Carnet Pratique-7 Questions Cles

CARNET PRATIQUE
Pour avoir les idées plus claires...

... lorsque vous développez un projet d’intérêt général.
Outil produit avec le soutien du Crédit Mutuel

2 accueil | SOMMaiRe
«Je ne connais pas d’entrepreneur qui

n’ait pas commis d’erreurs.
Elles sont même plus fréquentes lorsque l’on se lance dans un projet
d’entreprenariat social où les chemins sont encore moins balisés. Il faut se
tromper, c’est nécessaire. On n’apprend jamais mieux qu’en comprenant les
erreurs que l’on a faites. Pour ma part, ça fait près de 25 ans que j’apprends…
J’ai au moins compris une chose : être entrepreneur social, c’est faire avec la
réalité sans jamais l’accepter. Vous serez bien souvent déçu face au manque
d’imagination de ceux (partenaires financiers, juristes, pouvoirs publics…) qui vous
feront face et qui seront pourtant nécessaires pour concrétiser votre projet. Cela ne
Préface
doit jamais entamer votre enthousiasme ! Au contraire, soyez convaincus que pour
améliorer les choses dans notre société, il faut bousculer les idées reçues.
Pour vaincre le conformisme, il faut apprendre à convaincre. Ce guide vous

permettra de vous poser les bonnes questions pour mieux formaliser votre action
et ainsi la crédibiliser. Confronter un projet innovant aux sceptiques est un exercice
très enrichissant.
Interroger son projet sous tous les angles vous aidera à éviter un certain nombre
d’erreurs. Pour devenir entrepreneur social, il faut d’abord raisonner en
entrepreneur. Sachez construire votre projet comme une entreprise classique ;
écoutez tous les avis, décidez seul ! »
Jean-Marc Borello,
Délégué général du Groupe SOS
< Page précédente Page suivante >

3 accueil | SOMMAIRE
i i Introduction 4
1 1 A quel problème social répondez-vous ? 7
2 Comment résoudre ce problème ? 11
2 3 Quelle est votre valeur ajoutée ? 15
3 4 Quelle est votre stratégie de développement ? 19
4 Sommaire 5
6
Quelle est votre modèle économique ? 23
Comment mesurez vous votre impact social ? 27
5 7 Quelle est la meilleure organisation ? 31
6
C Conclusion 35
7
C

Vous avez décidé de vous engager en mettant votre talent et votre

i énergie dans un projet d’intérêt général ?
1 Vous êtes à la tête de votre projet, votre activité fonctionne mais

vous vous demandez :
1 ) Comment faire pour vous développez sans perdre votre âme ?
2 2 ) Comment faire pour financer vos activités durablement et ce sans

perdre de vue votre mission sociale ?
3 ) Comment mesurer votre impact social ?
3
Introduction
Prendre du temps maintenant
pour en économiser plus tard…
4 L’objectif de ce carnet pratique est de vous donner quelques clefs pour
5 vous permettre de réfléchir différemment à votre projet. Cela doit vous

aider normalement à y voir plus clair et donc à convaincre plus facilement
vos partenaires de la pertinence de ce que vous développez.
6 Certaines questions proposées ici peuvent vous paraître compliquées

et loin de votre quotidien. Pourtant elles sont essentielles pour préparer
7 l’avenir !
C Il est important de noter que la réflexion proposée n’est pas linéaire. En

travaillant sur la question 3 (comparaison avec les autres acteurs), vous
pouvez être amenés à redéfinir votre mission (question 2), en travaillant sur
votre modèle économique (question 5) vous pouvez être amenés à faire
évoluer votre stratégie de développement (question 4)

Ashoka - 7 questions pour avoir les idées claires introduction
Plan type d’une question Des exemples pour comprendre

Tout au long du carnet, nous allons utiliser le cas de l’association SIEL
Bleu, cofondée à Strasbourg par Jean-Michel Ricard et Jean-Daniel
Pourquoi cette question ? Muller en 1997. SIEL Bleu (devenu Groupe Siel Bleu en 2007) a pour
Quelques mots pour comprendre l’intérêt de la question posée.
objectif de développer une pratique physique adaptée du jeune
salarié en entreprise jusqu’à la personne âgée dépendante dans un
Mettez vous dans la peau d’un financeur objectif de prévention santé. Ce même cas sera utilisé dans les sept
Pour 71% des entrepreneurs sociaux, le manque de moyens questions clefs afin de vous aider à comprendre la logique globale
financiers auquel ils font face est le principal frein à leur du Carnet Pratique.
développement. Les questions seront également enrichies d’autres exemples afin
Étude Ashoka-AVISE réalisée en septembre 2008 par Opinion Way auprès d’un
d’offrir une vision plus large des réponses possibles
échantillon de 100 entrepreneurs sociaux.
SIEL BLEU
Il est intéressant de vous mettre dans la peau de votre interlocuteur www.sielbleu.org
et notamment dans celle d’un financeur potentiel. C’est une
personne extérieure qui ne connaît en général pas votre domaine : A retenir !
ce sera un bon test de votre niveau de clarté si vous arrivez à Dans cette rubrique, vous trouverez les éléments essentiels à retenir
convaincre ce genre de personnes ! Imaginez que vous ayez des pour chaque question.
fonds à attribuer et une montagne de propositions de projets
d’intérêt général : Comment choisiriez-vous ?
A faire / à ne pas faire
Par contre, le but n’est pas de tout faire pour séduire les financeurs
Quelques petits conseils pour vous orienter.
en rentrant de force dans leurs cases.
Ressources complémentaires
Un outil pour avancer Enfin, si vous souhaitez aller plus loin, vous trouverez des liens
Les outils que nous vous proposons sont évidemment là pour vous internet ou des références de livres.
aider mais certains seront plus ou moins adaptés à votre activité :
vous êtes les seuls à savoir ce qui est utile et performant pour vous !

Ashoka - 7 questions pour avoir les idées claires introduction
i Quelques mots sur Ashoka Ce carnet pratique a été conçu par l’équipe d’Ashoka à la suite de
la 1ère édition du concours IMPACT.
et le concours IMPACT
1 • Coordination de la publication : Florence Rizzo
• Rédacteurs / Contributeurs : Olivier Kayser, Armand Mourot, Miora
Ashoka est une organisation internationale qui a pour objectif depuis
Ranaivoarinosy, Alice Plane, Matthieu Baret, Jean-Michel Ricard
2 25 ans d’aider au développement et à la structuration du secteur de
l’Entreprenariat Social.
• Relecteurs : Virginie Seghers, François Rousseau, Catherine Leroy-Jay
L’antenne française d’Ashoka, lancée en 2006, est une association loi
3 1901 qui développe différents programmes dont :
• Le Programme Venture, qui identifie, sélectionne et accompagne Pour en savoir plus
4 chaque année des entrepreneurs sociaux innovants capables de

mettre en place des changements sociaux à grande échelle. CONCOURS IMPACT
Aujourd’hui près de 2000 entrepreneurs sociaux sont ainsi
5 www.concours-impact.eu
accompagnés dans plus de 70 pays.
ASHOKA
www.ashoka.fr
6
• Le Concours IMPACT qui vise à permettre à des organisations de
www.ashoka.org
structurer leur développement, de réfléchir à leur modèle économique
et de mesurer leur impact social.
7 Pour revivre les moments forts de la 1ère édition et voir la vidéo. Cliquez ici >>>

i
Pourquoi cette question ?
1
2
A quel Si vous vous êtes engagés c’est que vous êtes absolument convaincus du
bien fondé de votre action. C’est le cas des 70 000 organisations d’intérêt
problème
général qui se créent chaque année.
3 Comment allez vous faire comprendre l’urgence
4 social de ce problème social à vos partenaires et vos

financeurs ?
5 répondez Le fait de définir précisément le problème auquel vous répondez et d’en

quantifier les enjeux, vous permettra de démontrer l’intérêt de votre projet.
6 vous ?
7 Quels en sont les enjeux ?

Ashoka - 7 questions pour avoir les idées claires a quel problème social répondez-vous ?
Mettez-vous dans
la peau d’un financeur Un outil pour avancer
i Voici 2 situations : dans laquelle l’Entrepreneur Social est il le plus convaincant ? Voici quelques éléments pour vous aider à mieux définir, à mieux chiffrer le problème
social auquel vous vous adressez :
1 Situation N°1
1) Identifier clairement le besoin social
Q1 Dites-moi en 2 mots, à quel problème social vous répondez ? • Quel est le problème?
2 Je m’adresse au problème de l’insertion économique des jeunes dans les quartiers. • Pourquoi est-ce un problème ?
Q2 Est-ce que vous avez une idée de ce que cela coûte à la société de laisser • Quelles sont les causes de ce problème ? (lister les 3 causes principales)
ces jeunes sans travail ?
3
Oh mais vous savez comme moi à quel point les allocations chômage coûtent cher à la 2) Evaluer le coût complet de ce problème
société ! Le coût social est la somme de conséquences négatives liées à un problème défini. Comment
mesurer le coût économique et social que l’on pourrait faire économiser à la collectivité en
montant un projet ?
4
Situation N°2
• Les coûts directs qui correspondent aux ressources financières que la société doit
consacrer à la compensation du problème (Ex : RMI, allocation chômage, allocation
Q1 Dites moi en 2 mots, à quel problème social vous répondez ? personnes handicapées, remboursement de frais médicaux…)
5 Je m’adresse au problème du chômage des jeunes des quartiers sensibles en France et

au faible taux de création d’entreprises dans les quartiers en dépit d’un intérêt plus fort de
ces jeunes. En effet, selon une étude IFOP, 1 jeune des quartiers sur 2 souhaiterait créer
• Les coûts indirects qui reflètent par exemple la perte de capacité productive actuelle
et future.
• Les coûts humains révèlent la perte de qualité de vie/ de bien être des personnes
6
son entreprise contre, en moyenne, 1 personne sur 5 sur le territoire national ! touchées directement ou indirectement par le problème. En effet, il est essentiel de
Q2 Est-ce que vous avez une idée de ce que cela coûte à la société de laisser mesurer l’impact d’une personne en difficulté sur sa famille et son environnement
ces jeunes sans travail ? proche (le quartier, l’école,…)
Le taux de chômage des jeunes (15 à 24 ans) en Zone Urbaine Sensible est près de deux
7 fois plus élevé que dans les agglomérations hors ZUS (38% contre 20,5% en 2004.) En
2004, l’observatoire des ZUS soulignait que 136 000 jeunes résidant dans ces quartiers
3) Identifier votre / vos cibles(s)
• Quelles sont les cibles directes de vos projets ?
étaient sans emploi et ne suivaient pas de formation, soit un coût compris entre 680 millions • Qui supporte les coûts/les conséquences financières et humaines du problème ?
C € (RMI= 5000€) et 2 milliards 448 millions (Allocation chômage : 18 000€) pour la société. (La réponse à cette question doit vous permettre de trouver les cibles indirectes de votre
Et ce chiffre n’inclut pas les coûts indirects et humains : mal-être social, problèmes de projet.)
délinquance et d’addiction…. • Quelles sont les caractéristiques de ces populations cibles ?
• Combien de personnes sont concernées ? (A l’échelle du territoire sur lequel vous êtes
implanté ou de celui sur lequel vous voulez vous développer)
Ce qui permet à l’Entrepreneur Social d’être plus convaincant dans la situation 2,
c’est qu’il est capable de chiffrer et de qualifier précisément le problème auquel
il veut répondre.

