Systeme D Evaluation Des Performances Du Personnel Cas de L OCP Site de Jorf Lasfar PDF

OCP s.
a - ISCAE Master Spécialisé - Management des Ressources Humaines (2009/2010)
THÈSE PROFESSIONNELLE
Système d’évaluation des performances du personnel

(Cas de l’OCP – site de Jorf Lasfar)
PRÉSENTÉE PAR :
Mohammed AIT FARES
Chef de Service Social

OCP – Jorf Lasfar
ENCADRÉE PAR :
M. LHASSEN HANNAOUI
Docteur/Professeur à l’ISCAE – Casablanca
Mme AMEUR BOUCHRA

Chef de Département Développement Social – OCP – Jorf Lasfar
2009/2010
1
OCP s.a - ISCAE Master Spécialisé - Management des Ressources Humaines (2009/2010)
REMERCIEMENTS
Cette thèse n’aurait pas été possible sans la contribution de certains
professionnels et experts en Management des Ressources Humaines, qui m’ont
guidé, relu, et heureusement parfois contesté.
Je remercie tout particulièrement :
M. HANNAOUI, Docteur/Professeur à l’ISCAE et encadrant de la présente
thèse, sur toutes les orientations qu’il m’a proposé pour mieux mettre à profit ce
travail,
M. DAOUD BOUGAZZOUL, Directeur du site, qui ma permis de poursuivre
cette formation enrichissante, ce qui montre encore une fois que le capital
humain est toujours au centre de ses préoccupations,
M. ABDELLAH CHENGUITI, Directeur Ressources Humaines du site, sur ses
précieux conseils et sa contribution à forte valeur ajoutée pour la réussite de ce
travail,
M. TOUFAOUI ABDELALI, Directeur Ressources Humains Adjoint du site, sur
ses efforts qu’il a déployé afin d’assurer un meilleur déroulement de ma
formation,
Mme AMEUR BOUCHRA, Chef de département développement social du site,
sur son implication, et sur ses encouragements et ses précieuses interventions
pour mener à bien ce travail,
Mes parents, mes sœurs, mon épouse et mes enfants, sur leurs soutiens moral et
psychique, le long de cette formation.
Merci aussi à touts mes collègues, mes collaborateurs, sur leur contribution
pour l’accomplissement de ce travail, qui servira certainement à améliorer
davantage, les pratiques en matière de gestion des ressources humaines au
niveau de notre site.
2
SOMMAIRE
Page
AVANT-PROPOS 05
INTRODUCTION 07
1ère PARTIE : PRÉSENTATION DU GROUPE OCP - SITE DE JORF LASFAR 09

1. FICHE D’IDENTITÉ 10
2. MISSION 10
3. SITES DE PRODUCTION 10
4. LES CHIFFRES CLÉS 10
5. PLUS DE 86 ANS D’HISTOIRE 11
6. DE L’EXTRACTION À LA VALORISATION 12
7. DES LIVRAISONS SUR LES CINQ CONTINENTS 13
8. LES VALEURS DE L’OCP 13
9. STRATÉGIE DE L’OCP 14
10. VISION 2015 16
2ème PARTIE : PROBLÉMATIQUE 18

1. THÈME DE LA PROBLÉMATIQUE 19
2. CONTEXTE DU SUJET 19
3. PROBLÉMATIQUE 20
3ème PARTIE : DIAGNOSTIC DE LA SITUATION ACTUELLE 21

1. DESCRIPTION DU SYSTÈME ACTUEL D’ÉVALUATION DES PERFORMANCES 22
2. DIAGNOSTIC DU SYSTÈME ACTUEL D’ÉVALUATION DES PERFORMANCES 22
3. DIAGNOSTIC DU SYSTÈME ACTUEL – RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE AUPRÈS DU
PERSONNEL TAMCA (ÉVALUÉS) 24
4. DIAGNOSTIC DU SYSTÈME ACTUEL – RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE AUPRÈS DU
PERSONNEL HORS CADRES (ÉVALUATEURS) 26
5. SYNTHÈSE DES RÉSULTATS DU DIAGNOSTIC INTERNE DU SYSTÈME ACTUEL
D’ÉVALUATION DES PERFORMANCES DU PERSONNEL TAMCA 29
5.1 Synthèse du diagnostic 29
5.2 Diagramme « Causes à effets » 30
5.3 Plan d’action 31
6. BENCHMARK AVEC D’AUTRES ENTREPRISES 31
6.1 Système d’évaluation de la performance chez PFIZER
32
6.2 Système d’évaluation de la performance chez IKEA 32
6.3 Benchmark – Résultats 33
4ème PARTIE : PLAN D’ACTION 35

1. SYSTÈME D’ÉVALUATION DES PERFORMANCES – GÉNÉRALITÉS 36
1.1 Définition 36
1.2 Finalités de l’évaluation de la performance 37
1.3 Enjeux de l’évaluation de la performance 38
3
1.4 Quand – Comment – Quoi ? 39

1.5 Techniques d’évaluation 40
1.6 Comparaison entre les différentes techniques d’évaluation de la
performance 43
1.7 Processus d’évaluation de la performance basé sur le Management Par
Objectifs (MPO) 45
2. SYSTÈME DE MANAGEMENT/GESTION PAR OBJECTIFS 46
2.1 Management/Gestion par objectifs - Principes de base 46
2.2 MPO – Démarche proposée 48
2.2.1 Déclinaison des objectifs 48
2.2.2 Fixation des objectifs 49
2.2.3 Types d’objectifs 49
2.2.4 Poids des objectifs 50
2.2.5 Exemples d’objectifs 51
2.2.6 Calendrier 51
2.2.7 Indicateurs de suivi 52
2.3 MPO – Modèle de Contrat-Objectifs 52
3. MÉTHODOLOGIE D’ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE 53
3.1 Étape 1 - préalable à l’évaluation 54
3.2 Étape 2 – préparation de l’évaluation 55
3.3 Étape 3 – l’évaluation proprement dite 55
3.4 Étape 4 – dossier de l’évaluation 57
3.4.1 Résultats de l’année écoulée 57
3.4.2 Grille d’appréciation des compétences 57
3.4.3 La mobilité 58
3.4.4 Promotion interne 58
3.4.5 Formation et développement personnel 58
3.4.6 Objectifs retenus pour l’année n+1 59
3.4.7 Appréciation globale 59
4. INTERACTIONS AVEC LES AUTRES PROCESSUS R.H 60
4.1 La gestion des emplois 60
4.2 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences 61
4.3 Le recrutement 61
4.4 La rémunération 61
4.5 Gestion de carrière 62
4.6 La formation 62
4.7 Le bilan social 63
4.8 Modalités pratiques 63
5. SYSTÈME D’INFORMATION R.H 64
5.1 « S.I » à l’OCP 64
5.2 Application ACCESS pour la gestion du système d’appréciation 65
CONCLUSION 67
ANNEXES 68
BIBLIOGRAPHIE 67
4
AVANT-PROPOS
Au cours des siècles, diverses formes d’évaluation furent pratiquées sur des
individus afin de découvrir le niveau d’excellence professionnelle de chacun. Pensons
par exemple, au chef-d’œuvre que devait réaliser le compagnon au Moyen Age pour
parvenir au titre de maitre. Aujourd’hui, l’évaluation de la performance prend diverses
formes et elle sert à toutes sortes de fins. Par exemple, l’évaluation de la performance
qui s’effectue dans le secteur bancaire peut servir à déceler la banque la plus
efficacement organisée. Les salariés œuvrant à présent dans ce secteur se voient évalués
non seulement sur les questions financières, mais aussi sur des variables marketing, à
savoir inventer sans cesse de nouveaux produits ou services financières et savoir les
vendre.
Au 19ème siècle, pour contrer l’arbitrage lors de l’évaluation, les évaluateurs
utilisèrent trois critères : l’œuvre, la qualité de la performance et le jugement des experts
et ce, pour un nombre restreint de métiers considérés utilitaires au 19ème siècle. Par
ailleurs, la plupart des salariés effectuaient des taches simples et il était possible
d’évaluer facilement leur performance dans leur poste. Ainsi l’a compris Robert Owen
dans les années 1840 en implantant des notions liées à l’évaluation de la performance
dans une usine écossaise. Ces notions se sont traduites, entre autres, par l’utilisation de
réglettes de diverses couleurs en vue de renseigner les salariés sur leur performance. La
couleur déterminait la qualité de la performance, de pauvre à excellente.
À la fin du 19ème siècle, l’introduction des machines a brouillé les cartes et il a

fallu chercher d’autres modes d’évaluation. Taylor a constaté qu’on ne savait pas
réellement en quoi consistait une « bonne journée de travail ». Ce constat l’amena à
élaborer une théorie sur l’organisation scientifique de travail, ainsi avança-t-il l’idée que
l’évaluation de la performance devait être un instrument rationnel capable de détecter
parmi les salariés ceux qui avaient les capacités physiques et intellectuelles pour
occuper efficacement un poste donné.
5
Au 20ème siècle, certaines techniques d’évaluation de la performance furent

utilisées dans l’armée pendant la première guerre mondiale. Toutefois, c’est seulement à
partir de la deuxième guerre mondiale que les psychologues ont vu la nécessité de
consacrer du temps et du soin à développer des critères et des techniques pour évaluer
le travail des individus.
6
INTRODUCTION
A notre époque de forte compétitivité entre les organisations, l’évaluation de la

performance du personnel devient une préoccupation prioritaire pour les employeurs.
Le processus d’évaluation n’a pas un contenu identique pour toutes les organisations.
Dans certains cas, le contenu se précise uniquement lors de l’évaluation d’embauche
alors que dans d’autres, il comprend toutes les étapes d’une évaluation périodique.
Il n’y a que quelques organisations de grande taille qui commencent l’évaluation
de la performance dès l’embauche et elles évaluent leurs salariés constamment au fil des
objectifs fixés, des apprentissages terminés, des priorités définies, etc.
L’objet de la présente thèse professionnelle, est d’étudier une problématique liée

au système d’appréciation des performances pour le cas de l’OCP, au site industriel de
Jorf Lasfar. En effet, le système d’évaluation de la performance au sein de l’OCP,
présente des faiblesses, en particulier pour la catégorie des techniciens, agents de
maitrise et cadres administratifs (TAMCA), cette faiblesse réside dans la subjectivité du
système utilisé, ainsi que la méthodologie adoptée.
Le travail effectué durant cette thèse s’est articulé sur les étapes principales
suivantes :
 Présentation du système actuel d’évaluation de la performance, en explicitant les
acteurs et la méthodologie suivie,
 Diagnostic du système actuel en identifiant les points forts ainsi que les zones de
faiblesse, ceci à travers des analyses en interne et également via des enquêtes
lancées auprès du personnel (évaluateurs et évalués),
 Une proposition d’un nouveau système d’évaluation de la performance pour la
catégorie professionnelle TAMCA qui tient compte des résultats obtenus lors du
diagnostic cité ci-dessus.
7
Dans le cadre de cette thèse, on présentera également les modalités pratiques pour la
mise en œuvre du système d’appréciation proposé, ainsi que ses interactions avec les
différents processus RH, notamment, la rémunération, la mobilité, la GPEC, la
formation, la gestion de carrière, le recrutement, etc.
Une dernière partie a été consacrée au système d’information RH, dans la quelle, il a
été examiné la composition du « SI » disponible à l’entreprise ainsi que dans quelle
mesure l’informatisation d’un système d’évaluation de la performance est possible, tout
en clarifiant les interfaces correspondantes.
8
1ère PARTIE
PRÉSENTATION DU GROUPE OCP
SITE DE JORF LASFAR
9
1. Fiche d’identité
 Création de l’OCP : 1920
 Création du Groupe OCP : 1975
 Naissance de OCP SA : 2008
 Réserves de phosphate : 20 milliards de tonnes sur un total mondial de 50

milliards
 Production : phosphate et dérivés phosphatés (acide phosphorique, engrais)
2. Mission
La mission de la société OCP s.a, peut être résumée dans la formulation suivante :
« Maximiser la contribution du Phosphate comme richesses naturelle, dans le

développement socioéconomique du pays »
3. Sites de production :
 Phosphate : Khouribga, Benguérir, Youssoufia, Boucraâ-Laâyoune
 Dérivés : Safi, Jorf Lasfar
 Ports d’embarquement : Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Laâyoune
 Effectifs : 18 000 dont 6% ingénieurs et équivalents
4. Les chiffres clés

