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Sminaire de Globalisation
En quoi le groupe Carrefour a-t-il su tirer profit de la globalisation ?

GOUZENES Joris GRENAT GAL GUESSOUM Hania HANDOU sandra

Professeur : M.H. BOUCHET Anne : 2007-2008

HABRYN Nicolas HASSAINE-DAOUADJI Houari

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SOMMAIRE
Introduction ........................................................................................................... 3 1. La structure du groupe Carrefour et son environnement global ........................................ 3 1.1 Les ressources internes de Carrefour, tremplin au leadership mondial ...........................3 Une prsence diversifie ........................................................................................................................4 Chiffres cls / limplantation mondiale de Carrefour .......................................................................4 1.2 Le groupe Carrefour selon la mthode analytique de PORTER ......................................5 Les barrires lentre et les menaces dentrants potentiels........................................................5 Les produits de substitution ...................................................................................................................7 Le pouvoir des fournisseurs ....................................................................................................................7 Le pouvoir de ngociation des consommateurs ..................................................................................8 Les rivalits concurrentielles .................................................................................................................8 1.3 Le groupe Carrefour selon la PEST Analysis ...................................................... 10 Lenvironnement politique global de Carrefour ...............................................................................10 Lenvironnement conomique global de Carrefour..........................................................................11 Lenvironnement socioculturel global de Carrefour ........................................................................11 Lenvironnement technologique global de Carrefour ......................................................................11 En conclusion ................................................................................................................................................12 2. Les enjeux et choix stratgiques de Carrefour ........................................................... 12 2.1 Les enjeux cls du dveloppement international du groupe Carrefour ......................... 12 Pourquoi sinternationaliser ? ..............................................................................................................12 Un concept facilement transfrable mais adapter .......................................................................12 Une stratgie efficace de rduction des cots .................................................................................13 La ncessit de concentrer le dveloppement .................................................................................13 Des modes de dveloppement pragmatiques et innovants.............................................................13 Lorientation progressive vers la croissance intensive dans les pays matures............................13 2.2 La direction stratgique globale de Carrefour........................................................ 14 Une qute de croissance mondiale et rentable ................................................................................14 Investissement de prix...........................................................................................................................15 Une adaptation aux demandes locales ...............................................................................................15 LInternational : un choix stratgique................................................................................................15 La satisfaction de la clientle..............................................................................................................16 Limportance du dveloppement durable .........................................................................................16 2.3 Bnfices de la stratgie globale mise en place par Carrefour.................................... 17 2me groupe mondial de la grande distribution .................................................................................17 Croissance et bnfices ........................................................................................................................17 Solide position sur des marchs porteurs ..........................................................................................17 Des clients fidliss ...............................................................................................................................17 3. Difficults rencontres et perspectives de dveloppement ............................................ 17 3.1 Les menaces, risques et difficults lis une globalisation choisie.............................. 17 Des difficults issues de llargissement du march .......................................................................17 Lvolution mondiale des modes de comportement des consommateurs....................................18 La spcificit de chaque pays ..............................................................................................................18 Ladquation par lintgration ............................................................................................................18 Exposition aux critiques et lthique mondiales ...........................................................................18 Gouvernance et rgles internationales ..............................................................................................19 Slection et rorientation vers son core business .....................................................................19 Instauration dune organisation durable ............................................................................................20 La matrise du temps .............................................................................................................................20 3.2 Conclusion et opportunits du groupe Carrefour .................................................... 20 Carrefour, pionnier du concept hypermarch ............................................................................20 Une capacit anticiper, sadapter et diversifier ses marchs .............................................21 Une position solide et une anciennet affirme ..............................................................................21 Lintgration judicieuse dune ralit multinationale ....................................................................21 Innovation et diversification constantes ............................................................................................22 Sources non mentionnes au sein des diffrentes parties ................................................. 22

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Introduction
A lheure o Carrefour ouvre son 7 358e magasin, il est facile de dire que celui-ci a russi sa politique dinternationalisation. Cependant - il y a 25 ans peine - Carrefour ntait quune grosse entreprise familiale. Mais ce nest qu partir de 1998 que le groupe Carrefour va commencer saffirmer au niveau mondial aprs une srie de fusions et acquisitions. Ainsi le groupe carrefour a peu peu implant ses magasins dans le monde et est maintenant prsent dans plus de 30 pays sous diffrentes enseignes, comme Carrefour, Champion, Dia, Shopi ou encore les supermarchs GB. Bien sr, Carrefour d cesser ses activits dans certains pays pour se recentrer sur les pays et les segments qui lui sont le plus profitables, mais sa politique dexpansion internationale nest pas arrte pour autant : nous explorons des pistes en Russie et en Inde a rcemment reconnu Jos Luis DURAN, prsident du directoire. En ce sens, comment le groupe Carrefour a-t-il su profiter du phnomne de globalisation pour devenir le numro 2 mondial de la grande distribution ? Nous commencerons tout dabord par prsenter rapidement la structure actuelle du groupe, puis nous analyseront ses forces et ses faiblesses, tout en le mettant dans la perspective de son environnement global. Dans un deuxime temps, nous exposerons le business model de Carrefour, avant danalyser en quoi le concept de ses magasins et sa stratgie sont une des clefs du succs dans le contexte actuel de la globalisation. Enfin nous aborderons les difficults et menaces auxquelles le groupe est confront, et tudieront ses perspectives futures de dveloppement.

1. La structure du groupe Carrefour et son environnement global

1.1 Les ressources internes de Carrefour, tremplin au leadership mondial Le groupe Carrefour est sans conteste le leader europen de la grande distribution, tout en dveloppant une grande gamme de services destination de ses clients, comme la vente de produits financiers, de billets de spectacle, de sjours de vacances, ou de produits sur Internet. A terme, la stratgie de Carrefour a t dfinie afin de faire du leader europen de la grande distribution larchtype du supermarch tel que nous devrions le connatre dans un avenir plus ou moins proche, un espace clos o le consommateur serait mme de tout trouver, sans avoir besoin de se dplacer dun endroit lautre en fonction de ses aspirations (la vente dautomobiles neuves et occasions commence apparatre en France chez certaines enseignes du groupe Leclerc).
Carrefour est prsent au niveau mondial (Source : Management, n 103 de Novembre 2003)

