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Royaume du Maroc

Université Abdelmalek ESSAÂDI


Faculté des Sciences Juridiques,
Economiques et Sociales
- Tanger -

Mémoire de fin d’étude en licence


Filière : Sciences Economiques et Gestion

Titre : La stratégie d’alliance,


dans le transport maritime
Cas d’alliance Océan trois

Préparé par :
Étudiant : ************ CNE : ********

Encadré par :
Dr. NOM Prénom : *********

Année universitaire 2015-2016


REMERCIEMENTS

La rédaction de ce mémoire a été possible grâce au soutien de diverses personnes qu'il


convient de remercier expressément.

Nos remerciements s'adressent en particulier au Prof. ******* pour avoir accepté d'assurer la
direction de ce mémoire. La qualité du présent travail doit beaucoup à leur disponibilité, leurs
conseils et leur orientation.

Dans ce même cadre nous remercions tous les professeurs de la faculté des sciences
économiques, spécialement ceux du département d'économie, pour leur contribution à notre
formation universitaire

1
DÉDICACE

A mes parents
A mes frères, sœurs,
A tous ceux qui ont contribué à la réalisation de ce mémoire

2
«La théorie sans la pratique est déraisonnée
Et la pratique sans la théorie est impuissante»

Emmanuel KANT

3
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

 CNUCED (Conférence des Nations unies sur le commerce et le développement)

 l’O.M.C (Organisation Mondiale du Commerce).

 EVP (L'équivalent vingt pieds)

 UASC (United Arab Shipping Company)

 CSCL (China Shipping Container Lines )

 P3 (formé par Maersk et MSC et CMA CGM)

 2M (formé par Maersk Line et MSC)

 CKYHE (formé par Cosco, "K" Line, Yang Ming, Hanjin et Evergreen)

 O3 (Ocean3 regroupe CMA CGM, CSCL et UASC)

 G6 (formé par APL, Hapag-Lioyd, OOCL, NYK, MOL, HMM)

 FMC (Fédéral Maritime Commission).

 CNUD (Code National Unifié Distributeur)

 CNUCED (Conférence des Nations Unies sur le commerce et le développement)

 EVP (Equivalent Vingt Pieds = 1 conteneur.

 TEU (En anglais : Twenty-foot Equivalent Unit ou EVP en français)

4
Listes des Figures

Figure 1 : Avantage et limite des conteneurs…………………………………………..……14.

Figure 2 : La répartition des parts de marchés avant l’annulation du Réseau P3.…....45

Figure 3 : Actions de capacité de 4 méga-alliances en Asie-Europe………………………..…53

Figure 4 : Actions de capacité de 4 méga-alliances en Asie-Méditerranéen…………………..53

Figure 5 : Actions de capacité de 4 méga-alliances en Asie-WCNA……………………...…..53

Figure 6 : Actions de capacité de 4 méga-alliances en Asie-ENCA……………………….….54

Figure 7 : Fiabilité du porte-conteneurs du navire de l'océan Trois transporteurs, au


niveau trimestriel………………………………………………………………...….…..56
Figure 8 : Fiabilité du porte-conteneurs du navire de 2M transporteurs, au
niveau trimestriel………………………………………………………………...….…..56

5
SOMMAIRE

INTRODUCTION GÉNÉRALE

PARTIE 1 : LE TRANSPORT MARITIME: ASPECT THÉORIQUE

SECTION 1 : DÉFINITION ET PRÉSENTATION GÉNÉRALE


SECTION2 : CARACTERISTIQUE ET CONCEPT DE TRANSPORT
MARITIME

PARTIE 2 : CONCEPT ET CARACTÉRISTIQUE D'ALLIANCES


STRATÉGIQUES « CAS D'ALLIANCES OCÉAN THREE »
STRATÉGIQUES.

SECTION 1 : INTÉRÊT, DÉFINITION ET CONCEPT D'ÉLABORATION D'UNE


ALLIANCE
SECTION 2 : COMPÉTITIVITÉ ET LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DES
COOPÉRATIONS ENTRE LES FIRMES ALLIÉES
SECTION 3 : CAS PRATIQUE D'ALLIANCE OCÉAN TROIS

CONCLUSION GÉNÉRALE

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Introduction Générale

La présente mémoire se propose de traiter le transport maritime, son importance dans le


commerce internationale, son évolution avec l’utilisation des conteneurs et spécialement
l’entrée en jeu des alliances.

Dans le monde, diverses pressions provoquent des changements dans tous les domaines de
l’activité. La mondialisation, la libéralisation, la privatisation, la concurrence et la technologie
sont des facteurs qui participent à améliorer l’environnement économique en le rendant plus
changeant et plus conflictuelle.

En effet le transport maritime est le moyen le plus utilisé et le plus bénéfique pour le
commerce internationale. D’après le CNUD1 75 % du commerce mondiale en volume
transitent par la mer, il reste le seul moyen de transport le moine cher des échanges liés au
commerce externe.

L’entrée en service des containers a permis son expansion grâce à leurs flexibilités
(containers) en transportant de masses importantes, et au processus de libéralisation des
échanges lancés par l’O.M.C2).

La majorité des grandes puissances économiques possèdent des façades maritimes qui restent
le moteur de leur expansion.

L’économie mondiale est basé sur le transport maritime de fait que le PIB de la plupart
des pays est soumis aux ventes réalisés à l’export.

Durant les deux dernières décennies, l’évolution des transports maritimes en Afrique est
en baisse de compétitivité. Des lignes maritimes nationales Africaine n’arrivent pas à
suivre l’évolution technique et commerciale qui améliore le coût et l’efficacité de ce
secteur dans le reste du monde.

______________________________________

1
CNUD : Code National Unifié Distributeur.

2
OMC : Organisation mondiale du commerce

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Le transport par conteneurs est en évolution dans le commerce mondiale. Plusieurs pays
d’Asie et en particulier la Chine qui utilise ce mode de transport moine couteux pour
réaliser leur développement. C’est Ainsi qu’ils peuvent importer et exporter facilement
n’ importe où dans le monde.

La mondialisation des économies et le caractère très capitalistique du transport maritime,


font de lui un secteur pour lequel le choix d’une stratégie est devenu primordiale. Les
Européens et les Asiatiques qui ont dominés le marché mondial dans les années « 90 »
continuent à lutter pour l’épanouissement de leur part de marché.

De nos jours, les alliances sont un aspect de la stratégie que les entreprises ne peuvent s’en
passer. Les acteurs économiques sont conscients qu’ils ne peuvent évoluer isolement sur
toutes ses activités.

D’avoir agir seul on affrontant à plusieurs contraintes est voués à l’échec ; alors comment
résoudre les coûts de production qui sont variables, et renforcer les productions, améliorer
la commercialisation, chercher et trouver de nouvelles zones d’exportation etc.… .

L’entreprise en agissent seul fait face à une concurrence internationale féroce qui ne
pardonnent pas l’échec. L’alliance est donc indispensable, tout les acteurs économiques
sont conscient de ce fait. Donc comment transformer ces contraintes en réussites ?

L’alliance est la réponse aux changements en cours et le moyen développement de l’entreprise


le plus sûr. Elle est en effet une combinaison de croissance avec toutes les conséquences
sur la stratégie, le management des hommes et des organisations.

Notre travail cherche à résoudre la problématique suivante qui se fonde sur une question
principale : Les stratégies d'alliances dans le transport maritime est-elle une solution optimal
pour s'adapter au changement d'environnement ?
Cette question nous insiste à poser d’autres questions: transport maritime, de quoi s’agit-t-il?
Stratégie d’alliance, de quoi s’agit-t-il ? Comment mener une stratégie d’alliance ? Et quels
sont l’opportunité et les menaces dans une alliance ?

Pour répondre à ses questions, on va scinder ce sujet en deux parties. La première partie traite
la notion et concepts du transport maritime. La deuxième partie aborde la stratégie d’alliance
et les concepts d’élaboration d’une alliance, ainsi un cas pratique d’alliance « Océan trois ».

8
PARTIE 1 : LE TRANSPORT
MARITIME: ASPECT THÉORIQUE

9
Le transport maritime à pour but d’acheminer des personnes ou des marchandises par voie
maritimes.

Il transporte essentiellement des matières premières comme les minerai de fer, céréales,
charbon, phosphates, pétrole… etc.).

Comparé à ce transport en vrac, il transport aussi des produits conditionnés, appelés


marchandises diverses, tel que : caisses, fûtes…etc.).

Tout déplacement doit être précédé d’une connaissance de la ligne régulière et d’un
contrat d’affrètement, lorsque les capacités sont volumineuses.

Selon « CNUCD » (Conférence des Nations Unies sur le Commerce et le Développement)


le transport maritime constitue le moyen d’acheminement le plus exploiter et le plus important
en volume, dans les échanges mondiaux (une étude a démontré : 50 000 ont navires sillonnés
les mers et les océans en 2012).

En 2011 plus de 8.7 milliard de tonnage empruntent la mer, couvrant 90% du


commerce mondiale, et en 2012 le trafic maritime mondiale représente 1500 milliard
d’Euro, malgré un ralentissement qu’a connu le secteur en 2015, suite à la crise.

Cependant il continuera son accroissement pour arriver à 2000 milliard d’Euro en 2020.

Toutes ces performances et ses chiffres qui ne cesse d’augmenter, montre bien l’importance
et la puissance de ce secteur, et son impact sur la croissance du pays.

10
Section 1 : Définition et présentation générale:

L’industrie du transport maritime est varié, elle se compose de plusieurs sous secteur
soumis à des régimes qui définissent les besoins à utiliser pour les différents types de
navires.

Le commerce international est basé sur le transport maritime. Selon CNUCED 3 le


transport maritime reste le moyens de transport le moins cher, qui absorbe environ 75%
du commerce international.

La richesse des pays se mesure par la quantité des produits exporté Le PIB de tout les
pays est mesuré à partir de la valeur des produits exportés. On constate actuellement que la
majorité de grandes puissances économiques possèdent des façades maritimes, sachant que
l’économie mondiale est basée sur le transport maritime car il constitue un des points de leur
expansion, dans la mesure où le PIB de la plupart des pays dépend des ventes réalisées au
marché externe.

I. les grandes catégories de transport maritime

Le transport maritime peut être divisé en 3 parties :

1. Les services de transport maritime de passagers :

Qui sont assurés par des navires de croisière.

