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Le Contrôle de Gestion Dans Les Universités Marocaines
Le Contrôle de Gestion Dans Les Universités Marocaines
El ayachi BENCHEIKH
Doctorant lEcole Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger- Maroc
GSM : + 212 676 56 53 35. Email: bencheikhayachi@yahoo.fr
Bouchra EL ABBADI : Directeur de thse
Professeur lEcole Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger- Maroc
GSM : + 212 661 23 49 31. Email: bouchraabbadi@hotmail.com
Rachid DAANOUNE : Encadrant
Professeur lEcole Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger- Maroc
GSM : + 212 661 75 85 35. Email: r_daanoune@yahoo.fr
Rsum :
Abstract:
Introduction
Le contrle de gestion connat, depuis quelques annes, des mutations importantes.
Ces volutions modifient le positionnement de cette pratique dans les entreprises et dans le
monde acadmique.
En effet, la lecture des ouvrages et articles qui traitent du contrle de gestion met en
lumire lexistence dun consensus autour de lide selon laquelle le contrle de gestion peut
apparatre comme un concept ambigu aux contours mal dfinis. Un des obstacles
lmergence dune dfinition du contrle de gestion serait li lexistence dune forte
tendance visant rduire le concept de contrle de gestion aux outils ncessaires sa mise en
uvre. Or, le contrle de gestion ne peut tre simplement rduit une instrumentation. En
effet, les dfinitions les plus rcentes (Anthony en1988 et Simons en 1995) du contrle de
gestion mettent la fois laccent sur les dimensions instrumentales et tlologiques. A cet
effet, la notion de contrle de gestion s'est tellement prte des interprtations multiples.
Les causes de cette ambigut sont multiples:
Une erreur de traduction
Une erreur de traduction aurait t commise lorsque l'expression est apparue dans la
langue franaise la fin des annes 60: le "management control" des Anglo-Saxons n'aurait
d tre traduit par contrle de gestion. De fait, l'anglais control signifie d'abord maitrise alors
en franais, contrle signifie d'abord vrification comme dans les expressions de contrle
fiscaux, contrle financier.
Un flottement chez les spcialistes?
Dfinition sans doute la plus rpandue du contrle de gestion est due R.N. Anthony,
professeur Harvard (Bouquin, 2001) : Le contrle de gestion (management control) est le
processus par lequel les managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et
utilises de manire efficace et efficiente pour la ralisation des objectifs de l'organisation.
Anthony, 1965
Trois lments sont retenir de cette dfinition. Le premier est le caractre purement
instrumental du contrle de gestion, c'est--dire que ce dernier est au service de la stratgie ni
moins ni plus, il n'a de valeur que dans la mesure o il renseigne sur l'effectivit de la mise en
uvre de cette stratgie. Le deuxime lment rside dans le fait que le systme de contrle a
trait l'efficacit (c'est--dire la question de conformit des rsultats aux objectifs) et
2
l'efficience (c'est--dire
consomms pour atteindre ce rsultat). Le troisime trait fondamental de cette dfinition fait
apparaitre le systme de contrle comme un suivi , comme un contrle a posteriori et en
consquence ce trait contribue diffrencier le contrle de gestion de contrle a priori.
Quelques annes plus tard, le mme auteur, Anthony a modifi sa dfinition ce qui lui
permettait de sortir de ce cadre trop comptable : Le contrle de gestion est le processus par
lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour mettre en uvre les
stratgies de l'organisation. Anthony, 1988
Deux points sont communs avec la dfinition prcdente, l'un explicitement, savoir
la dpendance du contrle au regard de la stratgie. L'autre implicitement, il est toujours
question d'efficacit et d'efficience. Un point essentiel spare les deux dfinitions: c'est que
dans la premire le contrle de gestion n'est qu'un instrument de suivi, alors que dans la
seconde le contrle est un instrument destins influencer le comportement des
collaborateurs. De simple instrument de suivi, il devient instrument d'action.
Enfin, la troisime dfinition que nous reprendrons est celle de R. Simons, autre
professeur de Harvard : Les processus et les procdures fonds sur l'information que les
managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activits de
l'organisation. Simons 1995
Linformation
constitue donc,
la matire premire du
contrle de gestion. Celle-ci peut donc tre comptable et financire mais aussi oprationnelle,
quantitative ou qualitative. Le manager lutilise pour influencer des membres de
lorganisation et pour coordonner sa guise la faon dont ils cooprent.
