Gestion projet

2
Quest-ce quun projet ?
Dfinition AFNOR/AFITEP
Processus unique qui consiste en un ensemble
dactivits coordonnes et matrises comportant
des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but
datteindre un objectif conforme des exigences,
incluant les contraintes de dlais, de cots et de
ressources
3
Quattendre du projet ?
Objet du projet
dfinition fonctionnelle : quoi a sert
But du projet
pourquoi le lance - t - on ?
Effets du projet
directs
Retombes
Identification du primtre
qui le veut
pourquoi?
qui utilise loutil, le produit, le service?
qui cela profitera - t - il?

4
Objectifs poursuivis par les projets
Matrise des cots
Matrise des dlais
Assurance de la qualit du produit livrer
TRIANGLE MAGIQUE
Cots
Dlais
Qualit,
performance
5
Objectifs poursuivis par les projets
6
Objectifs poursuivis par les projets
la gestion de la production est celle qui permet d'atteindre
globalement l'objectif ou du moins de s'en rapprocher rgulirement :
elle consiste en organisation, en direction de travaux et en contrle
(suivi)

la gestion des ressources est la gestion des moyens humains (choix de
l'quipe, affectation de personnel, coordination), matriels (choix,
acquisition, location), et financiers (gestion du budget, cots
d'utilisation des ressources).

la gestion du temps doit permettre la matrise des dlais. Bien
videmment, ces trois types de gestion sont interdpendants.


7
Outils pour atteindre ces objectifs:
Techniques de conduite de projet

Dcoupage et structuration
Planification en dlais
Allocation des ressources
Estimation, valuation
Planification budgtaire
Suivi de projet
8
Outils pour atteindre ces objectifs:
Management de projet
Organiser le projet (humains, ressources,
mthodes de contrle)
Outils mthodologiques: plan de projet, plan
qualit
Outil de pilotage
Gestion des risques
Retour sur exprience

9
Position du projet dans
l'entreprise
Entreprise schmatise
par
sommet stratgique
techno-structure
centre oprationnel

Projet situ dans le
schma
Centre oprationnel
Techno-
structure
Centre oprationnel
Sommet
stratgique
Projet
10
Projet stratgique
Centre oprationnel
Techno-
structure
Centre oprationnel
Sommet
stratgique
Techno-
structure
Projet
Ouverture dun nouveau march linternational,
projet qualit, etc
11
Projet Technique
Centre oprationnel
Techno-
structure
Centre oprationnel
Sommet
stratgique
Techno-
structure
Projet
Par exemple: changement de technologie ou maintenance technique
12
Projets d'usagers
Centre oprationnel
Techno-
structure
Centre oprationnel
Sommet
stratgique
Techno-
structure
Projet
Exemple: outil dvelopp partir SIAD, tableau de bord,
rorganisation dun service
13
Projet direction bicphale
Centre oprationnel
Techno-
structure
Centre oprationnel
Sommet
stratgique
Techno-
structure
Projet
Ingnierie, construction
14
Matre douvrage
Responsable du respect des objectifs, des dlais et
des cots globaux
Assure la dfinition des besoins, les spcifications et
exigences
Assure la recette fonctionnelle et les performances
techniques
Met en place lexploitation et gre le changement
Est en relation permanente avec le matre d'uvre
Assure l'utilisation du produit, service


15
Le matre douvrage :
Personne physique (ou le plus souvent une personne morale), qui
sera propritaire de louvrage. Cest le reprsentant du client, de
lutilisateur.
Le matre douvrage fixe:
Les objectifs,
Lenveloppe budgtaire,
Les dlais souhaits pour le projet dans le cadre dun contrat.
Cest lui qui paie pour possder le produit.
Cest le client du matre duvre.
16
Matre d'uvre
Organise la ralisation
Choisit et met en uvre la configuration technique
Ralise les fonctionnalits, fabrique les produits ou
services selon les spcifications, exigences tablies
Coordonne la ralisation et les ressources
Contrle le rsultat et livre le produit spcifi
Est en relation permanente avec le matre d'ouvrage


17
Le matre duvre :
Personne physique (ou morale) qui reoit mission du matre
douvrage pour assurer la conception et le contrle de la
ralisation dun ouvrage conformment au programme.
Il est responsable de la ralisation oprationnelle du projet,
Il dsigne en accord avec le matre douvrage un chef de projet.


