Guide CDMT

1 Guide Mthodologique dlaboration des CDMT au Cameroun
TABLE DES MATIERES

TABLE DES MATIERES ____________________________________________________________________________________ 5
LISTE DES TABLEAUX _____________________________________________________________________________________ 8
LISTE DES FIGURES ________________________________________________________________________________________ 8
LISTE DES ENCADRS _____________________________________________________________________________________ 8
AVANT PROPOS ____________________________________________________________________________________________ 9
LISTE DES ABREVIATIONS ______________________________________________________________________________ 10
INTRODUCTION GENERALE _____________________________________________________________________________ 12
Contexte_______________________________________________________________________________________________ 12
Justification de la rvision ___________________________________________________________________________ 13
Objectifs du Guide ____________________________________________________________________________________ 13
Utilisateurs du guide _________________________________________________________________________________ 13
Structuration du document__________________________________________________________________________ 14
CHAPITRE I :DEFINITION DU CADRE DE DEPENSES A MOYEN TERME (CDMT) ET DE
QUELQUES CONCEPTS CLES _____________________________________________________________________________ 15
I.1- Dfinition, objectifs, caractristiques du CDMT______________________________________________ 15
II.1.1- Dfinition ______________________________________________________________________________________ 15
II.1.2- Objectifs du CDMT ____________________________________________________________________________ 16
II.1.3- Caractristiques du CDMT ___________________________________________________________________ 16
II.1.4- Intrt du CDMT ______________________________________________________________________________ 17
I.2- Quelques concepts cls __________________________________________________________________________ 17
I.2.1- Dfinition des concepts cls __________________________________________________________________ 17
I.2.2- Exemples dillustration ________________________________________________________________________ 20
a) Dclinaison dun programme en actions, activits et tches_________________________________________ 21
b) Exemples dindicateurs _________________________________________________________________________________ 22
CHAPITRE II :PREALABLES A LELABORATION DES CADRES DE DEPENSES A MOYEN TERME
(CDMT) _____________________________________________________________________________________________________ 23
II.1- Le Plan dActions Prioritaires (PAP) __________________________________________________________ 23
II.2- Le Cadre Budgtaire Moyen Terme _________________________________________________________ 24
II.3- La maturation des activits_____________________________________________________________________ 24
CHAPITRE III :PROCESSUS DELABORATION DES CDMT ____________________________________________ 29
III.1- Les tapes dlaboration des CDMT __________________________________________________________ 29
III.1.1- ETAPE 1 : Revue des activits des programmes ________________________________________________ 31
a)Objectif _____________________________________________________________________________________________ 31
b)
Input_____________________________________________________________________________________________ 31
c)
Droulement ____________________________________________________________________________________ 31
d)
Output ___________________________________________________________________________________________ 32
e)
Principaux intervenants _______________________________________________________________________ 32
III.12- ETAPE 2 : Actualisation et priorisation du portefeuille des activits des programmes ______ 32
a)
Objectif __________________________________________________________________________________________ 32
b)
Input_____________________________________________________________________________________________ 32
c)
Droulement ____________________________________________________________________________________ 32
d)
Output ___________________________________________________________________________________________ 33
e)
Principaux intervenants _______________________________________________________________________ 33
III.1.3- ETAPE 3 : Dclinaison des activits en tches et estimation des cots ________________________ 33
a)Objectif___________________________________________________________________________________________ 33
b)Input _____________________________________________________________________________________________ 33
c)Droulement ____________________________________________________________________________________ 34
d)Output ___________________________________________________________________________________________ 38
e)Principaux intervenants ________________________________________________________________________ 38
III.1.4- ETAPE 4 : Rpartition des allocations du CBMT entre les programmes _________________ 38
a)Objectif___________________________________________________________________________________________ 38
b)Input _____________________________________________________________________________________________ 38
c)Droulement ____________________________________________________________________________________ 39
d)Output ___________________________________________________________________________________________ 39
III.1.5- ETAPE 5 : Programmation financire pluriannuelle par programme _________________________ 40
a)Objectif___________________________________________________________________________________________ 40
b)Input _____________________________________________________________________________________________ 40
c)Droulement ____________________________________________________________________________________ 40
d)Output ___________________________________________________________________________________________ 41
III.1.6- ETAPE 6 : Consolidation et validation du CDMT ________________________________________________ 42
a)Objectif___________________________________________________________________________________________ 42
b)Input _____________________________________________________________________________________________ 42
c)Droulement ____________________________________________________________________________________ 42
d)Output ___________________________________________________________________________________________ 42
IV.2. Structure du rapport de programmation ____________________________________________________ 42
CHAPITRE IV :CADRE INSTITUTIONNEL DELABORATION DU CADRE DE DEPENSES A MOYEN
TERME ______________________________________________________________________________________________________ 45
IV.1. Cadre juridique __________________________________________________________________________________ 45
VI.1.1 Au niveau rgional et sous rgional _________________________________________________________ 45
VI.1.2- Au niveau national ___________________________________________________________________________ 45
IV.2. Dispositif organisationnel _____________________________________________________________________ 46

IV.2.1 Les acteurs et leurs rles _____________________________________________________________________ 46
CONCLUSION GENERALE _________________________________________________________________________________ 52
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES _____________________________________________________________________ 54
ANNEXES ___________________________________________________________________________________________________ 55
Annexe 1 : Cadre intgr dlaboration des CDMT sectoriels/ministriels __________________ 56
Annexe 2 : Matrice du Cadre de logique du programme ________________________________________ 57
Annexe 3 : Fiche dactivit/projet___________________________________________________________________ 58
Annexe 4 : Tableau de programmation financire _______________________________________________ 63
Annexe 5 : Tableau de synthse de programmation financire ________________________________ 64
Annexe 6 : Les modalits institutionnelles et techniques de validation des CDMT _________ 65
EQUIPE DE TRAVAIL _____________________________________________________________________________________ 69
LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Dclinaison du programme : Appui la relance conomique pour lacclration de la
croissance en actions, activits et tches .................................................................................................................. 21
Tableau 2: Quelques lments dapprciation de la maturit des projets .................................................... 27
Tableau 3: Extrait du PAP du MINEDUB-dclinaison des programmes en indicateurs........................... 28
Tableau 4: Extrait du PAP du MINEDUB-dclinaison des Actions en indicateurs...................................... 28
Tableau 5: Grille dvaluation de la contribution des activits/ projets en cours dexcution la
ralisation des objectifs de programme ...................................................................................................................... 31
Tableau 6: Exemple dapplication dun extrait tableau de programmation ................................................. 41
Tableau 7 : Bilan financier du programme ................................................................................................................. 43
Tableau 8 : Bilan technique du programme ............................................................................................................... 43
Tableau 9 : Les acteurs et leurs rles ............................................................................................................................ 51
LISTE DES FIGURES

Figure 1: Illustration du caractre glissant du CDMT ___________________________________________________ 17
Figure 2: Construction du projet __________________________________________________________________________ 19
Figure 3: Chaine des rsultats _____________________________________________________________________________ 20
Figure 4 : Exemples dindicateurs ________________________________________________________________________ 22
Figure 5: Les diffrentes tapes dun CDMT _____________________________________________________________ 30
LISTE DES ENCADRS

Encadr 1 : Notions dobjectif et indicateur______________________________________________________________ 20
Encadr 2 : Principes directeurs dans lallocation des ressources _____________________________________ 24
Encadr 3: Mthodologie dvaluation des cots dune tche __________________________________________ 35
Encadr 4 : Dmarche destimation de la masse salariale dun programme __________________________ 37
AVANT PROPOS
Le Gouvernement a plac le Ministre de lEconomie, de la Planification et de lAmnagement
du Territoire (MINEPAT) au cur du processus de la relance et de loprationnalisation de la
planification et de la programmation. Pour assumer cette mission stratgique, le MINEPAT a
labor un Guide Mthodologique dlaboration des Cadres de Dpenses Moyen Terme
(CDMT) qui complte celui de la planification stratgique, dans le but de renforcer la cohrence
entre la planification et la budgtisation. En effet, le CDMT permet aux ministres dpensiers
de mieux planifier et de grer plus efficacement leurs ressources, non seulement dans le cadre
de lexercice budgtaire mais aussi dans une perspective moyen terme. Il en rsulte un
meilleur contrle des dpenses publiques et une meilleure utilisation des ressources limites.
Cette deuxime dition du Guide Mthodologique dlaboration des CDMT reprend les grandes
lignes de la version prcdente, mais elle y apporte des ramnagements imposs par la Loi n
2007/006 du 26dcembre 2007 portant Rgime Financier de lEtat, et les leons tires de son
utilisation. Lintrt essentiel demeure dharmoniser la comprhension des concepts et
normaliser la dmarche de llaboration du CDMT.
Lancienne version assimilait la maturation des projets une tape interne llaboration du
CDMT, ce qui sest rvl impossible dans les faits. Il en est de mme de lactualisation du cadre
dobjectifs stratgiques. Dans la prsente version, ces aspects sont considrs comme des
pralables la confection des CDMT tout comme le Cadre Budgtaire Moyen Terme (CBMT),
et font lobjet dun chapitre part entire.
Grosso modo, le prsent guide fournit des rponses prcises et pratiques aux questions ciaprs :
Quest ce que le CDMT ?
Comment labore-t-on le CDMT dans le contexte du budget programme ?
Comment est structur un document de CDMT ?
Quel est son cadre institutionnel au Cameroun ?
Il sadresse essentiellement tous les ministres, institutions publiques, Collectivits

Territoriales Dcentralises (CTD) et Etablissement Publics Administratifs (EPA), qui se
doivent de simpliquer pleinement dans le processus dlaboration des Cadres de Dpenses
Moyen Terme (CDMT) leffet de renforcer la pratique de la programmation des dpenses
publiques et partant damliorer la gestion des ressources budgtaires.
LISTE DES ABREVIATIONS

AE
Autorisation dEngagement
APD
Avant-projet Dtaill
APE
Avant-projet dExcution
APS
Avant-projet Sommaire
C2D
Contrat de Dsendettement et de Dveloppement
CBMT
Cadre Budgtaire Moyen Terme
CDMT
Cadre de Dpenses Moyen Terme
CEMAC
Communaut Economique et Montaire de lAfrique Centrale
CIEP
Comit Inter Ministriel dExamen des Programmes
CP
Crdits de Paiements
CTD
Collectivit Territoriale Dcentralise
CTS
Comit Technique de suivi des Programmes Economiques
DAO
Dossier dAppel dOffres
DGB
Direction Gnrale du Budget
DGCOOP
Direction Gnrale de la Coopration
DGEPIP
Direction Gnrale de lEconomie et de la Programmation des Investissements Publics
DGPAT
Direction Gnrale de la Planification et de lAmnagement du Territoire
DPI
Direction de la Programmation des Investissements Publics
DPPS
Division de la Prospective et de la Planification Stratgique
DSCE
Document de Stratgie pour la Croissance et lEmploi
DSRP
Document de Stratgie de Rduction de la Pauvret
EPA
Etablissement Public Administratif
GAR
Gestion Axe sur les Rsultats
IADM
Initiative dAllgement de la Dette Multilatrale
LRFE
Loi Portant Rgime Financier de lEtat
MINEDUB
Ministre de lEducation de Base
MINEPAT
Ministre de lEconomie, de la Planification et de lAmnagement du Territoire
MINFI
Ministre des Finances
MINSANTE
Ministre de la Sant Publique
ONG
Organisation Non Gouvernementale
PAP
Plan dActions Prioritaires
PAS
programmes dajustement structurels
PDP
Programme de Dpenses Publiques
PIP
Programme dInvestissement Prioritaire
PPA
Projet de Performance des Administrations
PPBS
Planification-Programmation-Budgtisation-Suivi
PPTE
Pays Pauvre Trs Endett
PROMAGAR
Programme de Modernisation de lAdministration Publique par la mise en uvre de la

