Projet de Fin d‟Etudes

Pour l‟Obtention d‟une Licence Professionnelle

En Logistique et Export

L‟internationalisation des coopératives des

produits de terroir: cas des coopératives d‟argan
dans la province de Taroudant

Réalisé par :

Taoufik OUTRAH

Jihane EL KORTAS

Fatima Zahra STITOU

Sous la direction de :

M. Noureddine AIT ERRAYS

A.U : 2014-2015

1
A nos parents

2
REMERCIEMENTS

Nous tenons tout d‟abord à exprimer nos remerciements les plus sincères à
notre directeur de mémoire, Monsieur NOUREDDINE AIT ERRAYES, pour
la confiance qu‟elle nous a accordée et pour nous avoir guidés et suivi tout au
long de ce travail de mémoire. Nous le sommes reconnaissants pour, sa
disponibilité, son encouragement et ses qualités humaines qui nous ont permis
de travailler dans les meilleures conditions.

Nous tenons à exprimer toutes nos gratitudes aux membres de jury pour leur
présence et le temps qu‟ils ont accordé à la lecture de ce travail.

Nous remercions également, les présidents des coopératives d‟argan, qui nous
ont facilitent l‟accès au terrain par leur aide et leur disponibilité.

Enfin, nos remerciements vont aussi aux corps administratif et professoral de la

faculté polydisciplinaire de Taroudant.

3
 Sommaire
REMERCIEMENTS ..................................................................................................... 3
INTRODUCTION GÉNÉRALE .................................................................................. 5
PREMIERE PARTIE: La stratégie l‟internationalisation: Définitions, Motivations et
Freins. ....................................................................................................................... 9
INTRODUCTION ................................................................................................... 10
I. L‟internationalisation : aspects et processus ..................................................... 11
1. Historique et raisons de l‟internationalisation: .............................................. 11
2. Les aspects d‟internationalisation : ............................................................... 17
3. Processus et Modèles de l‟internationalisation : ........................................... 27
II. Les motivations et freins de l‟internationalisation............................................ 37
1. Les motivation à s‟internationaliser .............................................................. 37
2. Les freins d‟internationalisation: ................................................................... 41
CONCLUSION........................................................................................................ 43
DEUXIEME PARTIE:L‟internationalisation des coopératives des produits de terroir :
cas des coopératives d‟argan de la province TAROUDANT ................................. 44
INTRODUCTION ................................................................................................. 457
I. Les coopératives d‟argan face à l‟internationalisation: .................................... 45
1. Argan, un besoin à l‟échelle international ..................................................... 46
2. Comment les coopératives d‟argan peuvent exister à l‟international? .......... 54
II. La stratégie d‟exportation développée: cas de six coopératives d‟argan: ........ 57
1. Démarche méthodologique ............................................................................ 57
2. Présentation et discussion des résultats: ........................................................ 62
CONCLUSION........................................................................................................ 70
CONCLUSION GÉNÉRALE ..................................................................................... 71
ANNEXES .................................................................................................................. 73
LISTE DES ABREVIATIONS ................................................................................... 75
BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................... 76

4
INTRODUCTION GÉNÉRALE :
Face aux défis de la mondialisation et aux carences en matière de développement
économique et de développement humain en particulier, et dans un environnement
économique de plus en plus ouvert à une rude concurrence…, La course à
l‟internationalisation au niveau des produits, est considérée aujourd‟hui comme l‟un des
objectifs majeurs de toutes entreprises. L‟importance de cette stratégie dans la croissance a
largement été soulignée ces dernières années par certaines organisations internationales et
par des pays en voie de développement. Ainsi, de nombreuses études démontrent
qu‟aujourd‟hui plus que jamais, il est nécessaire de sortir de sa zone de confort pour une
meilleure croissance.

L‟internationalisation est donc aujourd‟hui une réalité qui s‟impose à tous, notamment pour
les coopératives et par analogie les coopératives de produit de terroir, car celle-ci constituent
une structure essentielle dans l‟organisation de l‟économie sociale et solidaire, et les
pratiques concrètes constatées indiquent que de plus en plus ces coopératives conçoivent
leur développement hors de leurs frontières nationales.

Dans ce cadre, le Maroc compte près de 12.464 coopératives, regroupant plus de 448.000
adhérents (ODCE, 2014), de plus, le secteur de terroir en général et de l‟arganier en
particulier ne cesse d‟attirer de plus en plus d‟acteur qui s‟organise dans des coopératives
locales. Il est nécessaire alors de savoir comment ses coopératives peuvent sortir de leur
territoire, ainsi le processus qui permet d‟atteindre cet objectif.

En effet, L‟internationalisation est définie communément comme une action, qui se passe
entre plusieurs nations. Elle correspond à l‟action de s‟internationaliser, c'est-à-dire de
généraliser l‟action de l‟entreprise à l‟ensemble ou à une partie des nations. Aussi, elle
constitue une des voies principales de développement de l‟entreprise. Elle est certainement
un fait majeur de l‟économie mondiale. Selon (Desreumaux, 1999) «l‟internationalisation
représente l‟une des stratégies qui s‟est le plus développée depuis la seconde moitié du
vingtième siècle, s‟imposant aujourd‟hui à un grand nombre d‟entreprises, qu‟elles soient
grandes, moyennes ou petites ». Cependant, le processus d‟internationalisation ce représente
comme suit : les entreprises, après une activité principale locale, pénètrent tout d‟abord des
marchés psychologiquement et géographiquement proches, puis s‟engage ensuite vers des
pays plus éloignés.

5
En outre, des travaux effectués pour cette stratégie par plusieurs auteurs on distingue parmi
eux (Andersen, 1993 ; pantin, 2005) montrent que les entreprises préfèrent, lors de leurs
premiers échelon de développement international, des modalités légères et souples lui
permettant de limiter leurs investissements en ressources (exportations directes), et envisage
par la suite des modalités de plus en plus lourdes (l‟installation d‟une filiale de production).

Dès lors, il est primordial d‟étudier comment ces coopératives arrivent à se délocaliser à
l‟international, donc, il est nécessaire de savoir les raisons et les motivations qui les
encouragent dans le choix de cette stratégie, en revanche, on doit mettre en lumière les
obstacles et freins qui risquent de les décourager à s‟internationaliser. Ce qui conduit, pour
cette recherche à formuler la problématique suivante :

Quels sont les motivations et freins liées au processus

D’internationalisation des coopératives
d’argan ?

A partir de cette interrogation centrale en découlent les objectifs suivants :

- L‟Identification des raisons qui poussent les coopératives à s‟internationaliser.

- La détermination des motivations qui encouragent les coopératives à se
délocaliser.
- La détection des obstacles et freins qui risquent de découragés les coopératives
dans leurs processus d‟internationalisation.

De ce fait, nous allons mener une enquête à l‟aide d‟un entretien auprès des coopératives
d‟argan dans la région Souss-Masa-Draà spécialisées dans la production et la
commercialisation des produits à base d‟argan, en vue d‟apporter des réponses à notre
problématique.

L'internationalisation est l'action de s‟internationaliser, c'est-à-dire se réfère aux échanges de

diverses natures, économiques, politiques, culturels, entre Nations, aux relations qui en
résultent, pacifiques ou conflictuelles, de complémentarité ou de concurrence… (Guy
Rocher, 1993). Elle correspond à une stratégie visant à développer l‟activité d‟une entreprise

6
à l‟étranger, à travers plusieurs options, telles que l‟implantation d‟unités de production à
l‟étranger, ou encore la conquête de divers marchés nationaux.

C‟est un processus long et qui peut dépendre d‟une multitude de facteurs environnementaux
aussi bien internes qu‟externes. Devant l‟importance prise par l‟ouverture des marchés à
l‟extérieur, certains auteurs se sont questionnés sur le sujet et ont établi des théories. Ainsi,
des théoriciens tels que (Perlmutter 1969) ou encore (Porter 1986) ont proposé différentes
conceptions de l‟internationalisation. Malgré tout, les recherches sur ce sujet restent encore
rares et la meilleure manière d‟aborder le thème de l‟internationalisation est de prendre des
exemples ayant réussi son expansion à l‟étranger.

Dans ce travail, nous allons essayer de mettre l‟accent sur les motivations et les freins de
l‟internationalisation des coopératives de Souss-Masa-Draà, cette région qui représente notre
terrain de recherche qui se situe au sud-ouest du Maroc. Selon les statistiques de
l‟Établissement Autonome de Contrôle et de Coordination des Exportations, cette région est
une zone à prédominance rurale et où l‟agriculture joue un rôle primordial dans la formation
du tissu économique. La région comptait, en 2011, 1091 coopératives, dont 693 dans le
domaine agricole, sachant que l'arganier s'y taille 153 coopératives, 157 en 2009 et 175
coopératives en 2010, avec 4425 adhérents et un chiffre d'affaires de 694.500 dirhams. En
outre, 93% de ces coopératives d‟argan ont été créées par des femmes. La province de
Taroudant contient le plus grand nombre des coopératives (33,4%), puis la province
d‟Agadir-Idda-Outanane dans la deuxième position avec un pourcentage de 21%. Dans la
troisième position on trouve la province de Chtouka ait Baha (19%) (EACCE, 2010).

Pour apporter des éléments de réponse à notre problématique, nous avons structure notre
travail autour de deux axes principaux :

Tout d‟abord, notre partie 1 consiste à présenter la stratégie d‟internationalisation, son

historique, et ses origines, après, nous mettons l‟accent sur les raisons d‟internationalisation,
c‟est-à-dire les facteurs qui poussent les entreprises à chercher des marchés étrangers,
ensuite nous essayerons de citer les différents aspects d‟internationalisation (financiers,
juridiques, commerciales…), en outre, nous nous attachons à présenter synthétiquement les
modèles et le processus d‟internationalisation les plus représentatifs dans la littérature
traitant cette stratégie. Enfin nous essayerons de citer les motivations à s‟internationaliser
ainsi les obstacles qui freins cette stratégie.

7
Ensuite, la partie 2 consiste à l‟application de ce qu‟on a cité dans la partie précédente,
c‟est-à-dire, l‟internationalisation des coopératives d‟argan dans la région de Souss Massa
Daraa, pour ce faire, un entretien sous forme d‟un questionnaire vis-à-vis des coopératives
est essentiel pour une meilleure connaissance des motivations qui encourage les
coopératives d‟accéder à l‟échelle internationale. Ainsi, les freins qui entravent ces
coopératives.

Enfin la dernière étape de ce mémoire consister à discuter les résultats finales de notre
travail.

8
PREMIERE PARTIE :

La stratégie l‟internationalisation: Définitions,

Motivations et Freins.

9
INTRODUCTION:
Pour commencer, cette partie donne une vue d'ensemble sur l‟aspect et le processus de
l'internationalisation des entreprises ainsi que les motivations et les freins pour l‟intégration
de ce phénomène. Il aborde d‟une part les points tels que l‟historique et les raisons de
l‟internationalisation, les aspects et modèles, et par conséquent les enjeux et le processus de
ce fait. D‟autre part le chapitre atteint sur les motivations et les obstacles qui frein l‟accès à
l‟internationale. Mais avant d‟aborder ces différents points, il convient d‟élucider d‟abord la
notion de l‟internationalisation.

L‟internationalisation est l‟une des stratégies d‟entreprise qui s‟est le plus développée dans la
seconde moitié du XXe siècle. L‟émergence des grandes multinationales en est une
manifestation évidente. L‟internationalisation revêt de multiples formes (Desreumaux,
1999). Une première typologie, dite classique, consiste à classer les opérations
d‟internationalisation en deux catégories : soit il s‟agit de développer une activité
internationale tout en maintenant les outils de production sur le marché domestique
d‟origine, soit au contraire la production est délocalisée hors du territoire national. Une
seconde typologie distingue l‟internationalisation de la multinationalisation.
L‟internationalisation correspond ainsi au processus par lequel une entreprise réalise à
l‟étranger une part importante de son chiffre d‟affaires, sans réaliser d‟investissement
international direct (Huault, 1998). A l‟inverse, la multinationalisation se réalise par le biais
d‟investissements directs à l‟étranger. L‟investissement international est défini comme
l‟emploi de ressources financières, fait en dehors du pays d‟origine, dans un but de contrôle
(Jacquemot, 1990). Selon l‟OCDE, il est effectué en vue d‟établir des liens économiques
durables avec une entreprise localisée hors du territoire national. Deux types
d‟investissement se distinguent : l‟investissement de premier rang qui correspond à la
première implantation à l‟étranger par création d‟une nouvelle entité (filiale, succursale, …)
ou par acquisition d‟une entreprise existante et l‟investissement de second rang qui vise à
étendre l‟implantation internationale. Sur le plan stratégique, plusieurs arguments peuvent
justifier les investissements directs à l‟étranger, par exemple les imperfections des marchés
des produits et des facteurs de production, la réduction des coûts de distribution et de
transport ou encore la conquête de nouveaux marchés. Sur le plan financier, l‟investissement
à l‟étranger constitue un moyen de réduire le risque global supporté par l‟entreprise

10
 I. L’internationalisation : aspects et processus
1. Historique et raisons de l’internationalisation:
1.1. Historique:
Les mutations politiques et économiques du système mondial produites par la globalisation
des marches ont créé de nouveaux champs de libre action pour les entreprises et leur ont
imposé de nouveau règles de jeux. Or, les moyens limités des entreprises ne leurs permettent
pas une diversification de leurs produits, ce qui rend sensiblement attachées à des produit
clé et particulièrement vulnérables à son obsolescence (SANDVIG et COAKLEY, 1998).
Confrontées au déclin de leurs marchés nationaux, elles sont contraintes de se diversifier
géographiquement, autrement dit de s‟internationaliser (KHAYAT, 2004).

L‟internationalisation, que certains définissent comme un moteur du rapprochement des

économies du monde entier, possède une histoire riche, dont les débuts remontent à la
seconde moitié du XIXe siècle (JACQUE MISTRAL, 2008). Le développement des
échanges internationaux s‟accélère et entraine des conséquences notables sur les économies
nationales, la croissance des échanges est alors régulièrement supérieure à la croissance de la
production, ce qui entraine une internationalisation de l‟activité économique. La drastique
réduction des couts de transport constitue la principale force motrice de l‟intégration des
marchés à la foix intérieurs et internationaux la réduction des couts s‟explique par la
construction d‟infrastructures (canaux de distribution, les voies ferrées) et par la diffusion
d‟innovation (JACQUE M. 2008).

L‟internationalisation de la fin du XIXe siècle et par ailleurs indissociable du régime de

l‟étalon-or (CRAFTS, 2000), elle a constitué un choc pour les économies nationales les plus
impliqués, ce mouvement d‟internationalisation se trouve enrayé avant la première guerre
mondiale. A l‟issue de celle-ci, les états s‟efforcent de venir à l‟ordre antérieur, ainsi,
pendant les années 20, l‟internationalisation progresse à nouveau. La croissance économique
est vigoureuse, et l‟on observe un cercle apparemment vertueux entre croissance, innovation
et hausse des cours boursiers, qui sous-tendent un optimisme sur la coordination des
politiques monétaires (JACQUET et MONTBRIAL, 1991). Mais l‟euphorie se résorbe
brutalement avec la crise de 1929, l‟abandon progressif de l‟étalon-or au début des années
30, le retour à des politiques protectionnistes avec la loi SMOOT-HAWLEY aux ETATS-
UNIS, en 1930, et une décennie marquée par la stagnation et le repli sur soi. Ce sont des

11
erreurs de politique économique, notamment monétaire, qui entrainent la crise de 29 et
alimentent les tentations de repli, beaucoup plus que les couts de l‟intégration économique
internationale (JACQUET et SACHWALD, 2000).

Dans l‟après-guerre, l‟interdépendance économique se développe en deux étapes. La

première, 1947-1980, peut s‟interpréter comme le retour de l‟internationalisation par les
échanges. Dans la second étape à partir des années 80, l‟interdépendance prend un tour
nouveau et se transforme en mondialisation, très différente par sa nature et sa portée de ce
qu‟a connu le monde un siècle auparavant : l‟intégration économique internationale
s‟intensifie et se complexifie, notamment du fait de l‟accroissement de la mobilité des
capitaux (F. SACHWALD, 2000).

Après 1945, ce sont les politiques qui mettent en place le cadre multilatérale dans lequel le
mouvement d‟internationalisation pourra trouver un nouveau souffle. Les institutions de
Bretton Woods (Banque Mondiale, Fonds monétaire international) y jouent un rôle
fondamental en organisant les relations financières et monétaires pour éviter les mouvements
déstabilisants des années 30, tandis que l‟accord général sur les tarifs douaniers et le
commerce fournit le cadre institutionnel d‟une libération progressive des échanges. A partir
des années 80, la protection tarifaire moyenne des biens manufacturés dans les pays
industrialisés n‟est plus que de quelque pour-cent. Cependant, malgré le rôle de la protection
non tarifaire et du recours aux procédures antidumping, les politiques commerciales sont,
dans les années 80, plus libérales que jamais. Dans les années 90, la libéralisation se poursuit
et s‟étend aux services (P. JACQUET et F. SACHWALD, 2000).

1.2. Les raisons de l’internationalisation:

En 1995, le commerce mondial (exportations et importations) était estimé à 5 000 milliards
de dollars. Il a presque doublé entre 1976 et 1985. Les pays en développement exportateurs
de pétrole ont connu une croissance des échanges considérable entre 1976 et 1982. Les
échanges internationaux ont continué à augmenter dans les années quatre-vingt, stimulés par
une légère reprise économique dans les principaux pays industrialisés. Après une pause au
début des années quatre-vingt-dix, causée par la récession en Europe et au Japon, la
croissance commerciale semble reprendre (ENOSCH DJIEZION, 2012). « Le contexte
monétaire des échanges internationaux a été profondément bouleversé par le passage d'un

12
régime de taux de change fixe défini en 1944 à la conférence de Bretton Woods à un régime
de change flottant ».

L'importance du commerce international varie en fonction des pays. Certains pays

n'exportent que pour élargir leur marché intérieur ou pour aider certains secteurs de leur
industrie. D'autres sont largement dépendants des échanges internationaux pour
l'approvisionnement en biens destinés à la consommation immédiate ou pour leurs revenus
en devises. L'importance du commerce international dans la croissance a largement été
soulignée ces dernières années par certaines organisations internationales et par les pays en
voie de développement (JACQUET P. 2000). Ces derniers ont souvent dénoncé l'inégalité
des termes de l'échange, c'est-à-dire le fait que leurs échanges avec le reste du monde sont
déficitaires. Alors :

Quelles sont les raisons qui poussent les entreprises à étendre leurs activités à
l'international ?

