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Je dédie ce modeste travail en premier lieu à mes chers parents qui ont prouvé le
grand amour et l’infini respect dont je serai fidèle durant toute ma vie, rien ne
pourrait compenser leurs sacrifices sauf les sentiments d’auto satisfaction et le
bonheur de voir leurs efforts compensés par ma réussite.
Je le dédie aussi à :
A vous tous, je dédie mon humble travail, à travers lequel je vous exprime ma
reconnaissance, mon respect et mon profond amour. Donc, veuillez accepter mes
meilleurs vœux de réussite, de bonheur et de prospérité.
CHARIF Zakaria
i
Remerciements
Je voudrais adresser mes sincères remerciements à tous ceux qui de près ou de loin ont
contribué à la réalisation de ce travail :
- Mes remerciements s’adressent également à l’ensemble des membres du jury, Dr. ZAAM
Houria, Dr BOUJADDAINE Maria, Pr BENZIT Hafid, Pr YOUSFI Majid, qui ont eu
l’amabilité d’accepter d’évaluer ce travail.
- Je remercie ainsi tous les responsables de la société MARJANE Tétouan qui m’ont accepté
comme stagiaire au sein de leurs services. Et spécialement mon encadrant professionnel M.
LAGHRIR Mourad.
- Je salue vivement tous les employés de la société pour leur sympathie, leurs explications, et
leurs aides.
- Enfin, mes remerciements s’orientent à tous ceux qui, de près et de loin ont contribué à la
réalisation de ce travail, et mis à ma disposition tous les moyens nécessaires à la réussite du
stage et pour toutes leurs suggestions et propositions.
ii
Sommaire
Sommaire……………………………………………………………………………………...iii
Liste des Abréviations…………………………………………………………………………iv
Résumé……………………………………………………………………………………........v
Abstract………………………………………………………………………………………...v
Introduction ........................................................................................................................................... 6
Première Partie : La gestion des stocks et politiques de réapprovisionnement :................. 9
Chapitre 1 : Avances théoriques : ..................................................................................... 10
1. Les stocks : Généralités ............................................................................................. 10
2. Méthodes d’approvisionnement : .............................................................................. 14
3. Modèles de gestion des stocks : ................................................................................. 21
Chapitre 2 : Politiques de Marjane : ................................................................................ 25
1. Présentation de l’entreprise : ..................................................................................... 26
2. Politique de réapprovisionnement : ........................................................................... 30
3. Gestion des stocks au sein de Marjane : .................................................................... 37
Deuxième Partie : Cas pratiques ................................................................................................... 44
Chapitre 1 : Cas 1 rupture de stock :............................................................................... 48
1. Présentation du cas : .................................................................................................. 48
2. Diagnostique du problème : ....................................................................................... 48
3. Solutions proposées : ................................................................................................. 48
Chapitre 2 : Cas 2 Sur-stockage :..................................................................................... 56
1. Présentation du cas : .................................................................................................. 56
2. Diagnostique du problème : ....................................................................................... 56
3. Solutions proposées : ................................................................................................. 57
CONCLUSION ................................................................................................................................... 79
Bibliographie ....................................................................................................................................... 81
Annexes ................................................................................................................................................ 82
iii
Liste des Abréviations
E
iv
Résumé :
Aujourd’hui la distribution représente l’un des secteurs les plus importants dans notre
économie nationale, elle représente le canal principal entre le secteur productif et l’utilisateur,
ou bien le régulateur entre l’offre et la demande. Pour cela les sociétés de la grande
distribution ont besoin de solutions permettant de se différencier par rapport à la concurrence
en améliorant leurs politiques d’approvisionnement et leur gestion des stocks.
Donc au niveau de ce projet et avec le cas du groupe Marjane ou nous avons effectué notre
stage du projet de fin d’études, nous allons découvrir les principaux aléas de la distribution au
Maroc et les solutions mises en œuvre pour les éviter.
Abstract :
Today, distribution is one of the most important sectors in our national economy, representing
the main channel between the productive sector and the user, or the regulator between supply
and demand. For this reason, retailers need solutions to differentiate themselves from
competitors by improving their procurement policies and inventory management.
So, with this project and with the case of the Marjane group where we completed our
internship of the final project, we will discover the main vagaries of the distribution in
Morocco and the solutions implemented to avoid them.
Keywords :
v
INTRODUCTION
La distribution est le stade qui suit celui de la production des biens à partir du moment où ils
sont commercialisés jusqu’à leur prise en possession par le consommateur ou l’utilisateur
final. Elle comprend les diverses activités et opérations qui assurent la mise à disposition des
acheteurs, qu’ils soient transformateurs ou consommateurs, des marchandises ou services en
leur facilitant le choix, l’acquisition ou l’usage. Toutefois sa fonction principale est
d’organiser du bien ou du service dans l’espace et dans le temps.
De ce fait la distribution devient une activité macro- économique ayant ses entreprises
spécialisées, ses circuits et ses institutions.
Aussi, la distribution constitue l’un des secteurs les plus importants de l’économie nationale.
Elle constitue le canal principal entre le secteur productif et l’utilisateur. Elle est le régulateur
entre l’offre et la demande.
On déduira donc que la distribution est étroitement liée à la production. Une distribution
défaillante limite l’évolution de la production et oblige le producteur à faire seul la promotion
de ses produits. Le consommateur lui aussi est pénalisé dans la mesure où il ne peut pas
bénéficier des performances de la production et des gains de la productivité.
La création des grandes surfaces pour la distribution, particulièrement celle du gros et demis
gros, constitue pour la politique commerciale du Maroc un événement relativement nouveau,
qui mène à moyen terme à un développement économique mais aussi des bouleversements
dans les habitudes culturelles et commerciales du client. Après l’ouverture d’un nombre assez
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important de super et hyper marchés, notamment Marjane, Metro, Carrefour, Aswak-
Assalam… Le consommateur marocain s’adapte facilement à ces grandes surfaces, il en est
devenu un habitué.
Disposer du bon produit, au bon prix, au bon moment, est l’une des principales promesses
faites aux clients par la grande distribution, tenir cette promesse implique la maîtrise d’une
chaîne logistique de plus en plus complexe. Dans l'économie en temps réel d'aujourd'hui - où
les clients peuvent facilement se rendre chez un concurrent plus proche ou moins cher - les
distributeurs ont besoin de solutions permettant de se différencier par rapport à la concurrence
en améliorant les services. Avec le cas de la société Marjane où j’ai effectué mon stage de fin
d’études, on traitera de près les différents aléas de la distribution au Maroc.
Malgré l’existence de plusieurs modes de gestion de stocks basées sur des méthodes de calcul
scientifique, la grande distribution souffre actuellement de deux problèmes majeurs :
7
Mauvaise gestion des stocks : sur stock sur les produits saisonniers.
Les ruptures des stocks en raison de faute d’approvisionnement.
Dans l’optique de traiter cette problématique, on a opté pour un plan réparti en deux grandes
parties :
Dans cette partie on va voir les différentes techniques d’approvisionnement commençant par
le théorème de Wilson. Par la suite, on va énumérer les différentes théories relevant de la
gestion des stocks notamment la méthode ABC et le Kanban.
Ceci fait, on analysera l’approche de Marjane afin de soulever les défaillances qui se
manifestent dans ses stratégies d’approvisionnement ainsi que son modèle de gestion de
stocks. Dans le but de traiter de près ces anomalies, on a choisi deux cas pratiques permettant
d’illustrer en évidence les problèmes rencontrés par les chefs de rayon.
Cas pratiques :
Durant mon stage, on m’avait confié le rayon jouets afin de faire le point sur les différents
problèmes rencontrés. En effet, et après une lecture de l’historique commerciale et notamment
l’année dernière j’ai pu constater deux différents types de problèmes ; le premier se rattachant
à une rupture de stock en mois d’Octobre et qui était dû à un retard de livraison. Le deuxième
porte sur une liste de produits en stocks dont l’âge a dépassé les 9mois, constituant ainsi un
sur-stockage, et générant par conséquent des charges de dépréciation. Une fois le diagnostic
des problèmes est fait, on va passer par la suite aux recommandations et solutions proposées.
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Première Partie : La gestion des stocks et politiques de
réapprovisionnement :
9
Chapitre 1 : Avances théoriques :
L’objectif primordial de la fonction gestion des stocks est d’assurer la gestion des articles de
l’entreprise pour satisfaire la demande des clients et de minimiser les coûts de stockage.
Plusieurs ouvrages optent pour le « zéro stocks » mais cela ne se réalise pas car quelle que
soit l’activité de l’entreprise, sa taille et son organisation, les stocks existent et restent
souvent sources de problème et lourdes contraintes financières.
Il faut donc trouver un compromis permettant d’assurer un bon niveau de service pour un
coût minimal. On peut dire aussi que la compétitivité de l’entreprise peut être
particulièrement affectée par sa gestion des stocks, raison suffisante pour y porter une
grande attention.
a. Définition :
Pour une entreprise, les stocks représentent les biens achetés, transformés ou à vendre à
un moment donné. Le stock représente de manière habituelle, l'ensemble des biens qui
interviennent dans le cycle d'exploitation de l'entreprise soit pour être vendu en l'état, ou
au terme d'un processus de production à venir, ou en cours, soit pour être consommé au
premier usage.
Les stocks sont constitués par l’ensemble des biens ou services qu’appartiennent au cycle
d’exploitation de l’entreprise pour être vendus en l’état ou après production ou
transformation, ou être consommés à la première utilisation. Ils doivent appartenir à
l’entreprise, et celle-ci doit en être propriétaire au moment de l’inventaire, ce qui signifie
en particulier que doivent être compris dans les stocks les produits en cours
d’acheminement ou reçus, mais dont la facture n’a pas encore été comptabilisée, et à
l’inverse doivent être exclus les produits qui ont été livrés aux clients mais non encore
facturés.
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«Les stocks regroupent des marchandises, des fournitures, des déchets, des
produits semi-ouvrés, des produits finis, des produits ou travaux en cours et
des emballages commerciaux qui sont la propriété de l’entreprise et qui ne sont
pas destinés à être récupérés ».
b. Typologie de stock :
Les stocks dans une entreprise sont constitués de stocks de production et de stocks
hors production.
