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SAFFICHE
La communication visuelle
au service du progrs
ditions dorganisation
1, rue Thenard
75240 Paris Cedex 05
www.editions-organisation.com
LUSINE
SAFFICHE
La communication visuelle
au service du progrs
Deuxime dition
Deuxime tirage 1999
ditions
dorganisation
SOMMAIRE
INTRODUCTION ............................................................ 13
CHAPITRE 1 : LA COMMUNICATION
VI SUELLE ......................................................................... 17
Visite des ateliers......................................................................................... 18
Une communication du regard partag................................................... 23
Des messages en libre-service................................................................... 25
....
Une communication de la visibilit totale............................................... 30
Le nouveau rle de la hirarchie............................................................... 32
.........37
CHAPITRE 2 : LE TERRITOIRE DE L~QUIPE
..
Un espace approprie .................................................................................. 38
. .
Un espace pour l'equipe ............................................................................. 39
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L'usine s'affiche
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Sommaire
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Lusine saffiche
CHAPITRE 9 : LE DPLOIEMENTDES
APPLICATIONS .......................................................... 263
Le champ des informations partages................................................... 264
La matrice de linformation partage ..................................................... 266
. .
Une stratgie de deploiement ................................................................. 269
Les chemins de lapplication................................................................... 270
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Remerciements
Ce livre nexisterait pas si des usines navaient pas accept de se montrer visage
dcouvert. Cest grce leur hospitalit et leur aide que jai pu rassembler les
lments ncessaires mon enqute. Que lensemble du personnel (ouvriers,
employs, cadres, direction) en soit ici chaleureusement remerci.
Bendix Electronics, Toulouse - Bull Angers - Case Tenneco, Washau (Wisconsin,
U.S.A.) - Citron, Caen - Digital Equipement Corporation, Colorado Springs
(Colorado, U.S.A.) - Ernault Toyoda, Cholet - Facom Nevers - Favi, Hallencourt -
Fichet Bauche, Oustmarest - France Abonnements, Chantilly - Fleury Michon,
Pouzauges - Hewlett Packard, Cuppertino (Californie, U.S.A.) - Hewlett Packard,
Fort Collins (Colorado, U.S.A.) - Hewlett Packard, Greeley (Colorado, U.S.A.) -
Hewlett Packard, Grenoble - Hewlett Packard, Sunnyvale (Californie, U.S.A.) -
Nummi, Fremont (Californie, U.S.A.) - Physio Control, Seattle (Washington,U.S.A.)
- Renault, Sandouville - J. Reydel, Gondecourt - Socit Anonyme de
Tlcommunications, Lannion - Simpson, Shelton, (Washington, U.S.A.) - Solex,
Evreux - Schneider, Carros - Valo, La Suze - Sage, Paris - Gec Alsthom, Belfort -
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Lusine saffiche
Sew Usocome, Haguenau - Valo, Etaples - Bertrand Faure, Flers - MBK, St-
Quentin - Sandvik, Nogent - Toshiba, Dieppe - Somfy, Cluses - Dynastar,
Sallanches - 3M, Beauchamp - Delphi, Sarreguemines - PPG, Valenciennes - Seita,
Nantes - Mines de Potasse dAlsace - Solvay Automobile, Mulhouse - Schroff,
Betschdorf - RVI, Bourg-en-Bresse - Glaxo, Evreux - Aerazur, Elbeuf - Schneider,
Le Vaudreuil - Bourjois, Senlis - Venmar, Qubec.
Mes remerciements vont galement M. Berco Grimbert, qui ma initi, comme
jeune ingnieur, la carrire industrielle et transmis le got du travail bien fait.
Je tiens exprimer ma gratitude lensemble du corps enseignant du groupe HEC
Jouy-en-Josas, et plus particulirement aux professeurs Grard Baglin, Olivier
Bruel, Alain Garreau et Christian Van Delft, au contact desquels jai pu enrichir ma
vision du management industriel. Les consultants de Proconseil et plus
particulirement Samir Lamouri mont galement apport de prcieux conseils.
Quils reoivent ici lexpression de ma reconnaissance.
Enfin je ne saurais oublier combien cet ouvrage doit Rosa Laura Fischbein. Son
mrite est double. En premier lieu, ses comptences dans le domaine de la psycho-
logie et de la communication mont apport sur le sujet un clairage prcieux.
Ensuite, en plaant toujours un peu plus haut la barre, cest elle qui ma permis de
me dpasser.
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Introduction
Aprs le pont de Tancarville, la route oblique vers la droite et file au pied des
falaises crayeuses qui bordent le lit de la Seine. En longeant le canal, on arrive en
quelques minutes devant lusine de Sandouville. Cest l, lintrieur de ces grands
btiments blancs, que se fabriquent les \-Chicules haut dc gammc dc licnault.
Mon activit de professeur me conduit frquemment visiter des usines, soit p o u r
accompagner un groupe dtudiants ou dindustriels, soit pour entreprendre unc
tude. La visite de ces monuments contemporains o se fabriquent les produits qui
nous entourent (voitures, vtements, nourritures surgeles, livres, meubles, mdica
ments) offre toujours quelque chose voir.
Des presses qui tapent, des plieuses qui tordent, dcs machines-outils qui usinent,
des cuves qui mlangent. Des centaines de petits bacs remplis de composants
colors qui circulent entre des postes de montage. Des pices qui cheminent
suspendues des chanes sinueuses comme des montagnes russes. Et le parfum
cre de lhuile chaude, la lumire bleute des tincelles, lodeur puissante des ma-
tires plastiques.
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Lusine saffiche
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Introduction
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Lusine saffiche
Le sujet tait en train dacqurir une autre dimension. Au dbut, le type de question
auquel je voulais rpondre tait dordre technique : comment composer un tableau
daffichage ? Quelles donnes doit-on y faire figurer ? Comment concevoir un
graphique ? O placer les documents ?
A ces questions sen ajoutaient dsormais dautres : pourquoi certaines formes
dorganisation suscitent-elles lemploi de la communication visuelle ? Quelles sont
les conditions remplir pour que les oprateurs sintressent aux tableaux ? Quelles
sont les freins probables ? Comment va ragir la hirarchie ? Qui doit participer
llaboration de lespace visuel ? Qui se chargera de la mise jour ?
Je dcidais que le sujet ne serait pas la communication visuelle dans lusine, mais le
management visuel de /usine.
Ce titre reflte une ide importante : ce nest pas un systme de communication
visuelle quil faut installer, cest une organisation visuelle quil faut btir.
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La communication
visuelle
Ainsi, une fois de plus, nous nous sommes laisss surprendre. Mais nous
avons peut-tre quelques excuses. Rappelons-nous. Ctait lpoque de la
conqute de lespace. On clbrait en grande pompe les noces de lordinateur
et de la tlcommunication. I1 ntait question que de vidoconfrences, de
tlmatique, de rseau cbl, de tlphone image. Les techniques nous
laissaient entrevoir un autre monde, o les distances seraient, comme par
miracle, abolies. Or, pendant que nous regardions de ct des technologies de
communication les plus sophistiques, pendant que nous quipions nos
usines de puissants ordinateurs, un mode de communication archaque tait
en train de renatre.
De quand date au juste la communication visuelle ? De lpoque o les
guerriers marchaient firement au combat en brandissant leur tendard ? De
celle o les chasseurs gravaient un indicateur de performance sur la crosse de
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Lusine saffiche -ewes w
leur fusil ? De celle o la communaut affichait ses valeurs sur le mur des
temples ? O u de plus loin encore, de lpoque o les premiers hommes
dcoraient de leurs empreintes de mains les parois des cavernes ?
Rien de bien neuf, en somme. Pourtant, cette invention dhier se diffuse
aujourdhui dans les usines du monde entier. Au point quil y a fort parier
que dici quelques annes le visiteur entrant dans un tablissement dpourvu
de messages visuels en retirera le sentiment de marcher dans une usine
sombre.
Une rvolution dans les modes de communication, admettons-le, les usines
en ont bien besoin. La forme traditionnelle - notes de service, rapports,
tlphone, terminal informatique - ne suffit plus. Les circuits sengorgent,
linformation se dforme, lencadrement sature, les cots explosent.
De nouveaux besoins dinformation apparaissent, ns de la volont de mieux
produire, de livrer les clients plus vite, avec une qualit irrprochable, aux
prix le plus bas. Un pari impossible relever, moins que les hommes ne
trouvent le moyen de mieux travailler ensemble.
Ces nouveaux besoins dinformation, comment les satisfaire ? La solution ne
viendra pas exclusivement de la technologie. Car le vrai problme nest pas
l. Ce nest pas le fait de tlcopier New York qui empche latelier
dusinage dignorer ce que fait latelier de montage. Ni le fait de possder un
ordinateur sophistiqu qui vite aux listings comptables de finir dans une
benne de latelier sans avoir t analyss. La difczllt.lt,dans Izlsine dazrjozirdbzlz
nest pas de commzlniquer beazlcozlp, de loin, mais de commtlniquer bien, de prs.
Voil pourquoi nous avons t surpris. Nous regardions dans la mauvaise
direction. Nous attendions une communication de la distance. Ctait une
commzlnication de la proximit qui nous tait ncessaire. Une communication
ordinaire, pour faciliter le travail de tous les jours, sur le terrain. Une
communication simple, accessible tous, pour aider les quipes
oprationnelles devenir plus efficaces.
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La communication visuelle d-*iiir*rsai
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-
Fig. 1-2 Deux usines, deux modes de communication
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La communication visuelle
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La communication visuelle
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Une comparaison vient lesprit. Plusieurs usines ont adopt ces dernires
annes une nouvelle forme de gestion de la production originaire du Japon.
Elle repose sur le principe du libre-service1. Le poste client va lui-mme
chercher auprs du poste fournisseur les produits dont il a besoin (ou il
envoie un ticket Kanban, ce qui revient au mme). Loprateur prend lui-
mme dans le magasin les composants qui lui sont ncessaires.
La communication visuelle suit le mme principe. Une machine dont
lalarme lumineuse clignote, une fiche photographique portant des conseils
pour viter les erreurs, une ide damlioration affiche sur le tableau de
progrs de lquipe voisine : chacun se sert suivant ses besoins. Chacun
reoit le message selon quil se sent client ou non de linformation.
Dailleurs, si personne ny prte dattention, au bout dun certain temps le
message doit tre retir du rayon.
Voil pourquoi nous disons que la communication visuelle est une
commtlnication en libre-service.
Dfinir les destinataires des messages visuels comme des clients - cest--
dire comme des personnes libres de recevoir ou non les informations -
peut sembler parfois exagr. Dans certains cas - consignes de scurit par
exemple - la marge de manuvre est fort rduite. Mais lide gnrale
subsiste. Les informations visuelles doivent rpondre des besoins. Cest le
client de linformation qui pilote la communication visuelle, plutt que le
fournisseur.
Ce nest donc pas un hasard si la mise en place dun nouveau support visuel
sapparente une dmarche marketing. Dans certaines usines, jai entendu le
responsable charg du projet daffichage des indicateurs parler dtude des
besoins, de test, de campagne de mise en place et defforts de promotion. Un
langage rvlateur.
Un environnement organise comme un domaine public
Limage du libre-service nous met sur la bonne voie. La suite nous le
confirmera : la communication visuelle est le mode privilgi des
organisations qui veulent renforcer lautonomie du personnel.
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La communication visuelle
Mais attention, si lon emploie le mot autonomie : il faut tre prudent. Car,
pour certains, lautonomie voque lautogestion, le repli, lisolement du reste
de lorganisation. I1 est important ds prsent de le noter : quand nous
aborderons dans ce livre lide dautonomie, il ne sera jamais question
disolement, de repli, mais plutt douverture, dintensification des contacts,
dintgration.
Dailleurs, ce nest pas un hasard si les groupes autonomes qui se sont
dvelopps une certaine poque dans les usines nutilisaient pas la
communication visuelle. Ctaient des groupes ferms, qui se suffisaient
eux-mmes. Leur autonomie se caractrisait par la faiblesse de leur
interactions avec le reste de lusine. Ils navaient pas grand besoin de
communiquer.
Lautonomie que sous-tend la communication visuelle est dune autre nature.
Elle ne tend pas vers laffaiblissement mais vers lenrichissement des
relations. Elle sapparente davantage Iazltonomie dzt vyagezlr, capable de se
dplacer, dinterprter un environnement particulirement expressif,
dentretenir des relations avec les habitants en tenant compte de leurs
spcificits et du contexte dans lequel ils vivent. voquant laptitude dun
sujet interagir avec son milieu, Augustin Berque2 parle dallonomie, et il
montre que cette forme dautonomie est trs dveloppe au Japon.
Nous comprenons mieux pourquoi lusine visuelle ressemble tant un
paysage urbain. Pourquoi, en traversant les ateliers, nous avons parfois
limpression de marcher dans une ville, de circuler sur une voie publique.
Respecter le code de la route, lire lheure lhorloge publique, prendre un
train dans une gare, parcourir les alles dune exposition, conduire un
vhicule de location, faire ses courses dans un magasin en libre-service ou
consulter lannuaire lectronique : autant de gestes qui ressemblent ceux
que lon pratique aujourdhui dans les usines visuelles.
2. Augustin Berque, Vivre iespace au Japon, Preues universitaires de France, 1992, Paris.
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L'usine s'affiche
Une poque est rvolue. C'est la fin des usines fodales. L'usine de demain
organisera son espace comme un domainepublic 3.
Le progrs est vident. Mais il subsiste encore une diffrence avec l'atelier
visuel. L'atelier conventionnel traite les messages de faon isole, il les
diffuse avec parcimonie comme s'ils taient censs se suffire eux-mmes,
alors que le second atelier les inscrit systmatiquement dans un contexte plus
cohrent.
3. Les e+ressions << usinefodale )) e t << usine domainepublic )> ne sontpas emplqes sans raison. Comme nous aurons
i'occasion de le constater dans ce liure, lapparition de i'usine yisuelle marque l'abandon d'un ytme o L'autorit se
j n d e sur k droit absolupour la hirarchie fixer ks lois (entendonsks mthodes, les kgles et les ohectzz), et L'avnement
dne forme d'organisation o les infoonnations sont partages, et o les mthodes, kgles et o&ec@ rsultent dn
processus consensuel. Def i t , cette volution est sirnibire celle qui, historiquement, a contribu h hation de L'tat
moderne. Etplus prcisment, dans le cas qui nous intresse ici, L'q?barition d'une qhrepublique d+ie comme le
lieu o s'exerce, au sens o L'entend Kant, << le consensuspublic despersonnes quifont usage de leur raison B (voir ce
suJetJqen Habemas, L'espace public, Editions Payot, 1978, Paris).
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La communication visuelle 31
P--sa
Dire (( la 550 tonnes a du retard D est une chose, visualiser de faon continue
lvolution des quantits produites par rapport un engagement commercial
en est une autre. Dire (( latelier de montage a reu soixante capots
dforms D est une chose, connatre au jour le jour les problmes de son
clients - et lui rendre visite le cas chant - en est une autre. Dire
Demande de cong pour le 14 mai refuse, effectif insuffisant )) est une
chose, afficher le planning des congs et les rgles de gestion des effectifs
admises au sein du groupe en est une autre.
Nous sommes tents de dire que latelier visuel diffuse davantage de
messages. Mais lide dune augmentation quantitative est trompeuse. La
distinction nest pas dans la quantit, et dix panneaux lumineux ne diffusant
que certains messages ny changeront rien. Entre les deux modes de
communication existe un changement radical. En communication
traditionnelle on transmet des informations. En communication visuelle on
ne transmet rien : on constmit zln champ dinformations cohrentes et on organise Laccs
dzl personnel ce champ.
En dautres termes, pendant que latelier conventionnel quip de son
panneau lectronique se contente de proposer quelques messages, latelier
visuel a pris le paru de donner voir. Pendant que latelier conventionnel
conserve une logique de circuits hirarchiss travers lesquels circulent
quelques messages prjugs utiles, latelier visuel sest dot dune structure
communicante dont la natzlre est defaire voir toat ce pi a dzl sens et de donner dzl
sens totlt ce p i se voit.
Voil pourquoi, dans un atelier visuel lide de communication ascendante,
descendante ou latrale perd toute signification. Les messages ne circulent
plus. Ils sinscrivent dans un espace. Les circuits dinformation disparaissent,
et laissent la place des champs informs. Et cest dans linstant o elle
devient une communication de la visibilit totale offrant des messages
contextualiss que la communication visuelle acquiert cette capacit
qualifier le paysage visuel comme image reprsentative du rel. Aucun doute
nest permis. Dans lusine visuelle, cest bien Lespace gzliparle.
Un retour sur terre
Ce parti pris de visibilit totale a deux consquences.
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La communication visuelle
Cela ne signifie pas quil ny a plus dordres pour excution ni que certaines
informations ne continuent transiter par la hirarchie : mais seulement
celles dont la nature le justifie. Pour toutes les autres, lencadrement
abandonne sa position de mdiateur exclusif. I1 la cde un mdiateur
privilgi dont la caractristique est dtre un bien commun lensemble du
personnel, tant semblable un espace public dans lequel vivent des
citoyens.
Or, cette ide de perte de contrle vis--vis de linformation effraie les
responsables. Mais pourquoi sinquiter ?
Car en somme, si le petit picier dcide de tracer sur le sol des alles de
circulation et de placer des panneaux pour que les clients puissent sorienter ;
sil dcide dinstaller des prsentoirs et de mettre des tiquettes sur les
produits, de doter le rayon de fruits et lgumes dune balance qui dite
automatiquement le ticket du prix et de transformer ainsi son magasin en
libre-service, abandonne-t-il pour autant toute autorit ? Cesse-t-il dtre le
patron dans sa boutique parce que les clients ont des interactions enrichies
avec leur environnement ?
Ce nest pas lautorit hirarchique qui est remise en cause par la
communication visuelle, cest la faon dont elle sexprime.
Le rle des cadres et des services fonctionnels dans le systme traditionnel
de communication tait de tout savoir et de tout contrler. Dornavant, pour
assurer une bonne communication, ils devront procder autrement.
Encourager les contacts entre membres de diffrentes quipes. Provoquer
un besoin dinformations. Favoriser lapparition de mcanismes
dappropriation des signes visibles sur le territoire. Faire en sorte que soient
convenablement nourris les espaces visuels et quils soient rendus accessibles
la majorit.
Dans les modes traditionnels de communication, la fonction du cadre tait
dexercer sur les informations un contrle centralis. Sa mission senrichit. I l
doit dsormais btir zln epace de commzlnication et lefaire vivre.
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L'usine s'affiche
Fig. 1-4 - Un espace visuel
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I1 aurait t quelque peu paradoxal de parler de communication visuelle sans utiliser l'image. C'est la raison pour laquelle nous
prsentons un atelier sur la figure 1-4.
Ce dessin appelle un commentaire. L'atelier qui y figure ne doit tre considr ni comme un archtype des ateliers visuels, ni
comme un guide pratique respecter. Chaque entreprise possde ses propres contraintes de fonctionnement. I1 n'y a aucune
raison pour que tout ce qui se voit sur la figure soit automatiquement prsent dans le paysage visuel d'une usine. A l'inverse,
il existe d'autres supports - ou d'autres modes de prsentation - qui sont mieux appropris certaines situations et qui ne
figurent pas sur ce dessin. I1 n'y a dans cette reprsentation aucune prtention l'exhaustivit, ni la standardisation. L'objectif
est plus modeste. I1 est de prsenter les grands thmes de la communication visuelle qui seront analyss de faon plus dtaille
dans le livre.
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Lusine saffiche
Un espace appropri
Lide suivant laquelle une organisation visuelle ne peut se dvelopper en
labsence dune appropriation par le personnel de lespace qui lentoure se
comprend aisment.
1. Nous reviendronsplus loin sur la mthode Kanban. Pour linstant, signalons simplement que lncienne
mthode utilisepar Fichet Bauche est dite enflux pouss. Son objectifest de maximiser lctivit instantane
de chaque poste de travail. La nouvelle est dite en flux tir. Elle amliore les qualits globales de lusine
(Jlexibilit,fiabilit des dlais, qualit et productivit dnsemble). A l instar des industriels japonais, la
plupart des usines occidentales se tournent actuellement vers ce type de schma. Mais cette reconversion ne
va pas sans mal, car elle implique de profonds changements, aussi bien techniques que culturels.
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Le territoire de lquipe
Pour adhrer aux engagements et aux rsultats affichs sur les lieux o lon
travaille (objectifs de qualit, planning de production, instructions de
contrle, indicateurs de performances, etc.), il faut possder un rapport
troit et familier avec le domaine dans lequel ces messages sinscrivent. Pour
avoir envie de sexprimer travers son environnement, il faut sy sentir
dune certaine faon chez soi (<<a home awqfiom home a7 comme disent les
Amricains).
Toutes les observations faites dans les usines nous le confirment. La
communication visuelle ne peut se dvelopper en labsence dune
organisation offrant au personnel un espace appropri - ce que nous appelons
dans ce chapitre un territoire.
Le territoire est un domaine identifi, consacr la ralisation dun processus
de production, lintrieur duquel une ou plusieurs quipes de production
exercent leur activit2. Quant aux conditions qui font de ce domaine un
territoire appropri, nous les dcouvrirons la lecture du livre. Mais lune
dentre elles mrite ds prsent dtre cite : lquipe doit tre
systmatiquement associe aux dcisions relatives lamnagement des lieux.
Quil sagisse de fixer un graphique sur un tableau, de crer une nouvelle aire
de stockage, de grer un flux de production (comme chez Fichet Bauche),
ou de rimplanter les machines, la rgle dor de lorganisation visuelle est
dimpliquer les habitants du lieu.
2. Quand h travazl sefazt en quipespostes (matzn et aprs-mid,par exeqbh), piusieursgmupes partagent le mme
territoire. L.es informations rehtives aux diffrentes quipes sont regmupes sur un mme tableau. Selon le directeur de
production de Iusine Valeo de La SuXe-stdartbe, cetie situation ne pose pas de pmblme particulier :<( Chaque
quipepartage les ressources comme leferaientles copmpntaires dun voilier. Limportant cest que Ienh-etien du bateau
soit accompli suivant les rgles. jJ
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Le territoire de lquipe
Un espace de rencontre
En prsentant le territoire de lquipe comme un espace appropri, nous
courrions le risque dtre mal compris. En effet, le mot territoire voque
gnralement lide dun espace protg, o lon se replie en cas dagression
et dont on rend laccs difficile ceux qui nen font pas partie.
O r rien nest plus contraire lesprit dune communication de la visibilit
totale que cette ide de fermeture. Comme nous aurons loccasion de le
vrifier, le propre des messages visuels est dtre toujours destins,
simultanment, lusage du groupe, et la communication vers lextrieur.
Ainsi, quand les messages sont trop orients vers les besoins internes du
groupe, et pas assez vers la communication externe, le groupe cesse assez
rapidement de ressentir la ncessit dune expression formelle. Une lecture
informelle des signes, une communication verbale sappuyant sur des codes
propres au groupe, se rvlent plus efficaces.
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Lusine saffiche
3. Augustin Berque, dans son iim sur leqace au Japon ( re7cite), met en relif le rie essentiel quejoue la bordure
(le <( en )>japonais)dans organisation dune sont qui <( prid&ie Les aires, les marges et les afinits contextuelles,
par contraste avec la ntre, quiprivil&ie Lespoints, les Ignes et les suitesprdicatives . En lisant Augustin Berque,
on dcouvre que b propension des Japonais communiquerpar aficbage est lie exiitence dun espace structur
suivant une logique de sufaces.
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Le territoire de lquipe
Fig. 2-1 - Usine Schneider de Carros. Planning dentretien affich sur une machine
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le savons tous - que dans une usine il y a bien peu de rsultats qui dpendent
exclusivement dune personne ou dun petit groupe.
Si la qualit a baiss, nest-ce pas parce que les granuls taient trop humides,
ou parce que le technicien avait mal rgl la machine, ou parce que le service
qualit navait pas bien talonn linstrument de contrle de duret ? Peu
importe que ce sentiment corresponde ou non la ralit. Une excuse, quand
on se sent attaqu, cest facile trouver.
Do une question cruciale pour le principe mme de toute organisation
visuelle : pourquoi lquipe accepterait-elle de mettre sur la place publique
de mauvais rsultats ? Pourquoi accepterait-elle de tourner son visage vers
lextrieur ou risque de perdre la face ?
A cette interrogation, une seule rponse. Celle que lui a donn Valeo. Celle
que lui ont donne toutes les usines qui ont russi btir une organisation
visuelle. Laffichage des rsultats sur le lieu de laction a un rle bien prcis.
II sert exprimer des faits, jamais montrer du doigt. Comme nous lavons
vu au prcdent chapitre, cest prcisment cette neutralit qui lui confre
son pouvoir. Laffichage offre aux diffrents services concerns une occasion
de se rencontrer devant une ralit objective.
A ce point, nous comprenons mieux la relation qui stablit entre lquipe qui
occupe le territoire et les tableaux qui y sont implants. Les performances
dont tmoignent les indicateurs ne sont pas celles de lquipe. Ce sont celles
dune unit productive pilote par lquipe.
La nuance tient un mot, mais elle est capitale. Elle indique que tous ceux
qui sont impliqus, quelque degr de responsabilit que ce soit, dans un
engagement (le planning dentretien de Tlmcanique) ou dans des rsultats
(les indicateurs de performances de Valeo) peuvent se sentir concerns par les
panneaux visibles sur le territoire.
En passant devant un tableau Kanban, le responsable des achats doit pouvoir
se dire : cela va mieux depuis que nous avons dvelopp le partenariat avec
les tablissements Dumoulin. En passant devant la courbe des manquants
affiche au magasin des composants, le technicien du bureau dtudes doit
pouvoir se dire : cela va mieux depuis que nous avons remis jour les
nomenclatures. En passant devant le planning dentretien parfaitement tenu
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Le territoire de lquipe
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Le territoire de lquipe
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Fig. 2-3 - I1 ne faut pas afficher un plan technique, car la plupart du temps il est
mal adapt la fonction recherche. Le plan est destin la communication
publique. I1 doit tre clair et attractif. Une bonne solution est celle adopte par
lusine Citron de Caen (fabrication dlments mcaniques de liaison au sol). Sur
le plan des ateliers sont reprsentes en couleurs les diffrentes zones o se
droulent les processus avec des dessins des principaux produits qui y sont
fabriqus. Dautres usines font galement figurer sur ce plan le trac des flux
physiques, avec des lignes de diffrentes couleurs et des photos des produits.
Identifier le territoire
Quand une entreprise met en uvre un projet dorganisation en quipes, la
premire action concrte est lidentification d u territoire. Elle prpare ainsi
les conditions ncessaires lemploi de tous les supports visuels que nous
aurons loccasion de dcouvrir par la suite.