Les raisons qui poussent les entreprises à s‟internationaliser sont multiples: Des raisons
internes à l‟entreprise (économiques, commerciales, financières) et des raisons externes à
l'entreprise.

1.1.1. Raisons internes à l’entreprise:

a. Les raisons économiques:

Globalement, il est nécessaire de mener une analyse de l‟environnement économique pour
comprendre les raisons économiques expliquant l‟internationalisation d‟une entreprise. Elles
tiennent (ENOSCH D. 2012):

À une meilleure répartition des risques :

L‟entreprise trouve à l‟étranger de nouveaux clients pour ses produits et diversifie ses
débouchés. De cette façon, elle diminue ses risques (ENOSCH D. 2012):

- risques liés aux différentes phases du cycle de vie du produit ; en phase de maturité
au Maroc, le produit peut se trouver en croissance à l‟étranger.
- risques liés à la conjoncture, plus ou moins favorable selon les pays

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 - risque de concurrence ; la mondialisation actuelle de l‟économie pousse les
entreprises à s‟internationaliser pour se maintenir en position de force. Elles
doivent être là où sont leurs concurrents.

À la recherche d’avantages concurrentiels liés (ENOSCH D. 2012):

- aux économies d‟échelle générées par une production en plus grande quantité
- à la maîtrise des approvisionnements : implantation dans les pays producteurs de
matières premières ou d‟énergie essentielles à son processus de production
- au niveau de la main-d‟œuvre, moins chère dans certains pays, ce qui permet de
baisser les coûts de production
- aux incitations fiscales ou financières qu‟offrent les états, phénomène observé aussi
bien dans les pays en voie de développement que dans les pays développés.

À des raisons liées au marché :

L‟internationalisation permet le développement de l‟entreprise quand (ENOSCH D. 2012):

- le marché domestique est saturé ou quand il présente une structure oligopolistique

qui rend difficile tout gain de part de marché ; elle se positionne alors sur des
nouveaux marchés moins concurrentiels
- la réglementation limite le développement de l‟entreprise (ex : les grandes
surfaces)
- l‟implantation locale permet de contourner des réglementations tarifaires ou
protectionnistes mises en place par les états et qui limitent les exportations.

b. Les raisons commerciales:

Pouvoir s‟implanter en s‟adaptant aux goûts et habitudes de consommation, développer une
image de marque dans le pays visé (KARSAKLIAN Éliane, 2007) :

- la taille restreinte du marché national :

L'entreprise couvre son marché de façon optimale sa seule opportunité de croissance est
constituée par les marché étrangers (KARSAKLIAN Éliane, 2007).

14
 - la saturation du marché national :
Le marché national est saturé et satisfait par les sociétés concurrentes, l'entreprise, pour
développer ses activités et se positionner investit les marchés étrangers (KARSAKLIAN
Éliane, 2007).

- la stagnation du marché national :

La demande sur le marché peut être entrée dans une phase de stabilité, voire de déclin, alors
qu'elle reste croissante dans d'autre pays, par le jeu du différentiel de développement
(KARSAKLIAN Éliane, 2007). Les ventes ne peuvent donc plus croître de manière
significative, les entreprises se tournent vers ces nouveaux marchés, (stratégies
Volkswagen).

- la saisonnalité du marché national :

Lorsque les ventes de l'entreprise connaissent de fortes variations saisonnières, celle-ci
recherche des marchés ou les produits pourront s'écouler lors des périodes creuses (Havas
réalise 70% de son chiffre d'affaire à l'étranger) (KARSAKLIAN Éliane, 2007).

- la spécialisation de l'entreprise :
Une entreprise se concentre sur un segment de marché restreint ce qui limite son marché
potentiel, elle doit donc exploiter son activité à l'échelle internationale (KARSAKLIAN
Éliane, 2007).

c. Les raisons financières:

- Baisse des coûts de production :
L'entreprise peut par choix stratégique choisir d'internationaliser la phase amont de la
commercialisation et internationaliser ses approvisionnements afin de les acquérir aux
meilleurs prix. Elle peut transférer tout ou partie de sa production à l'étranger afin de
bénéficier de coûts de revient plus compétitifs, matières premières, main d'œuvre, fiscalité
(Vuibert, 2006).

15
 - L'amortissement des investissements et de la recherche et développement :
Certains secteurs d'activité nécessitent des investissements lourds en matériel industriel
en recherche. Pour que ces investissements soient rentables, l'entreprise doit les amortir
le plus rapidement possibles en développant les ventes à l'étranger (Vuibert, 2006).

- La recherche d'économie d'échelle :

Les coûts de revient unitaire d'une entreprise diminuent au fur et à mesure que la production
cumulée augmente car les frais fixes sont absorbés par un plus grand nombre de produits,
ceci peut conduire l'entreprise à accumuler le plus rapidement possible une production et
donc une vente supérieure à celle de ses concurrents. Pour cela elle doit multiplier les
débouchés des produits fabriqués et donc accroître le nombre de marchés qu'elle exploite
(Vuibert, 2006).

d. Les raisons externes à l'entreprise:

L'internationalisation de l'entreprise ne découle pas toujours d'une décision stratégique, mais
peut aussi être le fruit d'opportunités (ENOSCH D. 2012).

- Le décloisonnement des marchés:

Si le commerce mondial possède un rythme de croissance plus rapide que celui de la
production mondiale, c'est qu'un certain nombre de conditions favorable aux échanges ont
été progressivement mis en place (ENOSCH D. 2012);
 Création du SMI, système monétaire international, du Gatt, puis de L'OMC.
 La multiplication des accords de libres échanges, bilatéraux multilatéraux.
 La multiplication des communautés économiques régionales, ALENA,
ASEAN, MERCOSUR.
 L'ouverture des frontières du bloc de l'est et des économies socialistes, CEI,
Chine.
 L'apparition des moyens de communication internationaux, des mouvements
de populations.
 L'uniformisation des goûts autour de modèles transnationaux.
Ces évolutions permettent de multiplier les opportunités d'affaires à l'étranger et de faciliter
les ventes internationales même pour les petites entreprises.

16
 - Les demandes spontanées :
Les contacts de l'entreprise avec son environnement peuvent être porteurs
d'opportunités (ENOSCH D. 2012):
 rencontres dans un salon professionnel.
 réponse à un appel d'offre « soumission ».
 demande d'information.
 relations du dirigeant.
 connexions à un réseau.
 partenaire ou client qui se lance à l'international, l'entreprise sous-traitante
peut suivre son donneur d'ordre sur les marchés qu'il exploite.

2. Les aspects d’internationalisation :

Avant de se lancer à l‟internationalisation il est primordial de maitriser ces aspect que nous
allons les détailler par la suite.

2.1. Le contexte politique:

En effet, celui-ci peut avoir un grand impact sur le succès du processus
d‟internationalisation. En outre, une atmosphère d‟instabilité politique, où plusieurs
gouvernements ayant des idéaux différents se succèdent par exemple, ne serait pas bonne
pour la rentabilité de l‟entreprise puisque les différents partis politiques n‟auraient pas
nécessairement les mêmes ambitions face aux entreprises étrangères. On peut aussi penser
aux législations en place qui peuvent quelquefois forcer l‟entreprise étrangère à s‟adapter.
Comme adaptation, on peut penser à l‟obligation d‟embaucher de travailleurs locaux ou
l‟obligation d‟avoir une diversité culturelle au sein du lieu de travail. Bien évidemment, on
peut comprendre que s‟installer dans un pays en guerre n‟est pas un bon projet. De plus, bien
que le contexte culturel ne soit pas pertinent dans tous les cas, il est important d‟évaluer les
différences culturelles du pays visé (KARSAKLIAN, 2009).

2.2. L’environnement économique:

Celui-ci englobe plusieurs choses telles que la stabilité économique, qui est en relation
directe avec la qualité du marché et le potentiel de profit à long terme. En effet, si un pays

17
est stable économiquement, le taux d‟inflation sera raisonnable et il n‟y aura pas d‟instabilité
monétaire. Un exemple actuel d‟instabilité économique sera la situation de la Grèce.
La force de la monnaie, qui rentre aussi dans l‟environnement économique, peut s‟avérer
être un facteur important dans le processus décisionnel.

En effet, des régions comme les États-Unis ou l‟Union Européenne ont des monnaies très
fortes tandis que les pays en voie de développement ont tendance à avoir des monnaies plus
faible. Il faut donc prendre en compte le taux de change puisque celui-ci a une influence
directe sur les exportations et les importations de l‟entreprise. Trois mesures qui permettent
d‟évaluer le risque économique d‟un pays existent pour aider les entreprises. Une première
mesure est la méthode quantitative qui mesure le niveau d‟endettement : «c‟est une mesure
statistique de la capacité qu‟a le pays à honorer ses dettes» (KARSAKLIAN, 2009). Une
deuxième mesure est la méthode qualitative qui, à la base, mesure la qualité politique et
économique du pays : «C‟est une analyse des compétences des leaders des pays et du type de
normes qu‟ils établissent» (KARSAKLIAN, 2009). La dernière méthode est la liste des
indicateurs qui pourrait nous faire penser à une liste d‟épicerie : « la check-list, c‟est une
liste des indicateurs économiques capables de mesurer la vulnérabilité du pays. »
(KARSAKLIAN, 2009) Pour obtenir un résultat d‟analyse optimal, on doit les combiner
puisque : «ces mesures restent encore très subjectives.» (KARSAKLIAN, 2009)

2.3. L’environnement légal et technologique :

Tout d‟abord, les règlementations locales, incluant celles des ressources humaines et des
taxes qui sont importantes, doivent être connues et comprises lors de l‟évaluation du pays.
On mentionne qu‟il est important pour la compagnie d‟engager un juriste local qui connait
bien les lois en vigueurs. Dans le cas de l‟implantation, le travail du juriste de l‟entreprise
n‟est pas de : « définir la forme et les clauses des contrats, mais de protéger l‟entreprise de
toutes actions négligentes de la part des partenaires locaux. » (KARSAKLIAN, 2009) Par
exemple, au niveau des ressources humaines, certains pays protègent leurs employés par la
loi tandis que d‟autres n‟ont pas de règlementation à cet égard. Par protection par la loi, on
entend la qualité du travail ainsi que le processus de licenciement.

18
 2.4. La responsabilité sociale
Elle englobe les responsabilités des entreprises et les conséquences de sa présence dans un
pays étranger. L‟implantation d‟une PME est une relation à deux sens, entre celle-ci et le
marché local : « en abordant un marché étranger, l‟entreprise cherche à profiter de ce marché
mais elle lui doit une contrepartie. Le marché doit, lui aussi, profiter de l‟existence de
l‟entreprise sur son territoire. » (KARSAKLIAN, 2009) En prenant en compte et en
respectant ce concept, l‟entreprise peut avoir l‟ambition d‟être «socialement responsable».
En résumé, pour être bénéfique au pays, l‟entreprise doit trouver un point d‟équilibre entre la
productivité qui plait aux actionnaires et son rôle dans le pays étranger.

Un exemple d‟entreprise qui n‟est pas socialement responsable en serait une qui utilise le
pays et ses ressources dans le seul but de faire du profit et qui n‟aurait aucune pensée pour la
qualité de vie des habitants et l‟environnement naturel. De plus, certains autres aspects,
comme « la formation, le niveau de salaires, les conditions de travail » (KARSAKLIAN,
2009) sont aussi des variables importantes de l‟équation. Il est intéressant de constater que
des codes de conduite sont déjà établis et reconnus au niveau international comme : « ceux
de l‟ICC (International Chamber of Commerce), ou de l‟OECD (Organization for Economic
Cooperation and Developpement) ou encore de L‟UN/CTC (United Nations Commission on
Transnational Corporations). » (KARSAKLIAN, 2009)

2.5. Les aspects juridiques :

 Contrat à l’international

Aujourd'hui encore, un bon nombre d'opérations de commerce international se réalisent sans

la rédaction préalable d'un contrat. Une affaire peut évidemment être conclue sur la base
d‟un accord verbal. Cependant, pour éviter les doutes, les confusions et toutes situations
litigieuses, il est recommandé de rédiger un contrat de vente international (source : le petit
guide des contrats internationaux).
Un contrat est un document négocié, conclu et signé par l'importateur et l'exportateur dans
lequel sont définis les droits et les obligations des deux parties. Ce document doit identifier
formellement les parties, comporter leurs coordonnées bancaires, être daté et signé par les
personnes engageant la responsabilité des sociétés (source : le petit guide des contrats
internationaux). D'autres éléments importants d'un contrat sont : la procédure de

19
confirmation des commandes, les délais et les modes de livraison, les Incoterms utilisés, les
prix et les montants des remises, la date limite de la validité des prix en vigueur, les
conditions de garantie, les conditions et les délais de paiements, les cas de force majeure, les
conditions de résolution, les dommages et intérêts dans le cas du non-respect des délais de
livraison et des conditions en général, le droit applicable et le tribunal compétent en cas de
litige (source : le petit guide des contrats internationaux).
La validité d'un contrat de vente est généralement limitée dans le temps. Tout contrat peut
évidemment être reconduit à l'échéance. En matière de contrat international, la règle est que
les parties peuvent déterminer à quelle loi elles souhaitent soumettre leur contrat (ce principe
est celui de l‟autonomie de la volonté). Le choix de la loi applicable au contrat est
stratégique, en plus d‟être primordial. Il faut également noter que dans certains cas les parties
peuvent décider d‟appliquer différentes lois à différentes parties.
À défaut de choix de loi applicable dans le contrat, le juge s‟appuiera sur les conventions
internationales afin de déterminer la loi applicable. En plus de déterminer la loi applicable au
contrat, il est également fondamental de déterminer quelle sera la juridiction compétente en
cas de litige .En effet vous pouvez soumettre votre éventuel litige soit à une juridiction
étatique, soit à une cour arbitrale (source : le petit guide des contrats internationaux).
L‟arbitrage est un mode alternatif de résolution des conflits non étatique, dans lequel un ou
plusieurs arbitres (en général trois) interviennent pour trancher un litige commercial
international. L‟arbitre est un véritable juge dont la décision s‟impose aux parties.

Obligations des parties:

Obligations du vendeur:
- Livrer des marchandises conformes en quantité, qualité, délais et lieu convenus.
- Transférer les risques à l‟acheteur lors de la remise des biens au premier transporteur
ou au lieu désigné.
- Remettre tous les documents utiles.

Obligations de l’acheteur:
- Payer le prix.
- Prendre livraison des biens.
- Vérifier la conformité des biens…

20
La convention de Vienne mentionne que le contrat n‟a pas à être conclu, ni constaté par écrit
et n‟est soumis à aucune condition de forme. Cependant, compte tenu des problèmes
rencontrés lors de l‟application des contrats, il est vivement recommandé aux deux parties
d‟affirmer par écrit leur volonté de se soumettre aux dispositions de la convention de
Vienne, ce qui leur permet de choisir un droit neutre. En contrepartie de cette liberté
précontractuelle, le droit impose une obligation d‟exécution du contrat : c‟est le principe de «
la loi entre les parties ». Tout manquement à cette obligation entraînera des sanctions
(source : le petit guide des contrats internationaux).

Les principales clauses du contrat:

L‟objectif est de déterminer, avec précisions possibles, le cadre juridique de la vente. La

rédaction d‟un contrat international engendre des risques pour l‟exportateur et pour
l‟importateur ne résidant pas dans le même pays, n‟ayant donc pas les mêmes lois ni les
mêmes habitudes commerciales et culturelles. Plus la rédaction ne sera précise et complète,
plus les risques de conflits ne seront limités (source : le petit guide des contrats
internationaux).

Clauses essentielles à insérer dans un contrat de vente internationale:

- Les contractants :
Identifier les contractants (acheteur/vendeur) : Nom des sociétés, raisons sociales, adresses
détaillées et nom des représentants respectifs (source : Dico du commerce international).

- Nature du contrat (source : Dico du commerce international):

- Définir l‟objet du contrat (produits ou services).
- Décrire les aspects techniques, la quantité, le volume, le poids et éventuellement le mode
d‟emballage car l‟acheteur peut émettre des exigences.

- Prix et modes de paiement (source : Dico du commerce international) :

- Déterminer le prix en Euros ou en devises étrangères (penser aux risques de change).
- Le prix est accompagné de l‟incoterm qui détermine la répartition des frais de transport, des
droits de douane, de l‟assurance et le moment du transfert de propriété.
- Le prix de la marchandise sera détaillé (prix unitaire et total).

21
- Prévoir un mode de règlement qui assure une sécurité maximale au vendeur.
- Les versements d‟acompte garantissent la commande.
- En cas de crédit documentaire, le vendeur note la demande d‟ouverture.
Enfin si la législation le permet, une clause de réserve de propriété peut être insérée dans le
contrat.

- Les modalités de transport (source : w.w.w.cotation-export.com/pages/transport):

Déterminer le mode de transport en cohérence avec la nature de la marchandise, la
destination, et la sécurité. En fonction de l‟incoterm, les obligations respectives des parties
contractantes sont précisées.

- Les modalités de livraison (source : w.w.w.cotation-export.com/pages/transport):

- Déterminer la date, le lieu de chargement et de livraison.
- Définir les délais en fonction de l‟entrée en vigueur du contrat: le respect des délais de
livraison est l‟une des obligations majeures du vendeur, il faut prévoir et imposer les
pénalités de retard à l‟avance.

- La force majeure (source : w.w.w.cotation-export.com/pages/transport):

Indiquer le cas de force majeure pour les événements imprévisibles.

- Les garanties (source : w.w.w.cotation-export.com/pages/transport):

Définir les engagements des deux parties en matière de garantie.

- La juridiction en cas de litige (source : w.w.w.cotation-export.com/pages/transport):

-Déterminer le droit applicable pour le règlement des différends.
-Le droit marocain n‟est pas toujours la meilleure solution car il est très protecteur de
l‟acheteur. Par contre, si le choix se tourne vers le droit de l‟acheteur, il faut obligatoirement
le maîtriser.
- La langue (source : w.w.w.cotation-export.com/pages/transport):
Déterminer la langue du contrat. Celle-ci devra être maîtrisée par les deux parties.