Nous remarquons, daprs ces dfinitions, que le contrle de gestion est loutil des
managers dans la mesure o le mtier de contrleur de gestion nest jamais cit et que son
objectif
lorganisation. Enfin, les auteurs parlent dorganisations ce qui signifie que le contrle de
gestion peut sappliquer des organisations non seulement prives mais aussi publiques.
Dans cette optique, notre tude sera focalise sur le contrle de gestion dans les
universits et, plus particulirement au sein de luniversit marocaine. Cependant, la majorit
des travaux consacrs lenseignement suprieur
ignorent luniversit
en tant
On rencontre deux penses fondamentales la base de la NGP : quilibrer les comptes de ltat et rationaliser
ladministration publique. Cest le rgne des trois E : conomie, efficacit et efficience (Urio, 1998, p. 97)
5
des savoir-faire ;
la recherche scientifique et technologique ;
la ralisation d'expertises ;
la contribution au dveloppement global du pays ;
la contribution la promotion des valeurs universelles.
ces participations ne soient pas infrieures 20% du capital social de ces entreprises
crer des socits filiales sous rserve que ces socits aient pour objet la production,
ce faire, une tude qualitative caractre exploratoire a t ralise. Du fait quaucune tude
concernant le contrle de gestion dans les universits marocaines navait
encore mene, ni
des
1.2.
recherche et des spcificits du contexte tudi. Il existe deux grandes catgories de mthodes
de recueil de linformation : la mthode qualitative et la mthode quantitative. Nous avons
opt dutiliser les deux dmarches (qualitative et quantitative) qui, dans notre cas, se
compltent. Les deux types de mthodes prsentant des avantages et des inconvnients, leur
utilisation la fois permettra daugmenter la validit et la fiabilit de la recherche.
Ainsi lenqute quantitative sera mene, dans un second temps, par un questionnaire
destin toutes les Universits Marocaines (15 Universits). Le but de cette enqute sera
dune part descriptif, en complment des rsultats de ltude qualitative et dautre part
confirmatoire du modle qui sera labor.
Schma rsumant la mthodologie de recherche et son ordre chronologique
Etude
qualitative
exploratoire
Rsultats de
ltude
qualitative
(Proposition du
modle)
Phase I
Etude qualitative
1.3.
Enqute
quantitative par
questionnaire
vise descriptive et
confirmatoire
Rsultats de
lenqute
quantitative
Phase II
Etude quantitative
Positionnement pistmologique:
Les recherches en contrle de gestion sont nombreuses, ce qui amen de la part de
certains auteurs des tentatives de regroupement des travaux existants. Il y a diffrentes faons
de classer les travaux, notamment en fonction de leurs dimensions tlologique,
mthodologique ou pistmologique10. Nous nous intressons plus particulirement cette
dernire et plus prcisment son caractre pragmatique. A ce niveau, il semble se dgager
deux courants principaux de recherche, lun bas sur le paradigme positiviste11, lautre sur le
paradigme constructiviste12 (phnomnologique).
1.3.1. Le paradigme positiviste : est n au 19me sicle, il constitue la science
dominante dans beaucoup de discipline. Comme le souligne F.Wacheux, La connaissance,
selon ce paradigme, se base sur lobservation et lexprience des faits sociaux, considrs
10
Selon Thitart et al. L'pistmologie a pour objet l'tude des sciences. Elle s'interroge sur ce qu'est la science
en discutant de la nature, de la mthode et de la valeur de la connaissance ... Tout travail de recherche repose,
en effet, sur une certaine vision du monde, utilise une mthode, propose des rsultats visant prdire,
prescrire, comprendre, construire ou expliquer ... "chapitre 1", Mthodologie de recherche en management,
Edition Dunod, 2003.
11
La connaissance produite par les positivistes est objective et a contextuelle dans la mesure o elle correspond
la mise jour de lois, dune ralit immuable, extrieure lindividu et indpendante du contexte
dinteractions des acteurs . Cit par Thitart et al Edition Dunod, 2003.
