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Introduction

Comment ce livre peut vous rendre service


Laudit est un des outils damlioration qui apporte une forte valeur ajoute lesprit damlioration continue. Sil continue avoir pourtant mauvaise rputation dans lentreprise, cest principalement cause de la m-communication entre lentreprise et le personnel, ou les auditeurs avec les audits. Les vraies finalits de laudit sont encore mal expliques, si bien que le personnel considre laudit comme un outil de contrle et non comme un moyen permettant de faire voluer lentreprise dans le bon sens. Mme pour ceux qui acceptent lexistence des audits et les peroivent comme indispensables, la nature humaine base entre autres sur la peur, engendre une rticence naturelle. Pendant des annes, les rsultats daudit ont surtout port sur des dtails du systme en napportant pas de rels changements pour les audits qui en attendaient peut-tre davantage. Il existe de nombreuses formations proposant aux auditeurs qualit (internes ou externes) de matriser laudit et les aspects lis la communication avant, pendant et aprs laudit. Plus rares sont celles qui concernent les audits et toutes les ressources qui leur permettraient de simpliquer avec plus de confiance, de conviction, defficacit et de bien-tre dans laudit.

Cet ouvrage peut, non seulement vous aider dans votre mission dauditeur ( travers les exemples vcus, les changes dexpriences, lenseignement et les outils), mais aussi vous amener devenir un bon audit. Il est le reflet de questions prcises et de cas rencontrs au cours daudits en entreprises et de jeux de rles vcus lors de nombreuses formations laudit. Trop dauditeurs se laissent encore dmotiver par des audits mal dans leur peau, non concerns par la qualit, inefficaces, sans savoir exactement quelle est la bonne dmarche pour les ramener sur le droit chemin . Le cercle vicieux qui sinstalle, alors, aboutit videmment un stress et des motions gnralement de plus en plus limitantes, que ni lauditeur ni laudit ne savent utiliser au profit du bon droulement de laudit. Toute motion, tout comportement a une fonction positive. Limportant est de la dcouvrir et de btir un change auditeur/audit qui soit constructif. Travailler ensemble, en se basant sur la dimension motionnelle conforte le rapprochement de confiance que tout auditeur se doit dinstaller dans les prambules de laudit. Cest amener laudit vivre aussi avant, pendant et aprs le jour J. Ce ne sont nullement des prtentions littraires qui ont guid lcriture de cet ouvrage. Ma proccupation, en rdigeant ces fiches, se situait au niveau pratique, au respect du langage de terrain et aux souvenirs quil me reste des mille et une questions que les auditeurs ont dj pu me poser. Jai pens aussi toutes ces personnes qui mont dit : Que faut-il dire exactement ? Je ne trouve pas les mots pour le dire. Cet ouvrage propose des pistes de communication, des questionnements possibles utiliser pour les changes avec lautre, quil soit auditeur ou audit, mais aussi pour soi-mme, dans le cadre dun travail de dveloppement personnel. Cest un livre garder en permanence sur son bureau ; faire vivre avant et aprs un audit (le consulter pendant un audit me semble un peu compliqu !). Une question, une approche peut avoir du sens aujourdhui et, en reprenant plusieurs fois louvrage en main, dautres portes vont encore souvrir. Ce livre est un support pouvant complter une formation dauditeur qualit interne, valable galement pour tous les audits dautres secteurs. Il est aussi un outil pour le dveloppement de la personne et, notamment, par lapport du chapitre 1 Mieux se connatre pour communiquer, qui est un domaine pour lequel jaccorde selon les cas, une deux journes au cours dune formation laudit interne.

XVIII

100 questions pour comprendre et agir

Mme si laudit est le cur du thme trait, cet ouvrage peut galement tre utilis et rflchi pour la vie de tous les jours. Si vous lisez les pages qui suivent et appliquez avec attention les prconisations qui y sont proposes, il est certain que vous irez sur la voie de lamlioration. Genevive Krebs

La relation auditeur-audit

XIX

1 Mieux se connatre pour communiquer


Les pratiques ayant beaucoup chang ces dernires annes, laudit est devenu un vritable outil de management, un outil de progrs. Pour cela, il a fallu changer radicalement la rgle du jeu. Jusquici, il a toutefois t plus ais de changer le processus dun droulement daudit. En revanche, des situations prcises et des motions sont encore refoules au dernier plan comme sil navait aucune incidence sur les rsultats et la performance. Trop dauditeurs se laissent encore dmotiver par des audits mal dans leur peau, non concerns par la qualit, inefficaces, sans savoir exactement quelle est la bonne dmarche pour les ramener sur le droit chemin. Le cercle vicieux qui sinstalle, alors, aboutit un stress et des motions gnralement de plus en plus limitantes, que ni lauditeur ni laudit ne savent utiliser au profit du bon droulement de laudit. Toute motion, tout comportement a une fonction positive. Limportant est de la dcouvrir et de btir un change auditeur/audit qui

soit constructif. Travailler ensemble, en se basant sur la dimension motionnelle conforte le rapprochement de confiance que tout auditeur se doit dinstaller dans les prambules de laudit. Cest amener laudit vivre aussi avant, pendant et aprs le jour J. Mieux se connatre et installer la tolrance dans lchange. Faciliter les relations en sachant sadapter aux autres tout en se respectant soi-mme. Apprhender les diffrences comme une richesse, et non comme un obstacle ou une rsistance. Voil quelques points pour poser les bases dune relation saine.

1.1

Gnralits sur la communication

Une des qualits premires dun auditeur est lcoute. couter, nest pas entendre. Nous parlons bien ici de lcoute active. Celle qui ne peut exister sans tolrance et acceptation de lautre dans ses diffrences dagir et de penser.

Par exemple, dans une relation deux, quelques postulats sont incontournables : Dans mon modle du monde moi, jai raison et jaccepte que lautre ait galement raison dans le sien. Toute personne grandit selon une ducation, des rgles, un environnement, des gens, des situations diffrentes... Ceux-ci ont influenc la perception que la personne se fait des choses, des individus et delle-mme. Et de ce fait, il est facile de comprendre quil peut exister divers points de vue, par rapport une mme situation. Chacun a sa vrit, car elle correspond aux points de repres installs, en cohrence, au fil des expriences.

