Parrot

SOMMAIRE

1) Parrot en quelques mots

2) Analyse externe
(Analyse sectorielle, PESTEL, Forces de Porter)

3) Analyse interne
(Analyse des ressources, VRINO)

SYNTHÈSE : Swot, FCS, Compétences distinctives

4) Préconisations
 PARROT
● Entreprise française créée en 1994 par Henri Seydoux

● Produits high-tech à destination des professionnels ainsi que du grand

public

● 1000 salariés dont la moitié affectée à la recherche et au développement

● Présente dans le monde entier : 4 zones géographiques

Les drones : grand public ou Les objets connectés :

professionnel casques, pots de fleurs

intelligents

L’automobile : divertissement Autres (stratégie fusion-

(multimédia), connectivité acquisition) lentilles optiques
(GPS…), sécurité (caméra)
 Le CA total Les drones

2015 2016

56 % du CA 49 % du CA

L’automobile
CA 2015 CA 2016
2015 2016
326,3 M 233,2 M
38% du CA 44% du CA

Les objets connectés

2015 2016

5% du CA 5% du CA
 1 Drones grand
public

Drones haut de
Drones
gamme

Segments des
amateurs B2C
B2C et B2C2B

drones = 2 DAS 2 Drones

professionnels

Drones par
industrie
 Le CA total CA par DAS
DAS DRONES GRAND PUBLIC

2015 2016

84,5% du CA du 73% du CA du
CA 2015 CA 2016 segment segment

326,3 M 233,2 M

DAS DRONES PROFESSIONNELS

2015 2016

15,4% du CA du 27% du CA du
segment segment
 Suite à sa baisse d’activité, quelles nouvelles stratégies
d’entreprise le groupe Parrot doit-il mettre en oeuvre pour lui
permettre d'accroître son activité et conserver sa place de leader sur
le marché des drones ?
2) Analyse externe
 L’analyse sectorielle : le marché

● En France 155 millions d’euros en 2015 contre 1,6 milliards d’euros pour le marché
international (49,4% en Amérique du Nord, 29,4% en Europe, 17,5% en Asie
Pacifique)

● En France, 286 019 drones civils vendus en 2015 contre 377 000 vendus en 2016.

● En 2015, CA de 29 millions d’euros pour le segment “drones professionnels”

 L’analyse sectorielle : la distribution

Deux principaux canaux :

1) La distribution numérique sur les sites internet (amazon, site de Parrot…)

1) Les réseaux de distribution classiques : enseignes de grande distribution,

magasins spécialisés en produits électroniques (Fnac, Boulanger…), les
magasins éponymes...

Cependant la vente sur Internet augmente pour le marché des drones de loisir par
rapport à la vente réalisée en grande surface (+31%).
 L’analyse sectorielle : la demande

Le marché du drone dispose d’une forte demande sur différents secteurs

● Les drones grand public (amateur et haut de gamme) : divertissement et

compétition, et usage professionnel (policiers, pompiers, créateurs de contenu…)

● Les drones professionnels : activités telles que la surveillance, l’agriculture, la

cartographie, la livraison...
.
 L’analyse sectorielle : l’offre

La concurrence de Parrot sur le secteur des drones s’organise à deux

échelles :

● Concurrence mondiale : Chine, Etats-Unis, Japon. Ce sont des concurrents directs

qui tentent d’élargir leur part de marché et leur positionnement à l’international.

● Concurrence française : producteurs qui se spécialisent dans un type de drone à

usage spécifique en optant pour le sur-mesure afin de se démarquer des
concurrents.
PESTEL
 PESTEL
Politique
Politique

Législatif Economiqu
e
● L’harmonisation des règles entre les
pays membres de l’UE
Environnement Social

Technologique
 PESTEL
Economique
Politique ● Marché international émergent : 337
000 drones civils
Législatif Economiqu
e ● Accroissement du taux de croissance
annuel
● Dépassement du CA des drones grand
Environnement Social
public par celui des drones
professionnels
Technologique ● Baisse des prix
● Concurrence mondiale
 PESTEL
Social
Politique

Législatif Economiqu
e
● Montée en gamme des drones de loisir
● Organisation d’évènements comme «
Environnement Social
Paris Drone Festival »