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Une prsence diversifie Carrefour est ainsi prsent dans les diffrentes formes du commerce de dtail dominante alimentaire : L'hypermarch avec l'enseigne Carrefour. Limportante surface commerciale (entre 5 000 et 20 000 m) permet Carrefour doffrir une trs large gamme de produits alimentaires et non alimentaires, avec plus de 130 000 rfrences prsentes en magasin. Ces hypermarchs sont trs gnralement localiss en dehors des agglomrations urbaines, ce qui leur permet de jouir dinterconnexions routires ou ferroviaires, ainsi que de surfaces constructibles trs importantes. Le supermarch, avec des enseignes comme Champion, GS, Norte ou GB, prsentant des surfaces commerciales beaucoup plus rduites (< 5 000 m), et offrant une gamme de produits alimentaires plus rduite. Le maxi discount, avec des enseignes comme Dia, Ed ou Minipreo. La particularit de ces magasins rside dans leur taille (< 1 000 m) et dans leur localisations gographiques (trs gnralement en centre ville ou en proche banlieue). De plus, lalimentaire reste le type de produits le plus frquemment rencontr dans ce type de magasin. La trs grande majorit de ces produits sont sigls Dia. Le commerce de proximit, avec les enseignes Shopi, March Plus, 8 Huit, petits magasins ayant gnralement pour principale vocation lachat ponctuel. Le cash and carry et le food service , destins aux professionnels de la restauration et de l'alimentation. Il est important de prciser que la division Hypermarchs du groupe Carrefour reprsente prs de 60% du chiffre daffaires total du groupe, lchelle du monde. Par ailleurs, le groupe Carrefour emploie plus 450 000 personnes travers dans le monde, pour un rseau de plus de 12 500 magasins (hypermarchs, supermarchs, maxi discounts, magasins de proximit et cash&carry confondus). Chiffres cls / limplantation mondiale de Carrefour : N2 dans le mo n d e
Plus de 3 milliards de passages en caisse, par an, tous formats.

N1 de la grande distribution en France

4 formats leader : - lhypermarch - le supermarch - le maxi discount - magasins de proximit et Cash&carry

12 547 magasins dans 29 pays

Carrefour
Leader en Europe.

97 milliards deuros de chiffre daffaire TTC (2006).

456 295 collaborateurs dans le monde.

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Lacquisition des Comptoirs Modernes en 1998, puis le rapprochement avec Promods en 1999 ont apport Carrefour des positions fortes et un rel savoir faire dans le domaine des supermarchs ainsi quun portefeuille dactivits diversifi. Un nouvel entrant devra faire face cette extraordinaire force de diversification si il souhaite simposer. 1.2 Le groupe Carrefour selon la mthode analytique de PORTER Les barrires lentre et les menaces dentrants potentiels Les barrires lentre reprsentent les avantages comptitifs du groupe Carrefour par rapport aux potentiels entrants. Le premier avantage rside sans nul doute dans le fait de jouir dune excellente place parmi les leaders du march de la distribution. Carrefour est le premier groupe de grande distribution en Europe, le deuxime dans le monde. Il comprend environ 10 000 magasins. Le groupe Carrefour sinscrit dans une nouvelle dynamique de croissance amorce en 2005. A titre dexemple sur le march franais, le Groupe a regagn continuellement des parts de march dans lalimentaire depuis 2005, une premire depuis 2000. Ce sont les premiers rsultats dune stratgie de croissance rentable mene dans la dure. Aussi, dans les principaux pays industrialiss, les cinq groupes les plus importants y reprsentent plus des deux tiers du march alimentaire. Dun simple point de vue financier, il semble vident que la pntration du march par un nouvel entrant serait trs difficile.

Un second avantage comptitif du groupe Carrefour serait sa forte capacit simplanter linternational. Il est prsent dans 30 pays diffrents. Il a t le premier distributeur simplanter dans de nombreux pays tels que lEspagne en 1973, Tawan en 1989, le Japon en 2000. Il dclare aujourdhui sintresser aux marchs russes et indiens.

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Les implantations des points de vente Carrefour dans le monde (source : Carrefour) :

Les marques appartenant au groupe Carrefour :

En plus de devoir affronter la politique des prix bas pratique par le groupe Carrefour, le nouvel entrant se verra dans la ncessit de prendre en compte lavantage qualit et environnement que Carrefour a mis en place ces dernires annes. En effet, selon le Groupe, la bataille des prix ne doit pas se faire au dtriment de la scurit, de la qualit et de lthique. Carrefour a lanc ds 1991 les Filires Qualit Carrefour et en 1997 la gamme Carrefour bio. Il a aussi depuis 1995 mis en place une politique dintrt environnemental pour les emballages des produits marque Carrefour (recyclabilit des matriaux).

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Le programme Mieux Consommer de Carrefour, un engagement long terme :

Les produits de substitution Les produits de substitutions sont des produits nappartenant pas la mme industrie que Carrefour, donc la distribution, mais qui rend le mme service. Il existe aujourdhui un essor considrable du commerce en ligne. Mais une fois encore, Carrefour a su simposer sur ce march grce notamment Ooshop et Boostore. Les autres produits de substitution semblent plus ngligeables. Le pouvoir des fournisseurs Carrefour doit dabord faire appel des fournisseurs pour sa propre marque de distribution : Produits Carrefour : la marque de distributeur des hypers du groupe Carrefour Agir : une dclinaison de produits bio, nutrition ou solidaires Carrefour Slection : produits haut de gamme Reflets de France : produits du terroir. Le concept sest dvelopp dans de nombreux autres pays dont en Espagne (De Nuestra Tierra), en Italie (Terre dItalia), en Belgique (Souvenirs du Terroir) et en Colombie (Tierra de Colombia) N1 : produits premiers prix, destins concurrencer loffre des hard discounters Filire Qualit Carrefour qui devient en 2007 Engagement Qualit Carrefour Par ailleurs, le groupe possde sa propre marque de textile (Tex), dlectromnager et produits bruns (Firstline), de vlos (Topbike) ou de tondeuses (Greencut). Aujourdhui, le groupe Carrefour milite pour une rforme radicale des rgles commerciales. Il souhaite en finir avec une loi qui loblige ngocier toujours plus de ristournes avec ses fournisseurs pour baisser ses prix en rayon.