Phosphates et produits dérivés
 Production marchande de phosphate (en millions de tonnes) : 24,45
 Production de phosphate (en millions de tonnes) : 27,16
 Part du Groupe OCP dans le total des exportations marocaines : 33 % (en valeur)
 Parts de marché à l’international :
 Phosphate : 40 %
 Acide Phosphorique : 38,4 %
 Engrais : 8,4 %
10
Résultats : Chiffre d’affaires à l'export : 6,9 milliards de dollars.
Le Groupe OCP est spécialisé dans l’extraction, la valorisation et la

commercialisation de phosphate et ses produits dérivés. Chaque année, plus de 30
millions de tonnes de minerais sont extraites du sous-sol marocain qui recèle les trois-
quarts des réserves mondiales.
Principalement utilisé dans la fabrication des engrais, le phosphate provient des

sites de Khouribga, Benguérir, Youssoufia et Boucraâ-Laâyoune. Selon les cas, le
minerai subit une ou plusieurs opérations de traitement (criblage, séchage, calcination,
flottation, enrichissement à sec, …). Une fois traité, il est exporté tel quel ou bien livré
aux industries chimiques du Groupe, à Jorf Lasfar ou à Safi, pour être transformé en
produits dérivés commercialisables : acide phosphorique de base, acide phosphorique
purifié, engrais solides.
Premier exportateur mondial de phosphate sous toutes ses formes, le Groupe OCP
écoule 95 % de sa production en dehors des frontières nationales. Opérateur
international, il rayonne sur les cinq continents de la planète.
Moteur de l’économie nationale, le Groupe OCP joue pleinement son rôle

d’entreprise citoyenne. Cette volonté se traduit par la promotion de nombreuses
initiatives, notamment en faveur du développement régional et de la création
d’entreprises.
Dans un contexte de concurrence accrue, le Groupe OCP poursuit la politique de

consolidation de ses positions traditionnelles et développe de nouveaux débouchés.
Avec une exigence sans cesse réaffirmée : améliorer la qualité de ses produits tout en
maintenant un niveau élevé en matière de sécurité et de protection de l’environnement
5. Plus de 86 ans d’histoire

Les phosphates marocains sont exploités dans le cadre d’un monopole d’État
confié dès 1920 à l’Office Chérifien des Phosphates, devenu Groupe OCP en 1975 et
Société Anonyme le 22 janvier 2008. Mais c’est le 1er mars 1921 que l’activité d’extraction
et de traitement démarre à Boujniba, dans la région de Khouribga.
11
En 1965, avec la mise en service de Maroc Chimie à Safi, le Groupe devient

également exportateur de produits dérivés. En 1998, il franchit une nouvelle étape en
lançant la fabrication et l’exportation d’acide phosphorique purifié.
Le phosphate est recherché pour l’élément phosphore qu’il contient. Désigné en

chimie par la lettre « P », il constitue un élément essentiel des cellules vivantes de
l’homme. Chez les animaux, il apparaît dans les os et les dents. Chez les végétaux, c’est
lui qui véhicule l’énergie produite par la photosynthèse.
Matière naturelle, le phosphore est présent partout. On le rencontre chaque jour.

Dans la pâte dentifrice que l’on utilise le matin et dans la plupart des aliments (laitages,
œufs, viandes, poissons, légumes et fruits secs). Il est également à la base de certains
produits pharmaceutiques et peut être utilisé dans l’alimentation animale, dans la
fabrication de détergents, la conservation des aliments et bien d’autres applications
encore.
Les phosphates minéraux présentent une importance primordiale, ceci est dû

principalement à leur rôle dans la fertilisation des terres arables. On les utilise comme
engrais. La plus grande partie de la production mondiale (95 %) sert d’ailleurs à
engraisser les sols.
En quantité appropriée, le phosphore améliore la productivité des sols.

Concrètement, il contribue à développer les racines, à faciliter l’alimentation de la plante
et à la rendre plus résistante face aux maladies. Autant de vertus qui permettent
d’augmenter les récoltes, tant sur le plan quantitatif que qualitatif. Le rôle du phosphate
dans la productivité agricole, le rend un facteur essentiel dans l’alimentation de
l’homme.
6. De l’extraction à la valorisation
Activités historiques du Groupe OCP, l’extraction et le traitement de phosphate
brut sont regroupés au sein du Pôle Mines. Le Groupe OCP extrait le phosphate brut du
sous-sol marocain grâce à des chantiers à ciel ouvert ou des mines souterraines. Ces
opérations sont assurées dans quatre centres miniers répartis dans trois zones du pays :
Khouribga, Boucraâ-Laâyoune, et Gantour (Youssoufia et Benguérir).
12
Le minerai est ensuite épierré et criblé, puis séché ou calciné. Parfois, il subit une
opération de lavage ou de flottation pour une concentration de sa teneur en phosphore.
Le minerai traité est exporté tel quel ou livré aux industries chimiques du Groupe pour
être transformé en produits dérivés commercialisables.
Pour répondre au marché international et développer une industrie locale des

phosphates, le Groupe OCP s’est doté dès 1965 de complexes chimiques. Ces unités
d’envergure internationale sont spécialisées dans la production de produits dérivés :
acide phosphorique de base, acide phosphorique purifié et engrais. Cette capacité est
répartie entre deux sites regroupés au sein du Pôle Chimie : Safi et Jorf Lasfar.
La production annuelle s’élève à 27,25 millions de tonnes. Environ la moitié de ce

volume est exportée comme produit semi-fini à destination d’une quarantaine de pays à
travers le monde, tandis que l’autre moitié est livrée aux usines locales de
transformation. La majeure partie des engrais produits, où le DAP est largement
prédominant, est expédiée hors du Maroc. La part vendue aux clients locaux ne dépasse
pas les 350.000 tonnes.
Le Groupe OCP expédie ses produits par les ports de Casablanca, Laâyoune, Safi
et Jorf Lasfar.
7. Des livraisons sur les cinq continents

Le Groupe OCP est le premier exportateur mondial de phosphate sous toutes ses
formes. La majeure partie de la production (plus de 95 %) est livrée à l’étranger, soit
sous forme de minerai, soit après transformation en acide phosphorique ou en engrais
solides (DAP, MAP, TSP…). Cette position, rend l’OCP présent sur les cinq continents,
on cite principalement : Australie, Indonésie, Lituanie, Inde, France, Espagne, Iran,
Nouvelle Zélande, États-Unis, Bulgarie, Corée du Sud, Colombie, Pakistan, Thaïlande,
Portugal, Pérou, Turquie, Croatie, Allemagne, Brésil, Venezuela, Taïwan, Norvège,
Russie, et bien d’autres pays à travers le monde entier, …
8. LES VALEURS DE L’OCP :

A l'OCP, plus de 18.000 collaborateurs partageant une culture d'entreprise forte et
des valeurs profondément ancrées :
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 Leadership : Engagement, sens de responsabilité, sens de l’initiative et

exemplarité
 Courage : honnête, équité, transparence, sincérité
 Loyauté : intégrité, dévouement, esprit d’équipe, confiance et vigilance
 Ouverture : écoute, tolérance et modestie
9. STRATÉGIE DE L’OCP
Notre vision :
Asseoir et affirmer notre leadership mondial sur l’industrie pour gérer au mieux le cycle
du phosphate.
Les leviers :
 Développer une surcapacité dans la roche et flexibiliser le mode de production ;
 Accroître les capacités d’extraction ;
 Développer les capacités d’enrichissement pour permettre de valoriser les faibles

teneurs ;
 Développer la flexibilité du mode de production ;
 Avoir les coûts les plus bas du secteur ;
 Diminuer les coûts de production et de logistique ;
 Sécuriser les débouchés et maximiser la rentabilité ;
 Piloter de manière intégrée le commercial et l’industriel ;
 Investir de manière prioritaire dans la mine et la logistique ;
 Développer les capacités chimiques à travers de partenariats ;
 Sécuriser les approvisionnements en matières premières ;
 Développer la part de marché et renforcer la présence d’OCP sur ses produits et

zones géographiques naturelles.
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Les projets de développement durable
Axe Khouribga - Jorf Lasfar:
 Ouverture de nouvelles mines : Oulad Fares - Helassa - Extension Zone Centrale

Nord
 Ouverture de nouvelles laveries : Merah - Oulad Fares - Halassa ;
 Slurry pipeline Khouribga - Jorf Lasfar ;
 Gestion des ressources hydriques : Maroc central - Dessalement à Jorf Lasfar -

Station de traitement des eaux usées de Khouribga ;
 Extension des infrastructures portuaires ;
 Préparation des infrastructures JPH ;
 Stockage du Gypse.
Axe Gantour-Safi
 Slurry Pipeline Benguerir-Safi ;
 Laverie Benguerir ;
 Mine Benguerir Sud ;
 Dessalement Safi ;
 Station d’épuration ;
 Maroc Central ;
 Stockage de Gypse.
Développement durable et social
 Mine Verte ;
 Ville Verte ;
 Projets Sociaux ;
 Parc éolien.
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Nouvelle politique pour le Capital Humain :
 Amélioration des processus au niveau des ressources humaines ;
 Politique orientée objectifs et évaluation ;
 Politique de formation ;
 Création d’une filière métiers ;
 Refonte de la politique sociale.
10. VISION 2015

Trois piliers fondamentaux :
Le Groupe OCP a mis en place une stratégie ambitieuse pour asseoir son
leadership basée sur trois piliers :
Pilier I: Stratégie de portefeuille et commerciale
Réorientation du portefeuille et refonte de l’agenda commercial : une nouvelle

dynamique par/pour les IDE sur les projets intégrés.
Mise en œuvre :
 Refonte de la politique des prix afin d’assainir les fondamentaux long-terme du

secteur en tant que leader du secteur ;
 Développement d’une nouvelle politique de partenariats commerciaux dans la

perspective d’une approche long terme équilibrée pour l’OCP et ses clients :
équilibrage et équité des prix sur la durée ;
 JORF PHOSPHATE HUB « JPH » : Ouverture aux IDE afin d’assurer la croissance
long terme de la part de marchés sur des volumes captifs Hub global de référence
pour les produits phosphatés, fondé sur une « Offre Maroc » très compétitive.
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Pilier II : Stratégie industrielle
Relance industrielle : moteur de compétitivité et de croissance du Groupe.
Mise en œuvre :
 Augmentation des capacités en cohérence sur toute la chaîne et disposer d’un

potentiel de production dissuasif ;
 Amélioration de la compétitivité, principalement par un changement

technologique de mode de transport ;
 Amélioration de la flexibilité industrielle.
Pilier III : Stratégie financière et organisationnelle
Refonte des structures managériales, statutaires, financières et fiscales du

Groupe : L’impératif de normalisation.
Mise en œuvre :
 Passage en « Société Anonyme » ;
 Refonte des structures managériales et organisationnelles : mutation d’une

administration à un leader global ;
 Décentralisation pour une meilleure efficacité.
17
2ème PARTIE
PROBLÉMATIQUE
18
1. THÈME DE LA PROBLÉMATIQUE
Le thème proposé pour la présente thèse, traitera le système d’évaluation et
d’appréciation des performances du personnel TAMCA par rapport à leurs objectifs et
leurs résultats.
Le travail prévu dans le cadre du présent sujet, analysera les pratiques actuelles en
matière d’appréciation du personnel TAMCA, mettra le point sur ses limites, les enjeux
R.H, et en dernier lieu, des actions d’amélioration seront proposées afin de répondre au
mieux aux écarts identifiés.
2. CONTEXTE DU SUJET
L’OCP est une entreprise qui a pour activités principales, l’exploitation des
phosphates (richesse naturelle) et la production de l’acide phosphorique et les engrais,
un large spectre d’activité qui intègre l’industrie minière et les industries chimiques.
Le personnel de la société est réparti en trois catégories :
- Les Hors Cadres : ingénieurs et équivalents

