COLLECTION Les diagnostics de lemploi territorial

hors srie n3

Lvaluation des agents

Marie Archambault
Frdrique Pontieux
Benoit Sadi

Sommaire
1 - Avant-propos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 3
2 - Introduction
Quest

ce que lentretien
annuel dvaluation ?. . . . . . . . . . . . . . p 4
Pourquoi mettre en place
lentretien annuel
dvaluation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 5

3 - Comment mettre en place

lentretien annuel
dvaluation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 7
4 - Comment remplir
la fiche dentretien ?
descriptif du poste occup. . p 12
contribution
dans le poste occup. . . . . . . . . . . . . . p 13
Les autres domaines
de comptence et dintrts. . p 13
Les rsultats dans le poste. . . . . p 14
Les comptences
et aptitudes observes. . . . . . . . . . . . p 16
Evolution professionnelle
et axes de dveloppement. . . . . . p 17

Avant-propos
Lentretien dvaluation des agents constitue un vritable pilier de la
gestion des ressources humaines. En effet, il reprsente un outil de
management qui permet lagent de mieux se situer et de faire connatre
ses attentes. Cest aussi un moment dchanges et de dialogue privilgi
entre lagent et sa hirarchie.
Cest pourquoi la collection les diagnostics de lemploi territorial stoffe
dun nouvel hors srie, abordant le thme de lvaluation. Nous voulons
vous apporter un clairage sur cette nouvelle dmarche, amene voluer.
Nous inaugurons sur ce thme un partenariat avec le Centre de Gestion du
Nord. Il marque notre volont dchanger sur les pratiques innovantes en
matire de gestion des ressources humaines.

Le

La

5 - Les tapes de lentretien

dvaluation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 18

Le prsident du CIG petite couronne

Le prsident du CDG du Nord

Jacques Alain Bnisti,

Dput-Maire de Villiers-sur-Marne

Marc Montuelle
Maire de Lourches

6 - Lentretien au cur
des procdures de GRH. . . . . . . p 19

Quest ce que lentretien

annuel dvaluation ?
Il traduit la politique de la Direction

Entretien
dvaluation

Il est un change
privilgi, un dialogue
constructif

Il est un outil de management

car il renseigne, aide
comprendre et dcider

Il est un moyen de diriger avec quit et efficacit

Lentretien est donc un dialogue construit, qui reprend

et analyse les faits de lanne coule (n-1), compte
tenu des objectifs fixs, des moyens et des attentes de

chacune des parties (agent /responsable hirarchique).

Il abouti une sorte de contrat entre lagent et son
responsable.

Pourquoi mettre en place

lentretien annuel dvaluation ?
L'entretien annuel a pour premier objectif de vrifier la manire dont le collaborateur assure la tenue rgulire
de son poste de travail et sa contribution la bonne marche de ltablissement.
En tant que tel, il n'a aucune incidence directe sur la rmunration du collaborateur. Il peut, en revanche, permettre
de mieux apprhender les volutions possibles dans le poste ou au sein de ltablissement.
Il permet, par ailleurs, d'engranger un certain nombre d'informations, pouvant ultrieurement contribuer mieux
grer l'volution du personnel et faciliter un suivi rgulier de ses comptences actuelles et potentielles.
En effet, les objectifs de cet entretien sont multiples, aussi bien pour lagent que pour la hirarchie.

Crer un rel outil de management

qui sintgre dans un processus global
Est loccasion dvoquer les difficults
rencontres et de donner des pistes
damlioration

<

Permettre lagent davoir un retour

dinformation sur ce quil fait.
Il sagit dun retour constructif do
rsultera une amlioration de
la manire de servir

Entretien

<

Reconnatre
et apprcier le travail
de lagent en fonction
des objectifs
qui lui ont t fixs

<

<
Permettre ltablissement,
la collectivit, de justifier et dtayer
des dcisions et des actions dans
le domaine des ressources humaines
(promotions, mutations, formation)

<

<

Permettre dexaminer
avec lagent son
volution professionnelle
venir

Permettre de motiver et guider lagent

dans son dveloppement personnel
de savoir-faire et de comptences,
daccepter de faon concerte
des nouveaux objectifs de performance
ou de plan dactions

