Dynamique Du Controle de Gestion Groupe

Dynamique du Contrle de Gestion Groupe
Mastre spcialis en Management Mode Projet (M3P) Promotion 2006 - 2007
Matre de thse : Robert MAHL Tuteur institutionnel : Sad LAFTIT Responsable de thse : Lala LARAICHI
Version : TH LAILA LARAICHI V NOV 2007
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REMERCIEMENTS
Jadresse mes sincres remerciements mon matre de thse M. Robert MAHL, Professeur lEcole des Mines de Paris et Directeur du Programme du Mastre spcialis en Management Mode Projet (M3P), qui na cess de mencourager et de me guider avec ses prcieux et judicieux conseils tout au long de la priode de prparation de cette thse. Toute ma gratitude mon tuteur institutionnel M. Sad LAFTIT, actuel Directeur Gnral en charge des finances risques ressources au CIH , qui a eu lide ingnieuse de poser la problmatique du Contrle de Gestion Groupe au niveau de la Caisse de Dpt et de Gestion et qui ma prodigu travers la pratique beaucoup de facteurs du succs concernant le mtier du contrle de gestion. Je remercie galement M. Alain BERDUGO, Professeur HEC et Co-Directeur du programme M3P avec M. MAHL, pour son dvouement pour le droulement de tous les modules de formation dans dexcellents termes et M. Daniel MICHEL pour ses ides concernant le pilotage de la performance. Un grand merci pour tous les responsables de ce mastre spcialis au niveau de lInstitut CDG et plus particulirement MM. Abdesselam ABOUDRAR, Mohamed FASSI FEHRI, MHammed GRINE, Hamza EL HAJOUI et Adnane EL FASSI. Enfin, je tiens remercier les initiateurs de ce programme le Directeur de lEcole des Mines de Paris M. Benoit LEGAIT et le Directeur Gnral de la Caisse de Dpt et de Gestion M. Mustapha BAKKOURY.
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PLAN
PLAN.......................................................................................................................................................3 INTRODUCTION..................................................................................................................................5 1. CONTROLE DE GESTION GROUPE ..........................................................................................7 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. CONCEPT ET MODE DORGANISATION ........................................................................................7 CLIENTS.........................................................................................................................................8 MISSION DU CONTROLEUR DE GESTION GROUPE .......................................................................9 PROFIL DU CONTROLEUR DE GESTION GROUPE .......................................................10
2. LIENS AVEC LA PLANIFICATION STRATEGIQUE ...........................................................11 2.1. DECLINAISON DE LA VISION STRATEGIQUE DU GROUPE .............................................................11 2.2. PILOTAGE DE LACTIVITE OPERATIONNELLE DES FILIALES .......................................................11 3. IMPLEMENTATION DE LA METHODE OVAR/BSC ET DIAGNOSTIC ............................13 3.1. METHODE OVAR/BSC .....................................................................................................................13 3.2. DIAGNOSTIC PREALABLE ...............................................................................................................15 4. MISE EN PLACE DINDICATEURS PERTINENTS DE SUIVI DE PERFORMANCE PAR SECTEUR DACTIVITE...........................................................................................................18 4.1. LE LEASING.................................................................................................................................19 4.2. LA REASSURANCE.....................................................................................................................21 4.3. INVESTISSEMENT EN CAPITAL DEVELOPPEMENT.........................................................................22 4.4. INVESTISSEMENT DANS LES PRISES DE PARTICIPATIONS ............................................................23 4.5. CREDIT A LA CONSOMMATION............................................................................................25 4.6. LA BANQUE DE DETAIL ...........................................................................................................26 4.7. LE TOURISME .............................................................................................................................27 4.8. LIMMOBILIER...........................................................................................................................28 5. MODELES DE REPORTING ........................................................................................................30 5.1. CANEVAS DE TABLEAU DE BORD DUNE FILIALE .........................................................................30 5.2. CANEVAS DE TABLEAU DE BORD CONSOLIDE..........................................................................31 5.3. ETUDE, ANALYSE ET SUIVI DES REPORTING PERIODIQUES .........................................................32 6. FEDERATION DANS UN SYSTEME DINFORMATION DE SUIVI ET DE PILOTAGE GROUPE...............................................................................................................................................34 6.1. OVAR/BSC COMME FORMALISME UNIFIE ..................................................................................34 6.2. FONCTIONNALITES DU S.I DU PILOTAGE GROUPE .........................................................35
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7. EVALUATION DE LA PERFORMANCE DU SYSTEME GLOBAL GROUPE ....................38 7.1. EVALUATION DU RESULTAT CONSOLIDE GROUPE .......................................................................38 7.2. NOUVELLES NORMES DE CONSOLIDATION IAS/IFRS...................................................39 CONCLUSION ET PERSPECTIVES DE CONTROLE DE GESTION GROUPE .....................41 BIBLIOGRAPHIE ...............................................................................................................................44 1. OUVRAGES .........................................................................................................................................44 2. SITES WEB .........................................................................................................................................45 GLOSSAIRE ........................................................................................................................................46
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INTRODUCTION
Nous vivons actuellement dans un monde ouvert, volutif, incertain et en perptuel changement. La mondialisation a engendr des mutations, des volutions voire des ruptures Aussi, toute entreprise ou groupe dentreprises devrait-elle tre soucieuse de son volution en interne et de lvolution de son environnement externe pour prserver sa continuit face la concurrence accrue. Plusieurs mtiers dits services fonctionnels transverses ou services centraux sont ainsi ns pour rpondre ce besoin, comme notamment : - la veille stratgique qui est la traque de toute information potentielle documentaire ou de terrain pouvant influencer de prs ou de loin la stratgie de lentreprise ; - la planification stratgique qui sur la base de lanalyse SWOT, de ltude de positionnement et de la vision stratgique peut dfinir les objectifs atteindre sur une priode moyen terme, en gnral de 3 5 ans ; - le contrle de gestion pour lanimation du processus de suivi de la performance des entreprises court terme, lequel processus peut dclencher, travers lanalyse des carts entre les prvisions et les ralisations, des actions de correction sur les plans dactions prdfinis ; - la gestion des actifs/passifs ou ALM qui informe sur les scnarii de financement ou dendettement selon la politique envisage de lentreprise de croissance ou de dcroissance ; - et la rengineerie des processus qui revoit les processus dans le but de les optimiser et de prserver la rentabilit long terme. Ce document vise dvelopper la dynamique du contrle de gestion Groupe qui concerne les grandes entreprises qui, dans un but de rduction des cots et de projection dans un futur meilleur, ont choisi de filialiser leurs mtiers ou de diversifier leurs activits. Pourquoi dabord le mot dynamique ? En rfrence au dictionnaire encyclopdique Hachette, la dynamique ( loppos du statique) manifeste une force, une puissance engendrant un mouvement. En effet, lactivit du contrle de gestion Groupe est une activit qui nest pas fige ; elle dpend, dune part, troitement du top management
