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Figure 5-4
Reprsentation graphique des rsidus (NPROF)
Rgression Prvision standardise
3 2 1 0 -1 -2 -3
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Chapitre V Rsultats de la recherche quantitative Section 2
269
Figure 5-5
Reprsentation graphique des rsidus (EQUIP)
Rgression Prvision standardise
4 3 2 1 0 -1 -2 -3
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Figure 5-6
Reprsentation graphique des rsidus (I / P)
Rgression Prvision standardise
3 2 1 0 -1 -2 -3
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Chapitre V Rsultats de la recherche quantitative Section 2
270
Figure 5-7
Reprsentation graphique des rsidus (I / S)
Rgression Prvision standardise
3 2 1 0 -1 -2
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Sur lensemble de ces graphiques, il napparat aucune configuration anormale. La
rpartition du nuage de points laisse voir que la valeur des rsidus nest pas lie la valeur
de la prdiction. Nous pouvons donc en conclure que nos rsidus ne prsentent pas
dhtroscdasticit.
Enfin, le dernier critre vrifier li aux caractristiques des rsidus consiste
sassurer de labsence dautocorrlation des erreurs. Les statistiques d de Durbin-Watson
relatives nos analyses de rgression sont prsentes dans le tableau 5-28. Les valeurs sont
le plus souvent proches de 2 et indiquent quil ny a pas dautocorrlation des rsidus dans
nos analyses. La valeur de NPROF est plus faible, mais reste au-dessus de la valeur
minimale admise qui est de 1,65.
Tableau 5-28
Diagnostic dautocorrlation : statistique de Durbin-Watson
Variable RQA NPROF EQUIP I / P I / S
d de Durbin-
Watson
2,015 1,664 2,078 2,004 2,007
Chapitre V Rsultats de la recherche quantitative Section 2
271
Conclusion de la section 2
Au cours de cette section, nous avons prsent les rsultats obtenus par les sries
danalyses de rgression effectus dans le cadre de la phase quantitative de la recherche.
Pour chacune des variables expliquer du modle de recherche, nous avons mis en
vidence les variables explicatives qui apparaissent significatives. Ce travail nous permet
maintenant de conclure sur les hypothses lies la partie explicative de notre recherche
quantitative.
Lhypothse H 7 Lvaluation des lments du contrat psychologique est corrle
ngativement avec les comportements adaptatifs est partiellement vrifie
Lvaluation de certains des lments du contrat psychologique est significative pour
lensemble des comportements adaptatifs dans le sens que nous avions envisag : la
formation professionnelle, lautonomie dans le travail et lenvironnement social. En
revanche, lvaluation du contrat psychologique concernant la promesse dune
rmunration leve est significative, mais dans le sens inverse de ce qui tait attendu.
Lhypothse H 8 Limplication affective est corrle ngativement avec les
comportements adaptatifs nest vrifie que partiellement
Limplication affective nest significative que par rapport aux comportements non
professionnels, mais pas pour les comportements de rduction de qualit de laudit, ni pour
la mauvaise gestion de lquipe.
Lhypothse H 9 Lengagement dans le travail est corrl ngativement avec les
comportements adaptatifs est rejete
Lengagement dans le travail nest significatif pour aucun des comportements adaptatifs
tudis.
Lhypothse H 10 La perception du niveau de contrle du travail est corrle
ngativement avec les comportements de rduction de qualit est vrifie
En outre, cette variable apparat galement significative pour les comportements non
professionnels.
Lhypothse H 11 La perception du niveau de contrle du comportement est
corrle ngativement avec les comportements non professionnels est rejete
La variable lie la perception de lefficacit du systme dvaluation napparat
significative dans aucune des rgressions effectues.
Chapitre V Rsultats de la recherche quantitative Section 2
272
Lhypothse H 12 La frquence des heures supplmentaires non dclares est
corrle positivement avec les comportements adaptatifs nest vrifie que
partiellement
La frquence des heures supplmentaires non dclares nest significative que par rapport
aux comportements non professionnels, mais pas pour les comportements de rduction de
qualit de laudit, ni pour la mauvaise gestion de lquipe.
Lhypothse H 13 Lvaluation des lments du contrat psychologique est relie
positivement avec lutilisation des excuses de type I / P est rejete
Ce sont les variables lies la dimension plus affective du contrat psychologique et de la
relation demploi (implication affective, intention de dpart, stage) qui y sont
principalement lis. La sensibilit de cette question et les biais de rponse ont
probablement jou dans ce sens.
Lhypothse H 14 Limplication affective est corrle ngativement avec lutilisation
des excuses de type I / P est vrifie
Ce rsultat vient nuancer le rsultat obtenu sur labsence de lien entre limplication
affective et la frquence des comportements de rductions de qualit.
Lhypothse H 15 Lengagement dans le travail est corrl ngativement avec
lutilisation des excuses de type I / P est rejete
Lengagement dans le travail nest pas significatif dans la rgression de la variable I / P.
Lhypothse H 16 Aucune des variables explicatives nest corrle avec lutilisation
des excuses de type I / S est vrifie
Le modle de rgression de la variable I / S est insignifiant.
Chapitre V Rsultats de la recherche quantitative Section 3
273
Section 3 Discussion des rsultats
Les analyses descriptive et explicative que nous avons effectues nous ont permis
de dtudier certaines caractristiques de notre population et de son comportement au
travail, ainsi que de valider une partie des hypothses de notre modle de recherche.
Lobjectif de cette section est de commenter de manire synthtique les rsultats obtenus
en les reliant aux caractristiques gnrales de lactivit daudit. Nous avons donc retenu
les points significatifs apparus lors des traitements statistiques afin dapprofondir lanalyse
leur sujet. Ceci nous permettra de mettre en perspective les rsultats et de prparer la
phase qualitative de notre travail. Nous identifierons en particulier les lments vers
lesquels nous avons orient notre attention lors des entretiens de recherche. Une premire
srie de rflexions peuvent tre faites sur le contrat psychologique des jeunes auditeurs et la
nature de leur relation par rapport leur employeur (1). En recentrant ensuite la rflexion
sur la performance au travail des auditeurs, lanalyse de leurs comportements adaptatifs
peut galement donner lieu quelques enseignements et questionnements (2). Enfin, une
revue de limpact diffrenci des variables explicatives de notre modle donne certaines
indications quant leur pertinence dans notre contexte dtude (3).
1. Le contrat psychologique des auditeurs et leur relation lemploi
Pour des jeunes diplms, entamer une carrire dans le monde de laudit prsente
des spcificits par rapport un premier emploi dans une entreprise classique . Nous
commencerons tout dabord par commenter les rsultats concernant le contenu du contrat
psychologique des auditeurs (1.1). Ceci nous amnera nous intresser plus prcisment
aux lments du contrat qui apparaissent significatifs dans les modles de comportements
adaptatifs que nous avons obtenus par lintermdiaire des analyses de rgression multiple
(1.2). Nous conclurons ce paragraphe avec quelques commentaires sur la relation gnrale
des auditeurs par rapport leur emploi et ses consquences la lumire de lvolution
actuelle du mtier (1.3).
1.1 Le contrat psychologique : constitution et valuation
Nous avons vu que le contenu du contrat psychologique des auditeurs est
relativement acquis. Limage du mtier, les plaquettes de recrutement, le recours massif
des stagiaires dans une optique de pr-embauche contribuent une certaine homognit de
perception des engagements des cabinets. Ceci est dautant plus le cas que les promesses
perues correspondent ce que des jeunes diplms peuvent sattendre en gnral obtenir
dans un premier travail (Dean et al. 1988). Au-del des perceptions des promesses en elles-
mmes, les auditeurs semblent galement trs confiants quant la validit de leurs
perceptions. Le tableau 5-29, qui prsente la distribution des rponses par rapport litem
Chapitre V Rsultats de la recherche quantitative Section 3
274
Votre estimation des engagements de votre cabinet ntait pas raisonnable la base ,
est significatif cet gard.
Tableau 5-29
Msestimation des engagements du cabinet (%)
Tout fait daccord Plutt daccord Sans opinion Plutt pas daccord Pas du tout daccord
1 4 27 47 21
Il apparat que seule une minorit de rpondants estime avoir eu des erreurs de
perception propos des lments de leur contrat. En consultant plus prcisment les
donnes recueillies par le questionnaire, on constate quil sagit dauditeurs qui ont
galement rpondu pour la plupart Tout fait daccord ou Plutt daccord litem
dvaluation globale De manire gnrale, vous estimez que le cabinet na pas t la
hauteur de ses promesses . Ils semblent donc avoir rajust leurs perceptions de
promesses la suite de leur exprience dans le cabinet, mais pas compltement.
En cohrence avec ce premier rsultat, les auditeurs estiment que les ruptures du
contrat psychologique, lorsquelles ont lieu, sont dues au cabinet. Le tableau 5-30 donne la
rpartition des opinions par rapport litem Le cabinet est responsable pour les
promesses quil na pas honores . On constate que la plupart des rpondants attribuent la
responsabilit du non-respect des engagements leur cabinet. Ce deuxime rsultat est en
conformit avec la tendance des salaris mentionne par Rousseau & Parks (1993)
attribuer la responsabilit du non-respect des termes du contrat lemployeur.
Tableau 5-30
Responsabilit du cabinet (%)
Tout fait daccord Plutt daccord Sans opinion Plutt pas daccord Pas du tout daccord
11 44 27 16 3
Cette attribution de responsabilit est toutefois problmatique par rapport ce que
nous a montr lanalyse de lvaluation du contrat par les auditeurs en fonction de leur
situation. En effet, nous avons vu lors de notre tude descriptive que lvaluation du contrat
psychologique queffectuent les auditeurs volue en parallle avec leur parcours dans le
cabinet. Les auditeurs qui envisagent de partir bientt ont une valuation moins favorable
que ceux qui ne lenvisagent pas encore et les auditeurs qui ont quitt le cabinet ont une
valuation moins favorable que les auditeurs encore en activit. Or, sur une dure aussi
courte, ce que fournit objectivement le cabinet ne varie pas. Les diffrences
dvaluation sont donc dues des diffrences intervenues chez les individus eux-mmes.
Ceci illustre le caractre subjectif de lvaluation du contrat et montre que la perception de
Chapitre V Rsultats de la recherche quantitative Section 3
275
la ralisation des engagements varie au fur et mesure du parcours des individus dans la
structure. Dune certaine manire, lvaluation du contrat est une consquence de ce qui se
passe au niveau interne chez lindividu, tout autant que de ce que le cabinet fournit
concrtement. Or, malgr cela, les auditeurs attribuent le non respect des engagements au
cabinet, alors que ce changement de perception est en fait largement d une volution
personnelle qui les amne percevoir diffremment au cours du temps la mme ralit
objective, en particulier lorsquils envisagent de partir.
Exprim diffremment, ce rsultat entrane naturellement les deux questions
suivantes : est-ce que les auditeurs, tant quils restent, sont amens par un souci de
cohrence rationaliser dans un sens positif leur perception de lvaluation du contrat ? Ou
bien est-ce les auditeurs qui envisagent de partir qui rationalisent ex post cette position par
une valuation moins favorable ? Il est difficile de conclure sur ce point, dautant quun
autre problme, li la temporalit du processus, vient se greffer cette interrogation.
Rappelons en effet que notre tude transversale ne permet pas de conclure sur la causalit :
est-ce lintention de dpart qui entrane une rvaluation du contrat ou bien est-ce une
rvaluation du contrat qui entrane lintention de dpart ? On voit bien que lvaluation du
contrat psychologique et son volution sont des phnomnes complexes dont un
questionnaire ne parvient gure situer la dynamique. Quoi quil en soit, un rsultat
dmontr par le questionnaire est que lvaluation du contrat est sans doute autant lie la
position de lindividu dans son parcours personnel qu ce que le cabinet fournit
concrtement.
1.2 Le contrat psychologique : lments significatifs et non significatifs pour les
comportements
Notre tude a montr que cest lvaluation des lments du contrat psychologique
concernant lautonomie dans le travail, la qualit de la formation professionnelle et la
qualit de lenvironnement humain qui sont les variables dvaluation corrles
ngativement avec les comportements de rduction de qualit de laudit. Autrement dit, les
auditeurs qui ont ressenti une dception par rapport leurs attentes concernant ces lments
du contrat ont davantage de comportements adaptatifs que ceux dont lvaluation est plus
favorable. Ce rsultat est intressant, car il illustre limportance des lments lis laspect
professionnel des cabinets daudit par rapport un emploi dans une entreprise classique
(autonomie, valorisation de la comptence et de la collgialit). Dans un contexte
organisationnel qui a longtemps t marqu par une certaine forme de mcanisation du
travail dans les cabinets (Francis 1994), ce point montre les effets pervers que peut avoir
une structuration trop forte des auditeurs de terrain. Ceci est dautant plus important que les
variables dvaluation lies lautonomie dans le travail et la formation professionnelle
sont galement relies de manire significative avec les comportements non professionnels
et avec la mauvaise gestion des quipes. Les consquences en sont donc plus tendues.
Chapitre V Rsultats de la recherche quantitative Section 3
276
Pour ceux qui lont peru comme une promesse, lvaluation de lengagement
concernant une exprience ltranger est significative. Il semble quil sagisse l dun
lment du contrat certes moins peru que les autres, mais qui est important pour ceux
quil intresse. Par ailleurs, on remarque que trois lments ne sont pas relis de manire
significative aux comportements adaptatifs (hors la mauvaise gestion de lquipe) : la
rmunration la performance, lintrt du travail et les opportunits de carrire. Compte
tenu des rponses litem Vous estimez que le systme dvaluation du personnel est
efficace pour dtecter et rcompenser les meilleurs auditeurs qui trouve des taux
dapprobation plutt faibles (cf. 3) il est possible quil y ait acceptation par les auditeurs
dun certain arbitraire dans la rmunration la performance telle quelle est pratique
dans les faits, ce qui rendrait la variable inoprante. On peut avancer une explication
semblable pour les opportunits de carrire. La non-significativit de cette variable est
peut-tre lie au fait que les auditeurs ont intrioris une relation de court terme avec leur
employeur et que, force, cet aspect ne soit plus dterminant pour leur performance.
Labsence de corrlation avec lvaluation de lintrt du travail est plus surprenante. Une
analyse de corrlation montre certes que lvaluation de lintrt du travail est corrle avec
les comportements de rduction de qualit, mais cette corrlation nest pas suffisamment
affirme pour se maintenir lorsque lon contrle les effets des autres variables avec une
analyse de rgression. La variable nest significative que par rapport aux comportements de
mauvaise gestion de lquipe, et de manire ngative. Une explication pour ce dernier point
est peut-tre que les auditeurs dus propos de lintrt de leur travail cherchent trouver
une forme de compensation dans les aspects lis la supervision.
Le rsultat le plus surprenant de cette enqute concerne limpact de lvaluation des
engagements concernant une rmunration leve. Il semblerait que les auditeurs qui sont
les plus satisfaits par rapport leurs attentes en terme de rmunration soient ceux qui
prennent davantage de libert avec les normes de qualit du travail. Il y a au moins deux
manires dinterprter ce rsultat. Une premire explication possible est que les auditeurs
les moins consciencieux se sentent satisfaits de leur niveau de rmunration compte tenu
de leur niveau de performance, alors que dun autre ct une partie au moins des plus
consciencieux peuvent estimer quils ne sont pas suffisamment pays la hauteur de leur
effort. Une autre explication si lon admet que les meilleures valuations ce niveau sont
faites par les auditeurs qui sont effectivement les mieux pays et que ces individus sont
considrs comme les meilleurs par les cabinets est que les auditeurs les mieux
rmunrs sont ceux qui arrivent respecter les dlais serrs du mtier, ventuellement en
tant plus lgers sur leur travail. Une interprtation cynique consisterait alors dire que les
auditeurs considrs comme les plus performants sont ceux qui rduisent dlibrment la
qualit de leur travail, pour respecter le budget par exemple. Cette interprtation nous
parat toutefois peu vraisemblable. Il est plus envisageable, en revanche, que ces auditeurs
Chapitre V Rsultats de la recherche quantitative Section 3
277
soient mieux en mesure didentifier les zones de risque et dadapter leur effort la situation
rencontre, ce qui les amnerait ngliger plus que les autres auditeurs des aspects
secondaires qui ne mritent peut-tre pas dtre traits srieusement. Si cette explication est
fonde, elle amnerait sinterroger sur le caractre potentiellement fonctionnel des
rductions de qualit. Ce point nous parat fondamental et sera approfondi lors de la phase
qualitative.
En ce qui concerne la relation positive entre lvaluation de la promesse de
rmunration leve et les comportements non professionnels et la mauvaise gestion de
laudit, il semble plus difficile de proposer une explication certaine. Un lment de rponse
aurait ventuellement pu tre trouv dans les raisons que les auditeurs donnent de leurs
comportements. Or, des analyses de corrlation entre la variable dvaluation et les
explications ne mettent pas en vidence de corrlations significatives. A dfaut,
lhypothse que nous retiendrons est que les auditeurs les mieux rmunrs ont peut-tre
moins besoin que les autres dintrioriser lidologie de leur cabinet ou de trouver des
sources de satisfaction dans les relations avec leur quipe.
1.3 Les auditeurs et leur relation lemploi
Pour les jeunes diplms qui y dbutent leur vie professionnelle, laudit est
traditionnellement peru comme une activit provisoire destine acqurir des
comptences susceptibles dtre valorises ultrieurement dans une entreprise classique et
non comme une carrire en tant que telle. Les rsultats de notre tude confirment ce point
de vue dans la mesure o lessentiel de notre chantillon, constitu pour la plupart
dauditeurs en troisime et quatrime anne, na pas lintention dy faire carrire. Cette
situation na longtemps pas t problmatique pour les cabinets. Le caractre hirarchis
des missions daudit sous leur forme classique ncessite une rpartition prcise des grades.
Lexcution de la mission effectue par les auditeurs de terrain y est dissocie du travail
plus qualitatif de gestion technique et commerciale qui incombe la hirarchie (cf. la
distinction craft of auditing / business of auditing faite par Dirsmith & Covaleski 1985). La
structure traditionnelle des cabinets peut donc tre qualifie de cylindre coiff dune
pyramide. Si, pour les premires annes, les missions daudit ncessitent une structure de
grades peu prs quivalentes, aprs le grade de senior les besoins diminuent et le turnover
devient non seulement souhait, mais indispensable
77
.
77
Au dbut des annes 1990, les licenciements lis aux restructurations des cabinets ont proportionnellement
davantage touch les populations de managers que les autres grades. Ces individus ne pouvaient pas tous
avoir des marges de progression et taient devenus trop chers. La situation gnrale du march des cadres,
devenue soudainement dfavorable, avait en outre empch le turnover naturel.
Chapitre V Rsultats de la recherche quantitative Section 3
278
Or, lvolution en cours du mtier pourrait remettre en cause ce statu quo court-
termiste. Comme nous lavons vu loccasion de notre revue de la littrature sur laudit, le
service apport par les cabinets leurs clients est contest. Ceux-ci acceptent de moins en
moins de payer des honoraires levs pour une simple certification (Sikka et al. 1998). Le
matre-mot devient doffrir une valeur ajoute au client, c'est--dire un service qui
dpasse la simple certification des comptes annuels en offrant un apport utile au niveau
oprationnel. Le problme est que ceci nest envisageable que si les collaborateurs
dveloppent un niveau de comptence et dexprience plus important de manire tre
capables de fournir ce service supplmentaire. Dans la situation actuelle, les auditeurs
partent au moment mme o leur exprience leur permettrait de commencer apporter
cette valeur ajoute. Les nouvelles approches impliqueraient plutt de repousser le
turnover plus tard vers sept-huit ans dexprience afin que le cabinet puisse profiter
pendant quelque temps de lexprience de ses collaborateurs.
Une telle volution va clairement lencontre de la politique traditionnelle de
gestion du personnel des cabinets. Sils prtendent parvenir apporter de la valeur ajoute
leurs clients, les cabinets vont ainsi devoir apprendre investir dans leurs collaborateurs.
Ils vont devoir soccuper davantage dun lment qui leur a longtemps t relativement
tranger : une gestion long terme des ressources humaines et des comptences (Rebele et
al. 1996). La dure de vie dans les cabinets ne devrait plus se limiter trois ou quatre ans
pour la plupart des auditeurs, mais devrait leur permettre de dvelopper de vritables
comptences techniques et sectorielles, ainsi que commerciales et humaines.
Un autre lment concernant la gestion des ressources humaines des cabinets
abord par cette recherche concerne la pratique des stages en audit. Les rsultats montrent
dune part que lvaluation du contrat psychologique est partiellement plus favorable
lorsque les auditeurs ont effectu un stage pralablement leur embauche. Le stage leur
permet apparemment davoir une perception meilleure des obligations rciproques du
contrat, la fois des obligations du cabinet par une meilleure valuation du contrat, mais
aussi de leurs propres obligations puisquils ont des comportements de rduction de qualit
moins frquents. Paralllement, les anciens stagiaires justifient galement moins souvent
leurs rductions de qualit par le manque de motivation. Ceci illustre le bien fond de la
politique massive de stages des cabinets (105 auditeurs sur les 170 de notre enqute, soit 6
sur 10, sont danciens stagiaires) du point de vue de la performance au travail. Par contre, il
ne semble pas que le fait davoir ralis un stage ait une incidence sur la volont de rester
long terme dans les cabinets.
Chapitre V Rsultats de la recherche quantitative Section 3
279
2. Les comportements adaptatifs des auditeurs : des rsultats ambigus
approfondir dans la recherche qualitative
Notre recherche a montr lexistence de divers comportements adaptatifs avec une
frquence variable selon les individus et la nature des comportements. Ces rsultats
amnent un certain nombre de commentaires. Nous aborderons tout dabord les
comportements de rduction de qualit en nous interrogeant sur leur impact potentiel sur la
qualit de laudit (2.1). Mme si des considrations lies la fiabilit des donnes
recueillies nous ont fait retirer la fraude et les manipulations de tests substantifs de
lanalyse explicative, il nous parat intressant de nous intresser malgr tout cette
question (2.2). Pour clore ce paragraphe, nous interprterons les rsultats concernant les
comportements adaptatifs de nature sociale (2.3).
2.1 Les comportements de rduction de qualit de laudit
Le questionnaire a confirm les tudes antrieures qui ont mis en vidence
lexistence de comportements de rduction de qualit de la part des auditeurs. Leur
frquence semble toutefois relativement contenue, tout particulirement pour les
comportements les plus graves. La question qui se pose donc ce stade de la rflexion est
de savoir si les comportements de rduction de qualit peuvent avoir une influence relle
sur la qualit des audits. A la vue des chiffres, il semble difficile de se prononcer sur ce
point. En effet, les niveaux relevs ne semblent pas devoir remettre en question la qualit
de la certification fournie par les cabinets, surtout si les auditeurs limitent effectivement
leurs rductions de qualit des contextes de matrialit peu leve. La conscience
professionnelle des auditeurs semble globalement maintenue. Le fait que limplication
affective soit une variable significative pour les comportements non professionnels, et non
pour les rductions de qualit, est galement un signe que quoi quils puissent ressentir
propos de leurs cabinets les auditeurs maintiennent une performance densemble
acceptable.
Certes, les frquences des rductions de qualit ne sont pas anodines, mais les
comportements sont le plus souvent justifis par la non-significativit des points daudit
concerns ou par lintervention du suprieur hirarchique. Dans une certaine mesure, le
potentiel dysfonctionnel des comportements de rduction de qualit reste limit sils se font
rellement de manire rflchie et ouverte, en fonction de critres acceptables, et non de
manire injustifie. Dune certaine manire, ils peuvent mme tre considrs comme
fonctionnels sils parviennent cibler le travail sur les parties rellement risque. Ces
considrations peuvent donc remettre en cause la vision des comportements de rduction
de qualit dveloppe par les recherches anglo-saxonnes qui ont soulign uniquement leur
potentiel dysfonctionnel.
Chapitre V Rsultats de la recherche quantitative Section 3
280
En ralit, il convient dtre plus nuanc. Tout dabord, nous avons vu quil y a
probablement eu des biais de dsirabilit sociale au niveau des explications fournies par les
rpondants. Ensuite, la vision que nous avons esquisse ne veut pas dire que les
comportements de rduction de qualit de laudit sont sans consquences. Ainsi, il y a
toujours le risque quune rduction de qualit aura t effectue un niveau o un
problme va surgir et peut-tre un problme important. Laudit est une activit base sur
le risque et le risque professionnel augmente ds que des procdures ne sont pas effectues
correctement. De plus, mme si la qualit globale de lopinion daudit nest pas forcment
affecte par des rductions de qualit affectant des parties considres comme mineures
de la mission, certains des points concerns peuvent tre connus du client qui peut se
demander pourquoi ils nont pas t dtects et questionner leffort mis en uvre par
lquipe daudit. Les rductions de qualit peuvent donc tre la source dun manque de
crdibilit des cabinets. Plus gnralement, la rputation des cabinets daudit et la
justification du niveau de leurs honoraires demandent une image dintgrit forte. Dans le
long terme, ils ne peuvent pas se permettre dapparatre avoir des employs ngligents ou,
plus largement, qui prennent des liberts avec les normes tablies. En ce sens, les
rductions de qualit doivent rester une proccupation pour les cabinets daudit, tout
particulirement dans le contexte actuel o davantage de latitude devrait tre donne
lauditeur de terrain. Des mthodologies moins structures et faisant davantage intervenir
le jugement laissent plus de marge linitiative individuelle. Ceci est positif dans un
certain sens, mais les nouvelles mthodologies dpendent galement davantage de la
conscience de ceux qui les mettent en uvre.
Quoi quil en soit, un lment intressant tudier dans la phase qualitative de la
recherche sera la manire par laquelle les auditeurs arrivent dterminer le caractre non
dysfonctionnel de certaines de leurs rductions de qualit. Le processus dajustement des
travaux raliss au contexte et au budget de la mission est en effet un phnomne trop
complexe pour tre saisi par un questionnaire de recherche. Laudit apparat comme
lajustement dune approche prdtermine une situation concrte et ce sont les modalits
de cet ajustement qui constitueront une partie importante de la phase qualitative de notre
recherche. Il sagira de mettre en lumire la nature double des rductions de qualit, tant
dysfonctionnelle que potentiellement fonctionnelle.
2.2 Fraude et manipulation de tests substantifs
Au cours de nos analyses de rgression, nous avons laiss de ct la fraude et la
manipulation de tests substantifs en raison du doute que nous avons mis sur la sincrit
des rponses donnes par nos rpondants. Toutefois, il nous parat intressant dmettre
quelques rflexions leur sujet. Tout dabord, un premier rsultat intressant de lenqute
concerne lassimilation des manipulations de tests substantifs la fraude et non aux autres
rductions de qualit. Mme si les frquences admises par les rpondants sont suprieures
Chapitre V Rsultats de la recherche quantitative Section 3
281
pour les manipulations que pour la fraude, la diffrence entre les frquences admises par
les auditeurs en activit et les anciens auditeurs montre que les auditeurs sont sensibles la
nature problmatique de la manipulation des tests substantifs, au point comme pour la
fraude de sous-estimer probablement leurs rponses. Ce point est rassurant du point de
vue de la qualit des audits, car il indique que dune certaine faon le respect de lesprit de
laudit est plus important que celui de la lettre aux yeux des auditeurs.
Faute danalyse de rgression, et afin de tirer malgr tout des lments de notre base
de donnes, des traitements par tableaux croiss ont t effectus. On note dune part que
les auditeurs qui admettent frauder ont galement une frquence de comportements de
rduction de qualit et de manipulations de tests substantifs plus leve. Dautre part, une
analyse des frquences montre que la fraude apparat surtout chez les individus qui utilisent
lexcuse de type I / P (24% dentre eux), alors quils sont trs rares chez les autres (3%). Le
fait davouer la fraude apparat donc comme trs li la minorit dindividus qui
expliquent pour partie leurs comportements par le manque de motivation. Avouer
paralllement la fraude et le rle du manque de motivation dans les rductions de qualit
semble donc li une situation de violation du contrat psychologique caractristique, pour
reprendre lexpression de notre cadre conceptuel, dune position de dsengagement. La
moyenne du score dimplication affective est dailleurs de 16 (sur 40) pour cette sous-
population contre 21 pour la population globale et il y a une corrlation positive avec les
valuations ngatives du contrat psychologique. Le nombre dindividus concerns reste
toutefois faible : 9 auditeurs sur 170 dont 8 envisagent de partir et 4 recherchent un emploi.
Ceci tant, la fraude est clairement un aspect sensible qui a t mal captur par
notre questionnaire. Cela pourrait galement expliquer sa plus faible frquence dans notre
enqute par rapport celles releve aux Etats-Unis et en Irlande. On peut dailleurs se
demander pourquoi ce biais de rponse a t aussi fort par rapport aux pays anglo-saxons.
Une hypothse est que lexpression de false sign-off ou de premature sign-off utilise en
anglais recouvre une ralit moins problmatique que celle que nous avons utilise dans le
questionnaire : Dclarer avoir effectu un travail que vous navez en fait pas ralis .
Quoi quil en soit, il conviendra dintgrer malgr tout la fraude au cours de la phase
qualitative de notre recherche, mme si nous lavons exclue de lanalyse de rgression,
dans la mesure o la phase quantitative semblent sous-estimer ces comportements.
En ce qui concerne limpact de la fraude sur la qualit de laudit, on peut se poser
les mmes questions que pour les rductions de qualit en gnral. Kaplan (1995) rappelle
que la fraude revient baser laudit sur des preuves fausses et Dalton & Kelley (1997)
voquent le risque judiciaire li cette situation. Raghunathan (1991) mentionne le propos
dun professionnel qui affirme quil est certes rconfortant que la fraude nintervienne pas
souvent, mais que le fait mme quelle intervient est alarmant. Cet auteur est donc davis
que la fraude est un problme pour les cabinets daudit et quil a besoin dtre confront en
Chapitre V Rsultats de la recherche quantitative Section 3
282
raison de son impact potentiel sur la qualit de laudit. En fait, la raison majeure pour
laquelle les Amricains sont unanimes souligner le potentiel dysfonctionnel de la fraude
est le contexte judiciaire exacerb dans ce pays. Au cours de notre revue de littrature sur
laudit, nous avons vu que le rle des dossiers de travail est de dfendre lopinion par
rapport lextrieur, autant que de la construire. La fraude, lorsquelle est avre, est un
moyen facile de contester la qualit dun audit. Compte tenu des ambiguts de la notion de
qualit en audit, contester une approche daudit en tant que telle est plus difficile : une
rduction de qualit peut donc ventuellement se justifier, ce qui nest pas le cas de la
fraude mme si elle ne concerne quun aspect secondaire.
2.3 Les comportements adaptatifs de nature sociale
En ce qui concerne la mauvaise gestion de lquipe daudit, les auditeurs ont un
recours massif lexplication La ralisation du travail passe avant le reste pour cette
catgorie de comportements adaptatifs. Ils peroivent donc leur rle de technicien daudit
comme plus important que leur rle de supervision. Ce quil y dintressant, cest que les
seniors eux-mmes qui sont dune certaine manire les premiers en avoir pti lorsquils
taient assistants semblent eux-mmes tre contraints contribuer perptuer cette
situation. Ceci tant, il est clair que dans le contexte actuel cet aspect devra tre amlior.
Pour retenir les nouveaux auditeurs dans un contexte de reprise du march du travail, il
sera peut-tre ncessaire, outre les rtributions matrielles, de changer les caractristiques
humaines de lenvironnement de travail dans les cabinets. La culture traditionnelle des
cabinets oriente vers une forme de ngligence de ces aspects et qui, en descendant vers
une base reproduisant les valeurs du systme, se traduit par des ngligences au niveau de la
gestion des quipes doit tre corrige en introduisant une modification de lapproche des
facteurs humains. Ceci est dautant plus le cas que lintroduction de nouvelles
mthodologies peut rendre la formation sur le terrain plus importante.
En ce qui concerne les comportements non professionnels, la frquence de la mise
en doute des mthodes ou de lefficacit de laudit nous a sembl importante, ce qui amne
se poser des questions sur la signification exacte que les auditeurs leur attribuent. Au
niveau des explications donnes par les auditeurs, cette catgorie de comportements se
distingue des deux autres dimensions de rle par le recours plus frquent lexcuse de type
R/E Tout le monde le fait dans le cabinet . Il semble donc que le fait dexprimer ses
doutes soit un comportement rpandu dans les cabinets, ce qui amne sinterroger sur son
rle organisationnel. Le fait que limplication affective ne soit significative que pour la
frquence de ces comportements-l est un autre indice cet gard. Au vu de ces rsultats,
nous avons estim que le rle de la parole en tant quexutoire mritait dtre approfondi
dans le cadre de la phase qualitative de la recherche.
Chapitre V Rsultats de la recherche quantitative Section 3
283
3. Variables significatives et non significatives
Outre les variables lies lvaluation des lments du contrat psychologique, la
recherche a utilis dautres variables indpendantes dans les analyses de rgression
multiple : limplication affective, lengagement dans le travail, la perception du niveau de
contrle dans les cabinets. Ces variables avaient t incluses la suite de notre revue de la
littrature sur les comportements de rduction de qualit en audit, ainsi que pour
oprationaliser la dimension motionnelle du contrat psychologique. Les rsultats de nos
traitements ont mis en vidence un impact ou une absence dimpact diffrent pour chacune
dentre elles. Nous nous intresserons successivement limplication affective (3.1),
lengagement dans le travail (3.2) et la perception du niveau de contrle dans les
cabinets par les auditeurs (3.3).