2. Les services de lignes régulières pour le transport des marchandises :

Ils se font entre ports connus à l’avance, sur la base du « Common Carriage », ils
transportent des marchandises pour plusieurs destinations contrairement au contrat unique
ou le secteur en vrac représente la norme. Le secteur de lignes régulières est soumis à
plusieurs contraints qui touchent simultanément la sécurité et les activités commerciales.

_______________________________________
3
CNUCED : Régie par ses 194 Etats membres, la CNUCED est l’organe des Nations Unies chargé des

questions de développement, en particulier du commerce international qui en est le principal moteur.

11
Dans presque tous les pays à façades maritimes, les compagnies de ligne régulières
bénéficient exceptionnellement à des exemptions au titre des législations antitrust, qui leur
permettent ainsi de conclure des accords de coopération qui définissent la configuration et
l’organisation du secteur.

3. Les services de transport de marchandises en vrac :

Ils sont on fonction de la nature des marchandises à transporter. Les navires chimiquiers
transportent le gaz liquéfié, le pétrole brut et les produits pétroliers raffinés

II. Utilité de transport maritime

Le transport maritime occupe la premier place pour l’économie internationale 70%


du trafic des marchandises à travers le monde se passe par navire. Ce trafic passe à
90% si on prend on considération les échanges internationaux. En 2005 7.1 milliards
de tonnes de marchandises ont été acheminés par voies maritimes.
Il représente environ 80% de volume des échanges commerciaux réalisés par mer.

C’est le moyen de transport le plus connu et le plus utilisé de nos jours pour l’acheminement
des marchandises des véhicules avec leurs utilisateurs du matériel militaire et des personnes
tel que M.R.E , reste le transport maritime qui représente environ 80 % du volume mondiale
des marchandises transporté .

Pour gagner du temps et réduire les distances l’aviation commerciale est utilisé pour le
transport des personnes et autres mais à des degrés inférieur à ce lui du transport maritime.

La mondialisation a permis la croissance économique ce qui a permis au transport


maritime de connaitre une croissance continu.

La forte croissance économique s’explique par l’émergence des pays Asiatique qui
ont opté pour le commerce mondiale ; en plus d’autres facteurs qui ont participé à la
modernisation du secteur comme la libéralisation des transports, la modernisation de
la logistique (développement de la conteneurisation)

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Section 2 : Caractéristiques transport maritime

Le transport maritime achemine toutes sortes de marchandise, et la nature des navires


dépend de la marchandise transportée.

Le pétrole et les produits pétroliers, le charbon, les minerais de fer, les céréales, la bauxite
...Etc., sont des produits qui rentre dans le transport de vrac, il est effectué par des navires
appelés vraquiers, les navires conventionnels acheminent des produits préalablement
conditionnés sous forme de palettes comme les cartons les caisses, les futs (marchandise
diverses).

La mise en services dans les années 60 des conteneurs (boites d’un format standardisé. a
révolutionné la chaine logistique du fournissement des clients. Le transport routier
fluvial et ferroviaire termine cette chaine. La marchandise transportés dans des conteneurs
ne subit pas d’autre manutentions, ni de ruptures jusqu’ à destination.

I. Le transport maritime de conteneur

1. Coté historique du transport maritime de conteneurs.

Dans le passé les marchandises diverses comme les produits manufacturés ou transformés
étaient conditionnés dans des cartons, des caisses marins ou des palettes, et acheminés par des
navires « cargo polyvalent ».

Dans les années 60, le transport maritime a connu un bouleversement avec la mise en œuvre
des contenus pour le transport.
Le conteneur sous forme de boite métallique de 20 à 40 pieds de long lui permet de passer du
navire au camion ou à train sans subir des dégâts, jusqu’au destinateur.

L’utilisation des conteneurs a facilité les opérations de chargement et de déchargement avec


une meilleure protection et ainsi il a permis la réduction de coûts d’exploitation

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2. Transport des conteneurs Avantages et limites :

Avec l’utilisation des conteneurs dans le transport maritimes, les navires utilisés au début
étaient des cargos traditionnels, l’utilisation des conteneurs a connu un essor croissant qui a
permis à concevoir des navires spécialisés, appelés porte conteneurs équipés de rails qui
permettent la rapidité des chargements et déchargement dans les ports.

Les navires portes conteneurs ne cessent d’augmenter de taille et du nombre de conteneurs


transportés. Les dernières nées transportent plus de 14 000 « boîtes » ou EVP4.

Figure 1 : Avantage et limite des conteneurs

-Investissement coûteux
-Difficile adaptation des ports, et moyens de
transport des pays en voie de développement
-Normalisation encore insuffisante
-Déséquilibre des flux de marchandises
imposant des transports de TC à vide
-Empotages et chargements mal exécutés

Source: http://www.cgl-consulting.com/maritime/transport-maritime

3. Quels sont les principaux opérateurs du transport maritime conteneurisé ?

Les principaux utilisateurs des conteneurs dans le transport maritime par ordre sont :
 Maersk (Danemark)
 MSC (Suisse)
 CMA CGM (France)
_______________________________________
EVP4 : Equivalent Vingt Pieds = 1 conteneur. (En anglais :Twenty-foot Equivalent Unit ou TEU). C’est l’unité

de mesure standard des conteneurs soit environ 6 mètres de long. La capacité des porte-conteneurs est

évaluée en nombre de conteneurs transportables.

14
Le nombre des navires portes conteneurs est passé de 3000 à environ 5000 unités de 2004 à
2011.
La France troisième constructeur mondial d’armement utilise 400 navires porte conteneurs qui
sillonne les océans du globe.
Le classement des dix plus grands opérateurs mondiaux de ligne régulière conteneurisée
publié par Alphaliner indique que les trois premiers opérateurs sont invariablement l’armateur
danois Maersk, le suisse MSC et le français CMA-CGM. Leurs parts de marché sont
respectivement 15,6 %, 13,5 % et 8,8 %.5

II. Les différentes catégories de navires

Les navires qui transportent des marchandises en Vrac ou de Breakbulk sont des
vraquiers, des céréaliers, des cimentiers, des grumiers, des minéraliers, des phosphatiers
ou des transporteurs de véhicules.
Les produits liquides sont acheminés par des navires citernes comme les pétroliers, les
chimiquiers, les butaniers, les méthaniers etc.

Il existe donc trois sorts de navires de commerce :

➜Les navires de charges, dont l’activité est le transport de passagers, de marchandises, et


parfois les deux à la fois.

➜Les navires de service et d’assistance: sont les auxiliaires d’autres navires comme
le remorquage portuaire, le remorquage de haute mer, l’avitaillement, soutiers.

➜Les navires professionnels: sont des navires scientifiques comme la recherche océanique
(recherche du pétrole en haute mer …) les câbliers ….

_______________________________________
5
Analyse de la conjoncture économique : le transport et les services maritimes – 2ème semestre 2014 -

DGITM – Mission de la Flotte de Commerce

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PORTE-CONTENEURS
La capacité des navires est exprimée
en evp (équivalent vingt pieds),
conteneurs de 20 pieds que peut
transporter le navire. Les plus gros
actuels font plus de 300 m de long et
transportent 8 000 EVP.

VRAQUIERS
Ces navires transportent
indifféremment du grain, du minerai
ou du pétrole. Les plus grands
peuvent transporter 200 000 tonnes
de grain, de quoi nourrir un million de
personnes pendant un an.

PÉTROLIERS , MÉTHANIERS,CHIMIQUIERS
Baptisés VLCC (very large crude
carriers) ou ULCC (ultra large crude
carriers), les pétroliers ont une capacité
de 50 000 à 300 000 tonnes.
Pour le transport de produits raffinés, trois ou quatre
différents en même temps (essence, gazoil, kerozène,
fuel domestique) les navires sont de plus petite taille.
Les plus grands peuvent transporter 300 000 tonnes
de fuel, de quoi chauffer une ville entière pendant un
an.

RO-RO
Les navires rouliers “Roll on/roll off”
sont équipés de ponts-levis permettant
de faire entrer et ressortir des véhicules,
voitures et camions. Ils assurent ainsi
le prolongement des réseaux terrestres.

FERRIES ET PAQUEBOTS DE CROISIÈRE


On appelle ferry aussi bien une vedette
transportant 200 passagers de Groix
à Lorient, qu'un navire transportant

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2 000 passagers de France en
Angleterre. Les paquebots de croisière
transportent des milliers de passagers, autour du monde. En général ce sont de grands navires,
mais il existe aussi de petites unités de luxe, même à voile.

NAVIRES SABLIERS
Exploitation de gisements
de sables marins.

RECHERCHE
Océanographie, étude des ressources
en poissons, recherche sismique de
pétrole. Emploient en général plus
de scientifiques que de marins.

REMORQUEURS
Pour aider les navires à s'accoster
et appareiller, déplacement de barges
et pontons. Remorquage en mer
pour déplacer des grues, navires
sans propulsion, ou assistance à
des navires en détresse.

Source : www.armateursdefrance.org
III. Le choix du transport maritime

Le choix du transport maritime dépend du produit et


de la quantité transporté.

17
Lorsque la quantité est suffisante pour charger un navire, le chargeur affrète un navire
on appelle cela transport à la demande (tramping).
On constate cette opération pour le transport du pétrole, les minerais et des produits en vrac
en grand quantité qui nécessite un transport spécialisé.
Le transport le plus approprié est celui qui suit la ligne régulière, il s’agit dans ce cas d’un
service régulier avec des départs à jour fixe et des ports d’arrivée déterminés.

 Présenter dans le tableau suivant :

Source: E. Gouvernal
IV. Les grandes routes maritimes

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Les routes maritimes sont des chemins de quelques Kilomètres de large, déterminés
en fonction des points de passage obligés (caps, détroits, canaux), des contrainte physique
(profondeur, force des courants, présence de récifs) et des contextes géopolitiques.

Les routes maritimes les plus activent relient les zones de production aux lieux de
consommation. Les principaux exportateurs et importateurs de produits chimiques sont
l’Europe, les Etats-Unis, le Japon et la Chine. Ainsi, trois grands pôles d’activité se dessinent
à l’échelle mondiale : l’Europe, l’Amérique du nord et l’Asie de l’est.

En 2013, au niveau mondial, une cinquantaine de ports dépassent les 100 millions de tonnes
échangées par an. Le port de Ningbo Zhoustan (Chine), premier port mondial, dépasse 810
millions de tonnes à lui seul. Douze des 15 premiers ports sont chinois.

Par ailleurs, des pays comme le Brésil, l’Afrique du sud, l’Arabie Saoudite et l’Inde ont une
production de produits chimiques en forte croissance alors que la croissance en production de
produits chimiques de l’Amérique du nord et de l’Europe est faible.