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(en tant quindividus), de lvolution interne et externe du Groupe et de lambition de croissance et de gestion optimale des ressources. Dautre part, le contrle de gestion gnre des mouvements sous forme dactions correctives aux prvisions fixes et ce dpendamment des contraintes et des nouveaux vnements que peut rencontrer le Groupe dans le temps. Aussi, dans ce document, nous ambitionnons danalyser toute la dynamique que peut engendrer le contrle de gestion Groupe. Ce dit document est structur en tapes : - lanalyse de lactivit du contrle de gestion Groupe en terme de mode dorganisation, clients, mission et profils requis; - les liens du contrle de gestion Groupe avec la planification stratgique et la mise en place du dispositif de suivi de performance bas sur la dfinition des indicateurs cls de performances (Key Performance Indicators) ; - le diagnostic pralable des systmes de contrle de gestion des diffrentes filiales du Groupe en vu de limplmentation de la mthode de suivi OVAR/BSC ; - la proposition de quelques indicateurs cls de performance concernant un ventail de secteurs dactivits choisis pour cette tude ; - la proposition galement de modles de reporting de gestion incluant les indicateurs prcits ; - la rflexion sur larchitecture dun systme dinformation fdrateur qui prend en charge les reporting des filiales du Groupe dans un but dhistorisation, danalyse et daide la dcision ; - un aperu sur le concept de consolidation des comptes du Groupe permettant de faire ressortir les performances globales du Groupe ; - et la fin une conclusion avec les perspectives ventuelles de dveloppement de cette thse.
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1. CONTROLE DE GESTION GROUPE
1.1.
CONCEPT ET MODE DORGANISATION
Le contrle de gestion Groupe est un concept qui mrite dtre dtaill, il concerne les grands groupes qui ont plusieurs entits ou filiales dans des secteurs diversifis ou identiques. Il est utile de dfinir tout dabord le contrle de gestion qui nest autre que le pilotage de la performance. Cette dernire peut tre dfinie comme le rapport entre un rsultat et un primtre de ressources affectes lobtention de ce rsultat ; comme par exemple le ROE (Return On Equity) qui est le rsultat net apport un primtre de fonds propres ou le nombre de dossiers traits par rapport un nombre dheures consommes. La performance peut en effet tre financire ou oprationnelle. En fait, la dfinition la plus rpandue du contrle de gestion est celle donne par Anthony au dbut des annes 60 : cest un processus par lequel les dirigeants de lentreprise sassurent que les ressources sont utilises de faon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixs. (1) Tout en sachant que la mesure de lefficacit se fait en comparant les rsultats obtenus par rapport aux objectifs prdfinis. Alors que lefficience nest autre que le rapport entre les rsultats obtenus et les moyens ou ressources utiliss dans ce but. Par ailleurs, le contrle de gestion Groupe est une fonction centrale qui se trouve au sige dun Groupe dentreprises et a pour mission danimer le dispositif de contrle de gestion au sein du groupe : mise en place dun dispositif de suivi des performances en concertation avec les directeurs ou les contrleurs de gestion des filiales, rception des lments de reporting labors par ces derniers, analyse et consolidation pour le compte de la Direction Gnrale du sige. On pourra imaginer le mode dorganisation suivant :
(1) Anthony R.N & Dearden J. : Management control systems, Richard D. Irwin, Homewood, Illinois, 1976
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Entit du contrle de gestion Groupe au niveau Sige
Contrleur de gestion filiale 1 ou Directeur filiale 1
Contrleur de gestion filiale n ou Directeur filiale n
Fig. 1: Mode dorganisation du contrle de gestion Groupe
1.2.
CLIENTS
Il est important de connatre les principaux clients du contrle de gestion Groupe ds le dmarrage du projet affrent. Cest la Direction Gnrale du sige qui est le principal client, dailleurs cest elle qui en gnral met en place la fonction centrale du contrle de gestion Groupe. Elle voudrait tre servie au bon moment par trois lments : - faits marquants concernant les filiales pendant une priode donne ; - suivi des performances des filiales ; - et aide la dcision travers des analyses comparatives. Nanmoins, la fonction contrle de gestion Groupe a besoin dune part de lappui permanent de la Direction Gnrale du Groupe mme aprs un changement ventuel de ses membres ; pour pouvoir assurer une continuit de rception au bon moment (et non tardivement) des lments de rsultat de la part des filiales. Dautre part, il est conseill dviter la duplication des tches par rapport aux autres fonctions centrales telles que la comptabilit du groupe, laudit ou le contrle interne ; ces fonctions doivent se mettre daccord avec le contrle de gestion Groupe sur les prrogatives et les limites de chacune
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En fait, lentit du contrle de gestion Groupe doit tre le rceptacle des rsultats priodiques des filiales qui seront consolids et analyss pour le compte de la Direction Gnrale. Les directeurs de filiales du Groupe peuvent aussi tre clients de la fonction contrle de gestion Groupe, laquelle fonction peut prparer occasionnellement pour le compte des filiales des reporting retour contenant des analyses, des recommandations ou des tudes de benchmarking.
1.3.
MISSION DU CONTROLEUR DE GESTION GROUPE
La mission principale du contrleur de gestion est danimer le dispositif du suivi de performance des filiales pour le profit du Directeur Gnral ou Prsident du Groupe. Il sagit de : - diagnostiquer les systmes de contrle de gestion des diffrentes filiales du Groupe ; - mettre en place ou amliorer les indicateurs cl de suivi de performance des filiales du Groupe, en travaillant en troite collaboration avec les responsables ou les contrleurs de gestion de chacune des filiales ; - recueillir et consolider les tableaux de bord des filiales bass sur les indicateurs dfinis au pralable (avec une chance et une frquence prcises) ; - veiller la convergence des rsultats avec la vision stratgique et au budget court terme valid par le Groupe (analyse des carts) ; - recueillir les faits marquants dune manire priodique ; - animer et piloter le processus de remonte des rsultats priodiques des filiales la Direction Gnrale ou Prsidence du Groupe ; - laborer ventuellement au niveau sige des reporting retour gnrateurs de valeur ajoute pour le compte des filiales ; - et consolider ou historiser les donnes prcites dans un outil informatique pouvant tre une base de comparaison et daide la dcision. Le contrleur de gestion Groupe peut aussi participer des missions ponctuelles de prsentation des rsultats du Groupe aux instances dcisionnelles (commission de surveillance ou organes de contrle) ou des missions de rengeneering.
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1.4.
PROFIL DU CONTROLEUR DE GESTION GROUPE
Un contrleur de gestion Groupe peut tre un universitaire, issu dune grande cole de gestion ou ingnieur condition quil ait une bonne connaissance de la comptabilit, de linformatique, de lanalyse financire, du management en mode projet et des principes de pilotage dune entreprise et aussi une large exprience professionnelle. En terme de comptences gnrales, le contrleur de gestion Groupe du fait de son mtier danimateur du dispositif de suivi des performances des entreprises devrait tre : communicatif, organis, productif, ractif, lcoute et lafft de toute information utile. Il doit en outre avoir un esprit dquipe et instaurer une relation de confiance avec les responsables de filiales permettant tous davancer et de crer de la valeur ajoute Dailleurs, il nest plus le surveillant ou le contrleur craindre dautrefois qui essayait de piger les responsables pour faire remonter la Direction Gnrale des informations prsentes de manire pjorative avec peu dlments justificatifs. Le contrleur de gestion daujourdhui est plus un conseiller et un animateur des structures oprationnelles dans un but de perfection et datteinte des objectifs et dun autre ct un rapporteur des rsultats dune manire scientifique : comparaison des rsultats par rapport aux objectifs et aux ressources utilises et justification des carts. En terme de perspectives de carrire, le contrleur de gestion Groupe peut ambitionner aprs une exprience minimum de deux ans dans ce domaine tre un directeur financier, un conseiller stratgique ou un responsable dune filiale du groupe o il travaille ou dun autre groupe. Il peut mme postuler pour piloter de grands projets de dveloppement ou de transformation vu son profil multidisciplinaire et sa connaissance globale des diffrents mtiers.
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2. LIENS AVEC LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
