conomie

M aurice Ob a d ia

Quelle conomie
voulons-nous ?
Pour en nir avec le toujours plus
http://systemista.blogspot.com/

Table des matires

Vers une conomie humaine..............................................3
Le poids des habitudes et la force des germes...........................................6 Limmersion dans la complexit conomique............................................9 conomie classique versus conomie volutive...................................... !

L" #$%&'(" #" L'%%&T)'"L......................................*

Limmatrialit en conomie ?.........................................25
Le cul de sac de limmatriel+ l, immate-rien .........................................*/ 0ers lconomie immatrielle vritable......................................................*1

La bioconduite de lconomie de la relation....................31

Les dsquilibres relationnels comme source motrice...........................2 0olont dagir ou adaptation passive 3......................................................!* 4roduction de relation et change............................................................../ La satisfaction des besoins et des dsirs relationnels..............................5* 0aleurs relationnelles et nouveaux dsquilibres.....................................11

L6$($%'" '%%&T)'"LL" "( &6T'$(.........................99

Limmatriel primaire......................................................101
7ne rponse 8 langoisse dun monde matriel , bouch .................. 9* conomie de linformation ou de la relation 3...................................... !/

Les surabondances matrielles, qui se combinent trangement avec lapprofondissement des manques, cachent ce qui compte vraiment : la relation entre les hommes. Pour la premire fois, un essai montre quil est possible de penser lconomie autrement quen termes uniquement matriels. Nous vivons dans une socit cartele entre des surabondances et des manques qui saccroissent ensemble ; ce qui pose la question de la valeur des choses que nous produisons et accumulons, et celle des activits au quelles nous occupons notre temps. La plthore de choses et de considrations matrielles occulte ce qui importe pour les hommes et pourrait leur permettre davancer plus consciemment : la relation qui les unit ! et pas seulement celle qui va dans un sens positif " #aurice $badia sattaque dabord % le clusivit de lconomie telle quon la prsente partout : lconomie matrielle. &l montre que la vraie conomie comporte deu faces : la production et lchange des relations authentiques dune part, et celle des ob'ets dautre part. &l montre comment lconomie fonctionne rellement, et ce quil faut faire pour concourir % son dveloppement positif. Plus quoriginale, sa thse est rvolutionnaire. (lle rpond % laspiration de tous ceu qui veulent rconcilier leur pratique quotidienne du travail avec leur idal dhumanit. Maurice Obadia est docteur en conomie et consultant indpendant. La premire dition de ce livre t publie che; 0illage %ondial en avril *992 sous le titre Pour une conomie de lhumain. La prsente dition a t entirement revue et corrige.

Lconomie relationnelle au quotidien...........................168

Les cinq valeurs finales des organisations conomiques...................... 69 Les t:pes de management......................................................................... 1 La palette du manager................................................................................*9*

our que nul ne perde au chan!e...................................205

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< =roupe ":rolles+ *991 '>?( @ 951-*-* *-16992-9

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'ntroduction

0ers une conomie humaine

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st-il choquant de parler dconomie , humaine .+ den rechercher le meilleur fil conducteur 3 Lconomie nest-elle pas forcment humaine+ puisquelle est lAuvre des hommes et des organisations quils ont cres pour lui donner vie 3 %ais cette vidence ne rsiste pas longtemps. Lconomie constitue se dtache largement de la maBtrise des Ctres qui sont 8 son origine. "lle devient un s:stme autonome+ oubliant les hommes+ nhsitant pas 8 les asservir+ les transformer en de simples outils de son expansion. 0ue sous cet angle+ elle se montre alors carrment , inhumaine .. "n poursuivant son volution+ lconomie va au-del8 de lasservissement. "lle cherche 8 se passer de lhomme+ puis 8 se dbarrasser de lui si elle le peut+ et quand elle consent sous certaines conditions 8 le tolrer dans son primtre+ linterrogation surgit @ pour combien de temps 3 Les entreprises qui se vident de leur lment humain+ les ?ourses des valeurs mobilires et financires qui ne sont plus quun agrgat
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dordinateurs en ligne et aux ordres+ les modles mathmatiques sophistiqus censs optimiser la gestion des flux et des risques en a:ant paramtr les comportements prvisibles+ en sont des signes loquents. 'ls prouvent chaque Dour davantage la condition prcaire de lhomme dans son Auvre conomique+ abandonne au c:nisme des crises priodiques pour rguler un s:stme oE lon cherche lhomme+ en vainF #ans ce tableau pessimiste+ cet ouvrage prend le parti de sintresser aux phnomnes conomiques qui se manifestent et dureront , tant quil : aura des hommes .. #es Ctres qui conservent la capacit de maintenir ou de rendre lconomie , humaine .+ ce qui ne veut aucunement dire , idale .. 'l existe des parcours+ des , souffles .+ capables de maintenir de lhumain dans lconomie+ ou mieux+ de rendre la prsence de lhomme indispensable 8 tout un versant de lexistence conomique. 6est lobDet de cet ouvrage que de rflchir sur litinraire qui+ 8 mon sens+ touche au plus profond des exigences humaines et renouvelle lapproche de la considration de lhomme dans lconomie. La conDugaison des premiers souffles de lconomie humaine+ mCme si on en trouve quelques prmisses dans les lois sociales du 9e sicle+ sest rellement exprime au dbut et au cours du *9e sicle+ quand des humanistes+ parfois habills en hommes de science+ sont parvenus 8 , mettre de lhumain . dans lconomie. Les travaux qui+ dabord aux tats-7nis puis dans tout le monde occidental+ ont port un regard appu: et diffrent sur le travail humain pour empCcher quil entraBne la dchance des Ctres ou quil se retrouve , en miettes . dans une pure logique de productivit matrielle+ sont llment cl de cette irruption de
>elon lexcellente expression de =eorges Griedmann. 0oir Le Travail en miettes, =allimard+ 95 .
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lhumain dans lconomie. 6es travaux donnrent naissance 8 des recommandations suivies deffet+ influencrent des lois sociales+ crrent de vritables , coles des relations humaines . dont la vivacit se maintient Dusqu8 nous. %ais le nouveau souffle de lconomie humaine+ tel que De lentends ici+ nemprunte pas le mCme itinraire. 'l ne cherche pas 8 surenchrir et 8 mettre un peu plus dhumain dans lconomie H il se propose dclairer lconomie propre 8 lhumain. 6e nest pas lhumain dans lconomie+ mais lconomie de lhumain. I cJt des lois conomiques du monde matriel+ subsiste-t-il une conomie au-del8 de largent 3 7ne conomie particulire dans lentreprise ou dans nimporte quelle autre structure de la socit globale+ qui garantisse une prsence humaine profonde et incontournable 3 Ke soutiens ici que cette conomie particulire peut Ctre appele , conomie de la relation sans abus de langage. Les productions+ les changes+ les investissements+ les valeurs qui en font la teneur Dustifient les efforts consentis pour disposer de biens relationnels chappant 8 la dictature ou tout au moins au dterminisme de lconomie matrielle. LobDet du propos nest pas de mettre 8 Dour des , gisements . de potentiel humain que pourrait recler cette conomie de la relation+ car nous ne savons pas encore sous limpulsion de qui+ de quelle manire et 8 quelles fins ils pourraient Ctre exploits. "t ce dautant plus que lconomie de la relation nest pas ncessairement celle de la relation positive. Ke cherche avant tout 8 proposer une dmarche danal:se et une grille de lecture sans complaisance dune conomie humaine+ quaucune discipline de savoir spcialis ne saurait prtendre 8 elle
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seule sapproprier. "n clairant et renforLant les fondements de cette conomie de lhumain+ en mettant en relief les piges de la relation ngative+ la voie pour faire triompher les idaux dune conomie relationnelle positive deviendra plus praticable. La somme de pressions et les risques dexclusion que lconomie matrielle fait peser sur les Ctres expliquent en grande partie pourquoi la demande dune conomie autre+ plus humaine ou au moins capable de corriger ses excs+ gagne progressivement le plus grand nombre. 6ette situation nest cependant pas le fruit dune imprvisible fatalit qui se serait abattue sur lhumanit. "lle exprime clairement le s:ndrome de lapprenti sorcier dpass par sa machine+ mais elle met aussi en relief lambigut des dsirs des hommes dans leurs Auvres conomiques. >il est vrai que le Deu conomique a atteint une dimension critique et une libert dvolution qui excdent la maBtrise de ses artisans humains+ il faut nanmoins reconnaBtre que les hommes ont touDours eu lillusion de pouvoir assouvir 8 travers lconomie leurs dsirs contradictoires de rCves matriels et de reconnaissance humaine. 6omme si la distance entre les deux t:pes de valeurs pouvait Ctre facilement rduite+ sans un patient travail tissant des liens entre le monde de la richesse monna:able et celui de la richesse de la personneF 'l est ds lors logique que les multiples situations rsultant de cette contradiction faLonnent une conomie dont la nature profonde est double+ mais dont les deux mergences visibles sont ingales @ un cJt trs en vue Mlargent+ la force+ la ncessit et
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lattrait du matrielN H et un autre plus , ombrag . Mla prsence et les exigences de ncessits humaines irrductibles au matrielN. Le rapport entre ces deux faces+ la dlimitation de leur domaine et+ a fortiori, leur dialogue sont difficiles. #ans un premier ouvrage M 912FN+ Davais propos dintroduire le concept et le terme d, conomie de la relation .* pour rendre compte des diverses manifestations du versant humain de lconomie dans les productions et les changes relationnels qui se crent au sein des organisations. Trouver des pistes danal:se+ une approche et des compromis diffrents dans lattention que lon porte 8 chacune des deux faces de lconomie est lobDet de lconomie de la relation. La perception du sens et lacceptation mCme du terme , conomie de la relation . O autant dans son versant positif que dans les avances de relation ngative O ont largement progress depuis les annes 919. "n tmoigne par exemple en Grance lattribution du , 4rix du livre dconomie . *995 8 deux Deunes auteurs @ Pann &lgan et 4ierre 6ahuc pour leur ouvrage La Socit de dfiance2. %ais les dveloppements continus des activits conomiques+ leur emprise sur les socits humaines+ les schmatisations+ les interrogations et les revendications quelles font naBtre mincitent 8 poursuivre cette voie et 8 approfondir ce qui ntait quune simple introduction 8 lconomie de la relation dans le sens dune vritable ouverture. La tQche est dlicate car+ si dans une premire approximation Mque nous devrons dpasserN+ le matriel est assimilable 8 l, avoir . et lhumain 8 l, Ctre .+ il est clair que les hommes
* Lconomie dsargente ntroduction ! lconomie de la relation, Toulouse+ 4rivat+ 912. 2 d. )ue d7lm+ 6ollection , 6epremap . *995.
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manifestent 8 lgard de lCtre une profonde rticence+ en mCme temps quils lappellent de leurs vAux. 6est ce que+ dans un registre en apparence loign de lconomie+ %ilan Rundera a magnifiquement exprim en parlant de , linsoutenable lgret de lCtre .F I ce point insoutenable que les humains se sont souvent rfugis dans une , imperturbable lourdeur de lavoir .+ dont les lois et la domination ont ainsi tendu naturellement 8 simposer. #ans le langage de lconomie matrielle+ les acteurs mritent lattention lorsquils , psent . un montant respectable de millions ou de milliards+ et la proccupation h:ginique dviter le sur-poids lui est encore largement trangre. La rencontre ambiguS et ingale entre lCtre et les lois de lavoir ne doit cependant pas nous masquer la vitalit du versant humain et , ombrag . de lconomie. 6e dernier emprunte des voies dexpression varies mais dont limportance nest pas touDours proportionnelle aux rsonances mdiatiques qui les accompagnent. (ous connaissons ces cris+ ces dmonstrations bru:antes 8 lchelle mondiale ou locale qui ont marqu les deux derniers sicles+ dabord dans la rsistance humaine+ secteur par secteur+ 8 la duret des lois matrielles+ et de plus en plus frquemment dans les manifestations qui ponctuent les sommets conomiques mondiaux et les rencontres entre les acteurs marquants de la sphre librale+ ou de ses opposantsF %ais ces moments dexplosion nergique+ malgr leur loquence+ leur dtresse et leur souffle+ ne sont que lune des expressions du versant humain de lconomie. 'ls ne rendent compte que trs imparfaitement de sa ralit profonde car ils se construisent en raction aux excs du versant matriel et ne
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donnent pas limage dune vie autonome de lhumain dans lexistence conomique quotidienne. 7n autre indicateur de linsistance des attentes humaines sexprime par cette quCte impatiente+ tout au long du *9e et au dbut du * e sicle+ dune , nouvelle conomie . qui viendrait prendre le relais de l, ancienne .. Les rCves dune conomie de labondance+ associs 8 la rationalisation des organisations ou 8 la rupture avec les modles passs+ ont tous t accompagns dune , nouvelle conomie politique .+ dun ne" deal, de la promesse dune conomie nouvelle avec son lot de nouveaux conomistes. %algr les dceptions ou les checs+ la quCte continue @ en tmoigne par exemple la demande pressante dun , nouveau neT deal . dans le camp dmocrate de la 4rsidentielle amricaine *991+ a:ant mCme son site officiel+ (ext(eT#eal.orgF &u-del8 des caricatures qui ont parfois fait office de nouveaut+ cette demande persistante nous dit que les manques et les excs lis 8 lconomie traditionnelle sont suffisamment profonds pour rendre imprieuse la dcouverte dun champ de nouveaut relle. 6e ne sont pas les actions de lutte contre les manques classiques+ ni les dversements quotidiens de biens matriels et de services supposs nouveaux+ qui parviennent 8 rpondre 8 la demande de renouveau profond et , vrai .. 6he; les riches comme che; les pauvres+ dans les grandes ou petites structures+ au travers des mdias ou de lhomme de la rue+ la question demeure entire. &u fil du temps+ lexigence de renouvellement est devenue beaucoup plus forte que celle mise en avant par les utopies libertaires+ les programmes politiques partisans et les racolages publicitaires pour des innovations 8 sensation. 7ne nouvelle conomie crdible ne peut se limiter 8 des intentions+ 8 des
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changements de paradigmes thoriques ou 8 la nouveaut des mo:ens et des outils O fussent-ils superficiellement fascinants. "lle doit atteindre les comportements et les pratiques des acteurs+ concerner le Dugement de leurs rsultats et remettre en question leurs pJles de valeur O probablement en modifier ltendue et le t:peF 6est tout le rapport entre lhumain et le nombre qui se trouve interpell et somm dvoluer. LobDet de ce livre est dapporter un clairage sur ce qui fonde cette part nouvelle de lconomie et peut en assurer la prennit+ en accordant une place de choix au domaine de l, immatriel .. 6e domaine est sUrement lun des plus maltraits de lhistoire conomique. $r+ en explorant son espace avec un Ail diffrent de celui de lconomie classique+ on peut dcouvrir des lments constitutifs dune , nouveaut . conomique enfin porteuse de sens.

Le poids des habitudes et la force des germes

La premire raison de cette , maltraitance . de limmatriel dpend du poids des habitudes acquises au sein de lconomie courante. Le terme mCme d, conomie . veille une srie de ractions et de significations souvent contradictoires+ qui vont de lavarice prcautionneuse Dusquaux rCves les plus dmesurs de dveloppement et de fortune+ mais sont toutes associes au matriel et en particulier 8 largent. Lextension gographique venant encore exacerber la radicalisation des visions conomiques primaires+ la mondialisation et ses pratiques incitent auDourdhui 8 la
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gnralisation dun tableau matrialiste uniforme. #ans le pa:sage mondial+ les vellits de rencontres et dchanges interculturels sont exils vers les rivages bien argents des nouveaux riches ou des pauvres , assoiffs de consommation . des pa:s mergents. 7n exemple asse; significatif @ celui de lentreprise 6arrefour en 6hine H dabord le nom @ lenseigne s: dnomme , Kia Le Gu . MGamille+ Koie+ ?onheurN+ cense exprimer ladaptation ou le respect culturelF "n mCme temps+ des bousculades pour des promotions vont Dusqu8 faire des morts+ les foules se ruant sur lescalator avec un caddie dbordant+ dont la stabilit na plus rien 8 voir avec le traditionnel panier chinois V 4our autant+ un tel succs ne construit aucunement une relation positive entre 6arrefour et son public chinois @ priodiquement ou sous limpulsion des mdias MTibet et Keux ol:mpiques de 4WinFN+ lentreprise subit le choc de manifestations profondment hostiles. Lexemple est loin dCtre isol @ #anone en est autant victime+ tout comme >ue;-L:onnaise ou 0eolia "nvironnement en plusieurs points du globe. La production de relation ngative prospre. #ans la critique de lconomie locale ou mondiale+ ce nest assurment pas ce versant immatriel qui est mis en avant. Limmatriel est loin davoir acquis une image ou un caractre dterminant H cest un simple tat des choses+ dont le dveloppement pratique semble plutJt sinscrire dans le renforcement de lemprise du modle conomique global+ comme le montre avec une volont apparente de neutralit la dmatrialisation de largent allant de pair avec laccroissement de sa puissance.

I linverse+ il est significatif de voir que la part de m:stre+ dinconnu et dattirance qui se loge dans les appels de ce que lon nomme au dbut du * e sicle ,lconomie numrique ou la Tebconomie.+ fait inlassablement rfrence 8 limmatriel+ un immatriel qui transgresserait les vieux enclos et les rflexes uss de lconomie traditionnelle. Xue faut-il retirer de ces perceptions contradictoires de limmatriel 3

"ne #ision conomique et des pratiques $ reconstruire

La progression mondiale de lconomie+ qui sest opre par aDouts successifs et extensions dactivits primaires+ industrielles et tertiaires sur la quasi-totalit des territoires+ tend 8 privilgier les visions fourre-tout de limmatriel. %ais peu de gens encore ont une vision claire de ce qui+ sur le terrain de Deu mondial+ transgresse les limites du domaine matriel et nous porte vers des champs immatriels qui seraient une expression de la globalit humaine dans une conomie largie. La perception de limmatriel se fonde sur des intuitions 8 la fois ralistes et contraintes. )alistes+ dabord @ si lconomie stend 8 un nombre croissant dCtres dont les cultures et les hori;ons diffrent+ peut-elle en rester 8 ses dterminants primaires+ peut-elle prtendre faire endosser les mCmes habits et les mCmes schmas matriels 8 une part croissante de la socit et de lhumanit 3 Les ractions premires que nous avons observes dans lexemple de 6arrefour en 6hine sont-elles durables 3 6e nest plus lutopie+ mais bien la
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ralit courante qui montre les limites des forces de standardisation dveloppes par le modle matriel. #ans les rgions 8 dveloppement matriel plus ancien+ on dcouvre que lconomie matrielle , envahissante . est elle-mCme progressivement envahie. Lconomie a pu+ au dpart+ reDeter hors de son giron le rCveur+ le pote+ lartiste+ lintellectuel+ lhomme de science+ ltrangerF 4ar la suite+ en les rcuprant et en les envahissant+ elle leur a certes appris 8 compter+ voire 8 calculer avec des outils similaires+ mais elle na pas pu se prmunir elle-mCme contre la pntration du rCve+ de lesthtique+ de lthique+ de la sensibilit+ parfois mCme de la diffrence et de la relation vraie et coUteuseF &uDourdhui+ tous nos outils de production se doivent+ sinon dCtre beaux+ du moins dintgrer une recherche ou un travail desthtique et de confort et dadaptabilit. $bservons leffort considrable opr sur lapparence de nos ordinateurs H le mot dordre des constructeurs pour les ordinateurs portables et ultra lgers est carrment quils doivent Ctre , beaux . V 'l en va de mCme de nos espaces de travail+ oE il serait inconcevable que les nouvelles structures soient quipes darmoires grises sans , touche verte .. &insi+ limbrication des deux t:pes dinfluence est clairement perceptible dans la vie conomique courante @ lconomie matrielle continue denvahir tout ce Met ceuxN quelle touche+ mais elle est continuellement envahie par les caractres humains+ par cette lgret de lexpression humaine dont elle voudrait se soustraire. 6ela constitue lun des piliers de la complexit conomique et alimente limage et le contenu de la sphre immatrielle.

6ela dit+ la perception et le dveloppement de limmatriel sont aussi fortement contraints @ Les pionniers de l'nternet taient sans aucun doute mus par de vrais idaux relationnels. les h:pothses et les revendications de libert+ de simplicit+ dchange direct+ de culture dmocratise+ de transaction montaire au Duste prix ont t pour eux autant dobDectifs devant librer des archaYsmes et des contraintes asph:xiantes. Lchange de fichiers musicaux+ la lecture sans frontires+ largent et les biens obtenus aux meilleures conditions ont fait naBtre des entreprises pionnires dun monde redessin. %ais lpreuve de lancrage dans les ralits a t rude. #ans un premier temps+ la proccupation maDeure hrite de tous les rflexes antrieurs fut de parier sur la capacit de cette conomie immatrielle 8F attirer touDours plus dargent V 6tait la ?ourse ou la mort V Lobligation de greffer un business model sur toutes les Deunes pousses de lexplosion immatrielle sest apparente 8 une sorte de rituel+ 8 un passage ncessaire sous les fourches caudines de la matrialit+ une conversion force dont lissue est ouverte 8 lincohrence+ comme nous lont montr les crises dont les entreprises du (et ont t lobDet aprs les euphories boursires. 'l reste que les entreprises qui ont survcu et qui en sont sorties plus fortes sont celles dont le tissu relationnel interne et externe avait t suffisamment travaill pour rsister aux alas de la bonne fortune exclusivement matrielle H celles oE les liens humains taient capables de vivre et de rester suffisamment convaincants pour tout observateur extrieur+ en dpit de la fuite de largent.

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%ompre a#ec les cercles #icieu&

>ortir de lenfermement dans les schmas rducteurs de lconomie matrielle conduit 8 poser au moins deux sries de questions @ >il existe un domaine reprsentatif de lmergence dune vraie conomie immatrielle+ quel est-il 3 "st-il simplement dpendant de la conscience et de limplication humaines+ ou faut-il recourir 8 des mo:ens dterminants+ tels 'nternet et le fourmillement dactivits quil gnre+ pour sa dcouverte et son dveloppement 3 6e domaine peut-il manifester une spcificit affirme et une autonomie relativement 8 lemprise de lconomie matrielle 3 Xue reste-t-il 8 conserver de la notion et de la pratique de lconomie hors de lattrait et des Dustifications matrielles+ hors de largent en final 3 4lus encore+ si lon admet que les dshrits de la terre+ absents du , festin . matriel+ sont la proie des cro:ances les plus fantaisistes sur laccession au bien-Ctre+ doit-on concentrer tout leffort de Dustice sur le partage de la sphre matrielle 3 Le risque de drive dmagogique et de crispation des nombrilismes est suffisamment prsent pour que lon tente dinsrer dans les rapports entre les riches et les pauvres une part dconomie immatrielle qui profiterait aux uns et aux autres. 6es questions exigeantes sont immerges dans une ralit conomique que lon qualifie couramment de , complexe .. #onner un sens prcis 8 la complexit conomique devient alors une condition imprative 8 la construction de notre propos. #autre part+ la ralit conomique tant elle-mCme , volutive .+
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il importera den fixer les traits dominants 8 travers les carts entre lconomie qui se vit et les reprsentations modlises ou thoriques qui ont voulu en rendre compte.

Limmersion dans la complexit conomique

La rencontre difficile+ parfois mCme la collision+ entre les hommes et les nombres+ donne le ton de la complexit conomique+ lui confre ce caractre c:cloth:mique Mdhumeur inconstanteN oE chaque avance conomique+ chaque propos ou promesse dactivit contiennent tous les germes de leur rfutation ou de leur inversion rapide. (ous le vo:ons dans le cas des entreprises publiques ou prives+ dont la vitrine sociale est pourtant affirme+ qui font tomber des couperets sur leurs personnels H nous le constatons dans la fragilit de la cration dentreprise+ dont plus de la moiti dfaille durant leur premire anne dexistence+ mais aussi dans des perspectives plus mondiales avec les volte-face des politiques dchange ou dentraide+ le reniement des engagements qui concernent lavenir du monde+ le pitinement+ voire lchec des ngociations au long cours de l$%6+ les retournements brutaux et les revers de fortune financireF Gort heureusement+ linversion Doue aussi dans le sens positif+ quand des rgions ou des populations apparemment condamnes par lhistoire forcent les barrires 8 lentre+ tonnent par leur d:namisme local ou mondial+ et remettent en cause les positions acquises par les acteurs existants+

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comme le font sans tat dQme les , ?)'6 . M?rsil )ussie 'nde 6hineN+ 8 la suite des , #ragons . de la fin du sicle dernier. 6est aussi le Deu risqu de lconomie et de la socit globale dans la perspective de l, envahisseur envahi . qui donne un r:thme 8 cette complexit. Xuand lconomie envahissante se sent un peu trop envahie par la sensibilit ou le sentiment humain+ elle peut ragir comme une bCte blesse+ oprer de brusques retours en arrire vers les principes les plus durs de lconomie , prhistorique . dans laquelle lhomme nest plus quune nergie 8 utiliser ou reDeter+ un coUt quil importe de minimiser. Le r:thme de la complexit est alors celui du balancier @ on chasse lhomme tant que la rduction des coUts semble produire de lordre+ Dusqu8 ce que lon saperLoive que lon ninvente plus rien dans le silence des nombres et quil faut 8 nouveau repartir 8 la chasse de lhomme+ : compris sil le faut avec des , chasseurs de tCtes .F V %ais la complexit conomique trouve son expression quotidienne la plus caractristique sur un plan de rencontre plus profond+ qui intgre les observations prcdentes tout en les dpassant @ le plan de la confrontation du neuf et de lancien.

La collision entre le neu' et lancien

>i+ par exemple+ lopposition que lon avait voulu instaurer 8 la fin du *9e sicle entre , nouvelle conomie . et , conomie traditionnelle . sest rapidement rvle peu pertinente+ cest que la ligne de fracture entre le neuf et lancien nobit pas servilement aux apparences. Tout en persistant dans une culture
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et des attitudes maDoritairement conservatrices+ lconomie traditionnelle se rvle parfois capable de gnrer ou dintgrer de vraies innovations+ techniques mais aussi managriales et humaines+ lesquelles peuvent srieusement bousculer les comportements et les acquis. 6est en particulier le cas pour la libert rellement ngocie du temps de travail+ pour les t:pes de management qui ne confondent pas le participatif et le manipulatoire+ ou encore pour les chartes dthique interne et externe qui restent attentives 8 la vie quotidienne et ne croupissent pas au fond dun placardF #un autre cJt+ toutes les ouvertures et les champs dapplication qui se dessinent dans les activits conomiques nouvelles ou dans les entreprises Deunes sont loin dliminer leurs traits archaYques. (ous avons dD8 voqu lexubrance des passions boursires et les m:thes de la fortune rapide et m:ope+ auxquelles nous nous nous devons daDouter la communication et lchange trafiqus+ ainsi que les ententes au dtriment des consommateurs. (ombre dentreprises a:ant pignon sur rue ont voulu se montrer plus attirantes+ plus profitables+ plus honnCtes quelles ne ltaient en ralit. Les entreprises de tlphonie mobile ont t condamnes pour cela 8 de lourdes amendes+ sans que lon ait le sentiment dune efficacit profonde de la sanction. Les entreprises qui+ avec les facilits des techniques de , communication .+ ont maquill leurs comptes+ tromp leurs actionnaires forment une liste trop longue 8 citerF Xuant 8 la vie quotidienne dans les activits modernes+ lapparente dcontraction et la Deunesse de leurs acteurs ne parvient pas 8 masquer le renouveau dun ta:lorisme dans lapplication des process des services standardiss et dans les conditions de travail
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qui sont en vigueur. Les cadences+ les automatismes verbaux et administratifs des centres dappels 8 lchelle plantaire sont de ce point de vue difiants. (ous sommes contraints de nous rendre 8 lvidence @ les nouvelles activits conomiques sont loin de sextraire de la , soupe . conomique primitive V $n se rend compte avec beaucoup de retard du dlai ncessaire pour prendre conscience de ces ralits. Lillustration de notre incapacit historique 8 concevoir et+ a fortiori+ 8 anticiper la complexit conomique+ sest exprime de faLon clatante durant les annes qui ont clJtur le *9e sicle et ouvert le suivant. &cte ' @ Lconomie traditionnelle est morte H &cte '' @ La , nouvelle conomie . doit prendre les commandes H &cte ''' @ La nouvelle conomie est morte H &cte '0 @ )etour 8 la vie des seules valeurs solides+ celles de lconomie traditionnelleF &cte 0 @ 'nsuffisance de lconomie traditionnelle pour rpondre aux dfis plantaires @ conomie traditionnelle et nouvelles activits conomiques doivent trouver un terrain de complmentaritF qui demeure difficilement praticable. (ous en sommes l8. 6ette premire , ondulation .+ probablement plus culturelle que naturelle+ traduit une tendance lourde+ une sorte dacquis gntique qui veut que nous interprtions les faits de lvolution davantage en termes de pouvoir quen termes de liens. Xui devient le guide+ le leader+ qui peut prtendre 8 dominer lautre+ 8 le faire disparaBtre 3 >pontanment+ la ngation de la complexit sexprime par la recherche dune ligne+ ou mieux dune ligne qui limine les connexions+ les ,parasites .+ censs la nuancer en lui donnant la forme dun rseau. 'l faut admettre que les schmas du dterminisme historique marxiste O selon lequel une force matrielle constitue en classe prend ncessairement le relais et le
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pouvoir de lautre O ne nous ont pas aids 8 nous en dgager H mais linterdiction absolue+ dans la concurrence librale pure et parfaite+ de communiquer entre les acteurs Deunes ou vieux+ tous considrs comme des , atomes . adDacents+ na pas davantage favoris ces connexions entre le neuf et lancien qui forment la complexit. 6ette imbrication+ cette collision entre le neuf et lancien dans tous les genres dactivit conomique+ est non seulement la manifestation maDeure de la complexit conomique+ mais aussi la plus tendue+ car elle touche autant le domaine matriel que le domaine immatriel couramment admis+ ou tel que nous le reconsidrons. ?ien plus que la multiplication des acteurs dans le Deu conomique+ bien plus que lavalanche dinformations+ de procdures et de produits nouveaux 8 intgrer+ cest bien la confrontation du neuf et de lancien et les interactions quelle induit quil importe maintenant de scruter dans toutes les organisations et situations conomiques. >i+ dans une production+ un change+ une quipe+ voire une entreprise+ tout est neuf ou tout est vieux+ quand par exemple un manager a pu choisir librement chacun des membres de son quipe ou+ 8 linverse+ conserver tous les plans de carrire tablis+ alors les choses sont simplesF %ais ce genre de situation est devenu trs rare. 4our anal:ser la complexit conomique+ laccompagner+ la vivre+ le premier mouvement est de reprer puis de suivre les lignes de partage entre le neuf et lancien. >e dfier des signaux de linformation courante nest pas chose aise. "t pour parodier lhumoriste+ on doit se rendre 8 lvidence @ ce qui est vraiment nouveau ne , vient pas forcment de sortir . V 6est notamment le
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cas des cultures biologiques+ du respect entre client et fournisseur+ de lattention au dveloppement rellement durable+ de lapprentissage de la communication praticableF+ qui plongent leurs racines tant dans la permanence historique que dans les remous du prsent.

Les choi& dans la comple&it

4rogresser dans le reprage de la complexit est une premire tape. 0ivre la complexit nous place devant des choix difficiles @ choisir ce qui dans limmensit des prcdents et des habitudes , reste 8 conserver .+ et ce qui dans la multitude de la nouveaut , mrite dCtre accueilli .+ le reste tant momentanment ou dfinitivement mis de cJt. >i lon se place du point de vue des pa:s+ il est clair que celui qui avait le mieux relev le dfi de ces choix difficiles Dusquau dbut du * e sicle tait les tats-7nis. #e faLon parfois brutale+ ils avaient su se sparer de quantit de prcdents bloquants et accueillir des nouveauts risques dont la pertinence a t par la suite prouve. %ais il serait faux de croire que les tats-7nis nexcellent que dans leur capacit 8 liminer lancien. I linverse de l"urope+ ils ont souvent et Dusqu8 auDourdhui conserv des emplois de proximit rputs improductifs @ on : trouve encore beaucoup de pompistes+ de gardiens dimmeubles ou de parWingF #oE la faiblesse de leur taux de chJmage+ mCme si elle est en partie due 8 des emplois quon qualifierait ici de prcaires. Les choix effectus relvent donc bien dune ligne de partage entre le neuf et lancien+ qui nobit pas servilement 8 la chronologie mais exprime une culture
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qui navigue entre pragmatisme et transformation du monde. Les films futuristes ou de science-fiction qui en mergent sont de ce point de vue particulirement rvlateurs. Xuand ils ne sont quune accumulation de nouveauts O fussent-elles fascinantes O+ ils demeurent simplistes et peu crdibles. 6eux qui retiennent lattention sont ceux dont la complexit offre un tonnant mlange de neuf et dancien. #es films comme La Plan#te des singes+ Star $ars+ %inorit& 'eport ou ()! vu excellent dans la confrontation ou la collision des structures et des habitudes du monde ancien Marchitectures+ organisations hirarchiques+ t:pes de raisonnement+ Deux+ nourriture+ coins de natureFN et de la nouveaut la plus radicale Mtransformations biologiques+ cologiques+ mutations irrversibles+ changement duniversFN. 6est ce qui produit leffet de vrit complexe. Lune des pistes les plus fcondes pour expliquer la renaissance des tats-7nis dans la dernire dcennie du *9e sicle Malors quon les prdisait dclinants dix ans plus tJtN nous conduit 8 leur gestion de ce que nous dfinissons ici comme la complexit. "n revanche le basculement opr au dbut du * e sicle dans le sens du MnoNconservatisme Mqui revoit le rapport neufZancien plutJt 8 la baisseN a certainement affaibli la capacit de ce pa:s 8 affronter la complexitF Les rsultats de llection de novembre *991 nous en diront davantage sur la suite prvisible. La difficult des choix dans la complexit O qui concernent autant les fermetures dusines+ les prretraites+ les volutions et la notion mCme de carrire+ que la cration demplois+ la mobilit+ le risque dentreprendreF O mrite sUrement que viennent saDouter aux dterminants de lconomie matrielle ceux dune conomie immatrielle rinvente. Le mariage d'nternet avec les activits
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traditionnelles+ limpratif dintgrer dans les start-up les valeurs humaines de lentreprise qui ont travers les Qges et de tisser des liens entre les impulsions cratrices des pionniers+ les conseils des modrateurs et le savoir-faire des hommes dexprience sont des dfis caractristiques de la conduite de la complexit. La confrontation entre le neuf et lancien npargne videmment pas le langage du mouvement conomique. 'l est Dudicieux de qualifier de , classique . lconomie qui sest vcue maDoritairement dans le pass+ celle que lon a thorise de la fin du 1e sicle Dusquau milieu du *9e sicle+ et plutJt modlise ensuite. 6ette conomie classique comporte des prolongements vivaces dans toutes nos organisations. "lle se situe fondamentalement sur le versant matriel qui fait la part belle au nombre+ en exaltant la rduction des coUts et lobligation de business models+ et ne voit limmatriel que dans une notion de , services . qui nchappe aucunement aux lois du matriel. %ais la complexit veut qu8 cJt de cette premire conomie se vive aussi une conomie au mouvement plus libre et plus d:namique+ plus rebelle aux modlisations+ car tirant son volution exclusivement de son vcu et daucun principe idologique prtabli ou souverain+ comme la , concurrence pure et parfaite .+ la , dictature du proltariat .+ la socit d, abondance . ou des , loisirs .+ la , cration de valeur . pour lactionnaireF Ke propose de la nommer , conomie volutive .. volutive+ parce quelle avance grQce au pragmatisme de ses acteurs+ et quau lieu de partir de concepts thoriques descendants et parfois , assommants . Mcar la tho-rie pse touDours au-dessus de nos tCtesFN+ elle cre ses propres concepts , remontant du vcu ..
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&insi des entreprises vont rellement communiquer tout en restant fortement concurrentes+ et pratiquer ce que Dai appel la , communication concurrentielle .! H des $(= vont srieusement travailler avec les entreprises quelles dnoncent H 7nilever continue son travail avec le [[G depuis plusieurs annes+ de mCme que (iWe avec =lobal &lliance et Lape:re avec =reenpeace. 4lus tonnant @ deux puissants fonds dinvestissement amricains+ RR) et T4=+ ont entrepris de racheter le groupe nergtique texan T\7+ non seulement pour une somme colossale M!! milliards de dollarsN+ mais surtout en exigeant lannulation de 1 des centrales lectriques au charbon inscrites dans les plans dinvestissement+ ce qui devrait empCcher lmission de plusieurs di;aines de millions de tonnes dmission de carbone+ en dclarant @ , RR) et T4= veulent faire cesser le combat avec la communaut cologique et travailler de concert avec lorganisation "nvironmental #efense du TexasF La question cologique est devenue un problme financier que toutes les entreprises mettrices de carbone devront prendre en compte .. #ans un autre registre+ mais touDours selon le mCme principe+ des s:ndicats ralistes vont construire lavenir avec une partie des pouvoirs publics et des patrons non moins ralistes @ une dmarche de , dialogue conomique . entre le %edef et les organisations s:ndicales mene depuis *996 a par exemple abouti 8 un texte commun de rflexion sur la politique industrielle de la GranceF &vance modeste+ mais qui eut t impensable par le pass. #pendante de la , ressource humaine .+ lconomie volutive vise la prennit plus que la performance blouissante. Les
! #ans louvrage Sortir de la prhistoire conomi*ue+ 4aris+ "conomica+ 995.
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exemples que nous venons de citer la situent proche des principes du vivant oE lalliance entre espces apparemment antagonistes nest pas rare. Les acteurs mettent en Auvre des comportements et des stratgies qui forment ce que lon pourrait appeler une , bioconduite .+ cest-8-dire une conduite des affaires conomiques plus relie aux rgles de la vie quaux rapports de force mcaniques. 4our en arriver l8+ lconomie volutive impose aussi une vision+ un traitement et une intgration de limmatriel qui transgressent rsolument lenclos de lconomie classique. 4our reprendre notre vision de la complexit+ nous dirons que les collisions brutales et les dialectiques subtiles entre conomie volutive et conomie classique savrent capitales pour affronter la complexit conomique de notre temps et le domaine de limmatriel. Lexplosion de lconomie des services+ et particulirement des services en ligne+ est-elle reprsentative de ce domaine immatriel 3 Le virtuel renouvelle-t-il le champ de lconomie immatrielle 3 La confusion entre information+ communication et relation noblige-t-elle pas 8 un claircissement radical 3 (e faut-il pas admettre que ceux qui travaillent sur lconomie de linformation nont pas encore entam de travail rel sur lconomie de la relation 3 6es questions seront encore plus lgitimes si nous nous portons au cAur de la distinction entre conomie classique et conomie volutive.

conomie classique versus conomie volutive

Xuel est le trait dominant de lconomie classique 3 6est sans conteste la notion dquilibre @ quilibre de loffre et de la demande+ prix dquilibre+ revenu dquilibre+ quilibre du consommateur ou du producteur+ quilibre financier+ quilibre gnralF Toutes les facettes de lquilibre fondent ou Dustifient les comportements et les situations optimales de lconomie classique.

Lattrait de lquilibre
Lquilibre nest que trs rarement une donne initiale+ cest une recherche+ un hori;on 8 atteindre+ une sorte de situation idale qui implique que certaines conditions soient respectes ou mises en place. Les acteurs conomiques+ gnralement confronts 8 des situations de dsquilibre+ en particulier de raret+ supportent des travaux quotidiens pour les liminer et atteindre un , quilibre . qui apparaBt comme le but ultime de leffortF Le rconfort en quelque sorte. &insi+ la recherche de lquilibre correspond autant 8 une motivation des acteurs qu8 un aboutissement des forces et des intrCts contradictoires qui sentrechoquent dans les situations de dsquilibre. 4renant appui sur ce socle+ la promesse de lquilibre remplit dans les rapports socio-conomiques une fonction importante de , scurisation et dacceptation de lattente .. Les investisseurs promettent lquilibre 8 un hori;on acceptable pour les
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apporteurs de fonds+ ltat promet les grands quilibres+ les organismes internationaux+ lquilibre des changes+ et les redresseurs dentreprise+ lquilibre au terme des restructurationsF Xui pourrait a priori sen plaindre 3 La proccupation dquilibre de lhomme de la rue reDoint celle du chercheur+ du dcideur et des instances politico-conomiques. Les tableaux remplis dquations du thoricien conomique 8 la recherche de lquilibre et de ses conditions semblent recouper les proccupations courantes et leur apporter la caution scientifique dun quilibre possible. 6ette alliance obDective de la rflexion pousse et de la demande commune nest pas sans effet sur le rel @ le chef dentreprise+ le manager+ le dcideur local ou national acquirent non seulement le rflexe de recherche de lquilibre+ mais tendent 8 en prcipiter la venue et 8 s: accrocher quand il paraBt atteint. 7ne incursion rapide dans lhistoire de la pense conomique nous confirme lattachement 8 ce critre souverain. Le dbat sur lquilibre na Damais t pouss asse; loin pour remettre en cause les vertus ou linluctabilit dun quilibre en final+ un peu comme si la recherche et latteinte de cet hori;on allaient de soi. 7ne partie des thoriciens a cherch 8 Dustifier les quilibres existants+ ou sest concentre sur les conditions 8 respecter pour atteindre lquilibre partiel ou gnral @ Kean-?aptiste >a: avec la , loi des dbouchs .+ #avid )icardo au suDet de la rente foncire et de lchange international+ Lon [alras pour lquilibre gnral+ Kohn )ichard ]icWs pour l, quilibre d:namique . et+ plus prs de nous+ lcole noclassique qui opre les dveloppements

mathmatiques ncessaires aux gnralisations des approches de lquilibreF #autres ont concentr leur anal:se sur les dsquilibres les plus frappants 8 leurs :eux et capables dinflchir lhistoire humaine+ mais vers un nouvel quilibre @ Thomas )obert %althus prend appui sur le dsquilibre entre la croissance des humains et celle de leur nourriture pour annoncer en final latteinte dun quilibre gnral dans un tat stationnaire proche de la subsistance+ voire de la famineF Rarl %arx prend appui sur les dsquilibres des rapports de production et de la lutte des classes rsultante pour annoncer lavnement ultime dune socit dabondance oE l, humanit nouvelle . se trouve enfin libre de ses dsquilibresF Kohn %a:nard Re:nes est probablement celui qui va le plus loin car+ en prenant acte du dsquilibre durable entre production et consommation durant la crise de 9*9+ il va proposer+ pour en sortir+ de provoquer dlibrment le dsquilibre entre investissement et pargne Mlinvestissement devenant suprieur 8 lpargne+ en particulier sous limpulsion de ltatN. 6tait 8 lpoque un crime de lse-maDest pour les thories dominantes de lquilibre classique. Re:nes est celui qui sest le plus approch dune remise en cause radicale de lquilibre+ en proposant un t:pe de dsquilibre salvateur. %ais+ la:ant fait+ il va ensuite singnier 8 nous MdNmontrer quil sagit l8 dun simple moment 8 passer H par des mcanismes de multiplication dinvestissement+ de revenu+ et finalement dpargne+ nous retrouverons au bout du compte lquilibre entre linvestissement et lpargneF &insi+ Re:nes lui-mCme na pu se soustraire 8 la promesse de lquilibre

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en final+ qui est au fond le point de rencontre le plus tenace entre tous les penseurs diffrents. $E en est-on auDourdhui 3 Les critiques de lquilibre viennent surtout de disciplines extrieures 8 lconomie+ des mathmatiques et de la ph:sique en particulier 8 travers les thories du chaos+ de la c:berntique et de la biologie aussi+ mais lessentiel vient surtout des situations vcues 8 travers la recherche de lquilibre. >i lattrait de lquilibre reste indiscutable en raison des garanties de scurit et stabilit offertes+ sa valeur in fine se Duge dans les consquences des actions conomiques simples ou lourdes qui tendent 8 linstaurer durablement.

Ltonnant rsultat de la poursuite de lquilibre

&u stade dvolution oE elles se trouvent+ les organisations conomiques confrontes 8 des dsquilibres Dugs insupportables finissent touDours par trouver leur quilibre en liminant des hommes et des activits. 6omme lobservation vaut aussi bien pour , mon . plombier Mqui a trouv son quilibre en liminant deux emplo:s et me fait attendre en consquenceFN que pour les mga-entreprises mondiales Mqui pour montrer des comptes quilibrs suppriment des pans entiers de travail et dactivitsFN+ De propose dappeler cet effet rcessif de lquilibre , le s:ndrome de lquilibre par le vide . V #ans un Deu conomique idalement souple et respectueux de la valeur des acteurs+ qui anticipe les volutions et les prpare par la reformation des hommes+ trouver son quilibre en liminant les
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lments Dugs inadapts ou non rentables dans une situation donne nempCcherait pas les individus et les activits remis sur le march de trouver rapidement preneursF $r+ dans notre monde conomique+ ni la , main invisible .+ ni lintervention tatique+ ni le temprament actif des entrepreneurs nont Dusqu8 prsent permis de faire en sorte que les dversoirs des comportements dquilibre soient efficacement compenss par labsorption crative. #oE le chJmage+ linactivit et la prcarit Mqui nest pas la mobilitN persistantes+ : compris dans les pa:s les plus d:namiques+ et ce malgr limmensit des besoins ngligs+ des choses 8 faire et 8 refaire. 4lus prcisment+ il se cre une pnurie des spcialits et des domaines 8 la mode+ et un excs de ceux quon abandonne par manque de formation+ de liens+ de relation au monde tel quil devient et dont on a touDours limpression O la:ant trop peu anticip O quil nous tombe dessus ou quil marche sur la tCteF ?ref+ dans la plupart des cas+ lquilibre trouv par les uns se traduit par des dsquilibres externes qui nont rien de moteur et qui+ dans un s:stme circulaire comme celui de lconomie+ ont toutes les chances de produire un effet boomerang vers ceux qui les ont dclenchs. $n ne peut dun cJt trouver son quilibre en liminant des hommes et des activits+ et de lautre pester contre la faiblesse de la consommation ou le coUt de linscurit V Lconomie classique a probablement un peu vite+ et en regardant trop les valeurs du monde ancien+ minimis les effets pervers+ les d:sfonctionnements cruels de la recherche et de latteinte de lquilibre. Lorsquune entreprise+ aprs avoir baign dans les dsquilibres+ trouve enfin une position dquilibre+ a-t-elle envie
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dinvestir ou dembaucher 3 "t si une organisation se trouve spontanment en quilibre+ a-t-elle envie de se remettre en cause et de tenter quelque changement qui la dstabiliserait 3 Le spectacle mCme des structures qui , dgraissent . nincite-t-il pas 8 ne rien entreprendre+ ce qui gnre une ambiance de frilosit et dattente 3 $n le voit+ le dbat sur ltat dquilibre+ Dusqualors absent+ mrite bien dCtre engag. &tteindre des points dquilibre est sUrement ncessaire pour faire le bilan et souffler un peu. %ais vouloir des surfaces dquilibre transforme lquilibre stable en statisme et la tranquillit en immobilit. $n comprend ainsi mieux pourquoi les racines de cet attachement 8 lquilibre nous viennent du monde ancien+ peu suDet 8 linnovation ou au simple mouvement+ arc-bout sur des certitudes intangibles+ plus encore sur une conception du sens de lhistoire menant inexorablement vers un tat stable ou stationnaire+ comme le vo:ait %althusF 0ision pessimiste 3 La pense classique sen dfend et invoque plutJt le ralisme. )alisme dune histoire qui regarde avant tout le pass+ de c:cles oE rien ne se modifie profondment+ de rvolutions qui ne sont que des cercles vicieuxF 7ne partie de la vie conomique reste arrime 8 ce socle. La sagesse populaire vient dailleurs en renforcer lassise+ lorsquelle voque avec respect la russite de celui qui , a fait son trou . V >uprCme rcompense de leffort classique+ mais qui n: verrait pas auDourdhui de faLon tout aussi raliste celui qui , creuse sa tombe . 3 6est donc une tout autre face de la ralit qui fonde lexistence de lconomie volutive.

Le dsquilibre comme 'orce motrice

Lconomie volutive+ plus proche des ralits qui bougent+ des situations qui se transforment+ des Ctres et des organisations qui cheminent ailleurs et autrement+ part fondamentalement du fait que tout mouvement O ph:sique ou humain O prend ncessairement naissance dans un ou plusieurs dsquilibres. Le dsquilibre nest plus ltat des choses ou du monde 8 liminer ou 8 fuir+ mais au contraire ltat caractristique de la vie en mouvement+ qui nous rveille autant quelle nous fatigue+ et peut nous briser+ ou en tout cas nous priver de toute paisseur. 6est le fameux , pierre qui roule namasse pas mousse . que nous impose 8 nouveau le dicton populaire+ nous renvo:ant immanquablement au loup libre de courir+ mais dcharn+ de la fableF >auf que ces images de lgret et de mobilit nont plus les connotations ngatives quelles avaient autrefois. La ralit drangeante dauDourdhui ne permet pas de traiter le dsquilibre seulement comme un mal ncessaire+ une maldiction+ un cart quil faut ramener 8 lquilibre. 6ertains dsquilibres sont moteurs ou vitaux H dautres bloquants+ voire mortels+ surtout si on les laisse fuir. Laction ncessaire contre les dsquilibres doit nous motiver+ nous faire , nous lever tJt et nous coucher tard .+ mais pas ncessairement pour aboutir 8 un quilibre. 'l sagit plutJt de parvenir 8 contrJler les dsquilibres+ les empCcher de fuir au-del8 dun niveau qui les rendrait catastrophiques et maintenir notre veil et notre vigilance de dsquilibre en dsquilibre+ tout en rencontrant ou utilisant ici et l8 quelques points fugitifs dquilibre.

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#ans les pratiques conomiques quotidiennes+ le contrJle russi du dsquilibre nquivaut pas franchement 8 un quilibre+ il est seulement une condition de poursuite du mouvement+ des transactions et des ngociations risques+ auxquelles les , pentes . conomiques nous soumettent. 4our rflchir 8 la pertinence de la notion de dsquilibre en conomie+ une comparaison peut savrer fconde @ celle de la pratique du sWi. &prs tout+ le langage de lconomie classique a depuis longtemps intgr les termes de , Deu conomique .+ , comptition .+ , sport 8 MhautN risque .F &lors pourquoi pas 3 La comparaison pourrait Ctre dautant plus Dustifie que lconomie classique a souvent raisonn comme si les acteurs se trouvaient en terrain plat+ sur lequel ce qui compte est la position de lun par rapport 8 lautre H un terrain oE lon peut faire son trou+ difier des p:ramides+ des cathdrales+ mais aussi des chaumires durables+ un terrain oE les chCnes prosprent mieux que le chiendentF 7n terrain oE la rationalit+ linformation et les stratgies ne risquent pas dCtre emportes sur des pentes abruptes+ au-del8 du contrJle des acteurs. $r+ les acteurs conomiques nont plus le sentiment auDourdhui dCtre sur un terrain plat H ils se voient en terrain glissant ou sur des pentes. >ur des pentes 8 gravir ou 8 descendre+ avec parfois limpression de s: comporter comme des >is:phe poussant leur rocher+ mais ces pentes conDuguent des doses de dcouverte+ dapprentissage+ de connaissance+ dincertitude et dinscurit+ qui caractrisent la pratique des activits conomiques de notre temps. &u milieu du *9e sicle+ quand les acteurs et les thoriciens conomiques dcouvrirent les phnomnes de croissance
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continue et shabiturent 8 vivre dans lambiance nouvelle quelle produisait+ limage la plus utilise pour rendre compte du contrJle du dsquilibre tait celle de la bic:clette et du c:cliste. La comparaison sorienta+ soit en direction du mo:en de locomotion lui-mCme O la bic:clette ne pouvant tenir en quilibre que dans le mouvement des pdales O+ soit vers le suDet du c:cliste cens trouver son quilibre dans lobligation de donner des coups de pdales continus+ et pour lequel tout arrCt devenait fatalF 6tait la voie ro:ale du , contrJle du dsquilibre par la fuite en avant .+ et lon peut mesurer auDourdhui lampleur des d:sfonctionnements gnrs par une telle vision+ dans les relations entre nations ou rgions+ dans les relations de travail+ de mCme quentre le s:stme conomique global et son environnement naturel. La comparaison est autrement moins dangereuse dans le cas du sWi+ oE il ne sagit pas de fuite en avant+ mais de connaissance du terrain et daccrochage 8 ses caractres+ 8 ses particularits. 6est le lien entre le Deu et ladaptation au terrain+ donc le respect du second qui prime. #ans le sWi+ comme en conomie+ le dsquilibre est la condition du mouvement. #ans lapprentissage du sWi+ les humains habitus au terrain plat ont souvent le rflexe de refuser la pente. 'ls ont alors tendance 8 raidir leur Dambe aval comme pour retrouver un semblant de terrain plat+ et cest dans une telle posture quils risquent laccident grave+ beaucoup plus que sils font , corps avec la pente .+ comme le voudrait le moniteurF %ais pour cela+ il faut un minimum de technique+ dapprentissage+ de chutes acceptes et dtat desprit positif permettant de vaincre lapprhension et de se lancer dans le Deu.
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6est parce que les champions+ comme les enfants+ sont capables de prendre le dsquilibre maximum possible+ et de le contrJler par des points techniques mais trs fugitifs dquilibre+ quils sont en mesure de Douer le Deu pleinement+ et en mCme temps de minimiser les risques corporels de lacteur. 4ourtant+ les gens qui regardent descendre les champions ou les enfants prodiges ont gnralement le rflexe de crier admiratifs @ , Xuel quilibre V .+ et non pas @ , Xuel contrJle du dsquilibre V . Le Deu auquel nous nous livrons ne va pas Dusqu8 rclamer une maBtrise du dsquilibre+ car ni le champion ni lenfant ne maBtrisent vritablement le dsquilibre qui conditionne leurs mouvements et les entraBne dans le parcours. Tout au plus peuvent-ils contrJler leur prise de dsquilibre et ses consquences Mvitesse+ positionFN par un apprentissage exigeant et un tat desprit volontaire+ qui excluent la prtention dune maBtrise souveraine. 6est au fond une belle leLon de modestie dont lavantage maDeur est de ne pas rserver le contrJle du dsquilibre 8 une lite+ mais de le mettre 8 la porte dun plus grand nombre. 4ar quels dtours culturels+ accumuls tout au long de lhistoire+ les organisations et les Ctres humains ont-ils fini par nommer , quilibre . ce qui est un , contrJle du dsquilibre . 3 %esure dconomie 3 Tic de langage 3 %anipulation des ralits 3 6hacun peut mesurer le travail de re-connaissance 8 entreprendre si un Dour lhomme parvenait 8 emplo:er les termes , contrJle du dsquilibre . et non plus , quilibre . pour qualifier la maDorit des actions conomiques fertiles. 'l ne sagit pas dune simple question de langage+ car+ en introduisant la fiction de lquilibre 8 propos de ralits
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d:namiques+ on se prive de travailler dans deux directions primordiales pour lvolution conomique @ $n vite le travail de connaissance et danal:se des dsquilibres moteurs+ de ceux qui nous font bouger+ Douer et vivre+ avant peut-Ctre de devenir mortels si on les ignore. 6e travail devrait constituer la premire marche de toute entreprise conomique. #ans le mCme temps( on occulte le travail de contrJle de ces dsquilibres H pour viter dCtre entraBns dans une d:namique brutale ou un cart devenu irrductible+ comment et avec qui les contrJler 3 La Donction permanente de ces impratifs est loin de simposer spontanment aux organisations humaines O non seulement celles qui restent obsdes par lhori;on dquilibre+ mais aussi celles qui en prennent brutalement le contre-pied V Le pass nous a frquemment donn 8 voir des hommes+ des organisations+ des tats mCme Mpensons aux , dragons . asiatiques des annes 999N+ lasss de limmobilisme ou excits par la perspective du mouvement+ se Deter 8 corps perdu dans le dsquilibre+ sans la moindre recherche de contrJle. "t que dire de lvolution de la sphre financire qui+ depuis la crise de 9*9 Dusqu8 celle de *991+ sest priodiquement engouffre dans le dsquilibre incontrJl+ avec linvention de produits grisants gnrateurs dune ambiance , casino . 3 $n se trouve alors plac devant un s:ndrome inverse de celui de lquilibre O que nous avions nomm , s:ndrome de lquilibre par le vide . O+ un s:ndrome du , raider ou trader fou .+ de la , fivre asiatique . ou de celle des pa:s mergents+ de la dbQcle du spculateurF
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7n peu 8 la manire du sWieur qui+ se lanLant dans la pente sans une gale proccupation du mouvement et du contrJle+ sortirait violemment de la piste+ les hommes et les organisations qui sont acquis au versant du dsquilibre se laissent souvent entraBner vers un chaos qui devient avalanche pour tous ceux quil emporte. (ous devons donc nous garder de sombrer dans deux s:ndromes opposs+ et la difficult daffronter et dutiliser le dsquilibre moteur vient de l8. &u fond+ tout se Doue en termes de seuils. 'l existe un seuil , infrieur . de dsquilibre en dessous duquel les acteurs conomiques stagnent dans la routine+ conDuguent la somnolence et limmobilit H et il existe aussi un seuil , suprieur . de dsquilibre+ plus ou moins proche du premier selon les hommes et les organisations+ au-del8 duquel le dsquilibre devient incontrJlable. Lexprience dune vie conomique durable se Doue entre ces deux seuils+ dont la connaissance et la pratique ne sont pas intuitives. $n comprend mieux ainsi pourquoi des masses dCtres humains peu duqus aux nuances du mouvement conomique se portent plus naturellement vers la scurit dun tat dquilibre dans limmobilit+ que vers la pratique du dsquilibre sur lequel plane le risque de basculement dans un chaos mortel. Tant que lon ne dpasse pas lun et lautre des deux s:ndromes que nous offrent les tenants de lquilibre statique et ceux du dsquilibre incontrJl+ il subsiste peu de chances dvoluer vers une vision et des pratiques conomiques qui seraient plus proches dune bioconduite patiente que dune lutte contre la seule raret matrielle maille dune mcanique de rapports de force.
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$n peut ici encore revenir 8 limage du sWieur+ bonne pour les conditions et les rgles du Deu conomique O pente+ utilisation et contrJle du dsquilibre O+ mais critiquable aussi+ car trop individualiste. "n conomie+ on est au moins deux O sauf 8 croire que lon pourrait bQtir une conomie sans changeF Le rCve de lautosuffisance+ de se construire tout seul+ a anim bien des Ctres et des nations+ mais sest touDours mal termin pour les entCts. Lchange demeure une ralit incontournable en conomie+ 8 condition quil mette en Deu des acteurs avertis+ a:ant acquis les principes et les mo:ens de Douer. 6est pourquoi le sWi coordonn reprsente finalement la parabole la plus adquate @ chaque acteur connaBt et contrJle son propre mouvement+ mais tient compte dans sa traDectoire et son itinraire du mouvement de lautre. 6hacun surveille et prend soin de son Deu+ sans oublier celui de lautre H bien plus+ chacun se doit de coordonner ses mouvements et son parcours avec ceux de lautre+ pour lefficacit partage ou pour lesthtique de la chorgraphie densembleF Xuel programme engageant pour une conomie sextra:ant de ses rugosits primaires V

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Premi#re partie
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vant de parler dconomie immatrielle+ il convient de sentendre sur le domaine de limmatriel cens donner un corps+ des biens+ et ventuellement une Qme+ 8 une conomie qui lui est propre. >ans lui Ctre oppos+ limmatriel conomique ne recoupe pas exactement limmatriel philosophique+ ni celui du langage courant. Limmatriel conomique est porteur du caractre actif
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de lconomie H son existence est tributaire dune pratique dont il doit pouvoir rendre compte. &insi limmatriel conomique ne saurait exister sans Ctre cr+ produit par des acteurs et des , facteurs . de production. >a pratique donne lieu 8 des changes+ 8 des investissements+ elle permet de poursuivre et datteindre certains t:pes ou pJles de valeurF?ref V >e retrouvent ici les ingrdients maDeurs dune vraie vie conomique. La notion dactivit immatrielle finalise est capitale @ cest une pratique exigeante qui ne saurait longtemps rester machinale+ rptitive+ , industrielle .. I linverse+ elle ne saurait Ctre uniquement spontane sans vgter et stioler. "n ce sens+ limmatriel conomique trouve des connexions importantes avec la , philosophie de laction . et les questions quelle soulve autour de lthique et du rapport entre les mo:ens et les fins. >i lon aDoute que ce nest pas limmatriel dans lindividualit qui nous importe+ mais limmatriel qui rsulte du , on est au moins deux .+ tel que le postule toute existence conomique+ on aura compris que ce sont avant tout les activits de relation+ qui mettent en Deu les hommes et les choses+ qui occupent une position centrale dans notre propos. 6eci nous conduit 8 prendre de la distance avec la dsignation courante de lconomie immatrielle. Le langage conomique classique a intgr le terme pour caractriser le domaine du nontangible+ du non-palpable qui+ pourtant+ intresse lconomie puisquil a acquis une valeur marchande @ de la musique+ de la parole ou de la pense vendables+ un fonds de commerce ngociable+ une ide brevetable et susceptible dCtre valoriseF $n peut : aDouter ces activits non palpables mais pa:antes+ comme les services de transport+ dassurance+ de scurit+ de netto:age+ de banque+ de e-businessF La liste est longue+ ds lors
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que lconomie classique a intgr limmatriel , seulement par sa texture .+ en le dtachant simplement du domaine ph:sique+ de ces choses que lon saisit et que lon soupse pour Ctre sUr de leur valeurF 'l importe donc dinsister sur une distinction capitale+ 8 laquelle ne nous habitue pas linformation courante dans ses discours incantatoires sur , lconomie de limmatriel . cense former la nouvelle richesse des nations. Les mdias confondent gnralement lconomie immatrielle avec lconomie de limmatriel. $r nous nous devons ici de les sparer nettement. Lconomie immatrielle comprend tous les ingrdients et les attributs qui forment une conomie 8 part entire+ tandis que lconomie de limmatriel signifie couramment @ , faire du business avec les biens et les services qui ne se touchent pas du doigt .+ trouver de nouvelles sources de dveloppement et de profit Mmatriel VN avec les produits non palpables. La conception de limmatriel dans lconomie et les pratiques classiques est ainsi fort peu rvolutionnaire @ elle se contente de classer les biens et les activits selon leur consistance+ et de les admettre dans le domaine conomique en fonction de leur Dustification ou de leur aboutissement matriel. Lconomie immatrielle na pas dexistence propre hors du matriel et elle se trouve en consquence subordonne aux rsultats tangibles quelle gnre ou promet de gnrer+ comme nous lavons vu dans le cas de toutes les rvolutions conomiques. >i cette position a le mrite dCtre claire+ en laissant lconomie l8 oE sa premire histoire la place+ elle se rvle nanmoins inoprante+ voire trompeuse+ pour rendre compte de la

complexit et du mouvement des entreprises et des organisations conomiques actuelles. 'l est vrai quune partie de limagination+ des sentiments+ de lexpression et des relations qui animent les milliards dCtres se levant tJt et se couchant tard pour leurs besoins et ceux de leurs entreprises+ est irrmdiablement perdue quand le matriel nest pas au rende;-vous H mais cette partie peut-elle+ dans la diversit des transactions et des situations immatrielles+ dfinitivement nous cacher le cJt qui continue 8 vivre sans lexigence+ le secours ou le support du matriel 3 6ombien de recherches+ de rencontres+ de discussions+ de paris+ de DeuxF persistent au-del8 des considrations matrielles au sein dorganisations et dacteurs 8 la rputation pourtant fort mercantile 3 6est le riche mcne qui se prend au Deu de la vraie connaissance+ le vtran 8 celui de la transmission de son savoirfaire+ le manager press et stress qui prend le temps dcouter et de parler vraiF alors que rien ne les : oblige et quils n: ont pas dintrCt immdiat. 6est aussi ceux qui refusent de quitter une entreprise ou un groupe alors que des ponts dor leur sont proposs ailleursF 6e sont des organisations internationales et mCme des tats qui+ avec des plus riches ou des plus pauvres queux+ Douent le Deu dinvestissements relationnels Maccueil dtudiants+ mise en Auvre dtudes ou de proDetsFN+ peut-Ctre 8 fonds perdusF "t ce tableau immatriel positif a aussi son envers @ ces haines qui se maintiennent alors mCme que lon gagne de largent ensemble+ ces cloisonnements ou ces replis sur soi pour prserver des images de pouvoir ou de diffrence+ cette distance pour cultiver le goUt du secret+ ou encore ces rumeurs dont les traBnes
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de poudres explosives se moquent de causer au monde matriel le meilleur ou le pireF Le champ occup par limmatriel dans nos organisations conomiques+ et qui prend sa libert par rapport aux dterminants matriels+ acquiert progressivement une dimension visible avec des effets marquants sur les bioconduites des acteurs. #D8 dans le court terme+ et a fortiori lorsquon le dpasse+ la toute-puissance du matriel savre limite et contrainte. &u dbut du * e sicle+ les soubresauts de la ralit socioconomique viennent confirmer cette tendance+ car le retour en force apparent des considrations matrielles+ la reprise en main du pouvoir par lactionnaire et la brutalit des dcisions dcoulant de la seule logique financire semblent davantage sapparenter 8 une sorte de raction de bCte blesse qu8 un rel pouvoir de coercition durable. #evant lvidence de la monte dune immatrialit non soumise au matriel+ larrogance financire ressemble 8 une tentative pour battre le rappel et exprime un ultime retour aux sources dun capitalisme premier qui se sait dpass+ et dont on peut penser que lnergie faiblira inexorablement. La tourmente financire de la fin *991 en est sans doute un signal catastrophique. >i lon fait un retour 8 la fin du sicle prcdent+ on se souvient que des centaines de milliers demplois avaient t sacrifies sur lautel de lquilibre classique dans toutes les activits qui avaient marqu leur temps @ sidrurgie+ construction navale+ armement+ textile+ automobile+ mais aussi transport+ banqueF H ces charrettes humaines+ comme on les appelait+ avaient dclench les cris des militants irrductibles ou des Qmes sensibles+ vite touffs

par lalibi du progrs+ la fuite dans la technologie et la promesse de labondance ou dun bien-avoir dguis en bien-CtreF %ais dans la priode suivante+ les grandes entreprises qui ont annonc des licenciements brutaux et sans prparation ont et continuent de soulever des ractions de rprobation grandissantes et tenaces+ comme si cette pratique tait plus que Damais devenue intolrable+ et ce malgr lemprise et la force apparente dune finance loigne des hommes. #ans ce registre les pa:s mergents+ dont on souligne le plus souvent le mpris 8 lgard des hommes au travail+ peuvent aussi agir brillamment @ (aresh =o:al+ le patron de la compagnie indienne Ket &irTa:s+ a dcid de rembaucher les 999 salarisMVN quil avait licencis Mle plus important licenciement de lhistoire de laviation indienne+ octobre *991N. "ntre sa , conscience . et l, arithmtique .+ il a dclar choisir la premire+ et pour rendre son choix viable+ il a dcid de sallier avec un concurrent de poids MRingfisherN et de faire un effort norme de ngociation avec le gouvernement. 6ela a certainement quelque rapport avec limmatrialit montante. "n intgrant une part dconomie immatrielle+ nul ne peut plus confondre conomie et finance MarithmtiqueFN. #ans le s:stme conomique devenu global et complexe Mau sens oE nous lavons entenduN+ les diffrentes versions de la finance doivent fatalement composer avec les autres mlanges de neuf et dancien @ ceux du commerce plus ou moins lectronique+ de la recherche plus ou moins applique+ des transactions culturelles+ des changes mettant en prsence des hommes et leurs motivations+ souvent aux antipodes de lexigence du coUt minimumF $n se demande si la crise des subprimes serait advenue si chaque directeur dagence bancaire avait pris le temps
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de recevoir chacun des demandeurs de crdit+ avait examin avec lui les diffrents scnarii en fonction des volutions prvisibles+ et sils avaient bQti en commun la somme des rponses adaptes aux risques personnels et globauxF &u fond+ rien dautre que lchange normal qui sied 8 toute activit conomique digne de ce nom. &u lieu de quoi+ il fut seulement question de faire , avaler . 8 la multitude de clients des , prCts-fabriqus . du mCme modle mathmatique dupliqu des centaines de milliers de fois @ vive la MreNproduction et adieu lchange V

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Le cul de sac de limmatriel+ l, immate-rien .

#ans un monde conomique fortement marqu par les critres matriels ou matrialistes+ le destin de limmatrialit premire de tous ces biens qui ne se touchent pas du doigt peut Ctre rapidement scell. #ans lentreprise+ comme dans le monde ambiant+ les structures matrielles sont un substrat dterminant+ un socle incontournable pour qui veut pratiquer des activits ou chafauder une action future. #ans lorganisation classique+ on trouve des bQtiments+ des installations+ des matires premires+ du mobilier+ de largent+ des Ctres humainsF #ans lentreprise , virtuelle .+ beaucoup moins de structures+ mais tout de mCme des tlphones+ des ordinateurs+ du papier+ de largent , scriptural .+ quelques individusF 0ue sous langle de la quantit et de la forme+ lentreprise pourrait Ctre perLue comme un simple agrgat matriel faisant voisiner ou se mlanger diffrents , tats de la matire . plus ou moins travaills+ lhomme lui-mCme correspondant 8 un , tat particulier davancement de lorganisation de la matire .+ comme le voudraient les sciences positives V Limmatriel serait donc ce qui se diffrencierait de cette matire+ peut-Ctre mCme ce qui parviendrait 8 : chapper ou 8 s: soustraire. >i lon dit quil faut un autobus pour transporter un groupe dindividus+ mais que le service de transport est un bien immatriel non rductible 8 loutil de transport MlautobusN+ on opre une premire distinction possible entre matriel et immatriel 8 travers la notion de , stocW . et celle de , flux .. Le stocW de vhicules est matriel+ et le flux qui en rsulte comme
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Limmatrialit en conomie 3

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en tenir 8 la texture immatrielle des activits+ cest donc se situer 8 lcorce des choses. 6est seulement faire rfrence 8 une immatrialit , premire . ou , primaire .+ peu significative pour le vcu conomique comme pour le bon sens commun @ demande; aux gens si le cinma+ la publicit ou les grands mdias sont immatriels+ vous rcoltere; rires et sarcasmes H et argumenter sur la texture immatrielle de ces activits narrangera pas beaucoup les chosesF Limmatrialit premire est tout au plus un point de dpart qui doit rapidement nous conduire 8 un cul de sac ou+ au contraire+ 8 ouvrir la voie 8 une vie conomique immatrielle vritable.

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service de transport est immatriel. I premire vue+ la distinction paraBt nette+ dautant que limmatriel est strictement dpendant du matriel @ pas de vhicule en tat de marche+ pas de transport H alors que labsence de transport+ par mauvais temps par exemple+ nliminera pas les vhicules. La variabilit et lincertitude lies 8 limmatriel semblent bien plus prononces que dans le cas des choses matrielles+ et cela apparaBt comme une premire Dustification de la subordination de limmatriel+ ainsi que de lattachement historique des humains 8 la lourdeur scurisante de lavoir. #e nouvelles complications nous attendent quand on interroge les utilisateurs sur le caractre immatriel du service. 6ertains mettront immdiatement en avant le prix 8 pa:er @ , 'mmatriel 3 6est une plaisanterie. 0ous ave; vu le prix 3 . H dautres+ qui ont pa: le mCme prix+ mettront plutJt en avant leur satisfaction ou leur angoisse @ , 7n beau vo:age+ trs dtendantF .+ , TraDet pnible+ stressantF .+ ce qui pourrait vouloir dire que ce sont les satisfactions ou les angoisses retires des biens qui sont immatrielles. "nfin+ si lon questionne les gens sur le service lui-mCme @ , Xuel service 3 Le conducteur tait obsd par sa montre+ sUrement pour faire le maximum dallers et retours dans la DourneF . ou+ au contraire @ , >ervice parfait @ bien installs+ bonne ambiance+ on nous informait des choses 8 voirF . 'ci+ il semble que limmatriel sattacherait plutJt 8 la qualit perLue qu8 la quantit reLue Mle conducteur a livr tant de Wilomtres par heureN. 4renons un autre exemple @ dans lentreprise comme ailleurs+ lunion tant cense faire la force+ nous constituons une quipe de
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vendeurs devant couvrir le march par leur complmentarit intellectuelle et gographique. #ans un premier temps+ lensemble se met 8 fonctionner admirablement @ les ventes augmentent et se renouvellent+ la relation avec la clientle se dveloppe positivement+ lquipe gagne de largent et la bonne entente rgne. >ur la matrialit russie semble se dvelopper une immatrialit non moins russie. %ais+ dans un second temps+ le terrain paraBt spuiser+ les positions seffritent face 8 la concurrence+ la rentabilit des activits commerciales chuteF #eux t:pes de situations contrastes sont alors observables 8 lextrieur et 8 lintrieur de lentreprise. La situation externe la plus rpandue affecte les relations avec les clients+ et plus largement avec les diffrents partenaires @ tensions+ mfiance+ attitudes ngativesF &u contraire+ mais plus rarement+ les relations peuvent tonnamment ne subir aucune dgradation+ mCme si les clients reviennent moins souvent+ faisant comprendre 8 lentreprise+ sans animosit+ quil serait bon de baisser les prix+ daccroBtre la qualit+ de dvelopper une communication pertinenteF I lintrieur de lentreprise+ le climat entre les membres de lquipe devient le plus souvent dtestable+ chacun essa:ant de reDeter le mal sur lautre+ de faire cavalier seul+ attitudes qui se maintiennent mCme si des claircies reviennentF Linverse est plus rare @ lquipe reste soude+ parfois davantage que dans la russite matrielle+ et fait front ou mouvement face 8 ladversit. #ans les deux cas+ nous vo:ons la relation suivre la pente de la matrialit dclinante ou+ au contraire+ lui rsister de faLon surprenante.

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6es diffrentes situations et la multitude de celles+ micro ou macroconomiques+ que lon imagine 8 partir de ces exemples+ peuvent nous permettre de cerner et de saisir la vraie notion dimmatrialit O du moins en conomie. #ans ce domaine+ oE ce qui est dit ou pens ncessite une pratique pour Ctre valid+ encore faut-il que les productions et les changes ne se consument pas dans linstant+ mais trouvent un avenir+ un suivi+ une prennit. #ans lexemple du transport+ le cas strict du dplacement contre argent+ ou de la quantit de Wilomtres parcourus durant le temps de traDet+ ne saurait Ctre qualifi dimmatriel. 6est un service trs matriel+ car rien ne vit dans cette transaction en dehors ou au-del8 de largent et du dplacement ph:sique. "n revanche+ la satisfaction ou langoisse qui se maintiendraient audel8 de la transaction et de ses dterminants matriels peuvent Ctre considres comme une immatrialit positive ou ngative. 4our cela+ il faut que ces sentiments puissent prendre une libert et , vivre leur vie . par rapport au bien ou au service qui en ont t les supports. Le vhicule+ le traDet+ le fait daller dun point 8 un autre en pa:ant sont des conditions ncessaires mais totalement insuffisantes pour rendre compte de lintgralit de la situation cre. 'l manque les motions+ les sentiments qui sont ns durant le vo:age et qui rsisteront au temps+ les relations peu prvisibles qui se sont instaures et ont des chances de durer audel8 de la transaction matrielleF Xui pourrait dire+ mCme au regard de lconomie la plus mercantile+ que ces lments sont sans importance 3 6ette part immatrielle quon a longtemps nglige en conomie O pour au mieux la reDeter vers dautres disciplines+ comme la ps:chologie+ la philosophie ou
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lanthropologie O savre capitale. "lle conditionne en effet lapprciation des activits+ lestimation de la valeur des biens en cause+ ainsi que les comportements futurs des acteurs. #ans lexemple du transport+ les passagers choisiront-ils de revenir 3 7tiliseront-ils le mCme mo:en de transport 3 0o:ageront-ils seuls ou en groupe 3 &utant dlments capitaux pour les productions et les changes entre acteurs+ qui ne dpendent pas uniquement du prix+ mais mettent en Deu lanal:se et les ressorts de la sphre immatrielle. (on seulement les sentiments et les relations cres agiront sur la poursuite ou larrCt de lactivit matrielle+ mais ces , biens . immatriels ncessiteront pour Ctre , produits . de faLon durable lutilisation de facteurs rares+ la combinaison dnergie+ dinformation+ de temps+ comme matrice de leur conomie propre. (tant pas inpuisables+ ces facteurs+ qui interviennent 8 la fois dans les productions matrielles et immatrielles+ seront fatalement soustraits 8 leur utilisation dans lconomie courante. 6est en ce sens qu8 la fin dune Dourne riche en relations et peu porte sur lactivit marchande+ les acteurs peuvent pourtant se sentir vidsF 0ids+ mais au bout du compte satisfaits ou frustrs de cette , dpense .+ tout autant que sils staient dpenss pour vendre+ fabriquer des marchandises ou investir sur les marchs boursiersF )appelons quil nous paraBt rducteur de penser que la satisfaction ou langoisse issues des biens sont forcment immatrielles+ parce quelles le sont par leur texture. >i la satisfaction ou langoisse sont totalement lies aux caractristiques matrielles du bien+ quelles naissent et meurent avec lui+ nous ne dirons pas ici que satisfaction et angoisse sont
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immatrielles. 4ar exemple @ supposons que De sois satisfait de la taille+ de limage et des performances comparatives de ma voiture et que+ en mCme temps+ le risque de vol ou de sanction policire provoque mon angoisse chaque fois que De lutiliseF %ais De constate que ce couple de la satisfaction et de langoisse seffondre ds que De vends mon vhicule. Ke ne dirais pas que satisfaction et angoisse sont+ dans ce cas+ , immatrielles .+ tant elles sont lies et dpendantes du matriel qui leur a donn naissance et mort. "n revanche+ si De continue 8 avoir des satisfactions persistantes Met aussi beaucoup dangoissesN avec ma vieille guimbarde+ dont De ne me rsous pas 8 me sparer+ cest quil sest cr entre elle et moi une relation qui a largement pris sa libert par rapport aux dterminants matriels Mbien que le support+ ici le chQssis+ soit touDours l8N+ une relation qui vit sa vie dans la dure pour dautres raisons que matrielles. #ans tous les cas oE limmatriel par texture ne survit pas 8 labsence ou 8 la chute du matriel+ comme dans notre exemple de lquipe de vente dont les revers de fortune font que les constructions humaines se brisent M8 linverse de la situation oE la relation positive se maintient malgr les difficultsN+ et dans toutes les transactions de simple service contre argent+ la notion dconomie immatrielle est dnue de signification+ ventuellement trompeuse Mapparence immatrielle+ ralit matrielleN. 6est un cul-de-sac de limmatriel qui nouvre aucun champ nouveau+ qui ne cre rien+ ce qui Dustifierait peut Ctre de lappeler l, immate-rien .F Tous les services devenus , par la force des choses . un peu trop industriels+ depuis le plus vieux mtier du monde Dusquaux formes sophistiques du e-business+ peuvent senfermer
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progressivement ou rapidement dans limpasse de limmatriel vide. "n revanche+ des activits qui ont touDours t considres sous un aspect totalement matriel+ comme la vente ou le travail 8 la chaBne+ peuvent partiellement : chapper et voir une part delles-mCmes reDoindre limmatriel+ le vrai.