12
La connaissance produite par les constructivistes est de contribuer construire, avec les acteurs, la ralit
sociale; Les individus crent leur environnement par leur pense et leurs actions, guids par leurs finalits .
Cit par Thitart et al Edition Dunod, 2003
10
comme des choses 13. Dans la mesure o le travail de recherche se droule selon un schma
linaire suivant :
Thorie
Hypothse
Observation
Gnralisation
Thorie
Ces dernires annes, cette approche est de plus en plus remise en cause dans les
sciences sociales car les problmes sociaux et humains ne se posent pas dans les mmes
termes que les problmes
comportements se sont, selon F.Wacheux14, deux lments qui caractrisent plus les socits
et les groupes humains que lirrversibilit et la rationalit. Dans un contexte de plus en plus
complexe, les thories universalistes, ou the one best way, ne permettent pas de rsoudre les
problmes contingents.
1.3.2. Le paradigme constructiviste :
Le paradigme constructiviste a une attitude ouverte de recherche, plutt quavec un
paradigme dfinitif (Positiviste). C'est--dire il existe plusieurs attitudes constructivistes. La
seule chose commun, comme le prcise F.Wacheux, cependant, est la manire de se
comporter et de penser en sujet, des objet par lexprience15. La dmarche constructiviste
a, donc, pour objectif dexpliquer la ralit tout en laborant une reprsentation, comme le
souligne F.Wacheux o le chercheur produit des explications, qui ne sont pas la ralit,
mais un construit sur une ralit susceptible de lexpliquer16.
Des auteurs ont propos des classifications, comme par exemple Henri Bouquin. Ce
dernier identifie deux paradigmes utiliss lors des recherches en contrle de gestion :
Le
paradigme
structuro-fonctionnaliste :
dans
ce
paradigme
positiviste,
13
11
travaux qui mettent en avant les relations entre acteurs au sein des organisations. Ce
paradigme rejette donc lide dun
du nord - ouest du Maroc. Situe au cur de la rgion Tanger-Ttouan, elle comporte, outre
la Prsidence, cinq Ecoles et six Facults dont la Facult Poly-disciplinaire de Larache.
Prsente dans trois villes (Tanger, Ttouan et Larache) et cinq campus, leffectif de ses
tudiants slve, en anne 2010, plus de 29 000 avec un encadrement comportant 750
enseignants - chercheurs et 500 techniciens et administratifs17. Ses formations initiales et
continues sadressent tous les publics. En dehors des sciences mdicales, tous les grands
domaines de la connaissance sont reprsents : droits, sciences conomiques, lettres et
sciences humaines, sciences et technique, etc.
lenseignement
17
Organisation de lUAE
Conformment la loi 01.00 et l'article 46 de la Constitution, cest un tablissement
(le Prsident de
l'UAE, 4 reprsentants des autorits lues et locales, 7 reprsentants des secteurs conomiques
et sociaux, 3 reprsentants lus des enseignants-chercheurs de chaque tablissement; 3
reprsentants lus des personnels administratifs et techniques de l'UAE ; 3 reprsentants lus
des tudiants de l'UAE ; les chefs d'tablissement universitaire de lUAE ; un chef
d'tablissement d'enseignement suprieur priv). Le CU est investi de tous les pouvoirs et
attributions ncessaires l'administration de lUniversit. Sont issus du CU les organes
suivants :
18
Voir les deux rapports : rapport dauto-valuation de lUAE, septembre 2010 et rapport de lvaluation
externe, novembre 2010.
13
1. Conseil de gestion;
2. Commission pdagogique de l'Universit;
3. Commission de la recherche scientifique et de la coopration;
4. Commission des affaires sociales, culturelles et sportives;
5. Commission du suivi des rglements intrieurs (Ad hoc).
Le conseil de lUAE se runit priodiquement (en moyenne deux runions par
semestre). Le prsident et son quipe prsidentielle veille, par la suite, appliquer les
orientations et les dcisions du conseil.
2.2.2. Au niveau des tablissements de lUAE :
a. Le chef dtablissement aid par ses adjoints et le secrtaire gnral
b. Conseil de ltablissement dont sont issus les organes suivants :
1. Commission de suivi du Budget;
2. Commission pdagogique;
3. Commission de la recherche scientifique et de la coopration;
4. Commission des affaires sociales, culturelles et sportives;
5. Commissions ad hoc spcifiques.
Tous ces organes sont rgis par des rglements internes adopts par le CU et vis par
le ministre de tutelle.
