CAS MEDISYS

1. Énoncé des problèmes : principaux et secondaires. Analyser les problèmes en identifiant les faits
pertinents par rapport aux hypothèses. Posez-vous les questions suivantes : d'où viennent les faits et
comment puis-je savoir qu'ils sont corrects ?

Le principal problème qui se pose à MediSys est celui de la communication. Les symptômes des
problèmes de communication sont les suivants : conflits au sein de l'équipe, problèmes de
développement de l'équipe, problèmes de communication en amont et en aval de la chaîne et entre
pairs, évitement des membres de l'équipe, manque de confiance et évitement des autres membres de
l'équipe par les membres de l'équipe. La communication au sein de l'équipe n'est pas transparente. En
particulier, Fogel rencontre fréquemment O'Brien, Gerson et, lorsqu'il est proche de Mukerjee, pour des
séances informelles de brainstorming. Les deux femmes de l'équipe, Merz et Baio, sont tenues à l'écart
des conversations au cours desquelles des solutions et des décisions sont prises pour l'équipe. Les
pratiques de communication n'ont pas changé avec le passage d'un développement séquentiel à un
développement parallèle des produits et à des équipes formalisées. Les changements apportés par le
président à l'organisation avaient pour but de capturer l'esprit d'entreprise de la société, mais ils se sont
traduits par des problèmes supplémentaires que la société doit résoudre. De même, les rapports et
l'évaluation des membres de l'équipe n'ont pas changé. Cette situation a entraîné des problèmes de
communication et de leadership au sein de l'équipe IntensCare. Le chef de projet assure la liaison avec
le comité exécutif, mais les lignes de communication ne sont pas ouvertes. Le comité exécutif peut
recevoir des informations de la part du chef de projet, mais aussi par l'intermédiaire de leurs divisions
respectives au sein de l'organisation. Les autres problèmes de communication sont les suivants : les
membres de l'équipe n'expriment pas leurs sentiments sur l'externalisation du développement de
logiciels ; le fait que deux membres souhaitent la modularité du produit, mais n'ont communiqué cette
information à personne d'autre ; et le fait que les expériences antérieures en matière de développement
de produits leur ont montré qu'ils pouvaient lancer un produit et faire en sorte que les premiers
utilisateurs fassent partie des tests initiaux du produit. En outre, le fait de n'avoir qu'une réunion
hebdomadaire, elle-même mal organisée, limite le temps dont dispose l'équipe pour communiquer et
collaborer.

Parmi les autres problèmes à l'origine des conflits chez MediSys, citons un leadership
dysfonctionnel et un manque de formation organisationnelle et d'équipe. Les problèmes et les défis liés
au leadership ont entraîné un manque de confiance et de respect, une absence de cohésion, une
mauvaise communication au sein de l'équipe et entre les individus, un manque de responsabilités dans

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les rôles, y compris les rôles de direction, un manque d'autonomie au sein de l'équipe, un manque de
protection et de soutien mutuel, un manque de système de récompense pour l'équipe, un manque de
transparence, des membres qui font passer leurs besoins individuels avant les besoins de l'équipe, une
absence d'identité forte des normes, une absence de mesure du succès et une incapacité à gérer les
conflits au sein de l'équipe. Ces problèmes repoussent le chemin critique du projet vers la droite. De
plus, si l'équipe était formée correctement sur la manière d'interagir et de construire une équipe
efficace, les choses seraient différentes dans l'organisation.

Le leadership au sein de l'équipe IntensCare est faible et nuit à la capacité de l'équipe à

respecter les échéances et à déterminer le meilleur plan d'action en cas d'externalisation du
développement de logiciels. Fogel, le leader désigné, ne voit pas la situation dans son ensemble et
l'équipe ne fonctionne pas comme elle le devrait. La responsabilisation de l'équipe est également un
problème. La capacité à prendre des décisions est un problème pour Merz, car elle est responsable de
l'avenir du produit IntensCare, mais elle n'a pas la capacité de prendre des décisions en tant que chef,
car elle n'a pas l'autonomie nécessaire au sein de l'équipe. La direction de l'entreprise n'a pas su définir
ses priorités, car les coupes budgétaires ont réduit le temps que les membres de l'équipe et leur
personnel de soutien peuvent consacrer à IntensCare. Pourtant, l'équipe a reçu une injection de 20
millions de dollars pour s'assurer que le produit puisse être lancé en août. La modularité du produit est
en suspens au sein de l'équipe, et l'équipe de production a des difficultés à adapter le matériel aux
spécifications qui ont été développées à l'origine. Le manque de leadership, d'orientation et de
communication fait que des questions importantes ne sont pas résolues. Le chef de projet n'a pas une
vision globale du développement du produit IntensCare et met le produit et l'entreprise en danger si lui
et l'équipe ne peuvent pas procéder aux ajustements nécessaires pour remettre le projet sur les rails et
le rendre prêt à être lancé sur le marché.

Le changement organisationnel a entraîné des problèmes de communication et de leadership

pour MediSys, car le conseil d'administration s'est rendu compte qu'il devait ajuster sa stratégie en
raison du ralentissement de la croissance. Pour ce faire, ils ont engagé un nouveau président, Art
Beaumont, afin de redynamiser la culture d'innovation et d'orienter la stratégie de l'organisation.
L'arrivée d'un nouveau président est un changement important dans toute organisation. L'objectif du
président est d'accélérer la production en faisant travailler une équipe expérimentée et performante sur
des projets, mais le fait de ne pas mettre en œuvre des changements en matière de rapports,
d'évaluation, de sélection de l'équipe et de veiller à ce que les objectifs de l'équipe soient fixés par
l'équipe, a entravé leur capacité à être productifs et efficaces. Au lieu de cela, le passage au

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développement parallèle de produits et le maintien du statu quo dans d'autres domaines ont dégradé la
communication et le leadership dans l'ensemble de l'organisation. Un autre problème qui se pose est
l'ajustement au niveau de la direction pour accélérer le développement des produits. Le "comité
exécutif" a été créé pour élaborer et mettre en œuvre une stratégie de redressement rapide de
l'entreprise. Cependant, l'équipe de direction n'a reçu aucune formation formelle sur la manière
d'organiser et de prendre des décisions au mieux. Art's estime que les dirigeants sont enfermés dans
leurs rôles fonctionnels et ne travaillent pas en équipe pour résoudre les problèmes et élaborer une
stratégie pour l'avenir. En ce qui concerne la direction de l'entreprise, il semble qu'Art prenne les
bonnes décisions, mais les cadres ne sont pas suffisamment formés à la mise en place d'un comité
exécutif et le président ne veut pas dire aux membres de l'équipe d'IntensCare ce qu'ils doivent faire.
Cette approche non interventionniste pose problème. La formation d'une équipe formelle vise à
accélérer le développement du produit IntensCare, mais l'équipe est mal organisée et constituée à la
hâte à partir de données limitées provenant du département des ressources humaines. Le président a
fait de son mieux pour constituer l'équipe et identifier un chef. En raison du manque d'informations de
la part des RH sur les membres de l'équipe, le président aurait dû examiner les candidats de plus près.
Une formation avec les RH et le président sur la sélection des équipes aurait facilité le processus.