Lentretien annuel : un outil stratgique de dialogue

En mettant en place lentretien annuel pour lensemble des
agents de la mairie de Lille, je souhaitais intgrer laspect
valuation dans le cadre de la dmarche de gestion prvisionnelle des ressources humaines, afin de mieux apprhender
les dimensions comptences, mtier et mobilit.
Lobjectif tait de faire de lentretien annuel, non seulement un
instrument dapprciation, mais aussi un vritable outil de
management qui puisse sinscrire dans une dmarche
dynamique, de dialogue et de dveloppement personnel et
professionnel, dans un milieu aux volutions constantes et
souvent imprvisibles.
Ainsi, la ralisation des diffrents outils et llaboration dune
mthodologie, nous ont amens mettre en place une
dmarche participative et transversale qui a demand plus dun
an de travail afin de respecter chaque tape du projet.

Avec le recul, il y a des pralables incontournables :

Une telle dmarche doit tre prcde dune sensibilisation des
cadres, dune formation lvaluation et la manire de
conduire un entretien, dune campagne de communication.
Il faut ensuite attacher une attention trs particulire
lentretien lui-mme. Il est essentiel dcouter les souhaits des
agents, de fixer des objectifs ralistes et prcis partir dun
formulaire, de responsabiliser les collaborateurs au suivi et
lexploitation des entretiens.
Le dialogue instaur a permis de mettre en lumire, au-del du
recueil des besoins de formation et des souhaits de mobilit, la
ncessit dun change pour aboutir des accords stables et
des engagements mutuels entre les agents et leur hirarchie.
Jean-Louis BAJU, Directeur gnral du CDG du Nord,
ancien DGA charg des ressources humaines la ville de Lille

Lentretien dvaluation : un outil complmentaire de gestion

Dans le cadre de sa politique de gestion des ressources
humaines, le centre sest donn les moyens cette anne de
mettre en place lentretien individuel dvaluation qui consiste
en un entretien entre lagent qui fait lobjet de lvaluation et
son suprieur hirarchique direct.
Ce nouveau mode de dialogue ne se substitue pas la notation
statutaire mais doit tre considr comme un outil complmentaire de gestion.
Il sagit en fait de formaliser dans un document intitul fiche
dentretien dvaluation lentretien qui accompagnait
jusqualors la notation annuelle.
Cet entretien annuel doit tre pour le suprieur hirarchique et
son collaborateur un moment privilgi dcoute, de dialogue et
de concertation.
Il doit permettre de :
faire ensemble le bilan du travail de lanne coule et
lanalyse des conditions dans lesquelles il est ralis
prparer lanne venir
dfinir les objectifs atteindre et les conditions dobtention
recueillir les besoins individuels de formation

de rpondre aux vux exprims

de dterminer si les conditions sont remplies en terme
de valeur professionnelle pour les avancements dchelon
et de grade et la promotion interne
examiner les possibilits dvolution de carrire
Sont concerns par lentretien dvaluation
les agents en activit :
stagiaires
titulaires
non titulaires
Les fiches dentretien dvaluation accompagnes des profils de
poste et des fiches de notation 2003 seront transmises aux
directions.
Des documents dinformation concernant lentretien dvaluation et sadressant lvaluateur ainsi qu lagent valu
seront galement adresss chacun.
Des formations lentretien dvaluation sont prvues pour les
valuateurs et les agents valus.
Patrick Gautheron
Directeur gnral adjoint au CIG petite couronne

Comment mettre en place

lentretien annuel dvaluation ?
Lentretien sinscrit dans une dmarche en mode
projet, cest pourquoi un certain nombre dtapes
doivent tre respectes :
Mettre en place un groupe projet, un comit de
pilotage, qui formalisera les rgles, une mthodologie suivre, avant de lancer une campagne
dinformation et de communication.
Runir dans ce groupe des reprsentants des directions,
les chefs de services. Il est prfrable que le groupe
de travail soit constitu sur la base du volontariat.
Ce groupe a en charge la formalisation des rgles
mettre en place pour cet entretien. Dans ce but,
il doit rassembler sur un document crit un certain
nombre dindications :
lobjectif de lentretien et donc les motifs
stratgiques de la direction ;
les moyens qui seront mis en uvre : la formation
des valuateurs, les recours en cas de dsaccord,
la prise en compte des attentes de chacun par un
dialogue vritable ;

