Journal Of Global Business Administration – October 2009 Volume 1, Number 1 

Étude Qualitative De L’impact De La gestion

De La Diversité Culturelle Sur L’avantage
Compétitif Des Entreprises
a
Muhammad Mohiuddin, bSidi Mahmoud Aidara Mbibi, cSamim Al-Azad, dDominique Diouf
a
Étudiant de PhD en Gestion Internationale, Assistant en Recherche dans la Chaire Stephan A.
Jarislowsky en Gestion des affaires internationale, Dept.de Management, Faculté de Science de
l’Administration, Université Laval, Québec G1K 7P4, Canada (muhammad.mohiuddin.1@ulaval.ca)
b
Étudiant de la Faculté de Science de l’Administration, Université Laval, Québec, Canada
(smhaidara@yahoo.com)
c
Dept. of Business Administration, Prime University, Dhaka, Bangladesh (samimmgt@yahoo.com)
d
Étudiant de doctorant en Management, Dept. de Management, Faculté de Science de l’Administration,
Université Laval, Québec, Canada

RÉSUMÉ

La diversité culturelle est devenue une réalité incontournable dans le marché du travail et
constitue, de ce fait, un défi important pour les entreprises en termes de recherche d’avantage
compétitif. Face à cette situation, chercher à comprendre l’impact de la gestion de la diversité
culturelle sur l’avantage compétitif des entreprises pourrait contribuer à mieux cerner les
retombées de la diversité culturelle sur la performance des entreprises. Dans cet article, nous
essayons, à travers une analyse de contenu, de dégager les facteurs explicatifs de l’impact de la
diversité culturelle sur l’avantage compétitif des entreprises. Les résultats de notre recherche
confirment que la gestion de la diversité a effectivement un impact sur l’avantage compétitif.

MOTS-CLÉS: Gestion, Diversité Culturelle, Avantage Compétitif, Analyse de Contenu.

1. INTRODUCTION

L es changements démographiques exigent des décideurs des mesures concrètes pour relever le
défi du besoin en main d’œuvre des pays, en particuliers développés, mais aussi pour faciliter
l’accès à l’emploi des minorités (Bassin, 1988; Levine, 1987; Raudsepp, 1988, dans White,
1999). Dans ce contexte, certains pays ont alors mis en place une politique de diversification par l’accueil
de travailleurs d’origines différentes et de politique d’équité en matière d’emploi. Par conséquent, les
marchés du travail de la plupart des pays deviennent de plus en plus multiculturels et multiethniques. Une
réponse stratégique à ces changements est de gérer cette diversité en mettant l'accent sur une utilisation
efficace de l'ensemble des travailleurs (Thornhill et al, 2000). Les facteurs de performance morale,
juridique et économique deviennent alors des types d’objectifs organisationnels qui peuvent être atteints
par la gestion de la diversité (Cox, 1993). Dans ces circonstances, plusieurs entreprises ont développé et
mis en place un ensemble de stratégies de gestion de la diversité dans le but d’être plus performantes et
compétitives.
Malgré cette tendance presqu’irréversible, ce n’est que récemment que les chercheurs ont sérieusement
commencé à étudier la gestion de la diversité dans les entreprises (Cox & Beale, 1997). Cet intérêt
croissant accordé à la gestion de la diversité culturelle par la recherche s’explique par les nombreux défis

38
quotidiens des organisations face à une main d’œuvre de plus en plus multicolore. Il est alors nécessaire
que les gestionnaires soient non seulement capables de mettre en place des stratégies qui garantissent de
façon harmonieuse les identités individuelles au sein de l’identité collective de l’entreprise, mais aussi
d’assoir un système de gestion de cette diversité culturelle à même de contribuer à impulser efficacement
la compétitivité de l’entreprise. Dans la littérature la plus répandue, cette compétitivité est constituée de
cinq facteurs clés qu’on appelle communément les 5 C : Capital humain, Capital innovation, Capital
organisation, Capital clients et Capital préteur. La tendance générale est donc aujourd’hui l’étude de
l’effet de la gestion de la diversité culturelle sur la performance organisationnelle.

Notre ambition, dans ce travail de recherche, en particulier, est de procéder à une analyse de contenue
d’un certain nombre d’articles scientifiques afin d’appréhender, de manière qualitative, l’impact de la
gestion de la diversité culturelle sur l’avantage compétitif de l’entreprise. C’est ainsi que notre démarche
consiste à analyser un échantillon de neuf articles scientifiques qui traitent de la gestion de la diversité
culturelle et de l’avantage compétitif des entreprises. Il s’agit principalement des travaux de Leung et al.,
(2008); Dass et Parker, 1993; Polzer et al, 2002; Chasserio & Legault, 2009; Loth, 2006; Palich &
Gomez-Mejia, 1999; Akinola & Thomas, 2006; Seymen, 2006; Cox & Blake, 1991). La suite du présent
article est ainsi structurée. Avant de présenter notre méthodologie de recherche et l’analyse des données
(section 3), nous allons tout d’abord procéder à une revue de littérature consacrée à la diversité culturelle
et aux relations qu’elle entretient avec l’avantage compétitif (section 2). Nous tirerons, enfin, les
conclusions et dégagerons des avenues de recherche.

