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Etude de cas « Danone » Examen final « management »
PREMIERE PARTIE
1. Présentation du groupe Danone 4
1.1 Chiffres clés 4

1.2 Historique 4
1.3 Présentation des métiers du groupe 5
1.3.1 Produits laitiers frais 5
1.3.2 Boissons 5
1.3.3 Biscuits et produits céréaliers 6
1.4 Evolution des activités du groupe 6
1.4.2 Boissons 6
1.5 Répartition géographique des activités 7
2. Analyse fondamentale du groupe 7

2.1 Mission du groupe 7
2.2 Vocation 7
2.3 Buts 7
2.4 Métier 8
2.5 Objectifs à court terme 8
2.6 Objectifs à long terme 8
2.7 Stratégie corporate 8
2.8 Structure organisationnelle 8
3. Diagnostics stratégiques 10
3.1 Analyse financière 10
3.1.1 Structure de l’actionnariat 10
3.1.2 Chiffre d’affaires 10
3.1.3 Marge opérationnelle 11
3.1.4 Liquidités 11
3.1.5 Investissements 11
3.1.6 Structure financière 12
3.2 Diagnostic externe 12
3.2.1 Produits laitiers 12
3.2.2 Boissons 13
3.3 Diagnostic interne 15
3.3.1 Diagnostic par les compétences de base 15
3.3.2 Diagnostic fonctionnel 16
3.3.3 Synthèse des diagnostics internes 17
4. Segmentation stratégique des DAS 18
© Jean-Marc Reymond/ avril 2004 1

4.1 Secteur des produits laitiers frais 18

4.2 Secteur des boissons 18
4.3 Secteur des biscuits et produits céréaliers 19
5. Evaluation du portefeuille d’activités 19

5.1 Matrice Mc Kinsey 19
5.2 Synthèse de la matrice Mc Kinsey 20
5.2.2 Boissons 20
5.2.3 Biscuits et produits laitiers frais 20
5.3 Matrice du Boston Consulting group 20
5.4 Synthèse de la matrice du Boston Consulting group 21
5.4.2 Boissons 21
5.4.3 Biscuits et produits laitiers frais 21
6. Gestion des ressources humaines 21

6.1 Les RH en chiffres 21
6.2 Politique générale des RH 22
6.3 Politique sociale 22
SECONDE PARTIE METHODE HARWARD
7. Méthodologie de traitement des problèmes 22
8. Problème no 1 :
Diminution des activités sur le continent américain 22
8.1 Définition du problème 22

8.2 Justification du problème 23
8.3 Propositions de solutions alternatives 24
8.4 Analyse des alternatives au problème no 1 24
8.4.1 Analyse alternative A 24
8.4.2 Analyse alternative B 25
8.4.3 Analyse alternative C 26
8.4.4 Analyse alternative D 26
8.5 Choix de l’alternative 27
8.6 Mise en place de l’alternative 27
8.7 Estimation des résultats 28
8.8 Conclusion problème no 1 28

9. Problème no 2 :
Risques d’une OPA hostile sur le groupe 29
9.1 Définition du problème 29
9.2 Justification du problème 29
9.3 Proposition de solutions alternatives 29
9.4 Analyse des alternatives au problème no 2 29
9.4.1 Analyse de l’alternative A 29
9.4.2 Analyse de l’alternative B 30
9.5 Choix de l’alternative 31
9.6 Mise en place de l’alternative 31
9.7 Estimation des résultats 31
9.8 Conclusion problème no 2 32
10 Conclusion générale 32
BIBLIOGRAPHIE 33
ANNEXES
Annexe 1 : Matrice SWOT
Annexe 2 : Position de Danone sur le marché agroalimentaire
Annexe 3 : Part de mondiale par pôle en 2002
Annexe 4 : Evolution du CA par métier sur 3 ans
Annexe 5 : Pondération McKinsey
Annexe 6 : Ressources humaines au 31 décembre 2003
Annexe 7 : Présentation du groupe Sara Lee

1 . Présentation du groupe Danone
Le groupe Danone est un acteur clé de l’industrie alimentaire mondiale. Il est le premier
producteur mondial de Produits laitiers frais, le second producteur de biscuits et
produits céréaliers et le premier producteur d’eau conditionnée. Certains produits et
marques du groupe sont leaders sur les marchés nationaux et internationaux tels que
Danone première marque mondiale de produits laitiers frais, Evian première marque
mondiale d’eau en bouteilles, LU première marque européenne de biscuits. Globalement
70 % du chiffre d’affaires est réalisé avec des positions de no 1 local.
Une stratégie de recentrage mise en place dès 1997 a permis au groupe de concentrer
ses moyens financiers et humains sur des catégories à forte croissance où il occupe une
position de leader, et de mener une politique ambitieuse de développement de ses
activités internationales hors Europe occidentale, tant par la croissance interne qu’au
travers d’acquisitions.
1.1 Chiffres clés : ( au 31.12.03)
 Chiffres d’affaires : 13.13 milliards d’euros

 Résultat opérationnel : 1'604 millions d’euros
 Marge opérationnelle : 12.2 %
 Résultat net : 839 millions d’euros
 Présence mondiale : 120 pays
 Effectif : 88'607 au 31.12.2003
 Répartition du CA par zone : Europe 67.6 %

Asie 14.9 %
Reste du monde 17.5 %
 Répartition du CA par pôle : Produits laitiers frais 47.1 %

Boissons 27.1 %
Biscuits et produits céréaliers 23.4 %
Autres activités alimentaires 2.4 %
1.2 Historique :
1966 : Les origines du groupe Danone : la fusion de deux sociétés verrières

françaises, Boussois et Souchon-Neuvesel donne naissance à la société BSN. Antoine
Riboud est nommé Président.
1970 : Acquisition des brasseries Kronenbourg et de la société des Eaux minérales

d’Evian. BSN devient le leader français de la bière, des eaux minérales, et de
l’alimentation infantile qui à l’époque était intégrée aux activités de la firme d’Evian.
1973 : Fusion de BSN et Gervais Danone, groupe alimentaire français important dans
les produits laitiers et les pâtes, BSN devient le premier groupe alimentaire français.

1981 : Recentrage sur l’alimentaire par la cession des activités « verre plat »
1980-90 : Le groupe développe ses activités en Europe occidentale par des partenariats
et acquisitions dans ses métiers traditionnels et dans de nouveaux métiers.
1990 : Développement en Europe de l’est et consolidation des positions acquises au

cours des années précédentes.
1994 : BSN est rebaptisé « Groupe Danone » et étend ses activités au niveau
international.
1997 : Programme de recentrage sur trois métiers prioritaires à vocation mondiale

(produits laitiers frais, boissons et biscuits)
1999 : Désengagement dans le secteur de la bière en Europe
1.3 Présentation des métiers du groupe :
1.3.1 Produits laitiers frais :
Les produits issus de ce métier représentent 47 % des ventes du groupe. Danone est
leader avec une part de marché mondiale supérieure à 18 % et une part de marché
moyenne supérieure à 25 % sur ses 10 premiers marchés. L’activité de ce pôle repose
essentiellement sur les yogourts et produits assimilés qui constituent plus de 90 % de
son chiffre d’affaires. Le solde étant représenté par les aliments infantiles vendus
essentiellement sous la marque « Blédina ». Les produits laitiers frais sont vendus sous
la marque Danone. Le groupe utilise dans sa stratégie marketing ce nom comme marque
caution. Celle-ci en chapeaute plusieurs autres tels qu’ Actimel, Taillefine, Petits
Gervais, Danette, etc. Le taux de marge opérationnelle dégagée par ce métier est en
constante évolution. Celle-ci a atteint 13.7 % en 2003, ce qui représente le 52.7 % du
résultat opérationnel du groupe.
Marques : Danone, Danette, Taillefine, Actimel, Gervais, Bio, Jockey etc.
1.3.2 Boissons :
Le pôle Boissons regroupe les activités du groupe dans l’eau conditionnée et les autres
boissons non alcoolisées. Danone est le premier producteur mondial en volume d’eau
conditionnée, la part de marché mondiale détenue est de l’ordre de 11 %. Danone
occupe la seconde place en Europe et la première place en Asie. L’activité de ce pôle
repose essentiellement sur les marques phares que sont « Evian et Volvic » ainsi que la
marque « Aqua » en Asie. En Amérique du nord, Danone occupe une position de leader
sur le marché à forte croissance des bonbonnes à eau. Le taux de marge opérationnelle
dégagée par ce métier est également en constante évolution. Celle-ci a atteint 15.1 % en
2003, ce qui représente le 33.5 % du résultat opérationnel du groupe.
Marques : Evian, Volvic, Badoit, Arvie, Blédina, Wahaha, Dannon, Bonafont etc.

