Audit de la fonction de production

PLAN

Introduction

Chapitre I : Considération théorique de la fonction de production

Section 1 : Définition, évolution et objectifs de la fonction de production

§1: Définition et évolution de la fonction de production

§2: Les objectifs QCD

§3: La place de la fonction de production dans l’entreprise

Section 2 : L’organisation de la fonction de production

§1: Les services fonctionnels

§2 : Les services opérationnels

Chapitre II : L’audit de la fonction de production

Section 1 : La démarche méthodologique

§1 : La phase préparatoire

§2: La phase de terrain ou de réalisation

§3: La phase de clôture

Section 2 : l’audit des moyens de production

§1 : Audit performance machines

§2 : Audit performance matières

§3 : Audit performance main d’œuvre

§4 : Audit performance flux

Chapitre III : Description de l’audit de confirmation de production pleine

cadence demandé par Renault-Nissan à ses fournisseurs

Conclusion

1
 Audit de la fonction de production

INTRODUCTION

L’action de l’audit peut être le résultat de plusieurs objectifs, en l’occurrence l’audit de la

fonction de production peut être envisagé pour le propre besoin de l’entreprise soucieuse de
l’amélioration de la qualité du produit ou du processus de fabrication, ou pour un objectif à
vocation externe, tel la certification ou le prix national de qualité par exemple.

De ce fait l’audit prend une place prépondérante et principale dans la culture de toute entreprise
soucieuse du développement, il faut néanmoins signaler le développement de la fonction en
question « Fonction de production », qui au cours des années a connu des changements
révolutionnaires à la fois dans la forme que dans les modes. En faite le passage de la production
artisanale à la production industrielle est caractérisé par l’utilisation de machines de haut niveau
technologique, le recours à des personnels qualifié et hautement qualifié, et en tout un mode
organisationnel plus complexe. Ceci donne un aperçu sur la mission d’audit, qui loin d’être une
inspection classique ou un contrôle taylorien elle s’élargie à des aspects plus variés en essayant
de mettre le doit sur les zones à risques qui peuvent toucher le processus interdépendant.

Il est objet ainsi de notre exposé de s’arrêter sur cette mission, sur sa démarche et ses outils, tout
en illustrant avec des exemples de pertes et de zones à risques fréquemment rencontré dans la
fonction de production.

CHAPITRE I : Considération théorique de la fonction de production

Une entreprise de par sa définition est une entité socialement organisée regroupant en son
sein des facteurs de production mobilisés pour la réalisation d’un objectif : la production d’un
bien ou d’un service destiné au marché. En claire la production occupe une place prépondérante
dans l’entreprise. Ceci dit, sans la fonction de production, les autres fonctions ne peuvent
exister et de surcroît une mauvaise organisation de la fonction de production peut mettre en
péril une organisation toute entière. De même elle est étroitement liée à la compétitivité de
l’entreprise. Ainsi, et lorsque l’on parle de fonction de production, il est important de noter que,
cette fonction se décompose en un certain nombre de services qui ont un rôle soit opérationnel,
soit fonctionnel. Mais avant d’en arriver là, on peut se demander qu’est ce que la fonction de
production ? Et qu’en est-il de ses objectifs ?

Section 1 : Définition, évolution et objectifs de la fonction de production

La production est au cœur de l’entreprise industrielle et l’efficacité de son organisation est un

critère essentiel de compétitivité.

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 Audit de la fonction de production

§1-Définition et évolution de la fonction de production

La production est l'activité économique qui apporte de la valeur ajoutée par création et
fourniture de produits (biens) et de services, ce qui signifie que la production est création de
produits ou de services et en même temps création de valeurs. Elle désigne à la fois l'action de
produire et le résultat de cette action fondamentale. A partir de là, on peut définir ce que c’est la
fonction de production et par la suite, en donner son évolution.

1-Définition

La fonction « Production » englobe l’ensemble des activités qui transforment des matières
premières et composantes en produits vendus aux clients. En d’autres termes, il s’agit d’un
ensemble de processus grâce aux quels l’entreprise produit un bien ou un service apte à
satisfaire une demande à l’aide de facteurs de production.

« Pour se faire, on devra trouver une combinaison efficace des principaux moyens de
production : le travail (main d’œuvre), le capital (terrain, construction, machines) et la
matière »1.