3.1 Limplication affective : un impact diffrenci nuancer
Un rsultat intressant de la recherche quantitative concerne la significativit
diffrencie de la variable dimplication affective. Il ressort en effet des traitements
statistiques que limpact de limplication affective est diffrent selon la nature des
comportements. On remarque dune part que limplication affective nest pas relie de
manire significative avec les comportements de rduction de qualit de laudit dans notre
tude. Ce rsultat est intressant dans la mesure o il indique que les auditeurs les moins
impliqus affectivement ne sont pas significativement diffrents des autres par rapport
lexcution des travaux daudit. Limplication affective est par contre corrle
ngativement et de manire significative avec les comportements non professionnels, qui
est donc la dimension de rle affecte par une implication plus faible. Ce point confirme la
rputation de conscience professionnelle des auditeurs, qui semblent faire abstraction de
leurs tats dme lors de lexcution de leurs travaux daudit quitte tre plus critiques
dans leurs paroles.
Comment inscrire ces rsultats dans le cadre des recherches acadmiques menes en
utilisant le concept dimplication ? Comme le montre la mta-analyse de Mathieu & Zajac
(1990), la relation entre limplication organisationnelle et la performance au travail nest
pas toujours mise en vidence dans les recherches, et elle nest pas toujours forte
lorsquelle apparat. Pour expliquer cette situation, Somers & Birnbaum (1998) soulignent
que la nature de la performance laquelle on cherche relier limplication est un critre
important pour dterminer la significativit du concept. Dans notre recherche, les
comportements de rduction de qualit et les comportements non professionnels diffrent
tant dans leur orientation que dans leurs consquences. Nos rsultats montrent que
limplication na pas dimpact sur les comportements adaptatifs lis aux contrles daudit,
qui reprsentent un des aspects de la performance au travail. Limplication affective
pourrait en revanche trs bien tre relie de manire positive aux comportements extra-role
Chapitre V Rsultats de la recherche quantitative Section 3
284
des auditeurs, y compris ceux lis la dimension technique du rle de lauditeur. Cet aspect
nest cependant pas explor par notre questionnaire, qui est centr sur les comportements
adaptatifs.
Il convient dautre part de nuancer un peu le rsultat obtenu. Nous avons vu quil
ny a pas de diffrence entre les rpondants concernant lutilisation quils font des excuses
de type I / S lies la contrainte budgtaire, quel que soit lvaluation cognitive de leur
contrat psychologique ou leur implication affective. Par contre, on obtient un R2 lev pour
les explications de type I / P lies la motivation et limplication affective apparat comme
la variable la plus significative dans la rgression. Ce rsultat montre que les individus les
moins impliqus affectivement, sils nont pas forcment des comportements adaptatifs
plus frquents (sauf pour NPROF), admettent plus souvent que les autres que le manque de
motivation est lorigine de leurs comportements. Ce point vient relativiser le rsultat
concernant la conscience professionnelle des auditeurs peu impliqus affectivement : sils
nont pas forcment des comportements adaptatifs au travail plus frquents, ceux-ci ont
semble-t-il davantage une origine individuelle plutt quorganisationnelle et peuvent donc
avoir un potentiel dysfonctionnel plus fort. Ceci est en outre cohrent avec lutilisation que
nous avons faite de limplication affective en tant quvaluation de la dimension affective
de lvaluation du contrat psychologique.
3.2 Lengagement dans le travail : une variable non pertinente dans le contexte ?
En tant que facteur explicatif des comportements adaptatifs et des explications de
comportements, la variable engagement dans le travail napparat significative dans aucune
des analyses de rgression multiple que nous avons effectues. Comment interprter
labsence dimpact de la variable dans notre tude ? La mta-analyse de Brown (1996)
fournit quelques lments de rponse cet gard. Dune part, il savre que les relations
mises en vidence dans les recherches qui ont cherch relier lengagement dans le travail
et les comportements ont gnralement t faibles. Si la relation entre lengagement dans le
travail et leffort est apparue moyenne, le lien avec la performance est plus tnu. Les
travaux raliss semblent souvent indiquer que lengagement dans le travail en tant que tel
na pas dimpact significatif sur la performance et quil est vraisemblable que dautres
variables psychologiques et comportementales interviennent dans la relation.
En fait, les rsultats les plus significatifs et robustes relevs par Brown (1996)
concernent non pas tant les consquences directes de lengagement dans le travail que le
rle modrateur du concept dans dautres relations. Par exemple, un rsultat confirm par
plusieurs recherches est que linfluence du comportement du suprieur hirarchique sur les
attitudes au travail est plus importante pour les travailleurs avec un faible niveau
dengagement dans le travail : il est donc vraisemblable que les individus peu engags sont
davantage dpendants de lattitude de leur suprieur que ceux qui sont engags dans leur
Chapitre V Rsultats de la recherche quantitative Section 3
285
travail pour en retirer de la satisfaction. Un autre rsultat est que lengagement dans le
travail exacerbe le lien entre la tension et lambigut de rle et la consommation dalcool
ou les problmes de sant (Frone et al. 1995). Autrement dit, les gens qui ont un niveau
dengagement dans le travail lev sont davantage susceptibles de boire ou davoir une
mauvaise sant que les autres en cas de stress.
A la lumire de ces rsultats, il est possible que lengagement dans le travail puisse
davantage tre pris comme une consquence de la position de lindividu par rapport son
travail, et non comme un dterminant du comportement et de la performance. Il sagit peut-
tre davantage dune description de la manire dont lindividu intgre sa situation
professionnelle et ses expriences au travail dans le contexte gnral de sa vie et de ses
attitudes, plutt quun prdicteur de la performance au travail. Le libell des items du
questionnaire de Kanungo (1982) nous encourage dailleurs dans cette interprtation. On
peut mme se demander si un engagement dans le travail trop important nest pas ngatif,
au sens o il serait le signe dune importance excessive donne au travail ou prise par lui,
selon les circonstances
78
.
Il est cependant difficile de conclure sur ce point, car il est possible dun autre ct
que, comme limplication organisationnelle, lengagement dans le travail puisse tre
pertinent seulement dans certains contextes ou pour dterminer certains aspects de la
performance au travail et pas dautres. Par exemple, Keller (1997) a montr que
lengagement dans le travail tait significativement reli la performance pour les
chercheurs, alors que ce ntait pas le cas pour des ingnieurs deux professions toutes
deux scientifiques mais dont les objectifs, les conditions de travail et la mesure de la
performance sont distinctes. En ce sens, notre tude montrerait quil ny a pas dimpact sur
les comportements adaptatifs des auditeurs, mais cela nexclut pas un impact ventuel sur
dautres aspects de leur performance.
3.3 Contrle et perception du contrle
La perception que nos rpondants ont du niveau de contrle de leur cabinet est
relativement bonne. Pour chacune des deux dimensions du contrle, la question pose
tait : De manire gnrale, vous estimez que dans votre cabinet le processus de revue
[le systme dvaluation] est efficace pour . Pour chacun des items du questionnaire, la
rpartition entre les niveaux de rponse des auditeurs et des anciens auditeurs est prsente
dans le tableau 5-31.
78
En particulier, il y a peut-tre un lien entre lengagement au travail et le workaholism, mme si ce lien nest
pas direct (Scott et al. 1997).
Chapitre V Rsultats de la recherche quantitative Section 3
286
Tableau 5-31
Perception du niveau de contrle des cabinets (%)
Auditeurs (anciens auditeurs)
Tout fait
daccord
Plutt
daccord
Sans opinion Plutt pas
daccord
Pas du tout
daccord
Contrle de compltude 8(10) 61(60) 3(3) 25(25) 3(2)
Contrle dhonntet 8(7) 59(54) 8(9) 22(25) 3(2)
Contrle du comportement 4(5) 51(40) 7(5) 32(33) 6(16)
Dtection de la performance 5(2) 38(26) 8(9) 38(44) 12(19)
La proportion des auditeurs qui ont confiance dans le systme de contrle du travail
est relativement importante puisque seuls 25% des auditeurs et 27% des anciens auditeurs
estiment que le processus de revue des dossiers nest que peu ou pas susceptible de garantir
lhonntet du travail ralis. Ce rsultat satisfaisant est toutefois un peu infrieur celui
relev dans ltude de Malone & Roberts (1996). Dans lenqute de ces auteurs, 86% des
rpondants estiment que le systme de contrle de qualit est efficace dans leur cabinet.
En ce qui concerne le systme dvaluation du personnel, les rsultats sont moins
favorables et on constate une part plus importante dindividus qui ne sont pas daccord sur
lefficacit du systme dvaluation pour dtecter et rcompenser les meilleurs auditeurs.
Notre revue de littrature sur lvaluation des collaborateurs dans les cabinets avait dj
soulign les limites du processus et il semble que la perception des auditeurs soit en ligne
avec les travaux de recherche. Ce rsultat ne doit donc pas nous surprendre, dautant plus
que la frquence est suprieure chez les anciens rpondants. Il est probable que la manire
dont chacun a t trait par le systme dvaluation a une influence sur lapprciation
quil en fait.
Il ressort de nos analyses de rgression que la relation entre les comportements de
rduction de qualit et la perception du niveau de contrle du travail est particulirement
significative. Les individus qui ont des comportements de rduction de qualit plus
frquents ont galement une perception du niveau de contrle moins favorable. Si ce
rsultat est cohrent avec les rsultats de Malone & Roberts (1996), le sens de cette relation
reste toutefois en suspens : est-ce la perception dun niveau de contrle plus faible qui
entrane des rductions de qualit plus frquentes ou bien est-ce le fait davoir des
comportements plus frquents qui pousse remettre en cause lefficacit du processus de
revue ? Nos donnes ne nous permettent pas de nous prononcer sur ce point, si tant est que
cela soit possible dans labsolu.
Dautre part, nos analyses de rgression ont montr que la perception du niveau de
contrle est corrle ngativement avec les comportements non professionnels. Ce rsultat
ntait pas attendu, mais nest en fait pas surprenant compte tenu du libell de deux des
Chapitre V Rsultats de la recherche quantitative Section 3
287
items composant ces comportements : Mettre en doute les mthodes de travail du cabinet
en prsence de l'quipe d'audit et Mettre en doute l'efficacit d'un audit, ou de l'audit
en gnral, en prsence de l'quipe . Il apparat cohrent que ces deux comportements
soient relis la perception que lindividu a du niveau de contrle dans son cabinet.
Conclusion de la section 3
Au cours de cette section, nous avons comment de manire synthtique les
rsultats obtenus par le questionnaire de recherche. En ce qui concerne la relation des
seniors daudit avec leurs cabinets, lenqute a tout dabord confirm lide gnrale que
lon se fait souvent du mtier dauditeur, savoir celle dune premire tape dans un
parcours professionnel plutt que dune carrire en tant que telle. A ce sujet, nous avons
montr que lvolution actuelle du mtier pourrait cependant ncessiter une remise en
cause de cette approche. Nous avons en outre soulign le caractre dynamique de
lvaluation du contrat psychologique au fur et mesure du parcours de lindividu dans la
structure. Sur cet aspect, llment saillant quil a paru intressant dapprofondir dans la
partie qualitative sera donc lvolution dans le temps de la relation demploi entre le jeune
auditeur et son cabinet.
En ce qui concerne les comportements adaptatifs des auditeurs, ltude a mis en
vidence des frquences diffrentes selon la dimension de rle concerne. Les
comportements lis la mauvaise gestion de lquipe sont les plus rpandus et semblent les
premires consquences des contraintes subies par les seniors daudit. Les comportements
non professionnels sont galement relativement frquents et les analyses mettent en
vidence leur rle potentiel dexutoire dans les cabinets. Enfin, malgr une frquence non
ngligeable, les comportements de rduction de qualit de laudit apparaissent toutefois
relativement restreints, en conformit avec les rsultats des tudes anglo-saxonnes sur le
sujet.
Ce niveau de rductions de qualit atteste du maintien dune bonne responsabilit
professionnelle des auditeurs lors de lexcution de leurs contrles. Ce point est confirm
par les explications donnes par les individus pour ces comportements. Ces explications
font souvent rfrence la non-matrialit des points daudit concerns. Lapproche qui
semble merger de notre recherche est donc que ces comportements pourraient ne pas avoir
ncessairement une nature dysfonctionnelle et tout en ne respectant pas les normes de
qualit formelles pourraient souvent tre orientes dans une finalit positive. Seule une
minorit dindividus apparat tre en situation de dsengagement. Lorientation donner
pour la phase qualitative est donc de chercher mieux comprendre comment les
comportements de rduction de qualit des auditeurs peuvent rester fonctionnels dans
lesprit dfaut de ltre dans la lettre.
288
Conclusion du chapitre V
La prsentation des rsultats de la phase quantitative de la recherche a t effectue
en trois temps. Une premire tape descriptive a soulign les caractristiques gnrales de
notre population dauditeurs (section 1). Nous avons mis en vidence lexistence dun
consensus entre auditeurs sur la perception des promesses de leur cabinet. Dans
lensemble, le niveau de satisfaction quant au respect de ces engagements par les cabinets
apparat comme correct, mme si certains lments ont gnr un peu plus de dus que
dautres (les lments lis la rmunration). Lvaluation du contrat est apparue moins
favorable pour les auditeurs envisageant de partir que pour les autres auditeurs, ainsi que
plus favorable pour les auditeurs encore en cabinet que pour les anciens auditeurs.
Une deuxime tude orientation explicative a mis en vidence les relations entre
les variables explicatives et les variables expliquer de notre modle (section 2). Cette
tude a mis en vidence que les lments du contrat psychologique des auditeurs les plus
significatifs pour expliquer les comportements adaptatifs taient ceux qui sont lis la
dimension professionnelle du mtier (autonomie, formation, relations entre les
individus). Elle a soulign galement le rle important jou par la perception de la qualit
du systme de revue du travail. Les coefficients de dtermination relevs dans les analyses
de rgression pour les comportements tudis vont de 0,26 0,29. Ces rsultats sont le
signe dune adquation satisfaisante de notre modle bas sur lvaluation des
contributions rciproques lies au contrat psychologique auditeur / cabinet, mme si la
puissance du modle est limite par sa simplicit et par la friction que nous avons
introduite pour tenir compte de lengagement des auditeurs dans leur performance de rle.
Dans la phase qualitative, nous rflchirons sur les sources de cet engagement.
Pour terminer ce chapitre, nous avons procd un commentaire synthtique des
rsultats de la phase quantitative de la recherche afin den retirer des pistes dinvestigation
pour la phase qualitative (section 3). Nous avons mis en vidence plusieurs points qui
devront retenir notre attention. Il sagira en substance de clarifier la manire dont les
auditeurs russissent conjuguer les contraintes technique et budgtaire dans lexercice de
leurs missions au quotidien. Il sagira galement de sinterroger plus prcisment sur les
caractristiques de la relation que les jeunes auditeurs entretiennent avec leur cabinet.
289
Chapitre VI Rsultats de la recherche
qualitative
La mthode que nous avons utilise lors de nos entretiens de recherche a t la
suivante : pendant la premire partie (30 min.), le maximum de libert t laiss aux
interlocuteurs pour aborder les thmes selon leur convenance ; pendant la deuxime partie,
un recentrage sur les thmes du guide dentretien nayant pas t abords dans la premire
partie a t effectu. Les entretiens, dont la dure a oscill entre 40 minutes et une heure 20
minutes, ont t enregistrs sur cassette. Dans lensemble, les personnes interroges sont
apparues trs laise et nont pas manifest de gne rpondre, y compris sur des lments
sensibles. Le fait dtre un ancien auditeur a probablement jou en ce sens. Le tutoiement
caractristique du milieu des auditeurs a t instaur par eux dans la plupart des cas.
Certains ont spontanment abord les difficults quils rencontrent ou quils ont pu
rencontrer dans leur vie personnelle cause de leur mtier, alors que nous nous tions fix
pour rgle de ne pas aborder directement ces aspects.
Lobjectif de ce dernier chapitre est dordonner le riche matriau obtenu au cours
des entretiens. Nous nous intresserons tout dabord aux comportements de rduction de
qualit de laudit et ltude de leur dimension fonctionnelle ou dysfonctionnelle. Il sagira
de complter les intuitions issues de linterprtation du questionnaire de recherche par
lintermdiaire du discours de nos interlocuteurs sur leur comportement au travail (section
1). Ensuite, nous aborderons les relations entre les membres de lquipe daudit et le rle
de la confiance interindividuelle dans le cadre de la mission. Il sagira dapprofondir un
lment majeur de notre cadre conceptuel et de retirer des enseignements de sa mise en
uvre concrte dans le contexte de laudit (section 2). Nous verrons en substance que les
caractristiques de fonctionnement actuelles des cabinets accordent une grande importance
au dveloppement de la confiance entre les individus. Pour conclure, nous nous livrerons
une rflexion sur la nature de la relation demploi entre les jeunes auditeurs et leurs
cabinets et caractriserons lvolution du contrat psychologique de lauditeur senior avec
son cabinet (section 3). Pour chacune de ces trois sections, nous appuierons largement nos
dveloppements sur des extraits verbatim issus des entretiens. Ceci nous permettra de
rpondre un souci majeur de cette phase de notre travail : justifier nos analyses partir du
discours de nos interlocuteurs. Paralllement, la conclusion de chaque section sattachera
recadrer plus prcisment les rsultats obtenus avec notre cadre conceptuel.
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 1
290
Section 1 Le senior daudit au travail : ajustements de
lapproche et justifications
La phase quantitative de notre recherche a montr que dans lensemble les seniors
daudit maintiennent un niveau lev de responsabilit professionnelle. Les comportements
adaptatifs lis lexcution du travail daudit, sils sont relativement frquents, semblent le
plus souvent ne concerner que des aspects circonscrits de la mission. La prsente section a
pour objectif de comprendre plus prcisment la manire dont la responsabilit
professionnelle est maintenue par les auditeurs en dpit des contraintes. Dans un premier
temps, nous verrons comment les seniors daudit peroivent que, malgr la marge de libert
dont ils disposent, ils cherchent maintenir un niveau de conscience professionnelle lev
(1). Malgr cela, des manquements au moins apparents aux normes de travail peuvent
survenir en raison de la contrainte budgtaire. Ceci pousse les auditeurs ce que lon peut
percevoir comme des compromis par rapport la dmarche formelle de laudit. Le
problme qui se pose dans ces conditions est de maintenir une qualit de travail
fonctionnelle (2). De manire synthtique, le processus luvre peut se rsumer en une
srie de questions qui se posent lindividu au cours de la mission (3).
1. Marges de libert et conscience professionnelle
Les caractristiques du mtier daudit et les modalits de fonctionnement des
cabinets laissent une grande marge de libert aux auditeurs de terrain, dont il serait
relativement facile de profiter (1.1). Malgr cela, le niveau de conscience professionnelle
des auditeurs que nous avons rencontrs est lev dans lensemble et semble naturellement
les pousser faire un maximum de travail (1.2). En conformit avec notre cadre
conceptuel, nous interprtons cette situation comme la consquence de lengagement des
auditeurs dans leur contrat psychologique, qui les poussent assimiler leur image deux-
mmes un comportement consciencieux (1.3).
1.1 Les marges de libert des auditeurs
A loccasion de notre revue de littrature sur laudit nous avons montr que, en
dpit de la prsence de modes de contrle formels et informels, la marge de libert dont
disposent les auditeurs pour lexercice de leur mission est grande. Certes, les auditeurs ont
une bonne perception de lefficacit du systme de contrle dans les cabinets. Les rsultats
du questionnaire ont en outre montr limportance de cette perception pour dterminer la
frquence des comportements de rduction de qualit. Mais ceci nempche pas la
perception de marges de libert importantes. Les seniors que nous avons rencontrs sont
conscients de la grande latitude qui leur est laisse dans leur travail et de limportance du
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 1
291
maintien de la responsabilit individuelle dans la constitution des dossiers. Outre la fraude
et les manipulations de tests un phnomne qui semble limit daprs les rsultats de
notre questionnaire la latitude de comportement fait quil peut toujours planer un doute
sur la dtermination gnrale relle mise en uvre dans le travail. Les raisons pour
lesquelles il peut y avoir des manquements la responsabilit professionnelle sont en effet
potentiellement nombreuses et ne pas vouloir engager leffort ncessaire sur certains
aspects semble relativement facile.
"Tu peux tricher pour plusieurs raisons. Tu peux tricher parce queffectivement tas
beaucoup de travail, la charge est norme, tu vas pas ten sortir et donc tu plugges
79
.
Tu peux tricher aussi parce que a te fait chier, cest ingrat. Ou je pense que tu peux
tricher aussi parce que tu sais pas, tu comprends pas ce que tu fais, tu triches parce que tu
sais pas comment il faut faire, tu comprends pas le contrle que tu fais. En fait, sur toutes
ces catgories, effectivement, quand tu triches parce que tas pas le temps ou parce que tu
temmerdes, la personne au-dessus peut pas trop le voir en tant que superviseur..."
(ancienne auditrice).
"Quelquun qui prsente bien ses trucs et qui rpond peu prs correctement aux
questions cest--dire quelquun qui sait ce quil fait, mais qui en mme temps a la
flemme daller jusquau bout on sen rend pas compte" (auditrice).
Cette marge de manuvre dont disposent les auditeurs repose sur lasymtrie
dinformation entre eux-mmes et la personne qui les supervise. Le suprieur hirarchique
nassiste pas la ralisation du travail, tout particulirement dans le cas des seniors par
rapport leurs managers en raison de lloignement physique. Cependant, paralllement
lexcution du travail en lui-mme, nous avons vu au chapitre II que la constitution des
dossiers daudit doit en tre la matrialisation concrte. En documentant leffort effectu,
ces dossiers ont fondamentalement pour objectif de rduire lasymtrie dinformation entre
les intervenants de la mission. Cest ce niveau que les liberts prises au niveau du travail
peuvent trouver ou non leur sanction par le suprieur hirarchique. Or, le processus de
revue est lui-mme galement sujet des marges de manuvre, ce que nous avons appel
loccasion de notre revue de littrature le caractre stratgique de la constitution des
dossiers daudit (Rich et al. 1997). Loin de reprsenter un problme, le caractre
stratgique de la revue semble dailleurs accept et rpandu. La perspective qui merge est
mme parfois celle dune forme de jeu du chat et de la souris entre la personne qui
prpare les dossiers et le suprieur hirarchique qui revoit le travail.
"Le cas chant, on peut tourner la faon dont on dit une chose de faon ce que... Laisser
subodorer un travail plus approfondi quil ne la t rellement" (ancien auditeur).
79
Vocabulaire dauditeur. Le verbe plugger (de langlais to plug) existe aussi en tant que nom propre : le
plug . Une traduction franaise pourrait tre bidouiller .
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 1
292
"On arrange toujours le travail. a se fait trs souvent. En fait, on cherche des preuves
quon arrange un peu. Oui, a cest un peu... On est honnte, il y a trs peu de fraude,
mais on arrange en fonction de ce quon veut. a je dirais que cest trs classique. On va
arranger, cest classique. Cest facile, cest normal. Je dirais que a me choque pas ! Mais
on arrange, on va rendre a un peu plus beau. Cest toujours comme a. Cest comme par
exemple quand on sait pas, eh bien on va pas le dire, voil. Cest aussi, quelque part, cest
marrant.
Chercheur : Marrant parce que aprs on verra si lautre va se poser la question ou pas ?
Ah a, on espre quil va pas se poser la question [rires] ! Mais a, a ne me choque pas,
cest un peu un principe" (auditrice).
Compte tenu de lexistence de telles marges de libert au niveau de l'excution et de
la documentation du travail, on peut se demander sur quelles bases reposent les freins forts
aux abus potentiels du systme qui sont, comme le montrent les rsultats du questionnaire,
bien borns. Certes, le processus de contrle du travail est important cet gard, malgr ses
limites (Roebuck & Trotman 1992). Mais il nous semble quun autre lment fondamental
entrant en ligne de compte est li aux caractristiques propres des individus qui travaillent
dans les cabinets.
1.2 Conscience professionnelle et contrainte budgtaire
En raison des limites des systmes de contrle dans les cabinets, nous avons conclu
lors du chapitre II que le contrle dans les cabinets daudit repose largement sur un auto-
contrle de lindividu. Notre travail confirme que cet auto-contrle semble globalement
efficace. Le questionnaire faisait dj apparatre un niveau de conscience professionnelle
lev par le recours massif des explications externes pour les comportements de
rduction de qualit. Les entretiens que nous avons raliss renforcent ce premier rsultat.
Il apparat en effet y avoir un besoin trs fort chez la plupart des auditeurs de raliser le
travail consciencieusement. Les seniors daudit mettent en avant la conscience
professionnelle comme une des caractristiques essentielles de la manire dtre de leurs
pairs et deux-mmes quitte dailleurs y voir parfois un aspect pas forcment positif.
"Je trouvais presque que les gens faisaient de lexcs de zle. Souvent, quand je faisais un
programme de travail, je me rendais compte que les gens avaient envie de faire mieux que
le dossier de lanne prcdente et quils avaient envie de rendre un dossier mieux. Et je
trouvais parfois que les gens faisaient pratiquement du sur-audit par rapport ce quon
leur demandait et que ctait dommage parce que ctait souvent a qui faisait perdre du
temps et je pense quon peut conomiser pas mal ce niveau-l" (ancienne auditrice).
Cette conscience professionnelle trs dveloppe peut-tre analyse comme
larticulation de deux facteurs qui recouvrent les notions de slection et de socialisation
dans le cadre de la dtermination du comportement individuel en cabinet (Chatman 1991).
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 1
293
Dun ct, la personnalit des individus qui rentrent en audit est peut-tre marque par un
profil particulier. De lautre, la culture organisationnelle met en avant la conscience
professionnelle et vient renforcer les prdispositions.
"Jai limpression que dans le recrutement qui est fait au dpart sans parler de profil
type, mme si on se ressemble beaucoup de toute faon on recrute des gens
consciencieux. Et en plus, jai le sentiment tous les niveaux quil y a une grosse pression
sur les travaux qui sont effectus et sur la qualit du travail qui est fait. Jai le sentiment
que quelquun qui ne serait pas consciencieux, mme sil commence chez nous, il ne tient
pas longtemps parce que cest vraiment un aspect essentiel de jugement sur les
comptences de lautre et sur ses qualits pour faire de laudit. Je pense
quintrinsquement tous les gens qui rentrent sont des gens trs consciencieux et quils le
restent mme aprs plusieurs annes" (auditeur).
Pourtant, la pression budgtaire vient constamment remettre en cause la volont de
faire le travail aussi consciencieusement que souhait. Le problme auquel sont confronts
les auditeurs est de satisfaire la fois une contrainte personnelle perfectionniste et une
contrainte organisationnelle qui va son encontre, une illustration de la manire dont
pour reprendre lexpression de McNair (1991) la double contrainte cot / qualit
subie par les cabinets se rpercute au niveau de lindividu sur le terrain. Les auditeurs
semblent percevoir la contrainte budgtaire comme une limitation leur propre volont
deffort, comme si les contraintes de profit du cabinet les empchaient souvent de
pouvoir satisfaire la dtermination interne quils ressentent effectuer consciencieusement
tout ce quils estiment tre leur travail. La dimension business of auditing apparat comme
une force parasite contraignante, comme si les individus avaient bien intgr la dimension
de qualit de certification lie au craft of auditing, mais quils voyaient les aspects
conomiques comme une donne externe accommoder. La consquence en est une forme
dlasticit o leffort mis en uvre se dilate ou se rtracte autour de la contrainte
budgtaire.
"Je faisais lobjet de pressions contradictoires qui consistaient dire que jaimais bien
faire mon travail, jaimais le faire fond et dcortiquer tout le dossier compltement.
Parce que cest comme a quon mavait appris travailler, cest--dire daller jusquau
fond des choses. Et un certain moment, la pression cette pression-l, cette ducation,
cette formation qui mavait t donne devait tre tempre par une approche un petit
peu plus conomique du budget qui consiste dire : Attention, on ne peut pas se
permettre non plus dy passer trop de temps, il faut nuancer le travail effectuer en
fonction du risque que lon ressent . () Donc l, effectivement, il y a une frustration. Il y
a une frustration parce quon sent quil faudrait aller plus loin et on dit : Non, le budget
ne le permet pas " (ancien auditeur).
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 1
294
"a dpend des tempraments. Moi, jai tendance vouloir aller au fond des choses et
cest vrai que les contraintes budgtaires... Et je suis assez exigeante aussi vis--vis de mes
quipes et cest vrai que trs souvent a ne se justifie pas par rapport nos seuils, par
rapport au risque quon a estim sur un dossier. () Cest vrai quon a tendance aller
au maximum de la contrainte budgtaire. Cest--dire que si on a le temps pour le faire, on
fait le maximum de travail. Cest pas forcment ncessaire, cest a qui est trs difficile :
grer. On a toujours tendance vouloir faire le maximum, tout ce que nous permet le
budget, oui." (auditrice).
Il sagit donc de faire le maximum compte tenu de la contrainte budgtaire et non
pas, l'inverse, de faire le minimum ncessaire compte tenu de la contrainte technique En
d'autres termes, cest le plus souvent la dtermination faire bien qui est motrice et non
la dtermination faire efficace . Dans ce contexte, il y a forcment une certaine
ambigut de la pression budgtaire, qui peut tre perue la fois comme une contrainte
pnible et comme un aiguillon, mme si les deux aspects sont parfois difficiles concilier.
"Tu travailles plus vite [sous la pression], tu torganises mieux. Cest vrai que a peut
avoir des incidences positives en termes de productivit : on peut samliorer, mieux
organiser une mission, lorganiser plus en amont, essayer dtaler les travaux daudit, a
peut inciter samliorer au niveau de la mthode de travail. Cest laspect qui peut tre
positif, a peut te tirer vers le haut. Comme tas des contraintes plus fortes, tu fais tout
pour amliorer ta productivit. Dans la ralit, cest quand mme dur" (ancienne
auditrice).
1.3 Lengagement des auditeurs
Dans notre cadre conceptuel, nous avons analys le maintien de la responsabilit
professionnelle comme une consquence de lengagement des individus dans leur rle
dauditeur responsable qui les pousse raliser le travail de manire consciencieuse. Du
point de vue de la thorie de lengagement, la force du systme des cabinets daudit est
dtre capables de faire en sorte que les auditeurs arrivent lier leur image deux-mmes
la bonne excution du travail. Les entretiens que nous avons effectus vont dans ce sens.
Une dose daffectivit trs forte intervient clairement lors de lexcution de la mission
daudit o la volont, voire la ncessit pour la personne deffectuer un travail
consciencieux permet de rsister bien des tentations. Il y a une dimension presque
physique la ncessit de bien faire.
"Le laisser-aller sur les dossiers pour faire tout dans les temps ? Moi, personnellement, a
me correspond pas et mon avis ctait presque un dfaut. Moi, je suis hyper
consciencieuse. Et en fait, javais vraiment lamour du travail bien fait. Et je supportais
pas quun dossier soit pas vraiment bien fait" (ancienne auditrice).
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 1
295
"Je ne peux pas dire que jai arrang le travail un moment donn. Ou alors ctait
vraiment trs rare. Il y a des moments o je dis pas que ctait pas tentant, mais je pense
que je me serais sentie mal et que jaurais pas t satisfaite de ce que javais fait. Donc en
gnral, jallais jusquau bout. Et cest vrai que moi jtais peut-tre la premire vouloir
faire plus que ce quon me demandait ce qui est un peu con, je ladmets. Mais dailleurs
mme maintenant, je suis toujours un peu comme a, tu vois. Toujours vouloir encore faire
mieux, mieux que les autres" (ancienne auditrice).
Ce quil y a dintressant dans ces deux extraits et quon retrouve dans dautres
entretiens cest que nos interlocutrices sont parfaitement conscientes du fait quelles en
faisaient peut-tre un peu trop, mais sans toutefois pouvoir renoncer le faire tellement
leur engagement dans leur rle dauditrice consciencieuse tait prgnant. En fait, beaucoup
dauditeurs semblent maintenir une conscience professionnelle leve avant tout pour leur
propre bnfice.
"Le fait de simpliquer fortement dans le travail que lon fait tmoigne plus, en ce qui me
concerne, dune conscience professionnelle forte plutt que dun attachement au
cabinet ou dune quelconque ambition. Jattache de limportance mon travail parce que
jattache de limportance raliser ce que jai la responsabilit de faire, non pas parce
que cela est bnfique au cabinet" (commentaire sur questionnaire).
Ces lments sur la conscience professionnelle sont intressants parce quils
permettent de comprendre pourquoi la responsabilit professionnelle au travail est
globalement maintenue par les auditeurs indpendamment de ce quils peuvent ressentir
par rapport leur cabinet, ce qui nous permet de revenir sur certains rsultats mis en
vidence par le questionnaire. Nos traitements ont en effet montr que lexception de
quelques-uns les niveaux dimplication affective peu levs de certains rpondants ne se
traduisent pas par une augmentation significative des comportements adaptatifs autres que
les comportements non professionnels. Quelle que soit la manire dont les auditeurs
ressentent leur exprience et nous verrons ultrieurement quelle peut tre douloureuse
pour certains les cabinets semblent pouvoir se reposer sur lengagement de la plupart de
leurs salaris dans leur rle dauditeur responsable. Ceci provient de ce que les auditeurs
semblent parvenir retirer pour eux-mmes la satisfaction du travail bien accompli,
indpendamment de leur relation avec le cabinet dont lvaluation ne justifierait peut-tre
pas un tel maintien. A la limite, la finalit ultime du travail daudit (la certification des
comptes annuels par le cabinet) peut tre considre comme secondaire, au point que
certains arrivent mme dconnecter compltement lexcution du travail et les
satisfactions quils en retirent de leur employeur et de ses finalits.
"Moi, je fais ce travail parce que jy trouve un intrt personnel, mais je suis pas
convaincue par le but professionnel. La signature, moi, jen ai rien foutre" (auditrice).
