Vous êtes sur la page 1sur 19

La crativit applique lorganisation : apports et les limites

Proposition dun cadre danalyse


Kamel MNISRI
Doctorant / ATER
IREGE-IMUS
Universit de Savoie
BP 240
74942 Annecy-le-Vieux
Tel/fax : (00 33) (4) 50 09 24 72 / 24 39
@ : kamel.mnisri@univ-savoie.fr
Rsum :
Limportance de promouvoir les initiatives cratives au sein des organisations sest accrue en
raison de lintensification de la concurrence et les changements de la socit. On cherche
pertinemment favoriser les initiatives cratives et dvelopper des programmes pour les
mettre en oeuvre. Cette action a pour objectif dexploiter les esprits imaginatifs et inventifs
des diffrents collaborateurs de lorganisation pour gnrer des ides nouvelles afin
dinnover, contribuer de manire ininterrompue lamlioration de la qualit et acqurir un
avantage concurrentiel.
Quel que soit le secteur dactivit, priv ou public, les organisations doivent miser sur la
crativit pour rpondre aux enjeux du march. Autrement dit, il faut librer la crativit et
implanter des programmes dinvestissement pour son dveloppement. Or, pour exploiter le
potentiel cratif organisationnel et trouver des solutions nouvelles, lentreprise doit runir les
conditions favorables son fonctionnement optimum.
Cet article est au cur de cette rflexion et dont lobjectif est de proposer un cadre danalyse
qui met en lumire les diffrentes limites de la crativit applique lorganisation en
fonction de la corrlation entre ses diffrents niveaux danalyse et ses champs daction.
Mots cls : Crativit, organisation, innovation diffrenciation, rsolution de problmes,
qualit.

La crativit applique lorganisation : apports et les limites


Proposition dun cadre danalyse
Rsum :
Limportance de promouvoir les initiatives cratives au sein des organisations sest accrue en
raison de lintensification de la concurrence et les changements de la socit. On cherche
pertinemment favoriser les initiatives cratives et dvelopper des programmes pour les
mettre en oeuvre. Cette action a pour objectif dexploiter les esprits imaginatifs et inventifs
des diffrents collaborateurs de lorganisation pour gnrer des ides nouvelles afin
dinnover, contribuer de manire ininterrompue lamlioration de la qualit et acqurir un
avantage concurrentiel.
Quel que soit le secteur dactivit, priv ou public, les organisations doivent miser sur la
crativit pour rpondre aux enjeux du march. Autrement dit, il faut librer la crativit et
implanter des programmes dinvestissement pour son dveloppement. Or, pour exploiter le
potentiel cratif organisationnel et trouver des solutions nouvelles, lentreprise doit runir les
conditions favorables son fonctionnement optimum.
Cet article est au cur de cette rflexion et dont lobjectif est de proposer un cadre danalyse
qui met en lumire les diffrentes limites de la crativit applique lorganisation en
fonction de la corrlation entre ses diffrents niveaux danalyse et ses champs daction.
Mots cls : Crativit, organisation, innovation diffrenciation, rsolution de problmes,
qualit.

Introduction
La littrature rvle que la prennit des entreprises dans un contexte environnemental
complexe est tributaire de leur capacit crer et innover pour surmonter certains dfis.
Lentreprise dans son contexte est expose linfluence dun environnement de plus en plus
complexe : une concurrence forte, des consommateurs imprvisibles, une technologie qui
avance grand pas, des choix politiques et un systme social qui sont de plus en plus
exigeants.
Selon Lubart (2003), les progrs technologiques rcents ont cr des richesses et des moyens
culturels dans lhistoire de lhumanit. La vie de lentreprise est ainsi affecte par
lmergence de ces technologies et notamment celles de linformation et de la
communication. Les entreprises et particulirement les PME sont confrontes de nombreux
dfis lis lvolution de ces technologies qui ncessitent des rponses innovantes. zsmer et
al (1997) parlent de lmergence dune nouvelle re de gestion dans laquelle les technologies
de linformation et de la communication changent les mthodes de travail. Dans un tel
contexte environnemental, lentreprise a de plus en plus besoin de crer et innover afin de
saisir les opportunits du march et rpondre de mieux en mieux ses besoins internes et
externes.
Edwards (2000,2001)1 souligne le statut ambivalent des nouvelles technologies vis--vis de la
crativit. Daprs cet auteur, la crativit pourrait en effet se dvelopper travers la
technologie et de linformatique si elle rsulte dune demande populaire. En revanche, si ces
techniques progressent uniquement dans une optique defficacit ou de rentabilit, les
consquences sur la crativit pourraient savrer trs ngatives.
Outre limpact du progrs technologique, nous vivons dans une re o les clients sont de plus
en plus exigeants. Mohanty (1999) prcise que les clients sont au cur de lorganisation. Par
consquent, lentreprise doit apprendre sadapter aux exigences de ses clients pour mieux
rpondre leurs attentes. Elle doit adopter un mode de gestion orient vers les clients, c'est-dire un mode qui dlivre plus de valeur aux clients et capable de gnrer une nouvelle
clientle. Dans cette perspective, la crativit semble tre un outil efficace qui permet
lentreprise de mieux anticiper les besoins et les attentes des consommateurs.

