Gestion de projet

Dfinition
un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble
d'activits coordonnes et matrises, comportant des dates de dbut
et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme des
exigences spcifiques, incluant des contraintes de dlais, de cots et de
ressources. . Dfinition de l'Organisation Mondiale de Normalisation
selon la norme ISO 10006 (version 2003)

Caractrisation
Ensemble

d'actions coordonnes ncessitant des comptences multiples

(parfoit trangres les unes aux autres) et ressources pour atteindre un
but.
Chaque objectif est autonome, en ce sens qu'il y a un dbut et une fin
Gnralement, une novation, du moins partielle qu'elle soit technique,
dimensionnelle ou gographique.

Gestion de projet
Fonctions de base
structuration
planification
contrle

global du projet en sous-projets embots,

des tches,

des ressources, des cots et des dlais

...

Objectif :
Apporter la direction de projet des lments pour prendre en temps voulu
toutes les dcisions lui permettant de respecter les objectifs
Innover

plus , car face des clients ou moins stables, les produits se

priment vite et le client ragi positivement l'innovation.

Innover

vite , car dans un environnement fortement concurrentiel, il

s'agit d'tre le premier sur le march.

Innover

mieux , car le client attend un produit parfaitement adapt

ses besoins

Exemple de projets
projets

d'organisation, par lesquels une nouvelle structure

de fonctionnement est implante dans une entreprise

projets

de recherche et de dveloppement de produits

nouveaux

projets

d'urbanisme et de dveloppements sociaux

projets

d'dification de btiment et d'ouvrages de travaux

projets

informatiques et de dveloppement logiciel

publics

projets

artistiques, tels que le montage d'un spectacle ou

d'une exposition

Contraintes
1. Contraites de dlais :
Fentre temporelle lintrieur de laquelle le projet doit tre ralis

Contrainte externe absolue : contraintes externes au projet qui

s'imposent tous. Si elle n'est pas respecte, le projet n'a plus de sens
Exemple : un salon ou une manifestation sportive une date donne, une
clture de compte, le passage l'an 2000.

Contraintes dues aux clients

Contrainte

externe fixe : Elle est souvent contractuelle, gnralement

moins forte que la contrainte externe absolue, elle est souvent assortie
d'une pnalit de retard.

Contrainte

externe variable
Elle concerne la ralisation d'une partie du projet qui est lie un
vnement dont la date n'est pas absolument fixe.
Exemple : les projets de sous-traitance

Contraintes
1. Contraites de cots :
Budget pour raliser le projet

Contrainte

de rentabilit :
Marge entre les rapports du projet et les cots engags pour sa ralisation

Contrainte

pour l'quilibre financier de l'entreprise

3. Contraites de qualit :
Contraintes

fortes, leur non-respect est susceptible de remettre en cause le

projet lui-mme. Par exemple, des impratifs lgaux, de sant ou de
scurit publique.

Des

impratifs de nature commerciale, des engagements contractuels

existent : le projet doit s'y conformer.

La

certification de l'entreprise dans un systme d'assurance qualit faite

qu'elle se doit de respecter certaines rgles.

Phases de gestion de projet

Possibilit de dcouper tout projet en quatre phases

L e p r o je t d e r a l is a t io n

L 'a v a l d u p r o je t

L a v a lid a t io n d u p r o je t

L 'e x c u t i o n d u p r o j e t

L a p r p a r a tio n d u
f u tu r

C o n c e p tio n

P la n if ic a t io n R a lis a t io n

T e rm in a is o n

L e p r o je t a m o n t

Lancem ent

L ' id e

Conception -> Planification -> Ralisation -> Terminaison

D v e l o p p e m e n t d e l ' id e

P la n if ic a t io n

R e to u r d 'e x p r i e n c e s

F a is a b ilit e t r is q u e s

S u i v i e t c o n t r le s

M m o ire

E n v i r o n n e m e n t d u p r o je t

M e s u r e s c o r r e c t iv e s
G e s t i o n d e l ' q u i p e

Phases de gestion de projet

Conception : Quel objectif, projet avant le projet

dterminer le but du projet

estimer les ressources, cots et dlais

dfinir le type d'organisation

choisir le chef de projet

estimation des risques

estimation de la rentabilit

Phase de Planification : Planifier la ralisation

planification globale

dtail des cots et dlais

engagement des hommes-cls

dfinition des responsabilits

Phases de gestion de projet

Phase de Ralisation : Raliser la planification...
Phase gnrant le plus de cots

mise en place de l'organisation

excution du travail

pilotage cots-dlais-spcifications

rsolution de problmes

Phase de Terminaison : Prparer les futures planifications...

