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Definition Globale de Rse
Definition Globale de Rse
SUJET
LE MANAGEMENT STRATGIQUE
DE LA RESPONSABILIT SOCIALE DES ENTREPRISES
CANDIDAT
Floriane BOUYOUD
JURY DE THSE
DIRECTEURS DE THSE
Yvon PESQUEUX
Laurent CAPPELLETTI
RAPPORTEURS
Nicole BARTHE
Professeur lUniversit de Nice - Sophia Antipolis
Nicolas BERLAND
Professeur lUniversit Paris Dauphine
SUFFRAGANTS
Jean-Jacques HURPY
Directeur Gnral Adjoint aux Amis de lAtelier
Henri SAVALL
Professeur lUniversit Jean Moulin Lyon 3
AVRIL 2010
SUJET
LE MANAGEMENT STRATGIQUE
DE LA RESPONSABILIT SOCIALE DES ENTREPRISES
CANDIDAT
Floriane BOUYOUD
JURY DE THSE
DIRECTEURS DE THSE
Yvon PESQUEUX
Laurent CAPPELLETTI
RAPPORTEURS
Nicole BARTHE
Professeur lUniversit de Nice - Sophia Antipolis
Nicolas BERLAND
Professeur lUniversit Paris Dauphine
SUFFRAGANTS
Jean-Jacques HURPY
Directeur Gnral Adjoint aux Amis de lAtelier
Henri SAVALL
Professeur lUniversit Jean Moulin Lyon 3
AVRIL 2010
-3-
-4-
-5-
-6-
REMERCIEMENTS
Nous remercions lensemble des personnes qui ont collabor de prs ou de loin nos travaux
de recherche.
En premier lieu, nous sommes reconnaissant Monsieur Laurent Cappelletti, notre directeur
de recherche, pour ses prcieux conseils ainsi que pour son implication et son
accompagnement quotidien dans nos recherches. Nos changes nous ont permis, tout le
long, daboutir une structuration puis quelques certitudes sur lavance de nos
recherches. Nous remercions le professeur Yvon Pesqueux pour son soutien nos travaux de
recherche et sans qui il aurait t plus difficile de les aboutir.
Nous adressons des remerciements spciaux aux membres de notre jury pour siger notre
soutenance. Ils sont tout dabord destins au Professeur Nicole Barthe pour ses conseils
aviss sur notre sujet de recherche. Mais galement au Professeur Nicolas Berland pour nous
avoir permis dapprofondir certains points de nos recherches. Enfin, nous remercions
Monsieur Jean-Jacques Hurpy pour son approche pointue du management et son intrt
pour le thme de la responsabilit.
Nous tenons, galement remercier le Professeur Henri Savall, Directeur de notre
laboratoire de recherches en sciences de gestion, pour ses clairages sur des concepts-cls de
nos recherches et grce qui la ralisation de nos travaux de recherche sest ralise avec la
plus grande srnit possible et les meilleures conditions de travail que lon puisse souhaiter.
Nous souhaitons faire un remerciement tout particulier Monsieur Frantz Datry,
intervenant-chercheur dans notre laboratoire de recherche pour la relecture totale de cette
thse durant laquelle il a procd une chasse sans merci des fautes dorthographe et des
coquilles. Ce remerciement saccompagne de notre reconnaissance en ce qui concerne son
soutien particulier et fort apprciable lors de lensemble de nos travaux.
Cela nous amne remercier, plus gnralement, lquipe dintervenant-chercheur de lIseor
au sein de laquelle nous avons effectu nos recherches et avec qui nous avons pu crer de
nombreux arcs lectriques alimentant nos recherches et fructifiant nos travaux.
Enfin, nous remercions nos proches quils soient parents, fraternels ou amicaux car ils
constituent lentourage affectif le plus cher nos yeux favorisant notre russite et dissipant
nos doutes.
-7-
-8-
SOMMAIRE
PARTIE INTRODUCTIVE p. 13
0.1.
0.2.
Lobjet de la recherche p. 15
0.3.
La mthodologie de recherche p. 24
0.4.
Le cadre exprimental p. 73
La mthode dextraction et dexploitation des matriaux bruts de
recherche p. 84
3.2
3.3
4.2
4.3
4.4
4.5
-9-
5.2
5.3
5.4
6.2
6.3
6.4
CHAPITRE 7 LA SURVIE-DVELOPPEMENT DE
LORGANISATION : LES EFFETS DU MODLE
PROPOS SUR LA PERFORMANCE CONOMIQUE p. 243
7.1
7.2
7.3
7.4
1.3
- 10 -
- 11 -
- 12 -
CHAPITRE 0
PARTIE INTRODUCTIVE
- 13 -
positif comme lensemble des rgles juridiques en vigueur dans un tat, quel que soit d'ailleurs leur
caractre particulier, constitutions, lois, dcrets, ordonnances, coutumes, jurisprudence. Ces rgles
sont positives parce qu'elles forment un objet d'tude concret et certain, parce que nous les
connaissons, quelles ont un texte, une formule arrte et prcise, et quelles rsultent d'un ensemble
de faits et de notions qui peuvent tre mis hors de contestation et qui ne dpendent pas des opinions
individuelles.
Dpassant la simple responsabilit pnale, cette forme de responsabilit sociale pour les
entreprises et les organisations nen est pas moins contraignante.
Depuis environ une soixantaine dannes, des auteurs comme Clark (1916) ou Bowen (1953) ont
affirm que lentreprise cratrice de valeur conomique devait aussi respecter le volet social. Un peu
plus tard, dautres auteurs rajouteront le volet environnemental (McGuire, 1960 ; Walton, 1967). En
effet, au-del de laspect juridique les entreprises se voient de plus en plus contraintes par des
obligations morales. cela, sajoute la crise conomique qui entrane une perte de confiance envers le
monde de lentreprise. ce propos, de nombreux journaux ont titr, depuis 2008, leurs articles sur la
crise conomique de la manire suivante : Une crise de confiance plus qu'une crise conomique3 .
Cela a entran le dveloppement dune notion de responsabilit qui sort de la sphre juridique.
Nous pouvons citer lexemple dEnron et de la loi Sarbanes-Oxley obligeant le dirigeant signer
personnellement les comptes. Fonde en 1985, Enron est devenue en termes de capitalisation boursire
la 7me entreprise nord-amricaine. Encense par la presse et les analystes financiers comme nouveau
modle d'entreprise, sa valeur boursire ne cessait de crotre. La revue Fortune l'avait ainsi lue 6 ans
de suite comme l'entreprise la plus innovatrice. En fait de modle conomique, l'entreprise gonflait
artificiellement ses profits tout en masquant ses dficits et en utilisant une multitude de socits crans
ainsi quen falsifiant ses comptes.
Nous prsentons, dans les dveloppements qui suivent,
lenvironnement de notre
recherche c'est--dire les motifs qui ont orient nos travaux (0.1) ainsi que lobjet de recherche (0.2), la
mthodologie utilise (0.3) et le processus de construction de nos travaux (0.4).
0.1
Entreprises (RSE4) ? Au regard de notre formation juridique, nous avons t intress de comprendre
comment un concept non inscrit dans la loi pouvait toutefois obliger les entreprises. Ainsi, certaines
questions se sont poses : Quel est lintrt pour les entreprises de mettre en place une dmarche de
Responsabilit Sociale ? Comment peuvent-elles le faire ?
3
4
- 14 -
Nous avons alors ralis un premier lien avec lesprit comptitif qui anime les organisations et
avec leur stratgie. Nous en sommes alors venus nous demander si, lorsquune entreprise affiche et
respecte une politique de responsabilit sociale, elle ne retirait pas certains avantages de ce statut. Il
faut, ce titre, replacer lentreprise dans un contexte de mondialisation de plus en plus fort qui ouvre
la place une concurrence accrue.
Si lentreprise peut tirer avantage de sa politique de RSE, il est alors intressant de mettre en
place celle-ci. Motivs par des objectifs defficacit et defficience, nous nous sommes intresss la
manire dont la RSE tait mise en place dans les organisations. En sciences de gestion, il existe
quelques pistes pour rpondre aux exigences normatives en matire de RSE. Par exemple, Igalens &
Joras5 (2002) expliquent comment rdiger le rapport annuel. Cependant, il semblerait important
dapporter aux entreprises une mthode gnrique ou une ingnierie globale leur permettant de
respecter simultanment le niveau conomique, le niveau social et le niveau environnemental.
Il est difficile, aujourdhui, de passer ct de la notion de dveloppement durable (Sustainable
Development) au regard de son succs mdiatique et de son impact au niveau cologique. La RSE fait
cho ce principe au niveau des entreprises et plus particulirement dans le domaine social, mme si
elle est moins mdiatise.
Ainsi, le terme "responsabiliser" est souvent employ mais reste, malheureusement dans
certains cas une bulle vide. Il parat intressant, dans ce contexte, de tenter de lui donner du contenu
et du contenant, voire de dfinir une mthode de mise en place lui permettant de trouver sa place au
sein des entreprises.
0.2
LOBJET DE LA RECHERCHE
La construction de la recherche consiste formuler une question articulant des objets
Igalens J. et Joras M. (2002), La responsabilit sociale de lentreprise, Comprendre, rdiger le rapport annuel,
Editions dOrganisation
6
Thitart R.A. (1999), Mthodes de recherche en management, Dunod, 1999, 535p., p.38
5
- 15 -
fusse-t-il social ou industriel. Nous esprons dmontrer que la RSE et le principe de responsabilisation
prsentent un certain degr duniversalit et quils peuvent tre source de contingence gnrique7.
Notre champ dtude se situe plus prcisment dans le domaine du management stratgique,
c'est--dire lancrage de la stratgie dans lactivit courante et quotidienne des managers permettant
un certain niveau de qualit de la mise en uvre stratgique et de son toilettage (voir Chapitre 1).
La dfinition de la RSE sera donne en Chapitre 1, mais nous pouvons dj en donner un
rsum. Selon nous il sagit de lensemble des obligations normatives ou morales qui dtermine la
stratgie de lentreprise dans son environnement au regard de ses parties prenantes tout en
assurant sa prennit voire sa croissance conomique afin de concilier dans le prsent les
performances conomiques, sociales et environnementales sans nuire aux performances futures.
Notre champ se trouve donc ce niveau-l : le management stratgique de la RSE.
- 16 -
Nous tablissons le lien suivant entre les deux concepts (Schma n1) : les principes de RSE
dirigent le management stratgique et le management stratgique contribue mettre en place la RSE.
Schma n 1 : Lien entre RSE et Management Stratgique
Dirige
Responsabilit
Sociale des
Entreprises
Management
Stratgique
Contribue
0.2.1.2 La Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE) dans la thorie socioconomique des organisations
Notre thse se situe linterface entre la problmatique de la mise en uvre de la Responsabilit
Sociale des Entreprises et celle du management stratgique.
Dans la thorie socio-conomique des entreprises et des organisations, Savall et Zardet (2005)10
dmontrent que les organisations et les entreprises scrtent les ressources ncessaires pour
autofinancer une part raisonnable, efficace et efficiente de leur responsabilit socitale . Ils insistent
sur le fait quelle doit ncessairement tre durablement supportable. Tout lenjeu, en gestion, de la
mise en place dune telle responsabilit se trouve l.
- 17 -
comprend 125 chercheurs et doctorants, chacun dentre eux ralisant des recherches-interventions
dans des entreprises et des organisations.
Le programme doctoral consiste en une formation par la recherche centre sur la transformation
des entreprises et des organisations. La recherche-intervention est conue comme ayant une vocation
transformative et elle est ralise au sein des entreprises au moyen de lobservation scientifique. Elle
est galement appele recherche exprimentale ou recherche intervention .
Notre travail de recherche au sein de ce centre consiste principalement formaliser les rsultats
des exprimentations que nous menons en entreprise, de les comparer avec dautres approches et avec
la littrature acadmique existante.
0.2.1.3.1
Cadre
institutionnel
du
laboratoire
de
recherche :
le
patrimoine
scientifique
Le laboratoire de recherche Iseor forme des professionnels et des tudiants la gestion socioconomique des entreprises et des organisations qui est une approche globale de lentreprise. Ainsi, la
thorie socio-conomique des organisations a pour ambition dallier performance conomique de
lentreprise et performance humaine et sociale. Ces deux performances indissociables sont mesures
par un ensemble dindicateurs de qualit de fonctionnement et de performance durable.
LIseor dveloppe trois activits principales :
-
- 18 -
0.2.1.3.2
Nos travaux sinscrivent dans une continuit par rapport aux recherches qui ont t
prcdemment menes au sein du centre de recherche (Tableau n2) et ils contribuent alimenter les
travaux relatifs au management stratgique dune part et la Responsabilit Sociale des Entreprises
dautre part.
Tableau n 2 : Positionnement de la thse dans les recherches du laboratoire
Le Management Stratgique de la Responsabilit Sociale des Entreprises
Management stratgique
Analyse du stress dysfonctionnel au travers de la dgradation de la
performance socio-conomique des moyennes entreprises
Sbastien Payre - 2007
Etude du systme de sanctions-rcompenses en lien avec la
performance des organisations de service public. - Cas
d'Exprimentation
Franoise Goter - 2005
0.2.2 LA PROBLMATIQUE
Il est difficile de trouver une dfinition de la RSE partage par tous les auteurs en Sciences de
gestion. Pour linstant, le concept reste encore flou, mme si certaines grandes institutions nationales
et internationales lont dfinies, comme cest le cas dans le Livret Vert de la Commission Green Paper
en 2001 Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility, ou par le Ministre
Franais de l'Ecologie et du Dveloppement, par le Parlement Europen ou par lObservatoire des
Petites et Moyennes Entreprises (PME) Europennes en 2002. Nous proposons notre dfinition (voir
infra p. 45).
Aujourdhui, de nombreux cabinets en Responsabilit Sociale donnent des critres voire des
rfrentiels dlimitant la RSE, mais ils sont incomplets dans la plupart des cas.
- 19 -
Lintrt que les entreprises voient dans la mise en place de la RSE est leffet dimage quelle
peut procurer. Les entreprises et les organisations se retrouvent alors dans une dialectique entre
esthtisme et thique dentreprise au sein des organisations (Cappelletti, 2008)13.
Nous en venons ainsi notre problmatique.
Notre objectif est de pouvoir contribuer apporter une aide mthodologique et pratique
directement applicable par les entreprises et les organisations.
Cappelletti L. (2008) Pratiques esthtiques versus pratiques thiques de la RSE ? Quelles leons tirer du cas
EADS, Revue entreprise thique, n 29, Octobre 2008
14 Bryman A., Bell E. (2003), Business Research Methods, Oxford University Press, New-York, 2003, 608
p., p.282-283
15 Savall H. et Zardet V. (2004), Recherche en sciences de gestion, Approche qualimtrique, Economica
13
- 20 -
Une
ingnierie
du
management
de
type
socio-conomique
Le premier thme porte sur les interactions entre l'organisation et son environnement.
Cela correspond ce que nous appelons la Responsabilit Sociale Environnementale. Il
sagit de sinterroger sur les effets de l'activit des entreprises et des organisations sur leur
environnement au sens large. Notre hypothse serait de dire que nous sommes tous
responsables vis--vis de notre environnement.
16
- 21 -
Le dernier thme dgag dans nos hypothses est un thme transversal. Il aborde la
question importante des dcisions politiques et stratgiques qui doivent rester responsables
si lorganisation veut pouvoir assurer un certain niveau de performance globale. Il sagit de
ce que nous appelons la Responsabilit Sociale Stratgique qui permet de garder une ligne
de conduite stable. La responsabilit stratgique relve du dirigeant ou du groupe de
direction de lorganisation.
Ce corps dhypothses permet de rpondre lhypothse centrale (extrait dans le Tableau n 3).
Nous avons ensuite, grce nos recherches sur les terrains dobservation scientifique, pu confirmer
certaines hypothses et infirmer certaines autres. Lobjectif de cette tape dans nos recherches est de
voir si le modle ingnierique propos est un modle viable pour mettre en place de manire efficace
et efficiente le management stratgique de la RSE. La validation des hypothses est faite en dernier
lieu (voir Conclusion gnrale).
parce que
Hypothses descriptives
il faudrait
Hypothses explicatives
Hypothses prescriptives
- 22 -
HE.
HP.
HP.
- 23 -
cologique . Il nous semble que ces pratiques en plus dtre disparates sont fragmentaires et ne
sollicitent que certains lments composant la RSE.
Nous esprons pouvoir apporter un clairage aux entreprises sur ce quest la RSE et par la
mme occasion contribuer llaboration dune mthode gnrique de sa mise en uvre.
0.3
LA MTHODOLOGIE DE RECHERCHE
Nous prsentons dans les dveloppements suivants une synthse de lenvironnement thorique
de nos recherches ainsi que lapproche scientifique choisie qui seront traits de faon plus approfondie
dans le Chapitre 2.
- 24 -
Savall H. (1975), Germn Bernacer. Lhtrodoxie en Science conomique, Dalloz, Collection Les grands
conomistes , 1975 479p.
24 Perroux F. (1975), Units actives et mathmatiques nouvelles. Rvision de la thorie de lquilibre
conomique gnral, Dunod, 1975, 274p.
25 Crozier M., Friedberg E. (1977), Lacteur et le systme. Les contraintes de laction collective, Editions du
Seuil, Collection Points Essais , 1977, 500p.
23
- 25 -
Savall H. (1974), Enrichir le travail humain : lvaluation socio-conomique, Thse dEtat 1974, Dunod,
1975, Nouvelle dition augmente Economica, Prface de Jacques Delors, 1989, 269p.
27 Savall H. (1977), Propos dtape sur la rgulation socio-conomique dans lentreprise par la recherche de
compatibilit entre lefficience conomique et le dveloppement humain, Communication au Collge de
France, Dcembre 1977, publie dans Economie Applique, Archives de lISMEA, Tome XXXI, n3-4,
1978
28 Savall H. et Zardet V. (1995), Matriser les cots et les performances cachs, 1995, Economica
26
- 26 -
adoptons
une
dmarche
transformative ,
par
opposition
la
dmarche
contemplative (Avenier, 1989)31. En effet, Avenier montre que pour accder la connaissance de la
nature profonde dun objet, il est ncessaire de le faire voluer. Notre intervention en entreprise est
donc suivie deffets et de changements au niveau du management et du fonctionnement de celle-ci.
Cela nous permet dobserver la manire dont lentreprise va voluer et engager des actions de
transformation pour amliorer les performances. Cest alors sur cette volution, cette transformation
que nos recherches se basent et non sur une contemplation de lexistant.
La recherche-intervention mene au sein de lIseor est fonde sur trois principes
fondamentaux32 qui constituent une pistmologie intgre.
Le premier principe est lintersubjectivit contradictoire. Elle rsulte de la confrontation des
points de vue des diffrents acteurs aboutissant alors soit des convergences ou au contraire des
spcificits. Lopposition des points de vue permet alors de voir toutes les facettes dun problme et
de pouvoir prendre la meilleure dcision possible au regard de toutes les possibilits.
Le deuxime principe est linteractivit cognitive. Il consiste en un processus interactif entre
lintervenant-chercheur et les acteurs de lentreprise. Il a pour but de produire de la connaissance au
moyen ditrations successives, rpondant au souci permanent daccrotre la valeur de signifiance des
informations traites dans le travail scientifique. Chaque intervenant-chercheur accde tous les jours
des situations relles o se posent des problmes concrets de gestion et de management, o se
prennent des dcisions. En retour, il contribue construire des concepts, des outils d'ingnierie du
Moisdon J.-C. (1992), La recherche au Centre de Gestion Scientifique, Evolutions et perspectives,
Document de prsentation du CGS, Ecole des Mines de Paris, 1992, 23p.
30 Document de prsentation du Centre de Recherche en Gestion (CRG) de lEcole Polytechnique, 10p.
31 Avenier M.-J. (1989), Mthodes de terrains et recherche en management stratgique, conomies et
Socits, Tome XXIII, n12, Srie Sciences de gestion , n14, dcembre 1989, pp.199-218, p.206
32
Savall H. et Zardet V. (2004), Recherche en sciences de gestion, Approche qualimtrique, Economica
29
- 27 -
management doublement pertinents, aux plans de la science et de l'utilit pour les entreprises. Cette
interaction est une source prcieuse pour la production de connaissances scientifiques car elle permet
de faire vivre le principe d'interactivit cognitive.
Enfin, le troisime principe est celui de la contingence gnrique. Il sagit du cadre
pistmologique admettant la prsence de spcificits dans le fonctionnement des organisations mais
posant galement lexistence de rgularits et dinvariants relativement stables dans le temps. Ces
derniers constituent des rgles gnriques qui forment un noyau dur de connaissances prsentant une
certaine stabilit et une certaine universalit .
Les recherches-interventions poursuivent un objectif de qualit scientifique qui se traduit par
trois rgles de fonctionnement :
-
ensuite, il faut exprimenter un grand nombre de fois des concepts et des outils avant de
pouvoir affirmer quils sont pertinents. Cela vite de prendre pour vrai, un fait non vrifi
quantitativement.
enfin, il est important de privilgier l'tude de tout ce qui volue plutt que des
phnomnes actuels ou passs de l'entreprise. En effet, la vision stratgique de l'entreprise
peut tre claire par son histoire, mais pas seulement, il faut galement regarder son
innovation et sa prospective. Il sagit de faire voluer lentreprise et non den formaliser une
reprsentation statique.
Aux vues de ces considrations, il parait important de montrer, dans les dveloppements qui
vont suivre, les volutions de notre objet de recherche tout au long de notre intervention et au regard
du modle de management stratgique de la RSE propos. Les entreprises et organisations ont chang,
mais ont-elles pu conserver ou acqurir un certain niveau de performance ?
- 28 -
C or
ses
poth
y
h
ps d
Spcifique n
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alis nce
u
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x nge
n te
Co conti
t
e
Matriaux
Observation
Igalens J. et Roussel P. (1998), Mthodes de recherche en gestion des ressources humaines, Economica,
Collection Recherche en Gestion, Paris, 1998, 207 p.
34 Deledalle G. (1990), Lire Peirce aujourd'hui, ditions Universitaires -DeBoeck Universits, Bruxelles
1990, 217 pages
35 Savall H. et Zardet V. (2004), Recherche en sciences de gestion, Approche qualimtrique, Economica,
2004, 432 p.
33
- 29 -
0.4
P0
P1
P2
P3
P4
Fil conducteur
FC0
FC1
FC2
FC3
FC4
Hypothse centrale
HC0
HC1
HC2
HC3
HC4
Corps dhypothses
CHY0
CHY1
CHY2
CHY3
CHY4
Collecte
dinformations auprs
des acteurs-porteurs
dinformation
Ci0
Ci1
Ci2
Ci3
Ci4
- 30 -
Le chercheur et son objet voluent dans le temps et dans lespace. Des versions successives de
ses diffrents outils de recherche vont lui permettre davancer dans ses recherches en mme temps
que son objet va voluer.
La premire version de la problmatique et du fil conducteur du sujet de recherche va donner
lieu une premire hypothse centrale, celle que le chercheur devra dmontrer au moyen des
diffrentes hypothses intermdiaires runies dans le corps dhypothses et quil pourra tester auprs
des acteurs des organisations.
Cette premire phase aboutira un rajustement de la problmatique en fonction des ractions
du terrain dobservation scientifique et des carts constats entre les hypothses et les pratiques
effectivement constates sur les terrains dobservation.
2007
2008
2009
Recherche-intervention
Formulation du sujet
Choix mthodologiques
Recherches bibliographiques
Construction du noyau dur
Corps dhypothses
Confrence Internationale Mthodes de
recherche (Academy of Management) et ISEOR
- 2007
Tutorat Grand Sud Montpellier - 2007
Mars
Juin
Mai
Janvier
Avril
Juin
Mai
Janvier
- 31 -
2007
2008
Colloque international
et consortium doctoral sur le thme des
indicateurs dvaluation de la
responsabilit sociale et
environnementale des entreprises (ISEOR et
AOM) - 2009
Version finale du corps dhypothses
2009
Juin
37
38
- 32 -
Dans le chapitre 3, chacun des terrains dobservation scientifique est prsent en dtails. Les
deux terrains principaux dans lesquelles ont t menes des tudes longitudinales sont une
association dtablissements sociaux et mdico-sociaux et une entreprise de carrosserie industrielle et
damnagement de vhicules de secours. Les neuf autres terrains sont une chambre de commerce et
dindustrie (C.C.I.), un organisme belge de la formation professionnelle et de lemploi, un organisme
gestionnaire dassurance maladie et de mutuelle belge, une clinique prive suisse, un tablissement
hospitalier priv belge, une cole dhtellerie et de restauration, une entreprise de jardinerie et de
dcoration suisse, un groupe belge de PME spcialises en lectricit et informatique industrielles et
une entreprise de surveillance et scurit.
Dans la deuxime partie, nous prsentons dabord le modle et les applications possibles en
entreprise puis les rsultats en trois chapitres correspondant aux trois piliers de la RSE.
Le chapitre 4 comporte la prsentation complte du modle utilis dans les deux organisations.
Il sagit de voir quelle est lingnierie du management stratgique propose afin dassurer lefficacit
et lefficience de la RSE. Nous abordons alors le modle tridimensionnel du management stratgique
de la RSE ainsi que la grille dvaluation de la mise en place du management stratgique de la RSE.
Les trois derniers chapitres exposent lintgralit des rsultats selon les trois volets principaux
de la RSE : environnemental, social et conomique.
Le volet environnemental est trait dans le chapitre 5. Il montre quelles sont les interactions
entre l'organisation et son environnement et comment les entreprises peuvent faire preuve de
responsabilit vis--vis de leur environnement en assurant leur prennit et leur performance
environnementale. Dans une organisation, nous partons du postulat que toutes les personnes en
faisant partie de prs ou de loin sont responsables des effets de lactivit sur lenvironnement.
Le chapitre 6 aborde les rsultats obtenus au niveau du volet social de lorganisation. De quelle
faon le management peut-il propager la notion de responsabilit dans lintgralit de lentreprise et
procurer ainsi un certain niveau de performance sociale. Il sagit notamment damliorer les
conditions de vie au travail des hommes, mais pas seulement. Nous tudions les effets du
management stratgique de la RSE sur la performance globale et notamment sur la responsabilit des
managers et des collaborateurs.
Enfin, le chapitre 7 explore le volet conomique. Le troisime volet ncessaire la surviedveloppement de l'organisation concerne sa responsabilit conomique et par consquent sa
performance conomique. Latteinte de cette performance ne fait aucun doute dans une logique
classique mais elle ne doit pas tre obtenue nimporte quel prix.
- 33 -
- 34 -
PREMIRE PARTIE :
TUDE DUN OBJET COMPLEXE DE
RECHERCHE : LE MANAGEMENT
STRATGIQUE DE LA RSE
La Responsabilit Sociale des Entreprises est un concept rcent dont les contours restent encore
assez flous. Nous proposons, dans cette premire partie, de positionner ce concept afin de pouvoir
proposer une mthode dintention gnrique daide la mise en place dans les organisations : une
ingnierie de la Responsabilit Sociale.
Une fois le concept de management stratgique de la RSE pos (Chapitre 1), nous nous efforons
de prsenter notre mthodologie de recherche ainsi que le cadre exprimental des recherches
(Chapitre 2). Enfin, nous prsentons les terrains dobservation scientifique qui ont t essentiels pour
mener nos recherches, car il sagit dorganisations o nous avons pu observer les effets du
management stratgique de la RSE (Chapitre 3).
- 35 -
- 36 -
1.1
institutionnels et normatifs a fait suite aux divers courants de pense et thories sur le sujet (1.1.1).
Dans un mme temps, lavnement de la notion de responsabilit sociale est le prolongement du
dveloppement trs actuel du concept de dveloppement durable (1.1.2). Que ce soit la RSE ou le
dveloppement durable, ces nouvelles formes de responsabilit envers les entreprises ont largement
t favorises par la mondialisation grandissante et certaines catastrophes plantaires telles que
lexplosion de la centrale nuclaire de Tchernobyl en 1986 qui a focalis toutes les attentions sur les
risques portant sur lenvironnement, ou les attentats du 11 septembre 2001 New-York ouvrant une
nouvelle lutte contre les finances occultes . De telles catastrophes posent la question de la
responsabilit et du devoir de vigilance envers la socit civile.
Il nous semble que les termes mme du concept de Responsabilit Sociale ne revtent pas tous
les aspects de ce concept. Nous proposerons alors notre dfinition afin de circonscrire le sujet, tout en
utilisant toujours le terme de RSE afin de ne pas crer de confusion sur lobjet de recherche (1.1.3).
- 37 -
Sur ce sujet deux dbats peuvent souvrir. Tout dabord, la question se pose de lintgration de
ces normes morales dans le droit positif. Il semble ncessaire de lgifrer dans ce domaine, mais pour
linstant le lgislateur laisse le temps aux initiatives locales ou nationales de se doter de rgles. Par
exemple, le Medef va proposer un code sur la rmunration des dirigeants, si celui-ci nest pas adopt
et respect, la France devra lgifrer.
Puis, se pose la question de la prolifration des normes de droit mou dans le droit positif. Il
existe en effet, des risques de dnaturation de la notion mme de loi, ainsi quune inflation lgislative
laissant les citoyens dans une perplexit lgislative.
Trois niveaux ddiction des normes de RSE sont distinguer : les normes mondiales et
internationales, les normes europennes et les normes nationales.
1.1.1.1.1
Le niveau mondial
Plusieurs grandes institutions mondiales ont publi des normes relatives la RSE ayant une
porte internationale et des rpercussions en France.
1.1.1.1.1.1
La premire Confrence des Nations Unies sur lenvironnement humain (C.N.U.E.H.) s'est
tenue du 5 au 16 juin 1972 Stockholm en Sude. Lors de ce sommet sur Lhomme et
lenvironnement , la Communaut mondiale a pris conscience, pour la premire fois du postulat :
Penser global, agir local . Ce sommet a marqu lbauche du concept de dveloppement durable
pour sauver la plante.
Suite cela, lO.N.U. a fait rdiger un rapport par la Commission Mondiale sur lenvironnement
et le dveloppement en 1987 qui porte le nom de sa rdactrice : Brundtland, Premier Ministre de
Norvge de lpoque. Ce rapport comporte les bases de travail de la Confrence de Rio de Janeiro en
juin 1992 sur le Dveloppement Durable39.
Lors du Sommet de la Terre, Rio, en 1992, l Agenda 21 qui est un plan d'action pour le
XXIme sicle a t adopt par 173 chefs d'tat. Avec ses 40 chapitres, ce plan d'action dcrit les
secteurs o le dveloppement durable doit sappliquer dans le cadre des collectivits territoriales. Il
formule des recommandations dans des domaines aussi varis que la pauvret, la sant, le logement,
la pollution de l'air, la gestion des mers, des forts et des montagnes, la dsertification, la gestion des
ressources en eau et de lassainissement, la gestion de lagriculture et la gestion des dchets.
En prolongement des actions prvues par l Agenda 21 , le Sommet de la Terre de
Johannesburg en 2002 traitait de divers aspects du dveloppement durable, tels que laccs l'eau et le
stress hydrique, le dossier des nergies, la production agricole ou la biodiversit des espces animales
et sant.
39
- 38 -
applicables
globalement
pour
rendre
compte
des
performances
conomique,
environnementale, et sociale. Cette initiative de reporting tait initialement prvue pour les socits
mais par la suite elle fut tendue toutes les organisations gouvernementales ou non
gouvernementales. Ainsi la G.R.I. intgre la participation active des socits, des Organisations Non
Gouvernementales (O.N.G.), des organismes de comptabilit, des associations d'hommes d'affaires et
de toutes autres parties prenantes du monde entier.
1.1.1.1.1.2
Le Global Compact ou Pacte Mondial a t lanc en janvier 2000 lors du Forum conomique
Mondial par Kofi Annan qui tait alors le septime secrtaire gnral des Nations-Unies, fonction quil
a occup de 1997 2006. Le Forum conomique Mondial (World Economic Forum) est une fondation
but non lucratif dont le sige est Genve. Il est connu pour sa runion annuelle Davos, en Suisse,
qui runit des dirigeants dentreprise, des responsables politiques du monde entier ainsi que des
intellectuels et des journalistes, afin de dbattre des problmes les plus urgents de la plante, y
compris dans les domaines de la sant et de lenvironnement.
Le Pacte Mondial consiste en une initiative internationale o il est demand aux grandes
entreprises de se joindre la socit civile et aux organismes de l'O.N.U. afin de supporter dix
principes dans les domaines de l'environnement, des droits de l'homme, des droits du travail et de la
lutte contre la corruption. Il sagit dintgrer le monde des entreprises dans les proccupations de
sauvegarde de la plante.
Les organismes tels que les entreprises, les associations ou les collectivits locales qui adhrent
au Pacte Mondial s'engagent progresser chaque anne dans au moins un de ces dix principes et
communiquer annuellement sur leurs progrs auprs des Nations Unies dans un rapport annuel ou
dans un rapport de gestion similaire.
1.1.1.1.1.3
- 39 -
gouvernements, renforcer la confiance mutuelle entre les entreprises et les socits dans lesquelles
elles exercent leurs activits, amliorer lenvironnement pour linvestissement tranger et accrotre
la contribution des entreprises multinationales au dveloppement durable. 40
Lobjectif de ces principes directeurs est dobtenir une implication active des entreprises dans les
problmes environnementaux et de responsabilit sociale.
1.1.1.1.1.4
40
OCDE (1976, 2000), Les principes directeurs de lOCDE lintention des entreprises multinationales,
Source OCDE (bibliothque en ligne), Les ditions de lOCDE, 2000, 72p., p.11
- 40 -
1.1.1.1.2
Le niveau europen
LUnion Europenne (U.E.) a dict plusieurs directives en Conseil sur des problmatiques de
responsabilit sociale :
-
41
Livret Vert (2001), Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility, Commission
Green Paper 2001
- 41 -
1.1.1.1.3
Le niveau national
Il nexiste pas de normes ou de lois spcifiques traitant de la RSE en France ou obligeant les
entreprises la respecter. Nous trouvons, cependant, trois rfrentiels touchant aux principes de la
RSE : une loi et deux normes, et une institution gouvernementale particulire dvolue aux
problmatiques environnementales.
1.1.1.1.3.1
Comme nous lavons vu prcdemment, il a paru ncessaire de lutter contre certains types de
fraudes non sanctionns par la loi mais drogeant au principe de responsabilit sociale. Et cest en
effet, suite aux affaires Enron, Worldcom et en France suite aux affaires impliquant le Crdit Lyonnais,
Elf ou la Socit Gnrale, quil est apparu imprieux de rendre la diffusion de linformation
transparente, afin de protger les consommateurs.
Cest pourquoi, la loi sur les Nouvelles Rgulations Economiques42 du 15 mai 2001, demande
aux entreprises cotes en bourse dindiquer dans leur rapport annuel une srie d'informations
relatives aux consquences sociales et environnementales de leurs activits.
Il est noter quil y a actuellement un projet de loi sur l"Engagement national pour
l'environnement" qui a t prsent dbut janvier 2009 et qui prvoit dans son article 83 que les
socits devront rendre compte "des consquences sociales et environnementales" de leurs activits.
Les socits concernes seront celles qui prsenteront "un total de bilan excdent un seuil fix par
dcret en Conseil d'Etat", celles "dont les titres sont admis aux ngociations sur un march rglement"
et celles "qui emploient plus de 500 salaris". Ces dispositions devraient tre applicables partir du
1er janvier 2011.
1.1.1.1.3.2
En France, nous trouvons deux rfrentiels. Dabord, la SD 21000 Franaise qui a t publie en
mai 2003 par lAssociation Franaise de Normalisation (AFNOR). SD pour Sustainable Development
et 21 pour 21me sicle. Elle a pour objectif de favoriser la prise en compte du dveloppement durable
dans la stratgie et le management des entreprises. Au regard de la nomenclature AFNOR, ce guide a
le statut dun fascicule de documentation. Il reste toutefois que son rfrentiel a t adopt par le
Groupe Interministriel des Normes (G.I.N.) afin de reprsenter la position de la France dans le cadre
des travaux engags dbut 2005 lI.S.O. sur la responsabilit socitale.
Puis nous trouvons lAFAQ 1000NR. dite en mars 2007 par lAFNOR, elle propose une norme
d'valuation mettant en vidence l'tat d'avancement d'une organisation au regard de sa RSE. Elle est
42
Loi du 15 mai 2001 relative aux nouvelles rgulations conomiques, article L.225-102-1 du Code du
commerce
- 42 -
dcoupe en quatre principaux points regroupant plus de 1000 critres. Ces quatre points sont
lengagement, la progression, la maturit et lexemplarit.
1.1.1.1.3.3
Perspectives sur
linterface
entreprise/socit
Orientations et
concepts cls
Dfinition de la RSE
Approche
fonctionnaliste :
Objectivisme /
rgulation :
Intgration, stabilit,
rgulation, convergence
Approche
sociopolitique :
Objectivisme /
changement :
Comment lentreprise
peut-elle dominer ou tre
domine par la socit ?
Approche culturaliste :
Subjectivisme /
rgulation :
RSE comme
construction
sociocognitive
Comment lentreprise
peut-elle sadapter son
environnement culturel ?
Valeurs, reprsentations
sociales, culture
Approche
constructiviste :
Subjectivisme /
changement :
Comment lentreprise et la
socit se coconstruisent ?
Apprentissage, ordre
ngoci, performativit
43
44
- 43 -
1.1.1.2.1
Larticle pionnier dans le champ de la responsabilit sociale, intitul The Changing Basis of
Economic Responsibility, date de 1916. crit par lconomiste amricain, John Morice Clark45, lauteur,
pourtant dfenseur de la thorie conomique, propose un contrle social des affaires, c'est--dire un
largissement des responsabilits de lentreprise dans le volet social.
Le pre fondateur de la Corporate Social Responsibility (CSR), Howard Bowen46 en 1953 dans son
ouvrage Social Responsibilities of the Businessman, explique comment quelques centaines de grandes
firmes constituent les vritables centres de dcisions et de pouvoirs qui dterminent la vie des
citoyens en bien des points . Il dfinit aussi Le terme de doctrine de la responsabilit sociale (qui)
renvoie lide, dsormais largement exprime, selon laquelle la prise en compte volontaire dune
responsabilit sociale de lhomme daffaires est, ou pourrait tre, un moyen oprationnel pour
rsoudre des problmes conomiques et atteindre plus globalement les objectifs conomiques que
nous poursuivons .
Pour Bowen, la RSE reprsente lobligation pour les dirigeants de poursuivre les politiques et de
prendre les dcisions qui sont en cohrence avec les valeurs de la socit. Cest pourquoi il prconise
le recours aux audits sociaux pour valuer la performance sociale de lentreprise. Bowen faisait partie
du courant de la Business Ethics.
Cest ainsi quau cours des annes 1960, plusieurs auteurs vont abonder dans ce sens. Pour
Davis47 (1960) la responsabilit sociale de lentreprise concerne les actions et les dcisions que
prennent les hommes daffaires pour des raisons qui vont, en partie, au-del des intrts purement
techniques et conomiques de lentreprise . Cet auteur admet que la responsabilit dun homme
daffaires et de son entreprise dpasse la simple recherche des performances conomiques.
Frederick48 (1960), quant lui, ajoute deux dimensions cette analyse et reconnat que la
responsabilit dune entreprise passe galement par la manire dont elle va grer ses ressources, mais
aussi de manire collective dpassant de cette manire limage du dirigeant qui gouverne tout. En ce
sens, il crit qu En dernire analyse, la responsabilit suppose une attitude civique lgard des
ressources conomiques et humaines, et une volont dutiliser ces ressources pour satisfaire des buts
sociaux levs et pas simplement lintrt troitement circonscrit dune personne prive ou dune
entreprise.
Clark J.M. (1916), The Changing Basis of Economic Responsibility, Journal of Political Economy, vol.24,
n3, p.209-229
46 Bowen H. (1953), Social Responsibilities of the Businessman, New York, Harper & Brothers
47 Davis K. (1960), Can Business Afford to Ignore Social Responsibilities?, California Management Review,
2, 70-76
48 Frederick W.C., (1960), The growing Concern Over Business Responsibility, California Management
Review, 2, 54-61
45
- 44 -
La mme anne, McGuire49 (1963) affirme que lide de responsabilit sociale suppose que
lentreprise na pas seulement des obligations lgales ou conomiques, mais quelle a aussi des
responsabilits envers la socit qui vont au-del de ces obligations . On peut observer les prmisses
de la soft law quest la RSE. Depuis 50 ans, il est admis que la RSE doit provenir dune initiative
volontaire de la part des entreprises.
Dans un autre ordre dide, Walton50 (1967) dveloppe la concept de responsabilit mais
lgard des cadres et des managers de lentreprise et plus seulement lgard exclusif du dirigeant . en
effet, selon lui, Le concept de responsabilit sociale reconnat lintimit des relations entre
lentreprise et la socit et affirme que ces relations doivent tre prsentes lesprit des top managers
de lentreprise ainsi qu lesprit de ceux qui soccupent des diffrents groupes auxquels elle est relie
et qui poursuivent leurs propres buts.
A contrepied de ce courant affirmant la ncessit pour les entreprises de prendre conscience
quelles sont responsables de leur activit vis--vis de toutes leurs parties prenantes et pas
uniquement de leurs actionnaires, Milton Friedman51, en 1970, qui est un fervent montariste, soutient
que la responsabilit de lentreprise est daccrotre ses bnfices ( The Social Responsibility of Business is
to Increase its Profits ). Cette thorie noclassique dans le domaine de la responsabilit na pas survcu
lavnement de la nouvelle forme de responsabilit cre par ses fondateurs : la responsabilit
sociale.
1.1.1.2.2
Dans son ouvrage Enrichir le travail humain : lvaluation conomique , Henri Savall52 donne
les prmisses de sa conception de la Responsabilit sociale de lentreprise. Il pense, en effet, que
lentreprise doit respecter certains principes pour tre considre comme responsable. Ces postulats
sont une raction aux mthodes de travail dveloppes par Taylor et par son Organisation Scientifique
du Travail (O.S.T.) et la pnibilit du travail. Comme le dmontre lauteur, cela implique
ncessairement de considrer lhomme comme tant au centre de lorganisation et disposant, non
dune force de travail, mais dun potentiel humain. Il sagit dune prise en compte des facteurs
sociaux, ce qui implique que La recherche lgitime de lconomiste () est de contribuer la
dfinition et la mesure des lments de ce calcul en veillant ne pas laisser dans lombre des
lments trop longtemps et encore trop souvent ngligs par lconomiste, notamment les indicateurs
sociaux.
- 45 -
Dans son ouvrage, Savall apporte un deuxime postulat en faveur de la RSE. Il prconise
louverture des frontires de lentreprise qui parat tre ncessaire et inluctable, La dichotomie entre
la vie au travail et la vie hors du travail est une imposture de lesprit.
1.1.1.2.3
La littrature actuelle
Selon Carroll53 (1979), la Responsabilit Sociale doit tre aborde selon trois approches que sont
la ractivit organisationnelle, les diffrentes catgories de la RSE et les proccupations sociales de
lorganisation. Selon lui, la RSE est lensemble des obligations que lentreprise a vis--vis de la
socit (en englobant) les catgories conomiques, lgales, thiques et discrtionnaires (Carroll,
1979). Son modle tridimensionnel (Figure n 8) dtermine quatre catgories de responsabilit : celle
discrtionnaire, celle thique, celle lgale et celle conomique. Ces dernires se manifestent
diffremment selon que lentreprise est plutt dans une stratgie proactive, accommodante, dfensive
ou ractive. Selon ce modle, les grandes proccupations de lentreprise se divisent en six catgories :
les consommateurs, les discriminations, lenvironnement, la scurit des produits, la scurit au
travail et les actionnaires. Cest donc en fonction de sa stratgie et de son environnement que
lentreprise adopte lune ou lautre des responsabilits. Carroll donne donc quatre catgories de
responsabilit sociale (conomique, lgale, thique et discrtionnaire) adopte selon un processus de
dcision qui va de la raction la pro-action, tout en passant par des phases de dfense et
daccommodation. Par exemple, une organisation pourrait mener une responsabilit lgale en
appliquant les rgles de la scurit au travail de manire ractive lorsque la loi est prononce ou de
manire proactive en anticipant la mise en place des dispositions de la loi.
Figure n 8 : Le modle tridimensionnel de Carroll (1979)
53
Carroll A.B. (1979), A three dimensional concept model of corporate social performance, Academy of
Management Review, vol 4, 1979
- 46 -
Dans son livre, Peter Senge54 (2008) aborde les problmes environnementaux face lactivit des
entreprises et propose des solutions pouvant mener un monde plus durable. Comme il lcrit, une
organisation d'tude est celle dans laquelle les gens tendent continuellement leur capacit crer
des rsultats qu'ils dsirent vraiment, o les nouveaux modles de pense sont dominants, o
l'aspiration collective est libre et o les gens apprennent continuellement voir le tout ensemble . De
telles organisations ont tendance tre plus flexibles, adaptatives et productives dans un moment de
changement rapide. Dans son ouvrage, Senge applique la mme logique un systme plus grand et
plus complexe que l'organisation : la socit globale. Le livre est une forme dappel aux armes, un
argumentaire lintention des dirigeants d'entreprise pour qu'ils repensent leur approche lgard de
l'environnement. Mais lauteur ne sattarde pas sur ces problmes, se concentrant au lieu de cela sur la
perspicacit d'innovations russies, sur des solutions cratives et sur des approches pratiques relevant
ces dfis.
Dans la littrature franaise rcente sur la RSE, Allouche (2006)55 contribue apporter de
nouvelles ides sur le thme de la responsabilit globale voire mondiale d'un point de vue europen et
il pose la question de savoir comment des valeurs europennes peuvent tre adoptes dans le courant
dominant amricain. Il examine la performance sociale d'entreprise versus la performance financire
d'entreprise, ainsi que le risque social et les parties prenantes. Peretti (2004)56, quant lui, analyse le
rle de la formation stratgique et de l'audit social dans la diffusion des pratiques des socits en ce
qui concerne la responsabilit sociale. Enfin, Barthe (2007)57 propose un outil de mise en place de la
RSE, laudit social. Celui-ci sapplique alors pour le bilan, le diagnostic et lvaluation.
Senge P. (2008), The Necessary Revolution. How Individuals and Organizations are Working Together to
Create a Sustainable World?, With Smith B., Kruschwitz N., Laur J., Schley S., New-York: Doubleday
Currency, June 2008, 432 p.
55 Allouche J. (2006), Corporate Social Responsibility, Volume 1, Concepts, Accountability and Reporting, et
Volume 2, Performances and Stakeholders, Palgrave, 2006
56 Peretti J.-M. (2004), Audit social, apprentissage stratgique des pratiques de GHR et responsabilit sociale :
vers une convergence euro-mditerranenne, avec S. Frimousse. In : Audit social, responsabilit sociale
et dveloppement durable : vers une convergence europenne ? Actes de la 22me Universit d'Et
des Auditeurs Sociaux, Luxembourg (Luxembourg) : I.A.S. (Institut des Auditeurs Sociaux), 2004
57 Barthe N. (2007), Apport de laudit social dans la mise en uvre des changements lis linstauration dune
politique de Responsabilit Sociale dEntreprise, in Revue Sciences de Gestion Management Sciences
Ciencias de Gestion, n62, pp.75 94, 2007
54
- 47 -
1.1.1.3.1
Le mouvement thico-religieux
- 48 -
1.1.1.3.2
1.1.1.3.3
Le courant systmiste
Le courant systmiste a pour objectif de faire prendre conscience chaque homme que nous
sommes face des ralits dangereuses : lpuisement des ressources, des conflits et des guerres, des
pidmies et quil faut que les entreprises agissent.
Cest partir des modles systmiques de Forrester65 que des travaux de simulation ont t
raliss portant sur la croissance conomique. Ces travaux ont rsonn au Club de Rome en 1960
comme un cri dalarme sur lpuisement des ressources naturelles et ont donn le point de dpart
dune prise de conscience collective sur le fait que la plante sautodtruit en puisant ses ressources.
1.1.1.3.4
Le courant institutionnaliste franais positionne la France, comme lun des pays qui a le plus
lgifr en la matire. Pour preuve, une Commission du dveloppement durable a t spcialement
cre, en 1971 au sein du ministre de lEnvironnement.
De plus, deux agences servent dappui ltat franais pour stimuler les politiques en matire
denvironnement. Il sagit de lAgence de lEnvironnement et lEconomie dEnergie (ADEME) et de
lAgence Franaise pour la Scurit Sanitaire de lEnvironnement (AFSSE).
- 49 -
dans le temps : nous avons le droit dutiliser les ressources de la Terre mais le devoir den
assurer la prennit pour les gnrations venir ;
Cependant un dbat sest instaur autour de la notion de durabilit . En effet, la nature peut
tre vue de deux manires complmentaires. Soit, elle est apprhende plutt comme tant un "capital
- 50 -
naturel", non-renouvelable l'chelle humaine telle que lest la biodiversit par exemple, soit elle est
vue plutt comme tant compose de ressources renouvelables, comme le bois, l'eau
Il existe deux approches opposes ce sujet qui sont nuances par de nombreuses approches
intermdiaires qui tentent de concilier vision technico-conomiste et environnementaliste,
commencer par les acteurs publics (Boutaud66, 2005). Concernant, les deux principales approches,
nous distinguons lapproche technico-conomiste et lapproche systmiste. La premire approche
estime qu chaque problme environnemental correspondrait une solution technique, qui serait
disponible uniquement dans un monde conomiquement prospre. Dans cette approche technicoconomiste, qui est aussi appele durabilit faible , le pilier conomique occupe une place centrale,
tel point que le dveloppement durable est parfois rebaptis croissance durable . Les auteurs
soutenant cette approche proposent une rponse consistant rechercher la Meilleure Technologie
Disponible (MTD, en anglais Best Available Technology, BAT) pour un besoin identifi, ou des attentes
exprimes par un march, qui concile les trois piliers du dveloppement durable d'une faon
transversale.
Ce discours est lgitim par la thorie conomique noclassique. En effet, Solow67 (2000) et
Hartwick68 (2003) supposent que le capital naturel a un caractre substituable total en capital artificiel.
C'est--dire que si l'utilisation de ressources non-renouvelables conduit la cration d'un capital
artificiel transmissible de gnrations en gnrations, elle peut tre considre comme lgitime.
A cette approche, soppose celle des conomistes systmistes (de Rosnay, 200769 ; Schumacher,
199970 ; Georgescu-Roegen, 199571) et dont font notamment partie les nombreuses organisations non
gouvernementales ou associations environnementales. Pour eux, la sphre des activits conomiques
est incluse dans la sphre des activits humaines, elle-mme incluse dans la biosphre , c'est--dire
que le "capital naturel" n'est pas substituable. Les conomistes systmiques, minoritaires, lgitiment
cette approche en expliquant que plutt que de se concentrer sur l'aspect purement conomique des
choses, ceux-ci souhaitent avoir une vision systmique [qui] englobe la totalit des lments du
systme tudi, ainsi que leurs interactions et leurs interdpendances .
- 51 -
une drglementation, en particulier dans le secteur bancaire, qui en assouplissant les rgles
affaiblit les mcanismes institutionnels de contrle ;
un certain relchement dans l'thique des classes dirigeantes. Le puritanisme qui fit les
beaux jours du capitalisme amricain et l'thique protestante que Max Weber associe avec
l'esprit du capitalisme, sont alors laisss de ct (Boltanski et Chiapello, 199973).
Suite aux affaires Enron (2001), Andersen (2002) et WorldCom ou Parmalat (2003), il est apparu
ncessaire de redonner confiance aux actionnaires, aux cranciers et aux employs qui ont t les
principales victimes de ces scandales financiers dentreprises amricaines. Cette reconqute de
confiance devait passer par la mise en place de rformes radicales dans la gouvernance d'entreprise.
En France, nous trouvons deux systmes principaux dexercice de la gouvernance : le conseil
dadministration et le directoire. Le premier systme est le systme moniste qui prvoit au sein de la
72
73
- 52 -
socit un conseil d'administration. Dans cette forme le pouvoir est partag entre le conseil
d'administration et la direction gnrale. La rpartition des pouvoirs est faite conformment la loi et
aux dispositions du Code de commerce. Le second systme est le systme dualiste dans lequel la
socit est cre sous forme anonyme mais avec un directoire qui possde la fonction excutive et un
conseil de surveillance qui garde une fonction de contrle.
Berle, A., Means, G., (1932), The Modern Corporation and Private Property, Harcourt, Brace and World,
New York
75 Freeman R.E. (1984), Strategic Management: a Stakeholder Approach, M.A. Pitman, Boston, 1984
76 Donaldson T., Preston L.E. (1995), The Stakeholder Theory of the Corporation:: Concepts, Evidence and
Implications, Academy of Management Review, vol. 20, n1, p.65-91, 1995
77 Mercier S. (2004), Lthique dans les entreprises, La Dcouverte, Nouvelle dition du 20 janvier 2004,
Collection Repres
74
- 53 -
Fournisseurs
Organisations
professionnelles
Investisseurs
Groupes de
pression
Dirigeants
Clients
Collaborateurs
Communaut
locale
De manire gnrale, les parties prenantes sont tous les groupes ou individus qui ont un intrt
dans lactivit dune entreprise ou organisation, cest pour cette raison quil est difficile den faire une
liste exhaustive, car, par exemple, entre un hpital et une fabrique darmes, il est vident que nous ne
retrouverons pas les mmes parties prenantes. Il existe pourtant des groupes ou individus qui ont
dans la majeure partie du temps des intrts dans lactivit des entreprises. Cest le cas, notamment,
du gouvernement, des investisseurs, des groupes de pression, des clients, de la communaut locale,
des salaris, des fournisseurs et des organisations professionnelles (Donaldson et Preston, 1995).
1.1.2.4 Lthique
Lthique confre la responsabilit sociale des entreprises une extension morale. En effet, on
peut considrer que pour quune entreprise soit considre comme respectant les critres de RSE elle
doit intgrer une certaine thique dans son management.
Concernant la dfinition de lthique, la tradition en donne linterprtation suivante : il sagit de
lensemble des rgles de conduite partages et typiques d'une socit donne. Ces rgles sont fondes
sur la distinction entre le bon et le mauvais, par opposition la morale qui est fonde sur la
discrimination entre le bien et le mal et qui serait plus un ensemble des principes dimension
universelle, normative voire dogmatique (Wunenburger, 199378).
Mercier (200279) la dfinit comme la rflexion qui intervient en amont de l'action et qui a pour
ambition de distinguer la bonne et la mauvaise faon d'agir. En 200480, Mercier ajoute que lthique
organisationnelle () dfinit la manire dont lentreprise intgre ses valeurs clefs dans ses politiques,
pratiques et processus de dcision. Cela inclut galement la recherche de la conformit des principes
Wunenburger J.-J. (1993), Questions dthique, Presses Universitaires de France, Collection "1er
cycle", 1993, 389 p., p.14
79 Mercier S. (2002), Une typologie de la formalisation de l'thique en entreprise : l'analyse de contenu de 50
documents, Revue de Gestion des Ressources Humaines, n 43, janvier-fvrier-mars, 2002, p. 34-49
80 Mercier S. (2004), Lthique dans les entreprises, La Dcouverte, Nouvelle dition du 20 janvier 2004,
Collection Repres
78
- 54 -
lgaux et ladhsion des rgles internes . Lauteur tablit clairement un lien entre lthique et la RSE
et montre quil existe un glissement de lthique vers la RSE dans la mesure o les entreprises doivent
rpondre aux attentes sociales des parties prenantes et sinterroger sur leur rle et leurs
responsabilits qui vont dsormais au-del des obligations purement lgales et conomiques.
les fonds socialement responsables ou de dveloppement durable : ils intgrent des critres
sociaux et environnementaux dvaluation dune entreprise cote qui sont croiss avec des
critres financiers pour slectionner les compagnies les plus performantes du point de vue
du dveloppement durable.
Suchman M.C. (1995), Managing legitimacy: strategic and institutional approaches, Academy of
Management Review, Vol.20, n3, pp. 571-610
82 Capron M., Quairel-Lanoizele F. (2004), Mythes et ralits de lentreprise responsable, La Dcouverte,
Paris, 2004
81
- 55 -
les fonds dexclusion : plus rpandus dans les pays anglo-saxons, ils excluent, pour des
raisons morales ou religieuses, certains secteurs comme larmement, le jeu, le tabac
lengagement actionnarial : il consiste, pour les investisseurs, exiger des entreprises une
politique de responsabilit sociale plus forte par un dialogue direct, mais aussi par lexercice
des droits de vote en assembles gnrales.
Selon une tude publie par lEuropean Sustainable Investment Forum83 (Eurosif) en 2006,
lencours total des fonds disponibles sur le march franais serait de 8,2 milliards deuros fin 2005
contre 30,5 milliards deuros au Royaume-Uni, leader en Europe. Lencours franais comble son retard
rapidement puisquil a progress de 92 % depuis 2003 contre 36 % pour les fonds europens. Ltude
rvle que les encours ISR europens sont estims plus de 1 000 milliards deuros et reprsentent 10
15 % des encours europens.
Les agences de notation sociale, quant elle, servent valuer et noter les entreprises, selon leur
propre mthodologie. Pour cela, elles se basent sur des documents publics, des questionnaires et des
rsultats d'entrevue avec les responsables d'entreprise. Elles disposent d'une mthodologie qui aura
d faire lobjet d'un travail de recherche en amont, sur la cohrence entre les questions poses et les
objectifs recherchs au regard du dveloppement durable et en fonction des critres que souhaite
favoriser l'investisseur.
Ces agences de notation sociale se sont dveloppes la fin des annes 1990. Il existe
aujourdhui une trentaine dagences de notation qui font rfrence de par le monde. Par exemple, en
France lagence Vigo qui est ne dune fusion avec lagence belge Ethibel donne une dimension
europenne la notation sociale. Au-del de ses structures spcifiques, certaines socits de gestion et
certaines banques se dotent de cellules internes ddies la notation des critres de RSE.
83
- 56 -
sociales
et
environnementales
sans
nuire
aux
performances futures.
1.1.3.1 Laspect spatial de la RSE
La sphre de mise en uvre de la RSE dpasse les frontires de lentreprise, puisque nous
pensons quen agissant sur sa stratgie, lentreprise dune part agit galement sur son environnement
et dautre part, prend en compte les besoins de cet environnement. Il sagit donc de considrer les
parties prenantes dans la mise en uvre stratgique.
En termes gographiques, la RSE va aussi avoir des impacts sur lenvironnement naturel dans
lequel elle volue et dans lequel elle exerce ses activits. Pour certaines activits dailleurs, lespace
gographique peut sentendre au niveau mondial, lorsquon parle de dlocalisation, notamment dans
des pays en voie de dveloppement ou dans des pays trangers ou lorsquon parle de filiales dans le
cas dun groupe dentreprise. Laction de RSE aura des impacts galement dans ses pays ou dans les
filiales qui ne sont pas situs dans un mme lieu gographique.
1.2
nouvelle stratgie et de se poser des questions concernant les opportunits et les menaces lies aux
- 57 -
mutations de ses marchs. Cest aussi un moment propice pour savoir quelles sont ses forces et ses
faiblesses.
Nous proposons, dans les dveloppements qui vont suivre, de dfinir le management
stratgique, ce qui ncessite de dterminer ce quest la stratgie et ce quest le management. Dautre
part, nous dterminerons quel type de stratgie nous avons utilis pour nos recherches et pour la
cration de notre modle dingnierie stratgique. (1.2.1)
Enfin, nous aborderons la tension existante entre le management stratgique et la responsabilit
sociale des entreprises (1.2.2).
Ansoff H.I. (1965), Corporate Strategy, McGraw Hill, 1965, traduction franaise, Stratgie du
dveloppement de lentreprise, Editions Hommes et Techniques, 1968, nouvelle dition 1984, 287p.
85 Savall H., (1975), Enrichir le travail humain : lvaluation socio-conomique, Dunod, 1975, Nouvelle
dition augmente Economica, Prface de Jacques Delors, 1989, 269p.
86 Porter M.E. (1986), Lavantage concurrentiel, Interditions, Paris, 1986, 647 pages
84
- 58 -
1.2.1.1.1
La stratgie, bien quayant des origines trs anciennes, na fait lobjet de courants de pense en
gestion que rcemment. En effet, les premiers courants datent du milieu des annes 1950.
1.2.1.1.1.1
Les origines
On peut situer les prmices de la stratgie dans le domaine militaire. En effet, les stratges sont
apparus au sein de la cit athnienne. Ils taient chargs de la conduite de la guerre sous lil des
archontes chargs de grer la cit (Charney, 199588).
Un autre moment de lhistoire o la stratgie a t dveloppe a eu lieu suite aux guerres
napoloniennes. La stratgie a fait lobjet dun dpassement de la simple conduite des batailles pour
sintresser lart de la guerre. Karl Von Clausewitz89, en observant les campagnes de Napolon,
montre que la guerre nest quune des formes de la politique extrieure subordonne la poursuite
des objectifs politiques.
Aprs la Seconde Guerre Mondiale et la Guerre Froide, lide sest dveloppe de subordonner
le management stratgique la politique gnrale. Dans les annes 1950, les grandes entreprises
amricaines cherchrent des lments de rflexion pour dvelopper leur stratgie et crurent en trouver
dans les thories militaires ce qui a donn lieu de nombreux ouvrages sur lart de la guerre appliqu
aux affaires.
En fait, il sagit de deux types de stratgie. Pour lentreprise, la mtaphore guerrire peut se
traduire de la manire suivante : une entreprise peut tre confronte une situation concurrentielle,
tout comme une arme est confronte un ennemi, la stratgie cherche alors amliorer cette
situation de manire durable.
