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Section 4 : Le contrôle

Selon Mockler Robert J. «  le contrôle représente un effort systématique visant à établir des normes
de rendement liées aux objectifs de la planification, à concevoir un système d’information rétroactif,
à comparer les résultats obtenus avec les normes préétablies, à repérer tout écart éventuel, à en
mesurer l’ampleur et à prendre les mesures nécessaires (le cas échéant) pour que l’on utilise toutes
les ressources de l’organisation de la manière la plus judicieuse et la plus rentable en vue de réaliser
les objectifs généraux »

D’une façon plus simplifiée, le contrôle consiste à évaluer les résultats des activités des membres de
l’entreprise et à apporter les corrections nécessaires à ces activités de manière à s’assurer que les
objectifs de l’entreprise et les plans élaborés pour les atteindre ont été respectés.

Le terme contrôle peut avoir deux connotations :

 Le contrôle en tant que vérification - sanction : dans ce cas, ce contrôle constitue un moyen
de vérifier si le travail a bien été effectué conformément aux objectifs fixés ;
 Le contrôle en tant que maîtrise (« se contrôler » = « se maîtriser ») : ce contrôle sous entend
l’établissement de système de mesure de performance et leur application pour apprécier les
résultats atteints.

Donc, l’objectif du contrôle est de :

 Vérifier si les objectifs fixés dans le cadre de la planification ont été réalisés et si les
moyens ont été employés conformément aux prévisions ;
 Evaluer les écarts qui existent entre les objectifs fixés et les résultats obtenus
 D’apporter les corrections nécessaires pour minimiser les écarts entre les prévisions
et les réalisations.

Le contrôle est étroitement lié à la planification à travers laquelle sont déterminée les objectifs et les
moyens nécessaires pour les réaliser. Il permet de vérifier si les objectifs fixés dans le cadre de la
planification (plans, budgets, etc.) ont été réalisés et si les moyens ont été employés conformément
aux prévisions. Cette vérification conduit à la proposition des ajustements nécessaires pour la
minimisation des écarts entre les prévisions et les réalisations. Le contrôle est donc le complément
de la planification.

4-1 Les étapes du processus de contrôle

Le processus de contrôle comprend trois étapes :

 la mesure des résultats


 l’identification et la vérification des écarts entre les résultats et les standards, les prévisions
ou les objectifs. Les écarts peuvent être favorables ou défavorables
 la minimisation des écarts défavorables en appliquant les mesures correctives nécessaires.
Objectifs / standards

(2ème phase)

(1ère phase)

- Tâches Comparaison

- Opérations Résultats (réalisation)

- Activités

(3ème phase)

Actions correctives

Le processus de contrôle

4-1-1 la mesure des résultats

Pour que les résultats mesurés soient utilisables, la mesure des résultats doit répondre à certaines
caractéristiques.

Elle doit être utile, son utilité est appréciée à travers la possibilité de son analyse et son degré
d’adaptation aux besoins du responsable concerné et à ses possibilités d’action. Par exemple un
directeur régional des ventes est intéressé par la connaissance des ventes réalisées dans sa région
comparativement aux ventes des autres régions plutôt que des ventes totales réalisées par
l’entreprise.

La mesure des résultats doit être fiable. Pour que les résultats mesurés soient fiables et puissent
donner lieu à des mesures correctives efficaces, il faut que les procédés de mesure soient cohérents
et bien étudiés. Les résultats doivent être mesuré d’une manière homogène, pour que des
comparaisons entre les résultats puissent être faits dans le temps. Ce problème se pose
particulièrement quand les standards sont de type qualitatif. Enfin, il faut que la mesure des résultats
soit juste ; c'est-à-dire qu’elle représente le plus fidèlement possible avec exactitude et précision le
phénomène observé.

La mesure des résultats peut avoir lieu selon différents procédés parmi lesquels on peut citer :

 L’observation des données quantitatives et qualitatives : ce procédé se base sur


l’enregistrement des données observées.
 La mesure par l’utilisation d’indices « prémonitoires » : ces indices sont ceux qui annoncent
la probabilité d’existence de problèmes graves. Cependant il faut être prudent car l’origine
du problème peut être une cause externe non contrôlable par l’entreprise.
 L’observation directe : elle permet d’avoir une vue d’ensemble sur l’opération, communiquer
avec le chargé de l’exécution, déceler les problèmes, etc. Mais ce procédé est difficile à
formaliser systématiquement car son coût est élevé et rend la tâche de contrôle assez
lourde.
 L’échantillonnage et le contrôle statistique : cette procédure consiste à contrôler seulement
un certain nombre des éléments à contrôler, à condition que ces éléments soient homogènes
et que le nombre d’éléments soit représentatif de l’ensemble.

4-1-2 l’identification et la vérification des écarts

La deuxième étape consiste à évaluer les résultats et les comparer aux standards déjà fixés. Elle
suppose l’existence préalable de ces standards.

4-1-2-1 La détermination des standards

La détermination des standards précède le processus de contrôle et relève généralement de la


planification. Les standards constituent l’élément de références qui sert de base pour la comparaison
des résultats réels aux résultats souhaités. Ils sont déterminés en fonction des objectifs fixés. Par
exemple si l’objectif de l’entreprise est le profit, les standards qui peuvent être retenus sont la part
de marché, le taux de croissance ou la qualité du service.