Les stocks de production regroupent l’ensemble des matières qui permet d’avoir les
produits finis après leur transformation. Ce sont les stocks des :
o produits finis : ce sont les articles qui ont passé par toutes les étapes de
transformation et prêts à être livrés au client. On les retrouve dans les usines,
dans les centres de distribution ou dans les dépôts.
o Les en-cours de fabrication : ce sont tous les articles qui existent dans le
processus de production mais pas encore terminés. On les trouve dans des
stocks intermédiaires, au pied des machines ou en transfert entre les machines.
Les stocks hors production sont ceux qui ne passent pas par les étapes de
transformation, mais accompagnent la production. Ils sont aussi dénommés stocks
ERO (Entretien, Réparation, Opération). On retrouve dans cette catégorie les stocks de
:
o Emballages
o Déchets
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Types de stocks suivants le flux
Une analyse des flux dans le magasin permet de distinguer les stocks à commandes
régulières ; les stocks de projet, les stocks d’usure et enfin les stocks en transit.
Les stocks de projet : Ce sont des stocks qui prennent naissance au début d’un projet
et disparaissent à la fin de ce dernier. Les commandes de tels articles sont faites
directement par le chef de projet qui seul maîtrise ses besoins. Mais, la gestion des
entrées et sorties des articles est confiée au gestionnaire des stocks. Afin de placer les
articles en sécurité et d’avoir un contrôle sur leur consommation.
Plusieurs avantages procurés par la genèse de tels stocks. Parmi les plus importants,
figurent l’absence de perte ou de vol ; une meilleure connaissance de l’utilisation de
ces articles ; les abus de consommation limités ; des imputations comptables plus
faciles à contrôler et mieux gérées ; un inventaire facile à faire à la fin du projet ; une
meilleure gestion des restes.
Les stocks d’usure : Il s’agit des articles placés en stock, qui sont sortis en cas de
besoin pour réaliser un travail et qui ensuite sont retournés au magasin. C’est le cas
des machines-outils et de l’outillage en général. La gestion des mouvements de tels
articles est confiée au gestionnaire des stocks. Cependant, la passation d’une
commande émane d’une initiative de la direction technique de l’entreprise. Deux
raisons seulement peuvent la justifier :
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Les stocks en transit ou stock de transbordement : Les articles en simple transit ne
font pas partie des commandes préparées par le gestionnaire du magasin. Ce dernier
agit comme « mandataire ». Il reçoit des marchandises accompagnées d’instructions
précises sur leur future destination. Ses responsabilités se limitent aux opérations de
contrôle, réception, dégroupage, groupage par destination, emballage, colisage,
marquage, étiquetage et enfin expédition au lieu indiqué par le donneur d’ordre.
Fonction économique : lorsqu’il y a des remises importantes par le fournisseur sur les
achats en grande quantité, le stockage peut s’avérer utile. De même pour un souci
d’optimisation des approvisionnements, la constitution d’un stock est généralement
une solution indiquée.
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d. Les intérêts et inconvénients des stocks :1
Avantages Inconvénients
Flexibilité vis-à-vis de la demande : Immobilisation financière
réduction des délais de livraison
Evite les risques de rupture Risque de vieillissement des produits
stockés (obsolescence, produits périmés)
Régulation de la production : lorsque la Non productivité / qualité : un des grands
production n'est pas continue, il est principes de la logistique d’entrepôt est de
nécessaire de "faire des provisions" pour limiter le niveau de stock à 80 / 85 % du
répondre à la consommation durant les nombre de places disponibles. Au-delà de
périodes de baisse de production ce taux de remplissage, il devient très
complet de gérer opérationnellement un
entrepôt
Régulation du cycle de production : le
stock permet de continuer le cycle de
production alors même que les étapes des
cycles de production sont non
synchronisées
Les stocks constituent l'ensemble des marchandises, des matières ou des fournitures, des
produits semi-ouvrés ou en-cours, des produits finis et des emballages commerciaux qui
sont rangés dans un magasin pour les utiliser ultérieurement.
Par principe, un besoin constant avec des sources et délais d’approvisionnements surs
ne devrait pas donner lieu à la constitution d’un stock. L’influence des fluctuations de la
demande, les risques pouvant engendrer des retards de livraison, les petites lacunes de
production … exigent pour plus de sécurité de mettre en place des stocks.
2. Méthodes d’approvisionnement :
La politique d’approvisionnement est l’une des composante d’un ensemble plus vaste en
constante évolution : la chaine logistique (ou supply chain). Système qui a pour objectif
d’optimiser la circulation de l’ensemble des flux traversant l’entreprise.
1
Extrait de : http:/ /www.faq-logistique.com/stock-logistique.htm
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De plus en plus les clients imposent ou négocient avec leurs fournisseurs des
commandes « ouvertes, avec des livraisons plus fréquentes et des points de livraisons
qui évoluent (livraisons sur point de vente, sur plateforme de distribution de type «
cross-docking »…)
Après avoir répondu au quoi ?, nous pouvons répondre aux autres questions :
La quantité commandée qui peut être fixe ou variable
La date d’approvisionnement qui peut être à périodes fixes ou variables
a. Théorème de Wilson :
Dans cette méthode (figure en dessous), on prévoit des livraisons de pièces à dates fixes.
Les quantités livrées sont égales et peuvent se rapprocher de la quantité économique ou
correspondre à une livraison partielle d’un contrat annuel. Le stock de sécurité pouvant
être réduit (il existe, en effet, peu de risques de pénurie sur les pièces concernées, les
délais de livraison étant assez stables).
Cette appliquée à des produits de classe C, de faible valeur et dont la consommation est
régulière.
Méthode de réapprovisionnement2
b. Modèle à recomplètement :
Dans cette méthode, on définit pour chaque produit un niveau de stock optimum. A
période fixe, le magasinier analyse son stock et commande une quantité permettant de
recompléter le niveau voulu.
2
Figure 4.2 extraite de « Logistique de la production : approches de modélisation et de résolution ;
Volume 18 de Sciences et technologies » ; Khaled Ghédira ; Editions TECHNIP 2006 ; Page 37.
16
Cette méthode est appliquée à des produits coûteux, périssables ou encombrants et dont la
consommation est régulière.
Il est possible de faire des périodes d’inventaire, ou d’analyse, différentes suivant les
catégories de produits.
Pour faciliter l’organisation du travail, les commandes seront réparties d’une part entre
les acheteurs spécialisés des secteurs d’activités correspondants d’autre part dans le
temps.
Les avantages se résument par la gestion des stocks simple et l’immobilisation financière
faible ou maitrisée. L’inconvénient majeur est celui du risque de rupture de stock.
D : délai d’obtention
17
3
Méthode de recomplètement
Cette méthode consiste à définir, dans un concept de juste à temps, le niveau de stock qui
doit permettre de déclencher l’ordre d’achat de façon à être livré juste au moment de
l’utilisation de la dernière pièce. Ce niveau de stock doit permettre de satisfaire les
besoins durant le délai allant de la date de connaissance de ce niveau à la date de
livraison.
3
Figure 4.3 extraite de « Logistique de la production : approches de modélisation et de résolution ;
Volume 18 de Sciences et technologies » ; Khaled Ghédira ; Editions TECHNIP 2006 ; Page 37.
4
Figure 4.4 extraite de « Logistique de la production : approches de modélisation et de résolution ;
Volume 18 de Sciences et technologies » ; Khaled Ghédira ; Editions TECHNIP 2006 ; Page 37.
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Où Q : le nombre de pièces en stock après une livraison
Cette technique concerne les articles de classe A car elle demande un suivi permanent des
stocks entrainant un cout de gestion élevé.
Cette méthode permet d’éviter les ruptures de stocks, elle est également adaptée à une
consommation partiellement irrégulière.
Le délai de livraison, DL, inclut le délai de transport mais aussi le délai de passation de la
commande, le délai de connaissance du niveau de stock, etc. Des fois la quantité
commandée ne permet pas de couvrir la consommation pour le DL, il faudra alors
raisonner sur plusieurs périodes de consommation.
Par ailleurs, il faut prévoir le premier approvisionnement. D’autre part, il faut qu’une
fois lancée la commande, la consommation devient régulière et égale à ce qui était déjà
prévu. Ce qui n’est pas toujours le cas, un stock de sécurité permettra alors de prévenir
ce risque.
5
Figure 4.5 extraite de « Logistique de la production : approches de modélisation et de résolution ;
Volume 18 de Sciences et technologies » ; Khaled Ghédira ; Editions TECHNIP 2006 ; Page 37.
19
Supposons qu’il y a augmentation de la consommation à une consommation, le stock de
Augmentation de la consommation 6
6
Figure 4.6 extraite de « Logistique de la production : approches de modélisation et de résolution ;
Volume 18 de Sciences et technologies » ; Khaled Ghédira ; Editions TECHNIP 2006 ; Page 37.
7
Figure 4.7 extraite de « Logistique de la production : approches de modélisation et de résolution ;
Volume 18 de Sciences et technologies » ; Khaled Ghédira ; Editions TECHNIP 2006 ; Page 37.
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d. Quantité économique flottante :
Il s’agit de la gestion d’articles couteux de la classe A dont les prix de revient varient
fortement ou dont la disponibilité n’est pas permanente et qui présentent un caractère
plus ou moins spéculatif (métaux précieux, bois exotiques, etc.).
L’achat se fait sur estimation en fonction des opportunités du marché. Dans les
estimations, il faudra prévoir les besoin pour les commandes spécifiques, les
fabrications de l’entreprise, les aléas de fabrication, etc.
La quantité commandée : Cette quantité peut être la même chaque commande (on
parle de « lot optimum »), la variable étant alors la date de réapprovisionnement.
Elle peut aussi varier à chaque commande, la périodicité des réapprovisionnements
étant alors fixe.
Le stock d’alerte : c’est le niveau de stock à partir duquel une commande doit être
déclenchée (ce qui suppose que l’on connaisse le délai moyen de livraison).
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a. Analyse ABC/Pareto :
Définition :
La méthode ABC est la plus connue des méthodes de classification (nommée aussi loi
80-20 ou loi de Pareto).
Elle découpe les produits en fonction de leur valeur : classe A (forte importance), classe
B (moyenne importance) et classe C (faible importance).
La notion d’importance d’un élément n’a de sens que dans un contexte donnée : un
produit de faible importance de consommation peut avoir une forte importance en
immobilisation financière.