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Profitons de l'occasion unique qui nous est offerte pour permettre aux commerants que nous sommes de faire enfin notre mtier en ngociant librement les tarifs avec nos fournisseurs, explique au Figaro Jacques Beauchet, membre du directoire de Carrefour. On aimerait pouvoir tre considr en France, comme nous le sommes dans d'autres pays, comme un secteur d'activit dfenseur du pouvoir d'achat. Comme tous les groupes de grande distribution, Carrefour a la rputation dtre dur voire extrmement dur avec ses fournisseurs. (Pour obtenir les prix les plus bas, les achats sont regroups au sein de centrale dachat, o des acheteurs aguerris ont de multiples techniques pour faire baisser les prix de la part de leur fournisseurs), le groupe souhaiterait que les fournisseurs aient moins de pouvoir de ngociation. Le pouvoir de ngociation des consommateurs Les clients faisant face des producteurs multiples ont de grandes possibilits de ngociation. Toutefois, le march est constitu de beaucoup de concurrents proposant des produits parfois moins chers. Etant donn que le client est sensible aux prix proposs, toute entreprise prsente sur le march ne peut se permettre de ngliger les clients. Aussi, la croissance primtre comparable (mme nombre de magasins) consiste effectuer plus de chiffre daffaires, en augmentant le panier moyen par client ou en accroissant la base de clientle. Le groupe a ainsi identifi plusieurs pistes de dveloppement pour placer le client au centre de sa stratgie : Gain de volume / part de march (effet de masse) Plus grand choix de rfrences (diffrentiation auprs de la concurrence) : Carrefour largit sans cesse ses assortiments et introduit de nouveaux produits non alimentaire ( prt-porter homme en France, produits pour la maison en Argentine ou encore des rayons pharmaceutiques en Italie) Toujours plus de services : tlphonie, services financiers, assurances Des programmes de fidlit qui permettent dunir des liens entre les clients et les enseignes (par exemple, en 2006, Carrefour lance le programme de fidlit Rodjiynka et permet aux clients polonais davoir une carte de fidlit) Les bas prix en tant que rgle de base (crdibilit auprs des clients) : le Groupe maintient la mme politique de prix bas depuis 2005 dans tous les pays et dans toutes les enseignes. Les femmes jouent aussi un rle central dans lactivit du groupe Carrefour. Elles reprsentent 80 % des 20 millions de clients qui frquentent ses magasins et 57 % de ses 456 000 collaborateurs (donnes 2006). Les rivalits concurrentielles Wal-Mart, une socit amricaine, est le numro un mondial de la distribution toutefois elle exerce principalement en Amrique. En Europe, Wal Mart est prsent au Royaume-Uni via Asda et sest retir du march allemand. Il existe quelques marchs sur lesquels la concurrence avec Carrefour est relle, notamment le Brsil et surtout la Chine. Tesco est lun des principaux distributeurs europens avec Carrefour et adopte comme lui une forte prsence linternational. Son march historique est le Royaume-Uni, o il est

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leader. Tesco est en concurrence frontale avec Carrefour en Chine, en Thalande, en Malaisie, en Turquie et en Pologne. Auchan, le groupe franais est non seulement un fort comptiteur en France, mais est galement prsent dans de nombreux pays dans le monde (Espagne sous lenseigne Alcampo, Italie, Chine, Maroc ou encore Russie, pour ne citer que les plus importants) Metro AG, un distributeur de nationalit allemande surtout prsent sur le march de gros aux professionnels (cash & carry). Il est prsent dans les supermarchs via Extra et les hypermarchs lenseigne Real, en Allemagne et en Europe de lEst. Ahold, un distributeur nerlandais, stait fortement dvelopp linternational. Suite un scandale financier, son march sest fortement restreint ses bases aux Pays-Bas et aux tats-Unis. Dans la plupart des pays o il est prsent, Carrefour fait face une concurrence locale. En France, son march historique, ses principaux concurrents sont Auchan, Casino, E.Leclerc, Les Mousquetaires, Systme U et Cora. Les trois premiers cits sont galement fortement prsents hors de France. Pour affronter en position de force la comptition internationale et locale, le Groupe suit un cap stratgique clair et exigeant : son objectif est de figurer parmi les trois premiers sur chacun des marchs o il est prsent. L o il ne pouvait pas atteindre cet objectif rapidement, le Groupe na pas hsit pas se retirer. Il sest dsengag du Japon et du Mexique en 2005 et de la Core du Sud, de la Slovaquie et de la Rpublique Tchque en 2006, de la Suisse et du Portugal en 2007. Paralllement, le Groupe a rcemment renforc ses positions grce des acquisitions tactiques au Brsil, en Pologne et en Espagne. Pour rsumer, voici un tableau reprenant les diffrentes forces, leur classement et pondrations selon limportance pour en dduire quels sont les facteurs cls de succs de lindustrie : Classement Pondration La menace des entrants potentiels Le pouvoir de ngociation des clients La menace des produits de substitution Le pouvoir de ngociation des fournisseurs Lintensit concurrentielle 4 2 5 1 3 5/10 8/10 4/10 9/10 7/10

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Schma de PORTER : les menaces des fournisseurs et lintensit concurrentielle :

La menace des entrants potentiels 10 5 Lintensit concurrentielle 0

La menace des produits de substitution

Le pouvoir de ngociation des fournisseurs

Le pouvoir de ngociation des fournisseurs

1.3 Le groupe Carrefour selon la PEST Analysis Lanalyse PEST est traditionnellement utilise afin dobtenir une analyse du positionnement stratgique dune firme. Ce type danalyse reprsente aussi loutil le plus mme dvaluer les critres les plus importants de lenvironnement marketing de Carrefour. Lanalyse PEST se divise en 4 grandes parties dcrites ici bas. Nous avons jug utile de ne pas faire apparatre les deux derniers critres (cologique et dmographique), dans la mesure o lanalyse PESTEL porte sur le groupe Carrefour dans sa globalit sans aucun focus sur un march en particulier. Lenvironnement politique global de Carrefour La sphre politique exerce une norme influence sur la rgulation des courants financiers, des flux technologiques, ainsi que le pouvoir dachat des consommateurs. Cest en ce sens que Carrefour se doit de considrer ces points dans la dfinition de sa stratgie douverture linternational : Une certaine instabilit politique qui pourrait remettre en cause ltablissement de firmes multinationales (ex : Venezuela, Colombie, Russie, etc.). Linfluence de la politique des gouvernements locaux sur lconomie (taxations, impositions des mnages potentiellement nfastes au pouvoir dachat des consommateurs). Le dveloppement de campagnes marketing thiques (emploi de la nudit fminine dans les pays musulmans, lments relevant de lHistoire, etc.) La stabilit conomique du pays (troitement li aux politiques conomiques mises en uvre lchelle nationale).

