COLLECTION Les diagnostics de lemploi territorial hors srie N7

Le recrutement, mode demploi

Marie Archambault Vronique Planel

Sommaire
1 - Pourquoi cette plaquette ? . . . . . p 3

Avant-propos
Ce nouvel hors srie de la collection les diagnostics de l'emploi territorial est consacr au recrutement et plus particulirement la procdure de recrutement. Le recrutement s'inscrit comme un outil majeur d'une politique dynamique de Ressources Humaines, facteur de motivation auprs de chaque fonctionnaire et plus globalement d'une dmarche de gestion prvisionnelle des effectifs, des emplois et des comptences. En effet, le recrutement est l'origine de toute gestion des ressources humaines : il intgre en amont l'identification du besoin, la dfinition des missions et des comptences requises avant de prsenter la phase active de l'entretien sans oublier l'accompagnement indispensable la prise de poste. Le recrutement est l'une de vos proccupations quotidiennes. L'volution dmographique dmontre combien il est important de recruter la bonne personne la bonne place . Outil de mobilit, il accompagne galement l'agent au cours de son volution professionnelle. Cette procdure dterminante permet de rpondre un service public de qualit, dans la continuit d'une modernisation des services. Elle devrait vous permettre d'optimiser votre gestion quotidienne du recrutement. Bonne lecture,
Le prsident du CIG petite couronne

Le recrutement, de quoi sagit-il ? . p 5 La cration de lemploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 6 Les candidats potentiels . . . . . . . . . . . . . . . . . p 8

2 - La procdure de recrutement . p 12
Identifier et apprcier le besoin . . . p 13 La fiche de poste, un outil majeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 14 Gestion du recrutement . . . . . . . . . . . . . . . . p 19 Dlguer son entretien ? . . . . . . . . . . . . . . p 20 Rdaction et diffusion de lannonce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 21 La prslection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 24 Lentretien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 26

La dcision finale

..........................

p 33

3 - Accueil et accompagnement la prise de poste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 34 4 - Jurisprudence : Classement thmatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 36

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 37 Annexe n1 : Les emplois aids . . . p 38 Annexe n2 : Le cas des personnes handicapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 39

Jacques Alain Bnisti, Dput-Maire de Villiers-sur-Marne

Pourquoi cette plaquette ?

LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT SINSCRIT DANS UNE DMARCHE GLOBALE DE VALORISATION DES RESSOURCES HUMAINES
Plan stratgique tabli par les lus, dans une vision de gestion prvisionnelle des emplois partir des politiques publiques engages ou venir

Analyse des besoins prvisibles et des ressources existantes et prvisibles

Diagnostic d'carts (tudes mtiers / valuation des comptences...)

Moyens daction

g g g

Mobilit et reconversion

Formation

Recrutement

Organisation du travail

UN OUTIL D'AIDE A LA DECISION Une rponse aux problmatiques actuelles

La mobilit doit tre incite et facilite

Les volutions dmographiques obligent anticiper les dparts en retraite

Les collectivits locales ont besoin d'outils d'aide la dcision.

Identifier rapidement les comptences ncessaires l'emploi

Modernisation de la fonction publique

Facteurs endognes Facteurs exognes

Certains cadres d'emplois rencontrent des problmes de recrutement

Le recrutement, de quoi sagit-il ?

Une dfinition :
Le recrutement se dfinit comme la meilleure adquation possible entre un poste et une personne. Recruter permet de positionner la bonne personne la bonne place au bon moment . L'acte de recruter consiste donc chercher et trouver le candidat qui s'approche au plus prs du profil recherch et donc du poste pourvoir. Un recrutement est jug russi aprs une certaine priode d'activit sur le poste. Le processus de recrutement est un lment cl de la gestion des ressources humaines, puisqu'il permet la collectivit de bnficier des comptences dont elle a besoin. La russite d'un recrutement repose sur une dmarche rigoureuse ne se limitant pas aux seules procdures de slection. C'est un ensemble de processus mthodiques qui s'articule autour de grandes phases : L'identification du besoin L'laboration de la fiche de poste, outil majeur La gestion du recrutement La rdaction et la diffusion d'annonces La prslection L'entretien et la dcision finale L'accueil et l'accompagnement la prise de poste Le recrutement correspond au premier moment d'intgration, et, ce titre, s'inscrit dans un processus beaucoup plus large qui concerne toutes les autres fonctions : mobilit, formation, traitement, gestion de carrires. Avant tout, l'engagement d'une procdure de recrutement ne peut tre ralis qu'aprs l'excution de formalits dans le respect de la procdure statutaire, dfinie aux articles 34 et 41 de la loi n84-53 du 26 janvier 1984 modifie portant statut gnral des personnels des collectivits : cration de l'emploi, dclaration de la dite vacance.

La cration de lemploi
LES PRALABLES AU RECRUTEMENT : DU BESOIN LA DCLARATION DE VACANCE

Besoin fonctionnel identifi :

rpond une mission de service public.

g
Cration de l'emploi

Rattachement un budget :
ncessit d'avoir les ressources financires suffisantes.

L'organe dlibrant (conseil municipal, conseil gnral ou rgional, conseil communautaire, conseil d'administration) vote la cration de l'emploi. La dlibration prcise le(s) grade(s) correspondant l'emploi.

g
La dclaration de vacance demploi
Avant toute dmarche, l'emploi doit tre dclar vacant au centre interdpartemental de gestion qui tablit un arrt de publicit. L'entre en vigueur de la cration d'emploi est subordonne cette publication et la transmission de larrt au contrle de lgalit de la prfecture.

Attention, il nexiste pas juridiquement de transformation demploi

Transformation d'emploi =
Changement de grade

de l'emploi
Modification de la dure

de travail (temps complet, temps non complet)

Variation de

Supprimer l'ancien emploi (avant la modification) et passage pralable obligatoire en CTP

Crer et dclarer vacant le nouvel emploi au centre interdpartemental de gestion

la rmunration (augmentation ou diminution)

Modification consquente des missions (responsabilits accrues)

En savoir plus
Plaquette les diagnostics de l'emploi territorial, hors srie n8 La dclaration de vacance d'emplois

Les candidats potentiels

1 - Les titulaires :
La priorit aux ressources internes est une constante de nombreuses politiques d'emploi et les postes vacants sont proposs en priorit aux agents de la collectivit. Cependant mme si le candidat est dj en poste dans la collectivit, il devra affronter les diffrentes tapes de la procdure et, parfois, passer les mmes concours que les postulants externes.

Plusieurs dispositions statutaires permettent l'agent de rpondre au principe de la carrire et de la mobilit.

La promotion interne :
La promotion interne, par inscription sur liste d'aptitude, correspond un changement de cadre d'emplois, c'est un recrutement qui droge au principe de concours et qui s'inscrit dans le droulement de carrire de l'agent territorial.