Utilité :
Lorsque le nombre d’articles en stock devient grand, il est difficile de porter la même
attention à chaque article. Des produits importants devront être suivis très
rigoureusement par contre les autres pourront être suivis normalement. D’où le besoin
d’affecter une classe d’importance à chaque article.
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Mécanisme :
o Classe A : articles de forte valeur globale (ici les articles représentant 80% de la
valeur) : gestion très pointue, inventaires très fréquents (cela est rendu possible par le
faible nombre de ces références), stocks faibles, méthode du point de commande la
plus couramment utilisée.
o Classe B : articles de valeur intermédiaire (ici les 4 articles suivants) : gestion moins
pointue, inventaires périodiques mais moins fréquents, méthodes d’approvisionnement
variant d’une entreprise à l’autre, mais dans tous les cas : stocks de sécurité plus
élevés que les articles de classe A.
o Classe C : nombreuses références marginales en termes de valeur : gestion peu
pointue, méthode du réapprovisionnement conditionnel ou au jugé (principe du libre-
service), avec des stocks de sécurité très élevés. Tirer les stocks vers le bas au risque
de provoquer une rupture n’a en effet aucun sens sur ce type de produit.
b. Kanban / JAT :
De ce fait, son élaboration consiste à passer en revue toutes les causes d’inefficacité
industrielle et à définir des objectifs bien précis :
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Définition :
Un kanban terme japonais signifiant « fiche » ou « étiquette » est une simple fiche
cartonnée que l'on fixe sur les bacs ou les conteneurs de pièces dans une ligne
d'assemblage ou une zone de stockage.
Cette méthode, déployée à la fin des années 1950 dans les usines Toyota, est mise en
place entre deux postes de travail et limite la production du poste amont aux besoins
exacts du poste aval. Cette méthode est surtout adaptée aux entreprises ayant une
production répétitive et relativement régulière.
Le nombre de Kanban en circulation doit être limité pour éviter la constitution d'en-
cours trop importants. La méthode Kanban ne dispense pas cependant d'établir des
prévisions de vente et un programme de production détaillé à moyen terme. C'est en
effet une technique de gestion de la production à court terme et elle peut s'intégrer
parfaitement dans une gestion de type MRP.
Objectifs :
Principe :
Dans la méthode MRP, les postes de travail sont chargés à périodes fixes en fonction
d’un carnet de commandes. Dans le système Kanban, c’est la demande de produits qui
tire la production et qui se propage de poste en poste jusqu’aux besoins en matière. La
24
production se fait alors en flux tiré (voir GESTION SUR CONSOMMATION) avec
minimisation du stock.
Applications :
Les industries dont la fabrication est continue (séries longues ou moyennes) de
produits standard type grand public, de faible complexité, ayant une structure
figée en composants, avec peu d’options ou de variantes, et pour lesquels la
demande est relativement stable.
Les produits pour lesquels le coût de réapprovisionnement en articles est
relativement faible.
Avantages :
Décentralisation de la GESTION DE PRODUCTION.
Maîtrise des en-cours.
Gestion des approvisionnements et lancement de la production sans intervention
administrative. Les temps de cycles sont alors faibles, l’information est
immédiatement disponible sans avoir besoin de planifier à nouveau la production.
Inconvénients :
Un délai d’approvisionnement trop grand exclut le choix de la méthode Kanban.
Le système n’a aucune anticipation en cas de fluctuation de la demande.
La décentralisation conduit à une perte de l’information, il importe en
conséquence de repenser le système de suivi de production.
Il est difficile d’imposer cette méthode aux fournisseurs.
Les applications sont limitées (production continues ou répétitives).
Après avoir présenté les soubassements théoriques traitant de la gestion des stocks, il
convient de décrire les politiques de Marjane adoptées en matière d’approvisionnement
et de gestion des stocks.
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1. Présentation de l’entreprise :
Marjane Holding est une entreprise de grande distribution marocaine, filiale du Groupe
SNI. L’entreprise a été créé en 1990 après l’ouverture du 1 er hypermarché de la chaîne
à Rabat. Au mois d’août 2007, le groupe Auchan a revendu ses 49% de part dans
Marjane à la holding SNI qui en possédait les 51% restants.
Historique :
Depuis l’an 2000, la grande distribution se développe à une vitesse vertigineuse dans
l’ensemble du Royaume. La grande distribution représente moins de 10% du commerce
en détail au Maroc, mais sa croissance est rapide et la couverture des zones urbaines
s’amplifie. Les grandes et moyennes surfaces, qui disposent de centrales d’achats,
proposent des prix très attractifs sur les produits agro-alimentaires et les conserves,
particulièrement pour les marchandises importées.
Une étude réalisée sous l’égide du ministère de l’industrie relève l’attrait croissant des
consommateurs marocains pour les grandes surfaces. Celui-ci repose notamment sur
l’affichage des prix des produits, le plus grand choix proposé et la propreté des locaux.
Mais plus sur des considérations la grande distribution a bouleversé les données du
commerce au Maroc avec de nouveaux concepts de vente et le développement des
nouvelles habitudes de consommation. Ce secteur est une pole position en termes de
chiffre d’affaires par mètres carrées. L’alimentaire y occupe une place prépondérante
mais une grande partie des responsables de ces points de vente, déplorent le manque
d’organisation de la filière des fruits et légumes frais.
26
hypermarchés, forme quasi absente avant 1990. Parmi ces grands magasins l’enseigne
de distribution, Marjane Holding qui contrôle désormais deux pôles de distribution à
savoir Marjane pour les hypermarchés et Acima pour les supermarchés. Pionnier
de la grande distribution au Maroc, Marjane a su s’imposer auprès du grand public, avec
plus de 18 millions de clients par an, faisant de lui le leader sur le marché marocain
devant Aswak-Assalam et Metro Maroc, ses principaux concurrents. Marjane Holding
compte actuellement 17 grandes surfaces étalées sur tout le royaume.
Cofarma est une société des hypermarchés Marjane qui sont au nombre de vingt :
Marjane Rabat-Bouregreg.
Marjane Rabat-Eriyad
Marjane Casa-Californie.
Marjane Casa-Ainsebaâ.
Marjane Marrakech-Menara.
Marjane Tetouan
Marjane Meknes
Marjane Mohammadia
Marjane Asfi
Marjane Oujda
Marjane Fès II
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Marjane Nadore
Marjane Tanger II
Marjane Saaidiya
c. Organisation Cofarma :
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d. Fiche technique : Marjane Holding Tetouan :
Création 2004
Forme juridique Société anonyme
Slogan «Marjane, j’y vais j’y gagne»
Siège social Casablanca
Directeur de magasin GHAZAL Youssef
Activité Grande distribution
Société Mère Groupe SNI
Filiales Electroplanet, Acima
Effectif 205
Chiffre d’affaires (2016) 232 160 480 MAD
29
2. Politique de réapprovisionnement :
C’est dans cette optique que Marjane s’est investi dans une politique
d’approvisionnement bien structurée qui tiens compte des conjonctures futures du
magasin.
Fournir au moment voulu des quantités suffisantes aux différents postes de travail
pour éviter toute rupture ou ralentissement du processus productif ;
S’assurer de la qualité et de la fiabilité des approvisionnements ;
Rechercher les coûts minimums (coût d’achat, coût de transport, coût de stockage) ;
S’assurer, dans les cas le nécessaire, d’un SAV fiable.
Objectif de quantité :
L’entreprise doit rechercher les quantités de biens qui vont lui permettent de fonctionner
sans rupture et sans augmenter le poids financier des stocks.
« Un bien acheté qui ne sert pas, coûte, un bien qui manque coûte également »
Objectifs de couts :
Il s’agit pour l’Entreprise d’une part de s’approvisionner au moindre coût auprès de ses
fournisseurs, en prenant en considération la qualité des biens achetés, des services
qu’elles peut attendre, ainsi que des coûts annexe (frais de transport, assurances ...)
d’autre part de réduire au minimum le coût de stockage et de passation des commandes.
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Objectif de qualité :
L’entreprise doit choisir des biens qui lui procurent, en terme de qualité (des biens eux
mêmes) et du fournisseur, une sécurité indispensable.
Une qualité excessive ou insuffisante se traduira par des coûts inutiles.
Objectif de délai :
L’idéal est de n’avoir que des stocks minimum, proches de zéro, afin de réduire les coûts
de stockage, mais qui restent suffisants pour faire face aux besoins. Il convient que
l’entreprise puisse s’assurer auprès de ses fournisseurs de délais brefs et fiables de
livraison des biens commandés. Il faut noter que l’objectif de délai est inversé en ce qui
concerne les délais de règlements de l’entreprise. Celle-ci va devoir chercher, au
contraire, à obtenir les délais de règlement à ses fournisseurs les plus longs possibles.
31
Catalogue Consulte et choisit
Etablit
Bon de commande
Contrôle et classe
Accusé de réception
Fournisseur
Marjane
Bon de livraison Contrôle
F
Marchandise Stock
Facture Comptabilise
Etablit et
Règlement comptabilise
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c. Relation approvisionnement / prévisions :
Les prévisions :
La prévision de la demande est une démarche qui consiste à utiliser des méthodes
qualitatives ou quantitatives pour estimer la consommation des produits dans les
périodes à venir. D’après ces estimations, on planifie à l’intérieur de l’entreprise
l’achat et anticipe le lancement de la fabrication des produits ce qui réduit les délais
de livraison. Les prévisions dans ce contexte particulier conduisent à acheter des
quantités proches de la demande réelle. Pour prévoir la demande, il faut utiliser des
méthodes qui tiennent compte :
C’est ce qu’on appelle la prévision. La prévision est une étape nécessaire devant
précéder la planification des opérations.
Structure de la commande :
Niveau moyen
Tendance
Variation saisonnière
Variation aléatoire
Commentaire
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Les composantes de la demande :
La demande peut être décomposée en quatre éléments distinctifs :
La tendance : elle matérialise l’évolution de la demande sur le long terme ;
Le cycle : il détermine son évolution sur le moyen terme, par rapport à
l’activité économique ou sectorielle ;
La saisonnalité : elle ressort l’ensemble des variations périodiques
influencées par le temps (saisons, mois, jours) ;
Les résidus aléatoires : il s’agit de l’ensemble des variations non
expliquées par les autres facteurs.