- TAMCA : Technicien, Agents de Maitrise et Cadres Administratifs, généralement
constitués des contremaitres, diplômés BAC+4 ou équivalents
- O.E : ouvriers et employés. Cette tranche constitue la base de la pyramide
hiérarchique et généralement elle est constituée du personnel de faible
qualification.
Dans le cadre de la restructuration entamée actuellement par le groupe OCP, en

particulier au niveau de ses sites opérationnels, plusieurs chantiers ont été ouverts afin
des mettre en œuvre sa nouvelle stratégie et accompagner entre autres, sa politique de
décentralisation.
La restructuration de la fonction ressources humaines fait aussi partie des
chantiers importants ouverts par l’OCP, dont l’objectif, est d’apporter les améliorations
adéquates aussi bien au niveau des structures qu’au niveau des processus de
fonctionnement.
19
Le présent sujet traitera particulièrement les systèmes d’évaluation individuelle

des performances, pratiques actuelles et propositions d’amélioration.
Afin de cadrer le champ d’application de cette étude, la catégorie ciblée pour le
présent sujet est La catégorie professionnelle : TAMCA.
3. PROBLÉMATIQUE
L’évaluation annuelle des performances du personnel TAMCA, revient à donner
une note sur la base d’une appréciation globale de l’activité de l’évalué, durant toute
l’année.
Cette note, combinée avec autres paramètres, notamment, le salaire de base, le
grade, le taux d’absentéisme, des coefficients liés à la productivité de l’entreprise, …,
font ressortir, la prime annuelle à attribuer au concerné au mois de Décembre.
Outre que la prime annuelle, la note attribuée à l’agent est parfois considérée pour
l’obtention de quelques avantages sociaux, notamment, le pèlerinage à la charge de
l’entreprise, …
A la lumière de la description précitée, la problématique traitée dans le cadre de ce
travail est formulée de la manière suivante :
« Le système d’évaluation annuelle des performances du personnel TAMCA

(techniciens, agents de maitrise et cadres administratifs), ne permet pas d’avoir une
appréciation basée sur une méthodologie structurée et objective, ce qui remet en cause
le jugement des évaluateurs et la finalité de l’appréciation ».
20
3ème PARTIE
DIAGNOSTIC DE LA SITUATION ACTUELLE
21
1. DESCRIPTION DU SYSTÈME ACTUEL D’ÉVALUATION DES

PERFORMANCES
En complément au paragraphe précédent, la description du système d’évaluation

des performances des TAMCA peur être résumée dans les points suivants :
- L’évaluation est annuelle,
- Évaluer un TAMCA revient à donner une note entre 7 est 27,
- La valeur de la note est laissée à l’appréciation de l’ingénieur responsable direct,
- La note est attribuée sur la base d’une appréciation subjective globale qui tient
compte de l’activité du concerné durant toute l’année, son engagement, son
sérieux, sa disponibilité, …
- La valeur de la note à attribuer à chacun, doit être de telle sorte à ce que chaque
service ne dépasse pas une enveloppe globale de points, fixée par le service
personnel,
- La principale utilité de cette évaluation est le calcul de la prime annuelle attribuée
au mois de Décembre.
Exercice Appréciation  Salaire Calcul de la

Ordre de d’appréciation : 01 du supérieur  Grade prime (DH)
Service Octobre (année N-1) hiérarchique :  Absence (Décembre
N° 850  30 Septembre Note [7 – 27]  Coefficients année N)
(année N)  …
Appréciation Rémunération
2. DIAGNOSTIC DU SYSTÈME ACTUEL D’ÉVALUATION DES

PERFORMANCES
Compte tenu des pratiques actuelles en matière d’évaluation du personnel TAMCA,

et après avoir tenu plusieurs entretiens avec des différents responsables de notre site,
opérant dans des domaines d’activités différents, il nous a été permis, dans un premier
temps, de dresser le diagnostic représenté sur la matrice SWOT suivante :
22
Points faibles Points forts

1. l’absence d’une contractualisation des objectifs pour les 1. Évaluation simple à
TAMCA. Les objectifs annuels ne sont pas fixés au début mettre en œuvre,
de l’exercice, d’où l’absence d’un référentiel
2. Une grande marge de
d’évaluation,
manœuvre à
2. Absence d’une méthodologie formalisée pour réaliser
l’évaluateur pour
l’évaluation,
l’appréciation,
3. Absence de critères objectifs d’évaluation,
4. l’évaluateur est confronté aux pratiques habituels, qui 3. Une répercussion directe
font que, généralement, la note ne peut qu’augmenter, de l’appréciation sur la
ce qui réduit sa marge de manœuvre pour évaluer ses rémunération (prime
collaborateurs à leur juste valeur, notamment, réduire la annuelle)
note aux collaborateurs moins performants,
5. le principe d’avoir une enveloppe globale de points à
distribuer au niveau de chaque entité, donne à cette
évaluation l’aspect d’un « gâteau » qu’il faut partager
pratiquement avec tout le monde, d’où la frustration
d’un certain nombre de collaborateurs appréciés, du
faite que leurs efforts ne sont pas équitablement
récompensés,
6. Système d’évaluation moins contraignant pour les
évalués (taux d’engagement faible)
7. outre que la note annuelle, cette évaluation ne donne
lieu à aucune output pour le développement des
appréciés, notamment :
- besoins en formation pour mieux accomplir sa mission,
- besoin en formation pour le préparer aux concours de
promotion interne,
- des informations nécessaires pour la mobilité interne,
-…
Menaces Opportunités
1. La démotivation du personnel causée par un système Changements importants

d’appréciation non adéquat, peut engendrer une diminution dans les modes de
de la productivité de l’entreprise, d’où le risque par rapport à management à l’OCP, qu’il
sa position vis-à-vis de ses concurrents, faut saisir pour mettre en
place un système approprié
2. en matière de marketing R.H, un système d’appréciation non d’évaluation de la
adéquat, ne reflète pas une l’image de marque positive de performance.
l’entreprise,
1. Les concurrents peuvent s’appuyer sur ce point faible pour

inciter le personnel hautement qualifié à quitter l’entreprise
23
Afin de mieux affiner le diagnostic précité, une enquête a été lancée auprès du
personnel TAMCA, afin d’identifier leurs appréciations sur plusieurs aspects liés au
système d’évaluation des performances appliqué actuellement. Il s’agit d’instruire un
questionnaire (voir annexe 1) en répondant par « oui » ou « non » sur une série de
questions liées au processus d’appréciation, notamment :
- L’objectivité de la méthode suivie,
- Les critères d’évaluation,
- La méthodologie suivie par l’évaluateur,
- La contractualisation des objectifs,
- La contribution de l’appréciation dans le développement du personnel,
Une deuxième enquête a été lancée auprès du management (personnel Hors Cadre),
afin d’identifier également leurs appréciations autant qu’évaluateurs.
Les résultats de ces deux enquêtes nous ont permis de construire une vision 360° du
système d’évaluation des performances pratiqué actuellement pour le personnel
TAMCA.
3. DIAGNOSTIC DU SYSTÈME ACTUEL – RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE
AUPRÈS DU PERSONNEL TAMCA (ÉVALUÉS)
Le dépouillement des réponses reçues à travers l’enquête menée auprès du personnel
TAMCA a fait ressortir les résultats statistiques suivants :
(Les graphiques montrent le % des réponses reçues « non »/« oui » par rapport à chaque
question)
% des réponses négatives dépasse 70% :
24
% des réponses négatives entre 50% et 70% :
Analyse des graphiques :

Les données ressorties à travers l’enquête auprès du personnel TAMCA, nous
permettent d’affirmer les informations suivantes :
1- Plus que 70% du personnel questionné, affirment que :

- l’évaluation ne fait pas l’objet d’un entretien/réunion avec l’évalué avant sa
validation,
- absence de mesure adéquate des besoins en formation, afin de permettre au
personnel de mieux exercer son activité,
- les objectifs ne sont pas contractualisés au début de l’exercice,
- les personnes évaluées ne sont pas informés sur les critères d’évaluation,
- insuffisance de formations régulières et personnalisées, afin d’améliorer les
performances des évalués et réussir les promotions internes,
- la méthode suivie pour l’appréciation est plutôt subjective.
2- Entre 50% et 70% du personnel questionné, affirment que :

- les évalués ne sont pas informés sur les objectifs globaux de leur entité,
25
- une faible contribution du système d’évaluation des performances actuel, dans

le développement du personnel : amélioration des qualifications, des
compétences, …
- le système d’évaluation des performances actuel, ne permet pas d’améliorer les
performances des évalués d’une année à l’autre,
- le système d’évaluation des performances actuel, est peu équitable,
- les souhaits concernant la mobilité interne, sont peu considérés.
3- 95% du personnel questionné, affirment que :

- L’avis des évalués doit être pris en considération dans l’évaluation des
performances propres aux évaluateurs.
4. DIAGNOSTIC DU SYSTÈME ACTUEL – RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE

AUPRÈS DU PERSONNEL HORS CADRES (ÉVALUATEURS)
Le dépouillement des réponses reçues à travers l’enquête menée auprès du

personnel Hors Cadre qui représentent les managers évaluateurs, a fait ressortir les
résultats statistiques suivants :
(Les graphiques montrent le % des réponses reçues « non »/« oui » par rapport à chaque
question)
% des réponses négatives dépasse 70% :
26
% des réponses négatives entre 50% et 70% :
% des réponses négatives moins de 50% :
Analyse des graphiques :

Les données ressorties à travers l’enquête auprès du personnel Hors Cadres
(évaluateurs), nous permettent d’affirmer les informations suivantes :
1- Plus que 70% des évaluateurs questionnés, affirment que :
- Les formations continues suivies par leurs collaborateurs TAMCA, ne
répondent pas parfaitement à leur besoins pour améliorer leurs performances et
en conséquence, leur notation annuelle,
27
- Les processus relatifs à la fonction « ressources humaines » mis en place dans

leurs entités, ne permettent pas d’évaluer les potentiels de leurs collaborateurs
TAMCA, afin d’avoir une visibilité sur leur plan de carrière,
- Absence de critères claires, formalisés et objectifs pour procéder à l’évaluation
annuelle de leurs collaborateurs TAMCA,
- Par rapport à l’ensemble de leurs collaborateurs TAMCA, le système actuel
d’évaluation annuelle des performances est peu équitable, et favorise pau la
notion de mérite,
- La note attribuée aux collaborateurs TAMCA ne reflète pas réellement leurs
performances durant l’année concernée, elle est généralement influencée par la
note de l’exercice précédent.
- L’appréciation des collaborateurs TAMCA, est généralement remise en cause
par les évalués, pour des raisons de subjectivité.
2- Entre 50% et 70% des évaluateurs questionnés, affirment que :

- Les objectifs annuels de leurs collaborateurs TAMCA ne sont pas contractualisés
au début de chaque exercice,
- On ne déclenche pas systématiquement des entretiens/réunions avec les
évalués avant de valider l’appréciation annuelle,
- Le système d’évaluation annuelle des collaborateurs TAMCA, comme il se
pratique actuellement, ne permet pas d’évaluer la performance de l’équipe, à
travers la performance individuelle de chacun.
3- Entre 20% et 50% des évaluateurs questionnés, affirment que :

- Les activités quotidiennes des collaborateurs TAMCA ne sont pas liées à des
objectifs annuels, qui découlent de la stratégie globale de la société,
- Le système actuel d’évaluation annuelle des performances, contribue peu à la
motivation des évalués,
- L’évaluation annuelle des collaborateurs TAMCA, ne permet pas
l’accroissement de leurs performances dans l’exercice qui suit.
28
4- 85% des évaluateurs questionnés, affirment que :

- L’avis des évalués doit être pris en considération dans l’évaluation des
performances propres aux évaluateurs.
5. SYNTHÈSE DES RÉSULTATS DU DIAGNOSTIC INTERNE DU SYSTÈME