Par ailleurs, pour mener à bien ces différentes tâches de la production, les entreprises s'aident
d'outils informatiques, de la gestion de la production assistée par ordinateur (GPAO)
aux progiciels de gestion intégrés : PGI ou ERP en passant par la supervision. Il s’agit
d’un « logiciel qui permet de gérer l'ensemble des processus opérationnels d'une entreprise, en
intégrant l'ensemble des fonctions de cette dernière comme la gestion des ressources humaines,
la gestion comptable, financière, mais aussi la vente, la distribution, l'approvisionnement,
le commerce électronique. »

2- L’évolution de la fonction de production

 Jusque dans les années 1950, la production est la fonction reine dans l’entreprise.
L’objectif poursuivi est la minimisation du coût de production grâce aux économies
d’échelle et grâce à la division et la spécialisation des tâches. Le travail est découpé afin
de produire toujours plus. (TAYLORISME)

 Pendant les 30 glorieuses : Face à l’augmentation de la production, les entreprises

n’arrivent pas à écouler toute la production. L’importance de la fonction de production
diminue au profit de la fonction marketing afin de sélectionner les produits qui auront
les meilleures chances d’être vendus.

 Depuis les années 1980, la fonction « Production » est remise en avant.

En effet, face aux changements continus des attentes des consommateurs, la fonction de
production a dû s’adapter pour faire preuve de plus de flexibilité et de réactivité.
L’utilisation des hautes technologies devient indispensable pour rester compétitif et de

1
A. Lahrech et M. Kadouss cours d’« Economie et organisation d’entreprise »-FSJES-Meknès
première édition 2003/2004 p.50
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 Audit de la fonction de production
nouvelles formes d’organisation de production voient le jour tel que le juste à temps
(JAT).

§2-Les objectifs de la fonction de production

On peut résumer les impératifs actuels de l’entreprise en ces termes : fabriquer au moindre
coût des produits de qualité, adaptés aux désirs des consommateurs et mis à leur disposition
dans des délais raisonnables.

A partir de là, les objectifs de la fonction de production sont clairement définis.

1-Les objectifs QCD (Qualité, Coûts, Délais)2

Les cadres de production sont soumis à des objectifs liés aux besoins de l’entreprise et du
marché. Au-delà des secteurs d’activité et de leurs spécificités, la recherche du meilleur
équilibre entre les moyens humains, financiers, matériels… est souvent mesurée par les
indicateurs de qualité, de coûts et de délais.

 La qualité : il s’agit de l’un des éléments de positionnement de l’entreprise sur son

marché. La qualité des produits rend plus ou moins compétitive l’entreprise face à la
concurrence, valorise ses activités de recherche et développement, et contribue à son
image. Par ailleurs, la conformité des produits de l’entreprise à certaines normes de
qualité (ISO entre autres) peut lui ouvrir de nouveaux marchés.

 Les coûts : cette variable conditionne en partie la rentabilité de l’entreprise et sa

capacité à gagner et fidéliser ses clients face à la concurrence. La maîtrise des coûts
permet à l’entreprise d’accroître sa marge pour investir, ou de diminuer le prix de vente
de ses produits.

 Les délais : le respect des délais peut être fixé contractuellement avec les clients de
l’entreprise, un non-respect des délais entraînant alors des pénalités financières et/ou
commerciales (perte des clients ou des contrats). Par ailleurs, la non-capacité de
l’entreprise à fournir aux marchés les quantités prévues en temps et en heure peut
entraîner une baisse des ventes liée à une pénurie de produits commercialisables.

2-Objectif de flexibilité

Il permettra de s’adapter plus rapidement aux goûts et attentes des consommateurs. Et ce, en
termes de délai, de qualité et de quantité.

 Sur le plan financier, la mise en place d’un système de production adapté permet
de réduire considérablement les coûts de production tout en assurant des marges
élevées.

2
www.apec.fr: Apec (Association Pour l’Emploi des Cadres) - Référentiel des métiers cadres
de la fonction productionn industrielle, page 14
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 Audit de la fonction de production
 Sur le plan commercial, une fonction de production flexible (c’est-à-dire qui peut
changer rapidement de produit fabriqué) permettra de s’adapter plus rapidement aux
goûts et attentes des consommateurs. Et ce, en termes de délai, de qualité et de quantité.

§3- La place de la fonction de production dans l’entreprise

Source :APC

SECTION 2 : L’organisation de la fonction de production

Bien que les finalités de la fonction de production soient d'assurer la mise à disposition du
marché, en temps voulu des produits que l'entreprise à décidé de développer, vendre,
commercialiser dans le cadre des spécifications acceptées et pour un coût qui permette de
dégager une marge suffisante pour couvrir l'ensemble des autres coûts de l'entreprise3.

A cela, il est important de noter que cette fonction se décompose en un certain nombre de
services qui ont un rôle soit opérationnel, soit fonctionnel.

§1-Les services opérationnels

3
Jean Charles BECOUR, Henri BOUQUIN « Audit Opérationnel, Efficacité, Efficiente ou Sécurité » Ed.
Economica 1996 p276
1
 Audit de la fonction de production
Un service a un rôle opérationnel lorsqu’il a pour mission soit la fabrication, soit l’expédition
du bien produit par l’entreprise. On distingue dans l’entreprise différents types de services
opérationnels dont les principaux sont :

 Le service fabrication : est en charge de la fabrication proprement dite des produits

finis de l’entreprise. Ce qui implique la gestion des quantités produites, de la qualité de
la production et du respect des délais de fabrication prévus.

