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Les thories de la motivation

Descriptif : Cet article prsente un panorama complet des thories de la motivation
humaine au travail.

Chantal Rivaleau, 17 mai 2003

Cadre de sant de nuit.

Le comportement ne se laisse jamais totalement expliquer par la motivation.

Toutefois un comportement est motiv quand il est consciemment voulu, quand il a
un objectif et un sens. La motivation est un processus psychologique qui cause le
dclenchement, l'orientation et le maintien d'un comportement. Elle est donc base
sur 2 postulats fondamentaux :
l'homme est libre du choix de ce qu'il fait ou ne fait pas.
ses actions sont toujours orientes vers un objectif, qu'il soit conscient ou non.

Dans la mesure o il incombe l'encadrement de veiller ce que ses collaborateurs

ne se relchent pas mais redoublent mme leurs efforts, il est indispensable que tout
cadre ait des ides aussi exactes que possible sur ce qui motive et stimule les gens au
travail. L'ide la plus rpandue est que les gens travaillent parce qu'ils y sont obligs.
Ils travaillent pour gagner de l'argent, pour vivre d'abord, vivre bien ensuite. Ils
travaillent parce qu'ils se sentent en devoir de le faire. Cela motive travailler mais
pas de notre mieux.

L'activit de l'homme est dtermine par sa personnalit, son rle social, son
environnement immdiat. Les gens travaillent par tradition, habitude et ncessit. Ils
choisissent un travail plus ou moins fortuitement mais parmi un nombre trs limit
de possibilits auxquelles leur milieu et leur cheminement antrieur les a exposs. Ils
accomplissent ce travail avec zle s'ils y trouvent un vritable sens. En ce qui
concerne l'volution des motivations elles-mmes, il a t montr que le contenu des
motivations a fortement vari au cours de l'Histoire. Dans l'Antiquit, le travail est
rserv aux esclaves, l'idal de vie des hommes libres, riches ou non, est le "non-
travail". Au Moyen-ge, le travail est une ncessit expiatoire religieuse plutt qu'un
devoir. A partir du Xme sicle, en plus, le travail a une valeur salvatrice. Avant la
Rforme, on voit apparatre une rhabilitation du travail dans l'ide de choisir un
travail pour se conformer "aux dons" que l'on a reu et de les faire fructifier. Le terme
de motivation est apparu au XXme sicle , dans les annes trente, mais les dirigeants
d'entreprises ont toujours tent de susciter l'engagement des personnels. Depuis les
annes soixante, les tudes portant sur la motivation se sont multiplies. Lewin fut
l'un des premiers chercheurs traiter le sujet avec une certaine rigueur scientifique.

Le travail la chane : Ta ylor (1911)

Frederic W. Taylor, s'interroge sur la motivation des travailleurs : "Pourquoi n'ont-ils

pas envie de produire toujours plus ?" Il dduira trois causes :
les ouvriers pensent qu'une augmentation de la production induira le chmage

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pour certains d'entre eux

la majoration des salaires n'est pas proportionnelle la production
les mthodes de travail empiriques provoquent le gaspillage de l'nergie des
ouvriers Taylor innova dans une conception unidimensionnelle de l'homme et
renona l'ide de motiver par la contrainte. En change de son travail et de sa force
physique, l'ouvrier reoit un salaire proportionnel au rendement. Le salaire cette
poque est un moteur dterminant. L'"homo conomicus" est guid par
l'Organisation Scientifique du Travail (O.S.T.). C'est l'utilisation maximale de
l'outillage, la spcialisation stricte et la suppression des gestes inutiles. L'cole
classique conoit donc le travail dcoup en units lmentaires au sein de postes de
travail, c'est le travail la chane. Il s'agit de trouver le bon poste pour la bonne
personne. Les fonctions de conception, de planification, d'excution et de contrle
sont spares et rparties au sein d'une hirarchie verticale avec une tte qui pense et
un corps qui excute. Une centralisation des responsabilits entrane un contrle
strict assur par les responsables hirarchiques. Cette organisation et cette
conception de l'homme au travail permirent un bond en avant considrable pour
l'conomie des pays concerne.