ACTUEL D’ÉVALUATION DES PERFORMANCES, DU PERSONNEL
TAMCA
5.1 Synthèse du diagnostic

Compte tenu des analyses précitées, effectuées dans le cadre du diagnostic interne,
dans un premier temps à travers la matrice SWOT, et en suite à travers les deux
enquêtes menées auprès de notre personnel TAMCA et Hors Cadres (évalués et
évaluateurs), nous avons identifié un certain nombre de points faibles majeurs du
système actuel d’évaluation des performances des TAMCA, et qui constitueront notre
appui dans l’élaboration du plan d’action et dans la construction du nouveau système
projeté pour l’évaluation des performances.
La combinaison de l’ensemble des résultats obtenus nous permet de conclure les
propositions suivantes :
1. Les objectifs annuels ne sont pas contractualisés au début de chaque exercice

d’évaluation,
2. L’évaluation ne suit par une méthodologie structurée et formalisée, indiquant
clairement les critères d’évaluation. La méthode suivie pour l’appréciation est
plutôt subjective,
3. L’évaluation ne fait pas l’objet d’un entretien/réunion avec l’évalué avant sa
validation,
4. La note attribuée aux évalués ne reflète pas réellement leurs performances
durant l’année en question, elle est influencée par la note de l’exercice
précédent,
5. Insuffisance de formations régulières et personnalisées, afin d’améliorer les
performances des évalués,
29
6. Absence d’interactions entre le système d’évaluation actuel et les autres

processus de la fonction Ressources Humaines,
7. Le système d’information n’est pas exploité pour une meilleure pratique de
l’évaluation des performances,
8. La technique d’évaluation par rétroaction à 360 a été souhaitée par la majorité
du personnel questionné.
5.2 Diagramme « Causes à effets »

L’analyse des constats précités, nous conduit à établir un diagramme « causes à
effets » afin d’identifier les axes majeurs sur les quels il faut agir.
Le schéma suivant nous illustre le diagramme « causes à effets » élaboré pour les
constats précédemment identifiés :
30
5.3 Plan d’action

A travers l’analyse du diagramme « causes à effets », nous avons identifié quatre
axes principaux, sur les quels notre plan d’action sera articulé :
1. Proposer une structure pour une démarche de Direction Par Objectifs,

2. Concevoir et proposer un processus d’évaluation des performances,
3. Clarifier les interactions entre l’évaluation de la performance proposée et les
autres fonctions RH,
4. Analyser l’introduction/apports d’un SIRH dans le système d’évaluation des
performances.
6. BENCHMARK AVEC D’AUTRES ENTREPRISES
Afin de compléter l’analyse précitée, un benchmark a été élaboré par nos soins en
consultant d’autres sociétés, concernant leur système d’évaluation de la performance.
Ce benchmark a été réalisé soit en prenant contact directement avec les responsables
de la société soit en consultant le site web de la société.
Les sociétés concernées, sont :
PFIZER
 Société de production et de commercialisation des produits pharmaceutiques,
 Site d’installation : EL JADIDA,
 Clients : nationaux et étrangers
31
IKEA
 Société de production et de commercialisation de :
- Meubles
- Ustensiles de cuisine
- Équipements et machines à usage domestique
 Sites d’installation : Europe (grandes distributions)
 Clients : Europe, Amérique, Afrique du nord, …
6.1 Système d’évaluation de la performance chez PFIZER
Le système d’évaluation de la performance chez Pfizer est beaucoup plus orienté

vers les résultats obtenus par les individus, ainsi le processus se présente comme suit :
6.2 Système d’évaluation de la performance chez IKEA
Pour la société IKEA, l’importance est donnée davantage aux comportements des
cadres et à leur capacité à mobiliser les équipes. La société utilise une technique
rétroaction à 360° :
32
6.3 Benchmark - Résultats
Les deux exemples précités, ainsi que le retour d’expérience cité dans la littérature
concernant les techniques d’évaluation de la performance, nous ont permis d’identifier
un certain nombre de points saillants, dont le concepteur d’un système d’évaluation,
doit prendre en considération :
 Un système d’évaluation des performances s’appui fortement sur un management

par objectifs,
 Les objectifs doivent être liés à la mission réelle de l’employé,
 Une évaluation bien faite à un impact réel sur l’avenir de l’employé (liens avec les
autres outils GRH),
 La lourdeur d’un système d’évaluation risque de le rendre une routine sans valeur
ajoutée,
 Le système d’évaluation est une technique à double tranchants : elle peut
contribuer à la motivation (ou démotivation) de l’employé,
 Le coté relationnel/émotionnel peut fausser l’évaluation (même position sociale,
membre de famille, même école/région, même activités para-professionnelle, …),
33
 L’évaluateur doit s’assurer de la cohérence dans l’évaluation des individus

appartenant à la même entité,
 Lors de l’évaluation, se positionner dans le niveau (bon ou moyen), par manque
d’information ou de courage, est à éviter,
 L’évaluation ne doit pas être influencée par l’avis des collègues ou collaborateurs,
 Effet du dernier incident
 L’effet Halo – Première impression -, …
34
4ème PARTIE
PLAN D’ACTION
35
36
1. SYSTÈME D’ÉVALUATION DES PERFORMANCES - GÉNÉRALITÉS
1.1 Définition
L’évaluation de la performance consiste en un ensemble de procédures

systématiques destinées à juger les qualifications et les mérites des membres de
l’entreprise. Cette définition met surtout l’accent sur les qualifications et les mérites
accordés à l’individu dans l’entreprise. L’évaluation de la performance est le processus
par le quel on arrive à des jugements sur la performance passée et présente ainsi que sur
le potentiel future.
Le terme « performance » fait appel à deux notions importantes :
 Efficacité : dans ce volet, on s’intéresse aux résultats obtenus par rapport à des
objectifs initialement fixés ou des orientations claires et précises de l’entreprise.
Cette notion reflète la productivité, le rendement et le degré de réalisation des
missions attribuées.
 Efficience : cette notion reflète les conditions de réalisation des objectifs et
missions. Elle fait appel aux coûts, temps consommés et aux ressources
déployées. L’introduction de cette notion dans la performance globale, permet à
l’entreprise d’apporter un vrai jugement sur la performance de ses salariés, et
aussi de se positionner par rapport aux normes et standards pratiqués.
On peut définir ainsi l’évaluation de la performance comme suit : activité de la GRH,

qui consiste à porter un jugement global et objectif sur un salarié quant à l’exercice de
ses taches pendant une période déterminée dans l’entreprise, en prenant appui sur des
critères explicites et des normes établies.
Cette évaluation concerne plusieurs volets, notamment :
- L’activité réalisée par rapport aux objectifs fixés,

- Les compétences : savoir, savoir faire et savoir être (référentiel de compétence),
37
- Le potentiel : il s’agit d’une projection future qui tient compte des capacités de
l’évalué,
- Implication et motivation, …
1.2 Finalités de l’évaluation de la performance
Durant cette dernière décennie, pratiquement toutes les organisations sont

convaincues du faite que c’est les hommes qui font la différence.
L’évaluation de performance implique l’identification des forces et des faiblesses des
salariés dans une organisation, tant au niveau du savoir que du savoir- faire et du
savoir-être. Plusieurs éléments peuvent concourir à définir la finalité et la raison d’être
de l’évaluation de la performance, comme ceux-ci :
 Connaitre et préparer une relève adéquate à partir des talents disponibles dans
l’entreprise. Pour cela l’entreprise doit pouvoir mesurer les résultats atteints par
rapport à ceux souhaités de façon à reconnaitre la performance de chaque salarié,
 Pouvoir contrôler les couts de la main d’œuvre et augmenter la productivité des
salariés,
 Obtenir des données qualitatives sur les capacités d’action des évalués, leurs
dispositions réelles en vue d’utiliser tous leurs efforts pour le développement de
leur carrière et celui de l’entreprise,
 Aider la gestion prévisionnelle de l’ensemble des RH à établir éventuellement
une rémunération au mérite plus équitable,
 Justifier les décisions administratives possibles découlant des résultats obtenus
par chaque salarié,
 Mesurer la contribution tout en favorisant son accroissement,
 Garantir un lien entre la contribution et la rétribution.
L’évaluation de la performance a pour objectif essentiel d’évaluer la performance

présente, obtenue par le salarié afin de la comparer soit à une norme établie, soit à la
performance des autres salariés occupant des postes équivalents. Cette évaluation
permet par la suite aux entités RH de l’entreprise de déterminer les différents plans de
38
formation des salariés et de prendre d’une plus efficace les décisions qui s’imposent
(promotion, rémunération, …).
D’une manière générale l’évaluation de la performance a comme finalités principales
les objectifs suivants :
- Objectif organisationnel : ajustement des missions et responsabilités à l’intérieur

de l’entreprise
- Objectif de performances : réalisation des objectifs fixés dans les conditions
requises
- Objectif de développement : adaptation aux postes, progression de carrière et
aussi le programme de formation continue
- Objectif psychologique : besoin de l’évalué de se comparer, avoir une
reconnaissance de son supérieur et collègues, …
1.3 Enjeux de l’évaluation de la performance
 Enjeu pour l’entreprise :

Il concerne l’aspect opérationnel, (suivre la contribution de chacun à la réalisation
des objectifs), la maitrise de la politique d’emploi (connaitre le potentiel de compétences
actuelles et futures, suivre et rationaliser les décisions individuelles), le contrôle de la
hiérarchie et de la structure (repérer les disfonctionnements, améliorer le SI, l’évaluation
des cadres appréciateurs).
 Enjeu pour le management :
Il est double, l’appréciation permet aux cadres de réaliser un diagnostic permanent

de son unité, d’améliorer les relations avec ses collaborateurs et la compréhension. Elle
devient ainsi le symbole et la manifestation du nouveau rôle du cadre dans l’approche
« Tous DRH ».
 Enjeu pour la DRH :
39
L’appréciation permet la gestion qualitative et quantitative des emplois, l’évolution

des grilles de qualification, la gestion des rémunérations, la formation, la gestion des
carrières, …, ceci sans oublier que parmi les attributions principales de la DRH, la mise
à disposition de l’entreprise, les RH adaptées aux missions voulues, et dans cette
optique, l’évaluation de la performance constitue un levier important pour la DRH afin
d’assurer correctement cette mission.
 Enjeu pour le salarié :