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Ltroite corrlation entre la vie politique et la vie religieuse prsente dans certains pays Limplication des gouvernements dans plusieurs organisations supranationales favorisant le libre change (UE, NAFTA, ASEAN, etc.) Lenvironnement conomique global de Carrefour Afin doptimiser au maximum sa stratgie dinternationalisation, Carrefour se doit de considrer la situation dun pays donn en se rfrant au statut de son conomie de march aussi bien court terme qu long terme. Plus prcisment, les tudes menes doivent se focaliser sur les taux dintrts (propices ou non au lancement de produits financiers), le taux dinflation annuel ainsi que son volution sur les trois ou quatre annes prcdentes ; Ces indicateurs fourniront aussi des informations sur le pouvoir dachat des consommateurs, et donc sur leur propension consommer. Lenvironnement socioculturel global de Carrefour Personne nest sans savoir que les aspects socioculturels sont diffrents dun pays un autre. Ces facteurs ont une influence non ngligeable sur la gestion dune politique commerciale dun groupe tel que Carrefour, et cest en ce sens quils sont considrer : La religion dominante dans chaque pays objectif (afin dassurer la distribution de produits conformes aux us et coutumes locales). La perception quont les consommateurs des produits trangers et des services dans le pays considr. La ncessit dadapter ses campagnes marketing dans la langue locale, mais aussi considrer les particularismes linguistiques propres tout ou partie du pays. La division du temps de travail et du temps de repos dans le pays considr (la propension consommer augmente au fur et mesure que le consommateur jouit dun temps de repos confortable). La place de la femme dans la socit : femme active ? Qui fait les achats dans le foyer ? En fonction de ces rponses, le positionnement des produits et les campagnes de communication font lobjet de changements. La pyramide des ges du pays Limpact des problmes cologiques sur la population : produits bio ? Matriaux recyclables ? Sacs plastiques ? Dispositions particulires rgulant le traitement des dchets ? Lenvironnement technologique global de Carrefour Lemploi de nouvelles technologies ainsi que le fort investissement en R&D sont autant de garants dun avantage comptitif, pierre de touche dune stratgie dinternationalisation, limage de celle de Carrefour. Limpact de lemploi de hautes technologies sur les cots de vente des produits, ainsi que le cot de qualit quimposent ces technologies.

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Les produits et services innovants, permettant Carrefour de se dmarquer de ses concurrents. (services financiers, agences voyages, assurances, locations vhicules, courses sur Internet, livraison domicile, etc.). La mutation des canaux de distribution comme consquence de lemploi des nouvelles technologies (Boostore, Ooshop, shopping online). Les NTIC (mails, sms, wap, etc.). En conclusion Une trs bonne connaissance de lenvironnement concurrentiel est fondamentale pour une multinationale telle que Carrefour. Il est ncessaire de considrer leurs justes valeurs les facteurs environnementaux qui agissent sur le march, et en particulier le rle que les autorits publiques et les groupes de pression (lobby groups) peuvent jouer. L'environnement concurrentiel dune entreprise se compose de son environnement interne, mais aussi de son environnement externe. Pour rsumer, lanalyse PEST et lanalyse SWOT sont des outils permettant dapprhender lenvironnement plus ou moins proche du groupe Carrefour, en dfinissant les potentiels de croissance de chacun de ses marchs cibles, en ayant une certaine connaissance de la stratgie de ses concurrents directs et une vision objective et relle des changes commerciaux tablis entre les diffrentes rgions du monde.

2. Les enjeux et choix stratgiques de Carrefour

2.1 Les enjeux cls du dveloppement international du groupe Carrefour Pourquoi sinternationaliser ? Tout dabord il apparat que la ncessit de sinternationaliser vient lorigine de la saturation des marchs Europens. En effet en France, par exemple, la loi RAFFARIN de 1996 a interdit la cration de nouveaux lieux de vente, ainsi les entreprises de la grande distribution ne purent que racheter les enseignes de leurs concurrents pour sagrandir en France. Ce phnomne a pouss les groupes fusionner, ce qui a permis Carrefour de devenir le 2e groupe mondial sur les marchs des hypers et supers . Paralllement de nouvelles opportunits ont merges dans des pays forts potentiels dmographiques o aucuns concurrents internationaux nexistaient aux moments des implantations et o Carrefour a pu bnficier dune bonne image de marque tout en offrant des services bon march. Un concept facilement transfrable mais adapter Le concept des magasins Carrefour est trs simple : un accs facile au magasin avec parking gratuit, des grandes alles regroupant les produits par catgories et une caisse pour payer lensemble des achats. Cependant llment le plus important dans le concept est le prix : grce lachat de gros volume Carrefour propose ses produits des prix trs attractifs et voire mme parfois, prix cotants. Cependant ce modle nest pas rigide, en effet il est conu pour tre en mesure de changer loffre trs rapidement, ainsi dans certain pays il a t possible de se recentrer sur lalimentaire en cas de crise.