Le dtachement :
Le dtachement est un mode de recrutement provisoire dans le cadre d'emplois, le corps ou l'emploi d'accueil. Le dtachement est prononc sous rserve : des conditions gnrales applicables au dtachement dans la fonction publique dont relve le fonctionnaire et des conditions particulires poses par le statut particulier du cadre d'emplois, de l'emploi ou du corps d'accueil et, dans certains cas, du cadre d'emplois, de l'emploi ou du corps d'origine. C'est la position du fonctionnaire qui est plac, sa demande, hors de son cadre d'emplois, emploi ou corps d'origine, mais qui continue bnficier dans ce cadre d'emplois de ses droits l'avancement et la retraite. Le dtachement n'est pas ouvert aux stagiaires. Le dtachement peut tre de courte ou de longue dure. Il est rvocable.

L'avancement de grade :
L'avancement de grade correspond un changement de grade l'intrieur d'un cadre d'emplois. Il permet l'accs un niveau de fonctions et d'emploi plus lev, dont les modalits d'accs sont prcises par chaque statut particulier et sont fonction de critres relatifs au grade, l'anciennet C'est aussi un nouveau recrutement ! En particulier sur des grades d'avancement suite la russite d'un examen professionnel. (Exemple : passage de rdacteur rdacteur chef)

La mutation :
La mutation permet un fonctionnaire de postuler un nouvel emploi auprs d'une autre collectivit, pour un emploi correspondant son grade et son cadre d'emplois.

2 - Les laurats de concours : Le principe d'gale admissibilit est pos par l'article 6 de la Dclaration des Droits de l'Homme et du Citoyen du 26 aot 1789. Tous les citoyens sont galement admissibles toutes dignits, places et emplois publics selon leur capacit et sans autre distinction que celle de leurs vertus et de leurs talents .
Le concours est le principal mode de recrutement dans la Fonction Publique Territoriale. Cependant, la russite pralable un concours est ncessaire mais non suffisante pour tre recrut un poste cr par la collectivit.

Les candidats admis au concours sont classs sur une liste d'aptitude, par ordre alphabtique. La validit de la liste cesse l'issue d'un dlai de trois ans (soit aprs 2 renouvellements, non automatiques), ou des rsultats du concours suivant s'il a lieu au-del des trois ans.

g Les laurats sur liste d'aptitude

En savoir plus
Bourse de l'emploi national via le CNFPT et via le CIG petite couronne Les listes d'aptitude tablies aprs concours (organiss par le CIG petite couronne) et promotion interne sont mises jour quotidiennement. A votre demande, le service bourse de l'emploi vous adresse par e-mail ou par courrier les coordonnes des laurats restant inscrits sur les listes d'aptitude, sous forme de mailing. Personnes contacter : Pascale Jeannel, chef du service bourse de l'emploi Tl. : 01 56 96 81 30 Nadine Vigouroux, charge de la gestion des listes d'aptitude Tl. : 01 56 96 82 51 bourseemploi@cig929394.fr

3 - Les non titulaires : Le recours aux non titulaires n'est possible qu' titre drogatoire pour les emplois non permanents, titre provisoire, faute de candidats titulaires adapts ou pour des emplois de charg de missions
Une collectivit peut avoir recours sans concours dans des conditions expressment limites par la loi des agents non titulaires pour une dure dtermine (Article 3 de la loi du 26 janvier 1984, portant dispositions statutaires relatives la Fonction Publique Territoriale) : des agents temporaires (ou intrimaires) pour remplacer des fonctionnaires momentanment indisponibles, (Art.3 alina 1 et 2) des saisonniers ou occasionnels pour six mois maximum pour faire face des besoins exceptionnels limits dans le temps. (Art.3 alina 1 et 2) des contractuels (trois ans maximum renouvelables), lorsqu'il n'existe pas de cadre d'emplois susceptibles d'assurer les fonctions recherches ou lorsque la nature des activits ou les besoins de service le justifie. (Art.3 alina 3 et 4) les emplois de cabinet (Art. 110) et certains emplois de direction des grandes collectivits (rgions, dpartements, villes de plus de 80 000 habitants (Art 47) peuvent tre occups par des non titulaires contractuels.

Ces agents non titulaires ont un statut de droit public qui leur est propre. Ce mode de recrutement n'entrane pas la titularisation dans la fonction publique territoriale.

4 - Les emplois aids (loi n2005-32-du 18 janvier 2005) (cf : annexe 1 page 38) :
La loi n2005-32 du 18 janvier 2005 de programmation pour la cohsion sociale met en place des dispositifs d'insertion professionnelle qui permettent aux employeurs publics de recruter des demandeurs d'emplois sur la base de nouveaux types de contrats aids, contrats de droit priv. Cette loi cre notamment les contrats d'avenir et remplace les contrats emploi solidarit (CES) et les contrats emploi consolid (CEC) par un seul contrat de travail : le contrat d'accompagnement dans l'emploi .

Ces agents ont un statut de droit priv. Ce mode de recrutement n'entrane pas la titularisation dans la fonction publique territoriale.

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5 - Les recrutements directs :

- Certains cadres d'emplois de catgorie C : L'accs certains cadres d'emplois de catgorie C peut se faire par recrutement direct par la collectivit. Il s'agit des cadres d'emplois : d'agent administratif, de conducteur de vhicules, d'agent d'entretien, d'agent de salubrit, d'agent d'animation, d'agent du patrimoine, d'aide mdico-technique et d'agent social.

C'est une premire porte d'entre dans la collectivit pour des agents ne pouvant rpondre encore un recrutement par concours. Le travail de la collectivit aura pour objectif de veiller accompagner l'agent sur des propositions de formations professionnelles.

- Le cas des personnes handicapes (cf : annexe 2, page 39) : (dcret n96-1087 du 10 dcembre 1996 relatif l'application de l'article 38 de la loi n84-53 du 26 janvier 1984 ainsi que la loi n 2005-102 du 11 fvrier 2005). Les personnes reconnues travailleurs handicaps par la commission des droits et d'autonomie des

personnes handicapes cre par la loi n 2005-102 du 11 fvrier 2005 et qui supprime la commission technique d'orientation et de reclassement professionnel, peuvent tre recruts directement sous contrat d'un an, renouvelable une fois, dans un cadre d'emplois de catgorie A, B, C. A l'issue de ce contrat la collectivit peut dcider de titulariser la personne.

Il est possible de recruter les travailleurs handicaps par la voie des emplois rservs ou des concours, dont les dures et les modalits pratiques des preuves sont amnages en fonction du handicap du candidat. Le recrutement d'un agent handicap est une action citoyenne ! Toutefois, cela ncessite de la part de la collectivit l'amnagement des conditions de travail : amnagement du temps de travail, du poste de travail, d'accs aux locaux, du matriel, etc.

