CONSTRUIRE

UNE BANQUE
DIGITALE
EN 4 ÉTAPES
 SOMMAIRE

INTRODUCTION
P.3 0
1 OBSERVER ET
COMPRENDRE
P.4

METTRE UN PIED
DANS L'EAU
P.10 2
3 SE LANCER
P.13

ADAPTER ET
GRANDIR
P.19 4
5 CONCLUSION
P.23
2
0 - INTRODUCTION
En cette période de prolifération de la Fintech et
des banques digitales, beaucoup se posent la
question de comment monter une banque et nous
pensons que l’occasion est parfaite pour essayer
de vous donner quelques conseils !

Premier constat, la banque ne peut en aucun cas échapper à

la digitalisation et doit pouvoir utiliser les leviers digitaux
nécessaires pour s’adapter aux besoins du marché et des
clients.

Chez TagPay, nous avons perçu une opportunité qui

permettra aux acteurs bancaires de construire un IT et des
offres adaptées au mobile, combinant agilité, temps réel et
un développement rapide.

C'est donc la nécessité de créer un acteur indépendant et

from scratch, d’où l’importance de construire un projet
100% digital : C’est une chose bien différente que d’adapter
son business au digital.

Effectivement quand on lance son projet pour la première fois,

il n’y a pas de millions de comptes clients à gérer, et c’est bien
une chance ! 

Les toutes premières versions d’un service digital servent

avant tout à découvrir le marché dans lequel on met le pied,
comprendre en détail les besoins des clients, afin d’avoir une
idée de comment construire sa solution. Il est donc
fondamental de commencer petit, diluer le risque sur la durée,
tout en divisant à intervalles réguliers, les coûts initiaux
relativement faibles.

Chez TagPay, nous pensons qu’une banque digitale

peut être construite en 4 étapes !
3
1 - OBSERVER ET COMPRENDRE

“ Une start-up ne doit

se concentrer que sur
deux choses : parler
aux clients et coder”

Sam Altman
Co-fondateur de OpenAI

4
 Observez et comprendre le marché dans lequel vous comptez
vous lancer, cela implique de réfléchir à plusieurs aspects.
L'opportunité
Dans quels secteurs les potentiels clients
sont-ils mal servis, et surtout quelles sont
les fonctionnalités qu’ils seraient
susceptibles d’aimer ? Il faut leur parler !
Les Néo-banques livrent une bataille
compétitive en matière de qualité de
services. L’objectif commun qu’elles
recherchent est de pouvoir construire la
meilleure expérience client, tout en
communiquant leurs erreurs et
défaillances aux clients via une réelle
transparence.
L’architecture bancaire traditionnelle,
dite héritée, repose sur une infrastructure
silotée, formée par une multitude de
systèmes d’information provenant de
différents points géographiques. La
technologie de la banque n’est donc pas
bâtie sur la délivrance de services
digitaux en temps réel. Cela représente
une opportunité majeure pour les
nouveaux entrants du marché des
services financiers, dont la force est la
réactivité : leurs dettes technologiques et
opérationnelles peu élevées évitent un
ralentissement du développement et de
la livraison, leurs permettant notamment
de rapidement traiter les problèmes sans
que ces derniers s’alourdissent au fil du
temps.
Il s’agit d’apporter une solution à un
problème, pour cela, une action efficace
consiste à créer une communauté autour
d’une réflexion ou un produit, le but
étant d’impliquer les clients dans la
conception de votre banque. Il est donc
nécessaire d’établir une communication
fluide, suivie d’une analyse quantitative
et qualitative sur les différents
problèmes que rencontrent les
utilisateurs sur les différents produits
bancaires.
Votre positionnement
Quels sont les concurrents, et que font-ils ?
Quel est le moyen d’atteindre mes objectifs
? Quels vont être  les fonctionnalités que
mes clients vont vouloir utiliser et aimer ?
Afin de mieux cerner le marché sur lequel
vous souhaitez vous lancer il va être
nécessaire de mener plusieurs réflexions
qui vous permettront de comprendre le
positionnement à choisir et quel va être
votre produit, ainsi que les services et
caractéristiques supplémentaires.
Le problème des banques traditionnelles,
en tant qu’entreprises ayant des années
d’expertises, est qu’elles se sont très
longtemps enfermées sur leur
fonctionnement et par conséquent, ont
aujourd’hui une vision limitée des
nouveautés agitant le marché.   
La stratégie de l’Océan Bleu est un outil
adapté pour définir votre positionnement,
elle aborde pleinement la question de la
valeur ajoutée de votre produit. En quoi
consiste cette stratégie ? 
Il s'agit d’une méthode permettant de
construire des solutions à forte
différenciation sur le marché. Le but de
la stratégie de l’Océan bleu est
d’identifier de nouveaux champs
inexplorés afin de déterminer le segment
où amorcer le développement de votre
produit.
Les “Océans bleus” sont, de manière
assez imagée, des zones très peu
explorées au sein des marchés. Ils
s’opposent aux “Océans rouges”, espaces
saturés et de concurrence forte.
5
 Que vous soyez une start-up, ou
encore une grande entreprise visant
à passer d’un océan rouge à l'océan
bleu, afin de lancer un produit
bancaire innovant, l’idée est d'aller
au-delà de sa vision actuelle du
marché et ainsi d’imaginer de
nouvelles solutions à forte valeur
ajoutée.