2.1. DECLINAISON DE LA VISION STRATEGIQUE DU GROUPE En raison de lintensification de la concurrence, lanalyse stratgique devient de plus en plus importante et les groupes dentreprises sont alors obligs de dfinir une feuille de route appele vision stratgique. Cette vision stratgique est dcline en plans dactions stratgiques au niveau sige et filiales. Lesquels plans dfinissent les objectifs de changement long ou moyen terme. Ces derniers sont labors compte tenu dune part de la vision stratgique du Groupe et dautre part de lanalyse SWOT et de ltude de positionnement effectues au sein de chaque filiale. Aprs dfinition des plans dactions, il est estim au niveau de chaque filiale les consquences en terme dorganisation et dallocations de ressources sous forme de donnes chiffres au niveau des comptes de rsultat, des bilans et des tableaux de financement prvisionnels. Cette tape est appele planification conomique et financire ou budget. 2.2. PILOTAGE DE LACTIVITE OPERATIONNELLE DES FILIALES Comme il a t signal auparavant, les plans stratgiques sont dclins en objectifs annuels. Lesquels objectifs sont suivis en terme de ralisations par les responsables oprationnels des filiales. Et pour que ce suivi remonte la Direction Gnrale du Groupe, le contrleur de gestion groupe a pour mission danimer ce dispositif en concertation avec les responsables ou contrleurs de gestion des diffrentes filiales ; qui consiste dfinir des indicateurs cls de performance, les objectifs de rsultats affrents et analyser priodiquement les carts avec les ralisations. A prciser que la communication entre la fonction contrle de gestion Groupe et la fonction planification stratgique et les filiales peut tre rgie par une charte de fonctionnement et doit rpondre aux critres de confiance, de transparence, et de responsabilit. Ce principe de communication mutuelle peut tre schmatis comme suit :
Instances dcisionnelles ou de suivi
Direction Gnrale du Groupe
Planification Stratgique Liens de confiance, transparence et responsabilit
Contrle de Gestion Groupe
Filiale 1
Filiale 2
Filiale 3
Filiale n
Fig. 2 : Liens du contrle de gestion Groupe avec la planification stratgique et les filiales
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3. IMPLEMENTATION DE LA METHODE OVAR/BSC ET DIAGNOSTIC
3.1. METHODE OVAR/BSC Compte tenu du chapitre prcdent et aprs mure rflexion sur le choix dune mthode de suivi de performance tenant compte des stratgies des filiales du Groupe, nous proposons la mthode OVAR/BSC recommande par le professeur M. Daniel Michel (2) et qui est notre avis logiquement trs complte. En effet, dune part la mthode franaise OVAR (Objectifs- Variables dActions- Responsabilits) permet de structurer les objectifs oprationnels court terme dclins partir de la vision stratgique, de les lier aux variables daction ou leviers dactions permettant datteindre ces objectifs et de faire correspondre ces leviers aux responsables de ces actions au niveau organisationnel. Et ce moyennant des grilles de correspondance regroupant les lments prcits ainsi que les indicateurs de performance permettant de suivre la ralisation des objectifs fixs. La mthode OVAR permet donc de piloter la performance, de faire converger les objectifs et daider les managers la dcision. Dautre part, la mthode amricaine BSC ou Balanced Scorecard de Robert Kaplan et David Norton est une mthode pertinente qui ne sintresse pas uniquement lvaluation financire mais aussi aux autres axes non financiers et qui sont trs importants pour le suivi de la performance et le management global dune entreprise. Cette mthode fait ressortir 4 axes dvaluation de performance : - laxe financier : qui mesure la performance au sens des actionnaires ; - laxe client : pour le suivi de la performance au sens client ; - laxe processus : pour le suivi du fonctionnement interne de lentreprise ; - et laxe apprentissage : pour le suivi des actions de dveloppement des ressources humaines de lentreprise.
(2) M. Daniel Michel est Professeur Emrite au Groupe HEC
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La mthode BSC permet aussi de structurer, pour chaque filiale, les objectifs stratgiques avec leurs indicateurs de suivi sur ses quatre axes de la manire suivante :
Nom Groupe Nom Filiale
Orientations Stratgiques : .. ..
AXE FINANCIER
Objectifs Indicateurs de suivi
Estim N Estim N+1 Estim N+2
Objectifs
Objectifs
AXE APPRENTISSAGE
Indicateurs de suivi
AXE CLIENTS
Estim N
Estim N+1 Estim N+2
Objectifs
AXE PROCESSUS
Fig. 3 : Organisation BSC des objectifs et des indicateurs de suivi dune filiale
Ainsi la mthode OVAR/BSC recommande pour le contrle de gestion fdral permet entre autres : - dutiliser toutes les fonctionnalits prcites de la mthode OVAR ; - de classer les objectifs et les leviers daction selon la logique BSC suivant les quatre axes : client, finance, processus et apprentissage; - et daffecter chaque couple (objectif, levier daction) les indicateurs de suivi de performance correspondants.
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Et titre de synthse, cette mthode applique une filiale donne fait sortir un document trs intressant rsumant les lments pris en charge (objecifs, leviers daction, responsabilits, axes BSC). Ce dit document est appel matrice de mappage dont un exemple est donn ci-aprs.
Fig. 4 : Exemple dune matrice de mappage OVAR/BSC pour une filiale donne
3.2. DIAGNOSTIC PREALABLE Avant dimplmenter la mthode OVAR/BSC prcite, il est primordial de faire un diagnostic pralable de chacune des filiales du Groupe. Aussi devrait-on tout dabord faire un diagnostic conomique de chaque filiale en dfinissant son environnement interne (situation financire, domaines de comptences, forces et faiblesses) et externe (menaces et opportunits) et sa position sur le march. Au niveau de cette tape, on dfinit aussi le positionnement de la filiale en terme de risque financier et de rentabilit. Aprs le diagnostic conomique, nous procdons alors au diagnostic fonctionnement de lorganisation de la filiale : Mode de direction organigramme. A cette tape, nous devons voir sil existe un service contrle de gestion, reprer sa position dans lorganisation et identifier outils de contrle de gestion utiliss pour suivre la performance lentreprise. du et de les de
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La position du contrle de gestion au sein de lorganigramme influe beaucoup sur les mthodes internes de travail pour ltablissement des reporting ; ce qui est dmontr par les 2 exemples dorganisations suivantes :
Direction Gnrale
Exploitation
Finances
...
Support
___Contrle de geston ___Comptabilit Cas 1: Le contrle de gestion jouit de la proximit de la comptabilit au niveau du ple finances mais souffre de lloignement des ples exploitation et support.
Direction Gnrale
Contrle de gestion
Exploitation
Finances
...
Support
Cas2: Le contrle de gestion est li directement la D.G et profite de lappui de celle-ci, nanmoins il est prfrable que le responsable du contrle de gestion ait une large exprience au niveau oprationnel.
Fig. 5 : Deux exemples de diagnostic organisationnel
A cette tape du diagnostic organisationnel, il est aussi requis dapprcier le systme dinformation (S.I) de lentreprise car une insuffisance constate ce niveau peut engendrer des difficults pour la production des reporting. Et enfin nous passons au diagnostic technique OVAR/BSC qui consiste : - formaliser les objectifs de la filiale qui convergent vers la vision stratgique du Groupe ; - identifier les indicateurs cls de performance lis des variables daction selon certains critres qui seront dfinis dans le chapitre qui suit ; - remplir la matrice de mappage OVAR/BSC qui comprend la grille de correspondance objectifs/variables dactions, la grille de correspondance variables dactions /centres de responsabilit et laffectation des objectifs et leviers dactions aux quatre axes de performance BSC.
Pour rcapituler, cette phase de diagnostic est trs importante et est la base pour limplmentation du contrle de gestion Groupe et lenchanement de ses tapes est donn ci-aprs.
Fig. 6: Etapes de diagnostic OVAR/BSC dune filiale
Lhistorisation de ces donnes de filiales recueillies partir du diagnostic technique OVAR/BSC est trs utile autant pour les gestionnaires que pour les managers. Cest dans ce sens que nous consacrerons un chapitre concernant la rflexion sur la fdration de toutes ces informations dans un systme dinformation de suivi et de pilotage Groupe. Par ailleurs, au niveau du chapitre suivant nous allons faire lexercice de proposer dune manire non exhaustive une liste dindicateurs cls de performance par secteur dactivit ainsi que les ratios danalyse qui peuvent maner de ces indicateurs.
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4. MISE EN PLACE DINDICATEURS PERTINENTS DE SUIVI DE PERFORMANCE PAR SECTEUR DACTIVITE