Il découle principalement de ses attentes d’équité. L’appréciation doit pourvoir
améliorer son travail, son autonomie, sa compétence grâce au feed-back, exprimer ses
analyses, mieux connaître son supérieur et les opportunités offertes par l’entreprise.
L’apprécié doit pouvoir exprimer ses difficultés, ses insatisfactions, ses désirs
d’évolution, de formation et de carrière.
1.4 Quand – Comment – Quoi ?
 Quand évaluer :
Des évaluations plus fréquentes sont plus près de la performance réelle de
l’employé. Dans la pratique, les entreprises optent souvent pour des évaluations
annuelles avec des points d’étape durant l’exercice d’évaluation. A noter également que
la fréquence de l’évaluation dépend étroitement de la nature de l’activité, un salarié du
service commercial, sera certainement évalué, d’une manière plus fréquente par rapport
à un autre salarié affecté à une activité moins sensible.
 Comment évaluer :
L’évaluation des salariés doit être systématique. Elle implique d’abord un jugement
sur leur performance en suite un jugement sur leur mérite. Toute évaluation doit éviter
l’arbitraire qui pourrait avoir des conséquences néfastes comme la détérioration du
climat de travail, la démotivation ou la démission des salariés qui constituent souvent le
facteur clé du succès de l’organisation.
 Quoi évaluer :
40
L’évaluation doit porter sur les points forts et faibles de l’individu et sur l’ensemble
de sa performance. Elle se fonde sur l’identification des résultats mesurables à atteindre
par chaque salarié. Le but est de pourvoir conseiller le salarié sur sa performance
présente, sa formation éventuelle et en tirer certaines implications pratiques au sujet de
sa carrière dans l’entreprise.
1.5 Techniques d’évaluation
 Rangement :
On compare le rendement d’un salarié à celui des autres salariés effectuant les
mêmes taches. Cette comparaison fixe le rang de chaque salarié. L’évaluateur accorde
une mention à chaque individu dont il juge le rendement supérieur aux autres salariés
afin de déterminer la place de chacun des personnes désignées pour fin d’évaluation.
 Choix forcé :
L’utilisation de cette technique s’effectue avec blocs d’énoncés attribués à chacun des
critères d’évaluation qu’on peut mesurer. L’évaluateur doit choisir parmi les différents
blocs d’énoncés ceux qui conviennent le mieux et ceux qui s’appliquent le moins à
l’évalué. Dans la pratique, pour mesurer le degré de performance du salarié, on attribue,
pour chaque critère choisi, plusieurs phrases dont certaines représentent des jugements
positifs et d’autres négatifs.
 Distribution forcée :
Pour cette technique, la décision de ranger les individus se prend selon les classes et
non selon les individus. Il s’agit de caser tous les individus dans des classes selon des
proportions déjà déterminées. L’étendue des classes est laissée à l’initiative du
concepteur du programme d’évaluation. Le rangement par classes permet d’établir une
distribution normale des évalués, ce qui aide à partager proportionnellement la masse
salariale distribuée au mérite.
 Incident critique :
41
Les incidents significatifs sont rapportés dans le dossier de chaque salarié à évaluer.
Ces incidents peuvent se rapporter aux résultats obtenus, aux comportements de
l’évalué ainsi qu’aux aptitudes de ce dernier. La notation est étalée sur une période
donnée. Ces incidents sont analysés pour interpréter divers facteurs (aptitudes de
raisonnement, travail en équipe, aptitude à prendre des décisions, qualifications
physiques et mentales, …), afin de faire ressortir le degré de compétence de l’évalué et
de mesurer les efforts que ce dernier a fourni dans l’exercice de ses taches.
 Échelles graphiques :
Cette technique consiste à juger un salarié à partir d’une série de critères, comme la
quantité et la qualité de son travail, un certain nombre de traits de caractère reliés au
poste occupé et ses attitudes au travail. L’expérience a démontré que les critères liés aux
résultats (ex : la quantité de travail), sont fréquemment sous-représentés. Les échelles
graphiques peuvent se présenter sous deux formes soit quantitative (chiffrée), soit
descriptive sous forme de plusieurs énoncés.
 Graduation des comportements :

Cette technique se base sur des exemples d’énoncés spécifiques liés à des
comportements associés à des échelles graduées représentant la performance de
l’évalué. Ces comportements gradués placés au long d’une échelle sont reliés
directement au travail de l’évalué. Il représente les critères associés à des chiffres qui
précisent la graduation de la performance, du « pire » au « meilleur ». Le caractère
pratique de ces comportements les rend parfois susceptibles d’être standardisés pour
des évalués occupant des postes similaires. Comme la plupart des techniques
d’évaluation, la quantité de cette technique repose sur le jugement de l’évaluateur et son
objectivité est essentielle.
 Management par objectifs :

Parmi toutes les techniques d’évaluation utilisées, la gestion par objectifs est celle qui
a connu le plus de popularité. Cette technique a été conçue comme un outil de gestion
participative et de perfectionnement. Elle accorde une large initiative à l’évalué et lui
permettant de déterminer les objectifs qu’il se proposait de poursuivre. L’efficacité de
42
cette technique repose sur la détermination des objectifs SMART liés au poste occupé et
en cohérence avec la stratégie de l’entreprise. Un bilan est établi à la fin de l’exercice de
l’évaluation afin de dresser les réalisations de l’évalué par rapport aux objectifs fixés.
 Centre d’évaluation :
Il s’agit d’une technique reliée surtout à l’évaluation du potentiel des cadres. Elle
requiert une définition préalable des critères sur les quels les évalués sont évalués, puis
l’application de certaines techniques (tests, entrevues, simulation, …), et enfin
l’utilisation d’experts (psychologues, éducateurs, cadres supérieurs, …) afin de
déterminer si les évalués possèdent les capacités nécessaires pour recevoir une
promotion ou un autre changement. Cette technique repose sur l’observation du
comportement de l’évalué dans des situations de laboratoire simulant le plus fidèlement
possible un poste de travail donné.
 Rétroaction à 360° :
Approche nord américaine, cette technique trouve difficilement sa place aux
continents européen et nord afrique, compte tenu des fortes structures hiérarchiques.
Elle est tout particulièrement indiquée pour évaluer les cadres moyens et supérieurs.
Pour fonctionner, la rétroaction (feedback) à 360° doit être pratiquée auprès
d’organisations à culture transparente, avec des valeurs clairement identifiées. Elle doit
son appellation à l’évaluation multi-sources.
Chaque participant est ainsi évalué par une dizaine de membres du personnel
(supérieur immédiat, paires, subordonnés, …). Chaque évaluateur est appelé à remplir
anonymement un questionnaire sur le participant.
Les résultats de l’évaluation, après recoupements, sont communiqués au participant
auquel on propose un plan de développement qui corrigera ses faiblisses.
43
1.6 Comparaison entre les différentes techniques d’évaluation de la performance
Les avantages et inconvénients possibles pour chaque technique d’évaluation sont

illustrés dans les tableaux suivants :
Technique Avantages Inconvénients

 Identifie les salariés qui devront  Comporte peu de dialogue
augmenter leur rendement au évaluateur/évalué.
travail.  Fait exclusivement appel au
 Peut servir de moyen de contrôle jugement de l’évaluation, d’où
pour les autres techniques. une ouverture aux préjugés, aux
Rangement  Peut être utilisé pour la distribution biais, à l’effet de halo, etc.
d’une masse salariale au mérite.  Rend aléatoire les comparaisons
 Coûte peu cher entre les listes des évalués, car les
 Identifie le meilleur salarié d’un bases d’évaluation ne sont pas
groupe. connues.
 Technique peu utilisée.

 Permet une évaluation à 2 ou 3  Favorise l’emploi de termes
niveaux hiérarchiques. généraux et peut conduire à des
 Favorise une évaluation rapide et interprétations différentes de la
simple. part des évaluateurs.
Échelles  Fournit des résultats quantifiables.  Ouvre la porte à toute une série de
graphiques biais et d’erreurs de la part des
évaluateurs.
 Coûte relativement cher, surtout
lors de l’utilisation des échelles
descriptives.

 Favorise l’élimination des préjugés  Présente un aspect de non-
de l’évaluateur, car il ne peur ni confiance envers l’évaluateur ; ce
distinguer les degrés de rendement dernier en tire peu d’éléments
ni la valeur des énoncés. pour engager une discussion de
Choix
 Produit une évaluation objective du fond avec les évalués.
forcés
rendement.  Peut pousser l’évaluateur à fausser
 Peut être utile pour établir des la technique en décrivant l’évalué
standards objectifs de comparaison non pas tel qu’il est, mais en se
entre les individus. référant à un profil du salarié idéal.

 Fournit une matière suffisante et  Conduit à des préoccupations de
significative pour servir à l’entrevue détail.
de l’évalué.  Risque d’oublier des incidents qui
Incidents  Aide l’évaluateur à rapporter des ne sont pas significatifs et vice
critiques faits plutôt que des jugements sur les versa.
évalués.  Peut exiger beaucoup de temps.
 Peut entraîner de l’insécurité et des
contraintes pour les salariés.
44

 Aide à distribuer une masse salariale  Peut s’appliquer difficilement
fixe entre les salariés. surtout pour un nombre restreint de
 Coût faible, salariés.
 Favorise une évaluation rapide.  Ne donne aucune valeur
Distribution
 Évite les erreurs de tendances intrinsèque pour chaque salarié
forcée
centrales et des tendances concerné.
extrêmes.  Laisse toute liberté à l’évaluateur
de manifester ses préjugés, ses
erreurs, etc

 Aide à clarifier les responsabilités, à  Peut conduire à sacrifier la qualité
organiser le travail et à identifier les au profit de la quantité, car les
problèmes de l’organisation. résultats doivent être mesurables.
 Aide à apprécier l’évalué sur les  Exige une solide formation chez les
critères mesurables et précis. participants.
Objectifs  Aide à apprécier le salarié sur son
rendement.
 Aide à la motivation des salariés.
 Peut créer un bon rapport entre
l’évaluateur et l’évalué.
 Aide à l’innovation chez les salariés.

 Outil objectif pour mesurer des  Coût d’implantation élevé.
salariés d’un niveau supérieur.  Forte implication des participants
 Outil utile aux organisations qui et fortes attentes.
Rétroaction
souhaitent maintenir un haut niveau  Manque d’information et stress
à 360°
de compétitivité. chez les participants.
 Son originalité réside dans son (questionnaire anonyme)
évolution multi source.
En tenant compte de ce qui précède, nous avons opté pour une méthode
d’évaluation selon un management par objectifs. A notre sens, elle reste la méthode la
plus appropriée, et la plus adaptée à notre type d’activité. En plus, cette technique
réduit considérablement la marge de subjectivité de l’évaluateur et donne un support
d’appréciation basé sur des critères clairs et convaincants.
La rétroaction à 360° présente aussi un intérêt considérable, particulièrement,

dans l’évaluation des cadres et cadres supérieures, sauf qu’elle exige une maturité du
système d’appréciation et une fédération autour d’un certain nombre de valeurs
communes et partagées.
45
En conséquence, nous avons proposé de commencer dans un premier temps par un

système d’évaluation basé sur la direction par objectif (le responsable hiérarchique n qui
évalue le collaborateur n-1), et en suite mettre en place dans un deuxième temps, la
rétroaction à 360°, en tenant compte de l’évolution et de la maturité du système mis en
place.
1.7 Processus d’évaluation de la performance basé sur le Management Par

Objectifs (MPO)
Avant d’entamer dans les paragraphes suivants le détail d’une démarche de

Management Par Objectif (MPO), on présentera dans ce qui suit, le processus global
d’une évaluation de la performance basé sur un MPO.
Le processus global d’une démarche MPO comporte les étapes suivantes :
1. Fixation des objectifs
2. Réalisations et suivi
3. Appréciation des résultats
4. Traitement des résultats et plan d’action
5. Interactions avec les autres fonctions RH
En tenant compte du processus précité, la démarche globale de l’évaluation des

performances comportera les étapes suivantes :
46
1. Cible : les personnes concernées par l’évaluation (collaborateurs, cadres, …)

2. Référentiel d’évaluation : dans cette étape, on définit l’objet de l’évaluation (une
activité, un objectif, une mission, …), cette évaluation va porté sur quoi ?
3. Méthodes : il s’agit de la technique d’évaluation utilisée, le comment ?
4. Modalités : les dispositions pratiques de mise en œuvre : quand ? ou ?, …
5. Mise en œuvre : déroulement de l’évaluation, entrevue, échange, …
6. Exploitation des résultats : plan d’action pour remédier aux écarts constatés et
également mettre l’accent sur les points forts
7. Finalités : la contribution de cette évaluation dans le développement du salarié et
le développement de l’entreprise d’une manière générale.
8.
2. SYSTÈME DE MANAGEMENT/GESTION PAR OBJECTIFS
2.1 Management/Gestion par objectifs - Principes de base
La GPO (Gestion par Objectifs) ou MPO (Management par Objectifs) se fonde sur
l'attribution à chaque employé d'objectifs pour ensuite les comparer et guider leur
performance par rapport aux objectifs qui leurs ont été assignés. Elle vise à accroître la
performance de l'organisation en croisant les buts organisationnels avec les objectifs des
collaborateurs dans toute l'organisation.
Dans le meilleur des cas, les employés reçoivent une forte stimulation pour fixer leurs
objectifs, les fenêtres de temps pour leur réalisation, etc. Le MPO inclut la traçabilité
continue des processus et feedback à fournir pour atteindre les objectifs.
47
La Gestion Par Objectifs a été décrite pour la première fois par Peter Drucker en 1954
dans son livre « La Pratique du Management ». Selon P. Drucker les dirigeants
devraient éviter « le piège de l'activité », étant tellement impliqué dans leurs activités
quotidiennes, ils en oublient leur objectif principal ou but.
L'un des concepts de la GPO était qu'au lieu de juste quelques cadres dirigeants, tous
les directeurs d'une société devraient participer au processus de planification
stratégique, afin d'améliorer la mise en œuvre du plan d’action retenu. Un autre concept
de la Gestion par Objectifs est, que les directeurs devraient mettre en œuvre une gamme
de systèmes de performance, conçus pour aider l'organisation à bien fonctionner.
Parmi les principes de la Gestion par Objectifs, on cite :
 Cascade des buts et des objectifs de l'organisation,