22
International commercial terms:
Ils ont été créés en 1936 par la chambre de commerce internationale ou CCI à Paris, la
dernière réglementation reprise dans la version 2010, entrée en vigueur au 1 er janvier 2011,
s‟appelle incoterms 2010 en remplaçant de celle de 2000. Les incoterms (international
commercial terms) sont des termes normalisés qui ont pour but de définir les droits et
devoirs des acheteurs (importateur) et des vendeurs (exportateurs) dans le but d‟harmoniser
et d‟unifier les échanges mondiaux. Les incoterms apparaissent dès l‟offre de prix et sur tous
les documents commerciaux, ils sont appliqués ensuite de façon mondiale comme une loi
dans la mesure où ils sont intégrés dans le contrat de vente international et sont interprétés
comme une clause contractuelle dans le droit de chaque pays (source : Dico du commerce
international).

- Utilité des incoterms:

L‟utilité des incoterms 2010 est de définir les obligations du vendeur et de l‟acheteur au
cours d‟une opération à l‟international. Ils définissent à quel moment la marchandise passe
de la charge du vendeur à celle de l‟acheteur et plus précisément quand et qui doit assumer
l‟assurance du transport de marchandises (source : Dico du commerce international). Dans le
cadre de contrat de commerce international, ces termes définissent les responsabilités et les
obligations en matière de chargement, de type de transport, d‟assurance et de livraison, il
s‟agit d‟une répartition des frais de transport comme un premier rôle.
Deuxième rôle : est de déterminer le lieu de transfert de risque : à partir duquel sera défini
qui du vendeur ou de l‟acheteur aura à supporter l‟avarie en cas de mauvaise exécution
transport le lieu de transfert de risque correspond également au lieu de livraison de la
marchandise (source : Dico du commerce international).

Les incoterms 2010 sont :

EXW, FCA, FAS, FOB, CFR, CPT, CIF, CIP, DAT, DAP, DDP

Transport :
La logistique joue un rôle vital dans la société en assurant la mise à disposition des produits
et des services aux consommateurs tout en synchronisant la chaine de l‟offre avec la
demande à satisfaire. Parmi ses principales ressources, elle utilise le transport pour assurer la

23
liaison entre les différents maillons de la supply chain (Nadine VENTURELLI et Patrick
MIANI, 2010).

Les modes de transport:

Le choix d‟un mode de transport pour une opération d‟import ou d‟export dépend de
plusieurs éléments (Nadine VENTURELLI et Patrick MIANI, 2010) :
- Le poids et le volume de marchandise
- Le cout du transport
- La distance à parcourir
- Les délais de livraisons
- La notion de sécurité /risque.

Principalement il existe 4 modes de transport :

- Le transport routier
- Le transport maritime
- Le transport aérien
- Le transport ferroviaire.
Il se peut qu‟une expédition de marchandise nécessite la combinaison de plusieurs modes de
transport dans ce cas on parle de transport multimodal.

2.6. Aspect Gestion de risque:

« Il n’y a pas de performance durable sans anticipation et maîtrise du risque »
Bernard Drui, Proviti

Avant de s‟engager dans une opération commerciale à l‟internationale, les deux parties
(importateur et exportateur) doivent prêter attention à l‟environnement politique, juridique et
économique dans lequel l‟opération se déroulera. Les deux parties doivent prendre en
compte les politiques gouvernementales pouvant affecter la transaction, les politiques
monétaires du pays de l‟importateur (KARIM NATOURI, 2008).

- Le risque commercial :
Concerne un opérateur qui peut être mis judiciairement ou administrativement en faillite.il
recouvre le risque d‟insolvabilité et donc le risque de non-paiement de sa créance financière.

24
L‟appréciation des risques commerciaux est réalisée par les agences de notation qui classent
les entreprises en fonction de leur capacité à assurer leurs engagements. La COFACE
(Compagnie Française d‟Assurance pour le Commerce Extérieur) propose une évaluation de
l‟environnement global des affaires dans un pays. L‟échelle de notation est la suivante : A1,
A2, A3, A4, B, C, D (A1 très bon, D très mauvais).
La COFACE crée 1945, sa mission principale est de faciliter le commerce entre les
entreprises, et propose aux entreprises quelque soient leur taille ,leur nationalité et leur
secteur d‟activité des solutions pour gérer ,protéger et fiancer leur poste clients en leur
permettant d‟externaliser tout ou partie de la gestion des risques liés à leur relations
commerciales (http//w.w.w.coface.fr /glossaire-international).
La COFACE se porte dans quatre domaines :

- l‟assurance-crédit :
L‟objectif de toute entreprise quel que soit sa taille ou son secteur d‟activité, est de protéger
ses transactions contre le risque de non-paiement .dans ce cas LA COFACE propose des
solutions d‟assurance-crédit adaptées : assurance des risques commerciaux et /ou politiques à
court, moyen et à long terme .toutes les garanties peuvent être combinés entre elle pour
faciliter en toute sécurité les échanges commerciaux (http//w.w.w.coface.fr /glossaire-
international).

- L‟affacturage ou (factoring) :
Le factoring ou l‟affacturage est un mécanisme financier par lequel l‟entreprise cède ses
factures impayées au FACTOR qui met à sa disposition les services suivants
(http//w.w.w.coface.fr /glossaire-international):
 la gestion et le financement des factures.
 le recouvrement des impayés
 le recouvrement du risque de non-paiement (l‟assurance-crédit).
Il permet à l‟entreprise de fiancer les délais de paiements accordés à ses clients.

- l‟information d‟entreprise :
Informations sur des entreprises, la solvabilité de partenaires commerciaux, l‟état des
marchés (http//w.w.w.coface.fr /glossaire-international).

25
 - la gestion financière :
La COFACE propose aux entreprises d‟être leur spécialiste dans ce domaine.il peut gérer
l‟ensemble de leur cycle d‟exploitation : Recherche de nouveaux clients, gestion du risque de
crédit, indemnisation des impayés, gestion des factures et recouvrement de créance grâce à
des actions aimables et éventuellement judiciaires (http//w.w.w.coface.fr /glossaire-
international).

- Risques politiques-Risque pays :

Le risque pays représente l‟ensemble des événements d‟origine politique ou économique
susceptible d‟empêcher le bon déroulement d‟une opération commerciale ou
d‟investissement (risque d‟interruption de marché, risque de non-paiement...) (source :
http//w.w.w.coface.fr /glossaire-international).

- Risque de non-paiement :
Une analyse de la solvabilité du client et de la situation économique et politique de son pays
s‟impose avant de s‟engager dans une transaction commerciale à l‟internationale
(http//w.w.w.coface.fr /glossaire-international).

- Risque de change:
Cette notion est liée à l‟incertitude du taux de change d‟une monnaie par rapport à une autre
à court ou moyen terme. Le risque de change existe si la monnaie choisie pour le règlement
des exportations n‟est pas l‟euro. Pour les pays qui sont dans la zone euro, le problème ne se
pose pas (http//w.w.w.coface.fr /glossaire-international).

- Risque juridique:
Ce risque est parfois ignoré ou sous evalué.il est détecté lors de contentieux ou de conflits
liés à des contrats de vente, de cession de transfert de savoir-faire (http//w.w.w.coface.fr
/glossaire-international).
Exemple:
 Le droit des contrats (contrat de vente, de transfert de technologie…)
 Le droit commercial et des sociétés : nationalité des sociétés…
 Le droit économique…

26
En fait, l‟entreprise qui agit à l‟international ne bénéficie pas d‟un droit International unifié,
en raison de la souveraineté des États et d‟autre part, il n‟existe pas de juridiction
supranationale qui lui permette d‟évoluer dans un contexte juridique unique. C‟est bien là
que réside le risque juridique.

3. Processus et Modèles de l’internationalisation :

3.1. Processus de l’internationalisation:

Le processus d„internationalisation est depuis longtemps au cœur des intérêts des recherches
des affaires internationales (Meyer et Gelbuda, 2006). L‟internationalisation n‟est pas
facilement explicable par une seule théorie, car il s‟agit d‟un phénomène vaste et dynamique
(Jones et Wheeler, 2004) souvent réduit à la seule question de l‟exportation. Or, en accord
avec des travaux récents sur la question (Julien 2008), le centrage exclusif de
l‟internationalisation sur la pratique de l‟exportation est à la fois erroné théoriquement et
porte en germe les risques d‟une mauvaise orientation des politiques publiques destinées à
promouvoir l‟ouverture des PME. Suivant en cela Mtigwe (2006), nous considérons ici que
la question de l‟internationalisation renvoie à une approche holistique résultant de la prise en
compte conjointe de trois écoles de pensée :

La pensée incrémentale développée par l’approche béhaviorale ;

La pensée des alliances avec les théories des réseaux ;

La pensée économique avec les théories des investissements directs étrangers (IDE).

3.1.1. La théorie incrémentale :

La théorie incrémentale a fait l'objet de nombreux travaux (Bilkey et Tesar, 1977; Cavusgil,
1984) dont le plus connu est à l‟origine du modèle d'Uppsala, basé sur les travaux de
Johanson et Vahlne (2003). En se fondant sur les conclusions d‟une étude concernant les
opérations internationales de quatre entreprises suédoises, ils conceptualisent le processus
d‟internationalisation comme un processus progressif qui comporte quatre étapes. Une PME
accroît sa présence sur les marchés étrangers progressivement, en évoluant vers des

27
stratégies de plus en plus sophistiquées au gré de l‟acquisition de connaissances et
d‟expérience sur la scène internationale. L‟entreprise va commencer par l‟exportation puis la
création de filiales et enfin l‟établissement d‟unités de production à l‟étranger (Johanson et
Wiedersheim-Paul, 1975).

Cette étude est élaborée sur la base des hypothèses suivantes :

- L‟entreprise est développée sur le marché local,

- L‟internationalisation est la conséquence d‟une série de décisions incrémentales,
- Le terme international fait référence à une attitude de la société envers l‟activité à
l‟étranger ou à la réalisation effective des activités à l‟étranger.

Les entreprises sont dans une situation d‟incertitude et cherchent à minimiser leur risque
(Cabrol et Nlemvo, 2007). L'accumulation de connaissances sur les marchés étrangers
permet à l'entreprise d'augmenter ses capacités d'apprentissage, de réduire l'incertitude et le
risque souvent associés aux affaires internationales tout en améliorant sa position à l‟égard
de ses concurrents et en décelant des opportunités pour d'autres activités d'affaires (Autio,
Sapienza et Almeida, 2000). La plupart des entreprises cherchent à lever la barrière de
l‟absence de connaissance en pénétrant des marchés étrangers dont les caractéristiques sont
proches de celles de leur marché domestique (Ramadan, 2008).

Cette proximité des marchés qualifiée de distance psychique 1 ou distance psychologique par
Johanson et Vahlne (1977), se définit en termes de différences de langage, de culture, de
système politique, de niveaux d‟éducation. Cette approche a dominé les théories de
l‟internationalisation et été empiriquement confirmée (Eriksson et al. 2000; Hutchinson et al.
2005). Toutefois, avec le développement des marchés internationaux et l‟internationalisation
des entreprises, les limites de cette théorie à expliquer certains comportements des PME à
l‟international ont ouvert la voie à d‟autres approches (Gemser et al. 2004; Hutchinson et al.
2005; Laghzaoui, 2006). Les critiques de l‟approche incrémentale portent essentiellement sur
:

- Son incapacité à prendre en compte la dimension entrepreneuriale dans le processus

d‟internationalisation (Etrillard, 2004),
- Son déterminisme (Johanson et Vahlne, 1992),

28
 - Son impuissance à traiter du cas des entreprises « nées globales » qui
s‟internationalisent dès leur naissance (Torrès 2004),
- Son attention quasi-exclusive sur l‟exportation vue comme une activité indépendante
du portefeuille d‟activités de l‟entreprise (Ageron et Huault, 2002),
- Son manque de considération pour le scénario de dés-internationalisation (Bigler et
Nyffeler, 2006),
- Son échec à définir les conditions du passage d‟un stade du processus à l‟autre, ce qui
empêche de penser correctement l‟échec puisque l‟internationalisation devient de fait
présentée comme un engagement quasi automatique vers une étape ultime : la Firme
multi-nationale (Ageron et Huault, 2002; Pantin 2006) etc.

Le Tableau suivant résume les principaux modèles du processus de l‟internationalisation :

Tableau 1 : Les principaux modèles du processus d’internationalisation

Auteur Les modèles et leurs étapes

Stade 1 : Aucune activité exportatrice régulière - aucune ressource engagée à l‟étranger ;
Johanson et Stade 2 : L‟entreprise exporte vers des pays proches psychologiquement via des agents
Wiedersheim distributeurs ;
-Paul (1975) Stade 3 : Elle exporte vers des pays plus lointains et établit des filiales de
distribution.
Stade 1 : L‟entreprise n‟est pas intéressée par l‟export et ne répond même pas à une
commande non sollicitée ;
Stade 2 : Elle est prête à répondre à une commande non sollicitée, mais elle n‟explore pas
la possibilité de développer une activité d‟exportation ;
Stade 3 : Elle explore activement la possibilité de développer une activité
d‟exportation ;
Bilkey et
Stade 4 : Elle exporte sur une base expérimentale vers des marchés
Tesar (1977)
psychologiquement proches ;
Stade 5 : Elle est une exportatrice confirmée et ajuste son niveau d‟exportation de
manière optimale en fonction de facteurs
environnementaux ;
Stade 6 : Elle cherche à développer une activité d‟exportation vers des pays
psychologiquement plus distants

29
 Stade 1 : L‟entreprise est orientée uniquement vers son marché national, n‟a aucune
intention d‟exporter, et ne dispose que de peu d‟informations et de connaissances
Wiedersheim des marchés étrangers ;
-Paul, Olson Stade 2 : Elle devient une non-exportatrice passive, son intention d‟exporter reste
et Welch modérée, et sa connaissance des marchés toujours insuffisante ;
(1978) Stade 3 : Elle devient une non-exportatrice active, son intention d‟exporter devient
importante, et elle dispose de connaissances et d‟informations importantes concernant
les marchés étrangers.

Stade 1 : Pré-engagement : l‟entreprise n‟est présente que sur son marché domestique
et n‟est pas intéressée par l‟exportation ;
Stade 2 : Engagement réactif : elle évalue la possibilité d‟exporter et recherche des
informations pour développer cette activité ;
Cavusgil Stade 3 : Engagement expérimental limité : elle exporte vers des pays
(1982) psychologiquement proches ;
Stade 4 : Engagement actif : elle explore systématiquement toutes les opportunités à
l‟export et a recours à la distribution directe ;
Stade 5 : Engagement intense : elle partage ses ressources entre son marché domestique et
les marchés étrangers pénétrés.

Stade 1 : L‟entreprise est totalement désintéressée par l‟export et n‟explore pas la

possibilité de développer ce type d‟activité;
Stade 2 : Elle est partiellement intéressée par l‟export qui apparaît comme une activité
incertaine ;
Stade 3 : Elle est intéressée par l‟export et explore activement les possibilités qu‟offre
l‟exportation en commençant à planifier cette activité ;
Czinkota Stade 4 : Elle exporte de façon expérimentale. Son attitude envers l‟export est favorable
(1982) même si elle n‟exploite pas toutes les possibilités qu‟offre l‟international ;
Stade 5 : Elle devient une « petite » exportatrice dont l‟attitude est favorable et
l‟engagement à l‟international actif ;
Stade 6 : Elle est une exportatrice expérimentée qui présente une attitude très positive face
à l‟export et planifie tous ses engagements futurs.

30
 Stade 1 : Le niveau d‟engagement à l‟export est faible ;
Moon et Lee Stade 2 : Le niveau d‟engagement international est modéré ;
(1990) Stade 3 : Le niveau d‟engagement de l‟entreprise sur les marchés étrangers est très
important.
Stade 1 : L‟entreprise reconnaît l‟export comme une opportunité ;
Lim, Sharkey
Stade 2 : Elle conçoit l‟exportation comme une opportunité ;
et Kim
Stade 3 : Elle a l‟intention de démarrer l‟exportation ;
(1991)
Stade 4 : Elle fait des essais et adopte l‟exportation.

Stade 1 : Les entreprises non-exportatrices ne réalisent aucune activité à l‟international et

ne s‟intéressent pas aux marchés étrangers ;
Rao et Naidu
Stade 2 : Elles souhaitent explorer les opportunités offertes par l‟international ;
(1992)
Stade 3 : L‟engagement à l‟international se fait mais sporadiquement ;
Stade 4 : Les exportations sont régulières.

Stade 1 : L‟entreprise est totalement désintéressée par l‟exportation ;

Stade 2 : Elle est partiellement intéressée ;
Stade 3 : Elle commence à exporter ;
Crick (1995)
Stade 4 : L‟exportation reste expérimentale ;
Stade 5 : L‟entreprise exporte de façon relativement faible ;
Stade 6 : L‟exportation devient une activité importante au sein de l‟entreprise.

Source : Adapté de Leonidou et Katsikeas (1996)

3.1.2. La théorie des réseaux

L‟approche des réseaux voit l‟internationalisation comme un processus de connaissance du

marché qu‟une entreprise acquiert grâce à l‟établissement de relations avec des acteurs
étrangers (Khayat, 2004). Les réseaux permettent alors l‟établissement d‟échanges entre les
acteurs industriels et le système de production où les ressources sont employées. Ils
introduisent un élément multilatéral dans le processus d‟internationalisation. Cette approche

31
explique la formation d'accords internationaux par l'appartenance des dirigeants et des
entreprises à des réseaux.

En effet, les liens formels et informels des dirigeants avec d'autres individus jouent un rôle
clef dans l'internationalisation des entreprises, notamment par les informations qu'ils
procurent (Casper, 2007; Stuart, Ozdemir et Ding, 2007). Dans ce cas, le processus
d‟internationalisation est le résultat des comportements et des choix d‟entrepreneurs
influencés par les relations formelles et informelles qu‟ils nouent avec l‟ensemble des
partenaires de l‟entreprise (Laghzaoui, 2006). Selon le degré d‟implication de l‟entrepreneur
dans un système réticulaire, deux formes possibles de stratégies peuvent être identifiées :
l‟une dite en « cavalier seul » l‟autre qualifiée de coopérative. Différents auteurs ont montré
les répercussions positives des réseaux sur le développement international. Ils permettraient
en particulier de compenser leur déficit de ressources.