Pour que cette identification ne se traduise par un repli il faut viter de
fermer physiquement lespace (sauf si les conditions techniques limposent).
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Le territoire de lquipe
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Lidentit du territoire est apparente. Chaque unit est peinte dune couleur
spcifique (sol, mobilier, quipements), qui la dmarque des units voisines.
Depuis que cette nouvelle forme dorganisation a t mise en place, les
changes lintrieur du groupe se sont considrablement renforcs, et la
communication visuelle a fait son apparition. Outre le panneau daffichage,
on trouve dans lespace de communication une zone de repos et de runion,
ainsi que divers supports qui tmoignent de la vie du groupe et sur lesquels
nous aurons loccasion de revenir par la suite (tableau denregistrement et
danalyse des incidents, recueil des suggestions, etc.).
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Le territoire de lquipe
Fig. 2-5 - Identification dune unit sur la ligne de montage de Sardouville. Sur le
panneau apparaissent les noms des chefs dunit, ainsi quune description succincte
de lactivit (montage des tuyaux sous caisse, rservoirs carburant, etc.)
Identifier lquipe
Pour quelles raisons Dawn Parker et son quipe ont-elles baptis leur unit
le moineau (en franais) ? Est-ce parce que leur atelier est charg lusine
Hewlett-Packard de Greeley (Colorado) du montage des units de disques
souples, et que ces appareils mettent parfois de trs lgers sifflements ? O u
simplement la consonance du mot, et son allure exotique ?
Toujours est-il quen entrant dans latelier, Dawn Parker mannonce
firement ce nom de baptme avant de me conduire devant le tableau
daffichage de lquipe. En dessous du nom de loiseau apparaissent la photo
et le nom de chaque membre du groupe. A ct, on peut dcouvrir des
renseignements personnels ou familiaux, tels que la liste des sports pratiqus
ou des passe-temps favoris. Un peu plus loin sont affiches des photos
dvnements rcents : mise en service dune nouvelle machine, fte pour
clbrer une russite particulire dans le domaine de la qualit, pique-nique
en famille dans les montagnes rocheuses.
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Le territoire de lquipe
Contrle
Entretien
t-
Autre quipe
r
U
Formation
I Absent
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wxA
Reprsentation de la polyvalence
Nous avons reprsent un des modles dindicateur de polyvalence affichs
lusine Citroen de Caen (fig. 2-8).
Au-del de sa facilit de lecture, nous sentons bien lavantage de la
prsentation matricielle en termes de communication.
Car lentreprise aurait trs bien pu se contenter dafficher une simple liste du
personnel avec les comptences de chacun. I1 se serait alors agi dun
document classique de suivi, comme il en existe au bureau de paie.
Dans la lecture matricielle, en revanche, la polyvalence apparat comme une
qualit objective de lquipe. La matrice offre en effet une double lecture.
Horizontalement, elle prsente la polyvalence de la personne, et
verticalement, la facilit avec laquelle le poste peut tre pourvu. Ainsi,
chacun, en regardant la ligne verticale, peut valuer une caractristique de
latelier. E n regardant ensuite la ligne horizontale, il voit matrialise la faon
dont il contribue cette caractristique.
I TABLEAU DE POLYVALENCE k
I Equipe A - Atelier 9 Odrations
o
4 Matrise de tche rptitive
la
contrle qualit
Autonomie complte
Fig. 2-8 - Usine Citron de Caen. Modle affich dans certains ateliers pour
reprsenter la polyvalence. Le carr est rempli au fur et mesure de lapprentissage
de la tche. Ce type de tableau prsente les deux composantes de la polyvalence :
la capacit tenir plusieurs postes (lignes horizontales), et la capacit remplir
plusieurs fonctions sur un mme poste (surface remplie dans le carr).
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Le territoire de lquipe
loutil de travail. Pourquoi ne pas aussi exposer les produits dans latelier
(fig. 2-9) ? Ils reprsentent - mieux que les machines - ce qui unit les
diffrentes parties de lorganisation. Ils sont le symbole du travail de tous.
Quand une usine fabrique des produits intermdiaires, il ne faut pas hsiter
les associer ceux que ralise les clients. Cest ce qua fait la socit
J. Reydel, dans son usine de Gondecourt (fig. 2-10). Elle a jug utile de
visualiser ses produits tels quils sont monts chez le client. Plusieurs stands
sont placs dans latelier : on y voit les tableaux de bords quips
dinstruments, ainsi que des articles de presse et des photos des vhicules
quils quipent. Grce quoi, le client est symboliquement prsent dans
latelier.
O ditions dorganisation
Lusine saffiche
Fig. 2-10 - Usine J. Reydel (Gondecourt). Stand dexposition des produits tels
quils sont monts chez le client. Sur les panneaux de droite et de gauche, des
indicateurs de la qualit sont reports sur des graphiques.
5. Cette usine, situe en plein cur de In Silicon Valley,fabrique les ordinateurs de moyenne et haut de
gamme. Son organisation visuelle est trs avance. Nous en verrons des exemples dans le chapitre consacr
au pilotage visuel.
O ditions dorganisation
Le territoire de lquipe
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Lusine saffiche
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Le territoire de lquipe
Fig. 2-13 - Usine Citron de Caen. Stand install dans un atelier prsentant les
diffrentes phases dun emboutissage sur une ligne de presse transfert.
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Lusine saffiche
Fig. 2-14 - A lusine Citron de Caen, des zones ont t peintes en rouge dans
latelier pour indiquer lespace de runion et de communication. Des runions
courtes mais frquentes y ont lieu. Quand les runions sont plus longues, elles se
tiennent dans une salle.
6 Nummi (New United Motors Manufacturing Inc.) est une joint-venture constitue en 1984 entre
Sqyota et Gnral Motors. Lusine fabrique des modles compacts pour le march amricain.
0 Editions dorganisation
Le territoire de lquipe
Nous aurons loccasion de reparler de cette usine, car elle utilise beaucoup la
communication visuelle (cest souvent le cas dans les tablissements qui
sinspirent du modle japonais). Lorganisation est entirement fonde sur le
concept de travail en quipes. Dans les ateliers, lactivit seffectue en
groupes de cinq dix membres, le premier niveau hirarchique dirigeant
entre trois et cinq quipes.
Celui qui pntre dans limmense hall de latelier demboutissage o sont
alignes les presses, est frapp par la propret et lordre qui y rgnent. Un
peu plus loin, sil se rapproche de la premire ligne de presses, il dcouvre en
bonne position une splendide range de balais. Cinq balais de taille et de
formes varies, aligns comme la parade sur un prsentoir de couleur vive.
Voil une usine fire de sa technologie (de lavis mme de ses actionnaires
japonais, elle possde une des lignes de presses emboutir les plus modernes
du monde), mais qui ne lest pas moins de sa propret.
Le phnomne est rcent. I1 ny a pas si longtemps, une usine bouillonnant
dactivit, toujours encombre et en dsordre, avec des alles jonches de
morceaux de matire, o chacun courait la recherche don ne sait quoi, tait
considre comme un tablissement dynamique. Aujourdhui les ides
changent. Dans les usines comme dans les bureaux se dveloppent des
projets a 5s .7
Lordre et la propret sont dsormais placs trs haut dans lchelle des
valeurs, au mme niveau que la technologie ou lautomatisation des
quipements.
I1 est facile de comprendre pourquoi lordre et la propret entretiennent un
rapport trs troit avec la communication visuelle. De tous les messages
visuels, le premier que nous percevons est celui provenant des objets qui
nous entourent. Si leur prsence chappe notre comprhension, comme
dans le cas dun atelier dont on ne contrle pas le rangement, cest une partie
de nos repres qui se drobe.
7. h s 5s sont les initiales de cinq motsjaponais qui s&n$ait Dbarrasser, Ranger, Tenirpmpre, Fixer des rgles,
Respecter des rkles. LA mthode 5s est considre comme une stratjie trs eficacepour structurer iqu.$e et iengager
sur la voie du pmgrspermanent.
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Lusine saffiche
O ditions dorganisation
Le territoire de lquipe
Si laffectation de lespace ainsi que lidentification des objets sont bien faites
(couleurs, photos, repres, gabarits de rangement), le code de rangement
devient un langage simple, concret, accessible tous et facile appliquer.
Non seulement chacun devient capable de trouver seul ce dont il a besoin,
mais il peut aussi ranger seul sans dtruire lordre collectif du territoire. Nous
verrons au chapitre consacr au pilotage des flux quil existe des mthodes de
gestion de flux de production et des stocks entirement bases sur un
reprage au sol. Elles sont remarquablement simples et efficaces.
Cette discipline de laffectation est trs exigeante, car elle oblige envisager
tout ce qui peut se prsenter sur le lieu de travail - et elle est mme impossible
appliquer si lon ne matrise pas le flux dencours. Mais cette exigence offre
un avantage. Une fois que lespace est totalement distribu, un objet qui ne
trouve pas sa place pose un problme qui doit tre immdiatement rsolu.
O n ne peut pas le mettre dans un coin, et faire comme si de rien ntait. Le
systme possde sa propre fonction de maintien.8
8. Il en va de mme pour la propret :un papier au milieu dune alle dgage, une tche dhuile sur une
machine propre se voient. Et incitent ragir pour un retour rapide In normale
O ditions dorganisation
L'usine s'affiche
Fig. 2-17 - Souvent, dans les usines, on cache les balais dans un placard, loin des
machines. Suivons plutt l'exemple de l'usine Nummi. Prcisment parce que la fonction
de nettoyage hrite d u n prjug dfavorable, il faut en soigner le look. Dans de
nombreuses villes, tous les vhicules de nettoyage, les poubelles, les bennes, sont identifis
par une couleur commune et un slogan ville propre .II est facile de faire pareil dans
((
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Le territoire de lquipe
pour les employs, les techniciens ou les ingnieurs dtre en contact avec des
visiteurs affirme un responsable. En leur donnant loccasion de dcrire
)) ((
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Lusine saffiche
des guides, ce qui oblige mobiliser pas mal de monde, pourquoi ne pas faire
comme dans une exposition ? Nous collerons au sol des bandes de couleur,
pour que les gens aient un parcours prcis suivre. Chaque quipe prparera
un tableau de papier, pour expliquer la nature de son activit, le droulement
O Editions dorganisation
Le territoire de lquipe
son atelier un peu comme un exposant qui vend ses produits dans un stand.
Quatrime rgle :tirer parti des observations faites par les visiteurs
Les visiteurs ont un regard neuf sur lusine. Leurs observations intressent
souvent ceux qui y travaillent.
I1 ne faut pas hsiter communiquer au personnel lavis des visiteurs sur
lorganisation et le fonctionnement de tel ou tel atelier. A Sandouville, tous
les visiteurs remplissent un petit questionnaire pour indiquer ce quils ont
ressenti au cours de leur visite du point de vue de lordre et de la propret
(fig. 6-1). Les rsultats sont publis dans le journal dentreprise et affichs
dans le grand hall dentre de lusine.
Q ditions dorganisation
La documentation
visuelle
Cest vers 1900 que Frdric Winslow Taylor jette les bases dune approche
scientifique du travail. Auparavant, chacun faisait sa tche sa faon. Sil y
avait dans lusine quelques ouvriers habiles, des compagnons qui possdaient
des coups de main patiemment mis au point, la majorit tait compose de
nouveaux embauchs venant de la campagne, qui ne savaient pas travailler.
I1 ny avait lpoque ni partage des connaissances, ni rationalisation, ni
possibilit de progrs.
Taylor observe le travail des ouvriers qui font le pelletage du charbon aux
aciries de Bethlem. En analysant les gestes de ceux qui sont les plus
efficaces, en dterminant la taille optimale de la pelle suivant la densit de la
matire, en gnralisant lensemble des aciries les progrs de lune delles,
il prouve concrtement quil est possible de multiplier lefficacit de la
production sans investir dans des matriels nouveaux.
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Lusine saffiche
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La documentation visuelle
Shigeo Shingo est considr dans le monde entier comme le pape de ces
mthodes de production. I1 est intressant de connatre son opinion sur les
travaux de Taylor. Voici ce quil dit dans lintroduction dun livre paru en 1985
et qui reprsente en quelque sorte son testament spirituel : (( jachetai le livre
de Taylor, et ne dormis pas avant de lavoir termin. A ce moment, je dcidai
de consacrer ma vie au management scientifique. Avec le professeur
Horikome Kenichi, jappris lanalyse des tches et des mouvements. La
philosophie de Franck Gilbreth nous guidait constamment, suivant lide que
lon peut dcouvrir la meilleure et unique mthode en dcomposant le travail
en lments qui seront ensuite analyss avec prcision.
Toute ma vie fut alors consacre au progrs, partir de cette philosophie qui
constitue la base de ma pense et de mon enseignement de gestion1.
Shingo nest pas le seul admirateur de Taylor et de ses mthodes rationnelles.
Katsuyoshi Ishihara, lun des meilleurs spcialistes japonais de la qualit,
crit : (( La fabrication de bons produits nest possible que si les oprateurs
respectent avec rigueur le standard opratoire. Le standard opratoire est un
document indiquant la faon dont on opre pour raliser la qualit. O n ne
peut fabriquer de bons produits sans respecter le standard et en oprant
chacun selon ses propres ides2.
Quant Kiyoshi Suzaki, il nhsite pas comparer la production un
orchestre. Selon lui, la synchronisation des diffrents postes de travail
correspond au rythme adopt par les musiciens, la qualit dune opration
la tonalit de linstrument, et la cohsion des diffrents postes de latelier
lharmonie gnrale de lorchestre. Et lauteur prcise : (( Un standard est
comme une partition de musique. Cest grce ce document donn chaque
musicien que lorchestre parvient jouer de la trs belle musique3.
1. Sbzggeo Sbingo. The sqings of Sbingo - k q strategies for pian impmvement, Productiti0 Press, Portiand,
OR U.S.A., 1985
2, Katsuyosbi Isbibara, Manuelpratique degestion de ia qualit4 Editions de IIA.F.N.O.R, Paris, 1986.
3. fiyoshi Susaki, The New Manufacturing Cballenge, The Free Press, New York, 1987.
O ditions dorganisation
P - 7
Lusine saffiche
prcision dont vous nous vantez les mrites nest-elle pas en opposition avec
lautonomie dont vous nous affirmez par ailleurs quelle est un des principes
du management moderne ? ))
Un tabou
Lobservation qui mrite dtre releve dans lanecdote voque plus haut,
cest que lide na pas effleur mon auditeur que les instructions de travail
avaient pu tre faites par les utilisateurs eux-mmes, cest--dire par les
ouvriers, en collaboration avec les services techniques. Et si cette ide ne la
pas effleur, cest parce que la culture industrielle qui nous imprgne reste
soumise de nombreux prjugs.
Beaucoup dentreprises ont du mal admettre lintervention du personnel
datelier dans ce domaine. Ecoutons cette anecdote rapporte dans une
revue4 : Un ouvrier dun atelier flexible, mu des difficults rencontres
((
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La documentation visuelle
(( I1 est peu probable quil simpliquera une deuxime fois ce point dans la
marche de latelier. ))
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Le territoire du savoir
Dans sa croisade pour la rationalisation du travail, Taylor entame un long
processus de formalisation des connaissances. La documentation technique
(gammes, instructions de travail, modes dutilisation des machines, etc.)
matrialise cette transformation du savoir personnel en savoir officiel (fig. 3-1).
Mais nous avons vu que ds linstant o le contrle de cette formalisation
devient lenjeu dun pouvoir le systme se pervertit. Les ateliers perdent toute
capacit dinitiative, au profit des services centraux.
Pourquoi les dirigeants admettent-ils que certains services accaparent le
savoir au dtriment de la communaut alors que le seul objectif raisonnable
devrait tre de le rassembler pour produire une synergie et permettre
lentreprise dtre plus forte ?
Cest un des mrites de lorganisation visuelle : elle modifie radicalement le
rapport avec le savoir.
En effet, ds linstant o les documents sont accessibles (soyons prcis :
visibles et comprhensibles) sur le lieu mme o se situe laction; ds linstant
o ltape du savoir est systmatiquement prolonge par celle du faire savoir;
ds linstant o les informations sont inscrites dans lespace public; ds
linstant o le paysage de la fabrication se transforme en une base de donnes
visuelles, le problme de la proprit des connaissances se pose autrement.
La transformation est radicale et ressemble fort un renversement
copernicien. Un renversement qui peut sexprimer ainsi : dans une
organisation visuelle le savoir nappartient ni Paul, ni Pierre, ni au
spcialiste, ni au chef de Paul et de Pierre. II nappartient plus personne. Ce
sont les hommes qui appartiennent au territoire du savoir.
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La documentation visuelle
+TH ODES
I
SAVOIR PERSONNEL
I
I SAVOIR CENTRALISE ,
I
I SAVOIR PUBLIC
I
Fig. 3-1 - Le rle de la documentation visuelle : transformer latelier en un territoire du
savoir.
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Fig. 3-2 - Documentation visuelle. Les fiches dinstructions sont prsentes prs du poste de
travail (voir dtail fig. 3-14).
Notre bible
I1 est intressant de connatre le point de vue des utilisateurs : Avant, on ((
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Fig. 3-3 - Usine Bull dAngers. Instructions de travail prsentes sur le poste de travail.
((O r il sest trouv que cest lingnieur impliqu dans le groupe de travail qui
avait lui-mme ralis les anciennes fiches. Et, honntement, il pensait quelles
taient bonnes. Do son tonnement en constatant, au cours des discussions,
que les textes inscrits sur les documents officiels taient dans lensemble
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Le premier affirme : les documents standard sont laffaire des bureaux. Nous
lavons vu plus haut : la documentation visuelle prtend le contraire. Les
documents standard sont laffaire de tous, et en premier lieu des ateliers.
Le second dclare : un standard est fait pour durer. En dautres termes, sous
prtexte quun service spcialis a pass du temps ltablir, on en arrive
considrer que la stabilit dun standard est le signe de sa qualit. Une
conception bureaucratique de la standardisation.
Lorganisation visuelle - une fois de plus - inverse la proposition. Un bon
standard est celui qui volue constamment. Affirmation paradoxale, mais qui
exprime bien lide que la vocation du standard nest plus seulement de
transmettre une mthode : son rle est galement de stimuler les
amliorations.
O r il est important de mettre en relief le rle trs prcis que joue la visibilit
des documents dans la remise en cause permanente des standards. Etant
accessible tous, le document standard est en permanence soumis aux
critiques et aux propositions damliorations (elles-mmes en nombre
croissant en raison des frquents changements de poste).
Sil est crit prendre les feuilles par paquet de trois et quun des membres
(( ))
de lquipe estime quil est possible d e n placer quatre sous la presse quand
les lames sont rgulirement afftes, il propose au groupe une modification
du standard. Sil est crit faire deux passages dans le tunnel de prchauffage et
(( ))
quun rgleur saperoit quun seul passage suffit quand la temprature est rgle
au maximum, il propose une modification du standard.
La motivation est forte. Si lutilisateur russit dans sa tentative - si la nouvelle
mthode est accepte par le groupe - il contribue faire voluer un document
officiel de lentreprise. Afficher les standards, souligner les indices de leur
volution, cest une faon de reconnatre la fonction et le mrite de ceux qui
contribuent leur mise jour,
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L--&
Documents simples
Fig. 3-4 - Lexistence de standards est ncessaire pour faire (( tourner la roue du progrs n.
Lorganisation visuelle facilite lensemble du processus.
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Mais de nouveau lments viennent sy ajouter : une photo avec des points
rouges pour signaler des risques de dfauts (fig. 3-5), un carr de rangement
trac au sol, une prsentation des pices (fig. 3-13), une srie de repres
colors dsignant les points de contrle des niveaux dhuile dune machine
(fig. 3-9).
Lavantage de cet largissement est double. En premier lieu, une partie des
documents peut tre faite par les oprateurs eux-mmes. La ralisation ne se
limite pas au support crit traditionnel, et devient plus accessible avec les
moyens du bord : un Polarod, un feutre de couleur, cest souvent plus
efficace et plus pratique pour ceux qui se trouvent sur le terrain quun
ordinateur.
FICHE DE RISQUE
7
Fig. 3-5 - Usine Renault de Sandouville. Fiches de risque )>, mettant en vidence grce
((
des marques de couleur les points critiques surveiller dans une opration.
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Mthodes et organisation
JGammes de fabrication, fiches dinstructions par opration.
/Analyse des gestes et des temps, organisation du travail.
JInstructions dautocontrle, fiches de risque.
JProcdures daudit.
JRecommandations relatives la qualit et reprage des points critiques du
mode opratoire.
JMarquage des surfaces.
JEquilibrage des postes de travail.
JRangement et identification des en-cours.
JNiveaux de stock aux abords des postes ou dans les magasins.
/Autres standards et rgles de gestion logistiques.
JProcdures, rglements, hygine et scurit.
Ressources et technologie
JMode de fonctionnement du matriel.
JChangement doutil et rglage.
JProcdures dentretien et de dpannage.
JProcdures de surveillance et dintervention.
JDescription des procds et des technologies.
JPlan des lieux et des flux.
Produits et matires
JSpcifications du produit.
JMatires et pices utilises.
JNomenclatures.
JConditionnements.
JPrsentation des dfauts courants sur les matires et les produits.
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quelle doit se suffire elle-mme avec un public mal cibl. Nous ne devons
pas nous contenter dcrire. ce qui nom parat utile, il faut surtout se
proccuper de ce qui peut tre utile pour le lecteur. Ou plutt, pour
lensemble des lecteurs. Car le document, pour jouer en permanence son rle
dassistance, doit pouvoir tre compris de la mme faon par de nombreuses
personnes. O n conoit un message diffremment quand il sert informer un
technicien et quand il est destin tout un atelier n.
Do la difficult. Car dans une communication verbale, chacun adapte son
message la situation. Chacun connat son interlocuteur, et en tient compte
dans la faon de sexprimer. En outre, il peut toujours prciser certains points
quand le message passe mal.
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PLAN DE VERIFICATION
Prochainevrification: I
Fig. 3-8 - Modle de
plan de vrification pour
l'entretien d'une machine.
Chaque repre indique
sur la machine l'endroit
d'un contrle.
INSTRUCTIONS
8 FONCTIONNEMENT SECWRITES ET a
-
s
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sur le cerveau gauche. I1 est plus rapide, et davantage laise pour tablir des
correspondances. I1 mmorise bien les informations importantes et les
enregistre dans leur contexte.
Un exemple de bonne communication pour des non-spcialistes est offert
par linformatique. Leffort de convivialit des micro-ordinateurs est un des
facteurs de leur succs. Non seulement la prise en main est facilite par des
instructions qui parlent delles-mmes, mais les erreurs dinattention ont peu
de consquences. De nombreux dispositifs vitent lutilisateur de se
tromper, ou lui offrent une aide pour se sortir de situations difficiles.
Certains programmes sont dexcellents exemples de ce que les Amricains
appellent un systme fool-proof, lpreuve des tourdis N.
((
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Une bonne solution pour viter les erreurs est de ne jamais prendre de
dcision avant davoir pris connaissance de la faon dont travaille
lutilisateur. I1 faut aller sur le terrain, interroger ceux qui ralisent les
oprations. Souvent, en discutant devant la machine, il est possible de
trouver des solutions de marquage la fois plus pratiques, plus conomiques
et plus efficaces que les solutions imagines dans un service technique.
-.
Fig. 3-9 - Usine Facom, de Nevers. Marques en couleurs sur les machines indiquant les
endroits de surveillance des niveaux dhuile. Chaque couleur apparaissant sur le schma ainsi
que sur la machine correspond des priodicits diffrentes de contrle.
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Fig. 3-11 - Usine Valo de la Suze-sur-Sarthe. Visualisation des consignes demploi dun
tableau de commande. Les photos dcrivent les positions du robot qui appellent un rype
dintervention particulier.
Fig. 3-12 - Usine Solex dEvreux. Fiches dinstructions pour la prparation des outils de
coupe destins un centre dusinage. Lensemble est situ quelques mtres de la machine.
Le constructeur de la machine effectue lui-mme le prrglage de ses outils.
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doit tre construit pour garantir cette rapidit quelles que soient les
circonstances. I1 importe de dfinir chaque lment en dtail. Qui est
responsable de la mise jour ? Selon quelle procdure et dans quel dlai
doit-elle tre assure ?
Ajoutons que si la mise jour est faite par quelquun dextrieur au groupe,
cette personne doit tre trs proche de latelier, et sengager sur un dlai
maximal de ralisation (fig. 3- 14).
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K1T La documentation visuelle
Fig. 3-15 -
Usine Solex dEvreux. La camra permet de restituer directement sur le dessin
une vue d'un carburateur ou d u n composant. I1 suffit d'une heure pour crer une nouvelle
fiche, et de dix minutes pour faire une mise jour. I1 y a plus d u n millier de fiches
d'instructions en service.
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La documentation visuelle
Fig. 3-16 - Usine Fleury Michon. Pouzauges (Vende). Consignes dhygine affiches
lentre d u n atelier de prparation des jambons.
Autres avantages
Au-del de laspect psychologique, faire participer le personnel au projet de
documentation visuelle offre deux avantages pratiques.
Le premier provient de la remarque suivante. La documentation visuelle est
un produit comme un autre. Ses clients sont les oprateurs. Le meilleur
moyen de garantir une bonne qualit nest-il pas de les associer la
conception du produit ? Une solution consiste crer un groupe dtudes
compos de reprsentants des diffrents services concerns. Des runions
avec le personnel et des enqutes sur le terrain permettent de juger de
lefficacit aprs une premire priode dessai.
Certaines entreprises ont observ que cette technique de communication de
masse sapparente la publicit. Elles en profitent pour faire participer un
membre du service marketing au groupe de travail.
Cest une excellente occasion de faire travailler ensemble des services qui ont
rarement loccasion de collaborer (une ide retenir pour la plupart des
ralisations visuelles dont il est question dans cet ouvrage).
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="dim La documentation visuelle it? yr
Quand la direction a dcid de crer des modes opratoires visuels, elle voulait
que les monteurs se les approprient. Il fallait que lquipe gre elle-mme sa
documentation et assure sa mise jour en tenant compte des problmes
rencontrs dans le montage des produits.
I1 a donc t dcid dutiliser deux types de documents. Les uns sont des
documents techniques raliss par le service mthodes ou le service qualit
pour servir de rfrence. Les autres sont des modes opratoires visuels adapts
aux besoins de lquipe.
Un groupe de travail a t constitu avec des oprateurs et des
reprsentants de lencadrement et des services techniques. I1 a test le
projet dans un secteur pilote avant de ltendre lensemble de lusine.