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 1
296
2. Les rductions de qualit ont-elles une dimension fonctionnelle ?
Malgr le degr lev de conscience professionnelle manifest par le questionnaire
de recherche, la frquence des comportements de rduction de qualit que nous avons
releve reste significative. Comment arriver concilier conscience professionnelle et ce qui
peut tre peru comme des manquements aux normes de travail ? Dans le cadre du modle
triangulaire de la responsabilit sur lequel nous avons bas notre cadre conceptuel, nous
avons vu que la solution consiste utiliser des excuses et des justifications crdibles aux
yeux de lindividu. Concrtement, lauditeur doit utiliser les marges de libert dont il
dispose de manire cohrente avec le maintien d'une approche qu'il peut qualifier de
consciencieuse. Ce processus est rendu possible par lexistence dune flexibilit importante
dans lorganisation de la mission d'audit, qui permet intrinsquement les ajustements
(2.1). Les justifications des rductions de qualit se font par l'intermdiaire de la notion
dapproche par les risques qui permet de calibrer le travail tout en restant fonctionnel
(2.2). Pourtant, malgr le consensus sur l'approche par les risques, il subsiste quand mme
des divergences entre auditeurs sur ce qui est acceptable et ce qui ne lest pas au niveau de
lajustement du travail (2.3). On touche l une zone grise entre ce qui est peru comme
dysfonctionnel et ce qui est peru comme fonctionnel, un flou rendu invitable par le
caractre non officialisable de certaines pratiques.
2.1 La flexibilit dinvestigation et la notion de qualit en audit
Lors de notre revue de la littrature sur laudit, nous avons mis en vidence le
caractre largement formel du travail daudit. La couverture du risque li aux tats
financiers ncessite la mise en uvre de dmarches dinvestigation dont la dtermination
prcise possde souvent une dimension arbitraire. Les auditeurs semblent bien conscients
de cette ralit et de la flexibilit de lapproche de la mission daudit qui en dcoule. Outre
leffort dploy sur chaque tche, cest la flexibilit de la dtermination des tches en elles-
mmes qui constitue une variable dajustement par rapport la quantit de travail faire. Il
apparat clairement quil y a une hirarchisation des tches effectuer sur une mission
daudit donne et que certaines ont un caractre peru comme plus essentiel que dautres.
Lexcution de la mission a donc un caractre mouvant qui se traduit par une diversit
dajustements possibles sur le terrain : choix des procdures effectuer, dtermination du
niveau de leffort les excuter (ou de labsence deffort). Malgr le poids de la
structuration de laudit, le senior est capable de prendre de la distance par rapport ce qui
est demand et dlaguer, de bcler ou dimproviser.
"Il y a plein de choses quon devrait faire et quon ne fait pas, il y a plein de travaux entre
guillemets inutiles qui sont censs devoir tre faits et tout le monde sait trs bien que
a nest pas fait. Alors aprs, effectivement, a dpend des missions, cest pas
systmatique. Il y a des missions o on a du budget et donc o on a du temps. Un test que
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 1
297
tout le monde juge inutile, mais quon doit faire parce que cest une obligation, du genre
exploiter une circularisation de tiers o on sait trs bien quon ne va jamais rien trouver...
a emmerde tout le monde, mais cest vrai que si on a le temps de le faire, on le fait. Sur
les missions o on pas le temps..." (auditeur).
"Maintenant, quand on a une mission qui est dfinie, quon a une liste de tests quon doit
performer, quest-ce qui se passe exactement par rapport aux contraintes budgtaires ?
Cest clair quil y a une palette de tests qui est la palette classique, sur lesquels on est
censs a priori ne jamais faire limpasse. Et puis aprs il y a les tests dits secondaires qui
permettent davoir un degr dassurance plus lev et qui, souvent, parce quon a pas le
temps eh bien soit on les bcle, soit on les fait pas, soit on invente un test qui permet de
faire trois tests en mme temps. En vrifiant un document, on va arriver couvrir trois
trucs. Ou alors, on remonte les seuils de signification, en fait" (ancien auditeur).
Aux yeux des auditeurs, certaines des tches qui peuvent leur tre demandes
initialement ne mritent pas dtre excutes, ncessitant un ajustement sur le terrain
(suppression de la tche ou ajustement de leffort dploy sur la tche). Lexistence et
semble-t-il le systmatisme de cette flexibilit de la mission daudit mise en vidence tant
par le questionnaire de recherche que par les entretiens nous poussent alors nous
interroger sur la notion de comportement de rduction de qualit . La vision qui merge
de la littrature anglo-saxonne est quil sagit de comportements dimension
dysfonctionnelle (e.g. Raghunatan 1991). Peut-tre empreinte dun excs formaliste, la
recherche anglo-saxonne utilise dailleurs parfois le terme de dysfonctional behavior
la place de quality reduction behavior (Dalton & Kelley 1997 ; Otley & Pierce 1996b).
Dans la mesure o ils constituent des manquements par rapport une certaine forme de
normalisation et dencadrement du travail, on peut dans un certain sens considrer les
comportements de rduction de qualit comme dysfonctionnels (cf. nos commentaires sur
ce point au chapitre V).
Mais, dun autre ct, le terme de qualit est vraisemblablement pris dans un sens
trop strict se limitant au respect du formalisme et des normes. Une autre approche de la
qualit moins axe sur le strict respect des processus et plus souple par rapport la ralit
du terrain pourrait considrer linverse que lessentiel est de faire le travail important
quitte laisser certains aspects de ct ou les effectuer de manire plus laxiste, mme
sils ont t demands lquipe daudit au dpart. En ce sens, les comportements de
rduction de qualit pourraient mme, dans certains contextes, tre considrs comme
des comportements d amlioration de la qualit dans la mesure o ils peuvent permettre
de dgager des ressources pour les aspects vritablement importants. Dans cette vision, la
qualit dans lexcution dune procdure daudit doit sapprcier en fonction du risque
peru, et non dans labsolu.
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 1
298
2.2 Lapproche par les risques et les nouvelles mthodologies
A partir du moment o lon admet lide quune rduction de qualit peut tre
fonctionnelle dans certaines situations, on dplace la notion de qualit de laudit. La qualit
ne consiste plus respecter la lettre une approche daudit axe sur le formalisme et le
respect de procdures normalises, mais au respect de son esprit. La notion cl qui
intervient ce niveau est bien sr celle de risque. Tous nos interlocuteurs mettent en avant
cette explication pour justifier lajustement des travaux face aux contraintes de la mission.
"Je pense que de toute faon, la thorie de la dmarche ce quon nous apprend ds le
plus jeune ge dans le cabinet cest quil y a une approche par les risques avoir et a
cest quelque chose qui est parfaitement intgr par tout le monde au sein du cabinet. Il est
vident que les zones de risque sont audites je pense vraiment fond, y compris sur les
missions o on na pas le temps parce que les gens font bien leur travail de manire
gnrale sinon ils seraient pas l, ils resteraient pas. Par contre, cest vrai que les travaux
sur lesquels ventuellement on va passer et quon va plus faire, cest les travaux o on
pense quon a aucun risque et quils ne servent rien. () Cest plutt des travaux je
dirais de deuxime ordre o on pense quil ny a pas de gros risque et on pense quon va
passer du temps sans rien trouver" (auditeur).
Pourtant toute lgitime quelle puisse tre par rapport lidologie interne des
cabinets cette dmarche illustre une modalit de leur fonctionnement en porte--faux par
rapport lapproche de laudit officialise par la profession. La dmarche canonique de
laudit consiste effectuer une planification des travaux pralable la mission. Cette
planification permet de dterminer les dmarches daudit pertinentes dans le contexte de
lentreprise contrle, en se basant en particulier sur lvaluation de son contrle interne.
Une fois ainsi dfinis et justifis, les contrles d'audit devraient tre dtermins au mieux,
ne devraient pas sauf exception tre flexibles et devraient donc tre tous excuts
consciencieusement (avec pour consquence un caractre dysfonctionnel nettement plus
marqu pour les rductions de qualit ). Ce que montrent nos entretiens, cest que la
mission nest en fait pas souvent effectue selon ce schma. Confronte aux contraintes de
fonctionnement des cabinets, la planification pralable lie lapproche par les risques ne
se fait pas et les ajustements se font largement sur le terrain. Cette situation est en
concordance avec les travaux de Fischer (1996) et Mock & Wright (1999) qui avaient dj
relev dans le contexte anglo-saxon limpact limit de la planification sur lorganisation du
travail. Souvent, les travaux planifis sont perus comme excessifs par rapport au risque ou
bien, inversement, limprovisation rgne.
"Un des trucs les plus frustrants dans laudit, cest que on dit : On sappuie sur de
laudit interne, on va faire moins de sections . Si on considre que cest pas une section
risque, on considre quon va pratiquement rien faire. Mais je trouve que cest du pipeau.
Parce qu chaque fois, au final, on droule tout le truc : cest un peu le rouleau
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 1
299
compresseur [rires]. Non mais, cest vrai ! On reprend zro toutes les sections, en fait
on revalide tout comme si on avait rien valid lintrim. Et a, cest vrai que cest un peu
frustrant" (ancienne auditrice).
"Le premier problme, cest quil y a un manque de temps au pralable. Cest--dire que
la plupart du temps, on va partir sur une mission et on a peine discut avec le manager
avant. Donc, forcment, il ne risque pas de nous avoir fix des objectifs" (auditeur).
La situation que dcrivent nos interlocuteurs prend une rsonance particulire la
lumire de lvolution actuelle du mtier et de ses nouvelles approches mthodologiques.
Nos entretiens ont t effectus au cours de lt 1999, alors que le processus de mise en
uvre des nouvelles approches tait encore en cours. Ceci tant, lensemble de nos
interlocuteurs y a t confront, y compris ceux qui avaient quitt laudit ce moment
(rappelons que les modalits de constitution de notre chantillon danciens auditeurs font
quils taient encore actifs en 1998). Or, les nouvelles approches prvoient justement de
donner une part plus importante la dtermination des risques et la planification, de
manire faire coller davantage le travail effectuer avec le terrain. De plus, ces nouvelles
mthodologies prvoient explicitement un allgement des travaux daudit la lumire de
cette planification sur les sections considres comme vraiment risques. Dune certaine
manire, une fois introduite dans les murs, les nouvelles mthodologies consisteront donc
faire de manire officielle et visible ce que les auditeurs faisaient sur le terrain lorsquils
effectuaient des rductions de qualit fonctionnelles : rduire la quantit de travail. La
diffrence est que ce qui pouvait tre considr comme une dcision autonome
ventuellement problmatique par rapport aux normes formelles de travail devient, par
dplacement de la norme, une modalit de fonctionnement acceptable.
"On fera une approche par risque. Donc sil reste des points dans lobscurit, cest quon
aura estim que a na pas dimportance. a, cest justifi par lapproche et par la
mthodologie des cabinets, donc cest pas une faute" (auditrice).
Dans l'approche daudit classique, les rductions de qualit lorsqu'elles sont
effectivement fonctionnelles arrivent en fait au mme rsultat que les nouvelles
mthodologies : un travail allg et vraiment dtermin par le contexte de la mission. La
nuance est que les ajustements par rapport l'approche traditionnelle (le rouleau
compresseur ) deviennent non seulement admis tacitement en interne, mais revendiqus
par rapport l'extrieur par laffichage de normes plus conformes ce qui se passe
rellement sur le terrain. En fait, idalement, les nouvelles approches pourraient avoir pour
consquence de supprimer la ncessit davoir des ajustements autonomes sur le terrain.
Il est intressant de constater cet gard quun autre aspect des nouvelles approches
le service au client permet de justifier de la mme manire des allgements de travaux.
En effet, si beaucoup de nos interlocuteurs semblent encore centrs pour lessentiel sur leur
travail de certification, quelques-uns mettent en avant leur rle de conseil par rapport
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 1
300
lentreprise contrle. On retrouve l lambigut gnrale de la profession, dont le mandat
social li la certification est en porte--faux par rapport une positionnement de service.
Lambigut ce niveau semble se rpercuter sur les auditeurs de terrain qui, en fonction de
leur propre sensibilit, mettent en avant un point ou un autre. Pour certains, le service au
client peut entrer dans la dcision au mme titre que lanalyse par les risques.
"Il y a des raisonnements un peu comme a : cest un point un peu embtant, donc je passe.
a, je suis sr que beaucoup le font. () Cest clair. Cest pour a que tas des
pourcentages entre guillemets d arrangements. Et tout a toujours en termes de... On
parle de qualit, mais cest pas la question en valeur absolue. Ce qui compte, cest la
qualit que peroit le client. Le client, sur une revue dimmos, il peroit zro qualit. Par
contre quand on remonte six points, cest le bonheur ! On a plein de choses dire, on est
contents. Et cest l-dessus quil nous attend, le DAF
80
. Il sen fout que le comptable
machin fait pas bien son rapprochement machin. a a un impact sur notre travail, peut-
tre sur la qualit de son travail lui, mais sur ses rsultats..." (auditeur).
2.3 La zone grise : certaines choses sont acceptables et dautres pas
Le fait de reconnatre que les comportements de rduction de qualit peuvent tre
fonctionnels permet de rsoudre une dimension du problme qui, rappelons-le, est double :
il sagit dune part de dterminer les tches daudit effectuer, puis dautre part de
dterminer leffort mettre en uvre pour raliser ces tches. Lapproche par les risques
permet de grer facilement laspect dtermination des travaux en justifiant des
allgements de travaux par la flexibilit de la mission. Par contre, il subsiste toujours la
question de leffort rel mettre en uvre sur chaque tche. Ce quil y a dintressant ce
niveau, cest que contrairement l'impact de lapproche par les risques sur la dtermination
des travaux propos duquel il n'y a pas d'ambigut, au moins en thorie diffrents
individus ont une perception diffrente de ce qui est acceptable ou non au niveau de la
dtermination de leffort rel mettre en uvre. Nous avons ainsi demand nos
interlocuteurs ce quils pensaient de la possibilit de faire des manipulations de tests
substantifs pour se faciliter le travail. A ce propos, une premire raction consiste dire
que lessentiel, cest davoir une preuve la manire dont elle a t obtenue est la limite
un peu secondaire. Une raction inverse implique une vision beaucoup plus ngative de la
chose et considre quun test ne peut avoir de valeur que sil est fait de manire conforme
aux principes de lchantillonnage alatoire.
"On arrange un peu, on fausse un peu, on a toujours tendance peut-tre fausser, sachant
que... Mais en fait lide, cest davoir la preuve. Si on a la preuve, cest a lobjectif. Le
rsultat, cest davoir la preuve de ce quon avance" (auditrice).
80
Directeur Administratif et Financier.
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 1
301
"Manipuler les tests, cest pire que tout. Moi je prfre dire : Je fais un test, je le
plugge , mais au moins je le fais, le test. () Mais biaiser compltement un test en le
faisant lenvers, pour moi cest pire que tout. Jai jamais plugg un test 100%, cest--
dire : jinvente le test. () Si vous prenez plus votre chantillon au hasard, mais quil est
dtermin en fonction du rsultat final que vous voulez obtenir, le test na plus aucun
intrt. Il induit compltement en erreur les gens qui vont derrire" (ancien auditeur).
Lopposition entre ces deux approches illustre de manire concrte ce que nous
avons appel plus haut la division entre la lettre et l esprit de laudit : faire des
dossiers inattaquables cest--dire mettre laccent sur le visible ou considrer que cest
la puret de lapproche largement invisible qui prdomine. Ce quil y a dintressant
cest que, dans la continuit de son raisonnement, notre deuxime interlocuteur admet par
contre sans problmes la tricherie. Cet ancien auditeur, qui refusait de manipuler des tests,
acceptait sans problme la tricherie partir du moment o il parvenait la rationaliser par
lintermdiaire de lapproche par les risques.
"() Le plug dont je parlais moi, cest de prendre un test dj taylor et daugmenter son
scope de manire artificielle. On fait pencher du ct positif. Cest toujours du ct positif.
Le plug ngatif, qui va faire conclure que la procdure nest pas satisfaisante, on lvite
parce que derrire il y a des travaux complmentaires, il y a des procdures alternatives
qui sont mises en place. Lobjectif, cest pas de se rajouter du travail ! Donc suivant
lhumeur et cest vraiment suivant lhumeur je vais dire : Je devais tester 10%, jai
test 5%, je le dis que jai test 5% et je marrte l . Et l, lassoci tombe sur le dossier,
il va dire : Pourquoi tas pas test 10% ? . Ou sinon, pour viter cette question, on va se
dire : Jai test mes 5%, jai un degr dassurance personnelle, mais a cest trs
subjectif, on est bien daccord l-dessus, eh bien on va dire que jai fait 10% et l il va y
avoir un petit quart dheure de ticking sauvage... . Et a, honntement, je pense que... a
dpend du profil des missions, il y a des missions plus ou moins tendues que dautres, mais
il y a de la malhonntet dans les questionnaires qui diraient le contraire. Il y a du plug"
(ancien auditeur).
Inversement, dautres interlocuteurs ont t marqus par le discours officiel des
cabinets qui vise prvenir ce genre de comportements, un discours instill ds le premier
temps de prsence des auditeurs dans lorganisation.
"Quand jtais en formation, on ma dit : Il y une erreur ne pas commettre, il y a
quelque chose qui est une faute, la faute la plus lourde que puisse commettre un auditeur,
cest prtendre avoir fait un truc alors quil ne la pas fait . Et cest vrai que moi, a
mest rest" (ancien auditeur).
"Le discours des chefs de mission tait trs clair : Surtout, si vous navez pas le temps,
vous le dites plutt que de ne pas bien faire le boulot . Cest des trucs comme a qui
mont marque : Je prfre que tu me le dises plutt que dcrire des salades ou bien
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 1
302
alors : Vous ne faites pas de contrles moiti. Vous en faites moins, mais bien .
Ctait tellement clair que je pense quil y avait eu des prcdents. Pour que tout le monde
nous le dise systmatiquement, cest quil y avait eu des problmes" (ancienne auditrice).
Le discours officiel na pourtant pas russi instiller cette attitude chez tous les
auditeurs. La justification par labsence de consquences de la tricherie peut mme, pour
certains, lui enlever totalement son caractre problmatique.
"Cest vrai, on en parle toujours du ticking sauvage, cest un sujet de plaisanterie entre
nous. Cest facile den faire sans que a se voie, clairement. A la limite, celui qui se fait
prendre, cest le mauvais auditeur ! Cest celui qui a pas compris lapproche des risques et
qui se fait prendre ! Mais je suis pas sr que a ait un impact sur la qualit. Cest un peu
paradoxal, mais je pas sr que a joue vraiment sur la qualit" (auditeur).
Ainsi, de la mme manire que lapproche par les risques permet de rduire la
quantit des tches effectuer (flexibilit de l'approche), elle permet de justifier un
relchement de leffort (flexibilit de la mise en uvre) voire carrment pour certains un
comportement qui, formellement, est malhonnte . Ce quil y a toutefois dintressant
ce niveau par rapport l'ajustement du travail, cest labsence dunanimit entre nos
interlocuteurs sur ce qui est acceptable ou non. Autant ajuster la nature du travail
effectuer une rduction de qualit quantitative peut sinscrire dans lidologie
interne des cabinets base sur lapproche par les risques et fait lobjet dun consensus,
autant la manipulation de tests ou la fraude une rduction de qualit plus qualitative
peu intgrable dans un discours officialis fait lobjet de perceptions diffrentes de la part
des individus. Il y a une dimension plus taboue ce genre de comportements, do la
variabilit des pratiques et / ou du discours par rapport ces aspects. Ceci permet
probablement dexpliquer un des rsultats du questionnaire : les diffrences de rponse
entre auditeurs et anciens auditeurs propos de la frquence des comportements les plus
sensibles.
3. Le processus dajustement du travail daudit
Ce qui ressort ce stade des entretiens raliss est quil existe un processus par
lequel les auditeurs de terrain ajustent le travail qui leur est prescrit ce quils peroivent
comme la ralit concrte de leur mission. Cette ralit les amne vouloir adapter leurs
contrles en tenant compte de la double contrainte de couverture des risques et de budget.
Ceci nous a pouss avoir un autre regard sur les comportements de rduction de qualit,
qui sont potentiellement fonctionnels dans certains contextes contrairement la vision qui
a pu en tre donne par la littrature jusqu prsent. Une question qui se pose alors est de
savoir comment ces ajustements sont effectus concrtement sur le terrain. Pour prsenter
de manire synthtique ce qui ressort des entretiens raliss, il nous a sembl pertinent de
synthtiser la performance des seniors au travail en tant que consquence des rponses
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 1
303
donne trois questions : faut-il en parler au manager (3.1) ? Faut-il faire le travail ou
non ? (3.2) Faut-il charger le temps pass ? (3.3).
3.1 Faut-il en parler au manager ?
Face une contrainte budgtaire qui impose des choix dans le travail effectuer et
dans la manire dont il sera ralis, la dcision prendre consiste diminuer la quantit de
travail, ou bien l'effort dans le travail, et il semble acquis pour la plupart de nos
interlocuteurs que cest une dcision qui ne peut en thorie tre prise seul(e). Le
processus qui permet damener une rduction de la quantit du travail effectuer est
normalement le rsultat dune approbation par le suprieur hirarchique. La consquence
en est une diminution de la quantit du travail effectuer ou une augmentation du budget.
"Quand je vois que jai un programme de travail que je peux pas raliser parce quil est
trop lourd, jappelle le manager et je lui dit que je peux pas tout faire et on peut se mettre
daccord sur un certain nombre de tests qui sont pas forcment ncessaires, o tu peux les
sucrer. Moi jessaie plutt de faire comme a dabord" (auditrice).
"Et je vois sur une de mes missions notamment, ctait trs difficile. Je me rendais compte
que jarrivais pas faire du travail de qualit dans le temps imparti. Eh bien je prfrais
le signaler. Jappelais le manager, je lui disais cest impossible : soit je fais de la non-
qualit et je prvenais soit il faut maccorder plus de temps. Et cest vrai quen gnral
a se passait bien. On ten voulais pas, ctait : OK, on va sarranger et javais droit
plus de temps. Et on a doubl le temps de mission comme a" (ancienne auditrice).
En pratique, la ralit est plus nuance. Un lment fondamental qui apparat pour
dterminer le comportement des seniors que nous avons rencontrs est la nature de leur
relation avec chacun de leurs managers. Dans la mesure o lapproche de travail initiale est
thoriquement la dcision du manager, qui occupe une position hirarchique plus leve, le
processus dajustement des travaux nest en effet pas vident. Les modifications de cette
approche y compris dailleurs parfois dans le sens dune augmentation ne sont pas
toujours faciles obtenir. Elles ncessitent avant tout une certaine qualit de relation entre
les deux intervenants.
"A partir du moment o on a une relation avec son manager qui sait que si vous lui dites
que si vous avez pas le temps de le faire, cest queffectivement mme en travaillant douze
ou quatorze heures par jour vous narriverez pas le faire, moi jarrivais avoir des
rponses du style : Bon OK, on ne fait pas a . Donc pas de dissimulation sciemment. A
partir de ce moment-l, moi, vis--vis de ma propre quipe, je descendais le premier qui ne
faisait pas le travail" (ancien auditeur).
"Si jai un doute, moi jen parle au manager, cest lui qui prend la dcision, je la prends en
fonction de ce quil me dit. Si lui ny attache aucune importance, je vois pas pourquoi je
me battrais pour quelque chose quil ne regardera mme pas. Je me dis : Si on est deux
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 1
304
penser la mme chose... . Cest difficile de savoir parce quil ny a pas de directives trs
prcises. Si le manager me dit de ne pas faire quelque chose alors que jai la conviction
que cest important a mest arriv une fois, le manager en avait rien foutre et moi je
disais : Mais attention l il y a un problme , jai insist pendant une semaine, et
lavant-dernier jour lassoci a dit : Effectivement il y a quelque chose de grave . Donc
l jai eu raison et je ne me suis pas tue quand... Enfin, je ne me tais pas quand jai la
conviction quil y a quelque chose de grave. A linverse, quand le manager insiste pour
faire quelque chose qui me parat totalement drisoire, mais sil me le demande
directement, il faut que je le fasse sinon je me fais tuer, donc je le fais. Sil pense que
cest... sil en a rien foutre de quelque chose et moi je me dis que a me barbe, eh bien je
suis couverte. Si on est deux penser la mme chose cest pas important, cest pas grave si
on le fait pas. Donc, cest la relation manager-senior. Ou alors associ-senior.
Essentiellement" (auditrice).
Ce qui apparat clairement ce niveau est linfluence des caractristiques des
individus impliqus et de la nature de leurs relations sur le processus daudit. Compte tenu
de son importance, ce point sera dvelopp plus en profondeur au cours de la deuxime
section.
3.2 Faut-il faire le travail ?
Le processus de ngociation avec le manager peut aboutir ou ne pas aboutir. D'autre
part, il peut ne pas avoir lieu puisque les managers sont loigns physiquement et souvent
trs occups. De plus, le senior peut ne pas avoir envie de perdre du temps ngocier. La
consquence en est une prise d'autonomie dans les ajustements des travaux, o les
dcisions sont faites seul(e) sur le terrain et non en concertation. Le senior sait en fait
que certains ajustements sont acceptables.
"On sait trs bien que cest des points qui ne vont pas tre revus par la hirarchie parce
que la revue nest pas complte, quils ont pas le temps de tout faire non plus. Donc, je
dirais que cest du gain de... Enfin, cest une approche daudit qui est pas valide par la
hirarchie, qui reste entre nous, mais qui est quand mme le fruit dun apprentissage. La
question qui se pose est de faire ou de ne pas faire" (auditeur).
Cette ncessit de faire des choix implique plusieurs critres. Le premier lment
important, que nous avons abord dans le paragraphe prcdent, est la notion de risque et
plus particulirement celle de seuil de signification, sa matrialisation oprationalisable.
Toutefois, dautres lments que loprationalisation de lapproche par les risques peuvent
avoir de limportance comme lattitude du client, le temps disponible ou l tat de
fracheur des troupes.
"Je me dis : Bon voil, le scope cest dix millions de francs, il y a un impact, mon risque
il est suprieur a, faut que je le fasse et je vais le faire . Je le ferais peut-tre plus vite,
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 1
305
je sais pas comment on voit les choses, mais cest clair je vais pas passer. En revanche,
quelque chose qui est peut-tre juste en-dessous, je laurais peut-tre fait en temps normal,
je le ferais pas. Cest pareil, cest une estimation. Au dbut, tu tires pas toutes les ficelles,
cest vraiment au feeling quelque part. Je pense que l le risque est fort. Tu peux tre
pass cte de certaines choses, effectivement, on le sait pas. Mais bon dun autre ct,
cest de laudit et quand on fait de laudit, cest par sondages. Je dirais que par rapport
nos contraintes rglementaires on est borns" (auditeur).
"Effectivement, tu as toujours un risque de petites dviances, de petites... Cest vrai que
dans le cas o dans la socit, en plus, tu as normment de difficults obtenir les
informations... Par exemple, tu vas accepter une pice justificative qui est pas forcment
probante parce que tu va pas avoir le courage daller relancer pour la millime fois la
personne pour rcuprer la pice. a effectivement, a se fait. Il y a des compromis qui se
font. En fait, toute la difficult cest de... jusquo doit aller le compromis ?" (ancienne
auditrice).
"Je pense que la motivation de lauditeur nest pas en cause. Je pense que a, cest bien
gr, mais effectivement il na pas le temps ou alors la charge de travail a t telle quil
na pas eu le temps, et puis que l il est fatigu, il nen peut plus et que a va tre le
problme de trop qui fait que l il na plus les ressources ncessaires pour se lancer
dedans" (ancien auditeur).
Globalement, malgr les difficults et la charge de travail lie linvestissement
personnel, malgr la ncessit deffectuer des compromis, les freins semblent toutefois
suffisants pour assurer une bonne performance dans lensemble, y compris au prix de
quelques manquements mme chez les plus consciencieux. Les carts ventuels ne sont pas
perus comme problmatiques, mme si dans certaines situations un doute sur la
couverture ultime des risques a pu persister.
"Moi javoue que a mest arriv de ne pas faire certaines tches qui mtaient ddies par
manque de temps, parce que jen avais ras le bol, parce que cest vendredi soir sept heures
et que jen ai marre, quoi. Mais jai pas limpression de me reprocher... Jai deux-trois
trucs sur des dossiers, jen ai conscience, mais finalement je me dis que si jai mauvaise
conscience sur ces trucs-l, globalement je dois pas me reprocher trop grand-chose..."
(auditrice).
"Et donc on subissait une pression permanente de la part du budget. Cette pression, dans
la plupart des cas, je trouve quon sen plaignait un petit peu, mais grosso modo on
arrivait couvrir ltendue de notre mission. Lorsquon y repense en prenant du recul, on
se dit : Je ne faisais pas beaucoup, mais compte tenu du risque ctait probablement
suffisant . Par contre il y avait un certain nombre de cas o et je le pense encore
maintenant je nai pas pu faire un certain nombre de travaux alors que je pense quil y
avait un risque" (ancien auditeur).
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 1
306
3.3 Faut-il charger le temps pass ?
Face la question de faire, et celle de bien faire, une premire solution est de ne
pas faire ou de faire moins bien. A ce niveau, tant les rsultats du questionnaire que les
entretiens montrent que globalement la conscience professionnelle est maintenue chez les
seniors d'audit. Ils font les choses dont ils estiment quelles sont risques et justifient leurs
rductions de travail, leurs compromis et autres arrangements par la significativit
des points concerns ou par l'accord de leur hirarchie. Ce maintien de la quantit et de la
qualit de travail induit par la conscience professionnelle a toutefois un prix : le temps
passer sur la mission. Les budgets et les dlais daudit sont limits et lauditeur amen
satisfaire pleinement sa conscience professionnelle peut y consacrer un temps bien
suprieur huit heures par jour. Que faire de ces heures supplmentaires : faut-il les
dclarer ou non ? Il semble que selon les cabinets et les individus les rponses soient
diffrentes cet gard. A la question de la rpartition des heures supplmentaires entre
heures dclares et non dclares, certains ne dclarent quune faible partie. La logique
dapprciation du travail ncessaire la mission et la logique d'valuation de sa rentabilit
conomique sont en contradiction.
"Je pense un tiers dclar pour deux tiers effectus. Moi, cest comme a que je fais. Le fait
de dclarer, a veut dire que cest des heures charges sur des budgets. Or parfois les
budgets... Comment dire On est valu par rapport au nombre dheures quon a
charges avec le client. On dit : Tu vas faire telle mission, par exemple tu vas auditer le
systme dinformation et tu as tant de jours, tant dheures . Donc, si tu charges plus, a
veut dire que tu as eu besoin de plus, que tu nas pas eu le temps, que tu as t plus lente,
que tu as t mauvaise, que tu as t machin. On va travailler beaucoup, on va faire un
bon travail, mais on va charger quarante heures. Or, on aura fait soixante heures,
soixante-dix heures. Mais si on charge soixante heures, on va te dire : Mais tavais
besoin de quarante heures. Pourquoi tas eu besoin de soixante heures ? " (auditrice).
"Il fallait absolument rentrer dans le budget commercial, alors que trs sincrement on
savait trs souvent quon avait vendu des missions des prix trs bas, donc quon pouvait
pas tenir les budgets et on assumait jamais le fait quon avait un budget interne trs
suprieur au budget commercial. a, a ma toujours pas mal choque. Ce qui fait
queffectivement, en conclusion, ce qui se passait in fine cest quon demandait aux gens
de pas charger toutes les heures. Alors quon pouvait quand mme trs bien justifier le fait
davoir un budget interne trs suprieur un budget commercial : parce quon voulait
absolument avoir ce client, pour pntrer ce march, parce quen termes dimage... () En
fait, comme je pense que les associs sont rmunrs en fonction des bonis et des malis
quils font sur leurs budgets commerciaux, cest vrai queffectivement ils se raccrochaient
cette notion de budget commercial" (ancienne auditrice).
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 1
307
Pourtant, les cabinets sont conscients des effets potentiels pervers que peuvent avoir
les manipulations des systmes de relevs des temps (cf. chapitre II). Des efforts ont t
faits pour tenter dy remdier et, dans certains cabinets, cela semble fonctionner. Dans
dautres cabinets, cela reste un vu pieu qui ne rsiste pas la confrontation avec les
contraintes quotidiennes telles quelles sont ressenties sur le terrain.
"Si un jour on passe quatorze heures chez un client, on va charger quatorze heures de
temps. Et sincrement je pense que chez nous, pour linstant, personne ne va mettre huit
heures sil en a fait douze. Cest vraiment pas dans les murs chez nous. Sincrement, je
pense mme quon va avoir tendance charger un peu plus. Il y a message trs clair qui
nous a toujours t pass, cest quune mission il faut quon puisse suivre ce que a cote
effectivement en termes de ressources humaines. Cest pas anodin quon fasse huit heures
ou douze heures dans la journe" (auditeur).
"Cest ce quils disent. Ils disent a, mais cest pas effectu. Cest le discours quils
tiennent. Mais nous on le fait pas. On charge pas. On alors on charge un peu, on charge
cinquante heures, mais on aura fait soixante-dix heures.
Chercheur : Est-ce quil y a des signes qui laissent penser que ce discours est sincre ?
Oui, ils font semblant de se fcher [rires] ! Mais aprs, il nous enlvent des heures en
disant que le taux de chargeable est minable ou : Vous avez vu, on a explos les
budgets . Les managers sont pas contents. Aprs, cest sur le dos des managers. Parce
que le discours, cest les associs qui tiennent le discours, mais aprs cest les managers
qui sont rats
81
en fonction de leur taux de chargeable par rapport leur budget. Si a
explose ils sont pas contents, donc ils retirent les heures, et ils font retirer" (auditrice).
81
Evalus
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 1
308
Conclusion de la section 1
Au cours de cette section, nous avons vu que, pour le senior daudit sur le terrain,
les pressions budgtaire et technique se traduisent concrtement par la ncessit dun
accommodement constant de trois variables dajustement : la dtermination des procdures
daudit effectuer, leffort daudit mis dans leur ralisation et la signalisation de leffort
ralis par la dclaration fidle ou non des heures travailles. La prise en compte des
contraintes diverses, la relation avec le suprieur hirarchique et lvaluation des risques de
lentreprise contrle se combinent pour dterminer le travail qui sera effectu, donnant
ventuellement lieu des ajustements des travaux. Nos entretiens soulignent que ce
processus, qui dans lapproche canonique de laudit est fait pralablement la mission et
encadre par un suprieur hirarchique, se fait en ralit souvent de manire ractive sur le
terrain et de manire autonome.