 Le service d'expédition : ce service se charge de la préparation des commandes et leur

livraison au service de transport chargé de les livrer aux clients de l’entreprise. Ce
service assure donc entre autre, la gestion des stocks de produits finis de l’entreprise.

 Le service manutention : il se charge de l’organisation de la circulation des flux

physiques au sein de l’entreprise entre les différents services ou ateliers intervenant dans
le processus de production.

 Le service outillage : il est chargé de la gestion des stocks outils indispensables à la

réalisation de la production qu’il s'agisse de les acheter ou de les produire en interne.

 Le service entretien : ce service a pour mission de maintenir le bon fonctionnement de

la chaîne de production soit en intervenant sur les pannes éventuelles, soit en assurant
une maintenance permanente de l’outil de Product.

§2-Les services fonctionnels

Un service a un rôle fonctionnel lorsqu’il se charge de définir, d’organiser ou de contrôler
l’activité de production de l’entreprise. Ces services prennent en charge la préparation du
travail (c'est-à-dire l’organisation du mode de production) et le contrôle du bon fonctionnement
de la chaîne de production.

 Le bureau d'études4 : il intervient en aval de la recherche sur un produit ou un procédé.

Il pilote le développement industriel de l'innovation, ce qui consiste à mettre en œuvre
les moyens industriels adéquats, la matière et les pièces pour aboutir à un produit
commercialisable.

 Le bureau des méthodes : le rôle du bureau des méthodes est d'obtenir les meilleurs
coûts opératoires grâce à l'optimisation des moyens de production disponibles. Ceci
étant, il définit les méthodes de production qui vont être utilisées pour réaliser le produit
proposé par le bureau des études dans le souci de permettre une production au moindre
coût. Ce service décrit donc entre autre la succession des opérations à réaliser pour
produire un bien, l’organisation de ces différentes phases de production dans le temps et
dans l’espace.

4
A.LARECH, cours d'économie et organisation d'entreprise, p60, 2003/2004
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 Audit de la fonction de production
 Le bureau d’ordonnancement:5 la mission du bureau d'ordonnancement est
d'organiser la fabrication dans le temps avec un double souci de minimiser les délais et
d'utiliser au mieux les moyens de production.

 Le service de contrôle de la production : ce service, vérifie que les services

opérationnels remplissent bien leur mission dans les conditions définies par le bureau
des méthodes que ce soit en terme de délai, de qualité, de rendement ou de coût de
production.

§3 : Les principaux modes de production

Ces modes de production se caractérisent de la manière suivante :

Mode de production Production unitaire Production par lot Production en série Production en continu
Caractéristique Fabrication sur Petites séries Grande série de
Flux continu de produit
mesure en fonction de diversifiées de produits produits identiques et
homogènes
la demande du client identiques standardisés
Automatisation Limitées aux fonctions La flexibilité est assurée Forte automatisation à Automatisation
essentielles par la présence partir d’équipements s’applique à tous les
d’équipements programmés peu stades de la production
productifs flexibles et entre les différents
programmables stades eux-mêmes
Type de pilotage Production à la Production par l’aval Production anticipée Production anticipée
commande (par l’aval) (par l’amont) (par l’amont)
Spécificités Recherche de qualité Production en flux Recherche d’économie
Economie d’échelle et
et de flexibilité de tendus mais outillage d’échelle mais pas de
automatisation complète
l’appareil productif flexible flexibilité
Exemple bâtiment Biens de production Moteurs, composants
Boisson, aciers
industriels

Chapitre II : Audit de la fonction de production

L'audit est une activité de contrôle et de conseil qui permet d'améliorer le fonctionnement et
la performance d'une organisation : activité stratégique, l'audit est exercé à l'intérieur de
l'organisation, même si le recours à des prestataires extérieurs est parfois nécessaire.

Section 1 : La démarche méthodologique

Le déroulement d’une mission d’audit externe ou interne exige une grande rigueur et doit obéir
à certaines règles qui peuvent être évolutives et adaptées selon d’une part, la nature de la
fonction, de la structure, du système ou encore du processus et/ou de la procédure à auditer, et
d’autre part, le contexte et les conditions de fonctionnement de l’entité auditée.

La démarche de l’auditeur se déroule en trois phases essentielles.

