Optimisation Des Achats Dans Les PME-PMI PDF

FERNEX Guillaume
Date de cration : 01.06.2005

Date de dpt : 29.06.2005
Niveau : BAC + 5
Optimisation des achats dans les PME-PMI

Guillaume FERNEX

MEMOIRE

THEME DU MEMOIRE

Optimisation des achats dans
les PME-PMI

PROMOTION 2005

MASTER ACHATS LOGISTIQUE

GROUPE WESFORD 6 boulevard Gambetta 38000 GRENOBLE

Guillaume Fernex - 2 - Master Achats Logistique
SOMMAIRE

INTRODUCTION........................................................................................................................ 4

Mutation des Achats en fonction stratgique ............................................................................. 5
1) Trente Glorieuses et conomie de production .................................................................... 5
2) Passage une conomie de march ................................................................................. 6
3) Gestion en flux pousss ..................................................................................................... 7
4) Passage en gestion en flux tirs......................................................................................... 8
5) Les Achats : nouveau levier de gains ................................................................................13
a) Impact des achats dans le CA....................................................................................13
b) Poids des achats dans le prix de revient ....................................................................14
c) Impact des gains sur achats au niveau du rsultat.....................................................15

Piges et difficults proposs par les achats en PME ...............................................................18
1) Distinction entre achats et approvisionnements................................................................18
2) L'effet de volume...............................................................................................................19
3) Services achats aux effectifs restreints..............................................................................20
4) Autres freins la comptitivit des achats.........................................................................21

Prconisations pour optimiser les achats dans les PME............................................................23
1) Actions d'optimisation avant la ngociation........................................................................23
a) Analyse fonctionnelle du besoin.................................................................................24
b) Segmentation des achats...........................................................................................25
c) Choix des meilleurs fournisseurs ...............................................................................25

I ) Recherche de nouveaux fournisseurs........................................................................25
II ) Slection des nouveaux fournisseurs........................................................................28
d) Remise en concurrence .............................................................................................29
I ) Standardisation des rfrences .................................................................................30
II ) Rduction du panel fournisseurs...............................................................................30
2) Actions d'optimisation aprs la ngociation ......................................................................32
a) Evaluation du fournisseur...........................................................................................33
b) Solidit financire du fournisseur ...............................................................................34
c) Faire ou faire faire......................................................................................................36

CONCLUSION..........................................................................................................................38

REMERCIEMENTS...................................................................................................................39

BIBLIOGRAPHIE.......................................................................................................................40

INTRODUCTION

Dans le cadre de mon anne de Master Achats-Logistique l'Ecole Suprieure de
Commerce de Wesford, j'ai choisi de raliser mon alternance au sein du groupe GUILLIN et
plus particulirement dans sa filiale SOCAMEL spcialise dans la fabrication de machine de
scellage et de chariots destins au transport de plateaux repas dans les collectivits.

Durant mon stage, j'ai particip la vie du service Achats en ralisant diffrentes
missions qui mont fait dcouvrir les diffrents aspects de la fonction Achats. Etant confront au
quotidien aux problmes que lon peut rencontrer lorsque lon travaille dans une entreprise de
moyenne taille, jai dcid de cristalliser ma rflexion et mes recherches autour de l'optimisation
des achats dans les PME-PMI. Je vous exposerai des concepts tirs douvrages raliss par
des personnes ayant participes la mutation de la fonction Achats au cours de la dernire
dcennie. Ces concepts seront illustrs dexemples concrets tirs de mes 9 mois d'exprience
acquis durant mon stage.

Dans une premire partie, je vous ferais une analyse des causes qui ont pousses les
entreprises vouloir optimiser leurs achats en retraant toutes les volutions du systme
conomique. Ensuite, nous verrons quels sont les problmes auxquels sont confrontes les
petites et moyennes industries lorsquelles veulent amliorer leur structure Achats. Enfin, dans
une dernire partie je vous prsenterai diffrents outils permettant doptimiser les achats, et
vous expliquerai lesquels sont mettre en place dans les petites ou moyennes structures. Puis
je terminerai par une conclusion, pour synthtiser les diffrents thmes abords dans ce
mmoire.

Mutation des Achats en fonction
stratgique

Depuis une petite dcennie les dirigeants peroivent de plus en plus la fonction Achats
comme une fonction majeure et mme stratgique de l'entreprise. Cette nouvelle prise de
conscience explique la professionnalisation croissante de cette fonction.
Dans cette premire partie, nous verrons quel est le contexte qui a induit le
dveloppement des Achats au sein de lentreprise et qui la transform en vritable centre de
profit.
Pour cela nous ferons un rappel historique en voquant les principales transformations
de lconomie depuis la fin de la seconde guerre mondiale jusqu nos jours. En parallle nous
verrons comment les dirigeants se sont adapts ce changement au travers des stratgies
quils ont mises en place.

1) Trente Glorieuses et conomie de production

En 1945, la fin de la seconde guerre mondiale, les pays industrialiss font face aux
ravages laisss par la guerre. Effectivement il faut reconstruire tout ce qui a t dtruit. Les
entreprises se retrouvent dans une situation trs avantageuse puisqu'elles bnficient d'un
contexte conomique de pnurie. Ceci marque le dbut des "Trente Glorieuses" (1945-1974).
Ensuite le dveloppement des mdias (radio, tlvision) permets aux entreprises de
promouvoir leurs produits grce ce qu'on appelait l'poque "les rclames". La publicit a
donc aussi t un facteur qui a permis la croissance conomique de vritablement exploser.
A cette poque de vritable euphorie, les seules stratgies viables taient :
- les stratgies de diversification afin de pouvoir tre prsent sur un maximum de
marchs lorsqu'on restait l'intrieur d'un primtre gographique national.

- les stratgies d'internationalisation pour les entreprises qui voulaient rester sur
leur cur de mtier mais qui voulait aussi profiter de cette conjoncture conomique favorable.
Les seuls freins au dveloppement des entreprises taient leur capacit de production
car la demande tait suprieure l'offre. On assistait des investissements tout azimut. Le
monde tait dirig par une conomie de production. Le prix de vente (PV) tait fix grce cette
formule : PV = Prix de revient + Marge
La concurrence n'tant pas prsente, les entrepreneurs pouvaient rpercuter
dans leur prix de vente les variations d'un lment constituant le prix de revient.

2) Passage une conomie de march

Nanmoins, cette croissance soutenue pendant plus de 25 ans a provoqu une
surchauffe de l'conomie. Effectivement, la multiplication des intervenants sur les diffrents
marchs crer un climat d'hyper concurrence comme nous le connaissons aujourd'hui.
Cette transition a t assez rapide et a t instrumentalise par le double crach ptrolier
de 1973 et 1979. Aprs ces vnements, une rcession conomique a plong, les investisseurs
et les consommateurs dans une priode de psychose pendant laquelle l'offre est devenue
suprieure la demande. C'est le dbut de l're d'conomie de March : "il ne suffit plus de
produire pour vendre ni mme de savoir vendre pour russir : le succs de l'entreprise dpend
de sa capacit adapter son offre la demande"
1

Ce changement bouleverser l'approche des dirigeants dans leur raisonnement
stratgique. Effectivement, dans une conomie de march, le prix de vente est fix par le
march. Par consquent la rentabilit des entreprises s'est rapidement amoindrie car
contrairement une conomie de production elle est maintenant directement lie au prix de
revient comme le montre la formule suivante : Marge = Prix de vente Prix de revient
La concurrence tant devenue une constante, on est pass d'une logique de vendre au
meilleur prix une logique de produire au cot le plus bas possible.

1
Roger PEROTIN, L'entretien d'achat : tactiques de ngociation

La concurrence et le fait de produire avec un prix de revient le plus bas possible sont
devenus une vritable obnubilation pour les dirigeants. Ce manque de recul et de lucidit les a
parfois amens se fourvoyer. Par exemple, la constitution de stock de produit finis tait perue
comme un bien car elle assurait de pouvoir livrer le client en toute circonstance notamment en
cas de dsistement de la concurrence.
Nous allons donc voir maintenant les volutions des modes de gestion et de production
qui ont permis d'amliorer la productivit des entreprises.

3) Gestion en flux pousss

Suite cette volution de la situation conomique, les entreprises n'avaient plus qu'un
seul but : conserver leurs parts de march. Pour cela elles ont dans un premier temps (dbut
des annes 80) mis l'accent sur la vente puis ont ensuite essay de se diffrencier grce la
qualit. Elles souhaitaient donc pouvoir livrer tout ce qu'elles taient en mesure de vendre.
Elles ont donc mis en place un systme de production bas sur la constitution de stocks
afin de pouvoir prvenir tout ala. L'objectif tait d'avoir un taux de service client de 100%.
Mais ce mode de production a comme caractristiques principales :
- l'augmentation des tailles de lot afin de diluer les cots fixes de lancement.
- Une augmentation de tous les postes de stocks (matires premires, composants,
en cours, produits finis).
Cependant, les clients devenant de plus en plus exigeants et la concurrence en
perptuelle augmentation, les entreprises continuaient de diminuer leurs marges afin de rester
comptitives.
De plus, les dirigeants ont t confronts plusieurs constats allant plus ou moins contre
leurs croyances initiales :
- La constitution de stock ne permettait pas de livrer toutes les commandes temps.
- Les stocks cotent trs cher l'entreprise du fait de l'immobilisation financire
qu'ils entranent et de leur dtrioration si la rotation n'tait pas assez rapide.

- Les dlais de livraisons taient extrmement longs pour les commandes qui
n'taient pas standard. Raliser ces commandes tait parfois impossible, signe
d'un manque de flexibilit et d'adaptation aux besoins du client.
- La qualit des produits n'tait pas linaire et les taux de rebus relativement
importants.
Tous ces constats les ont amens repenser leur mode de production. Effectivement, ils
taient arriver un point de rupture o il leur tait impossible de continuer rogner leur marge
et que pour conserver leurs parts de march, la diffrence devait non plus se faire sur le prix de
vente mais sur la qualit du service associ au produit (SAV, offre logistique) Il tait donc
ncessaire de trouver des solutions pour pouvoir offrir des dlais courts mme pour les
commandes personnalises, garantir une qualit identique d'une commande l'autre et
diminuer le prix de revient pour retrouver des niveaux de profitabilit acceptable.
La solution est venue principalement de l'industrie automobile, notamment les firmes
japonaises, Toyota en tte, qui arrivaient livrer des vhicules quelques semaines aprs la
commande du client, commandes qui taient par ailleurs toutes diffrentes les unes des autres.
Grce un Benchmarking
2
efficace beaucoup d'entreprises ont alors compris que l'lment qui
dclenchait la production tait la commande.