Lubart, T.I. (2003), La psychologie de la crativit, Armand Collin Editions, Paris, pp.82.

La nouvelle conomie de march favorise une concurrence plus froce, ce qui oblige les
entreprises sorganiser pour crer et innover de manire continue dans lobjectif de russir.
Kao (1998) souligne que la concurrence mondiale est lorigine de la capacit des pays
mobiliser les ides, les talents et les organisations cratives.
Aux termes de ces rflexions, nous pouvons dire que le progrs technologique, lconomie de
spcialisation ainsi que lintense concurrence mondiale, ont tran les organisations vers un
changement de leurs structures. Tous ces dfis laissent penser que lvolution de
lenvironnement est hors du contrle. De ce fait, lentreprise doit agir de manire dployer
ses ressources pour transformer les opportunits en rsultats tangibles et sadapter aux
nouvelles demandes du march.
Dans cet article nous partons de lide que si la crativit applique lorganisation est utile
pour faire face aux dfis de lenvironnement semble aujourdhui dmontr, la question de
lapport organisationnel dune telle dmarche nest encore quinsuffisamment dveloppe
dans les recherches en sciences de gestion. Autrement dit, si on prsume que la crativit est
indispensable pour le dveloppement des organisations, il faut montrer ltendue de lapport
dune telle dmarche dans un contexte organisationnel. Notre intention dans cet article est
donc de traiter le pour quoi . Nous souhaitons ainsi rpondre cette question : La
crativit : Pour Quoi faire concrtement ?
Afin dapprhender limportance de la crativit pour les organisations, nous tudions dabord
les diffrentes dimensions de la crativit applique lorganisation. Dans ce cadre, trois
niveaux danalyse interviennent : les dimensions individuelles, les dimensions de groupes et
les dimensions organisationnelles. La deuxime partie analyse la porte organisationnelle de
la crativit et propose notre cadre danalyse. Ce dernier met en lumire les limites de la
crativit en fonction de la corrlation entre ses diffrents niveaux danalyse et ses champs
daction.

1. Les diffrents niveaux danalyse de la crativit


La crativit est vaguement dfinie en raison de la complexit de lobjet et la diversit de ses
champs dapplication. Mednick (1962) dfinit la crativit comme la capacit dassocier des
lments pour former des nouvelles combinaisons qui ont une valeur scientifique, esthtique,
sociale et technique. Pour dautres, la dfinition de la crativit dpasse le sens du mot et tient
compte dautres aspects. La crativit est le rsultat de linteraction de la connaissance, de
lintelligence, de lexprience, de lintrt et de lenthousiasme au sens de Walters (1965).
3

Mooney (1963) propose une dfinition qui tient compte de la personne, du produit cratif, du
processus cratif et de lenvironnement.
Dans un contexte organisationnel, la dfinition dAmabile (1983) reste la plus utilise. Selon
Amabile (1983), la crativit est dfinie comme la gnration dides nouvelles, originales et
utiles. Autrement dit, crer cest savoir trouver une rponse ou une ide neuve qui peut
sadapter une ralit dans lentreprise.
A la lumire de ces dfinitions, nous constatons que la crativit est partout o lon
sinterroge sur la production et la pense humaine. La crativit est perue comme une qualit
chez un individu qui est capable de produire et gnrer des ides nouvelles et utiles. Cette
capacit est une fonction de la flexibilit, loriginalit et la sensibilit aux problmes. Quel
que soit le domaine, laction crative est toujours conditionne par un objectif direct. La
crativit peut tre artistique, littraire, scientifique.
En se basant sur les diffrentes dfinitions mentionnes auparavant, nous pouvons dire que la
crativit applique lorganisation se dfinit comme la capacit mobiliser et combiner
efficacement au sein dun groupe, le potentiel cratif dun individu dans un univers
caractris par des contraintes pour crer des produits, services ou procds nouveaux, utiles
et crateurs de valeur pour lentreprise. Les niveaux danalyse de la crativit au sein de
lorganisation sont donc, dordre individuel, de groupe et organisationnel.
1.1 Les dimensions individuelles de la crativit
Les ressources psychologiques de lindividu jouent un rle important dans la crativit
individuelle. Sternberg et Lubart (1999) stipulent que le dveloppement de la crativit
individuelle est fonction de la combinaison de six ressources : la connaissance, les aptitudes
intellectuelles, les modes de pense, la motivation, la personnalit et lenvironnement. Pour
Amabile (1997), les comptences en matire de crativit peuvent nanmoins tre amliores
par lapprentissage et la pratique de techniques qui visent accrotre la flexibilit cognitive et
lindpendance intellectuelle de lindividu.
Daprs Lubart (2003), six traits prsentent thoriquement et empiriquement des relations
significatives avec la crativit : la persvrance, la tolrance lambigut, louverture des
nouvelles expriences, lindividualisme, la prise de risque, et le psychotisme. Outre les traits
de personnalit, la motivation intrinsque joue un rle fondamental dans la crativit
individuelle. Plusieurs tudes ont montr des corrlations entre la motivation intrinsque et la