 Une phase préparatoire

 Une phase de terrain ou de réalisation

 Une phase de clôture

5
A.LARECH « cours d'économie et organisation d'entreprise » p60, 2003/2004
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 Audit de la fonction de production
§1-La phase préparatoire

1-Ordre (ou lettre) de mission

La mission d’audit repose sur une lettre de mission envoyée soit par la direction
générale soit par le comité d’audit, et doit comporter les informations suivantes :
• présenter les auditeurs en charge de la mission
• les objectifs de la mission
• préciser la ou les entité(s), la ou les fonction(s), le ou les service(s) et les audités
concernés). Il explique, par ailleurs, les circonstances de l’audit
• Préciser les modalités d’intervention : Où, quand, qui et comment,
• accréditer l’équipe chargée de l’audit interne et légitimer leur intervention
• les exclusions,
• les extensions désirées,
Par le moyen de cet ordre de mission, les auditeurs en charge de l’audit sont habilités et
autorisés à accéder à toute la documentation nécessaire pour la réalisation des différents travaux
dans le cadre de leur mission ainsi qu’aux documents et personnes concernées.

2-Réunion d’ouverture

Toujours en phase préparatoire, une réunion d’ouverture est organisée par la direction de
l’entreprise afin de sensibiliser les équipes de production sur la mission confiée à l’auditeur.
Cette réunion statut sur :

- La présentation de l’auditeur et des audités,

-les moyens logistiques,

- Explication de l’objet de la mission.

3-prise de connaissance générale (collecte d’informations et de données)

Cette étape est consacrée à la prise de connaissance de la fonction production, de ses risques
habituels, et les pratiques usuelles du contrôle interne. De même, elle permet de s’imprégner
des réalités de la fonction de production.

4-Identification des risques apparents

L’auditeur doit établir un Tableau des Forces et des faiblesses Apparentes (TFfA), afin de
dresser une cartographie des risques, se basant sur les tâches exercées, pour déterminer les
conséquences.

En effet, une force ou une faiblesse doit s’exprimer par rapport à un objectif de contrôle interne
ou une caractéristique normalement attendue (par rapport à une norme) pour assurer le bon
fonctionnement d’une organisation ou l’atteinte d’un résultat escompté.

§2-La phase de terrain ou de réalisation

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 Audit de la fonction de production
Cette phase repose essentiellement sur le choix d’un type d’audit, soit un audit de conformité ou
d’efficacité :

 Audit de régularité/conformité

Il consiste en l’application des règles, procédures, description de postes, organigrammes et

systèmes d’information. Il compare la règle et la réalité, ce qui « devrait être » et « ce qui
est» par rapport à un référentiel.
L’audit de régularité est aussi appelé audit de conformité : dans le 1er cas, on observe la
régularité par rapport aux règles internes de l’entreprise et dans le second cas la conformité avec
les dispositions légales et réglementaires.
L’auditeur doit s’assurer de l’application des procédures de production en vigueur, en utilisant
un ensemble de techniques tels que :

• Les entretiens,

• Les questionnaires,

• La grille d’analyse des taches

 Audit d’efficacité

Il permet de valoriser l’efficacité et la pertinence du manuel de procédures usuelles de

production.

Pour chaque faiblesse constatée l’auditeur doit proposer des solutions pour s’améliorer.

Ce type de missions d’audit interne permettent d’avoir une vue complète et synthétique
sur le fonctionnement global de la fonction de production : « Adéquation des moyens de
production aux objectifs, pertinence des méthodes et procédures, rigueur et qualité ».

Par ailleurs, les audits d’efficacité consistent à émettre une opinion, non pas uniquement
sur l’application des procédures, mais également sur leur qualité. On parle également
d’audit de performances parce que l’auditeur est amené à porter un jugement sur les
procédures par rapport à ce qu’il considère comme efficace et efficient en référence à
des normes et à des référentiels en la matière.

On peut résumer la phase de terrain en ces mots :

Tout dysfonctionnement digne d’être signalé sera formulé sous forme de FRAP (Feuille de
Révélation et d’Analyse de Problème) :
- le « Problème » qui le résume
- les « Faits » qui le prouvent
- les « Causes » qui l’expliquent
- les « Conséquences » que cela entraîne
- les « Recommandations » qui le résolvent

L’auditeur élaborera une FRAP dès qu’il apercevra un problème à creuser, afin de ne rien
laisser échapper. En poussant ses investigations, il verra s’il y a lieu de compléter la FRAP ou
de l’annuler (cas sans grandes conséquences).

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 Audit de la fonction de production

§3-La phase de clôture

Le rapport d’audit constitue le point culminant de la mission et non sa fin. Il permet en effet de
déclencher les réflexions de la hiérarchie supérieure et les actions de progrès des responsables
directement concernés. En effet une réunion de clôture est organisée et ce, pour discuter des
risques et problèmes détectés. Elle est suivie de la rédaction d’un rapport définitif de mission.
C’est ce rapport qui dresse toutes les zones à risques détectées (problèmes, causes et
conséquences) et les recommandations nécessaires pour y palier.

Les recommandations sont certes importantes, cependant c’est l’application et le suivie de ces
recommandations qui devrait permettre d’assurer la performance de la fonction de production.