Les relations humaines : Elton Mayo (1940)

Elton Mayo, au cours d'une enqute mene de 1928 1932 prs de Chicago dans une
fabrique de tlphone, a recherch une corrlation entre les conditions physiques
(clairage, bruit, chaleur) et le rendement des ouvriers. La mise en vidence des
groupes informels et du facteur humain correspond une seconde strate des
motivations, celle du besoin social de relation et d'intgration dans un groupe
primaire, une cellule de base. Un nouveau facteur de la motivation apparat : celui de
la dynamique du groupe de travail. Au sein d'une quipe soude, la motivation
individuelle va tre soutenue et amplifie par un esprit commun qui vise un but
attractif. Cette dcouverte du besoin social d'intgration dans un groupe de travail
lmentaire est la base de nombreux courants. L'un d'eux se concrtisera par la
formation humaine des cadres et agents de matrise. Devenu "psychologue
conseiller", l'agent d'encadrement doit adopter le style dmocratique d'animateur
d'quipe. L'cole des relations humaines aboutira l'utopie de la coopration amicale
sans tenir compte des phnomnes lis l'organisation.

Le modle hirarchique de Maslow (1954)

La thorie des besoins d'Abraham Maslow est une des plus clbres. Elle propose une
conception systmatique des besoins de l'homme au travail et hirarchise diffrents
niveaux selon une pyramide. Maslow pense que les conduites humaines sont dictes
par la satisfaction des besoins ; l'homme est donc instinctif, biologique et
fondamental. Cinq groupes de besoins sont distingus :

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les besoins physiologiques : le gte, le couvert, la survie

le besoin de scurit
les besoins sociaux : avoir des amis
le besoin d'estime
le besoin de se raliser, de devenir tout ce qu'on est capable d'tre. Tout
comportement est dtermin par la recherche de satisfaction concernant un des
besoins fondamentaux. La recherche des besoins est hirarchise. L'homme cherche
d'abord satisfaire les besoins fondamentaux pour s'lever ensuite. Toutefois les
besoins du premier niveau sont absolus, la ralisation de soi n'est pas possible si en
premier lieu les besoins physiologiques ne sont pas satisfaits. De plus, le besoin de
ralisation de soi est le plus large et est suppos tre insatiable. Maslow ne dit pas
qu'un seul besoin est motivant un moment donn mais plutt qu'un seul besoin est
dominant et relativise ainsi l'importance des autres. Cette thorie n'est pas en fait une
thorie de la m otivation ; elle nous dit quels besoins peuvent tre la base d'un
com portem ent m ais ne dit pas quand ni pourquoi la personne opte pour un
comportement spcifique pour satisfaire tel ou tel besoin, ni mme quel moment un
besoin est suffisamment satisfait pour qu'elle s'en dtourne au profit d'un autre. De
plus il est frquent que les besoins soient multiples et contradictoires. Ce sont les
aspirations et dsirs concrets qui dterminent la motivation et orientent le
comportement. Maslow n'explique pas comment il est possible de rester dmotiv
alors que les besoins ne sont pas tous satisfaits ce qui est toujours le cas.

L'enrichissement du travail : Herzberg (1971)

La parcellisation du travail, consquence de l'O.S.T., a rapidement montr ses limites

lies l'absence d'intrt de l'excutant pour sa tche, l'rosion de sa motivation.
Des psychologues comme Fred Herzberg ont propos un regroupement des tches,
d'oprations morceles. Herzberg est le reprsentant d'une raction au travail
parcellis et du dpassement des seules "bonnes relations humaines". Il met en
relation les motivations et les satisfactions au travail et utilise un postulat commun
toutes les thories du besoin : la non-satisfaction du besoin est source de motivation.