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La procdure de recrutement

Le recrutement dans la Fonction Publique Territoriale : une procdure de recrutement classique qui met en concurrence des candidats ; Si l'employeur a la libert de son choix, le candidat a aussi sa libert de choix ; Le recrutement est un investissement qui demande rflexion.

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Premire tape

Identifier et apprcier le besoin

Cette premire tape est essentielle car elle permet d'agir en collaboration et dans le respect de la stratgie RH suivie par la collectivit. Les responsables hirarchiques en relation avec le service recrutement, la DRH, doivent se poser avant tout plusieurs questions afin de bien identifier le besoin :

Besoin identifi
- Quel est l'avenir du service ? - Comment vont se dvelopper les missions, les projets ? - Quelles comptences seront ncessaires ? - Quel budget ?

Rorganisation du travail ?
- Peut on envisager une rorganisation du travail ? - Quelles sont les tches qui peuvent tre dlgues ?

Dcision de recruter
- Quelle est l'urgence, l'chance ? - Quelles volutions sont prvoir pour tel ou tel mtier, poste ?

Cration de poste

Reconduction du poste lidentique

Ds lors que le besoin est identifi et que la dcision de recruter est prise, une mthodologie est suivre.

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Deuxime tape

La fiche de poste, un outil majeur

Pourquoi dfinir un profil de poste ?
La fiche de poste est au cur de tout processus de gestion des ressources humaines Pralable incontournable une campagne de recrutement, la dfinition de poste a de multiples dbouchs, puisque les informations obtenues vont permettre, non seulement de dfinir les critres de slection (exigences du poste : profil), mais aussi d'identifier les lments relatifs l'valuation de l'emploi ou l'apprciation du personnel, la fiche de poste est donc un outil majeur.

Evaluation
Facilite la cration de grilles d'valuation

Formation
Aide l'analyse des besoins de formation

Recrutement Mobilit
Aide l'apprciation des comptences et de leur transfrabilit - Aide la rdaction de l'annonce - Facilite la cration d'une grille d'entretien

En savoir plus
Plaquette les diagnostics de l'emploi territorial, hors srie n1 La Gestion Prvisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Comptences.

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Les questions auxquelles vous devez rpondre pour raliser votre fiche de poste

- Existe-t-il dj un profil de poste ou une fiche mtier ?

- Quelles sont les volutions du poste depuis x annes ? - A 3 ans, par exemple, dans le cadre dune gestion prvisionnelle de recrutement ?

- A qui rendre des comptes ? - Quelles responsabilits ? - Quelle autonomie ?

- Quelles connaissances sont ncessaires ? - Quels savoir-faire ? - Quel niveau relationnel ?

- Quel quipement ? - Quels horaires ? - Quelle rmunration ?

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Comment rdiger la fiche de poste ?

LES SUPPORTS ET LES OUTILS PERMETTANT DE RALISER

Supports crits
- Rpertoire des mtiers du CNFPT - Rfrentiel emploi/mtier lorsqu'il existe - Descriptifs ou fiches de poste dj existants

Supports oraux
- Entretien annuel - Entretien avec le N+1 du poste pourvoir - Entretien avec l'agent N avant son dpart

LE CONTENU ATTENDU

Descriptif/dfinition de poste
- Principales missions et tches - Caractristiques de l'emploi - Conditions gnrales d'exercice - Dfinir les critres de slection - Identifier les lments relatifs l'valuation de l'emploi ou l'apprciation de l'agent, en concertation avec celui-ci.

Profil de poste
- Comptences et qualits ncessaires - Profil du candidat idal - Traduire un contenu d'emploi (responsabilits, missions, tches, etc.) Hirarchiser les qualits : - Indispensables - Essentielles - Souhaitables

Un profil de poste est volutif et doit tre repens chaque entretien d'valuation en fonction des volutions du contexte professionnel.

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Le rsultat
FICHE DE POSTE
IDENTITE DE L'EMPLOI : - Intitul du poste : - Cadre d'emplois : - Grade : - Direction et service : - Historique (cration/remplacement/autre) : - Lien hirarchique Activits : Ensemble de tches de mme nature concourant un rsultat observable Tches : Oprations types fixant le droulement du travail MOYENS Ensemble des moyens techniques, humains et financiers affects la ralisation du travail Ensemble des comptences en terme de : - savoir (connaissances acquises : tudes et pratique) - savoir-faire (aptitudes professionnelles) - savoir-tre (comptences cognitives en milieu professionnel, relations au temps, l'espace, aux autres) Horaires / port de vtements professionnels / travail en quipe Voies d'accs et dbouchs possibles de l'emploi.

MISSIONS / ACTIVITES ET TACHES ( dcrire avec des verbes d'action)

COMPETENCES REQUISES

CONDITIONS DE L'EMPLOI MODES D'EVOLUTIONS ENVISAGEABLES

La fiche de poste est donc un document qui dcrit les caractristiques des tches effectuer par un agent son poste de travail.

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Exemple : Fiche de poste : Gestionnaire paie/carrire

Cadre d'emplois : Rdacteur Direction et service : DRH / Service carrire et rmunrations Lien hirarchique : Sous l'autorit du responsable de service. Domaine d'intervention : L'agent applique et gre, partir des dispositions lgislatives et rglementaires
l'ensemble des processus de droulement de carrire et de paie.

Activits et tches principales :

- Prparation, calcul, et vrification des fiches de paie - Elaboration des actes administratifs (positions, promotions, dition d'arrts, calcul des prestations sociales, des prestations pour perte d'emploi) - Gestion des absences, des arrts maladies, des accidents du travail, - Prparation et organisation des dossiers soumettre aux Commissions Administratives Paritaires, au Comit Mdical ou la Commission de Rforme. - Constitution des dossiers concernant les procdures disciplinaires. - Relation avec les partenaires extrieurs pour faciliter le traitement des dossiers (prfecture, centre de gestion, CNRACL, Scurit Sociale, Assedic) - Suivi de la rglementation concernant la carrire et la paie

Conditions d'emploi :
Au sein d'une quipe de 10 gestionnaires. Utilisation du logiciel de paie : formation ds la prise de poste

Comptences et qualits requises :

- Matriser le statut de la FPT - Matriser l'outil informatique - Savoir dceler et grer les urgences - Etre l'coute, disponible et discret - Avoir des qualits relationnelles - Avoir un esprit de synthse - Etre rigoureux et organis

Evolution envisageable :
Encadrement intermdiaire venir

Les profils de poste sont harmoniser dans un souci de cohrence.

