ROYAUME DU MAROC

Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail

DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION

OFPPT
MODULE N20 : LA GESTION BUDGETAIRE
SECTEUR :
SPECIALITE :

NIVEAU :

TERTIAIRE
GESTION DES
ENTREPRISES
TECHNICIEN SUPERIEUR

Document labor par :

ADEL Mohammed El Amine Sala Ljadida

DRNOI

Rvision linguistique :

Validation :

SOMMAIRE
Titre
Sommaire
Objectif oprationnel de premier niveau du module
Objectif oprationnel de second niveau du module
Prsentation du module
Rsum thorique
Introduction
I. La construction des budgets
I.1. La procdure budgtaire
I.1.1. Dfinition du budget
I.1.2. Les tapes de La procdure budgtaire
I.1.3. Larticulation des budgets
I.2. Le budget des ventes
I.2.1. La prvision des ventes
I.2.1.1. Lajustement linaire
I.2.1.2. Les variations saisonnires
I.2.1.2.1. Les coefficients saisonniers
I.2.1.2.2. Les coefficients saisonniers et prvision des ventes
I.2. Confection du budget des ventes
II. Le budget dapprovisionnement
II.1. Les lments du budget dapprovisionnement
II.2.Confection du budget
II.2.a. Gestion des stocks
II.2.a.1. Gestion des stocks
II.2.a.2. Mthode de gestion des stocks
II.3. Budget des approvisionnements
II.3.a. La budgtisation des approvisionnements
II.3.b. La budgtisation des approvisionnements par quantits constantes
II.3.c. La budgtisation des approvisionnements par priodes constantes
II.4. Le programme et le budget dapprovisionnement
II.5. Confection du budget des approvisionnements
II.5.a. Remarques prliminaires
III. Le budget de production
III.1. Le budget des matires premires
III.2. Le budget de la main duvre
III.2.a. Le cot de la main duvre
III.2.b. Le budget de la main duvre
III.3. Le budget des autres charges
IV. Le budget dinvestissement
IV.1. La valeur actuelle nette (VAN)
IV.2. Le taux interne de rentabilit
IV.3. Lindice de profitabilit
IV.4. Le dlai de rcupration du capital
IV.5. Le choix de financement de linvestissement
IV.5.a. Lautofinancement
IV.5.b. Le financement par fonds propres
IV.5.c. Le financement par emprunt 600DH et par fonds propres 400DH
IV.5.d. Le financement par leasing ou crdit-bail
Exercice dapplication
V. Le budget de trsorerie
V.1. llaboration du budget de trsorerie
V.1.a. llaboration du budget des encaissements
V.1.b. le budget des charges
V.1.c. Le budget de la TVA
V.1.d. Le budget des achats : Matires premires
V.1.e. le budget des services fonctionnels
VI. Les documents de synthse prvisionnels
Rsum Pratique
Budget des ventes
Budget dapprovisionnement
Modle dvaluation
Proposition dexamen de fin de module
Les rfrences bibliographiques

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64

MODULE 22: GESTION BUDGETAIRE

Dure : 95h
65% : thorique
30%: pratique

OBJECTIF OPERATIOONNEL DE PREMIER NIVEAU

DE COMPORTEMENT
COMPORTEMENT ATTENDU
Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit :
Grer les budgets
Selon les conditions, les critres et les prcisions qui
suivent :
CONDITIONS DEVALUATION
A partir des tudes de cas, mise en situation, consignes du
formateur, toute documentation ncessaire
A laide de : plan comptable, calculatrice, tats de synthse,
ordinateur, tableur, logiciel de comptabilit.
CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE
Respect de la dmarche de calcul des cots
Respect des principes de gestion de temps
Respect des pratiques courantes et des rgles tablies par
lentreprise
Exactitude des calculs
Application approprie des techniques de communication
crite et verbale
Vrification approprie du travail

OBJECTIF OPERATIOONNEL DE PREMIER NIVEAU

DE COMPORTEMENT
PRECISION SUR LE
COMPORTEMENT
ATTENDU

CRITERES PARTICULIERS DE
PERFORMANCE

Pratique des mthodes de

A. Elaborer le budget de vente
prvision des ventes :
Des moyennes mobiles
De lajustement
Lissage exponentiel
Coefficients saisonniers
Prsentation du budget gnral de
vente selon les ventilations
suivantes :
Chronologique
Gographique
Par produit
Par canal de distribution

B. Elaborer les budgets de

charges

Elaboration des sous budgets

suivants :
Charges dexploitation ;
Charges directes de
commercialisation ;
Charges de production ;
Approvisionnements.

C. Etablir le budget
dinvestissement

Calcul des cash flows

prvisionnels en cas de
financement par :
Fonds propres ;
Emprunt ;
Leasing ;
Fonds propres /emprunt.
Prsentation de plan de
financement prvisionnel.

D. Etablir le budget de
trsorerie

Elaboration des budgets partiels

suivants :
Des encaissements ;
De TVA ;
Des dcaissements.
Centralisation dans le budget
global de trsorerie :
Calcul de la trsorerie
cumule ;
Analyse des carts.
Utilisation dun tableur

E. Prsenter les tats de

synthses prvisionnels

Prsentation du :
Bilan ;
CPC.

OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU

LE STAGIAIRE DOIT MAITISER LES SAVOIRS, SAVOIRFAIRE, SAVOIR-PERCEVOIR OU SAVOIR-ETRE JUGES

PREALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS
POUR LATTEINTE DE LOBJECTF DE PREMIER NIVEAU, TELS
QUE :
Avant dlaborer le budget de vente (A) :
1. Dfinir le budget ;
2. Expliquer les objectifs dlaboration des budgets ;
3. Expliquer le schma dlaboration des budgets ;
4. Insister sur limportance du budget de vente ;
5. Expliquer les paramtres internes et externes conditionnant les
prvisions des ventes.
Avant dtablir le budget dinvestissement(C) :
6. Connatre les types dinvestissement ;
7. Pratiquer les mthodes de choix des investissements :
Valeur actuelle nette ;
Le taux interne de rendement ;
Le dlai de rcupration ;
Lindice de profitabilit.
8. prsenter le tableau damortissement demprunt ;
Avant dtablir le budget de trsorerie (D) :
9. Dfinir le budget de trsorerie ;
10. Saisir lutilit dun budget de trsorerie ;
11. Connatre les indicateurs ncessaire pour son tablissement ;

PRESENTATION DU MODULE
Le module de gestion budgtaire a pour objectif de dvelopper chez
le stagiaire les comptences ncessaires pour la ralisation de lune des
tches importantes du gestionnaire, savoir grer un budget.
Ainsi, les situations dapprentissage sarticulent, successivement,
autour des thmes suivants :
Elaborer le budget de vente ;
Elaborer les budgets de charges ;
Etablir le budget dinvestissement;
Etablir le budget de trsorerie ;
Prsenter les tats de synthse prvisionnels.
Le volume horaire du module est compos de 96 heures de
formation rparties en 65 heures de dapprentissages thoriques et 30 de
travaux pratiques.

INTRODUCTION
Grer ( une entreprise) cest prvoir, organiser, commander,
coordonner, contrler
Prvoir, cest la fois valuer lavenir et le prparer, prvoir cest
dj agir
La gestion repose sur la prvision : faire de la gestion budgtaire
dans une entreprise, cest faire de la gestion prvisionnelle. Gestion
budgtaire et gestion prvisionnelle sont deux expressions synonymes.
En conomie dentreprise, une prvision est appele budget .
Les budgets de lentreprise ne doivent pas tre confondus avec les
budgets des administrations. Dans lentreprise un budget est une
prvision, alors que dans ladministration il est plutt une allocation (une
autorisation) de dpenses.
Quest ce que la gestion budgtaire ?
Cest une technique de gestion qui consiste partir dune prvision
objective des conditions internes et externes dexploitation, de fixer
lentreprise, pour une priode dfinie, un objectif, ainsi que les moyens
ncessaires pour latteindre.
Que faut-il entendre par :
1. les conditions internes et externes dexploitation
Les conditions externes : le march, la conjoncture, les choix
politiques, les possibilits dapprovisionnement en matires premires.
Les conditions internes : la qualit et la qualification du personnel,
les capacits productives de lentreprise, etc.
2. Lobjectif
Lobjectif cest le but atteindre. Exemple : accrotre notre chiffre
daffaires de X%, par exemple. Mais lobjectif doit tre chanc :
accrotre notre chiffre daffaires de X% dici un an. Et les moyens doivent
tre dfinis. Dans la notion dobjectif but et moyens forment un couple
insparable.
3. La priode
Au sens strict de la gestion budgtaire, la prvision couvre une
priode dun an. Cette prvision un an sinscrit videmment dans une
prvision plus long terme (cinq ans par exemple) qui traduit la politique,
la stratgie de lentreprise.
4. Le rapprochement
Chaque mois lentreprise va comparer les rsultats prvus avec les
rsultats rels. De cette comparaison rsultera (ou non) une dviation
quon appelle un cart.

Ces carts sont soumis une analyse qui doit permettre de mettre en
vidence les causes mais aussi les responsables de cet cart et de
prendre des mesures correctives.
Le rapprochement des donnes prvues et des donnes relles ainsi
que lanalyse des carts qui en rsulte, constituent ce quon appelle le
contrle budgtaire.
Il y a donc deux phases dans la gestion budgtaire :
La phase dlaboration des budgets ;
Et, la phase du contrle budgtaire.
I.

