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Le BBZ
Le BBZ
Le BBZ
M.S.T.C.F.2
LE
BUDGET
BASE ZERO
Contrle de Gestion
Le BBZ
SOMMAIRE
PARTIE I : QUEST CE QUE LE BBZ ?
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A - Le BBZ est :
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1- un outil de management,
2- un outil de planification et dallocation des frais dexploitation,
3- un outil tactique,
4- un outil qui ne se substitue pas la budgtisation classique,
5- un outil qui concerne les cots indirects,
6- un outil de participation lencadrement,
7- un outil dintroduction du changement dans lorganisation, et de remise en
question,
8- un outil qui utilise une mthodologie, un langage particuliers.
B - Objectifs du BBZ
1- Optimisation des ressources
2- Meilleure adaptation de lentreprise son environnement
3- meilleure planification oprationnelle
4- Motivation accrue de la ligne hirarchique
5- Stimulation de la crativit et de linnovation
6- Accroissement de la comptence au management
7- Rorganisation
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III - En quoi le BBZ est plus adapt aux conditions de la situation actuelle
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Contrle de Gestion
Le BBZ
5- il facilite les choix budgtaires par le lien quil tablit entre budget et
rsultats.
PARTIE II : APPLICATION PRATIQUE DU BBZ
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Contrle de Gestion
Le BBZ
PRESENTATION
Dans les annes 70 larsenal du management sest enrichi de faon considrable. Trois
ensembles majeurs sont apparus : la planification stratgique, le BBZ, les cercles de qualit.
Le budget base zro est une technique mise au point par la socit Texas Instruments
dans les annes 70. Peter Pyhrr fut associ la mise en place de ce systme. Les rsultats
furent loquents tous les niveaux du fonctionnement de la socit. Suite cette exprience
lapplication de la technique du BBZ commena dans dautres entreprises, Xeros Corporation,
Westhinghouse Corporation...
Le BBZ ne cherche pas se substituer au budget classique, mais vise le complter
dans ses points faibles. Le BBZ rpond principalement la matrise ou la rduction des frais
gnraux. Il est le prolongement indispensable de la planification stratgique. Les objectifs
gnraux de lentreprise ne peuvent tre atteints et les choix stratgiques mis en uvre que si
les ressources de lentreprise sont dployes de manire cohrente.
Le BBZ est une technique nouvelle que Peter Pyhrr dcrit comme un procd de
planification et de budgtisation qui exige de la part de chaque manager dun centre de
dcision quil justifie dans le dtail et ds son origine tous les postes du budget dont il a la
responsabilit et quil donne la preuve de la ncessit deffectuer cette dpense .
Le BBZ permet de prsenter des budgets sous forme de dpenses ncessaires
laccomplissement de missions bien dfinies, les responsables effectuant ensuite leur choix
La mthode du BBZ nest applicable quaux activits sur lesquelles les managers ont
une possibilit daction. Ces activits sont souvent exerces par des services dont la production
nest pas mesurable (ex :comptabilit gestion des moyens etc.).
La mise en uvre de la procdure BBZ repose sur un dcoupage des activits de
lentreprise en units de dcision ou centre de dcision complte par une nouvelle approche
(pour lpoque) de lentreprise dans sa globalit. La notion dintraprise est ne cette poque
et est implicitement lie la mthode BBZ. Lanalyse dtaille de cette mthode sera tudie
tout au long de ce dossier.
Une approche intressante de ce concept mrite dtre dtaille. Le reenginering date
aussi de la mme poque et est comparable au BBZ. Tous deux repose sur une perptuelle
remise en cause de lorganisation de lentreprise et de son efficacit. En effet, mme si le
reenginering (ingniererie simultane) est base sur le principe de toujours repenser, en
particulier, le systme de production et dorganisation en le dcoupant en centres. Le BBZ est
sa manire le reflet de cette technique mais au niveau des centres de dcisions et des budgets.
On peut en effet lassimiler au reenginering pour les secteurs dont les cots sont importants et
la productivit difficilement mesurable.
Quoi quil en soit, cette mthode a fait ses preuves et a montr ses limites et son
efficacit est aujourdhui remise en cause, pour des raisons qui ne sont pas toujours videntes.
En ce qui nous concerne, aprs un bref rappel du contexte historique dans lequel est n le
BBZ, nous dtaillerons ce quil a permis de dcouvrir et damliorer pendant sa priode de
gloire (anne 1970-80) dans une premire partie, pour ensuite dtailler les conditions de sa
mise en place au sein dune entreprise. Cet objectif est cependant vague, puis que chaque
socit son fonctionnement propre et son organisation respective. Nous tenterons tout de
mme dtre gnraux et dindiquer les conditions de sa mise en place dans une entreprise
informelle
Contrle de Gestion
Le BBZ
PARTIE I :
QUEST-CE QUE LE BUDGET BASE ZERO ?
