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Hebdomadaire Paris OJD : 67295 Surface approx. (cm) : 1580 N de page : 14-15
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Ces patrons qui osent librer leurs salaris

1957 Mac Gregor dfendait avec sa thorie Y , l'autoralisation et 'autodirection en tant que besoins fondamentaux. ANNES 1970 En France, Jean-Christian Fauvet, le patron de Bossard Consultant, expliquait dj comment les bureaucraties hirarchiques conduisaient invitablement des conflits et la sous-performance. Et R.Townsend publiait aux tats-Unis en 1970 (et en France en 1991 ) Au-del du management comment empcher les entreprises d'touffer les gens et de bloquer les profits (d Ailhaud). 2003 L'ouvrage de Shiba, Graham et Walden, TOM: les quatre rvolutions du management (d. Dunod), poursuivait le mme chemin. 2012 Publication de l'ouvrage d'Isaac Getz, Libert & Cie, quand la libert des salaris fait le bonheur iles entreprises (Fayard). Avec la crise, I intrt port cette approche qui conjugue performance de l'entreprise et bien-tre des salaris prend de la vigueur.

ANTI-MANAGEMENT Persuads que le meilleur moyen pour rester comptitifs est de responsabiliser leurs troupes, certains chefs d'entreprise ont fait le pari de lcher la bride leur personnel. Visite guide dans ces laboratoires de ressources humaines qui affichent des performances trs convaincantes.
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SOPHIE PTERS

u de loin, de trs loin, on pourrait croire au monde des bisounours . Ou une nime lucubration managriale dont les consultants auraient le secret. Mais de management, point. Il est justement question de s'en librer. Qu'elles s'appellent Chronoflex Nantes, Flavi Hallencourt en Picardie, Poult Montauban, ou encore Lippi Mouthiers-sur-Bome en PoitouCharentes ou Usocome Haguenau, ces entreprises tendent considrer leurs salaris comme des adultes responsables et non comme de bons petits soldats... Elles suivent en cela leurs modles, des gants mondiaux parfois, qui ont pour nom Harley-Davidson, Sun Hydraulics, ou encore W.L.Gore et Southwest Airlines.
DES LEADERS CHOISIS PAR LES SALARIS EUX-MMES

Ici, on les coute au lieu de leur dire quoi faire. On leur transmet toutes les informations sur la marche de l'entreprise leur permettant de prendre collectivement les meilleures dcisions. On encourage la prise de risque sans avoir recours aux carottes et aux btons , rsume Jean-Franois Zobrist, l'ancien patron de Favi, devenu leader mondial en fonderie souspression d'alliages cuivreux. Entr chez Favi en 1971, Jean-Franois Zobrist constate qu'il n'y a pas de performance sans bonheur , et

JJ II n'y a pas de \V performance sans bonheur, et il n'y a pas de bonheur sans responsabilit.
JEAN-FRANOIS ZOBRIST, ANCIEN PATRON DE FAVI, LEADER MONDIAL EN FONDERIE D'ALLIAGES CUIVREUX

La plupart de ces entreprises n'ont pas de parking rserve la direction, ni de bureaux plus spacieux pour les cadres. Certaines ne regroupent pas leurs collaborateurs par service... mais par client. Beaucoup ne disposent plus, depuis longtemps, d'une pointeuse. La plupart autorisent les salaris fixer leurs propres emplois du temps et certaines n'ont plus aucun manager, ni titres, ni grades. Les salaris choisissent leurs leaders, dfinissent eux-mmes la description de leurs postes. Ces entreprises ont plusieurs points communs : des retours sur investissement levs, un taux de rotation de leurs salaris extrmement bas et surtout, surtout, la considration et le respect qu'elles dorment leurs salaris.

pas de bonheur sans responsabilit . Il dcide de lcher la bride ses ouvriers en supprimant les chelons hirarchiques. Ces derniers s'organisent en mini-usines ddies chaque client. Le leader de chaque mini-usine, ancien ouvrier expriment, n'impose aucune directive son quipe sans en expliquer l'origine, le pourquoi . Il les laisse en revanche libres du comment , chacun trouvant alors des amliorations. Libres aussi des cadences, qui, du coup, s'envolent du fait de leurs nouvelles responsabilits. Tous ceux qui rencontrent un problme et trouvent une solution l'appliquent. Pas