0ers lconomie immatrielle vritable

>i tout ce qui nous entoure peut+ dun point de vue scientiste+ cest-8-dire selon la cro:ance en la suprmatie des forces de la matire+ Ctre considr comme matriel+ et si les Ctres humains eux-mCmes tombent sous cette rgle+ oE limmatriel peut-il donc se trouver+ se construire 3 Limmatriel rside logiquement dans lespace restant+ dans lespace laiss libre par les structures matrielles. 'l est constitu des rapports entre les diffrents tats de la matire. 4rincipalement+ les rapports entre les Ctres humains dans les diverses organisations qui les regroupent+ et+ accessoirement+ entre les Ctres et les biens qui les entourent. Limmatriel se construit par la relation qui les lie+ une relation non finalise par des considrations matrielles+ une relation qui peut vivre mCme si la matrialit ne lexige pas ou plus. Limmatrialit est ainsi constitue de la multitude des relations qui vivent en elles-mCmes et pour elles-mCmes+ de ces relations qui ne visent ni largent+ ni la grandeur ou la miniaturisation des choses+ ni la consommation ou le dveloppement matriel+ mais

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qui durent alors que le matriel est tout au plus un support ou une consquence+ Damais un but. Limmatrialit vritable+ cest au fond la relation pour la relation+ ou mieux+ la relation pour la valeur de la relation. "t cest cette notion de valeur qui ouvre le champ de lconomie immatrielle+ qui peut ainsi Ctre appele , conomie de la relation .. 6est parce que la relation O positive ou ngative O comporte+ pour ceux qui en sont les pJles ou les termes+ une valeur susceptible dCtre atteinte+ quelle a toutes les chances de survenir+ dCtre produite et de donner lieu 8 des changes en incitant ses acteurs 8 leffort+ donc 8 supporter le coUt qui en rsulte. #ans toutes les organisations humaines+ lactivit de relation pour la valeur de la relation elle-mCme est importante+ et les organisations conomiques+ avec au premier rang dentre elles lentreprise+ n: font pas exception. #ans cette dernire+ la relation cre et change au-del8 des considrations matrielles+ est un produit aussi caractristique de lentreprise que ses produits matriels et marchands. Les productions relationnelles+ qui prennent leur libert par rapport aux dterminants matriels+ conditionnent la culture Mne de lintrieurN+ lidentit Mconfre 8 lorganisation par lextrieurN+ lambiance du milieu de vie de lentreprise. >ongeons+ par exemple+ aux constructions relationnelles feutres des grandes banques et comparons-les 8 celles+ bru:antes+ de la grande distribution+ 8 celles+ bcbg ou faussement ngliges de la pub ou de lunivers mdiatiqueF+ et pour autant positives ou ngatives+ avec une part matrielle et lautre immatrielle+ che; les unes comme che; les autres V

(ous reviendrons longuement sur la distinction entre relation positive et relation ngative et sur les facteurs dconomie relationnelle que lune et lautre mettent en Deu. 4our linstant+ la distinction est seulement l8 pour prciser que les relations constituant lconomie relationnelle sont des , relations de connexion . qui font intervenir principalement des Ctres humains percevant+ choisissant+ Dugeant+ sengageant ou quittant de faLon consciente le Deu relationnel. #ans lentreprise+ comme dans les autres structures conomiques plus modestes Mle mnageN ou plus ambitieuses Ml"urope largie+ l&lena @ accord de libre change nord-amricain devant stendre vers le >udFN+ les Ctres sengagent dans des relations par choix individuel ou par solidarit avec un groupe+ et les vivent avec toute la gamme des sentiments et des rationalits qui vont de lamour 8 la haine+ et de la logique mathmatique 8 la rationalit sentimentale. Les pa:s qui en "urope+ et particulirement le )o:aume-7ni+ nont pas fait le choix de leuro+ se sont-ils dtermins en fonction des critres de lconomie matrielle ou du sentiment et de la vision quils ont de leur propre histoire et de l"urope 3 "t dans le proDet d7nion pour la %diterrane+ les calculs lis 8 la balance commerciale sont envahis de considrations et de rationalits multiples+ comme cest aussi le cas pour llargissement de l"urope vers l"st ou vers la Turquie. "n revanche+ il faut souligner ltonnante rapidit de la conversion de l&llemagne 8 leuro+ alors quon la pensait viscralement et dfinitivement lie au marW. %ais dans ce cas aussi+ le calcul ntait certainement pas dli des attraits dune solidarit europenne affirme. Les conomistes les plus honnCtes savent comme tous les gens de bon sens que+ pour inflchir leurs choix+ les ?ritanniques+ les
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&llemands+ les acteurs mditerranens+ doivent voir le proDet europen sous un angle neuf+ dun autre Ail que par le pass. 6est-8-dire quils tablissent avec le proDet un tout autre t:pe de relation. 6e travail apparaBt alors comme un facteur plus dterminant pour lconomie que toute autre considration ou calcul matriel+ et cest en ce sens que lconomie de la relation a maintenant acquis dans la maison entreprise+ dans la maison "urope et dans la maison monde+ un droit de cit+ un , droit dingrence .+ qui lui fut historiquement refus+ ou au mieux renvo: vers dautres disciplines. )appelons-nous que le mot conomie signifie en grec , la rgle de la maison . H la rgle de la maison comme milieu de vie+ espace de travail de groupe+ quil serait caricatural de rduire 8 ses seuls composants matriels+ un peu comme si lanatomie tait prive de biologieF Xuant aux limites gographiques de cette maison+ on conLoit quelles puissent Ctre bornes par la rue+ le secteur ou le village devenu plantaire+ selon le t:pe de relation que nous sommes capables d: faire vivre. La mondialisation nest en ce sens aucunement une fatalit destructrice de la maison+ si toutefois leffort relationnel est 8 la mesure du dfi des distances. )evenons au contenu de lconomie immatrielle @ accessoirement+ mais sans en minimiser la porte+ lconomie de la relation intgre aussi les productions et les changes de relation entre les Ctres et les obDets+ avec ici encore toutes les gradations de la perception et de la sensibilit humaines. &u-del8 de lutilit+ De peux progressivement aimer ou dtester un obDet+ une structure matrielle dans laquelle De vis ou De travaille. #es groupes+ voire des collectivits+ peuvent aussi entrer dans un tel canevas+ en crant et entretenant avec des obDets une vraie relation durable+
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qui engendrera des coUts et des satisfactions propres+ 8 la mesure de lintensit relationnelle @ les liens aux monuments+ aux reliques+ aux obDets et aux sites sacrs ou ordinaires constituent un immense espace dimmatrialit quotidienne. Xuand lconomie nest destine qu8 assurer la subsistance dune collectivit+ quelle nest quun mo:en 8 la disposition ou au service de fins qui lui sont suprieures+ comme la religion+ la guerre+ la conquCte de territoiresF+ lapprofondissement dune telle rflexion peut paraBtre superflu. %ais si lconomie devient un phnomne maDeur dans lorganisation des socits+ rgle les Dours et les nuits des Ctres en les dotant ou les privant demploi du temps+ assure 8 ceux quelle intgre une identit+ un parcours social et une volution+ alors quelle les refuse 8 ceux qui en sont exclus+ le travail sur lconomie de la relation nest plus un luxe. 6ar lconomie matrielle est dautant plus envahissante quelle est , totalitaire . dans sa conception du champ de son activit. &u fond+ et paradoxalement+ la limitation des excs de lconomie classique ne passe pas par la rduction du domaine conomique+ mais au contraire par son extension au-del8 du matriel. Lanal:se du cheminement de lconomie de la relation et la mise en lumire de sa bioconduite peuvent nous aider 8 mieux situer lensemble des facteurs qui animent ou freinent les Ctres impliqus+ contribuant ainsi 8 leur recherche dun compromis quitable entre les deux sphres de lactivit conomique.

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Les dsquilibres relationnels comme source motrice

La bioconduite de lconomie de la relation

lorigine de la bioconduite de lconomie de la relation+ on trouve la d:namique des dsquilibres relationnels. 6es situations de dsquilibre vont+ dans leur varit et dans leur ampleur+ donner naissance 8 diffrentes phases dont les enchaBnements et le contenu forment la consistance de lconomie relationnelle. 6es tapes cls concernent laction productive+ les choix+ la poursuite de certaines valeurs et leur partage+ qui forment la trame de toute activit conomique. )egroups dans un cheminement global issu des dsquilibres+ ils reprsentent la Dustification ultime de la notion dconomie de la relation pour caractriser lactivit immatrielle des organisations humaines.

#ans le domaine matriel comme dans celui de la relation+ un dsquilibre est un cart+ une distance ou une disproportion+ Les dsquilibres qui intressent lconomie en tant que s:stme dactivits Mqui se distingue dun s:stme didesN reprsentent des carts ou des disproportions entre diffrents t:pes de situations pratiques. 'l sagit particulirement des carts entre les situations voulues+ parfois mCme rCves ou idalises par les acteurs+ et les situations subies. 0iennent s: aDouter+ plus accessoirement+ les carts entre les situations thoriques, apprises ou imagines par les acteurs+ et les situations relles. >i lon se place dans une situation ponctuelle ou thorique dquilibre+ tout cart ou toute distance par rapport 8 lquilibre se traduit soit par une situation de manque+ soit par une situation dexcs ou de surabondance. #ans le domaine relationnel+ nous dirons donc que les dsquilibres sont perceptibles+ soit dans des situations reconnues et exprimes de manque de relation dsire ou pertinente+ soit+ au contraire+ de surabondance de relation non pertinente. (ous entendons par pertinente @ troitement approprie aux attentes O modestes ou extrCmes O des pJles de la relation. Lexpression des rarets et des surabondances relationnelles+ qui a connu un fort dveloppement dans la seconde moiti du *9e sicle+ ne paraBt pas devoir flchir de nos Dours. 6e constat sexplique par la manire dont lconomie classique a Dug et trait lexpression relationnelle+ et par le dcalage progressif qui sest instaur entre les fictions thoriques ou rglementaires et les
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ralits vcues. 6e dcalage a favoris lclosion des dsquilibres relationnels+ dabord de faLon informelle ou , souterraine .+ puis carrment au grand Dour. 7n bref regard historique sur lentreprise+ les idologies conomiques qui lenserrent+ la philosophie+ lthique ou le c:nisme dont elle peut faire preuve+ devrait nous aider 8 saisir les phases caractristiques du statut de la relation et des dsquilibres relationnels sous-Dacents dans les organisations conomiques. Lentreprise qui conduira progressivement 8 celle que nous connaissons auDourdhui prend naissance avec la rvolution industrielle. #ans sa phase embr:onnaire+ de la fin du 1e sicle au dbut du 9e sicle+ elle contient toutes les survivances des organisations passes corporatistes et hirarchises+ ainsi quun immense espoir de progrs matriel cens transformer le monde. "lle runit ainsi la formule basique de la complexit+ les ingrdients dune collision entre le silence humain et le bruit du machinisme+ dont on observera les explosions successives. #urant les deux derniers sicles+ la relation interne et externe de lentreprise a dabord t absente+ puis inutile Mvoire nfasteN+ progressivement mo:en daction+ et enfin miroir de connaissance. "lle est donc passe dun tat essentiellement marqu par le manque+ 8 des situations qui+ paradoxalement+ combinent manques et surabondances.

les pouvoirs ancestraux H elle ne cherche pas 8 sadapter au monde tel quil est+ elle veut , transformer le rel .. "lle se fonde pour cela sur une cro:ance absolue dans les prodigieuses avances de la technique et dune science devenue applicable. "lle simpose comme le creuset et le laboratoire de lvolution. 6est en son sein que naissent et se dveloppent les vocations dentrepreneur+ que sont mis en lumire les ressorts de lintrCt et du risque+ pour extraire la cration conomique des schmas fatalistes ou corporatistes. %ais ce rJle rvolutionnaire de lentreprise pour laction et les rsultats matriels saccompagne dun conservatisme absolu sur le plan des rapports humains internes et de la relation de lentreprise avec lextrieur.

La priode de la relation absente

Lentreprise reproduit parfaitement en son sein les schmas historiques et culturels de sparation entre les hommes @ dun cJt ceux qui ordonnent+ de lautre ceux qui excutent H ici ceux qui savent+ l8 ceux qui ignorentF 6hacun occupe sa place en conformit avec la classe sociale dont il est issu+ et : reste le plus souvent volontairement @ louvrier de la 6it de Londres est un Ctre fier qui ne recherche pas le contact avec le patron et ne songerait en aucune faLon 8 porter un regard sur les affaires de lentreprise H le patron+ lui+ affiche un comportement de distance parfaitement similaire+ auquel vient saDouter la constante cro:ance en labsolue contradiction entre ses intrCts et ceux de ses emplo:s. 4ersonne

Les priodes marques par le manque

Lentreprise qui merge de la rvolution industrielle est ambitieuse @ elle veut rompre avec le monde ancien+ surtout avec
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ne sest encore Damais risqu 8 voquer publiquement lh:pothse dune possible convergence , gagnant-gagnant .. I cJt de ce modle de sparation ou dignorance mutuelle entre classes sociales+ lmergence dun management paternaliste dans plusieurs entreprises minires et manufacturires est une variante significative de la transposition du schme familial rigide. "n prenant en charge tous les aspects et les moments de la vie des emplo:s+ lentreprise sassure+ contre un coUt maBtrisable+ du contrJle et de lobissance de ses membres. Lordre social trouve ainsi 8 lintrieur de lentreprise un terrain dexpression qui accentue ses traits et ses normes+ et dicte 8 lorganisation+ sans recherche ni pragmatisme+ ses schmas de fonctionnement humain. &u regard de lextrieur+ il nest pas du tout dans les proccupations des premires entreprises de chercher 8 se donner une image et de cultiver un lien travaill en profondeur avec le public ou dventuels partenaires. Les biens que ces entreprises transforment+ produisent ou vendent+ paraissent amplement suffire 8 leur notorit dans un monde qui a touDours eu faim. Les biens , parlent . deux-mCmes+ ils parlent pour lentreprise+ ils parlent 8 la place des hommesF La relation nest ainsi ni prescrite par lhistoire+ ni 8 lordre du Dour H elle napparaBt pas dans lordre des choses ou des Ctres+ et lentreprise+ 8 bien des gards transgressive par rapport aux habitudes du monde ambiant+ se garde bien de changer quoi que ce soit dans le domaine de la relation. Les dsquilibres relationnels+ sils existent dans labsolu+ ne sont ni exprims ni reconnus et+ en ce sens+ ils ne peuvent intresser lunivers conomique. La notion mCme de manque de relation+ dont on
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peut seulement imaginer quil est ressenti+ devient contestable+ puisque ce manque ne donne pas lieu 8 lmergence dune vritable demande. Lentreprise est au fond persuade de pouvoir atteindre ses obDectifs matriels 8 partir des formes relationnelles existantes. La suite lui donnera raison dans un premier temps+ mais sans doute de moins en moins clairement au fil de lhistoire.

La relation inutile ou nfaste

&u cours du 9e sicle et au dbut du *9e sicle+ si la question de la relation commence 8 poindre+ elle sera toutefois rapidement dclare inutile ou nfaste+ le plus souvent par lentreprise ellemCme+ quaccompagneront plusieurs voix idologiques convergentes. La situation est cependant significative par rapport 8 celle de la relation absente de la premire priode. >i les organisations ressentent la ncessit de ragir 8 lclosion de la relation montante+ cela veut certainement dire que les dsquilibres relationnels parviennent 8 montrer dtonnants signes dveil+ dexpression+ peut-Ctre une vritable volont dmergence et de reconnaissance+ que lentreprise envisage plutJt comme une menace. "lle entrevoit 8 travers ces signes la limite de son premier modle+ dont elle na spontanment aucune envie de sortir. Les tentations de renforcer le modle paternaliste+ nombreuses+ fournissent effectivement loccasion dactions daide ou de soulagement de la misre et de la pnibilit du travail. %ais ces mesures ne peuvent 8 elles seules rpondre 8 ltendue et 8 la

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diversit de la demande de relation qui sveille. La question de lvolution relationnelle devient maintenant incontournable. Lentreprise peut-elle caresser plus longtemps le rCve de runir des hommes et des machines pour transformer le monde+ de proposer des biens et finalement un mode de vie 8 une collectivit+ tout en conservant+ sans bruit+ lordre relationnel tabli 3 La rponse est induite par la ralit des activits que lentreprise met en place+ plus que par de premptoires thories sociales ou politiques. Lorsque les Ctres construisent des obDets nouveaux+ livrent des services+ achtent des produits+ ils finissent touDours par parler et se parler+ mCme sils sont troitement surveills. 'ls interrogent+ ils proposent+ ils critiquent+ ils approuventF Les langues se dlient dans tous les domaines @ sur les conditions de travail et les rmunrations+ sur les relations hirarchiques+ sur le Dugement des personnes+ sur la qualit des produits+ sur le lien entre la vie personnelle et la vie au travailF Les romans de ?al;ac ou de ^ola nous rendent lambiance de cette priode douverture aux questions et au dialogue difficile entre les catgories sociales+ mieux que ne saurait le faire nimporte quel manuel dconomie. Les transactions internes et externes qui se dveloppement inexorablement rendent lunivers de lentreprise plus diversifi+ plus incertain+ plus complexe. Gantastique ouverture+ mais probablement trop neuve pour que lentreprise en retire 8 ce stade un embr:on de , bioconduite . relationnelle. #evant lmergence dune expression humaine multiforme+ la raction premire de lentreprise fut+ comme nous lavons voqu+ prudente+ souvent mfiante. 4lus par rflexe hrit des priodes
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passes que par rflexion+ lentreprise choisit dabord dignorer la relation montante. "lle voulut plutJt rechercher un surcroBt dordre+ quadopter une attitude exploratoire de la relation praticable. 'l faut lire les , rglements intrieurs . des entreprises de cette priode pour se rendre compte de la volont dignorance ou de rpression de lexpression humaine et des relations qui peuvent se nouer entre les Ctres. 4lus que de couper court aux revendications salariales ou aux mouvements de groupe sur les lieux de travail+ il sagit dune vritable chasse 8 la parole et aux attitudes libres ou naturelles. I lintrieur de lentreprise+ on croit alors que si les hommes parlent+ ils ne travaillent pasF La relation interne devient ainsi lennemie du travail productif. "lle est aussi pourchasse pour le danger quelle porte en elle de remise en cause des pouvoirs tablis H et cest prcisment dans la ngation de la relation que lun de ses facteurs cls+ linformation+ va apparaBtre comme un attribut de pouvoir. Linformation est avant tout une matire premire de la relation et de laction+ mais en ne circulant pas+ elle deviendra un enDeu de pouvoir saccumulant dans des poches hirarchiques O que lhistoire mettra longtemps 8 vider V Lidologie conomique ne restera pas silencieuse. #ans cette phase dveil et de multiplication des possibilits de relation entre les acteurs+ lidologie librale sera intraitable @ tout dialogue entre les acteurs+ et a fortiori toute relation durable+ reprsente une interfrence+ un , bruit .+ une interaction coupable de troubler le Deu de la libre concurrence H et en cela elle doit Ctre proscrite+ ventuellement condamne par la loi. Lidologie librale ne

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saurait admettre quil puisse exister entre acteurs concurrents des relations qui soient vertueuses+ mobilisatrices. "n particulier+ il est idologiquement inconcevable que lon puisse honnCtement communiquer et rester rellement concurrent. Toute pratique relationnelle est fatalement collusoire+ donc rprhensible. "n affirmant un tel postulat+ lidologie librale renforcera de fait les Deux souterrains et clandestins des pratiques anti-concurrentielles H puisque aucune relation sainement construite ne peut apparaBtre au grand Dour sans Ctre suspecte de collusion rampante+ alorsF vive les relations de lombre V 6est aussi dans le droit-fil de ce postulat quest affirme la ncessit dune , neutralit sentimentale . dans la vie conomique @ ni amour ni haine entre les acteurs+ et aucun Dugement moral susceptible dentraver le cours de lactivit. Lidal serait que lconomie ne soit ni morale ni immorale+ mais tout simplement amoraleF dismeal science Mlittralement , une science 8 vous couper lapptit .N diront les humanistes anglais du 9e sicle V Lalternative offerte par la critique marxiste nira pas dans le sens dune ouverture ambitieuse 8 la relation entre les diffrents acteurs conomiques. 'l est dabord clairement admis que les relations entre les , bourgeois . capitalistes ne peuvent Ctre que manAuvrires ou guerrires Mcest la clbre formule marxiste du , bourgeois qui est son propre fosso:eur .N. Le principe dune dure ralit de la concurrence pure et parfaite entre les acteurs maDeurs du s:stme+ qui est tant souhait par les tenants du libralisme+ est donc tonnamment raffirm par leur adversaire radical+ mais cette fois sans neutralit sentimentale et avec lespoir
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de voir la relation ngative entre capitalistes prcipiter la chute du s:stme. >ur lautre terrain daffrontement+ entre patrons et ouvriers+ la , lutte des classes . empCche loccurrence de toute relation positive durable. #s lors+ la relation interne 8 lentreprise autant que la relation externe apparaissent impossibles et inutiles. "n revanche+ la relation entre proltaires est+ comme le voudrait le sens de lhistoire+ , spontanment positive . H elle ne ncessite de ce fait aucun travail construit en ce sens. 6ette absence de travail relationnel+ consquence de lassertion qui rend la relation inutile+ parce quacquise dans lordre des choses+ est aussi partage par dautres courants loigns du libralisme. #inspiration religieuse ou simplement humaniste+ on trouve ceux qui font de la solidarit entre les classes une donne suprieure aux divergences dintrCts forcment ponctuelles H on peut : aDouter les courants utopistes+ dans lesquels la vie en communaut ou en , phalanstres ./ induit naturellement une relation vivace entre ses membres+ qui na nul besoin de la mise en Auvre consciente et patiente dune , conomie de la relation .F &u fond+ les dsquilibres relationnels sont considrs soit comme des carts dfinitifs+ soit comme des situations transitoires+ rsolues lorsque les conditions changent+ et ne sont en aucun cas un appel 8 un travail persvrant et dtermin de construction de la relation. Ginalement+ lentreprise classique nest que peu somme dvoluer sur le plan relationnel @ les conservateurs n: voient que
/ >elon 6harles Gourier+ ce sont des lieux oE les communauts de travailleurs donnent libre cours 8 toutes leurs expressions et passions.
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dsordre+ les rvolutionnaires ne croient pas un seul instant 8 la transformation de la relation existante+ mais 8 sa destruction O ventuellement cratrice dautres modles. Xuant aux hommes de cAur+ ils rservent la , vraie . relation pour la vie extrieure 8 lentreprise et 8 lconomie. Lentreprise peut ainsi continuer 8 stagner dans ses schmas relationnels passs+ autant 8 lintrieur que par rapport 8 son environnement. I lextrieur de lentreprise+ le client+ qui se trouve progressivement confront 8 davantage de biens et services+ commence 8 prendre conscience dun monde matriel en mouvement et 8 exprimer ses satisfactions+ ses incertitudes et des dsirs qui vont au-del8 des besoins classiques. trangement+ il reprsente lui aussi un facteur de dsordre+ tout au moins un facteur dinfluence risque. #ans cette priode+ que certains ont appel , conomie de production.+ oE loffre continue de rgner en maBtresse devant une demande Deune+ peu avertie et souvent fascine+ lentreprise se permet des , caricatures . de relation externe. "n sappu:ant sur des h:pothses de raret ou de retour 8 la raret+ qui font touDours mouche quand traBne le souvenir des famines passes+ lentreprise va abuser de la pratique du choix orient. $n se souvient de la boutade c:nique de Gord sur le client a:ant le choix entre , toutes les couleurs de voiture O tant que cest du noir . V "t bienheureux seront ceux qui auront la chance dCtre servisF #ans ces conditions+ fuir une relation approfondie avec la clientle est plus quun rflexe issu des habitudes H cest un impratif de contrJle pour le management. 4eut-on imaginer schma plus propice lorsquil sagit de dclarer la relation inutile ou nfaste 3
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La con'usion des manques et des surabondances

&u cours du *9e sicle+ et avec les qualits de pragmatisme quelle va progressivement acqurir+ lentreprise ne sentCtera pas 8 nier la monte des dsquilibres relationnels+ dont une bonne part dailleurs ne sont que des effets induits de son mode de management et de son action sur le march. >a pratique de la relation interne Men particulier hirarchiqueN et de la relation avec la clientle va faire naBtre quantit de besoins et de dsirs dune relation mieux aDuste ou plus pertinente.

La relation, mo&en daction

Lentreprise va accepter de regarder lmergence parfois explosive des carts relationnels+ mais pour chercher 8 les canaliser selon ses valeurs et ses obDectifs. >a proccupation premire sera donc doprer un tri subtil pour dfinir la part des dsquilibres susceptibles de crer une d:namique profitable. 6e faisant+ lentreprise amorce une action relationnelle+ mais elle est encore loin dune bioconduite qui la proDetterait dans un rapport dchange vital avec les diffrents pJles des dsquilibres relationnels @ ses salaris+ ses fournisseurs+ ses clients+ ses partenaires+ ses interlocuteurs publicsF La part de dsquilibre retenue et institue comme une ncessit daction imprative prendra gnralement le nom de , communication .+ sans chercher en faire une catgorie distincte de la relation durable ou de la simple information. &u moment oE la demande de relation enfin construite devenait pressante+ lentreprise conqurante allait progressivement admettre la
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communication interne et externe comme un mo:en daction nouveau et , stratgique .. 6ependant+ lentreprise met ici le bout du doigt dans un engrenage dont nul ne sait sil nemportera pas la main et le corps tout entier. I la diffrence de largent+ des murs ou des machines+ un tel mo:en se manie avant tout avec de lexpression et de la participation humaines H ses enDeux et ses finalits+ surtout sils ne sont pas clairement exprims dans une phase embr:onnaire+ prCtent alors fatalement 8 confusion+ au moins pour une frange de ses acteurs et de ses spectateurs. &insi apparaissent+ au milieu du *9e sicle+ des h:pothses sur lentreprise considre comme un , s:stme humain . ou , social . H une vritable , cole des relations humaines . se cre+ dabord aux tats-7nis+ puis essaime dans le monde entierF Lentreprise devenant communicante tait-elle en train de sengager sur un chemin qui progressivement la rendrait rellement , communicative .+ soucieuse de missions dpassant son rJle initial+ assumant un dfi cito:en+ parfois mCme altruiste 3 &vec la franchise qui la caractrise aussi+ lorsquelle sent que ce qui lavantage peut bientJt la dnaturer+ lentreprise de la seconde moiti du *9e sicle sut maDoritairement rpondre que la communication restait un , mo:en .+ un outil fascinant et prometteur+ mais ne remettant cependant pas en cause les finalits classiques de lorganisation. #urant les dcennies 969 et 959+ quand les discussions avec les acteurs de lentreprise prenaient un peu trop de hauteur humaine ou ,philosophique.+ le retour aux ralits se faisait ds qumergeait la phrase cl @ , 'ci+ nous ne sommes pas des philanthropes V .

6e sursaut de ralisme tait dailleurs dautant plus Dudicieux que les schmas relationnels+ que lon nomme , communication .+ allaient devoir se plier aux rgles qui rgissent lutilisation classique de tous les mo:ens 8 la disposition de lentreprise H en particulier+ lobligation de se soumettre au coUt minimum comme garantie du meilleur profit possibleF 6ette rgle+ fconde dans le monde matriel de lentreprise lorsquelle utilise des quantits limites de matires premires+ de machines et despace+ pouvait-elle sappliquer avec la mCme efficacit dans le champ relationnel 3 Lentreprise la sUrement espr dans sa logique initiale. "t cela nous a permis de tester avec clart et 8 grande chelle lh:pothse de schmas relationnels , sous contrainte de coUt minimum .. Les rsultats de laction de lentreprise mene en ce sens sont difiants. >i lentreprise veut soumettre la relation produite aux critres du coUt minimum+ elle doit en contrJler les facteurs de production+ comme cest le cas pour les productions matrielles. $r+ pour produire de la relation interne ou externe+ il lui faut dvelopper un mlange adapt dinformations et dnergie. #e linformation sur ce quest lentreprise+ ce quelle vit+ ce quelle rechercheF+ et une bonne dose dnergie pour supporter tout cela+ une nergie qui est le vhicule d:namique de cette information+ qui la porte vers les autres. (ous reviendrons ultrieurement plus en dtail sur ces facteurs de production essentiels qui alimentent lconomie relationnelle. >i nous nous contentons pour linstant de porter un regard sur les exigences humaines de la relation+ nous observons que le mlange dinformation et dnergie doit Ctre particulirement travaill pour Ctre durable. #e linformation traite+ renouvele+
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diversifie+ soutenue par une nergie sans faille+ est lingrdient impratif de ladaptation 8 la mouvance des perceptions+ des sensations+ des connaissances. 6est ce travail qui permet de ragir aux agressions ou au confort de lenvironnement+ aux examens critiques+ aux s:nthses trop rapidement closes et aux dfaillances de la mmoire du vcu. %ais un tel travail a+ semble-t-il+ coUt beaucoup trop cher aux entreprises qui ont eu le courage de s: risquer. 4eu dentre elles ont pu+ dans cette troisime phase+ s: tenir aussi pleinement quelles lauraient souhait. #ans les annes 959 et 919+ des entreprises pionnires et des associations M"ntreprise et 4rogrs+ "T]'6 _"ntreprises 8 Taille ]umaine 'ndustrielles et 6ommerciales`+ le 6entre des Deunes dirigeants naissantFN se sont pourtant montres particulirement actives pour soutenir ce travail relationnel. "n Grance+ Lero:->ommer sous la prsidence de =eorges 6havannes+ #anone sous la prsidence d&ntoine )iboud+ ou en "urope Mparticulirement en "urope du (ordN des entreprises comme 0olvo+ alors dirige par 4eel =:llenhammer+ &?? sous la prsidence de 4erc: ?arneviW+ et toutes celles qui se reconnaissent dans les premires tentatives de porter+ seules ou en groupe+ la proccupation relationnelle authentique au niveau des proccupations matrielles+ ont dU finalement composer avec des logiques moins humaines+ , par la force des choses .. 6omment+ en effet+ devant limpratif du coUt minimum+ rsister 8 la tentation de rpter ou dexclure 3 )pter le slogan publicitaire qui a fait mouche+ les mots qui ont marqu une runion+ toute une quipe+ voire toute une poque H rpter les attitudes qui ont t pa:antes+ les sourires+ les gestes+ les regards+ les signes oraux ou crits qui ont atteint leur but. Les rpter au
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point quils ne coUtent plus rien en comparaison de leurs coUts initiauxF 6est alors la porte ouverte 8 la surabondance. "t en mCme temps exclure @ exclure la question+ la nuance ou le dtail qui sont , de trop .. Le manque relationnel O le sentiment dinsatisfaction dune partie des acteurs O retrouve alors son acuit. %anque et surabondance commencent 8 cheminer ensemble. La logique de production de relation par lentreprise est dabord passe par l8. 6ela ne signifie pas que linnovation relationnelle a t inexistante. %ais si lon sen tient 8 la relation comme mo:en daction O la , communication . O+ linnovation intervient seulement quand lon est sUr quil n: a plus rien 8 retirer des messages antrieurs+ un peu comme les produits matriels lorsquils ont puis leur c:cle de vie. La relation apparaBt bien en ce sens comme un , produit . de lentreprise+ dont la similitude avec ceux du monde matriel est cependant un peu trop prononce. #evant ce qui a pu apparaBtre 8 certains comme un leurre+ la question lancinante @ , 6ommunication ou manipulation 3 . na pas tard 8 se poser. Les attentes humaines trs profondes ne se laissent pas facilement enfermer dans une logique caricaturale. Lhomme sait rappeler quil est lun des termes ou des pJles de la relation 8 lentreprise+ pour laquelle il est inventeur en mCme temps que rcepteur. 'l sait aussi montrer quil garde une mmoire des relations passes et quon ne saute pas dune relation 8 une autre comme dun avion 8 un autre+ pas plus quon ne change de relation comme de chemiseF ?ref V il sait de mieux en mieux faire la part entre la pseudo-relation et celle quil dfinit comme vraie ou authentique par limplication quon lui accorde.
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Xuelle soit immdiatement praticable ou non+ la relation authentique reprsente dans lentreprise+ comme dans les autres organisations conomiques+ une revendication dautant plus pressante et gnrale quelle est issue de dsquilibres lis 8 des relations progressivement dshumanises+ qui se sont vides de leur sens en reDoignant le monde des outils. Les acteurs des organisations conomiques+ comme leurs clients ou leurs partenaires extrieurs+ ont+ au terme du *9e sicle+ t contraints de faire une distinction de plus en plus claire entre laccumulation dune relation banale et surabondante quils subissent couramment et la valeur quils accordent 8 une construction relationnelle vritable+ certes coUteuse par ses exigences+ mais de lavis de tous+ rare+ trop rare V Lentreprise pourrait considrer que ces dsquilibres dpassent largement par leur ampleur et leurs mandres le spectre de ses comptences et de ses finalits+ les ngliger ou sen moquer. %ais compte tenu de ce quelle rclame de lCtre humain Met maintenant de ce que lCtre humain lui rclameN+ peut-elle finalement se contenter dune relation 8 faible coUt+ mais trop visiblement monotone et sourde 8 la qualit 3 'l semble qu8 la fin du *9e sicle et pour la priode qui suit+ des efforts convergents cherchent 8 instaurer dautres ralits.

La relation, miroir de connaissance

Les tendances que nous avons dcrites dans les diffrentes priodes de lentreprise O qui ont conduit 8 celle que nous connaissons auDourdhui O ne se sont pas teintes avec le temps. "lles connaissent toutes des prolongements Dusqu8 nos Dours+ et
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si la relation , absente . ne se rencontre plus quexceptionnellement+ il nen va pas de mCme pour la relation , inutile .+ , nfaste . ou , mo:en daction .. Lentreprise dauDourdhui opre des allers et retours entre des rflexes rappelant les premires phases de son histoire relationnelle et un travail sur des terrains de relation nouveaux et plus exigeants+ mouvement qui exprime une fois encore le champ de la complexit. Le passage de la phase dignorance 8 la phase de reconnaissance de la valeur de la relation avait reprsent une tape dcisive+ dont beaucoup+ acteurs ou observateurs+ pensaient quelle serait dfinitive+ une sorte de , fin de lhistoire . puisque lentreprise semblait en mesure de maBtriser la relation comme un mo:en de cohsion interne et dexpression externe. $r+ sauf 8 rendre la relation plate ou inutile O ce qui nous fait inexorablement oprer un retour en arrire+ mais cette fois 8 lencontre de la volont de lentreprise O+ il semble que la pratique de la relation pousse lentreprise dans un mouvement spiral qui ne se prCte 8 aucune forme de maBtrise durable. 4eut-Ctre est-ce pour cela que quelques entreprises et leurs dirigeants choisissent encore de sexclure de la d:namique relationnelle+ mais en prenant des risques grandissants. (ous trouvons ponctuellement des Ctres et des organisations qui cultivent le secret et le silence interne et externe+ mais sils peuvent se le permettre et apparaBtre comme des exceptions+ cest Dustement parce quune multitude dacteurs se plie 8 la rgle de louverture+ au moins apparente. 4our faire valoir leur personnalit+ leurs atouts ou leurs attraits+ Dusqu8 leur droit et leur devoir de cit Men se rfrant 8 la notion d, entreprise cito:enne .N+ les acteurs doivent montrer en quoi
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leurs expriences+ leur culture+ leur potentiel et leurs proDets ragissent+ ou mieux+ interagissent avec la d:namique de connexion aux autres. Lentreprise peut continuer 8 maBtriser un budget de communication+ des outils ou des axes de communication+ mais elle ne peut pas maBtriser ce que la relation suggre et dveloppe dans les tCtes de ceux qui la construisent+ : participent ou la reLoivent. 4lus profondment+ le rCve ventuel que nourrirait une entreprise de contrJler parfaitement la relation dans laquelle elle est implique supposerait une connaissance parfaite+ et surtout pralable+ du t:pe+ de lintensit+ du r:thme des relations qui seraient bonnes pour elle. $r lun des caractres maDeurs de la relation est Dustement dCtre exploratoire+ prospective+ et de faire valoir ses qualits seulement par son apprentissage. #autre part+ un parfait contrJle obligerait lentreprise 8 dominer totalement le comportement de ses acteurs internes et de ses partenaires extrieurs+ qui deviendrait ainsi prvisible. 'l ne serait plus alors question de la rgle du , on est au moins deux .+ et la notion mCme de relation serait rduite 8 nant V &insi+ la maBtrise de la relation savre intrinsquement impossible @ elle exige de passer obligatoirement par la maBtrise du comportement de lautre H mais si lon : parvient+ il n: a Dustement plus de relationF 6est probablement ici que lon comprend la diffrence capitale qui existe entre la maBtrise de linformation+ qui reste 8 la porte de lentreprise+ et celle de la relation+ qui relve des fantasmes du pouvoir. 6ette ralit peut Ctre dissimule par des formes de manipulation subtile @ par exemple les coo,ies+ ces petits mouchards qui sont placs sur nos ordinateurs pour connaBtre
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nos centres dintrCt ou nos manies+ ces recoupements et ces calculs ingnieux qui+ aux caisses des supermarchs+ dtectent nos goUts et nos pulsions et donnent 8 lentreprise le sentiment de , tenir . le consommateur entre ses mains. %ais finalement+ la manipulation+ et peut-Ctre la maBtrise de lautre , 8 un moment donn .+ ont aussi leur limite+ car elles ne Douent pas en faveur de lvolution+ de la dcouverte et du risque cratif pour celui qui maBtrise lautre trs ponctuellement+ et ne voit pas que le temps Doue contre lui. I linverse+ lentreprise qui suit le cours de la relation et se laisse emporter vers des terrains imprvus finit par constater quelle : trouve+ au-del8 de lincertitude+ un , miroir de connaissance .. 4ar la relation 8 laquelle elle participe+ elle apprend 8 connaBtre et 8 se connaBtre+ au-del8 des caricatures quimpose la rgle du coUt minimum. Lentreprise ne peut plus faire circuler 8 lintrieur delle-mCme ou vers lextrieur une information monolithique+ dont le coUt serait certes progressivement de plus en plus faible+ mais qui ferait aussi de plus en plus clairement douter ou sourireF >ongeons aux efforts colossaux quont dU entreprendre toutes les organisations traditionnelles pour arriver 8 , parler vrai . et surtout 8 donner le sentiment quelles sont sincres. %ais au fait+ pourquoi ont-elles t contraintes 8 adopter de tels comportements 3 Lentreprise dauDourdhui nvolue pas de gaiet de cAur hors des schmas classiques. Tant que sa proccupation maDeure est de reproduire des biens et des services plutJt que de les crer+ elle peut sen tenir 8 des schmas relationnels monolithiques. 'l existe touDours auDourdhui des , poches . dconomie de production+
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oE la manipulation de la raret autorise des comportements de relation primaire ou inexistante. %ais lorsquil sagit dinventer ou de promouvoir des ides neuves+ de faire ce que dautres nont pas encore fait+ la force principale devient lagilit relationnelle+ avec son potentiel dexploration et de dcouverte+ auquel se Doignent tous les risques de refus du mouvement+ de reDet ou doubli des expriences acquises et de contestation des pouvoirs en place. Les organisations conomiques et leurs acteurs apprennent 8 regarder et 8 admettre la relation comme un , outil de vrit .. Les unes et les autres ont pu tenter de se parer de mo:ens ou de vecteurs de communication+ de se charger de messages et dimages choisis+ Dusqu8 ventuellement disparaBtre derrire euxF "t ils saperLoivent auDourdhui que la relation nest pas un mo:en de se meubler ou de se vCtir+ mais se traduit par une , mise 8 nu . de ceux qui en sont les pJles V 6e nest certainement pas )ichard ?ranson+ le crateur de 0irgin+ qui nous dmentira+ lui qui sut emplo:er et fort bien orchestrer mdiatiquement sa propre mise 8 nu dans son sens le plus vraiF "t limage vaut videmment pour tous les dirigeants des entreprises qui se trouvent volontairement ou non sous les feux des proDecteurs ou devant des preuves de , vrit .. I lvidence+ llment capital dune progression relationnelle vritable est que cette mise 8 nu ne soit pas trop slective. $n se prend 8 rCver dun tel comportement des dirigeants dentreprises auprs de tous leurs t:pes de partenaires+ Dusquaux plus humbles fournisseurs ou sous-traitantsF Xuitte 8 montrer aux uns et aux autres la facette de soi qui est pertinente+ celle qui leur parle. &prs plus de cent ans dexistence+ %ichelin a
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finalement dpass laustrit et le secret qui faisaient partie de sa culture+ en ouvrant les portes de ses usines au publicF "t dans la foule+ lentreprise va mCme Dusqu8 entrouvrir celles de son centre de recherche ultraprotg prs d&lmeria+ dans le >ud de l"spagne V La relation qui vit ne peut laisser dans lombre les dterminants caractristiques de lorganisation et de sa conduite H elle en montre rapidement le visage rel+ les traits harmonieux+ les dfauts+ les contraintes et les ouvertures. =arantir la diversit de son image pour ne pas prCter le flanc aux caricatures rductrices est maintenant devenu un facteur cl de la prennit de lentreprise. 4our cela+ largir le nombre de ceux qui la regardent+ parfaire la qualit de leur vision+ susciter une pluralit de Dugements sont autant dactions qui guident lentreprise dans une sorte de version relationnelle Dudicieuse attentive 8 ne pas mettre tous ses , flux dans le mCme filet .F "n entrant dans une spirale dexigence+ de franchise et dhonnCtet+ une relation authentique produit donc en final un , miroir . pour les organisations. #evant un tel miroir+ les brusques volte-face+ les retours en arrire sont possibles. $n peut ne pas supporter son image et ses exigences+ comme la , mauvaise reine . de ?lanche (eige qui prfre briser le miroir V Lentreprise %icrosoft+ qui avait dans un premier temps russi 8 construire une image vraie de ssame pour lhumanit numrique tout entire+ a cru+ une fois parvenue au faBte de sa gloire+ pouvoir viter de se proccuper dune autre image @ celle de lemprise tentaculaire qui allait inexorablement naBtre de son succs. La suite nous a montr que+ malgr sa toute-puissance+ lentreprise na pu chapper 8 la ncessit de trouver des
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compromis avec ses adversaires+ puis de recomposer une image de vrit auprs de tous ceux qui lavaient porte au sommet O acceptant au passage de ne plus Ctre la seuleF %icrosoft a t contraint de conclure des accords avec plusieurs associations de consommateurs qui laccusaient dabus de position dominante. Lentreprise sest engage 8 verser des sommes impressionnantes Men argent et en logicielsN destins 8 des coles de quartiers dfavoriss. %Cme si %icrosoft devait un Dour : retrouver son compte+ et de toutes faLons navait gure le choix face aux dveloppement des logiciels open source+ il faut saluer un tel aboutissement de la part dun dictateur conomique. Lhistoire non conomique nous a en effet peu habitus 8 voir ses t:rans+ dictateurs et autres despotes prendre le risque de transformer leur image en entrant dans un change rel aux retombes incertaines V &insi+ il semble que lattitude la plus raliste devant la relationmiroir ne puisse faire limpasse du courage et de la modestie. 4our rester sur des exemples du secteur de linformatique+ il faut rappeler qu'?% et &pple avaient aussi t contraints en leur temps 8 des rvisions et des virages draconiens de leur image et de leur conduite H et la leLon vaut pour tous ceux qui se sont trop rapidement imposs dans lunivers de la net-conomie ou du tlphone portable. &pple est probablement lexemple phare de la poursuite et de lenracinement dune telle attitude H au del8 de lvolution du %ac+ le saut vers li4od et limpressionnante russite de li4hone tmoignent dune , fraBcheur inventive . et dune profonde culture du mouvement qui se Doue des rapports de force et qui touche les hommes autant que les structures.

La relation vraie+ construite ou reconstruite et qui ne craint pas la remise en cause+ est contrainte au respect dune profondeur thique+ 8 lacquisition dune largeur de vue et au renoncement de la part de ses acteurs 8 la facilit des habitudes+ des modes ou des situations de connivence. I lissue des diverses phases que nous venons dvoquer et de lentrelacs de leurs effets qui conDuguent finalement manques et surabondances+ les dsquilibres relationnels ont auDourdhui atteint un stade de maturit qui se manifeste par la conscience+ lexpression et une anal:se plus , dcomplexe . des difficults quils provoquent et de lattention quils exigent. 6ependant+ de la conscience 8 laction+ il subsiste une distance sur laquelle nous devons nous interroger @ existe-t-il une relle volont grandissante dagir 8 lencontre de ces dsquilibres 3

0olont dagir ou adaptation passive 3

#evant le manque de relation attendue ou dsire+ et la surabondance de relation non pertinente+ les acteurs peuvent adopter deux t:pes de comportement @ sadapter parfaitement 8 la situation telle quelle est+ ne pas chercher 8 la modifier de quelque manire que ce soit ou+ si lon prfre+ en prendre leur parti O ou+ au contraire+ manifester la volont de sopposer aux dsquilibres relationnels+ tenter de les rduire+ voire de les liminer+ par la cration de conditions et de produits relationnels adapts.
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Les deux comportements peuvent Ctre qualifis dintelligents+ mais un seul+ en loccurrence le second+ est conomique+ avec une probabilit douverture 8 lconomie de la relation.

Ladaptation passi#e
Xuoi de plus intelligent+ en effet+ que de sadapter au monde tel quil est 3 Le premier t:pe de comportement nous dit que les organisations et les Ctres concerns acceptent le monde relationnel existant comme une donne peu suDette 8 variation profonde. 4eut-Ctre mCme considrent-ils+ consciemment ou non+ que toute action visant 8 transformer ces conditions existantes finirait par mener 8 une situation pire que celle dont elle prtend sortir. #s lors+ lattitude la plus intelligente consiste avant tout 8 sadapter aux schmas relationnels tels quils sont+ 8 : trouver sa place et finalement son compte+ en dehors de tout espoir ou pari risqu de changer les flux entres les hommes+ voire les hommes eux-mCmes. 6ette premire attitude conDugue plusieurs t:pes de vision+ de cro:ance ou dducation. "lle est proche des reprsentations dun ordre naturel dont les harmonies seraient suprieures aux constructions humaines. "lle se montre aussi sensible au respect des acquis+ 8 moins que ce soit simplement le rsultat dune certaine paresse+ dune aversion pour leffort relationnel. &nime par lun ou lautre de ces ressorts+ une telle attitude se retrouve asse; frquemment au sein des diffrents t:pes dorganisation humaine+ depuis le couple et la famille oE ladaptation parfaite 8 la
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raret de la relation pertinente peut au fil du temps devenir monnaie courante+ Dusquaux organisations mondialises oE lalibi des distances culturelles et gographiques est souvent invoqu pour expliquer ladaptation aux dsquilibres relationnels. #e son cJt+ lentreprise constitue ici encore un extraordinaire terrain dobservation et dinterrogations+ car dans la partie de ses membres qui sadapte aux rarets ou aux surabondances relationnelles+ on trouve autant de dcideurs que dexcutants+ autant de crateurs que de , suiveurs .. 'l est courant de voir des Ctres prCts 8 tous les efforts pour rduire les rarets matrielles+ supporter avec une facilit apparente la raret de relation pertinente+ et de faLon s:mtrique+ ceux qui pourchassent les coUts et gaspillages matriels de lorganisation sadapter aux surabondances de relation indsirable. Lattitude dadaptation est-elle asse; spontanment naturelle+ ou rsulte-t-elle dun travail souterrain substantiel 3 "n tout cas+ la distinction bien tablie en conomie matrielle entre ceux que lon nomme les , battants . et ceux qui se comportent en , tireau-flanc . ne nous offre plus ici de repre. Xuand+ par exemple+ lentreprise ou la ville sont victimes dune catastrophe+ plusieurs de ces tire-au-flanc se rveillent spontanment pour voler au secours de leurs semblables avec une ardeur que beaucoup dentrepreneurs dclars ont du mal 8 suivre. #ans le mCme registre+ on est souvent tonn de dcouvrir laction importante mene dans des associations+ des groupes ou des clubs+ par des Ctres que la sphre matrielle laisse froidsF La question premire concerne la prennit de ces attitudes relationnelles nergiques. Les actions , feu de paille . ou celles qui+ selon le dicton+ relvent de , loccasion qui fait le larron . existent+ mais elles sont loin de
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couvrir lensemble de lespace occup par ceux qui refusent ladaptation aux dsquilibres relationnels. 'l faut se rendre 8 lvidence @ la passivit ou laction face aux dsquilibres relationnels remettent en question les Dugements et les classifications sur les aptitudes de lhomme 8 se mettre en mouvement et les conditions quil exige pour cela. Lhomme actif en relation nest pas ncessairement bien pa: ou bien nourri+ il nest pas forcment sensible aux gratifications ou aux valorisations+ et il est clairement efficace sans avoir besoin pour cela des critres de productivit ou de rentabilit. ?eaucoup plus que le don de soi+ cest probablement toute la gamme de lchange externe et intrieur qui le porte et lanime. (ous : reviendrons. 7ne prcision dimportance doit encore Ctre introduite @ ladaptation parfaite au manque de relation nest pas exactement similaire 8 celle qui concerne les surabondances. Les situations de manque de relation pertinente ou dsire+ si elles ne sauraient Ctre considres comme naturelles+ ont cependant quelque chose de commun avec les tats de manque gnralis dont ont souffert les Ctres humains au cours des sicles. Lhomme a longtemps manqu de tout+ et le manque de relation+ malgr ses spcificits+ sinscrit dans une ambiance similaire+ une sorte dair connu de ltat du mondeF #u coup+ lattitude dadaptation au manque reDoint un comportement qui fut particulirement rpandu dans lhistoire des hommes confronts 8 la raret. 6est un peu comme si ce comportement disposait dune gntique induisant des rflexes qui chappent 8 la volont et 8 la rflexion construite.

>ans considrer cette explication comme une manire dexcuser linaction ou de lgitimer le fatalisme dun ordre naturel postulant la pnurie relationnelle+ cest sans doute un facteur dterminant du penchant 8 ladaptation parfaite au manque relationnel. 4our ragir 8 un tel penchant+ il semble quune ducation pousse soit ncessaire. Xue lon songe 8 lducation par le vcu autant que par lenseignement+ qui sest avre et qui reste incontournable pour ragir aux rarets matrielles et ne plus chercher 8 s: adapter @ le monde s: emploie peu 8 peu+ mCme sil est encore loin de prsenter sur ce plan un front cohrent+ que ce soit dans les pa:s pauvres ou dans les pa:s industrialiss. )ien de tel na encore t entrepris au suDet des rarets relationnellesF 4eut-Ctre leur niveau apparaBt-il encore supportable. 4eut-Ctre semblent-elles moins vitales. Les situations de surabondance de relation banale ou inadquate offrent une tout autre perspective car+ 8 la diffrence des manques+ elles napparaissent pas de faLon spontane+ elles ne sont Damais le fruit du hasard. "lles sont le rsultat de laction organise suppose intelligente+ ou en tout cas rationnelle. "t il semble que plus les Ctres se sont organiss+ plus ils ont pouss loin les s:stmes de production de relation conforme aux buts de lorganisation+ plus la surabondance de relation sans qualit sest impose au quotidien. Les normes constamment reproduites de rponses aux questions Mquand ce nest pas aux obDectionsN+ de prise ou de temps de parole+ de langage+ de signes et de sigles+ dattitudes convenues+ parviennent alors 8 occuper lespace de lentreprise dans une tentaculaire codification des transactions humaines.
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#evant cette ralit+ ladaptation parfaite des acteurs de lorganisation prend une autre signification et un tout autre aspect que lorsquil sagit des manques. "n effet+ les surabondances tant sans racines profondes+ il nest plus question de succomber 8 un rflexe ou de suivre une gntique historique. "lles rsultent avant tout de la reproduction par les mo:ens modernes des organisations de schmas de relations conformes et modeles. Les individus qui sadaptent 8 la surabondance de ces relations en sont tous+ 8 des degrs divers+ 8 lorigine H ils ont particip 8 la reproduction menant aux surabondances+ mCme sils en rcusent un Dour ou lautre la valeur finale. "t cest probablement pour cela quils ne sopposent pas 8 la surabondance+ prfrant souvent la considrer comme normale. Les Ctres : succombent dautant plus quils ont pu avoir dans un premier temps le sentiment euphorisant de gagner un combat contre la raret relationnelle antrieure+ avant que les d:sfonctionnements des reproductions de relation codifie ne deviennent patents. Les bonnes runions ne sont pas tombes tout de suite dans la runionnite+ les bonnes adresses et les rencontres pertinentes dans le fichier numrique H les paroles senses ne se sont pas immdiatement no:es dans la logorrhe+ et les correspondances bien cibles dans la , mailingite . V 4our ne pas succomber 8 ladaptation parfaite aux surabondances+ il ne suffit pas+ comme dans le cas des manques+ dune ducation mene par les faits ou par lesprit. 'l faut dabord passer par une contre-ducation pour inverser les choix et les schmas antrieurs+ pour sortir dun monde organis et souvrir sur une nouvelle ducation+ une ducation de la relation reconstruite.
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Linvestissement pour : parvenir est fortement dpendant de lambiance qui rgne dans lorganisation+ selon que cette dernire admet ou non de regarder en face les surabondances 8 lorigine desquelles elle O ventuellement avec dautres O se trouve. Les cloisonnements+ la dlation+ la chasse aux sorcires et la dsignation de boucs missaires supposs Ctre 8 lorigine du mal font 8 lvidence perdurer les surabondances de relation qui ne conduisent nulle part et favorisent les comportements dadaptation passive. "n revanche+ la reconnaissance du partage des responsabilits dans le dveloppement des surabondances+ la mise en commun des d:sfonctionnements qui pnalisent lensemble+ et lincontournable humour ou drision sur les travers qui lui sont propres aident lorganisation 8 savancer sur la voie de laction 8 lencontre des dsquilibres.

La #olont parta!e da!ir

4arvenir 8 chapper au penchant ou aux forces qui poussent 8 ladaptation parfaite aux dsquilibres relationnels est+ on le voit+ rarement spontan. 6est 8 travers une somme defforts+ un travail persvrant+ que sopre la raction des Ctres H et ce travail nest entrepris que si merge une volont suffisante de se lancer+ de sengager. >agit-il de la volont de tous ceux que concernent les dsquilibres+ ou faut-il lintervention dun guide+ dun leader qui serait capable dentraBner les autres 3 6ette volont doit-elle Ctre galement partage ou peut-elle souffrir des carts visibles entre les acteurs 3

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>i les dsquilibres relationnels sont suffisamment exprims et reconnus+ et si la trappe de ladaptation parfaite ne pige pas toute action 8 leur encontre+ la question maDeure devient en effet de savoir sur *ui repose laction+ qui propose ou impose de sengager dans leffort de rduction des manques ou de gestion des surabondances de relation 3 &vant mCme de se demander quels t:pes defforts seraient adquats+ il sagit bien de faire le point sur les acteurs concerns et leur volont O forte+ faible ou nulle O de lutter contre les dsquilibres.

La solution du leader 7ne premire voie simpose presque naturellement+ compte tenu de lhistoire et de son empreinte quasi gntique sur les organisations humaines @ la ncessaire intervention dun guide+ dun Ctre Mvoire dune institutionN bien dcid 8 faire bouger lensemble+ une sorte de locomotive qui entraBnera ou 8 laquelle sattacheront tous ceux qui sont susceptibles de suivre. 7n bref regard sur les expriences acquises nous montre quun tel guide peut se prsenter sous des aspects forts diffrents @ du dictateur Mclair ou nonN 8 lCtre providentiel et 8 toutes les facettes du leader. Xuant aux institutions+ sans tomber dans les caricatures des tats totalitaires oE lon a vu fleurir des ministres de la fraternit ou de la haine+ il est devenu courant pour les entreprises de chercher 8 construire des dpartements de la relation positive interne ou externeF+ qui ne ddaignent pas non plus des actions cibles de dstabilisation+ voire de dlation+ dans leur stratgie concurrentielle. Xuoi quil en soit+ la mission confie ou
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autoproclame de ces guides est de rveiller la conscience et lnergie des Ctres+ battant ainsi en brche les attitudes dadaptation passive H mais leur action cherche aussi 8 garantir la continuit et la cohrence du travail relationnel selon leur vision ou lobDectif vis. &insi se sont dvelopps 8 toutes les chelles+ depuis le couple et la famille Dusquaux entreprises et aux tats+ des flux abondants de relation positive ou ngative allant de la s:mpathie et la mfiance Dusqu8 lamour et la haine durables+ qui tous rpondaient 8 des dsquilibres flagrants. Les grands courants religieux prosl:tes et les sectes ont fait de la mise en avant dun prophte ou dun Ctre providentiel leur schma directeur H mais dans des espaces plus restreints+ des entreprises conqurantes+ ou simplement trs centres sur elles-mCmes+ ont tent de se construire une , culture maison . inbranlable 8 travers des formes de relation marques par un leader charismatique+ animant selon les cas une immatrialit plutJt dictatoriale ou plutJt paternaliste. Lhistoire conomique amricaine ou europenne foisonne dexemples de ces Ctres dexception+ dont lempreinte sur les marques+ les mentalits et finalement le mode de vie de ceux qui les ont suivis ou cJto:s+ reste vivace des gnrations durant. 6est bien l8 en effet que se situe la question essentielle de la constitution dune conomie relationnelle dpendante de la volont prpondrante dun leader. I grande chelle comme 8 lchelle modeste de lentreprise+ de la famille et mCme du couple+ limmatrialit rsultante est constitue de relations dont la libert de mouvement et dvolution est touDours imparfaite.

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6est cela que Dai appel immatrialit , dictatoriale .6 ou+ dans une version plus douce+ quoique contraignante+ , pater Mou materNnaliste .. Kai dans mes prcdents ouvrages insist sur les rapports dopposition et de lutte quasiment dialectique entre matrialit et immatrialit dans lhistoire. 'l apparaBt que la matrialit sorganisant a reprsent une menace maDeure pour toutes les formes dimmatrialit dictatoriale institues par les guides des mondes anciens ou fodaux+ et ce 8 un tel point quon peut dans un premier temps considrer la matrialit montante comme libratrice+ avant que de la voir elle-mCme basculer dans des formes de dictature+ lorsquelle sinstalle et triompheF &insi+ limage du guide ou du leader+ sa personnalit et son emprise ne parviennent quexceptionnellement 8 garantir le respect de la rgle relationnelle basique du , on est au moins deux .F La situation nest videmment pas la mCme selon que le guide relationnel prend des allures de dictateur ou quil apparaBt sous les traits dun leader librement reconnu. %ais mCme dans ce dernier cas+ sans contester limplication et la volont dagir de tous ceux qui sengagent sur la voie trace+ il est difficile de soutenir que leur expression est totale+ va Dusquau bout de sa richesse+ en tout cas de son sens critique. Le lecteur voudra bien nous pardonner cette Duxtaposition @ que lon se trouve en prsence de %artin Luther Ring+ du rvrend %oon ou de Koseph =oebbels+ nous sommes confronts 8 des formes dconomie relationnelle dune immatrialit qui peut prendre de relles distances avec lconomie matrielle. %ais
6 0oir Lconomie dsargente, op. cit. p. 5 -1*+ et Le Pri. du r/ve, "conomica+ 911+ p. /9-59.
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la faLon dont le pJle suiveur rpond au pJle leader est trop prmdite+ trop prdtermine pour laisser 8 lobservateur extrieur la sensation ou limage dune relation rellement construite 8 partir de flux dchanges entre les deux pJles. Le caractre de relation authentique Mpositive ou ngativeN sen trouve+ 8 notre sens+ fortement affect. #ailleurs+ nous en avons une dmonstration dans lpreuve de la dure @ lorsque le guide disparaBt ou passe la main+ la construction relationnelle seffondre ou seffiloche+ laissant place 8 des schmes oE nul ne reconnaBt ses petitsF 6ette remarque est de nature 8 alimenter loptimisme Met parfois la naYvetN de tous ceux qui esprent le rveil et le revirement de peuples qui ont durablement suivi ou aim leur dictateur. >i lon sloigne de lconomie relationnelle qui cherche 8 sinstaller sur de grands ensembles humains+ et que lon regarde maintenant celle qui concerne couramment notre quotidien+ dans le couple+ la famille ou lentreprise+ nos rflexions sur la pertinence de lmergence dun guide ou dun leader relationnel senrichissent dexemples vcus par tout un chacun et confirment sans doute notre Dugement sur lapport et les limites du leadership. Xue se passe-t-il dans un couple si linconscience des dsquilibres relationnels ou ladaptation passive des deux conDoints ne trouve pas un Dour une porte de sortie dans le rveil et limpulsion de lun deux 3 %ais que devient progressivement la relation qui les lie+ si celui qui a permis lvolution en devient le leader immuable+ quand bien mCme ce serait avec le consentement de lautre 3 Xuarrive-t-il 8 une famille dans laquelle le rJle de , sauveur . ou de , garant . de la relation dsire+ raisonnable ou souhaitable+
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choit touDours 8 la mCme personne 3 4eut-on soutenir que la richesse potentielle dun Deu relationnel dans lequel chacun prendrait le risque de la diffrence serait maintenue 3 6est+ 8 quelques dtours affectifs prs+ la mCme situation qui prvaut dans lentreprise+ quand les quipes sen remettent 8 un leader pour les faire sortir de la lthargie relationnelle dans laquelle ils baignaient @ le chAur relationnel ne donne pas toute lintensit de sa voix V 'l reste que les multiples situations de la vie courante installent ou font perdurer un vritable nant relationnel+ 8 dfaut de lintervention dun leader H et cest probablement la raison pour laquelle la demande de leader devient pressante pour tous ceux qui souffrent de ce nant. $n pourrait en induire que laction du leader serait Dustifie pour donner les premires impulsions+ lesquelles devraient Ctre rapidement reprises dans une ambiance de couple ou de groupeF

La volont de tous >i nous ne pouvons parvenir 8 une telle configuration+ faut-il alors soutenir que laction envers les dsquilibres relationnels ne saurait rellement exister sans la runion pralable des volonts partages de tous les acteurs concerns par ces dsquilibres 3 Lengagement de tous les acteurs offre une perspective videmment sduisante. 'l nest pas exclu que nous puissions la rencontrer dans la ralit+ mais 8 coup sUr dans des espaces restreints ou sur des dures limites. 4renons par exemple le cas des actions concertes pour sortir du silence hirarchique dans lentreprise @ des groupes dexpression des salaris+ des groupes de
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proDet+ certains , cercles de qualit . ont donn leur pleine mesure grQce 8 la volont partage et sans faille de tous leurs membres. Le bilan historique de ces expriences a cependant conclu 8 la raret de ces russites totales et+ en revanche+ asse; clairement tabli que la dsaffection progressive 8 leur gard rsultait dune volont de faire trs peu partage et de la solitude croissante des leaders de groupe ou des individus trs engags. #ans tous les proDets relationnels O modestes ou ambitieux O que nous cherchons 8 vivre en commun+ lespoir de voir se conDuguer les volonts de tous les participants nest Damais absent+ mais sa ralisation reste h:pothtique. 4renons l"urope dans sa construction progressive @ on a longtemps cru quil lui fallait une locomotive pour avancer+ et l&llemagne Mla )G&N puis le , couple . franco-allemand ont dabord paru tout dsigns+ avant que lon ralise combien il tait dangereux de sengager sur un modle crant un centre dominant et une priphrie 8 la remorqueF La volont galement partage par tous les membres de la construction europenne de lutter contre leurs dsquilibres matriels ou relationnels devenait une vidence. 6ela tant acquis+ le passage de lintention dans les faits savre difficile. 4our chaque t:pe de manque et de surabondance+ il : a les pa:s motivs et les tides. #evant les manques de connaissances et de savoir-faire partags+ les petits pa:s sont probablement plus volontaires que les grands+ ainsi que dans la d:namique de dveloppement des changes culturels. #e la mCme faLon+ leffort de gestion des surabondances de procdures+ de rglements+ de paperasserie est plutJt pouss par les nouveaux venus que par les membres historiques qui en ont t 8
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lorigineF "n revanche+ les poids lourds de l"urope sont beaucoup plus volontaires que les autres dans laction pour rduire les dsquilibres relationnels avec le reste du monde+ en particulier en direction des &mricains et des &siatiques+ ainsi quavec les instances et les organisations internationales. #s lors+ sil fallait attendre que la volont soit partage par tous pour se lancer dans laction+ cette dernire serait constamment retarde H les plus chauds manifestent donc leur nergie et entraBnent les plus tides+ si tant est que dventuels trs froids ne bloquent pas lensemble Maprs l&ngleterre+ puis la Grance et la ]ollande+ la , modeste . 'rlande Doue auDourdhui ce rJle avec son , non . au trait de LisbonneN. 6e mCme schma se retrouve au sein de toutes les organisations qui ont fait le choix de la dcision et de laction collectives+ oE sont fatalement confrontes les forces dadaptation passive et celles de laction volontaire en conflit ouvert ou latent. #evant tel manque de relation pertinente+ une partie du groupe est prCte 8 sengager+ tandis que lautre se satisfait dune adaptation passive au manque. >ouvenons-nous en Grance du s:ndicat 6G#T face au dilemme de louverture 8 une relation partenariale avec ses interlocuteurs+ ou au contraire le maintien de rapports de lutte ou de distance+ mCme dans lh:pothse oE ils deviendraient striles. La situation paraBt similaire au sein des partis politiques confronts aux choix de louverture+ de la refonte de leur appareil ou au contraire de laccentuation de leur marquage antrieurF "t en revenant vers des organisations plus modestes+ lorsquil sagit de grer la surabondance de relation qui ne conduit plus nulle part O comme la sempiternelle runion du lundi matin O+
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on se retrouve souvent en situation contraste. 6eux-l8 mCmes qui sadaptent au manque de relation quotidienne se rveillent pour agir+ alors que les prsidents et organisateurs habituels de ces runions : restent attachs et glissent vers ladaptation passiveF Laquelle des deux attitudes fera pencher laction+ ou linaction+ de son cJt 3

La volont dune frange dterminante de lorganisation

Ginalement+ aucune des deux voies extrCmes+ celle de la volont dominante du guide relationnel et celle de la volont partage par tous+ ne paraBt garante dune construction relationnelle authentique et durable. La voie praticable se trouve probablement dans lmergence dune volont daction 8 lencontre des dsquilibres+ partage par une frange dterminante de lorganisation. 6omment Duger du caractre dterminant dune partie de lorganisation 3 Gaut-il sen remettre 8 la rgle classique de la maDorit 3 6e serait admettre que les phnomnes relationnels durables se plient 8 une logique numrique+ cro:ance qui se traduit par dvidentes dconvenues ds que lon recherche un souffle et une implication relationnelle relle des acteurs. >ongeons par exemple 8 ce que deviennent les dcisions danimation dun groupe+ de partenariat+ voire de mariage+ lorsquil a fallu recourir au verdict de la maDorit pour tenter de les instituerF "t songeons aussi 8 la variabilit des votes maDoritaires+ quand par exemple on cherche 8 faire se prononcer les peuples de l"urope sur leur monnaie+ sur les normes

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cologiques 8 adopter ou sur llargissement du nombre des participants V Litinraire de la relation durablement attirante rclame une touche humaine plus affirme que le principe de force maDoritaire. 7ne frange de lorganisation devient dterminante+ et sa volont est capable demporter lensemble+ quand elle est capable de crer une , ambiance . de raction aux dsquilibres relationnels qui invite les hsitants 8 entrer dans laction et qui inhibe ou marginalise les tenants de ladaptation passive. &vant de traiter des facteurs et des mo:ens 8 mettre en Auvre pour crer une telle ambiance+ observons-la dabord dans ses manifestations. Lamorce dune conomie relationnelle dpend clairement de lambiance qui est instaure par les MproNmoteurs de la volont dagir+ qui ne sont que rarement maDoritaires. 4our revenir 8 l"urope+ ce nest pas parce que plus de la moiti des membres se prononceraient pour la lutte contre les manques dchanges culturels+ alors que les autres s: adapteraient passivement+ que lon pourrait considrer cette maDorit comme dterminante et gagnante V 6ar lissue du combat contre la rduction des manques serait trop incertaine si les minoritaires+ puisque domins+ subissaient la loi des gagnants en traBnant les piedsF 6es minoritaires seraient 8 coup sUr un poids mort beaucoup trop lourd+ faisant peser un coUt trop important pour ne pas compromettre lefficacit de lensembleF I dfaut dCtre moteurs+ au moins convient-il quils deviennent des , suiveurs consentants .+ parce quune ambiance somme toute engageante les aurait entours.

6est dailleurs cette question dambiance de groupe qui+ consciemment ou non+ alimente le dbat sur lextension de l"urope 8 de nouveaux membres pour lesquels les critres traditionnels de lconomie classique et du s:stme politique ne sont pas probants. Le bon sens primaire fait remarquer que sil est dD8 difficile de sentendre en nombre restreint+ il est inconcevable que lon puisse : parvenir en tant plus nombreux H mais lintuition de ceux qui parient sur lambiance cratrice de situations et de liens indits les pousse 8 esprer que , plus on sera de fous+ plus on rira .+ sloignant ainsi de la version slective pour laquelle plus on est entre nous+ plus on trie+ plus on limine ou exclut V &vec le recul dont nous disposons+ on remarque que llargissement de l"urope produit 8 la fois une stimulation de lambiance positive par la cration de nouveaux courants dactivits+ dchange et de rencontre+ et lextension des courants froids du scepticisme ou de la dception. Traduisons @ llargissement stimule les h:pothses daction+ mais rend alors le groupe trs dpendant des opportunits dagir offertes par lenvironnement. #s que des menaces de crise+ de baisse ou dimpossibilit dactivit se font Dour+ leffet sur les courants froids est dcupl+ avec un dveloppement induit des tentations de repli ou de scession. #ans lentreprise+ comme dans les rencontres sportives+ les fCtes nationales ou familiales+ les bals populaires ou les soires prives+ ce ne sont pas les mo:ens matriels+ le luxe des quipements ou des nourritures qui font la russite+ mais la propension des uns et des autres 8 se mettre dans le bain ou 8 entrer dans la danseF "t il est rare que cette propension soit spontane pour le plus grand nombre H il importe avant tout de
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, chauffer . lambiance et+ pour cela+ une seule personne ou un couple isol fait rarement laffaire Msauf pour donner le la ou la premire impulsionN. 6est quand une frange des participants se lance+ donne le ton+ ouvre le bal+ que le test de la russite ou de lchec est probant. $u bien la tentative se limite 8 quelques-uns et stiole+ ou bien cette frange devient dterminante par sa capacit 8 crer une ambiance dominante dans laquelle les autres se glissent ou sabandonnent+ et par son aptitude aussi 8 faire taire ou 8 couvrir les ventuels rcalcitrants+ les briseurs dambiance. >i lambiance obtenue nest pas le rsultat direct des mo:ens matriels investis ou dpenss+ elle est touDours+ en revanche+ le fruit de multiples flux et fils de relation qui constituent progressivement un tissu ou un maillage perceptible par tous les acteurs potentiels. "ncore faut-il rappeler que ce tissu nest pas ncessairement constitu de connexions positives dominantes. (ous savons quil peut se crer une ambiance dtestable+ dans laquelle la proximit des Ctres et un dbut de connaissance ou dinteraction entre eux produiraient plutJt de la rpulsion+ tout au moins de la distance. $n comprend ds lors que les multiples touches qui constituent le maillage de lambiance se doivent dintgrer la connaissance des attentes des uns et des autres+ une souplesse de raction aux moments dfavorables+ une nergie savamment dose selon la disponibilit de chacun+ pour avoir des chances de tendre vers le positif. 'l sagit au fond dun mlange de conditions propices 8 lobtention dun dosage adapt dinformation et dnergie+ qui constitue la formule basique de toutes les productions relationnelles. 6est ce que nous allons maintenant anal:ser.
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4roduction de relation et change

Xuand les dsquilibres relationnels sont suffisamment pressants pour Ctre exprims et que se construit en face deux une volont suffisamment partage de les rduire ou les grer+ la question du contenu de laction 8 mener se pose. 'l paraBt clair que la lutte contre les rarets+ voire les famines relationnelles+ passe par la cration de vritables biens relationnels H quant 8 la gestion des surabondances de relation+ elle rclame elle aussi la cration de relations nouvelles+ diffrentes et loignes de celles qui ont meubl les priodes antrieures. %ais que faut-il produire 3 Xuand faut-il s: mettre et comment 3 #es choix concernant les biens relationnels simposent autant dans le domaine de leur production que dans celui de lchange auquel ils donnent lieu+ et renforcent la pertinence de la notion dconomie relationnelle5 pour rendre compte de la rponse adquate aux dsquilibres. 6ela dit+ la spcificit de ces choix empCche de verser dans une analogie triviale avec ceux de lconomie matrielle.

our une rationalit composite

Les classifications acquises taient commodes @ les choix conomiques rsultant dun calcul intress taient donc rationnels+ tandis que les choix spcifiquement humains+ comme par exemple le choix dun conDoint par amour+ se situaient sous lemprise de lirrationalitF (ous dcouvrons peu 8 peu que les
5 )appelons que les tenants de lconomie classique considrent leur discipline comme , la science des choix rationnels ..
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choix conomiques soutenus par des calculs pousss ne sont pas touDours aussi rationnels que le laissent penser les calculs sur papier. >ongeons par exemple aux fusions entre Time [arner et &$L+ 0ivendi et 7niversal+ #aimler et 6hr:slerF+ au refus d&ir Liquide daccepter loffre , maritale . de >ue;+ 8 la rupture en son temps entre )enault et 0olvoF "t 8 linverse nous dcouvrons aussi ltonnante diversit des motivations et des rflexions soutenant les choix spcifiquement humains qui+ si elle nexclue pas des ;ones ou des moments dirrationalit+ est loin d: Ctre aussi subordonne quon la cruF "ntendons-nous dabord sur la distinction entre rationnel et irrationnel. "st rationnel tout comportement+ toute dmarche+ tout choix qui est ta: par la raison+ ou mieux+ dont lauteur est 8 mCme de fournir les raisons. "n restant dans une perspective relationnelle+ encore faut-il aDouter que ces raisons doivent Ctre comprises et dans une certaine mesure admises par celui ou ceux qui les reLoivent+ leur confrant ainsi une lgitimation sociale. #s lors+ est irrationnel tout choix ou comportement qui ne serait soutenu par aucune forme de raison+ 8 lappui duquel ni lacteur du choix ni le sens commun ne peuvent fournir de Dustifications. "t+ relativement 8 un groupe+ une raison qui serait invoque par lauteur du choix+ mais qui ne pourrait Ctre comprise ou admise par au moins un autre+ resterait dans lespace de lirrationalit sociale. #ans le discours classique et dans sa traduction conomique+ la rationalit choisit la voie de la rationalit logique+ dont le cheminement est conscient+ rflchi+ et reste proche dun raisonnement mathmatique. 4ar exemple+ penser @ , La rue est
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barre+ De n: vais pas . est un choix et une dmarche classiquement rationnels. La rationalit est mathmatique+ car le taux de probabilit de passer est faible H elle est aussi soutenue par une raison sociale @ De fais confiance aux raisons de ceux qui ont barr la rue+ 8 ceux qui ont affich linformationF "nfin+ quant 8 ma motivation consciente+ si De nhabite pas l8 et que De ne cherche pas 8 visiter la rue ou : commercer+ il est rationnel de n: faire que passerF &insi+ il apparaBt que le choix inverse @ , La rue est barre+ D: vais . est totalement irrationnel quand la seule intention ou la seule proccupation est de passer. >i lon sort de ce schma+ beaucoup de raisons fort dfendables peuvent ta:er ce dernier choix @ la curiosit+ la dcouverte des causes de lincident+ lintrCt pour limage ou le ressenti dune rue sans traficF 'l n: a l8 rien dirrationnel+ 8 ceci prs que la rationalit qui sexprime nest pas mathmatique+ mais bien motionnelle+ imaginative+ exploratoireF "n tout cas+ elle a ses raisons V 6ette rationalit bigarre est caractristique de tous les choix humains+ et il nest nullement abusif de considrer que la rationalit mathmatique+ celle qui dune manire ou dune autre se rfre au calcul+ se trouve baigne dans une rationalit humaine beaucoup plus globale ds que les choix dpassent le stade du calcul goYste ou mcanique. >ur le terrain de lconomie relationnelle+ llargissement de la rationalit des choix savre capital. #abord parce que la dmarche relationnelle est souvent exploratoire H elle parie sur des liens rarement expriments ou tests dans des situations comparables. "lle met en Deu une dimension des individus beaucoup plus large que celle historiquement exige par
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lconomie matrielle. "lle doit ainsi trouver un contour et une conception auxquels lconomie classique nous a peu habitus. >ous limpulsion de lun de ses prix (obel+ ]erbert >imon+ lconomie a intgr la notion de choix 8 , rationalit limite .+ reconnaissant ainsi les contraintes Mprincipalement humaines et informationnellesN qui psent sur les dcisions et leurs auteurs. %ais on voit combien cette dnomination est profondment choquante @ elle postule lexistence dune seule forme de rationalit logique et pure+ qui serait malheureusement contrainte par des facteurs humains nous loignant dun absolu ou dun idal. Les ralistes en feront une donne 8 prendre sans tat dQme+ les autres salueront comme un progrs tout silence humain qui ferait progresser la rationalit V 6est pourquoi nous avons besoin dun concept plus adapt 8 la ralit de lconomie volutive et en particulier 8 celui de lconomie de la relation. Ke propose que nous intgrions le concept de , rationalit composite .. La rationalit qui sobserve et qui se vit dans les situations relationnelles contient et combine une part de rationalit mathmatique+ une part de rationalit motionnelle ou affective+ et une part incompressible dirrationalit. 6est le mlange des trois+ et souvent leur collision+ qui confre aux choix de lconomie relationnelle leur complexit+ en mCme temps que leur libert prospective et souvent cratrice. 4our illustrer la rationalit composite+ en prenant un nouvel exemple issu de la pratique du sWi+ nous pouvons voquer le , paradoxe du forfait gratuit .. #ans plusieurs stations de sWi p:rnennes+ lusage veut que le premier Dour douverture de lanne soit gratuit. Les ractions les plus courantes qui en dcoulent ne sont pas celles que prdit la rationalit classique.
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#ans la situation habituelle+ la personne qui a achet son forfait au prix en vigueur cherche+ comme lon dit+ 8 , lamortir au maximum .+ cest-8-dire 8 faire le plus de remontes possibles ds louverture et Dusqu8 la fermeture Mil est suppos que ses mo:ens ph:siques le lui permettentN+ et cest pour cela quil peste contre toute file dattenteF (ous nous trouvons ici parfaitement en accord avec le calcul de maximisation du rsultat obtenu sous contrainte du prix pa:+ de la rationalit classique. Xuand le forfait est gratuit+ le rapport entre le rsultat obtenu et le coUt support devient trs important Mpour la prcision mathmatique+ il ne devient cependant pas infini car le coUt support au dnominateur nest pas nul H il inclut au minimum le coUt du dplacement vers les remontesN. #s lors+ il est surprenant de voir que les ractions des sWieurs se rpartissent en deux tendances. 7ne partie+ mais cest la moins importante+ se lance 8 corps perdu sur les pentes du matin au soir+ se pliant bien au principe de maximisation du rsultat face au coUt minimum support. %ais la part la plus importante prend son temps. "lle arrive largement aprs louverture des pistes+ savoure le pa:sage ou plus largement lenvironnement montagnard+ se prCte volontiers 8 des comportements de courtoisie+ plie bagage avant la fermetureF ?ien sUr+ il : a derrire cela une rationalit particulire+ faite de raisons qui ont trait aux relations que les individus ou les groupes tablissent entre eux et avec le milieu ambiant 8 loccasion de cette Dourne de gratuit+ et qui dpassent largement la rationalit calculatrice. &lors+ pourrait-on dire+ , on vous le paie et cela ne vous incite pas 8 profiter 8 plein du service offert . 3 (e tient-on pas l8 une preuve de lirrationalit humaine 3
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7ne dose dirrationalit+ dabsence totale de raisons+ pourquoi pas 3 %ais la vrit est ailleurs. "lle se trouve dans lintervention des rationalits alternatives et concurrentes de la rationalit calculatrice+ qui produisent des comportements parfaitement explicables de recherche de satisfaction aux facettes multiples. La gratuit du forfait ne produit pas seulement la consommation plus accessible dun service de remontes mcaniques+ mais elle ouvre aussi au plus grand nombre un univers de relation 8 Mou dansN la montagne+ qui se traduit par un ventail de comportements allant de lattraction sportive 8 la contemplation bate des pa:sages+ et dont la rationalit est composite. &ucun des ingrdients de la rationalit composite nest 8 sousestimer ou 8 vacuer O ni la part du calcul ni celle de lirrationalit O+ et cest bien ainsi V (ous ne pouvons en effet ni observer ni vivre la moindre activit de relation sans recourir au mlange des trois composantes dune rationalit humaine plus complexe que celle des modles thoriques. #e faLon plus ou moins consciente+ nous choisissons entre deux ou plusieurs t:pes de relation en fonction des satisfactions+ des angoisses et des coUts prvisibles que nous vaudront leur existence+ mais aussi des images et des souvenirs quils suscitent. La rationalit investie dans la relation nest pas plus imparfaite que dans le domaine matriel pur. #ans les deux cas+ les dfauts+ les as:mtries dinformation+ et surtout les diffrences dinterprtation de linformation dont disposent les acteurs+ viendront liminer une suppose perfection. La notion dconomie de la relation peut contribuer 8 faire monter la conscience de ces choix+ et permettre ainsi de les orienter plus volontairement sur ce que lon peut appeler sans analogie triviale les , marchs . de la relation. 4eut-Ctre ce dernier
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terme est-il trop marqu+ trop connot dhistoire mercantile 3 %ais si un march doit montrer ce qui soffre et ce qui se demande ou se dsire+ il nest pas inutile de rappeler que le nombre de rflexions et dactions entreprises sur loffre et la demande de relations humaines est largement suprieur 8 celui des modles conomiques matrielsF >i le prix 8 pa:er pour initier+ vivre et faire vivre une relation nest pas un rapport de force ou de duperie+ mais un rapport dchange entre ce que chacun des partenaires apporte et ce quil reLoit+ rien nempCche de voir dans le prix de la relation un mo:en de communication alimentant la connaissance mutuelle des partenaires. 6ela oblige-t-il ncessairement les acteurs 8 perdre leur spontanit dans la relation 3 4eut-Ctre V 6omme nous pouvons lobserver sur les marchs courants de lconomie matrielle+ la spontanit nest Damais totalement absente des transactions daffaires+ et peut en tout cas brusquement se rveiller. #s que les grands dcideurs acceptent dentrer dans les dtails de leurs ngociations les plus difficiles+ ils nous dpeignent des moments dintimit tonnants+ oE lon saperLoit que les Ctres les plus guinds se laissent spontanment aller 8 des traits dhumour ou des ruptures de r:thme+ 8 des intuitions artistiques ou des comportements imprvisibles qui tranchent srieusement avec la prmditation des calculs classiques. 4our ne citer que des hommes auDourdhui disparus+ Kimm: =oldsmith+ )obert %axTell+ ]oTard ]ughes taient coutumiers de ces traits de spontanitF dans lesquels daucuns ne voient que calcul subtil au second degr V "t cest probablement l8 que la spontanit se raccorde 8 notre concept de , rationalit composite .. La spontanit na rien 8
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voir avec la paresse et labsence de raison. #errire la spontanit+ il existe au dpart un travail considrable de linconscient et+ chemin faisant+ une perception progressive de ses ressorts. 6e travail se traduit par des choix+ sinon la spontanit sexprimerait sans tenir compte de linstant+ de lobDet+ de lCtre ou du lieu H or lobservation montre que la spontanit est touDours slective+ sous peine de verser dans la prolixit ou lexubrance. 4as de calcul conscient dans la spontanit 3 >Urement+ mais une vive perception des ouvertures offertes par les autres ou le milieu+ sans quoi nous ne connaissons pas de spontanit qui ne finisse par seffriter devant les portes ou les visages fermsF Ginalement+ le risque subsiste de voir la spontanit svanouir par la prise de conscience dune conomie relationnelle dpendante defforts volontaires et de choix 8 rationalit composite+ mais il ne saurait Ctre exagr. La conscience peut aussi d:namiser laptitude ou le penchant 8 la spontanit. #es vendeurs savent rester spontans alors quils ont consciemment raisonn tous les maillons du processus de vente H le calcul mercantile ne parvient pas 8 occuper dans lesprit du vendeur tous les espaces de curiosit et de dcouverte dans sa relation avec lacheteur. (ous rencontrons frquemment des artistes dont le Deu est spontan+ mCme aprs lavoir dcortiqu et rpt des centaines de fois+ et le constat est identique pour nombre de mdecins+ avocats+ professeurs+ hommes publics+ qui retrouvent devant leurs patients ou clients ce que lon pourrait appeler des , acquis spontans . dbordant largement les normes de contact fonctionnelles habituelles.

roduire de la relation
"mplo:er le terme de production au suDet de la relation est 8 la fois gCnant et ncessaire. =Cnant+ car les ralits de lconomie matrielle ont vid la notion de production de la primaut de limplication humaine+ la liant aux machines et la rendant de ce fait , machiniste . et , machinale .F 4rogressivement+ ce sont les processus de reproduction qui ont pris la place de la production+ laissant entendre que toute production russie et utile se doit un Dour ou lautre de basculer dans une industrialisation oE la rptition est non seulement la rgle+ mais aussi la cl du profit li 8 la baisse du coUt marginalF (ous savons 8 quel point+ dans lconomie volutive dauDourdhui+ cette ralit se trouve battue en brche+ mais toutefois pas suffisamment pour arracher les Ctres aux schmas ou aux rflexes de reproduction en srie de tout ce qui paraBt , marcher .. Les errements imitatifs des activits phares des technologies de la communication nous lont encore rappel. Xuoi quil en soit+ sil est vrai que la relation nest pas 8 labri des phnomnes de rptition+ ou duplication+ il reste que la relation vraie+ ressentie comme authentique+ se situe fondamentalement sur le versant de la cration et ne saurait Ctre produite en srie V "t si lon admet que la relation cre est un bien+ il est tout aussi capital de lloigner de toute connotation de bien de consommation. 4renons lexemple des biens culturels. 6ertains dentre eux ne prennent sens et vie que dans la relation tablie avec eux par celui qui en Douit. $n ne consomme pas une Auvre musicale+ un
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tableau que lon admire ou un muse que lon visite H on les consomme dautant moins quil : a touDours dans la notion de consommation un relent de mort ou de destruction progressive des obDets consomms. &u contraire+ De donne vie aux Auvres culturelles en me reliant 8 elles O duss-De pa:er pour cela. 6est en ce sens que tout bien relationnel est un , bien de participation .. "n effet+ un peu 8 limage de ces biens culturels vivants qui ne sauraient se plier 8 une logique de consommation+ on ne consomme pas les biens relationnels+ mais on : participe V $n accompagne leur cration+ leur parcours et leur volution. La production retrouve ainsi ses racines+ 8 la fois grecque+ oE la poesis Mposie comme cration originaleN est la source du mot+ et latine+ oE le pro0ducere oblige 8 la conduite attentive des ingrdients premiers ou des facteurs de production vers un rsultat neuf exprimant la volont+ leffort et la crativit du , producteur . qui reste touDours un artisan. Loriginalit des productions relationnelles dpend de lattitude des acteurs de la relation dans leur rponse aux dsquilibres relationnels+ de linterprtation quils ont de leur relation qui se construit+ de la valeur quils lui accordent. $n retrouve la condition de limmatrialit @ la relation pour la valeur de la relation elle-mCme. 'maginons quelquun qui+ a:ant russi un instant une production dhumour+ chercherait 8 la reproduire en srieF Xuen serait-il aussi dans le cas de lamour 3 "t quen estil dans le cas de la haine 3 Les lments qui entrent dans la composition des relations positives ou ngatives vont sUrement nous aider 8 expliquer les quelques sourires et aussi les craintes quvoquent ces interrogations.
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Kuste avant+ coutons )oland ?arthes exprimer ses intuitions sur loriginalit cratrice dans la relation1 @ , Ke devine que le vrai lieu de loriginalit nest ni lautre+ ni moi+ mais notre relation ellemCme. 6est loriginalit de la relation quil faut conqurirF . 7n peu avant+ ne disait-il pas pour stigmatiser toute volont dimitation ou de reproduction @ , I la diffrence de la force de travail matrielle+ la force amoureuse ne peut se dplacer+ se mettre entre les mains dun interprtantF . %ais en contrepartie+ , le suDet amoureux na 8 sa disposition aucun s:stme de signes sUrs .F 6est certainement l8 le prix de la libert de la cration originale. )egardons pour notre part du cJt de ces signes+ qui+ 8 dfaut dCtre sUrs+ peuvent tout de mCme Ctre clairs.