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Le BBZ
rgimes de protection sociale et de retraite des catgories sociales non encore couvertes, une
plus grande ponction fiscale.
3- Dveloppement des indirects : laugmentation des contraintes, la ncessit de
faire face de nouveaux dfis commerciaux se traduisent par un besoin accru de services
fonctionnels de tous types: contrle, audit, statistiques, recherche, entretien, surveillance,
information...Do une augmentation en valeur absolue du personnel occup aux tches ne
contribuant pas directement la production. Paralllement cette augmentation en valeur
absolue, les domaines indirects ou administratifs ont vu leur importance crotre en valeur
relative du fait mme des innovations industrielles. De plus on constate un transfert en ce qui
concerne la qualit du personnel: la personnel des indirects (service dassistance, services
fonctionnels, services administratifs...) tend de plus en plus gagner de limportance. Ces
dpenses sont beaucoup plus difficiles cerner et matriser. On peut donc difficilement cerner
limpact sur lefficacit globale de lorganisation.
4- Changements des rapports humains dans lentreprise: les dcisions devront
toujours tre prises par la hirarchie et appliques par les hommes de terrain, en revanche ce
qui va changer, cest la faon dont les dcisions sont prpares et la faon dont lordre est
transmis aux oprationnels en vue dexcution. De plus en plus le personnel besoin dtre
motiv lorsquil sagit dexcuter une dcision. Une bonne partie du travail du cadre consiste
dornavant informer son personnel, dialoguer avec lui, lcouter, dcouvrir ses
motivations, lencourager se dvelopper...
Face la situation de crise, diverses solutions sont chercher. Les principales se situent
au niveau de la planification stratgique, laquelle fixe de nouveaux objectifs long terme, dans
les domaines o sont ns de nouveaux besoins. De nouveaux outils doivent tre utiliss,
paralllement aux grandes dcisions stratgiques pour permettre aux entreprises et services
publics de rester efficaces et productifs. Cest loccasion de la prparation du budget de
lanne que les entreprises, quelles soient en difficult ou non, prennent le plus conscience du
caractre limit de leurs ressources. Cest au moment de la budgtisation, que ce soit celle des
dpenses dinvestissement ou celles des dpenses de fonctionnement, que la tension monte
dans lorganisation, que la rivalit sinstallent dans les diffrents services. Le BBZ met en
vidence le caractre artificiel de la distinction entre les dpenses dinvestissement et les
dpenses de fonctionnement. Cette distinction justifie lexistence de deux procdures distinctes
en ce qui concerne llaboration et lapprobation des budgets qui se droulent des dates
diffrentes dans la plupart des organisations. Par dfinition, les investissements concernent
toujours les activits nouvelles, alors que les dpenses de fonctionnement sont souvent la
reconduction de dpenses passes connues. Lapproche BBZ consiste appliquer au budget de
fonctionnement la mme rigueur danalyse que pour le budget dinvestissements. Le domaine
dintervention du BBZ est celui du budget de fonctionnement, mais il doit sinscrire
lintrieur dune stratgie globale bien dfinie.
Le BBZ tire son efficacit dun certain nombre de traits qui lui sont caractristiques:
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Le BBZ
De ce fait, la finalit du budget est sans cesse rappele tous les protagonistes du jeu
budgtaire.
A chaque fois que le BBZ est en balance avec une autre technique, le BBZ
apporte, en plus de lobjectif vis des bnfices spcifiques:
- le BBZ en tant quoutil de diminution des cots, le BBZ nest pas un simple outil de
rduction de cots. Son action va au-del et concerne la rallocation gnrale des frais de
fonctionnement. Il se trouve que parmi les rallocations possibles, lobjectif de rduction des
cots peut tre poursuivi. Mais dans ce cas de figure, le BBZ ne se contente pas de viser des
diminutions de cots, il apporte avec lui toutes les amliorations durables.
- le BBZ en tant quoutil dinnovation et de dynamisme dans lorganisation: le BBZ a comme
ambition dapporter un tel changement au niveau de la culture des organisations, et il possde
les moyens de son ambition, savoir la mesure des performances et leur association un cot.
La grosse faiblesse de la plupart des mthodes de crativit dans les organisations est de rester
qualitatives. Lesprit et la mthodologie propres au BBZ permettent aux facults dinnovation
de sexprimer, de se mesurer et de se renforcer. Le BBZ donne la possibilit aux responsables
de centre de dcision de sexprimer, de dvelopper leurs facults dinnovation et de crativit,
afin de trouver la proposition la plus conomique, permettant datteindre les rsultats voulus.