4) Passage en gestion en flux tirs

On assiste au milieu des annes 90 une vritable rvolution au sein d'une majorit
d'entreprises qui vivent une relle mutation afin de pouvoir rpondre pleinement aux attentes de
leurs clients. Effectivement, avec l'apparition des normes ISO, la satisfaction client devient le
matre mot la fin du 20me sicle. Les entreprises se donnent donc les moyens de leurs
ambitions.
C'est ainsi que l'on voit un maximum d'entreprises opter pour un systme de gestion en
flux tirs total ou partiel:

2
Mthode consistant appliquer son activit, un process ou une solution, utilis avec succs par une
entreprise issue d'un secteur d'activit totalement diffrent de celui sur lequel on opre.

- Total, si l'entreprise attend la commande client afin de lancer sa production.
- Partiel, si elle fabrique ou assemble des sous-ensembles communs tous les
produits d'une gamme en amont de la commande. Ces stocks d'encours ( rotation
trs rapide) permettent de diminuer le dlai qui spare la commande de la livraison
tout en sachant que ce stock sera coul quelle que soit la commande du client.
Les entreprises satisfaites des rsultats obtenus grce ce nouveau mode de gestion,
vont encore plus loin dans l'optimisation de leur mode de production et c'est ainsi que pour
pouvoir diminuer encore un peu plus leur prix de revient, on commence parler de "Juste A
Temps (JAT)" et des outils qui lui sont associs.
Le JAT est un concept visant produire un produit en bonne quantit, de bonne qualit
et au bon moment. Comme l'explique Shingeo SHINGO dans "Matrise de la production et
mthode Kanban", le JAT se base sur une rflexion visant liminer 7 formes de gaspillages
lis la production:
- Le stockage car il augmente le cot d'un produit sans pour autant augmenter sa
valeur.
- Les attentes, car elles augmentent la dure du cycle de fabrication.
- Les transports, car comme pour le stockage, ils augmentent le cot sans
augmenter la valeur.
- Les mouvements et dplacements superficiels ou superflus, gnrateurs de cots
inutiles.
- Le processus : la simplification des gammes et l'optimisation de l'utilisation de la
capacit des postes de travail sont des facteurs d'conomies.
- La surproduction : toute production qui ne correspond pas l'expression d'une
commande.
- La non qualit : le pire des gaspillages car l'on produit pour jeter.
La diminution de ces gaspillages rduit le niveau de stock et les dlais de production,
augmente la ractivit ainsi que le niveau de qualit des produits. Pour parvenir rduire ces
gaspillages plusieurs outils de gestion ont t crs. Beaucoup de ces outils ont t modliss
et tests au dbut des annes 80 par M. Shingeo SHINGO lorsqu'il travaillait chez Toyota.
Au dpart ces outils avaient pour but de permettre la mise en place une gestion en flux
tirs, mais ont ensuite t utiliss dans une dmarche d'amlioration continue afin d'optimiser

au maximum ce mode de gestion afin de pouvoir travailler en flux tendus (notion de "Juste A
Temps").
Parmi les outils du JAT que l'on retrouve le plus frquemment dans les entreprises qui
veulent organiser leur production en flux tirs, on peut en citer cinq principaux :
Le "5S", mthode visant ranger et rorganiser les ateliers et les postes
de travail afin que l'environnement dans lequel volue le collaborateur ne soit ni une gne ni un
frein sa productivit. De plus cela permet aussi d'amliorer le niveau de qualit car le risque
que les oprateurs effectuent des inversions de matriel ou de matire est rduit zro.
Le "SMED" (Single Minute Exchange Die) traduit en franais par
"changement de srie en moins de 10 minutes. Cette mthode a pour but de rduire les temps
de changement de srie en liminant toutes les oprations superflues, en simplifiant les
rglages et en standardisant les mthodes de travail ainsi que les outils et fixations utiliss lors
de ces changements. Le SMED est l'un des premiers outils que l'on met en place lorsque l'on
veut passer d'une gestion en flux pousss une gestion en flux tirs. En effet, il permet
d'augmenter la ractivit et la flexibilit de l'entreprise car les temps de changements de srie
tant infrieurs 10 minutes, l'entreprise est en mesure de produire des tailles de lot trs petites
sans que cela ait un impact sur les prix de revient des produits.
Les "POKA YOKE" communment appels dtrompeurs ou garde-fous
en franais. Les Poka Yoke sont des dispositifs permettant l'autocontrle. Ces dispositifs
accompagnent souvent une dmarche SMED car ils permettent de diminuer les pertes de temps
lors des rglages. Ils amliorent aussi la productivit et la qualit car les pertes de temps lors de
la production et les rebus sont beaucoup moins nombreux. Un exemple de Poka Yoke bien
connu du grand public est le dispositif prsent dans les stations services : les embouts des
pompes essence ne rentrent pas dans les rservoirs des vhicules diesel afin d'viter aux
clients "distraits" d'endommager gravement le moteur de leurs voitures.
Le "TPM" (Total Productive Maintenance), cet outil est n avec le JAT
car la fluidit et la ractivit de la production supposaient "zro panne". Le principe majeur de
cet outil est que les temps non occups la production sont affects l'amlioration de la
fiabilit de l'outil de production et des ateliers. De plus, ce concept rfute la sparation des
quipes d'entretien et du personnel de production car cette sparation augmente la
"dtrioration entretenue". La dtrioration entretenue est la principale cause d'arrt de
production pour panne et elle symbolise les ngligences humaines dans l'entretien des outils de
travail.

Le "Kanban" est sans doute l'outil du JAT qui implique le plus les
acheteurs car il concerne directement les approvisionnements (mme si nous verrons plus tard
qu'il est crucial de bien distinguer la fonction Approvisionnements et la fonction Achats).
Kanban signifie tiquette en japonais. Le principe est de savoir quel produit lancer en
fabrication pour un poste de travail donn. Le nombre d'tiquettes et le nombre de conteneurs
introduire dans le circuit sont calculs notamment en fonction de la consommation moyenne et
du dlai de rapprovisionnements.
Au dpart, tous les conteneurs sont vides et toutes les tiquettes sont places sur un
tableau divis en 3 zones :
- verte : lorsque les tiquettes sont dans cette zone il n'est absolument pas
ncessaire de produire.
- orange : lorsqu'elle contient des tiquettes il est conseill de produire si aucune
tiquette n'est dans la zone rouge.
- rouge : il est urgent de produire ds lors qu'il y a des tiquettes dans cette zone.
Ensuite nous lanons en production un ou plusieurs lots en attribuant chaque
conteneur une tiquette. Une fois les lots produits, on vide les conteneurs et les tiquettes
retournent sur le tableau. Et on relance en production une autre srie lorsqu'il y a de nouveau
des tiquettes dans la zone rouge. On peut aussi lancer une srie s'il y a des tiquettes
seulement dans la zone orange condition que les autres rfrences produites sur ce poste de
travail soient dans la zone verte ou en zone orange mais avec moins d'tiquettes.
Par exemple, sur une ligne o nous fabriquons des produits A, B, C, nous lanons en
fabrication un lot de 5 units de produit B (correspondant une tiquette et un conteneur) ds
qu'une tiquette est dans la zone rouge du tableau ou si les tiquettes des produits A et C ne
sont pas dans la zone rouge et qu'elles sont moins nombreuses en zone orange.
Pour le Kanban des approvisionnements le principe est tout fait similaire. Des qu'un
conteneur de matire ou de composants est vid, nous reposons l'tiquette sur le tableau
correspondant, et nous contactons le fournisseur pour qu'il nous livre ds que les tiquettes
parviennent dans la zone rouge.
Le Kanban est donc une mthode de rapprovisionnement ou de lancement en
production dite du point de commande c'est--dire que nous lanons automatiquement un ordre
de rapprovisionnement ou de fabrication lorsque que notre stock atteint un certain seuil.
Nanmoins, la diffrence d'une mthode de gestion en point de commande classique,
le Kanban a t conu pour pouvoir s'intgrer totalement dans une gestion en flux tendus.

Effectivement, les objectifs du Kanban sont identiques ceux des autres concepts du
JAT :
- Rduction des stocks de matires premires, composants, en cours et produits
finis.
- Augmentation de la flexibilit et de la ractivit de la production par une diminution
des tailles de lots.
- Une responsabilisation des oprateurs qui grce ce systme de management
visuel prennent la dcision eux mme de ce qu'ils vont produire.
Le Kanban lorsqu'il est totalement optimis permet de s'approvisionner et de produire en
fonction de sa consommation relle car les tiquettes sont trs peu nombreuses et l'on produit
par tailles de lot quivalentes aux commandes fermes.
Lors de mon stage chez Socamel, j'ai eu l'occasion d'avoir plusieurs tmoignages sur les
changements qu'induit la mise en place d'un Kanban. Tout le monde s'accordait dire que les
ateliers taient dsengorgs de stocks inutiles, que la qualit des produits s'tait sensiblement
amliore car l'environnement de travail est bien plus ordonn. Certains pensent mme que le
Kanban a t un facteur important dans la prennit de l'entreprise ces dernires annes.

Nous avons vu que les entreprises soit pour rester comptitives, soit pour sauvegarder
leurs marges ont du repenser toute leur gestion de production. Dans ce contexte hyper
concurrentiel, la guerre des prix est toujours l'un des matres mots. Malgr l'efficacit de la
gestion en flux tendus, des outils prsents prcdemment et de la logique d'amlioration
continue de ces concepts, les gains raliss ne sont plus suffisant aux yeux des entreprises et
surtout ceux des actionnaires.
En effet, depuis le milieu des annes 90 avec notamment l'explosion des fonds de
pension amricains la gestion des entreprises n'est pas toujours en adquation avec la
conjoncture conomique mais avec l'objectif d'avoir une rentabilit toujours plus importante. Par
consquent, les entreprises sous peine de se faire abandonner par leurs actionnaires, ont d
trouver de nouveaux leviers car mme avec un systme de production optimis et des
gaspillages leurs niveaux minimum, ils ne parvenaient prsenter une profitabilit avec deux
chiffres.
Un de ces leviers n'tait autre que l'optimisation des achats.


5) Les Achats : nouveau levier de gains

Comme nous venons de le voir, toutes les actions mises en place dans les entreprises
la fin du 20
me
sicle que se soit en rduisant les stocks, les gaspillages, en augmentant la
productivit ou la qualit avaient comme objectif principal de baisser le prix de revient des
produits.
Cela a eu comme consquence principale d'augmenter considrablement le poids des
achats dans le prix de revient des produits. Cette volution a d'ailleurs t trs bien rsume
par Gordon CRICHTON, directeur de l'Institut du MAI de Bordeaux "les entreprises avaient de
plus en plus de mal vendre et gagner des parts de march, elles ont donc cherch faire
des gains ailleurs. D'abord, dans la production, en amliorant la productivit, puis en
rationalisant les achats. La part des achats dans le cot de revient du produit fini ayant
beaucoup augmente, les entreprises se sont rendus compte qu'il y avait l un levier sur lequel
elles pouvaient agir".
3

Nous allons voir plus prcisment l'impact des achats dans le chiffre d'affaires, le prix de
revient et la formation du rsultat.

a) Impact des achats dans le CA
La diminution des prix de revient couple avec des stratgies de plus en plus frquente
d'externalisation et de sous-traitance ont vu le poids des achats sans cesse augmenter dans la
composition du chiffre d'affaires.
Il y a 35 ans, la part des achats, dans le chiffre d'affaires des entreprises industrielles
franaises se situaient entre 35 et 50%. Cette part reprsentait 60% du chiffre d'affaires et
environ 70% en 1995
4
. Ce montant dpasse mme largement les 80% pour les entreprises de
ngoce ou du secteur de la distribution.