V. Transport maritime et émissions

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Le transport maritime en le comparant avec les autres moyens du transport de marchandises
reste sept fois moins émetteurs de GES et moins consommateur d’énergies, que le transport
routier.

Il est considéré aussi le mode de transport le moins nocif pour l’environnement, vu


son importance et son rôle primordial dans les échanges commerciaux à l’échelon
mondial, il cause à peu près 3% des émissions de CO2 sur nôtre planète autant que
l’Allemagne.
Constatant que l’effet de serre augmente, l’Union Européenne envisage de mettre en
application une taxe de carbone ou un marché de permis d’émission pour diminuer
les émissions de CO2 des navires.

La réduction de ces émissions est possible au niveau opérationnel que technologiques,


exemple : réduction de la vitesse des navires.

Le CO2 qui est un gaz polluant affect la santé humaine et l’environnement, il est le
principal gaz à effet de serre dégagés par le transport maritime.

Conclusion :

20
Le commerce international et le transport maritime donnent une vue sur la situation
de l’économie mondiale.

La crise économique qui a touché le monde au début du 21ème siècle après une forte
croissance, a eu comme conséquence la stagnation du trafic maritime, pour remédier
à cette situation, les compagnies maritimes ont commencé à se regrouper et à former
des alliances pour atteindront des ports lointains.

Les partenaires de ces alliances se complètent pour acheminer les marchandises le


plus rapidement possibles et le plus loin, les alliances ce sont partagés les routes
maritimes et les ports du globe.

Le transport maritime ne cesse d’évoluer et, la concurrence entre les alliances, les
a poussé à collaborer, c’est ainsi que les grands alliances se sont regroupés pour former
4 grands alliances « 2M, G6, O3, CKYHE » 4 blocs qui se partagent 92% des lignes
maritimes, pour plus de rendement de grands navires, et constituent une barrière,
transportent et acheminent dans des grandes conteneurs vers des ports à travers les
continents du globe.

21
PARTIE 2 : CONCEPT ET
CARACTÉRISTIQUE D'ALLIANCES
STRATÉGIQUES
« CAS D'ALLIANCES OCÉAN THREE ».

Le développement des alliances dans le transport maritime a bouleversé la situation des


armateurs au cours de ces dernières années.

22
Les alliances semblent jouer un rôle de réforme et restructuration dans le survie et la
continuité de l’industrie du transport maritime, mais cela n’est possible que si les alliances
suivent le renforcement de ses capacités, selon les changements de l’industrie du transport
maritime.

La baisse des coûts et l’un des points les plus cherché par les armateurs, ce qui les rends
motivés par la constitution des alliances, qui est une bonne stratégie dans ce secteur.

Avec l’arrivée des conteneurs (au courant des années 60), le transport maritime
des lignes régulières a provoqué le changement de l’organisation des armateurs.

Pour faire face aux charges et aux couts d’investissement de ces nouvelles unités, les
compagnies maritimes ont procédés à plusieurs formes de regroupements stratégiques, donc
l’alliance a constitué une stratégie naturelle du développement.

Les années qui sont suivies la libéralisation, ont été marquées par un accroissement des
volumes d'acheminement. En effet, au cours de l’année 2006, le nombre de bateaux
porte-conteneur s’élevait à plus de 3 500 navires transportant avec une capacité totale
de 8 millions d’EVP (équivalent vingt pied) et en 2012, celle-ci surpasse 12 millions
d’EVP.

Pour affronter cette évolution du marché et de la rude concurrence entre les firmes,
les alliances stratégique demeurent une des meilleures moyens peuvent renforcer la
capacité de l’entreprise et l’optimisation de ses ressources, ainsi d’exercer des effets de
domination des parts de marchés et de rester en veille en cas d’apparition des nouvelles
technologies.

Section 1 : intérêt, définition et concept d’élaboration d’une

23
alliance

En raison de l’évolution continu du commerce mondiale et face au besoin d’opérer


sur tous les marchés, les services les plus compétitifs et dans l’objectif d’offrir aux
clients des services plus performantes, l’alliance opérationnelles avec d’autre partenaires
permet d’améliorer les services maritimes tout en gardent son identité et ses valeurs ainsi sa
qualité de service.

I. Intérêt et définition

1. Intérêt :

La théorie économique se compose de deux modes de développement :


On parle de la croissance interne et la croissance externe.

Dans un environnement délicat et en rupture, l’alliance constitue une troisième voie, l’alliance
n’est pas complètement endogène ni totalement exogène. Elle se situe à l’interface de l’un et
de l’autre, elle se combine et s’y substitue.

Cette situation permet à la croissance interne et externe d’évoluer en les démultipliant et en


les dynamisant.

2. Définition :

Les alliances stratégiques sont des associations entre plusieurs entreprises concurrentes ou
potentiellement concurrentes qui ont choisis de mener à bien une activité spécifique ou un
projet, dans ce cas elles doivent coordonner les compétences et les moyens et ressources
nécessaires.(1)

24
Cette façon d’agir est préférable que se faire concurrents les uns aux autres sur l’activité
concerné ou de fusionner entre elle ou de faire appel à des cessions ou à des acquisitions
d’activité.

L’alliance stratégique se caractérise par l’existence d’une certaine concurrence opposant


des entreprises ayant la volonté de coopérer.
Dans une alliance stratégique chacune des entreprises reste indépendante, elle garde son
intérêt et son autonomie.
Une alliance stratégique peut être constituée au niveau intra-industriel ou inter-industriel
c'est-à-dire entre des entreprises de même ou de différents secteurs. Les entreprises
peuvent être établies dans des pays différents.
L’alliance stratégique interdit aux partenaires de se faire concurrencer de fusionner eux
ou de procéder à des cessions ou à des acquisitions d’activité … .
On général on peut regrouper les alliances stratégiques en fonction du rapport concurrentiel.

3. Autres définitions préalables.

Dans certaines alliances on peut trouver des joint-ventures ainsi que la participation
croisées entre partenaires économiques, dans ce cas on ne peut pas considérer les
accords comme étant des alliances stratégiques.

Proprement dites :

 Joint-ventures :
Appelés aussi « entreprise communes ». Dans ce cas il s’agit de deux entités ou au
moins deux personnes qui s’associent suivant des conditions diverses, elles mettent
leurs savoir faire, leur ressources ou leurs technologies en commun tout en partageant
les pertes et les bénéfices.
Une « joint-venture » consiste à la création d’une nouvelle entité juridique qui n’implique
pas toujours à un partage égal du capital entre associés.
En général les « joint-ventures » sont considérés comme étant des opérations de substitution
de filiales totalement intégrées.

25
 Prise de participations :
Elle consiste en la réalisation de synergie dans le processus industriel ; en l’amélioration des
performances mais principalement par la recherche d’opportunité financière.
Une prise de participation au capital d’une entreprise peut participer principalement en
l’acquisition de nouveau marchés protégés par des barrières a l’entré (des tarifs) ou a être
près des fournisseurs et des clients.

 Accords intersectoriels :
Il s’agit des accords entre entreprises de secteurs différents, la finalité de cet accord est
de s’unir pour diversifier leurs activités ainsi de celle de partenaire, afin de se pénétrer
dans leurs secteurs d’activité respectifs.

 Partenariats verticaux :
Il s’agit d’accord entre entreprise n’appartenant pas au même secteur. La finalité de cet
accord est de permettre à une entreprise de concevoir par l’intermédiaire d’un fournisseur
précis de produire un produit dont elle a besoin sans en être le producteur.

 Fusions :
Il s’agit de deux ou plusieurs sociétés qui s’unissant pour former qu’une seule société
nouvellement créée ou déjà créée, les modalités consistent en la fusion réunion
ou fusion absorbation. (Sachant qu’ils ne sont pas des concurrents)
Une fusion c’est deux entreprise A et B qui se rallient. A+B donne une seul entreprise
C, les deux entreprise A et B n’existeront plus ils disparaissent pour former fusion.

Dans une fusion il y’a un actionnaire qui contrôle le management de la nouvelle société
c’est lui qui détient plus de 50% des actions [on dit qu’il possède plus d’actions de la
Holding que l’autre partenaire et a une grande influence et contrôlera même le Holding]

De ces faits vus la définition des différentes structures d’accords cités, cela nous amène
à analyser les différentes alliances stratégiques existantes.

Une alliance est le résultat de l’union de deux entreprise A et B (concurrent). La différence


avec les autres cités est que les deux entreprises sont conservées et un troisième est crée
(en général une Holding). La finalité est de gérer les postes mis en commun, dans ce cas

26
à la différence de la Fusion, tout n’est pas mis en commun et aucun actionnaire ne
possède la majorité (+50% des actionnaires).
En effet à l’intérieur même d’une alliance stratégique entre plusieurs sociétés, on constate
souvent « des sous structures » tel que Joint-ventures et des prises de participation déjà
vu, la naissance de ces sous structures aux seins des alliances crées répond souvent à
augmenter encore plus la part dans le marché, tout en réduisant les coûts et en augmentant
la production ( pour avoir une domination par els coûts et réaliser des économies d’
échelle.
On peut avoir d’autre justification qui consiste en une augmentation du « Know-how »
dans ce cas il s’agit de former une symbiose avec le partenaire tout en profitant de lui
et en l’avantageant de la même façon. Ainsi toutes ces notions vont nous permettre à
comprendre l’évolution des alliances stratégiques.

II. L’objectif d’une alliance

Par rapport aux moyens limités de mise en œuvre, les alliances stratégiques peuvent
atteindre des objectifs plus au moins ambitieux.
Ceci est devenu un des éléments essentiels pour créer une alliance, il est très important
que les membres d’une alliance stratégique ne le considère pas comme objectifs mais
comme un moyen leur facilitant la mise en œuvre de leur propres objectifs stratégique
donc la finalité de la création d’une alliance stratégique est de permettre aux partenaires
d’atteindre leurs objectifs qu’il ne pouvaient pas atteindre seul en utilisant leurs ressources
et capacités différentes.

Il y’a deux niveaux d’objectifs stratégiques :

 Les objectifs des partenaires qui existent avant la création de l’alliance


 Les objectifs de l’alliance qui sont une synthèse des objectifs de chaque
partenaire.

Les objectifs stratégiques d’une alliance se basent sur des facteurs qui dépendent du
marché géographique et qui sont liés à l’acquisition et au développement des technologies
complexes.

27
III. La recherche et le choix du partenaire.

Pour créer des alliances, il faut chercher les meilleurs partenaires dont la stratégie de
chaque allié correspond bien à celle de l’alliance.