besoin d'en parler avant pour demander l'autorisation, ni aprs pour obtenir des remerciements. Le leader n'a, dans cette organisation, que des fonctions d'assistance. Et a marche comme a depuis dj plus de dix ans, Favi ayant vit la crise des quipementiers automobiles avec un cash flow positif deux chiffres et des parts de march en Europe, passes de 50 70% en 2009. Quant Jean-Franois Zobrist, il est devenu une figure et raconte sa dmarche au sein des rseaux APM et Germe, sortes de ppinires des patrons librateurs, avec des formules la Audiard : Hy a le mme taux d'imbciles chez les ouvriers que chez les ingnieurs, mais les seconds cotent plus cher ; et aussi : Les chefs de service s'ennuient, alors ils passent leur temps emm... les ouvriers ; ou encore : RHpourmoi, c'est rendre heureux et pour a, pas besoin d'un DRH. Aujourd'hui, son exprience est largement relaye par un autre vangliste , Isaac Getz, professeur ESCP Europe et auteur de Libert & Cie, quand la libert des salaris fait le bonheur des entreprises, (d. Fayard, 2012,22 euros) avec le journaliste du Wall Street Journal, Brian M. Carney.
LES RH NE S'OCCUPENT QUE DE LA SURFACE DES CHOSES

Pendant quatre ans, Isaac Getz se passionne pour ces entreprises qui ne connaissent pas la crise et o les salaris coulent une vie professionnelle panouie. Au terme de son enqute, il cherche dmontrer que la libert donne de meilleurs rsultats que le caporalisme : L'exercice d'un contrle autoritaire s'accompagne d'une multitude de cots cachs qui ne psent pas seulement sur les bnfices, mais

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Le principe d Kawakita, une rfrence

Si tu veux faire traverser une rivire aux gens, d'abord fais-les rver sur la beaut de l'autre rive, puis veille ce que personne n'ait peur de l'eau, et seulement quand plus personne n'a peur, apprends-leur nager et alors ils traverseront tout seuls.

Une manire potique de dire que les salaris ne s'opposent pas forcment au changement, mais ce qu'on les change.
sur la sant des employs [...] La grave erreur des bureaucrates est de s'imaginer que, parce qu'une chose s'appelle rgle, elle est prfrable un arrangement moins formel. D'autant que la plupart de ces rgles ne se bornent pas saper le moral des salaris : elles empchent la grande majorit d'entre eux de faire ce qui conviendrait. Carlos Verkaeren, PDG depuis dix ans des biscuiteries Poult (230 millions de CA, 1700 personnes dont 800 en France), en est persuad : Les RH ne s'occupent que de la surface des choses. En enqutant auprs des multinationales plus rsilientes que les autres, je suis arrive la conclusion que le seul avantage concurrentiel, c'est la faon d'organiser le management. En 2006, il arrte pendant deuxjours l'usine de Montauban et runit les 800 salaris pour travailler sur leur vision de l'entreprise. Ils dterminent alors eux-mmes leur organisation (planning, ligne de production, congs, etc.) et suppriment deux chelons hirarchiques. Depuis, l'usine fonctionne avec une productivit accrue et le rsultat oprationnel a double en deux ans , constate Carlos Verkaeren. Pour lui, le secret d'une bonne organisation consiste faire concider l'intrt des salaris et celui de l'entreprise. Chez Poult, ni titres, ni organigramme mais juste des communauts d'expertise et un comit de pilotage pour tudier les rmunrations et les recrutements. Au final, un management la Scandinave, o l'on privilgie les moyens sur les objectifs, et o la libert se paye par

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LES QUATRE TAPES POUR LIBRER SON ENTREPRISE, SELON ISAAC GETZ, PROFESSEUR A ESCP EUROPE V Arrtez d parler, commencez par couter et mettez-vous au mme niveau que vos employs. 2 Partagez votre vision de l'entreprise ouvertement afin que tous les employs aient

la capacit de se l'approprier. 3 Arrtez d'essayer de motiver les gens, mais construisez un environnement qui leur permette d'voluer et de s'autodiriger. 4 Pour maintenir la libert de votre entreprise, soyez-en le garant par une vigilance de tous les instants.