Gestion Axe sur les Rsultats
RAP
Rapport Annuel de Performance
RAPP
Rapport Annuel de Performance des Programmes
SMART
Specific Measurable Achievable Time-bound
SPM
Services du Premier Ministre
SRP
Stratgie de Rduction de la Pauvret
TDR
Termes De Rfrence
TOFE
Tableau des Oprations Financires de ltat
UEMOA
Union Economique et Montaire Ouest Africaine
ZEP
Zone dEducation Prioritaire
INTRODUCTION GENERALE
Contexte
Aprs son accession lindpendance, le Cameroun a bas son dveloppement conomique et social sur la mise
en uvre des plans quinquennaux dont les cinq premiers ont t compltement excuts de 1960 1986. Le
sixime a t interrompu la suite de la crise conomique officiellement dclare en 1987, contraignant le pays
un rgime de programmes dajustement structurels (PAS) sous l'gide du Fonds Montaire International et la
Banque Mondiale.
Le Cameroun va ainsi connatre une suite de mesures douloureuses qui comprendront la rduction du train de vie
de lEtat, la rduction des salaires, la compression des effectifs, le dsengagement de lEtat des activits
productives, la liquidation et la privatisation des entreprises capitaux publics et la dvaluation du FCFA en 1994.
Ces mesures saccompagnent dun cot social trs lev, mais elles permettent de rtablir les grands quilibres
macroconomiques, de restaurer les finances de lEtat et de relancer la croissance, permettant au Cameroun de
placer dsormais son dveloppement dans une perspective de long terme. Le pays va ainsi renouer avec la
planification, en crant notamment un ministre en charge de la planification en 2004. Cest ainsi quun cadre
global de planification stratgique a t mis en place, structur trois niveaux dhorizon qui comprennent la
prospective, la planification et la programmation.
La prospective est lexpression dune exploration de lavenir sur le long terme. La vision de dveloppement long
terme (vision 2035) en est le principal produit. Cette vision dessine le Cameroun tel que le projettent les autorits
et les populations. Elle se formule ainsi : Le Cameroun, un pays mergent, dmocratique et uni dans sa diversit.
Cette vision inclut un phasage correspondant des tapes de planification dcennales.
La planification fournit un cadre dintervention dans un horizon plus proche. Le Document de Stratgie pour la
Croissance et lEmploi (DSCE) est loutil de planification de la premire tape de la Vision qui devra canaliser
laction vers latteinte des objectifs identifis. Cette nouvelle stratgie, qui remplace la Stratgie de Rduction de la
1
Pauvret (SRP) , met laccent sur la croissance conomique et la cration des emplois tout en consolidant les
acquis en matire de discipline budgtaire et dans les secteurs sociaux, notamment dans le domaine de
lducation et de la sant. Le DSCE vise quatre (04)principaux objectifs, savoir : (i) porter la croissance
conomique 5,5% en moyenne annuelle entre 2010 et 2020, (ii) ramener le sous emploi de 75,5% moins de
50% en 2020, ramener le taux de pauvret montaire de 39,9% (2007) 28,7% en 2020, et (iv)raliser l'horizon
2020, l'ensemble des OMD.
La mise en uvre efficace du DSCE requiert cependant que le Gouvernement accroisse le niveau de mobilisation
des ressources budgtaires, et surtout quil amliore considrablement lefficacit et la qualit des dpenses
publiques. Ceci exige un meilleur ciblage et affectation des ressources budgtaires tant aux niveaux central que
ministriel : il sagit en effet de la programmation des dpenses publiques. Elle consiste au niveau central,
1Le DSRP mettait plus laccent sur la rduction de la pauvret avec lessentiel de ses actions consacr autour des secteurs sociaux :
ducation, sant et affaires sociales
allouer des enveloppes budgtaires aux ministres sectoriels en fonction des priorits du DSCE. Au niveau
ministriel, ces enveloppes sont rparties entre les programmes puis entre les activits selon les priorits
stratgiques au ministre. Cette rpartition sopre travers le Cadre de Dpenses Moyen Terme (CDMT), qui
constitue loutil privilgi de programmation des dpenses au niveau ministriel.
La loi n 2007/006 du 26 dcembre 2007 portant rgime financier de lEtat renforce davantage le recours au CDMT
comme input de la prparation du budget dans la mesure o elle privilgie une approche par programme et
applique les principes de la gestion axe sur les rsultats. Cette loi met laccent en particulier sur une meilleure
dfinition et mise en uvre des politiques publiques, une gestion budgtaire axe sur les rsultats et non plus sur
les moyens.
Le MINEPAT a labor en 2009, un guide relatif llaboration des CDMT, visant harmoniser et formaliser la
mthodologie dune part et assurer une meilleure matrise du processus dlaboration dautre part. Depuis lors, ce
guide a orient les travaux dlaboration des CDMT dans lensemble des ministres sectoriels.
Justification de la rvision
Lusage du guide de 2009, au cours des annes prcdentes, a permis de dceler de
nombreuses insuffisances. Les principales sont : une concentration exclusive sur les projets
dinvestissements, une prise en compte insuffisante des charges de fonctionnement,
certains points de la dmarche mthodologique taient dapplication difficile. A ces
insuffisances sajoutent dimportantes incompatibilits avec des concepts et innovations
induits par la loi portant Rgime Financier de lEtat, notamment en matire de
budgtisation par programme.
Aussi sest-il avr ncessaire de procder la rvision de ce guide afin de disposer dune
version jour et adapte la nouvelle donne. Le prsent document rvis complte la
version prcdente. Laccent est mis sur la pdagogie afin de faciliter lappropriation des
outils techniques et des procdures.
Objectifs du Guide
Lobjectif global du guide est dassurer une meilleure matrise du processus dlaboration des CDMT en vue
damliorer lefficacit du Budget de lEtat en tant quinstrument majeur de mise en uvre de la politique de
dveloppement. A ce titre, le guide rvis :
harmonise les concepts avec ceux de la planification et de la budgtisation par programmes ;
fixe les principes directeurs dlaboration du CDMT;
propose un modle de prsentation des documents du CDMT Ministriel;
fixe les canons mthodologiques, orients vers la performance et les rsultats.
Utilisateurs du guide
Le Guide mthodologique dlaboration des CDMT deuxime version est un document de rfrence, qui doit tre
consult par tous ceux qui sont impliqus dans llaboration ou lutilisation des CDMT. Il sadresse prioritairement :
tous les ministres, institutions publiques, Collectivits Territoriales Dcentralises (CTD) et
Etablissement Publics Administratifs (EPA).
Structuration du document
Le prsent guide mthodologique est structur en quatre chapitres. Le premier chapitre dfinit le CDMT et
quelques concepts-cls, notamment ceux utiliss dans le nouveau rgime financier. Le deuxime recense et dcrit
les pralables techniques llaboration du CDMT ; il sagit essentiellement du Plan dAction Prioritaire, du CBMT
et de la maturation qui sont des inputs pour lexercice. Le troisime expose de manire systmatique lalgorithme
pour laborer le CDMT, avec les inputs et les rsultats attendus pour chaque tape. Le quatrime dcrit le cadre
institutionnel dlaboration des CDMT au Cameroun.
CHAPITRE I
DEFINITION DU CADRE DE DEPENSES A MOYEN TERME (CDMT)
ET DE QUELQUES CONCEPTS CLES
Ce chapitre dfinit et caractrise les principaux concepts utiliss dans llaboration du
CDMT. Il sagit plus explicitement de leur donner un contenu concret , afin que tous les
acteurs impliqus dans ce processus de programmation aient la mme comprhension.
I.1- Dfinition, objectifs, caractristiques du CDMT
II.1.1- Dfinition
Le CDMT 2 est un outil de programmation pluriannuelle des dpenses intra sectorielles/
intra ministrielles. Il tient compte des indications de ressources communiques par le
Cadre budgtaire moyen terme (CBMT) et propose une ventilation moyen terme des
ressources entre les programmes, actions et les activits en vue datteindre des objectifs
prcis.
Le CBMT est un instrument dallocation de ressources aux diffrents secteurs
dintervention de ltat en cohrence avec le cadrage budgtaire et lensemble des priorits
du pays moyen terme.
Il identifie les ressources moyen terme de ltat (ressources internes drives de la
croissance et de la politique fiscale, ressources issues de lallgement de la dette,
ressources externes, etc.) qui concourent financer le Tableau des Oprations Financires
de ltat (TOFE), et dtermine pour chaque ministre ou dautre type dinstitution les
ressources ncessaires moyen terme pour le fonctionnement et linvestissement en
fonction de ses besoins et de la disponibilit des crdits budgtaires, mais aussi en fonction
des priorits affiches par le gouvernement
2Dans ce document, le CDMT renvoie au CDMT des ministres sectoriels et des autres institutions.
II.1.2- Objectifs du CDMT

Le CDMT vise :
exprimer les besoins de financement des programmes et actions du ministre, en relation avec les
objectifs stratgiques viss et les cibles annualises;
tablir une cohrence entre les objectifs stratgiques, les programmes, les actions et les dotations
budgtaires ;
renforcer la cohrence entre les charges de fonctionnement et celles dinvestissement en sassurant

notamment que les charges rcurrentes engendres par les dpenses en capital sont captes ;
donner une bonne lisibilit des interventions du gouvernement sur le moyen terme ;
amliorer les conditions de prparation de la loi de finances ;
II.1.3- Caractristiques du CDMT

Le CDMT doit runir les principales caractristiques ci- aprs.
Englobant ou gnral : le CDMT doit identifier lensemble des besoins et tenir compte de toutes les
sources de dpenses (fonctionnement et investissement).
Raliste : le CDMT doit respecter les allocations budgtaires issues du CBMT. Les cots des activits
doivent tre rigoureusement valus.
Cohrent : le caractre cohrent du CDMT sobserve deux niveaux. Au niveau vertical, le CDMT doit tre
cohrent avec les orientations stratgiques nationales, sectorielles et sous-sectorielles. Au niveau
horizontal, la dclinaison entre les programmes, actions, activits et tches doit tre cohrente.
Horizon de moyen terme (3 ans) : le CDMT ministriel/sectoriel doit avoir un horizon de trois ans. Un
horizon plus loign conduirait faire des projections irralistes.
Glissant : le caractre glissant du CDMT renvoie sa rvision annuelle ; ce qui permet de tenir compte de
lvolution du contexte, de la veille stratgique et des rsultats de lvaluation des programmes, afin de
mieux les cadrer et favoriser ainsi latteinte des objectifs fixs.
Figure 1: Illustration du caractre glissant du CDMT
II.1.4- Intrt du CDMT

Le CDMT prsente de nombreux avantages. Notamment, il :
facilite la gestion des conflits entre les besoins de financement des politiques et les ralits budgtaires ;
suscite la production dinformations cohrentes permettant doprationnaliser les politiques publiques;
accrot la prvisibilit du financement futur des politiques sectorielles prioritaires du pays ;
promeut une approche participative des services oprationnels chargs dexcuter les activits ;
sert de plaidoyer pour la mobilisation des ressources en vue du financement des programmes ;
renforce la prparation du budget annuel et lui donne plus de crdibilit et defficacit : le CDMT est un
support indispensable llaboration du budget programme, notamment pour la mise en place des
Autorisation dEngagements (AE) pluriannuelles.
I.2- Quelques concepts cls

La Loi du 26 dcembre 2007 portant Rgime Financier de lEtat a introduit de nouveaux
concepts en leur donnant une dfinition prcise, oriente vers la performance de laction
publique. Aussi, sagit-il de donner un contenu plus oprationnel ces notions qui sont des
concepts cls utiliss dans llaboration des CDMT.
I.2.1- Dfinition des concepts cls

a) Programme : ensemble dactions mettre en uvre pour la ralisation dun objectif
dans le cadre dune fonction (LRFE art 8 al 2). Le programme est une structuration dune
politique publique. Il comporte un objectif moyen terme, des indicateurs de rsultats, un
ensemble dactions cohrentes. Le programme a une porte plus large et sa mise en uvre
intgrale doit aboutir des produits finis ayant un impact dcisif sur latteinte des objectifs
de linstitution.
b) Action : composante lmentaire dun programme, laquelle sont associs des objectifs
prcis, explicites et mesurables par des indicateurs de performance. (LRFE, art 8 al 3). Cest
un ensemble cohrent dactivits qui produisent des extrants permettant datteindre des
objectifs intermdiaires du programme en obtenant des rsultats.
c) Activit : ensemble cohrent de tches ncessitant des ressources humaines, financires
et matrielles pour la production dun bien ou dun service. On distingue les activits de
fonctionnement des activits dinvestissement.
Une activit de fonctionnement est une activit qui rpond au fonctionnement courant
des services. Une telle activit dans la classification conomique de la nomenclature
budgtaire correspond aux dpenses de la classe 6.
Exemples : 1) Suivi de lexcution du budget
2) Appui llaboration des CDMT
Une activit dinvestissement donne lieu des ralisations physiques. Dans la
nomenclature budgtaire en vigueur, elle correspond aux dpenses de la classe 2, dites
dpenses en capital. Toute activit dinvestissement, cependant, nest pas ncessairement
un projet.
d) Un projet dinvestissement est entendu comme un ensemble cohrent et organis des
tches raliser, limites dans le temps et dans l'espace en vue datteindre un objectif
donn. Ces taches sont pour lessentiel des oprations sur biens et services immobiliss,
qui selon la nomenclature budgtaire3 en vigueur se regroupent en trois (03) catgories :
les oprations dacquisition dimmobilisations incorporelles (Brevets, licences,

marques, procds, modles, dessins, concession, tudes diverses) ;
les oprations dacquisition de terrains ;
les oprations dacquisition des actifs matriels (travaux de mise en valeur des
terres ; acquisition dimmeubles ; construction, agrandissement, rhabilitation
dimmeubles ; rnovation et gros entretien des immeubles ; achats, installations et
rnovations des quipements des immeubles ; voiries et rseaux, ouvrages dart,
travaux dinfrastructures ; achat de matriel et mobilier de bureau).
Un projet dinvestissement peut sexcuter dans plusieurs localits la fois contrairement

une activit dinvestissement qui est ralise dans une seule localit.
Dcret n janvier 2003, portant nomenclature budgtaire de lEtat.
Figure 2: Construction dun projet
Un objectif
spcifique atteint
LE PROJET
La combinaison des produits

issus des tches aboutie
lobjectif spcifique
Des rsultats
Proviennent dune combinaison
de moyens humains, matriels
et financiers
Des tches
La mise en uvre des tches, aboutie

des produits (matriel,
organisationnel, institutionnel, etc.)
Limit dans le temps (date

de dbut, date de fin)
Des moyens humains, matriels et

financiers
Une situation de dpart mal vcue par les bnficiaires
e) Tche : ensemble des oprations effectues pour la ralisation dune activit. La tche
est la composante oprationnelle lmentaire dune activit. Elle doit tre immdiatement
valuable et rattache une ou plusieurs natures conomiques de la dpense, telles que
dfinis dans la nomenclature budgtaire. Elle permet non seulement une valuation prcise
du cot de lactivit mais galement dtablir le lien entre le programme et la nomenclature
budgtaire.
Il convient de souligner quil nest pas admissible de formuler une tche en termes de
paragraphes budgtaires (Carburant et lubrifiant, indemnit de mission, etc.). Ces derniers
en effet constituent des moyens ncessaires la mise en uvre dune ou de plusieurs
tches.
Par exemple, "Carburant et lubrifiant" ne saurait constituer une tche, mais plutt un
moyen permettant daccomplir la tche de "Collecte des donnes sur l'activit conomique",
qui dcoule de lactivit de "Suivi et analyse de la conjoncture conomique".
Chane des rsultats : relation dterminante ou logique entre les intrants, les activits, les
extrants et les rsultats dune action et dun programme. Elle est au cur de la dmarche,
du projet de performance. Schmatiquement, elle peut se prsenter de cette faon :
Mis en uvre par des acteurs bien

identifis (Etat, oprateur priv, CTD, etc.)
Une situation amliore pour les

bnficiaires
Figure 3: Chaine des rsultats
Impact : rsultat long terme qui caractrise les changements observs suite la mise en uvre dun
programme et dautres actions connexes.
Effet : rsultat moyen terme qui bnficie aux groupes cibls, et qui est la consquence logique de
l'obtention des extrants voulus.
Extrant : produit ou service direct provenant des activits d'un programme.

