Évaluation Et Développement Des Compétences de Gestion PDF

TABLE DES MATIRES
Le dveloppement des comptences de gestion : une approche intgre dapprentissage continu

par Jacques Bourgault, Daniel Maltais, Mohamed Charih et Lucie Rouillard
valuation et dveloppement des comptences de gestion

Attentives aux mutations de la socit car inscrites elles-mmes dans ces mouvements, les administrations publiques voluent en permanence. La prosprit des socits modernes doit beaucoup, on le sait, leur srnit et leur professionnalisme. De rformes en renouveaux, de modernisations en ringnieries , les gestionnaires publics reprennent leur compte les dfis des politiques successives. Ils sadaptent aux nouveaux modes de pense, intgrent dans leur quotidien le maniement de nouveaux outils, font montre dthique et dinventivit. Les individus, recruts au terme de procdures rigoureuses et transparentes, nont plus prouver leur qualit. Au Qubec, lcole nationale dadministration publique, qui forment la plupart dentre eux, peut en tmoigner. Mais au-del de ses enseignements, lENAP va plus loin. Depuis plus de quinze ans, son service dvaluation et de dveloppement des comptences offre aux gestionnaires loccasion de faire le point dans leur navigation professionnelle et den fixer son horizon. Mais cest la recherche qui claire en premier cet horizon. Ainsi le mentorat a-t-il surgi de ltude. Ainsi encore un quatuor de professeurs de lENAP a-t-il rcemment esquiss, la demande du gouvernement du Qubec, le profil du cadre qubcois du futur. Leur travail, dont ce Tlescope se fait lcho, est dj une rfrence. Je remercie les professeurs et agents de lENAP pour leur contribution ce numro. En ce dbut danne, je leur offre mes meilleurs vux ainsi qu tous nos fidles lecteurs. Louis Ct Directeur de LObservatoire de ladministration publique
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La gestion de la relve dans la fonction publique qubcoise

par Marie-Michle Guay
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Les outils dvaluation des comptences et le dveloppement des gestionnaires

par Natalie Rinfret et Madeleine Gagn
Volume 11 numro 1 Janvier 2004
Le dveloppement des comptences de gestion : une approche intgre dapprentissage continu

Par Jacques Bourgault, Daniel Maltais, Mohamed Charih et Lucie Rouillard Jacques Bourgault, Daniel Maltais, Mohamed Charih et Lucie Rouillard sont professeurs lcole nationale dadministration publique du Qubec jacques.bourgault@enap.ca daniel.maltais@enap.ca mohamed.charih@enap.ca lucie.rouillard@enap.ca Une recherche commandite par le Centre dexpertise en gestion des ressources humaines du Secrtariat du Conseil du trsor du gouvernement du Qubec a donn loccasion quatre experts de lcole nationale dadministration publique du Qubec de produire une tude exhaustive sur les rles et les comptences de gestion des cadres suprieurs du gouvernement du Qubec dans lavenir. Cet article se veut un aperu de leurs travaux.
uiconque sest intress lvolution de ladministration publique au cours des 25 dernires annes a pu constater une mouvance de lenvironnement politique et conomique ainsi que des perces technologiques qui ont exig et continueront dexiger une grande adaptation de la part des personnels oeuvrant au sein des administrations publiques. On na qu penser la nouvelle gestion publique quont promue au tournant des annes 1980 la premire ministre britannique Margaret Thatcher et le prsident amricain Ronald Reagan, au dveloppement des ordinateurs personnels, la mondialisation1, aux effets de la lutte aux dficits budgtaires et au dveloppement des services en ligne amorc dans les annes 1990. Ce ne sont quune partie des changements globaux auxquels il faut ajouter dautres dfis denvergure tels lajustement des conomies nationales des changements macroconomiques2, le contrle des cots de la sant, la gestion de la relve et le gouvernement en ligne, des changements incessants [qui] placeront les gestionnaires suprieurs dans une courbe dapprentissage permanente et [qui donneront lieu lmergence] de nouveaux systmes [qui] devront tre intgrs au prix de grandes difficults3 , des changements auxquels les organisations publiques ne pour-
ront pas chapper et dont les cadres sont lun des principaux vecteurs (Frost et Robinson 1999, p. 29). Au printemps 2003, un groupe de professeurs soumettait au Secrtariat du Conseil du trsor du gouvernement du Qubec un rapport sur les comptences que devraient chercher dvelopper et renforcer les cadres du gouvernement du Qubec au cours des prochaines annes 4. Les quatorze comptences proposes dcoulent de recoupements de plusieurs sources dinformation: une revue de la littrature sur le sujet,
des consultations auprs dorganismes gouvernementaux intresss la question dans quatre pays (Royaume Uni, France, Australie et tats-Unis), en Ontario et au gouvernement fdral canadien, des consultations auprs de sous-ministres et de sousministres adjoints du gouvernement du Qubec et prs de 90 entrevues auprs de cadres suprieurs oeuvrant au sein du gouvernement qubcois. La figure 1 numre les 14 comptences en question qui, soulignons-le, sont prsentes comme tant dgale dimportance.
Figure 1 : les 14 comptences de gestion

Ouverture de nouveaux modes de gouvernance
Sens politique Capacits stratgiques et tactiques Vision et innovation
Gestion des partenariats et rseaux

Gestion de la performance, du risque et de lentrepreneurship
Gestion de la complexit, adaptabilit et apprentissage continu
14 comptences de gestion
Leadership
Sensibilit technologique
Intelligence motionnelle
Communication et ngociation
Actualisation des valeurs thiques
Gestion du savoir
Gestion des ressources humaines
Tlescope, vol. 11, n 1, janvier 2004
Quatre articles tre publis sous peu dvelopperont certains aspects du rapport. Ainsi, le premier traitera de la prvalence de ces comptences selon que, comme cadre, on occupe un niveau hirarchique plus lev, on exerce ce mtier en rgion ou dans la capitale (Qubec), on est responsable de services auxiliaires (direction de ladministration), de services-conseils (planification stratgique) ou directement responsable de la prestation des services principaux de lorganisme. Le deuxime article dcrira comment ces comptences sont mises contribution dans des situations concrtes de gestion. Le troisime identifiera les besoins de comptences en fonction des actions de rforme, tandis que le dernier article comparera les dynamiques nationales dvolution de la fonction publique en fonction des besoins de comptences identifies. Le prsent article aborde la question du point de vue des stratgies et des moyens prendre par les gouvernements et les cadres pour assurer la mise niveau des comptences.
Cela signifie tout simplement que grer est un mtier en soi. La plupart des cadres de la fonction publique tant recruts dans les rangs de professionnels et de techniciens qui, jusqualors, ont pratiqu un domaine dexpertise (en droit, comptabilit, gnie, etc.), il importe de faire de ces professionnels remarqus pour leur performance, leur jugement et leur fiabilit des gestionnaires professionnels . Limportance du dveloppement continu des cadres Pour que les cadres jouent vraiment leur rle, il leur faut adapter leur profil de comptences aux dfis changeants qui soffrent ladministration publique, cest--dire quils doivent dune part, prendre les moyens pour mettre jour leurs connaissances dans un monde en volution constante, notamment au chapitre des sciences et des technologies, et, dautre part, renforcer leurs habilets de gestion. Lapprentissage face au changement continu Il ne suffit plus de considrer le changement comme un objet grer mais aussi comme autant doccasions dapprendre tant sur le plan personnel que professionnel. Les changements constants de tous types offrent autant doccasions dapprentissage continu. La responsabilit individuelle Le cadre est le premier responsable de son dveloppement personnel et professionnel. Comme lexplique un responsable ontarien : Les cadres suprieurs sont responsables de leur dveloppement personnel, identifient leurs besoins professionnels et dveloppent avec leur suprieur un plan dapprentissage; ils renforcent les comptences utiles leur poste actuel et celles ncessaires pour relever de nouveaux dfis; ils aident les autres se dvelopper au sein de lorganisation5. Certains auteurs vont plus loin en faisant la promotion de lautoapprentissage : [] il faut reconnatre le principe selon lequel
le personnel est appel se doter dune discipline personnelle dautoapprentissage. Une responsabilit partage Comme employeur, le gouvernement a la responsabilit de fournir des outils et des occasions dapprentissage son personnel dencadrement. Cela est non seulement vital pour lefficacit de lorganisation, mais contribue galement au recrutement et la rtention dun personnel cadre comptent, la satisfaction au travail et lvitement de lpuisement professionnel. Cette responsabilit doit sexercer trois niveaux : au niveau corporatif, au niveau ministriel et au niveau du suprieur immdiat.
Le niveau corporatif
Les instances centrales du gouvernement ont un rle jouer qui se dcline en cinq volets : la gestion prvisionnelle des postes, la conception de programmes pour des groupes cibls de cadres, la promotion de principes de dveloppement tablis au plus haut niveau, la dtermination de profils types de cadres et dobjectifs clairs de dveloppement et la mise en uvre de la mobilit latrale. Tmoignages : Cest ici que lemployeur doit reconnatre son rle critique de faire du dveloppement de [ses] gestionnaires suprieurs une relle priorit, en fournissant les moyens financiers ncessaires, en les encourageant consacrer un minimum de temps, annuellement, de la formation et en leur proposant des formules dapprentissage appropries. Il faut faire la gestion prvisionnelle des postes, surtout au moment o plusieurs vont se retirer et tre remplacs par des jeunes; il faut maintenant vraiment grer la carrire et avoir des plans de formation. Il y a lieu de mieux grer la mobilit des carrires; il faudra dvelopper un itinraire type.
Cinq principes fondamentaux