Les comportements de rduction de qualit de laudit mesurs par notre
questionnaire de recherche sont une modalit de cet ajustement du travail. Pourtant, malgr
leur appellation reprise de la littrature anglo-saxonne, nous avons vu quils nont pas
toujours une dimension dysfonctionnelle. Lengagement des auditeurs dans un rle de
professionnel consciencieux et responsable nest pas incompatible avec des ajustements du
travail et des rductions de qualit sils sinscrivent, aux yeux de celui qui les effectue,
dans le cadre de lapproche par les risques. Celle-ci autorise des comportements que le
strict respect du formalisme daudit et de son approche canonique ne permettrait pas. En y
faisant rfrence, il est possible pour les auditeurs de donner un caractre acceptable des
comportements quune interprtation stricte de la notion de qualit de laudit interdirait.
Comment dlimiter alors, du point de vue de lauditeur, le caractre fonctionnel ou
dysfonctionnel dun comportement ? Pour rpondre cette question, nous nous rinscrirons
dans notre approche thorique. Dans le contexte du modle triangulaire de la responsabilit
qui sous-tend notre cadre conceptuel de recherche, nous avons vu quil est possible, pour
un individu donn dans une situation donne, de rationaliser un comportement
potentiellement problmatique de deux manires diffrentes entranant chacune une
diffrence dassimilation de lindividu son comportement. Dun ct, lauditeur qui
rationalise peut tre en train de rechercher ce que Schlenker (1997) appelle une excuse ,
cest--dire une diminution des liens du triangle de la responsabilit. Par exemple, le fait
quun point daudit soit immatriel permet de considrer quune norme de travail ne
sapplique pas une situation donne ce qui revient diminuer le lien prescription /
situation. De la mme manire, lauditeur peut estimer avoir manqu de temps pour raliser
son travail comme il laurait voulu (diminution du lien identit / situation). Dans ces
situations, cependant, comme pour toute utilisation dexcuse, lauditeur est amen se
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 1
309
dgager de la responsabilit de son comportement puisque celui-ci est problmatique (cart
norme / comportement).
Dun autre ct, lauditeur peut interprter intimement ce qui se passe comme une
justification cest--dire une rvaluation dun lment du triangle (Schlenker 1997).
En loccurrence, la prescription de raliser le travail selon les normes formelles peut tre
supplante par la prescription consistant adopter une approche par les risques. Le rsultat
est certes le mme que dans le cas des excuses que nous avons voques plus haut (un
ajustement des travaux), mais il enlve le caractre problmatique de lacte (pas dcart
grer entre la norme et le comportement). Lintrt de cette deuxime rationalisation par
rapport la premire est vident : lauditeur na pas se dgager de la responsabilit dun
comportement peru comme adaptatif. En vitant limpression ngative lie au fait davoir
recours une excuse , lindividu peut sans problme continuer sassimiler son
comportement.
Cette interprtation que nous effectuons permet donc schmatiquement bien sr
de distinguer dune part des rductions de qualit ressenties par les auditeurs comme
dominante fonctionnelle : justifiables par le recours lapproche par les risques, non
problmatiques au niveau social car susceptibles de faire lobjet dun consensus, y
compris par rapport lenvironnement et donc non problmatiques au niveau individuel
pour la majorit des individus. A linverse, on peut identifier des rductions de qualit
ressenties comme dominante dysfonctionnelle : certes excusables par diffrentes
raisons (et donc compatibles dans certaines limites avec lengagement dans un rle
dauditeur responsable), mais plus problmatiques au niveau social et faisant donc lobjet
dune diversit dinterprtation. Comme nous lavons voqu, il est probable que les
justifications soient plutt associes une rduction de la quantit des tches effectues,
alors que les excuses seraient plutt associes la dissimulation de leffort rel mis en
uvre pour raliser une tche. Les variations selon les individus sont toutefois possibles.
Quoi quil en soit, dans les faits, la manire dont un auditeur donn ressent intimement et
rationalise une situation donne nous semble tre une indication de sa perception du
caractre dysfonctionnel ou non de sa performance, et de son assimilation ses actes
82
.
82
Le caractre dysfonctionnel rel si tant est quil soit possible de le caractriser peut bien sr tre
diffrent de celui de la perception de lindividu.
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 2
310
Section 2 La confiance au sein de la mission daudit
Une forme de vulnrabilit certaine existe entres les diffrentes intervenants de la
mission daudit parce que les marges de manuvre de chaque subordonn par rapport son
suprieur hirarchique font quil peut exister un doute sur sa performance et sur le maintien
de sa responsabilit professionnelle individuelle. Dans notre cadre conceptuel, nous avons
caractris cette situation comme ncessitant une relation de confiance entre les individus
par laquelle chacun est plus ou moins convaincu de la volont et de la capacit de
lautre effectuer son travail de manire responsable. Arriver cette confiance dite
inconditionnelle permet de lever leffort de surveillance de lautre. Lobjectif de la
prsente section est, dans le cadre de cette approche gnrale, de montrer comment la
confiance slabore concrtement au sein des cabinets daudit. Aprs avoir montr
comment la confiance se cre peu peu autour dun collaborateur daudit (1), nous nous
attacherons mettre en vidence ses consquences pratiques en termes de fonctionnement
des quipes (2). Ce travail nous permettra de tirer certaines consquences quant la
conception que lon peut avoir de la mission daudit, ainsi que de la construction de la
certification et du jugement professionnel individuel (3).
1. La construction de la confiance : la socialisation des assistants daudit
Comme nous lavons vu au chapitre III, ltablissement de la confiance est un
processus cumulatif par lequel deux individus arrivent accepter progressivement leur
vulnrabilit lun par rapport lautre. Dans le cas des cabinets daudit, les individus
commencent leur carrire dans la structure en tant quassistants. Pendant leurs premiers
temps de prsence dans le cabinet, il construisent progressivement la confiance que les
autres vont avoir en eux. Ltablissement de cette confiance est constitu dune phase
initiale de mfiance laquelle succde progressivement la construction de la confiance
(1.1). Compte tenu des caractristiques du travail daudit (inobservabilit, dimension
stratgique de la constitution des dossiers), la confiance se base en partie sur des aspects
comportementaux qui dpassent les aspects purement techniques (1.2). Ce processus de
construction de la confiance est toutefois fragile et peut tre remis en question (1.3).
1.1 Mfiance, contrle et confiance
La vulnrabilit de chaque intervenant de la mission daudit par rapport au
comportement de ses collgues est reconnue. Le senior a besoin que les assistants
effectuent leurs contrles de manire fiable. Le manager compte sur le senior pour ragir de
manire satisfaisante aux alas de la mission. Cette confiance repose globalement sur les
deux lments qui recouvrent les dimensions de capacit et dintgrit de Mayer et al.
(1995) : la perception de laptitude de lautre auditeur accomplir une tche daudit dune
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 2
311
part, mais aussi la perception de sa volont faire les efforts ncessaires pour effectuer
cette tche avec dtermination. Ceci est particulirement le cas pour les jeunes assistants
qui dbutent dans le cabinet. Ceux-ci ne sont souvent pas encore considrs comme ayant
intgrs les valeurs de la structure.
"Il y a des limites. Nous aussi quand on fait de la revue, on fait de laudit. On fait de
laudit du travail des assistants. Il y en a qui veulent pas sembter. Les gens le savent :
nimporte qui peut passer au travers des mailles" (auditeur).
"Je me suis pos la question tant jeune auditeur dbutant, un peu fatigu, en me disant :
jusquo je vais ? jusquo je vais pas ? Et puis aprs, je me suis pos la question tant
chef de mission en me disant : est-ce quils ont bien fait leur taf ? jusquo ils sont alls ?
Et manifestement, un certain nombre de fois, javais des doutes" (ancien auditeur).
"Moi, a mest arriv [de cacher des rsultats]. Des trucs moyens, pas forcment des trucs
gros parce que sur les gros trucs a se voit. a mest arriv certains moments, au dbut.
Je pense que plus on est jeune Aprs, on est plus imbriqu" (manager).
Au dpart, lorsquun senior et un assistant travaillent ensemble pour la premire
fois, la relation se caractrise donc par une forme de mfiance dont la consquence est un
niveau de contrle fort qui pourra se faire plus lger par la suite en cas de performance
perue comme satisfaisante. Ce besoin de contrle traduit une implication forte dans le
rsultat du travail de lautre. Outre la dimension affective lie au besoin dtre rassur, la
ncessit de contrler est lie la conscience professionnelle de la personne qui fait
confiance et son propre besoin perfectionniste.
"Moi, jtais hyper vigilante au dpart avec les assistants que je connaissais pas. Un
assistant que je connais, au bout de quelques missions, jallais beaucoup moins revoir ses
travaux. Un assistant que je connais pas, en fait la premire semaine je vais revoir ses
travaux fond" (ancienne auditrice).
"Quand tu dmarres il y a moins de confiance quensuite. Les seniors te testent. Ils testent
ta rapidit sur les excutions, ta capacit aller linformation et comprendre le... Ils
vrifient plus frquemment que par la suite, ils vrifient tous tes calculs. Quand ils voient
que tu sais faire, ils te font confiance" (ancienne auditrice).
"Moi je suis trs... Je contrle beaucoup. Comment dire ? Jai besoin de me sentir
rassure. Si je suis pas rassure, je contrle beaucoup au dpart. Jai un contrle trs fort
au dpart. Cest vrai quon me le reprochait un peu. Je dlguais trs peu parce que jai
besoin de regarder. Jai besoin davoir un travail de qualit, je ne supporte pas la
mauvaise qualit. Donc quand je connaissais... Aprs deux journes o jai vraiment
exerc un contrle fort, aprs je laisse, aprs jai confiance. Jessaie dtablir une relation
de confiance au dpart pour tre sre que la personne fait du bon boulot" (auditrice).
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 2
312
Il semble y avoir chez beaucoup de seniors une assimilation de la mission daudit
eux-mmes, o lenvie qui transparat serait idalement de tout voir fait aussi bien que si
ctait fait par soi. Souvent, parlant de la performance au travail dun subordonn, les
auditeurs ne la situent ainsi pas par rapport lquipe daudit, ni par rapport la mission,
ni par rapport au cabinet ou lassoci, mais par rapport eux. Ceci peut paratre
surprenant de la part de seniors qui nont aprs tout quune position peu leve dans les
cabinets, mais cela sinscrit bien dans ce que nous avons relev plus haut sur le contenu
motionnel du rapport au travail et lengagement dans la performance.
"Jai besoin de cet assistant qui doit travailler pour moi" (auditrice, soulign par nous).
1.2 Les facteurs de la confiance
La construction de la confiance ou la diminution de la mfiance se fait dabord
sur la base de ce qui est tangible : les dossiers daudit. Mais les particularits de laudit font
que la confiance ne peut pas reposer seulement sur le travail visible et nous avons vu au
cours de notre revue de la littrature que la revue est un lment qui dpasse la contrle des
dossiers (Roebuck & Trotman 1992). Les auditeurs sont parfaitement conscients des
marges de manuvre au niveau de la constitution de ces dossiers et leur confiance repose
en fait sur dautres lments moins formaliss, mais auxquels ils accordent une grande
importance. Lcrit est important, mais insuffisant pour assurer lui seul la confiance, car
il natteste pas forcment de la croyance profonde de lautre en la valeur de son travail.
"On revoit tout le travail des gens qui travaillent avec nous, de toute lquipe. Bon
dabord, dans la plupart des cas, on connat dj les gens avec qui on travaille, a permet
dj dapprofondir les efforts sur certains plutt que sur dautres. Ensuite, le travail a t
fait ou na pas t fait. Et on saperoit du travail fait ou pas par la matrise par le biais
de deux ou trois questions, par la matrise que le membre de lquipe a de son sujet ou pas,
de ce quil est capable dajouter ce quil y a dcrit sur son papier ou pas" (ancien
auditeur)
Ce processus dtablissement de la confiance par change verbal partir des
dossiers peut prendre chez certains une nature quasi inquisitoriale, manifeste par un
questionnement soutenu. Lobjectif est de mettre au jour le travail rellement effectu,
cest--dire en fait de lever lasymtrie dinformation avec le subordonn.
"Mais on le voit tout de suite, on le sent trs bien. Est-ce que tas pos la question ? Est-
ce que tes all faire ci, est-ce que tes all faire a ? Si lassistant, dit : Oui, oui ,
cest : Mais quest-ce quil ta dit ? . Quand tu creuses un peu, tas plus rien. Ds que
tu creuses un peu, tout seffondre. Tout de suite, tu le vois. On voit la raction aussi de
lauditeur, sil est sr ou pas. Sil est pas sr : oh, l il y a quelque chose qui se passe. Si
on a fait un travail lger, si on pas de quoi argumenter, si on a cach quelque chose, on est
pas capable de prouver ce quon a fait" (auditrice).
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 2
313
La confiance du suprieur repose ainsi largement sur la confiance du subordonn en
son propre travail. Si le subordonn parvient transmettre sa confiance en ce quil a fait
son suprieur, celui-ci acquiert galement de la confiance. On rejoint ici la vision de
Pentland (1993) et de ce quil appelle la satisfaction daudit, cest--dire le fait de
ressentir de manire motionnelle que le travail est suffisant. Ici, en loccurrence, obtenir la
confiance de lautre revient parvenir lui transmettre sa propre satisfaction . A force,
la satisfaction se dtache peu peu du travail en tant que tel, sattache lindividu lui-
mme et la confiance est progressivement acquise. Lindividu capable de transmettre sa
satisfaction gnre peu peu la confiance des autres.
Mais la construction de la confiance ne se limite pas lexcution du travail et
laptitude la dfense de son travail. Il convient aussi davoir une attitude gnrale par
rapport la mission, de sintresser ce qui se passe. Au-del de ce qui apparat lors des
changes contenu technique, lide est de donner des gages ses suprieurs sur son
professionnalisme et sur sa volont de jouer le jeu. Le comportement gnral est un
indicateur un signal comme disent les conomistes de conscience professionnelle.
"Moi je sais pas bien expliquer pourquoi jai confiance ou jai pas confiance. a passe
aussi par connatre la personne. Un assistant qui me donne confiance, cest son attitude,
sa personnalit. Un assistant, je travaille pour la premire fois la premire journe,
videmment jai pas confiance. Jai jamais travaill avec lui, je sais pas comment il
marche. Au bout de deux semaines, si je vois quil est exigeant, perfectionniste, un peu
comme moi, quoi, je me dis : OK, je peux avoir confiance . Si vraiment il va jusquau
bout, il est curieux, il se pose les bonnes questions, OK" (auditrice).
"a se joue beaucoup sur les papiers de travail, mais aussi sur lattitude : poser les
bonnes questions, sintresser lentreprise, son fonctionnement. Tu ne tintresses pas
qu tes tests" (ancienne auditrice).
"Cest lattitude au travail. Cest pas trs dur de se rendre compte en posant deux-trois
questions si la personne sintresse ce quelle fait. Mme si elle ne comprend rien, mais
quelle sintresse, on se mfie moins. Mais cest vrai quil y a des gens vicieux qui
sintressent, mais qui font du ticking sauvage, a cest plus dur voir" (auditrice).
Toutefois, si la solution de comportement gnral qui contribue gagner la
confiance de lautre est simple en thorie sintresser, se dtacher de ses propres tches
la mise en pratique lest moins. Il faut savoir grer son comportement et ne pas en faire
trop ce niveau. La frontire peut tre mince entre la manifestation de son intrt (gagner
la confiance en signalant son intgrit) et la manifestation de son incomptence (perdre la
confiance en signalant son manque de capacit). Il faut sintresser et poser des questions,
certes, mais des bonnes questions.
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 2
314
"Au dpart, il y a eu une phase dobservation o jai conscience davoir fait certaines
erreurs, certaines fautes dans mon comportement. Je pense quil faut apprendre, surtout
quand tu dbutes, tcraser tout le temps. Moi javais tendance, surtout au dbut, poser
trop de questions. Et jai vite compris quen posant des questions, jmets des doutes sur
mes comptences. Donc jai pas hsit parfois, alors que jy comprenais rien, ne pas
poser de questions. Des choses comme a, tu vois, a va pas chercher bien loin. A chercher
dans mon coin toute seule, plutt que de" (auditrice).
1.3 La perte de la confiance
Le pouvoir socialisant de la surveillance dans les cabinets daudit repose sur la
ncessit de gagner la confiance de suprieurs hirarchiques varis. La menace de la
communication entre suprieurs hirarchiques plane sur tout comportement ngligent. En
effet, si la confiance se gagne, elle peut aussi se perdre. Une premire faon de la perdre est
lorsquun problme surgit au cours dune mission et que ce problme fait apparatre un
manque de comptence ou pire dintgrit. Une faiblesse apparue au cours dune
mission peut avoir des consquences importantes. Dans un des cabinets de la place, il
existe un terme spcifique pour dsigner cette situation.
"On appelle a un plomb. Le plomb, il y a un degr : si on connat bien la personne, sil en
a dj eu un ou pas, aprs cest en fonction de... a peut trs bien bien se passer, comme
a peut trs bien mal se passer. Si cest pas la premire fois, ou bien si cest une erreur
dinattention, ou bien si le type sest plant ou un truc comme a. Bon. Et mme moi en
tant que senior, si japprends que quelquun a fait une connerie, je le prendrai pas. Il y a
tellement dassistants, pourquoi aller prendre celui-l qui a fait une connerie alors que
celui-l nen a pas faite ? Tu vois cest... Une petite connerie, a peut avoir des
rpercussions normes () Moi, je sais par exemple sur une mission, jai pas t super
bien... Je me suis pris des plombs parce que jai pas su ce quil fallait faire. Mais a,
ctait involontaire. Mais mme involontaire, aprs pour remonter la pente : ouh ! Quand
en plus cest volontaire, cest fini ; il y a la perte de la confiance" (auditrice).
Les consquences du niveau de confiance gnral dans un auditeur donn sont
importantes pour dterminer son parcours organisationnel. En fait, il se cre des niveaux de
confiance (leve, moyenne, faible) attribus peu peu lintrieur de chaque nouvelle
cohorte dauditeurs et qui ont des consquences concrtes sur les affectations de mission.
"Les trois ou six premiers mois, vraiment, la revue est faite de faon vraiment trs
consciencieuse par le suprieur hirarchique direct. Sur une priode aussi longue, si il y a
quelque chose qui est pas fait fond, a va ressortir. Et aprs a va se savoir trs vite
entre chefs de mission. Cest comme a, pour moi, quon va se rendre compte que
quelquun nest pas consciencieux parce que a veut dire quaprs si la personne en
question, si lassistant revient sur la mission dun autre chef de mission qui avait peut-tre
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 2
315
fait une mission en dbut danne qui stait trs bien passe, sachant que sur telle mission
avec untel il y a eu un problme, il va fouiller un peu plus sa propre revue sur les travaux
qui auront t faits. Cest comme a que a se diffuse" (auditeur).
"Donc cest quelquun qui avait les connaissances techniques, mais qui ntait pas fiable.
Peu peu, il sest fait dplanifier. Les gens qui sont sur les missions les plus prestigieuses
sont en gnral les gens fiables. Et puis il y a des gens qui sont comptents entre les deux,
mais qui ont montr plusieurs fois ou mme il suffit dune fois un petit signe de manque
de confiance et a va trs vite" (auditrice).
De la mme manire que pour lacquisition de la confiance, limportance du
maintien des apparences lies un comportement professionnel joue un rle au niveau de
la perte de la confiance, au-del de la comptence technique. Dune certaine manire, le
maintien de la confiance repose donc galement largement sur la perception de la volont
de lautre de jouer le jeu. Lassistant doit faire ses preuves et montrer que, mme si au fond
il nadhre pas forcment la structure, il peut faire comme si. On atteint ici le cur du
comportement professionnel : faire abstraction de ses tats dme. Gagner la confiance
des autres revient aussi montrer quon en est capable. Inversement, ne pas en tre capable
gnre de la mfiance chez les autres.
"Lorsquun assistant vient se plaindre ou rle parce que a le fait chier, cest sr que je
vais pas le rpter texto, mais inconsciemment a va sinfiltrer dans ce que je pense. Donc
je vais me dire : Cet assistant il rle tout le temps il est pas motiv . Et mme si je suis
daccord avec lui dans le fond, a va mnerver parce quil va peut-tre pas faire
correctement son boulot. Donc inconsciemment je vais retenir a comme point ngatif. Et
pourtant je suis daccord avec lui. Voil le problme" (auditrice, soulign par nous).
2. Ncessit et consquences de la confiance
Le contrle trs fort que subissent les assistants tant au niveau de lexcution du
travail que du comportement apparent fait en sorte que les personnes qui parviennent au
grade de senior ont pass deux ou trois ans tre socialiss dans ce contexte. Le fait
davoir pass cette tape, davoir eu la motivation pour le faire, est en soi un gage de
confiance et le systme est largement en droit de considrer que les individus qui sont
arrivs ce niveau sont dignes de confiance. Il y a donc ce que les thoriciens de la
confiance appellent une confiance institutionnelle , cest--dire une confiance qui repose
sur le statut de la personne et les qualits dont elle a d faire preuve pour arriver dans sa
position (McKnight et al. 1998). Cette confiance devient particulirement ncessaire en
raison des modalits de fonctionnement des cabinets qui accordent beaucoup de libert aux
seniors (2.1). La confiance doit nanmoins continuer sinstaurer de manire plus
individualise entre le senior et ses managers (2.2). Un lment important cet gard est,
en retour, la confiance que le senior accorde ses diffrents managers (2.3).
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 2
316
2.1 La confiance : une ncessit face la diminution de la revue
En tant que responsable de la mission sur le terrain, charg de la supervision de
lquipe daudit, le senior commence avoir une plus grande marge de manuvre. Aprs
un passage peut-tre plus difficile en tant quassistant confin une fonction dexcution, il
a atteint un niveau de comptences et une position dans la mission daudit qui lui
permettent de travailler de manire plus autonome. Cest une nouvelle perspective sur le
mtier dauditeur qui merge cette occasion.
"A partir du moment o on atteint le grade de senior, on a moins de preuves faire. On
gre son quipe et pour peu quon travaille avec un manager qui nous fait confiance, avec
qui on sentend bien, moi je trouve quon est relativement autonome" (auditrice).
Certes, cette autonomie est accorde avec plus ou moins de latitude par les
suprieurs hirarchiques, en fonction de leurs propres caractristiques de supervision.
Cependant, lorsquun senior bnficie de la confiance des managers qui le font travailler, il
peut jouir dune libert considrable, tout particulirement dans le contexte actuel. En effet,
les contraintes budgtaires se traduisent souvent par une prsence moins importante des
managers pour contrler le travail effectu.
"Il y a un truc qui a beaucoup chang, et dont il faut tenir compte, cest quil y a un
moment les papiers de travail taient revus par un manager. Maintenant, cest vraiment de
la revue par exception. Je pense quils ont compris quil y avait des trucs que personne ne
reverrait, que personne ne viendrait les embter. Cest vraiment eux de le prendre en
charge" (manager).
"Je pense que la priode o on a trois-quatre ans dexprience est assez dangereuse ce
niveau-l dans la mesure o on fait lobjet de moins en moins de revues. On revoit les
dossiers de nos collaborateurs. Par contre, il est de plus en plus rare que les associs, les
managers viennent jeter un coup dil... La relation de confiance se fait de plus en plus
importante et le contrle formel du dossier de plus en plus faible. Moi, la dernire anne
o jtais chez [cabinet], je nai quasiment jamais t revu. Donc jai ouvert des dossiers
sous le nez de mon associ qui souvent tranait un peu la patte pour regarder ensemble
un point que je jugeais dlicat etc., mais je ne faisais plus lobjet dune revue. Mais l,
cest franchement un problme de non-respect de la norme du cabinet. Si la norme du
cabinet fonctionnait correctement, a fonctionnerait normalement" (ancien auditeur).
Les normes du cabinet qui sont une manation des normes professionnelles, mais
il est intressant de noter que ce nest pas elles que notre interlocuteur se rfre
prvoient la revue systmatique de tout travail effectu par un suprieur hirarchique.
Aujourdhui, force est de constater que la pratique dans les cabinets sloigne largement de
cet idal. Une telle situation entrane lunanimit chez nos interlocuteurs pour reconnatre
le rle fondamental de la confiance dans le mode de fonctionnement actuel des cabinets.
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 2
317
Cette situation concerne galement les managers par rapport aux seniors. La difficult
trouver du temps pour se rendre sur le terrain peut avoir des consquences en termes de
qualit et de quantit de la supervision.
"Aujourdhui, tu ne peux plus tout revoir comme avant. Si tas pas confiance, je crois quil
ne faut pas bosser avec la personne. Tu va lui pourrir la vie, tu vas te pourrir la vie toi.
Jai limpression que a devient trs important dans la structure telle quelle est construite
aujourdhui. [] Il y a deux, trois personnes avec qui je bosse et en qui jai totalement
confiance, dont je ne revois pas les travaux. Je crois que a sest tabli petit petit. Je
voyais que je demandais des trucs et puis ctait toujours fait, toujours bien fait ; quand les
personnes avaient des questions, elles revenaient vers moi. a se faisait naturellement. Et
dans le boulot que je trouvais, jtais jamais due. Par contre, je me suis effectivement
aperue que plus tu tloignes de tes quipes pour diverses raisons, plus tu te fies aux
apparences. Et je pense que les apparences peuvent te trahir" (manager).
2.2 Une deuxime forme dengagement : le senior et son image chez les managers
Par rapport aux seniors, les managers sont confronts la mme situation que les
seniors par rapport aux assistants : une certaine forme de vulnrabilit sur la qualit du
travail ralis. Par contre, il y a une diffrence importante dans la mesure o ils ne peuvent
exercer un contrle aussi fort que celui que les seniors exercent sur les assistants puisquils
ne sont que peu prsents sur le terrain. Si le fait, pour un senior, davoir survcu jusqu
son grade actuel joue un rle important, il nest toutefois pas une condition suffisante pour
obtenir la confiance de ses managers. Le senior doit encore, dans un nouveau rle
accompagn de tches et de prrogatives diffrentes, acqurir la confiance de ses suprieurs
hirarchiques. Ceci ncessite nouveau une forme de construction progressive de la
confiance. La confiance que la personne a su gnrer en tant quassistant et la rputation
personnelle quelle entrane est importante cet gard, mais le changement de la nature
des tches remplir en tant que responsable de mission rend ncessaire une nouvelle
priode de surveillance en parallle de la socialisation dans le nouveau rle.
Cependant, le manager dispose dun alli de poids dans la construction de sa
confiance. Outre la satisfaction individuelle lie au maintien de la conscience
professionnelle rvlatrice de la manire dont les seniors engagent leur image deux-
mmes dans le maintien de la responsabilit professionnelle (cf. section 1) nos entretiens
font apparatre un autre lment important qui permet de justifier la confiance : une forme
dengagement par rapport leur image auprs de leurs suprieurs hirarchiques. Tout
dabord, limpact du jugement port par les managers sur le senior qui rejoint les
dveloppements de Beauvois (1994) autour de laspect valuateur du pouvoir vient
complter lvaluation de lindividu par lui-mme. Limportance du systme dvaluation
dans les cabinets repose sur ce mcanisme.
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 2
318
"Lvaluation, a influence les gens. Ten as qui vont ragir, essayer de samliorer,
dautres qui vont se dvaloriser. a dpend des caractres. a dpend comment tu ragis
aux critiques. Mais, en gnral, les gens vont chercher samliorer" (ancienne auditrice).
"Cest trs agrable de recevoir des job appraisals des valuations, dans le vocabulaire
de mon cabinet. Donc, cest trs agrable de sentendre dire que a a bien fonctionn"
(ancien auditeur).
"Je me sens observe par mes managers. Cest pnible, hein [rires] ! Et pourquoi ? Parce
quon est nots la fin de lanne. Moi, je loublie jamais" (auditrice).
Mais, outre cette dimension valuatrice de la relation avec le suprieur, il peut
apparatre, dans certaines situations, un lment plus affectif. A la confiance
inconditionnelle base sur lvaluation de la capacit et de lintgrit de lautre peut
sajouter une confiance interpersonnelle lie la qualit de la relation spcifique entre deux
individus. Lextrait suivant est particulirement significatif cet gard, car il met en relief
larticulation des diffrents niveaux de la confiance que nous avons propose lors de la
construction de notre cadre conceptuel.
"Jai souvent les mmes managers qui me font travailler parce quils ont confiance en moi.
Ils savent que je vais faire du bon boulot. Ils mont test [mfiance]. On ma test et on sait
que je fais du bon boulot [confiance conditionnelle]. Si la personne ne revoit plus mon
travail, cest parce quelle nous connat suffisamment pour savoir quon fait du bon boulot
[confiance inconditionnelle]. Aprs, on se dit : Cette personne, on va pas la dcevoir .
Elle compte sur nous. Si on va la dcevoir, tout scroule. Et cest mme gnant pour nous.
Cest pour a. Et mme, a te pousse tre meilleur encore, pour pas la dcevoir. Elle te
fait confiance et justement, le fait quelle nous laisse les rnes, on a pas envie de la
dcevoir [confiance interpersonnelle]. Pour moi cest comme a par rapport au manager"
(auditrice).
De manire a priori paradoxale, davantage dautonomie et moins de contrle
peuvent se traduire, lorsque le senior est engag dans sa relation avec ses managers, par un
comportement plus consciencieux. On retrouve ici les rsultats de Otley & Pierce (1995)
sur laspect positif de la considration donne par le manager. Pourtant, il est clair que cette
dernire forme de confiance est la plus dlicate obtenir et quelle est trs lie lalchimie
particulire se dveloppant au sein de chaque dyade senior-manager. Dans dautres
situations, on est loin de cette qualit de relation et cest la dimension valuatrice parfois
la limite de la sanction qui prvaut.
"Moi, il y a des managers avec qui je mentendais super bien. Et puis dautres vraiment
o ctait... Tu vois, jen avais vraiment marre de bosser avec eux. Ctait... Tu avais
jamais de reconnaissance, ils te demandaient un maximum de trucs. Quand tu le faisais
pas, tu te faisais engueuler ; quand tu le faisais, ctait normal" (ancienne auditrice).
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 2
319
2.3 La confiance du senior en le manager
Si le manager manifeste certaines attentes par rapport au senior, celui-ci en a
galement par rapport au manager. Une premire srie dattentes concerne les aspects
techniques et les progrs que le manager peut entraner chez le senior en matire de
comptence professionnelle. Une deuxime exigence consiste tre prsent pour conforter
le senior dans ses dcisions prises sur le terrain. Lautonomie trouve en effet ses limites
lorsque le senior est confront des difficults qui imposent lintervention du suprieur.
"Moi, un manager ce que jen attendais ctait quil soit comptent, quil soit bon, quil
mapprenne des trucs, quil me tire vers le haut et quil gre bien le dossier. En fait, jai
travaill peut-tre avec une dizaine de managers ; javais la chance de travailler avec
beaucoup de managers, javais pas des dossiers avec tout le temps la mme quipe. Jai vu
des tas de profils assez diffrents. Donc jai vu des managers pas terribles, mais bon... Jai
vu des managers en revanche extraordinaires sur le plan technique, pour lesquels jtais
admirative. Avec qui la limite le ct humain passait pas trs bien, que je trouvais trs
durs, o tu vois ctait froid, ctait difficile, mais la limite je mettais vraiment de ct
cet aspect-l parce que je me disais que de toute faon il mapporte tellement sur le plan
technique et professionnel, je progresse tellement avec lui, que ctait pas trs important"
(ancienne auditrice).
"En gnral, quand il y avait des points sur lesquels jtais vraiment pas laise et o je
pensais que les impacts pouvaient quand mme tre super significatifs, je me disais quil
faut que je me blinde l-dessus. A la limite dans une raction presque de protection. Moi
l, je sais pas, il faut que le manager prenne ses responsabilits. Donc javais plutt
tendance moi appeler le manager et lui dire : Ecoute, l je comprends rien et il faut
que tu maides " (ancienne auditrice).
La situation peut dailleurs prendre une dimension un peu particulire un petit air
de dgager en touche comme latteste lutilisation de lexpression de prendre ses
responsabilits . Se protger soi-mme est une ncessit dans un contexte de
responsabilit. Les managers semblent dailleurs conscients de cette situation et, confronts
leur propre travail et leurs propres tches spcifiques, il est clair qu leurs yeux un bon
senior est avant tout quelquun qui est capable de se dbrouiller seul, sans solliciter son
suprieur hirarchique de manire intempestive. Inversement, les seniors soulagent le poids
de leur responsabilit en la transmettant au manager.
"Jai jamais laiss de ct des questions cruciales. Ou alors, je lai toujours dit. Jai dit :
a, je lai pas fait . Au manager de se dbrouiller ensuite" (auditrice).
"Systmatiquement, je demandais au-dessus ce quil en pensait. Mme si on ne me
rpondait pas, on ne pouvait pas me reprocher de ne pas mtre pose la question"
(ancienne auditrice).
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 2
320
Chercheur : Comment tu fais pour choisir les personnes avec qui tu travailles ?
"Alors il faut dire quaujourdhui on est en manque deffectifs et tu ne fais pas toujours ce
que tu veux ! Mais, dans labsolu, quelquun que je ne veux pas planifier cest quelquun
qui ne va pas vouloir grer les problmes qui arrivent ; donc a va tre toi de les grer.
Pour moi, cest quelquun qui ne prend pas en charge les responsabilits. Dans labsolu, je
ne veux pas planifier quelquun comme a" (manager).
Instaurer la relation de confiance est un processus dynamique o le comportement
de chaque intervenant a une influence sur celui de lautre un aspect que les modles de la
confiance de la littrature ont peut-tre tendance ne pas mettre assez en relief. Le manque
de confiance rciproque a des consquences qui font que le senior devient intrinsquement
moins digne de confiance. Dans certaines situations, le manque de confiance envers le
manager peut mme avoir un impact sur la qualit du travail effectu.