Quelques hypothèses clés de ce cas sont qu'il n'existe pas de système de récompense pour
l'équipe IntensCare et qu'aucun objectif spécifique de l'équipe n'est mentionné dans le cas. Les
membres de l'équipe semblent ne s'intéresser qu'à leurs propres intérêts plutôt qu'à ceux de l'équipe.
Cela peut être lié au fait que la structure de communication n'a pas changé, de même que l'évaluation
de chaque membre de l'équipe. Deuxièmement, il ne semble pas que des objectifs soient fixés à
l'équipe ; il leur manque une vision qui soutienne les objectifs de l'organisation. Troisièmement, on peut
supposer, d'après le développement des produits en série, que la plupart des membres n'avaient affaire
qu'à une seule autre équipe au cours du développement d'un produit, alors qu'ils doivent désormais
tous travailler ensemble à plusieurs stades du développement. En outre, le fait qu'ils ne travaillent sur
ce projet qu'à temps partiel et que la majeure partie de leur travail semble relever de leurs missions
principales est un problème, sauf pour Merz, dont la mission principale pour les trois prochaines années
est de gérer IntensCare une fois qu'il aura été mis sur le marché. Chaque membre est soumis à une
forte pression pour travailler à la fois pour son service respectif et pour le programme IntensCare. Enfin,
l'équipe doit supposer que la concurrence prépare un produit similaire et capitalisera sur le marché
émergent si MediSys ne parvient pas à commercialiser son produit à temps. Selon Merz, d'autres
entreprises vont développer une conception modulaire pour concurrencer IntensCare.

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2. Analyse des causes des problèmes (veillez à appliquer tous les concepts et modèles pertinents)

Les problèmes de communication sont à l'origine des conflits d'équipe

La communication est le plus gros problème que rencontrent l'équipe d'IntensCare et MediSys.
La façon dont la communication se déroule au sein de l'équipe est alarmante. Les membres initiaux et
les autres hommes de l'équipe se parlent de manière informelle tout au long de la semaine pour
réfléchir et résoudre les problèmes. Cette forme informelle de communication peut être bénéfique ;
cependant, dans l'équipe IntensCare, elle a l'effet inverse. Ils parlent de manière négative des autres
membres de l'équipe et des problèmes qu'ils rencontrent avec eux. Ils parlent des problèmes mais n'y
associent pas l'ensemble de l'équipe. Soit l'équipe règle ses problèmes, soit elle risque fort d'échouer.

Les types de conflits présents dans l'équipe IntensCare sont d'ordre personnel, matériel et
procédural. Du point de vue des différences personnelles, la majorité des membres semblent détester
Merz parce qu'elle pense être le sauveur de l'entreprise et savoir comment résoudre tous les problèmes.
Baio n'aime pas Mukerjee car elle pense qu'il ne se soucie pas des problèmes liés au développement de
logiciels offshore pour le produit. Sur le fond, l'équipe ne peut pas déterminer ce qu'il faut faire en
matière de modularité. Baio n'est pas d'accord avec Merz sur le fait que les tests du produit pouvaient
être effectués lors de la distribution initiale aux clients, bien que Merz l'ait probablement fait dans les
deux autres équipes de développement de produits qu'elle dirigeait. En ce qui concerne les conflits de
procédure au sein de l'équipe, personne ne semble vouloir faire des suggestions pour essayer de
changer la façon dont ils travaillent actuellement. Merz souhaite attirer l'attention des présidents, ainsi
que de Fogel et O'Brien. Fogel est le chef de projet et l'interlocuteur désigné du comité exécutif, mais il
ne le tient pas informé de l'avancement des travaux. Cependant, il n'est pas nécessaire d'impliquer les
cadres supérieurs. L'emploi du temps de l'équipe ne lui permet pas de se réunir suffisamment pour un
projet vital pour l'avenir de l'entreprise. Il n'est pas fait mention d'un ordre du jour lors des réunions
d'équipe, mais compte tenu de toutes les conversations informelles, les réunions d'équipe pourraient
n'être qu'un chaos organisé, avec un grand nombre de membres énonçant des problèmes et n'essayant
pas de les résoudre de manière constructive.

Les caractéristiques individuelles et la compatibilité des rôles sont à l'origine de conflits

supplémentaires. Merz fait probablement preuve d'une personnalité de type A, ce qui semble déplaire
à d'autres membres de l'équipe. Là encore, si Merz et les autres avaient communiqué ouvertement lors
de la constitution de leur équipe, ils auraient peut-être pu éviter les problèmes actuels. Quelques rôles
ont été attribués au sein de l'équipe lors de sa formalisation, mais les efforts de ces membres ne sont

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pas suffisants pour faire la différence ou les autres membres de l'équipe jouent des rôles tellement
dysfonctionnels qu'ils nuisent à l'équipe et à sa capacité à travailler ensemble. Le comportement de
l'équipe est tel que chacun veut éviter les autres, et les membres de l'équipe qui se réunissent sont
conciliants avec certaines idées et solutions.

Les problèmes de communication ont entraîné des problèmes de processus d'équipe

Les problèmes de communication sont à l'origine de la faiblesse des processus de l'équipe

IntensCare. La cohésion de l'équipe n'existe pratiquement pas. Fogel, O'Brien, Gerson et Mukerjee
semblent avoir beaucoup de bars sans Merz et Baio. Il est d'autant plus difficile d'organiser des réunions
avec l'ensemble de l'équipe que Mukerjee est souvent en Inde pour travailler au développement du
logiciel. La cohésion interpersonnelle semble la plus forte entre les deux membres initiaux de l'équipe,
mais les autres interactions de l'équipe sont généralement négatives ou n'ont pas lieu du tout parce que
les gens s'évitent en raison de problèmes de personnalité. La cohésion des tâches de l'équipe est
également faible. Chaque membre poursuit des objectifs individuels et ne se concentre pas sur l'objectif
final de l'équipe et de l'organisation. Il semble qu'il n'y ait que des objectifs individuels et non des
objectifs d'équipe. Personne dans l'équipe ne se soutient mutuellement lorsqu'il s'agit de prendre des
décisions pour l'équipe. O'Brien et Fogel veulent faire remonter les problèmes au sein de l'équipe à la
direction au lieu d'essayer de travailler d'abord sur les problèmes au niveau de l'équipe.