Des exemples
pour comprendre
i
1 Identification du besoin social 3 Identification des cibles
1 Quel est le problème ?

L’entrée prématurée des seniors dans une situation de dépendance est un véritable enjeu. Quelles sont les cibles directes de votre projet ?
L’âge moyen de la dépendance chez les hommes est de 75 ans alors que leur espérance • Les personnes âgées et leurs familles.
2 de vie est de 81 ans. Pour les femmes, il est de 77 ans sachant que leur espérance de
vie est de 83 ans.
Comment les toucher ?
Il est très difficile de toucher les personnes âgées en direct. Il faut agir par l’intermédiaire
Pourquoi est-ce un problème ? des familles, du corps médical, des maisons de retraite, des caisses de retraite.
3 C’est un enjeu en raison du fort coût humain (perte de qualité de vie/ de bien être) pour les
personnes âgées et leur entourage et du coût financier pour la collectivité (remboursement
Quelles sont les cibles indirectes de votre projet ?
Les caisses de retraite, mutuelles, CRAM, tous les organismes pour qui la dépendance
des frais médicaux, hospitalisation...). est un coût important.
4 Quelles sont les causes de ce problème ?

Le manque de pratique physique est une cause fondamentale de la dépendance
Quelles sont les caractéristiques de ces populations cibles ?
• Cible principale : personnes de + de 70 ans (zones rurales, zones urbaines), qu’elles
prématurée des seniors. Cette dépendance est exacerbée par la saturation des maisons vivent seules, en couple ou en institution.
5 de retraite qui n’ont pas anticipé le vieillissement de la population. • 2ème cible : les jeunes retraités (Multi-activités, très actifs)
Combien de personnes sont concernées ?

Il y a 1 million de personnes dépendantes. Par ailleurs, 15% de la population française a
Evaluation du coût complet
6
2
plus de 70 ans, soit environ 9 millions de personnes.
Les coûts directs : Combien coûte une personne âgée dépendante
à la société ?
7 • Allocation pour l’autonomie APA est versée à 1 million de personnes âgées dépendantes. *
Son coût annuel s’élèverait à 4 milliards d’euros.
• remboursement de frais médicaux : 80% des dépenses de santé (soit 118 milliards
C d’euros*), interviennent dans les 2 dernières années de la vie.
Les coûts indirects : Quelle est l’utilité sociale d’avoir des personnes âgées
indépendantes ? Il est très difficile de chiffrer cela. Ce que nous pouvons dire c’est que
les personnes âgées indépendantes s’occupent à la fois de leurs petits-enfants et de leurs
parents plus âgés.
Les coûts humains :

• Une forte perte de bien-être pour les personnes âgées et leur entourage.
• Rupture du lien social en restant chez soi
* La dépense courante de santé s’élevait à 148 milliards d’euros en 2001.

A retenir
i
Nous savons bien qu’il est difficile voire parfois impossible de chiffrer précisément le A faire
nombre de personnes concernées ou le coût social de la non-action… Vous pouvez
1 peut-être mettre en évidence l’urgence de la problématique en donnant un exemple

d’une situation typique non résolue.
• Si vous ne réussissez pas à trouver directement des chiffres et des statistiques dans
des études déjà réalisées par l’INSEE notamment, prenez des hypothèses et essayez de
faire une estimation. L’important est d’avoir un ordre de grandeur réaliste de l’ampleur du
2 en 2 mots
problème et de pouvoir justifier cet ordre de grandeur.
• La réponse que vous apportez doit être calibrée par rapport à votre compréhension
3
du problème et des bénéficiaires. Ex : Votre projet ne résoudra pas à lui seul le problème
Pour définir le problème auquel vous avez décidé de répondre, essayez de : du chômage en France donc soyez réaliste sur les chiffres que vous avancez !
• Délimiter ce problème :
Quel est le besoin social ?
4 Quelle est la cible ?

A ne pas faire
• Chiffrer le nombre de personnes concernées par ce problème (en milliers ou en
• Ne pas confondre les bénéficiaires finaux avec la cible proprement dite de votre projet.
pourcentage de la population) et sélectionner les chiffres les plus parlants par rapport
Dans le cas de l’organisation Droits Quotidiens en Belgique qui travaille sur l’accès à une
5
à la solution que vous apportez ;
information juridique vulgarisée et actualisée ( http://www.droitsquotidiens.be/ ), leur cible est
• Expliquer pourquoi ce problème existe (quelles sont les causes ?)
celle des travailleurs sociaux, ce qui permet à cette organisation de démultiplier son impact
• Quantifier/qualifier ce que ça coûte à la société de ne pas traiter ce problème.
sur les bénéficiaires finaux (les personnes en situation de précarité).
6 Ressources complémentaires
7 • Le site de l’INSEE • Les instituts de sondage
www.insee.fr www.tns-sofres.com
C • Les sites des ministères www.bva.fr
www.premier-ministre.gouv.fr www.ifop.com/europe/index.asp
• Les sites des Observatoires • La documentation française
observatoire des inégalités www.ladocumentationfrancaise.fr
www.inegalites.fr • Etudes de marché dans le secteur
observatoire de l’ANPE médico social
www.anpe.fr/observatoire/ www.eurostaf.fr

i
Pourquoi cette question ?
1
2
Comment Vous venez normalement de prouver pourquoi il est important et urgent de
résoudre le problème que vous avez identifié. La précision des cibles et
de la taille des segments sont des éléments qui ont du vous permettre de
3
résoudre le montrer l’ampleur du problème.
L’étape suivante consiste à la fois à
problème que
analyser les points de blocage qui empêchent
la résolution de ce problème et à identifier
4 quels sont vos leviers d’action.
5 vous avez L’enjeu ici est de montrer que la mission que vous vous êtes donnée
apportera une réponse plus efficace au problème posé. Qu’allez-vous
identifié ?
changer concrètement ? Comment ? Quels sont vos leviers pour traiter le
6 problème à la racine ?
7 Quels sont vos leviers d’action ?

Ashoka - 7 questions pour avoir les idées claires comment résoudre Le problème QUE VOUS AVEZ IDENTIFIÉ ?
Mettez-vous dans
i Voici 2 situations* : dans laquelle l’Entrepreneur Social est il le plus convaincant ?
Nous vous proposons ici d’aller plus loin en se focalisant sur :
1) L’identification des points de blocage
1
Situation N°1 2) Les leviers pour faire véritablement changer les choses
Q1 A votre avis, comment faut-il attaquer le problème du manque d’intégration

Voici un outil inspiré de la théorie du changement de Keystone :
2
socioculturelle de la communauté sourde ? Que faut-il changer aujourd’hui en
France pour résoudre ce problème ?
Il faut permettre aux sourds d’accéder aux pratiques culturelles et aux savoirs. Accéder au
Questions Elements Votre
savoir c’est aussi acquérir les outils pour prendre pleinement possession de son statut de d’explication organisation
3 citoyen.
Q2 Qu’allez-vous faire concrètement ?
La vision à 10 ans
Développer des activités accessibles à la fois aux sourds et aux entendants. Essayez de vous projeter
Quel est le change-
4
sur le très long terme et
ment social durable
d’imaginer la situation
auquel nous voulons
Situation N°2 dans une société idéale.
contribuer?
5 Q1 A votre avis, comment faut-il attaquer ce problème ? Que faut-il changer ?

Bien souvent, les gens comprennent que l’accès aux savoirs est limité pour les sourds ;
ils n’entendent pas les conversations, n’ont pas accès au cinéma, au théatre, etc. Ce
Les points
de blocage à lever.
Essayez de lister les élé-
ments qui empêchent ce
changement d’arriver.
6
qui est moins connu, c’est leur problème d’illetrisme ; 80% des sourds de naissance
sont illétrés. Il faudrait réussir à la fois à produire des outils visuels innovants pour leur
permettre d’accéder plus facilement aux savoirs et créer des opportunités de rencontre et Les leviers d’action. Pour chaque point de
de communication entre sourds et entendants. Où faut-il mettre blocage, essayez de lister
7
votre énergie pour les grandes actions
Q2 Q2 : Qu’allez-vous faire concrètement ?
débloquer ces nœuds ? à mettre en œuvre.
Nous créons des supports pédagogiques visuels et attrayants pour accéder à la Langue
de signes française puis au français écrit. Des livres-DVD pour enfants en Langue des
Signes Française (LSF) également accessibles à l’entourage. Par ailleurs, nous voulons Les indicateurs Cette étape consiste à
C créer le 1er dictionnaire encyclopédique en langue des Signes. Collaboratif, il permettra
de réussite. identifier les indicateurs de
Quand saurez vous que réussite. Ce doit être des
aux sourds de partager leurs connaissances, d’avoir accès aux différents sens des mots, vous avez réussi ? changements visibles, des
à la langue et à la culture.
preuves qu’il y a bien eu
un changement positif.
Ce qui permet à l’Entrepreneur Social d’être plus convaincant dans la situation
2, c’est qu’il réussit à montrer quelle est sa vision du succès tout en montrant
concrètement les conditions et les objectifs à atteindre pour réaliser cette vision.
* Situations inspirées du travail réalisé par l’association Signes de Sens créée à Lille par Simon Houriez
en 2003 - www.signesdesens.org

Des exemples autre exemplE : MOZAIK RH, agence de recrutement associative spécialisée dans
la «promotion de la diversité», fondée par Said Hammouche.
pour comprendre
www.mozaikrh.com/
i Mozaïk RH
Questions
suite de l’exemple de Siel Bleu
1 Questions SIEL Bleu

Un marché du travail ouvert à une main d’œuvre jusqu’ici sous
employée en France : les jeunes diplômés des quartiers défavorisés.
La vision
2
Parce que la diversité des cadres facilitera la diversité de recrutement
à 10 ans
Les personnes âgées voient une amélioration significative dans les entreprises.
La vision de leur qualité de vie et un recul de l’entrée dans l’âge de la
à 10 ans dépendance. La prévention non thérapeutique est inscrite dans
3
la politique de santé en France.
a) Points de blocage du côté des entreprises : les services RH des