2.2.3. Les services de lUAE : rpartition des attributions
Etant donn que le statut des personnels des universits, ainsi que leur rgime
indemnitaire fixs par la loi 01.00 dans son article 17, ne sont encore tabli, lUAE ne
dispose daucun organigramme officiel mais procde par le biais dorganigrammes
fonctionnels qui incluent les services suivants :
Services centraux au niveau de la Prsidence :
Le Prsident avec son secrtariat et les chargs de missions ;
Vice-prsidence charge de la Recherche Scientifique comprenant une division
et deux services ;
Vice-prsidence charge des Affaires pdagogiques, culturelles, sociales et
sportive comprenant une division et deux services ;
14
Documentation,
les
services : Affaires
Recherche &
Dveloppement,
15
Signature devant Sa majest le Roi de 17 contrats de dveloppement entre lEtat et les 15 universits, le
CNRST et lONDOUSC. (Agadir, 6 octobre 2009).
16
Dsignation
Indicateurs Principaux
de niveau Universit
Indicateurs Principaux
de niveau Etablissement
IPU
IPE
IBE
Indicateurs de Base
Nombre
Expression
108
Indicateurs consolids au niveau de
luniversit
Indicateurs renseigner au niveau de
100
ltablissement
Ncessaires :
Soit la consolidation des valeurs des
indicateurs de suivi au niveau global
81
tablissement et universit.
Soit pour le renseignement sur une situation
intermdiaire indispensable latteinte dun
rsultat final.
Source : Recueil des interventions lors dun sminaire international sur lautonomie de
expriences nationales et internationales, jeudi 30 septembre 2010 Rabat, page 21.
luniversit:
Lors des entretiens mens avec les diffrents interlocuteurs, nous avons constat, en
labsence dun service de contrle de gestion au sein de lUAE, que les pratiques de contrle
de gestion sont disperses entre les services centraux (Prsident, les deux vices prsidents et le
secrtaire gnral) au niveau de la prsidence, les services communs (Centre des Ressources
Informatiques, Gestion du Patrimoine) et les services au niveau des tablissements
universitaires (les doyens ou les directeurs, les vices directeurs ou doyens et les secrtaires
gnraux).
La dmarche qualitative entreprise fait apparaitre que les pratiques de contrle de
gestion mises en place au sein de lUAE, lheure actuelle, se sont sous forme des indicateurs
et des tableaux de bord avec la perspective de la mise en place des autres outils tel que la
comptabilit analytique et la comptabilit gnrale21. Il sagit donc dun contrle de gestion
classique dans sa phase embryonnaire c'est--dire absence totale de toute pratique du nouveau
contrle gestion (pilotage ax sur les activits).
20
21
Forte
COMPLEXITE
Forte
Faible
Organisation matricielle
Organisation de type
divisionnelle
faible
Organisation de type fonctionnelle
UAE
Organisation pyramidale
Contrle de lEtat22 :
LUAE, comme tout tablissement public, est soumise imprativement des contrles
lgaux. Les entretiens nous indiquent quil existe diffrents formes de contrles, nous citons
notamment le contrle financier et le contrle comptable que nous pouvons les qualifier des
contrles permanents, par contre, le contrle de linspection gnrale des finances et le
contrle juridictionnelle comme des contrles ponctuels.
22
Pour plus de dtail propos des contrles dit Etatique voir le chapitre II section 1 de cette thse.
18
Les diffrentes contrles qui sexercent sur lUAE, malgr quils ont des natures
diffrentes et ont chacun sa mthode de recherche, visent tous le mme but, savoir protger
les deniers publics et mettre lordre dans leur utilisation et dans leur gestion.