1.3.3 Biscuits et produits céréaliers :
Danone est le second producteur mondial de biscuits et produits céréaliers. Le groupe

produit des biscuits sucrés représentant plus de la moitié du chiffre d’affaires réalisé
dans ce pôle, ainsi que des produits salés, de la panification sèche, des crackers et de la
pâtisserie industrielle. La catégorie garde un fort potentiel de développement avec, dans
certaines régions, des taux de croissance supérieurs à ceux de la moyenne des autres
catégories de l’agroalimentaire. La marque LU constitue la première marque du pôle,
représentant plus de 40 % de son chiffre d’affaires, avec une présence dominante en
Europe occidentale. La marque Danone est quant à elle utilisée en Asie. Le groupe
dispose par ailleurs dans le monde de diverses marques locales résultant de ses
nombreuses acquisitions. En Europe , le groupe occupe une position de leader. Le taux
de marge opérationnelle dégagée par ce métier est en régression à 9.1 % pour l’exercice
2003, ce qui ne représente que le 17.4 % du résultat opérationnel du groupe.
Marques : Lu, Prince, Petit Ecolier, Pepito, Mikado, Pim’s, Belin, Chipser etc.
1.4 Evolution des activités du groupe :
Danone s’efforce en permanence d’introduire de nouveaux produits et de nouvelles

gammes en veillant à garantir une diffusion mondiale aussi large et rapide que possible.
Le dynamisme du pôle est fortement lié à sa capacité à déployer et adapter très
rapidement dans de nombreux pays des concepts globaux tels que les gammes
« Taillefine, Bio et Actimel ». Le marché des produits laitiers frais a progressé
régulièrement au cours des dernières années à travers le monde tiré par l’innovation et le
dynamisme des produits à positionnement santé. Danone prévoit par ailleurs une
poursuite de la croissance de la demande d’aliments pour enfants en France, provenant
de l’influence des nouveaux modes de vie et de l’émergence de produits innovants
alliant le côté pratique et les qualités nutritionnelles.
1.4.2 Boissons :
Les nouveaux produits de ce pôle d’activités ont contribué fortement à la croissance. Le

segment des eaux aromatisées s’est enrichi de nouvelles références et marques. L’eau
conditionnée constitue un des segments les plus dynamiques grâce aux tendances de
consommation privilégiant les concepts de santé et de sécurité. L’univers des boissons
rafraîchissantes, faiblement sucrées devrait représenter une part importante de la
croissance du pôle. Le marché en croissance des bonbonnes à eau génère d’excellentes
marges mais l’entreprise doit s’adapter à l’importance du service dans ce nouveau
segment.
La politique d’innovation s’articule essentiellement autour d’une stratégie de

valorisation du biscuit axée sur ses qualités nutritionnelles, et sur la mode des
« snacks ». La gamme « Petit Déjeuner » vise un instant de consommation pendant
lequel il n’est pas coutume de manger des biscuits. Danone Vitapole a développé un

concept appelé : « énergie à diffusion progressive » lequel démontre que certains

glucides complexes sont digérés lentement et libère l’énergie indispensable au bon
fonctionnement du corps et du cerveau. Ce bénéfice nutritionnel a été mis à profit dans
la gamme Prince Petit Déjeuner ainsi que dans la gamme LU Petit Déjeuner.
1.5 Répartition géographique des activités :
Situation 2002
Répartition des ventes par zones dans les pôles d'activités
Zone Chiffre Europe Asie Amérique Amérique Europe

Pôle d'affaires occidentale Pacifique du nord latine de l'est
Produits laitiers 6.29 mia. Euros = 100 % 67.70% 0.30% 13.00% 11.00% 8.00%
Boissons 3.69 mia. Euros = 100 % 38.00% 38.00% 18.00% 4.00% 2.00%
Biscuits 3.23 mia. Euros = 100 % 67.00% 18.00% 1.00% 4.00% 10.00%
Autres Activités 0.35 mia. Euros = 100 % 64.00% 22.00% 14.00%
Situation 2002
Répartition des ventes par pôle dans les zones d’activités
Pôle
Chiffre d'affaires
Zone par Zone Produits laitiers Boissons Biscuits Autres activités
Europe occidentale 8.8 mia. Euros 52.00% 18.00% 27.00% 3.00%

Asie-Pacifique 1.9 mia. Euros 1.00% 67.00% 28.00% 4.00%

Amérique du nord 1.5 mia. Euros 53.00% 43.00% 1.00% 3.00%
Amérique latine 1 mia. Euros 69.00% 17.00% 14.00%
Europe de l'Est 0.9 mia. Euros 57.00% 7.00% 36.00%
2. Analyse Fondamentale du groupe

2.1 Mission du groupe :
Partout dans le monde, faire grandir, mieux vivre et s’épanouir les hommes en leur
apportant une alimentation meilleure, des goûts plus variés, des plaisirs plus sains.
2.2 Vocation :
Etre une entreprise novatrice en phase avec les problématiques de son époque
tout en restant fidèle à ses valeurs et à sa culture.
2.3 Buts :
Etre leader au niveau mondial dans trois secteurs d’activités que sont : Les produits
laitiers frais, les biscuits et les boissons.
2.4 Métier :
Fabriquer et vendre mondialement les produits laitiers frais, les boissons, les biscuits et
produits céréaliers avec un fort positionnement santé/bien-être.
2.5 Objectifs à court terme: (1 à 2 ans)
 Développement des activités du groupe aux Etats-Unis

 Augmenter sa présence dans les marchés émergeants
 Devenir l’entreprise agroalimentaire la plus rapide du Marché
 Priorité des investissements dans le cadre de la croissance externe
 Générer un taux de croissance interne de 5 % à 7 %
 Progression du bénéfice net par action de 10 %
2.6 Objectifs à moyen et long terme : (2 à 10 ans)
 Etre une entreprise vecteur de progrès social

 Développement durable et responsabilité sociale
 Elargissement des réseaux de distribution
 Protéger la réputation de l’entreprise en cas de crise
 Améliorer de façon constante la marge opérationnelle
 Optimiser la « supply chain » dans chacun des métiers du groupe
 Investissements internes concentrés annuellement sur un des pôles
 Privilégier la responsabilité et le partage d’expériences
 Rationaliser l’outil industriel

 Identifier des opportunités de développement

 Privilégier les facteurs humains de l’entreprise
 Créer une synergie entre les trois métiers du groupe
2.7 Stratégie corporate :
La stratégie du groupe repose sur cinq lignes directrices :
 Etre sur chaque marché où l’entreprise est présente, le numéro un et creuser

l’écart avec le numéro deux .
 Privilégier une croissance rentable de ses trois métiers comme modèle d’un
développement garant de ses valeurs et de sa spécificité.
 Continuer la politique d’acquisitions pour consolider ses positions existantes de
manière à disposer d’une forte position de numéro un local dans chacun de ses
métiers.
 Privilégier un portefeuille d’activités concentré sur des catégories de produits
dynamiques à fort positionnement santé
 Intensifier les synergies entre les trois métiers du groupe.
2.8 Structure organisationnelle :
Afin d’être en adéquation avec la stratégie du groupe, la structure organisationnelle de