Le rôle croissant des réseaux facilite l‟internationalisation précoce, rapide et substantielle en

procurant des avantages informationnels qui prédisposent les entreprises à développer leur
présence internationale. De plus, la position de l'entreprise au sein du réseau influence sa
capacité à collaborer avec des partenaires devenus accessibles. Ainsi, l‟approche réseau
renvoie à un concept important, le « capital social », défini comme « la somme des
ressources auxquelles une entreprise peut accéder, en vertu de la possession d'un réseau de
relations durables » (Yli-Renko et al. 2002, cité par Ramadan, 2008). En poussant cette idée,
on peut inscrire la théorie des réseaux dans une logique qualifiée de « lobbyienne » qui traite
plus spécifiquement des entreprises qui s‟internationalisent après être passées par une phase
de forte concentration sur le marché local. Leur ouverture internationale s‟explique alors par
la combinaison d‟un choc ou d‟une opportunité exogène à laquelle elles répondent en
mobilisant leurs ressources. Loin d‟être séquentielle, l‟internationalisation de l‟entreprise
s‟effectue, « grâce à un événement déterminant, comme le développement d‟un réseau de
relations ou l‟achat d‟une autre entreprise ayant un réseau de relations déjà établi, qui lui
apporte des ressources informationnelles et financières supplémentaires » (Bodolica et
Spraggon 2006). La contextualisation de la stratégie d‟internationalisation de la PME à
travers la prise en compte des réseaux d‟acteurs auxquels participe le dirigeant permet de
mettre en évidence l‟importance du milieu comme élément déterminant des choix
individuels.

32
 3.1.3. La théorie économique (IDE)

L'école de pensée économique à laquelle les auteurs cherchant à éclairer le processus

d‟internationalisation des PME empruntent le plus souvent est la théorie du commerce
international et plus particulièrement la partie qui concerne les investissements directs
étrangers. Un IDE vise à acquérir un intérêt durable dans une entreprise exploitée dans un
pays autre que celui de l'investisseur, le but de ce dernier étant d'influer effectivement sur la
gestion de l'entreprise. Loin d‟attendre d‟avoir accumulé de l‟expérience sur des marchés de
proximité, l‟entreprise va s‟internationaliser créant ou acquérant un site de production dans
un pays autre que son pays d‟origine. Souvent, les entreprises de ce type créent leurs filiales
à l‟étranger sans faire appel à des partenaires locaux ni mobiliser les ressources d‟un
quelconque réseau (Bodolica et Spraggon 2006). Les raisons de cette stratégie sans alliance
s‟expliquent par la recherche des bénéfices que peut procurer une distribution asymétrique
de l‟information. La divulgation aux membres d‟un réseau de renseignements relatifs aux
actifs ou aux produits de l‟entreprise potentiellement internationalisée risque en effet
d‟entamer sérieusement l‟avantage comparatif si chèrement acquis. A partir de ce schéma
global qui voit l'entreprise comme une combinaison de ressources hétérogènes, imparfaites
et mobiles (Barney, Wright et Ketchen, 2001), les différences de performance entre les
firmes vont être expliquées par l‟hétérogénéité des combinaisons de ressources possibles
(Dyer et Singh, 1998) et la disponibilité ou l‟accessibilité des ressources nécessaires au
processus de production. Parmi les sources d‟avantages concurrentiels dont dispose la firme,
les actifs intangibles jouent un rôle particulier que différents auteurs ont cherché à préciser et
à combiner avec la stratégie et la structure de l'organisation.

La marque commerciale, les brevets, l‟accès privilégié aux sources d‟approvisionnement, la

possibilité de réaliser d‟économies d‟échelle constituent alors autant de facteurs qui justifient
de la présence d‟une entreprise sur un marché étranger. Leur incorporation à l‟analyse est à
l‟origine de l‟identification de deux sortes d‟avantages (Dunning, 1983). Les premiers, liés
aux imperfections structurelles des marchés, sont spécifiques à l‟entreprise et lui permettent
de se distinguer des firmes concurrentes. Les seconds, centrés sur les imperfections
transactionnelles, sont relatifs et se traduisent par l‟obtention de gains liés à la réalisation
même des opérations d‟échange.

La préférence actuelle des entreprises occidentales, y compris débutantes sur un plan

international, pour cette stratégie s'explique essentiellement par quatre raisons liées à la

33
rapidité, au risque, à la sous-capitalisation des entreprises cibles et enfin à la nécessité de
contourner d'importantes barrières à l'entrée (Joffre, 1994). Ces stratégies sont d‟autant plus
fréquemment rencontrées que la mobilité intrinsèque de la connaissance permet de bénéficier
d'une internationalisation plus précoce et plus rapide pour des entreprises « nées globales »
(Ramadan, 2008) qui, dès sa création, tire un avantage concurrentiel significatif de
l‟utilisation des ressources et de la vente dans plusieurs pays (Oviatt et McDougall, 2004).
L'apparition de « nées globales » soulève des questions quant à la validité et l'efficacité des
théories antérieures. Ces entreprises ne semblent pas suivre une longue période de croissance
des entreprises dans le marché intérieur avant l'entrée initiale dans des marchés
internationaux, n'entrent pas toujours aux marchés étrangers graduellement selon le concept
de distance psychique et ne suivent pas nécessairement les étapes de développement en
termes de mode d'entrée. Les théories présentées précédemment nous donnent une idée de la
diversité des formes et de la complexité du processus d‟internationalisation des entreprises
(Andersson, 2000).

L‟écartèlement théorique des travaux mentionnés explique d‟ailleurs qu‟à ce jour il n‟existe
pas de théorie unifiée de l‟internationalisation des PME. La difficulté à faire émerger un
modèle unique est encore renforcée par les spécificités institutionnelles et locales qui
contribuent fortement à la détermination des choix des entreprises. Les facteurs liés au
développement international des PME sont diffèrent d‟un pays à l‟autre. Seule l‟analyse
empirique nous semble à même d‟apporter un éclairage in situ du processus
d‟internationalisation.

3.2. Les modèles d’internationalisation:

3.2.1. Modèle de Lemaire:

Lorsqu‟une PME décide de s‟internationaliser, elle doit suivre plusieurs étapes. Selon Jean
Paul Lemaire et sa publication Quelques considérations sur le processus
d‟internationalisation de l‟entreprise (année inconnue), il y a trois étapes qui ressortent le
plus du lot. Il s‟agit de l‟internationalisation initiale, de l‟implantation locale et de la
multinationalisation.

34
Dans le modèle de Lemaire, il existe trois différents niveaux de marché. Il y a tout d‟abord le
marché national auquel on peut associer une PME qui n‟est pas internationalisée. Dans un
marché national, le commerce se fait donc seulement à l‟intérieur du pays. Ensuite, le
deuxième niveau est le marché international. On peut définir ce niveau comme étant celui ou
l‟entreprise fait affaire au niveau international tout en gardant le marché national comme
principal secteur de transactions. Le dernier niveau est le marché global où l‟entreprise fait
affaire avec différents pays en considérant le monde comme un seul pays.

Voyons chacune de ces étapes séparément. Comprenons qu‟à la base, toute PME est dans
une situation de marché national. L‟internationalisation initiale de la PME est la première
étape pour une entreprise qui désire s‟internationaliser. En effet, les limites de
l‟internationalisation les pousse à regarder vers les ouvertures sur le mondes en commençant
d‟abord par exporter sa marchandise vers les autres pays et par le fait même utiliser certains
intermédiaires dans le processus. Dans la plupart des entreprises, les activités d‟exportation
sont souvent contrôlées par le département du marketing ou par le département de la
production. Cette étape peut être reliée au concept de marché international, qui constitue le
deuxième niveau de marché. En effet, l‟entreprise exporte à l‟extérieur tout en gardant la
majeure partie de sa compagnie au niveau national.

La deuxième étape du processus d‟internationalisation PME de Lemaire est l‟implantation

locale de l‟entreprise. Durant celle-ci, les entreprises ne se contente plus de l‟exportation
mais construisent et investissent directement dans un ou plusieurs pays étrangers. C‟est aussi
durant cette étape que l‟entreprise peut décider de déplacer sa machinerie de production vers
le nouvel endroit. À cette étape, l‟entreprise commence à aborder le concept de marché
global.

La dernière étape du processus d‟internationalisation, selon Lemaire, est la

multinationalisation. Lorsque l‟entreprise est rendue à cette étape, elle agit parfaitement en
cohérence avec le concept de marché global. En utilisant le terme multinationalisation,
Lemaire fait vraisemblablement référence au cercle d‟entreprises et de sous-traitants, qui
peuvent quasiment, à cette étape, être vus comme étant parti intégrante de l‟entreprise,
entourant l‟entreprise et à la répartition de celle-ci à travers le monde. C‟est aussi à cette
étape que l‟entreprise multiplie l‟implantation de filiales partout dans le monde.

35
 3.2.2. Modèle de Friedman, Hart et Verrier
Le deuxième modèle d‟internationalisation recueilli est celui de trois étudiants à la maitrise
(Florence Friedman, Patricia Hart et Isabelle Verrier) à l‟université de Paris Dauphine. Ils
décrivent dans leur thèse de MBA management les étapes de l‟internationalisation d‟une
PME.

La première étape de leur modèle de processus d‟internationalisation d‟une PME est

l‟exportation. Durant cette étape, l‟entreprise exporte des produits nationaux vers
l‟étranger. Il existe d‟ailleurs trois méthodes qui leur permettent d‟exporter. La première est
l‟exportation directe où l‟entreprise gère le processus d‟exportation au complet sans avoir
recours à l‟aide d‟intermédiaires qui sont la caractéristique de l‟exportation indirecte. La
troisième méthode d‟exportation est le partenariat, où les entreprises se lient ensemble pour
exporter. La deuxième étape est celle de la création de filiales à l‟étranger. L‟entreprise
commence ici à administrer directement à l‟étranger : c‟est «le premier stade de
développement de la firme en dehors de ses frontières nationales» (FRIEDMAN, 2005). Il
faut mentionner que bien que la distribution soit effectuée à l‟étranger, la production et
l‟approvisionnement sont toujours la responsabilité du pays d‟origine. On peut voir cette
étape comme un pas vers l‟internationalisation complète. En résumé, l‟entreprise étend
directement son influence tout en gardant des racines dans son pays d‟origine. Les auteurs
expliquent très bien à quel type d‟entreprise cette étape convient : «Ce type de configuration
est adapté aux entreprises souhaitant limiter leur développement à quelques pays clés et
voulant limiter les coûts de structures et de coordination.» (FRIEDMAN, 2005)

La troisième étape du processus d‟internationalisation d‟une PME est la multinationalisation.

Quand l‟entreprise atteint un niveau de stabilité dans le marché, elle est prête à commencer
une production locale. On comprend donc que la production du pays d‟origine, migrera vers
le nouveau pays. À ce stade, la compagnie peut développer plusieurs filiales dans différents
pays. Ces filiales n‟ont pas nécessairement de liens entre elles (ex : commerciaux,
économiques, industriels.) On mentionne que lorsque l‟entreprise atteint l‟étape de la
multinationalisation, plusieurs spécialistes émergent au sein de la compagnie. On peut penser
à des spécialistes de certains pays, sur les tarifs douaniers ou sur les transports ou sur tout
autre aspect de l‟internationalisation. Ces spécialistes formeront la «division internationale»
de l‟entreprise.

36
La quatrième étape du processus d‟internationalisation de la PME est l‟étape transnationale.
Cette phase, comme son nom le dit, est celle ou l‟entreprise perd son identité nationale et où
les ressources de l‟entreprise sont communes à toutes les filiales. À cette étape, la PME
forme un tout qui n‟est pas associé à aucun pays. «L‟entreprise transnationale est une
organisation qui perd peu à peu son identité nationale au profit d‟une mixité entre les
cultures» (FRIEDMAN, 2005). Contrairement à l‟étape précédente, les filiales de différents
pays communiquent entre elles. On pourrait affirmer que son champ d‟action est le monde
au complet. Les ressources de l‟entreprise comme un grand réservoir où toutes les filiales de
l‟entreprise peuvent piger.

La dernière étape de ce processus est la globalisation. Cette étape est caractérisée par un
changement au niveau de la stratégie. En effet, à cette étape, l‟entreprise n‟a plus de
stratégie pour chaque pays en particulier. La stratégie devient plus globale et s‟applique à
toute la présence internationale de l‟entreprise. Les volets de la stratégie sont donc séparés
par grandes zones géographiques et ne respecte plus les frontières nationales.

II. Les motivations et freins de l’internationalisation

1. Les motivation à s’internationaliser

Les enjeux peuvent être perçus comme les motivations de l‟entreprise à entamer le processus
d‟internationalisation. On parlera ici d‟internationalisation dans le sens où la compagnie se
délocalise ou investit directement dans les marchés extérieurs. L‟exportation sera donc
exclue de la réflexion. La grande question est:

Quelle situation ou facteurs de l’environnement peuvent entamer le processus

d’internationalisation?

La principale catégorie d‟enjeux pour les entreprises est la concurrence. Celle-ci se définit
par le fait que notre petite et moyenne entreprise est en compétition avec d‟autres PME dans
le même secteur. La concurrence englobe des concepts qui peuvent amener l‟entreprise à
vouloir s‟internationaliser. On peut penser à la compétition qui se fait, plus souvent
qu‟autrement, au niveau du prix puisque celui-ci est le résultat de plusieurs sous-facteurs tel
que le coût de la main d‟œuvre, le coût des matières premières et l‟efficacité

37
technologique. Pour illustrer le concept, on pourrait voir chacun de ses facteurs comme la
partie d‟une addition qui égal le prix de vente du produit. On peut donc affirmer que les
coûts de production sont directement liés et influence en grande partie le prix du produit
final (Weingast, 1993).

Donc, le premier facteur qui peut amener une PME à entamer le processus
d‟internationalisation est le coût de la main d’œuvre. En effet, on peut trouver dans
plusieurs pays de la main-d‟œuvre prête à travailler à plus petit coût que dans les pays
occidentaux. Par exemple, dans les pays occidentaux, un ouvrier peut être payé un salaire
fictif de 165$/jour. Ce salaire pourrait être associé à un ou plusieurs mois de travail en
Chine. La compagnie qui décide de délocaliser son entreprise réalise donc des profits
nettement plus grands qu‟en restant dans les pays occidentaux (CNUCED, 1998).

Ensuite, une PME peut aussi diminuer le prix du produit final en s‟attaquant à un autre
niveau du processus de production : les matières premières. Les entreprises peuvent donc
choisir d‟exploiter les matières premières nécessaires à leur production à moindre cout dans
un autre pays. Ces matières premières peuvent être moins cher à exploiter à cause de
réglementations moins strictes, de conditions de travail moins avantageuses et du coût de la
main d‟œuvre.

Aussi, l’efficacité de la technologie a un impact sur les coûts de production d‟une

entreprise. Les PME peuvent parfois, en délocalisant ou en investissent directement,
grandement profiter des capacités technologiques que les autres pays possèdent. Celles-ci
exploitent en fait les connaissances des employés et des spécialistes d‟une industrie pour
augmenter son efficacité et ainsi réduire les coûts de production.

Les PME qui recherchent des économies d'échelle peuvent donc être motivées pour
s'internationaliser afin d'obtenir l'accès aux :

 Marchés : via la diversification ou l'élargissement de leur marché, le lancement de

nouveaux produits ou via une concurrence internationale accrue sur le marché
national.
 Sous-traitants : motivé par la rationalisation de la production et la nécessité de
minimiser les coûts de main d'œuvre.

38
De ce point de vue, l'internationalisation est très étroitement liée à une perspective de chaîne
de valeur : maximiser les profits et minimiser les coûts d'achat, de production et de
commercialisation.

Toutefois, pour certaines entreprises, une seconde série de moteurs existe, typiquement liés à
un développement plus stratégique de l'entreprise. Afin de gagner en compétitivité, certaines
entreprises s'efforcent d'améliorer leur capacité d'innovation pour introduire de nouveaux
produits ou services sur le marché. Certaines entreprises peuvent également chercher à
obtenir l'accès à des marchés plus étendus de façon plus indirecte, via une collaboration
stratégique. En exploitant les ressources internationales, les PME peuvent être en mesure de
réaliser cette ambition en accédant aux :

 Compétences et ressources internationales (technologie, savoir-faire, etc.)

 Relations d'affaires internationales, qui incluent également un élément
d'apprentissage en termes de R&D/activités d'innovation communes et de
partage des connaissances
 Financements/capitaux provenant de marchés étrangers

Dans cette perspective nous analysons les principaux moteurs économiques et stratégiques
de l'internationalisation, ainsi que les motivations liées à l'entreprise, qui sont d'une grande
importance pour comprendre l'internationalisation des PME.

Les PME ont des motivations variées pour s'internationaliser :

Il est possible de cerner plusieurs motivations différentes à l'internationalisation des PME.

Elles sont le signe d'une approche diversifiée de l'internationalisation. Nous citons les
moteurs suivants (Enquête Entreprises de l'ENSR, 2003) :

- Accès au savoir-faire et à la technologie

- Coûts de production élevés sur le marché national
- Accès à des marchés nouveaux/plus étendus
- Lois & réglementations strictes sur le marché national
- Capacité de production supplémentaire
- Accès au capital
- Accès à la main d’œuvre

39
Toutefois, il est intéressant de noter que l'accès à de nouveaux marchés plus étendus compte
parmi les motivations relativement communes pour les PME. Il est difficile cependant de
trouver une explication solide à cette motivation, étant donné que la mention « accès à de
nouveaux marchés ou à des marchés plus étendus » peut être interprétée de deux façons
différentes : un marché plus étendu peut se rapporter au marché auquel sont destinés les
produits de l'entreprise, ou bien au marché pour l'achat de matières premières ou autres
intrants. Pour les importateurs, la motivation de l'accès à des marchés plus étendus peut être
différente en fonction de l'interprétation du terme « marché ».

Importer des produits, des composants ou des services peut permettre à l'entreprise d'acquérir
de plus larges parts de marché sur le marché national pour ses produits ; ou encore, s'engager
dans l'importation de biens ou de services à des fins de production peut constituer une façon
d'accéder à des marchés d'intrants plus étendus, et donc des prix plus faibles (l'ENSR, 2003).