Vu ces diffrence, les contrles de lUAE ne sont pas orients vers un contrle de
rsultat ou de performance. Quant le contrle de gestion, est une dmarche tout fait
diffrente au contrle de lEtat, mais il ne lexclue pas. Il ne lui est pas contradictoire, ni
constituant un double emploi. Ce sont deux dmarches qui se compltent. Ainsi avec la
rforme du contrle financier de lEtat, que les tablissements publics en gnral et les
universits en particulier, sont tous censs de disposer les instruments suivants23 :
L'existence
d'outils
organisationnels
formaliss
et
approuvs
manuel
Les tablissements qui remplissent ces conditions vont tre soumis au contrle
daccompagnement (contrle a postriori) sinon au contrle pralable (contrle a priori). Lors
des entretiens, nous avons constat que ces points dans lUAE constituent les axes majeurs de
mise niveau pour satisfaire les diffrents critres d'ligibilit au contrle d'accompagnement.
2.2.
Notre tude qualitative nous a permis de constater que le contrle interne, pour les UM
en gnral et lUAE en particulier, est une obligation lgale, car en vertu de la loi 69-00
relative au contrle financier de lEtat, les UM doivent dvelopper leur contrle interne. Or, le
service de contrle interne nest pas prsent dans lUAE, Les attributions et lorganisation
des tablissements ne sont pas formalises, chaque tablissement fonctionne selon ses besoins
et ses ralits dicts par ses exigences et ses spcificits.
23
La loi n 69-00 relative au contrle financier de l'Etat sur les entreprises publiques ou autres organismes
19
Dans lattente dun organigramme administratif reconnu par le ministre de tutelle, les
tablissements disposent dun organigramme fonctionnel (nest pas officiel) rpondant leurs
exigences24.
Les procdures de gestion de lensemble des tches administratives ne sont pas encore
toutes formalises lexception de certaines tches (gestion de la scolarit, bibliothque,
concours,...).
Certaines procdures restent cependant partiellement applicables, mais il existe des
manuels de procdures surtout lgales, par exemple le manuel de procdure pour les
oprations effectues par le service des affaires conomiques25.
degr de
dveloppement du contrle interne, tant que ce dernier est moins dvelopp dans lUAE, un
retard sera marqu au niveau des pratiques de contrle de gestion. Autrement dit, le contrle
interne est une condition de limplantation dun systme de contrle de gestion efficace, car
cest le contrle interne qui permet de sassurer de la qualit des informations collectes qui
seront exploites, en dernier ressort, par le contrle de gestion.
2.3.
Lvaluation de lUAE:
En vertu de la loi 01-00 Le systme de l'enseignement suprieur est soumis, dans sa
globalit, une valuation rgulire, portant sur sa rentabilit interne et externe, et touchant
tous les aspects pdagogiques, administratifs et de recherche. Cette valuation se basera, en
plus des audits pdagogiques, financiers et administratifs, sur l'auto-valuation de chaque
tablissement d'ducation et de formation et le sondage priodique des avis des acteurs
ducatifs et de leurs partenaires, dans les milieux du travail, de la science, de la culture et des
arts. (..) 26. Lvaluation devient donc une exigence impose par la loi et aussi loccasion
de se conformer au contrat du plan durgence 2009-2012, qui encourage linstauration de la
culture et des pratiques dvaluation. Finalement cest un indicateur de la bonne gouvernance,
en vue dune reconnaissance externe et dune meilleure image de marque.
24
Rapport annuel de dcembre 2010, relatif au suivi de la mise en uvre du contrat de dveloppement de
luniversit 2009-2012.
25
Lexistence de manuel de procdure, titre dexemple, pour lorganisation de service des affaires conomiques
(appel doffre) et pour les modalits de recrutement au niveau de service du personnel. Cest parce que se
sont des procdures imposes par la loi.
26
Article 77 titre IV de la loi n01-00 portant organisation de lenseignement suprieur.
20
Lors de la
valuations27 : une auto-valuation conduite par lUAE (une quipe prsidentielle) suivie par
une valuation externe par une quipe compose par trois experts indpendants. Lvaluation
porte sur les lments suivants : Organigramme, pilotage des missions fondamentales,
structures et outils de gestion, vie tudiante, relations extrieures et internationales, identit de
lUAE et communication externe et rforme de lenseignement suprieur (loi 01-00).
Nous estimons que la ralisation de ces valuations, au sein de lUAE, est un signe et
un moyen de sensibiliser les acteurs la culture dvaluation et aussi loccasion pour
surmonter les rsistances internes (la persistance dun esprit facultaire et des conservatismes,
une forte culture cole, un ingal investissement des quipes de direction des tablissements).