L’entreprise Danone est construite de manière à accroître la flexibilité et l’efficience de
l’organisation, à optimiser l’intégration de chacun dans l’entreprise, et à faciliter les
synergies fonctionnelles, culturelles et géographiques.
L’organisation du groupe Danone, telle qu’illustrée ci-dessous, est à la base

divisionnaire, toutefois depuis la mise en place de la stratégie de recentrage du groupe,
il apparaît de plus en plus qu’une évolution vers un type de structure matricielle se met
en place. Le catalyseur d’innovations « Vitapole » en est un exemple au niveau de la
recherche, la plate-forme « CPGmarket.com » au niveau des achats, et « l’étirement et
l’ombrellisation » des marques leaders au niveau du marketing. Enfin le projet
« Themis » visant à améliorer l’efficacité collective par la mise en place du logiciel SAP
ne fait que confirmer le processus visant à déployer une structure plus proche de modèle
matriciel.
Les différents métiers du groupe sont bien séparés, et une division géographiquement
spécifique pour l’Asie est en place. Les fonctions financières, stratégie internationale et
ressources humaines chapeautent l’ensemble des domaines d’activités du groupe.
Le directeur général depuis 1996 est Franck Riboud. Il est le fils d’Antoine Riboud
premier président de BSN groupe. Dans la continuité de la stratégie mise en place par
son père, Franck Riboud a su faire évoluer le groupe au niveau international en adaptant
les structures et en concentrant l’ensemble des ressources à disposition vers les objectifs
de leadership définis dans les buts stratégiques du groupe.
Structure du groupe Danone

Direction générale
Franck Riboud

vice-président
Affaires financières
Produits
Laitiers Boissons Biscuits Asie
frais Monde Monde Pacifique
Ressources humaines
Stratégie
D’internationalisation
3. Diagnostics Stratégiques.
3.1 Analyse financière : 3
3.1.1 Structure de l’actionnariat :

Direction générale
Franck Riboud La base actionariale du groupe Danone représentée par les investisseurs institutionnelles
représente près de 72 % du capital du groupe répartis géographiquement de la manière
suivante :
France 32 %
Etats-Unis 14 %
Grande-Bretagne 8%
Autres 18 %
A la connaissance de la société, il n’existe aucun actionnaire détenant plus de 5 % du

capital ou des droits de vote de la société. Il est à remarquer que le groupe détient
directement 6.23 % du capital.
3.1.2 Chiffre d’affaires : (voir annexe 4 pour l’évolution par métier)
le chiffre d’affaires du groupe est en régression depuis l’exercice 2001. Cette diminution
résulte de la politique de recentrage du groupe et par la perte du CA des activités cédées
au cours des années 2001 et 2002. Le taux de conversion a également eu une incidence
négative sur le CA du groupe, cela s’explique principalement par le renforcement de
l’euro vis à vis du dollar américain et des monnaies qui lui sont liées, notamment les
monnaies asiatiques.

3.1.3 Marge opérationnelle :

La marge opérationnelle en % a augmenté constamment sur les six dernières années.
Elle a évolué de 10 % en 1998 à 12.2 % en 2003. Cette augmentation résulte de la
cession d’activités moins rentables comme Galbani et l’eau embouteillée aux Etats-
Unis. La mise en place du projet Themis et les coûts inhérents à celle-ci a grevé
quelque peu la marge opérationnelle.

3.1.4 Liquidités :
Le cash-flow est en évolution, il a progressé de 6.9 % par rapport à l’exercice 2002
pour s’établir à 1'110.
La variation du besoin en fonds de roulement a contribué positivement à la trésorerie
du groupe passant de 63 millions d’euros en 2002 à 193 millions d’euros en 2003. Cette
amélioration reflète l’accent mis par le groupe afin d’améliorer les délais
d’encaissement des créances et la taux de rotation des stocks.
3.1.5 Investissements :
Les investissements industriels se sont élevés à 543 millions d’euros en 2003 soit 4.1 %
du chiffres d’affaires. Les montants engagés intègrent des investissements de capacité
en Europe pour répondre à la croissance des ventes d’Actimel et des investissements liés
à la réorganisation des activités européennes du biscuit.
Les investissements financiers se sont élevés à 1'088 millions d’euros en 2003 soit
8.3% du chiffre d’affaires. Ils sont principalement relatifs à l’acquisition des activités
d’eau HOD aux Etats-Unis, et aux prises de participation dans les sociétés Yakult
(Produits laitiers - Japon) Danone Tikvesli (produits laitiers – Turquie) et Stonyfield
(Produits laitiers – Etats-Unis).
Le total des investissements internes et externes a représenté 12.4 % du CA en 2003.
3.1.6 Structure financière :
La dette financière nette a augmenté à 2'692 mio d’euros en 2003, et le ratio

d’endettement net sur fonds propre évolue de 39 % en 2002 à 49 % en 2003.
La rentabilité financière pour l’exercice 2003 a été de 17.39 % en régression par

rapport à l’année 2002 qui fût exceptionnelle à ce titre.
La rentabilité commerciale pour l’exercice 2003 a été de 12.22 % soit une

augmentation par rapport à l’exercice 2002 où celle-ci n’était que de 11.73 %
3.2 Diagnostic externe :

L’objectif du diagnostic externe est de déceler dans l’environnement du groupe

Danone, d’une part les opportunités de développement et d’autres part les menaces
éventuelles afin de connaître dans quels secteurs l’entreprise doit allouer ses ressources,
investir ou désinvestir.
Dans le but d’être pertinente, cette analyse doit être subdivisée entre les trois métiers du
groupe et organisée au sein des quatre rubriques suivantes : la demande, l’offre,
l’intensité concurrentielle et la concurrence.
La demande :
La demande provient principalement de familles soucieuses de leur bien-être. Ce facteur
influence les comportements d’achats dans ce secteur d’activités. La fréquence de
consommation est journalière, et la fréquence d’achats peut être considérée comme
hebdomadaire. Le packaging du produit et son conditionnement influence grandement
l’acte d’achat. La demande pour les produits snacks s’accroît, mais le consommateur
attache une grande importance aux qualités diététiques des produits.
L’offre :
L’évolution de la technologie diététique a permis à des groupes tels que Danone de créer
de nouveaux segments de marché dans le secteur des produits laitiers frais. Ces
segments ont de forts potentiels de croissance. Toutefois, l’introduction de nouvelles
gammes de produits auprès des grands distributeurs devient de plus en plus lourde
financièrement. Les dépenses en R & D ne peuvent être couvertes que par une
distribution des produits globale au niveau mondial.
Intensité concurrentielle :
1. Pouvoir de négociation des fournisseurs :

Il existe une capacité de pressions des fournisseurs dans ce domaine d’activités.
L’importance politique du lobby agricole tant en Europe que dans les autres parties du
monde risque de faire fluctuer à la hausse le prix du lait. Les aides étatiques aux
producteurs et certains contingentements peuvent créer un déséquilibre entre l’offre et la
demande.
2. Rivalité entre les concurrents existants :

La croissance de ce marché intéresse de nombreux concurrents dont Nestlé qui se
positionne en numéro 2. L’importance stratégique relative à la présence dans les rayons
produits frais signifie une pression sur les marges. Les veilles marketing et
technologiques sont particulièrement importantes pour ce domaine d’activités.
3. Menace de nouveaux entrants :

Le principal obstacle à l’entrée sur le marché chinois est la complexité d’accès aux
circuits de distribution. En effet, les grands distributeurs ne couvrent qu’une petite partie
de ce marché. La grande partie de ce secteur est couverte par des distributeurs locaux
indépendants.
4. Menace des produits substituables :

La croissance des parts de marché des marques de distributeurs sur ce segment

représente une menace pour les ventes de produits bas de gamme.
La concurrence :
Avec une part de marché mondiale supérieure à 18 %, la position de leader de Danone

incitent ses concurrents à adopter des stratégies de pénétration dans ce secteur
d’activités. Les principaux concurrents tels que Nestlé, Unilever et Kraft de par leur
taille importante ont tendance à élargir leurs gammes de produits afin de couvrir
l’ensemble du marché agroalimentaire. L’importance des volumes leur permet des
économies d’échelle. Toutefois, le nombre élevé des références produits de ces groupes
ne leur permet pas d’avoir des capacités de réaction aussi rapide que Danone à
l’évolution du marché.
3.2.2 Boissons :
La demande :
Le marché des boissons est en pleine croissance. Le facteur bien-être et les qualités
minérales de l’eau sont des critères importants. Le marché des sodas est en déclin à
l’avantage des eaux aromatisées. Les nouvelles habitudes de consommation (fontaines à
eau) et le service de distribution lui étant lié sont des facteurs importants de fidélisation
des consommateurs. La pollution des nappes phréatiques et les soucis liés à
l’environnement ne peuvent qu’accroître l’importance du marché de l’eau. L’image de
marque de l’entreprise et sa notoriété sont les garants du rapport de confiance que désire
le consommateur avec son fournisseur d’eaux minérales.
L’offre :
L’entreprise Danone par ses marques boissons couvre l’ensemble du secteur eaux
minérales. La notoriété de ses marques et l’évolution du marché des eaux aromatisées
contribuent à l’évolution du chiffre d’affaires. Le partenariat signé avec Coca-cola pour
le marché américain devrait permettre un accroissement des parts de marché aux Etats-
Unis. Les récentes acquisitions dans le secteur des gros conditionnements permettent un
accès direct aux consommateurs sans l’entremise des distributeurs. L’importance du
service devrait croître dans les année à venir pour ce domaine d’activités.
1. Menace de nouveaux entrants :

La croissance du marché incite de nouveaux entrants à y pénétrer. Coca-Cola avec son
eau Dasani a l’intention de pénétrer le marché français. Les marques des distributeurs,
et l’importance croissante du merchandising et ses coûts peuvent influencer de manière
conséquente l’évolution des parts de marché.
2. Menaces des produits substituables :

Le profit que génère les secteur des eaux minérales intensifie le risque d’arrivée de
produits substituables tels que les eaux artificiellement minéralisées s’adaptant
individuellement aux besoins des consommateurs.