Encadr 1 : Notions dobjectif et indicateur
Les programmes et actions comportent des objectifs assortis dindicateurs.
LObjectif : cest le rsultat atteindre dans le cadre de la ralisation dune fonction, dun programme ou dune action et mesurable
par des indicateurs. (LRFE, art8al 4). Il sagit de rpondre aux attentes du citoyen, de lusager et du contribuable
LIndicateur : cest une variable qualitative ou quantitative permettant de mesurer les rsultats obtenus dans la ralisation des
objectifs. (LRFE, art 8 al 5). Cest un outil qui permet de mesurer la preuve de lavancement vers un rsultat ou la preuve de la
ralisation dun rsultat.
Un bon indicateur doit-tre SMART : Specific : Spcifique un rsultat prcis ; Mesurable : Quantifiable ou
observable ;Achievable : Motivant, contrlable et utilisable ; Realistic : Raliste et cohrent par rapport aux ressources disponibles
et aux objectifs viss ; Time-bound : mesurable dans le temps.
On distingue plusieurs types dindicateurs : Indicateurs dintrants et dactivits : Ressources mises disposition et processus de
production ; Indicateurs de rsultats ( court terme) : Livrables/ extrants directs ; Indicateurs de rsultats(de moyen
terme) : effets ; Indicateurs de rsultats finaux : impacts.
I.2.2- Exemples dillustration
a) Dclinaison dun programme en actions, activits et tches

Intitul du programme : Appui la relance conomique pour lacclration de la
croissance
Ce programme est dclin en actions, activits et tches ainsi que lindique le tableau ciaprs :
Tableau 1 : Dclinaison du programme : Appui la relance conomique pour
lacclration de la croissanceen actions, activits et tches
Action
Objectif
Renforcement
de la gestion et
de la
surveillance
conomique.
Analyser
lvolution court
et moyen terme
de la conjoncture
conomique
nationale et
internationale
Indicateur
Nombre de
publications
rgulirement
produites
Activit
Suivi et analyse de la
conjoncture
conomique
Suivi permanent de
la mise en uvre des
reformes sur
l'amlioration du
climat des affaires
Vulgarisation et
diffusion des
approches HIMO
auprs des CTD
Promotion des
approches
hautes
intensits de
main duvre
(HIMO) dans les
investissements
publics
Contribuer la
matrise des
approches HIMO
et leur utilisation
dans la ralisation
des
investissements
publics
Part des
investissements
publics raliss
en HIMO
Renforcement des
capacits la
matrise des
comptences dans les
approches HIMO
Tche
Collecte des donnes sur
l'activit conomique
Elaboration trimestrielle du
Tableau de Bord de lEconomie
Camerounaise
Production de la note
trimestrielle sur les indicateurs
sociaux (emploi, )
Enqute BCS
Production du rapport sur l'tat
d'avancement des reformes sur
l'amlioration du climat des
affaires
Ralisation des ouvrages
dmonstratifs type HIMO dans
certaines communes
Suivi et contrle de la
ralisation des ouvrages
Sensibilisation et diffusion des
approches HIMO auprs des
CTD
Organisation des sessions de
formation des PME et BET des
BTP la matrise des
comptences en approches
HIMO
Organisation des ateliers de
formation des matres
douvrages sur le processus
dintgration des approches
HIMO dans la chane PPBS et
sur le montage des DAO type
HIMO
b) Exemples dindicateurs
Figure 4 : Exemples dindicateurs
Source : Guide mthodologique dvaluation de la chaine des rsultats des programmes et projets, MINEPAT
En dfinitive, ce premier chapitre a permis de dfinir et caractriser le CDMT, de ressortir

ses objectifs et de montrer son intrt. Il sest aussi agi de mettre en exergue la relation
entre la chane de rsultats et les notions de programme/action/activit. Ainsi, le CDMT est
un outil qui sinscrit dans une logique de gestion oriente sur les rsultats. Cest un outil de
performance de laction publique.
CHAPITRE II
PREALABLES A LELABORATION DES CADRES DE DEPENSES A
MOYEN TERME (CDMT)
Llaboration du CDMT sappuie sur des informations en entre contenues dans les
documents de rfrence de planification stratgique caractre ministriel ou global. Il
sagit notamment : du Plan dAction Prioritaire (PAP) dcoulant de la stratgie de
ladministration ; du Cadre Budgtaire Moyen Terme (CBMT), issu du cadrage
macroconomique. Par ailleurs, les activits qui y sont programmes sont celles qui
jouissent dune maturit avre.
II.1- Le Plan dActions Prioritaires (PAP)
Le PAP est un document issu dune stratgie primtre ministriel, qui prsente et dcrit
les interventions mettre en uvre sur un horizon temporel de 5 ans. En effet, une
stratgie primtre ministriel constitue le cadre de rfrence duquel sont tirs et
dclins les interventions raliser par lEtat pour soutenir la croissance et amliorer les
conditions de vie des populations. Elle est en dautres termes, un instrument dorientation
et de canalisation des interventions pertinentes soumettre au financement public via le
budget de lEtat. La dmarche dlaboration dune stratgie sarticule autour de trois
phases principales, savoir : (i) llaboration de ltat des lieux et du diagnostic, (ii) la
formulation des choix stratgiques au cours de laquelle sont dtermins les objectifs et les
rsultats atteindre ainsi que les axes stratgiques (iii) et enfin llaboration du Plan
dActions Prioritaires.
Ainsi, dans sa construction, une stratgie (notamment primtre ministriel) dbouche
sur le Plan dAction Prioritaire (PAP) qui constitue le vritable outil de son
oprationnalisation, en ce sens quil identifie et formalise les programmes dinterventions
mettre en uvre. Lesdits programmes, assortis dobjectifs et dindicateurs de rsultats,
sont ordonns en hirarchie ascendante (liens avec les stratgies existantes) et
descendante (dclinaison en actions et en activits prioritaires assorties de cot). De ce
point de vue, le PAP constitue le principal socle de llaboration des CDMT.
De fait, un CDMT qui nest pas confectionn sur la base dun PAP ne saurait servir dinput
la prparation dun budget programme fiable dans la mesure o plusieurs paramtres
nauraient pas t pris en compte, tels que:
la cohrence des programmes et actions avec les orientations stratgiques nationales et sectorielles ;
la cohrence intersectorielle des programmes et actions proposes ;
la qualit et pertinence des objectifs et des indicateurs de rsultats ;
la prcision et le ralisme des valeurs cibles annuels des indicateurs.
II.2- Le Cadre Budgtaire Moyen Terme

Le CBMT vise dfinir un cadre pluriannuel (trois ans) des ressources stables et ralistes
pour viter que des impratifs de court terme ne dominent les dcisions budgtaires. Il
favorise la cohrence entre les objectifs stratgiques, la programmation, la dotation
financire et lexcution des programmes, afin de mieux garantir latteinte des objectifs
prioritaires fixs par les ministres et les autres institutions de lEtat. Il vise rconcilier
les priorits intersectorielles dfinies dans les stratgies nationales la disponibilit
financire, en proposant une ventilation des projections des ressources aux diffrents
chapitres du budget de l'Etat. Ainsi, le CBMT a pour objectifs :
d'accrotre la prvisibilit des flux de ressources ;
de mettre en place un systme de rpartition des ressources transparent et plus

conforme aux priorits stratgiques nationales et sectorielles ;
damener les ministres laborer des CDMT ralistes ;
de permettre une gestion publique par rsultat en tablissant les liens clairs entre
les objectifs, les programmes et projets prioritaires, et les ressources ncessaires
leur ralisation.
Encadr 2 : Principes directeurs dans lallocation des ressources

Un certain nombre de principes ou considrations ont t retenus pour les propositions dallocations.
Principe 1 : La rfrence au DSCE et autres orientations stratgiques nationales.
Le Document de Stratgie pour la Croissance et lEmploi donne un profil de dpenses budgtaires qui reste aujourdhui
la rfrence la plus importante.
Principe 2 : Lexpression des besoins.
Il sagit de sassurer que les allocations budgtaires auront des points dapplication explicites. Les stratgies
sectorielles et les CBMT sont aujourdhui les seuls instruments fiables permettant une visibilit de laction dun secteur
ou dun ministre sur le moyen terme.
Principe3 : Les performances historiques.
Il sagit tout dabord de la capacit dabsorption des crdits du ministre traduite par les lois de rglement quoique
dcales de deux ans. Il est aussi question des ralisations physiques rvles par les rapports dexcution physicofinancire produits par la DGB/MINFI. Les revues provinciales dvaluation participative du DSCE permettent de faire
remonter la satisfaction des bnficiaires quant la ralisation des projets sur le terrain.
II.3- La maturation des activits

La maturation dune activit dsigne le processus au cours duquel une ide initiale est
dveloppe pour arriver une activit mature; cest--dire une activit bien conue et
tudie, dont tous les contours techniques, financiers, socio-conomiques sont cerns. Une
telle activit peut directement tre mise en uvre une fois le financement mobilis.
La maturation des activits est importante plus dun titre :
elle fournit des lments permettant dapprcier sans quivoque la pertinence de lactivit, son contenu
et son mode opratoire ;
elle sert de rfrence pour son excution ;en ralit, une activit bien conue sexcute aisment et
aboutit aux extrants et effets escompts ;
les lments justificatifs de la maturit dune activit constituent des instruments de plaidoyer pour la
recherche du financement ;
elle est indispensable la mise en place des AE.
Au regard de ces avantages, il apparait clairement que ne devraient figurer dans le CDMT
que des activits matures, cest--dire celles ayant fait lobjet dune conception rigoureuse
ainsi que des tudes pralables (tudes de faisabilit). Un CDMT constitu dides
dactivits ne saurait servir la mise en place dun budget programme performant. Car le
dfaut de maturit des activits est un dterminant majeur de la mauvaise excution, de la
sous-consommation des crdits et partant de la contre performance des programmes.
Par consquent, il est indispensable que toutes les activits, aussi bien de fonctionnement
que dinvestissement, mettre en uvre dans le cadre des programmes, soient soumises
aux diffrentes phases de prparation lissue desquelles elles prsenteraient une bonne
lisibilit ainsi que le niveau de maturit requis.
Elments de maturation dune activit de fonctionnement
La maturit sapprcie travers les TDR ou la fiche dinformation dactivit. Celle-ci dtaille
de manire claire et prcise lensemble des informations qui permettent de mieux cerner
tous les contours de lexcution de lactivit. Ces informations partent du contexte et la
justification de lactivit au chronogramme de sa mise en uvre, en passant entre autres
par, les objectifs, les rsultats attendus, lapproche mthodologique et le cot.
Les phases de maturation dune activit dinvestissement
Elles sont au nombre de cinq.
Phase 1 : conception des activits
La conception dune activit/projet a pour objet de concrtiser une ide initiale en un
projet rflchi et ralisable. En dautres termes, il vise donner de la consistance une ide
de projet qui deviendra un projet concret et durable. Cette conception dbouche sur la
rdaction du document sommaire de projet.
Phase 2 : llaboration des TDR des tudes complmentaires (tudes de faisabilit)
Les termes de rfrence (TDR) sont une description claire et exhaustive du problme
identifi par une structure et du type dintervention y apporter. Cette intervention
peut tre conduite en rgie par une administration ou travers un prestataire. Pour les
travaux raliss en rgie, les TDR peuvent subir quelques ajustements suivant les
instructions de la hirarchie. En revanche ces ajustements ne sont plus possibles ds lors
quils sont valids, pour les interventions confies un prestataire. Cest pourquoi lon doit
toujours avoir en tte lors de llaboration des TDR que le prestataire ne ralise que ce que
lon y mentionne. Par consquent, les TDR doivent tre clairs, prcis et suffisamment
exhaustifs.
Phase 3: ralisation des tudes de faisabilit
Les tudes de faisabilit dterminent tous les contours relatifs la mise en uvre dune
activit. Elles se dcomposent gnralement en : tude de besoins/ dopportunit, tudes
techniques, tudes financires, tudes conomiques et quelques fois des tudes dimpact
environnemental.
Phase 4 : validation du rapport dtude
Le rapport de ltude de faisabilit doit faire lobjet dune validation par une quipe largie.
Lobjectif vis ici est de sassurer que ltude a t ralise en bonne et due forme
conformment aux termes de rfrence.
Phase 5 : actualisation du document projet
Il sagit essentiellement de mettre jour le document projet labor ltape 1. Cette
actualisation est faite sur la base des rsultats des tudes ralises, qui auront permis
davoir plus de prcisions sur certains aspects du projet, notamment et selon les cas, les
moyens techniques, humains et financiers ncessaires au projet, son impact
socioconomique etc.
Si la maturation de certaines activits dinvestissements publics (les grands projets)
ncessite la ralisation des tudes de faisabilit compltes (tous les volets de ltude sont
traits), pour quelques cas spcifiques dactivits dinvestissement par contre, une tude
technique et/ou financire suffirait pour les conduire maturit.
Dans la pratique, la maturit dune activit dinvestissement est apprcie sur la base de
plusieurs lments, en particulier le document projet et lavant-projet dexcution (APE).
La maturit des tches est justifie par les lments ci-aprs selon les cas :
Tableau 2: Quelques lments dapprciation de la maturit des projets

Elments d'apprciation de la
maturit
Rubrique
Etudes
(Etudes
de
faisabilit,
tudes
dorganisation
Disponibilit des TDR

Disponibilit dun terrain
Constructions des difices
tude technique et architecturale

ralise
Devis dtaill
Rhabilitations des difices
Descriptif des travaux de

rhabilitation raliser
Devis dtaill
Amnagements
difices
des
Descriptif des travaux

damnagement raliser
Devis dtaill
Acquisitions
dquipements
Fiches des quipements prsentant

les caractristiques : poids,
superficie occupe, puissance
totale et consommation des formes
dnergies, dure dutilisation
journalire, etc.,
Disponibilit de la Facture pro
format ou autre rfrence
mercuriale
Supports justificatifs
TDR labors suivant les
normes et valids
Titre foncier ou tout autre
document attestant la
disponibilit du terrain
Rapport de ltude technique
et architecturale
Devis descriptif, graphique,
quantitatif, estimatif tabli
par une expertise agre
Documents dment
authentifis par une autorit
habilite
Devis tabli par une
expertise agre
Documents dment
authentifis par une autorit
habilite
Devis tabli par une
expertise agre
Photographie et fiches
techniques des quipements
Document mercuriale, devis
des cots, Facture pro
format des quipements
Exemple : Stratgie et CBMT comme inputs llaboration du CDMT