performance crative de lindividu. Pour amabile (1997) la motivation pour une tche peut
faire la diffrence entre ce quun ingnieur peut raliser et ce quil va raliser. Ce quil peut
raliser dpend de son niveau dexpertise et de sa capacit penser crativement. Mais cest
sa motivation effectuer une tche donne qui dtermine dans quelle mesure il va engager
son expertise et ses comptences penser crativement au service de performances cratives.
La crativit individuelle dpend aussi des modes de pense. Selon Lubart (2003), les styles
cognitifs sont dcrits comme les diffrentes manires de raliser les actions mentales. Les
styles cognitifs influencent, comme tous les traits de personnalit la quantit et/ou la nature
des productions cratives (Guastello, Shissler, Driscoll et Hyde, 1998 ; Martinsen et
Kaufmann, 1999)2.
Sternberg et coll. (1997) soulignent que les individus nutilisent pas tous leurs aptitudes
intellectuelles de la mme manire. Chacun a son propre mode de pense ou sa propre
manire dagir. Ils ont dfini trois types de styles : le style inventif, le style applicatif et le
style valuatif.
1.2 Les dimensions des groupes de crativit
Par dfinition, la structure dun groupe de travail renvoie la faon dont les membres
sorganisent entre eux pour accomplir une ou plusieurs tches. Les travaux les plus
directement lis la stimulation de la crativit par des interventions structures procdent de
lapproche crative de la rsolution de problmes dveloppe par Parnes et Osborn (Rickards
et Moger, 2000).
La crativit en groupe dpend en partie des crativits individuelles des membres qui
composent le groupe. Il faut runir des individus avec des traits de personnalit, des styles
cognitifs et des profils de comptences diffrents. En plus de la diversit des profils, les
groupes de crativit doivent tre dirigs par des superviseurs ayant fix clairement les
objectifs gnraux des projets, et qui accordent de lautonomie oprationnelle pour la
ralisation de ces objectifs (Amabile, 1997). Dans les groupes de crativit, nous avons besoin
dun animateur qui stimule la crativit des membres du groupe par lanimation,
lencadrement et lorientation.
Au-del de la composition des groupes, il faut souligner limportance de ses
caractristiques dans le rsultat cratif. La taille dun groupe influence la collaboration et

Lubart, T.I. (2003), La psychologie de la crativit, Armand Colin Edition, Paris, pp.38.

linteraction entre les membres. Dans les groupes de grande taille, les membres ont du mal
sexprimer en raison de la difficult dinteraction. Aussi, la cohsion du groupe agit
directement sur sa performance crative. La crativit des membres dun mme groupe ne
se limite pas au contact entre collgues dont les profils sont diversifis, il est ncessaire de
se comprendre.
A partir de ce constat, nous concluons que les caractristiques des membres psent sur la
dynamique et le bon fonctionnement des groupes de crativit, ce qui influence directement le
climat cratif intragroupe. Un environnement rude, critique et intolrant ne favorise pas la
crativit du groupe. Tout doit tre fait pour minimiser les impacts ngatifs sur le droulement
du processus cratif. Les membres dun groupe de crativit doivent tre disposs travailler
en quipe.
1.2 Les dimensions organisationnelles de la crativit
La crativit au sein de lorganisation est influence par plusieurs facteurs. Le climat est un
facteur essentiel pour atteindre les objectifs et mettre en place les orientations stratgiques
de lentreprise. Pour Sternberg et al (1997), cest lenvironnement qui dtermine quel
point les risques paraissent importants la personne crative. Le climat organisationnel
prend en compte les principaux supports de la crativit au sein de lorganisation. Il inclut
les mcanismes de dveloppement dides nouvelles : une ouverture organisationnelle
caractrise par une communication signifiante et active et un systme de rcompense et de
reconnaissance pour tout travail cratif.
En plus de limportance dinstaurer un climat favorable la crativit, la littrature rvle
quun mode de gestion dmocratique et participatif est favorable la crativit, alors quun
mode autocratique est inhibiteur. Aussi, plusieurs chercheurs et thoriciens ont suggr que la
crativit et linnovation sont gres par un degr considrable de libert et dautonomie dans
la conduite dun travail (Amabile, 1997).
Outre le mode de gestion, les ressources et les qualifications dune organisation dterminent
sa performance crative. Selon Amabile (1997), cette dimension inclut tout ce dont
lorganisation dispose pour aider linnovation dans un domaine vis. Ces ressources incluent
un large ventail dlments : un temps suffisant pour produire un travail nouveau dans le
domaine, des employs ayant lexpertise requise, des fonds consacrs ce domaine de travail,
des ressources matrielles, des systmes et des procdures, des informations pertinentes et des
possibilits de formations (Amabile et Gryskiewicz, 1987, 1989). Les recherches de Cook
6

(1998) suggrent que les organisations cratives doivent faire un effort pour lattirance, le
dveloppement et la protection des ressources humaines fort talent cratif, si elles veulent
rester comptitives. Brand (1998) souligne galement que les organisations doivent engager
des personnes intelligentes, cratives et qui ont une grande volont pour travailler avec une
forte tnacit pour atteindre leurs objectifs.