 Les standards doivent être choisis de manière à permettre le contrôle de toutes les phases de
l’opération et non seulement des étapes finales (détecter et corriger des erreurs).
 Ils doivent permettre de représenter le mieux possible l’ensemble de l’opération.
 Ils doivent être relatifs chacun à une étape de l’opération et utilisables par le responsable
chargé du suivi de l’exécution de l’opération et de l’ajustement des réalisations aux
prévisions.
 Ils doivent correspondre à un niveau précis.
4-1-2-2 L’évaluation des résultats

Cette deuxième étape consiste à comparer les résultats aux standards et à analyser les écarts. Les
écarts n’ont pas continuellement la même signification. Des écarts relativement faibles par rapport
aux standards peuvent être admis dans certaines activités, alors que dans d’autres cas le moindre
écart ne peut pas être toléré en raison de ses conséquences graves.

4-1-3 la correction des écarts

La troisième étape consiste à adapter les résultats aux prévisions. Il s’agit de dégager la cause réelle
des difficultés et mettre en œuvre les actions qui permettent d’éliminer la source des écarts.

 Les actions correctives doivent être mises en œuvre par les personnes qui ont une autorité
sur les réalisations corrigées.
 Elles doivent s’accompagner d’une responsabilité individuelle afin de motiver les
responsables pour adapter au mieux les réalisations aux prévisions.
 Elles peuvent consister en un changement des méthodes et des procédures ou une révision
des standards, ce qui implique une modification du plan.
 Elles peuvent viser aussi la modification des objectifs.
 Elles doivent être rapides donc immédiatement après la détection de l’écart.
 Elles doivent porter en premier lieu sur les points critiques du phénomène contrôlé.
 Elles doivent avoir une force adaptée aux nécessités de l’ajustement des réalisations aux
prévisions.

4-2 Les différents types de contrôle

Il existe trois types de contrôle :

 Le contrôle préventif (ou préliminaire, proactif) : A lieu avant la mise en œuvre des
plans. Il permet de s’assurer de la compréhension et du suivi des politiques et des
procédures et de vérifier leur cohérence.
 Le contrôle continu (ou concomitant) : Il s’effectue lors de la phase de mise en
œuvre ou de réalisation d’un processus prenant dans certains cas la forme d’un
contrôle « oui ou non ».
 Le contrôle rétroactif (ou correctif) : c’est le type de contrôle le plus répandu dans
les entreprises. Il met l’accent sur les résultats antérieurs. Il est rétroactif parce que
les corrections sont faites après la comparaison des résultats avec les normes et la
détection de certains écarts.

Il existe cependant d’autres typologies de contrôle :

 Le contrôle opérationnel : il concerne les opérations en cours et donc lié au contrôle


continu. Ce contrôle a lieu selon l’un des facteurs suivants :
o La quantité : (quels type de produit, quand et où ?)
o La qualité (par inspection ou statistique)
o Le temps d’exécution
o Les coûts de l’opération : il existe quatre types de coûts généralement contrôlés
(matières premières, main d’œuvre, commerciaux, généraux).
 Le contrôle budgétaire : c’est un processus qui permet d’identifier et d’évaluer ce qui a été
fait et compare les résultats aux données correspondantes du budget pour vérifier les
réalisations ou remédier aux différences. Pour minimiser les écarts entre les réalisations et
les prévisions, il existe deux possibilités, l’une réside dans les actions correctives et l’autre
consiste à ajuster les estimations budgétaires au fur et à mesure que les choses évoluent et
que des informations supplémentaires deviennent disponibles.

 Le contrôle stratégique : il est très complexe et c’est le type de contrôle le moins développé.
Le contrôle stratégique peut être de trois types différents :
o Le contrôle à posteriori : il consiste à vérifier si les résultats obtenus sont conformes
aux objectifs stratégiques mais son intérêt est limité. En effet les résultats d’une
stratégie ne sont obtenus que très longtemps après son application et donc il devient
difficile d’affirmer si ces résultats sont dus à une bonne ou mauvaise formulation de
la stratégie ;
o Le contrôle de l’élaboration de la stratégie : il consiste d’une part à s’assurer du
respect et de la bonne exécution des étapes d’élaboration de la stratégie et d’autre
part, de vérifier si les moyens utilisés sont bien adaptés aux exigences de la
stratégie ;
o Le contrôle des hypothèses de base et des prévisions sur l’évolution de
l’environnement : il consiste à vérifier périodiquement ou à l’occasion de l’arrivée de
nouvelles informations concernant l’environnement ou l’apparition de nouvelles
circonstances imprévues, si les hypothèses de base concernant les éléments à
l’origine de l’élaboration de la stratégie (environnement politique, concurrence, etc.)
doivent être modifiées ou non et si d’autre part, les prévisions faites doivent être
reconsidérées ou non.

Exécutés ensemble, les trois types de contrôle permettent de suivre efficacement la stratégie et
d’assurer sa réussite en minimisant le plus possible l’écart entre les réalisations et les objectifs
stratégiques.