- Manque de preuves tangibles sur l’intérêt économique et entreprises ont tendance à recruter toujours les mêmes profils par
social de la prévention. • Manque de connaissance sur les questions de diversité
4 Les points
de blocage
à lever.
- En conséquence, manque de financements publics pour
soutenir des actions de prévention santé.
- Absence de prise de conscience des pouvoirs publics.
Les points
de blocage
à lever.
• Manque d’outils pour recruter dans la diversité
b) Points de blocage du côté des jeunes diplômés issus des quartiers
• Peu de cadres sont issus de la diversité
- Manque de reconnaissance par certains acteurs (maisons • Les jeunes diplômés des quartiers sont éloignés des réseaux
5 de retraite, collectivités…) de l’utilité d’avoir des intervenants

professionnels pour intervenir auprès des personnes âgées.
- Manque de connaissance / d’information du grand public.
traditionnels de recrutement
c) Les occasions de rencontre entre ces 2 mondes sont rares.
6 - Réaliser des études pour prouver l’intérêt de la prévention

santé pour les seniors et chiffrer les économies de coût pour
a) En direction des entreprises :
• Promouvoir la diversité auprès des recruteurs
la société. • Outiller les services RH des entreprises
Les leviers
7 Les leviers - Développer des actions de lobbying auprès des Syndicats b) En direction des jeunes :
d’action.
d’action. de médecins, du ministère de la santé et de l’action sociale. • Identifier des jeunes talentueux dans les quartiers sensibles
- Faire une campagne de communication grand public sur la • Valoriser ce vivier de compétences et de talents
question de la prévention santé. c) Faciliter la rencontre entre les besoins en recrutement de l’en-
treprise et les profils de jeunes talentueux et qualifiés issus des
C - Faire reconnaître la marque SIEL Bleu pour apparaître
quartiers sensibles.
comme un acteur légitime (labellisation possible par le Pro-
gramme national nutrition santé français ou par l’OMS)
Les • % de personnes issues de la diversité reçues en entretien

- Autorisation pour un médecin de prescrire des activités indicateurs • % des diplômés issus de la diversité atteignant un poste de cadre
Les physiques. de réussite. • Temps de recherche d’emploi réduit de X mois
indicateurs - Remboursement total ou partiel des activités physiques • …
de réussite. comme « médicament préventif » (par différents acteurs
caisses de retraite, sécurité sociale, mutuelles…)


A retenir
A faire
i Il est souvent difficile de se projeter lorsqu’on est pris dans l’urgence du quotidien. • Mettre en évidence des dysfonctionnements typiques et montrer comment vous
L’enjeu est de réussir à définir une vision long terme et le chemin pour y arriver. En pouvez casser ces cercles vicieux.
1 fixant le cap, vous prioriserez plus facilement les actions à entreprendre. • Identifier et concentrer votre action / votre énergie sur les leviers qui feront vraiment
basculer le système existant. Ne pas se disperser.
• Etre proactif et pas réactif.
2 1 Définir clairement votre vision et votre mission.

Ceci est essentiel notamment lorsque vous changez d’échelle.
A NE PAS FAIRE
• Perdre de vue que l’enjeu du développement n’est pas de faire grossir
3 2 Partagez cette vision avec votre équipe. le budget ou la structure mais d’augmenter l’impact social.
4 définition Ressources complémentaires
5
Une théorie du changement explique la vision globale. Elle donne un cadre de
Pour découvrir des exemples de solutions inspirantes :
compréhension de la manière dont le changement va s’opérer, cadre dans lequel
• 80 hommes pour changer le monde, Sylvain Darnil et Mathieu Leroux
l’organisation peut formuler sa stratégie. C’est beaucoup plus qu’une analyse
• Comment changer le monde ? David Bornstein
contextuelle ou une analyse des besoins puisqu’elle se focalise sur les causes et les
6 solutions : quelle est la cause du problème et quelle solution va répondre à ce problème.

• L’audace des Entrepreneurs Sociaux, Virginie Seghers et Sylvain Allemand
• Passeurs d’Espoir, L. et M.H. de Cherisey
• Volontaires pour changer le monde, L. de Cherisey
7 • Quelques sites internet (en anglais) Pour plus d’information sur l’outil
• Ashoka « Theory of change »
C www.ashoka.org • Keystone (site en anglais)
• La fondation Schwab www.keystonereporting.org
http://schwabfound.weforum.org • Act knowledge (site en anglais)
• Acumen Fund www.actknowledge.org
www.acumenfund.org/
• Des solutions inspirantes
www.ted.com
• Social Edge
www.socialedge.org

i Pourquoi cette question ?

1 Il s’agit ici de vous positionner par rapport aux autres acteurs de votre
domaine d’intervention. La réponse à cette question est très largement liée
2 à la conceptualisation du problème proposée en question 2.
Quelle est
Quelles sont les autres solutions
3 existantes ? Par qui ? A quel prix ?
Quels sont vos points forts ?
4
votre valeur Qu’est ce que vous faites ou
pourriez faire de vraiment unique ?
5
6
ajoutée ? Mieux connaître les autres initiatives et estimer le degré de satisfaction
des besoins par les actions, produits et services existants facilitera
la compréhension de ce que votre propre projet peut apporter
véritablement.
7
C

Ashoka - 7 questions pour avoir les idées claires Quelle est votre valeur AJOUTÉE ?
Mettez-vous dans
i Voici 2 situations* : dans laquelle l’Entrepreneur Social est il le plus convaincant ?
1) Quelles sont les solutions existantes ?
1
• Cherchez les initiatives qui se rapprochent de ce que vous faites.
Situation N°1
• Choisissez des critères de comparaison pertinents.
Q1 Faciliter l’accès au bénévolat / mécénat de compétences est une mission que
2) Comment vous comparez vous par rapport à elles ?
2
plusieurs associations se sont données. Qui sont les autres acteurs ?
Effectivement, nous pouvons identifier différentes catégories d’acteurs : ceux comme
France Bénévolat, qui sont des généralistes du bénévolat; ceux comme Consultants sans Dans le secteur social, votre « avantage concurrentiel » peut venir d’une combinaison
Frontières qui ont une expertise verticale. Par ailleurs, certaines entreprises offrent des de plusieurs aspects :
3 conseils pro-bono (gratuit).

Q2 Quelle est votre proposition de valeur par rapport à eux ?
• Un coût complet plus bas
> Choisir une bonne unité d’œuvre (Ex : heure de formation facturée, …)
Notre valeur ajoutée est de réussir à mettre en relation des associations et des bénévoles > Reconstituer un budget comparable au prix de marché pour les différentes
4 potentiels en aidant les associations à préciser leurs besoins et en contactant les bénévoles initiatives et la vôtre
ayant les compétences professionnelles (RH, juridique, …) pour remplir ces missions. Ce > Diviser le budget par l’unité choisie
bénévolat de compétences permet d’ajuster les missions et nous avons une vraie capacité
5
pour mobiliser un réseau significatif. • Un impact social plus fort
> Quel est le bénéfice social créé par votre projet et par les autres ?
> Comment évaluer cela ? (Ex : en interrogeant les bénéficiaires lorsque c’est
Situation N°2
possible)
6 Q1 Vous n’êtes surement pas les seuls à travailler sur ces questions ? Qui sont
les autres acteurs ?
> Pourquoi cette différence ?
• Une mobilisation de ressources créative

France Bénévolat, Espace Bénévolat, BetoBe, consultants sans frontières… nous sommes
7 beaucoup à vouloir apporter des bénévoles ou des conseils au monde associatif.

Q2 Quelle est votre proposition de valeur par rapport à eux ?
> La notoriété, l’antériorité de votre organisation, votre marque peuvent faciliter
une mobilisation de ressources humaines, financières ou en nature
plus créative ou plus performante.
Nous avons décidé de promouvoir le bénévolat de compétences, une nouvelle forme de
C solidarité auprès des associations. Nous permettons aux associations de solidarité d’avoir
accès à des compétences à forte valeur ajoutée à moindre coût et nous assurons pour
cela une vraie pré-sélection du bénévole.

c’est qu’il réussit à montrer ce qui fait sa singularité.
* Situations inspirées du travail réalisé par l’association Passerelles et Compétences créée à Paris par Patrick
Bertrand en 2002 - www.passerellesetcompetences.org

Des exemples
pour comprendre
i suite de l’exemple de Siel Bleu autres exemples
1 Quelles sont les solutions existantes ? Un impact social plus fort pour un coût
équivalent, voire plus faible
Critères de comparaison pertinents
2 a. Localisation géographique (locale ou nationale)

b. Niveau de qualification des intervenants
c. Dimension trans-sectorielle (social, santé, sport)
Lorsqu’une personne sans domicile fixe est malade, elle est prise en charge à l’hôpital pendant
toute la durée du traitement dans la mesure où elle n’a pas de logement.
Créée en 1986, SOS Habitat et Soins favorise l’accès aux soins et à l’hébergement adapté de
3
Cherchez les initiatives qui se rapprochent de ce que vous faites
a. Fédérations omnisports (Fédération française EPMM Sports pour Tous, Fédération personnes en situation précaire, notamment par la création et la gestion de Lits Halte Soins
Française d’Éducation Physique et de Gymnastique Volontaire …) Santé. La prise en charge d’une personne SDF au sein d’un LHSS coûte 100€ par jour à la
b. Animateurs dans les maisons de retraite collectivité, soit environ 5 à 10 fois moins cher, en fonction des soins dispensés, qu’une prise en
4 c. Coachs sportifs à domicile charge en service d’urgence d’un hôpital. Les soins s’accompagnent systématiquement d’un
suivi social de la personne pour initier avec elle un travail de réinsertion.
www.groupe-sos.org/centres/147-SOS_Habitat_et_Soins
Comment vous comparez vous par
5 rapport à elles ?
Une mobilisation de ressources innovante
6 SIEL Bleu a un coût complet plus bas
> Bonne unité d’œuvre : l’heure d’intervention
> Budget en 2007 : 6 millions d’Euros
En Irlande, 30 000 personnes attendent pour voir un orthophoniste. Tara Cunningham a
imaginé de mobiliser les citoyens motivés pour compenser le problème. Pas cher, rapide et
7
> 100 000 heures données en 2007 : donc 60€ de l’heure
efficace ! Après avoir fait le constat de l’insuffisance de structures médicales pour aider les
SIEL Bleu a un impact social plus fort
enfants ayant des difficultés de langage, Tara a créé l’organisation Release. Pour elle, il était
> Le professionnalisme des interventions font que 1600 établissements font appel
plus approprié de développer une méthode holistique basée sur des exercices physiques
aux services de SIEL Bleu. SIEL Bleu intervient chaque semaine auprès de 60 000
C personnes.
et partagée avec les instances responsables d’enfants (écoles, familles, etc.). « L’avantage
concurrentiel » ici est lié au fait d’avoir su mobiliser une ressource disponible et non exploitée :
> SIEL Bleu se concentre sur un objectif de santé alors que les fédérations sportives n’en
les parents notamment.
font pas un objectif prioritaire. Une étude est en cours avec l’INSERM pour évaluer
Le prix d’une thérapie individuelle chez Release est de 40€ / heure alors qu’il est compris
l’impact des activités SIEL Bleu sur la santé des personnes âgées.
entre 75 et 130€ / heure dans le secteur classique. Grâce à la méthodologie Release, les
Une mobilisation de ressources efficace
enfants ayant des difficultés de communication peuvent espérer jusqu’à 15 fois plus d’heures
> Une heure d’intervention est facturée de 35 à 70€ en fonction de la prestation et des
de thérapie (160 avec Release contre 9 avec certains organismes publics)
moyens des clients. Une échelle de prix différenciée permet de rendre accessibles les
www.release.ie
activités à un plus grand nombre.