3
"Les responsables des achats arrivent l'ge de la raison" Le Monde (Janvier 1998)
4
"La comptitivit par le qualitatif" Les Echos (15 Avril 1997)

Voici quelques exemples plus prcis du pourcentage des achats dans le chiffre d'affaires
de trs grands groupes. Ces chiffres sont tirs de diverses ditions des Echos :
46,3% pour Essilor.
72,4% pour PSA.
81,1% pour Pinault-Printemps-La Redoute (PPR) groupe oprant dans le secteur
de la distribution.
Tous ces chiffres montrent quel point les achats lorsqu'ils sont correctement
rationaliss peuvent tre un levier de gains trs important.

b) Poids des achats dans le prix de revient
Nous avons vu que les achats reprsentent un pourcentage consquent du chiffre
d'affaires, il en est de mme pour la composition du prix de revient. Effectivement, il est logique
que les achats reprsentant plus de 50% du chiffre d'affaires, soient aussi le poste de dpense
le plus important dans le prix de revient d'un produit.
De plus, on sait que le prix de revient d'un produit volue l'inverse de sa courbe de
vie. C'est le phnomne insidieux mais inluctable d'rosion de la valeur ajoute de l'activit.
Cette dgradation rsulte de l'augmentation de la productivit du mtier et de la diminution de la
marge nette. Par consquent, la plus grande part du prix de revient rsulte des achats de
matire et de composants dont la proportion augmente avec l'age du produit. Il est donc vital de
matriser ses achats pour obtenir un prix de revient comptitif lorsque la concurrence est la plus
froce c'est--dire lorsque le produit est dans sa phase de maturit sur sa courbe de vie.
L'autre incidence des achats sur le prix de revient est due au fait que la fonction
achats est en connexion directe avec tous les services de l'entreprise. Lorsqu'un service met en
uvre une action pour diminuer le prix de revient du produit, il existe une forte probabilit pour
que le service achats soit impliqu directement ou indirectement.
Par exemple, le service achats peut participer la diminution du prix de revient d'un
produit en faisant son apport :
- la R&D lors de la conception, en intgrant la technologie d'un fournisseur ou en
amenant un nouveau concept dcouvert lors de la vieille commerciale.
- la logistique, en proposant des standardisations ou des quivalences de produit
permettant la diminution des cots de gestion de stocks.

- la qualit, en mettant en place des AQF (Assurance Qualit Fournisseur) visant
scuriser les processus du fournisseur et en collaborant avec le fournisseur sur des plans de
progrs.
- la production, en amenant le savoir-faire des fournisseurs pour optimiser nos
propres process (concept de Benchmarking).

c) Impact des gains sur achats au niveau du rsultat
Nous avons vu prcdemment quel point les achats taient devenus une fonction
stratgique au sein des entreprises du 21
me
sicle. Maintenant, je vais vous dmontrer
comment on peut facilement augmenter la rentabilit en consacrant simplement un peu plus de
temps et de matire grise aux achats.
Voici le compte de rsultat simplifi d'une entreprise ralisant un chiffre d'affaires de 1
million d'euros et dont la moiti est consacre aux achats.

A l'heure actuelle cette entreprise dgage de son activit, un rsultat de 100000. En
admettant qu'au cours de l'exercice suivant cette entreprise fasse l'effort de mieux matriser ses
achats et qu'elle parvienne raliser une diminution de 5% de ses achats ( primtre constant
sur les produits et autres charges), on obtient le compte de rsultat prsent page suivante :

Produits Charges
Chiffre d'affaires 1 000 000
Achats (biens et services) 500 000
Frais de personnel 350 000
Autres charges (impts, taxes, amortissements) 50 000
Rsultat 100 000


On s'aperoit que cette diminution de 5% des achats a permis d'amliorer le rsultat de
25%. Si l'entreprise avait voulu atteindre cet objectif par l'augmentation de son activit elle aurait
d accrotre ses ventes d'environ 25%. Effectivement, l'augmentation de l'activit entrane une
augmentation des charges quasi quivalente.
Ce constat a t ralis que tardivement par les entreprises mais apporte aujourd'hui
encore un peu plus d'importance la gestion de ce poste de charge (qui est mme peru par
certains financiers comme un centre de profit part entire).
Dans son ouvrage "L'entretien d'achats : tactiques et ngociation", Roger PERROTIN a
tabli un comparatif dmonstratif de la nouvelle importance des achats : "Pour une entreprise
moyenne on admet qu'il y a une quivalence de rsultats sur le profit entre :
Un accroissement des ventes de 20%
Une amlioration de la productivit de 5%
Un gain de 2% sur les achats".
De plus, il est bien moins coteux en moyens et en nergie de rduire les achats de 2%
que d'augmenter les ventes de 20% et surtout une diminution des achats n'entrane pas de
bouleversements importants (ni investissement, ni augmentation du personnel) dans la
structure d'une entreprise.
Enfin pour illustrer l'impact des achats sur la performance des entreprises, on peut citer
la multiplication dans les seconds cycles des formations achats, l'apparition d'une littrature
spcialement ddie aux achats, l'accession de directeurs achats des fonctions de directeur
gnral comme se fut le cas chez Valeo en 1998. Pour rsumer cette volution j'aimerais citer
Martine Vidal, directrice des achats du groupe IBM France : "il est quand mme plus agrable
Produits Charges
Chiffre d'affaires 1 000 000
Achats (biens et services) 475 000
Frais de personnel 350 000
Autres charges (impts, taxes, amortissements) 50 000
Rsultat 125 000

de faire des gains de productivit grce la restructuration du service achats que de mettre en
place des plans sociaux"
5

Maintenant que nous avons vu quel point la fonction achats est devenue importante et
stratgique nous allons voir quelles sont les mthodes et les outils permettant de consolider les
achats. Etant donn mon parcours chez Socamel, grosse PME de 220 personnes, je tenterai de
rpondre la question suivante : dans quelle mesure peut-on optimiser les achats au sein
d'une PME quand on ne bnficie pas d'un fort effet de volume?

5
"Les responsables des achats arrivent l'ge de raison" - Le Monde (Janvier 1998)

Piges et difficults proposs par
les achats en PME

Dans la premire partie nous avons vu l'importance qu'ont pris les achats dans le
management d'une entreprise. Cependant, la ralisation de gains ou la minimisation des pertes
(tout dpend de quel point de vue on se place) lors de l'acte d'achat ne se ralise pas sans
effort.
Effectivement, l'optimisation des achats passe par un fort investissement humain pour
mettre en place certains outils et mthodes car aucun investissement matriel (comme une
machine avec une nouvelle technologie peut augmenter la productivit) ne permet d'optimiser
les achats durablement sur le long terme.
Nanmoins certains freins ou obstacles se dressent lorsque l'on dcide de rduire nos
achats notamment lorsque l'on volue dans le cadre d'une PME. Nous allons maintenant
essayer de dresser une liste de ces principales causes.

1) Distinction entre achats et approvisionnements

Durant un nombre incalculable d'annes, tout le monde a fait un amalgame entre la
fonction approvisionnements et la fonction achats. De nos jours, nous retrouvons beaucoup
d'organisations o les approvisionnements sont rattachs la production ou la logistique.
Malheureusement dans des petites structures la distinction n'est pas encore bien tablie. Cette
confusion est tout fait prjudiciable l'optimisation et des achats, et des approvisionnements.
Nanmoins, les dirigeantes des toutes petites structures, n'ont souvent pas un budget
consquent, et emploient une seule personne pour s'occuper des achats et des
approvisionnements,ce qui peut crer une certaine confusion dans l'esprit des autres employs.
Malgr le fait que ces fonctions soient souvent en troite collaboration, elles ne ralisent
absolument pas les mmes activits. Voici donc les principales missions de ces deux fonctions:

Les achats sont en charge de :
Rpondre un besoin exprim.
Consulter et slectionner les fournisseurs.
Ngocier les conditions d'achats (prix, conditions de paiement).
Les approvisionnements sont quant eux en charge:
Passer les commandes et dclencher les appels de livraisons
Assurer le suivi de commandes
Comme je vous le disais prcdemment ces deux fonctions n'ont souvent pas t dissocies
car elles travaillent conjointement dans l'valuation des fournisseurs, le traitement des litiges
ainsi que sur la dfinition des conditions de mises disposition des produits (taille de lot, dlai
de livraison). Par exemple, lors de la mise en place d'un Kanban les achats et les
approvisionnements doivent cooprer pour bien cadrer avec le fournisseur les diffrents
paramtres dus ce mode de gestion.
Par consquent tant que l'on ne retrouve pas une organisation avec ses deux entits
bien distinctes (exception faite des toutes petites structures), il est inutile de vouloir d'implanter
de nouveaux outils ou mthodes car ils n'auront pas l'impact souhait

2) L'effet de volume

Le principal dsavantage des PME se situe dans leur manque de puissance lors des
ngociations. Les petites entreprises doivent faire face pendant les ngociations plusieurs
lments qui ne jouent pas en leur faveur tels que :
Le faible volume d'activit concern
Le manque de notorit de la socit
Des garanties de paiements faibles
Cependant le facteur qui les pnalise le plus est assurment le manque de volume. En
ne traitant que des petites sries les entreprises ne profitent pas des conomies d'chelle dans
les tarifs qui leur sont proposs : c'est--dire que l'impact des frais fixes relatifs au lancement
d'une production reste important en comparaison du cot de production unitaire d'une pice.

Pour bien comprendre ce phnomne voici un petit comparatif entre le cot unitaire d'une
mme pice pour 2 lots de quantit diffrente.

Lot A Lot B
Taille du lot 100 pices 1000 pices
Cot du lancement en production 500 500
Prix de la pice 10 10
Cot total du lot 100x10+500= 1500 1000x10+500= 10500
Cot unitaire de la pice 1500/100=15 10500/1000=10,5

On voit dans cet exemple que l'on va payer notre pice quasiment 50% plus cher que si
nous avions eu un volant d'affaire dix fois suprieur.
De plus, le fait de traiter que des petites sries ou des affaires d'une faible valeur ne
permet pas d'obtenir le meilleur d'un fournisseur. En effet quand on ne reprsente qu'une infime
partie du chiffre d'affaires d'un fournisseur, on peut se voir refuser certaines conditions
logistiques ou le fait d'tre prioritaire pour le traitement d'une commande trs urgente. Ceci peut
s'avrer tre un vritable handicap quand on connat l'importance que cela revt de pouvoir tre
ractif. Le principe de base respecter est de trouver des fournisseurs dont la taille est en
adquation avec son propre potentiel.