Remarque:
Dans certains domaines dactivits, le matre douvrage et duvre
sont confondus et remplacs par un directeur de programme.
18
Matre douvrage & Matre doeuvre
19
Le chef de projet :
Cest le responsable du projet et le garant des rsultats,
Il dirige le projet,
Il dispose du pouvoir et des comptences ncessaires pour
dcider et agir en toute indpendance conformment la
dlgation dautorit que lui a reconnu sa hirarchie.
Cest linterlocuteur privilgi du client.
20
Lquipe projet : lquipe oprationnelle
Chaque quipier du projet est dtach de son service ou
temporairement mis disposition.
Chaque quipier du projet doit connatre la structure du projet et ce que
lon attend de lui,
Il excute sa mission sous la responsabilit du chef de projet ou de son
reprsentant dlgu.
Les intervenants extrieurs :
Des sous traitants et experts techniques, Ils reoivent des commandes
spcifiques de lquipe projet,
Des observateurs et utilisateurs de rfrence, ils peuvent tre
consults au cours du projet (validation de document, mise en service
du produit,).


21
La logique de PROJET
marque le passage dune organisation
Traditionnelle stabilise (fonctions mtiers : vente, production,..)
une organisation transversale base sur le regroupement de
moyens, de ressources et de comptences spcifiquement ddies au
projet.
Organisation
Fonctions
Organisation
Projet
Le projet : une structure matricielle dans
lentreprise
Le projet : une structure
matricielle dans lentreprise
22
Mtier 1:
Commerce
Mtier 2:
C.Technique
Mtier 3:
Outillage
Mtier 4:
Mthode
Mtier 5:
Fabrication
Mtier :
.
L
e
s

p
r
o
j
e
t
s

Les Mtiers
Projet 2
Projet n
Projet 1
Ressources alloues (ou dtaches) pour faire aboutir un projet
23
Spcificit d'un projet de systme d'information

On peut distinguer au moins deux
caractristiques des projets de systmes
d'information par rapport des projets
industriels ou de travaux publics par
exemple


24
Spcificit d'un projet de systme d'information
L'objectif n'est pas toujours compltement dfini au
dbut du projet. La part d'alas est grande et un
objectif, pour tre ralis, ncessite des moyens et des
dlais idoines. Ceux-ci ne sont pas pr-dfinis de manire
exacte et on est souvent conduit des r-ajustements, le
plus souvent de l'objectif compte tenu des moyens et des
dlais constats. Tout ceci est nettement contestable
dans la construction d'une route ou d'un vhicule
automobile
25
Spcificit d'un projet de systme d'information
Le projet de systme d'information se droule dans
une organisation dont la "stabilit" peut tre remise en
cause par le projet. L'interaction entre le projet et
l'organisation dans laquelle il doit se dvelopper est un
facteur non ngligeable qu'il n'est pas possible
d'omettre.


26
Les dcoupages d'un projet
Dcoupage temporel
Projets industriels
faisabilit
dfinition
conception
ralisation prototype
industrialisation
Projets informatiques
modle calqu sur le cycle
de vie du logiciel
Dcoupage oprationnel:
activits
mtiers : fonctions raliser
(exemple maon, menuisier,
etc.)
rpartition variable dans le
temps
27
Pourquoi excuter le travail par
phases? (dcoupage temporel)
Parce que diviser, c'est rgner
Permet de mettre l'accent sur les activits
critiques
Permet une meilleure concentration, des
qualifications appropries
Permet de mesurer la qualit et le contenu de
chaque phase
Assure une meilleure visibilit de gestion
Diminue les cots et amliore productivit
Favorise la planification et le contrle pas pas
28
Cycle de vie du projet: approche
par phase
Qu'est-ce que c'est?
C'est la division de la totalit du travail en groupes logiques
de tches ayant un rapport les unes avec les autres, selon
une organisation squentielle
Chaque phase doit
Avoir des entres identifiables
Avoir un point final
Avoir des objectifs explicites et tangibles
Avoir des ressources identifiables
tre planifiable sparment
29
Modle en spirale
Analyse du risque
g Dveloppement d'un prototype
@ Simulation et essais du prototype
j Dtermination des besoins
partir des rsultats des essais
) Validation des besoins par le
comit de pilotage
g Planification du cycle suivant
mailles diffrentes selon l'avancement
dans le cycle
30
Modle en V
Analyse des besoins
Conception du systme
Conception du sous-systme
Ralisation du sous-
systme
Test du sous-systme
Test du systme global
Test d'acceptation
31
Modle du Cycle RAD*
5 phases
1. Initialisation
2. Expressions des besoins
3. Conception
4. Construction (nombre variable de prototypes)
5. Mise en uvre


