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J:\TRAVAIL\MAINT\Planification_Ordonnancement\_PLANIFICATION_et_Ordonnancement.doc
PLANIFICATION et Ordonnancement
(Gestion de projet Gestion des dlais Gestion des cots)
Mthodes :
Algorithmes annexes :
. Acclration du programme moindre cot,
. Lissage des charges,
. Chemin presque critique,
. Univers alatoire HYPOTHESES.
Problmes rsoudre :
. Quel est le temps ncessaire pour raliser lensemble du projet ?
. A quelle date doit commencer chaque tche ?
. Quelles sont les tches critiques ?
Outils informatiques :
. Microsoft Project,
. Superproject,
. GanttProject,
. Microsoft Excel ou autre tableur.
Sites Web :
. http://www.tilos.fr,
.,
.
Bibliographie :
. Techniques oprationnelles d'ordonnancement
De Edmond Maurel, Daniel Roux et Daniel Dupont
mars 1977 - 342 pages Edition. EYROLLES
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INTRODUCTION
Toute entit conomique (entreprise industrielle, entreprise du btiment, administration,
sous-traitant, ...) doit assurer la cohrence technique et conomique de la ralisation du
produit et/ou service avec le contrat qui la lie au client. Cette ralisation doit amener la
satisfaction du client (voir concept de qualit) en respectant le cahier des charges, les dlais,
et les cots. Pour cela il faut effectuer deux types de gestions :
une gestion technique : spcifications, dlais,
une gestion conomique : cots, prix de revient ...
Les diffrentes mthodes utilises permettent de faire apparatre clairement et rapidement
les donnes lies la ralisation d'un projet , telles que :
De plus, ces mthodes peuvent permettre de prvoir au moment opportun, les contrles qui
s'imposent en cours de ralisation (le suivi).
Les mthodes d'ordonnancement des tches permettent d'avoir un reprsentation graphique
(immuable ou non) d'une ralisation en reprsentant chaque opration (ou tche) par un arc,
une liaison, ou un rectangle qui peut tre proportionnel ou non la dure. Ce graphique
dans tous les cas permet le positionnement relatif des oprations dans le temps.
1. HISTORIQUE
La plupart des mthodes ont t mises au point pour mener bien l'effort de reconstruction
aprs la seconde guerre mondiale.
La mthode PERT (Program Evaluation and Research Task ou Program Evaluation and
Review Technic) a t mise au point lorsque les Etats-Unis ont entrepris de crer leur force
d'attaque nuclaire (sous-marins et fuse Polaris). Il fallait aller vite pour rattraper le retard
pris sur l'URSS. Ce projet tait soumis de nombreux problmes techniques :
dlai fix,
coordination de 250 fournisseurs et 9000 sous-traitants.
Pour obtenir l'efficacit maximale des efforts de chacun pour l'agencement du projet, il fallait
disposer d'une mthode systmatique de planification, de contrle, et de correction.
La cration de la mthode PERT fut dcide dans ce but, et son utilisation ramena la dure
du projet de six ans deux ans et demi.
Dans le mme temps pour les mme raisons d'autres mthodes ont fait leur apparition :
rseaux de PETRI, mthode MPM (Mthode des Potentiels Mtra) en France, diagrammes
de GANTT, ou encore graphes chemin de fer .
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2. LA METHODE PERT
2.1. Principe de la mthode : Rduire la dure totale d'un projet par une analyse dtaille
des tches ou activits lmentaires et de leur enchanement. On tudie les dlais sans
prendre en compte les charges.
2.2. Notions de base :
La mthodes s'appuie en grande partie sur une reprsentation graphique qui permet de
btir un rseau PERT .
Un rseau PERT est constitu par des tches et des tapes
tape : commencement ou fin d'une tche. Une tape n'a pas de dure. On symbolise une
tape (ou noeud ) sur le rseau par un cercle.
Tche : droulement dans le temps d'une opration. Contrairement l'tape, la tche est
pnalisante car elle demande toujours une certaine dure, des moyens (ou ressources) et
cote de l'argent. Elle est symbolise par un vecteur (ou arc orient, ou liaison oriente) sur
lequel seront indiqus l'action effectuer et le temps estim de ralisation de cette tche.