Récapitulatif de la démarche méthodologique

Phases Sous phases Tâches élémentaires

I – Préparation 1ère phase Etablir les termes de référence

Etablir l’ordre de mission

Etablir le programme de travail

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 Audit de la fonction de production
Réunion d’ouverture à organiser chez les audités – Prise de
2ème phase connaissance

Découpage du domaine à auditer

A établir sous la supervision du chef de mission

3ème phase Répartir les tâches entre les membres

Suivre le déroulement de la mission

ème
II – Réalisation de 4 phase Effectuer des tests
la mission Audit sur site

5ème phase Projet des observations ;

Projet de rapport Recommandations et plan d’action.

6ème phase Examen du projet de rapport avec les audités.

Réunion avec les

III – Conclusion Audités

7ème phase Après concertation avec les Audités

Rapport d’audit Rapport définitif à la Direction pour les observations et

définitif à la recommandations définitives
Direction

Section 2 : Audit des moyens de production

§1 : Audit performance machine

La machine occupe, à l’ère de l’industrie une place primordiale dans le processus de production.
Toute fois la gestion de ce nouveau mode de production devient plus complexe et exige un
suivie et une maintenance continue, un mode de gestion adapté.

La pratique de flux tendu, oblige l’entreprise d’optimiser l’utilisation de l’équipement. Et pour

se faire l’entreprise a trois solutions :

- Elargir les horaires de production, avec les surcoûts qui en découlent.

- Investir dans des investissements nouveaux

- Rationaliser les conditions d’organisation et de maintenance

Toute fois une démarche propre « Total Productive maintenance» (TPM) a été développé pour
cette troisième solution

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 Audit de la fonction de production
Le terme total indique que l’ensemble de la structure de production partage la responsabilité de
la performance en s’attribuant des rôles complémentaires.

Le terme productive, est assigné au soucie de productivité qui doit être maximisée.

Le terme maintenance s’élargit au delà du simple maintient de l’outil et peut être traduit par
« maintien permanant des conditions optimales de la production»

Les deux principes fondamentaux de la TPM concernent la fabrication et la maintenance

- Les personnels de fabrication sont en premier chef responsable des conditions de

conduite et d’entretien des équipements

- La fonction Maintenance qui doit veiller à ce que l’état de référence soit maintenu, faire
éviter à l’entreprise les coûts de la sous utilisation et travailler sur le développement de
matériel plus performent sur la base des enseignements tirés de la recherche permanent.

1-Causes de pertes

*Arrêts

 Pannes : Les pannes sont causes de retard et entravent le processus de production, un

effort doit être fait pour la minimisation de ces pannes et une formation du personnel
aux techniques d’intervention.

 Maintenance préventive

 Changement d’outil : Il y a lieu de rechercher à diminuer les temps de changements

d’outils par la démarche SMED, single minute exchange die6.

 Contrôle du processus : Le contrôle systématique de la qualité peut nécessiter l’arrêt

d’une machine. Toute fois il faut éviter les pratiques de contrôle qui s’avèrent
improductive du faite de la constatation statistique de l’amélioration de la qualité due à
l’amélioration de la fiabilité de la machine.

 Rupture d’approvisionnement : Ce phénomène peut mener à la constitution des stocks et

de déroger au principe du zéro stock. Ce qui reste une solution contre l’esprit de
l’amélioration continue, mais plutôt imposée par la réalité.

 Absence du personnel: L’exigence d’un personnel doté de la polyvalence minimale

pouvant intervenir au poste vacant du fait de l’absence du personnel

 Essais de nouvelles production ou nouvelles techniques

 Rupture d’alimentation des fluides et énergie

 Blocage du flux par l’aval : La production doit être accompagné de l’absorption par
l’aval, dans le cas échéant il faut bloquer la production

6
Robert CHAPEAUCOU « techniques d'amélioration continue en production » Ed : Dunod, 1998 p.20
1
 Audit de la fonction de production
 Manque de charge

*Sous performance

Elle peut être due à une vitesse moins rapide que celle déclarée dans le cahier de charge qui
reste une vitesse de référence.

Comme elle peut être due à des micro-défaillances, c'est-à-dire des ruptures courtes qui
constituent par addition une grande perte de temps non négligeable.

*Non Qualité

 Non qualité au démarrage : Se sont les défauts après changement de fabrication jusqu’à
la stabilisation du processus

 Non qualité en cours de production : C’est la production rebutée pour laquelle l’analyse
de chaque type de défaut est prise en compte généralement par un diagramme cause-
effet7 .

2-Audit de performance

-Arrêts

Toutes les natures d’arrêts sont enregistrées sur un support préétabli sur lequel les opérateurs
n’ont plus qu’à mentionner les temps correspondants

Arrêts Audit Machine

Machine ……………………………………………………………………………………..