On ne gre bien que ce que lon mesure, cest pour cela que nous devons bien choisir et dune manire pertinente les indicateurs de suivi de performance. Ces indicateurs connus sous le nom anglais Key Performance Indicators sous le mot abrg KPI doivent rpondre chacun aux critres suivants (3): dlivre une information en temps rel, est li un objectif, incite laction, est facile raliser, et est choisi en quipe.
Ainsi, il sera list dans ce qui suit quelques KPIs relatifs aux secteurs suivants : le leasing, la rassurance, linvestissement en Capital Dveloppement, linvestissement dans les prises de participations, le crdit la consommation, la banque de dtail, le tourisme, et limmobilier. En vue davoir une logique simple et cohrente, tout en tant imprgn des diffrentes mthodes de contrle de gestion telles que la mthode GIMSI et la mthode dlaboration du tableau de bord prospectif (BSC), nous recommandons de classer les indicateurs selon les catgories suivantes : Indicateurs sur lactivit de lentreprise (lapprciation de la gestion de lentreprise ainsi que le suivi des ressources de lentreprise et de lutilisation de ces dernires), Indicateurs sur les cots de fonctionnement et dquipement, Autres indicateurs financiers ou non financiers appartenant aux quatre axes BSC : financier, client, processus et apprentissage.
(3) les critres de choix des indicateurs sont pris du site Internet www.piloter.org
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En outre, il est important de signaler que la modlisation des indicateurs de performance nest pas fige et est plutt progressive (amlioration continue). Notons aussi que ces indicateurs priodiques devraient provenir surtout du systme oprationnel plutt que du systme comptable. Parmi les indicateurs uniformes toutes les filiales, un Groupe devra demander titre budgtaire les prvisions de rsultat et de dividendes recevoir afin que le sige puisse convenablement dfinir son budget dactivit en terme de produits de titres de proprit.
4.1. LE LEASING Nous allons proposer des indicateurs de suivi pour une entreprise dont lobjet social est le leasing, c'est--dire le financement par voie de location bail de toutes oprations mobilires (location vhicules, machines-outils) ou immobilires (immeubles usage professionnel ou autre). Cette entreprise loue ses clients le produit pendant une priode correspondant la dure de sa vie conomique, un taux d'intrt fix pour la dure du contrat. L'avantage pour le locataire est de passer les loyers dans sa comptabilit comme des charges d'exploitation ; ce qui lui permet de rduire le rsultat avant impts et par consquent de payer moins dimpt. Le locataire a aussi la possibilit dacqurir le bien lou la fin du contrat avec un prix prdfini, on parle du LOA (Location avec Option dAchat). Les indicateurs priodiques (avec une priode dun mois ou dun trimestre) et non exhaustifs du Leasing devront tre puiss du systme oprationnel pour viter toute dpendance aux rsultats comptables qui prennent en gnral du temps tre valids.
INDICATEURS DE SUIVI DU SECTEUR DU LEASING Indicateurs dactivit : Encours Crdit Bail Mobilier (CBM) Encours Crdit Bail Immobilier (CBI) Loyer CBM Loyer CBI Agios rservs CBM Agios rservs CBI Emprunts bancaires
Autres ressources (Avances clients) Indicateurs de cot de fonctionnement et dquipement Masse salariale Hors Frais de formation Frais de formation Charges dexploitation Frais d'quipement Autres indicateurs (financiers ou non) Taux CBM Taux CBI Effectif Contentieux Recouvrement Sachant que : - lencours Crdit Bail Mobilier (CBM) ou Immobilier (CBI) est lencours financier des contrats de leasing la fin de la priode ; - les loyers concernent les totaux des loyers par les clients qui ne sont autre que la somme des intrts et des amortissements financiers ; - les agios rservs sont enregistrs dans le cas du retard du paiement ; - les Taux CBM et CBI sont pertinents produire dans le cas ou les taux dintrts sont variables et dpendent de chaque affaire conclue, ces taux sont pondrs par rapport au capital restant d (ces taux napparaissent pas au niveau des contrats de leasing); - les affaires rgles au niveau du contentieux sont encaisses au niveau de la rubrique recouvrement. Nous proposons aussi des ratios dvaluation de performance annuels du leasing, bass sur les tats comptables et qui sont: Ratio Dettes/Fonds propres ; Ratio de rentabilit financire=Rsultat Net/Fonds propres ; Ratio dautonomie financire=Dettes long et moyen terme/Fonds propres ; Ratio dendettement =Total dettes / Total bilan.
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4.2. LA REASSURANCE Cest une autre activit tout fait diffrente de la prcdente qui demande beaucoup deffort de rflexion sur les indicateurs de performance. En effet, la rassurance, pour gnraliser, est lassurance pour les socits dassurances. Parfois appele assurance secondaire, celle-ci ne peut pas exister sans l'tape prliminaire du transfert de risque que reprsente l'assurance primaire. La rassurance fait partie du secteur de lAssurance et de la Finance en gnral (daprs le site Internet Wikipedia, encyclopdie libre). La rassurance comme lassurance est organise en branches Vie et Non Vie (Auto, Accident de travail, Responsabilit civile, Dommage, Aviation, Maritimes). Les KPIs proposs sont : INDICATEURS DE SUIVI DU SECTEUR DE REASSURANCE Indicateurs dactivit : Primes acceptes par branche (Vie, Auto, Accident de travail, Responsabilit civile, Dommage, Aviation, Maritimes) Cessions et rtrocessions par branche Sinistres pays bruts par branche Autres charges techniques Autres produits techniques Revenus de placements (Obligations, Actions, Prts, Immobiliers, Autres) Indicateurs de cot de fonctionnement et dquipement Masse salariale Hors Frais de formation Frais de formation Charges externes Frais d'quipement Autres indicateurs (financiers ou non) Effectif
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Il est aussi utile de lister certains ratios de rassurance calculs loccasion de chaque arrt comptable : Ratio combin brut = (charges de sinistres payes ou payer +frais de gestion)/primes acceptes, et le ratio Fonds propres / Primes acceptes. Le ratio combin (Combined Ratio) est un ratio trs pertinent, cest lun des moyens les plus simples et utiliss pour comparer les performances des rassureurs entre eux ainsi quau fil des annes. Cest en fait le ratio des sinistres (Loss Ratio) qui tient compte en plus des dpenses administratives. Le ratio combin est exprim en pourcentage de la prime acquise par le rassureur. Si ce ratio est suprieur 100%, le rassureur est techniquement en perte avant le profit ralis par ses investissements. Le ratio combin moyen du march tait de lordre de 97% en 2004, son meilleur rsultat depuis 1990.
4.3. INVESTISSEMENT EN CAPITAL DEVELOPPEMENT Nous allons proposer certains indicateurs de performance dune entreprise spcialise dans les investissements en capital dveloppement. Ce type dinvestissement a pour vocation dapporter du capital et de lexprience de gestion aux entreprises qui ont besoin de financements additionnels pour supporter et acclrer leur croissance. L'investisseur ralise alors son investissement en ayant pour but de trouver la liquidit court ou moyen terme, par cession de sa participation, par cession de l'intgralit de l'entreprise, ou par une introduction en bourse. Ces indicateurs Cls sont ci-dessous : INDICATEURS DE SUIVI DU SECTEUR DU CAPITAL DEVELOPPEMENT Indicateurs dactivit : Nombre de fonds grs Encours des fonds grs Encours des fonds levs Honoraires de gestion des fonds Honoraires de suivi de gestion
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Indicateurs de cot de fonctionnement et dquipement Masse salariale hors frais de formation Frais de formation Charges externes Frais d'quipement Autres indicateurs (financiers ou non) Effectif Les ratios annuels concernant ce secteur du Capital Dveloppement peuvent tre : la part de march de lentreprise au niveau national ; le ratio de rentabilit financire=Rsultat Net/Fonds propres ; et les taux de rendement par fond gr.
4.4. INVESTISSEMENT DANS LES PRISES DE PARTICIPATIONS Linvestissement dans les prises de participations est une activit nouvelle et intressante. Elle cherche travers la prise de participations minoritaires (moins de 50%), pertinentes et diversifies (secteurs porteurs) minimiser les risques et augmenter la rentabilit financire travers les dividendes encaisses ou les plus values de cession loccasion dun dsinvestissement. Cette activit ncessite ainsi la mise en place dun processus permanent de suivi et d'valuation des socits en portefeuille permettant d'identifier les risques encourus et de faire valoir les intrts de linvestisseur au sein de ces socits. Les indicateurs de performance concernant ce secteur qui pourraient tre remonts au sige sont :