Technologique
 PESTEL
Technologique
Politique

Législatif Economiqu ● Usage multiples : appareils

e
sophistiqués à destination des
professionnels de différentes industries
● Développement d’applications
Environnement Social ● Services de livraison
Technologique
 PESTEL
Environnement
Politique

Législatif Economiqu
e

● Faible empreinte environnementale

Environnement Social

Technologique
 PESTEL
Législatif
Politique

Economiqu
Législatif
e
● Cadre législatif contraignant

→ Arrêté du 17 décembre 2015

Environnement Social
→ Loi d'Avril 2012 en France

Technologique
FORCES DE PORTER : DRONES
 CONCURRENCE DIRECTE
Concurrenc
e directe

État Entrants
FORT ● Nombreux acteurs mondiaux : DJI, Xiaomi, Hover...
potentiels
FORT ● Guerre d’innovation : concurrence innovant (Skeyetech
MOYEN
et son drône de surveillance 100% autonome)
FORCES ● Guerre de prix pour les drones de loisirs (grand public)
Substitutio Clients ● Grands groupes VS PME et start-ups
n
MOYEN
FAIBLE Fournisseurs
➔ La pression concurrentielle est forte car : pression sur
MOYEN-FORT les prix, l’innovation et les imitations
 ENTRANTS POTENTIELS
Concurrenc
e directe

État Entrants
FORT ● Difficulté d’affirmation pour une start-up
potentiels
FORT ● Facilité d’affirmation pour les grandes entreprises :
MOYEN
GoPro (qui propose des prix assez élevés)
FORCES ● Offre spécifique avec des acteurs déjà bien ancrés
Substitutio Clients
n
MOYEN ➔ La pression des nouveaux entrants est moyenne car :
FAIBLE Fournisseurs
facilité pour les entreprises ayant déjà un public mais
MOYEN-FORT difficile autrement
 CLIENTS
Concurrenc
e directe ● Offre diverse avec un très large choix de prix : pouvoir

État Entrants élevé de prime abord

FORT
potentiels
● Offre spécifique et peu de produits de substitution :
FORT
MOYEN pouvoir plus faible
FORCES ● Le pouvoir dépend du type de client : un amateur

Substitutio Clients choisira une offre peu chère, un professionnel choisira

n une offre plus chère
MOYEN
FAIBLE Fournisseurs

MOYEN-FORT ➔ Le pouvoir de négociation des clients est moyen :

diversité de l’offre, diversité de la clientèle, spécificité
de l’offre.
 FOURNISSEURS
Concurrenc
e directe
● Dépendance forte avec qualité de produits importante :
État Entrants
FORT
potentiels pouvoir élevé
FORT
MOYEN ● Difficulté à évaluer la pression : dépend des entreprises
FORCES ○ Exemple : Parrot passe commande auprès de
Substitutio Clients
n nombreux fournisseurs donc pas de pression car
MOYEN
FAIBLE Fournisseurs : “bonne relation”.

MOYEN-FORT ➔ Le pouvoir de négociation des fournisseurs est moyen-

fort.
 SUBSTITUTION
Concurrenc
e directe ● Produits spécifiques

État Entrants
FORT ➔ La menace de substitution est faible.
potentiels
FORT
MOYEN
FORCES
Substitutio Clients
n
MOYEN
FAIBLE Fournisseurs

MOYEN-FORT
 ÉTAT
Concurrenc
e directe
Entrants ● Possède le pouvoir sur la réglementation
État FORT
potentiels ● Cadre législatif plus favorable qu’avant mais risque de
FORT rechute (car une remise en question de l’accessibilité
MOYEN
FORCES des drones)
● Marché qui peut basculer selon le développement de la
Substitutio Clients
n réglementation
MOYEN
FAIBLE Fournisseurs

MOYEN-FORT ➔ La pression de l’État est forte

2) Analyse interne
 Ressources de Parrot : tangibles

Les ressources physiques : 2 boutiques situées à Paris et à Lyon, stratégie de fusion-

acquisition

Les ressources financières : CA de 326 millions d’euros en 2015, levée de fonds de 98,8
millions d’euros entre 2008 et 2014

Les ressources humaines : 1160 salariés dans le monde (42% d’ingénieurs, 24% de
commerciaux et 34% autres)
 Ressources de Parrot : intangibles

Les ressources technologiques : 70 brevets, 50% des effectifs de l’entreprise affectés à

la R&D.