La formation de lensemble d u personnel a t facilite par la cration
dune vido qui dcrit le mode demploi d u procd. Enfin deux
caractristiques mritent dtre signales :
JLes documents visuels ne reprennent que cinq six phases critiques
slectionnes dans la gamme de rfrence. Ces phases correspondent des
gestes ncessitant une attention particulire, soit en raison de leur effet sur la
qualit, soit en raison de leur difficult dexcution.
JUn langage cod a t mis au point. II comporte vingt cinq signes,
reprsents chacun par un pictogramme color facile lire. Un sticker
reprenant le pictogramme est coll devant chaque ligne de commentaire.
Coller un sticker signifie donc slectionner une phase critique.
Les vingt cinq signes ont t tablis en analysant lensemble des oprations
de montage. Des classes doprations ou de prcautions analogues ont t
mises en vidence : collage; contrle visuel; marquage par tampon; couple
de vissage; risque de pices manquantes; port de gants obligatoire, etc.
O n voit bien o se situe lintervention de lquipe : les oprations ne sont
pas critiques dans tous les cas, mais elles peuvent ltre pour un produit ou
un poste de travail. Cest donc lquipe de faire son choix : coll sur le
mode opratoire, le sticker joue le rle de signal dalarme.
JLe document est facile crer. Quand les phases critiques sont repres,
quelques minutes suffisent un membre de lquipe pour laborer le mode
opratoire.
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Lusine saffiche
JI1 est facile lire. Linformation est visuelle. Et elle est simple, puisquelle
ne reprend que les points importants.
JEnfin il est possible de raliser les mises jour demandes par le service
Mthodes.
La direction de ltablissement souligne le rle jou par la mise jour des
modes opratoires dans la dmarche de progrs.
La slection des phases critiques est en effet une bonne occasion pour passer
en revue les difficults dune opration. Elle conduit sinterroger sur leffet
dune erreur ou dun oubli sur le suite du processus de montage et analyser
les statistiques dincidents enregistrs lors des prcdents contrles. Le mode
opratoire reflte ltat des connaissances du groupe. Quant lappropriation
par le personnel, elle est facile grce au procd choisi pour la mise jour.
Lide de crer les icnes et dutiliser des stickers colors a t
particulirement apprcie. Ce langage cod, commun lensemble de
ltablissement, permet chaque quipe de sexprimer. Depuis le dbut du
projet, dautres codes ont t proposs pour enrichir le dictionnaire.
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Piloter vue
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Piloter vue
Nous voyons bien ce que signifie piloter la production. Mais quest-ce que le
pilotage visuel ? Quest-ce que cela change, de rajouter ladjectif vistlel, dans
la faon de piloter ?
Prenons nos premires illustrations dans la vie courante.
Lautomobiliste fait du pilotage visuel quand il se du-ige en fonction de ce
quil voit : panneaux indicateurs, signaux lumineux, fiie de voitures qui le
prcde, trac de virages, marquages au sol. Le piton fait du pilotage visuel
quand il choisit son chemin dans la d e , quand il marche sur le trottoir ou
dans les passages protgs, quand il patiente pour que le signal lumineux
lautorise franchir le carrefour.
La mnagre fait du pilotage visuel quand elle tablit sa liste dachats daprs
le niveau des stocks dans larmoire. Le cuisinier du MacDonald fait du
pilotage visuel quand il entreprend de prparer des supermacs parce quil
voit baisser la petite rserve situe prs du comptoir.
Est-ce du pilotage visuel ? Est-ce que cela consiste agir uniquement en
fonction de ce que lon voit ? La rponse cette question est plus complexe.
Car sil est vrai que dans certains cas le pilotage visuel de la production se
rsume cette dfinition qui exclut tout assistance de lordinateur - nous en
verrons plus loin quelques exemples - cest loin dtre le cas gnral.
Autant il est facile dimaginer une mnagre pilotant vue le stock de ses
tablettes de chocolat, autant cette pratique semblerait incongrue dans le cas
dune usine grant vingt d e composants dans un magasin de stockage
automatique. Pourtant, mme dans le cas dun magasin gr par un
ordinateur, il est possible de faire du pilotage visuel des stocks.
Le pilotage visuel, ce nest pas le retour lge de pierre. Au fond, cest un
peu comme un pilote davion. Quand on dit quil passe en pilotage vue,
cela ne signifie pas quil dbranche tous les ordinateurs de son appareil. I1
nous faut donc chercher une autre dfinition. Cest ce que nous allons faire,
en nous appuyant sur deux exemples reprsentatifs.
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Lusine saffiche
Un jeu de cartes
La mthode Kanban est aujourdhui bien connue en Occident. Elle a t
invente par Toyota, et sapplique la gestion des processus de production
rptitifs. Son principe est expliqu sur le schma ci-aprs (fig. 4-1).
POSTE FOURNISSEUR POSTE CLIENT
--
1-:
\ KANBAN
L
COW :
moan:
Fig. 4-1 - Chaque poste client possde en permanence un petit stock de conteneurs
de diffrents composants qui lui ont t livrs par le poste fournisseur. Un conteneur
est toujours accompagn au moment de son transport dune carte Kanban. Quand
le poste client a consomm un conteneur, il renvoie le Kanban au poste fournisseur.
Ce dernier considre la carte comme une commande, et il fabrique les pices
correspondantes. La dcision de mise en fabrication est du seul ressort du couple
client-fournisseur, le service central nintervient pas. On est dans un cas trs simple,
analogue celui de la mnagre qui surveille ses stocks dans son armoire. Dailleurs,
linventeur de cette mthode, M. Ohno, vice-prsident de Toyota, la compare au
principe du libre-service dans les grandes surfaces.
O ditions dorganisation
Piloter vue
Supposons prsent que pour des raisons pratiques le tableau soit remplac
par un cran dordinateur. Les informations restent identiques, les cartes ont
simplement t prises en charge par linformatique. Avons-nous encore
affaire du pilotage visuel ?
Allons plus loin. Admettons que lordinateur qui gre ces (( Kanbans
lectroniques D reoive dsormais des prvisions de ventes du service
commercial et que celles-ci se traduisent lcran par quelques instructions
donnes loprateur sur lopportunit de relancer telle ou telle fabrication
en priorit.
Grce cette assistance informatique le systme sest nettement sophistiqu.
I1 nest plus exclusivement manuel. Avons-nous encore affaire du pilotage
visuel ?
Lembarras que nous prouvons au moment de fEer les frontires du
pilotage visuel est significatif. I1 dmontre que nous sommes sur une fausse
piste. Nous cherchons une dfinition reposant sur les moyens. Cest une
dfmition reposant sur la relation entre lhomme et le systme quil faut
trouver.
Ce qui dfinit le pilotage visuel, dans le cas du Kanban, ce nest pas la
technique de visualisation. Cest un mode daccessibilit linformation.
Comme la communication visuelle, le pilotage visuel est un pilotage de la
visibilit.
Cette visibilit sappuie sur trois rgles fondamentales :
O Editions dorganisation
Lusine saffiche
O pditions dorganisation
Piloter vue
O ditions dorganisation
Lusine saffiche
((I1 y avait bien une date marque sur lordre de fabrication, indique le
responsable, mais elle tait plus considre comme un souhait que comme un
vritable engagement. Je me souviens encore du jour o jai demand au chef
datelier pourquoi un lot de fabrication avait pris deux semaines de retard. I1
ma tout bonnement rpondu : Mais cest normal, personne ne la
((
rclam. ))
I. On note que Latelier ne sengage pas sur une date de f i n mais sur un dhi entre la premire opration rf
la dernire opration. LA distinction estfondamentah. Car il est ckzir qu un atelier ne peut pas promez%-e
une date d e j n quelh que soit h quantit dordres qui lui est transmise. En revanche, si h charge de tra-
vail qui lui est conje correspond sespossibilits, Pqu@e est en mesure de sengager defaon stncte sur une
dure de circulation et de respecter son engagement. Cest au service ordonnancement quil appartient de vn-
j e r que h charge de travail ne d@assepas hs possibilits de Lusinage. L s ordres gauche de h date du
jour dans hparti gauche du tableau refitent un ventuel excdent de charge (voirjg. 4-2).
O ditions dorganisation
Piloter vue
retards d e retards de
lancement de fin
Fig. 4-2 - Usine Ernault Toyoda. Cholet. Planning des ordres dusinage.
JLes tickets dans la partie droite du tableau signalent les ordres en cours de
fabrication. Ceux qui sont gauche de la ligne du jour auraient dj d tre
finis. Ils sont en retard.
JLe tableau de suivi sert noter les ordres en cours pour lesquels un retard
est probable. La dtection de ce retard repose sur le contrle dune date de
passage sur certaines oprations jalons.
O Editions dorganisation
Lusine saffiche ,
I U S --
((La communication avec les ateliers a totalement chang, affirme le
responsable. O n ne se contente plus dlaborer des plans dans un bureau
considr comme le cerveau de lentreprise. O n va discuter sur le tas, avec
ceux qui font la production. Devant les tableaux, nous avons tous la mme
information. ))
2. Le tableau de contrle des dlais, que nous prsenterons plus loin @g. 4-13), tmoigne de cette russite.
O ditions dorganisation
;h< Piloter vue
O ditions dorganisation
Lusine saffiche
I1 apparat ainsi que le pilotage visuel nest pas une affaire dalgorithme mais
de communication.
Enfermons le planning mural dErnault Toyoda dans le bureau du
contrematre, et nous navons plus affaire du pilotage visuel. Donnons un
magasinier des instructions lui permettant de commander ses marchandises
en fonction du niveau visible des stocks dans les casiers, mais en oubliant
dinsister pour quil reporte au bas de chaque casier les seuils de
rapprovisionnement dont il garde prcieusement la liste dans sa poche, et
nous navons plus affaire du pilotage visuel.
Nous mesurons aujourdhui lerreur qui a t faite quand les usines ont
supprim le planning mural, larrive de lordinateur. Le planning est un
outil de dcision. Mais cest aussi un outil de communication et un symbole.
Dans la majorit des entreprises, seuls les aspects techniques des problmes
logistiques taient jusqu prsent pris en compte. La dimension de la
communication tait occulte3.
Une des caractristiques du pilotage visuel est donc de rendre la
communication entre lhomme et le systme logistique sa place dans le
contrle industriel.
Nombreuses sont les entreprises qui sengagent aujourdhui dans cette voie.
Elles y trouvent des avantages apprciables : simplification du systme de
pilotage, meilleure rpartition des responsabilits, cohrence accrue des
dcisions, efficacit dans le respect des dlais. Les modalits pratiques
permettant de mettre en uvre un tel dispositif feront lobjet de la suite du
chapitre. Nous les avons regroupes en six rubriques :
/Pratiquer le consensus.
/Dfinir les objectifs prioritaires.
/Dcentraliser le systme de dcisions.
/Visualiser les programmes.
/Choisir des dispositifs simples.
/Afficher les rsultats.
3. Lordinateur est un bon outil de communication individuel, mais il nstpas adapt la communication
de groupe. Ce qui fait dfaut, cst une inteface publique. Le jour o lordinateur offrira une visibilit
largie (afichage surpanneau lumineux, visualisation graphique des stocks et desjlux), il retrouvera saplace
dans lepilotage visuel des jlux.
O Editions dorganisation
Piloter vue
Pratiquer le consensus
Lactivit de la socit France Abonnement consiste diffuser des
abonnements de presse prix rduits dans le grand public. Le centre de
traitement de Chantilly ne transforme pas de la matire premire puisquil
gre des dossiers caractre administratif, mais les problmes de dlai sont
en tout point semblables ceux dune entreprise industrielle. Comme dans
une usine, la circulation dun flux de dossiers administratifs est soumise des
alas : arrive imprvue dune vague de dossiers, manque de personnel,
goulet dtranglement, dossier client incomplet, etc.
Comme toute socit en expansion, France Abonnement a connu une
certaine poque des problmes de dlai. Entre larrive dun dossier et son
rglement, il scoulait parfois plus de deux semaines, alors que dautres
dossiers, sans que lon sache pourquoi, taient traits en quelques jours. Le
responsable du dpartement a jug que le problme du dlai ne pouvait tre
rsolu qu condition de fixer un objectif strict.
(( I1 ne sert rien de dire (( nous allons amliorer notre dlai )), affirme mon
interlocuteur. I1 faut se fixer un objectif prcis et se donner les moyens de le
tenir. Aprs consultation des chefs de service, le dlai ralisable a r fix
deux jours. Pendant toute la prparation, des contacts informels avec
lensemble du personnel ont eu lieu lintrieur de lentreprise. N
(( Cest ce moment-l quil a fallu faire attention, se souvient le
responsable. Toute notre argumentation a repos sur le fait quil y avait un
client satisfaire. Et un client satisfait, dans notre mtier, cela fait bien
souvent deux nouveaux clients. Peu peu, force den parler, chacun a
compris que le dlai tait un objectif stratgique pour lavenir mme de notre
socit.
((Des dispositions ont t prises pour sassurer que le dlai de deux jours
pouvait effectivement tre tenu. 11ne fallait pas prendre le risque dun chec.
Quand tout a t bien prpar, nous avons fait une runion gnrale. Le dlai
de deux jours a t officiellement dclar dlai obj,ct$ Cela semblait
ambitieux, certains avaient mme quelques doutes sur la russite de
lopration. Mais chacun tait prt y adhrer en changeant ses habitudes de
travail. N
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Lusine saffiche
O Editions dorganisation
y.M-4~
Piloter vue
- visualisation de lobjectif de deux jours inscrit sur les bacs et suivi visuel de
lavancement des dossiers - a t laboutissement dun processus
soigneusement prpar. La direction ne sest pas contente de commander
des autocollants chez un imprimeur et den dcorer tous les bacs. Avant de
dbuter lopration, il a fallu dabord convaincre le personnel que le dlai
tait dune importance capitale pour la socit.
La visualisation ne joue son rle que parce quun consensus a t atteint
avant de dmarrer lopration. I1 naurait servi rien dafficher lautocollant
Deux jourspour rpondre sans un accord pralable.
O Editions dorganisation
Lusine saffiche
4. Nous retrouverons cette condition - nkficher que des objectif; qui peuvent tre atteints
raisonnablement - propos des indicateurs de performances (chapitre G).
5. Cette afirmation nexclut videmmentpas les possibilits de progrs. Mais ceux-ci doivent tre
prcds par une modifcation de lobjectif Les spcialistes japonais insistent beaucoup sur la
ncessit de fiabiliser le systme logistique autour dun objectifraisonnable avant den proposer un
plus ambitieux. Avant de reculer la cible, ilfaut apprendre tirer au centre.
O ditions dorganisation
Piloter vue
chacun cherchant atteindre une valeur inconnue des autres. L encore, cest
une qualit symbolique de laffichage qui est en jeu (capacit mobiliser un
groupe vers une cible unique).
3. Enfin lobjectif affich doit faire partie des objectifs prioritaires sur lesquels
lensemble de lorganisation se mobilise. II ne faut pas que des considrations
conomiques implicitement connues de lencadrement (conomiser de la
matire, occuper le personnel, optimiser la valeur ajoute, etc.) interfrent
avec le programme convenu.
Nous retrouvons ici lide dune communication de la visibilit totale. Pour
quun affichage soit efficace, il faut que toutes les donnes du problme
soient visibles. En dautres termes, ce qui est affich doit toujours tre
prpondrant par rapport ce qui ne lest pas.
Une volution culturelle
Les trois rgles voques plus haut expliquent que lon compare souvent les
quantits affiches un standard de qualit. Exactement comme une
spcification de qualit (dimension et tolrance dune pice usine, par
exemple) la valeur inscrite sur le tableau est la fois raliste, prcise et
imprative.
Lide suivant laquelle un dlai, un programme, un stock den cours sont des
standards nest pas courante dans les entreprises. Notre culture industrielle ne
nous a pas prpars raisonner ainsi.
O n dira plutt : Vous laurez le plus vite possible. O u : Le dlai de
(( )) ((
O ditions dorganisation
L'usine s'affiche
l'ancien directeur commercial qui avait coll a pour que les dossiers d e n t
plus vite. Mais a n'a jamais march. Depuis qu'il est parti, c'est juste une
dcoration. ))
Le pilotage visuel chez France Abonnements ne peut fonctionner que parce
que le personnel tient un tout autre langage. Le responsable dit l'employ
qui vient de rentrer dans la socit : (( Regarde ce qui est marqu sur chaque
bac. Ici, la rgle de la maison, c'est de livrer en deux jours. )) Et il lui suffit
de quelques jours pour comprendre que l'ensemble du personnel cherche
respecter cet objectif qui est en ralit une rfrence culturelle de
l'organisa tion.
I1 a vite fait de se rendre compte qu'il est rentr dans une entreprise qui
n'affiche pas des messages pour faire semblant. E t que si l'on maintient cet
autocollant sur tous les bacs, c'est que les conditions sont runies pour
rendre l'objectif Dezlxjozlrspozlr rpondre la fois possible et impratif.
Ainsi, derrire l'emploi de l'adjectif standard apparat un principe trs gnral :
on ne doit afficher un objectif que s'il est en mesure, par le contexte dans
lequel il s'inscrit, d'accder au statut de rfrence collective. Une rfrence
claire, dnue d'ambigut et d'arbitraire, et par l mme acceptable par tous.
Ne pas respecter ces conditions - afficher des messages sans fournir la g d e
de dcodage - cela revient suspendre au mur de l'atelier une horloge rgle
sur un fuseau horaire inconnu.
O Editions d'organisation
Piloter vue
/ /------
FICHE DE REFERENCE (verte)
/
Fig. 4-5 - Usine Ernault Toyoda. Gestion dcentralise des stocks dans latelier de
montage.
Jusqu ces dernires annes, les composants taient stocks dans un magasin
central. Dsormais, la plupart dentre eux sont rangs prs des lignes de
montage. Sur le ct de chaque case est attach lordre qui sera transmis
latelier dusinage pour relancer une fabrication : cest un ticket bleu.
Derrire le ticket bleu, on a pris la prcaution de placer un ticket vert. Ce
ticket vert comporte les rfrences des pices, ainsi que les paramtres qui
dfinissent les rgles de gestion : seuil en dessous duquel il faut passer une
commande, quantit commander, dlai. Quand le monteur commence
puiser dans la rserve (quelques pices ranges au fond du casier lcart des
autres), il envoie le ticket bleu lusinage. Cest le ticket qui est accroch sur
le tableau de la figure 4-2. Si le stock est zro, le monteur retourne la fiche
verte : son autre face est rouge.
Nous retrouvons dans cette mthode de gestion des stocks les trois
conditions de base du pilotage visuel.
O Editions dorganisation
Lusine saffiche
JLa rgle pour dclencher une commande est visible : elle est crite sur le
ticket vert qui reste dans le casier. Nimporte qui, en passant, peut en prendre
connaissance et vrifier quelle est applique.
JLimplication du personnel est leve. Les monteurs sengagent surveiller
leur stock, transmettre les tickets, alerter le responsable logistique en cas
de besoin. Et si les rgles de gestion doivent tre changes (par exemple sil
savre utile de relever le niveau de stock minimum), les monteurs participent
la dcision.
JQuand la visibilit de la situation, il est difficile dimaginer un systme
plus visuel. En passant devant les casiers, on voit tout de suite ltat gnral
du stock. Sil y a beaucoup de tickets bleus, cela prouve que le stock moyen
est en hausse (probablement une diminution des besoins du montage). Sil y
a plus de tickets verts quhabituellement, cela signifie que le stock est en
baisse (probablement une hausse du rythme de montage). Et quand on
(<voit rouge ,si lon peut dire, cest lalerte : le stock est dans une situation
critique, lusinage narrive plus satisfaire les besoins du montage.))
Le pont de vue de /encadrement
I1 est intressant de connatre lavis du responsable de lquipe de montage
sur le fonctionnement du nouveau systme de gestion des stocks. N Avant,
lordinateur donnait une liste au magasin, indique le chef dquipe. A
certaines priodes je recevais de trs grosses quantits de pices, les gars me
demandaient : o est-ce quon range a ? Et je devais dplacer des palettes
et bourrer le stock dans lalle.))
((Dans dautres occasions, sans doute parce que le magasin tait dbord avec
plusieurs prparations faire le mme jour, je ne recevais plus ce que javais
demand. I1 me fallait moi-mme patienter au magasin pour tre servi. Et
quand les pices taient l en vrac, toutes mlanges dans une mme caisse,
je dcouvrais parfois des erreurs de prparation. Je devais retourner encore
une fois au magasin chercher les pices manquantes. ))
O Editions dorganisation
Piloter vue
vous allez voir les dgts. Ils en prendront trop la fois. Ils vont srement se
tromper de codes. O n retrouvera les mauvaises pices avec les bonnes. Ce
sera la pagaille gnralise. Pourquoi tenez-vous tant que a leur laisser
grer le stock ? ))
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Lusine saffiche
6 Nous constatons que les signes visibles qui explicitent les rgles de lspace urbain shvrent
eficaces mme en lhbsence de tmoin. Pourquoi respecte-t-on les feux rouges la nuit, alors
quhucun vhicule ne se prsente sur la voie transverse ? Parce que ces signes constituent une
qualit de lespace. Brler un feu rouge, ce nest pas seulement tricher avec le gendarme, cest
dqualifier la ville, lui enlever son statut despace public.
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Piloter vue
REALISATION
DE LA JOURNEEI
Fig. 4-6 - A lusine Schneider de Carros, les quipes de production prennent elles-
mmes en charge le suivi du planning hebdomadaire. Chaque jour, une courte
runion permet de passer en revue le programme, et de se mettre daccord sur les
dispositions prendre.
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Fig. 4-7 - A lusine Citron de Caen,
quand une livraison dhuile est
ncessaire, la commande seffectue
simplement. Loprateur se contente de
basculer le disque reli par une
chanette devant la plaquette indiquant
lhuile requise. Le cariste dpose sa
livraison au cours dune tourne
rgulire. Les inscriptions visibles sur la
partie infrieure gauche du tableau
expliquent la significationdes symboles
utiliss sur les machines (vidange,
graissage manuel, manomtre, etc.). Les
fiches servent rgulariser la livraison
du point de vue administratif.
O ditions dorganisation
Piloter vue
Fig. 4-8 - Un exemple de gestion visuelle simple nous est fourni par cette socit.
Jusqu prsent tous les composants destins au montage taient rangs dans un
magasin. Pour servir les ateliers, il fallait prparer des lots au moment du lancement.
Cela entranait une arrive massive de pices en atelier, qui encombraient les abords
des postes de montage. Et, en cas de changement de programme, il fallait rintgrer
les excdents au magasin.
Aujourdhui, le poste de montage range ses composants dans une petite
armoire sur roulette comportant de nombreux casiers. Chaque rfrence est
stocke dans deux casiers identiques. Quand lun est vide, il est retourn au
magasin, qui le renvoie rempli. Cela simplifie lapprovisionnement des postes
de montage. I1 ny a plus de problme de rupture ou dexcdent, puisque les
composants sont livrs au fur et mesure des besoins. La rgle est simple,
nimporte qui, mme un nouveau venu, peut lappliquer sans risque derreur.
Cette procdure nest applique que dans le cas des composants courants.
Mais elle a permis damliorer lensemble de la gestion des stocks, car le
magasinier dispose de plus de temps pour servir avec prcision et rapidit les
autres composants.
Q ditions dorganisation
Lusine saffiche P
Ce tableau est utilis pour rguler le flux entre latelier de fabrication des
cartes lectroniques et latelier de montage des sous-ensembles. I1 y a
plusieurs ranges horizontales de pastilles magntiques, une pour chaque
rfrence de sous-ensemble. Chaque pastille symbolise un groupe de cartes
ncessaires la prparation d u n sous-ensemble. La pastille possde deux
faces, lune rouge, lautre verte. Au dmarrage d u n e srie, toutes les pastilles
sont sur leur face rouge. Latelier fabrique les premires cartes en suivant le
programme informatis.
Chaque fois quun ensemble de cartes est prt. Latelier de fabrication des
cartes tourne la pastille sur sa face verte. Latelier de montage des sous-
ensembles vient rgulirement regarder le tableau et juge des disponibilits
en fonction des pastilles vertes. Quand il prend un lot de cartes, il retourne
la pastille sur sa face rouge. En mme temps, il transmet au magasin un ordre
prtabli qui sert dclencher la prparation des kits de composants destins
au montage des cartes. Tous les mouvements sont enregistrs
informatiquement.
Ce dispositif sapparente au Kanban, mais il est mieux adapt aux
productions en petites sries sur programme.
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Piloter vue
FILES DATTENTL
[no0
lh 2h 3h 4h
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Lusine saffiche
A
4
REP.A REP.8 REP.C
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LANCEMENTS
RETARD DE
- - -O - - -
-
LANCEMENT
--O-* RETARD FIN DE CYCLE
MANQUE MATIERE
Fig. 4-13 - Ernault Topda. Atelier dusinage. Graphique des retards constats.
Trois causes de retard sont suivies et donnent lieu trois courbes de couleurs
diffrentes : retard au lancement, retard la fin de lordre, retard d un manque
de matire.
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Lusine saffiche
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Piloter vue
I ]
Rfrences
...............................................................................
Notre atelier = ICircuits
I I
ii
Fig. 4-15 -
I1 ne suffit pas de mettre un systme Kanban en place. Encore faut-il
en assurer le contrle. Cest lobjectif de ce tableau, prsent sur le mur de latelier de
lusine J. Reydel. O n y reporte rgulirement les paramtres de gestion (nombre de
boucles Kanban, nombre de rfrences en Kanban, lieux de dpart et darrive des
boucles). O n note les points faibles, cest--dire les problmes qui doivent tre
rsolus. O n note aussi les points forts, pour sencourager, quand cela commence
aller bien. Chacun voit ainsi la faon dont le projet Kanban progresse dans toute
lusine.
O cditions dorganisation
Voir la ralit
O ditions dorganisation
Lusine saffiche
Lide lui est venue un soir, alors quil rentrait chez lui en voiture. Une ide
originale, provocante, mais qui avait une chance dtre efficace.
Ds le lendemain il passe sa banque, se fait remettre huit cents pices dun
franc. En arrivant lusine, il se rend immdiatement dans latelier, et, tel le
semeur dans son champ, circule parmi les machines en rpandant
gnreusement la monnaie sur le sol.
Stupeur du personnel, qui cesse immdiatement de travailler. Confusion de
lencadrement, qui se dit que le patron na plus toute sa tte. Et lui,
imperturbable, qui poursuit son chemin et remonte tranquillement dans son
bureau. Vingt minutes plus tard, la secrtaire lui annonce que latelier est en
effervescence. Une dlgation comprenant un rgleur et deux dlgus du
personnel demande le rencontrer.
I1 accepte de les recevoir sur-le-champ, les fait rentrer dans son bureau.