A retenir A faire / à ne pas faire

i
A faire
1 • Identifier les compétences et ressources matérielles ou immatérielles (capital, réseau

influent, etc...) indispensables et stratégiques à l’atteinte des objectifs que vous vous
êtes fixés
• Connaître l’écosystème dans lequel vous évoluez et en particulier les solutions
alternatives.
• Etre conscient des faiblesses et des forces des solutions alternatives.
2
• Valoriser les compétences ou ressources dont vous êtes le mieux doté par rapport • Réussir à être autocritique sur sa structure, sur sa propre action pour pouvoir faire
aux autres et notamment vos intangibles : personnes, connaissance, réputation et évoluer les choses en continu.
relations • Garder une capacité de remise en cause et d’innovation.
• Si vous avez l’impression de manquer de ressources, dites vous que la rareté des
3
• Réussir à communiquer sur la valeur ajoutée de votre organisation.
ressources peut être un moteur de créativité et d’innovation !
4
Ces éléments vont compter dans la manière dont vous pourrez efficacement ou A NE PAS faire
non répondre à un problème donné. C’est en connaissant vos atouts que vous
serez le plus apte à formuler une réponse adéquate et à créer plus de valeur • Ne pas se reposer sur ce que l’on croit acquis.
pour la société.
5
7 • Les salons professionnels de votre secteur d’activité sont un bon moyen de faire un tour
d’horizon des acteurs existants.
• Une bonne recherche sur Internet devrait vous permettre d’identifier les autres acteurs
( Pensez à élargir la recherche à l’international).
C


1 Vous savez donc à quel problème vous répondez et ce qui vous
Quelle
différencie des autres acteurs du secteur. Porté par l’enthousiasme,
2 la tentation peut être grande de diversifier vos activités, de saisir des

opportunités et de vous éparpiller dans des développements multiples.
est votre
Savoir dire « non » aux sollicitations, et notamment à celle des financeurs
3 est parfois la meilleure décision à prendre !
4 stratégie de
Quelles activités devez vous garder,
supprimer ou développer ?
Comment choisir, comment rester
5
6
développe- cohérent, pertinent avec la vision que
vous avez définie ?
Quelle est votre stratégie de
7
ment ? développement ?
Autant de questions qui permettent de garder le cap et de partager sa

Quel est votre coeur de métier ? vision en interne et en externe.
C

Ashoka - 7 questions pour avoir les idées claires QUELLE EST VOTRE STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT ?
Mettez-vous dans Un outil pour avancer

la peau d’un financeur
i Voici 2 situations* : dans laquelle l’Entrepreneur Social est il le plus convaincant ? Il est relativement difficile de savoir quelles opportunités saisir ou non, quelles
activités lancer ou pas, quels projets abandonner. Les questions suivantes devraient
1
Situation N°1 vous aider à vous orienter. Voici les 3 questions clefs du « Hedgehog Concept » de
Jim Collins (le concept du hérisson) :
Q1 Quelles sont les activités que vous aimeriez développer ? Pourquoi votre
2
organisation est elle la plus pertinente sur ce sujet ? 1) Passion. Qu’est ce qui vous passionne profondément ?
Nous travaillons depuis longtemps dans l’entretien des jardins, nous voudrions désormais Les organisations qui ont réussi leur développement sont celles qui se sont attachées à
créer le nôtre ! Cela nous permettrait d’embaucher des jeunes en difficulté, ce que réaliser ce qui les stimulait, ce qui les passionnait vraiment.
personne ne fait dans la vallée.
3 Q2 Avec quels autres acteurs pourriez vous travailler pour renforcer votre impact
social ?
2) Excellence. Sur quoi pouvez-vous être le(s) meilleur(s) ?
Et de la même façon, sur quoi vous ne pouvez pas être le(s) meilleur(s). Il ne s’agit pas
Notre jardin est fermé en hiver. Pour que nos employés ne restent pas inactifs, nous
seulement d’identifier un cœur de métier, car même en ayant un cœur de métier, on n’est
4
cherchons donc à les placer en hiver dans d’autres structures.
pas forcément le mieux placé pour le faire. Il faut réellement chercher votre compétence
distinctive .
Situation N°2 Celle-ci peut ne pas encore avoir été mise en valeur dans l’organisation.
5 Q1 Quelles sont les activités à développer ? Pourquoi vous ?

3) Modèle économique. Qu’est-ce qui alimente réellement votre génération de
revenus ?
Nous avons une vraie expertise dans l’entretien d’espaces verts. En créant aujourd’hui
6 un jardin touristique, notre objectif est multiple : revalorisation économique du Plateau

d’Assy, sensibilisation à l’environnement, entreprise d’insertion. L’initiative est d’autant
plus pertinente que la région souffre d’une crise économique depuis la fermeture des HEDGEHOG Sur quoi pouvez
7
établissements de santé. vous être
le meilleur ? Une parabole
Q2 Avec quels autres acteurs pourriez vous renforcer votre impact social ? grecque dit :
En hiver, période d’enneigement, notre jardin est fermé. Nous avons donc conclu un
partenariat avec des sociétés de remonte-pentes pour occuper nos salariés pendant “ Le renard sait
C l’hiver. En interne, nous les formons à la paysagerie, à l’accueil et à la vente. Le Conseil beaucoup de choses
Général nous apporte en plus des ateliers d’alphabétisation. mais, le hérisson
( hedgehog ) connait
Qu’est ce qui Qu’est-ce une grande chose. ”
Ce qui permet à l’Entrepreneur Social d’être plus convaincant dans la situation vous passionne qui alimente
profondément ? réellement votre
2, c’est qu’il a su délimiter son cœur de métier, et s’associer à des partenaires
génération de
complémentaires. revenus ?
* Situations inspirées du travail réalisé par la SCIC Champs des Cimes, entreprise d’insertion créée en Haute
Savoie par Edwige Lepelletier et Damien Girardier en 2005 - www.champdescimes.com

Un exemple
pour comprendre Stratégie de développement en 2007
i
Afin de pérenniser la structure et de remonter la logique d’intervention pour aller vers la
1
question de la santé au travail : SIEL Bleu a décidé de créer la filiale commerciale « GPS
Santé », une entreprise dont l’association SIEL Bleu est l’actionnaire unique.
Sur quoi pouvez-vous être le meilleur ?
3 arguments pour ce développement :
2 Sur quoi pouvez-vous être le meilleur ?

Inventer de nouvelles approches, rester à la pointe de l’innovation sur la question de la
> Ce développement est cohérent par rapport à la mission du groupe SIEL Bleu : créer un
parcours de prévention santé du jeune salarié en entreprise à la personne dépendante
prévention santé. Ex : en maison de retraite.
3 > Création d’un nouveau métier : « Chargé de prévention santé »

> Création de programmes d’échauffement sur les lieux de travail pour prévenir les
> Cette activité est dans le cœur de métier de SIEL Bleu : activité physique adaptée.
> Ce développement va permettre de générer des revenus qui permettront à SIEL Bleu
de toucher plus de personnes qui n’en auraient pas les moyens.
accidents du travail.
4 Qu’est ce qui vous passionne profondément ?

Prévenir les risques pour les personnes âgées pour lutter contre la dépendance et
recréer du lien social sans que le prix soit un frein pour ces personnes.
exemple de « Project Impact » en Inde
5
Qu’est-ce qui alimente réellement votre génération de revenus ?
Vente de prestations aux bénéficiaires directs et implication des acteurs qui ont un
intérêt indirect à ce que les personnes âgées aillent mieux (caisses de retraite,
mutuelles…) Avec « Project Impact », David Green offre des services de santé dans le monde en
6 cherchant à maximiser le nombre de bénéficiaires plutôt que les profits.
Sur quoi pouvez-vous être le meilleur ?

Avec quels acteurs travaillez-vous ?
7 Maîtrise unique des opérations de la cataracte.
Qu’est ce qui vous passionne profondément ?
Redonner la vue à ceux qui en ont besoin, gratuitement s’il le faut.
SIEL Bleu considère que l’équilibre d’une personne englobe l’activité physique et la
Qu’est-ce qui alimente réellement votre génération de revenus ?
C nutrition. Sachant que leur cœur de métier est l’activité physique adaptée, SIEL Bleu a
David Green a crée Aurolab, la plus grande usine de production de lentilles intra-
décidé de créer des partenariats sur la question de la nutrition avec des diététiciennes
occulaires.
indépendantes, des associations de nutritionnistes...
Il vend 700 000 unités par an dans 86 pays à un prix de 4 $ ( au lieu de 100 $ aux
Une autre synergie est possible avec le corps médical et para médical pour assurer une
Etats-Unis)
continuité dans l’accompagnement. Par exemple, au retour d’une hospitalisation :
Impact
l’intervention du kinésithérapeute peut être suivie d’une intervention de SIEL Bleu
Il y a maintenant 5 hôpitaux qui pratiquent plus 400 000 opérations chaque année.
(véritable sas vers un retour à la vie normale)
Depuis l’ouverture du premier hôpital en 1976, 1 million de personnes ont retrouvé la vue.


i
Finalement, en identifiant votre compétence distinctive, ce qui vous passionne et A faire
comment vous générez des revenus, vous serez capable de bâtir une stratégie de
1 développement claire. En résumé, il faut réussir à : • L’énergie déployée et la force de persuasion sont décuplées quand on est passionné
par son projet. Si ce pour quoi vous êtes le meilleur coïncide avec ce qui vous passionne,.
Vous pouvez avoir beaucoup d’impact !
2
• Il ne faut pas négliger la question de la création de richesse économique qui doit
1 • Identifier de ce que l’on sait bien faire: une bonne auto-évaluation de son être conçue comme un élément de pérennisation de l’activité.
organisation est le premier facteur de succès. Ceci est particulièrement important • Enfin, pour choisir de lancer une nouvelle activité, il faut qu’elle ait, soit un impact
lorsque vous changez d’échelle dans la mesure où le processus implique des social très positif, soit qu’elle rapporte beaucoup d’argent (ce qui permettra ensuite de
3 changements importants.
2 • Exploiter/ renforcer ce sur quoi on est le meilleur.
financer d’autres activités).
3 • Saisir uniquement les opportunités de développement qui correspondent à sa
4 mission sociale. A NE PAS faire