Les problèmes de communication et de formation ont entraîné un problème de sélection de l'équipe

Le manque de communication et de formation pour la sélection de l'équipe IntensCare a

entraîné des conflits au sein de l'équipe. Le président a fait établir par les ressources humaines une liste
prospective des membres de l'équipe et a pris des notes sur chacun d'entre eux. Les données de la liste
des ressources humaines étaient très limitées et vagues. La liste des membres de l'équipe était le
moyen pour les RH de communiquer au président des informations importantes sur chaque membre
potentiel de l'équipe. Cependant, les informations ne semblaient pas adaptées pour aider le président à
déterminer si les membres de l'équipe convenaient ou non à l'équipe. Même les notes limitées du
président montrent que Fogel, Mukerjee et O'Brien pourraient ne pas faire l'affaire. Mme Merz avait
l'expérience de la direction de deux équipes de produits dans son emploi précédent, mais ces données
ne figuraient pas sur la liste des ressources humaines. En l'absence d'une analyse du travail d'équipe
visant à identifier les connaissances, les compétences et les aptitudes nécessaires à l'accomplissement
des tâches individuelles et collectives, MediSys s'attendait à un développement de produit en dents de
scie. Enfin, il aurait peut-être été préférable que l'évaluation des membres potentiels de l'équipe soit

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effectuée par un plus grand nombre de personnes. Il s'agit de former ceux qui prendront ces décisions
pour les futures équipes de développement de produits et de s'assurer que vous placez les bonnes
personnes aux bons postes pour constituer une équipe efficace. En disposant des bonnes informations,
le président aurait probablement choisi Merz comme chef de projet, car elle avait dirigé deux équipes
dans son organisation précédente. Le président aurait probablement pu attribuer des rôles
supplémentaires ou donner des conseils au chef de projet sur les préoccupations qu'il avait à l'égard de
certains membres.

Les problèmes de communication, de leadership et de formation entraînent des problèmes de

développement d'équipe

Un modèle approprié de développement d'équipe pour analyser l'équipe IntensCare est le

modèle par étapes. L'équipe officielle a été créée au cours de la dernière année du projet de
développement d'IntensCare, soit six mois après l'entrée en fonction du président. Ce décalage aurait
pu être trop tardif pour que l'équipe puisse se développer et être efficace avant la date limite de
livraison du produit. Il apparaît que l'équipe se trouve au stade de la tempête dans le modèle de
développement de l'équipe et qu'elle est potentiellement sur la voie de l'échec. Les membres de
l'équipe sont en proie à de nombreux conflits et éprouvent des difficultés à résoudre leurs problèmes.
L'un de ses principaux problèmes est la modularité de son produit. Merz et Fogel souhaitent tous deux
que le produit soit modulaire, mais aucun n'en a fait part aux autres membres de l'équipe. S'ils
continuent à manquer de communication, ils ne respecteront pas le calendrier de lancement du produit.
Il est peu probable qu'ils parviennent à la partie normative du modèle de stade, car ils ne semblent pas
coopérer les uns avec les autres pour accomplir les tâches de l'équipe.

La formation de l'équipe IntensCare n'est pas apparente, ce qui est une autre possibilité pour les
problèmes de communication et de leadership. En travaillant sur le renforcement de l'esprit d'équipe
dès le début de la formalisation de l'équipe IntensCare, ils auraient pu éviter la majorité de leurs
problèmes. La partie la plus importante de la formation à la constitution d'équipes concerne les
compétences interpersonnelles. Travailler avec les gens pour instaurer la confiance, une
communication ouverte et soutenir les membres de l'équipe crée les bases qui s'avéreront
déterminantes pour la réussite de l'équipe. Ensuite, la formation doit porter sur les compétences en
matière de résolution de problèmes, telles que l'identification des problèmes, la recherche de solutions
et l'évaluation des solutions. L'équipe IntensCare a résolu certains problèmes, mais pas avec l'ensemble
de l'équipe. Il semble que leur objectif était de cacher des informations aux autres membres de l'équipe

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parce qu'ils ne leur faisaient pas confiance sur la manière dont ils allaient gérer la situation, ce qui a
conduit à des échecs en matière de communication et de leadership. Une autre étape de la formation
d'une équipe consiste à développer des compétences en matière de fixation d'objectifs. Là encore,
l'équipe IntensCare a des objectifs individuels, mais il n'y a pas d'objectifs d'équipe apparents. Personne
dans l'équipe n'oblige personne à atteindre ses objectifs et il n'y a pas de renforcement négatif en cas de
non-respect des objectifs, sauf que le projet continue à prendre du retard. Enfin, une formation sur les
compétences en matière de classification des rôles est nécessaire pour que, lorsque les membres
assument des rôles, ils sachent comment leurs fonctions s'intègrent dans la structure et la capacité de
fonctionnement de l'équipe. En formant les membres de l'équipe aux exigences de leur rôle et à leurs
responsabilités, ils sont plus susceptibles de contribuer positivement au succès de l'équipe. Cependant,
les rôles et les responsabilités sont mal définis pour l'équipe IntensCare. Une formation au niveau de la
direction aiderait probablement aussi l'organisation à améliorer sa capacité à développer de nouveaux
produits rapidement et efficacement.