Quand chacun est assis, il dclare : a Jai fait les comptes. Ces huit cents
pices de un franc qui provoquent un tel moi reprsentent le cot des
composants qui tranent chaque jour sur le sol. Pourquoi ntes-vous pas
venu me voir avant, quand ctaient les composants qui jonchaient les alles
et non les pices de monnaie ? D
O ditions dorganisation
Voir la Ralit
Shingeo Shingo a raison. Et tous ceux qui ont eu faire face des
dysfonctionnements dans un contexte oprationnel le savent. Le plus dur,
quand il y a des centaines de petits problmes de qualit ou de gaspillage, ce
nest pas de les rsoudre mais de les voir. Et sil est si difficile de les voir -
cest du moins ce que nous enseigne lanecdote des pices de un franc - cest
quon ne les considre plus comme des problmes. O n sy est habitu.
Cest l le vrai danger. Quand on ne sinquite plus de ce que lon voit, quand
les anomalies sont considres comme normales par lensemble du personnel,
depuis le prsident jusquaux ouvriers, lorganisation est en pril.
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Lusine saffiche
Fig. 5-1 - Usine Renault de Sandouville. Report des dfauts constats au contrle
de fin de montage sur le panneau de lquipe.
O Editions dorganisation
Voir la Ralit
2. Pour reprendre une expression image, quand on construit un systme dffichage dinformations
concernant la qualit, il faut toujours mettre son chapeau blanc (Edouard de Bono. Six chapeaux pour
penser, Inter-Editions. Paris. 1987). Dans ce livre, lauteur explique que pour bien communiquer il faut
que les partenaires se mettent daccord sur le mode de communication quils comptent employer. Dire que
lon met son chapeau blanc, revient annoncer que lon veutparler des faits. Quand l u n des interlocuteurs
dclare j e mets mon chapeau rouge n, cest pour changer des sentiments. /e laisse au lecteur le plaisir de
(<
dcouvrir d m s cet excellent ouvrage la signification des quatre autres chapeaux de couleur.
3. Masaaki Imai ne dit pas autre chose quand il afirme dans son ouvrage sur le Kaizen que la premire
dmarche entreprendre est de prouver lensemble du personnel que les incidents ont un ctpositif: (c Au
Japon >>, explique-t-il, (t il y d un proverbe qui affirme que les problmes sont les cls des trsors cachs .
Limage des trsors cachs est parlante. Chacun comprend quun incident a toujours deux faces. Lune est
ngative : la production est perturbe. Lutre est positive : lincident contient une information qui, si elle
est bien exploite, aidera mieux comprendre le processus et prvenir toute rcidive. Masaaki Imai.
Random House. New York, 1986.
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Lusine saffiche
((Une machine qui se drgle, une grume de bois qui sort des tolrances, une
srie de planches qui prsente un dfaut : qui dautre que vous assiste ces
vnements ? Qui dautre peut les suivre en temps rel ? Qui dautre peut les
exploiter alors quils mergent et quils sont encore imprgns de toutes les
donnes du contexte ?
((Cest cela qui fait de vous des privilgis. Vous tes les seuls vivre au
milieu defdits bruts. Si vous voulez apprendre les voir, les enregistrer, les
interprter, nous pourrons, ensemble, les transformer en progrs. ))
O Editions dorganisation
Voir la Ralit
Rsumons-nous
Voir autour de soi, cela semble simple. Mais il est plus difficile de partager
une vision commune de la ralit.
Lexemple de ce sol jonch de composants nous a montr que la raction
face aux incidents et aux gaspillages est une affaire de perception collective
- donc de culture.
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Lusine saffiche
bien Cest pas ton problme, laisse a aux techniciens D, loprateur cessera
((
celui-l , aura vite fait de rajuster sa propre ide de la qualit celle qui
prvaut dans la socit.
Nous avons galement not que pour bien observer il fallait aborder les
vnements comme des faits, en vitant de crer un contexte culpabilisant.
Enfin, il est galement apparu que le bon observateur est motiv par la
possibilit dagir sur ce quil voit. Tout mission dobservation doit donc
dboucher sur une mission de progrs.
Impliquer le personnel dans lobservation visuelle suppose une prparation
soigne. Nous allons en examiner les modalits. Celles-ci ont t classes en
plusieurs tapes :
JVisualiser les standards.
JFormaliser le processus.
/Enregistrer les incidents.
Quant la quatrime rubrique, elle provient de la remarque suivante : pour
observer la ralit, il ne suffit pas de voir ce qui se passe autour de soi. I1 est
souvent ncessaire de connatre lextrieur de son territoire. Cest la raison
pour laquelle nous avons intitul la dernire partie du chapitre voir ailleurs.
guider ,ou encore un point dappui pour progresser x. Le standard est utile
lacteur : il lui permet de formaliser un savoir-faire.
O Editions dorganisation
Voir la Ralit xa*a
ce que chacun sache ce que signifie lexpression un atelier bien rang (ce
(( ))
dont lafonction est de recueillir les composants perdus (fig. 5-2). Au lieu de
dire : Surveille bien laiguille, si elle monte, tu mappelles , on cre une
((
srie de couronnes en carton avec des zones standards vertes et rouges, que
lon fixe sur le cadran (fig. 5-3). Et on en profite pour afficher le tlphone
des personnes joindre en cas dincident.
5. Il est intressant de noter la dfinition que donne les Japonais du contrle visuel : le contrle visuel
fournit un standard visible de telle faon que nimporte qui, au premier coup dil, puisse dire sil y
a une anomalie. (Canon Production System. Productivity Press. Stamford, Connecticut. 1387). On
retrouve dans cette depnition trois points cls : le standard est visible, lanomalie est visible, et chacun
peut jouer le rle dobservateur.
O ditions dorganisation
L'usine s'affiche
-
Fig. 5-2 Usine Facom de
Nevers. Petit bac install
dans l'atelier pour rcuprer
les pices sans affectation.
35
+gLQ
45 55
ATRICE
O ditions dorganisation
Lusine saffiche
dlai avant lanalyse. Deux semaine plus tard, personne ne se rappelle les
circonstances exactes de lvnement. Un peu comme un dtective arrivant
sur place trois mois aprs un crime. I1 aurait peu de chances de retrouver des
indices, et encore moins dentendre des tmoins fiables.
Enfin, tenir lensemble du personnel inform des vnements qui se
droulent dans latelier offre deux avantages.
Le premier est daccrotre la capacit dintervention. Celui qui est le plus
proche peut ragir.
Le second est dordre culturel. Quand tozlt le monde voit que les pices
dfectueuses sont dsignes comme telles et que lon cesse sur le champ de
les produire : quand tozlt le monde voit que la machine qui a une fuite d h d e
est immdiatement arrte : quand tozlt le monde voit que que les composants
plastiques qui tranent sur le sol sont ramasss ; quand tant le monde voit le
fournisseur qui livre des mauvaises pices venir sexpliquer lusine (voir en
fin de chapitre) ;bref, quand tout le monde est mme dobserver la faon
dont le groupe ragit face aux vnements, ce nest pas seulement de
linformation qui circule : mieux que par le plus loquent des discours, cest
le gstme de valezlrs de lentreprise qui se forge.
O ditions dorganisation
Voir la Ralit
O ditions dorganisation
Lusine saffiche
INDICE DE QUALITE
DE LATELIER
I--- SIGNAL DINCIDENT
/
Cette procdure du Bon au poste semble banale ? Cest vrai. Pourtant elle
modifie profondment les habitudes.
JTout est fait pour quun vhicule soit bien mont du premier coup.
JGrce au signal lumineux, en cas de problme, chaque membre de lquipe
est inform. Si tout va bien, cela se voit. Si tout va mal, cela se voit
galement. Chacun prend conscience de la faon dont latelier fonctionne
dans son ensemble.
/Lquipe ne se contente pas dintervenir pour colmater les brches. Elle
enregistre chaque intervention, de faon trouver des solutions durables
(fig. 5-11).
Q ditions dorganisation
Voir la Ralit
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Lusine saffiche
Fig. 5-8 - Usine Renault de Sandouville. Sur la ligne de montage, lindice qualit est
mesur rgulirement par audit dun vhicule prlev en bout de ligne. Toutes les
deux heures, un agent vient inscrire sur un tableau les donnes relatives ce qui a
t produit dans lunit (cest--dire dans une section de montage qui regroupe
environ vingt personnes). Ainsi, chaque monteur voit immdiatement si lunit
laquelle il appartient a fait du bon travail.
O Editions dorganisation
Voir la Ralit
Une socit amricaine a trouv une faon originale de faire passer le message
relatif aux trsors cachs.
Sur les postes de montage ont t installes des lampes de signalisation
tricolores. I1 sagit de ces lampes Andon, que les oprateurs allument quand
ils rencontrent une difficult.
Quand les lampes furent en place, le directeur constata que les ouvriers
hsitaient dclencher le signal. Loprateur avait gard les anciens rflexes,
O Editions dorganisation
Lusine saffiche
il nutilisait presque jamais les lampes par peur de dranger. Grave dans les
ttes, la consigne restait celle du pass : ne pas faire de vagues, ne pas arrter
le travail.
Le directeur cherchait un moyen original pour transmettre la nouvelle
philosophie. I1 a eu alors lide de fixer sur chaque lampe un autocollant avec
le signe du dollar. Le message est clair. Malgr la perturbation due larrt
du travail, la lampe signale une occasion de gagner des dollars. A condition,
bien sr, de trouver ensuite une solution durable pour viter le retour de
lincident (fig. 5-9)
Fig. 5-10 - Lusine Reydel de Gondecourt a quip son atelier dinjection dun
s strne de communication qui errnet davertir directement le service de
die !i
annage quand un incident se pro uit sur une machine. Sur le panneau lumineux
d h e un message dexplication : typ,e de panne, localisation, cause de larrt. Le
panneau nest pas uniquement destine aux dpanneurs, car ils pourraient aussi bien
se renseigner en arrivant sur la machine, ou par tlphone. Lobectif de la
i
visualisation est de sensibiliser lensemble de ceux qui sont dans atelier aux
incidents qui concernent les machines. Ainsi, celui dont la machine est en panne a
le sentiment dtre moins isol. Son problme est aussi celui des autres.
O tditions dorganisation
Voir la Ralit
trange dans son moteur, mais qui attend dtre en panne pour ragir.
Pourtant, toute anomalie est une information, un message qui permet
dviter des ennuis plus srieux.
Masaaki Imai8 rapporte que dans un atelier de lusine Tokai Rika, les
oprateurs sont encourags signaler tous ces quasi-problmes que sont
(( ))
O ditions dorganisation
Lusine saffiche
Fig. 5-11 - Usine Renault de Sandouville. Tableau danalyse des incidents install
prs de la ligne de montage.
Conseils pratiques
O ditions dorganisation
Voir la Ralit =A-
Fig. 5-12 - Chaque fois que loccasion se prsente, il est avantageux daccompagner
le document denregistrement dun dessin ou dune photo du produit avec la
localisation des dfauts les plus courants. I1 suffit ensuite de mettre des croix dans
les zones appropries.
Remarque
O Editions dorganisation
Lusine saffiche
Une pice mauvaise, une palette abme, un dispositif qui se drgle : autant
dindices quil est prcieux de saisir sur le champ. La photo est colle sur la
feuille qui dcrit lincident, ou fixe magntiquement sur le tableau
denregistrement. Lavantage est double. La photo capte lattention de ceux
qui passent, et elle aide comprendre le phnomne observ.
Fig. 5-13- A lusine de Citron de Caen, un grand tableau est install dans latelier
pour analyser des problmes de qualit. Les sphres poses sur le prsentoir
prsentent toutes un dfaut diffrent. Le nom du dfaut est inscrit sur ltiquette.
Cette prsentation offre deux avantages. En premier lieu, nimporte qui peut
facilement identifier un dfaut et reporter les valeurs sur le tableau denregistrement.
Ensuite, tous ceux qui passent devant le tableau comprennent la nature des
difficults rencontres par lquipe.
Voici une mthode utilise dans certaine usines pour enregistrer les incidents
(fig. 5-14). Des fiches bleues, jaunes et vertes sont mises la disposition du
personnel de latelier. Celui qui dcouvre une anomalie rdige une courte
phrase dexplication puis attache la fiche avec un fil de fer sur lquipement
ou lobjet concern. Elle restera en place jusqu ce que le problme soit
trait.
O Editions dorganisation
Voir la Ralit
3 fichesde
couleurs diffrentes
Fixation sur
lquipement concern
Fig. 5-14 - La technique des fiches dincident. Chaque anomalie sur un quipement
donne lieu la fixation dune fiche colore, qui demeure en place jusqu ce que
lincident soit trait.
Remarque
La technique des fiches est souvent employe pour prparer une opration de
rangement. Chaque objet qui nest pas sa place ou dont lutilit nest pas
dmontre est signal par une fiche rouge. Aprs deux semaines, tous les objets
ayant une fiche sont passs en revue pour tre tris, rcuprs ou vacus.
Variante
O Editions dorganisation
Lusine saffiche
Secteurs support
L
7 ;
i I
I A B
__---
Parties de
Fig. 5-15 - Les fiches dincidents sont classes suivant deux axes. Horizontalement
(A, B, etc.) suivant le service concern (Qualit, Maintenance, etc.). Verticalement
suivant lopration concerne, dans le cas dun processus divis en plusieurs tapes.
Maintenir le contact
O ditions dorganisation
Voir la Ralit
O ditions dorganisation
Lusine saffiche
Voir ailleurs
Voir la ralit, cela consiste se doter dune capacit dobservation et
dinterprtation de son environnement. Mais se limiter son environnement
proche est souvent insuffisant. I1 faut galement comprendre comment les
choses se passent en amont et en aval de sa propre activit. Lenvironnement
visible prend un sens plus large. Voir la ralit, cest aussi voir ailleurs.
Cest lavis du directeur des achats de cette importante usine de fabrication
de cognac. a Nous avions souffert plusieurs reprises dincidents dus des
tiquettes de bouteilles mal dcoupes par limprimeur , explique-t-il.
((Chez ce dernier, loprateur - malgr les recommandations du cahier des
charges - empilait sur la presse une trop grande quantit de feuilles. A chaque
fois, on le signalait au service commercial de notre imprimeur. Quelques
semaines plus tard, aprs des changes de courrier et beaucoup de temps
perdu dans des runions striles, nous recevions finalement une rponse de
principe, mais aucune amlioration sensible nen rsultait. ))
((A la suite de ces rflexions nous avons ralis un film vido , prcise le
responsable. La dure est de douze minutes, la ralisation simple, le budget
((
O ditions dorganisation
L'usine s'affiche
'I
U
-
Fig. 1-1 Utilisation de la
technique flash pour la
reprsentation d'un
message simple.
Chaque pastille colore
correspond un jour du
mois (Seita, usine de
Nantes).
-
Fig. 1-2 Pourquoi
crire quand on peut
dessiner ? Au service
approvisionnements,
chaque fournisseur
principal se voit
attribu un animal.
Le dessin sert
reprer le tiroir et
identifier le fournisseur
en d'autres occasions
(Toshiba, usine de
Dieppe).
O ditions d'organisation
Lusine saffiche
-
Fig. II -1 Le tableau de
comptences est affich dans
chaque unit de production.
II indique pour chaque quipier
(ligne) le poste ou la comptence
quil sait tenir ainsi que le degr
dexpertise correspondant (carr plus
ou moins rempli) (Somfy, usine de
Cluses).
-
Fig. 11-2 Afficher le cot des produits en cours de fabrication permet
de prendre conscience de la dimension conomique de la production
(Sandvik, usine de Nogent).
O ditions dorganisation
Lusine saffiche
-
Fig. 111-1 Vue densemble de lespace de communication pris en charge par
chaque petite unit de production. Celle-ci y affiche sa mission, son identit, ses
effectifs, ses procdures, ses rsultats et ses projets (Somfy, usine de Cluses).
-
Fig. 111-2 Une runion quotidienne de dix minutes rassemble lquipe dans lespace
de communication (Somfy, usine de Cluses).
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Lusine saffiche
-
Fig. IV Prsentation des produits fabriqus par lunit de production
(Somfy, usine de Cluses).
O Editions dorganisation
L'usine s'affiche
-
Fig. V Dans l'espace de communication sont affiches les photos des membres de
l'quipe ainsi que leur fonction (Somfy, usine de Cluses).
O ditions d'organisation
L'usine s'affiche
..
Fig. VI- Tableau de progrs install dans un service logistique. Chacun est
invit noter ce qu'il observe dans son travail (post-@jaune). Une solution
peut tre propose (post-ip bleu). Le suivi est assur pendant la mise en
uvre (Somfy, usine de Cluses).
O ditions d'organisation
L'usine s'affiche
-
A ROULE
---.. - - ... ..
- .-- 1
I
Y
.., h Li U Y L.. .
A ,.' I
-.-
*. .
-
Fig. VI1 Utilisation d'un flash imag pour souligner la tendance des rsultats
(Somfy, usine de Cluses).
O ditions d'organisation
L'usine s'affiche
-
Fig. Vlll Le comit de direction de l'tablissement fait chaque mois une
tourne des diffrents secteurs pour slectionner la meilleure ide.
L'quipe gagnante est charge de la prsenter devant l'ensemble du
personnel. Un tableau situ l'entre de l'atelier conserve une trace des
rsultats (Toshiba, usine de Dieppe).
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Selon le directeur des achats, les rsultats ont t tonnants. Non seulement
<(
Le courant passe
O Editions dorganisation
Lusine saffiche
Ce nest pas un hasard si les entreprises qui ont fait le choix du juste temps
ont t amenes rviser profondment leur systme de relations avec les
fournisseurs. Quand le stock nest plus l pour amortir les incidents, les
ateliers du fournisseur et du client sont en prise directe. I1 devient vital de
ragir vite et de trouver des solutions aux problmes.
La communication change. I1 nest plus possible de faire transiter toute
linformation par les services dachats et de ventes. Une nouvelle forme de
coopration fonde sur des contacts directs datelier atelier voit le jour :
lobjectif est de traiter les problmes au niveau o ils ont le plus de chances
dtre rsolus.
Quand lusine Nummi de Fremont (Californie) a chang de stratgie pour
adopter le modle Toyota, les fournisseurs ont t invits tre davantage
prsents dans les ateliers. Auparavant ils navaient que peu doccasions de se
rendre lusine.
Selon le directeur de la qualit de L.T.V. Steel, qui fournit lacier lusine
Nummi, ces visites permettent daborder directement les sujets cls, de
recevoir une information et un feed-back de premire main, et de
comprendre la philosophie du client mieux que par des discours.
Les contacts ne sont pas limits aux cadres, Plus de trente oprateurs ont
visit Fremont en un an. O n avait eu au dpart quelques problmes avec
((
Leffort fait par L.T.V. Steel pour se rapprocher des quipes de production de
son client est visible sur le terrain. Quand on se dirige vers le fond de latelier
demboutissage, prs de lendroit o les bobines attendent dtre montes sur
les presses, on aperoit un grand tableau de deux mtres sur trois (fig. 5-17).
Sur ce tableau - prpar par le fournisseur - sont prsents des
chantillons de tle. Chaque carr de tle, denviron trente centimtres de
ct, illustre un dfaut caractristique de la matire. Le nom du dfaut y est
inscrit en toutes lettres.
(( Jai fait installer ce panneau , indique le responsable, afin que les quipes
((
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Voir la Ralit
par L.T.V. Steel figurent galement des textes illustrs avec des photos qui
expliquent le processus de fabrication de lacier. Grce ces explications, les
((
Quand elle a entrepris de renforcer les contacts directs avec les fournisseurs,
lusine Renault de Sandouville a choisi de crer des points de rencontre
(( ))
dans les ateliers (fig. 5-18). Lobjectif de faire venir les fournisseurs sur le
terrain et de les impliquer dans la rsolution des problmes que rencontrent
les ateliers.
0 ditions dorganisation
Lusine saffiche
Le point de rencontre est constitu dun bureau, situ prs des lignes en
montage. Les dossiers du fournisseur sont disponibles sur place, et
lextrieur est affich le planning des rencontres prvues dans la semaine ainsi
quun tableau rcapitulatif des diffrents problmes en instance avec les
fournisseurs. Quand un fournisseur se prsente , affirme un responsable
((
dunit, la premire chose quil fait cest daller voir le tableau. Si je le vois
((
plir, cest en gnral parce quil a vu que son concurrent tait dans le vert
alors que lui a pas mal de rouges (le tableau de suivi des problmes est
analogue celui prsent sur la fig. 7-4) .
O ditions dorganisation
Voir la Ralit
((Avant, les gens de la ligne taient totalement isols D, explique une des
employes charge danimer cette relation avec les fournisseurs.
<(Maintenant, sil y a une difficult avec un produit achet, je tlphone
directement latelier du fournisseur qui fabrique nos composants. Si mon
interlocuteur a un doute sur la ralit du problme, je lui dis Venez donc
((
voir, puisque ce sont vos pices. Peut-tre arriverez-vous les monter, car jen
suis incapable. ))
Attentifs ce que les quipes de montage leurs disent, les fournisseurs ont de
bonnes raisons de ltre. Comme me le confiait rcemment un fournisseur de
Renault : N Imaginez la situation. Nous sommes appels sur une ligne pour
un problme de qualit. Tout autour de nous, les postes qui montent nos
pices. Dur, dans ces conditions, mme pour un excellent vendeur, de nier le
problme ou mme simplement de le minimiser. Dur, de noyer le poisson en
voquant les conditions de prix pour lan prochain. Le dfaut est l. Les gars
peuvent pas travailler correctement. Cest la seule chose qui compte. ))
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Lusine saffiche
quand nous les emmenons voir les produits dans les supermarchs, les
ouvrires ont un esprit trs critique, affirme le directeur de la
communication. Lorganisation de contacts directs avec les clients est une
exprience trs positive. Comme si le fait de se retrouver de lautre ct de la
barrire, la place du consommateur, les rendait trs sensible la qualit.
((Un dfaut mineur, une tiquette de travers, un produit mal positionn dans
lemballage, qui leur aurait paru acceptable latelier, l, dans le bac des
produits frais, cest une vision inacceptable. ))
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Voir la Ralit
pour leur raconter larrive dun vingt tonnes dans la cour encombre, le
dchargement toute vitesse, le rangement des colis, et tout le circuit
administratif des bordereaux et des factures. Nous comprenons mieux les
((
Du producteur au consommateur
Acheter une voiture haut de gamme, cest un peu acheter une partie de
lusine. Cest ce quont pens les dirigeants de Renault Sandouville quand ils
ont propos aux acheteurs qui le dsiraient de venir rceptionner leur
vhicule lusine en compagnie dun responsable commercial.
Avant de prendre possession de son vhicule, le client visite les ateliers. II voit
comment sa voiture a t monte, sentretient avec les ouvriers. Ensuite il est
amen firement vers son vhicule, qui porte grave sur sa plaque
dimmatriculation une inscription peu banale : le nom de loprateur ayant
assur les derniers rglages et les contrles de finition.
Le contact production-commercial est galement assur de faon directe au
moment de la mise en vente dun nouveau modle. Lorsque celui-ci est
lanc, un groupe de douze ouvriers trs qualifis du secteur retouches va
pendant trois mois faire un stage dans le rseau. Son rle : assurer le contact
O Editions dorganisation
Lusine saffiche
((Faites attention ! surtout, ne mettez pas en contact des ouvriers avec les
clients ! Ils vont raconter nimporte quoi ! Or, quavons-nous constat ?
))
Que la raction des clients tait au contraire trs positive. Le fait dtre en
contact direct avec ceux qui produisaient les vhicules semblait leur apporter
une garantie supplmentaire que la qualit tait prise en considration. ))
Sur le pont
dans la salle des machines et qui montent pour la premire fois sur le pont,
dcouvrant lexistence du ciel et des les o.
(( I1 y avait une exposition Paris o nous prsentions nos meubles ,
explique le directeur. Jai propos quatre ouvrires de partager lactivit
((
dune quipe de vendeurs sur le stand. Mon ide tait de leur donner une
occasion de discuter avec des clients, dentendre leurs questions, de
comprendre leurs proccupations. ))
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Voir la Ralit
((Aprs le salon, quand les ouvrires sont rentres lusine, elles ont tout
racont leurs copines. Gain de parts de marchs, budgets de promotion,
priorit au service client, zro dfaut. Touches par la grce, comme des
Mahomtans au retour de La Mecque v .
depuis des annes, chacun admet que cela ne va pas bien, cest--dire que
beaucoup en parlent sans avoir vraiment une connaissance vcue des choses.
O n a tendance rester au niveau darguments gnraux.
((Vous savez ce que cest, le fabricant dit : Cest le service des mthodes, il
((
Lide lui tait venue la suite dune rencontre que nous avions eue avec le
((
Club Mditerrane, dans le cadre dun change sur les plans damlioration
de la qualit. Le directeur de la formation du Club nous a dit quil redevenait
O editions dorganisation
Lusine saffiche
chef de village une fois par an. (( Cest moi qui anime une soire devant tous
les membres du village et jamne les plats pour servir table. B
((Cest ainsi que nous avons annonc toute la structure, cest--dire tout
le personnel hors les ouvriers : a O n vous propose dder passer trois jours
par an comme ouvrier en chane. D
a Alors, pour que tout le monde comprenne, mon adjoint a tmoign de son
exprience, qui tait extrmement intressante. Excellent accueil par les
ouvriers, vision dun grand nombre de faits concrets : la visseuse qui est trop
loin, loutillage mal adapt, la pice difficile monter, etc.
c Et bien, depuis cette date, il y a plus de quatre cents personnes, partir de
la direction, qui ont pris le bleu de travail et qui sont ailes en atelier. Le
directeur de la logistique de Billancourt est venu Sandouville. I1 ma envoy
ensuite un petit mot : a Je reviendrai, cest un truc extraordinaire. )) Le patron
du bureau dtudes de carrosserie est en ce moment Sandouville, cet aprs-
midi il est en chane. Hier, il y avait les relations extrieures du groupe
Renault. Lorsquils ont vu a, ils ont dit : (( Nous allons venir Sandouville. D
((I1 ne faut pas en avoir peur. Jai vu une personne de Billancourt qui tait
venue, un peu dsoriente, assez inquite de savoir comment cela se passait :
Ah oui, mais je ne pourrai pas faire la cadence ! D E t les ouvriers qui lui
rpondent : (( Mais heureusement que vous ne la ferez pas, parce que sinon
cela voudrait dire que le travail de louvrier est facile .
G Dune faon gnrale, cette opration - que nous avons baptise le Retour
aux sources -est bien admise par le personnel. Surtout parce que nous avons
fait un effort de communication. Avant, pour expliquer lopration, et aprs,
pour indiquer ce qui en ressort. Mais attention, toute lopration est un long
cheminement. Si nous lavions propos comme a, de but en blanc, il y a
deux ans, cela aurait t un chec.