Herzberg distingue deux sortes de besoins : ceux qui sont propres tous les tres
vivants et ceux qui sont particuliers l'homme. Seuls ces derniers sont source de
motivation, les besoins d'hygine, eux ds qu'ils sont pourvus rduisent
l'insatisfaction et ne sont donc plus motivants. Selon lui, le besoin de se raliser est le
seul facteur de m otivation ; pour satisfaire ce besoin, l'homme ne se lasse pas d'en
faire le plus possible, non seulement pour l'atteindre mais aussi pour dpasser
l'objectif qu'il s'est fix. Herzberg distingue dans le travail les lments qui ont
constitu de bons et de mauvais souvenirs. Il oppose les sources vritables de la
motivation la simple satisfaction, modle appel bi-factoriel. La motivation est
rapprocher du contenu des tches, russite, promotion, indpendance et autonomie.
Le contexte du travail, lui, est mettre en relation avec la rmunration, les
conditions de travail, les relations d'quipe. Le message semble clair : certains
facteurs conditionnent la motivation. Il s'agit de l'avancement, des responsabilits, de
la nature du travail, de la reconnaissance et de la ralisation de ses capacits.

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Pour motiver les gens s'appliquer vraiment, Herzberg propose de leur donner un
travail qui leur permette de se raliser, qui offre donc la possibilit de faire une
exprience enrichissante (varie, assez difficile, importante) et qui comporte une
certaine autonomie et des responsabilits. Autrement, ils n'chapperont pas au cercle
vicieux : quand ils ont peu d'intrt pour leur travail, ils le font mal, ce qui diminue
encore son intrt etc. Herzberg prconise sept recommandations comme retirer
certains contrles sans supprim er la vrification ou instituer des auto-contrles,
augmenter l'initiative, raliser un ensemble plutt qu'une partie. Il pense qu'il faut
accorder plus de pouvoirs et plus de libert aux employs dans l'accomplissement de
leur travail, faire le point avec eux, introduire des tches nouvelles et proposer
d'acqurir une expertise, ceci en terme de responsabilisation.

L'approche d'Herzberg a connu un franc succs grce sa simplicit, son originalit

et parce qu'intuitivement nous adhrons ses conclusions. Cependant des objections
existent. Les donnes bases sur des entretiens peuvent manquer d'objectivit et
l'analyse peut faire l'objet de diffrences selon les interprtations. L'introduction de
l'enrichissem ent des tches a suscit la rsistance des autres acteurs. Les contrleurs
acceptaient mal un appauvrissement de leur rle, une perte de pouvoir. De plus ces
thories sont trop partielles puisqu'elles disent seulement quels besoins peuvent tre
la base d'un comportement mais jamais quand ni pourquoi la personne se
comporterait d'une manire plutt que d'une autre pour satisfaire tel besoin plutt
que tel autre, ni mme quel moment un besoin est suffisamment satisfait pour
qu'elle s'en dtourne au profit d'un autre. En 1980, la thorie de Herzberg a t
abandonne mais son schma a t l'origine de nombreuses recherches sur la
motivation.

Les thories X et Y de Mac Gregor (1960)

En examinant les reprsentations des chefs d'entreprise, Mac Gregor identifia deux
sortes de conceptions qui illustrent la prise en considration des "models of man"
dans la formulation des principes de gestion. La thorie X propose une hypothse
selon laquelle les hommes n'aiment pas le travail mais y sont contraints. Ils vitent
les responsabilits, n'ont pas d'ambition, n'aiment pas le changement. Ils ne prennent
pas d'initiatives et donc, ont besoin de consignes strictes, de contrles et de sanctions.
L'organisation, dans ces conditions doit tre contraignante et mettre en place des
procdures dtailles, une parcellisation des tches, une slection rigide et un
management autoritaire. La thorie Y est le contraire de la premire et suppose que
l'effort physique et intellectuel ncessaire au travail sont consentis naturellement, que
le personnel est capable d'initiatives, d'auto-contrle, de crativit. L'organisation,
dans ce cas, doit procder un regroupement des tches, la dcentralisation des
responsabilits, la dlgation. La thorie y annonce le courant de l'excellence par la
motivation : "amener des gens ordinaires faire des choses extraordinaires". Mac
Gregor isole ainsi le lien interactif qui existe entre l'organisation, sa structure, le style
de management et les motivations du personnel.