la priodicit de lentretien, sa date, sa dure

moyenne, les circonstances dans lesquelles il
devra avoir lieu (calme, temps choisi au maximum,
priode de prparation prvue pour une attitude
constructive), lindication de la personne qui valuera
(qui value qui) ;
une fiche dentretien comprenant un lexique et un
guide afin que tous les termes soient compris de
faon commune.
Fixer des chances.
Communiquer auprs des agents sur les objectifs,
la mthode, les chances.
Nous vous proposons une trame mthodologique, qui
est indicative et non un modle exhaustif. Cest donc
un exemple.

Mthodologie mettre en uvre

pour prparer le projet

Expression du besoin

Mise en place de la dmarche GPEEC

Changement du mode de management
Amlioration de la procdure de notation

Impulsion de la Direction
1/ Cration du comit
de pilotage (Membres du
comit de direction)

Appropriation de la dmarche
et des orientations du projet

2/ Composition du groupe
projet (Toutes les catgories
et toutes les filires)

Large panel dagents pour

une reprsentaiton optimale

Mthodologie du groupe projet

1/ Elaboration du cahier
des charges

Etat des lieux sur les pratiques

existantes (perception du management)
Les points de progrs :
amliorer la mobilit, GPEEC.
Restructuration des missions des agents
et des services

2/ Ralisation des outils

Grille dvaluation
Guide daccompagnement pour lvalu
et pour lvaluateur
Prparation de la communication

Validation finale par le comit

de pilotage
Prsentation en CTP
Formation des valuateurs

Formation des membres du groupe projet

Formation des valuateurs

Mise en place
de la dmarche

Communication

Runion de lensemble du personnel

pour prsenter la dmarche
Courrier de la Direction gnrale
et explication par les responsables
de services

Programmation des entretiens

En fonction de lorganisation
Dcliner par service, par catgorie

Prparation de lentretien

Diffuser les documents et inciter

lintress se prparer (recensement
des missions, des rsultats)

Lentretien

Runir les conditions matrielles

Dure : une heure environ

La transmission des documents

Conclusion de lentretien
(rappel du positif et du ngatif)
1 exemplaire pour lagent,
1 pour lvaluateur,
1 archiv la DRH

Analyse des entretiens

et actions mettre en uvre

Synthse par service, par filire

pour lensemble de la collectivit
des informations recueillies
(plan de formation, mobilit,
moyens humains et matriels)

Suivi des entretiens

En fonction des changements

dorganisation

Comment remplir
la fiche dentretien ?
La fiche dentretien doit faire l'objet d'une
utilisation rigoureuse et cohrente, dans lintrt de
l'agent lui-mme et de la collectivit.
En effet, elle rpond deux finalits bien
complmentaires :
susciter et faciliter le dialogue entre l'valuateur
et lvalu
recueillir des informations mme de faciliter
le suivi de la personne reue en entretien.
Afin de vous faciliter la rdaction de cette fiche
dentretien, nous vous proposons den dcouvrir
les rubriques successives, avec des cls de lecture.

Nom, Prnom :
Direction :
Anciennet :

Service :
dans la collectivit :

Grade :
Fonction :
dans le poste :

Date de lentretien :
Nom et fonction du responsable hirarchique direct :

Renseignements sur le poste occup

1/ Mission :
2/ Principales activits du poste :
3/ Relations professionnelles internes et externes :
4/ Moyens disposition dans le poste
5/ Animation de personnel / responsabilits hirarchiques :
6/ Faits marquants de lanne coule :

Contribution dans le poste occup :

Activits

Acquis

En cours dacquisition

Autres domaines de comptence et d'intrts (rubrique facultative) :

Rsultats dans le poste :
1/ Rappel des objectifs de lanne coule :
Objectifs

Dlais

Rsultats

2/ Objectifs pour lanne venir :

Objectifs

10

Dlais

Moyens ventuels

 Comptences et aptitudes observes :

Importance de llment

Connaissances

Adquation
dans le poste

Observations

Connaissances
professionnelles
Maintien
et dveloppement
du savoir-faire.