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Troisime tape

Gestion du recrutement
Pralablement la diffusion externe de l'annonce, la transmission de la vacance d'emploi en interne est un levier de mobilit, outil d'une politique RH dynamique.
Plusieurs modes d'exploitation des candidatures peuvent tre envisags : - L'exploitation des candidatures reues suite la diffusion des offres d'emplois (intranet, affichage, journal interne, etc.) au sein de la collectivit. - L'utilisation d'un logiciel afin de dtecter les agents susceptibles de correspondre au profil recherch pour offrir ces agents une mobilit interne. - L'exploitation des candidatures spontanes reues en cours d'anne. La collectivit peut mettre en place la gestion d'un vivier de candidatures intressantes, en les rpertoriant par exemple par filire, cadre d'emplois, type de poste.

La gestion d'un vivier de candidatures internes ou de bonnes candidatures en attente peut devenir complexe et ncessite une actualisation frquente .

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Dlguer son entretien ?

Une procdure de recrutement peut ncessiter l'aide de prestataires extrieurs pour diffrentes raisons : Un poste sensible (stratgique) qui ncessite un regard extrieur Une priode intense de recrutement qui ncessite de dlguer tout ou partie du recrutement Une organisation qui ncessite de dlguer tout ou partie du recrutement Ainsi, la collectivit peut faire appel un cabinet extrieur qui l'assistera pour tout ou partie du processus de recrutement (dfinition du profil de poste, rdaction de l'annonce, tri et slection de candidatures)

Mme si vous dlguez votre recrutement, vous restez l'acteur dcisionnel de la procdure, et ce titre, vous devez valider le contexte et les missions du poste. La dcision finale de recruter appartient l'autorit territoriale.

Le saviez-vous ?
Le conseil en recrutement du CIG.pour vous faire gagner du temps Un service la carte compos de 2 niveaux d'intervention : Premier niveau : Elaboration du profil de poste, slection de supports de diffusion d'annonces. Deuxime niveau : Prslection des candidats, entretiens de slection et prsentation des dossiers des candidats retenus. Participation au jury final la demande de la collectivit. Sur demande crite de l'autorit territoriale, le CIG transmet une convention de prestation et une proposition d'intervention personnalise. La procdure de recrutement est engage ds rception des documents signs.

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Quatrime tape

Rdaction et diffusion de lannonce

Premier contact du candidat avec la collectivit, l'annonce doit donner envie (couleurs, logo, image, charte graphique spcifique, grand format ). Elle fait partie de la communication institutionnelle de la collectivit.

Comment rdiger l'annonce ?

La plupart des offres d'emplois suivent une grille formate. L'annonce sera rdige partir de la dfinition du profil de poste pralablement tablie. Il faut donc travailler sur l'argumentaire pour attirer les talents, avoir une approche marketing.

RUBRIQUES DE L'ANNONCE
Prsentation de la collectivit
(taille, nombre d'habitants, logo, nombre d'agents, contexte )

ELEMENTS A METTRE EN VALEUR

Valoriser le cadre de vie, la diversit des mtiers, les perspectives de carrire, le dynamisme de la commune, de la collectivit. Annoncer les projets pour donner une image dynamique de la collectivit. En gros caractres, doit tre prdominant et clair. Ensemble des postes li au grade (mtier) Situer le poste dans la collectivit
(Direction et rattachement hirarchique)

Intitul du poste Cadre d'emplois - Grade Environnement du poste Missions du poste Aptitudes
(exprience, comptences et connaissances requises )

Faire ressortir l'aspect volutif du poste Complet sans tre exhaustif Mentionner les prestations sociales : chques restaurant, chques vacances

Rmunration statutaire, rgime indemnitaire, avantages Date prvue pour pourvoir le poste Contact o doit tre adresse la candidature
(lettre + CV)

Indiquer le contact pour des informations complmentaires / la candidature

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Attractive

Claire

Privilgiant un service public de qualit, la ville de X, dpartement de Y s'est organise en territoires afin d'apporter ses N habitants une rponse de proximit. Dynamique, la ville propose des politiques municipales autour des thmatiques, culture, habitat, sant, citoyennetdmocratie locale, enfance et jeunesse. Elle recrute selon conditions statutaires : Son responsable du Service des Sports (H/F) Catgorie A Sous l'autorit hirarchique de la Directrice Enfance-Jeunesse et Sports, vous assurez la responsabilit du service des sports. Vous encadrez et animez un service compos de 90 agents, rpartis sur les quipements sportifs de la ville, le stade nautique et le ple administratif. Vous laborez les procdures administratives et financires du service. Vous assurez les relations avec le monde associatif (53 associations), les lus et les institutionnels. Vous savez initier un projet et en assurer la conduite. Vous possdez une premire exprience significative des Collectivits Territoriales, o vous avez valoris vos qualits de manager. Rigoureux, organis, disponible, vous savez travailler en partenariat. Vous tes dot de relles comptences rdactionnelles. Vous percevrez la rmunration statutaire, la prime annuelle et le rgime indemnitaire affrent cette catgorie. Adresser lettre de motivation, curriculum vitae et photo au : Centre Interdpartemental de Gestion de la petite couronne Direction de l'Emploi, service recrutement -157, avenue Jean Lolive - 93698 Pantin Cedex Adresse e-mail : conseilrecrutement@cig929394.fr Pour toutes informations complmentaires, tlphoner au 01-56-96-81-22.

Slective
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Informative

Quels supports de diffusion ?

Il existe diffrents supports pour diffuser votre annonce.

Les supports presse :

Choisir le support presse en fonction du poste, la presse spcialise est utile pour des postes spcifiques (social, culturel, technique..). Fonction Publique territoriale La gazette des communes, hebdomadaire toutes les offres. Lettre du cadre territorial (bimensuel), spcialiste des cadres territoriaux A et B Techni.cits (bimensuel), spcialiste des services techniques territoriaux Travailler pour l'Economie Sociale et Solidaire (TESS), (mensuel) spcialiste du secteur social La gazette - Sant Social le mensuel des acteurs sanitaire et sociaux Gnrale Le Figaro : idal pour poste pourvoir en rgion parisienne, niveau Bac/Bac+2,administratif/gestion/ logistique essentiellement Les Echos : poste de niveau bac+4/5 en gestion financire et conomie Le Monde : offres qui s'adressent surtout aux bac + 4 minimum, aux emplois de la filire culturelle. Tlrama : offres qui s'adressent surtout aux emplois de la filire culturelle. O1 informatique : offres qui s'adressent aux informaticiens.

Cette liste nest pas exhaustive, les offres sont en gnral, reprises dans les supports Internet

Les supports internet :

Diffuser en priorit vos annonces sur le site de votre collectivit si celui-ci existe. La Bourse de l'Emploi : www.cig929394.fr (site du CIG petite couronne) Ce site permet de diffuser gratuitement les offres d'emplois manant principalement de la petite couronne. www.centresdegestion.org : site associ au CIG, qui diffuse les offres des centres de gestion qui en font la demande. www.cnfpt.fr : site du centre national de la fonction publique territoriale www.emploipublic.com : site du groupe Moniteur

En savoir plus
Plaquette les diagnostics de l'emploi territorial, hors srie n8 La dclaration de vacance d'emplois.