Prévisions par la méthode de « synthèse des besoins prévisionnels » :
C’est la méthode utilisée par Marjane. Son principe est très simple. Dans un réseau
de distribution organisé en fournisseur/magasin, il s’agit pour chaque fournisseur de
constituer la somme des prévisions qui lui sont transmises par l’ensemble de ses
clients (magasins Marjane) :
Les prévisions commencent dans les magasins de vente directe (vente au
détail) selon les méthodes qualitatives et quantitatives ;
Les données obtenues sont transmises aux magasins des fournisseurs ;
Les magasins fournisseurs de même niveau regroupent les prévisions de
leurs clients (Marjane) en une et transmettent à leur tour les données
consolidées à leur fournisseur ;
Les informations remontent ainsi sur l’ensemble du réseau de distribution
jusqu’à l’usine de production. Les données obtenues à l’usine représentent
pour cette dernière les prévisions de la demande.
Quelles sont les règles d’utilisation de la prévision de la
demande ?
La prévision doit porter sur la demande indépendante (produits finis) ;
La prévision peut être faite sur des familles de produits ou des produits
individuels ;
La prévision doit être faite à court ou moyen terme seulement ;
Il faut prendre en considération la part d’incertitude dans l’utilisation des
prévisions.
34
Approvisionnement :
Le logiciel GOLD utilisé pour la gestion de toutes les transactions commerciales intègre
de nombreuses fonctions de calcul. L’une des plus importantes est l’exécution des
prévisions des consommations futures d’un article donné. Ces prévisions sont estimées
à partir d’une étude sur les consommations antérieures.
Les diverses méthodes basées sur l’observation d’historique sont connues sous le nom
de méthodes empiriques. L’évaluation des consommations futures se fait par
extrapolation des données sur une échelle de temps.
Il est cependant important de noter que ces prévisions sont faites à une période précise
afin de permettre aux chefs de rayons de planifier les approvisionnements des magasins
sur les périodes à venir.
Les commandes :
La commande est un acte de gestion primordiale et un acte majeur du chef de rayon.
Elle est garante d’un CA optimal, et influe directement sur la qualité du stock, comme
elle peut être une source possible de casse et de soldes. L’Absence de la commande =
Absence du CA
35
Types de commandes :
Commande permanente : c’est une commande passée par le chef de rayon au
fournisseur afin de réassortir de la marchandise permanente (cas qui existe sur tous les
départements) ;
Commande de promotion : c’est la commande des articles faisant l’objet d’un dépliant
ou d’une promotion négociée avec le fournisseur.
La formule de la commande :
Reste à livrer = ce qui reste à livrer par le fournisseur sur la commande précédente.
36
3. Gestion des stocks au sein de Marjane :
Il s’agit des biens ou services entrant dans le cycle d’exploitation de l’entreprise pour
être vendus en l’état ou après production ou transformation, ou être consommés à la
première utilisation. Ils doivent appartenir à l’entreprise, et celle-ci doit en être
propriétaire au moment de l’inventaire, ce qui signifie en particulier que doivent être
compris dans les stocks les produits en cours d’acheminement ou reçus, mais dont la
facture n’a pas encore été comptabilisée, et à l’inverse doivent être exclus les produits
qui ont été livrés aux clients mais non encore facturés.
L’objectif de la gestion des stocks est de réduire les coûts de possession (stockage,
gardiennage, …) et de passation des commandes, tout en conservant le niveau de stock
nécessaire pour éviter toute rupture de stock, pouvant entraîner une perte d’exploitation
préjudiciable. Pour cela l’entreprise doit définir des indicateurs précis, et contrôler le
mieux possible les mouvements de stocks et leur état réel.
37
c. Les indicateurs de la gestion des stocks :
Pour évaluer le stock possédé sur une période, on calcule un niveau de stock moyen
sur une période déterminée
Stock moyen
La rotation du stock :
Rotation
=
Quantités vendues pendant la période
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - -- -
Stock moyen en nombre d’articles
38
Vitesse d’écoulement du stock :
Valeur de stock
La rotation du stock = - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Ventes journalières
Les avantages de la rotation élevée des stocks est de réduire les coûts du stockage, et les
coûts financiers
Les conséquences peuvent s’illustrer sous forme de ruptures aussi bien qu’il aura un
mécontentement des clients et une baisse de l’activité commerciale.
39
Stock maximum : il est fonction de l’espace de stockage disponible, mais aussi du
coût que représente l’achat par avance du stock ;
Niveau de stock égal zéro : atteint avant que n’intervienne une nouvelle livraison.
C’est une situation de pénurie de stock.
Pour un bon suivi des mouvements de stocks, Marjane utilise des documents plus ou
moins normalisés :
Bon de livraison (ou de réception ou d’entrée) des matières, marchandises, produits,
où l’on enregistre par type d’élément, les caractéristiques, la date d’entrée en stock,
les quantités et prix unitaires de chaque élément ;
Bon de réception valorisée : date, caractéristiques, quantités reçues, prix d’achat
unitaire, prix de vente.
La valeur des stocks dans un bilan de Marjane est souvent très élevée. Un stock mal
géré peut conduire à des difficultés parfois fatales. C’est la raison pour laquelle il est
nécessaire de le faire tourner rapidement (rotation) sans risquer une rupture de stock.
Tant que les stocks sont composés d’une grande variété de produits, il est nécessaire de
limiter la gestion ou donner la priorité, à certaines catégories d’articles (celles qui ont
les mouvements les plus importants ou celles qui réalisent une grande partie du chiffre
d’affaires). Pour cela on utilise deux méthodes :
Méthode des 20 / 80 : 20% des articles en nombre représentant 80% des articles en
valeur seront suivis de façon approfondie, les autres seront suivis de façon plus souple.
FIFO : First In First Out : Les stocks sont gérés selon le mode FIFO (First In First
Out), cette méthode de comptabilisation et de gestion valorise les sorties de stock au
coût de l’article le plus ancien dans le stock. En période d’inflation, elle permet de
dégager un bénéfice plus élevé que les autres méthodes de valorisation des stocks.
Les mouvements du stock sont constatés par des entrées et sorties de stock.
- Les entrées en stock sont constatées lors de la livraison après achat. Lors de
l’entrée, le chargé de la gestion de la réception marchandise procède au contrôle
de la qualité entrée et au remplissage des documents comme les bons d’entrée,
les fiches de stocks etc. Elle se matérialise par l’augmentation du stock existant.
L’inventaire :
41
Au niveau du département produit frais, l’inventaire s’effectue une fois par quinzaine.
Déroulement :
Comptage des quantités exactes disponibles ; analyse des écarts (écarts sur le nombre
de références et écarts de quantités) ; vérification et validation des nouvelles valeurs
(basculement des nouveaux stocks sur le système informatique).
L’inventaire tournant :
Avec un inventaire tournant, des listes d’articles différentes sont fournies à des
périodes bien définies. Le décompte des quantités de stocks disponible se fait alors
plusieurs fois durant l’année. Il permet de s’assurer que les stocks sont justes, évite de
conserver trop longtemps les erreurs éventuelles d’écriture, et déclenche la correction
des anomalies. La périodicité de l’inventaire tournant peut être déterminée, pour
certains articles selon leur famille ou classification (article qui ont une grande valeur).
h. Outil d’évaluation et gestion des stocks au sein de Marjane (La Balance Agée) :
- La balance âgée :
Définition :
La balance âgée est un outil pour le calcul de la dépréciation des stocks par famille et
par tranche d’âge. Il permet d’écouler les stocks âgés en vue d’avoir un stock sain grâce
à une meilleure gestion de la rotation.
Fonctionnalité :
L’outil décisionnel balance âgée est chargée chaque début de mois par les stocks fin du
mois à l’article, auxquels on applique un taux de dépréciation fixés pour chaque famille
et chaque tranche d’âge.
42
Le traitement des stocks âgés est un travail de tous les jours avec comme objectif de
réaliser des gains en provision de dépréciation de stock par rayon et par mois.
La vie et la survie de Marjane dépendent non seulement des hommes qui l’animent, de
ses partenaires et de son environnement mais aussi et surtout d’une stratégie
d’approvisionnement et de gestion des stocks plus efficace.
Bien que cette situation soit inquiétante, elle n’est pas dramatique même si elle pourrait
le devenir. Pour éviter qu’on en arrive là, on pourrait mettre en place des suggestions lui
permettant de redynamiser l’approvisionnement et la gestion de ses stocks, et ce grâce à
des cas pratiques qui permettront de traiter de près les différentes anomalies constatées
au niveau de la politique de Marjane.
43
Deuxième Partie : Cas pratiques
44
Toute politique, quel que soit son degré de réussite, souffre de certaines lacunes qu’on
cherche à y remédier. La politique de Marjane ne faisant pas l’exception, a ses
inconvénients qu’on va découvrir et illustrer à travers des cas pratiques. Ainsi, après
avoir expliqué les différents aspects théoriques traitant la problématique de gestion de
stock, on va essayer de mettre en application ces théories et tenter de corriger les
stratégies de Marjane.
Durant mon stage, on m’avait confié le rayon « Jouet » afin de traiter les cas qui se
présentent et qui constituent des défaillances du système de gestion du rayon. De ce fait,
et après une lecture analytique de l’historique commerciale annuelle de Marjane
Holding Tétouan, j’ai relevé deux cas qui m’ont semblé critiques et qui nécessitent une
révision :
Le premier traite d’une rupture de stock qui s’est produite en mois d’octobre
2016.
Le deuxième relève d’un sur stockage dont souffre le rayon et qui est dû à
l’accumulation de certains articles dont la commercialisation était difficile.
Mais avant de s’attarder sur les deux cas, il convient tout d’abord de donner un aperçu
sur l’organisation du rayon en question afin de connaitre les différents responsables
des actions à mener.
45
Organigramme du département BAZAR :
chef de
département
assistant
Organigramme du département
46
Correction des stocks ;
Préparation inventaire tournant ;
Permanence Week-end ;
Réunions assortiments ;
Réunions achats, mise en place ;
Participation aux négociations avec les fournisseurs ;
L’établissement du cadencier : C’est l’état des ventes d’un produit X pour la
semaine écoulée afin d’éviter les ruptures de stocks et de mesurer les
performances du produits ;
Le suivi des dépliants : le dépliant est un support de communication sur lequel
figurent les produits en promotion ; son suivi permet d’éviter une rupture de
stock. La formation du personnel de son département ainsi que le contrôle de la
démarque.