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Le phnomne est davantage dvelopp au paragraphe 1.2. Lcoute et la tolrance permettent louverture ncessaire lchange de points de vue, largumentation et au changement de croyances. Le jugement ferme le dialogue, et risque damener un conflit. Le deuxime postulat intressant intgrer est celui-ci : Ce nest pas parce que jai dit une chose une fois, deux fois, cent fois, que lautre a forcment compris . Nous avons vu que, dun individu lautre, la construction mentale (valeurs, croyances, critres, dcisions, points de repres, langage...) peut tre diffrente. Lorsque nous transmettons un message une personne, la dperdition de linformation peut aller jusqu 70 %. Ce qui veut dire quau mieux, il arrive 30 % de ce que nous voulions transmettre notre interlocuteur. Le phnomne commence ds lintention dmettre : entre ce que jai lintention de dire, la manire dont je construis les phrases, les mots que jutilise, ce que je dgage en termes dintention et de comportement, et entre ce que mon interlocuteur va entendre, retenir, filtrer, interprter (un mot na pas forcment la mme signification dune personne lautre)

Il est fort probable que linformation ne soit pas passe. Dans un change, il est ainsi indispensable dapprofondir, en posant des questions et donner ainsi la substance ncessaire au message pour que le rapport de son impact puisse passer de 30 100 % de satisfaction du moins tendre vers les 100 %. Lautre postulat, quil est intressant de mettre en pratique, repose sur un tat desprit. En tant orient vers le comment dune situation, plutt que le pourquoi , il est plus facile de sorienter vers lamlioration. La question pourquoi peut prsenter un effet pervers pour son interlocuteur. Une premire raction peut tre de vouloir se justifier, se dfendre..., comme si on se sentait attaqu, jug. Aux moments dlicats dun change, il est prfrable dviter de poser la question pourquoi . Le comment a plusieurs avantages : Il permet de comprendre le processus qui fait que la situation soit ainsi aujourdhui. Par exemple : Comment en tes-vous arriv l ? , Comment avez-vous compris les choses qui vous ont amen fonctionner comme cela ?

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Il permet daccompagner son interlocuteur vers un mieux, et dtre orient vers le futur. Par exemple : Comment faire autrement pour que la faon de faire soit plus efficace ? , Comment tre, lavenir, pour viter ce genre de situation ?

La dmarche est totalement diffrente : elle est plus aidante et respectueuse, et elle permet surtout daboutir des propositions concrtes et mettre la personne rapidement dans une situation dvolution.

1.2

Le fonctionnement humain

1.2.1 chacun sa reprsentation du monde


Il y a une diffrence entre le monde et notre modle du monde : la carte nest pas le territoire. Notre modle du monde constitue notre reprsentation de la ralit, notre vision du monde, notre cadre de rfrence. Nous fonctionnons selon trois sries de filtres qui sinterposent entre la ralit et lexprience que nous en avons : Les filtres neurologiques Lunivers, tel quil nous apparat par lintermdiaire de nos sens, rsulte des structures propres notre cerveau et notre systme nerveux. Cette organisation est dtermine gntiquement et, est particulire chaque espce. La ralit, telle quelle nous apparat, est donc dj une cration humaine. Notre monde nest pas celui de la mouche, du poisson ou du chat. Les filtres culturels Par ses mythes, ses valeurs, ses croyances et son langage, le large groupe humain auquel nous appartenons nous offre une vision particulire du monde, la sienne. Notre vision du monde nest pas celle des Papous ou des Esquimaux du Groenland. Les filtres personnels Le milieu dans lequel nous avons vcu, lducation que nous avons reue, linfluence exerce par nos parents et les grandes personnes importantes, les multiples expriences vcues enfant, puis adulte, ont influenc notre faon de concevoir les choses de manire particulire. Consciemment ou non, chacun se faire une certaine ide de sa valeur et de celle des autres, ainsi quune ide sur ce quest la vie et sur ce quil peut en attendre.

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Chaque histoire de vie est unique. Notre vision du monde nest pas le monde. Cette vision varie dun individu lautre. Lide, que nous nous faisons du monde, dtermine notre perception et notre exprience de celui-ci, ainsi que les choix qui nous sembleront notre porte et que nous mettrons en uvre.

1.2.2 Les trois mcanismes pour tablir notre carte du monde


Trois processus nous permettent dtablir et de perptuer notre vision du monde et den assurer la stabilit : la slection, la distorsion et la gnralisation. Ces mcanismes inconscients sont des processus humains universels de modlisation. Ils sont neutres en eux-mmes et peuvent tre source de limitation ou denrichissement personnel selon la faon dont nous les utilisons. La slection Cest le processus qui permet de filtrer les stimuli externes et internes de faon nen laisser entrer que certains dans le champ de la conscience. La slection est une des fonctions importantes de notre cerveau et de notre systme nerveux. Elle nous vite dtre submergs par la masse des informations qui excitent nos sens en permanence. La distorsion Cest le processus par lequel nous modifions nos perceptions ou nos reprsentations. Nous utilisons ce processus pour interprter notre exprience de faon telle quelle puisse rester cohrente avec notre cadre de rfrence ou de modle du monde. Le mcanisme de distorsion est galement prsent dans toute dmarche crative ou artistique, ainsi que dans toute situation danticipation du futur. La gnralisation Cest le processus qui consiste tendre, une catgorie entire de situations ou de personnes, ce qui a t appris dans une (ou un petit nombre) de situations. Reposant sur des expriences du pass, les gnralisations sont utilises pour comprendre les situations prsentes similaires, ainsi que pour prdire celles venir.

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1.2.3 La communication et le cerveau


Les apports des neurosciences, o en quoi nous avons des besoins diffrents en termes de communication. 1. Les mtaprogrammes Ils dsignent les processus mentaux que nous utilisons pour organiser et structurer notre pense. Ils agissent comme des filtres pour : - percevoir les informations qui nous parviennent de lextrieur, - organiser et valuer ces informations en vue de leur donner du sens, - choisir et dcider du comportement adopter. Ainsi, les mtaprogrammes sont aussi des mcanismes que nous utilisons pour pouvoir satisfaire nos intentions et atteindre nos objectifs. La perception : VAKO (G) Pour prendre linformation lextrieur, nous utilisons nos cinq sens. En fonction des circonstances ou de faon habituelle, une personne privilgie un canal plutt quun autre : - visuel, - auditif, - kinesthsique, - olfactif et (gustatif). Les intrts primordiaux (ou tri binaire) On distingue cinq grandes catgories dintrts : - les personnes, - les activits, - les lieux, - les informations, - les choses. Le champ de perception Il sagit de la taille du cadrage ou du dcoupage de linformation, qui peut-tre : - spcifique : la personne dcoupe linformation de faon fine, elle est attentive aux dtails,

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global : la personne se faire une ide gnrale de la situation, elle en a une vue densemble.