La concurrence :
Le concurrent principal Nestlé s’est fixé pour objectif d’être le numéro 1 de l’eau en
bouteille. L’acquisition de nombreuses sources, la logistique du groupe et sa taille lui
permette de viser des capacités de croissance conséquentes sur le marché de l’eau. Ses
marchés cibles sont par ordre de priorité l’Europe et les Etats-Unis.
La demande :
Les habitudes alimentaires sont en mutation, le temps octroyé aux repas se raccourcit.
L’émergence des habitudes snacks, l’importance des normes diététiques et les valeurs
relatives au bien-être sont les ferments de ce marché. Les consommateurs exigent un
rapport de confiance. La notoriété de la marque, l’écoute interactive des clients,
l’adaptabilité des produits aux besoins de chacun sont les éléments permettant de gagner
des parts de marché.
L’offre :
L’offre dans le secteur des biscuits traditionnels est en surcapacité. Ce marché n’a pas
une croissance importante. Les opportunités de croissance ne peuvent se réaliser que
dans les segments relatifs aux soucis diététiques des consommateurs ou par économie
d’échelle dans les segments traditionnels.
1. Menace des nouveaux entrants :

L’évolution des habitudes alimentaires laisse la place à de nouveaux entrants.
L’importance accordée aux valeurs nutritives et au bien-être pourrait inciter des
entreprises pharmaceutiques bénéficiant d’une image de marque importante dans le
milieu de la diététique à entrer sur ce marché. D’autres acteurs économiques disposant
d’une notoriété importante dans le monde du luxe et de l’esthétique pourrait influencer
par des alliances stratégiques le marché de l’alimentation.
2. Produits substituables :
Le marché des biscuits est l’un des secteurs subissant de manière importante l’influence
des marques distributeurs.
La concurrence :
Le marché mondial n’est couvert qu’en petite partie par de grands groupes. La majorité
des parts de marché est détenue par de petites entités locales dont le savoir-faire est
adapté aux goûts et traditions de chaque culture et zone géographique. Le leader du
marché Kraft food a adopté une stratégie de développement externe afin d’accentuer sa
présence dans les pays émergeants.
3.3 Diagnostic interne :

Pour une entreprise tel que le groupe Danone, il est nécessaire dans une première étape
de définir les compétences clés basées sur des facteurs technologiques, industrielles,
organisationnelles et managériales permettant le développement d’un leadership
mondial. Ensuite, un diagnostic plus fonctionnel pourra être établi en pondérant les
forces et faiblesses de l’entreprise.
3.3.1 Diagnostic par les compétences de base :
Les compétences de base sont :
- Plate-forme d’achats en ligne CPGmarket.com

- Le système Themis permettant l’amélioration de l’efficacité collective du groupe
- « Danone Way » démarche permettant la communication et l’intégration des
valeurs du groupe et de sa culture dans les différents pôles géographiques et
stratégiques.
- Le catalyseur d’innovations Vitapole
Les quatre compétences clés citées ci-dessus sont les éléments sur lesquels Danone peut
s’appuyer afin d’accroître les avantages concurrentiels lui permettant de diminuer ses
coûts d’achats, de partager l’ensemble des savoirs et d’améliorer la réactivité et
l’anticipation aux évolutions du marché.
3.3.2 Diagnostic fonctionnel :
Forc
es Faiblesses
très forts bons moyens faibles
4 3 2 1
Commerciale
Qualité du portefeuille produits ●

Volume portefeuille produits ●
Parts de marché ●
Image de marque ●
Réseaux de distribution ●
qualité du service et de l'écoute client ●
qualité du site internet du groupe ●
répartition géographique des ventes ●
politique de prix ●
Finance
rentabilité opérationnelle ●
rentabilité pour les actionnaires ●
liquidités ●
Risque de rachat de l'entreprise ●
endettement ●
évolution du cours de l'action ●
évolution du chiffre d'affaires ●
Recherche et développement
Innovations produits ●

Intégration des compétences ●

Rapidité d'adaptation aux préférences alimentaires ●
Valorisation des matières premières ●
Moyen affecté à la R & D ●
Intégration de la R & D ●
Potentiel de recherche ●
Diagnostic des RH et de la culture d'entreprise
Répartition géographiques des RH ●
Politique de rémunération ●
Intégration des entreprises des nouveaux employés ●
Intégration des sociétés acquises ●
communication de la culture d'entreprise ●
Système d'acquisition de compétences (formation) ●
Outplacement management ●
Aide à la mobilité géographique ●
Valorisation de l'histoire de l'entreprise ●
Diagnostic de l'organisation et de la direction
stabilité de l'actionnariat ●
compétence et charisme des dirigeants ●
Synergie des domaines d'activités ●
cohérence du système d'information et de la structure ●
Barrières à un partenariat ou une fusion ●
3.3.3 Synthèse des diagnostics internes :
Il est utile d’effectuer une première synthèse des diagnostics internes effectués au
niveau global du groupe. Celle-ci a pour but de définir les atouts et les faiblesses de
l’entreprise dans sa généralité.
Les Atouts :
L’entreprise bénéficie par la qualité de ses produits et la qualité du service à la clientèle

d’une excellente image de marque. La situation financière du groupe peut être
considérée comme très bonne. Le ratio d’endettement est inférieur à la moyenne du
secteur, la rentabilité financière est stable, et les liquidités à disposition sont
importantes. Les moyens considérables attribués à la R & D permettent à l’entreprise de
préserver sa place de leader sur de nombreux marchés. La politique de rémunération et
le système d’acquisition de compétences permettent à Danone de bénéficier d’une
valeur en capital humain considérable. La valeur des dirigeants, leur charisme et la
cohérence du système d’informations sont les vecteurs de la rapidité de réaction du
groupe aux évolutions des marchés.
Les faiblesses :
Le groupe Danone par sa volonté de vouloir recentrer ses activités a vu son chiffre
d’affaires et son portefeuille produits diminué de manière considérable. Cette régression
a eu des répercussions négatives sur la répartition géographique des ventes et sur l’accès
au réseau de distribution. La position de leader dans ses domaines d’activités fait de
Danone une cible pour d’autres entreprises agroalimentaires. La volonté de la direction
du groupe de rester indépendant laisse supposer l’existence de barrières à un partenariat

avec d’autres entreprises. Le risque d’une OPA hostile par l’un des concurrents du
secteur est latent. La cadence des nouvelles acquisitions de l’entreprise n’a pas toujours
permis l’intégration efficiente des sociétés absorbées. La culture d’entreprise de Danone
et ses valeurs basées sur l’ouverture, l’enthousiasme, l’humanisme et la proximité
pourrait en subir les effets négatifs.
4. Segmentation stratégique des DAS :

4.1 Secteur des Produits laitiers frais :
Technologie:
 Qualité supérieure
 Innovation Bio
 Variété des goûts
 Yoghourts à boire
 Produits allégés
Clients:
 Distributeurs
 Privé (nourrissons,
enfants, adultes)
 Collectivités
Besoins:
 Naturel
 Bien-être
 Nutrition
 Santé
 Bio
 Equilibre
 Gourmandise