3) Services achats aux effectifs restreints

Un autre point faible des services achats des PME est qu'ils ne sont pas trs dvelopps
en terme d'effectif. Les acheteurs doivent faire face des emplois du temps extrmement
chargs. Ils n'ont parfois pas le temps de traiter certains dossiers non stratgiques regroupant
un nombre important de rfrences de faible valeur (comme les achats de bureautique par
exemple). Ceci a pour consquence une drive des prix sur ces articles. Certes pris isolement
ces dossiers ne reprsentent qu'une valeur minime, mais lorsque l'on rassemble tous ces
dossiers on s'aperoit qu'il y a souvent un gain intressant faire.

Le manque de temps ne leur permet pas non plus de pouvoir auditer les fournisseurs
aussi prcisment qu'ils le souhaitent ou de participer autant de manifestations (salons, foires,
colloques) qu'ils le dsireraient pour pouvoir dcouvrir de nouvelles solutions techniques ou
de nouveaux concepts applicables au sein de leur entreprise.
Enfin, les acheteurs tant peu nombreux, ils doivent absolument tre polyvalent dans
plusieurs domaines techniques diffrents. Par exemple, ils doivent tre capables de traiter un
dossier sur des produits lectroniques puis dans l'heure suivante rencontrer un fournisseur pour
parler de produits mcano souds et d'enchaner sur la recherche de nouveaux matriaux
plastiques pouvant rpondre certaines contraintes. A l'inverse dans les grandes entreprises,
chaque acheteur est spcialis dans une branche technique spcifique (mcanique,
lectronique, chimie) afin de tout connatre de son domaine d'activit. Cette polyvalence
pourtant trs apprciable s'avre parfois tre un frein la comptitivit des achats, car les
acheteurs ne pouvant pas tre des experts dans tous les domaines se retrouvent parfois un peu
limits techniquement.

4) Autres freins la comptitivit des achats

Dans les toutes petites structures les acheteurs doivent faire face certaines contraintes
humaines que l'ont ne retrouvent pas dans les structures plus importantes ou alors beaucoup
moins frquemment.
La premire contrainte que l'on peut citer c'est l'influence du dirigeant de la socit. En
effet l'acheteur se retrouve devant une personne qui a cr sa socit et qui a toujours eu
l'habitude de faire tout lui-mme. Il est donc difficile de mettre en place une relle politique
achats qui bouleverse les comportements actuels car le dirigeant aura du mal accepter que sa
manire d'acheter ne soit pas celle qui permet d'atteindre un certain optimum. De plus, les
points de vue entre l'acheteur et le dirigeant sont souvent divergeant car ce dernier est
beaucoup plus impliqu et a donc beaucoup moins de recul sur certains aspects des marchs
fournisseurs : c'est ce qu'on appelle un peu plus vulgairement "avoir la tte dans le guidon".
L'autre contrainte qui peut maner directement du dirigeant c'est d'imposer l'acheteur
le choix de certains fournisseurs qui ne sont pas les plus performants. Ce phnomne de
copinage entre certain dirigeant de petites structures d'une mme zone gographique est
relativement rcurrent; et c'est nul doute le plus pnalisant pour l'entreprise car difficilement

sujet quelconque amlioration. Ces deux premires contraintes sont de moins en moins
frquentes plus la taille de l'entreprise est leve.
Enfin une autre contrainte lie au personnel en vue de l'amlioration des achats c'est
lorsque l'acheteur doit convaincre certaines personnes ayant des dizaines d'annes
d'exprience au sein de l'entreprise et n'tant pas trs rceptives au changement. Ces
personnes pour ne pas avoir bouleverser leurs habitudes ou par convictions rgionalistes ou
nationalistes, peuvent faire de la rtention d'information ou avoir un manque d'objectivit dans
l'interprtation de certains test techniques.

Maintenant que nous avons vu les principales causes qui font qu'il est plus difficile
d'optimiser les achats dans les PME que dans les grandes entreprises industrielles, nous allons
voir quels sont les outils et mthodes qui sont la disposition de ces acheteurs qui ne
bnficient pas d'un volume d'affaires trs important.

Prconisations pour optimiser les
achats dans les PME

Dans cette partie, j'aimerais mettre un terme certaines ides reues qui laissent penser
que c'est uniquement pendant la phase des ngociations que l'on peut rduire les cots
d'achats. Quand on dsire rduire les cots directs ainsi que les cots affrents aux achats, il
faut travailler en amont et en aval de l'acte d'achat. Effectivement, on effectue les plus grosses
conomies en dfinissant correctement les besoins, en travaillant avec les fournisseurs les plus
adapts et en assurant un suivi rgulier de ces fournisseurs afin d'viter toute drive. De plus
lors de la ngociation, les gains se font majoritairement sur le prix d'achat, alors qu'avec les
mthodes que je vais vous prsenter on rduit aussi les cots de fonctionnement.
Pour cette raison, dans ce mmoire je ne vous exposerai que les actions antrieures et
postrieures l'tape de la ngociation visant rduire les cots lis directement ou
indirectement aux achats. Je vais vous prsenter en premier lieu tout ce qui peut tre mis en
place pour diminuer les achats avant la rencontre directe avec le fournisseur en vue de ngocier

1) Actions d'optimisation avant la ngociation

Pour optimiser les achats lorsqu'on travaille dans une PME on a trois grands axes de
travail :
- Le travail lors de la conception du produit en dfinissant correctement les besoins et
en cherchant localiser les tapes qui apportent de la valeur un produit.
- La phase de recherche et de slection des fournisseurs les plus appropris aux
besoins dfinis en amont.
- L'application de divers concepts et mthodes respecter pour parvenir rduire
sensiblement les cots lis aux achats.

Mais avant de vous exposer ces diffrents points, j'aimerais insister sur le fait qu'il est
absolument inutile que les plus petites structures appliquent ces prconisations si elles n'ont
pas auparavant spar les fonctions achats et approvisionnements, que l'entit achats soit
indpendante et qu'elles ne se voient pas imposer certains choix.

a) Analyse fonctionnelle du besoin
La premire action raliser, avant tout achat de valeur (investissement) ou tout achat
de production qui donnera lieu des approvisionnements frquents et de quantit est de dfinir
correctement le besoin.
La dfinition du besoin a pour but d'acheter juste ce qui est ncessaire. L'objectif est
que le produit fourni corresponde totalement au besoin rel de l'entreprise. On vite ainsi toutes
les situations de sur qualit o l'on paye en trop des fonctions d'un produit qui resteront
inutilises et les situations de sous qualit o le produit n'as pas une qualit suffisante pour
satisfaire les exigences du client.

Pour parvenir synchroniser la solution fournie par rapport au besoin, l'acheteur a un
outil sa disposition : le cahier des charges.
Nanmoins pour parvenir dfinir correctement le besoin, l'acheteur n'utilisera pas un
traditionnel cahier des charges technique car le demandeur au travers de ce document exprime
une partie de son besoin mais aussi un dbut de solution car il impose des caractristiques au
fournisseur et fige le besoin.
De plus en plus, les entreprises ont recours au cahier des charges fonctionnel qui
permet de raliser une analyse fonctionnelle du besoin et par consquent d'acheter au plus
juste. Ce cahier des charges ne liste pas les caractristiques de la solution mais l'ensemble des
fonctions qu'elle doit remplir. Les principaux avantages de ce document sont:
Sous qualit
Besoin rel de l'entreprise
Solution fournie
Sur qualit

La ralisation de ce document ne peut pas se faire uniquement par le demandeur. Il est
ncessaire de regrouper toutes les personnes (ou services) qui seront concernes par
l'utilisation du produit ou service, sous forme d'un petit groupe de projet (au minimum,
l'acheteur et le demandeur) afin de lister l'ensemble des fonctions remplir. Cela permet
de minimiser au maximum les risques d'oubli d'une fonction. On vite ainsi tout problme
li une quelconque sous qualit.
Ce document laisse une grande place la crativit du fournisseur lors de sa rponse.
En rpondant le fournisseur peut proposer d'ventuelles innovations, ce qui permet
l'acheteur d'effectuer une sorte de veille technologique chaque consultation.
On peut dire qu'en instaurant l'utilisation systmatique du cahier des charges fonctionnel,
l'acheteur se protge quasi intgralement contre tout surcot li une sous ou sur qualit.

b) Segmentation des achats
Pour tre performant, un acheteur doit avoir class ses achats en diffrentes familles.
Effectivement l'acheteur ne peut pas appliquer la mme stratgie tous ces achats qui
subissent des contraintes de natures diverses et varies.
Etant donn que cette classification est extrmement importante et parfois relativement
complexe mettre au point, je vous prsenterai les mthodes appliquer pour raliser cette
segmentation lors de ma soutenance orale.

c) Choix des meilleurs fournisseurs
A l'heure actuelle, un acheteur pour rester comptitif doit toujours tre l'coute du
march pour connatre quels sont les besoins des clients de son entreprise et surtout quels
sont les fournisseurs proposant des solutions adaptes.
I ) Recherche de nouveaux fournisseurs
Pour cette raison l'acheteur doit sans cesse tre dans une dmarche de "sourcing"
consistant rechercher de nouveaux fournisseurs capables de rpondre ses besoins prsents
et futurs tout en intgrant les contraintes relatives aux marchs. Le but du sourcing est d'tablir
une base de donnes toffe des fournisseurs potentiels de l'entreprise. Cette base de donne
sera utilise avant chaque consultation afin de gagner un maximum de temps.

Pour cela l'acheteur dispose d'outils de plus en plus nombreux et de plus en plus
dvelopps:
- Visites des salons, foires ou colloques qui prsentent l'avantage de regrouper toutes
les technologies d'un domaine d'activit et d'avoir un contact direct avec le fournisseur potentiel.
- Consultation d'annuaires du type Kompass qui permettent d'effectuer des recherches
selon des critres conomiques, gographiques ou technologiques.
- Publicits dans la presse gnraliste (Usine nouvelle) ou spcialise, mailing
reus de la part du fournisseur.
- Sur internet par le biais des sites directs des fournisseurs, des places de marchs
spcialises pour les PME (Achatspro, Servipro, Mondus), d'annuaires en ligne (Direct
Industry) et grce aux recherches effectues sur les moteurs de recherche (Google,
Yahoo).
- Les organismes tels que les chambres de commerce et d'industrie qui mettent en
relation avec de nouveaux fournisseurs ainsi que diffrents instituts comme l'INSEE ou l'INPI qui
permettent de collecter des informations conomiques, techniques sur les fournisseurs ou les
marchs.
- Les syndicats professionnels et les associations d'acheteur (CDAF) permettent de
dcouvrir certaines caractristiques des marchs sur lesquels on opre et de mettre en place un
benchmarking efficace.
De plus de nos jours, pour accrotre leur comptitivit les acheteurs ne peuvent plus se
contenter d'oprer sur un march rgional ou national. Effectivement avec la monte en
puissance du phnomne de mondialisation, les acheteurs franais doivent tendre leurs
recherches l'ensemble de l'Europe et mme au monde entier, notamment pour des raisons
conomiques comme le montre le graphe suivant.