Rédacteur ………………………………… Date / / Page /

Natures d’arrêts Heure Temps Heure Temps Heure Temps Heure Temps Heure Temps

-Sous performance

Il est recommandé de vérifier la cadence de fonctionnement au moins une fois par tranche de 8
heures de production, en spécifiant éventuellement quelle référence de produit est fabriquée au
moment de la mesure, et l’on compare aux standards.
7
Robert CHAPEAUCOU « techniques d'amélioration continue en production » Ed : Dunod, 1998 p.24
1
 Audit de la fonction de production

Sous-performance Audit Machine

Machine ……………………………………………………………………………………..

Rédacteur ………………………………… Date / / Page /

Tranches horaires

Organes 6-7 7-8 8-9 9-10 10-11 11-12 12-13 13-14

-Non-qualité

Les défauts sont comptabilisés par natures préétablies sur le support d’enregistrement qu’on a
intérêt, là aussi, à compléter par la possibilité de distinguer les tranches horaires.

Non-qualité Audit Machine

Machine ……………………………………………………………………………………..

Rédacteur ………………………………… Date / / Page /

TRANCHES HORAIRES

NATURE DES DEFAUTS 6-7 7-8 8-9 9-10 10-11 11-12 12-13 13-14

§2-Audit performance matière

La matière est utilisée au sens large d’approvisionnement, qu’il s’agisse de matière première ou
de composants utilisés en l’état.

La performance, appelée aussi rendement matière est défini par le rapport suivant :

Quantité utile au produit/Quantité totale achetée

1
 Audit de la fonction de production
1-Causes de pertes

Classification des pertes

Quantité achetée

Quantité consommée Gestion

Quantité nécessaire Technique

8
Quantité utile Transformation

*Gestion

Les pertes sont enregistrées généralement au magasin et en cours de processus inter-ateliers. Ils
sont exprimés en termes de quantité ou de qualité

Quantité : une vérification est nécessaire à l’aide de sondage ou à 100% quand c’est
nécessaire ;

Qualité non-conforme : Vérification à la réception de la qualité technique, physique ou

esthétique ;

Dégradation en magasin : Les conditions de stockage ainsi que le matériel utilisé pour cette
raison peuvent engendrer la dégradation de la matière ;

Egarement : Des erreurs peuvent amener un produit loin de sa destination, et par conséquent
empêcher son utilisation. La réponse à cette situation consiste au respect de la règle « une place
matérialisée pour chaque chose, et chaque chose à sa place »9

Obsolescence : Les techniques de gestion du magasin doivent éviter l’approvisionnement par

un matière que ne sera jamais utilisée du fait de son obsolescence. Et aussi veiller à ce que
l’organisation du magasin montre de façon claire toute la matière existante.

*Technique

Les chutes et déperditions peuvent résulter du processus de fabrication, leur évaluation est
nécessaire pour éviter les pertes qui en découlent

* Transformation

Au cours de la transformation de la matière en produit fini ou semi fini plusieurs pertes peuvent
être générées.

Dégradation : « Commises lors des manutentions inter-postes et manipulations aux postes, soit
de moyens inadaptés de conditionnement ou de transport, voire d’un encombrement qui fait
prendre des risques »10

8
Robert CHAPEAUCOU « techniques d'amélioration continue en production » Ed : Dunod, 1998 p.31
9
Robert CHAPEAUCOU « techniques d'amélioration continue en production » Ed : Dunod, 1998 p.32
10
Robert CHAPEAUCOU « techniques d'amélioration continue en production » Ed : Dunod, 1998p.34
1
 Audit de la fonction de production
Gaspillage : Il s’agit des composantes de matière qui tombent, généralement il s’agit de petits
débris mais qui en faisant l’addition du coût s’avère une perte colossale

Déchets et rebuts : Normes d’exigence excessive : Les normes qui sont fixés par le bureau
d’étude ou le service de qualité sont parfois excessives et génèrent une perte de matière.

§3-Audit performance main-d'œuvre11

Basé sur l’utilisation du temps, l’audit identifie, mesure et valorise toutes les natures et causes
de pertes selon quatre catégories : les pertes sociales, d’occupations, d’efficiences et de
méthodologies.

1-pertes sociales

Il s’agit d’abord de l’absentéisme rémunéré entraînant parallèlement des coûts de gestion du

phénomène en tant que tel et les coûts d’adaptation de l’organisation en atelier pour y pallier et
toutes causes confondues. Mais également des temps consacrés à des activités reconnues :
information, réunion, formation, délégation, pour lesquelles des dépassements abusifs sont
parfois constatés.

2- pertes d’occupation

Le personnel est sur poste mais un dysfonctionnement l’empêche de produire. On distingue

entre autre :

• Attente d’approvisionnement : c’est le risque typique de l’organisation en flux tendu,

sans stocks aux postes de travail, à fortiori dans l’organisation en chaîne ou le manque
d’approvisionnement d’un seul opérateur peut arrêter l’ensemble du personnel. Les
règles d’approvisionnement doivent alors être reconsidérées en admettant un minimum
de couverture à chaque poste de travail.

