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Les thories de la motivation

Descriptif : Cet article prsente un panorama complet des thories de la motivation humaine au travail. Chantal Rivaleau, 17 mai 2003 Cadre de sant de nuit.

Le comportement ne se laisse jamais totalement expliquer par la motivation. Toutefois un comportement est motiv quand il est consciemment voulu, quand il a un objectif et un sens. La motivation est un processus psychologique qui cause le dclenchement, l'orientation et le maintien d'un comportement. Elle est donc base sur 2 postulats fondamentaux : l'homme est libre du choix de ce qu'il fait ou ne fait pas. ses actions sont toujours orientes vers un objectif, qu'il soit conscient ou non. Dans la mesure o il incombe l'encadrement de veiller ce que ses collaborateurs ne se relchent pas mais redoublent mme leurs efforts, il est indispensable que tout cadre ait des ides aussi exactes que possible sur ce qui motive et stimule les gens au travail. L'ide la plus rpandue est que les gens travaillent parce qu'ils y sont obligs. Ils travaillent pour gagner de l'argent, pour vivre d'abord, vivre bien ensuite. Ils travaillent parce qu'ils se sentent en devoir de le faire. Cela motive travailler mais pas de notre mieux. L'activit de l'homme est dtermine par sa personnalit, son rle social, son environnement immdiat. Les gens travaillent par tradition, habitude et ncessit. Ils choisissent un travail plus ou moins fortuitement mais parmi un nombre trs limit de possibilits auxquelles leur milieu et leur cheminement antrieur les a exposs. Ils accomplissent ce travail avec zle s'ils y trouvent un vritable sens. En ce qui concerne l'volution des motivations elles-mmes, il a t montr que le contenu des motivations a fortement vari au cours de l'Histoire. Dans l'Antiquit, le travail est rserv aux esclaves, l'idal de vie des hommes libres, riches ou non, est le "nontravail". Au Moyen-ge, le travail est une ncessit expiatoire religieuse plutt qu'un devoir. A partir du Xme sicle, en plus, le travail a une valeur salvatrice. Avant la Rforme, on voit apparatre une rhabilitation du travail dans l'ide de choisir un travail pour se conformer "aux dons" que l'on a reu et de les faire fructifier. Le terme de motivation est apparu au XXme sicle , dans les annes trente, mais les dirigeants d'entreprises ont toujours tent de susciter l'engagement des personnels. Depuis les annes soixante, les tudes portant sur la motivation se sont multiplies. Lewin fut l'un des premiers chercheurs traiter le sujet avec une certaine rigueur scientifique.

Le travail la chane : Ta ylor (1911)

Frederic W. Taylor, s'interroge sur la motivation des travailleurs : "Pourquoi n'ont-ils pas envie de produire toujours plus ?" Il dduira trois causes : les ouvriers pensent qu'une augmentation de la production induira le chmage
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www.cadredesante.com pour certains d'entre eux la majoration des salaires n'est pas proportionnelle la production les mthodes de travail empiriques provoquent le gaspillage de l'nergie des ouvriers Taylor innova dans une conception unidimensionnelle de l'homme et renona l'ide de motiver par la contrainte. En change de son travail et de sa force physique, l'ouvrier reoit un salaire proportionnel au rendement. Le salaire cette poque est un moteur dterminant. L'"homo conomicus" est guid par l'Organisation Scientifique du Travail (O.S.T.). C'est l'utilisation maximale de l'outillage, la spcialisation stricte et la suppression des gestes inutiles. L'cole classique conoit donc le travail dcoup en units lmentaires au sein de postes de travail, c'est le travail la chane. Il s'agit de trouver le bon poste pour la bonne personne. Les fonctions de conception, de planification, d'excution et de contrle sont spares et rparties au sein d'une hirarchie verticale avec une tte qui pense et un corps qui excute. Une centralisation des responsabilits entrane un contrle strict assur par les responsables hirarchiques. Cette organisation et cette conception de l'homme au travail permirent un bond en avant considrable pour l'conomie des pays concerne.