Les facteurs de production de la relation

#ans la cration relationnelle+ tout commence par des signes ou des signaux qui sont un appel 8 la prise en compte de lautre ou des autres. 4our Ctre effective+ cette prise en compte est tributaire dune rencontre entre un signal extrieur 8 lindividu ou au groupe+ et une ouverture+ une attente intrieure du second+ qui favorise la perception et la comprhension du signal externe+ ainsi que lexpression dune rponse+ dun signal en retour. &ppelons ces signaux de l, information . dans son sens le plus large possible+ cest-8-dire lensemble de ces signes transmissibles qui attirent lattention+ font connaBtre ou font savoir+ dclenchent des ractions dpendantes de la signification dont ils sont porteurs. Les paroles+ les crits+ les gestes+ les attitudes+ les sons+
1 )oland ?&)T]">+ 1ragments dun discours amoureu., 4aris+ >euil+ 955.
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les silencesF sont autant dlments caractristiques de ces signes qui fondent et forment le domaine de linformation possiblement gnratrice de relation. %ais encore faut-il que ces signaux soient perceptibles+ ce qui suppose que les pJles de la relation O les Ctres ou les organisations qui : sont impliqus O disposent des organes de perception adquats @ des :eux+ des oreilles+ des sens veills+ mais aussi des mo:ens matriels et organisationnels+ des tlphones+ des ordinateurs+ des logiciels+ des techniques dacquisition des connaissances+ lautorisation de disposer des messages+ des notesF >i cette perceptibilit des signaux est une condition ncessaire 8 lexistence dune information porteuse de relation+ elle reste toutefois insuffisante @ en effet+ les signes perLus doivent aussi Ctre significatifs. #isposant de la technique de la lecture+ un enfant de huit ans peut lire Rant dans le texte H ces signaux crits sont pour lui perceptibles+ mais il est souhaitable quils ne soient pas significatifs V &dmettons que pour cet enfant+ la relation au philosophe ou 8 son s:stme de pense soit remise 8 plus tardF 6ependant+ pour toutes les relations 8 construire+ la double condition dune information 8 la fois perceptible et significative savre obligatoire. Linformation significative pour les diffrents pJles de la relation aDoute donc la ncessit dun code commun de comprhension des signes+ dun langage donnant une signification identique ou semblable 8 toutes les facettes des signes dinformation. 'l est rare que la mise au diapason des acteurs de la relation dans un dcodage commun soit le fruit du hasard ou soit obtenue spontanment. 6est encore un travail en profondeur qui est 8 lAuvre+ qui rsulte de phnomnes positifs
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Mambiance dchanges amicauxN ou de situations conflictuelles Mtensions entre groupes antagonistesN+ pour aboutir 8 ce que chacun des protagonistes saisisse clairement la signification que lautre attache aux signes auxquels il est confront. &insi+ les impulsions qui nous poussent vers lautre ou nous dissuadent daller vers lui sont au fond de linformation construite+ sparable des donnes gnrales Mdont la perception et la signification sont souvent insuffisantesN+ au mCme titre que les messages que nous transmettons parce quils sont inclus dans nos rJles+ nos fonctions ou nos obDectifs relationnels. #e la mCme faLon+ les rsultats en temps rel de nos activits relationnelles+ ou ceux dont on prend conscience au cours de bilans priodiques+ constituent autant de signaux qui confirment ou infirment la nature et le sens pris par les relations vcues H le souvenir auquel elles donnent lieu participe lui aussi au flux dinformation+ avec la particularit dCtre une source situe dans le pass+ susceptible de se montrer dterminante dans la production de relation tout 8 fait actuelleF 6e qui+ avec les filtres du temps+ rclame de la part des acteurs un surcroBt dattention perceptive et de travail de dcodage pour rendre le souvenir acceptable pour tous les partenairesF La relation entre gnrations successives+ la transmission des haines ou des amours sculaires+ ainsi que lvolution des relations affectives capables de rsister 8 lpreuve du temps sont particulirement sensibles 8 cette information 8 la fois rtroactive et anticipatrice. 7ne telle situation est asse; rare dans lconomie matrielle @ certains facteurs de production+ en particulier du capital ou des matires premires+ peuvent avoir t acquis dans le pass et durablement stocWs avant de participer 8 des productions
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matrielles+ mais cest de moins en moins frquent H quant au facteur humain+ il est quasiment impossible de le faire revenir des situations passes pour lutiliser dans des productions prsentes V I lexception notable du tour de main artistique O si toutefois lart en question revient 8 la modeF &u contraire+ le phnomne nest pas exceptionnel dans lconomie de la relation+ oE le souvenir participe trs couramment aux crations relationnelles+ les contraignant 8 tenir compte de cette racine exigeante et 8 dpenser une nergie consquente si le choix tait fait de leffacer. &u-del8 de ces diverses considrations+ un lment maDeur se doit dCtre mis en relief @ linformation reste dans la relation une , matire premire . et ne saurait reprsenter autre chose+ sous peine de fausser la conduite et le sens de lconomie relationnelle. $r le travail requis autour de linformation+ la raret des signaux pertinents+ limpatience de voir linformation atteindre son but+ et les enDeux de pouvoir qui peuvent merger+ font que linformation peut glisser de son rJle de matire premire vers une sorte de , produit fini .+ de fin en soi se substituant 8 la relation qui devait en naBtre. &:ant transmis la MbonneN information+ le bon signal+ lacteur peut considrer que lessentiel du travail relationnel est fait. 'nformation et relation seraient plus quinsparables H elles se superposeraient+ finiraient par sidentifier lune 8 lautre+ et la maBtrise du Deu de linformation garantirait laccession normale 8 la relationF %alheureusement+ la maBtrise de la meilleure information qui soit+ de son contenu autant que de son mouvement+ na Damais 8 elle seule fait une relation. Xui dentre nous na pas support des
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heures durant le discours ou simplement le cours du professeur+ sans que naisse la moindre relation pdagogique entre le maBtre et lassistance 3 Linformation nonce par lorateur a beau Ctre parfaite+ le savoir dispens relever dun haut niveau de science ou de culture+ le passage de linformation 8 la relation pdagogique paraBt bloqu. Xue dire aussi des interminables changes dinformation O pourtant intrinsquement significative O dans les dialogues de sourds qui ponctuent la vie quotidienne de toutes nos organisations 3 "t enfin de ceux que lon trouve dans les , chats . sans fin sur %>% ou ailleurs 3 $n a le sentiment que linformation est une condition ncessaire+ mais totalement insuffisante pour engendrer une relation H il manque au moins un facteur+ un facteur de d:namique+ de mouvement+ qui supporte linformation+ la porte vers lautre avec dtermination et lempCche de sassoupir dans les amphithQtres+ les salles de classe ou de runion+ quand ce nest pas dans le parcours dune vie communeF 6et autre facteur qui doit venir se combiner 8 linformation pour que nous pntrions dans lunivers de la relation est le facteur , nergie .. 6est en effet un mlange dos dinformation et dnergie qui va permettre aux flux relationnels doccuper de faLon adapte lespace entre les pJles de la relation. 'l faut prendre lnergie au sens trs ph:siologique du terme @ lnergie qui sert nos fonctions vitales+ qui rend possible le mouvement+ est la force qui nous permet daller vers lautre+ de soutenir des paroles+ un regard+ un sourireF ou de garder les mQchoires serres V "t cette force transparaBt clairement mCme au niveau de

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nos mo:ens de communication+ tlphones+ ordinateurs ou cransF (ous savons que lnergie ou labsence dnergie est contagieuse @ une vive nergie exprime+ dpense ou investie par & aura une forte probabilit de stimuler celle de ?+ et inversement pour les nergies maintenues 8 un niveau minimal+ qui favorisent la lthargie relationnelle et lendormissement des acteurs potentiels. $n comprend ds lors limportance du dosage dans la combinaison entre information et nergie O un dosage troitement reli 8 la perception par chacun des acteurs des attentes et des disponibilits de lautre. Les nombreux dfauts dattention 8 un tel dosage adapt+ fruits de comportements goYstes plus ou moins conscients che; les partenaires+ se traduisent par une somme de situations parfois cocasses+ mais qui sont toutes des impasses relationnelles. >i linformation prend le pas sur lnergie+ soit de faLon naturelle+ soit par le choix dune stratgie dlibre+ on se trouve plac dans une situation aux multiples facettes vellitaires+ oE le foisonnement des h:pothses de relation seffondre sur la faiblesse du passage des signaux aux actes rels. &u fond+ on envisage de faire tellement de choses+ que finalement on ne fait rien+ se complaisant dans un tat d,ultrastabilit. Mstabilit par le tropN+ proche de lincomptence relationnelle dans laquelle linformation elle-mCme finit par Ctre vide de son sens H la tendance qui aurait pu merger des savoirs ou des signes sera bloque par lintendance V Les relations qui MseN traBnent entre des individus+ des entreprises ou des nations sur des grands proDets de recherche ou dunion sont de cette veine-l8.
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>i cest lnergie qui prend le pas sur linformation+ on retiendra limage de lagitation qui veut ressembler 8 de laction. Les Ctres compensent leurs carences ou leurs dfauts dinformation par un surcroBt de dpense nergtique @ les tats dincertitude sur les dterminants de la relation+ et dinsuffisance sur le contenu des flux+ sont de nature 8 fortement peser sur le devenir relationnel. #ans le domaine des relations prives+ les deux cas prcdents peuvent faire penser 8 la distinction que les =recs anciens savaient oprer entre le pothos et lhimeros. Le pothos dsignait le dsir de lCtre absent Mque lon peut supposer insr dans une relation , spirituelle .+ oE linformation est largement dominante et lnergie rduiteN. #e son cJt+ lhimeros dsignait le dsir de lCtre prsent Mdonnant lieu 8 une relation dans laquelle lnergie semble maximiseN. %ais dans un cas comme dans lautre+ les Ctres se trouvaient soumis 8 des excs sentimentaux peu compatibles avec la cration dune relation prenne. #ans les stratgies visant la manipulation des relations+ lutilisation de combinaisons dinformation et dnergie fortement dsquilibres en faveur de lun des facteurs constitue la pierre angulaire du , trafic . menant au rsultat vis. #ans les relations hirarchiques+ chefs et subordonns disposant de linformation qui leur convient peuvent choisir de la combiner 8 une nergie minimale pour produire entre eux un lien dune tranquillit remarquable+ garantissant labsence de vagues et de coup de pieds dans la fourmilireF &u contraire+ si linformation leur fait dfaut+ ils chercheront 8 compenser ce manque par le recours 8 une nergie additionnelle. "t cest alors lagitation+ la rprimande ou les marques ostensibles de s:mpathie lorsquil sagit de
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maintenir le t:pe de relation convenu et son intensit. 'l est bien connu que lorsquil na plus darguments MinformationN+ le contremaBtre ou le pater familias se mettent 8 crier MnergieN V Le vendeur dont on boude les arguments essaiera de compenser par des dmonstrations , nergtiques . la faiblesse informationnelle H le report sur lun ou lautre des facteurs est sans nul doute la trame basique du Deu relationnel courant. videmment+ un tel trafic dans les proportions des facteurs est incompatible avec la notion ou la revendication dune relation authentique qui semble croBtre dans les organisations. 7ne faLon dexpliciter la relation authentique apparaBt ici clairement @ ce serait la relation non susceptible de trafic sur les proportions de ses facteurs de production+ ou tout au moins une relation qui cesserait dexister en dessous dun minimum requis des deux facteurs+ une relation oE lon ne peut pas compenser la faiblesse dun facteur par le recours dmesur 8 lautre.

La communication et la relation
'nformation et nergie combines selon un dosage qui convient aux mo:ens et aux attentes des partenaires nous ouvrent la voie vers la relation. (ous pourrions dire que les deux matires premires conduisent 8 une sorte de , produit final . qui serait la relation. 7n produit final+ mais non pas un , produit fini .+ car la relation est un aboutissement+ le rsultat dun travail constamment remis en cause et susceptible dvolution tout au long de sa vie. %ais+ entre information+ nergie et relation+ oE se placent le concept et la pratique de la communication 3 4eut-on considrer
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que de la matire premire au produit final+ la communication soit une sorte de , produit en cours . ralisant le trait dunion et contribuant 8 clairer les ralits relationnelles 3 La vision la plus rpandue admet que la communication dpasse linformation et lassimile 8 un change dinformation. videmment+ lchange dinformation est une condition ncessaire 8 la communication mais+ une fois encore+ elle nest pas suffisante. >i donc il nous paraBt Dudicieux de parler dchange de combinaisons dnergie et dinformation produites par chaque pJle relationnel+ il est vident que la simple notion dchange ne garantit pas la communication. Lchange peut en effet sen tenir 8 un aspect technique+ 8 une mcanique de flux qui circulent de lun 8 lautre sans rel apprentissage de la communication. 6e nest pas 8 cause de lincomprhension mutuelle de linformation transmise @ deux ou plusieurs protagonistes peuvent parfaitement entendre et comprendre linformation quils se transmettent ou quils se Dettent nergiquement 8 la figureF La raison profonde de labsence de communication est que dans les Doutes les plus vhmentes comme dans les changes froids les plus sereins+ il manque la , mise en commun . dune partie du couple information-nergie chang. Toute communication postule une telle mise en commun+ et le bon sens sait parfaitement percevoir les changes qui ont les formes de la communication Mpar exemple les dbats tlvissN+ mais qui sont loin den avoir le fond. I la dcharge de la vision courante assimilant la communication 8 un simple change dinformation+ on se doit de reconnaBtre que la perversion du sens du terme , communication . par la rcupration publicitaire
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a de quoi troubler la vigilance smantique. 4uisquun simple message 8 sens unique est assimil 8 de la communication+ obtenir une simple configuration schmatique dchange+ 8 dfaut dune relle communication+ peut apparaBtre comme un progrs V I lautre extrCme+ un nouveau pige nous est dailleurs tendu+ car si lon a admis la ncessit de la mise en commun pour donner un vrai contenu 8 la communication+ pourquoi ne pas soutenir que cette dernire serait dautant plus effective quelle permettrait la mise en commun de toutes les combinaisons dinformation et dnergie changes 3 Le glissement est tentant+ 8 ceci prs que nous quitterions alors le domaine de la communication pour entrer dans celui de la , communion .+ pour laquelle le meilleur terrain nest probablement pas celui de la pratique quotidienne des activits conomiques+ a fortiori celles pour qui le dsquilibre reprsente une force motrice crative. Le sens commun a dailleurs fort bien su percevoir quil valait mieux rserver la notion de communion au divin+ au sacr et 8 quelques Ctres exceptionnellement choisis pour le partage total. (ous savons+ en revanche+ que la tentation de lintroduire dans les organisations humaines a rarement produit autre chose que des schmas sectaires et totalitaires @ lenfer+ en tout cas lenfermement final+ a pu Ctre au dpart pav de bonnes intentions. La communication sait ainsi ne rclamer la mise en commun que dune partie des combinaisons entre information et nergie changes. "n maintenant cet cart avec la totalit+ elle reste parfaitement en accord avec loptique du dsquilibre moteur+ qui

nest rien dautre quun cart portant au mouvement+ et sinscrit de ce fait profondment dans lconomie volutive. 'l reste 8 nous interroger sur un nouvel cart @ celui qui spare la communication de la relation. #oE provient la distance 3 de lespace ou du temps 3 La communication la plus authentique qui soit peut en effet rester ponctuelle @ De peux communiquer pleinement avec un individu ou un groupe durant des heures+ avant que nous nous sparions 8 la fin de la Dourne. La mise en commun dune partie des combinaisons entre information et nergie a parfaitement fonctionn+ le sentiment et lexistence dune communication relle se trouvent Dustifis. &u moment de nous sparer+ doit-on dire que nous sommes dsormais en relation 3 $u quune seule chose est sUre @ nous avons t en communication. #oE vient le lien de lune 8 lautre 3 'l faut sUrement le rechercher du cJt du temps+ de la dure. La relation naBt bien videmment de la communication+ mais cette dernire reste+ comme nous lavons dit+ un produit , en cours . H ds lors+ la relation est de la communication maintenue dans la dure+ , capable de rsister 8 lespace et au temps .. I lespace et au temps+ car il est possible quen nous sparant 8 lissue de rels moments de communication+ lloignement gographique nous empCche de nous rencontrer H et lon sait que lon est en relation si lintensit du lien Mpositif ou ngatifN se maintient de telle sorte que se rencontrant effectivement des mois ou des annes plus tard+ nous aurions limpression de ne pas nous Ctre longtemps loigns. La relation nous dit , loin des :eux+ pas loin du cAur ou de la tCte .+ pour le meilleur et pour le pire V

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La relation est ainsi un aboutissement de la communication+ une sorte de produit final+ comme nous lavons dit+ mais qui na rien de fig+ de fini. La relation va vivre dans lespace et le temps avec une volution qui dpend autant de ses caractres intrieurs que des influences et de limprvisibilit externes. La pratique de la relation apporte en effet+ 8 ceux qui en sont les pJles+ de linformation nouvelle venant 8 la fois de lintrieur des flux relationnels et du milieu ambiant. Linformation neuve+ combine 8 de lnergie+ renouvelle la communication+ qui 8 son tour ralimente la relation+ et ainsi de suiteF 7ne sorte de s:stme se cre+ qui va des facteurs de production 8 la relation dans une , boucle dvolution . qui fait la vie de la relation. &vec la notion de dure et de rsistance au temps+ les exigences relatives 8 linformation+ 8 lnergie et 8 leur combinaison saccroissent. "n particulier+ linformation sans racines+ sans causalit ni devenir+ cette information qui fait le quotidien et le sensationnel des mdias courants+ est exclue des ingrdients de la relation vritable. 4rogressivement+ linformation qui construit et se construit dans la relation forme un tout qui admet la nuance mais pas la cacophonie ou la totale dissonance. Les signaux sagrgent progressivement et se compltent H ils construisent une relation de confiance ou de mfiance qui se fonde sur une continuit et la perptue. #e son cJt+ lnergie acquiert un dbit et un r:thme dont les fluctuations acceptables par les partenaires sinscrivent dans des limites reconnues et exprimes Mou exprimentesN par eux. 'l est inconcevable que lon puisse+ dans une relation vraie+ passer sans raison dune exubrance folle 8 une lthargie prononce. #es ractions nergtiques egocentres ne peuvent trouver leur place
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dans les exigences relationnelles+ 8 moins quelles ne soient Dustement un appel+ un signal reDoignant ainsi linformation+ pour un nouveau rglage des flux dnergie mutuels. Les combinaisons entre information et nergie qui sont 8 lorigine des premiers moments de communication forment un arrire-plan+ que la relation qui prend progressivement forme respecte et fait voluer. Les brutales ruptures de pondration de ces combinaisons sont incompatibles avec la vie de la relation. &insi+ redonner un sens vrai et fort 8 la relation loigne de toute tentation de confondre+ comme le fait souvent le langage courant+ un simple contact et une relation. Ke ne peux plus me laisser aller 8 dire que+ parce que De viens de rencontrer quelquun avec le bon feeling, De suis , en relation . avec lui.

La relation ! lpreuve du co2t minimum

Lobservateur extrieur pourrait avoir beaucoup de difficult 8 qualifier de positives ou de ngatives les relations qui font limmatrialit des rapports entre les Ctres+ ou entre les Ctres et les obDets H les risques darbitraire ou de dualisme lmentaire semblent levs. %ais+ pour une fois+ la diversit des histoires humaines et des civilisations paraBt aboutir 8 des images plutJt convergentes qui nous facilitent la tQche. La plupart des poques et des socits saccordent 8 retenir comme positives les relations allant de lattention mutuelle bienveillante Dusqu8 lamour+ en incluant la s:mpathie Mt:mologiquement , capacit 8 souffrir ensemble .N+ la solidarit+ lhumourF+ et comme ngatives les relations allant de la mfiance 8 la haine violente+ en passant par la Dalousie+ le ressentiment+ laversionF
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"ntre les deux+ lindiffrence reprsente aussi un t:pe de relation+ et non pas une ngation de la relation+ comme on le croit souvent H lhomme est naturellement port 8 entendre+ voir+ sentir+ toucher+ exprimerF >i 8 un moment donn+ il ne voit+ dit ou ne ressent plus rien+ cest quil a fait+ consciemment ou non+ un travail de barrage ou dinversion de ses sensF #ans tous les cas+ lindiffrence nest aucunement spontane H elle rsulte dune volont ou dune ducation @ un travail sur linformation+ sur lnergie+ sur leur combinaison que lon prsente ou oppose aux autres. 'l sagit bien l8 dune construction relationnelle 8 part entire+ qui peut soit aboutir 8 un tat stable dindiffrence par le travail dlimination des sollicitations externes+ soit voluer vers lun ou lautre des deux premiers t:pes de relation+ avec une tendance marque vers la relation ngative+ pour les raisons que nous allons examiner. 6onsidrer que toute relation+ positive ou ngative+ est produite par une combinaison dnergie et dinformation+ peut clairer dune manire particulire lide ou le sentiment trs rpandu selon lequel la relation damour serait trs proche de la haineF >i tel est le cas+ cest que leur ressemblance provient du facteur , nergie .+ qui intervient avec une intensit forte et comparable dans les deux cas Malors quil saffaiblit considrablement dans la relation dindiffrenceN. >e pose maintenant la question de leur diffrence. >i la relation rsulte de la combinaison de deux facteurs fondamentaux+ et que nous avons identifi le facteur de ressemblance+ cest que la diffrence trouve sa source dans lautre facteur+ linformation. Lobservation et lexprience dans la dure montrent que plus linformation est diversifie+ cest-8-dire plus elle intgre
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dlments diffrents+ significatifs et ouverts 8 lvolution+ plus elle a de chances de permettre la production de relation positive+ en constituant par la richesse du contenu mis en Deu un barrage 8 la relation ngative. I linverse+ plus linformation est monolithique+ concentre sur un seul tronc ou une seule voie canalisatrice+ autour desquels doivent sagrger les divers lments qui s: conforment+ alors que sont limins tous les chemins de traverse ou bruits parasites+ plus elle tend 8 favoriser la production de relation ngative. 4our asseoir la pertinence de cette anal:se+ ce que lon appelle parfois l, alchimie . des relations prives doit en Ctre le tmoin tout autant que les grands mouvements relationnels qui affectent lexistence des organisations ou des socits globales. $r que remarque-t-on dans les expriences vcues par tout un chacun+ de passage dun amour 8 une haine+ ou tout au moins dune relation positive 8 une relation ngative 3 4our quun tel passage soit effectif+ il est ncessaire que linformation large ou en tout cas ouverte dont on disposait 8 lgard de lautre se rtrcisse+ se ferme+ se ,monolithise. progressivement. 'l faut concentrer linformation sur les caractristiques haYssables de lindividu ou du groupe anciennement apprcis+ et faire en sorte que toute information nouvelle vienne se couler dans ce canal en liminant la diversit parasite. Xuant 8 linformation ancienne+ elle est aussi soumise 8 un tri svre @ si un bon souvenir nous revenait en mmoire+ il serait impito:ablement chass+ terni+ minimisF pour ne laisser place quaux images conformes au ressentiment. #epuis le couple Dusquaux plus grandes organisations humaines+ ce modle connaBt une vitalit surprenante+ avec comme lment central une simple caricature
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de lautre en lieu et place de limage diversifie quon pouvait ou pourrait en avoir. La caricature primaire Mqui na rien 8 voir avec la subtilit de celle qui sait en un seul trait produire une avalanche dinformations diversifiesN est lun des archt:pes maDeurs de linformation monolithique et de la relation quelle induit. 4our faire bonne mesure+ il faut tout autant sexpliquer sur le coup de foudre+ cens reprsenter une manifestation caractristique de lamour+ et qui semble pourtant trs proche de linformation monolithique. Lanal:se dans la dure nous apporte une cl de comprhension @ le coup de foudre est touDours dapparition brutale+ il nous , tombe dessus . sans prvenir. %ais de quel t:pe dinformation sagit-il 3 'l se peut en effet quil soit de linformation monolithique @ Dai t sduit par le seul profil dun individu ou dun groupe+ une parole+ une attitude saisie au vol+ un discours qui , tombait . bienF "t le temps va faire son travail+ me montrer progressivement les autres facettes+ me faire dcouvrir les faces caches H le coup de foudre tait 8 lvidence de linformation monolithique. &u dbut+ De ne veux pas voir+ De ne veux pas admettre+ De recule pour exploser plus fortement MnergieN en final. La relation ntait que pseudo-positive+ et la forte nergie couple 8 une information devenue clairement monolithique produit bien au bout du compte une relation ngative+ confortant le refrain qui voudrait que , les histoires damour finissent mal+ en gnral .+ mais qui montre surtout quon ne peut pas Douer avec les fondements requis pour une relation positive. "t fort heureusement+ la ralit offre aussi des exemples constructifs @ De nai saisi brutalement quun profil+ quune parole+ quune attitude+ mais il se trouve qutait contenue en eux une
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foule dlments dont De nai eu au dbut quune perception trs fugitive+ mais dont De vais+ dans la relation avec lindividu ou le groupe+ bQtir et retirer progressivement la richesse. Le coup de foudre est dans ce cas porteur dune information diversifie+ qui se trouvait en germe dans le premier instant et qui+ couple 8 une nergie consquente+ mettra le temps dune vie relationnelle 8 sexprimer. Lanal:se de la gestation dune relation positive se trouve ici vrifie. 7ne telle anal:se savre fondamentale du point de vue de lconomie de la relation+ car linformation monolithique coUte dans sa production et son utilisation beaucoup moins cher que linformation diversifie Men temps pass+ efforts de dcodage+ de recherche+ dlargissement+ de remise en questionFN. "n particulier+ linformation monolithique+ une fois mise au point et intgre+ est susceptible de reproduction 8 lidentique sur de grandes sries+ et son coUt sabaisse+ voire tend vers ;ro+ quand les signes dinformation deviennent rflexes. 'l apparaBt presque normal que des organisations humaines durablement duques au principe du coUt minimum dans lconomie matrielle classique en viennent trs naturellement+ si lon ne les claire ou ne les , droute . pas+ 8 produire de la relation ngative plutJt que de la relation positive. "t cette tendance est encore amplifie quand lconomie matrielle+ en raison de ses crises ou de sa mcanique interne+ libre du temps pour la relation. La relation ngative progresse parce quelle se rvle Ctre une relation du moindre effort informationnel+ au mCme titre que la relation dindiffrence qui est celle du moindre effort nergtique+ et dont linformation progressivement monolithique peut
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lamener 8 pencher vers la relation ngative. 6e nest pas un hasard si les , indiffrents . se dcouvrent souvent mfiants+ antipathiques et finalement haineux.

Les implications pour les organisations humaines

Lanal:se que nous venons de faire fournit aux organisations une grille de lecture des relations quelles gnrent et font vivre au travers des transactions humaines qui les animent+ mais elle les place aussi devant un choix @ celui dexprimer ou de masquer le t:pe de relation quelles produisent+ ainsi que les actions volontaires ou naturelles quelles soutiennent pour aboutir 8 des versants relationnels positifs ou ngatifs. "n raisonnant sur les combinaisons dinformation et dnergie+ nous ouvrons la voie 8 une possible gestion des phnomnes relationnels+ diffrente de celles vers lesquelles nous portait lapproche traditionnelle de la relation par les affects. La difficult dapprciation et de connaissance des affects de chacun a eu souvent pour effet de confrer 8 la relation un caractre insaisissable+ parfois m:strieux+ et en tout cas peu propice 8 laction consciente et durable. (otre anal:se+ loin de sopposer 8 la premire+ ne part pas seulement des impulsions positives ou ngatives qui viennent de lintrieur des Ctres+ elle met aussi en avant les signaux et les facteurs extrieurs aux Ctres M8 la fois informationnels et nergtiquesN qui leur parviennent des hommes et des organisations quils cJtoient et qui les runissent. 6est prcisment dans la rencontre entre ces flux extrieurs et les flux daffects personnels que se nouent et sexpriment les perceptions+ significations+ supports+ et finalement la vie de la
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relation. 6ette dernire est alors susceptible dCtre influence par laction volontaire de lun ou lautre des partenaires+ qui peut esprer faire bouger les choses en agissant sur linformation+ sur lnergie+ sur un dosage modul selon les dsquilibres et les circonstances+ et non pas seulement attendre ou sen remettre 8 la toute-puissance des affects de lautre. 'l en rsulte plus largement que si les organisations sont soumises 8 deux conomies Mmatrielle et relationnelleN dont il importe de rgler les rapports+ elles ont aussi 8 prendre parti sur le sens de lconomie relationnelle quelles font merger. #ans les organisations internationales+ comme dans lentreprise ou dans le couple+ le coUt 8 supporter pour construire et alimenter une conomie de la relation positive est lev. &ucun des rflexes acquis au sein de lconomie matrielle ne porte spontanment les acteurs 8 assumer un tel coUt. "n pratique+ ce sont souvent les impasses auxquelles nous conduisent les logiques du coUt minimum transposes dans lconomie relationnelle qui paraissent avoir quelque vertu ducative. I condition toutefois que ceux qui parviennent 8 sextraire de lunivers des relations ngatives ou indiffrentes du moindre coUt conservent suffisamment de force et de motivation pour se rinvestir dans une logique diffrente. #ans lconomie de la relation positive+ cest plutJt la dpense+ tout au moins la gnrosit en information diversifie soutenue par une nergie consquente+ qui assure lavenir. Xuand on observe+ par exemple+ les activits auxquelles se consacrent les retraits qui ont t durant toute leur vie active soumis 8 une pression dominante de lconomie matrielle+ on obtient un tableau contrast @ une partie dentre eux senferme
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dans des repliements goYstes+ qui favorisent la gnration des relations ngatives+ tandis que la part restante sadonne enfin 8 toutes les activits relationnelles dont elle a t prive. 6ette seconde partie se dveloppe dautant plus que des structures de vie relationnelle Massociations+ clubs+ groupes informels aux obDectifs les plus varis+ etc.N constituent son environnement normal+ ce qui+ compte tenu du dveloppement continu en ce sens+ devrait nous inciter 8 loptimismeF et 8 faire en sorte quil ne soit plus ncessaire dattendre lautomne de sa vie pour vivre et faire vivre lconomie de la relation V (ous reviendrons dans la seconde partie sur cette vie partage et difficile de lconomie relationnelle+ particulirement dans les entreprises oE lvidence de lmergence de lconomie de la relation semble maintenant acquise+ mais provoque des ractions brutales de lconomie matrielle+ et laisse la porte ouverte 8 lconomie de la relation ngative. 4our lheure+ disons encore quelques mots sur limportance de la notion dchange et de sa pleine signification dans notre conomie immatrielle.

Lchan!e #rai plus 'ort que le don

Lconomie immatrielle telle que nous lavons dfinie peut enfin permettre de rparer une partie des torts et des suspicions que les situations dconomie matrielle primaire ont fait subir 8 la notion dchange. >i lchange est forcment mercantile dans son sens le plus vil+ sacrifiant au principe de touDours livrer le moins possible en obtenant le maximum de lautre cJt+ ou sil ne consiste qu8
) *roupe (+rolles

se renvo:er la balle Mdsignation de lchange au tennisN avec pour conclusion un gagnant et un perdant issus du maniement de la technique+ de la force ou de la ruse+ alors le , don . apparaBt comme la seule alternative pour tous ceux qui veulent pratiquer et conserver une part dhumanit. "t de fait+ la frquence des marchs de dupes+ leur impact en termes de mfiance+ lattraction des gains rapides et de lexploitation des proies faciles ont propuls au firmament des valeurs altruistes la notion et la pratique du don+ au point de masquer les cruels d:sfonctionnements qui en sont issus quand sinstalle durablement la cro:ance en la supriorit du don. (ous excluons videmment ici tout ce qui peut concerner le don , crmoniel . des socits primitives+ dont lapproche et les angles danal:se diffrent du propos prsent9. Lconomie immatrielle repose autant sur les choix de production relationnelle que sur lchange dans la relation H dans cette conomie+ on ne donne pas linformation+ on ne donne pas de lnergie+ on ne donne pas , sa . confiance+ mais on change. La relation est change+ et sauf 8 considrer que toute relation est par nature porteuse de trafic et dingalit recherche+ il nous faut rexaminer les vertus respectives de lchange et du don dans laction relationnelle. Le don est au cAur des , confusions frquentes entre sentiment exprim et relation .. Lamour+ la haine+ laffection+ la mfiance sont-ils des sentiments exalts ou des relations 3 (ous savons quils peuvent relever des deux registres H mais le
9 #e %arcel %auss 8 %arcel ]enaff+ les anal:ses du don renferment cependant quantit de situations transactionnelles qui font partie de ce que nous appelons ici , change .. 0oir par exemple %arcel ]"(&GG+ Le Pri. de la vrit+ Le don, largent, la philosophie, >euil+ *99*.
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raisonnement sur les situations dchange+ compares 8 celles de don+ peut nous offrir une piste de clarification. 4ar essence+ le don , pur . est dsintress+ il nattend aucun retour+ daucune sorte. 6eux qui affirment avec honnCtet et gnrosit quils donnent leur amour ou leur affection expriment en fait linluctabilit de leur sentiment 8 lgard du destinataire+ sans quil soit besoin dCtre pa: de retour. 6est l8 prcisment que devrait se situer la noblesse du sentiment+ la grandeur de son dsintressementF %ais lamour ou laffection ne sont pas alors considrs comme des relations+ ce sont des flux sentimentaux qui se prsentent volontairement 8 sens unique O tout au moins au dpart H et la question se pose alors des dcalages+ des drives possibles+ finalement du devenir de ces flux. Le dcalage le plus vident concerne linadaptation du sentiment mis aux attentes de ceux qui le reLoivent. 6eux qui donnent sans compter+ sans calculer leur apport+ sont-ils bien sUrs de livrer un flux qui corresponde aux besoins ou aux dsirs de lautre 3 (e faut-il pas pour en Ctre convaincu se soumettre au retour de lautre+ et si retour il : a+ sous quelque forme que ce soit+ ne sommes-nous pas dans une configuration dchange 3 Le don qui non seulement nattend rien mais ne veut rien en retour ne se condamne-t-il pas 8 plus ou moins brve chance 8 une sorte de fuite en avant presque aussi aveugle et sourde que celle des Ctres qui ne donnent Damais rien 3 Les bonnes Qmes diront quon connaBt suffisamment les besoins de lautre 8 travers ses paroles ou ses attitudes O cries ou non dites O pour ne pas avoir 8 oprer de vrifications en retourF 6e serait oublier les mauvaises surprises que nous rservent toutes les anal:ses faites au suDet des dons les plus gnreusement accords @ les sans-logis
) *roupe (+rolles

qui nous surprennent dans leur critique du logement qui leur a t donn+ les pauvres+ ou plus largement les dshrits du monde+ dans leur inadaptation 8 ce quils reLoivent+ voire leur reDet des dons extrieurs+ et simplement la masse des Ctres ordinaires qui ne trouvent aucun intrCt aux sentiments et aux assurances quon est cens leur donnerF (ous pourrions voquer ici toute la gamme des flux affectifs qui sexpriment ou Daillissent sans rellement prendre en considration ceux 8 qui ils sont destins+ comme tous les cris de souffrance des amoureux ignors ou conduits+ mais un regard vers lentreprise sera encore plus difiant pour ta:er notre propos. #une certaine manire+ le don est loin dCtre absent de lunivers de lentreprise+ du moins dans plusieurs de ses procdures organisationnelles oE il est tabli que tel emplo: doit donner ceci 8 tel autre H le don peut aussi figurer dans le mode de gestion ou mCme lthique de lentreprise dans laquelle il est prcis que le manager donne sa confiance 8 ses subordonns+ leur donne les mo:ens de progresserF 6es dons sont frquemment voqus dans les transactions et les relations de travail+ et le plus souvent de faLon plutJt ngative @ , #brouille;-vous+ moi De vous ai donn linformation V . , 0ous ne mave; pas donn les bonnes informations V . , 0ous nCtes pas 8 la hauteur de la confiance que De vous ai donne V . , $n ne ma pas donn une formation adapte V . #evant lampleur de ces dons qui tombent mal et qui sonnent faux+ on se sent press de faire un effort de langage et de ralits vcues pour se rapprocher de vrais flux dchange qui sonneraient le glas de ces gnrosits fort peu convaincantes.

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#ans lentreprise+ on peut avoir limpression que la faillite du contenu du don provient de linstitutionnalisation de procdures rptitives entre donneurs et rcepteurs+ ce qui fait disparaBtre la fibre humaine et engage du don choisi+ du don militant. %ais mCme si on sloigne des terrains oE le don obit 8 des inDonctions mcaniques+ et si on lui redonne ses ressorts humains et ses vertus morales+ on nvite pas ses cueils. Le don se doit dCtre spontan+ certes V %ais alors+ comment en garantir la continuit soutenue 3 #un cJt le , donneur . peut souffrir de hauts et de bas dans ses dispositions 8 donner+ et ds lors+ le don peut trouver sa suffisance et se transformer en aumJne @ lexigence de libert et de qualit du don ne fait quaccroBtre la raret relationnelle H de lautre cJt+ le , rcepteur . acquis aux vertus et 8 la pratique du don peut Ctre progressivement gagn 8 lide que le , don lui est dU . H il senferme alors dans des attitudes dattente ou de rclamation qui renforcent elles aussi la raretF Las V la notion et la pratique de lconomie relationnelle obligent 8 la volont de sortir de la raret des relations de qualit+ sans pour autant basculer dans les surabondances de relation banale. "t pour cela+ nous navons pas encore trouv mieux que les formes de contrat tacite ou explicite vers lesquelles nous porte lchange. "ntrer dans lchange+ cest sobliger 8 en suivre le r:thme H le Deu des apports et des retours permet ladaptation mutuelle des acteurs et fait naBtre une sorte de , spirale cumulative . de relation qui se forme dans la dure. (otons aussi quil nexiste pas dans lconomie relationnelle ces diffrences daccumulation de mo:ens+ ces carts dans les
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richesses ou les dotations initiales entre acteurs qui rendraient les contrats et les changes forcment chargs de toutes les ingalits irrductibles que lon observe dans lconomie matrielle. Lconomie de la relation ne postule videmment pas lgalit parfaite des mo:ens H 8 nen pas douter+ nombre dacteurs apprcieraient sUrement dCtre beaucoup plus riches de capacits relationnelles que dautres+ mais le fait est que lon ne parvient pas 8 , stocWer . de la s:mpathie+ de la confiance+ ou du ressentiment dailleurs+ comme lon stocWe de lor ou des immeublesF "t cest cela qui+ au-del8 des intentions malveillantes ou des bons sentiments de chacun+ protge fondamentalement les acteurs de la relation. &insi+ de mCme quil faut rfuter lide tenace selon laquelle tout change est anim par une volont de gagner plus que lautre ou de prendre sur lui+ il importe aussi de montrer que lintention partage du don prend finalement la forme dun change H le don 8 double sens+ cest de lchange V "t cest le seul schma de don qui soit compatible avec lconomie relationnelle. Lchange ne porte pas ncessairement sur des biens de mCme nature @ donner des biens matriels et accepter de recevoir en retour une , reconnaissance sans limite . est une intersection possible entre conomie matrielle et relationnelle+ et cest de lchange H il en va de mCme pour le , don damour . recevant un retour matrielF %ais lchange relationnel , pur . est bien entendu lun des fondements de lconomie de la relation. Le langage courant a dailleurs su fort bien saisir des moments caractristiques comme , changer un regard .+ des , paroles .+ un , sourire .+ des , plaisanteries .+ mais aussi des , sarcasmes . ou des , coups . pour la relation ngativeF 4eut-on trouver meilleur
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appui que ces expressions pour imager lchange des multiples combinaisons de signes dinformation et dnergie+ tantJt dbordantes dinformation Mcomme certains regardsN+ tantJt dnergie Mlchange de coups comme signalFN+ qui constituent le tissu de lconomie relationnelle 3 >i lon admet le caractre incontournable de lchange+ la question se pose maintenant de savoir quels sont les changes susceptibles de durer 3 Gaut-il dire+ comme le voudrait le sens commun+ que ce sont les changes parfaitement quilibrs 3 Xue deviendraient alors nos rflexions prcdentes sur le dsquilibre comme fondement de lconomie volutive 3

(es changes *uilibrs #ans une relation+ les changes 8 quilibre parfait recouvrent deux sortes de ralits. 6e sont dabord des changes qui en permanence se proccupent du rapport troit entre ce que les acteurs livrent dans la relation et ce quils reLoivent. 6omme variante+ ce sont aussi des changes qui se contentent de viser un quilibre dans les bilans priodiques que lon fait de laction relationnelle+ quilibre qui se confirme au bout de celle-ci et qui laisse 8 chacun de ses acteurs le sentiment de ne pas avoir t abus par lautre. 6ependant+ dans un cas comme dans lautre+ la d:namique de ces changes est bloque par la surveillance ou latteinte de lquilibre. Xue remarque-t-on+ en effet+ lorsque la proccupation de chacun des acteurs de la relation est de ne Damais sloigner+ dans ce quil offre+ de la valeur ou de la teneur de ce quil reLoit des
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autres 3 $n assiste 8 une sorte de , rsurgence de la rationalit classique . dans le domaine de la relation @ lobservation de lautre+ le calcul comparatif prennent lascendant sur toute autre proccupation. 6haque pJle de la relation va porter un Dugement quasiment comptable sur la combinaison entre information et nergie en provenance de lautre. La valeur+ ou la teneur+ de cette combinaison aDoute 8 une perception qualitative le souci dune quantit minimale requise Mnombre de rencontres+ dure+ quantit de signes mis et reLusFN. La considration des moments relationnels opportuns+ ou au contraire inconvenants+ prend une importance inhabituelle dans lapprciation des combinaisons dinformation et dnergie qui peuvent tomber au bon ou au mauvais momentF La volont dchapper 8 une quelconque forme de dsquilibre pousse les acteurs 8 ne prendre aucun risque sur des propositions ou des attitudes qui les mettraient en position dfavorable. >e montrer plus disponible qu8 laccoutume+ offrir de nouveaux espaces de relation+ ce serait ouvrir la voie au bon vouloir ou 8 la boulimie de lautre. 4lutJt que de chercher 8 dvelopper des opportunits de proDet commun+ les membres dune collectivit+ dune quipe ou dun couple+ prfreront alors sen tenir seulement 8 des attitudes de rponse ou 8 lmission de simples h:pothses daction relationnelle qui resteront au stade vellitaire. (ous savons ce quil en rsulte @ progressivement+ les partenaires shabituent 8 en faire le moins possible H moins ils se voient+ moins ils se parlent+ et plus lquilibre tabli leur semble garanti. Lattentisme et la stagnation sinstallent. #es situations de somnolence relationnelle apparaissent dans des formes dchanges lents et tides qui maintiennent lquilibre et la
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tranquillit des acteurs+ dans une sorte daccord tacite qui , conomise .+ au sens trs malthusien du terme+ les facteurs mis 8 contribution dans la relation. (ous ne connaissons pas dchange relationnel+ dont la proccupation maDeure dCtre , parfaitement quilibr . ne conduise ses acteurs 8 sombrer un Dour ou lautre dans un tat de lthargie ou datonie prononce. 'l en va clairement de mCme pour les changes qui visent lquilibre comme but 8 atteindre+ car chaque fois que les partenaires sont convaincus de lavoir atteint+ ils soufflent non pas pour attiser les braises relationnelles+ mais plutJt pour en teindre les tincelles aux traDectoires imprvisibles. 7ne fois lquilibre atteint+ sa prservation supplante largement lintrCt risqu de nouvelles situations de dcouverte.

(es changes ds*uilibrs Gaudrait-il alors soutenir que les bons changes relationnels sont ceux qui sont dsquilibrs 3 La complexit de lconomie relationnelle impose 8 coup sUr davantage de prcaution et de nuance. I lvidence+ des changes totalement et durablement dsquilibrs nous ramnent vers les impasses de lchange mercantile le plus classique. Livrer+ et en loccurrence , se . livrer+ le moins possible+ tout en cherchant 8 obtenir des autres touDours plus de flux relationnels+ tenter dinstitutionnaliser cet cart dans une sorte de Deu gagnant-perdant ou de rapport de domination sont des comportements couramment observables+ mais qui nont

quune chance infime de donner naissance 8 des flux persistants dconomie relationnelle. #ans la plupart des cas+ nous assistons 8 des ruptures+ des cassures relationnelles plus ou moins brutales H le partenaire domin se retire ds que+ pour lui+ la lourdeur du dficit relationnel devient suprieure 8 la valeur de toute autre considration de proximit+ telles que la force de lhabitude ou du sentiment de scurit. Xuand la rupture est effective+ il est clair que le partenaire qui a le plus 8 perdre est celui qui a t durablement dominant+ ce qui pourrait apparaBtre comme une sorte de Dustice finale+ tout au moins comme un mo:en de+ finalement+ rtablir un quilibreF mais encore une fois un quilibre de cessation dactivit ou de vie relationnelle. ]abituellement+ le partenaire dominant ragit 8 une rupture impose en mettant en avant la ralit ou la fiction dune abondance de remplaLants supposs prendre la suite du partenaire dfaillantF Toutefois+ un tel cas de figure est videmment plus facilement observable du cJt des pseudorelations que des relations authentiques. "n fait+ lchange irrmdiablement dsquilibr aboutit touDours+ comme sa structure mCme le postule+ 8 la non-relation H et sil arrive que lon soit tonn de voir dans des couples ou des groupes+ des partenaires persister dans dapparents dsquilibres flagrants+ cest soit parce que la , dernire goutte . na pas encore fait dborder le vase+ soit parce quil sagit dun mode dchange beaucoup plus subtil que ne le laissent voir les apparences+ dans lequel chacun trouve finalement son compte.

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(es changes alternativement ds*uilibrs

Xuels sont donc ces fonctionnements relationnels+ ces t:pes dchange subtils qui+ sans liminer lapparence ou la ralit de dsquilibres+ font vivre des relations solides et durables 3 6e sont toutes les formes dchange ,alternativement dsquilibr .. "n effet+ si dun cJt on chappe aux piges de lquilibre spontan ou 8 celui de lquilibre atteint+ qui poussent 8 restreindre le champ de lchange par crainte de sa remise en cause+ et si lon parvient aussi 8 viter les situations de dsquilibre immuable qui conduisent inluctablement 8 la rupture+ il reste la dcouverte et la pratique des situations dans lesquelles le dsquilibre change de camp au fil des moments et des thmes relationnels. 4our rendre lchange vivant+ chacun des partenaires ne doit-il pas prendre le risque du dsquilibre 3 4roposer de choisir et de raliser tel parcours ou tel proDet avant que lautre ne s: livre+ offrir sa disponibilit ou son sentiment sans attendre davoir recueilli celui de lautre+ cest se placer dans une position dcart+ de dsquilibre+ que les rgles classiques de prudence+ dobservation et de calcul veulent gnralement exclure. 6est pourtant la seule faLon de confrer une d:namique 8 lchange+ de le sortir de sa lthargie+ de lempCcher de se fourvo:er dans un rapport de force. 6ar celui qui prend le risque du dsquilibre+ et qui accepte de , pa:er . plus que lautre au dpart+ sait que la probabilit de rquilibrage+ voire de nouveau dsquilibre+ en sa faveur nest pas ngligeable. 'l le sait dautant plus que le , surplus . quil apporte au dpart

dans la relation a t travaill de telle sorte quil devrait attirer la rponse+ ou du moins une raction de lautre. >i une combinaison dinformation et dnergie bien dose et tombant au bon moment souligne bien dans un premier temps un effort suprieur de la part de lmetteur+ sa qualit mCme fournit toutes les chances de susciter un effort en retour plus grand encore du rcepteur+ etc. Lacceptation de se lancer dans une spirale de dsquilibre+ dont on travaille suffisamment les flux pour que ce dsquilibre soit alternatif+ permet finalement un mouvement dallers et retours , au centuple . qui+ non seulement Dustifie les efforts consentis+ mais assure 8 la relation continuit et adaptabilit. Xue lon se place au niveau de pa:s+ dentreprises ou de relations entre individus+ le principe et surtout la pratique dchanges alternativement dsquilibrs semblent touDours garantir lchange durable. L"urope a pu paraBtre en dsquilibre dfinitif avec les tats-7nis au milieu du *9e sicle et on ne donnait pas cher 8 lpoque de la continuit dune vraie relation entre eux+ avant que de sapercevoir des multiples situations dchanges alternativement dsquilibrs Mcrises conomiques+ politiques+ guerres classiques et nouvelles+ mouvements culturelsFN qui ont aliment et en grande partie solidifi leur change dans la seconde partie du *9e et au dbut du * e sicle. I lintrieur mCme de l"urope+ le phnomne a t semblable entre la Grance et l&llemagne Mdont on cro:ait les changes dfinitivement dsquilibrs avant la runificationN+ ou entre les pa:s du nord de l"urope et ceux du >udF 6est encore la force des changes alternativement dsquilibrs qui explique le

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renouveau et les dents de scie des liens entre la )ussie et les tats-7nis au dbut du * e sicle. "n revanche+ les changes qui semblaient dfinitivement dsquilibrs avec l&frique et de nombreux pa:s du tiers-monde se sont solds par des ruptures profondes+ dont les consquences sont loin dCtre uniquement matrielles. Xuant aux changes , parfaitement quilibrs .+ on pourrait citer ceux qui existent entre 'sraSl et lg:pte+ depuis la reconnaissance de pure forme du premier par la seconde+ oE lobservation tatillonne de chacun des partenaires+ la proccupation constante de ne pas Ctre dpass par lautre et de ne faire quoi que ce soit qui puisse remettre en question le statu *uo en font un change 8 quilibre glacF+ qui nous rappelle 8 bien des gards lchange entre le Kapon et la 6hine ou celui qui pourrait sinstaurer entre la )ussie et l"urope et+ 8 une autre chelle+ celui en son temps entre 4eugeot et 6itroSn+ ou entre Toulouse et ?ordeaux V &u fond+ et pour toutes les raisons que nous avons prcdemment voques+ ce nest pas au travers du don mais par le biais de lchange alternativement dsquilibr que nous dcouvrons ce qui semble Ctre la vritable voie raliste et praticable pour les penchants et les valeurs de gnrosit dans la relation. #s que De me sais engag dans un change+ De ne Duge plus lexpression des valeurs humaines dans ce que De suis dispos 8 donner et dans ce que lon me donne avec un total , dsintressement .+ mais dans le dsquilibre que De suis prCt 8 supporter en ma dfaveur pour initier ou alimenter un mouvement dchange+ dont Despre videmment des retours qui
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rduiront ou inverseront le dsquilibre cr+ dans un processus volutif et cumulatif de relation. &insi+ aucun des partenaires ne saurait dans les allers et retours relationnels retirer un bnfice susceptible de se rpter+ sans quil en soit de mCme pour les autres H cela en vitant de tomber dans le travers qui consisterait 8 vrifier si le cumul des bnfices priodiques de lun est bien strictement gal au cumul que pourraient effectuer les autres+ ce qui nous entraBnerait 8 nouveau vers les impasses des calculs dquilibreF &u-del8 de ce quen retirent les partenaires+ les notions de gnrosit alternative et de dsquilibre alternatif se portent aussi au niveau de la relation elle-mCme+ qui grandit+ sadapte+ se dveloppe+ entraBne ses acteurs autant quelle se trouve entraBne par eux et peut servir dexemple 8 tous ceux qui la cJtoient ou lobservent.

La satisfaction des besoins et des dsirs relationnels

La production de biens relationnels associe 8 lchange dans la relation permet aux acteurs de sopposer aux situations de dsquilibres que sont les manques de relation attendue ou dsire et les surabondances de relation de faible valeur reconnue. Xuand les partenaires disposent de ces biens relationnels+ peuton soutenir sans nuances que leurs besoins et dsirs relationnels sont satisfaits ou du moins en voie de lCtre 3
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La satisfaction apparaBtrait alors comme la contrepartie normale de leffort consenti dans les productions et les changes relationnels+ et nous serions 8 nouveau trs proches de la rationalit classique. %ais ici encore+ les ralits vcues de lconomie de la relation nous offrent des cheminements plus complexes+ qui ont trait dabord 8 la place des besoins et dsirs relationnels dans lunivers des besoins humains+ et 8 la course-poursuite que se livrent la satisfaction et langoisse retires des biens relationnels au fur et 8 mesure de leur existence.

)e la p*ramide $ lhlice des besoins

#ans un prcdent ouvrage 9+ Dai indiqu en quoi la notion de , p:ramide des besoins .+ 8 laquelle on a attach le nom d&braham %asloT+ ne me paraissait plus pertinente dans une perspective dconomie volutive. #abord parce que les ralits des dsquilibres moteurs ou bloquants rclament une conception beaucoup plus d:namique des besoins+ et ensuite parce que l, codiversit . des pratiques et des cultures nous fait dcouvrir des parcours dexpression et de rponse aux besoins qui chamboulent compltement lordre et la hirarchie des besoins primaires+ secondaires et suprieurs. "n renvo:ant aux arguments et aux exemples de louvrage cit+ Dai propos de remplacer la reprsentation de la p:ramide par celle de l, hlice des besoins ..
9 Sortir de la prhistoire conomi*ue, 4aris+ "conomica+ 995+ p. 69 et suivantes.
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4our en donner une simple image+ disons que+ en arrCtant le mouvement des Ctres et des organisations et en considrant leur hlice des besoins comme stagnante 8 un instant donn+ chacune des trois pales de lhlice est porteuse+ lune des besoins primaires+ lautre des besoins secondaires+ la dernire des besoins suprieurs. 6es diffrents t:pes de besoins sont bien+ comme le pensait %asloT+ sparables les uns des autres+ et requirent des anal:ses et des rponses selon leurs particularits. %ais+ outre le fait que la reprsentation en hlice ne les hirarchise pas+ il est clair que la vie des Ctres et des organisations ne laisse que trs rarement lhlice statique. "t quand lhlice tourne+ emportant ou accompagnant le mouvement des Ctres et des organisations+ on ne peut plus diffrencier les pales V 6est ce qui gnre+ che; tous les acteurs qui cherchent 8 saisir les besoins de leurs clients ou de leurs partenaires et ventuellement d: rpondre+ ce sentiment de complexit dans la collision des demandes contradictoires ou dsordonnes qui leur parviennent. "t cest aussi ce qui faLonne cette obligation grandissante de rpondre dans le mCme temps 8 plusieurs sinon 8 tous les compartiments des besoins+ avec le sentiment dune tQche Damais acheve+ de retours frquents au point de dpart se conDuguant avec des avances imprvues ou inespresF ?ref V offreurs et demandeurs semblent les uns et les autres ne pas suivre la progression dune p:ramide reposant sur une base forte+ sUre et servant dappui pour lascension+ mais bien Ctre emports par le mouvement de leur hlice respective. "t pour rester dans le s:mbolique en se gardant des analogies de mauvais aloi+ on a rellement le sentiment que la vie relationnelle volutive se trouve

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gouverne par laction dune , double hlice . des besoins+ celle qui anime loffre et celle qui agite la demande. La consistance conomique de cette double hlice sanal:se de la faLon suivante. #u cJt de ceux qui offrent des biens+ biens matriels complexes et a fortiori biens relationnels+ la ncessit progressive de prsenter aux partenaires une offre globale nest pas issue dune mode rcente+ mais trouve son fondement+ sa Dustification profonde+ dans lexistence dune hlice des besoins en mouvement. Tant que lon croit 8 la p:ramide des besoins Mltat dvolution ou de conscience des partenaires+ voire dune socit globale+ peut ventuellement nous : autoriserN+ loffre segmente et fragmente+ celle dont on dit des fois quelle nous laisse le temps de , voir venir .+ est la rgle. Les entreprises et les individus ont largement pratiqu ce t:pe doffre+ avant de se rendre compte quil rpondait de plus en plus imparfaitement 8 ltendue+ 8 la varit et 8 la variabilit des besoins des clients ou partenaires. 6e nest certainement pas de gaiet de cAur que les entreprises fortement dpendantes dune offre spcialise ont vu arriver des logiques concurrentes fondes sur une offre largie+ puis globale. 4our beaucoup dentre elles+ il sagit l8 dune contrainte encore insurmontable mais+ pour les plus souples et les plus imaginatives+ la contrainte a t transforme en vision stratgique et en vecteur de changement. Xue lon songe par exemple 8 loffre globale que les socits de travail temporaire proposent auDourdhui dans tous les compartiments de la gestion des ressources humaines et de laccompagnement des hommes. "t mesurons le saut ralis par rapport 8 lpoque oE ces socits ntaient que des , marchands dhommes .F 6est en se fondant sur lhlice des besoins de
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leurs clients et de leur matire premire humaine que ces entreprises ont pu oprer un tel saut dans ltendue et la qualit de leurs prestations. 4lus gnralement+ les entreprises qui staient habitues 8 noffrir que des biens matriels industriels ou agricoles sont maintenant soumises 8 linsistante pression+ voire 8 la sommation d: adDoindre du ou des services. (ous disions dans notre approche de limmatrialit que le service est certainement larcht:pe des biens immatriels+ 8 condition de lui conserver son caractre profond de relation , sur mesure .+ qui ne saurait donc entrer dans des schmas dindustrialisation. "t cest bien ce qui rend si difficile loffre globale des entreprises. Xuand les industriels concurrents finissent par produire des biens tellement ressemblants quils se voient dans lobligation de dvelopper des services+ ils ne sauraient les rentabiliser en tentant+ selon leurs mthodes antrieures+ de les reproduire en srie H ils sont contraints de proposer du sur-mesure+ en esprant que le respect de lhlice des besoins de chacun de leurs clients exigeants ne les entraBnera pas trop loin+ 8 moins quils parviennent 8 faire percevoir et pa:er par le client les avantages de la vraie personnalisationF #ans lunivers informatique+ #ell 6omputers a su le faire mieux qu'?%+ lequel a finalement choisi de vendre sa division 46 au chinois Lenovo. ?ien que le niveau de prestation individualisable soit variable selon les activits+ aucun des services qui sont auDourdhui lis 8 lautomobile+ pas plus que ceux qui ont trait 8 la qualit et 8 la labellisation des produits agricoles+ ou encore au bQtiment+ ne sont susceptibles dindustrialisation en srie. 7ne relation plus authentique mettant en Deu les diffrentes pales de lhlice des besoins concerne
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dsormais le mouvement de ceux qui roulent et font rouler+ de ceux qui mangent et font manger+ de ceux qui habitent et ceux qui construisentF )egardons Dustement du cJt des consommateurs+ ou plus largement du cJt de la demande. #ans les biens relationnels+ chacun est alternativement+ et parfois en mCme temps+ offreur et demandeur. La pression des besoins et des dsirs qui pousse 8 formuler une demande ne se plie pas 8 un ordre p:ramidal allant des tripes 8 la tCte+ mais conDugue et met en boucle ce que lon considrait comme les diffrents niveaux ou , tages . de besoins. La conscience et lexpression conDointes de besoins et de dsirs qui conservent une composante primaire Mcentre sur la ph:siologieN en : aDoutant des composantes secondaires Mdes revendications de confortN+ ainsi que des aspects suprieurs Mrelevant de la ps:chologieN+ confrent aux demandes un fond et une forme qui se rinventent frquemment+ interdisant la reproduction de rponses strot:pes. )evenons un instant aux besoins culturels+ dart ou de spectacle. La conception classique qui les considrait comme suprieurs induisait une rponse 8 ces besoins relativement simple @ il fallait agir sur la , tCte . des demandeursF %ais cest oublier que la vision dun tableau qui me ravit ou lcoute dun chant qui mmeut finissent par me donner faim+ au sens trs ph:siologique du terme+ ou+ si lon prfre+ aiguise mon apptit sur tous les plans H vision et coute artistique me donnent aussi envie de minstaller confortablement pour goUter davantage encore le charme trs intellectualis quelles me procurent. "t cest finalement dans le confort dun excellent fauteuil en
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grignotant des victuailles apptissantes+ que De profite pleinement de la Douissance suprieure des Auvres artistiques ou l:riques V 'l serait inutile de vouloir continuer 8 soutenir quil faudrait dabord manger ou sinstaller confortablement avant dcouter+ comme le postule la p:ramide des besoins. Le monde occidental a largement abus de la cro:ance en ces , ventres affams . qui nauraient , point doreilles . H en loccurrence+ il est aussi frquent de voir une coute attentive gnrer la faim de nourritures terrestres que linverse. 4our preuve+ le bon sens a fort bien su montrer du doigt les spectacles ou les tirades propres 8 nous couper lapptit V "t dans tous les cas+ nous savons bien que dans la plupart des reprsentations qui en appellent 8 lesprit+ cest 8 lentracte que se consomment les sucrs-sals V #ans un autre registre+ ma demande dordinateur regarde videmment ses performances basiques+ mais me porte aussi 8 rCver dun ordinateur qui obirait au doigt et 8 lAil+ me pousse 8 Ctre sensible 8 son esthtique+ me presse davantage encore si De le ressens comme agrable au toucher+ moblige 8 demander des garanties scurisantes dans la dure+ 8 Ctre suivi par un vritable serviceF "t De donnerai ma prfrence au constructeur qui aura su intgrer toutes ces composantes dans son offre globale. Xuand tous les offreurs concurrents finiront peu ou prou par runir de faLon semblable les diverses composantes+ De choisirai alors celui avec lequel une relation authentique paraBt devoir se construire+ selon les exigences des combinaisons dinformation et dnergie adaptes aux diffrentes facettes de nos rapports @ la profondeur de lcoute mutuelle+ la disponibilit+ la libert de parole+ lhistoire et lthique perLues che; lautre Msongeons 8

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lattachement de certains 8 la marque &pple en raison de son histoireNF Lconomie relationnelle prend ici toute sa dimension. Loin de nous situer au-del8 des proccupations des mondes de la pauvret+ de ceux qui souffrent pour assurer leur minimum vital+ lexemple que nous venons de prendre devrait plutJt nous en rapprocher. 6ar lhomme prhistorique+ pas plus que l'nuit+ le Tibtain ou l&fricain pauvre dhier et dauDourdhui+ na attendu davoir le ventre plein pour exprimer son besoin et sa capacit 8 crer de lart+ de la philosophie+ du rCve ou du spectacle. I linverse mCme+ il arrive que laccession au , bien-avoir . matriel ait t pour ses bnficiaires tellement prenante et arrogante+ quelle limine une part de besoins et de capacit 8 se transporter au-del8+ dans lart+ les philosophies ou les spectacles authentiques H heureusement que =andhi et tous ceux qui lui ressemblent nont pas attendu davoir le ventre plein pour se mettre 8 penser et 8 pratiquer laltruisme V ]eureusement que les &fricains nont pas attendu davoir le ventre plein pour vibrer au son de la musique+ et que les 6hinois ont su inventer une cuisine dont les raffinements en appellent avant tout 8 lesprit et absolument pas 8 la quantit+ laquelle fut parfaitement adapte aux situations de grands nombres et aux priodes ou aux espaces de pauvret matrielle V 4lus globalement+ Davais tent de montrer comment la p:ramide des besoins+ se fondant sur le ncessaire dpassement des besoins primaires pour accder 8 la satisfaction de besoins suprieurs+ conduisait 8 de graves impasses localement ou mondialement dans un habeo ergo sum caricatural et subissant la
, Kai+ donc De suis . 0oir %aurice $?&#'&+ article paru dans Le %onde du 29 Duin 91!+ et Le Pri. du r/ve, "conomica+ 911+ p. 59-5*.
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loi des rendements dcroissants @ outre le dcalage matriel briseur de relation entre individus+ groupes et nations+ le parcours du , Dai donc De suis . finit par occulter une ralit maDeure+ cest que le ventre est extensible V #s lors+ on nen a Damais fini avec laccumulation de lavoir pour+ enfin+ passer 8 lCtreF >i lon prfre+ chaque supplment davoir ne se traduit que par des supplments dCtre dcroissants+ et finalement h:pothtiques. Las V pour toutes ces raisons quil est inutile de dvelopper ici plus avant+ cest la reprsentation de lhlice des besoins qui nous guide dans notre travail dconomie relationnelle+ autant pour ladaptation de ce quil convient doffrir lorsque lon est en position de crateur de relation+ que lorsquil sagit dexprimer la complexit dune demande de relation dont il semble maintenant acquis quelle , veut tout ..

+atis'action( comple&it et dsquilibre

Les biens relationnels censs rpondre aux besoins et dsirs de relation ne sont pas+ comme nous lavons dit+ de simples contacts+ ni mCme de la communication relle mais phmre H ce sont des biens durables. #s lors+ la satisfaction issue de ces biens conDugue pour chacun des partenaires des niveaux variables au fil du temps+ mais qui ne peuvent Ctre considrs comme indpendants les uns des autres. La complexit de la satisfaction est dabord relie 8 la varit de ses niveaux+ 8 cette confrontation entre les niveaux actuels et anciens qui+ cependant+ se doivent de former une continuit et de proDeter une image de la satisfaction future. La simplification des relations aimerait bien+ comme lon
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dit+ faire table rase du pass ou+ au contraire+ occulter le prsentF %ais 8 chaque priode+ le niveau de satisfaction conserve une mmoire des niveaux antrieurs+ si bien que la satisfaction qui saccumule tout au long de la vie des biens relationnels prsente un profil ascendant asse; libre+ dont les pentes sont variables et entrecoupes de paliers. La Gigure peut en donner une illustration.

La courbe de satisfaction , cumule . donne un aperLu de lvolution des niveaux de satisfaction qui sagrgent au cours du temps et qui restent compatibles avec la notion de vie de la relation. #epuis le point $+ point dorigine de la satisfaction issue de la naissance du bien relationnel+ et Dusquau point 4+ la satisfaction
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est croissante. 6ela ne veut pas ncessairement dire quelle est plus forte chaque Dour Mpuisque nous raisonnons en cumulN+ mais seulement que chaque Dour+ chaque semaine+ ou chaque anne Mcela dpend du t:pe de relation considrN apportent un supplment de satisfaction. #ans notre schma+ nous ne prenons pas parti sur la pente de la courbe H si chaque Dour apporte une satisfaction de plus en plus grande+ la pente de $4 devient de plus en plus forte MexponentielleN+ mais le maintien de cette tendance ne paraBt pas trs raliste dans la dure. >i lon se souvient des exigences de la rationalit composite+ la satisfaction ne saurait saccroBtre durablement seulement sous limpulsion de facteurs irrationnels H elle doit aussi Ctre soutenue par une dpense consquente en facteurs de production de la relation. 7ne courbe de satisfaction dont le profil serait exponentiel devrait mettre 8 contribution une combinaison dinformation et dnergie dont le potentiel nest pas illimit. Loublier comporte un risque srieux dpuisement des acteursF >i nous supposons alors que chaque moment relationnel apporte un niveau de satisfaction comparable+ la pente de $4 affiche un profil croissant rgulier M8 !/a diraient les puristesFN H ici encore on obDectera que les ralits humaines se prCtent peu aux rgularits linaires. "nfin+ si lon admet quune certaine fatigue+ du moins un tassement+ pourrait se manifester avec le temps+ la courbe prsenterait une pente progressivement dcroissante menant plus ou moins rapidement 8 un palier. 6est ce dernier profil quadopte notre schma @ 8 partir du point 4+ la satisfaction atteint un palier. La satisfaction trouve un
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point ou une ;one dinflexion+ mais sa courbe ne plonge pas+ car le raisonnement en cumul garde la mmoire des niveaux antrieurs qui se sont agrgs Dusquau point 4+ et que la complexit oblige 8 ne pas renier. La satisfaction naugmente plus+ elle marque le pas+ mais elle noublie pas lascension qui la conduite 8 ce plateauF 4our que la courbe de satisfaction cumule redescende+ il faudrait quune satisfaction ngative+ une sorte dantisatisfaction+ se manifeste 8 partir du point 4+ et si tel tait le cas+ lhistoire de la relation sarrCterait sUrement en ce point en raison dune rupture avre ou imminente du lien. >i+ au contraire+ nous supposons une continuit de la relation+ une double voie se dessine @ la prolongation indfinie du palier atteint Mligne en pointillN+ ou bien une reprise+ un redmarrage+ un renouveau de la satisfaction au point ). La prolongation indfinie du premier palier est videmment possible+ mais est-elle compatible avec la notion de vie du bien relationnel que nous impose labscisse de notre schma 3 >i aucun supplment de satisfaction nest perceptible ni attendu sur une dure pertinente pour le t:pe de relation considr+ il est probable que les partenaires mettront fin 8 leur relation. La rationalit composite ne saurait se satisfaire dune platitude ternelle V 6est donc la seconde voie qui est la plus compatible avec la dure. >i la relation doit continuer 8 vivre+ cest qu8 plus ou moins brve chance+ la satisfaction doit reprendre+ trouver un nouveau dpart+ 8 charge alors pour nous dadmettre quelle atteindra par la suite de nouveaux paliers M4+ 4FN+ de nouvelles reprises M)+ )FN+ et ainsi de suite+ tant que lon supposera ou affirmera la vie de la relation.

'l subsiste encore un point capital @ le problme de la convergence ou de la divergence des courbes de satisfaction des diffrents pJles de la relation. 6hacun des partenaires vit sa propre courbe de satisfaction cumule avec des pentes plus ou moins raides+ entrecoupes de paliers H peut-on supposer lexistence dune totale divergence entre les profils des courbes respectives des acteurs de la relation 3 Xue se passe-t-il si le niveau de satisfaction de lun est fortement ascendant+ tandis que celui de lautre stagne durablement 3 4onctuellement+ une divergence dans le niveau de satisfaction des partenaires est videmment frquente. >i cet cart+ ds quil est perceptible+ donne lieu 8 discussion+ explication+ change entre les acteurs+ il a quelque chance de se rsorber ou+ au contraire+ de conduire 8 une rupture rapide. #ans tous les cas oE lcart entre les niveaux de satisfaction se maintient et perdure+ cela veut dire soit que les acteurs ne communiquent pas sur leur ressenti de la relation+ soit que la conscience de lcart nentraBne pas de leur part dattitude ou daction correctiveF &utant dire que dans ces cas de figure+ cest la notion mCme de relation qui seffondre. #ans une relation vritable+ la satisfaction de lun ne saurait Ctre indpendante de la satisfaction de lautre. >i De retire dune relation un fort niveau de satisfaction et que De maperLois quil nen est pas de mCme pour lautre+ De dcouvre une information qui a toutes les chances de rduire ma satisfaction V 4our chacun des partenaires+ prendre brutalement ou progressivement conscience de lexistence dun cart dans leur satisfaction respective est sUrement une information qui pousse 8
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travailler 8 la rduction+ ou tout au moins au contrJle de lcart. >i bien que dans une relation qui mrite son nom+ nous avons une forte probabilit de voir les courbes de satisfaction+ sinon se superposer+ du moins se rapprocher au fur et 8 mesure de la continuit de la relation. "t nous pouvons clairement en induire que le maintien dune divergence durable dans les profils de satisfaction des partenaires traduit simplement lexistence dune relation apparente mais non relle+ trahit une non-relation avoue ou rampante. (otre tableau resterait incomplet si nous ne nous en tenions qu8 la complexit de la satisfaction dans son aptitude 8 traverser le temps sans cart irrductible entre les partenaires. 6ar+ comme nous lavons annonc+ la satisfaction est aussi soumise au principe de dsquilibre et baigne dans des situations oE lincertitude Mparticulirement lincertitude lie aux partenairesN entraBne la naissance de sentiments qui lui sont trangers+ voire contraires. Toute relation authentique Mpositive ou ngativeN est en effet un bien complexe+ dont aucun des partenaires ne peut maBtriser totalement lensemble des caractristiques+ 8 moins quil soit en mesure de contrJler parfaitement le comportement des autres+ ce qui ferait seffondrer la notion mCme de relationF (ous sommes donc contraints dadmettre lincertitude irrductible lie aux autres+ aux Ctres dans la relation+ et accessoirement une incertitude lie aux choses+ aux obDets auxquels nous sommes lis+ et aux situations relationnelles dans lesquelles nous sommes impliqus. >i nous considrions que la satisfaction retire des biens relationnels tait pleine+ entire+ totale+ nous pourrions en infrer latteinte dun quilibre pour les acteurs de la relation. LCtre qui
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baigne dans une satisfaction totale : trouve gnralement un tat dquilibre quil cherche 8 stabiliser. #ans les relations approfondies avec ses clients+ il est de bon ton pour lentreprise daffirmer la recherche+ voire latteinte+ dun client , totalement satisfait .F &u-del8 du slogan mdiatiquement correct auquel il est difficile de se soustraire+ les entreprises les plus franches reconnaissent combien il est dangereux pour elles davoir des clients qui ont trouv leur quilibre dans une totale satisfaction. "n effet+ un client totalement satisfait est un client qui endort lentreprise en la persuadant quelle peut se reposer sur ses lauriers+ et plus gnralement+ cest un client avec lequel plus aucune discussion de fond ne peut sengager. 4our maintenir la stabilit de lquilibre de son client+ lentreprise se devra de vider ses rponses et ses attitudes de tout lment perturbateurF &utant dire que le dcalage avec lunivers en mouvement qui est le sien deviendra progressivement intenable. 'l le devient+ soit parce que lentreprise est en permanence pousse 8 offrir une , surqualit . dont elle ne peut maBtriser le cours+ soit parce quelle Doue le Deu dendormir 8 son tour le client sur toute question de fond. "t quand une influence externe viendra sonner le rveil+ linfidlit sans avertissement sera de rgleF Le schma est semblable dans les relations prives+ quand la satisfaction totale des partenaires les entraBne dans un quilibre stagnant qui les coupe du monde extrieur. "t dans les relations entre pa:s ou groupes de pa:s+ les seuls quilibres stables qui ont su totalement satisfaire les tenants des rgimes antagonistes ont touDours t les quilibres de , terreur .F 'l se trouve encore auDourdhui beaucoup de monde pour dplorer la rupture dun tel quilibre entre les tats-7nis et lex-7nion sovitique au profit
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dun monde ouvert+ mais suDet 8 des incertitudes bien plus angoissantes. I partir de ces exemples qui+ on sen rend compte+ concernent autant les micro que les macro-relations+ nous pouvons mettre en relief le lien entre lincertitude qui se loge dans les relations et la gnration dangoisse. Lincertitude fondamentale de la relation+ lie 8 lexistence mCme de lautre+ ne produit pas de linsatisfaction qui+ si elle devenait stable+ quivaudrait elle aussi 8 un tat dquilibre H elle produit des tats de doute+ de crainte+ de perception de dangers ou de risques 8 venir+ qui faLonnent che; les individus et les groupes concerns des sentiments que nous pouvons regrouper sous le mot , angoisse .. &insi+ toute relation qui vit+ dure et se dveloppe dans des situations courantes mClant connaissance et incertitude+ se trouve aux prises avec la ralit de la satisfaction et celle de langoisse issues du bien relationnel. La gnration dangoisse introduit un cart par rapport 8 la courbe de satisfaction H cet cart empCche linstallation dun quilibre stable issu de latteinte ventuelle dune satisfaction totale des partenaires. >atisfaction et angoisse vont voisiner+ oprer une sorte de course-poursuite dans le temps+ susceptible dentraBner le dpassement durable de lune par lautre.

cest langoisse qui prend durablement le pas sur la satisfaction 3 Gaut-il sen remettre au laisser-faire+ ou bien lanal:se des cheminements de la satisfaction et de langoisse doit-elle nous inciter 8 une gestion des dsquilibres+ nous donner des signaux permettant de contrJler les carts dangereux pour la vie de la relation+ sans pour autant prtendre les annuler 3 4our en traiter+ aDoutons 8 notre reprsentation prcdente de la courbe de satisfaction une nouvelle figure montrant ce que pourraient Ctre au cours du temps relationnel les cheminements respectifs des courbes de satisfaction et dangoisse cumules Mvoir Gigure *N.