Ltude de 2003 nous enseigne que toute approche au dveloppement des comptences des cadres doit prvoir un investissement important et continu qui se fonde sur les cinq principes fondamentaux suivants. Le rle crucial des cadres Il faut reconnatre que les cadres jouent un rle crucial dans la performance de lorganisation. Ils ne servent pas qu arbitrer les conflits entre le sommet et la base de lorganisation ou relayer passivement les signaux des uns ou des autres. Ils incarnent et reprsentent la direction auprs de la base, ils assurent lutilisation optimale des ressources (dont les ressources humaines), ils sont responsables de latteinte des rsultats concrets de lorganisation et reprsentent celle-ci loccasion auprs dautres organisations.
Le gouvernement doit articuler clairement et partager sa vision ainsi que ses attentes lendroit de ses cadres, mettre en place un systme de gestion de son personnel dencadrement. Un tel systme encouragera le dveloppement de plans de carrire personnaliss moyen terme (cinq ans), lidentification en continu des besoins de dveloppement et favorisera une gestion de la relve dj en poste ou recruter. Il est intressant de noter que la mise en oeuvre de telles initiatives, si elles sont ncessaires, nassure pas toujours la rtention des cadres prometteurs : Pour favoriser le recrutement de personnes talentueuses, le gouvernement fdral [amricain] a un programme dlite nomm The Presidential Internship6. Le programme est trs bien fait et assure une excellente formation aux candidats retenus. Cependant, il sest rvl inefficace car les meilleures recrues ont quitt la fonction publique7. De tels rats nempchent pas les gouvernements convaincus de limportance de compter sur un personnel cadre comptent dadopter des mesures allant dans le mme sens : Le gouvernement [ontarien] sengage investir dans les gens. Il a tabli des lignes directrices pour tablir les critres de recrutement, de slection, de dveloppement et de rcompenses des employs, pour lidentification des habilets requises, lallocation du temps et des opportunits pour dvelopper lexpertise; il fournit des opportunits pour que les gestionnaires dveloppent des rseaux de support; il a fait clarifier les attentes de performance et engage ses cadres fournir une rtroaction constructive. Une systmatisation des actions du gouvernement du Qubec est souhaitable, particulirement au chapitre de la formation, et cela, dans le contexte o la prparation de la relve constitue un dfi de taille : Face au problme que pose la relve, une meilleure planification de la formation est juge importante. Ce nest plus comme avant, o on faisait a
sur le tas. Il faut se donner un plan. On a une responsabilit linterne. Il faut dvelopper une formation pour les gens qui veulent devenir cadres. Limplication du niveau corporatif amne mme certains gouvernements comme celui de lOntario pratiquer une approche intgre par niveau dencadrement : Le principe de base de notre stratgie de dveloppement des cadres suprieurs : il faut que ce soit articul par les niveaux les plus seniors du gouvernement et que personne ne puisse se payer le luxe de passer ct. Dailleurs, tous les cadres sont considrs comme une ressource dabord corporative, puis ministrielle. On table beaucoup sur la visibilit : le centre, le secrtaire gnral qui nous appuie au quotidien, notre positionnement au cabinet, notre secrtaire relve du secrtaire gnral, notre faon de travailler. Cependant, on veut tre trs sensible aux besoins des organisations. Cela ne nous empche pas de promouvoir une vision intgre de lencadrement qui se dcline par niveaux et types de comptences recherches selon les niveaux de lencadrement. On cherche obtenir une cohrence dans le dveloppement des comptences par niveaux dencadrement. Lemployeur gouvernemental doit favoriser la mobilit latrale, interministrielle ou intersectorielle avec le priv (recommande par tous les intervenants du Qubec comme de ltranger) pour exposer les cadres des situations de travail varies soit dans une mme organisation ou dans dautres organisations, ici ou ailleurs ; les sous-ministres et sous-ministres adjoints recommandent aussi de favoriser la diversit de la carrire : Il y a deux principales manires dacqurir et de dvelopper lexprience. Lune est de rester longtemps dans lorganisation et de gravir les chelons. Lautre cest de se promener dune organisation lautre. Il faut encourager la mobilit, surtout avec les bonnes ressources On devrait avoir plus dchanges avec le priv, au lieu de simplement pas-
ser dun ministre lautre. Ainsi, le priv va mieux connatre le public, le public va redorer son image, et les cadres du public vont voir comment on gre dans le priv. Pour ce qui est du benchmarking, [] ceux qui vont lextrieur, qui se frottent de multiples expriences, sont plus ouverts. La mobilit latrale facilite la mise en uvre de moyens de formation comme le rseautage et lapprentissage comparatif ainsi que latteinte dobjectifs gouvernementaux telles la coopration interministrielle et la vision corporative.
Au niveau du ministre ou de lorganisme

Au-del des grandes orientations gouvernementales dont on doit tenir compte pour une rflexion sur les comptences de gestion dvelopper, il y a les missions particulires que poursuivent les ministres et organismes. Leur haute direction a donc comme rle de prciser les attentes particulires quelle a vis--vis de ses cadres et de promouvoir le dveloppement de programmes et de mesures favorisant le dveloppement des comptences de gestion appropries. Les ministres et organismes doivent en outre aider ltablissement de plans individuels dapprentissage pour les gestionnaires suprieurs, les encourager sengager dans des activits dapprentissage qui leur soient profitables ainsi qu lorganisation, les inciter valoriser la formation et le perfectionnement de tous les employs, cadres ou non cadres, en donnant en particulier des occasions de dveloppement aux professionnels qui veulent devenir cadres et acqurir des habilits cet effet : [pour tre] capables de garder leurs bons employs au sein de leur quipe, de lorganisation, de la fonction publique [] il faut sen occuper, favoriser leur dveloppement professionnel, les mettre contribution notamment au chapitre de la prparation de la relve, leur offrir des dfis intressants.
Le suprieur hirarchique Malgr limportance que revtent les engagements corporatifs et ministriels, cest lintrt que le suprieur hirarchique accorde au dveloppement professionnel des employs sous sa direction et de ses cadres qui est garante des mesures concrtes et significatives qui seront prises. cet effet, tout cadre suprieur doit : [] dvelopper et prserver la qualit des ressources intellectuelles qui seront essentielles au dveloppement de lorganisation [] et [] aider chacun prendre en charge sa propre carrire, linformer des orientations corporatives et des attentes, le doter doutils pour accrotre ses capacits (ex. : opportunits dapprentissage). Lvaluation priodique du rendement et de la performance dun cadre est une occasion privilgier pour faire le point sur les attentes corporatives, ministrielles et du secteur, prciser ce quelles signifient prcisment pour le cadre concern et son quipe et convenir des moyens prendre pour lappuyer dans la ralisation de ses mandats mais aussi dans le dveloppement de ses comptences.
Trs souvent, lanalyse des besoins de formation procde des besoins identifis par le cadre lui-mme sur la base de ses sensibilits du moment, de son profil personnel et de ses objectifs de carrire, des besoins exprims par ses patrons et quelquefois mme par ses collgues et employs9. Or, conformment ce qui a t dit prcdemment, lanalyse des besoins ne doit pas se limiter aux seuls besoins exprims par le cadre et par son entourage; elle doit galement tenir compte des attentes de lorganisation vis--vis de son personnel en gnral et de ses cadres en particulier. Par exemple, un ministre pourrait choisir comme stratgie moyen terme de dvelopper davantage de partenariats avec des organismes externes et donc de promouvoir le dveloppement de comptences affrentes chez son personnel dencadrement. Lanalyse des besoins doit aussi prendre en compte les priorits
gouvernementales. Larrive dun nouveau gouvernement est un vnement particulirement propice lidentification des comptences que doivent dvelopper ou renforcer les gestionnaires gouvernementaux au cours des prochaines annes. titre dillustration, le nouveau gouvernement du Qubec a lanc ds lt 2003 une vaste opration de ringnierie de ltat . Chaque ministre qubcois devait, lautomne 2003, proposer des rorientations en ce qui a trait aux missions, aux programmes et aux budgets. Une telle opration qui npargne aucun ministre et qui risque de colorer la gestion gouvernementale au cours des prochaines annes peut se traduire par la recherche de nouvelles comptences de gestion ou le renforcement de certaines juges plus pertinentes dans les circonstances. Le mme argument aurait pu tre avanc dans le cas de limplantation de la Loi sur ladministration publique en 2000,
Figure 2 : Lanalyse des besoins8
Analyse des besoins
Lidentification des besoins

Compte tenu de ce qui prcde, on comprendra que les quatorze comptences que les chercheurs de lENAP conseillent de dvelopper chez les cadres publics ne constituent quun des lments prendre en compte pour dterminer quelles comptences de gestion un individu ou une organisation souhaite dvelopper chez ses gestionnaires. En effet, certaines des quatorze comptences suggres peuvent savrer plus ou moins pertinentes selon les priorits gouvernementales annonces, la mission et les objectifs poursuivis par un ministre ou un organisme public et selon les responsabilits et le niveau dencadrement du ou des gestionnaires concerns. Cest ce quillustre la figure 2.
Du point de vue du cadre responsable dune unit administrative
Du point de vue de lorganisation
Du point de vue du gouvernement
14 comptences de gestion
Les comptences dvelopper

Tlescope, vol. 11, n 1, janvier 2004 5
laquelle met laccent sur la gestion par rsultats.
Anticiper les obstacles et les dfis

Bien que plusieurs facteurs militent en faveur dun dveloppement continu des comptences des cadres, il serait naf de sous-estimer les obstacles une telle entreprise. Nous aborderons brivement quatre types dobstacles selon quils manent de lindividu lui-mme, de son travail, de la direction de lorganisation ou des moyens de dveloppement prconiss. Cette rflexion se nourrit pour lessentiel dopinions recueillies auprs de cadres interviews pour ltude ralise pour le Secrtariat du Conseil du trsor. Le cadre Certaines personnes sont devenues cadres moins par choix que par opportunisme (aprs tout, dans plusieurs organisations, faire carrire semble passer par laccs un poste de cadre). Cela explique souvent pourquoi ils se proccupent peu ou pas de dvelopper leurs comptences de gestion. Dautres, lapproche de la retraite, manquent de motivation et trouvent inutile de continuer investir dans leur dveloppement continu : Les cadres sont souvent trop vieux et nont pas des mentalits ou la culture des managers; ce sont des anciens professionnels qui le sont rests dans leur tte! Le travail Le travail des cadres est exigeant. Ils y consacrent beaucoup dheures et dnergie tant sur le plan physique qumotif. Par consquent, rserver du temps son dveloppement professionnel ne va pas de soi : Plus les cadres sont bons, plus on les occupe et moins ils ont de temps pour la mise niveau de leur formation. Cette situation prend lallure dun paradoxe quont relev plusieurs cadres suprieurs interviews : dune part, tous sentendent sur limportance que revt la mise niveau des comptences de gestion; dautre
part, la grande majorit dentre eux a indiqu quils navaient tout simplement pas de temps consacrer au dveloppement systmatique de leurs comptences! Les cadres suprieurs se disent dbords de travail, doivent travailler continuellement en mode urgence et ne sont pas en mesure de consacrer un minimum de temps se dvelopper professionnellement. Lemployeur Dans un contexte de travail o tout devient urgent, o seuls les rsultats court terme importent, nombre dorganisations valorisent les rsultats sectoriels immdiats et ne voient pas toujours quels avantages elles rcolteraient en encourageant leurs cadres se dvelopper. Par consquent, les moyens mis leur disposition pour ce faire sont souvent limits. On en veut pour preuve le rflexe commun dconomiser sur les budgets ddis au dveloppement et la formation lorsquil faut revoir les budgets la baisse. Cette mthode rgle un problme court terme mais risque davoir des implications ngatives
plus long terme sur le dveloppement des cadres. Les moyens Les nouveaux moyens de dveloppement des cadres sont mal connus et rarement mis en pratique. Plusieurs croient encore que la participation un congrs ou une session de formation par anne suffit au dveloppement en continu des comptences. La prochaine section traitera plus en dtail des moyens privilgier pour dvelopper les comptences de gestion.
Le dveloppement des comptences de gestion : des moyens varis

Lanalyse des besoins a permis de dresser la liste des comptences de gestion essentielles aux cadres. Il faut dsormais dcider des moyens pour dvelopper ces comptences. Le tableau 1 en fait tat. On peut rflchir aux moyens de dvelopper les comptences de ges-
Tableau 1 : Le dveloppement des comptences : savoirs et moyens daction