Dans une mme situation, il est possible de passer de lun lautre dans nimporte quel ordre. 2. La perception et reprsentation La ralit est apprhende grce nos cinq sens. Notre systme de perception se compose de la vision, de laudition, du toucher et des sensations internes, de lodorat et du got. Il est cod : VAKO (G) Ces perceptions sont limites aux potentialits dfinies par notre code gntique. De plus, les stimuli tant multiples, chaque personne filtre ce quelle peroit, c'est--dire quelle ne prend en compte quune partie de ce qui est perceptible en fonction de ce qui lintresse consciemment ou inconsciemment. Reprsentations : Notre systme de reprsentation nous permet de crer mentalement des images, des sons ou des mots, des sensations de toucher, des ressentis, des mouvements, ainsi que des sentiments et des sensations viscrales, gustatives ou olfactives. Il est cod : <VAKO> Interne. Exemple : Quand je pense au bruit que fait le moteur de ma voiture (Ai), je me fais dabord une image de ma voiture (Vi). Je me sens mal, mais je ne sais pas pourquoi (Vi vers K) Bien quil sagisse dune activit interne (pense), il est possible de reprer les systmes de reprsentation : verbalement en coutant les prdicats, non verbalement en observant les mouvements des yeux.

1.3

Les besoins en matire de communication

1.3.1 Du fait, la perception des faits


Il arrive souvent que nous pensions que les autres ou les vnements ont un impact sur ce que nous vivons ou sur ce que nous sommes. Ce nest pas tout fait la ralit. Lorsquil arrive quune situation se prsente nous, selon notre modle du monde et nos expriences, nous percevons les faits sur la base de nos critres.

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De ce fait, nous leur donnons un sens bien particulier, qui nous est propre. Selon cette interprtation, les croyances et les valeurs qui sont les ntres, et pour lesquelles nous agissons, nous prenons telle ou telle dcision. Celle-ci ouvrant un nouveau fait. Lhumain agit pour deux buts : atteindre ou viter. Dans les deux cas, son choix lui permet une finalit positive.

Fait x Fait Perception des faits Sens Dcision Fait y

Selon modle du monde, filtres, expriences, croyances, valeurs

1.3.2 Le rapport lautre et lcoute


Dans toute communication: il y a ce que vous dites (le contenu), et la manire dont vous le dites (la forme).

Et si bien communiquer, cela commenait par l ! Je vais donc tout faire (et nous allons voir prcisment quoi) pour crer une relation agrable de confiance et de respect mutuel, scurisante pour lautre et pour moi-mme. Je mintresse mon interlocuteur, donc : Je lobserve. Je lcoute vraiment. Je laccepte en tant que personne diffrente (respect de lautre). Je lui montre et je lui signifie que cela se passe bien ainsi. Je me synchronise sur son dit , pense et ressens , sur ses attitudes, sur ses valeurs, sur ses croyances ; et tout ceci va permettre mon tour dexprimer mon point de vue, dorienter la communication, de proposer En dautres termes, de conduire.

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1.4

Comment se mettre sur la bonne longueur dondes : qui est lautre

Nous avons vu qutre en phase avec les points de repres de son interlocuteur est un exercice trs dlicat. Les bases ne dpendent pas de la bonne pratique du bien communiquer. Trop dlments lis la personne, son exprience, les enseignements quelle a reus jouent dans le contexte de lchange. Il est possible doptimiser lefficacit de la communication en se mettant sur la mme longueur dondes que lautre. Pour cela, le dcouvrir, le comprendre dans son fonctionnement et ses motivations est indispensable.

1.4.1 Se synchroniser par le verbe


Selon le systme de fonctionnement de la personne (visuel, auditif, kinesthsique), celle-ci utilisera de prfrence des verbes et des adjectifs en lien avec son systme de perception. Ces mots sont appels des prdicats. Ils nous renseignent sur les systmes de reprsentations quelle voque. Une faon de reprer le systme utilis par une personne, un moment donn, est simplement de prter attention aux prdicats quelle utilise lorsquelle parle. Le principe consiste reprer le systme de reprsentation quelle utilise en coutant les prdicats quelle emploie et communiquer avec elle en choisissant des mots appartenant au mme systme. Et changer de systme si elle en change. Il est important dcouter les prdicats employs dans chaque phrase et de rpondre sur mesure, en fonction du systme prsent, quil sagisse du systme de reprsentation principal ou non. Pour rester naturel dans la relation, il convient dutiliser ce fonctionnement uniquement des instants o il est important de bien se faire comprendre ou aux moments critiques. Voici une liste dexemples de prdicats par systme de reprsentation VAK. Il en existe galement pour les systmes olfactifs et gustatifs. En gnral, les plus courants sont le visuel, auditif et kinesthsique.

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Visuel Voir Regarder Apercevoir Contempler Discerner Obscurcir Illuminer Visualiser Visionner Entrevoir clairer Clarifier Lumineux Sombre Transparent Color Teint Brumeux Vague Flou Clairement Nettement ...

Auditif Entendre couter Parler Demander Dire Dialoguer Amplifier Questionner Accorder Chanter Sonner Bruire Assourdir Murmurer Gmir Grincer Crier Hurler Auditionner Rythm Mlodieux Rauque Aigu Grave Discordant Symphonique Mlodieusement ...

Kinesthsique Toucher Palper Presser Pincer Bouger Monter Descendre Agiter Danser Montrer Faire Transporter Apprhender Souffrir Aimer mouvoir En contact Connect Sensible Sensitif Tendre Froid Chaleureusement Dur Tendrement Brutalement Doucement ...

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1.4.2 Le besoin de lautre : fondement du questionnement


Toute personne agit pour atteindre un objectif particulier. Cet objectif rpond normalement sa logique de pense, aux valeurs quelle dfend, au bnfice quelle recherche, aux besoins du moment, pour viter des risques qui lui font peur, pour contribuer son quilibre. Accorder quelques instants pour mettre jour ces divers points permet de trouver les questions justes, celles qui font avancer, notamment dans les situations de blocage. De ce fait, la personne est intresse et simplique dans le changement. Pour aller au plus profond des motivations, il convient par des questions de les faire dire, les faire expliquer pour les comprendre.