La course,poursuite entre lan!oisse et la satis'action

Tant que le dcalage paraBt favorable 8 la satisfaction+ on peut admettre+ sous nos conditions de rationalit composite+ que la vie relationnelle suit son bonhomme de chemin. %ais quen est-il si
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$n peut tout dabord admettre un dcalage dans le temps Mla distance de $ 8 &N entre la naissance de la courbe de satisfaction et celle de la courbe dangoisse. >i avant de sengager dans une relation+ la probabilit de satisfaction est infrieure ou quivalente 8 celle de langoisse+ les partenaires tendent 8 rester dans lexpectative H ils hsitent 8 linitier rellement. TouDours sous nos conditions de rationalit+ sils dcident de donner effectivement naissance 8 une relation+ cest que la probabilit de satisfaction a triomph Mpeut-Ctre momentanmentN de celle dangoisse @ nous voil8 donc au point $. "n ce point dorigine de la relation+ langoisse nest gnralement pas anantie+ elle est affaiblie+ limite+ recouverte
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par limminence de la satisfaction. #u point $ au point &+ langoisse peut se manifester de faLon trs fugitive+ lorsque des tincelles dincertitude viennent troubler le cours de la satisfaction+ mais insuffisamment pour en faire un phnomne construit et durable. &u dmarrage de la relation+ la domination de la courbe de satisfaction sapparente souvent au sentiment rpandu du , tout nouveau+ tout beau . @ la curiosit+ la dcouverte de lautre ou des autres et les ouvertures offertes par la relation occupent lespace et le temps relationnel en masquant lincertitude+ qui cependant va progressivement prendre forme. "n effet+ cest 8 partir dun dbut de connaissance mutuelle+ de latteinte dun sentiment de prvisibilit partielle du comportement de lautre+ et du contrJle imparfait des situations relationnelles+ que les partenaires commencent 8 prendre conscience de limmensit de ce qui leur chappe+ et du caractre probablement irrductible de cette maBtrise imparfaite. 6est alors quau point & naBt ce qui va devenir une relle courbe dangoisse. >elon les t:pes de relation+ le dlai scoulant de $ 8 & est trs variable @ trs raccourci dans les relations impulsives Mcelles qui se sont construites au feelingN+ il sallonge dans les relations plus crbrales+ ainsi que dans les relations professionnelles qui sont+ par exemple+ scurises par des contrats et des garanties solides H mais en contrepartie+ lorsque ces contrats ou ces garanties sont proches de leur chance+ lincertitude et langoisse induites peuvent exploser brutalement. "nfin+ le dlai devient trs incertain+ mais sallonge parfois dmesurment+ dans les relations affectives entre les Ctres et les choses @ laffection pure quun
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individu peut porter 8 son village+ 8 sa terre ou 8 ses monuments+ est beaucoup moins agite par des courants dincertitude gnrateurs dangoisse que celle qui met en prsence des partenaires humainsF )emarquons incidemment que notre schma fait apparaBtre le point &+ alors mCme que la satisfaction cumule continue daugmenter. 'l pourrait Ctre concevable dinscrire le dmarrage de langoisse au niveau du palier de la satisfaction+ en arguant du fait que langoisse a toutes les chances de se manifester au moment oE la satisfaction marque le pas+ ce qui laisse davantage merger lincertitudeF %ais dans le cas le plus gnral+ lascension de langoisse se conDugue avec la persistance de la satisfaction. )egardons maintenant le profil de la courbe dangoisse. 6omme nous le vo:ons sur le schma+ langoisse peut+ ds quelle prend consistance+ se dvelopper avec une forte pente+ mais comme elle est dpendante de lincertitude+ elle est aussi susceptible de trouver un palier Mau point 4N+ si de bons signaux ou de linformation construite viennent rduire cette incertitude. 6est surtout le cas lorsque les partenaires se rendent compte quils ont eu tort de sinquiter de lincertitude lie 8 lautre ou 8 la situation relationnelle. Xuand+ par exemple+ le client voit sapprocher la fin du dlai de garantie et que saccumulent pour lui les questions sans rponse sur les risques au-del8 de lexpiration+ il est normal que sa courbe dangoisse soit excite. #e la rapidit de raction de lentreprise+ et surtout de lanticipation dont elle a pu faire preuve pour traiter cette ventuelle explosion dangoisse+ dpend la dure de & Dusqu8 4. Latteinte du palier dangoisse peut Ctre trs rapide si lentreprise
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est claire et prsente M, &i-De t bCte de minquiter+ Dai face 8 moi un partenaire sUr .+ reconnaBtra le clientN H dans le cas contraire+ il nest pas rare de voir la courbe dangoisse continuer sur sa lance et couper la courbe de satisfaction en un point ?o+ proche de lorigine et lourd de menaces pour lavenir de la relation. 'l est clair que dans les relations de service personnalis+ a fortiori dans les relations prives+ lanal:se est identique @ la prsence des acteurs et la pertinence des rponses , sur mesure . sont seules capables de briser la d:namique de la courbe dangoisse et de calmer les partenaires. videmment+ le calme et le palier atteint par langoisse sont temporaires. 4lus lenvironnement des acteurs est ouvert+ plus la circulation dinformation est anime+ et plus les sources dincertitude sont foisonnantes. Le paradoxe de la multiplication de signes dinformation+ pourtant perceptibles et significatifs+ mais gnrant plutJt que rduisant lincertitude+ est tellement rpandu quil est devenu trivial. >i+ dans notre exemple prcdent+ lentreprise et le client ont russi 8 gagner un premier combat contre langoisse dans leur relation contractuelle+ dautres sources dincertitude bien moins maBtrisables se profilent. "n effet+ 8 peine le client se trouve-t-il rassur sur les extensions de ses garanties au-del8 du dlai officiel+ quil est assailli dune foule de propositions allchantes sur des garanties plus tendues encore+ que les concurrents offrent 8 peu de fraisF "t de proche en proche+ ce ne sont videmment pas seulement les garanties qui sont concernes par le tourbillon dinformation+ mais les produits ventuellement en Deu+ les services offerts ou acquis+ lenvironnement relationnel+ et
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finalement limage du partenaire lui-mCme V Tous sont soumis 8 lincertitude de reprsenter ou non un , bon choix .+ voie ouverte au doute sur leur prennitF &insi+ quand bien mCme langoisse marquerait des paliers+ elle est+ par la croissance des incertitudes dun monde ouvert+ pousse vers une reprise Mau point )N+ et peut 8 plus ou moins brve chance se diriger vers un point ?+ reDoignant puis dpassant la courbe de satisfaction. &u-del8+ et si rien ne vient perturber le mouvement+ nous pourrions atteindre une ;one oE langoisse cumule aurait 8 ce point pris lascendant sur la satisfaction que lcart deviendrait irrductible. "n cet cart irrductible+ le rapport dfavorable entre angoisse et satisfaction cderait probablement la place 8 ce qui pourrait alors Ctre rellement une insatisfaction dfinitive+ sorte dquilibre de stagnation irrversible H la rupture de la relation serait alors+ sous nos conditions de rationalit composite+ inluctable. 'l nous reste 8 nous intresser 8 la diffrence de pente entre les deux courbes. #ans notre schma+ la pente de la courbe dangoisse est plus forte que celle de la satisfaction. 4eut-on en donner une explication convaincante 3 4our cela+ demandons-nous ce qui soutient une satisfaction durable+ et faisons de mCme pour une angoisse durable. La satisfaction durable nest pas du plaisir momentan que lon aurait additionn bout 8 bout. "lle se doit dCtre relie 8 des fondements solides+ capables de rsister 8 lanal:se et 8 lpreuve du temps+ lesquels ne seraient pas ncessaires pour de simples moments de plaisir phmre procurs par une relation. I la diffrence du plaisir fugace+ la satisfaction durable est touDours relie 8 la raison+ elle est sous lemprise de la raison.
) *roupe (+rolles

Les partenaires qui poursuivent une relation dont ils se disent satisfaits sont 8 coup sUr capables den donner les raisons @ respect des termes des contrats ou des paroles donnes+ mCmes chelles de valeur+ avantages partags+ patient travail de confiance+ visions compatibles de lavenirF 4lus il se trouve de raisons 8 lorigine de la satisfaction+ et plus lascendance de sa courbe paraBt soutenue. La satisfaction durable passe immanquablement par , la tCte .+ et cest ce qui 8 la fois la rend sUre et la limite. &u contraire+ une tout autre ralit est perceptible au niveau de langoisse. 6ar langoisse puise Dustement sa force 8 l, absence de raisons .. 6est bien ce dans quoi nous confine lincertitude. 6omme nous le vo:ons sur la courbe+ il est possible que+ trouvant 8 se raccrocher 8 la raison ou mettant 8 Dour des raisons inconscientes ou ignores Mcomme nous la appris la ps:chanal:seN+ langoisse marque alors un palier. %ais si elle repart+ cest en se nourrissant 8 nouveau de situations indites ou rcurrentes+ marques par labsence de raisons+ voire la draison. (ous lavons voqu dans le cas de langoisse du consommateur confront 8 la course aux chimres des manAuvres concurrentielles H mais pensons 8 linflexion qua pu connaBtre la pente de la courbe dangoisse dans les relations entre partenairesacteurs de la situation de la , vache folle .+ ou de la menace terroriste de laprs -septembre *99 . Lincertitude+ labsence de raisons et la part induite de d-raison donnent brutalement 8 la courbe dangoisse une pente foudro:ante qui laisse trs en arrire ce qua pu Ctre la lente progression de la satisfaction au cours de priodes antrieures. #ans ces situations de crise+ le risque est rel de voir la relation entre producteurs+ vendeurs et consommateurs de viande+ ou encore la relation entre une part importante du
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, monde occidental . et du , monde islamique .+ largement dpasser le point ? et atteindre une ;one oE lcart entre angoisse et satisfaction devient irrductible. $n connaBt+ dans ces exemples comme dans dautres plus quotidiens et moins brUlants+ la difficult de reconstruire la raison et de trouver de bonnes raisons pour que la d:namique de langoisse puisse trouver un palier. La diffrence de profil de nos deux courbes tient finalement en cela @ langoisse chappant au contrJle de la raison affiche une , volatilit . qui tend 8 la pousser vers le haut H tandis que la satisfaction suit son chemin tranquille et limit+ Dustement parce quelle est sous le contrJle de la raison+ laquelle assure son pas+ mais lempCche de svader V Gaites le test suivant @ supposons que vous so:e; particulirement satisfait de votre automobile ou de votre dernier sDour de vacances et que vous voulie; transmettre une part de votre satisfaction 8 un ami+ pour linciter 8 suivre vos choix. "n dplo:ant des trsors de motivation et darguments+ vous recueillere; au mieux une attention soutenue et un engagement 8 approfondir la question. #ire que vous Ctes parvenu 8 lui communiquer votre satisfaction est O sauf exception O abusif+ car il faut laisser 8 la raison le temps de faire son travail. 4renons maintenant la situation inverse @ vous Ctes particulirement angoiss par le vhicule ou le logement que vous ave; acquis+ et vous confie; votre angoisse au mCme ami. 'l : a toutes les chances pour que votre angoisse lui soit rapidement transmise et quil vibre 8 lunisson avec vous+ pouvant mCme au passage en raDouter V 0otre angoisse et la sienne ntant pas sous le contrJle de la raison+ rien narrCte dans un premier temps leur alimentation mutuelle. "t il faut un sursaut de sagesse hors du commun+ ou
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attendre que lexcitation et lnergie partages retombent+ pour retrouver les chemins de la raison canalisatriceF

La rencontre de lan!oisse et de la satis'action

Le combat nest videmment pas perdu davance+ et le travail pour parvenir 8 contrJler la course-poursuite entre la satisfaction et langoisse mrite dCtre livr. Le point capital de notre schma est bien le point dintersection entre langoisse et la satisfaction+ le point ?. #s lors+ sa gestion simpose @ il sagit de couper court 8 la vivacit de langoisse+ et de faire remonter le cours de la satisfaction. #ans les relations prives+ conomiques ou internationales+ les exemples foisonnent de situations dans lesquelles le niveau de satisfaction des partenaires sest trouv brutalement reDoint et dpass par une courbe dangoisse trs , excite .. %ais la gestion du point ? nest pas touDours 8 la hauteur des efforts et de la finesse quelle exige. 4renons+ par exemple+ dans lunivers conomique les cas que nous ont offert de ce point de vue des entreprises comme 4errier+ confronte 8 la dcouverte de traces de ben;ne dans ses bouteilles+ ou Total-Gina-"lf+ mise devant ses responsabilits dans les pollutions aux h:drocarbures et les explosions chimiquesF #u cJt de structures associatives+ nous pourrions mditer sur le , dpassement du point ? . entre les fondateurs+ les gestionnaires+ les donateurs+ les adhrents ou les militants dans les multiples affaires qui ont t rvles ou qui ont fait la une des mdias ces dernires annes M&)6+ &G")+ &rche de ^o+ etc.N+ dans la
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dcouverte de pratiques financires ou humanitaires douteuses+ couvertes par un prsident ou des dirigeants dont limage paraissait intouchableF "nfin+ dans un registre un peu diffrent+ nous reviendrons sur ce que fut lvolution de la relation entre les acteurs conomiques europens et ceux de lconomie Daponaise durant les deux dernires dcennies du *9e sicle. &vec beaucoup dingniosit et de sens de la diffrence attirante+ lentreprise 4errier avait au dbut des annes 919 russi 8 devenir leader aux tats-7nis des eaux minrales ga;eusesF "lle : tait parvenue sans faire dombre aux gants et aux s:mboles de la russite amricaine+ tels 6oca-6ola et 4epsi 6o+ et sa perce se traduisait par des phnomnes de mode et de snobisme qui ravissaient la upper middle class amricaine H on aurait pu illustrer alors la relation entre 4errier et ses clients amricains par une courbe de satisfaction prononceF I partir du milieu des annes 919+ cependant+ lentreprise se trouva naturellement incite 8 vanter les mrites dittiques de son eau+ qui rpondait parfaitement 8 la lutte contre lobsit issue du modle de nutrition amricain. "t alors que 4errier navait Damais inquit les maBtres des boissons ga;euses fortement caloriques 8 base de cola+ elle se trouva cette fois directement en position de les dfier+ en mCme temps quelle bousculait une habitude forte du mode de vie amricainF 4ure coYncidence ou geste malveillant 3 TouDours est-il que des traces de ben;ne releves dans des bouteilles de 4errier donnrent lieu 8 des dchaBnements mdiatiques alimentant rumeurs et incertitudes+ gnrateurs dun phnomne dangoisse collective+ qui se substitua rapidement 8 la satisfaction antrieure.

&vec beaucoup de courage+ de prsence et de connaissance de la culture locale+ le prsident de lpoque+ =ustave Leven+ sut , grer . latteinte et le dpassement du point ?. 4uisque langoisse chappait au contrJle de la raison et se communiquait facilement de lun 8 lautre+ il sut casser cette d:namique par des mesures spectaculaires visant 8 la fois 8 rassurer et convaincre+ en brisant lincertitude. &prs avoir consult sans tarder ses experts sur la possibilit dlimination rapide du ben;ne+ il apparut devant les plus grandes chaBnes de tlvision amricaines+ reconnut la prsence de ben;ne Mattribuable 8 une pollution accidentelleN+ promit de retirer immdiatement du march les 19 millions de bouteilles existantes+ et de les remplacer sous un mois par du 4errier en nouvelle formule totalement pure. La maDorit des &mricains salua cette intervention comme lexpression dun grand dirigeant+ dun vrai leader auquel on pouvait faire confiance. La courbe dangoisse trouvait ici son palier par la raison rintroduite+ tandis que la satisfaction reprenait le chemin ascendant. &insi+ =ustave Leven avait donn un coup darrCt 8 la courbe dangoisse+ en mCme temps quil stait proccup de faire remonter la courbe de satisfaction en fournissant des lments rationnels+ des raisons de rester fidle 8 la marque. %alheureusement+ le gain dun palier ne signifiait pas latteinte dune position de tranquillit ou dquilibre durable @ quelque temps plus tard+ une autre crise Mou attaqueN se manifesta. Le 4errier+ qui se proclamait haut et fort , produit naturel .+ fut 8 nouveau suspect+ sous prtexte que lon sparait leau des bulles pour lembouteillage+ et que lon re-ga;ifiait ensuite le liquide V Langoisse se rveilla avec force+ et 4errier sut beaucoup moins
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bien grer latteinte dun nouveau point ?+ ce qui ouvrit la voie 8 un combat entre le groupe &gnelli et la firme (estl pour le contrJle de lentreprise. Le rachat final de 4errier par (estl mit un point final 8 lexprience originale et autonome de 4errier. #epuis cette priode+ les courses-poursuites entre les courbes de satisfaction et dangoisse dans lensemble du domaine agroalimentaire ont explos au grand Dour+ pour des entreprises isoles confrontes 8 la suspicion sur leurs produits+ comme pour des filires entires de production ou de distribution+ mises en question ou sommes de se Dustifier sur la qualit et la scurit de leurs produits. >ongeons par exemple au dsarroi de 6arrefour devant laccusation de commercialisation de viande douteuse+ et 8 ses efforts immdiats pour rduire langoisse et faire remonter la satisfaction de fidles clients et actionnaires quelque peu troublsF "t que dire de lenseigne ?uffalo =rill 3 I une plus petite chelle+ les fameuses )illettes du %ans connurent le mCme sortF La gestion du conflit entre satisfaction et angoisse est progressivement contrainte de sexprimer au grand Dour et de devenir une proccupation maDeure de management dans tous les secteurs susceptibles de concourir 8 la constitution dun univers de , mal-bouffe .. (ous ne saurions faire une description aussi construite de la faLon dont lentreprise Total-Gina-"lf a procd dans la Mnon-Ngestion de latteinte et du dpassement du point ?+ aprs la catastrophe du ptrolier 3ri,a et les explosions des usines chimiques de la %de et d&^G 8 Toulouse. #ans les deux cas+ labsence de volont de contrJle du dveloppement de langoisse que traduisent les apparitions fugitives et insignifiantes du prsident+ couples 8 des annonces indcentes de profits
) *roupe (+rolles

croissants+ montrent un mpris et une dvalorisation de la relation entre lentreprise et plusieurs de ses partenaires. (i langoisse ni la satisfaction ne paraissaient dignes dCtre traites. $n a le sentiment dune ignorance complte de ce que lconomie relationnelle peut reprsenter pour la prennit dune entreprise et ses investissements futurs H les mirages de la toute-puissance des seuls investissements matriels et de la hausse des cours du ptrole expliquent probablement dans le cas cit cette ngligence+ mais lvolution du monde semble de moins en moins autoriser un tel comportement. #ans le cas des associations que nous avons cites+ et de toutes celles qui leur sont semblables+ ce nest pas loubli de lhumain mais au contraire le fait quil soit plac au premier plan qui gnre la brutale monte de langoisse lors de la dcouverte ou seulement de lh:pothse dun manquement au respect des Ctres ou de lthique fondatrice. 6est bien ce qui sest pass au suDet de l&)6 quand des donateurs+ dont la courbe de satisfaction tait relle et vivante+ ont t abasourdis par la mise en lumire des dtournements de fonds quils cro:aient consacrs 8 une cause noble porte par des Ctres incorruptibles. $n peut imaginer le dveloppement dune courbe dangoisse 8 profil , exponentiel . V 7ne gestion du point ? Mqui fut atteint avec une rapidit foudro:anteN a bien t tente par des membres importants de lassociation dont lintgrit tait indiscutable+ avec des mesures drastiques @ victions+ recomposition du conseil+ transparence totale+ communication de reconnaissance de la faute+ et despoir de renaissanceF 4ar ces mesures+ un palier a sUrement t atteint dans le dveloppement de langoisse++ mais durant une longue priode+ le lien fut envahi par lattente+ lexpectative H il fut comme
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anesthsi Dusqu8 ce que le temps fasse son travail doubli. "t peu dentreprises sont en mesure daffronter une telle attente. 'l paraBt logique que dans ces situations de crise les nouveaux dirigeants se proccupent avant tout du traitement de langoisse+ mais ils ne doivent pas pour autant ngliger laction sur le redressement de la satisfaction+ par la mise en exergue dlments rationnels convaincants sur lattachement 8 lentreprise et sur son avenir. 6est le travail sur les deux axes qui permet de se rinscrire dans la longue dure. (ous pourrions enfin aDouter une dernire touche au tableau des rapports entre satisfaction et angoisse issues des biens relationnels en revisitant les situations vcues 8 la fin du *9e sicle entre le Kapon devenu une formidable Mou redoutableN puissance conomique et plusieurs pa:s occidentaux+ au premier rang desquels la Grance. I lissue de la >econde =uerre mondiale+ le Kapon+ qui avait revCtu les habits dune nation pacifie+ sinon pacifique+ Douissait auprs des "uropens de ce respect tranquille que lon accorde 8 ceux dont lloignement gographique ou culturel est trop important pour quils puissent reprsenter une quelconque une menace. Langoisse ventuelle dun , pril Daune . stait largement dvie vers la 6hine+ et limage attache couramment au Kapon tait beaucoup plus axe sur la pratique et la philosophie des arts martiaux que sur un ventuel leadership conomique imminent ou en gestation. 6est pourquoi lirruption brutale du Kapon dans le Deu concurrentiel des plus grands acteurs conomiques mondiaux produisit un effet de surprise considrable+ de nature 8 rveiller les angoisses enfouies et recouvertes par limage post-guerrire
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Mmais encore trop rcenteN de ce pa:s. "t de fait+ au milieu des annes 919+ la courbe dangoisse des "uropens+ et particulirement des GranLais+ avait pris son envol et sUrement reDoint en un point ? les timides balbutiements dune courbe de satisfaction naissante issue dune relation normalise avec un Kapon assagi de laprs-guerreF #ans quel sens devait soprer la gestion du point ? avec les Kaponais 3 Gallait-il attiser langoisse collective+ si prCte 8 senvoler sous limpulsion de la draison vers un cart irrductible+ ou au contraire travailler dans le sens de la raison 3 La premire voie fut largement maDoritaire. "n Grance+ plusieurs dirigeants politiques et conomiques Mon se souvient des drapages verbaux ddith 6resson+ alors 4remier ministre+ des excs de Kacques 6alvet+ alors patron de 4>&FN+ rela:s par la quasi-totalit des mdias+ tendaient 8 accrditer lide dune menace imminente du pouvoir Daponais sur nos centres de dcision+ voire sur nos modes de vie V 'l suffit de relire les Dournaux de lpoque pour se persuader que nous avions 8 lvidence perdu une guerre dun genre nouveau+ et que nous aurions bientJt les :eux bridsF Leffet fut sans surprise @ 8 la fin des annes 919+ la relation avec les Kaponais stait vide de tout contenu de confiance+ de pari commun et dinvestissement sur lavenir. Gort heureusement+ ce que nous avons appel la , bioconduite conomique . a continu de faire son travail indpendamment des gesticulations et manipulations draisonnables. La , menace . Daponaise est plutJt apparue progressivement comme un rveil salutaire de nos belles industries endormiesF Xuant 8 la prtendue mainmise du modle Daponais sur nos existences+ le
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temps a rapidement montr que ctait plutJt linverse qui stait produit @ les Kaponais+ envahis par plusieurs aspects des modles dorganisation et de vie occidentaux+ ont t , contamins . par nos pratiques et se sont enfoncs dans des crises comparables aux nJtres. #es exhortations alarmistes et xnophobes des annes , de plomb . 8 lgard des Kaponais+ Dusqu8 limplantation de lusine To:ota 8 0alenciennes et 8 la reprise de (issan par )enault+ nous pouvons mesurer le chemin parcouru et son aptitude 8 freiner lincertitude et la draison que certains avaient+ en apprentis sorciers+ voulu exciterF "t comme la gestion du point ? requiert en mCme temps le redressement de la courbe de satisfaction par des facteurs rationnels+ nous pouvions aussi retirer des expriences de To:ota et de )enault suffisamment de raisons obDectives Mcration demplois+ accroissement de la qualit+ partage des savoirsFN pour alimenter la satisfaction durable. %ais cette gestion du point ? par la force des faits dans la dure ne saurait nous faire oublier que le cours de la bioconduite conomique ne sarrCte pas dans un quilibre rassurant. &u dbut+ (issan fut , rveille . par )enault+ comme lavait dailleurs t toute lindustrie automobile amricaine et europenne par lirruption Daponaise dans les annes 919 H puis ce fut au tour de )enault de montrer des signes de faiblesse Mtandis que 4>&+ qui stait abstenue de toute alliance stratgique denvergure+ affichait une excellente santNF Ginalement+ aucune nest prserve de difficults priodiques H toutes peuvent alternativement se rveiller+ dcider de reprendre leur libert+ de former de nouvelles alliancesF Toutes sont confrontes 8 lincertitude dun monde qui ignore ce que sera la mobilit du troisime millnaireF La
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logique des unions conomiques reDoint pour le coup troitement celle des unions humaines V Le Kapon a mis dix ans M 99/-*99/N pour sortir de la crise et remdier 8 la faillite de son s:stme financier+ mais 8 peine avait-il retrouv le chemin de la comptition et raffirm son rang incontest de seconde conomie mondiale+ que la monte de la 6hine et de l'nde suscitait plusieurs interrogations sur sa capacit 8 relever les nouveaux dfis concurrentielsF La course-poursuite entre langoisse et la satisfaction ne paraBt pas devoir sarrCter+ et elle nest rien dautre que lexpression de lconomie volutive. 'l est inutile de chercher 8 exciter artificiellement langoisse dans un monde oE lincertitude suffit amplement 8 dclencher les impulsions gnratrices dune inquitude venant , taquiner . le cours de la satisfaction O cest cet ensemble qui produit le mouvement vital de toute relation. "n revanche+ il est touDours ncessaire de nourrir la satisfaction que lon veut durable avec des raisons+ des arguments rationnels+ que les partenaires ne recueillent pas ncessairement spontanment ou facilement.

0aleurs relationnelles et nouveaux dsquilibres

Xuelle est la Dustification de tous les efforts+ de tous les coUts que les acteurs de lconomie relationnelle supportent pour lutter contre les manques de relation pertinente et les surabondances de relation banale 3 &u nom de quoi vont-ils crer des biens
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relationnels adquats+ anticiper et grer les collisions entre langoisse et la satisfaction issues de ces biens 3 &u bout des proccupations+ des investissements en temps+ nergie+ information+ quel but+ sinon la poursuite de , valeurs .+ ou tout au moins un sentiment de valeur atteinte+ pourrait compenser les efforts consentis+ les rcompenser+ agir comme une contrepartie valant plus ou mieux que la peine ncessaire pour : parvenir 3 Les valeurs dont il est question ici ne sont pas celles de lconomie matrielle. 'l sagit de latteinte de valeurs immatrielles+ qui+ comme nous lavons mentionn au dpart+ se trouvent dans la valeur de la relation pour elle-mCme+ la valeur de la relation comme but+ pas comme mo:en dune vise matrielle. Les valeurs spcifiquement relationnelles sont donc laboutissement et la Dustification du cheminement de lconomie de la relation H et il faut+ 8 cet gard+ se garder de tout anglisme. Les valeurs poursuivies sinscrivent autant dans lunivers de la relation positive que dans celui de la relation ngative. 'l est vident que ceux qui sinvestissent dans la production de relation ngative accordent le plus souvent une valeur 8 ce t:pe de relation en elle-mCme. "t quand bien mCme le proDet humaniste se proposerait de lutter contre le dveloppement de la relation ngative+ il devrait+ pour : parvenir+ comprendre en quoi la haine durable reprsente pour ceux quelle habite ou pour ses tenants une valeur digne defforts quotidiens. (ous sommes ainsi conduits 8 la ncessit de mener une anal:se des lments+ des caractristiques ou des composantes qui confrent de la valeur 8 la relation en elle-mCme+ quelle soit positive ou ngative.

Les valeurs relationnelles se constituent 8 partir de deux sources @ une premire source qui confre de la valeur 8 la relation+ simplement parce quelle est un lien. 6est le lien en luimCme+ quel quen soit le contenu+ qui forme la caractristique principale de la source de valeur H une seconde source de valeur qui provient du contenu de la relation+ de son sens et de sa porte pour les Ctres impliqus.

La #aleur de la relation dans le lien en lui,m-me

6e premier aspect des valeurs relationnelles rside pour les Ctres dans la rupture de lisolement ou de la solitude. La plupart des acteurs de lconomie de la relation poursuivent plus ou moins consciemment un but de regroupement avec leurs semblables+ qui domine+ dans un premier temps du moins+ toute autre considration. Les Ctres vont rechercher la proximit de lautre ou des autres+ la chaleur ou lambiance du partenaire ou du groupe+ parce que ltablissement du lien 8 lautre ou aux autres paraBt prfrable 8 lexistence isole. 6ette prdominance sexplique par un sentiment de moindre exposition au danger+ 8 la vulnrabilit individuelle M, lunion fait la force .N+ par la capacit de sopposer 8 lennui+ par la sensation de , normalit .+ dgalit et de ressemblance suffisantes 8 une existence en collectivit. >i les Ctres confrent une valeur 8 la relation+ au point de lui consentir des efforts quotidiens+ cest quelle les libre des risques

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de loriginalit incommunicable et des sentiments de peur et de crainte quinspire la solitude. Les Ctres sont alors prCts 8 aller vers lautre ou vers les autres+ 8 condition que ces autres ne reprsentent pas un , enfer . de diffrences plus angoissantes que scurisantes. Xuelques petites diffrences+ peut-Ctre+ mais sur un socle de similitudes qui permet de glisser de la proximit vers la complicit naturelle+ qui fait que les , co-pains . nont pas 8 rinventer chaque Dour la formule et la rpartition de leurs painsF Le lien 8 lautre est ainsi en lui-mCme source de valeur+ 8 condition quil soit suffisamment sUr et stable+ donc potentiellement durable. I cette condition+ il semble que pour une maDorit dCtres la vie en relation soit prfrable 8 la vie solitaire+ et pour qumerge le dicton qui voudrait faire que la solitude soit meilleure quun , mauvais accompagnement.+ encore faut-il que des expriences de relation 8 contenu insatisfaisant aient t vcues H mais pour Duger du contenu Mce dont nous traiterons un peu plus loinN+ encore faut-il que la relation existe V "t cest au fond cette ralit incontournable qui confre de la valeur 8 ltablissement dun lien+ quand bien mCme il se rvlerait sans qualits probantesF 6ette source de valeur dans le lien lui-mCme peut cependant Ctre aborde de faLon radicalement diffrente+ selon que lon se place du point de vue de la relation positive ou de celui de la relation ngative. La relation positive qui se construit avec ceux que lon connaBt+ ceux qui en grande partie nous ressemblent+ sont du mCme bord+ de la mCme ligne+ de la mCme culture O qui pour toutes ces raisons nous rassurent O nest pas fondamentalement diffrente
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de celle qui se construit avec ceux qui nous sont trangers. La valeur de la relation comme simple lien aux autres ne fait pas de diffrence entre la teneur des rapports 8 ceux qui sont nos semblables et ceux qui sont des inconnus que lon cherche 8 dcouvrir+ 8 comprendre+ 8 aimerF 7ne famille unie et soude cherche+ tout en renforLant ses propres liens internes+ 8 crer avec dautres familles des liens damiti et de confiance anims de la mCme authenticit H les membres dune association cherchent 8 crer avec dautres associations des relations qui rappellent leur propre fonctionnement H deux entreprises dun mCme secteur sallient en partageant quantit de connaissances et de savoir-faire+ mais en prservant une saine mulation entre leurs quipesF "n revanche+ rien de tel nexiste dans la valeur du lien pour luimCme dans la relation ngative. "n effet+ si lon excepte le cas rarissime oE un individu isol dtesterait lensemble de ses semblables et lhumanit tout entire+ la relation ngative se construit en deux temps @ elle suppose dabord ltablissement dun lien en apparence positif avec des alter ego Mcopains+ comparses+ complices+ , frres . ou confrresFN+ mais ce lien nexiste au fond que pour parvenir+ dans un second temps+ 8 construire une relation ngative envers tel individu+ tel groupe+ telle collectivit. >i lon se place 8 lextrCme des relations ngatives Mde la mfiance Dusqu8 la haineN+ on observe que les , postulants . 8 la haine vont dabord construire entre eux une relation daffinit Mou de pseudo-amourN mettant en avant leur ressemblance ou leur convergence. %ais ils vont le faire au nom de la haine dun autre ou des autres+ dont la diffrence est inacceptable ou indigeste.

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6est ce double niveau de la relation ngative qui fait que la haine de lautre peut fonctionner comme un lien social constitutif de groupes+ de chapelles ou de communauts+ durablement attachs 8 leurs ressentiments sculaires+ 8 leurs haines ancestrales+ qui participent de leur mode de vie et+ finalement+ de leur culture. 4aradoxalement peut-Ctre+ la valeur de la relation ngative comme lien fonctionne sur les deux niveaux @ on conLoit aisment que des Ctres puissent se , lever tJt et se coucher tard . pour se retrouver unis face 8 ceux quils dtestent+ et savourer dautant plus la proximit de leurs semblables et de la confraternitF %ais les individus vont aussi sattacher 8 leur haine de lautre+ comme si elle avait elle-mCme acquis de la valeur en tant que lien durable V 6est ce double fo:er de valeur dans la relation ngative quun groupe Met non pas un individu isolN manifeste 8 lgard dun autre+ qui peut paraBtre troublant. >i lon comprend asse; bien la valeur attache 8 la proximit de ses semblables unis dans un mCme reDet de lautre+ doE vient la valeur attache 8 la haine que lon porte 8 cet autre 3 La voie est probablement 8 rechercher dans la mise en veil+ en vigilance+ en alerte+ quimpose toute relation ngative+ a fortiori la haine. &insi+ au bout du compte+ les Ctres attachent de la valeur 8 leurs relations ngatives en conDuguant la poursuite dhabitudes+ de traditions corporatistes+ tribales ou familiales+ et la sensation dveil ou de rveil+ de prparation 8 lpreuve ou au combat en vue dune victoire sur lautre. >ans cette seconde influence+ la premire risquerait de saffadir et de sombrer dans la monotonie H mais 8 dfaut de la premire+ la seconde pourrait se rduire 8 des
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pisodes de conflit sans repres et sans racines+ peu susceptibles de durer. &lors que+ dans la relation ngative+ la valeur attache au lien qui nous relie 8 nos , frres . est totalement disDointe de celle qui nous relie 8 nos , ennemis .+ la valeur issue de la relation positive se puise et se ressource sur le mCme terrain O quil sagisse de nos semblables ou de ceux qui sont diffrents O+ celui de la connaissance. Lapprofondissement de la connaissance de son semblable va de pair avec la dcouverte+ lacceptation+ lintrCt pour laltrit radicale. La crainte des risques+ des dangers lis 8 linconnu+ ne rsiste pas 8 la curiosit ou 8 la volont de se retrouver , gagnant-gagnant . dans leffort de connaissance mutuelle. Linvestissement pour parvenir 8 en faire une ralit est sans commune mesure avec celui que lon doit consentir pour faire vivre durablement une relation ngative+ dont les protections et les barrires nous protgent 8 coup sUr des corchures+ voire des blessures+ auxquelles nous soumettent toutes les situations dinterdpendance assume et perptue lies 8 la relation positive. 4our en traiter plus profondment+ nous devons maintenant nous situer du point de vue de la valeur issue du contenu du lien positif ou ngatif.

La #aleur de la relation dans le contenu du lien

)appelons ici les lments maDeurs de la production de relation positive et ngative+ que nous avons dvelopps antrieurement @ toute relation positive M8 ne pas confondre avec un simple
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contact+ ni mCme une communication phmreN est le produit dune combinaison adquate dinformation diversifie et dnergie consquente H tandis que dans la relation ngative+ une nergie substantielle se combine avec une information monolithique. >i leffort ou le coUt sont similaires dans les deux cas du point de vue de la dpense dnergie Mcest ce qui donne limpression que lamour est proche de la haineN+ en revanche+ ils diffrent fortement du point de vue de linformation. Linformation diversifie coUte beaucoup plus cher que linformation monolithique+ dabord pour Ctre construite dans toutes ses composantes+ ensuite parce quelle ne peut devenir rptitive+ Ctre reproduite en srie+ devenir , rflexe . au point finalement de ne coUter plus rienF 6est de l8 quapparaBt la distinction O ou la divergence O fondamentale entre la notion de valeur issue de la relation positive ou de la relation ngative. >i lon pense+ avec une partie des thories et des pratiques de lconomie classique+ que la valeur 8 poursuivre est celle issue des biens dont le coUt est le plus faible Mmais qui cependant procurent une satisfaction videnteN+ alors lattraction de la relation ngative serait la plus forte. 4ouvoir , sagglutiner . avec les siens+ se sentir solidaire dun corps solide+ tout en a:ant une vision simple de lennemi 8 abattre+ ou en tout cas 8 exclure+ comme source du mal+ et cela avec un coUt faible et de mieux en mieux maBtrisF fait le dlice des adeptes de la haine+ et de ses gestionnaires V >ans aller Dusqu8 la haine+ les pratiques conomiques courantes savent dlimiter+ dans la production comme dans la consommation+ des groupes dappartenance+ construits 8 partir de signes distinctifs

ou de comportements simplistes+ qui se veulent fortement distants des autres+ voire antagonistes. &u contraire+ lconomie volutive sait aussi nous parler de la valeur de la chose travaille+ du bien matriel ou immatriel fait rellement sur mesure+ qui a pris le temps quil fallait+ mais a surtout utilis ce temps 8 la remise en cause des acquis+ 8 lexprience de la dcouverte+ au travail renouvel sur limparfait. $n sait que sur ces terrains le coUt des biens matriels ou relationnels nest Damais minimum+ mais que la valeur issue de ces biens O pour autant quelle soit perLue O sera 8 mCme dCtre pa:e au prix fort par ceux qui la recherchent ou la poursuivent. Tout lenDeu de lattraction des valeurs relationnelles se trouve l8 @ les Ctres sont-ils prCts 8 sengager sur des valeurs de relation positive+ alors quils savent que cent fois sur le mtier il faudra remettre louvrage+ quil nexiste pas de repos dans le travail damour ou damiti+ et que toute certitude 8 lgard de lautre se traduit par une chute de lattention quon lui porte ou par des comportements dappropriation qui dtruiront 8 coup sUr la relation 3 4eut-on poursuivre les valeurs de la relation positive+ alors que la satisfaction qui en est issue se trouve touDours teinte dune angoisse latente ou explosive+ en raison de lincertitude 8 propos de lautre+ de lavenir 3 "t le peut-on+ a fortiori, au regard de lincertitude lie 8 linformation diversifie qui+ en approfondissant la connaissance de lautre+ nous montre aussi ltendue de notre ignorance 8 son gard 3 6ela ne devrait-il pas nous dcourager et nous laisser sduire par les attraits de la relation ngative 3 L8+ les certitudes scurisantes font office de ciment+ et lon peut rpter 8 lenvi les
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mCmes louanges et les mCmes anathmes que nos prdcesseurs+ tout en tant certain de leur prennitF >oit V les freins 8 la poursuite des valeurs de la relation positive sont nombreux et font que cette poursuite nest pas spontane+ mais rsulte dune ducation qui va dans ce sens @ une ducation 8 la valeur de la connaissance approfondie+ partage quels quen soient les risques+ et ouverte 8 la recherche et 8 lintgration de linformation neuve. 6ette ducation se forge ncessairement dans une ambiance de groupe Mfamilial ou socitalN porteur dune thique de la relation positive. "t une telle thique rsulte soit de traditions ancestrales dont les raisons initiales ne sont pas touDours prsentes 8 lesprit de ceux qui les perptuent+ soit au contraire dune raction trs raisonne aux mfaits avrs de la relation ngative. &rrCtons-nous un instant sur ce dernier point. La simplicit apparente de la relation ngative et son attirance ne sont pas touDours garantes dun avenir radieux. Lun des cueils les plus remarquables se trouve dans cette relation d, amour . qui semble relier les membres actifs dun groupe pratiquant lexclusion ou la haine. &vant de revenir sur des terrains plus quotidiens+ souvenons-nous quun lien formidable paraissait unir les membres des >> na;is+ des 6hemises noires fascistes+ et quil en est de mCme de tous les groupes militaires+ politiques ou s:ndicaux+ qui clament leur fraternit en criant leur reDet ou leur haine des autres. Lhistoire nous a montr que la suite pouvait ne pas confirmer la prtendue teneur de ce lien de fraternit. Tant que les succs et les adhsions sont au rende;-vous+ la relation positive paraBt ra:onnante et claironnante+ mais devant les revers militaires+ politiques+ sociaux ou simplement locaux+ la
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relation qui paraissait si solide seffiloche et se rompt rapidement. 6est 8 qui abandonnera le plus vite le navire O faudrait-il pour cela craser le , frre . dhierF 'l est alors difficile de continuer 8 dire des relations observes quelles sont positives V Lamour ou la complicit obtenus au nom de la haine+ de la dfiance+ ou de la vindicte sont des pseudo-relations positives. 4ourquoi 3 4arce que ces relations nont pas t le produit de ces combinaisons dinformation diversifie et dnergie consquente dont nous avons soulign la difficult+ mais ont t obtenues 8 partir dune nergie+ certes forte+ mais qui se trouve combine 8 une bien pauvre information. Les Ctres ne se sont pas relis parce quils avaient des raisons profondes de le faire et sur un patient travail de complmentarit+ mais ils se sont relis 8 la va-vite+ superficiellement+ sur leur seul point commun vident @ la peur+ la dfiance+ la haine de lautre. Le travail patient de relation positive a:ant t escamot+ il est normal que la pseudo-relation daffinit revienne avec le temps 8 sa racine vritable+ celle de linformation monolithique qui+ couple 8 une forte nergie+ tend inexorablement+ lors des rveils douloureux+ vers une relation ngative. 6es phnomnes sont parfaitement prsents et agissants dans la vie conomique en gnral+ notamment dans les situations dentente entre danciens concurrents en vue den liminer dautres @ , lamour . entre les membres du cartel ne rsiste pas 8 la dfaite+ ni 8 la russite dailleurs+ puisque beaucoup sont prCts 8 senfuir avec la caisse ou les honneurs V %ais admettons que+ dans cet exemple+ la relation tait demble totalement pige par lconomie matrielle+ et que limmatriel apparent ntait comme nous lavons nomm+ que de l, immate-rien .F
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#autres situations plus complexes relvent dune anal:se plus subtile+ mais qui ne permet cependant pas dchapper 8 la rupture dune relation que lon montrait comme positive. 'l sagit de ces partenariats qui+ tout en prenant leur distance avec les ententes caricaturales Ma fortiori celles quon dclarerait illicitesN+ ne parviennent pas 8 se constituer sans Douer sur la crainte ou le reDet de lautre. 6e peut Ctre ces alliances entre socits amricaines qui se forment par opposition aux concurrents europens+ et rciproquement H ou encore ces alliances entre entreprises dun mCme secteur en vue de la , guerre . avec les entreprises qui restent en dehors @ dans lautomobile+ la pharmacie+ les tlcommunications+ les mdiasF les exemples sont particulirement frappants. $r que remarque-t-on dans ces alliances de t:pe , moderne . Mnotamment parce quelles tentent souvent sans succs de conDuguer communication et concurrenceN 3 Xuand lalliance voit le Dour O quil sagisse dune alliance entre tats par le biais de leurs compagnies nationales comme dans le cas d&irbus 'ndustries+ ou dalliances dentreprises multinationales comme #aimler-6hr:sler O+ une sorte da priori de relation positive entre les participants est pos comme fondement initial. 7n lien positif est cens sinstaller naturellement. La complmentarit des diffrents acteurs a t anal:se , sur le papier . et lunion est gnralement hQte par la mise en avant de menaces ou de manAuvres relles ou supposes des adversaires. 6e sont ces menaces externes qui+ dans un premier temps+ soudent les nergies Met les languesN pour donner limpression dun corps uni qui se met en ordre de marche.

Le travail en profondeur sur les affinits+ les convergences+ les valeurs communes+ mais aussi la mise en vidence et le contrJle des carts ne sont que rarement bauchs. $r+ si on se relie davantage au nom de la menace externe que parce que des complmentarits relles nous donnent la volont de le faire+ il faut sattendre 8 devoir faire plus tard et plus difficilement ce quon a cru pouvoir viter au dpart. #ans le cas du consortium aronautique europen+ lvidente menace dhgmonie amricaine dfinitive a prcipit Mquasiment au sens chimique du termeN la constitution dune alliance qui apparaissait 8 tous gards comme un modle. #ix ans plus tard+ cependant+ les questions de fond qui avaient t cartes au dpart dans la relation de complmentarit franco-allemande se sont poses avec plus de passion et de difficult @ pourquoi ne pas installer une chaBne de montage en &llemagne+ pourquoi ne pas entreprendre de nouvelles tudes en Grance+ quelle place rserver aux autres partenaires+ etc. 3 7ne relation que lon veut rellement positive ne peut se contenter dune vision schmatique ou fige MmonolithiqueN du profil et des capacits de lautre+ mCme si elle se Dustifiait au dbut+ et tait alors sans consquence. 4our rester sur le cas d&irbus 'ndustries+ on peut soutenir quun travail plus rapidement approfondi de relation positive aurait permis dviter quantit de problmes de pouvoir et de management 8 lorigine des difficults rencontres par la suite dans les affaires boursires Mdlits dinitisN et dans les retards de livraison. Le cas de #aimler-6hr:sler est asse; diffrent+ la relation positive initialement suppose a:ant trs vite montr son caractre inauthentique. La menace de la concurrence externe tait moins vidente+ en tout cas moins partage par lensemble
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des acteurs en cause+ que dans lexemple prcdent. La , soudure . des Ctres par la vision de lunion qui ferait la force nest Damais parvenue 8 simposer et 8 masquer une autre ralit de menace+ celle de la mainmise allemande sur les &mricains @ il ne sagissait plus alors dune alliance mais dune absorption V 6ette vision+ sans doute elle aussi monolithique+ prit la place de celle du dpart et alimenta alors une relation ngative entre , assaillants . et , assaillis .+ qui+ lorsquelle finit par clater au grand Dour+ gnra conflits+ dparts+ brouilles entre actionnaires et gestionnaires+ illisibilit stratgiqueF+ et finalement divorce. (ous pouvons+ en nous rfrant 8 ces exemples tirs du contexte conomique autant qu8 ceux qui concernent la ralit globale des socits humaines+ douter de la capacit de rsistance de ces relations pseudo-positives obtenues sans rel travail de liaison en profondeur. 'l semble que le destin de ces relations soit bien de reDoindre un Dour ou lautre le schma de la relation ngative+ dont elles ne sont finalement que lune des parades extrieures+ une sorte dincantation+ ou de danse+ destine 8 exciter et harmoniser le ressentiment de tout un groupe 8 lgard dun autre+ voire dun prtendu adversaire imaginaire ou m:thique. %ais une fois la priode dexcitation passe+ les fondamentaux de la relation ngative reprennent leurs droits. >i bien que lon assiste frquemment 8 des trahisons et des combats fratricides entre les supposs allis initiaux+ ds que des revers ou simplement lusure du temps deviennent pesants. (ous lavons vrifi dans toutes les guerres+ et la vie conomique nous en donne des exemples quotidiens dans les luttes entre factions ou , tribus . rivales de lentreprise+ dans les accusations de traBtrise+
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ainsi qu8 travers les dboires de groupes ou dentits quon avait cru pouvoir marier trop vite. Ginalement+ la valeur poursuivie 8 travers la relation ngative revient+ malgr le double niveau voqu Mrelation apparemment positive avec ses semblables et expressment ngative avec les autresN+ 8 lattraction quopre sur les Ctres le simplisme dun rapport dnu de tout questionnement. 6ette attraction est le fruit de trois lments @ laffirmation de repres stables sur la vision de ceux quil faut aimer et de ceux quil faut reDeter H la permanence de limage de soi et de celle des autres H et enfin la rptition sans lombre dune remise en cause de slogans et de discours convenus et scurisants. 7ne telle conDugaison garantit 8 la poursuite des valeurs issues de la relation ngative un prsent solide et un avenir assur.

.ou#eau& dsquilibres
>oit V les valeurs relationnelles que lon peut atteindre 8 travers toutes les gradations de la relation positive ou ngative font en sorte que des Ctres se , dpensent . quotidiennement pour en Douir+ Dustifiant par l8 mCme lensemble des proccupations et des coUts supportsF %ais ce faisant+ peut-on soutenir que les valeurs poursuivies restent sans modification une fois quelles sont atteintes+ et que les Ctres en profitent 3 (: a-t-il pas une sorte d, amortissement . des valeurs relationnelles+ lorsque lon acquiert la certitude de les vivre 3

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4our en discuter+ reprenons le fil conducteur qui nous a conduits de la lutte contre les dsquilibres relationnels 8 latteinte des valeurs issues de la relation positive ou ngative. 6herchant 8 rduire des manques de relation dsire Mpositive ou ngativeN+ ou 8 contrJler des excs de relation banale+ les individus ou les groupes mettent en Auvre une dmarche dconomie relationnelle plus ou moins raisonne. &vec des combinaisons particulires dinformation et dnergie+ ils produisent des biens relationnels qui leur procurent des satisfactions soumises 8 la vivacit de langoisse+ et leur permettent finalement de profiter de valeurs de solidarit+ de connaissance+ de protection ou+ au contraire+ de reDet+ dexclusion et de vindicte+ qui caractrisent tous les t:pes de relationF La question est alors la suivante @ la valeur de connaissance que lon poursuit dans la relation positive 8 lgard dun autre ou la valeur que lon attache au reDet de lautre dans la relation ngative peuvent-elles traverser le temps sans faiblir+ sans saffadir 3 'l apparaBt qu8 dfaut dune , alimentation . priodique et adapte au contexte du lien positif ou ngatif+ la rponse serait clairement ngative. Les valeurs attaches 8 laffinit ne parviennent 8 traverser le temps quen se prCtant 8 une discussion ouverte et permanente entre ses acteurs+ et 8 un rexamen ou des bilans priodiques de litinraire suivi en commun. #ans tous les cas+ cette dmarche douverture est un test redoutable @ ou bien elle aboutit 8 un plafonnement+ 8 une limite infranchissable de la connaissance mutuelle+ et elle annonce alors cet amortissement+ cette dperdition progressive de valeur de la relation qui paraBt inluctable H ou bien elle fait sans cesse apparaBtre de nouveaux espaces+ de nouveaux champs inconnus lis 8 lautre+ et toute
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forme de dperdition de valeur sloigne+ si toutefois lon veut bien faire leffort supplmentaire de connaissance. #ans les deux cas+ les acteurs se trouvent placs devant de nouveaux dsquilibres+ en loccurrence de nouveaux manques. #ans une relation prive+ comme dans une relation dentreprise+ nous pourrions rsumer ainsi ces manques @ a:ant le sentiment davoir , fait le tour . des personnes+ de ma fonction ou de lentreprise+ De ressens davantage le manque li au dsir de dcouverte dautres personnes+ dautres missions+ dautres milieux ou entreprises+ que De ne connais pas encoreF $u+ au contraire+ en connaissant cette part des autres+ ce versant pratiqu de ma fonction ou de lentreprise+ De ressens dautant plus le manque de ce De nai pas encore dcouvert en eux. (ous nous trouvons placs devant deux t:pes de manques nouveaux+ deux sources de dsquilibre capables de susciter un nouvel lan dconomie relationnelle+ si toutefois une volont suffisamment partage dagir permet de dpasser loptique de la seule volont individuelle et dentrer dans lambiance du , on est au moins deux .. Lensemble de la dmarche que nous avons dcrite senclencherait alors de nouveau+ non pas dans un c:cle identique+ mais dans une sorte de spirale de la vie relationnelle+ oE les dsquilibres et les biens vcus seraient 8 chaque priode renouvels. >i maintenant nous observons la prennit des valeurs de la relation ngative+ il est sUr que leur amortissement ou leur affadissement se manifestent chaque fois quelles sont abandonnes 8 la monotonie. 6est pourquoi+ sils ne se manifestent pas spontanment+ des conflits+ des accrochages+ des guerres sont dlibrment provoqus par les promoteurs ou les
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garants de la relation+ pour en rveiller le sens ngatif+ pour resserrer les rangs+ pour transmettre le ressentiment dans le temps. videmment+ les tentatives de prennisation de la relation ngative connaissent des fortunes diverses @ des antipathies ou des haines se transmettent de gnration en gnration+ mais lorsque tel est le cas+ cest que l, ennemi . reste visible+ peut-Ctre menaLant+ et quil impose la vigilance H sinon+ la pauvret de linformation monolithique sur ladversaire finit par tomber dans loubli+ laissant alors le champ libre 8 de nouvelles pistes+ 8 de nouveaux champs de relation ngative plus engageantsF Le cas de laffadissement de lantismitisme europen traditionnel 8 la fin du *9e sicle et de la rsurgence dune , Dudophobie . * sous couvert dantisionisme au dbut du * e sicle tmoigne dun mouvement caractristique dendormissement de la relation ngative qui retrouve rapidement de la vigueur sous de nouvelles couleurs. %ais il se peut aussi+ quand on observe le cJt optimiste de lvolution+ que se crent des ouvertures vers des relations positives. (est-ce pas+ au fond+ ce 8 quoi nous avons assist dans les relations entre la Grance et l&llemagne 3 #urant plus dun sicle+ une relation de reDet+ de menace et de haine violente+ alimente par une information mutuelle trs pauvre et caricaturale+ de surcroBt transmise de pre en fils+ a cd la place en une gnration 8 une relation plutJt positive H le mCme phnomne est-il en train de se produire entre les &mricains et les )usses 3 4our linstant les espaces de positivit et ngativit se succdent au gr des humeurs des dirigeants et des crises
* >elon lexpression de 4ierre-&ndr Taguieff+ *99*.
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internationalesF "t lon se prend 8 imaginer que la mCme chose pourrait arriver entre une maDorit d'sraliens et de 4alestiniens+ ce qui serait dD8 un progrs. %Cme si les ralits de lentreprise sont moins brUlantes+ les volutions : ont pourtant t significatives @ des fonctions qui se sont touDours tenues 8 distance avec une grande mfiance mutuelle ont compris au fil du temps linutilit des guerres de position. 'l ne subsiste plus auDourdhui Msinon trs ponctuellementN doppositions viscrales entre les fonctions techniques+ financires+ commerciales+ telles que lon pouvait les observer de faLon quasi gnrale dans les structures , en rQteau . des entreprises du *9e sicle+ oE chacun dfendait son territoire ou son cole. "n revanche+ une multitude de relations ngatives locales se dveloppent en fonction des personnes+ des intrCts et des process mis en place+ indpendamment des spcialits et de toute tradition ou , gntique . historique. 'ci encore+ nous pouvons dire que latteinte des valeurs de la relation ngative dune poque se traduit progressivement par la dcouverte de nouveaux manques+ ou bien par le basculement dans des excs+ des surabondances de relation qui ne conduisent plus nulle part. "n raction 8 ces nouveaux dsquilibres peuvent alors naBtre de nouveaux flux dconomie relationnelle+ qui confirment les tendances de la relation initiale ou+ au contraire+ sen loignent+ sous les conditions que nous avons prcdemment voques. Les luttes de pouvoir et les conflits dintrCt dans lentreprise dauDourdhui ne reproduisent pas lopposition classique du capital et du travail+ mais plutJt celle des fonctions , nobles . ou qui ont le vent en poupe+ par rapport 8 celles qui sont dpasses.
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Les cooprations entre les fonctions antagonistes dhier se crent sur fond defficacit raisonne+ aprs que les passions de supriorit ont produit leurs ravages+ ce dont tmoignent les liens enfin effectifs entre ingnieurs et vendeurs dans laronautique+ lautomobile+ les tlcommunicationsF I quand le lien entre les financiers , purs . et les managers dquipes humaines 3 La spirale de lconomie de la relation sengage ainsi autant 8 partir de la rgnration des dsquilibres provenant de latteinte des valeurs de la relation positive+ que de celles de la relation ngative. >i nous formons le proDet de faire triompher les premires sur les secondes Mfaire en sorte que les valeurs de la relation positive parviennent 8 surpasser les autres+ sans Damais prtendre les liminerN+ lanal:se que nous venons de faire peut apporter un clairage particulier sur la dmarche+ les tapes+ et les coUts qui nous paraissent ncessaires pour quun tel proDet ne relve pas uniquement de lincantation.

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Seconde partie
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conomie immatrielle existe. (ous la rencontrons tous les Dours dans la multiplicit des tissus relationnels qui Dalonnent lexistence des hommes et de leurs organisations+ mais elle ne se

manifeste videmment pas partout avec la mCme constance+ la mCme intensit+ la mCme signification. 7n constat similaire vaut dailleurs depuis touDours pour lconomie matrielle+ qui connaBt des heures douverture et de fermeture sur la plupart de ses marchs et qui+ malgr lemprise dont elle fait preuve+ ne craint pas de fermer momentanment ses portes V Les marchs de limmatriel ne sont pas fondamentalement diffrents de ce point de vue-l8. 'ls sont euxmCmes soumis 8 des dsirs ou des obligations de fermeture pour le ncessaire repos de leurs acteurs+ dans la rcupration de la dpense dnergie et dinformation ncessaire aux constructions relationnellesF >igne des temps+ on obDectera peut-Ctre que les marchs qui se , dmatrialisent . Mcomme ceux de la ?ourse ou des petites annoncesFN peuvent rester ouverts en continu H ils chappent ainsi aux contraintes du 0ieux %onde et rvolutionnent les r:thmes et les modes de vie. 6est un point 8 retenir quand on se reprsente ltendue de la relation sans interruption+ dont les perspectives nous sont ouvertes par les nouvelles technologies. "st-ce la libert ou+ au contraire+ lemprise relationnelle qui en sortira renforce 3 Xue lintuition de chacun puisse pencher dun cJt ou de lautre rend impratif davancer dans lanal:se et la grille de lecture de ce que nous trouvons dans l, immatriel . et le , relationnel . au quotidien. Lorsque lon voque la rvolution de limmatriel ou la rvolution , par . limmatriel+ lune des difficults provient du fait que limmatriel concerne autant les phnomnes en apparence les plus simples dans la relation entre deux individus ou deux , pJles .+ que le dveloppement en rseau des activits immatrielles permises par lvolution technologique. La distance entre eux est-elle aussi grande quil : paraBt 3 6e que nous
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promettent les nouvelles activits conomiques+ et qui fait une grande part de leur attraction+ cest Dustement la possibilit de dveloppement de la relation sous toutes ses dimensions. Louverture dune telle perspective pose au moins deux questions. Le dveloppement relationnel qui se Doue des dimensions doitil inexorablement passer par le biais mercantile 3 #un autre cJt+ laspect , rvolutionnaire . de limmatriel estil reli 8 la constitution de gigantesques rseaux Mnet"or,sN ,surhumains.+ ou bien rside-t-il dans la construction dune relation interhumaine finalement libre de ses entraves et qui parviendrait 8 rester ou mieux 8 devenir simple 3 #ans laction quotidienne+ lconomie immatrielle recouvre deux t:pes de ralits @ la premire est celle trs couramment admise de limmatriel primaire+ et du business portant sur des biens non palpables H la seconde ralit O plus exigeante+ donc plus rare O construit+ consciemment ou non+ mais en tout cas patiemment+ des activits immatrielles de relation authentique+ pour lesquelles le matriel peut Ctre un support ou un accompagnant+ mais Damais un but. (ous allons examiner tour 8 tour chacune de ces ralits.

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Limmatriel primaire

a culture conomique acquise autour de la centralit des valeurs matrielles autorise auDourdhui nombre de dviations+ de manipulations ou de trafic dans la sphre de limmatriel. 7ne grande confusion accompagne la notion et les pratiques de limmatriel qui se cantonne 8 la seule texture des choses quon ne touche pas du doigt O ce que nous appelons limmatriel , primaire .. 'l : a certes fort longtemps que des Ctres sont prCts 8 pa:er en monnaie sonnante les enseignements dun prcepteur+ les soins dun gurisseur+ les chants dun troubadour ou les services de scurit dun garde du corpsF %ais ce qui est trs nouveau+ en revanche+ cest que lon peut assigner 8 limmatriel pa:ant la mission de sauvetage et+ plus profondment+ daboutissement inluctable de lconomie matrielle. >i limmatriel devait Ctre lavenir de lconomie acquise+ peuton rellement penser que cest en singeant les pratiques

mercantiles et au mo:en de business models dun classicisme assommant quil se raliserait dans ce sens 3 Xuoi quil en soit+ dans les dsquilibres incontrJls du dbut du * e sicle+ les fantasmes de largent en quCte de nouveaux espaces continuent de Deter leur dvolu sur le champ daction de limmatriel primaire. La seule volution par rapport 8 la fin du *9e sicle consiste en une slectivit plus grande des ;ones et des proDets 8 suivre. (ous sommes ds lors contraints de nous interroger sur ltendue du phnomne+ sur ses bonnes surprises ou ses d:sfonctionnements ventuels. Gace aux chemins surchargs et aux impasses de lconomie matrielle+ la fuite vers lconomie des services+ vers une conomie de limmatriel charge de nouveaux services visant en particulier une , conomie du savoir . Mavec une confusion forte entre savoir et informationN+ est souvent dcrite comme le stade avanc de la , richesse des nations .. (ous avons dD8 vu que cette ralit ne semblait en rien reprsenter un champ novateur dconomie humaine+ et pourtant elle existe. "t sil faut en montrer les limites+ cest que lentretien dune cro:ance dans le progrs des socits dveloppes par le biais du dveloppement de limmatriel primaire et marchand est porteur dun rel danger. "n effet+ la pente naturelle de lconomie immatrielle pige par la matrialit tend inexorablement 8 l, industrialisation des services . V Lexpression+ allchante+ a fait fortuneF $r+ oE aboutit-elle 3 Lindustrialisation de linformation de masse+ des transports+ des loisirs+ voire de lducation scolaire+ prive ces services de tout caractre de service+ cest-8-dire de relation relle V

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Xuand ils sindustrialisent+ les services deviennent des biens de consommation Met sloignent de ce qui les porte 8 Ctre des biens de , participation .N H ils sont traits comme des marchandises inlassablement reproduites pour Ctre distribues+ des biens obligatoirement phmres+ appauvris et appauvrissants parce que privs+ sinon de leur composante humaine+ du moins de limplication humaine que sous-entend un serviceF Ke ne crois pas que les Ctres se soient dfinitivement rsigns 8 cette ralit dune sphre immatrielle totalement domine par les schmas mcanistes qui ont fait la fortune premire de la sphre matrielle. La situation vcue est loin dCtre la rsultante dune rponse 8 des besoins exprims en ce sens. "lle est plutJt le fruit du dsarroi des acteurs devant les voies sans issue de lconomie courante+ et de la confusion entretenue par les pseudo-relations auxquelles nous soumettent les entreprises qui veulent vendre leurs services au plus grand nombre. La mise en lumire des conditions qui favorisent lmergence de cette conomie de limmatriel primaire 8 la recherche de profits convaincants devrait rendre plus claire la conscience de ses limites pour les Ctres humains.

possible ou probable de lhistoire du monde matriel classique+ et en tout cas de son modle conomique. "n ce qui concerne le *9e sicle+ ce fut 8 lvidence le cas pour la crise de 9*9+ mais aussi pour les crises qui ont suivi les chocs ptroliers et financiers de la fin du sicle et mis en doute lavenir ou la prennit du s:stme. Le * e sicle emboBte de ce point de vue le pas du prcdent+ en : aDoutant une dimension encore plus alarmante dans les grandes masses mis en Deu et les dfis cologiques. #ans ces priodes+ oE lespace conomique prsent paraBt , bouch . et sans perspectives damlioration pour le plus grand nombre+ les Ctres sinstallent naturellement davantage dans langoisse que dans limagination cratrice.

La rue #ers limmatriel primaire pour sortir de / la 0 crise ?

>i on laisse de cJt les solutions qui sen remettent au laisser-faire de l, ordre naturel . ou aux idologies anticonomiques+ les rflexions et les actions sur les sorties de crise empruntent deux grandes voies @ une voie socio-politique qui insiste sur les nouvelles rgulations ou les nouveaux contrats supposs ncessaires entre les acteurs Mrgulation financire+ nouvelles rgles de partage de la valeur cre+ nouvelle rpartition des biens+ de lemploi ou des temps de travailFN+ et une voie qui en appelle davantage 8 des facteurs de d:namique conomique. Lorsquil sagit de ce que nous appelons la , rue . vers limmatriel primaire+ la seconde voie est davantage susceptible de retenir notre attention.
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7ne rponse 8 langoisse dun monde matriel , bouch .

Xuand les crises que subit lconomie matrielle se rvlent durables et profondes+ elles font resurgir lh:pothse dune fin
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Les conomistes a:ant le mieux anal:s les crises et les mo:ens d:namiques den sortir O au premier rang desquels Koseph >chumpeter et Kohn %a:nard Re:nes O ont insist sur la capacit de l, innovation . ou de l, investissement . 8 nous tirer daffaire. Linnovation+ qui comporte ce caractre ambigu de , destruction cratrice .+ selon lexpression bien connue de >chumpeter+ agit en mCme temps comme une dclaration de guerre au pass+ aux pesanteurs et 8 la crise+ et comme le vecteur de cration dun monde neuf. #e son cJt+ linvestissement priv ou public nest pas ncessairement reli 8 linnovation. #ans son aspect curatif+ il est surtout envisag comme une accumulation de capital productif+ gnrateur de revenus et de dpenses d:namisant le , circuit conomique . et les anticipations de ses acteursF 'l paraBt cependant vident que ni la vision de >chumpeter+ ni celle de Re:nes+ ni celle de leurs mules nont intgr ou simplement imagin que limmatriel pourrait un Dour reprsenter une planche de salut+ a fortiori en prenant appui sur des innovations technologiques impressionnantes. $r la question du rapport entre matriel et immatriel dans lactivit conomique acquiert progressivement une importance maDeure+ dans le domaine des choix comme dans celui des facteurs dterminant lorientation des forces conomiques. #u matriel ou de limmatriel+ lequel devient alors le mo:en ou le but 3 Lequel constitue le socle dappui pour lautre 3 Lequel commande 8 lautre 3 La rvolution des technologies de linformation ou de la communication et la toile mondiale d'nternet donnent une large assise 8 ces questions et renforcent la difficult de trancher.
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6ar la ralit de ce gigantesque mouvement dagitation Mmais aussi dactionN autour de lconomie immatrielle ne trouve pas seulement sa source dans la fascination pour la nouveaut. 'l rsulte de la certitude de pouvoir accder 8 la combinaison dune somme de services rvolutionnaires et dune multitude de services courants , rnovs . par des avances technologiques remarquables. 4lus prcisment+ ces avances semblent rendre possible la ralisation de vieux rCves ou de caprices humains inassouvis et fortement partags. >il devient , techniquement . possible de faire du commerce+ des affaires ou des vo:ages sans se dplacer+ de parler nommment 8 une multitude de clients+ de lier contact avec le monde entier+ dapprendre+ de se former ou de se cultiver , 8 distance .+ davoir le sentiment de vivre les vnements en , temps rel .+ de changer de peau ou de vie+ en tout cas den avoir une seconde+ grQce au Teb *.9 ou 8 Second LifeF+ alors le vieux monde matriel cristallis et enferm dans ses logiques rigides ne paraBt plus limit. >es blocages et ses crises ne sont pas rsolus en tant que tels+ mais ils sont dpasss par la perspective dun monde nouveau dont laccs semble 8 porte de quelques clics. 3.it le monde de lconomie classique+ oE les profits substantiels sont dpendants de la lourdeur calcule et raisonne des investissements H ici+ il devient apparemment possible de vendre et dacheter du , vent .+ de ne plus faire de distinction entre travail et loisir+ entre lieu de travail et che; soi+ non seulement de vivre mais de senrichir damour et deau fraBche+ 8 condition de maBtriser linformationF &u fond+ limmatriel donnerait droit de cit dans lconomie marchande et profitable 8
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des dsirs et des penchants humains tenaces et rpandus+ mais Dusqu8 prsent fermement exclus+ tels que la proximit+ la lgret+ linstantanit+ la virtualit+ la facilit+ voire la paresse V $n comprend ds lors lattirance dont peut Ctre porteur limmatriel primaire+ soutenu par la technologie et ses atouts en forme douverture vers un monde de , relation . non encore explor H on comprend aussi mieux les naYvets+ les dbordements et les manipulations qui ont accompagn la phase de prise de conscience et dexcitation a:ant marqu la fin du *9e sicle et le dbut du suivant. Toute une sphre dconomie immatrielle est maintenant , techniquement . 8 lAuvre+ et cest bien ce qui pose problme+ ce qui fait resurgir la question de la technique face 8 la volont et la conscience humaines. 4lus prcisment cette fois+ cest la question du rapport entre avance technique et relation vritable qui devient pressante H cest linterrogation sur laptitude de la technique 8 reprsenter et 8 rester un , simple support . dune relation qui mrite son nom. (e faut-il pas redouter la fascination que la technique innovante a touDours exerce sur les humains+ au point de leur faire oublier les perspectives ouvertes 8 la relation humaine 3 'l ne sagit plus ici de spculation philosophique+ car nous disposons maintenant de suffisamment de recul pour Duger des faits qui ont accompagn ce tropisme vers limmatriel et qui continuent de forger notre ralit , immatrielle .. 6haque consommateur est maintenant confront 8 des entreprises qui promettent tout lunivers de limmatriel sous condition marchande+ et vont sans aucune hsitation sur des terrains aussi sensibles que la facilit 8 sacheter lamour vrai M%eetic+ ?e*FN V
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#u cJt de loffre+ et quel que soit leur secteur dactivit+ la plupart des entreprises est acquise 8 lide que seul le , service . peut permettre de , gagner de largent . H le discours ambiant Mou dambiance VN ne Dure que par la proximit+ la scurit+ la facilit+ le caractre ludiqueF des prestations. &lors quen est-il 3

Lcrasante domination des outils

#e la priode dexcitation qui a marqu la fin du sicle dernier demeure un rsultat incontestable @ les entreprises et les , mnages . ont t obligs de suivre le mouvement+ contraints de squiper en ordinateurs et nouveaux mo:ens de communication+ sous peine dapparaBtre ringards et dpasss. ]ormis quelques cas isols+ les investissements raliss pour travailler et vivre autrement nont pas t des dpenses de simple apparence ou des dpenses somptuaires @ ils ont permis une rorganisation souvent radicale des modes de travail et de vie+ particulirement dans lentreprise. Les outils dinformation et de communication ont sensiblement amlior la gestion de la production+ la minimisation des stocWs+ la gestion de trsorerie+ ladministration des ressources humaines. 6es outils ont rendu possible la connexion 8 la toile mondiale MTebN et les connexions internes gnralises dans lentreprise M'ntranetN H ils ont apport des schmas et des modles pour un monde en rseauF et pourtant le problme de la raret de la relation authentique+ dans lentreprise comme ailleurs+ reste entier V 6est un peu comme si la multitude et limmensit des rseaux ne parvenaient pas 8 shabiller de ltoffe humaine+ 8 se nourrir de
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la composante humaine+ a fortiori 8 seffacer derrire la prsence humaine. 6ar la ralit est la suivante @ nous avons t capables dacheter des outils+ de renouveler des procdures et des process vieillots+ mais nous navons que trs ponctuellement su en profiter pour mettre en avant la relation comme valeur phare. &prs tout+ sil sagissait seulement de trouver une sortie de crise+ le chemin suivi peut sembler adquat @ les achats massifs dquipements et lexcitation autour des valeurs technologiques ont su donner lillusion+ pendant les cinq dernires annes du *9e sicle+ davoir rvolutionn le monde de lconomie acquiseF "t au prix du temps actuel+ cinq annes+ ce nest pas rien V %ais cette , rvolution .+ situe aux limites de la sphre matrielle+ a dans son discours fait rfrence constante 8 latteinte dun monde immatriel sduisant+ dans lequel lexplosion de la connaissance et de la communication sans frontires devenait ralit. Les images dchanges multiplis et chargs de sens ont laiss entrevoir ce que pourraient Ctre les contours dune immatrialit non dguise+ et de ce point de vue+ le compte n: est pas+ car+ pour un $i,ipdia enrichi dchanges+ combien dimpasses+ de faux-semblants+ de leurres+ et de temps perdu V Lmergence des services en ligne a ouvert la perspective dune gestion de la relation clientle quasiment personnalise+ dune autonomie des Ctres dans lentreprise+ voire dans la socit+ de llaboration de choix clairs dans une transparence enfin atteinteF La ralit de tout cela chappe largement aux Ctres qui en sont les artisans ou les supports H la seule certitude dont nous disposons nest pas celle dune , ralit immatrielle . en gestation+ mais la simple vidence de la possession doutils fascinants censs la construire.
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Le saut qualitatif vers la , terre . de la relation promise sest pour linstant trouv entirement absorb par ladaptation des hommes 8 leurs nouveaux outils+ 8 leur nouvel environnement de travail ou de consommation+ sans quil soit encore possible de dire sil sagit l8 davantage dun asservissement que dune libration en vue des tQches nobles+ mais encore h:pothtiques+ de relation. 4roducteurs et consommateurs sont+ devant leurs machines , intelligentes . ou derrire leurs crans+ bien plus occups 8 saisir ou 8 se dpCtrer de la ferie des possibilits offertes par la technique que proccups de la profondeur et de la prennit des relations 8 porte des outils acquis.

Sduction, manipulation, fuite dans lphm#re

Les entreprises cratrices ou utilisatrices qui parient sur le devenir salvateur du monde de limmatriel O fUt-il primaire O ne se sont pas appliques srieusement 8 la recherche dun dessein suprieur de la relation authentique. "lles nont pas accroch leur char 8 une toile de ce genreF Trop modestement peut-Ctre+ elles sen tiennent pour linstant 8 la gnration dun chiffre daffaires et ventuellement dun profit ou dun retour sur linvestissement technologique plus rapide que prvu. "t cette perspective trs classique ne sintroduit dans lunivers de limmatriel quavec une bonne dose de sduction et de manipulation. La sduction est 8 la relation positive ce que lodeur ou la vue sont 8 un mets @ facilitante au dpart+ elle se rvle rapidement frustrante si lon sen tient l8 V Xuant 8 la manipulation+ son

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principe est touDours de faire en sorte que les Ctres aient limpression daller librement l8 oE loprateur veut les mener. >duction et manipulation peuvent Ctre mises en Auvre sparment ou dans une sorte de , couple . fertile. 0o:ons de quelle faLon les entreprises se sont Dusquici comportes sur ces terrains. Le point maDeur des actions de sduction+ de manipulation+ et de leur couple ventuel+ se trouve dans laptitude 8 prsenter les activits immatrielles rcentes sous une image moderne et futuriste+ tout en maintenant en profondeur le modle classique de lconomie matrielle.