Les problèmes de leadership et de formation ont conduit à des problèmes de gestion efficace des
équipes

La gestion d'équipes efficaces exige beaucoup d'efforts, de leadership et de formation de la part

de l'encadrement supérieur. Le président a déclaré une nouvelle stratégie de développement parallèle
des produits pour MediSys, ainsi que la création d'un comité exécutif pour accélérer le développement
des produits et veiller à ce que tous les besoins des équipes de développement de produits soient
satisfaits. Bien qu'il ait une vision explicite de la manière de faire progresser l'entreprise, il semble qu'il
n'y ait pas eu de planification stratégique spécifique. Le comité exécutif continue de recevoir des
rapports de la part des gestionnaires individuels et des chefs de projet. Cette situation est inefficace et a
également causé des problèmes de communication entre le comité exécutif et l'équipe d'IntensCare. Le
président et le comité exécutif doivent gérer et réviser activement les systèmes de soutien aux équipes
au sein de l'entreprise. Art déclare qu'il ne veut pas s'impliquer dans l'équipe IntensCare, car il pense
qu'elle pourrait considérer cela comme un échec. Son implication pourrait jouer un rôle positif dans la
mesure où il comprend les défis auxquels l'équipe est actuellement confrontée et lui fournit des
ressources supplémentaires ou des solutions potentielles afin qu'elle puisse surmonter les obstacles
actuels à la réussite. En outre, la formation du comité exécutif à la gestion d'une équipe de production
formelle pourrait l'aider à long terme et lui permettre de mieux soutenir l'équipe d'IntensCare.

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Le problème de l'encadrement supérieur laisse un vide pour les récompenses et la motivation des
équipes

On peut supposer que l'équipe ne dispose d'aucun type de récompense pour reconnaître
l'équipe ou les individus qui la composent. Les dirigeants de MediSys doivent ratifier la situation afin
d'améliorer la collaboration entre les membres de l'équipe. La motivation des membres de l'équipe à
travailler ensemble augmenterait probablement s'ils savaient tous qu'ils pourraient bénéficier de leur
succès en tant qu'équipe. Ils reçoivent probablement leur salaire normal et rien en plus pour leur travail
acharné au sein de l'équipe IntensCare, même si 20 millions de dollars ont été injectés dans le projet
pour qu'il soit achevé en août 2009. La motivation de l'équipe IntensCare a grand besoin d'aide et
d'amélioration. En s'appuyant sur le nouveau modèle de motivation présenté dans nos lectures, l'équipe
et l'organisation d'IntensCare doivent travailler sur leur culture d'entreprise. Ils n'ont pas favorisé la
confiance mutuelle et l'amitié au sein de l'équipe ou de l'entreprise. Ils ne valorisent pas la
collaboration, bien que leur intention soit de gagner en efficacité grâce à la conception d'une équipe
interfonctionnelle, cela ne fonctionne pas. La collaboration au sein de l'équipe IntensCare est faible et
ne concerne que quelques membres à la fois. Les réunions hebdomadaires sont probablement une
perte de temps, car certains membres se sont déjà rencontrés pour discuter des problèmes et les
occultent donc lors de la réunion hebdomadaire de l'équipe.

Problèmes de leadership au niveau de l'équipe

Du point de vue de l'équipe, la direction est dysfonctionnelle. Fogel semble ne gérer que
lorsque c'est nécessaire et ne joue pas un rôle positif pour aider l'équipe à résoudre ses problèmes. Il
déclare même qu'il ne travaille qu'avec la plupart des secteurs de développement de produits, sans
mentionner les secteurs de la réglementation et du marketing. Bien que Fogel soit l'agent de liaison de
l'équipe, il ne travaille pas bien avec les membres de son équipe et ne transmet pas les informations au
comité exécutif. Il ne veille pas non plus aux intérêts de l'équipe. Merz et d'autres le considèrent
comme ayant une vision étroite de ce qui est nécessaire pour accomplir la mission. Il y a un manque de
direction et de leadership. Le leadership ne doit pas nécessairement venir du chef de projet ; d'autres
membres de l'équipe peuvent assumer ce rôle. Merz essaie, mais les autres membres du groupe la
repoussent et elle risque de brûler les ponts, car elle est extrêmement énergique lorsqu'il s'agit de faire
passer ses idées à l'équipe. Un autre rôle de leadership que Merz semble remplir est celui de
coordinateur opérationnel. Elle a la responsabilité de faire avancer les choses, mais n'a aucun pouvoir
au sein de l'équipe ou de l'organisation pour le faire.

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 L'équipe pourrait contribuer à améliorer l'efficacité du leadership en utilisant la méthode de
Drucker. L'équipe ne semble pas avoir de plan d'action autre qu'un suivi des étapes ou un calendrier de
développement des produits. Ils n'organisent pas de réunions productives. L'équipe d'IntensCare ne dit
pas non plus "nous", mais plutôt "chacun pour soi". L'équipe ne se concentre pas sur l'opportunité
qu'elle a de faire la différence dans l'industrie médicale. Ils ont été financés à hauteur de 20 millions de
dollars et disposent d'une équipe de haut niveau sur le papier, mais ils ne parviennent pas à s'organiser
et à se mettre d'accord sur quoi que ce soit pour progresser. Ils n'ont pas de vision d'ensemble, surtout
Fogel. S'ils parviennent à trouver les bonnes mesures à prendre pour le bien-être de l'organisation, ils
commenceront probablement à redresser les efforts de leur équipe.

En outre, l'analyse de la question du leadership à l'aide de la théorie Path-Goal de House montre

que Fogel, en tant que chef de projet, n'exerce aucun type de comportement de leadership. Il ne fournit
pas l'environnement et la direction nécessaires pour faciliter les efforts de l'équipe en vue d'atteindre les
objectifs de la tâche. Le travail de Fogel consiste à aider l'organisation et l'équipe à atteindre leurs
objectifs, mais il ne supprime pas les obstacles internes ou externes qui empêchent l'équipe de réussir.
En outre, aucune récompense n'est prévue pour motiver l'équipe à réaliser de bonnes performances
dans le cadre du projet. Un chef d'équipe doit créer un environnement orienté vers la réussite, mais il
n'y en a pas pour son équipe.

Selon le modèle des niveaux de leadership de la hiérarchie, l'équipe IntensCare se situe au

niveau 1 de la hiérarchie. Pour satisfaire au deuxième niveau de la hiérarchie, les membres doivent
contribuer à l'équipe. Tous les membres de l'équipe ne contribuent pas par leurs capacités individuelles
à la réalisation des objectifs de l'équipe et travaillent de manière inefficace avec les autres membres de
l'équipe.

