TABLE DES MATIRES

Le dveloppement
des comptences
de gestion : une
approche intgre
dapprentissage
continu
par Jacques Bourgault,
Daniel Maltais, Mohamed
Charih et Lucie Rouillard

12

La gestion de la
relve dans la
fonction publique
qubcoise
par Marie-Michle Guay

18

Les outils
dvaluation des
comptences et le
dveloppement des
gestionnaires
par Natalie Rinfret et
Madeleine Gagn

Volume 11 numro 1 Janvier 2004

valuation et
dveloppement des
comptences de gestion
Attentives aux mutations de la socit car inscrites elles-mmes dans ces mouvements, les administrations publiques voluent en permanence. La prosprit
des socits modernes doit beaucoup, on le sait, leur srnit et leur professionnalisme. De rformes en renouveaux, de modernisations en ringnieries , les gestionnaires publics reprennent leur compte les dfis des politiques
successives. Ils sadaptent aux nouveaux modes de pense, intgrent dans leur
quotidien le maniement de nouveaux outils, font montre dthique et dinventivit.
Les individus, recruts au terme de procdures rigoureuses et transparentes,
nont plus prouver leur qualit. Au Qubec, lcole nationale dadministration
publique, qui forment la plupart dentre eux, peut en tmoigner. Mais au-del
de ses enseignements, lENAP va plus loin. Depuis plus de quinze ans, son service dvaluation et de dveloppement des comptences offre aux gestionnaires
loccasion de faire le point dans leur navigation professionnelle et den fixer son
horizon.
Mais cest la recherche qui claire en premier cet horizon. Ainsi le mentorat
a-t-il surgi de ltude. Ainsi encore un quatuor de professeurs de lENAP a-t-il
rcemment esquiss, la demande du gouvernement du Qubec, le profil du
cadre qubcois du futur. Leur travail, dont ce Tlescope se fait lcho, est dj
une rfrence.
Je remercie les professeurs et agents de lENAP pour leur contribution ce
numro. En ce dbut danne, je leur offre mes meilleurs vux ainsi qu tous
nos fidles lecteurs.
Louis Ct
Directeur de LObservatoire de ladministration publique

Le dveloppement des comptences

de gestion : une approche intgre
dapprentissage continu
Par Jacques Bourgault, Daniel Maltais, Mohamed Charih et Lucie Rouillard
Jacques Bourgault, Daniel Maltais, Mohamed Charih et Lucie Rouillard sont professeurs lcole nationale
dadministration publique du Qubec
jacques.bourgault@enap.ca daniel.maltais@enap.ca
mohamed.charih@enap.ca lucie.rouillard@enap.ca
Une recherche commandite par le Centre dexpertise en gestion des ressources humaines du Secrtariat du Conseil
du trsor du gouvernement du Qubec a donn loccasion quatre experts de lcole nationale dadministration publique du Qubec de produire une tude exhaustive sur les rles et les comptences de gestion des cadres suprieurs du
gouvernement du Qubec dans lavenir. Cet article se veut un aperu de leurs travaux.

uiconque sest intress

lvolution de ladministration publique au cours des
25 dernires annes a pu constater
une mouvance de lenvironnement
politique et conomique ainsi que
des perces technologiques qui ont
exig et continueront dexiger une
grande adaptation de la part des personnels oeuvrant au sein des administrations publiques. On na qu penser
la nouvelle gestion publique
quont promue au tournant des annes
1980 la premire ministre britannique
Margaret Thatcher et le prsident amricain Ronald Reagan, au dveloppement des ordinateurs personnels, la
mondialisation1, aux effets de la lutte
aux dficits budgtaires et au dveloppement des services en ligne amorc
dans les annes 1990.
Ce ne sont quune partie des changements globaux auxquels il faut
ajouter dautres dfis denvergure tels
lajustement des conomies nationales des changements macroconomiques2, le contrle des cots de
la sant, la gestion de la relve et le
gouvernement en ligne, des changements incessants [qui] placeront
les gestionnaires suprieurs dans une
courbe dapprentissage permanente
et [qui donneront lieu lmergence]
de nouveaux systmes [qui] devront
tre intgrs au prix de grandes difficults3 , des changements auxquels
les organisations publiques ne pour-

Tlescope, vol. 11, n 1, janvier 2004

ront pas chapper et dont les cadres

sont lun des principaux vecteurs
(Frost et Robinson 1999, p. 29).
Au printemps 2003, un groupe de
professeurs soumettait au Secrtariat
du Conseil du trsor du gouvernement du Qubec un rapport sur les
comptences que devraient chercher dvelopper et renforcer les
cadres du gouvernement du Qubec
au cours des prochaines annes 4.
Les quatorze comptences proposes dcoulent de recoupements de
plusieurs sources dinformation: une
revue de la littrature sur le sujet,

des consultations auprs dorganismes gouvernementaux intresss la

question dans quatre pays (Royaume
Uni, France, Australie et tats-Unis),
en Ontario et au gouvernement
fdral canadien, des consultations
auprs de sous-ministres et de sousministres adjoints du gouvernement
du Qubec et prs de 90 entrevues
auprs de cadres suprieurs oeuvrant
au sein du gouvernement qubcois.
La figure 1 numre les 14 comptences en question qui, soulignons-le,
sont prsentes comme tant dgale
dimportance.

Figure 1 : les 14 comptences de gestion

Ouverture de
nouveaux modes de
gouvernance

Sens politique

Capacits
stratgiques et
tactiques

Gestion des
partenariats et
rseaux
Gestion de la
performance,
du risque et de
lentrepreneurship

Gestion de la
complexit, adaptabilit
et apprentissage continu

14
comptences
de gestion

Sensibilit
technologique

Communication et
ngociation

Vision
et innovation

Leadership

Intelligence
motionnelle

Actualisation des
valeurs thiques

Gestion
du savoir

Gestion des
ressources humaines

Quatre articles tre publis sous

peu dvelopperont certains aspects
du rapport. Ainsi, le premier traitera
de la prvalence de ces comptences
selon que, comme cadre, on occupe
un niveau hirarchique plus lev, on
exerce ce mtier en rgion ou dans la
capitale (Qubec), on est responsable
de services auxiliaires (direction de
ladministration), de services-conseils
(planification stratgique) ou directement responsable de la prestation des
services principaux de lorganisme.
Le deuxime article dcrira comment
ces comptences sont mises contribution dans des situations concrtes
de gestion. Le troisime identifiera les
besoins de comptences en fonction
des actions de rforme, tandis que le
dernier article comparera les dynamiques nationales dvolution de la
fonction publique en fonction des
besoins de comptences identifies.
Le prsent article aborde la question
du point de vue des stratgies et des
moyens prendre par les gouvernements et les cadres pour assurer la
mise niveau des comptences.

Cinq principes
fondamentaux
Ltude de 2003 nous enseigne que
toute approche au dveloppement
des comptences des cadres doit
prvoir un investissement important
et continu qui se fonde sur les cinq
principes fondamentaux suivants.
Le rle crucial des cadres
Il faut reconnatre que les cadres
jouent un rle crucial dans la performance de lorganisation. Ils ne
servent pas qu arbitrer les conflits
entre le sommet et la base de lorganisation ou relayer passivement
les signaux des uns ou des autres. Ils
incarnent et reprsentent la direction
auprs de la base, ils assurent lutilisation optimale des ressources (dont les
ressources humaines), ils sont responsables de latteinte des rsultats concrets de lorganisation et reprsentent
celle-ci loccasion auprs dautres
organisations.

Cela signifie tout simplement que

grer est un mtier en soi. La plupart
des cadres de la fonction publique
tant recruts dans les rangs de professionnels et de techniciens qui,
jusqualors, ont pratiqu un domaine
dexpertise (en droit, comptabilit,
gnie, etc.), il importe de faire de ces
professionnels remarqus pour leur
performance, leur jugement et leur
fiabilit des gestionnaires professionnels .
Limportance du dveloppement
continu des cadres
Pour que les cadres jouent vraiment
leur rle, il leur faut adapter leur profil de comptences aux dfis changeants qui soffrent ladministration
publique, cest--dire quils doivent
dune part, prendre les moyens
pour mettre jour leurs connaissances dans un monde en volution
constante, notamment au chapitre
des sciences et des technologies, et,
dautre part, renforcer leurs habilets
de gestion.
Lapprentissage face au
changement continu
Il ne suffit plus de considrer le changement comme un objet grer
mais aussi comme autant doccasions
dapprendre tant sur le plan personnel
que professionnel. Les changements
constants de tous types offrent autant
doccasions dapprentissage continu.
La responsabilit individuelle
Le cadre est le premier responsable
de son dveloppement personnel et
professionnel. Comme lexplique un
responsable ontarien : Les cadres
suprieurs sont responsables de leur
dveloppement personnel, identifient leurs besoins professionnels et
dveloppent avec leur suprieur un
plan dapprentissage; ils renforcent
les comptences utiles leur poste
actuel et celles ncessaires pour
relever de nouveaux dfis; ils aident
les autres se dvelopper au sein de
lorganisation5.
Certains auteurs vont plus loin en
faisant la promotion de lautoapprentissage : [] il faut
reconnatre le principe selon lequel

le personnel est appel se doter

dune discipline personnelle dautoapprentissage.
Une responsabilit partage
Comme employeur, le gouvernement a la responsabilit de fournir
des outils et des occasions dapprentissage son personnel dencadrement. Cela est non seulement
vital pour lefficacit de lorganisation, mais contribue galement au
recrutement et la rtention dun
personnel cadre comptent, la
satisfaction au travail et lvitement
de lpuisement professionnel. Cette
responsabilit doit sexercer trois
niveaux : au niveau corporatif, au
niveau ministriel et au niveau du
suprieur immdiat.

Le niveau
corporatif
Les instances centrales du gouvernement ont un rle jouer qui se
dcline en cinq volets : la gestion
prvisionnelle des postes, la conception de programmes pour des groupes cibls de cadres, la promotion de
principes de dveloppement tablis
au plus haut niveau, la dtermination
de profils types de cadres et dobjectifs clairs de dveloppement et la
mise en uvre de la mobilit latrale. Tmoignages :
Cest ici que lemployeur doit
reconnatre son rle critique de faire
du dveloppement de [ses] gestionnaires suprieurs une relle priorit,
en fournissant les moyens financiers
ncessaires, en les encourageant
consacrer un minimum de temps,
annuellement, de la formation et
en leur proposant des formules dapprentissage appropries.
Il faut faire la gestion prvisionnelle
des postes, surtout au moment o
plusieurs vont se retirer et tre remplacs par des jeunes; il faut maintenant vraiment grer la carrire et
avoir des plans de formation. Il y a
lieu de mieux grer la mobilit des
carrires; il faudra dvelopper un itinraire type.

Tlescope, vol. 11, n 1, janvier 2004

Le gouvernement doit articuler clairement et partager sa vision ainsi que

ses attentes lendroit de ses cadres,
mettre en place un systme de gestion de son personnel dencadrement. Un tel systme encouragera le
dveloppement de plans de carrire
personnaliss moyen terme (cinq
ans), lidentification en continu des
besoins de dveloppement et favorisera une gestion de la relve dj en
poste ou recruter.
Il est intressant de noter que la mise
en oeuvre de telles initiatives, si elles
sont ncessaires, nassure pas toujours la rtention des cadres prometteurs : Pour favoriser le recrutement
de personnes talentueuses, le gouvernement fdral [amricain] a un
programme dlite nomm The Presidential Internship6. Le programme est
trs bien fait et assure une excellente
formation aux candidats retenus.
Cependant, il sest rvl inefficace
car les meilleures recrues ont quitt
la fonction publique7.
De tels rats nempchent pas les
gouvernements convaincus de limportance de compter sur un personnel cadre comptent dadopter
des mesures allant dans le mme
sens : Le gouvernement [ontarien]
sengage investir dans les gens. Il
a tabli des lignes directrices pour
tablir les critres de recrutement,
de slection, de dveloppement et
de rcompenses des employs, pour
lidentification des habilets requises,
lallocation du temps et des opportunits pour dvelopper lexpertise;
il fournit des opportunits pour que
les gestionnaires dveloppent des
rseaux de support; il a fait clarifier
les attentes de performance et engage
ses cadres fournir une rtroaction
constructive.
Une systmatisation des actions du
gouvernement du Qubec est souhaitable, particulirement au chapitre
de la formation, et cela, dans le contexte o la prparation de la relve
constitue un dfi de taille : Face
au problme que pose la relve, une
meilleure planification de la formation est juge importante. Ce nest
plus comme avant, o on faisait a

Tlescope, vol. 11, n 1, janvier 2004

sur le tas. Il faut se donner un plan.