• Attentes d’instructions : la question que l’on pourrait se poser à ce niveau est celle de
savoir. Où est passé l’agent de maîtrise qui donne les consignes. Un panneau
«messages» disposé dans l’air d’activité permet alors de déposer des instructions chaque
fois que ces dernières n’ont pu être communiquées verbalement.

11
Robert CHAPEAUCOU « techniques d'amélioration continue en production » Ed : Dunod, p38, 1998

1
 Audit de la fonction de production
• Attente de changement d’outil : d’abord pratiquer la démarche SMED12, changement
rapide d’outil, et surtout former les opérateurs à accomplir eux-mêmes leurs
changements de fabrication.

• Attente de dépannage : développer au maximum l’auto maintenance qui contribue à

diminuer l’importance et la fréquence des pannes. Mais comme toute action préventive
à ses limites, il est toujours profitable de former les opérateurs à un minimum de
capacité au diagnostic d’anomalie et au dépannage.

• Concédés de mises en chaîne : ils proviennent de la difficulté d’équilibrer parfaitement

des taches de plusieurs opérateurs liés par un même cycle de temps. Le concédé est le
temps résiduel disponible à chaque poste de travail dont la saturation est inférieure au
temps de cycle. Ceci étant, on doit donc reprendre périodiquement l’étude d’équilibrage
pour atteindre une saturation moyenne optimale sur chaque poste. Sinon intégrer des
taches jusqu’ici en amont ou en aval de la chaîne.

3-pertes d’efficacité

L'efficacité décrit la capacité d'une personne, d'un groupe ou d'un système à arriver à ses
buts ou aux buts qu'on lui a fixé. Être efficace serait donc produire des résultats escomptés
et réaliser des objectifs fixés, par exemple dans les domaines de la qualité, de la rapidité et
des coûts. En d'autres mots, ce serait faire les bonnes choses quand il faut et là où il faut.
Après être occupé, la performance du personnel est encore cependant éloignée de l’objectif
qui lui ont été assignées car certains facteurs de défaillance peuvent encore subsister
notamment l'aptitude inadaptée des individus au travail, la lenteur gestuelle, le non respect
des modes opératoires, des conditions de travail éprouvantes ou anormales, entrainant la
non qualité et en même temps sous saturation.

4-Méthodologie

Ce sont les gains potentiels, donc des pertes induites qui nécessitent une revue critique des
modes opératoires et l’agencement des postes. En effet, la constitution d’un poste de travail
est en principe la situation à optimisée le jour ou l’on l’a conçu. Or rien ne permet
d’affirmer que l’on a réuni ce jour-là les meilleures conditions d’organisations. L’affirmer
démontrerait que le progrès n’existe pas. L’organisation des postes et des modes
opératoires doit être systématiquement revue au moins un fois par an sinon, il serait plus
que probable que des gains potentiels ne soient pas réalisés. On peut demander à chaque
opérateur d’enregistrer le temps perdus chaque jour sur un support préétabli avec la liste des
natures de pertes.
PERTES DE TEMPS AUDIT MAIN-OEUVRE

12
La méthode SMED: est l'abréviation de l'anglais Single Minute Exchange of Die,
littéralement littéralement « changement rapide d’outil a pour objectif de réduire le temps
d'un changement de série, et permettre ainsi de réduire la taille de lot minimale. Elle a été
développée par Shigeo Shingo pour le compte de l'entreprise Toyota.
1
 Audit de la fonction de production

poste de travail

Rédaction Date Page

CAUSES DE PERTES DUREES OBSERVATIONS

13
§4-Audit performance flux

En effet, Le mot flux désigne en général un ensemble d'éléments informations, données,

énergie, matière, etc. évoluant dans un sens commun. Un flux peut donc être entendu comme un
déplacement quelle qu'en soit sa nature, caractérisé par une origine, une destination et un trajet.
Basé sur le temps de traversée de l'usine, l'audit parcourt l'arborescence du flux en identifiant,
mesurant, valorisant toutes les natures et causes de ralentissement selon trois catégories : attente
dues à l'organisation, la taille des lots et la défaillance en fiabilité.

1- Attentes

Il s'agit de toutes les situations de stockage d'approvisionnement et en cours de procédé dans

lesquelles les matières ou les produits attendent leur mise en œuvre à l'étape suivante. C’est
donc le confort que s'accordent les maillons successifs du procédé pour faire face aux
dysfonctionnements et à l'insuffisante flexibilité du taux élevée d'indisponibilité des
équipements, le goulot d'étranglement14 de la capacité des operateurs et la polyvalence
insuffisante du personnel.

2-Taille des lots

Plus le temps des lots de fabrication et des contenants de manutention est importante, plus le
temps opératoires est long à chaque étape poste de travail. L’idéale en termes de délai est le flux
en pièces à pièces15 de poste en poste, afin de minimiser cette taille de lot en tenant compte
toutefois du coût de la manutention entre les postes.