Se choix du partenaire est principal pour la réussite de l’alliance, la valeur de l’allié


dépend des conditions suivantes : la valeur qu’il ajoute à l’alliance, d’avoir la même
convergence des objectifs stratégiques, et la même comptabilité d’intérêt et d’orientation
qui se résume dans les points suivants :

1. Convergence des objectifs :


Compatible et pas exactement identique car les objectifs peuvent ce différencier,
mais convergents dans la même stratégie.

2. Mesure de la valeur d’une alliance :


Chaque partenaire a un but lors de la création d’une alliance, la valeur d’une alliance
est lié aux calcules mathématiques ; ce la veut dire qu’il faut comparer le montant
des investissements lors de la création de l’alliance avec le montant d’investissement
avant de faire cette alliance, et de comparer les bénéfices liés à ce partenariat à moyen
et à long tems.

3. Compétences compatibles :
Toute alliance possède des compétences opérationnelles stratégiques pour que le
partenariat réussisse, il peut d’agir d’un portefeuille de clients, de technologies
innovatrices …etc.
En effet ce qui compte ici c’est que les compétences des partenaires se complètent
pour être sûr d’avoir une bonne harmonisation, il ne suffit pas d’avoir deux
modèles économiques semblables mais d’avoir des compétences complémentaires.

4. Apprentissage des partenaires :

28
L’apprentissage reste réciproque si les partenaires sont compétent dans le même
domaine, en effet cet apprentissage consiste au transfert de savoir faire ou de
coexploitation.
Dans les deux cas on assiste à une transmission de la valeur.

5. Cultures compatibles :
Quand une alliance est mise sur pied les partenaires prennent en considération le
phénomène de « choc culturel » comme un des principales causes d’échec. Pour
connaitre si la culture d’un des partenaires et différente de l’autre, il faut être au
courant de ses processus décisionnels, ses structures organisationnelles, son équipe et
son influence et sur les modes de communication entre les partenaires.
L’indicateur le plus important reste le processus décisionnel.

29
Section 2 : Compétitivité et les principes fondamentaux des
coopérations entre les firmes alliées

Les alliances stratégiques se définissent par la nature de la relation qui existe entre
les alliés, elles sont surtout marquées par l’ambigüité de cette relation qui conjugue
rivalité et coopération en effet les alliances stratégiques ont des buts à atteindre partagés
par tous les partenaires de l’alliance.

Cependant ces partenaires restent malgré l’alliance des entités autonomes, les alliances
sont aussi le vecteur ou le lieu de réalisation d’objectifs précis à chaque partenaire
fait partie présente de l’union.

Dans ce cas l’alliance est un moyen d’organisation ou l’on constate de multiples centres
de décisions, chaque allié possédant un pouvoir de décision politique à appliquer dans
l’alliance, cherchant sans doute à faire prendre en considération ses intérêt à lui dans
le choix effectués et les actions prise entre les partenaires pose des problèmes de management
spécifiques aux alliés.

En effet un petit problème de collaboration peut nuire à la réalisation des objectifs


communs, cependant étant trop transparent il peut provoquer l’affaiblissement de la
position de l’un des partenaires qui restent des rivaux.

I. Les forces et les faiblesses des alliances stratégiques:

Si des alliances en nombre croissant pratiquent ces rapprochements qui posent des
problèmes de rapprochement c’est parce qu’elles ont des avantages originaux qui

30
poussent dans certains cas les entreprises à revenir aux formes plus classique d’organisation
industrielle (fusion, acquisition, développement interne).

La première caractéristique des alliances stratégique c’est qu’elle permet aux partenaires
certains avantages qui sont souvent obtenues de la concentration sans rencontrer des
contraintes.

En alliant leurs forces respectives, des entreprises alliées peuvent réussir sur une activité
donnée, d’effets de taille ou d’expérience conçue pour des groupes plus important,
la protection de la marge de manœuvre se double de la préservation de l’identité et de
la culture propre des entreprises alliées qui reçoit des coups dans le cas de fusion ou
acquisition.

La mise en commun des ressources et des compétences permet aux partenaires en


transférant aux alliés les savoir faire spéciale aux marchés de développer des activités.
L’alliance est donc un moyen pour les uns dans un domaine de faire partie ou de se
développer et pour les autres de quitter progressivement.

 (Pourquoi s’allier ?)

Cette question revient à montrer les avantages et les échecs des entreprises qui peuvent
être la conséquence de la formation des alliances dans le secteur, car même lorsqu’elles
sont des contraintes de suivre leur évolution croissant, cela représente un avantage
concurrentiel vis-à-vis des autres entreprises.

 Les avantages et les inconvénients d’une alliance ont deux causes :

- Il y’a ceux qui sont le résultat de l’alliance elle-même.


- Il y’a ceux qui sont propres au participants dans leurs domaines respectifs.

 Les avantages qui peuvent pousser les entreprises à s’allier sont :


1. Les forces :

31
 L’augmentation du chiffre d’affaire :
Dans le but d’une multinationale, les partenariats « tactique » permettent d’atteindre
le chiffre d’affaire souhaité à l’export sur des marchés spécifiques

 La poussée de l’internalisation :
Actuellement on constate un rapprochement des modes de consommation des
différents pays à l’échèle mondiale, cela permet aux entreprises de vendre le même
produit dans différents pays.
Les entreprises qui s’allient avec une entreprise étrangère profitent des occasions
qui se présentent sur les marchés internationaux pour réaliser des économies
d’échelle qui leurs permettent d’être plus compétitives, ces entreprise qui
connaissent une envergure mondiale leurs permet de dominer le processus
d’internalisation.

 L’évolution de la technologie :
La technologie augmente en complexités ?
Une entreprise ne peut détenir toute seule toutes les compétences et les ressources
techniques, une entreprise doit affronter l’évolution de la technologie en
investissant massivement et de plus en plus dans la recherche et développement
mondiale pour être sûre de leur compétitivité.
Une alliance peut lui donner un ensemble de technologies complémentaires
et un partage des risques, l’alliance va donc pousser les entreprises d’effectuer plus
d’investissement.

 L’accès au marché :
Les entreprises pour assurer des ventes suffisantes en volume et en chiffre
d’affaire, doivent en permanence pratiquer un marketing agressif à l’échelle
mondiale, quand les nouveaux marchés quittent les stades du développement
et de la croissance, pour conserver l’avance de ses produits et procédés, elles
payer plus.
L’alliance aide à accéder aux marchés pour conserver ou obtenir un avantage
concurrentiel mondial.

32
Après la phase de croissance les entreprises qui réussissent sont celles qui
arrivent à combiner de bons produits à un bon accès au marché cela leur assume
de dominer le commerce et de financer et gérer en permanence la Recherche
et Développement à un niveau élevé pour rehausser et élever la gamme de leurs
produits.

 La domination par les coûts :


Une entreprise qui a dominé le marché international et qui doit faire face aux
concurrents plus puissants, doit donner plus d’importance aux coûts de fabrication.
L’alliance entraine la domination par les coûts qui sont très compétitives durant
les périodes de surcapacité, la surcapacité apparait à la phase de sélection du
cycle et quand il y a une grande standardisation de l’offre.
Grace à l’alliance, l’entreprise va faire des économies d’échelle grâce à des
parts de marché importante en réduisant ses fabrications unitaires, cela va lui
permettre de survivre sur le marché.

 L’acquisition du savoir faire / apprentissage :


Le partenariat donne l’exemple d’apprendre de son partenaire en programme de
Recherche et Développement ou développement d’activité, système d’information et
méthodes de management pour des filiales à l’étranger.
Dans une alliance, une entreprise peut apprendre de l’expérience de l’autre entreprise.

 Augmentation du réseau de distribution géographique :


Une alliance attribue à l’entreprise un approvisionnement en produit plus important
de ses ressources de distribution à l’étranger.

Néanmoins, il y a des inconvénients à prendre en considération lorsque plusieurs


entreprises décident de s’engager dans une alliance :
2. Les faiblesses :

 Les différences culturelles :


C’est le plus grand inconvénient constaté, et on distingue entre quatre causes qui
Sont :

33
 Des différences de management entre les petites et les grands entreprises.
 Des différences des styles de management spécifiques à des produits ou marchés
selon leur cycle de vie.
 Des différences des cultures des affaires entre les pays  (EXEMPLE : entre
les occidentaux et le Japon ou la Chine, il y a une grande différence de modes
de direction et de cultures d’entreprises).
 Des différences de styles de management prises par chaque entreprise.

 Des conflits dus à une divergence des objectifs à long terme :


Les entreprises ont des objectifs compatibles quand il s’agit d’une alliance à
court terme, A long terme leurs buts peuvent conduire à une collision frontale.
Pour le démontrer : supposons deux entreprises A et B.

- L’entreprise A ajoute à l’alliance la technologie ou les produits.


- L’entreprise B apporte à l’alliance les moyens d’accès au marché.

A long terme l’entreprise A espère arriver à un contact direct avec les utilisateurs
finaux de ses produits développant ainsi son propre réseau commercial tout en
gardant l’entreprise sous une certaine dépendance technique.
Quant à l’entreprise B qui a l’objectif inverse à long terme qui consiste à se
procurer une technologie interne toute en annulant l’indépendance de la société
A et en augmentant sa part de la valeur ajoutée totale.

 L’influence et le contrôle :
Suivant la participation d’une entreprise dans une autre, il y aura toujours un
rapport de force déséquilibré avec 49% du capital, elle n’y aura que de l’influence.
Pour éviter toute cause de conflit il faut définir le leader.
Donc il faut avoir une structure de direction efficace et sûre, car sans elle la
coordination des efforts diminueront et les processus de décision souffriront.
En conclusion une entreprise doit analyser les avantages et les inconvénients
ensembles et comparativement, cela sera un facteur favorable à la création d’une
alliance.

34
La décision entre les coopérations n’est pas prise facilement, même si les gérants
connaissent les avantages et les inconvénients, c’est pourquoi plusieurs théories
ont été développées, et qui essayent d’analyser les raisonnements stratégiques.

II. Principales menaces comparatifs des alliances.

Il y a deux risques à considérer si on compare la coopération et la non coopération.


L’évaluation de deux ou plusieurs possibilités est souvent en rapport avec les risques qui
accompagnent les solutions.

1. Risque de confiance :

 La coopération entre deux partenaires est toujours incertaine en ce qui


concerne le comportement du partenaire, (sérieux ou pas) c'est-à-dire
va-t-il utiliser l’alliance pour son profit ou pour le bénéfice commun.