L'internationalisation est également un moyen important d'acquérir un savoir-faire et

d'obtenir un aperçu de nouvelles technologies utiles, en tant qu'élément de renforcement de
la compétitivité des PME. La motivation relative à l'accès à de nouveaux marchés plus
étendus, telle qu'elle est perçue par les PME elles-mêmes, peut en réalité correspondre à l'un
des deux types différents de moteurs plus fondamentaux pour l'internationalisation
(Donckels, R. rt Aerts, R. 1992):

 Moteurs d'impulsion (push) - le marché national est trop limité pour un produit
hautement spécialisé ou un produit de niche, ou bien la concurrence sur le marché
national est trop intense.
 Moteurs d'attraction (pull) - de façon typique, ils interviennent lorsque des acheteurs
étrangers ont des demandes non sollicitées pour un produit, mais aussi, plus
fréquemment, lorsqu'un client important demande à l'entreprise de l'accompagner sur
les marchés étrangers.

L'internationalisation est également très souvent initiée dans le but d'accéder à des sous-
traitants moins chers et/ou d'obtenir une capacité de production supplémentaire. Cette
activité orientée vers la gestion de la production trouve ses racines dans les industries où les
activités ont été externalisées au niveau international, en raison de coûts de production élevés
ou suite à une décision stratégique de se concentrer sur les compétences « cœur de métier »,

40
avec comme conséquence l'externalisation des autres activités (Centre de Promotion et de
Recherche, Luxembourg, 1992).

Enfin, l'accès au capital n'est pas cité comme l'une des motivations les plus fréquentes de
l'internationalisation. Toutefois, pour certaines PME, notamment dans le secteur des
biotechnologies, l'opportunité d'obtenir des financements via des contrats de licences ou des
accords commerciaux à long terme avec de grandes entreprises multinationales est une
motivation de plus en plus répandue (OCDE, 2002).

2. Les freins d’internationalisation:

Selon les résultats de l'Enquête de l'ENSR, près de 60 % des PME non internationalisées
n'ont jamais considéré l'internationalisation comme une opportunité économique. Plus de 15
% des PME non internationalisées ne se sont heurtées à aucun obstacle interne et une
proportion similaire de PME n'identifie aucun obstacle externe. De façon générale, la part
restante de PME non internationalisées (environ 25 %) rencontre les mêmes obstacles et
problèmes concernant l'internationalisation que les PME internationalisées.
En effet, il est possible que de nombreuses PME ne se rendent pas compte que le processus
de l'internationalisation les touche, même si elles opèrent principalement sur le marché
national, étant donné que l'internationalisation est souvent assimilée à l'exportation. De
nombreuses PME sous-estiment peut-être la concurrence internationale, même au niveau
national, et/ou les possibilités de renforcement de leur compétitivité par l'intermédiaire de
sous-traitants internationaux ou d'un accès à la connaissance et au savoir-faire au moyen
d'une collaboration internationale.
Les obstacles et les défis vécus par les PME internationalisées peuvent être résumés comme
suit :
 Coût élevé du processus d'internationalisation (comme obstacle interne) ou manque
de capitaux ou de financement (comme obstacle externe) ;
 Absence de stratégie explicite en phase initiale et manque de capacité à mettre en
œuvre des stratégies (planification ou compétences insuffisantes) ;
 Manque de savoir-faire concernant les problèmes internationaux/manque
d'expérience internationale des dirigeants d'entreprises.
Dans l'absolu, les limites de temps, de gestion et de capacité financière semblent représenter
les principaux problèmes et obstacles à l'internationalisation des PME.

41
Les PME insistent également sur le fait que les lois et réglementations existantes constituent
un obstacle significatif, et bien que les résultats de l'Enquête Entreprises de l'ENSR ne
permettent pas de conclure dans quelle mesure les réponses se réfèrent à des régimes
juridiques différents dans les pays ciblés ou aux obstacles créés par les réglementations
nationales existantes.
Certaines mesures politiques dans les États Membres de l'UE traitent de ces obstacles en
fournissant des informations spécifiques ou des conseils sur les lois et réglementations
étrangères. Toutefois, les conclusions des recherches menées pour le présent rapport ne
permettent pas de dire quel genre de conseil aux PME est particulièrement nécessaire, s'il
s'agit d'informations générales sur les réglementations étrangères, ou d'informations
générales sur la réglementation nationale soutenant ou régissant l'internationalisation des
entreprises, ou autre.

D‟une manière générale, les principaux obstacles et freins à surmonter dans le cadre de tout
processus d‟internationalisation peuvent être résumés comme suit :

Facteurs internes Facteurs externs

Manque de capitaux propres Niveau de l‟euro par rapport au dollar
Manque d'accompagnement Difficulté d‟accès à des financements
Coût du processus Manque de lisibilité des dispositifs d‟aide
d‟internationalisation
Taille insuffisante Environnement juridique des marchés visés
Connaissances insuffisantes des Barrières tarifaires et non tarifaires sur les
marchés visés et des opportunités marchés visés
d‟affaire
Manque de compétences Difficulté à identifier des partenaires locaux
specialises
Manque de collaboration avec les Absence ou insuffisance de réseaux et de relais
grands groupes en local
Inadéquation de l‟offre à la Connaissances insuffisantes des pratiques des
demande affaires et des différences culturelles sur les
marchés visés

Sources : Enquête CCIP-Médiamétrie (2008) ; AECM Seminar on Internationalization of

SMEs (2008) ; Observatoire des PME européennes (2003)

42
CONCLUSION:

Cette partie nous a donc permis de mettre en exergue les origines, les raisons, les aspects et
les modèles les plus représentatifs et les plus souvent mobilisés pour appréhender le
processus d‟expansion géographique des entreprises. Ces modèles envisagent ce phénomène
comme un processus incrémental et cumulatif où l‟on distingue différentes étapes. Chacune
de ces étapes signifie pour les organisations un engagement croissant sur les marchés
étrangers, tant sur le plan des ressources mobilisées (d‟un engagement léger et flexible vers
des modalités plus lourdes et irréversibles) que des pays visés (des pays géographiquement
et psychologiquement proches vers des pays plus éloignés).

Nous avons souligné qu'il existe de nombreuses motivations qui poussent tous types
d'organisation à s'internationaliser à savoir la concurrence, le coût de la main d‟œuvre,
diminution le prix du produit final, l‟efficacité de la technologie ainsi que l‟accès à des
marchés nouveaux.

Enfin, nous avons indiqué les obstacles qui freins le processus d‟internationalisation et qu‟ils
ont un impact négative sur la décision de s‟internationaliser a noté le manque de savoir-
faire concernant les problèmes internationaux, où le manque d'expérience internationale
des dirigeants, coût élevé du processus d'internationalisation (comme obstacle interne) ou
manque de capitaux ou de financement et Absence de stratégie explicite en phase initiale et
manque de capacité à mettre en œuvre des stratégies (planification ou compétences
insuffisantes).

43
DEUXIEME PARTIE :

L‟internationalisation des coopératives des

produits de terroir : cas des coopératives d‟argan de
la province TAROUDANT

44
INTRODUCTION:
Les coopératives d'argan font face depuis quelques années à un environnement concurrentiel
fortement turbulent, où la compétition se situe à un niveau national. Ce qui les obligent a
chercher et à conquérir des nouveaux marché.
Cette approche, qui trouve ses origines au XIX siècles, vient renouveler des cadres
conceptuels des stratégies adoptées par les coopératives d'argan. En effet, l‟expansion des
coopératives ne dépend pas uniquement de son positionnement et du jeu des forces auquel
elle est soumise (comme le met en évidence la réflexion stratégique classique par l‟analyse
de l‟industrie et des facteurs clés de succès), mais une bonne part de sa réussite dépend
également des ressources dont elle dispose et qu‟elle combine de façon originale (Tywoniak,
1998 ; Durand, 2000) ainsi les activités qu'elles souhaitent faire.
Notre objectif dans cette partie est donc de mettre en évidence qu'argan comme étant un
produit de terroir 100% marocain, a un besoin à l'échelle international, ainsi d‟indiquer la
façon par laquelle les coopératives commercialisent leurs gammes produites et d‟aborder les
motivations et les freins de cette stratégie.

I. Les coopératives d’argan face à l’internationalisation:

De cet arbre qui pousse exclusivement dans le sud-ouest marocain, les populations locales
ont de tout temps tiré des ressources multiples.
Du bois à l‟huile d‟argan cosmétique ou culinaire extraite de ses amandons, en passant par
son feuillage ou pulpe de ses fruits, toutes les parties de l‟arganier ont une utilité.
Derrière l‟engouement pour son huile d‟argan miraculeuse, se cachent des réalités aux
facettes multiples.
Ce chapitre a pour vocation de donner un éclairage aussi pragmatique et précis sur
l‟arganier, un besoin à l‟échelle international dans lequel on va traiter l‟importance de
l‟arganier ainsi que la complexité du processus de fabrication, et la possibilité de l‟existence
des coopératives d‟argan à l‟international, d‟où le choix des marchés et la commercialisation
du produit à l‟international.

45
 1. Argan, un besoin à l’échelle international
«Les avantages culinaire et cosmétiques de cette huile sont reconnus sur le plan
international» Zoubida Charrouf

1.1. Description du produit:

Argania Spinosa, L'arganier, encore appelé l'arbre de fer, est un arbre endémique des zones
arides et semi arides du sud-ouest marocain. Il constitue la deuxième essence forestière du
pays après le chêne vert, recouvrant près de 828 000 hectares (à peu près 21 millions arbres).
Datant de première tertiaire où il s'étendait sur une grande partie du Maroc, il aurait été
refoulé au sud-ouest par l'invasion glaciaire.

Son appellation d'arbre de fer lui vient de son puissant système racinaire qui retient les sols,
luttant ainsi contre l'érosion et la désertification qui menace de plus en plus le sud marocain.
Arbre à triple vocation, forestier, fruitier et fourrager, l'arganier est profondément implanté
dans la vie quotidienne des populations rurales des arganeraies. Son bois donne un charbon
d'excellente qualité à consumation très lente. Cependant, son principal intérêt réside dans son
fruit qui donne l'huile d'Argan, largement utilisée dans l'alimentation des populations, ainsi
que dans son feuillage, nourriture de base des troupeaux de caprins, notamment en période
de sécheresse. Le constat actuel est une régression constante des arganeraies. La densité
moyenne est passée de 150-200 arbres par hectare à 30 arbres/ha aujourd'hui (Zoubida
Charrouf et Daniel Pioch. 2009).

L'essor de la production d'huile d'argan a cependant permis à la population de prendre

conscience de l'importance de l'arganier pour l'économie et l'environnement de leur région.
Des études sont en cours pour sauvegarder ce patrimoine et permettre le développement
économique et social de ces régions. L'arganier fructifie relativement tôt dès l'âge de 5 ans.
Les fruits sont mûrs de juin à Août. La pulpe et l'amandon sont les deux composants les plus
intéressants du fruit de l'arganier. Après la récolte, les fruits sont exposés au soleil en
couches minces afin de sécher la pulpe. Par un processus purement artisanal, on sépare la
pulpe du noyau cassé pour retenir l'amandon qui est torréfié à feu doux puis broyé dans un
moulin à bras traditionnel.

En médecine traditionnelle marocaine, l'huile d'Argan s'est forgée au fil des siècles la
réputation d'un remède précieux. Il faut savoir que 100 kg d'amandes et de longues heures de
préparation sont nécessaires pour obtenir 1 litre d'huile ! Son utilisation largement diffusée

46
dans le traitement de la varicelle chez l'enfant, de l'acné juvénile et dans la prévention des
vergetures chez la femme enceinte ainsi qu'en cosmétologie, pour retarder les effets du
vieillissement cutané ont poussé les chercheurs à tenter de percer les secrets d'huile d'Argan.
En effet, il a été prouvé scientifiquement que l'huile d'argan aide à lutter contre le
vieillissement cellulaire, grâce à sa richesse incomparable en vitamine E, qui est l'un des
antioxydants les plus puissants. L'huile d'argan est l'une des huiles les plus riches en
vitamine E, avec un taux de 70 mg pour 100 g. De plus, l'huile d'argan est très riche en
acides gras polyinsaturés (80% de sa composition). Elle est surtout concentrée en acide
linoléique (35 % de sa composition), très actif dans la lutte contre le mauvais cholestérol et
l'hypertension. Elle contiendrait 45 % d‟oméga-9 (acides oléiques) et 35 % d‟oméga-6
(acides linoléiques). Les oméga-9 sont reconnus pour leur effet bénéfique sur la santé du
cœur. Les oméga-6 sont aussi considérés comme de bons gras mais, en excès, ils peuvent
nuire à l‟action des oméga-3 dans l‟organisme.

1.2. L’utilité de l’huile d’argan :

1.2.1. L’utilité de l’huile d’argan alimentaire:
L'huile d'argan est utilisée en cuisine pour parfumer les plats, et leur communiquer sa saveur
légère mais également pour ses bienfaits, grâce à sa richesse en acide gras insaturés.
Traditionnellement, on en parfume le couscous juste avant de le présenter sur la table, ou
encore sur un poisson, un fromage de chèvre, ou un morceau de pain. L'huile d'argan entre
aussi bien dans la composition des plats salés que des desserts

1.2.2. L’utilité de l’huile d’argan cosmétique:

Souvent appelé «l'or liquide», l'huile d'argan est un produit organique extraite des amandes
de l'arganier, qui est originaire du Maroc. Il est extrêmement riche en nutriments bénéfiques,
y compris les acides gras et de vitamine E. Ses propriétés le rendent particulièrement
bénéfique pour les cheveux et la peau, ce qui en fait un choix esthétique populaire pour de
nombreuses célébrités. Il n‟est pas seulement pour les riches et célèbres, mais - tout le
monde peut profiter des avantages de l'huile d'argan pour leur corps. Voici quelques-unes de
ses utilisations les plus courantes :

47
 - Hydratant à peau :

L'huile d'argan est le plus souvent utilisée comme un hydratant pour la peau pour hydrater et
adoucir la peau. Avec sa richesse en vitamine E et en acides gras contenu, l'huile d'argan est
le produit idéal pour donner à la peau un coup de pouce naturel. Il absorbe facilement et est
non grasse et non irritant, ce qui en fait un excellent hydratant naturel.

Il est facile à utiliser sur tout le corps, y compris le visage et le cou. Il suffit de lisser
quelques gouttes dans votre peau en utilisant des mouvements de frottement doux, comme
vous le feriez pour tout le visage et lotion pour le corps.

- Shampooing & après Shampooing :

L'huile d'argan est prouvée pour rendre les cheveux plus doux, soyeux et brillants. Elle est le
conditionneur des cheveux idéals, et elle peut même aider à traiter les pointes fourchues et
dompter les cheveux crépus.

a. Utilisation de l'huile d'argan comme un shampooing :

L'huile d'argan est souvent utilisée comme un ingrédient clé dans les shampooings en raison
de sa capacité à restaurer la douceur, force et brillance aux cheveux. Elle est un ingrédient
idéal à rechercher dans un shampooing pour toute personne souffrant de cheveux secs et
cassants ou les cheveux abîmés par les produits chimiques et des colorants.
L'avantage d'utiliser l'huile d'argan comme un ingrédient dans le shampooing est que vous
pouvez l'appliquer comme un shampooing normal sans ajouter une étape supplémentaire
dans votre routine ou de se soucier en utilisant la bonne quantité d'huile d'argan. C‟est la
méthode idéale pour assurer un fort cheveu, nourri avec un aspect amélioré sur une base de
jour en jour.

b. Utilisation de l'huile d'argan comme un leave-in conditioner :

L'huile d'argan est un excellent leave-in conditioner, qui peut également prolonger et
intensifier ses effets bénéfiques sur les cheveux. Il fait un agent de conditionnement idéal car
il rend les cheveux doux et élégant et ajoute un éclat supplémentaire. Beaucoup de leave-in
conditioners sont gras ou rendent les cheveux filandreux ou grumeleux. L'huile d'argan est

48
l'exact opposé. Il rend les cheveux plus faciles à coiffer et, lorsqu'il est utilisé dans la bonne
quantité, absorbe facilement et ne laisse aucun résidu graisseux.
L'huile d'argan pure peut être utilisée comme un leave-in conditioner étonnamment efficace
sans produits chimiques. Tout ce que vous avez besoin est de quelques gouttes d'huile
d'argan pure. Frottez l'huile à fond entre vos mains et puis peignez vos mains et vos doigts
bien sur les cheveux humides ou essorés. Assurez-vous de masser dans le cuir chevelu et des
conseils pour promouvoir la santé du cuir chevelu, d'encourager la croissance des cheveux et
pour traiter les pointes fourchues.

c. Utilisation de l'huile d'argan comme un agent coiffant :

Si vous avez besoin pour coiffer vos cheveux à la hâte, l'huile d'argan est une solution
incroyable. En plus d'offrir des améliorations à long terme dans la douceur et la force, il
donne aux cheveux une brillance immédiate à elle, et est un excellent moyen de dompter les
cheveux crépus dans la soumission.
Contrairement à de nombreux agents de coiffage qui peuvent causer des dommages à long
terme à cheveux due aux produits chimiques inclus dans les ingrédients, l'huile d'argan
cheveux enrichi en nutriments et en réparation des dommages. Il est également un excellent
produit à utiliser avant de se redresser car elle peut aider à protéger les cheveux contre les
dommages de la chaleur.
Il est incroyablement simple à utiliser comme un agent de coiffage. Application est similaire
à utiliser comme un leave-in conditioner, mais les cheveux ne doit pas être mouillé. Frottez
quelques gouttes d'huile d'argan entre vos paumes et peigne dans les cheveux secs, assurer
une distribution uniforme. Ne pas utiliser trop - vous voulez qu'il absorbe facilement et un
peu va un long chemin. Il est un agent de coiffage longue durée qui fera les cheveux gérable
et ajouter une grande brillance.

d. Utilisation de l'huile d'argan comme un masque cheveux :

Un traitement de nuit est une excellente façon de maximiser les effets de l'huile d'argan sur
les cheveux. En utilisant une plus grande quantité d'huile d'argan comme moyen de masque
pour les cheveux que de nombreux éléments nutritifs que possible sera absorbée. Ceci est un
grand traitement à utiliser la nuit avant un événement spécial lorsque vous voulez que vos
cheveux d'être très doux, lisses et volumineux.