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La thorie de Vroom (1964)

Elle rend compte des interactions entre l'entreprise et les salaris. Elle fait appel la
notion d'expectation c'est dire : que puis-je attendre, quel niveau puis-je atteindre,
que suis-je capable de raliser ? Cette perception de soi, cette confiance est
dterminante dans la motivation.

La deuxime approche est l'instrumentalit qui rpond la question : que vais-je

obtenir par ma performance ? Le travail va reprsenter un moyen d'obtenir une
rtribution correspondant l'effort.

La troisime composante est la valence : quelle valeur accorder aux avantages

obtenus ? Il faut que les satisfactions retires aient une relle valeur aux yeux de la
personne considre.

Ces trois composantes sont essentielles la motivation et ces notions subjectives

varient d'un individu l'autre. Elles constituent des axes directeurs pour le
management.

La motivation interne et la motivation externe : E L Deci

(1975)

Le travail provient de sources de motivations externes, change entre l'individu et

l'organisation par le truchement des rcompenses accordes, et de motivations
internes lies la nature du travail. Deci analyse ce processus et aborde la notion de
"lieu de contrle". Si la personne considre que la tche qu'il accomplit est
directement sous sa responsabilit, il fait appel son "lieu de contrle interne". S'il
reoit des rcompenses externes, c'est le "lieu de contrle externe" qui intervient. La
question est de savoir si les deux sortes de motivations s'additionnent. Deci considre
par exemple qu'un systme de salaire l'intressement n'est pas toujours conciliable
avec un management participatif. Il met en vidence l'importance et la complexit des
sources de motivation qui conduisent rflchir sur le besoin lui-mme : quid du
besoin de se raliser, de l'exercice du pouvoir ?

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Les thories dites de processus

Le bhaviorisme :

Ses reprsentants les plus connus sont Pavlov et Watson. Ils s'intressent ce qui est
observable : le comportement comme une raction tel ou tel vnement. Les
rcompenses peuvent encourager un comportement. Celui ci, renforc positivement,
a des effets bien suprieurs sur la performance des subordonns que la punition. Le
renforcem ent ngatif ne peut que garantir une performance minimale. Il ne cre pas
l'enthousiasme car "l'on fait ce que l'on fait parce qu'on doit".

La thorie de l'expectation :

L'homme n'est plus considr comme un objet passif, qui pouss par ses sens, ragit
des conditions externes mais comme un sujet actif qui agit plus ou moins librement et
qui est responsable au moins d'une partie de son comportement. L'homme a, en effet,
toujours un certain degr de contrle sur ce qui constitue un stimulus. Il agit alors
moins en fonction de la force d'un stimulus donn qu'en fonction des alternatives
qu'il veut bien prendre en considration et de l'valuation qu'il fait de ces diffrentes
alternatives.

La thorie de l'quit :

Les mmes rcompenses ne semblent pas motiver de la mme faon. Tout un chacun
a une ide bien prcise de ce qui constitue une juste rcompense pour son travail. Il
dtermine ce qui est juste en comparant ce qu'il apporte (qualification, effort,
exprience) et ce qu'il reoit (statut, salaire) ce que d'autres apportent et reoivent.
Quand il ressent une inquation (en plus ou en moins) entre ses contributions par
rapport ses rcompenses et celles de ceux qui il se compare, il essaie de la rduire
car elle produit un sentiment, soit de frustration soit de culpabilit. Ces apprciations
sont trs subjectives et le point partir duquel une inadquation est ressentie est trs
personnel. De mme la faon de ragir des inquations est trs diffrente d'un
individu l'autre, avec le degr d'estime de soi comme variable la plus importante.

La thorie systmique de motivation :

La motivation est la rsultante d'une interaction entre les objectifs d'un individu, ses
motions un moment donn et son apprciation de ses capacits d'une part et les
opportunits qu'offre son environnement d'autre part.