Les comptences dvelopper Moyens principaux Programmes gnraux ( linterne/externe) Sessions courtes (information cible) Programmes gnraux cibls vnements dapprentissage Mobilit Mentorat Tutorat Supervision de coaching Codveloppement Apprentissage dans laction Apprentissage en ligne X X Connaissances (savoirs) X X X X X X X X X X X X X X X X X X Habilets (savoir-faire) Qualits (savoir-tre)
Note : Les moyens de dveloppement des comptences peuvent agir sur lun ou lautre des trois lments constitutifs dune comptence. Les cases en gris fonc contenant un X identifient les lments qui sont principalement dvelopps par lutilisation dun moyen. Les cases en gris ple indiquent quun lment constitutif pourrait accessoirement profiter du moyen propos.
tion en reprenant les trois types de composantes que conjugue chaque comptence: connaissances (savoirs), habilets (savoir-faire) et qualits (savoir-tre). Lacquisition des connaissances Les connaissances et les savoirs sont essentiellement constitus de linformation valide. Si les lieux de dveloppement et de transmission des connaissances ont historiquement t restreints des institutions spcialises (coles dadministration publique, universits), on observe cependant quils se sont multiplis, les organisations tant maintenant considres non seulement comme des utilisatrices de connaissances mais galement comme des productrices de connaissances10. Cest pourquoi le tableau 1 mentionne au chapitre des moyens les programmes gnraux de formation offerts lexterne ou linterne. Les programmes universitaires de formation offerts lexterne (par exemple les programmes de matrise en administration) permettent celui ou celle qui les suivent dobtenir une formation intellectuelle, dacqurir des connaissances gnrales, de dvelopper des mthodes de travail intellectuel, dapprendre de collgues possdant des expertises et des expriences diffrentes et varies et dobtenir une reconnaissance officielle de ces apprentissages (diplme) souvent valorise dans un cheminement de carrire. Plusieurs cadres suprieurs consults dans le cadre de ltude distinguent une formation de base reconnue dune solide formation gnrale, pour vivre et comprendre ce qui se passe dans notre socit . Les sous-ministres adjoints soulignent aussi la pertinence de la formation lenvironnement international : On est en comptition, on nous compare avec ceux qui nous entourent. On a besoin de gens avec une grande culture gnrale et qui matrisent plusieurs langues, capables daller voir, de suivre ce qui se fait ailleurs. Les frontires souvrent et a ne va pas en diminuant. Il faut ajouter du pratique
aux programmes de formation de base : pas seulement les stages, mais au sein mme des cours acadmiques ainsi que par la dispensation de cours par des praticiens, par la convocation de confrenciers, par des exercices ateliers dans les cours, et par la conceptualisation assiste des cours ralise par des gens du terrain. En raison de la mondialisation, des avances de la science et de la technologie, de la complexit croissante des problmatiques et de la scolarisation plus longue des employs, on sattend de plus en plus ce que les cadres dtiennent une formation universitaire de niveau avanc. En revanche, exiger ce genre de formation pour celui ou celle qui occupent dj un poste de responsabilit en plus davoir des responsabilits familiales nest pas raliste. Le caractre gnral de la formation ne satisfait pas ceux qui recherchent une formation en lien avec des attentes professionnelles plus cibles11. Les programmes internes de formation se fondent sur les attentes et les dfis particuliers dune organisation. Cette approche a donn lieu la cration duniversits au sein de grandes entreprises (luniversit du hamburger chez McDonald). On connat peu dexemples de dmarches semblables au sein des organisations publiques bien quil y ait de plus en plus dententes entre des universits et des gouvernements ou des ministres sur la conception de programmes rpondant aux besoins spcifiques des organisations. Le Centre canadien de gestion et le Civil Service College anglais offrent certains programmes plus complets que les sessions de formation spcialise mais moins labors toutefois que les programmes universitaires. Les employeurs mettent galement sur pied des programmes dvnements dapprentissage en matire de connaissances gnrales; il peut sagir de confrences, de documentaires suivis de discussions, de dbats, de prsentations de spcialistes. Le succs de cette formule rside dans la connexit des thmes avec le con-
texte du travail et dans la perspective dapprentissage continu donne ces vnements. En lien avec les quatorze comptences de gestion identifies, des programmes de formation gnrale pourraient traiter des thmes suivants : les priorits gouvernementales, les perces scientifiques et technologiques, les nouvelles tendances en gestion des organisations, les volutions qui, sur le plan conomique ou social, au Qubec, au Canada, en Amrique ou mondialement, sont susceptibles davoir un impact sur llaboration et lapplication des politiques publiques. Le perfectionnement mentionn dans le schma fait rfrence des formations de courte dure, utiles aux organisations qui souhaitent sensibiliser leurs personnels une technique ou une approche particulire de gestion (par exemple, le partenariat public-priv) ou bien encore traiter de situations spcifiques en lien avec leur environnement propre, avec les services quelles offrent, les clientles quelles desservent, les partenaires ou les groupes dintrts avec lesquels elles transigent. titre dexemple, le gouvernement fdral du Canada propose une formation sur le thme de la diversit afin damliorer la collaboration et daccrotre la tolrance entre groupes dorigines culturelles varies. Dautres formations tiennent compte des diffrents types de tches dencadrement, celles rattaches aux oprations et la prestation de services directs la population ou celles lies au dveloppement des politiques. Selon la catgorie, la prparation nest pas la mme , car la faon dencadrer est diffrente . Le gouvernement de lOntario gradue sa formation lencadrement selon le niveau hirarchique des cadres ainsi que des professionnels appels devenir cadres. Lacquisition dhabilets Si lacquisition de connaissances fait essentiellement appel au transfert de linformation ou des savoirs, lac-
quisition dhabilets met laccent sur ladoption des pratiques de gestion, prises dans leur sens large. videmment, on peut tablir des liens entre, dune part, lacquisition de connaissances et, dautre part, la pratique concrte de cette connaissance : comprendre ce quest une motion et comment elle peut dclencher un comportement ne peut quaider celui qui veut apprendre grer les motions au travail (les siennes ou celles des autres). Mais acqurir une comptence sous langle des habilets rclame des moyens diffrents de ceux dont il a t question prcdemment. Ils sont multiples et ont en commun, aprs identification des besoins de dveloppement particuliers dun cadre ou dun aspirant cadre, soit de permettre lapprentissage par des mises en situations relles de gestion, soit de favoriser, voire de formaliser, des changes entre cadres expriments et cadres en processus dapprentissage (tutorat, mentorat, etc.). Les programmes gnraux auxquels renvoie le tableau 1 ont la particularit dassurer un transfert systmatique des connaissances Dans la pratique et dencourager lapprentissage Par la pratique. Au Qubec, le programme Formacadre constituait, il y a quelques annes, un bel exemple de ce type de programme : aprs avoir franchi une premire tape de slection, les candidats se voyaient proposer un parcours encadr de formation conjuguant acquisition de connaissances et stages en milieu de travail. Certains hauts dirigeants du Qubec envisagent aujourdhui de relancer un tel programme quand des dirigeants trangers expriment une position inverse : Dornavant, cest partout quil faut tre trs bon et non pas juste tre exceptionnel ici ou l! Il faut dmocratiser la formation et dailleurs, ce nest pas au gouvernement de dcider au nom des individus le quoi et le comment. Le tableau 1 illustre quatre autres moyens de dvelopper des comptences de gestion: le tutorat, les
affectations spciales, le mentorat et le codveloppement. Le tutorat met en relation un cadre expriment et rput comptent dans des fonctions particulires (la gestion financire par exemple) qui parraine lapprentissage dun employ ou dun nouveau cadre dans lexercice de ses fonctions. Les affectations spciales encouragent les gestionnaires accepter pour un certain temps une affectation dans une autre direction, dans un autre ministre ou mme dans un autre type dorganisation pour y raliser un mandat au terme duquel lemploy reviendra dans son poste dorigine ou dans un nouveau poste. Il va sans dire que dans une perspective de dveloppement de comptences, de telles affectations ncessitent quon connaisse au pralable les comptences que la personne concerne cherche dvelopper et quon ait lassurance que le mandat qui lui sera confi lui permettra effectivement de les dvelopper. cet effet, une telle mesure pourrait tre couple la dsignation dun mentor. Le mentorat est dfini comme : [] une relation fonde sur le respect mutuel, entre une personne exprimente, reconnue et crdible (mentor) et une personne plus jeune (mentor), qui permet au mentor de consolider son identit professionnelle et de bnficier dappuis pour dvelopper sa carrire et mieux vivre les transitions en milieu de travail . (Guay, 2002) Cette approche a gagn en popularit ces dernires annes tel point que le gouvernement du Qubec la formalise en crant des fonctions de mentor dans les ministres. Comme le laisse entendre la dfinition retenue, la relation privilgie entre un employ et une personne exprimente peut constituer un moyen utile pour lier les comptences laction et discuter de leur dveloppement ou de leur renforcement en tenant compte des particularits du mentor. Le groupe de codveloppement professionnel constitue un autre moyen
de dveloppement. Adrien Payette en donne la dfinition suivante : Une approche de formation pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin damliorer, de consolider leur pratique. La rflexion effectue, individuellement et en groupe, est favorise par un exercice structur de consultation qui porte sur des problmatiques vcues actuellement par les participants . (Payette, 2000a, p.31) Le co-dveloppement permet donc des pairs de sentraider dans leur dveloppement professionnel par linvestissement mutuel travers six approches dchanges sincres, transparents et confidentiels (Payette, 2000b, p.6-7). Les qualits personnelles La dnomination qualits personnelles fait ici rfrence des traits de personnalit acquis et renforcs lors de lenfance ou de ladolescence. Cest ce qui explique quil est difficile, voire impossible selon certains, de les acqurir lge adulte. Si tel est le cas, le dfi consiste moins trouver des moyens de transformer une personne sous langle de qualits recherches que de lui offrir des occasions de prendre conscience des qualits quelle possde et quelle peut mettre profit dans lexercice dune comptence (par exemple, faire preuve dempathie peut tre une des qualits qui facilitent la pratique de lintelligence motionnelle). En corollaire, cette prise de conscience des qualits que lon possde partiellement pourra aider confrer une attention toute spciale lexercice de certaines comptences. Dans le tableau 1, on voit que des affectations spciales, le mentorat et le codveloppement professionnel peuvent savrer utiles de telles prises de conscience. Dautres moyens reprs dans ltude sur les comptences prsentent des formes quelquefois inusites quoique trs intressantes dans une perspective dapprentissage continu. Parmi celles-ci figure lapprentissage continu dans laction. Ainsi, en Angleterre, a-t-on organis une rencontre entre
ministres et gestionnaires de haut rang pour comprendre ce qui devait tre retenu pour lavenir de la gestion de la crise de la fivre aphteuse, tant sur le plan politique quadministratif. Cet apprentissage organisationnel facilite lapprentissage individuel en offrant des mthodes dexamen de situations, didentification de leons tirer ainsi quun modle dattitude de transparence et dhumilit ncessaire lapprentissage. Une autre approche est la supervision de coaching, surpassant la supervision de contrle traditionnel en matire dobservation, danalyse, de conseil et de support. Dans ce cas, le suprieur immdiat peut mieux contribuer au dveloppement du cadre subordonn. Cette contribution tire sa richesse de la proximit et de la confiance des personnes impliques et de lattention particulire quaccorde le gestionnaire coach lapprentissage. Lapprentissage par rseau entre pairs qui exercent des fonctions similaires ou sont des niveaux dencadrements quivalents prsente une diversit de sources, dapproches et dobjets dapprentissage. Lavantage est que lapprenant ne contrle pas le rythme et lagenda de lapprentissage et ne peut donc pas, par crainte de ce quil y dcouvre, en limiter la porte. Tous les rseaux, dont certains totalement inorganiss, ne contribuent cependant pas avec la mme russite la richesse de lapprentissage. Lapprentissage de supervision fait partie du nouvel arsenal de lapprentissage par laction. Cest ainsi que certains sous-ministres du gouvernement du Canada se refusent dsormais tenir des rencontres bilatrales avec leurs sous-ministres associs ou adjoints moins dvnements personnels graves. Ils prfrent plutt exercer une supervision dapprentissage collectif par la tenue de runions plus nombreuses dquipes de gestion. Ils y voient lintrt dapprendre en groupe par lexposition dune plus grande quantit et varit de situations dapprentissage
et dans une dmarche empreinte de transparence, douverture et dhumilit (Bourgault, 2003). Il sagit dintgrer les jeunes personnels dans les processus sensibles et les runions cruciales du ministre et dorganiser la rtroactivit dans une perspective dapprentissage.
Quelques moments critiques dans un processus dapprentissage continu