Les programmes et actions prioritaires identifis dans les PAP sont dclins en activits et
tches matures dont les cots sont convenablement valus dans le CDMT. Ces tches sont
programmes sur trois ans dans les CDMT en tenant compte des contraintes budgtaires
issues du CBMT.
Comme lindique le tableau ci-aprs, le PAP de MINEDUB sarticule autour de trois (03)
programmes assortis dobjectifs et dindicateurs.
Tableau 3: Extrait du PAP du MINEDUB-dclinaison des programmes en indicateurs

Programmes
Objectifs
Appui au
dveloppement du
prscolaire
Indicateur
Faciliter graduellement laccs

un plus grand nombre denfants
lducation prscolaire
Amliorer laccs et lachvement
Universalisation de
du cycle primaire en mettant un
lenseignement
accent particulier dans les ZEP et
primaire
les poches de sous scolarisation
Matriser le pilotage ax sur les
Gestion et gouvernance
rsultats dans le sous-systme de
ducative
lducation de base.
Cible
Taux Brut de
Prscolarisation
Passer de 27 33%
lhorizon 2015
Taux dachvement du
cycle primaire
Passer de 73 78%
lhorizon 2015
Part des dpenses

pdagogiques dans les
dpenses courantes
Tableau 4: Extrait du PAP du MINEDUB-dclinaison des Actions en indicateurs

Actions
Objectifs
Amlioration de loffre Elargir laccs lducation

prscolaire publique
prscolaire
Indicateur
Nombre dcoles
maternelles
construites et
fonctionnelles
Cible
50 coles maternelles
construites et fonctionnelles
par an
Dans le CDMT du MINEDUB, cette action sera dcline en activits et tches dment
values et programmes sur une priode triennale. Compte tenu de la contrainte
budgtaire indique par le CBMT, la cible initialement fixe 50 coles construites par an
pourrait ventuellement faire lobjet dun rajustement.
En dfinitive, dans le processus dlaboration des CDMT, les programmes et actions
identifis dans les PAP sont dclins en activits et tches dont les cots sont
convenablement valus. Ces activits et tches sont programmes sur trois ans dans les
CDMT en tenant compte des contraintes budgtaires issues du CBMT, ainsi que de leur
degr de maturit.
CHAPITRE III
PROCESSUS DELABORATION DES CDMT
Ce chapitre prsente les diffrentes tapes dlaboration des CDMT, ainsi que la structure
du rapport de programmation.
III.1- Les tapes dlaboration des CDMT
Cette section retrace les diffrentes tapes du processus dlaboration des CDMT
ministriels. Ce processus se subdivise en six (06) tapes squentielles, savoir :
revue des activits des programmes ;
actualisation et priorisation du portefeuille des activits des programmes ;
dclinaison des activits en tches et estimation des cots ;
rpartition des allocations du CBMT entre les programmes;
programmation financire pluriannuelle par programme ;
consolidation et validation du CDMT.
Chaque tape prsente les objectifs, les inputs, le droulement (processus), les outputs et
les principaux intervenants.
Ces tapes sont rsumes dans la figure suivante :
Figure 5: les diffrentes tapes dun CDMT

Etape 1 :
Revue des activits des programmes
Output : Etats des contributions des activits
en cours dexcution latteinte des rsultats
escompts des programmes
Etape 2 :
Actualisation et priorisation du portefeuille des
activits des programmes
Output : Portefeuille des

actualiss par programme
activits/projets
Etape 3 :
Dclinaison des activits en tches et Estimation
de cots
Output :
(ii)
Portefeuille
dactivits
chiffres par
programme ;
(ii)
Fiches
dinformation de projet remplies
Etape 4 :
Rpartition des allocations du CBMT entre les
programmes
Output : Enveloppes indicatives des diffrents
programmes du ministre
Etape 5 :
Programmation financire pluriannuelle par
programme
Output : Tableau de programmation
financire triennale des programmes
Etape 6 :
Consolidation et Validation du CDMT
Output : Rapport de programmation valid
Objectif : (i) faire le point sur lexcution des activits des

programmes budgtises au cours des exercices prcdentes (n-2,
n-1 et n) ;(ii) interroger leur contribution la performance des
programmes de rattachement.
Input : (i) Rapport dexcution des activits et des actions; (ii)
Rapport Annuel de Performance des programmes.
Principaux intervenants : (i) Les responsables dactivits (ii)
Les responsables dactions ; Les responsables de Programme ; (ii)
Le comit PPBS.
Objectif : i) Disposer dun portefeuille actualis dactivits

pertinentes et prioritaires mettre en uvre dans les trois annes
venir.
Input : (i) PAP actualiss ; ii) Rapports dexcution des activits
des deux derniers exercices (n-1 n-2); iii) Rapport de
performance des programme ; (iii) Rapport sur ltat de maturits
des activits.
Principaux intervenants : (i) Les services oprationnels, (ii) Les
responsables de Programme ; (iii) Comit interne PPBS.
Objectif : (i) Dcliner chaque activit en tches; (ii) estimer les

cots des tches et par agrgation ceux des activits, des actions et
des programmes.
Input : (i) Portefeuille des activits actualises par programme ;
(ii) Documents justificatifs de maturit des activits; (vii) Rapports
dexcution des projets.
Principaux intervenants : (i) Les services oprationnels ; (ii) Les
responsables de Programme.
Objectif : disposer dune rpartition des ressources budgtaires (de

moyen terme) indiques dans le CBMT entre les diffrents
programmes du ministre.
Input : (i) Le CBMT ; (ii) Portefeuille dactivits chiffres par
programme; (ii) rapport annuel de performance des programmes.
Principaux intervenants : (i)Les responsables de Programmes (ii)
Le chef de dpartement ministriel ; (iii) Le comit PPBS.
Objectif : i) proposer une ventilation moyen terme des ressources

alloues aux programmes, entre les activits/ projets et tches en
prcisant la nature conomique et la source de financement.
Input : (i) Enveloppes indicatives alloues aux diffrents
programmes du Ministre ; ii) Portefeuille des activits et chiffres
par programme ; (iii) Documents justificatifs de maturit des
activits; iv) Rapports dexcution des projets.
Principaux intervenants : (i) Les responsables de Programmes.
Objectif : Disposer dun CDMT valid.

Input : (i) Tableaux de programmation financire de toutes les
activits par programme ; (ii) les Stratgies; (ii) rapport annuel
de performance des programmes.
Principaux intervenants : (i) Le comit PPBS ; (ii) le MINEPAT.
III.1.1- ETAPE 1 : Revue des activits des programmes

a) Objectif
Lobjectif de la revue des activits des programmes vise faire le point sur lexcution des
activits des programmes budgtises au cours des exercices prcdentes (n-2, n-1 et n) et
interroger leur contribution la performance des programmes de rattachement.
b) Input
Les documents ci-aprs sont ncessaires pour procder la revue des programmes :
Rapports dexcution des activits et des actions ;
Rapport Annuel de Performance des programmes ;
c) Droulement
Il sagit dabord dvaluer le niveau dexcution physique et financire des activits en
excution depuis lexercice n-2, et dapprcier ensuite leur contribution latteinte des
rsultats escompts. Ceci aboutira ventuellement remettre en cause certaines activits
en cours dexcution. Aussi certaines dentre elles pourraient-elles tre modifies ou
remplaces par dautres activits plus pertinentes.
La grille ci-dessous pourrait permettre de mener bien cette analyse.
Tableau 5: Grille dvaluation de la contribution des activits/ projets en cours

dexcution la ralisation des objectifs de programme
Activits et actions du
Programme
Niveau de contribution latteinte

des Objectifs du Programme
Observations
Action 1
activit 1.1
Pour chaque activit, le niveau de

contribution est dfini en termes de :
Eleve (E) ; Moyenne (M) ; Faible (F) ;
Ngligeable (N)
activit 1.2
Action 2
activit 2.1
activit 2.2
Pour chaque activit, le niveau de

contribution est dfini en termes de :
Eleve (E) ; Moyenne (M) ; Faible (F) ;
Ngligeable (N)
Les niveaux de contribution sont valus de manire participative au sein de lquipe

charge de mettre en uvre le programme. Au terme du travail, on obtient une
hirarchisation des activits par action.
d) Output
A lissue de la revue des programmes, lon dispose des informations prcises sur :
ltat des contributions des activits en cours dexcution latteinte des rsultats escompts par
programme ;
le niveau datteinte des objectifs des programmes.
e) Principaux intervenants
Les principaux acteurs impliqus dans la revue des programmes sont :
les responsables dactivits : ils doivent produire et mettre disposition les rapports dexcution des
activits ;
les responsables dactions : ils fournissent les rapports de mise en uvre des actions ;
les responsables de Programme : produisent les rapports annuels de performance du programme ;
le comit PPBS : consolide et valide le rapport annuel de performance.
III.12- ETAPE 2 : Actualisation et priorisation du portefeuille des activits

des programmes
a) Objectif
Lobjectif de cette tape est de disposer dun portefeuille actualis dactivits pertinentes et
prioritaires mettre en uvre dans les trois annes venir.
b) Input
Les documents ci-aprs sont ncessaires lactualisation du portefeuille des activits :
PAP actualiss ;
rapports dexcution des activits des deux (02) derniers exercices (n-1 n-2);
rapports de performance des programmes ;
rapport sur ltat de maturit des activits.
c) Droulement
Lactualisation du portefeuille des activits consiste :
laguer les activits dont lexcution est acheve : de telles activits doivent ncessairement tre
extraites du portefeuille ;
prendre en compte les activits pertinentes des units administratives : en effet, les activits mettre
en uvre pour latteinte des objectifs des programmes et actions doivent maner des services centraux
et dconcentrs des ministres et autres institutions. Il est prconis quune Lettre circulaire interne soit
initie au sein de chaque dpartement ministriel leffet dinviter les services oprationnels proposer
des activits intgrer dans les programmes et actions prioritaires pralablement identifies ; ces
activits issues des services oprationnels doivent faire lobjet dun arbitrage par le Coordonateur de
Programme.
prioriser les activits : les critres de priorisation utiliss ce niveau sont essentiellement :
-
Le degr de maturit : les activits matures dont les financements sont recherchs doivent tre
privilgies au dtriment de celles qui ncessitent encore dtre muries.

-
ltat dexcution : les activits en cours dexcution, en particulier celles disposant dune Autorisation
dEngagement (AE) Pluriannuelle en cours dexcution, doivent bnficier prioritairement des allocations ds la
premire anne de la priode triennale de programmation ;
-
le type de financement : les activits financement conjoints en instance de dmarrage (financement
acquis) doivent bnficier prioritairement des allocations ds la premire anne de la priode triennale de la
programmation;
-
Le niveau de contribution des activits latteinte des objectifs des programmes.
d) Output
A lissue de cette tape, lon dispose dun portefeuille des activits/projets actualis par
programme.
Les principaux acteurs impliqus dans lactualisation du portefeuille des activits sont :
Les services oprationnels : identification des activits/projets raliser dans le cadre des
programmes et production des documents techniques y affrents ;
Les responsables de Programme : arbitrage sur les activits du programme ;
Comit interne PPBS : consolidation et validation du portefeuille des programmes.
III.1.3-ETAPE 3 : Dclinaison des activits en tches et estimation des cots

a) Objectif
Lobjectif vis ici comporte deux (02) volets :
dcliner chaque activit en tches;
estimer les cots des tches et par agrgation ceux des activits, des actions et des programmes.
b) Input
Les documents ci-aprs sont ncessaires la dclinaison des activits en taches et
lestimation de cots des programmes :
portefeuille actualis des activits par programme ;
documents justificatifs de maturit des activits (documents de projets, TDR, APE, APS, APD, devis des
travaux) ;
rapports dexcution des projets.
c) Droulement
Lestimation du cot de la mise en uvre dun programme est faite partir des activits.
Une fois les cots exacts des activits valus, le cot du programme est obtenu par
sommation des cots des activits.
Cependant, lestimation du cot de lactivit ncessite une bonne connaissance des tches
raliser dans le cadre de cette activit. Lesdites tches devront faire lobjet dune
dclinaison en nature de la dpense (condition sine qua none pour la budgtisation) :
fourniture de bureau, construction, etc. Plus concrtement, le cot dune activit svalue
suivant une dmarche en quatre (04) tapes :
dclinaison de lactivit en tches (inventaire des tches mettre en uvre dans le cadre de lactivit) :
on distinguera ici deux (02) cas de figure :
- sil est prvu que lactivit sera ralise par un prestataire priv (march public), il va
sagir : i) didentifier les oprations constituantes de lactivit ; chacune de ces
oprations devant pouvoir se rattacher une seul nature conomique
(Nomenclature budgtaire) ; ii) de sassurer que les tches identifies sont
cohrentes avec lobjectif et lextrant attendu de lactivit.
- sil est prvu que lactivit est ralise en rgie, il sagira : i) didentifier les travaux (oprations)
excuter de manire squentielle pour aboutir lextrant rattach lactivit ; ces oprations peuvent
induire des dpenses qui se rattacheraient, selon les cas, une ou plusieurs natures conomiques
(Nomenclature budgtaire) ; ii) de sassurer que les tches identifies sont cohrentes avec lobjectif et
lextrant attendu de lactivit.
identification des moyens ncessaires pour lexcution des tches ;
valuation quantitative et financire des moyens ;
calcul du cot total de lactivit.
Exemples dillustration
1er cas de figure : activit ralise en externe

Intitul de lactivit : Construction dune cole maternelle
Inventaire des tches et identification des moyens ncessaires leur excution :