Les concepts actuels de la motivation

Pour gagner en productivit, l'entreprise rationalise, organise, parcellise, standardise

les modes opratoires. Priv de la possibilit de s'exprimer dans son travail, press

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d'aller vite, chaque excutant est moins motiv. La motivation au travail est lie la
satisfaction de la concordance entre ce que le sujet attend du travail et ce que le
travail est susceptible de lui apporter. La m otivation au travail, c'est donc le got que
le sujet a de le faire, la mesure dans laquelle il s'y implique, la persvrance, la
continuit de l'effort qu'il consent. La motivation rsultant de la satisfaction, il est
im portant de prciser certains critres qui la constituent :
le travail lui-mme
le niveau conom ique qu'il reprsente
les relations dans lequel il baigne

Les diffrentes thories envisages permettent de mieux apprhender la complexit

du phnomne de la motivation et d'entrevoir que la satisfaction des besoins n'est pas
le seul moteur existant, l'insatisfaction gnre tout autant l'action sinon plus. C'est un
contresens de dire que quelqu'un est motiv ou ne l'est pas. Il l'est toujours. La
question est seulement : pour quoi est-il m otiv ? La socit suppose toujours que
tout le monde est naturellement motiv par le travail. Cela dpend normment du
type de travail et des conditions dans lesquelles il doit se faire. Il faut doit plutt
veiller, dvelopper et utiliser les dsirs dj existants, orienter les motivations, viter
la dmotivation.

Si l'on veut travailler les motivations, il faut connatre et non supposer les attentes
des agents et organiser le travail (contenu et contexte) de manire ce que celui-ci
soit une source crdible de satisfaction de ces attentes. Il ne s'agit pas d'offrir de
satisfaction, mais d'offrir une possibilit de satisfaction par le travail. Motivation n'est
pas gale satisfaction et vice versa.

Il faut surtout viter ou rduire les dm otivations. Les sources de dmotivations

sont :
un travail alinant, inintressant, inutile, l'homme cherche un sens son travail
le professionnel ne sait pas vraiment ce qui est attendu. Il y a un manque
d'objectifs clairs. Demander quelqu'un de travailler sans lui indiquer des objectifs
quivaut faire viser quelqu'un en lui cachant la cible.
faire un travail pour lequel le salari ne se sent pas qualifi
l'employ ne reoit aucun "feed back" ou alors ngatif. Personne ne se donne
longtemps de la peine s'il ne sait pas si ce qu'il fait est bien ou pas et s'il a l'impression
de tourner dans le vide.
l'agent est trait inquitablement et ne reoit aucune reconnaissance pour une
performance au-dessus de la moyenne.

P.S.

Sources bibliographiques :

AUBRET Jean - Motivation et ressources humaines - ducation permanente, 03/1998, N136 - Pages
163-171

BERNOUX Philippe - La sociologie des organisations : initiation thorique suivie de douze cas
pratiques - Paris : Seuil - 1990 - 389 p. - Collection : Points : Essais ; 180

CHAPPAZ Georges - La motivation - Les cahiers pdagogiques, 03/1996, N Hors Srie - 108 pages.

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HERZBERG Frdrick / VORAZ Charles, adapt. Le travail et la nature de l'homme - Paris : Entreprise
moderne d'dition - 1978 - 213 p.

LEVY - LEBOYER Claude - La crise des motivations - Paris : PUF - 1993 139 p.

MAISONNEUVE Jean - Introduction la psychologie - Paris : PUF - 1989 - 271 p. - Collection : Le

psychologue

MOSCOVICI Serge - Psychologie sociale des relations autrui - Paris : Nathan - 1994 - 304 p. -
Collection : Fac : psychologie

NUTTIN Joseph - Thorie de la motivation humaine du besoin au projet d'action - Paris : PUF - 1991 -
383 p. - Collection : psychologie d'aujourd'hui

PETARD Jean Pierre coor., CAMUS Odile collab., CASTEL Philippe collab., DROZDASENKOWSKA
Ewa collab. / et al ; - Psychologie sociale - Rosny Ed. Bral - 1999 - 480 p. - Collection Grand amphi
psychologie Premier cycle universitaire

THILL Edgar - La m otivation, une construction progressive- Sciences humaines, 12/1997, N19 HS -
Pages 44-49

VALLERAND Robert / BLANCHARD Cline - ducation perm anente et motivation : contribution du

modle hirarchique de la motivation intrinsque et extrinsque - ducation permanente, 03/1998,
N136 - Pages 15-36

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