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En outre, mme si le cur de lactivit de Carrefour est le discount, cela ne lempche pas de proposer des produits nouveaux comme les produits BIO en France ou les stations essence en Argentine. Enfin un lment important du concept de Carrefour est laccessibilit aux produits, alors que les concurrents prsentaient certains de leurs articles derrire des vitrines. Au contraire, les clients de Carrefour pouvaient les essayer sur les prsentoirs et ainsi se faire une meilleure ide de leurs particularits. Une stratgie efficace de rduction des cots Cette stratgie passe aujourdhui par le choix du multi format, en effet aprs stre focalis pendant de nombreuses annes sur un seul type de supermarch, Carrefour existe aujourdhui tout type de format (hyper, super etc.). Les dirigeants de Carrefour ont en effet trs bien compris lintrt de la complmentarit des formats et les gains de part de march quil est possible de gagner par le partage de plateformes logistiques et de centrales dachat (environ 30% de rduction des cots dans les secteur de la finance et de la comptabilit et 35% pour les cots en systme dinformations). Pour le groupe Carrefour, la stratgie multi format permet aussi dapporter ses clients une rponse adapte, quels que soient leurs besoins de consommation. Enfin, dun point de vue stratgique, cest aussi un moyen de rpartition des risques et de multiplication des opportunits de croissance. La ncessit de concentrer le dveloppement En quarante ans, la pertinence de son concept dhypermarch a ouvert au groupe Carrefour les portes de 30 pays. Malgr tout, seulement dix pays bnficient dune implantation multi format. Ainsi le Groupe Carrefour dispose dune rserve de croissance considrable pour ses 2 autres mtiers mondiaux : le supermarch et le maxi discount. Nous avons dores et dj pu constater lapplication de ce stratgie, puisque depuis 2002 Carrefour multipli le nombre des ses ouvertures partout dans le monde et renoue avec son rythme de croissance habituel. Des modes de dveloppement pragmatiques et innovants Dans la plupart des pays ou Carrefour est prsent, celui-ci doit conqurir ses parts de march en gagnant du terrain, que ce soit en ouvrant de nouveaux points de vente ou en agrandissant les surfaces existantes. De ce fait pour atteindre ses objectifs tout en matrisant ses cots, Carrefour mise sur des voies de dveloppement diversifies, qui laident progresser tout en prservant ses capitaux. Contrairement aux pays en voie de dveloppement, dans les pays matures, les supermarchs, le maxi discompte et le rseau de proximit sont des vecteurs privilgis de dveloppement. Plus de 600 points de vente ont ainsi t crs en 2002. Lobjectif terme est de complter dans tous les pays le rseau dhypermarchs par linstallation dautres formats, de faon offrir aux consommateurs une palette complte de surfaces et doffres qui rpondent leur mode de vie. Lorientation progressive vers la croissance intensive dans les pays matures En effet dans ces pays la consommation des mnages ne crot plus qu un rythme ralenti, et, surtout dans la grande distribution, les parts de marchs conqurir dans le commerce traditionnel sont faibles. En outre les bonnes opportunits de cration de

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nouveaux points de vente sont rares et ce principalement cause de lhostilit des pouvoirs publics. Ceci explique pourquoi le groupe Carrefour cherche dvelopper un rgime de croissance intensive c'est--dire obtenir la croissance en traitant en profondeur les marchs au moyen dune dmarche visant rpondre la diversit de la demande des consommateurs. Cette dmarche passe notamment par le dveloppement de formules commerciales nouvelles et la suppression de foyers de cot non crateur de valeur pour le client. Cette politique sillustre par exemple dans la volont de Carrefour de proposer de nouveaux produits comme Carrefour voyages ou la nouvelle gamme Carrefour de produits bio et commerce quitable. 2.2 La direction stratgique globale de Carrefour Le groupe carrefour est lune des premires entreprises avoir une vision internationale aprs sa fusion avec le groupe Promods. En effet, elle a eu sont premier signe de Globalisation ds 1976 avec son implantation au Brsil et en Argentine, ensuite vint le tour de lEurope de lEst et enfin de lAsie avec louverture de son premier hypermarchs TAI-WAN en 1989. Pour se dvelopper le groupe adopter deux stratgies dexpansion : Une expansion interne : travers louverture de nouveaux magasins dans le monde Une expansion externe : travers le rachat de structure dj existante (exemple : Gigante au Mexique et GB en Italie). Le groupe ne simplante que dans les pays satisfaisants aux critres socio-conomiques de base mais dans lesquels il peut grce un environnement commercial relativement vierge prtendre une position dominante. Depuis lors, le principal objectif du groupe tait donc : de garantir le leadership de Carrefour sur les prix et de conqurir des parts de march partout o ils avaient dcid dtre prsents et ce de manire rentable . Pour atteindre cet objectif, le groupe suit une stratgie plus oriente vers les diffrents ples suivants : Une qute de croissance mondiale et rentable Il est important pour le Groupe de simplanter de plus en plus dans des marchs. Toutefois, la croissance ne reprsente rien si le groupe nest pas rentable. Cest ainsi que le groupe cder en 2004 plus dun milliard dactifs dinvestissement insuffisamment rentables ou non stratgiques. Le dploiement du N1 dans ses hypermarchs permettrait carrefour dtre de plus en plus rentable. La gamme carrefour ou PCI (produits carrefour internationaux) permettrait aux au groupe grce sa massification de rduire ses cots dachat et de vendre moindre cot. Objectif de rentabilit claire et prcise: les objectifs de rentabilit sont dfinis par chaque pays et par magasin. Ils sont clairement noncs et prennent en compte les paramtres de la conjoncture conomique (dmographie, conomie, financier etc.). Par exemple en Core, un tout nouvel hypermarch doit raliser en chiffre daffaires au bout de trois annes pleines de plus de deux fois linvestissement initial.

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Investissement de prix Investissement prix permanent et renforc : appliqu une politique de baisse de prix, soit offrir aux consommateurs une offre cible au meilleur prix Programme de fidlisation, une rduction de prix cible : qui permet doffrir une baisse de prix adapte chaque typologie de clients Loptimisation des achats Rduction slective des cots Lamlioration de limage prix : une communication soutenue doit tre faite sur les prix appliqus dans les hypermarchs. Ainsi, une communication institutionnelle fixe le discours sur le prix afin de donner une bonne image au positionnement du prix Voici un exemple de forte baisse des prix en Italie : pour faire face la progression du maxi discompte, les hypermarchs Carrefour en Italie ont repositionn 400 de leurs 1200 produits marque distributeur afin de raliser une forte baisse de prix et dtre comptitif. Une adaptation aux demandes locales Malgr le marketing de masse et la globalisation, Carrefour adapte tout de mme son offre aux spcificits locales dans les rgions o il est implant ce qui porte pleinement ses fruits. Et ce aux travers de nombreuses techniques : Adaptation du modle commercial: elle est illustre par la clusterisation des formats. Ainsi, un hypermarch sera adapt la situation conomique dun pays. On distingue ainsi, 3 types: - Cluster A : Offre tendue et amnagement sophistiqu pour rpondre aux besoins des clients aiss - Cluster B : Magasin standard pour une classe de client moyenne - Cluster C : magasin Discount avec un assortiment rduit et des produits bas prix. Ainsi, chaque cluster bnficie dun marketing spcifique qui sera bas sur la politique Carrefour (poursuit N1, MDD et marque nationales). Assortiment ajuste la demande locale : les offres adaptes aux attentes des consommateurs avec des produits rgionaux rpondants aux traditions locales. Cette adaptation sapplique aussi aux produits non alimentaires. Par exemple, en Chine, les magasins proposent un choix de vlos important rpond une demande forte des clients. Une quipe trs proches de leurs clients : cette capacit rpondre aux attentes des consommateurs est due une trs bonne connaissance des clients et constitue une relle force de Carrefour. Cette connaissance des clients est renforce par le recrutement local y compris pour les postes de Management (lexpatriation des responsables est limit). LInternational : un choix stratgique Le groupe Carrefour est prsent sur les continents dEurope, Asie, et Amrique. Cette implantation dcoule dune stratgie prcise: dvelopper ses activits partout o il lui est possible de bnficier dune croissance rentable . Ainsi, Carrefour se position comme tant le N1 en Europe et le N Mondial. Prsent dans 30 pays, le groupe ralise plus de 52% de son chiffre daffaires hors de la France.