Les relations humaines : Elton Mayo (1940)

Elton Mayo, au cours d'une enqute mene de 1928 1932 prs de Chicago dans une fabrique de tlphone, a recherch une corrlation entre les conditions physiques (clairage, bruit, chaleur) et le rendement des ouvriers. La mise en vidence des groupes informels et du facteur humain correspond une seconde strate des motivations, celle du besoin social de relation et d'intgration dans un groupe primaire, une cellule de base. Un nouveau facteur de la motivation apparat : celui de la dynamique du groupe de travail. Au sein d'une quipe soude, la motivation individuelle va tre soutenue et amplifie par un esprit commun qui vise un but attractif. Cette dcouverte du besoin social d'intgration dans un groupe de travail lmentaire est la base de nombreux courants. L'un d'eux se concrtisera par la formation humaine des cadres et agents de matrise. Devenu "psychologue conseiller", l'agent d'encadrement doit adopter le style dmocratique d'animateur d'quipe. L'cole des relations humaines aboutira l'utopie de la coopration amicale sans tenir compte des phnomnes lis l'organisation.

Le modle hirarchique de Maslow (1954)

La thorie des besoins d'Abraham Maslow est une des plus clbres. Elle propose une conception systmatique des besoins de l'homme au travail et hirarchise diffrents niveaux selon une pyramide. Maslow pense que les conduites humaines sont dictes par la satisfaction des besoins ; l'homme est donc instinctif, biologique et fondamental. Cinq groupes de besoins sont distingus :
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www.cadredesante.com les besoins physiologiques : le gte, le couvert, la survie le besoin de scurit les besoins sociaux : avoir des amis le besoin d'estime le besoin de se raliser, de devenir tout ce qu'on est capable d'tre. Tout comportement est dtermin par la recherche de satisfaction concernant un des besoins fondamentaux. La recherche des besoins est hirarchise. L'homme cherche d'abord satisfaire les besoins fondamentaux pour s'lever ensuite. Toutefois les besoins du premier niveau sont absolus, la ralisation de soi n'est pas possible si en premier lieu les besoins physiologiques ne sont pas satisfaits. De plus, le besoin de ralisation de soi est le plus large et est suppos tre insatiable. Maslow ne dit pas qu'un seul besoin est motivant un moment donn mais plutt qu'un seul besoin est dominant et relativise ainsi l'importance des autres. Cette thorie n'est pas en fait une thorie de la m otivation ; elle nous dit quels besoins peuvent tre la base d'un com portem ent m ais ne dit pas quand ni pourquoi la personne opte pour un comportement spcifique pour satisfaire tel ou tel besoin, ni mme quel moment un besoin est suffisamment satisfait pour qu'elle s'en dtourne au profit d'un autre. De plus il est frquent que les besoins soient multiples et contradictoires. Ce sont les aspirations et dsirs concrets qui dterminent la motivation et orientent le comportement. Maslow n'explique pas comment il est possible de rester dmotiv alors que les besoins ne sont pas tous satisfaits ce qui est toujours le cas.

L'enrichissement du travail : Herzberg (1971)

La parcellisation du travail, consquence de l'O.S.T., a rapidement montr ses limites lies l'absence d'intrt de l'excutant pour sa tche, l'rosion de sa motivation. Des psychologues comme Fred Herzberg ont propos un regroupement des tches, d'oprations morceles. Herzberg est le reprsentant d'une raction au travail parcellis et du dpassement des seules "bonnes relations humaines". Il met en relation les motivations et les satisfactions au travail et utilise un postulat commun toutes les thories du besoin : la non-satisfaction du besoin est source de motivation. Herzberg distingue deux sortes de besoins : ceux qui sont propres tous les tres vivants et ceux qui sont particuliers l'homme. Seuls ces derniers sont source de motivation, les besoins d'hygine, eux ds qu'ils sont pourvus rduisent l'insatisfaction et ne sont donc plus motivants. Selon lui, le besoin de se raliser est le seul facteur de m otivation ; pour satisfaire ce besoin, l'homme ne se lasse pas d'en faire le plus possible, non seulement pour l'atteindre mais aussi pour dpasser l'objectif qu'il s'est fix. Herzberg distingue dans le travail les lments qui ont constitu de bons et de mauvais souvenirs. Il oppose les sources vritables de la motivation la simple satisfaction, modle appel bi-factoriel. La motivation est rapprocher du contenu des tches, russite, promotion, indpendance et autonomie. Le contexte du travail, lui, est mettre en relation avec la rmunration, les conditions de travail, les relations d'quipe. Le message semble clair : certains facteurs conditionnent la motivation. Il s'agit de l'avancement, des responsabilits, de la nature du travail, de la reconnaissance et de la ralisation de ses capacits.