2. REVUE DE LITTÉRATURE

Le concept de "diversité culturelle" est à la fois spécifique et contextuel. De nombreux chercheurs

contemporains considèrent la diversité culturelle comme une différence importante distinguant un
individu d'un autre, une description qui couvre un large éventail de qualités évidentes et cachées
(Ivancevich & Gilbert, 2000; Nkomo & Cox 1996). Pour comprendre l’importance de la gestion de la
diversité culturelle, il nous paraît primordial de saisir le concept de culture. Pour Adler (1994), la culture
est un aspect comportemental acquis attitré à une personne et à son groupe par lequel l’individu
s’identifie, s’exprime et transmet, par le biais de symboles, sa marque distinctive, ses valeurs et ses
croyances. En raison des origines, expériences, valeurs et croyances relatives à chaque culture, cette
dernière détermine la perception d’un individu, son comportement, ses idées, sa manière de penser (Lainé,
2004 dans Côté, 2006). La culture, dans son sens le plus répandu, regroupe un riche ensemble de
principes et de perceptions qui, une fois exprimés, peuvent être juxtaposés à ceux provenant d’une
culture différente et ainsi créer des confrontations constructives, des apprentissages.

Les organisations qui cultivent les vertus de la diversité sont prédisposées à mieux intégrer la dynamique
globale du marché du travail née du caractère de plus en plus multiethnique et multiculturel de ce marché
(Jain et Verma, 1996). La gestion de la diversité de la main-d’œuvre est ainsi devenue un enjeu important
autant pour les gouvernements que pour les organisations publiques et privées. Son importance s’est
principalement accrue par la relative libéralisation des mouvements de main-d'œuvre due à la
mondialisation, le développement des mouvements migratoires et la lutte pour les droits de l'homme
menée par certains groupes minoritaires qui se sentent exclus de l'emploi.

Le concept «gestion de la diversité de la main-d'œuvre» a récemment vu le jour principalement pour

combler les lacunes de l’approche "égalité des possibilités d'emploi" pour tous. La stratégie proactive a
tendance à remplacer progressivement les approches réactives. Il est de plus en plus admis que
l'hétérogénéité apportée par la diversité culturelle peut être un moteur de croissance de l'efficacité de
l'organisation dans ce monde compétitif (Nkomo & Cox, 1996; Jackson & Ruderman, 1995).

39
Les organisations qui encouragent la diversité en leur sein et sont réputées par leur gestion de la diversité
sont de nature à attirer le meilleur personnel (Carrel et al, 1995). La diversité, en ce sens, est perçue
comme un engagement systématique et planifié des organisations de recruter, de conserver, de
récompenser et de promouvoir un mélange hétérogène de salariés (Gilbert et al, 1999).

De manière concrète, la diversité culturelle, en milieu professionnel, s’exerce à travers la coexistence de

travailleurs provenant de différents milieux socioculturels. La gestion de la diversité culturelle exige, par
conséquent, un type de culture organisationnelle dans laquelle chaque salarié peut poursuivre sa carrière
sans être gêné par son sexe, sa race, sa nationalité, sa religion, ou d'autres facteurs qui ne sont pas
pertinents à la performance (Bryan, 1999). Elle nécessite donc de mettre en place des moyens permettant
à la main-d'œuvre diversifiée de s’accomplir pleinement dans un milieu de travail équitable où aucun
groupe n’est privilégié par rapport à un autre (Torres et Bruxelles, 1992).

La problématique de la diversité culturelle transcende, de nos jours, le domaine spécifique de l’entreprise

privée, pour devenir, de plus en plus, la pierre angulaire des discussions dans les milieux des politiques et
de la justice (Williams et O'Reilly, 1998). Par conséquent, les gestionnaires des organismes auront à
comprendre, prévoir et gérer cette fascinante nature de la main-d'œuvre diversifiée.