On a une responsabilit linterne. Il
faut dvelopper une formation pour
les gens qui veulent devenir cadres.
Limplication du niveau corporatif
amne mme certains gouvernements comme celui de lOntario
pratiquer une approche intgre par
niveau dencadrement : Le principe
de base de notre stratgie de dveloppement des cadres suprieurs :
il faut que ce soit articul par les
niveaux les plus seniors du gouvernement et que personne ne puisse
se payer le luxe de passer ct.
Dailleurs, tous les cadres sont considrs comme une ressource dabord
corporative, puis ministrielle. On
table beaucoup sur la visibilit : le
centre, le secrtaire gnral qui nous
appuie au quotidien, notre positionnement au cabinet, notre secrtaire
relve du secrtaire gnral, notre
faon de travailler. Cependant, on
veut tre trs sensible aux besoins
des organisations. Cela ne nous
empche pas de promouvoir une
vision intgre de lencadrement qui
se dcline par niveaux et types de
comptences recherches selon les
niveaux de lencadrement. On cherche obtenir une cohrence dans le
dveloppement des comptences par
niveaux dencadrement.
Lemployeur gouvernemental doit
favoriser la mobilit latrale, interministrielle ou intersectorielle avec
le priv (recommande par tous les
intervenants du Qubec comme de
ltranger) pour exposer les cadres
des situations de travail varies soit
dans une mme organisation ou dans
dautres organisations, ici ou ailleurs ;
les sous-ministres et sous-ministres
adjoints recommandent aussi de favoriser la diversit de la carrire :
Il y a deux principales manires
dacqurir et de dvelopper lexprience. Lune est de rester longtemps
dans lorganisation et de gravir les
chelons. Lautre cest de se promener dune organisation lautre. Il
faut encourager la mobilit, surtout
avec les bonnes ressources On
devrait avoir plus dchanges avec
le priv, au lieu de simplement pas-

ser dun ministre lautre. Ainsi, le

priv va mieux connatre le public,
le public va redorer son image, et les
cadres du public vont voir comment
on gre dans le priv. Pour ce qui est
du benchmarking, [] ceux qui vont
lextrieur, qui se frottent de multiples expriences, sont plus ouverts.
La mobilit latrale facilite la mise
en uvre de moyens de formation
comme le rseautage et lapprentissage comparatif ainsi que latteinte
dobjectifs gouvernementaux telles
la coopration interministrielle et la
vision corporative.

Au niveau du ministre
ou de lorganisme
Au-del des grandes orientations
gouvernementales dont on doit tenir
compte pour une rflexion sur les
comptences de gestion dvelopper,
il y a les missions particulires que
poursuivent les ministres et organismes. Leur haute direction a donc
comme rle de prciser les attentes
particulires quelle a vis--vis de ses
cadres et de promouvoir le dveloppement de programmes et de mesures
favorisant le dveloppement des comptences de gestion appropries.
Les ministres et organismes doivent
en outre aider ltablissement de
plans individuels dapprentissage
pour les gestionnaires suprieurs, les
encourager sengager dans des activits dapprentissage qui leur soient
profitables ainsi qu lorganisation,
les inciter valoriser la formation
et le perfectionnement de tous les
employs, cadres ou non cadres, en
donnant en particulier des occasions
de dveloppement aux professionnels
qui veulent devenir cadres et acqurir des habilits cet effet : [pour
tre] capables de garder leurs bons
employs au sein de leur quipe, de
lorganisation, de la fonction publique
[] il faut sen occuper, favoriser leur
dveloppement professionnel, les
mettre contribution notamment au
chapitre de la prparation de la
relve, leur offrir des dfis intressants.

Le suprieur hirarchique
Malgr limportance que revtent les
engagements corporatifs et ministriels, cest lintrt que le suprieur
hirarchique accorde au dveloppement professionnel des employs
sous sa direction et de ses cadres
qui est garante des mesures concrtes
et significatives qui seront prises.
cet effet, tout cadre suprieur doit :
[] dvelopper et prserver la
qualit des ressources intellectuelles
qui seront essentielles au dveloppement de lorganisation [] et []
aider chacun prendre en charge sa
propre carrire, linformer des orientations corporatives et des attentes,
le doter doutils pour accrotre ses
capacits (ex. : opportunits dapprentissage).
Lvaluation priodique du rendement et de la performance dun
cadre est une occasion privilgier
pour faire le point sur les attentes
corporatives, ministrielles et du
secteur, prciser ce quelles signifient
prcisment pour le cadre concern et son quipe et convenir des
moyens prendre pour lappuyer
dans la ralisation de ses mandats
mais aussi dans le dveloppement de
ses comptences.

Trs souvent, lanalyse des besoins de

formation procde des besoins identifis par le cadre lui-mme sur la base
de ses sensibilits du moment, de son
profil personnel et de ses objectifs de
carrire, des besoins exprims par ses
patrons et quelquefois mme par ses
collgues et employs9. Or, conformment ce qui a t dit prcdemment, lanalyse des besoins ne doit
pas se limiter aux seuls besoins exprims par le cadre et par son entourage; elle doit galement tenir compte
des attentes de lorganisation vis--vis
de son personnel en gnral et de ses
cadres en particulier. Par exemple,
un ministre pourrait choisir comme
stratgie moyen terme de dvelopper davantage de partenariats avec
des organismes externes et donc de
promouvoir le dveloppement de
comptences affrentes chez son
personnel dencadrement.
Lanalyse des besoins doit aussi
prendre en compte les priorits

gouvernementales. Larrive dun

nouveau gouvernement est un vnement particulirement propice
lidentification des comptences que
doivent dvelopper ou renforcer les
gestionnaires gouvernementaux au
cours des prochaines annes. titre
dillustration, le nouveau gouvernement du Qubec a lanc ds lt
2003 une vaste opration de ringnierie de ltat . Chaque ministre
qubcois devait, lautomne 2003,
proposer des rorientations en ce qui
a trait aux missions, aux programmes
et aux budgets. Une telle opration
qui npargne aucun ministre et
qui risque de colorer la gestion
gouvernementale au cours des prochaines annes peut se traduire par
la recherche de nouvelles comptences de gestion ou le renforcement
de certaines juges plus pertinentes
dans les circonstances. Le mme
argument aurait pu tre avanc dans
le cas de limplantation de la Loi sur
ladministration publique en 2000,

Figure 2 : Lanalyse des besoins8

Analyse des besoins

Lidentification
des besoins
Compte tenu de ce qui prcde, on
comprendra que les quatorze comptences que les chercheurs de lENAP
conseillent de dvelopper chez les
cadres publics ne constituent quun
des lments prendre en compte
pour dterminer quelles comptences de gestion un individu ou une
organisation souhaite dvelopper chez
ses gestionnaires. En effet, certaines
des quatorze comptences suggres
peuvent savrer plus ou moins pertinentes selon les priorits gouvernementales annonces, la mission et les
objectifs poursuivis par un ministre
ou un organisme public et selon les
responsabilits et le niveau dencadrement du ou des gestionnaires concerns. Cest ce quillustre la figure 2.

Du point de vue du cadre

responsable dune unit
administrative

Du point de vue de
lorganisation

Du point de vue du
gouvernement

14 comptences de gestion

Les comptences
dvelopper
Tlescope, vol. 11, n 1, janvier 2004

laquelle met laccent sur la gestion

par rsultats.

Anticiper les obstacles

et les dfis
Bien que plusieurs facteurs militent
en faveur dun dveloppement continu des comptences des cadres, il
serait naf de sous-estimer les obstacles une telle entreprise. Nous
aborderons brivement quatre types
dobstacles selon quils manent de
lindividu lui-mme, de son travail,
de la direction de lorganisation ou
des moyens de dveloppement prconiss. Cette rflexion se nourrit
pour lessentiel dopinions recueillies
auprs de cadres interviews pour
ltude ralise pour le Secrtariat du
Conseil du trsor.
Le cadre
Certaines personnes sont devenues
cadres moins par choix que par
opportunisme (aprs tout, dans plusieurs organisations, faire carrire
semble passer par laccs un poste
de cadre). Cela explique souvent
pourquoi ils se proccupent peu ou
pas de dvelopper leurs comptences de gestion. Dautres, lapproche
de la retraite, manquent de motivation et trouvent inutile de continuer
investir dans leur dveloppement
continu : Les cadres sont souvent
trop vieux et nont pas des mentalits
ou la culture des managers; ce sont
des anciens professionnels qui le sont
rests dans leur tte!
Le travail
Le travail des cadres est exigeant. Ils
y consacrent beaucoup dheures et
dnergie tant sur le plan physique
qumotif. Par consquent, rserver
du temps son dveloppement professionnel ne va pas de soi : Plus les
cadres sont bons, plus on les occupe
et moins ils ont de temps pour la
mise niveau de leur formation.
Cette situation prend lallure dun
paradoxe quont relev plusieurs
cadres suprieurs interviews : dune
part, tous sentendent sur limportance que revt la mise niveau
des comptences de gestion; dautre

Tlescope, vol. 11, n 1, janvier 2004

part, la grande majorit dentre eux

a indiqu quils navaient tout simplement pas de temps consacrer
au dveloppement systmatique de
leurs comptences! Les cadres suprieurs se disent dbords de travail,
doivent travailler continuellement en
mode urgence et ne sont pas en
mesure de consacrer un minimum
de temps se dvelopper professionnellement.
Lemployeur
Dans un contexte de travail o tout
devient urgent, o seuls les rsultats
court terme importent, nombre
dorganisations valorisent les rsultats
sectoriels immdiats et ne voient pas
toujours quels avantages elles rcolteraient en encourageant leurs cadres
se dvelopper. Par consquent, les
moyens mis leur disposition pour
ce faire sont souvent limits. On en
veut pour preuve le rflexe commun
dconomiser sur les budgets ddis
au dveloppement et la formation lorsquil faut revoir les budgets
la baisse. Cette mthode rgle un
problme court terme mais risque
davoir des implications ngatives

plus long terme sur le dveloppement

des cadres.
Les moyens
Les nouveaux moyens de dveloppement des cadres sont mal connus et
rarement mis en pratique. Plusieurs
croient encore que la participation
un congrs ou une session de formation par anne suffit au dveloppement en continu des comptences.
La prochaine section traitera plus en
dtail des moyens privilgier pour
dvelopper les comptences de gestion.