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www.cadredesante.com Pour motiver les gens s'appliquer vraiment, Herzberg propose de leur donner un travail qui leur permette de se raliser, qui offre donc la possibilit de faire une exprience enrichissante (varie, assez difficile, importante) et qui comporte une certaine autonomie et des responsabilits. Autrement, ils n'chapperont pas au cercle vicieux : quand ils ont peu d'intrt pour leur travail, ils le font mal, ce qui diminue encore son intrt etc. Herzberg prconise sept recommandations comme retirer certains contrles sans supprim er la vrification ou instituer des auto-contrles, augmenter l'initiative, raliser un ensemble plutt qu'une partie. Il pense qu'il faut accorder plus de pouvoirs et plus de libert aux employs dans l'accomplissement de leur travail, faire le point avec eux, introduire des tches nouvelles et proposer d'acqurir une expertise, ceci en terme de responsabilisation. L'approche d'Herzberg a connu un franc succs grce sa simplicit, son originalit et parce qu'intuitivement nous adhrons ses conclusions. Cependant des objections existent. Les donnes bases sur des entretiens peuvent manquer d'objectivit et l'analyse peut faire l'objet de diffrences selon les interprtations. L'introduction de l'enrichissem ent des tches a suscit la rsistance des autres acteurs. Les contrleurs acceptaient mal un appauvrissement de leur rle, une perte de pouvoir. De plus ces thories sont trop partielles puisqu'elles disent seulement quels besoins peuvent tre la base d'un comportement mais jamais quand ni pourquoi la personne se comporterait d'une manire plutt que d'une autre pour satisfaire tel besoin plutt que tel autre, ni mme quel moment un besoin est suffisamment satisfait pour qu'elle s'en dtourne au profit d'un autre. En 1980, la thorie de Herzberg a t abandonne mais son schma a t l'origine de nombreuses recherches sur la motivation.

Les thories X et Y de Mac Gregor (1960)

En examinant les reprsentations des chefs d'entreprise, Mac Gregor identifia deux sortes de conceptions qui illustrent la prise en considration des "models of man" dans la formulation des principes de gestion. La thorie X propose une hypothse selon laquelle les hommes n'aiment pas le travail mais y sont contraints. Ils vitent les responsabilits, n'ont pas d'ambition, n'aiment pas le changement. Ils ne prennent pas d'initiatives et donc, ont besoin de consignes strictes, de contrles et de sanctions. L'organisation, dans ces conditions doit tre contraignante et mettre en place des procdures dtailles, une parcellisation des tches, une slection rigide et un management autoritaire. La thorie Y est le contraire de la premire et suppose que l'effort physique et intellectuel ncessaire au travail sont consentis naturellement, que le personnel est capable d'initiatives, d'auto-contrle, de crativit. L'organisation, dans ce cas, doit procder un regroupement des tches, la dcentralisation des responsabilits, la dlgation. La thorie y annonce le courant de l'excellence par la motivation : "amener des gens ordinaires faire des choses extraordinaires". Mac Gregor isole ainsi le lien interactif qui existe entre l'organisation, sa structure, le style de management et les motivations du personnel.