La gestion de la diversité culturelle est souvent reliée à l’avantage compétitif. De nombreuses études ont
contribué à montrer qu’elle peut créer un avantage concurrentiel pour une entreprise. Les avantages
potentiels de la gestion de la diversité culturelle sont notamment une meilleure prise de décision, plus de
créativité et d'innovation, plus de succès dans les actions de marketing international et auprès des
communautés ethniques minoritaires locales, une meilleure distribution des opportunités économiques
(Cox, 1991; Cox et Blake, 1991). A long terme, Selon Watson et al. (1993), par rapport à des groupes
homogènes, les groupes culturellement diverses sont plus efficaces tant dans les interactions sociales
qu’au niveau du rendement au travail.

Au niveau empirique, un certain nombre de grandes entreprises au Canada, telles que Petro-Canada, la
Banque de Montréal et le Mouvement des Caisses Desjardins, selon une étude réalisée par Taylor (1995),
ont reconnu l’apport positif de la diversité culturelle à l'avantage concurrentiel de leurs entreprises.

Cependant, bon nombre de recherches viennent de plus en plus tempérer les perspectives théoriques qui
exaltent les avantages de la diversité culturelle (Palich & Gomez-Mejia, 1999) en soutenant, entre autres,
que la diversité peut créer des insatisfactions et une baisse de chiffre d'affaires (Milliken et Martins,
1996). D’autres, plus modérées, ayant émergé dans un contexte de mondialisation mais s’appuyant sur les
études plus classiques (Hall, 1959, 1960; Lawrence and Lorch, 1967 ; Hofstede, 1980), postulent que la
diversité culturelle de la main-d'œuvre d’une organisation apporte des avantages si et seulement si elle est
bien gérée. Pour Philippe d’Iribane (1998), il s’agit d’établir un savant dosage entre les différentes
cultures présentes dans une entreprise car chaque geste, chaque parole est un axiome que l’on ne saurait
remettre en question et que l’on doit replacer dans un contexte culturel. Mal gérée, la diversité culturelle
peut donc être à l’origine de retombées négatives car beaucoup de gens se sentent menacés en travaillant
avec des personnes d'âge, de sexe ou de culture différents. Par conséquent, ce sentiment d’insécurité peut
avoir un impact négatif sur la productivité globale. C’est pourquoi, il est essentiel pour un manager
d’identifier les spécificités de la culture d’un groupe pour comprendre sa façon de réagir et de régler les
problèmes auxquels il est confronté (Trompenaars, 1993).

Encourager la diversité dans les organisations peut alors stimuler la créativité, améliorer la
représentativité et l'accès au pouvoir de minorités du point de vue de l'évolution démographique de la
main-d'œuvre et de l'égalité des chances à l’emploi, de l’équité en matière d'emploi / d'action positive
(affirmative action), de la législation sur les droits de l'homme.

40
Une main-d'œuvre multiculturelle avec son intelligence collective et sa connaissance peut produire des
biens de meilleure qualité pour satisfaire les besoins des clients de plus en plus exigeants. Un
environnement de travail agréable multiculturel contribue également aux changements internes de
l'équipe de travail en transformant le lieu de travail en un lieu d'apprentissage, de pratique de nouvelles
idées et de comportements, de tests et d'application de nouvelles règles et de processus organisationnels
en vue d’un meilleur avantage concurrentiel de l’entreprise. Par exemple, les gens de couleur aux États-
Unis en tant que groupe achètent aujourd'hui plus que certains de leurs partenaires commerciaux
internationaux. Cox et Blake (1991) indiquent que les minorités préfèrent travailler pour un employeur
qui valorise la diversité tout comme elles préfèrent également acheter auprès d'une telle organisation.

Cette revue de la littérature nous a permis de situer l’importance de la gestion de la diversité culturelle
pour profiter pleinement de l’ensemble des compétences de la force de travail afin de procurer à
l’entreprise un avantage compétitif. Mais, au meilleur de notre connaissance, aucun de ces travaux n’est
basé sur une analyse de contenu qualitative de travaux antérieurs pour tenter de situer le rapport entre la
gestion de la diversité culturelle et l’avantage compétitif. Nous allons, dans la section suivante, décrire la
méthodologie adoptée en vue de répondre à notre question de recherche et ensuite procéder à l’analyse
des données. Cette question de recherche consiste à se demander, à partir de la littérature existante, si la
gestion de la diversité culturelle a un impact sur l’avantage compétitif de l’entreprise.

3. MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE ET ANALYSE DES DONNÉES

Avec les approches qualitatives d’analyse de données, il est central de développer non seulement les
aspects interprétatifs et les catégories aussi proches que possible de l’objet d’étude mais aussi de formuler
en termes de l’objet d’étude les interprétations et les catégories (van Dijk, 1977). Dans ce contexte, le but
de l’analyse de contenu est “de fournir une connaissance et une compréhension du phénomène étudié”
(Downe-Wamboldt, 1992). Pour Hsieh & Shannon (2005), une analyse de contenu qualitative est une
méthode de recherche pour l’interprétation subjective de contenu de textes à travers une procédure de
classification systématique de codification et d’identification de thèmes ou de patterns. Notons que
l’analyse de contenu est une méthode d’analyse de la théorie ancrée. A partir de ce principe général,
chaque chercheur, dans le cadre de notre recherche, a procédé à l’analyse de contenu d’un échantillon de
trois textes. Les textes analysés ont été sélectionnés selon les critères suivants : (i) l’article doit traiter de
la gestion de la diversité culturelle et de l’avantage compétitif ; (ii) l’article doit être scientifique ; (iii)
l’article doit être publié ou en cours d’approbation de publication dans une revue de recherche qualitative.
Les choix des articles ont été arrêtés d’un commun accord entre les chercheurs. Une fois les articles
sélectionnés, chaque chercheur a procédé à la codification de ses données en identifiant les nœuds libres
et les nœuds hiérarchiques. Les catégories que nous avons considérées comme dimensions de la diversité
culturelle sont celles qui peuvent donner une impulsion à la compétitivité d’une entreprise. Il nous paraît
important de mentionner que le processus de codification des nœuds libres a été, par ailleurs, guidé par
notre question de recherche. Un des chercheurs a procédé à une codification déductive et les deux autres
ont procédé à une codification inductive. Les catégories identifiées indépendamment par chaque
chercheur sont très proches sémantiquement, mais l’un des chercheurs a identifié un nombre de catégories
plus élevé que les deux autres. Certains concepts sémantiquement identiques ou proches sont des codes de
premier niveau pour un chercheur alors qu’ils sont des codes de deuxième niveau pour un autre. Par
exemple, les notions de différence culturelle et de multiculturalisme peuvent être considérées comme
sémantiquement proches dans une certaine mesure. Cependant, la différence culturelle est considérée
comme un nœud de deuxième niveau par le chercheur 3 alors que le multiculturalisme est considéré
comme un nœud de premier niveau par le chercheur 1. Tous les chercheurs ont organisé leurs codes en
deux niveaux : les codes de premier niveau sont ceux apposés directement sur les unités de sens et les
codes de deuxième niveau regroupent un ensemble de codes de premier niveau.

Le tableau 1 donne une synthèse des résultats de codification individuelle des chercheurs. Il s’agit d’une

41
synthèse du nombre de codes de premier niveau par codes hiérarchiques et par chercheur.

Le tableau 1 montre que les codes de deuxième niveau semblent disjoints car les catégories identifiées par
un chercheur sont différentes de celles considérées par un autre. Toutefois, à bien y regarder, on remarque
que les expressions des catégories sont semblables. C’est d’ailleurs cette remarque qui va guider la phase
de triangulation de notre processus d’analyse. L’opération de triangulation effectuée est une triangulation
de personne. A cet effet, les chercheurs se sont réunis pour comparer leurs résultats afin d’éliminer les
doublons, de fusionner les catégories identiques et de renommer certains concepts qui sont synonymes.
Lors de la triangulation, un troisième niveau a été ajouté pour une meilleure conceptualisation de la
problématique. Il faut relever que certains nœuds sont devenus libres car ils n’ont pas pu être affectés aux
catégories retenues par les chercheurs. Ce processus de codification est conforme aux recommandations
préconisées par Krippendorff (1980), Patton (1990) et Tesch (1990). Le résultat de la triangulation est
donné en annexe.

Tableau 1. Synthèse des résultats de la codification individuelle

Chercheurs
#01 #02 #03
Catégories
Caractéristiques externes 03
Caractéristiques internes 05
Caractéristiques organisationnelles 08
Personnalité 05
Behavior commitment 03
Management des équipes 05
culturelles
Cultural Relatedness 07
Conducivement Environment 03
Consciousness 04
Organizational Culture 06
Human Resource Management 04
Heterogeneity in 04
Race/Ethnicity/Nationality
Higher career promotion 03
Cultural Differences 08
Consideration on Diversity 07
Evaluation 04
Leadership 04
Education Programs 02
Cost Advantages 08
Creative advantages 02
Resource Acquisition 01
Marketing Advantages 02
Inconclusive results 03

Le tableau 2 ci-après donne une synthèse de la codification finale. Nous y remarquons trois catégories
distinctes : les catégories GDC (Gestion de la diversité culturelle), WEC (Conducive work environment)
et AC (Avantage compétitif).