Le commerce en ligne
4renons dabord le commerce lectronique ou , e-commerce .+ 8 travers les sites dinformation ou sites marchands qui sont les siens. #ans loptique dune nouvelle conomie immatrielle+ quand on annonce au consommateur quil va pouvoir largement dpasser les limites de son quartier ou de ses habitudes+ le ecommerce en appelle avant tout 8 la curiosit+ 8 une dambulation sur la toile+ loigne de la proccupation immdiate dachat. 4ar la suite+ quand lachat est effectif+ le problme pour les acteurs marchands consiste 8 guider le consommateur dans sa promenade vers de nouveaux achats+ avec la subtilit suprCme de le maintenir dans la peau dun promeneur+ mais dun promeneur qui dpense tout en lisant et mmorisant de la publicit V "n effet+ rien nest plus dangereux pour les sites marchands quun consommateur qui sait prcisment ce quil veut+ et comment : parvenir. 'l vite ainsi tous les messages publicitaires
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qui Dalonnent les chemins de traverseF L, idal . pour le site marchand est que le consommateur potentiel se retrouve dans une position identique 8 celle de lacheteur perdu dans un h:permarch+ oblig darpenter tous les ra:ons avant de trouver celui pour lequel il tait venu+ et remplissant au passage son caddieF Limage pourrait Ctre aussi celle du circuit obligatoire+ avec marquage au sol+ que se doivent de suivre les visiteurs et les clients de certains magasins M'Wea par exempleN+ sous peine de ne plus trouver la sortie V Limitation des modles de grande consommation est ici parfaite+ mais le procd peut chapper pour un temps 8 la conscience de linternaute trop passionn par le vo:age sur la toileF #e faLon quasiment c:nique+ mais particulirement difiante pour notre rflexion+ le langage du Teb dsigne par le terme de , lien profond . le circuit direct qui permet au visiteur de se diriger directement vers ce qui lintresse+ en vitant ou , sautant . les passages inutiles. 6e lien profond a fait lobDet de querelles et a mCme donn lieu 8 des dmCls Dudiciaires sous prtexte quil tendrait 8 favoriser laccs gratuit au contenu de certains sites+ particulirement des sites dinformation DournalistiqueF Gaire de la notion de lien profond une sorte de bCte noire 8 pourchasser est 8 mon sens trs significatif de laversion de lconomie de limmatriel primaire et marchand pour lconomie de la relation+ oE les liens+ quils soient positifs ou ngatifs+ sont Dustement , profonds . V >i+ de surcroBt+ on aDoute que seule lconomie de la relation paraBt contenir des ingrdients susceptibles doffrir un contenu vritable 8 limmatrialit+ on mesure la distance et la contradiction qui existent entre la conception pratique de
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limmatriel primaire et celle que nous dfendons iciF %ais revenons 8 la vie des organisations prises dans les ncessits contradictoires de faire du commerce tout en dveloppant limmatriel. La volont dviter le lien profond oblige les entreprises qui sestiment menaces par lui 8 des contorsions et 8 des alliances+ qui mettent inexorablement en lumire lobDectif matriel dune prtendue conomie immatrielle. Le lecteur qui se porte sur le site dinformation de son Dournal ne doit plus Ctre guid par la seule recherche de nouvelles H il , doit . Ctre sensible 8 plusieurs autres services pa:ants+ promus par le Dournal. Limmatriel redevient ainsi le simple vecteur quil a touDours t @ celui qui conduit au but matriel. "t la rvolution 'nternet se rduit alors 8 la seule ralit quelle a t capable de mettre en place Dusqu8 prsent @ une transformation impressionnante des outils+ rien de plus. Le risque ne tient pas seulement dans le constat du maintien des dterminants matriels dans la sphre rpute immatrielle+ mais plutJt dans le renforcement de la contrainte subtile et apparemment indolore quils font peser sur limmatriel vritable. "n vitant de heurter la rceptivit des lecteurs+ les bannires publicitaires ont rapidement envahi les pages daccueil des sites 'nternet de la plupart des Dournaux H parfois les propositions commerciales semblent complmentaires 8 la lecture O livres+ disques+ spectaclesF O mais elles svadent aussi aisment vers dautres univers O ventes aux enchres+ vo:ages+ placements financiersF ?ref V le lecteur qui voulait sen tenir au contenu rdactionnel de son Dournal est conduit et guid dans de vritables galeries marchandes. Les alliances que cela suppose entre des
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entreprises de nature et de culture diffrente conserveront-elles une dimension dthique relationnelle ou vont-elles se laisser dominer par les seules considrations mercantiles 3 4our lheure+ lunique frein 8 un tel risque denvahissement ne relve pas de la vigilance humaine+ mais simplement du fait que les titres et le commerce en ligne tardent 8 Ctre rentables V >i par exemple+ quelques diteurs de presse quotidienne sont devenus rentables en ligne aux tats-7nis+ aprs plusieurs annes dexistence+ la situation en Grance est beaucoup plus floue. >il en est ainsi+ cest bien que les activits immatrielles sous-Dacentes ne se laissent pas facilement enfermer dans des finalits matrielles classiques. Xuand cest la relation 8 la culture+ 8 la lecture+ la volont de discussion approfondie+ ou simplement le plaisir de flQner sur la , toile . qui proccupent les individus+ alors lattraction des invites du monde matriel reste faible. 6ela retarde dautant pour les vendeurs la ralisation des promesses mirobolantes des business plans, et laisse peut-Ctre le temps ncessaire pour trouver un compromis entre lemprise matrielle des nouveaux modles de communication et le respect de la valeur de la relation pour elle-mCme. #ans les secteurs traditionnellement plus commerciaux que la presse ou la culture+ en particulier ceux de la distribution et des grands magasins+ on met plutJt ce temps 8 profit pour inventer des outils de sduction qui visent 8 transformer le promeneur ou le , surfer . sur 'nternet en acheteur vritable. Lentreprise ?usiness Lab+ par exemple+ avait t la premire 8 adapter au monde du Teb le merchandising des magasins traditionnels en le transformant en , netchandising .F "t son exemple a bien t suivi depuis. 'ci pas de spculation sur la notion de limmatriel @
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tout ce qui ne , se touche pas du doigt . est clairement mis au service de la vente relle. =rQce 8 des Tebcams+ on offre au client+ dans le magasin et autour des produits+ des effets visuels+ des animations et une ambiance+ comme sil : tait V La promiscuit et les attentes aux caisses en moinsF Lun des crateurs de lentreprise pionnire lavait dit sans ambages @ , 'nternet mest touDours apparu davantage comme un nouveau march que comme un nouveau mdia .+ et il lavait largement fait savoir en exergue 8 son site 'nternet. 6ette dclaration+ parfaitement en accord avec la pratique de ce t:pe dentreprise+ a le mrite de mettre un terme O pour ces acteurs-l8 au moins O 8 la confusion entretenue au suDet de limmatriel primaire. "lle suggre aussi+ 8 travers lexpression , nouveau march .+ deux ralits possibles du e-commerce @ reprsenter lnime mo:en de manipulation des consommateurs par lillusion de la nouveaut ou+ au contraire+ tracer un chemin pour parvenir 8 dautres conceptions praticables dune relation commerciale plus authentique+ plus proche de limmatrialit vritable. %ais cette seconde h:pothse+ si elle est rellement voulue+ ncessite demprunter des voies diffrentes de celles suivies par lconomie classique. )egardons des fragments de ces deux ralits. Les situations de renforcement de la manipulation foisonnent tandis que+ paralllement+ des signes de transgression de lenfermement commercial classique pointent timidement leur ne;. 4renons dabord loffre de services , en ligne .. 6e qui est frappant dans les pages daccueil des grands acteurs commerciaux+ cest la plthore de propositions+ une vritable
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inflation de sollicitations. La raison de cette inflation vise un seul but @ captiver Mcapturer peut-CtreN lattention du , promeneur . ou du client potentiel+ sduire et retenir ses e&e balls Mglobes oculairesN+ selon lexpression amricaine. 6omme chacun des vendeurs opre de la mCme faLon en feignant de se montrer original+ on atteint trs vite des tats de surabondance @ cest la concurrence sauvage+ acharneF mais dans la similitude V 6omment se sortir de cette impasse 3 4our linstant+ cest plutJt la fuite en avant qui domine @ les entreprises font de la surenchre+ dans la surabondance et dans la similitude. "lles proposent touDours davantage de biens ou de services nouveaux+ afin de rassembler le plus possible de monde sur leur nom et dboucher inluctablement sur un pourcentage statistique de ventes. 6est la stratgie classique du , dragueur macho . de toutes les poques+ qui+ ni beau ni moche+ sait de toute faLon que sil aborde cent femmes chaque Dour+ il doit normalement en sduire au moins uneF "t gnralement+ il : arrive V 4lus srieusement+ mais encore asse; rarement+ cette concurrence dans la similitude pousse 8 inventer de vraies diffrences @ la plus grande , librairie plantaire .+ &ma;on+ propose dadDoindre au quantitatif un vrai qualitatif. I cJt de lachat de livres+ les clients peuvent disposer de critiques en provenance de sources multiples+ de forums de discussion et dinformations littrairesF Lutilisation en profondeur de ces services reste malheureusement faible. Xuelle proportion de gens dispose du temps et du goUt pour s: attarder 3 6est encore la facilit de lacte dachat individuel dpouill de toute recherche qui constitue la force dattraction principale.
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$n se rend compte que laction sductrice+ voire manipulatrice+ de lentreprise nest pas la seule 8 mettre en cause lorsquil sagit dexpliquer le glissement vers la facilit du simple achat H lentre dans lunivers de lconomie relationnelle impose un investissement considrable en temps et une disposition desprit qui+ comme nous lavons dit plus haut+ relve dune ducation solide en ce sens. 6ela dit+ lunivers du commerce en ligne comporte quelques ouvertures 8 limmatrialit vritable. I cJt dune volution franchement commerciale dans la vente de produits qui ne faisaient pas partie de son catalogue initial Minformatique+ photoFN+ &ma;on a su aussi constituer un vrai rseau de relation+ apparemment non dictatorial+ avec quantit de petits diteurs et libraires indpendants. $n peut ainsi trouver en un temps record louvrage rare qui correspond 8 des dsirs si personnels ou particuliers quil eUt t bien improbable de lobtenir dans la sphre classique. Le prix pa: pour louvrage na alors plus quun lointain rapport avec le bien acquis H ce qui est en cause+ cest la valeur de la relation 8 lobDet en elle-mCme+ et il est intressant de voir un ruisseau du e-commerce permettant datteindre un fil dimmatrialit vritable. $n a souvent insist sur la dimension humaine du commerce traditionnel+ sur limportance de la rencontre ph:sique entre commerLants et clients+ qui maintiennent un lien humain ou social vritableF et dans de nombreux cas ce lien est bien rel. 4as au point+ cependant+ de nous faire oublier que dans le petit commerce comme dans le grand+ les paroles mielleuses du marchand ou le sourire strot:p de lhJtesse nont souvent rien 8 voir avec un lien humain+ et ne sont l8 que pour notre argent V
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Le commerce lectronique+ lui+ en nous loignant de la prsence humaine+ nous met aussi 8 labri des fausses attitudes de bienveillance ou de s:mpathie. Xuoi quil en soit+ puisque la rencontre entre lattraction matrielle et la disponibilit relationnelle ne va pas de soi+ elle exige que lon se repose les questions de fond sur llargissement des choix des individus+ leur rationalit+ le mouvement de leur , hlice de besoins .F dans les situations cres par les nouvelles activits qualifies dimmatrielles. Llargissement des choix du consommateur ou du promeneur sur la toile mondiale est une ralit. (ous savons quelle se traduit davantage par une dsorientation des individus que par le renforcement de leur capacit de dcision H doE la floraison dune multitude dacteurs utilisant une panoplie doutils censs aider 8 se diriger dans la surabondance+ 8 comparer+ 8 accder aux offres qui semblent les plus adaptes. >i dans un dlai raisonnable ces outils parviennent rellement 8 atteindre lefficacit quils nous promettent pour le plus grand nombre+ nous ferions alors un pas dcisif vers la transgression du monde matriel classique. 6ar une relation plus authentique entre offreur et demandeur verrait le Dour @ des partenaires mieux clairs+ des rapports de forces qui sestompent au profit de rapports de comparaison et de connaissance mutuelle. 4our lheure+ aucune annonce claironnante ne saurait Ctre faite en ce sens H des concepteurs ambitieux+ souvent idalistes+ : travaillent+ mais les progrs dcisifs ne dpendent pas seulement de la cration doutils performants. 'ls rsultent de la rencontre et du dialogue dlicat entre des concepteurs passionns+ des entrepreneurs 8 la fois

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visionnaires et garants dune thique+ et des utilisateurs partags entre habitudes+ ralisme et dsir de nouveauts avantageuses. ?eaucoup defforts devront Ctre dplo:s pour que le schma classique de , distribution . soit profondment dstabilis+ et quau lieu de chercher 8 couler une production dD8 faite et pense pour vous+ on en vienne 8 des lignes inverses. 4lus que le besoin , individuel . Mqui est en gnral trs largement partagN+ ce serait la demande individuelle qui constituerait le point de dpart pour raliser le produit. "n informatique+ par exemple+ tous les petits assembleurs savent emplo:er cette mthode dans lespace restreint de leur quartier H bravant lespace mondial+ lentreprise de micro-ordinateurs #ell 6omputers a srieusement secou le march en introduisant la dmarche , 8 la carte . sur une grande chelle+ et un nombre croissant dacteurs de multiples secteurs lui emboBte le pas dans lunivers 'nternet. &prs quelques annes difficiles dans un pa:sage quil avait lui mCme contribu 8 dfinir dans ses lignes maBtresses+ #ell retrouve une place de na * mondial Duste derrire ]eTlett-4acWard+ ce dernier tant lui aussi parvenu 8 se rinventer au cours des dix dernires annes. =rands et petits pourraient donc : retrouver lauthenticit du travail de lartisan et du , sur-mesure .F La dmarche paraBt beaucoup plus ralisable sur le terrain des nouvelles activits conomiques que dans le cadre classique. "lle a notamment t voque dans le domaine de lautomobile+ et on peut imaginer lexcitation produite 8 lide de faire raliser des voitures 8 partir de la demande individuelle mais+ pour des raisons techniques et environnementales autant que managriales et financires+ la dmarche est pour linstant mise en sommeil. 6e qui fait plutJt

prosprer les solutions de partage+ voire de renoncement 8 lautomobile. 4ersvrer dans un sur-mesure , coopratif . avec le demandeur supposerait que les organisations renoncent aux notions dappropriation de leurs structures+ de leurs circuits ou de leurs clients. Gace aux configurations historiques+ chaque offreur peut auDourdhui+ non seulement , externaliser . telle ou telle fonction dont il tait propritaire+ mais aussi sortir des circuits traditionnels qui ont domin son environnement+ en sloignant des fausses cro:ances en lexistence dun prtendu , capital . de relation-client qui se serait accumul au cours du temps. 6omme nous lavons vu dans la premire partie+ la relation ne saccumule pas+ ne donne pas lieu 8 des stocWs+ mais seulement 8 des flux. Les notions de , capital de confiance . ou de , capitalclient .+ qui voudraient que lentreprise se soit durablement appropri le lien tiss+ sont vides de sens et dangereuses. Le , capital-client . avait pourtant t la notion phare de la rationalit classique lorsquelle avait tent de valoriser les nouvelles pousses de la premire phase de lconomie d'nternetF (otion fort heureusement largement abandonne depuis+ comme si on finissait par comprendre que la relation de confiance est un flux qui se reconstruit 8 chaque rencontre H la fidlit tant le rsultat O constamment reDou O de ce travail+ et non pas un acquis sur lequel on se reposerait et on , capitaliserait .+ comme le dit encore sans prcaution le langage mercantile. #u coup+ lexigence de vrit dans la personnalisation des relations conomiques devient primordiale. $r lindustrialisation des services+ rendue galopante par les prouesses de la technique+ va Douer 8 lencontre de cette ncessit. #ans la maDorit des cas+
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la personnalisation prend les allures dune manipulation individuelle+ 8 visage personnalis V Lun des exemples les plus , parlants . est probablement celui qui concerne les oprateurs de tlphonie mobile. Leur pratique dune personnalisation industrielle 8 travers des offres supposes adaptes au profil de chacun est truffe dopacit et de piges dans la tarification nationale et internationale+ dans les termes des contrats+ les consquences des signatures arraches 8 la va-viteF 6omme pour exorciser la ralit de dupes 8 laquelle sont soumis leurs clients+ lune de ces entreprises avait mCme pouss le c:nisme Dusqu8 annoncer quavec elle+ , vous ne sere; pas quun simple numro . V %ais les preuves qui pourraient corroborer une telle affirmation restant dsesprment absentes+ laffirmation sest discrtement mais totalement clipse. Lunique consolation qui pourrait surgir de linsistante irruption dimmatrialit primaire et marchande rside dans cette obligation progressivement imprative pour les entreprises concernes de se crer une apparence dattention 8 leur environnement et de respect de ce dernier. 6es entreprises ne peuvent plus se soustraire au mouvement qui les pousse 8 afficher un dbut dthique Mtransparence+ protection des donnes personnelles+ comportement cito:enFN+ pas plus quelles ne sauraient affirmer de prtention 8 servir des millions de clients sans respecter au moins des conditions de forme. Le terrain savre ainsi plus propice au dbat et aux paris sur la transmission de la forme au fond+ sur la transformation des apparences de personnalisation en ralit relationnelle.

6es observations nous conduisent en tout cas 8 approfondir la question de leur impact sur le fonctionnement conomique global et son volution. La p:ramide de %asloT+ que nous avons revisite dans la premire partie+ ne se trouve pas pargne par la pratique de limmatrialit O fUt-elle primaire. >ur 'nternet+ acheteurs et promeneurs ne cherchent pas dabord 8 satisfaire leurs besoins primaires avant de se proccuper des autres besoins. Les premiers constats sur les , c:ber-pratiques . nous ont plutJt guids sur une voie inverse @ les internautes ont sembl dabord vouloir satisfaire leurs besoins suprieursF &vec un peu de recul+ on saperLoit quil n: a pas dordre de succession+ mais simultanit de lexpression des besoins de tous les , tages .+ ce qui rend bien le mouvement de lhlice des besoins. Lachat de produits culturels va de pair avec lcoute+ la lecture+ ventuellement la mditation+ le Deu+ le piratage MVN+ lachat de marchandises basiques+ de produits 8 fort contenu technologique+ de produits financiersF Lachat+ et surtout le processus dachat+ est beaucoup plus excitant+ sduisant ou amusant que dans la sphre ordinaire. >e connecter avec les grands nombres+ transgresser lespace connu+ suivre des enchres sans perdre dinformation+ se sentir acteurF La tCte et les tripes+ indissociablement 8 lAuvre+ favorisent autant la cupidit que lexaltation et la crativit des participants. %Cler commerce+ discussion+ connaissance+ changes au sens large+ voil8 bien lune des exigences de lhlice des besoins+ et la galaxie 'nternet a de ce point de vue permis lmergence dentreprises originales+ dont certaines ont rsist au temps. 4armi elles+ souvenons-nous du cas de \oom+ car ce fut un pionnier de premire importance pour les pratiques de
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comparaison et de sollicitations qui se sont maintenant rependues. 6ette entreprise+ dont le nom suggre le regard rapproch+ a su prendre plusieurs virages stratgiques pour survivre+ tout en tentant de concilier forums de discussion et commerce. I lorigine+ en 996+ lentreprise se proposait seulement de vendre aux internautes laccs 8 des logiciels par abonnement H laffaire dmarrant mal+ les dirigeants dcidrent de rendre le site gratuit+ tout en ouvrant des forums de discussion autour des centres dintrCt des internautes en mCme temps quun service de e-commerce Mbu&ers clubN. Loriginalit de la formule rsidait dans le pari datteindre 8 travers cette Donction une personnalisation non dguise des offres intressantes. \oom slectionnait les produits dont le rapport qualitZprix tait suprieur 8 celui du march courant+ et envo:ait par e-mail des propositions aux abonns Mqui avaient pralablement inform \oom de leur hlice de besoinsFN susceptibles de les acheter. Lentreprise affirmait avoir ainsi sduit et fidlis des millions dabonns+ en respectant une thique relationnelle @ aucun , matraquage . ou sollicitation contraire au dsir de labonn H et aucune offre indcente+ aucun produit ou service 8 caractre violent+ pornographique ou encore manipulateur Mtoutes considrations laisses 8 lapprciation des responsables de lentrepriseN. &prs avoir t une valeur phare et convoite du (asdaq+ lentreprise avait survcu 8 la crise des valeurs 'nternet+ et sa rsistance sexplique sUrement par la vrit de son modle personnalis et de ses mthodes respectueuses de lindividu H en quelques annes+ il stait construit une relle relation de confiance entre lentreprise et ses abonns. &u-del8 des tats) *roupe (+rolles

7nis+ lentreprise stait tendue 8 l"urope H en parvenant 8 se montrer durablement convaincante+ elle tait en quelque sorte passe de la survie 8 la , vie .. 4ar la suite+ la pertinence du concept de comparaison a attir des acteurs et des investisseurs dimportance se concentrant uniquement sur les bonnes pistes dfriches par \oom. 6ette dernire a alors prfr se tourner vers une activit mondiale mais trs cible @ le transfert international de fonds par 'nternet+ devenant ainsi le MpetitN challenger de [estern 7nion et ne conservant du concept de comparaison que laffirmation dune diffrence de coUt substantielle avec ce dernierF

Le )eu et le 4 monde permanent

4our continuer sur le caractre ambigu des activits immatrielles+ qui peuvent soit couvrir une matrialit des plus affirmes+ soit se glisser dans un univers de relation authentique+ on ne peut viter le domaine du Deu et lmergence de ce que lon pourrait appeler , lutopie du monde permanent .. 4our beaucoup dentre nous+ et pas seulement pour les trs Deunes+ la sphre de lconomie immatrielle est avant tout celle du Deu H celle des , vrais . Deux+ et celle de la relation potentiellement plantaire+ devenant elle aussi un Deu. Les nouvelles activits immatrielles ont fait exploser lunivers du Deu+ en raison 8 la fois de son tendue+ de ses possibilits dans lespace+ mais aussi de son , mpris . du temps. "ntrer dans les Deux en ligne+ cest accder+ si on le dsire+ au Deu sans fin. #ans ce cas de figure+ lunivers du Deu reDoint lutopie du monde permanent. 6ette dernire+ comme on le verra+ dpasse la sphre
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du Deu au sens courant et se montre aussi vivace dans la sphre du travail sans fin M8 moins de le considrer comme une simple variante dun Deu particulierN. 6ommenLons donc par le Deu tel quon lentend couramment+ et arrCtons-nous un instant sur un domaine particulirement actif de lconomie , immatrielle . @ celui du Deu boursier. Les outils de lconomie en ligne permettent la ralisation de fantasmes communment rpandus sur la fortune rapide et spculative+ avec le sentiment sinon de rduire le risque Mce qui rendrait le Deu moins excitantN+ du moins de laffronter avec les armes modernes de la , c:berspculation . V Le plus tonnant+ cest quici aussi nous disposons de forums de discussion+ mais hormis quelques exceptions+ ils nont pas grand rapport avec la conception de limmatriel comme relation authentique et durable. 'l sagit en effet de contacts phmres qui mettent en rapport les spculateurs Dournaliers Mles da& tradersN prCts 8 tout pour faire fortune ou seffondrer en beaut. 6es forums de discussion+ qui sont surtout des sites de confrontation dinformation+ vhiculent avant tout les modes du moment+ les rumeurs+ les bruits de couloir sur les valeurs miraclesF >ouvent+ cette agitation informationnelle se pare doutils danal:se+ de courbes+ de ratios+ dvaluations des risques+ qui tentent dimpressionner par leur forme , scientifique . H mais dans ce tourbillon dinformations+ le sentiment mergent est plutJt du cJt de lintox que de celui de la connaissance et de la confiance. Le discours persuasif des bonimenteurs pour pousser les curieux 8 acheter tel ou tel titre vise surtout des valeurs spculatives ou des titres dont les promoteurs veulent tout

simplement se dbarrasser. >ur ces forums+ ce t:pe de contenu est certainement plus frquent que les conseils aviss. Lchange dinformation dirige domine largement la discussion clairante. 'l fait ainsi partie intgrante du Deu spculatif et nous donne un exemple difiant dune activit immatrielle totalement investie par le matriel. Le dnouement lamentable doprations insenses menes par des acteurs-Doueurs emplo:s par des banques supposes respectables+ qui ont fait la une de lactualit+ montre DusquoE cette emprise peut stendre. 6ontinuons dans des univers de Deu peut-Ctre moins absorbs ou obsds par des obDectifs matrialistes+ et regardons du cJt de ces Deux en , monde permanent .+ oE les Doueurs continuent les parties mCme durant leur sommeil V #es outils trs sophistiqus ont permis de mettre au point des Deux sans fin et sans frontires+ dont on peut devenir participant sans sortir de che; soi et sans slection pralable M8 la diffrence+ par exemple+ des , Deux sans frontires . dD8 anciens programms par la tlvisionN. #es di;aines de milliers de Doueurs se connectent ainsi sur la toile et forment une , communaut de Doueurs . dont les membres vont se rencontrer ou saffronter en ligne. #s lors+ ces Deux qui fonctionnent sur lutopie dun monde permanent ouvrent la voie+ soit 8 de limmatrialit vritable+ soit 8 un eldorado matrialiste Mrel ou supposN pour les entreprises cratrices+ les vendeurs+ et mCme certains Doueurs qui revendent leur place V %ais au-del8 des considrations argentes+ ces Deux peuvent aussi gnrer une une comptition ou une mulation sportive+ qui+ parfois drive vers un affrontement et une relation ngative tenace+ ou 8 linverse construit des liens de forte empathie. Xuand
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lmulation se maintient+ une vidente relation positive se dveloppe entre les Doueurs+ et leur communaut techniquement qualifie de , virtuelle . devient progressivement relle. &insi+ de nombreux Doueurs qui se sont rencontrs au hasard de parties captivantes sont devenus des amis vritables H on dit mCme que des mariages damour en ont t issusF 7n bel exemple de ralit immatrielle V "ntre le matriel et limmatriel+ ici rien nest Dou+ si lon peut direF I la lisire du Deu et du monde permanent+ lunivers de la musique ne se laisse pas facilement enfermer dans les catgories de limmatriel primaire et marchand+ et a su le dmontrer avec force sur 'nternet. 6ar la musique comme catgorie immatrielle nest pas rductible 8 lindustrie musicale mondiale+ bien que cette dernire soit loin de ladmettre et voudrait finir par persuader le monde entier quen dehors delle+ point de musique V $n mesure 8 nouveau limportance de la dfinition de limmatrialit vritable @ la musique comme , relation . ou la musique comme , bien de consommation . 3 #ans le premier cas+ la musique reDoint la sphre immatrielle+ reprsente une valeur en tant que relation+ et donne lieu 8 des changes dont la rgle maDeure est celle de la gratuit. La rtribution des auteurs ou des crateurs est davantage la reconnaissance que largent H largent ncessaire 8 la vie de lauteur est un mo:en ou une consquence+ pas un obDectif H et les intermdiaires+ sils existent+ nont quun rJle accessoire de support. La musique est en ce sens une sorte de patrimoine de lhumanit auquel chacun est en droit de puiser+ et pour lequel le

paiement ventuel nest ni la rgle basique ni+ a fortiori+ la force motrice ou cratrice. #ans le second cas+ les choses sinversent @ la musique est un produit immatriel parmi dautres. >a fabrication dpend dun processus industriel dont les coUts doivent Ctre rentabiliss par la vente au consommateur+ lequel se comportera face 8 la musique comme bon lui semble @ consommateur individualiste et destructeur ou consommateur en groupe et dans la dureF 4eu importe+ si lacte dachat a eu lieu et le prix a t acquitt. Le dbat pourrait Ctre de pure forme+ sil navait donn lieu 8 une extraordinaire ralit dchange @ dabord lchange de fichiers musicaux sur 'nternet+ dont lampleur a pu donner des sueurs froides+ en mCme temps que des rCves de fortune+ aux acteurs mondiaux de lindustrie musicale H et plus rcemment des pratiques dchange direct entre groupes musicaux ou chanteurs et leur public+ qui dplacent 8 lvidence largent de sa position centrale pour le ramener au rang de mo:en variable et librement choisi. )appelons quelques lments marquants. "n 999+ un tudiant amricain de dix-neuf ans+ >haTn Ganning+ cre un logiciel permettant lchange de fichiers musicaux en ligne et lance un site gratuit daccs 8 des centaines de milliers de morceaux de musique+ (apster. Le succs de ce site fut immdiat. Les valuations saccordaient sur des chiffres de 69 8 59 millions de visiteurs par mois+ avant que le site soit attaqu par les acteurs de lindustrie musicale. 7n tel engouement a dmontr limpressionnant intrCt des internautes pour la musique en ligne , gratuite . H et il est vident quil est loin den aller de mCme pour tous les biens immatriels de nature voisine qui seraient proposs de faLon gratuite @ les Dournaux+ les crits+
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les discours+ les divertissements gratuits connaissent un certain essor+ mais pas un tel ra; de mareF La musique apparaBt ainsi comme le bien relationnel sans frontires par excellence+ lequel ne se laisse pas facilement enfermer dans un univers monna:able. $n conLoit cependant aisment que la surprenante exprience de (apster ait fait naBtre che; les , maDors . de lindustrie musicale qui navaient rien vu venir+ outre de la vexation+ le sentiment dun pactole colossal en attente. 'l fallait toutefois quils parviennent 8 mettre en place des rgles visant 8 faire pa:er+ grQce des manipulations attractives+ ces millions dinternautes dont lavidit ntait plus 8 dmontrer. Le combat livr et les procs intents contre (apster+ en particulier par les grands acteurs de lindustrie musicale+ sont finalement parvenus 8 museler celui quils avaient appel le , monstre . et dont peu de gens se souviennent auDourdhui. (ous assistons depuis 8 tout un ensemble dactions et de manAuvres de la part des maDors+ mais aussi de quantit dautres acteurs du commerce ou de la grande distribution+ pour tenter de faire main basse sur ce , march .+ en ramenant dans leur giron des sites gratuits+ en imposant le paiement , lgal . de services+ notamment par le biais dabonnementsF La russite de ces pratiques nest pas touDours probante+ et de nombreux entrants+ en particulier ceux de la grande distribution se retirent.. $n finit par se rendre compte que les actions virulentes 8 lencontre de la gratuit ne sont en rien favorables aux auteurscompositeurs+ aux chanteurs isols ou aux groupes de musique+ et certains dentre eux ont bien compris quil tait prfrable de prendre leur destin en main par des actions originales de relation directe avec leur public. &insi+ le groupe de rocW britannique
) *roupe (+rolles

)adiohead a surpris Mpour ne pas dire affolN la communaut dintervenants sur le march en annonLant en octobre *995 que leur dernier disque serait tlchargeable sur 'nternet 8 un prix fix par lacheteur V 6e dernier pouvant mCme dcider de ne rien pa:er Men dehors de moins dun euro de frais fixesNF , La seule raison de MreNsigner avec une maDor aurait t de rcuprer un maximum dargent. 6ela na Damais t une motivation suffisanteF . prcise "d $?rien+ le guitariste du groupe. "t le chanteur Thom PorWe daDouter @ , Tous les disques que nous avons sortis ces dernires annes ont t pirats et mis sur la toile avant leur parution. #onc pourquoi ne pas le faire nous-mCmes 3 #e cette faLon+ on en gardait le contrJle et tout le monde pouvait lcouter le mCme Dour _F` 7n point positif de cette histoire est quelle implique seulement une quipe de dix personnes+ nous inclus. (ous avons pris un grand plaisir 8 rflchir aux conditions de la sortie de lalbum. Le tlchargement permet une connexion plus directe avec les gens+ davoir la satisfaction de finir une Auvre et de la rendre disponible dans linstantF . "t enfin de rappeler @ , 6ela se rapproche de la faLon dont 4eter ?ucW+ du groupe )"%+ soutenait ldition de disques pirates de ses concerts+ pensant que cela rpandrait un peu plus leur popularit _F` $n peut voir les choses de plusieurs faLons+ mais franchement dans cette affaire le c:nisme nous est trangerF . 6omment mieux illustrer un dsir pass dans les faits dconomie de la relation vraie 3 #ans un registre moins ambitieux+ mais 8 porte tout aussi universelle+ citons lexemple de la chanteuse >oWo M>tphanie >oWolinsWi+ bordelaise dorigineN qui+ avant mCme davoir enregistr le moindre disque+ est devenue un phnomne mondial de la chanson grQce 8 lutilisation de pages de %&Space pour faire
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connaBtre et diffuser ses chansons. Lhistoire prend un dpart srieux quand un #K danois fait passer sur une radio nationale un titre dcouvert sur la page %&Space de la chanteuse. Le succs est immdiat+ et elle reLoit rapidement une premire proposition de concert au #anemarW H depuis+ et grQce au talent rel de la chanteuse+ le schma a gagn de nombreux pa:s. >ans support matriel+ le public consulte sur 'nternet les titres et les images des concerts H la rsonance est telle quune soixantaine de directeurs de maisons de disques proposent leurs services et leurs labelsF %ais >oWo veut prserver son indpendance. "lle cre sa propre maison ddition et de production et ne se montre dispose 8 signer des contrats de licence quavec les pa:s prservant sa libert artistique. "lle privilgie ainsi le plus souvent de petites maisons de disques malgr les propositions de multinationales+ tout en continuant 8 vendre elle-mCme sa musique sur son site. 7n tel modle ne peut que sduire et devenir une sorte de , contrat-t:pe . pour toute une nouvelle gnration de musiciens de talent.. &u fond+ lhistoire de la musique montre que le public na quasiment Damais laiss mourir de faim les auteurs qui avaient su le toucher+ tout autant dailleurs que ceux qui se produisaient en live depuis les troubadoursF. 6e qui est sUr+ cest quil na Damais exist+ face 8 limmatrialit musicale+ de lien tnu entre le prix pa: par le public et le service obtenu. 'l na Damais exist de , comptabilit anal:tique . du bien musical permettant de relier de faLon prcise le coUt de la musique et le prix pa: par les acheteurs V =nralement+ le prix pa: pour un disque+ un concert+ une reprsentation publique+ est+ de lavis des

participants+ Dustifi ou infrieur au service obtenu O sauf dans le cas marginal des sifflets de la fouleF "n revanche+ pour revenir au dbat sur la gratuit de la musique en ligne+ la dmarche des entreprises dominantes consistant 8 verrouiller lespace+ en crant des plateformes de diffusion musicale par abonnement+ qui rachtent ou passent des accords lonins avec les sites de diffusion+ nest pas parvenue 8 ses fins de contrJle global. Lchec de lambition dun tel contrJle illustre bien un phnomne qui alimente la bioconduite conomique+ dans la capacit de lconomie volutive 8 se situer proche des rgles du vivant et non pas de celles de la mcanique. Lmergence dune multitude de nouveaux acteurs dans des conditions de difficult+ de contrainte ou dinstabilit devient dterminante. 4etits+ souples et inventifs+ ils sont prsents dans lunivers musical+ soit comme des clones du pionnier (apster+ soit comme des innovateurs qui utilisent lvolution d'nternet et de ses mo:ens pour prserver leur libert de cration+ de mouvement et dchange. La vitalit des pratiques musicales sur la toile mondiale de la part dacteurs modestes autant que de groupes reconnus+ montre que le problme de la gratuit de la musique sur 'nternet est bien plus quun dbat Duridique dconomie matrielle. Loriginalit des nouveaux acteurs de loffre et la persistance de la demande renvoient plus fondamentalement 8 un fragment de lconomie de la relation @ celui des biens relationnels musicaux irrductibles aux quations matrielles. )egardons maintenant un autre aspect des mondes permanents ouverts par les nouveaux outils du Teb @ les transformations de la vie de travail dans ses codes+ ses frontires et ses contraintes.
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Les Deunes experts du Teb+ que les entreprises staient arrachs 8 prix dor au moment de la , folie 'nternet . et dont les comptences avaient continu dCtre prises au-del8 de la crise+ affichaient un comportement particulirement significatif 8 lgard du travail. Leur entre dans la vie active apparaissait comme un prolongement naturel de leur vie tudiante et du cJt ludique de leur comptence sur le Teb. Le travail devenait ainsi une sorte de , super-Deu . sans horaires fixes+ sans rglement intrieur ou hirarchie pesante+ sans code vestimentaireF %ais si les entreprises ont initialement tolr le phnomne+ cest quen dfinitive ce dernier pouvait savrer bien plus profitable que les conventions acquises. "n ignorant les horaires+ en court-circuitant les pesanteurs hirarchiques+ en ne perdant pas de temps sur les formes+ cette Deune gnration avait consenti 8 sinvestir largement+ fournissant 8 lentreprise un temps+ une disponibilit et une nergie considrables+ avec une seule condition @ Ctre place dans une ambiance de confiance 8 la fois , s:mpa . et active. 4rogressivement cependant+ cette gnration de , technomades . et de , technoceurs . pour qui la veille devant un ordinateur faisait partie de la vie normale+ a vu son nergie et son mode dexistence canaliss par des process dorganisation de plus en plus contraignants. La conscience grandit+ mCme che; les passionns+ de la dpendance face 8 lentreprise+ face 8 ses rgles incontournables et 8 ses hirarchies pesantesF >i bien que la redcouverte de la vie personnelle+ du che;-soi inviolable par les contraintes du travail+ a opr un retour en force. $n assiste ainsi auDourdhui 8 un tableau contrast entre lattraction de laction illimite et celle de la fuite des contraintes.
) *roupe (+rolles

Ltat desprit du travail en monde permanent+ sil est caractristique+ nest pas seul en cause H les techniques qui rendent le rseau mondial praticable et attractif sont videmment 8 lAuvre pour renforcer les attitudes dcrites. Tout va dpendre de la capacit 8 maBtriser lutilisation des outils offerts ou de la tendance 8 se laisser dpasser par leur pente vers la surabondance. Le courrier lectronique+ en particulier+ peut dabord donner le sentiment que lon peut chapper 8 la contrainte du temps et de la disponibilit. "n envo:ant des e-mails 8 nimporte quelle heure du Dour ou de la nuit+ De peux imaginer que De parviens 8 Doindre le destinataire mCme sil est indisponible 8 ce moment-l8F 6e qui me libre des horreurs musicales de lattente au tlphone V %ais cette , libration . est aussi la cause de mon emprisonnement progressif dans la surabondance de-mails qui sinstalle aussi sUrement comme un monde permanentF 6oncernant lespace+ Dai aussi le sentiment de passer au-dessus des fuseaux et des dcalages horaires et de me trouver en rende;-vous permanent avec lensemble de la plante. La visio ou tlconfrence me dispense de lobligation de dplacement ph:sique. "lle conforte ma paresse ou mon aversion pour la dpense nergtique+ sans me donner une once de culpabilit+ bien au contraire @ De suis libr des pratiques archaYques+ mais progressivement De mhabitue 8 croire que De peux bien connaBtre les autres sans les rencontrer ph:siquement. #ans le cadre du travail+ il : a l8 tous les ingrdients dun Deu auquel De mattache rellement ou auquel De feins de croire+ de la mCme manire que dans dautres espaces plus classiquement ludiques. #ans la vie prive+ ces merveilleux mo:ens que sont S,&pe+ pour lchange crit ou le tlphone mondial+ de mCme que
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%&Space ou 1aceboo,+ agissent touDours dans le sens du dpassement de la modeste dimension humaine et localeF et aussi parfois de la modestieF Lentreprise Gon+ dont soccupe activement une quipe espagnole et cosmopolite+ sest dD8 fortement implique dans le proDet dun Ti-fi mondial volontaire et interactif+ oE la seule condition est de mettre 8 la disposition de tous son point daccs personnel pour bnficier de tous les points daccs alentourF 7n vritable multiplicateur de puissance+ 8 la fois ph:sique et intellectuel+ se trouve donc 8 porte de main+ mais il peut sinverser dans la surabondance de donnes et dh:pothses de contact H en ralit+ ce supplment de , couverture . ne concerne dans le meilleur des cas que de linformation et pas autre chose. 6es contacts multiples+ librs des exigences de forme littraire et grammaticale Mles e-mails et plus encore les >%> sont des modles de libert dcritureN+ insensibles 8 la prsence humaine et 8 la dure+ ne sont pas encore de la communication. 'ls sont simplement plongs dans lutopie de la permanence et , en attente de rponse .. >i cette rponse tarde ou ne vient pas+ la contrainte du temps , retrouv . se manifestera doublement @ par la rptition du message Mencore la surabondanceN et par la crainte dune nouvelle attente O porte ouverte 8 lincertitude gnratrice dangoisse. 'l se peut mCme que naisse le doute sur lefficacit finale des mo:ens du , modernisme .. La rvolution produite par les outils renvoie les plus lucides dentre nous au point de dpart @ de bonne grQce ou non+ il faut priodiquement revenir 8 lhomme+ 8 sa capacit de raction+ 8 son ingniosit en situation critiqueF et refaire le chemin en

revalorisant la prsence ou lintervention humaine+ en remettant la valeur de loutil 8 sa Duste place. >i lon dpasse le niveau de lentreprise et de lactivit conomique pour se porter sur des terrains touchant 8 la stratgie politique ou militaire+ le schma de fond dune utopie de monde permanent soutenue par la fascination des mo:ens dobservation ou de guerre modernes se maintient de faLon tonnante. &prs les attentats terroristes du -septembre *99 et la guerre mene en &fghanistan+ une premire polmique de fond tait ne aux tats-7nis sur les limites de la stratgie du gnral GranWs qui avait cru pouvoir diriger lessentiel de la bataille depuis son X= sophistiqu de Gloride. Tant quil sagissait datteindre de lourds obDectifs+ de mener des combats en force+ la prsence relle du stratge sur le terrain mCme des oprations navait pas sembl dterminante. %ais lorsque la ncessit stait faite de passer 8 des oprations beaucoup plus fines+ ncessitant un accrochage au terrain et une connaissance dudit terrain+ que nul mo:en matriel nassume mieux que limplication humaine+ alors lutopie de la prsence en monde permanent avait montr ses limites. (ombreux sont ceux qui ont imput la non-capture de ?en Laden 8 cette premire confusion totale entre proximit virtuelle et proximit relleF "t+ depuis+ les dveloppements alternativement favorables et dfavorables auxquels nous assistons sont invitablement dpendants de la connaissance et de laccrochage au terrain. &insi+ tous les acteurs semblent contraints de devoir remettre 8 sa Duste place cette fascination pour les outils censs les librer des distances et de leffort dapprentissage du terrain. >eul un travail en profondeur+ construisant le passage de linformation
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pure 8 la relation de connaissance+ peut progressivement loigner de cet asservissement 8 la magie de loutil , intelligent . H et nous avons prcdemment insist sur les coUts et les contraintes inhrents 8 un tel travail de transformation. Le sentiment de puissance ou de libert que confre lh:pothse dun monde permanent basculerait alors dans une obligation de travail relationnel bien plus exigeante que dans le vieux monde mcaniste. )veil inattendu et parfois douloureux pour une utopie qui se voulait dgage des limites humaines. Les dconvenues des utopies dun monde permanent ne sarrCtent pas 8 la dcouverte O somme toute encourageante O de lobligation dun travail daccrochage relationnel plus exigeant. "lles concernent aussi loccurrence dun asservissement en final au travail tout court+ 8 moins que ce nen soit lexclusion pure et simple. 0o:ons cela 8 travers limpratif constamment raffirm dinnovation.

Linnovation, destruction cratrice ou abandon crateur Xuelle soit considre comme le noble moteur du s:stme conomique ou comme une fuite en avant incontrJlable+ linnovation constitue le point central+ le phnomne maDeur de tout ce qui touche aux rvolutions conomiques relles ou supposes+ et 8 la gnration des activits nouvelles qui agitent+ excitent les acteurs conomiques+ tout en leur crant ou en leur retirant un emploi du temps. #ans le monde de lconomie volutive+ et a fortiori dans celui de lconomie immatrielle+ linnovation nest plus exactement+ comme le voulait Koseph >chumpeter+ une , destruction
) *roupe (+rolles

cratrice .. 6est plutJt+ et dans sa version la plus positive+ un , abandon crateur .+ car le basculement dans labandon , pur et simple . nest Damais loin et demeure une ralit svre pour les Ctres humains. La notion de destruction cratrice sapplique asse; bien au monde classique de lconomie matrielle @ les innovations dans les machines+ les bQtiments+ les installations+ se traduisent par la destruction+ cest-8-dire llimination ph:sique plus ou moins rapide des outils dpasss par le progrs. #ans le meilleur des cas+ cette destruction saccompagne de la cration de nouvelles structures et outils matriels+ mais lhistoire nous a aussi montr que le progrs pouvait seulement se traduire par de la destruction pure et simple+ cest-8-dire llimination ph:sique de sites+ de procds et de biens industriels+ sans que rien ne vienne se crer 8 leur placeF )emarquons enfin que si lon se place du point de vue de la d:namique dintroduction des innovations+ linventeur ou lentrepreneur qui parvient 8 faire triompher son Auvre en mettant en pril les pratiques existantes opre une cration destructrice et non pas une destruction cratrice. >ans Douer sur les mots+ linversion des termes montre ltat desprit et lthique mCme de linnovation+ qui se proccupe de crer+ avant que de dtruire. >i les consquences de linnovation sont parfois incontrJlables humainement+ il importe quau moins lintention qui lanime aille de pair avec le sens du vivant.

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5aissance dun environnement comple.e

Le regard que nous pouvons porter sur les activits , innovantes . visant 8 dvelopper limmatriel Mprimaire ou voluN est fortement tributaire du sens que nous confrons 8 linnovation. 4ar exemple+ dans les domaines de laccession 8 linformation et aux nouveaux mo:ens de communication+ ou dans ceux de la formation et du management des comptences humaines+ la notion de , destruction cratrice .+ avec sa connotation dlimination matrielle des procds anciens du pa:sage ambiant+ ne paraBt pas adquate. La notion dabandon crateur semble plus approprie @ les modes de communication+ les comptences ou les hommes eux-mCmes ne sont MheureusementN pas dtruits+ mais , abandonns . et transforms. 'ls sont rnovs+ ou bien remplacs par des procds+ des comptences+ des hommesF plus modernes. #ans le cas particulier des Ctres humains eux-mCmes+ linnovation peut se traduire par la re-formation+ le remodelage des hommes anciens H elle peut aussi+ malheureusement+ se traduire par un , abandon pur et simple . des hommes+ ainsi que des structures ou des procds dpasss par lvolution dont ils taient les acteurs. 'l ne sagit pas l8 dune simple prcision de langage sans incidence sur le fond des choses. La diffrence capitale entre labandon et la destruction ventuellement cratrice+ cest que dans les situations dinnovation oE prvaut labandon+ les procds obsoltes et videmment les hommes sont touDours l8+ en spectateurs rendus passifs. 'ls se situent 8 cJt de ce qui volue+ Duxtaposs 8 lvolution. "t cela pose en quelque sorte un
) *roupe (+rolles

problme denvironnement complexe Mau sens trs prcis dinsaisissable s:nthse entre le neuf et lancien+ que nous avons donn 8 la complexit dans la premire partieN. )ien de tel nest 8 supporter dans lavance de la destruction cratrice+ oE+ en faisant abstraction des hommes+ on imagine que tout ce qui est dsuet est dsintgr+ pulvris+ pour laisser la place nette 8 la nouveaut conquranteF #ans labandon crateur+ les hommes nouveaux se dmarquent des anciens+ mais ils ne peuvent sen sparer totalement. >ils vitent de les cJto:er+ ils nen sont pas pour autant loigns. ?ien que revCtant des habits ou des attitudes modernes+ ils conservent la mmoire et le , marquage . gntique du pass. Tout en inventant un monde neuf et des comportements dont lefficacit intgre la dimension du respect humain ou+ au contraire+ sen dtachent+ les Ctres lus ou issus de linnovation parviennent aussi 8 renforcer sous des formes nouvelles des tendances du pass. "n particulier+ lenchaBnement au travail qui a marqu les dbuts de la socit industrielle rapparaBt frquemment sous de nouveaux visages che; les hommes re-forms+ transforms ou remodels par linnovation dans les outils dinformation et de management. &vec les capacits informatiques+ la rptitivit des tQches+ loin de rgresser+ est au contraire dcuple. #ans les organisations productives+ quand il est acquis que telle ou telle personne excelle pour faire un travail+ on lui demande avant tout de le refaire H quand un individu ou un groupe brillent dans un domaine+ ils doivent le dupliquer+ le dmultiplier auprs du plus grand nombreF &u bout des possibilits des nouvelles technologies+ lh:perproductivisme guette en permanence. Les accros du boulot
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ont tous les mo:ens de dmontrer leur surmotivation+ ou plutJt+ ils nont plus dexcuses pour ne pas le faire V "n forLant 8 labandon du monde ancien+ et par la ncessit de leur acclimatation dans des organisations qui gnralement rsistent au changement+ les nouvelles technologies coUtent cher+ autant elles-mCmes que leur mise en place. #s lors les Ctres lus du progrs sont somms de prouver quils sont rentables. 4our : parvenir+ ils doivent se mettre 8 contribution sans faux-fu:ants+ et en mCme temps faire surgir la ressource humaine que reclent leurs collgues et leurs collaborateurs. &insi+ lusine des dbuts de lre industrielle+ qui cherchait seulement 8 additionner les nergies contenues dans la , force . de travail+ a cd le pas aux managers organisateurs qui tentent de runir linformation Mincluant le savoirN contenue dans les tCtes des membres de leurs quipes et de leurs partenaires. 6e qui est recherch en priorit dans ce , surgissement . ou cette , extraction . du contenu de la ressource humaine se concentre depuis la fin du *9e sicle sur linformation. Linformation que lhomme aurait la capacit de rechercher+ de recueillir+ de traiter+ de mmoriser+ constitue llment capital de la , ressource . quil paraBt en mesure doffrir 8 lorganisation. #ans ce contexte+ le manager dun groupe ou dune quipe acquiert une nouvelle mission essentielle @ celle de relier les diffrentes sources dinformation et den faire une s:nthse brillante+ parce quefficace ou rentable. %ais les managers les plus honnCtes et probablement les plus ralistes considrent maintenant que le surgissement de la ressource humaine nest pas dans lacquisition+ ni mCme dans la maBtrise de linformation+ mais dans la relation 8 laquelle elle donne ventuellement naissance
) *roupe (+rolles

entre les diffrents acteurs. #oE lexplosion dune demande de cohsion et de cohrence des quipes+ qui se manifeste dans la plupart des entreprises+ autant dans les priodes dexpansion que O ce qui est plus dur O dans celles de crise. Gace 8 cette demande+ le management de linformation et du savoir M,no"ledge managementN apparaBt comme une ralit sUrement ncessaire+ mais totalement insuffisante 8 lexpression de la ressource humaine. I lintrieur mCme des entreprises innovantes+ oE la valorisation des quotients intellectuels est de rigueur+ plusieurs managers lucides ont le courage de reconnaBtre quil est finalement prfrable de travailler avec des personnes ouvertes 8 la relation et disposant dune information et dun savoir , normaux .+ plutJt quavec des personnes disposant dinformations et de savoirs , exceptionnels .+ mais incapables dtablir la moindre relation digne de ce nom. #ans les organisations oE rgne une ambiance de valorisation excessive de lindividualit performante Mce que fut lunivers des traders davant la criseN+ comme dans celles qui admettent lexistence dune collusion relle ou suppose entre information et pouvoir Mnouvelles baronnies et corporationsN+ on perd frquemment de vue les enDeux de lchange. >ous prtexte que le lien 8 lautre peut empCcher de donner la pleine mesure de soi et soumettre lindividu ou le groupe aux contraintes de linterdpendance+ on escamote le travail dchange qui bQtirait un , tout . suprieur 8 la somme des lments+ en freinant la d:namique de lconomie volutive et le management du dsquilibre qui en est issu. 6est aussi en ce sens que lun des problmes maDeurs du management+ dans la perspective dun abandon qui se voudrait
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crateur+ est le comportement des nouveaux managers qui sappliquent 8 faire comme si avant eux rien navait exist. Les managers qui se succdent dans les organisations+ et se doivent de promettre une performance touDours plus grande+ ne cherchent gnralement pas 8 reconnaBtre les acquis de leurs prdcesseurs. "t l8 surgit une inDustice criante @ si les investissements matriels qui ont t raliss avant leur venue leur paraissent contestables+ ils ne peuvent aisment les ignorer ou tirer un trait sur leur existence+ en raison de leur poids+ de leur prsence palpable. "n revanche+ les investissements humains peuvent Ctre totalement occults+ voire bafous ou fouls au pied. Les managers qui veulent que leur image soit celle du changement et du , renouveau . font peu de cas des investissements en formation et en relation dvelopps dans les priodes antrieures. 4artags entre attentisme et initiatives prcipites+ ils tendent 8 instaurer une h:pothtique situation de remise des compteurs 8 ;ro+ dans laquelle le risque le plus courant est de passer lessentiel du temps dont ils disposent 8 ,rinventer la roue .. Xuand un manager nouveau prend les rCnes dune organisation+ il ne peut videmment pas ignorer la culture globale qui sen dgage. %ais 'l va souvent singnier 8 oprer un tri dans les diffrentes composantes de cette culture+ un tri qui soustrait tous les lments supposs nuire ou altrer limage novatrice quil veut donner de lui mCme et de laction quil entend mener. $r+ un comportement courageux de sa part consisterait plutJt+ comme ose le faire un trop petit nombre+ 8 affronter la complexit. Le tissu de relations et de savoirs antrieurs est certes une sorte de frein O un frein 8 la libert daction et une contrainte
) *roupe (+rolles

pour construire une image voulant chapper 8 toute forme de rtroviseurF %ais chercher 8 sonder ce tissu en profondeur pour : dcouvrir des points dappui nest pas une dmarche vaine @ quest-ce qui dans la culture acquise peut reprsenter une sorte de , tradition novatrice .+ des repres moteurs de la ressource humaine 3 Les formations antrieures qui ont marqu les individus et les groupes+ les moments cls de leurs preuves et de leurs succs passs sont des sources de motivation. )espects et ventuellement dpoussirs+ lefficacit : gagnerait. "n revanche+ si le souci du pouvoir est plus fort+ il balaie lutilit de la dmarche. Le tri dans les composantes de la culture acquise se traduit ainsi par llimination de ce morceau dimmatrialit+ de cette part de relations et de savoirs qui attestent dune vie constructive antrieure. M(ous : reviendrons dans lanal:se des diffrentes pratiques de management.N 'l : a l8 un gaspillage de la ressource humaine qui sapparente 8 plus dun titre aux gaspillages que lon a su dnoncer avec force dans le domaine des ressources naturelles rares de la plante H la dnonciation du gaspillage de la ressource humaine et lentre dans une , cologie . de la relation sans singeries ni fauxsemblants est encore loin dCtre entame. 6e sera sans aucun doute un thme davenir. 4our lheure+ de timides tentatives intgrant lutilit des savoirs et des , hommes dexprience . commencent 8 Ctre effectives. $n les trouve 8 lchelle de pa:s comme les pa:s scandinaves+ oE il est devenu normal de rutiliser les anciens dans les entreprises 8 travers des rJles de conseil et une vritable activit daccompagnementF Le rec:clage de la ressource humaine se fait ici sans complexes V #e faLon plus locale+ un vritable
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fourmillement voit auDourdhui le Dour @ des pratiques se rpandent dans la gestion dentreprises+ dassociations ou de villes+ qui redcouvrent les vertus du mlange des Qges+ des tours de main et des expriences+ pour traiter de questions complexes telles que celles de lapprentissage+ de la formation+ de lemploi du temps+ de la scuritF %ais le souffle le plus profond dun ventuel optimisme vient aussi dune autre source. 'l ne se dniche pas seulement dans les sursauts de vieux pa:s 8 tradition sociale affirme+ ou dans des structures et des activits qui confrent 8 lexprience des vertus videntes H il surprend l8 oE on ne lattendait pas @ au cAur mCme des nouvelles activits conomiques. &lors que la sphre avant-gardiste du e-business menaLait ouvertement de ringardise tous ceux qui avaient dpass la trentaine+ on a vu asse; rapidement naBtre une tonnante obligation pour les Deunes pousses des activits 'nternet de se trouver des patrons+ des 6"$ M6hief 3.ecutive 7fficerN+ ou des partenaires dont le parcours et limage apparaissent marquants 8 tous les sens du terme. 7n pedigree significatif en diplJmes et expriences nest pas vraiment rassurant sil ne saccompagne pas de quelques cheveux blancs et de rides qui ne , trompent pas . V (ouvelle expression de la complexit conomique+ lappel inattendu 8 lancien dans le sanctuaire de la modernit conomique peut tout autant nous ravir que nous laisser dubitatifs @ sagit-il dune incontournable ncessit relationnelle+ qui se manifeste avec dautant plus de force quon tente de lignorer un instant 3 $u sagit-il simplement dune parade+ de la rponse miracle 8 la demande de , vieux . investisseurs argents en quCte de minimisation des risques 3
) *roupe (+rolles

videmment+ les lus grisonnants de la sphre des nouvelles activits immatrielles ne sont pas choisis sur nimporte quel t:pe dexprience reconnue. 'ls font gnralement partie du srail des pionniers+ ont pour la plupart travaill dans des entreprises informatiques prestigieuses+ et ne brillent pas ncessairement par une originalit immatrielle. $n peut mCme dire quils sont plutJt les garants de lorthodoxie des rgles dconomie matrielle basiqueF 'l nempCche que le contact+ parfois la collision+ entre les anciens et les Deunes loups produit priodiquement de vraies dcouvertes et de vraies relations qui transgressent le monde des simples apparences et assurent la prennit des organisations qui ont la chance den Ctre le creuset. Le cas de =oogle+ dans lequel les Deunes fondateurs ont asse; rapidement fait venir aux commandes un , senior . manager chevronn+ est devenu un exemple banal et reconnu dans son efficacit+ autant dans les performances dune entreprise particulire que dans la perspective plus ambitieuse de lquilibre global des socits humaines et de leurs comptes sociauxF 6hoc culturel salutaire pour toutes les parties en cause V

(e labandon crateur ! labandon pur et simple

La collaboration autrefois impensable entre Deunes fougueux et , rides dexpriences . paraissant prendre un tour plus affirm+ mais restant malgr tout limite aux bonnes comptences reconnues+ nous devons revenir 8 la question de linnovation+ lorsquelle signifie pour les Ctres+ non pas un abandon crateur+ mais un abandon pur et simple. 6est alors la voie de lexclusion qui souvre pour ces Ctres-l8+ le plus souvent chasss par
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lintroduction des technologies qui fondent les nouvelles activits immatrielles. #evant labandon pur et simple+ on mesure limportance de la conception de limmatrialit comme relation irrductible pour tenter de prvenir lexclusion. Xuand lexclusion sinstalle+ elle met en avant le problme de la privation relationnelle+ laquelle induit parfois une demande de relation positive+ mais provoque 8 coup sUr la gnration de relation ngative. 4rvenir les souffrances et les consquences de lexclusion+ impose de revenir sur son fil conducteur. Lexclusion+ et la pauvret qui en est issue+ touchent tous ceux qui ne peuvent sinsrer dans les rgles et les r:thmes des rseaux+ tout au moins des schmas relationnels+ qui se construisent dans le travail et autour de la notion plus large d, activit .. Le problme peut Ctre pos de la faLon suivante @ pour que lactivit dun individu existe au-del8 dune dimension strictement personnelle+ et quelle puisse entrer dans la sphre conomique Mmatrielle ou immatrielleN+ il faut quelle soit reconnue par au moins un autre acteur Mhomme ou organisationN+ prCt 8 pa&er pour son existence+ et garantissant de ce fait la survie de son auteur. >ans cela+ la notion dchange seffondre+ et avec elle la valeur de tout apport qui ne serait pas reconnu par au moins par un acteur voulant Douer le Deu. >i lon suit cette piste+ toutes les activits et les hommes soumis 8 labandon pur et simple se retrouveraient exclus+ ds lors que plus personne ne reprerait un quelconque apport de leur part susceptible dCtre , pa: .F 7ne telle assertion expditive est sans aucun doute tributaire dune mconnaissance ou dune ignorance plus ou moins volontaire. 7ne ignorance+ sinon des
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activits Mil existe en effet des activits totalement condamnes par lhistoireN+ du moins des possibilits dvolution des Ctres humains+ avant quil ne soit trop tard. Lexclusion des hommes traduit touDours un dfaut ou un mpris de lanticipation de ce quils devraient ou pourraient devenir+ au moment oE les virages sont encore possibles. %ais pour quune volont danticipation soit 8 lAuvre+ il faut quelle trouve le concours dactions de deux ordres @ des actions de formation et des actions de relation. #e la ncessit de formation largie et poursuivie tout au long de la vie+ on a dD8 dit beaucoup de choses+ mis en place des lois et des droits. (anmoins+ avec un recul substantiel de plusieurs dcennies+ il est impossible daffirmer quelle reprsente un barrage efficace 8 lexclusion. La raison maDeure est que la formation reste encore profondment accroche 8 la logique de lconomie matrielle+ et quavant de reprsenter une chance+ une opportunit+ un pari sur le futur+ elle reprsente avant tout+ dans la comptabilit classique+ un , coUt . 8 supporter. 6ertitude absolue des coUts et doutes sur les retours futurs des actions+ il nen faut pas plus pour voquer tous les prtextes dincertitude ou invoquer les contextes de crise+ afin de touDours remettre 8 plus tard les investissements en formation. La formation qui peut un Dour empCcher lexclusion nous crie dsesprment que , deux tu lauras . vaut mieux qu, un tiens 8 .+ mais la vision 8 court terme reste sourde 8 cette rgle pourtant basique de linvestissement. Xuand la partie de lconomie dite moderne semble garder son d:namisme+ quand les rvolutions conomiques et leurs cortges de nouvelles activits tiennent les
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feux de la rampe+ qui se soucie de ceux qui quittent le bateau+ ou mieux+ le rseau 3 4ourtant un simple raisonnement s:stmique peut faire prendre conscience 8 la maDorit des acteurs a:ant une longueur davance quils ne peuvent durablement senrichir sur un cimetire qui irait en slargissantF &vant mCme de reDoindre des proccupations thiques+ cest de la pure logique mathmatique V I la diffrence des idologies totalitaires+ qui font de llimination de la diversit la premire condition du rgne des dictateurs+ en garantissant limmuabilit des valeurs+ des dogmes et des discours+ lconomie volutive na pas dautre choix que de parcourir le chemin inverse. ?ien quelle ne soit pas mue a priori par des idaux humanistes+ et quelle nexclue pas de se montrer dictatoriale 8 lencontre des individus trop statiques+ lconomie volutive sait quelle ne peut progresser quen composant avec la diversit+ limpertinence pour les choses acquises+ et en Douant sur les ingalits , tant quelles sont motrices .. %ais si par excs+ lingalit entre les acteurs O a fortiori entre les acteurs et ceux qui sont exclus de lactivit O devenait une sorte dcart irrductible+ alors lingalit motrice se changerait en ingalit bloquante+ selon la conception essentielle du dsquilibre+ non contrJl cette fois+ sur laquelle Dai particulirement insist dans la premire partie. La pauvret dune masse croissante dexclus annoncerait 8 terme celle de ceux qui paraissent tirer leur pingle du Deu. 6ette vidence s:stmique basique+ qui a tant de mal 8 pntrer lesprit de ceux qui sont envahis de principes dconomie primaire+ est dD8 fort heureusement 8 lAuvre dans le fonctionnement des quipes que lon dit , s:nergiques .. >i des responsables de telles quipes ont pu dans le pass ressentir
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quelque plaisir 8 rgner sur une troupe desclaves+ ils ont compris dans la dure quil valait mieux perdre un peu de pouvoir et senrichir de la progression des collaborateursF I charge pour eux daccepter un risque de comptition accru.. Lhistoire des maBtres et des pater familias heureux ou courroucs dCtre dpasss par leurs disciples ou leur propre descendance se rcrit dans lconomie volutive+ et plus encore dans sa partie immatrielle. 'ci saffirme limportance dadDoindre 8 lanticipation dvolution des Ctres par laction de formation la mise en Auvre dactions de relation censes les insrer dans le maillage de lorganisation+ ventuellement les : retenir. Leurs emplo:s participent-ils au tissu relationnel que les organisations font vivre 8 lintrieur et autour delles 3 4articipent-ils aux manifestations en direction du public ou des partenaires+ sont-ils invits aux dBners+ aux sorties+ aux sminaires de rflexion organiss par la hirarchie+ ou en sont-ils maDoritairement exclus 3 #ans ce dernier cas+ doit-on redouter que cette ralit soit un prlude 8 une exclusion plus radicale+ privant de relation un tant soit peu largie tous ceux ne figurant pas dans lchelle hirarchique 3 La seule porte de sortie se situerait alors dans lh:pothse de permettre 8 un grand nombre dindividus dintgrer le tissu relationnel en reDoignant cette chelle hirarchique et en gravissant ses chelonsF ]:pothse souvent manipulatrice O en tout cas peu convaincante O+ car qui pourrait croire que laplatissement actuel des lignes hirarchiques+ en vue de rduire les coUts de structure+ laissera suffisamment despace et de chances 8 tous les postulants 3

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Lensemble du personnel dune entreprise ne peut videmment pas Ctre invit 8 toutes les manifestations de son rseau relationnel interne et externe+ mais il peut nanmoins ne pas Ctre coup de son ambiance. Leffort pour que chacun puisse+ 8 un moment ou un autre+ faire partie des reprsentants de lentreprise 8 loccasion des vnements qui Dalonnent sa vie publique nest pas exagr. Lattention porte 8 l, appropriation . de la stratgie par les quipes qui travaillent sur le terrain du quotidien parvient 8 donner aux Ctres le sentiment quils ne sont pas coups des dcisions dterminant leur action et leur devenir H une telle attention nest pas en elle-mCme trs coUteuse. "lle est cependant nglige par crainte de voir les personnes porter des Dugements critiques ou , discutailler . sans fin sur les dcisions prisesF $n sait pourtant que le sentiment dappartenance et lenvie de faire ensemble un parcours dentreprise dpendent dun tel change. Xuand on interroge les membres des entreprises+ la demande+ sinon de participer 8 llaboration de la stratgie+ du moins den comprendre les dterminants leur indiquant la voie 8 suivre+ revient constamment. La gnralit et la persistance du phnomne empCchent de lassimiler 8 un simple phnomne de mode informationnelle. 6est beaucoup plus sUrement une revendication dappartenance et defficacit+ qui dpasse sciemment les conventions hirarchiques+ en mCme temps quune garantie de rsister aux alas des crises et dune ventuelle exclusion induite. 0ingt ans avant la fin du *9e sicle+ certains pa:s comme la >ude ou le Kapon semblaient avoir fait de lconomie relationnelle une de leurs proccupations essentielles. Leurs pratiques dintgration des salaris+ de leur participation aux
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dcisions+ et leur refus de lexclusion dans lentreprise et dans la cit+ caractrisaient leur modle social. "n sintgrant 8 l"urope+ le modle sudois paraBt avoir perdu de son originalit initiale et de sa d:namique relationnelle interne. #ans ce domaine+ au dbut du * e sicle+ on voque plus volontiers les avances de la ]ollande ou de la GinlandeF Les petits nombres semblent demeurer plus propices 8 la proccupation relationnelle. %ais regardons plus en dtail quel chemin a suivi de son cJt le Kapon.

'etour sur le.emple )aponais

Le Kapon a largement contribu 8 la cration des outils qui ont permis lmergence des nouvelles activits immatrielles+ et il continue de se situer 8 lavant-garde des innovations dans les technologies de linformation+ le mariage du tlphone portable et d'nternet+ les Deux en monde permanent+ etc. >on modle de socit na cependant pas rsist 8 la combinaison de ces volutions et des schmas relationnels qui furent porteurs de lefficacit passe. I lpoque du , miracle . Daponais+ il tait 8 peu prs acquis que tous les membres des entreprises nippones+ les plus conqurantes comme les plus protges+ taient parties prenantes+ depuis le bas Dusquen haut de lchelle+ aux dcisions et 8 la stratgie. Keunes et vieux restaient accrochs au tissu relationnel de lentreprise avec+ en contrepartie de leur attachement indfectible+ la garantie de lemploi 8 vie et dun , reprage social . inattaquable. 6e modle de relation+ sil paraBt auDourdhui dpass+ na toutefois pas empCch la suprmatie des entreprises Daponaises dans le domaine des mthodes de production Mimites par tous les industriels du
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mondeN+ de mCme que lutilisation des technologies informatiques les plus avances. 6est probablement cette combinaison tonnante de neuf et dancien en provenance du Kapon qui avait provoqu 8 la fin du *9e sicle un vritable big bang organisationnel 8 lchelle mondiale. =rQce 8 son efficacit inattendue+ cette combinaison a dabord surpris les modles occidentaux dans lesquels le Deune ou le vieux sexcluaient mutuellement. Lextraordinaire capacit dinnovation Daponaise et la rationalisation du modle productif qui laccompagne nont pas t gnres par des pionniers aux dents longues+ mais par un peuple au tissu relationnel serr et ancien. 6est ce compos qui+ au-del8 de la surprise+ a prcipit leffondrement des modles matriels et relationnels occidentaux dpasss+ et ainsi entraBn lexclusion de nombreux emplo:s des entreprises europennes et amricaines. %ais comme la bioconduite conomique ne sarrCte Damais+ ce fut ensuite au tour des emplo:s du modle Daponais dCtre bousculs et sortis de leurs liens historiques+ dont la solidit O fUtelle protectrice au dpart O a progressivement pris les allures dune contraignante rigidit. 6oncilier un tissu relationnel qui a fait ses preuves dans une premire phase de progrs avec louverture au monde+ la mobilit des hommes et des structures+ la rencontre des informations et des savoirs+ nest pas chose aise. Les Kaponais se trouvent devant un problme t:pique+ non pas de destruction cratrice+ mais d, abandon crateur .+ avec en permanence le spectre de labandon pur et simple en embuscade. 7n tel dfi+ qui nest pas propre aux Kaponais+ concerne le monde de lconomie volutive dans son ensemble. Le problme
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de labandon pur et simple des Ctres ou des modes de relation dpasss se pose 8 toutes les socits qui bougent+ et si nul na de solution miracle+ une chose est claire @ le coUt du laisser-faire+ de labandon pur et simple+ est loin dCtre nul. $utre la catastrophe quil reprsente pour les pauvres+ labandon pur et simple fait un Dour ou lautre reDaillir son coUt sur les riches. >i chacun nen est pas galement clabouss+ tous en pQtissent+ ne serait-ce que par laccroissement des risques politiques+ sociaux et conomiques quil gnreF Laffaiblissement du modle Daponais+ pour en revenir 8 lui+ constitue un signal important dans les rapports entre conomie matrielle et conomie relationnelle+ de mCme que pour les exigences de la seconde. 6et affaiblissement met en relief le poids quune conomie matrielle florissante fait peser sur les schmas relationnels existants. Xuelques-uns Mpeu nombreuxN qui avaient souffert de linvasion Daponaise ont pu sen rDouir de faLon revancharde. %ais un tel sentiment ne rsiste pas longtemps. #abord parce que les difficults du Kapon sont une sorte dcho 8 leffondrement des modles relationnels europens issus des mondes ruraux+ quand ils ont t bousculs par les inDonctions de lconomie matrielle conqurante H ensuite parce que lh:pothse dun appauvrissement du Kapon est cette fois perLue par un nombre dacteurs beaucoup plus important quauparavant comme un facteur de notre propre appauvrissement H enfin parce chacun sait que la rupture dun modle relationnel nappelle pas le nant relationnel+ mais au contraire la ncessit de recrer+ de reconstruire un tissu relationnel plus adapt+ plus rsistant aux tiraillements et aux r:thmes de la modernit. 'l nest Damais exclu
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que ce renouveau relationnel doive Ctre 8 dominante ngative par rapport 8 lextrieur+ ou encore la proie didologies rigides et violentes. #ans labandon crateur qui touche la quasi-totalit des activits du Kapon+ comment faire en sorte que la productivit retrouve aille de pair avec une thique de lhumain+ qui tait prgnante dans la culture acquise 3 Le Kapon nous montre+ 8 une chelle bien plus convaincante que celle dune organisation modeste+ les dangers issus dun tript:que particulirement rpandu dans les constructions relationnelles qui+ aprs avoir t pertinentes+ nvoluent plus. 6e tript:que met en Deu le lien entre , solidarit .+ , interdpendance . et , obsolescence . de la faLon suivante @ La solidarit qui relie les membres dune organisation les conduit 8 des schmas dinterdpendance qui+ sils deviennent structurels et quasiment culturels+ tendent 8 stabiliser des attitudes+ des demandes et des activits+ qui refusent de reconnaBtre leur obsolescence ou carrment leur usure lorsquelles surviennent. La plupart des familles+ des entreprises et des pa:s trop troitement souds dans leurs rouages essentiels illustrent bien cette ide. 6est lalchimie du classique barrage 8 linnovation de tous les groupes humains qui nont pas t forcs 8 la remise en cause de leur schma relationnel+ qui nest pas pour autant dpourvu de sentiments levs et de bien-Ctre. 7ne grande partie des pleurs et des regrets de toutes les poques sur les Qges dor rvolus Mdun village de campagne comme dun empireN proviennent de ce dcalage entre la mmoire de la chaleur relationnelle du pass et la difficult de sa reconstruction dans un univers diffrent.
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Le Kapon na pas chapp 8 ce dcalage+ malgr son aptitude 8 linnovation. La solidarit interne de ses entreprises faisait cho 8 celle que lon pouvait observer au niveau de ses conglomrats industriels Mles 9eireitsusN dont le rseau relationnel mettait en boucle fournisseurs+ sous-traitants+ donneurs dordres+ banques+ distributionF soumettant les uns et les autres 8 une dpendance mutuelle peu propice 8 lvolution nuance et aux virages ractifs. #ans les priodes de conquCte conomique+ ces conglomrats taient impressionnants par leur masse et leur image de force cohsive. Les nations qui se sentaient menaces par le Kapon ne vo:aient quun aspect du tript:que+ celui de la solidarit+ comme elles lavaient dailleurs fait au suDet de l&llemagne Mou plutJt de la )G&N et de sa , cogestion . efficace daprs-guerre. %ais les rapports dinterdpendance entre les acteurs maDeurs de ces modles se sont cristalliss au fil du temps+ et ont produit des effets de d:sfonctionnement dus 8 laversion pour le mouvement+ et de recherche dune sorte dultrastabilit. "t cest l8 que se trouve la limite maDeure de ces modles relationnels+ dans des ralits changeantes et 8 conomie matrielle moins favorable. &u dbut du * e sicle+ le Kapon a dcouvert que lun des handicaps vidents de son modle relationnel est la , lenteur .. Le processus de dcision interne des entreprises+ cens aller du bas vers le haut+ est apparu finalement trop coUteux en temps mCme si+ une fois la dcision prise+ son application se fait de faLon plus harmonieuse+ puisque lensemble de la , chaBne . hirarchique : a contribu. Toutefois+ cet ultime gain de temps ne parvient plus+ semble-t-il+ 8 surcompenser la perte initiale. La lenteur des transactions internes Mparticulirement celles dont le but est de pousser 8 linnovation managrialeN a min lefficacit des
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9eireitsus. $n en prend la Duste mesure quand on songe 8 lhtrognit de ces conglomrats O des financiers+ des industriels+ des commerLants+ etc. O dont les cultures se spcialisent et dont les activits connaissent des r:thmes dvolution fort diffrents+ obligs de vibrer au mCme diapason et de cheminer du mCme pasF Les cassures sont inluctables. >ans doute la fuite dans linnovation et lexcellence technologiques offrent-t-elle alors un refuge 8 des talents brids par la lenteur organisationnelle. 'ci+ lconomie de la relation peut Douer un rJle essentiel. "n effet+ ce que nous dit le travail de construction relationnelle+ cest que linvestissement ncessaire au dpart en temps+ information et nergie+ pour bQtir une relation capable de sadapter 8 lespace et de rsister au temps+ est , rcuprable .. #e fait+ lorsquil faut inventer un mode relationnel pour sortir du silence+ ou abandonner un mode ancien de relation+ les essais+ les tQtonnements et les erreurs sont la rgle. 'l faut alors des heures pour pouvoir se comprendre et sexpliquer sur les moindres choses. %ais au fil de leffort+ le temps se rduit et+ si lon pousse le travail Dusquau bout+ on finit par se comprendre 8 demi-mot V 6est lun des aspects de la performance relationnelle qui Dustifie O sil en est besoin O lexpression , conomie de la relation .. >on contenu semble ainsi pertinent dans le cas dun pa:s en quCte de reconstruction relationnelle tout autant que dans des espaces plus modestes dentreprises ou de cits.

(es 4 macro mod#les relationnels au. ralits 4 micro

6e qui est peut-Ctre le plus difficile+ cest de devoir renoncer 8 la notion mCme de , modles relationnels . au fur et 8 mesure de leur effondrement dans les grands comme dans les petits pa:s du monde industriel. Le modle relationnel Daponais ntait pas imitable+ mais il tait une sorte de rfrence quon avait crue rsistante+ en tout cas compatible avec la modernit matrielle. 6e modle tait dautant plus respectable quil semblait avoir russi 8 , exclure lexclusion . durant une longue priode+ sans que cela ait empCch le pa:s dCtre efficace et innovateur+ au sens dun rel abandon crateur+ pour les structures matrielles comme pour lhumain. >on , abdication . remet les socits et les organisations sur la ligne de dpart. 'l faut simplement passer de la notion de , modle relationnel. 8 celle de , tissu relationnel .+ cest-8-dire dcouvrir la relativit de chaque cration relationnelle et sen contenter+ admettre la ncessit dadaptation des relations 8 chaque contexte sans espoir de passage dans tel autre. I lchelle de grandes collectivits Mpa:s+ rgionsFN+ il serait donc plus Duste de parler dune somme de tissus relationnels qui+ a:ant abandonn la gnralit et la couverture dun modle global+ ne creraient pas ncessairement 8 la priphrie de chacun deux des ;ones dabandon pur et simple+ des ;ones dexclusion. 6est ici que les principes fondamentaux de cration dune relation dquipe+ dune relation unissant les membres dune collectivit et les collectivits entre elles+ deviennent essentiels. 6est l8 aussi quil faut savoir faire la diffrence entre les facteurs qui conduisent 8 la cration dune relation positive et ceux qui
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nous entraBnent vers une relation ngativeF (ous avons insist sur ces fondements dans la premire partie+ et les dfis issus de leffondrement des schmas relationnels tablis confrent 8 ces points dappuis conceptuels davantage encore dimportance dans chaque t:pe dorganisation. Xuand les macroconomies relationnelles issues de lhistoire+ et parfois teintes dimmatrialit dictatoriale 2+ montrent leurs limites+ cest aux situations microconomiques de prendre le relais. &prs tout+ quand on se reprsente la difficult et le patient travail quil faut mettre en Auvre pour crer une simple ambiance sereine dans un petit groupe dhommes+ il n: a l8 rien de dvalorisant+ et le Deu continue den valoir la chandelle. %ais pour : parvenir+ il importe que les organisations+ et au premier rang dentre elles les entreprises+ ne soient pas dmunies de rflexion et de concepts praticables dans leurs microralits relationnelles. La suite dira si la teneur des changes entre les multiples organisations agissantes parviendra ou non 8 gnrer des tendances 8 une ample cohrence.

"ne #oie ou#erte au re'u!e et au& e&primentations

)evenons aux raisons et aux effets de la rue vers limmatriel primaire quand elle est plus quun simple mo:en de sortie de crise. >outenir que le tropisme vers limmatriel primaire sapparente 8 une fuite vers des valeurs refuges peut sembler paradoxal. 4ourtant+ ces activits qui ne se touchent pas du doigt attirent
2 0oir la dfinition que nous en avons donne dans la premire partie+ section , La solution du leader ..
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bon nombre dacteurs et de capitaux qui ne savent plus 8 quel sein salimenter. &prs plusieurs expriences dcevantes dans la recherche de la bonne fortune matrielle+ aprs avoir parcouru les places financires de la plante 8 la recherche dun quart de point dintrCt supplmentaire+ ceux qui doutent dun avenir accueillant pour lconomie matrielle se prennent 8 accepter lh:pothse dun futur qui verrait le triomphe de limmatriel H de limmatriel pa:ant+ de limmatriel qui rapporte. 6ette ralit fait dabord apparaBtre limmatriel comme une rponse 8 la surabondance dargent , baladeur . H elle accrdite ensuite la substitution de la lgret 8 la lourdeur @ la lgret de flux pa:ants contre la lourdeur de stocWs coUteux. 4lus globalement+ elle contribue au rCve de la mobilit versus la fixit des immobilisations. &vec le temps+ les , bonnes affaires . de limmatriel deviennent nombreuses et tentantes pour des aventures spculatives @ en effet+ comme la valeur marchande de nombreuses activits immatrielles reste incertaine par nature+ la possibilit dachat 8 bas prix et de revente rapide en faisant de mirifiques bnfices a ponctu lhistoire du dbut du * e sicle. %ais la voie de limmatriel O fUt-il primaire O nest cependant pas quun refuge face aux dfaillances et aux dsillusions de lconomie matrielle ou une aventure spculative H elle est aussi un appel+ une invitation 8 essa:er de faire ce que dautres nont pas encore fait O en tout cas pas de la mCme faLon. "lle est une ouverture aux exprimentations dentreprises originales et daventures humaines significatives. 6e second aspect comporte une diffrence fondamentale avec celui de l, immatriel refuge . @ les reliquats des expriences qui+ a:ant fortement pari sur lhumain+ chouent ou se terminent+ sont chargs dun contenu
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sensiblement plus fort que lorsquil nest question que de bnfices ou de pertes matrielles. "xaminons successivement les deux t:pes de ralits.

:n refuge face ! la surabondance dargent baladeur

I lorigine de la rue vers limmatriel primaire+ il : a bien sUr tous les rflexes acquis dans lconomie matrielle+ rflexes dautant plus conditionns quils subissent la pression des incertitudes dun monde matriel en crise. Latmosphre de , rue vers lor immatriel .+ mCme si elle est appele 8 Ctre dpasse+ est plus quun dsir violent et phmre. "lle est significative dun vritable besoin de fuite+ un besoin dchapper aux contraintes et aux perspectives du matriel H et en ce sens+ cette atmosphre peut resurgir ds que les conditions dabandon crateur et de cro:ances partages quelle suppose se trouvent runies. Lun des phnomnes les plus caractristiques de la priode deuphorie immatrielle que nous avons vcue au tournant des annes *999 concerne louverture quelle a pu constituer pour ces masses dargent en quCte de placement enfin rmunrateur. 6es masses instables+ mais pas ncessairement heureuses de lCtre O puisque 8 la recherche dun espace introuvable oE se fixer O se sont donc prises au Deu du financement de la sphre immatrielle marchande en vogue @ celle d'nternet et des start-up engageantes. Les , capital-risqueurs . ou business angels ont t les acteurs de cette h:pothse de stabilisation et dancrage de la hot mone& dans le port dattache de limmatriel.