2. Risque dans le futur :

 A la différence du risque de confiance, toute entreprise doit lui faire face


même si elle ne participe pas à l’alliance.
Le risque de confiance prend en considération toutes les voies qui aboutissent
à l’échec de l’alliance, à partir des deux risques cités plusieurs hypothèses
sont envisagés, qui permettent à l’entreprise la prise de décision de participer
ou non dans une alliance :

- Le plus délicate pour l’entreprise est la protection de son savoir faire, dans ce cas
le risque de confiance reste majeure.

- Plus il y a une grand différence dans le bénéfice entre les alliant, plus le risque
de confiance devient majeur.

- Plus l’alliance n’est grande et solide entre les firmes, le risque en confiance reste
minimum.

35
- Le risque dans le futur est important quand la Recherche et le Développement
entre les deux firmes est grand. Cette supposition dépend du comportement
opportuniste du partenaire. Selon Das et Teng (1998) 5 « ce comportement peut être le
souhaite caché qu’une entreprise partenaire voudrait réaliser par l’intermédiaire de
l’alliance. Le comportement opportuniste est le résultat de l’intention du partenaire à
utiliser les savoir-faire de son allié pour son profit ».

- Le risque dans le futur augmente quand il s’agit d’une alliance internationale,


du fait que les partenaires font face à des contraintes environnementaux comme
les changements des politiques gouvernementales, les récessions économiques
et les concurrence féroce ou le changement de niveau de la demande.
Cependant cette hypothèse est à prendre en considération parce que les partenaires
en créant une alliance internationale, se mettent d’accord pour une gestion
ensemble et assumer les risques.
De plus, ils supportent ensemble tous les imprévus de l’environnement (une crise,
baisse de rentabilité ou de liquidité...Etc.).
L’alliance internationale leurs permet des négociations intéressantes vis-à-vis
des fournisseurs (exemple l’achat du carburent pour les compagnies aériens).

- La part des investissements non remboursable dépend du risque dans le futur.


La création de l’alliance est basée sur l’équité, le risque de confiance doit être
supérieur au risque dans le futur.
Si le risque de confiance est inférieur au risque dans le futur, il n y a pas de
nouvelles entreprises, parce que les entreprises ne vont pas se basé sur les
investissements.
Plus l’inégalité entre les bénéfices est très grand, plus il y aura une probabilité
que l’alliance se forme sur des investissements.
Ainsi s’il y a eu des alliances précédentes, il y aura une possibilité que cette nouvelle
alliance ne sera pas formée sur des investissements, la théorie des risques donne des
réponses à la question d’entrée ou non dans une alliance, en tient en compte les
risques qui accompagneront les participants.
Cette théorie va permettre d’orienter et choisir la forme d’alliance convenable.

36
Pour qu’une alliance progresse, il faut que les entreprises aient confiance entre
eux et qu’ils essayent de minimiser les risques.
_______________________________________
5
Between Trust and Control: Developing Confidence in Partner Cooperation in Alliances T. K. Das and Bing-

Sheng Ten

III. Facteur de succès et de sécurité d’une alliance.

1. Comment réussir une alliance ?

La confiance est primordiale dans toute alliance. On assistera à des rapports de pouvoir
et des jeux d’influence entre partenaires.
La négociation évitera les rapports de force, les futures partenaires doivent avoir les
mêmes objectifs, les mêmes valeurs et la même vision du marché.la bonne santé économique,
la capacité à atteindre le projet doivent être vérifié dans toute alliance.
L’expérience a montré qu’une alliance ne doit pas être attachée à un cadre contractuel
rigide mais doit avoir la capacité d’évoluer et de se transformer en fonction de l’avancement
du projet.
Lorsque deux ou plusieurs entreprises créent une alliance leur but est un gain qualitatif
comme l’amélioration de leur système de gestion, leur capacité commerciale ou leur
savoir faire technologique, elles peuvent rechercher aussi un gain quantitatif direct
comme conquérir de nouvelles zones géographique par la pénétration commerciale ou
le savoir faire commerciale, assumer un niveau supérieur de qualité ou augmenter le
rentabilité économique des produits.
En conséquence chaque alliance doit trouver son compte dans ce genre de relations qui
exigent un certain équilibre relatif qui nécessite une stabilité de la relation.

2. Les outils pour "sécuriser" une alliance

 Des outils facilitent la mise en œuvre de l'alliance :

 La "déclaration d'intention" :
Peut être utilisée par les futurs partenaires en amont du projet qui leur donne
le droit de se retirer de l’alliance à tout moment et sans pénalité s’ils n’arrivent
pas à se mettre d’accord.

37
 La "lettre de confidentialité" :
C’est le document d’engagement pour chaque partenaire.

 Le "projet stratégique de l'alliance"


Est nécessaire pour mettre en évidence

- les facteurs de réussite du projet.


- le périmètre d'activité.
- les objectifs à atteindre.
- le rôle de chacun.
- les règles de partage des risques, des gains et du pouvoir, les conditions de sortie.

 Un contrat pourra finaliser l'accord entre les parties.

 Un tiers de confiance pourra être cité pour veiller au bon fonctionnement de


l'alliance, et jouer le rôle d'arbitre.

IV. Les catégories des alliances

Des nouvelles recherches ont démontrées que les alliances stratégiques rencontrent trois
sortes de contraintes, relevant de trois grandes catégories pour les quelles il leurs faut
trouver des solutions spécifiques.

1) les alliances complémentaires :

Ces alliances comportent des entreprises dont les compétences sont d’une nature différente,
l’une des entreprises fabrique un produit dont la commercialisation est effectuée par
le réseau de l’autre entreprise.
Donc les compétences du partenaire est différente de celui de l’autre, et qui implique
ainsi des contributions différentes.

A titre d’exemple :

38
 Deux entreprises A et B  : (A) développe le produit et (B) commercialise le produit
en question en raison de son réseau commercial.
Dans une alliance complémentaire, le but est de mettre en évidence la complémentarité
des contributions pour éviter la concurrence par différenciation.

2) les alliances de Co-intégration :

Ces alliances unissent des entreprises pour réaliser des économies d’échelle sur un
produit ou à une phase de production isolée, ces éléments communs sont incorporés à
des produits qui restent spécifiques à chaque firme, qui se font concurrence sur le
marché.
Les entreprises concernées sont de mêmes tailles et les activités concernées sont celles de
R&D et de la production.
Par exemple, une alliance avec un partenaire étranger pour faciliter le développement de
produits ou leur production.

3) les alliances de pseudo –concentration :

Ces alliances comportent des entreprises qui développent, produisent et commercialisent


un produit commun, à la différence des alliances complémentaires.
Ces alliances dont les compétences et les contributions sont les mêmes, travaillent
pour un objectif de taille.

Exemple : Pour la fabrication d’Hélicoptères dans l’industrie Européenne on assiste


au développement d’un réseau complexe d’alliance d’alliances qui permet d’obtenir
des résultats comparables à la concentration sans procéder à des fusions ou acquisitions.

- La différence entre ces trois types d’alliance est essentiel car chacun des
partenaires à des objectifs différents et entraine des effets très variés sur la
rivalité entre alliés.
Chaque type exige dans ce cas une approche propre en termes de management.

39
V. l'alliance et l'identité

L’alliance a modifié totalement la notion d’identité, l’organisation centralisé avec sa


hiérarchie classique du travaille, ces marchés captifs, son évolution prévisibles, ses
concurrents connus n’est qu’un mythe.
Les organisations actuelle et des années Futur ont des défis nouveau à relever elles
rencontrent un environnement instable, les alliances sont parmi les moyens possible
pour être en concordance avec le nouveau paysage.
Leurs actions permettent d’agir sur la croissance interne et externe en démultipliant les
voies classiques.
Le changement classique et son identité des organisations oblige une autre manière de
voir la souveraineté, l’alliance entre dans ce mouvement puisqu’elle troque l’interdépendance
croisé et riche, c’est-à-dire faire ensemble pour exister chacun, être plutôt solidaire que tout
seul.
Pour toutes ces raisons, l’alliance est une obligation qui nécessite une disposition culturelle
et une posture managériale, elle exige un état d’esprit et des savoirs faire.
Ces raisons sont obligatoires en amont pour établir le projet et en aval pour gérer les
relations avec les partenaires.
L’alliance exigera toujours l’existence d’une stratégie, plus il ya d’alliance aujourd’hui,
plus il y aura de stratégie demain.

40
Section 3 : Cas d’alliance Océan 3

Alliance Océan 3 « CMA CGM ; CSCL ; UASC »

І. Introduction

Le Groupe CMA CGM, numéro trois mondial du transport maritime par conteneurs, annonce
la signature de trois accords majeurs avec CSCL et UASC.

Signés le 9 septembre 2014 avec China Shipping Container Lines CSCL (n°7 mondial)
et United Arab Shipping Company UASC (n°18 mondial), les accords Ocean Three
concernent les plus grand lignes maritime du groupe : Asie-Europe ; Asie méditerranée
transpacifique et Asie-Etats Unis côte EST.

Le groupe CMA CGM a réalisé ainsi une étape importante dans la stratégie de son
développement qui confirme sa stratégie de croissance mondiale et renforce son offre
de service, Le groupe CMA CGM a renoncé auparavant moins de trois mois a un
partenariat avec deux grands concurrent MAERSK du Danemark et MSC de la Suisse
pour des problèmes de réglementation en Chine.

Ceci prouve que les stratégies d’alliance sont indispensables dans un secteur ou la crise
de 2009 a eu un impact négatif dans l’activité.

Le 17 Juin 2009 la Chine a refusé l’alliance géante P37 entre les trois grands mondiaux du
transport par conteneurs MAERSK et MSC et CMA CGM, c’est une des principales raisons
que le groupe français CMG CGM a voulu intégrer l’alliance de Shina Shiping
Containers Line ( CSCL) et United Arab Shipping Company (UASC). L’accord a
été officiellement signé le 9 Septembre 2014, une alliance à trois appelés Océan Three
(O3).

41
L’accord a été conclu, le dossier est déposé aux Etats Unis, tous les services sont connus
en détail. Océan Three est un accord d’échange d’espace classique dont les trois partenaires
_______________________________________

7
P3 : Alliance maritime constitue par danois Maersk, l'italo-suisse MSC et le français CMA-CGM

ont une capacité de 1.5 million d’EVP qui veut dire 159 porte-conteneurs dont CMA CGM
possède 45%.