*Rapid application development
32
Droulement d'une phase RAD
Chaque phase est compose de 3 temps:
O Travaux prparatoires en groupe de travail
O Mise en commun des travaux (session
participative groupe de travail et utilisateurs)
O Travaux de conclusion avec les utilisateurs
Dcoupage oprationnel
34
LA PLANIFICATION
Les niveaux de planification
Planning directeur (jalons)
Lot de Travaux Macro-Tches
Organigramme des Tches
Activits / Tches
Planification en dlais
Tches / Oprations
Planification par
les Charges
Dates cibles
Logique
d'enchanement
Qui fait quoi, quand, comment
35
CONTRLE:
Qui juge les rsultat? Et sur la
base de quelle standards (qualit,
environnement, )
PLANNING:
Que faisons nous et
pourquoi?
ORGANISATION:
Qui est concern et
pourquoi?
MOTIVATION:
Quest ce qui entrane les
participants donner le meilleur
deux mmes?
DIRECTION:
Qui dcide quoi et
quand?
36
Exemples de structuration
oprationnelle (activits tches)
Structure hirarchique (lots, sous-ensembles)
Organigramme technique OT ou (Work Break
Structure)
Dmarche top-down / bottom-up
Approche concourante
Qui fait quoi, quand, comment
Qui?
Affectation des tches lmentaires
Dtermination des rles et responsabilits
(OBS : Organisation Breakdown Structure)
Quoi?
Dcomposition en fonction pour atteindre lobjectif
(PBS : Product Breakdown Structure)
Comment?
Dcomposition en sous ensembles, lments et tches
pour atteindre le produit
(WBS : Work Breakdown Structure)

37

38
DEFINITION
Recevoir le contrat,
Identifier lquipe projet,
Crer le cahier des
charges,
Dfinir les rles et les
responsabilits,
Dvelopper un plan de
communication haut
niveau,
Identifier les risques,
Dfinir le processus de
gestion des modifications
haut niveau,
Identifier les ressources
critiques,
Obtenir lautorisation de
poursuivre,
Mener la runion de
lancement.
PLANIFICATION
Dvelopper
lorganigramme,
Dvelopper un
diagramme logique,
Dvelopper un
calendrier,
Dvelopper un budget,
Affecter les
ressources,
Dvelopper la matrice
des rles et
responsabilits,
Dvelopper le plan de
communication,
Dfinir le calendrier de
rfrence,
Obtenir lautorisation
de poursuivre.
CONTROLE
Excuter lensemble
des travaux,
Surveiller, mettre en
uvre, contrler :
la gestion des
modifications,
la gestion des
risques,
la gestion de
problmes,
Rapport de
performances.
Une structure organise
39
Management
et Gestion de
Projet
PBS
(Product Breakdown Structure)
WBS
(Work Breakdown Structure)
OBS
(Organisation Breakdown Structure)
Rseau logique
Planification
Ralisation et Suivi
Ralisation
Une structure organise
40
Management
et Gestion de
Projet
PBS
(Product Breakdown
Structure)
WBS
(Work Breakdown
Structure)
OBS
(Organisation
Breakdown Structure)
WBS - Type
Niveau de
dtail gr
Tches gres
Ressources
Responsabilits
Une structure organise
41
Management
et Gestion de
Projet
(Suite)
Affectation des priorits
Circulation de linformation
Rseau logique
Planification
Ralisation et
Suivi
Outils
Estimation des charges
Estimation des dures
Procdures dacceptation
Saisie de lavancement
Validation de lavancement
Calcul de drives
Actions correctives
P
r

p
a
r
a
t
i
o
n

R

a
l
i
s
a
t
i
o
n

42
Management
et Gestion de
Projet
(Suite)
R

a
l
i
s
a
t
i
o
n

Capitalisation
des
connaissances
Variables Projet
Variables
Processus
Variables Produit
Historique
Les phases dun projet
43
Phases prliminaires
44
avant-projet
Cette phase est de la responsabilit du matre
d'ouvrage. Le projet est dcrit dans ses grandes
lignes dans un document dont la finalit est
de s'assurer que le projet rpond des
besoins rels
de communiquer sur le projet auprs des
utilisateurs concerns
de susciter des ractions permettant de
conforter le projet.

Phases prliminaires
Expression des besoins

L'avant-projet permet de s'assurer de la pertinence
du projet. Il convient ensuite, pour le matre
d'ouvrage, d'exprimer les besoins en termes de
fonctionnalits. En gnral, cette tude donne lieu
un document qui doit tre valid, non seulement par la
direction de projet, mais aussi (et surtout) par les
utilisateurs concerns du produit envisag).
45
Phases d'tudes
Expression dtaille des besoins

Il s'agit de la suite logique de la phase d'expression
des besoins. En effet, pour la ralisation du produit
envisag, il est ncessaire d'avoir la liste dtaille
des fonctionnalits requises. Cette phase est
normalement conduite par la matrise d'ouvrage, mais
il est usuel d'y associer la matrise duvre, dont
l'intervention permettra de complter utilement un
certain nombre de "blancs" ou de "silences". Cette
phase se conclut par la production d'un document.

46
Phases d'tudes
Analyse fonctionnelle
C'est un travail important de la matrise duvre, puisqu'il
s'agit de concevoir sur le plan fonctionnel, le produit raliser.
L'analyse fonctionnelle partira de l'expression dtaille des
besoins et en dduira l'architecture du produit raliser. Il y
a souvent confusion entre cette phase et la prcdente. La
phase d'expression dtaille des besoins est une liste de ces
besoins, tandis que l'analyse fonctionnelle est une construction
conceptuelle du produit. Les rsultats de l'analyse
fonctionnelle sont traduit dans un cahier des charges
fonctionnel, valid par la matrise d'ouvrage.