1.2.1.1.1.2
La stratgie est un domaine qui a intress et intresse toujours de nombreux auteurs dans la
mesure o les solutions proposes trouvent leurs applications de faon trs concrte dans les
organisations et quune bonne stratgie assure un excellent moyen de survie lentreprise. On peut
citer, pour exemple, le nombre spectaculaire de faillites lies la crise conomique mondiale actuelle,
ce qui nous montre limportance de mener une stratgie adquate.
Les premiers auteurs font partie des coles formalistes, comme, par exemple, la Business School
de Harvard au milieu des annes 1950. Selon ce courant de pense, les objectifs de la firme sont fixs
par les propritaires et mis en uvre par les dirigeants aprs examen de la situation interne et externe,
au travers du management stratgique. Les critiques auxquelles ont d faire face les partisans de cette
Cette prsentation des dfinitions et acceptions du concept de stratgie est ralise partir de
louvrage de Marchesnay M. (1993), Management Stratgique, Eyrolles, 1993, Deuxime dition 1995
88 Charney J.-P. (1995), La stratgie, Collection Que sais-je, Presse Universitaire de France, 1995
89 Clausewitz K. (1832), De la guerre, 1832, traduction franaise, Editions de Minuit, 1955
87
- 59 -
cole est quils nintgrent pas les comportements et les alas, et quils insistent trop sur les procdures
et les processus en napprhendant pas tous les problmes de mise en uvre.
Lcole de San Diego des annes 1960, dont Igor Ansoff90 faisait partie proposait une conception
doutils de gestion planifie et de modes de dveloppement de lentreprise travers les diffrentes
activits de lentreprise que sont les technologies, les produits et les marchs. Cependant, ce modle
paraissait trop rigide face des changements brutaux.
Au cours des annes 1970, le dveloppement des analyses dactivit en termes de comptitivit,
a donn lieu deux points de vue. Dune part, la comptitivit repose sur des aptitudes particulires
de lentreprise, selon une approche resource-based,. Dautre part, elle repose sur un avantage relatif par
rapport aux concurrents li un bon positionnement de march selon une approche plus
environnementale ou cologique. Lentreprise est alors face un choix de stratgie dactivit.
Les annes 1980 ont vu natre les coles contingentes dont celle de Mickael Porter, alors
professeur Harvard. Selon ce courant, il ny a pas de solution dfinitive pour lentreprise, le caractre
dynamique des variables stratgiques est prdominant et les choix doivent tre rviss en
permanence.
Enfin, certaines coles se sont axes sur le processus, comme ce fut le cas pour Mintzberg et
Simon91 qui accordent une place essentielle lintuition. Pour eux, il existe plusieurs faons de
prendre une dcision et le processus est influenc par une multitude de facteurs.
1.2.1.1.1.3
Afin de cerner ce quest la stratgie dentreprise, plusieurs auteurs ont en donn une dfinition.
Ainsi, Tabatoni et Jarniou (1975)92 pensent que des dcisions sont dites stratgiques lorsquelles
visent orienter de faon dterminante et pour le long terme les activits et les structures de
lorganisation . Pour Ansoff (1988), la stratgie est le moyen de parvenir latteinte des objectifs, une
formulation explicite de la stratgie peut amliorer les performances et devenir un outil de
management indispensable. Quant Thitard (1984)93 il dfinit la stratgie comme lensemble des
dcisions et des actions relatives aux choix des moyens et larticulation des ressources en vue
datteindre un objectif . Enfin, pour Orsoni (1990)94, la stratgie dsigne lensemble des choix qui
orientent une firme sur une longue priode , lentreprise oprant des choix dans des domaines
importants pour elle (activits et structure) et pour le long terme .
Ansoff H.I. (1988), The New Corporate Strategy, John Wiley & Sons, 1988
Ansoff H.I. (1965), Corporate Strategy, McGraw Hill, 1965, traduction franaise, Stratgie du
dveloppement de lentreprise, Editions Hommes et Techniques, 1968, nouvelle dition 1984, 287p.
91 Simon H. (1978), Rationality as a Process and as Product of Thought, American review, Vol. 68, n2,
1978, pp.1-16
92 Tabatoni P. et Jarniou P. (1975), Les systmes de gestion, Presses Universitaires de France, 1975, 233 p.
93
Thitart R.A. (1984), La stratgie dentreprise, McGraw-Hill, 1984, 185 p., p.1
94
Orsoni J. (1990), Management stratgique, Vuibert, Collections Entreprises , 1990, 186 p.
90
- 60 -
Dautres auteurs vont positionner la notion de stratgie par rapport la manire dont elle est
mene. Par exemple, Sallenave (1984)95 admet qu une stratgie est positive pour lentreprise si son
terme, lentreprise en question se trouve relativement mieux par rapport ses concurrents quau
dbut. Une stratgie nest ni bonne, ni mauvaise, elle est seulement meilleure ou pire que celle des
concurrents . Selon lui, la notion de stratgie est relative et reprend la dfinition quen donne
Henderson (1969)96 qui considre une stratgie dentreprise comme un plan dutilisation et
dallocations des ressources disponibles dans le but de modifier lquilibre concurrentiel et de la
stabiliser lavantage de lentreprise considre . On peut voir limportance de lallocation des
ressources et donc dcliner la stratgie en chiffres.
Selon Avenier (1992)97, il existe deux manires de dfinir la stratgie. Soit elle est considre
comme un ensemble de rgles pour prendre des dcisions relatives aux choix des domaines
dactivits de lentreprise, qui prend en compte les quatre aspects complmentaires suivants : le
champ dactivit produit-march, le vecteur de croissance (), lavantage comptitif que la firme
entend exploiter pour asseoir sa position, la synergie () soit elle est accepte comme un plan
dactions . Il sagit de lopposition entre contenu et processus stratgiques (Simon, 197898) dans la
conception de la rationalit .
Certains auteurs donnent une dfinition de la stratgie en plaant lacteur au centre de
lorganisation. Tel est le cas de Savall et Zardet (1995)99 selon qui, la stratgie cest concevoir, runir
et manuvrer des ressources, des forces et nergies de faon intentionnelle, pour occuper dans
lespace et dans le temps une position juge avantageuse dans un contexte relativement conflictuel et
de comptition, afin de raliser un projet de lacteur (entreprise ou individu) comportant des enjeux
importants et relativement durables . Cette dfinition de la stratgie est complte par un aspect
socio-conomique, c'est--dire qui dfinit conjointement des objectifs conomiques et des objectifs
sociaux, au mme niveau de lactivit stratgique, car () les uns sont le moyen datteindre les autres
et rciproquement .
Dautres auteurs vont placer la stratgie comme servant trouver les meilleures solutions pour
lallocation des ressources de lentreprise. Cest ainsi que Mah de Boislandelle (1998)100 dveloppe
quatre ides principales, selon lesquelles ce qui est stratgique revt une dimension essentielle
Sallenave J.-P. (1984), Direction gnrale et stratgie dentreprise, Les Editions dOrganisation, 1984, 277
p.
96 Henderson B.D. (1969), What is Business Strategy, Boston Consulting Group, 1969, cit par Sallenave
J.-P. (1984), Direction gnrale et stratgie dentreprise, Les Editions dOrganisation, 1984, 277 p.
97 Avenier M.-J. (1992), De la planification au pilotage stratgique, Encyclopdie du Management Tome
2, Vuibert, 1992, pp. 321-339
98 Simon H. (1978), Rationality as a Process and as Product of Thought, American review, Vol. 68, n2,
1978, pp.1-16
99 Savall H. et Zardet V. (1995), Ingnierie stratgique du roseau, Prface de Serge Pasquier, Economica,
1995, 2me dition 2005, 517p.
100 Mah de Boislandelle H. (1998), Dictionnaire de gestion. Vocabulaire, concepts et outils, Economica,
Collections Techniques de Gestion , 1998, 517 p.
95
- 61 -
(cruciale) pour une organisation ; () il ne peut y avoir stratgie que si un problme dallocation de
ressources (financires, humaines, matrielles, etc.) est en cause ; () toute stratgie sinscrit dans une
anticipation de ralisation de but(s) dans le temps (dure) ; () la stratgie concerne une rflexion sur
des actions relatives la relation entreprise / environnement .
Concernant lacteur de la stratgie dentreprise, Mintzberg (1990)101 estime que la dtermination
de la stratgie est une des tches les plus importantes dvolue au manager. La stratgie fait rfrence
la faon dont un systme collectif, nomm organisation, tablit ses orientations fondamentales, et si
ncessaire, ses changements de cap .
Dans leurs synthses sur la stratgie, Hafsi et Toulouse (1996)102 pensent quil existe cinq aspects
fondamentaux de la stratgie. Elle est la manifestation de la volont des dirigeants , lexpression
dune communaut de personnes , un filon conducteur au sens de cheminement et de cohrence
des actions dans une mme direction, une construction dun avantage concurrentiel et une
gestion de la relation entreprise / environnement .
Martinet (1983)103 compltent lapproche de la stratgie en admettant que toute entreprise est
plus ou moins oriente par une politique gnrale qui serait lensemble des principes directeurs et
des grandes rgles et normes qui orientent en permanence laction . Cest pourquoi, la politique
gnrale sert de guide aux dcisions et simpose la stratgie en lui fixant des buts atteindre (),
des contraintes et des critres respecter .
Nous finirons cette revue de la littrature en stratgie par les 5P de Henry Mintzberg104 qui sont
une faon de dfinir le mot "stratgie". Chaque P expose une caractristique de la stratgie : plan, ploy,
pattern, position, perspective.
-
Plan : la stratgie est dfinie comme un plan, un guide pour parer la situation ce qui
implique une intention stratgique.
Ploy : la stratgie est une manuvre pour contrer ses concurrents sur le march. La
manuvre est aussi une action pour raliser les objectifs que s'est fixe l'entreprise. Le but
ici est d'tre une menace pour ses concurrents.
Pattern : la stratgie est un modle, une action formalise. Par rapport au premier P, ici la
stratgie est une action raliser pour obtenir des rsultats et non une intention.
Mintzberg H. (1990), Le management. Voyage au centre des organisations, Les Editions dOrganisation,
1990, Nouvelle dition 1998, 570 p.
102 Hafsi T. & Toulouse J.-M. (1996), La stratgie des organisations : une synthse, Les Editions
Transcontinental Inc., 1996, 628 p.
103
Martinet A.-C. (1983), Stratgie, Vuibert, Collections Gestion, 1983, 119 p.
104 Mintzberg H. (1982), Structure et dynamique des organisations, Paris, Les Editions dOrganisation
101
- 62 -
Position : la stratgie se traduit par une position sur le march et par la localisation de
l'entreprise dans son environnement. La position prise se fait en fonction de la position des
concurrents sur le march.
partir de lensemble de ces dfinitions, nous proposons une synthse de ce que nous
entendons par stratgie dentreprise et de quelle manire elle seffectue pour aboutir au meilleur
rsultat (Figure n 10). En amont de la stratgie il y a une dcision, des choix qui se passent au niveau
politique de lentreprise. En fonction de ces orientations stratgiques, il sagit pour la direction de
lorganisation de faire en sorte dallouer les ressources dont elle dispose. Grce cette phase,
lentreprise va dterminer les buts gnraux et les objectifs de son activit et de son fonctionnement.
Elle va galement fixer les moyens pour raliser ses buts. La prise de dcision stratgique va donner
lieu, par ailleurs, une mise en uvre des actions dtermines au niveau politique. Enfin lentreprise
doit garder lesprit de maintenir ses performances et le niveau stratgique de la prise de dcision est
garante de ce contrle.
Grce toutes ces prcautions stratgiques, lentreprise en excutant sa politique va pouvoir
raliser ses objectifs et atteindre ses buts et par consquents va sassurer une prennit dans sa
position interne et externe et un certain niveau de performance globale c'est--dire sociale,
conomique et environnementale.
Allocation de ressources
Excution
Contrler les
performances
Mettre en uvre
les actions et les
activits
Amliorer sa position
interne et externe de
faon prenne
- 63 -
1.2.1.1.2
Il sagit de faire le lien entre le management et la stratgie, mais nous proposons avant toute
chose de dfinir brivement ce quest le management.
1.2.1.1.2.1
Le mot management provient dun anglicisme, to manage qui se traduit par manier ou
diriger, lui-mme venant sans doute du vieux franais mnager ou mange . Fayol (1921105)
dfinit le management comme tant la conduite, direction dune entreprise . Dans le langage
commun donn par le Petit Robert, il sagit de l ensemble des techniques dorganisation et de gestion
dune affaire, dune entreprise .
Le management inclut laction dorganiser et donc la gestion (Mintzberg, 1990)106, il nexiste pas
de distinction entre le management et la gestion, tout en admettant que les tches des managers
incluent des travaux de gestionnaires.
Lassgue (1987)107 dfinit la gestion comme lapplication des sciences la conduite des
organisations . Selon lui, cela se traduit par trois caractristiques que sont, dabord la communaut de
finalit entre les membres, puis le dsir de cooprer partag par les membres et enfin la
communication entre les membres. La gestion se trouve donc la fois scientifique et applique.
Selon Crozier (1985)108, le management est un art car il consiste grer un quotidien tiss de
contradictions. Il estime que croire que lon peut dduire de ces connaissances des rgles
"scientifiques" pour la gestion et la direction des organisations humaines relve dune illusion
dangereuse . Au contraire, Martory (1987)109 et Lassgue (1987)110 pensent que la gestion est la fois
scientifique dans ses fondements et applique par sa raison dtre. Lassgue affirme dailleurs : je
dfinis donc la gestion comme lapplication des sciences la conduite des organisations .
Savall et Zardet (1995)111 dfinissent le management comme les moyens mis en uvre auprs
des acteurs internes (individus et entits) pour matriser linteraction entre structures et
comportements au service dun certain niveau de performance socio-conomique recherch par
lentreprise .
Fayol H. (1921), L'incapacit industrielle de l'Etat : les PTT, Dunod, 118p.
Mintzberg H. (1990), Le management. Voyage au centre des organisations, Les Editions dOrganisation,
1990, Nouvelle dition 1998, 570 p.
107 Lassgue P. (1987), Quest-ce que la gestion ?, Les Cahiers Franais, n233, octobre-dcembre 1987,
pp.3-4
108 Crozier M. (1985), Les problmes du management public face la transformation de lenvironnement,
Revue Politiques et Management Public, Vol.3, n1, Mars 1985, pp. 9-23
109 Martory B. (1987), Je suis donc je gre, Les Cahiers Franais, n233, octobre-dcembre 1987, pp. 2-3
110 Lassgue P. (1987), Quest-ce que la gestion ?, Les Cahiers Franais, n233, octobre-dcembre 1987,
pp.3-4
111
Savall H. et Zardet V. (1995), Ingnierie stratgique du roseau, Prface de Serge Pasquier, Economica,
1995, 2me dition 2005, 517p.
105
106
- 64 -
Anastassopoulos (1980)112 quant lui dtermine les contours du management par trois volets
que sont les objectifs de lentreprise, sa stratgie et ses ressources. Ainsi, il affirme que le
management est la manire dont sont fixs les objectifs gnraux de lentreprise, dont sont formules
ses stratgies long terme, dont sont dfinies, rassembles, organises les ressources ncessaires la
mise en uvre de ses stratgies au sein du systme de gestion appropri .
Cependant, il est noter que la plupart des auteurs dfinissent le management dans son
acception de management stratgique.
1.2.1.1.2.2
Thitart (1980)113 relie le management et la stratgie en expliquant que la stratgie est la pierre
angulaire partir de laquelle le management va pouvoir slaborer . Ainsi, selon lui, le management
est une action, un art, une manire de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son
dveloppement et de la contrler. La stratgie quant elle sera plutt un ensemble de choix, de
priorits et dengagements pris en vue datteindre un certain nombre dobjectifs.
Martinet (1983)114 met en vidence que la stratgie dune organisation est au service de la
gestion courante, il nonce alors que si la gestion courante permet de raliser, la gestion stratgique
doit mettre lentreprise en situation de raliser. () La gestion stratgique est donc insparable de la
notion dinvestissement pris au sens large : en homme, en recherche-dveloppement, en prospection
de march, en organisation la gestion courante se proccupant, quant elle, de la conversion de ses
investissements en rsultats . Il pose aussi le postulat que lentreprise doit investir, notamment en
termes dinvestissement incorporel pour raliser sa stratgie.
Orsoni (1990)115, quant lui, relie management stratgique et politique gnrale. Pour cela, il
donne sa dfinition du management qui est lart demployer les mthodes, les modles, les thories,
en un mot les armes qui peuvent aider les dirigeants lorsquils effectuent de tels choix [stratgiques de
longs termes] dans le cadre dune politique gnrale .
Enfin, selon Koenig (1996)116, le management stratgique dune organisation a pour fonction
den assurer la comptitivit, la scurit et la lgitimit en ce sens que ce nest pas lapanage des
seules entreprises .
112
Anastassopoulos J.-P. (1980), La stratgie des entreprises publiques. Lefficience au service de lintrt
gnral, Dalloz, 1990, 222 p., p.6
113 Thitart R.A. (1980), Le management, Presses Universitaires de France, Collections Que sais-je ? ,
1980, 128 p.
114 Martinet A.-C. (1983), Stratgie, Vuibert, Collections Gestion, 1983, 119 p.
115 Orsoni J. (1990), Management stratgique, Vuibert, Collections Entreprises , 1990, 186 p.
116 Koening G. (1996), Management stratgique. Paradoxes, interactions et apprentissages, Nathan,
Collections Connatre et Pratiquer la Gestion , 1996, 544 p.
- 65 -
Afin de synthtiser tout cela, nous retenons que le management stratgique est lancrage de la
stratgie dans lactivit courante et quotidienne des managers permettant un certain niveau de qualit
de la mise en uvre stratgique et de son toilettage.
1.2.1.2.1
La dfinition
Savall et Zardet (1995117) noncent qu une stratgie socio-conomique est une stratgie qui
dfinie conjointement des objectifs conomiques et des objectifs sociaux, au mme niveau de lactivit
stratgique, car () les uns sont le moyen datteindre les autres . Ils posent le principe quune
entreprise ou une organisation doit activer ncessairement deux volets dans sa stratgie : le volet
conomique et le volet social. Nous dpassons alors les conceptions archaques de la firme selon
lesquelles une entreprise devait assurer cote que cote sa performance conomique parfois au
dtriment du social. Cest, en partie, sur cela que nous rejoignons la problmatique de la RSE pose
par la stratgie socio-conomique qui affirme quil est important de prendre en considration le
domaine social dans les dcisions et le fonctionnement de lorganisation.
Il existe cinq attributs fondamentaux de la stratgie socio-conomique :
-
une stratgie socio-conomique qui stimule toutes les nergies humaines, au travers dun
projet ngoci dans la voie hirarchique ;
une dfinition concomitante des objectifs recherchs moyen terme et les moyens de les
atteindre.
une stratgie socio-conomique qui intgre la fois des objectifs conomiques de rsultats
immdiats et de cration de potentiel.
Savall H. et Zardet V. (1995), Ingnierie stratgique du roseau, Prface de Serge Pasquier, Economica,
1995, 2me dition 2005, 517p., p.153
117
- 66 -
Les rsultats immdiats sont les rsultats visibles et qui comprennent notamment les rsultats
conomiques visibles en comptabilit, dans le compte de rsultat, gnralement court terme. Il sagit
des rsultats qui vont apparatre aprs la mise en uvre dune action et dont les effets vont pouvoir
tre constats tout de suite aprs.
La cration de potentiel, quant elle, est la rsultante des actions ayant des effets positifs sur le
long terme et qui pourront tre observes sur les exercices suivants. La cration de potentiel est
compose dinvestissements matriels et immatriels ou incorporels. Lentreprise met en place une
action de changement et investit, par exemple dans un nouveau plan de formation, le retour sur
investissement ne pourra se mesurer que lorsque les acteurs seront forms et mettront en uvre leurs
nouvelles comptences, cela apparatra alors sur les exercices comptables suivants celui o
linvestissement a t ralis.
Nous prsenterons nos rsultats de recherche au moyen de ces deux formes de rsultat, lobjectif
tant de dmontrer que les actions actuelles ont, en plus des rsultats immdiatement quantifiables et
vrifiables, galement des rpercussions dans le futur et sur le long terme.
1.2.1.2.2
Une fois la stratgie socio-conomique dfinit, il reste une tape primordiale dans sa ralisation :
sa mise en uvre concrte et matrielle. Pour cela, il est ncessaire de respecter certains principes et
davoir sa disposition des outils de management.
Les principes fondamentaux du management socio-conomique (Encadr n 11) mettent laccent
sur limportance de la synchronisation entre les acteurs ainsi que de la ngociation qui doit avoir lieu
entre eux. Ils prconisent galement de faire les meilleurs choix possibles en ce qui concerne la
communication, les procdures ou la stratgie.
2.
3.
4.
5.
6.
Toiletter priodiquement.
- 67 -
Pour passer laction, lorganisation doit se doter doutils de mise en uvre stratgique qui
doivent tre utiliss comme un ensemble articul doutils de management utiliss par lensemble de
la hirarchie oprationnelle et fonctionnelle de lentreprise .
Il existe quatre outils principaux de mise en uvre stratgique sur lesquels nous reviendrons de
manire plus approfondie dans la 2me partie : les plans dactions prioritaires (PAP) accompagns de la
gestion du temps ; les contrats dactivit priodiquement ngociables (CAPN) ; les tableaux de bord de
pilotage stratgique (TDBP) ; et les grilles de comptences (GC).
1.2.1.2.3
- 68 -
Nous pensons quil existe une complmentarit entre les deux (Schma n12) :
-
RSE
Ou
Ou
MS*
Management stratgique
socialement responsable ?
MS*
RSE
MS* de la RSE
MS* socialement
responsable
* Management
Stratgique
Nous postulons pour une imbrication des deux notions. En effet, nous estimons que mettre en
place un management stratgique de la RSE peut produire dans lorganisation un management
stratgique socialement responsable. La dcision de suivre une politique de RSE relve de la seule
sphre dirigeante de lorganisation. Il lui appartient, ds lors de la faire vivre au moyen du
management stratgique qui devient, par le mme coup, socialement responsable.
Acquier (2008)118 tablit un lien entre le dveloppement durable et la RSE, dune part, et la
thorie de la valeur, dautre part. Ainsi, selon lui, dun point de vue managrial, le dveloppement
durable pose alors la question de la mise en cohrence (des) diffrentes dimensions de la valeur. Si elle
est compatible avec les dfinitions usuelles de la RSE ou du dveloppement durable, cette approche
nous semble particulirement utile au gestionnaire du fait de sa dimension processuelle et oriente
vers laction .
118
- 69 -
En rsum, selon nous, la RSE qui dcoule lorigine dune dcision politique de lentreprise,
demande pour se matrialiser, un management stratgique adapt, qui ds lors devient responsable
lui-mme.
les enjeux sociaux gnriques qui sont indirectement lis aux mtiers de lentreprise ;
les impacts associs la chane de valeur qui sont, eux, lis lorganisation
oprationnelle de lentreprise ;
et les dimensions socitales du contexte concurrentiel qui renvoient aux enjeux sociaux
directement articuls la stratgie de lentreprise, sur lesquels il est possible de dgager des
doubles dividendes pour lentreprise et la socit.
Porter M.E., Kramer M.R. (2006), Strategy and Society: The Link between Competitive Advantage and
Corporate Social Responsibility, Harvard Business Review, December 2006, pp. 78-92.
119
- 70 -
Social Dimensions of
Competitive Context
Good Citizenship
Strategic philanthropy
that leverages
capabilities to
improve salient areas
of competitive context
Responsive CSR
Strategic CSR
Selon Michael Porter120 (1986), llaboration de la stratgie dune entreprise doit reposer sur un
avantage concurrentiel quelle a dj ou quelle peut obtenir, pour lui permettre davoir une longueur
davance sur ses concurrents. Lauteur distingue deux types davantage et prconise quune stratgie
doit viser uniquement un des deux pour un segment de march considr, sous peine de senliser
dans la voie mdiane .
Le premier type davantage est lavantage par les cots qui doit tre entendu comme tout ce qui
permet une entreprise dobtenir des cots de ralisation des activits de la chane de valeur
infrieurs ceux des concurrents. La stratgie adopte vise alors offrir des prix nettement infrieurs
la concurrence.
Le deuxime est l avantage par la diffrenciation qui permet lentreprise doffrir au
segment de march convoit une offre diffrencie de celle de la concurrence, avec un surcot limit et
adapt la cration de valeur de loffre pour le client. La stratgie adopte alors vise offrir une
solution optimum en termes de performance pour le client. Un avantage concurrentiel ne peut tre
formul quen faisant rfrence un secteur ou segment et nest priori pas transposable dautres.
Selon Acquier (2008), il semble donc ncessaire de dpasser une perspective centre sur la
slection de problmatiques qui seraient plus ou moins stratgiques par nature pour sinterroger sur
les formes dexpertises et modes daction permettant dintgrer les dmarches RSE/DD loffre
stratgique de lentreprise. Les catgories strategic ou responsive CSR restent donc peu
actionnables, dans la mesure o elles ne renvoient pas des modes daction et de pilotage
particuliers. Il reste donc crer un lien entre ce type de responsabilit et la stratgie des
organisations, ce qui sera un propos de notre thse.
120
Porter M.E. (1986), Lavantage concurrentiel, Interditions, Paris, 1986, 647 pages
- 71 -
Dterminer :
les buts gnraux
les objectifs
Choix,
dcisions,
orientations,
actions
Allocation de ressources : finances,
potentiel humain, temps, formation
Amliorer son
image, tre
plus comptitif
Mettre en uvre
les actions et les
activits
Moyens humains,
matriels,
technologiques
Excution
Planifier les
actions, tre
proactif
Responsabilit
Sociale
Contrler les
performances
conomiques,
environnementales
et sociales
Disposer dun
avantage
concurrentiel
Amliorer sa position
interne et externe de
faon prenne
Nous venons de prsenter les concepts-cls de nos travaux, savoir la RSE et le management
stratgique. Nous procdons, dans le Chapitre 2, un expos de notre cadre exprimental ainsi que de
la mthodologie de recherche utilise.
- 72 -
2.1
LE CADRE EXPRIMENTAL
Il sagit ici de dcrire notre environnement de recherche afin de faciliter la comprhension de
121
Source : www.iseor.com
- 73 -
par la recherche dans cet institut. Il constitue aujourd'hui un ple de plus de 125 chercheurs en
activit.
La recherche est ralise dans toute sorte dentreprises, de Petites et Moyennes Entreprises
(PME), mais aussi des grandes entreprises, des organisations de service public, et depuis quelques
annes des interventions sont ralises au sein des entreprises nationales assurant une mission de
service public.
Il sagit dune recherche fondamentale dans le but de faire progresser de la connaissance
scientifique des ralits actuelles et prospectives grce la cration de concepts, mthodes et outils
stimulants pour un management vivant des organisations et des projets. Lingnierie de limmatriel
se fait au moyen de linstrumentation. Lenvironnement dfie l'entreprise par lmergence de
technologies nouvelles, llargissement et lvolution des marchs, lintensification de la concurrence
et la diversification des produits et par la mutation des secteurs dactivit et des rles des
collaborateurs de lentreprise. La rponse constructive de l'entreprise implique dune part une
dynamisation accrue de la totalit des personnes de l'entreprise, tous les niveaux, du prsident
directeur gnral ou dirigeant jusqu' l'employ et l'ouvrier, et dautre part un dveloppement
consquent des potentiels de tous les savoirs-faire et des comptences humaines.
Concernant le laboratoire de recherche de l'Iseor, l'quipe dintervention est en interaction
permanente entre les entreprises pilotes et le sige de l'Iseor en ralisant des allers-retours. Chaque
intervenant-chercheur accde des situations relles o se posent des problmes de gestion et de
management, o se prennent des dcisions, et il construit en retour des concepts, des outils
d'ingnierie du management doublement pertinents, aux plans de la science et de l'utilit pour les
entreprises. Cette interaction est une source prcieuse pour la production de connaissances
scientifiques par le principe d'interactivit cognitive qui est un processus interactif entre lintervenantchercheur et les acteurs de lentreprise de production de la connaissance par itrations successives.
Il sagit de traiter l'entreprise ou l'organisation comme un tre vivant, observable et volutif.
Cela conduit formuler trois rgles stimulantes pour la qualit scientifique :
-
exprimenter un grand nombre de fois des concepts et outils avant de tenir pour assure
une assertion quelconque.
privilgier l'tude de tout ce qui volue plutt que des phnomnes actuels ou passs de
l'entreprise : une vision stratgique de l'entreprise peut tre claire par l'histoire mais en
substance la stratgie des entreprises nest pas tant le produit de l'histoire que de la
cration/innovation/prospective.
- 74 -
2.1.1.2.1
Lintervention est au cur de linnovation organisationnelle car elle traduit les besoins des
organisations en ce qui concerne la conception de nouveaux modes de fonctionnement. Les mthodes
de gestion du changement ne suffisent pas car il sagit, en plus de sadapter un nouvel
environnement, dinnover dans un contexte de changement de paradigme (Gharajedaghi122, 1999).
Selon Nonaka (1991)123, la cration de connaissances innovantes est un lment cl. Cela ncessite un
apprentissage organisationnel avec une approche socioculturelle o lorganisation fait partie dun
systme dans lequel les acteurs internes et externes ont des enjeux spcifiques (Gharajedaghi, 1999).
Concernant les aspects pistmologiques, Gibbons124 (1994) propose une innovation dans les
modes de cration de connaissances avec un modle qui sappuie sur le modle traditionnel de Lewin
(voir infra), mais qui sen carte sur plusieurs points tout en saffirmant progressivement comme
pertinent dans le domaine de linnovation en sciences sociales. Ce nouveau modle est mis en uvre
dans le contexte dinterventions caractrises par une troite interaction entre de nombreux acteurs
tout au long du processus de cration de connaissances.
Selon, Bonnet125 (2003), la recherche-intervention peut tre considre comme un exemple de
lmergence du nouveau paradigme de cration de connaissances en gestion des ressources humaines
et en management. Ainsi Lewin126 (1946) crivait qu il ny a pas daction sans recherche et pas de
recherche sans action, et il dfinissait le rle du chercheur en estimant qu il peut chercher ce qui
pourrait tre fait pour atteindre certains objectifs sociaux. Il peut se procurer des donnes pour
analyser une politique donne de lorganisation et ses effets et pour la dtermination rationnelle dune
nouvelle politique . Lewin considrait que limpact de la recherche sur laction doit tre pris en
compte, non pas comme un biais, mais comme un vritable principe dintervention et de gnration
de connaissances scientifiques. En 1951, Lewin propose trois tapes dans linnovation de changement
qui sont mises en uvre au travers de la mthodologie de la recherche-action, cela permet ainsi
dtablir un lien explicite entre recherche-action et innovation en management.
Gharajedaghi J. (1999), Systems Thinking: Managing Chaos and Complexity, Butterworth Heinermann
Nonaka I. (1991), The Knowledge Creating Company, Harvard Business Review,
November/December 1991, pp.96-104
124 Gibbons M., Limoges C., Nowotony H., Schwarzman S., Scott P., Trow M. (1994), The New
Production of Knowledge: The Dynamics of Science and Research in Contemporary Societies, London, Sage
Publications
125 Bonnet M. (2003), Exemple dune recherche-intervention socio-conomique innovante dans un contexte
trans-organisationnel, Actes du Colloque de lAGRH, Reims 2003
126 Lewin K. (1946), Action Research and Minority Problems, Journal of Social Issues, Vol. 2, pp. 34-46
122
123
- 75 -
Argyris (1985)127 apporte des prcisions par rapport lapproche de Lewin. Il propose le concept
de science-action qui contribue simultanment la cration de connaissances fondamentales en
sciences sociales et laction dans la socit. En 1987, Edgar Schein128 pose le concept de recherche
clinique. Dans ce type de recherche cest lorganisation qui initie le projet, la diffrence dautres
formes de recherche-action o le chercheur initie le projet. Cela entraine une implication du chercheur
et de lorganisation qui sont toutes deux trs fortes. Schein (2001)129 considre que la recherche
clinique donne la possibilit au chercheur dobserver des phnomnes dynamiques au travers dun
processus continu de test des hypothses. La scientificit des donnes est obtenue lorsque les autres
observateurs partagent in fine des perceptions communes avec les chercheurs (David, 2001)130. Reason
& Bradbury (2001)131 jugent que lobjectivit absolue nest pas possible, car le chercheur fait lui-mme
partie dun monde quil tudie et que la cration de connaissances ne peut tre neutre ou
dsintresse. Il est alors admis que toute recherche est ncessairement influence par un systme de
reprsentation et par consquent, la ralit que nous exprimentons est une co-cration. Cest, en
tout cas, ce que pensaient Berger & Luckman (1966)132, car pour eux, la ralit est le produit dune
absorption de socialisations, dhypothses, elle est intersubjective, situationnelle et lgitime par des
tapes successives.
Si la recherche-intervention est une forme de recherche-action, elle sen distingue en plaant la
transformation effective de lentreprise au centre de son pistmologie (Cappelletti et Baker, 2009)133.
Le processus de recherche-intervention est fond la fois sur linduction et la dduction en alternant
les recherches terrain appeles phases de distanciation avec les phases de recherche en laboratoire
(Savall, 1977)134, (David et al., 2000)135. Les phases dimmersion donnent naissance, par induction, des
interprtations. Dans un deuxime temps, les phases de distanciation permettent, par dduction, de
formuler des hypothses de recherche, valides ou non par une nouvelle phase dimmersion. Le
Argyris C., Putnam R., McLain Smith D. (1985), Action Science Mass, Jossey-Bass et Lewin K.
(1951), Field Theory in Social Science, New York, Harper and Row
128 Schein E.H. (1987), The Clinical Perspective in Field Work, London, Sage Publications
129 Schein E.H. (2001) Clinical Inquiry/Research, in Reason P., Bradbury H. Handbook of Action Research:
Participative Inquiry and Practice, London, Sage Publications
130 David A. (2001), Intervention Research a General Framework for Management Research, Egos Lyon
131 Reason P., Bradbury H. (2001), Introduction: Inquiry and Participation in Search of a World Worthy of
Human Aspiration, in Handbook of Action Research. Participative Inquiry and Practice, London, Sage
Publications
132 Berger P.L., Luckman T. (1996), The Social Construction of Reality: a Treatise in the Sociology of
Knowledge, New York, Doubleday
133 Cappelletti L. et Baker R.C. (2009), Developing and Measuring Human Capital through Action Research:
a French Case Study, Action Research Journal, in Press, 2009
134 Savall H. (1977), Propos dtape sur la rgulation socio-conomique dans lentreprise par la recherche de
compatibilit entre lefficience conomique et le dveloppement humain, Communication au Collge de
France, Dcembre 1977, publie dans Economie Applique, Archives de lISMEA, Tome XXXI, n3-4,
1978
135 David A., Hatchuel A., Laufer R. (coordonn par) (2000), Les nouvelles fondations des sciences de
gestion, Vuibert, 2000, 215p.
127
- 76 -
contraste des deux phases favorise la cration de connaissances (Wacheux, 1996)136. Le processus de la
recherche est galement fond sur linteraction cognitive entre le chercheur et les acteurs dentreprise.
Le chercheur utilise laction quil pilote afin de produire des connaissances et les acteurs contribuent
la construction mme de processus de recherche (Plane, 2000)137.
2.1.1.2.2
La recherche-intervention socio-conomique conduite par lIseor est une forme de rechercheaction. Elle sen rapproche quant la rigueur apporter aux observations de terrain mais elle sen
carte quant laversion de la recherche-action pour un modle dintervention. La rechercheintervention socio-conomique repose sur un modle dobservation scientifique. Cette permanence
des dispositifs dobservation dun terrain lautre qui la dmarque dautres espces de rechercheintervention, fiabilise les observations ralises et leur comparabilit. Comment comparer, en effet, des
observations qui nauraient pas t faites selon des dispositifs similaires ? (Savall138, 1975 ; Savall et
Zardet139, 2004 ; Cappelletti140, 2007)
En 2001, Boje141 ralise un inventaire de 16 mthodes de recherche-action. Il situe la mthode de
lIseor comme une approche innovatrice importe dEurope, car le processus de reformulation et de
transformation de la demande pralablement lintervention a pour objectif de ngocier le dispositif
dintervention de faon le rendre structurant et dtablir la lgitimit de lintervenant-chercheur en
spcifiant son rle, distinct de celui des autres acteurs dans la pice de thtre de lintervention.
Le choix de lquipe de lIseor est de mener des recherches-interventions en interaction avec les
acteurs du terrain pour extraire les informations qui feront lobjet dun traitement dintention
scientifique. Le positionnement pistmologique de lIseor est de cesser de considrer lentreprise
comme une bote noire impntrable et de mener des recherches exprimentales vises
transformatives en contribuant directement la recherche de solutions damlioration dans le cadre
dun processus dinnovation socio-conomique interne et externe.
Nous avons choisi de conduire une recherche-intervention avec les acteurs de lorganisation
pour laborer des informations et des rsultats qui pourraient tre utiliss par les praticiens et les
chercheurs. Cette coproduction de connaissances, exprimente au sein du centre de recherche, (Savall
Wacheux F. (1996), Mthodes qualitatives et recherch en gestion, Prface de J.Rojot, Economica 1996
Plane J.-M. (2000), Mthodes de recherche-intervention en management, Prface de R.Prez,
LHarmattan, 2000, 256 p.
138 Savall H. (1975), Germn Bernacer. Lhtrodoxie en Science conomique, Dalloz, Collection Les
grands conomistes , 1975 479p.
139 Savall H. et Zardet V. (2004), Recherche en sciences de gestion, Approche qualimtrique, Economica,
2004, 432 p.
140 Cappelletti L. (2007), L'exploitation des pratiques professionnelles dans une recherche en audit et contrle :
apports de la recherche-intervention qualimtrique, Revue Sciences de Gestion, n59, 2007
141
Boje D.M. (2001), Mapping the Different Kind of Action Research Practices onto a Transorganizational
Development Gameboard, EGOS Colloquium Lyon, 2001
136
137
- 77 -
et Zardet, 2004) est ralise pour que la production de la pense ne soit pas rserve aux chercheurs et
celle de laction aux praticiens.
Une autre particularit de la recherche-intervention socio-conomique est de sappuyer sur un
modle qualimtrique de production de connaissances. La force scientifique de lapproche dite
qualimtrique, c'est--dire alternant le traitement dinformations qualitatives, quantitatives et
financires pour construire et valider des hypothses, se trouve en grande partie dans trois principes
pistmologiques (Savall et Zardet, 2004) :
-
2.1.2 LES
FONDEMENTS
SCIENTIFIQUES
DE
LA
MTHODE
EXPRIMENTALE
L'Iseor propose une mthodologie fonde sur deux cadres conceptuels qu'il a construits : la
thorie socio-conomique des organisations, la thorie de l'intervention en entreprise. Les outils de
management socio-conomique permettent d'apporter concrtement aux entreprises, des rsultats
tangibles et valus.
La mthodologie socio-conomique repose sur trois piliers fondamentaux. Tout dabord, elle
relve dun modle dont nous donnerons les composantes principales. Ensuite, elle sapplique en tant
que dmarche et sappuie sur une hypothse thorique fondamentale. Enfin, elle donne lieu une
application concrte dans les organisations sous forme dintervention dont nous donnerons quelques
lments ici (la mthode dintervention sera dtaille dans le chapitre 4).
- 78 -
2.1.2.1.1
Henri Savall a t influenc par trois courants majeurs lors de ses premires recherches dans le
domaine des sciences de gestion :
-
la thorie des units actives de Franois Perroux142 (1975) dans lconomie de lHomme et
du dveloppement;
Tout lobjet des recherches tient dans la dmonstration que la performance peut tre
conomique, sociale et durable et non phmre et spculative, impliquant une approche globale de
lorganisation. Il sagit, en effet, de la rfutation des thories classique, marxiste, no-classique, ou
keynsienne concernant les deux facteurs de production que seraient le capital et le travail. Selon les
travaux dconomtrie (Carr, Dubois, Malinvaud, 1972144), le modle capital/travail nexplique que
45% de la croissance franaise, le mystrieux rsidu de 55% pourrait tre clair par la thorie des
cots-performances cachs.
Savall propose un paradigme selon lequel le potentiel humain est le seul facteur actif de cration
de valeur ajoute ; le capital technique et financier est un outil inerte en soi. Il dmontre la
prminence de la complmentarit de ces deux facteurs en allant lencontre de la conception
classique selon laquelle les deux facteurs sont substituables. Ainsi, selon lui, le travail quil appelle le
potentiel humain ne peut pas tre substitu par le capital de lorganisation.
La premire recherche date de 1974145 et elle a t mene de manire individuelle par Henri
Savall. Elle dveloppait deux axes. Le premier axe consistait en une prconisation de stratgies de
changement innovant sappuyant sur le dveloppement humain et recherchant lamlioration de la
qualit et de lefficacit dans lentreprise. Quant au second axe, il proposait une mthode et des outils
pour rnover le calcul conomique de lentreprise par le concept des cots-performances cachs.
Suite cela, la cration en 1976 dune quipe de recherche sous le nom de Iseor : Institut de
Socio-conomie des Entreprise et des Organisations, a permis damplifier et denrichir les travaux de
recherche-intervention.
Lobjectif
tait
de
montrer
quil
est
possible
de
dtecter
des
Savall H. (1978), Compatibilit de lefficience conomique et du dveloppement humain. La rgulation socioconomique dans lentreprise, Communication au Collge de France (1977) au Colloque prsid par
Jean Piaget et Franois Perroux sur lide de rgulation dans le mouvement des sciences , publie
dans la revue conomie Applique, 1978
143 Savall H. (1975), G. Berncer, lhtrodoxie en science conomique, Collection des Grands Economistes,
Dalloz, Paris, 1975
144 Malinvaud E., Carr J.-J., Dubois P. (1972), La Croissance Franaise, Seuil, 1972
145 Savall H., (1974), Enrichir le travail humain : lvaluation socio-conomique, Dunod, Nouvelle dition
augmente Economica, Prface de Jacques Delors, 1989, 269p.
142
- 79 -
dysfonctionnements et de calculer les cots cachs lis ces dysfonctionnements dans tout type
dorganisations. Cela a conduit la conceptualisation dun modle sur la base de linteraction entre les
structures et les comportements humains comme origine des dysfonctionnements et des cots cachs.
Ces travaux ont donn naissance une mthode de diagnostic des entreprises.
2.1.2.1.2
La seconde phase des travaux de recherche a dbut ds 1978. Lhypothse tait de dire que
ladquation entre la formation et lemploi engendre un niveau de qualit du potentiel humain.
En ce sens, lobjectif tait de montrer quil est possible et prfrable de conduire des stratgies
actives de dveloppement du potentiel humain, conduisant la performance sociale. Le potentiel
humain a la proprit daccrotre la performance de lorganisation par la rduction des cots cachs.
Les cots cachs sont abords en 2me partie. Nous pouvons tout de mme les dfinir comme
lensemble des cots qui ne sont pas reprs dans les systmes dinformation dune organisation, tels
que le budget, le compte de rsultat, la comptabilit gnrale, la comptabilit analytique ou les
tableaux de bord comptables. Un cot est donc visible ds lors quil a une dnomination, une mesure
et un systme de surveillance, comme par exemple, la masse salariale (Savall et Zardet, 1995146).
2.1.2.1.3
146
Savall H. et Zardet V. (1995), Matriser les cots et les performances cachs, 1995, Economica
- 80 -
DIRECTION
EQUIPE DE DIRECTION
Action
horizontale
CADRES
Grappes
2me niveau
MAITRISE
TECHNICIENS OUVRIERS ET EMPLOYES
1 SERVICE
OU 1 ATELIER
OU 1 AGENCE
Action verticale
Grappes
1er niveau
1 SERVICE
OU 1 ATELIER
OU 1 AGENCE
Source : Savall et Zardet, 2005
2.1.2.1.4
Lingnierie stratgique
Dans cette phase il sagissait de formaliser les mthodes et les outils de management implants
jusque-l par des actions-pilotes, pour les faire fonctionner de manire permanente.
Lobjectif consistait sassurer que les effets enregistrs sur la performance sociale et la
performance conomique se ralisent long terme. Ce qui, en dautres termes revenait vrifier la
durabilit des performances aprs une premire phase dimplantation.
2.1.2.1.5
Llargissement de la mthode
La dernire phase a dbut en 1987. Les travaux, alors entrepris, permettaient de tester
lapplication des mthodes, concepts et outils socio-conomiques sur dautres organisations que les
entreprises. Ces travaux ont entrain le dveloppement de diffrents axes de recherche tels que des
actions publiques ayant pour but linsertion des jeunes ou lillettrisme, ou des axes concernant la
qualit, lamnagement ou la rduction du temps de travail. Un autre axe de recherche sest orient
vers linternational avec le dveloppement de la mthode dans 35 pays sur quatre continents.
Le programme scientifique de lIseor depuis 1973 consiste en une recherche fondamentale sur
les conditions defficacit et de viabilit dun capitalisme responsable.
Plusieurs principes ont t expriments :
-
- 81 -
enfin, le systme de reporting socio-conomique pour les parties prenantes avec la cration
dindicateurs de performance conomique composs de rsultats immdiats et de cration
de potentiel.
Comportement
Performance conomique
Dysfonctionnements
Cots cachs
Source : Savall (1985)
Selon la thorie socio-conomique147, il coexiste cinq types de structures en interaction avec cinq
types de comportements humains. Les structures sont composes des structures physiques, telles que
les locaux, lambiance physique de travail ou les nuisances altrant le corps humain, des structures
technologiques que sont les quipements, des structures organisationnelles qui se traduisent par la
division du travail, ladquation formation-emploi, la communication oprationnelle ou la qualit des
relations entre les individus. Les structures sont aussi dmographiques telles que le statut du
personnel, la catgorie socioprofessionnelle, lanciennet ou le sexe, et elles sont mentales, dans ce cas,
elles correspondent aux styles de gestion de la direction, aux conceptions dominantes lors des prises
de dcision et lambiance de travail.
Quant aux comportements, ils peuvent tre soit individuels et dpendent alors dun seul
individu, soit catgoriels en fonction de la catgorie socioprofessionnelle (cadre, ouvrier), ou encore
collectifs lorsque les salaris ragissent collectivement, la plupart du temps en raction une phase
difficile pour la survie-dveloppement de lentreprise. Il peut sagir, galement des comportements
147
Savall H. et Zardet V. (1995), Matriser les cots et les performances cachs, 1995, Economica
- 82 -
des groupes dactivit ou des groupes de pression runissant plusieurs individus en fonction daffinit
interne ou externe lorganisation.
Cette interaction au sein de lorganisation cre le fonctionnement de lactivit. Cependant, on
part du postulat quil existe des anomalies dans ce fonctionnement, c'est--dire des carts entre le
fonctionnement attendu ou orthofonctionnement et le fonctionnement rel. Ces carts constituent
les dysfonctionnements.
On dnombre six familles de dysfonctionnements : les conditions de travail, lorganisation du
travail, la communication-coordination-concertation, la gestion du temps, la formation intgre et la
mise en uvre stratgique. Par exemple, dans le thme de la formation intgre, un
dysfonctionnement relev par les acteurs pourrait tre que des besoins de formation sont ressentis
court terme pour mieux ralis le travail confi relevant dune inadquation entre la formation et
lemploi.
Ces dysfonctionnements sont rguls par les acteurs de lorganisation. Les cots de ces
rgulations sont calculs en termes de cots cachs qui sont lensemble des cots non ou mal identifis
par la comptabilit et les systmes de gestion classiques. Les cots cachs qui constituent des pertes de
valeur ajoute sont classs dans cinq indicateurs : labsentisme, les accidents du travail, la rotation du
personnel, la qualit des produits que ce soit des biens ou des services et la productivit directe
concernant les quantits produites. Ces cots sont imputs dans cinq composants rpartis en charges
historiques que lentreprise pourraient viter (surtemps, sursalaires, surconsommations), et en cots
dopportunit correspondant des non-produits (non-production, non cration de potentiel).
Tableau n17 : Rpartition des cots cachs par indicateur et par composant
Surtemps
Sursalaire
Surconsom
-mation
Nonproduction
Non
cration de
potentiel
Absentisme
Accident du travail
Rotation du
personnel
Dfaut de qualit
Ecart de
productivit directe
Cots historiques
Cots
dopportunits
- 83 -
2.2
exploiter les donnes que nous ont fournies les organisations dans lesquelles nous sommes
intervenues.
En substance, nous avons dabord labor une grille de lecture de la RSE suite ltude de neuf
organisations diffrentes. A partir de cette grille de lecture ou dvaluation, nous avons ralis des
recherches-interventions approfondies dans deux entreprises peu similaires afin de raliser une tude
longitudinale par cas contraste et dvaluer les niveaux de mise en place du management stratgique
de la RSE.
Ainsi, comme le montre la figure n 18, lors de nos interventions dans les neuf entreprises et
organisations diffrentes (2.2.1), nous avons extrait une trame commune dans le management
stratgique et nous avons pu en tirer une grille de lecture que nous avons confronte aux rfrentiels
existants en la matire (2.2.2). Puis nous avons pu mettre en place le management stratgique de la
RSE de type socio-conomique, et tester notre modle, dans deux organisations au travers de deux
recherches-interventions (2.2.3). Une volution des niveaux defficacit et defficience de ce
management stratgique a t value au moyen de la grille de lecture dans les deux organisations,
permettant dvaluer la pertinence et les limites de notre modle.
- 84 -
Grille de lecture
de la RSE
Mise en place du management stratgique de la RSE
Evaluation des 2 organisations au regard de la grille de lecture
2 tudes longitudinales
Association A
2.2.1 LEXPLOITATION
DE
Entreprise B
NEUF
TERRAINS
DOBSERVATION
SCIENTIFIQUE
Nous avons men des interventions similaires directement ou indirectement dans neuf
organisations (prsentation de ces terrains dans le chapitre 3). Directement en tant quintervenant
membre de lquipe dintervention ou indirectement en tant quutilisateurs des matriaux collects
sans faire partie de lquipe au titre de chercheur intgr du laboratoire. Cela nous a permis de
construire un rfrentiel de la Responsabilit Sociale sous forme de grille de lecture. Ces terrains
dobservation scientifique prliminaires nous ont permis dapporter un raisonnement et une validit
scientifiques nos recherches en termes quantitatifs.
Dans ces diverses entreprises, une recherche-intervention socio-conomique complte a t
mene comprenant les quatre phases du processus de recherche-intervention. Cependant, ce jour,
certaines organisation ont dj eu des diagnostics mais nont pas encore fait lobjet dune valuation.
Les recherches-interventions ont t exploites pour contribuer llaboration de la grille de lecture de
la RSE.
les prises de notes des rendez-vous avec les personnes responsables des interventions,
dune part et les responsables hirarchiques de lorganisation, dautre part ;
- 85 -
et lensemble des prises de notes exhaustives ralises lors des prestations sur le terrain
telles que les formations aux outils de management de la RSE ou les groupes de projets sur
ce sujet, ainsi que lensemble des documents collects.
quatre organisations pour lesquelles nous avons tudi la phase de mise en place du
management stratgique de la RSE et pour lesquelles nous avons tir des premiers
rsultats ;
six organisations pour lesquelles nous avons tudi le changement de stratgie concernant
le niveau de responsabilit sociale c'est--dire avant et aprs lintervention.
- 86 -
2.2.2.1.1
Cest au niveau des institutions internationales que les rfrentiels en matire de RSE sont les
plus abondants. Ils ont quasiment tous t rdigs au cours des 20 dernires annes et rviss au cours
des dix dernires.
2.2.2.1.1.1
Le Global Reporting Initiative148 (voir supra p. 30) a pour objectif de dvelopper les directives
applicables globalement pour rendre compte des performances conomique, environnementale et
sociale. Dans son guide pour laborer un reporting en matire de dveloppement durable, le G.R.I.
prvoit six volets : conomie, environnement, social (emploi, relations sociales et travail dcent), droits
de lhomme, socit et responsabilit du fait des produits.
2.2.2.1.1.2
La norme Standard SA 8000 (troisime dition 2008) (Social Accountability Standard 8000)
concerne les conditions de travail, l'interdiction du travail des enfants ou du travail forc. Il existe
deux types d'engagements pour les entreprises : le certificat en cas de respect des normes pour la
production et le statut membre si les critres sont galement respects pour les filires de fournisseurs
et pour toutes les units de production.
Cette norme compte huit chapitres sociaux et un neuvime relatif au systme de management et
plus particulirement au travail des enfants, au travail forc, lhygine et la scurit, la libert
syndicale et au droit la ngociation collective, la discrimination, aux pratiques disciplinaires, au
temps de travail et aux rmunrations.
2.2.2.1.1.3
148
- 87 -
2.2.2.1.1.4
Il existe des lments fournis par le Bureau International du Travail (B.I.T.). Selon le B.I.T., la
rfrence majeure en matire de RSE en ce qui la concerne est The Tripartite Declaration of Principles
Concerning Multinational Enterprises and Social Policy149 qui est une dclaration proposant une
instrumentation vocation universelle pour les entreprises multinationales. Elle est tripartite car elle a
t labore par des organisations demployeurs et de salaris et par des gouvernements, ce qui lui
procure une structure unique.
Cette dclaration aborde des points essentiels lis la RSE dans tous les types dorganisation : la
politique gnrale ; lemploi dont la promotion de lemploi, lgalit des chances et de traitement, la
scurit de lemploi ; la formation ; les conditions de travail et de vie qui comprennent les salaires,
prestations et conditions de travail, lge minimum, les conditions dhygine et de scurit ; et les
relations professionnelles avec la libert syndical et le droit dorganisation, la ngociation collective, la
consultation, lexamen des rclamations et le rglement des conflits du travail.
2.2.2.1.1.5
Le Pacte Mondial
Le Pacte Mondial invite les entreprises adopter, soutenir et appliquer dans leur sphre
d'influence un ensemble de valeurs fondamentales, dans les domaines des droits de l'homme, des
normes de travail et de l'environnement et de lutte contre la corruption. En d'autres termes, le Pacte
International Labour Office (2006), The Tripartite Declaration of Principles Concerning Multinational
Enterprises and Social Policy, Geneva, Fourth Edition 2006
149
- 88 -
Mondial nonce que c'est seulement dans les domaines qui les concernent quil faut requrir des
entreprises de vritables volutions.
Le Secrtaire gnral de l'ONU, Kofi Annan, a voqu l'ide du Pacte Mondial dans un discours
prononc au Forum conomique mondial de Davos, le 31 janvier 1999. La phase oprationnelle du
Pacte a t lance au Sige de l'ONU New York, le 26 juillet 2000. Le Secrtaire gnral a invit les
dirigeants d'entreprise se joindre une initiative internationale - le Pacte Mondial - qui rassemblerait
les entreprises et les organismes des Nations Unies, le monde du travail et la socit civile autour de
neuf principes universels relatifs aux droits de l'homme, aux normes du travail et l'environnement.
Depuis le 24 juin 2004, le Pacte Mondial compte un dixime principe relatif la lutte contre la
corruption. Sappuyant sur le pouvoir de l'action collective, le Pacte Mondial s'attache promouvoir la
responsabilit civique des entreprises afin que le monde des affaires puisse participer la recherche de
solutions pour rsoudre les problmes poss par la mondialisation.
En partenariat avec d'autres acteurs sociaux, le secteur priv peut ainsi contribuer la
ralisation du projet du Secrtaire gnral : une conomie mondiale plus viable et plus ouverte.
Aujourd'hui, des centaines de socits de toutes les rgions du monde, ainsi que des organisations
internationales du travail et de la socit civile participent au Pacte Mondial. Il s'agit d'une initiative
directe du Secrtaire gnral, dont l'effectif est modeste et les activits sont souples. Le Pacte mondial
est une initiative volontaire d'entreprises responsables, laquelle sont associs deux objectifs
complmentaires : intgrer le Pacte Mondial et ses principes la stratgie et aux activits des
entreprises et favoriser la coopration entre les principales parties intresses et promouvoir les
partenariats tablis l'appui des objectifs poursuivis par l'ONU.
Pour atteindre ces objectifs, le Pacte Mondial propose plusieurs mcanismes de facilitation et de
participation : concertation sur les politiques, apprentissage, structures locales et projets. Le Pacte
mondial n'est pas un instrument de rglementation, il ne sert pas sanctionner, dicter ou valuer le
comportement ou les actions des socits. Il s'appuie plutt sur la responsabilit l'gard du public, la
transparence et l'intrt long terme des socits, du monde du travail et de la socit civile pour
lancer des actions concrtes et conjointes en appliquant les principes noncs dans le Pacte Mondial.
Le Pacte mondial est un rseau, au cur duquel se trouve le Bureau du Pacte Mondial et quatre
organismes des Nations Unies. Il fait galement appel tous les partenaires sociaux concerns que ce
soit les gouvernements, qui ont dfini les principes sur lesquels s'appuie l'initiative ; les socits, dont
les actions sont censes tre influences par le Pacte ; le monde du travail, dans lequel le processus de
la production mondial se ralise concrtement ; les organisations de la socit civile, reprsentant
l'ensemble des parties prenantes ; et l'ONU, qui est un forum politique mondial servant d'organisateur
et de catalyseur faisant autorit.
- 89 -
Les dix principes sont regroups en quatre grandes catgories que sont les droits de l'homme,
les normes du travail, lenvironnement et la lutte contre la corruption. Concernant les droits de
lhomme, le Pate Mondial nonce que les entreprises sont invites promouvoir et respecter la
protection du droit international relatif aux droits de l'homme dans leur sphre d'influence; et de
veiller ce que leurs propres compagnies ne se rendent pas complices de violations des droits de
l'homme . Sur les normes du travail, il dicte que les entreprises sont invites respecter la libert
d'association et reconnatre le droit de ngociation collective ; l'limination de toutes les formes de
travail forc ou obligatoire ; l'abolition effective du travail des enfants ; et l'limination de la
discrimination en matire d'emploi et de profession . En ce qui concerne lenvironnement, les
entreprises sont invites appliquer l'approche de prcaution face aux problmes touchant
l'environnement ; entreprendre des initiatives tendant promouvoir une plus grande responsabilit
en matire d'environnement ; et favoriser la mise au point et la diffusion de technologies
respectueuses de l'environnement . Enfin, pour la lutte contre la corruption, les entreprises sont
invites agir contre la corruption sous toutes ses formes, y compris l'extorsion de fonds et les potsde-vin .
2.2.2.1.1.6
Les principes directeurs de lOCDE sont des recommandations que les gouvernements
adressent aux entreprises multinationales. Ils noncent des principes et des normes volontaires de
comportement responsable des entreprises dans le respect des lois applicables. Les Principes
directeurs visent faire en sorte que les activits des entreprises multinationales sexercent en
harmonie avec les politiques des gouvernements, renforcer la confiance mutuelle entre les
entreprises et les socits dans lesquelles elles exercent leurs activits, amliorer lenvironnement
pour linvestissement tranger et accrotre la contribution des entreprises multinationales au
dveloppement durable.
Les grandes rubriques sont les principes gnraux, la publication dinformations, lemploi et les
relations professionnelles, lenvironnement, la lutte contre la corruption, les intrts des
consommateurs, la science et la technologie, la concurrence et, enfin, la fiscalit.
2.2.2.1.2
LEco Management and Audit Scheme (EMAS) galement appel Eco-Audit, est une norme
europenne rvise en 2004. Il dfinit un systme volontaire bas sur lamlioration continue des
performances environnementales. Cest un outil de gestion au service des entreprises et d'autres types
organisations pour valuer, communiquer et amliorer leur performance environnementale. Cet outil
a t mis la disposition dentreprises ds 1995 mais il tait limit aux socits du secteur industriel.
- 90 -
Depuis 2001, EMAS150 a t ouvert tous les secteurs conomiques incluant donc lensemble des
organisations du secteur public et du secteur priv. En juillet 2008, la Commission europenne a
propos de rviser EMAS pour augmenter la participation des entreprises et pour rduire la charge
administrative et les cots, particulirement pour les Petites et Moyennes Entreprises (P.M.E.).
Le texte est une norme communautaire de management environnemental qui a t dpos au
Snat franais le 30 juillet 2008 et qui a fait lobjet dune procdure crite le 03 avril 2009 dans laquelle
il est mentionn que les autorits franaises soutiennent dans son principe le projet de rvision du
rglement EMAS, marquant en particulier leur attachement au principe de volontariat.
Le rglement EMAS prescrit les exigences relatives la mise en place d'un systme de
management de l'environnement (SME). EMAS prend en compte les aspects lis aux achats, aux
pratiques des sous-traitants et fournisseurs, aux activits de transports, aux produits et leurs impacts
sur la biodiversit. Le rglement EMAS oblige lentreprise qui sy engage mettre la disposition des
parties intresses une dclaration environnementale.
2.2.2.1.3
Selon la loi NRE (voir supra), la seule contrainte d'action est la collecte d'informations et la
rdaction du rapport. Le dcret du 20 fvrier 2002 dtaille la liste des informations qui doivent tre
fournies. On peut distinguer un premier groupe de 32 informations " sociales internes " (effectifs,
formation, hygine, scurit, parit, handicaps etc.), un second portant sur l'impact territorial de
l'activit (filiales, sous-traitants, lien au territoire, soit huit rubriques) et un troisime portant sur
l'environnement (28 rubriques).