Le processus d’hiérarchisation, rappelons-le, est guidé par notre question de recherche. Notre objectif
étant de chercher à étudier l’impact de la gestion de la diversité culturelle sur l’avantage compétitif des
entreprises, nous avons donc identifié les facteurs de succès de la gestion de la diversité et les facteurs de

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compétitivité. Il est à noter qu’une troisième catégorie a été identifiée: la catégorie WEC. Nous estimons,
en effet, que la relation entre gestion de la diversité culturelle et avantage compétitif passe par un
environnement de travail adéquat. Ainsi, nous proposons le modèle qualitatif ci-après pour tenter de
représenter le rapport entre gestion de la diversité culturelle et avantage compétitif.

Tableau 2. Les catégories retenues après triangulation

Catégories Sous-catégories Définition
GDC (gestion Conscience Cette sous-catégorie regroupe les concepts qui
de permettent de prendre conscience de la diversité
la diversité culturelle au sein de l’organisation.
culturelle). Dimensions internes Cette sous-catégorie regroupe les traits de caractère
individuels qui ne peuvent être changés.
Dimensions externes Contrairement aux dimensions internes, on
s’intéresse ici aux caractéristiques individuelles qui
peuvent être changées par l’effet du temps, du
milieu ou par des actions de formation et de
développement de l’individu.
Leadership A ce niveau, on s’intéresse aux facteurs qui peuvent
influencer le leadership du personnel mais aussi aux
actions entreprises qui facilitent le développement
du leadership par le biais de la gestion de la
diversité culturelle.
Culture Ici on regroupe les mesures au niveau
organisationnelle organisationnel qui favorisent l’émergence et le
développement de la diversité culturelle.
CWE (conducive Considérée comme variable intermédiaire entre la
Work environment) gestion de la diversité culturelle et l’avantage
_ compétitif, elle est définie par les éléments qui
contribuent à la mise en place d’un environnement
de travail favorable à la gestion de la diversité
culturelle pour le développement de l’avantage
compétitif de l’entreprise.
AC Créativité & Innovation Par créativité et innovation, nous nous intéressons
(Avantage aux facteurs de créativité et d’innovation qui
compétitives) contribuent à l’avantage compétitif et qui sont reliés
à la gestion de la diversité culturelle.
Compétences On s’intéresse principalement aux facteurs qui
peuvent influencer les compétences du personnel.
Marketing Il s’agit d’identifier les éléments mis en valeur par
la gestion de la diversité culturelle qui sont à même
de permettre d’avoir une vision positive des autres
cultures pour mieux préparer et lancer les actions de
marketing de l’entreprise.

Le modèle proposé – voir ci-après - rend compte de la manière dont le rapport entre gestion de la diversité
culturelle et avantage compétitif est perçu dans la littérature, singulièrement à travers l’échantillon
d’articles qui nous a servi de base pour appréhender cette problématique. L’exercice consiste à
amalgamer les codes et les catégories préalablement décontextualisées pour en faire un tout intelligible et
porteur de sens (Deschenaux, 2007).

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Il ressort alors de ce modèle que la gestion de la diversité culturelle (GDC) s’opère à travers un processus
prenant en compte plusieurs aspects essentiels. L’un des préalables fondamentaux à une meilleure gestion
de la diversité culturelle est de prendre conscience, pour le dirigeant, de l’existence de la diversité
culturelle ou de la nécessité de favoriser la diversité culturelle au sein de son organisation. Sans cette
prise de conscience, l’on ne peut amorcer une véritable gestion de la diversité culturelle.

Ce n’est donc qu’à partir du moment où l’on a décodé les «pourquoi culturels» d’un comportement que
l’on pourra apporter des modifications (D’Iribane, 1998). C’est après avoir pris conscience de l’existence
de la diversité culturelle que le dirigeant s’engage, par la suite, à en identifier les différentes dimensions.
Selon Gardenswartz et Lowe (1995), la diversité peut être appréhendée sous forme d’une échelle à triple
niveau : les dimensions internes, les dimensions externes et les dimensions organisationnelles. Les
dimensions internes relèvent essentiellement de la personne et lui sont presqu’intrinsèques. IL s’agit de
l’âge, du genre, de la race, de l’ethnie, de l’orientation sexuelle etc. Les dimensions externes, quant à
elles, renvoient à la religion, à l’éducation, aux habitudes individuelles, à l’expérience, au statut
(matrimonial, parental) etc. Enfin, les dimensions organisationnelles font référence à la fonction de
l’individu dans l’organisation, son affiliation professionnelle, son unité, sa division ou son département,
son ancienneté, le type de management etc. Notre étude a pu aussi identifier un ensemble de facteurs que
l’on peut classer au niveau de ces trois dimensions (internes, externes et organisationnelles). Par souci de
conformité par rapport à la logique de notre modèle, certains facteurs relevant de la dimension
organisationnelle ont été confinées au niveau de la culture organisationnelle (voir annexe).