Archivage de l'exprience
=> amliorer le droulement des projets futurs

analyse des carts entre planifi et ralis

mmoire des oprations passes

valuation du projet

raffectation du personnel

Cycle de vie
Modle en cascade : Phases successives

Principe du non-retour

La conception est oriente vers limplantation

Lvaluation intervient en dernier

Et lutilisateur aussi

Conception
Planification
Ralisation
Terminaison

Mthode Bien adapt pour des petits systmes MAIS Mal adapt des
systmes complexes

Difficult de dfinir tous les besoins ds le dbut du projet

Dlai assez long pour voir les premiers rsutats

Pas de prise en compte de l'volution

Apparition de besoins fonctionnels lors du codage

Pas de tests des performances avant la ralisation

Cause de l'chec de nombreux projets

Cycle de vie
Modle itratif : Phases en itrations successives

Portions toujours croissantes du logiciel

Permet la correction

Erreurs de codage

Erreurs de conception

Erreurs de spcifications

Conception
Planification
Ralisation
Terminaison

Cycle de vie
Modle en V :

Evaluation se fait seulement aprs le codage

Phases montantes <==> phases en vis--vis

Le modle ne prcise pas la porte des retours arrire

Les documents ont un rle important

Conception

Avantages

Validation systmatique de chaque tape

Dcomposition du projet en parties

Limites

Planification
Ralisation
Terminaison

Tests bien structurs

Hirarchisation du systme dvelopper

Validation par rapport aux besoins

Validation trop tardive trs coteux si des erreurs sont constates

Cycle de vie
Modle en Spirale : Importance de lvaluation

Prototypes successifs

Pour chaque cycle le modle explicite :

lidentification des objectifs, lalternative retenue pour atteindre les

objectifs et les contraintes

lanalyse et la rsolution des risques

le dveloppement, la validation et la vrification de la phase

la planification de la phase suivante

Mthode orient risque permet l'valuation et matrise des risques MAIS

Le nombre de tours peut tre grand et donc le projet coteux

vnements qui causent l'chec du projet

Maitrise du processus de dveloppement

Bilans rguliers : faisabilit, satisfaction du client

Approche incrmentale

Prototypes valids par le client

Cours 2 : Planification

Des projets se terminent hors dlais

Des projets dpassent les budgets prvus

Rechercher une mthode de prvision de dlais ralistes et de cots ralistes

Estimation
Objectifs:
Estimer le temps ncessaire l'accomplissement de chaque tche

Dtermination de:

dure totale du projet

date de terminaison

besoins en ressources humaines et matrielles

Ncessaire
Base ncessaire pour la dtermination de:

Dure du projet

Engagement des ressources humaines et matrielles

Mais difficile

Difficult augmente si les activits ne sont pas familires

Estimation
Mthodes d'estimation
Activits

similaires

Donnes

historiques

Technique
Mthode
Wide

Delphi

des 3 points

Brand Delphi Technique

Estimation
Activit similaire : Bas sur la mmoire ou des discussions

Activit du projet P1 similaire des activits ralises dans des projets Pi

=> dure de lactivit de P1 identique ou extrapole des activits similaires

des Pi

Donnes historiques : Bas sur des enregistrements systmatiques

(project note-book, BD)

Enregistrement systmatique, durant et la fin des projets, des

informations relatives la dure des tches

Pour chaque (la plupart des) tche(s), on possde les informations

Estimation de la dure

Dure relle

Estimation
Mthode Delphi :
Utilise pour amliorer la qualit de lestimation en labsence
dexperts
Mthode de groupe

1. Information au groupe sur lactivit

2. Estimations individuelles
3. Histogramme des rsultats prsents au groupe
4. Les participants extrieurs expliquent leur vision
5. aller 2
En gnral, 3 itrations sont suffisantes

Estimation
Mthode Des Trois Points

Mthode de groupe

La dure est considre comme une variable alatoire

Distribution

On ne connat pas la dure, mais la probabilit des diffrentes dures

T e m p s e s p r

T O + 4 T M + T P
6

TM:

temps moyen estim (travail dans des conditions normales)