De plus, un arrt complmentaire du 30 avril 2002 dtaille les " rejets dans l'air, l'eau et le sol
affectant gravement l'environnement " qui doivent tre mentionns ; on y retrouve notamment les gaz
effet de serre, les substances toxiques ou radioactives. Afin de tenir compte des diversits de
situations et des secteurs conomiques, le texte prcise que cette liste n'est pas renseigner dans tous
les cas et par tous. Pour l'environnement, l'entreprise informe en " fonction de la nature de [son]
activit et de ses effets ". En matire sociale, les informations relatives aux plans sociaux ne seront
logiquement donnes que " le cas chant " ; de mme pour les relations entretenues avec les
associations locales ou les riverains.
En France nous trouvons deux autres rfrentiels, la SD 21000 Franaise qui a t publie en mai
2003 par lAssociation Franaise de Normalisation (AFNOR), elle est conue comme un guide et nest
donc pas certifiable, pour la prise en compte des enjeux du dveloppement durable dans la stratgie et
le management de l'entreprise.
European Parliament (2001), Regulation of the European parliament and of the Council of 19 March 2001
allowing voluntary participation by organisations in a Community eco-management and audit scheme
(EMAS), Official Journal of the European Communities, 24th April 2001
150
- 91 -
Puis nous trouvons lAFAQ 1000NR dite en mars 2007 par lAFNOR qui propose une norme
d'valuation mettant en vidence l'tat d'avancement d'une organisation au regard de sa RSE. 4 points
principaux regroupant 1000 critres runis en quatre grands domaines que sont lengagement, la
progression, la maturit et lexemplarit.
2.2.2.1.4
SOCIAL
ENVIRONNE
MENT
POLITIQUE
GENERALE
SA 8000:2008
- Economie
-Rmunrations
- Social (emploi,
relations sociales et
travail dcent)
- Travail des
enfants
- Travail forc
- Hygine et
scurit
- Libert syndicale
et droit la
ngociation
collective
- Discrimination
- Pratiques
disciplinaires
- Temps de travail
-Environnement
- Droits de
lhomme
- Socit
- Responsabilit du
fait des produits
ISO 14001
BIT
Pacte Mondial
OCDE
- Concurrence
- Fiscalit
- Emploi
- Formation
- Conditions de
travail
- Relations
professionnelles
- Emissions dans
l'air
- Rejets dans l'eau
- Contamination
des sols
- Gestion des
dchets
- Utilisation des
matires premires
et des ressources
naturelles
- Politique gnrale
EMAS
- Achats
- Pratiques des
sous-traitants
- Activits de
transports
- Emploi et
relations
professionnelles
-Environnement
- Lutte contre la
corruption
- Droits de homme
- Normes du
travail
- Publication
dinformations
- Lutte contre la
corruption
- Science et
technologie
-Fournisseurs
- Produits et
impacts sur la
biodiversit
Selon nous, il est possible de regrouper lensemble de ces critres en quatre grandes
catgories qui sont plutt gnriques : lconomie, le social, lenvironnement et la politique
gnrale. Avec ces quatre critres nous couvrons la totalit des items dtermins par les grandes
institutions internationales en ce qui concerne la RSE, comme le montre le tableau ci-dessus. Ainsi, par
exemple, dans le volet social, nous trouvons aussi bien les relations sociales que le travail des enfants,
ou lemploi et les conditions de travail.
- 92 -
2.2.2.2.1
La manire la plus rpandue pour les entreprises de concrtiser la RSE au sein de leur
organisation passe par la ralisation de codes de conduite, de chartes ou de tout autre dispositif
caractre dontologique.
Il existe galement les labels qui se traduisent par un engagement volontaire sur des valeurs
dtermines. Les labels, sous rserve de fiabilit, constituent pour les acheteurs un outil pratique
didentification des produits cologiques ou sociaux, dits responsables. Ils oprent en effet une
standardisation des critres environnementaux et/ou sociaux, organisent le contrle de ces critres et
matrialisent leur conformit par lapposition dun logo sur le produit. Pour autant, cela ne signifie
pas que les produits non labelliss ne puissent tre qualifis de responsables, mais la reconnaissance
de leur qualit environnementale ou sociale sera plus difficile tablir pour lacheteur. Il nexiste pas
en droit franais de dfinition lgale du label. En revanche, diffrents textes juridiques prvoient des
dispositifs spcifiques applicables aux produits ou aux entreprises. Ont t notamment dfinies des
procdures pour le :
-
En dehors des dispositifs rglementaires, les pouvoirs publics rservent en principe le terme de
label aux initiatives bnficiant dune reconnaissance officielle et parlent de logos ou de marques dans
les autres cas, cest--dire pour les initiatives strictement prives. Derrire la smantique, il y a la
volont de protger le consommateur. Le terme label est souvent associ la notion de garantie
officielle de qualit. Les labels se distinguent des normes dont ladoption obit un processus formel
prcis, mais il existe des connexions. Les labels peuvent renvoyer des normes pour certaines de leurs
exigences. Par ailleurs, des normes peuvent sappliquer aux labels, par exemple la srie des ISO 14020
sur ltiquetage environnemental.
- 93 -
2.2.2.2.2
Le bilan social
De faon tout aussi rpandue nous trouvons le bilan social. Celui-ci est obligatoire depuis le
dcret du 8 dcembre 1977. Il concerne les entreprises ou tablissements dont leffectif est suprieur
300 personnes et qui ont pour obligation de publier un bilan social. Celui-ci ne devient dfinitif
quaprs consultation du comit dentreprise dans un dlai de quatre mois aprs la clture annuelle de
lexercice. Il contient sept chapitres : lemploi, la rmunration, lhygine et la scurit, les conditions
de travail, la formation, les relations professionnelles et les conditions de vie dans lentreprise. Il doit
rappeler les principales donnes chiffres permettant d'apprcier la situation de l'entreprise dans le
domaine social, d'enregistrer les ralisations effectues et de mesurer les changements intervenus au
cours de l'anne coule et des deux annes prcdentes.
Le bilan social est prsent comme un outil du dialogue social. Les textes prvoient sa
prsentation linstance reprsentative du personnel. Il doit permettre dobjectiver les donnes qui
fondent le dialogue entre les partenaires sociaux et il est considr comme un des outils de gestion des
ressources humaines. Il prsente rgulirement des indicateurs de gestion faisant apparatre les
rsultats des politiques suivies et les volutions en cours et peut tre un lment de comparaison de
lentreprise dans le temps et par rapport aux autres entreprises.
2.2.2.2.3
Dans certaines entreprises, la mise en uvre de la RSE prend la forme de cration de postes
spcifiques. Il sagit, notamment, du poste de directeur du dveloppement, de responsable du
dveloppement durable ou de divers professionnels tels que les dontologues, les juristes, les
magistrats ou les financiers.
Selon Dufourcq (2004151), ces personnes ont pour champ daction les dcisions dinvestissement
et les choix financiers concernant le respect des normes de protection de lenvironnement et des droits
sociaux qui peuvent permettre danticiper des situations de crise. Certaines grandes entreprises ont
mis en place des comits ou ont sign des partenariats avec dautres parties prenantes de lentreprise.
Dufourcq donne des exemples tels que Casino qui a cr un comit thique pour effectuer des audits
sociaux et tablir un plan de sensibilisation du personnel et a conclu un partenariat avec Amnesty
International. Il prend aussi Carrefour comme exemple, car le groupe a conclu un partenariat avec la
Fdration Internationale des Droits de lHomme, au mme titre que Accor qui a mis en place un
comit de dveloppement durable et a labor deux chartes, lune environnementale et lautre pour le
achats durables .
Dufourcq E., Besse G. (2004), Rapport sur la responsabilit sociale des entreprises, Ministre de
lEmploi, du Travail et de la Cohsion sociale, Mars 2004
151
- 94 -
2.2.2.3.1
En France, les pionniers ont dbut au sein de lAgence de Rating Social et Environnemental sur
les Entreprises (ARESE). Ils effectuaient de la notation des comportements thiques par la ralisation
d'analyses et de notations sur la durabilit sociale et environnementale des entreprises. Aujourdhui
cest Vigo spcialis en audit de stratgie de dveloppement durable qui a repris la suite.
Leur mthodologie se fonde sur cinq critres positifs non financiers : collaborateurs,
environnement, relation clients-fournisseurs, relation avec les actionnaires, relation avec la socit
civile c'est--dire par rapport au secteur conomique et ses enjeux. Quinze sous-critres sont
structurs en trois niveaux : leadership (implication), dploiement (moyens), rsultat. A cela sajoute
une notation concernant la valeur socio-conomique qui est caractrise par la prsentation de la sant
publique, le respect des gens que lentreprise fait travailler dans le tiers monde, la contribution la vie
locale o elle est implante, le respect des petits actionnaires et le soutien des initiatives sociales et
humanitaires152.
2.2.2.3.2
Les organismes danalyse socitale153 tablissent des questionnaires. Lanalyse socitale permet
de
mesurer
la
qualit
des
engagements,
des
politiques
et
des
performances
sociales,
http://www.vigeo.com/
Source : Guide des organismes danalyse socitale, ORSE/ADEME - Dcembre 2007
- 95 -
2.2.2.3.3
Le bilan socital
Le bilan socital a t mis au point par le Centre des Jeunes Dirigeants et des acteurs de
lconomie Sociale (CJDES) en 2002. Il procde dune dmarche volontaire. Il tablit 15 critres dont
lactivit, la citoyennet interne, la citoyennet locale et conomique, la comptitivit, la convivialit, la
crativit et lesthtique, lefficacit et lefficience, lemployabilit et le dveloppement des
comptences, lthique, le respect de lenvironnement, la satisfaction, la scurit-sant, la solidarit,
lutilit sociale et collective et la viabilit.
2.2.2.4.1
La grille de lecture
Notre grille de lecture est un tableau deux entres. En colonne, nous retrouvons les trois
piliers fondamentaux de la RSE : lenvironnement, le social et lconomique. En ligne, par contre, nous
choisissons de prendre en compte le processus dimplantation. Comme nous lavons vu
prcdemment, le management stratgique peut tre implant en suivant un processus cyclique en
trois axes : changement, outils et politique (Figure n20).
- 96 -
Ainsi, par exemple, au niveau de laxe politique dans le volet social, les prconisations
concernent la mise en place dune politique sociale pour poursuivre un objectif de performance sociale
en suivant les indicateurs sociaux correspondant.
Tableau n 20 : Grille de lecture de la RSE
1. Environnemental
2. Social
Management
environnemental
A.
Investissement en faveur Politique sociale
de lenvironnement
Performance sociale
Axe
Stratgie
environnementale
Indicateurs sociaux
Politique
Politique environnementale
Economie dnergie
Amlioration des
conditions de vie au travail
Adaptation (et pour)
B.
lenvironnement
Enrichissement des
Axe
Relations avec les parties activits
Change- prenantes
Formation des salaris
ment
Intgration des normes
Communication interne et
externe
Gestion de
lenvironnement
Tableau de bord de
C.
pilotage stratgique
Axe Outils Performance
environnementale
Planification dactions
stratgiques
3. conomique
Politique conomique
Investissement responsable
Reporting financier
Investissement en cration
de potentiel
2.2.2.4.2
partir de cette grille de lecture, nous avons souhait laborer un modle de mise en place du
management stratgique de la RSE qui soit le plus efficace et efficient possible. Cest pourquoi nous
avons ajout une troisime dimension, primordiale pour atteindre nos objectifs : les trois tapes de
mise en place du management stratgique de la RSE.
Notre modle se prsente donc comme un processus en trois dimensions, chacune des
dimensions tant ncessaire pour le fonctionnement gnral du management stratgique de la RSE.
Les trois tapes que nous prsentons en dtail dans le Chapitre 4 sont : la prise de dcision de mettre
en place une politique de RSE, la diffusion de celle-ci et lvaluation de ses effets (Figure n 21).
- 97 -
en
t
Ch
an
ge
m
nom
iqu
e
Eco
Soc
ial
Env
i
ron
nem
ent
Po
lit
iq
ue
Evaluer
Diffuser
Dcider
3 tapes
il
ut
3 axes
s
3 volets RSE
154
155
Schein E.H. (2001) Clinical Inquiry/Research, in Reason P., Bradbury H. Handbook of Action Research:
Participative Inquiry and Practice, London, Sage Publications
156
- 98 -
dynamique constitue laxe majeur de diffrenciation avec dautres types de recherche et fonde la
spcificit
des
tudes
empiriques
longitudinales.
La
perspective
longitudinale
est
donc
particulirement adapte pour des projets de recherche et des problmatiques qui considrent
demble la ralit sociale de manire dynamique. Cest prcisment ce quAndrew Pettigrew entend
par recherche processuelle . Aborder ainsi la dynamique de la ralit sociale sinscrit dans lesprit
de ce que, ds 1966, Berger et Luckman157 appellent la construction sociale de la ralit .
2.2.3.2.1
La phase de diagnostic
Ltude ralise au cours de la phase de diagnostic est dite qualimtrique dans la mesure o les
rsultats sont qualitatifs, quantitatifs et financiers.
2.2.3.2.1.1
Nous avons utilis la grille de lecture de la RSE que nous avons labore comme base des
entretiens dits qualitatifs avec lensemble des personnes de lorganisation. Le processus sest fait de
manire Horivert, c'est--dire horizontalement et verticalement puisque nous avons interrog la
direction et encadrement dans un premier temps puis lensemble du personnel de base dans un
second temps. Les entretiens avec la direction et lencadrement se sont drouls de manire
individuelle, quant aux salaris, ils ont t rencontrs en groupe de quatre six personnes maximum.
Il sagissait dentretiens semi-directifs dans la mesure o nous avions une grille de lecture pour diriger
les entretiens sur les thmes de la RSE, les acteurs se sont exprims de manire libre sur ces thmes.
Lors de la phase dexploitation des entretiens, nous avons procd une slection des
dysfonctionnements lis la RSE au sein de chaque organisation. Chaque phrase-tmoin a t
conserve telle quelle puis rentre dans le logiciel Segese qui est un logiciel de Systme Expert de
Gestion Socio-conomique. Celui-ci est considr comme l'intelligence artificielle au service du
management socio-conomique. En effet, Segese est une famille de logiciels cre et dveloppe par
lIseor, adapte lamlioration de la productivit et de la qualit du travail de lintervenant tout en
acclrant la diffusion du savoir-faire et de la base de connaissances de lIseor. Ce logiciel est un outil
Berger P.L., Luckman T. (1996), The Social Construction of Reality: a Treatise in the Sociology of
Knowledge, New York, Doubleday
157
- 99 -
daide la dcision pour lintervenant sappuyant sur des techniques avances dintelligence
artificielle. Il a t conu en 1985 par Henri Savall, Vronique Zardet et Nouria Harbi puis dvelopp
avec lquipe de lIseor. Ces logiciels permettent de rassembler les phrases-tmoins en thme, sousthme et sous-sous-thmes.
Ces donnes qualitatives ont permis de nous donner lensemble des dysfonctionnements relatifs
la RSE et de mettre en place le management stratgique de la RSE partir du modle ingnierique
labor auparavant.
2.2.3.2.1.2
Dautre part, nous avons collect des lments caractre social au sein de chacune des deux
organisations et notamment la comptabilit, le nombre dentres-sorties de lorganisation, le nombre
de contrats dure dtermine (CDI) ou indtermine (CDD), le nombre de contrats temporaires ou le
taux daccidents du travail. Ces donnes quantitatives ont t utiles la construction dindicateurs
quantitatifs pour tout ce qui concerne les lments caractre social.
A partir des comptes de chacune des organisations, le calcul de la contribution horaire la
valeur ajoute sur charges variables (CHVACV), nous a fourni un indicateur financier sur le cot
horaire moyen dune personne travaillant dans lorganisation. (Le dtail de ce calcul est expliqu dans
le chapitre 7).
Enfin, pour complter lanalyse quantitative et financire, nous avons exploit les notes des
entretiens qualitatifs afin de dterminer de manire prcise comment sont rguls les
dysfonctionnements cits dans les phrases-tmoins. Ainsi chaque dysfonctionnement rgul est un
cot cach pour lorganisation. La ralisation des entretiens de ces cots cachs sest faite uniquement
auprs de la direction et de lencadrement et lespace de calcul a t lunit.
Le calcul des cots cachs nous a fourni une base indicative des cots lis labsence de
management stratgique de la RSE.
2.2.3.2.2
La phase dvaluation
- 100 -
valu les effets des contrats dactivit ngoci. Nous posons, toutefois, une rserve sur ce
point car une seule des deux organisations a mis en place cet outil de management.
Nous avons, pour cela, conserv notre dmarche qualimtrique. Nous avons donc obtenu des
rsultats qualitatifs avec des phrases qui expriment des amliorations, des rsultats quantitatifs avec
lensemble des paramtres qui quantifient lamlioration et lensemble des indicateurs de performance
intermdiaire, et enfin des rsultats financiers en termes dvaluation financire des effets qui aboutit
la performance finale.
Notre premire observation sur ces deux phases du changement au sein des deux organisations
est les obstacles rencontrs. Le premier obstacle rencontr ds le dbut de lintervention sest traduit
par une forme dinertie face au changement de la part des acteurs. Alors que lobstacle surmonter au
moment mme du changement a t le dcouragement des acteurs face au changement.
Nous venons de prsenter, au cours de ce chapitre, notre dmarche mthodologique de
recherche. Le chapitre suivant expose les terrains dobservation scientifique sur lesquels nous avons
travaill et utiliser notre mthodologie.
- 101 -
- 102 -
158
- 103 -
3.1
PREMIRE
TUDE
GESTIONNAIRE
DE
CAS :
UNE
DTABLISSEMENTS
ASSOCIATION
SOCIAUX
ET
MDICO-SOCIAUX
Lassociation se situe dans le champ du secteur social et mdico-social qui est un champ part,
cest pourquoi nous prsentons dabord le secteur dactivit (3.1.1) qui souffre dun paradoxe (3.1.2),
pour prsenter ensuite lassociation elle-mme (3.1.3).
Les objectifs assigns par la loi sont lautonomie et la protection des personnes, la cohsion
sociale, lexercice de la citoyennet et la prvention des exclusions et la correction de ses effets. Nous
pouvons donner quelques exemples des actions ralises par les tablissements sociaux et mdicosociaux :
-
159
- 104 -
ils peuvent aussi raliser des actions d'assistance dans les divers actes de la vie, de soutien,
de soins et d'accompagnement, y compris titre palliatif.
On dnombre 24 500 structures, soit plus d1 million de places pour 300 000 professionnels qui
sont employs dans ce secteur. Ces structures sont finances par la collectivit publique qui consacre
en moyenne 84 milliards deuros financs de la manire suivante : 42 milliards deuros par
lassurance-maladie, 33 milliards par les dpartements et 9 milliards par ltat. Les dpartements
participent au financement hauteur de 40 milliards deuros.
Le secteur social et mdico-social doit apprhender la personne en difficult travers des projets
individualiss, dans et hors institution. Il doit veiller sa qualit de vie et prserver ou reconstruire
ses liens avec la communaut, afin de garantir sa citoyennet.
- 105 -
travers le cadre de la concurrence pure et parfaite ; d'autres coles insistent sur la concurrence comme
processus d'innovation (Hayek, 1978160) ou de destruction cratrice de valeur (Schumpeter, 1942161).
Lexistence dune forme de concurrence, mme imparfaite, cre pour les entreprises, quelle que soit
leur taille et leur secteur dactivit, une situation de comptition vis--vis de leurs concurrentes qui les
incitent une recherche permanente dune meilleure efficacit conomique, de produits novateurs
capables de maintenir ou daugmenter leurs parts de march et daugmenter leur taux de marge.
Ainsi, outre les dispositions lgales et rglementaires obligeant les associations du secteur social
et mdico-social faire voluer leurs structures, cest la concurrence existant entre elles qui devrait les
pousser adapter leurs offres en fonction des besoins des personnes accueillies dans leurs
tablissements. La famille dune personne handicape, la plupart du temps les parents, va se retrouver
devant une multitude de choix et de propositions dhbergement pour leur enfant et mettra en
concurrence les tablissements sociaux et mdico-sociaux entre eux.
Selon nos observations, cette donne stratgique ne va pas de soi dans ces tablissements. Nous
reviendrons sur ce point avec des rsultats plus concrets dans le Chapitre 5.
- 106 -
daccueil pour personnes handicapes ne sont pas utilises de la manire la plus efficiente et efficace
qui soit.
Dautre part, les cas de maltraitance montrent que pour certains tablissements il est difficile de
faire preuve de responsabilit sociale et environnementale. En effet, selon le rapport de la commission
d'enqute n 339 (2002-2003) de MM. Jean-Marc Juilhard et Paul Blanc, fait au nom de la commission
d'enqute, dpos le 10 juin 2003 sur la maltraitance envers les personnes handicapes, La
maltraitance envers les personnes handicapes accueillies en tablissements et services sociaux et
mdico-sociaux fait partie de la liste malheureusement trs longue des violences qui touchent notre
socit . Cette triste ralit a des consquences nfastes sur la performance sociale au sens o les
maltraitances subies dtriorent les conditions de travail au sein de ltablissement, mais elle a
galement des effets sur la performance environnementale puisque les tablissements sociaux et
mdico-sociaux concerns ne respectent plus leurs parties prenantes c'est--dire les rsidents et les
familles des rsidents.
3.1.3.1.1
Il sagit dune importante organisation associative comprenant plus de 1 500 salaris. Cette
association gre une cinquantaine dtablissements sociaux et mdico-sociaux dont une dizaine sont
de grandes tailles et emploient plus de 100 salaris chacun. Les autres tablissements, plus petits,
emploient une moyenne de 15 personnes chacun.
- 107 -
Cette association a connu une croissance constante depuis plusieurs annes notamment par le
biais de reprises dtablissements. La majorit des tablissements se situent Paris et en rgion
parisienne, notamment dans lEssonne, dans le Val de Marne, en Hauts de Seine ou en Seine et Marne.
Lassociation sest galement tendue jusquen Haute-Vienne avec la reprise en gestion
dtablissements prs de Limoges ds 2008.
3.1.3.1.1.1
Le fonctionnement
Lassociation est administre par un conseil dadministration de huit personnes qui nomment la
Direction gnrale. Ces administrateurs sont reprsentants de lassociation pour tous les actes de la vie
civile. Ils sont chargs d'assurer le bon fonctionnement de l'association et l'application des dcisions
prises lors des assembles gnrales.
Ses ressources financires se composent des cotisations de ses membres, des subventions de
ltat ou de collectivits, des sommes perues par lassociation en contrepartie de prestations, de dons,
de legs ou de revenus de ses biens.
3.1.3.1.1.2
Les mtiers
Il existe plus de 50 mtiers au sein de lassociation regroups en quatre catgories que sont le
personnel ducatif et soignant, le personnel mdical et paramdical, le personnel administratif et le
personnel encadrant.
Le personnel ducatif et soignant est compos daides mdico-psychologiques, daidessoignants, danimateurs, de conseillers en conomie sociale et familiale, dducateurs spcialiss,
dducateurs techniques spcialiss, de moniteurs d'atelier, de moniteurs-ducateurs, de surveillants
de nuit, dducateurs de jeunes enfants et de matres et matresses de maison.
Quant au personnel mdical et paramdical, il comprend des ergothrapeutes, des infirmiers,
des kinsithrapeutes, des mdecins, des mdecins spcialistes en rducation fonctionnelle, ou en
psychiatrie, des orthophonistes, des psychologues, des psychomotriciens et des puricultrices.
Le personnel administratif et technique est souvent des agents de service, des chauffeurs
livreur, des ouvriers d'entretien, des commerciaux, des secrtaires de direction, des techniciens paye,
des comptables, des chargs de communication et des responsables formation.
Enfin, le personnel d'encadrement est compos des chefs de service, des chefs d'atelier, des
directeurs d'tablissement, des directeurs adjoint, des directeurs des ressources humaines, des
directeurs administratifs et financiers, des responsables comptabilit, des responsables paye, des
directeurs gnraux adjoints, des attachs de direction et des directeurs qualit.
- 108 -
3.1.3.1.1.3
Il existe, au sein des tablissements de lassociation plusieurs types daccueil des personnes
handicapes. Cela va de lhbergement et de laccueil, aux foyers de vie, aux tablissements
dducation spcialise, laccompagnement et au travail protg.
En ce qui concerne lhbergement et laccueil, il se fait en internat ou en externat pour les
personnes ayant besoin de soutien mdical, psychologique, pdagogique, ducatif ou social.
Les foyers de vie ou les foyers occupationnels accueillent en internat et en externat des
personnes ntant pas en mesure dexercer une activit professionnelle mais qui, disposant dune
certaine autonomie physique ou intellectuelle, dveloppent leurs capacits au moyen dactivits
structurantes. Dans ce cadre, les foyers d'accueil mdicaliss reoivent des personnes dont la
dpendance totale ou partielle les rend inaptes toute activit professionnelle et rend ncessaires
lassistance dune tierce personne ainsi quune surveillance mdicale et des soins constants. Quant aux
rsidences pour personnes vieillissantes, elles sont des foyers de vie proposant un rythme et des
activits adapts au vieillissement des personnes. Les centres dinitiation au travail et aux loisirs
(CITL) accueillent en externat des personnes qui dveloppent leur autonomie par des activits
valorisantes ouvertes sur lextrieur. Le foyer d'hbergement est un lieu de rsidence pour personnes
travaillant dans la journe en centre daide par le travail, en atelier protg ou en milieu ordinaire. Les
rsidents du foyer bnficient en outre dun accompagnement ducatif. Les maisons daccueil
spcialises accueillent des personnes qui ont besoin daide pour effectuer les actes essentiels de la vie
courante comme s'habiller ou se laver, et dont ltat ncessite une surveillance mdicale et des soins
constants.
Les centres dducation spcialise sont constitus des instituts mdico-ducatifs qui sont des
tablissements proposant en internat et en externat un accompagnement ducatif et des soins
spcialiss des enfants et adolescents en situation de polyhandicap ou de handicap psychique.
Dautres tablissements sont spcialiss dans laccompagnement. Celui-ci se fait auprs de
personnes pouvant habiter de faon autonome en appartements collectifs regroups ou en studio
indpendant. Les services d'accompagnement la vie sociale proposent un suivi ducatif rgulier
des personnes qui souhaitent vivre de faon indpendante mais qui ont cependant besoin dun
environnement scurisant. Les services d'accompagnement mdico-social pour adulte handicap sont
des structures souples et adaptables et sont un mode d'intervention privilgi de la prise en charge
mdico-sociale. Ce type daccompagnement permet en plus d'intervenir pour des soins rguliers et
coordonns dans le cadre d'un accompagnement mdical et paramdical en milieu ouvert. Les
rsidences sociales durables sont des maisons-relais ou des pensions de famille offrant la possibilit
dhabiter un studio indpendant au sein dune maison au caractre convivial et chaleureux.
- 109 -
Enfin certains tablissements ont en charge le travail protg qui offrent des activits
professionnelles adaptes et des actions de soutien dynamiques pour des personnes ayant la capacit
de travailler dans un environnement extrieur. Ce sont notamment les tablissements d'aide par le
travail qui offrent des activits professionnelles varies et les actions de soutien mdico-social,
ducatif et psychologique ncessaires leur participation sociale et lexercice de leur mtier. Enfin,
les entreprises adaptes des units conomiques de production qui mettent les personnes mme
d'exercer une activit professionnelle salarie dans des conditions adaptes leurs possibilits.
3.1.3.1.2
La maison d'accueil spcialise (MAS) comptant presque 150 salaris reoit des personnes
adultes atteintes d'un handicap intellectuel, moteur ou somatique grave, ou gravement
polyhandicapes, n'ayant pu acqurir un minimum d'autonomie. Leur tat ncessite le recours une
tierce personne pour les actes de la vie courante, une surveillance mdicale et des soins constants. La
MAS est un tablissement mdico-social financ en totalit par l'assurance maladie. Les frais de
journe sont principalement la charge de l'assurance maladie. Une participation financire aux frais
dhbergement et dentretien qui correspond au forfait journalier reste cependant la charge du
rsident, soit 16 euros par jour pour une personne en hbergement complet, depuis le 1er janvier 2007.
La MAS se distingue par rapport d'autres tablissements mdicaux notamment en ce qui
concerne les notions de surveillance mdicale et de soins constants. En effet, en MAS, ces notions
recouvrent essentiellement des soins d'hygine, de maternage et de nursing, la poursuite de
traitements ou d'activits occupationnelles ou d'veil, tendant au maintien ou l'amlioration des
acquis, ou prvenir une rgression. Ainsi, les malades mentaux relevant du secteur psychiatrique et
les personnes ges atteintes de handicap rsultant du vieillissement ne relvent pas, en principe, des
MAS. De mme, lorsqu'il y a besoin de thrapeutiques actives ou de soins intensifs, les personnes,
mme lourdement handicapes, relvent des tablissements de soins, notamment des services
spcialiss des hpitaux ou des tablissements psychiatriques.
La MAS dans laquelle nous sommes intervenus comporte trois btiments regroupant chacun
deux units de vie. Un autre btiment hberge une salle polyvalente, des salles d'activits, une salle de
kinsithrapie, une salle de psychomotricit, un atelier de menuiserie, et des locaux administratifs. Les
activits de jour sont varies et comprennent des travaux manuels, de la lecture, de la musique, du
dessin, de la cuisine, des soins corporels esthtiques et de lexpression corporelle comme la danse. Sa
gestion a t reprise en 2001 par lassociation.
- 110 -
suivies de phases de projet au sein de chaque tablissement, ainsi quune phase dvaluation pour
laquelle nous avons plus particulirement exploit le cas de la maison daccueil spcialise AB.
Il sagit dune dmarche intgrale puisque lensemble des acteurs a t interview lors du
diagnostic (Figure n 22). Dans le mme ordre dide, que ce soit la direction, lencadrement ou le
personnel, tout le monde a particip aux phases de projet et de mise en place du management
stratgique de la RSE. Une premire phase a dabord touch le sige de lassociation c'est--dire la
direction gnrale, les directions gnrales adjointes et les directions fonctionnelles qui sont compose
de la direction des ressources humaines, de la direction de la qualit et de la direction administrative
et financire. Puis, la deuxime phase a consist en une dmultiplication de lintervention auprs de
lensemble des tablissements. Cette dmultiplication a impliqu les directions de chaque
tablissement jusquau personnel de base.
Nous exposons en dtail les motifs des demandes dintervention de la part de lassociation A et
de lentreprise B dans le Chapitre 4 lorsque nous aborderons la question de la prise de dcision de
mettre en place une politique de RSE.
Figure n 22 : Processus Horivert au sein de lassociation A
Horizontal
DG
DRH
DGA 1
Directeurs
dtablissements
Vertical
Direction gnrale
Qualit
DGA 2
Directeurs
dtablissements
DAF
DGA 3
Directeurs
dtablissements
Etablissements
- 111 -
3.2
DEUXIME
TUDE
DE
CAS :
UNE
ENTREPRISE
DE
- 112 -
rapports tout au long de la filire automobile. Concernant les prcdentes initiatives, les codes de
bonnes pratiques ou de bonne conduite se succdent depuis trois ans dans la filire.
En juin 2006, un plan d'action pour amliorer les relations clients-fournisseurs avait t sign
sous l'gide de Franois Loos, alors Ministre dlgu l'Industrie. Ce plan dactions comprenait entre
autres un code de bonnes pratiques sign par le Comit des Constructeurs Franais d'Automobiles
(CCFA), la Fdration des Industries Mcaniques (FIM) et la Fdration des Industries pour les
Equipements de Vhicules (FIEV), qui abordait les conditions de rglement des pices et outillages, la
rsolution des litiges et le respect des droits de proprit intellectuelle. S'en est suivi en janvier 2007,
un accord relatif aux dlais de paiement entre clients et sous-traitants dans la filire automobile.
L'accord prvoyait, pour les donneurs d'ordre de la filire ralisant plus de 300 millions d'euros de
chiffre d'affaires et en faveur des fournisseurs ralisant moins de 50 millions d'euros de chiffre
d'affaires, un paiement 60 jours nets compter du 1er septembre 2008. Il a t dnonc fin 2008 par le
CCFA, tout en tant remplac par les dispositions lgales de la loi de modernisation de l'conomie
(LME), qui plafonne les dlais de paiement entre entreprises 45 jours fin de mois ou 60 jours
calendaires partir du 1er janvier 2009.
Le Code de performance et de bonnes pratiques relatif la relation clients-fournisseur au sein
de la filire et de la construction automobile a t sign le 9 fvrier 2009 par Christine Lagarde,
Ministre de lconomie, de lIndustrie et de lEmploi et par Luc Chatel. Dans son introduction, celui-ci
nonce que Dans le cadre des tats Gnraux de lAutomobile, les signataires du prsent accord
considrent quil est du bien commun de la filire industrielle automobile franaise de renforcer les
relations de partenariat en son sein, notamment en vue de relever les dfis de la mondialisation,
damliorer les comptitivits du secteur et de prserver le tissu industriel et lemploi . Il sagit,
cependant dune invitation faite aux entreprises concernes dappliquer ces engagements car le code
dcrit des engagements volontaires permettant daller au-del (du) rgime de droit commun .
Au regard de ces considrations, on peut aisment affirmer quil sagit dun secteur
particulirement touch par la crise et la mondialisation. ce titre, cest un secteur dans lequel les
entreprises recherchent le plus haut niveau de rentabilit et de productivit compte tenu du caractre
trs concurrentiel de lactivit automobile. Il doit donc faire face aux diverses critiques lgard de sa
responsabilit sociale notamment en ce qui concerne lenvironnement et le traitement des salaris.
Lenjeu stratgique, ici, rside dans un ajustement trouver entre survie-dveloppement
conomique et bien-tre social.
Lenjeu principal de la RSE pour ce secteur est de faire preuve de responsabilit en matire de
pollution que ce soit dans les lignes de production que dans les modles de vhicules mis en vente
tout en assurant des conditions de travail convenables pour les salaris et en se souciant de
lensemble des parties prenantes trs prsentes dans ces industries.
- 113 -
3.2.3.1 Le groupe
Le groupe est n en 1992. Positionn en Europe, le groupe possde deux tablissements
industriels dont lun est situ en Normandie et lautre prs du sige social en Vende. Les salaris sont
au nombre de 180 environ. Leurs vhicules sont exploits sur cinq continents par prs de 10 000
utilisateurs publics et privs, dans tous les domaines de lassistance sanitaire et du secours tels que les
ambulances, les vhicules de secours et d'assistance aux victimes (VSAV) et les vhicules funraires.
Deux units de production totalisent 10 000 mtres carrs de surface de btiment, et produisent
annuellement 2 000 vhicules en moyenne. Ils apportent des rponses aux diffrentes demandes des
utilisateurs en termes damnagement, de modifications structurelles et dquipements spcifiques. Ils
utilisent de nouvelles applications technologiques, notamment pour lutilisation des matriaux
composites, de composants miniaturiss, de technologie lectronique et de multiplexage.
Concernant le contrle qualit, lorganisation de la production, lapprovisionnement, la gestion
des stocks, la livraison et le respect des prconisations clients se font dans le cadre des normes
applicables dans le domaine (ISO 90002000). Ce groupe fait appel un partenariat avec des
constructeurs automobiles mondiaux et des produits rfrencs auprs de lensemble des
constructeurs europens. Il dispose dun service aprs-vente pour tous les problmes qui pourraient
survenir sur les produits. Le groupe mne une stratgie internationale par le biais de lanticipation et
de la diversification de ses produits, de ses marchs, de ses sources dapprovisionnement et de ses
cooprations industrielles.
- 114 -
La conception des vhicules est valide par des accords techniques constructeurs rpondant la
norme europenne EN 1789 10 G (voir supra).
DIAGNOSTIC HORIZONTAL
(23 personnes)
+
GROUPE DE PROJET
HORIZONTAL (4 sances)
Grappe A
14 personnes
(dont les 8 du groupe
de direction)
Grappe B
13 personnes
(dont PDG et 3 Site
2 du groupe de
direction)
Composition du groupe de
direction
Prsident Directeur Gnral
Directeur Technique Site 1
Directeur Commercial Site 1
Directeur Technique Site 2
Directeur Commercial Site 2
Directeur Comptabilit Finances
Site 1
Directeur Comptabilit Finances
Site 2
Responsable Qualit
Assistante
Direction
Production
Informatique
Achats
Devis
Mthodes
Ventes
SAV
Export
Devis
Homologation
Mthodes
2 contrematres
Correspondant qualit
Collaborateurs
SITE 1
Collaborateurs
SITE 2
- 115 -
temps plein, le secteur et la branche dactivit et le statut juridique. La seule similarit entre ces neufs
terrains est quils proviennent tous du secteur tertiaire.
Dans les neuf sous-parties suivantes (3.3.1 3.3.9), nous prsentons chacun des terrains
dobservation scientifiques prliminaires qui nous ont permis daboutir notre grille de lecture de la
RSE. Sagissant des interventions menes dans chacun dentre eux, elles sont similaires lintervention
dcrite dans le paragraphe 3.1.4 concernant la dmarche Horivert. Nous ne donnons que les rsultats
substantiels nous ayant permis de construire notre grille de lecture de la RSE. Puis nous prsentons le
dtail de la grille de lecture (3.3.10).
Organisme
de
formation
profession
-nelle et
demploi
Pays
France
Belgique
Belgique
Suisse
Belgique
France
Suisse
Belgique
France
Implantation
Urbaine
Urbaine
Urbaine
Urbaine
Urbaine
Urbaine
Urbaine
Urbaine
Urbaine
5 sites
20 sites
21 sites
1 site
2 sites
(1 site + 1
antenne)
1 site
6 sites
5 sites
27 sites
Moyenne
PME
Grande
organisation
Grande
organisation
Moyenne
PME
Grosse
PME
Moyenne
PME
Moyenne
PME
Groupement de
PME
Grosse
PME
240
3 600
206 sur 1
site
110
585
80
300
300
707
Tertiaire
Tertiaire
Tertiaire
Tertiaire
Tertiaire
Tertiaire
Tertiaire
Tertiaire
Tertiaire
Mdical
Mdical
Statut
juridique
Etablissement
public
Etablissement
public
Etablissement
public
Priv
lucratif
Priv
lucratif
Priv
lucratif
Priv
lucratif
Priv
lucratif
Priv
lucratif
Annes
2001-2008
2005-2009
2004-2008
2005-2008
2005-2008
2006-2007
2007-2009
2004-2007
2003-2008
Nombre
de sites
Taille
Effectif
Secteur
dactivit
Organisme Clinique
gestionprive
naire
dassurance
maladie
Etablissement
hospitalier
priv
Ecole
dhtellerie et de
restauration
Entreprise
de
jardinerie
et de
dcoration
Groupe de Entreprise
PME en
de services
lectricit en scurit
industrielle
- 116 -
- 117 -
Lors de la phase de projet, les principaux rsultats ont t obtenus sur les points suivants :
inadaptation partielle des conditions de travail, dfauts de qualit dans les relations clientsfournisseurs internes, manque de clart et lourdeur de lorganisation du travail, manque de cohsion
au niveau des quipes de direction et dlus, carence dindicateurs de pilotage et de mesure des
activits, faible impulsion stratgique et manque dnergie de changement, inadaptation du mode de
management et de la gestion des ressources humaines.
- 118 -
les particuliers dans leur recherche demploi, pour les entreprises dans leur gestion des
ressources humaines et pour les acteurs du march de lemploi.
-
le service formation , quant lui dispense des formations qualifiantes pour les
particuliers et les travailleurs et assure une veille technique et technologique sur le sujet.
le service support a une mission de soutien auprs des services Conseil et Formation
pour leur permettre de se consacrer leur cur de mtier. Il comprend trois dpartements :
le dpartement des ressources matrielles et financires qui gre le budget, la comptabilit,
les btiments ou le mobilier, le dpartement des ressources humaines qui soccupe de tout
de qui est relatif la rmunration et au budget, la slection et au recrutement, la gestion
de carrires et au dveloppement des comptences et le service juridique.
3.3.2.2 Intervention
ralise
au
sein
lorganisme
belge
de
la
formation
professionnelle et de lemploi
La premire intervention a commenc en 2001 et les valuations ont eu lieu en 2005 pour le
service dadministration gnrale et en 2007 pour les autres services.
Les rsultats de lintervention ont permis de dgager les actions de lorganisme qui sont guides
par sept valeurs fondamentales :
-
- 119 -
le travail : lorganisme considre le travail comme une valeur en soi, un lment essentiel de
reconnaissance et dinsertion des individus au sein de la socit.
le rsultat : lorganisme concentre ses efforts sur les performances atteindre et trouve son
accomplissement dans les rsultats obtenus.
- 120 -
l'Assemble gnrale compose de reprsentants lus des mutualits, choisis parmi les
membres des Assembles gnrales des mutualits affilies. Ses comptences sont les
modifications des statuts, llection et la rvocation des membres du Conseil
d'administration, lapprobation des budgets et des comptes annuels, la nomination d'un ou
de plusieurs rviseurs d'entreprises, la signature des accords de collaboration avec des
personnes juridiques de droits public ou de droits privs, la demande d'affiliation d'une
mutualit, la fusion avec une autre union nationale et la dissolution de l'organisme.
le Conseil d'administration est compos de membres lus par l'assemble gnrale pour une
dure de six ans et qui peuvent tre reprsentants des salaris, reprsentants des travailleurs
indpendants, membres prsents par le conseil dadministration en fin de mandat. Ses
comptences sont la gestion journalire, toutes les comptences que la loi ou les statuts n'ont
pas explicitement attribues l'assemble gnrale, l'exception de la fixation des
cotisations, il peut, sous sa responsabilit, dlguer une partie de ses comptences au
Comit.
- 121 -
enfin, le Collge des directeurs rgionaux des 21 mutualits et la direction mdicale a pour
comptences la remise d'avis la direction nationale relatifs la gestion de l'assurance
obligatoire soins de sant et indemnits et de l'assurance complmentaire et au
dveloppement de nouveaux services et avantages. Il a galement pour comptences, les
rflexions sur la ralit et les activits quotidiennes du Secrtariat national et des mutualits
rgionales et la coordination et le partage d'expriences menes par les mutualits
rgionales.
- 122 -
humaines qui tait insuffisamment porte et partage entre les responsables et sur une stratgie
proactive propre a lorganisme qui restait formaliser.
- 123 -
Pour atteindre les objectifs quelle stait fixe, la clinique a travaill sur des axes damlioration
que sont linadaptation partielle des locaux et des matriels lactivit, lesprit de concurrence et le
manque de relations clients-fournisseurs internes, le manque de clart du contenu et de la mise en
uvre des activits, la difficult de planification et de gestion des volumes dactivits, labsence de
vision stratgique commune, le dveloppement insuffisant de la gestion des personnes, la ncessit
damliorer les procdures et les mthodes de travail et la structuration insuffisante des dispositifs de
communication-coordination-concertation.
- 124 -
- 125 -
le comit de linnovation est runi une fois par an, il fdre ses invits et six membres
permanents et a pour but didentifier des pistes de recherches sur lvolution des murs
alimentaires. Il runit des personnalits issues de milieux diffrents, au sommet de leur
activit. Le contenu de ces comits est publi, chaque anne, par lcole.
le comit des chefs a pour mission dtre lcoute de la profession, de comprendre les
attentes des professionnels et de rechercher les ajustements ncessaires dans les
programmes de formation. Runi deux fois par an il permet lcole et ses tudiants dtre
en liaison troite avec les professionnels du monde de la cuisine et de la restauration.
Comme lobjectif principal de cette cole, en 2006, tait de prenniser lalliance de la tradition et
de linnovation en structurant et dveloppant lcole pour les dix prochaines annes et ainsi intgrer
un processus de RSE, plusieurs objectifs intermdiaires ont t crs afin de contribuer au
management stratgique de la RSE : concevoir et mettre en uvre une nouvelle phase de
dveloppement stratgique sereine, stimulante, matrise et partage par le plus grand nombre tous
les niveaux de lorganisation ; transfrer auprs de la direction et des chefs de file des outils et des
mthodes de management innovants pour constituer de vritables relais de la politique et de la
stratgie de lcole et amliorer en permanence le fonctionnement : diagnostic, projet, mise en uvre
et valuation ; accrotre la sensibilit conomique et financire des collaborateurs et dvelopper les
pratiques de qualit intgrale du fonctionnement, gages de survie et dpanouissement du projet
- 126 -
transfrer auprs de la direction et des chefs de file des outils et des mthodes de
management innovants pour constituer de vritables relais de la politique et de la stratgie
de lInstitut et amliorer en permanence le fonctionnement : diagnostic, projet, mise en
uvre et valuation.
faire partager la vision stratgique du dveloppement de lcole sur les dix prochaines
annes au conseil dadministration pour la valider, lenrichir et laccompagner.
Afin de rpondre ces objectifs, lcole a t dans la ncessit de samliorer concernant certains
points, dont le contrle de gestion dfaillant et programmation-planification des activits insuffisante,
systmes dinformation et dispositifs de communication-coordination-concertation peu efficients,
manque dvaluation de la qualit des prestations et de prise en charge personnalise des clients,
dveloppement insuffisant des relations clients-fournisseurs internes et du travail en quipe, manque
de dfinition et de mise en uvre ordonne dune stratgie de dveloppement, absence de veille
stratgique, dvaluation des projets raliss et de capitalisation des connaissances, ncessit de btir
une politique de ressources humaines et de clarifier lorganisation du travail, inadaptation des
conditions de travail et image de linstitut, manque de rvision priodique des comportements
professionnels.
- 127 -
- 128 -
Le groupe emploie une quipe de 300 personnes qui est un effectif qui a doubl en 10 ans. Il est
implant su cinq sites situs en Belgique (Tournai, Lige, Mons), en France (Villeneuve d'Ascq) et en
Roumanie (Iasi). Il fait appel un rseau tendu de partenaires locaux, dvelopp pour les besoins des
projets internationaux. Son chiffre d'affaires est de 56 millions deuros, ce chiffre a t multipli par
deux en 10 ans et ses fonds propres sont de 4,5 millions deuros.
Lactivit du groupe est partage entre la maintenance et les projets d'investissement, en
Belgique, en France et l'tranger. Le groupe a dvelopp des collaborations avec des universits et
des centres de recherche, en Belgique, en France et en Roumanie. Il possde plusieurs brevets dans le
domaine de la mcatronique et des certifications dans le domaine de la qualit, de la scurit, par des
constructeurs leaders du march ou les directions techniques de plusieurs de ses clients.
La direction gnrale comprend 11 personnes. Elle est organise par secteur d'activit pour
mieux matriser les procds, les normes et les contraintes du secteur : pharmacie et chimie fine,
agroalimentaire, chimie, industrie extractive, verrerie, infrastructure, transports et environnement.
Le groupe fait appel diffrents mtiers :
-
le Manufacturing Execution System (MES) qui fait le lien entre les systmes informatiques de
gestion et de pilotage industriel ;
le Power Management qui gre le systme informatique de supervision donnant une vision
dtaille sur la consommation d'nergie et permettant d'identifier les potentiels d'conomie ;
la mcatronique qui a pour but de grer les quipements autonomes intgrant mcaniques,
lectroniques et softwares embarqus ;
Les objectifs du groupe de PME taient, en 2006 de fortifier lorganisation de trs petites
entreprises dj engages dans des dmarches de progrs afin : dassurer la survie des entreprises par
lamlioration continue de leurs activits ; de dgager des moyens qui permettent dactiver leur
dveloppement et, partant, la cration demplois durables. Ce qui reprsente autant de principes lis
la RSE et au management stratgique de celle-ci.
- 129 -
- 130 -
3.3.10 NOTRE
GRILLE
DE
LECTURE
DE
LA
RSE
PARTIR
DE
- 131 -
SOCIAL
ENVIRONNEMENT
POLITIQUE GENERALE
Thmes
RSE
Chambre de
Commerce et
d'industrie
Organisme belge
de la formation
professionnelle et
de l'emploi
La gestion exemplaire
Le rsultat
Organisme
gestionnaire
d'assurance
maladie et de
mutuelle belge
Fonctionnement et organisation du
travail reposant sur des principes
bureaucratiques
Travail en quipe dficitaire
Organisme qui manque de jovialit,
denthousiasme et dnergie
Qualit de laccueil et de la gestion
Les matriels et systmes ncessaires
Hirarchie qui nest pas claire, qui ne
a lactivit manquent de modernisme
des clients dfaillante
joue pas son rle ou dans un style
inadapt
Manque de leadership de certains
responsables
Dficit de professionnalisme et de
productivit
Clinique prive
suisse
Etablissement
hospitalier priv
belge
Difficults dorganisation et de
synchronisation des activits des
services
Difficults de planificationprogrammation et de gestion de la
charge de travail
Remise en cause du systme de
gouvernance
Absence de transversalit et de
coopration interactive entre les
quipes et les mtiers
Inadaptation de la gestion des
ressources humaines et des modes de
management
- 132 -
La collaboration et le respect
Le travail
Limplication personnelle
Entreprises
ECONOMIE
SOCIAL
ENVIRONNEMENT
POLITIQUE GENERALE
Thmes
RSE
Entreprise de
jardinerie et de
dcoration suisse
Groupe belge de
PME spcialises
en lectricit et
informatique
industrielles
Entreprise de
surveillance et
scurit
Coordination et coopration
dfaillantes avec les clients et
fournisseurs internes
Rduire la consommation de ses
vhicules ainsi que son taux
dmissions de CO2
Nous prsentons, maintenant en dtail, notre grille de lecture (Tableau n 20) permettant de
mettre en place un management stratgique de la RSE de la manire la plus efficace et la plus
efficiente possible. Il nous semble que les trois volets de la RSE sont le volet environnemental, le volet
social et le volet conomique, car il sagit des trois thmes rcurrents que nous rencontrons tant dans
nos recherches bibliographiques que dans nos investigations sur le terrain. Ainsi, pour chacun de ces
volets, lentreprise ou lorganisation va chercher atteindre son meilleur niveau de performance.
Dautre part, nous dgageons un autre volet que nous appelons politique gnrale . Nous
avons pu observer que les trois volets mettre en place pour un management stratgique efficace
navaient pas de cohsion spontane entre eux sans lintervention dun dcideur ou dune nergie qui
impulse ce management. Il sagit, ici, des trois axes ncessaires la mise en uvre de la RSE : laxe
politique, laxe changement et laxe outils.
Au regard de ces deux considrations, nous en dduisons une grille de lecture double entre :
-
Chaque croisement correspond une liste, dintention exhaustive, des thmes inhrents au
management stratgique de la RSE pour chaque volet et pour chaque axe. Ainsi, par exemple, en 2B,
nous apportons une liste des changements ncessaires dans le volet social pour une entreprise ou une
organisation qui souhaite mettre en place un management stratgique, cela concourant latteinte
dun meilleur niveau de performance sociale.
- 133 -
B.
Axe
Changement
2. Social
Management environnemental
Investissement en faveur de
Politique sociale
lenvironnement
Performance sociale
Stratgie environnementale
Indicateurs sociaux
Politique environnementale
Economie dnergie
Amlioration des conditions
Adaptation (et pour)
de vie au travail
lenvironnement
Enrichissement des activits
Relations avec les parties
Formation des salaris
prenantes
Communication interne et
Intgration des normes
externe
Gestion de lenvironnement
Tableau de bord de pilotage
stratgique
C.
Performance
Axe Outils environnementale
Planification dactions
stratgiques
3. conomique
Politique conomique
Investissement responsable
Reporting financier
Investissement en cration de
potentiel
Cette grille aura une double utilit. Tout dabord, elle va servir de base de rfrentiel dans la
mise en place du management stratgique de la RSE. Puis elle permettra dvaluer les actions ralises
et de qualifier et de quantifier lvolution vers un management plus stratgique et plus responsable.
- 134 -
- 135 -
- 136 -
DEUXIME PARTIE :
LE MANAGEMENT STRATGIQUE DE LA
RSE : LA RESPONSABILIT DES HOMMES AU
SERVICE DE LORGANISATION
RESPONSABLE
Notre deuxime partie se droule en deux temps. Dans un premier temps, nous prsentons
lingnierie du management stratgique de la RSE et le modle qui ont t expriments auprs des
entreprises (Chapitre 4). Dans un second temps, nous exposons nos rsultats de recherche en trois
parties : volet environnemental (Chapitre 5), volet social (Chapitre 6), volet conomique (Chapitre 7).
Pour ces trois derniers chapitres, centraux pour nos recherches, nous avons retenu une rcurrence
dans la prsentaion des rsultats. Les trois sous-parties de chacun de ces trois chapitres sont
structures selon les trois axes de notre grille de lecture (Tableau n20) : laxe politique, laxe
changement et laxe outils ; puis la quatrime sous-partie rcapitule les rsultats sous forme de
synthse.
Nous avons construit notre modle de mise en place du management stratgique de la RSE en
trois tapes : dcider, diffuser et valuer, tels quils sont reprsents dans le Schma n 26. Celui-ci
donne lieu notre modle de management stratgique de la RSE (Chapitre 4).
Schma n 26 : Les trois phases de la mise en uvre du management stratgique de la RSE
iser
en n
valuation sur la
performance
globale :
conomique,
sociale et
environnementale
1
Dcider
Pr
valuation de la
mise en uvre des
actions de RSE :
qualitative
quantitative
financire
Ralisation dun
diagnostic pour connatre
le niveau dintgration
des critres de RSE dans
la stratgie de
lorganisation
3
valuer
Management
stratgique
de la RSE
2
Diffuser
Ralisation de groupes
de projet et mise en
uvre des actions de
RSE
- 137 -
- 138 -
en
t
em
Ch
an
g
miq
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Soc
ial
Eco
no
Env
ir o n
nem
ent
Po
lit
iq
Evaluer
Diffuser
Dcider
3 tapes
ue
ut
3 axes
ils
3 volets RSE
Exemple :
Les outils du management
stratgique de la RSE que le
dirigeant a dcid de mettre en
place, servent assurer un
certain niveau de performance
conomique.
Performance
conomique
- 139 -
nt
le
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ris
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Phase de prennisation :
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gn
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Ph
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P
P
P
P
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S
l
faire vivre le management
stratgique de la
Responsabilit Sociale
Dcision
4.1
Intervention
Evaluation
limplantation recourt laction combine de deux variables horizontale et verticale (4.1.2) cette
dmarche est appele processus Horivert (Savall et Zardet, 1995164).
Savall H. et Zardet V. (1995), Matriser les cots et les performances cachs, 1995, Economica, pp.223252
164
- 140 -
Schma n 29 :
Evaluation
Modle de mise en
place du
Mise en uvre
management
stratgique de la RSE
Projet
Processus de
changement
Diagnostic
Changements
technologiques
ISEOR
Contrat dactivit
priodiquement ngociable
Grille de comptences
Dcisions
politiques
PASINTEX
Stratgie dveloppement RH
Plan dactions
prioritaires
Choix systmes de
gestion
Tableau de
bord
pilotage
Choix stratgie
produits-marchs
Gestion du
temps
Changements
organisationnels et
procdures
Outils
4.1.1.1.1
Laxe politique sert crer lnergie suffisante par un discours politique et des comportements
actifs. Cet axe implique une rflexion stratgique de la direction de lorganisation sur tout ce qui
concerne les changements technologiques, les changements organisationnels et les procdures, sur la
relation produits-marchs, sur le choix du systme de gestion et sur la stratgie du dveloppement du
potentiel humain. Une fois que ces lignes directrices sont dtermines, il appartient la direction de
les suivre et dimpliquer chacun des acteurs de lorganisation dans leur ralisation et leur mise en
application. Cest pour cela que les deux autres axes sont absolument ncessaires.
Laxe politique de la dmarche de changement est transversal dans la mesure o il se trouve en
filigrane derrire chaque dcision et chaque mise en uvre. Les dcisions politiques de lorganisation
voluent en cours de processus dintervention. Lentreprise peut recourir une forme de
dcentralisation synchronise. Celle-ci consiste dplacer linitiative de lacte dcisif vers le niveau
de responsabilit o sa mise en uvre sera dclenche, tout en instaurant des rgles du jeu visant
assurer sa compatibilit avec laction dautres zones de responsabilits et avec le pilotage stratgique
de lensemble de lorganisation (Savall et Zardet, 1995165).
165
Savall H. et Zardet V. (1995), Matriser les cots et les performances cachs, 1995, Economica
- 141 -
4.1.1.1.2
le diagnostic qui consiste identifier les dysfonctionnements et estimer les cots cachs qui
atrophient la force stratgique de lorganisation ;
le projet dinnovation pour rduire les dysfonctionnements et les cots cachs dcouverts
en phase de diagnostic afin daugmenter lefficacit et lefficience stratgique ;
la mise en uvre des solutions et lvaluation qui permet de dresser un bilan des
ralisations et de leurs effets sur la performance.
Par ces quatre tapes, il sagit dimplanter un management plus stratgique et intgrant les
principes de la RSE. Cest pourquoi, la grille de lecture que nous avons cre est utilise tant en
phase de diagnostic pour reprer les dysfonctionnements concernant la RSE, quen phase
dvaluation pour matrialiser les rsultats quils soient en faveur du management stratgique de
la RSE ou non. Nous reviendrons sur ces quatre phases dans les dveloppements suivants.
4.1.1.1.3
Laxe des outils de management permet une application concrte et quotidienne des principes
de management ainsi que la mise en uvre de la stratgie de lorganisation sous forme dmultiplie,
c'est--dire que toutes les personnes de lorganisation contribuent la mise en uvre stratgique.
Chaque outil concourre la stratgie qui a t dcide au stade des dcisions politiques et amliore la
capacit de changement des acteurs.
Les outils sont au nombre de cinq. Ils sont implants dans cet ordre : les outils de gestion du
temps, la grille de comptences, les plans dactions stratgiques prioritaires, le tableau de bord de
pilotage stratgique et le contrat dactivit ngoci.
- 142 -
Evaluation
Processus de rsolution
de problme
Mise en uvre
Diagnostic
Contrat dactivit
priodiquement ngociable
PASINTEX
Dcisions
politiques
Grille de comptences
Stratgie dveloppement RH
Plan dactions
prioritaires
Choix stratgie
produits-marchs
Choix systmes de
gestion
Tableau de
bord
pilotage
Changements
organisationnels et
procdures
Gestion du
temps
Contrat dactivit
priodiquement ngociable
PASINTEX
Dcisions
politiques
Grille de comptences
Stratgie dveloppement RH
Plan dactions
prioritaires
Choix stratgie
produits-marchs
Choix systmes de
gestion
Outils
Changements
technologiques
Outils
Tableau de
bord
pilotage
Changements
organisationnels et
procdures
Gestion du
temps
Contrat dactivit
priodiquement ngociable
PASINTEX
Dcisions
politiques
Grille de comptences
Tableau de
bord
pilotage
Plan dactions
prioritaires
Stratgie dveloppement RH
Changements
technologiques
Outils
Gestion du
temps
Choix stratgie
produits-marchs
Choix systmes de
gestion
Projet
Diagnostic
Diagnostic
Changements
technologiques
Processus de rsolution
de problme
Mise en uvre
Projet
Projet
Changements
organisationnels et
procdures
Evaluation
Processus de rsolution
de problme
Mise en uvre
TEMPS
lautre sur une ou deux units : action verticale. (Savall et Zardet, 1995166)
166
Savall H. et Zardet V. (1995), Matriser les cots et les performances cachs, 1995, Economica
- 143 -
obligeant ainsi les dirigeants conserver leurs lignes directrices concernant la stratgie annonce. Ces
deux actions ont pour effet de responsabiliser lencadrement qui doit, ds lors, prendre en charge les
actions dinnovation, notamment lors de la phase de projet ou dans lanimation de formations aux
outils de management auprs du personnel.
4.2
lorganisation de le dire ou de la mdiatiser, encore faut-il quelle puisse le prouver par des actions
concrtes. Cest pourquoi, mettre en place une telle politique ncessite pour lorganisation de changer
voire dinnover. Cette dcision peut remettre en question son fonctionnement, et doit donc tre prise
en toute connaissance de cause.
Afin dclairer les dcisions des dirigeants soucieux de prendre les bonnes dcisions, il sagit de
montrer les avantages et les inconvnients du management stratgique de la RSE. Cette phase
dimplantation se ralise en deux temps. Dans un premier temps, lorganisation exprime une
demande qui se concrtise par un besoin ; il sagit de la phase de ngociation (4.2.1). Puis, dans un
second temps, lorganisation rflchit la proposition que nous dnommons phase de rflexion (4.2.2).
Nous dcrivons, dans cette partie, la premire phase de notre modle du management
stratgique de la RSE qui consiste dcider la mise en place du management stratgique de la RSE
dans lorganisation avant de limplanter et de le diffuser.
4.2.1.1.1
La demande de lassociation A doit tre repositionne dans le contexte de 2003. Une de ses
proccupations majeures, cette poque, tait de faire face une forte croissance marque par la
reprise dun grand nombre dtablissements. Lors de lentretien prparatoire la proposition
dintervention, le dirigeant nous a expliqu le contexte et les demandes quil avait :
-
- 144 -
une croissance trs forte qui entrane des faiblesses lies leur taille,
le fait que les personnes handicapes doivent tre considres comme des clients ,
des dfaillances sur la contractualisation des stratgies des personnes et des tablissements,
et une obligation de sauto-valuer du fait de la loi 2002-02, en associant les outils exigs par
la loi.