Évoluer dans un Océan bleu implique de construire sa solution étape par étape !

Sélectionnez votre initiative

d’Océan bleu, et entourez-vous
d’une équipe croyant
profondément en votre projet.
Soyez toujours très attentif au
paysage stratégique dans lequel
vous évoluez.

Il est fondamental d’avoir une

idée claire sur la similarité entre
votre solution et celle de vos
potentiels compétiteurs, afin
d’éviter de s’orienter vers un
océan rouge.

Identifiez les contraintes

rencontrées par les utilisateurs que
vous souhaitez approcher.

Cela vous permettra de mieux

comprendre pourquoi certaines Passez à une vue d’ensemble afin
personnes ont tendance à rejeter les de créer des options pour votre
solutions existantes. stratégie d’Océan bleu.

Cela signifie établir les frontières

de votre propre marché afin de
créer un nouvel espace bien
déterminé.

6
 Le but est d’atteindre un niveau de différenciation optimal !

Ça y est, vous êtes maintenant prêts à lancer votre mouvement

Océan bleu.

Pour prendre un exemple efficace, Michelin Transport, initialement vendeur de pneus,

a remarqué une inquiétude chez les transporteurs vis-à-vis de leur budget pneus et
carburant. La société a donc développé une solution s’appuyant sur de nouvelles
technologies permettant aux transporteurs et aux managers de flotte d’optimiser leurs
activités via un service approprié.

Cette solution, simplifiant fortement la gestion de flotte, est divisée en 4 produits-

phares : MyBestRoute, service qui donne l’itinéraire le plus adapté aux professionnels
du transport, MyInspection, service digitalisé permettant l’inspection des véhicules,
MyTraining, service facilitant la formation des conducteurs, et finalement
MyRoadChallenge, application analysant la qualité de la conduite des transporteurs à
partir de leur GPS sur smartphone ; l’algorithme attribue des points au bon
comportement de conduite, lesquels peuvent se convertir en bons cadeaux Amazon. 

Ainsi, les créateurs de cette solution ont réussi à construire un ensemble de produits
innovants à partir du retour des transporteurs. Maintenant une question se pose : Ce
business model basé sur les échanges avec les utilisateurs doit-il être à la base de
votre solution ? En réalité, il s’agit du modèle le plus adapté pour répondre au mieux
aux besoins des clients, votre banque digitale doit donc se construire autour d’un
modèle Front-to-Back.

7
 Tech-Native
Quelles sont les nouvelles technologies permettant de faire avancer rapidement votre
projet et sans surcoûts ?
Soyez Cloud-Native : Construisez dès le début vos infrastructures dans le Cloud, donc
dans un bassin de ressources informatiques configurables. De cette manière, vous
serez en capacité à vous adapter aux nouveaux problèmes que vous rencontrerez, et
vous en rencontrerez ! C’est d’ailleurs pour cette raison que les banques
traditionnelles, se basant sur un ancien Core banking System, peines à innover.