Organisation personnelle Autonomie

Ractivit
Relations humaines

Ecoute
Sociabilit

Management gestion

Animation dquipe
Dlgation

Evolution professionnelle et axes de dveloppement

1/ Souhaits de lagent :
A : Orientation de carrire :
B : Evolution au sein du service / mission :
C : Formation(s) souhaite(s) :
D : Projet de mobilit et motivation :
2/ Avis de lvaluateur sur les souhaits exprims
3/ Besoins de formation constats par lvaluateur :

11

1/ Le descriptif du poste occup

(cf. fiche page 10)

Afin de rendre l'change le plus constructif possible,

il est important que les deux parties se mettent
d'accord sur une vision commune du poste. Ce peut
tre aussi l'occasion de mettre jour, chaque anne,
la liste des principales activits du poste.
Pour ce faire, il faudra procder en deux temps :
le responsable hirarchique et l'agent auront rflchi,
chacun de leur ct, avant l'entretien, la faon de
remplir ces rubriques. Ce n'est que lors de l'entretien
qu'ils rempliront ensemble et de faon dfinitive,
les rubriques concernes.
La mission (1/1) doit tre rdige en une phrase
simple. C'est la rponse la question : pourquoi le
poste existe-t-il ? ou encore quoi sert le poste ? .
Les principales activits du poste (1/2) doivent
dcrire les principales composantes du poste dans
son activit rgulire. Elles doivent tre exprimes en
quelques lignes et rpondre la question qu'est-ce
que je fais principalement ? .
On s'efforcera ici d'tre synthtique, en n'encombrant
pas la liste de dtails trop prcis. L'objectif vis est de

12

partager une vision claire du poste, permettant ensuite

aux deux parties de disposer d'une base commune
actualise, pour valuer la contribution de l'agent lors
de l'anne coule.
Les relations professionnelles (1/3) de l'agent dans
son poste devront tre numres aussi bien en
interne qu'en externe, afin de prciser dans quel
environnement professionnel travaille l'agent.
On prcisera aussi les moyens mis en uvre dans le
poste (1/4) : budget allou, matriel utilis ainsi
que les actions d'animation de personnel (1/5)
ncessaires la tenue du poste, notamment pour
les cadres.
Les faits marquants de lanne coule (1/6), sont
les vnements qui dpassent le cadre de la mission
permanente ou une contribution particulire tels, que
cela mrite den faire rfrence.
On veillera bien entendu prparer suffisamment
l'avance cette partie de l'entretien pour ne pas
consacrer trop de temps ce qui ne devrait constituer,
hormis la premire anne ventuellement, qu'un simple
rappel ou une mise jour.

2/ La contribution dans
le poste occup (cf. fiche page 10)
Il s'agit ici, au vu de ce qui a t rappel et
consign dans le chapitre 1 ( Renseignements sur
le poste occup ), de regarder avec objectivit et
sincrit la faon dont lagent sacquitte de son
poste de travail travers ses activits principales,
ses relations professionnelles et, sil occupe un poste
dencadrement, ses tches danimation.
Lvaluateur prendra note dune part de ce qui va bien
(acquis), dans la premire colonne, en prcisant les
activits dont il y a lieu d'tre satisfait. Dans la
deuxime colonne, il prcisera ce qui pourrait aller
mieux (en cours dacquisition), en numrant les
pistes de perfectionnement et les actions de progrs
mettre en place.
Ainsi, pourront tre arrtes en commun avec lagent,
des actions de progrs lui permettant damliorer
la tenue et la matrise de son poste de travail.
Lobjectif poursuivi ntant pas dattribuer une note
administrative mais plutt dexaminer en commun :
dune part, quel est le degr dadaptation au
poste et de matrise de ses activits,
dautre part, quelles actions de progrs peuvent lui
permettre de se perfectionner afin damliorer
durablement cette matrise et donc, sa propre
efficacit professionnelle.