A (12)
Exemple de rseau :
A (12)
1
Remarques :
B (6)
A (12)
B (6)
C (3)
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A (12)
D (4)
B (6)
2
C (3)
A (12)
D (4)
X (0)
C (3)
3'
A (12)
B (6)
C (3)
2
Ici, la tche A (12) a une dure de 12 units de temps, B(6) a une dure de 6 units de
temps. On constate que la tche A dure plus longtemps que B. A est dite
pnalisante .
Nous pouvons calculer la dure du projet (ici : 12+3 = 15 units de temps) en prenant
le chemin le plus long dit chemin critique .
Ce chemin critique pourra tre repr en rouge. Les tches de ce chemin seront
surveiller prioritairement.
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B (6)
B (6)
A (12)
B (6)
C (3)
6
4
OUI
NON
Si le graphe se termine par plusieurs tches (plusieurs tapes de sortie (ou de fin), il ne
doit y avoir qu'une seule tape de sortie.
Exemple :
11
12
13
T (2)
U (4)
V (6)
14
11
15
12
T (2)
U (4)
14
V (6)
16
13
OUI
NON
A (12)
B (6)
3
C (3)
2
D (4)
FAUX
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C (3)
X (0)
B (6)
D (4)
3'
ou
22
Date de fin au
plus tt de la
tche prcdente.
plus tt de la
tche prcdente.
22
ou
23
1
23
Date de dbut au
plus tard de la
tche suivante.
Battement ou
marge.
Date de dbut au
plus tard de la
tche suivante.
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Afin de construire le rseau, nous allons dterminer le rang (ou niveau) d'excution de
chaque tche, c'est dire la position chronologique qu'elle occupe au dbut de son
excution dans le projet.
Nous pouvons utiliser une matrice (ou grille) de dpouillement des donnes (dite : matrice
de dpouillement par les sommets ) : On met une croix lorsqu'il y a une antriorit entre
une tche et une autre. On cherche s'il existe des croix dans l'une des colonnes. Si nous ne
trouvons pas de croix dans certaines, cela signifie que les tches repres en haut des
colonnes n'ont pas d'antriorit. Elles sont alors de rang 1. On note ces tches, puis on
barre les lignes horizontales correspondant ces tches et on ritre l'opration prcdente.
On dtermine les tches de rang 2 et ainsi de suite.
Les rangs (ou niveaux) dtermins permettent de positionner le dbut des diffrentes tches
lors de la construction du graphe.
Matrice (ou grille) de dpouillement :
Avant
Aprs
D
E
Nous en dduisons le rseau PERT correspondant l'application propose :
A (3)
B (4)
D (3)
C (2)
E (4)
3
RANG 1ou
Niveau I
RANG 2
ouNiveau
II
RANG 3 ou
Niveau III
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Dure
(jours)
Dbut
+tt
Dbut
+tard
Fin +tt
Fin +tard
Marge
libre
Marge
totale
Chemin
Critique
...
...
Rsultats de l'tude :
La dure globale du projet (dlai d'achvement le plus court) = 9 jours.
Le chemin critique est constitu des tches : A, C, et E.
Il faut vrifier que ces tches se droulent correctement et le cas chant adopter des
actions correctives afin de les fiabiliser.
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3. LA METHODE M.P.M.
3.1. Principe de la mthode : A l'identique de la mthode PERT cette mthode permet de
rduire la dure totale d'un projet. On tudie les dlais sans prendre en compte les charges
et les moyens disponibles.
3.2. Notions de base :
La mthode est une reprsentation graphique qui permet de btir un rseau .
Ce rseau est constitu par des tches (ou tapes).
Tche : Droulement dans le temps d'une opration. La tche est pnalisante car elle
demande toujours une certaine dure, des moyens (ou ressources) et cote de
l'argent.
Contrairement au rseau PERT, ici elle est symbolise par un rectangle dans lequel
seront indiqus l'action effectuer et le temps estim de ralisation de cette tche,
la date de dbut et de fin.