Lapprentissage en ligne compte enfin parmi les moyens quoffrent les nouvelles technologies de la communication (NTIC). Ces dernires permettent de rsoudre certaines difficults lies lloignement des ressources, la disponibilit des apprenants, aux cots de la formation, la conformit et la cohrence des contenus et lampleur et la qualit des sources dapprentissage. Bien que la formation en ligne comporte aussi ses limites en ne favorisant pas le travail dquipe, le rseautage dintimit et la connaissance de soi par linteraction avec dautres, il faut recenser clairement tous les apports possibles des NTIC la formation continue des gestionnaires. Le dveloppement des personnels dencadrement est une entreprise continue qui sappuie sur une dmarche cohrente et intgre plusieurs phases de la carrire et sur une approche corporative rflchie. Une fois admise la responsabilit individuelle des cadres, la responsabilit premire du dveloppement revient lemployeur qui bnficiera des effets du dveloppement adquat de ses cadres. Ainsi, des politiques de gestion des ressources humaines, conues et mises en uvre dans une perspective bien oriente et appuyes par des moyens suffisants et adapts, peuvent contribuer en continu au dveloppement des cadres. Une stratgie de dveloppement se dploie selon des moments critiques dans le droulement de la carrire. Avant la premire nomination lencadrement
Il faut valuer les prdispositions et les motivations des professionnels ou des techniciens devenir cadres : Un bon professionnel ne va pas ncessairement devenir un bon cadre, loin de l [...] Les btes concours ne sont pas ncessairement de bons cadres! Il faut ensuite que lemployeur fasse une estimation des aspirations et des besoins de chacun de ses cadres et quil conserve et rvalue ces donnes au long de leur carrire. (Gagn, 2003, p.3). Lors de la premire nomination Le rle de lemployeur sintensifie lors de la premire nomination. Le cadre doit raliser que, bien que sa performance soit individuelle, elle sinscrit dans un effort dquipe, quil y a une vision commune de sa contribution et que lorganisation lui apporte un soutien. Un programme daccueil orientation des nouveaux cadres doit les mettre en contact avec la vision corporative de lencadrement (nature du rle, valeurs partages), leur offrir lventail des moyens de support et de dveloppement disponibles et, surtout, les informer des attentes du gouvernement envers ses cadres. On aura compris quil ne sagit pas seulement de leur prsenter les modifications au rgime davantages sociaux et de temps supplmentaire! Loccupation du premier poste doit faire lobjet dun suivi attentif de la part du suprieur immdiat pralablement sensibilis la question et outill pour grer cette situation. Un suivi distance de cette prise de poste peut seffectuer de manire informelle depuis un centre dappui. Certains sous-ministres ont suggr que les nominations au premier poste dencadrement ne soient ratifies quaprs une valuation positive la fin de la premire anne doccupation du poste. On pourrait reconduire ce statut prcaire pour six autres mois si des amliorations sensibles au comportement des individus taient ncessaires. Pendant laffectation Le dveloppement doit tre une
proccupation importante tout au long de la carrire. Il ne prend plus exclusivement la forme de participations ponctuelles certains vnements (par exemple des colloques ou des sminaires) et fait lobjet dun programme individuel, lequel programme est suivi, support concrtement et actualis priodiquement par lemployeur. Ce programme sancre sur les moyens prcdemment mentionns : tutorat, mentorat, coaching, codveloppement, apprentissage en action, apprentissage en ligne, sessions de formation, etc. Il constitue une forme de contrat de dveloppement entre lemployeur et lemploy. En identifiant les besoins de chacun, lvaluation du rendement, ralise dans les rgles, permet le dveloppement des comptences.
tences dans le cadre plus large des rformes administratives conduites dans les pays occidentaux (Horton, 2000). Ayant dernirement lanc une rforme denvergure et les ressources humaines constituant le premier lment dactif de son administration, le gouvernement du Qubec, et chacun de ses ministres ou organismes publics, ne peut que continuer tre interpell par le dveloppement de ses cadres suprieurs. Sil appartient en effet en premier au cadre de se proccuper du dveloppement de ses propres comptences, lemployeur doit chercher appuyer davantage ce dveloppement, dune part en crant des conditions lencourageant et, dautre part, en prcisant des stratgies de dveloppement des comptences loccasion des innovations et des rformes quil met sur pied. On tablira alors le type et le volume des besoins en comparant le bilan des capacits organisationnelles linventaire des comptences exiges par les innovations. Cette procdure doit faire systmatiquement partie de toute stratgie dimplantation dune politique.
Praticiens et chercheurs reconnaissent que le dveloppement de cadres dont le temps est compt et lapprentissage dpendant dune attitude autocritique constitue un pari. La rflexion que nous soumettons dans cet article dcrit des instruments pratiques, modernes et efficaces de dveloppement. Elle prend en compte les horaires trs exigeants des cadres et les dfis quimposent les changements permanents dans la gestion publique. De plus en plus, on ralise que, pour les cadres, ce nest pas tant de disposer de certains savoirs un moment donn que de rester en mouvement et daccompagner, voire de prcder, lvolution des choses qui leur permet dexercer le leadership quon attend deux. De son ct, le ministre ou lorganisme gouvernemental doit continuer, mme contraint sur le plan budgtaire, investir dans le dveloppement de ses cadres pour mieux aborder les nouveaux enjeux, y compris ceux de la recherche dune plus grande efficience des organisations.
Dvelopper ses comptences pour mriter dtre lavant-scne!

Sylvia Horton dmontre limportance du dveloppement des comp-
Notes
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Ds 1989, Qubec, lInstitut dadministration publique du Canada (IAPC) tenait son congrs sur le sujet. Dans un article intitul Fly on one engine et publi dans The Economist du 18 septembre 2003, son auteur, Zanny Minton Beddoes, dcrit la fragilit dune conomie mondiale trop dpendante de lconomie amricaine. Or nous savons tous quel point lconomie du Qubec est dpendante de lconomie des tatsUnis. Entrevues des auteurs auprs de gestionnaires publics amricains en fin de 2001. Bourgault, Jacques, Charih, Mohamed, Maltais, Daniel, Rouillard, Lucie (2003). Les rles et les comptences des gestionnaires suprieurs du gouvernement du Qubec pour lavenir, Qubec, Secrtariat du Conseil du trsor (Centre dexpertise en gestion des ressources humaines), 255 pages. Les citations en exergue proviennent de ltude de 2003 prcite.
Pour plus dinformation sur le programme, consulter ladresse : www.opm.gov Le site contient galement de linformation sur le New federal Carrier Entry Program. Une tude ralise sur lattrition dont souffre ce programme est disponible ladresse : www.MSPB.com Cette figure sinspire de louvrage de Van Mart et al. (1993), en particulier le chapitre 4. Par exemple, par une valuation dite 360 degrs qui permet aux employs, aux patrons et aux collgues dapprcier le cadre et ses pratiques de gestion. Une littrature rcente a mis en relief la diffrence entre la production et lutilisation des connaissances explicites et des connaissances tacites au sein des organisations. Le dfi tant de transformer ces dernires en connaissances explicites, accessibles un plus grand nombre de personnes de lorganisation. Ceux que le sujet intresse pourront consulter le site
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internet du Centre francophone dinformatisation des organisations (CEFRIO) ou encore les publications de Ral Jacob, professeur lcole des Hautes tudes Commerciales (HEC) de Montral. Cest pour rpondre au moins partiellement ces attentes que lENAP a dvelopp ces dernires annes, en collaboration avec le gouvernement du Canada et le Conseil fdral du Qubec (reprsentant les gestionnaires fdraux en poste au Qubec), un programme qui, tant sur le plan des contenus que des formules pdagogiques, essaie de tenir compte de besoins cibls. Un programme de matrise gouvernementale, sappuyant sur le dveloppement des quatorze comptences de gestion prsentes au dbut de cet article, devrait tre offert ds 2004 par lENAP .
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10 Tlescope, vol. 11, n 1, janvier 2004
Rfrences Bourgault, Jacques, Mohamed Charih, Daniel Maltais et Lucie Rouillard (2003). Les rles et les comptences des gestionnaires suprieurs du gouvernement du Qubec pour lavenir, Qubec, Secrtariat du Conseil du trsor (Centre dexpertise en gestion des ressources humaines), 255 pages. Bourgault Jacques, 2002, Le rle et les dfis contemporains des sous-ministres du gouvernement du Canada, Ottawa, CCG, 123 p. Frost, Peter et S. Robinson (1999). Le cadre tampon , hros et victime . LExpansion Management Review, dcembre 1999, p. 27-36. Gagn, Madeleine (2003). Les outils dvaluation et de dveloppement des comptences en appui au cheminement de carrire des employs de ltat, Sources-NAP, mars-avril 2003, p. 3-4. Guay, Marie-Michle (2002). Quelques prcisions le mentorat versus le coaching , Revue change, vol. 16, no 3, p. 7-8. Guay, Marie-Michle (2003). Guide sur le mentorat pour la fonction publique qubcoise, Qubec, Centre dExpertise en gestion des ressources humaines (Secrtariat du Conseil du trsor), 75 p., Rapport de recherche. Horton, Sylvia (2000). Introduction the competency movement - its origins and impact on the public sector, The International Journal of Public Sector Management, vol. 13, no 4, p. 306-318. Payette, Adrien (2000a), Le groupe de co-dveloppement et daction formation, Effectif, avril-mai, p. 30-35. Payette, Adrien (2000b), Le co-dveloppement professionnel: une intuition qui se dveloppe sans cesse, Sources-NAP vol. 15, , no 3 (mai-juin), p. 6-7. Van Mart, M., N. J. Cayer et S. Cook (1993), Handbook of Training and Development for the Public Sector, San Francisco, Jossey-Bass.
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La gestion de la relve dans la fonction publique qubcoise