Les gens rputs les plus srieux se sont mis de la partie. #e multiples associations financires ont vu le Dour+ regroupant des chefs dentreprises+ des cadres de haut niveau+ des hommes daffaires ou de riches particuliers en quCte de proDets davenirF 6hose tonnante+ les fournisseurs dargent se sont dans la premire phase autant enthousiasms que les crateurs , fous . H les tripes et la tCte des uns et des autres paraissaient prises dans le mCme tourbillon+ vibrer au mCme diapason. 7ne fois encore+ la p:ramide de %asloT diffrenciant le primaire du suprieur se trouvait mise en chec au profit de lhlice des besoins. Xuant aux distinctions sociales tablies entre le raisonnement froid des financiers censs nutiliser que lhmisphre gauche de leur cerveau+ et celui des Ctres sensibles et cratifs centrs sur leur hmisphre droit+ elles ne rsistaient pas non plus 8 leuphorie et cet tat de grQce qui emportaient les uns et les autresF Ken induis pour ma part quil n: a pas de fatalit catgorielle+ et que ces situations prouvent quune conomie relationnelle peut voir le Dour entre financiers+ entrepreneurs et managers du quotidien+ 8 condition de faire ressortir que la prennit du proDet qui les rassemble passe par la valeur de la relation en elle-mCme+ conDointement aux valeurs matrielles poursuivies. Gaut-il douter de la possibilit de cette Donction+ sous prtexte que+ dans une seconde phase+ lvolution observe a conduit 8 une professionnalisation des capital-risqueurs 3 6e serait abusif. 6ar sil est vrai que lon a assist+ aprs cinq annes euphoriques M 995-*99 N+ 8 la fin de ltat de grQce et 8 une vidente rationalisation du comportement des acteurs financiers+ cette rupture a exactement coYncid avec le dbut du dclin de lengouement pour les nouvelles activits immatrielles.
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#e plus+ cette rationalisation ne sest gnralement pas faite du haut de chapelles financires adoubant ou excluant les prtendants+ mais en descendant dans larne. Les business angels se sont regroups et ont essa: dutiliser leur exprience des affaires ou du terrain conomique H ils ont tent de prodiguer des conseils aux crateurs+ tout en restant eux-mCmes lgers et souples dans leurs structures+ ce qui nest pas le cas de la finance classiqueF 6es comportements financiers dun t:pe nouveau+ loin de fuir lconomie relationnelle en se drapant de ratios financiers+ ont pu au contraire contribuer 8 la poursuivre sous dautres formes. "n particulier+ beaucoup dinvestisseurs+ qui au dpart ne vo:aient que lopportunit de raliser une bonne affaire financire en se tenant 8 distance+ ont fini par se persuader que laction concerte et leur participation sur le terrain contribuaient 8 clairer la voie 8 suivre. 6haque fois quune rencontre effective a eu lieu entre les capital-risqueurs et les crateurs+ elle est apparue comme dterminante+ et il suffit dun , De ne sais quoi . ou dun , presque rien . pour que la multitude des expriences originales entre financeurs et financs dbouche sur des schmas relationnels innovants et transmissiblesF #e nombreux financiers partenaires se sont pris au Deu de lconomie relle et ont cherch 8 participer au dveloppement des affaires en vritables entrepreneurs. 4our les plus persvrants+ le rsultat matriel ou comptable nest plus ncessairement lobDectif des proDets poursuivis+ mais leur consquence. 'l faudra 8 lvidence de nombreuses expriences durables+ et probablement renouer avec une ambiance de sortie de crise+ pour se prononcer clairement sur lmergence dune vritable
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composante dconomie relationnelle entre financiers+ crateurs et managers dans le dveloppement des activits immatrielles. "n attendant+ la course-poursuite entre novation et classicisme perdure+ et la mise en avant des traits porteurs de changement possible dans les rapports entre les fournisseurs dargent et les crateurs de , Deunes pousses . nexclut en rien la persistance des pratiques financires courantes qui utilisent simplement loutil 'nternet pour renforcer les tendances passes. Les rencontres sur 'nternet entre offreurs et demandeurs dargent ont le plus souvent toutes les allures des mariages dintrCt au sens le plus strict+ avec en prime lattrait de la rduction des coUts de transaction qui doivent Ctre supports dans la sphre classique. >i les annonces des sites spcialiss+ de plus en plus frquentes+ sont 8 lorigine de vritables , unions . entre partenaires aviss+ elles reprsentent aussi des traquenards pour investisseurs inexpriments ou entrepreneurs naYfs. 'l nexiste pour linstant aucune instance de police ou de contrJle O 8 limage de l&%G ou de la >"6 Mgendarmes des ?ourses franLaise et amricaineN O qui disciplinerait ou moraliserait ces h:pothses dchange. Lorsque la matire premire financire simpose 8 la fois comme le mo:en dterminant et le seul but affich des proDets immatriels+ il devient videmment difficile de discerner dans les services de petites annonces financires sur 'nternet la moindre source dconomie relationnelle. "t au del8 des acteurs modestes+ les impressionnantes oprations dachat dactivits immatrielles+ dont le niveau de valorisation reste marqu par lincertitude+ ont favoris les tendances ou les tentations de spculation. $n se souvient du prix exorbitant pa: par =oogle en *996 pour lacquisition de
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PouTube Mplus de +/ milliards de dollarsN H (eTscorp M)upert %urdochN na pas hsit 8 en faire autant pour racheter %:>pace H quant 8 %icrosoft+ mettre 8 peine un pied dans GacebooW lui a coUt *!9 millions deuros pour +6b des partsF La fivre spculative a aussi gagn lconomie du livre @ les groupes ddition rachets et revendus avec de fortes plus-values sont nombreux M"ditis racht par le Gonds[endel en *99! fut revendu 8 4laneta au bout de trois ans 69 b plus cherN+ dautres Mcomme Glammarion rachet par )6>N retrouvent une bonne rentabilit mais rechignent 8 en faire profiter les salaris et autres intervenants H ce qui ne manque pas dattiser la colre de toute la chaBne humaine de cration et production des ouvrages+ sur laquelle les retombes sont faibles ou inexistantes et qui se perLoit comme , chair 8 spculation .F I cJt de tous ceux qui se battent pour faire en sorte que le domaine de limmatriel soit compris avant tout comme le rsultat de limplication humaine+ laquelle mrite 8 ce titre reconnaissance et rtribution+ il reste donc de larges espaces oE la relation entre acteurs est mise 8 mal par les dtours de lconomie matrielle.

La lg#ret pa&ante contre la lourdeur des stoc,s

6es observations nous conduisent 8 voir dans lattirance pour lconomie immatrielle une raction ou mCme une rponse 8 langoisse progressivement partage par un grand nombre dacteurs de lconomie matrielle @ langoisse de la lourdeur des stocWs+ de tous les genres de stocWs+ et pas seulement des , invendus ..

La progression dun tel sentiment pourrait sembler paradoxale @ limportance des stocWs de matires et de produits nest-elle pas aussi lexpression de la force de lconomie matrielle 3 (est-elle pas porteuse de scurit+ 8 la fois pour la production et pour le consommateur assur de trouver ce quil demande 3 (est-elle pas+ enfin+ un signe dabondance+ de victoire sur des rarets+ Dustifiant quelque euphorie matrialiste 3 #ans les premires priodes de lconomie industrielle+ la rponse 8 ces questions est sans nul doute affirmative+ et auDourdhui encore les acteurs dterminants des pa:s en dveloppement+ particulirement des pa:s mergents+ semblent ne pas craindre le poids des stocWs. %ais dans les pa:s anciennement industrialiss+ on ne voit plus les stocWs du mCme Ail. La vision sest progressivement transforme et inverse H les stocWs napparaissent plus comme une richesse mais comme une somme de coUts. 4our la maDorit des acteurs+ lobsession est celle de la lgret. La , gestion des stocWs .+ cest avant tout leur rduction+ vritable casse-tCte pour les gestionnaires mais aussi pour tous les membres des organisations soumis aux invectives de limpratif de limitation ou dlimination des diffrents t:pes de stocWs les concernant. P parvenir devient une source de performance et de , bonheur .. 6est particulirement le cas des entreprises industrielles+ qui ont longtemps regard avec envie les entreprises de services+ dont la nature de lactivit permettait dviter les stocWs Mentreprises de , matire grise .+ de divertissement+ de contactFN. Les entreprises industrielles se sont ainsi rsolument lances sur toutes les pistes possibles de cration de services+ autour de leur activit initiale et bien au-del8. Le mCme phnomne sest produit dans les activits
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agricoles qui ont s:stmatiquement recherch tous les services qualitatifs quelles pouvaient offrir aux consommateurs Mlabels+ qualit+ scurit alimentaireFN pour tenter dchapper 8 la dictature des seules quantits 8 produire+ dtenir et livrer+ ainsi qu8 celle de la fixation des prix par des instances inter ou supranationalesF >ur cette logique de service+ nombre dentreprises industrielles se sont attaches 8 ne pas manquer le train de la rue vers limmatriel primaire et de sa composante 'nternet. Le dbut du * e sicle fut significatif et caricatural de ce tropisme @+ lentreprise 0aleo+ lun des leaders mondiaux de lquipement automobile+ crait un fonds de 99 millions deuros pour investir dans les Deunes pousses+ son 4#= de lpoque dclarant ouvertement quil esprait ainsi tomber sur une , mine dor . ou dcouvrir , l&$L ou le 6isco de lindustrie automobile .F La trs traditionnelle entreprise allemande %annesmann annonLait son mariage avec lune des entreprises maDeures de tlphonie mobile+ 0odaphone+ en vue de participer 8 la rvolution de l'nternet mobile. Limage produite par cette annonce tait claire @ elle paraissait donner des ailes 8 tous les stocWs dinfrastructures vhiculs par %annesmann. 6tait comme si la lgret de la Deunesse et lavenir des nouvelles activits salliaient 8 la lourdeur et 8 la cristallisation des matires+ des outils et des stocWs du passF &ir Liquide+ entreprise plus que centenaire+ affirmait par la bouche de son 4#= @ , 'nternet nest pas une mode. Les technologies de linformation constituent une vague de fond+ au mCme titre que la mondialisation et les services. . Koignant les actes 8 la parole+ lentreprise crait un 4Jle >ervices sappu:ant
) *roupe (+rolles

sur un fonds dinvestissement maison M&ir Liquide 0enturesN. "n interne+ la priorit affirme de ces services tait la vision globale des stocWs et leur , optimisation .+ en mCme temps que la contribution 8 lmergence dides nouvellesF &uDourdhui ce genre de pratiques est devenu courant et banal H les solutions techniques existent et fonctionnent bien+ mais en revanche ce sont les partenariats qui se font et se dfont+ les alliances qui marchent ou seffondrent+ et plus gnralement la relation imaginative entre acteurs qui savre plus dterminante que les s:stmes sophistiqus. 4our revenir sur lhistoire rcente+ la monte des cours de ?ourse qui avait au dpart salu toutes les initiatives en ce sens+ ainsi que lexcitation et les supputations autour de leurs consquences prvisibles dans les modes de gestion et les connexions des entreprises+ taient des signaux rvlateurs de la dimension de rCve qui leur tait sous-Dacente. &u-del8 des caprices ultrieurs des cours de ?ourse et de lexpression des scepticismes bien fonds de la part dacteurs ralistes MKean-%artin Gol;+ alors 4#= de 4eugeot >&+ avait exprim des doutes sur la profondeur de la rvolution 'nternet pour son secteur dactivitN+ lattraction de limmatriel pour tous les colosses aux pieds dargile exprimait bien cette quCte insistante de souplesse. "lle manifeste encore auDourdhui+ et malgr lmergence de nouvelles donnes et de nouveaux acteurs trs , lourds . Mtels =a;prom+ mais dont la puissance reste fragile comme le montre sa sensibilit 8 la crise de la fin *991N+ cet espoir de saccrocher au mouvement rapide du monde et den suivre le r:thmeF 6e qui dsormais paraBt accessible sans Ctre contraint de recourir 8 laccumulation de mo:ens matriels et de structures qui furent
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Dusquici la condition imprative de toute production+ et de louverture des voies de communication ambitieuses. $n comprend ds lors la charge motionnelle et onirique que peuvent reprsenter pour des industriels et grands commerLants du monde occidental des expressions 8 porte de ralit+ telles que les , autoroutes de linformation .+ les , bureaux nomades .+ les, ateliers flexibles.+ la , Teb-relation. client+ les , pas-de-porte virtuels . pour assurer des ,dstocWages en ligne .F 4our beaucoup dindustriels+ si lconomie de la relation existe+ elle se doit sUrement de passer par l8.

Le refuge de la mobilit contre les immobilisations

"n prolongeant le cours du , rCve-refuge . de lgret et de souplesse des flux censes se substituer 8 la lourdeur des stocWs+ on atteint immanquablement un autre rCve adDacent+ lui aussi refuge+ et peut-Ctre plus englobant ou davantage mis en avant @ celui de la mobilit versus toutes les formes et tous les t:pes dimmobilisations qui ont accompagn la structuration du modle matriel. $n touche ici 8 la remise en cause de lun des fondements maDeurs de lconomie matrielle. $n se souvient de limportance que les premiers anal:stes du circuit des richesses+ puis du s:stme capitaliste naissant+ ont attache 8 laccumulation du capital+ 8 cette , somme de restes . chappant 8 la consommation et pouvant alimenter les semences nouvelles+ le fonds des salaires+ les mcanismes de productionF+ avant que dCtre pa:s de retour par la production effective. $n citera volontiers les ph:siocrates+ avec leur anal:se du , produit net . de lagriculture+ suivis par les
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auteurs libraux Men particulier )icardo et ?oehm-?aTerWN et leurs adversaires Men particulier %arx et "ngelsN. (i les tenants du s:stme dominant ni leurs dtracteurs nont ni le rJle , capital . des immobilisations H ils se sont seulement affronts sur leur appropriation et la rpartition de leurs fruits. #ailleurs+ au-del8 du ou des s:stmes capitalistiques+ cest plus profondment la civilisation matrielle telle quelle sest constitue 8 travers le (olithique qui se trouve questionne. >il est vrai que la sdentarisation et les acquis de lagriculture ont appel les premires immobilisations et lorganisation qui mnent aux socits actuelles+ la question de la supriorit dfinitive de ce modle sur celui du nomadisme se pose avec davantage dacuit quauparavant. ?eaucoup daspects et doffres des nouvelles activits conomiques militent en faveur dune redcouverte des vertus du nomadisme+ en tout cas dun nouveau rapport entre les vertus de la sdentarisation et celles du nomadisme. 6e sont non seulement les hommes qui sont invits 8 redevenir nomades+ mais aussi leurs outils volus. Lune des proccupations les plus insistantes tend 8 faire en sorte que les outils davenir naient plus de , fil 8 la patte .. La ralit progressive des technologies sans fil qui dmocratisent les outils nomades renforce lh:pothse dune rupture avec les fondements de lefficacit sdentaire de la civilisation nolithique. Le progrs vritablement significatif serait celui qui+ tout en faisant reculer les contraintes temporelles+ nous librerait aussi des attaches spatiales. &insi+ lordinateur connect 8 'nternet nous a librs de lattache spatiale 8 des stocWs de donnes+ mais les technologies sans fil libreront 'nternet de lordinateur lui-mCme H 'nternet se logera alors dans
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les vCtements ou les tissus les plus aptes 8 la mobilitF la voie est ouverte pour imaginer la suite. 6ertes+ se faire livrer che; soi tous les biens dsirs+ recevoir des nouvelles du monde entier et s: connecter depuis son domicile+ travailler entre sa chambre et sa cuisine ne militent pas en faveur dune redcouverte du mouvement ph:sique et paraissent plutJt renforcer les tendances casanires. >i ce nest pas limmobilisation+ cest du moins un appel 8 limmobilit+ voire 8 la paresseF %ais on pourra touDours rpondre que les nouvelles versions du nomadisme concernent auDourdhui autant la tCte que les Dambes V )edevenir mentalement nomade+ sans sortir de che; soi+ est sUrement une perspective sduisante+ si toutefois les nouvelles immobilisations qui nous sont imposes par les outils du nomadisme ph:sique ou mental ne se rvlent pas subtilement plus contraignantes que les anciennes. 4lus discrtes+ plus indolores+ souvent plus propres que leurs homologues du monde industriel+ les immobilisations du nouveau nomadisme seront aussi plus omniprsentes+ comme une sorte d, implant cellulaire . indlbile. 7ne telle perspective nest pas pour linstant de nature 8 faire oublier les raisons qui ont propuls la mobilit au rang dun vritable dsir+ lui aussi aux allures de rCve. 6es raisons sappuient sur les contraintes croissantes que les immobilisations lourdes ont fait supporter aux Ctres dans lvolution conomique des deux derniers sicles. &lors que les terrains+ les murs ou les machines taient censs reprsenter la richesse et la scurit autant pour les propritaires que pour les emplo:s et les cranciers+ ils ont t de plus en plus clairement
) *roupe (+rolles

perLus+ dans leur acquisition et dans leur entretien+ comme un coUt croissant 8 supporter+ et ce non seulement pour les organisations tablies mais aussi pour toutes les crations nouvelles @ lindustriel chevronn regarde avec angoisse les lourdes installations qui risquent dCtre frappes de dsutude avant mCme que dCtre rellement uses H et lemplo: ne peut plus les considrer comme une garantie de la prennit de lentreprise ou de lemploi. Xuant aux proDets dun Deune entrepreneur+ ou dun Deune couple+ ils se trouvent largement freins par la lourdeur des immobilisations 8 mettre en AuvreF #e l8 8 faire de la mobilit sans chargeMsN une ncessit aux allures de rCve+ il n: a quun pas. Le rCve est dautant plus attirant que lespace de cette mobilit serait de moins en moins born par des frontires+ elles-mCmes contraignantes. )Cver de la mobilit dans le primtre restreint des frontires historiques nest pas trsF mobilisateur V "n revanche+ lh:pothse de parvenir 8 se mouvoir dans un espace mondial libr est beaucoup plus engageante. $r rien nest suprieur 8 limmatriel lorsquil sagit de relever le dfi dun parcours ou dune couverture du monde 8 moindre coUt et 8 moindre contrainte H et a fortiori pour les acteurs qui+ 8 cJt de tous les utilisateurs-consommateurs d'nternet+ parviendraient 8 faire de limmatriel mondialis commerce ou profession. Les cas que nous avons cits des industriels MsNinvestissant dans la sphre immatrielle marchande sont 8 mettre en parallle avec ceux des entreprises de la sphre 'nternet O par exemple e;a& Mspcialiste des enchres en ligneN O qui considrent lespace mondial comme leur terrain dactivit naturel.
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4our e?a:+ le dveloppement des transactions hors frontires a reprsent un dfi maDeur+ car les marchs denchres en ligne taient encore au dbut du * e sicle largement dpendants des frontires nationales. $n conLoit aisment que llimination de cette contrainte reprsentait plus quune prime au chiffre daffaires ralis H elle devenait une contribution au rCve de la mobilit sans entraves+ du souffle immatriel qui balaie les obstacles 8 la libre circulation des changes entre gens de culture et dintrCts diffrentsF 4Cchant probablement par excs de confiance dans sa capacit 8 relever son dfi hors frontires+ et naccordant pas limportance qui convient aux diffrences de culture et dobDectifs des nouveaux acteurs mondiaux+ e?a: na pas totalement ralis son rCve mondialiste @ il sest quelque peu cass les dents en 6hine. "xcs de confiance aussi dans sa capacit 8 transgresser les frontires des proprits des marques+ du luxe et de la diffrenciation par les biens matriels griffsF >ans de telles dconvenues+ nous aurions pu nous approcher des dterminants dune relation immatrielle authentique+ au sens oE nous lavons prcdemment dfinie+ les choses changes ntant quun mo:en+ un support+ un prtexte 8 la relation. %ais le montant des immobilisations ncessaires 8 la conclusion des enchres Mmo:ens financiers+ matriel de transport et dinstallationFN+ et lcambiguYt de la relation libre des frontires+ dont on peut douter quelle soit en elle-mCme aussi attirante que la valeur ou limage des biens matriels en cause+ ne peut faire de e?a: un acteur dterminant de lconomie immatrielle vritable. Ginalement+ un exemple plus significatif du rCve de la mobilit versus les immobilisations dans la ralit des entreprises concerne
) *roupe (+rolles

lune des plus prestigieuses ou tentaculaires dentre elles @ %icrosoft. Le gant du logiciel ne sest Damais montr en retard de mobilit face 8 la maDorit des grandes entreprises lorsquil sest agi dconomie mondiale. 6ela ne la pourtant pas empCch de pousser son rCve de mobilit au-del8 mCme de loutil de base sur lequel il a construit son succs et son empire. Lobservation du cas %icrosoft tend 8 dmontrer que le rCve de mobilit nest pas seulement dpendant de linsoutenable lourdeur des immobilisations+ mais quil se manifeste aussi face 8 des outils somme toute lgers+ et quil se dplace au fur et 8 mesure de lvolution sans+ a priori+ connaBtre de limites. Xue le gigantisme des hauts-fourneaux ou des laminoirs stimule la volont des sidrurgistes de sen librer et les entraBne vers lunivers des services+ est une ide devenue auDourdhui acceptable H ltonnement nest pas 8 son comble quand+ par exemple+ le gant allemand 4reussag sest tourn rsolument vers le vo:age en rachetant (ouvelles GrontiresF %ais pour %icrosoft+ cest lattache au simple ordinateur qui est apparue progressivement trop pesante V #s que lentreprise a senti le vent tourner 8 son avantage dans ses dmCls Dudiciaires+ et acquis la certitude de trouver un compromis quant 8 sa partition ventuelle pour abus de position dominante+ elle sest immdiatement lance dans une mutation radicale @ lambition de se transformer en fournisseur de services incontournable pour lensemble de la galaxie 'nternet. Le pari aurait pu russir+ mais le monde de l'nternet est trop complexe+ ouvert et changeant+ pour quun acteur O fUt-il %icrosoft O puisse sinstituer comme incontournable pour lensemble. #autres intervenants+ tels =oogle et les crateurs de logiciels open source
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savent se faire entendreF >ans quoi+ %icrosoft aurait peut-Ctre abandonn son mtier de fournisseur dapplications pour ordinateurs lgers Mqui reprsente encore les trois quarts de son activit au dbut du * e sicleN et se serait libr du monde du logiciel pour micro-ordinateurs sur lequel il avait bQti son existence premire. 6est un peu comme si+ a:ant mis sous sa coupe et quasiment captur lessentiel des ordinateurs personnels+ lentreprise avait eu la conscience ou simplement langoisse den devenir elle-mCme la captiveF >on rCve de se diriger vers Met de dirigerN un monde de services , 8 la carte . et pa:ants+ dans lequel tous les utilisateurs trouveraient un socle 8 partir duquel ils pourraient construire leurs propres logiciels+ sapparente de faLon lointaine 8 ce que fut la dmarche de [indoTs pour les ordinateurs lgers+ avec toutefois moins dattaches et de connexions captives. 6ar ces nouvelles applications devraient Ctre en mesure de , dialoguer . avec dautres s:stmes+ dautres machines et dautres applications. Le rCve de la mobilit et de la lgret pour courir et couvrir plus parfaitement le monde saccompagne alors de la ncessit de tisser des liens. %icrosoft se devait de toutes faLons de renoncer 8 une attitude hgmonique+ et de participer avec dautres 8 la dfinition des standards pour le Teb. La ncessit de construire des partenariats avec des fournisseurs de services devenait incontournable+ et %icrosoft s: emploie auDourdhui en perdant au passage des onces de pouvoir dans cette ncessaire interdpendance. ?ioconduite encore.. videmment les rCves de libration ou de fuite des contraintes du monde matriel par le dplacement vers limmatriel comportent des contreparties srieuses ds quils commencent 8
) *roupe (+rolles

prendre forme. Xuelle scurit accompagne laccession aux , choses . immatrielles+ quelle confiance peut-on avoir dans lapprciation de la valeur des flux immatriels 3 >i limmatriel est impalpable+ sil ne se trouve que dans des , choses intangibles .+ sil nest assimilable qu8 des , actifs . incorporels+ il est le sige du doute et de lincertitude. 6est quand on le conLoit avant tout comme une somme de phnomnes relationnels que les questions de scurit+ de valeur+ de contrJle+ prennent un contour plus maBtrisable. $n peut en effet comparer entre eux des niveaux et des t:pes de relation H on peut comparer les avantages et les contraintes dun tissu relationnel qui se cre 8 ceux de ltat dabsence de relation qui le prcdait. Xuand le dicton populaire place la valeur de la solitude au-dessus de celle dun mauvais accompagnement+ si cette , valuation . premptoire ne fait videmment pas lunanimit+ elle a nanmoins le mrite de rompre avec lide quaucune rationalit O fUt-elle composite O ne saurait Ctre introduite dans le domaine de limmatriel. >i lon souscrit au postulat dune perception de lamour touDours fugitif+ sous les traits de cet , enfant de bohme+ qui na Damais+ Damais+ connu de lois .+ on contribue 8 lenfermer dans une raret dfinitiveF %ais leffet est le mCme si+ 8 linverse+ on veut faire de limmatriel une marchandise dont la valeur serait seulement le prix auquel on pourrait lacheter aux fournisseurs de services+ ou le vendre 8 la demande. Tenter de faire entrer dans des carcans de contrJle et dvaluation chiffre des activits qui par nature se sont cres en raction aux contraintes du monde matriel classique est foncirement prilleux ou vou aux diWtats.
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6itons ici le travail remarquable du professeur ?aruch Lev de lcole de commerce Leonard (. >tern+ 8 luniversit de (eT PorW+ pour tenter d, valuer la valeur . des actifs immatriels+ particulirement dans le cadre des nouvelles activits 'nternet+ de technologie et de savoir. >a volont louable de faire voluer la comptabilit historique+ en prenant en considration les perspectives futures des actifs immatriels+ oblige cependant 8 concevoir ces actifs davantage en termes de stocWs possds quen termes de flux relationnels Mque lentreprise ne peut Damais totalement possderN. #tenir un savoir+ mCme en la:ant brevet+ cest dans lconomie relationnelle le soumettre 8 la discussion+ la critique+ la remise en cause en provenance dacteurs extrieurs 8 lentreprise. >a , possession . entire est de ce fait improbable+ ce qui remet en cause la notion dvaluation stable et acquise de limmatriel+ et au-del8+ la notion mCme dvaluation comptable telle quon la conLoit auDourdhui. >ans en raDouter sur les chutes que peuvent brutalement subir les valeurs de la galaxie 'nternet et de l, immatrialit . financire+ on se rend compte de la difficult maDeure de la prise en considration des perspectives futures des actifs immatriels+ selon loptique du professeur ?aruch Lev. 'l semble bien quici tout soit affaire de flux relationnels @ on : croit dur comme fer+ ou on n: croit plus+ on sprend dune perspective avant de labandonner+ on est sduit ou lon reste de marbreF 4our linstant+ les valuations de limmatriel ne peuvent rsulter que dune perception partage et comparative de priode en priode. La conception de limmatriel ne semble pas encore asse; mUre pour quon veuille hQter son entre dans la sphre

comptable. 6e serait condamner larbre immatriel 8 rester au stade du bonsaY. 7n dernier mot sur la notion de contrJle interne aux organisations. #ans une entreprise qui aurait accept le principe du travail 8 distance pour une partie de ses emplo:s+ que deviennent la notion et surtout la pratique du contrJle du travail 3 #oit-on seulement se plier 8 des rgles quantitatives 3 $n peut imaginer les contorsions des , managers de lordre . pour parvenir 8 contrJler chacun des tltravailleurs+ lesquels sont pourtant ns dune suppose confiance Mou relation positiveN initiale dans leur capacit 8 respecter un contrat dchange avec lentreprise. Limpratif du contrJle classique doit seffacer au profit de celui d, anal:se . des actions 8 distanceF Loin des :eux+ mais pas trs loin du cAur+ des entrailles et de la tCte 3 &gissons dabord en confiance+ nous compterons et nous comparerons plus tard avec la situation antrieure. LenDeu relationnel est bien au centre de cette volution immatrielle.

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(es e.primentations humainement e.altantes

&vec le recul dont nous disposons+ il est possible de porter un premier Dugement sur les rsultats et les , restes . de ce que nous avons appel la rue vers limmatriel primaire. &u dtour de plusieurs aspects de cette nbuleuse immatrielle+ des pointes dimmatrialit vritable+ au sens dune relation capable de rsister aux alas de lconomie matrielle+ ont t ici et l8 releves. 6es avances ne sont pas mises en valeur au point de leur confrer une importance cruciale pour lavenir+ mais elles restent sousDacentes 8 beaucoup de rflexions+ despoirs et de rCves concernant les transformations conomiques en cours. )egardons ce que lon retire auDourdhui de lexprimentation des pratiques heureuses et malheureuses dans la sphre des nouvelles activits immatrielles. 4armi les pratiques heureuses+ on peut retenir celles qui ont survcu 8 la crise et celles qui+ a:ant laiss les pionniers essu:er les plQtres+ doivent leur existence 8 leur arrive tardive+ plus ou moins adosse 8 une grande structure. Les pratiques malheureuses+ quant 8 elles+ nous conduisent 8 nous demander ce qui subsiste au-del8 de la cessation dune activit ambitieuse qui avait pour hori;on un monde 8 crer ou 8 recrer. Les entreprises rescapes ou survivantes des nouvelles activits immatrielles obligent 8 un constat @ elles doivent le maintien de leur existence au respect ou 8 la redcouverte de plusieurs principes basiques de lconomie matrielle. 6ela nexclut pas la survivance de recoins+ dattitudes ou de rCves qui reDoignent limmatrialit de la relation vritable @ les Deunes pousses plus que
) *roupe (+rolles

toutes les autres entreprises de services peuvent exprimer une image daisance relationnelle et dattention 8 la valeur de la relation en elle-mCme+ qui lui sont naturelles+ mais ces traits ne se conDuguent pas avec les principes dconomie basique+ pas plus quils ne les influencent. #evant les Deunes pousses survivantes+ on a souvent le sentiment de se trouver devant une machine 8 produire du service rentable+ 8 visage naturellement et honnCtement souriantF $n se doit donc de maintenir des guillemets pour limmatrialit que ces entreprises vivent de faLon courante. Lexpression , immatriel primaire . applique 8 tout ce qui ne se touche pas du doigt et dont le seul but est de vendre ou de se vendre se trouve Dustifie. &insi les start-up survivantes sont devenues des gro"n0up grQce 8 quelques facteurs classiques @ croissance du nombre de visiteurs+ du chiffre daffaires+ et apparition de bnfices. La croissance sest le plus souvent faite par labsorption de concurrents+ de manire 8 maintenir une position dominante et riger des barrires 8 lentre dventuels nouveaux arrivantsF air connu. La notion+ trs prise en conomie matrielle+ de , masse critique . se rvle essentielle ds lors quil sagit de raliser du chiffre et de faire du nombre au plus vite. Les notions de masse+ de vitesse+ qui au-del8 de la ph:sique ont reDoint la sphre de lconomie courante+ simposent 8 nouveau. 'l faut aussi confirmer la rgle de la prime au premier entrant @ la marque qui couvre et occupe le plus de terrain renforce 8 la fois ltendue de son offre et la demande qui se porte vers elle+ dans une sorte de spirale cumulativeF

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4our survivre et convaincre+ il semble que les Deunes pousses se doivent avant tout de rassurer+ en montrant quelles empruntent ncessairement les mCmes outils+ les mCmes itinraires et les mCmes valeurs que lconomie classique. >apercevant progressivement que le nombre de visiteurs ne suffit pas 8 assurer la survie matrielle par le seul mo:en des revenus lis 8 la publicit+ les gro"n0up ont impos des services pa:ants. 4ar exemple+ un site denchres fera pa:er une commission de quelques pour cent sur tous les articles dpassant un certain montant H il pourra aussi faire pa:er des frais dinsertion pour les annonces Mque la vente ait lieu ou pasN+ souvrir 8 des formes de e-commerce plus classique en direction des entreprises attires par le nombre des visiteurs du site+ proposer des ventes 8 prix fixes et casssF Le tronc commun entre matriel et immatriel+ avec une lgret assurant une plus grande rapidit et une couverture plus prcise+ confre 8 ces activits une tonnante vitalit. "n revanche+ la conformit au modle matriel basique nimplique aucune transformation en profondeur des hommes et de leurs rflexes hrits de lconomie classique. Lexprience humaine est exaltante+ parce quil faut aller vite+ parce que lon peut avoir le sentiment de leadership+ voire de domination+ sur un terrain incertain+ ou encore parce quil se produit une motivation du challenge 8 releverF %ais il n: a pas dexprimentation humaine+ au sens de ressorts totalement innovateurs ou imprvus 8 faire surgir de lintrieur des hommes ou des quipes. &u fond+ les bonnes tendances qui ont fait leurs preuves dans lconomie classique sont 8 prolonger+ en les accompagnant dune , start-up

attitude . dcontracte et confiante+ transforme en , groTn-up attitude . 8 soigner et faire valoir. >i lon Dette maintenant un regard sur les entreprises qui ont su laisser les pionniers faire les premires erreurs daiguillage ou de stratgie+ et arriver au bon moment pour rpondre 8 lexpression de besoins plus sUrs et ventuellement plus solvables+ on dcouvre une ralit plus proche dune exprimentation vritable+ exprimentation qui rclame de la part des acteurs de ces entreprises plus que de la continuit survolte et de lapparence moderniste. 'ci+ il faut rappeler lhistoire de lentreprise phare dans le domaine des moteurs de recherche 'nternet+ =oogle. >on nom dont lorigine se voulait quelque peu m:strieuse pouvait suggrer limage de , lunettes .+ dAil perLant et en mCme temps protg+ ce qui est une incontestable qualit pour se mouvoir dans le maquis des surabondances de signesF %ais lorigine exacte du nom serait googol, terme mathmatique dsignant le chiffre suivi de cent ;ros+ une manire dimager limmense capacit du moteur de rechercheF #ans cet univers+ les noms ont encore plus quailleurs leur importance V Lentreprise+ cre par deux diplJms en informatique de luniversit de >tanford alors quils taient encore tudiants+ a su tirer les meilleures leLons du dplacement de linternaute dans le maquis des surabondances de signes et de sollicitations auquel le soumet la toile mondiale. >i la base de donnes de =oogle est la plus complte du Teb+ cest la pertinence de ses rponses rapides aux requCtes les plus diverses qui a forg sa rputation et assis sa prennit. =oogle peut savourer ce mlange de technologie fascinante Mbaptise Page'an,N et de connivence humaine
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universelle qui+ par le bouche 8 oreille M, marWeting viral .N+ rducteur de coUts publicitaires+ permet damliorer constamment la qualit du site. 6omme le rsumait $livier &ndrieu+ diteur du site spcialis &bondance.com+ =oogle a bien saisi que , ce nest pas 8 linternaute de comprendre le moteur de recherche+ mais 8 ce dernier de comprendre linternaute .F 6e que bien dautres avant et avec lui avaient compris+ mais furent incapables de raliser+ faute dune concentration aussi pointilleuse sur la recherche et la combinaison dinformation. La pertinence de lapproche avait permis 8 =oogle de saffranchir de lobligation de prouver au grand Dour la rentabilit de son business model+ Tant que la ncessit dintroduction en ?ourse na pas t 8 lordre du Dour+ lentreprise sest attache 8 ne communiquer aucun rsultat financier. "n revanche+ elle a touDours eu le souci de soigner sa composante humaine et na pas hsit 8 embaucher trois ans aprs sa cration un 4#= senior confirm Manciennement dirigeant de lentreprise informatique (ovellN pour conDuguer les ressources de lexprience et de la modernit. #ans son volution+ lentreprise =oogle sest trouve naturellement porte 8 affronter le dilemme de devenir ou non un vritable portail denvergure. "lle entrait ainsi dans les choix difficiles de dfinir une conduite 8 suivre proche des rgles du vivant MbioconduiteN. "n effet+ en saffirmant comme un nouveau portail+ lentreprise devenait directement concurrente dacteurs maDeurs comme PahooV+ qui ont t pour elle 8 la fois des guides et des partenaires V

(ous disposons maintenant de suffisamment de recul pour Duger de lissue de ce dilemme. 7ne relation complexe et , sportive . sest tablie entre les diffrents acteurs dans une perspective de , communication concurrentielle . !. 6est la voie la plus subtile pour aboutir 8 un d:namisme fertile pour les protagonistes. %icrosoft+ qui rechigne 8 entrer dans le Deu de la communication concurrentielle+ a tent de faire une offre classique dachat de PahooV pour une somme dargent vertigineuse+ mais sans succs pour linstant. "n attendant+ =oogle poursuit sa course 8 la vitesse et au rCve de dmesure @ 8 loccasion de ses 9 ans M*991N+ la firme a lanc un gigantesque concours mondial , 9 puissance 99 . MgoogolN sadressant 8 tout individu ou organisation a:ant une ide gniale pour , rvolutionner notre sicle .F La participation seffectue sur un site internet en dcrivant son proDet dans ses grandes lignes ou en proposant une vido de 29 secondes V &pparemment+ les obsessions acclratrices ne subissent pas de crise. Xuittons maintenant ce terrain pour nous intresser aux enseignements que lon peut tirer des entreprises et des exprimentations a:ant chou. Les checs sont pour la plupart imputables 8 lexcs de prcipitation et aux cro:ances grgaires qui ont marqu la priode euphorique de la rue vers limmatriel. Toutefois+ quel que soit le parcours+ certaines expriences humaines et relationnelles laissent des traces profondes. 6es traces+ positives ou amres+ proviennent du contraste brutal entre latmosphre des situations initiales et laccumulation
! 0oir le dveloppement de ce concept dans la seconde partie de notre ouvrage Sortir de la prhistoire conomi*ue, 4aris+ "conomica+ 995.
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des contraintes et des dceptions+ Dusqu8 larrCt total de lactivit et la liquidation de lentreprise. Le contraste a dabord quelque chose de ph:sique @ au dbut+ les participants sont en pleine lumire+ environns de paroles et regards chaleureux. Lumire et chaleur se reDoignent 8 lextrieur et 8 lintrieur de lentreprise pour faire en sorte que le rCve des crateurs et de leur quipe devienne ralitF 4uis cest 8 eux de Douer @ non pas comme des laboureurs+ mais comme des dfricheurs de terrains vierges ou inconnus+ sans frontires apparentes. #s les premires ralisations+ nouvelle lumire et nouvelle chaleur @ les pionniers de limmatriel conqurant sont dsigns comme les MrNinventeurs de lconomie et+ au-del8+ comme les claireurs du monde de demain. 'ls attirent lenthousiasme des mdias+ des anal:stes+ des gourous et des financiersF #une certaine manire+ tout autour deux schauffe et sillumine+ 8 tel point que les entrepreneurs-rCveurs qui sont encenss paraissent finalement plus ralistes que la plupart des membres de la communaut dobservateurs enthousiastes qui les entourentF %Cme en a:ant la tCte dans les toiles+ ces rCveurs entreprenants malaxent et faLonnent quotidiennement la ralit O fUt-elle immatrielle ou virtuelle V Lambiance et les conditions initiales Dustifient pleinement le terme , exprimentation . pour caractriser les situations que vont vivre ces entreprises pionnires. 6eux qui en sont les artisans se prennent au Deu+ et font de la russite un dfi qui occupe leurs Dours et leurs nuits+ tandis que du cJt des observateurs+ lintrCt et ltat de grQce risquent 8 tout moment de smousser+ laissant place 8 des sentiments de dfiance+ sans plus de fondements que la s:mpathie initiale dont ils Douissaient.
) *roupe (+rolles

Les checs des nouvelles activits immatrielles ne sont que rarement venus de lintrieur+ rsultats de lincurie dquipes inefficaces. 'ls sont massivement imputables aux rumeurs dfavorables et 8 lambiance extrieure+ plus prompte encore 8 se refroidir quelle le fut 8 schaufferF 6est ce qui explique lincomprhension+ labasourdissement et le sentiment dinDustice ressentis par tous ceux qui s: taient investis de faLon irrprochable. Les spectateurs impatients dclarent comme mort ou strile un monde qui na , pas encore vcu .+ et rendent coupables ceux qui ont entrepris+ avec leur bndiction initiale Mmais ntait-ce pas seulement de la curiosit 3N+ de le dfricher. 6ar la machine Dudiciaire est+ elle+ bien relle @ , cessation de paiement .+ , redressement Dudiciaire . puis ,liquidation Dudiciaire . sont les termes dune procdure qui+ si elle apparaBt normale 8 tous les Ctres models par lconomie classique+ sont perLus comme de vritables coups de poignards par ceux qui travaillent 8 renouveler un monde. Xue reste-t-il alors de lexprimentation 3 >ur un plan matriel+ comme lon sait+ pas grand-chose. #u cJt des hommes et des quipes+ le choc reLu est parfois tellement dur que la cassure est irrmdiable @ cest la sparation+ la dpression+ lerranceF+ et le retour dsabus vers lactivit la plus classique qui soit+ dans lespoir doublier. %ais dans la maDorit des cas+ les , naufrags . Dugent que le seul sentiment qui demeure est celui davoir vcu une formidable+ en tout cas une vritable exprience humaine. 7ne exprience non seulement mobilisatrice+ mais aussi ralisatrice+ et de surcroBt cratrice de dun lment original+ peut-Ctre mCme unique.
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Les artisans de ces entreprises se sentent 8 Damais marqus par ce vcu+ prCts 8 en faire une culture transmissible dans de nouveaux dparts+ de nouvelles exprimentations+ ou alors dans la rnovation des pratiques anciennes auxquelles ils seraient de nouveau confronts. 6e nest pas un hasard si des entreprises traditionnelles ont su rcuprer plusieurs acteurs de ces expriences pour les intgrer dans des filiales dplo:ant une activit 'nternet+ quon avait appel au dpart les , clic, and mortar Mpar exemple la >(6G avec 0o:ages-sncf.comN+ en prenant toutefois soin de les insrer dans de petites quipes+ de les faire travailler par proDets+ ce qui maintient 8 la fois une autonomie importante et une pression de , missionnaire . ou de , commando . propre 8 rappeler la culture oE ils staient raliss. &u fond+ ce qui rsiste au naufrage+ cest la relation cre. 7ne relation qui occupe trois espaces @ une relation 8 soi+ dans les qualits fortifies et les acquis indlbiles+ 8 laquelle vient saDouter une relation dquipe dont la mmoire se maintient sur de nouveaux chemins communs ou spars+ et enfin la relation 8 lAuvre entreprise+ qui demeure vivante au-del8 de son caractre inachevF 'l est significatif de voir que+ malgr les masses financires normes qui ont ventuellement t mobilises+ ce sont des ruisseaux dimmatriel authentique qui survivent au dluge matriel V $n pourrait citer une multitude de Deunes pousses qui+ aprs avoir t des start-up en vue+ se sont effondres en start0do"n tout en conservant une vitalit humaine et un tat desprit droutant. 4armi elles+ lhistoire de lentreprise Ralisto+ qui stait fait un nom dans les Deux vido+ est dautant plus significative quelle cumule quasiment tous les ingrdients de lambiance onirique et
) *roupe (+rolles

de lincrdulit face 8 ladversit+ attitude propre 8 la Deunesse et exacerbe par lactivit de cette entreprise toute dvoue 8 lunivers ludique. #urant les deux annes dune crise svre qui commence au printemps *999+ et Dusquau prononc du redressement Dudiciaire dbut *99*+ lquipe avait vcu ce qui lui arrivait comme un dfi lanc par un adversaire+ une force du mal extrieure dans un Deu grandeur relle. 4our lutter contre ce pril+ elle avait mis les bouches doubles en produisant de nouveaux Deux et en faisant bloc autour du patron crateur O plutJt considr comme un copain ou un grand frre 8 cJt duquel on chemine+ en cro:ant aux histoires quil raconteF 6est ce qui+ finalement+ a le plus loign les bo&s de Ralisto des anal:stes financiers V )sultat humain trs tangible @ malgr les sirnes et les appels des chasseurs de tCtes+ peu de candidats au dpart staient manifests Dusquau redressement Dudiciaire. 6est donc bien l8 une expression de lanal:se comparative de la valeur de lconomie relationnelle face 8 lconomie matrielle @ en proposant 8 un membre de lquipe un salaire et une scurit demploi qui+ aprs calcul dactualisation+ valent des milliers deuros de plus que ce quil peut attendre en restant dans lentreprise+ il devrait , normalement . partir. >il refuse de le faire+ cest que les liens qui se sont crs et lattachent 8 lentreprise valent , plus . que ces milliers deurosF "n dmClant ces liens+ on dcouvre dans toutes les start-up de lunivers du Deu un compos de traits culturels significatifs. 7n mlange de culture commune de lexpression Mlangage+ allure vestimentaire+ gestuelleFN+ de culture commune du divertissement Mvidemment trs centr sur les ordinateurs+
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consoles de Deux et t:pes de DeuxN+ de reDet des rapports hirarchiques au profit de rapports de complmentarit+ loigns des proccupations de pouvoir ou des confrontations idologiques. 7n trait particulier de cette culture commune est aussi 8 mettre en avant @ son cJt trs attractif pour les esprits Deunes ou entreprenants qui en fait une , culture de limprvu . H ce trait culturel+ qui rsulte de la confrontation 8 linhabituel et se traduit peu 8 peu par un amour de limprvu+ explique en partie lattitude observe face aux crises vcues par les Deunes pousses innovantes. "lles ont su faire de leurs membres des , gnies de limprvu .+ qui considrent les crises+ du moins dans leurs premires manifestations+ comme lune des facettes de limprvu. Tout cela+ bien sUr+ na de sens que dans la mesure oE lquipe reste un groupe de connivence+ un groupe de , consolation . /+ que personne ne quitte ou ne trahit. La contrepartie de cette soudure authentiquement humaine est que lh:pothse dun quelconque plan social rpondant aux difficults est a priori reDete+ de mCme que la mise 8 lcart du patron fondateur. >i les contraintes de lconomie matrielle doivent finalement aller dans ce sens+ alors lquipe des salaris-copains-Doueurs se dsintgre naturellement+ 8 linstar des Deux oE une quipe nest Damais mine de lintrieur et ne cde que face au poids de la force adverse extrieure.

conomie de linformation ou de la relation 3

I lexception de ces ralits humaines exaltantes et de la partie dentre elles qui rsiste 8 lextinction dans ladversit et aux revers de fortune+ limmatriel primaire et marchand ne parvient pas 8 bQtir ce que nous avons dfini comme une conomie de la relation. Lorsque+ dans les entreprises dclinantes+ rien de ce qui sest tiss entre les hommes ne rsiste au bala:age matriel+ subsiste-t-il tout de mCme quelque chose 3 >i lon parvient 8 garder une mmoire de lentreprise et de ses ralisations+ cest que certaines de ses traces sont tenaces @ des donnes non prissables+ un travail de connaissance+ un savoir plus ou moins transmissible et rutilisable+ en somme de linformation brute ou travaille+ mais rien dautre V $r+ il est utile de rappeler que la meilleure information dont on dispose ne construit pas 8 elle seule une relation et a fortiori ne peut prtendre la remplacer. 6e nest pas ce que nous transmet le discours ambiant sur linformation et la socit quelle est cense bQtir Mla , socit de linformation .N. $n tend 8 confondre en permanence information et relation+ en particulier dans la propension que les Ctres auraient 8 se relier les uns aux autres lorsquils parviennent 8 dtenir de linformation+ lment dont ils ont t largement privs au cours de lhistoire. I lvidence+ la ralit de la solitude des Ctres+ le cloisonnement de leurs activits et de leurs modes de vie+ les multiples sparations quils instaurent et les fractures dont ils sont lobDet ne
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/ >elon lexpression de K. Lefebvre+ fondateur du s:ndicat virtuel 7bi Gree et auteur de louvrage La Socit de consolation, 4aris+ >ens d TonWa+ *999+ oE ce ne sont ni la mre ni la rpublique qui sont consolatrices+ mais bien la console de Deu V
) *roupe (+rolles

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militent pas en faveur dun glissement naturel de la seule information vers la relation. #ailleurs+ sil est vrai que lon voque frquemment la socit ou lconomie de linformation avec des sous-entendus abusifs de progression relationnelle+ on na pas encore mis 8 lhonneur et retenu dans le langage courant lexpression , conomie de la relation .. Les connotations trs matrielles qui surchargent la notion dconomie+ de mCme que la distance entre lunivers conomique et celui de la relation vraie+ restent trop clairement perceptibles pour favoriser la diffusion de lconomie de la relation dans le langage courant. >i lon sen tient donc 8 lconomie de linformation+ lesquelles de ses manifestations accompagnent la monte de limmatriel primaire 3 #urant le dernier tiers du *9e sicle+ les premires intuitions sur la , socit de linformation . se sont exprimes au travers de ce que lon a parfois nomm des , prophties .+ telles celles de %arshall %cLuhan+ et des courants issus des travaux scientifiques sur linformation M>hannon+ [iener+ le courant c:berntiqueN. )apidement+ la notion d, conomie de linformation . est venue se greffer sur ces courants+ en tant mdiatiquement prsente comme lavnement dune troisime rvolution industrielleF Le virus ou le moteur matriel de lindustrie tait ainsi+ ds le dbut+ prCt 8 entrer dans le fruit immatriel. 6ependant+ 8 laube de lultime dcennie du *9e sicle+ la rvolution annonce se faisait encore attendre. 6tait comme sil lui manquait un fil conducteur+ une mche dclenchant une raction en chaBne pour lui donner de lampleur H et cest finalement le rseau mondial 'nternet qui a Dou ce rJle.
) *roupe (+rolles

1nternet et ses obsessions

Xuels que soient les rCves et les dsirs de , communauts . dchanges que le Teb a pu exacerber dans un milieu ambiant marqu par la pauvret relationnelle+ le rseau mondial sert et se sert avant tout de linformation. I la diffrence des Ctres humains+ il ralise cette activit dinformation sans passions+ sans motions+ sans affectivit.

La puissance de la seule information

'nternet reprsente un s:stme crbral artificiel qui ne relie pas son stocW dinformations aux diffrentes variantes de la gamme des sentiments humains. "n ce sens+ il affiche une sorte de garantie+ de label de scurit et de fiabilit+ quant 8 la matire premire quil est cens contenir et vhiculer H linformation reste , neutre .+ non soumise aux filtres et dformations des passions humaines. 'nternet participe au rCve de latteinte dune information pure et complte si chre aux approches conomiques classique et noclassique. #ans la ralit+ cest plutJt la quantit dinformation disponible qui rend 'nternet impressionnant @ de linformation+ beaucoup dinformation+ mais rien de plus. 6est 8 la fois la constatation de la limite maDeure dun , cerveau plantaire . incapable dassurer le passage de linformation 8 la relation et la certitude confortable de parvenir grQce 8 lui au dpassement des capacits informationnelles de lCtre humain.

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La puissance informationnelle du rseau mondial nest pas une opportunit favorable 8 tout le monde. La capacit d'nternet a reprsent dans sa premire priode explosive une vritable menace pour toutes les entreprises ou les professions dont le seul atout+ ou attrait+ tait Dustement de livrer de linformation+ en particulier celles qui livraient de linformation+ non comme une matire premire+ mais bel et bien comme un produit fini. &insi+ les acteurs que lon classe au rang des , professionnels de linformation .+ et qui ne doutent pas un seul instant que le service quils livrent est un bien final 8 consommer+ ont dans un premier temps nourri de fortes angoisses 8 lgard du nouvel outil. Les Dournaux et les Dournalistes notamment+ mais pas seulement. Kavais t frapp de voir le nombre denseignants+ de formateurs+ de consultantsF+ qui craignaient de se voir , remplacs . par 'nternet+ ou en tout cas largement concurrencs sur la , matire . quils taient censs apporter 8 leur public. Lexplication est claire @ chaque fois que les individus cits Mcar il sagit beaucoup plus des individus que de la profession ellemCmeN ne sont porteurs 8 travers leur fonction que de linformation+ ils ont en effet du souci 8 se faire. La machine 'nternet+ comme toutes les machines qui ont t en concurrence avec lhomme+ est certainement en mesure de le faire bien mieux queux+ en temps de rponse+ en fiabilit+ en prcisionF "n revanche+ quand les individus sont 8 mCme de bQtir+ sur une information ramene au rang de matire premire+ une vraie relation+ alors leur avenir est beaucoup moins suDet 8 caution. La partie des Dournaux Met des DournalistesN qui rsiste bien 8 'nternet+ ou mieux+ qui en profite+ peut se prvaloir de ce , supplment dhumain . sur linformation brute H et cest encore
) *roupe (+rolles

plus vrai dans le cas des enseignants+ formateurs et consultants. Leur valeur , aDoute .+ ou plutJt la seule valeur quils puissent crer et pour laquelle ils mritent dCtre honnCtement pa:s+ ne rside pas dans la livraison de linformation ou du savoir+ mais dans la relation quils peuvent crer , entre les hommes et ce savoir .+ ou entre les hommes , 8 travers . ce savoir. 4our les sources de donnes et linformation basique+ le rseau des machines connectes+ avec ou sans fil+ leur sera touDours infiniment suprieur. >il sagit seulement de faire circuler de linformation+ de porter 8 la connaissance alentour la nouvelle ou la rumeur+ les canaux de la technique suffisent. Les entreprises de tous les secteurs peuvent dclencher informationnellement du business to business M? to ?N ou du business to consumer M? to 6N comme bon leur semble H elles peuvent organiser un benchmar,ing plantaire en comparant leurs pratiques 8 celles des meilleures entreprises mondialesF Les cito:ens des pa:s riches ne sont pas en reste pour initier des changes peer to peer Mentre pairsN quasiment sans limitesF %ais si ces pratiques ne se rvlent pas touDours satisfaisantes++ cest Dustement que le dluge dinformation lanc dans les canaux ne parvient pas 8 crer le minimum de relation requise. $n explique les difficults de dveloppement du ? to ? par labsence de rfrences culturelles communes des acteurs en prsence+ voire par le dfaut de connaissance relle entre offreurs et demandeurs+ alors quune telle connaissance se rencontrait frquemment sur les marchs professionnels classiques+ mCme domins par lconomie matrielleF

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I lexception de quelques situations de collaboration ouverte et efficace 8 lchelle mondiale M$i,inomics 6N+ lattraction d'nternet ne saurait donc pour linstant nourrir dautre prtention plantaire que celle de nous immerger dans le monde de linformation+ et nous examinerons un peu plus loin ce quil en est de lambition du Teb *.9 daller vers une communication relle.

Lobsession de la vitesse
#e faLon trs significative+ lconomie de linformation acclre par le rseau 'nternet ne sest pas seulement bQtie sur la rponse aux manques dinformation. #s le dbut+ la proccupation de gestion des surabondances informationnelles a donn naissance 8 quantit de start-up qui proposaient leur contribution innovante 8 cette gestion. $n mesure la diffrence avec la situation qui a prvalu dans lconomie classique+ fondamentalement axe sur les crneaux du manque et considrant les surabondances industrielles ou agricoles comme une plaie ou une maladie honteuse+ une sorte de fatalit qui devait Ctre gre par ltat+ 8 moins que ce ne soit par des hommes providentiels ou des docteurs miraclesF Loin de reprsenter un appel 8 la cration dentreprise+ la , gestion . des surabondances matrielles sest concentre sur la rduction des structures et des effectifs ou sur la fermeture des sites censs gnrer la surabondance.
6 #on Tapscott et &.#. [illiams+ $i,inomics+ "d. 4earson 0illage %ondial *995+ oE il est question du dveloppement collaboratif , open source . initi par des entreprises M'?%+ ?%[+ ="+ 4rocterd=amble et bien dautres inconnues du publicFN lanLant sur le Teb des , bourses aux ides ..
) *roupe (+rolles

videmment+ la chronologie du passage du manque 8 la surabondance explique beaucoup de choses @ il a fallu un sicle pour passer du manque dacier ou de produits textiles courants 8 leur surabondance+ trente ans pour passer du manque dinformation de masse 8 sa surabondance+ et quelques annes+ voire quelques mois+ pour les produits phares de notre quotidien Mtlphones portables+ produits allgsFN. I la diffrence de ce qui sest pass dans lhistoire humaine+ la source des surabondances accompagnant lexplosion conomique nest pas dpendante du hasard ou du divin+ mais des organisations devenues rationnelles. "t plus nous progressons dans cette intelligence reproductive+ plus vite les surabondances structurelles sont au rende;-vous. #ans le cas particulier d'nternet+ le passage du manque dinformation 8 sa surabondance peut Ctre quasiment instantan. #ans ces conditions+ il est normal que les Deunes acteurs ns dans des univers conDuguant manques et surabondances aient considr ces situations davantage comme une ouverture que comme une contrainte+ et se soient , naturellement . mis 8 crer autant dentreprises daccs 8 linformation que dentreprises censes la fluidifier+ la canaliser+ la hirarchiser+ la dtruire si ncessaire. 6ontrairement 8 leurs aBns qui ont surtout connu des univers marqus par la faim et la raret+ les Deunes acteurs de lconomie de linformation trouvent normal que cette information ne puisse progresser quen utilisant deux , Dambes . @ la Dambe qui prend appui sur les situations de manque avance de concert avec celle qui se fonde sur lapparition ou lanticipation des surabondances. Lobsession de la vitesse+ notamment+ sexplique autant par lintention de rpondre aux manques dinformation que par le
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souci de traiter ou prvenir ses surabondances. #ans lhistoire rcente de l'nternet+ un exemple significatif fut celui de lentreprise &Wamai. 6e nom bi;arre pour les "uropens O qui signifie , pos et intelligent . en haTaYen O nvoque quimparfaitement le traDet particulier de cette entreprise qui mit en Deu un niveau exceptionnel de savoir+ sous limpulsion de lun des pres fondateurs d'nternet. Tim ?erners-Lee+ puisquil sagit de lui+ a rapidement t proccup par la multiplication des flux sur un rseau qui+ 8 lorigine+ navait pas t conLu pour Ctre utilis par le plus grand nombre. #s 99/+ il proposa 8 un minent professeur de mathmatiques du %'T+ Tom Leighton+ de sattaquer au problme des embouteillages et goulots dtranglement lis 8 la croissance du trafic. Trois ans plus tard+ lquipe du %'T trouva une solution permettant de tlcharger les pages Teb en un temps fortement rduit par rapport aux technologies prcdentes. 6est lun des membres de lquipe+ #aniel LeTinMvictime 8 2 ans des attentats du septembreN+ qui fonda la socit &Wamai et en prsenta le proDet au concours <=9 M/9 999 dollars revenant au gagnantN du %'T H &Wamai ne remporta pas le concours et dut se contenter dune bourse de linstitution. 6et chec relatif eut sUrement du bon @ les fondateurs comprirent que se lancer dans laventure conomique ncessitait de se tourner vers des acteurs lincarnant davantage que le %'T @ des capital-risqueurs+ des managers confirmsF Gin 991+ ils trouvrent des partenaires cls+ et la complmentarit se mit 8 fonctionner entre le monde de la recherche+ de la finance et du management+ faLonnant le succs de lentreprise.

>on obDectif et son business model initial reposaient clairement sur lattraction que la vitesse pouvait exercer sur les utilisateurs @ fournir plus rapidement que les autres le contenu recherch sur 'nternet+ tout en se rmunrant par le prlvement de commissions sur le niveau de trafic transitant par les serveurs. 4our prouver lefficacit de sa technologie+ lentreprise navait pas hsit 8 offrir ses services pour la diffusion dun concert destin 8 la lutte contre la pauvret+ auquel participaient des stars mondiales M?oTie+ >tingN. 6oup mdiatique russi @ le site du concert na connu aucune dfaillance malgr lassaut des demandes de millions de connexionsF $n imagine la suite @ introduction de la socit au (asdaq+ rue sur le titre alors que la socit affichait 8 cette poque des pertes vingt fois suprieures 8 son chiffre daffaires V %ais la fascination de la vitesse restait plus forte que le calcul classique H elle attirait des clients prestigieux MPahooV+ &pple+ le 5e" >or, TimesN et poussait lentreprise 8 se maintenir dans un dsquilibre moteur en multipliant le nombre de ses serveurs et ltendue de ses ambitions. &u-del8 du rCve de contrJle du trafic sur 'nternet permis par lattraction de la vitesse+ la socit visait lhbergement total de sites+ la mise au point dun standard pour le commerce lectroniqueF+ alors quelle navait touDours pas prouv sa capacit 8 gnrer du profit. #evenue &Wamai Technologies 'nc.+ lentreprise est auDourdhui reconnue et profitable H 8 la diffrence de =oogle qui sadresse 8 tous les publics dans la gestion de la surabondance dinformation+ &Wamai se concentre sur le service aux entreprises ou aux organisations prestigieuses M&udi &=+ "uropean >pace &genc:FN. Lentreprise est devenue leader de lacclration en ligne des , contenus riches+ des transactions
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d:namiques+ des applications mtiers . et accompagne ses clients dans la diffusion haute performance de leur contenus Teb et de leurs vnements en ligne. Lenseignement maDeur 8 en retirer+ outre ltonnante s:nergie entre la science mathmatique et le management+ est de montrer DusquoE avait pu reculer le calcul conomique classique confront 8 lambition scientifiquement fonde de transformation de lexistant. Toutes proportions gardes+ on se trouvait au dpart dans un cas de figure semblable 8 celui qui avait en son temps ananti tout calcul comptable dans la concurrence entre les &mricains et les >ovitiques. #ans une perspective de course 8 la puissance+ les deux protagonistes se mirent 8 dpenser sans compter pour le contrJle de lespaceF "t lexcitation retombe+ nul na plus accept de laisser filer un sou sans en calculer lutilit V Le saut qualitatif permis par la vitesse+ cense mettre 8 porte de main et dans linstant les informations+ les images ou les biens convoits+ a de quoi faire taire plus dune obDection comptable. #ans le cas particulier dune entreprise comme &Wamai+ une grande part du fonctionnement initial sappu:ait sur des cro:ances partages+ sur des formes relationnelles qui pouvaient instaurer une immatrialit vritableF %ais la voie classique a repris le dessus H ce qui compte pour les crateurs survivants et les partenaires d&Wamai Technologies 'nc. nest pas une rvolution immatrielle face 8 lemprise de la matrialit+ mais simplement la russite de leur proDet+ et lacquisition dun pouvoir incontournable en tant que leader des contenus lourds sur le (et. 'l en va de mCme pour la maDorit des Deunes entreprises ambitieuses+ ce qui laisse pour linstant ouverte la question de
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savoir si la ralisation des rCves , sur-humains . quelles ambitionnent a quelque chance daller dans le sens dune construction relationnelle profonde et durable.

Le partage de linformation
>i les nouvelles technologies peuvent faire des prouesses dans un autre domaine+ cest celui de la circulation et du partage de linformation 8 lintrieur des organisations. 'l ne sagit plus tant d'nternet que d'ntranet+ cest-8-dire de ces rseaux qui permettent la mise en contact de toutes les fonctions de lensemble. 'ci encore+ on a cru au dpart pouvoir confondre partage de linformation et relation. %ais la pratique des 'ntranet+ pourtant adapts aux mesures de chaque entreprise+ a clairement montr que la disposition dinformation+ et mCme son partage par un nombre croissant dindividus ou de fonctions+ tait loin de garantir lmergence dune relation+ positive de surcroBt. 6e que permet 'ntranet+ cest la mise en place dune structure , molculaire . 8 lintrieur de laquelle la , circulation . dinformation entre les , atomes . devient llment essentiel. Les , atomes .+ ce sont les hommes ou les fonctions de lentreprise. #ans l'ntranet idal+ chacun est un , pJle de comptences .+ participe 8 des quipes multifonctionnelles ou multiculturelles dans les proDets ou les missions denvergure+ et affiche une aptitude 8 la prise de dcision collective. "n contrepartie+ on ne conLoit pas quil puisse : avoir de filtre entre linformation manant des diffrentes quipes et les responsables les plus levs de lentreprise+ voire son conseil
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dadministration. L'ntranet promet davancer sur les deux , Dambes . de lconomie volutive. 'l est dabord cens sopposer aux manques issus des dfauts de production dinformation+ et 8 la soustraction volontaire dinformation quoprent les individus des chaBnes hirarchiques H il se propose aussi de sattaquer aux surabondances de signes dinformation qui+ dans leur tourbillon incohrent+ ne mnent nulle part. Les circuits dinformation librs des entraves organisationnelles et des rtentions humaines devraient idalement se prCter 8 lautonomie des individus et accroBtre leur capacit de raction face au dsordre et 8 limprvu positif ou ngatif. Le discours moderne fait de ces conditions informationnelles un facteur dterminant pour le dveloppement personnel des membres de lentreprise+ qui devraient : trouver un mo:en de , grandir .. "t+ 8 dfaut de leur garantir lemploi+ la proximit de linformation et laptitude progressive 8 la faire circuler leur promettent la perspective dune emplo:abilit reconnue. Xue la pratique dun 'ntranet idal vrifie ou non ce discours ne modifie pas fondamentalement le fait que le rseau interne met davantage en avant les liens entre les postes que les relations entre individus. Laccent est port sur la complmentarit thorique entre les fonctions+ et la primaut de cette relation , technique . sopre au dtriment des liens+ qui rclament une forte implication humaine. Le rsultat le plus souvent avanc+ quand on veut dmontrer lefficacit du fonctionnement dun 'ntranet+ concerne la vitesse dexcution des dcisions prises. Labsence de dcalage entre la dcision et sa capacit 8 se traduire dans les faits est lun des
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dsirs les plus exprims par les managers. La fascination que nous avions releve pour la notion gnrale de vitesse dans lensemble de lunivers informationnel sexprime ici 8 nouveau dans lun de ses prolongements+ celui qui va de linformation 8 la dcision. %ais cette fascination fait naBtre des interrogations sur les consquences relles des rseaux quant 8 la libert de connaissance et daction dont peuvent disposer les membres des organisations. Loin dCtre un multiplicateur de connaissance et de savoir+ l'ntranet+ qui se rduit au schma dun circuit dinformation techniquement partage et rapide+ connaBt un travers vident+ celui de nCtre quune machine 8 ordonnancer+ 8 ordonner les flux dun univers informationnel chaotique+ un schma dont lunique vise profonde serait l$rdre. 6haque fois quil en est ainsi+ il est inutile desprer dun 'ntranet autre chose quune canalisation des donnes et un contrJle du mouvement et du temps mis par les flux dinformation pour atteindre leur but. Limage dun rseau , anhumain . qui ne serait pas ncessairement oppos 8 lhomme+ mais naurait nul besoin de la richesse ni mCme de la dimension humaine+ simposerait inluctablement. 7n schma obligatoire et contraignant prendrait alors largement le pas sur lh:pothse dune entreprise en discussion+ et loignerait dfinitivement limage fertile dune agora en effervescence.

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Linstallation dans les surabondances immatrielles

Le rsultat de ces s:stmes dinformation qui visent davantage lordre que la connaissance soriente vers deux t:pes de situations contrastes @ le silence ou la cacophonie. #ans le second cas+ linstallation dans les surabondances immatrielles est spontanment perceptible H toutefois+ de son cJt+ le silence profond nexclut pas non plus les surabondances de signes dinformation superficiels. La volont de lutte contre les manques dinformation et les tentatives de gestion de la surabondance de signes+ par la vitesse tout autant que par lordonnancement des flux+ se heurtent 8 des limites qui ont trait 8 la nature mCme des mo:ens mis en Auvre ainsi qu8 la prolifration structurelle de linformation et des nouvelles activits immatrielles.

?itesse et surabondance
Les limites du travail sur la vitesse sont aisment perceptibles @ grQce 8 lacclration des signes et des flux dinformation+ on rsout les manques et les embouteillages de lexistant+ mais on cre en contrepartie le dsir et la demande de touDours plus dinformation+ dimages et de sons en temps rel+ qui rebQtissent une surabondance encore plus large+ laquelle ncessite une vitesse suprieure+ et ainsi de suiteF La course-poursuite 8 laquelle se livrent vitesse et surabondances dinformation prend des allures de spirale infernale. 4lus les organisations et les Ctres sont outills en mo:ens rapides et performants+ plus ils croulent sous la surabondance de signes dinformation. %ais cette surabondance
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ne leur apporte que rarement le sens+ la connaissance+ le savoir recherchs. >i bien que+ effectivement+ surabondance dinformation et sentiment dignorance+ cacophonie et impression de silence vont couramment de pair. Le Teb *.9 ne permet pas dchapper 8 ce rsultat+ mCme sil contient en germe+ mais seulement en germe+ le principe de lchange. Les dnominations qui accompagnent le Teb *.9+ souvent traduites de langlais+ restent floues+ voire trompeuses @ les termes de , sites communautaires .+ de , rseaux sociaux .+ de , communaut virtuelle . ou de , travail collaboratif .+ veillent une srie de reprsentations dont les variantes relles sont multiples. Le [eb *.9 est aussi actif+ en vogue ou 8 la mode+ dans les sphres professionnelles que dans les domaines de la vie prive. Ketons un premier regard sur le rapport quil induit entre lentreprise et ses clients ou plus largement ses partenaires. La nouveaut fondamentale est que+ sans ncessairement le dire clairement+ on finit par admettre la vanit du terme de , communication . dentreprise+ qui signifiait seulement transfert dinformation 8 sens unique+ de lentreprise vers un consommateur passif. Le nouveau schma devrait rendre le consommateur actif @ recevant de linformation Men grande partie par les mdias et la publicitN+ il devrait lui aussi en mettre. #e l8 8 affirmer que la multitude des flux qui en rsulte mrite daller audel8 du vocable , socit de linformation . pour arriver 8 celui de , socit des ides .+ il n: a quun pas que les agences et mdias publicitaires nont pas hsit 8 franchir. #ans une telle socit+ les agences de , communication . nont aucune prtention au monopole des ides+ bien au contraire V "lles tiennent 8 profiter
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au plus haut point du fait que chacun , devient un mdia . oE tout le monde cre+ oE le consommateur est 8 lenvi dclar , cito:en . V #e cette mission dbride dides+ voit-on naBtre un nouveau pouvoir des ides supposes libres des blocages antrieurs+ ou voit-on plus subtilement merger de nouveaux pouvoirs de contrJle+ de gestion+ de canalisation du flot dides qui participe inexorablement au dveloppement de la surabondance 3 #ans ce que lon appelle dans la langue publicitaire moderne l, intgration 269a . 5+ il sagit surtout pour les professionnels de compacter+ de trier+ de retenir+ de rester vigilant sur la maBtrise des flux dides qui pourraient devenir incontrJlables et rapidement attaquer les fondamentaux des marques et des donneurs dordreF &u fond+ sil est clair que lexpression libre des clients ou du public permet bien de spcifier des , communauts . dides ou dintrCt+ il sagit alors pour les professionnels de reprer la communaut quil faut toucher+ pour que lide Men gnral au singulier VN quils veulent faire passer soit amplifie et fasse tache dhuile sur dautres communauts. $n utilise pour cela des , cibles stratgiques .+ en langage branch des future shapers Marchitectes du futurN+ pour dclencher un bu@@ denfer autour des produits 8 promouvoir. videmment le risque de ne pas viser Duste dans le foisonnement et lh:per-ractivit des internautes reste touDours prsent et accentue souvent lincohrence entre les anciens canaux du marWeting et les nouveaux qualifis de communautaire+ identitaire+ tribal+ viralF
5 6ommunication numrique+ interactive et mobile tous a;imuts avec un consommateur devenu outill et loquace.
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4eu de choses en ralit nous rapprochent dans ce monde-l8 de lconomie immatrielle H seul le business de limmatriel peut : prosprer. 4lus profondment+ la capacit des acteurs 8 saisir et interprter la ralit quils contribuent 8 difier se trouve affecte. La vitesse accrue des mcanismes et des processus qui soutiennent le dveloppement des activits marchandes du Teb *.9 empCche de penser ces mcanismes dans lintgralit de leurs implications+ quand elle nempCche pas de penser tout court. Les campagnes de marWeting ncessitant un minimum de planification et de logistique lourde apparaissent bien dcales face 8 la rapidit et 8 la lgret du Teb. 6hemin faisant+ on se trouve condamn soit 8 ne plus penser+ soit 8 penser de , faLon dphase . la ralit dont on se doit dCtre lun des artisans. "n remettant 8 plus tard la rflexion qui pourrait savrer capitale pour viter de senfoncer dans les piges des surabondances+ on en accroBt immanquablement lemprise. >i lon porte maintenant notre regard sur lutilisation plus personnelle du Teb *.9+ quelles observations peut-on retenir 3 4armi les sites communautaires 8 forte utilisation prive+ on met volontiers en avant les plus visits+ GacebooW et %:>pace+ #ail:motion en Grance+ suivis dun nombre croissant de nouveaux entrants se proposant de cibler plus finement les attentes de la communaut ou de la , tribu . vise. Loriginalit du modle dominant de ces sites est de sannoncer comme , gratuit . et ouvert 8 la multiplicit des contributions extrieures selon le principe du logiciel libre. GacebooW utilise la crativit de trs nombreux dveloppeurs extrieurs pour mettre au point des outils de relation entre les , amis . du site. Les applications
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permettent de connaBtre les centres dintrCt mutuels+ de Douer+ discuter+ envo:er des messages+ photos+ vidosF 6e sont donc aussi des mo:ens de rcuprer nombre dinformations personnelles valorisables par la vente despaces publicitaires+ qui reprsente la base du modle comptable Met non pas , conomique . selon nousN de la maDorit de ces sites. %:>pace+ qui revendique dCtre le premier rseau , social . au monde Mavec plus de *99 millions de membresN+ a de son cJt lanc un programme de publicits cibles en fonction du profil des internautes et des messages quils changentF GacebooW privilgie le marWeting , viral .. 'ci encore+ le fantasme de largent facile+ aiguillonn par la russite financire exceptionnelle de =oogle+ laisse entire la question de savoir si la rentabilit est un mo:en ou un but. 4our #ail:motion par exemple+ le responsables des contenus+ %. )ogard+ sexprime ainsi @ , (otre force est dCtre un site communautaire grand public et gratuit+ dont 9/ b du contenu est apport par les internautes eux-mCmes. La publicit est bien accepte O les internautes savent bien que quelquun doit pa:er O et reste limite 8 des espaces dfinis. 6est la qualit du contenu qui doit nous diffrencier+ et nous partagerons les recettes publicitaires avec ceux qui fournissent des contenus de qualit M%otion %a,ersN. . 7ne manire de rpondre 8 lintrusion croissante de la publicit. Xuoi quil en soit+ luniversalit du modle publicitaire est fragile+ particulirement en priode de crise+ cela ne fait aucun doute. (ous sommes donc amens 8 nous reposer la question de fond @ ces sites+ qui 8 lvidence rpondent aux manques de relation dsire ou rCve+ font-ils progresser lconomie

immatrielle+ constituent-ils un socle solide pour une conomie de la relation positive 3 La part de ces sites qui obit au phnomne de mode+ 8 lobligation moutonnire d: figurer+ d: inscrire son profil parce que le milieu ou lentreprise dont on fait partie nous : engage fortement+ ne saurait videmment entrer dans lauthenticit relationnelle. #e la mCme faLon+ tous les dbordements favorisant lexhibitionnisme+ le nombrilisme+ lusurpation didentit+ la malveillance+ lexploitation de la naYvet ou de la Deunesse+ etc. ne peuvent que Douer dans le sens de la non relation et de la tendance 8 qualifier de , relation . ce qui nest quun simple contact. "n revanche+ la partie constructive+ libratrice+ profonde et vraie existe aussi. La dnomination d, amis . prend souvent un tour rel sur %:>pace+ ainsi que celle de , fans . qui le deviennent 8 fond pour des artistes qui seraient sans cela rests dans lombre. #e plus+ ce que Dai prcdemment appel la , communication concurrentielle . Doue pleinement son rJle H on sait que %:>pace reLoit 299 millions de dollars par an de son concurrent =oogle+ lequel gre son s:stme de recherche interne et affiche ses propres publicits cibles. Lentreprise passe aussi des accords de promotion croise avec des maDors de laudiovisuel+ dont les retours sont mutuellement profitables. &insi %:>pace a su mlanger sans diffrence de , noblesse . les produits amateurs et professionnels+ intersection qui profite pleinement aux Deunes artistes ou 8 ceux qui sont loigns des grandes villes et des carnets dadresses plthoriques. #e son cJt+ GacebooW+ qui sadresse 8 une population moins Deune+ permet davantage daccs aux sphres professionnelles et 8 des , annuaires . sociaux
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originaux et transgressant les frontires. 'l semble que sur ce rseau+ plusieurs barrires Mou masquesN tombent et que les individus classiquement inaccessibles souvrent plus naturellement+ comme sils taient , dsinhibs .F 'ci encore+ les cloisons entre les images de soi Mvie prive+ vie publiqueN sestompent+ avec des effets souvent bnfiques pour la vrit relationnelle. "nfin+ des , menus . plus srieux trouvent aussi quelques ralits intressantes H par exemple+ luniversit de ?erWele: en 6alifornie a lanc sa propre chaBne sur PouTube. Linstitution a mis en ligne des centaines dheures de cours accessibles gratuitement de nimporte quel point du globe. Luniversit va ainsi plus loin que la mise en ligne de cours sur 'nternet H elle entre dans la sphre du [eb participatif+ et il semble que parmi les milliers de visiteurs intresss+ nombreux sont ceux qui ragissent par les commentaires les plus varis+ mais qui forgent cette fameuse , mise en commun de linformation change . qui+ seule+ mrite le nom de communication vritable. "n suivant cette voie+ il semble que lon puisse sloigner du , clonage . de linformation qui se fait Dour dans la plupart des organisations+ et face auquel les questions thiques a:ant trait toute forme de clonage savrent tout 8 fait pertinentes. Le clonage de linformation ou de pseudo-relations convenues entre les membres des organisations va sUrement dans le sens de leur vieillissement prmatur. Les meilleures anal:ses dactivits ou de performances+ les rapports documents denquCtes internes ou de terrain vieillissent vite lorsquils sont trop facilement reproduits pour simple diffusion au plus grand nombre+ sans discussion approfondie et dbat contradictoire qui en feraient des rfrences
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motrices. "t que dire des proDets dentreprises+ des chartes ou des conventions qui reprennent tous les mCmes schmas+ instituent les mCmes formes de relation interne et externe+ utilisent les mCmes termes dun Dargon managrial sur les thmes 8 la mode 3 &ussitJt publis et publiciss+ aussitJt oublis V La reproduction rapide de schmas relationnels , pacWags . favorise la cration de monstres que les apprentis sorciers humains ne savent plus contrJler @ les rumeurs+ les cro:ances+ les manipulationsF peuvent se retourner contre leurs auteurs ou servir leurs concurrents+ comme ces publicits racoleuses qui profitent au trottoir den face+ ou ces partenariats 8 la mode annoncs en grande pompe+ qui favorisent linfidlit et les ruptures brutales. I lintrieur des organisations+ les consquences du clonage de linformation et des schmas relationnels convenus suscitent encore peu de rflexions. $n met en avant lvidente uniformisation des ides et laversion pour le risque de faire preuve doriginalit ou de goUt pour la cration. %ais la face cache des effets de la surabondance concerne aussi la privation de relation authentique+ par ailleurs pollue par des comportements rflexes+ des attitudes machinales ou prdtermines+ qui usent touDours de lalibi du manque de temps+ donc de la ncessit daller ou de faire vite. "n fait+ la pense est dphase ou reDete parce quelle est une contrainte pour la vitesse mais+ ce faisant+ elle laisse le champ libre 8 la surabondance des informations et des relations qui ne conduisent nulle part.