49
Ce traitement est facile à faire à la maison. Utilisez une quantité généreuse de l'huile pour ce
traitement. Massez votre cuir chevelu, des cheveux et des conseils, puis enveloppez vos
cheveux dans une serviette pour l'empêcher de tacher votre oreiller. Laissez le traitement
dans la nuit (ou quelques heures), puis laver l'huile d'argan le lendemain matin avec votre
shampooing habituel. Vos cheveux seront examiner sensationnel - et le meilleur de tous,
vous ne serez pas avoir exposé vos cheveux à l'un des produits chimiques présents dans de
nombreux masques ordinaires en cheveux de conditionnement.

- Anti-Âge :
L‟utilité de l‟huile d‟argan ne se traduite pas seulement comme un hydratant efficace, il peut
aussi donner à la peau un éclat de jeunesse et de réduire la visibilité des rides. Son effet
antioxydant rend l'huile d'argan du produit anti-âge idéal. Il restaure l'élasticité et laisse la
peau plus rebondie et plus doux.
La meilleure façon d'appliquer l'huile d'argan pour les effets anti-âge les plus importants est
de masser quelques gouttes dans votre visage et le cou avant de se coucher. Il agit comme un
hydratant et anti-âge tout en un.

- Grossesse :
Les vergetures sont un problème pour de nombreuses femmes enceintes, mais l'huile d'argan
est la protection idéale contre les vergetures et le relâchement, la peau plissée après la
naissance. L'huile d'argan augmente l'élasticité de la peau en raison de sa teneur en vitamine
E. Utilisation de quelques gouttes d'huile d'argan à frotter dans les seins, le ventre et les
cuisses, le bas pendant la grossesse permettra de réduire la probabilité de développer des
vergetures disgracieuses.
L'huile d'argan est également idée pour garder la peau et les cheveux doux, saine et hydratée
pendant la grossesse.

- Un protège contre cancer :

L‟huile d‟argan, qui provient du fruit d‟un arbre du Maroc, protégerait contre le cancer et les
maladies cardiovasculaires et hydraterait la peau. Elle calmerait même les symptômes de la
ménopause. Mais malgré sa popularité en croissance dans le monde, il est encore trop tôt
pour crier au miracle. « Sa composition fait qu‟elle est intéressante, mais les données
scientifiques disponibles jusqu‟ici ne sont pas probantes », (DR. Sylvie Dodin, 2008).

50
 1.3. La fabrication de l’huile d’argan:

1.3.1. L'huile d’argan

1 hectare d'arganiers peut produire 800 kg de noix mûres qui fournissent 40 kg d'amandons.
Ces 40 kg d'amandons permettent d'extraire 18 litres d'huile d'argan.

L‟huile d'argan est préparée artisanalement dans tous les foyers et exclusivement par les
femmes. La production d'un litre d'Argan demande environ une dizaine d'heures de travail.
Elle reste encore aujourd'hui une denrée rare et difficile à se procurer car elle est obtenue
selon un procédé artisanal long et fastidieux. Autrefois, l'huile était uniquement fabriquée à
la maison par des femmes isolées; elle est aujourd'hui de plus en plus issue de coopératives.
Ces regroupements sont encouragés par les associations pour le développement durable.
Leur démarche a pour objectif de créer des emplois stables mais aussi de permettre
également grâce à une meilleure gestion des ressources la préservation de l'arganier menacé
par une utilisation abusive. Les femmes travaillant dans les coopératives fabriquent toute
l'année l'huile commandée par les commerçants de la région.

1.3.2. Les étapes et transformations de sa fabrication :

Le travail manuel pour obtenir de l‟huile d‟argan est caractérisé par la complexité, De la
cueillette à la mise en bouteille. L‟huile d‟argan se décline en deux versions : l‟une utilisée
en cosmétique, l‟autre est alimentaire.

Pour l‟huile d‟argan alimentaire: les amendons sont légèrement dorés et torréfiés, c‟est
encore là que se distingue le savoir – faire de l‟huile d‟argan alimentaire, En effet pour une
bonne huile alimentaire, les amendons doivent être légèrement dorés et non pas grillés, sinon
les propriétés anti – oxydante disparaîtront et l‟huile. De plus, l‟arôme de noisette sera plus
prononcé et moins agréable en bouche. C‟est cette torréfaction qui va lui donner une couleur
légèrement plus foncée. L‟huile d‟argan alimentaire sera utilisée principalement en régime
anti – oxydant, pour assaisonner les salades et les plats à base de semoules, poissons, pâtes et
riz, etc. Elle sera toujours rajouter après cuisson.

Pour l‟huile d‟argan cosmétique: les amendons seront broyés ; pression à froid, pour obtenir
une huile d „argan de première pression à froid, pas de torréfaction, la semoule d‟argan sera

51
plus claire, lors du malaxage le pain d‟argan sera aussi très claire et au final une huile de
couleur jaune dorée apparaîtra, elle n‟aura pas d‟odeur de noisette, juste une légère odeur
d‟amendons qui disparaîtra très vite au contact de l‟air et de la peau. L‟huile d‟argan
cosmétique peut se conserver jusqu‟à 3 ans maximum.

a. Le choix des régions des arganeraies :

Sur le territoire des préfectures et provinces d‟Agadir-Ida-Outanane, de Taroudant, de Tiznit,
Tafraout et d‟Essaouira et ses alentours, les arganeraies sont généreuses. L‟idéal est de
choisir une région ou « les arganiers » vivent naturellement et sauvagement, en harmonie
avec leur environnement. Des régions ou n‟y a aucun pesticide ou engrais chimique. Les
régions agricoles recherchées pour la qualité du fruit » les amendons d‟argan » sont celles
ou les arganiers poussent sur les collines et en montagne.

b. La récolte des fruits d’argan

Lorsque les fruits arrivent à maturité, « tafiyicht » ils sont récoltés par les femmes et les
hommes berbères dans les arganeraies, souvent c‟est toute la population du village qui y
participe. Les fruits sont ensuite séchés au soleil pour faciliter la prochaine étape de
production artisanale.

c. Le depultage des fruits d’argan :

Le dépulpage consiste à séparer la pulpe sèche « Tafiyicht » de la noix d‟argan « Aqua ».
Lorsque la pulpe est complètement retirée, Il en résulte une noix « aqua » qui a une structure
solide.

d. Le concassage d’argan :
Lorsque la pulpe est complètement retirée, Il en résulte une noix « aqua » qui a une structure
solide, cette noix renferme deux, parfois trois amendons, à l‟intérieur. Pour concasser cette
noix, il faut déposer la noix sur une pierre et utiliser une autre pierre pour l‟ouvrir, c‟est une
étape qui demande de la précision, Voici le résultat après avoir concassé la noix « Aqua »
les amandons apparaissent sous forme de pipasse épaisse au goût très amères. C‟est une

52
étape manuelle et toujours traditionnelle, très difficile car elle nécessite de la maîtrise et de la
précision.

e. Broyage des amandes d’argan :

A l‟aide d‟une machine à extraire automatique, les amendons sont versés dans un entonnoir
et la machine fait tout le travail. Elle sépare la gangue d‟un côté et verse l‟huile d‟argan en
goutte à goutte de l‟autre côté.

L‟huile est ensuite stockée et prête à l‟étape suivante.

f. Décantation de l’huile d’argan :

Après extraction de l‟ huile d‟argan, l‟huile contient des particules en suspension, afin de
présenter à nos clients, une huile d‟argan constante ,limpide, transparente, d‟une qualité
exigé notamment par les laboratoires européen, il faut décanter c‟est à dire, laisser au repos
l‟huile d‟argan. Nous laissons reposer l‟huile d‟argan pendant une période de 15 à 20 jours.

g. Le filtrage de l’huile d’argan :

L‟huile d‟argan est ensuite filtrée avec une machine à filtrage et on obtient une huile 100%
pure et naturelle, sans additifs ni désodorisants, transparente, limpide avec une très légère
odeur qui disparait rapidement au contact de la peau et de l‟air.

Pour finir l‟huile d‟argan est placée dans des contenants appropriés en acier inoxydable, qui
parmi tous les types de matériaux, est le plus approprié pour la conservation de l‟huile
d‟argan. Selon la quantité, la taille de ces conteneurs sera plus ou moins grande.

h. Préservation et la mise en bouteille :

Par la suite, l‟huile d‟argan sera mise en bouteille d‟une manière plus ou moins automatisée
est conditionnée dans des bouteilles selon la clientèle.

53
Les composants biochimiques majeurs d'argan sont tous unanimement reconnus pour leurs
effets bénéfiques sur la santé, sa richesse en ingrédients naturels et sa complicité de
production jouent un rôle primordial dans son besoin à l‟échelle internationale.

2. Comment les coopératives d’argan peuvent exister à

l’international?

« La commercialisation est plus qu’une simple pratique, c’est un véritable art ».

La demande en consommation des produits du terroir est sans cesse croissante sur le marché
national aussi qu‟à l‟international, ce qui offre d‟importantes opportunités pour leur
commercialisation. Et face à ce potentiel les coopératives d‟argan marocaines exportent leurs
produits.

Selon les statistiques de l‟Établissement Autonome de Contrôle et de Coordination des

Exportations (EACCE, 2010), les exportations d‟huile d‟argan continuent à progresser,
atteignant 343 tonnes en 2009-2010. Le premier marché reste la France (78%), suivi de
l‟Allemagne (7.6%) et de la Suisse (7%).

La commercialisation de l‟huile d‟argan se fait au travers de deux voies officielles:

- La vente directe de l‟huile depuis les coopératives autogérées par les femmes;
- Les groupements d‟intérêts économiques (GIE) au sein desquels beaucoup de
coopératives sont groupées et qui gèrent la commercialisation, la promotion et
l‟exportation de l‟huile qu‟elles produisent.

54
 2.1. La vente directe par les bureaux de liaison
Le bureau de représentation, appelé aussi bureau de liaison, est un établissement secondaire,
n‟ayant aucune personnalité propre et ayant pour objet l‟étude d‟un nouveau marché. Cette
construction juridique très particulière n‟existe pas dans tous les États membres.

Le bureau ne possède pas de personnalité juridique propre :

 Il ne dispose pas d'un patrimoine distinct.
 Il ne possède pas de dénomination sociale ou commerciale distincte.
 Il ne peut pas embaucher de salariés.

L’objet du bureau de représentation :

 Etudier le marché sur un autre territoire; Contrairement à la succursale, il
n‟assure aucune activité commerciale ;
 Il prend des contacts, recueille des informations et assure la publicité ;
 Le bureau ne peut jamais conclure de contrats au nom et pour le compte de la
société dont il dépend ;
 Les ventes réalisées par la société à l‟aide du bureau entrent dans son propre
chiffre d‟affaires ;
 En raison de cette mission très précise, la durée moyenne des bureaux de
liaison est de 2 ans.
 La décision est en général prise par le conseil d‟administration de la société
préexistante.

Parmis les avantages de ce bureau de représentation :

 Meilleure connaissance du marché local et des besoins des clients ;
 Avantages fiscaux : en l‟absence d‟activité commerciale à but lucratif, le
bureau n‟est pas considéré comme une entité fiscalement imposable. Cette
forme d‟implantation implique beaucoup moins d‟obligations juridiques,
fiscales et financières qu'une succursale ;
 Selon les pays, les modalités d‟enregistrement sont parfois moins lourdes que
pour une succursale ou une filiale en raison de l‟activité non commerciale du
bureau de liaison.

55
 2.2. GIE

Le groupement d‟intérêt économique, GIE en abrégé, est un instrument de coopération entre

entreprises déjà existantes. C‟est une entité qui dispose d‟une personnalité juridique mais qui
n‟est ni une société, ni une association. Le GIE présente des caractéristiques qui lui sont
propres (Source: http://www.lecoindesentrepreneurs.fr/groupement-dinteret-economique-
gie/):

 C‟est tout d‟abord une entité qui n‟a pas vocation à réaliser des bénéfices (ce
qui ne l‟empêche pas d‟en réaliser),
 Ce groupement peut être constitué sans forcément prévoir de capital social,
 C‟est enfin un outil d‟une grande souplesse juridique.

Cette structure est utilisée auxiliairement par des coopératives dans le but de conduire
certaines opérations en communs : service informatique commun, réalisation de campagnes
publicitaires en commun, l‟exportation en commun… On peut considérer le GIE comme un
groupement de moyens.

L‟administration du GIE est organisée librement par ses membres. Il convient simplement de
nommer un ou plusieurs membres en qualité d‟administrateurs. Les pouvoirs sont également
fixés librement et les administrateurs, en cas de fautes, d‟infractions ou autres, sont
responsables :

 individuellement envers le GIE,

 solidairement à l‟égard des tiers.

Les membres du GIE se réunissent en assemblée pour prendre toutes les décisions que le
contrat du GIE a décidé d‟attribuer à l‟assemblée. C‟est également dans cet acte que les
modalités de l‟assemblée sont fixées (majorité, organisation…). Les conditions relatives à
l‟entrée de nouveaux membres dans le GIE, à leur sortie ou à leur éventuelle
exclusion figurent dans le contrat du GIE.

L‟éventuel solde bénéficiaire à la clôture de l‟exercice comptable est réparti entre les
membres suivant les modalités fixées dans le contrat du GIE. Le régime fiscal du GIE est
semblable au régime des sociétés de personnes : le bénéfice est imposé directement entre les

56
mains de ses membres. Enfin, les membres sont responsables indéfiniment et solidairement
des dettes du GIE. Parmi les avantages qui offre le GIE aux coopératives (Source:
http://www.lecoindesentrepreneurs.fr/groupement-dinteret-economique-gie/). :

 Accroître les moyens et les ressources, réduire les charges : Les

investissements qu‟une coopérative ne pourrait assumé seule deviennent à sa
portée dans le cadre d‟un GIE, où les coûts sont partagés entre les membres.

 Développer une offre plus complète, plus crédible et plus attractive :

Regroupées dans un GIE, des coopératives aux compétences
complémentaires peuvent unir leurs forces pour décrocher de gros clients, en
combinant leurs prestations dans une offre globale. D‟autant plus que le GIE
permet de produire une seule facture.

(Source: http://www.lecoindesentrepreneurs.fr/groupement-dinteret-economique-gie/).

II. La stratégie d’exportation développée: cas de six

coopératives d’argan:

1. Démarche méthodologique
Dans cette section méthodologique, nous explicitons la logique qui a orienté de manière
générale toute notre démarche de connaissance au cours de cette recherche. Pour cela, nous
présentons dans un premier temps l‟objectif exploratoire et le cadre méthodologique de la
recherche. Ensuite, nous expliciterons le processus qui a permis son opérationnalisation.

1.1. Objectif et cadre méthodologique de la recherche

La visée de notre recherche est foncièrement exploratoire. Elle se propose d‟approfondir un
champ encore peu fléché en l‟analysant d‟une façon plus intensive. Deux réflexions
légitiment l‟objectif exploratoire. D‟un côté, le courant de recherche qui se développe depuis
des années sur les produits de terroir d‟un point de vue gestion, offre encore peu de
propositions de concepts et d‟hypothèses sur l‟internationalisation, ces motivations et ces

57
freins ; d‟un autre côté, les particularités de notre contexte de recherche, en coïncident des
coopératives d‟argan, nous conduit à avancer et à refuser un parcours absolument tracé. Par
ailleurs, comme le soulignent Evrard et al. (1993), l‟étude exploratoire est adaptée pour
comprendre un phénomène et de l‟analyser en profondeur, ce que ne permettrait pas
forcément une étude plus formalisée. Ainsi, le point de départ de la recherche a conduit à
mener une étude exploratoire afin de d‟étaler des propositions théoriques.

Le cadre de la recherche se déplie via des multiples choix méthodologiques appariés : une
épistémologie interprétativiste, un raisonnement abductif et une démarche qualitative. Les
recherches empiriques menées sur les motivations et les freins à l‟internationalisation sont, à
notre conscience, purement quantitatives.

L‟attitude interprétativiste est tournée vers la compréhension des significations que les gens
attachent à la réalité sociale (Allard-Poesi et Maréchal, 1999). En effet, nous nous
intéressons à détecter les freins et les motivations à l‟internationalisation dans les
coopératives d‟argan en tant que produit de terroir. Nonobstant que la nature subjective des
données recueillies n‟excluent pas toute objectivité dans les résultats avancés. Aussi, ce qui
caractérise le mieux notre processus de recherche est évidement un mouvement d‟aller-
retour entre la théorie et la démarche sur le terrain, ce qui nous a permis de spécifier,
réorienter, affiner nos catégories conceptuelles. Enfin, la démarche qualitative a été mise en
œuvre par la succession d‟opérations visant à faire surgir le sens et la structure de notre objet
d‟étude dans notre terrain de recherche.

La recherche a tenté enfin de satisfaire aux critères de validation propres aux méthodes
qualitatives. En effet, si elle n‟est pas reproductible expérimentalement, la donnée qualitative
doit être « auditable » (Koenig, 1989). Les critères retenus se situent dans le schéma général
de validation d‟une recherche qualitative tel que proposé par Mucchielli et mis en avant par
Roussel et Wacheux : « la fiabilité est assurée par la complétude et la saturation, et la validité
est assurée par la cohérence interne, l‟acceptation interne et la confirmation externe »
(Roussel et Wacheux, 2005).

1.2. Le déploiement de la recherche

Afin d‟examiner au fond le sujet des motivations et freins à l‟internationalisation dans les
coopératives d‟argan, des entrevues semi-dirigées ont été réalisées en arabe auprès de six

58
d‟entre elles. Cependant, la réalisation des entretiens a requis plusieurs actions préparatoires
: la définition de la population, la constitution de l‟échantillon et l‟élaboration du guide
d‟entretien. Précisons à ce niveau que contrairement aux études quantitatives, le pouvoir
explicatif des études qualitatives n‟augmente pas nécessairement avec la taille de
l‟échantillon. Le nombre d‟entretiens n‟était donc pas prédéterminé et le terrain s‟est
poursuivi jusqu‟à en arriver à une saturation des données (Glaser et Strauss, 1967).