Les problèmes de leadership et de communication ont entraîné des problèmes d'efficacité de l'équipe

L'intention de constituer une équipe efficace pour IntensCare était bonne, mais le leadership et
la communication ont laissé à désirer. Le président avait besoin de plus d'informations sur les membres
de l'équipe qu'il examinait afin de constituer une meilleure équipe. Afin d'avoir une meilleure idée de
l'efficacité de l'équipe IntensCare, le président avait besoin de critères de connaissances, de critères
affectifs et de critères de résultats. Parmi les facteurs qui influencent l'efficacité d'une équipe, citons sa
composition, qui englobe la diversité, les personnalités, la taille et l'orientation de l'équipe. L'équipe
d'IntensCare est diversifiée, mais elle ne l'utilise pas à son avantage. Leur diversité fait que chaque
membre a des objectifs de performance et des engagements différents envers l'équipe, ce qui a un effet

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négatif sur l'équipe. Les personnalités de l'équipe s'opposent également. Aucun des membres ne
semble être d'accord sur de nombreuses questions. La stabilité émotionnelle se dégrade au sein du
groupe, Merz ayant failli perdre ses nerfs en entendant O'Brien et Fogel parler derrière son dos.
L'équipe ne semble pas extravertie et ouverte.

Une autre excellente façon d'étudier l'efficacité d'une équipe est d'utiliser le modèle des
Pygmées, qui comporte sept leçons clés. Les leçons sont les suivantes : se faire confiance, se protéger et
se soutenir mutuellement ; avoir une communication ouverte au sein du groupe ; partager un objectif
commun ; avoir des valeurs et des croyances communes fortes ; faire passer le groupe avant soi-même ;
et avoir un leadership réparti. L'équipe d'IntensCare ne semble mettre en pratique aucune de ces
leçons. Ils ne se font pas confiance, leur communication est dysfonctionnelle et certains membres du
groupe ne parlent aux autres que sur la base de leur expérience passée. L'équipe ne semble pas avoir
d'autres objectifs que celui de terminer le projet. Les membres de l'équipe se placent eux-mêmes et
leurs divisions respectives avant l'effort d'équipe et ne se protègent pas et ne se soutiennent pas les uns
les autres. Il est plus facile pour un membre de l'équipe de s'adresser à son superviseur, car il n'a aucun
pouvoir au sein de l'équipe et ne rend compte à personne d'autre qu'au niveau supérieur de la chaîne de
commandement de sa division. Le chef de projet n'aborde pas la plupart des problèmes et ne gère pas
bien l'équipe.

La structure de l'équipe est un autre facteur d'efficacité. L'équipe IntensCare n'a défini que
quelques rôles et tâches et ne semble pas avoir mis en place de rôles socio-économiques. Actuellement,
l'équipe a plus de rôles individuels destructeurs qu'autre chose. Les normes que l'équipe a formées
vont également à l'encontre du développement du produit IntensCare. Ils se réunissent à peine une fois
par semaine et les membres masculins du groupe ont des réunions informelles qui posent des
problèmes au reste du groupe. La structure des tâches constitue également un problème pour l'équipe :
chaque membre semble faire son propre travail, mais n'aide pas les autres membres à accomplir leurs
tâches.

3. Recommandations alternatives (avantages et inconvénients). Réfléchissez aux autres possibilités

d'action et à l'ensemble des conséquences. Analysez chaque alternative et examinez les compromis
possibles. Quels sont les risques et les incertitudes ? N'oubliez pas de relier votre analyse à vos
recommandations

Recommandation 1 (liens d'analyse - Récompenses/Motivation/Processus/Gestion d'équipe/Résolution

des conflits)

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 Obtenir l'implication des dirigeants pour s'assurer que les objectifs de l'organisation et des
équipes de développement de produits sont atteints. Le président ne peut pas rester les bras croisés
alors que l'un des projets les plus importants de son entreprise est en train de déraper. Le président
doit intervenir et redynamiser l'équipe d'IntensCare avec l'aide du comité exécutif. M. Beaumont doit
ouvrir les canaux de communication entre lui, le comité exécutif et l'équipe. Le président doit créer un
poste au sein du comité exécutif pour le développement des produits et faire en sorte que l'agent de
liaison de l'équipe relève de ce poste. Le président et le comité exécutif doivent apporter le soutien
nécessaire de la hiérarchie pour aider à résoudre les problèmes de l'équipe IntensCare. Leurs
connaissances, leur expérience et leur capacité à trouver les bonnes ressources aideraient énormément
l'équipe. L'organisation d'une session de formation sur le fonctionnement du comité et ses relations
avec les équipes de produits et le président contribuerait également à améliorer la communication. Le
président et le comité exécutif doivent recevoir un retour d'information de la part de l'équipe
concernant les problèmes entre les membres de l'équipe et les problèmes de production. En
collaboration avec le comité exécutif, élaborer un système de récompenses pour les équipes de
développement de produits afin d'améliorer la motivation. Les hauts responsables doivent mettre au
point un système d'évaluation qui tienne compte à la fois de leur travail individuel et du travail de
développement des produits. Parmi les avantages de cette recommandation, citons la motivation
accrue de l'équipe, l'amélioration de la communication avec les cadres supérieurs et entre les équipes
de développement de produits, les évaluations qui porteront à la fois sur le travail d'équipe et sur le
travail individuel, la possibilité pour l'organisation de recueillir des données afin de développer de
meilleures méthodes de constitution d'équipes, et le soutien de la direction au plus haut niveau pour
l'équipe IntensCare. Quelques-uns des inconvénients de cette recommandation sont que le comité
exécutif et le président sont davantage impliqués dans le développement et l'interaction des produits,
que la direction générale dépense plus d'énergie que prévu et que des ressources supplémentaires sont
nécessaires pour soutenir le système de récompenses. Toutefois, le développement du produit
IntensCare a bénéficié d'un financement de plus de 20 millions de dollars, de sorte qu'une partie de ces
fonds devrait être affectée aux récompenses de l'équipe.

Recommandation 2 (liens d'analyse - gestion d'équipe/processus/résolution de conflits/sélection)

L'équipe IntensCare doit procéder à des changements de leadership au sein de l'équipe.