"Quant au mec qui cache des points, cest pas tonnant... Cest pas tonnant, il y a
toujours lide de pas se faire emmerder. Cest peut-tre aussi que la personne ne
comprend pas vraiment le problme. On peut pas dire son.... Pour pas passer pour un
con par rapport son manager, on cache le point. Il y a aussi qui peut jouer parce que
cest vrai quon bosse avec des gens qui tvaluent, tes valu en permanence" (auditeur).
"[Dans mon ancien cabinet], il y a des managers qui ne me faisaient pas confiance et je le
sentais, a mnervait. Et du coup a enlve lautonomie et la responsabilit quon a...
limplication, pardon. Le fait quon te fasse pas confiance et quon tenlve tes
responsabilits... Tu timpliques moins et ten as rien foutre : "a, de toute faon, cest
pas mon job ; il va tout le temps tre derrire moi dans mon dos voir ce que je fais
Bon, eh bien quil se dmerde ! " (auditrice).
Inversement, lorsque les choses fonctionnent bien, la communication seffectue de
manire positive et, par ricochet, la construction de la certification peut senvisager sous de
bons auspices. Lextrait dentretien suivant dcrit plus spcifiquement la relation dun chef
de mission envers les membres de ses quipes, mais on peroit bien des propos de notre
interlocuteur quelle peut galement trs bien dcrire ce qui se passe tous les maillons de
la chane de laudit. Il y a un quilibre trouver entre contrle et confiance.
"Il doit y avoir une relation de confiance. Cest--dire en tant que chef de mission, il faut
quon puisse mettre suffisamment de pression pour que les salaris [sic] soient motivs,
mais quen mme temps cette pression ne soit pas trop forte pour quils vous remontent les
difficults. Qu un moment, ils profitent de lexprience et que vous sachiez ce qui se
passe. Il ny a rien de plus dsagrable quil se passe quelque chose dans votre quipe
dont vous ntes pas au courant. Et partir du moment o cette relation de confiance o
on se dit les choses est respecte, tout fonctionne correctement, cest--dire que la
responsabilit remonte la personne qui doit remonter la responsabilit. En dfinitive
lassoci" (ancien auditeur).
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 2
321
3. Confiance et construction de la certification
La vision classique de la mission consiste dlimiter une approche daudit en
fonction des risques, effectuer le travail sur le terrain et revoir les dossiers. Limportance
donne aux relations individuelles et la confiance dans les cabinets met en relief des
dimensions complmentaires de la mission, qui viennent sarticuler autour de la dmarche
canonique. Dans les faits, laudit de terrain peut se caractriser en tant que processus de
remonte dinformation (3.1). Mais les caractristiques actuelles du fonctionnement des
cabinets sont telles que cest peut-tre davantage de transmission de la confiance entre
individus dont il faudrait parler (3.2). Par ailleurs, outre son rle dans la construction de la
certification, lacquisition progressive de la confiance permet galement de comprendre la
formation du jugement professionnel individuel de chaque auditeur au fil de son parcours
dans la structure (3.3).
3.1 Laudit sur le terrain : transfert de linformation, transfert du risque, conscience
La vision qui mane des entretiens que nous avons raliss permet de caractriser
laudit concurrentiel cest--dire soumis des contraintes de productivit fortes qui
empchent de drouler toute lapproche canonique formalise en tant quarticulation de
la concordance de trois facteurs : le transfert de linformation la personne responsable
compte tenu du niveau de la dcision ; lanalyse du risque sur le terrain, pralable ce
transfert ; un sens des responsabilits individuelles sur le terrain en labsence de
supervision. En pratique, chaque auditeur est amen prendre un certain nombre de
dcisions par rapport ce qui se passe sur le terrain son niveau. Face une difficult, la
question se poser est celle du traitement immdiat ou du transfert de l'information au
niveau suprieur. L'information idoine doit idalement pouvoir tre traite par l'intervenant
adapt de la mission d'audit.
"On a identifi un risque, bon. Et ensuite on va crmer, on va tamiser ce risque jusquau
moment o il est trop important pour que la dcision ne soit pas prise par quelquun
dautre que par lassoci. Si le risque est plus faible, par exemple on na pas pu faire un
test de cut-off
83
, mais on a russi faire un test de cut-off alternatif : OK le chef de
mission sen dbrouille. Il y a un autre problme, le manager peut trancher. Il doit y avoir
peu dinformation qui remonte, mais linformation essentielle. Et je crois qu mon avis les
situations dans lesquelles jai entendu parler de drapages daudit je crois que ctait un
problme dinformation, justement. La remonte dinformation me paraissait essentielle
parce qu partir du moment o lassoci est au courant, il prend sa responsabilit. Alors,
il peut dcider de ne pas agir comme le ncessiterait linformation. Dans ce cas, le cabinet
83
Vrification du principe de sparation des exercices comptables.
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 2
322
est coupable, condamnable, etc... Par contre partir du moment... Ce qui est essentiel,
cest que linformation remonte" (ancien auditeur).
Dans la situation actuelle, caractrise par une rduction des budgets et des dlais
dintervention, il nest plus possible de drouler de manire passive des programmes de
travail exhaustifs de faon couvrir un large ventail dventualits puis de construire
la qualit de la certification par la revue systmatique des travaux raliss. Si le systme
actuel base sur le tamisage du risque doit fonctionner, cest parce que chaque
collaborateur aura eu une bonne analyse des risques et une bonne ractivit sur le terrain.
"Paradoxalement, pour moi un bon auditeur cest quelquun qui en premier lieu va aller
vite sur son dossier. Parce que si on se situe de manire globale, personne ne met en doute
que les cabinets daudit ne sont pas l pour faire de la philanthropie : ils sont l pour
gagner de largent. Et largent quils gagnent, cest un rapport entre ce qui est factur au
client et ce que a cote. Et ce que a cote, cest directement le temps pass sur la
mission. Un bon auditeur, pour moi, cest quelquun qui va aller vite sur son dossier et
pour prciser parce que aller vite sur un dossier cest relativement simple, il suffit de
sabrer la moiti du boulot pour aller vite sur son dossier un bon auditeur cest quelquun
qui va aller vite l o cest important, qui va creuser ces points-l. Il va savoir reprer trs
vite les zones de risque, il va tre capable de les auditer fond, relativement rapidement,
quitte laisser de ct les zones o il y a pas de risque a priori ou parce que les risques
sont dj couverts sur les travaux qui ont dj t faits. De faon concrte, pour moi, un
bon auditeur cest a" (auditeur).
Il est clair que de telles approches sont situes la lisire de lapproche formaliste
traditionnelle du mtier et quelles ncessitent des comptences de jugement affirmes.
Mais, au-del de la comptence, un tel systme repose galement encore davantage sur la
conscience professionnelle des individus qui le constituent ou, plus exactement, dune
forme diffrente de conscience professionnelle. Il ne sagit plus seulement de faire
honntement et consciencieusement le travail explicitement demand, mais davoir en plus
la volont et la capacit dune attitude ractive, voire crative sur le terrain. Dans le
contexte actuel, les manquements cette nouvelle dimension sont problmatiques.
"On parlait de la fraude, mais il y a un truc aussi difficile : cest de faire la diffrence
entre le type qui va vraiment se fouler pour faire un truc intelligent, fin, et le type qui dit :
Je fais ce quon me dit de faire. a, faudra le faire, mais aprs je me rends compte dun
truc une fois sur place, mais on me la pas dit. Donc je le fais pas . Cest lui qui sattire le
moins dembtements. Il arrivera faire ce quon lui dit de faire, mais a naura aucune
valeur. a, mon avis, il peuvent jouer vachement l-dessus. Le type ne se secoue pas, il
nen fait pas plus que ce quon lui a demand" (manager).
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 2
323
3.2 La construction de la certification daudit : satisfaction et confiance
A loccasion de notre revue de la littrature sur les cabinets daudit, nous avons vu
que Pentland (1993) dcrit la construction de la certification daudit comme le transfert de
la satisfaction (comfort) parmi les intervenants de la mission daudit. Cest le fait de
ressentir, de manire motionnelle, la satisfaction dun subordonn qui donne de la valeur
son travail aux yeux de sa hirarchie. Les extraits dentretiens que nous avons prsents
jusquici confirment cette vision : il apparat clairement que la manire dont un auditeur est
capable de transmettre la satisfaction quil retire de son travail est un lment important du
jugement effectu par le suprieur sur son travail.
La satisfaction daudit de Pentland (1993) apparat donc comme la confiance dans
le travail de lautre, qui provient du transfert russi de la confiance de lautre dans son
travail. Comment relier cette interprtation de la satisfaction par rapport notre propre
approche de la confiance ? En fait, ce que nous avons appel dans cette recherche la
confiance peut tre considr comme lextension de la satisfaction reue propos dun
travail, ou dun ensemble de travaux, sur la personne qui a gnr le travail satisfaisant.
Pour un suprieur hirarchique, ressentir de la satisfaction par rapport au travail ralis par
un subordonn va peu peu lui donner une confiance dans lautre. Initialement base sur la
mfiance ou sur une confiance institutionnelle de base lie au fait dtre confront une
personne dans un contexte donn accumuler de manire tangible de la satisfaction par
rapport au travail de quelquun va progressivement gnrer de la confiance par rapport la
personne.
Lintrt de la prise en compte de la notion de confiance est quelle permet de
complter celle de satisfaction en la dmatrialisant, cest--dire en ltendant dans le
temps. En effet, si le transfert de la satisfaction repose sur linteraction directe entre
individus, la confiance est une consquence relativement permanente de ces interactions
qui permet davoir de la satisfaction dans le travail de lautre mme en labsence
dinteractions directes avec lui. La confiance peut donc tre considre comme un substitut
la satisfaction. Lorsquun auditeur na pas confiance en quelquun, il va obtenir sa
satisfaction par un contrle du travail ralis. A linverse, lorsque la confiance apparat, la
ncessit dobtenir de la satisfaction en direct devient moins forte, voire disparat. Une telle
substitution devient importante en particulier lorsque les contraintes de la mission ne
permettent plus un contrle fort.
La confiance donne alors davantage de marges de libert ceux qui en bnficient,
plusieurs niveaux de la mission. En effet, paralllement ce qui se passe aprs le travail
(impact sur leffort de revue du travail), lexistence de la confiance permet de prendre des
initiatives au cours de la ralisation du travail (impact sur la dtermination des travaux). En
ce sens, indpendamment de son rle en tant que substitut au contrle du travail, elle joue
galement un rle dans lorganisation mme de la mission daudit.
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 2
324
"Je crois que quand on est assistant, assistant expriment, on va faire ce quon nous
demande. Je crois que cest comme a que jai fonctionn les deux, trois premires annes.
Pour bien se faire voir, pour tre accepte et passer les chelons. Et crer de la confiance,
en fait. Ensuite, quand on est bien connu, on a roul sa bosse, on est expriment, l on va
adapter le travail. On va dire : Vous me connaissez, moi jaccepte pas de faire un travail
comme a pour tant dheures ou tant de budget, moi je le ferais comme a . Cest une fois
que lon se fait bien accepter quon va adapter le travail" (auditrice).
3.3 Construction du jugement professionnel personnel
Il nous semble que le contenu motionnel li la confiance dans la mission d'audit
a non seulement des implications sur notre vision de la construction de la certification,
mais aussi sur notre comprhension de la construction de la comptence professionnelle de
chaque auditeur. Par lintermdiaire de la transmission de la satisfaction vers le bas, par
la manire dont elle accorde sa confiance , la hirarchie des cabinets dispose dun
moyen important pour orienter le travail des auditeurs vers le rsultat jug acceptable. Cest
le fait de ressentir la satisfaction de suprieurs dont il a besoin de la confiance qui donne de
la valeur au travail effectu par un auditeur et le lui rend acceptable, peut-tre davantage
que sa pertinence intrinsque qui reste peu dmontrable. En grant la satisfaction des
autres, chaque auditeur va progressivement se construire des critres de satisfaction qui
rpondront aux normes organisationnelles de qualit du travail et donneront confiance aux
autres.
Cest par ce processus continu que lapproche par les risques peut se transmettre
concrtement au sein de chaque cabinet. En effet, le fait quelle soit rpandue et accepte
ne doit pas faire oublier son caractre potentiellement arbitraire pour les non initis. Il y a
une phase d accoutumance , dassimilation dun principe peut-tre contre-intuitif. Ceci
est apparu en particulier lors de la phase de transition, quand la mise en pratique effective
de lapproche par les risques qui a longtemps t plus thorique que relle devient
problmatique pour certains auditeurs habitus jusque l faire davantage de contrles.
"Chez [cabinet], le seuil de signification, on nous a pousss faire a, identifier de
manire prcoce les zones de risque. Et tout ce qui rentrait pas dans le seuil de matrialit,
on faisait rien. Et a cest une dmarche qui ma choque au dbut, mais aprs je trouvais
que ctait bien" (auditrice).
Pour les auditeurs, la premire phase de la construction du jugement professionnel
est donc de se convaincre intimement eux-mmes et entre eux de la pertinence de leurs
approches. Si la relation avec la hirarchie joue un rle cet gard, cette communication
lorigine de la construction du jugement professionnel personnel se fait galement entre
pairs, ce qui permet de diffuser linformation de manire diffrente, plus informelle. Ceci
se fait dailleurs aussi pour les aspects peut-tre moins avouables de lajustement du
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 2
325
travail, lis lajustement autonome de la mission, et qui nous rapprochent de la frontire
entre le fonctionnel et le dysfonctionnel, lexprim et limplicite.
"Plus informellement, entre personnes dun mme grade, on va changer de lexprience et
on va se dire : a finalement toi, concrtement, quest-ce que tu fais ? Est-ce que tu le
fais tout le temps ? Est-ce que tu le fais fond ? Est-ce que tu le fais pas du tout ou est-ce
quen fais quun petit bout ? Cest un apprentissage, mais cest un apprentissage qui la
plupart du temps reste informel. Les fois o cest discut, valid avec la hirarchie avant
quon aille sur le terrain restent exceptionnelles. Cest la plupart du temps entre chefs de
mission on se dit que sur tel point, sur la plupart des dossiers il y a aucun risque et faire
passer huit heures lassistant pour exploiter tel document, a sert rien. On arrive sur
un dossier o cest un peu court en temps, on sait que l-dessus on va dire lassistant de
pas le faire. Mais a reste plutt entre nous" (auditeur).
En substance, le fonctionnement actuel des cabinets repose donc sur un quilibre
trouver entre les comptences des individus, le contrle qui est appliqu (ou la confiance
qui est accorde en guise de substitution) et le transfert de linformation pour faire en sorte
que la dcision soit prise au niveau adquat. A terme, dans une approche daudit qui
devient ncessairement de plus en plus cible, lenjeu ultime est de savoir ce qui est
important et ce qui ne lest pas. Cet quilibre est peut-tre dlicat, porteur de risque
professionnel sil est mal gr, mais le trouver devient ncessaire en raison des contraintes
de fonctionnement des cabinets. Lenjeu est davoir les comptences appropries chaque
niveau puisque le filet de scurit constitu par laudit rouleau compresseur se fait plus
lche. Cest dans ce contexte que le jugement professionnel des auditeurs pourra reprendre
limportance quil a perdu au dtriment de la structure.
"Judgmental, on appelle a judgmental. On dit cest judgmental, cest lexprience. Cest
le nez. a cest la partie daudit, quand on fait les formations, on dit : judgmental ! .
Cest comme quand on relve des fraudes, cest judgmental. Cest un peu au pifomtre,
cest lapprentissage par lexprience. Dj, laudit cest pas grand A, petit 1, petit b, petit
machin, truc comme a, il y a une part dexprience" (auditrice).
"A partir dun moment, je crois quon commence sentir quand est-ce quon a mis la main
dans le panier de crabes et un autre moment o on sent plutt que a va tre compliqu,
inextricable, mais o en fait il ne va rien ressortir dintressant. () Parce que si on
commence prendre nos dcisions avec un ou deux ans dexprience, on commence
prendre des dcisions quon ne peut pas prendre... L, cest l o on commence avoir des
risques trop importants" (ancien auditeur).
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 2
326
Conclusion de la section 2
La construction de la mission de certification repose sur linteraction entres les
diffrents intervenants de la mission daudit. La prsente section a permis de construire une
vision des processus entrant en ligne de compte et complte notre comprhension de ce qui
est en jeu dans lquipe. Llment essentiel relev loccasion de nos entretiens et sur
lequel nous avons ax nos dveloppements est le rle majeur de la confiance entre les
individus. Dans un contexte professionnel marqu par une diminution de leffort de revue
du travail par les suprieurs hirarchiques, la confiance est un lment incontournable dans
le fonctionnement des cabinets dans la mesure o elle permet de lever leffort de
surveillance des collaborateurs. Paralllement, la prise en compte des modalits de la
confiance nous a permis de mettre au jour une deuxime source dengagement de lauditeur
senior : celui-ci peut non seulement tre engag dans son rle dauditeur responsable, mais
aussi tre engag dans la relation quil dveloppe avec des managers qui lvaluent ou, de
manire plus affective, quil ne pourra accepter de tromper ou de dcevoir.
Nous avons montr comment la confiance se cre petit petit autour dun individu
partir de son entre dans le cabinet. Un point intressant cet gard est le rle important
de laffectif dans la construction de la confiance. Conformment la vision dj
dveloppe par Pentland (1993), il apparat quun lment important du processus de
construction de la certification est la transmission de la satisfaction ressentie par chaque
individu par rapport son travail. Nous avons complt cette approche en soulignant dune
part que le fait dtre capable de ressentir de la satisfaction par rapport son travail et de la
transmettre aux autres est un processus gnrateur de confiance. Une fois acquise, la
confiance permet de restreindre le recours la supervision directe pour gnrer de la
satisfaction et lui sert ainsi de substitut. Dautre part, nous avons montr comment la
construction de la confiance ne repose pas que sur le travail daudit en lui-mme, mais fait
galement appel, pour la personne qui accorde sa confiance, la perception du
comportement personnel de lautre. Pour nos interlocuteurs, voluer en cabinet ncessite le
respect de modes de comportements spcifiques gnrateurs de confiance au mme titre
que la comptence technique. Enfin, nous avons montr comment les phnomnes en jeu
dans la confiance permettent de comprendre non seulement la construction de la
certification, mais aussi la construction du jugement professionnel des auditeurs.
Comme nous lavons fait pour notre tude des comportements au travail dans la
section prcdente, il est possible pour conclure cette section de rinscrire nos rsultats
dans notre cadre conceptuel de recherche. La satisfaction ressentie par un auditeur dans son
travail peut, dans le cadre du modle triangulaire de la responsabilit, tre comprise comme
son aptitude sassimiler sa performance. Un individu engag dans la performance quil
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 2
327
a ralise en retire un bnfice affectif, une satisfaction interne, lui permettant de soutenir
le questionnement de lautre qui, comme nous lavons vu, peut tre particulirement
inquisiteur. Quant la personne qui accorde sa confiance, elle juge alors implicitement la
force des liens entre les lments du triangle chez son subordonn. Elle accorde sa
confiance lorsquelle peroit, sur la dure, que lautre a t dtermin raliser son travail
de manire gnrer de la satisfaction et que, une fois son travail effectu, il a maintenu et
transmis son aisance personnelle par une assimilation non problmatique sa performance.
Dans notre cadre conceptuel, nous assimilons donc la satisfaction dun auditeur par
rapport au travail de lautre une valuation favorable de la force des liens entre les
lments de son triangle de responsabilit gage de la dtermination quil a mise en uvre
dans son travail. Mme lorsque lautre auditeur a effectu des rductions de qualit , le
fait quil les peroive comme fonctionnels (cest--dire pour reprendre la distinction
propose la section 1 le fait quil a pu se les justifier et non sexcuser ) ne nuit
pas son assimilation sa performance et permet un transfert de satisfaction russi.
Paralllement, ce processus imparfait (consommateur de ressources en temps et en nergie,
limit en raison des marges de manuvre dans le travail) est complt par lobservation du
comportement personnel gnral de lautre. Le fait dtre en mesure davoir le
comportement associ au professionnalisme dans les cabinets est un signal de
dtermination pouvant servir de substitut plus visible la dtermination bien faire le
travail, cest--dire le faire de manire pouvoir tre engag par rapport son rsultat.
Avec le temps, la consquence des deux phnomnes est la confiance.
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 3
328
Section 3 Aspects humains et organisationnels des cabinets
La conscience professionnelle des auditeurs qui ont atteint le grade de senior est
forte dans lensemble. La contrainte de temps, la contrainte technique et la volont de bien
faire se conjuguent pour demander lindividu une importante dtermination au travail. Au
cours de notre revue de la littrature, nous avons vu que les cabinets d'audit sont
caractriss par une culture organisationnelle prgnante, susceptible de crer pour ses
membres les conditions d'un tel investissement. Lobjectif de la prsente section est
d'illustrer, partir de nos entretiens, le contexte organisationnel qui permet le maintien de
la performance professionnelle et la construction de la confiance abords dans les deux
sections prcdentes. Dans un premier temps, nous nous intresserons la contrepartie
individuelle du maintien de la performance : le stress et ses consquences (1). Ensuite,
nous montrerons comment les auditeurs peroivent les caractristiques organisationnelles
de ces cabinets qui leur demandent le meilleur deux-mmes (2). Ce travail permettra de
caractriser la nature du contrat psychologique entre le jeune auditeur et son cabinet, ainsi
que de s'interroger sur son volution dans un environnement en mutation (3).
1. Le stress dans les cabinets d'audit
Le stress ressenti par les jeunes auditeurs est la consquence naturelle de la
confrontation entre leur volont de bien faire et les diverses contraintes de la mission
(1.1). Conformment la vision multidimensionnelle du comportement au travail de
Raelin (1984), cette situation de tension peut faute d'avoir des consquences sur la qualit
du travail en raison de la conscience professionnelle se rpercuter sur les relations avec
les autres ou sur l'quilibre individuel. Outre des consquences au niveau du travail, le
stress a ainsi des consquences sur les relations dans lquipe daudit, qui permettent de
mieux comprendre ce que nous avons appel dans ce travail les comportements adaptatifs
de nature sociale au sein des cabinets (1.2). Il a aussi des consquences sur la vie extra-
professionnelle des jeunes auditeurs (1.3).
1.1 La contrepartie de la performance : le stress
Lors de la priode de lanne la plus charge, le rythme intense se traduit par un
volume de travail trs fort pour les auditeurs. Les dlais imposs par le client viennent
sajouter la contrainte budgtaire pour ncessiter un investissement maximal des
collaborateurs. Celui-ci impose une mobilisation permanente des individus.
"Tas jamais limpression de... tas jamais un moment pour souffler. Tas toujours des
dlais trs courts, tas pas vraiment de temps pour organiser ton travail. On timpose en
fait des dlais trs courts, ce qui fait que les gens sont tout le temps hyper stresss"
(ancienne auditrice).
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 3
329
"Aprs, effectivement, les cabinets ont des mthodes qui sont difficiles parce quelles
consistent ... enfin, ce sont des mthodes qui sont mises en uvre afin dobtenir
un maximum du salari, donc le salari parfois en souffre. Par son stress essentiellement"
(ancien auditeur).
La vision du stress en cabinet qui merge de nos entretiens est double. Dun ct, il
semble que le stress soit pour certains un lment intrinsque au fonctionnement des
cabinet. Les tensions ressenties se diffusent par transmission progressive entre les
individus. Les managers transmettent tout dabord cette pression aux seniors. Ensuite, le
senior rpercute son tour la pression sur les membres de son quipe. Ce processus nest
pas forcment vident, car il doit tre balanc avec le maintien dune bonne atmosphre de
travail. En fait, le transfert de la pression, loin dtre inconscient, peut tre le fruit dune
stratgie dlibre.
"Et cest vrai que les managers communiquent pas mal par le stress. Surtout chez
[cabinet], il y avait des managers, ctait dun pnible... Ils tappelaient toutes les deux
heures sur la mission pour dire : Alors, ten es o ? Tas pas encore fait a, mais
comment a se fait ? Est-ce que tu va russir finir ? " (ancienne auditrice).
"On fonctionne comme a en fait : on met de la pression sur les membres de lquipe,
autant quils puissent en supporter, sans aboutir dans le dysfonctionnement. Et donc, cest
pas forcment facile jauger, cest pas forcment facile juger. Et puis cest une pression
qui doit en plus tre adapte chaque membre de lquipe, ce qui nest pas facile faire
parce que de temps en temps on a tendance mettre de la pression, boum !, dun coup sur
tout le monde et au mme niveau" (ancien auditeur).
Dun autre ct, et dans la ligne de ce que nous avons dj relev propos de leur
conscience professionnelle, on peut se demander si les auditeurs ne vont pas deux-mmes
au-del de ce que leur contexte de travail exige rellement. Certains vont ainsi lencontre
de lopinion gnrale en nuanant le rle de lorganisation.
"Je dirais volontiers que je suis quelquun de pas hyper stress. Je sais pas, cest plus ou
moins bien vcu, je pense que cest essentiellement chacun qui se met son propre stress.
Les gens sont trs consciencieux et jai vraiment le sentiment que chacun se fixe soi-
mme des objectifs trs levs, qui sont donc stressants. Mais je ne suis pas sr que de
faon objective la structure du cabinet soit stressante en elle-mme. Le fait quon travaille
sur des deadlines
84
qui sont relativement serres Pour moi, une deadline elle est de toute
faon, chaque fois, elle est tenable, elle est jouable. Je pense que cest chacun qui se met
des objectifs trs levs, qui fait que les personnes peuvent tre stresses. () Donc pour
moi la structure du cabinet daudit nest pas stressante en soi" (auditeur).
84
Dlai de remise du rapport daudit au client.
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 3
330
Notre interlocuteur introduit donc une distinction entre la structure du cabinet et les
individus, qui se mettent souvent eux-mmes une pression dicte par leurs exigences
propres. Mais ddouaner ainsi la structure revient oublier que, fondamentalement, ce sont
les individus qui la font et qui la construisent. Une pression sociale indniable existe et se
transmet dindividu en individu, crant un tat desprit gnral l'encontre duquel il est
difficile d'aller. Parvenir garder du recul dans ces conditions est alors certes possible,
mais constitue un exercice difficile que peut-tre seuls quelques-uns arrivent matriser. Il
nest donc pas anodin que le tmoignage prcdent provienne dun auditeur qui se dit lui-
mme trs bien valu . Tout le monde ne parvient pas ce recul, cette aisance.
Dautres commentaires expriment quant eux toute lambigut du systme. Certes, ce sont
les auditeurs qui simposent des exigences peut-tre pas ncessaires, mais cette situation
est ressentie par eux comme le rsultat dune pression sociale perue comme
incontournable.
"Exprience profitable et formatrice malgr tout ! Ceci dit, les cabinets daudit sont
exemplaires dans leur non-respect du droit du travail (et du droit syndical ?). La
qualit de lexprience professionnelle et le fait que les drives soient (plus ou moins)
librement tolres par la majorit des collaborateurs (qui nont pas le choix, de toute
manire !) ne sont pas des excuses" (commentaire sur questionnaire).
"Jai gard un sentiment de colre vis--vis de laudit qui biaise probablement mes
rponses : je leur en veux davoir russi me faire sentir coupable lorsque jai refus de
travailler au-del de ce que jestimais normal (10 heures par jour sans les week-ends et
non compris le transport). Ctait la rgle du jeu" (commentaire sur questionnaire).
1.2 Le stress et ses consquences au travail
La pression sociale que se transmettent les auditeurs exacerbe le besoin de bien
faire que beaucoup ressentent dj la base. Les diffrentes dimensions de la performance
au travail (le travail, soi, les autres) en sont alors affectes de diverses manires. Une
premire consquence porte sur le travail daudit en lui-mme. Celui-ci nest pas toujours
calibr face aux exigences relles comme si, paradoxalement, le stress cre en contrepartie
le besoin de se rassurer sur la qualit du travail en augmentant la quantit des contrles.
"Quand tu es jeune manager, tu te dis : Je vais bien taler ma mission pour que les gens
ne fassent que neuf heures par jour , mais tu te rends compte que plus tu en donnes et
plus ils en prennent. De toute faon tu peux ltaler sur deux semaines, sur trois semaines,
il feront toujours dix heures ou onze heures par jour. Ils doivent tre conditionns. Parce
quaprs, tu prends lhabitude de bosser dix ou onze heures par jour. Du coup, ils ont du
temps et ils en font plus quil ny en a faire. Cest l o ils ont une mauvaise analyse des
risques. Cest comme sil y avait une pulsion qui pousse les gens faire le maximum ().
Je sais pas si ce sont les gens quon recrute qui sont comme a, mais ce qui est sr cest
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 3
331
que cest aussi ce quon en fait. Le genre de formation... Je pense quon en fait des gens
qui dpotent , mais qui savent pas pourquoi ils dpotent . Ils se donnent de la
pression, ils bossent beaucoup" (manager).
Les consquences du stress et / ou de la pulsion perfectionniste se traduisent
selon une deuxime dimension, au niveau du comportement au travail. Le comportement
des individus en est souvent affect, ce qui peut se manifester sous des formes diffrentes
en fonction des caractristiques personnelles de chacun. Il existe en fait une diversit des
consquences possibles du stress sur le comportement. En particulier, il peut apparatre une
forme dagressivit ou de repli sur soi.
"Tas des gens surexcits dans les couloirs, qui sont speeds en permanence, qui
travaillent le soir, le week-end, pour faire tout ce quils ont faire. Ten as dautres qui
sont angoisss" (ancienne auditrice).
"Je pense notamment quelquun, cest dingue... Dans son attitude, tu sens quelle est
hyper stresse. Elle parle hyper rapidement, mme aux gens quand elle leur parle, elle leur
parle, mais tu sens quelle a pas le temps. Elle a pas cinq minutes pour se poser, pour
boire un caf, pour discuter, cest toujours boulot... et toute allure ! Ctait excellent :
chez les clients, elle courait dans les escaliers pour aller plus vite [rires] ! Enfin bon, tu la
sentais venir de loin !" (ancienne auditrice).
"Moi, jai vu quand langoisse monte quand le manager doit venir en fin de semaine. Faut
que tout soit fini avant, eh bien langoisse monte et on devient agressif. Moi, je sais que je
peux devenir agressive. Et quand jtais assistante, jai vu des seniors qui, quand ils
taient stresss, devenaient agressifs aussi. Donc ils te rpondent : Ecoute jai pas le
temps, dbrouille-toi ! . Ils ont pas le temps. On a pas le temps. De se pencher sur les
problmes des autres, dexpliquer, de se reposer tranquille. Donc il y une angoisse qui
monte, le stress, lagressivit, voil. Une tension qui monte" (auditrice).
La tension dpasse donc lindividu pour affecter les autres auditeurs, ce qui en
constitue la troisime dimension. Les comportements de mauvaise gestion de lquipe que
nous avons mesurs par lintermdiaire de notre questionnaire trouvent largement leur
origine dans ces situations, o la focalisation sur le travail daudit raliser occulte les
autres dimensions de rle. Lors de certaines missions particulirement difficiles, le niveau
de stress peut mme pousser les individus leurs limites et les amener se conduire dune
manire peu conforme ce que lon peut attendre dans un contexte professionnel .
"a mest dj arriv de faire travailler des gens en audit dans les premires annes de
faire pleurer une personne une fois parce ce que je me suis retourn une fois en disant :
Ecoute, jai pas besoin de secrtaire ! . Et la personne est tombe en larmes parce
quelle a t pousse au maximum, mais je ne savais pas quoi lui dire. Aprs, je me suis
excus platement, jai essay de recoller les morceaux, mais ctait trop tard" (manager).
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 3
332
"L, au niveau du boulot, quand je partais onze heures du soir, on me disait : Bon
aprs-midi, Sophie
85
! . Donc, cest vrai que dans ces conditions-l, on voit les pires...
enfin je dirais pas les pires horreurs, mais on voit des choses, des conflits et je dirais... les
relations sont mme plus professionnelles. Cest plus du tout... Il ny a plus de retenue.
Moi, on me parlait comme un chien, on mengueulait, on se moquait de moi, vraiment les
rgles dontologiques ne sappliquaient plus" (auditrice).
1.3 Les consquences lextrieur de laudit
Les consquences du stress ne se limitent pas au travail, lhumeur individuelle et
aux relations avec les collgues, mais peuvent dpasser les limites des cabinets pour avoir
des consquences sur la vie extra-professionnelle. Mme si tous les auditeurs ne sont pas
gaux devant le stress, certains dentre eux le vivent difficilement. Tout dabord, la vie de
couple ou la vie familiale peuvent en ptir. Plus gnralement, l'investissement parfois
excessif dans le travail peut avoir des consquences importantes chez certains au niveau de
l'nergie disponible pour la vie sociale et les activits extra-professionnelles.
"Quand tu vis avec quelquun, tu ne vois plus cette personne parce quen fait tu rentres
dix heures. Tes de mauvaise humeur, tes dsagrable parce que tes fatigue, tes
nerve, tes stresse. Que le week-end tu passes une journe sur deux au bureau. En fait,
tu ny arrives plus et a dsquilibre compltement ta vie, quoi. Alors cest alatoire selon
les dossiers, lexigence des gens, le rythme des gens, la pression est diffrente quand
mme. Il y a des gens qui arrivaient avoir un rythme, qui arrivaient mieux prserver
leur vie prive" (ancienne auditrice).
"a, je lai plus remarqu aprs coup, cest quen audit jtais beaucoup moins panouie
quaprs, et quand on est dans le systme on sen rend pas bien compte. Il y a des moments
o javais plus trop le got rien, plus envie de sortir, peut-tre parce que jtais trop
creve... Tu vois, en fait, tu vis plus vraiment. Et en fait je me suis rendue compte en
partant que maintenant javais nouveau envie de sortir, de faire la fte, de voir des amis,
alors quavant je me renfermais plus sur moi-mme et jtais beaucoup moins gaie
globalement. Et donc l je suis bien contente dtre partie, mais tant que jy tais je men
rendais pas bien compte, que ctait cause du boulot" (ancienne auditrice).