Le chef du rayon jouets :
Le chef de rayon est le premier responsable de l’ensemble des articles de son rayon.
Parmi ces tâches on peut citer :
Ainsi, après avoir énuméré les différentes tâches de chacun des responsables dans le
rayon jouets, notamment le chef de département et le chef de rayon, on peut
maintenant traiter les deux cas pratiques comme suit :
47
Chapitre 1 : Cas 1 rupture de stock :
1. Présentation du cas :
Au rayon jouet, il y a eu une rupture de stock durant le début de mois d’Octobre 2016.
Le tableau (Voir Annexe 3) liste les produits qui sont restés en stock après l’opération
Achouraa suite à leur livraison retardée.
1. Diagnostique du problème :
En 2016, l’engagement (achat engagé par le chef de rayon avec les fournisseurs, pour une
opération future) du rayon jouet pour Achouraa (Octobre 2016) était mal prévu. En effet,
le chef de rayon n’avait pas anticipé le retard de livraison qui a eu lieu effectivement.
D’une part, ceci lui a engendré une pénurie (une rupture de stock) pendant la période
concernée ; et d’autre part, l’arrivage retardé de la marchandise lui a créé un problème de
sur stockage, vu que l’opération était déjà passée, et par conséquent la marchandise a
rencontré des difficultés de commercialisation dans la période hors opération.
3. Solutions proposées :
48
a. Méthode de point de commande avec pénurie :
L’établissement du budget des achats suppose que l’entreprise arbitre entre une
budgétisation par périodes constantes (avec des quantités variables) et une budgétisation
par quantités constantes (avec une périodicité des commandes irrégulière). Elle suppose
un suivi constant des mouvements de stocks visant à éviter toute rupture des flux, tout
en assurant l’approvisionnement des rayons conformément à leur rythme de
commercialisation.
Les coûts de rupture ou de pénurie sont générés par l’absence de l’article au moment où
il est demandé. Un article non disponible implique un chiffre non réalisé et donc un
manque à gagner. Les couts d’une rupture peuvent être très élevés et générer une
insatisfaction de client qui risque d’aller vers la concurrence.
Compte tenu du caractère stratégique de la matière première et des aléas qui caractérise
son marché, l’entreprise doit fixer des paramètres qui privilégient la sécurité sur la
rentabilité. De surcroît, une interruption aurait des conséquences très préjudiciables sur
son activité.
La méthode à point de commande est également appelée gestion sur seuil d’alerte, à
stock minimum, à point de commande ou en quantité économique. La quantité à
commander est fixe et la périodicité est variable. On gère par cette méthode les articles
stratégiques qui ne doivent pas faire l’objet d’une rupture de stock, la valeur des articles
est généralement élevée.
49
Le point de commande est le niveau de stock qui doit déclencher l’ordre d’achat. Il est
défini comme étant le niveau de stock nécessaire pour couvrir les besoins durant le délai
d’approvisionnement.
Afin d’éviter la rupture de stock, on prévoit un stock d’alerte qui permet d’absorber
l’imprévisible :
Seuil d’alerte
Stock de sécurité
La formule doit être adaptée si des tarifs différenciés sont appliqués en fonction des
quantités des commandes passées. Le modèle avec pénurie envisage la possibilité d’une
rupture des approvisionnements.
Application au cas :
50
- Prévision moyenne de ventes pendant le délai d’approvisionnement :
Tout d’abord il convient de déterminer le délai de réapprovisionnement et calculer par
la suite la moyenne des ventes sur cette période.
Ainsi, le délai de livraison des jouets correspondant à l’opération Achouraa est de 15
jours. Et selon les données de l’année écoulée (2015) la quantité vendue et le montant
des ventes pendant la période en question sont :
- Stock de sécurité :
Différentes méthodes peuvent être utilisées pour le calcul du stock de sécurité.
Généralement, on simule chacune d’elle et le choix de la méthode finale portera sur
celle réduit au mieux le risque de rupture.
Dans notre cas on a opté pour la méthode « expert »
Le point de commande :
51
Le choix des articles constituant le stock d’alerte peut être effectué selon le Pareto des
articles, autrement dit selon le pourcentage des ventes par sous-famille. Ou encore par
la loi ABC qui permettra de classifier les articles selon le critère du risque de pénurie
sur le marché, le risque d’inflation ou simplement les prévisions de croissance de la
demande d’un produit pouvant suffire comme raison pour affecter à ce dernier un
stock d’alerte. Une fois que le ou les critères déterminant ont été définis, on procèdera
à une analyse pour sélectionner les articles qui remplissent les conditions d’affectation
d’un stock d’alerte.
On peut proposer à Marjane une autre approche est celle d’intégration du SI « système
d’Information » et ce par l’implantation d’un système de gestion partagée des
approvisionnements GPA entre Marjane et ses fournisseurs.
Définition :
La GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements) est une forme d’organisation dans
laquelle un fournisseur et son client s’occupent conjointement de la gestion des
approvisionnements du client. Le client dans ce contexte accepte de céder partiellement
ou totalement la gestion du réapprovisionnement de ses entrepôts à son fournisseur.
C’est une forme d’association qu’on retrouve de plus en plus entre industriels et
commerçants.
Grâce à des échanges, le fournisseur reçoit des informations sur les données de
consommation des stocks. Il est ainsi renseigné en temps réel des quantités disponibles
chez son client. En cas de nécessité, et en fonction des engagements qui les lient, il
prend l’initiative de réapprovisionner les stocks ayant atteint le seuil minimum. La
livraison se fait uniquement lorsque les linéaires sont sur le point d'être en rupture, et
non plus à date fixe.
Le client passe ainsi d’une logique de flux poussés à une logique de flux tirés.
Commentaire :
Le schéma ci-dessus est typique de la GPA avec des informations envoyées en EDI
depuis l’entrepôt distributeur chez le fabricant, des propositions de
réapprovisionnement de l’entrepôt préparée par le fabricant et soumise au distributeur
qui les approuve, des expéditions du fabricant qui essaie de gérer au mieux les
transports.
La démarche de la GPA :
Dans le mode de gestion traditionnel (type point de commande qui est utilisé à
Marjane), chef de rayon connaît ou consulte ses stocks, et sur la base de règles de
gestion qu'il a définies, il passe des commandes à son fournisseur. Le fournisseur,
après avoir reçu la commande, doit lui livrer les articles concernés, en quantité et dans
les délais prévus. En GPA, le chef de rayon ne passe plus de commandes à son
8
www.faq-logistique.com : la gestion partagée des approvisionnements, volume 6, Numéro2.
53
fournisseur ; il lui fournit régulièrement des informations sur ses stocks (niveau de
stock ou consommation journalière par exemple), ses ventes, ses promotions. Le
fournisseur, sur la base des informations fournies, doit proposer à son client des
approvisionnements qui minimisent ses stocks tout en garantissant son niveau de
service.
La mise en place d'un tel système a un double objectif : pour le fournisseur l'outil doit
lui permettre de mieux gérer sa production sans se laisser surprendre par les demandes
d'approvisionnement de ses clients. Pour le distributeur Marjane, le processus de
54
commandes sera simplifié : il ne leur reste que la validation du bon de commande par le
partenaire.
Le système de GPA modifie sensiblement les méthodes de travail entre les fournisseurs
et les distributeurs. En règle générale, le fournisseur doit recevoir tous les jours l'état des
stocks du rayon concerné. Si le stock atteint un seuil critique déterminé, le chef de rayon
doit alors passer commande auprès de son fournisseur.
Etape 3 : Ce fichier doit être envoyé au fournisseur toutes les semaines afin qu’il
procède à l’établissement des préconisations des quantités qu’il peut envoyer tout en se
basant sur les ventes de la semaine, aussi bien qu’il doit indiquer la quantité de stock
existante sur les articles.
55
Chapitre 2 : Cas 2 Sur-stockage :
1. Présentation du cas :
Il s’agit des produits âgés de plus de 9mois, et qui ont supporté des dépréciations de
valeurs, ceci est dû à une mauvaise gestion de l’espace de présentation des articles dans
le magasin. Les solutions qui ont été mises en place touchaient uniquement à la
dégradation des taux de marges, étant la méthode la plus simple, ce qui amène les
managers de commerce à diminuer les taux jusqu’en arriver à des marges négatives, et
réduire par conséquent leurs chiffres d’affaires, pour une durée assez longue.
2. Diagnostique du problème :
Le tableau (Annexe) est un extrait de la balance âgée qui liste les différents articles
ayant supporté des charges de dépréciation. Ces articles sont restés en stock pour une
durée qui a dépassé les neuf mois, ce qui est synonyme d’une dépréciation de 40% de la
valeur de l’article pendant le quatrième trimestre, et de 60% après 12mois.
Selon le tableau (annexe) on peut remarquer que les charges de dépréciation sont
considérables, et leur total s’élève à hauteur de 33413,742 DH. Etant un montant très
élevé, le chef de rayon avait procédé par une réduction dramatique des prix sans tenir
compte du niveau de marge. Une telle solution lui a couté très cher et a impacté très
négativement son chiffre d’affaires. Il aurait dû par exemple choisir d’autres alternatives
puis avoir comme dernier recours la promotion des prix. C’est ce qu’on verra dans la
partie qui suit.
56
3. Solutions proposées :
Le chef de rayon pourra dans ce cas procéder tout d’abord par une classification de ces
produits, afin de distinguer les articles qui ont plus d’impact quantitatif sur le stock et
qui mériteront par conséquent plus d’intérêt. Et pour ce faire le CR possède les outils
nécessaires pour l’accomplissement de cette mission. Chaque outil va lui permettre
d’accomplir une étape :
Analyse ABC
•relever les quantités •agir sur les articles
et l'âge des articles sélectionnées par la
ainsi que les •classifier des articles méthode ABC selon
dépréciations selon leur importance l'importance des
correspondantes par quantité de stock articles
Cette étape est préétablie et le CR n’a qu’à utiliser les données qui lui sont fournis afin
d’accomplir les prochaines étapes. (cf. Annexe 4)
Les articles en question sont classés selon l’âge par la balance âgée. Or une autre
classification est jugée nécessaire afin de permettre le suivi en temps réel des niveaux de
57
stocks, de commandes et de consommation. Cette méthode de suivi des stocks en temps
continu est beaucoup plus efficace que le calcul périodique de ratios de rotation de
stocks.