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Cinquime tape

La prslection
Pour toute procdure de recrutement engage, le suivi administratif est organiser : courriers types (lettre de convocation, lettre de refus).

Le suivi administratif est aussi l'image de votre collectivit

La prslection, le tri des CV : Le tri des CV s'opre partir d'une grille d'analyse en reprenant les critres recherchs du profil de poste et en les hirarchisant. Voici quelques critres incontournables : Situation statutaire (exemple : grade recherch : rdacteur) Formation initiale spcialise (exemple : diplme suprieur en droit, en comptabilit) Expriences professionnelles (exemple : au moins 1 an dans une collectivit, en finances publiques) Comptences particulires requises (exemple : matrise de logiciel, matrise des marchs publics, trs bon relationnel, capacit d'encadrement). La lettre de motivation : Associe au CV, la lettre de motivation amne apprcier : L'aisance rdactionnelle (orthographe, syntaxe, richesse du vocabulaire) La capacit reformuler (expliciter les missions, comprendre les attentes) L'assimilation des normes (respect du formalisme et de la politesse, respect d'une forme ) Affiner la prslection par un entretien tlphonique : Une fois votre prslection faite, vous pouvez ventuellement la complter par un entretien tlphonique. En effet, un entretien tlphonique peut permettre de confirmer certains points, de recueillir des informations supplmentaires, qui faciliteront sans doute les dcisions avant de convoquer les candidats un ventuel entretien. Cet entretien tlphonique permet d'apprcier : L'intrt du candidat, la connaissance du poste, de l'employeur Sa disponibilit et sa ractivit.

Il est ncessaire d'introduire la conversation en prcisant que l'appel a pour objet d'clairer certains lments du C.V. Si cet appel est satisfaisant, le candidat sera convoqu l'entretien de face face.
Organiser la pr-slection pour convoquer les candidats en entretien Pour vous aider dans l'analyse des CV et lettres et afin de faire le choix des convocations, nous vous proposons le tableau suivant.

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Elments bass sur le C.V.

- +/- +

Elments bass sur la lettre

Critres de fond : - Clart des motivations - Cohrence des expriences - Complmentarit avec le CV

- -/+ +

Critres objectifs, selon profil recherch : - ge, situation familiale - Formation - Langues - Exprience professionnelle - Autres expriences Evaluation du CV sur la forme : - Clart - Logique et Cohrence - Style - Vocabulaire Remarques (ou questions ventuelles creuser lors de l'entretien)

Critres de forme : - Longueur/Equilibre/Gestion de l'espace - Prsentation - Qualits rdactionnelles (syntaxe, criture, signature)

Classement :
Si majorit de + : candidats convoquer Si majorit de - : rponse ngative et dfinitive adresser Si majorit +/- : candidats en attente , ventuellement convoquer dans un deuxime temps.

Rsultats de la prslection : OUI Candidats correspondant au profil recherch NON Candidats ne correspondant pas au profil recherch

Contacter les candidats pour un entretien

Certains profils peuvent vous intresser pour d'autres postes. Vous pouvez donc conserver leur candidature dans un vivier pour un autre poste ventuellement.

Envoi du courrier pour rponse ngative

g
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Sixime tape

Lentretien
Un entretien se prpare, pour le recruteur comme pour le candidat !
Quelques aspects logistiques peuvent tre rappels car ils ont leur importance : Prvoir la salle et le matriel ncessaire Prvoir du temps : en moyenne un entretien doit durer environ 1h Prparer une trame, des questions releves aprs lecture du CV et de la lettre (cf ides de questions et outils) L'accueil du candidat est une tape importante permettant de mettre l'aise le candidat afin de raliser l'entretien dans les meilleures conditions.

Les acteurs de lentretien :

Il est ncessaire de dterminer en amont les acteurs de l'entretien. Les tapes de l'entretien dpendent du niveau de responsabilit du recrut. Exemples : Pour un agent d'excution, un seul entretien peut suffire. Pour un agent d'encadrement intermdiaire, deux entretiens, dont le final avec le n+2, peuvent se rvler pertinents. Pour un poste de catgorie A, deux trois entretiens en fonction du souhait de l'autorit territoriale de recevoir ou non le candidat.

Conduite de lentretien face face

Il existe bon nombre d'ouvrages et de formations portant sur les mthodes de conduite d'entretiens, celles-ci mriteraient une analyse distincte.

Mettre l'aise le candidat est dterminant pour qu'il se livre et soit sincre
Cependant certains lments sont unanimement reconnus : Etre au moins deux mener l'entretien (exemple : un charg de recrutement et le hirarchique n+1 ayant ralis le profil de poste). Se prsenter ainsi que l'tablissement et demander au candidat de se prsenter. Eviter de poser des questions fermes (qui ont pour rponses : oui/non). Ecouter, tre concentr sur ce qui se dit (valider en reformulant) : parler du temps et couter les restant (en discontinu). Etre clair dans la reformulation (ne pas interprter les propos). Utiliser la grille d'entretien afin de recentrer la discussion, et de permettre une prise de notes rapide. Conclure est important : l'entretien se poursuit jusqu' la poigne de main finale !

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Les diffrents types dentretien de face face

Entretien directif Le recruteur pose beaucoup de questions, il mne l'entretien selon un plan prtabli. - : Vous tes dans une situation de questions/rponses. Entretien semi-directif A partir de questions plus vastes, le recruteur laisse la possibilit de dvelopper les rponses. + : Ce sera un change, un dialogue. Entretien non directif Le recruteur laisse le candidat prsenter son parcours et ses motivations sans tre interrompu. Exemple de question : Vous souhaitiez dvelopper votre motivation, je vous coute - / + : Le candidat peut mener le jeu et argumenter comme il le souhaite

Quelques ides de questions poser au candidat

Caractristiques personnelles 1. Comment vous dcrivez-vous ? 2. Quelles sont les activits professionnelles que vous estimez motivantes ? 3. Si vous aviez le pouvoir de vous changer, sur quoi feriez-vous porter ce changement ? 4. Dans votre vie, qu'estimez-vous tre vos meilleurs ralisations, vos dceptions ? 5. Comment vous dcrivent les personnes vous connaissant bien et avec qui vous avez travaill ? 6. Quels sont les gens avec lesquels vous avez le plus de difficults vous entendre ? Comment agissez-vous alors ? 7. Prfrez-vous travailler seul(e) ou en groupe ? 8. Comment vous imaginez-vous professionnellement dans cinq ans ? Etudes et formation 1. Parlez-moi de votre dernire formation. 2. Pourquoi avez-vous choisi ce cursus ? 3. En quoi cette formation vous a-t-elle prpar(e) la vie professionnelle ? 4. Si vous aviez reprendre une formation, quel cursus suivriez-vous aujourd'hui ? 5. Parlez-moi de vos tudes antrieures. 6. Quel a t le sujet de votre travail de fin d'tudes (mmoire, thse, projet,...) ?