Si la définition de la population est incluse dans notre problématique, l‟échantillonnage a

reposé sur différents critères de sélection des sites et des personnes interrogées destinés à
assurer une certaine représentativité de l‟échantillon au regard de la population concernée.
Mais la notion de représentativité, comme c‟est le cas pour toutes les méthodes qualitatives,
repose sur la sélection de composantes caractéristiques de la population et non sur la
représentativité statistique : c‟est l‟individu qui est « représentatif » des groupes sociaux
auxquels il appartient. De ce point de vue, deux principes ont été respectées : diversifier ou
contraster au maximum les individus et les situations d‟une part, obtenir des unités d‟analyse
suffisantes pour être significatives d‟autre part.

Plusieurs critères ont présidé à la sélection des participants à notre enquête. À cet égard,
nous n‟avons met en évidence seules les coopératives qui exportent ces produits. Par ailleurs,
nous avons harcelé à n‟interroger que les dirigeants des coopératives. Ces personnes sont, en
général, celles qui prennent la majeure partie des décisions relativement à
l‟internationalisation et donc qui affirment ce que les autres membres vont faire. Il est
logique de raisonner que les dirigeants qui prennent les décisions au niveau des coopératives
sont ceux qui sont les plus susceptibles de fournir de l‟information intéressante pour notre
recherche. Par ailleurs, étant donné que l‟environnement économique, sociale a un effet sur
les obstacles et les motivations à l‟internationalisation et que les coopératives en question se
trouvent principalement dans des zones rurales et afin de renforcer la consistance interne de
notre recherche, nous avons décidé de limiter notre terrain d‟investigation à la provenance de
Taroudant.

En outre, le profil des coopératives enquêtées et des personnes interviewées ont été
diversifiés. Dans la littérature, nous avons trouvé que certains chercheurs distinguent entre
les coopératives exportatrices et les coopératives non-exportatrices; et c‟est bien le cas dans
notre recherche parce qu‟on est intéressé spécialement par les coopératives exportatrices et
non pas le contraire. Ensuite, nous avons essayé de recruter un mélange d‟hommes et de
femmes pour participer à l‟étude, quoique dans notre échantillon la majorité des personnes

59
rencontrées sont des femmes. Ce constat est confirmé par ce que nous avons trouvé dans la
littérature (93% des coopératives d‟argan dans la province de Taroudant sont des
coopératives féminines).

Pour ce qui est des autres caractéristiques comme l‟âge ou la taille des coopératives, nous
cherchions à diversifier ces dernières, sans pour autant avoir de quotas parmi chaque critère.
Des coopératives appartenant à des zones territoriales différentes ont été ainsi recrutés. Le
profil des coopératives et des personnes interviewées est présenté d‟une manière synthétique
ci-dessous.

Toutes les entrevues ont été réalisées en personne (face à face). Les entrevues ont été
enregistrées sur des enregistrements audio par Smartphone et retranscrites. La durée
moyenne des entretiens a été de 35 minutes.

1.3. Le profil des coopératives

 La coopérative AL OKHOWA

La coopérative Al Oukhowa spécialisée dans l‟extraction et la commercialisation des

produits d‟huile d'argan au marché national et international, elle a été fondée par la volonté
d'un groupe de 16 femmes de Taroudant. Aujourd‟hui, elles sont 40 femmes adhérentes.
Leurs finalités est d'améliorer leurs situations économiques en rassemblant leurs efforts et
partageant la valeur ajoutée créée. Elle a été fondée en 2006 à l‟intérieur des remparts de
Taroudant, avec un capital de 3800 dirhams. Cette coopérative a une stratégie qui vise
l‟amélioration de la situation de la femme paysanne amazighe et la protection du patrimoine
arganier de la province. La coopérative n‟est pas propriétaire du local dans lequel elle se
trouve. Pour eux, le loyer constitue la principale contrainte qui influence la réalisation de
leurs objectifs. « Une grande partie de notre chiffre d’affaires est réservée à couvrir nos
charges fixes surtout le loyer. Pour cette raison, on s’est fixé comme objectif prioritaire
l’achat d’un local ». (Mina, Présidente de la coopérative…).

 La coopérative TAITMATINE

Fondée le 27 octobre 2002, la coopérative TAITMATINE est spécialisée dans la production

et la commercialisation locale et internationale d'huile d'Argan. Elle est située à 32 kilomètre

60
de Taroudant dans le village Tyout Freija. Au début, la coopérative a été créée par 20
femmes et un capital de 3800 dirhams. Aujourd‟hui, la coopérative contient 102 adhérentes
divisées en annexes (en 2014) et un chiffre d‟affaire de 2092405 dirhams (en 2013). La
création de TAITMATINE a pour objectif d‟améliorer leurs revenus et de créer des emplois
au niveau local, à la fois pour les hommes et pour les femmes.

L‟activité économique engendrée par la coopérative a permis aux femmes d‟augmenter

significativement leurs revenus, d‟accéder à des cours d‟alphabétisation et même de suivre
des formations professionnelles. Elles ont également pris conscience de l‟importance de
préserver le patrimoine arganeraie, actuellement, menacé de déforestation.

 La coopérative AJDIG
AJDIG est le fruit d‟une concentration collectif de plusieurs femmes qui résident dans le
village de BOULAAJLAT, commune rurale Tamaloukt qui se situe à environ 16 kilomètre
de Taroudant. AJDIG a vu le jour le 03/04/2008 par 15 femmes du village avec un capital
qui ne dépasse pas 1500 dirhams. Le local de la coopérative est constitué en rez-de-chaussée
et un premier étage. Dans le rez-de-chaussée, il y a deux salles l‟une est consacrée pour
enseigner les femmes analphabètes et l‟autre pour l‟extraction de l‟huile d‟argan, une
administration, un coin pour le stockage de la matière première et une petite cuisine. Le
premier étage est constitué d‟une grande salle où se fait le concassage d‟Affyach. La
coopérative possède également d‟une machine pour l‟extraction de l‟huile d‟argan et d‟une
autre pour le chauffage de Znine.

 La Coopérative TOUGGASSE
La coopérative agricole TOUGGASSE, spécialisé dans la production et la commercialisation
des huiles d‟argan au niveau national et international, fondée en 2003 dans le village
AMZAOURRO TISSRASSE centre TALIOUINE, environ 116KM de Taroudant, elle est
membre du groupement d‟intérêt économique ARGAN TAROUDANT.

Pendant sa création elle a commencé par un effectif de 23 adhérentes et elle a réalisé un

chiffre d‟affaires de 15000dhs, aujourd‟hui elle compte 83 adhérentes et un chiffre
d‟affaires de 195000dhs.

61
  La coopérative AMAGOUR
Créer en 2003 sous forme d‟une SARL par l‟initiative de 10 femmes, en 2014 elle a changé
son statut juridique d‟une société à une coopérative agricole et par un effectif qui a atteint 40
femmes. La coopératives AMAGOUR est spécialisée dans la production et la
commercialisation de différents produits à base d‟argan (AMLOU, huile d‟argan alimentaire
et cosmétique, le miel …).

En 2003, elle a réalisé un chiffre d‟affaires de 30 000dhs, en 2014 après son intégration à la
stratégie d‟internationalisation, elle a réalisé un chiffre d‟affaires de 250 000dhs dont 40%
liées à l‟activité d‟exportation.

 Coopérative ADDOHA
La coopérative féminine agricole ADDOHA est fondée en 2007 au sein de la commune
rurale HMER LAGLALCHA, par l‟initiative de 15 femmes et un capital de 3000dhs, le
budget général est de 200000dhs, dont 160000dhs financé par l‟INDH et 40000dhs par le
tuteur du projet.

ADDOHA est spécialisé dans la production et la commercialisation des huiles d‟argan au

niveau national et international.

2. Présentation et discussion des résultats:

2.1. Présentation des résultats:

La figure d‟exposition des informations rassemblées est défini par (Miles et
Huberman ,2003) comme « un assemblage organisé d‟informations qui permet de tirer
des conclusions et de passer à l‟action ». Les auteurs remarquent que, concernant des
données qualitatives, il prend surtout le modèle du seul texte narratif, modèle qu‟ils jugent
très difficile à manipuler car elle est dispersée, progressive, régulièrement, douteusement
structurée et extrêmement volumineuse (Miles et Huberman, 2003 : 29). En effet, « sans
nier l‟utilité de l‟approche narrative pour transmettre aux lecteurs la richesse du contexte
étudié, nous nous attendons habituellement à ce que la recherche nous offre au moins
quelques éléments d‟interprétation théorique explicites » (Langley, 1997 : 41).

62
De meilleurs modèles de présentation sont donc exigé pour accorder de la rigueur et
provoquer à une analyse qualitative utile : « Une analyse solide requiert et est régie
par des 125 présentations aussi simultanées que possible, centrées et organisées aussi
systématiquement que l‟exigent les questions étudiées. […]. Si de telles présentations sont
parfois amplifiées, elles ne seront jamais monotones. Mais surtout, la possibilité d‟en
tirer des raisonnements utiles et de les examiner est bien plus forte qu‟avec un texte
narratif parce que la présentation est réalisée de façon cohérente pour autoriser des
comparaisons minutieuses, la détection de différences, l‟identification de patterns et de
thèmes, la mise en lumière de tendances, etc. » (Miles et Huberman, 2003). Dans cette
perspective, les auteurs précisent que différentes stratégies de présentation des données
sont envisageables, sachant qu‟il n‟existe aucun outil universel et accepté par tous les
chercheurs qualitatifs.

En s‟appuyant sur le cadre conceptuel développé auparavant, il s‟agit à travers ce point de

restituer les principaux résultats de notre enquête. Nous présentons donc ici les éléments les
plus intéressants de chacun des thèmes exposés et en rapport avec nos questions de
recherche. Tout au long de la présente partie, l‟analyse sera insistée par des verbatim offrant
un aperçu plus direct des réponses amenées en en présentant quelques extraits.

2.1.1. L’internationalisation dans les coopératives et

concepts associés
Cette partie aborde la perception de l‟internationalisation par les participants et les
associations effectués avec ce concept. L‟analyse met en évidence plusieurs explications.

En pratique, afin de répondre aux questions de recherche posées (à savoir : Comment

le processus d‟internationalisation se déroule-t-il au sein des coopératives d‟argan ?
Quelles sont les motivations et freins liées au processus d‟internationalisation des
coopératives d‟argan) et de conduire notre analyse, nous avons eu recours à différents
outils de recherche (guide d‟entretien, interview). En effet, les travaux traitant du processus
d‟internationalisation considèrent que les coopératives, dans leur stratégie d‟expansion
hors de leurs frontières nationales, privilégient tout d‟abord des pays
géographiquement et psychologiquement proches ainsi qu‟un engagement léger et

63
flexible, pour ensuite s‟engager vers des pays plus éloignés et recourir à des modalités plus
lourdes et irréversibles.

A partir des interviews constituées avec les responsables des six coopératives situer dans la
province de Taroudant et qui sont tous des exportatrices des huiles cosmétiques et
alimentaires extraites d‟argan, on a constaté que les marchés étrangères constituent la plus
grande marge des bénéfices pour ces coopératives, ainsi les huiles cosmétiques sont
exportée par un pourcentage en moyenne de 85% le reste et pour les huiles alimentaires, en
plus la plupart des exportations des huiles d‟argan sont destinés vers les pays de l‟union
européenne à savoir la France, l‟Italie, l‟Espagne, Allemagne, Danemark, la hollande,
Tchèque, la suisse, et la Belgique… ainsi que les États-Unis à savoir deux pays canada et
USA, et en fin, Norvège et Corée du sud.

En s‟appuyant sur le cadre conceptuel développé précédemment, on a constaté que les

coopératives agricoles d‟argan exporte ses produits vers les pays étrangères par un
pourcentage qui dépasse 85%, ainsi le premier client de la plupart des coopératives reste la
France (76%) suivi de l‟Allemagne (7,6%) et de la Suisse (7%), ces pourcentages varient
d‟une coopérative à une autre, en outre l‟activité d‟exportation représente plus de 40% du
chiffre d‟affaires annuel de la majorité des coopératives de la province de Taroudant.

2.1.2. Les motivations à l’internationalisation dans les

coopératives d’argan
Dans cette section, nous allons mettre en lumière les principales motivations qui peuvent
encourager une coopérative d‟argan à s‟internationaliser. La majorité de nos interviewées
mettent l‟accent sur la concurrence, l‟étroitesse des marchés locaux, des besoins des
consommateurs étrangères et sur leur exigence, en termes qualité et variété.

« Ce qui nous à encourager à chercher des marchés étrangères et de faire exporter notre
gamme de produit est la forte concurrence au niveau des prix dans les marchés locaux je
vais dire que c’est une concurrence déloyale car il y avait des personnes qui produitent des
huiles de mauvaise qualité par un prix de revient très faible et par conséquence-il vend son
produit par un prix plus inférieur à celui de la bonne qualité donc pour notre coopérative on
est pas concerné par ces gestes illégales car on est certifié par des certificats de qualité, et

64
les prix importants car les transactions sont réalisée par la devise» (Omar, président de la
coopérative).

Une autre personne rencontrée dans une coopérative atteste que l‟internationalisation est
très importante pour la survie et la performance des coopératives, car elle permet
d‟augmenter leurs productivités ce qui implique une augmentation des ventes et par
conséquence la réalisation des bénéfices, ainsi pour arriver aux marchés internationaux
« Pour gagner de l’argent, il faut exporter nos produits, mais avant cela il faut chercher des
clients étrangers et être capable de satisfaire leur demande en terme de qualité et de
quantité» (Rachid , directeur de la coopérative).

Plusieurs personnes ont été interviewés dans les coopératives ont affirmé que l‟ouverture sur
les marchés internationaux pour exporter leurs produits est une opportunité pour toutes
coopératives aussi bien pour l‟Etat « l’étroitesse des marchés locales, la forte concurrence
au niveau des prix, la demande des clients étrangères quel que soit physique ou morale,
apporter de la devises, développer la situation économique de la coopérative et social des
adhérentes ce sont tous les motivations qui poussent notre coopérative à exporter vers les
marchés internationales » (Amina ait taleb, présidente de la coopérative)

Pour (Mina Bousseta, présidente de la coopérative) « notre finalité face à

l’internationalisation, d’abord faire exporter nos produits pour garantir nos bénéfices et de
valoriser la région de Taroudant et notre pays en général, ainsi de développer la situation
économique et familiale de nos adhérentes »

Les résultats réalisés nous ont montré également que la stratégie est très importante pour les
coopératives, celles-ci se trouvent obliger de chercher des nouveaux marchés et de
nouveaux clients, afin qu‟elles puissent réaliser leurs objectifs.

En général, de nombreux facteurs peuvent démêler l‟importance de l‟internationalisation

pour les coopératives et par conséquent inciter les coopératives à s‟internationaliser,
notamment :

 La conquête des marchés ;

 Faire connaitre l‟argan marocain ;
 Satisfaire une demande pour exploiter de multiples utilisations ;
 Objectif de la rentabilité ;

65
  Valorisation du produit à l‟échelle internationale ;
 Développer l‟avantage concurrentiel au niveau de la qualité, la
proximité des marchés à l‟exportation ;
 Enrichir le savoir-faire marocain dans le domaine d‟argan ;
 La conquête des marchés internationaux et la constitution de l‟image
de notoriété et de véritable avantage sur les marchés mondiaux ;

2.1.3. Les obstacles et freins à l’internationalisation des

coopératives d’argan

Concernant les obstacles et freins qui bloquent les coopératives d‟argan dans leurs processus
d‟internationalisation, on retient d‟après les réponses de plusieurs interviewés que
« l’augmentation des tarifs de la douane, une procédure très compliqué à l’export, manque
de société d’exportation à Taroudant ce qui nous oblige à se déplacer à Agadir et les
procédures de paiement par la banque qui sont lentes et trop compliqués ce sont tous les
obstacles qu’on trouve chaque jour dans notre processus d’exportation » (Amina Ait Taleb,
présidente de la coopérative).

Une autre personne interviewée dans une coopérative d‟argan affirme que leur coopérative
n‟exporte pas des produits par voie de transitaire, mais via des agence de voyages, cela à
cause de plusieurs raisons c‟est ce qui annonce le directeur de la coopérative : « pour notre
coopérative, on n’exporte pas via les transitaires , on exporte nos produits par des agences
de voyages en vrac, plusieurs obstacles nous obligent pour cela, par exemple l’agrément de
office national de la sécurité sanitaire des produits alimentaires (ONSSA) qui suppose
plusieurs conditions pour l’obtenir, aussi les analyse sont très chère (7000dhs) ce qui fait
diminué notre marge de bénéfice, en fin un autre obstacle c’est la lenteur administratif, qui
affecte le délais des procédures dans le processus d’exportation » ( Rachid, directeur de la
coopérative).

La même personne ajoute que le secteur des coopératives d‟argan manque d‟une
organisation efficace, donc il faut une loi qui régit ce domaine « le domaine des coopératives
est mal organisé, chaque coopérative fait ce qu’elle veut, lorsqu’elle veut, nous attendons le
Dahir 112-12 qui va entrer en vigueur en 2016 »

66
Un autre frein révélé par nos résultats est de caractère financier, il s‟agit des coûts du
processus d‟internationalisation très élevés rendent la réalisation d‟une opération
d‟exportation très compliquée pour les coopératives « s’internationaliser c’est intéressant
pour notre coopérative plus que ça c’est notre objectif majeur. Mais ça demande de l’argent,
parce qu’on a besoin de financer nos opérations, développer notre production, payer les
charges ... et puisqu’on n’a pas les fonds nécessaire, on ne peut pas atteindre notre
objectif» (Omar, présidente de la coopérative)

De même, une autre interviewée a mis en lumière les délais de livraison comme un obstacle
majeure dans le processus d‟internationalisation « les procédures longues de la douane
influence notre processus d’internationalisation au niveau des délais de livraison, parfois
des clients étrangères refusent la commande à cause du retard » (Mina Bousseta, présidente
de la coopérative).

Le tableau ci-dessous résume l‟ensemble des résultats collectés auprès des coopératives
qu‟on a visitées leurs motivations, et freins vers l‟internationalisation

Tableau 2 : Les motivations et freins collectés auprès des coopératives visité.

 Tarifs de douane très élevés ;

Financières  Manque de fonds ;

 Analyses sanitaires couteuses ;
 Intérêt bancaire trop chère.

OBSTACLES
Administratifs  Lenteure administrative ;
 Retard de procédures ;
 Procédures compliquées.