La quantité des stocks peut être représentée par une loi de Pareto.
Dans le but d’appliquer cette loi aux articles en question, il convient tout d’abord de
choisir le critère sur lequel on va se baser pour classifier ces jouets.
58
Etablir le classement de ces éléments selon leurs valeurs du critère sur la
période concernée.
Ordonner ces éléments (ordre décroissant des pourcentages en valeur du
critère).
Réaliser leur cumul des pourcentages en valeur du critère.
Tracer le diagramme le Pareto (pourcentage en valeur du critère cumulé en
fonction des produits à classifier) (choisir des échelles qui représente la courbe
dans un carré).
Pour interpréter la courbe : déterminer les classes de réparation des produits
en calculant le ratio de discrimination.
Rd= longueur AC/ longueur ab
59
Après classification :
60
CAISSE 21 1060 1166,4 1,86% 93,72%
REGISTREUSE
30PCS A
BATTERIE 13.25
x 6 x 5.875 (inch)
POUPON 14 1074 350,02335 1,24% 94,96
NOUVEAU NE
42CM
PELUCHE 12 1086 915,97584 1,06% 96,02%
TIGER MARRON
90CM
VOITURE R/C 11 1097 618 0,97% 96,99%
MONSTER ASST
CENTRE 9 1106 1147,2 0,80% 97,79%
BUREAU+TAB
LEAU 2EN1
74X27X56.2CM
19606
FOOTBALL 7 1113 518,4 0,62% 98,41%
TABLE
On a en total dont 24 articles constituant 1131 unités réparties selon la loi du Pareto.
61
En effet, les 4 premiers articles représentent 652 unités soit près de 60% du total des
unités. Les 7 articles qui suivent représentent 364 unités soit près de 30% du total des
unités. Et les 13 derniers articles 115 unités soit près de 10 % du total des stocks.
Ainsi selon la loi Pareto, on pourra classer ces articles comme suit :
62
Classe Articles Pourcentage des quantités en
stock
A Winner Toys Manufactory 60%
Cuisine Appliance Friction
Set Safari Musical
Bébé + Acc De Salle De Bain
B 30%
Voiture Cross Asst
Poupée City Scene
Ardoise Magical
Voiture Mini Cooper
Flute
30 Professionnel Jumelle
Centre Cuisine 25pcs
C 10%
Yo Yo
Caisse Registreuse
Poupon Nouveau
Peluche Tiger Marron
Voiture R/C Monster Asst
Centre Bureau+Tableau
Football Table
Poupon 28cm + Acc
Poupon 30cm + Peluche 2asst
Table De Maquillage + Miroire
Voiture R/C Licence
Set Junior Combo
Tableau Magnétique 2 Face
63
c. Troisième étape : les actions commerciales :
Après la classification de ces articles, le manager pourra désormais prendre les mesures
nécessaires afin de liquider ce stock et évacuer le linéaire dans le but de recevoir de
nouvelles marchandises.
C’est l’ensemble des moyens que l’on doit mettre en œuvre pour animer le linéaire ou
tout le magasin.
Récapitulation :
La catégorie A :
La Catégorie B :
Mise en avant
La catégorie C :
PLV
64
La réduction des prix :
Raisons d’usage :
65
Le prix promotionnel : Dans le cadre d’une promotion exclusivement menée par
Marjane (simple réduction de marge en vue de développer une image de magasin
vendant à bas prix), il est intéressant de rechercher l’augmentation de chiffre d’affaires
nécessaire à la conservation de la même marge globale, pour compenser la baisse du
taux de marge.
Par exemple, si un produit est habituellement vendu au prix de vente hors taxe de 5 Dhs
avec un écoulement hebdomadaire de 150 unités et un taux de marge brute de 25%.
Quel devra être le nouveau chiffre d’affaires permettant de conserver la même marge
totale, si on diminue le taux de marge de 25% à 15%. Ajoutant que le taux de marge
promotionnel de 15% et pour faciliter en donne le nouveau prix de vente (NPV) = 4,41
Dhs
MU = NPV*15%
= 4,41*0,15 = 0,66 Dhs
o Deuxièmement on doit calculer la marge globale (MG) :
On a: MG = MU * Ec Heb
Donc : MU = PV *25%
Pour conserver la même MG il faut vendre : 187,5 / 0,66 = 284 unités, soit 134 unités
supplémentaires. Le chiffre d’affaires précédent est 5 * 150 = 750
Le nouveau chiffre d’affaires passe à 284 * 4,41 = 1252 soit une augmentation de 502
Dhs (+ 66,9%).
66
Les quantités de produits à mettre en promotion : il est indispensable de déterminer
l’impact prévisionnel de la promotion, afin d’éviter la rupture de stock préjudiciable
pour les ventes.
La promotion à besoin d’être connue : que ce soit grâce à une publicité extérieure ou à
l’aide de la publicité interne (annonce au micro, fléchage renforcé en hauteur, affiches
en vitrines, pancartages précisant les anciens et nouveaux prix).
De ce fait, on pourrait lui suggérer d’adopter cette technique uniquement aux articles
constituant la classe A d’une manière à ne pas influencer négativement sa marge de
gain.
Suite à cette logique on peut construire un graphe qui fixe le prix d’acquisition pour
borner le prix de vente promotionnel. Autrement dit, le prix de vente ne doit être en
aucun cas inférieur au prix d’acquisition, et pour cette fin, il vaut mieux réduire
graduellement le prix de vente, que d’attendre jusqu’à la dépréciation de l’article
pour réduire le prix et finir par tomber dans le piège des marges négatives. De cette
manière on se trouvera avec des quantités moins importantes en stock d’une part, et
d’autre part, l’impact de l’opération sur le chiffre d’affaires sera atténué.
67
Application au cas :
Vue la valeur importante de dépréciation que supporte l’article, le manager était obligé
d’accélérer la liquidation de stock en vendant l’article à des prix très bas avec une marge
négative de (-40%). Le prix continuera de baisser tant que le stock ne s’annule pas.
68
Alternative :
Comme on peut le remarquer, le chef de rayon n’avait pas procédé à des soldes avant la
dépréciation de l’article, ce n’est qu’à partir du neuvième mois qu’il a commencé à
réduire sa marge jusqu’à ce qu’elle est devenue négative même avant le douzième mois.
Ceci est dû à la baisse dramatique du prix à partir du mois où l’article commence à subir
la dépréciation.
La nouvelle proposition consiste à réduire les prix avant que la valeur de l’article se
déprécie, une fois l’âge du bien dépasse les 12 mois, c'est-à-dire au moment où la
dépréciation atteint les 60%, on fixe le prix de vente au prix d’acquisition (rappelons
que le prix de vente ne devra en aucun cas être inférieur au prix d’acquisition).
Une simple projection de l’âge de l’article sur la courbe suffirait pour trouver le prix de
vente correspondant. Prenons par exemple le mois 6 qui correspond au montant de
25000, soit un prix à appliquer de (25000/349)= 71,63 MAD par unité. Dans ce cas la
marge sera à hauteur de 48%, une marge significative et suffisante pour la réalisation
d’un chiffre d’affaires important.
Cet article a été traité de la même manière que son précédent, et les mêmes erreurs se
sont reproduits. Pour pallier à ces déficiences, on procédera de la même manière, en
69
proposant les mêmes solutions avec le même raisonnement et par conséquent on
obtiendra des résultats assimilables.
Dans ce cas l’article a été traité différemment. En effet le chef de rayon avait remarqué
une réaction défavorable des clients vis-à-vis cet article, ce qui a ralentie le rythme de
vente et a incité le CR à procéder par une réduction de prix bien avant la dépréciation de
l’article. Malgré cette initiative, le stock ne s’est pas écoulé facilement. Dans ce cas on
pourra faire l’exception et poursuivre la réduction du prix même si ce dernier devient
inférieur au prix d’acquisition, et ce dans le but d’accélérer le rythme de liquidation du
70
stock ; de manière à éviter de supporter les charges de dépréciation pendant une durée
très longue.
Ce cas rejoint les deux premiers. En effet, la baisse du prix de vente à partir du neuvième
mois était dramatique, et vers la fin du onzième mois la marge a atteint (-44%), soit une
perte de marge de 2627,3 = (86*69,55*44%). Afin d’éviter ce coût considérable, on
procédera de la même manière qu’auparavant et on optera pour la réduction ascendante du
prix de vente.
71
Ainsi les quatre premiers articles de la classe A ont été traités soigneusement, on passe
maintenant aux articles des classes B et C et les traitements y correspondant.
La mise en avant :
Les formes les plus courantes de mises en avant produit sont les têtes de gondoles
et les îlots.
La tête de gondole est l’emplacement situé en bout de rayon et donnant sur les
allées de circulation principales et pour certaines sur l’allée centrale.
L’impact sur les ventes d’une mise en tête de gondole peut être très fort.
72
Un îlot est un meuble autour duquel la clientèle peut circuler et au sein duquel le
produit est accessible de tous côtés.
Les îlots sont souvent utilisés en grande distribution dans la zone promotionnelle
située à l’entrée du point de vente.
Les raisons pour lesquelles on opte pour la mise en avant sont les
suivantes :
Ecouler le stock
Valoriser l’ensemble d’une famille.
Mettre en valeur un nouveau produit
Signaler une bonne affaire.
Rompre la monotonie d’un linéaire.
Proposer un produit complémentaire.
A l’intérieur d’un linéaire, sur toute la hauteur, on crée une rupture appelée
cheminée où on empile la marchandise.
73
o La cheminée :
Définition :
Elément
promotionnel
Présentation du Gondol
74
Cette technique consiste à décaler les tablettes afin d’attirer l’attention des clients d’une
manière permettant une meilleure gestion de l’espace disponible.
On arrive ainsi à avoir dans les linéaires des véritables meubles de présentation offerts
(ou parfois vendus) par des fournisseurs de moins en moins publicitaires (ils sont réfutés
parfois par les chefs de département) et de plus en plus fonctionnels informatifs.