Le dveloppement des
comptences de gestion :
des moyens varis
Lanalyse des besoins a permis de
dresser la liste des comptences de
gestion essentielles aux cadres. Il faut
dsormais dcider des moyens pour
dvelopper ces comptences. Le
tableau 1 en fait tat.
On peut rflchir aux moyens de
dvelopper les comptences de ges-

Tableau 1 :
Le dveloppement des comptences : savoirs et moyens daction
Les comptences dvelopper
Moyens principaux

Connaissances
(savoirs)

Programmes gnraux ( linterne/externe)

Sessions courtes (information cible)

Programmes gnraux cibls

vnements dapprentissage
Mobilit

Habilets
(savoir-faire)

X
X

Qualits
(savoir-tre)

Mentorat

Tutorat

Supervision de coaching

Codveloppement

Apprentissage dans laction

Apprentissage en ligne

Note : Les moyens de dveloppement des comptences peuvent agir sur lun ou lautre des trois lments constitutifs
dune comptence. Les cases en gris fonc contenant un X identifient les lments qui sont principalement
dvelopps par lutilisation dun moyen. Les cases en gris ple indiquent quun lment constitutif pourrait
accessoirement profiter du moyen propos.

tion en reprenant les trois types de

composantes que conjugue chaque
comptence: connaissances (savoirs),
habilets (savoir-faire) et qualits
(savoir-tre).
Lacquisition des connaissances
Les connaissances et les savoirs sont
essentiellement constitus de linformation valide. Si les lieux de
dveloppement et de transmission
des connaissances ont historiquement t restreints des institutions
spcialises (coles dadministration
publique, universits), on observe
cependant quils se sont multiplis,
les organisations tant maintenant
considres non seulement comme
des utilisatrices de connaissances
mais galement comme des productrices de connaissances10. Cest
pourquoi le tableau 1 mentionne au
chapitre des moyens les programmes
gnraux de formation offerts lexterne ou linterne.
Les programmes universitaires de formation offerts lexterne (par exemple les programmes de matrise en
administration) permettent celui ou
celle qui les suivent dobtenir une
formation intellectuelle, dacqurir
des connaissances gnrales, de
dvelopper des mthodes de travail
intellectuel, dapprendre de collgues
possdant des expertises et des expriences diffrentes et varies et dobtenir une reconnaissance officielle de
ces apprentissages (diplme) souvent
valorise dans un cheminement de
carrire. Plusieurs cadres suprieurs
consults dans le cadre de ltude
distinguent une formation de base
reconnue dune solide formation
gnrale, pour vivre et comprendre
ce qui se passe dans notre socit .
Les sous-ministres adjoints soulignent
aussi la pertinence de la formation
lenvironnement international : On
est en comptition, on nous compare
avec ceux qui nous entourent. On
a besoin de gens avec une grande
culture gnrale et qui matrisent plusieurs langues, capables daller voir,
de suivre ce qui se fait ailleurs. Les
frontires souvrent et a ne va pas en
diminuant. Il faut ajouter du pratique

aux programmes de formation de

base : pas seulement les stages, mais
au sein mme des cours acadmiques
ainsi que par la dispensation de cours
par des praticiens, par la convocation
de confrenciers, par des exercices
ateliers dans les cours, et par la conceptualisation assiste des cours ralise par des gens du terrain.
En raison de la mondialisation, des
avances de la science et de la technologie, de la complexit croissante
des problmatiques et de la scolarisation plus longue des employs, on
sattend de plus en plus ce que les
cadres dtiennent une formation universitaire de niveau avanc. En revanche, exiger ce genre de formation
pour celui ou celle qui occupent dj
un poste de responsabilit en plus
davoir des responsabilits familiales
nest pas raliste. Le caractre gnral
de la formation ne satisfait pas ceux
qui recherchent une formation en
lien avec des attentes professionnelles plus cibles11.
Les programmes internes de formation se fondent sur les attentes et les
dfis particuliers dune organisation.
Cette approche a donn lieu la
cration duniversits au sein de
grandes entreprises (luniversit du
hamburger chez McDonald). On
connat peu dexemples de dmarches semblables au sein des organisations publiques bien quil y ait de
plus en plus dententes entre des
universits et des gouvernements ou
des ministres sur la conception de
programmes rpondant aux besoins
spcifiques des organisations. Le
Centre canadien de gestion et le Civil
Service College anglais offrent certains programmes plus complets que
les sessions de formation spcialise
mais moins labors toutefois que les
programmes universitaires.
Les employeurs mettent galement
sur pied des programmes dvnements dapprentissage en matire
de connaissances gnrales; il peut
sagir de confrences, de documentaires suivis de discussions, de dbats,
de prsentations de spcialistes. Le
succs de cette formule rside dans
la connexit des thmes avec le con-

texte du travail et dans la perspective

dapprentissage continu donne ces
vnements.
En lien avec les quatorze comptences de gestion identifies, des
programmes de formation gnrale pourraient traiter des thmes
suivants : les priorits gouvernementales, les perces scientifiques et
technologiques, les nouvelles tendances en gestion des organisations, les
volutions qui, sur le plan conomique ou social, au Qubec, au Canada, en Amrique ou mondialement,
sont susceptibles davoir un impact
sur llaboration et lapplication des
politiques publiques.
Le perfectionnement mentionn dans
le schma fait rfrence des formations de courte dure, utiles aux
organisations qui souhaitent sensibiliser leurs personnels une technique
ou une approche particulire de
gestion (par exemple, le partenariat
public-priv) ou bien encore traiter
de situations spcifiques en lien avec
leur environnement propre, avec les
services quelles offrent, les clientles
quelles desservent, les partenaires ou
les groupes dintrts avec lesquels
elles transigent. titre dexemple,
le gouvernement fdral du Canada
propose une formation sur le thme
de la diversit afin damliorer la collaboration et daccrotre la tolrance
entre groupes dorigines culturelles
varies.
Dautres formations tiennent compte
des diffrents types de tches dencadrement, celles rattaches aux oprations et la prestation de services
directs la population ou celles lies
au dveloppement des politiques.
Selon la catgorie, la prparation
nest pas la mme , car la faon
dencadrer est diffrente . Le gouvernement de lOntario gradue sa
formation lencadrement selon le
niveau hirarchique des cadres ainsi
que des professionnels appels
devenir cadres.
Lacquisition dhabilets
Si lacquisition de connaissances fait
essentiellement appel au transfert
de linformation ou des savoirs, lac-

Tlescope, vol. 11, n 1, janvier 2004

quisition dhabilets met laccent sur

ladoption des pratiques de gestion,
prises dans leur sens large. videmment, on peut tablir des liens entre,
dune part, lacquisition de connaissances et, dautre part, la pratique
concrte de cette connaissance :
comprendre ce quest une motion
et comment elle peut dclencher un
comportement ne peut quaider celui
qui veut apprendre grer les motions au travail (les siennes ou celles
des autres).
Mais acqurir une comptence sous
langle des habilets rclame des
moyens diffrents de ceux dont il
a t question prcdemment. Ils
sont multiples et ont en commun,
aprs identification des besoins de
dveloppement particuliers dun
cadre ou dun aspirant cadre, soit
de permettre lapprentissage par
des mises en situations relles de
gestion, soit de favoriser, voire
de formaliser, des changes entre
cadres expriments et cadres en
processus dapprentissage (tutorat,
mentorat, etc.).
Les programmes gnraux auxquels
renvoie le tableau 1 ont la particularit dassurer un transfert systmatique des connaissances Dans la
pratique et dencourager lapprentissage Par la pratique. Au Qubec, le
programme Formacadre constituait,
il y a quelques annes, un bel exemple de ce type de programme : aprs
avoir franchi une premire tape de
slection, les candidats se voyaient
proposer un parcours encadr de
formation conjuguant acquisition de
connaissances et stages en milieu de
travail. Certains hauts dirigeants du
Qubec envisagent aujourdhui de
relancer un tel programme quand
des dirigeants trangers expriment
une position inverse : Dornavant,
cest partout quil faut tre trs bon et
non pas juste tre exceptionnel ici ou
l! Il faut dmocratiser la formation et
dailleurs, ce nest pas au gouvernement de dcider au nom des individus le quoi et le comment.
Le tableau 1 illustre quatre autres
moyens de dvelopper des comptences de gestion: le tutorat, les

Tlescope, vol. 11, n 1, janvier 2004

affectations spciales, le mentorat et

le codveloppement.
Le tutorat met en relation un cadre
expriment et rput comptent
dans des fonctions particulires (la
gestion financire par exemple)
qui parraine lapprentissage dun
employ ou dun nouveau cadre
dans lexercice de ses fonctions.
Les affectations spciales encouragent les gestionnaires accepter pour
un certain temps une affectation dans
une autre direction, dans un autre
ministre ou mme dans un autre
type dorganisation pour y raliser un
mandat au terme duquel lemploy
reviendra dans son poste dorigine
ou dans un nouveau poste. Il va sans
dire que dans une perspective de
dveloppement de comptences, de
telles affectations ncessitent quon
connaisse au pralable les comptences que la personne concerne
cherche dvelopper et quon ait
lassurance que le mandat qui lui sera
confi lui permettra effectivement de
les dvelopper. cet effet, une telle
mesure pourrait tre couple la
dsignation dun mentor.
Le mentorat est dfini comme :
[] une relation fonde sur le respect mutuel, entre une personne
exprimente, reconnue et crdible
(mentor) et une personne plus jeune
(mentor), qui permet au mentor
de consolider son identit professionnelle et de bnficier dappuis pour
dvelopper sa carrire et mieux vivre
les transitions en milieu de travail .
(Guay, 2002)
Cette approche a gagn en popularit ces dernires annes tel point
que le gouvernement du Qubec la
formalise en crant des fonctions de
mentor dans les ministres. Comme le
laisse entendre la dfinition retenue, la
relation privilgie entre un employ
et une personne exprimente peut
constituer un moyen utile pour lier
les comptences laction et discuter
de leur dveloppement ou de leur
renforcement en tenant compte des
particularits du mentor.
Le groupe de codveloppement professionnel constitue un autre moyen

de dveloppement. Adrien Payette en

donne la dfinition suivante : Une
approche de formation pour des personnes qui croient pouvoir apprendre
les unes des autres afin damliorer, de consolider leur pratique. La
rflexion effectue, individuellement
et en groupe, est favorise par un
exercice structur de consultation qui
porte sur des problmatiques vcues
actuellement par les participants .
(Payette, 2000a, p.31)
Le co-dveloppement permet donc
des pairs de sentraider dans leur
dveloppement professionnel par
linvestissement mutuel travers
six approches dchanges sincres,
transparents et confidentiels (Payette,
2000b, p.6-7).
Les qualits personnelles
La dnomination qualits personnelles fait ici rfrence des traits
de personnalit acquis et renforcs
lors de lenfance ou de ladolescence.
Cest ce qui explique quil est difficile, voire impossible selon certains, de
les acqurir lge adulte. Si tel est le
cas, le dfi consiste moins trouver
des moyens de transformer une personne sous langle de qualits recherches que de lui offrir des occasions
de prendre conscience des qualits
quelle possde et quelle peut mettre
profit dans lexercice dune comptence (par exemple, faire preuve
dempathie peut tre une des qualits qui facilitent la pratique de lintelligence motionnelle). En corollaire,
cette prise de conscience des qualits que lon possde partiellement
pourra aider confrer une attention
toute spciale lexercice de certaines comptences. Dans le tableau 1,
on voit que des affectations spciales,
le mentorat et le codveloppement
professionnel peuvent savrer utiles
de telles prises de conscience.
Dautres moyens reprs dans ltude
sur les comptences prsentent des
formes quelquefois inusites quoique
trs intressantes dans une perspective dapprentissage continu. Parmi
celles-ci figure lapprentissage continu dans laction. Ainsi, en Angleterre,
a-t-on organis une rencontre entre

ministres et gestionnaires de haut

rang pour comprendre ce qui devait
tre retenu pour lavenir de la gestion
de la crise de la fivre aphteuse, tant
sur le plan politique quadministratif.
Cet apprentissage organisationnel
facilite lapprentissage individuel en
offrant des mthodes dexamen de
situations, didentification de leons
tirer ainsi quun modle dattitude de
transparence et dhumilit ncessaire
lapprentissage.
Une autre approche est la supervision de coaching, surpassant la supervision de contrle traditionnel en
matire dobservation, danalyse, de
conseil et de support. Dans ce cas, le
suprieur immdiat peut mieux contribuer au dveloppement du cadre
subordonn. Cette contribution tire
sa richesse de la proximit et de la
confiance des personnes impliques
et de lattention particulire quaccorde le gestionnaire coach lapprentissage.
Lapprentissage par rseau entre pairs
qui exercent des fonctions similaires
ou sont des niveaux dencadrements quivalents prsente une
diversit de sources, dapproches et
dobjets dapprentissage. Lavantage
est que lapprenant ne contrle pas
le rythme et lagenda de lapprentissage et ne peut donc pas, par crainte
de ce quil y dcouvre, en limiter la
porte. Tous les rseaux, dont certains totalement inorganiss, ne
contribuent cependant pas avec la
mme russite la richesse de lapprentissage.
Lapprentissage de supervision fait
partie du nouvel arsenal de lapprentissage par laction. Cest ainsi
que certains sous-ministres du gouvernement du Canada se refusent
dsormais tenir des rencontres
bilatrales avec leurs sous-ministres
associs ou adjoints moins dvnements personnels graves. Ils prfrent plutt exercer une supervision
dapprentissage collectif par la tenue
de runions plus nombreuses dquipes de gestion. Ils y voient lintrt
dapprendre en groupe par lexposition dune plus grande quantit et
varit de situations dapprentissage

et dans une dmarche empreinte

de transparence, douverture et
dhumilit (Bourgault, 2003). Il sagit
dintgrer les jeunes personnels dans
les processus sensibles et les runions
cruciales du ministre et dorganiser
la rtroactivit dans une perspective
dapprentissage.