Par Marie-Michle Guay Marie-Michle Guay est professeure lcole nationale dadministration publique du Qubec marie-michele.guay@enap.ca Les gnrations prolifiques nes dans leuphorie de laprs-guerre se retirent en grand nombre de la vie active. Au Qubec, comme dans la plupart des pays occidentaux, leur relve constitue un immense dfi. Dans cette perspective de renouvellement des effectifs et de conservation de la mmoire collective, les dcideurs de la fonction publique qubcoise ont ragi en appuyant la mise en oeuvre dun programme de mentorat exemplaire et novateur. es observateurs de ladministration publique qubcoise conviennent que les transformations majeures lies la multiplication des restructurations de tous ordres modifient le contexte dans lequel sinscrit le dveloppement de carrire des employs. Dans le rseau de la Sant et des Services sociaux par exemple, cause des fusions dtablissements et de la rorganisation des effectifs, nombreux sont ceux qui ont d revoir leurs ambitions et rvaluer leurs perspectives de mobilit. Dans la fonction publique qubcoise, les dparts massifs la retraite ont conduit le gouvernement mettre en place des mesures pour renouveler et rajeunir les effectifs. Car il y a urgence. Les reprsentants des gnrations issues de lembellie dmographique de laprs-guerre (de 1945 1955) sont la veille de prendre leur retraite. Or, ils constituent le gros des effectifs de la fonction publique qubcoise. Dans ce contexte de dsquilibre dmographique, la responsabilit organisationnelle est importante, autant pour la valorisation du personnel expriment que pour le dveloppement de carrire des plus jeunes. Cest dans cet esprit que les dcideurs de la fonction publique ont rcemment arrt des priorits et engag des actions visant accompagner et faciliter le dveloppement de carrire du personnel et linsertion professionnelle de jeunes diplms : comit de travail sur lintgration des jeunes, campagnes de recrutement
dans les milieux dducation, embauche et programme de mentorat pour les jeunes diplms techniciens et professionnels. Lembauche et laccompagnement de ces jeunes sont cruciaux : en aot 2002, 15 % seulement des 70 000 employs permanents et occasionnels avaient moins de trente-cinq ans. Il faut donc intresser les jeunes aux dfis quoffre une carrire dans la fonction publique qui leur permet de participer au fonctionnement et lamlioration de la vie collective. Avec le souci de sauvegarder la mmoire organisationnelle, dintgrer les jeunes et de valoriser le personnel expriment, un programme gouvernemental de mentorat a ainsi t mis sur pied en 2001, sous la direction du Secrtariat du Conseil du trsor. Une quipe de recherche de lENAP tait ce moment, convie collaborer au dossier. Le premier volet de son tude consistait documenter les pratiques de gestion des ressources humaines lies au dveloppement de carrire dans la fonction publique, prciser avec les personnes concernes lintrt pour le mentorat et identifier les moyens dimplanter avec succs cette pratique dans les ministres et organismes intresss accompagner le dveloppement de carrire des employs. Dans le deuxime volet, lquipe avait rdiger un guide sur le mentorat destin aux ministres et organismes de la fonction publique qubcoise souhaitant implanter des programmes de mentorat. Enfin,
le troisime volet de la recherche, dont les rsultats seront publis sous peu, portait sur lvaluation du programme gouvernemental de mentorat, sa pertinence, ses impacts et les bnfices retirs par les participants la premire anne dexprimentation du programme. Sur un fond de contrainte dmographique, cet article traitera essentiellement des deux premiers volets de ltude tout en prsentant les rsultats prliminaires du troisime. Il met en lumire la pertinence du mentorat pour viter les pannes de savoir , intgrer et accompagner les jeunes dans leur dveloppement de carrire, mais aussi pour motiver, retenir et valoriser le personnel dexprience.
Des changements dmographiques en toile de fond

Dans la plupart des fonctions publiques occidentales, la pyramide des ges est hypertrophie par le haut (Auger, 2002). Pour les spcialistes, ce phnomne a des effets majeurs sur les gnrations de laprsguerre (1945-1955), qualifies de baby-boomers ou de gnration lyrique (Ricard, 1994), qui partent aujourdhui pour la retraite ou sen approchent. Selon les prvisions de lInstitut de la statistique du Qubec, le quart de lensemble des Qubcois atteindra lge officiel de la retraite en 2010. la fonction publique qubcoise, le Secrtariat du Conseil du trsor qubcois prvoyait en novembre 2001
que 61 % du personnel dencadrement quitterait la fonction publique dici 2011. Au niveau des professionnels et des enseignants, cest 38 % de leffectif qui serait remplac. Dans la fonction publique fdrale, qui a enregistr 50 000 dparts depuis 1995, 50 % de leffectif serait admissible la retraite dans les dix ans venir1. Au sein de la fonction publique, les dfis imposs par la dmographie ont trait au transfert des acquis, des qualifications et de lexprience des anciens vers les nouveaux afin que ceux-ci sintgrent aisment dans leur univers professionnel. Dans cette perspective, il faut de plus veiller la transmission de la culture de lorganisation. Comme le signale Robin (2001), un employ expriment qui sen va, ce sont des souvenirs, une mmoire jamais dtruite et parfois des bibliothques qui brlent Ces donnes expliquent le caractre offensif des politiques de relve engages en 2001 par le gouvernement qubcois, mais galement par le gouvernement fdral et dans le rseau de la Sant et des Services sociaux qui a mis sur pied tout rcemment un programme rgional de mentorat pour le personnel infirmier en vue de crer une culture de la relve (Coulombe, 2003).
a t lanc pour appuyer et outiller les personnes impliques dans cette forme daccompagnement. Le premier volet de ltude sur le mentorat ralise en collaboration avec le Centre dexpertise en gestion des ressources humaines du Secrtariat du Conseil du trsor a dmontr lintrt de la majorit des ministres et organismes qubcois pour le mentorat comme levier de dveloppement de carrire et de soutien la gestion de la relve (Guay et al. 2003). Toutefois, les rsultats rvlent que, dans la plupart des cas, cette pratique, encore toute jeune dans la fonction publique, ne fait pas lobjet dun appui formel, mais se manifeste plutt par une aide ponctuelle apporte ceux qui en expriment le besoin. Plusieurs rpondants souhaitent la mise en place, selon les termes de Borredon et Roux-Dufort (1998), de vritables communauts dapprentissage qui ouvrent des espaces favorables au dveloppement des comptences. La plupart sont cependant convaincus quau-del du rle daccompagnateur de lorganisation, les employs demeurent les premiers responsables de leur dveloppement personnel et professionnel. Dautres rsultats de ltude dgagent un consensus sur les objectifs du mentorat et sur les conditions de succs lies sa mise en uvre dans le contexte spcifique de la fonction publique qubcoise. Parmi ces conditions, les plus frquemment mentionnes par les rpondants sont le volontariat, un jumelage adquat, le soutien de la direction et une dfinition claire des rles de tous les intervenants. Quant au rle des directions de ressources humaines, il est qualifi de support et de conseil. Il pourrait loccasion comporter une dimension de promotion, dvaluation et de suivi, lexclusion de toutes formes de contrle. Benabou (2000) et Cuerrier (2001) relvent nanmoins que encadrement et reddition de comptes sharmonisent difficilement
dans la gestion dun programme de mentorat. Il faut donc trouver une faon dexercer ces rles de support et dencadrement, tout en sassurant de faire valoir les bnfices dun tel accompagnement auprs des dcideurs.
Un guide sur le mentorat lusage de la fonction publique qubcoise

En 2003, conformment aux objectifs du deuxime volet de ltude, un guide pour les ministres et organismes prts laborer et mettre en uvre des programmes formels de mentorat a t prsent aux responsables du Centre dexpertise en gestion des ressources humaines du Secrtariat du Conseil du trsor (Guay et Lirette, 2003). En faisant rfrence aux auteurs reconnus dans le domaine, lquipe de recherche voulait prciser les lments cls du mentorat, dcrire la dmarche dun programme, ses conditions de succs et fournir aux personnes engages dans de telles expriences ou dsireuses de le faire des outils et des lignes directrices pour encadrer concrtement cette pratique et russir son actualisation dans le contexte particulier de la fonction publique qubcoise. La dfinition et les caractristiques du concept En sappuyant sur les crits rcents sur le sujet, lquipe de recherche a mis en vidence les principales caractristiques du mentorat, les enjeux et les dfis lis chacune des tapes de la relation ainsi que les facteurs organisationnels et personnels lis sa russite. On y dfinit le mentorat comme une [] relation fonde sur le respect mutuel, entre une personne exprimente, reconnue et crdible et une personne plus jeune qui lui permet de consolider son identit professionnelle et de bnficier dappuis pour dvelopper sa carrire et mieux vivre les transitions en milieu de travail . (Guay, 2002)
Des initiatives pour la relve la fonction publique qubcoise