Tches
Acquisition dun terrain
Etudes architecturales
Construction de lcole
Maitrise duvre des travaux
Suivi des travaux
Equipement
Moyens ncessaires
Identification du site et laboration des TDR
Elaboration DAO et passation de march avec une
entreprise
entreprise
entreprise
- Acquisition vhicule pour suivi des travaux
- Frais de mission pour suivi des travaux
Tables bancs, tableau, et divers
Evaluation quantitative et financire des moyens et calcul du cot total de lactivit :

Tches
Acquisition du terrain
Etudes architecturales
Construction des coles
Suivi des travaux
Equipement des classes
Moyens ncessaires
Identification du site et laboration
des TDR
Elaboration DAO et passation de
march avec une entreprise
Elaboration DAO et passation de
march avec une entreprise
- Acquisition vhicule pour suivi des
travaux
- Frais de mission pour suivi des
travaux /
Tables bancs, tableau, et divers
Total
Quantit
CU
CT
1000
5000
5.000.000
5 000
5 000
60
15 000
900 000
10 000
10 000
250
2 000
9 000
40
360 000
1 302 000
2ime cas de figure : activit ralise en rgie

Intitul de lactivit : Vulgarisation du guide dlaboration des CDMT
Inventaire des tches et identification des moyens ncessaires leur excution :

Tches
Elaboration des TDR
Travaux prparatoires
Production des kits de formation
Organisation de latelier
Rdaction du rapport de latelier
Moyens ncessaires
Fournitures et petit matriel de bureau
logistique
Locations des salles
Frais de mission
Evaluation quantitative et financire des moyens et calcul du cot total de lactivit :

Tches
Elaboration des TDR
Travaux prparatoires
Production des kits de
formation
Organisation de latelier
Rdaction du rapport de
latelier
Moyens ncessaires
Fournitures et petit
de bureau
de bureau
de bureau
logistique
Locations des salles
Frais de mission
de bureau
Total
matriel
matriel
matriel
matriel
Quantit
CU
CT
1000
5000
5 000000
5 000
5 000
60
15 000
900 000
1
8
10 000
250
10 000
2 000
9 000
40
360 000
1302 000
Encadr 3: Mthodologie dvaluation des cots dune tche

On distingue les mthodes qualitatives et les mthodes quantitatives.
(i)Les mthodes qualitatives destimation des cots unitaires consistent comparer les caractristiques
dune nouvelle tche avec celles des tches qui ont dj t ralises en vue didentifier les similitudes et
dintgrer par la suite, lhistorique des donnes dans lestimation du cot de la nouvelle tche. Il existe deux
types de mthodes qualitatives destimation des cots unitaires :
- la mthode intuitive, base sur lexprience de lestimateur et prsentant par consquent un biais parce
que faisant dpendre le rsultat des connaissances spcifiques de lestimateur ;
- la mthode analogique, qui permet dvaluer le cot unitaire dune tche par comparaison avec les tches
qui ont dj t ralises et dont les cots sont connus elle consiste tablir les similarits entre la tche
concerne et celles dj ralises. En lappliquant, on cherche exploiter lexprience acquise au travers des
autres tches pour la rappliquer la tche en cours.
(ii)Les mthodes quantitatives destimation des cots unitaires se basent par contre sur une analyse
dtaille de la conception du projet, de ses caractristiques, de son processus de mise en uvre. Elles ne
sappuient pas sur lhistorique des donnes ou sur les connaissances de lexpert. On peut distingue aussi
deux types de mthodes quantitatives dvaluation des cots unitaires :
- la mthode analytique, qui permet dvaluer le cot unitaire dune tche partir des cots de ces
diffrentes composantes, elle ncessite la dcomposition de la tche en sous composante, dont la
valorisation donne le cot unitaire ; cette valorisation ncessite de disposer dun observatoire des prix qui
collecte rgulirement les donnes sur les prix dans chaque rgion ;
- la mthode paramtrique, qui elle, permet dvaluer le cot dune tche par une relation mathmatique
tablissant le lien entre son cot unitaire et les autres paramtres denvironnement dans lequel se ralise la
tche. Elle dbouche sur une formule destimation des cots (FEC) ayant la forme suivante :
Cu = 0 + 1 y1 + 2 y2 + + n yn O Cu est le cot unitaire, les yi (1 i n) les caractristiques de la tche, et
les i (1 i n) des coefficients estimer par rgression linaire.
- La mthode paramtrique est ddie une famille de tche pouvant tre modlises par un mme
ensemble de caractristiques techniques qui font voluer dune manire corrle le cot de la tche. La mise
en uvre de cette mthode ncessite un important travail de collecte et dharmonisation des donnes. Les
donnes collecter peuvent provenir des rapports de suivi des tches et souvent des devis quantitatifs et
estimatifs contenu dans les contrats de passation de march. Elles peuvent galement porter sur des tches
similaires ralises dans dautres pays. Pour une meilleure estimation, il est souhaitable de collecter les
donnes rcentes (au plus 5 ans).
Traitement de certaines dpenses spcifiques

Les dpenses spcifiques lies aux salaires, autres charges communes et investissements
publics font lobjet dun traitement particulier. Les principes qui rgissent ces traitements
sont indiqus ci-aprs.
Cas des salaires
Principe gnral: Les charges salariales des ressources humaines rattaches un

programme doivent tre comptabilises dans ledit programme. Ces charges peuvent tre
estimes suivant la mthodologie dcrite dans Encadr 4.
Encadr 4 : Dmarche destimation de la masse salariale dun programme

La masse salariale dun programme donn peut tre estime suivant une dmarche en quatre (04) tapes :
1. Inventaire des structures (units administratives) intervenant au sein du programme
Cet inventaire reposerait sur trois (03) principales hypothses :
Hypothse 1 : une structure intervient dans un seul programme ;
Hypothse 2 : si une structure intervient dans plusieurs (02) programmes, elle est inventorie dans le
programme o ses tches sont prdominantes ;
Hypothse 3 : les salaires des personnels des services dconcentrs compte tenu de leur transversalit
sont pris en compte dans le programme support.
2. Estimation des effectifs des personnels par structure et par grade
Cette donne pourrait tre disponible auprs de la sous direction du personnel
3. Dtermination du salaire modal ou moyen par grade
Cette donne pourrait tre disponible auprs de la cellule SIGIPES. Il est question de retenir le salaire o
lon retrouve la majorit des personnels du grade (salaire modal) ou le salaire moyen du grade.
4. Charge salariale du programme
La charge salariale est estime suivant la formule ci-aprs :
N S NG
Ch arg e salariale nij Si

j 1 i 1
O i, j reprsentent respectivement le grade et la structure dappartenance dun personnel ;

nombre de personnels de grade i appartenant la structure j ;
personnels relevant du grade i ;
NG
nij est le
Si est le salaire modal ou moyen des
est le nombre de grade identifi dans le programme ;
N S est le
nombre de structure identifis dans le programme.

Le tableau ci aprs permettrait de procder au calcul de manire pratique :
Structures
Nombre de
personnels
salaire moyen
ou modal
( nij )
( Si )
Charge salariale
( nij
Si )
Direction 1
Grade A2
A1
Sous total 1
Direction 2
Grade A2
A1
..
Sous total 2
Total gnral du
programme
N.B. : La projection des salaires sur un horizon temporel doit prendre en compte la structure
dmographique des personnels, les implications des mesures de reclassement et davancement, etc.
Cas des autres charges communes : eau, lectricit, tlphone
Principe gnral : les rpartir dans la mesure du possible dans les programmes. Toutefois
si cette rpartition nest pas possible, il faudra les enregistrer dans le programme support.
Lestimation des charges ci-dessus ne doit pas simplement rsulter dun accroissement
monotone des ressources antrieures, mais au contraire rsulter dune analyse srieuse
des donnes en prsence.
Les cots des investissements publics
Un projet dinvestissement est considr comme une activit inscrire dans le cadre dune
action. Il est ncessaire que le chiffrage de chaque projet inclue aussi bien les
immobilisations matrielles et immatrielles que les charges de fonctionnement
couramment appeles charges rcurrentes. Ainsi, les dpenses de personnel et de
fournitures associes la ralisation d'un projet ne sont pas classer, en dpenses de
fonctionnement (budget de fonctionnement), mais elles font partie intgrante du cot de
l'investissement (budget dinvestissement).
d) Output
A lissue de cette tape, lon dispose :
dun portefeuille dactivits dment chiffres par programme;
des Fiches dactivit/projet convenablement remplies.
Les principaux acteurs impliqus dans cette tape sont :
Les services oprationnels : identification et estimation des cots des activits/projets raliser dans
le cadre des programmes ;
Les responsables de Programme : validation des cots des activits et valuation du cot des actions
et programmes.
III.1.4-ETAPE 4 : Rpartition des allocations du CBMT entre les

programmes
a) Objectif
Lobjectif de cette tape est de disposer dune rpartition des ressources budgtaires (de
moyen terme) indiques dans le CBMT entre les diffrents programmes du ministre.
b) Input
Les documents exploiter pour procder la rpartition sont :
le CBMT
le portefeuille dactivits chiffres par programme;
les rapports annuels de performance des programmes.
c) Droulement
A cette tape, lon devra dabord dterminer pour chaque programme du ministre, les
besoins de financement que lon peut qualifier d incompressibles ; cest--dire les
besoins pourvoir ncessairement compte tenu des engagements juridiques pris dans le
cadre de la mise en uvre du programme ou de la ncessit de garantir la continuit de
certaines oprations entreprises. Ces besoins incompressibles sont constitus :
des crdits de paiements lis aux Autorisations dengagements pluriannuelles consommes ;
des besoins budgtaires lis dautres projets importants en cours dexcution ;
les charges de fonctionnement incompressibles.
Ensuite, les ressources disponibles aprs dduction du cumul des besoins de financement
incompressibles des programmes (diffrence entre les ressources budgtaires
indiques dans le CBMT pour chaque anne et le cumul des besoins de financement
incompressibles des programmes), devront tre reparties entre les programmes
suivant une cl de rpartition qui tient compte :
des projets majeurs et matures en attente de financement au sein des programmes ;
des priorits du chef de dpartement relativement aux activits/projets mettre en uvre dans le cadre
des programmes ;
de la contribution des diffrents programmes latteinte de lobjectif stratgique du ministre.
Cette rpartition donne ainsi lieu des financements additionnels par programme.
Enfin, les enveloppes indicatives des programmes sont donc obtenues par addition des
besoins de financement incompressibles et des financements additionnels sus
voqus.
Les enveloppes ainsi dtermines devront tre soumis successivement la sanction du
Comit interne PPBS largi aux responsables de programmes, puis du Chef de dpartement.
d) Output
A lissue de cette tape, lon dispose :
des enveloppes indicatives des diffrents programmes du ministre
Les principaux acteurs impliqus dans cette tape sont :
Les responsables de Programme : ils procdent lestimation des besoins budgtaires de leur
programme respectif;
Comit interne PPBS : il pr-valide les enveloppes indicatives des programmes ;
Le chef de dpartement : il valide en dernier ressort les propositions de rpartition de lenveloppe

budgtaire moyen terme par programme.
III.1.5-ETAPE 5 : Programmation financire pluriannuelle par programme

a) Objectif
Lobjectif vis est de proposer une ventilation moyen terme des ressources alloues aux
programmes, entre les activits/ projets et tches en prcisant la nature conomique et la
source de financement.
b) Input
Les documents exploiter en vue de la programmation sont :
les enveloppes indicatives alloues aux diffrents programmes du ministre ;
le portefeuille des activits actualises et chiffres par programme ;
les documents justificatifs de la maturit des activits/projets (documents de projets, TDR, fiches
dactivits, APE, APS et APD, devis des travaux);
Rapports dexcution des projets ;
c) Droulement
La dmarche prconise consiste pour chaque programme du ministre :
i)
construire le tableau de programmation selon le format standard prsent en annexe du prsent

document ;
ii)
y inscrire les diffrentes actions qui composent le programme ;
iii) pour chacune de ces actions, inscrire, en premier lieu, les activits spcifiques ci-aprs, qui devront
prioritairement bnficier des allocations budgtaires ds la premire anne de la priode triennale
de la programmation. Il sagit :
-
des activits/projets en cours dexcution, en particulier celles disposant dune Autorisation

dEngagement (AE) Pluriannuelle ;
des activits financement conjoints en instance de dmarrage (financement acquis) ;
des activits de fonctionnement induisant des dpenses incompressibles.
Toutes ces activits devront tre accompagnes des informations prcises sur lhistorique
des budgets allous lactivit, les tches mettre en uvre sur la priode triennale
considre, assorties des besoins budgtaires annualiss.
En deuxime lieu, lon inscrira au fur et mesure dautres activits prioritaires et
matures, assorties des informations spcifiques sus-indiques, en fonction de lespace
budgtaire disponible (gap entre lenveloppe indicative du programme et les besoins de

financement des activits spcifiques susmentionnes).
Toutefois, il nest pas superflu cette tape de sassurer :
que les cots des activits ont t rigoureusement valus ;
que les tches des activits ont t planifies sur la priode triennale considre en tenant bien compte
des liens dantriorit qui existeraient entre elles ;
de la capacit consommer les crdits de paiement affects certaines tches ds la premire anne de
la priode considre ; sinon il serait tout fait indiqu de procder aux rajustements qui simposent.
De manire pratique, la fiche dactivit harmonise permettrait de procder aisment

lvaluation du cot de lactivit et la programmation pluriannuelle des besoins
budgtaires y affrents. En effet, elle constitue une base dinformations sur les tches dune
activit : les cots, les caractristiques conomiques (nature conomique de la dpense), la
structure des financements requis (ressources internes, ressources externes assorties de la
liste des bailleurs.
De telles donnes permettent de confectionner aisment le tableau de programmation
financire moyen terme du programme.
Tableau 6:Exemple dapplication dun extrait tableau de programmation
Activit
Tches
excuter
2012
2013
2014
500 000
Etude
architecturale
30 000
Construction des
coles
900 000
400 000
10 000
10 000
Mission de suivi
des travaux
2 000
2 000
Equipement des
classes
360 000
Construction de 60
Acquisition
coles maternelles
vhicule pour
suivi des travaux
Total
CT
1 302 000
Aprs 2014
30 000
2 000
360 000
30 000
412 000
502000
360000
Les besoins programms sur le moyen terme doivent ainsi tre revus chaque anne afin de
tenir compte des dotations budgtaires de lanne en cours, du rythme dexcution et des
reports ventuels des tches dune anne lautre.
d) Output
Les Tableaux de programmation financire triennale des programmes. Ces tableaux
visualisent lensemble des activits des programmes, auxquelles sont assorties les taches et
des besoins budgtaires moyen terme ncessaires leur mise en uvre. Ils constituent le
principal input de la budgtisation.
Les responsables de programmes : ils sont chargs de llaboration du tableau de programmation de

leur programme respectif.
III.1.6-ETAPE 6 : Consolidation et validation du CDMT

a) Objectif
Lobjectif de cette ultime tape est de disposer dun CDMT valid
b) Input
Tableaux de programmation financire des programmes
Les stratgies
Les RAPP
c) Droulement
Deux phases sont gnralement considres cette tape du processus : la consolidation
du CDMT et sa validation. Sagissant de la consolidation, il sagit essentiellement de rdiger
le rapport de programmation. En ce qui concerne la validation, le rapport de
programmation devra au pralable tre valid en interne au sein du ministre concern
avant sa transmission au MINEPAT au plus tard quinze(15) jours avant la tenue des
confrences de validation des CDMT ministriels. Le MINEPAT organise des confrences de
validation des CDMT ministriels. Les modalits institutionnelles et techniques de
validation desdits CDMT sont prsentes lannexe 6.
d) Output
A lissue de cette tape, lon dispose du Rapport de programmation valid
Les principaux acteurs impliqus sont :
le Comit interne PPBS : il est charg de la pr-validation du rapport de programmation ;
le MINEPAT : il valide en dernier ressort ledit rapport.
IV.2. Structure du rapport de programmation