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Lattraction dun co2t gnralement dcroissant

>i lon se place du point de vue du coUt de production de linformation+ une loi statistique semble admise @ dans un univers en volution+ toute information+ quelle soit de nature scientifique+ technique+ sociale ou organisationnelle+ est un Dour ou lautre promise 8 la banalisation. Xuand cette information est 8 mCme dintresser un grand nombre dacteurs+ elle est alors suDette 8 des h:pothses+ voire des pressions+ allant dans le sens de sa reproduction en srie. #ans lunivers des rseaux+ les donnes numriques sont copiables 8 linfini et leur coUt tend progressivement vers ;ro. Lorsque les producteurs et les utilisateurs sen rendent compte+ rien ne pleut plus arrCter la marche vers la surabondance. Le courrier lectronique est lun des exemples cls+ au cAur de la tension entre utilit et surabondance. #ans ltendue des possibilits du (et+ le courriel est considr comme une ,iller application qui sest mondialement impose par son utilit+ sa simplicit et surtout son coUt trs faible. #s lors+ il est le vhicule du meilleur comme du pire. Le canal sans frontires et sans intermdiaires des messages les plus simples+ les plus neutres+ comme les plus sensibles+ marque une rupture essentielle par rapport 8 lhistoire de la circulation de linformation. %ais cest aussi la raison pour laquelle il est la proie des sollicitations et des rumeurs les plus assommantes. #ans son rJle de transmetteur de lettres et de fichiers+ rien sinon la rapidit na vraiment chang depuis lorigine du mail H en revanche+ dans son second aspect Mpropositions en tous genres et discussion sur nimporte quoiN+ la dcouverte par le plus grand
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nombre de la facilit dutilisation et de la faiblesse du coUt a prcipit ds la fin du *9e sicle le dveloppement de surabondances galopantes. Le ballet gigantesque des informations sans lendemain condamne une bonne partie des connexions 8 nCtre quun formidable bruit plantaire trs loign de toute notion de relation vritable.

Linformation contre la relation A linformation tueuse de relation 4armi les vices de lconomie de linformation naissante+ on a souvent relev que , trop dinformation tue linformation .+ mais on sest encore peu intress 8 lincidence de la surabondance dinformation sur la relation elle-mCme. $r+ tout en ouvrant des h:pothses et des voies damlioration pour les relations existantes+ on constate quau-del8 dun seuil de dconnexion entre information et relation+ le , trop dinformation tue la relation .. La capacit dune information plus fluide et plus disponible 8 amliorer le tissu relationnel est indniable. Xuand on se situe dans une ambiance de raret relationnelle+ lexistence de relations captives et dingalits devant la relation est partout observable. 'l est alors dusage de saluer avec envie ou fatalisme la chance et les avantages de ces Ctres qui disposent de fabuleux carnets dadresses+ de ces , faiseurs de contacts . qui ouvrent toutes les portesF #ans ces conditions+ lirruption de nouveaux flux dinformation riches et mobiles peut rveiller les relations cristallises+ accapares ou endormies. Le dveloppement de linformation peut en quelque sorte rebattre les cartes et mettre un coup de pied dans lingalit relationnelle de la , fourmilire ..
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%ais cela nest concevable que si linformation croissante reste cantonne 8 son rJle de matire premire+ et si elle en conserve toutes les qualits de fraBcheur et de contenu. #ans le cas oE linformation ne Doue que son propre Deu en suivant une logique de reproduction quasiment technique+ elle bascule dans des situations de surabondance+ et son rJle daiguillon potentiel pour les relations crispes ou vieillissantes seffondre. Loin de se retrouver dans une position neutre+ linformation manifeste au contraire un effet destructeur de relation. Le trop dinformation qui , tue . la relation se manifeste de plusieurs faLons @ dabord en vidant de son contenu cette matire premire capitale de la relation quest linformation+ puisque+ au fur et 8 mesure de sa surabondance+ linformation nest plus un mo:en de connaissance H elle ne veut plus rien dire+ et si lon persiste dans la surabondance+ elle peut mCme mener 8 linverse de la connaissance+ cest-8-dire dtruire le peu de connaissance relle dont on disposait au dpartF %ais lexcs dinformation tue aussi la relation de faLon plus pernicieuse+ en obligeant les acteurs 8 une quCte sans fin de linformation au dtriment de la construction relationnelle. 4renons un exemple dans la ralit de lentreprise+ celui du recrutement , en ligne . de collaborateurs. Le procd connaBt une vogue vidente avec le dveloppement des activits immatrielles. )serv dans un premier temps 8 certaines catgories de fonctions , nobles . ou rares+ le recrutement en ligne sest rapidement tendu 8 toutes les strates et 8 tous les mtiers de lentreprise. Louverture 8 une conomie de la relation nettement plus affirme que dans les schmas de recrutement
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traditionnels pourrait ici encore Ctre en germe. Lh:pothse dun recrutement libr des intermdiaires et mettant en relation directe le candidat 8 lemploi et lentreprise peut suggrer une sorte de ralit idale 8 porte de , clic .+ surtout si on la compare 8 la situation antrieure @ dans la plupart des cas+ une vritable cristallisation relationnelle tait 8 lcAuvre+ laquelle rendait incontournable la prsence dun cabinet de recrutement Douant le rJle dintermdiaire. 6e dernier avait acquis un monopole relationnel+ dont on conLoit+ 8 cJt des apports rels aux deux parties+ les aspects d:sfonctionnels. La relation , captive . avait surtout des avantages en termes de confidentialit+ mais comme tout monopole+ elle empCchait 8 lvidence le mouvement cratif des rencontres directes entre offreurs et demandeurs. "lle ne parvenait pas 8 faire en sorte que le contact se libre du rapport de forces. &u fond+ la relation institue empCchait que lchange libre et ouvert entre le candidat et lentreprise vienne se substituer 8 lhabitude de la slection opre par le plus fort+ ou celui , qui sait .F. Le potentiel du recrutement en ligne pour mettre fin aux entraves des relations captives antrieures est donc certain. Lappel 8 louverture+ 8 la construction de propositions engageantes et 8 la sduction partage sadresse autant 8 lentreprise qu8 ceux qui lui proposent leurs comptences ou leurs services. "t 8 ces caractres prometteurs vient saDouter un autre argument de choc @ le coUt. 4our lentreprise+ le coUt des actions de recrutement semble infrieur 8 celui des mthodes classiques H et pour les candidats+ la dpense est rduite+ compare aux mailings antrieursF

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%algr ces avantages+ la ralit vcue du march du travail en ligne nest pas 8 la hauteur des attentes+ des espoirs et des rCves engendrs. La principale raison des dconvenues se trouve dabord dans le dveloppement rapide des surabondances qui ont accompagn la monte en puissance de la rencontre des offreurs et demandeurs sur 'nternet @ des surabondances dinformation dues 8 lexplosion des flux entre les candidats et les entreprises+ et une surabondance dh:pothses de relation qui avortent en laissant le champ libre 8 la superficialit et au ressentiment. >urabondance dinformation dabord+ dont les effets sont pour les acteurs autant des contraintes que des facteurs de croissance des coUts que lon avait crus dfinitivement rduits. Les fichiers dont disposent les entreprises ou les cabinets spcialiss sont passs de quelques milliers de candidats 8 des millions de candidats potentiels qui transgressent les frontires gographiques et organisationnelles. #u coup+ le problme pour les offreurs comme pour les demandeurs est de devenir ou de rester , visible . dans la multitude. La question maDeure devient @ comment grer sa , c:ber-rputation .+ son , identit numrique .. 4our quantit de bonnes raisons+ ainsi que de malveillances+ la rputation sur 'nternet peut se bonifier ou souffrir+ et en tout cas chapper durablement 8 la maBtrise du suDet. &u del8 de lusage de =oogle ou de GacebooW+ se crent des sites qui permettent une , valuation . plus troite de la personne M0iadeo+ LinWed'n+ ^iWiN. 6est dans cette recherche de visibilit que les coUts peuvent remonter ou senvoler. 7ne chose est dacqurir une rputation numrique Mbonne ou mauvaiseN+ autre chose est de ne pas avoir de rputation du tout. 4our viter cela+ lentreprise ou lindividu
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qui veulent attirer lattention sont obligs de surenchrir dans la construction de leur image relle ou surfaite H et les sites Teb personnels qui se veulent attractifs engendrent des coUts considrables+ finalement suprieurs 8 ceux des mthodes classiques. 4aradoxalement+ la ncessit de rentabiliser cette dpense va accentuer limpratif traditionnel de slection+ puisque lentreprise qui ralise un bon site coUteux voit normalement les demandes affluer H cest le tri qui simpose et non pas lchange libr des contraintes+ comme le percevaient certaines h:pothses initiales. change approfondi 3 4eut-Ctre V mais avec un tout petit nombre dlus tris sur le volet dans locan des surabondances de propositions allchantes manant de toutes parts. La notion de , profil pointu . et de rencontre de l, oiseau rare . acquiert une dimension infiniment plus proccupante dans lunivers des surabondances cr par lexplosion des flux en ligne+ et la question classique de ladquation entre un individu et un poste propos se pose touDours avec la mCme acuit. Lhistoire fait de ce cJt-l8 un surplace tonnant. Ginalement+ lvolution observable au niveau du recrutement nous conduit 8 une constatation particulire @ le schma ancien du recrutement mettait en Deu la construction et la gestion de relations qui+ certes+ ntaient pas idales O relations captives+ rapports de forces+ manipulations O+ mais comportaient tout de mCme les ingrdients essentiels de relations effectives. Le recrutement en ligne nlimine pas les rapports de force et les pratiques de manipulation+ tout en faisant courir le risque de labandon de la pratique de la relation au profit de la gestion de linformation. =estion dune information touDours plus prolixe+
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submergeant les acteurs et dclenchant che; eux une proccupation maDeure @ maBtriser ou tout au moins ne pas se faire dpasser par le tourbillon dinformation. 6e nest pas la relation qui importe+ car mCme de faible qualit+ elle est touDours plus contraignante et consommatrice de temps que le simple Deu de linformation. 'l faut avant tout ne pas laisser passer ou filer laiguille de , linformation capitale . que chacun imagine cache 8 lintrieur de la botte de foin de limmense flux quotidien. 7n nouveau paradoxe se fait Dour @ dun cJt le recrutement en ligne fait miroiter pour les gestionnaires presss le rCve du recrutement , Duste 8 temps .+ qui reDoint lidal de la lgret des flux contre la lourdeur des stocWs prcdemment voque H et dun autre cJt+ cette proccupation de souplesse ractive se double dune surcharge dinformation pesante qui noie inexorablement nombre dlments prcieux+ condamnant ainsi lespoir de ne pas passer 8 cJt de perles rares. La qualit et la profondeur des relations possibles entre les candidats et les recruteurs en pQtissent forcment. Tout doit aller vite+ et cest linformation la plus pure Mloin de la relation patiemment construiteN qui paraBt la mieux 8 mCme de Douer le rJle de facteur dterminant dans les nouveaux schmas du recrutement en ligne. Les curriculum vite sont , compresss .+ les lettres manuscrites inutiles+ et les rencontres directes interviennent souvent quand tout est dD8 DouF "n revanche+ le besoin dexperts en tri et anal:se de linformation paraBt avoir de beaux Dours devant lui+ accentuant le recul de la relation face 8 la proccupation de maBtrise dun flot dinformation touDours plus envahissant.

&u fond+ il ne serait pas abusif de dire que lindividu disparaBt derrire linformation quil fait circuler et qui tient lieu de descriptif quasiment exhaustif le concernant. La construction dune relation vritable+ forcment plus coUteuse quune information trie et dcoupe selon les contraintes de la surabondance+ apparaBt inutile ou sapparente 8 un luxe que fort peu dorganisations sont disposes 8 soffrir.

"ne conomie de lin'ormation qui se pr-te au 2eu thorique

&lors mCme que lconomie de linformation triomphe largement dans les faits et que la ralit ou simplement la conscience de lconomie de la relation demeurent floues+ la thorie conomique noffre pas de perspective diffrente. 'l est vain de vouloir trouver ici une quelconque opposition entre thorie et pratique. Lune et lautre se donnent la main dans une gale ignorance ou paresse face 8 lconomie relationnelle. 7ne question essentielle se pose demble @ comment se fait-il que la thorie conomique se soit passionne depuis des dcennies pour lconomie de linformation+ au point de rcompenser par des prix (obel certains de ses artisans M>imon en 951+ 6oase en 99 + (ash en 99!+ et ceux qui ont suivi sur le thme des , as:mtries dinformation . @ %irlees+ 0icWre: en 996+ &Werlof+ >pence+ >tiglit; en *99 FN et quelle ait touDours vit de saventurer sur le terrain de lconomie de la relation 3 voquer quelques lments de rponse 8 cette question ne sert pas seulement 8 contester ou Dustifier un choix+ cest aussi
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rappeler que les partis pris de lconomie classique peuvent conduire 8 des impasses qui contribuent 8 enfermer les organisations humaines dans des logiques de rapports de forces et des finalits dpasses. "n se concentrant sur linformation+ lconomie classique a en quelque sorte choisi de faire porter ses efforts sur la matire premire+ en vitant daller Dusquau produit final. 6omment expliquer une telle dmarche 3 La premire ide est dordre pistmologique @ par prudence , scientifique .+ anime dune vraie ou dune fausse modestie+ lconomie classique a souvent rpt quelle travaillait sur les mo:ens et quelle sabstenait de prendre parti sur les fins. La position est dfendable mais elle est aussi un peu trop confortable. Laffirmation selon laquelle seuls les , mo:ens . sont conomiques Mdonc obDet dtudesN et les fins , extraconomiques . Mpolitiques+ sociales+ voire humainesFN rend applicable la rationalit conomique uniquement dans le domaine des outils+ des processus et des , Deux . des acteurs autour de ces mo:ens+ et inapplicable du cJt des buts. Kai dD8 prcdemment voqu quelle tait 8 mon sens la version pertinente de la rationalit conomique Mla rationalit compositeN. %ais il est clair que la thorie se ddouane ainsi un peu vite de ses responsabilits. La position affirme nous vient dun autre Qge+ celui oE+ en effet+ lconomie MmatrielleN dans son ensemble ntait quun , mo:en . 8 la disposition des pouvoirs du prince+ du prCtre ou du guerrierF #ans une traduction plus actuelle+ elle deviendrait un mo:en 8 la disposition des puissances modernes+ les tats nationaux ou supranationaux qui+ selon leur degr de
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libralisme+ contrJleraient plus ou moins le pain et les Deux des acteurs. La position thorique savre difficilement soutenable+ mCme sous couvert de dmarche scientifique+ lorsque lconomie constitue en s:stme devient organisatrice des temps de vie+ r:thme les Dours et les nuits+ les bonheurs et les peines dune masse croissante dCtres humains+ et peut prtendre 8 reprsenter une , fin . en soi+ pas ncessairement plus contraignante que les autres finalits vcues au cours de lhistoire. $u bien la thorie agit en toute naYvet+ continue de croire 8 l, conomie mo:en . et perd le contact avec la ralit+ ou bien elle feint dignorer que le mo:en est devenu la fin+ au risque de porter alors une lourde responsabilit si les rsultats ou les recommandations de ses travaux conditionnent ou rduisent les fins vises par les acteurs publics ou privs. >i+ par exemple+ lexplosion des travaux sur les , as:mtries . dinformation nous donne les diverses versions des choix et des marchs imparfaits+ les sources et les positions des ingalits entre acteurs+ fera-t-on du contrJle de ces as:mtries ou des Deux autour delles une finalit de la socit 3 "n se concentrant sur lune des matires premires de la relation+ linformation+ la thorie conomique retrouve tous ses rflexes @ linformation est mesurable+ quantifiable H elle comporte un coUt+ donc probablement une rentabilit qui autorise son intgration dans une comptabilit. "n constatant+ aprs des dcennies de fiction relative 8 la fluidit de linformation et 8 son gale rpartition entre acteurs+ que linformation est gnralement as:mtrique+ la thorie fait sa rvolution 8 peu de frais. Linformation est+ certes+ comme lintuition et le bon sens lont touDours su+ ingalement distribue+ donc gnratrice de conflits
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dintrCts et de rapports de forces+ qui sont bien des t:pes de relation+ mais vus sous langle trs rducteur des Deux gagnantperdant+ gagnant-gagnant+ perdant-perdant+ etc. "t il sensuit une somme impressionnante de modles mathmatiques qui brassent les diverses h:pothses et quations qui gnrent des gains ou des pertes plus ou moins partags. 4our une anal:se plus subtile+ du moins plus varie en ce qui concerne la dimension humaine+ , alle; donc voir che; nos collgues ps:chologues ou sociologuesF . semblent nous dire les thoriciens de lconomie de linformation V 7n premier signal encourageant fut lattribution du prix (obel dconomie *99* conDointement 8 un conomiste pur M0ernon >mithN et 8 un ps:chologue M#aniel RahnemanN. #ans un entretien paru en *991 dans le Dournal Le %onde+ Kean Tirole M%daille dor du 6()> pour ses recherches 8 lcole dconomie de ToulouseN indique aussi quune part importante de ses proccupations se tourne maintenant vers lintgration de la dimension ps:chologique. #e tels signaux restent toutefois minoritaires+ et leur faible influence conduit 8 une seconde explication de la limitation de la thorie conomique 8 la seule information. 7ne sorte de rpartition du , march . de la connaissance thorique entre les diverses disciplines spcialises sest dveloppe+ et il se trouve que la relation soumise 8 une rationalit un tant soi peu complexe nest pas cense relever de lconomie. 4asser de la matire premire , information . au produit final , relation .+ dans une dimension autre que financire+ au-del8 des Deux centrs sur , qui perd ou gagne .+ quivaudrait en quelque sorte 8 , chiper . le travail des autres+ 8 saventurer sur un terrain rserv+ en mettant
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son ne; dans ce qui ne nous regarde pasF 6est en tout cas la remarque qui mavait t personnellement faite+ avec une dsarmante franchise+ lors dun colloque sur la notion de , rvolution scientifique en conomie .+ oE De prsentais les ides directrices de lconomie relationnelle 1. videmment+ si la thorie conomique sintroduit dans le domaine de la relation avec ses seuls outils traditionnels+ elle risque de produire des schmas monstrueux. Les anal:ses de l, conomie du mariage . ou de la , procration . par lcole de 6hicago Mdont lun des reprsentants minents+ =ar: >. ?ecWer+ a reLu le prix (obel en 99*N sont caractristiques de cette pratique. &lors+ peut-Ctre est-il prfrable quelle se retranche dans la position prudente et confortable qui consiste 8 rappeler quelle ne prtend qu8 une vision ou une approche conomique+ forcment limite. 6eux qui veulent avoir une vision globale doivent runir les morceaux parpills de la connaissance Mlinterdisciplinarit nest souvent que cela+ ce qui lloigne de la transdisciplinaritNF et souhaitons-leur de ne pas aboutir 8 une accumulation dinfirmits V "n continuant 8 tenter de dcoder les signaux que nous envoie lattribution des prix (obel dconomie+ le choix de lanne *99* rcompensant un ps:chologue reconnu M#aniel RhanemanN+ a:ant transfr les rsultats de la recherche ps:chologique dans les domaines des choix conomiques imparfaits en situation dincertitude+ laisse avec le recul un sentiment ambigu. #un cJt on se dit que des dcisions transgressant lorthodoxie sont donc possibles+ mais dun autre cJt une , infusion . durable entre conomie et ps:chologie+ 8 la fois enrichissante et dchirante
1 %ontpellier+ septembre 91/.
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pour le confort pass+ na pas Dusquici pouss chaque partie audel8 de ses outils et paradigmes dlection. La thorie conomique ne voit encore les relations que comme des , transactions .+ ce que le langage courant a dailleurs fort bien intgr dans le cas des transactions financires ou commerciales. 6e terme de transaction prend un relief particulier+ car il a donn lieu au fameux concept des , coUts de transaction . qui a connu un succs fulgurant auprs des thoriciens+ parce que+ comme nous lont appris )onald 6oase M(obel 99 prcdemment citN et $liver [illiamson+ cest le souci de minimiser les coUts de transaction qui Dustifie le renoncement 8 lchange direct entre individus O en dautres termes+ aux palabres qui nen finissent plus. #s lors que les coUts de transaction slvent+ le , march . de la relation libre et volontaire entre individus peut Mou doitN Ctre avantageusement remplac par lorganisation H la hirarchie+ les process et schmas contraignants viennent mettre bon ordre dans cette inflation des coUts de relation entre individus ou groupes+ en faisant taire la basse-cour V Loptique est intressante quand elle permet dviter les gaspillages+ mais elle est videmment rductrice. Les coUts de transaction sont fondamentalement des coUts dinformation+ et nous avons prcdemment montr que la relation faisait aussi entrer en Deu le facteur nergie+ dont la dpense peut savrer humainement imprative. "nsuite+ le fait que la transaction soit coUteuse ne saurait liminer le fait quelle est aussi enrichissante. &ucune ralit humaine ne peut alors se placer du point de vue des seuls coUts de transaction+ mais dans un compromis entre le coUt et lenrichissement. 6est ce que nous avons prcdemment
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tent de montrer en laborant des , combinaisons . bien doses dinformation et dnergie capables de produire une relation rsistant au temps et 8 llargissement de lespace organisationnel. "nfin+ les coUts de transaction assimilables 8 des coUts dinformation ont toutes les chances de voir leur importance se rduire au niveau comptable avec lvolution technologique+ chaque fois que linformation se prCte 8 production et distribution en srie. Linformation banale ou banalise ne construit alors que des surabondances immatrielles+ et cest la recherche dinformation plus qualitative et forcment plus coUteuse qui constitue le socle de relations dignes dintrCt. &u-del8 ou 8 cJt des travaux thoriques sur lconomie de linformation+ on rencontre frquemment une distinction qualitative entre information et savoir. &insi des auteurs plus proches des ralits de management que ceux de lcole noclassique+ tels 4eter #rucWer ou Lester ThuroT+ ont insist sur limportance capitale du savoir dans les conomies modernes. >elon eux+ lconomie serait , base sur le savoir . 9. 4our Lester ThuroT en particulier+ le savoir constitue plus prcisment la base dune p:ramide+ la , p:ramide de la prosprit .+ et si nouvelle conomie il : a+ cest clairement la , nouvelle conomie du savoir .+ comme lindique le sous-titre de son ouvrage. Kai dD8 voqu prcdemment la mfiance que minspirent les p:ramidesF )egardons ce quil en est au suDet du savoir comme base dune , p:ramide de la prosprit ..
9 Lester ThuroT+ La P&ramide de la prosprit, 0illage %ondial+ *999. $n retrouve lexpression , conomie base sur le savoir . maintes fois+ ds le prologue et tout au long de louvrage.
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Lauteur tablit une distinction 8 ses :eux capitale et , non conformiste. entre information et savoir. 6e thme tant touDours trs en vogue che; tous ceux qui saluent lavnement dune , conomie de la connaissance .+ vo:ons ce que L. ThuroT en disait @ , 6e qui se passe actuellement est souvent dcrit+ 8 tort+ comme la rvolution de linformation+ ou comme la socit de linformation. 6ela va beaucoup plus loin. "n soi+ une information plus rapide ou moins coUteuse na pas grande valeur. Linformation nest que lun des nombreux composants nouveaux dune conomie diffrente+ peuple de produits et services trs diffrents. #isposer de davantage dinformation nest pas plus important+ pour construire cette conomie base sur le savoir+ que les matriaux nouveaux+ les nouveaux Ctres biologiques ou les nouveaux robots. .*9 >oit V Kusque-l8+ un point daccord fondamental apparaBt entre nos anal:ses @ linformation est bien ramene au rang de , matriau .+ ou de matire premire. %ais outre le fait que lauteur semble assimiler la notion de socit de linformation 8 la seule croissance quantitative+ 8 la rapidit et au coUt dcroissant de son matriau+ en laissant de cJt son , contenu .+ on cherche vainement tout au long de louvrage une distinction solide entre information et savoir. "n effet+ si le savoir nest pas ncessairement rductible 8 linformation+ il faut ncessairement de linformation pour construire le savoir. $r+ ce que Dai dit au niveau de la culture+ et des biens de participation par rapport aux biens de consommation+ fournit un fondement possible 8 la diffrence entre information et savoir @ linformation peut Ctre individuellement dtenue+ elle peut circuler 8 sens unique+ alors que le savoir ne peut exister que sil
*9 bidem+ p. 2.
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est partag par au moins deux individus. 6omment puis-De faire reconnaBtre mon savoir si De ne le soumets pas 8 la comprhension+ donc au filtre et au Dugement dau moins un autre 3 Ke peux touDours affirmer que linformation que De dtiens ou que Dai invente reprsente du savoir+ mais ce ne sera vrifi que si au moins un autre le confirme. %on information devient alors un obDet de connaissance H un thme que les questions et les interactions humaines transforment en savoir. La connaissance goYste et solitaire ne deviendra Damais du savoir. Le savoir et la connaissance sont en fait de linformation change+ triture+ remodele+ traque dans son contenu et ses significations diverses. "t cest en ce sens que linformation+ quand elle chappe 8 son rJle de matire premire+ peut se rduire 8 un simple produit fini de consommation+ alors que le savoir ne saurait Ctre quun bien de participation. 6est dune importance capitale pour lconomie de la relation+ car linformation : reste encore une matire premire+ alors que le savoir est dD8 un produit final+ un aboutissement du travail sur la matire. 7n produit final+ certes+ mais Damais fini+ constamment rvis et remis en cause par le mouvement du monde et de lchange humain. 4eut-Ctre Lester ThuroT est-il parfaitement daccord avec cela sans avoir besoin de lexprimer H mais+ comme il ne la pas dit et nen a pas mesur la porte pour les finalits humaines+ la divergence entre nous devient inluctable+ surtout dans les implications que notre anal:se du savoir induit pour latteinte du , sommet de la p:ramide .+ ou mieux+ comme le dit lauteur+ de , lAil qui brille au sommet de la p:ramide ..

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'l faut attendre le chapitre 9 Msur les 2 de louvrageN+ et la page 9 + pour avoir une rponse claire et sans dtours sur la finalit de la construction du savoir. Xuelle est lutilit du patient travail de cration et de renforcement de la connaissance humaine 3 Xuel est laboutissement dune valeur aussi noble que leffort dintelligence partag 3 6est lAil qui brille au sommet de la p:ramide+ lequel nest autre que , la richesse monna:able .+ , la richesse mobilire . V &insi sexprime Lester ThuroT @ 4 La grande richesse retient toute notre attention, parce *uelle se trouve en haut de la p&ramide, mais elle ne.isterait pas sans lenvironnement et les ressources naturelles, sans le capital matriel, les comptences, le savoir, les entrepreneurs et lorganisation sociale sur les*uels elle reposeC (ans le s&st#me capitaliste la seule r#gle du )eu est Ddutiliser ces lments de fondationE pour accumuler de la richesse monna&ableC Lob)ectif de la grande richesse est le pouvoir, le prestige, limmortalit, le dsir de figurer parmi les gagnants+ La motivation, l!, nest pas de consommer davantage+ Laffirmation de lauteur a le mrite dCtre parfaitement nette. 'l ne cherche en aucun cas 8 en faire un obDet de discussion+ mais il la prsente comme la cl de la voie 8 suivre vers la prosprit+ en totale conformit avec lorthodoxie classique. #ans la classification politique amricaine+ Lester ThuroT est un , dmocrate . et il fut lun des conseillers minents du 4rsident 6linton. Lexpression , grand bousculateur des thories acquises . qui le qualifie gnralement laisse pantoisF %ais l8 nest pas lessentiel. Xue linformation puisse Ctre considre comme un simple facteur de production de lconomie matrielle+ ramene au rang de mo:en+ doutil
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exploitable comme nimporte quel outil+ fait dD8 partie des illusions rpandues qui conduisent 8 des dconvenues et des impasses H en particulier parce que+ 8 la diffrence des facteurs de production classiques O les ressources naturelles+ le travail et le capital+ qui sont clairement limits pour tout acteur conomique O+ linformation ne connaBt pas de limite prcise+ dans le mouvement+ linterprtation et lintersubDectivit dont elle est lobDet. #s que linformation chappe 8 la banalit Met acquiert donc une valeurN+ elle nest plus un stocW 8 la disposition dun acteur+ mais une somme de flux plus ou moins perceptibles et significatifs. F fortiori, vouloir faire du savoir un instrument basique sur lequel repose et slve la richesse monna:able est simplement incongru. "t il ne sagit pas l8 dinvoquer un lan moralisateur+ ni mCme une proccupation morale+ cest avant tout une affaire de , dimension .. La dimension du savoir est incomparablement plus vaste que celle de son prtendu aboutissement conomique+ qui se logerait dans la richesse monna:able. 'l nest pas difficile de le dmontrer. Le savoir qui se forge et salimente dans la relation critique et interrogative constante acquiert , une d:namique de dsquilibre . infiniment plus affirme que celle qui prside 8 laccumulation de la richesse monna:able. 7n lment maDeur lexplique @ le savoir qui avance est celui qui ne craint pas dCtre rfut en sextirpant de lensemble du groupe H tandis que la frilosit de la richesse monna:able et son aversion pour le risque sont bien connues. 6omme le prouvent+ chacune 8 sa faLon+ les paniques boursires ou les garanties demandes par les banques+ comme le rvle par-dessus tout linstinct moutonnier qui anime
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les dtenteurs de fonds+ le savoir nest pas gntiquement programm pour servir la richesse. 4our satisfaire les comportements dimitation qui conduisent lirrationalit 8 son plus haut niveau+ lintelligence na pas sa place+ seul le cervelet suffitF $r+ un espace rduit et rducteur comme celui de la finalit matrielle monna:able ne peut prtendre canaliser durablement les effluents et les affluents du savoir. 'l ne sagit pas den faire une question dthique+ puisque cest une question technique @ les flux du savoir dbordent inlassablement du corset vers lequel la , p:ramide . voudrait les guider. 4ar le foisonnement et la relation libre et diversifie dont il est gntiquement fait+ le savoir oblige alors la richesse 8 une slection touDours plus contraignante. 4our garder un semblant de maBtrise sur le savoir+ la richesse va trier de plus en plus H elle va progressivement ne retenir que ce qui lintresse+ et de moins en moins de choses vont lintresserF %ais en vidant le savoir dune grande partie de son contenu+ la richesse monna:able se condamne aussi au court terme et 8 des visions caricaturales de son environnement et des valeurs qui laniment+ ce qui+ finalement+ ne peut Douer en faveur de son plein dveloppement. Le cercle vicieux et le paradoxe sont l8 @ en voulant subordonner le savoir 8 son propre dveloppement+ la richesse monna:able se limite 8 plus ou moins brve chance. 6est+ au fond+ en prenant le risque de la libert du savoir+ en faisant du savoir non pas un outil de base mais un partenaire insoumis+ que la richesse pourrait finalement offrir+ et soffrir+ une perspective 8 long terme. "n poursuivant sur cette voie+ il mapparaBt que la meilleure image de la d:namique de la prosprit nest pas celle de la
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p:ramide+ mais 8 nouveau celle de l, hlice . de la prosprit. 4oint nest besoin de subordonner des mo:ens aussi nobles que le savoir 8 lapptit de la richesse. 'l n: a pas de subordination+ cest dun entraBnement+ dun , enc:clage . quil sagit @ savoir+ matires+ organisation+ entrepreneurs+ richesseF et relations vritables font boucle sans quaucun lment napparaisse durablement dominant ou comme la finalit suprCme. %ais en attendant+ chaque fois que le schma de la p:ramide de la prosprit simpose dans une organisation+ a fortiori dans un s:stme global+ il produit des effets catastrophiques pour le savoir et les Ctres qui en sont les porteurs ou les destinataires. $bservons la condition des savants+ des chercheurs+ ou simplement des Ctres qui refusent de faire limpasse de la rflexion+ dans les organisations qui se plient 8 la p:ramide de la prosprit. Les acteurs du savoir sont contraints de faire le gros dos pour tenir le coup dans une ambiance dexploitation mercantile des connaissances. (ombreux sont ceux qui se retranchent dans leur Dardin secret+ tandis que dautres vont attendre patiemment de sortir de lorganisation pour exprimer la vraie dimension du savoir dans des cercles+ des clubs+ des espaces convenus qui+ selon les cas+ favorisent ou limitent la spontanit. 6es attitudes de dfense peuvent aussi malheureusement finir par miner le moral des artisans du savoir+ et en faire des Ctres dsabuss qui ne croient plus dans la capacit du progrs des connaissances 8 bousculer lobDectif daccumulation dmesure de la richesse monna:able. Les porteurs et les artisans du savoir ont aussi leurs moments et leurs espaces de contestation et de , rbellion . 8 lintrieur mCme des organisations. 'ls parviennent 8 mettre en avant la
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dimension du savoir qui dborde largement ltroitesse des obDectifs matriels @ ainsi la demande insistante dinvestissements 8 long terme en recherche et dveloppement+ en connaissance de lenvironnement+ en formation approfondie et largie+ est constamment en butte aux refus et aux atermoiements des tenants de la richesse immdiate et palpable. Les promoteurs et les dfenseurs des investissements en savoir authentique heurtent lordre matriel et se heurtent 8 lui H ils sont dailleurs frquemment , rappels 8 lordre .+ ce qui ne favorise ni lavenir du savoir ni celle dune prosprit solide. >i lon se place maintenant du point de vue des proDecteurs mdiatiques sur les acteurs des organisations+ il est profondment choquant de voir que les Ctres porteurs de savoir se retrouvent pour la plupart cachs dans les , ruelles . du bas de la p:ramide. 'ls restent dans lombre toute leur existence+ alors que le public aurait tout intrCt 8 connaBtre les artisans des h:pothses et des solutions qui font avancer le monde techniquement ou intellectuellement. 'l est peu acceptable et progressivement indcent que lon soit tenu en permanence inform des pripties et des fortunes de dirigeants sans autre qualit que laptitude au pouvoir et celle de servir un s:stme+ et que lon reste dans lignorance de la richesse intellectuelle et humaine des acteurs qui inventent et construisent rellement le devenir innovantFsauf quand surviennent des catastrophes telles que des suicides en srie dans des centres de recherche sous pression V #evant la dvalorisation du savoir trop exclusivement utilis dans une perspective de renforcement de la richesse monna:able+ il nest pas tonnant aussi dobserver les contrecoups quen subissent les s:stmes dducation. #ans son avant dernier
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chapitre+ ThuroT reconnaBt dailleurs , le chaos intrinsque . du s:stme ducatif amricain+ mais il sabstient de tout lien entre ce chaos et le chemin quil vient de mettre en relief entre savoir et richesse monna:able. $r+ il mapparaBt au contraire quil existe entre cette dernire reprsentation et la faillite du s:stme ducatif un rapport incontestable. Xuand le savoir est tri+ canalis+ , outilis .+ quelle perspective de largeur de vue+ douverture et de libert peut-il tracer pour les Deunes+ et plus largement pour tous les postulants 8 la connaissance 3 4lus profondment+ en entretenant la confusion entre les mo:ens et les fins+ on produit inluctablement une socit dboussole et imbcile. #e la mCme faLon quun individu qui confondrait le mo:en et le but dans les preuves dun test dintelligence serait trs svrement not+ on ne peut quCtre trs mfiant envers le niveau dintelligence dune socit qui choisit sans prcaution de dclarer comme but Mla richesse monna:ableN ce qui+ avec au moins autant darguments+ serait 8 ranger du cJt des mo:ens. Lconomie globale comme locale na aucunement besoin de telles assertions idologiques expditives pour fonctionner et prosprer. Ke soutiens mCme que ces assertions lentravent et rendent forcment conDoncturelle la prosprit apparente dune nation+ ou dune entreprise+ qui les subit. La prosprit amricaine de la fin du *9e et du dbut du * e sicle a t hautement conDoncturelle+ ses propres acteurs doutant en permanence de sa prennit. &vec ses incessants mouvements boursiers+ les retournements dopinions de ses entrepreneurs+ de ses consommateurs+ de ses anal:stesF+ il a fallu aboutir 8 louragan

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interminable de la crise des subprimes pour en convenir de faLon , Acumnique .. Las V la rupture avec toute reprsentation O p:ramidale ou idologique O qui renforcerait la fatalit dune alchimie douteuse allant du savoir 8 largent apparaBt comme un impratif de salubrit dans la recherche dun dveloppement matriel ou immatriel durable. 6ette rupture passe inluctablement par labandon de la vision univoque et uniforme qui fait du profit+ de largent ou de la richesse le seul aboutissement des multiples cheminements des acteurs conomiques+ lunique valeur finale Dustifiant tous les mandres de leurs rencontres et de leurs efforts. &u-del8 des idologies dangereusement simplificatrices+ le profit et la richesse monna:able sont+ dans la pratique quotidienne des organisations+ tantJt une fin+ tantJt un mo:en. #ans le second cas+ quel est alors le but poursuivi par les acteurs 3 Le passage que nous avons cit de louvrage de Lester ThuroT mentionne comme aboutissement+ au-del8 de la richesse+ , le pouvoir+ le prestige+ limmortalit .F Lauteur ne nous dit rien des diffrences de stratgies+ dorganisation et de comportement qui mergent lorsque+ finalement+ les acteurs poursuivent la richesse monna:able ou bien le pouvoir. $r+ pour ceux qui vivent la ralit Dournalire des organisations conomiques+ ces diffrences sont sUrement essentielles. "n effet+ ce quon leur demande de faire+ les contraintes quils subissent ou les facteurs quils maBtrisent connaissent de fortes variantes dans un cas ou dans lautre. La piste mrite donc dCtre creuse et largie+ et ce dautant plus que+ rflexion faite+ le nombre des aboutissements ne limite pas 8 deux.
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Xuand Daurai donn ma vision+ non pas dun ou deux+ mais de cin* aboutissements visibles dans la pratique quotidienne des organisations conomiques+ nous serons davantage en mesure de comprendre la diversit de comportement des acteurs+ ainsi probablement que lexistence+ chaotique+ perfectible+ mais relle+ de lconomie relationnelle.

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Lconomie relationnelle au quotidien

conomie relationnelle vit dans le quotidien des organisations une existence qui est videmment loin dCtre idale. 6Jt sombre @ les manipulations+ les mensonges+ les oublis volontaires+ les secrets+ les cris+ les harclements+ les brimades+ les sanctions+ les exclusionsF 6Jt lumineux @ lattention+ la bienveillance+ les honneurs+ les rcompenses+ la connaissance puis la reconnaissance+ le respectF Tout cela pour largent 3 pour le pouvoir 3 pour le dveloppement 3 pour le progrs 3 pour la ralisation personnelle+ voire la ralisation egocentre+ de lacteur 3 (ous nous trouvons devant cinq valeurs praticables+ cinq valeurs poursuivies au bout des efforts du quotidien+ sur lesquelles nous allons revenir en dtail. Les masses dCtres humains qui+ volontairement ou non+ se , lvent tJt et se couchent tard . pour partager la ralit des
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organisations conomiques+ se laissent difficilement enfermer dans une seule de ces finalits. Laquelle est pour chacun des acteurs le vrai but+ ramenant ipso facto les autres finalits au rang de mo:en 3 6ar il ne sagit plus dentretenir la confusion imbcile entre les mo:ens et la fin+ qui maintient cette opacit si commode pour les idologies+ mais si troublante pour les Ctres dont linstruction grandit et qui rclament de plus en plus de vrit ou de clart dans laboutissement de ce quils font. Xuoi quen disent les idologies conomiques+ ces cinq finalits coexistent dans la ralit. 6ette coexistence nest pas harmonieuse+ elle a ses moments de guerre+ darmistice et+ le plus souvent+ elle donne lieu 8 des escarmouches rptes+ des formes de gurilla+ des situations de ni guerre ni paix+ entre les acteurs porteurs des diffrentes finalits. 6roire que les porteurs de la finalit , argente . sont touDours gagnants est une position caricaturale+ au mieux naYve+ au pire manipulatrice. Les tenants de largent en final gagnent dans certaines priodes+ mais perdent aussi souvent. 6e nest pas non plus la haute hirarchie dtentrice du pouvoir qui a les mo:ens de touDours faire triompher ses finalits. 6ertes+ elle peut exclure+ mais nul ne gagne en excluant+ si un remplacement meilleur nest pas garanti. Les priodes et les activits qui confirmaient la rgle du , un de perdu+ dix de retrouvs . se font rares+ et le remplacement dun Ctre rebelle par des bni-oui-oui trouve rapidement des limites dans une conomie volutive oE il est impratif dinventer+ donc de sopposerF

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Les cinq valeurs finales des organisations conomiques

&u fur et 8 mesure de lvolution des organisations+ la coexistence entre les porteurs des diffrentes finalits apparaBt de plus en plus comme un pu;;le+ oE linterdpendance est la seule rgle mergente. 6elui qui+ 8 un moment+ impose sa finalit 8 lautre ne dtruit pas celle dont cet autre est porteur+ il la fait taire+ et devra+ un Dour oE lautre+ comme disent les GranLais+ , faire des concessions .+ ou les &mricains give something bac,. 6est cette interdpendance des diffrentes finalits conomiques qui donne toute sa couleur 8 la complexit conomique+ et rend les modlisations classiques si loignes de la vie relle des organisations. )eprenons donc lanal:se des cinq finalits cites+ afin de nous rendre compte des consquences observables selon que chacune delles apparaBt rellement comme un but+ ou simplement comme un mo:en. >ans tablir de hirarchie+ nous examinerons successivement largent Mla richesse monna:ableN+ le pouvoir+ le dveloppement+ le progrs+ la ralisation personnelle ou parfois , egocentre .de lacteur Mhomme ou entrepriseN.

Lar!ent( le pro'it( la richesse monna*able3

Toute la dclinaison des valeurs matrielles qui est attache 8 cette finalit polarise effectivement et depuis longtemps lattention+ les efforts et lemploi du temps de nombreux acteurs de tous les
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Dours. Lconomie volutive na pas vu faiblir lattirance de ce pJle de valeur. 6e ne sont pas seulement les acteurs financiers qui se dmnent pour utiliser tous les mo:ens 8 leur disposition ou 8 leur porte pour latteinte du profit ou de largent en final. Toutes les fonctions des organisations en ont des reprsentants 8 tous les niveaux hirarchiques+ qui avouent sans complexe quils ne sont l8 que pour largent+ et quils ne se seraient pas , dpenss . si ce ntait pour en gagnerF 6omment savoir si ces dclarations font de largent un mo:en ou un but 3 6haque fois que le gain dargent vise exclusivement lobtention de biens matriels permis par ce gain+ ou laccumulation de fonds pour parvenir au niveau considr comme la richesse+ la place de largent comme but est indiscutable. 'l en va de mCme au suDet du profit+ lorsque la constitution dun profit substantiel vise exclusivement la distribution dun bnfice par action et lintrCt des actionnaires. "n revanche+ si largent acquis devient une sorte de , ftiche .+ dobDet auquel on sattache non pas pour la valeur des biens quil reprsente mais pour la relation daffinit quon bQtit avec lui+ il quitte le domaine de la matrialit pour reDoindre celui de la relation immatrielle. 6e cas surprenant nest pas trs rpandu+ mais il existe. 4lus frquemment+ largent sloigne de la valeur des biens quil permettrait dacqurir+ pour endosser limage de signe distinctif personnel ou social. #ans ce cas+ il reDoint lune ou lautre des valeurs qui vont suivre Mpouvoir ou ralisation egocentreN. 'l est clair que les priodes dexcitation de la consommation ou deuphorie boursire favorisent la place de largent comme but.
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LintrCt des acteurs pour obtenir une part du capital de leurs entreprises Mla demande de stocW-optionsN et lutilisation subtile de ce dsir pour sattacher de Deunes lments prometteurs traduisent aussi un engouement pour la seule richesse monna:able. %ais on en perLoit aussi clairement la limite dans linstabilit de la valeur promise. Largent est un but largement partag+ lorsquil apparaBt+ non seulement comme une valeur 8 porte de main+ mais encore comme une valeur sUre. 6ela suppose une ambiance et une information de masse qui bQtissent une cro:ance solide en ce sens. 6e nest pas un hasard si le pa:s qui a touDours le plus travaill la mdiatisation de cette ambiance+ les tats-7nis+ est aussi celui oE cette valeur finale est la plus rpandue. Lide quun Dour+ chaque &mricain peut devenir riche et capitaliste Men possdant des actionsN+ mCme sil est un simple ouvrier+ est essentielle 8 la cro:ance en largent et 8 sa poursuite comme but final. Le constant travail en ce sens des mdias est parvenu Dusquici 8 faire en sorte que les crises nentament pas trop cette cro:ance+ et surtout quelle conserve sa capacit 8 renaBtre. Le constat nest pas le mCme dans des univers plus latins ou asiatiques. $utre le fait que les cultures ne sont pas ncessairement porteuses de la finalit , argente .+ on : accuse srieusement le coup des cro:ances dLues dans lavenir radieux des richesses boursires ou des retraites par capitalisation. &insi+ lide de largent rig en but apparaBt souvent plus dangereuse que mobilisatrice+ et la notion de cration de richesse prend une dimension beaucoup plus large que celle de , cration de valeur .+ 8 consonance exclusivement financireF

Xuoi quil en soit+ que nous nous trouvions dans ces univers ou au cAur mCme des tats-7nis+ largent et le profit peuvent Ctre dplacs de leur position de finalit et ramens au rang de mo:en. #ans toutes les strates des organisations+ a fortiori quand on parcourt le monde+ on trouve des acteurs O patrons+ emplo:s+ et mCme actionnaires O qui affirment que largent est un facteur incontournable+ mais quil nest , quun mo:en .. >i tel est le cas+ quelle est alors la finalit 3

Le pou#oir conomique
&u-del8 de largent+ cest sUrement cette seconde finalit qui vient le plus , naturellement . Mil faudrait dire , culturellement .N 8 lesprit. Le pouvoir , conomique . est un cas intressant dans lunivers des pouvoirs+ parce quil nest pas fait dun seul bloc. 'l recouvre en fait trois t:pes de ralits qui peuvent Ctre vcus sparment. Lun de ces t:pes peut sopposer 8 lautre+ et si des acteurs parviennent 8 les relier+ le pouvoir quils obtiennent devient considrable O bien que+ de par sa structure+ difficile 8 consolider. Trois sortes de capacits faLonnent les trois ralits du pouvoir conomique @ la capacit de contraindre+ la capacit de diriger et la capacit de rassembler+

6ontraindre
6omme tout pouvoir+ le pouvoir conomique recouvre dans lun de ses aspects une ralit de contrainte. #ans lunivers conomique+ cette contrainte passe le plus souvent par la mise au
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point dune norme+ dun canal ou dun passage oblig+ auquel les acteurs devront se soumettre. Le manager+ par les normes quil dicte pour ses collaborateurs+ les structures informelles+ par leurs normes subtiles de slection et de communication pour les initis+ lentreprise qui parvient 8 faire adopter , sa . norme+ de mCme que les nations ou groupes de nations qui rigent des barrages et des contrJles destins aux concurrents et aux intrus+ nous offrent chacun 8 leur niveau des exemples de ces fourches caudines qui bQtissent un pouvoir de contrainte. 6e pouvoir peut se rvler trs attirant pour les acteurs. "t si+ dans le cas prcdent+ les acteurs taient prCts 8 utiliser tous les facteurs 8 leur disposition M: compris le pouvoir de contrainteN pour latteinte de largent comme but+ on observe ici autant dacteurs qui mettent 8 contribution toutes leurs ressources M: compris largentN pour parvenir finalement au pouvoir de contraindre. 6ertes+ en conomie+ cette version du pouvoir nest pas sans cueil. La subtilit de la contrainte est dCtre capable de canaliser+ sans toutefois dissuader les acteurs dagir. >i la contrainte dcourage toute action+ elle finit par rgner sur une coquille vide. 4our rpondre 8 ce risque+ dautres versions du pouvoir conomique doivent venir sadDoindre 8 celle de la contrainte

(iriger
Le pouvoir conomique+ cest aussi le pouvoir de diriger+ au sens de montrer la direction+ ouvrir la voie 8 suivre. 6est le pouvoir du , guide .+ qui peut revCtir les habits du pionnier dfricheur de

terrain+ du champion faisant la course en tCte+ ou avoir les traits du leader derrire lequel se pressent les , suiveurs .. 'l est possible que la premire et cette deuxime version du pouvoir tentent de se relier et quelles : parviennent. Les exemples de lindustrie aronautique+ pharmaceutique ou encore informatique+ dans lesquelles les leaders cherchent 8 imposer des standards ou des normes pour contraindre les comptiteurs et les nouveaux entrants 8 subir leur loi+ nous en offrent la preuve. %ais il ne faudrait pas pour autant passer sous silence les situations oE les deux versions du pouvoir entrent en contradiction et en conflit. "n effet+ lavance de tout nouveau leader met en pril la stabilit de la norme existante. 6est ce qui sest pass lorsque ?ill =ates a fait en sorte que %icrosoft montre une voie nouvelle sopposant aux standards existants+ avant dessa:er de , verrouiller . lensemble par sa propre normeF "t il trouve sur sa route Linus Thorvals Mcrateur de LinuxN et les logiciels libres qui dessinent de nouvelles directionsF La capacit de diriger et de montrer la voie peut aussi se contenter dexister par elle-mCme+ sans opposition ni collusion avec le premier aspect. 6ertains hommes de pouvoir deviennent des , dirigeants professionnels.+ capables de passer dune activit 8 une autre+ de naviguer entre le secteur public et le priv avec la mCme aisance de direction. 6est proche de cette catgorie que lon peut aussi ranger leffet produit par ceux qui font de largent un signe distinctif social Mque nous avons voqus prcdemmentN. Le pouvoir quils en retirent consiste 8 diriger vers eux les regards+ ce qui leur permet douvrir la voie 8 ceux qui veulent les suivre+ les imiter.
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Toutes ces situations peuvent savrer trs excitantes+ infiniment plus que laccumulation de richesse monna:able ou de capital+ qui nen sont alors que des mo:ens. )ciproquement+ le pouvoir de crer des normes et celui douvrir des voies nouvelles peuvent nCtre que des mo:ens pour atteindre un maximum dargent. Les deux ralits existent+ et le tableau se complique encore avec lintervention de la troisime version du pouvoir.

'assembler
Le pouvoir conomique intgre aussi dans son troisime aspect la capacit de rassembler les acteurs conomiques dterminants+ avec soi ou autour de soi. $n entre ici dans lunivers de linfluence des groupes de pression+ et de ce que lon appelle couramment le lobb:ing. $n a pu observer les trois aspects du pouvoir conomique exercs 8 un moment donn par un mCme acteur ou groupe dacteurs @ %icrosoft dD8 abondamment cit nen est pas loin+ et =oogle lui emboite le pas. %ais avant eux+ des oligopoles tels que celui runissant les compagnies ptrolires au milieu du *9e sicle M&ramcoN+ ou encore 8 la mCme poque+ les trois grandes entreprises automobiles amricaines Mles ;ig ThreeN ont t sUrement griss par la maBtrise des trois ralits du pouvoir. #ans la plupart des cas cependant+ ceux qui dtiennent une capacit de contrainte ou de leadership ne sont pas ncessairement dous pour le lobb:ing. 6est par exemple le cas d'ntel+ limpressionnant fabricant de microprocesseurs. 6e ne sont ni les plus gros+ ni les plus puissants financirement+ ni les
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plus inventifs techniquement qui passent maBtres dans lart de rassembler autour deux un grand nombre dacteurs+ ou des acteurs de poids+ prCts 8 Douer le Deu quils animent. 'l est dailleurs courant de voir les acteurs qui dominent une activit par le volume de leur chiffre daffaires ou leur taille se tenir volontairement 8 distance+ se dmarquer des actions de lobb:ing ou les , bouder .+ convaincus quils sont dCtre des lobbies 8 eux seulsF Les , poids-lourds . de lagro-alimentaire ou du textile nous en fournissent des exemples. Les plus dous pour le lobb:ing sont sUrement des entreprises de taille mo:enne trs motrices+ trs d:namiques+ peu soumises pesanteurs et aux freins+ et qui sont capables de se mobiliser rapidement sur les dossiers brUlants. 6es entreprises ont la capacit dCtre des animateurs+ des catal:seurs. "t comme elles ne sont ni les premires pour le poids ou la taille+ ni ncessairement les plus rentables ou les plus connues+ on conLoit que si elles parviennent 8 briller par le pouvoir de lobb:ing+ elles puissent en faire un but. Le profit quelles peuvent dgager devient alors un mo:en dont une partie sert Dustement 8 financer les coUts de transaction du lobb:ing. %ais on conLoit aussi que pour dautres entreprises autour dellesMcelles qui ne font que suivre et qui naniment pasN+ le lobb:ing nest quun mo:en parmi dautres au service du but argent. 7ne observation des organisations qui ne serait pas brouille par des inDonctions idologiques nous montre que si+ pour une partie des acteurs+ le pouvoir sous ses trois aspects reste un mo:en de largent+ il est tout aussi frquent de rencontrer la situation inverse. %algr leur discours dominant sur le profit
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comme fin+ il est difficile de dire si+ dans lhistoire rcente+ les tats-7nis ont utilis toute leur capacit de contraindre+ de leadership et de lobb:ing pour largent en final+ et si l"urope de son cJt aurait+ elle+ fait linverse. (anmoins+ que lon se situe au niveau dorganisations gigantesques ou dentreprises plus modestes et plus transparentes+ il importe avant tout de tordre le cou 8 une dangereuse attitude dindiffrence @ , &boutissement-pouvoir ou aboutissementargent+ quelle importance 3 6est la mCme chose V . 4osition frquemment dfendue+ qui confond le mo:en et le but en entretenant une inintelligence volontaire des ralits vcues. 4renons deux entreprises du mCme secteur dactivit+ de la mCme rgion+ de taille et de poids similaires. 4our lune+ le pouvoir est un mo:en et largent le but+ pour lautre+ cest linverse. La naYvet ou peut-Ctre une forme de manipulation voudrait nous faire dire que cela revient au mCme+ quil n: a rien 8 retirer dune anal:se plus pousseF $r+ dans les ralits quotidiennes de ces entreprises+ presque tout est diffrent @ les stratgies menant au pouvoir ou 8 largent en final sont diffrentes+ les critres defficacit sont diffrents+ les investissements sont diffrents+ les hommes promus et ceux mis au placard le sont pour des raisons totalement diffrentes+ les t:pes de management sont diffrentsF 6omment admettre lindiffrence 3 6est de cela quil faut sextraire+ pour retrouver le chemin de lexplication des situations vcues et+ ventuellement+ des virages 8 prendre ou des ruptures 8 oprer. La voie est dautant plus ouverte 8 la rflexion et au dbat que largent et le pouvoir peuvent nCtre eux-mCmes que des mo:ens dun

troisime aboutissement Mlequel sera lui aussi+ selon les cas+ un mo:en des deux premiersN.

Le d#eloppement conomique
&utour de ce troisime pJle de valeur peut se retrouver une grande diversit dacteurs+ de lindividu en situation dentreprise+ Dusquaux nations et groupes de nations. 6ette diversit est dautant plus comprhensible que le dveloppement conomique ne comporte aucun caractre rvolutionnaire. Le dveloppement+ cest avant tout lvolution des structures conomiques existantes+ pas leur rvolution. &u premier rang de ces structures+ on trouve bien sUr lentreprise+ mais le dveloppement conomique concerne aussi les villes+ les rgions+ des groupes de nations telles que l"urope communautaire+ l&lena pour le continent amricain+ l&sean pour l&sieF Lvolution vise par le dveloppement est surtout quantitative Mcest ce qui la diffrencie profondment du quatrime pJle de valeur que nous examineronsN. Les acteurs fournissent ici lessentiel de leurs efforts pour multiplier les changes+ accroBtre les implantations+ lever le niveau dactivit des organisations qui les emploient. Gaire que lentreprise puisse doubler de taille O , Douer dans la cour des grands . O+ permettre 8 la rgion ou au pa:s daccroBtre notablement ses changes extrieurs ou son niveau de vie+ travailler 8 ce que l"urope passe de quin;e 8 vingtcinq ou trente membres reprsentent 8 lvidence un vritable but pour quantit dacteurs qui voient dans le dveloppement une
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valeur finale partageable+ 8 leur porte+ et dintrCt quotidien. "t ce dautant plus que lvolution touche accessoirement aussi au qualitatif+ 8 lamlioration de la qualit des structures existantes. 4arvenir 8 Douir dune meilleure organisation+ dune administration plus efficace+ de conditions de vie et de travail plus dcentes+ dune communication plus satisfaisantesFsans rvolutionner la structure dont on fait partie+ est aussi contenu dans le dveloppement et accroBt son attirance comme but. Largent ou le pouvoir 3 'ls sont insuffisamment partageables ou profondment trompeurs Mse souvenir des naufrages des espoirs de richesse facileN. "n revanche+ le dveloppement comporte en lui un principe de ralit et dextension 8 un plus grand nombre+ si bien que les acteurs dcidant de s: investir peuvent esprer en voir des effets avant de se lasser des efforts consentisF 6ertes+ pour tous ceux dont la valeur finale est le profit net par action+ le dveloppement ne sera Damais quun mo:en+ et il serait vain de nier les oppositions qui peuvent en rsulter. 'l serait tout autant mal venu de se rfugier dans une h:pothtique convergence 8 long terme du profit et du dveloppement qui trouveraient chacun leur compte+ comme des parallles qui se reDoindraient 8 linfiniF 6ar le problme est daffronter les divergences qui se manifestent au quotidien et de grer les oppositions avant quelles nexplosent de faLon destructrice. 4our les managers qui nont aucun espoir de devenir des propritaires significatifs dune partie du capital de leur entreprise Mon a maintenant compris quCtre petit porteur ne rend pas pour autant capitaliste accroch au profitN+ le dveloppement de
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lentreprise est la seule valeur raliste et Douable. Le reconnaBtre clairement viterait bien des dialogues de sourds entre le manager qui prCche pour ses investissements 8 long terme et lactionnaire qui attend son dividende en considrant la cration de valeur est pour luiF >i lon dpasse les frontires de lentreprise+ on peut aussi voquer le cas des rapports difficiles et souvent dangereux entre les groupes dinvestisseurs capitalistes et les pa:s ou rgions en dveloppement+ comme les pa:s du >ud+ ou les pa:s de l"st. >i chacun ne prCte attention qu8 sa valeur finale+ en ignorant celle de lautre+ la non relation favorise avant tout lmergence du terrorisme+ des maffias et des oligarques qui navantageront personne+ sinon eux-mCmesF Tous ceux qui+ volontairement ou non+ nont pas dautre choix que de faire du dveloppement un but donnant un sens palpable 8 leurs efforts+ se doivent de Douer cette carte ouvertement. Les stratgies+ les hommes 8 former et 8 mettre en place+ les Dugements des performancesF sont en effet profondment diffrents selon que le dveloppement est un but ou un simple mo:en du pouvoir ou de largent. 4lutJt que de se heurter trop tard au mur de largent+ il est bon que les artisans du dveloppement annoncent rapidement la couleur+ montrent en quoi ils reprsentent lvolution+ et peut-Ctre lindispensable choix pour la prennit. 'ls peuvent impressionner et faire douter les tenants des deux autres valeurs en final+ et cest la premire condition de louverture dun vritable change entre eux. $n souhaite 8 ceux qui ne voudraient rien entendre+ convaincus que laboutissement matriel nest pas discutable+ de voir touDours souvrir devant eux des eldorados avec leur cortge
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desclaves consentantsF %ais si largent est+ comme le disent ses tenants+ le , nerf de la guerre .+ il est difficile dadmettre sans nuances que ce nerf fasse en mCme temps figure daboutissement exclusif des guerres conomiques. I un moment ou un autre+ largent na pas dautre choix que de redevenir un mo:en sil veut conserver une chance de multiplication future. Xuant au pouvoir+ encore faut-il quil laisse des structures se dvelopper+ pour Ctre en mesure d: affirmer une capacit de contraindre+ de leadership ou de lobb:ing. "t ce dautant plus que le dveloppement+ le pouvoir et largent peuvent nCtre que des mo:ens dun quatrime aboutissement Mlequel admet videmment la rciproqueN.

Le pro!r4s conomique
I la diffrence du dveloppement+ le progrs conomique ne concerne pas lvolution des structures conomiques existantes+ mais leur , dpassement .. Les actions qui concourent au progrs conomique visent 8 labandon ou 8 la destruction de lexistant H elles ne cherchent pas 8 le faire grandir ou 8 lamliorer. 6e progrs+ qui+ comme on le voit+ dpend de laction innovatrice au sens que nous lui avons prcdemment donn+ nous porte vers un monde autre+ un monde pas ncessairement meilleur+ comme le voudraient les visions laudatives du progrs+ mais seulement diffrent. >i lon veut poursuivre notre , traque . des confusions rductrices de sens+ il est important de montrer en quoi le progrs et le dveloppement sopposent radicalement dans les pratiques
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auxquelles ils donnent lieu+ alors quun rflexe communment partag tendrait 8 les rapprocher troitement. Xuand les acteurs qui recherchent le progrs en final cJtoient ceux qui poursuivent le dveloppement+ et quils ont 8 ngocier avec eux+ la distance qui les spare est au moins aussi grande que celle que nous relevions plus haut entre la poursuite du profit et celle du dveloppement. 4renons un exemple @ supposons que dans une entreprise industrielle+ le chef datelier poursuive la valeur finale dveloppement H il est prCt 8 investir lessentiel de son temps et mettre 8 contribution toutes ses ressources humaines et budgtaires pour que sa surface de production passe de 999 m* 8 * 999 m*+ et son personnel de *9 8 29 personnesF $r il se trouve confront 8 lingnieur responsable des recherches avances+ lequel poursuivant la valeur , progrs .+ se dit prCt 8 dplo:er une nergie aussi forte et autant de ressources+ pour que latelier existant disparaisse et soit remplac par une , sphre . de 2 999 m2 entirement automatiseF &ucun de nos deux acteurs nest mU par lappQt du gain qui habite lhomo economicus classique+ mais leur rencontre promet dCtre chaude V Le premier veut faire voluer lexistant+ lautre en faire table rase pour inventer un monde neuf. Leur degr de motivation est comparable H ils sont tous les deux immergs dans la ralit conomique+ ils en Douent le Deu 8 fond+ et pourtant il nest aucunement question dargent ou de pouvoir+ sinon comme mo:ens. 'maginer quun , capitaliste . possdant tout ou partie de lentreprise les regarde de loin ou de haut en souriant et en pensant @ , ?atte;-vous+ charpe;-vous+ les Auvres qui rsulteront de votre antagonisme viendront grossir mon patrimoineF . est
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au pire absurde+ au mieux risqu. 6ar+ dans la situation dcrite+ le capitaliste en question est fortement dpendant des deux acteurs H de leur savoir+ de leur exprience et de leur conviction cratrice+ certes+ mais aussi de leur pouvoir de nuisance dans leur aptitude 8 se bloquer mutuellement et 8 handicaper gravement le fonctionnement de lorganisation. #ans cette situation+ la tendance Mla voie stratgiqueN est entre les mains de nos deux premiers acteurs. Le capitaliste na pas le savoir pour trancher sur tout H et sil use de son pouvoir+ il le fera en dictateur non clair+ ce qui reprsente un risque pour sa fortune mCme. 'ci+ le capitaliste ne peut honnCtement Douer que l, intendance .. "t si daventure il na pas la sagesse de le comprendre+ linefficacit seule sera au rende;-vous final et non pas la valeur argent. "n simmisLant de faLon dominante dans le rapport entre le chef datelier et lingnieur+ le capitaliste scierait la branche sur laquelle il est assis. "t cest lune des causes frquentes de la faiblesse des performances constates dans les entreprises+ lorsque largent se prend 8 vouloir durablement tout rgenter. %ais revenons donc 8 nos deux protagonistes. Les voil8 prCts 8 utiliser tout largent+ tout le pouvoir+ tout le dveloppement ou tout le progrs antrieurs+ lun pour lvolution de lexistant+ et lautre+ au contraire+ pour le dpassement de ce mCme monde. $n mesure ltroitesse des compromis possibles. Xuand les acteurs sont tourns vers ces deux pJles de valeur+ nulle recherche dargent ou de pouvoir 8 des fins personnelles ne saurait venir les distraire. >ils senrichissaient+ conserveraient-ils la mCme motivation pour aller au-del8 des limites de lexistant 3 "t sils accdaient au
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pouvoir+ ne se laisseraient-ils pas tenter par des formes de , mandarinat .+ avec le souci primordial de faire plutJt travailler les autres pour en retirer eux-mCmes les bnfices finaux 3 $n citerait videmment une multitude dexemples dacteurs+ depuis lindividu Dusquaux nations+ qui ont opr des passages dune valeur 8 une autre+ qui ont+ chemin faisant+ interverti le mo:en et la fin. %ais ce qui est rassurant+ cest quil n: a aucun sens oblig dans linterversion. >i lon peut dire sans risque de se tromper que %icrosoft est pass de la valeur progrs+ qui a forcment t laboutissement de ses premiers efforts+ 8 la valeur pouvoir+ on peut aussi remarquer qu'?% est pass du pouvoir au dveloppement entre le milieu du *9e sicle et le dbut du suivant. Xuant 8 =eneral %otors+ qui a longtemps t la premire entreprise mondiale par la taille et le chiffre daffaires Mavant de se faire dtrJner par les ptrolires 8 la fin du *9e sicleN+ litinraire de sa poursuite de valeur est intressant @ en bonne logique amricaine+ le profit au dpart+ puis le pouvoir sous toutes ses composantes+ suivi du dveloppement sur tous les terrains mondiaux Mavec chute des profitsN+ une tentative avorte de renouer avec la valeur profit par des cures damaigrissement draconiennes au dbut de ce sicle+ et auDourdhui une polarisation totale sur la valeur progrs @ la firme ambitionnant dCtre lacteur incontournable et mondial de la voiture lectrique avant *9*9F 'l serait tout 8 fait dplac de porter aux nues les acteurs qui poursuivent les valeurs de dveloppement et de progrs+ dont limage et la pratique nont encore que peu de contentieux avec lthique. Les acteurs qui poursuivent ces valeurs le font avant tout de faLon pragmatique. 'ls ne reprsentent pas une sorte
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dlite en petit nombre+ au-dessus dune masse dacteurs fascins par le matriel et le pouvoir. 6omme on la vu dans les exemples cits+ poursuivre les valeurs de progrs nest rserv ni 8 "instein ni aux inventeurs de gnie. (os organisations+ nos ateliers+ nos bureauxF et nos garages MVN disposent tous de gens dont les efforts tendent 8 la transformation ou au dpassement du monde dhier et des solutions dauDourdhui. &u fond+ les valeurs de dveloppement et de progrs comme but sont beaucoup plus partages dans les ralits de tous les Dours que dans ce quen disent les imageries superficielles et passistes de la vie conomique. $n a pu croire en suivant lconomie classique que le progrs tait litiste. %ais on sait quen conomie volutive+ le progrs ne vit que parce quil est partag+ 8 la fois par un nombre croissant dacteurs qui le crent et par une multitude dautres qui profitent de ses rsultats. 'l nous reste 8 ne pas oublier ceux qui sont exclus de ses rsultats ou , par suite de . ses rsultatsF

La ralisation personnelle( ou celle e!ocentre de lacteur

Les quatre premiers pJles de valeur que nous venons dexaminer redonnent un peu despace et de souffle 8 la version tronque et rductrice de lconomie classique qui voudrait faire dun seul Mtout au plus de deux dentre euxN laboutissement de tous les cheminements conomiques. 6hacun peut alternativement reprsenter un mo:en ou un but pour les autres. tant nettement sparables les uns des autres+ ils entrent frquemment en
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opposition dans la vie conomique courante+ et les acteurs ont davantage tendance 8 passer de lun 8 lautre au cours du temps que la capacit de les combiner avec une certaine harmonie. %ais au-del8 de leurs diffrences+ ces quatre premiers pJles de valeur ont progressivement acquis un trait commun et marquant @ ils nexistent que par le nombre. Ke veux dire par l8 quils mettent en Deu et quils exigent pour vivre un nombre substantiel dacteurs et de spectateurs+ ce qui na pas touDours t vident dans la pense et les faits historiques. #ans le monde actuel+ largent et le profit ne sauraient vivre cachs. &u contraire+ largent doit se montrer+ se , dmonstrer . au plus grand nombre H il se doit d, en Deter .+ comme on le dit frquemment. 6est semble-t-il la condition pour que les socits se dcomplexent par rapport 8 lui. Lthique aura de plus en plus de travail 8 fournir face au c:nisme de lexhibitionnisme de la fortune+ mais le mouvement ne sera pas remis en cause. Xuant au profit+ il est maintenant acquis que sa diffusion doit slargir auprs des acteurs de lentreprise et de la socit+ si lon veut la survie dun s:stme qui conserverait un caractre capitaliste. La variabilit de la valeur des actions et de la distribution de dividendes rend le chemin difficile+ mais la tendance est inluctable. Largent , heureux . nest pas cach H largent doit se diffuser pour vivre. Le pouvoir fut lui aussi secret+ discret+ feutr. 6tait ainsi que se manifestait le , vrai . pouvoir disait-onF %ais dans les trois dimensions qui sont finalement les siennes+ le pouvoir est non seulement plus fort quand il porte sur les grands nombres+ mais davantage reconnu quand il ne craint pas de se mettre 8 nu devant un large public. Les patrons et les managers mdiatiques qui ont
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su le comprendre nhsitent pas en user et en abuser+ ce qui tend 8 acclrer leur gloire+ comme 8 prcipiter leur chute. %ais le principe est maintenant solide @ hors de la dmonstration au plus grand nombre+ et du soutien+ tout au moins de son consentement+ point de pouvoir conomique. Les managers et les entreprises qui se cachent+ qui fuient les camras Mpasse encoreN ou les dbats finissent tJt ou tard par disparaBtre de laction. , Tirer les ficelles . de faLon dterminante ne peut plus se faire de loin et dans lanon:mat+ ce qui devrait+ 8 mon sens+ relancer srieusement la question dmocratique dans les organisations. #e son cJt+ le dveloppement a touDours affirm quil regardait le nombre+ sadressait 8 lui+ ntait effectif et russi que lorsquil concernait la plupart des membres dune collectivit. "t il continue plus que Damais sur cette voie. Xuant au progrs+ nous venons dinsister sur la rupture historique qui a marqu la fin du *9e sicle @ sa tendance rsolue 8 transgresser toute dimension litiste+ et 8 rechercher le concours du plus grand nombre possible+ autant dans ses sources que dans ses effetsF #sormais le rCve du savant fou ou de linventeur gnial nexiste plus sil ne sert de privilge qu8 quelques , lus .+ mais seulement sil est partag et mis 8 la disposition de millions+ voire de milliards dCtres. &u fond+ cette condition commune aux diffrents aboutissements dCtre 8 la fois influents sur le nombre et dpendants de lui correspond bien au principe selon lequel le Deu conomique exige au moins deux acteurs+ et se rDouit quand ils sont des milliardsF Toutefois+ le dernier aboutissement vient compliquer le tableau.

#ans ce panorama des valeurs finales+ qui toutes mettent en Deu le nombre+ cette cinquime valeur va+ au contraire+ concerner fondamentalement lindividu+ et accessoirement lentreprise qui finit par prendre une personnalit individuelle marquante. Les acteurs en question vivent la ralit conomique comme un parcours visant+ soit 8 la ralisation personnelle 8 travers lchange avec les autres+ soit 8 la ralisation ego-centre qui+ elle+ se concentre sur lindividu seul. #ans ce dernier cas+le profit ralis est touDours regard et utilis comme un mo:en H laccs ventuel 8 lun des trois aspects du pouvoir+ ou au contraire la prise de distance volontaire 8 son gard+ ainsi que le recours au dveloppement ou au progrs visent une fin suprieure @ la ralisation de soi+ laquelle peut basculer dans une version nombriliste. 'l ne sagit pas ici de poursuivre une , reconnaissance sociale .+ car ce serait+ par lattraction produite sur les autres+ une variante du pouvoir de diriger. 'l sagit de lindividu ou de lentreprise qui+ au bout de leffort conomique quotidien+ se contemplent devant leur miroir+ se , regardent le nombril .+ et en retirent de la satisfaction. Lacteur dit alors que sil se lve tJt et se couche tard+ cest pour , se . raliser et pour , son . plaisir+ voire+ en langage moderne+ pour , sclater .. Tmoin de cette voie qui sduit de plus en plus dindividus+ lmergence dexpressions qui font fortune+ telles que , devenir entrepreneur de soi-mCme .+ , %oi >& .+ etc. >ur le fond+ si laboutissement dans la ralisation personnelle utilisant honnCtement lchange avec les autres est compatible avec lconomie volutive+ autant matrielle que relationnelle+ il nen va pas de mCme avec la ralisation ego-centre. Lindividu ou lentreprise va chaque Dour utiliser de faLon dtermine toutes les
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ressources de lchange avec dautres+ pour laboutissement dans lun+ dans le singulier. 6est une version du , tous pour un . qui ne renvoie pas lun pour tous V 6haque fois que lon sextrait de son miroir+ il faut bien revenir vers les autres+ se remettre dans des postures dchange+ mais en prenant soin de ne Damais se faire entraBner par une d:namique qui chapperait 8 la maBtrise de lindividu+ le ferait entrer dans le Deu du , on est au moins deux .. 6haque soir lacteur conclut sa Dourne dans la focalisation sur lui-mCme+ et chaque matin il retourne Douer le Deu du nombre+ sans s: laisser prendreF 6e schma ne peut se drouler sans soubresauts dans la communication et la relation dans lesquelles ces acteurs sont impliqus. Les individus vont davantage entrer dans des apparences dchange et dans des attitudes dextraversion que dans de la communication vritable. 'ls ne vont pas hsiter 8 utiliser toutes les ficelles de la manipulation+ pour garder la maBtrise de la communication et ne pas se faire emporter par elle. $n peut aussi assister 8 dtonnants ddoublements de personnalit+ oE lindividu est , pol:centrique . quand il reDoint lorganisation+ et gocentrique en dehors. "n situation dentreprise+ il souvre 8 une foule de contacts et de sollicitations qui dpassent les limites de sa propre fonction+ et ds quil en sort+ il se referme Mou se renfermeN sur lui-mCme. >i lon Dette un regard sur les entreprises qui se sont construites autour de cette valeur finale+ ou qui lont adopte dans leur parcours+ on se rend compte quelles se heurtent 8 des problmes de succession aigus+ et ont une communication difficile avec tous leurs partenaires. $n ne peut comprendre entirement le comportement et les choix stratgiques dentreprises comme
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?ou:gues+ ?ic+ 6lub %diterrane+ Lagardre+ 4errier+ etc. au moment oE elles taient diriges par leurs fondateurs+ sans intgrer la dimension de cette valeur finale. &uDourdhui+ leur nombre na pas faibli H les activits de 0irgin ou de 4ierre Gabre sont toutes marques en ce sens+ et nous saurons avec le recul ncessaire si les surprenants conglomrats des pa:s mergents M%ittal+ Tata+ >aTirisN ont quelques connexions avec la valeur en question. 6est bien sUr un individu cl+ en loccurrence le patron+ qui en est au dpart le promoteur+ mais lentreprise tout entire finit par en Ctre prise+ et cest alors lensemble qui se regarde le nombrilF %algr lengouement que des socits rputes individualistes peuvent manifester pour cette valeur finale+ et en attendant de voir ce quil en est dans les pa:s mergents+ il ne saurait Ctre question den faire une sorte de but suprieur+ le sommet dune p:ramide des valeurs+ qui se heurterait 8 toutes les obDections que Dai formules 8 lgard de la , p:ramide des besoins . de %asloT+ et de celle de la , prosprit . de ThuroTF 6e pJle de valeur baigne avec les autres et+ pas plus que le pouvoir ou largent+ il ne peut prtendre 8 une domination crasante. "n revanche+ la progression ventuelle de cette valeur finale pour les Deunes gnrations peut introduire un facteur dincohrence dans les conduites conomiques. #un cJt+ la monte des comportements grgaires lis aux nombres croissants est indniable Mtous au mCme pas sur les routes+ dans les h:permarchs+ dans les emplois du tempsFN+ dun autre cJt+ on assiste 8 la valorisation du chacun pour soi+ du superman individualiste qui sest , fait tout seul .F 6est la Duxtaposition de ces deux ralits contradictoires qui produit le sentiment de vivre
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un , collectivisme individualiste .+ construit lentement mais sUrement dans les conomies et les socits organises. (anmoins+ de la mCme faLon que la ralisation egocentre peut utiliser+ selon les cas+ le profit+ le pouvoir+ le dveloppement ou le progrs pour arriver 8 sa fin+ les tenants de ces dernires valeurs utilisent sans hsiter la ralisation egocentre comme mo:en de parvenir 8 leur fin. >achant que lattirance de la cinquime valeur grandit+ des hommes et des organisations savent subtilement la valoriser+ distribuer des compliments+ des ftiches et des titres Mallant de , directeur gnral . 8 , conseiller de ou enF .N+ qui flattent suffisamment lego des destinataires pour que des acteurs habiles puissent en retirer tout le bnfice final+ par exemple en termes de pouvoir et dargent V Les milliards dCtres et dorganisations qui vivent et font la ralit conomique quotidienne ne se retrouvent donc pas sur une valeur unique et simplificatrice+ mais se rpartissent entre les cinq pJles que nous venons dvoquer. Les consquences pour lconomie de la relation sont essentielles+ car seule la premire valeur cite Mprofit+ argent+ richesse monna:ableN fait clairement de la relation un mo:en 8 utiliser O 8 lexception+ rare+ du cas oE largent devient un ftiche sans signification financire. #ans tous les autres aboutissements+ on trouve des cas oE la valeur de la relation pour elle-mCme entraBne le Deu des acteurs. Le pouvoir+ le dveloppement et le progrs gnrent des schmas relationnels qui favorisent ou exigent des espaces dautonomie par rapport 8 la sphre matrielle. 6est notamment le cas pour le pouvoir de diriger et de rassembler+ pour le dveloppement
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qualitatif+ et pour toutes les cro:ances partages ncessaires 8 linstallation du progrs. La ralisation personnelle 8 travers une quipe ou un groupe fait la part belle aux constructions relationnelles patientes dans lesquelles la production de relation positive parvient 8 surcompenser les moments de relation ngative. Xuant 8 la ralisation egocentre+ son immatrialit nest pas dterminante dans la relation aux autres+ mais dans la relation 8 soi-mCme+ qui chappe en partie aux dterminants matriels. >il est rare quune mCme organisation fasse vivre les cinq valeurs en mCme temps+ il est tout aussi improbable de nen reprer quune+ et cest aussi ce qui fonde la prsence irrductible de lconomie relationnelle dans toutes les organisations. La teneur des relations et leur sens sont fortement dpendants des contacts+ conflits et intersections entre les deux+ trois ou quatre valeurs finales qui se cJtoient dans chaque organisation. 6ompte tenu de leurs spcificits+ il est clair que toute tentation dunion expditive de ces valeurs pour obtenir une , bonne ambiance .+ ou de la , bonne relation . de groupe+ serait forcment idologique. "n effet+ seule lidologie peut tenter de gommer les diffrences pour faire 8 moindre coUt un bel ensemble avanLant du mCme pasF $n peut aller plus loin et dire que lacharnement de lidologie capitaliste ou ultralibrale 8 vouloir faire du profit le seul aboutissement possible obit lui aussi 8 une logique de minimisation du coUt de production de la doctrine. #e ce point de vue+ lidologie en question reste profondment logique avec le principe cl du coUt minimum quelle institue pour lensemble de la vie conomique. %ais ce faisant+ elle finit par perdre le contact avec une partie de la ralit vcue des organisations
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)enoncer 8 lunion trop commode des valeurs sans tomber dans leur disDonction et leur ignorance mutuelle revient donc 8 envisager leur rencontre+ et les ;ones ou les moments oE leur , intersection . est possible. &u-del8 des vidents dialogues de sourds et de lignorance mutuelle qui marquent le quotidien+ des terrains de communication peuvent merger entre les diffrentes valeurs finales+ et surtout entre les Ctres humains porteurs de ces valeurs. Lorsque+ par exemple+ lorganisation est contrainte de sortir de ses frontires gographiques+ techniques ou politiques+ largent se prCte davantage 8 faire un bout de chemin avec le dveloppement+ le pouvoir peut accepter daccompagner les risques que lui fait courir le progrs et la ralisation egocentre peut finir par se fondre dans lambiance de groupeF [arren ?uffet et ?ill =ates ne sont plus tout 8 fait les mCmes depuis quils se sont rencontrs et mutuellement engags 8 regarder diffremment la 4lante. Le schma de poursuite des valeurs dun moment sera boulevers le moment suivant+ chaque pJle de valeur trouve de nouveaux intrCts 8 se relier avec dautres+ sans ncessairement renier la liaison antrieure+ ce qui donne de lampleur au tissu relationnel. Lexigence et lhabitude progressive du compromis sont alors capables dattirer davantage dhommes et dactivits dans le concert relationnel global. 7ne reprsentation sans fard de ce concert relationnel ne saurait se passer dune revue des diffrents t:pes de management vivant dans les organisations+ qui mettent en musique ou orchestrent+ en quelque sorte+ lensemble des acteurs.