Cela vous permettra également de tester n’importe quelle idée en

toute flexibilité et à moindre coûts, de la mettre à l'échelle ou de
la supprimer si elle ne convient pas aux clients. Le mode de
développement et de livraison d’une fonctionnalité simple dans
le Cloud est fourni 4 à 5 fois plus rapidement, sur une complexité
moyenne, 5 à 15 fois plus rapidement, et sur une fonctionnalité
complexe, 20 à 40 fois ! 

De plus, la gestion des coûts dans le Cloud est plus souple

: on ne paye que ce que l'on consomme, il n’y a pas de
gaspillage de ressources sous ou non utilisées. Les services
du Cloud (Data Analytics, IA, stockage) peuvent s'étendre
ou se focaliser sur les besoins ou services immédiats que
vous souhaitez mettre en oeuvre. De fait, 83 % des grandes
entreprises du monde estiment que le cloud est le meilleur
endroit pour effectuer des analyses de données.

Les entreprises utilisant la BI (Business Intelligence), la

découverte de données (Data Discovery) et l'exploration de
données (Data Mining) s'orientent vers des outils d'analyse
avancés.

8
Selon le CEO de la banque digitale allemande N26, le plus grand défi est de construire
des offres pertinentes à partir de l’infinité d’options engendrée par le Data Analytics.
Les technologies d’IA, notamment le Machine learning, se révèlent être très efficaces
dans cet exercice, le but étant de façonner une expérience client de qualité. 

Ainsi, l’hyper-personnalisation de vos services devient fondamentale : cela implique

de découper, modifier, et adapter les parcours pour créer une offre unique pour une
situation et un client unique.

Le Cloud est loin d’être la seule technologie digitale performante, par exemple le
Credit Scoring permet d’accélérer l'octroiement de crédit, donc une partie importante
de votre distribution, et elle vous aidera dans l’optique de fournir un service en temps
réel. Mais comment être sûr de se faire rembourser par l’emprunteur, surtout lorsque
l’expérience est digitale ? 

Pour schématiser, il s’agit d’une analyse de risque via la collecte de données se basant
sur deux caractéristiques clients :

La fiabilité : il s’agit de mettre l’emphase sur la nature du client, c’est-à-dire son

comportement face à ses engagements.
La solvabilité : Il s’agit d’analyser les données budgétaires du potentiel
emprunteur, c’est-à-dire son revenu et ses dépenses.

Via ces deux mesures, l’outil de Credit Scoring dresse des profils types et reconnaît
ceux à haut risque, permettant ainsi un traitement des demandes à grand volume.

Après cette première phase d’étude, une toute nouvelle étape débute ; définir et
construire le fameux MVP qui sera la solution test qui permettra à votre produit de
survivre au marché. Laissez tomber la Roadmap, il sera plus intéressant de lancer un
produit test plein d’erreurs plutôt que d’attendre 2 ans !  

Le MVP doit être en phase avec les besoins, mais surtout les désirs de vos premiers
utilisateurs, afin de faire sortir du lot votre proposition. C’est un défi de taille dans le
cas d’une banque digitale en raison de la réglementation à respecter, ainsi que du
choix des partenaires que vous aurez à faire. Dans ce sens, trois aspects sont
fondamentaux dans la construction du MVP.

Combiner les meilleures

Le choix des partenaires La mentalité
technologies
Sortez de votre bulle, Vous pouvez trouver Une banque ne se
coopérer avec des des API performantes construit pas du jour au
entreprises maîtrisant pour quasiment lendemain. Le MVP
la technologie que n’importe quelle contiendra des erreurs,
vous cherchez à fonction, intégrez-les et les identifier
intégrer. En tissant un à votre MVP, tous les permettra à votre
réseau de partenaires, composants de votre solution de grandir.
vous en apprendrez solution ne doivent
plus sur l’écosystème pas forcément être
que vous souhaitez développés par vous-
mettre en place. même !
9
2 - METTRE UN PIED DANS L'EAU

Il s’agit ici de construire la

version Alpha de votre banque,
accessible à un nombre limité
d’utilisateurs, et plusieurs
actions permettront de vous
guider dans la préparation de
cette élaboration.