2. Les diffrents champs daction de la crativit


La crativit constitue un outil managrial qui peut assurer la russite de lentreprise dans son
milieu. Sans son potentiel cratif, lentreprise ne serait probablement pas en mesure de
rpondre aux enjeux du march et aux exigences de lenvironnement. Dans cette perspective,
il est essentiel de mentionner limportance pour les organisations de faire appel leurs
ressources afin de favoriser la crativit et assurer en consquence un avantage concurrentiel.
Une action de crativit peut avoir un impact fondamental sur la comptitivit de
lorganisation et surtout sur ses orientations stratgiques.
Afin dapprhender la crativit comme un outil managrial, nous analysons successivement
limpact dune action crative sur le processus de rsolution de problmes, la relation entre la
crativit et linnovation, et le rle de la crativit dans une stratgie de diffrenciation dune
part et dans le processus damlioration de la qualit dautre part. Notre objectif est de
montrer lapport de la crativit applique lorganisation.
2.1 La Crativit : un outil de rsolution de problmes
La crativit est au cur du processus de rsolution de problmes. Les deux phnomnes sont
fortement lis. Vinacke (1952) souligne que la pense crative semble tre intermdiaire entre
limagination et la rsolution de problmes. Guilford (1977) partage galement lide de
lexistence dune forte relation entre crativit et rsolution de problmes. Il suggre que la
pense crative est un sous-ensemble fortement intgr dans la rsolution de problmes.
Par dfinition le processus de rsolution de problmes est une srie dtapes qui nous emmne
dun problme ou dune situation indsirable une solution ou une situation satisfaisante.
Pour Isaksen et al. (2003), la rsolution de problmes sassimile un processus permettant de
combler un foss entre ce qui est dsir et ce qui nest lest pas. Cela consiste rpondre des
questions, clairer des incertitudes ou expliquer un facteur jusque-l incompris. Un processus
de rsolution de problme fait appel plusieurs techniques de crativit.

Utiliser une dmarche crative dans un processus de rsolution de problme, implique une
attitude courageuse, une ouverture de nouvelles expriences, incluant lambigut (Isaksen
et al, 2003). Pour apprhender la liaison entre dmarches cratives et rsolution de problmes,
Isaksen et al (2003) ont illustr quelques exemples que lon prsente dans le tableau qui suit.
Exemples de dmarches cratives pour la rsolution de problmes
1. Se reprsenter activement des opportunits nombreuses et diverses puis identifier celles quil serait
prometteur de poursuivre et dexaminer plus en dtail. Souvrir beaucoup de possibilits diffrentes et
conserver une attitude positive. Rsoudre par anticipation des problmes qui nexistent pas encore
aujourdhui.
2. Prendre en considration les faits, les impressions, les sentiments et les opinions partir de points de
vue diffrents. Vouloir creuser ce qui se trouve derrires les prsupposs.
3. Envisager le problme ou le dfi depuis des points de vue diffrents.
tre capable de jouer avec les possibilits.
4. Poursuivre beaucoup dides diverses et inhabituelles qui reclent un haut potentiel de rponse au
problme ou au dfi, dune manire inhabituelle et intressante.
5. Investir son nergie et son talent choisir une ide insense ou fortement inhabituelle pour ensuite la
dgrossir, lui donner forme et dvelopper cette ide en une solution applicable. tre persvrant.
6. Envisager, parmi les aspects de contexte qui entourent la solution, lesquels permettent de rendre une
solution acceptable par les autres. tre sensible au contexte et aux personnes qui peuvent se trouver
impliques dans votre solution et veiller le faire soutenir et accepter.
7. Disposer dun ventail de dmarches possibles utiliser lors de tout dfi, situation ou problme. tre
conscient du pouvoir du processus.
8. Rflchir beaucoup de facteurs pour dterminer votre dmarche.

Source: Isaksen, S.G., Dorval, K.B. et Treffinger, D.J. (2003), Rsoudre les problmes par la crativit: La mthode CPS,
Editions dOrganisation, Paris, p.26

2.2 La crativit : une source dinnovation


Limportance de la crativit dans le processus dinnovation a t considrable ces dernires
annes. La littrature sur le management de linnovation apporte des clairages quant
limplication du processus cratif dans un processus dinnovation. Amabile (1988,1997)
souligne que le processus cratif dans son contexte individuel ou organisationnel doit tre
trait comme une tape dans un modle dinnovation. Selon lauteur, la crativit des
individus et des groupes dindividus sert de sources premire linnovation. Pour Cook
(1998), la russite des innovations produit ou service dpend de la crativit.
La crativit est un processus bas sur des comptences individuelles et organisationnelles qui
jouent un rle important dans la valeur de linnovation. Cummings (1965) estime que les
principaux supports de linnovation au niveau de lensemble de lorganisation se rvlent tre
des mcanismes de dveloppement dides nouvelles. La qualit de la crativit reste ainsi
8

une tape importante dans le processus dinnovation organisationnelle, car la qualit et la