On voit qu'en 2000 il y avait un rapport de 1 15 entre le cot de la main d'uvre
franaise et chinoise ou indienne. Et mme si de nos jours ce rapport se comble lgrement (un
pour dix) la recherche de nouveaux fournisseurs peut s'tendre au monde entier pour les PME
disposant de quantits suffisamment importantes pour que les cots de transport n'absorbent
pas tous les gains raliss sur le prix d'achat.
Nanmoins l'acheteur dont l'entreprise n'a aucune exprience dans les achats
l'international ne doit pas se laisser griser pas la perspective de gains trs importants car
acheter l'international relve de nombreux piges et contraintes : problmes de
communication, qualit du produit infrieur, impossibilit de compresser les dlais de livraisons
en cas d'urgence, conditions logistiques moins favorables, droits de douanes levs, difficult
pour rgler les litiges
Pour rechercher des fournisseurs trangers, l'acheteur dispose en plus des moyens que
nous avons vus prcdemment, de l'apport d'organismes internationaux (CCI, OMC, CFCE,
ACECO) ainsi que tous les postes d'expansion conomique des ambassades des pays
concerns par la recherche.

II ) Slection des nouveaux fournisseurs
Aprs avoir trouv un maximum de fournisseurs capables de satisfaire nos besoins, il
est ncessaire de faire une prslection afin de passer l'tape de consultation. Il serait
beaucoup trop coteux, notamment en temps de vouloir consulter tous les fournisseurs
rfrencs dans notre base de donnes. Pour cela, l'acheteur va pouvoir se servir d'un
questionnaire plus ou moins dvelopp selon le type et l'importance de l'achat.
Ce questionnaire sera envoyer tous les fournisseurs susceptibles de pouvoir
rpondre notre besoin. Il permet d'liminer tous les fournisseurs qui ne sont pas motivs pour
travailler avec nous et qui ne rpondent pas, jugeant ce questionnaire trop prcis.
Ensuite, nous choisissons plusieurs critres d'valuation qui nous correspondent et
nous leur attribuons une note de 1 5
6
grce aux rponses du questionnaire. On regroupe tous
ces critres et leur note associe dans une matrice comme dans l'exemple suivant:

Critres F1 F 2 F 3 F 4 F 5 F n
Technicit de l'entreprise 4 2 3 4 1 2
Rfrences clients 3 1 3 4 2 2
Sant financire 3 5 4 3 3 4
Systme qualit 5 5 2 4 2 4
Effectif 2 3 2 5 2 3

Total 17 16 14 20 10 15

Dans cet exemple si nous choisissons de slectionner 3 fournisseurs, avec ces
critres nous retiendrions les fournisseurs F4, F1 et F2. On recommande en gnral de

6
1 = critre non rempli, 2 = critre mal rempli, 3 = critre moyennement rempli, 4 = critre rempli
et 5 = critre rempli et plus.

consulter au minimum 3 fournisseurs car les acheteurs liminent d'emble l'offre la moins
disante et la plus disante.
Personnellement, je trouve que le nombre optimum de fournisseurs consulter est 5.
En effet, mme en liminant les offres des deux extrmes, on peut avoir un panel de 3 offres.
En dessus de ce nombre, je pense que la consultation va tre trop coteuse en temps, en
dessous on peut avoir du mal distinguer le prix du march et on a toujours le risque d'une
ventuelle entente entre les fournisseurs. L'autre conseil pour minimiser ce dernier risque est de
toujours inclure dans sa prslection environ 20% de nouveaux fournisseurs.
Suite cette prslection, il faut effectuer la consultation auprs des fournisseurs
retenus.

d) Remise en concurrence
Pour raliser une consultation efficace, je prconise aux acheteurs des PME de fournir
aux fournisseurs un document de rponse, par exemple un fichier Excel. Ceci permettra
d'valuer tous les fournisseurs sur la mme base et ainsi viter tout problme d'interprtation ou
de subjectivit. De plus, l'acheteur gagnera beaucoup de temps lors de la comparaison des
diffrentes offres.
Un des principes de bases appliquer pour matriser ses achats, est la remise en
concurrence rgulire de ses partenaires commerciaux. Malheureusement, ce principe pourtant
simple et efficace n'est pas suffisamment appliqu au sein des PME notamment cause du
manque de temps des acheteurs.
Cela est souvent dommageable pour les performances de l'entreprise comme j'ai pu le
remarquer lors de mon stage. Ds le dbut de mon exprience au sein de Socamel, j'ai eu
m'occuper d'une famille d'achats simples (faible valeur, pas de technicit) que sont les
fournitures de finitions en plastique (bouchons, caches, obturateurs, poignes..). Cette famille
n'avait plus t travaille depuis 2002, et malgr les hausses qu'ont connues les diffrentes
matires plastiques depuis cette poque, j'ai pu raliser des gains de l'ordre de 11% simplement
en effectuant une nouvelle consultation et en y incluant de nouveaux fournisseurs.
Nanmoins, on peut avoir lors d'une consultation plusieurs objectifs selon la politique
achat dfinie tout en cherchant toujours avoir le plus gros volume prsenter ses
fournisseurs. Ainsi, par exemple on peut pour augmenter le volume, faire une consultation en
standardisant les rfrences ou en essayant de rduire le nombre de fournisseurs pour une
famille.


I ) Standardisation des rfrences
Nous avons vu qu'avec le temps, si un contrle rgulier n'est pas effectu, il peut y avoir
de srieuses drives dans certaines familles constitues de nombreuses rfrences de faible
valeur telles que sont la visserie, les ressorts
Il est donc intressant avant d'effectuer une consultation sur ce genre de famille de
travailler en interne notamment avec le bureau d'tudes pour standardiser au maximum les
rfrences.
Ce concept de standardisation prsente de nombreux avantages lors de la consultation,
mme s'il n'est pas toujours ais de faire accepter cette refonte des produits et de faire remettre
jour toutes les nomenclatures correspondantes. Nanmoins, cette opration de rduction de
varits prsente 2 principaux avantages qui sont les suivants:
Tout d'abord une augmentation du volume des rfrences les plus standards aux
dtriments de rfrences plus spcifiques. Cela va permettre l'acheteur lors de
la consultation, d'obtenir des tarifs l'achat beaucoup plus avantageux car les
fournisseurs prfrent fournir peu de rfrences en grosse quantit que l'inverse.
Deuximement, la rduction de varit engendre une rduction des cots
administratifs lis ses achats. En effet, il y a moins d'articles grer ce qui
engendre notamment une baisse sensible des cots de stockage. Cet aspect est
de plus en plus important l'heure actuelle car on se rend compte qu'il devient
moins difficile de rduire les cots administratifs et de gestion interne que
d'obtenir des tarifs d'achat plus bas.
La standardisation des rfrences d'une famille permet de faire d'importantes conomies
mais n'est pas toujours bien accepte par l'ensemble des services car elle impose des
contraintes supplmentaires.

II ) Rduction du panel fournisseurs
Lorsqu'une famille d'achats n'a pas eu un suivi rgulier, on assiste souvent des
drives, notamment l'augmentation du nombre de fournisseurs. Si une famille n'est pas
correctement consolide, il est peu probable que les achats soient centraliss vers une seule et
mme personne, ce qui peut engendrer une multiplication du nombre de fournisseurs pour cette
famille.

Par consquent, il est frquent lors d'une remise en concurrence d'avoir comme objectif
de globaliser les achats d'une mme famille chez un nombre restreint de fournisseurs. Cette
politique achat prsente les 2 mmes avantages que la standardisation des rfrences, c'est--
dire :
- La diminution du prix d'achat car les fournisseurs retenus sont plus enclins
baisser leur prix de vente du fait du plus grand nombre de rfrences et donc des
quantits achetes chez eux.
- La baisse des cots de gestion via le plus petit nombre de factures traiter,
l'allgement du systme informatique et plus prcisment de la base de donnes
fournisseurs, du plus petit nombre d'audit qualit faire etc
Lors de mon stage j'ai eu utiliser plusieurs reprises cette mthode qui s'est avr
chaque fois trs efficace. Un des exemples les plus parlant que j'ai trait est la famille nomme
transmissions (bagues collerette, douilles billes, arbres, paliers, joints toriques, roulements,
rotules, chanes, pignons, courroies). Effectivement l'ensemble des achats de cette famille
reprsentait plus de 70000 rpartis sur 10 fournisseurs diffrents. En effectuant une
consultation sur la totalit des rfrences de cette famille, j'ai pu raliser des conomies de
l'ordre de 30% en conservant une qualit quivalente et des conditions logistiques identiques
voire parfois meilleures.
J'aurai mme pu diminuer les achats de cette famille de plus de 45% en effectuant du
"picking"
7
. Nanmoins, nous avions dcid avec mon responsable en amont de la consultation,
de diviser cette famille en 5 sous familles et pour chaque sous famille de ne retenir qu'un seul
fournisseur. Finalement nous n'avons retenus que 3 fournisseurs principaux : 2 d'entre eux se
voyant attribuer 2 sous familles. A premire vue, on pourrait croire que l'on a potentiellement
perdu 15 points sur l'ensemble de la famille mais cette globalisation des achats en rduisant le
nombre de fournisseurs nous a permis de faire des conomies bien plus importantes.
Effectivement, en d'attribuant chacune des sous familles un seul fournisseur nous
avons pu ngocier pour 3 sous familles de mettre en place un stock consignation c'est--dire
que le fournisseur stocke ses frais dans nos locaux ses produits, vient faire les
rapprovisionnements et le relev des consommations des frquences prdfinies (en gnral
une fois par mois). Cet avantage logistique a de multiples bnfices :

7
Mthode consistant slectionner le fournisseur le moins disant pour chaque rfrence sur l'ensemble
d'une famille.

- On paye seulement notre consommation relle
- On ne s'occupe plus des approvisionnements de ces rfrences mis part pour
avertir le fournisseur si l'on constate une consommation anormalement leve et que l'on pense
que le stock de scurit mis en place par le fournisseur (dans mon exemple 2 mois de
consommation moyenne) va tre insuffisant pour tenir toute la priode.
- On ne supporte plus les frais lis l'immobilisation financire que reprsentent les
stocks.
Cette globalisation nous a aussi permis d'atteindre le seuil minimal de chiffre d'affaires
achats qu'il fallait raliser sur une anne chez un fournisseur pour bnficier d'une RFA
(Remise de Fin d'Anne) de 2%. Comme nous achetons d'autres produits chez ce fournisseur
notamment des moteurs, cette RFA a plus que couvert les 15 points que nous aurions
potentiellement perdus si nous avions opts pour le "picking". Cette dernire solution ne nous
aurait pas fait obtenir cette RFA et la possibilit de faire du stock consignation. De plus le fait
d'attribuer chacune des sous familles un seul fournisseur, tablit une relation de confiance
entre les partenaires, qui nous a fait obtenir les avantages cits prcdemment.
Enfin sur ces 30 points d'conomiss sur cette famille, seulement 5 ont t obtenus lors
de la phase de ngociation. C'est une des raisons qui me pousse ne pas dvelopper dans ce
mmoire, les techniques de ngociations puisque dans une PME les gains sur les achats se
font plus de 80% en amont ou en aval de cette phase. Par consquent nous allons
directement tudier quelles sont les possibilits d'optimiser les achats une fois les ngociations
termines.