INDICATEURS DE SUIVI DU SECTEUR D'INVESTISSEMENT DANS LES PRISES DE PARTICIPATIONS Indicateurs dactivit : Investissements de portefeuille Dsinvestissements de portefeuille Encours du portefeuille en valeur d'acquisition Encours valoris du portefeuille
Poids du portefeuille par secteur prioritaire Poids du portefeuille des titres cots Management fees Dividendes Maturit moyenne Indicateurs de cot de fonctionnement et dquipement Masse salariale Hors Frais de formation Frais de formation Charges externes Frais d'quipement Autres indicateurs (financiers ou non) Effectif Nombre de titres cots Nombre de titres non cots Les ratios de performance que nous pouvons calculer pour cette activit aprs chaque arrt comptable sont : Taux de rendement portefeuille =Dividendes/encours moyen portefeuille ; Ratio Dettes/Fonds propres ; Frais de gestion / encours moyen du portefeuille global ; (Chiffre daffaires -frais de gestion) / encours moyen du portefeuille global ; Charges gnrales d'exploitation / chiffre d'affaires ; ROE (Rentabilit financire ou Return on Equity) = Rsultat net/Fonds propres ; ROA (Coeff. de rendement ou Return on Assets) = Rsultat net / Actifs. Sachant que le chiffre daffaires (CA) de la socit de prise de participation est constitu des dividendes reus et des commissions de gestion (ou Management fees).
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4.5. CREDIT A LA CONSOMMATION Quels sont les indicateurs pertinents pour lactivit Crdit la consommation et services complmentaires (produits : prt personnel, crdit auto) et possdant un rseau gographique dagences ? En rponse cette question et travers lanalyse de cette activit, nous avons pu faire ressortir les indicateurs suivants : INDICATEURS DE SUIVI DU SECTEUR DU CREDIT A LA CONSOMMATION Indicateurs dactivit : Encours crdit par produit Encours remboursements par produit Encours productions nouvelles (pour mesurer le dveloppement commercial) Production par produit Production par agence Commissions gnres par les expertises mtiers Encours des ressources financires Indicateurs de cot de fonctionnement et dquipement Masse salariale Hors Frais de formation Frais de formation Charges externes Frais d'quipement Autres indicateurs (financiers ou non) Effectif Encours des impays Recouvrement Nombre de dossiers rejets
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A lissu de larrt comptable, il est aussi intressant dvaluer les ratios suivants : ROE (Rentabilit financire ou Return on Equity) = Rsultat net/Fonds propres ; le PNB = Total Produits bancaires Total Charges bancaires ; la productivit = PNB/effectif moyen ; le Coefficient dexploitation = Rsultat dexploitation/PNB ; la part de march par produit ; et lvolution priodique de la production. 4.6. LA BANQUE DE DETAIL Nous prenons pour cette tude le cas dune banque de dtail qui a plusieurs agences, elle gre les comptes de dpt de la clientle et octroie des crdits moyen ou long terme des particuliers ou des entreprises. Du fait de la structure de la banque propose, les indicateurs dactivit doivent tre de prfrence dpendants de chaque agence. Ainsi, nous proposons les indicateurs suivants :
INDICATEURS DE SUIVI DU SECTEUR DE LA BANQUE DE DETAIL Indicateurs dactivit : Encours moyens des dpts par agence Encours moyens des crdits par agence Encours moyens des emplois par agence Produits d'exploitation bancaire par agence Charges d'exploitation bancaire par agence Indicateurs de cot de fonctionnement et dquipement Masse salariale Hors Frais de formation par agence Frais de formation par agence Charges externes propres par agence Charges de structure Autres indicateurs (financiers ou non) Effectif par agence Nombre de rclamations par agence Encours des contentieux par agence
Sachant que : - le produit net bancaire est la diffrence entre les produits bancaires et les charges bancaires ; - les charges de structure sont les charges issues de la rpartition analytique des charges de toute la banque (rpartition des frais de loyer, dentretien). Quant aux lments de synthse ou ratios qui peuvent tre suivis pour la banque, lissu dun arrt comptable priodique, nous proposons entre autres : le PNB global de la banque = Total Produits bancaires Total Charges bancaires de la banque; le Rsultat net de la banque ; les Fonds propres de la banque ; le ratio principal suivi par la Direction Gnrale: ROE=Rsultat net/Fonds propres ; le Coefficient dexploitation = Rsultat dexploitation/PNB ; le ratio de profitabilit par agence = Rsultat net agence/PNB agence ; et les ratios de productivit par agence = PNB agence/effectif moyen agence.
4.7. LE TOURISME Lexercice que nous proposons de faire dans ce domaine est la proposition dindicateurs de suivi de performance pour une socit de gestion htelire qui gre un ou plusieurs htels. INDICATEURS DE SUIVI DU SECTEUR DU TOURISME Indicateurs dactivit : Chiffre daffaires par catgorie de service (hbergement, restauration, animation, autres) Nombre de Nuites Nombre darrivs Dure moyenne de sjour (nombre nuites / nombre darrives) Taux d'occupation moyen Revenu moyen par nuite Emprunts bancaires
Emplois financiers Indicateurs de cot de fonctionnement et dquipement Masse salariale Hors Frais de formation Frais de formation Charges dexploitation Autres indicateurs (financiers ou non) Effectif Nombre de rclamations Dautres informations qui peuvent tre prises titre statistique tels que : - le nombre de lits de lhtel, - son classement en nombre dtoiles, -
4.8. LIMMOBILIER Nous prenons le cas dune entreprise qui construit des logements usage dhabitation ou de bureaux et de diffrents types (villas, appartements, autres). Lanalyse de cette activit fait ressortir les indicateurs pertinents suivants :
INDICATEURS DE SUIVI DU SECTEUR DE L'IMMOBILIER Indicateurs dactivit : Chiffre daffaires par type dusage (usage professionnel ou dhabitation) Chiffre daffaires par type dhabitat (Villa, Appartement, Autres) Total des avances reues des clients Stocks en cours (projets non achevs) Stocks de produits finis (projets achevs et non encore vendus) Stock de terrains construire Cot des investissements Emprunts bancaires Emplois financiers Total des crances
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Indicateurs de cot de fonctionnement et dquipement Masse salariale Hors Frais de formation Frais de formation Charges dexploitation Autres indicateurs (financiers ou non) Effectif Nombre de rclamations Nombre dimmeubles construits par densit doccupation (R+2, R+3,) Nous pouvons aussi citer certains indicateurs titre de benchmarking avec les autres socits immobilires tes que : - la part de march, - et le nombre de rgions couvertes.
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5. MODELES DE REPORTING " La prise de temprature n'a jamais guri qui que ce soit. Elle reste cependant indispensable pour tablir un diagnostic et conduire la gurison."
5.1. CANEVAS DE TABLEAU DE BORD DUNE FILIALE A lissu de la dfinition des indicateurs cls de performance qui se fait en quipe constitue par le contrleur de gestion Groupe et les interlocuteurs au niveau filiale (Directeur, contrleur de gestion, responsable financier), il est programm lenvoi priodique au sige des ralisations priodiques de ces indicateurs travers un support appel Tableau de bord. Rappelons, par ailleurs, que les indicateurs cls au niveau du tableau de bord doivent tre rattachs des objectifs annuels et en nombre rduit car trop dinformations tue linformation. Ainsi, pour des raisons de lecture rapide, nous proposons un tableau de bord de filiale qui tient uniquement sur une page et qui renseigne sur les lments suivants : - la priode de suivi de performance ; - les indicateurs cls classs par catgories : dactivit, de cot et autres ; - les ralisations priodiques des indicateurs (en terme chiffr) ; - les ralisations de lanne passe concernant la mme priode ou la fin de lanne ; - les objectifs atteindre correspondant chaque indicateur ; - les cases sur les carts de ralisations par rapport aux objectifs ; - les commentaires expliquant les carts ; - et enfin les faits marquants relatifs la priode de suivi.
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Nous pouvons utiliser lexemple du canevas suivant :
Nom du Groupe Nom filiale Tableau de bord pour la Direction Gnrale