Quatre principales questions sont ressorties. Tout dabord, il sagissait de savoir comment
mettre en place une organisation structure, porteuse des valeurs associatives, qui favorise la synergie
entre le sige de l'association, les directions gnrales et fonctionnelles et les tablissements. Dautre
part, lassociation voulait savoir comment dvelopper une communication et une coordination efficace
qui permettent de matriser les dysfonctionnements. De plus, compte tenu de la complexit toujours
croissante de leur mtier, quels taient les outils pouvant permettre aux cadres de direction de
dvelopper leurs comptences et leur efficacit. Enfin, le directeur gnral se demandait comment
concilier la ncessit d'entrer collectivement dans des normes rglementaires contraignantes avec le
besoin de prserver la crativit individuelle et les choix propres chaque tablissement de ses modes
d'accompagnement.
4.2.1.1.2
En 2001, la volont des dirigeants tait de favoriser la politique sociale auprs des salaris et
de lenvironnement externe. Selon les dirigeants, leur objectif principale tait dassurer chaque
salari, dans le cadre des possibilits de lentreprise, quand et lorsquelle le pourra, les meilleures
conditions dpanouissement personnel et professionnel, et ce en accord avec une politique salariale
affirme, dynamique et motivante.
Cette demande concernait plusieurs domaines de lentreprise et notamment la politique
salariale et les rmunrations, la scurit et le respect de lintgration physique et morale des salaris,
les systmes de prvoyance, les avantages sociaux, la politique de lemploi et lquilibre entre les
effectifs permanents et intrimaires et enfin la formation.
- 145 -
PRODUITS-METHODES
EXPRESSION DU BESOIN
PRODUITS-PRESTATIONS
Acte humain, action concrte
engage, notion de savoir-faire et
dinvestissement temps
ISEOR
4.2.1.2.1
Au regard de la demande exprime par lassociation, dont lobjectif principal est de pouvoir
faire face une forte croissance, nous avons dgag sept besoins principaux dclinant lobjectif
principal :
-
- 146 -
intgrer les volutions requises par la Loi 2002-2 rnovant laction sociale et mdicosociale, dans un souci damlioration continue de la qualit au service des clients et du
potentiel humain des tablissements ;
mener une rflexion approfondie sur les choix oprer en termes de services rendus et de
moyens engags par lassociation pour mieux matriser les prix de revient notamment ;
organiser et renforcer la cohsion des acteurs autour dun projet stratgique ambitieux et
partag, sappuyant sur la contractualisation des performances ;
amliorer et harmoniser les pratiques de travail dans lassociation sans perdre de vue le
sens de laction sociale et mdico-sociale ;
consolider lintgration de nouveaux mtiers (par exemple dans le relais des hpitaux) au
sein de lassociation et le partage de savoir-faire et dexpriences entre les diffrents
tablissements.
4.2.1.2.2
Pour cette entreprise, nous avons dgag trois objectifs intermdiaires rpondant son objectif
gnral dintensifier sa politique sociale :
-
- 147 -
Dterminer :
les buts gnraux
les objectifs
Choix,
dcisions,
orientations,
actions
Allocation de ressources : finances,
potentiel humain, temps, formation
Amliorer son
image, tre
plus comptitif
Mettre en uvre
les actions et les
activits
Moyens humains,
matriels,
technologiques
Excution
Planifier les
actions, tre
proactif
Responsabilit
Sociale
Contrler les
performances
conomiques,
environnementales
et sociales
Disposer dun
avantage
concurrentiel
Amliorer sa position
interne et externe de
faon prenne
167
168
Coch L., French J.R.P. (1948), Overcoming Resistance to Change, Human Relations, n11, pp. 512-532
Lewin K. (1951), Field Theory in Social Science, New York, Harper & Row
- 148 -
forces antagonistes. Selon lui, le changement et linertie sexpliquent par le jeu de forces antagonistes
et favorables au changement.
Les acteurs ne rsistent pas au changement technique mais limpact de celui-ci sur les relations
sociales. Cest pourquoi, une solution possible est dimpliquer les acteurs et de les faire participer au
changement et cest ici que lon voit clairement le rle du management (Lawrence, 1969169). Kotter &
Schlesinger (1979)170 renforcent cette ide en proposant six stratgies pour y remdier que sont la
communication, la participation, la facilitation, la ngociation, la manipulation et la coercition, en
fonction du degr de rsistance rencontre. Kotter et Schlesinger (1979) ont identifi quatre raisons
classiques qui expliquent lattitude de rsistance dun individu. Ils relvent premirement, un intrt
individuel li lesprit de clocher (parochial self interest) o lindividu se concentre sur son propre
intrt et non pas sur lintrt de lensemble de lorganisation. Deuximement, le manque de confiance
et la mconnaissance des intentions du changement, largement influencs par leur exprience passe
du changement, poussent galement les individus rsister. Troisimement, ils notent une faible
tolrance au changement des acteurs, par peur de ne pas tre capables de dvelopper les comptences
et les comportements nouveaux attendus. Quatrimement, il semble que les acteurs rsistent parce
quils valuent le processus de changement diffremment de leurs managers ou des initiateurs du
projet.
Hannan & Freeman (1984)171, quant eux, font partie du courant de pense dite de lcologie
des populations dentreprises qui tente dexpliquer les volutions de groupes dentreprises dpendant
des mmes ressources en fonction de leur adquation lenvironnement, plus ou moins stable. Selon
eux, les diffrents groupes dintrt internes et externes prfrent des organisations fiables qui rendent
compte de leur action rationnellement. Ils mettent en avant limportance des routines standardises et
linstitutionnalisation des buts. Starbuck (1965)172 estime que lorsquune organisation adopte un type
de stratgie, cela rend automatiquement difficile voire impossible ladoption dautres stratgies. Enfin,
Miller & Friesen (1980)173 dveloppent lide du strategic momentum qui amne les organisations
sadapter trs lentement aux changements environnementaux.
- 149 -
stratgique de la RSE. Il sagit notamment de diminuer les cots cachs, daugmenter la rentabilit,
damliorer la cohsion, ainsi que les relations avec les parties prenantes.
Une fois que sont leves les apprhensions de changement, le dirigeant peut alors procder la
signature de la convention de recherche-intervention. La signature de la convention acte le dbut de
lintervention, cest pourquoi, le contenu de lintervention est trs dtaill en ce qui concerne les
objectifs atteindre, le dispositif opratoire et le planning de lintervention.
4.2.2.2.1
4.2.2.2.1.1
la mise en place des outils de management socio-conomique, crs et dvelopps par Henri
Savall et son quipe de lIseor ;
la rallocation des ressources existantes, afin damliorer la qualit de service aux personnes qui
travaillent dans lassociation et ses clients.
4.2.2.2.1.2
Le dispositif opratoire
Latteinte de ces objectifs passe par la mise en place du dispositif opratoire suivant : une action
intgrale au niveau du sige et au niveau de sept gros tablissements et 28 petits, un pilotage et une
synchronisation inter-tablissements avec un transfert dingnierie.
Concernant laction intgrale au niveau du sige de lassociation, il sagit de dvelopper la
capacit managriale de lencadrement du sige et le travail en quipe, cest pourquoi ont t prvues
des formations sur les outils de management socio-conomique. Cela sest accompagn dun
diagnostic intgral comprenant une phase de recensement des dysfonctionnements et de chiffrage des
cots cachs, ressources perdues en rgulation des dysfonctionnements. Suite ce diagnostic, un
groupe de projet est mis en place dans lobjectif dapporter des solutions concrtes aux
dysfonctionnements et aux cots cachs, qui pourraient servir autant la qualit interne que celle
offerte aux clients.
Puis, il est prvu une action intgrale au niveau de sept gros tablissements de lassociation
c'est--dire des tablissements comprenant plus de 100 salaris en moyenne. Cette action sest
appuye sur un groupe de pilotage dans chacun des gros tablissements ayant pour objectif principal
de veiller aux aspects stratgiques et politiques des dcisions prendre tout au long de lintervention.
Pour dvelopper la capacit managriale de lencadrement et le travail en quipe au sein des
- 150 -
tablissements, des formations-concertations et des assistances personnalises ont t assures sur les
outils de management socio-conomique dans chacun des gros tablissements. De mme, chacun des
gros tablissements a eu un diagnostic intgral comprenant, comme pour le sige, une phase de
recensement des dysfonctionnements et de chiffrage des cots cachs. Puis, les tablissements sont
entrs dans une phase de projet dans lobjectif dapporter des solutions concrtes aux
dysfonctionnements et aux cots cachs en vue de lamlioration des performances socioconomiques toujours en termes de qualit de fonctionnement interne et de qualit de service aux
clients.
Nous avons aussi mis en place une action multi-tablissements auprs de 28 petits
tablissements de lassociation comprenant chacun moins de 100 salaris, pour dvelopper la capacit
managriale de lencadrement et la transversalit au sein de lassociation par le biais de formationsconcertations et dassistances personnalises sur les outils de management socio-conomique auprs
de neuf grappes multi-tablissements. Dans chacun de ces tablissements, taient prvus des
diagnostics et des projets.
Il tait ncessaire de prvoir un dispositif de pilotage et de synchronisation inter-tablissements.
Cette action a repos sur un groupe de pilotage ayant pour objectif principal de veiller aux aspects
stratgiques et politiques des dcisions prendre tout au long de lintervention. Ce dispositif de
synchronisation et de pilotage rgulier entre les responsables de lintervention de lassociation et
lquipe dintervenants de lIseor avait pour but de garantir le bon droulement de lintervention.
4.2.2.2.1.3
Le planning dintervention
Laction horizontale-verticale au niveau du sige sest droule de septembre 2006 juin 2007. la
vague 1 comprenant 10 tablissements sest droule de septembre 2006 juin 2007. La vague 2
de septembre 2007 juin 2008 et la vague 3 de septembre 2008 juin 2009.
Nous mettons part, la MAS AB qui a eu son diagnostic en 2004 et son valuation en 2006. Cet
tablissement constitue ltablissement pilote au sein de lassociation.
4.2.2.2.2
4.2.2.2.2.1
- 151 -
4.2.2.2.2.2
Le dispositif opratoire a consist en deux temps forts. Une premire action horizontale au
niveau de lquipe de direction et dencadrement du groupe et une deuxime action, cette fois-ci
verticale consistant raliser des diagnostics approfondis au sein des deux entits du groupe.
Laction horizontale sest appuye sur la ralisation dentretiens auprs dun ensemble de
personnes ayant des responsabilits hirarchiques dans le but de reprer les dysfonctionnements et de
formaliser et dcliner les grands objectifs stratgiques. Cette action devait galement assurer le
transfert, la dmultiplication et la prennit des outils et des dispositifs mis en place pour permettre
une meilleure appropriation des mthodes de management par lentreprise et un allgement des
cots.
Le groupe de pilotage de lintervention sest runi de fvrier 2001 dcembre 2001. Son objectif
tait de veiller aux aspects stratgiques et politiques des dcisions prendre tout au long de laction,
notamment concernant la rflexion stratgique et la mise en uvre des plans dactions. Il permettait
ainsi de veiller conduire une dmarche de changement globale intgrant les initiatives et les projets
en cours. Ce groupe de pilotage tait compos de six personnes : le prsident directeur gnral du
groupe, le directeur technique et le directeur commercial du site 1, du directeur technique et du
directeur commercial du site 2 et du directeur en comptabilit et finances. Ce groupe sest runi aux
temps forts de lintervention, c'est--dire au moment du lancement de lintervention, lors de la
prsentation des rsultats du diagnostic horizontal et du lancement du projet, enfin lors de la
prsentation des rsultats des diagnostics verticaux et du lancement des groupes de projet verticaux et
lors de lvaluation et du bilan des ralisations.
Le groupe de direction a fait lobjet dun diagnostic horizontal et de groupes de projet de fvrier
2001 dcembre 2001. Dans le mme temps nous avons dispens des formations-concertations et des
assistances personnalises aux outils de management stratgique de la RSE qui avait pour objectif de
structurer et dynamiser lquipe de direction et dencadrement en lui transfrant des outils de
management et de pilotage des activits pour renforcer la cohsion interne.
Six sances de formation-concertation de 2,5 heures ont t animes par les intervenants de
lIseor, raison dune par mois environ, pour chacune des deux grappes constitues. Les thmes
traits lors des sances de formation ont t les suivants : les principes du management socioconomique, les outils de gestion du temps et de planification-programmation des activits ; la grille
- 152 -
4.3
- 153 -
Evaluation
Processus de
changement
Mise en uvre
Projet
Diagnostic
Changements
technologiques
ISEOR
Contrat dactivit
priodiquement ngociable
Grille de comptences
Dcisions
politiques
PASINTEX
Stratgie dveloppement RH
Plan dactions
prioritaires
Choix systmes de
gestion
Tableau de
bord
pilotage
Choix stratgie
produits-marchs
Gestion du
temps
Changements
organisationnels et
procdures
Outils
Nous partons du postulat que les acteurs sont naturellement conduits changer, ds lors quils
comprennent pourquoi. Nous utilisons, dans notre mthodologie, le diagnostic de type socioconomique que nous allons prsenter dans les dveloppements suivants. Lors de cette phase de
diagnostic (Schma n 33) qui reprsente le premier pas vers le changement, lobjectif est de
rechercher tout ou partie des dysfonctionnements et des cots cachs de lorganisation afin de
stimuler la prise de conscience et de crer un choc pour les acteurs, provoquant ainsi lenvie de
changer.
4.3.1.1.1
Les acteurs de lorganisation sont interviews par les intervenants de lIseor sur les
dysfonctionnements de lorganisation au cours dun entretien individuel dune heure, pour la
direction et lencadrement et dentretiens de groupe dune heure et demie pour le personnel de base.
Les entretiens portent sur six domaines de dysfonctionnements que sont les conditions de travail,
lorganisation du travail, la communication-coordination-concertation, la gestion du temps, la
formation intgre et la mise en uvre stratgique. Ils sont semi-directifs et sont conduits partir de
notre grille de lecture de la RSE.
Les matriaux qualitatifs issus de ces entretiens sont les phrases-tmoins exprimes par les
acteurs. Ces phrases sont ensuite exploites sur la base dun systme expert. Cela permet de raliser
une image structure des dysfonctionnements de lentreprise, en vue de la ralisation de plans
dactions de rduction de ces dysfonctionnements. Lors du recensement des dysfonctionnements dans
lorganisation, lintgralit des acteurs est rencontre cest pour cela quon parle de diagnostic intgral.
- 154 -
174
Savall H. et Zardet V. (1995), Matriser les cots et les performances cachs, 1995, Economica
- 155 -
Le diagnostic est complt par la prsence de grilles de comptences de chaque service. Elles
permettent dtablir la cartographie des comptences et savoir-faire disponibles et didentifier les
besoins en formation individuelle et collective au sein des quipes.
4.3.1.1.2
Lintervenant extrieur apporte son avis dexpert par le biais de la hirarchisation de leffetmiroir (HEM) et de lexpression du non-dit. Il tablit son propre avis lors de ses prsences dans
lorganisation au moyen de lobservation directe et en particulier au regard de sa propre exprience.
La hirarchisation de leffet-miroir est la hirarchisation des principaux dysfonctionnements
voqus par les acteurs sous forme dides-cls. Quant lexpression du non-dit, il reflte lintime
conviction des intervenants-chercheurs partir de leurs observations sur le terrain. Ainsi, chaque
intervenant-chercheur, ds lors quil se trouve en prsence des acteurs du terrain, observe tout ce qui
pourrait ne pas tre exprim comme les tabous ou les contentieux. Lavis dexpert, compos de ces
deux lments, sert de base de rflexion et de recommandations de la part des intervenantschercheurs aux projets des acteurs.
Leffet-miroir a un rle important dans le processus de prise de conscience des
dysfonctionnements par les acteurs. Il sagit de reflter de la manire la plus fidle possible
lexpression des acteurs sur leurs propres dysfonctionnements. De manire oprationnelle, leffetmiroir consiste prsenter les phrases-tmoins exprimes de manire hirarchise lensemble des
personnes interviewes. Lobjectif principal est de mettre sous les yeux des acteurs tout ce qui
dysfonctionne dans leur organisation afin de les aider cooprer entre eux. Dans ce cadre, le mtier de
l'intervenant consiste endosser le rle de mdiateur, c'est--dire que lorsquil se trouve en possession
dune information dlicate, il peut soit la maintenir et la prsenter lors de leffet-miroir, soit la diffuser
de faon allusive, par exemple dans le non-dit.
- 156 -
Schma n 34 : La
phase de projet dans
le processus de
changement
Evaluation
Processus de
changement
Mise en uvre
Projet
Diagnostic
Changements
technologiques
ISEOR
Contrat dactivit
priodiquement ngociable
Grille de comptences
Dcisions
politiques
PASINTEX
Stratgie dveloppement RH
Plan dactions
prioritaires
Choix systmes de
gestion
Tableau de
bord
pilotage
Choix stratgie
produits-marchs
Gestion du
temps
Changements
organisationnels et
procdures
Outils
Les groupes de projet sont composs dun groupe restreint comprenant le chef de projet et son
suprieur hirarchique et dun groupe plnier compos uniquement des pilotes des sous-projets. Le
groupe restreint a pour objectif de sinformer de ltat davancement des travaux du groupe plnier,
de sassurer de la cohrence des bauches de solutions par rapport aux objectifs-contraintes
stratgiques de lorganisation, enfin, il prpare lordre du jour du groupe plnier. Le groupe plnier,
quant lui, a pour objectif de rechercher des solutions dinnovation socio-conomique et dtudier les
implications de ces solutions sur lorganisation. Ce groupe plnier implique lensemble des membres
de lencadrement.
Des groupes de travail se runissent dans lintervalle des sances qui sont gnralement au
nombre de quatre. Ces groupes de travail sont pilots par les membres du groupe plnier et
permettant dassocier du personnel sans responsabilit hirarchique dans la recherche de solutions
damlioration concernant les problmatiques de RSE.
Les projets sont conduits partir de la mthodologie dveloppe par lIseor pour la recherche
de solutions aux dysfonctionnements, c'est--dire par la mise en uvre doutils tels que les fiches de
rsolutions, les plannings de mise en uvre, le cahier des charges des groupes de travail, mais aussi la
ralisation de balances conomiques prvisionnelles des investissements matriels et immatriels. Les
balances conomiques permettent de visualiser les rsultats financiers des actions engages pour
amliorer le fonctionnement de lentreprise. Elles mesurent limpact conomique du projet
damlioration et donc des solutions dinnovation socio-conomique aux dysfonctionnements. Chaque
ligne de la balance conomique est le reflet dune variation de charge ou de produit qui est reporte
sur une ou plusieurs lignes du budget.
- 157 -
Evaluation
Processus de
changement
Mise en uvre
Projet
Diagnostic
Changements
technologiques
ISEOR
Contrat dactivit
priodiquement ngociable
Grille de comptences
Dcisions
politiques
PASINTEX
Stratgie dveloppement RH
Plan dactions
prioritaires
Choix systmes de
gestion
Tableau de
bord
pilotage
Choix stratgie
produits-marchs
Gestion du
temps
Changements
organisationnels et
procdures
Outils
Lorganisation passant alors la mise en uvre et la mise en place des solutions retenues, doit
planifier les actions damlioration et de mise en place du management stratgique de la RSE et elle
doit impliquer lintgralit des acteurs.
- 158 -
Solution
damlioration
n 1
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Action 1.1
Action 1.2
Action 1.3
Action 1.4
Action 1.5
Action 1.6
Action 2.1
Action 2.2
Action 2.3
Solution
damlioration
n 2
Solution
damlioration
n 3
Solution
damlioration
n
Action 3.1
Action 3.2
- 159 -
4.4
absolument ncessaire dvaluation. Cette valuation comprend deux aspects : conomique et social.
Dans cette partie, nous allons voir pourquoi il est ncessaire de procder cette phase (4.4.1) car il
sagit de prenniser le modle de management stratgique de la RSE (4.4.2).
Evaluation
Processus de
changement
Mise en uvre
Projet
Diagnostic
Changements
technologiques
ISEOR
Contrat dactivit
priodiquement ngociable
Grille de comptences
Dcisions
politiques
PASINTEX
Stratgie dveloppement RH
Plan dactions
prioritaires
Choix systmes de
gestion
Tableau de
bord
pilotage
Choix stratgie
produits-marchs
Gestion du
temps
Changements
organisationnels et
procdures
Outils
- 160 -
de laudit de la qualit des plans dactions prioritaires. Ces derniers sont un inventaire
des actions raliser sur six mois pour atteindre des objectifs prioritaires ;
Ces rsultats sont prsents lors de leffet-miroir pour tre valids par les acteurs et ils sont
accompagns de lavis dexpert des intervenants-chercheurs qui permet dclairer leur interprtation
et la dcision des responsables.
- 161 -
ralisations positives ne sont souvent connues que localement par son auteur et ses proches
collaborateurs.
Deux sources principales permettent dextraire les ralisations positives. Les personnes, ellesmmes, constituent la premire source notamment par la collecte dinformations. Les supports
dinformation constituent la deuxime par le biais de la collecte dindicateurs, de relevs, de tableaux
de bord ou de tout autre document ayant des informations pertinentes.
Contrairement la phase de diagnostic o les acteurs rsistaient au changement, lorganisation
doit faire face, lors de la phase dvaluation une certaine forme de dcouragement face au
changement. Cest pourquoi, la recherche de ralisation positives et de performances caches aide
stimuler la poursuite du changement et consolider et dvelopper les rsultats en matire de
management stratgique de la RSE.
Le primtre de lvaluation comprend le mme primtre que celui concern par la phase de
diagnostic. De manire opratoire, lvaluation consiste conduire des entretiens avec les principaux
acteurs du diagnostic, de collecter et dauditer lutilisation des outils implants dans la premire phase
et de collecter et dtudier les documents issus du sytme comptable classique et dlments du
tableau de bord de pilotage.
Les entretiens semi-directifs permettent de dtecter les limites, les erreurs ou les effets pervers
viter. Ils servent galement extraire les actions ralises qui sont majeures et qui ont produit des
effets, rcolter tout type de support qui illustre les volutions comme les pratiques de management
ou les rsultats conomique, sociaux et environnementaux. Enfin, il permettent de dcrire les effets
qualitatifs, quantitatifs et financiers des actions. Lexploitation des documents, quant elle, permet de
vrifier la qualit de leur laboration et de leur utilisation. Les documents principaux exploiter sont
les documents prxistants lintervention comme les budgets ou contrat de gestion, ainsi que les
documents labors au cours de lintervention tels que les grilles de comptences ou les tableaux de
bord.
- 162 -
Dans notre schma n 38, ci-aprs, nous matrialisons la phase de prennisation par un lien clair
entre la phase dvaluation et la phase de dcision, car il sagit pour le dirigeant ou lquipe de
direction de prendre nouveau la dcision de mettre en place une nouvelle forme de management
quest le management stratgique de la RSE.
P r
e nn
i se r
1
Dcider
3
valuer
Management
stratgique
de la RSE
2
Diffuser
Nous prcisons quel est le rle des trois tapes de mise en uvre du management stratgique de
la RSE avant et aprs la phase de prennisation. Nous estimons que les trois phases que sont la
dcision, la diffusion et lvaluation servent mettre en place le management stratgique de la RSE, il
sagit des points que nous avons dvelopp prcdemment (voir 4.2, 4.3 et 4.4). Mais dans un lien de
rciprocit, le management stratgique de la RSE pourrait galement permettre damliorer les actions
ralises chacune de ces phases. Nous posons le postulat que le modle de management que nous
proposons sert la prise de dcision, mais aussi diffuser la stratgie dans lentreprise et vis--vis de
lenvironnement et enfin quil permet lvaluation des actions concrtes mises en place concernant la
stratgie de RSE. Cest pourquoi, avec chacun des rsultats prsents dans les trois chapitres suivants,
nous nous efforcerons de montrer la contribution du management stratgique de la RSE lors des
phases de dcision, de diffusion et dvaluation de la stratgie.
- 163 -
4.5
principaux que sont lassociation A et lentreprise B, nous reprons quatre types de rsultats que nous
classons en deux catgories : la manire datteindre les rsultats et le contenu des rsultats (Tableau n
39). Pour la premire catgorie, nous mesurerons les niveaux defficacit et defficience (4.5.1). Dans la
deuxime, nous analyserons chaque rsultat pour savoir sil sagit de rsultat immdiat ou de cration
de potentiel (4.5.2). Enfin, nous tablirons un couplage entre ces quatre catgories (4.5.3). Nous
retrouvons ce tableau rempli pour chacune des performances tudies : sociale, conomique et
environnementale, la fin de chaque chapitre (Chapitre 6 : performance environnementale, Chapitre
7 : performance sociale, Chapitre 8 : performance conomique) puis une synthse en conclusion.
Tableau n 39 : Classement des rsultats
Moyens
Contenu
Efficacit
Efficience
Efficacit + Efficience
Rsultat
immdiat
Rsultat 1
Rsultat 2
Rsultat 3
Rsultat 4
Rsultat 5
Rsultat 6
Cration de
potentiel
Rsultat 7
Rsultat 8
Rsultat 9
Rsultat 10
Rsultat 11
Rsultat 12
- 164 -
pour produire les bons rsultats rpondant aux besoins et aux attentes des clients, leur donner
satisfaction et atteindre les objectifs fixs par lorganisation.
175
- 165 -
- 166 -
5.1
c'est--dire quen le mettant en place, lentreprise ne ralise pas deffort supplmentaire pour tre
responsable. Ainsi, par exemple, en diminuant ses dfauts de qualit (voir dfinition ci-aprs),
lentreprise gagne en ressources nergtiques et matrielles : moins de casse, moins de dchets et donc
moins de pollution.
Une politique environnementale passe par deux aspects principaux : un investissement en
faveur de lenvironnement (5.1.1) et, son corollaire, une politique de lutte contre les dperditions
dnergie et la pollution (5.1.2).
- 167 -
Afin de faire preuve dintrt pour les questions cologiques, ont t mis en place des
investissements spcifiques en faveur de lenvironnement. Cependant, pour investir dans le domaine
environnemental, il est ncessaire davoir des fonds quil est possible dobtenir par une rcupration
de cots cachs.
5.1.1.1.1
Quelques chiffres
Selon l'enqute sur les tudes et investissements pour protger l'environnement ralis par le
Service des tudes et Statistiques Industrielles 176, les investissements des tablissements industriels
pour protger lenvironnement ont atteint 1,4 milliard deuros en 2007 dans lensemble de lindustrie.
Cependant, ces investissements sont en baisse de 3 % par rapport 2006. Les investissements
spcifiques, entirement ddis la protection de lenvironnement, slvent plus dun milliard
deuros dans lindustrie hors industrie agro-alimentaire. Ils sont principalement raliss par les
secteurs de lnergie et de la chimie. Laction en aval du processus de production qui concerne le
traitement et le recyclage lemporte sur la prvention. Les investissements concernant le domaine de
lair restent les plus importants, ils reprsentent 35 % des investissements spcifiques, aprs 40 % en
2006.
5.1.1.1.2
Le contenu de linvestissement
les investissements spcifiques (eaux uses, dchets (hors radioactifs), air et climat, bruit et
vibrations, sols et eaux souterraines, sites, paysages et biodiversit),
En moyenne deux entreprises sur trois affirment avoir dj ralis des investissements en faveur
de lenvironnement. Toutefois, les plans daction des entreprises sont prvus plutt moyen terme
qu long terme. Quand une dmarche dco-responsabilit existe, ce sont la rduction des dchets, la
diminution de la consommation dnergie et la prvention de la pollution qui constituent les
premires actions entreprises.
Ministre de l'conomie, de l'industrie et de l'emploi Sessi (2007), Enqute sur les tudes et
investissements pour protger l'environnement, Edition 2007
176
- 168 -
Les motivations majeures des actions environnementales des entreprises concernent le respect
de la rglementation et lamlioration de leur image. Viennent ensuite, la recherche dconomies et
lobtention dune certification.
5.1.1.2.1
Avant daborder les dfauts de qualit, il sagit dtablir un lien entre la qualit et
lenvironnement. La qualit environnementale est un concept transversal qui regroupe pour des choix
stratgiques tout un ensemble de normes, dobjectifs de respect de l'environnement, de
dveloppement durable ainsi que des critres plus subjectifs comme la qualit de vie. La notion de
qualit environnementale prend donc en compte non seulement la dimension de l'impact d'un choix
sur son environnement au sens large que ce soit au niveau conomique, social ou cologique, mais
aussi son impact sur la manire dont les acteurs concerns par ces choix les vivent et les ressentent au
quotidien.
On peut considrer que la qualit environnementale se mesure par le rapport entre les bienfaits
conomiques et sociaux du choix considr et ses consquences cologiques, sanitaires et en qualit de
vie, pondr par la capacit de faire durer ce choix dans le temps au regard des principes de
dveloppement durable.
Au sein des deux terrains dobservation scientifique, nous avons pu observer diffrents dfauts
de qualit entranant des cots cachs lis principalement la qualit des produits. Il peut sagir de
sursalaires, de surtemps, de non-production ou de surconsommation.
Lors de notre comparaison entre les deux terrains dobservation scientifique, nous avons pu
noter une grande diffrence entre eux. En effet, au regard de leurs secteurs dactivit respectifs, les
dfauts de qualit porte environnementale sont de natures trs diffrentes. Ainsi, lassociation qui
- 169 -
relve du secteur du service connat des dfauts de qualit qui sont dordre moins matriels. Par
exemple, le manque de support psychiatrique engendrait, en 2004, 67 340 euros de cots cachs. En
effet, il fallait aux membres de lencadrement des ducateurs chercher du personnel psychiatrique
chaque crise dun rsident et lorsquils ne le trouvaient pas, ils devaient rsoudre le problme euxmmes ce qui leur demandait plus de temps. Au contraire, lentreprise de carrosserie industrielle est
plus sujette aux dysfonctionnements matriels. Par exemple, il y avait beaucoup derreurs de soudure
cause de labsence de plan de montage cela engendrait, selon les responsables, 3 390 euros par an de
cots cachs car il fallait contrler les serrages puis corriger les erreurs.
La plupart des dfauts de qualit entrane des consommations de fournitures qui nauraient pas
lieu dans un fonctionnement orthonorm. Il sagit notamment de papier, de cartouches dencre
dimprimante et de photocopieur, de matriels divers de fabrication des produits automobiles en ce
qui concerne lentreprise B et de matriels mdicaux en ce qui concerne lassociation A. Ces
surconsommations entranent ncessairement des dchets supplmentaires et donc une augmentation
de la pollution. Il en va de mme pour lutilisation des vhicules au sein de lentreprise B, les vhicules
produits ou amnags consomment plus de CO2.
5.1.1.2.2
Laction, ici, consiste savoir comment rduire les cots lis la cration de sources de
pollution. Cest pourquoi, lors de lvaluation des cots cachs lis aux dfauts de qualit dans les
deux organisations, nous nous sommes attachs regarder si les actions damlioration avaient abouti
une diminution de ces cots. Ainsi, comme le rcapitule le Tableau n 40, nous pouvons observer
une nette amlioration en faveur dune rduction des cots cachs.
Tableau n 40 : Synthse des cots cachs lis aux dfauts de qualit
Association A
Entreprise B
Moment du diagnostic
490 420
597 980
Moment de lvaluation
90 260
146 960
Gain
400 160
451 020
Lors de la phase de diagnostic dans lassociation, les acteurs interrogs avaient valus les cots
cachs lis aux dfauts de qualit 490 420 euros. Lors de lvaluation, sur les mmes
dysfonctionnements, il restait un reliquat de 90 260 euros, lassociation entre 2004 et 2006 a rcupr
400 150 euros sur lensemble des dysfonctionnements lis aux dfauts de qualit sur les produits.
Dans notre exemple de lassociation, en ce qui concerne la rcupration des 67 340 euros :
lamlioration de la communication entre les quipe ducatives et les quipes mdicales et
psychiatriques a permis de supprimer les surtemps lis au manque de support psychiatrique, cela
hauteur de 67 140 euros.
- 170 -
Au sein de lentreprise de carrosserie industrielle, en 2000, les responsables avaient valus pour
597 980 euros de cots cachs imputables aux dfauts de qualit, en 2002, ce montant slevait
146 960 euros ce qui fait gagner lentreprise le montant de 451 020 euros de cots cachs.
Dans notre exemple de lentreprise de carrosserie industrielle, lors de lvaluation les erreurs de
soudure persistaient mais grce une plus grande standardisation des produits, cela permet aux
oprateurs de disposer des plans de ferrage et de rduire les erreurs. Ils ont ainsi pu rcuprer 3 200
euros.
Comme nous lavons vu prcdemment pour les surconsommations, les autres composants des
cots cachs lis aux dfauts de qualit ont galement un impact sur la performance
environnementale. Certes cet impact est indirect, mais il est bien existant. Nous laissons de ct les
cots engendrant des non crations de potentiel car ils sont inexistants en la matire. En effet, les
dfauts de qualit porte environnementale nengendrent pas de cots cachs sur tout ce qui est
notamment li la formation et la cration de potentiel.
Afin de comprendre les cots cachs engendrant des surtemps, des surconsommations et des
non productions, nous prendrons lexemple dune pice casse qui, comme nous lavons dj
mentionn est une surconsommation et un facteur de pollution. Indirectement cette surconsommation
va entraner dautres cots. En ce qui concerne les sursalaires, dans notre exemple, nous avons pu
calculer des cots lis aux temps passs par le responsable de la ligne de production qui doit
reprendre cette erreur en recommandant une autre pice et en ralisant toutes les formalits
administratives pour rgler cette erreur. Nous avons galement pu valuer un certain montant de
cots cachs entrainant des surtemps pour la personne qui casse la pice et pour la personne qui en
commande une autre. Enfin, dans cet exemple, nous avons galement calcul des cots de non
production, puisque pendant le temps o les personnes recommandent une autre pice, les oprations
habituelles de production ne sont pas ralises.
Si nous devions calquer cet exemple nos deux organisations, nous pourrions citer le cas des
soudures dans lentreprise B et le cas des matriels mdicaux dans lassociation A. Le dtail de ces
rsultats est prsent dans le Tableau n 41.
Cest donc en agissant sur lensemble des composants de cots cachs lis aux dfauts de qualit
porte environnementale que la performance environnementale, elle-mme, peut tre amliore.
Cela sexplique notamment par le fait quune action isole sur les seules surconsommations ne permet
pas dagir sur la totalit des dysfonctionnements engendrant de la pollution, nous prconisons des
actions simultanes sur lensemble des composants : sursalaires, surtemps, surconsommations et non
productions.
- 171 -
453 820
Surconsommation
16 430
2006
41 770
28 330
20 160
90 260
Rduction de cots
cachs Association A
412 050
-11 900
400 150
Sur Salaires
Sur Temps
20
0
209 840
28 820
Surconsommation
16 700
8 940
Non
Production
99 840
0
Non Cration de
Potentiel
0
0
326 400
37 760
20
181 020
7 760
99 840
288 640
Sur Salaires
Sur Temps
0
0
239 290
88 910
Surconsommation
32 270
20 270
Non
Production
0
0
Non Cration de
Potentiel
0
0
271 560
109 180
150 380
12 000
162 380
20
331 400
19 760
99 840
451 020
TOTAL PAR
COMPOSANT
2000
2002
Rduction de cots
cachs Site 1
TOTAL PAR
COMPOSANT
2000
2002
Rduction de cots
cachs Site 2
TOTAL Rduction de
cots cachs Entreprise
B
Sur Salaires
Sur Temps
Non
Production
20 160
Non Cration de
Potentiel
0
490 410
TOTAL
TOTAL
TOTAL
De manire plus gnrale, la matrise des cots cachs est un facteur essentiel dans la stratgie
dune organisation. Si nous nous rfrons aux trois tapes du processus dimplantation de la stratgie
dune organisation, nous pouvons mettre lide que les cots cachs une fois dtermins de manire
prcise composent un indicateur important prendre en compte dans les dcisions stratgiques. En
effet, ils permettent de dterminer les dysfonctionnements les plus importants sur lesquels lentreprise
devra agir si elle souhaite rester comptitive. Ainsi dans nos terrains dinvestigation la rvlation du
montant de cots cachs lis aux dfauts de qualit porte environnementale a dclench une
dcision stratgique de mise en place dactions de contrle voire de rduction de ces cots afin de
diffuser une nouvelle manire de se comporter vis--vis de ce type de dysfonctionnements. Enfin,
lvaluation de la rduction de ces cots a pu permettre dobtenir une vision des amliorations et ainsi
amorcer une nouvelle phase de prise de dcisions en vue de nouvelles amliorations.
- 172 -
rsultant des mesures de prvention, de rduction et de lutte de la pollution doivent tre pris en
charge par le pollueur.
Lors des valuations menes dans chacune des deux organisations, nous avons pu calculer,
partir des charges dexploitation, les montants de dpenses alloues aux nergies. Ainsi que le
montre le tableau suivant (Tableau n 42), nous avons pris en compte, les postes principaux pouvant
avoir un impact sur lenvironnement de la part de chacune des organisations. Il sagit essentiellement
des nergies dpenses (lectricit, gaz, eau, carburant), des achats de matires premires ou de
fournitures.
Lassociation A, a connu, entre le moment du diagnostic et le moment de lvaluation, une
hausse des montants allous aux postes ayant un impact sur lenvironnement. Cela sexplique par la
hausse du prix de leau et de llectricit ainsi quune augmentation du prix des mdicaments, mais
aussi par une augmentation du nombre de rsidents pathologies plus lourds prendre en charge.
Au contraire, lentreprise B a su diminuer ses charges en ce qui concerne les domaines qui
polluent et notamment grce des baisses de consommation de carburants, dlectricit et de gaz.
Tableau n 42 : Synthses des cots visibles directement lis aux dpenses dnergie
Site 1
Association A
Achats dnergie,
carburant et eau
+ 8 520
Achats de couches
+ 7 440
Entretiens et produits
lessiviels
- 10 640
Achats de fournitures
- 1 720
Achats de mdicaments
et fournitures
paramdicales
Dpenses
supplmentaires entre
2003 et 2005
+ 2 430
+ 6 030
Site2
Entreprise B
Emballages
+ 8 750
- 30
perdus
Plaques
+ 1 600 + 13 900
dimmatriculation
Carburant parc
+ 3 370 -53 370
vhicules
+ 15 500
EDF/GDF
Eau
Petit outillage
+ 8 720
- 50 000
+ 1 350
-16 630
- 15 280
+ 60
+ 760
+ 820
+ 36 210 - 15 570
Fournitures
+ 13 020 + 4 090
administratives
Gains entre 2000
64 360 - 66 850
et 2002
+ 20 640
+ 17 110
- 2 490
Pour conclure sur cette sous-partie, nous pouvons dire que laxe politique est un des facteurs
damlioration de la performance (voir conclusion du chapitre). En effet, le management stratgique
de la RSE a permis de rduire les cots cachs lis aux dfauts de qualit porte environnementale,
ainsi que les dpenses dnergie. Cependant, les amliorations de la performance environnementale
sont aussi ralises grce aux axes du changement (5.2) et des outils (5.3).
- 173 -
5.2
prenantes (voir supra, dfinition). Le dfi, pour elle, est damliorer ses relations avec les parties
prenantes, en mme temps quelle se rorganise (5.2.1).
Le deuxime dfi auquel elle doit faire face, est dintgrer une multitude de normes dans sa
dynamique de changement, il sagit souvent dun dilemme qui se pose lors des phases de
changement : comment changer, tout en continuant respecter les lois ou tout en les intgrant (5.2.2).
Enfin, dans sa stratgie, lorganisation doit considrer son environnement extrieur et plus
particulirement ses concurrents. Il sagit, pour elle, se sadapter lenvironnement au risque de ne
pas tre suffisamment concurrentielle sur le march (5.2.3).
Damak Ayadi S. et Pesqueux Y. (2003), La thorie des parties prenantes en perspective, Angers, le 15
mai 2003, Atelier de lAIMS "Dveloppement durable, 19p.
178 Gendron C., Lapointe A. et Turcotte M.-F. (2003), Codes de conduite et entreprise mondialise : quelle
responsabilit sociale ?, Les Cahiers de la Chaire conomie et humanisme (UQMA-ESG), n12, 2003,
p.22
179 Ballet J. et Bazin D. (2004), Prendre au srieux les enjeux environnementaux: lambigit de lapproche
par les parties prenantes, Vertigo, 5(2), 2004, p.10
180 Persais E. (2004), Les rapports socitaux. Enjeux et limites, Revue Franaise de Gestion, n30, 2004,
pp.167-197
181 Bushholz R.A. (1993), Principles of Environmental Management: The Greening of Business, Englewood
Cliffs, Prentice-Hall, Inc.
182 Starik M. (1995), Should Trees have Managerial Standing? Toward Stakeholder Status for Non-Human
Nature, Journal of Business Ethics, n14, 1995, pp.207-217
183 Stead J. G. et Stead W.E. (2000), Ecoenterprise. Strategy: Standing for Sustainability, Journal of
Business Ethics, n24 (4): 2000, p. 313-329
184 Driscoll C. et Starik M. (2004), The Primordial Stakeholder : Advancing the Conceptual Consideration of
Stakeholder Status for the Natural Environment, Journal of Business Ethics, n49, 2004, pp.55-73
177
- 174 -
Fournisseurs
Organisations
professionnelles
Investisseurs
Groupes de
pression
Dirigeants
Clients
Collaborateurs
Communaut
locale
Doane D. (2005), Beyond Corporate Social Responsibility : Minnows, Mammoths and Markets, Futures
n37, 2005, pp. 215-229
185
- 175 -
Pour lassociation A, les principales parties prenantes sont les usagers, les familles des usagers,
le Conseil de la Vie Sociale (C.V.S.), ltat par le biais des subventions et notamment le Conseil
Gnral ou le Conseil Rgional, le Conseil dadministration et les fournisseurs. Quant lentreprise B,
il sagit essentiellement des clients, des fournisseurs et des investisseurs.
Frquence
Numro
THEME
Thme
(Assez
souvent)
CommunicationCoordinationConcertation
(Assez
souvent)
CommunicationCoordinationConcertation
N
ST
SOUS-THEME
N IC
Nombre
Type d'intervention
d'entretien
et population
dans le
concerne
diagnsostic
IDEE-CLE
Code
PHRASE-TEMOIN
PT
18
18
302
30211006
AMELIORATION DE LA
COMMUNICATION EXTERNE
302
30211006
AMELIORATION DE LA
COMMUNICATION EXTERNE
RBS16
Tableau n 45 : Extrait des phrases-tmoins sur les relations avec les parties prenantes (Entreprise B)
ENTREPRISE B
Frquence
Numro
THEME
Thme
N
ST
SOUS-THEME
N IC
IDEE-CLE
Code
PHRASE-TEMOIN
PT
CommunicationCoordinationConcertation
302
30203001
AMELIORATION DE LA
CONCERTATION ENTRE LA
PRODUCTION ET LE SERVICE
APPROVISIONNEMENTS
JG406
CommunicationCoordinationConcertation
302
30210002
Nombre
Type d'intervention
d'entretien
et population
dans le
concerne
diagnsostic
15
23
En termes defficacit, on peut dire que les rsultats sont prsents, puisque, de manire gnrale
les relations te toutes les formes de communication avec les parties prenantes se sont amliores. En
termes defficience galement, les moyens qui avaient t dcids en phase de projet et mis en uvre
ont t oprants. Il sagit plutt de cration de potentiel car les effets seront durables et pourront tre
apprcis sur le long terme.
- 176 -
- 177 -
Tableau n 46 : Extrait des produits et des prestations sur lintgration des normes (Association A)
PRODUITS-OBJECTIFS
PRODUITS-METHODES
PRODUITS-PRESTATIONS
Il sagit donc dune action intgrale, c'est--dire la fois horizontale et verticale, dans toute
lassociation afin dharmoniser les pratiques des tablissements en matire de lgislation sociale. Cela
Guthrie J.E., Parker L.D. (1989) Corporate social reporting: a rebuttal of legitimacy theory, Accounting
and Business Research, Autumn 1989, pp.343-352
186
- 178 -
permet de gagner en efficacit de mise en uvre par le biais de la capitalisation des expriences.
Lassociation souhaitait voluer dans son organisation et souhaitait tre en conformit avec la
lgislation nationale. Cela a t possible par le biais dune action intgrale au niveau horizontal et au
niveau vertical.
La dcision dagir sur lintgration des normes sexplique galement par la prise de conscience
de piloter lenvironnement. Ce pilotage a t possible grce aux outils prsents dans la partie
suivante (5.3). Cette dcision a ensuite t dveloppe en actions concrtes qui ont t mises en uvre
et diffuses dans lensemble de lassociation, puis values pour tre encore amliores. Nous
retrouvons bien ici les trois phases de mises en uvre stratgiques de la RSE.
5.3
management : le tableau de bord de pilotage stratgique (5.3.1) et un plan dactions prioritaires (5.3.2).
Ces deux outils sinscrivent, plus gnralement, dans la catgorie des outils de pilotage du
management stratgique. Ainsi, la gestion du temps, la gestion des comptences, la ngociation des
activits (ces trois outils seront abords en Chapitre 6) ainsi que les outils conomiques (Chapitre 7)
contribuent galement acqurir un certain niveau de performance environnementale.
- 179 -
Schma n 47 : Les
outils du
management
stratgique : le
tableau de bord de
pilotage
Evaluation
Processus de
changement
Mise en uvre
Projet
Diagnostic
Changements
technologiques
ISEOR
Contrat dactivit
priodiquement ngociable
Grille de comptences
Dcisions
politiques
PASINTEX
Stratgie dveloppement RH
Plan dactions
prioritaires
Choix systmes de
gestion
Tableau de
bord
pilotage
Choix stratgie
produits-marchs
Gestion du
temps
Changements
organisationnels et
procdures
Outils
5.3.1.1.1
La performance environnementale
lInternational Labor Organization Conventions et lOECD Guidelines for MNE qui proposent
des normes de performance ;
la Social Accountability 8000 qui propose des normes de process, des normes de performance
et des normes de certification ;
lISO 14001 qui propose des normes de process et des normes de certification.
187
- 180 -
5.3.1.1.2
Les indicateurs environnementaux permettent d'valuer l'tat de l'environnement ainsi que les
pressions exerces par l'environnement sur lorganisation, mais surtout les rponses qui sont donnes
par les organisations. Ils servent aussi montrer les volutions et dgager une tendance qui peut tre
soit une amlioration, soit une situation stable, soit une dgradation. Ces indicateurs
environnementaux forment un sous-ensemble des indicateurs du dveloppement durable qui
prconise le respect dun certain niveau de performance sociale, conomique et environnementale.
Le Rapport Brundtland et le Sommet de la Terre de Rio de juin 1992 ont mis en avant le besoin
dindicateurs en matire environnementale qui soient capables de valider la performance de ses
politiques socio-conomico-environnementales et de jouer un rle de pilotage ou de rtro-correction
des politiques. Un indicateur environnemental de dveloppement est un outil danalyse,
dinformation, de communication et dincitation pour les dcideurs de lorganisation. En effet, ces
indicateurs, quand ils sont connus, stimulent lapplication de mesures plus efficaces lorsquune
situation tarde samliorer. Ils simplifient linformation pour mettre en lumire des phnomnes
parfois complexes. Ils permettent galement de quantifier linformation, sous la forme dune mesure
simple ou dune mesure agrge de donnes multiples dont on suit lvolution ou que lon compare
des valeurs de rfrence.
Les principaux indicateurs, en la matire, sont les gaz effet de serre, la consommation
d'nergie primaire, le brlage et dgazage dans l'atmosphre, les missions de CO2, de NOx, de COV
non mthaniques, les prlvements d'eau douce dans le milieu naturel, hors eaux de refroidissement,
les rejets d'eau dans le milieu naturel, les rejets d'hydrocarbures, les rejets de matires en suspension
(MES), les rejets de demande chimique en oxygne (DCO) et les dversements accidentels
d'hydrocarbure.
5.3.1.1.3
Il existe quatre types de stratgies dites cologiques (Bieker & Gminder, 2001188 ; Tableau n 48).
Selon la stratgie clean (I), lentreprise se focalise sur le respect de la lgalit et entretient un
dialogue rgulier avec le public. Son objectif est dacqurir une licence to operate , c'est--dire une
lgitimit sociale en prsentant des rsultats et des actions en faveur de lenvironnement. Selon la
stratgie efficient , lentreprise voit le moyen doptimiser ses cots en vitant des gaspillages et en
Bieker T., Gminder K.U. (2001), Towards a Sustainability Balanced Scorecard, Oikos Summer
Academy
188
- 181 -
ralisant des conomies dnergie. Quant la stratgie innovative , elle consiste dans une stratgie
proactive permettant daboutir un avantage concurrentiel grce sa politique de dveloppement
durable. Enfin, la stratgie progressiste consiste promouvoir les valeurs de la RSE et du
dveloppement durable en exerant une influence sur les marchs, lopinion publique et la lgislation.
Kaplan R., Norton D. (1998), Le tableau de bord prospectif, Editions dOrganisation, Paris
Kaplan R., Norton D. (2001), Comment utiliser le tableau de bord prospectif, Editions dOrganisation,
Paris
191 Naro G. et Noguera F. (2008), Dveloppement durable et pilotage stratgique de lentreprise : enjeux et
perspectives des Sustainable Balanced Scorecards, Revue de lOrganisation Responsable, vol 3., n1,
mai 2008, CD
192 Figge F., Hahn T., Wagner S., Wagner M. (2002), The Sustainability Balanced Scorecard Linking
Sustainability Management to Business Strategy, Business Strategy and the Environment, n 11:269-284
193 Epstein M., Wisner P. (2001), Using a Balanced Scorecard to Implement Sustainability, Environmental
Quality Management, Winter 2001: 1-10
189
190
- 182 -
AXE PROCESSUS
INTERNES
AXE FINANCIER
VISION ET
STRATEGIE
AXE CLIENT
AXE
APPRENTISSAGE
INNOVATION
5.3.1.2.1
Il sagit de slectionner des indicateurs la fois qualitatifs, quantitatifs et financiers dans le but
de simplifier la mthode de mesure, mais aussi dutiliser la stimulation que produit linformation
financire par lenjeu conomique et enfin pour faciliter la communication. Sur le fond, le tableau de
bord de pilotage stratgique apporte une slection des informations daide la dcision et
lanticipation. Sur la forme, il permet un rapprochement et une confrontation des informations, ainsi
quune vision synoptique et synthtique. Son efficacit dpend de la mise jour rgulire des
informations pour obtenir une plus grande disponibilit et une meilleure fiabilit de linformation
pour tre efficace dans la prise de dcision.
- 183 -
5.3.1.2.2
Chacune des deux organisations qui a fait lobjet dune mise en uvre du management
stratgique de la RSE a mis en place le tableau de bord de pilotage stratgique. Afin den mesurer les
rsultats, nous avons, lors de notre valuation, demand aux acteurs de sexprimer sur ce sujet au
moyen de la grille de lecture. Le tableau n 50 prsente un extrait de ces phrases-tmoins, lintgralit
des phrases se trouve en annexe n 4.
Tableau n 50 : Extrait des phrases-tmoins sur le tableau de bord (Association A)
ASSOCIATION A
Frquence
Numro
THEME
Thme
(Parfois)
MISE EN OEUVRE
STRATEGIQUE
(Parfois)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
N ST SOUS-THEME
N IC
IDEE-CLE
605
SYSTEME
D'INFORMATION
MISE EN PLACE
60501011
D'INDICATEURS
312
TABLEAU DE BORD DE
PILOTAGE
31200014
LE TABLEAU DE BORD DE
PILOTAGE PERMET DE
CENTRALISER LES
INFORMATIONS
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
Nombre
d'entretien
dans le
diagnsostic
18
Frquence
Numro
THEME
Thme
N ST SOUS-THEME
N IC
IDEE-CLE
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
309
TRANSMISSION DES
INFORMATIONS
MEILLEURE INFORMATION
30901019 PAR L'UTILISATION DU
TABLEAU D'AFFICHAGE
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
312
TABLEAU DE BORD DE
PILOTAGE
31200001
LE TABLEAU DE BORD DE
PILOTAGE PERMET UNE
MEILLEURE
COMMUNICATION
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
Nombre
d'entretien
dans le
diagnsostic
JG305
15
BJC20
23
- 184 -
les runions sont plus efficaces car les acteurs ont toutes les informations avec eux,
il permet de mieux grer les relations avec les clients et dagir en fonction de lvolution
des indicateurs,
enfin il procure une meilleure image de lentreprise auprs des clients externes.
On note, au regard des phrases-tmoins exprimes sur le sujet, sur les deux organisations une
meilleure efficacit et une plus grande efficience lies lutilisation du tableau de bord de
management stratgique de la RSE en termes de cration de potentiel et de rsultats immdiats.
Ce tableau de bord connat aussi une grande utilit pour tout ce qui concerne les prises de
dcision au sein de chacune des deux organisations. En effet, il va permettre de suivre les indicateurs
environnementaux et de prendre les dcisions au bon moment et de la manire la plus efficiente
possible, c'est--dire en ayant toutes les donnes ncessaires la prise de dcision. Il est galement
utile dans la diffusion de la stratgie car il renferme toutes les donnes de mises en uvre des actions
dcides. Enfin, grce aux indicateurs donns un instant T, il sera dautant plus ais de mesurer et
dvaluer les volutions de chaque indicateur environnemental.
- 185 -
5.3.1.2.2.1
Intrt de l'indicateur
- 186 -
5.3.1.2.2.2
9. APPROVISIONNEMENT
9.4. Pilotage des fournisseurs
Liste des fournisseurs
Liste des articles non rfrencs (G.)
Rpartition annuelle du nombre de fiches de non-conformit par fournisseur (C.)
Rpartition mensuelle du nombre de fiches de non-conformit par fournisseur (C.)
Liste des facturations fournisseurs et transporteurs par numro de dossier
Ratio (Cot des approvisionnements) / (Chiffre d'affaires)
- 187 -
Selon
Marchesnay
(2007)195,
la
mise
en
perspective
enrichit
considrablement
la
Mintzberg H. (1982), Structure et dynamique des organisations, Paris, Les Editions dOrganisation
Marchesnay M. (2007), Gestion, stratgie, management, Cahier de lERFI, Vol.13, n2, Papiers
pdagogiques et de recherche non publis, 31 Dcembre 2007
196 Naro G. (2003), Responsabilit sociale de lentreprise et pilotage des performances, Les cahiers de lERFI,
La responsabilit sociale de lentreprise : Mlanges en lhonneur du professeur Roland Prez, Vol.10,
n2/3, Tome II, pp. 147-156, 2003
197 Cyert R.M., March J.G. (1963), A Behavioural Theory of the Firm, Prentice-Hall (Englewood Cliffs,
N.J), 332 p.
194
195
- 188 -
Employs
Minorits
Cadres
Scurit
Rmunration
Rmunration
Satisfaction
dans le travail
Prestige
Impts
Fournisseurs
Intrts
Scurit du
capital
Cranciers
Stabilit des
paiements
Prennit de
lactivit
Communaut
Environnement
Entreprise
Emploi
Non discrimination
Emploi
Pouvoir
Pouvoirs
publics
Emploi quitable
Dividendes
Croissance du
capital
Qualit des
produits
Scurit de
linvestissement
Service
Valeur
Actionnaires
Clients
La stratgie mene par les organisations doit prendre en compte ces facteurs et ces intrts
divergents.
Doyle P. (1994), Il n'y a de saine performance que dans l'quilibre, Expansion Management Review,
n74, automne 1994
198
- 189 -
dcideur-stratge de nommer un pilote pour chaque action envisage. Nous retrouvons alors par
action prioritaire, le porteur de laction qui est garant de sa ralisation et la planificationprogrammation de laction dans le temps.
Laxe stratgique est le rsultat que lentreprise souhaite atteindre long terme, comme par
exemple, assurer la prennit de lentreprise. Lobjectif prioritaire est le rsultat attendu moyen
terme qui se dcline en actions prioritaires, c'est--dire en actions concrtes mettre en uvre durant
le semestre pour atteindre tout ou partie de lobjectif.
Cet outil a t mis en place au sein des deux organisations tudies.
En ce qui concerne, lassociation A, en 2005 quatre axes stratgiques se dgageaient :
-
structurer l'articulation des ressources et la planification des activits afin de crer une
organisation du travail responsabilisante au service du rsident ;
- 190 -
OBJECTIF
PRIORITAIRE
ACTION
PRIORITAIRE
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7
3.1.1. Revoir le contrat de
sjour. Fixer un mode de
3.1. Activer la rdaction diffusion du rglement de
des instruments prvus fonctionnement. Prvoir une
P
par la loi du 2 janvier organisation pour la signature
des contrats de sjour ds que
2002
la direction qualit les aura
diffuss
3.2. Affiner la
procdure de
ralisation des projets 3.2.1. Consolider le rle de
individuels, leur suivi rfrent
et la participation des
familles
3. Impulser une dynamique
continue et prenne
3.3.1. Mettre en place la
d'amlioration de la qualit
prsence effective des
3.3. Dvelopper une rsidents au conseil de vie
de service aux rsidents,
impliquant l'ensemble des politique volontariste sociale au premier semestre
d'information aux
professionnels de
2005
3.3.2. Dfinir des dispositifs
l'tablissement et visible
familles
de rencontre collectifs et
par les familles et tuteurs et
financeurs
individuels rguliers
PLANNING PRVISIONNEL
SERVICES OU
PERSONNES CONCERNES
SEM 1
SEM 2
2006
SEM 1
SEM 2
OBSERVATIONS
2007
SEM 1
SEM 2
2005
ISEOR
dvelopper lambition stratgique du groupe et amliorer les synergies entre les sites ;
En ce qui concerne laxe n1 sur la stratgie externe, lentreprise B la dvelopp en trois sousaxe que sont la clarification de la stratgie du groupe dans les relations intersites, le dveloppement de
la qualit de service au client et lorganisation du pilotage stratgique (Tableau n 56).
- 191 -
Objectifs
Prioritaires
1.
1.1. Clarifier la stratgie du
Groupe dans les relations
DEVELOPPER
intersites
LAMBITION
STRATEGIQUE DU
GROUPE ET
AMELIORER LES
SYNERGIES ENTRE
LES SITES
Actions
prioritaires
Divisions ou dpartements ou
services concerns
(porteurs d'actions)
JC JRM FA
MJ
JFF AG
RB
CG
Planning prvisionnel
2001-2002
2me sem
2001
1er sem
2002
2me sem
2002
ISEOR
Pour tablir un lien avec nos trois tapes de mise en uvre de la stratgie de RSE, nous voyons
pleinement lintrt et lutilit des plans dactions prioritaires. Ce dernier est le fruit de dcisions
stratgiques quil ordonne et planifie dans le temps. Ces actions seront enfin values, en moyenne
tous les six mois afin de dterminer sil faut ou non garder la mme ligne stratgique ou si dautres
actions environnementales sont prioritaires.
5.4
volet environnemental de la RSE : la performance environnementale et les rsultats que nous avons
obtenus dans ce domaine (5.4.1) et louverture sur un dbat dactualit : la ttranormalisation (5.4.2)
- 192 -
une rcupration des cots cachs lis aux dfauts de qualit qui impactent lenvironnement
hauteur de 400 150 pour l'association A et de 451 020 pour l'entreprise B ;
des relations avec les parties prenantes amliores pour l'association A et l'entreprise B ;
Politique et
environnement
Efficacit
(Rsultats)
Rsultats
Immdiats
Cration de
Potentiel
Dpenses en nergie
+ 6 030 pour
l'association A
Efficacit + Efficience
Efficience
(Moyens)
Dpenses en nergie
- 2 490 pour
l'entreprise B
Rsultats
Immdiats
Changement et
environnement Cration de
Potentiel
Rsultats
Outils et
Immdiats
environnement
Cration de
Potentiel
Tableau de bord de
pilotage stratgique :
- meilleure gestion de
l'environnement dans
l'association A et
l'entreprise B
Intgration des
normes :
- adaptabilit
l'environnement pour
l'association A et
l'entreprise B
Organisation de la
stratgie externe :
- cration d'objectifs
prioritaires 6 mois
pour l'association A et
l'entreprise B
En ce qui concerne les rsultats en termes defficacit et defficience, nous constatons que, dune
manire gnrale, les moyens mis en uvre sont efficients. En effet, le volet environnemental de la
RSE demande une plus grande matrise des ressources, il est donc normal que lon obtienne des
rsultats mesurables en termes defficience. Dautre part, nous observons une galit de rsultats entre
les rsultats immdiats et la cration de potentiel. Ces deux constatations nous amne donc dire que
le management stratgique de la RSE permet aux organisations daccder un bon niveau de
performance environnementale.
- 193 -
5.4.2 LACTION
SIMULTANE
MANAGEMENT
DES
TROIS
STRATGIQUE
AXES
SUR
LA
DU
MODLE
DE
PERFORMANCE
ENVIRONNEMENTALE
Au travers de nos rsultats concernant laction du management stratgique sur le volet
environnemental, nous pouvons en conclure que les trois axes de notre modle de mise en place sont
ncessairement simultans. En effet, alors que laxe politique va permettre dagir sur lenvironnement
au sens cologique du terme, laxe du changement va aboutir une adaptation stratgique
lenvironnement au sens tendu, notamment en ce qui concerne les relations avec les parties prenantes
ou lintgration des normes. Enfin, laxe des outils va permettre un pilotage efficace et efficient de
toutes les donnes externes lorganisation.
Adaptation
lenvironnement
Outils
Protection de
lenvironnement
Pilotage de
lenvironnement
Dcisions
politiques
Enfin, nous pouvons conclure sur la contribution de notre modle de management stratgique
de la RSE au regard de ses effets sur la performance environnementale. En effet, nous avons agi sur les
trois axes que sont la politique environnementale, le changement et ladaptation lenvironnement et
enfin les outils de pilotage de lenvironnement et sur trois tapes de dcisions stratgiques : la prise de
dcision dune stratgie environnementale, la diffusion de celle-ci dans lensemble de lorganisation et
son valuation pour mesurer les effets sur la performance environnementale. Au-del de ces aspects,
nous constatons la contribution du management stratgique dans la ralisation mme des trois tapes,
c'est--dire quil contribue directement une meilleure prise de dcision, une meilleure diffusion et
une plus grande efficacit dans lvaluation des ralisations.