Enfin, nous soulignons que les deux rapports dvaluation insistent sur le dveloppement des
systmes dinformations et la dmarche qualit au sein de lUAE, ces deux lments
constituent, notre intuition, un terrain culturel pour le dveloppement des pratiques de
contrle de gestion dans les universits.
III.Les obstacles de la mise en place du contrle de gestion dans lUAE.
Le contrle de gestion nest pas prsent dans lUAE. Lors des entretiens, diffrents
obstacles ont t mentionns ayant pour effet de bloquer ou de retarder lmergence et le
dveloppement du contrle de gestion. Seront distingus les obstacles rsultant des
spcificits de secteur public et les obstacles rsultant des caractristiques propres de lUAE.
3.1.
27
Voir les deux rapports : rapport dauto-valuation de lUAE, septembre 2010 et rapport de lvaluation
externe, novembre 2010.
28
P.GILBERT, le contrle de gestion dans les organisations publiques , les Editions dOrganisation, 1980. Et
aussi dans son ouvrage de Tableau de bord pour les organisations publiques , Edition DUNOD 2009
29
Michel Charpentier, Philippe Grandjean, Secteur public et contrle de gestion, Edition Organisation 1998.
21
3.2.
Les entretiens ont fait apparaitre les obstacles suivants : la rsistance au changement,
absence du systme comptable et lignorance de limportance du contrle de gestion.
Le
transfert
de
la
proprit
foncier :
certaines
immobilisations
de
Les entretiens font apparatre unanimement un besoin de contrle de gestion bas sur
les deux logiques dmergence et de dveloppement du contrle de gestion, une logique
interne et une logique externe, que nous avons clarifi dans la partie thorique30. Mais le
besoin nest pas suffisant. Des facteurs favorables sont ncessaires pour contrebalancer les
obstacles. Vont tre dvelopps : Le rle de la politique (Prsident), linfluence de la
contractualisation (plan durgence) et linsuffisance des contrles de lEtat.
4.1.
Nous soulignons que le rle du prsident est trs important dans la mesure o la loi 0100 prcise leurs
4.2.
30
23
auto-valuation;
4.3.
Les systmes des contrles de lEtat sont insuffisants pour mettre lorganisation sous
tension. Cette rflexion nous a t faite pour justifier la ncessit de systmes dinformation
tels que le contrle interne, la dmarche qualit ou le contrle de gestion. La gestion de
lUAE est en effet contrle, en outre de la tutelle, par le Ministre de Finance (contrle
financier, contrle comptable et lIGF) et la cour des comptes. Or, ces contrles nentrainent
pas de dynamique interne, car ils sont des contrles de la conformit et de la lgalit des
oprations financire au sein de lUAE.
Dans cette section, les rsultats synthtiques de ltude qualitative ont t exposs.
Cette tude nous a permis de mieux comprendre le fonctionnement des universits et les
obstacles et les facteurs dmergence et de dveloppement des pratiques de contrle de
gestion dans lUAE. Les conclusions sont les suivantes :
- Il nexiste pas un service de contrle de gestion au sein de lUAE, mais il existe ses
pratiques ;
- Il existe un besoin de contrle de gestion qui peut sexpliquer par des facteurs
environnementaux et des facteurs organisationnels ;
- La contractualisation favorise lmergence des pratiques de contrle de gestion tel que
les indicateurs et les tableaux de bord ;
- Le contrle de gestion est un contrle classique dans sa phase embryonnaire ;
24
Le besoin de contrle de gestion est une condition ncessaire pour la mise en place du
contrle de gestion dans les tablissements publics notamment les UM. Mais, ce besoin est
une condition insuffisante. Il faut maintenant que certains facteurs soient prsents.
33
H.BOUQUIN, les fondements du contrle de gestion, Edition PUF, 1997, p.30. Cit par Laurent SPANG, la
modlisation de lvolution du contrle de gestion dans une organisation , Thse de doctorat soutenue en
2002.