Quelques moments critiques

dans un processus
dapprentissage continu
Lapprentissage en ligne compte enfin
parmi les moyens quoffrent les nouvelles technologies de la communication (NTIC). Ces dernires permettent
de rsoudre certaines difficults lies
lloignement des ressources, la
disponibilit des apprenants, aux
cots de la formation, la conformit
et la cohrence des contenus et
lampleur et la qualit des sources
dapprentissage. Bien que la formation en ligne comporte aussi ses
limites en ne favorisant pas le travail
dquipe, le rseautage dintimit et
la connaissance de soi par linteraction avec dautres, il faut recenser
clairement tous les apports possibles
des NTIC la formation continue des
gestionnaires.
Le dveloppement des personnels
dencadrement est une entreprise
continue qui sappuie sur une dmarche cohrente et intgre plusieurs
phases de la carrire et sur une
approche corporative rflchie. Une
fois admise la responsabilit individuelle des cadres, la responsabilit
premire du dveloppement revient
lemployeur qui bnficiera des
effets du dveloppement adquat
de ses cadres. Ainsi, des politiques
de gestion des ressources humaines,
conues et mises en uvre dans une
perspective bien oriente et appuyes
par des moyens suffisants et adapts,
peuvent contribuer en continu au
dveloppement des cadres. Une stratgie de dveloppement se dploie
selon des moments critiques dans le
droulement de la carrire.
Avant la premire nomination
lencadrement

Il faut valuer les prdispositions

et les motivations des professionnels ou des techniciens devenir
cadres : Un bon professionnel ne
va pas ncessairement devenir un
bon cadre, loin de l [...] Les btes
concours ne sont pas ncessairement
de bons cadres! Il faut ensuite que
lemployeur fasse une estimation des
aspirations et des besoins de chacun
de ses cadres et quil conserve et
rvalue ces donnes au long de leur
carrire. (Gagn, 2003, p.3).
Lors de la premire nomination
Le rle de lemployeur sintensifie
lors de la premire nomination. Le
cadre doit raliser que, bien que sa
performance soit individuelle, elle
sinscrit dans un effort dquipe,
quil y a une vision commune de sa
contribution et que lorganisation lui
apporte un soutien.
Un programme daccueil orientation
des nouveaux cadres doit les mettre
en contact avec la vision corporative de lencadrement (nature du
rle, valeurs partages), leur offrir
lventail des moyens de support et
de dveloppement disponibles et,
surtout, les informer des attentes du
gouvernement envers ses cadres. On
aura compris quil ne sagit pas seulement de leur prsenter les modifications au rgime davantages sociaux
et de temps supplmentaire!
Loccupation du premier poste doit
faire lobjet dun suivi attentif de la
part du suprieur immdiat pralablement sensibilis la question
et outill pour grer cette situation.
Un suivi distance de cette prise de
poste peut seffectuer de manire
informelle depuis un centre dappui.
Certains sous-ministres ont suggr
que les nominations au premier poste dencadrement ne soient ratifies
quaprs une valuation positive la
fin de la premire anne doccupation du poste. On pourrait reconduire ce statut prcaire pour six autres
mois si des amliorations sensibles au
comportement des individus taient
ncessaires.
Pendant laffectation
Le dveloppement doit tre une

Tlescope, vol. 11, n 1, janvier 2004

proccupation importante tout au

long de la carrire. Il ne prend plus
exclusivement la forme de participations ponctuelles certains vnements (par exemple des colloques
ou des sminaires) et fait lobjet dun
programme individuel, lequel programme est suivi, support concrtement et actualis priodiquement par
lemployeur. Ce programme sancre
sur les moyens prcdemment mentionns : tutorat, mentorat, coaching,
codveloppement, apprentissage en
action, apprentissage en ligne, sessions de formation, etc. Il constitue
une forme de contrat de dveloppement entre lemployeur et lemploy.
En identifiant les besoins de chacun,
lvaluation du rendement, ralise
dans les rgles, permet le dveloppement des comptences.

Dvelopper ses comptences

pour mriter dtre
lavant-scne!
Sylvia Horton dmontre limportance
du dveloppement des comp-

tences dans le cadre plus large des

rformes administratives conduites
dans les pays occidentaux (Horton,
2000). Ayant dernirement lanc une
rforme denvergure et les ressources
humaines constituant le premier lment dactif de son administration,
le gouvernement du Qubec, et chacun de ses ministres ou organismes
publics, ne peut que continuer tre
interpell par le dveloppement de
ses cadres suprieurs.
Sil appartient en effet en premier au
cadre de se proccuper du dveloppement de ses propres comptences,
lemployeur doit chercher appuyer
davantage ce dveloppement, dune
part en crant des conditions lencourageant et, dautre part, en prcisant des stratgies de dveloppement
des comptences loccasion des
innovations et des rformes quil met
sur pied. On tablira alors le type et
le volume des besoins en comparant
le bilan des capacits organisationnelles linventaire des comptences
exiges par les innovations. Cette
procdure doit faire systmatiquement partie de toute stratgie dimplantation dune politique.

Praticiens et chercheurs reconnaissent que le dveloppement de

cadres dont le temps est compt et
lapprentissage dpendant dune attitude autocritique constitue un pari.
La rflexion que nous soumettons
dans cet article dcrit des instruments
pratiques, modernes et efficaces
de dveloppement. Elle prend en
compte les horaires trs exigeants
des cadres et les dfis quimposent
les changements permanents dans la
gestion publique.
De plus en plus, on ralise que, pour
les cadres, ce nest pas tant de disposer de certains savoirs un moment
donn que de rester en mouvement
et daccompagner, voire de prcder, lvolution des choses qui leur
permet dexercer le leadership quon
attend deux. De son ct, le ministre ou lorganisme gouvernemental
doit continuer, mme contraint sur
le plan budgtaire, investir dans le
dveloppement de ses cadres pour
mieux aborder les nouveaux enjeux,
y compris ceux de la recherche dune
plus grande efficience des organisations.

Notes
1

Ds 1989, Qubec, lInstitut dadministration publique du Canada (IAPC) tenait

son congrs sur le sujet.

Dans un article intitul Fly on one engine

et publi dans The Economist du 18
septembre 2003, son auteur, Zanny
Minton Beddoes, dcrit la fragilit dune
conomie mondiale trop dpendante de
lconomie amricaine. Or nous savons
tous quel point lconomie du Qubec
est dpendante de lconomie des tatsUnis.

Entrevues des auteurs auprs de gestionnaires publics amricains en fin de 2001.

Bourgault, Jacques, Charih, Mohamed,

Maltais, Daniel, Rouillard, Lucie (2003).
Les rles et les comptences des gestionnaires suprieurs du gouvernement du
Qubec pour lavenir, Qubec, Secrtariat du Conseil du trsor (Centre dexpertise en gestion des ressources humaines),
255 pages.

Les citations en exergue proviennent de

ltude de 2003 prcite.

10 Tlescope, vol. 11, n 1, janvier 2004

Pour plus dinformation sur le programme, consulter ladresse : www.opm.gov

Le site contient galement de linformation sur le New federal Carrier Entry
Program.

Une tude ralise sur lattrition dont

souffre ce programme est disponible
ladresse : www.MSPB.com

Cette figure sinspire de louvrage de Van

Mart et al. (1993), en particulier le chapitre 4.

Par exemple, par une valuation dite

360 degrs qui permet aux employs,
aux patrons et aux collgues dapprcier
le cadre et ses pratiques de gestion.

10

Une littrature rcente a mis en relief la

diffrence entre la production et lutilisation des connaissances explicites et des
connaissances tacites au sein des organisations. Le dfi tant de transformer ces
dernires en connaissances explicites,
accessibles un plus grand nombre de
personnes de lorganisation. Ceux que le
sujet intresse pourront consulter le site

internet du Centre francophone dinformatisation des organisations (CEFRIO)

ou encore les publications de Ral Jacob,
professeur lcole des Hautes tudes
Commerciales (HEC) de Montral.
11

Cest pour rpondre au moins partiellement ces attentes que lENAP

a dvelopp ces dernires annes, en
collaboration avec le gouvernement du
Canada et le Conseil fdral du Qubec
(reprsentant les gestionnaires fdraux
en poste au Qubec), un programme
qui, tant sur le plan des contenus que des
formules pdagogiques, essaie de tenir
compte de besoins cibls. Un programme
de matrise gouvernementale, sappuyant
sur le dveloppement des quatorze comptences de gestion prsentes au dbut
de cet article, devrait tre offert ds 2004
par lENAP.

Rfrences
Bourgault, Jacques, Mohamed Charih, Daniel
Maltais et Lucie Rouillard (2003). Les
rles et les comptences des gestionnaires
suprieurs du gouvernement du Qubec
pour lavenir, Qubec, Secrtariat du
Conseil du trsor (Centre dexpertise en
gestion des ressources humaines), 255
pages.
Bourgault Jacques, 2002, Le rle et les dfis
contemporains des sous-ministres du
gouvernement du Canada, Ottawa, CCG,
123 p.
Frost, Peter et S. Robinson (1999). Le cadre
tampon , hros et victime . LExpansion Management Review, dcembre
1999, p. 27-36.
Gagn, Madeleine (2003). Les outils dvaluation et de dveloppement des compten-

ces en appui au cheminement de carrire

des employs de ltat, Sources-NAP,
mars-avril 2003, p. 3-4.

Payette, Adrien (2000a), Le groupe de co-dveloppement et daction formation, Effectif,

avril-mai, p. 30-35.

Guay, Marie-Michle (2002). Quelques prcisions le mentorat versus le coaching

, Revue change, vol. 16, no 3, p. 7-8.

Payette, Adrien (2000b), Le co-dveloppement

professionnel: une intuition qui se dveloppe sans cesse, Sources-NAP, vol. 15,
no 3 (mai-juin), p. 6-7.

Guay, Marie-Michle (2003). Guide sur le

mentorat pour la fonction publique qubcoise, Qubec, Centre dExpertise en
gestion des ressources humaines (Secrtariat du Conseil du trsor), 75 p., Rapport
de recherche.

Van Mart, M., N. J. Cayer et S. Cook (1993),

Handbook of Training and Development
for the Public Sector, San Francisco, Jossey-Bass.

Horton, Sylvia (2000). Introduction the

competency movement - its origins and
impact on the public sector, The International Journal of Public Sector Management, vol. 13, no 4, p. 306-318.

Tlescope, vol. 11, n 1, janvier 2004

11

La gestion de la relve
dans la fonction publique qubcoise
Par Marie-Michle Guay
Marie-Michle Guay est professeure lcole nationale dadministration publique du Qubec
marie-michele.guay@enap.ca
Les gnrations prolifiques nes dans leuphorie de laprs-guerre se retirent en grand nombre de la vie active. Au Qubec,
comme dans la plupart des pays occidentaux, leur relve constitue un immense dfi. Dans cette perspective de renouvellement des effectifs et de conservation de la mmoire collective, les dcideurs de la fonction publique qubcoise ont ragi en
appuyant la mise en oeuvre dun programme de mentorat exemplaire et novateur.

es observateurs de ladministration publique qubcoise conviennent que les transformations

majeures lies la multiplication des
restructurations de tous ordres modifient le contexte dans lequel sinscrit
le dveloppement de carrire des
employs. Dans le rseau de la Sant
et des Services sociaux par exemple,
cause des fusions dtablissements
et de la rorganisation des effectifs,
nombreux sont ceux qui ont d
revoir leurs ambitions et rvaluer
leurs perspectives de mobilit.

dans les milieux dducation, embauche et programme de mentorat pour

les jeunes diplms techniciens et
professionnels.

Dans la fonction publique qubcoise, les dparts massifs la retraite ont

conduit le gouvernement mettre
en place des mesures pour renouveler et rajeunir les effectifs. Car il y a
urgence. Les reprsentants des gnrations issues de lembellie dmographique de laprs-guerre (de 1945
1955) sont la veille de prendre leur
retraite. Or, ils constituent le gros des
effectifs de la fonction publique qubcoise.