Les deux interlocuteurs prendront bien garde ici de

n'voquer que des faits concrets et des situations
observables, ce qui sera dautant plus facile quils
auront pris le soin de prparer leur entretien au
pralable.
La qualit du dialogue durant cette phase de
lentretien, comme durant lensemble de lentretien,
sera tout fait primordiale.

3/ Les autres domaines de comptence

et d'intrts (rubrique facultative):
(cf. fiche page 10)

Il s'agit l de noter les centres dintrts, les expriences professionnelles ponctuelles non contenues
dans les activits principales du poste ou encore
les activits extra-professionnelles que lagent souhaiterait porter la connaissance de la collectivit,
afin de mieux se faire connatre.
Cette rubrique est libre et facultative et na dautre
objectif que damliorer la connaissance de lagent.
Bien entendu, lexploitation ultrieure de ces donnes
ne pourra tre ralise quen fonction des besoins rels
de ltablissement.

13

4/ Les rsultats dans le poste :

(cf. fiche page 10)

Durant l'entretien on commencera, bien entendu,

par valuer les rsultats atteints sur les objectifs de
l'anne coule avant de fixer de nouveaux objectifs
sur l'anne venir. Evidemment pour le premier
entretien, cette rubrique restera vide (4/1).

4/1 Le rappel des objectifs de l'anne coule :

On rappellera ici brivement les objectifs fixs lors du
prcdent entretien en restant scrupuleusement
fidle ce qui avait t convenu alors.
La mesure des rsultats obtenus sera grandement
facilite par :
le rappel des moyens, dlais et modalits de mesure
initialement fixs
le suivi rgulier en cours dexercice des objectifs.
Il est indispensable que la mesure des rsultats soit
rigoureuse.

14

4/2 Les objectifs pour l'anne venir :

Dans un souci d'efficacit, leur nombre est au
maximum de 3. Ce sont des objectifs de progrs qui, en
tant que tels se distinguent des objectifs permanents
du poste.
Un objectif de progrs est une situation prvisionnelle
que l'on cherche atteindre. Il doit contribuer faire
progresser la performance de l'agent ou du service.
Il doit donc tre exprim en verbes d'action et tre
prcis tout en tant succinct.
Par exemple, pour un poste de comptable, procder
la ralisation du bilan comptable annuel constitue
un objectif permanent du poste ; par contre, diminuer
les dlais de ralisation de ce bilan de 15 jours peut
constituer un objectif de progrs.
La pertinence d'un objectif dpend, par ailleurs, de son
niveau de ralisme et de la prise en compte par les deux
parties des difficults qu'il reprsente.
Pour cela il doit faire l'objet d'une discussion afin d'tre
accept et valid par les deux parties.

Pour tre efficace un objectif de progrs doit tre :

Simple, c'est dire aisment comprhensible
Mesurable, c'est dire facile valuer
Accessible, c'est dire pouvant tre atteint
par le collaborateur
Raliste, c'est dire tenant compte
des contraintes relles
Tim, c'est dire dat dans le temps.

Pour faciliter le choix des modalits de mesure, posezvous la question : A quoi verra-t-on que l'objectif a t
atteint ?
Par exemple :
un objectif de qualit peut tre mesur par
l'absence de toute rclamation (zro rclamation)
ou par la diminution du nombre de ces rclamations
un objectif d'exploitation pourra tre mesur
en termes de dlais moyens de traitement.

> Les dlais :

Chaque fois que l'objectif envisag constitue une
action ponctuelle s'insrant dans un plan d'action plus
global, il est prfrable de fixer un dlai prcis pour
viter tout drapage qui pourrait gnrer un litige sur
l'apprciation des rsultats.
Si les dlais varient en cours d'exercice, il est souhaitable :
de mettre jour la fiche annuelle,
d'en tenir compte lors de l'valuation finale.
Enfin, un pilotage rgulier des objectifs permettra de
garantir, dans la plupart des cas, le respect des dlais.
De leur prcision au moment de la formulation
des objectifs dpendra :
la facilit de l'apprciation des rsultats,
le consensus au terme de l'entretien,
c'est--dire l'absence de litige.