65 navires portes conteneurs naviguent entre l’Asie et l’Europe du Nord (6 services


hebdomadaires, avec trois touchées au havre, et une touchée à Dunkerque), 42 entre

L’Asie et la méditerranée (4 services par semaines dont deux sur la méditerranée occidentale
avec escale à FOS : un sur l’adriatique et un sur la mer noire).

Les autres navires sur le transpacifique (4 sur la Californie, 1 sir la côté Nord ouest
des Etats Unis et le Canada, 1 sur le golfe du Mexique via Panama et le 4 ème sur la côté
Est des Etats Unis via le canal de Suez).

_______________________________________

A propos du Groupe CMA CGM

Le Groupe CMA CGM, fondé et dirigé par Jacques R. Saadé, est aujourd’hui le troisième armateur mondial de

transport maritime en conteneurs et le premier français.

Le Chiffre d’affaires du groupe est de 15,9 milliards USD en 2013. Aujourd’hui fort d’une flotte de 430

navires, le Groupe dessert plus de 400 ports dans le monde et a transporté 11,4 millions d’EVP (équivalent

vingt pieds) en 2013. Présent sur l’ensemble des continents et dans 150 pays via son réseau de 650

agences, le groupe emploie 18 000 personnes dans le monde et 2 400 à Marseille où est situé son siège

social.

A propos de China Shipping Container Lines:

Le Groupe China Shipping Container Lines Co., Ltd. (CSCL), filiale de China Shipping Group, offre des

services de transport maritime globaux et est impliqué dans des activités commerciales diversifiées. Fondé en

1997, ce groupe basé à Shanghai est coté aux bourses de Hong Kong et de Shanghai. Avec un capital de

11.683125 milliards RMB, CSCL est enregistrée auprès de l’ITC (International Trade Center) de la Zone de

libre-échange de Shanghai au numéro de registre No. A-538

42
A propos de United Arab Shipping Company :

United Arab Shipping Company (UASC) est une entreprise de transport global basée au Moyen-Orient. Fondée

en 1976, UASC est présent dans plus de 75 pays, et couvre plus de 200 ports et destinations dans le

monde. UASC offre des solutions de transport par conteneurs et en conventionnel à température contrôlée ainsi

que des services à valeur ajoutée à une clientèle diversifiée. UASC couvre le Moyen-Orient, l’Europe, la

Méditerranée, le sous-continent Indien, l’Extrême Orient, l’Australie, l’Afrique de l’Ouest et le continent

américain.

Les accords d’Ocean Three sont une combinaison de contrats d’exploitation commune
de service d’échanges d’espace et d’achats d’espace.

Cette alliance permettra aux clients du groupe de bénéficier d’un réseau plus attractif
sur le marché EST-OUEST, découvrant ainsi une nouvelle offre pour combiner fiabilité
et rapidité.

A travers l’accord d’Océan three le groupe CMA CGM est en mesure d’offrir 239 escale par
semaine ; 21 service hebdomadaires, 101 ports desservis par 195 navires pour une capacité de
1.9 million d’EVP.

ІІ. Le changement d'échelle dans Les alliances maritimes

Au début de 2015 ; parmi les 17 premiers mondiaux du point de vue conteneurs (82% de la
capacité internationale), 16 sont réputés pour participer à l’une des quatre alliances mondiales
qui s’accaparent plus de 79% de la capacité mondiale.

Ces chiffres sont à prendre avec prudence car ce n’est pas la totalité de la capacité de chaque
armateur qui participe dans les alliances, malgré cela, ces groupements renforce la puissance
et la domination de ces chefs.

Face à la concurrence, le besoin de réaction fonde la genèse des alliances (exemple celle des
conférences et des unions) cependant à une autre échelle. De nos jours tous les grands
armateurs ont une dimension mondiale et ils interagissent ensembles les uns avec les autres.
L’histoire contemporaine donne un bon exemple.

43
En 2011 MAERSK, numéro 1 mondiale passe à l’attaque et lance en service Daily MAERSK
(Service journalier entre l’extrême orient et l’Europe avec une obligation de résultat favorable
aux changeurs).

Parallèlement, le Danois essaie de renforcer sa position d’avant-garde en demandant les


premiers 18 000 EVP que le marché mondiale connaitra.

Deux résultats simultanés sortiront de cette forme de rigueur commerciale, surtout que la
période est une période de crise, la réaction de MSC n2 et CMA CGM n3 (sur l’armement de
ligne) et une réaction des concurrents Euro-Asiatiques (G6), sont suite de cette crise.

Les armateurs Suisse et Français qui sont liés par des consortia ponctuels ont signé un accord,
fin 2001, de partenariat opérationnel sur les lignes maritimes Asie-Europe du Nord, Asie-
Afrique et l’Amérique du Sud, cet accord n’a pas été appliqué immédiatement mais annoncé
comme coopération à long terme qui permet d’améliorer les services offrent aux clients.

Les membres de la New World alliance et la grande alliance ІІ qui existe de puis une
quinzaine d’année se sont mis d’accord pour former Le G6. C’est une alliance puissante sur
les lignes Asie-Europe d’abord puis sur les lignes Asie –Méditerranée et Asie-mer noire trois
mois plus tard.

Pour faire face à cette puissante alliance G6 ; les trois premiers armateurs Européens et
mondiaux changent de tactique et forment P3, cependant cette alliance qui regroupent
MAERSK et MSC et CMA CGM doit s’opposer aux trois puissantes alliances de la
concurrence pour pouvoir entrer en service.

Si l’U.E et FMC (USA) autorisent P3, les chinois l’interdit au départ et à l’arrivée de ses ports
en juin 2014, donc qui va conduire à un échec pour l’alliance Européenne dans son projet, il
misait beaucoup à l’instar de ses concurrents sur les liaisons Asie-Europe.

Les protagonistes MAERSK et MSC continuent ensembles et signent l’accord 2M qui rentre
en vigueur en fin 2014. CMA CGM s’allie à UASC et CSCL au sein de l’alliance Ocean3
(O3) en fin 2014.

La recherche des alliances, et la course à la domination des lignes Est-Ouest et Nord-Sud est
bien senti ; On assiste bien à un enjeu important et une forme d’organisation incontournable,

44
la vitesse avec laquelle les protagonistes s’adaptent est très remarquables, l’exemple ci-
dessous le prouve, bien que l’alliance asiatique CKYH c’est renforcé en 2014 avec l’arrivée
d’Evergreen7 devenu (CKYH E) et qui reste attaché à son indépendance.

_______________________________________
6
Quatre alliances mondiales : les principales alliances maritime « 2M, G6, O3, CKYHE »

7
L'entrée d’Evergreen dans CKYH confirme le règne des alliances sur le trade Asie-Europe

Figure 2 : La répartition des parts de marchés avant l’annulation du Réseau P3

45
Source : http://lantenne.com/

ІІІ. Historique et développement des alliances maritimes entre armateurs

46
Source ; http://www.wk-transport-logistique.fr/

IV. La rapidité et la qualité généré par l'alliance Océan trois.

47
Utilisant des hubs de transbordement communs entre les trois acteurs, le nombre
d’escales hebdomadaires, les rotations optimisés avec des escales dans l’ensemble des grands
ports Asiatiques. Européens et nord Américain, les services proposés par Océan three restants
les meilleures du marché.

CMA CGM offre à ses clients une qualité de service toujours plus performante, à savoir des
escales compétitives pour les ports Français et le port de Hambourg, une fréquence plus élevé
au départ de Yantian et Shanghai.

Le maintien des hubs stratégique de malte, Tanger ou Port Kelang, la desserte directe
des marchés de l’Adriatique et de la mer noire, les services innovants comme le
Columbus sur les côtes Est et Ouest des Etats Unis ou le Pacific Express 3 sur le golfe
américain montrent que l’océan three domine à l’échelon mondiale de transport maritime par
conteneurs.

Mr Nicolas Sartini ; directeur central de l’exécutif Asie Europe annonce que Océan three
complète la présence de CMA CGM sur les plus grands marchés du commerce maritime
mondial et accentue encore plus les points forts de son réseau.

Il a annoncé : « Nous sommes très satisfaits de la nouvelle offre que nous allons
proposer sur le marché, dès janvier 2015. Océan Three et l’alliance de l’Europe du
moyen orient et de l’Asie, chacun apportera sa propre culture et son expériences
c’est un véritable atout »8.

CSCL et UASC coopérait depuis plusieurs années sur un grand nombre de secteurs
avec CMA CGM, cette coopération a un autre avantage car elle permet aux partenaires
d’utiliser beaucoup de ports importants ou CMA CGM est déjà présent, en particulier
d’importants hubs de transbordement à savoir Khor Fakkan et Port Kelang. Mr Nicolas Sartini
se félicite et déclaré « cela a crée encore davantage de synergies et permettra de générer des
économies sur le Feedering ».

_______________________________________

8
Magazine CMA CGM GROUPE « www.cma-cgm.fr »

On constate que Mr Nicolas Sartini ne remet pas en cause les partenaires actuels du
groupe avec MAERSK line et MSC sur les autres marchés.

48
V. Raison de la création de l’alliance Ocean3 :

 Augmenté c’est part de marché

 Poursuit son développement international

 Partage de routes maritime

 Nouvelles compétences

 Economie d'échelle

 Réduire les coûts

 Répondre aux attentes des clients

VI. Objectif d’alliance ocean3 :

Ces objectifs ont pour missions de compléter l’offre de CMA CGM sur les plus grands
marchés du commerce maritime mondial avec :

 sur l’axe Asie-Europe : 4 nouveaux services par semaine, qui viennent s’ajouter à 2
services déjà existants, soit 6 départs par semaine.

 sur l’axe Asie-Méditerranée : 4 services par semaine, dont 2 sur la Méditerranée, 1


sur l’Adriatique et 1 sur la Mer Noire, le seul existant sur le marché.

 sur l’axe Transpacifique : 4 services par semaine sur la Californie et 1 service sur le
Nord-Ouest des Etats-Unis et le Canada ;

 sur l’axe Asie-Côte Est des Etats Unis : 1 service par le Canal de Suez, et 1 service
sur me Golfe du Mexique ;

 Avec, des accords concernant l’axe transatlantique sont en cours de développement et


verront le jour prochainement.

49
Ces nouvelles offres vont regrouper rapidité et fiabilité, les rotations seront au maximum
avec des escales dans les grands ports Asiatiques et Européens et Nord Américains, en
utilisant des hubs de transbordement communs entre les trois acteurs.

Les durées des trajets, le nombre d’escales hebdomadaires seront les meilleurs du marché
pour satisfaire plus les clients.