4 • Déléguer ou renoncer à ce que l’on ne sait pas faire, à ce que l’on fait moins
• Attention aux idées reçues, que vous ayez une longue expérience dans un domaine ne
bien que d’autres. suffit pas à en faire votre compétence distinctive. Vous pouvez avoir fait quelque chose
5
5 • S’associer à ceux qui sont les meilleurs dans les domaines dans lesquels vous correctement pendant 15 ans, si quelqu’un d’autre le fait mieux que vous, il sera nécessaire
êtes moins à l’aise. de creuser pour comprendre si vous avez un savoir unique.
1 • Quels sont les acteurs complémentaires de votre action ?
7
> Comment atteindre ensemble d’avantage d’efficacité ?
> Pour quoi faire ?
Informations complémentaires sur le HedgeHog concept :
> Mutualiser des moyens, faire des économies d’échelle, améliorer vos finances en
• Good to Great, Jim Collins
ayant une proposition de valeur plus précise vis-à-vis des financeurs, augmenter vos
C compétences, augmenter votre visibilité ?
www.jimcollins.com/lab/hedgehog/index.html
2 Vous pourrez trouver des synergies en matière de :

•
Stratégies de développement :
> Compétences
• Guide « Changer d’échelle » sur le site de l’Avise
> Couverture géographique
www.avise.org
> Développement de réseau
• Site en allemand
> Solidité financière
www.stiftungen.org/social_franchise
> Offre de services plus complets (créer une cohérence entre 2 offres qui, seules,
seraient restées moins puissantes)


1 Maintenant, vous savez ce que vous faites, pourquoi vous le faites et où
vous allez ! Nous arrivons à la question du financement de votre projet.
2 Comment trouver des sources de
3 Quel est financement pérennes qui viendront

en renforcement de votre mission
sociale ? Quel est votre modèle
4
votre modèle économique ?
5
économique ?
Il est essentiel de réconcilier la capacité de mobiliser des ressources avec
l’impact social. Lorsque vous générez vous-même des revenus, vos profits
sont en quelque sorte des fonds non fléchés que vous pouvez allouer à ce
6 que vous voulez. Si vous n’en générez pas, il va falloir essayer d’avoir une
stratégie de levée de fonds qui vous permette d’être indépendant.
7
C

Ashoka - 7 questions pour avoir les idées claires Quel est votre MODÈLE ÉCONOMIQUE ?
Mettez-vous dans
i Voici 2 situations* : dans quel cas êtes vous convaincu par l’Entrepreneur Social ?
1) Pouvez-vous faire participer financièrement les bénéficiaires directs ?
1
Les modalités de paiement font souvent obstacles. Comment les débloquer ?
Situation N°1
• Possibilité d’attribuer un crédit / micro crédit.
Q1 Quelles seront vos sources de revenus pour lancer votre offre de micro • Différer le paiement (ex : Le colombien Felipe Vergara a crée LUMNI pour permettre
à des étudiants sans revenus de faire leurs études et de rembourser une fois leurs
2
assurance ?
Nous allons proposer des contrats d’assurance aux micro-entrepreneurs, et compléter études terminées) www.lumninet.com
avec des fonds de donateurs. En fonction de nos hypothèses, on pense avoir besoin de • Louer plutôt que de donner (Ex : Fabio Rosa au Brésil a développé un système de
50 à 80k€. leasing pour permettre aux populations rurales d’avoir accès à des panneaux solaires.
3 Q2 Quel est votre besoin de financement ?

Nous aurons un pic négatif de trésorerie de 1M€ dans 18 mois.
Elles dépensaient cet argent auparavant en achat de bougies et lampes à pétrole)
www.ideaas.org.br
• Imaginer un système de tarification différenciée.
4 Situation N°2
Q1 Quelles seront vos sources de revenus ?

2) Pouvez-vous faire participer financièrement les bénéficiaires indirects ?
Parmi les cibles indirectes, qui a de l’argent à investir sur votre projet ?
5
Nous avons identifié des besoins sur les deux premières années de 78k€. Ils seront
financés à hauteur de 35% par les cotisations des entrepreneurs auprès desquels nous 3) Pouvez-vous réduire les coûts ?
avons fait une enquête pour établir le prix qu’ils pourraient payer. Les partenaires assureurs Quelle est votre structure de coûts ?
qui nous soutiennent financeront à hauteur de 45% et le reste viendra d’une levée de fonds • A quoi dépensez-vous l’argent ?
6 auprès d’organismes avec lesquels nous sommes en contact depuis plusieurs mois.
Q2 Quel est votre besoin de financement ?
• A quoi devriez-vous dépenser cet argent ?
• Combien faudrait-il dépenser pour ces actions ? Puis pour chaque poste : comment
Nous serons au point mort dans 2 ans. D’ici là, nous devons financer la montée en réduire le coût et avoir en même temps autant d’impact social ? Ou comment maintenir
7 puissance. Notre besoin est très sensible au nombre de contrats que nous vendrons. Il
y a un vrai challenge pour « éduquer nos potentiels clients ». En effet, assurer leur petite
entreprise n’est souvent pas la première priorité des micro-entrepreneurs. Nous avons
le coût et avoir plus d’impact social ?
Comment atteindre la taille critique sur votre cœur d’activité ?

donc suivi ce paramètre de près et avons établi plusieurs scénarios. Ainsi, dans le 1er, • Soit en augmentant la taille de votre activité
C
notre besoin est de 700k€ sur 18 mois, et dans une approche prudente, de 1M€. • Soit en fusionnant avec d’autres pour faire des économies d’échelles
Hors de votre coeur d’activité pensez à sous-traiter si d’autres sont capables de faire
Dans la situation 2, l’entrepreneur social a su évaluer ses besoins en finance- moins cher.
ment sur le moyen terme et anticiper ses revenus. Il a réfléchi à qui avait un
intérêt à payer pour ce service. 4) Pouvez-vous valoriser vos actifs tangibles et intangibles ?
Est-ce que ce que vous possédez a de la valeur pour quelqu’un d’autre ? Bien sur, il ne s’agit
pas de vendre tout à n’importe qui, il faut que ce soit cohérent avec votre mission sociale et
que cela respecte votre éthique !

Des exemples
pour comprendre
i suite de l’exemple de Siel Bleu exemple DE L’ASSOCIATION RELEASE EN IRLANDE
1 Pouvez-vous faire participer les

bénéficiaires directs ?
Tara Cunningham, la fondatrice, a voulu que son association (Release) puisse toucher un
maximum d’enfants ayant des troubles d’élocution.
Nous avons vu en Question 3 que le coût de revient d’une heure de cours est de 40€. Elle a donc
2
mis en place un système de prix différencié en fonction des revenus des parents. Ceux qui en ont
L’association SIEL Bleu fonctionne depuis sa création sur la vente d’activités physiques
les moyens payent 75€ de l’heure, ce qui équivaut au prix le plus bas du marché. Pour ceux qui
et sportives adaptées aux personnes âgées. SIEL Bleu a mis en place un système de
ont peu de moyens mais bénéficient d’une couverture médicale, Release facture son service au
fidélisation des individus qui participent à ses cours collectifs. Ils deviennent membres
coût de revient (40€). Enfin, pour les plus démunis, l’adhésion est gratuite.
3
de l’association et sont donc impliqués à la fois dans la gouvernance et dans le bon
Pour pouvoir maximiser le nombre d’heures dispensées par chacun des thérapeutes, Release
développement de SIEL Bleu.
réunit les enfants une fois par semaine. Ils sont rassemblés par groupes en fonction de leur
âge et du trouble à traiter. Les parents ont l’obligation d’y assister. Des exercices plus poussés,
4 Pouvez-vous faire participer les

bénéficiaires indirects ?
établis pour chacun des enfants, sont ensuite proposés aux parents. Ce sont les parents qui
assurent, 3 fois par semaine, le suivi de la thérapie. C’est la combinaison de cette ressource
gratuite (les parents d’enfants malades) et de la forte productivité des thérapeutes, qui permet au
5
modèle économique d’être si peu coûteux. S’il était développé à l’échelle nationale, ce modèle
L’association a par ailleurs développé des partenariats avec les bénéficiaires indirects
permettrait de fournir 15 fois plus d’heures de suivi thérapeutique par enfant, ainsi que d’éliminer
de son action : les assurances et les mutuelles. En effet, ceux-ci ont tout intérêt à
définitivement les listes d’attentes avant prise en charge, sans le moindre surcoût.
financer l’association SIEL Bleu. Avec des clients plus en forme, les assurances et
6 mutuelles auront mécaniquement moins de frais à leur rembourser. Investir sur la

prévention est à la fois plus efficace humainement et financièrement.
exemple DE PROJECT IMPACT EN INDE
7 Pouvez-vous réduire les coûts ? Comme nous l’avons vu en question 4, David Green a voulu réduire les inégalités sociales
dans l’accès à la santé, notamment pour les personnes atteintes de maladies altérant la
En 2008, les ressources de SIEL Bleu sont donc réparties comme suit :
vue. En collaboration avec des professionnels de la santé, Project Impact a développé des
C 55% de financement par les clients (maisons de retraite, hôpitaux, établissements
lentilles intraoculaires à un coût de production très bas. Grâce à une structure de coût très
médico sociaux, individus), 15% de contrats indirects (caisses de retraite qui payent
compétitive, il peut opérer des milliers de personnes à un prix très en dessous du prix du
SIEL Bleu pour intervenir auprès de leurs assurés), 15% d’aide à l’emploi, 5%
marché. Afin de pouvoir toucher la totalité de la population, David a également mis en place
subventions / fondations, 10% de revenus propres : GPS santé.
un système de triple prix (pricing différencié) en fonction des revenus des patients : les plus
pauvres ne payent rien, ceux qui ont des revenus moyens payent 80% du prix, et les plus
Siel Bleu a créé en 2008 une filiale commerciale, afin d’étendre son offre auprès des
riches payent 200% du prix.
salariés en entreprise. C’est une activité dont le développement est stratégique
Les profits générés permettent notamment de répliquer le modèle dans d’autres régions.
puisqu’elle permettra de financer les activités non lucratives et de donner accès aux
activités SIEL Bleu à des personnes âgées qui n’ont pas forcément les moyens.