fiabilit des nouvelles ides sont lorigine des innovations de valeur.
Un processus dinnovation russi permet lentreprise dacqurir de nouvelles comptences
organisationnelles. Ainsi, pour innover, et demeurer concurrentiel face un environnement
exigeant, la crativit est indispensable. Pour Getz (2002), un systme de management des
ides (SMI) est un pilier du bon management de linnovation pour la croissance. Selon
lauteur, le systme de management des ides fournit un systme et une culture dentreprise
au sein desquels tout le monde est encourag exprimer et raliser des ides qui augmentent
la probabilit de succs des projets dinnovation. De plus, le management des ides accrot la
quantit et la qualit des projets dinnovation.
En pratique, les ides nouvelles ne constituent pas en elles mme une innovation. Une
nouvelle ide doit tre mise lpreuve de la pratique organisationnelle, faute de cette
implmentation on se trouve avec une invention inutile. Pour le centre canadien de Gestion
(2000), linnovation est la production et la mise en application de nouvelles ides cratives
qui rsultent de lamlioration significative dun produit, dun service, dune activit, dune
initiative dune structure, dun programme ou dune politique. De mme, la thorie
schumpetrienne affirme qu lorigine de linnovation il y a une cration. En effet, nous
pensons que la crativit est une source dinnovation, mais le lien qui lie les deux est
doublement paradoxal. Gnralement on parle dun individu cratif et dune organisation
innovante.
2.3 La Crativit : un outil de diffrenciation stratgique des organisations
La crativit est appele au service du marketing, afin de fournir une dimension dynamique
aux stratgies de diffrenciation. La crativit constitue un moyen puissant pour donner
loffre de lentreprise un caractre unique et dfendable contre les tentatives dimitation de la
concurrence. Une stratgie de diffrenciation constitue une source davantage concurrentiel
pour lorganisation. Lavantage concurrentiel bas sur une diffrenciation stratgique ne peut
tre durable en labsence de lamlioration continue par la crativit.
La menace majeure sur une stratgie de diffrenciation est limitation. Pour retarder cette
imitation et maintenir une diffrenciation stratgique, lentreprise doit impliquer la crativit
dans ses orientations stratgique. A la base de nombreuses diffrenciations on trouve souvent
une ide crative. Pour Micklethwait et Wooldridge (1996), la plus grande source davantage
concurrentiel ne consiste pas vraiment dans les meilleurs cots mais dans la crativit.
9

2.4 La crativit : un outil pour lamlioration de la qualit


La qualit est un facteur essentiel pour la cration de la valeur au sein des entreprises. Selon
Cochoy et Terssac (1999), une politique qualit cherche garantir au client quun produit ou
un service est conu et fabriqu selon un mode dorganisation stabilis cens assurer la qualit
finale du produit. La gestion de la qualit totale repose sur lamlioration continue qui passe
par la recherche permanente de nouvelles ides et de nouvelles mthodes qui permettent
damliorer la qualit de loffre de lorganisation, la qualit de la vie au travail et la qualit de
l'organisation elle-mme.
Exploiter le potentiel cratif organisationnel et faire preuve de crativit permet lentreprise
damliorer sans cesse la qualit de son offre. Selon Naveh et Erez, (2004), la gestion de la
qualit totale avance que lamlioration continue ncessite la conformit aux rgles, la
crativit et linnovation. Les cercles de qualit sinscrivent dans une stratgie globale de
progrs et de performance socio-conomique fonde sur la mobilisation des comptences
individuelles (Monteil, 1985). La base du bon fonctionnement d'un cercle de qualit est le
dveloppement dun tat douverture de lesprit et dune forte mobilisation de limagination
cratrice. On fait appel l'intelligence des employs et leur capacit suggrer des
propositions et des adaptations pertinentes aux nouvelles situations.
La qualit totale repose sur lamlioration continue, elle-mme fonde sur le travail des
groupes de crativit. Une dmarche de dveloppement de la crativit au sein de
lorganisation capte la crativit et libre les capacits que chaque employ peut mettre au
service de lentreprise pour amliorer la qualit totale. Afin dacclrer le processus
damlioration de la qualit, les entreprises doivent favoriser la crativit de leurs
collaborateurs. Encourager les initiatives cratives des employs, revient favoriser les efforts
damlioration de la qualit totale.

3. Les limites de la crativit


Il est vrai que dveloppement de la crativit au sein de lorganisation est une dmarche
intressante pour permettre lentreprise de rsoudre les problmes de manire novatrice,
damliorer la qualit des produits et services, dinnover et se diffrencier. En revanche, la
crativit a des limites qui rendent sa mise en oeuvre assez difficile. Il y a de nombreuses
limites surmonter lorsqu'on essaie de grer la crativit au sein de lorganisation. Une ide
crative peut rapporter beaucoup lorganisation, mais peut tre difficile faire accepter par
le top management. Fonder un processus de travail sur lincertitude nest pas toujours vident.
10