47
Phases d'tudes
Etude technique
Les contraintes techniques sont ici examines par la matrise
duvre qui dcrira l'architecture technique du produit, les
moyens et ressources ncessaires au dveloppement de celui-
ci. Dans certains cas, notamment les dveloppements
multimdias, une maquette doit permettre de vrifier que le
produit dvelopper convient bien au commanditaire. Les
rsultats de l'tude technique sont consigns dans un cahier
des charges techniques, quelquefois appel cahier des clauses
techniques particulires qui, galement, valider par la
matrise d'ouvrage.

48
Phases de ralisation

Lancement du projet

Cette phase consiste notamment un ajustement des
prvisions de charges et de planning produites dans les tapes
prcdentes. Une planification prcise peut maintenant tre
effectue puisque toutes les donnes du problme sont
(supposes) connues. Un accord entre matrise d'ouvrage et
matrise duvre sur cette planification est ncessaire.
Par ailleurs, une communication sur le projet auprs des
utilisateurs proches ou lointains du futur produit n'est pas
ngliger.

49
Phases de ralisation

Dveloppement
C'est une phase dense pour la matrise duvre qui doit vrifier que la
planification prvue est strictement suivie, mais qui doit aussi parer
aux alas invitables : maladies, congs des dveloppeurs, pannes de
ressources, dmnagements de locaux, coupures de rseaux, etc.... Ces
alas sont courants (bien plus que l'on croit) et ils doivent tre pris en
compte dans l'analyse des risques.
La phase de dveloppement doit prvoir
une relation permanente avec la matrise d'ouvrage (pas
d'effet "tunnel") pour l'informer de l'avancement des
travaux
une mise en uvre de la documentation relative au projet

50
Phases de ralisation

Recette
La recette est la livraison du produit par la matrise duvre la
matrise d'ouvrage. Elle implique des tests de conformit, de
fonctionnement, ventuellement de qualit. La recette doit donc
se prparer, de la part de la matrise d'ouvrage, bien sr, mais
aussi de la matrise duvre qui doit vrifier elle-mme le
travail accompli avant livraison (pas seulement que tout
fonctionne, mais aussi les temps de rponse). En fait, la recette
se prpare ds le dbut du projet et un rfrentiel "recette"
peut faire l'objet d'un accord entre la matrise duvre et la
matrise d'ouvrage.

51
Phases poste production

Mise en uvre

Appele quelquefois phase de mise ne production,
la phase de mise en uvre consiste en
l'installation dans les locaux et sur les matriels
du commanditaire du produit logiciel dvelopp. La
phase comprend galement gnralement la
formation des utilisateurs finaux.

52
Phases poste production

Maintenance

Cette phase recouvre toutes les mesures prendre pour que
l'application installe continue fonctionner et puisse voluer.
Cette phase peut faire l'objet d'un contrat de prestation
complmentaire avec la matrise duvre.
Par ailleurs, cette dernire se doit de conserver la
documentation du projet : documents fonctionnels et
documents techniques, non seulement en cas d'intervention
ultrieure sur le produit mais aussi dans un but de
capitalisation des connaissances (mmoire de l'entreprise).

53
dcoupage temporel de Merise
En l'occurrence, pour Merise, les tapes sont :
le schma directeur
l'tude pralable
l'tude dtaille
la ralisation
la mise en uvre
la maintenance
Ces tapes considrent que le problme rsoudre
doit tre pralablement examin de manire globale,
puis aprs dcoupage du sujet trait en domaines et
sous-domaines, on procde des analyses plus fines.
54
Le schma de dcoupage d un
projet selon Merise
55
Le schma de dcoupage d un
projet selon Merise
56
Exercice dapplication :
Prparer un petit djeun
Ide : Prparer le petit djeun
Objectifs : Prparer un petit djeun dans un
dlai le plus court et comprenant des
lments prcis (caf, lait, pain, beurre .)
Utilisation des mthode : PBS-WBS-OBS

57
Product Breakdown Structure
dfinir les constituants du produit (petit djeun) les sous-
ensembles et sous-lments
Caf chaud
Lait chaud
Pain grill
Sucre
Beurre
Tasses + cuillres + assiette
La totalit des lments poss sur une table

58
Work Breakdown Structure
dfinir les tches ncessaires pour obtenir les sous ensembles et
sous-lments
WBS 1 : prparer le caf
59
Chauffer leau
Mettre leau
& allumer le
feu
Qui : Mr
Besoins :
gaz, eau,
casserole
Moudre le
caf
Prparer la
machine,
mettre le
caf puis
moudre
Qui : Mr
Besoins :
caf,
moulin
caf
Faire le caf
Mettre le
filtre, mettre
le caf
moulu puis
verser leau
Qui : Mr
Besoins :
filtre, eau,
caf