Tche A : 4 jours
Dbut :23/10/2000
Fin :26/10/2000
Fin
Tche C : 2 jours
Db :25/10/2000 Fin :26/10/2000
Tche B : 4 jours
Tche E : 4 jours
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2.4. Mthodologie de construction d'un rseau MPM. (Identique celle du rseau PERT)
- tablir la liste des tches (faire le partitionnement des tches en fonction des ressources).
- Dterminer des antriorits : tches immdiatement antrieures, et tches antrieures.
- Dterminer les niveaux d'excution ou rang des tches (trs facile avec cette
mthode).
- Construire le rseau MPM.
- Calculer la dure du projet, les dates dbut et de fin des tches. Dterminer le chemin
critique. Impossible ici de mettre en vidence les marges : voir diagramme de Gantt.
4. Le diagramme de GANTT
Le diagramme de GANTT est un graphique (chrono gramme) qui consiste placer
les tches chronologiquement en fonction des contraintes techniques de succession
(contraintes d'antriorits).
L'axe horizontal des abscisses reprsente le temps et l'axe vertical des ordonnes
les tches.
On reprsente chaque tche par un segment de droite dont la longueur est
proportionnelle sa dure. L'origine du segment est cale sur la date de dbut au plus tt
de l'opration ( jalonnement au plus tt ) et l'extrmit du segment reprsente la fin de la
tche.
Ce type de graphe prsente l'avantage d'tre trs facile lire, mais prsente
l'inconvnient de na pas reprsenter l'enchanement des tches. Cette mthode est
gnralement utilise en complment du rseau PERT ou MPM. On trace le plus souvent
le GANTT au plus tt ou jalonnement au plus tt et ventuellement au plus tard
jalonnement au plus tard .
Exemple :
Tches
Dure
Antriorits
C, D
I, J
F, G
K, L
Rseau MPM :
A:1
C:1
D:3
d
G:2
B:2
E:2
F:5
H:5
I:2
K:4
L:5
M:4
fin
Dlai = 18 jours
J:1
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Marge
Dure
Fin
Tches
Dbut
1 jour
2 jours
1 jour
D
E
3 jours
2 jours
0
2
4
2
3
4
7
4
4
0
1
0
5 jours
2 jours
5 jours
2 jours
10
J
K
1 jour
4 jours
0
7
9
10
1
11
10
14
9
3
6
3
5 jours
14
14
4 jours
14
14
18
18
0 M
tt
tard
tt
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Analyse :
- Le projet est ralisable en 18 jours ouvrs. Ici, avec les fins de semaines non travailles il
faudra 3 semaines et 3 jours.
- Les tches normales sont reprsentes en bleu.
- Les tches critiques sont reprsentes en rouge : B, E, F, L, et M.
- On distingue les marges totales en noir, et les marges libres en vert.
Les tches C, G, J, et K font apparatre de la Marge Libre.
Remarques : Le diagramme de GANTT sera modifi au fur et mesure de l'avancement
du projet. Il faut mettre jour ce diagramme rgulirement. Le chemin critique peut voluer
en fonction de l'avancement, du retard, ou de toute modification sur une tche. Les
chemins sub-critiques ou presque critiques peuvent alors devenir critiques.
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5. Le PERT probabilis
La dure des tches est suppose fixe pour raliser les tudes prcdentes. Or,
gnralement, la dure d'une tche n'est pas fixe et peut fluctuer. Le PERT probabilis
prend en compte l'incertitude, la fluctuation au niveau de la dure d'excution des tches.
On peut dfinir pour chaque tche :
ou
de = do + 4 . dm + dp
6
Temps moyen
Temps le plus
optimiste
Temps le plus
pessimiste
t
(*) : Lincertitude associe aux rsultats dun mesurage peut tre regroupe en deux catgories en fonction
des mthodes utilises pour estimer leur valeur numrique :
Les incertitudes standards de type A qui sont values par des mthodes statistiques
Les incertitudes standards de type B qui sont values par dautres mthodes.
NB : Aucun rapport avec les erreurs systmatiques et alatoires. Le mot standard signifie que lon se rfre
une norme.