((Inutile de vous dire que cela bouscule dj pas mal les esprits. O n nous a
mme dit que ctait un peu maoste. En ralit, cela modifie la prise de
conscience des uns et des autres, beaucoup plus vite que les confrences,
tout simplement par le vcu : on se contente pas den parler .
O ditions dorganisation
Afficher les
indicateurs
Ctait un livre sur le management qui avait donn envie ce directeur
dafficher les rsultats dans les ateliers. (< Comment pouvez-vous esprer que
votre personnel sintresse ce quil fait sil nest pas tenu au courant de ses
rsultats ? Imaginez-vous une quipe de football disputant ses matchs sans
connatre son score ? n
Cette ide de score lui avait bien plu. I1 avait sur-le-champ convoqu son
comptable. Ensemble, ils avaient dfini plusieurs indices intressants. Pour
les calculs, il ny aurait pas de problme : lordinateur avait toutes les
donnes. Et pour peu que lon se donne la peine dcrire un petit programme
on pourrait mme sortir les graphiques sur limprimante.
Peu de temps aprs apparat dans latelier une vitrine borde dun cadre
mtallique. Tout le monde saccorde reconnatre quelle fait bel effet,
rehaussant un dcor dans lensemble assez terne. Le directeur, trs fier, ne
O ditions dorganisation
Lusine saffiche =Am-&
rate pas une occasion de montrer aux visiteurs les signes tangibles de sa
nouvelle politique douverture : (( Lentreprise tout entire se mobilise pour
amliorer la qualit et lefficacit, explique-t-il. Le suivi des rsultats nest
plus rserv la direction. I1 est devenu laffaire de tous. N
Trois mois plus tard, le directeur note, travers la vitre couverte dune fine
pellicule de poussire, que les graphiques ont pris deux semaines de retard.
Consult, le comptable dclare quil ne reoit plus certains relevs. (( De
toute faon, explique-t-il dun ton dsabus, je crois que nous faisons fausse
route. Au dbut, les gens observaient les courbes avec curiosit. Tout
nouveau, tout beau. Maintenant, ils passent ct sans y jeter un regard.
Pourquoi faire tant defforts pour fournir des informations des gens qui ne
se sentent pas concerns ? Cest comme pour le journal dentreprise.
Rappelez-vous : cinq cents brochures sur papier glac, dont la plupart ont
fini dans la benne. ))
Revenons quelques mois en arrire. Lide de lquipe de football et du score
ntait pas mauvaise. Simplement, le directeur avait oubli une chose. Quand
un joueur regarde le tableau daffichage, il ne lui viendrait pas lide de se
dire : (( 5 O ! Ouh l l ! Cest notre pauvre prsident qui va en faire une
tte ! Enfin... de mon ct, jai plutt bien jou.
Si lquipe de footbail attache une telle importance au score, cest parce
quelle simplique totalement dans le match. Chaque quipier considre le
rsultat comme reprsentatif de sa russite et de ses efforts personnels.
O n peroit la difficult. I1 est toujours assez tentant pour une direction
dusine de faire afficher des indicateurs dans les ateliers. Mais quel en sera
lutilit si lquipe se dsintresse de ce qui est affich ?
Nous avons dj rencontr ce problme propos de laffichage des
instructions de travail ou des programmes de production. Nous savons que
la russite passe par un processus dappropriation des messages transmis. Or
nous devons nous attendre, dans le cas des indicateurs, ce que ce processus
soit particulirement dlicat.
En effet, pendant des annes, la comptabilit analytique et le contrle de
gestion ont t appliqus de faon abstraite et centralise. Des chiffres dfinis
par les bureaux sans concertation remontaient vers les bureaux sans retour
dinformation. Lopinion qui sest alors rpandue dans les ateliers tait : (( Les
O Editions dorganisation
Afficher les indicateurs
mesures de rsultats, cela sert aux chefs pour surveiller si on a bien ou mal
travaill. )) Le tableau de bord avait pris une connotation morale. Sous-
entendu : quand on mesure, cest pourjuger.
Compte tenu dun contexte aprion peu favorable, il est fondamental, ds le
dpart, de bien dfinir lobjectif du projet. Jusqu prsent, les indicateurs
servaient exercer un contrle. Leur rle tait de surveiller les acteurs. O n
entend dire aujourdhui quils vont permettre de motiver le personnel. O n
persiste dans lerreur. Car les affiches dans latelier de lquipe nont quun
seul but : devenir les outils de travail de lquipe. Exactement comme ses
machines, ses robots ou ses chariots de manutention.
Indicateurs de processus
I1 y a quelques annes, quand nous suivions un match de football la
tlvision, le seul indicateur qui nous tait communiqu tait le score.
Aujourdhui, le commentateur nous fait part du total des tirs cadrs ou non
cadrs, du nombre de corners, de touches, et de coups francs. I1 nous signale
par la mme occasion le temps pass dans le camp adverse, la dure moyenne
de conservation de la balle, et le nombre moyen de passes successives dune
mme quipe. Et lors dun rcent match en coupe dEurope nous avons
mme t informs du profil de distribution des passes de lavant centre ses
partenaires.
Le score est un indicateur de rsultat. Les autres paramtres sont les indicateurs
deprocessus. Cette distinction se retrouve lusine. La quantit produite par
jour est un indicateur de rsultat. La faon dont elle la t sapprcie par des
indicateurs de processus : nombre dincidents, rebuts, niveau de qualit des
matires consommes, rgularit des approvisionnements, volume moyen
des en cours, etc.
Dans son livre sur le Kaizenl, Masaaki Imai montre que les entreprises
occidentales ont privilgi les indicateurs de rsultats, alors que les
entreprises japonaises ont davantage dvelopp les indicateurs de processus.
Selon lui, cette diffrence repose sur une opposition entre deux styles de
management. Les Occidentaux sintressent aux bnfices court terme,
mais nattachent pas beaucoup dimportance la faon de les obtenir. Les
1. R7 cite
O ditions dorganisation
lusine saffiche
Exemple 1
Observons le tableau reprsent ci-dessous (fig. 6-1). II sagit dun
enregistrement des livraisons dhuile install lusine Citron de Caen.
Quand latelier de mcanique a dcid de rduire la consommation dhuile
des machines, il ne sest pas content de chercher des informations dans la
comptabilit. I1 a install ce tableau prs des machines.
Cet exemple illustre ce que nous appelons un indicateur dcentralis. La
mesure est faite sur le lieu de la consommation. Elle est visible sur place,
lanalyse est faite par les utilisateurs eux-mmes. Les avantages sont
apprciables : informations prcises, mise jour immdiate, simplification
du circuit administratif. Sans oublier la visibilit des rsultats qui incite tous
ceux qui ont des ides damlioration en faire part.
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Afficher les indicateurs
Fig. 6-1 - Modle de tableau utilis lusine Citron de Caen pour mesurer la
consommation dhuile machine (il fait environ deux mtres de large et un mtre de
haut). Le cariste qui apporte lhuile note lui-mme la quantit livre, et fait le cumul
mensuel. Sur le tableau apparat galement lobjectif prvu pour lanne. Tout le
monde voit les valeurs, on en parle rgulirement dans les runions dquipe.
Rsultat : la consommation dhuile sur ce groupe de machines est passe en un an
de huit mille quatre mille litres.
La facilit de transport de linformation nous a donn de mauvais rflexes. I1
est devenu si facile de tout rentrer dans lordinateur que nous oublions les
avantages dun traitement local de linformation. O r nous devons
reconnatre que dans la nouvelle philosophie du suivi des indicateurs,
lessentiel du traitement doit tre dcentralis. Plusieurs arguments justifient
ce choix.
Le premier tient au volume de donnes. Les nouveaux indicateurs sont
extrmement nombreux, puisquon sintresse toutes les causes (qui sont
nombreuses) et pas seulement aux effets. I1 faut les suivre en permanence et
les interprter rgulirement. Mme en doublant leffectif des services de
gestion, on ny arriverait pas. Chacun doit par consquent, dans son propre
domaine, participer la mesure.
Le second argument tient la nature du problme rsoudre. Quand
lobjectif est le progrs, le fait de transporter des chiffres leur fait perdre une
grande partie de leur potentiel. En effet pour les transporter, il a fallu les
isoler de leur contexte. Et cette abstraction hors de lenvironnement, qui
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Ressources techniques
Disponibilit des machines.
Taux de rendement global (TRG).
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Afficher les indicateurs
Qualit
Cot dobtention de la qualit (COQ).
Pourcentage de non-conformit.
Taux de rebuts et de retouches (interne et chez les clients).
Pourcentage de produits recycls.
Rsultats daudits qualit.
Cot total de la non-qualit.
Dure de fonctionnement sans problme majeur.
Nombre dquipements suivis en SPC.
Clients et fiurn isseurs
Chiffre daffaires.
Dlai de livraison.
Indicateurs de satisfaction : qualit, service, nombre dincidents.
Ressources humaines
Effectifs.
Nombre de suggestions (proposes, mises en application).
Heures de formation.
Degr de qualification et de polyvalence dans lquipe.
Absentisme.
Nombre de groupes de rsolution de problmes.
En vir0 nnement
Chiffre daffaires au m2.
Mesure d u n indice de propret-rangement.
Audits scurit.
Accidents du travail.
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Frais gnrazlx
Suivi des cots de lquipe.
Energie, huiles, petits outillages, etc.
Exemple 2
Une usine de mcanique se donne comme objectif de suivre les dures des
changements de fabrication. La premire ide qui vient lesprit est de
reporter sur un graphique horizontal la dure mesure chaque changement.
Mais lors de ltude deux observations ressortent. La premire est que le
chronomtrage fait perdre du temps. Aprs rflexion, le groupe responsable
du projet reconnat que lobjectif nest pas de mesurer la dure avec
prcision, et quil est suffisant de situer la valeur dans une fourchette de dix
minutes.
En poursuivant la rflexion, un second point apparat. Cest que le but du
graphique nest pas de suivre la chronologie exacte du phnomne, mais de
savoir quelle est en gros la tendance moyenne, comment elle se situe par
rapport lobjectif, et quelle est la dispersion lintrieur du mois.
I
Avril Mai Juin Juillet
Cest ainsi que le tableau de la figure 6-2 est construit. A chaque changement
de srie, le rgleur value sur sa montre le temps pass puis colie une pastille
dans une des zones chelonnes de dix minutes en dix minutes. A la fin du
mois, on voit apparatre distinctement, sans autre ncessit de traitement, un
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Le choix de lunit
Alors que dans un calcul le choix de lunit na pas une grande importance,
il en va autrement quand lobjectif est de communiquer. Ainsi, le fait
dannoncer un pourcentage de dfauts de 4 000 ppm (parties par million)
permet denvisager encore une belle marge de progression, alors que 0,4 %
semble dj le bout de monde. Dire que le changement doutil a pris douze
minutes est plus parlant quannoncer un temps de vingt centimes dheure.
Certaines faons de mesurer, bien que moins pertinentes sur un plan
mathmatique, sont prfrables car elles sont moins abstraites. Ainsi, 238
jours sans accident dans lhtelier dusinage, cela frappe davantage lesprit quun
taux dhccident de deux pour dix mille. Indiquer quune machine a travaill
pendant trente-deux heures sans avoir la moindre panne nest certainement
pas une unit trs pratique quand il sagit de faire une consolidation au
niveau dune usine. Mais cette dure voque quelque chose de trs prcis
pour ceux qui ont vu la machine fonctionner sans sarrter pendant quatre
jours.
Conseils pratiques
Ne pas surcharger
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Lusine saffiche
Dans la mesure o les informations doivent tre visibles de loin, les tableaux
de grandes dimensions, remplis en gnral la main, sont prfrables a u \
graphiques trop chargs obtenus avec lordinateur. O n fera toujours appel A
la couleur et on utilisera aussi souvent que possible des reprsentations gra
phiques qui attirent lil et favorisent une perception immdiate et globalc
du rsultat.
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I1 est important que lobjectif apparaisse toujours clairement, ainsi que lcart
qui existe avec la ralit2. Lutilisation de couleurs diffrentes permet de
reprer rapidement si lon est au-dessus, ou en dessous de la valeur que lon
sest fixe.
Comme les graphiques sont remplis par les quipes de production elles-
mmes, il ne faut pas que leur mise jour ncessite davoir pass six mois
dans une cole darts dcoratifs. Lutilisation de pastilles et de bandes auto-
collantes, ou de marquages magntiques prpars davance permet trs sim-
plement datteindre un rsultat dapparence professionnelle. Ainsi, mme si
le trac lui-mme est un peu hsitant, lensemble aura belle figure.
PERFORMANCE FABRICATION
110
1W
w
eu
70
eu
M
40
10
20
10
mois semaines
Fig. 6-4 - Tableau utilis dans latelier des presses de lusine Renault de Sandouville.
Ce sont les oprateurs eux-mmes qui le tiennent jour. II permet de reprsenter
la fois le suivi annuel et le suivi hebdomadaire. Les tracs sont faits avec du ruban
autocollant, ce qui permet de rinitialiser le tableau hebdomadaire quand le
trimestre est achev (voir galement une vue densemble fig. 6-1 1).
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QUALITE
Fig. 6-5 - Tableau utilis par lusine Nummi de Fremont pour reprsenter des
rsultats de synthse (qualit, absentisme, dlais). Chaque case reprsente un jour.
Le personnage central souligne, par sa mimique, la qualit du rsultat densemble.
I1 est inutile que celui qui dsire jeter un coup dil sur les rsultats perde dix
minutes sinitier aux mystres de lchelle semi-logarithmique ou de
labaque en trois dimensions. Et si le jaune est un signe de russite lusinage
alors quau montage il voque un dsastre, cela ne facilite pas la
communication.
I1 est important dadopter des conventions communes sur certains points
cls : choix des units, modes de reprsentation, signes et symboles. Ainsi,
une pastille rouge signifie quon est en dessous de lobjectif, une verte quon
la dpass.
Certaines entreprises cherchent ce que la pente dune courbe ait toujours la
mme signification : elle monte, cest bien, elle descend, cest mal. Lide est
intressante, mais elle pose souvent des problmes pratiques pour le choix de
la mesure. Amliorer le pourcentage de pices bonnes de 97,4 % 99,2 %
est moins spectaculaire que de rduire celui des mauvaises de 2,6 Yo 0,8 Yo.
Souvent, il est plus simple de placer une flche qui indique le sens du
progrs, ou de rajouter des symboles de reconnaissance quand la mesure
samliore.
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Lusine saffiche
Il est parfois possible dutiliser des indicateurs directement relis aux objets
eux-mmes. Par exemple, en visualisant une place occupe au sol (fig. 7-8)
ou un niveau visible de pices rebutes dans un casier rouge. Mais cette
forme de reprsentation directe trouve vite ses limites pratiques.
Une solution de remplacement consiste choisir des formes de visualisation
qui parlent au cerveau droit. Le cerveau droit, cest celui qui est sensible aux
couleurs, aux dessins, et cest galement le cerveau des motions. Au-del de
leur avantage en termes de rapidit de perception, les symboles renforcent
linformation de base, la font (( vivre )) en voquant de faon formelle un
certain contexte.
Les techniques utilises actuellement par les mdias, la publicit ou
laudiovisuel font beaucoup appel ces modes de reprsentation. Pensons
par exemple la faon dont sont donns la tlvision les rsultats des
lections lgislatives. Nous voyons sur lcran se dessiner le demi-cercle de
lassemble avec les siges de dputs rpartis suivant les rsultats de vote.
Il faut inciter les quipes faire preuve doriginalit. Le fait de simpliquer
directement dans le choix du graphisme ou du symbole facilite
lappropriation du nouveau mode de communication.
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- ~ _ _ _ _ _ _ ~ ~
I
BILAN DES ACCIDENTS II
__
PLAN DE L'USINE
.OCALISATION DES ACCIDENTS
10
--
0-
6-~
4 -
2-
I
~
0 Mois
J IF iM /A /M IJ /J /A b 10 IN 10 i
Fig. 6-7 - Tableau utilis pour prsenter les statistiques d'accidents. La vision du
plan de l'usine, avec des pastilles de couleurs et de tailles diffrentes qui indiquent
le type et la frquence des accidents, accrot le pouvoir de suggestion du message.
--
~
Fig. 6-8 - Parce qu'elle est concrte, et qu'elle voque la mme image pour tous ceux
qui vivent les problmes sur le terrain, la reprsentation symbolique rentre plus
naturellement dans les conversations, et stimule la comptition entre quipes
diffrentes. La traduction d'une valeur en francs est un moyen pour rendre les
informations plus vivantes. Dire que l'on a rebut la valeur d u n e twingo fait plus
d'effet que d'annoncer le nombre de kilos perdus.
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Lusine saffiche
HUMEUR
BONNE MAWAISE
BONNE MAWAISE
ECOUTE DES ORDRES
___D
MA
SENS DE LA
COMMUNICATION
Cest une maquette en bois avec des pices amovibles, et chaque quipe en possde
une dans son atelier. Tous les mois les oprateurs changent les yeux, les oreilles, la
bouche et les sourcils en fonction dune apprciation faite en commun par lquipe
et lencadrement 3 .
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Afficher les indicateurs
Fig. 6-10 - La prsence dun produit (ici une carrosserie lusine Renault de
Sandouville) offre deux avantages. Un avantage pratique : cela permet de discuter
des dfauts de faon concrte, en se rfrant au vhicule. Et un avantage
symbolique : la vision du produit compense le caractre abstrait des graphiques.
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Lancer le projet
Se mettre daccord, au sein de lencadrement, sur la signification prcise de
tel ou tel indicateur de performance est relativement simple. A force de
travailler ensemble, on finit par comprendre ce que les mots veulent dire. II
en va tout autrement quand on entreprend dafficher les indicateurs.
Comment tre sr quils veilleront chez tous les lecteurs une rsonance
commune ?
Le problme ressemble celui que nous avons dj rencontr propos de
laffichage des objectifs logistiques. Pour que laffichage soit efficace, il faut
que ltablissement partage une mme culture. Est-ce bien toujours le cas ?
Sommes-nous sr que le directeur financier nest pas le seul considrer les
stocks comme un fardeau ? Navons-nous pas dj rencontr des ateliers qui
adorent quand les magasins dbordent, parce quavoir de bons stocks de
matire cela prouve quil y a du pain sur la planche et que la scurit de
lemploi nest pas menace ? Navons-nous pas galement rencontr des
usines o les pannes qui dsesprent le responsable du planning sont
considres par les dpanneurs comme une providence ? Quelle sera dans ces
conditions la porte relle des tableaux prsentant la courbe des stocks et
celle de la fiabilit des machines ?
O n comprend quune prparation simpose. Elle peut durer plusieurs mois :
le temps ncessaire la diffusion dides communes sur les objectifs de
lentreprise.
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Afficher les indicateurs
I1 faut profiter de cette formation pour prciser les motivations qui prsident
laffichage des indicateurs. Cest le bon moment pour indiquer quil ne
sagit pas dexercer une surveillance supplmentaire sur lquipe, mais de la
doter dun nouvel outil de communication et de rflexion.
Un outil qui permet dtre prcis. O n ne dit plus ils sont toujours en
((
Informer
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Lusine saffiche
venus maider concevoir des petits livrets et des panneaux comme ceux de
la publicit.))
rue, les publicits, vous ne les voyez mme plus. Observez en revanche ce qui
se passe au moment o lon colle une nouvelle affiche : l, les gens regardent.
I1 y a mme des curieux qui sarrtent et qui attendent, pour voir ce qui va
apparatre.
Cest de l que mest venue lide. Pour ma prochaine campagne, jai prvu
((
un systme daffiches que lon hisse comme des drapeaux, sans dranger
personne, pendant la journe. Vous pouvez me faire confiance, leffet est
garanti. Les gars vont venir me voir la pause et me demander : Cest quoi
((
Un exemple
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Afficher les indicateurs
((La liste est conue pour tre rapide remplir, cela ne prend pas plus de cinq
minutes, chaque matin, pour faire ce mini-diagnostic. Sur le tableau, lquipe
reporte la moyenne de la semaine. (Fig. 6-1 1). ))
((Aprs avoir test les tableaux pendant deux mois, nous sommes venus la
phase de fixation des objectifs. Au cours dune premire runion, la direction
a demand au personnel de sengager, pour une dure de trois mois, sur
chacun des grands objectifs : maintenance de lenvironnement, disponibilit
des machines, changement de srie et de qualit. Notez bien que ce nest pas
la direction qui a fix les objectifs trois mois. Elle sest contente de
souligner les orientations du dpartement et les priorits. ))
ont indiqu quels moyens leur taient ncessaires pour atteindre les objectifs.
Aprs une heure de discussions, un accord a t trouv. Quand le projet a t
au point, une prsentation des travaux du groupe a t faite devant une
centaine de personnes. ))
((Lautre jour, des visiteurs allemands sont venus lusine. Ils ont pass un
bon quart dheure devant les tableaux, marquant leur intrt pour cette
ralisation. Vous pouvez imaginer la fiert dans latelier !))
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JLobjectif doit tre raliste, cest--dire accessible grce aux moyens mis en
uvre et aux actions de progrs qui sont conduites.
JLe but nest pas de dpasser lobjectif, mais de Idtteindre. I1 est plus
important de russir maintenir un rsultat (car cela prouve que lon
matrise la situation) que de faire des prouesses sans lendemain.
JLobjectif doit tre le rsultat dun consensus, de faon ce que tous ceux
qui sont concerns se mobilisent dans une mme direction.
pas rempli D, explique-t-il, cest que les gens ne sont pas convaincus de son
((
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Le manque du temps
Certains industriels craignent que cette mise jour fasse perdre beaucoup de
temps au personnel de latelier. Cette apprhension appelle deux remarques.
Dune part, cest vrai quil y a beaucoup de nouveaux indicateurs. Mais ils
sont trs rpartis, trs dcentraliss. Chaque petite quipe nen a que trois ou
quatre suivre. Leur mise jour ne prend que quelques minutes
quotidiennement.
Dautre part, lide que lon se fait de lemploi du temps du personnel
datelier est en train dvoluer.
Dautres tches que la fabrication des pices sont dsormais prises en charge
par le personnel. Cette volution est particulirement sensible dans les
entreprises qui sorientent vers une organisation en quipes. La mise jour
et linterprtation des indicateurs est une des responsabilits confies au
groupe.
Entretenir le dialogue
((Quand je veux discuter des rsultats avec les membres dune quipe ,
raconte un responsable datelier de la socit Ernault Toyoda, je leur dis :
((
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Afficher les indicateurs
Nous avons plusieurs fois insist sur la ncessit de crer des tableaux trs
clairs, visibles dune certaine distance. Mais de quelle distance au juste
parlons-nous ? Deux mtres ? Vingt mtres ? A premire vue, il semble
impossible de donner une rponse simple cette question. Pourtant, la faon
dont un chef dunit de lusine Renault de Sandouville voit les choses quand
il est lintrieur de son domaine est susceptible de nous apporter un
clairage intressant.
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Lusine saffiche
((Quand vous tes dans votre section , prcise-t-il, t( vous savez que toute
personne passant dans lalle - visiteur, collgue, direction - peut voir si la
courbe monte ou si elle descend. Toutefois, vue dune certaine distance, cette
information nest pas suffisante. Pourquoi la courbe monte-t-elle ? Pourquoi
descend-elle ?
((Le passant qui se pose ce genre de question va sapprocher, parce que cette
courbe qui monte lintrigue. Il y a de bonnes chances pour quil ait envie de
questionner celui qui est prs de la courbe. O en tes-vous dans leplan de
rduction des de$uts ? Comment avez-vous russi amliorer la qualit des
approvisionnements ? Lhbsentisme est-il en baisse ? Cest important de savoir
quun responsable va nouer le dialogue avec vous. Cela vous stimule
terriblement pour avoir sur chaque sujet un point de vue clair, et surveiller
en permanence vos rsultats. ))
O ditions dorganisation
Afficher les indicateurs
((Comme je vais souvent faire mes achats dans des grandes surfaces, jai
remarqu quelles proposaient chaque jour un thme publicitaire diffrent. I1
y a toujours quelque chose de neuf pour attirer lattention des clients. Aussi
ai-je dcid de faire pareil. A ct des graphiques jai install un tableau
effaable, o jinscris tous les jours un message diffrent. Des messages trs
courts, sur la vie de lquipe ou de lentreprise. Un client anglais nous rend mkite.
Une runion aura Lieu lundi huit heurespozlrfaire lepoint sur la qua& Lesgants de
protection sont arrivs.
((Alors , ajoute-t-il, (( les gars viennent rgulirement me voir, par curiosit,
un peu comme on regarde les nouvelles la tlvision. E t quand ils sont l,
ils en profitent pour jeter un il sur les courbes. Je me suis arrang pour
placer les tableaux dans lalle, mais de lautre ct de mon bureau. Ainsi,
quand lun dentre eux sarrte devant les courbes, si je suis dans mon
bureau, je sors et je lui dis : (( Quest-ce que tu en penses ? )) I1 me donne son
avis et le dialogue commence. B
INDICATEURS
Bureau ///A
ZONE DE
O ditions dorganisation
Lusine saffiche
O ditions dorganisation
Rendre visibles
les progrs
Voici quelques annes, dans cette importante usine de fabrication de
composants lectroniques, une bote ides fut installe. Les premiers mois,
il y eut quelques suggestions. Mais rapidement lintrt tomba. Au bout de
quelques temps on cessa douvrir la bote. Un an aprs on en perdit la cl.
G En ce moment , dclare le responsable de production, (( personne nose
O 8diuons dorganisation
Lusine saffiche
suffisamment large. I1 est trop litiste, ce sont souvent les mmes qui ont les
ides. I1 est lourd grer. Enfin il manque dune dynamique propre et ne
suscite pas beaucoup denthousiasme. Au total un procd peu efficace, que
la majorit des entreprises abandonne lheure actuelle.
Lexemple de cette socit qui nouvrait mme plus la bote est un cas
extrme. Mais lanecdote est vridique, et elle illustre bien le peu defficacit
des mthodes traditionnelles de progrs participatif. I1 est vrai que si la
philosophie concernant le progrs dans lusine tait reste la mme quil y a
dix ans, ce chapitre aurait peu de raisons dtre. Peut-on imaginer dispositif
moins visuel quune bote ides ?
Les deux composantes du progrs
La majorit des entreprises saccorde aujourdhui reconnatre que le
progrs industriel comporte deux composantes.
Lune, de nature technologique, modifie la structure mme du systme
productif. O n installe de nouvelles machines, on construit des robots, on
dcouvre une technologie plus performante. Cest un progrs qui trouve son
origine lextrieur de latelier.
Lautre, conduite sur le terrain, amliore lefficacit de la production sans
remettre en cause sa structure. Cest un progrs de lintrieur, dont nous
avons dj parl au chapitre consacr au suivi des oprations, en soulignant
quil sappuie directement sur lobservation du rel.