4.2 Secteur des boissons :
Technologie:
 Qualité minérale
 Pureté
Clients:
 Distributeurs
 Privé (enfants, Adultes)
 Collectivités
Besoins:
 Nature
 Bien-être
 Hydratation
 Santé
 Fraîcheur
4.3 Secteur des biscuits et produits céréaliers :
Technologie:
 Qualité
 Innovation
Clients:
 Distributeurs
 Privé (enfants, adultes)
 Collectivités
Besoins:
 Energie
 Plaisir
 Détente
 Santé
 Gourmandise
 Diététique
5. Evaluation du portefeuille d’activités :

5.1 Matrice McKinsey : (annexe 5 pondération)
Il est important à ce stade d’utiliser un outil d’analyse permettant de prendre en compte

un maximum de critères reposant sur la représentation des domaines d’activités par
rapport à deux dimensions, l’attrait du marché et la force compétitive. La matrice
McKinsey permettra de pondérer et évaluer les critères nécessaires à ce diagnostic.
5 4 3 2 1
5
produits
laitiers (48 %
fort
du CA)
Boissons
(28 % du
Attrait CA) 4
du Biscuits
moyen
marché (24 % du CA)

3
2
faible
1
fort moyen faible
Force compétitive (atout)
5.2 Synthèse de la matrice McKinsey :

Il est indispensable pour ce DAS de maintenir la position de leader. Les investissements
doivent être prioritairement attribués à ce secteur de l’entreprise afin d’exploiter au
maximum le haut potentiel du marché.
5.2.2 Boissons :
Il est également nécessaire d’investir dans ce domaine d’activités. La priorité doit être
mise à une croissance sélective et à un renforcement des atouts par une adaptation au
comportement des clients. Les possibilités d’amélioration des facteurs clés de succès
permettront d’acquérir des parts de marché plus importantes.

La force compétitive et les attraits du marché sont moyens pour ce DAS. Il est important
de se concentrer sur des segments à faible risque et de se positionner afin de maintenir
et développer les parts de marché.
5.3 Matrice du Boston Consulting Group :
Un différent outil d’analyse peut être employé afin d’analyser le portefeuille d’activités.
Il s’agit de la matrice du Boston Consulting Group. Celui-ci positionne les domaines
d’activité stratégique en fonction de leur situation au regard de deux dimensions, la part
de marché relative d’une part, et le taux de croissance du marché d’autre part.

Produits laitiers 48 % du CA Boissons 28 % du CA
10
5
croissance
du marché
0 biscuits 24 % du CA
-5
20 10 5 2
fort Part de marché relative (atout)
faible
5.4 Synthèse de la matrice du Boston Consulting Group :

Danone occupe à travers ce DAS une part de marché importante dans un secteur en
forte croissance. La position dominante du groupe dans ce secteur lui permet de générer
une meilleure rentabilité que ses concurrents. Il est cependant important d’investir des
moyens considérables afin d’être à l’abri de toutes modifications brutales des parts de
marché.
5.4.2 Boissons :
Le secteur des boissons est également un marché à forte croissance. L’activité bénéficie
d’une forte rentabilité opérationnelle mais l’intense compétition afin d’acquérir des
parts de marché dans ce secteur en forte croissance nécessite de forts investissements
dans le but d’améliorer la position concurrentielle du groupe.

Le secteur des biscuits a une croissance plus faible que les deux précédents domaines
d’activités. Ce secteur est en mutation par l’évolution des habitudes alimentaires.
Actuellement, celui-ci dégage pour le groupe un flux financier important. Il serait
toutefois judicieux de cibler un meilleur positionnement dans le secteur à forte
croissance des snacks. Cette stratégie permettrait à ce domaine d’activités de renforcer
sa position concurrentielle sur un marché en évolution.
6. Gestion des ressources humaines : (annexe 6)

La gestion des ressources humaines dans le groupe Danone repose sur un outil de
pilotage appelé « Danone Way ». Celui-ci a pour mission de structurer et communiquer
les valeurs de l’entreprise relatives à la responsabilité sociale et environnementale.
6.1 Les RH en chiffres : 2001 2002 2003
Nombre total de salariés 100'560 92'209 88’607

CA par employés 143'894 € 147'003 € 148'194 €
Marge opérationnelle par employés 16'000 € 17'243 € 18'102 €
Par zones géographiques :
Europe 38 % 36.2 % 37 %
Asie 44.1 % 45.5 % 47.1 %
Amérique du Nord et du Sud 17.4 % 17.8 % 15.3 %
Afrique 0.5 % 0.5 % 0.6 %
Par activités :
Produits laitiers frais 24 % 21.8 % 24 %

Boissons 42.3 % 43.5 % 44.2 %
Biscuits et produits céréaliers 30.4 % 29.7 % 27.1 %
Autres activités alimentaires 2.5 % 3.6 % 3.2 %
Fonctions centrales 0.8 % 1.4 % 1.5 %
6.2 Politique générale des RH :
Le service est impliqué dans les décisions opérationnelles par une organisation des
ressources humaines simple et proche des besoins de l’activité.
Les structures sont transversales dans les domaines primordiaux que sont :
Les rémunérations, l’organisation et le savoir-faire, l’intégration des acquisitions, le
recrutement et la gestion des dirigeants.
6.3 Politique sociale :
La politique sociale de Danone repose sur les points suivants :
- La sécurité et les conditions de travail

- La protection sociale
- Politique de rémunération attractive
- L’acquisition continue de compétences
- Le respect des normes du temps de travail
- Le dialogue social
- La formation
- Accompagnement social aux mesures de restructuration
7. Méthodologie de traitement des problèmes :

L’analyse des informations récoltées dans l’étude de cas, et le résultat de recherches
personnelles laissent apparaître certains symptômes me permettant de supposer

l’émergence de problèmes dans le développement futur du groupe Danone. Ces

problèmes, leur justification, les propositions de solutions, les analyses de celles-ci et le
choix des alternatives seront développés dans les pages suivantes selon les méthodes
Harward et CEFCO. Les problèmes seront traités selon leur ordre d’importance et leur
développement sera effectué de manière complète l’un après l’autre.
Les alternatives seront analysées sur la base de critères qualitatifs et quantitatifs. Une
pondération (1 = faible, 2 = moyen, 3 = fort) sera effectuée sur chacun des facteurs
retenus. Un tableau des avantages et inconvénients complètera cette analyse. La
démarche a pour but de faciliter la prise de décision. Le choix de la solution la plus
adaptée sera facilité grâce à ce développement. Les propositions qui seront retenues
devront atteindre un ratio de pondération supérieure à 70 %.
8. Problème No 1 : Diminution des activités du groupe sur

Continent américain :
8.1 Définition du problème :
L’analyse des informations recueillies sur le groupe Danone laisse apparaître une nette
diminution des activités de l’entreprise en Amérique du nord et du sud. Le chiffre
d’affaires a diminué de 3'385 mio € en 2001 à 2'297 mio € en 2003 ; soit une diminution
de 32.15 %. Le nombre d’employés a également nettement régressé pour ne représenter
que 15.3 % de la masse salariale en 2003. Ce repli est principalement dû pour les Etats-
Unis à une mauvaise stratégie Marketing dans le domaine des boissons en bouteilles. Ce
faux pas a forcé le groupe à faire alliance avec Coca-cola pour la distribution de ses
eaux en bouteilles.
La répartition du CA par pôle dans cette région géographique nous montre que le
domaine d’activités des biscuits et produits céréaliers ne génère qu’une infime partie du
CA sur ce continent. La forte concurrence sur ce marché, les barrières culturelles et
l’accès difficile au réseau de distribution sont autant d’obstacles à la croissance des
activités de ce pôle.
Le marché du continent américain n’est pas négligeable. La stabilité économique de
l’Amérique du Nord et la croissance des activités commerciales dans lesquelles le
groupe a un savoir-faire permet d’affirmer qu’il est nécessaire d’accroître sa présence
dans cette zone géographique. Un développement des activités dans cette région
permettra à Danone de rééquilibrer géographiquement ses domaines stratégiques et se
protéger des facteurs négatifs tels que les crises économiques, sociales ou politiques
pouvant apparaître dans les pays émergeants, particulièrement en Asie du sud-est.
8.2 Justification du problème :
L ‘origine de la diminution des activités du groupe est diverse. Des éléments de

stratégie marketing et financière ainsi que l’émergence de nouveaux concurrents ont
favorisés la perte de parts de marché. En voici les causes :
 Structure du groupe trop centralisatrice par rapport à l’importance du marché

nord américain des boissons
 Mauvaise maîtrise des circuits de distribution
 Réduction des projets publicitaires

