Maquette du diagnostic SWOT, pour l’évaluation de toute structure 1

La méthode SWOT, conçue dans les instituts de stratégies politiques et d’entreprise,

visant la bonne décision, pour l’efficacité et l’efficience de l’action, est un instrument
théorique qui permet d’analyser objectivement une structure/organisation, son
environnement d’actions, afin de lui fournir un planning d’actions réalistes focalisé sur les
éléments clés répertoriés, tout en rendant la démarche populaire et obtenant les résultats
rapidement et facilement.

Structure à analyser : …………………………………………………………………………..

I. Diagnostic interne :
1. Des forces :

N° Questions directrices Forces

1 Quels avantages/points forts
présentez/offrez-vous ?
2 En quoi la structure est –elle bonne ?
3 Quelles sont les ressources sur
lesquelles elle compte ?
4 Quelle est la conception que les autres
se font des points forts de votre
organisation/structure ?
5 De quelle expertise/spécialisation
dispose la structure ?
6 Avez-vous un produit ou service
nouveau/innovatif ?
7 La localisation de votre activité est-
elle favorable ?
8 Les procédures de votre organisation

1
- Le terme SWOT, employé dans l'expression : « analyse SWOT » ou « matrice SWOT », est un acronyme
dérivé de l'Anglais : pour S-trengths (forces), W-eaknesses (faiblesses), O-pportunities (opportunités), T-hreats
(menaces). Son équivalent en Français est donné par : « analyse MOFF » : « M-enaces, O-pportunités, F-
orces, F-aiblesses », ou « analyse AFOM » : « A-touts, F-aiblesses, O-pportunités, M-enaces » ou encore :
« analyse FFOM » : « F-orces, F-aiblesses, O-pportunités, M-enaces ». Le terme SWOT désigne un outil très
apprécié des analystes (consultants, économistes ou financiers), dans la mesure où il peut répondre simplement
au double usage d’analyse SWOT, lorsqu’il s’agit de conduire une analyse, un diagnostic ou une évaluation, et
de matrice SWOT, quand la tâche est de synthétiser et présenter les résultats du diagnostic. L'outil SWOT
(analyse + matrice) est susceptible d'être employé très largement, dans de nombreux domaines, pour analyser,
diagnostiquer, décrire, soit un état de l'existant, une situation, un environnement, soit une dynamique
opérationnelle, un processus, un projet, soit d’'évaluer une volonté d’actions et ses effets, une politique, une
stratégie. L'instrument SWOT est également apprécié, sinon exigé par les décideurs, étant entendu que le
résultat qu’il produit est le parfait résumé (global, qualifié et hiérarchisé) des éléments à prendre en compte pour
une "bonne" décision visant l’efficacité et l’efficience de l’organisation évaluée.

1
 concourent-elles à l’atteinte de
résultats qualitatifs ?
9 Quel est l’aspect particulier qui
pourrait booster la structure ?

2. Des faiblesses :

N° Questions directrices Faiblesses

1 Quels sont vos points faibles au
regard des objectifs de
l’organisation ?
2 Que devriez-vous améliorer ?
3 En quoi êtes-vous mauvais ?
4 Manquez-vous de l’expertise
nécessaire ?
5 Vos produits et services sont-ils
indifférenciés par rapport à la
concurrence ?
6 La localité du service n’est-elle pas
l’une des faiblesses ?
7 La qualité de vos services est-elle
médiocre ?
8 Votre service est-il crédité dans
l’opinion ?

La conclusion du diagnostic interne de l’organisation évaluée doit pouvoir comparer le

volume des forces à celui des faiblesses, pour bâtir un plan d’actions cohérent et réaliste,
consistant à :

1. Revoir les points forts, en se demandant s’ils n’offrent pas des opportunités
inédites ;
2. Revoir les points faibles, qu’il faut transformer en forces, en se demandant comment
les éliminer, tout en créant de nouvelles opportunités.