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Comptences professionnelles 1. Faites la liste de ce qui est important pour russir dans votre mtier. 2. Quels sont les savoir-faire qui vous ont t les plus utiles ? 3. Selon vous, la russite de la fonction que vous souhaitez occuper ncessite la matrise de quelles comptences ? 4. Comment vous y prenez-vous pour prendre une dcision technique ou organisationnelle ? 5. Que pouvez-vous nous apporter ? 6. Savez-vous (ou sauriez-vous) diriger une quipe ? 7. Quel tait votre niveau de responsabilit lors de votre dernier emploi ? 8. Quels taient les paramtres financiers et humains de votre activit (budget gr, taille de l'quipe) ? 9. Parlez-moi des problmes que vous avez eu rsoudre. 10. Pourquoi avez-vous quitt votre collectivit ? 11. Quelles sont les capacits que vous n'avez pu exprimer dans votre travail ? A propos du poste 1. Pourquoi voulez-vous travailler dans notre collectivit ? 2. Qu'est-ce qui vous intresse le plus et le moins dans le poste propos ? 3. Donnez-moi votre dfinition du poste. 4. Que souhaitez-vous trouver dans ce poste que vous n'aviez pas avant ? 5. Que pouvez-vous nous apporter ? (ou quel intrt ai-je vous embaucher ?) 6. Avez-vous d'autres propositions en cours ? 7. Pensez-vous avoir trop (ou pas assez) d'exprience pour ce poste ? 8. Avez-vous quelque chose ajouter ? ( la fin de l'entretien)

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Outils de conduite dentretien

L'utilisation d'une grille d'entretien permet : De visualiser les principales caractristiques (aptitudes et expriences) valuer D'avoir une trace crite et formalise de l'entretien ralis D'avoir un outil trs utile pour les dbuts de recrutement et pour les recruteurs dbutants Ce type de grille se prsente souvent sous forme d'un tableau, qui doit : tre concis (1 page) reprendre la totalit des caractristiques valuer tre conu par le recruteur tre lisible par un tiers (surtout pour un deuxime entretien prvu) Il nexixte pas de modle unique et parfait de grille dentretien. Aussi, est-il recommand dadapter la grille dentretien en fonction du profil recherch. Exemples de grilles dvaluation des candidats Exemple n1 : Nom du candidat : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reu par : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Poste propos : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Formation : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dernires expriences professionnelles : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Critres
Organisation Ractivit Esprit d'analyse Esprit de synthse Exprience sur le poste Apprciation gnrale Suite donner

Apprciations
+ ++ + + + +

Commentaires

Ne pas se laisser enfermer par les items. L'entretien sert remplir la grille, ce n'est pas la grille qui sert de guide d'entretien

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Exemple n2 : Nom du candidat : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reu par : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Poste propos : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Formation : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dernires expriences professionnelles : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . - Prsentation en dbut de l'entretien (ponctualit, main tendue, souriant, nerveux, bonne prsentation) : Cocher la case correspondante : 1 = trs bon ; 2 = bon ; 3 = moyen ; 4 = amliorer - Attitude durant la conversation : Distant q Rserv q A l'aise q Offensif q - Dynamique intellectuelle : Esprit de synthse : Capacit aller l'essentiel : 1q 2q 3q 4q Esprit d'analyse : Aptitude dcomposer et structurer 1q 2q 3q 4q Abstraction : Capacit prendre du recul et conceptualiser 4q 3q 2q 1q Intelligence pratique : Esprit concret, sens des ralits 1q 2q 3q 4q Ouverture d'esprit : Souplesse, mobilit intellectuelle, prise en compte d'autres modes de fonctionnement 1q 2q 3q 4q - Activit : Initiative : Capacit proposer, innover, prendre des risques 1q 2q 3q 4q Prise de dcision : Aptitude passer de la rflexion l'action de manire pertinente 1q 2q 3q 4q Autorit : Leadership, capacit convaincre, grer des situations de crise 1q 2q 3q 4q - Communication / personnalit : Sociabilit : Capacit travailler en groupe 1q 2q 3q 4q Encadrement : Exprience de management, capacit faire adhrer une quipe 1q 2q 3q 4q Maturit : Autonomie, affirmation de soi, prise de recul 1q 2q 3q 4q - Prsentation en fin de l'entretien (dtendu, souriant, nerveux, ) :

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Le recruteur : acteur majeur de lentretien !

Prend tout le temps ncessaire l'entretien et se met dans de bonnes conditions d'coute (conditions psychologiques et matrielles). Communique les phases du recrutement au candidat lors du premier contact et lui facilite la dmarche en termes d'agenda. Elabore une grille d'valuation permettant de dterminer l'adquation du candidat au poste pourvoir. Prsente une grille d'valuation, aux oprationnels impliqus dans le recrutement. Ecoute beaucoup et prend des notes (70 % d'coute et 30 % de temps de parole/questionnement). Adopte une attitude d'coute active et de respect du candidat. N'est pas rigide dans l'ordre des questions : Il est trs peu directif au dbut de l'entretien, ce qui n'empche pas de poser des questions prcises dans un deuxime temps. Privilgie l'investigation bienveillante qui permet au candidat d'tre l'aise et sincre. Evite les questions trop explicites qui sous-entendent la rponse. Personnalise les questions et la manire de les poser. Fait prciser les dates, et revient dessus en cas de doutes. Vrifie les points contradictoires ou les zones d'ombre. Conclut l'entretien en faisant part au candidat de la suite du processus du recrutement, en lui prcisant qu'il aura une rponse crite ou tlphonique. Propose au candidat de rflchir sa candidature en cas de doute sur sa motivation.

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Les autres possibilits dvaluation des candidats

Il existe d'autres possibilits que l'entretien de face face pour valuer un candidat : L'entretien collectif + Gain de temps + Se pratique lors de besoin important d'une mme catgorie d'agents (renfort saisonnier, vnement particulier) + Evaluer l'individu au sein d'un groupe - Plus dlicat pour les aptitudes individuelles - Peu d'intrt si le candidat est amen travailler seul L'entretien de mise en situation L'objectif est d'essayer d'valuer le plus prcisment possible quelle sera l'attitude du candidat en situation et valider les principaux critres recherchs pour le poste. Il s'agit de proposer des cas pratiques, concrets sur lesquels le candidat pourra rflchir et qui permettront une discussion. + Test sur le poste de travail + Prsenter les conditions de travail + Dceler les comptences techniques + Dceler la motivation - Ne permet pas d'apprhender tout le potentiel - En complment de l'entretien face face Les tests : Une srie de tests peuvent ventuellement affiner la slection, qu'il s'agisse de tests de mise en situation et/ou de tests de personnalit (sous certaines conditions, voir jurisprudence). Seuls les tests de connaissance (dans un domaine prcis), ou d'aptitude (au regard d'une tche donne) peuvent tre utiliss srieusement et utilement sur le terrain. Il s'agira par exemple de demander une candidate secrtaire de taper une lettre, ou de faire une mise en page, ou un comptable de passer des critures... La commission de recrutement : + Compose d'lus et de fonctionnaires. + Gain de temps rel. - La diversit des interlocuteurs et des questions peut dstabiliser le candidat ce qui ne permet pas une valuation au plus proche du candidat et de ses comptences.