La crativit est fortement li lintuition, on peut rflchir longtemps sur un sujet et ne rien
trouver. Aussi, une action crative est souvent longue, car lanalyse et la mise en uvre des
ides demandent beaucoup de temps. La crativit peut tre nuisible pour ceux qui exigent la
conformit et la stabilisation. Les ides cratives rencontrent souvent une rsistance et se
heurtent des obstacles qui entravent le management de la crativit.
3.1 Un processus long mettre en uvre
Le processus cratif et la transformation des nouvelles ides soulvent des complications en
raison de la complexit du concept et la variabilit des niveaux de crativit chez les
individus. Transformer des nouvelles ides en ralit demande du courage et de la
persvrance. Il faut savoir prendre des risques et allouer le temps ncessaire pour la mise en
pratique des ides.
A la fin dune session de crativit, toutes les ides trouves doivent tre mise lpreuve
dun processus dvaluation. Ce processus soulve des interrogations quant lanalyse, la
vrification de loriginalit et de lutilit et surtout limplmentation des ides. Les avantages
ventuels d'une nouvelle ide peuvent tre faciles dmontrer, mais les avantages rels
risquent d'tre plus longs se faire sentir. En d'autres termes, la dmonstration de la russite
exige parfois de la patience.
3.2 La difficult de la mesure
Pour Lubart (2003), lune des questions les plus importantes, propos de la crativit, est de
savoir si lon peut la mesurer rellement et efficacement. Selon lauteur, tudier
scientifiquement la crativit ncessite la construction dinstruments sensibles (loutil de
mesure discrimine bien les individus sur la dimension mesure), fidles (loutil de mesure
value avec prcision la dimension de crativit) et valides (loutil mesure la crativit et non
un autre phnomne).
Plusieurs des tests de crativit existants sappuient presque exclusivement sur lvaluation de
certaines capacits cognitives telles que la pense divergente. Les tests cognitifs, conatifs et
motionnels sont utiles pour mesurer le potentiel cratif de lindividu, alors que dans un
contexte organisationnel on cherche mesurer la performance crative de lorganisation. Une
valuation complte du potentiel cratif doit inclure des mesures cognitives, conatives,
motionnelles et environnementales (Lubart, 2003, pp.169).
Aussi, il faut noter quune mesure de crativit ne sera pas efficace dans toutes les situations,
et devra tre choisie en fonction des objectifs thoriques et pratiques de celui qui veut valuer
11

la crativit (Lubart, 2003, pp.164). Dans un contexte organisationnel, lutilit de la crativit


semble tre dans laboutissement. On ne peut pas parler de performance crative sans
limplmentation de lide crative, ce qui revient dire quil est difficile de mesurer
efficacement la crativit en tant que telle.
La littrature est limite en matire de critres de mesure de la crativit dans les
organisations. Dans les entreprises, les avis divergent quant aux critres de mesure de la
crativit. Certains estiment quon peut mesurer la crativit par le nombre de brevets
dposs, alors que dautres jugent que le dpt des brevets ne peut pas tre un indicateur de
mesure pertinent, du moment o on ne dveloppe pas lide. Nous pensons que la
performance crative est dans laboutissement de lide crative. Selon Briskman (1980,
pp.94), la nouveaut, la raret statistique, la pense divergente ou associative ne sont pas
suffisantes pour dfinir un produit cratif. Un produit cratif doit tre oprationnel efficace et
adapt un besoin.
3.3 Les obstacles au management de la crativit
Certaines circonstances politiques, sociales et conomiques sont dfavorables la crativit.
Elles peuvent inhiber toute action crative au sein de lorganisation. Les obstacles la
crativit peuvent tre de nature motionnelle, organisationnelle ou socioculturelle.
Les obstacles motionnels sont lis aux ressources psychologiques de lindividu. Pour crer il
faut surmonter la peur, la rticence, le manque de motivation, la paresse, etc. Confront une
situation nouvelle, lindividu peut ressentir une peur qui trouble sa pense et lempche de
progresser de faon constructive. En gnral, nous avons peur de ce que nous ne connaissons
pas et de ce qui risque dchapper notre contrle.
Outre les obstacles individuels, les obstacles organisationnels sont lis la structure et la
politique de lentreprise. Il sagit bien de lenvironnement au sein duquel se droule tout le
travail imaginatif. La crativit a besoin dtre encourage au sein de lorganisation. La
normalisation et le cloisonnement par exemple inhibent la crativit des individus en raison
des sentiments de contraintes. Aussi, le manque de temps et de visibilit stratgique entrane
lchec de certains projets de crativit et dinnovation.
Enfin, il y a des obstacles socioculturels qui prennent sources dans la rsistance sociale,
lducation, la culture, les traditions et la conformit. Il est dur de sortir des systmes de
valeurs et des comportements appris pendant lenfance. En gnral, notre ducation faonne
nos manires de juger et mme nos manires de percevoir. Ds le plus jeune age, on apprend
12

ne pas se tromper. On a tendance sen servir des solutions qui ont dj fait leurs preuves,
lorsquun problme se prsente nous. La crativit demande de laudace, de lnergie ainsi
que la volont de faire les choses. La crativit ne dpend pas uniquement de capacits
individuelles mais essentiellement des managers qui peuvent crer un environnement dans
lequel les employs nhsiteront pas proposer des ides.