Ces présentations sont particulièrement intéressantes pour les produits saisonniers dans
une optique de déstockage :
Dans cette mise en avant on a recours souvent aux ilots afin d’inciter les clients à
acheter les produits qu’on souhaite liquider sans quand ils en aient forcément l’intention
explicite d’achat.
Application :
Les articles concernés par la mise en avant seront ceux constituant la classe B. Il
s’agit de :
Voiture Cross Asst
Poupée City Scene
Ardoise Magical
Voiture Mini Cooper
Flute
30 Professionnel Jumell
Centre Cuisine 25pcs
En effet ils seront privilégiés par rapport aux articles de la classe C et devront faire par
conséquent l’objet d’une mise en avant intra linéaire via leur placement dans les
cheminées, ou une mise en avant extra linéaire via les ilots.
On pourrait par exemple regrouper les voitures (Voiture Cross Asst, Voiture Mini
Cooper : soit 85+48=133 références), et les mettre ensemble dans un ilot afin d’attirer
75
l’attention des clients. Pour le reste des articles (Poupée City Scene, Ardoise Magical,
Flute, Professionnel Jumelle et Centre Cuisine) une simple mise en avant intra linéaire
sera suffisante pour stimuler les ventes.
La publicité sur le lieu de vente (ou PLV) regroupe le matériel et les techniques
publicitaires, utilisés directement sur le lieu de vente. Son objectif est de faire la
promotion d'un produit sous différentes formes : présentoir, théâtralisation, opération
Trade marketing, colonnes publicitaires, affichage etc.
De nos jours, les nouveaux supports et techniques comme le digital media, le marketing
mobile, les moyens interactifs, l'architecture commerciale se reconnaissent mal dans le
terme PLV, trop limitatif.
On parle aussi de la PLV AO (PLV Assistée par Ordinateur) pour la projection sur
écrans LCD ou Plasma. Ces techniques permettent de conférer un caractère
dynamique à la PLV. L'écran est relié à un serveur qui gère l'affichage de manière
aléatoire ou programmée.
76
Application :
Principes et fonctionnement :
Pour être efficace, la PLV doit remplir les trois fonctions suivantes :
77
campagnes médias par exemple) comme l'emballage ou le logo, premiers
éléments d'identification de la majorité des produits.
78
CONCLUSION
La distribution plus encore que d'autres secteurs économiques, est en effet soumise aux aléas
de la conjoncture économique, aux soubresauts du niveau de vie des consommateurs et aux
évolutions de la réglementation. D'où l'intérêt de présenter dans un premier point ses aléas et
leurs influences sur la configuration de la distribution au Maroc, avant de traiter dans un
second point des principaux déterminants de la grande distribution.
L'émergence et l'essor d'un commerce moderne au Maroc ont été rendus possibles par la
combinaison d'un certain nombre de facteurs : la croissance démographique, l'urbanisation
croissante et l'amélioration du niveau de vie. Outre ces facteurs, d'autres qui ne manquent pas
d'importance sont à rechercher dans l'ouverture de l'économie et la mondialisation des
entreprises de distribution.
Par ailleurs, avec son vaste programme de libéralisation de l'économie et d'ouverture des
frontières lancé au début de la décennie, le Maroc a réussi à attirer plusieurs investisseurs
étrangers, c'est notamment le cas de la société Hollandaise SHV, qui s'est implantée au Maroc
avec ses magasins de distribution Makro. Et Auchan le groupe français dans les magasins
Marjane. Et le groupe Casino avec Aswak-Assalam.
Ainsi, Marjane se trouve sur un marché dont la concurrence est accrue. Et tout mode de
gestion adopté ne sera exempt d'insuffisance surtout dans un environnement instable et de
haute concurrence tel le marché de la grande distribution. Ce n'est que la remise en cause
permanente des méthodes qui permet de se rapprocher de l'idéal qu'est une bonne gestion.
79
Enfin, nos suggestions loin d'être une panacée n'ont nullement l'intention de discréditer le
travail fait actuellement par les agents de Marjane mais seulement ont pour but de contribuer à
l'amélioration des pratiques actuelles. Elles n'ont en effet pour but que de rendre effective la
croissance et la rentabilité dans les entreprises et par conséquent l'essor économique de notre
cher pays le Maroc.
80
Bibliographie
Webographie
www.cat-logistique.com/stocks.htm
www.logistiqueconseil.org
www.manager-go.com
www.actors-solutions.com/Le-Kanban
www.gestionstocks.com
81
Annexes
Annexe 1 : LA BALANCE AGEE
0-3 3-6 6-9 9-12 SUP
12
PGC LIQUIDE BOISS S/ALCOOL 0 0 0% 40% 60%
LES EAUX 0 0 0% 40% 60%
BISCUITERIE 0 0
82
BEAUTE-SANTE 0 0
PGC 0 0
TEXTILE ENFANT CARCON 0 0 20% 40% 60%
FILLE 0 0 20% 40% 60%
FEMME 0 0
HOMME 0 0
TEXTILE 0 0
83
BAZAR MENAGE ART/CUIS PREPAR 0 0 0% 40% 60%
ART DE TABLE 0 0 0% 40% 60%
ART MENAG/ RANG 0 0 0% 40% 60%
ACC DECORATION 0 0 20% 60% 80%
MENAGE 0 0
LOISIRS-EXTER 0 0
BAZAR 0 0
84
IMAGE&SON 0 0
EQUIPE 0 0
MAISON
85
ANNEXE2 : EXEMPLE LA BALANCE AGEE :
Code article Désignation Qte 6-9 Val 6-9 Qte 9-12 Val 9-12 Qte sup12 Val sup 12 TOT TOT
Actif F Actif F Actif F Actif F Actif F Actif F Qte Val
58 0 363,00 0,00 0 0 0,00 0,00 0 0 0,00 0,00 58 363,00
23129092 LOT CHAUSSETTE
FME
48 0 288,00 0,00 0 0 0,00 0,00 0 0 0,00 0,00 48 288,00
27049686 CHAUSSETTE FME
99/8
0 0 0,00 0,00 13 0 116,00 0,00 0 0 0,00 0,00 13 116,00
6194054694071 COLLANT VIVACE
BOITE
0 0 0,00 0,00 28 0 250,00 0,00 0 0 0,00 0,00 28 250,00
6194054694156 COLL VIVACE
BOITE 4
0 0 0,00 0,00 1 0 9,00 0,00 0 0 0,00 0,00 1 9,00
6194054694224 COLL VIVACE
BOITE 3
0 0 0,00 0,00 20 0 179,00 0,00 0 0 0,00 0,00 20 179,00
6194054694057 COLLANT VIVACE
BOITE
0 0 0,00 0,00 16 0 143,00 0,00 0 0 0,00 0,00 16 143,00
6194054694125 COLL VIVACE
BOITE 1
0 0 0,00 0,00 24 0 214,00 0,00 0 0 0,00 0,00 24 214,00
6194054694170 COLL VIVACE
BOITE 2
6194054694040 COLLANT VIVACE 0 0 0,00 0,00 10 0 89,00 0,00 0 0 0,00 0,00 10 89,00
BOITE
6194054694064 COLLANT VIVACE 0 0 0,00 0,00 21 0 188,00 0,00 0 0 0,00 0,00 21 188,00
BOITE
86
6194054694149 COLL VIVACE 0 0 0,00 0,00 56 0 500,00 0,00 0 0 0,00 0,00 56 500,00
BOITE 3
0 0 0,00 0,00 37 0 330,00 0,00 0 0 0,00 0,00 37 330,00
6194054694187 COLL VIVACE
BOITE 3
0 0 0,00 0,00 10 0 89,00 0,00 0 0 0,00 0,00 10 89,00
6194054694194 COLL VIVACE
BOITE 4
0 0 0,00 0,00 1 0 9,00 0,00 0 0 0,00 0,00 1 9,00
6194054694231 COLLT VIVACE
BOITE 4
0 0 0,00 0,00 39 0 348,00 0,00 0 0 0,00 0,00 39 348,00
6194054694132 COLL VIVACE
BOITE CR
0 0 0,00 0,00 12 0 153,00 0,00 0 0 0,00 0,00 12 153,00
6194054612068 COL LYCRA VL
BASIC20
0 0 0,00 0,00 2 0 26,00 0,00 0 0 0,00 0,00 2 26,00
6194054612143 COL LYCRA VL
BASIC20
0 0 0,00 0,00 2 0 26,00 0,00 0 0 0,00 0,00 2 26,00
6194054612037 COL LYCRA VL
BASIC20
0 0 0,00 0,00 3 0 38,00 0,00 0 0 0,00 0,00 3 38,00
6194054612006 COL LYCR VL
BASIC20
0 0 0,00 0,00 2 0 26,00 0,00 0 0 0,00 0,00 2 26,00
6194054612020 COL LYCRA VL
BASIC20
0 0 0,00 0,00 1 0 18,00 0,00 0 0 0,00 0,00 1 18,00
6194054610040 COL LYCR VL
BASIC15
87
0 0 0,00 0,00 1 0 13,00 0,00 0 0 0,00 0,00 1 13,00
6194054612136 COL LYCRA VL
BASIC20
0 0 0,00 0,00 7 0 89,00 0,00 0 0 0,00 0,00 7 89,00
6194054612075 COL LYCRA VL
BASIC20
0 0 0,00 0,00 7 0 89,00 0,00 0 0 0,00 0,00 7 89,00
6194054612051 COL LYCRA VL
BASIC20
3 0 75,00 0,00 0 0 0,00 0,00 0 0 0,00 0,00 3 75,00
6194054615052 COLL LYCR
ELEGAN 20
0 0 0,00 0,00 15 0 375,00 0,00 0 0 0,00 0,00 15 375,00
6194054615069 COLL LYCR
ELEGAN 20
0 0 0,00 0,00 2 0 50,00 0,00 0 0 0,00 0,00 2 50,00
6194054615007 COLL LYCR
ELEGANC 20
0 0 0,00 0,00 5 0 125,00 0,00 0 0 0,00 0,00 5 125,00
6194054615076 COL LYCRA ELEG
20 4
6194054615014 0 0 0,00 0,00 10 0 250,00 0,00 0 0 0,00 0,00 10 250,00
COLL LYCRA
ELEGAN 20
0 0 0,00 0,00 5 0 125,00 0,00 0 0 0,00 0,00 5 125,00
6194054615045 COLL LYCR
ELEGAN 20
6194054699021 COL.V.STR.BRIL.B 0 0 0,00 0,00 1 0 9,00 0,00 0 0 0,00 0,00 1 9,00
OITE
0 0 0,00 0,00 1 0 9,00 0,00 0 0 0,00 0,00 1 9,00
6194054699502 COL.VL.STR.BRL.B
OITE
88
0 0 0,00 0,00 2 0 19,00 0,00 0 0 0,00 0,00 2 19,00
6194054699045 COL.VL.STR.BRL.B
OITE
0 0 0,00 0,00 1 0 9,00 0,00 0 0 0,00 0,00 1 9,00
6194054699052 COL.VL.STR.BRL.B
OITE
0 0 0,00 0,00 2 0 35,00 0,00 0 0 0,00 0,00 2 35,00
6194054690028 COL.VL.STR.VIVAC
.15D
0 0 0,00 0,00 21 0 202,00 0,00 0 0 0,00 0,00 21 202,00
6194054601024 COLL V STR BR
POCHET
0 0 0,00 0,00 1 0 10,00 0,00 0 0 0,00 0,00 1 10,00
6194054601048 COLL V STR BR
POCHET
Totaux 109 0 726 0 379 0 4160 0 0 0 0 0 488 4886
89
ANNEXE3 : LES ARTICLES DE L’OPERATION ACHOURAA :
Désignation de l’article Quantités en Montant des Prix d’achat Prix de vente Tx de marge
stocks stocks
ENS DINOSAUR HW A 450 833 1,85 3,9 43%
41
TOOL SET 17*17*5CM 2 43 294 6,84 11,5 29%
PIANO 54 MINI CLE 22 4 637 210,782 329,9 23%
MK
VOITURE SPORT 85 482 5,676 9,9 31%
FRIC13
VOITURE R/C 1:20 LIC 48 4 203 87,56 119,9 12%
VOITURE R/C 1:20 RM 11 1 122 101,99 159,9 23%
JEU DE CARTE 13*19*1 23 107 4,663 7,9 29%
MICROSCOPE & 106 6 573 62,01 109,9 32%
TELESCO
COF MICROSCOPE 70 4 703 67,19 109,9 27%
36PCS
TELESCOPE 30MM 49 3 136 63,99 99,9 23%
2301
MICROSCOPE 100/250/5 86 5 981 69,55 119,9 30%
DETECTEUR DE 17 2 099 123,467 219,9 33%
METAUX
MICROSCOPE 250/500/1 21 1 970 93,82 159,9 30%
MON ABC CHIFFRE, 111 5 994 54 149,9 57%
COUL
2POUPON JUMAUX 41 2 374 57,91 99,9 30%
20CM
TELEPHONE DOUBLE 15 800 53,33 89 28%
SUPER PUZZLE 2X16 12 900 75 119,9 25%
DI
SET DE JEU ROBOT 10 861 86,09 144,9 29%
DES
ADIBOU CORPS 28 5 180 185 294,9 25%
HUMAIN
CALECHE 60*30*21CM 23 2 922 127,022 169,9 10%
POUPEE MINI 16 950 59,37 99,9 29%
PRINCESS
PORTEUR MOTO 11 2 585 234,99 339,9 17%
ELECTRI
PORTEUR MOTO 38 8 930 234,99 339,9 17%
ELECTRI
12 2 290 190,82 309,9 26%
PORTEUR POLICE
SIMBA BABY JOUET A 14 875 62,5 129,9 42%
T
90
ANNEXE 4 : les articles constituant un sur-stockage au rayon « jouets »
Désignation de l’article Quantité Montant du Dépréciation
en stock stock
WINNER TOYS
349 16800,72 6720,29
MANUFACTORY
LTD
43 294 176,4
FLUTE
CENTRE
9 1 912 1147,2
BUREAU+TABLEAU
2EN1 74X27X56.2CM
19606
VOITURE CROSS
85 482 289,2
ASST 14*8*7CM
VOITURE MINI
48 3 878 2326,8
COOPER 1:20 R/C
91
VOITURE R/C
11 1030 618
MONSTER ASST
YO YO 21.5*19*4CM
23 107 64,2
4551
SET SAFARI
106 6 258 3754,8
MUSICAL
POUPEE CITY