L'équipe doit passer à un format de leadership distributif, tel que celui utilisé par les Pygmées au sein de
leur société. L'équipe doit mettre en place une session de formation hâtive pour discuter des
responsabilités, des processus et des exigences de l'équipe. Cela facilitera la gestion de l'équipe et

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résoudra certains conflits. L'équipe doit élaborer des normes pour les réunions, le travail, la
communication et le leadership. Discutez des rôles de chacun en utilisant des techniques de
collaboration et de communication constructive. Les membres de l'équipe doivent discuter de leurs
antécédents, de leurs forces et de leurs faiblesses afin de favoriser la compréhension et la confiance.
L'équipe doit réaliser que pour devenir une équipe efficace, elle doit se comprendre et communiquer
ouvertement. La confiance doit être l'aspect fondamental le plus important de l'équipe. Les Pygmées
s'appuient sur la confiance, tout comme l'équipe d'IntensCare. Parmi les avantages de cette
recommandation, on peut citer le réinvestissement dans l'équipe, le fait de placer les bonnes personnes
dans les bons rôles pour mieux gérer et exécuter l'objectif de l'équipe, de permettre à l'équipe de
prendre des objectifs et des décisions ensemble plutôt que séparément, et d'améliorer l'interaction avec
les membres de l'équipe. Parmi les inconvénients de la recommandation, citons le risque de tensions et
de problèmes accrus en raison des changements de rôles au sein de l'équipe, le refus des membres de
l'équipe de changer de rôle ou de travailler plus longtemps avec l'équipe, et le fait de prendre du temps
sur le développement du produit, dont la sortie est prévue dans moins de six mois. Un retard dans la
mise sur le marché des produits pourrait être un autre inconvénient de cette recommandation.

Recommandation 3 (Liens d'analyse - Développement/Conflictualité/Efficacité)

L'équipe IntensCare doit immédiatement organiser une séance de définition des objectifs de
l'équipe. Ils ont des objectifs individuels qui n'aident en rien l'équipe, si ce n'est en provoquant des
retards et des conflits au sein de l'équipe. Ils doivent avoir des objectifs d'équipe, car c'est ce que font
les équipes efficaces. Les Pygmées ont des objectifs similaires et se soutiennent mutuellement pour être
efficaces. L'équipe doit s'assurer qu'un environnement ouvert à la discussion est disponible. Dans le
cadre de la définition des objectifs, l'équipe doit se renforcer pour atteindre les objectifs et soutenir le
chemin critique du projet. En recourant à la collaboration ou à une technique de compromis pour
transformer les objectifs individuels en objectifs d'équipe, l'équipe sera en mesure de résoudre ses
problèmes et d'aller de l'avant pour terminer le projet. Parmi les avantages de cette recommandation,
on peut citer le fait qu'elle amène l'équipe à travailler pour l'équipe et l'organisation plutôt que pour
elle-même et ses divisions, qu'elle aide l'équipe à avoir une vue d'ensemble, qu'elle aura défini des
objectifs d'équipe, que l'efficacité de l'équipe s'améliorera et qu'une communication plus ouverte et
plus transparente permettra à l'équipe de mieux respecter le délai de mise sur le marché du produit.
Parmi les inconvénients de cette recommandation, on peut citer le fait que la fixation d'objectifs risque
de prendre beaucoup de temps et que l'équipe pourrait ne pas parvenir à un consensus sur les objectifs
du groupe, ce qui entraînerait une perte de temps ou des retards supplémentaires dans le projet.

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Recommandation 4 (Liens d'analyse - Processus d'équipe/Conflits/Développement/Leadership)

L'équipe doit immédiatement organiser une réunion de résolution des conflits. Ils ont besoin
d'un cadre neutre, extérieur à l'équipe, pour jouer le rôle de médiateur avec chaque membre de
l'équipe afin d'identifier les problèmes et les conflits auxquels chacun est confronté. Ensuite, l'ensemble
de l'équipe doit se réunir pour intégrer leurs points de vue et perspectives avec le médiateur qui dirige
la réunion. L'un des points clés de la réunion doit consister à mettre sur la table toutes les questions
d'actualité, notamment la modularité du produit, l'externalisation du développement logiciel, les essais
du produit, les problèmes d'adaptation des composants, le calendrier et d'autres normes importantes
pour l'équipe. L'équipe doit élaborer un plan de changement détaillé et spécifique avec l'aide du
médiateur. Le médiateur recueille les commentaires et l'équipe se réunit à nouveau pour traiter ces
commentaires et procéder à d'autres ajustements afin de faire évoluer la dynamique de l'équipe dans
un sens positif. Les avantages de cette recommandation sont les suivants : l'équipe peut soit collaborer,
soit parvenir à un compromis, si la résolution collaborative des problèmes au sein de l'équipe ne
fonctionne pas, l'objectif est gagnant-gagnant pour tous les membres de l'équipe, car ils doivent aller
dans une direction positive pour terminer le projet IntensCare dans les délais, en utilisant la négociation
intégrative, ils obtiendront probablement les meilleurs résultats lors de la résolution des conflits, et
l'équipe espère rétablir la confiance au sein de l'équipe et reconstruire la cohésion. Le développement
de l'équipe s'améliorera au fur et à mesure qu'elle utilisera le stade de la tempête du modèle de
développement de l'équipe. Les inconvénients de cette recommandation sont qu'elle pourrait ne pas
fonctionner et que chaque membre de l'équipe pourrait considérer que les efforts déployés pour
résoudre les conflits sont trop faibles et trop tardifs.

Recommandation 5 (Liens d'analyse - Conflit/Efficacité/Gestion d'équipe)

La direction de MediSys pourrait intervenir et décider en équipe d'annuler ou de retarder le

programme IntensCare. Cela permettrait à l'entreprise de se réorganiser et de se rééquiper avec une
nouvelle équipe. L'entreprise pourrait revoir ses processus de sélection des équipes et éventuellement
former son comité exécutif, son président et son service des ressources humaines à la manière de
prendre de meilleures décisions lors de la constitution d'une équipe interfonctionnelle. Parmi les
avantages de cette recommandation, on peut citer le fait qu'elle permet à l'organisation d'économiser
de l'argent en ne le gaspillant pas dans un projet voué à l'échec, et qu'elle mettrait fin au conflit actuel
au sein de l'équipe. Les inconvénients de cette recommandation sont qu'il y a une perte majeure de
potentiel pour diriger un marché émergent qui n'a pas de concurrents, bien que des concurrents

13
prévoient d'entrer dans ce segment du marché ; il y a un risque de faillite de l'entreprise, les membres
de l'équipe n'ont rien appris sur la façon de faire partie d'une équipe efficace, et les membres de
l'équipe n'ont pas l'occasion de développer des compétences en matière de direction d'équipe et de
communication.