60
WBS N
Tches
Tches

Temps
(mn)
Ressources
Humaines
Tche
prcdente
Ressources Matriels
1 Lancement
WBS 1
Chauffer
leau
2 Mettre leau & allumer le feu 1 Mr 1 R1, R3, C3
3 Temps de chauffage 5 2 R1, R3
WBS 2
Chauffer le
lait
4 Mettre le lait & allumer le feu 2 Mme ? R2, R4, C4
5 Temps de chauffage 2 4 R2, R4
WBS 3
Moudre le
caf
6 Prparer machine & mettre
caf
1 Mr 1 R6, C1
7 Moudre 1 6 R6
WBS 4 Faire
le caf
8 Mettre le filtre & mettre le
caf moulu
2 Mr 7 C2, C1
9 Verser leau 2 Mr 8, 3 C3
WBS 5
Prparer le
pain
10
11
12
13
Mettre le pain
Griller le pain
Beurrer
Mettre sur assiette
1
2
4
1
Mr

Mme
Mme
1
10
11
12
C6
R10
C7, R11
R9
WBS 6
Servir
14
15
Caf dans tasse
Lait dans tasse & sucrer
1
1
Mme
Mme
9
DF16
R7
16 Fin

61
Type
Matriel /
Consommables
Symbole
Matriel
2 Gaz R1, R2
2 Casseroles R3, R4
1 Cafetire R5
1 Moulin caf R6
2 Tasses R7
2 Cuillres R8
1 Assiette toasts R9
1 Grille pain R10
1 Couteau R11
Consommables
1 Caf C1
1 Filtre C2
1 Eau C3
1 Lait C4
1 Sucre C5
1 Pain C6
1 Beurre C7
62
Exemple macro-OT
Ramassage dbris
Enlvement terre
Dblaiement
Dmolition
Fondation
Poteau lectrique
prolongement
Electricit Eau
Viabilisation
Construction
batiment
Estimation des charges
Les mthodes du contrle de
gestion
Gestion budgtaire
Cot cible

64
65
ESTIMATION DES CHARGES
p Charge et dure
Notions de base
La CHARGE reprsente une quantit de travail
ncessaire, indpendamment du nombre de personnes.
Elle permet d obtenir un cot prvisionnel.
Elle s exprime en mois/homme.
Elle aide dfinir la taille d un projet.
Projet < 6 m/H => trs petit
Projet > 100 m/H => trs grand (anne/homme).

66
ESTIMATION DES CHARGES
p Charge et dure
Notions de base
La DURE est le temps consomm par le projet.
Elle dpend du nombre de personnes, mais
l valuation n est pas isotrope
(100 personnes pendant un mois ne sont pas
quivalentes 1 personne pendant 100 mois)

67
Les besoins en estimation
Au niveau du projet global
Au niveau de l tape
Ordre de grandeur : semaine/homme
Ajuster le dcoupage
Sous-traiter
Prvoir des dlais pour planifier l ordonnancement
des tapes
68
Les besoins en estimation
Au niveau de la phase
Faire une planification prcise
Annoncer un calendrier de remise des diffrents
rsultats intermdiaires
Prvoir et effectuer un suivi, pour surveiller les carts
Prvoir laffectation des ressources

69
Les besoins en estimation
Au niveau de la tche
Affectation des ressources individuelles
Planification au niveau le plus fin
Visibilit croissante du projet vers la tche
Utilisation de techniques diffrentes selon le
niveau de granularit

70
LES MTHODES D ESTIMATION
Loi de Parkinson : le travail se dilate
jusqu remplir le temps disponible
mthode du march : la charge
correspond au prix proposer pour
remporter l appel d offre.
Les vraies mthodes :
Delphi, Rpartition proportionnelle , Cocomo


71
LES MTHODES D ESTIMATION
Schma gnral
Construire une BC rassemblant l expertise des
projets antrieurs
Faire une estimation de la taille du projet l aide
d une unit de mesure
Ajuster la taille ou la charge brute en fonction des
spcificits du projet
Rpartir la charge entre les diffrentes tapes
72
La mthode DELPHI
Elabore en 1948 par la Rand Corporation
Fonde sur le jugement d experts
Consiste rechercher des analogies avec des
projets antrieurs.
Repose sur un raffinement successif de jugements
port par plusieurs experts jusqu lobtention
d une convergence.