LA CONSTRUCTION DES BUDGETS :

I.1. La procdure budgtaire :
I.1.1. Dfinition du budget :
Le reprsente un chiffrage des objectifs et/ou des moyens ; il est
exprim en valeur et/ou en quantit.
I.1.2. Les tapes de la procdure budgtaire :
la procdure budgtaire comprend cinq grandes tapes :
Transmission des objectifs du plan oprationnel aux
responsables des centres ;
Elaboration dun budget provisoire par ces responsables ;
Les budgets provisoires sont regroups pour tester leur
cohrence ;
Elaboration des budgets dfinitifs ;
Et, suivi et actualisation des budgets en fonction des
volutions et des ralisations.
I.1.3. Larticulation des budgets :
On distingue quatre catgories de budgets :
o
Les budgets dexploitation : ils comprennent le budget
commercial (budget des ventes et budget des frais de
commercialisation), le budget de production et le budget des
approvisionnements.
o
Le budget des investissements : il recense les engagements
court terme qui dcoulent des projets dinvestissement de
lentreprise.
o
Le budget des frais gnraux (charges de structure) : il
regroupe les charges lies ladministration gnrale de lentreprise.
o
Le budget de trsorerie : traduit les donnes budgtes en
terme dencaissements et de dcaissement, et permet le suivi rgulier
de la situation de trsorerie de lentreprise. Llaboration des
documents de synthse prvisionnelle constitue la dernire tape de
la construction budgtaire.

10

I.2. Le budget des ventes :

Lobjectif est de chiffrer en volume lactivit prvisionnelle des
services commerciaux afin destimer :
o Les ressources potentielles tires de la vente ;
o Et, les dpenses lies la mise sur le march des biens et services
vendus par lentreprise.
Des outils mathmatiques et statistiques permettent lentreprise de
prvoir lvolution de ses ventes court terme.
I.2.1. La prvision des ventes :
Des outils mathmatiques et statistiques permettent lentreprise de
prvoir lvolution de ses ventes court terme. Ces techniques
consistent extrapoler les volutions futures partir de lobservation
des phnomnes passs.
I.2.1.1. Lajustement linaire :
Considrons le tableau suivant, regroupant les chiffres daffaires
annuels (en milliers de dirhams), raliss par lentreprise Previtec
de N N+4
Annes
CA

N
23 000

N+1
28 000

N+2
31 000

N+3
37 000

N+4
40 000

Reprsentons sur un graphique lvolution du chiffre daffaires

au cours de la priode coule :

CA en milliers de DH

Evolution du CA
5 000
4 000
3 000
2 000
1 000
0

CA

N+1

N+2

N+3

N+4

Annes

Nous constatons que lvolution prsente une certaine rgularit

dans le temps. Les points forment un nuage relativement homogne
ayant approximativement la forme dune droite.
Lajustement linaire consiste dterminer cette droite significative
de la tendance des ventes sur la priode dobservation et son
quation. Lquation de cette droite est de la forme y = ax +b.

11

Raliser un ajustement linaire consiste trouver les paramtres (a

et b) de cette quation.
Pour cela, on peut utiliser diffrentes techniques. Dans tous les cas,
on peut interprter ainsi les lments de lquation :
o y = valeur du phnomne tudi (CA) ;
o x = priode retenue pour lobservation du phnomne (les
annes) ;
o a = coefficient directeur de la droite qui mesure
laccroissement moyen du phnomne (dans lexemple,
accroissement annuel moyen des ventes).
o b = valeur du phnomne la priode prcdant la premire
observation.
Lquation de la droite est calcule par la mthode des moindres
carrs.
Cette droite est telle que la somme des distances de chaque point par
rapport la droite soit minimale.
La somme des distances est minimale pour :
a=

X i Yi
X i

b= y ax

X i =(xi x)
et
Avec
Application : lentreprise (Preivitec)
Nous pouvons dresser le tableau suivant :
Annes
N
N+1
N+2
N+3
N+4
TOTAL

xi
1
2
3
4
5
15

yi
23 000
28 000
31 000
37 000
40 000
159 000

Xi
-2
-1
0
1
2
0

xi
x=
n

Yi =(yi y)

Yi
-8 800
3 800
-800
5 200
8 200
0

; y=

XiYi
17 600
3 800
0
5 200
16 400
43 000

X
4
1
0
1
4
10

yi

dans notre exemple :

x=15 =3
5

y =159000 =31800
5

calculons a et b :
a=

X i Yi 43000
=
=4300
X i 10

b= y ax=31800(43003)=18900

12

Equation de la droite dajustement

y= 4300+18 900
Si la tendance actuelle est maintenue, les ventes de N+5 (x=6) devrait tre
de :
y=(43006)+18 900= 44 700
Le chiffre daffaires prvisionnel peut donc tre estim 44 700 000 DH
pour N+5.
Critique de la mthode :
Lquation nindique quune tendance moyenne qui pose comme
hypothse que lvolution passe se reproduira lidentique. Dautre part,
cette mthode nest applicable que si le phnomne est rellement linaire.
I.2.1.2. Les variations saisonnires :
I.2.1.2.1. Les coefficients saisonniers :
Considrons les chiffres daffaires mensuel de lentreprise
Manurin pour les deux annes passes :
Jan. Fv. Mar. Avr. Mai Juin Juil. Aot Sept. Oct. Nov. Dc.
N
20 22 21
18 30 28 25 32
24
32 62
80
N+1 23 25 22
20 32 28 26 35
28
40 75
92

Le report des donnes sur un graphique, permet de remarquer

que lactivit est soumise des variations saisonnires :
100
90
80
60
N
N+1

50
40
30
20
10
Dc.

Nov.

Oct.

Sept.

Aot

Juil.

Juin

Mai

Avr.

Mar.

Fv.

0
Jan.

CA (KDH)

70

Temps

13

Forte activit en mai, aot et dcembre ;

Activit rduite en janvier, avril et juillet.
Compte tenu de lamplitude des fluctuations observes, la
prvision ne peut tre ralise partir de la seule tendance
gnrale dgage en utilisant un ajustement linaire. Il
importe alors dintgrer dans les prvisions des ventes les
variations saisonnires grce au calcul des coefficients
saisonniers.
Ils indiquent la quote-part de niveau dactivit de la priode
considre par rapport un niveau dactivit de rfrence.
En pratique, ces coefficients se calculent en rapportant la part
de chaque priode (mois ou trimestre) au total de lanne.
Deux modalits de calcul sont utilises :
Calcul des rapports au total de lanne : coefficients
saisonniers simple;
Calcul des rapports la moyenne gnrale : coefficients
saisonniers moyens.
a)

coefficients saisonniers simple :

CS = Total priode Total gnral
Dans lexemple :
Anne N Anne N+1

Jan.
Fv.
Mar.
Avr.
Mai
Juin
Juil.
Aot
Sept.
Oct.
Nov.
Dec.
Total

Total
priode

Coefficients
Coefficients
saisonniers saisonniers en %

20

23

43*

0,0512**

5,12

22

25

47

0,0560

5,60

21

22

43

0,0512

5,12

18

20

38

0,0452

4,52

30

32

62

0,0738

7,38

28

28

56

0,0667

6,67

25

26

51

0,0607

6,07

32

35

67

0,0798

7,98

24

28

52

0,0619

6,19

32

40

72

0,0857

8,57

62

75

137

0,1631

16,31

80

92

172

0,2048

20,48

394

446

840

100

* Total priode : janvier : 43=20+23

** Coefficient saisonnier de janvier : total janvier/total gnral=
43/840= 0,0512 soit 5,12% du chiffre daffaires gnral

14

Remarque :
On prend la prcaution de calculer les coefficients sur le total des
priodes (ici les deux annes). En effet, si on ne retient quune
anne, il est possible que les vnements exceptionnels (lancement
dun produit par exemple) soient intervenus dans lanne
considre et que les coefficients ainsi calculs soient peu
reprsentatifs de lactivit habituelle de lentreprise.
b)

Les coefficients saisonniers moyens :

Anne N Anne N+1 Priode Coefficients
moyenne saisonniers
moyens

Jan.
Fv.
Mar.
Avr.
Mai
Juin
Juil.
Aot
Sept.
Oct.
Nov.
Dec.
Total

20

23

21,5

0,6143

22

25

23,5

0,6714

21

22

21,5

0,6143

18

20

19

0,5429

30

32

31

0,8857

28

28

28

0,8000

25

26

25,5

0,7286

32

35

33,5

0,9571

24

28

26

0,7429

32

40

36

1,0286

62

75

68,5

1,9571

80

92

86

2,4571

394

446

35

12

Moyenne gnrale mensuelle = chiffre daffaires total / nombre de mois

= 840/(2*12) = 35
Moyenne priode : janvier : (20 + 23)/2 = 21.5
Coefficient saisonnier de janvier : 21.5/35 = 0.614
Remarque : on constate que le coefficient saisonnier simple exprim en
pourcentage est gal au coefficient saisonnier moyen divis par 12. Ainsi,
par exemple, pour janvier : 0,614/12 = 0,0512 ; soit 5.12%.
Interprtation : les coefficients les plus levs sont constats pour les
priodes de plus fortes activit. Lactivit de dcembre reprsente, elle
seule, plus de 20% du chiffre daffaires annuel premire mthode) ou
encore le chiffre daffaires de dcembre reprsente 2.46 fois le chiffre
daffaires mensuel moyen ralis (deuxime mthode).

15

On vrifie galement quau mois davril, lactivit est la plus rduite : les
coefficient saisonnier est en effet le plus faible pour ce mois l (4.52% de
lactivit totale selon la mthode 1.
Bien que dans ces deux approches, les coefficients saisonniers nont pas la
mme valeur, lors de leur utilisation, on obtient des rsultats identiques.
I.2.1.2.2. Coefficients saisonniers et prvisions des ventes
A partir dune prvision annuelle, on peut dterminer les chiffres daffaires
par priodes (mensuelles ou trimestrielles) en appliquant les coefficients
saisonniers.
Supposons dans notre exemple que lentreprise retienne pour lanne N+2
une prvision de chiffre daffaires de 500 000 DH.
Calculons selon lune et lautre mthode nonce ci-dessus les prvisions
de chiffre daffaires mensuelles :
Mthode Coefficients
saisonniers moyens

Mthode Coefficients
saisonniers simples
Priodes
Coefficients
saisonniers en
%

Chiffre
daffaires
(en 1000 DH)

Coefficients
saisonniers
moyens

Chiffre
daffaires
(en 1000 DH)

Jan.