 Opportunités de rachat manquées dans le domaine des céréales

 Positionnement dans le haut de gamme pour la marque Evian
Ces erreurs commises doivent servir de leçons afin que l’entreprise Danone puisse
intégrer, assimiler et maîtriser les facteurs importants de succès ci-dessous :
 Une forte croissance démographique en Amérique du sud

 Attrait du marché basé sur un pouvoir d’achat important en Amérique du nord
 La mise en place d’un marché de libre échange entre nord et sud
 Les prémices d’un retour à une situation économique plus stable en Amérique
latine
 La croissance des marchés relatifs au bien-être et à la santé
Tous ces éléments ne peuvent qu’inciter le groupe à réévaluer les priorités

géographiques de sa stratégie de développement. En effet, les pôles du groupe les plus
rentables que sont les produits laitiers frais et les boissons en bonbonnes occupent des
positions de leader sur leur marché respectif du continent américain. Les taux de
croissance de ces marchés sont parmi les plus élevés dans le secteur agroalimentaire.
Une amélioration structurelle des activités du groupe dans cette région du monde et la
mise en place d’une stratégie visant le développement à long terme ne peut qu’accroître
la rentabilité commerciale de l’entreprise. Par la prospection et le développement de ces
marchés, des économies d’échelle pourront être réalisées sur des produits à forte valeur
ajoutée tels qu’Actimel , LU Taillefine ou l’eau en bonbonne. L’image de marque du
groupe et ses valeurs seront des éléments importants de fidélisation des consommateurs
épris de bien-être, soucieux d’éthique d’entreprise et concerné par le respect de
l’environnement.
8.3 Proposition de solutions alternatives :
Les solutions susceptibles de résoudre ce problème relatif à la diminution des activités

sur le continent américain sont :
A. Alliance stratégique complémentaire avec le groupe Sara Lee ( voir annexe 7)
B. Créer un DAS spécifique à cette région avec un degré d’autonomie élevé
C. Fusion avec Coca-cola
D. Investir des ressources importantes dans une stratégie marketing agressive
8.4 Analyse des alternatives au problème no 1 :
8.4.1 Analyse de l’alternative A :
Alliance stratégique complémentaire avec le groupe Sara Lee

Quantitatifs Pondération Qualitatifs Pondération
perspective croissance CA 3 Indépendance de décision 1
Part de marché 3 Rapidité de décision 2
Rentabilité commerciale 2 avantage concurrentiel 3
Evolution du cash flow 2 positionnement produits 2

Couverture du réseau de
distribution 3 satisfaction client 2
Rentabilité financière 2 image de l’entreprise 3
Coût en RH du développement * 3 Intégration dans la culture
Economie d’Echelle 2 de l’entreprise 2
* La pondération de ce facteur
est relative au gain obtenu
Avantages Inconvénients
Rapidité de mise en place Risque de synergie négative
Possibilité de diversification inadaptation des objectifs stratégiques entre
Faible investissement financier les deux entreprises
Globalise l’image bien-être culture d’entreprise menacée
Réseau de distribution en place Risque de réactivité plus intense de la
Concentration des ressources sur les Concurrence
métiers de l’entreprise
gains en coûts logistiques
Synthèse de l’alternative A :
Une alliance stratégique complémentaire avec le groupe Sara Lee offrirait des
possibilités de croissance du CA et également une amélioration de la rentabilité par le
peu d’investissements financiers nécessaires. Un gain plus qualitatif serait le cumul des
forces de deux entreprises dont les objectifs sont le bien-être et la santé physique et
morale des consommateurs. Les menaces relatives à cette alliance sont en relation avec
l’imbrication des deux cultures d’entreprises, et le temps de réactivité face à la demande
des consommateurs.
Le résultat des notes de pondération est de 35 sur 45 ; soit un ratio de 78 %. Cette

alternative peut être retenue car elle a atteint largement la limite minimum
acceptée.
8.4.2 Analyse de l’alternative B :
Créer un DAS spécifique à cette région avec un degré d’autonomie élevé

Nombre de distributeurs 2 satisfaction client 2
Rapidité de mise en place Manque de pouvoir de contrôle
délai de réactivité inadéquation des objectifs stratégiques entre
structure adaptée au marché la DG et le DAS américain

Faible coût de mise en place culture d’entreprise menacée

Un DAS pour 3 métiers Risques financiers élevés
Concentration des ressources Position de challenger sur le marché
gains en coûts logistiques
Synthèse de l’alternative B :
La création d’un DAS spécifique au marché américain sur le modèle asiatique risque de
modifier complètement la structure de l’entreprise et sa culture. La réussite de cette
alternative repose sur une remise en question globale du groupe et de sa structure. Les
gains réalisables sont difficilement quantifiables et la position de challenger semble être
un préjudice quant à l’évolution de la marge opérationnelle.

alternative ne peut être retenue car elle est inférieure à la limite fixée.
8.4.3 Analyse de l’alternative C :
Fusion avec Coca-Cola

Indépendance de
perspective croissance CA 2 décision 1
Integration dans la
Coût en RH du développement * 1 culture
Important réseau de distribution Perte d’indépendance
économie d’échelle inadéquation des objectifs stratégiques entre
position de leader du marché les deux entreprises
synergie des ressources culture d’entreprise menacée
Croissance des parts de marché Dégradation de l’image de marque
Incompatibilité des cultures d’entreprise
Synthèse de l’alternative C :

Le seul avantage d’une fusion avec Coca-Cola serait des économies de coûts au niveau
de la distribution et du marketing. La rentabilité financière pourrait s’améliorer de par la
position de leader au niveau mondial. Un frein à une telle fusion est l’importance de la
culture d’entreprise dans chacun des groupes, ainsi que la mission et les objectifs
stratégiques de l’un et de l’autre.
Le résultat des notes de pondération est de 24 sur 45 ; soit 53 %. Cette alternative ne
peut être retenue car elle est inférieure à la limite fixée.
8.4.4 Analyse de l’alternative D :
Investir des ressources importantes dans une stratégie marketing agressive

Rentabilité financière 2 image de l'entreprise 3
Economie d'Echelle 1 de l'entreprise 2
Impact important sur le marché Coûts importants
augmentation du CA incertitude relatives à la réaction des clients
Image de marque renforcée Contre-attaque des concurrents
avantages concurrentiels ne résout que les problèmes à court terme
Croissance des parts de marché focalise la grande partie des ressources sur le Mktg
Conflits éventuels avec les autres DAS du groupe
Synthèse de l’alternative D :
Le grand désavantage de cette alternative est le niveau d’incertitude quant à la réaction

du marché face à cette stratégie. L’octroi d’importantes ressources nécessite plus de
garanties quant au succès d’une opération de ce genre.
Le résultat des notes de pondération est de 30 sur 45 ; soit 66 %. Cette alternative ne

peut pas être retenue car elle est inférieure à la limite fixée.
8.5 Choix de l’alternative :
En se basant sur la synthèse des quatre alternatives proposées, il apparaît clairement que
l’alternative A est celle ayant le plus de chance de réussite. Le choix d’une alliance
stratégique complémentaire avec l’entreprise Sara Lee donnerait la possibilité à
chacune des entités de croître grâce à des domaines d’activités dont ils n’ont pas la
maîtrise mais dont la relation avec la mission de chacun des groupes est très proche.
Afin de réussir une alliance de ce genre, il est important de définir un cadre formel à
celle-ci. Les critères les plus importants à respecter sont :

 La synergie des objectifs

 Harmonisation des niveaux hiérarchiques lors des négociations
 La nature des tâches imparties à chacun
 Les ressources et compétences amenées par chacun
 Les contrôles périodiques de fonctionnement
 Le partage des résultats
 Les modalités juridiques et temporelles
 Les niveaux hiérarchiques concernés
Le respect du contrat d’alliance avec l’aide d’audits externes réguliers ayant pour
mission de contrôler l’équilibre entre les partenaires devrait permettre une alliance
« win-win ».
8.6 Mise en place de l’alternative :
Dans le but de réussir cette alliance il est important de réunir et organiser toutes les
conditions nécessaires à son succès. Les deux entreprises doivent construire cette
alliance au niveau hiérarchique le plus élevé en se profilant en tant que partenaire. Il est
important d’identifier ce qui peut être un avantage stratégique pour l’autre et également
les menaces quant aux répercussions sur le développement de chacune des entités.
Une fois, cette première étape d’approche effectuée, il sera temps de définir les
modalités de mise en place. Celles-ci devront se dérouler dans le temps de manière
structurée et hiérarchisée. Le développement du projet devrait suivre les étapes
suivantes :
 Elaboration des objectifs stratégiques communs