2) Actions d'optimisation aprs la ngociation

Une fois les ngociations conclues, la fonction de l'acheteur est loin d'tre acheve.
Effectivement, optimiser les achats ne signifie pas seulement diminuer les cots lis aux achats
mais aussi de minimiser les risques qui pourraient engendrer d'importantes pertes. Ces risques
sont lis un changement de comportement de nos fournisseurs. L'acheteur doit par
consquent assurer un suivi de ses fournisseurs afin de ne pas se retrouver notamment face
une dgradation de la qualit des produits ou un dpt de bilan.

a) Evaluation du fournisseur
Le suivi du fournisseur passe par une valuation rgulire de ses performances, afin de
constater si certaines drives naissent et de pouvoir corriger le tir rapidement. Pour cela
l'acheteur est souvent accompagn d'un qualiticien afin d'mettre un jugement plus complet et
objectif. Le qualiticien liste tous les problmes et apporte un regard extrieur sur le fournisseur,
ce qui vite tout ventuel parti pris de l'acheteur qui a des relations humaines plus avances
avec les fournisseurs et qui peut avoir certaines prfrences
Je recommande aux entreprises de mettre en place un systme de notation qui
sanctionne les performances du fournisseur. Pour cela l'acheteur doit dterminer un certain
nombre de critres d'valuation. Chaque critre doit tre not de 1 5 afin d'obtenir facilement
une note totale sur cent. Bien entendu plus il y a de critres plus l'analyse des performances du
fournisseur sera fine. Nanmoins, je conseille aux PME qui doivent faire face des problmes
de disponibilit et d'effectif de se limiter 5 critres de base que voici:
- Taux de non-conformit
- Respect des dlais et des quantits
- Qualit du service aprs vente
- Motivation et capacit innover
Ces critres synthtisent bien l'aptitude d'un fournisseur travailler avec notre entreprise
et ce sont des critres facilement mesurables. Je recommande de pondrer les deux premiers
critres avec un coefficient 4 car ils sont plus importants et moins subjectifs que les deux
derniers que je pondrerais avec un coefficient 1. Cela permet d'avoir une note totale sur
cinquante, ce qui est facilement transposable en pourcentage.
Une fois que l'acheteur et le qualiticien ont valu ces critres ont peut reporter ces
notes sur un diagramme en toile. Ce genre de diagramme permet de voir facilement dans quel
domaine le fournisseur a des progrs effectuer. Il rend galement trs ais et rapide la
comparaison entre plusieurs fournisseurs comme le montre l'exemple suivant o j'ai reprsent
les performances de 2 fournisseurs A et B:


Cette valuation permet de faire le bilan avec le fournisseur une ou deux fois par an et
de lui faire prendre conscience des points qu'il a amliorer et de mettre en place des actions
correctives. Pour les fournisseurs de produits stratgiques, l'analyse de ce suivi peut mme
dboucher sur la mise en place d'un groupe de travail commun aux deux entreprises pour
rduire les problmes majeurs et pnalisants.

b) Solidit financire du fournisseur
On se rend compte lorsqu'on fait le suivi des fournisseurs, qu'il est ardu de trouver des
partenaires conomiques comptitifs et dont les performances sont constantes dans la dure.
Pour cette raison, il est extrmement important de mesurer la solidit financire de nos
fournisseurs.
En effet, si un fournisseur vient dposer le bilan, sans que nous nous en soyons rendu
compte et sans avoir pris de mesure pour anticiper cet vnement, cela peut s'avrer
totalement catastrophique. L'entreprise va aux devants de rupture d'approvisionnements car
c'est un processus long que de trouver et valider un fournisseur.
Un des outils, relativement ancien (cr en 1979) mais nanmoins vraiment efficace
pour mesurer la solidit financire d'une entreprise est le scoring de Conan et Holder. J'ai choisi
de vous prsenter cet outil car c'est celui dont je me suis servi lorsque l'on m'a demand de

raliser cette mission cette anne. Ce score est le rsultat d'une formule mathmatique qui est
la somme de ratios de diffrents lments du bilan et du compte de rsultat.
Cette formule est : Z = 24 R
1
+ 22 R
2
+ 16 R
3
87 R
4
10 R
5
avec
R
1
= Excdent Brut d'Exploitation (EBE) / Endettement global
R
2
= Capitaux permanents / Passif total

R
3
= Valeurs ralisables et disponibles
8
/ Actif total

R
4
= Frais financiers / Chiffre d'affaires

R
5
= Frais de personnel / Valeur ajoute
Le rsultat obtenu grce cette formule va nous renseigner sur la sant financire d'une
entreprise et de sur son risque de dfaillance. Comme on peut le voir dans le tableau suivant,
ce score selon la tranche laquelle il va appartenir, va nous donner la probabilit de voir notre
partenaire subir une faiblesse:

Score Situation de l'entreprise Risque de faillite
Z > 0,16 Trs bonne Infrieur 10%
0,16 > Z > 0,1 Bonne Entre 10 et 30%
0,1 > Z > 0,04 Alerte Entre 30 et 65%
0,04 > Z > -0,05 Danger Entre 65 et 90%
-0,05 > Z Echec Suprieur 90%

Selon la situation de l'entreprise, l'acheteur va ou ne va pas prendre certaines mesures
pour anticiper une ventuelle dfaillance de ses fournisseurs. Si le fournisseur est en situation
d'chec, la seule chose faire et de valider urgemment une autre source d'approvisionnements
en esprant que le fournisseur actuel ne dpose pas le bilan trop vite. Si le fournisseur est en
situation de danger, il faut envisager la conjoncture conomique, pour voir si il est ncessaire de
changer de fournisseur ou simplement valider un second fournisseur potentiel en attendant que

8
Somme des postes du bilan : stocks, crances clients, disponibilits

sa situation volue. Si un fournisseur est en situation d'alerte il faut tudier l'volution de son
score, pour voir si sa situation volue positivement ou ngativement. Les fournisseurs de la
catgorie "Alerte" doivent faire l'objet d'une attention toute particulire car leur situation peut
voluer trs rapidement. Les fournisseurs ayant une bonne ou trs bonne solidit financire
sont des partenaires viables dans la dure pour l'entreprise.
Ce scoring pour donner sa pleine mesure, doit tre remis jour chaque anne, mais il
est parfois difficile voire impossible d'obtenir les documents financiers de nos fournisseurs. Cet
outil n'est pas exclusivement rserv au suivi des fournisseurs et peut aussi tre utilis lors de
l'tape de slection des fournisseurs.
Enfin, comme tout rsultat d'une formule, le scoring de Conan et Holder doit tre remis
dans son contexte temporel et conomique. En effet, si un fournisseur passe d'une trs bonne
situation une situation d'alerte, il faut chercher savoir si c'est une dgradation rapide des
performances qui est en cause o si cela est d un alas conjoncturel et isol comme peut
l'tre un lourd investissement dans le parc machine. L'objectif d'un service achats est d'arriver
travailler qu'avec des fournisseurs rpondant totalement ses besoins et ayant une solidit
financire bonne ou trs bonne.

c) Faire ou faire faire
Une fois qu'un service achats d'une PME a mis en place tous les concepts que je vous ai
prsents prcdemment, une dernire question doit encore tre pose au sein de ce service
pour continuer optimiser les achats. C'est celle de faire ou de faire faire : concept plus connu
en anglais sous le nom de "make or buy".
En effet, les diffrents membres de l'entreprise, notamment ceux des services achats,
financier et production doivent arriver dterminer pour diffrents produits ou fonctions s'il est
plus rentable de les produire ou effectuer l'intrieur de l'entreprise ou de les faire faire par une
entreprise extrieure.
On identifie deux types d'actions mener pour faire faire des activits trop coteuses si
elle sont ralises en interne : la sous-traitance et l'externalisation.
La sous-traitance consiste faire faire une partie de notre production par une
entreprise extrieure. On peut dcider de sous-traiter pour plusieurs raisons. En effet, cette
dcision intervient :

- si l'on a une sous capacit de production temporaire d par exemple un effet de
saisonnalit.
- si une partie de notre production est trop coteuse (taux de rebus trop important,
ncessit de faire de lourds investissements).
- si on a pas le savoir faire ncessaire pour raliser cette partie de la production.
- ou comme je vous le conseille, si une autre entreprise est capable de nous offrir le
mme sous ensemble pour un cot infrieur ce que l'on est capable de faire en
interne.

L'externalisation consiste confier l'ensemble d'une activit un prestataire extrieur.
D'ailleurs le recours quasi systmatique l'externalisation pour certaines fonctions est une
tendance trs marque actuellement dans la gestion des entreprises. J'en veux pour preuve les
chiffres suivants : 63% des entreprises ont externalises la gestion et la maintenance de
l'informatique et 52% leur activit logistique
9
.
Certaines entreprises ont aussi externalis leur activit comptabilit, ressources
humaines, maintenance et mme production.
Nanmoins mme si l'externalisation tout comme la sous-traitance peut s'avrer un
levier d'conomie trs important, il faut tre vigilant de ne pas externaliser tord et travers ou
sous-traiter des activits stratgiques sous peine de voir le savoir faire de l'entreprise se perdre
ou de voir disparatre un savoir faire diffrenciateur.

9
Source Midest 2001

CONCLUSION

Nous avons vu tout au long de ce mmoire, quel point les achats sont devenus une
fonction stratgique au sein de l'entreprise au cours des dernires annes. Cette fonction
symbolise la recherche permanente de baisse des cots des entreprises qui veulent rester
comptitives sur leur march tout en prservant un certain niveau de rentabilit.
Cependant, comme dans la majorit des cas les PME ont eu un dlai de raction un peu
plus long que les grands groupes industriels pour considrer la fonction Achats sa juste
valeur. De plus, entre le moment o les achats ont t perus comme stratgiques dans les
grandes entreprises et les PME, beaucoup d'outils informatiques sont apparus dans
l'environnement des acheteurs. On a ainsi dcouvert les enchres inverses, le e-procurement,
les places de march, le e-sourcing
Malheureusement beaucoup de PME ont voulu rattraper leur retard dans le domaine des
achats en installant ces outils souvent coteux et pas toujours appropris leurs besoins. Par
consquent, je ne vous ais pas prsenter ces outils dans le cadre de l'optimisation des achats
au sein des PME, non pas parce que je remets leur efficacit en cause mais parce que je pense
sincrement que pour optimiser rapidement ses achats, une PME doit avant d'envisager
d'implanter ses outils, dvelopper touts les concepts de base des achats prsents dans la
troisime partie de ce mmoire.
Enfin, j'ai dlibrment fait le choix de ne pas traiter le thme de la ngociation, afin de
lutter contre l'ide reue qui prsente cette activit comme la tche principale de l'acheteur et
comme un levier de gain important. Il est vident, que de bien ngocier, permet l'acheteur de
gnrer des gains supplmentaires. Simplement la ngociation n'est plus la pierre angulaire de
la comptitivit d'un acheteur du 21
me
sicle, qui de par son action dans de nombreux
domaines (conception, qualit, production du produit) a la possibilit d'engendrer de
nombreux gains.