i
Déterminez qui a intérêt directement ou indirectement à financer votre projet. A faire
1 • Directement :
Evaluez à la fois ce que peuvent payer les bénéficiaires et combien ils accepteraient
• Attention à la cohérence entre la stratégie présentée dans le plan de développement et
les chiffres présentés dans le modèle économique.
• Respectez la règle des 4C : Clair, Concis, Cohérent, Complet.
2
de payer. Souvent dans les projets à vocation sociale, on pense que tout doit être gratuit • Votre modèle économique doit être argumenté. Si vous vendez des produits et/
pour les bénéficiaires. Pourtant, une participation même minime peut être un moyen à la ou services, justifiez les tarifs. Si vous anticipez un nombre de clients, une subvention,
fois de responsabiliser les bénéficiaires et de leur redonner leur dignité. expliquez les hypothèses.
3
• Pensez à élaborer des scénarios de repli.
Rien ne vous empêche de mettre en place un système de prix différencié en fonction
des moyens des personnes cibles.
4 • Indirectement :
A NE PAS faire
Demandez-vous qui a un intérêt à ce que ces bénéficiaires aillent mieux. Dans le • Essayez de ne pas vous perdre dans les détails ; raisonnez en grandes masses (éviter
cas de SIEL Bleu, on comprend que les mutuelles et assurances ont tout intérêt à investir les chiffres trop précis)
5
dans la prévention santé en finançant les activités de l’association. En effet, leurs • Ne sous-estimez pas le temps nécessaire pour ce travail de quantification.
adhérents en meilleure santé leur coûteront moins cher.
6
Si vous vendez des produits ou des services, commencez par quantifier vos
revenus sur 3 ans, en spécifiant les besoins mois par mois, pendant la première
année au moins. Essayez de justifier vos prix et les quantités que vous prévoyez de
vendre. Puis quantifiez vos coûts et les moyens à mettre en œuvre : moyens
7 commerciaux, techniques, humains juridiques, financiers pour réussir à proposer votre

projet tel que vous l’avez imaginé.
• Citizen Base Initiative
Initiative lancée par Ashoka afin d’aider
• Guide pratique
Guide pratique de COORACE, pour des
Il est fondamental d’adapter le rythme de développement du projet aux ressources les organisations à réfléchir à leur exemples de plans de financement, de
C que vous pensez pouvoir obtenir. stratégie de mobilisation de resources tableaux de trésorerie, etc...
www.citizenbase.org www.coorace.org/guide/3283/
• Attention ! • Nesst developpement-entreprenarial.html
Le modèle économique n’est pas un outil comptable, mais un outil opérationnel qui Nesst propose des supports intéressants
reflète la stratégie et l’organisation de l’entreprise. Il se fait donc en parallèle du sur la génération de revenus dans les
business plan, mais doit être finalisé en dernier. Il doit être prévu sur 3 ans au minimum structures à vocation sociale (en anglais)
et présenter un compte de résultat, un bilan, un tableau de financement (comprenant www.nesst.org
un plan de trésorerie). Ce sont des documents Excel que vous remplirez au fur et à
mesure de votre action (mensuellement et annuellement)


1 Convaincre vos partenaires du bien-fondé de votre action, rendre
des comptes à vos investisseurs, améliorer en permanence votre
2 fonctionnement et la qualité de la réponse que vous apportez. Derrière

tous ces besoins se cache une question fondamentale :
3 Comment Comment allez-vous évaluer

votre impact social ?
4 mesurez vous A cette question, il existe 2 aspects à distinguer :
5 votre impact

• Expliquer votre impact social sur la société (utile notamment pour
vos partenaires)
• Concevoir un outil de pilotage opérationnel (mesure de la
6
social ?
performance de votre action, utile en interne)
7
C

Ashoka - 7 questions pour avoir les idées claires comment MESUREZ VOUS VOTRE IMPACT SOCIAL ?
Mettez-vous dans Un outil pour avancer

En définissant au préalable des objectifs clairs sur la base d’indicateurs faciles à mesurer,
i Voici 2 situations* : dans laquelle l’Entrepreneur Social est il le plus convaincant ? vous pourrez à la fois vous assurer de la pertinence de votre action, améliorer votre mode
d’organisation et faciliter le reporting auprès de vos financeurs – ainsi que votre
1 Situation N°1
Q1 Comment évaluez-vous votre impact social ?

argumentaire pour les convaincre !
Mettre en place le reporting en même temps que l’action
2
Notre mission sociale, réduire les discriminations à l’embauche. Dès lors que nous • Commencez dès maintenant, si ce n’est pas déjà fait. Contrairement aux idées reçues,
proposons des offres d’emploi pour des jeunes issus de la diversité, nous avons un impact l’évaluation commence avant l’action. Pour pouvoir évaluer l’impact de son action, il
social. faut connaître l’état des lieux au départ.
Q2 Et en chiffres ? Quels critères et indicateurs avez vous choisi ?
3 Jusqu’à présent, nous avons créé des liens durables avec plusieurs entreprises dont
les services RH sont sensibilisés à la diversité. De notre côté, nous accompagnons les
En faire une démarche collective avec toutes les parties prenantes
• Commencez par un brainstorming en équipe pour savoir ce que vous voulez
candidats et nous les mettons en lien avec les offres qui leur correspondent. évaluer, quels sont les indicateurs les plus pertinents en fonction des informations
4 Situation N°2
disponibles, quelles sont les données à monitorer.
• Désignez un responsable de la collecte et du suivi des informations, quitte à ce
qu’il y passe un jour par semaine. Il/elle coordonnera le reporting dans la durée.
5
Q1 Comment évaluez-vous votre impact social ? N’hésitez pas à demander l’aide d’un consultant extérieur qui apportera un regard
Mozaïk RH a été créé il y a 6 mois, et cette phase de lancement nous a permis d’affirmer neuf sur votre projet.
notre positionnement. Face au développement qui nous attend aujourd’hui, nous avons fait • L’évaluation sera d’autant plus pertinente si elle est faite avec toutes les parties
appel à un consultant extérieur pour nous pousser à évaluer objectivement et en continu prenantes de l’action : le personnel de la structure, mais aussi les bénéficiaires
6 notre impact social.

Q2 Et en chiffres ? Quels critères et indicateurs avez vous choisi ?
directs et indirects, les financeurs, etc. Il s’agit de coordonner les besoins et opinions
de chacun.
Nous mesurons notre impact à la fois sur les entreprises par des actions de sensibilisation
7 des DRH aux questions de diversité et sur les jeunes issus des quartiers. Nous en poussons
une partie (un quart des CV reçus, soit 388 jeunes) à se donner les moyens de leurs projets
professionnels par un accompagnement personnalisé ; nous leur donnons une chance
Déterminer les bons critères et indicateurs
• Sachez déterminer divers critères d’évaluation. Les critères sont des valeurs, subjectives,
qui permettent de cerner le problème. Ils ne sont pas quantifiables en tant que tels.
d’avoir au moins un premier entretien avec des recruteurs (2/3 d’entre eux)
C Ce sont, au même titre que le nombre d’embauches réalisées, les indicateurs clefs de Choisir les bons critères permettra d’obtenir des résultats clairs et surtout, utilisables !
notre impact social. Notre action permet de diminuer par 3 le temps d’inactivité des jeunes (Ex : le développement de l’emploi)
que nous suivons, et cela nous coûte 35% de moins qu’à l’ANPE. • Pour mesurer ces critères, on élaborera des indicateurs. Ce sont des « instruments de
mesure ». Ils peuvent être quantitatifs ( SROI , statistiques) ou qualitatifs (évolution
des perceptions, points de vue des bénéficiaires) Ex: le coût social du chômage, le
Dans la situation 2, l’entrepreneur social prouve qu’il a réfléchi au fond du pro-
nombre d’emplois créés, la qualité de ces emplois, l’acquisition de nouvelles
blème, il a su mettre en place un monitoring continu de son action, et peut ainsi
compétences par les bénéficiaires.
prouver l’ampleur et la qualité de son impact.
• Ils peuvent traiter de l’impact direct de l’action (Ex : le nombre de personnes touchées)
* Exemple tiré de l’association Mozaïk RH, un cabinet de recrutement spécialisé dans la diversité, créé par Saïd mais aussi indirect (Ex : l’amélioration de la vie du quartier)
Hammouche en 2007 - www.mozaikrh.com

Ashoka - 7 questions pour avoir les idées claires COMMENT MESUREZ VOUS VOTRE IMPACT SOCIAL ?
Des exemples
pour comprendre SUITE exemple DU Réseau Cocagne
i 1 Impact sur la société • Pour pouvoir évaluer son impact social, Jean-Guy Henckel a donc réuni son
1
Conseil d’Administration. Chacun ayant des centres d’intérêt et des niveaux
d’exigence variés, ils ont préféré faire appel au Laboratoire de Sociologie de
Besançon. Cet ‘œil’ externe a notamment permis une évaluation plus objective.
SIEL Bleu touche 60 000 personnes par semaine. Aujourd’hui, une étude est cours avec
N’ayant pas d’intérêt direct dans l’association, ils n’ont pas cherché à sur-valoriser
2
l’INSERM sur l’impact de l’activité physique sur la santé des personnes âgées.
toutes les actions mises en place. « On gagne bien plus à faire une bonne évaluation
Sur les chantiers dans lesquels SIEL Bleu intervient, il y a eu une baisse significative des
car l’évaluation est avant tout un outil de monitoring, et si les données sont fausses,
accidents du travail. SIEL Bleu demande systématiquement le nombre d’accidents du
la stratégie qui en découle sera forcément mauvaise… ». « Si on est mauvais sur l’un
travail avant et après la mise en place de leur programme d’interventions.
3 Enfin, il est intéressant de noter les changements systémiques opérés par le groupe SIEL
Bleu. Ils ont en effet crée un nouveau métier : « chargé de prévention APA (activité
des volets d’action, une évaluation bien faite permettra de comprendre comment
corriger le tir »
• Pour gérer la logistique de ces évaluations, un salarié est dédié trois mois par
physique adaptée) » ainsi que la filière universitaire qui va avec.
4
an au suivi des questionnaires : en février, les questionnaires (580 questions,
pré-remplies sur la base de l’année précédente) sont envoyés aux responsables
de chaque Jardin, ils sont complétés de mars à mai, et le rapport annuel avec les
Outil de pilotage opérationnel conclusions est publié en été.
5
2
• C’est un questionnaire lourd, mais le Réseau Cocagne envoie en retour un véritable
exemple DU Réseau Cocagne, créé par Jean Guy Henckel tableau de conseils et d’évaluation personnalisée pour chaque Jardin. Il est très
en 1999 www.reseaucocagne.asso.fr important que les Jardins perçoivent un intérêt à bien remplir ces questionnaires.
6 > L’évaluation de l’impact social devient chez Réseau Cocagne un véritable outil de
Les résultats permettent d’assurer le suivi et l’amélioration continue des actions.
Et surtout, les réponses aux évaluations permettent d’adapter la stratégie et la
pilotage opérationnel. politique nationale. Pour Jean-Guy, “l’important, dans le cas d’une évaluation,
7 > Les Jardins de Cocagne sont des Chantiers d’Insertion (embauche et

accompagnement de publics en difficulté sociale, handicap, sous main de justice,
ce n’est pas d’avoir les bonnes réponses, c’est de savoir poser les bonnes
questions ».
• Par exemple, les évaluations depuis 10 ans ont permis de constater de plus en plus
addictions, etc) qui produisent des légumes bio. Ces légumes sont assemblés en
paniers et vendus à intervalles réguliers à des adhérents- consommateurs. de problèmes psychologiques parmi les personnes en insertion accueillies dans les
C jardins. Le Réseau a donc développé une formation adaptée, qui permet de préparer
> Une démarche d’évaluation de l’impact social a été mise en place dès le départ
dans les Jardins. En effet, ils ont connu une croissance forte et rapide, et le concept a les équipes à bien accueillir les malades psychiques.
L’IMPACT INDIRECT est également mesuré. Comme pour les ondes provoquées par
été essaimé dans toute la France en quelques années. Pour Jean-Guy, « l’évaluation est
un caillou jeté dans l’eau, les conséquences les plus proches, comme le nombre d’en-
apparue comme une nécessité ». Il fallait maîtriser le développement du concept et treprises partenaires, sont les plus faciles à mesurer. Plus on s’éloigne vers la question
éviter les dérives. du rayonnement local ou du capital sympathie des habitants pour les Jardins, plus
l’impact devient difficilement quantifiable.
L’évaluation directe porte sur trois axes :
• social : accompagnement des travailleurs en difficulté, formations, sorties emploi …
• économique : chiffre d’affaire des Jardins
• environnemental : légumes bio, bâtiments éco-certifiés …