Cependant, il ne suffit pas seulement de prendre conscience de l’existence de la diversité culturelle dans
l’entreprise et d’en identifier les différentes dimensions internes et externes. Il est tout aussi nécessaire
d’exercer un leadership transformateur à même de faire éclore les germes d’une diversité culturelle
capable de procurer un avantage concurrentiel de l’entreprise. C’est à ce titre que le leadership est l’un
des déterminants de la gestion de la diversité culturelle. Le leadership est un type d’influence
interpersonnelle par lequel un individu amène un autre individu ou groupe à s’acquitter de la tâche qu’il
veut voir mener positivement à terme (Schemerhorn et al, 2002). Son rôle est donc crucial dans la gestion
de la diversité culturelle afin de contribuer à mobiliser les différents acteurs autour de cette pyramide à
construire qu’est la diversité culturelle.

44
Le leadership est également déterminant dans l’instauration d’une culture organisationnelle. Schein
(1992) définit la culture organisationnelle comme un ensemble de postulats de base, inventés, découverts
ou développés par un groupe cherchant à faire face à des problèmes d'adaptation externe ou d'intégration
interne, qui ont largement été vérifiés pour être considérés comme valides et ainsi perçus comme des
façons correctes de penser ou de se comporter face à des problèmes. La culture organisationnelle joue
donc un double rôle, celui d’adaptation externe grâce à la mission, les objectifs fondamentaux, les moyens
etc. de l’organisation et celui d’adaptation interne qui se réalise grâce à la mobilisation collective et la
cohésion des membres de ladite organisation. Si la culture organisationnelle est la manière dont un groupe
résout ses problèmes, elle peut alors jouer un rôle déterminant dans la gestion de la diversité culturelle en
considérant chaque culture comme une richesse particulière et à l’aligner aux objectifs et stratégies de
l’organisation. Ce travail d’intégration des différentes cultures relève essentiellement de la noble tâche du
leader qui est l’architecte et le bâtisseur de la culture organisationnelle.

Ce sont donc ces différentes dimensions qui composent la gestion de la diversité culturelle telles que
ressorties par notre étude. Toutefois, si les auteurs étudiés reconnaissent l’impact de la gestion de la
diversité culturelle dans l’avantage compétitif, cela ne se réalise que dans un environnement de travail
propice (Conducive work environmment). L’environnement ou le contexte est le lieu où les équipes, les
départements et les organisations évoluent (Hackman, 1999, cité par Jackson et al, 2003). En d’autres
termes, le contexte organisationnel inclut la stratégie compétitive, les modèles d’intégration sociale, le
climat social et la culture organisationnelle, l’histoire de la diversité etc. (Jackson et al, 2003). Dans le
cadre de la gestion de la diversité culturelle, plusieurs dispositifs peuvent être mis en place pour rendre
l’environnement propice. Il s’agit, entre autres, de créer des synergies culturelles, une coopération
interculturelle voire les conditions d’un apprentissage culturel (Loth, 2006), mais également de
développement de compétences de l’ensemble des salariés, de la conciliation entre vie publique et vie
privée et la reconnaissance des efforts des collaborateurs (Chasserio & Legault, 2009). Ces dispositifs
favorisent ainsi la commination interculturelle qui constitue le fondement de la gestion de la diversité
culturelle.

Si les auteurs étudiés reconnaissent l’impact de la gestion de la diversité culturelle sur l’avantage
compétitif, peu donnent, par contre, un contenu à la notion d’avantage compétitif. Pour Chasserio &
Legault (2009), l’avantage compétitif est à mesurer à l’aune de la créativité des individus et de
l’innovation de l’organisation. Paliche et Gomez-Mejia (1999), utilisent le concept de «firm efficiencies»
comme synonyme d’avantage compétitif. Dans tous les cas, les articles étudiés abondent de notions et
d’expressions, non systématisées certes, mais qui peuvent bien contribuer à rendre intelligible le concept
d’avantage compétitif. Le marketing et les compétences – comme capacités dynamiques ou «core
competencies», au sens de Prahalad et Hamel-, reflètent les dimensions, entre autres, essentielles de
l’avantage compétitif. Ces différents facteurs sont considérés comme des ressources, c’est-à dire tous les
actifs, capacités, procédés, informations, savoirs, etc. (Barney, 1991) qui permettent à l’entreprise
d’inventer et de mener des stratégies efficaces.