- 194 -
Savall H., Zardet V. (2005), Ingnierie Stratgique du Roseau, 2me dition, Economica, Prface de
Serge Pasquier, 2005
200 Mercier S. (2004), Lthique dans les entreprises, La Dcouverte, Nouvelle dition du 20 janvier 2004,
Collection Repres
199
- 195 -
les entreprises font preuve de proccupation sociale non conomique lie lducation
ou la philosophie de leurs dirigeants.
les entreprises doivent faire face un souci de grer un risque rputationnel , c'est--dire
que la dtrioration de limage de lentreprise, lapprciation par les analystes financiers et
les investisseurs de risques cologiques ou sociaux susceptibles de mettre en pril la
rentabilit ou la survie de lentreprise, peuvent influer la baisse sur sa valeur du march
(Guthrie et Parker, 1989201).
les thories positives en comptabilit financire soulignent que les entreprises ont intrt
rvler volontairement leur information, ce que le march apprcie favorablement. Pour
Friedman et Miles202 (2001), le dveloppement dinvestissements socialement responsables
Guthrie J.E., Parker L.D. (1989) Corporate social reporting: a rebuttal of legitimacy theory, Accounting
and Business Research, Autumn 1989, pp.343-352
202 Friedman A., Miles S. (2001), Socially responsible investment and corporate social en environmental
reporting in UK: an exploratory study, British Accountability Review, n33, pp. 523-548
201
- 196 -
les contraintes lgales (loi NRE, 2001) contribuent la publication de reporting sociaux.
Dans ce sens, pour une comparaison des cadres lgaux nationaux, voir notamment Adams,
Hill et Roberts (1998204).
- 197 -
modification de son organisation. Lorsquelle opte pour la contestation, elle sen tient gnralement
uniquement au minimum lgal. Ladaptation reprsente une posture plus progressiste. Enfin,
lanticipation permet lentreprise dobtenir un positionnement original, en tant que leader et avantgardiste. La troisime dimension propose une liste non exhaustive de domaines dans lesquels la
responsabilit peut tre exerce. En fonction de la priode considre et du secteur dont relve
lentreprise, il pourra sagir plus particulirement de questions environnementales, sociales,
actionnariales ou encore de qualit et de scurit des produits.
Dans la ligne des travaux de Carroll, Wood211 (1991) rend un peu plus oprationnel le concept
de PSE en considrant que la performance socitale est une configuration organisationnelle de
principes de responsabilit socitale, de processus de sensibilit socitale et de programmes, de
politiques et de rsultats observables qui sont lis aux relations socitales de lentreprise . Clarkson212
(1995) quant lui sappuie sur le constat plus pragmatique de la difficult utiliser les dfinitions
prcdentes pour apprhender la PSE. Il propose alors de retenir une dmarche qui sinspire du
fonctionnement effectif des entreprises et mobilise le cadre de la thorie des parties prenantes pour
modliser la PSE. Il dfinit alors cette dernire comme la capacit grer et satisfaire les Stakeholders.
La performance sociale, dans la thorie socio-conomique213, est la qualit de fonctionnement de
lentreprise mesure un moment donn. La recherche de cette qualit se fait travers six variables
que sont les conditions de travail, lorganisation du travail, la communication-coordinationconcertation, la formation intgre, la gestion du temps et la mise en uvre stratgique. La
performance sociale est donc dfinie par les rsultats obtenus par lentreprise ou lunit, dans chacun
de ces six domaines, reprsentatifs la fois de dysfonctionnements et dactions (Savall & Zardet,
1995). Cette dernire a un impact sur la performance conomique, c'est--dire que lorsque lentreprise
nest pas performante socialement, elle ne lest pas non plus conomiquement.
Wood T. (1991), Corporate social performance revisited, Academy of Management Review, vol 16, n4,
1991
212 Clarkson, M. (1995), A stakeholder framework for analysing and evaluating Corporate Social Performance,
Academy of Management Review, 20, (1), pp. 92-117
213 Savall H. et Zardet V. (1995), Matriser les cots et les performances cachs, 1995, Economica
214 Loi sur les Nouvelles Rgulations conomiques du 15 mai 2001.
215 Avis adopt par le Conseil conomique et social au cours de sa sance du 26 mai 1999 suite au
rapport prsent au nom de la section du travail par Jean GAUTIER concernant le bilan social.
211
- 198 -
contre, il contient trop dindicateurs qui sont de plus difficiles interprter. Le bilan social na jamais
fait lobjet dun suivi ou damliorations ; il na donc pas suivi les volutions de lenvironnement
notamment du point de vue conomique. De plus, toutes les entreprises connaissent des situations
diffrentes vis--vis de la RSE, ne serait-ce quen fonction de leur secteur dactivit. Leurs
organisations internes varies crent une confusion sur la partie de lentreprise concerne par le bilan
social, par exemple, pour une entreprise fusionne. Enfin, labsence dautorit suprieure ayant la
responsabilit et garantissant lexactitude des informations fournies par les entreprises dans leurs
rapports sociaux et environnementaux nuit la crdibilit des informations ainsi produites.
Il devient alors pertinent dlaborer de nouveaux indicateurs sociaux quil sera utile de suivre
rgulirement.
- 199 -
Schma n 59: Du modle de Balanced Scorecard (Kaplan et Norton, 1998) vers le modle de
Sustainable Balanced Scorecard (Blazejzack, 2004)
AXE FINANCIER
AXE PROCESSUS
INTERNES
VISION ET
STRATEGIE
AXE CLIENT
AXE
APPRENTISSAGE
INNOVATION
AXE FINANCIER
AXE PROCESSUS
INTERNES
AXE
SOCIETE (ou)
NON-MARKET
VISION ET
STRATEGIE
AXE CLIENT
AXE
APPRENTISSAGE
INNOVATION
Pour Bieker et Gminder (2001)221, il existe cinq modles diffrents dintgration des dimensions
environnementales et sociales :
-
selon lapproche partielle, un ou deux indicateurs sont intgrs dans quelques dimensions
bien choisies du tableau de bord ;
selon lapproche transversale, les stratgies de dveloppement durable sont intgres dans
le schma de causalit en tant quinducteurs de valeur permettant laccomplissement de la
vision et des objectifs stratgiques ;
enfin, selon lapproche fonction partage , le tableau de bord se dcline au niveau dune
fonction spcifique.
Naro et Nogura222 (2008) ont tent darticuler les modles BSC et Sustainable Balanced Scorecard
(SBCS) lapproche socio-conomique qui prsente lintrt dintgrer davantage les dimensions
Bieker T., Gminder K.U. (2001), Towards a Sustainability Balanced Scorecard, Oikos Summer
Academy
221
- 200 -
- 201 -
Association A
ANNEE DE CALCUL
Absentisme
Accidents du travail
Rotation du personnel
Total Cots cachs Association A
2003
336 000
11 500
62 800
410 300
2005
303 000
5 800
44 600
353 400
56 900
Entreprise B
ANNEE DE CALCUL - SITE 1
Absentisme
Accidents du travail
Rotation du personnel
Total cots cachs site 1
ANNEE DE CALCUL - SITE 2
Absentisme
Accidents du travail
Rotation du personnel
Total cots cachs site 2
Total absentisme
Total accidents du travail
Total rotation du personnel
Total cots cachs Entreprise B
TOTAL rduction de cots cachs
Entreprise B
2000
111 900
1 900
100
113 900
2000
132 800
4 900
25 200
162 900
244 700
6 800
25 300
276 800
2002
20 900
0
500
21 400
2002
130 800
1 000
6 500
138 300
151 700
1 000
7 000
159 700
117 100
Tout comme les cots cachs lis aux dfauts de qualit porte environnementale (Chapitre 5),
plusieurs composants de cots cachs sont concerns par les indicateurs sociaux, savoir : les
sursalaires, les surtemps, les surconsommations et les non-productions. Nous illustrons ces propos par
deux exemples dans chaque terrain.
Dune part, si nous regardons lindicateur dabsentisme dans lassociation A, les cinq
composants sont concerns. En effet, il existe, tout dabord, des sursalaires lis aux congs maladie
pendant lesquels les personnes continuent de percevoir leurs salaires alors quelles ne ralisent pas
leurs activits. Puis nous trouvons des surtemps lis aux absences en runion dquipe, par exemple,
puisque les personnes prsentes doivent passer du temps supplmentaire rpter les informations
donnes
lors
des
runions
aux
personnes
absentes. Nous
pouvons
galement
citer
les
surconsommations de papier engendrs par la gestion administrative des nombreuses absences. Enfin,
il existe des cas de non-production, lorsque par exemple, le personnel psychiatrique nassure pas ses
heures auprs des personnes accueillies alors quil sagissait dheures prvues.
Dautre part, au sein de lentreprise B, nous avons observ en dtail les indicateurs daccidents
du travail. Ceux-ci nengendrent pas de sursalaires, mais plutt de nombreux surtemps. Cela est le cas
lorsquil faut remplir les dclarations daccident, lors de lintervention du secouriste de lentreprise,
lorsque la direction des ressources humaines met jour lindicateur des accidents du travail, ou lors
de la rorganisation de latelier. Nous pouvons galement noter des surconsommations de papier
- 202 -
pour grer administrativement les accidents du travail. Enfin, le travail de la personne blesse nest
pas ralis puisque celle-ci nest pas remplace systmatiquement, entranant ainsi des nonproductions.
Avant de prsenter lvolution des indicateurs sociaux au sein de chacune des deux structures,
nous souhaitons faire une observation complmentaire relative notre modle. En effet, suivre
lvolution des indicateurs sociaux entre pleinement dans la contribution du management stratgique
de la RSE concernant les trois tapes. Les indicateurs vont permettre de prendre des dcisions
stratgiques, de suivre leurs diffusions et leurs mises en uvre et enfin de procder une valuation
6.1.2.2.1
Nous prsentons, dans ce dveloppement le dtail des cots cachs lis aux indicateurs sociaux
au sein de lassociation A (Tableau n 61) afin danalyser les rsultats que nous avons obtenus suite
la mise en place du management stratgique de la RSE. En effet, nous prconisions, au moment de sa
mise en place, un suivi rgulier des indicateurs sociaux pour les piloter, c'est--dire tre alert en cas
danomalie et agir voire pro-agir quand cela est possible, mais aussi pour diffuser ces informations
dans le cadre dune communication sur les indicateurs de RSE dans et hors de lentreprise.
Tableau n 61 : Dtail des cots cachs lis aux indicateurs sociaux (Association A)
ABSENTEISME
TOTAL PAR
COMPOSANT
2003
2005
Rduction de cots cachs
Sur Salaires
Sur Temps
Surconsommation
Non
Production
Non Cration
de Potentiel
TOTAL
297 512
275 784
21 728
31 164
14 924
16 240
4 250
6 280
-2 030
3 282
6 222
-2 940
0
0
0
336 208
303 210
32 998
Sur Salaires
Sur Temps
Surconsommation
Non
Production
Non Cration
de Potentiel
TOTAL
11 576
5 884
5 692
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
11 576
5 884
5 692
Sur Salaires
Sur Temps
Surconsommation
Non
Production
Non Cration
de Potentiel
TOTAL
0
0
0
58 818
36 654
22 164
4 000
8 000
-4 000
0
0
0
0
0
0
62 818
44 654
18 164
ACCIDENTS DU TRAVAIL
TOTAL PAR
COMPOSANT
2003
2005
Rduction de cots cachs
ROTATION DU PERSONNEL
TOTAL PAR
COMPOSANT
2003
2005
Rduction de cots cachs
Nous constatons une rduction de labsentisme qui a permis de rcuprer prs de 33 000 euros
de cots cachs. Il en va de mme pour les accidents du travail engendrant un gain de 5 600 et pour
la rotation du personnel faisant gagner 18 000 . Au-del de ces rcuprations de cots cachs, nous
avons observ une volution favorable des taux sur les trois indicateurs :
-
- 203 -
le taux daccidents du travail est pass de 4,61 % en 2003 2,69 % en 2005. Le taux est
calcul comme suit :
Total des heures d'absence lies aux accidents du travail / total des heures attendues,
enfin, nous notons une certaine amlioration de la rotation du personnel titulaire mme si
les chiffres restent encore trs levs. Le taux de rotation mesure les sorties dfinitives de
personnel titulaire, il est pass de 49 % en 2003 35 % en 2005. Il est calcul comme suit :
o
6.1.2.2.2
lies
aux
accidents
du
travail
(756,9
h)
total
des
heures
attendues
(270 732 h) = 0,20 %) 0,12 % en 2002 (359,8 h / 294 630 h = 0,12 %).
Enfin, nous notons une grande instabilit du personnel titulaire : le taux de rotation mesure les
sorties dfinitives de personnel titulaire, il est pass de 18 % en 2000 (Nombre de personnes titulaires
sorties de l'tablissement / effectif moyen de titulaires = 28 / 154 x 100 = 18,18 %) 44 % en 2002 (24 /
183 x 100 = 43,92 %). Cette augmentation sexplique par les recrutements qui ont eu lieu sur le site 2,
les effectifs sont passs de 66 97 personnes. Il ny a eu aucune sortie en 2000 sur ce site, par contre il y
a eu 12 sorties en 2002 mais 31 entres depuis 2001. Si nous comparons, le nombre de personnes
sorties de lentreprise B, il y en a eu 28 en 2000 et seulement 24 en 2002 pour un nombre de salaris
total plus important. Laugmentation du taux de rotation de personnel ne signifie pas une dgradation
de la performance sociale, elle doit tre relativise au regard de la politique de recrutement entre 2000
- 204 -
et 2002. Dailleurs si nous observons les cots cachs en la matire, ils ont augment entre 2000 et 2002
sur le site 2 de 413 euros.
Tableau n 62 : Dtail des cots cachs lis aux indicateurs sociaux (Entreprise B)
ABSENTEISME
COMPOSANT
SITE 1
2000
2002
Rduction de cots cachs
COMPOSANT
SITE 2
2000
2002
Rduction de cots cachs
Sur Salaires
Sur Temps
Surconsommation
Non
Production
Non Cration
de Potentiel
TOTAL
40 285
36 329
3 956
349
252
97
0
0
0
92 361
94 374
-2 013
0
0
0
132 995
130 955
2 040
Sur Salaires
Sur Temps
Surconsommat
ion
Non
Production
Non Cration
de Potentiel
TOTAL
59 359
20 907
38 452
810
0
810
0
0
0
51 880
0
51 880
0
0
0
112 049
20 907
91 142
TOTAL
93 182
ACCIDENTS DU TRAVAIL
COMPOSANT
SITE 1
2000
2002
Rduction de cots cachs
COMPOSANT
SITE 2
2000
2002
Rduction de cots cachs
Sur Salaires
Sur Temps
Surconsommation
Non
Production
Non Cration
de Potentiel
TOTAL
0
0
0
0
0
0
0
0
0
4 941
1 054
3 887
0
0
0
4 941
1 054
3 887
Sur Salaires
Sur Temps
Surconsommation
Non
Production
Non Cration
de Potentiel
TOTAL
0
0
0
1 398
0
1 398
0
0
0
699
0
699
0
0
0
2 097
0
2 097
TOTAL
5 984
ROTATION DU PERSONNEL
COMPOSANT
SITE 1
2000
2002
Rduction de cots cachs
COMPOSANT
SITE 2
2000
2002
Rduction de cots cachs
Sur Salaires
Sur Temps
Surconsommation
Non
Production
Non Cration
de Potentiel
TOTAL
0
0
0
12 952
831
12 121
0
0
0
12 378
5 740
6 638
0
0
0
25 330
6 571
18 759
Sur Salaires
Sur Temps
Surconsommation
Non
Production
Non Cration
de Potentiel
TOTAL
0
0
0
159
572
-413
0
0
0
0
0
0
0
0
0
159
572
-413
TOTAL
18 346
Certes, dcider une politique sociale favorise la performance sociale, comme nous venons de le
dmontrer, cependant, et cest notamment le cas des indicateurs sociaux, il sagit de les piloter avec
des outils (6.3) en amliorant les conditions de vie au travail (6.2).
6.2
donc un foss, semble-t-il croissant, entre la qualit de vie au travail pour un individu dtermin et la
qualit de sa vie hors-travail . Coutrot225 (2002), selon une analyse classique, veut renouer avec la
Savall H., (1974), Enrichir le travail humain : lvaluation socio-conomique, Dunod, Nouvelle dition
augmente Economica, Prface de Jacques Delors, 1989, 269p.
225 Coutrot T. (2002), Critique de lorganisation du travail, Editions La Dcouverte, Repres n 270
224
- 205 -
critique de l'organisation capitaliste du travail qui repose, selon lui, sur deux hypothses fondatrices :
le rapport salarial entre travailleurs et employeurs, et le conflit et l'histoire. Il tend dmontrer que
l'efficacit conomique est un concept concret qui rsulte du jeu conjoint de techniques de production
et de domination. L'entreprise est un systme complexe ; elle doit utiliser des stratgies diverses pour
faire face plusieurs contraintes, telles que trouver des marchs, des actionnaires et des salaris et
pouvoir les conserver ainsi que de produire efficacement. L'entreprise capitaliste se base sur une
sparation des salaris et des moyens de production dtenus par des capitalistes. Les salaris sont
obligs de vendre leur force de travail pour survivre ce qui les rend dpendants de leurs employeurs
qui transforment cette force de travail en travail effectif et en marchandises.
Le cur de laction se trouve entre les mains du cadre (Schma n 63 ; Savall, 1984226) et une
grande partie de laction de changement au niveau social va passer par linnovation quils
impulseront. Il sagit, pour eux, danimer en interne une synergie de changement et dinnovation par
la pdagogie au sein de leur micro-espace de responsabilit entranant des rpercussions sur
lensemble de lentreprise. Trois amliorations sont alors attendues : lamlioration de la gestion du
temps et de lutilisation des outils de mthode de travail personnel, lamlioration de la
communication et, consquemment, lamlioration de la mise en uvre stratgique. Cette dernire est
la consquence des deux autres puisque les cadres en innovant vont amliorer le pilotage de leur
micro-espace et mieux regrouper linformation extrieure.
Schma n 63 : Linnovation dans le mode dexercice de la responsabilit des cadres (Savall, 1984)
Amlioration de la
gestion du temps,
outils de mthode
de travail personnel
Solution
Pilotage stratgique
du micro-espace
Animation interne,
dveloppement des
synergies, pdagogie
Innovation
dans le mode
dexercice de la
responsabilit du
cadre au sein du
micro-espace et de
lentreprise
Amlioration
de la mise en uvre,
dans le micro-espace,
de la stratgie de
lentreprise.
Accs linformation
stratgique
Amlioration de la :
- Communication
- Coordination
- Concertation
Solution
Regroupement de
linformation extrieure
226
- 206 -
Le Conseil dOrientation sur les Conditions de Travail (COCT) participe la politique nationale
de protection et de promotion de la sant-scurit du travail et damlioration des conditions de
travail. Le ministre du Travail, M. Xavier Darcos, a prsent un plan durgence pour la prvention du
stress au travail lissue de la runion du Conseil dOrientation sur les Conditions de Travail (COCT)
du 9 octobre 2009. Ce plan prvoit que les entreprises de plus de 1 000 salaris engagent des
ngociations avec les partenaires sociaux sur le stress au travail avant le 1er fvrier 2010. A cette date,
un bilan sera prsent au COCT et rendu public. Ce plan durgence fait suite aux vagues
catastrophiques de suicide dans les entreprises. Selon l'INSERM227, le nombre de dcs par suicide a
connu, en France une augmentation au cours des 20 dernires annes et se stabilise, actuellement, aux
alentours de 12 000 par an. Il n'existe pas de statistiques sur les suicides lis au travail, "Le phnomne
du suicide li au travail n'est pas nouveau, mais il s'est accentu ces dernires annes", selon Christian
Larose, prsident CGT de la section du travail du Conseil conomique et social (CES). Lexpression de
"risques psychosociaux" renvoie des contextes de travail et de risques plus varis tels que la
surcharge de travail, les contraintes excessives de temps mais aussi la perte de repres, la difficult
trouver du sens au travail, les conflits de valeurs. Elle rappelle surtout que la sant psychique nest
pas seulement une dynamique individuelle, mais quelle se construit dans la relation aux autres et
notamment par la reconnaissance, la possibilit dchanges et de coopration dans le travail, avec le
soutien des collgues et de la hirarchie.
Un point nous semble essentiel ici, puisque nous parlons de responsabilit sociale, cest de
parler de la responsabilit des cadres de lorganisation, au-del de la seule responsabilit du dirigeant
qui en est toutefois le moteur. Il faudrait que les acteurs de lorganisation changent tous ensemble.
Cest pourquoi le rle du cadre revt une importance toute particulire puisquil a en charge
dorganiser et enrichir les activits (6.2.1), dassurer une formation continue et intgre (6.2.2) et
dassurer une communication dans de bonnes conditions (6.2.3). Nous verrons ensuite une synthse
des rsultats des actions dinnovation sur ces trois domaines (6.2.4).
227
228
- 207 -
Savall H., (1974), Enrichir le travail humain : lvaluation socio-conomique, Dunod, 1974, Nouvelle
dition augmente Economica, Prface de Jacques Delors, 1989, 269p.
230 Peretti J.-M. (2005), Tous reconnus, Sous la direction de, Editions dOrganisation, 2005
231 Neveu J.P. et Thevenet M. (2002), L'implication au travail, Editions Vuibert Collection Entreprendre
232 Cohen J. (1999), The relation between Commitment Forms and Work Outcomes in Jewish and Arab
Culture, Journal of Vocational Behavior, vol.54
229
- 208 -
6.2.1.2.1
Diverses actions concrtes ont permis denrichir les activits ralises par les acteurs de
lassociation. Nous en avons dnombr cinq qui ont t mises en place aprs la runion des groupes
de projet en phase de diffusion du management stratgique de la RSE et nous en prsentons un extrait
dans le Tableau n 64 :
-
- 209 -
nomination de responsables internes de mission qui ont un rle non hirarchique mais qui
ont la responsabilit de la conduite dune mission ou dune activit sous le contrle de son
suprieur hirarchique tout en bnficiant dune autonomie vis--vis de son quipe.
responsabilisation des rfrents des personnes accueillies. Chaque ducateur a en charge
une ou plusieurs personnes afin de conserver une stabilit pour la personne handicape.
Leur responsabilisation sest faite au travers dune prise en charge des personnes de
manire plus autonome.
dlgation au comit des ftes de lorganisation et de la prparation des ftes annuelles
gres par les salaris, entranant un sentiment de satisfaction pour eux eu gard la
responsabilit et lampleur de la mission.
Tableau n 64 : Extrait des phrases-tmoins sur lenrichissement au travail (Association A)
ASSOCIATION A
N
THEME
Thme
Frquence
(Assez
souvent)
(Parfois)
Organisation du
travail
Conditions de
travail
6.2.1.2.2
N ST
SOUSTHEME
N IC
IDEE-CLE
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
204
Autonomie dans
le travail
RENFORCEMENT ET
20403007 DEVELOPPEMENT DE LA
DELEGATION
107
Ambiance de
travail
Nb
entretiens
dans le
diagnsostic
Type d'intervention
et population
concerne
18
18
monte en autonomie des personnes ayant pour consquence de ne plus tre oblig de
recourir systmatiquement au chef datelier.
cration dune nomenclature et dune codification des activits afin daccrotre lautonomie.
diversification du travail sur la chane de production. Une personne ne ralise pas toujours
la mme activit et elle participe dsormais la conception des projets jusqu leur
ralisation.
- 210 -
(Parfois)
N
THEME
Thme
N ST
SOUSTHEME
Organisation du
travail
204
Autonomie dans
le travail
Conditions de
travail
107
Ambiance de
travail
Organisation du
travail
203
Intrts du
travail
N IC
IDEE-CLE
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
20300002
DEVELOPPEMENT DE LA
RESPONSABILISATION
ENRICHISSEMENT DU
TRAVAIL
BFA08
BBH05
Nb
entretiens
dans le
diagnsostic
Type d'intervention
et population
concerne
23
15
23
De manire gnrale, les actions listes ci-dessus ont permis un enrichissement des activits des
membres des deux entreprises. Ces actions dinnovation ont ncessairement t portes par les
membres de lencadrement car elles relvent dune volont de dlgation et de responsabilisation du
personnel touchant aux lignes hirarchiques. Nous nous situons nettement dans des rsultats de
cration de potentiel dans la mesure o nous considrons que les montes en autonomie permettent
une monte en comptences de la personne dans son poste. Dautre part, ces actions de
responsabilisation amliorent les prises de dcisions et la diffusion des stratgies au sein de lensemble
de lorganisation. Enfin, comme nous ne pouvons pas concrtement mesurer les rsultats de ces
actions sauf en termes de satisfaction du personnel, nous classerons comme tant efficient en termes
de moyens mis en uvre.
Quoi quil en soit, aboutir une meilleure satisfaction des personnes dans leur travail,
contribue amliorer la performance sociale et peut tre considr comme un indicateur de cette
performance.
Savall H., (1974), Enrichir le travail humain : lvaluation socio-conomique, Dunod, 1974, Nouvelle
dition augmente Economica, Prface de Jacques Delors, 1989, 269p.
233
- 211 -
Les dispositifs classiques de formation vont consister assurer une formation continue sur diffrents
domaines lis au cur de mtier de lorganisation concerne et prennent souvent la forme de plan de
formation, de cong individuel de formation (CIF), de droit individuel la formation (DIF), de
validation des acquis de lexprience (VAE) ou de priodes de professionnalisation. Classiquement et
lgalement, le plan de formation peut comporter trois types dactions : les actions visant assurer
ladaptation du salari au poste de travail, les actions lies lvolution des emplois ou participant au
maintien dans lemploi et les actions ayant pour objet le dveloppement des comptences des salaris.
Il existe tout un arsenal dactions de formation disposition des entreprises (articles L. 6311-1 et
suivants et D. 6312-1 et suivants du Code du travail), mais nous proposons aux entreprises intresses
daller encore plus loin. Lobjectif, dans ce cadre dactions, est de favoriser le partage des savoirs au
sein mme de lorganisation sans tre constamment oblig de faire appel des organismes de
formation externes et parfois trs coteux. Lobjectif gnral est daboutir une adquation entre les
emplois des acteurs et leur formation.
La formation peut tre considre comme un investissement dont le rendement financier reste
difficile valuer (Cadin, Gurin, Pigeyre234, 2007). Historiquement trop souvent associes une
finalit de rcompense symbolique et statutaire pour cadres mritants, ces formations doivent
aujourdhui rpondre de plus en plus clairement des exigences dimpact organisationnel et de
rendement financier dinvestissement (Guerrero235, 2003 ; Dunberry, Pechard236, 2007). Trois
dimensions semblent ncessaires pour positionner clairement la fonction formation au sein dune
entreprise :
-
le chanage des acteurs (Meignant237, 1991) afin de prendre en compte tous les
professionnels et toutes les fonctions qui peuvent contribuer rassembler toutes les
conditions de succs dune opration dinvestissement.
la matrise des postes de travail avec une mise jour constante des rfrentiels mtiers et
des
descriptifs
de
manire
pouvoir
piloter,
en
dehors
dune
logique
de
la gestion collective des comptences (Le Boterf238, 1998) comme stratgie de construction de
formation et de dploiement de nouvelles comptences dans la perspective dune
performance issue de la mutualisation des efforts (Fortin239, 1998).
Cadin L., Guerin F., Pigeyre F. (2007), Gestion des ressources humaines, pratiques et lments de thorie,
Dunod, Paris, p. 541
235 Guerrero S. (2000), O en sont les entreprises franaises en matire dvaluation des actions de formation ?,
Gestion 2000, n 5, p. 101-116
236 Dunberry A., Pechard C. (2007), Lvaluation de la formation dans lentreprise : tat de la question et
perspectives, Rapport de projet de recherche Analyse des pratiques dvaluation de formation et de
son rendement dans des entreprises performantes , UQM
237 Meignant A. (2009), Manager la formation : Quoi de neuf aprs la rforme ?, Editions Liaisons, 8me
dition revue et augmente (3 septembre 2009), Collection Entreprise & Carrires
234
- 212 -
6.2.2.1.1
La formation intgre se diffrencie dabord, de ce que nous pourrions appeler la formation "sur
le tas" dans la mesure o elle est organise, prpare et planifie, mais aussi de la formation extrieure
dispense par des organismes de formation professionnelle. La formation intgre possde cinq
critres : elle vise prioritairement la rduction ou la rgulation des dysfonctionnements ; elle est
ralise par ou avec le suprieur hirarchique direct ; elle est prcde dune formation la pdagogie
de lencadrement ; elle est prpare par un manuel de formation intgre (voir infra) qui devient alors
le manuel de fonctionnement.
Il existe trois modes indispensables et indissociables dacquisition des comptences. Les
comptences doivent tre observables dans la pratique, les oprations doivent tre ralises en
coopration c'est--dire deux ou plus et enfin chaque acteur est un formateur potentiel ds quil
matrise une opration. Ce dernier point nous semble extrmement important dans les dispositifs de
formation interne, car il sagit du moyen le plus efficace et efficient pour former quelquun sur son
poste dans une entreprise donne. En effet, ce nest pas lors des formations thoriques que
lapprentissage est le plus efficace mais plutt lorsquun acteur qui a lhabitude de raliser une
opration partage son exprience avec son co-quipier en lui prcisant toutes les spcificits lies au
cadre dans lequel se ralise lopration au sein de lentreprise.
On retrouve le principe de responsabilit dans deux concepts : la responsabilit socitale des
entreprises peut tre relie au sens des responsabilits socitales que peut dvelopper tout
manager, individuellement, quand il acquiert ses comptences sociales et relationnelles (Pougnet240,
2006). Pour Thvenet241 (2007), le manager est au cur de la dmarche et son comportement et ses
- 213 -
attitudes ont beaucoup de sens pour le collaborateur. Une des conditions de succs dune action de
formation dpend largement de lattitude et de lesprit du manager dans sa ralisation (Meignant242,
2001). Diffrents auteurs, dont Boyer et Scouarnec243 (2002), ont mis en vidence la difficult de passer
dune logique de poste une logique de comptence.
6.2.2.1.2
Plusieurs tapes sont ncessaires dans le processus de formation intgre. Il sagit, tout dabord
de raliser un diagnostic des comptences au moyen de la grille de comptences (voir infra). partir
de l, il faut dterminer les besoins de formation et choisir les objectifs dvolution des comptences
sur la priode souhaite. Ensuite, il faut laborer un plan de formation mettre en uvre pour
transfrer les connaissances assimiles.
Le plan de formation intgre est utile pour dtecter les zones de vulnrabilit et de
polyvalence, pour comparer les comptences disponibles et ncessaires et pour dterminer les besoins
de formation rels individuels et collectifs. Sur ce dernier point, la grille de comptences va servir
dterminer les comptences dune quipe par opration, la grille de formation intgre va servir
dcomposer chaque opration en Units Opratoires de Programmation (UOP) et la grille de
formation intgre par opration va tre utile pour dfinir, pour chaque membre de lquipe, les
comptences actuelles par UOP (voir infra, applications concrtes)
Une fiche de formation intgre contient les messages pdagogiques essentiels, les documents et
les matriels ncessaires la pratique, le temps prvoir pour la formation, les points surveiller
dans la pratique et la description des actes lmentaires de lUOP.
Une fois les besoins de formation reprs et prioriss, il sagit de distinguer les besoins collectifs
des besoins individuels de formation. Dans le premier cas, il est possible de composer des groupes de
formation par niveau, dans le deuxime, on prfrera choisir un formateur interne. Dans tous les cas,
il faut procder llaboration dune liste des thmes de formation et surtout la programmation de
cette dernire.
6.2.2.1.3
Notre dernire proposition de dispositifs de formation fait partie de la phase de mise en place
du management stratgique de la RSE dans ltape dimplantation. En effet, les acteurs de lentreprise
suivent une formation complte sur ce quest le management stratgique de la RSE par le biais de
Meignant A. (2001), Manager la formation, in Tous DRH, dir. Peretti, Paris (France), Editions
d'Organisation
243 Boyer L., Scouarnec A. (2002), La prospective mtier : dfinition, concept et mthodologie, Cahier de
recherche DMSP
242
- 214 -
6.2.2.2.1
- 215 -
N
THEME
Thme
Frquence
N ST SOUS-THEME
N IC
IDEE-CLE
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
Nb entretiens
d'intervention et
dans le
population
diagnsostic
concerne
(Parfois)
FORMATION
INTEGREE
501
ADEQUATION
FORMATION EMPLOI
(Assez
souvent)
FORMATION
INTEGREE
504
DISPOSITIFS DE
FORMATION
(Parfois)
FORMATION
INTEGREE
506
GRILLE DE
COMPETENCES
6.2.2.2.2
18
18
18
Plusieurs solutions damlioration des dispositifs de formation intgre ont t mises en place.
Le tableau n 67 contient un extrait des phrases-tmoins en la matire (la totalit des phrases se trouve
en Annexe n 8). Ainsi, les points dvolution en matire de formation intgre sont :
-
la mise en place de formation spcifique lors de lentre dans une nouvelle fonction,
les montes en comptences des salaris ont permis de soulager lemploi du temps des
responsables hirarchiques,
la nouvelle politique consistant faire voluer les personnes plutt que de recruter,
le processus dacquisition des comptences est de plus en plus rapide grce leffet
dapprentissage.
- 216 -
Frquence
N
THEME
Thme
N ST SOUS-THEME
N IC
IDEE-CLE
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
Nb entretiens
d'intervention et
dans le
population
diagnsostic
concerne
23
FORMATION
INTEGREE
501
ADEQUATION
FORMATION EMPLOI
MISE EN UVRE DE
50102018 FORMATIONS SUR LA
SECURITE
FORMATION
INTEGREE
503
COMPETENCES
DISPONIBLES
50300015
MEILLEURE UTILISATION
DES COMPETENCES
15
FORMATION
INTEGREE
505
FORMATION ET
CHANGEMENT
TECHNIQUE
50500003
PROCESSUS
D'ACQUISITION DES
COMPETENCES PLUS
RAPIDE
BJC04
23
De manire gnrale, nous classons ces rsultats en cration de potentiel car les effets vont
perdurer dans le temps et crer une dynamique de monte en comptences des acteurs de manire
progressive et durable. Nous pouvons mesurer lefficience des dispositifs de formation dans la mesure
o les bons moyens ont t mis en uvre, mais nous ne nous prononcerons pas encore sur leur
efficacit car les rsultats mesurables seront visibles dans le futur.
Au-del de ces considrations, il nous semble important ce niveau de replacer le rle
transversal de la formation dans les trois grandes tapes de mise en uvre du management
stratgique de la RSE car cest un outil de prise de dcision, de diffusion et dvaluation.
Savall H., (1974), Enrichir le travail humain : lvaluation socio-conomique, Dunod, 1974, Nouvelle
dition augmente Economica, Prface de Jacques Delors, 1989, 269p.
245 Pauchant T., Coulombe C., Gosselin C., Leunens C., Jo Y. et Jo M. (2007), Deux outils pour
encourager des pratiques morales et thiques en gestion, Revue Gestion, Vol. n 32, n1, pp. 31-38, p.34
244
- 217 -
communication interne est trs proche de celle qui est faite pour la stratgie de communication
externe.
Parler de communication seule semble un peu restrictif. Si lon considre la communication
comme tout type dchange dinformations entre acteurs, il parat ncessaire de complter avec les
notions de concertation et de coordination (Savall & Zardet, 2005246). Les changes dinformations
peuvent tre formels ou informels, hirarchiques ou horizontaux, frquents ou rares, rguliers ou non
et contenu professionnel ou non. La concertation, quant elle, caractrise ces types dchanges
dinformations en dfinissant un objectif commun raliser sur une priode donne avec des rgles
du jeu de coopration. Quant la coordination, elle sapplique aux dispositifs dchanges
dinformations qui sont organiss pour raliser une activit.
Il faut ajouter tout cela, une forme de communication importante quest la communication
interactive et qui se traduit par une forme de dmocratie atteinte par quatre formes de libert
(Voyant247, 2006) que sont la libert de faire, c'est--dire de mettre en uvre des actions de
transformation et non seulement une expression volatile ; la libert de dire en favorisant lexpression
dune opinion ou dun jugement par chacun dans la prise de dcision ; la libert de penser permettant
une rflexion sur les actions ; et une libert dcouter pour favoriser lenrichissement mutuel au
contact des autres et par le biais de lcrit.
les runions sont plus rgulires, mieux organises favorisant ainsi la coordination et elles
ont des ordres du jour prcis, il y a galement la mise en place de nouvelles runions et des
runions dinformation.
pour ce qui est de la communication verticale, les acteurs notent des amliorations entre la
direction et lencadrement mais aussi entre les responsables et le personnel.
Savall H., Zardet V. (2005), Ingnierie Stratgique du Roseau, 2me dition, Economica, Prface de
Serge Pasquier, 2005
247 Voyant O. (2006), La dmocratie dentreprise : une vertu stratgique pour la conduite du changement,
Colloque et sminaire doctoral international, Actes du Colloque ODC, Academy of Management
(Etats-Unis), Avril 2006, pp. 847-859
246
- 218 -
N
THEME
Thme
N ST SOUS-THEME N IC
IDEE-CLE
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
(Trs
souvent)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
301
3C INTERNE AUX
SERVICES
MISE EN PLACE DE
30100001 REUNIONS REGULIERES
DANS LE SERVICE
(Parfois)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
301
3C INTERNE AUX
SERVICES
30100012
MEILLEURE COHESION
D'EQUIPE
(Assez
souvent)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
30801014
LES REUNIONS
AMELIORENT LA
COMMUNICATION
TRANSVERSALE
TMD05
Type
d'intervention et
population
concerne
Evaluation socioconomique Personnel de base
Evaluation socioconomique Direction,
encadrement
Evaluation socioconomique Direction,
encadrement
souvent prises en compte et les relations entre les diffrents niveaux hirarchiques se sont
amliores que ce soit entre la direction et lencadrement ou entre la matrise et les
oprateurs.
Tableau n 69 : Extrait des phrases-tmoins sur la communication (Entreprise B)
ENTREPRISE B
Frquence
N
THEME
Thme
(Parfois)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
N ST SOUS-THEME N IC
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
IDEE-CLE
LA MISE EN PLACE DE
30801011 REUNIONS AMELIORE LES
RELATIONS
MEILLEURE
30802010 ORGANISATION DES
REUNIONS
AUGMENTATION DE LA
30802021 FREQUENCE DES
REUNIONS
PHRASE-TEMOIN
Type
d'intervention et
population
concerne
JG407
BCG14
Code
PT
La fiche de rsolution est un outil de prise de dcision aprs concertation par les acteurs concerns
dterminant les missions de chacun en les planifiant.
248
- 219 -
dveloppement de la performance sociale au mme titre que la formation. Du moment quelle est
mesure, elle contribue favoriser la qualit de fonctionnement gnrale de lentreprise.
Cristallini V. (2005), La sensibilit conomique des acteurs dans le secteur social, un sujet sensible, 16me
Confrence de lAGRH Paris Dauphine 15 et 16 septembre 2005
250 Thevenet, M. (2007), Politiques, mtiers et outils des ressources humaines, in Fonctions RH, dir.
Thvenet, Dejoux, Marbot et Bender, Pearson Education
251 Peretti J.-M. (2005), Gestion des ressources humaines, 13me dition, Paris (France), Vuibert Entreprise
252 Dejoux, C. (2007), Politiques, mtiers et outils des ressources humaines, in Fonctions RH, dir. Thvenet,
Dejoux, Marbot et Bender, Pearson Education
249
- 220 -
6.3
LES
OUTILS
DE
GESTION
AU
SERVICE
DE
LA
RESPONSABILIT SOCIALE
Nous pouvons identifier trois outils principaux participant la performance sociale, grce la
mise en place du management stratgique de la RSE : les outils de gestion du temps (6.3.1), la grille de
comptences (6.3.2) et le contrat dactivit priodiquement ngociable (6.3.3). Nous mesurerons
ncessairement lefficience de ces outils car ils reprsentent les moyens pour accder la performance
environnementale, tout en voyant si nous pouvons mesurer leur efficacit.
Evaluation
Processus de
changement
Mise en uvre
Projet
Diagnostic
Changements
technologiques
ISEOR
Contrat dactivit
priodiquement ngociable
Grille de comptences
Dcisions
politiques
PASINTEX
Stratgie dveloppement RH
Plan dactions
prioritaires
Choix systmes de
gestion
Tableau de
bord
pilotage
Choix stratgie
produits-marchs
Gestion du
temps
Changements
organisationnels et
procdures
Outils
Dans un nombre croissant de secteur, la rapidit et les gains de temps sont vus comme des
sources davantages comptitifs dterminants (Delporte et Henaux253, 1995). Certains auteurs
nhsitent pas utiliser la notion de concurrence base sur le temps pour dsigner cette tendance
253
- 221 -
(Stalk, Hout254, 1990). Le facteur temps recouvre essentiellement la rduction des cycles dinnovation,
de conception et de commercialisation de nouveaux produits, la rapidit de la livraison et de la
production. Cette notion de temps voque celle de comptition base sur le temps dans laquelle
sintgre le juste temps. Le temps agit comme un vecteur de comptitivit permettant de bnficier
simultanment des avantages de la rduction des cots et de la diffrenciation.
Les problmatiques de gestion du temps sont gnralement les plus importantes en termes de
dysfonctionnement. Cest dailleurs ce que nous avions relev lors de ltude des neufs terrains
dobservation prliminaires (Chapitre 3), les dysfonctionnements engendrent principalement des
surtemps. Il sagit donc en intervenant sur la gestion du temps, de diminuer les surtemps et donc de
participer lamlioration de la performance globale de lorganisation.
Lors de la phase de diagnostic, les acteurs avaient valu les cots cachs lis aux surtemps de
la manire suivante (Tableau n 71) :
-
853 800 de cots cachs lis aux surtemps pour lassociation A, tout composant confondu
c'est--dire en termes dabsentisme, daccidents du travail, de rotation du personnel, de
dfauts de qualit et de non productivit directe. Cela reprsentait, en 2004, 53 % du
montant total des cots cachs. Par exemple, la dprogrammation et la reprogrammation
frquente des activits faisaient que quatre encadrants de chacune des six units
consacraient deux heures par semaine grer les modifications du planning des activits
engendrant ainsi des surtemps hauteur de 69 800 .
1 139 500 de cots cachs lis aux surtemps dans lentreprise B soit, en 2000, 83 % du total
des cots cachs calculs. Par exemple, le manque d'initiative des oprateurs entranait des
drangements inutiles des chefs d'quipe, dailleurs un responsable estimait que 20
oprateurs passaient 10 minutes avec leur chef d'quipe pour rsoudre un problme qu'ils
auraient pu rsoudre seuls, engendrant environ 28 900 de surtemps.
Stalk G., Hout T.M. (1990), Competing Against Time : How Time-Based Competition Is Reshaping Global
Markets, Free Press, Simon & Schuster, 1990
254
- 222 -
Absentisme
Association A
Entreprise B
2004
2000
31 100
800
N.E.
1 300
58 800
100
Dfauts de qualit
453 800
239 200
Ecarts de productivit
directe
309 900
898 100
Accidents du travail
Rotation du personnel
TOTAL
Total des cots cachs
853 800
1 597 700
1 139 500
1 357 900
53 %
83 %
Nous constatons des montants trs levs lis aux surtemps qui reprsentent la moiti des cots
cachs de lassociation A et plus des trois quarts des cots cachs de lentreprise B. Il a donc paru
ncessaire dagir sur ces variables. Nous prsenterons les rsultats en le commentant dans les
dveloppements correspondants ci-aprs.
Savall H., (1974), Enrichir le travail humain : lvaluation socio-conomique, Dunod, 1974, Nouvelle
dition augmente Economica, Prface de Jacques Delors, 1989, 269p.
256 Ingham M. (1995), Management Stratgique et Comptitivit (eds), De boeck Universit, 1995
257 Savall H. et Zardet V. (1995), Matriser les cots et les performances cachs, 1995, Economica
255
- 223 -
Un des grands principes de gestion du temps consiste utiliser les rgles de planificationprogrammation. Tout dabord, il faut planifier son temps en slectionnant les priorits et en
conservant des plages-tampons, puis il faut programmer les oprations complexes au moyen dun
ordonnancement synchronis et piloter la programmation. Par exemple, il est possible de raliser des
points hebdomadaires des listes dattente, ou de bilans des temps passs rellement. Ainsi, planifier,
cest prvoir le volume de temps ncessaire pour raliser chacune des activits relevant de sa fonction
sur une priode, alors que programmer, cest fixer des dates partir de la planification, aprs
concertation avec les personnes concernes par les activits, par exemple, quel jour prpare-t-on les
runions ? On suit alors un processus qui part de la pr-planification, qui passe par des ajustements de
la planification, des pr-programmations, puis des programmations qui sont inscrites dans un agenda,
c'est--dire avec des jours prcisment cibls.
A ce sujet, la conception traditionnelle de la fonction de production, visant loptimisation
statique sest progressivement enrichie et transforme en une approche dynamique. La fonction de
production nest plus seulement le maillon central autonome au service des fonctions recherches &
dveloppements et de marketing. Le dveloppement interne de la technologie de processus tait
limit dans lapproche traditionnelle et lorganisation de la production visait essentiellement la
standardisation et lobtention des gains de productivit. Les mthodes de gestion taient orientes
vers la planification et le contrle. La conception rcente trouve dans la fonction de production une
source davantages perus et valoriss par les clients. Aujourdhui la flexibilit, la fiabilit, la qualit et
les gains de temps sont davantage abords dans leurs interrelations et permettent de combiner des
avantages comptitifs et termes de cots et de diffrenciation (Delporte et Henaux258, 1995). Cette
perspective dynamique a des rpercussions importantes au plan du management stratgique.
Pour pr-planifier, il convient de raliser une nomenclature des activits et, pour chaque tche,
valuer les besoins en temps. Cette dernire opration peut tre faite en analysant les dures et
frquences pour les tches rptitives, ou en
dordonnancement, ou, enfin, en faisant la liste des engagements dj programms, ce qui permet
dajuster la planification. Il est ncessaire dordonnancer les actions dans le temps et les unes par
rapport aux autres. A partir de la planification, on calcule le nombre de jours de travail attendu que
lon compare avec le ncessaire pour raliser lactivit. On peut alors procder des ajustements voire
des arbitrages en cas dincohrence entre lattendu et le ncessaire pour aboutir lacte de
programmation. La dernire opration consiste reporter les temps prvu de manire extrmement
claire dans tous les agendas des personnes concernes.
258
- 224 -
Les managers des deux terrains dobservation scientifique dans lesquels nous avons implant le
management stratgique de la RSE ont t sensibiliss et forms aux outils de gestion du temps,
notamment dans le cadre des formations-concertations et des assistances personnalises.
6.3.1.2 Lvaluation qualimtrique des outils de gestion du temps dans nos deux
terrains dobservation scientifique
Nous avons ralis une valuation de lutilisation des outils de gestion du temps en deux
parties. La premire partie, quantitative, a port sur les cots unitaires et les cots cachs lis aux
surtemps des deux organisations, la deuxime plutt sur laspect qualitatif des amliorations
ressenties par les acteurs dans ce domaine sous forme de phrases-tmoins.
6.3.1.2.1
Comme nous lavons dj soulign la gestion du temps est parfaitement valuable de manire
quantitative. Cest pourquoi, nous avons ralis deux mesures, la premire concernant les cots
unitaires des deux organisations qui nous donnent des indicateurs sur le fonctionnement de celles-ci,
la deuxime sur lvolution des cots cachs lis aux surtemps.
6.3.1.2.1.1
Les cots unitaires rcapituls dans le Tableau n 72, sont de plusieurs ordres et connaissent des
diffrences dans leur utilisation. Tout dabord, la contribution horaire la valeur ajoute sur cots
variables dont la mthode de calcul sera prsente en dtail dans le Chapitre 7, reprsente la valeur
horaire moyenne dune entreprise pour une anne donne. Par exemple, dans lassociation A, en 2003,
une heure de travail effectue valait 28 euros, on observe que ce montant a augment en 2004
dmontrant une hausse de la valeur ajoute de lheure de travail au sein de lassociation. Nous avons
galement calcul leffectif de lentreprise en quivalent temps plein sur une anne afin de calculer les
autres indicateurs.
Puis, pour chaque organisation, il tait ncessaire de connatre les dures moyennes des temps
de travail sur lanne. Cela nous amne observer des diffrences entre les deux organisations, lune
tant soumise aux 35 heures, lautre 39 heures avec un amnagement pour le site 1. Enfin, le calcul
des taux horaires moyens par catgories de personnel donne une indication sur les niveaux de salaire
au sein de chaque organisation. Alors que dans lassociation A, un cadre suprieur est rmunr 51
euros de lheure, dans lentreprise B, il est rmunr moins de 35 euros.
- 225 -
Entreprise B
Site 1
Association A
TEMPS HUMAIN
Contribution horaire la valeur
ajoute sur cots variables
Effectif de lentreprise (en quivalent
temps plein)
Nombre de mois par an
Nombre de semaines par an
Nombre de jours par an
Une anne de travail
Un mois de travail
Une semaine de travail
Un jour de travail
28 en 2003
31 en 2004
73,77 personnes en 2003
70,85 personnes en 2004
77,26 personnes en 2005
31,77 en 2000
35,76 en 2002
66 personnes en 2000
97 personnes en 2002
18,88 en 2000
25,07 en 2002
88 personnes en 2000
86 personnes en 2002
10,26 mois
44,44 semaines
222,2 jours
1555,41 heures
151,6 heures
35 heures
7 heures
10,56 mois
46 semaines
230 jours
1 794 heures
169 heures
39 heures
7,8 heures
10,56 mois
46 semaines
230 jours
1 731 heures
163,9 heures
37,6 heures
7,5 heures
34,75
26,06
16,31
11,28
15,00
21,80
16,77
11,43
6.3.1.2.1.2
Entreprise B
Site 2
Comme nous lavons vu en introduction de la gestion du temps, les cots cachs lis aux
surtemps sont trs levs et reprsentent une grande partie des dperditions au sein des
organisations. Pour rappel, ces cots reprsentaient 53 % du total des cots cachs de lassociation A
et 83 % de ceux de lentreprise B. lors des valuations menes respectivement en 2006 et 2002, nous
avons procd une nouvelle mesure des cots cachs lis aux surtemps. Le tableau n 73 dtaille les
rsultats, mais nous en extrayons certains significatifs dont les justifications seront apportes dans la
partie qualitative :
-
dans lassociation A, en 2006, les cots cachs lis aux surtemps ont diminu de 693 00 . De
plus, ils ne reprsentent plus que 23 % du montant total des cots cachs.
dans lentreprise B, en 2002, les cots cachs lis au surtemps ont t rduits hauteur de
640 800 . Ils ne reprsentent dsormais que 73 % du montant total des cots cachs.
- 226 -
Association A
Anne
Absentisme
Entreprise B
2004
2006
2000
31 100
14 900
800
(-16 200 )
Accidents du travail
N.E.
(-800 )
N.E.
N.E.
2002
1 300
N.E.
(-1 300 )
Rotation du personnel
58 800
36 600
100
(-22 200 )
Dfauts de qualit
453 800
41 700
239 200
(-412 100 )
Ecarts de productivit
directe
TOTAL
309 900
898 100
66 800
160 000
1 597 700
409 300
(-488 800 )
1 139 500
(-693 800 )
88 900
(-140 300 )
(-243 100 )
853 800
500
(-400 )
690 900
498 700
(-640 800 )
1 357 900
681 400
53 %
23 % (-30)
83 %
73 % (-10)
Aux vues de ces rsultats, nous en tirons deux enseignements. Tout dabord, les actions
damlioration mises en place pour favoriser le management stratgique de la RSE ont t
essentiellement portes sur la diminution des surtemps. Puis, la diminution des taux de cots cachs
lis aux surtemps par rapport aux cots cachs totaux, nous amne dire que les actions
damlioration seront sans doute porter sur dautres composants, tels que les sursalaires ou les
surconsommations, dans les prochains cycles de mise en place du management stratgique de la RSE.
6.3.1.2.2
- 227 -
6.3.1.2.2.1
Nous avons alors fait parler les acteurs sur le thme de la gestion du temps (extrait des phrasestmoins dans le Tableau n 74, intgralit des phrases-tmoins en Annexe n 10). Quelques avances
majeures sen dgagent :
-
Programmation systmatique des activits avec les rsidents, telles que les sorties, les
activits piscine ou cheval,
Dgagement de temps pour assumer mieux certaines tches, telles que le suivi des
commandes ou des achats, la qualit de service aux rsidents, ou la gestion des stocks,
Amlioration du suivi mdical et psychologique grce lembauche dune personne
temps plein.
Tableau n 74 : Extrait des phrases-tmoins sur la gestion du temps (Association A)
ASSOCIATION A
Frquence
N
THEME
Thme
N ST
SOUS-THEME
N IC
IDEE-CLE
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
Type d'intervention et
population concerne
GESTION DU
TEMPS
402
PLANIFICATION,
PROGRAMMATION DES
ACTIVITES
40202010
AMELIORATION DU SYSTEME
DE PLANIFICATION
RDC11
GESTION DU
TEMPS
402
PLANIFICATION,
PROGRAMMATION DES
ACTIVITES
40203004
PROGRAMMATION DES
ACTIONS
6.3.1.2.2.2
une diminution des dlais de production et une amlioration des dlais de livraison,
- 228 -
N
THEME
Thme
4
4
N ST
GESTION DU
TEMPS
401
GESTION DU
TEMPS
402
GESTION DU
TEMPS
402
SOUS-THEME
N IC
Code
PT
IDEE-CLE
40203013
Type d'intervention et
population concerne
PHRASE-TEMOIN
BHC10
"Aujourdhui, on a des plannings une fois par semaine, ce qui Evaluation intgrale permet de savoir o lon va. Avant, il n'y avait pas ce suivi l." Direction et encadrement
JAG02
En ce qui concerne ces rsultats, nous classons les rductions de cots cachs en rsultats
immdiats caractre efficace, mais non en termes defficience car les moyens utiliss sont valus par
ailleurs. Par contre, lamlioration de la gestion du temps a eu deux effets distincts dans chacune des
deux organisations observes. Lassociation A a amlior sa qualit de service au rsident et a ainsi
permis des crations de potentiel. Quant lentreprise B, elle a amlior ses rsultats immdiats en
termes de niveau de production.
Dune manire gnrale, grer son temps sest se proccuper de sa srnit dans la ralisation de
ses activits, en effet, ne pas savoir ce quon va faire demain peut reprsenter une charge mentale
insupportable. Grer son temps cest donc galement contribuer la performance sociale de
lorganisation.
Evaluation
Processus de
changement
Mise en uvre
Projet
Diagnostic
Changements
technologiques
ISEOR
Contrat dactivit
priodiquement ngociable
Grille de comptences
Dcisions
politiques
PASINTEX
Stratgie dveloppement RH
Plan dactions
prioritaires
Choix systmes de
gestion
Tableau de
bord
pilotage
Choix stratgie
produits-marchs
Gestion du
temps
Changements
organisationnels et
procdures
Outils
Une des responsabilits du manager est de veiller faire voluer ses collaborateurs, cela fait
partie du rle du cadre. Faire voluer les salaris dans leur emploi et dans leur carrire en termes
- 229 -
demployabilit peut tre considr comme socialement responsable dans la mesure o cela concoure
lamlioration des conditions de vie au travail des personnes de lentreprise.
Pour Zarifian259 (2001), La comptence est la prise dinitiative et de responsabilit de lindividu
sur des situations professionnelles auxquelles il est confront La comptence est une intelligence
pratique des situations qui sappuie sur des connaissances acquises et les transforme, avec dautant
plus de force que la diversit des situations augmente La comptence est la facult mobiliser des
rseaux dacteurs autour des mmes situations, partager des enjeux, assumer des domaines de
coresponsabilit . Pour Le Boterf260 (2002), La comptence peut-tre compare un acte
dnonciation qui ne peut tre compris sans rfrence au sujet qui lmet ni au contexte dans lequel il
se situe.il apparat important de saisir la fois lacteur et laction, cest dire lnaction . La
comptence est toujours comptence - dun acteur - en situation. Elle merge plutt quelle ne
prcde . Comme le note Klarsfeld261 (2006), la mesure des pratiques de gestion des comptences au
sein des entreprises ne peut gure tre objective et reprsente aujourdhui un vritable dfi.
Zarifian P. (2001), Le modle de la comptence: trajectoire historique, enjeux actuels et propositions, Paris,
Liaisons
260 Le Boterf G. (2002), Dvelopper la comptence des professionnels: construire les parcours de
professionnalisation, Paris, Les Editions dOrganisation
261 Klarsfeld A. (2006), La gestion des comptences : le dfi de sa mesure , in Ddefelix C., Klarsfeld
A., Oiry E., Nouveaux regards sur la gestion des comptences, Paris, Vuibert, 2006, pp. 229-251
262 Lichtenberger Y. (2003), Comptences, comptences, Lencyclopdie des Ressources Humaines,
Vuibert, 2003
263 Montmollin (de) M. (1984), Lintelligence de la tche, Berne, Editions Peter Lang, repris dans, 1997,
Sur le travail, Toulouse, Octars
264 Maglaive G. (1990), Enseigner des adultes, Paris, Presse Universitaire de France
265 Levy-Leboyer C. (1996), La gestion des comptences, Paris, Les ditions dorganisation
259
- 230 -
Selon Lichtenberger, toutes les dfinitions proposes ont deux points communs, cest que la
comptence sapprcie individuellement et quelle est toujours contextualise. Il regroupe lapport des
analystes en trois dimensions sur lesquelles sappuie toute action : les savoirs quil sagisse de
connaissances ou de savoir-faire, les moyens et le pouvoir du faire, c'est--dire la relation entre un
individu et une situation et le vouloir traduisant lengagement du salari tenir et assumer la
responsabilit qui lui est confie. Parler de la comptence dun salari, cest parler de la pertinence
de son activit professionnelle elle-mme vue comme action, c'est--dire comme initiative exerant et
engageant responsabilit. En ce sens, les trois dimensions de savoir, de pouvoir et de vouloir qui la
constituent, recouvrent celles dexpertise, de stratgie et de fiabilit voques propos de la
professionnalit .
La gestion des comptences peut ainsi tre rsume en trois points. Elle consiste analyser ses
propres besoins de formation, former les collaborateurs sur des tches simples dlguer et
amliorer la polyvalence pour faire face aux absences ou aux alas.
La gestion des comptences peut trouver de nombreuses applications dans la gestion dune
entreprise, notamment ltude du degr de polyvalence dun service ou dun secteur, son degr de
vulnrabilit, un diagnostic des comptences ou une mesure de ladquation formation-emploi, mais
aussi lexploitation des savoir-faire mconnus, le plan de formation (voir supra), lvaluation de
laccroissement des comptences ou le diagnostic du potentiel stratgique en cas dvolution en
termes de produits, marchs ou organisation de l entreprise.
Savall H. (1977), Propos dtape sur la rgulation socio-conomique dans lentreprise par la recherche de
compatibilit entre lefficience conomique et le dveloppement humain, Communication au Collge de
France, Dcembre 1977, publie dans Economie Applique, Archives de lISMEA, Tome XXXI, n3-4,
1978
267 Savall H. et Zardet V. (1995), Ingnierie stratgique du roseau, Prface de Serge Pasquier, Economica,
1995, 2me dition 2005, 517p.
266
- 231 -
elle fait partie des lments du diagnostic permettant de reprer les oprations vulnrables, c'est-dire les oprations qui ne sont pas matrises par un nombre suffisant de personnes par une lecture en
colonne et de reprer les personnes sur lesquelles il est ncessaire de faire un effort de formation par
une lecture en ligne afin de dterminer le plan de formation. Elle permet alors de construire des
scnarios stratgiques.
Trois types dopration sont recenss :
les oprations de gestion courante c'est--dire celles qui visent obtenir une scurit
dexploitation suffisante et qui sont effectues pour permettre une survie court terme de
lentreprise. En gnral, elles dbouchent ou apportent une contribution directe aux rsultats
finaux de lentreprise.
les oprations de gestion dveloppement sont celles qui permettent de raliser des objectifs de
aspects de lactivit, comme par exemple, un ducateur en maison daccueil spcialise qui
sait jouer dun instrument de musique.
Il est extrmement important de procder la cotation. Dans ce cadre, il sagit de sinterroger
sur la qualit de la ralisation effective dune opration et non de sinterroger sur les capacits
potentielles de lindividu pour lexcution ventuelle dune opration. Nous optons pour une cotation
selon quatre niveaux :
-
pratique courante matrise (, carr noir) : la comptence sera cote ainsi si la personne
ralise lopration rgulirement et de la meilleure manire qui soit.
connaissances des principes sans pratique (, carr blanc) : il sagit, la plupart du temps des
connaissances accumules mais qui ne trouvent pas dapplication en situation de travail.
Enfin, les besoins de formation sont matrialiss par un rond entourant les cotations (, , ,)
afin de reprer visuellement les besoins dvolution des comptences.