Selon la nature des objectifs d'autres modalits

de mesure pourront tre dfinies :
Si un dlai prcis est fix, on peut convenir ds
le dpart d'un dlai minimum correspondant
un objectif atteint 100 % et d'un dlai
maximum au del duquel on considrera
que l'objectif n'a pas t atteint.
S'il s'agit d'une action entreprendre ou mener
terme : on tablira un chancier au dpart de
l'opration et on mesurera le niveau d'avancement
de l'action par rapport cet chancier.
Chaque fois qu'il s'agira d'objectifs quantitatifs
on prendra bien garde formuler de faon prcise
la nature du rsultat attendu.
En tout tat de cause, les modalits de mesure devront
tre fixes imprativement lors de la formulation des
objectifs et dfinies de faon explicite et concerte.

15

> Les moyens :

Ce sont les lments qui pourront faciliter si ncessaire
l'atteinte des objectifs.
Ils doivent dcouler d'une relle discussion entre
lagent et sa hirarchie au moment de la formulation
des objectifs.
Si l'objectif ne ncessite pas la mise disposition de
moyens spcifiques, il est prfrable de ne pas chercher
remplir la rubrique, puisque devront y figurer
uniquement des actions ou des objets concrets :
attribution d'un budget, inscription une formation,
quipement supplmentaire, mise disposition de
personnel, assistance hirarchique prcise, etc.

5/ Les comptences
et aptitudes observes
(cf. fiche page 11)

Cette partie permet de dresser en commun

un " profil " de lagent au vu :
des comptences requises son poste de travail
des aptitudes quil semble manifester dans certains
domaines, mme si elles sont dune importance
relative pour la tenue de son poste de travail.

16

Diffrentes comptences et aptitudes sont

listes et regroupes en quatre catgories
(dtails donns dans le lexique) :
les connaissances
lorganisation personnelle
les relations humaines
management et gestion (pour lencadrement
ou ceux qui ont un rle danimation)
Dans chaque catgorie, le responsable de ple prcisera
avant tout si les comptences et aptitudes voques
sont " essentielles ", " importantes ", " secondaires " dans
le poste occup par l'valu ou encore si elles
" ne concernent pas le poste ".
On valuera ensuite le positionnement de l'agent
par rapport ces critres selon cinq niveaux :
excellent : la qualit du travail fourni est excellente,
donne entire satisfaction, lagent dpasse de
beaucoup les attentes signifies.
bon : la qualit du travail fourni est trs bonne,
lagent dpasse les attentes signifies.
satisfaisant: la qualit du travail fourni donne satisfaction, bon travail. Lagent rempli les attentes signifies.
amliorer : la qualit du travail fourni peut tre
amliore. Travail convenable mais les rsultats
ne sont pas suffisants.
insuffisant : la qualit du travail fourni laisse
apparatre des difficults et des carences.
Les rsultats sont nettement insuffisants.

Afin de procder au choix du niveau on consultera par

ailleurs, l'annexe du guide qui dcrit prcisment la
dfinition de chacun des cinq niveaux pour chacune
des comptences ou aptitudes.
Cette valuation devra se faire en comparant lavis de
lagent et celui de lvaluateur. Lobjectif tant, une fois
de plus, de rechercher les pistes de perfectionnement
souhaitables afin de mettre en cohrence la prestation
de lagent et la prestation attendue par son responsable
hirarchique.

6/ Evolution professionnelle
et axes de dveloppement
(cf. fiche page 11)

Cette partie doit constituer la conclusion logique de

lensemble de lentretien. Il doit tre la concrtisation
des changes fructueux entre lagent et son responsable hirarchique.
On notera ici les souhaits, suggestions ou attentes de
lagent concernant son poste ou sa vie dans la collectivit, quil sagisse dun simple enrichissement des
tches ou de laccession de nouvelles responsabilits.
De la qualit des changes durant lensemble de
lentretien dpendra la pertinence des suggestions et
des souhaits exprims.