Comme suite au rapport dun comit de travail publi en 2001 sur lintgration des jeunes dans la fonction publique qubcoise, plusieurs mesures ont t prises qui visent, dune part, rendre la fonction publique plus attirante pour les jeunes, favoriser leur insertion professionnelle et, dautre part, faciliter le transfert dexpertise. Cest dans ce contexte de rajeunissement des effectifs et avec un souci de valoriser les employs dexprience, quun programme gouvernemental de mentorat a vu le jour dans la fonction publique qubcoise et quun projet de recherche
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Houde (1995) ajoute que le mentorat constitue une occasion unique qui permet au mentor dexercer sa gnrativit (souci pour les gnrations plus jeunes). Il est en outre soulign dans le guide que le mentorat est une relation daccompagnement avec des objectifs de dveloppement professionnel. Fond sur un engagement mutuel, il apparat toute indiqu pour briser lisolement, faciliter lintgration un milieu de travail, lguer la mmoire collective, prserver la culture de lorganisation et favoriser la solidarit intergnrationnelle. Les paramtres lis la relation mentorale Les auteurs du guide proposent de respecter les lments suivants considrs comme essentiels la russite de la relation mentorale : la confidentialit, clause caractre priv devant faire partie dune entente entre le mentor et le mentor, au moment o dbute la relation; le volontariat, la relation reposant sur un engagement libre et volontaire des employs et, en aucun cas, force par lorganisation; lengagement mutuel, ce type de relation exigeant un investissement affectif bas sur la confiance et le respect; la souplesse, tout programme de mentorat sadaptant obligatoirement aux objectifs, attentes, acquis, style et rythme dapprentissage des personnes impliques; la gnrosit et lcoute enfin, autant du ct du mentor que du mentor. Le mentor doit tre gnreux de son temps, avoir le got de partager son exprience et couter le mentor qui, de son ct, doit montrer un intrt apprendre, tre rceptif la rtroaction, et informer le mentor afin que celui-ci puisse lassister dans son intgration et son dveloppement professionnel. Les facteurs de succs Quelques prcisions simposent propos de la russite dun program-
me de mentorat. Il est trs important tout dabord que la raison dtre et les objectifs du programme soient clairs et quils se conjuguent avec cohrence aux valeurs et aux orientations de lorganisation. Comme tout projet de changement, la pratique du mentorat doit galement tre encourage par la haute direction et perue comme une priorit tous les niveaux de lorganisation. Aussi faut-il sassurer de faire circuler linformation aux personnes concernes. Selon Guay (1997), Happi (1997) et Murray (2001), le programme tiendra compte en outre des opportunits, des contraintes et des ressources de lorganisation et constituera un levier pour le dveloppement des personnes qui y participent. De surcrot, il sera encadr par une formation qui permettra de comprendre les exigences attaches au rle de chacun et les conditions dune participation russie, mais surtout de dvelopper une culture dapprentissage continu
(Doyon, 1998). Enfin, le programme devra tre coordonn par des responsables ou des rpondants ministriels en accord avec les objectifs, qui veillent la bonne marche des activits, respectent la confidentialit des changes et procdent aux ajustements ncessaires chaque tape du programme. Le guide prcise que le mentorat doit apporter des bnfices aux mentors et aux mentors mais aussi lorganisation. Voil pourquoi il a t jug utile de prciser le rle de chacun et plus particulirement celui du mentor : ses motivations chaque tape de la relation, les aspects professionnels, politiques et socio-affectifs du rle (Benabou, 1995) et ses principales fonctionnalits (Houde, 1995). Puisque le guide sadresse aux personnes qui ont un rle jouer lune ou lautre des tapes dun programme de mentorat, on y prsente galement les tapes-cls.
Tableau 1 - Les tapes cls dun programme de mentorat
LABORATION Identifier le contexte et les variables de lenvironnement. Clarifier la raison dtre du programme. Sassurer de la cohrence entre la mission et la stratgie organisationnelle et les appuis de la DRH. Identifier les objectifs du programme. Identifier la clientle cible. Dcider de lencadrement et des actions dappui relies au programme.
IMPLANTATION ET GESTION Informer lenvironnement interne (cadres, employs). Raliser la slection et le jumelage des participants. Assurer la formation des participants et des coordonnateurs de programme. Assurer le suivi du programme.
VALUATION Procder au choix des critres et des modalits dvaluation du programme. valuer le programme (processus et impacts). Transmettre les rsultats et faire les ajustements.
Les tapes dun programme de mentorat Dans la phase dlaboration, plusieurs aspects mritent dtre prciss. Il faut dfinir le contexte sociopolitique, administratif et dmographique du programme, sa raison dtre et ses objectifs (intgration de la relve, dveloppement de comptences particulires, transfert de savoir-faire, etc.), la clientle cible, le lien entre le programme et la stratgie organisationnelle et enfin, le type dencadrement du programme (coordination, budget, structure, modalits de fonctionnement, dure, formation offerte aux participants, etc.). ltape de la gestion et de la mise en oeuvre, le guide indique quil faut, dune part, vrifier que toutes les personnes directement ou indirectement vises par le programme reoivent linformation et, dautre part, dterminer au pralable les critres du jumelage, les modalits de suivi, dans lintrt des mentors, des mentors et de lorganisation. Tout au long du programme, la formation dispense aux participants doit leur apporter un support et leur permettre de comprendre les enjeux et les dfis du mentorat, ses exigences, les responsabilits et les plaisirs lis lexercice de leur rle. Les lments de lvaluation dun programme de mentorat figurent galement dans le guide. Pour Fortin et Cuerrier (2003), il est primordial de bien cerner au dpart les paramtres de lvaluation afin den retirer des donnes utiles. Car lvaluation va non seulement donner des indications sur latteinte des rsultats, la satisfaction ou les rserves des participants, mais, de ce fait, elle va confirmer, ou non, l-propos du programme et dsigner les ajustements faire. Le guide prsente galement un modle qui se veut un aide-mmoire pour les personnes qui, au sein de la fonction publique qubcoise, sont intresses mettre en oeuvre un programme de mentorat. Il prcise les questions essentielles et rappelle que le mentorat nexiste pas dans un
vacuum. Il est tributaire dun certain nombre de facteurs qui sont autant dlments cls du modle. Les lments cls du modle propos Les facteurs externes de lenvironnement : Un programme de mentorat porte sans aucun doute lempreinte de son environnement socioconomique. Les attentes des jeunes gens lgard du march du travail (leur got de se raliser, de servir la collectivit, de dvelopper des comptences, dviter la prcarit, etc.) influent sur leurs choix professionnels et sur leur motivation vouloir faire carrire dans le secteur public. Les gouvernements doivent donc leur adresser un discours et entreprendre des actions qui donneront aux jeunes diplms lenvie de rejoindre les rangs de la fonction publique et de concevoir leur carrire dans une perspective de service public. Les facteurs organisationnels : Les caractristiques intrinsques la fonction publique agissent de mme sur la conception dun programme de mentorat. Les besoins et la stratgie de lorganisation en matire de gestion de la relve, les appuis et les outils que les dirigeants sont prts fournir (ressources humaines, budgtaires, encadrement) et la culture administrative esquissent le profil du programme. Les facteurs individuels : Les traits distinctifs des employs pressentis pour participer un programme de mentorat ont galement une incidence sur le contour et les vises du programme qui sera mis en place. La connaissance des qualits et de lexpertise des futurs mentors est donc un pralable au mme titre que le reprage des acquis et de ltape de carrire des nouveaux diplms ou des professionnels aptes pour la relve de gestion. Ainsi, la forme daccompagnement choisie pourra-telle rpondre aux espoirs des uns et des autres comme aux prvisions et attentes de lorganisation. Linfrastructure du programme : Clarifier avec soin les paramtres du
programme formel de mentorat est un impratif garant de sa russite. Cet exercice est au cur du modle. Quelle que soit sa clientle, il est fondamental de dvoiler ses objectifs, de dsigner ses destinataires, de fixer sa dure, de dtailler les modes de jumelage, dencadrement, de suivi et dvaluation. Les bnfices organisationnels et individuels : Les conclusions des chercheurs sont, sur ce point, unanimes et sans quivoque. Le mentorat est bnfique pour les mentors, les mentors et lorganisation (Benabou, 1995; Guay, 1999, 2003; Houde, 1995; Ragins et Scandura, 1999). Pour les premiers, les bienfaits tiennent au dveloppement de nouvelles comptences, la reconnaissance, la consolidation de leur rle conseil, au plaisir dtre utile, etc. Les mentors parlent de valorisation de leurs comptences, de meilleure intgration dans lorganisation et dans les quipes de travail et daffirmation de leur identit professionnelle. Lorganisation remarque pour sa part une hausse de lengagement, du rendement et de la fidlit des employs ainsi que leur application prendre en charge leur dveloppement professionnel (Guay, 1999, 2002; Ragins et Scandura, 1999).
valuation du programme gouvernemental

linstar de Wittaker et Cartwright (2000), on conoit aisment quil soit important de suivre lvolution dun projet et den valuer les retombes intervalles rguliers pour constater les succs, les checs et les ajustements ncessaires. Voil pourquoi le troisime volet de la recherche confie aux chercheurs de lENAP avait pour but de documenter les responsables sur les impacts du Programme gouvernemental de mentorat pour les participants de lexercice 2001-2002. Un questionnaire a donc t distribu 113 mentors, autant de mentors et 42 rpondants ministriels. De ce nombre, 60,2 % des mentors, 73,5 %
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Tableau 2 - Modle de programme de mentorat13

LES
FACTEURS DE LENVIRONNEMENT EXTERNE
les facteurs conomiques et sociaux les opportunits et contraintes du march du travail le discours sur la gestion de la relve
FACTEURS
INDIVIDUELS
FACTEURS ORGANISATIONNELS (fonction publique) stratgie en matire de gestion de la relve pratiques de gestion des ressources humaines style de gestion des dcideurs stratgiques cultures : valeurs, relations informelles, etc.
aspirations et comptences des employs formation acadmique profil sociodmographique, etc. acquis lis lexprience, etc.
PROGRAMME
DE MENTORAT
type de programme objectifs du programme intervenants impliqus type dencadrement et de suivi dure du programme type dvaluation
BNFICES Mentors :
INDIVIDUELS
BNFICES
ORGANISATIONNELS
comptences nouvelles motivation accrue reconnaissance, crdibilit apprentissages divers etc. Mentors : dveloppement personnel et professionnel intgration lorganisation consolidation de lidentit accs de multiples rseaux comptences nouvelles etc.
consolidation culturelle dveloppement de la relve insertion et intgration des employs transfert dexpertise niveau dengagement accru etc.
des mentors et 69 % des rpondants ministriels ont complt le questionnaire. Ce taux de rponse tmoigne de leur intrt pour le mentorat et pour lexprience quils ont vcue dans le cadre du programme gouvernemental. lissue dune premire analyse, les rsultats prliminaires attestent du bien-fond et de lutilit du Programme mis sur pied pour favoriser lintgration des jeunes diplms embauchs par les 36 ministres et organismes participants. Au dire des rpondants, le Programme savre un excellent moyen pour combattre lisolement et permet aux mentors dac-
crotre la confiance en leurs capacits et de se diriger avec aisance dans le ddale de la fonction publique. Pour les mentors, la cration dun lien unique avec un employ plus jeune leur offre loccasion et le plaisir de partager leur exprience et leurs comptences. Quant aux rpondants ministriels, ils peroivent positivement leur rle-conseil et considrent que lexprience valorise leur propre dveloppement professionnel.
Longue vie au mentorat!