Dans toute la procdure, il est important de veiller respecter l'galit des chances et les droits des candidats

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La dcision finale :
Vous avez reu plusieurs candidats en entretien et utilis les outils complmentaires pour mieux les connatre et faire votre prslection finale. Il s'agit maintenant de choisir le candidat : trois candidats tout au plus (3 dossiers valent mieux qu'un). Vous pouvez utiliser des documents de synthse afin de comparer plus aisment les candidats (document galement intressant quand il s'agit de dcider plusieurs). Il est ainsi trs utile de mettre au point une fiche de synthse pour chaque recrutement, de type grille d'valuation vue plus haut, qui vous permettra de choisir le candidat le plus adapt l'emploi propos.

Exemple de fiche de synthse des recrutements pour guider le choix final : Noms des candidats reus au 2me entretien Candidat y Reu le Par Impressions gnrales Trs bon Bon A amliorer Insuffisant Candidat x Reu le Par Trs bon Bon A amliorer Insuffisant q q q q q q q q Comptences professionnelles Trs bon Bon A amliorer Insuffisant Trs bon Bon A amliorer Insuffisant q q q q q q q q Qualits personnelles Trs bon Bon q q q q q q

A amliorer q Insuffisant Trs bon Bon

A amliorer q Insuffisant

La slection doit aboutir retenir le candidat susceptible de s'adapter au mieux au poste prdfini

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Septime tape

Accueil et accompagnement la prise de poste

Le responsable oprationnel sera charg de la mise en situation du nouvel agent, ainsi que de sa prise de fonction dans les meilleures conditions (formation, prsentation des nouveaux collaborateurs, suivi de l'intgration avec des points rguliers).

Les conditions de la prise de poste du recrut comptent autant que son potentiel dans sa russite moyen terme

Avant larrive

A larrive

Aprs et au cours de la carrire

- Organisation logistique : Prparer l'espace bureau (ordinateur, messagerie, fournitures), badge, cl... - Communication : Informer de l'arrive du nouveau recrut au service et la direction (note de service, ventuellement dplacement physique de la hirarchie)

- Accueil de l'agent : par sa hirarchie (temps de convivialit au petit-djeuner ou au djeuner par exemple) - Communication : Dlivrer un livret d'accueil. La hirarchie prend un temps d'change pour expliciter les missions du poste, les volutions envisageables et les lments de la formation initiale et du droulement de carrire. - Prsentation l'quipe et la structure.

- Faire le point avec l'agent sur ses premires impressions et souhaits. Identifier les caractristiques de la prise de poste afin d'tablir un plan de formation. - Dfinir un plan d'actions court terme (1 3 mois) Le hirarchique direct met en place un plan d'actions li aux enjeux du poste, et tablit un plan de formation adapt. Ce travail est poursuivre tout au long de la carrire

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Jurisprudence : Classement thmatique

Sur la spcificit de certains postes : (Les emplois fonctionnels et les emplois accessibles par la voie du recrutement direct) - Rponse ministrielle du ministre de l'Intrieur en date du 1er octobre 1990. (la transformation de l'emploi/ variation de la rmunration) Arrt du Conseil d'Etat du 22 fvrier 1995. Cour Administrative d'Appel de Paris, 18 juin 2002, Commune de Colombes, req. n00PA00422. (La mobilit interne/mutation interne) - Rponse du ministre de la fonction publique et de la rforme de l'tat en date du 18 juin 2001. (Recrutement d'agents non titulaires) - Arrt du conseil d'Etat du 14 mars 1997. (Recrutement d'agents non titulaires) - Arrt du conseil d'Etat du 24 janvier 1990, centre hospitalier gnral de Montmorency, req.n67078. (Recrutement d'agents non titulaires) - Cour Administrative d'appel de Bordeaux, 10 juin 1996, Mme F., req.n95BX00570. (Recrutement d'agents non titulaires) - Cour Administrative d'appel de Nantes, 23 novembre 2000, ville de Saint-Herblain, req. n97NT00624. (Recrutement d'agents non titulaires) - Cour Administrative d'appel de Marseille, 9 mars 2004, Mme P., req.n00MAO1521. (Recrutement d'agents non titulaires) - Cour Administrative d'appel de Bordeaux, 15 dcembre 2003, Commune d'Eaunes, req.n00BX02353. (Renouvellement contrat non titulaire) - Cour Administrative d'appel de Marseille, 18 juin 2002, dpartement du Vaucluse, req.n98MAO1743.

En savoir plus
Vous pouvez retrouver ces textes : (sur lextranet) Ressources : rubrique Statut en ligne / BIP.

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Sur le dlai entre la dclaration de vacance d'emploi et la nomination : Cour administrative d'appel de Nancy, 20 fvrier 2003, Commune de Vesoul, req. n97NC02620. Cour administrative d'appel de Nancy, 13 novembre 2003, Jean-Michel X, req n01NC01253. Conseil d'Etat, 20 mars 1996, Office Public d'HLM de la Communaut Urbaine du Mans, req. n152651. Conseil d'Etat, 16 juin 1997, Centre communal d'action sociale de la ville du Mans, req. n149088. Cour administrative d'appel de Marseille, 9 mars 2004, Prfet de la Corse-du-Sud, req. n00MA01956. Cour administrative d'appel de Marseille, 3 avril 2001, Ministre de l'intrieur, req n98MA00631. Cour Administrative d'appel de Bordeaux, 25 octobre 2004, service dpartemental d'incendie et secours de la Runion, req.n01BX00012.

Sur la notion de dpart temporaire du fonctionnaire et dclaration ou non de vacance : (dtachement de longue dure) - Arrt du Conseil d'Etat du 25 avril 1994 relatif la fonction publique d'Etat. (mise disposition) - Arrt de la cour administrative d'appel de Lyon (art 13 du dcret du 8 octobre 1985) (le temps partiel) - Rponse ministrielle du 1er juillet 1985. (dtachement de courte dure pour stage) - Arrt du tribunal administratif de Chalns-en-Champagne du 30 juillet 1996.