10
Divisez-vous en petites équipes à
compétences spécifiques
Une équipe peu nombreuses d’experts est
toujours idéale dans l’objectif d’établir un
plan clair et d’éviter que certaines idées
ne se perdent dans une bureaucratie trop
complexe.
L’idée est de limiter tous obstacles afin
d’évoluer en toute agilité : Moins de
monde autour d’une tâche précise
améliorera toujours vos délais de
livraison. Il est par conséquent nécessaire
d’aller chercher des talents spécifiques
dans l’objectif de construire des équipes
compétentes.
Cela implique de s’entourer de personnes
qui connaissent le paiement, le crédit, ou
encore les problématiques de Core
Banking System.
L’idée est de diviser vos équipes en
fonction des fonctionnalités que vous
proposez aux clients : Chacune d’entre
elles s’attaque à la recherche, l'ingénierie
et le design de la fonctionnalité. Ainsi,
chaque équipe aura pour mission
d’épauler les utilisateurs à sa manière,
les besoins de changements n’étant pas
les mêmes d’un corps de métier (Crédit) à
un autre (Paiement).
Définir les principes
architecturaux de votre Alpha
Soyez préparés aux changements :
Construisez des services séparés que vous
déploierez et gérerez indépendamment
les uns des autres, en les rendant
accessible aux utilisateurs au même
moment. De fait, élaborer une
architecture en microservices facilitera la
tâche à vos développeurs lors de
modifications de produits au fil du temps.
Votre banque grandira et l’organisation
de l’infrastructure se fera plus claire.
Exemple: prenez le temps de constituer
une équipe pour votre core banking, une
pour les paiements, une pour le crédit,
une pour l’épargne, … Cela permettra de
faire fonctionner vos équipes en cycle
continu, de produire, de tester et de
déployer les services en même temps.
Cette série de services à configuration
dispersée résulte en un système en temps
réel, résistant aux chocs, et évolutif.
Mais comment choisir les partenaires qui
compléteront votre offre ?
C’est le client qui définit ou qui émet le
souhait d’obtenir certains services
complémentaires, vous orientant dans le
choix des partenaires à intégrer dans
votre offre globale. Le CEO de N26
affirme que son but est de se lier avec les
meilleurs fournisseurs de services afin de
réunir les meilleures technologies sur le
marché en une solution unique. C’est
notamment le cas avec Transferwise,
solution de transfert international
intégrée à l’écosystème N26.  
Cependant, si vous êtes en position de
construire et délivrer un produit ayant
une valeur ajoutée pour les clients,
lancez-le toujours comme un
microservice indépendant, que vous
intégrerez ensuite dans votre solution. Le
but est de permettre aux différents
composants de votre banque digitale
d’agir indépendamment, sans être liés et
limités par les autres. En un mot, une
stratégie microservices permettra à votre
banque nouvelle génération d'harmoniser
davantage sa structure IT avec les
spécificités de ses activités
commerciales.
11
Mettre rapidement le prototype entre les mains des clients, mais pas
n’importe lesquels.
Il faut choisir qui testera votre Alpha. Pour cela il vous faut construire une communauté en
invitant des premiers utilisateurs, généralement moins de 1000, faisant partie du “monde de la
start-up”, qui comprendront leurs rôles précoces dans l’utilisation d’un produit en plein
développement. 

Organiser des évènements tels que des salons, des concours, ou encore des conférences sont
un moyen efficace de faire connaître votre solution et de lui donner de la visibilité auprès de
la communauté de la Fintech. 

Ciblez également les étudiants ! Une expérience gagnante, pour vous comme pour eux, est
d’échanger et de travailler aux côtés de ces derniers via des Workshops ou encore des projets
tuteurés, via des sujets de marketing digital, de communication, ou encore de développement.

L’objectif de ces interventions est de mieux comprendre les envies de chacun tout en tissant
des liens de confiance avec des clients potentiels. Il s’agit du noyau dur de votre communauté,
qui vous connaît avant tout le monde et vous orientera vers un produit innovant.  

Vaultia, par exemple, est une Néo-banque française qui se présente comme étant un service
évoluant à l’image de sa communauté. Les diverses interventions, où les équipes Vaultia
échangent longuement avec leur communauté, permettent à la fois d’apporter des conseils aux
utilisateurs et de recueillir des retours, véritable mine d’or pour créer des produits à forte
valeur ajoutée. Au-delà de simplement répondre aux besoins de vos utilisateurs, la proposition
que vous construisez est-elle réellement aimée ?

Testez, adaptez, mesurez.