- 232 -
6.3.2.2.1
Psychanaliste superviseur
OBSERVATIONS
Formateur
Doctorat en psychopathologie
Art-thrapie, sculpture
Diplmes et formations
Spcialit cardio-vasculaire
Suppler la Direction de
l'tablissement
ACTEURS
Formation en philosophie
SAVOIR-FAIRE
PARTICULIERS
EXISTANTS
DE GESTION SECURITE
DE GESTION DEVELOPPEMENT
Assurer la gestion
Assurer le reporting
technique
Accompagner et soigner les rsidents
Dvelopement
Former
Se former
d'activits
administrative et
Titulaire du CAFDESS
ACTIVITES
P1
P2
P3
P4
P5
LEGENDE :
A raliser
ISEOR
Nous observons que plusieurs besoins de formation sont cibls sur certaines oprations, telles
que le reporting des activits ou la psychopathologie. Dautre part, on voit quun effort de formation
doit tre fait sur la personne n 5 notamment pour tout ce qui concerne la gestion administrative,
technique et financire. Nous reportons dans le Tableau n 79, un extrait des phrases-tmoins
exprimes sur le sujet dont lintgralit se trouve en Annexe n 11.
(Parfois)
(Parfois)
N
THEME
Thme
N
SOUS-THEME N IC
ST
IDEE-CLE
FORMATION
INTEGREE
506
GRILLE DE
COMPETENCES
50600005
INTERET ET UTILITE
DE LA GRILLE DE
COMPETENCES
FORMATION
INTEGREE
506
GRILLE DE
COMPETENCES
50600005
INTERET ET UTILITE
DE LA GRILLE DE
COMPETENCES
FORMATION
INTEGREE
506
GRILLE DE
COMPETENCES
50600005
INTERET ET UTILITE
DE LA GRILLE DE
COMPETENCES
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
Type
d'intervention et
population
concerne
Evaluation socioconomique Direction,
encadrement
Evaluation socioconomique Personnel de base
Evaluation socioconomique Direction,
encadrement
Les points marquants sont, notamment, quil existe de nouvelles comptences disponibles,
quune meilleure utilisation des comptences est ralise, que loutil est utile pour les entretiens
- 233 -
annuels, le plan de formation (voir supra) et pour dtecter les vulnrabilits, enfin quil sagit dun
outil de pilotage disposition des managers qui nexistait pas avant.
La direction et lencadrement ainsi que le personnel de base de lassociation A font une
valuation positive des avances ralises sur la gestion des comptences et en mesurent les
consquences au quotidien. Cette satisfaction est plus difficile dceler au sein de lentreprise B.
6.3.2.2.2
Lentreprise B a ralis des grilles de comptences pour les services suivantes : direction du
groupe (Tableau n 79), assistance atelier, service commercial, service qualit, service rception des
marchandises en magasin, service du personnel, service informatique, service production en atelier et
services mthodes.
DEVELOPPEMENT INFORMATIQUE
UTILISATION DE L'INFORMATIQUE
ORGANISATION DU GROUPE
FINANCES GROUPE
DEVELOPPEMENT FOURNISSEURS
DEVELOPPEMENT PRODUITS
RECHERCHE D'ALLIANCES
GESTION DE LA PAIE
FINANCE
GESTION DE LA TRESORERIE
COMPTABILITE ANALYTIQUE
COMPTABILITE GENERALE
RESSOURCES
HUMAINES
FINANCES
GESTION DE LA QUALITE
ORGANISATION DE LA DIRECTION
ANIMATION DE LA DIRECTION
INDUSTRIELLE
ANIMATION DE LA DIRECTION
TECHNIQUE
ACTEURS
GESTION DE L'ORDONNANCEMENTLANCEMENT
INDUSTRIE
COMMERCIAL
SAVOIR-FAIRE
PARTICULIERS
EXISTANTS
DE GESTION
DEVELOPPEMENT
DE GESTION SECURITE
LANGUES ETRANGERES
ACTIVITES
OBSERVATIONS
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
Version provisoire
LEGENDE
A raliser
ISEOR
les oprations mal matrises sur lesquelles tout un ensemble de personnes doit tre form
sont facilement reprables, cest notamment le cas de la gestion des achats ou la recherche de
nouveaux marchs ;
les personnes qui connaissent des besoins de formation sont distinctement visibles, comme
cest le cas pour la personne n 8.
Dautre part, nous avons interrog les acteurs pour connatre de manire qualitative leur avis
- 234 -
quantitativement, que quatre phrases-tmoins (Annexe n 11) dont nous avons report un extrait dans
le Tableau n 80. Puis, les acteurs expriment plutt leur avis sur la gestion de la formation que la
gestion des comptences elle-mme. Nous avons alors pu mener quelques investigations pour
constater que, bien que les grilles de comptences aient t produites, elles ntaient pas utilises dans
la gestion quotidienne des quipes.
Tableau n 80 : Extrait des phrases-tmoins sur les grilles de comptences (Entreprise B)
ENTREPRISE B
N
SOUS-THEME N IC
ST
N
Frquence
THEME
Thme
Code
PT
IDEE-CLE
FORMATION
INTEGREE
503
COMPETENCES
DISPONIBLES
50300002
DE NOUVELLES
FORMATIONS ONT
ETE REALISEES
FORMATION
INTEGREE
503
COMPETENCES
DISPONIBLES
50300015
MEILLEURE
UTILISATION DES
COMPETENCES
JJC02
JMT10
PHRASE-TEMOIN
"Il y a eu quelques formations, comme des
formations sur la gestion d'un systme
lectrique embarqu ou des stages pour
conduire un fenwick, mais c'est tout. C'est
dommage car quand le personnel a eu une
formation, il est plus performant."
"Pour les recrutements, on regarde prsent
les critres qui ont t dfinis. On s'est rendu
compte qu'au lieu de recruter l'extrieur,
on pouvait faire monter en comptences des
personnes l'intrieur."
Type
d'intervention et
population
concerne
Evaluation intgrale Direction et
encadrement
Alors quil sagit de rsultats trs positifs au sein de lassociation A, nous positionnons la mise
en place des grilles de comptences dans lentreprise B comme un cas dchec qui na produit aucun
effet malgr la bonne volont de dpart. Nous assimilons les effets positifs de la gestion des
comptences aux effets de la formation intgre sur la performance environnementale.
Evaluation
Processus de
changement
Mise en uvre
Projet
Diagnostic
Changements
technologiques
ISEOR
Contrat dactivit
priodiquement ngociable
Grille de comptences
Dcisions
politiques
PASINTEX
Stratgie dveloppement RH
Plan dactions
prioritaires
Choix systmes de
gestion
Tableau de
bord
pilotage
Choix stratgie
produits-marchs
Gestion du
temps
Changements
organisationnels et
procdures
Outils
- 235 -
multitude dacteurs ayant chacun sa propre stratgie. Lobjectif du Contrat dActivit Priodiquement
Ngociable (CAPN, Schma n 81) est alors dagrger ces stratgies pour une ralisation de lactivit
plus efficace. Nous prsentons loutil et ce en quoi il est diffrent doutils classiques de ngociation.
Parmi nos terrains dobservation scientifique, ce jour, seul un des deux a mis en place le CAPN.
Nous verrons alors quels en ont t les effets et les rsultats et nous tentons danalyser les causes de
lchec dans la mise en place de loutil dans lassociation A.
des dysfonctionnements, des objectifs de mise en uvre stratgique et une volution des
comptences. C'est--dire que dun ct, lentreprise se donne les moyens dimpliquer les personnes
dans les ralisations stratgiques, de lautre ct, lacteur concern par les objectifs se forme et monte
en comptences.
La caractristique des objectifs est quils doivent se trouver en petit nombre, en gnral moins
de dix, ils doivent tre personnaliss mme sils peuvent tre individuels et collectifs. Ils doivent
galement tre hirarchiss par ordre prioritaire et varis. Concernant la nature de ces objectifs, ils
doivent permettre une rduction des dysfonctionnements recenss, accrotre les comptences, contenir
des rsultats immdiats et des rsultats de cration de potentiel et apporter de la rigueur dans les
comportements. Il doit comporter deux contreparties dont la premire est que lentreprise doit
apporter les moyens pour raliser les objectifs. Ces moyens peuvent tre nouveaux pour lentreprise
ou dj existants. Dans tous les cas il sagit de mettre ces moyens la disposition des personnes qui en
auront le bon usage. La deuxime contrepartie est une contrepartie financire lors de la ralisation des
objectifs et ce, en gnral, tous les six mois.
268
Rojot J. (2003), Les thories de la ngociation, Encyclopdie des Ressources Humaines, Vuibert, 2003
- 236 -
Le CAPN, une fois formalis, comprend des objectifs, des moyens spcifiques allous par
lentreprise et le mode de notation des rsultats. Il sagit dun document crit comprenant le montant
en euros du complment de salaire maximal et la signature obligatoire du suprieur hirarchique.
sans les CAPN, les acteurs remarquent que la progression aurait t plus difficile, car loutil
leur procure une motivation supplmentaire lie la rmunration supplmentaire,
les CAPN ont permis des prises de conscience sur la stratgie de lentreprise,
N
THEME
Thme
N ST
SOUS-THEME
N IC
IDEE-CLE
LE CONTRAT D'ACTIVITE
PERIODIQUEMENT
NEGOCIABLE EST JUGE
POSITIF
LE CONTRAT D'ACTIVITE
PERIODIQUEMENT
NEGOCIABLE EST JUGE
POSITIF
LE CONTRAT D'ACTIVITE
PERIODIQUEMENT
NEGOCIABLE EST JUGE
POSITIF
LE CONTRAT D'ACTIVITE
PERIODIQUEMENT
NEGOCIABLE EST JUGE
POSITIF
LE CONTRAT D'ACTIVITE
PERIODIQUEMENT
NEGOCIABLE EST JUGE
POSITIF
MISE EN OEUVRE
STRATEGIQUE
607
GESTION DU
PERSONNEL
60716040
(Parfois)
MISE EN OEUVRE
STRATEGIQUE
607
GESTION DU
PERSONNEL
60716040
(Parfois)
MISE EN OEUVRE
STRATEGIQUE
607
GESTION DU
PERSONNEL
60716040
(Parfois)
MISE EN OEUVRE
STRATEGIQUE
607
GESTION DU
PERSONNEL
60716040
(Parfois)
MISE EN OEUVRE
STRATEGIQUE
607
GESTION DU
PERSONNEL
60716040
MISE EN OEUVRE
STRATEGIQUE
607
GESTION DU
PERSONNEL
LE CONTRAT D'ACTIVITE
PERIODIQUEMENT
60716041 NEGOCIABLE FAVORISE
L'UTILISATION
D'INDICATEURS DE GESTION
PHRASE-TEMOIN
Type
d'intervention et
population
concerne
AG611
ATN16
FJJ07
JFC10
Evaluation intgrale "Le CAPN est pour moi un trs bon outil. Cela permet
Direction et
tout le monde de travailler dans le mme sens."
encadrement
JJR06
JYD07
Code
PT
Les rsultats en la matire restent mitigs malgr lapplication et lintgration de loutil dans le
management, car au moment de lvaluation, les acteurs semblent encore en attente damliorations.
Quoiquil en soit, les effets sur la performance sociale de lentreprise sont trs nets, dune part, parce
que les CAPN permettent une large diffusion et une appropriation des objectifs stratgiques de
lentreprise, dautre part, parce que les acteurs sont plus motivs et progressent plus rapidement.
Nous pouvons reconnatre le caractre la fois efficace, en termes de rsultats, et efficient, en termes
de moyens, de loutil ainsi que les rsultats immdiats et plus long terme quil engendre.
- 237 -
6.4
atteinte lorsque lorganisation enregistre des rsultats positifs mesurs dans les six grands domaines
sociaux que sont les conditions de travail, lorganisation du travail, la gestion du temps, la
communication coordination-concertation, la formation intgre et la mise en uvre stratgique.
Nous nous basons sur lvaluation de ces six domaines pour savoir si notre modle de management
stratgique de la RSE produit ou non de la performance sociale.
de nouveaux indicateurs sociaux ont t mis en place, tels que les taux dabsentisme, de
rotation du personnel ou daccidents du travail. Leur pilotage a abouti une diminution du
montant des cots cachs directement lis ces indicateurs, hauteur de 56 900 euros pour
lassociation A et de 117 100 euros pour lentreprise B.
lenrichissement des activits est pass par une phase de responsabilisation des acteurs et
daugmentation de leur sphre dautonomie, engendrant de la satisfaction pour eux.
la formation intgre a t mise en place dans lassociation A pour tout ce qui concerne les
techniques de management et le management stratgique de la RSE, et dans lentreprise B,
surtout au niveau des dispositifs pour quils soient plus intgrs.
269
Savall H. et Zardet V. (1995), Matriser les cots et les performances cachs, 1995, Economica
- 238 -
la diminution des surtemps dans chacune des deux organisations a permis de rduire les
montants de cots cachs lis ces surtemps de 693 800 euros pour lassociation A et de
681 400 euros pour lentreprise B.
Sur les huit composants du volet social de notre modle de management stratgique de la RSE,
nous comptons tout de mme deux cas dchec, lun concernant lutilisation de la grille de
comptences, lautre relatif la mise en place des CAPN. Cela nous interroge sur la manire dont nous
avons procd pour les transmettre aux deux organisations et nous positionnons un point de vigilance
sur ces deux points pour les futures interventions que ce soit dans ces deux organisations en termes
dapprofondissement ou dans dautres en phase de premire intervention.
En ce qui concerne les mesures defficacit et defficience, la plupart des rsultats engendre une
plus grande efficacit et une meilleure efficience dans le fonctionnement des organisations et donc
dans les conditions de vie au travail quelles offrent leurs salaris. Cela a donc bien un effet sur les
Stakeholders les plus proches de lentreprise au sens de Clarkson270 (1995) qui dfinit la performance
socitale des entreprises comme la capacit grer et satisfaire les Stakeholders. Il sagit, toutefois
majoritairement des rsultats mesurables en termes defficience dans la mesure o ce qui est demand
relve plutt de la matrise des ressources, en loccurrence le potentiel humain, que de latteinte de
dobjectifs.
Dans la continuit de ce propos, les rsultats obtenus auront plutt des effets durables dans le
temps et, ce titre, favorisent nettement la cration de potentiel par le dveloppement du potentiel
humain de lorganisation.
Clarkson, M. (1995), A stakeholder framework for analysing and evaluating Corporate Social Performance,
Academy of Management Review, 20, (1), pp. 92-117
270
- 239 -
Politique et
social
Efficacit
(Rsultats)
Rsultats
Immdiats
Efficacit + Efficience
Mise en place
d'indicateurs sociaux,
rductions de cots
cachs :
- 56 900 pour
l'association A ;
- 117 100 pour
l'entreprise B.
Efficience
(Moyens)
Cration de
Potentiel
Rsultats
Immdiats
Enrichissement des
activits en termes
d'autonomie et de
responsabilisation des
acteurs : association A
et entreprise B.
----------------------------Communicationconcertationcoordination
amliores dans les
deux organisations.
Changement et
Cration de
social
Potentiel
Rsultats
Immdiats
Outils et social
Cration de
Potentiel
Dispositifs de
formation :
- Actions appuyes sur
les formations en
management
stratgique au sein de
l'association A ;
- Formations plus
intgres au sein de
l'entreprise B.
Gestion du temps :
- Amlioration de la
production dans
l'entreprise B
Absence de mise en
-----------------------------place des CAPN dans
Utilisation des CAPN
l'association A.
dans l'entreprise B
pour diffuser la
stratgie de
l'entreprise.
Gestion du temps :
- Amlioration de la
qualit de service dans
l'association A
----------------------------Gestion des
comptences dans
l'association A :
utilisation intgre des
grilles de
comptences.
----------------------------Utilisation des CAPN
dans l'entreprise B
pour dynamiser les
quipes.
Gestion des
comptences dans
l'entreprise B : sousutilisation de l'outil
grille de comptences.
- 240 -
fondamental de la responsabilit sociale pour qui veut amliorer les conditions de vie au travail des
salaris.
Nous remarquons, dans ce chapitre galement, tout lintrt de notre modle en ce qui concerne
les trois axes de mise en place du management stratgique de la RSE. En effet, laxe politique, en
amont et tout le long du processus va servir prendre la dcision de mettre en place telle ou telle
action en faveur de la responsabilit sociale. Les deux autres axes prennent alors le relais pour mettre
en place les dcisions de changement dune part et de mise en uvre des outils dautre part.
- 241 -
- 242 -
CHAPITRE 7 LA SURVIE-DVELOPPEMENT DE
L'ORGANISATION : LES EFFETS DU
MODLE PROPOS SUR LA
PERFORMANCE CONOMIQUE
Does-it pay to be green ? est une question qui revient souvent chez les praticiens et les
chercheurs (Orsato271, 2009 ; Reinhardt272, 2005 ; Lankoski273, 2000 ; Lanoie et Ambec274, 2007 ; King &
Lenox275, 2001). Lentreprise sera dite responsable si elle assure aussi sa survie-dveloppement
conomique. A ce titre, nous rappelons que la dfinition donne la RSE est lensemble des
obligations normatives ou morales qui dtermine la stratgie de lentreprise dans son environnement
au regard de ses parties prenantes tout en assurant sa prennit voire sa croissance conomique afin
de concilier dans le prsent les performances conomiques, sociales et environnementales sans nuire
aux performances futures. Pour cela, elle dispose dun moyen efficace pour elle, la rduction des cots
et des performances cachs. En amliorant sa gestion, c'est--dire en favorisant lenvironnement et les
conditions
sociales,
lorganisation
peut
augmenter
sa
capacit
de
financement
voire
dautofinancement.
La performance conomique peut tre dfinie comme l utilisation rationnelle court et long
termes des ressources de lorganisation, au sens de rationalit socio-conomique qui est
multidimensionnelle et prend en compte des critres psychosociologiques et anthropologiques pour
dfinir la finalit de laction conomique (Savall & Zardet, 2005276). La performance conomique, au
sens de la RSE, doit pouvoir tre dveloppe en mme temps que les performances sociales et
environnementales. Notre objectif, dans ce chapitre, est de dmontrer quune organisation responsable
peut crer de la performance conomique durable. Notre dmonstration se dcoupe selon les trois
axes de notre modle de management stratgique de la RSE, laxe politique (7.1), laxe du changement
(7.2) et laxe des outils conomiques (7.3) partir desquels nous tirerons une synthse des rsultats et
des effets sur la performance conomique, ainsi que sur les trois tapes de notre modle que sont la
dcision, la diffusion et lvaluation (7.4).
Orsato R.J. (2009), Sustainability Strategies: When Does It Pay to Be Green?, Palgrave Macmillan du 10
avril 2009, Collection INSEAD Business Press, 256 p.
272 Reinhardt F. (2005), Households Willingness to Pay for Public Goods: Evidence from Patagonias
Introduction of Organic Cotton Sportswear, Working Paper, Harvard Business School
273 Lankoski J. (2000), Multifonctional character of agriculture, Agricultural Economics Research Institute,
Finlande, research report n241, 80p.
274 Lanoie P. & Ambec S. (2007), Des billets verts pour des entreprises agricoles vertes?, Paper provided by
Cirano in its series Cirano Working Papers with number 2007s-17
275 King A.A. & Lenox M.J (2001), Does It Really Pay to Be Green? An Empirical Study of Firm
Environmental and Financial Performance, Journal of Industrial Ecology, The Massachusetts Institute of
Technology and Yale University, Vol. 5, n1
276 Savall H., Zardet V. (2005), Ingnierie Stratgique du Roseau, 2me dition, Economica, Prface de
Serge Pasquier, 2005
271
- 243 -
7.1
relativement la RSE :
-
elles doivent pouvoir montrer financirement quelles sont socialement responsables, ce qui
conduit deux consquences : les entreprises ont une obligation (morale ?) dtre
transparentes concernant leurs comptes par le biais de reporting et elles doivent prouver
leur responsabilit sociale si elles veulent attirer les investisseurs (7.1.1).
Friedman M., (1970), The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits, The New-York
Times Magazine, 13 September 1970
278 Loi vote en 2002 par la Chambre des Dputs amricaine renforant le contrle des socits cotes
suite la rvlation de diverses manipulations comptables au sein de grands groupes amricains.
277
- 244 -
le contrle du conseil dadministration, sur ses choix stratgiques et sur leur mise en uvre mais aussi
sur les processus qui sont mis en place pour rendre compte de leur ralisation. Cest galement ce
quaffirme Pig (2008279) en disant que prciser quil est interdit de manipuler et de faire pression sur
son auditeur, darranger les comptes en vue daccrotre son bonus et de bnficier de prts
drogatoires lis sa seule fonction na de sens que pour souligner que certains comportements sont
inacceptables, quels que soient les enjeux conomiques sous-jacents pour lOrganisation .
Le Sarbanes Oxley Act prvoit une autre obligation, qui est une consquence de la premire
obligation, de communiquer certaines informations afin de rduire lasymtrie dinformation envers
les actionnaires. Pig (2008) tire les enseignements du cas dEnron : besoin dinformation non
seulement fidle et sincre mais galement comprhensible () et laudit doit sappuyer (tout en les
vrifiant) sur les procdures de contrle en vigueur dans les Organisations .
279
Pig B. (2008), Gouvernance, Contrle et Audit des Organisations, Economica, Collection Gestion, 2008
- 245 -
7.1.1.3 Les modes de reporting retenus par les terrains dobservation scientifique
En matire de reporting financier, chacune des deux organisations observes a mis en place des
indicateurs de suivi budgtaire ainsi que des indicateurs qualitatifs, quantitatifs et financiers
concernant les cots visibles.
7.1.1.3.1
5%
0%
BUDGET 2005
BUDGET 2004
BUDGET 2003
6%
5%
13%
0%
4%
6%
8%
13%
0%
4%
Matires premires,
outillage,
fournitures
11%
6%
6%
Services extrieurs
(dont frais de Sige)
Impts, taxes et
versements
assimils
71%
71%
71%
Rmunrations et
charges salariales
Charges
exceptionnelles
Dotations
amortissements et
provisions
Il est noter que le poste des rmunrations et charges salariales reprsente plus de 70 % des
dpenses de lassociation, viennent ensuite les services extrieurs (en moyenne 13 %) puis les
dotations aux amortissements et provisions (6%), enfin les impts (6 %), les matires premires (4%) et
les charges exceptionnelles (moins de 1%).
A partir des donnes fournies par lassociation A, nous avons effectu un calcul concernant
lcart global de performance entre 2003 et 2005 partir duquel nous tirons les rsultats suivants
(Tableau n 85) :
-
une augmentation des produits de 279 337 euros, soit une hausse de 7,8 % ;
une augmentation des charges de 588 798 euros, soit une hausse de 16,8 %.
- 246 -
ANNEE DE REFERENCE DU
DIAGNOSTIC (2003)
ANNEE INTERMEDIAIRE
(2004)
3 597 465
3 812 090
6,0%
3 876 802
1,7%
7,8%
Ecart global de
performance
2003/2005
279 337
3 440 435
157 030
3 513 447
3 612 761
199 329
3 675 401
5,0%
26,9%
4,6%
3 663 120
213 682
4 102 245
1,4%
7,2%
11,6%
6,5%
36,1%
16,8%
222 685
56 652
588 798
68 962
78 453
13,8%
77 485
-1,2%
12,4%
8 523
Achats de couches
Entretien et produits lessiviels
Achats de fournitures
13 048
54 931
28 013
16 258
59 623
13 287
24,6%
8,5%
-52,6%
20 493
44 283
26 290
26,0%
-25,7%
97,9%
57,1%
-19,4%
-6,2%
7 445
-10 648
-1 723
41 758
45 220
8,3%
44 195
-2,3%
5,8%
2 437
36 727
32 768
-10,8%
38 547
17,6%
5,0%
1 820
23 307
27 471
17,9%
29 565
7,6%
26,9%
6 258
Montant
(en )
PRODUITS D'EXPLOITATION
Montant
(en )
Evolution
2003 / 2004
Montant
(en )
Evolution
2004 / 2005
Evolution globale
2003 / 2005
11 Evolution du budget
Recettes de la Scurit sociale
Forfaits journaliers des rsidents
CHARGES D'EXPLOITATION
19 916
32 546
63,4%
63 139
94,0%
217,0%
43 223
229 986
1 613
237 746
1 378
3,4%
-14,6%
243 771
5
2,5%
-99,6%
6,0%
-99,7%
13 785
-1 608
80 536
92 686
15,1%
27 078
-70,8%
-66,4%
-53 458
13 230
11 197
-15,4%
19 030
70,0%
43,8%
5 800
205 493
210 620
2,5%
228 191
8,3%
11,0%
22 698
2 476 317
33 808
2 518 704
51 010
1,7%
50,9%
2 703 028
82 775
7,3%
62,3%
9,2%
144,8%
226 711
48 967
2 418
43 447
1686,8%
31 168
-28,3%
1189,0%
28 750
0,0%
122 268
122 268
122 268
122 268
120
120,0%
111
-7,5%
111
111
183 384
202 867
10,6%
300 823
48,3%
64,0%
117 439
84 018
136 689
62,7%
-225 443
-264,9%
-368,3%
-309 461
Rmunrations d'intermdiaires et
honoraires
27 Evolution de la formation
Formation
Laugmentation des produits sexplique par le fait que les recettes de la scurit sociale ont
augment en fonction du nombre de rsidents accueillis et des ngociations avec la direction de
l'tablissement. En 2005, la Scurit sociale a accord une dotation spcifique pour amortir des
investissements anciens en vue de la reconstruction du l'tablissement et pour amortir des
investissements communs avec un autre tablissement. En 2005, l'tablissement a failli perdre 175 800
euros de recettes de la scurit sociale suite des rsidents budgts qui ne sont arrivs qu'en 2006.
Aprs ngociation, la Direction Dpartementale des Affaires Sanitaires et Sociales (DDASS) n'a pas
retir le budget prvisionnel accord. Lautre explication tient au fait quen 2004, il y a eu une
augmentation du nombre de rsident pour passer une activit complte de l'tablissement, en 2005,
le forfait journalier est pass de 14 euros 15 euros et sur 2006 il y a un rsident en internat et deux
rsidents temporaires en plus.
- 247 -
Quant laugmentation des charges, quelques chiffres sont significatifs et ont une explication :
-
les prestations de blanchissage lextrieur ont augment de + 7,3 % soit 43 223 , parce quil
y a eu une externalisation progressive de la lingerie devenue totale en 2005, cela a, du mme
coup, diminu les charges lies lentretien et aux produits lessiviels hauteur de 10 648 ;
les impts, taxes et versements assimils ont augment de 3,8 %, soit 22 698 , parce que les
taxes sur les salaires ont beaucoup augment du fait de dparts la retraite anticipe et de
licenciements ;
les salaires et traitements ont subi une hausse de 226 711 soit une augmentation de 38,5 %
pour les mmes raisons que les impts ;
enfin, les dotations aux amortissements et provisions ont augment de 117 439 soit 20 % de
plus quen 2003 parce quen 2005 la scurit sociale a accord une dotation spcifique pour
amortir des investissements anciens en vue de la reconstruction de l'tablissement et pour
amortir des investissements communs avec un autre tablissement.
A partir de ces rsultats fonds sur les chiffres fournis par la comptabilit, nous pouvons en
dduire un certain manque defficacit dans la mesure o les actions mises en place nont pas permis
datteindre des rsultats satisfaisants, c'est--dire une augmentation des produits suprieure
laugmentation des charges. Cependant, il reste quun certain niveau defficience a t atteint
notamment par le biais du pilotage budgtaire men et qui ne se faisait pas avant. Or le problme de
la performance conomique est que celle-ci se dcompose en deux dimensions : une dimension de
rsultats immdiats par la qualit, lefficacit, la rentabilit et lefficience qui se lit plus ou moins bien
dans la comptabilit ; une dimension cration de potentiel par des actions dinvestissement qui
engendrent des rsultats dans le futur, qui nest pas ou mal reflte dans la comptabilit. Pa exemple,
le pilotage budgtaire cit prcdemment est typiquement une action de cration de potentiel,
invisible dans la comptabilit, mais qui pourtant rduit les risques financiers futurs. Cest pourquoi,
notamment dans cette partie, il est opportun dutiliser une mthode extracomptable telle que la
mthode des cots performances cachs pour valuer la performance conomique en se dtachant du
biais comptable (Savall280, 1974). Nous verrons donc (voir infra) si la gestion des cots performance
cachs ont permis une contribution la performance conomique.
7.1.1.3.2
Savall H., (1974), Enrichir le travail humain : lvaluation socio-conomique, Dunod, 1974, Nouvelle
dition augmente Economica, Prface de Jacques Delors, 1989, 269p.
280
- 248 -
scurit sociale. Avec le budget de lentreprise B sur les annes 2000, 2001 et 2002, nous avons calcul
lcart global de performance entre 2000 et 2002 en sparant les produits des charges (Tableau n 86) :
-
une augmentation des produits de 6 787 320 euros soit une volution de + 28,8 % ;
une augmentation des charges de 4 881 766 euros reprsentant une volution de + 12 %.
La premire constatation peut tre faite par rapport au gain de performance conomique visible
ralis, savoir que les produits ont plus augment que les charges. La diffrence slve un cart de
+ 1 593 807 euros.
Tableau n 86 : Evaluation des cots performances visibles (entreprise B)
PRODUITS D'EXPLOITATION
Site 1
Site 2
1 Ventes de marchandises
Site 1
Site 2
2 Production vendue
ANNEE DE REFERENCE DU
ANNEE INTERMEDIAIRE (2001)
DIAGNOSTIC (2000)
Montant
(en )
Montant
(en )
Evolution 2000
/ 2001
Evolution
2001 / 2002
Evolution globale
2000 / 2002
Ecart global de
performance
2000/2002
23 603 413
26 518 011
12,3%
30 390 733
14,6%
28,8%
6 787 320
14 257 789
9 345 624
17 423 692
9 094 319
22,2%
-2,7%
20 263 260
10 127 473
16,3%
11,4%
42,1%
8,4%
6 005 471
781 849
7 390 022
9 427 253
27,6%
9 349 449
-0,8%
26,5%
1 959 427
4 650 582
2 739 440
6 505 289
2 921 964
39,9%
6,7%
6 798 030
2 551 419
4,5%
-12,7%
46,2%
-6,9%
2 147 448
-188 021
16 573 327
16 608 245
0,2%
21 805 834
31,3%
31,6%
5 232 507
Site 1
Site 2
9 741 971
6 831 356
10 316 480
6 291 765
5,9%
-7,9%
14 137 722
7 668 112
37,0%
21,9%
45,1%
12,2%
4 395 751
836 756
3 Production stocke
-365 119
481 718
-231,9%
-768 328
-259,5%
110,4%
-403 209
-139 947
-225 172
601 923
-120 205
-530,1%
-46,6%
-672 492
-95 836
-211,7%
-20,3%
380,5%
-57,4%
-532 545
129 336
5 183
795
-84,7%
3 778
375,2%
-27,1%
-1 405
5 183
0
0
795
-100,0%
N.E.
0
3 778
N.E.
375,2%
-100,0%
N.E.
-5 183
3 778
24 154 658
27 206 249
11,3%
29 036 424
10,7%
12,0%
4 881 766
14 028 928
10 125 730
17 647 751
9 558 498
25,8%
-5,6%
19 102 676
9 933 748
8,2%
3,9%
36,2%
-1,9%
5 073 748
-191 982
7 575 643
438 599
Site 1
Site 2
4 Subventions
Site 1
Site 2
CHARGES D'EXPLOITATION
Site 1
Site 2
8 014 242
-17,2%
5,8%
Site 1
1 Achats de marchandises
4 866 660
7 128 751
46,5%
5 599 069
-21,5%
15,0%
732 409
Site 2
2 708 983
2 546 968
-6,0%
2 415 173
-5,2%
-10,8%
-293 810
2 Variation de stock
-151 075
-667 630
487 803
-173,1%
-422,9%
638 878
-377 005
225 930
-667 630
0
804 162
-316 359
-220,5%
N.E.
-313,3%
-240,0%
1 181 167
-542 289
Site 1
Site 2
77,1%
-100,0%
8 301 404
9 181 445
Site 1
Site 2
4 854 915
3 446 489
6 222 865
2 958 580
-530 758
-50 675
2 733
-533 491
-218 479
167 804
3 116 966
3 341 152
1 768 461
1 348 505
2 120 954
1 220 198
5 842 478
5 726 238
2 913 164
2 929 314
3 061 290
2 664 948
5,1%
-9,0%
-551 245
-688 238
24,9%
Site 1
Site 2
6 Charges
Site 1
Site 2
TOTAL DU RESULTAT
D'EXPLOITATION
10 120 711
10,2%
21,9%
1 819 307
28,2%
-14,2%
6 661 912
3 458 799
7,1%
16,9%
37,2%
0,4%
1 806 997
12 310
35 267
-169,6%
-106,6%
566 025
-8094,1%
-131,5%
-118 214
153 481
-45,9%
-8,5%
-4425,4%
-128,8%
-120 947
686 972
4 400 584
31,7%
41,2%
1 283 618
2 821 361
1 579 223
33,0%
29,4%
59,5%
17,1%
1 052 900
230 718
5 977 817
4,4%
2,3%
135 339
3 334 386
2 643 431
8,9%
-0,8%
14,5%
-9,8%
421 222
-285 883
1 354 309
-296,8%
-345,7%
1 905 554
19,9%
-9,5%
La hausse du montant des produits sexplique, selon la direction du groupe, par l'augmentation
des produits d'exploitation, malgr une baisse du volume d'activit, mais aussi par une meilleure
matrise des processus de vente et par une amlioration de la qualit de vente des produits avec
augmentation des marges, vente au dessus du prix de revient et vente de l'ensemble des options
demandes par le client. De mme, l'volution du chiffre d'affaires sur la vente de chssis est
explicable par la ncessaire structuration de la vente de ces produits. Ainsi, partir de l'anne 2000,
aucun chssis n'a t vendu perte. De plus, laugmentation du chiffre d'affaires sur l'amnagement
des vhicules l'export sexplique par trois facteurs : l'entreprise dispose de bons partenaires
l'tranger, le positionnement et l'volution de l'entreprise sur l'export sont jugs stratgiquement
- 249 -
consommations en volume par un effet endogne. Quant la hausse des charges de salaires, elle est
exogne et s'explique par la hausse de l'activit qui a conduit l'entreprise recruter du personnel
salari, ainsi que par la hausse des salaires qui suit l'volution normale prvue. Paralllement, la
direction voque le recrutement en 2001 d'un directeur gnral qui participe galement l'volution
observe.
En ce qui concerne la diminution des charges du site 2, la rduction marquante des cots lis
l'achat de chssis est, selon la direction du groupe, la consquence directe de la mise en place d'une
- 250 -
logique de gestion simple qui est de ne pas vendre perte. Elle s'explique galement par une baisse du
volume de production entre 2000 et 2002 sur le site. La diminution de la variation des stocks de
marchandises est directement imputable un dstockage important. Une consquence indirecte de
cette action est la meilleure gestion des stocks sur le site. L'augmentation des charges de sous-traitance
rsulte de choix stratgiques parmi lesquels celui de ne plus raliser certains montages, notamment
ceux des suspensions et de la climatisation et celui de sous-traiter le montage des caisses destines au
Royaume-Uni. La rduction des charges financires du site 2 est, selon la Direction, la preuve d'une
amlioration de la structure financire de la socit.
En ce qui concerne la contribution du management stratgique de la RSE sur la performance
conomique de lentreprise B et ses rsultats immdiats, elle est positive que ce soit en termes
defficacit et defficience puisque les charges ont moins augment que les produits.
les fonds socialement responsables ou de dveloppement durable : ils intgrent des critres
sociaux et environnementaux dvaluation dune entreprise cote qui sont croiss avec des
critres financiers pour slectionner les compagnies les plus performantes du point de vue
du dveloppement durable.
les fonds dexclusion : plus rpandus dans les pays anglo-saxons, ils excluent, pour des
raisons morales ou religieuses, certains secteurs comme larmement, le jeu, le tabac
lengagement actionnarial consiste, pour les investisseurs, exiger des entreprises une
politique de responsabilit sociale plus forte par un dialogue direct, mais aussi par lexercice
des droits de vote en assembles gnrales.
les fonds thmatiques font partie dun nouveau type de produits tiquets
dveloppement durable. Il sagit de fonds, investis dans des entreprises dont lactivit
contribue au dveloppement durable au sens large tels que la production dnergie
renouvelable ou les industries traditionnelles en pointe sur les questions defficacit
nergtique, en passant par des secteurs comme la gestion de leau et des dchets ou la
sant.
Avant de prsenter de quelle manire, les deux organisations observes ont investi de faon
responsable, nous revenons sur les principes de linvestissement responsable.
- 251 -
dinvestissement responsable part entire dans la mesure o il contribue crer des rservoirs de
valeur ajoute dans lorganisation et de manire durable. Cest notamment le cas de toutes les
dpenses en formation, en communication et publicit, en recherche et dveloppement ou en
marketing, sous rserve quelles soient ralises de faon stratgique et rationnelle.
Selon Morin282 (1985), il existe un risque domettre de mener une stratgie de renouvellement
des actifs immatriels tant donn que les procdures damortissement, prenant en compte des
281
282
www.novethic.fr
Morin J. (1985), Lexcellence technologique, Publi-Union, 1985, 253 p.
- 252 -
facteurs dobsolescence, ne concernent pas ces actifs. Caspar et Afriat283 (1988) affirment limportance
de linvestissement immatriel tant du point de vue de ses enjeux conomiques, stratgiques et
sociaux que pour valoriser lhomme et son intelligence.
Boisselier284 (1993), de manire plus restrictive pense que pour tre immatriel, linvestissement
doit rpondre deux critres. Dabord, il faut que la dpense sintgre dans un projet aux contours
clairement dfinis et conu dans une optique de rentabilit ; et elle doit correspondre une phase de
production, c'est--dire que les sommes investies dans limmatriel doivent pouvoir tre analyses sur
un strict plan dgalit avec le matriel. Mais cela conduit rejeter tous les frais engags lors de la
phase de conception.
Crozier285 (1989) quant lui, estime que linvestissement immatriel est une ncessit pour
toutes les entreprises et il doit tre suprieur linvestissement matriel en ce qui concerne le
dveloppement des hommes par la formation et lexprience. Midler286 (1993) rajoute que limportance
de ce type dinvestissement est notamment lie la comptence technique des individus et aux
mthodes de stimulation qui sont indispensables pour passer lacte et amliorer lefficacit.
Enfin, Triolaire287 (1994) estime que limmatriel est mal comptabilis dans les organisations et
que les actifs incorporels telles que les comptences, lexprience, les habitudes de travailler ensemble,
ne sont pas ports au bilan ou sont ports pour des valeurs qui nont aucun rapport avec la ralit.
7.1.2.2.1
Afin daboutir des rsultats concrets, nous avons procd une analyse de la rentabilit
financire de linvestissement en cration de potentiel de lassociation A et de lentreprise B (Tableau
n 87).
Le montant total de linvestissement en cration de potentiel comprend notamment les temps
passs (2 800 heures pour lassociation A et 6 300 heures pour lentreprise B) ainsi que les frais
dintervention. Le cot de linvestissement tant rparti sur deux annes pour lune et lautre des deux
organisations, les calculs ont t raliss sur base des donnes 2005 pour lassociation A et 2002 pour
lentreprise B.
Alors que pour lassociation A linvestissement en cration de potentiel reprsente 2,53 % du
budget, ce qui est dj peu au regard de la quote-part obligatoire de la masse salariale mettre en
Caspar P., Afriat C. (1988), Linvestissement intellectuel, Economica, 1988, Nouvelle dition 1999
Boisselier P. (1993), Linvestissement immatriel. Gestion et comptabilisation, Bruxelles, DeBoeck
Universit, 1993, 208 p.
285 Crozier M. (1989), Lentreprise lcoute. Apprendre le management postindustriel, InterEditions, 1989,
217 p.
286 Midler C. (1993), Lauto qui nexistait pas. Management des projets et transformation de lentreprise,
Prface de Raymond H. Lvy, InterEditions (1re dition 1993, 215 p.), 2004, Dunod, Nouvelle
dition
287 Triolaire G. (1994), Lentreprise et son environnement conomique, ditions Dalloz, Nouvelle dition
1994, 353 p.
283
284
- 253 -
formation, pour lentreprise B cela ne reprsente que 0,6 % de son chiffre daffaires. Le rapport la
marge sur cots variables, quant lui, est calcul partir du budget ou du chiffre daffaires pour
lequel on a enlev toutes les parts variables. Puis, nous avons calcul le rapport la masse salariale,
c'est--dire ce que reprsente linvestissement en cration de potentiel par rapport la masse salariale
de chaque organisation, le taux slve 3,48 % pour lassociation A et 3,78 % pour lentreprise B.
Enfin, le calcul de la part de linvestissement total dans la dmarche par rapport aux cots cachs lors
de la phase dintervention montre lintrt dinvestir en cration de potentiel.
En ce qui concerne les taux de rentabilit globale, ils sont calculs partir du montant total de
rduction des cots cachs par rapport aux montants investis. Par exemple, lassociation A a rduit ses
cots cachs de 907 k sur trois ans et a investi 197 k en cration de potentiel, le taux de rentabilit de
linvestissement est de 460 % pour lassociation A et de 500 % pour lentreprise B (Tableau n 87). Le
montant investi pas chacune des deux organisations a t rcupr en quatre cinq mois.
Les montants investis en cration de potentiel ne reprsentent quune petite partie du budget
pour lassociation A (2,53 %) ou du chiffre daffaires pour lentreprise B (0,6 %) et ils ont t
rapidement rentabiliss sur une priode de moins de six mois.
Association A
197 k (soit en 2005 : 98 k)
Entreprise B
374 k (soit en 2002 : 187k)
5,2 mois
4 mois
7.1.2.2.2
potentiel : qualitatifs, quantitatifs et financiers. En ce qui concerne lassociation A, elle a cre des
indicateurs sur lensemble des thmes de dysfonctionnements possibles au sein dune organisation,
- 254 -
Intrt de l'indicateur
Nature
(1)
q Q f
Support
Emetteur
Saisie
Pilotage
Degr
(3)
(3)
d'utilisation
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Grilles de comptences
Plan de
formation
Directeur
Plan de
formation
Directeur
x Factures
Directeur
Directeur
A.-coordinatrices
A.-coordinatrices
Intervenant interne
x
x
Plan de
formation
x
x
Grilles de
comptences
x
x
Resp.
hirarchique
Lentreprise B quant elle, a labor des indicateurs sur la structure du groupe, la politique
sociale, la gestion des rmunrations, le pilotage des effectifs (extrait dans le Tableau n 89), le
pilotage des heures, le pilotage de labsentisme, la gestion des congs et la formation.
Intrt de l'indicateur
Support
Emetteur
Degr
Saisie
Pilotage
d'utilisa1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
tion
x
x
x
x
x
x
x
Pour conclure cette sous-partie de chapitre, en ce qui concerne la politique conomique, nous
nous sommes attachs mettre en place des moyens de suivi allant au-del des indicateurs classiques
de suivi budgtaire. Cest notamment le rle du tableau de bord qui va permettre de prendre les
bonnes dcisions rapidement et de piloter de manire plus proactive la gestion conomique de
- 255 -
lorganisation. De mme, le pilotage des cots et performances visibles va permettre de dceler plus
rapidement les anomalies et de prendre les actions correctrices en consquence. Enfin, la dcision
stratgique dinvestir dans tout ce qui concerne la cration de potentiel semble favoriser la
performance conomique car les taux de rentabilit sont bas et le retour sur investissement se fait en
moins dun semestre. Dans cette sous partie relative laxe politique du volet conomique du
management stratgique de la RSE, les rsultats se mesurent plutt en termes defficacit car les
rsultats sont bien prsents, mais lefficience des actions est aussi apprciable au regard de la matrise
des ressources dont les deux organisations ont fait preuve.
7.2
LE
CHANGEMENT
DE
MODE
DE
FINANCEMENT :
Savall H., (1974), Enrichir le travail humain : lvaluation socio-conomique, Dunod, Nouvelle dition
augmente Economica, Prface de Jacques Delors, 1989, 269p.
288
- 256 -
Le terme exact de cots-performances cachs sexplique par le fait que la rduction dun cot
constitue une performance et la rduction dune performance entrane un cot. Ainsi, les cots cachs
sont la traduction montaire des activits de rgulation, le schma est :
Dysfonctionnement -> rgulations -> cots cachs.
Cela veut dire que lorsquun dysfonctionnement se produit dans lentreprise, il est
ncessairement rgul par quelquun, engendrant ainsi des cots de surtemps par exemple.
Lvaluation des cots cachs se fait selon la mthode Social-Organisationnel-Financier (Tableau n
90). Le niveau social va permettre de dtecter les dysfonctionnements en mettant en vidence les
causes grce la thorie fondamentale (voir Chapitre 1, les liens entre structures et comportements
entranent des dysfonctionnements atrophiant la performance globale de lorganisation). Au niveau
organisationnel, on va chercher les effets des dysfonctionnements en dressant un inventaire. Enfin, le
niveau financier sert quantifier les cots unitaires des organisations (voir supra) et valuer les
incidences conomiques.
Objectif
Social
Organisationnel
Financier
- 257 -
ou des factures dlectricit. Ensuite, on ramne ce montant lheure en le divisant par le nombre
dheures attendues sur une anne par lensemble des personnes de lorganisation.
A partir de ce calcul, nous avons pu comparer lvolution de la CHVACV entre les annes de
rfrence du diagnostic, c'est--dire 2003 pour lassociation A et 2000 pour lentreprise B, et les annes
de rfrence de lvaluation, soit en 2005 pour lassociation A et 2002 pour lentreprise B (Tableau
n92). Depuis la phase dvaluation dans chacune des deux organisations, nous navons pas recalcul
lvolution de la CHVACV.
28 en 2003
(anne de rfrence
du diagnostic)
28,5 en 2005
(anne de
lvaluation)
Entreprise B
24,52 en 2000
(anne de rfrence
du diagnostic)
30,73 en 2002
(anne de
lvaluation)
= + 198 K
soit une volution de
+ 6,1 %
6 639 K en 2000
9 055 K en 2002
= + 2 416 K
soit une volution de
+ 20,2 %
volution du
budget ou du
chiffre
daffaires
3 597 K en 2003
3 877 K en 2005
24 187 K en 2000
30 721 K en 2002
volution des
charges
variables
374 K en 2003
455 K en 2005
17 048 K en 2000
21 666 K en 2002
volution du
nombre
dheures
attendues
Au sein de lassociation A, la CHVACV est passe de 28 euros en 2003 28,5 euros en 2005. Cela
nous permet de dire que lassociation a augment sa performance conomique non seulement en
termes de rsultats immdiats, mais galement en termes de cration de potentiel. Nous constatons
une augmentation principalement mcanique de la CHVACV due une diminution du nombre
- 258 -
dheures attendues entre 2003 et 2005. De plus, il y a un effet complmentaire du transfert de lactivit
lingerie car cest une activit surtout gnratrice de cots fixes qui sont devenus des cots variables en
fonction du nombre de rsidents entranant une rduction de la marge sur cots variables.
Laugmentation de la marge sur cots variables est principalement due un budget complmentaire
de dotation aux amortissements attribu par les autorits de tutelles.
Dans lentreprise B, la CHVACV est passe de 24,52 euros en 2000 30,73 euros en 2002. Cette
augmentation sexplique, en partie avec lvolution de la marge sur cots variables de + 20,2 % dun
ct et de laugmentation moins forte du nombre dheures attendues de + 8,1 % dun autre ct. On
peut traduire cette volution comme une amlioration de la cration de potentiel mais surtout des
rsultats immdiats de lentreprise B.
Ces calculs ont chacun t raliss sur trois annes de rfrence et, en labsence de calculs plus
rcents, nous posons une limite quant leur interprtation. Nous esprons pouvoir alimenter ces
rsultats lors de recherches-interventions futures, nous permettant ainsi dtablir une certaine
durabilit dans les volutions positives constates dans la performance conomique des deux
organisations.
7.2.2 LES
RSULTATS
DES
DEUX
TERRAINS
DOBSERVATION
SCIENTIFIQUE
Avant de prsenter les rsultats, il sagit de voir comment ils ont t obtenus. Dans les deux
organisations, nous avons men des diagnostics selon une mthode qualimtrique qui ont donn
lieu dune part des phrases-tmoins (voir supra) et dautre part des calculs de cots cachs au regard
de la thorie des cots cachs nonce dans les dveloppements prcdents. Ainsi, chacun des cadres
et des membres du corps dirigeant ont t amen valuer les montants lis aux rgulations des
dysfonctionnements voqus dans la phase de diagnostic (premire tape de laxe changement du
modle). Ils ont alors mis en place des projets et des groupes de travail pour tenter de diminuer ces
montants aider par des formations sur les outils de management et laccompagnement des
intervenants en sance de projet (deuxime tape), puis ils sont passs la mise en uvre des actions
damlioration (troisime tape). Les rsultats que nous prsentons ci-aprs sont ceux obtenus trois
ans aprs la premire intervention, lors de la phase dvaluation qui reprsente la quatrime et
dernire phase de laxe changement mais aussi la troisime tape de notre modle tridimensionnel.
Pour rappel, celui-ci est compos des trois phases que sont la dcision, la diffusion et lvaluation.
Globalement, chacune des deux organisations a ralis des diminutions de cots cachs assez
consquentes, puisque le montant des cots cachs a t rduit de 12 700 euros par personne et par
an pour lassociation A soit 906 800 euros en trois ans ; et de 13 500 euros pour lentreprise B soit
1,8 million deuros en trois ans.
- 259 -
7.2.2.1.1
Le tableau n 93 prsente un rcapitulatif des cots cachs et de leur volution entre 2003 et 2005
au sein de lassociation A. Nous constatons une baisse significative de cots cachs en trois ans dans
les rgulations donnant lieu des carts de productivit directe, puisquentre 2003 et 2005 ce montant
est pass de 697 100 euros 247 000 euros et il reprsente la moiti de la rduction des cots cachs.
Lautre diminution marquante est celle du montant des dfauts de qualit (voir Chapitre 5 sur la
responsabilit environnementale).
Comparaison des
cots cachs
2004 / 2006
(anne du diagnostic
/ anne de
l'valuation)
GAINS
Anne du
diagnostic
Anne de
l'valuation
336 000
303 000
33 000
ACCIDENT DU TRAVAIL
Anne du
diagnostic
ROTATION DU
PERSONNEL
DEFAUT DE QUALITE
Anne de
l'valuation
Anne du
diagnostic
Anne de
l'valuation
Anne du
diagnostic
Anne de
l'valuation
5 800
62 800
44 600
490 300
90 100
11 500
5 700
18 200
400 200
ECART DE
PRODUCTIVITE DIRECTE
Anne du
diagnostic
Anne de
l'valuation
Anne du
diagnostic
Anne de
l'valuation
247 400
1 597 700
690 900
697 100
449 700
73,77
soit
21 600
77,27
soit
8 900
12 700
TOTAL
906 800
La principale volution tient dans la rallocation des cots cachs en amlioration de la qualit
de service rendu aux rsidents. Pour dtailler ces rductions, nous citons les principales rgulations
qui ont t effectues au sein de lassociation A :
-
rduction de labsentisme en partie compressible par des actions dinnovation socioconomique : le nombre dheures dabsence est pass de 13 594 prises en charge par
ltablissement 5 943 heures, ce qui a engendr une diminution de 69 700 euros de cots
cachs en sursalaires.
rduction de la rotation du personnel entre les units : lorsque les encadrants changeaient
dunit, ils ntaient efficace qu 50 % en 2003, ils le sont 70 % en 2005 au regard de la
monte en polyvalence des personnes et aux moindres besoins de remplacements dans les
units grce aux recrutements. Cela a permis de rduire les cots cachs de 30 100 euros.
rduction des temps lis au manque de support psychiatrique pour aider les personnels
par lamlioration de la communication entre les animatrices-coordinatrices et le personnel
psychiatrique : rduction des surtemps hauteur de 67 100 euros.
- 260 -
rduction des temps passs par les encadrants chercher des informations grce la mise
en place de runions par unit tous les 15 jours et de fiche de rsolutions : diminution des
surtemps hauteur de 17 400 euros.
amlioration de la qualit des repas servis aux rsidents : les ducateurs passaient
beaucoup de temps calmer les rsidents lors des repas car la mauvaise qualit de ceux-ci
nervaient les rsidents. La restauration a t sous-traite engendrant une diminution des
cots cachs hauteur de 69 800 euros.
le personnel ainsi quune dlgation concerte sur certaines oprations ont permis de
diminuer
les
temps
passs
par
la
direction
grer
les
programmations
et
dprogrammations frquentes des activits avec les rsidents. Cela sestime 67 000 euros
de cots cachs en moins lis ses surtemps.
-
rduction complte des temps passs par les hommes dentretien pour refaire le mnage
dans les units parce que la surveillance des rsidents dans leur propret tait insuffisante.
Cette diminution a entrain des gains de temps hauteur de 3 120 heures dans lanne soit
lquivalent de 87 300 euros.
Rien que pour ces quelques rgulations, les montants gagns sont de 618 700 euros, c'est--dire
les deux tiers des gains.
7.2.2.1.2
Le Tableau n 94 montre lvolution des cots cachs de lentreprise B entre 2000 et 2002. La
baisse la plus significative concerne les carts de productivit directe qui ont diminu de plus dun
millions deuros reprsentant plus de la moiti des rcuprations totales. Il est noter, tout de
mme quentre 2000 et 2002, lentreprise a embauch 30 personnes ce qui joue sur le montant de cots
cachs par personne et par an et explique aussi cette diminution.
- 261 -
Comparaison des
cots cachs
2000 / 2002
(anne du
diagnostic / anne
de l'valuation)
GAINS
ACCIDENT DU TRAVAIL
ROTATION DU
PERSONNEL
DEFAUT DE QUALITE
ECART DE
PRODUCTIVITE
DIRECTE
TOTAL
Anne du
diagnostic
Anne de
l'valuation
Anne du
diagnostic
Anne de
l'valuation
Anne du
diagnostic
Anne de
l'valuation
Anne du
diagnostic
Anne de
l'valuation
Anne du
diagnostic
Anne de
l'valuation
Anne du
diagnostic
Anne de
l'valuation
244 700
151 700
6 800
1 000
25 300
7 000
596 900
146 800
2 324 800
1 020 300
3 198 500
1 326 800
-93 000
-5 800
-18 300
-450 100
-1 304 500
-1 871 700
154
soit
20 700
183
soit
7 200
13 500 de rduction de cots cachs par personne et par an en moyenne entre 2000 et 2002
La rduction des cots cachs au sein de lentreprise est notamment lie certains points
damlioration qui sont plus significatifs que dautres :
-
des actions ont t menes pour permettre une amlioration de la qualit des
- 262 -
la mise en place dun logiciel de gestion du temps ainsi que linstauration dune rgle
conduisant la perte de 15 minutes de travail pour un retard de cinq minutes ont entran
une rduction de 102 000 euros de cots cachs lis au non respect des horaires et aux
retards.
la mise en place dune fiche dautocontrle pour les oprateurs a permis de diminuer les
temps passs contrler a posteriori les pices, entranant une rduction de 67 300 euros de
cots cachs.
7.3
- 263 -
dun changement organisationnel, lorganisation doit pouvoir contrler son budget et mener des
projets sans risquer le dsquilibre financier ni essuyer des pertes financires (7.3.2).
Johnson H.T. et Kaplan R.S. (1987), Relevance lost, the rise and fall of management accounting, Harvard
Business School Press, Boston, 1987
290 Simons R. (1995), Control in an age of empowerment, Harvard Business Review, Mars-avril 1995, pp.
80-88
291 Bescos, P.L., Dobler P., Mendoza C. et Naulleau G. (1995), Contrle de gestion et management,
Montchrestien, 3e dition, Paris, p. 36
292 Reprenant le principe du diagramme de Pareto qui est un histogramme particulier, un moyen
simple pour classer les phnomnes par ordre dimportance, la mthode ABC propose de distinguer
trois classes A, B et C qui se distribuent de la manire suivante : classe A : Les items accumulant 80%
de l'effet observ, classe B : Les items accumulant les 15% suivants et classe C : Les items accumulant
les 5% restants.
293 La mthode Activity Based Management (ABM) : analyse les diffrents cots rsultants d'une mesure
ABC afin d'en dterminer les causes et mener ainsi les actions doptimisation ncessaires. Les
processus sont classs en activits principales, secondaires et rptitives elles-mme identifies selon
leur valeur ajoute.
294 Mevellec P. (1993), Plaidoyer pour une vision franaise de la mthode ABC, Revue Franaise de
Comptabilit, n251, pp. 36-44
295 Lebas M. (1992), La comptabilit analytique base sur les activits, analyse et gestion des activits, Revue
franaise de gestion industrielle, n4
296 Lorino P. (1991), Le contrle de gestion stratgique : la gestion par les activits, Dunod, Paris, 1991
297 Kaplan R., Norton D. (1998), Le tableau de bord prospectif, Editions dOrganisation, Paris
298 Mendoza C. et Zrihen R. (1999), Du Balanced Scorecard au tableau de pilotage, LExpansion
Management Review, Dc. 1999, pp. 102-110
299 Bollecker M. (2002), Le rle des contrleurs de gestion dans lapprentissage organisationnel : une analyse
de la phase de suivi des ralisations, Comptabilit Contrle Audit, pp. 109-126
300 Berland N. (2004), Mesurer et piloter la performance, dition de la Performance, Pricewaterhouse
Coopers, 2004
289
- 264 -
contrle organisationnel, tabli sur une logique de confortement et de respect des normes et une
logique dvolution en termes dorganisation des changements. Ce mtier, dsormais intgr au
processus de management, est donc devenu un art de mesure et de pilotage de la performance.
Lauteur envisage la performance comme un processus complet allant de llaboration la stratgie, la
dclinaison, le pilotage et la mesure des rsultats. Il montre comment calculer des cots et prendre des
dcisions conomiques, piloter les ressources grce au contrle budgtaire et piloter une performance
globale grce aux tableaux de bord.
Selon les principes de la comptabilit gnrale, il sagit de dterminer le rsultat net et le rsultat
global des exercices ce qui donne le rsultat fiscal et donc le compte de rsultats ; il sagit galement de
visualiser la situation patrimoniale de lentreprise ce qui, avec le compte de rsultat, donne le bilan de
lentreprise. Il est possible dapporter quelques critiques au systme de comptabilit gnrale, comme
lont fait de nombreux auteurs depuis plus de 30 ans (Savall, 1974 ; Gensse & Topsacalian
301,
2004 ;
Dupuy302, 2003 ; Cappelletti303, 1998). Tout dabord le systme dinformation est surtout jug inefficace
puisque les dlais dobtention des rsultats comptables sont trs longs. De plus, le systme de
comptabilit est symptomatique dans la mesure o il nclaire pas les causes profondes de variation
des cots. De mme, les investissements immatriels sont assimils des dpenses de
fonctionnement ; enfin, il existe une absence totale didentification des produits immatriels en cours
de ralisation. Tout cela engendre un rsultat global dexploitation qui ne prend pas en compte
lensemble des cots-valeurs de lactivit.
Dautre part, la comptabilit analytique connat quelques limites notamment en ce qui concerne
son fonctionnement parfois complexe et coteux, la sophistication des dcoupages rendant souvent
illusoire et inutile linterprtation des rsultats calculs, la mthode danalyse des carts naboutissant
gnralement pas une identification des causes profondes. De plus, la prise en compte des cots
cachs est souvent implicite et partielle, les ambitions sont parfois dmesures car rarement ralisables
et il existe une trop forte focalisation sur les activits productives industrielles (Savall, 1974).
En ce qui concerne, enfin, les limites du contrle de gestion classique, il est gnralement plutt
utilis comme un simple contrle budgtaire. Les contrleurs de gestion constatent les carts mais
seuls les oprationnels peuvent agir entranant un foss entre les carts constats et les moyens
daction. Le contrle de gestion classique se focalise le plus souvent exclusivement sur des indicateurs
financiers, la ralisation et les effets de la dcision stratgique ne sont pas valus. Les acteurs
pratiquent frquemment le budget de reproduction dans deux cas de figures. Lorsque le nouveau
budget est construit par extrapolation du budget prcdent en appliquant mcaniquement un
- 265 -
pourcentage de variation sans analyse critique des budgets passs, pour mieux faire face lavenir.
Lorsque la prparation budgtaire est centralise, on fixe un taux de croissance ou de rentabilit
souhait sans ide prcise sur des actions concrtes qui permettront latteinte du rsultat souhait.
Cest pourquoi, partir des cots cachs calculs, il est important de tirer des indicateurs de pilotage
stratgique et de surveiller de manire financire lvolution de ces indicateurs.
il faut passer des dysfonctionnements et des cots cachs aux indicateurs de pilotage en
reprant les phnomnes observables quil faut traduire en indicateurs et en testant leur
pertinence ;
puis, il faut construire des supports de saisie qui amne crer des supports de synthse, en
choisissant une priodicit de synthse ;
ensuite, il sagit dtablir la procdure depuis la saisie des informations jusqu la prise de
dcision et leur mise en uvre : rpartir les rles selon les niveaux hirarchiques et entre les
oprationnels et le service du contrle de gestion ;
Il est important de noter que la hirarchie oprationnelle et le contrleur de gestion ont des rles
complmentaires. Pendant que lencadrement va saisir et raliser des synthses des informations,
participer aux runions pour examiner les indicateurs et prendre des dcisions, mettre des
informations stimulantes et mettre en uvre les actions correctrices, le contrleur de gestion va
assister les oprationnels, aider dans la synthse des informations et prsenter des indicateurs en
runion de pilotage oprationnel pour rechercher des pistes dactions. Le contrleur de gestion peut
ainsi dvelopper sa fonction de conseil auprs de la direction et de lencadrement.