REMERCIEMENTS

Je voudrais profiter de ces quelques lignes pour remercier toutes les personnes qui
m'ont aid m'intgrer dans l'entreprise et qui ont contribu au bon droulement de mes
missions. Je tiens donc remercier tout particulirement :
- mon tuteur, Brice PAIN pour m'avoir fait partager son exprience et pour avoir toujours
t prsent pour superviser mon travail tout en me laissant une grande autonomie. Je le
remercie aussi pour m'avoir donn son avis objectif pendant la rdaction de ce mmoire
- mes deux autres collgues du service Achats, Pierre MONTVIGNIER et Vronique
FABBRI pour avoir toujours rpondu mes questions et pour m'avoir donner de nombreux
conseils que je pourrais rutiliser lors de mes futurs emplois.
- Nicolas POIRROT-COURVOYSIER, responsable de projet au bureau d'tudes pour
avoir pu m'clairer lorsque mes comptences techniques taient trop lgres.
Afin de n'oublier personne, je remercie toutes les personnes ayant contribu satisfaire
ma curiosit et/ou qui ont rendu possible la ralisation de ma mission au sein de SOCAMEL.

Je tiens aussi remercier Mme Pascale GIRAUD, conseillre pdagogique de l'ESC
Wesford pour avoir effectu le suivi pdagogique de mon stage ainsi que M. Marc POTIQUEUX
intervenant de l'ESC WESFORD pour m'avoir aiguill pendant la rdaction de ce mmoire.

BIBLIOGRAPHIE

LIVRES :
Roger PEROTIN, L'entretien d'achat : tactiques de ngociation
Shingeo SHINGO, Matrise de la production et mthode Kanban
Christophe HORVAT, Les achats industriels l'tranger
Franois CHAMPEYROL, Les achats Que sais-je?
Franois Blondel, Aide-mmoire : Gestion Industrielle
Guy HERVIER, Optimisez vos achats
Le guide des achats et des approvisionnements (auteurs diffrents), Editions DUNOD

REVUES SPECIALISEES :
La Lettre des achats
Courier Cadres
Usine Nouvelle

PRESSE :
Les Echos
Le Monde
La Tribune

SITES INTERNET :
Moteurs de recherche : Google, Yahoo
Divers sites ddis aux achats : achats-industriels.com, acheteurinfo.com

COURS :
Mr Potiqueux : Stratgies et politique achats, La dmarche qualit des achats,
Le processus des achats.

Licences Creative Commons
Quelle est la qualification juridique des documents-type Creative Commons ?
Les documents Creative Commons sont des contrats-type qui permettent lauteur de
communiquer au public les conditions dutilisation de son uvre.
Ce sont des offres ou pollicitations, loffre tant dfinie comme la manifestation de volont
() par laquelle une personne propose une ou plusieurs autres (dtermines ou
indtermines) la conclusion dun contrat certaines conditions (1).
On peut qualifier ces offres de contrats excution successive et de concession de droit
dusage. Elles sont fournies titre dinformation gratuitement par Creative Commons et
nimpliquent aucun transfert des droits de proprit intellectuelle (2). Elles ne peuvent donc
pas tre qualifies de vente ou de cession.
La qualification de prt usage ou de commodat adresse les biens qui doivent tre restitus,
ce qui na gure de sens dans le cas de biens immatriels.
Le louage de chose incorporelle ou licence (location dun meuble incorporel en droit de la
proprit intellectuelle) est dfini larticle 1709 du Code Civil comme un contrat par
lequel l'une des parties s'oblige faire jouir l'autre d'une chose pendant un certain temps, et
moyennant un certain prix que celle-ci s'oblige de lui payer . Le prix payer nentrane ici
aucune rmunration, mais les obligations qui psent sur lAcceptant laissent penser que la
personne qui offre une uvre sous de telles conditions en retire des avantages.
Le respect de la destination et lusage de la chose loue en bon pre de famille fait partie des
rgles communes aux baux des maisons et des biens ruraux.
La qualification de licence, sous-catgorie de contrats, est traditionnellement rserve la
proprit industrielle (licence de brevet ou de marque) et aux logiciels, et nest pas employe
en proprit littraire et artistique. Cependant, ce terme est communment utilis pour
nommer les Creative Commons licenses, sous l'influence du terme amricain et du concept de
"licences libres" : licence GNU GPL, Licence Art Libre...
La nouveaut de ce type doffre peut enfin amener la qualification de contrat innomm.

Quelle est la validit des licences Creative Commons au regard du formalisme
franais des contrats de droit dauteur ?

Le formalisme des contrats de cession de droits de proprit littraire et artistique (CPI L.
131-3) peut sappliquer aux licences ou autorisations dutilisation (3). Celles-ci doivent
dcrire de manire prcise le domaine d'exploitation, soit ltendue, la destination, le lieu et la
dure des droits concds.
Larticle 3 des licences Creative Commons numre ltendue des droits proposs :
la reproduction de luvre seule ou incorpore dans une uvre dite collective, comme une
publication priodique, une anthologie ou une encyclopdie , au sens de larticle L. 121.8 du
CPI, voire modifie en vue de former certaines uvres dites drives : traductions, les
arrangements musicaux, les adaptations thtrales, littraires ou cinmatographiques, les
enregistrements sonores, les reproductions par un art ou un procd quelconque, les rsums,
la distribution dexemplaires ou denregistrements desdites uvres, au sens du CPI, article
L. 122-4, seconde phrase.

La dure (toute la dure lgale de protection de luvre, telle quelle est dfinie aux articles
L. 123, L. 132-19, L. 211-4) et ltendue (le monde entier) sont galement identifies.
Quant la destination, elle est clairement reprable dans lintention de lauteur de contribuer
un fonds commun en autorisant certaines utilisations gratuites de son uvre.
La cession des droits de reproduction et de reprsentation titre gratuit est permise larticle
L. 122-7 du CPI.
On prcisera que les sous-licences sont explicitement interdites dans les documents Creative
Commons, tre titulaire dun droit dusage ne confre pas au bnficiaire dune licence
Creative Commons le droit de cder ces droits. Le bnficiaire ne pourra distribuer l'oeuvre
ou la communiquer au public que sous les mmes conditions sous lesquelles il l'a reue.
Le terme bnficiaire et non pas le terme licenci a t retenu pour dsigner dans la
traduction franaise la personne qui accepte loffre. Ce choix marque une volont de
confirmer cette interdiction et peut ainsi favoriser ainsi le consentement clair de lacceptant.
Larticle 3 de la version originale prvoit que Les droits mentionns ci-dessus peuvent tre
exercs sur tous les supports, mdias, procds techniques et formats, quils soient connus
aujourdhui ou mis au point dans le futur.
Larticle L. 131-6 accepte la clause d'une cession qui tend confrer le droit d'exploiter
l'oeuvre sous une forme non prvisible ou non prvue la date du contrat. . Elle doit tre
expresse , ce qui est le cas dans la version originale des licences. Mais tant donn quelle
doit galement stipuler une participation corrlative aux profits d'exploitation , la phrase a
t carte de la version franaise, linstar de la solution retenue par les traducteurs
allemands conformment larticle 31.4 de la loi allemande sur le droit dauteur de 1965, plus
stricte, qui interdit lexploitation sous une forme non prvisible.
Si les cessions peuvent tre consenties titre gratuit, larticle L131-3 du CPI prvoit que les
adaptations audiovisuelles doivent prvoir une rmunration.
Cependant, la jurisprudence (4) a admis la validit dune cession des droits dadaptation
audiovisuelle mme si aucune rmunration ntait stipule, la contrepartie tant fournie par
la publicit faite louvrage, uvre prexistante. Lintention de lauteur dobtenir une
diffusion et une distribution de son oeuvre sous Creative Commons plus large peut tre
interprte comme le souhait d'une plus grande notorit grce aux copies et aux diffusions
qu'effectueront les Acceptants, sans exiger une exploitation conforme aux rgles spcifiques
dun contrat ddition, ni tre li par un contrat d'exclusivit avec un producteur.

Lautorisation dadaptation audiovisuelle ne doit-elle pas figurer dans un contrat crit distinct
de celui qui autorise les autres actes ?
Daprs larticle L113-4, luvre composite est la proprit de lauteur qui la ralise,
sous rserve des droits de lauteur de luvre prexistante .
Larticle L131-4 alina 3 stipule que les cessions portant sur les droits dadaptation
audiovisuelle doivent faire lobjet dun contrat crit sur un document distinct du contrat
relatif ldition proprement dite de luvre imprime . On peut se demander si le choix de
loption qui autorise les modifications ne contraindrait pas recourir deux contrats Creative
Commons spares, de manire respecter cette disposition qui vise protger lauteur en lui
faisant prendre conscience du fait quil sagit de deux actes de cession bien diffrents.
La rponse est non car les licences Creative Commons ne sont pas assimilables des contrats
ddition au sens de larticle L132-1 du CPI : elles ne prvoient pas dobligation pour le

bnficiaire correspondant la charge pour lditeur dassurer la publication et la diffusion
des exemplaires dont la fabrication est autorise.

Quelle est la validit des offres Creative Commons vis--vis du droit gnral des
obligations ?

Labsence de signature nest pas le signe dune absence de consentement ou dinformation sur
lobjet et la nature de lengagement contractuel. Il est en effet obligatoire daccompagner
toute reproduction ou communication de luvre dune copie ou dun lien vers le texte
Creative Commons qui la gouverne. Il est prcis dans lobjet du contrat que lexercice sur
luvre de tout droit propos dans ladite offre vaut acceptation tacite de celle-ci, limage
des licences dutilisation de logiciels qui prennent effet louverture de lemballage du disque
dinstallation. On peut infrer de larticle 1985 du Code Civil relatif au mandat que le
commencement de lexcution du contrat propos par le destinataire de loffre rvle son
acceptation (5).
La personne qui propose de contracter, lauteur au sens de larticle 113 du CPI, garantit dans
larticle 5a quelle a bien obtenu tous les droits ncessaires sur luvre pour tre en mesure
dautoriser lexercice des droits confrs par loffre. Elle sengage ne pas transmettre une
uvre constitutive de contrefaon ou datteinte tout autre droit de tiers (autres titulaires de
droits ou socits de gestion collective qui auraient pu tre mandates, ou tout autre tiers), et
permettre une jouissance paisible ceux qui en accepteront les termes.
Cependant, la version originale 2.0 des textes Creative Commons (notre travail de traduction
et dadaptation portait jusquen mai 2004 sur la version originale 1.0) prvoit que cette clause
de garantie deviendra optionnelle. Une telle exclusion de garantie pourrait tre juge sans
valeur en cas de dommage. La responsabilit dlictuelle tant dordre public, elle aura
vocation sappliquer par dfaut, mme sans mention explicite : la responsabilit de loffrant
est alors dfinie par la lgislation applicable.
Enfin, proposer des textes en langue franaise nest pas seulement plus commode pour les
utilisateurs franais, mais rpond galement limpratif dutiliser la langue franaise dans le
cadre de relations avec des salaris ou des consommateurs (6) dans un contexte professionnel
priv ou public.