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La thorie de Vroom (1964)

Elle rend compte des interactions entre l'entreprise et les salaris. Elle fait appel la notion d'expectation c'est dire : que puis-je attendre, quel niveau puis-je atteindre, que suis-je capable de raliser ? Cette perception de soi, cette confiance est dterminante dans la motivation. La deuxime approche est l'instrumentalit qui rpond la question : que vais-je obtenir par ma performance ? Le travail va reprsenter un moyen d'obtenir une rtribution correspondant l'effort. La troisime composante est la valence : quelle valeur accorder aux avantages obtenus ? Il faut que les satisfactions retires aient une relle valeur aux yeux de la personne considre. Ces trois composantes sont essentielles la motivation et ces notions subjectives varient d'un individu l'autre. Elles constituent des axes directeurs pour le management.

La motivation interne et la motivation externe : E L Deci (1975)

Le travail provient de sources de motivations externes, change entre l'individu et l'organisation par le truchement des rcompenses accordes, et de motivations internes lies la nature du travail. Deci analyse ce processus et aborde la notion de "lieu de contrle". Si la personne considre que la tche qu'il accomplit est directement sous sa responsabilit, il fait appel son "lieu de contrle interne". S'il reoit des rcompenses externes, c'est le "lieu de contrle externe" qui intervient. La question est de savoir si les deux sortes de motivations s'additionnent. Deci considre par exemple qu'un systme de salaire l'intressement n'est pas toujours conciliable avec un management participatif. Il met en vidence l'importance et la complexit des sources de motivation qui conduisent rflchir sur le besoin lui-mme : quid du besoin de se raliser, de l'exercice du pouvoir ?

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Les thories dites de processus

Le bhaviorisme : Ses reprsentants les plus connus sont Pavlov et Watson. Ils s'intressent ce qui est observable : le comportement comme une raction tel ou tel vnement. Les rcompenses peuvent encourager un comportement. Celui ci, renforc positivement, a des effets bien suprieurs sur la performance des subordonns que la punition. Le renforcem ent ngatif ne peut que garantir une performance minimale. Il ne cre pas l'enthousiasme car "l'on fait ce que l'on fait parce qu'on doit". La thorie de l'expectation : L'homme n'est plus considr comme un objet passif, qui pouss par ses sens, ragit des conditions externes mais comme un sujet actif qui agit plus ou moins librement et qui est responsable au moins d'une partie de son comportement. L'homme a, en effet, toujours un certain degr de contrle sur ce qui constitue un stimulus. Il agit alors moins en fonction de la force d'un stimulus donn qu'en fonction des alternatives qu'il veut bien prendre en considration et de l'valuation qu'il fait de ces diffrentes alternatives. La thorie de l'quit : Les mmes rcompenses ne semblent pas motiver de la mme faon. Tout un chacun a une ide bien prcise de ce qui constitue une juste rcompense pour son travail. Il dtermine ce qui est juste en comparant ce qu'il apporte (qualification, effort, exprience) et ce qu'il reoit (statut, salaire) ce que d'autres apportent et reoivent. Quand il ressent une inquation (en plus ou en moins) entre ses contributions par rapport ses rcompenses et celles de ceux qui il se compare, il essaie de la rduire car elle produit un sentiment, soit de frustration soit de culpabilit. Ces apprciations sont trs subjectives et le point partir duquel une inadquation est ressentie est trs personnel. De mme la faon de ragir des inquations est trs diffrente d'un individu l'autre, avec le degr d'estime de soi comme variable la plus importante. La thorie systmique de motivation : La motivation est la rsultante d'une interaction entre les objectifs d'un individu, ses motions un moment donn et son apprciation de ses capacits d'une part et les opportunits qu'offre son environnement d'autre part.