Le Programme gouvernemental de mentorat a contribu la rflexion
sur le besoin daccompagner lentre des jeunes dans la fonction publique qubcoise en plus dinciter le personnel expriment simpliquer dans la transmission de la mmoire organisationnelle. De toute vidence, les contextes socioconomiques et dmographiques dans lensemble des secteurs de ladministration publique ont mis en lumire la ncessit, tous les niveaux de lorganisation, de reconnatre et dutiliser les comptences du personnel, dbutant ou riche de nombreux dfis et ralisations. Par le biais des tudes menes par les chercheurs de lENAP en collaboration avec le Centre dexpertise en
gestion des ressources humaines du Secrtariat du Conseil du trsor, on constate que le mentorat constitue une voie prometteuse et attrayante pour le dveloppement de carrire. Cette pratique doit continuer tre
propose sur une base volontaire, en complment dautres stratgies daccompagnement (groupes de codveloppement, coaching, formation continue) qui permettent de proposer des dfis stimulants la
relve, mais aussi de valoriser et de retenir les employs expriments talentueux. Entre le got dapprendre des jeunes et lexprience des gens aviss, les voies du partage sont inpuisables.
Notes
1
Secrtariat du Conseil du Trsor canadien, donnes de mars 1999. Gouvernement du Canada, confrence de Danile Vincent, avril 2002. Cadre conceptuel inspir de Gurin, G. et T. Wils (1992) adapt par Guay, 2003 . La carrire, point de rencontre des besoins individuels et organisationnels , Revue de gestion des Ressources humaines, no. 5/6, dcembre/janvier, p. 13-30.
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17
Les outils dvaluation des comptences et le dveloppement des gestionnaires

Par Natalie Rinfret et Madeleine Gagn Natalie Rinfret est professeure et Madeleine Gagn agente de recherche lcole nationale dadministration publique du Qubec natalie.rinfret@enap.ca madeleine.gagne@enap.ca LENAP forme les gestionnaires de la fonction publique qubcoise depuis plus de trente ans. Ce nest donc pas daujourdhui quon y rflchit lvaluation et au dveloppement de leurs comptences. Le service dvaluation et de dveloppement des comptences (SEDEC) a justement t cr voil quinze ans pour rpondre aux attentes des ministres et organismes publics qubcois. Fort de son exprience, il est dornavant une rfrence. lre de la rvolution technologique, de la crise dmographique et de la mondialisation, on demande aux organisations dtre plus flexibles, de sadapter et de se transformer rapidement. Ceux et celles qui y oeuvrent doivent tre la fois les artisans du changement et les gens qui en subissent les consquences. Les organisations directement au service des citoyens, publiques ou parapubliques, nchappent pas cette tendance. Limpact sur la gestion est, sans contredit, important. On demande aux cadres deffectuer les tches classiques de gestion tout en faisant preuve de qualits humaines exceptionnelles : souplesse, polyvalence, thique, sensibilit, empathie, contrle de soi, connaissance de soi, etc. Les organisations se retrouvent donc avec la responsabilit de slectionner ces personnes aptes devenir des gestionnaires exemplaires, mais elles doivent galement relever le dfi de les soutenir, de les former et de les garder. Dans ce contexte, le Service dvaluation et de dveloppement des comptences (SEDEC) de lENAP offre depuis plus de quinze ans aux organisations et aux individus des services orients vers lvaluation des comptences de gestion, laccompagnement professionnel et le soutien la slection de personnel. Sur le plan individuel, le SEDEC tente notamment doutiller les individus dans leur cheminement de carrire.
Grce diffrentes mthodes, il leur est possible dapprendre mieux se connatre, identifier leurs forces, leurs faiblesses, leurs caractristiques personnelles et relationnelles et poursuivre leur dveloppement vers latteinte de leurs propres objectifs de vie. Sur le plan organisationnel, le SEDEC appuie les gestionnaires et leur personnel dans llaboration de plans de dveloppement, dans la formation et la consolidation dquipes de travail et dans lvaluation et la slection du personnel dencadrement, que ce soit pour des concours, des promotions ou de la relve. Les outils utiliss au SEDEC pour soutenir les individus aussi bien que les organisations, combinent des techniques dvaluation prouves, dont plusieurs tudes ont dmontr la valeur prdictive 1. Grce lapprciation par simulation (APS), aux tests psychomtriques et la rtroaction 360, le SEDEC propose des approches permettant dvaluer les comptences, la personnalit, le temprament, la perception de lentourage, les habilets personnelles ainsi que les aptitudes lies la gestion. Dans cet article, il sera question de ces diffrents outils.
caine. Depuis, plusieurs entreprises prives et organisations publiques travers le monde ont repris cette technique qui vise valuer une personne en la plaant dans le contexte raliste dune situation relie au poste pour lequel elle dsire tre value partir dun profil de comptences. Au SEDEC, on utilise deux formes dAPS pour la slection de personnel et pour le dveloppement. Ces deux formes sont trs diffrentes en ce qui concerne leur contenu, leur dure et le contexte de lvaluation. Le profil de comptences utilis lENAP a t labor la suite des travaux de plusieurs chercheurs (Ct, 1986 et Renaud et St-Cyr, 1985). Il contient 18 comptences de gestion rparties en quatre grands domaines : les caractristiques personnelles, intellectuelles, relationnelles et managrielles . Chacune de ces comptences a t par la suite dcortique en comportements observables afin de crer une grille dobservation. Ce profil est celui utilis pour le dveloppement. Il correspond au noyau dur des habilets matriser pour exercer des tches de gestion. Pour la slection de personnel, le profil de base de 18 comptences a t largi au fil des ans afin de rpondre plus spcifiquement aux besoins particuliers des organisations lis aux changements, lvolution de la gestion et aux tendances actuelles. Sans oublier les comptences de base essentielles, le profil comporte
Lapprciation par simulation

Lapprciation par simulation (APS) sinspire directement de la mthode des centres dvaluation (Assessment Centers) apparue au milieu du sicle dernier au sein de larme amri-
12 comptences supplmentaires, galement dcortiques en comportements observables pour que les candidats puissent les manifester lors des sessions dvaluation. Ainsi, la mthode de lAPS consiste observer les ractions des participants lorsquils sont placs dans des situations fictives de gestion. Ils doivent alors accomplir les mandats prsents dans les mises en situation et les valuateurs notent leurs comportements. Lors de lAPS, plusieurs types dexercices sont prsents. Ils tentent de reproduire le plus fidlement possible la ralit dun cadre de niveau un neuf de la fonction publique qubcoise. Il peut sagir dexercices de groupe, dexercices crits, dun panier de gestion et de rencontres en dyade. Les valuateurs obtiennent ainsi un portrait assez complet des ractions du participant dans diffrents contextes de gestion. Une cote de zro dix est alors accorde pour chacune des comptences values et ce grce la mthode du consensus. Les cotes sont rparties en cinq zones qui dfinissent le degr de matrise de la comptence : trs faible, faible, modr, fort, trs fort. Les valuateurs doivent tablir, partir dvaluations quantitative et qualitative, la performance de chacun. Lvaluation quantitative renvoie au calcul du nombre de comportements manifests par un participant par rapport au nombre de comportements attendus. Lvaluation qualitative fait rfrence aux notes des valuateurs pour chacun des comportements observs qui tiennent compte des lments suivants : limpact, la constance et lintensit. Le consensus, effectu la fin des activits, permet de confronter les observations faites par tous les valuateurs et daccorder une cote chacun des critres valus, indpendamment du rsultat obtenu aux autres critres2. Lors dune APS pour une slection, une promotion ou pour la relve, un rapport individuel et personnalis est fourni lorganisation pour chacun des candidats prsents. Il est gale-
ment possible dobtenir le support dun valuateur pour la transmission et linterprtation des rsultats devant le comit de slection. Le candidat, quant lui, reoit un rapport de synthse dans lequel on prsente sa cote globale et la cote attribue pour chacune des comptences values. Lorsquil sagit dune valuation individuelle permettant damorcer un cheminement de carrire, la finalit est diffrente. Chaque participant reoit une rtroaction sur lensemble du processus et elle se droule en deux temps. Premirement, en groupe, les participants reoivent linformation concernant le profil, la technique dobservation, la mthode dvaluation et les considrations gnrales. Deuximement, chacun dentre eux est rencontr individuellement par un valuateur pour recevoir les rsultats de sa performance, faire le bilan de sa carrire, entrevoir les possibilits de cheminement et amorcer un plan de dveloppement individualis. Accompagnant cette entrevue de rtroaction, le participant reoit galement un guide complet lui permettant de poursuivre sa rflexion sur le dveloppement de sa carrire. Afin de vrifier la satisfaction des participants lAPS lie au dveloppement individuel des comptences, un sondage a t effectu auprs de 83 participants au cours de lanne 2003. Ce sondage a rvl une grande satisfaction des participants. En effet, 92,8 % dentre eux considrent que cette session les aidera dans leurs fonctions actuelles ou futures et 86,7 % affirment que les objectifs de la session correspondent compltement leur besoin3. Par ailleurs, par souci de rigueur et dobjectivit, le SEDEC a fait appel en 20004 une quipe dexperts indpendants en mesure et valuation de lUniversit Laval pour faire une analyse psychomtrique de lAPS. Les conclusions gnrales du rapport ont dmontr que la mthode de lAPS propose lENAP est supporte par des outils prsentant une excellente fidlit inter-juges (indice variant
entre 0,83 et 0,945) et une trs bonne validit. En outre, des tudes ont dmontr que la mthode des centres dvaluation (assessment centers) possde un coefficient de validit prdictive trs concluant (0,40) si on le compare dautres mthodes (entrevues, tests de personnalit, tests dintelligence) pour lesquelles ce coefficient varie entre 0,13 et 0,50 (Bailey, 1987; Hunter & Hunter, 1984 et Schmitt et al., 1984, cits dans Lvy-Leboyer, 2002; Petterson, 2000)6.
Les valuateurs
Les recherches scientifiques concernant les centres dvaluation ne sont pas toutes unanimes au sujet des valuateurs. Si certaines prconisent lengagement de professionnels de lvaluation (psychologues, consultants), dautres misent sur lexprience (gestionnaires de carrire). Les arguments sont nombreux pour le choix de lune ou lautre des options. Certains mixent les deux afin doptimiser leur valuation. Par contre, les deux coles de pense sentendent sur un lment fondamental : peu importe le profil dvaluateur choisi, seul le rsultat compte et, cet effet, la formation est primordiale pour la qualit de lintervention7. Ds les dbuts du SEDEC, il a t dcid que des gestionnaires dexprience seraient favoriss comme valuateurs. Grce une formation de base complte et un perfectionnement continu, cette formule est encore en vigueur aujourdhui et elle rpond adquatement aux besoins et aux attentes des participants et candidats du SEDEC. La formation thorique des futurs valuateurs est dune dure de trois jours. Les valuateurs sont ensuite accompagns par un valuateur senior au cours de deux APS, une pour le dveloppement et lautre pour la slection. Un bilan est dress la fin de la formation avec la direction du SEDEC et le futur observateur. Les observateurs ont galement accs
19
une formation continue de deux journes de travail par anne destines leur perfectionnement. Avec des rencontres en janvier et en septembre, les observateurs bnficient ainsi dun suivi personnalis sur les techniques dvaluation et ont accs des sances de formation adaptes leurs besoins8.
Le PCG-360
Un autre instrument permettant damorcer un processus de dveloppement des comptences est le PCG-360. Il a t labor par Adrien Payette (1993) partir de diffrents travaux de recherche et dun outil provenant du Center for Creative Leadership. Le PCG-360 permet dobtenir un portrait des habilets de gestion dune faon circulaire car il sollicite limplication de plusieurs collaborateurs organisationnels de la personne value. En partant dun questionnaire de 93 noncs se rfrant un profil de comptences comprenant 19 habilets de gestion regroupes dans quatre catgories, personnelle, interpersonnelle, intellectuelle et managrielle , le participant doit sautovaluer. Il doit galement demander quatre pairs, six collaborateurs ainsi qu son suprieur immdiat de remplir le mme questionnaire. Par la suite, les rsultats sont transmis sous forme de comparaison entre les rsultats obtenus lautovaluation et ceux recueillis auprs de lentourage organisationnel. Le compte rendu produit lissue de ce type dvaluation permet de dresser un bilan des forces et des faiblesses perues par lentourage et le candidat, dexaminer les concordances et les discordances et didentifier les comptences sur lesquelles le candidat devrait concentrer ses efforts au cours de la prochaine anne. Le rapport est gnralement accompagn dune entrevue de rtroaction9. Lors dun sondage effectu en 19971998 auprs de 167 participants au PCG-360, 75 % des rpondants ont affirm que la rflexion suscite
par linstrument fut trs enrichissante. Les rpondants ont de surcrot mentionn lutilit de linstrument pour entamer des discussions avec lemployeur sur des sujets tels que le bilan de carrire, les objectifs professionnels, les moyens de formation, etc. Par ailleurs, 90 % des rpondants ont spcifi quils recommandaient cet outil tous leurs collgues. La trs grande majorit des rpondants sentendent enfin pour dire que les rsultats du PCG-360 ont eu des consquences positives sur leurs pratiques de gestion10.
Les tests de personnalit Les tests de personnalit permettent de complter linformation obtenue sur les habilets de gestion. Ils peuvent galement donner des indications sur les moyens ou les activits de formation privilgier pour chaque individu. Le SEDEC propose diffrents tests de personnalit tout en mettant une mise en garde quant leur utilisation. Il est essentiel de comprendre que ces tests ne fournissent aucune indication sur les comptences ou les habilets quun individu possde. En revanche, dans le cas dun bilan de carrire ou dun plan de dveloppement, ces outils sont utiles car ils donnent des clairages sur les techniques dapprentissage propres chacun, les processus lis la prise de dcision, la structure de la personnalit, lorganisation du mode de vie, les besoins relationnels, etc. Les tests proposs par le SEDEC valuent diffrentes facettes de la personnalit. Ils ont t choisis pour leur valeur scientifique (validit et fidlit), leur pertinence avec lvaluation professionnelle, la varit de leur champ dapplication et leur adaptabilit au contexte qubcois (langue, culture, etc.). Certains, comme le 16-PF ou le TRIMA, peuvent tre utiliss en slection; dautres, le Baron-EQ ou le FIRO-B, sont rservs uniquement au cheminement professionnel. Si le TRIMA est un test psychomtrique qui cumule lvaluation des prfrences personnelles, des comptences et du style de leadership, les autres tests sattardent plus spcifiquement sur un aspect de la personnalit. Le 16-PF donne des indications sur les (16) traits de la personnalit regroups en cinq facteurs globaux: extraversion, anxit, intransigeance, indpendance et confiance en soi. Le Baron-EQ est un indicateur de lintelligence motionnelle. Le FIRO-B value les besoins relationnels dun individu. Ces besoins prennent trois formes : les besoins dinclusion, lis au groupe, les besoins de contrle,
Les tests psychomtriques