Les compétences techniques des sociétés acquises depuis 2011 constituent une ressource considérable.

Les ressources marketing : Consumer Electronic Show, réputation internationale

Les ressources organisationnelles : structure géographique étendue (4 zones

géographiques majeures dont l’Europe, l’Asie, les Etats-Unis et l’Australie), filiales
européennes et américaines.
 Outil VRINO
Les ressources et Créateur de Rare ? Inimitable ? Non-substituable ? Organisation Avantage concurrentiel
capacités valeur ?

Physiques Oui Non Non Non Oui Non

Financières Oui Oui Non Sans objet Oui Non

Technologiques Oui Oui Oui (à court Oui Oui Oui

terme)
Humaines Oui Oui Non Non Oui Oui

Oui Oui Non Non Oui Non

Organisationnelles
Oui Non Non Non Non Non
Marketing
 SYNTHÈSE SWOT

Forces + Faiblesses -

● Fondateur du marché du drone en France ● Pas de gestion totale du cycle de production.

● Leader dans l’UE en 2014 : ⅘ drones vendus appartenaient ● Dépendance envers de nombreux fournisseurs.
à Parrot
● Modèle “sans usine” : fabrication externalisée
● Conception en interne : 50% alloué à la R&D
● Produits innovants : 70 brevets déposés
● Stratégie de fusion acquisition pour améliorer ses drones
● Implantée dans 4 zones : présence mondiale
● Bonne relation avec les fournisseurs, sous-traitants : 15 000
distributeurs, 300 sites internet
● Bon SAV, assistance technique et garantie
● Offre étendue
 SYNTHÈSE SWOT

Opportunités Menaces

● Secteur dynamique : ● Guerre de prix pour les drones de loisirs (grand public)
○ Croissance de 652 millions d’euros en 2025 pour le ● Réglementation souvent défavorable : facilité d’accès
marché international aux drones remise en question
○ Création de nouveaux emplois (+104 000 en 2025 ● Concurrence accrue : risque de concurrence déloyale
aux USA, +15 000 en 2020 en France)
(imitation)
● Drones professionnels gagnent du terrain
● Marché incertain
● Marché des services fournis par des drones : 115
● Périodicité des ventes
milliards d’euros d’ici 2020 (drones de livraison)
● Cadre législatif contraignant : marché dépendant
● Ventes sur Internet augmentent pour le marché des
(dangerosité du produit)
drones de loisirs (+31 %)
SYNTHÈSE : FCS ET COMPÉTENCES DISTINCTIVES

FCS Compétences distinctives

● Innovation continue : miser sur des engins plus ● Capacité d’innovation

intelligents avec traitement de données ● R&D (brevets)
● Drones sur-mesure ● Ressources technologiques (acquisition d’entreprises)
● Disponibilité des produits ● Modèle “sans usine”
● Maîtrise de la qualité ● Expertise : reconnaissance vocale et du traitement du
● Réputation signal, traitement de données
● Dispose d’un très bon SAV/assistance technique

● Précurseur : logiciels dédiés à analyser les données

collectées par les drones
● Offre étendue
3) Recommandations
 1) Drones grand public

Drones grand public

Drones haut de
Drones amateurs
gamme
B2C
B2C et B2C2B

● Stratégie de pénétration ● Stratégie d’écrémage (drone

● Pas d’application haut de gamme)

● Application sur smartphone

2) Drones professionnels

Drones
professionnels

Drones par industrie

● Créer une application d’utilisation des drones professionnels

○ Stratégie d’écrémage : augmenter les marges

● Anticiper l’innovation dans le secteur des drones de livraison

3) Stratégies générales : marketing

Stratégie de distribution Stratégie communication Stratégie générale

● Extension commerciale : ● Cibles B2B : approches à ● Consolider la stratégie de

Europe, Amérique du diversifier et à adapter fusion-acquisition
Nord et Asie ● Présence sur le web : contenu ● Poursuivre ses avancées
de marque dans le domaine militaire
● Salons professionnels, et de la défense
partenariats
● Augmenter les effectifs
marketing et forces de vente