L’enquête doit identifier les forces et faiblesses de l’organisation considérée de façon

réaliste et objective, afin de faciliter le pronostic.

II. Diagnostic externe :

1. Des opportunités :

N° Questions directrices Opportunités

1 Quelles sont les bonnes opportunités
à capitaliser pour améliorer les
résultats du service ?
2 Quelles sont les tendances actuelles

2
 dans le métier ?
3 Y a-t-il une opportunité intéressante
liée au progrès de la technologie ?
4 Y a-t-il une opportunité intéressante
liée au changement dans la politique
gouvernementale ?
5 Y a-t-il une opportunité intéressante
liée aux changements dans les
modèles sociaux, le profil de la
population ou le style de vie ?
6 Votre service est-il en plein essor et
crédible ?
7 Votre service est-il interconnecté à
d’autres ?
8 Votre structure est-elle impliquée
dans des réseaux ?
9 Votre structure a-t-elle des alliances
stratégiques avec des structures aux
missions similaires ?
10 Votre organisation est-elle engagée
dans une nouvelle activité
internationale ?
11 Votre service est-il focalisé sur une
activité unique/exclusive par rapport
aux autres ?

2. Des menaces/dangers/obstacles :

N° Questions directrices Menaces/Dangers/Incertitudes

1 Quels sont les
dangers/menaces/obstacles que vous
connaissez clairement ?
2 Que font les autres ayant en commun
le même type de missions que vous ?
3 Les spécifications concernant votre
service sont-elles en plein processus
de changement ?
4 Les technologies nouvelles
constituent-elles un danger pour
votre service ?
5 Y a-t-il des points faibles connus qui
pourraient devenir des dangers ?
6 La concurrence sur la qualité des
services entre structures aux objectifs
similaires ou proches est-elle cruelle ?
7 Les tâches de votre organisation sont-

3
 elles trop denses, au regard des
moyens dont elle dispose ?

La conclusion du diagnostic externe de l’organisation évaluée doit pouvoir comparer

le volume des opportunités à celui des menaces, pour bâtir conséquemment un plan
d’actions cohérent et réaliste, où la différence est clairement faite entre la situation
présente du service d’avec son devenir potentiel.

Le style doit être clair, précis, concis et spécifique.

III. Pronostic ou plan d’actions

Le diagnostic interne doit, d’un côté, consolider les forces et travailler à transformer
les faiblesses identifiées en forces et, de l’autre, capitaliser ou profiter des opportunités
qu’offre la conjoncture et traiter les menaces/dangers/obstacles, afin qu’ils ne gênent pas
fondamentalement l’atteinte des objectifs du service :

N Capacité de management Capacités à programmer Capacités financières

°
1 Structure organisationnelle : Capacités : Autofinancement :
- La structure existante - Quelles sont les - Jusqu’à quelle
facilite ou entrave la potentialités à réaliser hauteur ?
circulation de les services ? Ressources financières
l’information ; Qualité : externes :
- Les activités focalisent - Les usagers sont-ils - Quelles sont-elles ?
les clients. satisfaits ? - Sont-elles stables ?
- Comment améliorer la
qualité ?
2 Planning :
- A moyen et long
termes ;
- Tenant compte du
personnel et de la
communauté externe.

3 Coordination :
- A quel point les
différents services
coopèrent-ils ?
4 Personnel :
- Les fonctions sont
claires et
transparentes ;
- Des formations sont
assurées ;
- Le feed-back est

4
 régulier.
5 Supervision :
- Réunions régulières
sous la houlette d’un
superviseur ;
- Le superviseur est
perçu comme un guide
qui offre support et
assistance.
6 Formation :
- Contrôle régulier des
besoins en formation.
7 Management des systèmes
d’information :
- Les managers sont
tenus au courant des
processus de
développement.

Fait à Brazzaville, le 10 décembre 2022,

Didier NGALEBAYE

(otwere_ossoh@yahoo.fr)