- 266 -
7.3.1.2.1
Lassociation A ralise un suivi de diffrents indicateurs quelle a insrs dans son tableau de
bord de pilotage stratgique (Tableau n 95) sur lensemble de son activit et qui comprend diffrentes
rubriques :
-
relations avec les fournisseurs et notamment en ce qui concerne les financements obtenus et
ceux thoriques accords ;
les cots et performances visibles qui reprennent une analyse dtaille de lutilisation du
budget.
Intrt de l'indicateur
Nature
(1)
q
Support
f
Degr
Saisie
Pilotage
Emet- d'utilisa(3)
(3)
teur
tion
1
2
3
4
5
1
2
3 4 5
(2)
x Budget
Directeur
Directeur
Directeur
Directeur
Budget
Directeur
Budget
ralis
Directeur
Directeur
x ralis
Budget
Contribution horaire la marge sur cots Suivi de l'volution du rapport entre marge
sur cots variables et nombre d'heures de
variables
travail attendues dans l'tablissement.
Montant des investissements matriels
raliss
Part des consommations de matires et
fournitures dans le budget
x Budget
Budget
x ralis
Budget
x ralis
Directeur
Directeur
Budget
ralis
Directeur
Budget
ralis
Directeur
Budget
ralis
Directeur
- 267 -
de lutilisation de ces ressources financires et de la manire de les utiliser. Cest pour cela que ses
indicateurs sont principalement orients sur le budget, lui permettant ainsi de piloter et de
communiquer les informations ncessaires aux autorits comptentes.
Lordonnance du 1er dcembre 2005 a introduit la facult de conclure des Contrats Pluriannuels
dObjectifs et de Moyens (CPOM) entre les personnes physiques et morales gestionnaires
dtablissements ou de services et lautorit comptente en matire de tarification afin de permettre
une meilleure allocation des ressources. Le contrat fixe, notamment, les lments financiers tant en
fonctionnement quen investissement, ainsi que les autres mesures ncessaires sa mise en uvre et
prvoit pour lorganisme gestionnaire, compte tenu de son activit, les objectifs pluriannuels de
rduction des ingalits de ressources. Il prcise galement les critres en fonction desquels le budget
de lorganisme gestionnaire peut voluer selon le degr de ralisation des objectifs fixs. En fait, pour
lassociation A, ce contrat sera conclu entre elle et les Directions Dpartementales ou Rgionales des
Affaires Sanitaires et Sociales (DDASS ou DRASS) modifiant les rgles actuelles de budgtisation
puisque les tablissements seront runis et les ressources alloues se feront par groupe
dtablissements et plus tablissement par tablissement.
7.3.1.2.2
le domaine financier avec des indicateurs sur le groupe, sur le site 1 et sur le site 2 comme la
trsorerie ou le budget ou les conditions de rglement.
- 268 -
Libell de l'indicateur
Nature
(1)
q
Saisie
Pilotage
Degr
(3)
(3)
Emet- d'utilisaSupport
tion
teur
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
(2)
7. FINANCIER
7.1. Groupe
Trsorerie
Budget
Rpartition du capital au sein du Groupe
Compte d'exploitation prvisionnel du Groupe
2004/2005/2006
x
x
x
x
x
x
x
x
7.2. Site 1
Comparatif des comptes de rsultat par trimestre
Contribution horaire la marge sur cots variables
x
x
x
x
7.3. Site 2
Comparatif des comptes de rsultat par trimestre
Contribution horaire la marge sur cots variables
9. APPROVISIONNEMENT
9.4. Pilotage des fournisseurs
Liste des fournisseurs
Liste des articles non rfrencs
Rpartition annuelle du nombre de fiches de nonconformit par fournisseur
Rpartition mensuelle du nombre de fiches de nonconformit par fournisseur
Liste des facturations fournisseurs et transporteurs par
numro de dossier
Ratio (Cot des approvisionnements) / (Chiffre
d'affaires)
x
x
x
x
x
SURCROIT DE CHARGES :
- Investissements matriels
- Amortissement du cot du projet :
Cot du projet
- Cot de crations de potentiels
autofinances
- Surcharges de fonctionnement
PRODUITS
RDUCTION DE CHARGES :
2
+
+
-
SURCROIT DE
PRODUITS :
- Dveloppement de produits
- Crations de potentiels
autofinances
RDUCTION DE
PRODUITS :
+ OU -
+
-
Total Produits
+ OU -
+ OU -
- 269 -
Selon le Tableau n 97, nous dnombrons quatre types de donnes pour incrmenter la balance
conomique :
-
Ainsi, lobjectif premier de loutil est dvaluer le cot dun projet pour dcider ou non de sa
viabilit dans le temps. Il sagit donc de projections stratgiques pour aider la prise de dcision,
certains projets pouvant effectivement tre trs coteux.
Lister de manire exhaustive toutes les micro-actions raliser pour russir le projet ;
Chiffrer limpact de chaque micro-action et reporter le rsultat dans les colonnes du tableau en
charge ou en produit.
En complment de la balance conomique, le chef de projet doit tablir dautres indicateurs de
faisabilit. Ainsi, en parallle, il doit pouvoir tablir, en face de chaque action, le dysfonctionnement
relev traiter et le cot de la rgulation puis calculer les gains escompts en termes qualitatifs,
quantitatifs et financiers suite la rsolution du dysfonctionnement. Cela peut permettre de voir si le
cot du projet damlioration nest pas plus lev que le cot de la rgulation, le dysfonctionnement
peut alors tre considr comme intgr et rester en ltat par choix de lorganisation. Par ailleurs, le
chef de projet peut galement raliser un autre calcul consistant mettre en balance le cot de
linvestissement amortissable en trois cinq ans avec le cot de fonctionnement en termes de temps et
de consommations pour connatre la rentabilit de linvestissement. Enfin, le chef de projet doit tablir
un indicateur comprenant chaque catgorie de personnel concern par le projet, telle que la direction,
lencadrement, le personnel, les syndicats, afin dvaluer les apports ou les contraintes de la mise en
place du projet pour chacun dentre eux.
- 270 -
la balance conomique permet de raliser le contrle de gestion du projet, elle peut tre mis jour en
fonction du ralis et elle enregistre les carts.
La balance conomique permet aussi de prendre des dcisions stratgiques lors de la ralisation
des plans dactions stratgiques, le dcideur connat le cot de laction et de linaction et peut prendre
sa dcision en toute connaissance de causes. Par exemple, lassociation A avait ralis une balance
conomique (Tableau n 98) afin de connatre la faisabilit du projet damlioration de la gestion des
informations relatives aux rsidents. Elle a ainsi pu constater que les charges supplmentaires
slevaient 25 600 euros lis la ralisation des groupes de projet et aux nouvelles pratiques de
gestion du colloque lors duquel les informations sur les rsidents sont donnes. Mais la rduction de
charges escompte slevait, elle, 29 000 euros grce la rorganisation des colloques dinformation
sur les rsidents. Au final, le projet a t estim viable, il a donc t ralis et mme permis de ralis
un gain de 3 400 euros rallouer sur dautres activits ou dans un autre projet.
Tableau n 98 : Balance conomique de lassociation A* : exemple de projet damlioration concernant
le dfaut de gestion des informations relatives aux rsidents
CHARGES
- Investissements matriels
- Amortissement du cot du projet :
Participation au groupe de projet (restreint, plnier 3 600
pour le groupe)
Participation aux groupes de travail
(5 sances de 2 heures pour 4 personnes)
- Cot de crations de potentiels autofinances
- Surcharges de fonctionnement
Dplacement horaire et augmentation de la dure du colloque
ortho (30 minutes supplmentaires par semaine pour 8
personnes)
Recherche dinformations par le mdecin pour la visite (20
minutes supplmentaires par semaine)
Augmentation du nombre de patients vu en visite
interdisciplinaire
Nouvelles pratiques de gestion du colloque (0,5 heure par
semaine pour 8 personnes)
PRODUITS
SURCROIT DE CHARGES :
0
+ 1 000
+ 2 000
Total Charges
- Dveloppement de produits
- Crations de potentiels
autofinances
+ 10 600
+
+ 800
+ 600
+ 10 600
= + 25 600
RDUCTION DE
PRODUITS :
-23 800
- 2 600
- 2 600
= - 29 000
- 3 400
Total Produits
RDUCTION DE CHARGES :
SURCROIT DE PRODUITS
- 3 400
Tous les investissements sont considrs amortis selon un mode linaire sur 3 ans
- 271 -
Lentreprise B, quant elle, a labor des balances conomiques pour connatre la viabilit de
certains projets damlioration dont nous donnons un exemple dans le Tableau n 99.
Tableau n 99 : Balance conomique de lentreprise B* : exemple du projet damlioration de la relation
client
CHARGES
PRODUITS
SURCROIT DE CHARGES :
- Investissements matriels :
Dveloppement de loutil Gestion de la relation client
(amortissement outil sur 3 ans : (244 000/3) = 81 300 )
- Amortissement du cot du projet :
Participation au groupe de projet (restreint, plnier pour le
groupe)
Participation aux groupes de travail
(5 sances de 2 heures pour 4 personnes)
- Cot de crations de potentiels autofinances
- Surcharges de fonctionnement
Envoi dun courrier incitatif aux clients concerns
2
+ 81 300
SURCROIT DE PRODUITS
+ 4 000
+ 3 600
+ 2 000
+
0
+ 3 000
= + 89 900
RDUCTION DE CHARGES :
RDUCTION DE PRODUITS :
- 9 600
- 18 200
- 307 000
- 5 330
= - 340 130
Total Charges
- 250 230
Total Produits
+ 4 000
- 246 230
Tous les investissements sont considrs amortis selon un mode linaire sur 3 ans
Dans cet exemple, lentreprise B voulait savoir si le dveloppement dun outil de gestion de la
relation client ntait pas trop coteux et si cela tait rentable. Les produits augmentent lgrement,
mais surtout les charges diminuent de prs de 250 000 euros puisque les rductions de charges sont
consquentes notamment en ce qui concerne les gains de temps dans la recherche de linformation
client. Lentreprise B a donc mis en place ce projet de dveloppement de la relation client, elle a pu
ainsi rduire ses charges.
Plus globalement, en ce qui concerne la gestion des projets, la mise en place du tableau de bord
de pilotage stratgique avec des indicateurs financiers et conomiques alli aux balances conomiques
dans les projets damlioration, nous permettent de constater que les rsultats conomiques des deux
organisations sont meilleurs. Elles connaissent le cot dun projet et peuvent donc prendre les bonnes
dcisions et les dcisions les plus efficientes en termes de moyens.
- 272 -
7.4
CONCLUSION
DU
CHAPITRE :
LA
PERFORMANCE
CONOMIQUE
Nous venons de voir de quelle manire avec notre de modle de management stratgique de la
RSE, lentreprise peut tre socialement responsable en assurant un certain niveau de performance
conomique. Les critres conomiques que nous retenons sont imbriqus dans les critres de
performance sociale et environnementale.
En ce qui concerne le volet conomique de la RSE, lobjectif est plutt daboutir une
prosprit conomique (Pesqueux304, 2002), c'est--dire en crant des richesses pour tous travers
des modes de production et de consommations durables.
Les rsultats obtenus se mesurent plutt en termes de rsultats immdiats, bien que le volet
conomique englobe aussi une part de cration de potentiel. Les indicateurs conomiques ainsi que les
outils de gestion conomique contribuent aux trois tapes de notre modle (dcider, diffuser, valuer)
car ils permettent de prendre les bonnes dcisions, c'est--dire en tant alerter en cas dcart ou en
ayant connaissance des consquences conomiques. Ils permettent galement de faire vivre les
dcisions dans la dure car les acteurs sont vigilants aux variations financires, mais aussi dvaluer
plus rapidement les actions et leur russite ventuelle.
Les deux organisations ont amlior leur capacit de financement voire dautofinancement
grce plusieurs mesures mises en place, telles que la rduction des cots cachs en renforant la
viabilit de certains projets par lamlioration dindicateurs et doutils de pilotage daide la
dcisions, ou la ralisation de projets viables. Le Tableau n 100 prsente les rsultats de performance
conomique des deux organisations, dont les principaux sont :
-
des rsultats positifs sur les cots visibles pour lentreprise B : les produits ont plus
augment que les charges ;
304
- 273 -
+
Rsultats
Immdiats
Politique et
conomique
Cration de
Potentiel
Rsultats
Immdiats
Changement et
conomique
Cration de
Potentiel
Efficacit
(Rsultats)
La mise en place du
management
stratgique de la RSE
n'a pas permis de
dgager de rsultat
positif sur les cots
visibles de
l'association A.
Efficacit + Efficience
Cration de
Potentiel
- 274 -
La mise en place du
management
stratgique de la RSE a
contribu dgager
des rsultats positifs
sur les cots visibles
de l'entreprise B.
L'investissement en
cration de potentiel :
- Cration
d'indicateurs de
pilotage,
- Mesures de
rentabilit
satisfaisantes.
Le reporting financier
est effectu,
notamment par le
biais d'indicateurs
dans le tableau de
bord de pilotage
stratgique de
l'association A et de
l'entreprise B.
Augmentation de la
CHVACV de + 20 %
dans l'entreprise B
entre 2000 et 2002.
----------------------------Rduction des cots
cachs globaux
hauteur de 900 k
pour l'association A et
de 1,8 million pour
l'entreprise B.
Augmentation de la
CHVACV de + 1,8 %
dans l'association A
entre 2003 et 2005.
Balance conomique
des projets
d'amlioration au sein
de l'association A et de
l'entreprise B.
Rsultats
Immdiats
Outils et
conomique
Efficience
(Moyens)
CONCLUSION GNRALE
LE MANAGEMENT STRATGIQUE DE LA
RESPONSABILIT SOCIALE DES ENTREPRISES :
CONTRIBUTION, PERSPECTIVES ET LIMITES
Nous tirons deux enseignements majeurs de nos recherches :
-
il est ncessaire de rechercher une performance simultane dans les trois volets stratgiques
de la RSE, savoir, les volets environnemental, social et conomique. Ces trois volets de la
RSE sont indissociables pour produire de la performance (Schma n 101).
la RSE ne dcoule pas dune spontanment situation ; elle ncessite dtre mise en place au
moyen dune mthodologie. Une des mthodologies possibles, que nous proposons, est le
management stratgique de la RSE de type socio-conomique.
Nous mettons ainsi en lumire un paradoxe. La RSE est un levier fondamental de la
performance durable dune organisation. En ce sens, du reste, les normalisations vers plus de RSE
nous semblent lgitimes au regard de la survie-dveloppement des organisations. Cependant,
spontanment ou naturellement , la mise en uvre dune organisation socialement responsable se
fait difficilement, expliquant la lgitimit sociale et scientifique dune recherche en gestion sur le sujet.
Schma n 101 : Les trois volets du Management stratgique de la RSE
Environnemental
Management
stratgique de la
Responsabilit
Sociale des
Entreprise
conomique
Social
Notre conclusion sarticule en trois parties. Nous prsentons dabord nos principaux rsultats
partir desquels nous tirons trois constats au regard de notre modle de management stratgique de la
RSE (1.1). Ensuite, nous abordons la question de la contribution du modle sur la performance globale
des entreprises (1.2). Nous terminons par les perspectives et une ouverture sur des dbats inhrents
nos travaux de recherche (1.3).
- 275 -
1.1
tridimensionnel (Figure n 102). Il contient, en effet, trois dimensions que sont les volets de la RSE, les
axes et les tapes de mise en place. Chaque dimension se subdivise en trois parties pour lesquelles
nous verrons lutilit dans les dveloppements qui suivent.
ge
m
en
t
Ch
an
al
So
ci
nom
iqu
e
Eco
Env
i
ron
nem
e nt
Po
l
iti
q
Evaluer
Diffuser
Dcider
3 tapes
ue
il
ut
3 axes
3 volets RSE
Tout au long de nos recherches et notamment lors de ltude des neuf terrains dobservation
prliminaires (Chapitre 3) puis de ltude longitudinale des deux terrains dobservation scientifiques
principaux, nous pouvons en dduire trois constats gnraux : la RSE comprend trois volets
insparables (1.1.1), la mise en place dun management stratgique de la RSE ncessite une
implantation en trois tapes (1.1.2) et selon un processus en trois axes (1.1.3)
- 276 -
la part de professionnels libraux, comme les avocats, les architectes ou les notaires. Le concept de
RSE revt une certaine universalit et concerne lensemble des acteurs de la vie conomique et sociale,
ou tout au moins devrait les concerner.
Ainsi, donc, si la RSE ne concerne pas seulement le volet social, nous pensons, dans la ligne de
certains auteurs que la RSE recouvre trois aspects matrialiss par les volets social, environnemental et
conomique. Aujourdhui, dans les entreprises, la responsabilit socitale au sens pratique du terme,
se trouve concrtise au travers du concept "Triple Bottom Line" : prosprit conomique, respect de
lenvironnement, respect et amlioration de la cohsion sociale (Pesqueux305, 2002, p. 157). La Triple
Bottom Line est une notion dveloppe par John Elkington306 qui est co-fondateur de Sustainability, un
cabinet de conseil britannique spcialis en RSE. Il a rendu la notion populaire dans son livre
Cannibals with Forks en 1998. Le principe du Triple Bottom Line est de prendre en considration le
rsultat financier, mais galement le bilan social et environnemental de l'entreprise. Lexpression est
une reprise de la Bottom Line qui est la dernire ligne du bilan, c'est--dire au rsultat net.
Trois dmonstrations simples peuvent tre ralises en la matire :
-
si au contraire, elle met toute son nergie amliorer ses performances conomiques, nous
connaissons dj lhistoire, elle le ferait au dtriment de ses parties prenantes et en premier
lieu au dtriment de ses salaris, puis de ses fournisseurs. Elle risque alors de perdre en
image en crant de linsatisfaction et au final elle perdrait en comptitivit.
enfin, une organisation ne peut pas faire ce quon appelle du tout social . Elle doit
pouvoir assurer sa survie-dveloppement, au moins pour rmunrer ses salaris et ses
fournisseurs qui dpendent directement delle. Elle doit galement veiller piloter les
indicateurs conomiques et financiers au risque de courir sa perte. De plus, il ne faut pas
oublier que sans politique environnementale, elle perd un avantage concurrentiel prcieux.
- 277 -
trouve dautant plus renforce au regard des trs nombreuses applications du droit de la
responsabilit : responsabilit civile, pnale, administrative, responsabilit contractuelle (article 1147
du Code Civil), responsabilit dlictuelle (article 1382 du Code Civil), responsabilit des personnes
physiques et des personnes morales etc.
La deuxime rponse tient plus nos observations directes auprs des entreprises et notamment
lors de ltude prliminaires des neuf terrains dobservation scientifique. Bien que souhaitant ou
croyant aux fondements lgitimes dune politique de RSE dans leur organisation, les entreprises nen
font souvent quune application partielle, ou pire ne lutilise que pour leffet dimage quelle procure
(Cappelletti307, 2007). Il nous semble donc, cet gard, utile daider les entreprises et les organisations
respecter les rgles de la RSE travers un processus en trois tapes priodiquement toilett ou
ractiv (Schma n 103) :
-
valuer : cest notamment avec cette dernire phase que tout le processus va recommencer.
Pour mener une politique de RSE, il sagit de se remettre sans cesse en question. La phase
dvaluation va permettre de faire un point sur les pratiques existantes et sur les points quil
reste encore amliorer. Cest partir de l, que les dirigeants vont pouvoir dcider des suites
donner au management stratgique de la RSE et de ses volutions ou de ses amliorations.
307
- 278 -
Management
stratgique
de la RSE
3
valuer
2
Diffuser
Nous venons de voir quelle est la contribution du modle et de ses trois tapes dans la mise en
place du management stratgique de la RSE. Nous abordons dans la deuxime partie de la conclusion
gnrale, la contribution du management stratgique de la RSE dans la ralisation des trois tapes ;
c'est--dire en quoi notre modle permet de prendre des dcisions de manire plus efficace et plus
efficiente, favorise la diffusion et amliore les systmes dvaluation.
laxe du changement : il est compos des phases de diagnostic, de projet, de mise en uvre
et dvaluation. Il contribue, dune part, diffuser les dcisions politiques notamment au
moyen des dispositifs de projet et de mise en uvre dactions de changement et, dautre part,
mettre en place et utiliser les outils de management.
laxe des outils : les outils vont contribuer diffuser la politique stratgique comme par
exemple avec le plan dactions stratgiques (Chapitre 5). Ils vont aussi favoriser le
changement par linnovation dans le mode de management quils crent.
laxe politique : il permet de faire en sorte que le changement provienne dune dcision
politique et stratgique sans laquelle le processus manquerait dnergie et serait donc moins
bien accept par les acteurs. Il en va de mme dans lutilisation des outils.
- 279 -
Schma n 104 : Les trois axes de mise en place du management stratgique de la RSE
Processus de
changement
Outils
ISEOR
Dcisions
politiques
Nous venons daborder le modle du management stratgique de la RSE sous ses trois
dimensions qui nous semblent tre ncessaires et indissociables pour tre oprantes. Quelle est la
contribution de ce management sur les performances des organisations ?
1.2
RSE
SUR
LA
PERFORMANCE
GLOBALE
DES
ENTREPRISES
La performance globale se dfinit comme lagrgation des performances conomiques, sociales
et environnementales (Baret308, 2006), mais elle reste un concept multidimensionnel difficile
mesurer techniquement (Dohou et Berland309, 2007). La performance financire ne suffit plus pour
apprcier la performance dune entreprise. Cest au cours du 20me sicle que la performance slargie
pour prendre en compte la responsabilit sociale ou responsabilit socitale de lentreprise vis-vis de ses parties prenantes (Dohou et Berland, 2007). Le concept de la performance globale merge en
Europe avec lapparition du dveloppement durable, mais ses prmices se trouvent dans des concepts
plus anciens tels que la responsabilit socitale. Depuis les annes 1980, de nombreux chercheurs ont
tent de dfinir ce quest la performance (Bouquin310, 1986 ; Bescos et al.311, 1993 ; Bourguignon312, 1995
; Lebas313, 1995 ; Bessire314, 1999). Cette notion a ensuite t mobilise dans la littrature pour valuer
Baret P. (2006), Lvaluation contingente de la Performance Globale des Entreprises : Une mthode pour
fonder un management socitalement responsable ?, 2me journe de recherche du CEROS, pp. 1-24
309 Dohou A. et Berland N. (2007), Mesure de la performance globale des entreprises, Actes du Congrs
Annuel de lAssociation Francophone de Comptabilit, Poitiers, France, Mai 2007
310 Bouquin H. (1986), Le contrle de gestion, Presses Universitaires de France
311 Bescos P., Dobler P., Mendoza C., Naulleau G. (1993), Contrle de gestion et management,
Montchrestien, 2me dition
312 Bourguignon A. (1995), Peut-on dfinir la performance ?, Revue Franaise de Comptabilit, juilletaot, pp. 61-66
313 Lebas M. (1995), Oui, il faut dfinir la performance, Revue Franaise de Comptabilit, juillet- aot, pp.
66-71
314 Bessire D. (1999), Dfinir la performance, Comptabilit-Contrle-Audit, septembre, pp. 127-150
308
- 280 -
la mise en uvre par lentreprise des stratgies de dveloppement durable (Capron et Quairel315,
2005).
Bourguignon316 (2000) dfinit la performance globale comme la ralisation des objectifs
organisationnels, quelles que soient la nature et la varit de ces objectifs. Cette ralisation peut se
comprendre au sens strict (rsultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mne au rsultat
(action) . Pour Lebas (1995), la performance nexiste que lorsquon peut la mesurer et cette mesure
ne peut en aucun cas se limiter la connaissance dun rsultat. Ainsi, on value les rsultats atteints en
les comparant aux rsultats souhaits ou des rsultats talons (Bouquin317, 2004). Dans ce contexte,
lvaluation de la performance peut tre assimile au benchmarking qui est une technique de gestion
et de marketing consistant comparer une entreprise une ou plusieurs autres entreprises qui font
rfrences dans un domaine spcifique.
Pour Reynaud318 (2003), la performance globale est compose de la runion de la performance
conomique, de la performance environnementale et de la performance sociale. Il va mme jusqu
poser des indicateurs pour les deux dernires, ainsi la performance environnementale se traduit
notamment par une diminution de la pollution, la scurit des installations, la scurit des produits,
lattention porte lpuisement des ressources. La performance sociale, quant elle, transparat
plutt dans lgalit de traitement, les bonnes conditions de travail, le respect des droits de lhomme,
la motivation des employs.
Aux vues de cette dfinition de la performance globale des entreprises, nous exposons, dans les
dveloppements suivants, une synthse de nos rsultats de recherche afin de mesurer la contribution
du management stratgique de la RSE sur la performance globale.
Capron M., Quairel-Lanoizelee F. (2005), Evaluer les stratgies de dveloppement durable des
entreprises : lutopie mobilisatrice de la performance globale, Journe Dveloppement Durable-AIMS
IAE dAix-en-Provence, pp.1-22
316 Bourguignon A. (2000), Performance et contrle de gestion, Encyclopdie de Comptabilit, Contrle de
gestion et Audit, Ed. Economica, pp. 931-941, p. 934
317 Bouquin H. (2004), Le contrle de gestion, Presses Universitaires de France, Collection Gestion, 6me
dition, Paris, 508 p.
318 Reynaud E. (2003), Dveloppement durable et entreprise : vers une relation symbiotique, Journe AIMS,
Atelier dveloppement durable, ESSCA Angers, pp. 1-15
315
- 281 -
nergie, les relations avec les parties prenantes sont meilleures, les deux organisations font
preuve dune plus grande adaptabilit leur environnement par le biais des indicateurs de
pilotage de lenvironnement, enfin, elles ont organis leur stratgie externe.
-
pour ce qui est de la performance sociale, lobjectif principal tait lamlioration des
conditions de travail par la responsabilisation des acteurs. Cet objectif a t atteint grce
lutilisation des indicateurs sociaux et des actions damlioration sur ceux-ci, grce
lenrichissement des activits, la formation intgre et la formation au management, grce
aussi lamlioration de la communication interne, de la gestion des comptences, de la
gestion du temps et la diminution des surtemps et lamlioration de la motivation des
personnes.
Performance
environnementale
Management
strat
stratgique
de la RSE
Performance
sociale
Performance
conomique
En ce qui concerne les types de rsultat (Annexe n 13) que nous avons classs selon quils
taient efficaces ou efficients et selon leur apparition au cours du processus dimplantation de la RSE
(immdiats ou long terme), nous avons effectu une analyse quantitative afin de vrifier que
- 282 -
lquilibre est assur entre chacun de ces quatre critres. Ainsi, sur les 27 rsultats obtenus, 17 ont
rvl un bon niveau defficacit et 19 un bon niveau defficience (le total fait 36 car certains rsultats
sont la fois efficaces et efficients). De plus, nous avons pu observer des rsultats immdiats dans 13
rsultats et de la cration de potentiel dans 15 rsultats (le total fait 28 car un rsultat se trouve dans
les deux cas). Notre objectif dquilibre entre ces types de rsultat a t atteint, cela contribue
dmontrer que notre modle de management stratgique permet datteindre une RSE la fois efficace
et efficiente et quil a des effets court terme et long terme, c'est--dire de manire durable.
Ces amliorations ont eu lieu parce quil sagissait, ds le dpart, dune volont exprime des
dirigeants dintgrer les principes de RSE dans leur management et dans leur organisation. Sans cette
stratgie volontaire des dirigeants, la mise en pace du management stratgique de la RSE aurait
probablement connu de plus nombreux checs.
Nous comptabilisons au total quatre limites principales dans notre modle :
-
les dpenses en nergie de lassociation ont lgrement augment malgr les efforts de
rduction ;
lassociation A na pas mis en place les contrats dactivit priodiquement ngocis qui
auraient pourtant permis damliorer la motivation des acteurs et de prenniser davantage
le management stratgique de la RSE, en assurant une rengociation permanente de
lamlioration de la performance globale avec lensemble des acteurs ;
les rsultats sur les cots visibles de lassociation A ne sont pas satisfaisants car les charges
(= 588 798 euros, soit une hausse de 16,8 %) ont plus augment que les produits (= 279 337
euros, soit une hausse de 7,8 %) ;
lentreprise B ne sest pas suffisamment saisie des outils de gestion des comptences ; cela
entrane une mconnaissance des nouvelles comptences disponibles, une sous-utilisation
des comptences prsentes, une absence doutils pour les entretiens annuels, et un plan de
formation qui ne permet pas de palier les vulnrabilits sur certaines oprations.
Ces checs soulignent la limite de notre modle qui repose essentiellement sur un axe politique.
Dune part, la russite du modle dpend de lengagement de la direction de lorganisation son
endroit. Dautre part, certains contextes rglementaires rendent difficile voire impossible court
terme, lapplication de certains outils. Mais on retrouve ici les limites traditionnelles de la gestion,
savoir la limite inhrente la direction dune entreprise qui garde son libre-arbitre au bout du compte
et heureusement et la limite inhrente au contexte dune organisation notamment au niveau
rglementaire. Les rsultats que nous fournissons ici sont ceux obtenus aprs trois ans de mise en
pratique de notre modle de management stratgique de la RSE qui est une dure relativement longue
pour une recherche en gestion. Nanmoins, nous navons pas pu encore retourner auprs des deux
- 283 -
organisations tudies pour connatre ce quil en est aujourdhui mais nous esprons pouvoir le faire
court terme afin de complter notre modle et nos hypothses.
latteinte de la performance sociale, selon notre hypothse de dpart, devait passer par un
management stratgique pour une responsabilisation des acteurs et par le biais de la
responsabilit des managers. Nous validons un tiers de nos hypothses (5/15) qui
concernent les conditions de travail telles que labsentisme, la rotation du personnel ou les
accidents du travail, limportance de linvestissement incorporel et le pilotage des
indicateurs sociaux. Les deux tiers restant seront abords dans les perspectives.
- 284 -
la dernire partie des hypothses portaient sur les dcisions politiques et stratgiques
prises de manire responsable afin datteindre une performance globale. A ce titre, nous
avons pu valider six hypothses sur les 19 mises, soit presque un tiers. Celles-ci portent sur
la ralisation dindicateurs mesurables dans les trois volets de la RSE (environnement,
social, conomique), lanalyse du contexte concurrentiel, la ralisation de plans dactions
stratgiques et la meilleure ralisation des projets. Nous navons pas pu valider trois
hypothses qui portaient sur la formalisation de lthique, la matrialisation de lavantage
comptitif retir du management stratgique de la RSE, la problmatique de
linstrumentalisation du dirigeant. Nous abordons les autres hypothses dans la partie de la
conclusion sur les perspectives de nos recherches.
Nous estimons aujourdhui, au regard de nos rsultats tirs des terrains dobservation
scientifique et de lvaluation de nos hypothses, que le modle a en grande partie t oprant pour
les deux organisations tudies.
Notre modle sappuyant sur une revue de la littrature en matire de RSE et de management
stratgique ainsi que sur ltude de neuf terrains dobservation prliminaires et de deux organisations
observes de manire longitudinale, est clairement dintention scientifique. Nous sommes conscients,
toutefois, que des amliorations certaines ne pourront tre apportes quaprs la poursuite de nos
recherches. La recherche en gestion nous apparat de la sorte comme un processus de construction
permanente.
- 285 -
1.3
PERSPECTIVES
DE
NOS
RECHERCHES
ET
DBATS
OUVERTS
Comme nos propos le suggrent ci-dessus, certaines hypothses ne seront vrifiables quaprs
une deuxime phase dvaluation. Cest notamment le cas de la plupart des rsultats qui connaissent
des effets sur les moyens et longs termes. Par exemple, les rsultats lis la mise en place de
formations intgres ne seront rellement mesurs qu plus long terme. Cest pourquoi, nous pensons
continuer nos travaux sur ce sujet et nous esprons pouvoir valider les hypothses que nous avons
cotes avec un carr semi-noir. Ces dernires concernent notamment :
-
la communication externe des donnes sur la RSE que les organisations ont mises en place
en interne : lors de lvaluation, il tait encore trop tt, selon les dirigeants, pour passer ce
cap au regard de la fiabilit des informations ;
ladaptation lenvironnement nest pas encore assez proactive et aboutie pour permettre
de faire interagir les parties prenantes dans la stratgie de lorganisation ;
bien que les managers soient plus sensibiliss et par ce fait plus sensibles, ils ont encore un
rle jouer dans la responsabilisation des acteurs ;
le niveau de ngociation interne nest pas atteint pour lassociation A la privant dune
source supplmentaire de motivation de la part de ses salaris.
Au-del de ces points, nous souhaitons continuer nos recherches sur les trois principaux points
qui nont pas fonctionn (grille de comptences, contrat dactivit ngoci et cots visibles) dans la
mise en place du modle de management stratgique de la RSE. Nanmoins, ces limites touchant,
nous lavons dit, aux limites politiques du modle inhrentes au libre-arbitre dune direction ou des
acteurs qui ne font pas ce quils ne veulent pas faire (les stratgies dacteur de Crozier319) nous
amnent nous remettre en question sur plusieurs points touchant notre capacit convaincre une
direction et les acteurs quelle mobilise : avons-nous utilis la pdagogie ncessaire pour former aux
outils ? Aurions-nous d insister plus sur limportance des outils lors de la phase de mise en uvre ?
Il nous faudra rpondre ces questions avant une nouvelle mise en place du modle, qui montrent
quun tel modle est aussi relatif celui qui lutilise.
Crozier M., Friedberg E. (1977), Lacteur et le systme. Les contraintes de laction collective, Editions du
Seuil, Collection Points Essais , 1977, 500p.
319
- 286 -
- 287 -
- 288 -
BIBLIOGRAPHIE
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transformation de la valeur, Actes du colloque de lAIMS, 2008
Acquier A, Gong J.P. (2005), Aux sources de la Responsabilit Sociale de lEntreprise.
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LEXIQUE
Agence de notation : servent valuer et noter les entreprises, selon leur propre
mthodologie. Pour cela, elles se basent sur des documents publics, des questionnaires et des
rsultats d'entrevue avec les responsables d'entreprise. Elles disposent d'une mthodologie
qui aura d faire lobjet d'un travail de recherche en amont, sur la cohrence entre les
questions poses et les objectifs recherchs au regard du dveloppement durable et en
fonction des critres que souhaite favoriser l'investisseur.
Concurrence : structure d'un march qui se caractrise par une pluralit d'entreprises en
comptition les unes par rapport aux autres pour bnficier de la prfrence des
consommateurs.
Contingence gnrique : cadre pistmologique admettant la prsence de spcificits dans le
fonctionnement des organisations mais posant lexistence de rgularits et dinvariants qui
constituent des rgles gnriques. Celles-ci constituent un noyau dur de connaissances
prsentant une certaine stabilit et une certaine universalit
Cots-performances cachs : ensemble des cots qui ne sont pas reprs dans les systmes
dinformation dune organisation, tels que le budget, le compte de rsultat, la comptabilit
gnrale, la comptabilit analytique ou les tableaux de bord comptables. Un cot est donc
visible ds lors quil a une dnomination, une mesure et un systme de surveillance, comme
par exemple, la masse salariale.
Cration de potentiel : rsultante des actions ayant des effets positifs sur le long terme et qui
pourront tre observes sur les exercices suivants. La cration de potentiel est compose
dinvestissements matriels et immatriels ou incorporels.
Dcentralisation synchronise : consiste dplacer linitiative de lacte dcisif vers le niveau
de responsabilit o sa mise en uvre sera dclenche, tout en instaurant des rgles du jeu
visant assurer sa compatibilit avec laction dautres zones de responsabilits et avec le
pilotage stratgique de lensemble de lorganisation.
Dlgation : il sagit de confier un acteur de lorganisation ayant ou nayant pas de
responsabilit hirarchique le portage dune mission ou dune activit. Il devient alors
responsable de la bonne tenue des ralisations dans le temps et de lutilisation des moyens.
Dveloppement Durable : dveloppement qui rpond aux besoins des gnrations du
prsent sans compromettre la capacit des gnrations futures rpondre aux leurs. Deux
concepts sont inhrents cette notion : le concept de besoins , et plus particulirement des
besoins essentiels des plus dmunis qui il convient daccorder la plus grande priorit, et
lide des limitations que ltat de nos techniques et de notre organisation sociale impose sur
la capacit de lenvironnement rpondre aux besoins actuels et venir.
Diagnostic : consiste identifier les dysfonctionnements et estimer les cots cachs qui
atrophient la force stratgique de lorganisation
Dysfonctionnement : ils sont qualifis par les acteurs comme des carts par rapport
lorthofonctionnement, c'est--dire le fonctionnement souhait.
Efficacit : cest tre capable d'arriver ses buts, c'est produire les rsultats escompts et
raliser les objectifs fixs dans les domaines de la qualit, de la rapidit et des cots. Nous
pourrions comparer cette notion lobligation de rsultats en droit
- 311 -
- 312 -
Management stratgique : mode de gestion qui vise assurer un couplage troit entre
stratgies et oprations, toute dcision oprationnelle qui nest pas une dcision de gestion
courante est systmatiquement examine dans une perspective stratgique. Ancrage de la
stratgie dans lactivit courante et quotidienne des managers permettant un certain niveau
de qualit de la mise en uvre stratgique et de son toilettage.
Management stratgique de la RSE : le ou les dirigeant(s) de lorganisation dcident de
mettre en place une politique de RSE. Pour cela, ils allouent certaines ressources la
ralisation de ce choix stratgique : des finances, des temps de formation Ils dterminent
les objectifs gnraux qui pourraient, notamment tre damliorer leur image, ou dtre plus
comptitifs. Ensuite, ils dterminent les moyens ncessaires la ralisation de cette
politique : des moyens humains, matriels ou technologiques. Dans le mme temps, ils
dfinissent un plan de ralisation dans le temps et anticipent les actions mettre en uvre,
tout en gardant une action de contrle sur la performance globale de lorganisation qui est
compose des performances conomiques, sociales et environnementales.
Parties prenantes (Stakeholders) : individu ou groupe d'individus qui peut affecter ou tre
affect par la ralisation des objectifs organisationnels.
Performance : ensemble des efforts dune entreprise ou dune organisation. Ces efforts
consistent faire les bonnes choses, de la bonne faon, rapidement, au bon moment, au
moindre cot, pour produire les bons rsultats rpondant aux besoins et aux attentes des
clients, leur donner satisfaction et atteindre les objectifs fixs par lorganisation.
Performance conomique : utilisation rationnelle court et long termes des ressources de
lorganisation, au sens de rationalit socio-conomique qui est multidimensionnelle et prend
en compte des critres psychosociologiques et anthropologiques pour dfinir la finalit de
laction conomique.
Performance environnementale : atteindre un certain niveau de performance
environnementale, cest accder des niveaux dindicateurs environnementaux satisfaisants
au regard des diverses contraintes en la matire.
Performance globale
environnementales.
agrgation
des
performances
conomiques,
sociales
et
Performance sociale : performance qui vise la satisfaction des acteurs, clients ou producteurs
de lorganisation dans leur vie professionnelle.
Principe pollueur-payeur : principe conomique visant limputation des cots associs la
lutte contre la pollution. Le pollueur doit supporter le cot des mesures de prvention et de
lutte contre la pollution, mesures qui sont arrtes par les pouvoirs publics pour que
lenvironnement soit dans un tat acceptable.
Projet dinnovation : pour rduire les dysfonctionnements et les cots cachs dcouverts en
phase de diagnostic afin daugmenter lefficacit et lefficience stratgique.
Qualit environnementale : concept transversal qui regroupe pour des choix stratgiques
tout un ensemble de normes, dobjectifs de respect de l'environnement, de dveloppement
durable ainsi que des critres plus subjectifs comme la qualit de vie.
Responsabilit Sociale des Entreprises : ensemble des obligations normatives ou morales
qui dtermine la stratgie de lentreprise dans son environnement au regard de ses parties
prenantes tout en assurant sa prennit voire sa croissance conomique afin de concilier dans
le prsent les performances conomiques, sociales et environnementales sans nuire aux
performances futures
- 313 -
- 314 -
PARTIE INTRODUCTIVE
Schma n 1
p.17
Tableau n 2
p.19
Tableau n 3
Figure n 4
Figure n 5
Tableau n 6
p.22
p.29
p.30
p.31
PREMIRE PARTIE
CHAPITRE 1
Tableau n 7
Figure n 8
Figure n 9
Figure n 10
Encadr n 11
Schma n 12
Tableau n 13
Figure n 14
p.43
p.46
p.54
p.63
p.67
p.69
p.71
p.72
CHAPITRE 2
Figure n 15
Le processus Horivert
Figure n 16
Tableau n 17
Figure n 18
Mthodologie de recherche
Tableau n 19
Tableau n 20
Figure n 21
p.81
p.82
p.83
p.85
p.92
p.97
p.98
- 315 -
CHAPITRE 3
Figure n 22
Figure n 23
Tableau n 24
Tableau n 25
p.111
p.115
p.116
p.132
DEUXIME PARTIE
Schma n 26
p.137
CHAPITRE 4
Figure n 27
Schma n 28
Schma n 29
Figure n 30
Processus cyclique
Figure n 31
Figure n 32
Schma n 33
Schma n 34
Schma n 35
Tableau n 36
Schma n 37
Schma n 38
Tableau n 39
p.139
p.140
p.141
p.143
p.146
p.148
p.154
p.157
p.158
p.159
p.160
p.163
p.164
CHAPITRE 5
Tableau n 40
Tableau n 41
Tableau n 42
Figure n 43
Tableau n 44
- 316 -
p.170
p.172
p.173
p.175
p.176
prenantes (Association A)
Tableau n 45
Tableau n 46
Schma n 47
Tableau n 48
Figure n 49
Tableau n 50
Tableau n 51
Tableau n 52
Tableau n 53
Figure n 54
Tableau n 55
Tableau n 56
Tableau n 57
Schma n 58
p.176
p.178
p.180
p.182
p.183
p.184
p.184
p.186
p.187
p.189
p.191
p.192
p.193
p.194
CHAPITRE 6
Schma n 59
Tableau n 60
Tableau n 61
Tableau n 62
Schma n 63
Tableau n 64
Tableau n 65
p.200
p.202
p.203
p.205
p.206
p.210
p.211
- 317 -
Tableau n 66
Tableau n 67
Tableau n 68
Tableau n 69
Schma n 70
Tableau n 71
Tableau n 72
Tableau n 73
Tableau n 74
Tableau n 75
Schma n 76
Tableau n 77
Tableau n 78
Tableau n 79
Tableau n 80
Schma n 81
Tableau n 82
Tableau n 83
p.216
p.217
p.219
p.219
p.221
p.223
p.226
p.227
p.228
p.229
p.229
p.233
p.233
p.234
p.235
p.235
p.237
p.240
CHAPITRE 7
Figure n 84
Tableau n 85
Tableau n 86
Tableau n 87
Tableau n 88
Tableau n 89
- 318 -
p.246
p.247
p.249
p.254
p.255
p.255
Tableau n 90
Mthode S.O.F.
Schma n 91
Le calcul de la CHVACV
Tableau n 92
Tableau n 93
Tableau n 94
Tableau n 95
Tableau n 96
Tableau n 97
Tableau n 98
Tableau n 99
Tableau n 100
p.257
p.258
p.258
p.260
p.262
p.267
p.269
p.269
p.271
p.272
p.274
CONCLUSION GNRALE
Schma n 101
Figure n 102
Schma n 103
Schma n 104
Figure n 105
p.275
p.276
p.279
p.280
p.282
- 319 -
- 320 -
Corps dhypothses
ANNEXE 2.
ANNEXE 3.
ANNEXE 4.
ANNEXE 5.
ANNEXE 6.
ANNEXE 7.
ANNEXE 8.
ANNEXE 9.
ANNEXE 10.
ANNEXE 11.
ANNEXE 12.
ANNEXE 13.
p.339
p.343
p.344
p.348
p.349
p.352
p.354
p.355
p.357
p.361
p.363
p.364
p.366
- 321 -
- 322 -
p.13
Les motifs de la recherche p.14
0.2.
0.2.1.2.
p.16
p.17
0.2.1.3.
0.2.1.3.1.
0.2.1.3.2.
0.2.3.2.
0.2.4.2.
0.3.
0.3.1.2.
p.24
0.3.2.2.
0.3.2.3.
p.27
0.4.
- 323 -
0.4.1.2.
Chronologie de la recherche
p.31
p.35
CHAPITRE 1
LE CADRE CONCEPTUEL DU MANAGEMENT
STRATGIQUE DE LA RSE p.37
1.1 Dfinition et conception de la RSE p.37
1.1.1
1.1.1.1.1.1
1.1.1.1.1.2
1.1.1.1.1.3
1.1.1.1.1.4
1.1.1.1.2
1.1.1.1.3
Le niveau national
1.1.1.1.3.1
La Loi sur les Nouvelles Rgulations conomiques dite loi N.R.E. p.42
1.1.1.1.3.2
1.1.1.1.3.3
p.42
de la Mer p.43
1.1.1.2 Fondements thoriques p.43
1.1.1.2.1
1.1.1.2.2
1.1.1.2.3
1.1.1.3.2
1.1.1.3.3
1.1.1.3.4
- 324 -
1.1.2
1.1.3
1.2
1.2.1
1.2.1.1.1.1
1.2.1.1.1.2
1.2.1.1.1.3
1.2.1.1.2
1.2.1.1.2.1
1.2.1.1.2.2
La dfinition p.66
1.2.1.2.2
1.2.1.2.3
1.2.2
1.2.2.1
p.68
CHAPITRE 2
LE CADRE EXPRIMENTAL ET LA
MTHODOLOGIE DE RECHERCHE p.73
2.1 Le cadre exprimental p.73
- 325 -
2.1.1
intervention p.73
2.1.1.1 Le laboratoire de recherche p.73
2.1.1.2 La recherche-intervention science de laction p.75
2.1.1.2.1
2.1.1.2.2
2.1.2
p.78
2.1.2.1.1
2.1.2.1.2
2.1.2.1.3
2.1.2.1.4
2.1.2.1.5
2.2
de recherche p.84
2.2.1
2.2.2
2.2.2.1.1.1
2.2.2.1.1.2
2.2.2.1.1.3
2.2.2.1.1.4
2.2.2.1.1.5
2.2.2.1.1.6
2.2.2.1.2
- 326 -
2.2.2.1.3
2.2.2.1.4
2.2.2.2.2
2.2.2.2.3
2.2.2.3.2
2.2.2.3.3
p.95
2.2.2.4.2
2.2.3
2.2.3.2.1.1
2.2.3.2.1.2
2.2.3.2.2
CHAPITRE
PRSENTATION
DES
TERRAINS
Premire
tude
de
cas :
une
association
gestionnaire
3.1.2
3.1.3
- 327 -
3.1.3.1.1.1
Le fonctionnement p.108
3.1.3.1.1.2
3.1.3.1.1.3
3.1.3.1.2
3.1.4
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
p.114
3.2.4
3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
- 328 -
3.3.6
3.3.7
3.3.8
3.3.9
VERS
UN
MODLE
DINGNIERIE
p.137
DU
4.1.1
4.1.1.1 Les trois axes de la mise en place du management stratgique de la RSE p.141
4.1.1.1.1
4.1.1.1.2
4.1.1.1.3
- 329 -
4.1.2
4.2
4.2.1
4.2.1.1.1
4.2.1.1.2
4.2.1.2.2
4.2.2
lassociation A p.150
4.2.2.2.1.1
4.2.2.2.1.2
4.2.2.2.1.3
4.2.2.2.2
4.2.2.2.2.2
4.3
4.3.1
4.3.1.1.2
4.3.2
- 330 -
4.4
4.4.1
4.4.2
4.5
4.5.1
4.5.2
4.5.3
CHAPITRE 5
ET
SON
ENVIRONNEMENT :
LES
EFFETS
DU
MODLE
5.1.1
5.1.1.1.2
5.1.1.2.2
5.1.2
5.2
5.2.1
- 331 -
5.2.2
des
normes
contraignantes :
lexemple
de
lassociation
gestionnaire
5.3
5.3.1
5.3.1.1.2
5.3.1.1.3
5.3.1.2.2
5.3.1.2.2.1
5.3.1.2.2.2
5.3.2
5.4
5.4.1
5.4.2
CHAPITRE
UN
MANAGEMENT
RESPONSABLE
AU
6.1.1
6.1.2
- 332 -
6.1.2.2.2
6.2
6.2.1
6.2.1.2.2
6.2.2
6.2.2.1.2
Les Plans de Formation Intgre et les Manuels de Formation Intgre (MAFI) p.214
6.2.2.1.3
6.2.2.2.2
6.2.3
6.2.4
6.3
6.3.1
Lvaluation qualimtrique des outils de gestion du temps dans nos deux terrains
- 333 -
p.225
6.3.1.2.1.1
6.3.1.2.1.2
6.3.1.2.2
6.3.1.2.2.1
6.3.1.2.2.2
6.3.2
p.228
6.3.2.2.2
6.3.3
6.3.3.1
6.4
6.4.1
6.4.2
CHAPITRE
LA
SURVIE-DVELOPPEMENT
DE
7.1.1
7.1.1.3.2
7.1.2
- 334 -
7.1.2.2.2
7.2
7.2.1
7.2.2
7.2.2.1 Les cots cachs de lassociation A et lamlioration de la qualit de service rendu aux
rsidents p.260
7.2.2.2 Les cots cachs de lentreprise B et lamlioration de la productivit p.261
7.3
7.3.1
7.3.1.2.2
7.3.2
p.269
7.4
1.1.1
1.1.2
- 335 -
1.1.3
Le recours trois axes stimulants pour mettre en uvre la RSE de faon efficace et
efficiente p.279
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.3
- 336 -
p.337
ANNEXES
p.339
ANNEXE 1.
Corps dhypothses
ANNEXE 2.
p.343
p.344
ANNEXE 5.
p.349
ANNEXE 6.
p.352
ANNEXE 7.
p.354
ANNEXE 8.
p.355
ANNEXE 9.
p.357
ANNEXE 10.
p.361
ANNEXE 11.
p.363
ANNEXE 12.
p.364
ANNEXE 13.
p.366
ANNEXE 3.
ANNEXE 4.
p.348
- 337 -
- 338 -
parce que
Hypothses descriptives
il faudrait
Hypothses explicatives
Evaluation
Hypothses prescriptives
HD.2
HD.3
HD.4
HE.1
HP.1
HE.2
HP.2
HE.3
HP.3
HP.4
HP.7
HE.4
HE.5
HE.6
HE.7
HD.5
HE.9
HP.5
HP.6
HP.8
HP.9
HP.10
- 339 -
2/6
B. Un management stratgique pour une responsabilisation des hommes (Performance Sociale)
Les effets du management sur la performance sociale : la responsabilit des managers.
HD.6
HE.10
HD.7
HD.8
HP.11
HE.12
HD.9
HD.10
HE.14
HP.13
HP.14
HE.13
HP.12
HP.15
HP.16
HP.18
HP.19
HD.11
HE.15
HD.12
HE.16
HD.13
HE.17
HE.18
HP.20
HP.22
HP.21
HP.23
HD.14
HE.19
HP.24
HD.15
HE.20
HP.25
- 340 -
3/6
C. La survie-dveloppement de l'organisation : une responsabilit conomique (Performance conomique)
L'assurance d'une prennit conomique voire d'une croissance.
HD.16
HD.17
HE.21
HP.26
HE.22
HP.27
HP.31
HD.18
HD.19
HE.23
HE.24
HP.28
HP.29
HP.30
HP.32
HD.20
HE.25
HD.21
HE.26
HD.22
HD.23
HP.33
HP.34
HE.27
HP.35
HE.28
HP.36
HE.29
HP.37
HD.25
HE.30
HP.38
HE.31
HP.39
HE.32
HP.40
HE.33
HP.41
HD.29
HE.34
HP.42
HD.30
HE.35
HD.28
HD.26
HD.27
HP.43
- 341 -
4/6
HD.31
HE.36
HD.32
HP.44
HP.45
HP.46
HE.39
HP.47
HE.37
HE.38
HE.40
HP.48
HE.41
HP.49
HP.50
HD.37
HE.43
HP.51
HD.38
HE.44
La RSE est considre comme une soft law
(dite de droit "mou", en opposition au droit
"dur" qui entrane des obligations dont le non
respect peut tre sanctionn). Cependant, les
juristes commencent travailler sur la notion de
responsabilit sociale.
HP.52
HD.39
HP.53
HP.54
HP.55
HD.33
HD.34
HD.35
HD.36
HD.40
HD.41
- 342 -
HE.42
HE.45
HE.46
HE.47
ASSOCIATION A
Frquence
Numro
Thme
THEME
N ST SOUS-THEME
N IC
IDEE-CLE
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
Nombre
d'entretien
dans le
diagnsostic
Type d'intervention et
population concerne
(Assez
souvent)
CommunicationCoordinationConcertation
302
30211006
AMELIORATION DE LA
COMMUNICATION EXTERNE
18
(Assez
souvent)
CommunicationCoordinationConcertation
302
30211006
AMELIORATION DE LA
COMMUNICATION EXTERNE
18
CommunicationCoordinationConcertation
302
30211006
AMELIORATION DE LA
COMMUNICATION EXTERNE
(Assez
souvent)
CommunicationCoordinationConcertation
302
30211006
AMELIORATION DE LA
COMMUNICATION EXTERNE
18
(Parfois)
CommunicationCoordinationConcertation
302
30210012
(Parfois)
CommunicationCoordinationConcertation
302
30210012
CommunicationCoordinationConcertation
302
30211006
AMELIORATION DE LA
COMMUNICATION EXTERNE
CommunicationCoordinationConcertation
302
30211006
AMELIORATION DE LA
COMMUNICATION EXTERNE
18
(Assez
souvent)
ENTREPRISE B
Frquence
Numro
THEME
Thme
N
ST
SOUS-THEME
N IC
IDEE-CLE
CommunicationCoordinationConcertation
302
30203001
AMELIORATION DE LA
CONCERTATION ENTRE LA
PRODUCTION ET LE SERVICE
APPROVISIONNEMENTS
CommunicationCoordinationConcertation
302
30210002
CommunicationCoordinationConcertation
302
30210009
CommunicationCoordinationConcertation
302
30210009
CommunicationCoordinationConcertation
302
CommunicationCoordinationConcertation
302
CommunicationCoordinationConcertation
CommunicationCoordinationConcertation
CommunicationCoordinationConcertation
CommunicationCoordinationConcertation
CommunicationCoordinationConcertation
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
Nombre
Type d'intervention
d'entretien
et population
dans le
concerne
diagnsostic
15
23
23
AMELIORATION DE LA
"La communication entre les ateliers et
COMMUNICATION ENTRE L'ATELIER FG203
les bureaux est meilleure."
ET LES SERVICES ADMINISTRATIFS
15
30210009
AMELIORATION DE LA
"Il y a plus de communication entre
COMMUNICATION ENTRE L'ATELIER JMT01 l'atelier et les bureaux. C'est nettement
ET LES SERVICES ADMINISTRATIFS
mieux."
15
30210009
AMELIORATION DE LA
COMMUNICATION ENTRE L'ATELIER
ET LES SERVICES ADMINISTRATIFS
23
302
30210010
AMELIORATION DE LA
"Il y a beaucoup d'amliorations entre
COMMUNICATION-COORDINATIONle service commercial et le bureau
JMT03
CONCERTATION ENTRE LE
d'tudes. Chacun sait prsent o se
COMMERCIAL ET LE BUREAU
trouve chaque dossier."
D'ETUDES
15
302
30210011
15
AMELIORATION DE LA
COMMUNICATION-COORDINATIONCONCERTATION ENTRE L'ATELIER
ET LE BUREAU D'ETUDES
23
23
23
302
30210011
302
30211004
302
30211004
BMJ04
JYD10
- 343 -
1/4
PRODUITS-OBJECTIFS
PRODUITS-METHODES
PRODUITS-PRESTATIONS
FORMATION-CONCERTATION ET
ASSISTANCES PERSONNALISEES
AUPRES DE LEQUIPE DE
DIRECTION ET DE
LENCADREMENT DU SIEGE sur
les outils et les mthodes du
management socio-conomique des
activits et des performances
PRODUITS-OBJECTIFS
PRODUITS-METHODES
PRODUITS-PRESTATIONS
- 344 -
2/4
PRODUITS-OBJECTIFS
PRODUITS-METHODES
PRODUITS-PRESTATIONS
PRODUITS-OBJECTIFS
PRODUITS-METHODES
PRODUITS-PRESTATIONS
FORMATION-CONCERTATION ET
ASSISTANCES PERSONNALISEES
AUPRES DE LEQUIPE DE
DIRECTION ET DE
LENCADREMENT DES 7 GROS
ETABLISSEMENTS
DIAGNOSTIQUES sur les outils et les
mthodes du management socioconomique des activits et des
performances
- 345 -
3/4
PRODUITS-OBJECTIFS
PRODUITS-OBJECTIFS
- 346 -
PRODUITS-METHODES
7 DIAGNOSTICS INTEGRAUX
DANS 7 GROS ETABLISSEMENTS
AFIN DE RECENSER LES
GISEMENTS DE POTENTIEL
INEXPLOITES
PRODUITS-METHODES
7 GROUPES DE PROJET
INTEGRAUX DANS 7 GROS
ETABLISSEMENTS POUR LA
RECHERCHE DE SOLUTIONS
DAMELIORATION ET
DINNOVATION SOCIOECONOMIQUE
PRODUITS-PRESTATIONS
PRODUITS-PRESTATIONS
4/4
PRODUITS-OBJECTIFS
PRODUITS-METHODES
PRODUITS-PRESTATIONS
28 DIAGNOSTICS INTEGRAUX
DANS 28 PETITS ETABLISSEMENTS
AFIN DE RECENSER LES
GISEMENTS DE POTENTIEL
INEXPLOITES
PRODUITS-OBJECTIFS
PRODUITS-METHODES
PRODUITS-PRESTATIONS
28 GROUPES DE PROJET
INTEGRAUX ET ASSISTANCES
PERSONNALISEES DANS 28
PETITS ETABLISSEMENTS POUR
LA RECHERCHE DE SOLUTIONS
DAMELIORATION ET
DINNOVATION SOCIOECONOMIQUE
- 347 -
Frquence
Numro
THEME
Thme
(Parfois)
(Parfois)
(Parfois)
N ST SOUS-THEME N IC
IDEE-CLE
LE TABLEAU DE BORD DE
PILOTAGE PERMET DE
CENTRALISER LES
INFORMATIONS
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
18
18
TABLEAU DE
BORD DE
PILOTAGE
31200014
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
312
TABLEAU DE
BORD DE
PILOTAGE
LE TABLEAU DE BORD DE
PILOTAGE PERMET DE
31200014
CENTRALISER LES
INFORMATIONS
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
312
TABLEAU DE
BORD DE
PILOTAGE
31200014
LE TABLEAU DE BORD DE
PILOTAGE PERMET DE
CENTRALISER LES
INFORMATIONS
DPT09
MISE EN OEUVRE
STRATEGIQUE
605
SYSTEME
D'INFORMATION
60501011
MISE EN PLACE
D'INDICATEURS
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
Type
d'intervention et
population
concerne
312
Nombre
d'entretien
dans le
diagnsostic
ENTREPRISE B
Frquence
Numro
THEME
Thme
- 348 -
N ST SOUS-THEME N IC
IDEE-CLE
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
309
TRANSMISSION
DES
INFORMATIONS
MEILLEURE INFORMATION
30901019 PAR L'UTILISATION DU
TABLEAU D'AFFICHAGE
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
312
TABLEAU DE
BORD DE
PILOTAGE
31200001
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
312
TABLEAU DE
BORD DE
PILOTAGE
LE TABLEAU DE BORD DE
31200009 PILOTAGE CENTRALISE LES
INFORMATIONS
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
312
TABLEAU DE
BORD DE
PILOTAGE
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
312
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
Nombre
d'entretien
dans le
diagnsostic
Type
d'intervention et
population
concerne
JG305
15
BJC20
23
JC402
15
LE TABLEAU DE BORD DE
31200013 PILOTAGE EST UN OUTIL
JUGE UTILE
23
TABLEAU DE
BORD DE
PILOTAGE
LE TABLEAU DE BORD DE
31200013 PILOTAGE EST UN OUTIL
JUGE UTILE
23
312
TABLEAU DE
BORD DE
PILOTAGE
31200014
LE TABLEAU DE BORD DE
PILOTAGE PERMET DE
CENTRALISER LES
INFORMATIONS
FBJ02
23
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
312
TABLEAU DE
BORD DE
PILOTAGE
31200014
LE TABLEAU DE BORD DE
PILOTAGE PERMET DE
CENTRALISER LES
INFORMATIONS
15
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
312
TABLEAU DE
BORD DE
PILOTAGE
31200014
LE TABLEAU DE BORD DE
PILOTAGE PERMET DE
CENTRALISER LES
INFORMATIONS
JFC09
23
EVALUATION DU
PROCESSUS DE
CHANGEMENT
703
FORMATIONCONCERTATION
ET ASSISTANCES
PERSONNALISEE
S
LES OUTILS DE
70300041 MANAGEMENT SONT
UTILISES
23
EVALUATION DU
PROCESSUS DE
CHANGEMENT
703
FORMATIONCONCERTATION
ET ASSISTANCES
PERSONNALISEE
S
LES OUTILS DE
70300041 MANAGEMENT SONT
UTILISES
JMT08
15
LE TABLEAU DE BORD DE
PILOTAGE PERMET UNE
MEILLEURE
COMMUNICATION
Libell de l'indicateur
Intrt de l'indicateur
Nature
(1)
q
Support
f
Degr
Emet- d'utilisateur
tion
1
(2)
Saisie
(3)
2
Pilotage
(3)
4
Directeur
Directeur
Directeur
Mesure du niveau
d'intgration de
l'tablissement dans
Directeur
Mesure de l'volution du
niveau d'activit pouvant tre
compare d'autres
paramtres.