Avec le souci de sauvegarder la

mmoire organisationnelle, dintgrer
les jeunes et de valoriser le personnel
expriment, un programme gouvernemental de mentorat a ainsi t mis
sur pied en 2001, sous la direction
du Secrtariat du Conseil du trsor.
Une quipe de recherche de lENAP
tait ce moment, convie collaborer au dossier. Le premier volet de
son tude consistait documenter les
pratiques de gestion des ressources
humaines lies au dveloppement
de carrire dans la fonction publique, prciser avec les personnes
concernes lintrt pour le mentorat
et identifier les moyens dimplanter
avec succs cette pratique dans les
ministres et organismes intresss
accompagner le dveloppement de
carrire des employs.

Dans ce contexte de dsquilibre

dmographique, la responsabilit organisationnelle est importante,
autant pour la valorisation du personnel expriment que pour le dveloppement de carrire des plus jeunes.
Cest dans cet esprit que les dcideurs de la fonction publique ont
rcemment arrt des priorits et
engag des actions visant accompagner et faciliter le dveloppement
de carrire du personnel et linsertion
professionnelle de jeunes diplms :
comit de travail sur lintgration des
jeunes, campagnes de recrutement

12 Tlescope, vol. 11, n 1, janvier 2004

Lembauche et laccompagnement
de ces jeunes sont cruciaux : en aot
2002, 15 % seulement des 70 000
employs permanents et occasionnels avaient moins de trente-cinq
ans. Il faut donc intresser les jeunes
aux dfis quoffre une carrire dans
la fonction publique qui leur permet
de participer au fonctionnement et
lamlioration de la vie collective.

Dans le deuxime volet, lquipe

avait rdiger un guide sur le
mentorat destin aux ministres et
organismes de la fonction publique
qubcoise souhaitant implanter
des programmes de mentorat. Enfin,

le troisime volet de la recherche,

dont les rsultats seront publis sous
peu, portait sur lvaluation du programme gouvernemental de mentorat, sa pertinence, ses impacts et les
bnfices retirs par les participants
la premire anne dexprimentation
du programme.
Sur un fond de contrainte dmographique, cet article traitera essentiellement des deux premiers volets de
ltude tout en prsentant les rsultats prliminaires du troisime. Il met
en lumire la pertinence du mentorat
pour viter les pannes de savoir ,
intgrer et accompagner les jeunes
dans leur dveloppement de carrire,
mais aussi pour motiver, retenir et
valoriser le personnel dexprience.

Des changements dmographiques

en toile de fond
Dans la plupart des fonctions publiques occidentales, la pyramide des
ges est hypertrophie par le haut
(Auger, 2002). Pour les spcialistes,
ce phnomne a des effets majeurs
sur les gnrations de laprsguerre (1945-1955), qualifies de
baby-boomers ou de gnration
lyrique (Ricard, 1994), qui partent
aujourdhui pour la retraite ou sen
approchent. Selon les prvisions de
lInstitut de la statistique du Qubec,
le quart de lensemble des Qubcois
atteindra lge officiel de la retraite
en 2010.
la fonction publique qubcoise, le
Secrtariat du Conseil du trsor qubcois prvoyait en novembre 2001

que 61 % du personnel dencadrement quitterait la fonction publique

dici 2011. Au niveau des professionnels et des enseignants, cest 38 % de
leffectif qui serait remplac. Dans
la fonction publique fdrale, qui
a enregistr 50 000 dparts depuis
1995, 50 % de leffectif serait admissible la retraite dans les dix ans
venir1.
Au sein de la fonction publique, les
dfis imposs par la dmographie
ont trait au transfert des acquis, des
qualifications et de lexprience des
anciens vers les nouveaux afin que
ceux-ci sintgrent aisment dans
leur univers professionnel. Dans cette
perspective, il faut de plus veiller
la transmission de la culture de lorganisation. Comme le signale Robin
(2001), un employ expriment qui
sen va, ce sont des souvenirs, une
mmoire jamais dtruite et parfois
des bibliothques qui brlent
Ces donnes expliquent le caractre offensif des politiques de relve
engages en 2001 par le gouvernement qubcois, mais galement par
le gouvernement fdral et dans
le rseau de la Sant et des Services sociaux qui a mis sur pied tout
rcemment un programme rgional
de mentorat pour le personnel infirmier en vue de crer une culture
de la relve (Coulombe, 2003).

Des initiatives pour la relve

la fonction publique qubcoise
Comme suite au rapport dun comit
de travail publi en 2001 sur lintgration des jeunes dans la fonction
publique qubcoise, plusieurs mesures ont t prises qui visent, dune
part, rendre la fonction publique
plus attirante pour les jeunes, favoriser leur insertion professionnelle et,
dautre part, faciliter le transfert
dexpertise. Cest dans ce contexte de
rajeunissement des effectifs et avec
un souci de valoriser les employs
dexprience, quun programme
gouvernemental de mentorat a vu le
jour dans la fonction publique qubcoise et quun projet de recherche

a t lanc pour appuyer et outiller

les personnes impliques dans cette
forme daccompagnement.
Le premier volet de ltude sur le
mentorat ralise en collaboration
avec le Centre dexpertise en gestion
des ressources humaines du Secrtariat du Conseil du trsor a dmontr
lintrt de la majorit des ministres et organismes qubcois pour le
mentorat comme levier de dveloppement de carrire et de soutien
la gestion de la relve (Guay et al.
2003). Toutefois, les rsultats rvlent
que, dans la plupart des cas, cette
pratique, encore toute jeune dans la
fonction publique, ne fait pas lobjet
dun appui formel, mais se manifeste plutt par une aide ponctuelle
apporte ceux qui en expriment le
besoin.
Plusieurs rpondants souhaitent la
mise en place, selon les termes de
Borredon et Roux-Dufort (1998), de
vritables communauts dapprentissage qui ouvrent des espaces
favorables au dveloppement des
comptences. La plupart sont cependant convaincus quau-del du rle
daccompagnateur de lorganisation,
les employs demeurent les premiers
responsables de leur dveloppement
personnel et professionnel.
Dautres rsultats de ltude dgagent un consensus sur les objectifs
du mentorat et sur les conditions
de succs lies sa mise en uvre
dans le contexte spcifique de la
fonction publique qubcoise. Parmi
ces conditions, les plus frquemment
mentionnes par les rpondants sont
le volontariat, un jumelage adquat,
le soutien de la direction et une
dfinition claire des rles de tous les
intervenants.
Quant au rle des directions de ressources humaines, il est qualifi de
support et de conseil. Il pourrait
loccasion comporter une dimension
de promotion, dvaluation et de
suivi, lexclusion de toutes formes
de contrle. Benabou (2000) et
Cuerrier (2001) relvent nanmoins
que encadrement et reddition de
comptes sharmonisent difficilement

dans la gestion dun programme de

mentorat. Il faut donc trouver une
faon dexercer ces rles de support
et dencadrement, tout en sassurant
de faire valoir les bnfices dun tel
accompagnement auprs des dcideurs.

Un guide sur le mentorat

lusage de
la fonction publique qubcoise
En 2003, conformment aux objectifs
du deuxime volet de ltude, un guide pour les ministres et organismes
prts laborer et mettre en uvre
des programmes formels de mentorat
a t prsent aux responsables du
Centre dexpertise en gestion des
ressources humaines du Secrtariat
du Conseil du trsor (Guay et Lirette,
2003).
En faisant rfrence aux auteurs
reconnus dans le domaine, lquipe
de recherche voulait prciser les
lments cls du mentorat, dcrire
la dmarche dun programme, ses
conditions de succs et fournir aux
personnes engages dans de telles
expriences ou dsireuses de le faire
des outils et des lignes directrices
pour encadrer concrtement cette
pratique et russir son actualisation
dans le contexte particulier de la
fonction publique qubcoise.
La dfinition et les caractristiques
du concept
En sappuyant sur les crits rcents
sur le sujet, lquipe de recherche a
mis en vidence les principales caractristiques du mentorat, les enjeux et
les dfis lis chacune des tapes
de la relation ainsi que les facteurs
organisationnels et personnels lis
sa russite. On y dfinit le mentorat
comme une [] relation fonde
sur le respect mutuel, entre une
personne exprimente, reconnue et
crdible et une personne plus jeune
qui lui permet de consolider son
identit professionnelle et de bnficier dappuis pour dvelopper sa
carrire et mieux vivre les transitions
en milieu de travail . (Guay, 2002)

Tlescope, vol. 11, n 1, janvier 2004

13

Houde (1995) ajoute que le mentorat constitue une occasion unique

qui permet au mentor dexercer sa
gnrativit (souci pour les gnrations plus jeunes).
Il est en outre soulign dans le guide
que le mentorat est une relation
daccompagnement avec des objectifs de dveloppement professionnel.
Fond sur un engagement mutuel,
il apparat toute indiqu pour briser
lisolement, faciliter lintgration un
milieu de travail, lguer la mmoire
collective, prserver la culture de
lorganisation et favoriser la solidarit
intergnrationnelle.
Les paramtres lis la relation
mentorale
Les auteurs du guide proposent de
respecter les lments suivants considrs comme essentiels la russite
de la relation mentorale :
la confidentialit, clause caractre
priv devant faire partie dune entente entre le mentor et le mentor, au
moment o dbute la relation;
le volontariat, la relation reposant
sur un engagement libre et volontaire des employs et, en aucun
cas, force par lorganisation;
lengagement mutuel, ce type de
relation exigeant un investissement
affectif bas sur la confiance et le
respect;
la souplesse, tout programme de
mentorat sadaptant obligatoirement aux objectifs, attentes, acquis,
style et rythme dapprentissage des
personnes impliques;
la gnrosit et lcoute enfin,
autant du ct du mentor que du
mentor. Le mentor doit tre gnreux de son temps, avoir le got de
partager son exprience et couter
le mentor qui, de son ct, doit
montrer un intrt apprendre, tre
rceptif la rtroaction, et informer
le mentor afin que celui-ci puisse
lassister dans son intgration et son
dveloppement professionnel.
Les facteurs de succs
Quelques prcisions simposent
propos de la russite dun program-

14 Tlescope, vol. 11, n 1, janvier 2004

me de mentorat. Il est trs important

tout dabord que la raison dtre et
les objectifs du programme soient
clairs et quils se conjuguent avec
cohrence aux valeurs et aux orientations de lorganisation. Comme tout
projet de changement, la pratique
du mentorat doit galement tre
encourage par la haute direction et
perue comme une priorit tous les
niveaux de lorganisation. Aussi faut-il
sassurer de faire circuler linformation aux personnes concernes.
Selon Guay (1997), Happi (1997) et
Murray (2001), le programme tiendra
compte en outre des opportunits,
des contraintes et des ressources de
lorganisation et constituera un levier
pour le dveloppement des personnes qui y participent. De surcrot, il
sera encadr par une formation qui
permettra de comprendre les exigences attaches au rle de chacun et les
conditions dune participation russie, mais surtout de dvelopper une
culture dapprentissage continu

(Doyon, 1998).
Enfin, le programme devra tre coordonn par des responsables ou des
rpondants ministriels en accord
avec les objectifs, qui veillent la
bonne marche des activits, respectent la confidentialit des changes
et procdent aux ajustements ncessaires chaque tape du programme.
Le guide prcise que le mentorat doit
apporter des bnfices aux mentors
et aux mentors mais aussi lorganisation. Voil pourquoi il a t jug
utile de prciser le rle de chacun et
plus particulirement celui du mentor : ses motivations chaque tape
de la relation, les aspects professionnels, politiques et socio-affectifs du
rle (Benabou, 1995) et ses principales fonctionnalits (Houde, 1995).
Puisque le guide sadresse aux personnes qui ont un rle jouer lune
ou lautre des tapes dun programme de mentorat, on y prsente
galement les tapes-cls.

Tableau 1 - Les tapes cls dun programme de mentorat

LABORATION
Identifier le contexte et les variables de lenvironnement.
Clarifier la raison dtre du programme.
Sassurer de la cohrence entre la mission et la stratgie organisationnelle et les appuis
de la DRH.
Identifier les objectifs du programme.
Identifier la clientle cible.
Dcider de lencadrement et des actions dappui relies au programme.

IMPLANTATION ET GESTION
Informer lenvironnement interne (cadres, employs).
Raliser la slection et le jumelage des participants.
Assurer la formation des participants et des coordonnateurs de programme.
Assurer le suivi du programme.

VALUATION
Procder au choix des critres et des modalits dvaluation du programme.
valuer le programme (processus et impacts).
Transmettre les rsultats et faire les ajustements.