 Objectifs spécifiques pour chaque membre,
 Prise de décision participative,
 Période de temps définie, et
 Évaluation des performances et restitution du feedback.
La Gestion par Objectifs a également introduit la notion SMART pour vérifier la

validité des objectifs, qui devraient être "SMART" (Intelligents) :
 Spécifique
 Mesurable
 Atteignable
 Réaliste, et
 Temporel.
Par ailleurs, et pour une meilleure efficacité, la formulation et la répartition des

objectifs doit tenir compte des notions suivantes :
 La cohérence :
L’ensemble des objectifs de l’entreprise doivent être cohérents, soit des objectifs
qui se complètent ou au moins des objectifs qui font avancer l’organisation dans
le même sens.
48
 La flexibilité :
En tenant compte des contraintes externes ou des changements brusques dans la
stratégie de l’entreprise, l’organisation doit être assez flexible pour réorienter les
objectifs de ses employés, afin de s’aligner à la nouvelle stratégie.
 Cascades des objectifs :

Partant d’une vision stratégique de l’entreprise, traduite sous forme
d’objectifs globaux par B.U, une déclinaison doit être faite du niveau n au niveau
n-1, afin de s’assurer que chaque entité contribue, dans son champ d’action, dans
l’atteinte de l’objectif global de l’organisation. Bien entendu l’exploitation des
résultats suit le chemin inverse, les réalisations des entités situées au niveau n,
sont consolidées au niveau n+1, et ainsi de suite.
 Indicateurs de suivi :
Le suivi de la réalisation des objectifs doit être assuré d’une manière
continue par des indicateurs. Ces derniers serviront comme un tableau de bord,
qui nous renseigne sur l’apport des actions mises en place et sur l’avancement
des réalisations par rapport aux délais fixés.
Les indicateurs utilisés doivent être :
- Pertinents,
- Fiables sans variations incontrôlées,
- En relation directe avec l’action mise en ouvre,
- Réflecteurs d’une variation (positive ou négative)
- Simple à instruire et à interpréter
2.2 MPO – Démarche proposée
Dans le paragraphe suivant, on présentera une proposition d’une démarche

« Management Par Objectif », qui servira par la suite, comme appui pour la mise en
place d’un système d’évaluation de la performance.
2.2.1 Déclinaison des objectifs :
49
Comme c’est indiqué dans les paragraphes précédents, et partant d’une vision
stratégique de l’entreprise, traduite sous forme d’objectifs globaux par B.U, une
déclinaison doit être faite du niveau n au niveau n-1, afin de s’assurer que chaque entité
contribue, dans son champ d’action, dans l’atteinte de l’objectif global de l’organisation,
à ce moment là, des objectifs individuels seront identifiés à travers l’objectif stratégique
global de l’entreprise.
Cette déclinaison suivra la cascade suivante :
2.2.2 Fixation des objectifs :

Les objectifs individuels seront fixés en commun accord par l’évalué et l’évaluateur
(n et n+1), cette démarche participative, rend l’objectif facilement acceptable par
l’évalué, et donne également un sens à sa mission et sa contribution dans l’organisation.
A noter que dans cette phase de détermination des objectifs, une négociation des
ressources est nécessaire, afin que l’objectif soit réalisable dans les conditions requises.
Une validation avec le responsable hiérarchique (n+2) peut être envisageable, dans
certains cas spécifiques :
2.2.3 Types d’objectifs :

Les types d’objectifs qu’on propose dans cette démarche sont beaucoup plus adaptés
à la nature des activités de notre entreprise (activités industrielles orientées résultats et
performances). Dans cette optique, les objectifs seront de quatre types, à savoir :
50
1. Objectif lié à l’activité de base (objectif permanant) :

Il s’agit d’un objectif qui reflète la mission de l’employé, en totalité ou en partie.
La finalité de cet objectif réside dans le fait qu’il peut renseigner l’évaluateur sur
la rentabilité et la productivité de l’évalué, notions importantes dans un milieu à
vocation industrielle,
2. Objectif d’amélioration et de développement (objectif de progrès) :

Comme son nom l’indique, il s’agit d’un objectif qui incite l’employé à s’inscrire
dans une démarche d’amélioration continue, le but est de prévoir un objectif
visant l’amélioration de la situation actuelle vers une situation projetée. C’est une
objectif qui met en exergue une réelle contribution de l’évalué dans les
performances de l’organisation. On peut citer dans cette optique, les objectifs
visant la réduction des coûts, l’augmentation de la productivité des équipements,
l’amélioration des rendements des installations, …
3. Objectif lié au développement personnel :

Dans ce volet, on s’intéresse à un aspect important de la fonction Ressources
Humaines, qui est le développement du personnel. L’évalué fixera en
concertation avec l’évaluateur, généralement son supérieur hiérarchique, un
objectif pour son propre développement personnel, notamment, l’amélioration
des ses compétences dans la gestion des équipes, la gestion des conflits, ou
l’amélioration d’autres compétences techniques, …
Il s’agit d’un objectif qui se traduira par une action de formation, soit par une
mise en situation professionnelle ou simplement par des formations
académiques,
4. Objectif lié aux démarches qualité, sécurité et environnement de l’entreprise :

Dans ce dernier volet, qui est lié aux spécificités de notre métier, les démarches
qualité, sécurité et environnement, font partie des outils indissociables à notre
système de management. L’ensemble fait l’objet d’un système de management
51
global intégré, d’où l’intérêt de prévoir un objectif qui incitera l’employé à mieux
appréhender ces outils.
2.2.4 Poids des objectifs :
Afin de différencier l’importance des objectifs, des poids seront attribués, en tenant
compte de la nature de l’activité de l’employé, son entité et sa mission, exemple :
2.2.5 Exemples d’objectifs :

En tenant compte de ce qui précède, ci-après des exemples d’objectifs selon les
quatre types précités :
 Objectif lié à l’activité de base (objectif permanant) :

 Programmer et assurer la production de 100.000 t durant l’année 2010
 Traiter au moins 90% des dossiers d’achat dans les délais prescrits
 Objectif d’amélioration et de développement de l’activité (objectif de progrès) :
 Réduire les heures supplémentaires de 50% d’ici la fin de l’exercice
 Améliorer le délai de passation des commandes à 15 jours au lieu de 21 jours
 Objectif lié au développement personnel :
 Suivre une formation sur la gestion des conflits
 Objectif lié à la démarche sécurité et environnement de l’entreprise :
 Suivre la sensibilisation sur les secours de 1er degré
 Réduire à zéro le nb d’accidents de travail
2.2.6 Calendrier :
52
Le calendrier proposé pour le suivi de réalisation des objectifs tient compte des
pratiques actuelles dans notre entreprise, notamment l’évaluation habituelle en Octobre
pour attribuer une prime à fin Décembre, le schéma proposé est le suivant :
2.2.7 Indicateurs de suivi :

Comme indiqué dans les paragraphes précédents, les objectifs seront suivis par des
indicateurs appropriés, en indiquant, les références, la cible visée et le seuil d’alarme.
La périodicité de suivi sera déterminée par l’entité concernée en fonction de la nature de
l’objectif retenu. Ci après le modèle du formulaire proposé :
N° Objectifs Ind de suivi Ref Obj Seuil nov dec jan fev … sep
(n) d’alarme
1 Indicateur 1 60% 80% 50%
Objectif 1
2 Indicateur 2
3 Objectif 2 Indicateur 1
2.3 MPO – Modèle de Contrat-Objectifs
Il s’agit d’un récapitulatif global qui fera l’objet d’un document/dépliant, pour
l’évaluation de la performance. Ce contrat-objectifs spécifiera particulièrement :
 L’identification de l’évalué et l’évaluateur

 Période d’évaluation
 Résultats des objectifs de l’année en cours
 Les objectifs retenus pour l’année n+1
53
Ci-après le canevas proposé :
3. MÉTHODOLOGIE D’ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE
Dans cette partie, on présentera la structure globale du système d’évaluation de la

performance proposé pour la catégorie professionnelle TAMCA (techniciens, agents de
maitrise et cadres administratifs). Il s’agit d’un système qui intègre le maximum d’aspects
liés à l’appréciation des salariés, basé bien entendu sur une démarche de « management
par objectifs ».
Le système d’appréciation proposé s’articule sur plusieurs étapes successives,
commençant par la finalité du système, qui sera sans doute, porter un support de
décision pour les autres fonctions R.H, et en terminant par l’apport réel au salarié en
terme de développement personnel.
54
Globalement, il s’agit d’une démarche qui repose sur :

 L’auto-évaluation
 L’appréciation par le supérieur hiérarchique (n+1)
 L’entretien d’évaluation et de validation des constats
Concernant la rétroaction à 360°, nous avons jugé que c’est plus judicieux de la
prévoir dans un deuxième temps, en attendant la maturité du système proposé.
Le calendrier de mise en place du système sera comme suit :
Les principales étapes du système proposé pour l’évaluation de la performance, sont

les suivantes :
3.1 Étape 1 - préalable à l’évaluation
Étant un nouveau système qui sera mis en place, des supports de communication
sont nécessaires (dépliant, messagerie, réunions plénières, exposés, …) afin de s’assurer que
le personnel concerné a bien assimilé les finalités du système, du moment que son
adhésion et sa collaboration sont incontournables pour réussir ce changement. Une forte
adhésion de management est également nécessaire, vu le fait qu’ils sont les acteurs
principaux dans ce système d’appréciation et ils seront en charge, par la suite, de la mise
œuvre en collaboration avec la DRH.
Durant cette étape, le personnel concerné, sera informé sur tout les aspects du
système projeté, en particulier sur la démarche « management par objectifs », et
55
également sur l’intérêt que peut porter le système au salarié pour son développement
personnel.
Cette étape sera assurée par la DRH en collaboration avec la direction
« communication ».
3.2 Étape 2 – préparation de l’évaluation
L’établissement d’une politique d’évaluation exige préalablement la définition des

objectifs précis qu’on veut atteindre. À partir de la description des tâches individuelles.
L’évaluateur et le salarié s’entendent sur toutes les modalités pouvant contribuer à
l’efficacité du programme d’évaluation, notamment les responsabilités accordées aux
évaluateurs et aux évalués.
Dans cette étape, il importe aussi d’identifier les critères d’évaluation afin que
l’évalué connaisse les « règles du jeu », en particulier les paramètres et indicateurs de
suivi, les situations mesurables à atteindre, les délais accordés ainsi que les ressources
allouées. Ceci n’exclu pas bien entendu, le rôle de l’évaluateur pour orienter, assister
voir même coacher l’évalué pour atteindre ses objectifs.
3.3 Étape 3 – l’évaluation proprement dite
Une fois la préparation à l’évaluation terminée, il faut rassembler toutes les données
sur le rendement de l’évalué, son efficacité et ses performances, décrivant à la fois ses
forces et ses faiblesses. Le but est de responsabiliser davantage le salarié face à son
travail. Dans la pratique, cette étape sera formalisée par un entretien d’évaluation.
Ce dernier nécessite une préparation aussi bien pour l’évalué que pour l’évaluateur.
 Pour l’évalué, il s’agit de :
 Rédiger son bilan d’activité, remis à n+1 quelques jours avant l’entretien,
 Préparer la présentation des résultats obtenus.
 Pour l’évaluateur, il convient de :
 Préparer les appréciations dont il va faire part à l’évalué,
 Réfléchir aux nouveaux objectifs (ou reconduction) à fixer pour l’année
prochaine.
56
L’évalué et l’évaluateur disposent de la fiche d’appréciation précisant les critères

d’évaluation.
L’entretien d’évaluation s’articule principalement sur les phases suivantes :