Directeur
Mesure de l'volution du
niveau d'activit pouvant tre
compare d'autres
paramtres.
Directeur
A.-coordinatrices
A.-coordinatrices
A.-coordinatrices
Directeur
Mesure du niveau
d'intgration des parents de
rsidents dans
l'tablissement.
Mesure du niveau de service
accord aux parents de
A.-coordinatrices
A.-coordinatrices
A.-coordinatrices
x Budget
Directeur
Directeur
Directeur
- 349 -
Intrt de
l'indicateur
Libell de l'indicateur
Nature
(1)
Support
x
x
x
x
x
x
1. COMMERCIAL
1.3. Commandes
Carnet de commandes export - FCO - Anne 2003
Planning de ralisation des commandes - Grande-Bretagne
Commandes par modle de vhicule et par secteur
Comparatif des commandes, des livraisons et des "reste en commande"
du Groupe entre 1999 & 2000
Comparatif des commandes, des livraisons et des "reste en commande"
du Groupe entre 2001 & 2002
Comparatif des commandes, des livraisons et des "reste en commande"
du Groupe par produit entre 2000, 2001 & 2002
Comparatif des restes en commande du Groupe par type de vhicule et
par mois entre 2002 & 2003
Comparatif mensuel des facturations, des commandes et des "reste en
commande" par modle de vhicule (C.) - Anne 2003
Comparatif des volumes de commandes entre 2002 & 2003
Comparatif des commandes du Groupe entre 2002 & 2003 par type de
vhicule
Comparatif des commandes mensuelles entre 2002 & 2003 par modle
de vhicule
Comparatif des commandes trimestrielles entre 1999 & 2003 par modle
de vhicule
Etat statistique du carnet de commandes au 07/07/03
Commandes des VSAV par client - Anne 2003
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
1.4. Vente
Vhicules commercialiss sur une semaine
Ventes factures pour le march Britannique - Anne 2002
Prvisions de ventes par commercial - Anne 2003
Evolution des volumes de ventes du Groupe depuis 1992
Comparatif des ventes et des parts de march du Groupe entre 2000,
2001 & 2002
Comparatif des ventes et des parts de march du Groupe entre 2000 &
2001
Part de march par rgion
1.5. Facturation
Facturation par marque
Evolution mensuelle des facturations ralises sur des vhicules Co. par
commercial - Anne 2003
Cumul des facturations par secteur et par type de vhicule
Comparatif des facturations mensuelles entre 2000 & 2002 modle de
vhicule (C.)
Comparatif des facturations du Groupe entre 2002 & 2003 par type de
vhicule et par mois
Comparatif de la facturation mensuelle entre 2002 & 2003 par modle de
vhicule (G.)
Facturation des VSAV par client - Anne 2003
1.7. Rsultats
Calcul des parts de march du Groupe
Rsultat trimestriel (C.) - Anne 2003
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
- 350 -
x
x
Entreprise B
Saisie
Pilotage
Degr
(3)
(3)
Emet- d'utilisateur
tion
1
2
3
4
5
1
2
3 4 5
(2)
5. DEVELOPPEMENT
5.1. Planning des dveloppements
Planification de la conception nouveaux produits (G.)
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
9. APPROVISIONNEMENT
9.4. Pilotage des fournisseurs
Liste des fournisseurs
Liste des articles non rfrencs (G.)
Rpartition annuelle du nombre de fiches de non-conformit par
fournisseur (C.)
Rpartition mensuelle du nombre de fiches de non-conformit par
fournisseur (C.)
x
x
- 351 -
(Assez
souvent)
(Assez
souvent)
N
THEME
Thme
Organisation du
travail
Organisation du
travail
N ST
204
204
SOUSTHEME
Autonomie dans
le travail
Autonomie dans
le travail
N IC
IDEE-CLE
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
Nb
entretiens
dans le
diagnsostic
Type d'intervention
et population
concerne
RENFORCEMENT ET
20403007 DEVELOPPEMENT DE LA
DELEGATION
18
RENFORCEMENT ET
20403007 DEVELOPPEMENT DE LA
DELEGATION
18
18
(Assez
souvent)
Organisation du
travail
204
Autonomie dans
le travail
RENFORCEMENT ET
20403007 DEVELOPPEMENT DE LA
DELEGATION
(Parfois)
Organisation du
travail
204
Autonomie dans
le travail
RENFORCEMENT ET
20403007 DEVELOPPEMENT DE LA
DELEGATION
RG401
18
(Assez
souvent)
Organisation du
travail
204
Autonomie dans
le travail
RENFORCEMENT ET
20403007 DEVELOPPEMENT DE LA
DELEGATION
(Toujours)
Organisation du
travail
204
Autonomie dans
le travail
RENFORCEMENT ET
20403007 DEVELOPPEMENT DE LA
DELEGATION
(Parfois)
Organisation du
travail
204
Autonomie dans
le travail
RENFORCEMENT ET
20403007 DEVELOPPEMENT DE LA
DELEGATION
(Parfois)
Conditions de
travail
107
Ambiance de
travail
AMELIORATION DES
10702003 RELATIONS AVEC LA
DIRECTION
(Parfois)
Conditions de
travail
107
Ambiance de
travail
AMELIORATION DES
10702003 RELATIONS AVEC LA
DIRECTION
(Parfois)
Conditions de
travail
107
Ambiance de
travail
AMELIORATION DES
10702003 RELATIONS AVEC LA
DIRECTION
(Parfois)
Conditions de
travail
107
Ambiance de
travail
AMELIORATION DES
10702003 RELATIONS AVEC LA
DIRECTION
Conditions de
travail
107
Ambiance de
travail
10704012
(Parfois)
Conditions de
travail
107
Ambiance de
travail
(Toujours)
Conditions de
travail
107
Ambiance de
travail
10704012
- 352 -
18
18
18
18
18
(Parfois)
Conditions de
travail
107
Ambiance de
travail
10704012
18
(Parfois)
Conditions de
travail
107
Ambiance de
travail
10704012
18
Conditions de
travail
107
Ambiance de
travail
AMELIORATION DE
10704012
L'AMBIANCE DE TRAVAIL
18
(Parfois)
ENTREPRISE B
Frquence
N
THEME
Thme
N ST
SOUSTHEME
N IC
IDEE-CLE
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
Organisation du
travail
204
Autonomie dans
le travail
20402004
DEVELOPPEMENT DE LA
RESPONSABILISATION
AG101
Organisation du
travail
204
Autonomie dans
le travail
20402004
DEVELOPPEMENT DE LA
RESPONSABILISATION
ALB05
Organisation du
travail
204
Autonomie dans
le travail
20402004
DEVELOPPEMENT DE LA
RESPONSABILISATION
Organisation du
travail
204
Autonomie dans
le travail
20402004
DEVELOPPEMENT DE LA
RESPONSABILISATION
Organisation du
travail
204
Autonomie dans
le travail
DEVELOPPEMENT DE
20402005 L'AUTONOMIE DANS LE
TRAVAIL
Organisation du
travail
204
Autonomie dans
le travail
DEVELOPPEMENT DE
20402005 L'AUTONOMIE DANS LE
TRAVAIL
JAG03
Nb
entretiens
dans le
diagnsostic
Type d'intervention
et population
concerne
15
23
23
23
15
23
23
23
15
15
15
23
15
Organisation du
travail
204
Autonomie dans
le travail
DEVELOPPEMENT DE
20402005 L'AUTONOMIE DANS LE
TRAVAIL
Organisation du
travail
204
Autonomie dans
le travail
20403003
Conditions de
travail
107
Ambiance de
travail
Conditions de
travail
107
Ambiance de
travail
(Parfois)
Conditions de
travail
107
Ambiance de
travail
(Parfois)
Conditions de
travail
107
Ambiance de
travail
(Parfois)
Conditions de
travail
107
Ambiance de
travail
(Parfois)
Conditions de
travail
107
Ambiance de
travail
10704012
AMELIORATION DE
L'AMBIANCE DE TRAVAIL
BJC16
23
(Parfois)
Conditions de
travail
107
Ambiance de
travail
10704012
AMELIORATION DE
L'AMBIANCE DE TRAVAIL
FBJ01
23
(Parfois)
Conditions de
travail
107
Ambiance de
travail
10704012
23
(Parfois)
Conditions de
travail
107
Ambiance de
travail
15
(Parfois)
Conditions de
travail
107
Ambiance de
travail
10704012
15
Organisation du
travail
203
Intrts du
travail
20300002
ENRICHISSEMENT DU
TRAVAIL
23
DEVELOPPEMENT DE LA
DELEGATION
LA FETE ANNUELLE DE
10701002 L'ENTREPRISE EST JUGEE
POSITIVE
LA FETE ANNUELLE DE
10701002 L'ENTREPRISE EST JUGEE
POSITIVE
JG413
FBJ05
BBH05
- 353 -
- 354 -
UOP
Organiser les
formations
Renseigner des
grilles de
comptences
Analyser les
grilles de
comptences
Animer une
dynamique
d'quipe
Piloter la
cohsion de
l'quipe
Animer - Capter
Organiser des
et traiter le non
volutions de
verbal et les
carrire
signes
Actualiser les
grilles de
comptence tous
les 6 mois
Prparer la
runion
Recruter si
ncessaire
Organiser la
runion
Assurer le suivi
de la runion
Contrler
l'utilisation des
indicateurs
Veiller leur
application
Encourager et
valoriser les
comportements
et actions
pertinentes
Grer les
absences
Faire le planning
mensuel
Organiser le
Organiser des
temps de cration planning des
de potentiel
astreintes
Requestionner le Organiser la
fonctionnement formation
de l'quipe
intgre
Asseoir une
crdibilit
Mener des
entretiens de
recadrage
individuels ou de
groupe
Organiser des
formations
Piloter
Organiser un
intgres sur des
l'utilisation d'une planning
bibliothque
prvisionnel des points reprs
comme
professionnelle runions
rcurrents
Assurer les
formalits
administratives
Faire voluer
l'organisation de
la zone de
responsabilit en
fonction des
rsultats
Transmettre les
rsultats la
hirarchie
Organiser
l'accueil des
stagiaires
Assurer les
formalits
administratives
Mener des
entretiens avec
les candidats
Evaluer le
stagiaire
10
11
12
Evaluer et
actualiser le
projet
d'tablissement
Organiser la
Etablir des rgles
promotion de
de
notre projet
fonctionnement
l'extrieur
Reporter au
suprieur
hirarchique
Faciliter la
communication
inter
tablissements
Piloter le respect
des procdures
et des rgles du
jeu
13
Diffuser les
procdures et
rgles du jeu et
les rappeler
rgulirement
Rdiger et faire
valider les
procdures
Assurer le suivi
et l'valuation
Evaluer et
ractualiser
rgulirement les
procdures et
rgles du jeu
Veiller leur
application
Etablir des
Mettre en uvre procdures
les projets
spcifiques pour
les urgences
Formaliser les
projets
Constituer des
groupes de
travail et
organiser des
rencontres
Reprer les
domaines
ncessitant des
procdures et
rgles du jeu
Rpertorier les
domaines faisant Rpertorier ce qui
existe dj
l'objet d'un
groupe de projet
Crer, rpertorier
Expliquer le
et actualiser
Informer les
projet dans le but
diffrents outils salaris sur les
d'une
et supports
projets
appropriation
d'informations
Prciser les
Diffuser le projet diffrents circuits
aux
en fonction des
professionnels informations
communiquer
Grer
Crer un espace
l'information et
convivial
Diffuser le projet
respecter la
d'accueil des
l'extrieur
hirarchie de
familles
l'information
Former les
Prsenter le PAP personnels
en runion
l'accueil des
familles
Mener une
concertation avec
les diffrentes
quipes
d'encadrement
Prendre
Organiser des
Etablir des liens
connaissance des
avec les centres
temps de
objectifs de ses
de formation
rencontres
hirarchiques
Dfinir et
actualiser la
procdure
d'accueil des
stagiaires
Organiser
Evaluer et valider
l'accompagneme Mettre en uvre
l'embauche
nt des stagiaires
Ractualiser
Organiser
rgulirement les l'accueil des
indicateurs
nouveaux
Motiver
Evaluer l'apport l'utilisation
Exercer un devoir Analyser les
de la formation d'outils et
d'alerte
rsultats
l'institution
indicateurs de
gestion du temps
Mener des
entretiens
Elaborer des
Grer les
fiches pertinentes
candidatures
d'indicateurs
Etudier les
besoins
Concevoir le
planning
thorique de
prsence des
personnels
Construire un
tableau de bord
Etablir et
rvaluer les
comportements
adapts
Organiser la
rpartition du
travail et des
dlgations
Aider et soutenir
Assurer le suivi
les personnes en
des dlgations
formation
Evaluer et
prioriser les
besoins en
formation
15
Organiser la
Actualiser les
Promouvoir le
Grer un groupe
communi-cation
Grer le lien
objectifs long
projet de
de projets/de
avec les familles
verticale et
terme
l'tablisse-ment
travail
transversale
Grer des
Grer les
Piloter la
Piloter la gestion Grer les
Recruter et
indicateurs de la
Animer une
Accueillir des
compten-ces de formation de son du temps de son comporte-ments
accueillir un
runion d'quipe
stagiaires
zone de responsal'quipe
quipe
dans son quipe
quipe
nouveau salari
bilit
Estimer les
comptences
existantes et
celles souhaites
OPERATION
Frquence
N
THEME
Thme
N ST SOUS-THEME
N IC
IDEE-CLE
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
Nb entretiens
d'intervention et
dans le
population
diagnsostic
concerne
18
(Parfois)
FORMATION
INTEGREE
501
ADEQUATION
FORMATION EMPLOI
50101005
REALISATION DE
MANUELS DE FORMATION
(Parfois)
FORMATION
INTEGREE
501
ADEQUATION
FORMATION EMPLOI
50101005
18
(Parfois)
FORMATION
INTEGREE
501
ADEQUATION
FORMATION EMPLOI
50101005
REALISATION DE
MANUELS DE FORMATION
18
(Parfois)
FORMATION
INTEGREE
503
COMPETENCES
DISPONIBLES
NOUVELLES
50300001 COMPETENCES
DISPONIBLES
18
(Toujours)
FORMATION
INTEGREE
503
COMPETENCES
DISPONIBLES
NOUVELLES
50300001 COMPETENCES
DISPONIBLES
TBK11
(Parfois)
FORMATION
INTEGREE
503
COMPETENCES
DISPONIBLES
NOUVELLES
50300001 COMPETENCES
DISPONIBLES
18
(Parfois)
FORMATION
INTEGREE
503
COMPETENCES
DISPONIBLES
NOUVELLES
50300001 COMPETENCES
DISPONIBLES
THJ06
18
(Parfois)
FORMATION
INTEGREE
503
COMPETENCES
DISPONIBLES
NOUVELLES
50300001 COMPETENCES
DISPONIBLES
TLS26
"On a maintenant un kinsithrapeute mitemps, qui est complt par des rendez-vous
extrieurs avec un autre kinsithrapeute."
18
(Assez
souvent)
FORMATION
INTEGREE
504
DISPOSITIFS DE
FORMATION
LE NOMBRE DE
50406014 PERSONNES FORMEES EST
IMPORTANT
FORMATION
INTEGREE
504
DISPOSITIFS DE
FORMATION
LE NOMBRE DE
50406014 PERSONNES FORMEES EST
IMPORTANT
(Assez
souvent)
FORMATION
INTEGREE
504
DISPOSITIFS DE
FORMATION
LE NOMBRE DE
50406014 PERSONNES FORMEES EST
IMPORTANT
(Toujours)
FORMATION
INTEGREE
504
DISPOSITIFS DE
FORMATION
LE NOMBRE DE
50406014 PERSONNES FORMEES EST
IMPORTANT
(Assez
souvent)
FORMATION
INTEGREE
504
DISPOSITIFS DE
FORMATION
LE NOMBRE DE
50406014 PERSONNES FORMEES EST
IMPORTANT
TCM14
(Assez
souvent)
FORMATION
INTEGREE
504
DISPOSITIFS DE
FORMATION
LE NOMBRE DE
50406014 PERSONNES FORMEES EST
IMPORTANT
TLS15
(Parfois)
FORMATION
INTEGREE
504
DISPOSITIFS DE
FORMATION
MISE EN PLACE DE
50406017 FORMATIONS
SPECIFIQUES
(Parfois)
FORMATION
INTEGREE
504
DISPOSITIFS DE
FORMATION
(Assez
souvent)
FORMATION
INTEGREE
504
(Assez
souvent)
FORMATION
INTEGREE
(Assez
souvent)
(Toujours)
RBS19
TLS17
18
18
18
18
18
MISE EN PLACE DE
50406017 FORMATIONS
SPECIFIQUES
18
DISPOSITIFS DE
FORMATION
MISE EN PLACE DE
50406017 FORMATIONS
SPECIFIQUES
DG117
504
DISPOSITIFS DE
FORMATION
MISE EN PLACE DE
50406017 FORMATIONS
SPECIFIQUES
FORMATION
INTEGREE
504
DISPOSITIFS DE
FORMATION
MISE EN PLACE DE
50406017 FORMATIONS
SPECIFIQUES
RG406
FORMATION
INTEGREE
504
DISPOSITIFS DE
FORMATION
MISE EN PLACE DE
50406017 FORMATIONS
SPECIFIQUES
- 355 -
(Parfois)
FORMATION
INTEGREE
504
DISPOSITIFS DE
FORMATION
MISE EN PLACE DE
50406017 FORMATIONS
SPECIFIQUES
18
18
FORMATION
INTEGREE
506
GRILLE DE
COMPETENCES
50600005
INTERET ET UTILITE DE LA
GRILLE DE COMPETENCES
FORMATION
INTEGREE
506
GRILLE DE
COMPETENCES
50600005
INTERET ET UTILITE DE LA
GRILLE DE COMPETENCES
FORMATION
INTEGREE
506
GRILLE DE
COMPETENCES
INTERET ET UTILITE DE LA
50600005
GRILLE DE COMPETENCES
RBS21
18
FORMATION
INTEGREE
503
COMPETENCES
DISPONIBLES
50300015
MEILLEURE UTILISATION
DES COMPETENCES
THJ04
18
FORMATION
INTEGREE
503
COMPETENCES
DISPONIBLES
50300015
MEILLEURE UTILISATION
DES COMPETENCES
TLS16
18
(Parfois)
FORMATION
INTEGREE
506
GRILLE DE
COMPETENCES
18
(Parfois)
FORMATION
INTEGREE
506
GRILLE DE
COMPETENCES
18
(Parfois)
(Parfois)
ENTREPRISE B
Type
Frquence
N
THEME
Thme
N ST SOUS-THEME
N IC
IDEE-CLE
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
Nb entretiens
d'intervention et
dans le
population
diagnsostic
concerne
ADEQUATION
FORMATION EMPLOI
ADEQUATION
FORMATION EMPLOI
LA PRISE EN CHARGE DE
NOUVELLES FONCTIONS
50101001
EST ACCOMPAGNEE DE
FORMATION
MISE EN UVRE DE
50102018 FORMATIONS SUR LA
SECURITE
MISE EN UVRE DE
50102018 FORMATIONS SUR LA
SECURITE
ADEQUATION
FORMATION EMPLOI
MISE EN UVRE DE
50102018 FORMATIONS SUR LA
SECURITE
ADEQUATION
FORMATION EMPLOI
ADEQUATION
FORMATION EMPLOI
ADEQUATION
FORMATION EMPLOI
MISE EN UVRE DE
50102018 FORMATIONS SUR LA
SECURITE
MISE EN UVRE DE
50102018 FORMATIONS SUR LA
SECURITE
MISE EN UVRE DE
50102018 FORMATIONS SUR LA
SECURITE
501
ADEQUATION
FORMATION EMPLOI
MISE EN UVRE DE
50102018 FORMATIONS SUR LA
SECURITE
FORMATION
INTEGREE
503
COMPETENCES
DISPONIBLES
DE NOUVELLES
50300002 FORMATIONS ONT ETE
REALISEES
BHC09
FORMATION
INTEGREE
503
COMPETENCES
DISPONIBLES
DE NOUVELLES
50300002 FORMATIONS ONT ETE
REALISEES
JJC02
FORMATION
INTEGREE
503
COMPETENCES
DISPONIBLES
50300014
ACQUISITION DE
NOUVELLES
COMPETENCES EN
INFORMATIQUE
FORMATION
INTEGREE
503
COMPETENCES
DISPONIBLES
50300015
MEILLEURE UTILISATION
DES COMPETENCES
FORMATION
INTEGREE
504
DISPOSITIFS DE
FORMATION
50404003
FORMER LE PERSONNEL
EST BENEFIQUE
FORMATION
INTEGREE
504
DISPOSITIFS DE
FORMATION
50406012
FORMATION
INTEGREE
505
FORMATION ET
CHANGEMENT
TECHNIQUE
FORMATION
INTEGREE
501
(Parfois)
FORMATION
INTEGREE
501
(Parfois)
FORMATION
INTEGREE
501
FORMATION
INTEGREE
501
(Parfois)
FORMATION
INTEGREE
501
(Parfois)
FORMATION
INTEGREE
501
FORMATION
INTEGREE
501
FORMATION
INTEGREE
- 356 -
ADEQUATION
FORMATION EMPLOI
FORMATION MOINS
TARDIVE
PROCESSUS
D'ACQUISITION DES
50500003
COMPETENCES PLUS
RAPIDE
FJJ09
BC616
BC709
23
15
15
BFA04
23
JC203
15
JC308
15
JFC12
23
JJR12
23
23
23
15
15
FG506
23
15
23
ASSOCIATION A
Frquence
N
THEME
Thme
N ST SOUS-THEME N IC
IDEE-CLE
Code
PT
(Trs
souvent)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
301
3C INTERNE AUX
SERVICES
MISE EN PLACE DE
30100001 REUNIONS REGULIERES
DANS LE SERVICE
DG107
(Parfois)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
301
3C INTERNE AUX
SERVICES
MISE EN PLACE DE
30100001 REUNIONS REGULIERES
DANS LE SERVICE
LBA05
(Trs
souvent)
301
3C INTERNE AUX
SERVICES
(Trs
souvent)
301
3C INTERNE AUX
SERVICES
(Parfois)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
301
3C INTERNE AUX
SERVICES
MISE EN PLACE DE
30100001 REUNIONS REGULIERES
DANS LE SERVICE
RMC09
(Toujours)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
301
3C INTERNE AUX
SERVICES
MISE EN PLACE DE
30100001 REUNIONS REGULIERES
DANS LE SERVICE
TBK07
(Parfois)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
301
3C INTERNE AUX
SERVICES
MISE EN PLACE DE
30100001 REUNIONS REGULIERES
DANS LE SERVICE
TCM08
(Trs
souvent)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
301
3C INTERNE AUX
SERVICES
MISE EN PLACE DE
30100001 REUNIONS REGULIERES
DANS LE SERVICE
TG605
(Parfois)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
301
3C INTERNE AUX
SERVICES
MISE EN PLACE DE
30100001 REUNIONS REGULIERES
DANS LE SERVICE
TLS11
(Parfois)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
301
3C INTERNE AUX
SERVICES
MEILLEURE
30100010 COMMUNICATION AU
SEIN DES SERVICES
DG105
(Parfois)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
301
3C INTERNE AUX
SERVICES
MEILLEURE
30100010 COMMUNICATION AU
SEIN DES SERVICES
DPT05
(Parfois)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
301
3C INTERNE AUX
SERVICES
MEILLEURE
30100010 COMMUNICATION AU
SEIN DES SERVICES
LBD03
(Parfois)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
301
3C INTERNE AUX
SERVICES
MEILLEURE
30100010 COMMUNICATION AU
SEIN DES SERVICES
LG505
(Parfois)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
301
3C INTERNE AUX
SERVICES
MEILLEURE
30100010 COMMUNICATION AU
SEIN DES SERVICES
(Parfois)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
301
3C INTERNE AUX
SERVICES
30100012
MEILLEURE COHESION
D'EQUIPE
(Parfois)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
301
3C INTERNE AUX
SERVICES
30100012
MEILLEURE COHESION
D'EQUIPE
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
301
3C INTERNE AUX
SERVICES
30100012
MEILLEURE COHESION
D'EQUIPE
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
301
3C INTERNE AUX
SERVICES
30100012
MEILLEURE COHESION
D'EQUIPE
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
306
3C AU NIVEAU
DE L'EQUIPE DE
DIRECTION
MEILLEURE
COMMUNICATIONCOORDINATION30600004
CONCERTATION AU SEIN
DE L'EQUIPE DE
DIRECTION
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
30801012
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
30801012
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
30801012
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
30801012
(Parfois)
(Parfois)
(Parfois)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
MISE EN PLACE DE
30100001 REUNIONS REGULIERES
DANS LE SERVICE
MISE EN PLACE DE
30100001 REUNIONS REGULIERES
DANS LE SERVICE
LG206
RG404
Type
d'intervention et
population
concerne
PHRASE-TEMOIN
Evaluation socio"La runion danalyse des pratiques est une amlioration. Elle
conomique permet aux encadrants de sexprimer."
Personnel de base
Evaluation socio"Les runions du centre de jour ont permis chacun des
conomique paramdicaux de trouver sa place."
Direction,
encadrement
Evaluation socio"Des runions ont t mises en place avec le personnel de la
conomique lingerie, une fois par mois."
Personnel de base
Evaluation socio"On a des runions dquipe, cest bien. On peut s'exprimer,
conomique dire ce que l'on pense. On va aussi avoir des runions pour
programmer les sorties des rsidents."
Personnel de base
"Il y a eu la mise en place de lanalyse de la pratique. Cest bien Evaluation socioque la Direction ait entendu que les quipes en avaient besoin. conomique Cest aussi reconnatre la lourdeur du travail des encadrants
Direction,
des units."
encadrement
Evaluation socio"Il y a aujourd'hui des runions d'quipe avec le chef de
conomique service, au sein de chaque unit."
Organisation
syndicale
Evaluation socio"En termes de 3C, il y a maintenant une runion rgulire, tous conomique les 15 jours, au sein de chacune des units."
Direction,
encadrement
"Nous avons, en principe, une runion d'quipe tous les 15
Evaluation sociojours. Il y en a davantage qu'auparavant. Les runions de
conomique synthse ont t remises en uvre, une fois par mois. Les
Personnel de base
rfrents peuvent ainsi faire leur travail."
Evaluation socio"Il y a maintenant une runion de synthse chaque mois. Ceci
conomique fait que chaque rsident a au moins une runion de synthse
Direction,
par an."
encadrement
"Les animatrices coordinatrices ont amlior la communication Evaluation socioconomique dans linstitution. Elles sont un relais en cas de
Personnel de base
dysfonctionnements."
Evaluation socio"Sur le plan institutionnel, la communication est meilleure
conomique grce aux animatrices coordinatrices qui assument bien leur
Direction,
rle."
encadrement
Evaluation socio"Dans les diffrents services, la transmission des informations conomique s'amliore mme si elle reste encore insuffisante."
Direction,
encadrement
"Depuis que les animatrices coordinatrices participent aux
Evaluation sociorunions tenues avec les veilleurs de nuit, les diffrentes
conomique informations passent beaucoup mieux. Plus gnralement, les
Personnel de base
informations circulent mieux au sein de chaque service."
- 357 -
(Assez
souvent)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
(Assez
souvent)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
(Assez
souvent)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
(Assez
souvent)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
(Toujours)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
(Parfois)
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
(Parfois)
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
(Assez
souvent)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
(Assez
souvent)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
(Toujours)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
(Assez
souvent)
(Assez
souvent)
(Parfois)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
LES REUNIONS
AMELIORENT LA
COMMUNICATION
TRANSVERSALE
LES REUNIONS
AMELIORENT LA
30801014
COMMUNICATION
TRANSVERSALE
LES REUNIONS
AMELIORENT LA
30801014
COMMUNICATION
TRANSVERSALE
LES REUNIONS
AMELIORENT LA
30801014
COMMUNICATION
TRANSVERSALE
30801014
30802007
MISE EN PLACE DE
REUNIONS
MEILLEURE
30802010 ORGANISATION DES
REUNIONS
MEILLEURE
30802010 ORGANISATION DES
REUNIONS
TLS07
TMD05
DG711
LG204
MEILLEURE
30802010 ORGANISATION DES
REUNIONS
RBS05
DISPOSITIFS DE
[3C]
MEILLEURE
30802010 ORGANISATION DES
REUNIONS
RMC05
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
MEILLEURE
30802010 ORGANISATION DES
REUNIONS
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
MEILLEURE
30802010 ORGANISATION DES
REUNIONS
TCM10
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
MEILLEURE
30802010 ORGANISATION DES
REUNIONS
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
30802024
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
30802024
(Parfois)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
30802024
(Parfois)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
30802024
(Parfois)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
30802024
(Parfois)
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
30803004
UTILISATION DE LA FICHE
DE RESOLUTIONS
(Parfois)
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
30803004
UTILISATION DE LA FICHE
DE RESOLUTIONS
(Parfois)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
30803004
UTILISATION DE LA FICHE
DE RESOLUTIONS
(Parfois)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
30803004
UTILISATION DE LA FICHE
DE RESOLUTIONS
(Parfois)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
30803004
UTILISATION DE LA FICHE
DE RESOLUTIONS
(Parfois)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
310
3C VERTICALE
31001006
(Parfois)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
310
3C VERTICALE
(Parfois)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
310
3C VERTICALE
- 358 -
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
MISE EN PLACE DE
REUNIONS
D'INFORMATION
ORGANISEES
MISE EN PLACE DE
REUNIONS
D'INFORMATION
ORGANISEES
MISE EN PLACE DE
REUNIONS
D'INFORMATION
ORGANISEES
MISE EN PLACE DE
REUNIONS
D'INFORMATION
ORGANISEES
MISE EN PLACE DE
REUNIONS
D'INFORMATION
ORGANISEES
AMELIORATION DE LA
COMMUNICATION ENTRE
LA DIRECTION ET
L'ENCADREMENT
AMELIORATION DE LA
COMMUNICATION ENTRE
31001006
LA DIRECTION ET
L'ENCADREMENT
31001006
AMELIORATION DE LA
COMMUNICATION ENTRE
LA DIRECTION ET
L'ENCADREMENT
"La runion institutionnelle permet dtre mieux inform de la Evaluation socioDG106 vie de ltablissement. Cependant des encadrants
conomique souhaiteraient inscrire certains sujets lordre du jour."
Personnel de base
Evaluation socio"Il y a beaucoup plus dinformation de la part de la Direction
conomique RBS02 lensemble de ltablissement, notamment grce la runion
Direction,
institutionnelle."
encadrement
Evaluation socio"La runion institutionnelle a t instaure de manire
conomique RDC04 rgulire, avec des supports tels quun ordre du jour et un
Direction,
compte-rendu par service pour les absents."
encadrement
Evaluation socio"La runion institutionnelle se tient tous les mois et il y a un
conomique RMC11
compte rendu pour tous les salaris aprs, ce qui est bien."
Direction,
encadrement
Evaluation socio"Les fiches de rsolutions amliorent la transmission des
DG112 informations. Elles permettent de connatre les sujets traits et conomique Personnel de base
les dcisions prises en runion."
"La fiche de rsolutions est un bon outil. Elle permet au
Evaluation socioDG712 personnel absent dtre inform des dcisions prises en
conomique runion."
Personnel de base
Evaluation socio"A la runion du centre de jour, les feuilles de rsolutions sont
conomique LBA13 reprises systmatiquement chaque sance ce qui permet un
Direction,
rel suivi des dcisions."
encadrement
Evaluation socio"La fiche de rsolutions permet un rel suivi quand elle est
bien utilise. Il a fallu se battre pour que les gens la ressortent conomique RDC09
la runion suivante et cochent ce qui est fait. a commence un Direction,
peu car on a mis laccent dessus."
encadrement
Evaluation socioconomique RMC08 "On fait des fiches de rsolutions pendant les runions."
Direction,
encadrement
Evaluation socio"La Direction a nettement amlior ses stratgies de
conomique DBC12 communication et de concertation. Elle coute les animatrices
Direction,
coordinatrices par exemple."
encadrement
Evaluation socio"Les animatrices coordinatrices sont trs importantes. Elles
conomique DPT06 sont de plus en plus sollicites par lquipe de Direction, dans
Direction,
un souci de meilleure concertation."
encadrement
RBS04
(Parfois)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
310
3C VERTICALE
31001006
AMELIORATION DE LA
COMMUNICATION ENTRE
LA DIRECTION ET
L'ENCADREMENT
RMC14
(Souvent)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
310
3C VERTICALE
31005010
AMELIORATION DE LA
COMMUNICATION ENTRE
LES RESPONSABLES ET LE
PERSONNEL
"Le nouveau chef de service sait susciter les changes avec les
DG102 quipes qui abordent alors facilement les problmes lis au
travail."
(Souvent)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
310
3C VERTICALE
31005010
AMELIORATION DE LA
COMMUNICATION ENTRE
LES RESPONSABLES ET LE
PERSONNEL
(Assez
souvent)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
310
3C VERTICALE
31005010
AMELIORATION DE LA
COMMUNICATION ENTRE
LES RESPONSABLES ET LE
PERSONNEL
DPT01
(Souvent)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
310
3C VERTICALE
31005010
AMELIORATION DE LA
COMMUNICATION ENTRE
LES RESPONSABLES ET LE
PERSONNEL
LG203
(Assez
souvent)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
310
3C VERTICALE
31005010
AMELIORATION DE LA
COMMUNICATION ENTRE
LES RESPONSABLES ET LE
PERSONNEL
RDC17
(Souvent)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
310
3C VERTICALE
31005010
AMELIORATION DE LA
COMMUNICATION ENTRE
LES RESPONSABLES ET LE
PERSONNEL
RG409
(Assez
souvent)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
310
3C VERTICALE
31005010
AMELIORATION DE LA
COMMUNICATION ENTRE
LES RESPONSABLES ET LE
PERSONNEL
RMC13
"Les quipes sont plus laise pour dire des choses aux
animatrices coordinatrices, pour que celles-ci les transmettent
la Direction. Elles ont l'exprience de leur travail, donc elles
savent mieux ce quil est possible ou non de faire."
(Assez
souvent)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
310
3C VERTICALE
31005010
AMELIORATION DE LA
COMMUNICATION ENTRE
LES RESPONSABLES ET LE
PERSONNEL
TLS23
PHRASE-TEMOIN
Type
d'intervention et
population
concerne
ENTREPRISE B
Frquence
N
THEME
Thme
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
N ST SOUS-THEME N IC
3C AU NIVEAU
DE L'EQUIPE DE
DIRECTION
30600004
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
30801011
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
30802010
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
30802010
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
30802010
MEILLEURE
30802010 ORGANISATION DES
REUNIONS
(Parfois)
(Parfois)
(Parfois)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
(Parfois)
(Parfois)
(Parfois)
(Parfois)
(Parfois)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
MEILLEURE
COMMUNICATION AU
SEIN DE L'EQUIPE DE
DIRECTION
LA MISE EN PLACE DE
REUNIONS AMELIORE LES
RELATIONS
MEILLEURE
ORGANISATION DES
REUNIONS
MEILLEURE
ORGANISATION DES
REUNIONS
MEILLEURE
ORGANISATION DES
REUNIONS
306
(Parfois)
IDEE-CLE
MISE EN PLACE DE
REUNIONS ENTRE LA
DIRECTION ET LE BUREAU
D'ETUDES
AUGMENTATION DE LA
30802021 FREQUENCE DES
REUNIONS
CREATION DE NOUVEAUX
30802022 DISPOSITIFS DE
CONCERTATION
Code
PT
FG505
"L'quipe de Direction semble plus soude et les relations plus Evaluation intgrale harmonieuses."
Personnel de base
JG407
BCG14
30802017
CREATION DE NOUVEAUX
30802022 DISPOSITIFS DE
CONCERTATION
CREATION DE NOUVEAUX
30802022 DISPOSITIFS DE
CONCERTATION
CREATION DE NOUVEAUX
30802022 DISPOSITIFS DE
CONCERTATION
30803004
UTILISATION DE LA FICHE
DE RESOLUTIONS
BMT03
- 359 -
(Parfois)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
30803004
UTILISATION DE LA FICHE
DE RESOLUTIONS
FJJ08
(Parfois)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
30803004
UTILISATION DE LA FICHE
DE RESOLUTIONS
JJC05
(Parfois)
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
30803004
UTILISATION DE LA FICHE
DE RESOLUTIONS
JJR05
"Aujourd'hui, chaque runion, il y a des fiches de rsolutions. Evaluation intgrale Il y a un suivi, des traces, et la fin de la runion, on sait qui
Direction et
fait quoi."
encadrement
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
AMELIORATION DE LA
30804012 COMMUNICATION GRACE
AU COMITE D'ENTREPRISE
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
308
DISPOSITIFS DE
[3C]
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
309
TRANSMISSION
DES
INFORMATIONS
MEILLEURE INFORMATION
30901019 PAR L'UTILISATION DU
TABLEAU D'AFFICHAGE
JG305
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
309
TRANSMISSION
DES
INFORMATIONS
BC606
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
309
TRANSMISSION
DES
INFORMATIONS
BJM09
TRANSMISSION
DES
INFORMATIONS
TRANSMISSION
DES
INFORMATIONS
TRANSMISSION
DES
INFORMATIONS
TRANSMISSION
DES
INFORMATIONS
(Parfois)
(Parfois)
(Parfois)
(Parfois)
(Parfois)
(Parfois)
- 360 -
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
COMMUNICATION
COORDINATION
CONCERTATION
309
309
309
309
309
309
309
TRANSMISSION
DES
INFORMATIONS
TRANSMISSION
DES
INFORMATIONS
TRANSMISSION
DES
INFORMATIONS
AMELIORATION DE LA
COMMUNICATION AU
SEIN DU COMITE
D'ENTREPRISE
AMELIORATION DE LA
COMMUNICATION AU
30804013
SEIN DU COMITE
D'ENTREPRISE
30804013
BFA10
30902013
MEILLEURE CIRCULATION
DE L'INFORMATION
AG607
30902013
MEILLEURE CIRCULATION
DE L'INFORMATION
FG501
30902013
MEILLEURE CIRCULATION
DE L'INFORMATION
30905002
310
3C VERTICALE
31001006
AMELIORATION DE LA
COMMUNICATION ENTRE
LA DIRECTION ET
L'ENCADREMENT
310
3C VERTICALE
31003001
310
3C VERTICALE
31003001
310
3C VERTICALE
31003001
310
3C VERTICALE
31004008
311
3C HORIZONTALE 31101009
311
3C HORIZONTALE 31102009
311
AMELIORATION DE LA
3C HORIZONTALE 31105002 COMMUNICATION
INTERPERSONNELLE
ASSOCIATION A
Frquence
N
THEME
Thme
N ST
SOUS-THEME
N IC
IDEE-CLE
Code
PT
Type d'intervention et
population concerne
PHRASE-TEMOIN
GESTION DU
TEMPS
402
PLANIFICATION,
PROGRAMMATION DES
ACTIVITES
40202010
AMELIORATION DU SYSTEME
DE PLANIFICATION
LG201
"Le planning d'occupation des salles du centre de jour permet Evaluation socioune meilleure organisation du travail des matresses de
conomique - Personnel de
maisons."
base
GESTION DU
TEMPS
402
PLANIFICATION,
PROGRAMMATION DES
ACTIVITES
40202010
AMELIORATION DU SYSTEME
DE PLANIFICATION
RDC11
GESTION DU
TEMPS
402
40202010
AMELIORATION DU SYSTEME
DE PLANIFICATION
GESTION DU
TEMPS
402
40203004
PROGRAMMATION DES
ACTIONS
GESTION DU
TEMPS
402
40203004
PROGRAMMATION DES
ACTIONS
GESTION DU
TEMPS
402
40203004
PROGRAMMATION DES
ACTIONS
GESTION DU
TEMPS
403
TACHES MAL
ASSUMEES
40306004
(Parfois)
GESTION DU
TEMPS
403
TACHES MAL
ASSUMEES
40306016
AMELIORATION DE LA
QUALITE DE SERVICE
(Parfois)
GESTION DU
TEMPS
403
TACHES MAL
ASSUMEES
40306016
AMELIORATION DE LA
QUALITE DE SERVICE
(Parfois)
GESTION DU
TEMPS
403
TACHES MAL
ASSUMEES
40306016
AMELIORATION DE LA
QUALITE DE SERVICE
GESTION DU
TEMPS
403
TACHES MAL
ASSUMEES
40306019
GESTION DU
TEMPS
403
TACHES MAL
ASSUMEES
40306019
(Parfois)
GESTION DU
TEMPS
403
TACHES MAL
ASSUMEES
40306027
AMELIORATION DU SUIVI
MEDICAL ET PSYCHOLOGIQUE
(Parfois)
GESTION DU
TEMPS
403
TACHES MAL
ASSUMEES
40306027
AMELIORATION DU SUIVI
MEDICAL ET PSYCHOLOGIQUE
(Parfois)
GESTION DU
TEMPS
403
TACHES MAL
ASSUMEES
40306027
AMELIORATION DU SUIVI
MEDICAL ET PSYCHOLOGIQUE
PLANIFICATION,
PROGRAMMATION DES
ACTIVITES
PLANIFICATION,
PROGRAMMATION DES
ACTIVITES
PLANIFICATION,
PROGRAMMATION DES
ACTIVITES
PLANIFICATION,
PROGRAMMATION DES
ACTIVITES
"Un rsident, en repli complet o il se trouvait, violent, a t Evaluation socioTGA05 transfr au sein de ltablissement. Les quipes ont russi le conomique - Direction,
encadrement
faire revenir vers un comportement plus social."
Evaluation socio"Il y a eu beaucoup damliorations sur le projet individualis,
conomique - Direction,
les activits, la qualit du suivi, le rle du rfrent."
encadrement
"Grce une meilleure gestion des stocks, les units sont
Evaluation socioLG302 mieux approvisionnes en petits matriels tels que les
conomique - Personnel de
serviettes, les gants de toilettes."
base
"La gestion des stocks sorganise mieux, notamment pour les
Evaluation socioproduits de toilettes, les goters, les petits djeuners. On
RMC02
conomique - Direction,
envisage mme de faire des commandes sur internet, en lien
encadrement
avec les encadrants des rsidents."
Evaluation socio"En termes de tches mal assumes, l'accompagnement
TCM13 mdical est un problme rgl, ainsi que celui du
conomique - Direction,
psychologue."
encadrement
Evaluation socio"Moins de tches sont mal assumes. Il y a eu une
TLS13
conomique - Direction,
amlioration avec l'arrive de la psychologue par exemple."
encadrement
Evaluation socio"Il y a moins de tches mal assumes. On s'est organis. Par
TMD07 exemple, le mdecin gnraliste passe maintenant 3 fois par
conomique - Direction,
encadrement
semaine dans les units."
TLS20
ENTREPRISE B
Frquence
N
THEME
Thme
4
4
GESTION DU
TEMPS
GESTION DU
TEMPS
N ST
SOUS-THEME
401
401
N IC
IDEE-CLE
40100020
GESTION DU
TEMPS
401
GESTION DU
TEMPS
401
40100020
401
40100021
401
4
4
GESTION DU
TEMPS
GESTION DU
TEMPS
Code
PT
Type d'intervention et
population concerne
PHRASE-TEMOIN
GESTION DU
TEMPS
401
40100021
JG415
GESTION DU
TEMPS
401
40100021
JG806
GESTION DU
TEMPS
402
"Aujourdhui, on a des plannings une fois par semaine, ce qui Evaluation intgrale permet de savoir o lon va. Avant, il n'y avait pas ce suivi l." Direction et encadrement
GESTION DU
TEMPS
402
JAG07
"Le planning n'est pas encore assez fiable mais ce n'est plus
Evaluation intgrale une nbuleuse. Il donne des renseignements prcis, c'est bien." Direction et encadrement
GESTION DU
TEMPS
402
AMELIORATION DE LA
40202018 PLANIFICATION DE LA
PRODUCTION
AMELIORATION DE LA
40202018 PLANIFICATION DE LA
PRODUCTION
AMELIORATION DE LA
40202018 PLANIFICATION DE LA
PRODUCTION
BHC10
PLANIFICATION,
PROGRAMMATION DES
ACTIVITES
PLANIFICATION,
PROGRAMMATION DES
ACTIVITES
PLANIFICATION,
PROGRAMMATION DES
ACTIVITES
JC307
- 361 -
PLANIFICATION,
PROGRAMMATION DES
ACTIVITES
PLANIFICATION,
PROGRAMMATION DES
ACTIVITES
GESTION DU
TEMPS
402
GESTION DU
TEMPS
402
GESTION DU
TEMPS
402
PLANIFICATION,
PROGRAMMATION DES
ACTIVITES
GESTION DU
TEMPS
402
PLANIFICATION,
PROGRAMMATION DES
ACTIVITES
GESTION DU
TEMPS
402
GESTION DU
TEMPS
402
GESTION DU
TEMPS
403
(Assez
souvent)
GESTION DU
TEMPS
(Assez
souvent)
(Assez
souvent)
AMELIORATION DE LA
40202018 PLANIFICATION DE LA
PRODUCTION
AMELIORATION DE LA
40202018 PLANIFICATION DE LA
PRODUCTION
MISE EN PLACE D'UNE
PLANIFICATION DE
40202019
DEVELOPPEMENT DES
NOUVEAUX PRODUITS
JCP11
JG811
ALB08
40203013
BRB04
40203013
JAG02
40203013
JC205
TACHES MAL
ASSUMEES
40306004
BC611
403
TACHES MAL
ASSUMEES
40306019
BCG06
GESTION DU
TEMPS
403
TACHES MAL
ASSUMEES
40306019
BMJ06
GESTION DU
TEMPS
403
TACHES MAL
ASSUMEES
40306019
BRB02
(Assez
souvent)
GESTION DU
TEMPS
403
TACHES MAL
ASSUMEES
40306019
FJJ06
(Assez
souvent)
GESTION DU
TEMPS
403
TACHES MAL
ASSUMEES
40306019
FJJ10
(Assez
souvent)
GESTION DU
TEMPS
403
TACHES MAL
ASSUMEES
40306019
JDG03
(Parfois)
GESTION DU
TEMPS
403
TACHES MAL
ASSUMEES
40306019
JG302
(Parfois)
GESTION DU
TEMPS
403
TACHES MAL
ASSUMEES
40306019
JG706
(Parfois)
GESTION DU
TEMPS
403
TACHES MAL
ASSUMEES
40306019
JG707
(Assez
souvent)
(Assez
souvent)
4
4
GESTION DU
TEMPS
GESTION DU
TEMPS
GESTION DU
TEMPS
403
403
PLANIFICATION,
PROGRAMMATION DES
ACTIVITES
PLANIFICATION,
PROGRAMMATION DES
ACTIVITES
TACHES MAL
ASSUMEES
TACHES MAL
ASSUMEES
JJR10
JYD06
403
TACHES MAL
ASSUMEES
BC503
GESTION DU
TEMPS
403
TACHES MAL
ASSUMEES
AMELIORATION DE
40306026 L'APPROVISIONNEMENT DE
L'ATELIER
JDG05
GESTION DU
TEMPS
404
DIMINUTION DES
FACTEURS
PERTURBATEURS DE LA 40400002 DERANGEMENTS PENDANT LE
GESTION DU TEMPS
TRAVAIL
ATN13
GESTION DU
TEMPS
404
DIMINUTION DES
FACTEURS
PERTURBATEURS DE LA 40400002 DERANGEMENTS PENDANT LE
GESTION DU TEMPS
TRAVAIL
BC601
GESTION DU
TEMPS
404
DIMINUTION DES
FACTEURS
PERTURBATEURS DE LA 40400002 DERANGEMENTS PENDANT LE
GESTION DU TEMPS
TRAVAIL
JMT07
GESTION DU
TEMPS
405
UTILISATION D'OUTILS
DE GESTION DU TEMPS
JYD05
GESTION DU
TEMPS
405
UTILISATION D'OUTILS
DE GESTION DU TEMPS
BJC11
JFC08
- 362 -
GESTION DU
TEMPS
405
UTILISATION D'OUTILS
DE GESTION DU TEMPS
IDEE-CLE
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
50300001
NOUVELLES
COMPETENCES
DISPONIBLES
DBB08
COMPETENCES
DISPONIBLES
50300001
NOUVELLES
COMPETENCES
DISPONIBLES
TBK11
503
COMPETENCES
DISPONIBLES
50300001
NOUVELLES
COMPETENCES
DISPONIBLES
TCM15
FORMATION
INTEGREE
503
COMPETENCES
DISPONIBLES
50300001
NOUVELLES
COMPETENCES
DISPONIBLES
THJ06
FORMATION
INTEGREE
503
COMPETENCES
DISPONIBLES
50300001
NOUVELLES
COMPETENCES
DISPONIBLES
TLS26
"On a maintenant un kinsithrapeute mitemps, qui est complt par des rendez-vous
extrieurs avec un autre kinsithrapeute."
FORMATION
INTEGREE
503
COMPETENCES
DISPONIBLES
50300015
MEILLEURE
UTILISATION DES
COMPETENCES
THJ04
FORMATION
INTEGREE
COMPETENCES
503
DISPONIBLES
50300015
MEILLEURE
UTILISATION DES
COMPETENCES
TLS16
FORMATION
INTEGREE
506
GRILLE DE
COMPETENCES
50600005
INTERET ET UTILITE
DE LA GRILLE DE
COMPETENCES
DBC16
FORMATION
INTEGREE
506
GRILLE DE
COMPETENCES
50600005
INTERET ET UTILITE
DE LA GRILLE DE
COMPETENCES
DG114
FORMATION
INTEGREE
506
GRILLE DE
COMPETENCES
50600005
INTERET ET UTILITE
DE LA GRILLE DE
COMPETENCES
RBS21
Frquence
N
THEME
Thme
(Parfois)
FORMATION
INTEGREE
503
COMPETENCES
DISPONIBLES
(Toujours) 5
FORMATION
INTEGREE
503
(Parfois)
FORMATION
INTEGREE
(Parfois)
(Parfois)
(Parfois)
(Parfois)
Type
d'intervention et
population
concerne
Evaluation socioconomique Direction,
encadrement
Evaluation socioconomique Organisation
syndicale - Novembre
2006
Evaluation socioconomique Direction,
encadrement
Evaluation socioconomique Direction,
encadrement
Evaluation socioconomique Direction,
encadrement
Evaluation socioconomique Direction,
encadrement
Evaluation socioconomique Direction,
encadrement
Evaluation socioconomique Direction,
encadrement
Evaluation socioconomique Personnel de base Novembre 2006
Evaluation socioconomique Direction,
encadrement
RDC12
(Parfois)
FORMATION
INTEGREE
506
GRILLE DE
COMPETENCES
50600005
INTERET ET UTILITE
DE LA GRILLE DE
COMPETENCES
(Parfois)
FORMATION
INTEGREE
506
GRILLE DE
COMPETENCES
50600005
INTERET ET UTILITE
DE LA GRILLE DE
COMPETENCES
RMC17
IDEE-CLE
Code
PT
PHRASE-TEMOIN
Type
d'intervention et
population
concerne
50300002
DE NOUVELLES
FORMATIONS ONT
ETE REALISEES
BHC09
JJC02
FG506
JMT10
ENTREPRISE B
Frquence
N
THEME
Thme
FORMATION
INTEGREE
N
SOUS-THEME N IC
ST
503
COMPETENCES
DISPONIBLES
FORMATION
INTEGREE
503
COMPETENCES
DISPONIBLES
50300002
DE NOUVELLES
FORMATIONS ONT
ETE REALISEES
FORMATION
INTEGREE
503
COMPETENCES
DISPONIBLES
50300014
ACQUISITION DE
NOUVELLES
COMPETENCES EN
INFORMATIQUE
FORMATION
INTEGREE
COMPETENCES
503
DISPONIBLES
50300015
MEILLEURE
UTILISATION DES
COMPETENCES
- 363 -
Intrt de
l'indicateur
Nature
(1)
q
Support
f
1. COMMERCIAL
1.1. Reprsentation commerciale
Liste des membres du rseau commercial
Nombre de participations des salons
Nombre de personnes prsentes sur chaque salon
Nombre d'heures passes dans les salons
Cot des salons
Nombre de dplacements
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
1.3. Commandes
Carnet de commandes export - Anne 2003
Planning de ralisation des commandes - GrandeBretagne
Commandes par modle de vhicule et par secteur
Comparatif des commandes, des livraisons et des "reste
en commande" du Groupe entre 1999 & 2000
Comparatif des commandes, des livraisons et des "reste
en commande" du Groupe entre 2001 & 2002
Comparatif des commandes, des livraisons et des "reste
en commande" du Groupe par produit entre 2000, 2001
& 2002
Comparatif des restes en commande du Groupe par
type de vhicule et par mois entre 2002 & 2003
Comparatif mensuel des facturations, des commandes et
des "reste en commande" par modle de vhicule Anne 2003
Comparatif des volumes de commandes entre 2002 &
2003
Comparatif des commandes du Groupe entre 2002 &
2003 par type de vhicule
Comparatif des commandes mensuelles entre 2002 &
2003 par modle de vhicule
Comparatif des commandes trimestrielles entre 1999 &
2003 par modle de vhicule
x
x
x
x
- 364 -
x
x
Saisie
Pilotage
Degr
Emet(3)
(3)
d'utilisateur
tion
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1.4. Vente
Vhicules commercialiss sur une semaine
Ventes factures pour le march Britannique - Anne
2002
Prvisions de ventes par commercial - Anne 2003
Evolution des volumes de ventes du Groupe depuis
1992
Comparatif des ventes et des parts de march du
Groupe entre 2000, 2001 & 2002
Comparatif des ventes et des parts de march du
Groupe entre 2000 & 2001
Part de march par rgion
x
x
1.5. Facturation
Facturation par marque
Evolution mensuelle des facturations ralises sur des
vhicules Co. par commercial - Anne 2003
Cumul des facturations par secteur et par type de
vhicule
Comparatif des facturations mensuelles entre 2000 &
2002 modle de vhicule
Comparatif des facturations du Groupe entre 2002 &
2003 par type de vhicule et par mois
Comparatif de la facturation mensuelle entre 2002 &
2003 par modle de vhicule
Facturation des VSAV par client - Anne 2003
1.7. Rsultats
Calcul des parts de march du Groupe
Rsultat trimestriel - Anne 2003
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
7. FINANCIER
7.1. Groupe
Trsorerie
Budget
Rpartition du capital au sein du Groupe
Compte d'exploitation prvisionnel du Groupe
2004/2005/2006
x
x
x
x
x
x
x
x
7.2. Site 1
Comparatif des comptes de rsultat par trimestre
Contribution horaire la marge sur cots variables
x
x
x
x
7.3. Site 2
Comparatif des comptes de rsultat par trimestre
Contribution horaire la marge sur cots variables
9. APPROVISIONNEMENT
9.4. Pilotage des fournisseurs
Liste des fournisseurs
Liste des articles non rfrencs
Rpartition annuelle du nombre de fiches de nonconformit par fournisseur
Rpartition mensuelle du nombre de fiches de nonconformit par fournisseur
Liste des facturations fournisseurs et transporteurs par
numro de dossier
Ratio (Cot des approvisionnements) / (Chiffre
d'affaires)
x
x
x
x
x
- 365 -
Politique et
environnement
Efficacit
(Rsultats)
Rsultats
Immdiats
Dpenses en nergie
+ 6 030 pour
l'association A
Cration de
Potentiel
Efficacit + Efficience
Efficience
(Moyens)
Dpenses en nergie
- 2 490 pour
l'entreprise B
Rsultats
Immdiats
Outils et
environnement
Organisation de la
stratgie externe :
- cration d'objectifs
prioritaires 6 mois
pour l'association A et
l'entreprise B
Tableau de bord de
pilotage stratgique :
- meilleure gestion de
l'environnement dans
l'association A et
l'entreprise B
Rsultats
Immdiats
Cration de
Potentiel
Politique et
social
Intgration des
normes :
- adaptabilit
l'environnement pour
l'association A et
l'entreprise B
Changement et
environnement Cration de
Potentiel
Mise en place
d'indicateurs sociaux,
rductions de cots
cachs :
- 56 900 pour
l'association A ;
- 117 100 pour
l'entreprise B.
Rsultats
Immdiats
Cration de
Potentiel
Rsultats
Immdiats
Enrichissement des
activits en termes
d'autonomie et de
responsabilisation des
acteurs : association A
et entreprise B.
----------------------------Communicationconcertationcoordination
amliores dans les
deux organisations.
Changement et
social
Cration de
Potentiel
Rsultats
Immdiats
Outils et social
Cration de
Potentiel
- 366 -
Dispositifs de
formation :
- Actions appuyes sur
les formations en
management
stratgique au sein de
l'association A ;
- Formations plus
intgres au sein de
l'entreprise B.
Gestion du temps :
- Amlioration de la
production dans
l'entreprise B
Absence de mise en
-----------------------------place des CAPN dans
Utilisation des CAPN
l'association A.
dans l'entreprise B
pour diffuser la
stratgie de
l'entreprise.
Gestion du temps :
- Amlioration de la
qualit de service dans
l'association A
----------------------------Gestion des
comptences dans
l'association A :
utilisation intgre des
grilles de
comptences.
----------------------------Utilisation des CAPN
dans l'entreprise B
pour dynamiser les
quipes.
Gestion des
comptences dans
l'entreprise B : sousutilisation de l'outil
grille de comptences.
Rsultats
Immdiats
Politique et
conomique
Cration de
Potentiel
Rsultats
Immdiats
Changement et
conomique
Cration de
Potentiel
La mise en place du
management
stratgique de la RSE
n'a pas permis de
dgager de rsultat
positif sur les cots
visibles de
l'association A.
La mise en place du
management
stratgique de la RSE a
contribu dgager
des rsultats positifs
sur les cots visibles
de l'entreprise B.
L'investissement en
cration de potentiel :
- Cration
d'indicateurs de
pilotage,
- Mesures de
rentabilit
satisfaisantes.
Augmentation de la
CHVACV de + 20 %
dans l'entreprise B
entre 2000 et 2002.
----------------------------Rduction des cots
cachs globaux
hauteur de 900 k
pour l'association A et
de 1,8 million pour
l'entreprise B.
Augmentation de la
CHVACV de + 1,8 %
dans l'association A
entre 2003 et 2005.
Balance conomique
des projets
d'amlioration au sein
de l'association A et de
l'entreprise B.
Rsultats
Immdiats
Outils et
conomique
Cration de
Potentiel
Le reporting financier
est effectu,
notamment par le
biais d'indicateurs
dans le tableau de
bord de pilotage
stratgique de
l'association A et de
l'entreprise B.
- 367 -
RSUM
Mots-cls : Changement organisationnel, Ingnierie du management, Management
stratgique, Outils de pilotage stratgique, Performances environnementale, sociale et
conomique, Responsabilit Sociale des Entreprises.
La Responsabilit Sociale des Entreprises peut aujourdhui tre considre comme un
thme de gestion qui prend tout son sens dans le management oprationnel des entreprises
et des organisations. Cest pourquoi, il semble ncessaire dclairer le concept de
Responsabilit Sociale des Entreprises, notamment parce quil ne concerne pas uniquement
le volet social des organisations et quil ne sapplique pas quaux entreprises stricto sensu. Il
sagit de commencer par traduire ce concept dans les dcisions et les pratiques de
management stratgique, mais galement de proposer une ingnierie stratgique pour sa
mise en uvre. Enfin, il faut valuer les effets sur la performance globale de lentreprise ou
de lorganisation, c'est--dire sur les trois performances : environnementale, sociale et
conomique, de manire en mesurer lefficacit et lefficience dans le temps. Nous
proposons une modlisation pour faciliter la mise en place de la Responsabilit Sociale dans
les Entreprises travers une ingnierie tridimensionnelle qui comprend les trois axes du
processus dimplantation, les trois volets de la RSE et les trois tapes de mise en uvre. Nos
recherches ont dbut par une approche auprs de neuf terrains dits prliminaires qui nous
ont permis dobtenir les lments ncessaires la construction de notre modle de
management stratgique de la Responsabilit Sociale des Entreprises. Nous avons ensuite
test notre modle auprs de deux organisations en menant une tude longitudinale de prs
de trois ans.
ABSTRACT
Key-Words: Organisational Change; Strategic Engineering; Strategic Management, Tools of
Strategic Piloting Tools; Environmental, Social and Economic Performance; Corporate Social
Responsibility.
Today the Corporate Social Responsibility can be considered as particularly relevant as far as
the operational management of companies and organisations are concerned.
It is indeed necessary to clarify the concept of Corporate Social Responsibility because this
notion does not only concern the social aspects of organisations, and it does not apply only to
companies. First of all, this concept should be applied in the decisions and practice of
Strategic Management and be set up thanks to strategic engineering. Eventually, the impacts
on the general performance of companies or on organisations will be assessed at three
different levels: environmental, social and economical in order to measure the efficiency and
the efficacy along the periods of time. We suggest a model to facilitate the implementation of
Social Responsibility in the companies through a three dimensional engineering. It consists
of the three main lines of the Corporate Social Responsibility and its implementation process
which includes three different stages. We drew on our research on nine different preliminary
fields from which we have obtained the necessary elements to develop our model of
Corporate Social Responsibility strategic management. Then we have tested this model on
two organisations and we carried out a three year longitudinal analysis.