Pourquoi a-t-on si longtemps nglig cette seconde forme de progrs ? Deux
raisons sont gnralement avances.
La premire est quune organisation centralise a du mal grer un mode de
progrs compos de nombreuses petites amliorations, qui reposent sur des
observations de dtails.
La seconde est lie la fin de la priode de croissance. Ce serait lexpansion
- qui correspond dailleurs un certain temprament amricain - qui aurait
donn aux usines cette prfrence pour construire du neuf plutt que pour
perfectionner ce qui existe.
I1 est facile dadmettre quen priode de conqute des grands espaces, quand
le terrain permet le dploiement de moyens lourds, quand la puissance
Q ditions dopmsaaon
Rendre visibles les progrs
1. Selon Masaaki Imai (Kkyen, e3 d4 ce t m e est eqbloy dans le sens suivant :des am/iorationspermanentes
prises en charge par la totalit du personnel. Il ajoute que le mot permanent s@$e que le Kaixen est dabord un tat
deqrit, qui invite chacun consider comme trange que /tat des choses puisse ne pas voluer defafonpermanente :
<( ia philosophie Kuiyen, eqdique-t-id implique que notre vie - au travaid la maison, en socit -
mrite de samliorer en permanence, )> Masaaki Imai, lappui de sa dmonstration, cite un pmverbe japonais :
((Quand un homme a t absent pendant troisjours, ses amis devraient /observer attentivementpour se demander
ce qui a chang en lui. )>
2. Dorot@ Joegeward et Phih) Sqec Gagner dans lentreprise, Inter Editions., Paris, 1980..
Lusine saffiche
reconnu pour ce quil fait de bien, il sarrangera pour tre reconnu pour ce
quil fait de mal. Les auteurs indiquent que les enfants dlaisss prennent
assez rapidement une attitude qui leur permet dobtenir au moins des signes
de reconnaissance ngatifs : (( Nimporte quelle raction vaut mieux que pas
de contact du tout : un signe de reconnaissance, mme sil est ngatif, vaut
mieux que rien ! n
Que la production se considre, dans la majorit des cas, comme Lenfant
dlaiss des chefs dentreprise nest pas une surprise pour ceux qui
connaissent le monde de lusine. Et la rvolution culturelle que connat
lindustrie depuis quelques annes ne va pas faciliter le processus de
reconnaissance.
Car enfin, soyons justes : comment se passionner pour une qualit totale qui
valorise la conformit, et un juste temps qui prne la rgularit ?
Prenons le cas de ces usines o lon accumule systmatiquement du retard
en dbut de mois, jusquau moment o les commerants se mettent
rellement rclamer. Alors, vers la fin de mois, on rattrape le retard - azl
prix dhn effort remarqu.
De quoi parlera-t-on le jour o lon tiendra les dlais ? De quoi parlera-t-on
quand les pices seront bonnes ? Comment remplir par des signes positifs
lespace de reconnaissance laiss vide par la rduction de ces exploits en
creux dont la production avait fini par faire son ordinaire ?
Toutes les cultures nont pas, comme la japonaise, une propension naturelle
sinsrer dans un systme de normes. Adhrer des standards, respecter
des engagements, stabiliser les processus, bref, substituer cette ternelle et
excitante guerre aux alas une pacification qui progressivement les bannit,
cela risque de donner aux baroudeurs des ateliers de srieuses angoisses
existentielles.
Des signes de reconnaissance mal orients
Nous devons admettre que le problme de la reconnaissance en production
a t dans lensemble mal abord.
I1 y a peu dire dune usine calme, mais il y a beaucoup dire des actions
engagespozlrarriver an tel tat. I1 y a peu dire dun processus stabilis, mais
il y a beaucoup dire de Lextraordinaire travail de dtective quil a fallu mener
O hditions organisauon
Rendre visibles les progrs -*-
3. f i x e n . R$ cite.
O diuons dorganisauon
Lusine saffiche
4. Augustin Berque, parhnt de la cidisation japonaise, met bien en reh$ le &le que joue lanalogie formelle des
smctures et des comportementsdans le pmcessus dintgration dun pays qui est en ralit un archipel compos de plus
de trois mille les (LEspace au Japon, rj cite).
5. Peu importe que lchelle soit grande ou petite. Comme lexprime en raccourci un e$dOy de Lusine. Schneider de
Cams (nterviw de membres dugroupe depmgrs) :t On est des petits, mais on surveille un m u . >>
0 ditions dorpnisauon
Rendre visibles les progrs
Cest pour cela quil ne faut pas limiter leffort de visibilit au seul rsultat.
Cest la totalit de la dmarche, cest la suite cohrente des diffrentes phases
qui doivent se voir : la mthode, les ides, le planning des actions en cours,
les ralisations, la satisfaction, et le projet partag de lentreprise.
Comment visualiser de faon pratique ces diffrentes dimensions du
progrs ? Cest ce que nous verrons dans la suite du chapitre.
sortez cette carte qui lui est familire et vous lui demandez : (( O en es-tu
de la mthode ? Disposes-tu dune information complte sur le problme ?
Y a-t-il eu analyse des causes probables ? As-tu envisag avec des collgues
diffrentes solutions ? H Limportant, cest que la carte rappelle quil existe
une mthode de progrs et que tout le monde y a accs. n
O dioons dorganisauon
Rendre visibles les progrs
daider un groupe mener bien un projet. La mthode est dcrite par son
crateur, Ryuji Fukuda, dans un livre paru en 1982 6.
Loccasion ma t donne de voir le Cedac appliqu sur le terrain dans
lusine Simpson, prs de Seattle (U.S.A.). Une trentaine de projets sont en
cours dans cet tablissement. Les tableaux sont pour la plupart installs dans
les ateliers (fig. 7-2) ou bien dans la salle de runion de lquipe.
Les thmes abords sont varis : amlioration du rendement dune machine
dcortiquer les troncs, augmentation du taux de disponibilit dune scie,
action sur les conditions dhygine et de scurit, diminution du cycle de
production dun atelier.
Fig. 7-2 - Exemple de Cedac lusine Simpson (U.S.A.),plac prs dune scie, pour
accrotre le taux de disponibilit de la machine.
6. Traduit en 1983 aux U.S.A. sous k tih :Managed Engineering, Ky@ Fukuda, Pmductiiio, Portland (OR) .
Cedeac est une marque dpose.
Lusine saffiche
Description
La particularit du Cedac est dtre un outil complet. A la fois outil de
crativit, et tableau de suivi du projet. 11 regroupe en effet sur un mme
panneau :
O ditions dorganisation
Rendre visibles les progrs
Quand jai visit lusine Simpson, un vaste projet de rduction des cycles de
production avait t abord avec le Cedac. Ce ntait pas un seul tableau,
mais tout un ensemble qui sarticulait lintrieur de ltablissement. Depuis
le Cedac du comit de direction, o apparaissaient les grandes lignes
stratgiques, jusquau Cedac des diffrents ateliers, o se dclinaient de faon
dtaille les actions. Le service commercial avait aussi un Cedac pour la
rduction des dlais administratifs et lamlioration de la fiabilit des
prvisions de ventes.
O ditions dorganisanon
Lusine saffiche
7. I l est juste de prser que certains kues avaient compris les avantages de Iinf0mation partage. Mais leur
comportement lors des examens les rangeait sans appel dans le cian des tricheurs.
8. The new mantrfacturing cbalienge. Fn?e P ~ s sNew
, York. 1987.
8 dluons dorganisation
-
9
Nous retrouvons cette volont de faire circuler les ides dans les usines de la
socit Mitsubishi Electric. Des (( Kaizen Men ouvriers trs expriments,
sont affects pour une dure de six mois environ une quipe spciale
charge daller dun service un autre pour faire circuler les ides
damlioration 9.
Les entreprises ayant russi dvelopper des programmes de suggestions
dune certaine ampleur crent souvent un petit journal o lon retrouve une
description des progrs : identit du groupe, expos de la solution et de la
dmarche. I1 est galement possible de prvoir un encart dtachable dans le
journal de ltablissement, que chaque quipe classe dans sa documentation.
Dune faon gnrale, toutes les occasions de contacts hors du groupe
dorigine sont favorables a la diffusion des ides : groupes de travail
pluridisciplinaires, prsentations publiques des rsultats.
Le responsable de la communication lusine Renault de Sandouville cite un
exemple trs caractristique de ce que peut tre la transposition des
mthodes lintrieur dune organisation. Aprs avoir assist un expos sur
la rduction des dures de changements doutils en atelier, le responsable de
la salle de confrence sen est inspir pour son propre secteur. Chaque
confrence ncessitant des amnagements spcifiques (audiovisuels,
tableaux, implantation des siges), il a appliqu la mthode SMED
(changement doutils en moins de dix minutes) et russi diviser par deux la
dure de reconversion de la salle.
O FAiaons dorgamsauon
Lusine saffiche
Description
/La bourse aux ides concerne des ides faciles mettre en uvre. Le dlai
de ralisation ne doit pas dpasser une semaine. I1 ny a pas de dossier
remplir. La gestion se fait entirement au sein du petit groupe.
JUn budget est attribu lunit, qui traite directement avec des entreprises
locales pour la ralisation pratique.
JLes ides sont reconnues lintrieur dun certain champ thmatique. Tous
les six mois, un nouveau thme est dfini par la hirarchie, en fonction des
circonstances : lancement dun nouveau vhicule, campagne qualit,
conomies de matire, etc.
JUn effort particulier est fait pour rendre la bourse aux ides visible. Sur un
tableau, install prs du tableau dindicateurs, sont colles des pastilles vertes
(fig. 7-3). Autant de pastilles que dides, pour chaque membre du groupe.
Les ides sont reportes sur le cahier de lunit, et une courbe place sur le
tableau dindicateurs permet de suivre lvolution du nombre de suggestions.
/Toute ide valable (cest le responsable hirarchique qui juge) est reconnue
par lattribution de points. Chaque membre de lquipe possde un carnet
pour les coller. Au bout dun certain nombre de points, il a droit un cadeau.
Au dbut, il y avait une liste, maintenant, le projet soriente plutt vers un
systme de bons dachats.
Le nombre de points est de dix par ide, quelle que soit la valeur de lide.
Cela vite de faire des calculs compliqus. Si lide est dune porte plus
large, elle donne lieu un dossier P.A.C.T.
Pourquoi ce nom ?
Nous pouvons faire une premire remarque : le nombre de points ne dpend
pas du bnfice financier. En revanche - cest cela qui est original - il
dpend de lampleur de la collaboration.
Par exemple, si quatre personnes se sont groupes pour trouver une solution
un problme, cela donne chacune dix points. Si un employ a une ide
relative au processus sur lequel travaille quelquun dautre, il doit
obligatoirement limpliquer afin de le convaincre que lide est bonne. Sil
arrive lui vendre lide, chacun touche dix points.
Le mme principe est adopt pour la collaboration entre quipe du matin et
quipe du soir. Si lun des quipiers a une ide et russit convaincre son
coquipier, chacun touche dix points.
O n comprend mieux pourquoi ce nouveau systme de suggestion sappelle
la bourse aax ides. Sa philosophie repose sur la diffusion et lchange. (( Si un
oprateur veut vendre son ide dautres units, il peut le faire, il y est mme
incit , indique le pilote du projet. (( Sil trouve dix huit zones dapplication
effective, il gagnera 180 points et fera dans le mme temps 180 points ceux
qui auront fait leffort de sintresser ce quil propose. D
Droulement du projet
Le projet a t mis au point par un groupe dunits, qui a servi de banc
dessai. (( Lopration est en bonne voie affirme un responsable. (( Les gens
ont rapidement adhr. Le dispositif leur a paru simple et ils ont surtout
apprci que leurs ides soient rapidement mises en application.))
Q Aditions dorgaoisaoon
Lusine saffiche
10. Annoncer que les problmes de ateiier sont afaitz de tous ne veutpas dire que ia mission est attdue defafon
impn!cise. Cest mme le contraitz,puisqu unpilote est nommpour coordonner opration. Son nom apparat dailleurs
exphcitement mr le tableau @g. 7 4 ) . Lide de core.ponsabilit s&n$e que tous ceux quipeuvent exmer une infuence
sur k rsultat se sentent concerns tant quune solution na pas t trouve au problme.
0 ditions dorganisation
~ &
-
I I I I I I I I I I I I I I I I I I
O F.ditions dorpnisauon
Lusine saffiche
O PAiuons dorganisation
Rendre visibles les progrs
1 1 . On voitpafois insnit le nom de Lquipe. Cest aussi une bonneformule, car le nom idenbjant Lqu$e nstpas
quivalent la somme des noms de ses membres. Linsmption de cet identifiant sur les raliratons nst doncpas un
obstacle Lintgration des nouveaux arrivants.
B kditions dorganirauon
Lusine saffiche
Fig. 7-6 - Usine Citron de Caen. Panneau dcrivant une amlioration faite dans un
atelier, avec le chiffrage de lconomie. I1 est suspendu lendroit o seffectue
lopration concerne.
C-GEMENT D *OUTIL
O fidiuons dorganisation
Rendre visibles les progrs --B4ms-1y -=
Fig. 7-8 - A lusine Renault de Sandouvdle, la surface au sol libre par la rduction
de stocks prs dune ligne de montage a t peinte en grandes bandes jaunes et
noires. Ainsi, en attendant une affectation ultrieure un usage productif, on
obtient un double avantage : la place ne risque pas dtre envahie par des pices, et
cette zone colore symbolise pour tout le monde une ralisation qui va dans le sens
du projet (( juste temps N de lusine. Ajoutons que, dans les indicateurs financiers,
cette surface libre nest plus considre comme tant la charge de latelier.
/Un des aspects les plus orignaux du progrs permanent rside dans le fait
que cest son propre mouvement qui lalimente. Quand un membre dune
quipe de production saperoit que des rsultats concrets peuvent tre
rapidement obtenus, cela change immdiatement la faon dont il peroit son
environnement. I1 observe avec plus dattention, se rend compte quil existe
des possibilits de faire mieux, sintresse ce que fait lquipe voisine,
renforce sa confiance en soi. D u coup, il trouve lui-mme des ides
damlioration.
Lusine rentre dans ce que le directeur de lusine Siemens de Toulouse
appelle un mozlvement damlioration spontan. Et cest bien la quantit dides,
non leur valeur intrinsque, qui permet datteindre la masse critique partir
de laquelle se dclenche cette forme dexpansion naturelle du progrs.
400 - -
, MQlS
I J F M A M J J A S O N D
La mmoire du progrs
A lusine Hewlett-Packard de Fort Collins (Colorado), chaque fois quun
problme est pris en charge par un groupe de travail, un dossier est constitu.
O kdiuons docganisauon
Rendre visibles les progrs
Son titre - Problem Solving Storyboard - peut tre traduit en franais par
chronique des problmes rsolus )) (fig. 7-10). Une fois le problme trait, le
dossier est archiv sur le lieu mme o le problme sest prsent. Selon le
responsable des mthodes de production, cette pratique prsente trois
avantages.
Fig. 7-10 - Hewlett- Objectif (comment saurez-vous que le problme est effectivement r-
solu ? Donnez une rponse sous forme quantifie) :
Packard. Fort Collins ...............................................................
(Colorado). Chronique Priorir (pourquoi ce problme est-il plus urgent que les autres ?) :
...................................................
des problmes rsolus Causes (listes des causes : demander plusieurs fois pourqu
......................................................
oyez prcis ; indiquez : provisoire, ou long terme ; noubliez
aucun domaine concern par laction) :
action corrective responsable date attendue
.............................................. .....
Vrifier (montrez sur les courbes de la rubrique 44 histoire n que le but a
bien t atteint. Sinon : recommencez lanalyse des causes et la recher-
che des solutions) :
12. Lorganisation visuelle dmontre unefois de plus sa c q a i t renforcer lidentit du territoire. Lmergence dune
histoire <{ terntotiale )> ojjciellementadmise, qui ne se rsumeplus celle, centrafise et monoliihique, de ltablissement,
est un phnomne rcent dans la vie des usines.
O ditions dbrganisauon
Rendre visibles les progrs
Chez Fleury Michon, les membres des cercles de qualits qui ont termin
une tude sont interviews par le responsable vido de lentreprise. Au cours
du journal tlvis prsent lensemble du personnel, ils dcrivent, prs de
la machine ou du poste de travail, le problme auquel ils ont d faire face, la
mthode suivie et les rsultats atteints. Aux Etats-Unis, jai souvent vu dans
les entreprises de grands panneaux lentre des ateliers avec les photos des
quipes ayant particip un progrs notable.
Toutes les formes de reconnaissance qui ont pour effet de renforcer la
solidarit du groupe ou de marquer symboliquement son identit sont
galement les bienvenues. Chez Reydel, Gondecourt, une quipe qui a
atteint ses objectifs a dgust un grand gteau surmont du produit fabriqu
dans latelier (en pte damande). A lusine Valeo de La Suze-sur-Sarthe,
quand un grand projet sest achev, le directeur de production a emmen un
groupe doprateurs visiter lusine dun client.
Enfin noublions pas, puisquil est question de reconnaissance, que dans tous
les cas, lessentiel pour lauteur dune suggestion est dtre associ sa mise
en application.
Mme si son implication est limite dans certains phases une information
ou un suivi, lauteur de la suggestion doit conserver le contact avec le
service technique qui la matrialise. I1 doit tre inform de lavancement et
rendre visite aux ralisateurs pour donner son avis certaines tapes cls.
Cest au fond une ide simple, et nous avons parfois tendance loublier :
suivre le processus travers lequel ses propres ides prennent corps est une
des incitations les plus fortes pour avoir envie den trouver dautres.
Un exemple :le courrier du cur
Nous avons dj voqu la socit France Abonnements dans le Chapitre 4.
Sur les milliers de dossiers traits chaque jour, certains concernent des
rclamations, lies des revues non reues ou des changements dadresse.
(( A une certaine poque indique la directrice de ltablissement, (( ces
O tdluons dorganisation
Lusine saffiche
Lobjectif tait que les courriers, au lieu dtre vcus de faon conflictuelle,
permettent aux employs dtablir un lien positif avec le client. Cest ainsi
quil a t dcid que les courriers dun mme client seraient toujours traits
par la mme personne, et quune partie des lettres recevrait une rponse
manuscrite, crite et signe de la main de lemploye charge de traiter le
dossier.
((Au dbut, jesprais que jaurais bientt une machine crire , dclare
lune des employes charges de la correspondance. (( Puis au bout de
quelque temps des clients ont commenc mcrire, et me remercier
personnellement. Souvent des lettres trs mouvantes, provenant de gens
modestes qui avaient t sensibles mon courrier. H
Dans le hall dentre du centre de traitement de Chantilly il y a un panneau
(fig. 7-11). Une lettre dun client satisfait y est affiche, chaque jour
diffrente. La premire chose que les gens font en arrivant le matin cest
daller la lire. A France Abonnements cette correspondance a reu un joli
nom. O n lappelle le (( courrier du cur .
O kditions dorganisation
I-
Un projet partag
Dclarations dintention pour mieux servir le client, appel la population
pour chasser les gaspillages, proclamation de la grande croisade pour la
qualit totale : autant dides en vogue, dont la diffusion prend facilement les
allures dune mode.
I1 est facile de faire de laffichage sur des thmes aussi gnraux. I1 est plus
difficile dobtenir que le discours ne soit pas quotidiennement contredit par
le vcu. Rdiger un texte sur le respect de lhomme ne suffit pas gommer
lautoritarisme des chefs. Coller une affiche proclamant que la qualit est un
objectif prioritaire ne suffit pas rorienter une organisation obsde par la
ncessit de produire plus.
Le propre de la communication visuelle est de donner du sens ce qui se
voit. Et lessentiel de son efficacit provient de ce quelle contribue donner
du monde une image cohrente. Sil apparat une contradiction entre ce qui
est dit sur la charte et ce que lon voit quotidiennement autour de soi, la
communication visuelle perd lessentiel de son pouvoir. Les panneaux sont
physiquement prsents dans les ateliers, mais psychologiquement ils sont
absents.
Cest cette exigence de base - faire un discours visuel cohrent travers
lensemble de lusine - qui nous a incit traiter les thmes les plus
gnraux la fin de louvrage. Lentreprise doit respecter le mme principe.
Avant dafficher la charte, il faut afficher les gammes. Avant de placarder le
projet dentreprise, il faut placer le planning dentretien prs de la machine
- et le respecter. Avant dcrire que lensemble de lorganisation se rfre
de hautes valeurs morales, il faut balayer latelier.
La communication visuelle est un nouveau langage. Avant de faire de la
prose il faut en connatre la grammaire.
Une pyramide au Colorado
Les socits qui font leffort de tenir au courant lensemble du personnel de
lavancement des grands projets de lentreprise sont au total peu
nombreuses. Surtout si par grand projet, nous entendons lensemble de ceux
qui affectent le contexte technique et organisationnel dans lequel le
personnel volue : nouveaux produits, dveloppements technologiques,
grands investissements. Pas uniquement la rfection du parking ou des
vestiaires.
Lusine saffiche
8 ditions dorganisation
Rendre visibles les progrs
Fig. 7-12 - Dessin de la grande pyramide du Colorado (elle culmine 1,80 mtre).
Les carrs marqus en sombre sont les modules dj installs (contrairement ce
qui apparat sur le dessin, il reste possible, aprs les avoir coloris, de reconnatre le
nom des modules informatiques en service).
V o i r la c h a r t e
La charte a un caractre plus gnral que le projet. Elle exprime les principes
que lentreprise a choisis pour orienter son destin. Elle aide prciser un
systme de valeurs, et renforcer lidentit collective.
I1 existe de nombreuses faons de traduire visuellement ce type de messages.
Nous en prsentons plus loin quelques-unes. Dans tous les cas, une phase de
prparation simpose. I1 faut dabord en parler en runion ou en formation.
Linformation doit faire lobjet de nombreuses explications, car il faut du
temps pour la laisser mrir et aboutir un consensus. Au bout du compte,
une charte nest bonne que si chaque membre du personnel juge quelle
exprime son propre sentiment.
A lusine Renault de Sandouville, avant de rendre publique la charte de
montage, un stand itinrant a circul dans les ateliers. Lanimation tait faite
O Editions dorganisation
Lusine saffiche
sous forme dun film vido de dix minutes, ralis par un groupe de travail,
expliquant la raison dtre de la charte et le sens des messages crits.
Une bonne solution pour faciliter le processus dappropriation est de prvoir
une visualisation deux niveaux. Le premier sappuie sur un document
gnral, prsent par la direction et discut dans toute lentreprise. Le second
est celui de latelier ou de lquipe. La prsentation de la charte est ainsi
personnalise (fig. 7-13).
Le fait de transformer un texte gnral pour ladapter un contexte
spcifique est un excellent moyen pour en comprendre la signification. Mis
en situation den changer la forme, le groupe doit dcouvrir ce qui en
constitue le fond. Autre avantage : la richesse et la diversit de lentreprise
ressortent avec plus de force travers lensemble des documents dclins
que si lorignal avait t reproduit lidentique.
La matrialisation dune charte peut prendre des formes varies. La carte
jouer, le document que lon remet aux nouveaux embauchs, les affiches
dans les ateliers : autant de supports qui ne sont nullement exclusifs les uns
des autres.
Insrer une charte dans un document dusage personnel est galement un
bon moyen pour faciliter lappropriation. Parfois, la charte sert aussi
dagenda. Elle comporte trois volets, avec une place libre pour crire les
adresses utiles.
Dans certaines entreprises, chaque employ reoit en dbut danne un petit
carnet pour prendre des notes. Sur la premire page est inscrite la politique
gnrale de lentreprise. La seconde page est remplie par le directeur dusine,
qui y inscrit les objectifs de ltablissement. Sur la troisime, cest le chef
datelier qui prcise sa propre politique en cohrence avec les pages
prcdentes. Sur la quatrime page chacun dclare ce quil compte faire en
pratique pour uvrer dans la bonne direction.
Ainsi, plus on descend vers le terrain, plus les ides gnrales se transforment
en intentions concrtes. La poltique de Ientreprire cesse dtre une abstraction
et devientpour tous zlne ralt.
Q ditions dorganisauon
w=s%--
O Lditions d'organisauon
Les techniques
d'affichage
Les chapitres prcdents nous ont permis de dcouvrir plusieurs
applications de la communication visuelle. Nous avons vu comment
identifier le territoire de l'quipe, visualiser les consignes de travail, grer les
flux, exprimer des ides d'amlioration ou diffuser des informations sur la
vie et les rsultats de l'entreprise.
Reste que la mise en oeuvre peut s'avrer difficile. I1 ne suffit pas de dfinir
les messages, il faut crer des supports efficaces. Comment s'assurer que les
informations atteignent leurs destinataires ?
La rponse est assez simple dans le cas des informations ncessaires au
travail. Car si l'oprateur souhaite connatre son planning, suivre le rglage
de sa machine ou comptabiliser sa production, il fera l'effort de consulter les
documents correspondants. Dans ce cas, amliorer l'efficacit consiste
implanter les documents au plus prs de leur lieu d'utilisation et choisir des
reprsentations simples et colores.
O ditions d'organisation
L'usine s'affiche -*Ash
Le pige de la surinformation
Les entreprises qui s'adonnent l'affichage connaissent toutes la mme
situation. D'un ct, leur souci de transparence les conduit enrichir les
informations, diversifier les thmes, fournir des prcisions et des
commentaires appropris. D'un autre ct elles savent qu'en matire de
communication le mieux est l'ennemi du bien. La surinformation guette, qui
compromet l'impact des messages.
Le mcanisme de la surinformation est bien connu. I1 agit comme un pige.
Dans un premier temps, quelques graphiques voient le jour. Comme ils sont
rares, leur intrt est grand. Puis le responsable se dit : pourquoi s'arrter en
si bon chemin ? Pourquoi pridgier l'indice de qualit et ngliger la
productivit, les dlais ou la scurit ? Si le personnel s'intresse aux donnes
quotidiennes, n'est-il pas juste de lui communiquer galement les donnes
cumules ? E t cela a-t-il un sens d'afficher les rsultats sans les clairer par
des commentaires ?
Le panneau se trouve rapidement submerg de notes et de graphiques. Plus
rien n'attire l'attention, le personnel passe sans un regard.
Certains diront :N I1 f d a i t s'y attendre. Trop d'information tue l'information.
I1 faut restreindre l'affichage, le rserver aux messages intressants.))
O ditions d'organisation
Les techniques d'affichage
O editions d'organisation
L'usine s'affiche
O ditions d'organisation
Les techniques d'affichage
O ditions d'organisation
L'usine s'affiche
A information
transmise
Fig. 8-1 - Dans le modle de transmission, le lecteur est considr comme passif.