Le Cadre de Dpenses Moyen Terme (CDMT) est prsent sous la forme dun rapport
structur ainsi quil suit :
Rsum
Introduction
Chapitre 1 : Orientations stratgiques du Ministre
I.1. Cadre Stratgique du ministre

I.1.1 Objectif du DSCE en relation avec le secteur
I.1.2 Objectifs Stratgiques sectoriels
I.1.3 Objectifs ministriels et Programmes
I.2. Description des programmes et actions
I.2.1 Programme 1 : libell, objectif, indicateur, Baseline, cible
Toutes les actions, objectif, indicateur et cible
I.2.2 Programme 2.
Chapitre 2 Aperu de lexcution physique et financire des programmes
II.1. Excution financire des programmes

II.1.1 Programme 1
II.1.1.1 Fonctionnement (activits de fonctionnement phare)
II.1.1.2 Investissement (activits dinvestissement phare)
Tableau 7 : Bilan financier du programme

Intitule
laction
de
Cot global
Anne
de
dmarrage
Anne de
clture
Montant
engage
Reste
engager
Observations1
II.2. Excution physique des programmes

II.2.1 Fonctionnement (activits de fonctionnement phare)
II.2.2 Investissement (activits dinvestissement phare)
Le tableau dexcution antrieure (N-2, N-1 et N) des projets doit tre prsent et analys dans ce
chapitre.
Tableau 8 : Bilan technique du programme

Intitul
Objectifs
Indicateur
Cible
Rsultats
Rsultats
Rsultats dj
Rsultats
de
poursuivie
atteints
programms pour
atteints au cours
envisags
laction
lhorizon fix
jusqu
lanne en cours
de lanne en
la fin de
lanne (n-1)
(n)
cours (n)
lanne
II.3. Difficults rencontres et propositions de solutions

II.3.1 Difficults rencontres
II.3.2 Propositions de solutions
Chapitre 3 : Programmation triennale (N+1/N+3) des dpenses

III.1. Contrainte budgtaire du CBMT (N+1/N+3)
III.2. Contrainte des AE>CP pour lanne N
Libell des activits
Montant de lAE
Taux de consommation
de lAE
CP pour
lanne N
Reste Programmer
N+1
N+2
III.3. Programmation financire moyen terme par programme et par source de

financement.
Chapitre 4 : Profil de la dpense pour lexercice N+1
IV.1. Objectifs, Indicateurs et Cibles par programme viss en anne N+1

IV.2. Actions prioritaires
IV.3. Demande budgtaire pour lanne N+1
Annexes
o
Descriptif des programmes : il doit tre prsent sous forme de la matrice du cadre logique en
annexe du prsent document ;
Tableau de programmation financire N+1/N+3 dtaill des programmes, actions, activits et

tches ;
Tableau de programmation financire N+1/N+3 : synthse par programmes et actions.
CHAPITRE IV
CADRE INSTITUTIONNEL DELABORATION DU CADRE DE
DEPENSES A MOYEN TERME
Llaboration du CDMT ministriel est un processus assez complexe, qui suppose des
changements significatifs dans les mthodes de travail et la manire de grer le budget de
lEtat. Son laboration ncessite le dploiement dimportantes ressources aussi bien
matrielles, financires quhumaines. Il sagit dans ce chapitre de fixer le cadre juridique et
organisationnel dans lequel le processus dlaboration va se drouler au sein dun
dpartement ministriel, en identifiant les intervenants et en dfinissant leurs rles dune
part, et de ressortir clairement le lien entre le CDMT et le budget annuel, dautre part.
IV.1. Cadre juridique
Llaboration du CDMT comme instrument de programmation financire se fonde sur un
cadre juridique rgional, sous rgional et national.
VI.1.1 Au niveau rgional et sous rgional

Llaboration du CBMT et CDMT est institutionnalise dans la Zone Franc par les
Directives N01/2008- UEAC-190-CM- 17 relative aux lois de finances de la CEMAC
et N 06/2009/CM/UEMOA de l'UEMOA portant lois de finances au sein de l'UEMOA.
Article 45 de la Directive CEMAC ci mentionne recommande au Gouvernement
de prsenter au Parlement au cours de la session budgtaire de leur pays un rapport
sur l'volution de l'conomie nationale et sur les orientations des finances publiques
comportant : Une valuation moyen terme des ressources de l'Etat ainsi que de ses
charges ventiles par programmes en utilisant la prsentation du cadre de
dpenses moyen terme.
VI.1.2- Au niveau national
Il nexiste aucun texte instituant le CDMT comme instrument de programmation financire. Toutefois, les
dcrets N2004 /230 du 08 dcembre 2004 portant organisation du Gouvernement, N2007/268 du 07
septembre 2007 modifiant et compltant certaines dispositions du dcret N2004 /230 du 08 dcembre
2004, N 2008/220 du 4 juillet 2008 et N) 2011/410 du 09 dcembre 2011 du Prsident de la Rpublique
confrent au MINEPAT la mission dlaborer les CDMT.
Dans les diffrentes circulaires budgtaires du Prsident de la Rpublique le CDMT est cit comme un
outil de programmation financire.
La Circulaire n 050/MINEPAT du 24 septembre 2009 portant cration et organisation des Comits PPBS.
IV.2. Dispositif organisationnel

Llaboration efficace et efficiente du CDMT passe par une bonne organisation des
diffrents acteurs. Cette laboration sera base sur une approche privilgiant la
responsabilisation des structures charges de la prparation et de l'excution des
diffrents programmes et activits contenus dans la stratgie ministrielle,
sur la
coordination du MINEPAT et du MINFI.
IV.2.1 Les acteurs et leurs rles

Au plan global, deux catgories dacteurs techniques et institutionnels, occupent une place
dterminante:
au niveau de la coordination (MINFI/MINEPAT/SPM/CIEP) ;
au niveau ministriel
Au niveau de la coordination
Le MINEPAT
Dans le cadre de ses missions dencadrement et de coordination du processus de

prparation du budget dinvestissement Public, le Ministre en charge des investissements
publics intervient dans llaboration des Cadres de Dpenses Moyens Terme ministriels.
A ce titre :
il veille la cohrence des programmes, actions et activits avec les documents de stratgie nationale
(DSCE), des stratgies sectorielles ou ministrielles ;
il met la disposition des ministres sectoriels des documents de travail (fiche dactivit, guide
mthodologique dlaboration des CDMT ministriels, guide de maturation des projets, etc.) ;
il labore en collaboration avec le MINFI le CBMT ;
il passe en revue tous les projets de coopration ;
il organise les confrences de validation des CDMT ;
il veille la mise en place et au fonctionnement des comits internes PPBS au sein des dpartements
ministriels ;
il apporte un appui technique llaboration des CDMT ministriels.
Le MINFI
Comme lun des ministres coordonnateur,

il participe lidentification et lvaluation des activits de fonctionnement prendre en compte

dans les CDMT ;
il labore le cadrage macroconomique ;
il participe llaboration du CBMT ;
il participe aux confrences de validation des CDMT.
Les Services du Premier Ministre (SPM)
Les Services du Premier Ministre (SPM) :

-
assurent la rpartition des enveloppes budgtaires des diffrentes administrations ;
coordonnent laction des autres structures de coordination, savoir le MINEPAT, le MINFI, le CIEP.
Le Comit Inter Ministriel dExamen des Programmes (CIEP)
Cre par dcret n 2011/2414 du 17 aot 2011, le Comit Inter Ministriel dExamen des
Programmes (CIEP) a pour principale mission de veiller dune part, la cohrence des
programmes avec les objectifs de politiques publiques et les grands instruments
stratgiques de lEtat notamment, le Document de Stratgie pour la Croissance et lEmploi
(DSCE) et le Cadre des Dpenses Moyen Terme (CDMT) et dautre part, la conformit
des programmes aux principes proposs par la loi n 2007/006 du 26 dcembre 2007
portant Rgime Financier de lEtat, sur la base dun rfrentiel de validation des
programmes. Ainsi, cest le CIEP qui valide les programmes inscrire dans le projet de loi
de finances. Cette validation concerne aussi bien les nouveaux programmes, que ceux en
cours dexcution. A ce titre, le CIEP doit :
sassurer de la conformit des programmes aux principes poss par la loi portant Rgime Financier de
lEtat ;
veiller au respect des primtres des programmes des dpartements ministriels ;
veiller la fiabilit des indicateurs de performance, ainsi qu la formulation adquate des objectifs
assigns au programmes au regard des actions qui les composent ;
veiller la dsignation, par les ministres sectoriels, des responsables oprationnels des programmes.
Le Comit Inter Ministriel dExamen des Programmes est compos comme suit :
Prsident : le Ministre en charge des Finances ou son reprsentant ;
Vice-prsident : Le Ministre en charge de lEconomie ou son reprsentant ;
Membres :
- un reprsentant de la Prsidence de la Rpublique ;
- un reprsentant des Services du Premier Ministre ;
- les services Gnraux de Ministres;
- le Secrtaire Permanent la Rforme Administrative ;
- le chef de cellule de coordination du PROMAGAR ;

- le prsident du Comit Technique de suivi des Programmes Economiques (CTS) ;
Le Comit dispose dun Secrtariat Technique plac sous la coordination du Directeur
Gnral du Budget, assist du Directeur Gnral de lEconomie et de la Programmation des
Investissements Publics. Il comprend galement :
-le chef de la Division de la prparation du budget ;
-le chef de la Division de la Rforme budgtaire ;
-le chef de la Division des participations et des contributions ;
-le Directeur de la dpense des personnels et des pensions ;
-le Directeur de la planification au Ministre en charge des Investissements Publics ;
-le Directeur de la programmation des investissements publics ;
-le Chef de la Division de la prvision, de la prparation des programmes et projets
au Ministre en charge des Investissements Publics.
Le Secrtariat Technique est charg de :
-la prparation des dossiers soumettre au comit ;
-llaboration dun rfrentiel ou dun guide de validation des programmes ;
-la rdaction des comptes rendus, des rapports et des procs-verbaux des runions
du comit ;
-la conservation des documents du Comit.
Le Comit se runit au plus tard 14 (Quatorze) jours aprs les Pr confrences, pendant
une priode nexcdant pas deux semaines. Toutefois, il peut se runir en tant que de
besoin, sur convocation de son Prsident.
Au niveau ministriel
Les Ministres sectoriels et autres institutions
Ils sont responsables de la prparation de leur CDMT et budget dans le cadre des
orientations stratgiques nationales et du CBMT. A ce titre il leur incombe toute
lorganisation du processus dlaboration du CDMT ministriel. Cela passe essentiellement
par la mise sur pied dun dispositif institutionnel, la mobilisation des ressources humaines
matrielles, financires et informationnelles ainsi que llaboration dun chronogramme
dactivits en cohrence avec le calendrier national prparation du Budget.
Les coordonnateurs de programme
Ils sont dsigns par leurs ministres ou Chefs de leurs Institutions respectifs; ils sont
assists par leurs collaborateurs. Chaque coordonnateur de programme :
labore la stratgie de son programme, fixe les objectifs et les rsultats attendus en dclinant les objectifs
stratgiques en objectifs oprationnels;
oriente les choix d'activits et les choix budgtaires afin d'atteindre les rsultats viss;
dcline son programme en actions places sous l'autorit d'un responsable clairement identifi;
dtermine le niveau pertinent de dconcentration du programme, en rpartissant les moyens entre

chacune des entits oprationnelles charges de mettre en uvre tout ou partie du programme.
coordonne les activits de formulation du programme;
arbitre sur les actions et activits du programme;
concourt la dfinition du cadre institutionnel de mise en uvre du programme;
veille ladquation des moyens aux objectifs;
prpare les diffrents rapports produire dans le cadre du programme
rend compte de la performance du programme.
Comit interne PPBS
Plac sous la prsidence du Secrtaire Gnral du ministre, ce comit assure entre autres
la validation interne du CDMT.
Il est compos ainsi quil suit:
Prsident : Secrtaire Gnral du Ministre
Membres :
-
des responsables du ministre ayant au moins rang de Directeur de lAdministration Centrale ;
un reprsentant de la DPPS/MINEPAT ;
un reprsentant de la DPP/MINEPAT ;
un reprsentant de la DPI/MINEPAT ;
un reprsentant du MINFI ;
rapporteur : Chef de cellule de suivi du ministre concern
Les principales attributions du comit de supervision sont :