Il convient de souligner enfin que notre modèle considère la gestion de la diversité culturelle comme un
processus, c’est-à dire un ensemble d’étapes successives et interreliées qui permettent de créer et de
soutenir un avantage compétitif. Dans ce cadre, l’évaluation de la gestion de la diversité culturelle s’avère
indispensable. L’évaluation peut se faire ex ante, c’est-à dire en amont, après avoir pris conscience de la
diversité et de s’évertuer à la gérer. Elle consiste à étudier les retombées positives potentielles de la mise
en place d’un système de gestion de la diversité culturelle et les obstacles éventuels qui pourraient limiter
son efficacité. L’évaluation ex post, quant à elle, consisterait à voir, en aval, si les objectifs fixés sont
réellement atteints. Elle consiste à examiner les écarts entre les objectifs préalablement fixés et les
résultats obtenus.

4. CONCLUSION

45
Dans ce travail, nous avons effectué une analyse de contenu d’un échantillon de neuf articles
scientifiques. L’objectif était d’étudier l’influence de la gestion de la diversité culturelle sur l’avantage
compétitif des entreprises. A cet effet, nous avons identifié trois dimensions clé de la gestion de la
diversité culturelle qui peuvent favoriser la mise en place d’un environnement de travail propice pouvant
garantir à l’entreprise un avantage compétitif au niveau de la créativité et de l’innovation, du marketing et
de la compétence de son personnel. Par rapport aux facteurs de compétitivité, cette recherche a
effectivement permis de montrer que la gestion de la diversité culturelle peut avoir une influence positive
sur les facteurs capital humain, capital innovation et capital organisation. De façon indirecte, nous
pouvons dire que les actions de marketing pouvant être identifiées suite à la gestion de la diversité
culturelle seraient en mesure d’avoir un impact positif sur le capital client et le capital préteur. Par
conséquent, ce travail de recherche confirme les résultats des travaux qui préconisent la mise en place
d’un système de gestion de la diversité culturelle pour donner une impulsion aux objectifs de
compétitivité des entreprises.

Ainsi, nous pensons avoir atteint nos objectifs dont le plus fondamental était d’examiner, à travers une
démarche qualitative, l’impact de la diversité culturelle sur l’avantage compétitif. Au regard des articles
que nous avons passés en revue, la conclusion essentielle qui se dégage est que la diversité culturelle a
effectivement un impact sur l’avantage compétitif. Cependant, cet impact n’est pas a priori garanti parce
que nécessitant tout d’abord une prise de conscience qui rompt avec les stéréotypes et stimule la capacité
à agir pour amorcer un projet de gestion de la diversité culturelle. Elle exige, en outre, un travail de
longue haleine centrée sur la communication, la culture organisationnelle, l’influence du leader etc. Au-
delà de tous ces aspects, une pratique constante de «veille sociale» s’avère impérative. Elle consiste à
s’assurer au quotidien que l’environnement dans lequel évoluent les collaborateurs est bien propice à
l’efficacité au travail et à l’épanouissement intellectuel voire socio-culturel de l’ensemble des
collaborateurs.

Du point de vue méthodologique, la fiabilité d'une analyse de contenu se réfère, d’une part, à la tendance
des chercheurs à recoder les données de la même manière. Elle renvoie, d’autre part, à leur tendance à
classer les nœuds libres dans les mêmes catégories. Dans ce sens, la codification proposée peut être
considérée comme fiable car la plupart des chercheurs ont identifié des nœuds libres et des catégories
sémantiquement similaires ou proches. Quant à la validité d'une étude d'analyse de contenu, mentionnons
qu’elle se réfère à la correspondance des catégories pour les conclusions et à la transférabilité des
résultats à une théorie. Les catégories correspondent aux résultats des recherches qui ont montré que
l'efficacité de la gestion de la diversité culturelle contribue à la compétitivité des entreprises. Le processus
de codification peut également être généralisable car elle a suivi les normes existantes de codification.
Cependant, il faut mentionner que ce travail pourrait être enrichi en intégrant dans le processus de
l’analyse le rôle des parties prenantes à la gestion de la diversité culturelle au sein des organisations. Il
aurait été intéressant, par exemple, dans le choix des articles de l’échantillon, de sélectionner des articles
qui ont intégré les mesures gouvernementales ou les conventions internationales qui encouragent la
diversité culturelle. Dans le même ordre d’idées, un nombre plus important d’articles pourrait contribuer à
cerner davantage la problématique de la diversité culturelle et les liens qu’elle entretient avec l’avantage
compétitif. La littérature sur ce thème s’est considérablement développée et l’on pourrait enrichir l’étude
en prenant en compte les orientations actuelles qui se font jour dans ce domaine particulier.

Il serait intéressant également d’intégrer dans l’étude le concept de proximité culturelle (Cultural
relatedness) (Palich & Gomez-Mejia, 1999). En effet, l’impact de la gestion de la diversité culturelle sur
l’avantage de la compétitivité des entreprises serait-il plus intense lorsque les cultures sont proches les
unes des autres?