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Bibliographie :
Technique de recrutement : Russissez vos recrutements : de la dfinition du besoin l'intgration du collaborateur de JeanChristophe Durieux, Hannah Besser ESF diteur (collection formation permanente) janvier 2005 Faire passer un entretien de recrutement : Mthode l'usage de tous les managers de Philippe Villemus Editions d'Organisation - juin 2002 Je russis mes premiers recrutements de l'APEC Editions d'Organisation - avril 2002 Entretiens professionnels : la fin du casse-tte de Mireille Brahic Editions d'Organisation - mars 2002 L'art de mener un entretien de recrutement de Jean-Pierre Doury Editions d'Organisation - juin 1999 Russir ses recrutements (et savoir les conserver) de Jon Billsberry Village Mondial - VMP- dcembre 2000 Les Informations Administratives & Juridiques : La vacance d'emploi et sa dclaration dans la fonction publique territoriale ; les nouvelles mesures en faveur des handicaps dans la fonction publique ; un nouveau cadre juridique pour les contrats aids. n2 - fvrier 2005. L'entre en vigueur des contrats aids. n3 - mars 2005. Les plaquettes Les diagnostics de l'emploi territorial hors srie : N1 La Gestion Prvisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Comptences, avec le Cabinet Algo, fvrier 2003 N2 Le plan de formation, juin 2003 N3 L'valuation des agents, avec le CDG du Nord, juillet 2003 N4 La mobilit interne, avec l'INET/CNFPT, aot 2003 N5 La prvention des risques professionnels : hygine et scurit au travail / la mdecine professionnelle et prventive octobre 2003

En savoir plus
Vous pouvez tlcharger ces publications via http://www.cig929394.fr (rubrique : Nos services / Publications) ou sur l'extranet Ressources : rubrique Emploi / GPEEC

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Annexe n1 : Les emplois aids

La loi n2005-32 du 18 janvier 2005 de programmation pour la cohsion sociale, met en place des dispositifs d'insertion professionnelle qui permettent aux employeurs publics de recruter des demandeurs d'emplois sur la base de nouveaux types de contrats aids, contrats de droits priv. Cette loi cre notamment les contrats d'avenir et procde une simplification des dispositifs relatifs aux contrats aids dj existants en remplaant les contrats emploi solidarit (CES) et les contrats emploi consolid (CEC) par un seul contrat de travail : le contrat d'accompagnement dans l'emploi . Le contrat d'avenir vise faciliter l'insertion sociale et professionnelle des personnes percevant une allocation d'assistance. Il tend placer son bnficiaire en situation d'emploi et lui permettre d'acqurir une qualification soit par des actions de formation, soit par la validation d'acquis professionnels. Pour tre recrut, le demandeur d'emploi doit percevoir le minimum d'insertion (RMI), l'allocation spcifique de solidarit ou encore l'allocation de parent isol depuis une dure minimum de six mois. Chaque contrat donne lieu, pralablement sa conclusion, une convention tripartite. La dure normale du contrat est de deux ans. Il est renouvelable une fois dans une limite de douze mois, ou de trente-six mois lorsque le bnficiaire est g de plus de cinquante ans. La dure hebdomadaire du travail est fixe vingt-six heures. Le titulaire du contrat d'avenir peroit une rmunration calcule sur la base du salaire minimum interprofessionnel de croissance (SMIC) horaire multipli par le nombre d'heures de travail effectues. Diffrentes aides financires et exonrations sont prvues en faveur de l'employeur qui recrute un demandeur d'emploi sous contrat d'avenir. Les contrats d'accompagnement dans l'emploi poursuivent les mmes enjeux que les anciens CES et CEC et doivent rpondre des besoins collectifs non satisfaits. La dure de ces contrats ne peut tre infrieure six mois. La dure maximale de la convention est de six mois, renouvelable (au regard de critres) deux fois dans la limite d'une dure totales de vingt quatre mois. La dure du travail ne peut en principe tre infrieure 20 heures hebdomadaires. Une partie du cot des embauches est prise en charge par l'Etat et des exonrations de charges et de taxes sont aussi prvues.

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Annexe n2 : Le cas des personnes handicapes

Dcret n96-1087 du 10 dcembre 1996 relatif l'application de l'article 38 de la loi n 84-53 du 26 janvier 1984 et loi n 2005-102 du 11 fvrier 2005. Les travailleurs handicaps, reconnus comme tels par la Commission des droits et d'autonomie des personnes handicapes, nouvelle instance qui regroupe et remplace les commissions techniques d'orientation et de reclassement professionnel (COTOREP) et les commissions dpartementales de l'ducation spciale (CDES), peuvent, s'ils remplissent les conditions de diplmes (aprs avis d'une commission en cas contraire), tre recruts directement sous contrat d'un an, renouvelable une fois, dans un cadre d'emplois de catgorie A, B, ou C. A l'issue de ce contrat, la collectivit peut dcider de titulariser la personne. Le recrutement initial est dsormais prononc pour une priode correspondant la dure de stage prvue par le statut particulier du cadre d'emplois dans lequel les intresss ont vocation tre titulariss. Le contrat peut faire l'objet d'un renouvellement pour une dure qui ne peut excder la dure initiale du contrat. Ainsi la loi n 2005-102 du 11 fvrier 2005 pour l'galit des chances, la participation et la citoyennet des personnes handicapes reprend les dispositions de la loi de 1987 concernant le principe drogatoire au concours et apporte de nouvelles garanties aux personnes handicapes en matire d'accs et de carrire dans la fonction publique et prcise le rgime d'obligation d'emploi s'imposant aux employeurs publics. On notera de plus que le champ des bnficiaires est largi puisqu'il ne se limite plus seulement aux personnes ayant t reconnues travailleurs handicaps mais inclut aussi d'autres catgories de personnes prsentes pour les drogations aux limites d'ge suprieures (les titulaires d'une rente, d'une pension d'invalidit, les titulaires d'allocation parents handicaps). Le travailleur handicap est dsormais dfini comme toute personne dont les possibilits d'obtenir ou de conserver un emploi sont effectivement rduites par suite de l'altration d'une ou plusieurs fonctions physique, sensorielle, mentale ou psychique . Cette nouvelle loi maintient le nombre de personnes handicapes devant tre employes 6 % de l'effectif total des salaris , et cre un fonds aliment par une contribution annuelle, calcule sur la base du nombre de bnficiaires manquant au titre de l'obligation d'emploi.

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Directeur de la publication : Jacques Alain Bnisti Dpt lgal en cours Contacts : direction de lemploi, Doris Pesteusek (d.pesteusek@cig929394.fr ; 01 56 96 81 03) Ralisation graphique : Service communication, Evelyne Gourdin-Juin Direction de lemploi, service recrutement, septembre 2005 Impression : Val de Loire Impressions