Les concepts actuels de la motivation

Pour gagner en productivit, l'entreprise rationalise, organise, parcellise, standardise les modes opratoires. Priv de la possibilit de s'exprimer dans son travail, press
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www.cadredesante.com d'aller vite, chaque excutant est moins motiv. La motivation au travail est lie la satisfaction de la concordance entre ce que le sujet attend du travail et ce que le travail est susceptible de lui apporter. La m otivation au travail, c'est donc le got que le sujet a de le faire, la mesure dans laquelle il s'y implique, la persvrance, la continuit de l'effort qu'il consent. La motivation rsultant de la satisfaction, il est im portant de prciser certains critres qui la constituent : le travail lui-mme le niveau conom ique qu'il reprsente les relations dans lequel il baigne Les diffrentes thories envisages permettent de mieux apprhender la complexit du phnomne de la motivation et d'entrevoir que la satisfaction des besoins n'est pas le seul moteur existant, l'insatisfaction gnre tout autant l'action sinon plus. C'est un contresens de dire que quelqu'un est motiv ou ne l'est pas. Il l'est toujours. La question est seulement : pour quoi est-il m otiv ? La socit suppose toujours que tout le monde est naturellement motiv par le travail. Cela dpend normment du type de travail et des conditions dans lesquelles il doit se faire. Il faut doit plutt veiller, dvelopper et utiliser les dsirs dj existants, orienter les motivations, viter la dmotivation. Si l'on veut travailler les motivations, il faut connatre et non supposer les attentes des agents et organiser le travail (contenu et contexte) de manire ce que celui-ci soit une source crdible de satisfaction de ces attentes. Il ne s'agit pas d'offrir de satisfaction, mais d'offrir une possibilit de satisfaction par le travail. Motivation n'est pas gale satisfaction et vice versa. Il faut surtout viter ou rduire les dm otivations. Les sources de dmotivations sont : un travail alinant, inintressant, inutile, l'homme cherche un sens son travail le professionnel ne sait pas vraiment ce qui est attendu. Il y a un manque d'objectifs clairs. Demander quelqu'un de travailler sans lui indiquer des objectifs quivaut faire viser quelqu'un en lui cachant la cible. faire un travail pour lequel le salari ne se sent pas qualifi l'employ ne reoit aucun "feed back" ou alors ngatif. Personne ne se donne longtemps de la peine s'il ne sait pas si ce qu'il fait est bien ou pas et s'il a l'impression de tourner dans le vide. l'agent est trait inquitablement et ne reoit aucune reconnaissance pour une performance au-dessus de la moyenne.
P.S. Sources bibliographiques : AUBRET Jean - Motivation et ressources humaines - ducation permanente, 03/1998, N136 - Pages 163-171 BERNOUX Philippe - La sociologie des organisations : initiation thorique suivie de douze cas pratiques - Paris : Seuil - 1990 - 389 p. - Collection : Points : Essais ; 180 CHAPPAZ Georges - La motivation - Les cahiers pdagogiques, 03/1996, N Hors Srie - 108 pages.

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HERZBERG Frdrick / VORAZ Charles, adapt. Le travail et la nature de l'homme - Paris : Entreprise moderne d'dition - 1978 - 213 p. LEVY - LEBOYER Claude - La crise des motivations - Paris : PUF - 1993 139 p. MAISONNEUVE Jean - Introduction la psychologie - Paris : PUF - 1989 - 271 p. - Collection : Le psychologue MOSCOVICI Serge - Psychologie sociale des relations autrui - Paris : Nathan - 1994 - 304 p. Collection : Fac : psychologie NUTTIN Joseph - Thorie de la motivation humaine du besoin au projet d'action - Paris : PUF - 1991 383 p. - Collection : psychologie d'aujourd'hui PETARD Jean Pierre coor., CAMUS Odile collab., CASTEL Philippe collab., DROZDASENKOWSKA Ewa collab. / et al ; - Psychologie sociale - Rosny Ed. Bral - 1999 - 480 p. - Collection Grand amphi psychologie Premier cycle universitaire THILL Edgar - La m otivation, une construction progressive- Sciences humaines, 12/1997, N19 HS Pages 44-49 VALLERAND Robert / BLANCHARD Cline - ducation perm anente et motivation : contribution du modle hirarchique de la motivation intrinsque et extrinsque - ducation permanente, 03/1998, N136 - Pages 15-36

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