On dtermine la variance pour chaque dure d'excution de tche, temps estim, soit :
V = (b-a) / 36
On dtermine les temps de dbut et de fin au plus tt, soit :
Fto = Cto + t
On dtermine les temps de dbut et de fin au plus tard, soit :
Cta = Fta - t
On dtermine alors les carts possibles :
E = Cta Cto = Fta Fto
Les tches ayant un cart E = 0 sont les tches critiques dont le non respect de la dure
estime risque de compromettre le projet.
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Un cot normal CN ou Co : cot le plus faible pour l'entreprise pour mener bien la
tche avec le minimum de moyens.
Un temps normal de ralisation tn ou to : temps correspondant au cot normal, c'est
dire l'utilisation de moyens minimaux.
Un temps acclr ta ou t* : temps minimum concevable pour raliser la tche, en lui
accordant les moyens suffisants.
Un cot acclr CA : cot correspondant au temps minimum de ralisation
Si l'on admet l'hypothse de relation linaire du cot par rapport au temps de ralisation,
on peut dfinir un cot marginal d'acclration CMA de la tche.
CMA =
CA CN
tn ta
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La mthode PERT-COST est souvent empirique et est base sur l'analyse du rseau
PERT trac au pralable. On cherche alors diminuer la dure du projet en fonction de
l'objectif avec un sur-cot minimum.
6.3. Exemple :
Soit le projet suivant :
Tche
Dure
(jours)
Prdcesseurs
(Tches antrieures)
Rduction maximale
(j)
Cot Marginal
d'acclration (/j)
10
3 000,00
2 000,00
D, F
1 600,00
3 000,00
20
E, G, H
5 000,00
2 500,00
1 500,00
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Exemple de graphique chemin de fer pour la construction d'un immeuble : Voir Annexe 2.
Pour tablir le graphique chemin de fer de ce travail, on portera :
- horizontalement l'chelle des temps,
- verticalement les lieux de travail,
et chaque opration sera plane par un trait oblique s'tendant sur toute sa dure en face du lieu o elle sera
effectue, le sens du trait indiquant le sens d'excution de la tche.
Le croisement de plusieurs traits dans une case espace-temps montre qu'il s'ensuivra une gne par suite
de l'excution simultane de plusieurs tches dans un mme lieu.
On pourra alors examiner ces tches simultanes afin de prendre les mesures correctives qui s'imposent, par
exemple :
- avancer certaines oprations pour lesquelles on dispose des moyens,
- retarder certaines tches de courte dure sans influence sur les tches ultrieures.
La ralisation peut galement se suivre facilement par des traits continus tracs au fur et mesure de
l'avancement du travail.
Ce graphique constitue donc un outil commode pour dceler les zones d'encombrement possible
pouvant retarder l'excution normale du travail.
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LEXIQUE :
M.P.M. :
Mthode des Potentiels Mtra = Planning sous forme de rseau reprsentant graphiquement
l'ordonnancement des oprations d'un projet.
M.R.P. :
Mthode de management des ressources qui permet de construire un plan directeur. Mthode de gestion de
production utilise par les progiciels.
Ordonnancement :
L'ordonnancement, c'est l'arrangement qui permet d'excuter squentiellement les tches ou les ordres de
fabrication, de faon ce que l'ensemble du projet ou de la production soit achev dans le temps imparti.
P.E.R.T. :
[Eco.] Planning d'organisation montrant sous forme de rseau maill l'enclenchement des tches relatives la
construction d'un ouvrage.
planning :
[Eco.] Reprsentation graphique prcisant les dbuts et fins de tches sur la dure d'un projet, d'un chantier,
ainsi que les contraintes d'enclenchement des tches les unes par rapport aux autres.
SMED :
Mthode Toyota ou Single Minute Exchange of Die , c'est dire rduire le temps de changement de
production moins de 10 minutes. C'est une des mthodes permettant l'amlioration de la qualit. La finalit
su SMED est de rduire au maximum le temps d'arrt requis d'une machine pour procder un changement
de fabrication.
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