 Rappel :
 Des évaluations antérieures,
 Des finalités de l’emploi occupé,
 Des critères d’évaluation fixés : objectifs et résultats attendus,
 Appréciation globale sur la manière dont la fonction est tenue par le
collaborateur :
 Atteinte des objectifs,
 Analyse des écarts,
 Analyse des évolutions actuelles et futures de la fonction,
 Recherche de moyens plus efficaces et actions correctives pour améliorer les
résultats,
 Formation nécessaires à court terme (adaptation au poste) et à moyen et long
terme (évolution du métier et des compétences),
 Dialogue sur la carrière de l’évalué,
 Décisions sur un engagement commun : fixation de nouveaux objectifs et
formalisation des actions envisagées.
Les constats de l'appréciation seront validés par les deux parties moyennant un
document signé contradictoirement. La qualité de l’entretien implique une formation
adéquate de l’évaluateur et une information de l’évalué. La peur de face à face, donne à
ces deux points une grande importance. Les formations doivent insister sur la notion
d’écoute, en précisant que l’entretien d’évaluation est beaucoup plus une opportunité
d’amélioration qu’un simple bilan annuel.
Le calendrier proposé consiste à programmer les entretiens d’évaluation courant le
mois d’Octobre, afin de permettre aux autres processus RH d’exploiter les résultats des
évaluations avant fin Décembre.
57
A la fin de l’évaluation un dossier cosigné sera établi.
58
3.4 Étape 4 – dossier de l’évaluation
Le dossier d’évaluation proposé (voir annexe 2), sera sous forme de plusieurs fiches
(dépliant) (voir même sur un support informatique par la suite), et comportera les
rubriques suivantes :
3.4.1 Résultats de l’année écoulée :
Cette partie, concerne les identifications de l’évalué et l’évaluateur et les réalisations

obtenues par rapport aux objectifs fixés initialement. Les réalisations seront représentées
par des indicateurs pour chaque objectif. Une colonne est réservée pour les observations
éventuelles, notamment, des explications concernant les objectifs non atteints. Les
valeurs des réalisations seront portées sous forme d’un pourcentage. Un pourcentage
global sera calculé sur la base du poids de chaque objectif.
Une note sur 20 équivalente, sera donnée en fonction du % global des réalisations, la
dite note sera translatée de sept points pour avoir une note sur 27.
3.4.2 Grille d’appréciation des compétences :
Dans cette rubrique, l’évaluateur portera son avis sur une grille de compétences de
l’évalué, notamment, le savoir, le savoir faire et le savoir être. Chaque critère est
détaillé sur plusieurs aspects. Il s’agit de positionner l’évalué sur l’une des quatre
colonnes (excellent, bon, acceptable et insuffisant), chaque position correspond à une
note sur 20 (5, 10, 15 et 20). La note globale sur 20 sera la moyenne arithmétique de
l’ensemble des notes. Une translation de sept points sera faite pour avoir une note sur
27.
En suite la note globale (réalisations et compétences) sera attribuée sous forme d’une
moyenne pondérée entre les deux rubriques : réalisations et compétences.
Les poids de pondération proposés seront : 2/3 pour les réalisations et 1/3 pour les
compétences. A noter que les critères indiqués sur cette grille peuvent être modifiés et
actualisés en fonction des contraintes de chaque type d’activité.
59
3.4.3 La mobilité :
Cette rubrique, concerne les mobilités souhaitées par l’évalué, en précisant les délais
et les formations éventuelles. L’évaluateur portera également son avis sur la mobilité
proposée pour l’évalué en précisant les formations d’accompagnement nécessaires ainsi
que le délai opportun.
Cette rubrique permet également à l’évaluateur de positionner éventuellement le
salarié à la disposition de la DRH, s’il juge que son affectation dans son entité n’est pas
justifiée, la DRH décidera ainsi sur son redéploiement éventuel.
A noter qu’il s’agit d’un aspect important lors d’une évaluation, les souhaits
exprimés par l’évalué reflètent indirectement sa motivation et son implication dans son
poste actuel. C’est un aspect qui renseigne également l’évaluateur sur le coté relationnel
du salarié au sein de l’équipe.
3.4.4 Promotion interne :
La gestion des carrières fait partie aussi des aspects à analyser durant une évaluation
de la performance, c’est le moment opportun pour l’évaluateur pour mener une
réflexion sur l’évolution de carrière du salarié. Dans cette partie, l’évaluateur indiquera
les promotions éventuelles proposées, tout en précisant le délai et les formations
d’accompagnement éventuelles.
Une proposition à une promotion, nécessite de la part du salarié de faire preuve
d’un potentiel confirmé pour assurer un nouveau poste dans un grade supérieur.
3.4.5 Formation et développement personnel :
Étant un piler important du développement du personnel, le programme de

formation est identifié en partie à travers l’évaluation de la performance. Cette rubrique
mettra le point sur les formations déjà suivies par l’évalué durant l’année écoulée avec
un bref rappel des résultats des évaluations à chaux et à froid.
60
En suite, et selon les besoins identifiés dans les rubriques précédentes, un plan de
formation sera proposé à la DRH en précisant les formations liées à l’activité de base du
salarié ainsi que les formations visant son développement personnel.
En résumé, cette partie, concernera :

 Le bilan des formations réalisées,
 Les besoins en formations spécifiques à l’activité,
 Les besoins en formations pour le développement personnel.
3.4.6 Objectifs retenus pour l’année n+1 :
Après l’analyse des réalisations de l’année écoulée, faite conjointement par

l’évaluateur et l’évalué, d’autres objectifs SMART seront fixés pour l’exercice suivant,
une démarche participative est nécessaire afin de retenir des objectifs réalisables et
négociés. Une validation des ressources à allouer est également prévue dans cette partie.
Les paramètres qui seront retenus dans cette rubrique sont :

 Les désignations des objectifs,
 Les indicateurs retenus pour assurer le suivi ainsi que leur périodicité,
 Le poids de chaque objectif,
 Les valeurs de référence (généralement c’est la moyenne des valeurs obtenues durant
l’année écoulée),
 Les valeurs cibles,
 Les délais de réalisation,
 Les ressources allouées.
3.4.7 Appréciation globale :
Cette dernière rubrique est à instruire uniquement par l’évaluateur et éventuellement

elle peut être validée avec le n+2. Il s’agit de formuler une synthèse globale sur
l’opération de l’évaluation des performances avec des commentaires ou suggestions
61
éventuelles à communiquer à la DRH, notamment sur la progression du salarié ou son

potentiel d’évolution.
4. INTERACTIONS AVEC LES AUTRES PROCESSUS R.H
Dans le schéma global des processus de la fonction R.H, le système d’évaluation des
performances, reste un point important d’intersection de plusieurs flux d’informations
RH.
Même si l’importance des processus RH n’est pas la même d’une organisation à une
autre, l’appréciation des performances se positionne toujours comme un processus RH
clés qui rentre en interaction avec tout les autres processus, notamment, la
rémunération, la gestion des carrières, la formation, … etc.
4.1 La gestion des emplois
Le processus gestion des emplois constitue généralement une phase préalable à

l’évaluation de la performance, en termes d’identification des fiches de poste, des
exigences de l’emploi, et aussi la rentabilité et la productivité attendues du la part de
l’occupant du poste. Ceci est dit, l’évaluation de la performance contribue aussi dans la
mise à jour du référentiel des compétences.
4.2 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
62
Concernant, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, les interactions

avec le processus d’évaluation de la performance sont beaucoup plus évidentes par
rapport à d’autres processus.
En effet, en tenant compte d’un programme RH prévisionnel élaboré par la GPEC,
l’évaluation de la performance, nous renseigne sur les compétences actuelles dont
dispose l’entreprise, ainsi que les potentiels identifiés, ceci servira comme données
d’entrée à la GPEC afin d’élaborer les programmes de recrutements ou de
redéploiement nécessaires.
4.3 Le recrutement
L’évaluation de la performance met en évidence les forces et les faiblisses des

travailleurs et peut conduire à recruter des candidats plus qualifiés, ou à l’opposé, à
mettre en lumière les surqualifications possibles.
L’évaluation de la performance favorise également la validation des critères de
sélection, lesquels devraient tenir compte explicitement de la nature des performances
recherchées.
En résumé, à travers l’évaluation des la performance, le processus de recrutement :

 Actualise les types de profils recherchés par poste
 Met à jour les critères de sélection des candidats
 Actualise les niveaux de performances requises par poste
4.4 La rémunération
Dans l’ensemble des données nécessaires pour le calcul de la rémunération, on

retrouve les données de sortie du processus évaluation de la performance, en particulier
dans le calcul de la partie variable.
Pour notre cas, et comme ça été illustré dans la méthodologie d’évaluation, la note
globale déterminée par les deux rubriques (réalisations) et (évaluation des compétences)
sera utilisée dans le calcul de la prime annuelle.
63
Par ailleurs, le processus de la rémunération est aussi sollicité, lorsque l’évaluation de

la performance d’un salarié fait ressortir un changement de poste par mobilité ou
promotion interne.
4.5 Gestion de carrière
La gestion des carrières fait partie des points analysés et discutés lors du
déroulement de l’évaluation, et qui tient compte des résultats obtenus par l’évalué et
aussi de ses capacités d’évolution. Cette évaluation servira comme appui pour la DRH
pour statuer sur une éventuelle promotion ou réorientation de carrière.
Globalement la relation entre l’évaluation de la performance et la gestion des
carrières s’articule sur les points suivants :
 Statuer sur les promotions internes
 Identifier les hauts potentiels
 L’élaboration du plan de succession
4.6 La formation
Parmi les données de sortie les plus importantes du système d’évaluation de la

performance présenté précédemment, les besoins en formation.
En effet, en tenant compte du degré de réalisation des objectifs ainsi que les points de
faiblesses décelés sur la grille d’évaluation des compétences, un plan de formation est
identifié. Il s’agit d’une démarche qui s’inscrit dans la logique globale de l’ingénierie de
formation instaurée dans l’entreprise.
L’évaluation annuelle est aussi l’occasion pour mettre le point sur l’efficacité des
formations réalisées durant l’année écoulée, et identifier éventuellement des actions
correctives à mettre en place au niveau du processus formation. Les besoins en
formation identifiés au niveau de chaque évalué, après validation de la DRH, feront
partie du plan global annuel de formation du site, ainsi, l’évaluation annuelle de la
performance constituera un véritable levier pour le développement du personnel.
64
4.7 Le bilan social
Étant un outil primordial de pilotage de la fonction R.H, le bilan social, exploite une
partie des informations liées aux individus à partir du bilan annuel d’appréciation des
performances, notamment, les formations, la mobilité, les promotions, … etc.
Le Bilan social est la somme des bilans individualisés, et fait parti du Manuel de
Qualité Sociale. Une base d'informations et d'axes d'actions. Le manuel de qualité
sociale fait parti des éléments d'appréciation du Mieux disant social. Ce sont ces
données brutes/objectives qui sont à compléter par des éléments/explications
réciproques lors des entretiens annuels d’évaluation.
4.8 Modalités pratiques
Dans la pratique, les interactions précitées, seront systématiquement déclenchées à

l’occasion de chaque évaluation (dans notre cas annuelle), et à la fin de l’évaluation et
l’établissement du dossier complet d’appréciation, chaque entité RH recevra une fiche
relative à l’évalué explicitant les différentes décisions retenues en matière de
développement RH.
Il est également envisageable à ce que la transmission de données entres les
différentes entités RH et les entités opérationnelles, soit informatisée, en utilisant les
supports informatiques déjà pratiqués au site, avec un complément par d’autres
applications de gestion de bases de données, notamment, sous ACCESS.
65
5. SYSTÈME D’INFORMATION R.H
5.1 « S.I » à l’OCP
Durant les dernières décennies, les systèmes d’informations et de communication,

revêtent une importance primordiale dans toutes les entreprises. L’usage de l’outil
informatique est désormais, à des degrés différents, incontournable dans touts les
modes de gestion et de contrôle des organisations.
En gestion des ressources humaines, l’outil informatique est beaucoup plus sollicité,
pour des gestions et manipulations des bases de données. En effet, la mission de la
DRH, de part sa nature, est appelée à gérer et traiter un nombre important de données
relatives aux salariés. Cette mission devienne de plus en plus délicate, autant que le
nombre des employés est élevé, d’où la nécessité absolue d’instaurer un SIRH (système
d’information RH) afin d’assurer une maitrise et une meilleure exploitation des
données.
Parmi les avantages d’un SIRH, on peut citer :
 Automatisation des processus,
 Gain en productivité,
 Unicité de la saisie,
 Maitrise et fiabilité de l’information,
 Simplification des taches administratives,
 Gestion des historiques,
 Tableaux de bords RH, et aide à la décision,
 Généralisation des meilleures pratiques et harmonisation des processus,
 Surmonter la difficulté liée au volume important des informations
Pour le cas de l’OCP, des programmes informatiques très bien élaborés, (développés
par ORACLE), ont été mise en place, sous forme de plusieurs modules intégrés.
66
Le schéma suivant nous illustre globalement les SI instaurés à l’OCP :
Concernant, la fonction ressources humaines, un module ORACLE a été développé