TO:

temps optimiste (conditions idales, pas d'obstacles, temps

minimum pour accomplir la tche)

TP:

temps pessimiste (temps maximum pour accomplir la tche dans

les pires conditions)

Estimation
Wide Brand Delphi Technique :
Combinaison de la mthode des trois points et de la technique
Delphi
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Information au groupe sur lactivit

Estimations individuelles de TO-TM-TP
Compilation des rsultats
Elimination des extrmes
Moyenne => O-M-P
E = 1/6 (O+4*M+P)

Diagramme de Gantt
Reprsentation graphique du droulement du projet

Gantt des tches (plan d'avancement)

Gantt des ressources (humaines et matrielles)

Work Breakdown Structure (WBS)

W BS

Objectifs:
S'assurer que toutes les tches
sont identifies

Dcomposition arborescente du projet

Critres de dcomposition
Rsultats et utilit de la WBS

Work Breakdown Structure (WBS)

Dcomposition arborescente du projet

P R O JET X
S o u s -p r o je t
X1

Phase
X 1 -1

A c tiv it X 1 -1 -1

S o u s -p r o je t
X2

S o u s -p r o je t
X3

P ha se

P ha se

P ha se

X 1 -2

X 1 -3

X 3 -1

A c tiv it X 1 -1 -2

A c tiv it X 1 -1 -3

Work Breakdown Structure (WBS)

Dcomposition arborescente du projet
Projet

Un seul dbut et une seule fin

Dbut et fin identifis en tant qu'vnements (dcision, revue, etc.)

Sous-projet

Projet contenu dans le projet principal

Li un objet ou un dlivrable partiel du projet

Phase (tape, lot de travaux)

Ensemble d'actions qui marque un avancement significatif

Li un type de comptences et un degr dans la progression du projet

Activit (ou Tche)

Maille la plus fine de la planification

Action excutable par une seule ressource (ou un seul ensemble de

ressources)

Work Breakdown Structure (WBS)

Critres de dcomposition
Maille trop grossire
ne donne pas la visibilit suffisante
ne permet pas le contrle du droulement
Maille trop fine
Ingrable

noie le chef de projet dans les dtails

Projet simple :
maille fine; le chef de projet pilote de manire rapproche
Projet complexe :
maille grossire; planification fine dlgue (possibilit de consolidation)
Notion de temps: grossier => fin

Work Breakdown Structure (WBS)

Rsultats et utilisation
Tableau des tches
"codifier" le projet (suivi et archivage)
Base de la suite de la planification
estimation des cots
estimation des dures
ordonnancement des tches

affectation des ressources

Rduit le projet en lots de travail (work packages)

pouvant tre budgts, planifis, contrls individuellement

Rseau PERT
Rseau PERT ( Program Evaluation and Review Technique)
Rseau nuds

tches: nuds

liaisons: flches

d u r e d e s t c h e s = > c h e m in c r itiq u e
t c h e s p e rm e tta n t d e
d im in u e r la d u r e d u p r o je t

Rseau PERT
Types de liens :
Fin dbut (FD)

la fin d'une action prcde immdiatement le dbut de la suivante

lien par dfaut

Dbut dbut (DD)

une tche peut dbuter ds que l'autre a dbut

Fin fin (FF)

la fin d'une tche autorise la fin de l'autre

Dbut fin (DF)

le dbut dune tche autorise la fin de lautre

Avances : FD - 2 jours
Retards : FD + 3 semaines
(absolu ou relatif)

Rseau PERT
Marge totale
Marge totale dune tche = LF EF (ou LS - ES)
LF (Late Finish) : fin possible au plus tard
EF (Early Finish) : fin possible au plus tt
LS (Late Start) : dbut possible au plus tard
ES (Early Start) : dbut possible au plus tt
Chemin critique : tches sans marge (LF=EF ou LS=ES)
Intuitivement:
Dlai possible sur la fin de lactivit sans retarder la date de fin du projet

Rseau PERT
Marge libre
Marge libre = ES du premier successeur - EF de la tche
ES (Early Start) : dbut possible au plus tt
EF (Early Finish) : fin possible au plus tt
Intuitivement:
Dlai possible sur la fin de lactivit sans diminuer la marge
dune autre activit