4. Proposition dun cadre danalyse


La rsolution des problmes, linnovation, la diffrenciation stratgique et lamlioration
continue de la qualit sont essentiels dans lactivit managriale. Les organisations cherchent
pertinemment et sans cesse optimiser, acqurir des avantages comptitifs et se dvelopper
sur leurs marchs. Rapidement lenvironnement met les organisations sous pression et seules
celles qui renouvellent leurs produits, leurs services et mme leurs modes dorganisation
arrivent matriser cette incertitude et survivent en loccurrence. Il faut librer la crativit et
implanter des programmes dinvestissement pour son dveloppement. Le champ dapplication
de la crativit applique lorganisation stend la rsolution des problmes, au processus
dinnovation, aux stratgies de diffrenciation et lamlioration continue de la qualit.
Toutefois, la crativit a des limites qui rendent sa mise en oeuvre assez difficile dans un
contexte organisationnel.
Dans cette perspective, nous proposons notre cadre danalyse qui met en lumire les
diffrentes limites de la crativit applique lorganisation en fonction de la corrlation entre
ses diffrents niveaux danalyse de et ses champs daction.

13

Niveaux danalyse de la crativit applique lorganisation

Porte de la crativit comme outil de management


Difficult de mesure
Obstacles
organisationnels
Processus long mettre
en oeuvre

Niveau
organisationnel
de la crativit

Niveau
de
groupe de la
crativit

Niveau
individuel de la
crativit

Obstacles individuels
Obstacles
organisationnels

Obstacles individuels
Obstacles
organisationnels

Rsolution des
problmes

Difficult
de
mesure
Obstacles
organisationnels
Processus long
mettre en oeuvre

Difficult de
mesure
Obstacles
organisationnels
Processus long
mettre en uvre

Obstacles individuels
Obstacles
organisationnels

Difficult de mise en uvre des dmarche cratives

Innovation

Diffrenciation
stratgique

Qualit

Champs daction de la crativit applique lorganisation

La littrature rvle que la crativit est un outil efficace pour rsoudre les problmes de
manire novatrice. Ce processus de rsolution dpend plus des dimensions individuelles de la
crativit. Dans le mme temps, les limites de la mise en uvre dune dmarche crative de
rsolution de problmes sont des obstacles dordre individuel et organisationnels. Cependant,
dans le cadre dun processus dinnovation, de diffrenciation stratgique ou dun processus
damlioration de la qualit, une dmarche crative fait appel aux diffrents niveaux danalyse
de la crativit (individuel, groupe et organisationnel). En plus, la mise en uvre de la
dmarche crative est de plus en plus difficile mettre en uvre.
En consquence, nous prsumons quil existe une corrlation entre les niveaux danalyse de la
crativit applique lorganisation, ses champs dapplication et sa difficult mettre en
uvre dans un contexte organisationnel. Ce constat nous permet de voir merger une
hypothse :
H1. Plus on largit le champ dapplication de la crativit, plus le niveau danalyse est
large, plus la dmarche crative est difficile mettre en uvre.
14

Aussi, nous pouvons constater que lintgration des dimensions individuelles, de groupe et
organisationnelles dans une dmarche crative saccompagne par une difficult dans sa mise
en uvre. Autrement dit, la russite dune dmarche crative au sein de lorganisation dpend
des diffrents niveaux danalyse de la crativit. La crativit doit tre organise en processus
qui implique les individus et lorganisation. Face ce constat ne faisons lhypothse suivante:
H2. Plus le niveau danalyse de la crativit est large, plus la dmarche crative est
difficile mettre en uvre.
Egalement, notre cadre danalyse montre que la russite dune dmarche de crativit dpend
des ses champs daction. Cest pourquoi nous faisons aussi lhypothse :
H3. Plus le champ daction de la crativit est large, plus la dmarche crative est
difficile mettre en uvre.
Notre cadre danalyse nous a permis de voir merger des hypothses qui dont la ou les plus
videntes pourront tre vrifies et valides par lexprimentation. Pour pouvoir tester nos
hypothses, nous proposons des tude de cas qualitatives auprs dentreprises pour lesquelles
la crativit et linnovation sont au cur du mtier. A travers des entretiens semi-directifs et
ltude de documents internes, il sagit de regarder de plus prs les efforts et les rsultats
obtenus par ces organisations en matire de gestion de la crativit et de linnovation, den
chercher lorigine, les stimulants et les obstacles.

15

Conclusion
Dans cet article, nous avons dune part prsent les diffrents niveaux danalyse de la
crativit applique lorganisation, nous avons donc expos les dimensions individuelles, de
groupe et organisationnelles relatives la crativit. Dautre part, nous avons mis laccent sur
les apports et les limites dune telle dmarche au sein de lorganisation.
Plus lenvironnement est incertain plus le comportement organisationnel change. Pour
demeurer comptitive et se dvelopper dans ce contexte, il faut admettre que la russite dun
processus dinnovation, dune stratgie de diffrenciation ou dun processus de rsolution de
problme dpend en partie de la capacit de lorganisation exploiter le potentiel cratif
organisationnel.
La crativit constitue ainsi un outil managrial qui nest pas efficace dfaut davoir tabli
une barrire afin de le protger. Nous pouvons grer la crativit, nous pouvons en effet
mettre en place des outils pour sa gestion, sa mise en uvre et son pilotage dans les
organisations.
Finalement, si nous prsumons que la mise en uvre dune dmarche crative dpend des
diffrents niveaux danalyse de la crativit applique lorganisation ainsi que ses champs
dapplication, nous nous sommes interrogs sur la faon dont les entreprises sorganisent pour
exploiter le potentiel cratif organisationnel.