 Mise en place de la structure juridique
 Définir et attribuer les moyens financiers nécessaires à l’alliance
 Nommer des responsables opérationnels
 Définir et attribuer les RH nécessaires
 Définir et attribuer les moyens matériels nécessaires
 Mise en place de la stratégie Marketing basée sur les 4 P
 Définir les objectifs opérationnels à atteindre
 Mettre en place les organes de contrôle
Le calendrier de mise en place (voir annexe no 4) offre une vision quant à la

synchronisation dans le temps d’un tel projet.
8.7 Estimation des résultats :
La croissance des marchés, la mise en place d’une logistique de distribution

performante et une stratégie marketing agressive laissent supposer une évolution
positive des résultats. Le tableau ci-dessous permet de cibler les objectifs financiers
susceptibles d’être atteint dans les trois prochaines années.
2004 2005 2006

Evolution du chiffre d'affaires +10% +15% +15%

Evolution de la marge opérationnelle 10% 10.80% 11.60%
8.8 Conclusion problème no 1 :
En guise de conclusion, je me permets de recommander au conseil d’administration du

groupe Danone de bien vouloir reconsidérer la structure organisationnelle de
l’entreprise. En effet, la faisabilité de ce projet repose sur un système managérial plus
souple et plus ouvert que celui étant en place dans l’entreprise. La centralisation des
décisions stratégiques du groupe ne donne pas assez d’autonomie aux pôles d’activités
ainsi qu’aux zones géographiques. Il serait primordial de réorganiser l’entreprise vers
une structure globale matricielle. Cette solution permettrait au groupe de tisser une toile
dans ses trois pôles d’activités couvrant l’ensemble du globe avec une répartition des
revenus équilibrée.
9. Problème no 2 : Risques d’une OPA hostile sur le groupe :

9.1 Définition du problème :
La position de leader qu’occupe Danone dans ses trois activités intéresse plusieurs
entreprises concurrentes dont Coca-cola, Pepsi Co, Unilever, Nestlé et Kraft food.
Ces groupes ont tous les moyens financiers d’acquérir Danone dont la capitalisation
boursière est proche de 18.5 milliards d’euros.
L’opposition de la direction du groupe à toute acquisition et sa détermination à lutter
contre toute tentative de prise de contrôle présuppose que les activités du groupe
subiraient d’importants préjudices suite à une offre publique d’achat hostile.
Le charisme des dirigeants, la forte culture d’entreprise et les barrières juridiques sont
autant d’obstacles à une acquisition. Toutefois si celle-ci devrait avoir lieu, ce serait sans
aucun doute une longue bataille dont les résultats économiques pour Danone seraient
catastrophiques.
9.2 Justification du problème :
Sur un marché fortement concurrentiel, toutes les ressources de l’entreprise doivent être
mobilisées afin de croître et de gagner des parts de marché. Une longue bataille avec un
acquéreur hostile jugulerait les efforts du groupe relatif à ses objectifs de croissance et
de leadership dans ses activités.
9.3 Proposition de solutions alternatives :

Les solutions susceptibles de résoudre ce problème sont :
A. Renforcement des barrières juridiques relatives à l’achat d’actions
B. Fusion avec un groupe pharmaceutique (exemple : Novartis) actif dans le domaine

de la nutrition
9.4 Analyse des alternatives au problème no 2 :
9.4.1 Analyse de l’alternative A :
Renforcement des barrières juridiques relatives à l’achat d’actions

influence sur le CA 1 Indépendance de décision 2
influence sur la marge 1 Rapidité de décision 2
Rentabilité financière 2 avantage concurrentiel 2
Evolution du coût de fonctionnement 2 positionnement produits 3
Economie réalisée 1 satisfaction client 1
efficacité dans le temps 1 Image de l’entreprise 3
Intégration dans la culture
de l’entreprise 2
coût de mise en place faible Cadre rigide
liens étroits avec les actionnaires ne résout le problème qu’à court terme
stabilité de l’actionnariat risques d’assoupissement du management
rentabilité renforcée Baisse de l’esprit de compétition
stratégie long terme réalisable
Synthèse de l’alternative A :
Le renforcement des barrières juridiques doit être approuvé par l’assemblée générale
des actionnaires. Il est difficile d’anticiper la réaction de ceux-ci. La rigidité d’un tel
projet peut influencer négativement la valeur de l’action et de ce fait le capital propre de
l’entreprise.
Le résultat des notes de pondération est de 23 sur 39 ; soit un ratio de 59 % . Cette

alternative ne peut être retenue car elle est inférieure à la limite fixée.
9.4.2 Analyse de l’alternative B :
Fusion avec un groupe pharmaceutique( exemple : Novartis) actif dans le domaine

de la nutrition
influence sur le CA 3 Indépendance de décision 1
influence sur la marge 2 Rapidité de décision 2
Rentabilité financière 3 avantage concurrentiel 3
Evolution du coût de fonctionnement 2 positionnement produits 3
Economie réalisée 3 satisfaction client 3
efficacité dans le temps 3 image de l'entreprise 3
Intégration dans la culture
de l'entreprise 2

Renforcement des qualités produits deux entreprises, deux métiers
Image santé bien-être renforcée intégration des cultures d'entreprise
amélioration des marges équilibre des forces
Accroissement du portefeuille produit s'éloigne du métier de base
partenariat win-win identité propre de l'entreprise perdue
stratégie long terme réalisable
Synthèse de l’alternative B :
Cette alternative a l’avantage de réorienter le groupe Danone vers des activités en

relation avec la santé et le bien-être. Le savoir-faire d’un partenaire pharmaceutique
permettra de cibler les gammes de produits et les profiler vers un marché nouveau dont
la croissance peut être évaluée à deux chiffres. Les atouts pour le partenaire seront
multiples. L’image de Danone, la notoriété de ses marques, son réseau de distribution,
l’usage régulier des produits pourront être utilisés tels des plates-formes d’accès au
marché agroalimentaire dont le volume est en constante évolution. Les difficultés
susceptibles d’apparaître sont en relation avec l’intégration de deux cultures d’entreprise
dont les métiers sont très différents. L’image de chacune disparaîtra pour laisser la place
à une nouvelle identité qui doit être proche des vocations des deux groupes. Le défi est
élevé, mais les résultats ont toutes les chances de permettre un redécoupage du marché
agroalimentaire. Basé sur la recherche et le développement, les activités du groupe ainsi
créé devront poursuivre une stratégie de leadership avec un concept de supériorité
produit.
La puissance financière d’un tel groupe lui permet de consacrer un maximum de
ressources sur la croissance sans avoir à se soucier d’une éventuelle OPA hostile.

alternative peut être retenue car elle a atteint largement la limite minimum
acceptée.
9.5 Choix de l’alternative :
En se basant sur la synthèse des deux alternatives proposées, il apparaît clairement que
la deuxième alternative est celle répondant le mieux au problème posé.
Cette fusion devrait être réalisée par un apport partiel d’actifs permettant au groupe de
continuer sous sa propre identité la commercialisation de gammes de produits sans
grande valeur ajoutée. (ex. eau en bonbonne, yogourts et biscuits premier prix). Le reste
des activités, dont les éléments liés à la diététique sont importants, est intégré à la
fusion.
Il est important de définir une démarche formel à ce projet. Les critères à respecter
sont :
 La préparation (financière, de structure)

 La négociation
 L’annonce
9.6 Mise en place de l’alternative :

La mise en place doit s’effectuer dès l’instant où la préparation de la structure financière

et organisationnelle est terminée. Le facteur rapidité est l’élément le plus important lors
de telles alliances.
Les étapes de mise en place doivent respecter la chronologie ci-dessous :
 Prise de contact avec une banque d’affaires