5,12

25,6

0,6143

25,60

Fv.

5,6

28

0,6714

27,98

Mar.

5,12

25,6

0,6143

25,60

Avr.

4,52

22,6

0,5429

22,62

Mai

7,38

36,9

0,8857

36,90

Juin

6,67

33,35

0,8

33,33

Juil.

6,07

30,35

0,7286

30,36

Aot

7,98

39,9

0,9571

39,88

Sept.

6,19

30,95

0,7429

30,95

Oct.

8,57

42,85

1,0286

42,86

Nov.

16,31

81,55

1,9571

81,55

Dec.

20,48

102,4

2,4571

102,38

Total

100

12

500,00

500

CA janvier = 500 * 5.12% = 25.60

CA janvier = (500/12) * 0.614 = 25.58
On vrifie que le total du chiffre daffaires est gal 500 000 DH
On remarque que les prvisions de chiffres daffaires sont lgrement
diffrentes selon quon utilise lune ou lautre mthode. Ces carts sont
dus aux arrondis retenus dans les calculs.

16

I.2. Confection du budget des ventes

La prvision des ventes peut tre faite en faisant appel aux diffrentes
mthodes de prvision tudies, mthodes dextrapolation qui prolonge
lvolution du pass dans le future (futur proche), et suppose la stabilit
conomique, dautres incidences auront pour effet la diminution de la
demande ou des prix non pas t prise en considration dans les diffrentes
mthodes le budget global des ventes peut tre dcoup en plusieurs
budgets si les ventes ont t ventiles comme suit :
- ventilation chronologique :
- ventilation gographique
- ventilation par produit
- ventilations par canal de distribution
Exemple de confection de budget des ventes
Une entreprise fabrique 2 produits A et B. ses prvisions pour le premier
trimestre sont :
- produit A 300 000 articles prix prvisionnel 43 dh lunit
- produit B 150 000 articles prix prvisionnel 85 dh lunit
Ses ventes sont ventiles comme suit :

Produit

janvier

fvrier

mars

15%

15%

70%

60%

20%

20%

Budget des ventes (H.T)

Produit A
Mois

Quantit

P.U

Montant

TVA 20%

prvisionnel

CA
prvisionnel

Janvier

45 000

43

1 935 000

387 000

2 322 000

Fvrier

45 000

43

1 935 000

387 000

2 322 000

Mars

210 000

43

9 030 000

1 860 00

10 836 000

Total

300 000

12 900 000

2 580 000

15 480 000

17

Produit B
Mois

Quantit

P.U prvisionnel

Montant

TVA 20%

CA
prvisionnel

Janvier

90 000

85

7 650 000

1 530 000

9 180 000

Fvrier

30 000

85

2 550 000

510 000

3 060 000

Mars

30 000

85

2 550 000

510 000

3 060 000

Total

150 000

12 750 000

2 550 000

15 300 000

Exercice
Ventilation gographique
Une entreprise fabrique un seul produit quelle commercialise dans deux
rgions.
La rgion du nord et la rgion du sud. Le prix prvisionnel est identique
dans les 2 rgions.
Sur le nord
Q

Sur le sud

CA

total

CA

CA

1 er trimestre

800

16 000

1000

20 000

1800

36 000

2me trimestre

700

14 000

1200

24 000

1900

38 000

3me trimestre

1000

20 000

1400

28 000

2400

48 000

4me trimestre

900

18 000

1000

20 000

1900

38 000

Total

3400

4600

92 000

8000

160 000

Les ventes de lanne suivante (N + 1) sont comme suit : (selon les

prvisions)
nord

Sud

1 er trimestre

600 Kg

800 Kg

2me trimestre

400 Kg

900 Kg

3me trimestre

800 Kg

1100 Kg

4me trimestre

800 Kg

1000 Kg

Le prix de vente est 20 DH (H.T)

18

Budget des ventes prvisionnelles (N + 1)

(Et programme des ventes)
Sur le nord
Q

Sur le sud

CA

CA

total
Q

CA

1 er trimestre

600

12 000

800

16 000

1400

28 000

2me trimestre

400

8 000

900

18 000

1300

26 000

3me trimestre

800

16 000

1100

22 000

1900

38 000

4me trimestre

800

16 000

1000

20 000

1800

36 000

Total

2600

52 000

3800

76 000

6400

130 000

Exercice : reprendre les mmes donnes et ajouter la TVA 20%.

19

II. Le budget dapprovisionnement

Le budget

dapprovisionnement permet de sassurer que les

matires ncessaires la production seront disponibles en quantits

suffisantes, pour quelle ne soit pas perturbe depuis quelques temps, deux
conceptions semblent sopposer.
La mthode classique soutient que le dlai dapprovisionnementfournisseurs, le temps de transport, les goulots dtranglements dans une
chane de fabrication, la production de pices intermdiaires, le rythme
diffrent des fabrications et des ventes. Obligent la constitution des
stocks.
La mthode dite juste temps soutient quun stock nest pas ncessaire
puisquil est source de financement.
II.1.

Les lments du budget des approvisionnements

- le budget des achats de matires premires est tabli daprs le budget de

production :
- les quantits sont issues des nomenclatures techniques,
- le prix dachat est dtermin partir de la politique des prix de vente
probable des fournisseurs :
- le budget dapprovisionnement doit tenir compte des :
- cots du transport
- cot de fonctionnement des services achats
- autres charges dapprovisionnement
- la prise en compte des niveaux de stock moyen et des dlais de livraison
est indispensable pour une meilleure prvision des commandes dachat.

20

II.2. Confection du budget

II.2.a.

Gestion des stocks :

1- Gestion de stock
Il est bon de rappeler que dabord le rle de la fonction
approvisionnement est de fournir les matires premires et composantes en
quantits suffisantes au moment voulu et au cot le plus bas possible.
Aussi, faut il se rappeler que constituer un stock entrane des cots dont la
minimisation

doit

tre

un

objectif

important

de

la

fonction

approvisionnement.
Principaux cots engendrs par les stocks
Cotes lis la commande :
Passer une commande cre des charges
Frais courrier, tlex,.
Suivi des commandes particulires (contrles chez les
fournisseurs).
Frais de rception des commandes (vrification, contrle
qualit, cration et circulation des documents aux intresss).
Lensemble de ces charges forme le cot dobtention des commandes.
Cotes lies la possession du stock
Possder un stock entrane deux consquences : il faut le loger et le
financer
Ces deux obligations gnrent des charges :
Loyer des entrepts, les assurances, le gardiennage, suivi
administratif,
Le cot financier : qui est constitu par le cot des ressources
ncessaires au financement du BFR gnr par lexistence du
stock.

21

Le cot dopportunit gain dont lentreprise se prive en affectant

des ressources au financement du stock au lieu de les placer sur le
march financier.
Lensemble de ces cots forme le cot de possession du stock qui
sexprime comme un taux annuel de possession appliqu sur la valeur du
stock moyen.
Cots lis linsuffisance des stocks :
Il sagit de lensemble des frais rsultants du manque de disponibilit dun
article, exemple cots des pnalits prvues dans les contrats
dapprovisionnement).
La majeure partie de ces cots correspond un cot dopportunit dont
lvaluation dpend en partie des consquences de cette pnurie : ventes
diffres, ventes perdues avec ou sans perte de clientle, arrt de
production.
Lensemble de tous ces cots constitue le cot de gestion du stock, en lui
ajoutant le cot dachat des articles, on obtient le cot du stock.
Cot de gestion du stock

Cot du stock

Cot dobtention des

commandes
Cot de possession des
stocks

Cot dachat des articles stocks

Cot de pnurie

2-Mthode de gestion des stocks :

Une bonne gestion de stock passe tout dabord par la connaissance et le
matrise de :
Cadence dapprovisionnement ;
Dlais de livraisons des fournisseurs ;

22

Niveau de scurit pour limiter les risques de rupture de stocks.

Ces lments sont la base des modles de gestion de stock qui sappuient
tous sur un raisonnement connu sous le nom de modle de WILSON .
a- Dfinition
Avant dentraimer ltude du modle de gestion de stock WILSON , il
est bon de rappeler quelques dfinitions.
Stock actif (SA)
Cest la quantit de produits qui entre en stock chaque livraison et qui est
consomme.
Stocks de scurit (SS)
Le SS est un volant de stock qui a deux buts :
Faire face une acclration de la consommation pendant le dlai de
rapprovisionnement ;
Faire face un allongement du dlai de livraison
Stock de rapprovisionnement (SR)
Le SR est le niveau de stock qui entrane le dclenchement de la
commande. Il inclut bien entendu le stock de scurit.
b) Modle de WILSON
Les objectifs du modle de WILSON sont de minimiser le cot global
(cot de gestion) pour chaque article achet, et de trouver le nombre
optimum dapprovisionnement dans une anne (a quantit conomique).
Cela suppose : la rgularit des ventes ou des consommations et lunicit
des tarifs fournisseurs.
Formation du modle :
Soient :
Consommation annuelle en quantit
F = cot obtention dune commande
T= taux de possession de stock par an
P= cot dun article stock
23

N= nombre de commande N = C/Q

Q= quantit conomique
Le cot dobtention des commandes (not K1)
K1 = f x N et comme N/C/ Q
K1 = f X C/Q
Le cot de possession de stock (K2)
Supposons que le stock moyen