- le BBZ en tant quoutil de planification: le BBZ ne se positionne pas comme concurrent des
diverses techniques de planification mais plutt comme complment. Le BBZ lie, la phase de
mise en place et la phase de planification en un seul et mme processus. Une fois que les axes
du dveloppement stratgique ont t dfinis et diffuss aux cadres, ceux ci sont invits
dvelopper des programmes daction et les valoriser financirement. Ils jouent un rle actif
dans la mise en place de la stratgie et seront motivs pour atteindre les rsultats.
- le BBZ en tant quoutil dorganisation: Le BBZ est un soutien efficace une autre mthode.
Le BBZ prsente lavantage de lier les changements dans lorganisation avec les programmes
daction et les budgets correspondants, les rorganisations quil propose ne peuvent se heurter
des incompatibilits financires. Le BBZ peut servir mettre en vidence des lacunes dans la
stratgie de la socit, son utilisation au niveau de lorganisation permet didentifier les grandes
alternatives
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PARTIE II :
APPLICATION DU BBZ
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Il nexiste pas de mthode miracle quant lapplication dun outil de management dans une
socit, encore moins lorsquil sagit dutiliser un outil spcifique un objectif. Cest le cas du
BBZ qui semble en plus ntre appropri aux entreprises dont lorganisation est la franaise .
Toutefois, en dfinissant de manire trs large et trs abstraite notre entreprise dtude,
nous pouvons donner les indications principales pour lapplication thorique du BBZ. IL
conviendra dimaginer une entreprise dont les managers sont ouverts desprit et dont lallocation
nest pas synonyme de russite personnelle, chose peu courante en France.
Toutefois, mme si sa finalit budgtaire semble difficile appliquer, la premire tape de
lapplication peut tre par contre beaucoup plus aise et intressante pour la direction de
lentreprise. En effet, il sagit premirement dobserver lorganisation, de la reprsenter selon des
critres typiquement anglo-saxons pour enfin y coller des budgets rigoureusement tablis. Cette
premire tapes repose uniquement sur lobservation et sur un dcoupage en centres dactivit
(centre de responsabilit reprsent par un manager).
Il conviendra pour cette seconde partie dtudier cet habile dcoupage en centres de
responsabilit ainsi que son intrt pour la direction (meilleure connaissance des relations intercentres au sein de lentreprise), pour ensuite tudier le principe dallocation des budgets ces
centres sur la base zro .
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La socit, en interne fonctionne comme une micro conomie , chaque activit vivant
symbiose avec les autres, et leur relation est un change dinformations et de production.
Il faut comprendre que chaque activit est client de celle qui lui est en amont du processus
de production ou de circulation de linformation, et fournisseur de celle qui lui est en aval. Ce
dcoupage repose sur une hypothse de qualit, qui doit tre assure par toutes les tapes du
processus.
Lessentiel de cette premire dmarche rsulte du fait que la socit est de ce fait audite
sur son procd de production dune part ainsi que sur la circulation de linformation. Afin de
pouvoir commencer toute valuation budgtaire, ce dcoupage permet la remise en cause de
lorganisation de la socit. Ce genre dtude oprationnelle se montre bien souvent rvlateur de
blocages, de dysfonctionnements, et mme dincohrences dans lorganisation interne de
lentreprise.
Ce dcoupage est le travail dune activit interne lentreprise (contrleur de gestion,
direction gnrale), ou externe (cabinet daudit, consultants) et mme sil peut paratre
coteux, il est aussi un moyen de reenginering, et daudit oprationnel.
De plus, chacune des activits en question est informe de ce dcoupage, ainsi chacune
connat sa place, celle de ses collaborateurs directs et indirects, ce qui ne peut que renforcer
lefficacit et la cohsion du groupe.
Enfin, cette meilleure connaissance de lentreprise en interne permet aussi chacun dagir
directement avec les activits voisines, sans avoir respecter dtude pour savoir do vient
linformation recherche.
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Cest partir de ces documents ( devis BBZ ) que seront valus les besoins de chaque
centre et ses performances, en fonction des attentes et besoins des collaborateurs directs dans la
relation clients/fournisseurs internes.
Il est prfrable que les centres tablissent plusieurs propositions budgtaires, notes selon
leur pertinence, qui peuvent mentionner diffrents niveaux dutilit (Ex :8/10, forte utilit ; 2/10,
faible utilit), dont les importances relatives seront prises en compte au niveau des dcideurs
dallocation des budgets.