 Evaluation des actifs et relatifs à la fusion
 Négociation
 Nommer la nouvelle direction du groupe
 Définir la stratégie
 Annonce
 Restructuration des effectifs
 Contrôle des objectifs
 Contrôle si succès ou échec de la fusion (3 ans)
9.7 Estimation des résultats :
La croissance des activités en rapport avec la santé et le bien-être devrait influencer

positivement l’évolution du chiffre d’affaires et la rentabilité financière. La possibilité
d’améliorer la plus-value sur les activités clés du groupe laisse supposer une croissance
importante des marges. Le tableau ci-dessous permet de cibler les objectifs financiers
susceptibles d’être atteint dans les trois prochaines années.
2004 2005 2006

Evolution du chiffre d'affaires +10% +15% +15%
Evolution de la rentabilité financière 18% 19.5% 21%
9.8 Conclusion problème no 2 :
Le risque d’une OPA hostile sur Danone doit inciter la direction du groupe à redéfinir
une stratégie quant au développement futur des activités. La demande des
consommateurs pour une alimentation saine ne cesse de croître. Il est opportun de
positionner l’entreprise en situation de leader sur ce nouveau marché. Les recherches
relatives à la diététique implique des moyens et un savoir-faire importants. Une alliance
avec un acteur clé du marché pharmaceutique ne peut être que bénéfique pour le
développement de produits adaptés aux besoins de notre civilisation.
Le choix d’une telle alternative contribuerait au redécoupage des parts de marché dans
le secteur agroalimentaire.
10. Conclusion générale :

La Direction de Danone a su en 1997 prendre une décision stratégique concernant la
concentration des activités du groupe sur trois secteurs prioritaires. Cette orientation a
conditionné la croissance et guide encore l’expansion du groupe. L’évolution du chiffre
d’affaires, l’augmentation des marges opérationnelles et la notoriété de l’entreprise
témoignent de la justesse de la stratégie développée.

L’histoire du groupe reflète cet état de fait. Danone a su à différent moments de son
évolution adapter sa structure et développer son savoir-faire afin d’attirer, satisfaire et
fidéliser un nombre toujours plus large de consommateurs. C’est un même challenge
que le groupe doit affronter en ce début de troisième millénaire car les us et coutumes
au niveau alimentaire sont en pleine mutation. Les facteurs relatifs à l’espace temps
consacré à l’alimentation et l’importance des qualités nutritives reflètent le style de vie
actuel basé sur la santé et le bien-être. Une nouvelle stratégie doit être redéfinie se
basant sur la mission actuelle d’apporter une alimentation meilleure, des goûts plus
variés, des plaisirs plus sains mais encore plus la forme physique et morale.
Les alliances proposées dans ce dossier ont, selon moi, toutes les chances de répondre à
la demande et de constituer une entreprise solide ayant le potentiel de développer les
nouvelles bases du marché alimentaire de demain.
BIBLIOGRAPHIE
 Cefco documents et annexes, étude de cas « Danone »
Livres :
 Groupe Danone document de référence 2002 et 2003

 J.-P. Helfer –M. Kalika – J. Orsoni, Management « stratégie et organisation »
Vuibert 3ème édition
 J.-P. Détrie, Strategor « politique générale de l’entreprise » Dunod 3ème édition
 Rudolphe Durand, Guide du management stratégique Dunod
 J.-P. Thommen, Introduction à la gestion d’entreprise Versus
 Gérard Garibaldi, L’analyse stratégique « comment concevoir les choix
stratégiques en situation concurrentielle » Eds. D’Organisation 3ème édition
Articles de presse :
 « L’allongement de l’espérance de vie a changé la stratégie de Nestlé » L’Hebdo

no 10 (4 mars 2004)
 « Coca relance la guerre de l’eau » Capital Magazine no 151 (avril 2004)
 Kevin Keller « Comment construire une marque forte » L’Expansion
Management review no 104 (mars 2002)
 Chris Zook « Aux marges du cœur de métier » L’Expansion Management review
no 111 (décembre 2003)
 « S’adosser à un groupe n’entre absolument pas dans nos projets » Journal Le
Monde (12.2.04)
 J.-F. Arnaud « Peter Brabeck « Le marché de Nestlé dans vingt ans ? Le bien-
être » Le Figaro no 18455 (8.12.2003)

 J.-F. Arnaud « Pepsi, l’autre géant du soda » Le Figaro no 18515 (16.2.04)
Site Internet :
 Danone International www.danone.fr

 First Invest company www.firstinvest.com
 Hoovers company www.hoovers.com
 Sara Lee Corporation www.saralee.com
 CPG market www.cpgmarket.com

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Etude de cas « Danone » Examen final « management »

1. Présentation du groupe Danone 4

1.1 Chiffres clés 4

2. Analyse fondamentale du groupe 7

4. Segmentation stratégique des DAS 18

© Jean-Marc Reymond/ avril 2004 1

4.1 Secteur des produits laitiers frais 18

5. Evaluation du portefeuille d’activités 19

6. Gestion des ressources humaines 21

SECONDE PARTIE METHODE HARWARD

7. Méthodologie de traitement des problèmes 22

8.1 Définition du problème 22

© Jean-Marc Reymond/ avril 2004 2

© Jean-Marc Reymond/ avril 2004 3

1 . Présentation du groupe Danone

1.1 Chiffres clés : ( au 31.12.03)

 Chiffres d’affaires : 13.13 milliards d’euros

 Répartition du CA par zone : Europe 67.6 %

 Répartition du CA par pôle : Produits laitiers frais 47.1 %

1966 : Les origines du groupe Danone : la fusion de deux sociétés verrières

1970 : Acquisition des brasseries Kronenbourg et de la société des Eaux minérales

© Jean-Marc Reymond/ avril 2004 4

1990 : Développement en Europe de l’est et consolidation des positions acquises au

1997 : Programme de recentrage sur trois métiers prioritaires à vocation mondiale

1999 : Désengagement dans le secteur de la bière en Europe

1.3 Présentation des métiers du groupe :

1.3.1 Produits laitiers frais :

Marques : Danone, Danette, Taillefine, Actimel, Gervais, Bio, Jockey etc.

© Jean-Marc Reymond/ avril 2004 5

1.3.3 Biscuits et produits céréaliers :

Danone est le second producteur mondial de biscuits et produits céréaliers. Le groupe

1.4 Evolution des activités du groupe :

1.4.1 Produits laitiers frais :

Danone s’efforce en permanence d’introduire de nouveaux produits et de nouvelles

Les nouveaux produits de ce pôle d’activités ont contribué fortement à la croissance. Le

1.4.3 Biscuits et produits céréaliers :

La politique d’innovation s’articule essentiellement autour d’une stratégie de

© Jean-Marc Reymond/ avril 2004 6

concept appelé : « énergie à diffusion progressive » lequel démontre que certains

1.5 Répartition géographique des activités :

Zone Chiffre Europe Asie Amérique Amérique Europe

Europe occidentale 8.8 mia. Euros 52.00% 18.00% 27.00% 3.00%

© Jean-Marc Reymond/ avril 2004 7

Asie-Pacifique 1.9 mia. Euros 1.00% 67.00% 28.00% 4.00%

2. Analyse Fondamentale du groupe

2.5 Objectifs à court terme: (1 à 2 ans)

 Développement des activités du groupe aux Etats-Unis

2.6 Objectifs à moyen et long terme : (2 à 10 ans)

 Etre une entreprise vecteur de progrès social

© Jean-Marc Reymond/ avril 2004 8

 Identifier des opportunités de développement

2.7 Stratégie corporate :

La stratégie du groupe repose sur cinq lignes directrices :

 Etre sur chaque marché où l’entreprise est présente, le numéro un et creuser

2.8 Structure organisationnelle :

Afin d’être en adéquation avec la stratégie du groupe, la structure organisationnelle de

L’organisation du groupe Danone, telle qu’illustrée ci-dessous, est à la base

Structure du groupe Danone

© Jean-Marc Reymond/ avril 2004 9

3.1 Analyse financière : 3

3.1.1 Structure de l’actionnariat :

A la connaissance de la société, il n’existe aucun actionnaire détenant plus de 5 % du

3.1.2 Chiffre d’affaires : (voir annexe 4 pour l’évolution par métier)

© Jean-Marc Reymond/ avril 2004 10