SI + SF
Q
+
2
2

K2 + Q /2 x P x t
Le cot de gestion scrit alors
K = K1 + K2
K = (f x C/Q) + (Q/ 2 x P xt)
Solution du modle
Le cot de gestion K est minimum pour une valeur de Q. note Q* est
gal :
Q * = 2 xCxf / Pxt
Connaissant la consommation annuelle, la cadence dapprovisionnement
optimale N * est gale :
N * = 2 xCxPxtxf
Cot de passation =cot de possession.
Exemple dapplication
Soient pour un article :
P= cot unitaire dachat : 12 Dhs
C = quantit rapprovisionner (consommation) : 1600 Dhs
F= cot dune commande : 150 Dhs
T= taux moyen des frais de stockage : 0,25 Dhs

24

Calcul de la quantit conomique de commande

La dpense totale annuelle dapprovisionnement cest dire le cot de
gestion global scrit :
D = (C x P) +

Cxf + Q
x p xt
Q
2

D = (1600 x 12) +

1600 x150
Q
+ x 12 x 0,25
Q
2

Dou la quantit conomique Q * = 2 xCxF

Pxt
Q*=

2 x1600 x150
=400
12 x0,25

Il faudra donc commander 400 articles

Calcul du nombre annuel de commandes
Calcul du nombre annuel
N

consommationannueles 1600 = 4
quantitsconomiques

Donc : la priode de rapprovisionnement sparant deux commandes sera

gale :

12
mois = 3 mois
4

II.3. Budget des approvisionnements

Il est rappel que les modles de gestion de stock permettent selon
les cas de dterminer les paramtres ncessaires la gestion des stocks :

la cadence dapprovisionnement

le niveau de dclenchement de la commande

le niveau de stock de scurit

A partir de l, il est possible de budgtiser les approvisionnements.

25

II.3.a. La budgtisation des approvisionnements :

Cette budgtisation fait apparatre dans le temps lchelonnement des
prvisions en termes de
commandes (enregistrements)
livraisons
consommation
niveau de stock
Dans la pratique, ce travail est fait sous deux formes :
en quantit : le budget offre dans ce cas l au service
approvisionnements, la possibilit de contrler son suivi (cest dire
du budget).
En valeur : les quantits budgtises sont valorises par un cot
unitaire standard. Cette valorisation est dune grande utilit dans le
mesure o elle permet dlaborer le budget global, le budget de
trsorerie ainsi que les tats de synthse prvisionnels.
Il est vrai que le service approvisionnements dispose de toutes les
informations qui lui sont ncessaires pour btir ses prvisions. Ces
informations lui parviennent sous forme de budget labore par les services
commerciaux et / ou services de production.
Il lui appartient donc dharmoniser entre ces informations et les outils
de gestion de stock (module voqu

ci dessus) afin llaborer

ses

prvisions de stock.

II.3.b. La budgtisation par quantits constantes

a- principe
Cette mthode consiste lancer des commandes quantit fixe selon la
formule de WILSON) selon des priodes variables.

26

b- priodicits
Ces priodicits dpendent du niveau de rapprovisionnement gal au
stock augment de la consommation moyenne pendant le dlai de
rapprovisionnement.
c- calcul de la priodicit
N = niveau de rapprovisionnement
N = S + stock + (d x m)
S = stock de scurit
D = dlai dapprovisionnement exprim en mois.
M= moyenne des sorties mensuelles
quand le disponible atteint le niveau de rapprovisionnement, on lance

la commande.
Avantage de la mthode :
permet de rduire le stock
mthode de calcul simple

Inconvnients
le mode de renouvellement bas sur le stock de scurit peut se
rvler dangereux dans la mesure o lentreprise ne matrise pas le
dlai de livraison.
Ncessite un contrle frquent du disponible
Ne dcle pas automatiquement le ralentissement des sorties.

II.3.c. La budgtisation par priodes constantes

Cette mthode soppose totalement la premire dans le sens o les
quantits commandes sont variables et les priodes fixes.
a- principes
Quantits commandes variables
Priodicits fixes
b- la quantit commande doit gale aux
27

La quantit commande doit augmenter le stock disponible afin qil

satisfasse les sorties de la prochaine priode tout en prservant le stock de
scurit ;
La quantit commande doit gale aux sorties pendant le dlai
dapprovisionnement et pendant le laps de temps sparant deux
commandes (t) augmentes du stock de scurit et diminues du stock
disponible (D)
Q= quantit command
D = dlai dapprovisionnement
T = laps de temps entre deux commandes
M= moyenne des sorties mensuelles
D= stock disponibles
Q= (d+ t) x ( m d)
Avantage de la mthode
Dispense le suivi de stock en permanence et rduit le travail
administratif ,
Dcle plus facilement les variations de sorties
Facilite le regroupement des commandes.
Inconvnients de la mthode
Immobilise des stocks et par consquent des capitaux plus
importants :
Le fais de ne pas rviser souvent le stock risque de crer des ruptures
de stock plus frquentes.

II.1. Le programme et le budget dapprovisionnement

Afin que les ateliers puissent disposer des matires et fournitures
ncessaires lorsquils en auront besoin, il convient dtablir le programme
des approvisionnements ainsi que le budget correspondant.

28

Pour passer du programme de production au programme des

approvisionnements, il convient de fixer pralablement une norme de
stockage au niveau des matires et de prvoir le stock de dpart.
Stock initial
Programme de
production

Consommations
de matires

Programme des
approvisionnements

Stock initial
La construction du programme dapprovisionnement, partir des
prvisions de consommations de matires rsultat du programme de
production est alors purement mcanique.
II.2. Confection du budget des approvisionnements
II.2.a. Remarques prliminaires
1- concernant la valorisation des programmes :
Cette valorisation qui se fait au cot dachat prtabli, ne donne lieu
aucune difficult cest la raison pour laquelle nous raisonnerons pour
simplifier lexpos, uniquement sur des quantits programmes.
2- concernant la dcomposition du budget des achats :
a- le point de dpart du raisonnement en la matire est le niveau d es
consommations.
b- compte tenu des existants et des consommations, il convient ensuite de
dterminer les quantits recevoir (livraisons) et les stock en rsultant,
c- enfin compte tenu des dlais dapprovisionnement, il convient de
dterminer les dates de commandes.

29

3- concernant les diffrents types de rapprovisionnement en fonction des

caractristiques des consommations :
a- lorsque les consommations sont rgulires, les approvisionnements sont
galement rguliers du point de vue quantitatif et du point de vue
chronologique.
b- lorsque les consommations sont irrgulires, il convient de calculer
nanmoins les quantits commander et den dduire le nombre idal de
commandes effectuer durant la priode ainsi que le dlai sparant deux
livraisons, qui sont les plus souvent pratiques :
Livraisons de quantits gales effectues des dates espaces de
faon irrgulires ;
Livraisons de quantit ingales effectues des dates espaces de
faon rgulires.
Exercice :
Une entreprise X consomme de faon rgulire en une anne
(360 jours), 360 lors de matires premires. Le rapprovisionnement
seffectuer intervalles de temps gaux, le cot de passation dune
commande est de 405 Dhs et celui lui stockage par lot et par unit de temps
(jour) est de 0,1 Dhs.
Quel est le nombre de lots commander pour que le cot total de
lapprovisionnement annuel soit minimum ?
Solution
Cot minimum de lapprovisionnement (annuel).
C=

2 x360 x 405
=
360 x0,1

8100 = 90

Le nombre de commandes effectuer dans l anne est de :

Le dlai sparant deux commandes est de :

360
=4
90

360
= 4 jours (3 mois).
90

30

III. Le budget de production :

La premire tape dans ltablissement dun plan de production est
de dterminer la quantit produire. Le budget des matires premires, le
budget de main duvre directe et le budget des frais gnraux de
production sont tous drivs du budget de production.
Lensemble de ces budgets constituent le budget de production. Les
dirigeants intgrent les niveaux des stocks actuel et prvu et les prvisions
des ventes au budget des matires premires. Les budgets mensuels des
matires premires refltent le calendrier des ventes et le dlai entre la
commande et la rception de ces matires premires.
Dans un souci de simplifier llaboration du budget de production on
va le rpartir en trois sous budget.
- budget de matire premire
- budget de main-duvre directe
- budget des frais gnraux de production
Le budget de production est tabli en fonction du budget de ventes, la
prvision des produits fabriquer est justifie par les quantits vendre ou
stocker (selon la politique et la gestion de lentreprise).
Une fois dterminer les ventes on dtermine les quantits produire, les
ateliers qui vont raliser cette production (afin dviter le goulots
dtranglement) et donc la quantit de matires consommer et leffectifs
des salaris et le nombre dheures de travail.
III.1.

Le budget des matires premires

Exemple
Prenons le cas dune entreprise qui produit 2 produit A et B, les
prvisions des ventes pour lanne N + 1 sont :

31

Pour le produit A
trimestre
1

Total / an

Ventes prvisionnelles

2000

2100

2200

2100

8400

Objectif de stock final

300

200

300

250

1050

Prvision de stock initial

400

500

500

400

1800

Production prvisionnelle

1900

1800

2000

1950

7650

Pour le produit B
trimestre
1

Total / an

Ventes prvisionnelles

1500

1700

1800

1600

66000

Objectif de stock final

200

300

300

200

1000

Prvision de stock initial

200

300

300

300

1100

Production prvisionnelle

1500

1700

1800

1500

6500

Connaissance les quantits produire et labsorption de matires

premires pas produite et le prix dachat par unit de matire premire in
dtermine le budget de matire premire.
Reprenons lexemple prcdent
Si on considre que la fabrication dune unit de produit A ncessaire 1 Kg
de matire premire 15 dh et quune unit de B ncessaire 0.5 Kg 35
dh le Kg, il ressort.
Trimestres

Production A

Quantit de MP en Kg

Prix U

Total

1900

15

28500

1800

15

27000

2000

15

30000

1950

15

29250

Total

7650

15

114750

32

Trimestres

Production B

Quantit de MP en Kg

Prix U

Total

1500

0,5

35

26250

1700

0,5

35

29750

1800

0,5

35

31500

1600

0,5

35

28000

Total

6600

0,5

35

115500

III.2.