Tous les messages sont " pousss " vers lui. La surinformation est invitable. Dans
le modle d'acquisition, l'information transmise est utilise comme signal. Elle
repose sur un petit nombre de messages simples qui ouvrent la voie un processus
d'acquisition (B) et de partage (C).
O ditions d'organisation
* rlll Les techniques d'affichage
Un telle pratique serait juge contraire au bon sens. Pourtant, c'est ainsi que
sont administrs la plupart des panneaux d'affichage : on y mlange
indiffremment nouvelles du jour et informations anciennes.
Une confusion rvlatrice, qui montre que la plupart des entreprises n'ont
pas pris la peine de s'interroger sur les attentes du lecteur. Celui-ci souhaite :
/Disposer en un seul endroit des actualits. Ainsi, une visite quotidienne lui
permet d'tre au courant de ce qui se passe.
/Accder en cas de besoin des informations plus anciennes, pour les
consulter et les interprter dans leur contexte.
L'avantage de cette distinction est net. En donnant l'affichage des actualits
un rythme de renouvellement lev on lui confire un attrait qui ne l'est pas
moins. Celui qui s'y rend est assur de ne pas perdre son temps. I1 n'y trouve
que des nouvelles fraches qui lui permettent d'tre inform de l'essentiel.
Quant aux informations cycle long, telles qu'une note de service prcisant
un point de rglement ou un graphique de suivi des performances
mensuelles, leur fonction n'est pas, comme pour les actualits, d'avertir ou
de signaler. Elle est de renseigner, d'enseigner, de commenter et de faire
rflchir. Elles doivent donc tre traites selon un mode documentaire.
O n ne saurait aborder de la mme faon l'affichage cycle court et l'affichage
cycle long. Le premier s'apparente un bulletin d'information, le second
un document d'tude ou un magazine.
Flux de messages et stock d'informations
Un des problmes auxquels se trouve confront le concepteur d'un dispositif
affichage peut s'exprimer ainsi : Comment faire pour attirer l'attention du
personnel ?
La rponse dpend videmment de la nature de l'information et des
proccupations du lecteur. Mais galement de la faon dont l'affichage est
conu.
A cet gard, la diffrence entre cycle court et cycle long nous met sur la voie.
Elle conduit distinguer :
O editions d'organisation
L'usine s'affiche
F k @$ 6 I Documentation &:
En Bref
Nouvelles du jour
- Audit AFAS 14 h
- Enlever les palettes
qui encombrent l'alle
Fig. 8-2 - Exemple d'affichage dans une quipe. Le tableau des actualits est simple.
Le tableau de documentation est plus riche. Pour ce dernier, rien n'oblige se
limiter un affichage plat. D'autres solutions peuvent se rvler mieux adaptes
une consultation approfondie, telles que des classeurs. .
O ditions d'organisation
Les techniques d'affichage
ouvelles du jour
Fig. 8-3 - Sur la partie gauche le graphique de suivi s'tend sur une semaine ou un
mois. Sur la partie droite figurent des informations qui se renouvellent chaque jour.
Q ditions d'organisation
L'usine s'affiche
Production 1998
i
Note
importante 6
Fig. 8-4 - Pour les mettre en valeur, certaines informations stockes sur le tableau
de documentation sont affiches pendant un dlai court sur le tableau des actualits.
O Editions d'organisation
Les techniques d'affichage
O Editions d'organisation
L'usine s'affiche
z
l Qualit
I Scurit
I
Pour tre complet, un tableau documentaire ne doit pas prsenter que des rsultats.
I1 doit les inscrire dans un contexte plus large, qui est celui du progrs permanent
(fig. 8-6).
--
Gain 28' Gain 7 2
8 Editions d'organisation
Les techniques d'affichage
O ditions d'organisation
L'usine s'affiche
simples, les couleurs vives. Puis il se concentre sur des lments plus prcis
pour enrichir la perception initiale.
Cette simple remarque est la cl d'un affichage russi. Elle consiste tirer
profit de la capacit des formes visuelles prsenter l'information selon
diffrents degrs de finesse. Un peu comme une photo qui rvlerait, quand
l'il s'en rapproche, des dtails indits.
Comment introduire ce mcanisme dans la logique mme de l'affichage ? E n
prsentant l'information sur deux niveaux :
Fig. 8-8 - Le flash est une information transmise, pousse vers le lecteur. Elle
permet l'acquisition d'une information approfondie, tire par le lecteur.
0 ditions d'organisation
Les techniques d'affichage
Exemple
A la suite d'incidents avec ses fournisseurs, ce fabricant de connecteurs pour
l'industrie informatique a install dans le bureau d'approvisionnement de
l'atelier un dispositif de contrle visuel. I1 comporte deux niveaux
d'informations (fig. 8-9). Le flash permet toute l'quipe de se tenir au
courant des incidents. Le niveau d'approfondissement fournit des
informations plus dtailles ceux qui le dsirent.
Approfondissement :
Flash :/'vnement fiches d'incident et
statistiques
Fourniss
Problme de qualit
Fig. 8-9 - Une ligne est attribue chaque fournisseur principal. Le vert indique que
tout s'est bien pass. Le jaune ou le rouge signalent un incident, quel qu'il soit :
problme de qualit, retard, quantit incomplte ou emballage dtrior. Dans le
classeur sont ranges les fiches d'incidents, ainsi que d'autres informations telles que
les statistiques sur la qualit et les dlais, ou les rsultats des derniers audits.
O ditions d'organisation
L'usine s'affiche
O daions d'organisation
Les techniques d'affichage
1) Quantit et qualit
O n peut distinguer deux types d'indicateurs : ceux qui mesurent une activit
(c'est dire une quantit), et ceux qui caractrisent la faon donc cette
activit s'est droule (c'est dire une qualit). Par exemple :
/Dans la premire catgorie figurent le nombre de pices produites, le
nombre de clients visits ou le nombre de factures mises.
/Dans la seconde catgorie figurent le pourcentage de dfauts, le rendement
de la machine ou le temps moyen consacr la visite d'un client.
Au sein d'une section de travail il n'y a habituellement qu'un seul indicateur
d'activit. I1 est donc facile de le reprsenter.
En revanche les indicateurs de qualit peuvent tre nombreux : pices
rparer, retards de livraison, absentisme, incidents sur les machines, etc.
Leur affichage sur un tableau peut donc devenir complexe.
C'est pourquoi le flash se prte particulirement bien la reprsentation des
indicateurs de ce type. I1 simplifie la ralit, mais suffit pour indiquer si le taux
de rebuts, l'absentiisme ou le niveau des pannes sont bons, moyens ou mau-
vais (fig. 8-10).
Le plus souvent on utilise soit une division binaire (personnage qui sourit ou
qui pleure) soit une division ternaire : vert (bien), jaune (moyen) et rouge ou
orange (mauvais).
Prcisons que les seuils qui dfinissent les couleurs doivent tre fixs de faon
ce que le rouge n'apparaisse pas dans plus de 10 % des cas. I1 est clair que
si cette couleur occupe l'espace en permanence, elle ne remplit plus sa
fonction d'alerte.
O Editions d'organisation
L'usine s'affiche
ignes
__ \/nr
O editions d'organisation
Les techniques d'affichage
En pratique la fonction court terme d'un tel indicateur n'est pas de mesurer
une tendance, mais de signaler un tat. C'est pourquoi l'ordre de grandeur
reprsent par le flash est largement suffisant.
411 en va diffremment pour une mesure hebdomadaire ou mensuelle. Dans
ce cas, la fonction consiste bien dtecter une tendance. Au fil des semaines
ou des mois la qualit s'amliore-t-elle ou se dgrade-t-elle ? Pour le savoir,
il faut des valeurs exactes. Le flash peut encore tre utilis, mais pour
souligner certaines valeurs sur des graphiques (fig. 8-11).
I I I I I
O ditions d'organisation
L'usine s'affiche
Mais parfois il est prfrable de donner des valeurs exactes. Et les entreprises
donnent souvent la prfrence l'affichage de ratios.
Dans le cas des valeurs quotidiennes c'est une erreur. En effet les valeurs
entires sont plus concrtes que les ratios, ce qui leur confire une qualit
apprcie par les hommes de terrain : elles sont proches de la ralit vcue.
Chacun peut imaginer 42 pices dfectueuses. I1 est plus difficile d'en
imaginer 4,2 %. Chacun a pu se rendre compte qu'il y avait hier trois absents
plutt que 15 % d'absentisme.
O n avance souvent l'argument de la moindre pertinence des valeurs entires.
Elles seraient moins prcises que les ratios. Certes. Mais que signifie le mot
pertinence si l'on ne se dfinit par un but ? O r dans le cas d'une mesure
quotidienne le but est le mme que pour le flash : faciliter la perception,
provoquer une prise de conscience, entraner une raction. Pour atteindre ce
rsultats les valeurs entires sont gnralement suffisantes.
Au demeurant, rien n'empche d'afficher les ratios un niveau
d'approfondissement, pour ceux qui souhaitent une analyse plus fine.
L'important est de ne pas placer les ratios au premier plan.
La mme remarque vaut pour la productivit ou le TRS. Ces indicateurs de
synthse sont trop abstraits. Ils ne reprsentent rien de palpable sur le terrain.
I1 est donc prfrable de reprsenter les incidents concrets qui ont affect la
productivit ou le TRS (fig. 8-12).
Cela ne signifie pas que la productivit n'est pas mesure. Mais qu'elle
apparat soit un niveau d'approfondissement, soit dans le graphique des
moyennes hebdomadaires ou mensuelles.
O ditions d'organisation
Les techniques d'affichage
i:
Montage des moteurs 'A
x
jeudi 4 juin jeudi 4 juin 4
t
. .
Production , 1 600 pices 1 Production j 1 600 pice
Dfauts 14 Pices
Efficience TRS 0,83 ~
____.
Mauvais Bon
Fig. 8-12 - Reprsenter des valeurs entires est plus parlant qu'utiliser des ratios.
Rien n'empche d'afficher ceux-ci au deuxime plan.
Applications
Prsenter la distinction entre flash et approfondissement comme une
nouveaut peut sembler abusif. En effet, cette technique est couramment
utilise en communication crite ou visuelle. Ainsi les journaux prsentent
des photos qui incitent le lecteur s'engager dans la lecture d'un article de
fond. De mme, nul n'ignore la rgle qui recommande de placer en tte d'un
long rapport un bref rsum, afin que les destinataires puissent en prendre
rapidement connaissance avant d'y consacrer plus de temps s'ils le dsirent.
I1 n'y a donc rien de nouveau dans l'ide de hirarchiser les messages ou de
les classer selon leur frquence. Ce qui est nouveau, c'est de reconnatre
l'aptitude de l'affichage tirer profit, plus que d'autres mdias, de ces
principes. Comme le montrent les exemples ci-dessous, le dploiement des
reprsentations dans l'espace autorise une grande souplesse dans la
construction de plans d'informations multiples et interconnects.
Le dfaut du jour
Les entreprises qui veulent communiquer sur la qualit croient bien faire en
affichant la totalit des incidents. Mais la liste peut tre longue et rebuter une
grande partie du personnel.
O ditions d'organisation
L'usine s'affiche
I1 est prfrable de mettre l'accent sur le (ou les) dfauts importants. C'est ce
qu'a fait ce fabricant d'ordinateurs (fig. 8-13).
Chaque matin un aimant rouge est plac sur une maquette du circuit
lectronique. Sa position indique le principal dfaut de la veille. E n entrant
dans l'atelier les membres de l'quipe en prennent connaissance. Un peu plus
loin se trouve un deuxime tableau, avec des dtails pour ceux qui souhaitent
en savoir plus.
Actions correctives
Frr Approfondissement
Niveau 1
Flash
Un bilan quotidien
Faire de chaque oprateur un observateur permanent de son environnement
de travail est un pralable au dploiement d'une dmarche Kaizen. L'ennui,
c'est qu'en atelier on n'aime pas crire. D'un autre ct, si l'on n'crit rien
on oublie vite.
La solution imagine par cette usine est simple. E n fin de journe, chaque
oprateur colle trois pastilles sur sa fiche de poste. La couleur indique la
faon dont s'est droule la journe (fig. 8-14).
Le lendemain le responsable de l'atelier fait sa tourne. I1 se fait expliquer les
problmes survenus la veille.
O Editions d'organisation
Les techniques d'affichage
Certains problmes ncessitent d'engager une action. Une fiche est alors
rdige, avec la description de l'action et le nom du responsable. Les fiches
sont classes sur un tableau commun l'quipe.
Machine f? Equipe 0
Fig. 8-14 - Dtection des problmes. Sur chaque ligne, la couleur de la pastille
indique comment s'est passe la journe. Les fiches d'action sont ranges sur le
tableau de l'quipe. Au fur et mesure du traitement, la fiche est dplace vers la
droite.
Un graphique colore
Les graphiques raliss par ordinateur ont la faveur des techniciens et de la
hirarchie, qui en profitent pour exprimer leurs talents de programmeurs.
Sont-ils adapts la communication par affichage ? Rien n'est moins sr.
Leur petit format et leur complexit les rend impropres une lecture rapide.
Cela ne signifie pas que les graphiques informatiss doivent tre proscrits,
mais qu'ils doivent tre rservs l'approfondissement. Un graphique rempli
la main est prfrable pour attirer l'attention. En outre il peut tre m i s
jour par les membres de l'quipe eux-mmes (fig. 8-15).
8 ditions d'organisation
L'usine s'affiche
Approfondissement :
le commentaire
Approfondissement :
la valeur exacte
n
I Commentaires
du technicien
Q ditions d'organisation
Les techniques d'affichage
Que faire quand le texte dpasse ces limites ? Une bonne solution consiste
raliser un flash que l'on fait transiter par le tableau des actualits (fig. 8-16).
JToute note destine l'affichage comporte en page de garde un rsum.
Rdig selon les critres de visibilit indiqus plus haut, il est affich pendant
un cinq jours sur le panneau des actualits.
JLa note in extenro est disponible pour ceux qui veulent des prcisions. La
mise disposition peut se faire de plusieurs faons : dans une panire, dans
un classeur, ou par le biais d'un terminal informatique. Rien n'interdit
galement, si l'on a de la place, d'afficher la note dtaille. Celle-ci est plus
longue lire que le rsum. Mais comme on utilise un panneau situ dans
l'espace documentaire, ceux qui cherchent un renseignement prcis ont la
volont de lire.
Ajoutons trois remarques :
J u n e autre solution consiste afficher sur le tableau des actualits un
sommaire des notes parues dans la semaine (crit en grands caractres).
JSi aucun rsum n'a pas t prpar par l'metteur, la personne charge de
l'affichage peut crire une ou deux phrases brves sur le tableau de l'quipe.
JPour souligner la spcificit de la note flash, il est possible de lui attribuer
un design particulier, grce une icne de reconnaissance ou un cadre color.
O Editions d'organisation
L'usine s'affiche
'
rendus de CE --_d
lnfocentre
Niveau 2
Approfondissement
1(: ~ 1 Niveau 1
Flash
Fig. 8-16 - Pour viter la surinformation, seules les notes courtes ou les rsums
sont affichs au premier plan. Les informations plus compltes sont accessibles
un deuxime niveau. Ainsi les comptes rendus des runions du Comit d'entreprise
ne sont plus affichs, mais rangs dans un classeur. Seuls les rsums sont affichs.
O ditions d'organisation
Les techniques d'affichage
Actualits
Les supports destins aux actualits doivent tre souples afin de servir
nombreux usages (criture, fixation d'un document, trac d'un graphique).
La mise jour doit tre rapide car elle est quotidienne. Enfin il faut pouvoir
crire gros et afficher des graphiques trs visuels.
Un simple tableau de papier ou un panneau mtallique effaable sec font
en gnral l'affaire.
Pour prsenter les informations gnrales au niveau de l'tablissement,
certaines entreprises font appel des panneaux lumineux ou des crans
d'intranet. Cette solution, qui peut entraner un investissement lev, offre
cependant des avantages, en particulier la rapidit de diffusion des messages.
Mais comme ces dispositifs n'offrent pas la mme souplesse que les supports
manuels, il est prfrable de les utiiiser en parallle avec des supports plus
a rustiques .
Fig. 8-18 - La socit Solvay Automotive, dans son usine de Muihouse, a imagin
une solution originale. Un rtro-projecteur est instaii l'entre de l'atelier. Un
simple transparent projet sur le mur suffit pour informer l'ensemble du personnel
des nouvelles du jour.
O ditions d'organisation
L'usine s'affiche
Documentation
L'espace documentaire est difficile concevoir. I1 doit en effet stocker une
quantit importante d'informations dans un espace restreint.
La qualit de la ralisation dpend du respect de deux rgles.
1) La premire est d'organiser les informations en profondeur. La premire
question que doit se poser le concepteur est : lesquelles seront situes au
premier plan ? Lesquelles dans des couches profondes ?
La conception des supports destins aux couches profondes doit faire l'objet
d'une attention particulire. En effet, si l'accs ces supports est rapide, il est
possible de rserver l'affichage de premier plan aux informations importantes
et de les mettre ainsi en valeur.
De sorte que l'une des cls d'un affichage russi - et cette remarque a quelque
chose de paradoxal - ne rside pas dans la conception du tableau lui-mme,
mais dans celle des supports qui l'entourent.
C'est pourquoi il faut installer dans l'environnement des tableaux des
classements compacts et trs faciles d'accs tels que des armoires ouvertes, des
classeurs rotatifs ou tout autre moyen adapt une consultation rapide.
2) La deuxime rgle est d'utiliser tous les moyens de signalisation et de
marquage qui aident le lecteur trouver l'information qui l'intresse.
Plusieurs techniques y contribuent :
JBien structurer les tableaux, crer des zones nettement spares (fig. 8- 19).
JFaire de grands titres. O n a tendance en gnral les faire trop petits.
JMettre en oeuvre des dispositions qui facilitent le reprage des documents.
Chaque rubrique doit pouvoir tre identifie en un coup d'oeil. L'emploi de
la couleur est recommand : fonds colors, notes d'information de couleurs
diffrentes suivant leur origine, cadres colors pour structurer les classeurs de
rangement des documents, aimants rouges pour signaler les notes
importantes, etc.
JEnfin n'oublions pas que les supports doivent prsenter une certaine
flexibilit. I1 faut parfois accrotre la surface consacre une rubrique, ou
librer un espace pour un nouveau graphique. Le contenu et la dimension
des rubriques doivent pouvoir tre facilement modifis en cas de besoin.
O Editions d'organisation
Les techniques daffichage
Feuilles
colores
7 I I colors
suivant la
rubrique
Fig. 8-19 - Une qualit importante pour un tableau documentaire est la lisibilit de
sa structure
O ditions dorganisation
L'usine s'affiche
i 'espace de l'quipe
Chaque unit lmentaire de travail dispose gnralement de son propre
espace de communication.
Comme celui-ci sert galement de lieu de runion il doit tre propice aux
discussions et aux commentaires. I1 faut l'amnager de faon conviviale et le
protger, autant que possible, du bruit, de l'encombrement et de la pollution.
Que faire si ces conditions ne sont pas remplies ? I1 faut essayer de s'en
rapprocher.
I1 est souvent possible d'attnuer le bruit en instailant des cloisons isolantes
mi-hauteur, d'environ deux mtres de haut. Si le bruit est trop fort, une
fermeture complte s'impose. Mais dans ce cas, seul l'affichage documentaire
est obligatoirement install dans la saile. L'affichage des actualits peut rester
dans l'atelier car pour la lecture des nouvelles brves le bruit n'est pas un
handicap. L'avantage est qu'il est plus proche des intresss.
Prcisons en outre deux points :
/Quand les units lmentaires de travail sont voisines, il est souvent
avantageux de leur faire partager le mme espace d'affichage. Cela permet de
les rapprocher et galement d'conomiser de la place et de l'argent. Chaque
unit doit cependant disposer, l'intrieur de l'espace commun, de ses
propres panneaux.
Une variante consiste ne regrouper que l'affichage documentaire et
attribuer chaque unit un espace d'actualits en propre.
/Quand des quipes travailient en horaire post, elles partagent le mme
espace de communication. Certains documents sont communs, d'autres
distincts. Mais dans tous les cas il est prfrable de ne faire apparatre la
diffrenciation qu'au plus bas niveau de classement. Par exemple il n'y aura
qu'une rubrique Qualit, ou une rubrique Performances. A l'intrieur de cette
rubrique, les mesures de chaque quipe poste seront inscrites sur deux
graphiques distincts ou regroupes sur le mme graphique. L'objectif est de
favoriser le partage d'une information concrte et dtaille entre des
personnes qui se rencontrent peu.
O ditions d'organisation
Les techniques d'affichage
JLe tableau des actualits est implant de faon ce que l'on ne puisse pas
ne pas le voir. Son emplacement est choisi en tenant compte de la circulation
du personnel. I1 peut tre plac l'entre du btiment ou dans une salle de
pause si celle-ci est frquente quotidiennement. On peut "galement
l'installer dans un couloir d'accs l'atelier, ou encore la sortie des
vestiaires. A condition - insistons sur ce point - qu'il ne porte que des
messages simples et rgulirement renouvels (fig. 8-20).
Atelier B
O
%4
Atelier A
@L
-
Personnel de
bureaux et visiteurs
8 dilions d'organisation
L'usine s'affiche
Ligne C
n
Logistique
Retards prvus our les inserts
O ditions d'organisation
Le dploiement
des applications
La mise en uvre d'une stratgie globale de visualisation peut sembler une
gageure. Quel rapport y-a-t-il entre un tablissement qui veut crer une
documentation visuelle pour amliorer la qualit et celui qui entreprend de
responsabiliser ses quipes en les dotant d'un tableau de bord dcentralis ?
Entre un atelier qui remet l'honneur le planning mural et celui qui utilise
l'affichage pour valoriser les quipes les plus cratives ?
A premire vue peu de choses, tant les objectifs sont disparates. Pourtant,
nous savons qu'il existe un dnominateur commun : le dveloppement au
sein de l'organisation d'un champ d'informations partages.
C'est ce champ d'informations que nous nous intresserons dans ce
chapitre. Nous chercherons le structurer de faon dfinir des priorits de
mise en uvre.
O ditions d'organisation
L'usine s'affiche
Fig. 9-1 - Les informations sont classes en trois catgories. Chacune dtemine un
rapport particulier entre l'acteur et son environnement visuel.
O tditions d'organisation
Le dploiement des applications
Le poste de travail
Les informations concernant le poste de travail ont une place de choix dans
l'espace visuel puisqu'elles dcrivent l'environnement immdiat de chaque
acteur. Elles refltent directement son savoir-faire, ses rsultats et ses projets.
Leposte de travailreprsente le premier niveau de classement des informations
visuelles.
L'quipe
L'quipe, compose d'un petit nombre de personnes qui travaillent
ensemble, joue un rle particulier dans l'organisation. Elle reprsente en
effet le premier niveau o s'expriment des mcanismes de solidarit.
Dans une organisation en quipes les oprateurs d'une petite unit se sentent
responsables de leurs performances ainsi que du contenu de leurs rgles de
travail. Ils mettent jour eux-mmes leurs indicateurs. C'est pourquoi les
informations correspondantes font l'objet d'une forte appropriation : elles
symbolisent l'identit du groupe et sa mission.
L'qu$e reprsente le deuxime niveau de classement des informations
visuelles.
La communaut
Ce terme dsigne tout ce qui est extrieur l'quipe. I1 peut s'agir soit d'une
entit qui englobe l'quipe (l'usine), soit d'une autre quipe situe dans un
atelier voisin.
Que l'acteur n'entretienne pas avec les informations communautaires le
mme rapport qu'avec celles lies son quipe est une vidence. Cela ne
signifie pas que ces informations sont sans importance. Ainsi la situation
commerciale, les performances financires ou le rglement intrieur de
l'tablissement ont sur le travail de chaque employ un impact direct. Mais la
rciproque n'est pas vrai. L'influence d'un acteur du terrain sur ces
informations est faible. L'attitude en retour est videmment plus passive.
La communaut reprsente le troisime niveau de classement des informations
visuelles.
@ tiiions d'organisation
L'usine s'affiche
Temps
A. Permanent
B. Court terme C. Moyen terme
Q ditions d'organisation
Le dploiement des applications
Aprs avoir brivement dcrit chaque case, nous verrons comment tirer
profit de cette matrice pour laborer une stratgie de dploiement.
Equipe Territoire de
A2
l'quipe
IB2
Vie de
l'quipe
IC2
Projet de
l'quipe
1
-
Poste de Organisation Suivi des Amliorations
t ravaiI du travail oprations
AI BI CI Temps
Rfrences Actualits Progrs
Fig. 9-3 - La matrice de l'information partage. Pour tre plus concret, on a attribu
aux colonnes de nouvelles dnominations. Le Permanent, le Court terme et le
Moyen terme sont devenus les Rfrences, les Actualits et le Progrs.
Colonne Rfrences
JLa case Organisation du travail (Al) contient les informations
permanentes servant documenter le travail. Elles ont t dcrites dans le
chapitre du livre consacr la Documentation visuelle.
JLa case Territoire de l'quipe (AZ) contient les informations qui dcrivent
les ressources et les missions de l'unit lmentaire de travail, Elles ont t
dcrites dans le chapitre Territoire de i'ppe.
O ditions d'organisation
L'usine s'affiche
O ditions d'organisation
Le dploiement des applications
Colonne Progrs
JLa case Amliorations (Cl) contient les informations relatives au progrs
sur le poste de travail. Elles ont t dcrites dans le chapitre Rendre uisibhs hspngrs.
JLa case Projet de l'quipe (C2) contient les informations relatives aux
objectifs et aux rsultats moyen terme de l'quipe. Elles ont t dcrites
dans le chapitre A l d e r les indicateurs ainsi que dans celui consacr aux
Techniques d'alchage.
/La case Projet d'entreprise (C3) contient les informations relatives aux
objectifs et aux rsultats moyen terme de l'tablissement ou de la socit.
Elles ont t dcrites dans le chapitre intitul Rendre visibles lesprogrs ainsi que
dans celui consacr aux Techniques d'ajichage.
l I
a b C
0 ditions d'organisation
Lusine saffiche
O Editions dorganisation
Le dploiement des applications
B. L'intgration
et le progrs
Proiet
I I A. L'quipe au I
Temps
__*
Rfrences Actualits Progrs
L'organisation du travail H
Si l'on admet que l'appropriation se fonde sur l'existence de relations de
familiarit avec les objets que l'on s'approprie, on peut s'attendre ce que la
case Organisation du travail constitue un terrain favorable. Certains
@ ditions d'organisation
Lusine saffiche
Le territoire de lquipe H
Demandez un ensemble de personnes de constituer une quipe. Leur
premire raction sera de furer les limites de leur territoire. Suivra une
rflexion sur les conditions qui permettent au groupe damliorer son
efficacit : sa mission, ses comptences, ses rgles de vie ou ses relations avec
ses partenaires.