Priode: .
Chiffres en Units
Indicateurs Indicateurs d'activit indicateur1 indicateur2 indicateur3 indicateur4 Indicateurs de cot indicateur5 indicateur6 indicateur7 indicateur8 Autres indicateurs indicateur9 indicateur10 indicateur11
Anne N-1 Dc N-1
Priode 1
Priode 2
Priode 3
Anne N Priode 4
Objectif N
Var en% Ral/Objec.
Faits marquants de la priode:
Commentaires:
Fig. 7 : Exemple dun tableau de bord dune filiale adress la Direction Gnrale
5.2. CANEVAS DE TABLEAU DE BORD CONSOLIDE Aprs la rception des tableaux de bord des diffrentes filiales du Groupe, le contrleur de gestion Groupe procde llaboration dun tableau de bord consolid pour la Direction Gnrale. Rappelons quun tableau de bord pertinent doit tre concis et clair, aussi le tableau de bord consolid devra-t-il rapporter les lments les plus importants concernant chacune des filiales. Nous proposons donc un tableau de bord segment par Activit (ou Business Line).
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Nom Groupe Tableau de bord Consolid du Groupe pour la Direction Gnrale Priode:
Activit 1 Filiale 1.1 Filiale 1.2 Filiale 1.3 Activit 2 Filiale 2.1 Filiale 2.2 Filiale 2.3 Activit 3 Filiale 3.1 Filiale 3.2 Filiale 3.3 Activit 4 Filiale 4.1 Filiale 4.2 Filiale 4.3 Faits marquants du mois Activit 1 : Activit 2 : Activit 3 : Activit 4 : Indicateur 4.1
Ralis Prvu
Indicateur 1.1
Ralis Prvu
Indicateur 1.2
Ralis Prvu
Indicateur 1.3
Ralis Prvu
Indicateur 1.4
Ralis Prvu
Indicateur 1.5
Ralis Prvu
Indicateur 1.6
Ralis Prvu
Commentaire
Indicateur 2.1
Ralis Prvu
Indicateur 2.2
Ralis Prvu
Indicateur 2.3
Ralis Prvu
Indicateur 2.4
Ralis Prvu
Indicateur 2.5
Ralis Prvu
Indicateur 2.6
Ralis Prvu
Commentaire
Indicateur 3.1
Ralis Prvu
Indicateur 3.2
Ralis Prvu
Indicateur 3.3
Ralis Prvu
Indicateur 3.4
Ralis Prvu
Indicateur 3.5
Ralis Prvu
Indicateur 3.6
Ralis Prvu
Commentaire
Indicateur 4.2
Ralis Prvu
Indicateur 4.3
Ralis Prvu
Indicateur 4.4
Ralis Prvu
Indicateur 4.5
Ralis Prvu
Indicateur 4.6
Ralis Prvu
Commentaire
Fig. 8 : Exemple dun tableau de bord consolid du Groupe adress la Direction Gnrale
Ainsi, pour chaque secteur dactivit, nous choisissons les six (6) importants indicateurs communs de suivi des filiales de ce secteur qui figureront au niveau du tableau de bord consolid. Il est important de noter que ce choix nest pas facile vu la spcificit de chaque filiale mme au sein dun mme secteur dactivit. Les commentaires ainsi que les faits marquants sont aussi ncessaires au niveau de ce reporting priodique pour justifier les carts de ralisation des indicateurs de suivi par rapport aux objectifs.
5.3. ETUDE, ANALYSE ET SUIVI DES REPORTING PERIODIQUES Rappelons que lentit contrle de gestion groupe est charge du recueil des tableaux de bord priodiques des filiales du Groupe. Cette fdration des reporting demande une gestion particulire en terme de : - Dfinition de la priodicit de lenvoi de reporting pour chaque filiale, cette priodicit pourrait ne pas tre la mme pour toutes les filiales (mois, trimestre ou semestre). Elle dpend du degr de souplesse de
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lorganisation de la filiale et aussi de la qualit de son propre systme dinformation en terme de rapidit daccs linformation. - Dfinition de lchancier de rception des reporting filiales, nous pouvons le fixer au jour J+10. Les dix jours accords sont pour pallier aux diffrents problmes techniques ou humains de prparation des donnes de reporting. - Prparation du dispositif de rappel au niveau sige : en cas de retard de rception le contrleur de gestion Groupe au niveau de la maison mre envoie une lettre de rappel par fax ou par messagerie lectronique, nous recommandons la conception dun modle type de lettre pour faciliter la gestion. - Prise en charge du reporting : sauvegarde dans un fichier Excel ou de prfrence prise en charge des lments constituant le reporting au niveau dun applicatif de contrle de gestion fdral sil existe. Ainsi aprs la prise en charge du reporting, le contrleur de gestion passe ltape danalyse des donnes : compare les ralisations de la priode courante par rapport la priode prcdente, value les carts par rapport aux objectifs compte tenu des faits marquants de la priode, calcule des ratios supplmentaires et rdige une note de synthse sur ces rsultats. Cette note de synthse jointe au reporting est adresse ensuite la Direction Gnrale pour information. Cette dernire pourrait sur la base de ces documents inciter la filiale amliorer ses performances travers des changements procduraux, organisationnels ou autres. Lentit contrle de gestion groupe peut aussi tablir au besoin des analyses retour pour le profit dune filiale donne du groupe. Une fois tous les reporting des filiales du Groupe sont reus, lentit contrle de gestion groupe prpare le tableau de bord consolid qui permet un benchmarking interne des performances des filiales par secteur dactivit. Ce reporting a une grande valeur, il est un instrument daide la dcision pour la Direction Gnrale et un outil pour le contrle de la mise en uvre de la stratgie et ltablissement des stratgies venir. Il est aussi un outil primordial pour tout projet de transformation engag par le Groupe.
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6. FEDERATION DANS UN SYSTEME DINFORMATION DE SUIVI ET DE PILOTAGE GROUPE
6.1. OVAR/BSC COMME FORMALISME UNIFIE Le but principal de lautomatisation du processus de contrle de gestion groupe est de disposer dun outil qui assure un contrle de gestion fdral pour le suivi continu et en temps rel des filiales et de leur volution en terme de ralisation des objectifs stratgiques et de convergence vers la vision stratgique dfinie par la Direction Gnrale du Groupe. Pour lhistorisation et lexploitation de toutes les donnes prcites auparavant, nous pouvons imaginer une infinit de type de systmes dinformation rpondant ces besoins. Nanmoins nous recommandons un systme dinformation bas sur le formalisme unifi OVAR/BSC. Cest--dire, il peut prendre en charge tous les lments recueillis au niveau de la phase Diagnostic pralable limplmentation OVAR/BSC et concernant toutes les filiales du Groupe. Ce formalisme unifi permettra de faciliter aussi la comparaison entre filiales du Groupe. Le systme cible sera en fait comme une boite noire qui accepte un certain nombre de paramtres en entre, savoir : a) les rfrences de chaque filiale en terme de nom, capital social, date de cration, type filiale; b) la vison stratgique : cest la vision globale trace par la Direction Gnrale au niveau du sige (ex. assurer une bonne croissance du groupe) ; c) les objectifs stratgiques avec les axes BSC correspondants: cest la dclinaison de la vision stratgique du Groupe en objectifs stratgiques propres chaque filiale ; d) les leviers daction avec les axes BSC correspondants: cest la dclinaison des objectifs en des squences de tches directement applicables sur le terrain. Il ya les actions majeures (dont le succs est dterminant pour laboutissement de lobjectif) et les actions mineures (de moindre effet sur le sort de lobjectif stratgique) ;
e) les responsabilits : ce sont les responsables dentits au sein de la filiale qui interviennent au niveau de chaque levier daction. On peut distinguer deux catgories : responsable majeur (lentit la plus concerne par laction et qui doit en assurer la ralisation) et participants (les entits qui rentrent dans le cadre de laction mais avec un degr de responsabilit infrieur) ; f) les indicateurs cls de performance : concernent les indicateurs prdfinis correspondants aux objectifs stratgiques et aux leviers daction. Un objectif stratgique ncessite deux indicateurs : un indicateur majeur et un indicateur dimpact (de rsultat), tandis quun levier daction requiert trois indicateurs : un indicateur majeur, un indicateur dimpact et un indicateur deffort (de moyens) ; g) les objectifs annuels pour chaque indicateur en terme de chiffres ; h) les ralisations priodiques pour chaque indicateur ; i) et les tats de synthse de chaque filiale (CPC et Bilan) permettant de boucler la boucle et de vrifier le ralis au niveau indicateurs de performance par rapport au ralis comptable.
6.2. FONCTIONNALITES DU S.I DU PILOTAGE GROUPE
Optant pour le formalisme unifi OVAR/BSC, le Systme dInformation de pilotage Groupe devrait avoir au moins les fonctionnalits suivantes : 1. Grer les filiales : permet de grer lensemble des filiales qui constituent le Groupe en terme dajout dune filiale dans la liste des filiales couvertes par la dmarche de contrle de gestion, sa modification ou sa dsactivation. Ladministrateur ou lutilisateur aura renseigner pour chaque filiale les rfrences et la structure interne. Il faudra en particulier respecter les spcificits de chaque type de filiale (financier, assurances, retraite, services) pour personnaliser le processus de traitements tel que lacquisition des tats de synthse des filiales (CPC et Bilan).