L’objectif de cette étape 2 est de prouver que votre Alpha peut

faire fonctionner des transactions à très faible volume.

12
3 - SE LANCER

Il est maintenant temps de

passer de la version Alpha à la
Beta de votre banque.

La Beta vous servira à vous

focaliser sur les chemins les
plus incertains de votre
produit, afin de lancer votre
solution à grande échelle !

13
Que se passe-t-il si un Comment vos clients
paiement n’arrive vous contactent-ils en
pas à destination ? cas de problème ?
Comment répartir les
tâches au sein des
développeurs ?

C’est en abordant toutes ces problématiques-là, qu’il faut agir à

différents niveaux !

Délivrer une expérience évolutive
Encore une fois, il est primordial
d’entretenir votre communauté. Organisez
des événements pour vos clients où ils
pourront discuter de leur vision du
produit. À ce stade, cela apporte un
certain niveau d’empathie des early-users
qui seront heureux d’utiliser pleinement
la Beta et de la faire découvrir à leurs
amis.
Par conséquent, vous atteindrez d’autres
clients potentiels qui seront également
heureux de vous aider en testant ce que
vous construisez.  blog. Ce sont des actions permettant de
Pour cela, étendre sa présence sur les
réseaux sociaux est fondamentale. Les
plateformes Facebook, YouTube,
Instagram, et Twitter permettent, en plus
de faire de la publicité de manière ciblée,
d’établir des relations de confiance avec
vos clients. En effet, joindre les
conversations autour de votre solution
vous procure une source de données
idéales, ressource clé car garder ses
clients (rétention) est aussi important
qu’en acquérir de nouveaux. 
Il est possible que vous l’ayez fait sans
même vous en rendre compte, car on
parle vraiment de défendre une marque
que l’on aime !
L'intérêt est de taille : ces ambassadeurs
ont déjà gagné la confiance de leur
communauté, cela apportera de la
renommée à votre marque.
Cependant, ces derniers auront besoin
d’être entretenus : Organisez
régulièrement des rassemblements avec
eux, où vous leur remettrez des prix et
leur donnerez de la visibilité sur votre
construire une communauté à votre tour.
Ce type de marketing incite vos clients à
faire le buzz autour de votre produit. Il
s’agit simplement de transformer vos
clients les plus passionnés en
ambassadeurs car les plus heureux vous
font la plus belle publicité.

Restons sur les réseaux sociaux, avez-

vous déjà entendu parler d’ambassadeur
de marque, ou encore brand advocates ?
Il s’agit de comptes (Facebook, Instagram,
etc.) parlant de votre marque à une
communauté.

14
 Former les équipes

Il est temps de dédier des rôles à vos équipes de développeurs, liés à des fonctionnalités
établies dans votre solution ; une équipe pour les paiements, une pour le crédit, un autre pour
le Core Banking System !

Formez les feature teams

selon les fonctions clés que vous
souhaitez construire au sein de
votre banque.

L’idée est de construire votre solution comme une suite de services opérant indépendamment,
avec une équipe spécifiquement attribuée à chaque service.

Par exemple, la banque digitale anglaise Starling Bank, fondée en 2014 a bien compris cet
enjeu opérationnel. Ces derniers ont formé une équipe dédiée exclusivement à la
transformation de produit, où l’emphase fut mise sur comment trouver le meilleur chemin de
transformation de la banque. Ils ont ainsi réussi à réduire les risques liés aux changements, à
apporter une expérience utile, tout en étant en capacité à intégrer d’autres équipes plus tard.

Un risque reste en suspens, celui d’isoler chaque cellule : les équipes business et
technologiques doivent collaborer afin d’orienter l’amélioration de vos services !

C’est pourquoi la création de canaux robustes et de sessions de travail est la clé pour une
communication libre et facile. Les développeurs doivent cependant garder un certain niveau
d'indépendance : pas seulement pour créer mais aussi pour déployer et modifier.

15
 Se focaliser sur la croissance du client.

L’objectif premier est de faire progresser chaque client dans un domaine spécifique de leur vie financière.

Pour cela il faut suivre chaque client via des outils de Data Analytics afin de délivrer un service hyper-
personnalisé. Le but est de passer d’une banque pour tous à une banque pour chacun. En créant une banque
pour chaque client, vous comprendrez où chacun souhaite aller.