(HRMS), qui intègre la majorité des aspects de la fonction RH, notamment :
 Organisation
 Gestion administrative
 Recrutement
 Rémunération
 Formation
 Mobilité
 Gestion des carrières
 GTA (la paie et la gestion des temps d’activité)
5.2 Application ACCESS pour la gestion du système d’appréciation
L’idée proposée dans ce paragraphe, est de développer une application informatique

sous ACCESS, pour la gestion du système d’évaluation des performances. Le dossier
précité dans le paragraphe « méthodologie d’évaluation » sera sous forme de plusieurs
formulaires édités par l’application ACCESS, et les données de sortie du module HRMS
67
seront utilisées comme données d’entrée avant évaluation. L’extraction des données
peut être faite via le programme Excel.
Ensuite et après évaluation, les formulaires seront instruits par l’évaluateur dans
l’application, et une fois les données saisies et validées par la DRH, elles seront injectées
à nouveau dans le module HRMS pour mise à jour et actualisation des données relatives
à chaque salarié, et ainsi de suite.
Le schéma suivant explicite le mécanisme proposé :
Quelques formulaires de la dite application ACCESS, sont présentés en annexe 3.
68
CONCLUSION
Le monde d’aujourd’hui insiste sur le dépassement de soi et la quête de

l’excellence. La bonne performance s’impose, non seulement, en tant que condition sine-
qua-non de la survie des organisations mais aussi en tant qu’avantage concurrentiel
incontournable.
Le système d’évaluation permet de réunir les informations nécessaires pour
construire les différents programmes (promotion, rémunération, formation, …) et
asseoir les décisions concernant les carrières des membres du personnel.
C’est dans cette optique, que le travail présenté dans le cadre de cette thèse
professionnelle a été élaboré.
Partant d’une problématique liée au système d’appréciation des TAMCA
(techniciens, agents de maitrise et cadres administratifs), notamment, les zones de
faiblesses constatées lors du diagnostic interne, un plan d’action a été élaboré décrivant
la conception et la mise en œuvre d’un nouveau système d’évaluation de la
performance relatif à la catégorie professionnelle précitée.
Cette nouvelle technique d’évaluation proposée, repose essentiellement sur un
système de management par objectif, ainsi que sur des critères claires et bien définis à
l’avance, élaborés en commun accord entre l’évaluateur et l’évalué, et tiennent compte
bien entendu de la vision stratégique de l’entreprise.
L’accent a été également mis sur les interactions d’uns système d’appréciation du
personnel, avec les différents processus RH, notamment, la rémunération, la mobilité, la
GPEC, la formation, la gestion de carrière, le recrutement, etc.
En fin, une informatisation du système d’évaluation de la performance a été
élaborée en explicitant les différentes interfaces avec les systèmes d’informations
existants à l’OCP, notamment, les progiciels ORACLE.
69
ANNEXES
 ANNEXE 1 : Formulaires de l’enquête lancée auprès du personnel (évaluateurs et

évalués)
 ANNEXE 2 : Dossier proposé pour le système d’évaluation de la performance.
 ANNEXE 3 : Différentes interfaces de l’application de gestion de l’appréciation

du personnel sous ACCESS
70
BIBLIOGRAPHIE
 JEAN-MARIE PERRETTI Ressources humaines 9ème édition (Vuibert)

 SEKIOU, BLONDIN, FABI, BAYAD, PERRETTI, ALIS, CHAVALIER Gestion des
ressources humaines – 2ème édition (de boeck)
 GÉRALDINE SCHMIDT, ESTELLE MERCIER Gestion des ressources humaines
(PEARSON Éducation France)
 SYLVIE GUERRERO Les outils des RH. Les savoir-faire essentiels en GRH
(DUNOD)
 DIMITRI WEISS Ressources humaines – 2ème édition (Edition d’organisation)
 GÉRALDINE GALINDO, FAYCEL BENCHEMAM Gestion des ressources
humaines (Gualino éditeur)
 PETIT, BÉLANGER, BENABOU, FOUCHER, BERGERON Gestion stratégique et
opérationnelle des ressources humaines (gaetan morin éditeur)
71
SYSTÈME D’APPRÉCIATION ANNUELLE DU PERSONNEL TAMCA
ENQUÊTE AUPRÈS DU PERSONNEL HC (évaluateurs)

Nous vous remercions de bien vouloir consacrer quelques minutes pour instruire ce
questionnaire lancé auprès d’un échantillon du personnel HC.
L’objectif de cette enquête et de recueillir votre avis sur plusieurs aspects liés au
système d’évaluation annuelle des performances, appliqué actuellement pour le personnel
TAMCA : méthodologie, outils, finalités, …
Les informations recueillies seront exploitées pour des fins purement statistiques, afin
d’identifier d’éventuelles pistes d’amélioration. Pour répondre, cocher la réponse qui
correspond au mieux à votre situation actuelle.
N° PROPOSITIONS RÉPONSE
oui non
Vous contractualisez des objectifs annuels avec vos collaborateurs TAMCA au début
1
de chaque exercice
Vous disposez de critères claires, formalisés et objectifs pour procéder à l’évaluation
2
annuelle de vos collaborateurs TAMCA
L’évaluation annuelle de vos collaborateurs TAMCA, que vous effectuez, permet
3
l’accroissement de leurs performances dans l’exercice qui suit
Vous déclencher systématiquement des entretiens/réunions avec votre collaborateur
4
TAMCA avant de valider votre appréciation annuelle
Les formations continues suivies par vos collaborateurs TAMCA, répondent
5 parfaitement à leur besoins pour améliorer leurs performances et en conséquence,
leur notation annuelle
La note attribuée à votre collaborateur TAMCA reflète réellement sa performance
6 durant l’année concernée, elle n’est pas influencée par la note de l’exercice
précédent
Par rapport à l’ensemble de vos collaborateurs TAMCA, le système actuel
7 d’évaluation annuelle des performances est équitable, et chacun ne reçoit que ce
qu’il mérite
Mes attentes de mes collaborateurs sont parfaitement liées à leurs objectifs, ces
8 derniers découlent des objectifs globaux de mon entité et de la stratégie globale de
la société
Les processus relatifs à la fonction « ressources humaines » mis en place dans mon
9 entité, me permettent d’évaluer les potentiels de mes collaborateurs TAMCA, ce qui
me donne une visibilité sur leur plan de carrière
Le système d’évaluation annuelle de mes collaborateurs TAMCA, comme il se
10 pratique actuellement, me permet d’évaluer la performance de l’équipe, à travers
la performance individuelle de chacun
Le système actuel d’évaluation annuelle des performances, contribue dans la
11
motivation de mes collaborateurs TAMCA
L’appréciation de mes collaborateurs TAMCA, faite par mes soins est parfois remise
12
en cause par mes collaborateurs (évalués) pour des raisons de subjectivité
L’avis de mes collaborateurs TAMCA, doit être pris en considération dans l’évaluation
13
de mes propres performances
Expression libre : (remarques, suggestions, propositions d’amélioration, …) :
…………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………….

Systeme D Evaluation Des Performances Du Personnel Cas de L OCP Site de Jorf Lasfar PDF

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OCP s.

a - ISCAE Master Spécialisé - Management des Ressources Humaines (2009/2010)

Système d’évaluation des performances du personnel

Mohammed AIT FARES

Chef de Service Social

Mme AMEUR BOUCHRA

Cette thèse n’aurait pas été possible sans la contribution de certains

professionnels et experts en Management des Ressources Humaines, qui m’ont

guidé, relu, et heureusement parfois contesté.

Je remercie tout particulièrement :

M. HANNAOUI, Docteur/Professeur à l’ISCAE et encadrant de la présente

M. DAOUD BOUGAZZOUL, Directeur du site, qui ma permis de poursuivre

humain est toujours au centre de ses préoccupations,

M. ABDELLAH CHENGUITI, Directeur Ressources Humaines du site, sur ses

précieux conseils et sa contribution à forte valeur ajoutée pour la réussite de ce

M. TOUFAOUI ABDELALI, Directeur Ressources Humains Adjoint du site, sur

ses efforts qu’il a déployé afin d’assurer un meilleur déroulement de ma

Mme AMEUR BOUCHRA, Chef de département développement social du site,

sur son implication, et sur ses encouragements et ses précieuses interventions

pour mener à bien ce travail,

psychique, le long de cette formation.

pour l’accomplissement de ce travail, qui servira certainement à améliorer

davantage, les pratiques en matière de gestion des ressources humaines au

niveau de notre site.

1ère PARTIE : PRÉSENTATION DU GROUPE OCP - SITE DE JORF LASFAR 09

2ème PARTIE : PROBLÉMATIQUE 18

3ème PARTIE : DIAGNOSTIC DE LA SITUATION ACTUELLE 21

4ème PARTIE : PLAN D’ACTION 35

1.4 Quand – Comment – Quoi ? 39

À la fin du 19ème siècle, l’introduction des machines a brouillé les cartes et il a

Au 20ème siècle, certaines techniques d’évaluation de la performance furent

A notre époque de forte compétitivité entre les organisations, l’évaluation de la

L’objet de la présente thèse professionnelle, est d’étudier une problématique liée

PRÉSENTATION DU GROUPE OCP

SITE DE JORF LASFAR

 Création du Groupe OCP : 1975

 Naissance de OCP SA : 2008

 Réserves de phosphate : 20 milliards de tonnes sur un total mondial de 50

 Production : phosphate et dérivés phosphatés (acide phosphorique, engrais)

« Maximiser la contribution du Phosphate comme richesses naturelle, dans le

 Dérivés : Safi, Jorf Lasfar

 Ports d’embarquement : Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Laâyoune

 Effectifs : 18 000 dont 6% ingénieurs et équivalents

4. Les chiffres clés

 Production marchande de phosphate (en millions de tonnes) : 24,45

 Production de phosphate (en millions de tonnes) : 27,16

 Parts de marché à l’international :

Résultats : Chiffre d’affaires à l'export : 6,9 milliards de dollars.

Le Groupe OCP est spécialisé dans l’extraction, la valorisation et la

Principalement utilisé dans la fabrication des engrais, le phosphate provient des

Moteur de l’économie nationale, le Groupe OCP joue pleinement son rôle

Dans un contexte de concurrence accrue, le Groupe OCP poursuit la politique de

5. Plus de 86 ans d’histoire

En 1965, avec la mise en service de Maroc Chimie à Safi, le Groupe devient

Le phosphate est recherché pour l’élément phosphore qu’il contient. Désigné en

Matière naturelle, le phosphore est présent partout. On le rencontre chaque jour.

Les phosphates minéraux présentent une importance primordiale, ceci est dû

En quantité appropriée, le phosphore améliore la productivité des sols.

Pour répondre au marché international et développer une industrie locale des

La production annuelle s’élève à 27,25 millions de tonnes. Environ la moitié de ce

7. Des livraisons sur les cinq continents

8. LES VALEURS DE L’OCP :

 Leadership : Engagement, sens de responsabilité, sens de l’initiative et