Rodolphe Saadé, Vice-président Directeur Général Délégué, a déclaré :

“Nous sommes très heureux de la signature de ces trois accords avec des partenaires de
qualité que nous connaissons et apprécions. Ils nous permettent de proposer une alternative
fiable et de grande qualité à nos clients. CMA CGM poursuit ainsi son développement
international ”9

Les trois accords signés sont soumis à l’autorisation de la FMC10

Le transport maritime des conteneurs est confronté aux surcapacités, pour faire face
cette alliance permettra de réduire les couts des transports sur les principales routes
commerciales maritimes.

Ces accords vont être appliqués très rapidement, Monsieur Rodolphe Saadé vice-président de
CMA CGM a déclaré à Reuters que la mise en œuvre de ces accords
débuteront au mois de décembre.

L’alliance Océan Three va concerner les lignes maritimes entre l’Asie et l’Amérique
du Nord, les autorités chinoises ont refusé en Juin, le projet entre CMA CGM, MAERSEAK
line et MSC, Monsieur Rodolphe Saadé11 a précisé que la nouvelle alliance n’aura pas
besoin de l’autorisation de la Chine ou de L’Union Européenne car les trois partenaires
contrôleront moins de 30% du transport des conteneurs sur les routes Asie-Europe et
Asie pacifique.

Cependant l’alliance devra avoir l’autorisation de la commission fédérale des Etats Unis.
Monsieur Rodolphe Saadé a indiqué que l’alliance aura 20 % du marché sur les routes Asie-
Europe et environ 14% sur les routes Asie-Pacifique.

_______________________________________

50
9
Idem

10
FMC: (Federal Maritime Commission).

11
Rodolphe Saadé : Vice-président le directeur général de CMA CGM

L’Océan Three (O3) a des accords de partage des routes maritimes avec les grandes
compagnies de commerce maritime entre l’Asie et l’Europe. Ces accords vont engendrer
un mouvement semblable dans d’autres régions du monde a estimé Rodolphe Saadé.

De nos jours els partenaires exploitent 134 navires d’une capacité de 1.20 millions
de TEU11 sur les routes maritimes Extrême-Orient-Europe et Extrême-Orient- Amérique
du Nord.

Résultat de ses données Océan Three (O3) aura une part de marché de 20% dans le premier
secteur et de 13% dans le second secteur, la capacité d’Océan Three pourra croitre fortement
en 2015.

Le carnet de commande comprenait 59 navires de plus de 8000 TEU ce qui est équivalent
à 63% du tonnage que les partenaires de l’Océan Three alignent actuellement.

VII. L’impact d’alliance Océan Trois sur la concurrence :

Actuellement, quatre alliances dominent le marché mondial de la route maritime


régulière :

- CKYHE, qui regroupe Cosco, "K" Line, Yang Ming, Hanjin et Evergreen ;

- G6 Alliance, née début 2012 de la fusion entre Grand Alliance, qui regroupait
Hapag-Lloyd, NYK et OOCL, et de The New World Alliance (TNWA), qui
comprenait APL, Hyundai Merchant Marine et Mitsui OSK Line ;

- 2M, formé par Maersk Line et MSC après l'échec du P3 en juin 2014 ;

- Ocean Three (O3), constitué par CMA CGM, CSCL et UASC la même année.

En 2015, ces quatre blocs se partagent 92 % du trafic sur les lignes maritimes Asie-Côte Est
de l'Amérique du Nord,qui est dominées par G6 (32 %) et CKYHE (29 %) devant O3 (16 %)

51
et 2M (15 %). Les quatre blocs contrôlent également la l’intégralité du marché phare Asie-
Europe, environ 32 % pour 2M et 25 % pour CKYHE et 23 % pour G6 et ainsi que 20 % pour
O3.
_______________________________________
11
(En anglais :Twenty-foot Equivalent Unit ou TEU)= EVP : Equivalent Vingt Pieds = 1 conteneur.

Après avoir été écarté par ses anciens partenaires dans réseau P3, CMA CGM a en recoure
à de nouveaux transporteurs pour les aider à remplir ses gros navires, cependant tous les
autres transporteurs forment déjà des alliances, donc peu d’alternatives se présentait.

L’alliance à fin 2014 de CMA CGM avec CSCL et UASC a été largement anticipée après la
décision en Juin de Maersk Line et MSC de larguer CMA CGM dans l’alliance "2M".
Bien que l'air soit d'un petit budget, l’accord Océan Trois aura les clés conteneurisées Est-
Ouest de l'Asie et l'Europe du Nord vers, et depuis la Méditerranée et les deux côtes de
l'Amérique du Nord, fin effective 2014 ou au début de l'année prochaine, voir le projet du
réseau de service dans le tableau 1.
 Tableau1 :
Projet Réseau Océan Trois de services, dans l'attente des accords sur le commerce
transatlantique

52
Sources: Recherche Maritime Drewry (de www.drewry.co.uk), provenant de la présentation CMA CGM *

Basé sur l'analyse de Drewry12 du réseau de service donné par CMA CGM, l'Océan Trois
opérera d'abord 15 services hebdomadaires en utilisant un total de 138 conteneurs au début.
Des entretiens sont aussi en cours pour généraliser éventuellement l'accord pour avoir le
commerce transatlantique dans son sillage. Féconde il marquerait une nouvelle pénétration
dans la voie pour les deux CSCL et UASC. De plus, chaque transporteur continuera à donner
des services en dehors du traité, conformément aux accords de services existants avec d'autres
transporteurs.

Pour les variations nettes de structures des trois transporteurs de services existants, il y a peu
de changement ou de variation dans le commerce Asie-Europe du Nord, à la différence des
améliorations générales des navires afin que tous les quatre services soient tonnage à un
volume supérieur à 14.000 moyenne TEU.

Pour l'Asie-Méditerranée, le nombre de services par semaine sera de quatre à cinq ans,
cependant une fois la capacité moyenne des boucles est prévu restantes, il faut l’ajouter au

53
service de la mer Noire, pour que tout les quatre services sont mises à niveau de 6,500-7000
TEU à 9400 TEU.

Dans le transpacific, les véritables modifications se sont produits sur la route maritime Asie-
USEC en mettant l’accent sur le canal de Suez, qui permettent le passage de plus gros navires.
CMA CGM va mettre à la disposition de MAERSK Line dans le nouveau Colombus ses
8 x 8500 navires EVP.

Océan trois suit les régalements du trafic maritime, il ne doit pas avoir de litiges.son taux de
participation actuelle au marché est inférieur à 30 % sur toutes les routes (voir Figure 3 à 6).
L’analyse de Drewry a démontré que l’Océan trois atteindra sa plus grande part sur la route
commerciale maritime méditerranéenne avec 27% de la capacité du navire se dirigeant vers
l’ouest Méditerranéenne sur la base actuelle des trois lignes de partenaires.

____________________________________

12
Drewry : conseillé maritime indépendant, spécialisé dans la recherche et l'organisation dans le secteur maritime

*
www.drewry.co.uk

Figure 3 : Actions de capacité de 4 méga-alliances en Asie-Europe

35%
30%
25%
26%
20%
32%
15% 19%
10% 23%
5%
0%
CKYHE 2M OCEAN 3 G6

Notes: Sur la base de la capacité des navires de fret principal à compter du Août 2014.
Capacité effective = capacité totale du navire moins estimé espace alloué à Wayport et
hors de portée de la cargaison

54
Figure 4 : Actions de capacité de 4 méga-alliances en Asie-Méditerranéen

40%
35%
30% 20%
25% 39%
20%
27%
15%
10% 8%
5% 5%
0%
CKYHE 2M OCEAN 3 G6 Autre

Notes: Sur la base de la capacité des navires de fret principal à compter du Août 2014.
Capacité effective = capacité totale du navire moins estimé espace alloué à Wayport et
hors de portée de la cargaison

Figure 5 : Actions de capacité de 4 méga-alliances en Asie-WCNA

35%
30%
25% 34%
20% 15%
15% 13%
10% 32%
5% 6%
0%
CKYHE 2M OCEAN 3 G6 Autre

Notes: Sur la base de la capacité des navires de fret principal à compter du Août 2014.
Capacité effective = capacité totale du navire moins estimé espace alloué à Wayport et
hors de portée de la cargaison

55
Figure 6 : Actions de capacité de 4 méga-alliances en Asie-ENCA

40%
35%
30% 30%
25% 17%
20%
13%
15%
10% 36%
5% 4%
0%
CKYHE 2M OCEAN 3 G6 Autre

Notes: Sur la base de la capacité des navires de fret principal à compter du Août 2014.
Capacité effective = capacité totale du navire moins estimé espace alloué à Wayport et
hors de portée de la cargaison

Les mêmes tableaux révèlent combien des routes Est-Ouest sont actuellement fermés par des
alliances avec pratiquement pas de place du tout pour les indépendants. En conséquence
l'Océan Trois peut être considérée comme la dernière pièce du puzzle de l'alliance pour
l'avenir supposé. Cela ne veut pas dire qu'il n'y aura que quatre concurrents laissés sur ces
routes; mais chaque transporteur continuera à rivaliser avec tous les autres transporteurs à
l'intérieur et à l'extérieur de son alliance.

Les transporteurs qui sont rendu compte de l'importance de la sécurité en nombre ont
tendance à des «méga-alliances» comme est une réponse défensive pour les bénéfices de
l'industrie. Avec peu de chances de Acquisition et Fusion parmi les principaux acteurs, les
alliances sont à mi-chemin vers la consolidation, que beaucoup dans l'industrie croient
nécessaire pour assurer la rentabilité future.

Cependant, actuellement plus il se pourrait que ces méga-alliances effectivement mis en place
une barrière à grande échelle Acquisition et Fusion comme l'achat d'un rival d'une alliance
différente qui pourrait bien augmenter le solde des parts de marché à des niveaux
inacceptables.
Les méga-alliances sont souvent signalés comme une portée mondiale, mais en réalité ils
ne sont que les prochaines étapes de l'évolution des alliances.

56
Rodolphe Saadé, CMA CGM Vice-président a indiqué :

«Nous sommes très heureux d'avoir signé ces accords avec des partenaires que nous
connaissons bien et apprécions. Ces accords permettent UASC de continuer à se concentrer
sur d'être un des principaux fournisseurs des plus hauts niveaux de service à la clientèle dans
l'industrie. Nous reconnaissons que, sans le soutien de nos clients, nous ne pouvons jamais
atteindre nos objectifs et nous nous assurons toujours que le client vient en premier ".