Mettre en place un Customer Journey Mapping (CJM) vous permettra d’optimiser l’expérience
client de chacun de vos utilisateurs. Il s’agit d’une carte détaillée du parcours de vos
clients, faisant ressortir les différents points de contact avec ces derniers.

De fait, pouvoir visualiser chaque interaction avec le client, depuis la première fois qu’il
entend parler de votre produit jusqu'à sa fidélisation, est fondamental dans l’objectif de
mieux comprendre ses motivations et problèmes. De plus, cela vous donne un très bon angle
d'attaque pour conceptualiser les niveaux de trafic résidant à différents points de votre
parcours. Le but d’une telle approche ? Comprendre ce que vos utilisateurs souhaitent
réellement, et améliorer votre activité.

Intégrer une stratégie de CJM implique souvent de construire une représentation graphique
des différentes étapes d’interaction d’un client avec votre banque. La cartographie en elle-
même englobe un volume important de données dont, comme nous l’avions dit, les points
de contact, mais aussi les fonctionnalités concernées par ces interactions ainsi que les
systèmes IT impliqués.

En plus de comprendre en détail le parcours que vous proposez, cela

vous fera découvrir toutes les interactions de vos clients avec votre
banque digitale.

L’agence Ciceron, par exemple, affirme que 90% des décisions d’achat sont influencées par
des avis en ligne. Une telle information ne serait jamais remontée aux oreilles de l’agence
digitale, sans la mise en place d’un CJM performant, ainsi cela permet également de
comprendre comment une réputation se forme.

16
Ce que vous délivrerez à chacun vos clients, et l’UX en général, doit se baser sur une mise
en évidence de chaque parcours utilisateur au sein de votre solution, le but étant de
proposer un service sur mesure.

Modélisation du parcours client (CJM)

Ci-dessus, un exemple de modélisation d’un CJM pour un produit digital, avec les 5 phases
d’approche du client qui peuvent s’appliquer à l’utilisation de votre solution.

Les étapes d’interaction se trouvent en dessous des 5 phases, elles correspondent à

différents moments : Celui où le client va cliquer pour la première fois sur un contenu lié à
votre produit (Publicité, site web), explorer les capacités de ce dernier, éventuellement le
télécharger, en parler autour de lui, etc.

Vous pourrez visualiser les points de contact précis du client, correspondant à une phase et
à une étape d’interaction.

Ces derniers sont directement reliés à un département au sein de votre organisation, ainsi
vous bénéficierez d’un outil de visualisation efficace du parcours client, et cela vous
orientera dans la prise de décision.

17
 Qu’en est-il des données que vous collectez pour façonner votre CJM : Les clients ont-ils
tendance à vous les fournir, ou plutôt à les protéger ?

Tant que la confiance règne entre vous et vos utilisateurs, et que votre but est de délivrer
un service hyper-personnalisé, vous aurez accès à une telle source de data ! Une étude
menée par Salesforce montre que 79% des clients sont prêts à partager leurs données
personnelles afin de bénéficier d’un parcours sur mesure.

Finalement, c’est tout au long cette étape 3 que la dette technologique

que vous avez progressivement accumulée pour construire la Beta de
votre produit doit être couverte, tout en commençant à définir votre
cycle de livraison.

En effet, un CBS de nouvelle génération avec des fonctionnalités phares

bien établies est désormais nécessaire, car la priorité de la prochaine
étape est l’amélioration en continu de votre solution.

18
4 - ADOPTER ET GRANDIR
Vous entrez dans une phase d’une
tout autre échelle : le long terme. Si
votre banque possède maintenant
sa base d'utilisateurs, il s’agit
d’améliorer continuellement votre
service.

Mesurer et s'adapter à son

environnement ! C’est désormais la
philosophie à adopter, mais quelles
stratégies à mettre en place ?

19
 Théorie des contraintes :
Améliorer votre solution
Connaissez-vous la théorie des contraintes
? Le principe est simple : expérimentez
votre produit sous diverses formes afin
d’identifier le facteur limitant et mesurez
l’impact de ce dernier.

Trouvez les points limitant de

l’organisation, dans les processus et dans
les développements pour déterminer une
nouvelle approche systémique basée sur
l’acceptation des aléas et le bon sens.