Ashoka - 7 questions pour avoir les idées claires a quel

comment problème
MESUREZ
comment social
VOUS
résoudre
VOTRErépondez-vous
IMPACT SOCIAL ?
ce problème

i
A faire
1 • L’évaluation commence dès la planification ! Fixez vous des objectifs clairs dès le
lancement de votre action, cela vous permettra de d’évaluer votre action et de la faire
• Evaluez ce qui peut vous être utile directement pour convaincre vos parties prenantes,
et pour améliorer votre action. Pensez stratégiquement, ne vous encombrez pas
d’indicateurs superflus.
évoluer. ( cf : outil de la question 2).
• Privilégiez l’utilisation de données déjà disponibles, basez vous en majorité sur les
2 • Tentez de faire participer toutes les parties prenantes à ce travail d’évaluation : votre
équipe, vos bénéficiaires, vos financeurs et vos partenaires. Vous pouvez définir un
indicateurs d’impact déjà mis en place. Ne vous compliquez pas la tâche !
• Planifiez des évaluations régulières, et utilisez les résultats pour la révision de vos
objectifs stratégiques.
3
ensemble d’indicateurs qui vous permettront de mesurer votre impact. • Cherchez le mode de consultation le plus adapté à ce que vous voulez savoir et ayez un
souci de représentativité de toutes les parties prenantes.
• Certains impacts ne peuvent être quantifiés. Une bonne évaluation doit prendre en
compte des indicateurs quantitatifs (nombre de bénéficiaires, baisse des symptômes
4
A NE PAS faire
du problème, valeur économique créée, coûts économisés à la société), et des
indicateurs qualitatifs (bien-être social, prise de responsabilité des participants, • Ne construisez pas une usine à gaz ! Une évaluation qui vous demande trop de
contribution à la baisse de la délinquance ou au lien social dans le quartier, etc.) temps ou de ressources ne sera pas faite, ou vous détournera de votre action.
5 • Vous n’êtes pas les seuls à travailler sur la problématique qui vous concerne, et
d’autres facteurs macroéconomiques (action de l’État, tendance économique, etc)
6
peuvent influencer le secteur dans lequel vous travaillez. Sachez isoler l’impact
directement attribuable à votre action.
Des exemples de travaux sur l’utilité sociale :
• Évaluer l’Utilité Sociale de son Activité, Conduire une démarche d’auto-évaluation
7 * SROI (Social Return On Investment)

C’est un indicateur du retour sur investissement social, ou « Pour 1€ investi, combien de
Les Cahiers de l’AVISE n°5
• L’évaluation de l’utilité sociale : débats, enjeux et outils
valeur vais-je apporter à la société ? ». Il prend en compte le retour financier, mais valorise Article de la revue Juris Association du 1er Avril 2008 – n° 376
C aussi la création de valeur sociale : pour moi, pour les bénéficiaires directs et indirects, et
Sites en anglais sur l’évaluation de l’impact social :
pour la société
www.proveandimprove.org/new/
www.keystoneaccountability.org/tools/download/
www.philanthropycapital.org/tools_for_charities/about_tools/Default.aspx
Certains fonds d’investissements sont spécialisés dans l’investissement social :
• European Venture Philanthropy Association : • Phitrust, basé à Paris est

www.evpa.eu.com memb re de l’ EV PA :
www.phitrust.com


1 Vous avez désormais réfléchi au pourquoi du comment, il s’agit, dans
cette partie, de comprendre quels sont les rouages organisationnels les
2 plus pertinents pour votre structure.
3
Quel est Quelle serait la meilleure équipe pour
le modèle
conduire les diverses activités que vous
mettez en place ?
4
d’organisation
Quelles compétences attendez-vous de chacun des membres de
5
l’équipe ? Quelles valeurs doivent-ils partager ? Quels seront les
processus de décision, qui participe ?
qui corres-
Quel est l’organigramme des postes et des responsabilités ?
6 Une bonne définition initiale du fonctionnement de l’organisation

améliore l’image de l’initiative face aux collaborateurs et aux financeurs et
pond à votre
augmente les chances de survie de l’organisation.
7
C
projet ?

Ashoka - 7 questions pour avoir les idées claires QUELLE EST LA MEILLEURE ORGANISATION ?
Mettez-vous dans
Un outil pour avancer
i Voici 2 situations : dans laquelle l’Entrepreneur Social est il le plus convaincant ?
L’ « organisation » a un double sens, celui de la réflexion sur les modes d’organisation, de
la modélisation des « façons de faire » ; et un deuxième sens, qui est celui de la mise en
Situation N°1
1 Q1 Vous prévoyez une forte croissance, comment allez-vous choisir vos nouveaux
pratique, des moyens opérationnels.
1) Modélisation, réflexions autour de l’organisation

collaborateurs ?
2 Nous avons défini les profils de compétences de chaque poste. Notre stratégie de
croissance implique un besoin croissant de collaborateurs avec des compétences
• Quelle est la meilleure gouvernance possible ?
Avez-vous choisi les membres de votre CA pour leur expertise ? Les parties prenantes
(bénéficiaires, partenaires, etc) y siègent-ils ? Quelle est leur implication dans la réussite
commerciales. Nous avons mis des annonces d’emploi pour ce type de profils, avec
3
et dans le développement stratégique de votre entreprise ? Assurent-ils un contrepoids
quelques mois d’avance.
à la Direction ?
Q2 Comment votre structure va-t-elle changer avec la croissance ?
• Quelle est votre « culture d’entreprise », quel est votre style ?
Notre structure est divisée par projets, sous le conseil de direction. Dans le futur
Une « culture d’entreprise » ne se décrète pas, elle est le résultat d’un style de
4
nous ajouterons un niveau hiérarchique. Progressivement, les fonctions ressources
gouvernance, de valeurs partagées entre les membres de l’équipe, cadres, salariés
humaines, marketing et développement technologique seront développées en divisions
et bénévoles.
indépendantes.
5 Situation N°2
2) Mise en pratique, moyens opérationnels
L’anticipation est la clef. En planifiant vos actions longtemps à l’avance, vous pourrez prévoir
et mettre en place les meilleurs dispositifs possibles.
6 Q1 Vous prévoyez une forte croissance, comment allez-vous choisir vos nouveaux
collaborateurs ?
• Comment gérez vous les ressources humaines ?
Préparez vous des fiches de postes détaillées en vue du recrutement ? Disposez-vous
Nous n’aurons pas besoin d’experts en ressources humaines. Ce n’est pas vraiment
7
d’une équipe fiable de salariés et de bénévoles ? Les responsabilités sont elles
nécessaire d’établir des profils explicites, on sait quand une personne correspond. Il faut clairement définies au sein de l’équipe ? Qui fait quoi ? Qui supervise / coordonne ?
seulement maintenir les yeux ouverts. • Quelle est l’infrastructure ?
Q2 Comment votre structure va-t-elle changer avec la croissance ? L’infrastructure favorise t’elle le travail ? L’endroit est-il stratégique (proche de vos
C On verra le moment venu. Pour le moment notre structure fonctionne. bénéficiaires directs, de vos fournisseurs ?) ? Un intranet / extranet permet-il une
communication interne régulière entre les membres du personnel ? Avez-vous mis en
place un site Internet présentant votre action, clair et régulièrement mis à jour .
• Quelle anticipation financière ?
Avez-vous établi une comptabilité analytique (par programme) ? Vos plans de
c’est qu’il est capable d’anticiper ses besoins et de déterminer une organisation
financements sont-ils régulièrement mis à jour, réévalué par rapport à la réalité ? Le
adéquate en fonction de sa stratégie de développement.
respect des objectifs budgétaires est-il valorisé ?
cf : Outil détaillé en annexe de cette question


A faire
i 1 Les femmes et les hommes de votre équipe sont votre richesse. Au-delà des • Lister de façon explicite les différentes options qui s’offrent à vous, en terme de
compétences, assurez vous que vous partager les mêmes valeurs et la même envie de structure, de ressources humaines, etc. Ainsi, vous pourrez réaliser un choix éclairé et
1 développer le projet.
2 Faites attention aux questions de gouvernance pour ne pas vous retrouver mis
argumenté.
A NE PAS faire
2
en défaut pour des questions d’ego.
• Recruter et/ou planifier exclusivement « au feeling », sans évaluer les besoins ni les
3 Pensez à anticiper vos recrutements et à réfléchir à l’harmonie de votre équipe
profils nécessaires à votre développement.
(diversité et complémentarité des profils).
3 4 Réfléchissez votre organisation en termes d’équilibre. Une flexibilité offerte

aux salariés peut être compensée par des processus plus développés de communication
4 interne
5 Résumé, forum, astuces et description Pour vous permettre d’auto-évaluer votre
détaillée du Cadre de Référence des 7-S organisation, n’hésitez pas à utiliser le
6 (McKinsey). Inclus les faq, bénéfices et

limites.
document suivant, conçu par McKinsey
(en anglais) :
• 12 MANAGE capacity Assessment guid
7 www.12manage.com/methods_7S_
fr.html


A Annexe
Mise en pratique, moyens opérationnels
i • Pas de planification des • Plans opérationnels concrets, réalistes et

actions, même à court détaillés.
1 Planification terme.
MODÉLISATION DE L’ORGANISATION • Toute l’équipe participe à leur élaboration et à
• Une seule personne l’adaptation aux réalités du terrain.
prend toutes les décisions
Notation de 1 (note la plus basse) à 4 (meilleure note) sans concertation.
2 • Recrutement quand le • Dans l’idéal une personne est dédiée à la

besoin est trop lourd pour gestion des RH pour l’organisation.
3
1 : Clair besoin 4 : Excellente
être ignoré.
de structuration capacité organisationnelle • Des fiches de poste détaillées sont rédigées
Planification • Pas de répartition des en prévision de la croissance prévue pour la
des ressources tâches, chacun fait ce structure.
• Les membres du CA ont • Les domaines d’expertise des membres du
4
Gouvernance humaines qu’il peut.
tous le même domaine CA sont variés et complémentaires, ils sont • Organigramme clair, responsabilités bien
d’expertise. issus du secteur public, privé et associatif. • Quelques volontaires définies par antenne / programme / région.
Ce sont des professionnels reconnus. peu fiables, mal accom-
• Réunions rare, fort pagnés. • Des bénévoles dynamiques et disponibles
5
absentéisme. • Ils sont personnellement engagés dans la apportent des compétences complémentaires à
réussite des missions que la structure s’est celles de la structure.
• Pas ou peu engagés fixée, ils sont une ressource stratégique pour
dans la réussite de la le développement de la structure.
structure.
6
• Bureaux inadéquats • Bureaux bien organisés, pensés pour faciliter
• Ils se rencontrent régulièrement, com-
( trop petits, excentrés, l’efficacité ( bien situés, spacieux, propice au
• Pas de vision du déve- muniquent beaucoup entre eux, et avec la
etc ) travail d’équipe ).
loppement à moyen et Direction.
long terme.
• Pas ou peu de lignes té- • Lignes téléphoniques accessibles, materiel
• Ils évaluent les actions mises en place, Infrastructure
7
léphoniques, fax, internet. informatique à disposition du personnel.
• Pas ou peu au courant sont force de conseil stratégique et s’assu-
des actions mises en rent du bon travail de la Direction • Pas d’ordinateurs pro- • Site internet complet, interactif et régulière-
place par la structure. fessionnels. ment mis à jour, facile d’utilisation et reliés aux
sites web des partenaires du secteur.
C • Pas de valeurs commu- • Valeurs partagéées par tous les membres