46
Cette question centrée sur la proximité culturelle et la problématique de l’intégration des parties prenantes
ouvrent des perspectives de recherche intéressantes que l’on pourrait explorer.

Finalement, nous pouvons conclure que notre étude a eu le mérite de passer en revue l’essentiel de la
littérature consacrée à la gestion de la diversité culturelle en rapport avec l’avantage compétitif et
d’esquisser à partir d’un certain nombre d’articles un modèle explicatif pouvant contribuer à apporter de
la lumière aux relations complexes qu’entretiennent gestion de la diversité culturelle et avantage
compétitif.

47
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49
ANNEXES

Annexe 1. Codification par chercheur

Chercheur 1

Chercheur 2
Beahivior Comitment
Management des équipes
culturelles
Cultural Relatedness
Conducive Environment
Overtime
Customer Focus
Constant Availibility
Synergies culturelles
Coopération interculturelle
Compréhension des sytèmes de sens
Apprentissage interculturel par la
compétence interculturelle
Technology- Related Efficiencies
Shared Managerial Cognitions
Production- Related Efficiencies
Market- Related Efficiencies
Efficient Strategy Implementation
Efficient Strategy Formulation
Efficient Strategy Control
Skills Development
reconciling Professional Life and
Private Life
Recognition Of Effort

50
 Chercheur 3
Perception
Investments
Consciousness
Importance
Awareness
Understanding
Stakeholder
Socialization
Organizational Culture
Missions
Integrated action
Firm level culture
Skills Shortage
Investment (Non-
Human Resource
financial)
Management
Focused policies
Domino effects
Goals
Heterogeneity in Ethnic Diversity
Race/Ethnicity/Nationality DIversity
Disadvantage
Favorable policies
Openness
Higher career promotion
Persistant
difficulties
Personal traits
Cultural Diversity Management
Organizational
barriers
Language
Cultural Differences Initiatives
Cultural traits
Cultural norms
Critical thinking
Behavior
Values
Urgency
Culture
Consideration on
Constraints
Diversity
Collective actions
Challenges
Biases
Policy Evaluation
Overseeing
Evaluation
Cultural Audits
Coherence
Top Management
Organizational
Leadership supports
Determination
Coordinated efforts

51
 Training
Education Programs
Skills Shortage
Values
Savings and
improvements
Process
Cost Advantages
Pro-active
Policy
Cost
Benefits
Multiculturalism
Competitive Advantages Creative advantages
Core Competencies
Resource Acquisition Long term vision
Performance
Marketing Advantages
Business Case
Research Gap
Undetermined
Inconclusive results results
Incomplete
research

52
 Annexe 2. Codification après triangulation

Catégories Sous-catégorie
GDC Conscience Perception
Investments
Importance
Awareness
Dimensions Diversité raciale
internes Pensées positives
Personal traits
Language
Cultural traits
Cultural norms
Ethnic diversity
Dimensions Critical thinking
externes Behavior
Multilinguisme
Ouverture au multilinguisme
Values
Culture
Constant availability
Ouverture d’esprit
Culture Collaboration
organisationnelle Conflits
Environnement organisationnel
Habiletés et pratiques multiculturelles
Multiculturalisme
Stigmatisation
Synergies culturelles
Coopération interculturelle
Compréhension des systèmes de sens
Favorable policies
Openness
Persistant difficulties
Organizational barriers
Collective action
Understanding
Stakeholder
Socialization
Missions
Integrated action
Firm level culture
Leadership Top Management
Organizational supports
Determination
Coordinated efforts
CWE Skills Development
reconciling Professional Life and Private Life
Recognition Of Effort

53
 Apprentissage interculturel par la compétence
interculturelle
Joie et gaîté de vivre
Training
Skills Shortage
AC Innovation & Imagination
Créativité Initiative
Pro-active
Compétences Skills Shortage
Investment (Non-financial)
Focused policies
Domino effects
Core competencies
Long terme vision
Cost Avantagés Values
Savings and improvements
Process
Pro-active
Policy
Cost
Benefits
Marketing Performance
Business Case

Nœuds libres restant après la triangulation

Age,
Génération d’idées,
Indépendance et motivation,
Objectifs intrinsèques,
Policy evaluation,
Overseeing,
Cultural audit,
Coherence,
Challenges,
Biaises,
Technology- Related Efficiencies,
Shared Managerial Cognitions,
Production- Related Efficiencies,
Market- Related Efficiencies,
Efficient Strategy Implementation,
Efficient Strategy Formulation,
Efficient Strategy Control

54