Dans les situations les plus graves, les limites de rsistance de la personne peuvent
tre franchies et les consquences plus profondes. A la limite, certains individus pousss
dans leurs derniers retranchements peuvent avoir des ractions extrmes.
"Je pense quil y a une forte population de divorcs dans les cabinets. L o je travaillais
avant, chez [cabinet], il y a une personne qui est partie. Elle a carrment craqu, elle est
partie un an en Isral, elle a craqu. Il y en a dautres qui ont craqu dune autre manire,
85
Prnom modifi.
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 3
333
ils ont arrt, ils ont cherch du travail pendant six mois. Des choses comme a. O a
nallait pas trop" (manager).
"Je pense quil y a beaucoup de gens dans laudit qui prennent des calmants, qui prennent
des anti-dpresseurs... comme il y a beaucoup de gens dans le sport de haut niveau qui se
dopent. Cest le dopage de lauditeur [rires] ! Quand il faut bosser quinze heures... Moi
jai vu des missions o sur quatre jours, on a boss quatre jours, jour et nuit. Vous tes
fatigu, il y a un moment o laccumulation de la fatigue cre un tat dpressif. Cest
clinique, mme les gens forts ils ny coupent pas. Aprs, chacun vit sa dpression
diffremment. Il y a des gens pour qui a va tre un week-end de sommeil moi jappelle
a une dpression, mais bon... a va tre un week-end de sommeil et ils vont repartir au
quart de tour. Et puis pour dautres a va tre un mal tre plus rcurrent, plus profond"
(ancien auditeur).
Certes, tous les auditeurs ne ressentent pas le mme niveau de stress et, surtout, tous
ny ragissent pas de manire aussi intense. Il nempche que nos entretiens sinscrivent
bien dans le cadre des rsultats des recherches ddies spcifiquement au stress dans les
cabinets (Haskins et al. 1990 ; Sanders et al. 1995) : il y est plus lev quailleurs. Savoir
et pouvoir y faire face est un facteur de russite essentiel de la vie dauditeur. Dans un
contexte professionnel ou les modalits dexcution du travail semblent relativement
homognes, cest la diversit de raction face au stress qui constitue probablement le
facteur essentiel de diffrentiation entres les individus.
"La personne qui gre vraiment bien son stress, dont le caractre ne se modifie pas, qui le
vit trs bien, qui va au travail laise, il ny a pas de problmes. Celui qui narrive pas
le grer Moi, je me suis rendue compte que a me demandait beaucoup dheures, que
javais du mal grer mon stress, donc jai prfr partir assez vite " (ancienne auditrice).
2. Les auditeurs, leurs cabinets, leurs collgues
Un environnement organisationnel capable dimposer une dose leve de stress
ses salaris prsente ncessairement des caractristiques trs prgnantes, une combinaison
de systmes formels et informels en mesure de pousser la plupart donner le meilleur
d'eux-mmes. A couter nos interlocuteurs, ce ne sont pas les pratiques de gestion des
ressources humaines des cabinets en tant que telles qui parviennent obtenir une telle
performance au travail, mme si le rle du systme d'valuation du personnel est reconnu
(2.1). De manire peut-tre plus raliste, nos interlocuteurs l'interprtent comme la
consquence dune culture organisationnelle forte, dimension plus informelle (2.2).
Cette culture se manifeste et se diffuse concrtement par lintermdiaire de relations
particulires entre les individus (2.3).
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 3
334
2.1 La gestion des ressources humaines dans les cabinets daudit
La raction des auditeurs lorsquon leur demande leur avis sur la gestion des
ressources humaines de leur cabinet ou de leur ancien cabinet est a priori paradoxale
puisque lon obtient deux types de ractions opposs. Une premire raction consiste
mettre en doute lexistence mme des pratiques de gestion des ressources humaines dans
les cabinets. A linverse, une autre raction consiste mettre en exergue la subtilit et la
force d'un systme capable d'aboutir la mobilisation maximale de la plupart des salaris.
"Politique de gestion de gestion des ressources humaines, a me parat un grand mot pour
ce qui est fait [rires] ! Cest de la gestion du personnel ! Moi, a fait trois ans que je suis
l et, en trois ans, il y a un seul message qui est fait passer par le haut et quon peut
retenir, cest : Si vous ntes pas contents, vous partez " (auditeur).
"Je crois que ce sont des pratiques trs pointues En fait, plus je rflchis et plus je me
dis quils ont un systme qui fonctionne bien, qui fonctionne trs bien. Ils obtiennent de
leurs employs quasiment le meilleur deux-mmes, dans 90% des cas, et sans gros
inconvnients. a marche bien et dans lensemble ils ont mis en place les outils qui
permettent de motiver le salari, de le rcompenser, de le punir si jamais a ne va pas,
donc je trouve que a fonctionne pas mal" (ancien auditeur).
Cette double approche nest pas incompatible puisquelle illustre en fait deux
aspects complmentaires de la gestion des ressources humaines. Un premier aspect de la
GRH consiste mettre en place des outils de surveillance et dincitations afin dorienter le
comportement des auditeurs dans le sens de celui de lorganisation. Cet aspect contrle
semble bien gr de la part des cabinets et est incarn par le systme dvaluation du
personnel. Le deuxime aspect gestion de la GRH semble par contre laiss un peu de
ct aux yeux des auditeurs que nous avons rencontrs. Pourtant, il est intressant de
constater que cette perception dun manque dintrt du cabinet pour laspect gestion des
ressources humaines concerne avant tout les gens en place lintrieur des cabinets, mais
que les cabinets sont perus comme capables davoir une approche plus rflchie lorsquils
peroivent que leurs intrts sont en jeu.
"Cest up or out, ils nont pas tellement besoin de grer. En fait, il faut quils motivent les
gens avec le salaire, bien sr, peut-tre parfois avec les missions" (ancienne auditrice).
"Jai limpression que les [ressources humaines] ont un rle externe. Leur but, cest
essentiellement de recruter des gens, de donner une bonne image du cabinet par rapport
aux autres cabinets, pour faire en sorte que les candidats viennent plus chez nous
quailleurs, mais cest tout. Je ne sens pas le ct interne. A part nous relancer sur les
valuations" (auditrice).
Il est frappant de constater que l'aspect interne manifest spontanment par cette
interlocutrice concerne les seules valuations, c'est--dire justement la dimension
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 3
335
contrle . Il est clair que cet aspect est essentiel pour une population qui, de par ses
caractristiques sociologiques et son parcours scolaire antrieur, y est trs sensible.
"Maintenant, comment est-ce quils y arrivent dans la pratique ? Je serais incapable de le
dire Je pense quil y a dabord une pression permanente qui est organise par le biais
des valuations, dans la mesure o il y a une valuation chaque fin de mission et que cette
valuation a des consquences immdiates ou quasiment sur votre volution, votre salaire,
votre employabilit lintrieur du cabinet. Dans la mesure o ces valuations non
seulement circulent, mais font lobjet de commentaires oraux de la part de lvaluateur.
Donc cet aspect valuation est important" (ancien auditeur).
Outre la dimension de contrle, les commentaires les plus frquents ports par les
auditeurs sur la gestion des ressources humaines concernent la rmunration. La vision de
la politique salariale des cabinets qui merge du discours de nos interlocuteurs est celle de
lutilisation mcanique du salaire comme variable dajustement par rapport au flux
dauditeurs entrants et sortants, lui-mme li ltat du march de lemploi. Pourtant, si le
principe de la variabilit des conditions salariales ne semble pas remis en cause par les
jeunes auditeurs, la manire dont les cabinets le mettent en pratique nest pas sans poser
quelques problmes leurs yeux. Un premier problme touche la capacit des cabinets
anticiper les mouvements de personnel. Le pilotage vue peut sembler pertinent dans
certains contextes conomiques, mais a des limites trs nettes dans dautres contextes. Un
autre problme potentiel concerne lquit lintrieur de lorganisation. Les diffrences de
rmunrations entres cohortes dauditeurs en fonction de ltat du march au moment de
leur recrutement nest pas sans susciter certains tats dme.
"Je pense quau niveau des ressources humaines, cest quand mme assez rflchi. Par
exemple, une anne o tu donnes des augmentations assez faibles, cest pour quil y ait du
turnover parce quils estiment quil ny en a pas assez. Rien nest quand mme
franchement fait au hasard. Cela dit, ils nont pas anticip la vague de dpart... Ils ont
peut-tre t un peut trop srs deux. Maintenant, ils vont faire peut-tre plus attention"
(ancienne auditrice).
"Le march a eu un plus faible turnover pendant une priode parce quil tait sinistr.
Donc les cabinets se sont retrouvs dans une situation o il y avait beaucoup de gens qui
rentraient, toujours peu prs autant, et a coinait. Donc ils ont fait des grades en plus,
ils ont allong la dure de passage par grade. Et puis aujourdhui le march a repris, les
gens ne restent plus en audit. Ils trouvent des postes mieux pays. Laudit en tant que tel
est moins attractif quavant aussi parce que le dcalage de salaire par rapport dautres
secteurs est moins important" (ancien auditeur).
"Le fait de ne plus suivre les grilles a va crer des conflits puisque finalement il y a des
gens qui vont tre recruts en assistants qui vont tre pratiquement aussi bien pays que
moi qui ai fait quatre ans dans la bote" (auditrice).
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 3
336
2.2 La culture organisationnelle
Malgr une gestion des ressources humaines qui a longtemps t dans lensemble
perue peu soucieuse du bien-tre des collaborateurs, les cabinets parviennent obtenir de
leurs salaris un comportement consciencieux. Davantage que la consquence doutils
prcis cest, selon nos interlocuteurs, la rsultante dun tat desprit gnral au sein des
cabinets. A force, le travail prend une place prpondrante dans le systme de valeurs des
cabinets, au point de constituer un lment fondamental de leur culture. Comme nous
lavons voqu lors de notre revue de la littrature, certains comportements qui pourraient
tre considrs comme anormaux dans dautres contextes en arrivent tre considrs
comme habituels.
"Je ne sais pas quelles sont les techniques mises en uvre pour crer cette ambiance qui
fait quon accepte de rester jusqu neuf heures ou dix heures le soir, de revenir le
dimanche. En fait, je crois quils russissent nous mettre dans lesprit que cest une
relation employeur-employ normale, aids en cela par le fait quon a pas eu de relation
avec un autre employeur auparavant. Et aussi par le fait que bien quon ait pas eu de
relation employeur-employ avant on sait que ce nest pas tout fait normal, mais que
a rentre un petit peu dans le pacte. On sait queffectivement il faut tre plutt comme a,
quoi" (ancien auditeur).
Chercheur : Tu as parl de culture. Comment est-ce que tu caractriserais la culture des
cabinets daudit ?
"En fait, je pense que la culture cest : on travaille beaucoup. Voil. Si on doit rsumer,
cest : on travaille normment. Et, si on travaille pas assez, on va faire semblant de
travailler jusqu... parce que a fait bien, en fait. Si on travaille huit heures par exemple,
si on arrive neuf heures et on repart six heures, cest que quelque part on est
inefficace. Je pense que cest ancr dans la tte. On le pense pas, mais il y a quelque chose
qui va pas. Cest pas normal, il faut partir huit heures. Cest ce quon se dit, cest ce
quon pense. Et on le pense tellement fort quon lentre dans sa culture, dans sa faon de
vivre. Cest--dire, on va automatiquement partir huit heures" (auditrice).
Plus gnralement, les auditeurs sont unanimes constater la ncessit de se
conformer des normes dapparence et de comportement qui simposent tous sous peine
dun parcours plus difficile dans la structure. Comme dj relev lors de notre tude de
lmergence de la confiance, un point essentiel est de jouer le jeu . Etre auditeur, c'est
montrer qu'on est capable de supporter des contraintes fortes tout en gardant la face, un
argument qui peut tre valorisant pour la poursuite dune carrire lextrieur.
"Je pense que cest li aussi au fait... on dit souvent que laudit cest un moule et que les
gens trs brillants sils ne rentrent pas dans le moule, trs vite les ressources humaines
sen dbarrassent. Cest marrant justement de voir les diffrences de traitement. Cest--
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 3
337
dire que quelquun de pas tellement performant, mais qui est dans le moule, a une
esprance de vie dans le cabinet beaucoup plus grande mon avis que quelquun qui est
trs brillant, mais qui nest pas dans le moule ().
Chercheur : Comment est-ce que le cabinet sy prend pour faire rentrer les gens dans le
moule ?
Cest un rouleau-compresseur, enfin... Je veux dire, cest pas forcment conscient, mais...
Dj, cest le ct rptitif des tches. Peu peu, a rentre... Cest comme quand on tape
sur la tte avec un marteau, au bout dun moment a rentre. Je pense que a conditionne ta
faon de penser. Il y a a et il y a le fait que la population moyenne est assez intelligente et
tu te rends compte que si tu es hors du moule, tu as moins de chances de russir, donc tu te
plies, quoi" (auditrice).
"Mais quand les cabinets demandent de jouer le jeu, cest aussi vis--vis du client. En
imposer... Cest valable pour tout le monde. Cest peut-tre aussi important que le travail.
Cest aussi pour a que les entreprises recrutent des anciens auditeurs. Ce sont des gens
qui en veulent, qui sont assez ambitieux" (ancienne auditrice).
2.3 Les relations entre les auditeurs et lambiance des cabinets
La culture des cabinets se transmet concrtement par les relations entre les
individus. Ce qui ressort des entretiens effectus et des commentaires ports sur les
questionnaires retourns est lexistence de ractions fortement contrastes et
contradictoires ce niveau
86
. Contrairement ce que nous avons pu voir pour d'autres
aspects de la vie des auditeurs ou rgne davantage de consensus il semble que, en ce
qui concerne les aspects humains, pour chaque raction il existe et soit exprime une
raction qui la conteste. Une premire raction souligne ainsi la bonne ambiance qui peut
rgner au sein des quipes daudit par opposition aux relations avec les managers et les
associs. Une autre raction est plus critique sur ce qui se passe au sein des quipes o le
lien hirarchique et la ncessit de rendre un travail tendent les relations.
"Je distinguerais pas mal les relations entre collaborateurs et puis avec la hirarchie. Les
relations entre collaborateurs je sais pas si cest propre [cabinet] ou tous les
cabinets ctait trs sympa. Ctait des vraiment relations... souvent qui sont devenues
des relations damiti pour certaines. Pour la plupart trs agrables" (ancienne auditrice).
"Cest au sein des quipes de travail, o le poids de la hirarchie est trs fort, que
lambiance peut tre extrmement tendue et dsagrable, car je me suis par ailleurs fait
beaucoup damies parmi les personnes entres au cabinet en mme temps que moi"
(commentaire sur questionnaire).
86
De manire gnrale, les commentaires joints aux questionnaires ont t prolixes sur ces aspects, dont on
sent bien quils constituent comme le stress un lment essentiel du vcu motionnel des auditeurs.
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 3
338
Si certains auditeurs mettent en exergue les bonnes relations entre collaborateurs du
mme grade, cette vision nest toutefois pas partage par tout le monde et dautres mettent
en exergue les relations de concurrence qui peuvent exister entre pairs, alors que les
relations entre personnes de niveaux diffrents sont moins problmatiques.
"Moi avec les assistants, a se passe relativement bien, jai pas vraiment de soucis. Les
collgues, cest un peu plus dlicat. Parce que forcment, on est un peu en comptition. Il y
des jobs plus intressants que dautres, cest important. Et il faut quand mme faire une
carrire intressante, il vaut mieux ces jobs-l que dautres. Souvent il y a une petite
comptition. Comme au dpart on est tous interchangeables par rapport a, cest
politique. Il faut savoir quil y a un passage oblig, il faut pas se voiler la face, cest faire
du politique, cest clair" (auditeur).
Les attitudes divergent galement en ce qui concerne la qualit des relations entre
les individus. Pour certains de nos interlocuteurs, la possibilit de communiquer entre pairs
ou au sein des quipes est une manire dvacuer les frustrations ressenties au cours de
lexercice de leur mtier. Ce que nous avons tudi dans notre questionnaire en tant que
comportements non professionnels sinscrit probablement dans ce cadre. Pourtant, si
certains illustrent les bienfaits dune certaine parole libratrice, l encore, inversement,
dautres soulignent au contraire la ncessit de ne pas se laisser aller.
"Cest vrai quon se plaint beaucoup aussi parce quil y a une certaine libert de langage.
Entre nous, en tous cas, entre quipes. Il y a un certain niveau partir duquel il ny a plus
cette libert de langage, mais jusqu ce moment il y a une libert de langage assez forte,
une libert de parole assez importante.
Chercheur : On a un peu limpression que cette libert de parole, cest un peu une...
... un exutoire, cest sr. Cest une soupape de scurit. Cest vrai quon se lche
normment. On arrive bien se lcher et parler, relativiser tout ce qui nous a frustr
un moment ou un autre dans la journe. Je crois que a, a marche assez bien. Cest
quelque chose quon ne retrouve pas forcment en entreprise. Parce quon a des groupes
qui sont homognes, en dfinitive. On subit plus ou moins les mmes pressions et donc on
arrive dautant plus facilement en parler. Donc, cest vrai que a, cest important"
(ancien auditeur).
"Jallais surtout rien dire quelquun, parce quil y a de la comptition, il y a de la
concurrence, si on commence parler tout se sait. Donc je vais surtout pas aller dire
quelquun : Voil il y a a, a et a qui va pas . Parce que tout se sait, il y a de la
concurrence. On est jamais sr de la personne. On peut avoir des affinits avec un senior
ou un superviseur de son grade et on va tre amens parler un peu. Faut se mfier. Sil
commence parler aux managers..." (auditrice).
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 3
339
Au-del des relations entre collaborateurs, le discours sur lambiance gnrale qui
rgne dans les cabinets est tout aussi contrast. Les remarques portes sur les
questionnaires attestent souvent de perceptions radicalement opposes, avec des ractions
bien affirmes dans un sens ou dans lautre.
"Rtrospectivement, je ne suis pas sr que lauditeur moyen apporte beaucoup son client,
mais laudit reste une excellente cole o rgne en gnral une agrable ambiance
(contrairement aux bruits qui courent !)" (commentaire sur questionnaire).
"Mauvaise ambiance ; lobotomisant ; ne vaut pas la peine quon se donne ; un associ ma
dit quon ne nous demandait pas de rflchir " (commentaire sur questionnaire).
Si les ractions sont aussi contradictoires, cest quelles reposent probablement,
pour chaque individu, sur larticulation de caractristiques lies son grade, sa
personnalit, sa rputation dans le cabinet, sa position sociale personnelle par rapport
ses pairs et au sein du cabinet en gnral ( vedette , bouc missaire, anonyme, etc.). On
retrouve ici une mme diversit de ressenti que par rapport au stress. Pourtant, malgr tous
les discours contradictoires et tous les ressentis diffrents propos de lambiance
organisationnelle, un lment gnre le consensus : limportance de limage personnelle de
chacun. Le positionnement social de chacun dans la structure et les consquences de ce
positionnement ont des enjeux importants. En raison du rle de lapparence et de limage,
les auditeurs se sentent souvent constamment observs. Il apparat en particulier une forme
de contrle par les pairs qui vient sajouter au contrle de la hirarchie. La force des
cabinets est sans doute davoir russi utiliser la comptitivit individuelle de leurs
salaris pour quils sauto-surveillent la fois au niveau individuel par la conscience
professionnelle et au niveau collectif.
"Finalement, dans les cabinets daudit il y a beaucoup... Le relationnel est trs important.
Cest trs... je dirais presque politique, en fait. On fait son travail, et aprs cest comment
on va le prsenter, comment on va... Il y a toute une enveloppe faire et, je dirais, on
travaille 70% du temps et 30% on travaille le prsenter : est-ce que a va plaire ? Et en
fait, finalement, le client va tre plus en interne quen externe. Je dirais que parfois on sen
fiche du client, il faut que a plaise au cabinet. On veut que les relations soient les
meilleures au sein du cabinet" (auditrice).
"Il faut vraiment tre politiquement correct. Il y a un code vestimentaire, il y a un code de
langage, il y a un code dattitude, il faut faire partie de certaines familles, il faut connatre
certaines choses. On est un moule trs tri sur le volet. Et en plus, mme en interne, les
gens qui sont hors du moule se font rejeter. Rapidement, par les congnres, vraiment. Pas
forcment par la hirarchie" (auditrice).
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 3
340
3. Le contrat psychologique des auditeurs
Le niveau de stress ressenti par les salaris et les particularits organisationnelles
contribuent faire des cabinets daudit des employeurs particuliers. Pour conclure notre
travail, nous nous interrogerons sur la nature du contrat psychologique des jeunes auditeurs
avec leurs cabinets, en complment des rsultats obtenus par le questionnaire. Le premier
aspect abord concernera la nature gnrale de la relation lemployeur (3.1). Ceci
permettra dtendre notre rflexion sur les caractristiques du parcours des auditeurs dans
la structure (3.2). Enfin, dans un environnement en mutation, nous nous interrogerons sur
l'volution possible du contrat psychologique des jeunes auditeurs dans les prochaines
annes (3.3).
3.1 La relation lemployeur : un pacte inform
Si notre questionnaire de recherche a mis en vidence une homognit des
perceptions des promesses des cabinets et de leur ralisation, la nature de la relation avec le
cabinet telle qu'elle est apparue au cours des entretiens fait galement lobjet dun
consensus trs large. La vision qui merge est celle de jeunes gens ambitieux qui entrent
dans une relation formate pour obtenir une formation valorisante qui est, comme la dj
montr le questionnaire, la promesse la mieux perue et la mieux ralise.
"Le fait marquant de ma carrire dauditeur je crois que ctait essentiellement le rapport
lemployeur. Cest--dire le sacrifice dune partie de mon temps libre dune grosse
partie de mon temps libre une mission quon comprenait... dont je pensais en fait que
mon employeur tait conscient aussi, cest--dire tout simplement de me former. Il y avait
un quilibre ce niveau-l qui tait de dire : Ecoutez, je me dplace beaucoup, je
travaille le samedi, je travaille le dimanche, je travaille tard, je ne mnage pas mes efforts.
En contrepartie, je suis rmunr correctement, mais surtout je me btis une exprience
qui augmente trs nettement mon employabilit et qui me permet de me recaser assez
facilement derrire . Et cest vrai que ctait cette relation-l qui parat le plus trange,
mme lorsquon na pas dexprience professionnelle auparavant" (ancien auditeur).
"Ils ont de bons lves quand mme. A la base, ils recrutent des gens avec qui ils nont pas
trop de problmes. Cest trs pratique, cest clair, ils prennent un profil particulier, mais
a on les comprend un peu, enfin... Voil. Non, je crois pas quils aient besoin de grer
vraiment. Bon, ils motivent. Parfois, ils font des super soires trs luxueuses pour faire...
en fait pour faire accepter des gens... Finalement, quand on ramne le salaire lheure
de travail souvent cest trs bas, mais comme on est en tailleur etc., a passe. Mais le
salaire horaire est vraiment assez bas, finalement. Ceci dit, les gens ne travaillent pas que
pour le salaire non plus. Cest une formation, cest...." (ancienne auditrice).
Le caractre transactionnel du contrat psychologique des jeunes auditeurs, bas sur
lchange de contributions montaires ou concrtes (formation) hors de toute dimension
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 3
341
plus relationnelle, est semble-t-il bien reconnu et accept dfaut dtre vraiment apprci.
En fait, cette relation standardise ncessite une focalisation sur certains besoins et un
dtachement par rapport d'autres. Il faut tre capable de gnrer suffisamment de
satisfaction par rapport certains aspects (les lments transactionnels dun contrat
psychologique standardis) pour parvenir ngliger les autres (les lments relationnels).
"Les auditeurs reoivent une formation de qualit comme nulle part ailleurs, ainsi quune
mthode de travail. Le gros point noir est labsence de gestion de carrire un tant soit peu
individualise. Ds lors, limpression dtre un pion ne disparat que le jour du dpart"
(commentaire sur questionnaire).
"Moi je trouve que, globalement, je suis assez satisfaite au niveau volution parce que
chaque anne tes quand mme promu et je lai ressenti au niveau de lvolution de tes
responsabilits. Cest quand mme trs diffrent entre junior, senior et sup. Et au niveau
salaire, je trouve que jai trouv mon compte aussi. En fait, ce qui ma le plus due on
peut dire que ctait davoir limpression dtre toujours... en fait dtre exploite. Le fait
que taies toujours limpression que ta vie personnelle, tout le monde sen fout et quon
ten demande toujours plus. Trs peu de reconnaissance aussi..." (ancienne auditrice).
"Moi je sais pas, je pense quil y a un certain cynisme, en fait. De mon ct, je savais ce
que jattendais, cest ce que jai eu et jen attendais pas plus. Je savais que le cabinet de
toute faon ne me donnerait pas plus, ne me donnerait pas, par exemple, une
reconnaissance autre que financire. Je savais que le cabinet me presserait comme un
citron. Je savais exactement comment a allait se passer et a sest pass comme a. Cest
un peu triste dailleurs parce que cest trs, cest sans illusion. Voil" (ancienne auditrice).
La relative homognit de traitement des collaborateurs dans les cabinets souffre
cependant dexceptions. Certains individus ont la chance dtre bien perus au sein de leur
cabinet et peuvent mesurer la diffrence de leur traitement par rapport aux autres. Cette
dimension litiste des cabinets pose alors un problme pour ceux qui ne font pas partie des
lus . En fait, pour la plupart des auditeurs qui nont pas l'impression de pouvoir
exister en tant quindividualits le besoin daffiliation qui ne peut se porter sur le cabinet
en lui-mme se porte sur dautres individus lintrieur de la structure. Cest ce niveau
que la dimension daffiliation peut apparatre pleinement.
"Si vous faites partie des gens quils souhaitent voir rester, cest vrai que vous avez des
augmentations de salaire que vous navez pas dans dautres secteurs. Il y a aussi parce
que l aussi a fait partie des lments de comparaison par rapport des postes quon
peut trouver sur le march il y a toute une srie de choses quon peut faire, encore une
fois si vous faites partie de la population de gens quils souhaitent voir rester...
Concrtement, moi jai demand faire du recrutement, jai particip au processus de
recrutement. Jai demand partir ltranger, je pars ltranger. En gros, si vous tes
bien not, vous demandez quelque chose, la plupart du temps cest possible" (auditeur).
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 3
342
"Davantage que le cabinet , entit formelle assez lointaine, lattachement port est
surtout li aux personnes qui le composent. Ce qui implique un affectif important, sans tre
attache au cabinet en lui-mme : peu mimportent les problmes du cabinet, dans la
mesure o ils ne touchent pas les personnes" (questionnaire auditeur).
"Ce qui ma fait rester aussi longtemps dans laudit, cest les gens pour qui jai travaill,
les rencontres que jai pu faire. Si javais boss pour telle personne plutt que pour telle
autre, je serais partie plus vite" (manager).
3.2 Le parcours de lauditeur
Notre recherche quantitative a mis en vidence que lvaluation que les auditeurs
portent sur leur contrat psychologique est diffrente en fonction de leur position sur leur
parcours personnel. Nos entretiens ont mis en vidence dautres lments permettant
dclairer ce parcours. Concrtement, le parcours de lauditeur senior peut se rsumer en
plusieurs phases. Au dpart, les motivations pour le mtier sont souvent plutt floues.
"Je pense que comme 95% des jeunes qui dmarrent en audit, jai pris ce premier travail
par dfaut, ne sachant pas ce que je souhaitais faire. De plus, les cabinets ont un ct
attractif pour le CV et vitent de faire une recherche demploi (jai pass deux entretiens et
ctait fait !)" (commentaire sur questionnaire).
Par la suite, une premire socialisation est effectue dans le cabinet en tant
quassistant. Cette priode est caractrise par la nature un peu ingrate du travail raliser,
mais peut galement au-del de son rle indispensable dans la mission tre considr
comme un rite de passage. La forte motivation de ceux des assistants qui restent au cabinet
et deviennent seniors se traduit par un degr de conscience professionnelle dsormais
affirm, inculqu sur le terrain par le processus de socialisation li aux relations avec les
autres. Ces individus peuvent bnficier de la confiance de leur cabinet.
"Le problme cest que cest tellement chiant que moi je me mets leur place : ils se
sentent pas concerns, les assistants. Les deux premires annes, faut vraiment tre trs
motiv ou avoir une conscience professionnelle trs lourde pour tout faire sans rler, en
allant jusquau bout et sans laisser aucun point dans lombre en relanant le client, qui est
parfois pnible" (auditrice).
"Pass un certain cap, je pense que les gens qui restent, quelque part, ils doivent un peu
marcher la reconnaissance, lamour du travail bien fait, ... Cest le style des
personnes qui restent. a correspond effectivement des gens qui ne vont pas foirer une
mission" (manager)
Une fois atteint le grade de senior, il semble exister un quilibre entre les difficults
et les avantages du mtier. Tant que les avantages perus ou rels dpassent les
inconvnients, lauditeur trouve une justification rester dans la structure. Aprs, le poids
des contraintes ou la diminution des avantages peut amener une rvaluation de la relation
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 3
343
demploi. Pour certains, cest le manque dintrt dans le travail effectu qui a rompu cet
quilibre : tant que le travail a t en mesure de compenser linvestissement personnel,
rester tait possible. Aprs, le dpart est devenu invitable.
"En fait, je suis partie parce que finalement il y a un moment donn o javais de nouvelles
attentes et le cabinet ne pouvait plus me les satisfaire. En terme dquilibre vie prive-
boulot, je travaillais comme une dingue. Jtais dprime, je voyais que ma vie personnelle
en prenait vraiment un coup. Je me suis dit : Cest plus possible . Sur le plan
professionnel, je me faisais chier. Au bout de quatre ans, a ne mintressait plus assez.
Cest pas quil ny avait plus de marge de progression, il y en a toujours, on peut dire...
Sur ce que je faisais, la mise en uvre de la dmarche daudit, jen pouvais plus. Faire des
plans de mission, organiser des missions, rdiger des synthses, a mennuyait au plus
haut point. Franchement, a mennuyait. Ctait plus assez fort pour supporter les
inconvnients. Tant que les aspects positifs sont..." (ancienne auditrice).
Pour dautres, cest la dimension transactionnelle de la relation qui ne suffit plus.
Les compensations transactionnelles concrtes associes au travail ne permettent plus
dquilibrer un contrat psychologique dont la nature ne correspond plus au souhait de la
personne, davantage attire vers un contrat plus relationnel. Pour dautres encore, cest
lvolution pressentie des liens avec les autres dans le cabinet qui la feront peut-tre partir,
ce qui souligne encore une fois limportance de llment affectif entre collaborateurs.
"Javais vraiment envie dtre dans une bote, davoir un projet long terme, de pouvoir
apporter quelque chose. Cest vrai quau dbut je ne lavais pas du tout ressenti parce que
cest vrai je men foutais, je pensais plus moi, je me disais que ctait une super
formation et tant mieux. Et au bout dun moment... Japprenais moins, dj, et donc javais
envie de... Fallait quil y ait quelque chose qui compense et il ny avait rien qui
compensait" (ancienne auditrice).
"Cest vrai, pour moi, cest davantage les personnes. Par exemple, tous les gens qui sen
vont, cest : Oh la la, avec qui je vais djeuner ? . Et quelque part cest peut-tre a qui
va me faire dire que je vais partir. Finalement, jai plus personne avec qui... Enfin, a perd
son charme. a y est, jai fait mon... jallais dire : Jai rempli mon contrat . Je suis
reste quatre ans, cinq ans, six ans, maintenant il ny a plus personne, je men vais"
(auditrice).
La globalit du parcours a bien t rsume par certains de nos interlocuteurs, qui
raisonnent souvent implicitement en termes dquilibre dynamique dune forme de contrat
dont lvolution a pour terme un sentiment de dsquilibre. Ceci permet de donner de la
substance un des rsultats de notre questionnaire sur les diffrences dvaluation du
contrat : cest partir du moment o un auditeur envisage le dpart que son valuation du
contrat varie. Il ny a plus de rationalisation possible de la relation de travail et de ses
bienfaits. Le dsengagement est prononc.
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 3
344
"Je pense que quand les gens rentrent, ils sont fiers de rentrer dans un cabinet daudit. Et
aprs, ils reviennent un peu... Je pense quils sont confronts leur travail et l ils voient
exactement ce que cest que le travail, ce que a reprsente dtre dans un cabinet daudit,
les contraintes que a implique. Et l, la relation avec le cabinet devient diffrente. () Je
dirais quau fur et mesure on a une relation avec son cabinet qui volue. [Dabord], on
cherche sintgrer dans la structure, se mettre derrire en se disant : Cest mon
cabinet . Et puis un moment on rentre en conflit avec le cabinet. Parce quon sest
investi dans notre travail, on a fait le pari et effectivement, systmatiquement, on va avoir
limpression, pour les gens moyens ou mauvais enfin bons, moyens ou mauvais, je
mettrais les excellents part, ceux qui montent trs vite dans le cabinet je pense quils
ont tous le sentiment quils nont pas juste rtribution par rapport au travail quils ont fait,
linvestissement quils ont donn" (ancien auditeur).
"Le boulot, ctait devenu une fin et plus un moyen. Et peu peu cest vrai que jai pris de
plus en plus conscience de a. Et je trouvais mon boulot moins intressant aussi,
japprenais moins. Cest vrai que a me pesait et je sais pas si il y a quelque chose en
particulier qui a dclench a parce que ctait trs progressif. Je peux pas dire quil y ait
eu un jour un dclic. Ctait plus partir du moment o je me suis dit que je chercherais
bien ailleurs" (ancienne auditrice).