«Nous sommes très heureux d'avoir signé ces trois accords avec des partenaires de renom,
dont nous avons tous deux connaissent et apprécient. Cela nous permettra de proposer à nos
clients une haute qualité et alternative fiable aux services existants sur le marché. CMA CGM
va poursuivre son développement mondial. "12

Le tournage dans les communiqués de presse d'accompagnement de l'océan Trois


transporteurs centrés sur les avantages du service fournis à la clientèle et la confiance que
le nouvel accord va permettre. À cet effet, les Océan Trois transporteurs ont l’avantage
sur les transporteurs 2M (MAERSK et MSC) qui ont des antécédents sur la fiabilité du
navire.

La figure 7 montre que les Océan Trois transporteurs ont été largement à la hauteur pour la
fiabilité du navire, basé sur la recherche de Drewry depuis le 1 Trimestre 2012 avec une
moyenne près de 69% au (cours des 10 trimestres de chaque transporteur).

En revanche, les moyennes MAERSK environ 84% alors que MSC est très en retard sur
seulement 57%, ce qui indique les partenaires 2M ont beaucoup de travail à faire pour aligner
leurs opérations, voir (Figure 8).

_______________________________________

12
Magazine CMA CGM GROUPE « www.cma-cgm.fr »

www.drewry.co.uk

Figure 7 : Fiabilité du porte-conteneurs du navire de l'océan Trois transporteurs, au


niveau trimestriel

57
1er Trimestre 2012-2éme Trimestre 2014

Note: Mesures des pourcentages des arrivées de navires; Le temps est défini comme navire
d'accostage à 24 heures de ports de l'ETA d'origine
Figure 8 : Fiabilité du porte-conteneurs du navire de 2M transporteurs, au niveau
trimestriel
1erTrimestre2012-2émeTrimestre2014

Note: Mesures pourcentage des arrivées de navires; Le temps est défini comme navire
d'accostage à 24 heures de ports de l'ETA d'origine

La réalité est que la motivation principal de l'océan Trois, comme avec tous les autres méga-
alliances est la recherche d'économies d'échelle et la réduction des prix.
_______________________________________

1Q12 = 1T12 = 1er Trimestre 2012

58
www.drewry.co.uk

En regardant la flotte existante de navires porte-conteneurs Grandes Ultra (ULCVs) de 10.000


TEU et au-dessus, les Océan Trois transporteurs se positionnent actuellement second derrière
les lignes 2M, voir le carnet de commandes du (tableau 2). Océan Trois pour ULCVs n’est pas
aussi grande en comparaison avec les cinq membres de l'Alliance CKYHE, cependant il est
d’une ampleur suffisante que lorsque tous ces navires sont livrés la taille moyenne de ses plus
grands navires d’une capacité autour de 13.200 TEU, en second lieu seulement à la moyenne
de la 2M de 14.800 TEU.

 Tableau 2
Alliance, Flotte actuelle et Carnet de commandes

Source: Drewry Maritime Research (www.drewry.co.uk)

De l'avis de Drewry, Océan Trois aura un réseau Est-Ouest vaste (bien que pas tout à fait aussi
large que de 2M), dont une part importante des marchés Est-Ouest qui offre un meilleur accès
aux gros navires à un bon prix.

59
Pourtant, en fin de compte la réussite de chaque alliance dépend de la façon dont ces
entreprises peuvent fonctionner ensemble, et ainsi combien de temps ils sont en mesure de
réagir à l'évolution du marché qui est un facteur essentiel.

_______________________________________
www.drewry.co.uk

Conclusion Générale

Les alliances forment une véritable stratégie pour les acteurs du secteur maritime, qui
permet de réaliser des économies d’échelle.

La durabilité de cette alliance n’est possible que si elles suivent le rythme du changement de
firmes concurrentes et de l’industrie maritime.

La recherche de croissance des gros transporteurs à pour but d’atteindre une


grande taille, ainsi que pour les petits entreprises il semble plus intéressent de s’allier
pour lutter et éviter la concurrence.

D’autre part pour les armateurs évolutives dans un marché de niche, exemple CSL, il est plus
optimal de s’engager dans une alliance, afin de se différencier des autre armateurs et profiter
d’avantage de Co-spécialisation.

Plus de navire exige beaucoup de capacité de chargement qui demande plus de service
client, donc former des alliances pour les armateurs est devenu une nécessité pour attendre les
objectifs souhaiter (tel que : répondre aux besoins des clients, fiabilités ...etc.) ces avantage
reste difficiles à atteindre pour une firme indépendante.

Les alliances permettent de réaliser ces buts, et prendre des différentes formes suivant la
situation du marché et les objectifs des armateurs.

Océan trois est la dernière création du « méga-alliances », son succès comme tous les autres
Accords de partage de navires, dépendra non seulement de réaliser les économies de coûts
unitaires, mais aussi sur la façon dont les partenaires peuvent travailler ensemble.

60
Webiographie :

http://news.portdebarcelona.cat

http://www.pollution-chimique.com

https://fr.wikipedia.org

http://www.lesaint-laurent.com

http://www.memoireonline.com

http://www.ouest.cerema.fr

http://www.maritime-executive.com

http://maroc-maritime.com/lalliance-ocean-3

http://www.cma-cgm.fr

http://www.portail-ie.fr/article/1166/Avec-l-alliance-Ocean-Three

http://www.lemarin.fr

http://www.capital.fr

http://www.armateursdefrance.org

http://www.hellenicshippingnews.com

http://www.lantenne.com/

www.drewry.co.uk

http://www.wk-transport-logistique.fr

http://www.marketing-etudiant.fr/

61
Bibliographie :

 ARTICLES :

- Stratégie de coopération des armements de ligne régulière « isemar » Note de


synthèse 172 – Mars 2015

- Les alliances stratégiques dans l’industrie des navires : Logistique


et transport des vracs (Tome 2), Vicky Adam et Louis Martel

- Gouverbal, E., 2007. Transport maritime, Technique de l’ingénieur, traité de génie


industriel

 OUVRAGE :

- A.bouayad ; « les alliances stratégiques »; Dunod ; .2007 Strategor ;Dunod ;


« 1997 »

- Analyse de la conjoncture économique : le transport et les services maritimes –


2ème semestre 2014 - DGITM – Mission de la Flotte de Commerce

62
Introduction Générale.................................................................................................................7

PARTIE 1 : LE TRANSPORT MARITIME: ASPECT THÉORIQUE.........................................9


Section 1 : Définition et présentation générale...............................................................................10
Ι. les grandes catégories de transport maritime........................................................................11
Les services de transport maritime de passagers............................................................................11
Les services de lignes régulières pour le transport des marchandises.........................................11
Les services de transport de marchandises en vrac........................................................................12
ΙΙ. Utilité de transport maritime................................................................................................12
Section 2 : Caractéristiques transport maritime............................................................................13
Ι. Le transport maritime de conteneur........................................................................................13
Coté historique du transport maritime de conteneurs....................................................................13
Transport des conteneurs Avantages et limites..............................................................................14
Quels sont les principaux opérateurs du transport maritime conteneurisé ?...............................15
ΙΙ. Les différentes catégories de navires....................................................................................15
ΙΙΙ. Le choix du transport maritime.............................................................................................18
ΙV. Les grandes routes maritimes.................................................................................................19
V. Transport maritime et émissions............................................................................................20
Conclusion...............................................................................................................................21

PARTIE 2 : CONCEPT ET CARACTÉRISTIQUE D'ALLIANCES STRATÉGIQUES « CAS


D'ALLIANCES OCÉAN THREE » STRATÉGIQUES..............................................................................22
Section 1 : intérêt, définition et concept d’élaboration d’une alliance.........................................24
Ι. Intérêt et définition...................................................................................................................24

63
Intérêt..................................................................................................................................................24
Définition............................................................................................................................................24
Autres définitions préalables............................................................................................................25
ΙΙ. L’objectif d’une alliance.........................................................................................................27
ΙΙΙ. La recherche et le choix du partenaire..................................................................................28
1. Convergence des objectifs.................................................................................................28
2. Mesure de la valeur d’une alliance...................................................................................28
3. Compétences compatibles.................................................................................................28
4. Apprentissage des partenaires...........................................................................................29
5. Cultures compatibles..........................................................................................................29
Section 2 : Compétitivité et les principes fondamentaux des coopérations entre les firmes
alliées..................................................................................................................................................30
Ι. Les forces et les faiblesses des alliances stratégiques..........................................................31
1. Les forces.............................................................................................................................32
2. Les faiblesses......................................................................................................................33
ΙΙ. Principales menaces comparatifs des alliances....................................................................35
1. Risque de confiance...........................................................................................................35
2. Risque dans le futur............................................................................................................35
ΙΙΙ. Facteur de succès et de sécurité d’une alliance....................................................................37
1. Comment réussir une alliance ?.........................................................................................37
2. Les outils pour "sécuriser" une alliance...........................................................................37
ΙV. Les catégories des alliances...................................................................................................38
1. les alliances complémentaires...........................................................................................38
2. les alliances de Co-intégration..........................................................................................39
3. les alliances de pseudo –concentration............................................................................39
V. L'alliance et l'identité..............................................................................................................40
Section 3 : Cas pratique d’alliance Océan 3...................................................................................41
Ι. Introduction.......................................................................................................................41
ΙΙ. Le changement d'échelle dans Les alliances maritimes..................................................43
ΙΙΙ. Historique et développement des alliances maritimes entre armateurs..........................46
ΙV. La rapidité et la qualité généré par l'alliance Océan trois...................................................47
V. Raison de la création de l’alliance Ocean3..........................................................................48
VΙ. Objectif d’alliance ocean3....................................................................................................48
VΙΙ. L’impact d’alliance Océan Trois sur la concurrence.........................................................50

64
Conclusion Générale.........................................................................................................................58
Webiographie.....................................................................................................................................59
Bibliographie......................................................................................................................................60
TABLE DE MATIER........................................................................................................................61

Résumé :

Le commerce international a été bouleversé par l’entrée en service du transport maritime.

Il a développé les échanges à travers le monde. Les navires sillonnent les mers et les océans
avec des routes maritimes Nord Sud – Est Ouest.

L’entré en service des navires porte conteneurs géant a provoqué la concurrence féroce entre
les partenaires et les a poussés à former des alliances.

Ces alliances se sont formés et se sont partagés les routes maritimes, chaque alliance essaie de
gagner plus, tout en essayant de bien servir les clients.

Les alliances qui dominent sont ceux qui regroupent le plus de partenaires et le plus de
navires avec un tonnage plus élevé et le moins couteux.

65