73
La mthode de rpartition proportionnelle
S appuie sur le dcoupage temporel classique
Trois types d utilisation
Estimation globale du projet que l on cherche rpartir dans le
temps : descendante
Evaluation d une des tapes au moyen d une autre mthode,
et on veut gnraliser : ascendante
En cours de droulement de projet, le temps consomm sur les
tapes en amont redfinit celui des tapes venir : dynamique


74
La mthode de rpartition proportionnelle
Etape ratio
TUDE PRALABLE 10% du total du projet
(hors mise en uvre)
TUDE DTAILLE 20 30 % du total du
projet
TUDE TECHNIQUE 5 15% de la charge
de ralisation
RALISATION 40 60 % du total du
projet
MISE EN UVRE 30 40 % de la charge
de ralisation
75
La mthode de rpartition proportionnelle
Ces ratios sont issus de l exprience
Ce sont des recommandations
Dans l tape TUDE PRALABLE, on utilise
une rpartition proportionnelle entre phases
Observation : 30 40 %
Conception/Organisation 50 60 %
Apprciation : 10 %

76
La mthode de rpartition proportionnelle
L TUDE DTAILLE est la plus difficile
valuer
La charge de l TUDE TECHNIQUE est lie
la charge de ralisation (ventuellement
augmente d un facteur de nouveaut)
La charge de l tape de RALISATION est lie
l ETUDE DTAILLE.
On value la charge de ralisation par une autre
mthode et on divise par deux pour obtenir celle de
l ED.

77
La mthode de rpartition proportionnelle
La charge de l tape de MISE EN UVRE
ne relve pas d un systme standard.
Elle est proportionnelle la complexit des
programmes crits, et au nombre de sites.
Le ratio appliqu sur la charge de ralisation doit
tre complt par les problmes de basculement
(ancien systme vers nouveau)

78
La mthode de rpartition proportionnelle
La mthode est aussi applique pour l estimation
des charges complmentaires au dveloppement
de l application
Tche d encadrement de projet
Recette
Documentation utilisateur

79
Charges complmentaires
Tche ratio
Encadrement du
projet:
- Etape de ralisation
- Autres tapes
20 % de la charge de
ralisation
10% de la charge de
ltape
Recette 20% de la charge de
ralisation
Documentation
utilisateur
5% de la charge de
ralisation
80
LES MTHODES MODLE :
COCOMO .
Constructive Cost Model (COCOMO) Boehm
1981
Deux hypothses :
Un informaticien value mieux la taille du logiciel
dvelopper que la quantit de travail ncessaire
Il faut toujours le mme effort pour crire un
nombre donn de lignes de programme, quel que
soit le langage (3eme gnration)

81
LES MTHODES MODLE :
COCOMO .
L unit : l instruction source
Le modle permet d obtenir la charge de
ralisation en m/H et le dlai normal
recommand
Formules de calcul :
Charge en mois*Homme = a (Kisl)
b
Kisl = kilo instruction source teste
Dure normale en mois = c(charge)
d



82
LES MTHODES MODLE :
COCOMO .
Les paramtres a, b, c et d dpendent de la
catgorie du projet. Soit l la taille du logiciel.
Projet simple si l< 50 Kisl, spcifications stables,
petite quipe.
Projet moyen si 300 Kisl >l > =50 Kisl,
spcifications stables, petite quipe.
Projet complexe si l >300 Kisl, grande quipe.

83
LA MTHODE COCOMO
Type de projet Charge en
mois homme
Dure en mois
Simple C= 2,4 (Kisl)
1,05
D= 2 ,5( C )
0,38

Moyen C= 3 (Kisl)
1,12
D= 2 ,5( C )
0,35

Complexe C= 3,6 (Kisl)
1,2
D= 2 ,5( C )
0,32



84
LA MTHODE COCOMO: exemple
Soit un projet visant
dvelopper un logiciel
de 40 000 instructions
source
C est un petit projet par
la taille du logiciel
Charge = 2.4 (40)
1,05
=
154 mois/homme
Dure normale = 2,5
(154)
0,38
= 17 mois
Ce qui donne une taille
moyenne de l quipe =
154 / 17 = 9 personnes
85
La mthode COCOMO 81
Le modle intermdiaire Cocomo81 est
plus labor et prend en compte des facteurs
d'ajustement intgrant les conditions de
dveloppement. L'quation donnant la
charge est alors :

charge (en moisxhommes) = a(EAF)(KLOC)b
86
La mthode COCOMO 81
o EAF (Effort Adjustment Factor),
qui vaut 1 dans le modle de base,
est calcul partir des critres
regroups en 4 catgories : produit,
ordinateur, personnel et projet. Le
tableau ci-contre donne les valeurs
affectes chaque paramtre
suivant son importance. EAF est le
produit de toutes les valeurs.

1.20 2.8 Embedded
1.12 3.0 Semi-detached
1.05 3.2 Organic
b a Mode
Planification du projet
La planification d'un projet consiste prvoir
l'ordonnancement des oprations sur le plan des dlais
et sur le plan de l'utilisation des ressources. Il convient
dans un premier temps de mesurer le "poids" d'un
projet en terme de charges et donc de dure ; dans un
second temps, il s'agit d'optimiser la succession des
tches et aboutir ainsi un calendrier des oprations.
Enfin, dans le dveloppement du projet, il faut effectuer
rgulirement des contrles de suivi et ventuellement
apporter des modifications au calendrier.