Les tapes dun programme de

mentorat
Dans la phase dlaboration, plusieurs
aspects mritent dtre prciss. Il
faut dfinir le contexte sociopolitique, administratif et dmographique
du programme, sa raison dtre et
ses objectifs (intgration de la relve,
dveloppement de comptences
particulires, transfert de savoir-faire,
etc.), la clientle cible, le lien entre le
programme et la stratgie organisationnelle et enfin, le type dencadrement du programme (coordination,
budget, structure, modalits de fonctionnement, dure, formation offerte
aux participants, etc.).
ltape de la gestion et de la mise
en oeuvre, le guide indique quil faut,
dune part, vrifier que toutes les personnes directement ou indirectement
vises par le programme reoivent
linformation et, dautre part, dterminer au pralable les critres du
jumelage, les modalits de suivi, dans
lintrt des mentors, des mentors
et de lorganisation. Tout au long du
programme, la formation dispense
aux participants doit leur apporter
un support et leur permettre de
comprendre les enjeux et les dfis du
mentorat, ses exigences, les responsabilits et les plaisirs lis lexercice
de leur rle.
Les lments de lvaluation dun
programme de mentorat figurent galement dans le guide. Pour Fortin et
Cuerrier (2003), il est primordial de
bien cerner au dpart les paramtres
de lvaluation afin den retirer des
donnes utiles. Car lvaluation va non
seulement donner des indications sur
latteinte des rsultats, la satisfaction
ou les rserves des participants, mais,
de ce fait, elle va confirmer, ou non,
l-propos du programme et dsigner
les ajustements faire.
Le guide prsente galement un
modle qui se veut un aide-mmoire
pour les personnes qui, au sein de la
fonction publique qubcoise, sont
intresses mettre en oeuvre un
programme de mentorat. Il prcise
les questions essentielles et rappelle
que le mentorat nexiste pas dans un

vacuum. Il est tributaire dun certain

nombre de facteurs qui sont autant
dlments cls du modle.
Les lments cls du modle
propos
Les facteurs externes de lenvironnement : Un programme de mentorat
porte sans aucun doute lempreinte
de son environnement socioconomique. Les attentes des jeunes gens
lgard du march du travail (leur
got de se raliser, de servir la collectivit, de dvelopper des comptences, dviter la prcarit, etc.) influent
sur leurs choix professionnels et sur
leur motivation vouloir faire carrire
dans le secteur public. Les gouvernements doivent donc leur adresser un
discours et entreprendre des actions
qui donneront aux jeunes diplms
lenvie de rejoindre les rangs de la
fonction publique et de concevoir
leur carrire dans une perspective de
service public.
Les facteurs organisationnels : Les
caractristiques intrinsques la
fonction publique agissent de mme
sur la conception dun programme
de mentorat. Les besoins et la stratgie de lorganisation en matire de
gestion de la relve, les appuis et les
outils que les dirigeants sont prts
fournir (ressources humaines, budgtaires, encadrement) et la culture
administrative esquissent le profil du
programme.
Les facteurs individuels : Les traits
distinctifs des employs pressentis
pour participer un programme de
mentorat ont galement une incidence sur le contour et les vises du
programme qui sera mis en place.
La connaissance des qualits et de
lexpertise des futurs mentors est
donc un pralable au mme titre que
le reprage des acquis et de ltape
de carrire des nouveaux diplms
ou des professionnels aptes pour
la relve de gestion. Ainsi, la forme
daccompagnement choisie pourra-telle rpondre aux espoirs des uns et
des autres comme aux prvisions et
attentes de lorganisation.
Linfrastructure du programme :
Clarifier avec soin les paramtres du

programme formel de mentorat est

un impratif garant de sa russite.
Cet exercice est au cur du modle.
Quelle que soit sa clientle, il est
fondamental de dvoiler ses objectifs,
de dsigner ses destinataires, de fixer
sa dure, de dtailler les modes de
jumelage, dencadrement, de suivi et
dvaluation.
Les bnfices organisationnels et
individuels : Les conclusions des
chercheurs sont, sur ce point, unanimes et sans quivoque. Le mentorat
est bnfique pour les mentors, les
mentors et lorganisation (Benabou,
1995; Guay, 1999, 2003; Houde,
1995; Ragins et Scandura, 1999).
Pour les premiers, les bienfaits tiennent au dveloppement de nouvelles
comptences, la reconnaissance,
la consolidation de leur rle conseil,
au plaisir dtre utile, etc. Les mentors parlent de valorisation de leurs
comptences, de meilleure intgration dans lorganisation et dans les
quipes de travail et daffirmation de
leur identit professionnelle. Lorganisation remarque pour sa part une
hausse de lengagement, du rendement et de la fidlit des employs
ainsi que leur application prendre
en charge leur dveloppement professionnel (Guay, 1999, 2002; Ragins
et Scandura, 1999).

valuation du programme
gouvernemental
linstar de Wittaker et Cartwright
(2000), on conoit aisment quil soit
important de suivre lvolution dun
projet et den valuer les retombes
intervalles rguliers pour constater
les succs, les checs et les ajustements ncessaires. Voil pourquoi le
troisime volet de la recherche confie aux chercheurs de lENAP avait
pour but de documenter les responsables sur les impacts du Programme
gouvernemental de mentorat pour les
participants de lexercice 2001-2002.
Un questionnaire a donc t distribu
113 mentors, autant de mentors
et 42 rpondants ministriels. De ce
nombre, 60,2 % des mentors, 73,5 %

Tlescope, vol. 11, n 1, janvier 2004

15

Tableau 2 - Modle de programme de mentorat13

LES

FACTEURS DE LENVIRONNEMENT EXTERNE

les facteurs conomiques et sociaux

les opportunits et contraintes du march du travail
le discours sur la gestion de la relve

FACTEURS

FACTEURS ORGANISATIONNELS
(fonction publique)

INDIVIDUELS

aspirations et comptences des employs

formation acadmique
profil sociodmographique, etc.
acquis lis lexprience, etc.

stratgie en matire de gestion de la relve

pratiques de gestion des ressources humaines
style de gestion des dcideurs stratgiques
cultures : valeurs, relations informelles, etc.

PROGRAMME

DE MENTORAT

type de programme
objectifs du programme
intervenants impliqus
type dencadrement et de suivi
dure du programme
type dvaluation

BNFICES

BNFICES

INDIVIDUELS

ORGANISATIONNELS

consolidation culturelle
dveloppement de la relve
insertion et intgration des employs
transfert dexpertise
niveau dengagement accru
etc.

Mentors :
comptences nouvelles
motivation accrue
reconnaissance, crdibilit
apprentissages divers
etc.
Mentors :
dveloppement personnel et professionnel
intgration lorganisation
consolidation de lidentit
accs de multiples rseaux
comptences nouvelles
etc.

des mentors et 69 % des rpondants

ministriels ont complt le questionnaire. Ce taux de rponse tmoigne
de leur intrt pour le mentorat et
pour lexprience quils ont vcue
dans le cadre du programme gouvernemental.
lissue dune premire analyse,
les rsultats prliminaires attestent
du bien-fond et de lutilit du Programme mis sur pied pour favoriser
lintgration des jeunes diplms
embauchs par les 36 ministres et
organismes participants. Au dire des
rpondants, le Programme savre un
excellent moyen pour combattre lisolement et permet aux mentors dac-

16 Tlescope, vol. 11, n 1, janvier 2004

crotre la confiance en leurs capacits

et de se diriger avec aisance dans
le ddale de la fonction publique.
Pour les mentors, la cration dun
lien unique avec un employ plus
jeune leur offre loccasion et le plaisir
de partager leur exprience et leurs
comptences. Quant aux rpondants
ministriels, ils peroivent positivement leur rle-conseil et considrent
que lexprience valorise leur propre
dveloppement professionnel.

Longue vie au mentorat!

Le Programme gouvernemental de
mentorat a contribu la rflexion

sur le besoin daccompagner lentre

des jeunes dans la fonction publique
qubcoise en plus dinciter le personnel expriment simpliquer
dans la transmission de la mmoire
organisationnelle. De toute vidence,
les contextes socioconomiques et
dmographiques dans lensemble des
secteurs de ladministration publique
ont mis en lumire la ncessit,
tous les niveaux de lorganisation, de
reconnatre et dutiliser les comptences du personnel, dbutant ou riche
de nombreux dfis et ralisations.
Par le biais des tudes menes par
les chercheurs de lENAP en collaboration avec le Centre dexpertise en

gestion des ressources humaines du

Secrtariat du Conseil du trsor, on
constate que le mentorat constitue
une voie prometteuse et attrayante
pour le dveloppement de carrire.
Cette pratique doit continuer tre

propose sur une base volontaire,

en complment dautres stratgies
daccompagnement (groupes de
codveloppement, coaching, formation continue) qui permettent de
proposer des dfis stimulants la

relve, mais aussi de valoriser et de

retenir les employs expriments
talentueux. Entre le got dapprendre
des jeunes et lexprience des gens
aviss, les voies du partage sont inpuisables.

ment de carrire et la transmission de

la mmoire organisationnelle , Revue
change, vol. 16, no 3, p. 2-6.

Secrtariat du conseil du trsor (2002). Le

rajeunissement de la fonction publique
qubcoise, orientations et plan daction,
Qubec, Gouvernement du Qubec,
Sous-secrtariat au personnel de la fonction publique.

Notes
1

Secrtariat du Conseil du Trsor canadien, donnes de mars 1999. Gouvernement du Canada, confrence de Danile
Vincent, avril 2002.

Cadre conceptuel inspir de Gurin, G.

et T. Wils (1992) adapt par Guay, 2003
. La carrire, point de rencontre des
besoins individuels et organisationnels ,
Revue de gestion des Ressources humaines, no. 5/6, dcembre/janvier, p. 13-30.

Rfrences
Auger, J. (2002). Le renouvellement de la
fonction publique dans quelques pays
de lOCDE , Revue Coup dil, Qubec,
lObservatoire de ladministration publique, ENAP, vol. 8, no 1, avril.
Benabou, L. (1995). Mentors et protgs
dans lentreprise : vers une gestion de la
relation , Gestion, vol. 20, no 4, 18-24.
Benabou, L. (2000). Le mentorat structur :
un systme efficace de dveloppement
des ressources humaines , Effectif, t,
48-51.
Borredon, L. et C. Roux-Dufort (1998). Pour
une organisation apprenante : la place du
dialogue et du mentorat , Gestion, vol.
23, no 1, printemps, 42-52.
Coulombe, R. (2003). Crer une culture de
la relve, Programme rgional de mentorat , Revue Lchangeur, vol. 1, no 7,
dcembre.
Cuerrier, C. (2001). Le mentorat et le monde
du travail : un modle de rfrence, Qubec, La Fondation de lentrepreneurship,
77 p.
Doyon, D. (1998). valuation du programme :
La relation mentorale : Retrouver un sens
dans louverture lautre, Qubec, Universit Laval, 77 p.
Fortin, S. et C. Cuerrier (2003). valuer un
programme de mentorat, Collection
Mentorat, Qubec, la Fondation de lentrepreneurship, Qubec, 88 p.
Guay, M.-M. (1999). Mentorat et dveloppement de carrire, prsent la Direction
des Ressources humaines Canada, Rgion
du Qubec, Qubec, ENAP, juin, 36 p.,
Rapport de recherche
Guay, M.-M. (2002). Le mentorat, rien de
mieux pour favoriser le dveloppe-

Guay, M.-M. et A. Lirette (2003). Guide sur le

mentorat pour la fonction publique qubcoise, Qubec, Centre dexpertise en
gestion des ressources humaines, Secrtariat du Conseil du trsor, 75 p.
Guay, M.-M., N. Rinfret et A. DesMarais
(2003). Mentorat et dveloppement de
carrire : ralits, enjeux et conditions de
succs dans la fonction publique qubcoise, Qubec, Centre dexpertise en gestion des ressources humaines, Secrtariat
du Conseil du trsor, 69 p., Rapport de
recherche

Vincent, D. (2002). Le renouvellement de la

fonction publique fdrale. Confrence
prononce au Colloque rgional de lInstitut dadministration publique du Grand
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Whittaker, M. et A. Cartwright (2000). The
mentoring manual, Gower, 202 p.