 L‟étroitesse des marchés locaux ;

 Forte concurrence illégale ;
 Faire connaitre les produits de terroirs marocain et notamment

MOTIVATIONS l‟huile d‟argan ;

 Obtention des certifications sanitaires et de qualité ;
 Développer la situation économique et social des coopératives.

67
En s‟appuyant sur le tableau ci-dessus, nous avons constaté que les principaux obstacles qui
freins les coopératives dans leur stratégie d‟internationalisation sont généralement à
caractère financière et administratifs, en revanche les motivations sont nombreuses mais le
tous dans le cadre de pénétrer de nouveaux marchés ce qui impliquent l‟augmentation de la
clientèle et par conséquence l‟augmentation de la marge bénéficiaire des coopératives, ainsi
la participation à l‟économie national par le fait d‟apporter la devises.

Après avoir analysé les résultats de notre enquête sur les motivations et freins liées au
processus d‟internationalisation des coopératives d‟argan, nous voulons apporter des
tentatives de discussion des résultats. Elle reprend la problématique de notre recherche pour
voir si l‟orientation des données confirme ou infirme le cadre théorique choisi.

2.2. Discussion des résultats

Les résultats de notre recherche ont mis en lumière le lien étroit entre les motivations et
freins liées au processus des coopératives d‟argan face à la stratégie d‟internationalisation,
une liaison largement discutée par plusieurs chercheurs dans le domaine des produits de
terroir. En effet, l‟ouverture vers des nouveaux marchés offre des opportunités de
développement économique externe qui n'étaient pas concevables auparavant. Par ailleurs,
cette stratégie veut modifier les compétences requisent par des dirigeants qui travaillent
dans les coopératives agricoles d‟argan.

Ainsi, la stratégie d‟internationalisation peut être porteuse de certains critères administratifs

et financiers, en plus son utilisation et dans l‟intérêt de toutes coopératives qui souhaitent
améliorer leurs situations économiques et financières et par conséquent améliorer la
situation familiale de ses adhérents. Le dépouillement et l‟analyse des motivations des
personnes interrogées nous amènent à faire les constatations suivantes :

Parmi les motivations les plus remarquables qui poussent les coopératives d‟argan à
s‟internationaliser, on trouve : l‟étroitesse des marchés locaux et la forte concurrence au
niveau des prix ce qui conduit les coopératives à chercher des nouvelles opportunités par la
pénétration de nouveaux marchés étrangères, ainsi la finalité majeure de toutes coopératives
agricoles est de faire connaitre et valoriser ses produits et sa région à l‟échelle
internationale, en outre, la course vers la certification des normes de qualité par des
organismes internationales est le soucis de toutes coopératives, car elles permettent à ces

68
dernières d‟obtenir une notoriété et développer une image de marque (KARSAKLIAN
Éliane, 2007), au niveau des produits à base d‟argan au niveau national qu‟international.

Ainsi, le souci d‟enrichir le savoir-faire marocain dans le domaine d‟argan, la conquête des
marchés internationaux et la constitution de l‟image de notoriété et de véritable avantage sur
les marchés mondiaux, ce sont tous les raisons qui ont créé l‟intuition d‟inaugurer vers des
marchés loin géographiquement et psychologiquement ce qui existe déjà dans la littérature
(Desreumaux, 1999). Donc les coopératives se voient obligées de modifier leur stratégie de
commercialisation et de sortir de leur zone de confort , pour constituer un levier favorable
au développement de produits à l‟international et pour une meilleure croissance (Smith,
1776 ; Ricardo, 1817; Heckscher, 1919 ; Ohlin, 1933 ; Samuelson, 1941, 1948, 1949 ;
etc.)

Par conséquent, nos résultats révèlent l‟importance de l‟internationalisation des coopératives

dans leur développement durable, leur croissance économique et leur diversification
géographique (KHAYAT, 2004).

Les résultats marqué dévoilent également que la majorité des notions associés à des
obstacles à l'internationalisation présentent un signal négatif, raison pour laquelle ils sont
appréciés comme des facteurs obstruent le lancement ou l‟achèvement des projets
d‟internationalisation dans les coopératives et, par conséquent, diminuer la tendance des
coopératives à s‟internationaliser.

Parmi les obstacles à l‟internationalisation les plus gênants, on trouve : les coûts des tarifs de
la douane très élevé ce qui affecte la marge bénéficiaire des coopératives, car elles
impliquent des charges supplémentaires, surtout s‟il s‟agit d‟exporter des produits vers des
pays qui n'ont aucun contrat de libre-échange avec le Maroc, dans ce cas, on peut dire que
les coopératives qui considèrent que le coût d‟exportation est trop élevé ont tendance à ne
pas exporter, en outre, la lenteur administrative au niveau des procédures et des formalités du
processus d‟exportation influence les délais de livraison, car la lenteur et la complicité
administrative des procédures influencent directement le temps de livraison qui peut résulter
d‟un refus de la commande par les clients étrangères qui ne seront pas livrer au moment
opportun.

Les résultats de notre enquête ont révélé également que, le manque d‟une loi qui régit le
secteur de l‟arganier en générale entre les coopératives et les particuliers surtout au niveau

69
des prix de la matière première et des produits finis, car y‟a des coopératives qui pratique
l‟informel, par exemple l‟achat de la matière première conventionnelle „‟ afiyach manger par
les chèvres‟‟, aussi y‟a des personnes qui produit des huiles de mauvaise qualité par
exemple, le mélange de l‟huile de table avec „‟tazgmout‟‟ pour que l‟huile de table absorbe
l‟odeur d‟argan.

Nous apprécions pareillement que les coopératives disposent davantage arrivent à

comprendre l‟importance de l‟internationalisation pour garantir leurs survies et leurs
rentabilités dans un contexte plein de contraintes et de changements économiques. Nous
avons constaté que la propension des coopératives à s‟internationaliser dépond de facteurs
contextuels spécifiques au secteur d‟activité notamment la forte concurrence, l‟étroitesse des
marchés locaux et les soucis d‟améliorer leur situation financière et économique. La
perception négative de ces facteurs pourrait être associée aux freins administratifs et
financiers tels que la lenteur administrative et les frets de la douane plus élevé, ainsi que les
formalités longues et compliqués.

CONCLUSION:

Dans cette deuxième partie nous avons mis en évidence, l'argan comme étant le patrimoine
d'or marocain, son utilité, son processus de fabrication et l‟impact de ces derniers sur la
demande international. Ainsi la façon avec laquelle les coopératives exportent leurs gammes
produites à base d'argan. En effet ces coopératives commercialisent l'argan à travers deux
voies officielles: la vente directe de l‟huile depuis les coopératives autogérées par les
femmes, ou à travers les groupements d‟intérêts économiques (GIE).

Compte tenu de l‟ensemble de ces éléments, nous avons donc choisi de faire un entretien
auprès de six coopératives d'argan de la province TAROUDANT, dont l'objectif essentiel est
de détecter les motivations et les freins liés à leurs internationalisations. Nous avons relevé
auprès de cette enquête : La conquête des marchés internationaux et la constitution de
l'image de notoriété et de véritable avantage sur les marchés mondiaux, valorisation du
produit à l‟échelle internationale... comme des motivations, et le coût élevé du processus
d'internationalisation, manque d'expérience internationale des dirigeants... comme des
obstacles.

70
CONCLUSION GENERALE:
Notre recherche mémoire a porté sur un thème qui est d‟actualité et qui retient l‟intention à
la fois des filières des pouvoirs publics et des acteurs économiques de la filière des produits
de terroir et plus précisément celle des coopératives d‟argan. Cette recherche constitue une
contribution à la problématique des motivations et freins liés à l‟internationalisation des
coopératives d‟argan.

En effet, l‟internationalisation des coopératives est perçue aujourd‟hui comme un

phénomène irréversible (Brunsvick et Danzin, 1998) et contraint celle-ci à rechercher des
déboucher généralement loin des frontières national (Urban, 1979). Dans cette optique, il
impose que les coopératives intègrent cette dimension dans la vie de leurs affaires dans la
mesures où « le commerce international présente des opportunités de croissance et/ ou de
survie, mais sont toutefois minimiser les obstacles du commerce au loin » (Joffre, 1987).

Certes, si les opportunités qu‟offrent le commerce international ne sont plus à démontrer, il

existe malheureusement des obstacles qui constituent des facteurs contingents d‟un
environnement en perpétuel mutation qui commande une capacité d‟adaptation des
coopératives, considéré comme un facteur déterminant de la compétitivité de celle-ci.

Nous avons tenté, d‟abord, de saisir l‟attitude des responsables des coopératives d‟argan vis-
à-vis l‟internationalisation, ensuite connaitre les motivations et les obstacles qui freins une
coopérative d‟argan à s‟internationaliser. Les informations requisent sur ce mémoire
pourraient avoir une grande utilité au moment où une coopérative décide de
s‟internationaliser. Pour atteindre nos objectifs, nous avons mené une enquête qualitative à
l‟aide d‟un guide d‟entretien. Notre enquête a été menée auprès de six coopératives d‟argan
dans la province de Taroudant.

Les résultats ont révélé une attitude positive face à l‟internationalisation, ceci conformément
à ce que nous avons trouvé dans la littérature. Nous avons noté que même à l‟existence des
différences entre les travaux appréhendant ce phénomène (par rapport au nombre, à la nature
et au contenu des étapes identifiées), il est possible de distinguer trois stades dans le
processus d‟internationalisation des coopératives : le pré-engagement (qui renvoie aux
coopératives d‟argan inscrivant leur développement dans le seul cadre domestique), la phase
initiale (qui correspond aux coopératives réalisant occasionnellement des exportations et
envisageant un engagement plus important sur les marchés étrangers) et la phase avancée

71
(qui se rapporte à des coopératives exportatrices régulières réfléchissant à la possibilité de
s‟orienter vers des modalités plus engagées d‟internationalisation telles que l‟implantation de
filiales de distribution).

Notre étude fait déceler les motivations qui pousse une coopérative d'argan a
s'internationaliser à savoir que ce phénomène proactive renforce la croissance, améliore la
compétitivité, le soutient la viabilité à long terme des coopératives, la conquête des marchés,
faire connaitre l‟argan marocain, satisfaire une demande pour exploiter de multiples
utilisations, la rentabilité, valorisation du produit à l‟échelle internationale, Développer
l‟avantage concurrentiel au niveau de la qualité, la proximité des marchés à l‟exportation,
Enrichir le savoir-faire marocain dans le domaine d‟argan, La conquête des marchés
internationaux et la constitution de l‟image de notoriété et de véritable avantage sur les
marchés mondiaux.

Dans la poursuite de leurs activités d‟export, les coopératives d‟argan font face à un certain
nombre d'obstacles liés aux coûts élevés des tarifs douanière, aux problèmes de financement,
à la disponibilité d‟un personnel qualifié et au contexte externe dans lequel évoluent les
coopératives. La perception des obstacles à s'internationaliser est déterminante dans la
décision de lancer la large gamme des produits d'argan à l'international. L'analyse que nous
avons menée montre que ce sont les difficultés de financement c'est a dire le manque de
fonds, les tarifs de douane très élevés, les analyses sanitaires couteuses, les intérêts bancaires
trop chère ainsi que la complexité et le retard des procédures freinent les coopératives à
s'internationaliser.

De notre point de vue, nous sommes conscients du caractère réducteur du choix

méthodologique que nous avons fait. Pour une raison de fiabilité, nous avons limité notre
investigation à un seul produit de terroir qui est l‟huile d‟argan. Il serait donc risqué de faire
des généralisations à partir d‟un cas particulier. Le but de ce travail de recherche n‟était pas
forcément de donner des réponses concrètes mais d‟essayer de contribuer, même si d‟une
façon limitée aux problématiques actuelles concernant les produits de terroir et leur
valorisation.

72
‫‪ANNEXES:‬‬
‫‪Guide d’entretien: Les coopératives d’argan face à‬‬
‫‪l'internationalisation‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ‪Combien de clients étrangers avez-vous ? :‬‬

‫? ‪Quel est leurs nationalités‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫? ‪Quel est la nature des produits que vous les exporter‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ‪Chiffre d‟affaire à l‟export en 2014 :‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ‪Le % du chiffre d‟affaire réalisé à l‟export :‬‬

‫‪‬‬ ‫‪Votre coopérative face à l‟internationalisation‬‬

‫?‪Pouvez-vous me décrire le contexte économique et politique dans lequel vous exercez votre activité‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫? ‪Qu‟est-ce qui vous motive à s‟internationaliser‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫? ‪Quels sont les obstacles qui freins votre processus d‟internationalisation‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪Avec quel mode exportiez-vous vos produits (directement, par l‟intermédiaire d‟un acheteur local,‬‬
‫? )‪clients étrangers qui achètent sur place....‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫? ‪Quelle forme de soutien le gouvernement apporte-t-il à vous‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫? ‪Combien de coopérative concurrentes à la vôtre sont présentes dans la province‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫? ‪Quelle est l'intensité de cette concurrence‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫? ‪Comment décririez-vous les relations qu‟entretiennent entre elles les coopératives de la province‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪73‬‬
‫? ‪Si vous perdiez un client étranger serait-il facile pour vous de trouver un autre‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫? ‪Si vous décidiez d‟arrêter l‟exportation, souffriez-vous d‟une perte élevée de revenus‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪Serait-il difficile pour entreprise de maintenir le niveau actuel de courant d‟affaires avec ses clients‬‬
‫? ‪étrangers‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪74‬‬
LISTE DES ABREVIATIONS
ALENA: Accord de libre-échange nord-américain.
ASEAN: Association of South East Asian Nations.
CEI: Communauté des États indépendants.
COFACE: Compagnie française d‟assurance pour le commerce extérieur.
EACCE : Etablissement Autonome de Contrôle et de Coordination des Exportations.
ENSR: Réseau Européen d'étude de recherche économique et social.
GIE: groupement d‟intérêt économique.
ICC: Chambre de commerce international.
IDE: Investissement directe à l‟étranger.
MERCOSUR: Marche commun du sud.

ODCE : Organisation de Coopération et de Développement Économiques.

OMC: Organisation mondiale du commerce.
PME: Petite et moyenne entreprise.
SMI: small and medium-sized industry.
UNCTC: United Nations Centre on Transnational Corporations.

INCOTERMS:

 EXW: Ex Works
 FCA: Free Carrier
 FAS: Free Alongside Ship
 FOB: Free On Board
 CFR: Cost and Freight
 CPT: Carriage Paid To
 CIF: Cost, Insurance and Freight
 CIP: Carriage and Insurance Paid to
 DAT: Delivered At Terminal
 DAP: Delivered At Place
 DDP: Delivered Duty Paid

75
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79
 Table des matières
REMERCIEMENTS ..................................................................................................... 3
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................. 5
PREMIERE PARTIE: La stratégie l‟internationalisation: Définitions, Motivations et
Freins. ....................................................................................................................... 9
INTRODUCTION ................................................................................................... 10
I. L‟internationalisation : aspects et processus ..................................................... 11
1. Historique et raisons de l‟internationalisation: .............................................. 11
1.1. Historique ...................................................................................................... 11
1.2. Les raisons de l‟internationalisation: ............................................................. 11
2. Les aspects d‟internationalisation : ............................................................... 17
2.1. Le contexte politique .................................................................................... 17
2.2. L‟environnement économique ...................................................................... 17
2.3. L‟environnement légal et technologique : ..................................................... 17
2.4. La résponsabilité social : ............................................................................... 17
2.5. Les aspects juridiques : .................................................................................. 17
2.6. Aspect Gestion de risque: .............................................................................. 24
3. Processus et Modèles de l‟internationalisation : ........................................... 27
3.1. Processus de l‟internationalisation : .............................................................. 27
3.1. 1.La théorie incrémentale: ............................................................................. 27
3.1. 2.La théorie des réseaux: ............................................................................... 31
3.1. 2. La théorie économique (IDE) .................................................................... 33
3.2. Les Modèles de l‟internationalisation: .......................................................... 34
3.2. 1. Le Modèle de Lemaire: ............................................................................. 34
3.2. 2. Le Modèle de Friedman, Hart et Verrier: .................................................. 36
II. Les motivations et freins de l‟internationalisation............................................ 37
1. Les motivation à s‟internationaliser .............................................................. 37
2. Les freins d‟internationalisation: ................................................................... 41
CONCLUSION........................................................................................................ 43
DEUXIEME PARTIE:L‟internationalisation des coopératives des produits de terroir :
cas des coopératives d‟argan de la province TAROUDANT ................................. 44

80
 INTRODUCTION ................................................................................................. 457
I. Les coopératives d‟argan face à l‟internationalisation: .................................... 45
1. Argan, un besoin à l‟échelle international ..................................................... 46
1.1. Description du produit ................................................................................... 46
1.2. L‟utilité de l‟huile d‟argan ........................................................................... 46
1.2.1. L‟utilité de l‟huile d‟argan alimentaire. .................................................... 46
1.2.2. L‟utilité de l‟huile d‟argan cosmétique. .................................................... 46
1.3. La fabrication de l‟huile d‟argan ................................................................... 51
1.3.1. L‟huile d‟argan. ......................................................................................... 51
1.3.2. Les étapes et transformations de sa fabrication......................................... 51
2. Comment les coopératives d‟argan peuvent exister à l‟international? .......... 54
2.1. La vente directe par les bureaux de liaison ................................................... 54
2.2. GIE................................................................................................................. 54
II. La stratégie d‟exportation développée: cas de six coopératives d‟argan: ........ 57
1. Démarche méthodologique ............................................................................ 57
1.1. Objectif et cadre méthodologique de la recherche ........................................ 57
1.2. Déploiement de la recherche ......................................................................... 57
1.3. Le profil des coopératives ............................................................................. 60
2. Présentation et discussion des résultats: ........................................................ 62
2.1 Présentation des résultats:.............................................................................. 62
2.1.1. L‟internationalisation dans les coopératives et le concept associé ........... :62
2.1.2. Les motivations à l‟internationalisation dans les coopératives d‟argan .... :62
2.1.3. Les obstacles et freins à l‟internationalisation des coopératives d‟argan: . 62
2.2 Discussion des résultats: ................................................................................ 62
CONCLUSION........................................................................................................ 70
CONCLUSION GENERALE ..................................................................................... 71
ANNEXES .................................................................................................................. 73
LISTE DES ABREVIATIONS .................................................................................. 75
BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................... 76

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