Pourtant, dans des conditions souvent difficiles, ce que les auditeurs quittant leur
cabinets mettent en vidence est la satisfaction davoir t capables de supporter a . Si
le travail en tant que tel nest plus rationalisable pour en retirer des satisfactions, le fait
dtre ou davoir t capable de le faire est une source de satisfaction qui permet de retirer
un lment positif pour limage de soi. Il sagit l peut-tre outre lengagement dans la
conscience professionnelle et par rapport limage de soi chez les suprieurs hirarchiques
dune troisime source dengagement des auditeurs dans un comportement de rle
satisfaisant.
"Et dailleurs les gens qui sen vont de [cabinet] ils sont tous contents in fine. Ils ont bien
trim, ils ont bien... On finit content parce quon finit plus grand que quand on est rentr.
On se dit : Jai roul ma bosse, jai bien boss et on est fier de soi. Pas par rapport aux
autres, mais par rapport nous. Parce quau dpart, on rentre parce quon veut se
montrer vis--vis des autres, mais in fine quand on sort, par rapport soi, on a fait une
prouesse en fait.
Chercheur : A tentendre parler, a a un petit ct lgionnaire...
Ah compltement ! On a russi tenir, on peut tre fier de soi et maintenant on est prt
affronter tout type de travail, en fait. Et puis on a tous trim ensemble, on sest serr les
coudes, on a tous morfl, et voil" (auditrice).
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 3
345
"Ce quoi jadhre compltement cest qu un moment il y a quelque chose qui intervient
et tu te dis : Si jamais jarrive supporter a... Si jy arrive, cest quil y a une espce de
rsistance " (manager).
"a tient aussi cet investissement personnel, ce don de soi quon fait la structure. Il
faut bien que quelque part, comme on na pas cette reconnaissance externe, on gnre
quelque part une reconnaissance. Je pense que les gens qui sont le plus fiers de ce quils
ont fait, dtre passs par l, cest srement ceux qui ont eu trs peu de reconnaissance.
Cest une question de... a rend linvestissement beaucoup plus facile supporter,
beaucoup plus sain. On en retire cette fiert. Sinon, a devient effectivement dprimant. Je
pense que cest une auto-protection. Aprs, on va entrer dans la psychanalyse [rires] !
Mais je pense quil y a de a" (ancien auditeur).
3.3 Lvolution du contrat psychologique des auditeurs
La relation des auditeurs avec leurs cabinets que nous avons dcrite dans le
paragraphe prcdent est date. Elle reflte un contexte conomique, technique et
organisationnel donn, correspondant la priode vcue par les auditeurs avec qui nous
avons t en relation (1994-1999). Quelle peut tre son volution dans la priode venir,
dans un contexte de changements importants dans les cabinets ? Le contrat psychologique
actuel et les modalits du parcours dans le cabinet peut-il perdurer ?
Un premier lment de rponse cet gard est, quoi quil arrive, la ncessit du
maintien dune conscience professionnelle leve. Linstauration des nouvelles approches
daudit augmente peu peu la dpendance des cabinets par rapport leurs collaborateurs.
Une premire raison est lie la diminution de la revue et de la matrialisation des travaux.
Paralllement, par rapport des approches classiques bases sur des tests substantifs
relativement bien borns, les nouvelles approches plus analytiques laissent une marge de
manuvre encore plus grande aux auditeurs de terrain.
"Alors cest vrai que le risque sest peut-tre accru avec laudit sans papier. A mon avis, il
y a beaucoup plus de bidouillages possibles dans la mesure o le but cest dallger les
dossiers et de prendre beaucoup moins de pices justificatives, etc Donc l effectivement,
toi quand tu revois les travaux de quelquun, finalement que tu les revoies ou que tu les
revoies pas... Tu peux effectivement en valuer la pertinence, les tests etc., la dmarche, la
mthode mais finalement tu nas pas de moyen de sassurer que la personne a fait les
travaux" (ancienne auditrice).
"Tous les travaux de revue analytique, par exemple, tu peux les faire de faon trs
superficielle. Ta marge de manuvre sur ce type de travaux est trs grande. Tu peux te
contenter dtre trs sec et de dire peu de choses, ou tu peux aller trs loin. Tu dois trouver
le compromis" (ancienne auditrice).
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 3
346
Cette augmentation de la vulnrabilit intervient un moment o, linverse, la
vulnrabilit des auditeurs par rapport leurs cabinets est en diminution. Le retournement
sur le march de lemploi des jeunes cadres financiers a dj des consquences. Par
ricochet, le fait que la vulnrabilit des cabinets par rapport leurs collaborateurs soit
augmente pose avec plus dacuit la question du maintien de la conscience professionnelle
dans le cadre des nouvelles approches. Les assistants daujourdhui les seniors de demain
ne sont peut-tre dj plus les mmes salaris qutaient nos interlocuteurs lorsquils
taient assistants.
"Quand je me suis prsente, javais besoin de travailler assez rapidement. Ctait en 94,
le march tait pas trs bon. Je navais pas dix entreprises mes pieds qui me proposaient
des choses. Jai pas non plus t... Jtais plus dans une situation de demande, le rapport
de force tait en leur faveur" (ancienne auditrice).
"Cest par exemple les deux dernires promos qui sont rentres ctait des promos o le
march du travail tait trs porteur. Cest des gens qui... Quand jai commenc, au dbut
des annes 90, il y avait quand mme la peur de se faire virer, de se faire renouveler les
priodes dessai. a avait quand mme un impact direct sur la conscience professionnelle.
Alors queux, faut pas les faire chier. Il sest pas mal dit... Il y a des gens qui contestent
des trucs... Nous, on aurait jamais os le faire. Cest vrai quil y a un dcalage. Ils sont
laise, a ne les gne pas daborder certains thmes. Mais par contre le bruit qui a couru
aprs, cest que les mecs... En plus, on a mis en place un outil informatis, cest vraiment
seulement du descriptif des travaux faits avec les conclusions de la personne, tu ne peux
que lui faire confiance. L, ils ont tout fait assimil le truc et il parat quil y a eu des
abus. Mais moi je lai pas vcu directement" (manager).
Dautre part, outre limportance accrue de la conscience professionnelle, les
nouvelles approches daudit ncessitent des collaborateurs plus comptents et mobiliss,
susceptibles dapporter la valeur ajoute que les clients semblent exiger. Aprs une relation
court-termiste, appuye sur une forme de crainte des salaris due un march de lemploi
peu favorable et qui multiplie lefficacit des systmes de contrle , il faudra donc
probablement instaurer une autre relation avec les auditeurs. Si, en reprenant la typologie
de Shore & Tetrick (1994), on peut caractriser le contrat psychologique rcent des jeunes
auditeurs en tant que contrat de nature conomique (transactionnel), de court-terme (trois
quatre ans de carrire pour la plupart), spcifi (rmunration et formation contre
performance de rle satisfaisante) et standardis ( lexception de quelques-uns), les bases
de la redfinition du contrat psychologique des auditeurs devraient, idalement, devenir
plus socio-conomiques (relationnelles), de moyen-terme (sept huit ans pour beaucoup)
et donc plus vagues et moins standardises (en raison des carrire plus longues et plus
personnaliss requises par la diversification des profils et la spcialisation).
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 3
347
Paralllement, les cabinets devront aussi tenir compte de lvolution gnrale du
corps social et particulirement des plus jeunes gnrations quant la place du travail
dans lexistence de chacun. Dans un contexte de plus grande vulnrabilit de lemployeur,
ces lments seront particulirement importants pour assurer le niveau de satisfaction
ncessaire au maintien de lengagement et de la dtermination au travail des collaborateurs.
"() Avec ces raisons (objectives, je vous assure), vous comprendrez pourquoi les cabinets
daudit sont en crise. Il ny aura pas de volontaires tant quils ne se seront pas adapts
leur poque : moins de travail, moins de pression, davantage de considration pour leurs
collaborateurs !" (commentaire sur questionnaire).
Conclusion de la section 3
Au cours de cette section, nous avons cherch approfondir notre tude de la nature
de la relation entre lauditeur senior et son cabinet. Nous avons vu que lengagement des
auditeurs et leur dtermination remplir correctement leur mission entranent un volume
de travail important qui doit tre gr. Le maintien dune performance de rle satisfaisante
se traduit en outre par une dose de stress leve. Or, il apparat que tous les auditeurs ne
sont pas gaux devant cette contrainte. Si certains arrivent grer limpact de cet
investissement personnel, dautres dclarent avoir des difficults viter les consquences
sur leur vie personnelle. Dans ces conditions, il nest pas tonnant que les ractions des
auditeurs par rapport leur cabinets soient trs contrastes.
Outre cette diffrence de ressenti entre les individus, il semble que lon assiste
galement des diffrences de ressenti au niveau de chaque individu au fil du temps,
confirmant ainsi un rsultat de la phase quantitative de la recherche. La manire dont
chacun gre les contraintes du mtier volue en fonction de ce quil en retire. Il apparat
que tant que les compensations retires du mtier permettent de se justifier la poursuite de
la relation, les auditeurs peuvent envisager de rester dans le cabinet. Par contre, il arrive
pour beaucoup, au bout dun certain moment, un dsquilibre entre la contribution que
lindividu a limpression de donner la structure et ce quil en retire. A partir de ce
moment o il nest plus possible de rationaliser les bienfaits de la relation demploi il
se produit un dsengagement entranant lintention de dpart.
Cest ce moment que la friction que nous avons introduite dans notre modle
dajustement des contributions du contrat psychologique pourrait ne plus autant jouer sur le
maintien de la performance au travail. Pourtant, limpact de la rvaluation du contrat sur
la conscience professionnelle nous semble limit. En effet, nos entretiens nous ont permis
didentifier un troisime facteur dengagement des auditeurs. Outre la conscience
professionnelle (section 1) et la relation avec le suprieur hirarchique (section 2), il est
apparu que les difficults mmes du mtier dauditeur peuvent tre sources de satisfaction
Chapitre VI Rsultats de la recherche qualitative Section 3
348
et de fiert personnelles. Un auditeur peut tre engag dans sa capacit supporter un
mtier difficile qui atteste de qualits personnelles indniables. Ceci peut amener les
individus en voie de dsengagement minimiser les consquences de linsatisfaction en
gardant une performance de rle satisfaisante jusqu leur dpart effectif.
Enfin, nous avons vu que les facteurs dengagement sont renforcs par les
caractristiques organisationnelles des cabinets. En laissant au moins pour certains
utiliser la communication interpersonnelle entre pairs comme exutoire, les changes entre
individus permettent de soulager une partie de la pression. En raison de lhomognit de
la population, les relations entre collgues semblent prsenter dans les cabinets une forme
beaucoup plus investie que dans les entreprises classiques,. Ceci facilite lacceptation dun
contrat psychologique trs transactionnel avec le cabinet. Paralllement, en instillant une
dose de comptition entre ses salaris, les cabinets parviennent les soumettre une forme
dauto-surveillance.
349
Conclusion du chapitre VI
Outre les rsultats spcifiques prsents lors des conclusions de chaque section de
ce chapitre, la phase qualitative de la recherche a permis de complter et denrichir les
rsultats de la phase quantitative. La prsente conclusion nous permet de revenir aux
comportements qui constituent la base de notre tude. A cet gard, rappelons que notre
questionnaire de recherche avait mis en vidence lexistence de diffrents comportements
adaptatifs des auditeurs seniors avec des frquences non ngligeables. Les entretiens ont
permis de donner de la substance linterprtation que nous pouvons en effectuer.
En ce qui concerne les comportements de rduction de qualit de laudit, certains
rsultats de la phase quantitative nous avaient amen nous interroger sur leur caractre
potentiellement fonctionnel. Sur la base de nos entretiens, il ressort effectivement quils
nont souvent pas de caractre dysfonctionnel aux yeux de nos interlocuteurs. La prise en
compte de leur matrialit permet en effet souvent de leur donner un caractre non
problmatique dans le cadre de lapproche par les risques. Il reste que mme sils peuvent
tre lgitims ils constituent une modalit dajustement du travail souvent ralise de
manire autonome. En cela, ils ne sont pas sans risques et reposent sur la comptence
individuelle des auditeurs et leur aptitude effective bien grer le risque daudit.
En ce qui concerne la mauvaise gestion de lquipe daudit, le questionnaire a
montr que sa frquence en faisait la dimension de rle la plus touche par les contraintes
sur le terrain. Les entretiens confirment que les relations entre les individus sont
particulirement sujettes au stress ressenti par chacun. Dans des conditions de travail
parfois tendues, la focalisation des auditeurs sur la ralisation du travail et la satisfaction du
besoin de bien faire permettent de comprendre pourquoi la gestion de lquipe passe
parfois au second plan. Pourtant, nous avons vu que la diminution de la supervision et de la
revue pouvait tre justifie par la confiance. De la mme manire que les rductions de
qualit peuvent tre rationalises par labsence de risque, les manquements la supervision
peuvent donc tre rationaliss par la confiance en lautre. L encore, ce processus nest
donc pas forcment dysfonctionnel, mais risqu en raison de ses marges de libert.
Enfin, nous avions mis lhypothse que les comportements non professionnels
pouvaient avoir une fonction dexutoire au sein des cabinets. Les rsultats de nos entretiens
confirment cette interprtation pour une partie des auditeurs. Certains de nos interlocuteurs
ont en effet soulign la libert de langage quils pouvaient ressentir au sein des cabinets
au moins parmi les collaborateurs et le soulagement quils peuvent en retirer. Dautres,
au contraire, semblent soucieux de se prserver en maintenant les apparences. Ceci permet
de comprendre le niveau lev, par rapport aux autres comportements, des individus ayant
rpondu Jamais pour la frquence des comportements non professionnels.
350
CONCLUSION GENERALE
Conclusion gnrale Apports, limites et implications de la recherche
351
Au terme de notre travail, il convient prsent de nous livrer une rflexion sur sa
contribution thorique et pratique. Rappelons que lobjectif de notre recherche tait de
plusieurs ordres : caractriser la nature de la relation entre les jeunes auditeurs et leurs
cabinets pour apprcier la pertinence dune approche sous la forme dun change de
contributions dans le cadre dun contrat psychologique ; mettre en vidence les
dterminants du maintien ou du non-respect des normes de travail lies la certification ;
rflchir sur la dimension dysfonctionnelle relle des comportements de rduction de
qualit de laudit. Mme sil prsente un certain nombre de faiblesses, le travail ralis a
permis de runir des lments de rponse ces questions. Aprs avoir prsent les limites
de la recherche (1), nous mettrons en vidence ses apports (2). Il sagira la fois de
rpondre notre questionnement de recherche, mais aussi de dgager des rflexions plus
gnrales sur notre comprhension de lactivit daudit financier. Dans un contexte de
mutation, ceci nous permettra de dgager certaines implications pour les cabinets (3)
1. Limites de la recherche
Comme pour toute recherche ralise en sciences sociales, les rsultats que nous
avons obtenus doivent tre apprcis en tenant compte des limites inhrentes lapproche
retenue et sa mise en uvre concrte. Ces limites dcoulent des choix conceptuels et
mthodologiques que nous avons effectus. Elles sont dtailles dans les paragraphes
suivants (1.1 1.8).
1.1 Orientation vers les comportements adaptatifs des auditeurs de terrain
Notre tude a t largement centre sur les comportements adaptatifs des seniors
daudit et tout particulirement sur les comportements de rduction de qualit. Or, ces
comportements ne sont lis qu un aspect de la performance au travail des auditeurs la
certification et ne reprsentent quune manire denvisager cet aspect. En effet, comme
nous lavons soulign lors de notre revue de la littrature, le modle de la qualit en audit a
tendance devenir bidimensionnel (effort de certification / effort de service) et seule la
premire dimension a t aborde dans cette recherche. Les modalits du maintien de la
conscience professionnelle oriente vers la certification doivent donc tre distingues des
autres aspects de la performance en audit, en particulier ceux lis la dimension de service
au client. Cette dimension, ainsi que son articulation avec le travail de certification,
constitue un domaine diffrent qui ncessiterait une tude spcifique.
Dautre part, dans le cadre mme de ltude de la dimension certification, il aurait
t possible daxer notre investigation non pas sur les comportements adaptatifs, mais sur
dautres lments de la performance au travail. Une tude de comportements sinscrivant
dans ce que nous avons appel in role ou pro role partir des mmes variables explicatives
aurait pu donner des rsultats diffrents. En particulier, limplication affective et
Conclusion gnrale Apports, limites et implications de la recherche
352
lengagement dans le travail qui ne sont pas significatives dans notre rgression multiple
des comportements de rduction de qualit auraient pu apparatre significatives pour
dautres aspects de la performance au travail des auditeurs.
Par ailleurs, il convient de rappeler que lexcution des programmes daudit par
lquipe sur le terrain nest quune des phases de la mission daudit. Notre tude a laiss de
ct la phase de planification, qui en constitue une tape importante et qui pourrait terme
si lorientation dfinie par la profession se concrtise effectivement tre la dimension
essentielle contrairement ce qui a t observ dans les faits jusqu prsent. Dautre part,
en aval, lexploitation des travaux de lquipe par la hirarchie des cabinets, la constitution
des rapports, la qualit de la relation et de la ngociation avec le client sont des aspects
fondamentaux que nous avons galement ignors, car ils ne sont pas du ressort de notre
population dtude.
1.2 Etude dune population spcifique : les seniors de grands cabinets en France
Notre chantillon dtude est constitu de seniors daudit travaillant dans les grands
cabinets franais, ce qui pose la question de la gnralisation des rsultats obtenus. Cette
question peut tre aborde de plusieurs faons. Tout dabord, nous avons vu que les
cabinets daudit sont constitus dune structure hirarchique de grades dont la socialisation
et la place dans la mission daudit sont spcifiques. Or, il existe une diffrence de rle
significative entre les grades dauditeurs, accompagne dune forte congruence des
perceptions des prrogatives de chaque rle (Emby & Etherington 1996). Les rsultats que
nous avons obtenus pour une population de seniors ne sont donc que peu extensibles aux
autres grades, tant parce que les dimensions de rle de leur travail sont spcifiques que
parce que leur relation avec le cabinet est fondamentalement diffrente : les assistants sont
en phase dintgration et nont quun niveau de responsabilit faible dans le cadre du craft
of auditing, alors que les managers ont fait le choix de rester en cabinet plus longtemps que
la normale et commencent assumer des responsabilits lies au business of auditing.
Dautre part, la relation de travail et les modalits de fonctionnement que nous
avons tudies sont celles de cabinets affilis aux Big Five et deux autres rseaux
internationaux importants. Si lon peut raisonnablement supposer une similarit de
conditions entre ces cabinets, les modalits dexercice du travail et de la relation
collaborateur-cabinet ne peuvent probablement pas tre tendues en tant que telles aux
autres cabinets. Comme le souligne Jeppesen (1998), les diffrences culturelles et
fonctionnelles entre cabinets de taille diffrente vont mme en saccroissant, paralllement
au changement de nature de la profession vers davantage de concurrence. En particulier, le
dveloppement de nouvelles mthodes daudit (knowledge intensive) accentuera encore
davantage les diffrences dapproches.
Conclusion gnrale Apports, limites et implications de la recherche
353
Enfin, un dernier questionnement porte sur la validit internationale de la recherche.
Certes, les grands cabinets daudit sont des organisations transnationales avec des
approches standardises, mais des spcificits franaises peuvent limiter une gnralisation
de nos rsultats dautres pays. Des facteurs culturels ont pu influencer la manire
dinterprter les comportements de notre tude ou la manire de rpondre au questionnaire.
Ceci est manifestement le cas au moins pour la fraude, en raison des diffrences de rponse
que nous avons constates par rapport aux tudes anglo-saxonnes. Dautre part, des
conditions variables selon les pays sur le march du travail des jeunes cadres financiers
peuvent crer des diffrences importantes au niveau de la nature du contrat psychologique
entres les collaborateurs daudit et leurs cabinets. La disponibilit dalternatives, le prestige
du mtier, les particularits historiques ou culturelles peuvent crer des diffrences
importantes selon les pays. Seule une tude internationale pourrait toutefois tenter de
rpondre cette question.
1.3 Ralisation une priode de temps donne
Notre questionnaire de recherche a t lanc fin octobre-dbut novembre 1998 et
nos entretiens ont t raliss durant lt 1999. Ceci pose deux limites lies aux
caractristiques de ces priodes. Dune part, compte tenu de la variabilit de vcu et de
rythme de travail entre les diffrentes priodes de lanne, il est possible que les rsultats
recueillis par une enqute varient en fonction de sa priode dadministration. Des rponses
obtenues pendant la haute saison auraient peut-tre t biaises dans un sens dfavorable et
des rponses en t dans un sens favorable. Sil nous a sembl que la priode que nous
avons choisie pour le questionnaire est la moins mauvaise les auditeurs sont dj en
train, mais pas surchargs la possibilit de biais ce niveau-l doit tre garde lesprit,
ainsi que pour les entretiens qui se sont drouls en t.
Dautre part, ltude a t ralise une poque de transition pour les grands
cabinets, caractrise par une forme de cohabitation entre les mentalits et les modes de
travail classiques et ceux lis aux nouvelles approches mthodologiques en cours
dinstauration. Or, les comportements de rduction de qualit que nous avons tudis
sinscrivent directement dans le cadre des approches de travail classiques. Si leur
pertinence ne doit selon nous pas tre remise en cause dans le cadre des nouvelles
mthodes laudit sera toujours un travail de certification faisant appel au scepticisme et
la conscience professionnelle il nous semble que leur exhaustivit pourrait tre remise en
question. Il est clair que toute recherche future sur le sujet devra sinterroger sur les critres
de qualit lis plus spcifiquement aux nouvelles approches et sur une ventuelle extension
de la palette des comportements de rduction de qualit pour tenir compte de lvolution de
lapproche.
Conclusion gnrale Apports, limites et implications de la recherche
354
Une remarque du mme ordre simpose en ce qui concerne notre description de la
nature de la relation demploi entre collaborateurs et cabinets et du contrat psychologique
qui les lie. Nous avons vu que lvolution du mtier si elle doit se faire dans le sens
actuellement souhait par les cabinets ncessite une redfinition de cette relation vers
davantage de long terme. Paralllement, la configuration conomique gnrale marque par
un reprise des opportunits pour les jeunes cadres financiers posera de manire diffrente la
question de leur sjour dans les cabinets. En ce sens, nos analyses sur le contrat
psychologique des jeunes auditeurs sont probablement amenes perdre de leur pertinence.
1.4 Limites thoriques
Le cadre danalyse que nous avons utilis une approche base sur lchange de
contributions dans le cadre dun contrat psychologique est une manire que nous avons
juge pertinente pour aborder notre sujet dtude. Pourtant, comme tout cadre conceptuel,
le cadre choisi est forcment rducteur. Eviter la dispersion conceptuelle dans la
perspective dune tude de terrain est certes une ncessit invitable pour le chercheur,
mais il convient de garder lesprit les compromis qui ont t effectus. Dautres
approches thoriques auraient pu fournir des enseignements pertinents soit en substitution,
soit en complmentarit du contrat psychologique. Lacquisition dun mode de travail et de
comportement peut en effet sanalyser autrement quen termes de contributions
rciproques. Par exemple, une approche en termes dapprentissage (individuel et / ou
organisationnel) aurait pu tre dveloppe pour orienter la recherche. Il aurait galement
t possible de mobiliser les rflexions autour de la notion dthique individuelle.
Dautre part, nous avons vu que le contrat psychologique possde un caractre
englobant qui permet dapprhender de manire tendue le comportement individuel
lintrieur de lorganisation. En cela, il est possible de loprationaliser de manires trs
diverses en fonction de lobjectif et des contraintes de la recherche (Rousseau & Tijoriwala
1998). Or, la ncessit de restreindre au maximum la taille de notre questionnaire pour ne
pas effrayer une population particulirement sollicite dans le cadre de son travail nous
a impos de limiter le nombre des variables dans notre modle de recherche empirique.
Loprationalisation du contrat psychologique que nous avons faite est donc elle-mme
rductrice. Notre approche aurait pu tre enrichie par lutilisation dautres variables
indpendantes et par lutilisation de variables intermdiaires et / ou modratrices,
permettant de mieux apprhender le lien entre lvaluation du contrat psychologique et les
comportements. Par exemple, il aurait t possible dutiliser les dveloppements autour de
la notion de justice organisationnelle pour enrichir notre approche et proposer un
modle du contrat psychologique plus complexe. Mais, l encore, la ncessit de
lefficacit empirique a prim sur les raffinements thoriques dlicats oprationaliser.
Conclusion gnrale Apports, limites et implications de la recherche
355
1.5 Caractre transversal de la recherche
Dans la mesure o notre recherche est base sur un questionnaire et sur une srie
unique dentretiens, elle a un caractre transversal. Les tudes transversales sont limites
dans leur capacit distinguer les causes et les effets. Elles sont galement limites pour
comprendre le changement de la relation de travail dans le temps. Or, le contrat
psychologique est un concept dynamique dont llaboration, le dveloppement et
l'valuation sinscrivent dans une volution organisationnelle et individuelle. Les modalits
de la relation demploi nont donc pas t apprcies dans la dure par notre travail. Pour
ce faire, il aurait t ncessaire dinscrire notre tude dans la dure en tudiant, par
exemple, une cohorte de jeunes auditeurs tout au long de son parcours. Mais, outre les
difficults trouver ce terrain, une tude longitudinale soulverait des difficults propres.
En ce qui concerne le questionnaire, nous avons vu que la dimension transversale a
limit la porte de nos rsultats des interprtations en termes de corrlation et non de
causalit. Nous avons mis en vidence des liens entre lvaluation du contrat
psychologique de nos rpondants et leurs comportements. Ceci ne nous autorise pas
avancer que cest lvaluation du contrat en tant que telle qui entrane les comportements.
En ce qui concerne la recherche qualitative, le caractre unique de chaque entretien limite
ltendue de notre investigation ce que nos interlocuteurs pensent ou ressentent un
moment donn. Si la dimension longitudinale a t mieux prise en compte que dans le
questionnaire en raison des possibilits de discours a posteriori des interlocuteurs sur leur
parcours, lorientation rtrospective de cette dmarche limite sa validit en filtrant les
volutions par le prisme du moment prsent.
1.6 Caractristiques de lchantillon dauditeurs tudi
Si les modalits de slection de notre chantillon pour lenqute par questionnaire
ainsi que le taux de rponse lev que nous avons obtenu nous paraissent garantir une
reprsentativit satisfaisante pour les rsultats de notre recherche qualitative, il nen est
peut-tre pas de mme pour les entretiens de recherche. Ceux-ci ont en effet t raliss sur
la base du volontariat, parmi des rpondants ayant dj dans un premier temps envoy leurs
coordonnes pour lobtention de la synthse des rsultats du questionnaire. Il na donc t
possible de se livrer ni une slection alatoire des individus, ni lajustement du nombre
dentretiens en fonction de critres lies la recherche (reprsentativit, saturation) puisque
tous les volontaires et uniquement eux ont t rencontrs.
Le caractre doublement volontaire de la participation de nos interlocuteurs a-t-il
eu un impact sur la nature de leur discours ou sur leur reprsentativit ? Dune part, le
volontariat est peut-tre li la possession dune forme gnrale de bonne volont
probablement associe une population plus consciencieuse que la moyenne. Dautre part,
la participation un entretien aurait pu tre ressentie par certains comme une manire soit
Conclusion gnrale Apports, limites et implications de la recherche
356
de contribuer la bonne image des cabinets, soit de manifester une forme de ressentiment.
Il sagit donc l dune question difficile. Limpression gnrale que nous avons retire des
entretiens est toutefois mesure cet gard, au sens o nous avons limpression de navoir
rencontr ni de zlote de laudit, ni de dtracteur manifestement aigri. En ce qui concerne
le critre de saturation, aurait-il t possible davoir de meilleurs rsultats en faisant
davantage dentretiens ? Dans la mesure o nous avons affaire une population homogne,
il nous semble que le fort consensus apparu sur beaucoup daspects essentiels laisse penser
que les phnomnes tudis ont t bien apprhends, dautant que la finalit de la phase
qualitative a t bien borne la base par la phase quantitative.
1.7 Frquences de comportements auto-reportes
Notre recherche a repos non pas sur lobservation des individus en situation, mais
sur leurs perceptions, que ce soit sous la forme de rponses aux items dun questionnaire
ou de discours lors des entretiens. Il se pose donc le double problme de la validit des
perceptions individuelles et de la volont des individus de les reporter honntement. En ce
qui concerne lhonntet des rponses, la comparaison que nous avons effectue entre les
rponses des auditeurs et des anciens auditeurs nous permet dtre relativement confiant
sur la sincrit des rponses fournies, au moins pour les comportements utiliss dans les
traitements statistiques. Le problme de la validit des perceptions des individus est plus
complexe. Une premire question serait de savoir ce que recouvre, aux yeux des
rpondants, des apprciations telles que Trs souvent ou Assez souvent en termes de
frquence relle (x fois par semaine ou par jour). Ensuite, la deuxime question qui se
poserait serait de savoir si objectivement une quantit de x par semaine doit tre
considre comme Trs souvent ou Assez souvent . Ces questions sont intressantes,
mais leur complexit nous est cependant apparue telle que nous avons prfr garder, en
conformit avec la littrature sur le sujet, une approche perceptuelle en termes de
frquences. Il nempche que seule lobservation sur le terrain permettrait ltude prcise
des phnomnes. Mais est-elle seulement envisageable ?
1.8 Limites lies loprationalisation statistique
Notre recherche a utilis, dans la mesure du possible, des chelles de mesure
existant dans les tudes anglo-saxonnes, traduites en franais. Nous avons galement cr
nos propres chelles pour certains construits non tudis prcdemment, en particulier dans
le cas des variables dpendantes (comportements adaptatifs de nature sociale, explications).
Cette combinaison dchelles prexistantes et dchelles cres confre notre tude un
caractre exploratoire. Ce point est confirm par la valeur des alphas de Cronbach relevs
pour nos instruments. Sils sont, compte tenu des critres en vigueur, satisfaisants dans le
cadre dune tude exploratoire, une tude confirmatoire imposerait daffiner leur
construction.
Conclusion gnrale Apports, limites et implications de la recherche
357
2. Apports de la recherche
Malgr les limites du travail ralis, celui-ci a permis de gnrer un certain nombre
de rsultats et dinterprtations intressants. Les apports de cette thse sont de plusieurs
ordres et seront dvelopps dans les paragraphes suivants. Nous prsenterons tout dabord
les diverses contributions de notre travail. Ces contributions sont lies lapproche de
recherche utilise (2.1 2.3) et ses implications quant notre comprhension du
processus daudit financier (2.4 et 2.5). Ensuite, les trois derniers paragraphes
constitueront des amorces de rponse notre questionnement de recherche (2.6 2.8).
2.1 Contribution lapproche thorique de la confiance dans la relation demploi
Nous avons prsent la relation entre les cabinets daudit et leurs collaborateurs
salaris comme une relation dagence et rappel que toute relation dagence ncessite la
mise en place de systmes dincitations et de surveillance afin dobtenir une performance
fiable des agents. Nous avons cependant rejet lutilisation de la thorie de lagence en tant
que telle pour notre recherche empirique, en mettant en avant que le comportement du
salari est dtermin par des considrations affectives et sociales qui dpassent la
maximisation de lutilit individuelle. Ceci permet lapparition de la confiance du principal
envers lagent, car la performance de celui-ci a des dterminants qui dpasse lvaluation
rationnelle des incitations et des sanctions lies aux systmes de contrle.
Ceci pos, il nous a fallu inscrire thoriquement les modalits de cette confiance.
En loccurrence, nous avons articul trois cadres thoriques pour fournir une description de
la relation dchange entre lindividu et lorganisation : le contrat psychologique, la thorie
de lengagement et le modle triangulaire de la responsabilit. Tout dabord, le fait de
caractriser la relation entre lemployeur et le salari en tant que contrat psychologique
nous a permis de souligner le caractre perceptuel et individuellement construit des
contributions rciproques de lindividu et de son organisation. Ceci nous a galement
permis de proposer, en guise de contribution thorique de la recherche, une approche plus
prcise de la confiance du principal (lorganisation) envers les agents (les salaris) : il
sagit de la volont de ceux-ci de respecter les termes de leur contribution dans le cadre de
leur contrat psychologique, cest--dire de tenir leur rle.
Malgr son appellation, le concept de contrat psychologique a t dvelopp dans la
littrature selon une optique essentiellement sociologique. Une autre contribution de notre
travail est donc davoir propos un fondement psychologique lapparition de la
confiance : la thorie de lengagement (Beauvois & Joule 1981 ; Beauvois 1994). La notion
dengagement, dveloppe par des chercheurs en psychologie sociale, permet de
caractriser la mesure dans laquelle un individu peut sassimiler ses actes. Elle met en
particulier en vidence lexistence de phnomnes de rationalisation et dintriorisation par
lesquels un salari retire des bnfices psychologiques du maintien dun comportement de
Conclusion gnrale Apports, limites et implications de la recherche
358
rle satisfaisant. Lengagement de lauditeur dans son comportement au travail contribue
au maintien de la performance de rle lie sa contribution dans le contrat psychologique
et justifie la confiance de lorganisation dans le cadre de la relation dagence entre le
collaborateur daudit et son cabinet.
En descendant encore un niveau plus bas, nous avons utilis le modle
triangulaire de la responsabilit de Schlenker (1997) pour dcrire le mcanisme luvre
dans lengagement de lindividu. La dtermination de lindividu respecter son contrat
psychologique reprsente les forces des liens entre les trois lments du triangle : lidentit
de lindividu, les circonstances de son activit et les prescriptions quil doit respecter. Cette
dtermination est lie au jugement que lindividu est amen effectuer sur lui-mme dans
le cadre de lassimilation de sa performance son image de soi la fois directement et
par lintermdiaire de ceux qui lvaluent.
2.2 Contribution loprationalisation du concept de contrat psychologique
La mesure de lvaluation du contrat psychologique est un domaine peu explor par
la littrature et qui mrite encore de nombreuses rflexions et analyses (Arnold 1996 ;
Rousseau & Tijoriwala 1998). Dans ce travail, nous avons propos une approche reposant
sur une double valuation la fois cognitive et affective. Il sagit dune nouveaut dans les
recherches base quantitative sur le contrat psychologique employeur / salari puisque,
notre connaissance, seule la communication de Bourhis et al. (2000) y a eu recours jusqu
prsent. La dimension cognitive a t apprhende par la comparaison entre variables de
perception, par les rpondants, des promesses de leur employeur et de leur ralisation.