Happi, B. (1997). Conception et dmarrage

dun programme de mentorat DRHC,
rgion du Qubec, Qubec, cole nationale dadministration publique, 118 p.,
Rapport de stage sous la direction de
Marie-Michle Guay, Ph.D.
Houde, R. (1995). Des mentors pour la relve,
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Institut de la statistique du Qubec (2001).
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Collection les conditions de vie .
Murray, M. (2001). Beyond the myths and
magic of mentoring, How to facilitate an
effective mentoring process, dition rvise, San Francisco, Jossey-Bass, 234 p.
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Robin, J.Y.(2001). Litinraire des cadres :
Dveloppement professionnel et processus de construction identitaire. Revue
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Secrtariat du Conseil du trsor (2000-2001).
Leffectif dans la fonction publique du
Qubec, Gouvernement du Qubec,
Sous-secrtariat au personnel de la fonction publique.
Secrtariat du Conseil du trsor (2001).
Dici 10 ans, 21,100 nouveaux visages!
Qubec, Gouvernement du Qubec,
novembre, 64 p., Rapport du Comit de
travail sur lintgration des jeunes dans la
fonction publique qubcoise.

Tlescope, vol. 11, n 1, janvier 2004

17

Les outils dvaluation des comptences

et le dveloppement des gestionnaires
Par Natalie Rinfret et Madeleine Gagn
Natalie Rinfret est professeure et Madeleine Gagn agente de recherche
lcole nationale dadministration publique du Qubec
natalie.rinfret@enap.ca madeleine.gagne@enap.ca
LENAP forme les gestionnaires de la fonction publique qubcoise depuis plus de trente ans. Ce nest donc pas
daujourdhui quon y rflchit lvaluation et au dveloppement de leurs comptences. Le service dvaluation et de
dveloppement des comptences (SEDEC) a justement t cr voil quinze ans pour rpondre aux attentes des ministres et organismes publics qubcois. Fort de son exprience, il est dornavant une rfrence.

lre de la rvolution technologique, de la crise dmographique et de la mondialisation,

on demande aux organisations dtre
plus flexibles, de sadapter et de se
transformer rapidement. Ceux et
celles qui y oeuvrent doivent tre la
fois les artisans du changement et les
gens qui en subissent les consquences. Les organisations directement au
service des citoyens, publiques ou
parapubliques, nchappent pas
cette tendance.
Limpact sur la gestion est, sans
contredit, important. On demande
aux cadres deffectuer les tches
classiques de gestion tout en faisant
preuve de qualits humaines exceptionnelles : souplesse, polyvalence,
thique, sensibilit, empathie, contrle de soi, connaissance de soi, etc.
Les organisations se retrouvent donc
avec la responsabilit de slectionner
ces personnes aptes devenir des
gestionnaires exemplaires, mais elles
doivent galement relever le dfi de
les soutenir, de les former et de les
garder.
Dans ce contexte, le Service dvaluation et de dveloppement des
comptences (SEDEC) de lENAP
offre depuis plus de quinze ans aux
organisations et aux individus des
services orients vers lvaluation
des comptences de gestion, laccompagnement professionnel et le
soutien la slection de personnel.
Sur le plan individuel, le SEDEC tente
notamment doutiller les individus
dans leur cheminement de carrire.

18 Tlescope, vol. 11, n 1, janvier 2004

Grce diffrentes mthodes, il leur

est possible dapprendre mieux se
connatre, identifier leurs forces,
leurs faiblesses, leurs caractristiques
personnelles et relationnelles et
poursuivre leur dveloppement vers
latteinte de leurs propres objectifs
de vie. Sur le plan organisationnel,
le SEDEC appuie les gestionnaires
et leur personnel dans llaboration
de plans de dveloppement, dans la
formation et la consolidation dquipes de travail et dans lvaluation et
la slection du personnel dencadrement, que ce soit pour des concours,
des promotions ou de la relve.
Les outils utiliss au SEDEC pour
soutenir les individus aussi bien que
les organisations, combinent des
techniques dvaluation prouves,
dont plusieurs tudes ont dmontr la valeur prdictive 1. Grce
lapprciation par simulation (APS),
aux tests psychomtriques et la
rtroaction 360, le SEDEC propose
des approches permettant dvaluer
les comptences, la personnalit, le
temprament, la perception de lentourage, les habilets personnelles
ainsi que les aptitudes lies la gestion. Dans cet article, il sera question
de ces diffrents outils.

Lapprciation par simulation

Lapprciation par simulation (APS)
sinspire directement de la mthode
des centres dvaluation (Assessment
Centers) apparue au milieu du sicle
dernier au sein de larme amri-

caine. Depuis, plusieurs entreprises

prives et organisations publiques
travers le monde ont repris cette
technique qui vise valuer une personne en la plaant dans le contexte
raliste dune situation relie au poste
pour lequel elle dsire tre value
partir dun profil de comptences.
Au SEDEC, on utilise deux formes
dAPS pour la slection de personnel
et pour le dveloppement. Ces deux
formes sont trs diffrentes en ce qui
concerne leur contenu, leur dure et
le contexte de lvaluation.
Le profil de comptences utilis
lENAP a t labor la suite des
travaux de plusieurs chercheurs
(Ct, 1986 et Renaud et St-Cyr,
1985). Il contient 18 comptences de gestion rparties en quatre
grands domaines : les caractristiques
personnelles, intellectuelles, relationnelles et managrielles . Chacune de ces comptences a t par la
suite dcortique en comportements
observables afin de crer une grille
dobservation. Ce profil est celui
utilis pour le dveloppement. Il correspond au noyau dur des habilets
matriser pour exercer des tches de
gestion.
Pour la slection de personnel, le
profil de base de 18 comptences
a t largi au fil des ans afin de
rpondre plus spcifiquement aux
besoins particuliers des organisations
lis aux changements, lvolution
de la gestion et aux tendances actuelles. Sans oublier les comptences de
base essentielles, le profil comporte

12 comptences supplmentaires,
galement dcortiques en comportements observables pour que les
candidats puissent les manifester lors
des sessions dvaluation.
Ainsi, la mthode de lAPS consiste
observer les ractions des participants
lorsquils sont placs dans des situations fictives de gestion. Ils doivent
alors accomplir les mandats prsents dans les mises en situation et les
valuateurs notent leurs comportements. Lors de lAPS, plusieurs types
dexercices sont prsents. Ils tentent
de reproduire le plus fidlement possible la ralit dun cadre de niveau
un neuf de la fonction publique
qubcoise. Il peut sagir dexercices
de groupe, dexercices crits, dun
panier de gestion et de rencontres
en dyade. Les valuateurs obtiennent
ainsi un portrait assez complet des
ractions du participant dans diffrents contextes de gestion.
Une cote de zro dix est alors
accorde pour chacune des comptences values et ce grce la
mthode du consensus. Les cotes
sont rparties en cinq zones qui
dfinissent le degr de matrise de
la comptence : trs faible, faible,
modr, fort, trs fort. Les valuateurs doivent tablir, partir dvaluations quantitative et qualitative, la
performance de chacun. Lvaluation
quantitative renvoie au calcul du
nombre de comportements manifests par un participant par rapport au
nombre de comportements attendus.
Lvaluation qualitative fait rfrence
aux notes des valuateurs pour chacun des comportements observs
qui tiennent compte des lments
suivants : limpact, la constance et
lintensit. Le consensus, effectu la
fin des activits, permet de confronter les observations faites par tous les
valuateurs et daccorder une cote
chacun des critres valus, indpendamment du rsultat obtenu aux
autres critres2.
Lors dune APS pour une slection,
une promotion ou pour la relve, un
rapport individuel et personnalis est
fourni lorganisation pour chacun
des candidats prsents. Il est gale-

ment possible dobtenir le support

dun valuateur pour la transmission
et linterprtation des rsultats devant
le comit de slection. Le candidat,
quant lui, reoit un rapport de synthse dans lequel on prsente sa cote
globale et la cote attribue pour chacune des comptences values.
Lorsquil sagit dune valuation
individuelle permettant damorcer
un cheminement de carrire, la finalit est diffrente. Chaque participant
reoit une rtroaction sur lensemble du processus et elle se droule
en deux temps. Premirement, en
groupe, les participants reoivent
linformation concernant le profil, la
technique dobservation, la mthode
dvaluation et les considrations
gnrales. Deuximement, chacun
dentre eux est rencontr individuellement par un valuateur pour recevoir les rsultats de sa performance,
faire le bilan de sa carrire, entrevoir
les possibilits de cheminement et
amorcer un plan de dveloppement
individualis. Accompagnant cette
entrevue de rtroaction, le participant reoit galement un guide complet lui permettant de poursuivre sa
rflexion sur le dveloppement de sa
carrire.
Afin de vrifier la satisfaction des
participants lAPS lie au dveloppement individuel des comptences,
un sondage a t effectu auprs
de 83 participants au cours de lanne 2003. Ce sondage a rvl une
grande satisfaction des participants.
En effet, 92,8 % dentre eux considrent que cette session les aidera dans
leurs fonctions actuelles ou futures et
86,7 % affirment que les objectifs de
la session correspondent compltement leur besoin3.
Par ailleurs, par souci de rigueur et
dobjectivit, le SEDEC a fait appel en
20004 une quipe dexperts indpendants en mesure et valuation
de lUniversit Laval pour faire une
analyse psychomtrique de lAPS. Les
conclusions gnrales du rapport ont
dmontr que la mthode de lAPS
propose lENAP est supporte par
des outils prsentant une excellente
fidlit inter-juges (indice variant

entre 0,83 et 0,945) et une trs bonne

validit.
En outre, des tudes ont dmontr
que la mthode des centres dvaluation (assessment centers) possde un
coefficient de validit prdictive trs
concluant (0,40) si on le compare
dautres mthodes (entrevues, tests
de personnalit, tests dintelligence)
pour lesquelles ce coefficient varie
entre 0,13 et 0,50 (Bailey, 1987;
Hunter & Hunter, 1984 et Schmitt
et al., 1984, cits dans Lvy-Leboyer,
2002; Petterson, 2000)6.

Les valuateurs
Les recherches scientifiques concernant les centres dvaluation ne sont
pas toutes unanimes au sujet des
valuateurs. Si certaines prconisent
lengagement de professionnels de
lvaluation (psychologues, consultants), dautres misent sur lexprience (gestionnaires de carrire). Les
arguments sont nombreux pour le
choix de lune ou lautre des options.
Certains mixent les deux afin doptimiser leur valuation. Par contre, les
deux coles de pense sentendent
sur un lment fondamental : peu
importe le profil dvaluateur choisi,
seul le rsultat compte et, cet effet,
la formation est primordiale pour la
qualit de lintervention7.
Ds les dbuts du SEDEC, il a t
dcid que des gestionnaires dexprience seraient favoriss comme
valuateurs. Grce une formation
de base complte et un perfectionnement continu, cette formule est
encore en vigueur aujourdhui et elle
rpond adquatement aux besoins et
aux attentes des participants et candidats du SEDEC.
La formation thorique des futurs
valuateurs est dune dure de trois
jours. Les valuateurs sont ensuite
accompagns par un valuateur
senior au cours de deux APS, une
pour le dveloppement et lautre
pour la slection. Un bilan est dress
la fin de la formation avec la direction du SEDEC et le futur observateur.
Les observateurs ont galement accs

Tlescope, vol. 11, n 1, janvier 2004

19

 une formation continue de deux

journes de travail par anne destines leur perfectionnement. Avec
des rencontres en janvier et en septembre, les observateurs bnficient
ainsi dun suivi personnalis sur les
techniques dvaluation et ont accs
des sances de formation adaptes
leurs besoins8.