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Aussi, toujours dans son expansion, Carrefour de plus en plus recours la franchise qui commenc en 2004 en Pologne. Ce systme est de plus en plus utilis par le groupe et possde de nombreux avantages : Une dynamique commerciale : en effet, lexpansion est rapide grce au franchis qui matrise les opportunits et les contraintes du march dans lequel il volue. Avantage concurrentiels : la franchise bnficie des meilleurs et est plus comptitif sur son march. La franchise avec carrefour se dfinit comme une politique de gagnant gagnant. La satisfaction de la clientle Le client est au centre de la stratgie du groupe carrefour, cest pourquoi les magasins sadaptent aux plus prs des besoins de ces derniers. Plusieurs leviers sont respects pour veiller satisfaction de la clientle : Une large gamme de choix Adaptation des marques propres aux besoins des consommateurs Programme de fidlisation (carte de fidlit) afin daccorder chaque client une politique de prix spcifiques aux offres qui lui correspondent. Limportance du dveloppement durable Dans sa stratgie, le groupe carrefour sinvestit aussi dans le dveloppement durable afin de protger lenvironnement. Le groupe sest associ avec plusieurs organismes tels que WWF et a donc pris plusieurs engagements afin de respecter cet investissement dans lcologie : Loptimisation de la gestion des dchets : en effet, le groupe agit sur les fournisseurs, la logistique, les producteurs et les distributeurs afin de rduire limpact de leur activit sur lenvironnement et ce travers de multiples moyens (rduction des conditionnements et catalogues, tri et valorisation des dchets etc.) Rduction et matrise des consommations nergtique : cest loptimisation des consommations en eau et en nergie dans les activits du groupe tout en donnant une mme qualit de services aux consommateurs (construction durable; utilisation des biocarburants; optimisation des livraisons etc.). Inciter les consommateurs la consommaction : sensibiliser les clients en leurs proposant des produits et services prenant en compte la protection de lenvironnement. Cet engagement passe par linformation et la sensibilisation des clients, mais aussi le rfrencement des produits responsables, et encore par lencouragement des gestes citoyens (tri slectifs, signaltique, arrt de distribution des sacs aux caisses).

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2.3 Bnfices de la stratgie globale mise en place par Carrefour La stratgie du groupe Carrefour porte progressivement ses fruits sur de diffrents aspects. Ainsi, les rsultats de cette stratgie sobservent sur plusieurs aspects : 2me groupe mondial de la grande distribution Le groupe est 2me mondial de la grande distribution depuis prs de 40 ans. Cette position est le rsultat de la fusion du groupe Promods mais aussi, le rsultat de cette stratgie principalement base sur la croissance et les consommateurs. Aussi, le groupe dtient plus de 12 000 Magasin exploits en Propre ou en franchise dans 29 Pays ce qui rvlent sa Globalisation de plus en plus importante. Croissance et bnfices Le bnfice du groupe a volu de 3,3 %; cette croissance se traduit par laugmentation des ventes en Amrique latine (+ 17 %). En l'Asie (14 %) et en Europe hors France (6,2 %). Sur son march domestique (la France), Carrefour a ralis la plus faible croissance : 4,6 %. Ces rsultats traduisent les bienfaits de la stratgie du groupe base sur la qute de la croissance dans tous les marchs o elle est prsente. Solide position sur des marchs porteurs En 2006 il ya eu 103 ouvertures de nouveaux hypermarchs; on dnombre alors jusqu 1098 Hypermarchs en Dcembre 2006. Carrefour na pas hsiter sinstaller et renforcer ses positions dans des marchs porteurs (Pologne; Brsil; Espagne) et se retirer des marchs qui ne leur permettent pas datteindre leurs objectifs (Japon; Rpublique Tchque; Suisse; Portugal ; Core du Sud). En moyenne, le groupe Carrefour ouvre un Hypermarch par Semaine. Exemple : Ouverture en Chine de 21 Hypermarchs, 11 Taiwan, 10 en Espagne, 9 au Brsil. Des clients fidliss 90% des clients achtent des produits de la marque carrefour. Cest le rsultat de la stratgie applique sur les clients avec les cartes de fidlit etc.

3. Difficults rencontres et perspectives de dveloppement

3.1 Les menaces, risques et difficults lis une globalisation choisie Bien que ses prtentions internationales soient ambitieuses et indispensables sa survie dans un contexte post-moderne global, elles sont galement risques : Carrefour doit faire face des menaces et difficults sans cesse renouveles, ce qui loblige remettre continuellement sa stratgie en question et instaurer une politique efficace de conduite du changement. Des difficults issues de llargissement du march A cause de la saturation du march franais et de la loi Raffarin limitant la cration de nouveaux hypermarchs, Carrefour a choisi de consolider ses positions sur le march franais et de se dvelopper sur le march europen et mondial, ce qui lexpose de nombreuses