Recommandation 6 (liens d'analyse - conflits, gestion d'équipe)

Le président et le comité exécutif pourraient rencontrer Fogel, le chef de projet, et décider de

ne rien faire, permettant ainsi à Fogel et O'Brien de rencontrer la direction et de voir ce qui se passe. Le
seul avantage de cette recommandation est que la direction de l'entreprise pourrait recueillir davantage
d'informations sur les raisons pour lesquelles l'équipe n'a pas réussi à respecter le délai fixé par
l'entreprise. L'inconvénient de cette recommandation est que l'équipe risque de se dégrader et que le
projet risque d'échouer. En outre, si ce projet échoue, c'est toute l'entreprise qui risque d'échouer.

4. Recommandation et mise en œuvre suggérées. Évaluez la faisabilité de votre solution en

élaborant un plan d'action nécessaire à la mise en œuvre de vos recommandations.

Une combinaison des recommandations 1, 2, 3 et 4 est nécessaire pour que l'équipe

d'IntensCare et le produit deviennent une réalité pour MediSys. Tout d'abord, en utilisant la première
recommandation, le président et le comité exécutif s'impliquent dans l'équipe IntensCare. L'équipe
d'IntensCare demande à Mukerjee de prendre immédiatement l'avion pour l'Inde, s'il n'est pas déjà de
retour dans l'entreprise, afin de s'assurer que tout le personnel de l'équipe est présent. Le président
doit clarifier la situation et réaffirmer ou expliquer à l'équipe la vision, la mission et les objectifs de
l'organisation afin de recentrer l'équipe sur ce qui est important. Le président travaillera également
avec le comité exécutif pour créer un poste distinct au sein du comité, celui de responsable du
développement des produits (il faudra peut-être que ce soit l'un des membres du comité, Peter Fisher
pourrait être le meilleur choix puisqu'il a travaillé sur le projet IntensCare), qui servira de source
principale de communication au sein du comité. Cette personne fournira ensuite au comité et au
président des mises à jour bihebdomadaires sur les calendriers de développement des produits et sur la
manière dont ils respectent les étapes prévues. Les communications au niveau des projets seront
également adaptées de manière à ce que l'agent de liaison de l'équipe (qui pourrait être le chef de
projet ou une personne désignée au sein de l'équipe) rende compte directement au responsable du
comité pour le développement du projet. Le président collaborera également avec le département des
ressources humaines pour mettre au point un système d'évaluation des personnes qui tienne compte à
la fois du travail de développement des projets et du travail au sein de la division. En outre, le comité

14
exécutif mettra au point un système de récompenses pour les individus et les équipes au sein de
l'organisation. Les équipes qui atteignent les étapes du projet 10 % plus rapidement, tout en respectant
les normes de qualité prescrites par l'équipe, recevront une prime d'équipe de 3 000 $ par étape. Les
membres des équipes sont encouragés à nommer d'autres membres de l'équipe qui ont contribué à leur
propre réussite au sein de l'équipe. Ces récompenses sont destinées à avoir un impact immédiat et le
membre du comité de développement des produits distribuera une carte-cadeau de 200 dollars à l'un
des principaux détaillants de sa région et récompensera les personnes méritantes lors des réunions
trimestrielles de l'entreprise.

Ensuite, l'équipe IntensCare intégrera la quatrième recommandation et se réunira pour mener

une résolution collaborative des conflits au sein de l'équipe. Le membre du comité de développement
du nouveau produit ou éventuellement un consultant externe en résolution de conflits servira de
médiateur pour aider l'équipe à résoudre ses problèmes et à rétablir la confiance et la communication.
Le médiateur établit un ordre du jour pour l'équipe afin que les questions et les problèmes hors sujet
n'interfèrent pas avec une résolution productive du conflit. Plus précisément, les membres de l'équipe
partageront leurs informations qui enlisent l'équipe et nuisent à la communication, au leadership, à
l'efficacité, à la productivité et à la confiance. L'équipe doit aborder les questions de l'intégration de la
modularité, des essais de produits dans le cadre de la mise sur le marché avec les premiers clients, des
problèmes d'adaptation des composants aux spécifications actuelles souhaitées par les clients, des
préoccupations liées à l'externalisation du développement du logiciel en Inde et de ses effets sur le
chemin critique, ainsi que des problèmes liés à l'obligation de mener deux activités de front. Les
membres de l'équipe décriront de manière concise leurs problèmes en termes de comportements, de
conséquences et de sentiments. Au fur et à mesure que la réunion avance, le médiateur s'assure que
tous les membres de l'équipe comprennent le point de vue de chacun. Une façon de s'en assurer est de
demander aux autres membres de l'équipe de réaffirmer les problèmes qu'ils rencontrent avec eux ou
avec les processus actuels de l'équipe. Une fois que toutes les questions ont été mises sur la table, ils
travaillent à l'élaboration d'une solution. L'équipe doit être ouverte et permettre à toutes les idées
d'être entendues. Cela permettra une plus grande implication et la possibilité de trouver les meilleures
solutions. L'équipe doit décider des solutions à suivre collectivement et élaborer un plan pour mettre
en œuvre ses idées.

Troisièmement, l'équipe intégrera la deuxième recommandation dans sa réunion de résolution des

conflits afin de déterminer au mieux qui doit assumer des rôles spécifiques de leadership et d'autres
rôles au sein de l'équipe. Une session de formation rapide sera organisée pour discuter des rôles et des

15
responsabilités au sein d'une équipe et de la manière dont ils peuvent travailler ensemble pour
améliorer la communication et le leadership afin d'améliorer l'efficacité de l'équipe. Les membres de
l'équipe exprimeront leurs préoccupations concernant le leadership au sein de l'équipe, mais ils le feront
de manière professionnelle et constructive. Chaque membre informera les autres membres de sa
formation et de son expérience en matière de développement de produits. Ils aborderont également
leurs forces et leurs faiblesses, en mettant l'accent sur la transversalité. Cela devrait amener les
membres du groupe à comprendre que le rôle dans lequel ils ont été placés n'est peut-être pas celui qui
leur convient le mieux. L'équipe doit décider dans son ensemble de se réorganiser et de placer les
personnes appropriées dans les rôles appropriés au sein de l'équipe. Le médiateur apportera la preuve
que le leadership distributif, tel que celui des Pygmées, est un modèle potentiel que l'équipe pourrait
utiliser pour faire avancer le développement du produit IntensCare.