Lindicateur de temprament Myers-Briggs Parmi les tests psychomtriques aidant au cheminement professionnel, lindicateur de temprament Myers-Briggs (MBTI ) est certainement un des plus connus. Offert au SEDEC dans une perspective de dveloppement, cet instrument permet une meilleure comprhension de ses prfrences ainsi que de celles des membres de son entourage organisationnel. Ces prfrences sont dtectes travers des attitudes vis--vis du monde extrieur, des perceptions ou des dcisions et lorganisation de son mode de vie. Elles sont regroupes en quatre catgories : extraversion-introversion, sensationintuition, pense-sentiment et jugement-perception. Si le MBTI est utilis dans une optique de dveloppement des comptences et de cheminement de carrire, cest quil permet de mieux connatre la faon de collecter linformation, de la traiter et de prendre des dcisions. De plus, le MBTI permet dencadrer la formation dquipes de travail. Finalement, cest un outil qui favorise une meilleure connaissance de soi qui, selon Payette (1997), reprsente une des comptences les plus importantes acqurir pour tre un bon gestionnaire11.
lis au leadership et les besoins daffection, lis aux relations interpersonnelles.
Laccompagnement professionnel
Grce son expertise dans le domaine de la gestion, le SEDEC propose galement des services personnaliss daccompagnement professionnel. Ils permettent, dune part, de soutenir les individus dans un processus de cheminement de carrire et, dautre part, doffrir de laide ponctuelle sous forme de coaching. Laccompagnement professionnel en gestion est un service offert tous les gestionnaires soucieux de relever avec efficacit et dtermination les dfis poss par leur travail dans les organisations des secteurs public, parapublic et municipal. Il vise, par lentremise dun accompagnateur, dvelopper et amliorer la pratique de la gestion dun individu ou dun groupe de personnes. En sorientant sur laction, laccompagnateur joue un rle de guide et de
Notes
1
soutien. Il encourage lautonomie, la responsabilisation et la prise de conscience de la personne en situation de gestion dans sa capacit faire face au changement et dvelopper par elle-mme des comptences et des habilets managrielles utiles la ralisation de son mandat. Souple, la dmarche daccompagnement pouse diffrentes formes suivant la demande et les besoins spcifiques du client. Elle peut par exemple sinscrire dans la continuit dune APS, suivre une formation de perfectionnement afin dassurer le transfert et lintgration dapprentissages lis la pratique de la gestion ou mme tre une dmarche interactive pour un groupe dont les membres souhaitent rflchir ensemble sur leur pratique de gestion.
Des principes scientifiques

Les outils proposs ici viennent seconder les efforts des individus
dans leur dveloppement professionnel et ceux des organisations dans leurs processus dvaluation et de slection. Ils ne sont toutefois pas exclusifs. Il existe en effet plusieurs autres mthodes permettant de faire un bilan de ses habilets de gestion. Celles prsentes prcdemment sont cependant particulirement intressantes car elles ont t choisies ou dveloppes par lENAP dans le but de rpondre des principes scientifiques rigoureux. Elles ont galement prouv leur efficacit au fil des annes. Pour rpondre des besoins organisationnels ou individuels, le choix doutils dvaluation est une tape importante pour atteindre avec succs les objectifs du management daujourdhui. Le SEDEC est un conseiller qui facilite ce choix et un accompagnateur au fait de la ralit de ladministration publique qubcoise.
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7
C. Lvy-Leboyer, valuation du personnel, objectifs et mthodes, Paris, ditions dOrganisation, 4me dition, 2002. N. Petterson, (2000). valuation du potentiel humain dans les organisations. laboration et validation dinstruments de mesure, Presses de lUniversit du Qubec, p. 13. Task Force on Assessment Center Guidelines (1989), Guidelines and ethical considerations for assessment center operations. Public Personnel Management, vol. 18, no. 4, p. 457-470. Service dvaluation et de dveloppement des comptences (2003). Processus de formation des observateurs, animateurs et comdiens, Brochure dinformation, ENAP .
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10
11
5 6
21
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paratre
Retenez les sujets traits dans les prochaines publications de LObservatoire de ladministration publique En fvrier, Vigie, bimestriel dinformation brve, deuxime numro de la nouvelle formule. Vous y trouverez des repres et de courtes tudes sur les rformes et les tendances en administration publique travers le monde ainsi que sur les plus rcents rapports et ouvrages parus dans le domaine de la gouvernance. Par ailleurs, Tlescope reste la revue de rfrence en matire danalyse comparative des systmes de gouvernance. Voici les sujets ltude dans les prochaines publications : En mars : thique et dontologie en matire de scurit publique En mai : La dcentralisation administrative dans quatre pays du Sahel Pour commander les numros qui vous font dfaut ou pour vous abonner, contactez : Danyelle Landry au numro : (418) 641-3000, poste 6574 ou par courriel : danyelle_landry@enap.ca
23
LObservatoire de ladministration publique a t cr en 1993 par lENAP un tablissement membre de lUniversit du Qubec. , LObservatoire recueille, analyse et value linformation disponible travers le monde en matire dadministration publique et de gouvernance. Tlescope est une revue danalyse comparative portant sur des problmatiques spcifiques. La reproduction totale ou partielle de Tlescope est autorise, condition den indiquer la source. Le choix des thmes et les textes de Tlescope font lobjet dune rflexion collgiale de la part de lquipe de LObservatoire; les auteurs demeurent toutefois responsables des informations et des analyses prsentes. Cette publication est rendue possible grce au soutien financier du gouvernement du Qubec. Pour plus dinformation ou si vous avez des renseignements nous transmettre, contactez : Danyelle Landry, secrtariat de LObservatoire, (418) 641-3000, poste 6574, courriel : danyelle_landry@enap.ca. Les publications de LObservatoire peuvent tre consultes sur le site Internet : http://www.enap.uquebec.ca/enap-fra/observatoire/obs-mission.html LOBSERVATOIRE DE LADMINISTRATION PUBLIQUE TLESCOPE DPT LGAL BIBLIOTHQUE NATIONALE DU QUBEC BIBLIOTHQUE NATIONALE DU CANADA ISSN 1203-3294

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TABLE DES MATIRES

Le dveloppement des comptences de gestion : une approche intgre dapprentissage continu

valuation et dveloppement des comptences de gestion

La gestion de la relve dans la fonction publique qubcoise

Les outils dvaluation des comptences et le dveloppement des gestionnaires

Volume 11 numro 1 Janvier 2004

Le dveloppement des comptences de gestion : une approche intgre dapprentissage continu

Figure 1 : les 14 comptences de gestion

Gestion des partenariats et rseaux

Gestion de la complexit, adaptabilit et apprentissage continu

Actualisation des valeurs thiques

Gestion des ressources humaines

Tlescope, vol. 11, n 1, janvier 2004

Cinq principes fondamentaux

Tlescope, vol. 11, n 1, janvier 2004

Au niveau du ministre ou de lorganisme

Tlescope, vol. 11, n 1, janvier 2004

Figure 2 : Lanalyse des besoins8

Analyse des besoins

Lidentification des besoins

Du point de vue du cadre responsable dune unit administrative

Du point de vue de lorganisation

Du point de vue du gouvernement

Les comptences dvelopper

laquelle met laccent sur la gestion par rsultats.

Anticiper les obstacles et les dfis

Le dveloppement des comptences de gestion : des moyens varis

Tableau 1 : Le dveloppement des comptences : savoirs et moyens daction

Tlescope, vol. 11, n 1, janvier 2004

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Quelques moments critiques dans un processus dapprentissage continu

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Dvelopper ses comptences pour mriter dtre lavant-scne!

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La gestion de la relve dans la fonction publique qubcoise

Des changements dmographiques en toile de fond

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Un guide sur le mentorat lusage de la fonction publique qubcoise

Des initiatives pour la relve la fonction publique qubcoise

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Tableau 1 - Les tapes cls dun programme de mentorat

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valuation du programme gouvernemental

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Tableau 2 - Modle de programme de mentorat13

Longue vie au mentorat!

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Les outils dvaluation des comptences et le dveloppement des gestionnaires

Lapprciation par simulation

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Les tests psychomtriques

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lis au leadership et les besoins daffection, lis aux relations interpersonnelles.

Des principes scientifiques

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