Le budget de la main duvre :

La prvision des salaires est une tche trs complique, le responsable des
ressources humaine doit dterminer :
- laugmentation des salaires suivant chaque contrat (primes
danciennet, taux de salaire etc.
- les nouveaux recrutements (augmentation des effectifs).
- Les dmissions
- Les retraits etc.
Pour plier ces problme on se base sur les anciens salaires et on tenant
compte des charges sociales, des autres charges sociales patronales
(assurance maladie, cotisation la retraite).
III.2.a. Le cot de la main duvre par unit fabriqu
Le stagiaire a dj tudi les diffrentes charges analytiques, et
prvisionnelles, il est capable de dterminer le cot par unit duvre
fabriqu.
Reprenons lexemple prcdent
Considrons que
- le cot de lheure de production par unit est de 55 dh
- une unit de A ncessaire 1 h
- une unit de B ncessite 1h et 30 mm

33

III.2.b. Le budget de la main duvre

Le budget de main duvre se prsente comme suit :
H de production

Cot par H

cot par H

U produites

Cot total

55

55

7650

420 750

1.50

55

82.50

6500

536 250

total

957 000

III.3.

Le budget des autres charges

Dans le cot de production on distingue entre :

- charges directes qui sont directement imputable aux produits, les
matires premires et la main duvre directe.
- Charges indirectes qui sont indirectement imputable aux produits
et qui ncessitent gnralement des calculs et des mthodes de
rpartition avant leurs imputations
- Energie lectricit, charbon, fuel etc.
- Petit outillage
Les prvisions des charges indirectes de production demandent donc
pralablement une dissociation entre charge fixe et charge fixe et charges
variables.
Le budget = charges fixes + charges variables par unit de production
Reprenons lexemple prcdent et considrons que les charges variable
sont comme suit :
-frais gnraux de production slvent 30 dh par unit produite.

34

Budget de production du produit A

Production

Trimestres

Total

-matires premires

28500

27000

30000

29250

114750

- mains duvre directes

104500

99000

110000

107250

420750

57000

54000

60000

58500

229500

200000

195000

765000

Charges directes

Charges indirectes
-frais gnraux de production
-entretien
Cot de production

1900000 180000

Budget de production du produit B

Production

Trimestres

Total

-matires premires

26250

29750

31500

28000

115500

- mains duvre directes

123750

140250

148500

132000

544500

45000

51000

54000

48000

198000

195000

221000

234000

208000

858000

Charges directes

Charges indirectes
-frais gnraux de production
-entretien
Cot de production

Budget de production global

Trimestres

Total

Produit A

190000

180000

200000

195000

765000

Produit B

1950000 221000

234000

208000

858000

total

385000

434000

403000

1623000

401000

35

IV. Le budget dinvestissement :

Le budget dinvestissement est un lment constitutif du budget
financier. Chacun des lments du budget a un rle prcis dans
llaboration dune planification et dun contrle efficace des activits
oprationnelles. Le budget de trsorerie et le budget dinvestissement son
les plus importants.
La dcision dinvestissement est dune importance capitale dans le mesure
o
- elle engage lavenir de lentreprise
- elle a des effets difficilement rversibles
- elle vhicule le progrs techniques et la productivit de
lentreprise
Lentreprise est gnralement en situation de rationnement de
capital, autrement dit tous les investissement ralisable sont contraint par
lenveloppe budgtaire disponible imposant lentreprise des choix
dinvestissement et des slections des diffrents projet et les moyens de
leurs financement.
La

thorie

conomique

classique

retient

quatre

mthode

dapprciation de la rentabilit dun investissement :

- la valeur actuelle nette (VAN)
- le taux interne de rentabilit (TIR)
- le dlai de rcupration du capital investi
- lindice de profitabilit (IP)
IV.1.

La valeur actuelle nette (VAN)

Cette mthode consiste rapprocher la dpense dinvestissement engage

aux cash flow dgags pendant la dure de vie du projet il ya lieu
dactualis les cash flow

avec le mme taux dactualisation de

linvestissement.
36

VAN = Cash flow *- dpense initiale

Le cash flow signifie les flux de trsorerie le cash flow serait alors
Cash flow= flux de trsorerie = encaissements (recettes)- dcaissements
(dpenses).
Exemple :
Un investissement de 150 000 dh procure des recettes de 50 000 dh par an
le taux dactualisation est de 15% calculer la VAN
Les recettes tant constantes il suffit de multiplier par le coefficient

1(1+i) n
i
VAN = 50 000 x

1(1,15)5
- 150 000 = 17 608
0,15

Utilisez les tables financires

La valeur actuelle nette tant positive, linvestissement est rentable sil y a
lieu de choisir entre plusieurs projets dinvestissement, le choix serait celui
pour lequel la VAN est la plus grande.
Calcul de la VAN avec des cash flow variable dans le temps
Exemple :
1

Cash flow

40 000

70 000

70 000

50 000

60 000

Cash flow actualis

36 697

123137

177190

161 986

233379

VAN = (36 697 + 123 137 190+ 161 986+ 233 379)-150 000= 582 389
IV.2.

Le taux interne de rentabilit

Le TIR est le taux qui ralise lgalit entre linvestissement et les

cash flow annuels actualiss autrement dit cest le taux qui correspond
une VAN nulle.
Reprenons lexemple prcdent :
=

150000 1 ( 1 , 15 ) 5
=
rechercher le taux correspondant (i est le TIR)
i
50000

37

Par simple lecture de la table financire on dtermine le taux i = 20%

Si le taux nest pas tabl on le dtermine par interpolation
IV.3.

lindice de profitabilit

Lorsque le dcideur dinvestissement est confront au choix de

plusieurs projet qui ne donne pas lavantage de lun par rapport lautre il
est trs utile de dterminer lindice de profitabilit afin de permettre un
choix plus judicieux, le projet le plus rentable est celui qui une indice le
plus lev.
Lindice de profitabilit permet dexprimer la VAN par rapport la
dpense dinvestissement et donc dexprimer la VAN en terme de taux.

cashflowactualiss
cotdel ' investissement

IV.4.

Le dlai de rcupration du capital investi

Cest le dlai au bout du quel les cash flow dgags permettent de

rcuprer le capital investi autrement dit le projet qui a le dlai le plus
court est celui qui doit tre retenu.
Exemple

- le cot de linvestissement 150 000

- cash flow 50 000
- projet B
- le cot de linvestissement 350 000
- cash flow 75 000
le projet retenir est :
projet A
150 000 = 50 000 + 50 000 + 50 000
dlai de rcupration = 3 ans
projet B
- 325 000= 75 000 +cot de linvestissement 350 000
- cash flow 75 000

38

le projet retenir est :

projet A
150 000 = 50 000 + 50 000 + 50 000
dlai de rcupration = 3 ans
projet B
325 000= 75 000 + 75 000 + 75 000 + 75 000 +25 000/12
Dlai de rcupration = 4ans e t 4 mois
Le choix porte sur le projet A
IV.5.

Le choix de financement de linvestissement

Aprs une tude du diffrent projet dinvestissement linvestisseur se

confrontera au choix du moyen de financement
- financement par ses fonds propres (autofinancement)
- financement par emprunt
- financement par leasing
IV.5.a. Lautofinancement

Dune manire gnrale, la dtermination des futures ressources propres

lentreprise sera fond sur la rentabilit des anciens et nouveaux
investissements les moyens de financement doivent tre exprims en
disponibilit de trsorerie, et dans une large mesure bas lautofinancement
net : le rsultat non distribu augment des amortissements.
Exemple1
Une entreprise industrielle envisage dacqurir une machine pour 1000 dh.
Les marges espres avant amortissements et charges financires sont de
593 dh, et 594 pour les trois premires annes.
Les dirigeants hsitent entre deux modes de financement :
-soit par des fonds propres
- soit par emprunt de 600 dh au taux de 10% et le solde par des fonds
propres
Quel est le mode de financement conseiller aux dirigeants.
39

IV.5.b. Financement par des fonds propres

Cash flow prvisionnels

lments

Cash flow
1

Marges

593

593

593

-dotations dexploitation aux amortissements

333

333

333

= Rsultat dexploitation

260

260

260

- Impt sur les rsultats

130

130

130

= Rsultats nets

130

130

130

aux 333

333

333

463

643

643

Dotations

dexploitation

amortissements
= Cash flow
Calculons le TIR
1000 = 463 x
1000/463 =

1(1+i)3
i

1(1+i)3
= 2,16
i

La table financier(table 4) donne i= 18,50%

Donc le TIR = 18,50%
Les dirigeant de lentreprise vont investir 1000 dh qui leur rapportent
18,50% pendant 3ans.
IV.5.c. Financement par emprunt 600 dh et par fond propre 400 dh

Le tableau de lamortissement de lemprunt.

anne

Capital restant d

intrts

remboursement

Annuit

600

60

200

260

400

40

200

240

200

20

200

220

120

600

720

40

Cash flow prvisionnels

lments

Cash flow
1

Marges

593

593

594

-dotations dexploitation aux amortissement

333

333

333

charges financires

60

40

20

= Rsultat dexploitation

200

- Impt sur les rsultat

70

= Rsultats nets

130
aux 333

333

334

200

200

200

263

273

290

Dotations

dexploitation

amortissements
- Remboursement de lemprunt
= Cash flow

Le taux interne de rentabilit des capitaux propres investis

400 = 263 (1 + i)-1 +273 (1 + i) -2 +290 (1+ i)-3
Les cash flow ntant pas constant, on doit cherch le taux (i) par itration
on prend les diffrents taux pour dterminer le taux le plus proche
Cash flow

1,46%

1,42%

1,4625%

1,46527%

1.46275%

263

180.13

179.89

179.82

179.80

179.79

273

128.07

127.72

127.63

127.60

127.59

290

93.18

92.80

92.70

92.67

92.65

totaux

401.38

400.41

400.15

400.07

400.03

Le taux interne de rentabilit financire des 400 dh investi par lentreprise

est de 46.275%.
Le taux de rentabilit du deuxime mode de financement 46.275% tant le
plus lev donne lavantage lemprunt de 600et de complter par les
fonds propres 400.