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2. Grer les objectifs stratgiques : prendre en charge (ajout, modification, dsactivation, consultation) lensemble des objectifs stratgiques dfinis pour une filiale donne dans le cadre de la vision stratgique du Groupe. 3. Grer les leviers daction : grer lensemble des leviers daction dfinis pour une filiale donne dans le cadre de la stratgie actuelle ; sachant que nous pouvons distinguer au niveau des leviers dactions entre les plans daction et les projets. Les plans daction sont un ensemble de projets qui stalent sur une dure considrable et qui peuvent tre modifis selon les rsultats observs. Quant aux projets, ils sont destins rpondre un but ponctuel dans un dlai limit. Au niveau de cette fonctionnalit, on affecte les leviers daction lun des 4 axes BSC 4. Grer les indicateurs de performance : prendre en charge (ajout, modification, dsactivation, consultation) lensemble des indicateurs permettant de tracer ltat davancement de la stratgie dune filiale. Ces indicateurs sont caractriss par un type, une priodicit de suivi et une chance. 5. Remplir la matrice de mappage : remplir le matrice de correspondance qui comprend les couples objectifs/indicateurs, leviers daction/indicateurs, objectifs stratgiques/leviers daction et leviers daction/responsabilits (majeures ou mineures). A noter que toutes ces informations doivent tre histories au niveau dune base de donnes structure, avec la possibilit de dsactivation des donnes inutiles et leur transfert ventuel vers une base de donnes archive. En outre, les principales sorties de lapplication cible seront sous forme de listes, de tableaux de bord et de diagrammes graphiques reprsentant lvolution de chaque indicateur. . Et pour un souci de scurit, ladministrateur ou le contrleur de gestion Groupe devra toujours sauthentifier pour pouvoir accder loutil SI. Pour rsumer ces fonctionnalits, nous proposons la figure suivante modlise par le langage UML (Unified Modeling Language) qui est un standard reconnu mondialement en matire de modlisation oriente objet.
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Fig. 9 : Diagramme UML des fonctionnalits du SI du Pilotage Groupe
Par ailleurs, dans un souci de simplicit et dergonomie, les interfaces de loutil SI doivent : - tre pratiques et avoir un design convivial, clair et harmonieux ; - tre dynamiques et offrir un espace confortable de saisie aux oprateurs ou aux contrleurs de gestion ; - offrir le maximum de flexibilit possible ; - permettre aux dcideurs davoir une vue rapide sur la variation des indicateurs pour pouvoir les interprter en matire de croissance et dvolution de lentreprise ; - et offrir chaque utilisateur un espace personnalis (juste les donnes et les informations dont il a besoin). Ainsi, compte tenu de ce qui a t expos en terme de besoins pour un S.I de contrle de gestion groupe, un groupe peut opter pour lachat dun progiciel du march rpondant ces critres ou carrment faire un dveloppement personnalis bas de prfrence sur les outils Web et Open Source. Le sige peut aussi acqurir des outils SIAD (Systmes Informatiques dAide la Dcision) permettant dagrger les donnes historises afin de rpondre des questions prcises du management. Le systme de requtage affrent dfinit des axes danalyses pertinents (par produit, par mtier, par client), do la notion du cube multidimensionnel. Nanmoins la base de donnes devrait tre bien structure afin dalimenter convenablement ces cubes SIAD et viter toute possibilit de blocage des requtes.
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7. EVALUATION DE LA PERFORMANCE DU SYSTEME GLOBAL GROUPE
7.1. EVALUATION DU RESULTAT CONSOLIDE GROUPE Pour valuer la performance globale du Groupe, il faut surtout se rfrer aux comptes consolids. En effet, les comptes sociaux de la maison mre ne donnent pas une image relle de ses performances vu quils sont pollus par les flux intragroupe. La consolidation dun groupe dentreprises se fait conformment au type de plan comptable adopt (Plan comptable des tablissements de crdit, Plan comptable gnral) tout en respectant : - les principes comptables et les mthodes dvaluation ; - et les principes et les modalits de consolidation. A lissue de lexercice de consolidation, on fait ressortir les tats suivants : - le bilan consolid au 31 dcembre de lanne coule faisant ressortir entre autres lvolution du total bilan consolid (avec la comptabilisation de lcart dacquisition au niveau de lactif ou du passif) ; - le compte de produits et charges consolid ; - la liste des entreprises consolides (primtre de consolidation) ; - la liste des entreprises entres et des entreprises sorties du primtre de consolidation ; - la liste des entreprises laisses en dehors de la consolidation ; - lhors bilan consolid (engagements donns et engagements reus) ; - le tableau des flux de trsorerie consolid ; - la liste des participations du Groupe ; - la rpartition du capital social du Groupe ; - En fait, les comptes consolids nont pas dimpact fiscal et donnent une image fidle du patrimoine du Groupe prenant en compte les rsultats de fin danne de ses participations, de ses entreprises associes, de ses filiales et de ses coentreprises.
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Il est donc important pour un groupe de sensibiliser ses filiales au processus de consolidation et de former ses cadres comptables sur les nouvelles normes de consolidation IAS/IFRS dont un aperu est donn dans le paragraphe qui suit. Par ailleurs, nous pouvons citer certains indicateurs de suivi de performance bass sur les comptes consolids du Groupe tels que : - le produit net bancaire (du secteur bancaire sil existe) ; - les charges de fonctionnement par secteur dactivit ; - le rsultat dexploitation par secteur dactivit ; - et le rsultat net part du groupe par secteur dactivit.
7.2. NOUVELLES NORMES DE CONSOLIDATION IAS/IFRS Actuellement au niveau international, presque tous les groupes dentreprises devraient se mettre au diapason des nouvelles normes IAS/IFRS (International Accounting Standards/International Financial Reporting System) appliques aux comptes sociaux et principalement aux comptes consolids. Ces nouvelles normes ont pour objet de renforcer la qualit de la communication financire. Elles apportent un nouvel regard aux comptes comptables qui devient plutt financier que pure comptable. Ainsi, tous les choix pour le travail de consolidation doivent tre justifis, tous les biens du Groupe doivent tre estims leur propre valeur (principe de la juste valeur) et tous les tats financiers doivent tre expliqus en dtail en matire dvolution, de performance et de risques encourus. La logique comptable des IAS/IFRS repose sur quelques points en particulier : la dominance de la juste valeur dans la valorisation des actifs/passifs ; la primaut de la substance sur la forme ; lapproche prioritairement bilancielle ; les principes privilgiant la vision de linvestisseur ; le principe de prudence subordonn celui de neutralit et de pertinence ; - et la place quoccupe linterprtation dans lapplication des normes.
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Les tats financiers et linformation comptable ne sont pas dfinis de la mme faon dans le rfrentiel international. Ces derniers comprennent dsormais le bilan, le compte de rsultat, le tableau de flux de trsorerie (optionnel en France), lannexe et tout autre document utile la comprhension des comptes. Il ya une large gamme de normes IAS/IFRS en citer : IAS 1, IAS 14, IAS 27, IAS 28, IAS 31, IAS 32, IAS 39, IFRS 1, IFRS 2, IFRS 3, IRFS 4, IFRS 5, IFRS 6, IFRS 7 et IFRS 8. Alors que les normes SIC et IFRIC ont t labores pour dtailler et claircir certaines ambiguts au niveau des normes IAS/IFRS. Concernant lvaluation des comptes consolids du Groupe, il ya la nouvelle norme IFRS 7 (parue en aot 2005) qui est une norme unique sur linformation en annexe relative aux instruments financiers. En effet, la description dtaille des instruments financiers joue un rle dans lapprciation de la situation financire du groupe et de sa performance et dans linformation sur les risques (hors risques oprationnels) quantitatives et qualitatives. La norme IFRS 8 (non encore adopte au niveau de lUE) est aussi trs intressante car elle concerne les segments oprationnels ; elle impose un groupe de publier des informations financires et descriptives sur les segments quil doit prsenter. Cette norme est en fait axe sur la rentabilit par secteur et nest applicable quaux groupes cots. Enfin, il est noter que ladoption de ces normes aura un impact important sur les investissements au niveau informatique et ressources humaines.