Les entreprises qui dcident de promouvoir le travail en quipe font appel
la visualisation du territoire pour deux raisons.
La premire est dordre symbolique. Elle repose sur lide que les supports
O ditions dorganisation
Le dploiement des applications
visuels jouent le rle dun miroir qui renvoie au groupe une image de sa
propre identit. Cette rflexion aide lquipe se forger une conscience plus
claire de ce quelle est, ce quelle a et de ce quelle fait. Les supports
correspondants ont t dcrits dans le chapitre consacr au territoire de
lquipe : identification de lespace, utilisation de certaines couleurs ou dun
dcor spcifique, description des quipements et des comptences des
quipiers, description de la mission et des tches.
La deuxime motivation est plus prosaque. Elle vise doter lquipe doutils
simples pour amliorer son organisation interne : mise en place dun
rangement visuel, cration dun tableau des comptences, dun planning des
congs ou dautres moyens de coopration qui facilitent les dcisions
collectives.
Ces deux raisons expliquent pourquoi les entreprises qui se lancent dans le
management visuel inscrivent cette case dans leurs priorits. Elles savent que
si lquipe ne possde pas une conscience claire de son identit et des
ressources dont elle dispose elle aura du mal sapproprier les autres cases
de la matrice.
I l I l
O ditions dorganisation
Lusine saffiche
La premire est quil faut commencer par l, cest dire par une formation.
La seconde est que la spcification dun niveau de comptence a peu de sens
si lon ne prcise pas les moyens mthodologiques mis la disposition des
intresss. Tout dpend de leur facilit demploi.
O n se rappelle par exemple le niveau de comptence lev requis dun
informaticien il y a quelques annes pour programmer une application en
Fortran. Aujourdhui la mme application peut tre ralise par une
secrtaire dbutante munie dun bon tableur.
O r si lon observe la plupart des outils de suivi des oprations disponibles
dans les ateliers, on saperoit quils ont t conus par des gestionnaires qui
se souciaient peu de leur emploi sur le terrain. En pratique, il suffit souvent
dlaborer des dispositifs simples et adapts lenvironnement des oprateurs
pour voir leurs aptitudes dobservateur se matrialiser de faon concrte.
Enfin la troisime remarque est que le principal frein lenrichissement de
cette case est dordre culturel. Confier des oprateurs une activit
intellectuelle dans un domaine dont ils sont les seuls possder les cls est
vcu par une partie de la hirarchie comme une menace. Cette attitude est
dautant plus regrettable que la case Suivi des oprations joue un rle moteur
au sein de la matrice. Cest elle qui ouvre la porte de la troisime colonne,
celle du progrs permanent (Kaizen).
La Vie de LPquipe
Cette case a dj t voque au chapitre prcdent quand nous avons dcrit
les diffrents panneaux daffichage. I1 est du reste intressant de noter que si
lon se rfre au critre dhppropriation qui dtermine notre progression sur la
matrice cest la premire fois que nous rencontrons un panneau daffichage
au sens habituel de ce terme.
O n peut y voir une signification. Le tableau dhctualits est en effet lobjet
dune appropriation priviligie. De fait, quand on interroge les oprateurs
sur lintrt quils portent aux panneaux prsents dans latelier, celui-ci est
gnralement cit en premier.
O Editions dorganisation
Le dploiement des applications
Sil est particulirement apprci, cest parce que son i d i t sexprime sur
plusieurs registres :
JComme support dinfomation,il permet de transmettre des messages simples
ou des consignes de travail.
O ditions dorganisation
L'usine s'affiche
L'Espace communantaire Ea
La ligne suprieure de la matrice a pour fonction principale l'intgration des
quipes.
A l'intrieur de cette ligne, la case Espace communautaire contient les rfrences
communes, c'est dire les informations visuelles qui dcrivent
l'organisation. Celles-ci peuvent tre classes en trois catgories.
/Les unes ont pour effet de renforcer l'identit de l'entreprise : charte des
valeurs, mission, historique, logo, dcor, signaltique, badges, habits, etc.
/Les autres servent dguser les rgles et des pratiques collectives : rglement
intrieur, consignes de propret et de scurit, horaires de travail,
responsabilits ainsi que toute autre recommandation d'intrt gnral.
/D'autres enfin contribuent une meillewe connaissance par le personnel de
l'entreprise et de son environnement : langage commun (sigles), produits, marchs,
clients, fournisseurs, technologies, organigramme, mthodes gnrales, etc.
La position de la case Espace communautaire dans la matrice peut tre
interprte de deux faons.
Verticalement, elle donne de la cohrence aux rfrences partages. A l'heure
o les entreprises allgent la tutelle hirarchique, ces rfrences contribuent
au dveloppement de l'autonomie. Elles clarifient les rgles et permettent
chacun de se dmger sans la prsence constante d'un guide.
Ho~xontalement,cette case conditionne l'efficacit de ses deux voisines. En
effet, pour que le personnel comprenne les informations gnrales (33) ou
adhre au projet d'entreprise (C3), il doit disposer d'une bonne connaissance
de sa socit et de son environnement (A3). Est-ce toujours le cas ? Bien
0 Editions d'organisation
Le dploiement des applications
La Vie de lentreprise
Cette case contient la majorit des informations qui constituent la
communication gnrale dune entreprise. Lobjectif est de dvelopper le
sentiment dappartenance, de crer un contexte favorable la motivation ou
de faire comprendre les dcisions de la direction.
E n raison de sa position sur la ligne suprieure de la matrice, elle contribue,
comme ses voisines de gauche et de droite, renforcer lintgration des
quipes au sein de la communaut.
Ajoutons que laffichage est un moyen de communicationparmi dautres, dont
lintrt est la facilit demploi et la proximit des usagers. Mais il doit tre trait
dans un cadre plus large. I1 faut en particulier le complter, comme nous
lavons vu au chapitre 5, par des rencontres avec les clients internes et externes
de lentreprise, car rien ne remplace le contact direct avec ses partenaires.
O ditions dorganisation
Lusine saffiche
I . Cest le mme raisonnement qui conduit crditer certaines personnalits indolentes dun sens dp
lorganisation hors du commun.
O editions dorganisation
Le dploiement des applications
Rpondre cette question nous ferait sortir du cadre de cet ouvrage. Nous
nous contenterons de montrer l'aide que peut nous apporter la matrice dans
cette rflexion. Trois remarques peuvent tre faites.
La premire est que l'acteur terrain vit dans la deuxime colonne et non dans
la troisime. I1 peut y faire de frquentes excursions, mais engroqe oqynik
Le progrs n'a rien de naturel. Les efforts doivent tre constamment
soutenus, encourags et reconnus par le management. Sous-entendu : si rien
n'est fait, rien ne se fera.
La deuxime est que la matrice prsente une symtrie suivant la diagonale
ascendante (fig. 9-7). Cette symtrie peut tre interprte ainsi : l'entre dans
la troisime colonne sera facilite par une action pralable sur les cases A3 et
B3.
En effet, un des moyens pour inciter une quipe changer ses habitudes est
de la mettre en contact avec des partenaires extrieurs : clients, fournisseurs,
autres quipes. Un groupe de travail oprationnel est par nature
conservateur. Seule une ouverture sur le monde peut l'inciter remettre en
cause les pratiques de son microcosme.
Fig. 9-7 - La motivation pour s'engager dans le progrs permanent suppose une ouverture
en dehors de l'quipe.
La troisime remarque est qu'il existe deux voies pour aborder la case
Amliorations (fig. 9-8) :
O Editions d'organisation
Lusine saffiche
JLa seconde emprunte la face Ouest. Elle provient de la case Organisation div
travail relaye par la case Sivivi des oprations. Elle consiste mettre laccent sur
les standards, les mthodes et les observations. Elle sappelle la voie de la
connaissance.
Objectif
n
Voie de la
performance
de lquipe
Voie de la
connaissance
Fig. 9-8 - La case Amliorations a besoin de deux stimulations. Lune est la voie de la
performance, qui nat dun processus dintgration. Lautre est la voie de la connaissance,
qui nat des observations sur le terrain et de lenrichissement du savoir.
O ditions dorganisation
Le dploiement des applications
JLa voie de la connaissance sappuie sur des ralits concrtes : celles que
chacun peroit dans son environnement immdiat. Cest la voie de
lexpression personnelle et de lengagement. Cest la voie du Gemba2.
JLa voie de la performance part du haut de la matrice. Elle fait rfrence
des concepts plus gnraux, plus abstraits, qui sont plus difficiles expliquer
et justifier.
Cest pourquoi, dans lordre de construction de la matrice, nous conseillons
de privilgier kz voie de la connaissance. Cela ne veut pas dire quune entreprise
doit ignorer la voie de kz pefomunce et ne jamais parler dobjectifs et de
rsultats. Mais que lappropriation de ces objectifs nest possible que si les
mthodes permettant de les atteindre sont connues et pratiques.
Projet de lquipe
I1 est courant de dfinir une quipe comme un ensemble de personnes qui
intemagissent pour atteindre un but commun. Un exemple classique est celui de
lquipe sportive dont les joueurs interragissent pour gagner le match. Les
passagers dans un compartiment de train constituent un contre-exemple. Ils
ont un but commun - se rendre leur destination - et ils interragissent dans
leurs conversations. Mais ce nest pas grce leurs conversations que le train
progresse.
I1 en va de mme sur le lieu de travail. Si les employs se contentent de
travailler dans la routine, sils craignent de prendre des initiatives, sils
tiennent par dessus tout ne rien changer leurs habitudes il est probable
que leurs interactions ressembleront celles des passagers dans un
compartiment : les voyageurs bavardent, le convoi pousuit son chemin.
Cest ce qui rend la case l'rejet de lqu$e ncessaire lquilibre gnral de la
matrice. Elle aide souder lquipe en lui faant des objectifs mobilisateurs.
Elle est le ciment qui assure la cohsion des deux liques du bas de la matrise.
Car pour que des quipiers se rapprochent, il faut quils aient besoin de se
dpasser. De mme quun homme sans rve perd peu peu le sentiment
dexister, une quipe sans projet est une quipe sans vie.
2. Le Gemba est unprinqe de managementj@onais qui mcommande de consemr en toute circonstance k contact avec
h ~afitdu terrain.
O ditions dorganisation
Projet dentreprise
Quel est limpact sur le personnel des graphiques affichs dans le hall de
lusine ? Quel est linfluence des projets trois ans visant amliorer la
qualit ou la productivit ?
Nous savons prsent que la rponse sexprime sous forme conditionnelle.
Leffet est fdible si la matrice est par ailleurs sous-dveloppe ; il est
dterminant si les autres cases ont t pralablement enrichies.
Cet enrichissement pralable est facile admettre sur la troisime ligne. En
prconisant de commencer par les cases Espace communautaire et Vie de
lentreprise nous ne faisons quaffirmer une vidence : il est inutile de parler
au personnel du futur de lentreprise sil ignore son prsent. Sil ne connat
pas les exigences des clients, sil ignore lorganisation interne de lentreprise
et ses facteurs de rentabilit, il aura du mal comprendre les justifications du
plan trois ans.
Dans le sens vertical, nous voyons que la case Projet dentreprise repose sur
une colonne compose des deux cases Amliorations et Projet de lquipe. Cela
signifie que le projet densemble doit sappuyer sur les projets locaux et non
1inverse.
Cela ne veut pas dire que le projet dentreprise ne doit pas pr-exister dans
lesprit des dirigeants. Mais que la reprsentation quen ont les acteurs sera
dautant plus concrte que les concepts correspondants auront t
pralablement vcus sur le terrain.
Lavantage est que la communication peut sappuyer sur des ralisations
exemplaires. Le projet a moins besoin de dire ce qui doit trefdit que de
donner du sens ce qui a dg tfdit. Sa fonction nest pas de prconiser, mais
dinterprter, dclairer la route suivre.
Au demeurant, on observe que la mise en oeuvre dun projet intgrateur fait
largement rfrence des cartes dorientation, des road maps, des radar charts
ou des Hoshin3. Sa vocation est bien de guider les pas du voyageur en lui
laissant une large part dinitiative.
3. Hoshin est un terme Japonais qui sign$e boussole. Il est utilis pour &signer les orientations quiguident
les actions dcentralises des quipes.
0 ditions dorganisation
ha
La conduite
du projet
E n proposant au lecteur ce priple dans les usines visuelles, jai voulu lui
offrir la fois des exemples, des conseils pratiques et un guide de rflexion
concernant un mode de communication particulirement sduisant.
Mais au moment de passer laction, une certaine perplexit peut ressortir
de cette lecture. Car dun ct la ralisation matrielle des supports semble
assez facile. Mais dun autre, nous avons not que cette apparente facilit
cache une difficult relle dans le processus conduisant une implantation
russie. Cest la conscience de cette difficult qui doit nous inciter faire
preuve de prudence, et ne pas engager un projet sans prparer
soigneusement son droulement.
Une question se pose : comment assurer un bon droulement ? Par o
commencer ? Jusquo doit-on aller ? Quelles prcautions prendre ?
O ditions dorganisation
Lusine saffiche
I
Choix de limplantation I
I
O ditions dorganisation
La conduite du projet
Etape I. Prparation
Dfinir les objectifs
Si nous reconnaissons que la communication visuelle est un outil et non un
but, il faut commencer par dfinir ce que lon en attend. Lobjectif est-il
daccrotre la qualit des oprations ? De renforcer la coopration dans
lquipe ? D e mieux communiquer les messages de la Direction ?
Damliorer laccueil des visiteurs ?
I1 appartient au Comit de direction de se prononcer sur ce point, en se rfrant
la politique industrielle et sociale de lentreprise. Au cours dune runion
prparatoire, il dfinit le cadre gnral du projet et en prcise les objectifs.
Choisir lapplication
La matrice de la communication aide choisir les applications promouvoir.
Dans un premier temps, elle sert faire un diagnostic de lexistant. En
sappuyant sur le tableau prsent au chapitre prcdent (fig. 9-4) on voit
bien se dessiner les domaines dans lesquels des efforts ont dj t consentis.
Une fois les objectifs dfinis, la matrice permet dlaborer un plan de
dveloppement. La figure ci-dessous (fig. 10-2) se lit comme une carte. Elle
montre que les diffrentes parties de la matrice nont pas la mme vocation.
I1 est possible de dresser la liste des zones cultiver en priorit pour atteindre
les objectifs viss.
JOn note la prsence de trois objectifs majeurs : lAutonomie,
lAppartenance et les Amliorations. Lautonomie se dveloppe plus
particulirement grce aux efforts dploys dans les cases situes en bas
gauche, lappartenance dans celles situes vers le haut, et les amliorations
dans celles situes vers la droite.
JA lintrieur de chaque case ou bloc de cases se dveloppent des qualits
plus spcifiques de lindividu ou de lorganisation.
O ditions dorganisation
L'usine s'affiche
I Appartenance I
Communaut I I I
Ouverture, Confiance, Reconnaissance I
0 Equipe
I Identit de l'quipe, Solidarit, Coopration
Comptences
Efficacit
I I
I
Expression personnelle,
I
Poste de travail
Mobilit Engagement, Crativit
Fig. 10-2 - La matrice met en vidence trois grands axes de progrs (les 3A) ainsi
que des zones o se dveloppent des qualits personnelles et organisationnelles
plus spcifiques.
N'oublions pas galement les recommandations faites au chapitre prcdent.
Les priorits doivent tenir compte du fait que l'appropriation des supports
visuels sera d'autant plus facile que le dploiement se fera en commenant
par la partie infrieure gauche de la matrice.
L'ensemble de ces rflexions conduit au choix d'une application. Par
exemple : crer les espaces de communication des quipes, dvelopper le
5s'' installer une documentation visuelle au poste de travail ou encore
promouvoir le IGziTen grce des systmes de suggestions visuels.
Etablir un cahier des charges
Le comit de direction doit prparer un cahier des charges gnral. Ce
document d f ~ tles fonctions de l'application et ses caractristiques
principales. Ainsi, dans le cas d'un tableau de bord visuel, il prsente les
indicateurs communs l'ensemble de l'tablissement, dfinit certaines
rubriques et indique s'il y a lieu d'utiliser des lments prcis de dcor ou
d'identification comme le logo de l'entreprise. La cahier des charges fixe
galement une enveloppe budgtaire.
1. Un pnyet 5S consirte, iravers des o&ecti$ depmpret et de rangement, dvehpper des qua& cofkctives teIks
que k travail en g y b e , respect des 6gks ou kpmgrspemanenf.
O ditions d'organisation
La conduite du projet
Q ditions d'organisation
Lusine saffiche
O ditions dorganisation
La conduite du projet
O ditions dorganisation
Lusine saffiche
le fait que les panneaux soient incompltement depnis rend ncessaire une
rflexion au sein de lquipe. Cest cette rflexion qui permet lappropriation
des supports par les utilisateurs.
Par exemple, dans le cas dun espace de communication de lquipe, les
indications peuvent concerner : la composition gnrale de lespace, le design
des panneaux, le choix de certains indicateurs ou encore la forme des
graphiques.
I1 faut donc laisser aux quipes un espace de libert dans la dfinition et
lutilisation de leurs supports. Pour faciliter la dfinition de cet espace, nous
conseillons de distinguer plusieurs niveaux de contrainte (fig. 10-3) :
JCertains lments forment le noyau dur avec lequel il nest pas possible de
transiger. Chaque tablissement choisit les lments qui ne doivent pas tre
remis en cause, par exemple : le logo de lentreprise, la couleur dun cadre, la
prsence dune rubrique ou dun indicateur partags par lensemble des
2
quipes.
JDautres sont traits sous forme modulaire. Cela signifie que llment
concern nest pas obligatoire, mais que sil est employ, il doit ltre
conformment un standard. Ainsi une quipe peut tre libre de crer une
rubrique, ou de mesurer un indicateur particulier. Mais dans ce cas le titre de
la rubrique ou le mode de calcul de lindicateur sont figs. Dune faon
gnrale sont considrs comme des modules standards : les titres, les
dsignations, les conventions de couleur ou la dfinition des indicateurs.
JEnfin dautres lments sont laisss lapprciation de lquipe. Le
standard se rsume alors un conseil. Par exemple, il est recommand
dutiliser une couleur vive pour lcriture, de faire appel des photos pour
illustrer un vnement, dutiliser une mthode pour ranger les feutres ou
damnager lenvironnement des panneaux selon certaines rgles pour le
rendre plus convivial.
La rfrence aux standards est donc la fois prcise et nuance. Cette phase
est dterminante pour le succs du projet. Elle doit tre prpare avec soin
par le groupe de travail, qui en rfre au comit de direction avant de prendre
une dcision dfinitive.
O ditions dorganisation
L a conduite du projet
Bandeau
[O
t \
'
-Dimension 0
Construction et
Standard environnement
0 Modulaire
0 Conseill
Fig. 10-3 - La standardisation doit tre nuance. Certains lments sont dfinis de
faon uniforme. D'autres sont laisss l'apprciation de chaque secteur.
O ditions d'organisation
L'usine s'affiche
O ditions d'organisation
La conduite du projet
Former le personnel
Parce qu'elle se situe en fin de projet, cette phase est souvent nglige. C'est
une erreur. I1 est en effet impossible d'intresser les membres d'une quipe
des indicateurs s'ils n'ont pas appris les lire et les interprter.
La formation est gnralement assure par le responsable du secteur. Suivant
le sujet et le niveau d'approfondissement elle peut durer de deux heures
deux jours.
Une mthode de diffusion originale
La formation ne sert pas uniquement enseigner. Elle sert galement
convaincre. I1 arrive en effet que les futurs utilisateurs commencent par tre
sceptiques, qu'ils ne peroivent pas l'intrt d'un support ou qu'ils redoutent
sa complexit.
La mthode utilise par Toshiba dans son usine de Dieppe vaut la peine
d'tre rapporte.
Cet tablissement de cinq cents personnes fabrique des photocopieuses pour
le march europen. I1 applique depuis sa cration une politique visant
accrotre les comptences et les responsabilits des quipes sur le terrain.
Quand un projet concerne plusieurs secteurs de l'usine, une quipe est
charge de la mise au point. Le principe est analogue celui de la maquette
qui a t voque plus haut. L'originalit tient ce que l'quipe pilote est
galement charge de la vente. C'est elle qui doit convaincre les autres
secteurs de l'intrt de l'application qu'elle a mise au point.
a Cette faon de procder offre trois avantages , commente le Directeur de
l'tablissement. a Le premier est de donner une grande crdibilit la
prsentation. En effet, personne n'est mieux plac qu'un oprateur pour
expliquer un autre oprateur les mrites d'une mthode. Le deuxime est
de valoriser l'quipe pilote en lui donnant une mission pdagogique
l'chelle de l'tablissement. Quant au dernier, il s'exerce dans la phase mme
de conception. I1 provient de ce que le concepteur est conscient ds le dpart
de sa future position de vendeur. Oblig d'intgrer cette contrainte dans sa
rflexion, il est amen imaginer des solutions simples et efficaces pour
rendre son outil attractif. N
O ditions d'organisation
L'usine s'affiche
Installer
Le moment est venu d'installer les supports. Dans le cas de tableaux
d'affichage, nous conseillons de ne pas amener les tableaux termins dans
l'atelier. Au dbut il est prfrable qu'ils soient vides. Dans les semaines qui
suivent, la structure visuelle apparat peu peu : titres, sparateurs,
graphiques vierges. Cette mthode permet chaque membre de l'quipe de
voir les tableaux se monter sous ses yeux. I1 peut encore s'exprimer et faire
une suggestion.
Certaines entreprises vont plus loin puisqu'elles laissent aux quipes le soin
de construire leur propre tableau. Celui-ci est mis en place sur le terrain sans
aucun accessoire. Un centre de ressources est constitu au niveau de
l'tablissement avec une personne charge de fournir les moyens matriels
(titres pr-tablis, cadres colors, graphiques, feutres, etc.) et de donner des
conseils pratiques. L'quipe s'adresse elle pour composer son tableau, en
tenant compte des schmas gnraux et des standards dj tablis.
L'avantage rside dans le fait que l'quipe prend l'initiative. Elle s'engage de
faon volontaire dans la construction. Une fois le dispositif en place, il lui
appartient.
Etape V. Animation
Toutes les entreprises savent que c'est aprs l'installation que les vritables
difficults commencent. I1 s'agit en effet de les faire vivre. Comment faire ?
0 ditions d'organisation
La conduite du projet
La seule rgle vraiment importante peut tre rsume par une formule
clbre : les dispositifs visuels ne s'usent que si l'on ne s'en sert pas.
La figure 10-4 montre que les informations prsentes dans les diffrentes
parties de la matrice servent de catalyseur de nombreuses interactions et
expressions individuelles.
Rencontres Prsentation
avec des du projet
Contacts dans partenaires d'entreprise
l'entreprise
Vie de Projet
Runions
Espace
communautaire l'entreprise de l'entreprise mensuelles
Runions
quotidiennes d'quipe
de l'quipe
Territoire de Vie de Projet
l'quipe l'quipe de l'quipe Visite des clients
Rencontres
avec les Runions
Mthodes Organisation du
Suivi des
Amliorations de suivi de
oprations
travail projet
Rencontres avec
-
Expression
les services
d'ides
techniques Enregistrement Visite mensuelle
d'incidents du Directeur
Un audit des tableaux et des autres supports doit tre ralis rgulirement,
afin de s'assurer qu'ils sont bien entretenus et m i s jour.
Q ditions d'organisation
L'usine s'affiche
L'audit peut tre ralis par un membre de l'quipe, l'aide d'une check-list
qui dcrit les principaux points contrler.
Amliorer en permanence
Les supports visuels ne sont pas figs. I1 doivent constamment voluer, soit
pour intgrer une simplification ou une reprsentation plus efficace, soit
pour rpondre un nouveau besoin.
O Editions d'organisation
La conduite du projet
Homo sapiens
En soulignant, ds lintroduction, le paradoxe quil y avait qualifier de
rvolutionnaire un mode de communication datant de plusieurs milliers
dannes, nous sous-entendions quil tait trange que les entreprises en aient
fait jusqu ce jour si peu usage.
A la lecture du livre, nous comprenons que les conditions pralables
ntaient pas runies. Trop cloisonnes, trop fermes, trop rigides, les
entreprises ntaient pas prtes. Le sont-elles aujourdhui ? Tout porte le
croire.
Dailleurs ce nest pas un hasard si la renaissance de la communication visuelle
est contemporaine de la naissance des ordinateurs personnels et des rseaux.
Il est vrai que sur le plan technologique tout oppose ces deux procds. Mais
sur le plan social tout les unit. Ils se refrent en effet la mme valeur : ilest
bon douvrir le champ des informations au plus grand nombre. Et ils ont sur les
organisations le mme effet : celui de modifier les rapports de pouvoir.
Non pas, comme le suggre limage de la pyramide inverse, en inversant les
rles pour donner aux uns le pouvoir des autres. Mais en transformant le
pouvoir des uns et des autres dans un contexte o linformation est partage. Si
la communication visuelle et linformatique dcentralise ont un tel impact
sur les entreprises, cest parce quelles modifient les rgles du jeu social en y
intgrant un nouveau partenaire : IeJpace collect$ des connaissances. Donnant
ainsi tous les membres de lorganisation la possibilit de participer la
construction dun environnement formel qui les dpasse et les unit.
Entre le pouvoir politique et le pouvoir cognitif un nouvel qulibre
sinstaure. Les liens de subordination qui caractrisaient les relations
hirarchiques sattnuent au profit dune subordination dmocratique un
ensemble de ralits et de lois. La logique traditionnelle - le chef a toujours
raison - cde la place une dmocratie de la connaissance : tous les hommes
sont gaux devant lexprience du monde.
Le dveloppement de cet espace cognitif a galement pour effet damliorer
lautonomie et lefficacit des quipes. Auparavant on leur demandait de
travailler en groupe sans leur donner les moyens de le faire. A prsent on les
place dans un contexte qui les conduit invitablement ce rsultat.
O ditions dorganisation
Lusine saffiche
Trop longtemps, les dirigeants ont feint dignorer que les qualits dun
individu - et plus encore celies dun groupe - ne peuvent sexprimer
indpendamment des moyens de reprsentation m i s leur disposition. Trop
longtemps, ils ont feint dignorer que les activits de coopration et de
progrs quils prconisent sont illusoires dans un univers proche du terrain
o, contrairement aux hommes, les outils mthodologiques sont demeurs
pauvres en esprit.
O n conviendra quil est temps de remdier ce retard. A laube du troisime
millnaire, il est temps dintroduire dans des lieux de travail domins par une
culture orale la pratique du symbole mmorisable. Elle a t invente par nos
anctres il y a plus de trente mille ans et ils ont reu pour cet exploit le titre
dHomo sapiens sapiens.
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Bibliographie
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