Nous pensons en effet que seule une approche diffrentielle est capable de restituer
lessence du concept de contrat psychologique par une prise en compte de la diffrence
entre promesses et ralisations. Cette approche sinscrit dans celle de travaux dj publis
(e.g. Robinson 1996), mais nous avons remdi ce qui nous est apparu comme une
incohrence dans la littrature en ne prenant en compte dans nos traitements statistiques
que les lments pour lesquels une promesse a t perue.
La dimension affective du contrat psychologique a quant elle t prise en compte
par lutilisation de limplication affective. Nous navons donc pas utilis une chelle de
mesure spcifiquement construite comme lon fait Bourhis et al. (2000), mais utilis un
indicateur indirect. Lutilisation de limplication affective a sembl pertinente
87
. Elle
mrite donc dtre poursuivie dans le cadre du raffinement de la thorie du contrat
psychologique, en complment dchelles spcifiques ou dautres variables.
87
Notre travail rejoint les rsultats obtenus dans la thse de Campoy (2000) qui a utilis un concept driv de
limplication pour oprationaliser une autre forme de contrat psychologique : la relation syndicat / adhrents.
Conclusion gnrale Apports, limites et implications de la recherche
359
2.3 Articulation de lapproche qualitative et quantitative
Les rsultats de notre travail illustrent lintrt de combiner une double approche
quantitative et qualitative dans le cadre dune recherche. Lintrt de la phase quantitative
est de pouvoir assurer un bon niveau de validit externe la recherche en utilisant un
chantillon reprsentatif et en testant un modle. Elle est la plus proche des critres de
scientificit traditionnels. Lintrt de la recherche quantitative est de permettre une
comprhension plus fine des phnomnes tudis. Les deux approches constituent donc
deux manires complmentaires dapprhender la ralit. Dans le champ de la recherche en
comptabilit, domin jusqu prsent par la recherche quantitative, il est important de
donner plus de poids la recherche qualitative (Baker & Bettner 1997).
Ce principe tant acquis, une question qui se pose est lordre dans lequel les deux
phases sont effectues. Traditionnellement, il est dusage de faire dabord la phase
qualitative dans une optique exploratoire et de valider les rsultats par une recherche
quantitative. Faire dabord le qualitatif revient toutefois dire que le plus important est le
quantitatif puisque dune certaine faon le qualitatif a pour objectif de le prparer au mieux
(Covaleski & Dirsmith 1990). Notre recherche illustre lintrt, lorsque la littrature est
suffisante pour se passer de recherche qualitative exploratoire, de procder dabord au
questionnaire. Faire dabord le quantitatif revient dfendre lide que comprendre les
phnomnes est aussi important que de les mettre en vidence, et que ceci peut mieux se
faire aprs les avoir mesurs. En fait, la phase quantitative dmontre des rsultats qui
servent orienter la phase qualitative.
Deux sries de raisons illustrent lintrt de faire dabord la recherche quantitative.
Dune part, lexistence de rsultats issus de la recherche quantitative permet dorienter les
entretiens. En loccurrence, dans cette recherche, nous sommes partis sur le terrain munis
des rsultats obtenus par la phase quantitative, dont il a fallu dvelopper linterprtation.
Ceci a permis de cibler linvestigation, en se basant sur des rsultats valides, alors que faire
dabord des entretiens laisse ouverte la question de la reprsentativit des comportements
tudis et des rsultats des entretiens.
Une autre srie davantages, plus pratiques, est lie aux bnfices donns au
chercheur par la ralisation prliminaire de la phase quantitative. Dune part, le fait davoir
ralis au pralable le questionnaire donne de la crdibilit au chercheur en lui-mme par
rapport ses interlocuteurs. Deuximement, cela donne une crdibilit aux phnomnes sur
lesquels on demande aux interlocuteurs de ragir. Ceux-ci sont amens se situer par
rapport des phnomnes valids scientifiquement. Troisimement, la recherche des
participants a t trs facile puisquil a t fait appel aux participants de lenqute par
questionnaire.
Conclusion gnrale Apports, limites et implications de la recherche
360
2.4 Contribution ltude du rle de la confiance dans le processus daudit
Nous avons apprhend la possibilit de la confiance dune organisation envers ses
salaris en tant que consquence de lengagement de ceux-ci dans leur contrat
psychologique. Or, il est clair que les sources dengagement des salaris varient selon le
mtier et lorganisation. Dans le cas des seniors daudit, nous avons mis en vidence trois
sources dengagement : lengagement dans un rle de professionnel consciencieux,
lengagement envers le suprieur hirarchique et lengagement de limage de soi dans la
capacit supporter un travail difficile. Ces diffrents engagements sont lorigine de la
construction progressive de la confiance entre auditeurs et justifient, par ricochet, la
confiance des cabinets dans le maintien dune performance de rle satisfaisante de leurs
collaborateurs.
Nous avons soulign dautre part que la confiance est devenue une ncessit
incontournable dans les cabinets en raison de leurs contraintes actuelles de fonctionnement.
Dune part, la confiance permet de justifier la diminution de la documentation des dossiers
et de la revue du travail. En tant que substitut au contrle, elle diminue leffort de
surveillance que les auditeurs doivent exercer les uns envers les autres. Dautre part, en tant
que source de satisfaction daudit , elle oriente le contenu du travail des collaborateurs
vers lobtention de la confiance des autres et permet de comprendre un aspect de la
constitution du jugement professionnel individuel.
Il convient, toutefois, de garder lesprit que laugmentation du recours la
confiance augmente le risque de laudit. Ce risque est li aux deux dimensions de la
confiance : la capacit et lintgrit de chaque auditeur. A partir du moment o la
dlgation de la dcision et lautonomie dplacent le niveau de dcision vers le bas, il faut
tre certain qu chaque maillon de la chane de la mission les individus aient les
comptences ncessaires. Deuximement, il faut que les individus soient dtermins
mettre en uvre leurs comptences, ce qui passe par la mise en place de conditions
organisationnelles telles que les individus soient engags dans une performance de rle
satisfaisante.
2.5 Contribution la comprhension de lvolution des mthodes daudit
Un dernier apport de cette thse est davoir permis dapprhender les
comportements de rduction de qualit de laudit dans le cadre de lvolution actuelle des
mthodes de la profession. On peut en effet situer sur un axe les diffrentes modalits
dexcution de la dmarche daudit. Dans la figure 4, la zone grise reprsente les
comportements dajustement du travail que nous avons tudis dans notre travail. Dans
lapproche traditionnelle de laudit, ils ont une dimension implicite au sens o ils
correspondent des manquements aux normes formelles de ralisation de la mission
daudit cest--dire des allgements de travaux rendus ncessaires par les contraintes,
Conclusion gnrale Apports, limites et implications de la recherche
361
mais non revendiqus de manire ouverte. Certains de ses ajustements peuvent tre
rationaliss et lgitims au niveau interne dans le cadre de la mise en uvre de lapproche
par les risques (les normes implicites dajustement ), dautres ont un statut plus flou (le
non-respect des normes )
88
.
Figure 4
Les modalits dexcution de la dmarche classique de laudit
Respect des normes
formelles de qualit
Comportements
de ngligence
grave
Normes
Implicites
dajustement
Non respect
des normes
Effort
On peut considrer que les ajustements du travail sont des normes implicites parce
que leur caractre rpandu et souvent non problmatique attest par le questionnaire de
recherche et les entretiens leur fournit une lgitimit interne lorganisation mme si cela
ne correspond pas aux normes de fonctionnement affiches lextrieur. Dans la
terminologie de Meyer & Rowan (1977), les organisations institutionnalises peuvent de la
sorte dcoupler le fonctionnement organisationnel rel des contraintes de rationalit
sociale, de faon permettre un fonctionnement efficient tout en maintenant une faade de
rationalit. Il y a une forme de dcalage entre ce qui est revendiqu lextrieur et les
modalits relles de fonctionnement de lorganisation.
Les nouvelles approches daudit, par les allgements de travaux quelles tendent
induire, reviennent dplacer la norme de travail : diminution des contrles substantifs,
mise en uvre effective de lapproche par les risques. En substance, cela revient in fine
faire le mme niveau de contrles que lorsque les auditeurs de terrain se livrent des
rductions de qualit fonctionnelles dans lapproche traditionnelle. Dans les nouvelles
approches, les travaux qui faisaient lobjet des comportements de rduction sont rduits ou
limins. Dune certaine manire, une rduction de qualit autonome par les auditeurs de
terrain dans lapproche classique a le mme effet quune diminution des contrles
lgitime par la modification des mthodes dans les nouvelles approches.
88
Rappelons que nous avons distingu ces deux cas de figure par le degr dengagement dun auditeur ses
actes, qui se traduit par lassimilation de sa rationalisation une excuse ou une justification .
Conclusion gnrale Apports, limites et implications de la recherche
362
Figure 5
Les modalits dexcution des nouvelles approches daudit
Respect des normes
formelles de qualit
Comportements
de ngligence
grave
Non respect
des normes
Effort
La zone qui faisait partie des normes implicites est dsormais recouverte par des
normes explicites lies aux nouvelles approches. Le simple fait dofficialiser la dmarche
dajustement des travaux lui donne une lgitimit externe aussi bien quinterne, mme si le
rsultat est le mme. On peut donc interprter laffichage de nouvelles dmarches de travail
par les cabinets comme une forme de recouplage o lorganisation affiche lextrieur
les mthodes de fonctionnement relles de ses membres. Pour les cabinets, les avantages
dune telle volution sont vidents. A linstar de toutes les innovations en audit ralises au
cours du sicle, lobjectif est la rduction de la quantit du travail ralis (Fischer 1996).
De plus, cette approche rend les cabinets moins vulnrables certaines des critiques dont
elle est lobjet (Hatherly 1999). Au niveau de lauditeur individuel, elle supprime
lambigut lie au dcalage entre les normes implicites et explicites.
2.6 La pertinence dune approche contractuelle pour les jeunes auditeurs
Notre problmatique gnrale de recherche articulait trois grandes questions : les
caractristiques de la relation demploi des auditeurs, les modalits du maintien de leur
performance de rle et la nature relle de leurs comportements adaptatifs. Les rsultats du
questionnaire et les entretiens que nous avons raliss montrent quil est pertinent
denvisager la relation demploi entre les cabinets daudit et leurs jeunes collaborateurs en
tant que relation dchange. Dune part, il apparat que les auditeurs que nous avons
rencontrs utilisent implicitement une thmatique de contrat pour dcrire la relation avec
leur employeur. Dautre part, il ressort de lensemble de notre travail que la manire dont
les auditeurs vivent leur parcours dans leur cabinet peut tre considre comme lvolution
dun quilibre entre les avantages et les inconvnients du mtier. Tant que les avantages
perus dpassent les inconvnients, la poursuite de la relation peut se justifier. En
revanche, la perception dun dsquilibre des contributions rciproques est relie
lintention de dpart, puis au dpart effectif sans quil soit toutefois possible de
dterminer un ordre dans ce processus. Il est probable quil dpend de la situation propre
chaque individu.
Conclusion gnrale Apports, limites et implications de la recherche
363
En reprenant la classification des auteurs de la mouvance du contrat psychologique
(Shore & Tetrick 1994), on peut caractriser le contrat des collaborateurs daudit comme
un contrat transactionnel (bas sur lchange de contreparties sans dimension relationnelle),
de courte dure (de trois quatre ans pour la plupart des individus), standardis (
lexception dune certaine lite) et de contenu spcifi (principalement lchange dune
rmunration leve et dune formation professionnelle contre une performance de rle
satisfaisante). Le contenu des promesses des cabinets est suffisamment affirm pour nous
avoir permis daffirmer lexistence dun contrat normatif, sur la base du questionnaire pour
les contributions de lorganisation et laide des entretiens pour la contrepartie des salaris
(maintien de la conscience professionnelle dans lexcution du travail).
Si lapproche contractuelle nous est donc apparue pertinente dans le cadre de
ltude de la relation gnrale demploi des jeunes auditeurs, une autre question est celle de
sa pertinence pour la dtermination de leur performance de travail au quotidien, ce qui nous
amne la deuxime grande question de notre problmatique : les dterminants des
comportements adaptatifs.
2.7 Les modalits du maintien de la performance de rle par les seniors daudit
Le modle mcaniste de comportement sur lequel nous avons bas notre
questionnaire repose sur lajustement des contributions de rle des auditeurs en fonction de
leur valuation des contributions du cabinet. Dans une telle approche changiste , la
frquence des comportements adaptatifs doit tre relie lvaluation des variables de
notre modle du contrat psychologique. A cet gard, les coefficients de dtermination que
nous avons obtenus dans cette recherche sont satisfaisants (de 0,26 0,29) et montrent que
cette vision est justifie au moins en partie. Sil est clair que le phnomne tudi est trop
complexe pour tre apprhend globalement par le modle relativement simple que nous
avons utilis, les rsultats obtenus sont satisfaisants : la performance au travail des seniors
daudit est lie leur valuation du contrat.
En loccurrence, nous avons mis en vidence que ce sont les lments lis la
dimension professionnelle du contrat des auditeurs qui sont significatifs (formation,
relations entre les individus, autonomie dans le travail). Ceci illustre limportance de ces
aspects, qui sont justement ceux qui diffrencient les cabinets dautres employeurs plus
classiques pour des jeunes diplms. Dans le cas des cabinets, longtemps marqus par une
forme de mcanisation, ceci peut avoir son importance. Dautre part, nous avons montr
que la perception, par les rpondants, de la qualit du systme de contrle du travail est
significative. Ceci illustre limportance de certains lments contextuels lis la
surveillance dans le cadre du respect du contrat psychologique.
Enfin, la comparaison des frquences des diffrents comportements adaptatifs
montrent que toutes les dimensions de la performance de rle des auditeurs ne sont pas
Conclusion gnrale Apports, limites et implications de la recherche
364
affectes de la mme faon. Cest sur les comportements adaptatifs de nature sociale que
les pressions ressenties dans le travail sexercent en premier. Les comportements non
professionnels semblent jouer un rle dexutoire et la mauvaise gestion de lquipe est une
consquence majeure des contraintes. Les comportements de rduction de qualit sont
souvent justifis par des considrations externes, lies la significativit des points daudit
concerns ou lintervention de la hirarchie. En fait, les explications des rductions de
qualit fournies dans le modle triangulaire de la responsabilit ne sont vraiment relies au
manque de motivation que dans le cas des auditeurs faible niveau dimplication affective.
Ceci nous amne la troisime grande question de notre problmatique : lvaluation du
caractre dysfonctionnel rel des comportements de rduction de qualit.
2.8 Une autre vision des comportements de rduction de qualit des auditeurs
Les comportements de rduction de qualit de laudit ont t abords jusqu
prsent dans la littrature en tant que phnomne dysfonctionnel. Notre travail a mis en
vidence que la ralit tait plus complexe. Les auditeurs se livrent une analyse des
risques pralablement leurs comportements de rduction de qualit. Si, formellement, on
peut parler de rduction de qualit par non-respect de la norme, nous avons vu quune autre
conception de la qualit permettait de reconsidrer leur potentiel dysfonctionnel. Mme si
ces comportements prsentent des inconvnients (risques accrus, problmes lis leur
justification interne et externe), nous avons que leur statut est ambigu et peut mme dans
certains contextes tre considr comme fonctionnel.
En fait, en poussant le raisonnement plus loin, on peut se demander si la possibilit
dajustements du travail nest pas une ncessit, un coussin de scurit qui fonctionne en
cas de besoin et qui absorbe les alas de la mission tout en permettant de maintenir un
niveau de travail minimal. Ainsi, les consquences des comportements adaptatifs ne sont
pas forcment ngatives. Ceci rejoint largumentation de certains auteurs qui soulignent
que certaines dviances apparemment personnelles peuvent servir btir une cohsion de
groupe et que certains comportements dirigs contre lorganisation peuvent davantage
servir de signal qutre vraiment nuisibles (Mills & Bettner 1992). Dans la ligne de ce
raisonnement, on peut se poser les questions suivantes : dans quelle mesure des
comportements dysfonctionnels en apparence, mais ncessaires au fonctionnement dun
systme ambigu, ne servent-ils pas masquer les contradictions existantes et nont donc
pas un rle organisationnel important ? Dans quelle mesure la possibilit de faire des
rductions de qualit fonctionnelles nest-elle en fait pas une ncessit pour sassurer de
lexcution effective dun minimum de travail ? Le fait que lexistence des comportements
de rduction de qualit soit reconnue de tous (Kaplan 1995) restant taboue sans vraiment
ltre est un indice cet gard.
Conclusion gnrale Apports, limites et implications de la recherche
365
3. Implications pour les cabinets daudit
Les apports de notre travail nous permettent maintenant, pour conclure, de retirer un
certain nombre dimplications lintention des cabinets daudit la lumire des rsultats
obtenus. Ces implications vont tre successivement dveloppes. Elles portent sur
lorganisation de la mission daudit (3.1 3.3), la relation demploi des jeunes auditeurs
(3.4 3.6) et la gestion des ressources humaines dans les cabinets (3.7 3.10).
3.1 Cibler le bon niveau de documentation du travail
Les modalits actuelles de fonctionnement des cabinets se caractrisent par une
diminution de la documentation et une diminution de la revue, deux phnomnes diffrents
(mais relis) que nous avons caractriss dans ce travail comme laugmentation de la
ncessit de la confiance des cabinets dans la performance de leurs collaborateurs. En ce
qui concerne lampleur de la documentation des papiers de travail, il convient de trouver
un quilibre entre trop de documentation et pas assez, chaque cas de figure prsentant des
avantages et des inconvnients spcifiques. Les inconvnients de la documentation sont
essentiellement le fait dalourdir le processus de revue par la vrification dun plus grand
nombre de documents et, surtout, la perte de temps pour formaliser les papiers de travail.
Ces inconvnients sont donc lis essentiellement des questions de productivit. Mais, il
convient de ne pas oublier que les avantages dune documentation plus fournie sont
indniables. Dune part, la satisfaction propos de la pertinence du travail effectu est plus
grande, car les ventuelles erreurs de comprhension faites par les collaborateurs seront
dtectes plus facilement. Dautre part, la satisfaction au niveau de lintgrit du travail
effectu est suprieure lorsque davantage de travail est matrialis. Enfin, la documentation
a une vertu pdagogique, car le fait de devoir bien expliquer et documenter son travail
oblige chaque auditeur avoir un recul critique et mieux comprendre ce quil fait.
Le problme de la baisse de la documentation est donc complexe et il convient de
rester vigilant au niveau de limpact de la documentation sur la structuration cognitive des
jeunes auditeurs. La recherche de gains de productivit ne doit pas nuire lapprentissage
individuel et organisationnel. Dautre part, lautre intrt de la documentation est de
permettre de garder un bon niveau de contrle ou, plus exactement, un niveau de contrle
adapt au niveau dengagement des auditeurs. Les cabinets doivent sassurer que le niveau
de contrle quils exercent sur leurs collaborateurs est adapt : pas trop prgnant pour ne
pas provoquer de ractions de rejet lies la perception dun manque de confiance et
dautonomie (cf. Mintzberg 1982), mais pas trop laxiste pour ne pas tre vulnrables en cas
de baisse de la dtermination de leurs collaborateurs. Si, loccasion de cette recherche, les
auditeurs ont manifest un engagement fort dans une performance consciencieuse ce qui
permet de penser que lquilibre a t satisfaisant jusqu prsent il conviendra de rester
vigilant sur la poursuite de cet quilibre dans un contexte de changement.
Conclusion gnrale Apports, limites et implications de la recherche
366
3.2 Ne pas trop loigner les collaborateurs des transactions et des pices justificatives
Lvolution rcente de laudit prvoit une approche plus globale et une diminution
des contrles substantifs qui traduisent un loignement des pices justificatives. Nos
interlocuteurs semblent avoir bien accept cette volution peut-tre contre-intuitive. Or,
selon Groveman (1995), beaucoup voire la plupart des erreurs et des irrgularits peuvent
tre dtectes par lexamen des pices justificatives (telles que les factures, les courriers et
les bons de livraison). Le danger dapproches plus globales est quelles nloignent les
auditeurs de la ralit des transactions concrtes et restreignent leur aptitude ragir des
signaux anormaux. A linverse, les tests de terrain se traduisent par une comprhension
plus directe des phnomnes conomiques concrets, ainsi que par un contact avec le
personnel de base au sein de la socit contrle deux sources dexprience. Au mme
titre que la documentation des travaux, ils peuvent intervenir dans le processus
dapprentissage individuel et organisationnel dans les cabinets (Hatherly 1998).
Plus profondment, il nous semble que le contact direct avec les transactions a le
mrite de la simplicit et peut rduire le stress des auditeurs de terrain. En effet, nous avons
vu que ceux-ci ont une liaison motionnelle forte avec leur performance, qui entrane chez
eux un fort besoin dtre rassurs. Faire des contrles substantifs, revoir des contrles
substantifs, a lavantage de gnrer de la satisfaction daudit sans trop stress, cause de la
dimension quantitative et non qualitative de ces travaux. A partir du moment o les
approches se recentrent trop sur le qualitatif , on supprime une source facile de
satisfaction et on la remplace par des tches moins balises et exigence intellectuelle plus
forte et donc plus stressantes (au sens de stress ressenti face la difficult intrinsque
faire une tche). Outre leur rle dans la construction de la certification daudit, les
contrles substantifs sont une faon daccder un repos mental . Selon nous, il ne
faudrait pas que les auditeurs ne fassent que des choses ambigus et donc stressantes .
Ceci ncessite certes un arbitrage (nous avons vu que la pulsion perfectionniste peut
pousser trop de contrles), mais doit tre gard lesprit par les cabinets.
3.3 Prserver des zones de libert dans le travail
Notre recherche a montr que les comportements de rduction de qualit, en tant
que rvlateurs dun excs de contrles dans les mthodes classiques, constituent une zone
o sexercent les marges de libert de lquipe daudit. La possibilit de faire des
ajustements du travail et de bcler certaines tches constitue un coussin de scurit
permettant damortir les contraintes, tout en gardant une qualit de certification acceptable
par le recentrage des contrles sur ce que les quipes considrent comme important. Or,
une volont affiche des nouvelles approches est justement de ne faire que les travaux
considrs comme importants. Ceci revient supprimer la marge de libert des quipes
qui, en thorie, nont plus effectuer de tches inutiles susceptibles de faire lobjet de
Conclusion gnrale Apports, limites et implications de la recherche
367
rductions de qualit . Le rouleau-compresseur de la mission daudit classique, pour
reprendre lexpression image dune de nos interlocutrices, a au moins le mrite de
permettre aux quipes de sajuster. Aller trop loin dans le sens de la maximisation de
lutilisation du temps de mission sur les travaux importants supprime cette possibilit et
donne alors immdiatement un caractre plus nettement dysfonctionnel aux dviances. Il
nous semble que toute organisation devrait tre structure de manire autoriser des
dviances mineures, paradoxalement gnratrices dun comportement globalement
fonctionnel. Les cabinets daudit doivent donc veiller laisser leurs collaborateurs des
zones o exercer des arrangements et des compromis . Si nous avons vu que la
performance sur les dimensions sociales du rle des auditeurs les comportements non
professionnels et la mauvaise gestion de lquipe paraissent avoir une telle fonction, il
nous semble quil faut galement en laisser au niveau du travail daudit en lui-mme.
3.4 Faut-il rorienter les sources dengagement des auditeurs ?
Nous avons mis en vidence trois sources dengagement des auditeurs dans leur
performance pour expliquer le maintien de leur performance au travail : lengagement dans
le rle de professionnel consciencieux, lengagement envers les managers, lengagement
dans laptitude supporter un mtier difficile. On peut se livrer un certain nombre de
commentaires concernant ces trois sources dengagement.
En ce qui concerne lengagement dans le rle de professionnel consciencieux, il est
important de continuer le valoriser. Mme si la dimension de service au client est
progressivement venue sajouter la dimension de certification dans lidologie des
cabinets, il ne faudrait pas que la valorisation de la dimension de service affecte
exagrment la volont des auditeurs bien faire. Certes, la pulsion perfectionniste que
nous avons releve dans cette tude pose des problmes de compatibilit avec la dimension
service ne serait-ce quen termes de temps, mais aussi peut-tre en termes dattitude
mentale lors de la mission mais nous avons vu quelle joue un rle fondamental dans le
maintien de la qualit de la certification.
Lengagement avec les managers joue un rle dune part cause de limportance
que les jeunes auditeurs accordent lvaluation porte sur eux. Mais, outre cet aspect li
au contrle, les seniors semblent souvent avoir besoin de lapprciation et de la
reconnaissance de leurs suprieurs. Ils rcompensent dailleurs souvent la confiance
quils reoivent par une bonne performance mme en labsence de supervision. Dans le
contexte de plus grande vulnrabilit des cabinets par rapport la conscience
professionnelle et au turnover, il faudrait faire en sorte que la plupart des managers soient
capables dinstaurer de telles relations avec leurs quipes, ce qui ne semble pas encore le
cas actuellement.
Conclusion gnrale Apports, limites et implications de la recherche
368
Enfin, en ce qui concerne la troisime source dengagement que nous avons releve
la capacit supporter les conditions parfois difficiles du mtier dauditeur il est clair
que les cabinets vont de moins en moins pouvoir sappuyer sur ce phnomne dans un
contexte de reprise du march de lemploi. Lorsquun dpart du cabinet rapide et dans de
bonnes conditions devient possible, la satisfaction retire de laptitude supporter un
mtier difficile ne prsente plus autant dintrt que lorsquelle permet de rationaliser la
poursuite de sa relation demploi actuelle dans un march peu porteur.
3.5 De quel genre de salaris les cabinets daudit ont-ils besoin ?
Nous avons vu au cours de notre revue de la littrature sur laudit que la question de
la compatibilit entre le mandat social des cabinets et leur statut dorganisation but
lucratif se pose au niveau de la profession comptable en gnral. Mais il nous semble
quelle peut galement se dcliner en ce qui concerne les caractristiques des individus
lintrieur des cabinets. Les qualits personnelles de rigueur lies au maintien de la
conscience professionnelle pour la certification sont-elles compatibles avec une orientation
de service aux clients ? Des individus orients service client nont peut-tre pas le ct
pointilleux ncessaire une profession de contrleurs. Nous avons vu au cours de notre
travail que, pour soulager leur volont perfectionniste, les auditeurs en font peut-tre trop,
ce qui marque un profil personnel peut-tre exagrment consciencieux. Mais peuvent-ils
avoir un autre profil ? Les cabinets nauraient-t-il pas davantage de risque professionnel au
niveau de la certification en recrutant des collaborateurs moins consciencieux ?
Inversement, les gens qui ont un profil de contrleur ne sont peut-tre pas capables davoir
le recul ncessaire la dimension de conseil et daccepter les compromis quelle peut
imposer au niveau de la rigueur des contrles. Autrement dit, est-il possible de satisfaire les
deux dimensions de la qualit en audit qualit de certification et qualit de service non
seulement dontologiquement, mais psychologiquement ? Pour maintenir un niveau de
qualit de certification, il faut peut-tre accepter les dfauts de gens consciencieux. Cette
question est difficile, mais mrite dtre pose car elle est lourde denjeux.
3.6 Faut-il redfinir le contrat psychologique avec les salaris ?
De nombreux travaux empiriques ont montr que la majorit des organisations
avaient tendance se vendre auprs des candidats et lindividu, aprs tre rentr dans
lentreprise, peut donc recevoir des messages diffrents de ceux reus lors du processus de
recrutement (Wanous et al. 1992). Ceci peut expliquer pourquoi tant de nouveaux
embauchs considrent que leur organisation viole leur contrat psychologique au dbut de
la relation demploi (Robinson & Rousseau 1994). Pour les cabinets daudit, comme pour
les autres employeurs, il convient donc dtre honnte dans ses promesses.
Dans le cas des cabinets, nous avons vu que la plupart des rpondants estiment que
les promesses ont t ralises, mme si le contrat psychologique des collaborateurs daudit
Conclusion gnrale Apports, limites et implications de la recherche
369
a une dimension trs transactionnelle quil convient peut-tre de modifier. Vouloir faire en
sorte que les individus restent plus longtemps ncessite soit une optique relationnelle, soit
une rorientation des compensations transactionnelles vers davantage de long terme.
Dautre part, nous avons vu que les salaris restent en audit tant que les inconvnients
perus sont compenss par les avantages. Pour beaucoup, il est apparu une lassitude sur la
nature du travail, pour dautres les contributions quils peuvent retirer dans dautres
contextes professionnels apparaissent plus favorables. Il faudrait donc faire en sorte que les
individus puissent ressentir constamment un intrt (intrinsque ou extrinsque) rester
plus longtemps dans leur cabinet. Ceci passe probablement, ce qui serait une volution
majeure, par la dfinition de parcours de carrire de plus longue dure ou, linstar de ce
que lon peut voir dans certains cabinets de conseil, par laugmentation du nombre
dassocis proportionnellement la population totale des cabinets.
3.7 Dvelopper les comptences individuelles
Avec les nouvelles approches, on demande davantage de comportements pro-actifs
de la part des auditeurs de terrain. Le simple maintien de la conscience professionnelle
nest plus suffisant. En outre, rduire la quantit des travaux de contrle effectuer
consiste mettre laccent sur la planification et la prparation du travail daudit, ce qui
reprsente une approche plus fine, plus qualitative, adaptant davantage laudit la situation
contrle que ne le fait lapproche classique. Ceci ncessite un personnel plus qualifi dont
la formation doit alors tre dveloppe. Ceci dit, dans la mesure o cette recherche a
galement confirm que lacquisition dune formation professionnelle tait une motivation
fondamentale des jeunes auditeurs, le bnfice du dveloppement de la formation jouera
aussi au niveau de lattractivit du mtier. Dautre part, comme le souligne Power (1995),
laffirmation de lexpertise technique des auditeurs est seule capable de justifier long
terme la survie de la profession en lui donnant un caractre indispensable, ce qui ajoute un
troisime bnfice au dveloppement de la formation.
3.8 Dvelopper les sjours ltranger
Nous avons vu que la possibilit de faire un sjour professionnel ltranger nest
pas apparue comme une promesse pour la plupart des auditeurs. En revanche, lorsquelle a
t perue, cette promesse est apparue significative dans la rgression sur les
comportements de rduction de qualit. Dautre part, la question des sjours ltranger a
t aborde par plusieurs de nos interlocuteurs loccasion des entretiens et a parfois t
mentionne en commentaire sur les questionnaires. Certains ont regrett labsence de
politique dexpatriation dans leur cabinet, dautres ont regrett la difficult obtenir la
possibilit dun tel sjour. Dautres enfin semblent avoir t affects par lextrme lenteur
du processus (attente trs longue, incertitude jusquau dpart) voire, plus grave, par la
rupture dune promesse ce niveau.
Conclusion gnrale Apports, limites et implications de la recherche
370
Il nous semble que pour dvelopper leur attractivit vis--vis des jeunes diplms,
les cabinets devraient dvelopper leur politique dchanges, mieux la grer et surtout la
dmocratiser cest--dire ne pas la rserver une certaine lite, mais la rendre
accessible la plupart des auditeurs qui le souhaitent. Dans un contexte de comptition
entre employeurs pour attirer les jeunes diplms, lexistence dun rseau international est
un atout que les cabinets doivent valoriser. Bien positionner les changes dans la carrire
des auditeurs permettrait en outre de rpondre la ncessit dallongement des carrires
dans les cabinets, en faisant en sorte que certains auditeurs restent au moins jusqu leur
sjour ltranger.
3.9 Bien encadrer les stagiaires
Dans un contexte de difficults de recrutement pour les cabinets, la pratique des
stages prend encore davantage dimportance. Dans ce travail, nous avons vu que les
anciens stagiaires ont une meilleure valuation du contrat psychologique et une meilleure
performance. Ceci illustre un premier bnfice de la pratique intensive des stages. Mais il
nous semble que la pratique des stages peut tre aussi importante pour revaloriser le mtier.
En effet, mme si lattractivit et limage de laudit sont touchs depuis peu en tant que
premier emploi, les tudiants la recherche dun stage sont toujours susceptibles dtre
attirs par les cabinets parce que les stages y sont bien mieux pays quailleurs. Il convient
alors dtre particulirement vigilants sur les conditions de travail et dencadrement des
stagiaires pour rendre lexprience favorable et susciter des vocations.
3.10 Repenser les relations entre les niveaux hirarchiques
Il ressort de nos entretiens que les cabinets ont longtemps eu une politique litiste,
offrant de bonnes opportunits certains et une situation anonyme et moins enviable la
plupart. Une telle approche est possible lorsque le turnover est souhait, mais devient plus
dlicate lorsquil faut retenir les salaris. En outre, nos interlocuteurs ont t nombreux
souligner le foss qui spare les collaborateurs daudit (seniors et assistants) de la
hirarchie (managers et associs) consquence directe de cette politique litiste. Dans la
mesure o chaque maillon de la chane daudit transmet une pression sur les personnes
quil supervise (jusqu ce quelle se rpercute in fine sur lassistant au bas de lchelle),
latmosphre gnrale peut ptir des consquences lies lutilisation dune approche
diffrenciatrice exagrment base sur la comptition et llitisme, voire le cynisme. Dans
le contexte actuel, il faudra peut-tre reconsidrer ce mode de fonctionnement.
Il est clair toutefois que cette approche pose un problme dencadrement pour les
cabinets. La manire actuelle de grer les gens a t conduite par des individus qui ont
atteint des postes de responsabilit en instaurant ou au moins en respectant les
anciennes rgles du jeu. Pourtant, introduire davantage de considration est une ncessit
souligne par beaucoup de nos interlocuteurs.
371
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