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CONCLUSION ET PERSPECTIVES DE CONTROLE DE GESTION GROUPE
A travers cette tude, il parat bien que le contrle de gestion Groupe est un mtier trs vaste, volutif et nullement ennuyeux compte tenu de la diversit des activits suivies, de la multiplicit des outils de suivi, de lvolution des objectifs En fait, nous pouvons comparer ce mtier ce que fait chacun de nous pour son dveloppement personnel et pour la gestion de sa vie en gnral. Nous sommes tous depuis notre enfance, dune manire consciente ou inconsciente, la recherche de la performance et de lamlioration continue en vue de la ralisation de nos rves ou de nos objectifs les plus chers. Pareillement, le Groupe dentreprises est toujours la recherche de lamlioration continue et mme de lexcellence. Il peut bien profiter des outils dcrits dans ce document et plus particulirement du systme dinformation fdrateur de contrle de gestion pour grer au mieux ses dcisions, faire un benchmarking interne entre les filiales du Groupe sur les quatre axes BSC et au besoin un benchmarking externe avec les meilleures pratiques des autres Groupes au niveau national et international qui peut gnrer des plans daction damlioration. Cette remise en question continue peut tre illustre par la figure de la dynamique de contrle de gestion Groupe ci-aprs.
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VISION STRATEGIQUE DU GROUPE
Plans stratgiques filiales
Revue des KPIs avec Filiales
Contrle de gestion Groupe
SI contrle de gestion Groupe avec moyen de formalisme unifi OVAR/BSC
Mise jour des plans daction
Aide la dcision
Diagnostic global du Groupe
Benchmarking interne entre filiales du Groupe
Besoin damlioration ou datteinte de lexcellence
Benchmarking externe
Informations Externes provenant dautres Groupes dentreprises
Etablissement de plans daction damlioration
Fig. 10 : Dynamique du Contrle de gestion Groupe
Mise jour des objectifs
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En outre, nous ne devons pas oublier quau niveau de la gestion dentreprise il ny a pas que la recherche continue de la performance et quil ya aussi le ct matrise des risques et la connaissance des erreurs de gestion ne pas commettre. En effet, lvaluation et le suivi des indicateurs de risque peuvent tre une perspective dvolution de cette tude. Nous pouvons aussi rflchir au volet communication du contrle de gestion Groupe et qui simpose de plus en plus et qui peut tre par exemple la rdaction dun rapport dvaluation de performance Groupe destin ses clients, ses actionnaires et ses partenaires.
Page : 43/47
BIBLIOGRAPHIE
1. OUVRAGES
Contrle de Gestion et Pilotage de la Performance, Franoise GIRAUD, Olivier SAULPIC, Grard NAULLEAU, Marie-Hlne DELMOND, Pierre-Laurent BSCOS, Gualino diteur 2004 Contrle de gestion et stratgie dans la banque, Grard NAULLEAU, Michel ROUACH, Banque diteur Le contrle de gestion bancaire et financier, Michel ROUACH, Grard NAULLEAU, Banque diteur 3me dition Les nouveaux tableaux de bord pour piloter lentreprise, Alain FERNANDEZ, Editions dorganisation 1999 Implementation of a Management Control System, Daniel MICHEL, HEC, rfrence C-1062-n-89 Veille stratgique. La mthode L.E.SCAnning, LESCA, ditions EMS 2003
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2. SITES WEB
Piloter la performance. Le portail francophone du management de la performance. http://www.piloter.org Tableau de bord de gestion et balanced scorecard. Le concevoir, le raliser, le faire vivre. Mesurer et piloter la performance. Le projet dcisionnel. http://www.nodesway.com Le perfologue le blog de la performance F.A.Q Piloter la performance. http://www.le-perfologue.net LEcole de Paris du Management. http://www.ecole.org Site de Management Cockpit : amliorer votre profitabilit grce la transparence et la responsabilit. http://www.management-cockpit.net The Balanced Scorecard Institute http://www.balancedscorecard.org Site du Mastre Spcialis Management des Systmes dInformation http://www.hec.ensmp.fr/ Comprendre le nouveau monde de linformation financire IFRS. http://www.focusifrs.com
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GLOSSAIRE
Les dfinitions suivantes proviennent gnralement du site encyclopdique Wikipdia.
B
Benchmarking : cest une technique qui consiste tudier et analyser les techniques de gestion, les modes dorganisation des autres entreprises afin de sen inspirer et den retirer le meilleur. C'est un processus continu de recherche, d'analyse comparative, d'adaptation et d'implantation des meilleures pratiques pour amliorer la performance des processus dans une organisation. Le terme benchmark est utilis pour dsigner toute analyse comparative (daprs site encyclopdique Wikipdia). Besoin en fonds de roulement : le BFR reprsente le dcalage de trsorerie provenant de l'activit courante de l'entreprise (dcalage entre les dcaissements et encaissements des flux lis l'activit de l'entreprise). Bilan : est un document comptable qui est une synthse du livre d'inventaire un moment donn. Il fournit une photographie des Avoirs et des dettes de l'entreprise un moment fixe et permet ainsi de connatre la valeur patrimoniale de l'entreprise. Il est dress au moins une fois par an en fin de priode comptable (12 mois), qui correspond souvent la fin de l'anne civile.
C
Comptes Produits et Charges (CPC ou Compte de rsultat) : est un document comptable synthtisant l'ensemble des charges et des produits d'une entreprise, pour une priode donne, appele exercice comptable. Ce document donne le rsultat net, ce que l'entreprise a gagn (bnfice) ou perdu (perte) au cours de la priode
D
Dividende : En conomie, le dividende d'une action est un versement d'argent aux actionnaires d'un montant identique pour chaque action dtenue, prlev sur le bnfice net ou sur les rserves de la socit, et servant rmunrer leur participation au capital et la prise de risque entrepreneurial corrlative.
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E
Excdent Brut dExploitation : L'EBE reprsente un rsultat conomique de l'entreprise qui ne tient compte ni de la manire dont l'entreprise est finance, ni de sa politique d'amortissement, ni des lments exceptionnels de son activit (on l'utilise pour apprcier la gestion des entreprises et aussi pour apprcier la politique de redressement des socits).
F
Fonds propres (ou capitaux propres, equity capital en anglais) : correspondent aux ressources stables de l'entreprise. Ils sont composs du capital social, des rserves, du report nouveau et du rsultat de l'exercice.
G
GIMSI : Une mthode de gestion prouve pour traiter en 10 tapes toutes les phases du projet dcisionnel et tableaux de bord : slectionner les objectifs, choisir les indicateurs pertinents, construire le tableau de bord (www.nodesway.com)
S
SWOT : matrice SWOT, de l'anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunits), Threats (menaces), est un outil de stratgie d'entreprise permettant de dterminer les options stratgiques envisageables au niveau d'un domaine d'activit stratgique. L'expression quivalente en langue franaise est Forces Faiblesses Opportunits Menaces .
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1. CONTROLE DE GESTION GROUPE

CONCEPT ET MODE DORGANISATION

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Entit du contrle de gestion Groupe au niveau Sige

Contrleur de gestion filiale 1 ou Directeur filiale 1

Contrleur de gestion filiale 2 ou Directeur filiale 2

Contrleur de gestion filiale 3 ou Directeur filiale 3

Contrleur de gestion filiale n ou Directeur filiale n

Fig. 1: Mode dorganisation du contrle de gestion Groupe

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MISSION DU CONTROLEUR DE GESTION GROUPE

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PROFIL DU CONTROLEUR DE GESTION GROUPE

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2. LIENS AVEC LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

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Instances dcisionnelles ou de suivi

Direction Gnrale du Groupe

Planification Stratgique Liens de confiance, transparence et responsabilit

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3. IMPLEMENTATION DE LA METHODE OVAR/BSC ET DIAGNOSTIC

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Estim N+1 Estim N+2

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Fig. 5 : Deux exemples de diagnostic organisationnel

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Fig. 6: Etapes de diagnostic OVAR/BSC dune filiale

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4. MISE EN PLACE DINDICATEURS PERTINENTS DE SUIVI DE PERFORMANCE PAR SECTEUR DACTIVITE

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