A la rubrique " Mobilit " seront nots les souhaits ou

les disponibilits de lagent pour telle ou telle
exprience mettant en jeu une mobilit professionnelle.
On prcisera en outre sil sagit dune mobilit
ponctuelle (remplacement momentan, tche
occasionnelle), fonctionnelle (sur un autre poste, un
nouveau mtier) ou gographique (sur un nouveau lieu
de travail).
Dans ces cas, il sera utile de motiver les souhaits de
lintress et de prciser compter de quelle date ils
peuvent tre pris en considration.
Lvaluateur prcisera, la fin de lentretien (6/2, du
tableau page 11), son avis sur les attentes de l'agent,
exprimes en 6/1, et rappellera, si ncessaire, ses
propres attentes envers lagent (pistes de perfectionnement, actions de progrs mises en place, etc).
La dernire rubrique, " Besoins en formation constats
par l'valuateur " (6/3), permettra l'valuateur soit
de reprendre les souhaits exprims par l'agent en 6/1,
s'il les considre comme utiles et pertinents dans le
dveloppement professionnel de l'agent, soit de dfinir
des besoins en formation mme d'amliorer la
matrise du poste occup par l'agent.
Enfin, une dernire relecture de l'ensemble du formulaire par les interlocuteurs permettra de vrifier
qu'aucune rubrique n'aura t oublie et que les
conclusions de l'entretien et les rsolutions adoptes
apparaissent clairement pour les deux parties.

17

Les tapes de lentretien

dvaluation
PROCESSUS

ACTEURS

Invitation
lentretien

Le responsable
hirarchique

Fixer la date et lheure

de rendez-vous de lentretien.
Remettre au collaborateur un
exemplaire de sa fiche dentretien

Convenir en commun de cette date au moins quinze

jours avant lentretien.
La premire anne expliquer le contenu des principales
rubriques de la fiche.

Les deux
parties

Se remmorer les faits marquants

de lanne coule
Noter les russites ou points forts
et les checs ou difficults
Remplir la fiche dentretien

Les deux protagonistes doivent remplir chacun de leur

ct la fiche dentretien. Lvaluateur peut saider dune
fiche de poste et du plan de formation de lanne coule.
Se souvenir que toute survaluation ou sous
valuation sera dommageable terme.

La ralisation
de lentretien

Les deux
parties

Respecter date, heure et conditions

matrielles dcoute et dattention.
Comparer objectivement
les fiches dentretien

S'appuyer sur des faits concrets,

Accueillir positivement les suggestions,
Ne pas formuler de promesses inconsidres et bien
peser les engagements,
Rechercher ensemble les moyens de progresser sur
le plan des comptences, du comportement

La conclusion
de lentretien

Les deux
parties

Relecture deux
de la fiche dentretien
Signature du formulaire
par les deux interlocuteurs

Chaque rubrique doit tre correctement remplie

et les conclusions doivent tre suffisamment prcises.
Les rsolutions doivent tre prises en commun.

Prparation
de lentretien

18

MOYENS

CLS DE RUSSITE

Lentretien au cur
des procdures de GRH
Pour donner sa pleine efficacit lentretien annuel, il convient de faire vivre cette procdure en la reliant
aux autres procdures de gestion des Ressources Humaines.

Complter et renseigner les

informations ncessaires pour toute
affectation, recrutement : Clarifier
les besoins, dfinir les profils
de poste, le rfrentiel mtier

<

Amliorer les relations

hirarchiques grce au dialogue
constructif et lcoute.

Entretien

<

Faciliter la mobilit : les souhaits

sont mentionns lors de lentretien
et tudis.

<

<
Dtecter les potentiels grce
lanalyse des atteintes dobjectifs,
de rsultats, de nouvelles
comptences

<

<

Faciliter la rdaction du plan

de formation, grce aux besoins
recenss au cours de lentretien
annuel.

Faciliter le droulement de
carrire grce lajustement
entre orientations stratgiques
et souhaits individuels.

19

Directeur de la publication : Jacques Alain Bnisti

Dpt lgal en cours
Contacts : b.saidi@cig929394.fr (CIG petite couronne, T. 01 56 96 80 93),
pontieux.f@cdg59.fr (CDG du Nord, T. 03 20 15 80 62)
Ralisation graphique : E. Maupoux
Direction de l'emploi, service GPEEC, Juillet 2003.