41

IV.5.d. Financement par leasing ou crdit- bail

Le crdit bail, comme son nom lindique sapparente la fois une

opration de financement et une opration de location.
Grce cette formule, les entreprises peuvent disposer de matriels et
mobilier pralablement choisis, sans avoir dbourser

les sommes

ncessaires leurs acquisitions. Les socits de crdit bail se chargent cet

gard de lachat des quipements leur place dans le but de les louer.
Cette technique prsente lavantage dviter un promoteur de consacrer
une part trs importante de ses capitaux en investissement dquipement,
en lui permettant, de renforcer les moyens de

dveloppement de

lentreprise.
Exercice dapplication
La socit procde ltude du financement dun investissement
- valeur du matriel 600 000 dh HT
- la marge de structures hors frais dinvestissement (hors charges
financires et hors amortissement) 1 200 000dh
- progression de lEBE de 10% par an
Les dirigeants de la socit envisagent un investissement par crdit bail
dune dure de cinq ans dont ses caractristiques sont les suivantes :
- loyer HT de la 1ere anne 42.32%
- loyer HT de la 2eme anne 32.36%
- loyer HT de la 1ere anne 24.20%
- loyer HT de la 1ere anne 16.80%
- loyer HT de la 1ere anne 11.96%
- loyer HT de la 1ere anne 42.32%
La valeur rsiduelle 2% de la valeur daccusation amortissable en un an les
loyers sont payables au terme de chaque anne.

42

Solution
Lvolution de lEBE est prsente dans le tableau suivant :

300 000

330 000

363 300

400 000

440 000

484 000

Le loyer du matriel
1

253 920

194 160

145 200

100 800

71 760

Calcul des flux nets de trsorerie :

1

EBE

300 000

330 000

363 000

400 000

440 000

484 000

Crdit bail

253 920

164 160

145 200

100 800

71 760

Amortissement

12 000

Rsultat

46 080

135 840

217 800

299 200

368 240

472 000

Impot/ rsultat

23 040

67 920

108 900

149 600

184 120

236 000

MAB

23 040

67 920

108 900

149 600

184 120

248 000

Valeur de rachat
Flux nets

600 000=

12 000
23 040

67 920

108 900

149 600

172 120

248 000

253920 194160 145200 100800 71760 + 12000

+
+
+
+
1+ a
(1 + a)2 (1 + a)3 (1 + a)4
(1 + a)5

Ceci correspondant un taux de 11.7%

Le taux interne de rentabilit financire de 600 000 investi par lentreprise
en mode de crdit bail est de 11.7% .

43

V. Le budget de trsorerie

Le budget de trsorerie est lun des lments le plus important des budgets
dj tudies. En ltablissant les dirigeant de lentreprise ont un outil qui
leur permet de faire face des situations dexcdent ou de besoin de
liquidit afin dtre en mesure de remdier une situation dexcs par un
placement rentable court terme ou dans le cas chant permet de prvoir
lavance les moyens de financement ncessaires au temps opportun et au
moindre cot le budget de trsorerie est le dernier maillon du processeurs
budgtaire dans la mesure o il transforme les charges et les produits en
terme montaires (encaissement et dcaissement) le budget de trsorerie
rpond deux impratifs.
-sassurer dun quilibre mensuel entre encaissement et dcaissement.
- connatre le solde de fin de priode budgtaire des comptes de tiers et de
disponible, tels quils figureront dans le bilan prvisionnel.
V.1.

Llaboration du budget de trsorerie

Avant llaboration du budget gnral de trsorerie, il est prfrable

dlaborer des sous budget de trsorerie ; budget des encaissement budget
de la TVA et budget des dcaissements.

V.1.a. Llaboration du budget des encaissements :

il sagit des recettes de lentreprise chelonne dans le temps, quelle soient

des ventes, des autres produits dexploitation, financire ou non courrant
que lentreprise envisage dencaisser le budget des encaissement comprend
deux volet :
- TVA collecte
- La

partie

base

du

tableau

tient

compte

du

dcalage

dencaissement introduites par les modes de rglement en plus

des crances figurant au bilan de lanne prcdente.

44

Exemple :
Soit le budget des ventes du premire semestre de lanne N
mois

jan

fv

mars

avril

mai

juin

Total

Quantit

200

500

250

750

250

350

PU

200

200

200

200

200

200

Ca (HT)

40000

100000

50000

150000

50000

70000

460000

Tva 20%

8000

20000

10000

30000

10000

14000

92000

CA (TTC)

48000

120000

60000

18000

60000

84000

552000

Les rglements des clients :

Les ventes sont encaisses 50% au comptant le reste 30 jours.
Le budget des encaissement se prsente comme suit :

mois

jan

fv

mars

avril

mai

juin

Total

Ventes (HT)

40 000

100 000

50 000

150 000

50 000

70 000

460 000

TVA collecte

8 000

20 000

10 000

30 000

10 000

14 000

92 000

C.A (TTC)

48 000

120 000

120 000

180 000

60 000

84 000

552 000

Crance (bilan)

46 000

Encaissement

24 000

60 000

30 000

90 000

30 000

42 000

24 000

60 000

30 000

90 000

30 000

42 000

84 000

90 000

120 000

120 000

72 000

42 000

comptant
Encaissement
30 j
Encaissement

70 000

du mois

V.1.b. Le budget des charges

Il regroupe toutes les charges de lentreprise : achats des marchandises,

des matires premires les charges du personnel, les charges financires et
les autres charges dans le souci de simplifier llaboration du budget de
dcaissement, le budget doit tre raliser aprs avoir laborer le budget de
la TVA.

45

V.1.c. Le budget de la TVA

Ce budget permet le calcul du dcaissement de TVA selon les rgles en

vigueur.
TVA due = TVA factures- TVA rcup sur les immob- TVA rcup sur les charges- crdit de TVA
Du mois M

du mois M

du mois M-1

du mois M

Exemple :
Soit le budget de production de la socit du premier semestre suivant :
jan

fv

mars

avril

mai

juin

Total

Charge directes

Consommation

de

40 000

32 000

44 000

48 000

20 000

24 000

2087 000

Main duvre directes

4 000

3 000

4 200

4 400

3 000

3 000

21 600

Charges sociales

2 000

1 500

2 100

2 200

1 500

1 500

10 800

Entretien

1 000

500

1 000

2 000

500

200

5 200

Assurances

3 000

3000

3 000

3 000

3 000

3 000

18 000

Charges divers

1 000

1 000

1 000

1 000

1 000

1 000

6 000

Amortissement

3 000

3 000

3 000

3 000

3 000

3 000

18 000

Total / mois

54 000

44 000

58 300

63 600

32 000

35 700

287 600

matires

Charges indirectes

V.1.d. Le budget des achats : Matires premires

jan

fv

mars

avril

mai

juin

Stock debut

22380

12380

20380

26380

28380

8380

+ livraison

30000

40000

50000

50000

- consommation

4000

32000

44000

48000

= stock fin

12380

20380

26380

28380

Total semestre

30000

200000

20000

24000

208000

8380

14380

V.1.e. Le budget des services fonctionnels

jan

fv

mars

avril

mai

juin

Total semestre

Salaires

15000 15000

15000

15000

15000

15000

90000

Charges sociales

7500

75000

7500

75000

7500

7500

45000

Charges de gestion

2000

3000

1000

2000

2000

800

93000

Total / mois

24500 25500

23000

24500

24500

233000 144300

46

Renseignement divers
-rglement des fournisseurs
les fournisseurs de matires premires sont rgles 30 jours fin de mois,
les autres fournisseurs sont rgls au comptant.
-TVA
le taux de TVA est de 20 % pour toutes les charges, lentreprises est
soumise au rgime dencaissement et elle est payable le 25 du mois.
- les autres charges
- les primes dassurance sont payable en mois de mars en totalit et
slvent 36000 dh
- les salaires sont pays fin de mois
- les charges sociales sont payes le mois suivant
- le compte fournisseur prsent un SC d e24000 au bilan de N-1
-

le compte CBSS prsente un SC de 9500

- le compte caisse prsente un SD de 11440

Solution

Il faut au pralable dterminer les dcaissements puisque la TVA

rcuprer est dcal dun mois de la TVA facture.
Budget des dcaissements des achats de MP.
jan

fv

mars

avril

mai

juin

Achats de MP

30000

40000

50000

50000

30000

TVA 20%

6000

8000

10000

10000

6000

Achats TTC

36000

48000

60000

60000

36000

Rglement Bilan

24000

Achat

36000

48000

60000

TVA Rcup

4000

6000

8000

bilan

36000
10000

6000

47

Budget des dcaissements des charges

jan

fv

mars

AVRIL

mai

juin

Les autres charges

30000

3500

2500

3000

3500

20000

TVA 20%

6000

700

500

600

700

400

TTC

36000

4200

3000

3600

4200

2400

Rglement

3600

4200

3000

3600

4200

2400

600

700

500

600

700

TVA rcuprer

bilan

400

Les autres charges : il sagit de lentretien, des charges diverses et charges de gestion
Budget de la TVA
TVA facture

jan

fv

mars

AVRIL

mai

juin

12000

14000

15000

20000

20000

12000

4600

6700

8500

10600

10700

TVA Rcuprable

bilan

Crdit de TVA

TVA Due

12000

9400

8300

11500

9400

1300

12000

9400

8300

11500

9400

1300

juin

bilan

TVA payer

Budget des dcaissements :