Enfin, une fois que l'équipe aura résolu le conflit, elle intégrera la troisième recommandation et
rétablira ses objectifs ou en créera de nouveaux afin de respecter le calendrier de lancement du produit
IntensCare. L'équipe examinera et ajustera son calendrier actuel et ses étapes, et développera des
objectifs d'équipe complets qui permettront d'atteindre chaque étape. L'équipe supprimera tous les
objectifs individuels antérieurs et mettra en place des moyens personnels pour s'impliquer dans chaque
objectif de l'équipe. En outre, l'équipe élaborera des protocoles de renforcement afin de pouvoir mettre
en œuvre des mesures pour remédier à la non-réalisation des objectifs de l'équipe. Les membres de
l'équipe seront tenus collectivement responsables des étapes manquées. Cela permettra à tous les
membres de l'équipe d'influencer positivement le projet au lieu de se montrer du doigt les uns les autres
pour avoir manqué des échéances importantes.

La combinaison de ces recommandations affectera de manière réaliste le délai initial d'août pour le
développement du produit. Toutefois, si l'équipe peut résoudre rapidement la majorité de ses
problèmes, elle pourra peut-être développer une synergie qui lui permettra de rattraper son retard et
de se rapprocher de la date initiale de lancement du produit.

5. Justification (comment votre solution répond-elle aux problèmes)

En mettant en œuvre plusieurs étapes de recommandation pour résoudre les problèmes, MediSys et
l'équipe de développement du produit IntensCare ont toutes les chances de produire un produit
performant. Le fait que le président et le comité exécutif assurent la direction, l'orientation et
l'implication dans le développement du produit aidera l'équipe à atteindre ses objectifs. En outre, le
fait que les membres de l'équipe s'assoient pour discuter de leurs problèmes avec un médiateur sera

16
probablement le meilleur moyen d'améliorer la capacité de l'équipe à fonctionner et à respecter le délai
global. En abordant le rôle de leader de l'équipe en même temps que les autres problèmes liés à la
communication, ils feront un pas de plus vers la réalisation de leur objectif. En outre, en définissant des
objectifs d'équipe et en fournissant un renforcement et un retour d'information, l'équipe d'IntensCare
peut atteindre ses objectifs en matière de lancement de produits. Il est également important d'intégrer
des possibilités de formation, car l'équipe et les cadres supérieurs auraient probablement été mieux
préparés pour avoir une équipe efficace produisant un produit haut de gamme.

Recommandation 1 : Le président et le comité exécutif gagneront à mieux comprendre ce qui se

passe au niveau du développement des produits. Ils mettront également en place une gestion à forte
implication au sein de l'organisation. En désignant un membre du comité comme principal nœud de
communication, il y aura moins de problèmes liés à la réception simultanée de données par plusieurs
membres ou à des rapports contradictoires. L'équipe bénéficiera également d'un canal de
communication plus ouvert avec les hauts responsables de l'organisation. La capacité à disposer de
ressources ou de solutions pour le développement de produits sera utile au niveau de l'équipe. Un
système d'évaluation approprié motivera l'équipe et la rendra responsable de son travail. Un système
de récompenses motivera également l'équipe à se rassembler et à travailler à l'achèvement du projet.

Recommandation 4 & 2 : Aborder de front le conflit au sein de l'équipe sera bénéfique à cette
dernière. En demandant à l'équipe de résoudre ses problèmes ensemble et de parvenir à un consensus,
elle se sentira plus responsable de ses décisions et deviendra probablement une meilleure équipe. En
établissant la confiance et des canaux de communication ouverts, chaque membre de l'équipe sera en
mesure de soutenir et de comprendre le point de vue de chaque individu sur ses problèmes ou ses
préoccupations. En tissant de meilleurs liens au sein de l'équipe, ils seront en mesure d'accomplir
davantage au lieu d'agir comme une équipe divisée. En trouvant une solution combinée lorsque des
perspectives différentes sont présentes, vous contribuerez à renforcer les forces de l'équipe. En outre,
l'équipe obtiendra un plus grand engagement de la part de ses membres, car ils seront en mesure de
parvenir à un consensus sur des objectifs spécifiques. Cela permettra à l'équipe de parvenir à des
accords sur des questions complexes, d'autant plus qu'elle est sous pression pour respecter l'échéance
du mois d'août. Il est probable que l'équipe trouvera des solutions pour tester les produits lors de leur
distribution initiale aux clients, pour travailler sur le dimensionnement des produits avec les composants
et pour résoudre le dilemme de l'externalisation des logiciels. L'équipe discutera également de la
manière dont elle doit adapter ses horaires de travail afin que le développement d'IntensCare ait la
priorité sur le travail actuel de la division. En outre, en établissant des normes en matière de calendrier,

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de travail et de communication, ils seront en mesure de travailler plus efficacement en équipe. Au lieu
de ne pas communiquer, ils pourront travailler en équipe sur les problèmes. Le leadership distributif
aidera l'équipe à prendre des décisions, mais tous les membres de l'équipe se soutiendront
mutuellement et appuieront chacune de ces décisions. Le fait d'attribuer les bons rôles au bon
personnel agit comme un multiplicateur de force et permet à l'équipe d'être plus efficiente et plus
efficace. Les problèmes de communication et de leadership ne se poseront plus et l'équipe pourra
travailler à des fins positives.

Recommandation 3 : En se réunissant pour fixer des objectifs d'équipe plutôt que des objectifs
individuels, l'équipe IntensCare se donne les moyens de réussir le développement de son produit. Ils
seront en mesure de déterminer comment ils peuvent s'organiser pour atteindre leurs objectifs révisés.
En outre, en dressant la liste des objectifs de l'équipe qui doivent être atteints, ils peuvent parvenir à un
consensus sur la manière d'atteindre ces objectifs et sur les tâches qui doivent être accomplies par
chaque membre de l'équipe en vue de la réalisation de chaque objectif. En fixant des échéances
précises et en obtenant l'adhésion de tous les membres de l'équipe, ces derniers renforceront eux-
mêmes les principales tâches à accomplir pour atteindre les objectifs de l'équipe. Le renforcement
aidera l'équipe à atteindre ses objectifs et la motivera à continuer à résoudre ensemble les problèmes
difficiles.

Les quatre recommandations combinées permettront de résoudre les principaux problèmes de

MediSys. En impliquant la direction de l'entreprise, en ouvrant des canaux de communication, en
résolvant les conflits au sein de l'équipe, en s'occupant de la direction de l'équipe et en fixant des
objectifs réalistes, l'équipe d'IntensCare sera probablement en mesure d'atteindre les objectifs de
production et de réussir le lancement du produit.

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