DIAGRAMME D'AFFINITÉ

Un diagramme d'affinité est un processus créatif, utilisé avec ou par un groupe, pour rassembler et
organiser entre autres des idées, des opinions et des questions relatives à la gestion d’une entreprise. Il
est généralement mené en combinaison avec une session de remue-méninges puisque c’est à partir des
éléments en vrac qui en ont découlé que l’on crée des catégories afin de rendre le tout intelligible.

UN DIAGRAMME D'AFFINITÉ EST UTILISÉ POUR :

1. Donner de la structuration à une question importante ou compliquée

2. Résumer en différentes catégories générales une question compliquée

3. Obtenir l’accord sur une question ou une situation

LES ÉTAPES POUR CONSTRUIRE UN DIAGRAMME D'AFFINITÉ:

1. Définissez la question ou le problème à explorer. Commencez par une définition claire du

problème ou de l’objectif et chronométrez la session - habituellement 45 à 60 minutes suffisent
largement.

2. Rassemblez les idées ingénieuses sur la question ou le problème. Chaque participant devrait
penser aux idées et les écrire individuellement sur une fiche, sur un papillon adhésif (post-it), ou
choisir un scribe pour les écrire sur un tableau à feuilles détachables.

3. Rassemblez les cartes ou papillon adhésif (post-it), mélangez-les et dispersez-les (ou collez-les)
sur une surface plate. Les fiches peuvent être collées facilement à un mur avec de la colle ou une
punaise.

4. Ordonnez les cartes ou papillon adhésif (post-it) en groupes apparentés. Pendant environ 15
minutes, permettez aux participants de choisir des cartes comportant des idées apparentées et
mettez-les de côté jusqu'à ce que toutes les cartes soient groupées.

5. Créez un titre ou en-tête décrivant le mieux le thème de chaque groupe de cartes.

EXEMPLE
Obstacles à la mise en œuvre du management de la qualité totale dans une
entreprise
Idées dégagées par le groupe :

 Personne ne l'a fait dans notre secteur

 L’administration n’a aucune vision
 Absence de direction
 Les gens n'ont pas les compétences requises
  Nous n'avons jamais travaillé en équipe, donc nous ne savons pas comment nous y prendre
 La direction ne comprend pas son rôle
 Les directeurs ne sont pas engagés
 Ce programme échouera bientôt comme la plupart des programmes
 Pas de temps pour le faire
 Une vision floue
 Pas de problèmes majeurs, alors pourquoi le faire?
 Les directeurs n’ont aucune crédibilité
 Absence de leadership au sommet
 Ne sera jamais capable de promouvoir l'idée au sein de l'entreprise.
 Échouera
 Trop occupé à faire autre chose pour commencer quelque chose de nouveau
 Deviendra un autre système d'évaluation de la performance qui retournera les gens les uns
contre les autres
 Trop de peur dans l'entreprise; la direction n'a pas démontré sa capacité à partager l'information
 Les employés reçoivent des messages discordants au sujet de l'importance du management de
la qualité totale
 Nous devrions nous restructurer avant de commencer
 Pas de formation en management de la qualité totale
 Ne comprennent pas le concept de base de système
 Pas de financement pour la formation continue
 Ne savent pas ce que c’est que l’amélioration du travail
 Ne savent pas comment concevoir les phases de mise en œuvre/systèmes de mesure des
résultats
 La direction n'acceptera jamais l'aide extérieure pour commencer le processus
 L’entreprise a essayé trop de nouvelles choses qui n'ont pas fonctionné
 Menacera vraiment les employés du deuxième niveau
 Pas de temps pour plus de travail (la journée de travail est seulement de 10 heures)
 Aucun groupe disponible pour servir de modèle
 Pourquoi le faire? Cela ne me sera d’aucune utilité!
 Très peu de confiance en la direction
 La plupart des gens résisteront tout simplement au changement
 Beaucoup d'employés sont illettrés et ne seront donc pas capables d'apprendre
 Les gens n'ont pas les compétences requises
 Nous n'avons jamais travaillé en équipes; donc, nous ne savons pas comment nous y prendre

Répartition des obstacles : maintenant, les solutions peuvent être imaginées en termes de :

Surcharge du temps (trop occupé)

 Pas de temps pour le faire

 Pas de temps pour plus de travail (la journée de travail est seulement de 10 heures)
  Nous devrions nous restructurer avant de commencer
 Trop occupé à faire autre chose qu’à commencer quelque chose de nouveau

Problèmes de communication

 Ne sera jamais capable de promouvoir l'idée au sein de l'entreprise

 Les employés obtiennent des messages incompatibles au sujet de l'importance du management
de la qualité totale

Problèmes de ressources

 Pas de financement pour la formation continue

 Aucun groupe disponible pour servir de modèle

Problèmes de compréhension

 Ne comprennent pas le concept de base du système

 La direction n'acceptera jamais l'aide extérieure pour déclencher le processus
 L’entreprise a essayé trop de nouvelles choses qui n'ont pas fonctionné

Problèmes de confiance

 Très peu de confiance en la direction

 Échouera bientôt comme la plupart des programmes
 Échouera
 Trop de peur dans l'entreprise; la direction n'a pas démontré sa capacité à partager l'information

Système de récompense/de reconnaissance incompatible avec le nouveau système

 Pas de problèmes majeurs, alors pourquoi le faire?

 Menacera vraiment les employés du deuxième niveau
 Pourquoi le faire? Cela ne me sera d’aucune utilité!
 Deviendra un autre système d'évaluation de la performance qui tournera les gens les uns contre
les autres
 La plupart des gens résisteront tout simplement au changement

Formation

 Pas de formation en management de la qualité totale

 Beaucoup d'employés sont illettrés et ne seront donc pas capables d’apprendre cela
 Les gens n'ont pas les compétences requises
 Nous n'avons jamais travaillé en équipes; donc, nous ne savons pas comment nous y prendre
  Ne savent pas de quel type d’amélioration du travail il s’agit
 Ne savent pas comment concevoir les phases de mise en œuvre/systèmes de mesure des
résultats

Leadership

 Personne ne l'a fait dans notre secteur

 Vision floue
 La direction n’a aucune vision
 Absence de direction
 La direction ne comprend pas son rôle
 Les directeurs ne sont pas engagés
 La direction n'a aucune crédibilité
 Absence de leadership au sommet