Le PCG-360
Un autre instrument permettant
damorcer un processus de dveloppement des comptences est
le PCG-360. Il a t labor par
Adrien Payette (1993) partir de diffrents travaux de recherche et dun
outil provenant du Center for Creative Leadership. Le PCG-360 permet
dobtenir un portrait des habilets
de gestion dune faon circulaire car
il sollicite limplication de plusieurs
collaborateurs organisationnels de la
personne value. En partant dun
questionnaire de 93 noncs se
rfrant un profil de comptences
comprenant 19 habilets de gestion
regroupes dans quatre catgories,
personnelle, interpersonnelle, intellectuelle et managrielle , le participant doit sautovaluer.
Il doit galement demander quatre
pairs, six collaborateurs ainsi qu
son suprieur immdiat de remplir
le mme questionnaire. Par la suite,
les rsultats sont transmis sous forme
de comparaison entre les rsultats
obtenus lautovaluation et ceux
recueillis auprs de lentourage organisationnel. Le compte rendu produit
lissue de ce type dvaluation permet de dresser un bilan des forces et
des faiblesses perues par lentourage et le candidat, dexaminer les
concordances et les discordances et
didentifier les comptences sur lesquelles le candidat devrait concentrer
ses efforts au cours de la prochaine
anne. Le rapport est gnralement
accompagn dune entrevue de
rtroaction9.
Lors dun sondage effectu en 19971998 auprs de 167 participants au
PCG-360, 75 % des rpondants
ont affirm que la rflexion suscite

20 Tlescope, vol. 11, n 1, janvier 2004

par linstrument fut trs enrichissante. Les rpondants ont de surcrot

mentionn lutilit de linstrument
pour entamer des discussions avec
lemployeur sur des sujets tels que
le bilan de carrire, les objectifs professionnels, les moyens de formation,
etc. Par ailleurs, 90 % des rpondants
ont spcifi quils recommandaient
cet outil tous leurs collgues. La
trs grande majorit des rpondants
sentendent enfin pour dire que les
rsultats du PCG-360 ont eu des
consquences positives sur leurs pratiques de gestion10.

Les tests
psychomtriques
Lindicateur de temprament
Myers-Briggs
Parmi les tests psychomtriques
aidant au cheminement professionnel, lindicateur de temprament
Myers-Briggs (MBTI ) est certainement un des plus connus. Offert
au SEDEC dans une perspective
de dveloppement, cet instrument
permet une meilleure comprhension de ses prfrences ainsi que de
celles des membres de son entourage organisationnel. Ces prfrences
sont dtectes travers des attitudes
vis--vis du monde extrieur, des
perceptions ou des dcisions et lorganisation de son mode de vie. Elles
sont regroupes en quatre catgories
: extraversion-introversion, sensationintuition, pense-sentiment et jugement-perception.
Si le MBTI est utilis dans une
optique de dveloppement des
comptences et de cheminement
de carrire, cest quil permet de
mieux connatre la faon de collecter linformation, de la traiter et
de prendre des dcisions. De plus,
le MBTI permet dencadrer la formation dquipes de travail. Finalement, cest un outil qui favorise une
meilleure connaissance de soi qui,
selon Payette (1997), reprsente une
des comptences les plus importantes acqurir pour tre un bon
gestionnaire11.

Les tests de personnalit

Les tests de personnalit permettent
de complter linformation obtenue
sur les habilets de gestion. Ils peuvent galement donner des indications sur les moyens ou les activits
de formation privilgier pour
chaque individu. Le SEDEC propose diffrents tests de personnalit
tout en mettant une mise en garde
quant leur utilisation. Il est essentiel de comprendre que ces tests ne
fournissent aucune indication sur les
comptences ou les habilets quun
individu possde. En revanche,
dans le cas dun bilan de carrire
ou dun plan de dveloppement,
ces outils sont utiles car ils donnent
des clairages sur les techniques
dapprentissage propres chacun,
les processus lis la prise de dcision, la structure de la personnalit,
lorganisation du mode de vie, les
besoins relationnels, etc.
Les tests proposs par le SEDEC
valuent diffrentes facettes de la
personnalit. Ils ont t choisis pour
leur valeur scientifique (validit et
fidlit), leur pertinence avec lvaluation professionnelle, la varit
de leur champ dapplication et leur
adaptabilit au contexte qubcois
(langue, culture, etc.). Certains,
comme le 16-PF ou le TRIMA,
peuvent tre utiliss en slection;
dautres, le Baron-EQ ou le FIRO-B,
sont rservs uniquement au cheminement professionnel.
Si le TRIMA est un test psychomtrique qui cumule lvaluation des
prfrences personnelles, des comptences et du style de leadership,
les autres tests sattardent plus
spcifiquement sur un aspect de la
personnalit. Le 16-PF donne des
indications sur les (16) traits de la
personnalit regroups en cinq facteurs globaux: extraversion, anxit, intransigeance, indpendance
et confiance en soi. Le Baron-EQ
est un indicateur de lintelligence
motionnelle. Le FIRO-B value les
besoins relationnels dun individu.
Ces besoins prennent trois formes :
les besoins dinclusion, lis au
groupe, les besoins de contrle,

lis au leadership et les besoins

daffection, lis aux relations interpersonnelles.

Laccompagnement professionnel
Grce son expertise dans le domaine de la gestion, le SEDEC propose
galement des services personnaliss
daccompagnement professionnel. Ils
permettent, dune part, de soutenir
les individus dans un processus de
cheminement de carrire et, dautre
part, doffrir de laide ponctuelle sous
forme de coaching. Laccompagnement professionnel en gestion est un
service offert tous les gestionnaires
soucieux de relever avec efficacit et
dtermination les dfis poss par leur
travail dans les organisations des secteurs public, parapublic et municipal.
Il vise, par lentremise dun accompagnateur, dvelopper et amliorer
la pratique de la gestion dun individu ou dun groupe de personnes.
En sorientant sur laction, laccompagnateur joue un rle de guide et de

soutien. Il encourage lautonomie, la

responsabilisation et la prise de conscience de la personne en situation de
gestion dans sa capacit faire face
au changement et dvelopper par
elle-mme des comptences et des
habilets managrielles utiles la
ralisation de son mandat.
Souple, la dmarche daccompagnement pouse diffrentes formes
suivant la demande et les besoins
spcifiques du client. Elle peut par
exemple sinscrire dans la continuit
dune APS, suivre une formation de
perfectionnement afin dassurer le
transfert et lintgration dapprentissages lis la pratique de la gestion ou
mme tre une dmarche interactive
pour un groupe dont les membres
souhaitent rflchir ensemble sur leur
pratique de gestion.

Des principes scientifiques

dans leur dveloppement professionnel et ceux des organisations

dans leurs processus dvaluation et
de slection. Ils ne sont toutefois pas
exclusifs. Il existe en effet plusieurs
autres mthodes permettant de faire
un bilan de ses habilets de gestion.
Celles prsentes prcdemment
sont cependant particulirement intressantes car elles ont t choisies ou
dveloppes par lENAP dans le but
de rpondre des principes scientifiques rigoureux. Elles ont galement prouv leur efficacit au fil des
annes. Pour rpondre des besoins
organisationnels ou individuels, le
choix doutils dvaluation est une
tape importante pour atteindre
avec succs les objectifs du management daujourdhui. Le SEDEC est un
conseiller qui facilite ce choix et un
accompagnateur au fait de la ralit
de ladministration publique qubcoise.

Les outils proposs ici viennent

seconder les efforts des individus

Notes
1

Boyle (1988), Can behavioral interviews

produce results , Guidance and Assessment Review.

Service dvaluation et de dveloppement des comptences (2003), Mthode

dobservation et dvaluation, brochure
dinformation, ENAP.

Rinfret, Natalie, Ph.D., Comment et

pourquoi amliorer ses comptences en
gestion, Confrence prononce lADENAP-Montral.

Lvesque, M., M. Huot et C. Jeanrie

(2000). Rapport danalyse psychomtrique de lAPS, Universit Laval, 51 p.

Ibid

Trois sources pour ces donnes :

C.T.Bailey, (1987) The Measurment of Job
Performance, Oxford, Perganmon.

C. Lvy-Leboyer, valuation du personnel, objectifs et mthodes, Paris, ditions

dOrganisation, 4me dition, 2002.
N. Petterson, (2000). valuation du
potentiel humain dans les organisations.
laboration et validation dinstruments de
mesure, Presses de lUniversit du Qubec, p. 13.
7

Task Force on Assessment Center Guidelines (1989), Guidelines and ethical

considerations for assessment center operations. Public Personnel Management,
vol. 18, no. 4, p. 457-470.
Service dvaluation et de dveloppement des comptences (2003). Processus
de formation des observateurs, animateurs
et comdiens, Brochure dinformation,
ENAP.

Guay, Marie-Michle, Ph.D., La

rtroaction 360 : rien de mieux pour
connatre les perceptions de lentourage
organisationnel , Sources ENAP, vol 15,
no 5, novembre-dcembre.

10

Guay, M.-M. (1998). Le profil de comptences en gestion : un instrument de

rtroaction 360 pour le dveloppement
des cadres. Confrence prononce au 10
Congrs international de lAIPTLF, Universit de Bordeaux, France.

11

Payette, Adrien (1997), Les comptences des gestionnaires et la performance

des organisation publiques , dans M.M.
Guay (d.) Performance et secteur public,
ralits, enjeux et paradoxes. Presses de
lUniversit du Qubec.

Tlescope, vol. 11, n 1, janvier 2004

21

Rfrences
Bailey, C. T., (1987). The Measurment of Job
Performance, Oxford, Perganmon.
Boyle (1988). Can behavioral interviews produce results , Guidance and Assessment
Review.
Ct, M. (1986). Profil managriel et comportemental et session-type dapprciation par
simulation lENAP, Qubec, cole nationale dadministration publique, 145 p.
Guay, M.-M. (2000). La rtroaction 360 :
rien de mieux pour connatre la perception de lentourage organisationnel ,
Revue Sources ENAP, vol. 15, n o 5,
novembre, dcembre.
Guay, M.-M. (1998). Le profil de comptences
en gestion : un instrument de rtroaction 360 pour le dveloppement des
cadres. Confrence prononce au 10
Congrs international de lAIPTLF, Universit de Bordeaux, France.
Gurin, G et T. Wils, (1992). La carrire,
point de rencontre des besoins indivi-

22 Tlescope, vol. 11, n 1, janvier 2004

duels et organisationnels , Revue de

gestion des ressources humaines, no 5/6,
dcembre, janvier, p. 13-30.

besoins de perfectionnement lENAP,

Qubec, cole nationale dadministration
publique, 203 p.

Jeanrie, C. et al. (2000). Rapport prliminaire

dvaluation du Service dvaluation des
comptences de lENAP, Universit Laval,
51 p.

Rinfret, Nathalie (2003). Pourquoi et comment

amliorer ses comptences en gestion.
Confrence prononce lADEENAPMontral, mai.

Lvy-Leboyer, C., (2002). valuation du personnel, objectifs et mthodes, Paris, ditions dOrganisation, 4e dition.

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comptences (2003). Mthode dobservation et dvaluation. Brochure dinformation, ENAP.

Payette, Adrien (1997), Les comptences

des gestionnaires et la performance des
organisation publiques dans M.M.
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Petterson, N., (2000). valuation du potentiel
humain dans les organisations. laboration
et validation dinstruments de mesure,
Presses de lUniversit du Qubec, p. 13.
Renaud, G. etJ. St-Cyr, (1985). Projet dimplantation dun service didentification des

Service dvaluation et de dveloppement

des comptences (2003), Processus de
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et comdiens, Brochure dinformation,
ENAP.
Task Force on Assessment Center Guidelines
(1989). Guidelines and ethical considerations for assessment center operations.
Public Personnel Management, vol. 18, no
4, p. 457-470.

 paratre
Retenez les sujets traits dans les prochaines publications
de LObservatoire de ladministration publique
En fvrier, Vigie, bimestriel dinformation brve, deuxime numro de la nouvelle formule. Vous y trouverez des
repres et de courtes tudes sur les rformes et les tendances en administration publique travers le monde ainsi
que sur les plus rcents rapports et ouvrages parus dans le domaine de la gouvernance.
Par ailleurs, Tlescope reste la revue de rfrence en matire danalyse comparative des systmes de gouvernance.
Voici les sujets ltude dans les prochaines publications :
En mars : thique et dontologie en matire de scurit publique
En mai : La dcentralisation administrative dans quatre pays du Sahel
Pour commander les numros qui vous font dfaut ou pour vous abonner, contactez :
Danyelle Landry au numro : (418) 641-3000, poste 6574 ou par courriel : danyelle_landry@enap.ca

Tlescope, vol. 11, n 1, janvier 2004

23

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LObservatoire recueille, analyse et value linformation disponible travers le monde en matire dadministration publique et
de gouvernance. Tlescope est une revue danalyse comparative portant sur des problmatiques spcifiques. La reproduction
totale ou partielle de Tlescope est autorise, condition den indiquer la source. Le choix des thmes et les textes de Tlescope
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