-
dfinir les lignes directrices, superviser et coordonner les travaux de la Cellule de la Programmation et de
la Budgtisation ;
recruter/mettre la disposition de la Cellule de la Programmation et de la Budgtisation, des personnes

ressources et veiller la ralisation des tches eux confies ;
valider le rapport avant de le transmettre au MINEPAT/MINFI.
Le Comit Interne de gestion de la chane PPBS est cre et organis conformment

circulaire n 050/MINEPAT du 24 septembre 2009. Ce Comit comporte trois cellules
oprationnelles dont lune est charge de la programmation et de la budgtisation il sagit
de la Cellule de la Programmation et de la Budgtisation.
Cellule de la programmation et de la budgtisation
La cellule de la programmation et de la budgtisation est la cheville ouvrire de lexercice

dlaboration du CDMT dun ministre. Elle est constitue comme suit :
Coordonnateur : Chef de division des tudes ou de la planification/Directeur des
Ressources Financires /Directeur des Affaires Gnrales
Membres :
-
au moins un reprsentant de chaque direction ;
des reprsentants du MINEPAT (DPP et DPI) ;
un reprsentant du MINFI/DGB
Ses principales responsabilits sont les suivantes :

-
adopter un calendrier de travail et veiller son strict respect ;
excuter les directives/orientations du Comit interne PPBS et laborer les propositions y relatives ;
assister le Comit interne PPBS au recrutement du (des) consultant(s), en cas de besoin ;
conduire toutes les activits techniques concourant llaboration du CDMT ;
excuter les directives/orientations du comit interne PPBS et laborer les propositions y relatives ;
assurer un suivi de proximit des tches confies au(x) consultant(s) ;
assurer le secrtariat du Comit interne PPBS ;
procder la premire validation du CDMT ministriel et son adoption par le MINEPAT/MINFI.
Lquipe CDMT peut sadjoindre les services dun consultant, dun facilitateur ou des
personnes-ressources. Ces derniers sont tenus de travailler en troite collaboration avec
lquipe. Ils ont pour charge de raliser les tches eux confies dans le respect des dlais
et du canevas fix par lquipe.
Lquipe CDMT ne doit pas tre une structure plthorique et peu oprationnelle. Une
quipe restreinte, assez reprsentative du ministre peut savrer efficace pour lexcution
des activits dlaboration des CDMT.
Par consquent, lquipe doit inclure des cadres issus de toutes les directions du ministre
concern. Lquipe peut aussi tre renforce par toute autre personne ayant des
comptences spcifiques, et galement des responsables du ministre en charge de la
planification qui ont une bonne connaissance de la mthodologie dlaboration des CDMT.
Le tableau suivant rsume les informations ci-dessus sur les acteurs et leurs rles
Tableau9 : Les acteurs et leurs rles

Acteurs
Rles
MINEPAT
MINFI
SPM
veiller la cohrence des programmes et des projets avec les documents de stratgie
nationale (DSCE), des stratgies sectorielles ou ministrielles
mettre la disposition des ministres sectoriels des documents de travail tels que le
guide mthodologique dlaboration des CDMT ministriels, le guide de maturation des
projets, le CBMT
assister techniquement les ministres sectoriels dans llaboration de leur CDMT
organiser les confrences de validation de la maturit des programmes
valider les CDMT ministriels
examiner conjointement avec le MINEPAT en C.B les PPA issus des Rapports de
programmation
participer lidentification et lvaluation des activits de fonctionnement du CDMT
participer aux confrences de validation des CDMT
laborer le cadrage macroconomique
participer llaboration du CBMT
assurer la rpartition des enveloppes budgtaires des diffrentes administrations

coordonner laction des autres structures de coordination, savoir le MINEPAT, le
MINFI, le CIEP
CIEP
sassurer de la conformit des programmes aux principes poss par la loi portant Rgime
Financier de lEtat
veiller au respect des primtres des programmes des dpartements ministriels
veiller la fiabilit des indicateurs de performance, ainsi qu la formulation adquate
des objectifs assigns au programmes au regard des actions qui les composent
veiller la dsignation, par les ministres sectoriels, des responsables oprationnels des
programmes
MINISTERES
SECTORIELS
crer et organiser le CIPPBS en conformit avec la circulaire du 24 septembre 2009 en

vue dlaborer le CDMT
coordonner sur le plan technique des activits de la CPB
adopter un calendrier de travail
excuter les directives /orientations du comit interne PPBS et laborer les propositions
y relatives
conduire toutes les activits techniques concourant llaboration du CDMT
assurer le secrtariat du CIPPBS
assurer un suivi de proximit des tches confies au(x) consultant(s)
CONCLUSION GENERALE
Le guide mthodologique dlaboration des Cadres de Dpense Moyen Terme (CDMT)
constitue un instrument daide la dcision qui a un caractre didactique et en mme
temps, un manuel de procdure. Il permet de mieux cerner la nature du CDMT, en tant
quoutil de programmation glissante permettant de placer la gestion budgtaire dans une
perspective triennale. Un tel outil est extrmement utile pour combler le vide qui a souvent
exist entre les politiques de dveloppement et leur traduction budgtaire. Il permet en
effet :
dexprimer les besoins de financement des programmes et actions du ministre, en relation avec les
objectifs stratgiques viss ;
dtablir une cohrence entre les objectifs stratgiques, les programmes, les actions et les ressources
budgtaires mobilisables ;
de donner une bonne lisibilit des interventions du gouvernement sur le moyen terme ;
damliorer les conditions de prparation de la loi de finances ;
etc.
Pour que le CDMT joue pleinement son rle, toutes les dcisions qui ont des implications
financires doivent tre soumises la discipline du CDMT. Il faut viter les projets ad hoc
qui ne sinscrivent pas dans les programmes prioritaires retenus dans le cadre de la
prparation du CDMT car ces interventions ont des effets dstabilisateurs moyen terme
sur le processus de dveloppement.
Le processus dlaboration du CDMT sarticule autour de six (06) tapes : i) la revue des
activits des programmes, ii) lactualisation et priorisation du portefeuille des activits des
programmes, iii) la dclinaison des activits en tches et estimations des cots, iv) la
rpartition des allocations du CBMT entre les programmes, v) la programmation financire
pluriannuelle par programme, vi) la consolidation et validation du CDMT. Il dbouche sur
la production dun document bien structur, qui fait clairement ressortir les orientations
stratgiques, les performances antrieures et les perspectives en termes de programmes et
actions mettre en uvres sur le moyen terme, assortis des besoins budgtaires y
affrents.
La production effective dun tel document dans les dlais requis est tributaire dun faisceau
de facteurs. En effet, llaboration des CDMT est un processus fastidieux et coteux. Par
consquent, il est important que la structure qui en a la charge value priori les besoins
tant humains, financiers que matriels et procde la mobilisation de ces ressources

temps.
Lquipe implique dans ce processus doit disposer des comptences complmentaires en
matire de planification stratgique, de collecte et danalyse des donnes, de suivivaluation, informatique et de production de rapports. En outre, elle doit avoir une bonne
matrise de la stratgie de dveloppement du secteur ou du ministre. Cette quipe doit
travailler en troite collaboration avec les sectoriels du MINEPAT en charge des CDMT aux
fins de bnficier de leur part dun appui technique et mthodologique.
En plus de ce qui prcde, le processus dlaboration des CDMT ncessite i) des ressources
matrielles spcifiques : une salle des runions, des outils et accessoires informatiques
(ordinateurs complets, logiciels, cls USB, CD, encre pour imprimantes, etc.), vido
projecteur, fournitures et petits matriels de bureau, ii) la mise en place dun systme
dinformation oprationnel qui permet de disposer de manire rapide des donnes sur
lexcution technique et financire des programmes, des projets et des activits, etc.
En somme, aprs plusieurs annes dutilisation, le Guide a montr son utilit dans la
gestion budgtaire au Cameroun et on peut dire quil a russi combler ses attentes. La
nouvelle version qui a bnfici des suggestions des utilisateurs et des apports permettra
den rendre lutilisation plus efficace.
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
Documents, manuels et Rapports

BANQUE MONDIALE, Manuel de gestion des dpenses publiques, Washington D.C ,
1998.
MESPLE-SOMPS S. & RAFFINOT M., Rforme budgtaire et gestion par les objectifs dans
les pays faible revenu , Document de travail DIAL, 2003/13. Disponible sur
www.dial.prd.fr.
MINEPAT, Cameroun VISION 2035, Juin 2009
MINEPAT, Document de Stratgie pour la Croissance et lEmploi , 2009.
MINEPAT, Guide mthodologique dlaboration des Cadres de dpenses moyen terme
au Cameroun , 2010.
MINEPAT, Guide de maturation des projets dinvestissements publics , 2011.
MINEPAT, Guide mthodologique de planification stratgique au Cameroun , 2011.
MINEPAT, Guide mthodologique dEvaluation de la Chaine des Rsultats des
Programmes et Projets au Cameroun, 2012.
MINEPAT, Manuel de la chaine PPBS ,, 2012.
MINFI, Manuel de prparation du budget programme, Cameroun, dcembre2010
MINFI (2012) Manuel de pilotage et dexcution du budget programme , Cameroun,
dcembre2012
MINPLAPDAT, Guide Mthodologique de Planification Stratgique au Cameroun , 2006
OCDE,
Dclaration
de
Paris
sur
lefficacit
de
laide ,
tlchargeable
sur :
http://www.oecd.org/document/18/0,2340,fr_2649_3236398_35401554_1_1_1_1,00.html
Textes lgislatifs et rglementaires
CEMAC, Guide didactique pour la mise en uvre de la Directive relative aux lois de
finances au sein de la Communaut conomique et montaire dAfrique centrale , 2011.
REPUBLIQUE DU CAMEROUN, Loi N2007/006 du 26 dcembre 2007 portant Rgime
Financier de lEtat.
ANNEXES
ANNEXES
Annexe 1 : Cadre intgr dlaboration des CDMTministriels
Vision de dveloppement
2035
DSCE
Stratgies sectorielles/
thmatiques
Cadrage
macro1
1erTrimestre
Etapes 14de la
Lettre de cadrage
dmarche
CBMT
Enveloppes sectorielles
CDMT
Sectoriels
Avant-projets de budgets
programmes
Cadrage
macro2
2me Trimestre
Actualisation
du CDMT
Arbitrages Budgtaires
Central
Actualisation des
CDMT ministriels
3me Trimestre
Projet de Budget
du Ministre
Etapes5 et 6 de
la dmarche
Conseil des Ministres

Projet de Budget
de lEtat
Assemble Nationale
4me Trimestre
Finalisation
du CBMT
Finalisation des
CDMT ministriels
Budget adopt
Annexe 2 : Matrice du Cadre de logique du programme

libell
indicateurs***
donnes de rfrence
anne
valeur
donnes cibles
valeur
anne
source de
vrification
hypothses et
risques
Objectif stratgique du Ministre

Objectif du programme
Rsultats*
Action1
Objectif de
laction 1
Rsultats**
Activit1
..
Activit n
Action 2
Objectif de
laction 2
Rsultats
Activit 1
Activit n
*=effet/ impact
**=effet
*** Pour les activits, les indicateurs correspondent aux extrants.
57
Annexe 3 : Fiche dactivit/projet

REPUBLIQUE DU CAMEROUN
Paix-Travail - Patrie
-------------MINISTERE DE LECONOMIE, DE LE PLANIFICATION ET DE
LAMENAGEMENT DU TERRITOIRE
-----------SECRETARIAT GENERAL
------------
REPUBLIC OF CAMEROON
Peace-Work-Fatherland
-----------MINISTRY OF ECONOMY, PLANNING AND REGIONAL
DEVELOPMENT
---------SECRETARIAT GENERAL
----------
FICHE DACTIVITE/PROJET
MINISTERE :
A. INFORMATIONS GENERALES
1. Intitul de lactivit/Projet :
2. Programme de rattachement :
3. Action de rattachement :
4. Objectif de lactivit :
5. Extrant attendus :
6. Brve description du projet (Besoins identifis et satisfaire par le projet, bnficiaires cibles quantifi
autant que faire se peut, les bnficiaires du projet.)
7. Montage institutionnel
Unit administrative :
Service Responsable :
Cot estimatif de lactivit :
8. Calendrier
Dure de ralisation de lactivit :
Date de dbut : ___________ Date de fin : ____________
9.tat de prparation de lactivit (cocher la case correspondante) :
Ide de projet
En cours de maturation
En cours dexcution
10. Catgorisation de lactivit :
Activit de routine
En attente de financement
Activit majeure
11. Nature de lactivit :

Activit de fonctionnement
Activit dinvestissement
dinvestissement
Si activit de fonctionnement, passer la rubrique relative la programmation triennal
Projet
58
B. TAT DE MATURITE DU PROJET

tapes
de
la
Sous tapes
tat davancement
Maturation
Identification
Elment de
vrification
Elaboration des TDR /

document projet
TDR labors
Oui
Non
Document TDR
Non applicables
ND
NA
Etudes Technique
Etudes financires
Rapports dtude
Etudes de faisabilit
Etudes conomiques
D
ND
NA
Etudes dimpact environnemental

Autres tudes ( prciser) ______
Instruction
Elaboration des Avant
Projets
dExcution
Document dAPE
APE labors
APE Non labors

D
(APE)
Elaboration du Dossier
dAppel dOffres (DAO)
ND
NA
Document de DAO
DAO labor
DAO Non labor

D
ND
NA
59
C.MONTAGE FINANCIER
1. Cot total de lactivit/projet :
2. Autorisation dengagement pluriannuelle en cours :
3. Crdits de paiement consomms :
4. Programmation triennale de lactivit/ projet(Evaluation physique et financire) :
(Cots en milliers FCFA)