Questions ouvertes En quoi

Questions en cho

Et plus prcisment Quel Quand tu dis ... Quest-ce que a veut dire Quest-ce Quand O Comment Rpter le mot cl viter le Pourquoi

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Le principe du questionnement efficace repose sur une tactique relativement simple : Une premire question ouverte pour faire dire : en quoi, quel, quest-ce, comment, o, quand en vitant le pourquoi. Une deuxime question, cette fois-ci dite en cho, pour comprendre le fondement de la rponse apporte la question ouverte. Il est frquent que les erreurs de comprhension viennent du fait que nous nous contentons de la premire rponse apporte, pensant quelle a t suffisamment explicite. Mais souvenons-nous quun mot peut avoir plusieurs significations et que contextualiser la rponse et faire prciser des points importants peut tout changer dans le sens peru. En audit, japprcie galement dutiliser un troisime type de questionnement qui permet de faire avancer les situations par une prise de conscience immdiate et donc un processus spontan dvolution. Il sagit du mtamodle. Nos conversations sont parsemes dimprcisions, de flous. Par exemple, une personne annonce : On dit que . Plutt que demprunter la porte du jugement et ainsi entrer dans une discussion, il est prfrable de poser une question mtamodle comme Qui dit cela ? ou Qui ? . Cette question permet la prcision et aussi, la plupart du temps, de pouvoir de prendre du recul face une situation. Nous pouvons citer dautres exemples, tels que : Les femmes sont trs intuitives. Question mtamodle : Toutes les femmes ? Les choses changent. Questions mtamodle : Quelles choses ? Toutes ? Elles changent dans quel sens ? Les imprcisions dans la communication peuvent tre dangereuses. Les informations peuvent tre soit incompltes, modifies ou interprtes. Elles peuvent tre construites partir de gnralits, sans pour autant tre prsentes comme telles. Pour cela, il convient de poser des questions qui portent sur ce qui manque. Par exemple : Il est furieux. Questions mtamodle : Aprs qui ? Par rapport quoi ?

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Cest le plus efficace. Questions mtamodle : Dans quel domaine ? Plus efficace que qui ? Prcisment sur quels points porte son efficacit ? Il faudra modifier ces procdures. Questions mtamodle : Qui devra le faire ? Quelles sont les modifications apporter ? Comment en est-on arriv faire voluer ces procdures ? Il existe dautres domaines pour lesquels le mtamodle est intressant. Parfois, linformation peut tre modifie ou interprte. Dans ce cas, on dit que la personne fait une lecture de pense de ce que dit son interlocuteur. Elle peut faire une erreur. Par exemple : Je vois que tu nas pas apprci ce quil vient de te dire. Question mtamodle : Quest-ce qui te fait dire cela ? Le lien de cause effet ou lquivalence sont aussi des risques de m-communication. Pour certaines personnes, lorsquil existe a , cela veut forcment dire b . Par exemple : Il suffit que jintervienne en runion pour que Mr X snerve. Questions mtamodle : Est-ce toujours le cas ? Sest-il dj nerv mme lorsque vous nintervenez pas en runion ? Quand ne sest-il pas nerv lorsque vous tes intervenu en runion ? Sil ne tlphone pas aujourdhui, cest que laffaire nest pas intressante pour lui. Questions mtamodle : Quest-ce qui le prouve ? Quelle pourrait tre lautre raison ?

1.4.3 La fonction positive chez lautre


Tout comportement a une fonction positive pour la personne qui agit. Mme lorsque nous voyons une attitude qui nous parat choquante, ou entendons des propos que nous ne comprenons pas ou qui nous choquent, rester centr sur louverture et la tolrance nous permettra de pouvoir comprendre ce que notre interlocuteur cherche comme avantage derrire ses agissements. Des questions peuvent nous aider comme : Quy a-t-il de bon ou davantageux, pour vous, faire comme ci ?

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Quest-ce qui vous retient dans cette faon de faire, plutt que daller vers cette procdure ? Quels sont les avantages agir ainsi ? ...

Savoir couter qui je suis, ses propres besoins, permet de mieux couter les autres.

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2 Les qualits de lauditeur pour savoir accompagner vers lamlioration


La capacit dvoluer et de conduire le changement est devenue un enjeu crucial pour lefficacit des audits. Sans changement et sans amlioration, laudit na de valeur. Le rle de lauditeur est de permettre lamlioration et l'mergence de nouvelles pratiques et de nouvelles rgles de fonctionnement. Tout changement bouleverse des habitudes et des faons de faire. Il rencontre la rsistance des audits qui en ont peur. Il peut aussi produire des bouleversements dans lorganisation. Ces nouvelles dynamiques de dveloppement mettent les auditeurs devant la ncessit de comprendre ce qui se joue pour lentreprise, elle-mme, et pour les audits qui y travaillent. Mais en plus de comprendre, lauditeur est galement amen accompagner les audits par une volont et des actions effectives damlioration continue.

Comment apporter des rsonances et pas de jugements, des hypothses et pas de conseils, un regard sur la relation auditeur/audit ?

2.1

La peur du changement est un rflexe humain

Les audits ragissent au changement de faon trs diffrente. Les ractions dpendent de la nature de lvolution et de la personnalit de ceux qui sont concerns. Chaque individu est responsable de la manire dont il apprhende les volutions son niveau ou au niveau organisationnel. Ses peurs reposent sur son histoire, ses croyances... Au moment de laudit, les peurs les plus faciles dtecter sont : la peur que le changement napporte rien de plus, de mieux, la peur de perdre son travail aprs la mise jour dun dysfonctionnement, la peur dabandonner une faon de faire qui jusque-l avait fait ses preuves et devoir tout recommencer, la peur de linconnu, de lincertitude, la peur de ne pas savoir, de ne pas avoir les comptences, le manque de confiance en soi et en lentreprise. Cest la responsabilit de lauditeur, dans un premier temps, et de la direction, une fois les dcisions prises, de crer les conditions pour que chaque personne ait la possibilit de traiter les principales consquences de ce changement. Un plan de communication prcis doit tre mis en uvre pour permettre le dialogue et donner du sens aux volutions. Un travail doit tre fait pour installer la confiance et la maintenir.

2.2

Les questions poses par les audits peuvent servir de leviers de changement

Quest-ce qui sera diffrent, cette fois-ci ? Cest le type de question quun auditeur entend lorsque laudit devient une routine ou que rien ne se passe aprs. quoi a sert vraiment laudit ? De toute manire on na le pouvoir de rien changer ici Autant de messages, au travers de ces rflexions, qui cachent des frustrations et des insatisfactions et qui ouvrent vers une demande de changement.