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Le BBZ
Les budgets demands par chacun des centres sont censs tre minimalistes et sincres,
quant aux besoins exprims. Toutefois, les demandes budgtaires ont toujours tendance tre
gonfles , chaque responsable de service voulant tre plus laise au fur et mesure que son
budget augmente./ Et cest l une des spcifis du BBZ. Comme nous le disions prcdemment,
chaque centre de responsabilit a mis plusieurs propositions hirarchises en fonction de leur
prfrences. A partir de l, la direction va se rfrer plutt aux propositions les moins dsires,
celles ci tant plus souvent rvlatrices de la ralit que les premires, et tout de mme applicables
et acceptes car proposes par le centre concern.
Cette hirarchisation est tout de mme diffrentes de celle de la mthode classique de par
le fait quil ne sagit pas de faire serrer la ceinture aux centres des fins dconomies, mais de
distribuer au plus juste. En effet chaque centre ne doit as prsenter de propositions budgtaires
non justifis, ils doivent par la mme occasion rendre compte des moyens demands en
justifiant leurs futures dpenses par rapport aux centres qui leur sont en aval . Lutilisation
du dcoupage en centres de responsabilits prend ici tout son sens, chaque centre devant justifier
ses besoins pour la satisfaction de son client interne , et cest ainsi que beaucoup de dpenses
superflues peuvent tre ainsi vites.
La procdure de contrle de ces propositions et de leur verait se fait sur le terrain, et est
un travail soit du contrleur de gestion ou du comptable qui doit se rendre sur place (cest dire
dans le centre de responsabilit client) et recenser les besoins du fournisseur en se renseignant sur
le fonctionnement du centre en aval.
CONCLUSION
.
Pour une application rigoureuse et entire du BBZ dans nimporte quelle structure, la
procdure est longue et prilleuse, vu le formalisme quil engendre. Il serait au pralable de
dcouper la socit en activits clairement spares, ce qui est rarement le cas. Bien souvent,
chaque dcideur susceptible de se voir attribuer un budget ne se limite pas une et une seule
activit, si bien que le budget qui lui est allou ne peut tre utilis que pour une seule activit
prdtermine, et se retrouve en fait clat entre les diffrents besoins des multiples sous activits
du responsable en question.
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Le BBZ
Comme nous lavons remarqu prcdemment, le BBZ est une technique qui joue
normment sur les mentalits des managers. Cette action peut tre la principale source de lchec
de sa tentative dimplantation en Europe et en particulier en France. En effet, dans les pays plus
latins, le budget allou un manager ou nimporte quel responsable de centre est analys comme
un facteur de russite personnelle. Plus le budget est important et plus la personne se sent
importante et est responsabilisable. De ce fait, la diminution des budgets au minimum a t fort
mal reue dans nos pays, chaque responsable se sentant frustr si bien que les motivations et
engagements personnels dans la socit se dgradrent proportionnellement la diminution du
budget allou.
Le BBZ est aujourdhui considr comme une mode de management comme il en existe
tant, et qui a eu son heure de gloire, qui est aujourdhui termine. Il est vrai que son application
est trs alatoire et peu dtermine en matire de technique. Chaque entreprise peut lutiliser de
manire plus ou moins complte, si bien que son existence part entire a t remise en question
et son application limite certains grands traits uniquement. On comprend facilement la lourdeur
de son application, ne serait ce que par la sincrit des budgets demands. A cela, si on ajoute
lanalyse de la direction qui ne peut tre complte et pertinente, on comprend que les budgets
allous qui se veulent les plus justes soient en fait non adapts au besoins des responsables.
Mais comme toute mode de dcision et de management, le BBZ a tout de mme fait ses
preuves dans les grosses structures (Texas Instruments), et mme sil a t vite abandonn, il ne
serait pas impossible quil redevienne dans les annes qui viennent la mode en Europe, ne serait
ce que par lanalyse du fonctionnement interne de lentreprise quil fournit. Cette analyse est
vraiment porteuse de valeur ajoute, dans la mesure ou elle permet damliorer lorganisation
interne de lentreprise et son efficacit. Mais dautres techniques sont utilisables dans cet objectif,
tels que lanalyse de la valeur et mme le reenginering financier.
Si lon doit dresser un bilan de cet outil de management, nous pourrions conclure quil
permet de comprendre le fonctionnement interne de la socit, son organisation et ses organes
principaux, ainsi que (en thorie) leurs consommations minimales respectives. A partir de l, les
modifications apporter semblent claires et videntes. Toutefois, le dcoupage thorique, mme
sil ne reprsente pas de difficults majeures effectuer, est loin dtre reprsentatif, les
interrelations obscures tant trop importantes. Mais la difficult majeure est celle dobtenir des
demandes simples, vraies et non errones en matire budgtaire. Si lapplication aux USA a t
possible, cela semble ne pas tre le cas en Europe ou les budgets sont trop porteurs de valeurs
psychologiques, et de ce fait dtourns de leur raison dtre.
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