Exercice 1

Nom : A

Nom : B

Nom : E

N o m : F in

D u r e : 0 jo u r

D u r e : 2 jo u rs

D u r e : 2 j o u rs

D u r e : 0 jo u r

Nom : F
D u r e : 1 j o u r

Nom : C

Nom : D

D u r e : 3 jo u rs

D u r e : 4 j o u rs

Calculer les marges libres et totales pour chacune des tches

Construire le diagramme de Gantt avec les marges

Cours 3 : Logiciels de gestion de projets

De nombreux logiciels de gestion de projet existent sur le march,

permettant de planifier et doptimiser la gestion dun projet :
PMW (Project Management Workbench), GPM (Galaxys Project
Management), MSP (Microsoft Project) ou son alternative Open Source
Gantt Project, Open Workbench et bien d'autres...
Un site proposant une analyse succincte et les liens des diffrents logiciels
de gestion de projet : http://www.gestiondeprojet.com rubrique
logiciels

MS-Project

Ms-Project : est l'outil de gestion de projet le plus rpandu dans le grand

public, il permet la ralisation des diagrammes de Gantt, des rseaux PERT,
la gestion des ressources et l'optimisation de la planification.

GanttProject

Logiciel libre : GanttProject est distribu sous la licence GPL (General

Public License).

Ce logiciel est n au cours d'un projet informatique en matrise

d'informatique l'universit de Marne-la-Valle.

permet de planifier un projet selon la mthode du diagramme de GANTT.

Tlchargeable: http://ganttproject.sourceforge.net/fr/

Fonctionnalits du logiciel :

Construire un diagramme de GANTT,

Visualiser l tat d avancement du projet,

Visualiser le travail de chaque personne (ressource), le chemin critique.

Transformer le diagramme de GANTT en rseau PERT,

Raliser des modifications (dates, ressources, tches supplmentaires)

en cours de ralisation du projet, et visualiser directement les implications
dans le temps,

Imprimer ces diagrammes.

GanttProject
Gestion des tches :
Tche : est Travail qui doit tre accompli dans des conditions fixes
et prdfinies dans le cahier des charges.
Plusieurs type de tche peuvent tre dfinies :
Tche mre (bordure rouge) ;
Point bilan (bordure noire) ;
Tche normale (bordure bleue) ;
Tche critique (fond jaune).

GanttProject
GanttProject affiche les tches du projet dans un tableau hirarchique.
Chaque tche peut tre caractrise par

identifiant

nom

date de dbut

date de fin

dure (affiche en jours)

avance (pourcentage)

type

priorit

responsable

liste de prcdesseurs

d'autres informations personnalises peuvent tre ajoutes

GanttProject
Relations entre tches :
Fin-Dbut : la fin de la tche prcde immdiatement le dbut la suivante
Fin-Fin : Les deux tches peuvent dbuter au mme moment
Dbut-Fin : La fin d'une tche autorise la fin de l'autre
Dbut-Dbut : Le dbut d'une tche autorise la fin de l'autre

GanttProject
Rseau PERT
Diagramme de Pert: Diagramme reprsentant le planning dun projet
complexe sous la forme dun rseau et au travers dune succession de
tches.

Chaque noeud du rseau PERT correspond donc une tche dfinie dans
GanttProject.

GanttProject
Proprits du diagramme de Gantt
Plusieurs informations sont affichables par dfaut :

dates de dbut et de fin de projet

dates de dbut et de fin de tche

nom de la tche

identifiant de la tche

dure de la tche

progression de la tche

responsable de la tche

ressources affectes

prdcesseurs.

GanttProject
Chemin critique

Cliquez sur le bouton Chemin ciritique

du projet.

pour afficher le chemin critique

Les tches critiques sont hachures, les tches mres critiques sont rouges.

GanttProject
Ressources : ...
Chaque ressources peut dfinie par :
nom
rle par dfaut
courriel
tlphone
rle d'affectation (explication plus bas...).
rle par dfaut de la ressource lui sera affect par dfaut aux
tches qui lui sont assignes. Il est nanmoins possible de
modifier le rle des ressources pour des tches donnes, c'est le
rle d'affectation.
autres informations personnalises peuvent tre ajoutes

GanttProject
Affectation des ressources aux tches
Une ressource peut tre affecte une tche directement depuis la fentre
de proprits de la tche.