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Par ailleurs, lorsque lauditeur profite de laudit pour expliquer la vision stratgique et la politique qualit, la question Que pouvezvous changer, aujourdhui, pour aller dans ce sens ? est une ouverture vers un plan daction et de nouveaux buts viser. Lorsque laudit a exprim des inquitudes (directes ou caches), en fin dchange, lauditeur doit veiller bien faire prendre conscience des diffrences positives quapporteront les changements et les tapes de transition et dexprimentation que cela demandera. Son travail consiste prparer le terrain, donner envie, rassurer et encourager laudit. Faire prendre conscience des bnfices qui interviendront suite au changement favorise laction et ladaptation des audits aux nouvelles pratiques. Le discours de lauditeur doit tre scurisant face aux erreurs possibles et aux difficults dadaptation. Suivre un audit, cheminer avec lui durant quelques instants afin dchanger propos de son quotidien, ses objectifs, rflchir ensemble aux problmes rencontrs, prendre le recul ncessaire pour tirer les bons enseignements et faire prendre des dcisions, voil lide dun des aspects de sa mission. En plus dvaluer lefficacit de ce qui est mis en uvre, lauditeur doit aider au dveloppement du potentiel des audits. Un processus de questionnement peut vous aider dans cette dmarche daccompagnement. Loutil que je vous transmets ci-dessous constitue le protocole de base du coaching. Il permet de clarifier la situation actuelle et de savoir dterminer avec prcision lobjectif atteindre, en comprenant tous les effets positifs, ou au contraire non dsirs. Il permet de repositionner ses croyances et en finalit ses buts de changement.

2.2.1 Obstacles et faiblesses matriels, environnementaux et humains prendre en compte


Pour donner toutes les chances lamlioration et aux divers projets qui naissent des constats, il est prfrable de mettre en avant, ds laudit, les divers obstacles ou les freins qui peuvent surgir. Pour accompagner laudit dans ce sens et donner du sens au changement, une logique de questionnement aide prendre conscience des dcisions et incite sengager dans laction (cf. figure 2.2).

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Ressources ncessaires, valeurs et croyances et comportements sous-tendues

Situation actuelle de lentreprise


Voie du changement

Situation dsire pour lentreprise

Figure 2.1 Dtermination dobjectif de changement

But du but 4

Situation actuelle de lentreprise 1 et 2


Voie du changement

Situation dsire pour lentreprise 3 et 6

cologie 5

Figure 2.2 La logique de questionnement pour dterminer le changement

1 Que se passe-t-il aujourdhui ? 2 Comment se fait-il que jusqu prsent vous nayez pas encore chang ? Quest-ce que la situation actuelle vous apporte ? 3 Que voulez-vous la place ? Laudit doit donner un objectif affirmatif et pas une ngation du type Je ne veux plus ou Je veux arrter de . Si tel est le cas, il faut relancer la question en lui demandant ce quil veut la place.

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4 Quest-ce que cela va vous apporter de plus et/ou de mieux ? Vrifier que parmi les rponses donnes figurent au minimum les avantages apports par la situation actuelle, afin que le changement soit durable. 5 Imaginez que vous soyez dj dans la situation dsire, lobjectif atteint et les nouveaux comportements adopts Sil devait y avoir un inconvnient fonctionner ainsi, quel serait-il ? Insister sur cette question qui est fondamentale. Choisir un mauvais objectif est source de dcouragement et un frein vident pour les changements venir. 6 Et du coup, quel est lobjectif que vous dsirez atteindre ? 7 Quelles sont les ressources que vous possdez dj pour y parvenir ? De quoi dautre avez-vous besoin ? Qui peut vous aider ? 8 Et linverse, quels sont les obstacles que vous risquez de rencontrer ? Quels sont les moyens dont vous disposez pour les viter ou les surmonter ? Pour ancrer la dcision de changement et inviter laudit entrer dans laction, une question sur lindication de rsultat peut tre pose, comme par exemple : quoi saurez-vous que vous avez atteint votre objectif et que vous tes sur la bonne voie du changement ?

2.2.2 Rappels pour russir le changement


Le changement est un domaine qui se gre au cas par cas. En revanche, il est intressant de garder en mmoire quelques postulats qui en font sa russite, comme : Le changement est normal, il fait partie de la vie. Chaque changement est source de progrs et damlioration. Chaque changement contient des opportunits. Chacun, son niveau, est un acteur du changement, en premier lieu de son propre changement. Lentreprise a la responsabilit daccompagner les individus dans le processus de changement. Un changement se russit avec des hommes, et pas contre eux. Laudit est un moment privilgi pour identifier les pistes de changement et communiquer en direct pour la prise de conscience et la comprhension des nouveaux projets.

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Un relais doit tre pris rapidement aprs laudit pour que les actions se mettent en route. La communication doit tre directe et planifie. La mise en uvre dun changement devient un projet et comme pour dautres projets, lentreprise veillera ce que le personnel en comprenne et accepte le sens. Les moyens et les ressources doivent tre mis disposition et sadapter suivant les volutions. Le projet doit tre raliste et ralisable. Des indicateurs doivent tre mis en place pour valuer que le projet va dans le sens dsir et savoir quand les objectifs sont atteints. Lencadrement montre lexemple, est impliqu et accompagne en permanence le changement prvu. Lauditeur se sert des moments daudits pour valuer ce qui est fait sur le terrain par rapport au projet de changement et au besoin de coacher les audits.

2.3

Les qualits dun auditeur pour laccompagnement au changement

Pour quun changement russisse dans une organisation, on nexigera pas des collaborateurs des choses que le management na pas intgres lui-mme. Il faut que la direction et lensemble de lencadrement sachent vivre le changement. Lauditeur doit tre capable d'identifier ses propres rsistances, ses peurs et leurs origines pour tre mme d'accompagner le changement, de comprendre et de lever les rsistances des audits. Il doit avoir travaill sur lui et avoir la conviction quun changement de croyance est possible et que surmonter une peur est ralisable. Louverture, lchange, la tolrance, limpartialit, le respect, lcoute, le courage, la patience et la persvrance sont des valeurs quil faut faire vivre dans lentreprise. Au moment de laudit, lauditeur doit se donner le temps pour un travail profond sur le changement. Le chemin de laide au changement comporte plusieurs tapes : Comprendre lorigine des dysfonctionnements et leurs symptmes. Comprendre la situation actuelle.