87
A. BELAKOUIRI
88
Mthode PERT
La mthode PERT (Program Evaluation and
Review Technique) utilise une reprsentation
en graphe pour dterminer la dure minimum
d'un projet connaissant la dure de chaque
tche et les contraintes d'enchanement. Elle
est complte par l'tablissement du
diagramme de Gantt que l'on tudiera plus
loin.
A. BELAKOUIRI
89
exemple
A. BELAKOUIRI
90
Chemin critique
Chemin critique sur graphe
A. BELAKOUIRI
91
Diagramme de GANT

A. BELAKOUIRI
92
PERT probabiliste
Il existe une version du PERT qui prend en compte les alas sur les
dates et les dures. Son application s'effectue en plusieurs tapes :
1re tape : elle concerne la recherche de la loi de probabilit de la
dure de chaque tche Ti. Dans la pratique on adopte une loi
universelle : la loi Bta base sur trois paramtres :
la dure optimiste de la tche Ti : topt(Ti)
la dure pessimiste de la tche Ti : tpes(Ti)
la dure vraisemblable de la tche Ti : tvra(Ti)
On dfinit quelquefois le risque par la quantit suivante:
R(Ti) = [tpes(Ti)-topt(Ti)]/tpes(Ti). Le risque moyen est compris
entre R = 0,25 et R = 0,5.
A. BELAKOUIRI
93
PERT probabiliste
2me tape : A partir des paramtres prcdents,
on calcule de nouveaux paramtres (pour la loi
Bta) :
la dure probable de la tche Ti :
tpro(Ti) = [topt(Ti) + 4tvra(Ti) + tpes(Ti)]/6
l'crat-type e(Ti) = [tpes(Ti) - topt(Ti)]/6
la variance v(Ti) = e(Ti)2

A. BELAKOUIRI
94
PERT probabiliste
3me tape : Pour chaque chemin, on peut alors
calculer
la dure estime pour toutes les tches Ti du
chemin
la variance estime pour toutes les tches Ti
du chemin
l'cart-type estim : Eest = Vest1/2

A. BELAKOUIRI
95
PERT probabiliste
On suppose usuellement que la dure des
chemins obit la loi normale (de Gauss) de
paramtres Dest et Eest. En utilisant une
table de Gauss on peut alors en dduire soit
une dure une probabilit fixe, soit une
probabilit d'achvement du projet dans un
dlai donn
A. BELAKOUIRI
96
Exemple: PERT probabiliste
Tches Dure prdcesseurs successeurs
A 4 C
B 7 C, D
C 2 A, B E, F
D 12 B F
E 3 C
F 6 C,D G
G 2 F
A. BELAKOUIRI
97
Solution
Prenons le chemin critique qui a une (dure
totale 27 jours). Supposons que les tches B,
D, F, G correspondent aux paramtres
communs suivants :

topt(Ti) = 0,7*di tpes(Ti) = 1,2*di tvra(Ti) = di
A. BELAKOUIRI
98
Solution
On en dduit
tpro(TB) = 6,88 tpro(TD) = 11,8
tpro(TF) = 5,9 tpro(TG) = 1,96
e(TB) = 0,58 e(TD) = 1 e(TF) = 0,5 e(TG) = 0,16
Dest = 26,54 Vest = 1,61 Eest = 1,27
Calculons la probabilit pour que la dure du chemin soit
infrieure la valeur 27. La variable de Gauss rduite est
(27 - 26,54)/1,27 = 0,36622.
A. BELAKOUIRI
99
Solution
Les tables pour t < 0,36622 donnent la valeur
approximative 0,64. Il y a donc 64% de chances
pour que la dure du chemin soit infrieure 27.
Si maintenant on choisit 25 au lieu de 27, on trouve
une probabilit de 11%.
Inversement si on se fixe une probabilit de 80%
que peut-on esprer comme meilleure valeur de la
dure du chemin. Les tables donnent 27,6. Si la
probabilit est de 50%, on obtient alors videmment
26,54.
Suivi et contrle
10
1
Constat du manque de suivi
Retards Dpassement de charges
Rduction de
la fourniture
Rduction
des marges
Pnalits
Insatisfaction
de la clientle
Mauvais rsultats
financiers
Fragilisation de la socit
10
2
Cycle du projet
Dfinition
des
Besoins
Conception Dveloppement Tests Recette Production
Euphorie
Inquitude
Panique
Prozac
Tranxen
Recherche
des coupables
Promotion des responsables
Punition des innocents
10
3
Systme de rvision de la planification
Planification
Ralisation
Rvision effectue par l'quipe
projet
Discussions->
Dcisions
Rvision des objectifs
Reprage pb potentiel
Rengociation des
ressources
10
4
quipe performante
Ajuste les spcifications
Teste les changements
Replanifie
Rengocie les ressources
Optimise le taux d occupation des
ressources.
Optimise lchancier financier du projet.