Tches
Destination
Nature
Cot
conomique
unitaire
2014
Avant
Cot total
2014
Qt
RI
2015
RE
Qt
RE
2016
RI
Qt
RE
RI
Aprs
Bailleur/
2016
oprateur
TOTAL
5. Autorisation dengagement pluriannuelle sollicite :
60
6. Rpartition des cots par grandes masses (Cots en milliers FCFA)

Rubriques
2012
2013
2014
2015
2016
Aprs
2016
Etudes
Investissements en infrastructures
Investissements en quipements
Charges rcurrentes lies la mise en
uvre du projet
- Frais de fonctionnement du comit de
pilotage et de lUnit de gestion
- Frais de fonctionnement de la commission
de passation des marchs

- Frais de suivi, de contrle et de revue de la
mise en uvre du projet
- Autres charges de fonctionnement
Total
7. Plan de financement du projet (Cots en milliers FCFA)

Montant
Source de Financement
2012
2013
2014
Type
2015
2016
(Don/
Prt)
Taux
dintr
Bailleu
No
Conventi
on
Observat
ions
BIP Ressources Internes ordinaires

C2D
Ressources Externes
TOTAL
8. Charges rcurrentes lies la mise en exploitation du projet (Cots en milliers FCFA)

Rubriques
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
Charges salariales des nationaux

Charges salariales des expatris
Matires
et
consommables
imports
Maintenance
Scurisation
Autres ( prciser)
Total
61
2021
D. EVALUATION DES EFFETS DU PROJET

Effet sur le cadre et les conditions de vie
2014
2015
2016
Nombre demplois
Emplois directs permanents
Emplois directs temporaires
Emplois indirects potentiels
Effet escompt sur le dveloppement humain :
Trs lev
Elev
Moyen
Faible
Nul
Trs lev
Elev
Moyen
Faible
Nul
- laccessibilit lducation
- laccessibilit aux soins de sant
- laccessibilit aux services administratifs
- laccessibilit linformation (indice
douverture)
- limage de marque du pays (diplomatie,
tourisme, etc.)
- lintgration sociale (Genre, populations
marginales)
- la scurit
Effet sur lconomie
Effet escompt sur :

- le niveau des prix
- la cration de la valeur ajoute
- la comptitivit des entreprises et des produits
nationaux
- la promotion des investissements privs
- la redistribution
- lamlioration des recettes publiques (fiscales et
non)
- la balance commerciale
- la balance des paiements
- le climat des affaires
- le renforcement des ressources humaines
- lutilisation des produits locaux
- gouvernance conomique (instrument daide
la dcision)
- Renforcement des capacits oprationnelles de
lEtat
62
Annexe 4 : Tableau de programmation financire

MINISTERE XXXX
TABLEAU DE PROGRAMMATION FINANCIERE N+1/ N+3
Objectif stratgique
Fonction
Programme 1
Objectif
Indicateur
Baseline
Cible:
Programmation N+1/N+3
N+1
N+2
Action
Activit
Activit 1
Action 1
Activit 2
Activit 3
Cot total
AEP en
cours
100
Nouvelles
CP
AEP
consomms
programmer
40
40
150
Taches
Tache 1
Tache 2
Tache 3
Tache 4
Total activit1
Tache 1
Tache 2
Tache 3
Total activit2
Tache 1
Tache 2
Tache 3
Total activit3
Paragraphe
RI
RE
RI
N+3
RE
RI
RE
10
10
20
30
10
20
10
40
60
20
20
10
20
30
45
60
45
45
45
Action 2
Total Action
TOTAL PROGRAMME
63
Annexe 5 : Tableau de synthse de programmation financire

MINISTERE XXXX
ACTIONS
TABLEAU DE PROGRAMMATION FINANCIERE N+1 /N+3 : SYNTHESE PAR PROGRAMMES ET
Programmation N+1/N+3
N+2
N+1
Programme
Action
Cot total
AEP en
cours
CP
consomms
Nouvelles AEP
programmes
RI
RE
RI
RE
N+3
RI
RE
Action 1
Programme 1
Action 2
Action 3
Programme2
Total ministre
64
Annexe 6 : Les modalits institutionnelles et techniques de validation des

CDMT
Le dispositif organisationnel se prsente ainsi quil suit :
Supervision gnrale : le Ministre de lEconomie, de la Planification et de lAmnagement du
Territoire.
Coordination gnrale : le Secrtaire Gnral du MINEPAT ;
Coordination technique : le Directeur Gnral de lEconomie et de la
Programmation des Investissements Publics.
Secrtariat technique:
o Le Chef de Division de Prvision et de la Prparation des Programmes et
Projets du MINEPAT ;
o Le Directeur de la prparation du budget du MINFI ;
o Le Directeur de la programmation des investissements publics au MINEPAT ;
o Le Chef de Cellule dlaboration des Cadres de dpenses moyen terme.
o Le Chef de cellule de la Normalisation et la Maturation des projets
Rapporteurs;
o Les chefs dquipe dencadrement llaboration des CDMT ;
Membres :
o Les membres dquipe dencadrement ;
o Un reprsentant du DGCOOP ;
o Un reprsentant de la DPPS ;
o Un reprsentant de la DPI
Les Ministres sectoriels sont les principaux acteurs du Processus dlaboration des CDMT
Ministriels et rpondent des documents soumis la validation. Ils doivent laborer et
transmettre les documents y relatifs en 10 exemplaires au plus tard quinze jours avant la
date de dmarrage des confrences de validation. Ces documents doivent tre accompagns
des lments justifiant la pertinence et la maturit des projets.
Le MINEPAT examine et valide les CDMT des dpartements ministriels et veille leur
bonne prise en compte dans la budgtisation.
65
Grille dvaluation technique des CDMT ministerirels

Un CDMT ministriel est apprci au regard des critres ci-aprs :
-
conformit du CDMT par rapport la mthodologie en vigueur ;
niveau des rsultats atteints par les projets/activits en cours de dexcution ;
pertinence des programmes ;
cohrence et pertinence des actions proposes ;
maturit des projets/activits
pertinence des cots et compatibilit avec la contrainte budgtaire issue du Cadre Budgtaire Moyen
Terme (CBMT).
Ces diffrents critres sont valus travers de la grille ci-dessous.
1. Conformit du CDMT par rapport la mthodologie en vigueur

Rubriques / dsignation
Observations
Enrichissements/
Propositions de solution
Le plan- type est il respect ?

Chapitre 1 : Orientations stratgiques du secteur
Elaboration du cadre dobjectif stratgique
Formulation des indicateurs
Prcision sur les cibles
Chapitre 2 : Aperu de lexcution physico-financire des projets/activits antrieurs
Bilan de lexcution physico-financire
Liste des projets arrivs terme
Liste des projets en cours dexcution
Difficults rencontres
Proposition des mesures correctives
Chapitre 3 : Programmation triennale des dpenses
Description des programmes
Liste des nouveaux projets
Prsentation de la programmation financire
par source de financement
Chapitre 4 : Profil de la dpense dinvestissement pour lexercice n+1
Description des projets/activits
Objectifs spcifiques viss lanne n+1
Actions prioritaires
Besoins budgtaires pour lanne n+1
Effet prvisionnel suite la mise en uvre de
ces projets/activits
Annexes
Descriptif des programmes : cadre logique du
programme
Tableau de programmation financire

triennale
Fiches de projet convenablement remplies
66
2. Niveau des rsultats atteints par les projets/activits en cours de dexcution

Rubriques / dsignation
Observations
Enrichissements/
Propositions de solution
Quels sont les taux de consommation des

crdits sur les trois dernires annes ?
Quel est le niveau de ralisation physique des
projets/ activits ?
Les projets/activits en cours dexcution sont
ils en cohrence avec les orientations
stratgiques nationales et sectorielles ?
Les projets/activits en cours dexcution
permettent ils datteindre les objectifs
poursuivis ?
Sont-ils excuts tels que programms et
budgtiss ?
3. Pertinence des programmes

Rubriques / Dsignation
Observations
Enrichissements
/
propositions de solution
Les programmes proposs sont-ils en cohrence avec

les orientations stratgiques ?
Les objectifs des programmes son- ils clairement
formuls ?
Les indicateurs des objectifs sont-ils SMART ?
Les cibles sont-ils dfinis ?
Les bnficiaires directs sont-ils identifis ?
Les actions sont elles en cohrence avec les objectifs
du programme ?
4. Cohrence et la pertinence des actions proposes

Observations
Enrichissements
/
Les actions retenues permettent-elles effectivement

datteindre les objectifs du programme ?
Les actions retenues ne nuisent-elles pas d'autres
domaines dactivit ?
Les projets prioritaires retenues par actions sont ils
en parfaite adquation avec les objectifs de laction ?
Existe il une complmentarit/compatibilit entre
les projets des actions ?
Les extrants attendus de la mise en uvre des
projets/activits rpondent-ils aux besoins rels des
bnficiaires viss ?
Est-ce que les projet/activit utilisent un minimum de
ressources ?
67
5. Maturit des projets/activits

Observations
Enrichissements
/
Les documents de projets sont ils labors

conformment aux exigences mthodologiques ?
Les APE
sont ils labors conformment aux
exigences mthodologiques ?
Les TDR des tudes sont-elles disponibles et
convenablement labors?
Les factures pro forma des quipements sont-elles
disponibles ?
Les titres de proprit, les plans de construction, ainsi
que les devis sont-ils disponibles pour les
constructions ?
6. pertinence des cots et compatibilit avec la contrainte budgtaire

Observations
Enrichissements
/
Quelle est la mthode utilise pour valuer les cots

des oprations ?
Les cots affichs des oprations sont-ils ralistes ?
Le CDMT respecte t-il lallocation du CBMT ?
Grille de notation des CDMT

Les scores attribus aux critres varient suivant une chelle de 0 et 5 : 0 = ngatif ou nul, 1 = Trs faible, 2 = Faible,
3 = Moyen, 4 = Fort 5 = Trs Fort.
Respect
mthodologie
Rsultats
atteints
10 %
15%
Pertinence des Pertinence des

programmes
actions
25%
15%
Maturit
des
activits
Pertinence
de cots
25%
10%
Moyenne
/20
NB. Sont considrs comme valids, les CDMT ayant une moyenne pondre suprieure ou
gale 14/20.
68
EQUIPE DE TRAVAIL
Coordination gnrale :
BONDOMA YOKONO Dieudonn, DGEPIP
Coordination technique :
ANGOS ZANGUE Jules, DPP
NGWEN NGANGUE, CCPIP/CDMT/DPP ;
KOUTY EBOUMBOU Adle CCNMP/DPP
Membres:
LEUNKEU WANGUN Simon, IE/CNMP/DPP
ESSOMBA Dieudonn, CEA/CDMT/DPP
FANYI Flix, CEA/ CDMT/DPP
MBENGONE Uguette pouse TAPA, IE/CNMP/DPP
MBUSNOUM Henri, CEA/CDMT/DPP
MOUMINI TOURAWA, cadre/CNMP/DPP
MVONDO MENGUE Carole Eulalie, cadre /CNMP/DPP
NOMBO Marc, CEA / CDMT/DPP
NZUKAM Guillaume, CEA / CDMT/DPP
NSIA MBAYO Flix, IE/CNMP/DPP
SIEWE Ariane, CEA / CDMT/DPP
69

Guide CDMT

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1 Guide Mthodologique dlaboration des CDMT au Cameroun

2 Guide Mthodologique dlaboration des CDMT au Cameroun

3 Guide Mthodologique dlaboration des CDMT au Cameroun

4 Guide Mthodologique dlaboration des CDMT au Cameroun

TABLE DES MATIERES

5 Guide Mthodologique dlaboration des CDMT au Cameroun

Principaux intervenants _______________________________________________________________________ 32

Principaux intervenants _______________________________________________________________________ 33

6 Guide Mthodologique dlaboration des CDMT au Cameroun

IV.2. Dispositif organisationnel _____________________________________________________________________ 46

7 Guide Mthodologique dlaboration des CDMT au Cameroun

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

LISTE DES ENCADRS

8 Guide Mthodologique dlaboration des CDMT au Cameroun

Quest ce que le CDMT ?

Comment labore-t-on le CDMT dans le contexte du budget programme ?

Comment est structur un document de CDMT ?

Quel est son cadre institutionnel au Cameroun ?

Il sadresse essentiellement tous les ministres, institutions publiques, Collectivits

9 Guide Mthodologique dlaboration des CDMT au Cameroun

LISTE DES ABREVIATIONS

Contrat de Dsendettement et de Dveloppement

Cadre Budgtaire Moyen Terme

Cadre de Dpenses Moyen Terme

Communaut Economique et Montaire de lAfrique Centrale

Comit Inter Ministriel dExamen des Programmes

Collectivit Territoriale Dcentralise

Comit Technique de suivi des Programmes Economiques

Dossier dAppel dOffres

Direction Gnrale du Budget

Direction Gnrale de la Coopration

Direction Gnrale de lEconomie et de la Programmation des Investissements Publics

Direction Gnrale de la Planification et de lAmnagement du Territoire

Direction de la Programmation des Investissements Publics

Division de la Prospective et de la Planification Stratgique

Document de Stratgie pour la Croissance et lEmploi

Document de Stratgie de Rduction de la Pauvret

Etablissement Public Administratif

Gestion Axe sur les Rsultats

Initiative dAllgement de la Dette Multilatrale

Loi Portant Rgime Financier de lEtat

Ministre de lEducation de Base

Ministre de lEconomie, de la Planification et de lAmnagement du Territoire

Ministre des Finances

Ministre de la Sant Publique

Organisation Non Gouvernementale

Plan dActions Prioritaires

programmes dajustement structurels

Programme de Dpenses Publiques

Programme dInvestissement Prioritaire

Projet de Performance des Administrations

10 Guide Mthodologique dlaboration des CDMT au Cameroun

Pays Pauvre Trs Endett

Programme de Modernisation de lAdministration Publique par la mise en uvre de la

Rapport Annuel de Performance

Rapport Annuel de Performance des Programmes

Specific Measurable Achievable Time-bound

Services du Premier Ministre

Stratgie de Rduction de la Pauvret

Tableau des Oprations Financires de ltat

Union Economique et Montaire Ouest Africaine

Zone dEducation Prioritaire