Culture nes aux membres de la de la structure.
et style structure. • Pas ou peu d’anticipa- • Plans de financements solides, régulièrement
• Sentiments d’identité dans la structure.. tion financière. mis à jour.
• Pas de style commun Planification
( mythe fondateur, «rituel • Ces valeurs sont appliquées au quotidien •Budget global pour toute • Budget divisé par programme et/ou par divi-
financière la structure. sion géographique au sein du budget général.
de café», règles informel- pour apporter un impact maximal, personni-
les de comportement, de fiées par les dirigeants.
langage, d’habillement ) • La performance n’est • Le respect du budget est régulièrement
• Style commun aux membres de la struc- pas évaluée en fonction évalué.
ture du respect du budget.

35 accueil | SOMMAIRE 35
i
Rédigez un plan de
développement et
1 structurez votre discours !
2 Si les questions précédentes vous ont semblé intéressantes c’est que
vous trouveriez sûrement un intérêt à les creuser davantage en rédigeant
un vrai plan de développement. Celui-ci vous permettrait de définir la
3 stratégie et les moyens à mettre en œuvre pour passer d’une idée à la
Conclusion
réalisation d’un projet. Rédiger un plan de développement n’est évidemment
pas une fin en soi, cela reste un outil pour avoir les idées claires et partager
4 la clarté de ces idées avec ses collaborateurs (équipes internes)

de ses partenaires (parties prenantes externes)
5 Mais souvent avant de pouvoir présenter un document écrit à un

partenaire potentiel, il faut l’avoir convaincu et souvent en peu de
temps ! Comment condenser votre message ? Comment accrocher
6 votre interlocuteur ?
« 87% des entrepreneurs sociaux interrogés possèdent un document écrit
7 présentant les valeurs de leur organisme. 73% ont un document présen-

tant leur stratégie, 55% leur modèle économique et 41% la vision à 5 ans
de l’entrepreneur. Ils sont 95% à estimer utile un document regroupant ces
C informations. » *
Et vous, qu’en pensez vous ?
* Étude Ashoka-AVISE réalisée en septembre 2008 par Opinion Way auprès d’un échantillon de 100
entrepreneurs sociaux.

36 accueil | SOMMAIRE 36
Ashoka - 7 questions pour avoir les idées claires coNCLUSION
Un Business Plan Comment convaincre

pour quoi faire ? en 1 minute ?
i Pourquoi élaborer un Business Plan ? Convaincre de la pertinence de son projet n’est pas toujours facile quand on a les
Le but d’un Business Plan est de fixer le cap ainsi que les étapes pour y arriver. C’est un
mains dans le quotidien. Il faut réussir à prendre de la distance. Si vous n’avez qu’une
guide pour l’avenir. Loin d’être un document figé, il doit évoluer année après année. Ce
1 sera ensuite un bon moyen pour regarder en arrière et mesurer les écarts entre ce que
vous avez prévu et ce que vous avez réalisé.
minute pour convaincre : quel message allez vous faire passer ?
L’exemple des 3 lauréats 2007 au salon des Entrepreneurs

Il offre un cadre d’analyse qui assure que les décisions que vous allez prendre dans la
2 phase de mise en oeuvre de votre projet seront cohérentes avec la mission, les objectifs,
et les principes que vous vous êtes fixés, et qu’ils vous permettront de créer l’impact social
attendu, tout en assurant la pérennité et la viabilité économique de votre projet. Il vous
1 Votre mission sociale en une phrase.
permettra de : 2 Pourquoi ce projet ?
3 > analyser la plus-value sociale attendue de votre projet avec précision et structurer celui-
ci de manière claire et lisible ;
> tester la viabilité économique, même pour les projets positionnés essentiellement, voire
• Un chiffre, une statistique sur le problème auquel vous vous adressez.
• 1 ou 2 éléments expliquant les causes structurelles du problème identifié.
exclusivement, sur le secteur non marchand (nécessite d’élaborer une stratégie de levée de • Un exemple d’une solution existante non satisfaisante.
4 fonds claire) ;
> identifier avec précision les différentes alternatives qui se présentent à vous dans
chaque domaine (gouvernance, RH, stratégie de développement, processus de mise en
3 Quelle est la spécificité de votre mission sociale ? Ce que vous faites très bien et qui
vous différencie ?
oeuvre, communication, etc.), et faire les meilleurs choix ;
5
• Votre originalité / votre valeur ajoutée.
> anticiper les obstacles à surmonter et trouver les moyens de les surmonter.
Les Vidéos de décideurs TV : Pourquoi faire un Business Plan ? • Donnez un point de preuve associé (exemple, chiffre clé, anecdote)
Martine Adam Roussel concours-impact.over-blog.com/article-14005906.html
Marie Trellu concours-impact.over-blog.com/article-14005337.html
6
4 Quel impact social recherchez-vous sur le long terme ?
Mathieu Baret concours-impact.over-blog.com/article-14003828.html • développements envisagés.
Dans quel cas ? • votre priorité d’action en 2008.
• Une structure qui vient de naître fait un Business Plan pour s’orienter et pour chercher
7 des fonds
• Une structure déjà opérationnelle utilise un plan pour être mieux préparée, pour que tout
le monde ait la même vue des développements futurs.
5 Quel est votre modèle économique ?
• Comment vous vous financez ?
• Une structure peut avoir besoin d’un plan stratégique pour le lancement d’un nouveau • Quel pourcentage d’autofinancement ?
C projet. • Quelles originalités dans votre stratégie de financement ?
Pour qui ? 6 En quoi êtes-vous la personne, la bonne équipe pour porter ce projet ?
C’est un outil utile pour convaincre les partenaires potentiels, de la pertinence du projet, de
sa faisabilité opérationnelle et de sa viabilité. Le professionnalisme de votre Plan jouera un
rôle dans la construction de l’opinion que les personnes rencontrées se feront de votre projet.
Qui écrit ? Avec qui ?

Qui donc est censé écrire ce maudit document ?! La, ou les personne(s) responsable(s),
celles qui porte(nt) le projet. Il est également essentiel d’impliquer toutes les personnes
clefs dans ce processus de planification. A vous de juger quelles sont les personnes clefs
dans votre équipe !
< Page précédente

Carnet Pratique-7 Questions Cles

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CARNET PRATIQUE

Pour avoir les idées plus claires...

Outil produit avec le soutien du Crédit Mutuel

«Je ne connais pas d’entrepreneur qui

Pour vaincre le conformisme, il faut apprendre à convaincre. Ce guide vous

< Page précédente Page suivante >

1 1 A quel problème social répondez-vous ? 7

2 Comment résoudre ce problème ? 11

2 3 Quelle est votre valeur ajoutée ? 15

3 4 Quelle est votre stratégie de développement ? 19

Comment mesurez vous votre impact social ? 27

5 7 Quelle est la meilleure organisation ? 31

< Page précédente Page suivante >

Vous avez décidé de vous engager en mettant votre talent et votre

1 Vous êtes à la tête de votre projet, votre activité fonctionne mais

2 2 ) Comment faire pour financer vos activités durablement et ce sans

5 vous permettre de réfléchir différemment à votre projet. Cela doit vous

6 Certaines questions proposées ici peuvent vous paraître compliquées

C Il est important de noter que la réflexion proposée n’est pas linéaire. En

< Page précédente Page suivante >

Ashoka - 7 questions pour avoir les idées claires  introduction

Plan type d’une question Des exemples pour comprendre

< Page précédente Page suivante >

Ashoka - 7 questions pour avoir les idées claires  introduction

L’antenne française d’Ashoka, lancée en 2006, est une association loi

3 1901 qui développe différents programmes dont :

• Le Programme Venture, qui identifie, sélectionne et accompagne Pour en savoir plus

4 chaque année des entrepreneurs sociaux innovants capables de

< Page précédente Page suivante >

3 Comment allez vous faire comprendre l’urgence

4 social de ce problème social à vos partenaires et vos

5 répondez Le fait de définir précisément le problème auquel vous répondez et d’en

< Page précédente Page suivante >

5 Je m’adresse au problème du chômage des jeunes des quartiers sensibles en France et

< Page précédente Page suivante >

1 Quel est le problème ?

4 Quelles sont les causes de ce problème ?

Combien de personnes sont concernées ?

Les coûts humains :

< Page précédente Page suivante >

1 peut-être mettre en évidence l’urgence de la problématique en donnant un exemple

4 Quelle est la cible ?

< Page précédente Page suivante >

L’étape suivante consiste à la fois à

7 Quels sont vos leviers d’action ?

< Page précédente Page suivante >

Q1 A votre avis, comment faut-il attaquer le problème du manque d’intégration

5 Q1 A votre avis, comment faut-il attaquer ce problème ? Que faut-il changer ?

< Page précédente Page suivante >

1 Questions SIEL Bleu

a) Points de blocage du côté des entreprises : les services RH des

5 de retraite, collectivités…) de l’utilité d’avoir des intervenants

6 - Réaliser des études pour prouver l’intérêt de la prévention

Les • % de personnes issues de la diversité reçues en entretien

< Page précédente Page suivante >

A faire / à ne pas faire

2 1 Définir clairement votre vision et votre mission.

4 définition Ressources complémentaires

6 solutions : quelle est la cause du problème et quelle solution va répondre à ce problème.

< Page précédente Page suivante >

i Pourquoi cette question ?

2 à la conceptualisation du problème proposée en question 2.

< Page précédente Page suivante >

1 1 A quel problème social répondez-vous ? 7

2 Comment résoudre ce problème ? 11

2 3 Quelle est votre valeur ajoutée ? 15

3 4 Quelle est votre stratégie de développement ? 19

Comment mesurez vous votre impact social ? 27

5 7 Quelle est la meilleure organisation ? 31

Ashoka - 7 questions pour avoir les idées claires introduction

Ashoka - 7 questions pour avoir les idées claires introduction

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