Systme de rvision de
planification
10
5
Exigences financires
Courbe des dpenses
relles
temps
cot
Acompte
Lot 1
Lot 2
Rception
Histogramme de facturation
10
6
Exigence : plan de charge
t
charge
Effectifs ncessaires
au projet
Effectifs disponibles Effectifs occuper
10
7
Comment?
Eviter la gestion pompier :

Contrle courant.
Contrle formel.
Comparaison/Analyse.
Actions correctrices.
10
8
Contrle formel : Mesures
Avancement en dlai ==> contrat, planning
doccupation des ressources.
Unit = dure.
Avancement en charge ==> marge.
Unit = jours/homme, mois/homme, anne/homme
Exemple :
programmeur disponible 50%.
4 jours de charge sur un module.
==> 8 jours de dlai.
10
9
Interprtations des mesures
Cots raliss < Cots budgts ==> pas
ncessairement bon signe.
Cots raliss > Cots budgts ==> pas
ncessairement mauvais signe.
Ncessit d une autre mesure :
Travail effectu (avancement technique ou
physique)
11
0
Mesures du Travail effectu
CBTP : cot budget du travail prvu
(charge prvue)
CRTE : cot rel du travail effectu
(charge consomme)
CBTE : cot budget du travail effectu.
(quivalent cot du travail rellement effectu)
11
1
Mesures - Indices
CRTE- CBTE = cart de rendement
(productivit)
en % Ecart cot : (CBTE-CRTE)/CBTE
CBTE - CBTP = cart d activit (avance
ou retard)
en % Ecart de prvision : (CBTE-CBTP)/CBTP
CBTE / CBTP = indice d activit
11
2
Exemple
Date CBTP CRTE CBTE
cart de
rendement
% cart
de cot
Ecart
d'activit
%Ecart
prvision
1 1 000 F 1 000 F 1 000 F 0 F 0,00% 0 F 0,00%
2 2 000 F 2 200 F 2 000 F 200 F -10,00% 0 F 0,00%
3 3 000 F 2 800 F 3 000 F -200 F 6,67% 0 F 0,00%
4 4 000 F 4 200 F 2 000 F 2 200 F -110,00% -2 000 F -50,00%
5 5 000 F 5 200 F 3 000 F 2 200 F -73,33% -2 000 F -40,00%
6 6 000 F 6 300 F 4 000 F 2 300 F -57,50% -2 000 F -33,33%
7 7 000 F 7 400 F 5 000 F 2 400 F -48,00% -2 000 F -28,57%
8 8 000 F 8 400 F 6 000 F 2 400 F -40,00% -2 000 F -25,00%
9 8 000 F 9 500 F 7 000 F 2 500 F -35,71% -1 000 F -12,50%
10 8 000 F 10 500 F 8 000 F 2 500 F -31,25% 0 F 0,00%
11
3
Exemple
0 F
2 000 F
4 000 F
6 000 F
8 000 F
10 000 F
12 000 F
1 2 3 4 5 6 7 8 9
CBTP
CRTE
CBTE
11
4
Courbe en S (Putnam)
cot
temps
t
CBTP
CBTE
CRTE
cart
de
cot
retard
Retard final
prvisionnel
cart final prvisionnel
Variance
dlai
11
5
Tendance - Diagramme 45
Dates relles (ou charges)
Dates prvues
(ou charges)
Livrable 1
Rencontre des prvisions
avec la ralit
Livrable 2
Retard ou dpassement
Date des cr d avancement
11
6
Tendance - Diagramme 45
Dates relles (ou charges)
Dates prvues
(ou charges)
Projet idal
Pb dcouverts tard
Pb dcouverts tt
Drive chronique
11
7
LA TECHNIQUE
Matrise des risques : Provisions et actions budgtes
Risques
identifis
et
accepts
Evaluation des
consquences
Actions
Provisions
OT /
Planning
Prix de vente
Budget
11
8
LA TECHNIQUE
Matrise des risques / Matrise des cots
Consommation
pour risques
Marge
Achats
Main duvre
Cots
directement
affectables
Cot rel du
projet
Matrise du projet
et des risques
Provisions pour
risques
Marge
Achats
Main duvre
Cots
directement
affectables
Cot prvu du
projet
Prix de vente (contractuel)
Accord contractuel
Consommation
pour risques
Achats
Main duvre
Cots
directement
affectables
Cot rel du
projet
Non matrise du projet
ni des risques
Perte

11
9

12
0

12
1

12
2

12
3

12
4

12
5

12
6

12
7

12
8

12
9

13
0

13
1

13
2

13
3

13
4

13
5

13
6