Elment

jan

Bilan (n-1)

24000

Achat de MP

fv

mars

AVRIL

mai

36000

48000

60000

60000

36000

Autres charges

3600

4200

3000

3600

4200

2400

Rmunration

19000

18000

19200

19400

18000

180000

95000

9500

9000

9600

9700

9000

9000

personnel
Charges sociales
Assurances

36000

TVA due
total

56100

12000

9400

8300

11500

94000

7900

79700

124600

100900

103400

38800

52900

fv

mars

AVRIL

mai

juin

bilan

27340

31640

- 2960

17040

33640

66840

Le budget de trsorerie
jan
Solde de trsorerie dbut 11440
de mois
Les encaissements

72000

84000

90000

120000

120000

72000

42000

Les dcaissements

56100

79700

124600

100900

103400

68800

46300

Soldes

27340

31640

-2960

17040

33640

66840

48

Le budget de trsorerie tant il ressort que :

Le mois de mars prsente un dficit budgtaire : un besoin de liquidit de
2960 qui est d au rglement des assurances, il sera vite absorb par
lexcdent du mois davril.
Pour remdier cette situation le responsable financier peut demander le
paiement de lavenant sur deux mois ce qui conduira un solde du mois de
mars de + 15040 et un solde du mois davril de + 16 140 .

49

VI. Les documents de synthse prvisionnels

Les documents de synthse prvisionnels rpondent deux exigences.

- assurer lquilibre comptable de lanne afin de permettre un suivi
des carts.
- Vrifier la cohrence de la dmarche budgte avec celle retenue
dans le plan moyen terme.
Il sagit de dresser :
- le compte de rsultat prvisionnel (CPC)
- le bilan prvisionnel la fin de lexercice budgtaire
Pour dresser ces deux tats on a besoin de toutes les informations
ncessaires savoir :
- le bilan de lexercice prcdent
- le budget des ventes
- le budget de approvisionnement
- le budget de trsorerie
- les informations relatives : lamortissement
Exemple : daprs le contrle de gestion des entreprises marocaines de Mr
Laaribi

Dresser la situation prvisionnelle du premier trimestre de la

socit X.
Bilan de la socit A au 1er Janvier N
actif

Passif

Fond commercial

12 000

Stock de marchandises

15 000

Banque

32 000

total

50 000

Capital

50 000

total

50 000

50

Renseignements
- les ventes prvisionnelles 40 000 dh (les clients paient au
comptant)
- les achats mensuels 20 000 dh (les fournisseurs sont rgls avec
lois de retard
- le loyer mensuel est de 3 000 dh (pay tous les 2 mois avance)
charger constates davance
- les salaires 6 000 dh ( payable fin de mois).
- Les charges sociales reprsentent 30 % des salaires (paye le 15
du mois qui suit le trimestre).
- Les frais mensuel de publicit 5 000 dh (rgls le mois suivant)
- Le stock final 18 000 dh
- Ne pas tenir compte de la TVA
Solution
Budget des encaissements
mois

bilan

janviers

Fvrier

mars

Ventes

40 000

40 000

40 000

total

40 000

40 000

40 000

Budget des dcaissements

mois
janviers

Fvrier

mars

Achats
5 000

Publicit

bilan

2 0 000

40 000

5 000

5 000

6 000

3 000
5 400

Location

6 000

Charges de personnel

6 000

6 000

6 000

Total

12 000

11 000

37 000

Budget de trsorerie
mois
janviers

Fvrier

mars

Soldes dbut de mois

23 000

51 000

80 000

Les encaissements

40 000

40 000

40 000

Les dcaissements

12 000

11 000

37 000

Total

51 000

80 000

83 000

51

Le CPC prvisionnel
charges
Achats

montant
revendus

de 57 000

produits

montant

Ventes de marchandises

120 000

marchandises
Locations et charges locatives

9 000

Publicit

15 000

Charges de personnels

18 000

Charges de sociales

5 400

Rsultat dexploitation

15 600
120 000

Le bilan prvisionnel au 31 mars N

actif

Passif

Fond commercial

12 000

capital

50 000

Stock de marchandises

18 000

Rsultat

15 600

Charges constates davance

3 000

Fournisseurs

45 000

Banque

83 000

Organismes sociaux

5 400

total

116 000

total

52

53

Budget des ventes

Lentreprise FADIL souhaite tudier lvolution de ses ventes au cours des 6 dernires
annes. Elle vous remet donc les tableaux suivants :
Evolution du chiffre daffaires de N-5 N
Anne
CA

N-5
61 500

N-4
75 000

N-3
87 900

N-2
105 300

N-1
136 800

N
160 500

Chiffre daffaires mensuels de N-2 N

N-2

N-1

Jan.

12 500

18 000

19 825

Fv.

13000

16 700

23 980

Mar.

12 500

15 100

16 015

Avr.

10 800

13 450

16 010

Mai

6 980

8 250

11 610

Juin

4 920

5 860

9 350

Juil.

3 700

4 850

4 870

Aot

2 800

3 890

3 375

Sept.

10 700

12 600

10 250

Oct.

11 400

14 900

13 960

Nov.

13 000

16 300

17 670

Dec.

3 000

6 900

13 585

Total

105 300

136 800

160 500

Travail faire :
1. Au moyen dun ajustement linaire par la mthode des moindre carrs,
dterminez le chiffre daffaires prvisionnel annuel pour lanne N+1.
2. Calculez les coefficients saisonniers mensuels (en pourcentage). Commentez les
rsultats. En dduire les chiffres daffaires mensuels pour lanne N+1.

Exercice :
Lentreprise A fabrique de chocolat le service commercial de lentreprise An sur la base
dune tude de march, sest fix les objectifs suivants :
-ventes du 1er semestre (N) : 1150 tonnes de chocolat 80,00 dh le kg.
- Ventes du 2er semestre (N) : 1000 tonnes de chocolat 85,00 dh le kg.
- ventes du 1er semestre (N+ 1) : 1350 tonnes
- ventes du 2me semestre ( N + 1) : 1300 tonnes.
T.A.F
Etablir le tableau du budget des ventes ( en milliers de dirhams)
Solutions de lexercice
Budget des ventes (en milliers de DHs)
N

N+ 1

1er semestre

2me semestre

1er semestre

2me semestre

Quantits prvus

1.150.00 kg

1.000.000 kg

1.350.00 kg

1.300.000 kg

Chiffres daffaires

92.000

85.000

108.000

110.500

prvues

54

Lapprovisionnement
Exercice

Reprenons le cas prcdent mais dans lequel la consommation toujours

gale 360 lots de matires premires par an est irrgulire et rpartie ainsi
(en lots durant lanne N).
Janvier

40

Mai

20

Septembre

30

Fvrier

30

Juin

20

Octobre

40

Mars

20

Juillet

15

Novembre

50

avril

20

aot

15

dcembre

60

Par ailleurs
Le stock initial slve 80 lots
Le dlai dapprovisionnement (des achats) dtaill mensuellement
dans chacune des deux ventualits suivantes :
re
1 ventualit : quatre livraisons annuelles fr 90 lots chacune,
effectues des dates espaces de faon irrgulires en supposant.
Que chaque livraison a lieu le dernier jour du mois prcdent celui
durant lequel le stock minimum serait atteint
que le dit stock minimum correspondant un mois de consommation
future.
2me ventualit : quatre livraisons annuelles effectues le premire
jour de chaque trimestre et de niveau gal aux consommations
prvus pour le dit trimestre.

Solution du thme B
Mois par numro

12

40

30

20

Stocks (fins de mois)

40

10

80

Livraisons (fins de

90

130 100

20 20

20

60 40

20

10

11

12

15 15

30

40

50

60

50

10

50

80

90

90

90

110 95

140 190 140

(N1)
Stock initial fin D

80

(N-1)
Consummation
(courant de mois)
80

mois)
Stocks (fins de mois

55

rectifis du fait des

livraisons de fins de
mois prcdents

Il convient de remarquer :
que fin fvrier, fin juillet, fin octobre et fin novembre, les niveaux
des stocks (souligns) seraient tels, quil savre ncessaire de
prvoir une livraison la fin des mois prcdents, ce qui ncessite
une rectification des stocks.
Qu la fin de la priode annuelle, le stock est gal ce quil tait au
dbut.
Nous pouvons donc dresser le budget ci- dessous :
Mois par numro

12

10

90

90

30

40

11

12

50

60

(N1)
Commandes

90

Livraisons (fin de

90 90

90

90

mois)
Consummations

40

30

20

20 20

20

15 15

130 100 80

60 40

110 95 80

courant de mois)
Stocks (fins de mois)

80

140 190 140 80

On peut prsenter la solution de la manire suivante, aussi :

Mois par

Stock

numro

initial

80

Stock
consommation

final

Stock
achats

(thorique
40

40> 30

final
(rel)

90

130

Date de

Date de

commandes

livraison

12 (N-1)

Fin

(dbut

janvier

janvier)
2

30

10<20

100

20

80 >

80

20

60 >

60

20

40 >

40

20

20 >

15

5<

90

110

Fin (4) avril

Fin juin

95

56

30

80>

40

50>

10

50

8
90

10<

140

90

190

Fin (7)

Fin

juillet

septembre

Fin (8) aot

Fin
octobre

11

60

12

140>

140

80

80

b- deuxime ventualit
dans ce cas, puisque les dates de livraison sont connues, la prsentation
dun tableau prparatoire analogue celui prsent- ci dessus nest pas
ncessaire.
Mois par numro