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la responsabilit et un engagement collectif. L'entreprise n'est pas rose tous les jours, mais les salaris sont plus heureux car ils sont trs investis , convient le prsident qui avoue avoir lui-mme d lcher prise non sans difficult et laisser les salaris dcider.
L'ABANDON DES SYMBOLES STATUTAIRES DU POUVOIR

Lcher prise ? C'est la cl de ces transformations menes par ces patrons. En supprimant toute surveillance au profit de l'autoorganisation du personnel, ils ont dcupl la motivation au prix d'un intense effort sur leur rapport au pouvoir. l'instar d'Alexandre Grard, le fondateur de Chronoflex. En 2009, trs inquiet de la baisse d'un tiers de l'activit, il

croise le chemin de Jean-Franois Zobrist et Isaac Getz. Il en ressort convaincu que le salut de son entreprise passe par son changement... lui ! En qulques mois, il nettoie tous les signes de pouvoir (plus de parking, ni de grand bureau, ni de titre ronflant), histoire de commencer par crer un langage commun. Puis, il runit le personnel et laisse merger les solutions. Des sortes d'universits permanentes se mettent en place, chacun formant son voisin sur ce qu'il sait faire, afin de monter en comptences tous les collaborateurs. Les primes sont dcides collectivement et partages par le groupe. Le management intermdiaire n'existe plus. Il sert de ressource la faon des porteurs d'eau. II n'es tpas question de dire

"faites ce que vous voulez", ni mme "faites ce qui vous parat le mieux", car sans orientation tout le monde se mettra faire ce qu'il estime le plus utile pour l'entreprise, quitte tre en contradiction avec la vision globale. Pire encore, les gens risquent de se mettre agir dans leur propre intrt et non dans celui de la socit. La libert au travail, ce n 'est ni la hirarchie ni l'anarchie. Juste un environnement au sein duquel les salaris se motivent tout seuls , explique Alexandre Grard. Aux managers de comprendre ce qui entrave le fonctionnement et d'y remdier pour que les salaris puissent s'autodiriger. Poussant la logique de libration de son entreprise l'extrme, il vient de partir pendant un an faire le tour du monde en famille. Et s'est pr-

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FOCUS

Donner de l'autonomie ? Un vrai acte d'autorit !

Pour qui veut s'atteler cette nouvelle forme d'organisation du travail, il ne s'agit pas de supprimer des chelons hirarchiques et de troquer im 4x4 contre une 2 CV, ni de lcher la bride et de dire en substance aux quipes dbrouillez-vous . Le chemin est long, exigeant et sem de chausse-trappes. commencer par la rsistance et la mfiance de salaris habitus obir et appliquer des procdures. Quand ce n'est pas le patron qui se voit souponn de dlit de dmagogie. II est trs dlicat de s'interdire de dcider quand tout le personnel estime que l'on dtient la solution. Et ds que le patron relche l'emprise d'autres tentent de s'en emparer. Le plus difficile c'est la phase de transition. Tout le monde continue venir voir le patron. Mon premier problme, c'est la tentation de rsoudre, admet Frdric Lipp!. Fabricant de grillages et de cltures, la PME familiale (26O personnes, 40 millions d'euros de CA) qu'il reprend peu peu avec son frre Julien est engage dans la dmarche. Nous crons les conditions pour que les choses se fassent. En priode de crise, l'auto-organisation cote moins cher et rapporte plus tous points de vue, estime Frdric Lippi. Ceux qui n 'aiment pas manager pensent que l'autonomie c'est plus facile. C'est l'inverse, renchrit Michel Long, dirigeant de Mecabor. N'importe qui peut faire appliquer des ordres. Mais f aire preuve de clairvoyance, d'attention de chaque instant et de souplesse n'est pas donn tout lemonde. C'est un nouvel apprentissage quotidien. T s. P.

par avec son coach en revisitant les entreprises au chne et au ses croyances. A commencer par roseau de La Fontaine : les chnes, celle qui voudrait qu'il se saigne adeptes du commandement et du au boulot pour que tout marche contrle, souffrent aujourd'hui du bien . Le premier frein, c'est moi, vent de la crise quand les roseaux, reconnat Alexandre Grard. J'ai acquis l'initiative individuelle, compris la diffrence entre "avoir le s'adaptent pouvoir de faire les choses" et le Au final, l'agilit d'une entreprise "pouvoir sur" les gens. est dtermine par son leadership : Pour atteindre la performance L'TONNANTE MODERNIT forte et durable qu'ils visaient, ces DES FABLES DE LA FONTAINE patrons ont renonc agir sur La nuance est bien l. Pour Isaac l'homme ( le contrler, le motiver, Getz, tant que le sige de la dea- le manager) et prfr agir sur son sian est occup, les managers environnement pour que ce dernier obissent sans trop rflchir. Quand le nourrisse , rsume Isaac Getz. ;7 est vide, le terrain le remplit. Si on Mais avec deux cartes matresses, laisse aux salaris le pouvoir de la transparence et la confiance, rsoudre un problme, ils trouvent la dans un jeu qui implique les salasolution eux-mmes. Sinon ils ris. Cela leur inspire une automoappliquent... mais sans conviction . tivation qu'aucun chque ne proCe chantre de la libration compare duira j amais. V
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