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Comprendre les rsistances et les avantages que la situation apporte malgr son ct insatisfaisant. Il sagit de la phase la plus importe. Celle qui dtermine la raison pour laquelle le changement na pas encore opr ou t dclench. Tant quil existe du bon conserver une faon de faire ou une situation, les comportements restent les mmes. Identifier lobjectif atteindre pour parvenir la satisfaction du client et la satisfaction interne. valuer les inconvnients de cet objectif pour lentreprise, pour le client et pour laudit. ventuellement rquilibrer lobjectif. Faire ressortir la valeur ajoute que ce nouvel objectif va apporter. Reprer les obstacles sur la voie du changement. Lister les ressources dont lentreprise et les personnes concernes auront besoin pour y parvenir. Faire dire la premire action du changement et la planifier Intgrer, haute voix, les apprentissages du changement pendant laudit. Quand lauditeur dveloppe chaque tape de la prise de conscience du changement faire, laudit parvient plus facilement les franchir et les consquences positives sont plus grandes pour lentreprise. Laudit devient un atelier pour le changement car il permet aux audits den apprendre les rouages et de travailler sur une situation relle. Faire concider les attentes des audits avec les stratgies et la culture de lentreprise est le challenge constant que doit se fixer lauditeur durant laudit. Lauditeur doit avoir un esprit danalyse et de synthse. Son coute doit tre vive et pointue chaque instant. Toutes les pistes proposes par laudit doivent faire lobjet dune mise en lien cohrente avec la stratgie et les politiques de lentreprise. Donner du sens ce qui est fait et ce qui va tre nouvellement mis en place est important pour un changement durable. Pour cela, la stratgie doit tre dcline en objectifs, pour que le personnel se lapproprie, et les actions damlioration mises en lien avec les objectifs de performance. Au besoin, la culture de lentreprise peut tre remodele. La culture est une arme puissante de comptitivit et de performance.

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Elle peut tre aussi un obstacle lorsqu'elle n'est pas en phase avec la vision de lentreprise. Le dfi du management est de modeler la culture, de la renforcer et de la mettre en perspective avec la stratgie ncessaire. Cest un lment qui reste encore en retrait au moment de laudit, alors quil devrait systmatiquement tre mis en avant lors des audits de la direction et auprs des managers audits. Lauditeur a un rle primordial dans le jeu qui se met en place. Il doit se servir des runions douverture et de clture pour communiquer, auprs de la direction, de la cohrence du terrain qui se met en place avec les axes stratgiques. Il peut appuyer les ides nouvelles et utiliser les arguments ressortis lors de laudit pour faire prendre conscience de la valeur et des lments positifs des changements qui vont sexercer. Les comptences requises pour tre auditeur :

Avoir une grande capacit dcoute. Avoir une grande capacit dobservation. Savoir rechercher le dtail et aller la preuve, plutt que sarrter au jugement ou lapprciation. Savoir analyser. Avoir une capacit synthtiser. tre form aux techniques daudit. Connatre le rfrentiel. Connatre le fonctionnement et lorganisation de lentreprise. Connatre, le cas chant, la cartographie des processus et pouvoir la prsenter et lexpliquer. Connatre la politique qualit de lentreprise (et politique globale). Connatre les objectifs gnraux. Connatre les critres de satisfaction des clients et leurs attentes principales. Savoir accompagner un audit dans la culture client interne (rapprochement couple client-fournisseur). Savoir coacher et faciliter lchange avec laudit. tre capable de grer son temps. Savoir recadrer si ncessaire.

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Savoir prendre des notes en vue de la rdaction du rapport et de la restitution commente en runion de clture. Savoir garder son calme. Savoir faire confiance. Savoir garder son attention et le rapport avec laudit tout au long de la mission. Savoir grer un conflit. Savoir viter un conflit. tre attentif et curieux. tre poli et diplomate, sinterdire lagressivit et lautorit. Savoir grer son stress et celui de laudit. Savoir tirer partie dune observation pour alimenter le plan daudit dun processus en lien avec celui audit. Savoir adapter son type de communication en fonction de la personnalit de laudit. Savoir motiver. Savoir expliquer, sensibiliser, former. Savoir retenir lattention dune personne ou dun groupe. Savoir donner envie de vivre un audit et de recommencer. Savoir installer la confiance en amont de laudit. Savoir expliquer ce quest un audit aujourdhui, via les nouvelles pratiques. Savoir rester positif et constructif. Savoir prparer laudit. Savoir se dtacher de son questionnaire daudit pour aller au cur mme de la situation vcue et de la situation dsire. Savoir faire prendre conscience des points importants sans suggrer. Savoir respecter le code de dontologie de laudit. tre discret et garder certaines donnes confidentielles. Savoir mettre en vidence des faits : tre factuel. tre honnte. tre quitable envers toutes les parties audites et la direction.

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Savoir garder les documents en toute confidentialit. tre gnreux et savoir partager lexprience. Savoir capitaliser ses savoir-faire et savoir tre en tant quauditeur. Avoir une soif dapprendre en amliorant en permanence ses comptences dauditeur. Savoir pratiquer couramment la langue pratique par les audits. ... Lattention de lauditeur se tourne vers :

Ce qui est efficace et ce qui mrite dtre amlior. Tout ce qui doit tre fait pour atteindre les objectifs et remplir les missions du processus audit. La satisfaction du client. Les solutions les plus efficaces et les plus performantes. Les processus de russite et la comprhension des processus dchec. Les faits, lanalyse et la pense organise et positive. Lanalyse des risques. La communication. Les associations dides et de faits. Tout ce qui demande dagir maintenant et devancer ainsi lavenir. Les priorits, les demandes et les exigences des clients internes et externes. Lauditeur doit placer son nergie :

installer la confiance et la motivation laudit et lamlioration continue. rester lcoute et dtecter les besoins, les ides et les craintes des audits. remplir sa mission de manire efficace et rentable. tre le missionnaire du client. apprendre toujours pour tre un expert dans son domaine.

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rester ouvert toute proposition. rester ouvert toute ngociation. prserver son calme. Ses actions complmentaires facilitant laudit :

Il identifie la voix du client et la fait connatre et vivre au travers des audits. Il aide la ngociation des interfaces surtout en cas de blocage. Il prsente et explique la finalit du processus lorsquelle est mconnue. Il prsente et explique la politique et les objectifs gnraux. Il prsente et explique la cartographie des processus et le systme de management par processus. Il prsente et explique les indicateurs lorsquils sont mconnus. Il montre lexemple et motive les audits en se mettant luimme en amlioration continue. Il aide les audits avoir la culture client. Il aide les audits se mettre en amlioration continue. Il fdre les quipes. Il encourage les propositions. Il fait tout pour viter les frustrations. Ses qualits et ses points forts :

Lcoute. Lintgrit. Le dsir de mieux faire. Le sens de lobservation. Lamabilit et la bienveillance. La capacit donner, aider, tre gnreux, soutenir, apprcier. Lnergie positive.