70 4 240 2 544
SCENE 33CM + ACC
ARDOISE
49 2 808 1 684,8
MAGICAL 16.125 x
1.25 x 13.75 (inch)
BEBE + ACC DE
86 5 982 3 589,2
SALLE DE BAIN 16
x 3.625 x 8.75 (inch)
92
7 864 518,4
FOOTBALL TABLE
CAISSE
21 1 944 1 166,4
REGISTREUSE
30PCS A BATTERIE
13.25 x 6 x 5.875
(inch)
CUISINE
111 5 994 3596,4
APPLIANCE
FRICTION 4ASST 16
x 2.375 x 13 (inch)
30
41 2 135 1 281
PROFESSIONNEL
JUMELLE2318
POUPON 30CM +
5 266,65 106,66
PELUCHE 2ASST
POUPON 28CM +
6 450 180
ACC
93
TABLE DE
MAQUILLAGE +
MIROIRE TOP 2 172,20 68,8788
VANITY AV
LUMIERE 18 x 2.5 x
12.5 (inch)
CUISINE 25PCS
28 5 180 2 072
50.8X50.8X49. 2CM
36516-36
VOITURE R/C
2 254,04 101,61777
LICENCE
SET JUNIOR
2 129,90 47,5
COMBO
TABLEAU
1 286,81 93,9962
MAGNETIQUE 2
FACE 111.8X18.1X54
.6CM 19096
POUPON
NOUVEAU NE 14 875,06 350,02335
42CM
94
Table des matières
Remerciements ....................................................................................................................................... i
Dédicaces ................................................................................................................................................ii
Sommaire ………………………………………………………………………………………………………………………………………….iii
Liste des Abréviations ……………………………………………………………………………………………………………………….iv
Résumé ……… ……………………………………………………………………………………………………………………………………..v
Abstract …………………………………………………………………………………………………………………………………………..…v
INTRODUCTION ................................................................................................................................ 6
Première Partie : La gestion des stocks et politiques de réapprovisionnement :................. 9
Chapitre 1 : Avances théoriques : ..................................................................................... 10
1. Les stocks : Généralités ............................................................................................. 10
a. Définition : ....................................................................................................................... 10
b. Typologie de stock : ....................................................................................................... 11
c. Les fonctions des stocks : .............................................................................................. 13
d. Les intérêts et inconvénients des stocks : .................................................................... 14
2. Méthodes d’approvisionnement : .............................................................................. 14
a. Théorème de Wilson : .................................................................................................... 16
b. Modèle à recomplètement : ........................................................................................... 16
c. Modèle point de commande : ........................................................................................ 18
d. Quantité économique flottante : .................................................................................... 21
3. Modèles de gestion des stocks : ................................................................................. 21
a. Analyse ABC/Pareto : .................................................................................................... 22
b. Kanban / JAT : ................................................................................................................ 23
Chapitre 2 : Politiques de Marjane : ...................................................................... 25
1. Présentation de l’entreprise : ..................................................................................... 26
a. Présentation du secteur de la Grande distribution au Maroc : .................................. 26
b. Présentation de Cofarma l’enseigne de Marjane : ...................................................... 27
c. Organisation Cofarma : .................................................................................................. 28
d. Structure et organigramme de Marjane : ..................................................................... 29
2. Politique de réapprovisionnement : ........................................................................... 30
a. Les objectifs de la politique d’approvisionnement : .................................................. 30
95
Objectif de quantité : .................................................................................................. 30
Objectifs de couts : ..................................................................................................... 30
Objectif de qualité : .................................................................................................... 31
Objectif de délai : ........................................................................................................ 31
b. Les phases d’approvisionnement :................................................................................ 31
c. Relation approvisionnement / prévisions : .................................................................. 33
Les prévisions : ........................................................................................................... 33
Approvisionnement : .................................................................................................. 35
Le traitement informatique des prévisions : ............................................................ 35
La formule de la commande :.................................................................................... 36
3. Gestion des stocks au sein de Marjane : .................................................................... 37
a. Définition d’un stock : ................................................................................................... 37
b. Objectif de la gestion des stocks : ................................................................................ 37
c. Les indicateurs de la gestion des stocks : .................................................................... 38
Le niveau du stock possédé : ..................................................................................... 38
La rotation du stock : .................................................................................................. 38
Vitesse d’écoulement du stock : ............................................................................... 39
d. Les différents niveaux de stock : .................................................................................. 39
e. Les documents de gestion des stocks : ......................................................................... 40
f. Les méthodes de gestion des stocks : ........................................................................... 40
g. L’évaluation des stocks :................................................................................................ 41
h. Outil d’évaluation et gestion des stocks au sein de Marjane (La Balance Agée) : 42
Deuxième Partie : Cas pratiques ................................................................................................... 44
Chapitre 1 : Cas 1 rupture de stock :............................................................................... 48
1. Présentation du cas : .................................................................................................. 48
2. Diagnostique du problème : ....................................................................................... 48
3. Solutions proposées : ................................................................................................. 48
a. Méthode de point de commande avec pénurie : ........................................................ 49
b. Gestion partagée des approvisionnements (GPA) : .................................................... 52
Définition : ................................................................................................................... 52
La démarche de la GPA : ........................................................................................... 53
Avantages du système de la GPA :........................................................................... 54
96
Mis en place du système de gestion partagée des approvisionnements au sein de
MARJANE : ........................................................................................................................ 54
Chapitre 2 : Cas 2 Sur-stockage : ........................................................................................ 56
1. Présentation du cas : .................................................................................................. 56
2. Diagnostique du problème : ....................................................................................... 56
3. Solutions proposées : ................................................................................................. 57
a. Première étape : données de la balance âgée : ............................................................ 57
b. Deuxième méthode : classification selon le modèle ABC : ...................................... 57
c. Troisième étape : les actions commerciales : .............................................................. 64
La réduction des prix : ............................................................................................... 65
La mise en avant :............................................................................................... 72
Publicité sur lieu de vente (PLV) : ........................................................................... 76
CONCLUSION ................................................................................................................................... 79
Bibliographie ....................................................................................................................................... 81
Annexes................................................................................................................................................ 82
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