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difficults : lintensification de la guerre des prix qui rduit de plus en plus ses marges commerciales, lapparition de nouveaux concurrents mondiaux aux dents acres comme Wal-Mart ou encore le britannique Tesco, par exemple. Par consquent, une des seules stratgies efficaces pour tre un acteur (et non pas un suiveur) de la dynamique mondiale est la stratgie de concentration / regroupement, qui fut adopte par le groupe Carrefour en 1999 lorsquil fusionna avec le groupe Promods ou en 2003 lorsquil conclut un accord de joint-venture avec une filiale du groupe chinois Bailian ( Brillance ) - Shanghai Lianhua Supermarket Ltd afin de renforcer sa prsence en Chine. Lvolution mondiale des modes de comportement des consommateurs En effet, comme lindique Le Nouvel Economiste dans une chronique datant du 6 fvrier 2004 (T. MAILLET), toutes les tudes actuelles dmontrent des changements en terme dmotions (faire ses courses nest plus un plaisir), de disponibilit (diminution de moiti du temps consacr aux courses), de proximit (implantations en priphrie), de pouvoir dachat (essors du hard discount), dattractivit (recrutement de nouveaux consommateurs trs coteuse) et de socit (augmentation du nombre de clibataires qui prfrent soit privilgier la proximit, soit le prix avec les hard discount). La spcificit de chaque pays Ainsi, le groupe a d adopter une stratgie de gomarketing , afin de satisfaire les demandes des consommateurs locaux cibls et de sy adapter. La construction de nouveaux points de vente et le dveloppement des exportations par le groupe Carrefour doivent tre grs en tenant compte des critres socio-conomiques, de ladquation format / pays (culture alimentaire, modes de vie), du niveau relatif dexpertise et des contraintes lgales du pays vis. Par exemple, Carrefour doit faire normment defforts dadaptation commerciale : les distances entre certaines villes sont parfois trs importantes, et les habitudes de consommation sont par consquent trs diffrentes. Ladquation par lintgration Enfin, pour optimiser ladquation entre ses produits et les attentes des clients locaux enjeu majeur de la globalisation - Carrefour joue la carte de lintgration en passant frquemment par des fournisseurs locaux. Cependant, cette mthode nest pas sans risques. En effet, elle peut entre autres engendrer des ruptures dapprovisionnement et rendre la qualit des produits incertaine. Cest pourquoi Carrefour a dcid dimporter galement des produits franais (qualit contrle) et de fabriquer localement des produits vendus sous sa marque. En fait, la stratgie de Carrefour nest pas dchafauder une marque mondiale mais dentretenir la forte notorit de chaque enseigne dans son pays dorigine, et de tirer profit des transferts de savoir-faire entre chaque pays : par exemple au Mexique, Carrefour a focalis son attention sur lambiance lintrieur de ses points de vente pour recrer une atmosphre de march, avec une dcoration trs colore, et sur la culture alimentaire locale, en instaurant une fabrication des tortillas et tacos devant le client. Exposition aux critiques et lthique mondiales Par ailleurs, qui dit ouverture commerciale mondiale dit aussi exposition la sensibilit critique, la morale et lthique mondiales, des enjeux que Carrefour ne doit pas sousestimer. En effet, Carrefour est un employeur connu pour la duret de sa politique sociale, par exemple en ce qui concerne les horaires de travail des caissires ou les objectifs de rsultat levs des chefs de rayon. De plus, le groupe a t accus de surveillance et parfois despionnage de ses travailleurs, et mme dutiliser cette mthode lors des processus de licenciement.

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Mais avec lessor des nouvelles technologies de linformation et de la communication, le regard de la population sur ce genre de pratique nest plus seulement local mais aussi global : les opinions et critiques internationales sont relayes par les blogs en ligne, les forum et autres chat , ce qui tend le champs dexposition de Carrefour aux critiques. Cest pourquoi le groupe a notamment dcid damliorer la formation de ses collaborateurs internationaux en matire dthique (programme de sensibilisation aux rgles thiques) afin dentretenir une image positive au niveau mondial. Les implantations de ses points de vente dans le monde ont galement un objectif social, avec la mise en place dun programme de dveloppement social et durable au Brsil : dveloppement de la scolarisation, alphabtisation des travailleurs, accompagnement mdical de leur famille, juste redistribution des bnfices pour une activit durable, respect de lenvironnement, protection de la faune, etc. Gouvernance et rgles internationales De surcrot, le profil mondial de Carrefour lastreint vhiculer une image de transparence et de gouvernance vis--vis des institutions et des acteurs financiers mondiaux, et se doit de respecter un certain nombre de rgles internationales imposes. Le secteur de la grande distribution a longtemps t souponn de corruption dans les annes 70, et le groupe Carrefour a t menac en mai 2007 (tf1.lci.fr/infos/economie) dune amende record de 4,8 millions deuros pour une affaire de publicit mensongre , de reventes perte et de coopration commerciale . Dautre part, Carrefour doit galement montrer pattes blanches quant la qualit et la composition de ses produits, vis--vis de consommateurs internationaux de plus en plus proccups par leur sant et le respect de lenvironnement. Cest pourquoi Carrefour a lanc toute sa gamme Carrefour Bio en 1997, et a adapt un principe de prcaution en 1998 face lavnement des organismes gntiquement modifis (OGM), en garantissant que ses produits ne contiennent pas dOGM (soit reformuls, soit retirs de la gamme). Le groupe a galement intronis une politique globale de traabilit des produits et de contrle qualit, en travaillant en partenariat direct avec les producteurs, et a construit de vritables Filires Qualit : des sourceurs sont envoys afin de rechercher les bons producteurs et de leur transmettre les valeurs du groupe (got et authenticit, scurit et protection de lenvironnement, partenariat durable, juste prix pour tous, qualit constante). Par exemple, lananas commercialis au Brsil fait lobjet dun suivi minutieux du semis jusquau transport vers les points de vente Carrefour, ce qui a boost les ventes de ce produit. Slection et rorientation vers son core business Enfin, Carrefour doit faire face un dernier enjeu majeur et difficile grer, savoir la mise en place dune organisation mondiale. Pour que ce principe soit viable sur le long terme, Carrefour a opt pour une gestion rationnelle des risques. En effet, paralllement son expansion, le groupe sest spar de certaines activits juges peu lucratives, peu stratgiques et trop cartes de son core business : cest pour cette raison que Carrefour se retira de lAllemagne et des Etats-Unis, se spara de sa filiale au Chili, Hong Kong ou encore de Carrefour Optique, o le groupe occupait une position trop fragile et pas assez rentable. En ce sens, Carrefour a choisi de grer ses actifs financiers en fonction de leur contribution au groupe, afin de rduire ses risques.