12

10

11

12

50

60

(N1)
Commandes

60

Livraisons (fin de

60

90

150

60

60

150

mois)
Consummations

40

30

20

20

20

20

15

30

40

courant de mois)
Stocks (fins de

80

130 100 80

120 100 80

125 110 80

190 140 80

mois)

On peut prsenter le budget dapprovisionnement, aussi de la manire

suivante
Mois par

Stock

numro

initial

80 (dbut

Stock
consommation

final

Stock
achats

(thorique
40

40> 30

final
(rel)

90

130

janvier)

Date de

Date de

commandes

livraison

Fin 12 (N-1)

1-1-N

30/12 (n-1)

30

10<20

100

20

80 >

80

20

60 >

60

20

40 >

40

20

20 >

15

5<

95

30

80>

90

30/2N

1-4-N

30/5N

1-7-N

110

57

40

50>

90

140

10

50

10<

90

190

11

60

140>

140

80

80

12

30/8 N

1-10-N

Remarques :
1- dans la premire ventualit, la capacit de stockage des magasins
est mieux utiliss puisque la livraison a lieu (au dernier moment),
mais lorganisation des services administratifs risque dtre difficile
dans la mesure o* les commandes ne sont pas effectues des dates
espaces rgulirement ;
2- dans la deuxime ventualit, au contraire, si les commandes,
passes dates fixes ne perturbent pas les services administratifs, il
les ncessaire d prvoir des aires de stockage plus importantes.
3- Du point de vue conomique, la meilleure des deux solutions est
celle dans laquelle les existants sans les plus faibles.

58

Modle dvaluation
Une fabrique de chocolat est depuis quelques annes en priode
dexpansion. Fin (N-1) les dirigeants dsireux de mettre en place un
contrle du dveloppement de la socit vous demande dtablir un budget
de prvisions de trsorerie chiffres pour chacun des deux semestres de
lanne venir (N).
Divers renseignements vous sont fournis par les services comptents
Bilan fin (N-1) en KDH
actif
Immobilisations
nettes
Stocks
Sucre 273 000 Kg
9,00
Cacao 91 000 Kg
3,500
Chocolat 170 000 kg
51,00
Clients (1)
disponible

250 000

passif
Capital

180 000

2 457

Emprunt (2)
Fournisseurs(1)

100 000
20 000

3 185
8670

30 688
5 000
300 000
(1) rglement prvu pour le 1er semestre N
(2) dont 35 000 KDH lchance du 2eme semestre N

300000

En suivant les indications donnes, tablir les diffrents budgets

prvisionnels pour lanne (N) ne pas tenir compte de la TVA.
A- prvisions des ventes

Le service commercial, sur la base dune tude de march, sest fix les
objectifs suivants :
- ventes du 1er semestre (N) : 1 150 tonnes de chocolat DH 80,00
le kg
- ventes du 2e semestre (N) 1 000 tonnes DH 85,00 le kg
- ventes du 1er semestre (N + 1) : 1350 tonnes
- ventes du 2e semestre (N+ 1) : 1 300 tonnes
B- prvisions de production
Le service des stocks vous communique les lments suivants : compte
tenu des dlais de livraison et de fabrication, le stock de fin de semestre
doit reprsenter 20% des ventes de chocolat du semestre suivant.
C- prvisions dapprovisionnement
- Processus de fabrication communiqu par le service de production.
Pour la fabrication dune tonne de chocolat, il faut
800 kg de sucre
400 kg de caco
- Les stocks de fin de semestre de sucre et de cacao doivent couvrir 10%
des besoins du semestre suivant
59

prix dachat prvisionnel en (N)

o sucre : DH 10.00 le kilo
o cacao : DH 30.00 le kilo
d- prvisions de production
Conditions de production
Pour obtenir 1000 kg de chocolat le nombre dheures de main duvre
directe est de 20.
Le cot prvisionnel de lheur de main uvre directe est de 85,00 DH pour
le 1er semestre (N) et de 88,00 DH pour le 2e semestre.
Les charges indirectes de production se dcomposent ainsi pour un
semestre
Charges variables 1800 KDH pour une activit normale de 22 000 h de
main duvre directe.
Charges fixes : 15 000 KDH (dont 7 000 KDH damortissement).
Les charges variables voluent corrlativement au nombre dheures de
main duvre directe.
E- prvisions de trsorerie
Compte tenu des dives lments contenus dans les autres budgets, il sagit
de dterminer les prvisions de recettes et de dpenses pour les deux
semestres venir.
Renseignements complmentaires.
Les charges dadministration gnrale et de distribution sont sensiblement
fixes
Et slvent 17 000 KDH par semestre dont 7 000 KDH
damortissements). Elles sont engages et payes dans le semestre.
Pour ce qui concerne les conditions de rglement, elles sont les suivantes
Ventes : 40% payes comptant
60% payes au cours du semestre suivant
Achats : 30% payes comptant
70% au cours du semestre suivant
Toutes les charges de production sont engags et payes dans le semestre
en caisse dbut de semestre 5000 KDH

60

PROPOSITION DEXAMEN FIN MODULE

Le bilan au 31/12/N de la socit CMPA aprs rpartition se prsente ainsi :

BILAN AU 31/12/N
ACTIF

Actif immobilis

Passif
Brut
204 100
000

Amort
120 000
000

Net
84 100
000

Capitaux propres
122 990
000

Capital et rserves

Actif circulant
Stocks et en-cours :
- Matires 1res

Dettes
38 000
000 Dettes financires (1)
42 390
000

38 000 000
42 390 000

- Produits finis

Crances
dexploitation :
Crances clients

21 000
000

Dettes
dexploitation

36 000
000
10 000
000

30 000
000 - Dettes fournisseurs(2)

30 000 000

- Dettes fiscales (3)

10 000 000

10 000 000

Disponibilits

Dettes diverses :
- Dettes fiscales (4)
- Autres (5)
315 490
000

120 000
000

4 500 000
1 000 000

195 490
000

195 490
000

(1) dont solde crditeur bancaire 21 000 000 dh

(2) dont 2/3 payables en janvier et 1/3 en fvrier
(3) T.V.A dcaisser
(4) IS payer pour liquidation
(5) Dividende payer en juin

PREVISIONS DES VENTES

Mois
Les Prvisions
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin

Ventes
190 000
108 000
216 000
158 000
158 000
70 000

Achats en Kg
212 000
307 000
254 500
263 000
186 500
194 000

61

Mois

Prvision des charges de production

Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin

Main-duvre directe
20 620 000
18 440 000
22 800 000
21 420 000
21 420 000
17 280 000

Charges fixes (6)

2 454 500
2 454 500
2 454 500
2 454 500
2 454 500
2 454 500

Charges variables
5 117 000
4 454 000
5 660 000
5 317 000
5 317 000
4 288 000

(6) amortissements exclus

Amortissement pour le semestre venir :
- nouvel quipement 17 000 000 dh
- ancien quipement 24 000 000 dh

Frais de ventes
Les charges de distribution sont proportionnelles au chiffre daffaires
raison de 5% de celui-ci les frais fixes mensuels sont de 1 500 000 dh par
mois. Ces charges sont rgles le mois mme.
Les prvisions dinvestissements
Lacquisition dune immobilisation de 100 million de dh en mars (payable
en avril) est envisages(T.V.A 20%).
Pour financer cet investissement, lentreprise envisage de raliser un
emprunt au cours du mois de mars de lanne N+1 pour un montant de 40
million de dh au taux de 11% et remboursable annuellement.
Les fournisseurs dimmobilisation sont rgls 30jours.
Les conditions de ventes
Prix de vente dun article : 500 dh H.T le taux de T.V.A est de 20%
Les clients paient 50% comptant et 50% par effet accepts 30 jours.
Les conditions dachats
Prix dachat du kilo de matire premires : 100 dh le kilo
Le taux de T.V.A est de 20%
Les fournisseurs sont rgls 50% 30 jours et 50% 60 jours
Les conditions des charges de production
- Le personnel est pay le mois mme.
- Les charges de production sont dcaisses le mois mme ou elles
sont engages.

62

Autres renseignements
Impt sur les bnfices : taux de 35%
1er Acompte 9 000 000 dh
2me Acompte 11 300 000 dh
Liquidation 4 500 000 dh
Dividendes
Lentreprise envisage de distribuer des dividendes en juin le
dcaissement sera de 1 000 000 dh
Ajustement de la trsorerie
Le taux descompte est de 13% la banque prlve las agios le mois
mme o les effets sont escompts.
Les stocks
Stock final de matire premire : 30 000 000 dh
Stock final de produits fins : 32 520 000 dh
Pour simplifier on supposera quil ny a pas de T.V.A sur les charges de
production ni sur les charges de distribution.
Travail a faire :
Etablir les budgets suivants :
1- ventes, charges de ventes.
2- De production et charges de production
3- Dapprovisionnement et charges dapprovisionnement
4- Des investissements, des charges de structure
5- De trsorerie

63

LES REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

Gestion et management de
la force de vente
Comptabilit
analytique
dexploitation
Gestion
financire
de
lentreprise
Comptabilit analytique
Finance dentreprise T1

C.HAMON * P.LEZIN* DUNOD

A.TOULLEC
A. RAPIN ET J POLY
DUNOD
GEORGES DEPALLENS

MOHAMED BERRADA
RACHID BELKAHIA
HASSAN OUDAD
Cours gestion dentreprise MHAMED
BEN
ABDELJALI
Statistique descriptives
MARHOM IDRISSI
J FOURASTI
Statistique descriptives
JF LASLIER
Budget
des ELMOSTAFA DADOUNE
approvisionnements
Le contrle des entreprises MOHAMED LAARABI
marocaine

SIREY
Sochpess-Universit
Gatan Morin diteur
POLYCOPIE

DUNOD
FOAD LIVET 58
Imprimerie EL JADIDA

64