25
Facteurs dmergence
Besoin en
contrle de
gestion
- La volont de la
politique (Prsident)
- La contractualisation
Etat - Universit
- Contrle interne
(dmarche qualit)
- Systme dinformation
(systmes comptables)
- Effet de mimtisme
- La concurrence
La mise en
place de
contrle de
gestion
Nous pensons qu long terme, sous linfluence de ces facteurs, toutes les Universits
Marocaines adopteront le contrle de gestion. En effet, les conditions favorables au contrle
de gestion sont une fonction croissante du temps. Ainsi, par exemple, avec le temps :
- le contrle interne va se dvelopper ;
- le systme dinformation (surtout la mise en place de progiciel de gestion intgre
Sage X3 pour la gestion financire et comptable pour les universits marocaines)
va saccroitre,
- la crainte, pour une universit, dtre isole, de ne pas tre dans le mouvement (effet
de mimtisme), va saccroitre ;
- avec la cration des nouvelles universits prives ayant une logique marchande, la
concurrence, entre les universits publiques et prives,
va devenir
un facteur
26
car les pressions vont saccentuer. Les Prsidents finiront tous par adopter, soit par
choix, soit par contrainte, le contrle de gestion.
2. Les hypothses du modle.
Un modle se doit dtre test. Il est donc ncessaire dmettre des hypothses qui
seront confrontes la ralit du terrain lors de lenqute quantitative par questionnaire.
Ces hypothses concernent les six facteurs dmergence du contrle de gestion : La
volont de la politique (Prsident) ; la contractualisation (Etat- Universit) ; contrle interne
(dmarche qualit) ; systme dinformation (systmes comptables) ; effet de mimtisme et la
concurrence.
1re hypothse
H1. La mise en place du contrle de gestion rsulte, daprs les textes, de la dcision du
Prsident ; c'est--dire de sa volont.
2me hypothse
H2. Le contrle de gestion merge et se dveloppe dans les UM suite une modification de
lenvironnement rsultant de la mise en place de la contractualisation entre lEtat et
Universit.
3me hypothse
H3. La prsence du contrle interne dans les UM est un facteur favorable lmergence des
pratiques de contrle de gestion.
4me hypothse
H4. Le dploiement de Progiciel de Gestion Intgr (PGI) pour la gestion des affaires
conomiques et la gestion des ressources humaines dans les UM est un lment favorable
lmergence des pratiques de contrle de gestion.
5me hypothse
H5. Il suffit quune universit mette en place le contrle de gestion, que toutes les autres
universits, par la crainte dtre isole, vont faire la mme chose, cest dire la mise en place
du contrle de gestion.
6me hypothse
H6. La concurrence entre les universits prives et publiques est un facteur favorable
lmergence des pratiques de contrle de gestion dans les UM.
Enfin, nous avons propos notre modle de mise en place de contrle de gestion dans
les universits marocaines, qui sera a priori contingent, c'est--dire propre aux universits
27
marocaines. Ce modle devra tre test afin den vrifier la validit, la procdure de test du
modle ainsi que les rsultats seront dvelopps prochainement, ils sont en cours.
Bibliographie
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David Huron et Jacques Spindler, Le Management public en mutation, Edition LHarmattan
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La loi n 69-00 relative au contrle financier de l'Etat sur les entreprises publiques ou autres
organismes
la loi n 69-00 relative au contrle financier de l'Etat sur les entreprises publiques ou autres
organismes.
28
29
Central
Comit Central de
Suivi-Evaluation
(CCSE)
Directeur de ples
Coordonnateurs des projets
Prsident dUniversit
Comit Interne de
Suivi-Evaluation
(CCSE)
Coordonnateur dUniversit
Universit
Chefs de projets
Chefs dtablissement
Etablissements
Coordonnateur dtablissement
Source : Recueil des interventions lors dun sminaire international sur lautonomie de
luniversit: expriences nationales et internationales, jeudi 30 septembre 2010 Rabat, page 20.
Sous-thmes
Apport de la nouvelle rforme de lenseignement suprieur en gnrale et de luniversit en
particulier.
Nouvelle gestion axe sur les rsultats
1-Autonomie et
contractualisation
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Les contrles exercs au sein de luniversit (Contrle lgal, contrle de la tutelle, etc)
2-Le contrle de
gestion
3-Le
rle
des
diffrents acteurs
4-Linterlocuteur
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