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Lenthousiasme. Le leadership. Louverture. Lassurance. Lesprit danalyse. Le sang-froid. La motivation. La crativit. Le charisme. Lexpertise. Lattention. La discrtion. La confiance. La loyaut. La disponibilit. Lintuition. Lempathie. La tolrance. La capacit dadaptation. La capacit daccueil. La capacit tre juste et factuel.

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Le rle du soutien de la direction dans la communication sur limportance de laudit et des amliorations attendues

Dans le processus de changement, la communication tient une place primordiale pour la russite du projet. Lorsquun message doit tre transmis propos dun changement majeur, il doit tre fait directement auprs des personnes concernes, aussi souvent que possible et suffisamment en amont des actions qui sont planifies. Partager toutes les informations qui donneront la cohrence lavance des tapes peut tre compar au besoin de mettre du carburant dans une voiture pour quelle avance.

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La cohrence et la scurit sont deux paramtres qui aident lindividu avancer vers linconnue qui est le changement. Lauditeur qui en a conscience doit insister sur ce fait auprs de la direction et aussi dans toute lentreprise. Les informations ne sont pas uniquement issues du top management, elles circulent et viennent de toute part. Jai constat que le manque de communication est une des raisons majeures pour laquelle le changement choue.

2.4.1 Ce quest une communication planifie


Au moment de laudit, lauditeur installe le point de dpart de la communication dans le projet de changement, dans le sens o il met en avant les fondements de sa cohrence et les objectifs atteindre. Aprs laudit, un effort de communication doit tre soutenu. Les flux dinformation et de communication habituels ne suffisent pas. La direction doit donner les ressources aux intresss (et selon limportance du projet) de pouvoir jouir de moyens de communication spcifiques, planifis et adapts.

2.4.2 De qui dpend la communication sur le changement


La transmission de ce type dinformations nest pas la seule responsabilit du dpartement communication. Dautres paramtres entrent en ligne de compte, comme la motivation et limplication. Suivant limportance du projet de changement, cest la direction et aux managers de diffuser les points importants de lavance du projet. Lauditeur peut galement dun audit lautre rappeler la cohrence globale de ce qui est fait et rassembler les audits sur le travail en cours. Le fait que la direction sapproprie les donnes du changement, et en parle, est extrmement motivant pour le personnel et donne une dimension dimportance toute particulire au projet.

2.4.3 Par quels moyens communiquer sur le changement


Rappelons que, par essence le changement fait peur lindividu. Au dpart, cest le contact direct avec lauditeur et son travail daccompagnement qui ont fait que le dclic a eu lieu. De la mme manire, les tapes importantes sur lesquelles la communication va porter doivent tre dites oralement et directement. Les sentiments de peur et de manque de confiance sont prsents tout au long du parcours du changement. Le personnel a besoin dtre rassur en permanence. Noyer ce type dinformations au milieu de courriels courants ou par le biais dune note de service serait une erreur stratgique. Entre les personnes qui ne lisent pas lensemble des donnes qui leur parvien-

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nent, la dperdition de message et la distorsion, les risques sont trop importants. Rappelons que les mots dune communication crite ne reprsentent que 10 % de son sens. 30 % du sens vient de la tonalit de la voix, de lintention profonde du message dit et du rapport tabli entre les interlocuteurs. 60 % vient du langage non verbal. Donc 90 % dun message crit reste ouvert la seule perception du lecteur et donc interprtation.

2.4.4 Limportance de lcoute


Lavantage dune communication directe vient du fait que les audits et ensuite lensemble du personnel posent des questions pour lesquelles ils attendent des rponses. couter est une ressource quil faut utiliser tel un art. Offrir un peu de temps pour changer en direct, comprendre les fondements dune question, les aspects cachs de ce qui est dit, permet une rponse adapte et donne le sentiment profond au personnel davoir t cout et entendu. Ladaptation au changement et lavance des actions sont stupfiantes lorsque lcoute est prsente et la relation en face face privilgie.

2.4.5 Une communication pour chaque tape du changement


Chaque changement demande une adaptation. Elle peut se faire si les tapes cls sont respectes : prise de conscience (par exemple, au moment de laudit), conscientisation, comprhension, engagement et ensuite action. Pendant laudit, la communication idale peut aller jusqu la comprhension, parfois jusqu lengagement. Si lensemble des tapes nest pas accompagn, le changement risque de ne pas durer dans le temps, ni mme de voir le jour. Si laudit nest pas suivi de runions dquipes, les craintes vont ressurgir et la motivation de faire autrement va steindre.

2.4.6 Un plan de communication efficace pour accompagner le changement


Quil sagisse de communiquer au moment de laudit ou aprs, le plan simplifi reste le mme : Qui a besoin de savoir Quoi et Comment leur dire ? Les clients (internes ou externes) qui sont concerns directement ou indirectement par le projet font partie du qui .

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Le quoi fait rfrence au sujet du changement, lorigine, les objectifs atteindre, les risques et les opportunits, et la valeur ajoute attendue. Le comment indique les ressources et les moyens pour y parvenir (comptences internes ou externes, le meilleur moment, les moyens financiers, les machines...). Lorsque ces trois paramtres sont parfaitement prpars, la cohrence du projet de changement est matrise. Sa comprhension doit se faire lors dun change direct.