3-Non-fiabilité

Elle concerne essentiellement la multitude de micro défaillance dans le fonctionnement des

équipements, la non-conformité des approvisionnements, la difficulté de maitriser la qualité, les
retouches et reprises, entrainant autant de retards dans l'écoulement du flux.
13
Robert CHAPEAUCOU «techniques d'amélioration continue en production »Ed : Dunod, p46, 1998
14
Le goulot d'étranglement dans une entreprise, défini l'étape de production qui a la plus faible cadence dans un
flux de production.
15
Flux en pièces à pièces : c'est le cas typique de la chaine de fabrication sur laquelle le produit avance de poste
en poste à une cadence régulière, chaque poste disposant du même temps pour accomplir l'opération
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 Audit de la fonction de production
On peut demander à chaque opérateur d’enregistrer le temps perdus chaque jour sur un support
préétabli avec la liste des natures de pertes.
DEROULEMENT DE PROCEDE AUDIT FLUX

Produit

Rédacteur Date Page

ETAPE NATURE PERTE TEMPS

Chapitre III : Description de l’audit de confirmation de production pleine

cadence demandé par Renault-Nissan à ses fournisseurs

Présentation brève du groupe Renault-Nissan

 Alliance conclue en mars 1999 ;

 Renault : société française et Nissan : société japonaise;

 Renault détient 44,3 % du capital de Nissan et Nissan 15 % du capital de Renault ;

1-Phase préparatoire

 Le but de cet audit

Le but de cet audit est de vérifier, avant l’Accord de Fabrication Fournisseur (AFF), si des
problèmes apparaissent dans les conditions pleine cadence.

 Description de la mission

Tous les fournisseurs doivent auditer leurs process de fabrication avant de démarrer la
production à pleine cadence. L’audit est réalisé pendant un essai de production à pleine cadence
représentatif des conditions finales pour les critères ‘’homme, produit, moyen et méthode.

Les critères à prendre en compte sont tous ceux qui peuvent affecter la Qualité, le Coût et les
Délais du produit fournit à Renault et/ou Nissan.

1
 Audit de la fonction de production
2-La phase de réalisation de la mission

L’audit de production pleine cadence doit démontrer que :

 toutes les personnes impliquées dans la fabrication du produit (personnel de production,

de manutention et d’entretien, de contrôle, etc) sont complètement formés au niveau de
connaissances exigé ;

 toutes les matières premières, les composants et les sous-composants de l’assemblé sont
contrôlés ;

 tous les moyens et équipements de fabrication et de contrôle sont entretenus et calibrés ;

 toute la documentation process est en place et correspond à l’indice de définition du

produit ;

 tous les emballages et conditionnements nécessaires sont disponibles ;

 le site de fabrication et son environnement n’ont pas d’impact négatif sur le produit ;

 les temps de cycle réels des différentes opérations du processus correspondent aux
temps de cycle prévisionnels précisés dans le Descriptif des Capacités de Production ;

 les indicateurs de production (Taux d’Acceptation Direct (TAD), Taux d’Acceptation

Indirect (TAI), etc) correspondent aux trajectoires décrites dans le Plan de Préparation
de la Mise en Production ;

 les temps de changement et de réglage d’outillage correspondent aux times précisés dans
le Descriptif des Capacités de Production ;

3-Dans la phase de conclusion

Si des problèmes sont détectés pendant l’essai de Confirmation Pleine Cadence, ils doivent
être identifiés dans le document Résultat de l’Audit de Confirmation Pleine Cadence. Les
actions correctives doivent être documentées pour tous les problèmes, précisant les délais
de mise en place, les responsables, les activités de confirmation.

CONCLUSION

De tous ce que précède, il convient de retenir que l’audit opérationnel de la fonction de

production est un processus méthodique, indépendant et documenté qui permet d’identifier, de
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 Audit de la fonction de production
mesurer et de valoriser toute les natures et causes de perte ou de ralentissement de la chaine de
production, de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères
d’audit sont satisfait. Ceci afin d’améliorer la performance et l’efficacité de la fonction de
production dans l’entreprise.

BIBLIOGRAPHIE
• Jean Charles BECOUR, Henri BOUQUIN « Audit
Opérationnel, Efficacité, Efficiente ou Sécurité » Ed.
Economica 1996 ;

• Lahrech et M. Kadouss cours d’« Economie et

organisation d’entreprise »-FSJES-Meknès ;
• Robert CHAPEAUCOU « techniques d'amélioration
continue en production » Ed : Dunod, 1998 ;
• www.apec.fr: Apec (Association Pour l’Emploi
des Cadres) - Référentiel des métiers cadres de la
fonction productionn industrielle.

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Audit de la fonction de production