16

Rfrences Bibliographiques
Amabile, T. (1988), A model of creativity and innovation in organizations, Research in
Organizational Behavior, Vol 10, pp123-167.
Amabile, T. (1997), Motivating creativity in organisation: on doing what you love and
loving what you do, California Management Review, 40(1), pp.39-58.
Barron, F., Harrington, D. (1981), Creativity, intelligence and personality, Annual Review
of Psychology, Vol 32, pp 439-476.
Briskman, L. (1980), Creative Product and Creative Process, Science and Art, Inquiry. 23
(9), pp.83-106.
Bullinger et al (1997) in Hermann, S. Creativity- A competitive Factor. Proceeding of the
International Conference on Technological Creativity development. Dec.7-9, 1998, Taipei,
Taiwan, R.O.C.
Cochoy, F., Terssac, G. (1999), Les enjeux organisationnel de la qualit : une mise en
perspective, Organisation et Qualit, N46, fvrier, pp.3-18.
Cook, P., (1998), The creative advantage is your organisation the leader of the pack? ,
Industrial and Commercial Training. 30 (5), pp. 179-184.
Cummings, L. (1965), Organizational climates for creativity, Journal of Academy of
Management. Vol 3, pp. 220-227.
De Bono (1996), in Tanner, D. (1997), Total Creativity in Business & Industry: Road Map
to Building a More Innovative Organization, Des Moines, IA: Advanced Practical Thinking
Training, Inc.
Guilford, J.P. (1977), in Kaufmann, G., Helstrup, T., Teigen K. H. Problem solving and
cognitive processes: A festschrift in honour of Kjell Raaheim, pp. 145-181.
Hauch Valrie, Crativit et dcision stratgique : la ncessit dune dfinition, Gestion 2000,
n2, mars-avril 2002,
Isaksen, S. (1995), CPS: Linking creativity and problem solving, in Kaufmann G; Helstrup
T & Teigen K. H. Problem solving and cognitive processes: A festschrift in honour of Kjell
Raaheim, pp. 145- 181.
Kao, J. (1998), Organiser la crativit : Lesprit du Jazz, Editions village Mondial, Paris.
Lubart, T.I. (2003), La psychologie de la crativit, ARMAND COLIN EDITION, Paris
Mackinnon D.W. (1963), Identifying and developing creativity, Journal of Secondary
Education. 38 (3).

17

McDermott, R.E., Mikulak, R.J., Beauregard, M.R., (1996), Dvelopper linitiative et la


crativit du personnel : La dimension humaine de la qualit totale, Edition Dunod, Paris.
Majaro et Simon. (1992), Strategy search and creativity: the key to corporate renewal,
European Management Journal, vol.10, P230.
Micklethwait, J., Wooldridge, A. (1996), in Getz, I. (2002), Crativit Organisationnelle:
Regard sur lindividu, lEntreprise et lconomie, Libraire Veuibert.
Mohanty R.P. (1999), Value Innovation perspective in Indian Organizations, Participation
and Empowerment: an International Journal, 7(2), pp 88- 103.
Monteil, B., et alii (1985), les outils des cercles et de lamlioration de la qualit, Paris,
ditions d'organisation.
Naveh, E., Erez, M. (2004), Innovation and attention to detail in the quality improvement,
Management Science, 50(11), pp. 1576-1586.
zsmer, A., Calantone, R.J., Di Bonetto A. (1997), What makes firms more innovative? A
look at Organizational and environmental factors, Journal of Business and Industrial
Marketing, pp 400-416.
Rickards, T., Moger, S. (2000), Creative Leadership Processes in Project Team
Development: An Alternative to Tuckmans Stage Model, British Journal of management,
11(4), p. 273.
Russell D. (1956), in Kaufmann G; Helstrup T., Teigen K. H. Problem solving and cognitive
processes: A festschrift in honour of Kjell Raaheim, pp. 145- 181.
Scott, I.; Kenneth, J.; Gran E., et Alexander, B. (2000) Perceptions of the best and worst
climates for creativity: Preliminary Validation Evidence for the situational outlook
questionnaire, Creativity research Journal, 13(2), pp171-184.
Sternberg, R, J. & Lubart, T, I (1991), An investment theory of creativity and its
development, Human Development, 34 (1), pp 1-31.
Twiss B. (1974), Managing Technological and Innovation, Longman, London.
Vinacke W.E. (1952), in Isaksen, S. G. (1995), CPS: Linking creativity and problem
solving, in Kaufmann, G.; Helstrup, T. et Teigen, K. Problem solving and cognitive
processes: A festschrift in honour of Kjell Raaheim, pp. 145- 181.
Wallas, G. (1926), in Arieti, S. (1976), Creativity: The Magical Synthesis. New York: Basic
Books.

18