Les t:pes de management

Le management est porteur du gne de lconomie relationnelle. 6est ce qui explique ses rapports complexes et difficiles avec lconomie matrielle. #ans sa version simplifie+ toute la gamme des relations positives et ngatives quil dveloppe nest quun outil de lconomie courante+ un coUt 8 supporter pour permettre aux organisations datteindre leurs obDectifs matrielsF %ais dans la maDorit des cas+ le management met encore en prsence des managers et des manags+ des managers qui managent et sont eux-mCmes manags M8 lexception des deux extrmits des chaBnes hirarchiques+ mais les patrons racontent souvent quils sont manags par des forces extrieures+ tandis que les sans-grade se retrouvent souvent managers dans des organisations de quartierFN. ?ref+ le management reste grandement une affaire dCtres humains qui ne se plient quimparfaitement aux lois de la matrialit+ et entretiennent dans les actes de management quotidiens des ;ones dconomie relationnelle , autonomes .. videmment+ le terme de management a t 8 ce point galvaud et a donn lieu 8 des utilisations tellement fantaisistes quil faut en resituer le contenu+ non pas 8 partir de ses formes ou de son , st:le . comme on le dit abusivement+ mais dans ses significations de fond. "n effet+ sil existe plusieurs conceptions du management+ seules nous intressent ici celles qui sont , praticables et pratiques .. 6ar le management+ mCme sil salimente de connaissances+ nest pas une science H ce nest pas non plus un art+
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sinon il ne pourrait garantir sa propre continuit Dournalire dans les crasants moments de banalit qui sont le lot de toutes les organisations. 6est par-dessus tout une , somme de pratiques .+ cest-8-dire un compos de valeurs poursuivies+ de comportements+ de savoirs+ de techniques+ dintuitions et de ractions spontanes+ qui prpare et accompagne le cours de laction quotidienne. La diversit des diffrents ingrdients du mlange produit les carts que lon observe 8 propos du fond du management+ et explique pourquoi il peut privilgier la relation ngative plutJt que positive+ ou latteinte de valeurs exclusivement matrielles. %ais la domination visible de lun des ingrdients dans un schma donn ne dtruit ni la prsence ni lexpression des variantes prCtes 8 lui succder. "n observant la ralit vcue du management+ on peut relever au moins six t:pes de conceptions pratiques. 7ne organisation runit rarement les six t:pes dans le mCme temps+ mais elle ne se limite pas non plus 8 un seul dentre eux. >ur les trois ou quatre t:pes de management qui coexistent le plus souvent 8 un instant donn+ lun domine touDours les autres+ mais pour combien de temps 3 &vant de les examiner plus en dtail+ revenons un instant sur la signification profonde du terme , management ..

5*pes de mana!ement et s*mbolique de la main

#ire que le management reste essentiellement une affaire dCtres humains ne signifie pas que lhomme soit touDours au centre du
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management+ ou quil en reprsente laboutissement exclusif. Le management nexiste qu8 travers la relation entre managers et manags+ et il sinscrit donc ncessairement dans le cadre dune organisation. 6ette vision inclut dabord les organisations les plus courantes comme lentreprise au sens le plus large+ mais aussi tous les cas oE le management relve de la seule relation entre lhomme et les choses quil manage. La relation entre les hommes et les choses reprsentant le second volet de limmatrialit vritable Mcomme nous lavons dit dans la premire partieN+ il est possible de , manager son Dardin .+ son espace de vie ou ses obDets+ 8 condition toutefois de les rendre , vivants .F #D8+ lorsquil sagit des obDets+ et encore plus sil met en Deu des relations humaines+ le management impose touDours de lorganisation+ doit sinscrire dans une organisation. $r+ quel que soit le t:pe dorganisation+ mercantile+ humanitaire ou dintrCt public+ la finalit annonce nest Damais la seule 8 Ctre poursuivie. La finalit qui lui est adDacente+ et le plus souvent suprieure+ est celle de la , prennit de lorganisation .. 4our assurer leur propre reproduction+ les organisations demandent au management de mettre en place des disciplines humaines+ en interne ainsi quen direction du public ou des clients. Les formes que prennent ces disciplines sont variables selon que lon se trouve dans lentreprise capitaliste pure ou dans une association humanitaire+ mais elles ont en commun dempCcher de tout sacrifier 8 la finalit humaine+ et de penser 8 lnergie+ aux proccupations et aux rgles quil faut produire et respecter pour prolonger la vie de lorganisation. Les entreprises et les associations qui lont+ volontairement ou non+ oubli ont t contraintes 8 la dissolution Mpar exemple lassociation humanitaire
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quilibreN+ 8 la rvolution brutale ou maBtrise Mcomme la %aif saventurant dans la publicit de masse+ mais en , assureur militant .N+ ainsi qu8 la , reprise en main . Mcomme ce fut le cas pour lentreprise %oulinex 8 la fin du management trs humain de son fondateur Kean %anteletN. 6est en effet de ce cJt-ci+ du cJt de la s:mbolique et de la d:namique de la main+ quil faut creuser les sillons de rflexion autour du management. La plupart des gens pensent 8 tort+ aids en cela par une prononciation 8 lamricaine+ que le terme de management contient le radical man MlhommeN+ lequel serait donc au centre et pourquoi pas au bout du managementF %ais cest plutJt du cJt du radical latin manus Mla mainN quil faut regarder+ %anus0agere MagirN+ cest indissociablement la main et laction. Le mot comporte la mCme racine que , mange . Mqui tait conduit 8 la mainN+ ou , mnage . Mqui a touDours ncessit lintervention de la main pour aller Dusque dans les coinsFN. &gir nous indique quon ne peut sloigner de la notion capitale de , pratique . au profit dune prtendue science ou technique suprieure de management. %ais laction 8 la main+ est-ce conduire 8 la main lorganisation+ : mettre la main+ lui tenir la main ou la tenir en main 3 "t tout cela+ bien sUr+ avec des hommes 8 former+ engager+ canaliser+ manipuler peut-Ctre 3 #es hommes beaucoup plus souvent mo:ens que fins+ mais capables dapprentissage et de conscience progressive de leur place exacte dans le management. #es Ctres aussi qui+ au bout de leffort de pratique et de connaissance+ peuvent parvenir 8 ngocier avec lorganisation une place plus noble et plus dterminante que celle de tout autre lment.
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(ous verrons que cette dernire h:pothse nest pour linstant lapanage que dun t:pe particulier de management+ baignant avec dautres dans le milieu des organisations+ et se devant de composer avec eux.

Les si& t*pes de mana!ement pratiqus

0enons-en donc 8 nos six t:pes de management praticables et pratiqus. &ucune hirarchie ne saurait Ctre tablie entre eux+ mais puisquil faut commencer par lun deux+ De propose de prsenter dabord celui qui est issu de la conception pratique 8 lamricaine. 6est en effet des tats-7nis que nous est revenu au milieu du *9e sicle Mavec le fameux accentN ce terme aux racines latines de , management .. &uparavant+ et malgr lmergence trs ponctuelle du terme au 9e sicle* + nul ne songeait en "urope 8 parler de management au suDet des organisations productives. Lexpression en vigueur tait , administration des entreprises .+ dfinie de faLon premptoire par lingnieur franLais dinspiration saint-simonienne GranLois Ga:ol @ 4 Fdministrer, cest prvoir, organiser, commander, coordonner, contrGler+ Tout tait dit sur le schma 8 suivre pour quiconque devait sadonner 8 la tQche de conduire des organisations.
* >elon Trsor de la langue franHaise, '(&LG M 91/+ cN+ p. *59+ le mot , manager . aurait t emprunt 8 langlais dans les annes 169 pour signifier , entraBner+ conduire+ diriger .. "n anglais+ le terme to manage tait emplo: en quitation pour dire , entraBner+ dresser .+ et venait de litalien maneggiare. $n : retrouve clairement le , mange . de lquitation. %ais la vulgarisation du terme dans les organisations conomiques se fera seulement sous limpulsion amricaine au *9e sicle.
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Xuand les &mricains ont rintroduit en "urope le terme de management+ ou plutJt de , manager .+ ce nest pas le domaine de lentreprise qui : a t le premier sensible+ mais celui du sport. Le manager sportif+ particulirement dans le domaine de la boxe+ retint dabord lattention. #ans ce sport individuel+ le manager a surtout un rJle daccompagnateur+ de conseiller+ de formateur particulier+ de coach dirait-on auDourdhui. La relation humaine authentique : Doue en effet un rJle capital+ et chaque fois que les considrations financires prennent le dessus+ la rupture nest pas loin. %Cme dans lh:pothse oE le manager et le sportif gagneraient beaucoup dargent ensemble+ cela ne suffit pas 8 rendre lunion durable+ ce qui prouve la dimension immatrielle irrductible de ce t:pe de rapport. %ais ce qui fait le plus dfaut dans ce cas de figure+ cest labsence de groupe+ de collectivit+ dquipe+ avec et sur lesquels le management doit agir. 6e nest que trs progressivement+ dans le dernier tiers du e *9 sicle+ que lexpression revenue doutre-&tlantique de , management des organisations .+ et en particulier des entreprises+ remplaLa effectivement en Grance celle dadministration des entreprises+ en Douant sur deux tableaux pour dsigner en mCme temps la direction et la gestion sous le mCme vocable. %anager+ ctait 8 la fois diriger et grer+ avec ce que la notion de gestion comporte de largeur de vue par rapport 8 celle dadministration. #irection et gestion reprsentaient ensemble la ,tendance.+ tandis que ladministration restait rive sur l, intendance .. %ais ce fourre-tout ntait pas fait pour clairer la complexit des situations de management+ si bien que lon sest trouv
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contraint de dmCler ce qui fait la substance et ventuellement loriginalit des diffrents t:pes vcus de management.

%anagement de t&pe I 4 6onduire dune main de maBtre

La conception pratique 8 lamricaine du management+ celle qui a rveill lintrCt pour le terme+ se voulait initialement rsolument moderne+ sinon rvolutionnaire. &lors que la vieille "urope navait Damais su faire marcher les hommes autrement que par la contrainte ou la cupidit+ les &mricains faisaient valoir laptitude de leurs managers 8 se sparer du modle des chefs classiques et 8 se comporter comme de vritables , conducteurs dhommes .. Le management devient alors une somme de pratiques tendant 8 conduire lorganisation dune , main de maBtre .+ non seulement vers des obDectifs levs+ mais plus encore vers un devenir ambitieux. Le manager occupe ds lors un rJle de leader+ un Ctre pour lequel loutil de la contrainte disparaBt. Les gens quil entraBne avec lui sont des suiveurs+ des follo"ers, sans aucune connotation pDorative. 'ls ne suivent pas parce quils sont embrigads ou fanatiss+ mais parce quils en ont la volont relle+ parce que le leader et le devenir quil annonce mritent dCtre suivis. 'ls suivent parce quils , adhrent .. La teneur des relations qui se crent dans ce t:pe de management est videmment particulire. "lle se doit dCtre positive entre le leader et les suiveurs+ mais la combinaison dinformation et dnergie qui se dgage alors comporte des risques. 7ne forte nergie est touDours requise+ mais elle rencontre une information dont la diversit et la profondeur sont slectives.
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4ar exemple+ la diversification de linformation ne peut pas aller Dusqu8 remettre en cause le charisme du leader H elle ne peut davantage remettre en cause lattractivit du devenir annonc et la cro:ance dans son avnement. #ans ce t:pe de management+ chacun sent bien quil , faut : croire .+ et si la diversification de linformation ampute les cro:ances+ alors mieux vaut quitter le navire. 6est une dmarche que la rgle du Deu du management 8 lamricaine+ non seulement prvoit+ mais privilgie. La mobilit des personnes dans les entreprises oE les leaders eux-mCmes peuvent se succder est une ralit permanente dans tous les t:pes de structure. "st-ce 8 dire que linformation qui sarrCte en chemin devient monolithique et+ allie 8 une nergie qui reste forte+ apparaBt propice 8 la cration de relation ngative 3 >ans lexclure Mvoir par exemple en Grance lambiance des entreprises aprs le passage de leaders tels Kean-%arie %essier ou ?ernard TapieN+ ce t:pe de management nen fait pas un aboutissement oblig. Linformation connaBt plusieurs espaces de dveloppement sans limites poses davance+ dans les domaines techniques et commerciaux en particulier+ mais il faut pour cela que la situation conomique globale soit favorable. Le leader nest que rarement remis en cause par le dfaut ou la rupture des allgeances intrieures+ par la perte de confiance des groupes quil guide. "n revanche+ la rgle veut quil obisse 8 la sanction de lenvironnement conomique et des rsultats obtenus et quil sen aille lorsque Mou si possible avantN la faillite du devenir est annonce. 6omme on le voit dans les exemples cits+ ce t:pe de management+ aprs avoir t dinspiration amricaine+ a largement
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dbord sur le monde entier. 6hacun sait quil correspond 8 une demande+ 8 un besoin des groupes humains @ se trouver un leader+ une toile 8 suivre+ parfois les :eux ferms MVN+ accorder sa confiance 8 un Ctre et 8 une voie sans avoir 8 : revenir en permanenceF cest tentant V Les organisations dont les dirigeants ne sont en rien des leaders se rvlent terriblement ennu:euses+ comme dans ces administrations oE les chefs nont ni charisme+ ni proDet+ ni souffle dentraBnementF "n revanche+ l8 oE ce t:pe de management se rvle dangereux+ cest dans labsence de capacit des Ctres 8 se rveiller lorsque les conditions limposent. Xuand le leader pour une raison ou une autre disparaBt+ et quil faut inventer un nouvel environnement ou un nouvel avenir+ ceux qui staient mis dans la peau de suiveurs volontaires ont les plus grandes difficults 8 relever le dfi. &u fond+ ce t:pe de management est trs dpendant des conditions conomiques externes+ et ce nest pas un hasard si les &mricains lont pouss en avant. Xuand des milliers dopportunits existent+ quand un 1ar $est souvre devant nous et quil sagit avant tout de mobiliser les nergies sans se poser trop de questions+ alors lmergence dun leader est capitale. (ous lavons constat dans lhistoire+ mais plus rcemment+ les 1ar $est O d'nternet+ du tlphone mobile+ peut-Ctre celui des oliennesF et plus gnralement de la , socit de linformation . ou du , dveloppement durable . O ont autoris laction de quantit de leaders du moment+ dont celle des patrons de 0ivendi ou de 0irgin dD8 cits+ celle des nouveaux maBtres de lnergie rare+ quand ce nest pas leffet dentraBnement sans limites dun &lan =reenspan O leader longtemps incontest des foules financires
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grgaires du monde entier O+ avant de se trouver les uns et les autres vous aux gmoniesF 6est en partie pour cette variabilit qui tend 8 enflammer les hommes+ puis 8 leur faire brUler ce quils ont ador+ que lon peut prendre le contre-pied de ce t:pe de management dans un deuxime t:pe+ beaucoup plus , latin . cette fois.

%anagement de t&pe J 4 %ettre la main ! lorganisation

La deuxime ralit pourrait snoncer comme une somme de pratiques caractrisant le management par la capacit 8 , mettre la main . 8 lorganisation de la faLon la plus dterminante. Le manager nest plus ce leader charismatique qui emporte vers un devenir ambitieux+ mais celui qui+ par sa comptence a le droit de commander aux autres+ de les diriger. 6ette conception est effectivement plus latine que la prcdente+ avant tout parce que+ se situant dans des milieux 8 dominante individualiste+ elle exige une Dustification rationnelle du pouvoir du manager. >i quelquun prtend conduire les autres+ cest quil dispose de comptences suprieures aux leurs. %ais comment en Duger 3 La comptence est+ soit prouve par lexprience+ soit suppose certaine. #ans le premier cas+ le meilleur ouvrier+ le meilleur ingnieur ou le meilleur vendeur ont le droit de devenir managers+ de dominer hirarchiquement les autres et de leur montrer la voie+ en leur donnant ventuellement des ordres. La valeur de lexemple+ du tour de main ou du , tour desprit . adquat est essentielle. videmment+ lordre a davantage de
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chances dCtre accept sil provient dune personne rpute comme un bon+ sinon le meilleur spcialiste de la question. "t de fait+ la comptence relle dans une spcialit est le plus souvent techniquement reconnue et respecte+ au-del8 des cueils des Dalousies personnelles. Le principe mCme de ce t:pe de management prCte le flanc 8 la parcellisation du management @ en effet+ chaque spcialiste peut Ctre manager dans son domaine V Xuen est-il du management global 3 4eut-on Ctre comptent dans tous les domaines 3 "st-ce la piste 8 privilgier dans le management 3 Lvolution semble imposer 8 tout manager+ quil soit ou non spcialis+ davoir une vision globale ou du moins largie de son activit. $r lobservation montre que les meilleurs spcialistes sont rarement ceux qui parviennent 8 sextraire des cloisons de leur formation et de leur exprience. Les petites tout autant que les grandes entreprises franLaises offrent une multitude de cas dans lesquels les meilleurs spcialistes techniques ou commerciaux sont devenus managers ou patrons. 6es individus affichent une tendance naturelle 8 ramener les questions cls de leur dpartement ou de lorganisation globale aux dterminants de la spcialit quils maBtrisent le mieux. 'l est frquent de rencontrer des patrons ou des managers de haut niveau venant de lunivers commercial occups 8 vendre au comptoir+ ou encore ceux qui viennent de la technique sternisant dans les ateliersF "t lon apprend souvent que telle entreprise+ excellente sur le plan technique+ est morte 8 cause de son versant commercial ou financier+ et rciproquementF La comparaison avec le management de t:pe nous montre le risque encouru.
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>i le management par le leadership nous soumet aux risques de dsorientation et de dmobilisation des suiveurs+ le management par la comptence nous soumet 8 celui de labaissement de la vision ou+ paradoxalement+ 8 son largissement excessif V 6ar il nous reste 8 examiner le cas de la comptence suppose. 4our que la comptence suppose soit reconnue+ il faut quelle soit suppose certaineF #s lors+ ce t:pe de comptence sobtient 8 travers les coles et les filires dont la cote et la rputation sont indiscutables. &insi en Grance+ les grandes coles ouvrent largement les portes dun management 8 la comptence suppose. "t+ de la mCme manire que le management 8 lamricaine a largement dbord de ses frontires+ ce deuxime t:pe de management plus latin a fait des mules outre-&tlantique. Les coles de ]arvard et de >tanford sont des ppinires de management 8 comptence suppose plus actives encore que les grandes coles franLaises. %ais le principe de fond de ce t:pe de management continue de laisser la question ouverte @ un manager pol:technicien quivaut-il 8 un manager , pol:comptent . 3 Le passage de la comptence suppose 8 la comptence relle fait videmment naBtre une somme de dcalages entre les h:pothses de management et le terrain des organisations. La vision globale des managers issus des filires cites est souvent dcrite par les manags comme une vision lointaine. #u coup+ la comptence suppose devient frquemment la comptence , impose .+ ce qui vide ce t:pe de management de sa Dustification maDeure @ prouver le bien-fond du pouvoir hirarchique. 6e t:pe de management ne favorise pas un tissu relationnel tendu 8 lensemble des membres de lorganisation. Les changes sont biaiss par les spcialits et les diffrences de niveau relles
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ou formelles dans les comptences. Les flux dinformation se heurtent aux cloisons et doivent subir les filtres des passages convenus. #ans les combinaisons dinformation et dnergie qui conduisent aux produits relationnels+ lnergie est beaucoup moins sollicite que dans le management de t:pe . Linformation serait dans lidal susceptible de diversification+ puisque+ en effet+ elle nest pas a priori soumise au respect des cro:ances ncessaires au schma du leadership @ vision dun avenir brillant sous la conduite dun guide irrprochableF %ais+ outre ses difficults de parcours au-del8 des cloisons et des filtres+ elle dpasse rarement les suDets techniques et fonctionnels. Le dveloppement des changes dinformation autour des process+ des outils et des s:stmes est privilgi. 'l est dlicat de saventurer sur les terrains personnels+ sur tout ce qui peut dborder le travail H la neutralit sentimentale est bienvenue. Les managements des deux premiers t:pes+ bien quils soient fondamentalement diffrents sur ltat desprit+ les valeurs fondatrices et les mthodes+ ont en commun de chercher la meilleure faLon de rpondre aux motivations des Ctres humains pour accepter et suivre le management et les managers censs conduire leurs parcours dans une organisation prenne. ftre convaincu de la supriorit de la formule du leader ou de celle de la comptence pour : parvenir+ ne doit pas masquer leur souci commun @ faire marcher ou faire avancer des hommes vers un but Dug suprieur aux dterminants de la situation initiale. %ais le management de t:pe 2 ne prend pas du tout le problme sous cet angle.

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%anagement de t&pe K 4 Tenir en main lorganisation

6e t:pe de management ne part pas des attitudes humaines 8 lgard du manus0agere, mais dune observation rpandue+ rige en postulat+ et qui dpasse largement les limites des organisations humaines. 'nspir des lois de la ph:sique+ le postulat nonce que toutes les organisations+ a fortiori celles cres par lhomme+ sont promises au phnomne de , dsordre progressif .+ gnralement dsign par le terme d, entropie .. #s lors+ le problme maDeur du management+ le dfi essentiel quil se doit de relever+ nest pas de trouver le meilleur mo:en de conduire des hommes+ mais de sopposer au dsordre+ ou si lon prfre+ de , produire de lordre .. La proccupation quotidienne du management+ qui forme au fil du temps sa mission suprieure+ est de nier lentropie+ ce que lon peut dsigner par le terme peu lgant de , nguentropie .+ qui nannonce pas de rDouissance pour les Ctres humains. 6e t:pe de management+ qui traverse avec aisance les sicles+ les cultures et les civilisations+ retrouve lui aussi la s:mbolique de la main+ car on peut dire quil met en Auvre une somme de pratiques visant 8 , tenir en main lorganisation .. 6e qui en fait pour les hommes+ le plus souvent tenus pour responsables du dsordre+ larcht:pe indiscutable du management-contrainte. >ur le fond+ le management produit de lordre par le biais de managers qui donnent des ordres et tiennent lorganisation dune main de fer qui ne cherche aucunement 8 se cacher dans un quelconque gant de veloursF 6es managers retrouvent ainsi 8 chaque priode les caractres du chef classique @ peu de discussion et des contrJles permanents de ladquation entre les
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ordres donns et les tQches ralises. La surveillance troite qui pse sur les hommes nhsite pas 8 faire tomber les sanctions quand des carts sont constats. 'l est tonnant de constater quil nexiste plus douvrages sur le management traitant de ce t:pe de pratique. 'l ne sagit pourtant pas dune forme ancienne+ qui na cours que dans des organisations dun autre Qge+ et promise 8 disparition plus ou moins rapide. 'l semble en effet que plus on cherche 8 loublier ou 8 sen dfaire+ plus ce t:pe de management est capable de refaire surface et de renaBtre de ses cendresF 6est un management particulirement actif+ chaque fois quil est question de , reprise en main . dorganisations qui ont laiss se dvelopper des pratiques faisant la part belle 8 la libert ou 8 lautonomie des Ctres humains. &insi en va-t-il des dcentralisations que lon re-centralise Mles achats+ la formation+ la rechercheFN+ et plus gnralement de la surveillance qui sopre sur tous les actes de gestion quotidienne des acteurs. ?ien quil faille maintenir une nuance entre le management contrainte qui sexprime par la , tenue en main . et celui de , la reprise en main . MDustifiable+ lui+ par lurgence des conditions+ tandis que le premier peut sexercer par choix spontanN+ les situations imposes aux Ctres humains dans les deux cas sont semblables. $n aurait pu imaginer que les entreprises modernes prendraient leurs distances avec ce t:pe de management+ mais les mo:ens modernes de surveillance instantane des hommes et des chiffres sont trop tentants pour ne pas Ctre mis en Auvre. La raison maDeure invoque pour Dustifier la , reprise en main . est immanquablement linflation des coUts lis aux liberts prises par les hommes. Limpratif de la maBtrise des coUts est brandi dans
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tous les discours qui accompagnent le management de lordre et de la contrainte+ et lon sait alors placer aux postes de managers des hommes qui impressionnent+ non pas par leur charisme ou leur comptence+ mais par la peur quils suscitent che; les manags. $n se souvient+ par exemple+ de lentreprise 4hilips qui+ 8 la fin des annes 919+ fit appel 8 'an Timmer+ manager , 8 poigne . reconnu dans ses actions antrieures+ pour remettre de lordreF &vec la crativit dont elle avait fait preuve tout au long du *9e sicle+ lentreprise 4hilips avait fini par shabituer 8 donner la priorit aux hommes et 8 leur gnie inventif. %ais comme linnovation est rare dans le silence ordonn+ un Do:eux dsordre stait install dans lentreprise+ dont la proccupation principale ntait pas de vivre au coUt minimum. La mission de 'an Timmer+ dans un programme baptis , 6enturion .+ fut mettre bon ordre 8 tout cela. Lhomme tait impressionnant @ mesurant deux mtres et pesant plus de cent Wilos+ il fut surnomm , le boucher d"indhoven .F et il tailla en effet dans le vif @ dans les effectifs+ dans les activits+ dans les proDetsF ]uit ans plus tard+ sa mission termine+ il quitta lentreprise. La-t-il empCche de mourir 3 La-til coupe de ses ressorts gntiques les plus profonds 3 6e qui est sUr+ cest que lentreprise na Damais retrouv+ depuis lors+ la d:namique qui lavait porte au firmament des entreprises innovantes. Le ressort du dsordre cratif stant bris+ cest auDourdhui un autre parcours+ bien plus centr sur la diffusion mondiale de bons produits lectroniques et dclairage+ que vit lentreprise. %ais en tout cas+ pour en revenir au passage de 'an Timmer+ ce dernier avait , fait le mnage .. (ous retrouvons dans ce
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management de t:pe 2 la s:mbolique qui nous rapproche de la racine t:mologique. %ais le sens que prend dans ce cas le , mnage . ou le , mange . du manager+ llimination tatillonne du dsordre+ ainsi que le sentiment possible davoir , tourn en rond . ne permettent gure denvisager lvolution avec optimismeF 6onsidrer que les hommes et les femmes managers peuvent Ctre des , hommes et des femmes de mnage . nest pas dpourvu de ralisme. ?ien faire le mnage passe par lattention 8 une foule de petits dtails qui ne se reprent pas 8 premire vue+ mais qui assurent la bonne tenue de lensemble Dusque dans les interstices et les faces caches de lorganisationF La condition 8 respecter+ cependant+ est que le mnage ne soit pas touDours s:non:me dordre par le vide V Les schmas dconomie relationnelle qui se forment dans le management contraignant et ordonn tendent rarement vers le positif. Linformation : est trop monolithique+ trop exclusivement centre sur les perspectives et les obligations de maBtrise des coUts. Toutefois+ lnergie de la maDorit des Ctres nest pas non plus subtilement sollicite+ comme dans le cas du leadership Mt:pe N+ ou rationnellement canalise comme dans le management par la comptence reconnue Mt:pe *N. >i bien que la relation la plus rpandue dans ce t:pe de management nest pas la relation ngative Mqui se limite 8 ceux qui affichent des positions extrCmesN+ mais plutJt la , relation dindiffrence .. 4our rsister 8 la pression qui sexerce sur eux+ les Ctres vont faire leffort de ne pas voir+ de ne pas entendre+ de ne pas sentir ce sur quoi ils auraient normalement ragi. 'ls vont dvelopper un , travail dinsensibilisation .. 4our viter toute
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situation risque+ ils vont+ comme lon dit+ laisser courir+ ne pas sengager+ ne pas se faire reprer+ ce qui effectivement a pour rsultat de rduire certains coUts de transaction immdiats+ mais ne peut ouvrir aucune fenCtre+ aucun espace de vision ou de proDet. &u fond+ ce t:pe de management semble fonctionner dautant plus aisment que le milieu conomique dans lequel il baigne ne reprsente ni ne contient aucun dfi de dveloppement. #ans une conomie sans autre perspective que la stagnation+ oE il faut avant tout prserver lexistant et les acquis+ le management de lordre et de la contrainte est frquemment 8 lAuvre. 6est pour cela quil a autant prospr dans toutes les civilisations 8 croissance trs lente+ comme dans les socits 8 idologie omniprsente. "t cest au fond les mCmes dterminants qui peuvent le faire vivre dans des administrations courantes+ ainsi que le faire appeler dans lentreprise moderne en proie 8 langoisse du dsordre+ avec quelque succs parfois dans un premier temps. 'l arrive aussi ponctuellement quun milieu conomique exceptionnellement favorable finisse par liminer toute proccupation deffort concurrentiel ou tout dfi de dveloppement. $n peut alors voir merger un tel t:pe de management dans ces situations de facilit conomique exceptionnelle. Xuand une entreprise est porte aux nues par un public de clients captifs et durablement fascins par une marque+ par un signe de luxe ou de distinction+ elle peut faire merger des managers qui reproduisent 8 lgard de leurs structures et de leurs collaborateurs cette , dictature . que lentreprise exerce sur son public. >i ces managers sont tolrs et parfois mCme promus par lorganisation+ cest en raison de leur ventuelle capacit 8
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maintenir 8 lintrieur de lorganisation cet ordre sans cueil+ qui entre en rsonance avec celui que lentreprise maintient dans son milieu. Tant que le risque de perturbation nest pas ressenti+ les managers de lordre ont les coudes franches pour une tenue en main et en rgle de lorganisationF %ais+ comme chacun sait+ la frquence de ces situations dconomie fascinante diminue H et si lon tient compte de la fuite des lments prometteurs rebuts par ce t:pe de management+ ainsi que du rveil de concurrences inattendues et de la monte de linfidlit des clients supposs captifs+ le management de lordre et de la contrainte en situation de facilit conomique devient trs risqu. Ginalement+ si les managements de la , tenue en main . ou de la , reprise en main . sont possibles dans des conditions de stabilit du milieu+ ou momentanment ncessaires dans une situation chaotique+ on est en droit de se demander quelle force ou quelle thique maintenue dans lorganisation peut les pousser 8 lQcher prise lorsquils ne sont plus adapts 3 >i le mouvement doit prendre le pas sur la stabilit+ ou quand on admet quun mnage suffisant a t fait+ faut-il sen remettre au choix personnel du manager de lordre pour quil mette lui-mCme un terme 8 la contrainte et 8 la remise en ordre 3 Gaut-il quil ait t form 8 lacquisition dune thique allant dans ce sens 3 $u est-il quand mCme ncessaire dinscrire des rgles limitant lemprise de la contrainte O mCme quand elle savre invitable O dans les principes fondateurs de lorganisation 3 $n se rend compte+ au fur et 8 mesure de notre progression dans lanal:se des t:pes de management+ que leur pertinence se Duge davantage sur les moments durant lesquels leur intervention

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est adquate+ que sur leurs qualits intrinsques+ qui prvaudraient ternellement et dans tous les espaces organisationnels. Lidal , raliste . semble se dessiner dans des combinaisons Dudicieuses et pragmatiques des diffrents t:pes+ mais pour Ctre sUr de leur compatibilit+ il nous faut encore examiner les trois autres.

%anagement de t&pe L 4 %ain basse sur lorganisation

Les trois premiers t:pes voqus+ malgr leurs trs fortes diffrences+ ont en commun un principe maDeur @ ils dveloppent chacun une ligne de conduite suppose Ctre la plus adapte au facteur humain. 6est la force dentraBnement pour le premier+ la Dustification du pouvoir pour le deuxime+ la discipline structurante pour le dernier. #ans chacun deux+ lhomme nest pas touDours considr avec noblesse ou trait avec gards+ mais il conserve nanmoins une place centrale. "t cest par rapport 8 ses ractions attendues ou redoutes que se situe le management. Le management de t:pe ! ne se plie aucunement 8 cette logique. 4our lui+ si lhomme est un facteur prsent+ il nest pas pour autant llment le plus important. Le facteur qui occupe la position centrale+ celui qui dtermine les choix et la puissance du management+ cest largent. Lhomme est regard comme un input+ cest-8-dire un intrant+ un ingrdient des fonctions de production H il est ainsi destin 8 Ctre plus ou moins utilis selon sa valeur marchande pour dgager un output ou un produit final rentableF

0u 8 travers la s:mbolique de la main+ ce t:pe de management semploie 8 , faire main basse sur lorganisation .. 6est le management-appropriation+ dans lequel le manager est un calculateur qui agit avant tout selon des logiques financires. La logique financire 8 court terme est de loin la plus rpandue. Les hommes et les structures sont des valeurs marchandes. Les managers qui en deviennent propritaires cherchent gnralement 8 les revendre rapidement pour en tirer profit. 4our que la rentabilit soit la meilleure+ il importe que les organisations soient dissques+ tailles selon la meilleure cote H lidal est dacheter en bloc+ et de revendre par appartementsF Les managers les plus extrCmes dans ce t:pe de management sont ce que les &mricains appellent les raiders+ cest-8-dire les , prdateurs .+ qui profitent des opportunits dentreprises vulnrables pour les acheter+ se dfaire de tout ce et ceux qui les gCnent+ et revendre en faisant la , culbute .. Les mdias se font largement lcho 8 toutes les poques des histoires extraordinaires ou catastrophiques des reprsentants les plus caractristiques de ce management. 'l nest donc pas utile de sattarder sur un cas prcis plutJt quun autre. I cJt des cas extrCmes des raiders qui sont sous les feux de la rampe+ ce t:pe de management est exerc par une foule de managers dont on ne parlera Damais+ mais qui ont plac les dterminants financiers au-dessus de toute autre considration O quils : soient ou non pousss par la pression des actionnaires. 'l est important de remarquer que l8 oE sinstalle un management de ce t:pe+ se cre une impression de , double niveau de management .+ ou si lon prfre de management 8 deux vitesses @ un management suprieur O celui des raiders et des
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financiers oprant dans les hautes sphres de lorganisation O et un management de terrain+ un management den bas O qui agit dans la sueur et le bruit quotidienF Les entreprises soumises au management-appropriation vu sous langle de la toute-puissance financire sont+ comme toutes les autres+ constitues dateliers et de bureaux avec leur personnel+ leurs commerciaux sur les marchs+ leurs ingnieurs dans les laboratoiresF "t tous ces gens sont dirigs par des managers locaux+ des managers de proximit+ dont certains peuvent Ctre reconnus comme des leaders de petit groupe+ dautres comme des puits de comptences+ dautres enfin comme de vrais petits dictateursF %ais que psent-ils par rapport aux , grands . managers guids par les critres financiers 3 6es derniers soccupent de choses capitales+ parfois de Deux de construction et de dconstruction de vritables empires+ pendant que les simples managers de terrain spuisent quotidiennement en essa:ant dobtenir lordre+ la rduction des coUts ou la motivation de leurs quipes. 6est comme si se craient deux classes de managers. 6elle des managers vo:ant les choses de haut et de loin 8 travers le vrai seul levier fondamental+ largent+ reprsente la , noblesse . qui+ pour le coup+ na plus aucun contentieux avec la richesse mercantile V "t au-dessous+ la classe des managers , roturiers .+ confronts chaque Dour aux petitesses et aux rptitions des problmatiques humaines sans clat et sans gloireF Xuel peut Ctre lavenir de ce t:pe de management 3 Tel que nous lavons prsent+ rien ne paraBt pouvoir larrCter sur la voie de la conquCte et de la domination des autres. "t ce dautant plus quil ne se limite pas aux seules organisations conomiques du
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secteur concurrentiel+ mais quil a dD8 largement envahi des secteurs tels que la mdecine MlhJpital 8 domicile+ les rsidences mdicalisesFN ou les services urbains. 4ourtant+ lexistence de ce management est fortement chaotique. #ans les bonnes priodes doptimisme boursier ou de cro:ance en lexpansion infinie+ il semble tout craser sur son passage. "t puis la machine se grippe H les descentes aux enfers+ les procs+ les suicides mCmeF de ceux qui brillaient au firmament de ce t:pe de management+ nous rappellent que malgr la puissance qui lanime priodiquement+ le management-appropriation ne peut que composer lui aussi avec les autres. 4ourquoi 3 "ssentiellement parce que largent ne peut produire longtemps de largent sans repasser par les ralits matrielles+ par ce fameux , terrain . oE semblent se morfondre les managers de second rangF #u coup+ lorsque les cro:ances priodiques sur lomnipotence de largent seffritent+ ce management flambo:ant doit reprendre le patient chemin des ralits des usines+ des bureaux+ des marchs+ des investissements 8 long terme+ et+ plus fondamentalement+ de la ngociation avec la prsence et la crativit de lhomme. Les financiers les plus terre 8 terre se prennent alors au Deu des paris risqus sur les ides les plus audacieuses H et ce nest pas de gaiet de cAur que les raiders avrs ou les calculateurs froids sobligent 8 revCtir les habits de capital-risqueurs ou daccompagnateursF Les plus pol:valents des managers de t:pe ! parviennent mCme 8 sextraire momentanment de ce t:pe de management pour entrer dans les autres t:pes. 6ertains arrivent ainsi 8 montrer une autre facette deux-mCmes @ leur aptitude au leadership ou 8 lexpression dune comptence forte. Le raider
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prouve alors quil peut Ctre un vritable industriel+ ce qui Doue plutJt en faveur de son image de manager vritable et complet. "n Grance+ par exemple+ des managers comme ?ernard &rnault ou 0incent ?ollor ont t capables de montrer cette aptitude 8 la transgression du management de t:pe !+ quitte 8 : revenir chaque fois que possible+ ce qui nest pas le cas de la plupart des repreneurs dentreprise. #u point de vue relationnel+ on admettra aisment que le management de t:pe ! soit fortement contraignant pour les liens humains+ mais toutefois pas de la mCme faLon que celui de t:pe 2. "n effet+ la contrainte dhomme 8 homme na que peu de raisons de sexprimer dans le management financier @ les chiffres suffisent pour Douer le rJle de dictateurs. Les prdateurs ou les repreneurs Mquand ils ne sont pas des sauveteursN sexposent peu directement H ils mettent en avant des chiffres non discutables+ des calculs de rentabilit et des budgets qui sont autant de couperets pour les Ctres humains. La parole et les sentiments nont pas grande valeur dans un univers 8 ce point marqu par les dterminants matriels. La relation immatrielle nest ni positive ni ngative+ elle est tout bonnement inexistante. $n peut ventuellement saluer la franchise de ce t:pe de management+ qui dit beaucoup plus clairement que les autres que laction des managers est un simple outil pour latteinte des obDectifs matriels. 7ne telle franchise ne sera pas la caractristique du t:pe de management qui va suivre. %ais avant de lexaminer+ arrCtonsnous un instant sur les variantes non financires du management de t:pe !.

Le management-appropriation connaBt des variantes non financires+ surtout dans des pratiques que lhistoire a nomm , paternalisme .+ lequel peut aussi auDourdhui+ comme nous allons le voir+ prendre des formes de , maternisme .. #u point de vue de la s:mbolique de la main+ le paternalisme fait bien partie du t:pe !+ car le ou les managers en cause font effectivement , main basse sur lorganisation .+ sur ses hommes et ses structures quils sapproprient. 6ela dit+ le manager paternaliste classique nest gnralement pas un prdateur ou un repreneur press H cest plutJt un patron qui se veut humain et interventionniste+ investi dune mission de prise en charge globale de , son . personnel+ sur le modle du pater familias. Xuand le manager paternaliste sapproprie des hommes+ ce nest pas pour les revendre+ mais pour se les attacher+ ce qui+ sur le plan relationnel+ aboutit aussi 8 une relation inexistante+ car la condition imprative qui veut que dans une relation existent au moins deux pJles nest pas franchement respecte. &u fond+ le manager paternaliste se veut propritaire dune richesse humaine et structurelle quil ne vend pas+ tandis que le prdateur na de cesse de la vendre. Lun et lautre partagent linstinct ou le goUt de la proprit+ mais cest le terme qui les spare. Le premier Doue la stabilit 8 long terme+ le second la mobilit. 4our lun et lautre+ nanmoins+ les Ctres humains sont en quelque sorte des lments de patrimoine. 7n mot enfin au suDet de ce que lon pourrait appeler le , maternisme . MplutJt que , maternalisme . pour viter une analogie trop immdiate avec le modle masculinN. 4armi le nombre croissant de femmes qui occupent des postes de managers dans les organisations+ on trouve frquemment un cas
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de figure qui sapparente clairement au managementappropriation+ mais sans aucune connotation financire. >ans que lon puisse en faire un cas gnral+ plusieurs femmes devenues managers se sont appropri leur quipe et les membres qui la composent+ quasiment sur le modle familial @ ducation+ discipline+ lavage de linge sale en famille+ mais dfense bec et ongles de lensemble face 8 toute agression extrieureF Lambiance cre est trs proche de celle dune fratrie+ agite de relations affectives dmonstratives Mcris+ pleurs+ confessions.N. "t il nest pas rare de voir de grands gaillards tout rassurs dCtre materns et dfendus par de petits gabarits fminins 8 la volont et lnergie farouchesF 4our reprendre notre anal:se de la production de relation+ dans le maternisme+ linformation diversifie combine 8 une forte nergie est de rgle H ce qui est tonnant+ cest que linformation pourtant diversifie passe quand mCme par le filtre de la mater, qui ne lappauvrit pas pour autant. La relation qui en rsulte est positive+ bien que le dosage entre linformation et lnergie ne soit pas maBtris+ et de toute faLon pas maBtrisable. 'l en rsulte des dbordements et des manques+ oE les moments dh:permotivation et ceux de fatigue sentrelacent. %ais lensemble finit touDours par se retrouver sur les valeurs cls de transparence+ de fidlit et dappartenance. Les nouveaux venus dans lquipe sont , adopts . H aprs un examen de passage rigoureux+ aucune discrimination nest perceptible entre les nouveaux+ issus de ladoption+ et les membres de la famille , souche .. "n revanche+ la sparation et la mobilit des membres de lquipe posent des problmes de deuil et de remplacement trs douloureux.
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$n pourrait obDecter que des formes dappropriation similaires sont aussi observables dans des quipes formes et diriges par des hommes H cest en effet le cas+ mais le plus souvent avec une intensit affective et dmonstrative nettement moins prononce+ et dans une ambiance beaucoup moins engage. =nralement+ lquipe ne peut survivre au dpart de la mater H cest le seul aspect qui relie ce cas de figure 8 celui dun repreneur qui se serait appropri une ou des quipes qui lui Durent fidlit+ et dont on sait quelles sont incapables de vivre sans lui.

%anagement de t&pe < 4 %anipulation

'l est invitable qu8 un moment ou un autre+ la s:mbolique de la main qui rend compte des pratiques de management+ nous entraBne dans lunivers de la manipulation. Le management devient alors une somme de pratiques tendant 8 la manipulation gnralise des lments dterminants de lorganisation+ au premier rang desquels les hommes+ accessoirement des structures+ des comits+ des commissions+ des organigrammesF Le principe de la manipulation est invariable @ les individus et les groupes doivent , avoir le sentiment daller de leur plein gr l8 oE le management veut les mener .. Laction du management centr sur la manipulation tend 8 crer les conditions et trouver les mo:ens de faire naBtre ce sentiment. 6ela revient 8 dire que la seule vraie et authentique manipulation est celle qui se pratique 8 linsu de la conscience des Ctres manipuls. 'l faut+ en effet+ se garder de perdre le sens profond des phnomnes de manipulation en les gnralisant trop facilement @ , Ke te manipule+ tu me manipules+ nous sommes
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tous manipuls+ mais on le sait V . $r+ sur les terrains oE lon se sait manipul+ on ne lest plus vraimentF "t avoir prcisment repr ces terrains accroBt malheureusement lemprise de la manipulation sur tous ceux qui nous chappentF Les techniques et la pratique des managers adeptes de la manipulation se doivent donc dCtre fines. "lles se concentrent autour dun tri subtil des informations qui parcourent le milieu organisationnel+ atteint les Ctres et va simprimer dans leurs tCtes. 'l faut connaBtre suffisamment les individus+ dcoder leur fonctionnement+ dcouvrir leurs points sensibles+ ce pour quoi ils vibrent et ce qui les laisse indiffrents. 'l reste alors 8 leur servir les informations adaptes. Le manipulateur subtil met en vidence les , serrures . des Ctres ou des groupes+ et parvient 8 les forcer ou 8 en trouver les cls+ en livrant la partie de linformation qui dclenche les ractions attendues. 4renons un exemple. Xuand un manager veut obtenir de ses collaborateurs une disponibilit sans limite+ il se heurte 8 la multitude des informations quotidiennes qui peuvent soit bloquer+ soit inciter 8 cette disponibilit. #ans ce quil peut partager avec ses subordonns+ va-t-il laisser aller le flot dinformation tel quil se prsente+ en esprant faire feu de tout bois+ ou bien chercher 8 trier ce qui dclenchera che; chacun dentre eux cette fameuse disponibilit 3 Lun sera sensible aux chiffres+ lautre 8 la prsentation+ 8 la forme plus quau fond+ un autre 8 lcrit+ un autre encore 8 la paroleF Le manager peut trier+ dcouper et leur servir ce quils aiment ou+ en tout cas+ ce qui les touche. 'l faut pour cela quil les connaisse suffisamment et quil parvienne 8 faire le lien entre linformation quil va leur distiller et ce quil attend deux. &u dpart+ il nest pas dmontrable quil : ait
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l8 une pratique+ ni mCme une intention de manipulation. >i lon en reste l8+ on peut parfaitement soutenir que le tri dinformation sert tout simplement la recherche de motivation+ avec change bnfique aux deux parties+ et rien dautre. %ais+ chemin faisant+ le manager saperLoit quil suffit de flatter monsieur \ ds la rencontre matinale pour quil ne regarde plus sa montre de toute la Dourne+ quil suffit de prendre le temps de discuter quelques minutes avec madame P et dappeler le chef datelier par son prnom pour obtenir deux une disponibilit sans limiteF ce dont le manager va dabord user+ puis il se laissera peut-Ctre aller 8 en abuser. >i cest fait subtilement+ la technique fonctionnera parfaitement 8 linsu de la conscience des individus viss+ et lobDectif sera atteint. 6est le passage de lusage normal 8 labus apparemment indolore qui fait ici le lit de la manipulation. Xuand le manager se rend compte quil peut en quelques minutes+ ou avec un bon mot qui ne coUte rien+ dclencher une raction dsire et obtenir des rsultats qui auraient ncessit des heures de palabres+ peut-il rsister 8 lattraction de la manipulation 3 "ncore nous sommes-nous volontairement situs ici dans un exemple limite+ et suDet au doute @ : a-t-il communication ou manipulation+ motivation ou manipulation 3 #autant que+ au dpart+ la volont du manager tait dpourvue de toute intention manipulatriceF >eul le passage 8 labus dans la reproduction dune pratique pa:ante Dustifiait en final la notion de manipulation. #autres exemples seront moins suDets au doute. 4ensons en particulier aux tris subtils dinformation que peut oprer le
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manager pour profiter de la bont de certains+ exciter la cupidit autour de largent+ la Dalousie des uns face aux autres+ la division pour mieux rgnerF 4ensons 8 ceux qui excellent dans laptitude 8 prCcher le faux pour savoir le vrai. 'l suffit de donner aux uns et aux autres Duste ce quil leur faut dinformation et dimpulsion nergtique pour les mettre en mouvement+ les inciter 8 dsirer+ dtester+ haYrF mais pas plus V 4ensons aussi aux formations utiles+ celles oE lon envoie les gens apprendre 8 se servir simplement doutils+ 8 ingurgiter des discours soigneusement purs+ mais oE on ne dpasse Damais le niveau dinformation qui permettrait de parvenir 8 discuter de faLon critique de ces outils et de ces discoursF Le manipulateur nest Damais celui qui ne dit rien ou qui ne donne rien. 'l donne suffisamment pour exciter la curiosit+ lenvie+ mais sarrCte en chemin pour viter lchange vrai. 7n peu comme le sorcier qui+ sil ne livre pas un bout de ses secrets+ ne peut attirer lattention+ lenvie ou la peur+ mais qui sait ne dvoiler quune toute petite partie de son art+ pour faire laisser entrevoir limmensit de ses pouvoirsF 'l convient ici+ 8 mon sens+ de mettre en avant une rflexion essentielle. Le management manipulateur semble connaBtre un dveloppement important au cours de lvolution des organisations. (ullement dpendant de la bonne ou de la mauvaise sant conomique+ il est fondamentalement reli 8 lvolution de la circulation de linformation entre les Ctres humains et 8 un , dbut douverture . dans les pratiques relationnelles dune socit. #ans les socits anciennes+ un tel management nest ni praticable+ ni mCme concevable+ sauf 8 de trs petites chelles. La
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sparation entre classes sociales+ le fait que la parole soit entoure dinterdits+ labsence de rencontre et de dialogue entre les chefs et les subordonns rendent les rapports humains glacs ou inexistants+ mais protgent dune certaine faLon de lintrusion dans la vie personnelle de lindividu et dans la personnalit des Ctres. #e plus+ lambiance de bruit cre par linformation de masse et lapparence de libert dexpression quelle gnre sont totalement absentes+ ce qui ne favorise pas laction discrte et subtile dun ventuel manipulateur+ dont le Deu sur linformation serait vite reprF "n revanche+ quand cette ambiance de bruit est 8 lAuvre dans les socits , volues .+ les candidats 8 la manipulation peuvent avancer sans masque. >il est acquis que lon puisse normalement se parler entre niveaux hirarchiques diffrents+ si lon considre comme utile et valorisant quun manager cherche 8 connaBtre davantage de ses collaborateurs que , lcorce . des qualits quils mettent 8 contribution dans les tQches quotidiennes+ alors la voie est libre+ pour le meilleur et pour le pire. Le pire+ cest linformation que volontairement on arrCte en chemin+ que lon dcoupe et que lon trie+ parce que lon sait leffet qui en rsultera sur lindividu ou le groupe. "t on le sait parce quun dbut de connaissance interindividuelle est permis @ Duste ce quil faut pour comprendre les ractions de lautre O davantage ferait perdre un temps prcieux au manager. 6ette connaissance volontairement tronque+ et pourtant suffisante 8 lobDectif de manipulation+ est certainement lune des pires maladies infantiles de lvolution que vivent les socits , ouvertes .+ les socits de , linformation .. 6ette maladie+ dont on voudrait Ctre certain quelle soit infantile+ est handicapante
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non seulement pour les Ctres humains+ mais pour lvolution ellemCme+ car elle rige la connaissance superficielle en valeur digne dCtre Doue. Linformation trie et menant au but vis ne coUte pas cher+ et semble rapporter beaucoup au manager manipulateur+ qui nen subit aucune sanction immdiate+ en particulier quand dans lorganisation sinstalle lide que+ dune manire ou dune autre+ la manipulation est inluctableF Lattitude du manager rentre alors tout simplement dans la norme V $n conLoit donc aisment pourquoi ce t:pe de management attire quantit de managers+ le plus souvent nouvellement promus et soucieux de dmontrer rapidement une capacit 8 extraire de leurs collaborateurs la , ressource . qui les intresse. "xiste-t-il un garde-fou+ un seuil 8 ne pas dpasser sans risque de sanction 3 La sanction de labsence de subtilit+ de la manipulation trop vo:ante+ videmment prsente dans toutes les organisations+ limite le pouvoir des managers sous-dous pour ce t:pe de pratiqueF %ais cest Dustement pour cela quon ne peut pas trop compter sur ce garde-fou+ car les manipulateurs de gnie+ ou simplement talentueux+ lvitent facilementF 'l : a en second lieu le travail sur lthique. Le manager est tent par la manipulation 8 , porte de sa main .+ qui lui ferait conomiser du temps+ de lnergie+ et de linformationF 'l sen abstient cependant+ convaincu que ce nest pas l8 une pratique , thiquement correcte .+ ou si la dmarche heurte , son . thique. 7ne telle position na rien de spontan H on ne peut pas davantage compter sur lducation venant de lenfance Mqui existe+ mais trop rarementN ni a fortiori sur une ducation venant du
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milieu ambiant qui+ comme on la dit+ valorise plutJt la facilit flambo:ante de la manipulationF Lthique limitative de la manipulation rsulte donc dun travail. 6est un patient travail sur soi+ coupl 8 un travail de formation ralis par lorganisation+ par sa dcision+ et selon ses propres critres. 6ar lthique qui peut faire barrage 8 la manipulation , en situation . de travail et de vie quotidienne nquivaut pas 8 une morale trop gnrale. 6ette thique-l8 est personnelle+ individualise+ construite sur mesure. Ke veux dire par l8 que lthique concernant un h:permarch qui voudrait sabstenir de manipuler ses fournisseurs ou ses chefs de ra:on doit Ctre travaille et forge autrement que celle dune banque par rapport 8 ses clients ou ses vendeurs H et la diffrence serait tout aussi claire avec lthique quune start-up se doit dadopter face 8 ses pionniers-dfricheurs+ autant tents par laventure que par les stocW-options. Toutefois+ il ne sagit pas de produire des chartes dthiques devant r:thmer les grandes questions et les tapes cls de lorganisation. 'l suffit de travailler des attitudes de respect+ de discussion largie+ douverture sur les choses qui fQchent et daffrontement de la complexit plutJt que sa ngation+ dans les petits dtails de tous les Dours. &insi+ la monotonie du quotidien apparaBtrait moins linaire. >i lon sait dvelopper cette thique autour des choses modestes+ ce sera facile de le faire dans les grands moments+ dans les ngociations denvergure. La rciproque+ cependant+ nest malheureusement pas vrifie. "n ralit+ pourquoi des organisations voudraient-elles se lancer dans un travail de barrage 8 la manipulation+ alors que leur management peut en tirer des avantages en termes de coUt de
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transaction avec les diffrents acteurs de leur environnement 3 La rponse 8 cette question peut nous faire dcouvrir la vraie limite de ce t:pe de management. Xuand une entreprise dont lobDectif affirm nest pas latteinte de valeurs morales se lance dans un travail de barrage 8 la manipulation+ il est clair que son but nest pas de faire un travail dthique en lui-mCme. Lentreprise agit sans doute parce quelle sait quil : va de son intrCt+ et ralise un travail qui ventuellement reDoint lthique. Leffort est fait parce que la manipulation comporte un risque dont lentreprise prend peu 8 peu conscience @ lanesthsie progressive des individus ou des groupes en situation de manipulation. Le risque encouru peut faire en sorte que les avantages de la manipulation deviennent infrieurs 8 ses coUts. Tant que lon ne compte pas ou que lon ne parie pas sur lnergie crative des acteurs+ et quil importe seulement de les inciter 8 se glisser de faLon indolore dans les chemins prmdits+ lanesthsie est souveraine. %ais quand les temps changent+ que les incertitudes sur les meilleurs chemins 8 suivre saccumulent+ le management est contraint de sen remettre 8 la capacit de raction des hommes+ aux sursauts inventifs de la ressource humaine. $r+ on ne peut+ dune part avoir install les Ctres ou les structures dans des schmas de manipulation et+ dautre part+ leur demander daffronter la complexit+ de prendre des responsabilits+ dinventer des produits+ des services ou des attitudes a:ant une longueur davance sur des concurrents ou sur lhistoire de leur activit. L8 se situe la vritable limite du management de t:pe /+ dans un monde oE la connaissance
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tronque est certes 8 lAuvre+ mais oE limpratif dinventer demeure vital. >i lon observe les combinaisons des facteurs de la relation dans ce t:pe de management+ on constate que linformation qui sarrCte en chemin a toutes les chances de devenir monolithique. "t comme le manipulateur essaie gnralement de susciter lmergence dune nergie substantielle+ la combinaison dinformation et dnergie est propice 8 la cration de relation ngative+ ds que les conditions ambiantes et ltat de grQce dont Douit le manager se modifient. $n se souvient de notre anal:se du , coup de foudre .+ dans la premire partie de louvrage+ qui montrait doE provenait lvolution vers la relation ngative H il en va de mCme ici.

%anagement de t&pe M 4 %ains relies

Les cinq premiers t:pes de management que nous avons examins sont pratiqus dans les organisations avec des combinaisons qui varient au gr des hommes+ des cultures et de ltat davancement des socits. &ucun de ces t:pes O en particulier les trois derniers O ne nous offre une perspective trs optimiste ou trs valorisante pour lCtre humain. 4eut-Ctre est-ce en raison de cela que les t:pes de management qui font la part belle 8 la contrainte+ 8 lappropriation et 8 la manipulation sont si peu tudis dans les ouvrages de managementF "n ce sens+ le mrite principal de notre tableau , impressionniste . serait de conserver 8 chacun des t:pes la part qui lui revient dans la ralit de tous les Dours.

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(ous avons nanmoins gard pour la fin un t:pe de management dont on parle beaucoup dans les ouvrages+ parfois de faLon un peu trop convenue pour Ctre vraiment crdible+ mais le fait est quil excite auDourdhui les rCves+ la parole+ les incantations et tout de mCme des morceaux de ralit. Ke veux parler du , management participatif .. La vogue que connaBt dans les ouvrages et le langage des organisations la notion ou la simple expression de , management participatif . nest pas 8 la hauteur de sa pratique. $n rencontre en effet ce t:pe de management dans les organisations+ mais cest touDours par priodes et dans quelques-unes de leurs structures Mcertains services+ certaines quipes qui+ 8 un moment donn+ font la part belle au dialogue et 8 laction en communN. 'l serait difficile de citer une entreprise durablement tablie qui aurait touDours et partout pratiqu ce t:pe de management. "n revanche+ dinnombrables groupes damis+ danciens lves+ de partenaires galitaires ont cr des entreprises 8 management spontanment participatif+ qui ont rapidement disparu+ ou sont passes 8 dautres t:pes de management dominant. &lors+ est-ce pour signifier combien ce management nous manque+ que lon en parle tant 3 $u+ ce qui revient un peu au mCme+ est-ce parce que , moins on le fait+ plus on en parle .+ comme dirait [olinsWi lorsquil porte son regard aigu sur nos frustrations 3 Xuoi quil en soit+ en raison de ses difficults de mise en pratique+ pour lattirance quil exerce sur les Ctres humains+ et pour lavenir qui pourrait Ctre le sien+ ce t:pe de management doit maintenant retenir notre attention. Limage de la main continue doprer dans le cas du management participatif+ mais elle comporte au moins trois
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figures s:mboliques. 6hacune dentre elles peut correspondre 8 la reprsentation que lon se fait de ce management+ et cela explique une grande partie des divergences et des rCves non partags que suscite la notion de management participatif. Les trois figures s:mboliques sont les suivantes @ la complmentarit des cinq doigts de la main H laction main dans la main H la main tendue.

1. La pratique du management participatif selon la ,complmentarit des cinq doigts de la main . insiste sur limportance gale que revCt chaque fonction de lorganisation+ au regard de ses partenaires de travail et de lensemble. &ucune fonction ne domine les autres+ car la complmentarit met en relief et valorise linterdpendance. 'l : a dans la complmentarit un aspect indispensable au bon fonctionnement technique. #e la mCme faLon que lon peut smerveiller de lanatomie de la main+ lide que les Ctres humains puissent sorganiser sur une architecture aussi parfaite a de quoi ravir tous les amoureux de lefficacit en commun et de lunion qui ferait la force sans renoncer 8 lharmonieF I la diffrence du management de t:pe MleadershipN+ il sagit ici dune union qui fait la force dans la reconnaissance et le respect des diffrences H une union oE chacun occupe une place dimportance gale par rapport 8 la fonction de lensemble. 'l serait mal venu de penser que dans la complmentarit des doigts de la main+ tel doigt est plus important quun autre+ et lon souhaite 8 tous ceux qui
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soutiennent que le pouce est suprieur 8 lauriculaire de navoir Damais 8 se gratter loreille V La complmentarit des cinq doigts de la main est donc un merveilleux schma de fonctionnement qui vite les chevauchements+ les doubles emplois+ les cloisonnements+ les distances irrductibles et les incompatibilits entre les fonctions et entre les hommes. 6hacun est bien 8 sa place+ et sait ce quil apporte 8 lautre et ce quil attend de lui. Le tout devrait Ctre au moins gal 8 la somme des lments+ puisque nul ne gCne ou nentrave laction de lautre. %ais que deviennent dans un tel schma le sentiment humain+ la chaleur de lambiance de groupe+ lenvie de faire et de se dpasser avec les autres 3 6ertes+ la complmentarit nempCche pas que le sentiment naisse+ mais son fonctionnement ne lexige pas. "lle peut sen tenir 8 un schma technique. &prs tout un grand horloger Mcomme on disait 8 lpoque des LumiresN pourrait avoir organis cela den haut+ avec la certitude davoir plac the right man in the right place, et le tour serait DouF $n pourrait aussi Ctre tent de rclamer de ceux qui dans ce t:pe de management conserveraient le titre de manager par la volont ou llection du groupe de Douer le rJle de gnrateur de sentiment+ mais le risque de basculer dans le modle du leader de t:pe ' serait alors trop grand. Le management de t:pe participatif postule que chaque acteur est aussi manager de lui-mCme+ et nattend pas dun autre O fUt-il porteur de qualits exceptionnelles O quil le manage. Les managers reconnus sont ici des animateurs+ des catal:seurs dides et de valeurs+ des , accoucheurs . dattitudes de
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participation. $n ne peut leur demander+ en plus+ daller Dusqu8 crer du sentiment entre les Ctres O ce qui nest que du ressort des individus. #s lors+ si lon ne se contente pas dun schma parfait de fonctions complmentaires+ et si lon veut disposer dun supplment dQme ou+ en tout cas+ de sentiment relationnel+ il faut faire appel 8 la deuxime figure s:mbolique. 2. 4lusieurs dentre nous ne peuvent concevoir le management participatif sans , laction main dans la main .. La complmentarit 3 4eut-Ctre+ mais ce qui fait le souffle du management participatif+ ce qui lui donne sa d:namique spcifiquement humaine+ cest la volont davancer ensemble main dans la main. Tout ici est de lordre du sentiment. %ain dans la main+ cest bien sUr la conscience davancer dans la mCme direction et de , ramer ensemble .+ mais cest aussi ne pas lQcher la main de lautre+ le secourir+ ne pas labandonnerF Toutes choses qui font la soudure dun groupe et le dpassement des hirarchies ventuelles quil comporte par la notion de solidarit. 6est cette dernire notion+ mais surtout pas dans sa version politique ou organisationnelle Mministre de la >olidaritFN+ seulement dans ses ressorts interhumains directs+ qui rend le mieux compte de laction main dans la main. #ans les chemins faciles comme dans les sentiers sems dembUches+ le lien qui va de main en main ne cde pas. Limage dune famille unie pour le meilleur et pour le pire nest pas loin+ mais sans la moindre connotation paternaliste.

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Xuant aux mains qui se tiennent+ elles ne se manipulent Damais+ elles se serrent+ elles se malaxent V "nfin+ si lon veut tenter une liaison audacieuse+ on peut se demander ce qui rsulte du fait de se tenir main dans la main+ tout en se , serrant les coudes .F $n voit immdiatement que lon tient dautant mieux cette position en se rapprochant et en se pliant vers lavant+ ce qui comporte lavantage de montrer que proximit et mobilit ne sont pas incompatibles+ 8 condition de vouloir faire un ensemble+ une sorte de chorgraphie oE chacun excute son mouvement sans lQcher lautreF &vancer main dans la main est trs significatif du dsir et de la volont dCtre ensemble+ de raliser des choses en commun en tant anim de sentiments de solidarit. %ais cependant sans nous obliger 8 anticiper les besoins de lautre+ 8 aller vers lui avant quil ne le demande. &vancer main dans la main peut parfaitement se contenter dune simple ractivit. )activit aux conditions favorables ou dfavorables des chemins parcourus ensemble+ ractivit aux besoins de ceux dont on tient la main lorsquils les expriment. 6est Dustement la situation que se propose de dpasser la troisime figure s:mbolique. 3. $n laura compris+ la pratique de , la main tendue . considre lanticipation des besoins de lautre comme essentielle lorsquil sagit de rendre le management vraiment participatif. "n effet+ une grande partie des blocages et des rticences qui freinent le management participatif ont pour cause la paresse ou la timidit daller vers lautre. , >il faut touDours aller demander+
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qumander+ on prfre rester che; soiF "t que ce soit les autres qui viennent V . entend-on frquemment 8 tous les tages des organisations. &u contraire+ la main tendue veut dire @ , (attende; pas quon vous le demande+ prcde; la demande. . La main tendue du management participatif nest pas une politique+ cest une attitude+ 7ne attitude qui nest pas dpourvue daltruisme+ mais quil ne faudrait surtout pas classer dans la rubrique des bons sentiments. 6ar cest avant tout une attitude dchange+ une attitude dappel 8 lchange. >i De connais lautre+ sa fonction+ ses missions+ plusieurs traits de sa personnalit+ et si nous sommes complmentaires+ anims par lenvie davancer ensemble+ pourquoi attendre quil vienne demander quantit de choses dont De connais dD8 une bonne partie+ celle qui lui est ncessaire 3 Ke tends la main avant mCme quil ne fasse signe. 'l est clair que De prends un risque @ celui de me manifester trop tJt+ ou de me tromper dans lanticipation de ses besoins. %ais si lh:pothse de management participatif est ouverte+ cela ne vaut-il pas mieux que la prudence passive 3 videmment+ les rgles du Deu se doivent dCtre clairement nonces @ si De me trompe dans mes anticipations O face 8 celui qui conserverait un rJle de chef ou face 8 mes collgues O+ De dois Ctre assur de ne pas me faire , taper sur les doigts .. &u contraire+ lerreur+ comme la note Duste+ doit Ctre loccasion dorienter vers une connaissance de plus en plus fine des besoins et des attentes de lautre. 6est en ce sens que lattitude de la main tendue et le risque pris 8 propos de la connaissance des besoins de lautre sont un appel 8 lchange.

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Ginalement+ il est difficile de concevoir quun management qui se veut vraiment participatif puisse se passer de cette troisime dimension. "n effet+ il se priverait alors de ce qui fait lessence de la confiance en lautre @ lattention naturelle et spontane 8 ses besoins et lindulgence pour lerreur+ dans la mesure oE elle ne se renouvelle pas. &u fond+ ce qui rend ce management si difficile 8 sinstaller uniformment et dans la dure+ cest quil ne peut se passer daucune des trois figures de la s:mbolique de la main que nous venons dvoquer. "lles lui sont , consubstantielles . pour lui permettre de durer. "t les Ctres qui en sont les acteurs nen sont pas immdiatement conscients. Lorsquils fondent leur pratique du management participatif sur lune des deux premires figures+ et quils saperLoivent de son essoufflement+ ils en cherchent rarement la cause dans le dfaut dun lment constitutif. 'ls sen prennent gnralement aux vices de la nature humaine+ qui ne serait pas faite pour un tel managementF 6ependant linsistance que dploie cette mCme nature humaine pour rclamer un management participatif nous indique plutJt que nous nen avons pas encore cern tous les composants qui en assureraient+ dabord la survie+ et qui sait 3 une vraie vie ensuite. 6est ce 8 quoi cette anal:se voudrait parvenir. La plupart des conditions et des prcautions que nous avons mises en avant dans la premire partie pour la cration de relation positive sappliquent au management participatif qui runit les trois aspects dcrits. 6est la runion des trois figures s:mboliques qui permet de dire que le management participatif consiste en une somme de pratiques visant 8 produire une relation positive capable de
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rsister 8 lespace Mtoutes les parties de lorganisation doivent en Ctre touchesN et au temps Mce nest pas seulement au dbut+ quand trois copains crent dans un garage une entreprise qui deviendra mondiale+ que lon peut se permettre un management participatifN. La mise au point et lentretien dune relation positive entre les acteurs doit+ surtout dans ce t:pe de management+ nous rappeler la notion de relation authentique. "ntendons par l8 une relation qui+ sans Ctre ncessairement dune teneur exceptionnelle Mnoublions pas quelle doit vivre en permanence dans le quotidienN+ se rvle pertinente face aux besoins+ et noccasionne pas de mauvaises surprises. $n : trouve simplement ce qui a t annonc+ et ce qui a t annonc sest forg dans lchange+ les compromis+ et le contrJle des dsquilibres que nul na cherch 8 nier. 7ne telle relation authentique na que peu de chance de stablir spontanment. Les efforts et les coUts O intrinsques et de transaction O quelle rclame placent ce dernier t:pe de management en haut des efforts humains ncessaires 8 la prennit de ses pratiques.

La palette du manager
Le parcours que nous venons deffectuer 8 travers les six t:pes de management pratiqus me paraBt essentiel pour disposer des diffrentes , briques . constitutives du tissu managrial des organisations. (ous nous sommes abstenu dinsister sur la forme
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que peut prendre chacun des t:pes voqus+ mais il est clair que chaque manager peut imprimer son st:le sur le management quil privilgie. 4ar exemple+ nous savons quun management participatif peut se pratiquer de faLon trs dmonstrative+ avec beaucoup de gestes et de bruit+ mais quil peut aussi+ au contraire+ se vivre dans le silence comprhensif+ avec la mCme efficacitF tout dpend du st:le. 'l en va videmment de mCme du management-contrainte+ dans lequel la tenue en main peut Ctre trs dmonstrative ou opre dans le calme froidF "t cest ainsi pour tous les autres. Le parti pris de se situer sur le fond cherche 8 viter que larborescence+ la scheresse ou l, hominescence .** du st:le+ ne nous cachent les dterminants vritables du management que lon observe+ que lon subit ou qui nous transporte. I chaque priode de son existence+ lorganisation vit une combinaison incomplte de ces t:pes de management avec un lment dominant qui marque lorganisation et ses membres+ qui donne leur r:thme aux pratiques quotidiennes. #evant le risque de voir les Ctres oublier la hirarchie existante ou chercher 8 sen vader+ le t:pe dominant r-intervient priodiquement pour rappeler que cest bien lordre+ la comptence+ la voie trace par le leader+ etc. qui forment le fondement des pratiques. 'l arrive que ce rappel ne soit plus entendu+ ne corresponde plus aux contraintes+ aux dsirs+ aux conditions vcues par lorganisation. 'l est alors temps quun autre t:pe+ plus adapt+ prenne la relve. Lavantage de connaBtre les six t:pes qui constituent larmature de fond du management pratiqu est double. 4our les manags+
** 6e Doli mot+ qui dsigne ce qui sourd de lCtre humain+ a t forg par %ichel >erres Mcf. Nominescence+ ditions Le 4ommier+ *99 N.
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cest un mo:en de se situer+ dclaircir lopacit plus ou moins volontaire dans laquelle les plongent les pratiques de management dont ils sont suDets ou obDets. >ils doivent s: soumettre ou+ au contraire+ sen dmettre+ alors que ce soit avec raisons. 4our les managers+ lclaircissement Doue aussi par rapport au management den haut dont ils sont eux-mCmes lobDet. Xuant 8 leur propre management+ la connaissance des six t:pes peut les aider dans le choix difficile dune combinaison+ sinon optimale+ du moins raisonne. 6ela contribue certainement 8 la progression dans lchelle de la responsabilit et de la transparence. >i lon reprend le fil de nos considrations prcdentes sur les valeurs poursuivies dans les organisations+ on se rend compte aussi+ au terme de notre parcours concernant le management+ du degr de caricature qui consisterait 8 faire de lconomie matrielle et de la richesse monna:able laboutissement de toutes les pratiques de management. Les managers qui se lvent tJt et se couchent tard le font-ils seulement pour largent ou seulement pour le pouvoir 3 $utre les diffrences notables que nous avons dD8 releves entre les pratiques rsultant de ces deux finalits+ lanal:se des diffrents t:pes de management rend absurde toute rponse premptoire. $ui V largent reprsente laboutissement du t:pe !+ encore que des nuances simposent. Le pouvoir-contrainte reprsente le plus souvent la valeur fondatrice et finale du t:pe 2+ mais lordre est aussi momentanment ncessaire au dveloppement. Le pouvoir de diriger et de montrer la voie est la valeur finale du leader+ lequel sabandonne priodiquement aux dlices de la richesse monna:able et aux vertiges du progrsF La ralisation egocentre guette et touche priodiquement tout le monde+ sans toutefois prtendre 8
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monopoliser tous les moments et les espaces oE les managers oublient compltement leur ego+ au profit des autres+ du dveloppement de leur entreprise+ du progrs des savoirsF et aussi de largent V Lhlice continue inlassablement son mouvement qui fait lampleur et la richesse de cette ralit impalpable mais omniprsente @ la ralit immatrielle.

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pilogue

4our que nul ne perde au change

e fil conducteur dune conomie humaine enfin charge de sens est bien celui de lconomie de la relation. "t lconomie immatrielle libre des ambiguYts volontaires ou naYves ne peut Ctre que lconomie de la relation. Limmatrialit existe alors par nature Msa texture non palpableN et+ comme disent les Duristes+ par , destination .+ puisque le but vis Dustifiant les efforts et les coUts supports est la valeur de la relation en ellemCme. Lconomie immatrielle prend ainsi ses distances avec lconomie de limmatriel. "n essa:ant de rcuprer des recettes marchandes sur tous les terrains immatriels+ : compris les plus sensibles+ lconomie de limmatriel Doue avec la confiance+ utilise la crdulit+ la manipulation+ prend des risques inconsidrs avec lhumain et sexpose 8 des retours de bQtons dont lampleur saccroBt notablement. 'nsister sur la dimension spcifique de lconomie immatrielle+ ce nest pas nier limportance de lconomie matrielle+ cest simplement dcentrer cette dernire+ la dplacer de sa position
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centrale+ la remettre 8 sa Duste place. "t ne pas le faire seulement 8 partir dune critique morale+ ne pas chercher 8 en rduire lemprise en lui imposant un gendarme tatique ou lgal+ mais simplement la remettre 8 sa place parce quune autre conomie+ tout aussi vivace et prenante+ doit occuper ! cGt de la premire sa part despace. 4aradoxalement peut-Ctre+ ce nest pas une interpellation extra conomique qui me paraBt la plus apte 8 ramener lconomie matrielle 8 sa Duste proportion+ mais une interpellation 8 partir de lconomie elle-mCme+ de sa part immatrielle vritable+ par trop minimise ou occulte. Lavantage est de revisiter ce qui fait le fond de toute conomie+ de ne pas confondre les principes de la vie conomique Mproduction+ change+ poursuite et atteinte de valeursN et les instruments utiles ou 8 la mode Mmonnaie+ crdits+ modlesN. 6omme les facteurs rares dont disposent les humains pour faire vivre les deux t:pes dconomie ne sont pas inpuisables+ le partage ncessaire rend la prsence humaine incontournable dans la rvision des compromis entre les deux sphres. #ans lune de ses excellentes chansons+ =eorges ?rassens nous donne une version magistrale de lun de ces compromis @ , 7n ptit coin de paradis contre un coin de parapluie+ De ne perdais pas au change+ pardi V . 'l pourrait sagir dun financier trouble ngociant un petit bout de paradis fiscal contre louverture dun parapluie comptable+ 8 moins que ce ne soit une grande puissance offrant son parapluie dfensif 8 un petit paradis menac oE il fait encore bon vivre V 4lus modestement+ ce qui ne veut pas dire que laffaire soit facile+ il sagit de prolonger la rencontre spontane entre deux Ctres par un change original @ du matriel Mun parapluieN contre de limmatriel Mun paradisN+ transaction qui nen demeure pas moins attentive au , risque de change . V 6e qui
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compte nest pas tant la certitude du gain+ que la conviction de ne pas : , perdre .F Le caractre potique de la chanson nest en rien altr. 4reuve que lon peut conserver toutes les qualits dune relation en a:ant clairement conscience de son , conomie . propre. &u-del8 des phnomnes relationnels entirement dpendants de lconomie matrielle+ il existe touDours et dans toutes les activits de larges espaces pour la relation qui ne vise pas la richesse monna:able mais la valeur de la relation elle-mCme. Les Ctres humains+ tiraills entre les promesses du , bienavoir . matriel et les crises du s:stme argent+ ont du mal 8 porter leur vision conomique au del8 des frontires de lconomie classique. La conscience de lentrelacs permanent entre la poursuite des buts matriels et ceux de la relation pure+ et de la domination touDours temporaire des uns sur les autres+ peutelle finalement grandir 3 Le dveloppement de lconomie de la relation ne viendra pas des outils+ aussi fascinants soient-ils+ mais du sursaut et de lengagement des Ctres. Les promesses du Teb *.9 nont produit que de faibles ruisseaux dconomie immatrielle vraie+ 8 cJt des torrents bru:ants de Deux superficiels+ de parties de cache-cache entre les Ctres+ entre les entreprises et leur public+ et finalement du gigantesque caquetage plantaire. "t les annonces du Teb 2.9 naugurent rien de bon pour la prservation de lintimit. Le seul point solide sur lequel on peut se fonder pour persvrer dans le travail dconomie relationnelle est Dustement lampleur du vacarme. La diversit et le tourbillon du ballet dh:pothses relationnelles manifestent avec une force ingale la profondeur

des manques relationnels et des excs des pseudo-relations ne menant nulle part. Lconomie immatrielle qui vise la valeur de la relation en ellemCme prfre le calme+ le petit nombre+ le contact patient et direct pour donner une signification entire aux termes d, ami . ou d, adversaire .. "lle sexprime bien plus dans langle aigu que dans le 269a V 6e qui fait la vie relle et profonde des organisations+ ce nest pas le discours lnifiant et redondant de managers ou de faiseurs dopinions en quCte de consensus rapide+ sans lattention quotidienne 8 tous les dtails qui forment le coUt substantiel de la relation positive. 6e ne sont pas non plus les Deux de guerre permanents qui+ sous prtexte de menace concurrentielle ou simplement de protection personnelle+ vitent de sadonner aux constructions relationnelles qui prouveraient Dustement que lavantage retir est suprieur au coUt. 6e nest pas enfin la dictature des critres financiers+ pas plus que la trivialit de la communication financire et la complaisance des agences de notation qui seraient 8 mCme de guider le prsent et mener 8 une vision de lavenir. La vie de lentreprise est dautant plus mise en pril par les guerres extrieures quelle narrive pas 8 prvenir ses guerres intrieures @ les luttes des strates hirarchiques+ des spcialits+ des tages+ des bureaux et des ateliersF "t si lentreprise peut 8 lvidence prir de ses manques financiers+ et plus largement des dfauts de son conomie matrielle+ il importe de ne pas confondre ce qui est un risque pour la vie+ et la vie elle-mCme. Xuand la plante meurt par absence darrosage+ cest souvent en raison de la scheresse gnrale+ parfois aussi parce quelle na pas
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su sduire larroseur. %ais la vie relle et profonde de la plante+ sa biologie interne+ dpend des efforts de ses gnes pour se construire une taille et des racines prCtes 8 capter leau en conditions normales. Le patient travail interne de la plante produit une sant+ qui avec laide du Dardinier+ devrait prosprer et donner envie de continuer ensemble. I la diffrence de larroseur mcanique+ le Dardinier est un partenaire. "t les partenaires solides ne sobtiennent pas seulement avec les critres de lconomie matrielle+ mais par un travail dconomie relationnelle. #es deux impratifs+ lequel est la condition ncessaire+ lequel la condition suffisante 3 'l est inutile de se perdre dans cette distinction H les deux sont , embrouills .+ au bon sens de lentrelacs qui peut devenir cratif. )este que les Ctres humains doivent en prendre conscience pour dmCler les fils des situations quils vivent+ faire valoir la diversit de leurs choix et affronter sans complexe le travail dchange et de compromis+ que louverture du champ des valeurs de lconomie relationnelle exige. ?eaucoup s: sont dD8 mis et les petits bruits+ parfois dD8 de bons concertos confiants dans leur simplicit et leur qualit+ commencent 8 surprendre et troubler le tonitruant concert des relations trafiques ou piges par la position encore centrale de lconomie matrielle. (ous lavons soulign tout au long du propos+ un peu partout+ au (ord et au >ud+ sous presque toutes les latitudes+ se forment des courants dconomie immatrielle dont le versant positif parvient 8 recouvrir et faire mCme reculer les penchants vers la relation ngative et celle du moindre coUt. #ans ces flots agits+ les instruments de navigation saffolent quelque peu+ mais chacun

en garde un minimum de maBtrise+ ne serait-ce que dans un recoin protg de son Ctre ou de son existence. (ous commenLons 8 avoir des mo:ens+ souvent des outils+ pour faire en sorte que ces recoins se reDoignent+ et #ieu nous garde du Dour oE ces recoins disparaBtraient V %&7)'6" $?&#'&+ $6T$?)" *991

) *roupe (+rolles

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