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Le processus de changement est progressif : lvaluation du changement

Ltre humain sait mobiliser son nergie pour des objectifs qui lui semblent positifs, motivants, dsirables. Il apprcie dtre responsabilis, impliqu et de participer un processus qui a du sens pour lui et qui lui permet dtre utile. En revanche, il se bloquera sil ressent de lincohrence, de linjustice, du mpris, donc sil ne se sent pas accept, reconnu, utile, sil pense quon ne lui fait pas confiance. Il apprcie aussi le plaisir de russir avec dautres, de progresser, de surmonter des difficults. Si on admet ces lments, on cherchera en particulier : clarifier lobjectif du changement pour chacun, le rendre dsirable avec des arguments qui parlent aux collaborateurs, qui les motivent, qui leur montrent lavantage quils peuvent en tirer ; dfinir les critres qui permettent dvaluer le succs, de manire ce que les progrs puissent tre suivis de prs par chacun et tre reconnus comme tels ; dfinir les principales tapes parcourir pour y arriver, chaque tape apparaissant comme motivante et ralisable vers un but qui est lui-mme dsirable. Cette dmarche peut tre lance au moment de laudit et ensuite propose lencadrement qui dcidera dintgrer le changement et les comportements qui en dcoulent, de dpasser leurs peurs ou leurs rticences - de manire ce quils puissent uvrer comme de rels relais du changement. La runion de clture est dune importance capitale pour permettre un projet identifi au moment de laudit de prendre vritablement naissance. Lauditeur doit en avoir conscience et prparer en consquence la manire dont il va mettre en avant ses conclusions daudit et les rsultats de son accompagnement sur le terrain.

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Tous les lments factuels et des exemples prcis peuvent tre utiliss pour donner vie au projet de changement. Lvaluation du changement doit aller au-del de la thorie. Elle est mesurable et palpable. Les indicateurs mis en place lors de la planification du projet donnent des pistes. Lavancement et/ou labandon dactions en donnent dautres. Voir si tous les paramtres de lentreprise ont intgr le projet de changement permet galement dvaluer limportance de limplication tous les niveaux. Par exemple : Si dans le plan de formation, les nouvelles comptences requises pour le projet ont t planifies et ralises, cest une piste intressante. Si au niveau du budget, les lignes ncessaires au dveloppement du projet ont t prvues court, moyen et long terme. Si les contrats dinterface ont t rengocis en fonction des nouvelles donnes... Autant de questions qui permettent lauditeur de pouvoir valuer le changement et comment il vit dans la ralit. Le contact direct privilgi au moment de laudit et tout le savoirfaire et savoir-tre de lauditeur doivent lui permettre de mesurer limplication, la volont et la satisfaction des collaborateurs, limpact des premires actions, des communications, latteinte de rsultats quantitatifs et financiers, limpact des premiers changements sur le client... Si le projet de changement est long, lentreprise pourra galement provoquer une coute interne pour valuer : La confiance dans lavenir de lentreprise. Les valeurs fortes partages par le personnel. La capacit dadaptation. Les manques et les besoins. La force dinnovation et de remise en question. Les premires russites. Les checs et les enseignements. Les attentes tous les niveaux par rapport au projet de changement. Les suggestions et les conseils.

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Cette dmarche est ralisable uniquement si la qualit du leadership est prsente : clart des stratgies et des objectifs, organisation mise en place, valeurs vhicules par les comportements quotidiens, valorisation relle du potentiel humain, confiance, ouverture et tolrance dgages. Cest au travers du leadership que se construit limplication des collaborateurs, cest--dire lorientation de leurs motivations et de leurs comptences au profit de la finalit de lorganisation. Cest lui aussi qui apporte validit et crdibilit lauditeur qui prend une autre forme de relais sur le terrain.

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Lmotion au cur du changement, le rle de laudit

Le facteur humain est la ressource premire dans le changement tous les niveaux : sur le terrain auprs des collaborateurs, au niveau de lencadrement et aussi dans toute lintention qui est mise dans le projet et qui sera ressentie par les clients. Oser faire confiance, accorder le maximum dautonomie avec le droit lerreur et tre tolrant constitue la base. Pour les audits, un travail personnel est faire malgr la peur du changement, et parfois langoisse de laudit lui-mme : Se questionner soi-mme, et pas seulement rpondre aux questions poses par lauditeur. Faire un travail de prparation et avancer dans la logique du changement. Accueillir toutes les rflexions, apprendre, dcouvrir, chercher. Travailler sur ses blocages, seul ou avec lauditeur (la peur est lgitime). Ordonner les questions poser lauditeur. Rflchir la nature et lorigine des questions poser. Apporter les premires rponses en fonction de sa propre perception. Rflchir aux manques et aux besoins. Mettre en avant les premiers rsultats des actions mises en place, des discussions... Comprendre les checs et en parler, ainsi que les succs.

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Formaliser les comptences acquises et les nouveaux talents ou savoir-faire identifis dans les premires tapes du changement ; Rechercher des modles, des situations benchmarker, des mentors valuer la performance des actions auxquelles vous avez particip et positionnez vos rflexions et vos mesures en fonction du projet global de changement. Mettre en avant les risques et les facteurs qui influencent le changement. Identifier les nouveaux leviers du changement et les opportunits (idem pour les freins ou les possibles facteurs dchec). Comprendre comment ont volu les anciennes pratiques, et ventuellement les habitudes anciennes qui survivent encore (mme maquilles sous une nouveaut) et qui pourraient nuire au projet. Mettre en avant les dysfonctionnements rencontrs ou invitables. ... Pour assurer un changement et aider lauditeur dans laccompagnement au changement, lentreprise et la direction doivent avoir une culture volontariste implique dans le mouvement, et ltat desprit orient vers lamlioration auquel elle donne la toute premire priorit. Un effort trs marqu de communication interne, en particulier aux niveaux intermdiaires doit tre fait pour donner la validit au travail de coaching fait pendant laudit. La patience et la confiance doivent rgner. Le tout, tout de suite et le partout, en mme temps sont des facteurs dchec du changement. La cohrence des mouvements dans les objectifs, les faons de faire et la stratgie doit tre au centre des proccupations. Elle donne le point central la conduite de laudit et le sens ncessaire la comprhension et lacceptation des projets. Le changement permanent ne signifie pas de dcider une nouvelle structure, une nouvelle organisation, de nouvelles mthodes..., mais juste de lancer un processus de changement qui concerne tout le monde et qui est ancr dans les mentalits. Les audits se lanceront ainsi dans des actions, des tests et des ractions. Ils ngocieront avec leurs partenaires internes et externes, et coopreront entre eux. La capacit travailler ensemble va faire natre de nouveaux comportements et de nouveaux savoirs.

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Un projet de changement est mis en uvre pour apporter une rponse au besoin dun utilisateur ou dun client. Il implique un objectif et des actions entreprendre avec des ressources donnes. Laudit est un moment privilgi pour le mettre en vidence et quadriller les paramtres dvolution. Cette nouvelle perception donne une dimension toute particulire et innovante laudit. Pour tendre vers cela, lentreprise doit annoncer la validit de cette nouvelle forme daudit et apporter les moyens lauditeur pour quil puisse devenir un facilitateur du changement.

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