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Instauration dune organisation durable En outre, le groupe Carrefour a d instaurer non sans difficults - une organisation efficace au niveau mondial afin de briser les barrires frontalires. Par exemple, le groupe dcida en 1999 dimplmenter un systme comptable commun tous ses points de vente, et de mettre en ligne son cybermarch Ooshop.com la mme anne pour casser les distances et augmenter son accessibilit. En effet, le partage des ressources et des technologies est un enjeu cl de la globalisation. La matrise du temps Nanmoins, lexpansion internationale na pas t et nest toujours pas une entreprise facile pour Carrefour : le temps reste un facteur dur matriser et rduire. Cest pourquoi Carrefour doit sans cesse anticiper le relais de croissance (C. Benavent, IAE Pau, fvrier 2002) que constitue linternational, car ses rsultats sont loin dtre instantans. Gnralement, sinternationaliser est synonyme de repartir zro : conomies dchelle faibles, culture tudier, etc. ce qui implique quun magasin perde de largent la premire anne et ne devienne rentable que la troisime anne (analyse structurelle, dlais de construction, enregistrement des rfrences, ngociations avec les fournisseurs). 3.2 Conclusion et opportunits du groupe Carrefour Le groupe Carrefour se hisse la premire place des distributeurs europens et la seconde place au niveau mondial aprs le gant amricain Wal-mart, son chiffre daffaires na cess daugmenter depuis le milieu des annes 1990. Pour en arriver cette position, Carrefour a su saisir un grand nombre dopportunits qui soffraient lui dans une conomie globalise et concurrentielle. Carrefour, pionnier du concept hypermarch En effet, le groupe a t le premier simplanter dans un grand nombre de pays, devanant ses concurrents notamment en Espagne, au Brsil en Argentine, Taiwan, ou encore en Chine et au Japon. Ce qui lui permet de raliser prs de la moiti de son chiffre daffaires ltranger en tant prsent sur trois continents : Amrique, Europe et Asie. Par ailleurs, Carrefour a t linventeur du concept dhypermarch, ce qui lui a valu non seulement un savoir faire dans le domaine, mais aussi permis davoir une position forte sur le march. De plus, carrefour sappuie sur le principe du multi format (hypermarchs, supermarchs, magasins de proximit et Cash and Carry), en proposant une large palette de taille et de style de magasins afin de sadapter dune part aux diffrents marchs internationaux, mais aussi habitudes de consommation de chaque pays. Le multi format a t le meilleur moyen de scuriser les parts de march du groupe dans les diffrents pays et a contribu lexpansion fulgurante de lentreprise. Par ailleurs, Carrefour a su simposer comme un acteur global agissant localement (Universit dAutomne 2003, Les entreprises dans la mondialisation), il est en effet au plus prs des populations locales tout en respectant leur style de vie et leur culture. Ainsi les produits commercialiss par le groupe sont principalement locaux voire rgionaux.

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Une capacit anticiper, sadapter et diversifier ses marchs En effet, le groupe Carrefour a notamment a t dans les annes 1970 le pionnier saisir des opportunits en Amrique Latine, alors que le march europen tendait saturer, et plus prcisment au Brsil dans un contexte durbanisation et dindustrialisation, o le risque pays tait trs fort, mais o un plan gouvernemental devait permettre une relance conomique, que Carrefour a pu anticiper, et renforcer sa position dans le pays. Aujourdhui, Carrefour dtient 82 hypermarchs au Brsil, ce qui reprsente 10% des hypers du groupe. Un grand nombre de pays dAmrique latine traversent rgulirement des crises se caractrisant par de lhyperinflation, qui rendent difficile la gestion de grandes surfaces telles que Carrefour, mais le groupe a su adapter son offre par des produits rotation rapide uniquement tels que lalimentaire. Une position solide et une anciennet affirme Dun point de vue social, la jeunesse de la population du Brsil et lanciennet de la prsence du groupe dans ce dernier renforce sa position, et lentreprise est perue comme une entreprise nationale faisant partie du quotidien de chacun, et a permis au groupe de traverser les crises conomiques et financires du pays plus facilement en continuant se dvelopper et se renforcer. De plus, Carrefour est le 2me employeur du secteur priv dans le pays (environ 50 000 personnes), et sest lanc dans un programme de formation et dintgration des jeunes . Lintgration judicieuse dune ralit multinationale De plus, Carrefour a profit du march latino amricain se caractrisant par une absence de loi contraignante lgard des hypermarchs notamment du point de vue de la surface accorde aux enseignes. Carrefour a majoritairement recours aux fournisseurs locaux des pays dans lesquels il simplante, ce qui lui vite les fluctuations montaires, et lui permet de sadapter la demande du march. Cette pratique lui permet aussi de jouer sur laspect thique. Plus globalement, carrefour a saisi lopportunit des pays latino amricains prsentant les conomies les plus ouvertes au monde notamment en terme dinvestissements trangers. Dans les annes 1990, le groupe Carrefour a de surcrot dvelopp un concept trs novateur de filire de qualit dans le but de garantir lorigine mais aussi la traabilit de diffrents produits. Cette dmarche a galement pour but de prserver lenvironnement et proposer un prix juste aux consommateurs ainsi quaux producteurs. Mais ce concept est principalement d une volont de lentreprise de matriser son dveloppement linternational. Ces engagements du groupe lui ont valu une meilleure image tant auprs des producteurs que des consommateurs, une confiance sest instaure entre les parties prenantes (principe du gagnant-gagnant ), qui se rpercute indniablement sur laspect conomique de lentreprise et son dveloppement.

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Innovation et diversification constantes Enfin, le groupe a su au fil des annes innover et diversifier ses activits ; on y trouve sous lenseigne Carrefour : les loisirs, loptique, les produits issus de lagriculture biologique, les services destins aux vhicules, (essence, pneus)etc. Et pour innover continuellement, Carrefour a mis en place en France et bientt ltranger des prototypes de magasins dans le but de comprendre, et de prvoir les ractions et comportements des consommateurs afin dadapter son offre et de minimiser le risque derreur.

Sources non mentionnes au sein des diffrentes parties

30 ans de prsence de Carrefour au Brsil : le cas des filires qualits (octobre 2003) Carrefour au brsil , Lyce Louis Legrand Carrefour et le dveloppement durable , enpc.fr, M. Darthout Carrefour menac dune amende record , tf1.lci.fr/infos/economie Carrefour sous la menace dun nouveau concurrent chinois , aujourdhuilachine.com, P. Massonnet (dcembre 2006) Carrefour, les hypermarchs menacs , Le Nouvel Economiste, T. Mailler (fvrier 2004) Carrefour, transmettre la culture du groupe (septembre 2007), www.lesechos.fr Groupe carrefour les filires qualit au niveau international , B. Larsonneur Le groupe Carrefour , Wikipedia.fr Le groupe milite pour une rforme radicale des rgles commerciales , Le figaro.fr Rapport annuel carrefour 2006 , partie institutionnelle Stratgie de dploiement de Carrefour en Amrique Latine , C. Benavent (fvrier 2002)

d a n s la Globalisation