Les contrats Creative Commons sont-ils compatibles avec le droit moral, norme
imprative ?

Droit la paternit

Nest-il pas obligatoire de choisir loption Paternit ? (On notera que loption Paternit
devient obligatoire partir de la version 2.0.)
On pourrait en effet penser que loption Non Attribution, qui nimposait pas dindiquer la
paternit de luvre, ne pouvait pas tre choisie en droit franais car le droit la paternit,
prrogative de droit moral, est inalinable. La mme question est souleve par larticle 4.a qui
permet lOffrant de demander lAcceptant de retirer de luvre dite Collective ou Drive

toute rfrence au dit Offrant.
Effectivement, un contrat qui imposerait lauteur de renoncer dfinitivement son droit au
nom, en change dune contrepartie financire ou non, serait nul. La jurisprudence relative
aux contrats dits de ngre o lauteur rel crit un ouvrage pour autrui, et sengage
renoncer tre identifi comme auteur auprs du public, est stable : lauteur rel pourra
toujours se faire reconnatre comme auteur (7).
Les documents Creative Commons nimposent pas une renonciation dfinitive, mais
permettent une renonciation provisoire et une clarification (8). Lauteur pourra toujours faire
reconnatre sa paternit.
En revanche, ce droit lanonymat ne doit pas donner lieu de fausses attributions de
paternit, notamment dans le cas o lutilisateur-auteur indiquerait un autre nom que le sien,
ou sapproprierait indment la paternit dune uvre. Le principe gnral tant la
prsomption de titularit au bnfice de celui sous le nom duquel est divulgue luvre, le
systme Creative Commons ne permet pas plus que le cas gnral dauthentifier la paternit
des uvres. La paternit indique dans une offre Creative Commons reste soumise la bonne
foi des utilisateurs.

Droit au respect

Autoriser lavance les modifications nquivaut pas aliner le droit au respect. Le droit
dadaptation, traditionnellement cd lavance, nimplique pas dautoriser les modifications
qui porteraient atteinte lintgrit de luvre ou lhonneur et la rputation de son auteur.
Lauteur qui aurait mis disposition son uvre sous une offre Creative Commons autorisant
les modifications et la cration duvres dites drives, se rserve toujours la possibilit dun
recours fond sur droit au respect, en cas dutilisation ou de dnaturation de son uvre telle
quelles lui porteraient prjudice.

Droit de retrait

Le droit de retrait, lui aussi dordre public, pourra toujours tre exerc, mme si le parcours de
luvre rend son application encore plus difficile sur les rseaux. Celui qui propose loffre de
mise disposition se rserve tout moment le droit de proposer luvre des conditions
diffrentes ou den cesser la diffusion (article 7.b), dans le respect des offres prcdemment
consenties. Lauteur qui met fin au contrat Creative Commons devra respecter la bonne foi (9)
des personnes qui auront dans lintervalle appliqu le contrat quil proposait.

Droit de divulgation

Le titulaire des droits sur luvre conserve le contrle du moment et des conditions de sa
divulgation et de sa communication au public, non pour sassurer de la rservation des droits
exclusifs, mais pour rendre luvre libre de certains droits.
Certains pourraient se demander si la condition de Partage lIdentique des Conditions
Initiales ou ShareAlike ne constitue pas une atteinte au droit de divulgation de la personne
qui, ayant accept une uvre sous de telles conditions contractuelles, la modifie en apportant
une contribution originale, et acquiert elle-mme le statut dauteur de la nouvelle uvre dite
drive.
Le nouvel auteur conserve ses prrogatives et dcide du moment de la divulgation de la
nouvelle uvre. Il ne lui est pas interdit de la divulguer sous des conditions diffrentes, mais
cest la condition dobtenir une autorisation crite de la part de lauteur de luvre
prexistante, comme dans le systme juridique classique, hors Creative Commons.
Le contrle de lutilisation aprs divulgation en vertu des options Partage des Conditions
Initiales lIdentique (Share Alike) et Pas dUtilisation Commerciale (Non Commercial)
nest-il pas incompatible avec le principe dpuisement des droits ?
Lpuisement du droit de distribution prvu en droit communautaire tablit quune fois
loriginal de luvre ou sa copie mise en circulation sur le territoire communautaire avec le
consentement du titulaire de ce droit, par exemple aprs la premire vente, il ne peut plus
exercer ledit droit. Le titulaire ne peut donc exercer ce droit de proprit intellectuelle quune
seule fois, il ne peut pas lexercer nouveau dans un autre Etat-membre. Lpuisement ne
concerne que la distribution physique dexemplaires matriels, de supports, lexclusion des
services en ligne et des copies licites en dcoulant (Directive 2001/29/CE sur lharmonisation
de certains aspects du droit dauteur et des droits voisins dans la socit de linformation,
article 4.2 et considrant 29). Le titulaire conserve ses autres droits patrimoniaux.
Larticle 2 des contrats Creative Commons stipule bien quils sappliquent sans prjudice du
droit applicable, et ne visent donc en aucun cas restreindre ce type de prrogatives. On peut
toutefois se demander si le fait de restreindre les conditions dutilisation aprs la premire
mise disposition respecte lpuisement.
Tout dabord, les options Partage des Conditions Initiales lIdentique (Share Alike) et Pas
dUtilisation Commerciale (Non Commercial) ne conduisent pas interdire formellement
toute modification qui ne serait pas propose aux mmes conditions ou toute utilisation
commerciale, ce qui reviendrait imposer des conditions de distribution. Elles se contentent
simplement de rserver les droits non proposs, qui continuent requrir lautorisation du
titulaire des droits, linstar du droit dauteur classique.
Enfin, on peut rappeler que la notion dpuisement est utilise en droit communautaire des
fins de rgulation conomique. Elle est utile dans les situations o un ayant-droit abuse de son
monopole pour affecter le commerce et la concurrence en interdisant la commercialisation ou
en imposant des restrictions quantitatives limportation ou des mesures deffet quivalent.
Les objectifs du Trait de Rome sont de lutter contre le cloisonnement du march intrieur et
les abus de position dominante. Sont vises dun ct les entraves la libre circulation des
marchandises constitutives dobstacles la commercialisation sur le territoire national de
produits rgulirement mis en circulation sur le territoire dun autre Etat membre, et de lautre
la facult de contrler les actes ultrieurs de commercialisation et dinterdire les
rimportations. Certaines restrictions ont dailleurs t admises par la Cour de Justice des
Communauts Europennes ; ainsi, larrt Cinthque (10) valide comme conforme au droit
communautaire la loi franaise sur la chronologie des mdias (11) qui impose un dlai entre
lexploitation des films en salle et la vente ou la location de supports.

Quelle sera la loi applicable en cas de conflit ?
Il ny a pas de clause dterminant la loi applicable et la juridiction comptente dans les
contrats Creative Commons. Les rgles de droit international priv prvalent, et, pour choisir
la loi applicable, le juge saisi dterminera le lieu dexcution de la prestation caractristique
du contrat, ou le lieu du dommage ou du dpt de la plainte.
Les contrats Creative Commons prvoient larticle 8c que si un article savre invalide ou
inapplicable au regard de la loi en vigueur, cela nentrane pas linapplicabilit ou la nullit
des autres dispositions, larticle en question devant tre interprt de manire le rendre
valide et applicable.
Les clauses abusives sont rputes non crites si le contrat conduit tablir des rapports
dsquilibrs entre les droits et obligations entre un professionnel et un consommateur (12).
Un raisonnement a fortiori permet de dduire que les offres Creative Commons satisfont ces
exigences, ainsi que les exigences de prudence et dinformation.
Un auteur peut se retourner contre la personne qui utilise son uvre sans respecter les
conditions qui lui sont attaches. Lauteur qui estimerait quil y a eu atteinte ses
prrogatives patrimoniales pourrait toujours demander au juge une rvision du contrat.
Le bnficiaire du contrat pourrait galement se retourner contre le donneur de contrat qui a
transmis une uvre contrefaisante.

Notes
1. Dir. Grard Cornu, Vocabulaire Juridique Association Henri Capitant, PUF Quadrige 4me
d. 2003.
2. Voir Christophe Caron, Les licences de logiciels dites libres lpreuve du droit
dauteur franais, Dalloz 2003, n 23, p. 1556 et Melanie Clment-Fontaine, La licence GPL,
mmoire de DEA, Universit de Montpellier, 1999. http://crao.net/gpl/
Contra en faveur de la qualification de cession, Cyril Rojinsky et Vincent Grynbaum, Les
licences libres et le droit franais, Proprits Intellectuelles, juillet 2002/4, p. 28.
3. Cass.1re civ. 23/01/2001, Communication Commerce Electronique avril 2001 & A. et H.-
J. Lucas, Trait de la Proprit Littraire et Artistique, Litec, 2me d. 2001, n 482.
4. CA Paris, 1re ch. B, 21-09-1990 : Jurisdata n. 023403, in Lucas, Trait de la Proprit
Littraire et Artistique, note 280.
5. Dir. Michel Vivant, Lamy Droit de lInformatique et des rseaux, par. 875.
6. Loi n 94-665 du 4 aot 1994 relative l'emploi de la langue franaise dite loi Toubon.
7. Cour de cassation, Civ.1, 4 avril 1991, affaire Bart, Revue Internationale du Droit
d'Auteur, octobre 1991, p. 125 (cassation de larrt dappel ayant admis que lauteur de
thmes musicaux renonce, par contrat, tre identifi comme tel auprs du public).
8. Hubert Guillaud, http://lists.ibiblio.org/pipermail/cc-fr/2004-January/000039.html

9. Comportement loyal que requiert notamment lexcution dune obligation (Vocabulaire
Capitant, op cit)
10. Arrt de la CJCE du 11 juillet 1985, Cinthque SA et autres contre Fdration nationale
des cinmas franais, Aff. jointes 60/84 et 61/84, Rec. 1985 p. 2605.
11. Loi n82-652 du 29/07/1982 sur la communication audiovisuelle, JORF du 20/07/1982, p.
2431, article 89.
12. L132-1 Code de la Consommation

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FERNEX Guillaume

Date de cration : 01.06.2005

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