Cela permettra de prendre en compte

tous les effets négatifs, tous les
obstacles à la mise en oeuvre mais aussi
d’obtenir l’adhésion sur un problème à
traiter, sur les caractéristiques d’une
solution et de déterminer les axes
d’améliorations. 

Pour rentrer plus en détail, on part du postulat que toute entreprise possède un processus qui
limite la production. En clair, l’optimum global de vos processus n’est jamais égal à la somme
de tous les optimums locaux, ce qui dévoile quelque chose : Peu de monde au sein d’une
entreprise s’inquiète de savoir si son travail va finir par encombrer le travail d’un collègue en
aval, et personne ne va réellement chercher à atteindre un optimum global.

Une mesure des performances est donc primordiale pour atteindre un processus
d’amélioration continue, et pour ce faire, en 5 étapes.

20

Faites fonctionner l’ancien et le
nouveau système simultanément
et sans interruption !
Cela évitera une coupure désordonnée
suivie d’une migration d’une partie de vos
utilisateurs, une transition brutale qui a
trop souvent conduit à tant d’échec de
transformation dans le digital.
Vous pouvez même sélectionner un
groupe d’utilisateurs test qui utilisera
cette nouveauté (Plateforme entière,
fonctionnalité précise, etc.), en guise
d’expérience.    C’est précisément pour
cette raison que de nombreuses banques
locales voient les Fintechs, comme un
moyen de construire une nouvelle
plateforme sans impacter leur activité de
base: un projet Greenfield.
La banque est volumineuse, coûteuse à
entretenir et lente à manœuvrer.
Le Greenfield, ou Spin-off, quant à lui,
bénéficie d’une agilité redoutable ;
rapide, indépendant et peu coûteux, on
peut parler d’un “Speedboat” pouvant
facilement changer de direction sur les
océans. Ce dernier peut être lancé en
quelques mois et ainsi pénétrer des
nouveaux marchés qui sont hors de
portée de la banque.
De plus, cela permet aux banques
d’intégrer plus facilement de nouvelles
technologies, plus compliquées à réaliser
avec des systèmes hérités.
Certaines banques ont compris cet enjeu
technologique, comme Santander avec sa
banque digitale OpenBank, basée sur une
architecture in-Cloud et régie par le
mobile first, où des résultats sont
attendus sur des courtes périodes.
Le Greenfield devient une arme
stratégique et performante pour les
banques qui peuvent désormais créer de la
valeur en exploitant des technologies
automatisées et digitales.
Ainsi, en brisant la complexité des coûts
et des risques liés à la modernisation
progressive des anciens systèmes, ces
nouvelles banques digitales peuvent être
construites en quelques mois, tout en
étant en phase avec ce que recherchent
les consommateurs aujourd’hui. 
Cependant, le passage au digital implique
un changement radical de mentalité. Cela
signifie établir un nouveau leadership et
une culture de l’innovation ayant pour
mission de faire grandir ce nouvel acteur
digital. En lançant un projet Greenfield (ou
Spin-Off), les directions entre la banque
traditionnelle et la banque digitale
doivent être détachées pour éviter un choc
des cultures.
Dans ce sens, votre direction se doit
d’avoir une culture du changement continu
afin de pouvoir agir en toute agilité, sans
être retenu par l’ancien système hérité. 
Que vous soyez une banque où un
entrepreneur, il est important de
comprendre ce qu’apportent les services
digitaux, sous forme de Spin-Offs, aux
banques traditionnelles. De fait, les
acteurs financiers acquérant ou
construisant des nouveaux services
innovants peuvent se permettre de faire
avancer ces solutions à la vitesse et avec
l’agilité d’une start-up.
Par la suite, ils seront en capacité
d’innover davantage, d’explorer de
nouvelles opportunités, et de transformer
les services financiers de demain.
21
 Le Continuous Delivery : grandir en limitant le risque

L’idée est de garder de petits cycles de construction, c’est-à-dire être toujours prêt à produire
du code et délivrer de la nouveauté immédiatement au client, le plus fréquemment possible.
De cette manière vous minimiserez tout risque, en gardant les changements peu volumineux et
progressifs. De plus, une utilisation croissante du Continuous Delivery donnera à vos équipes
tech plus de capacité à tester, facilitant ainsi l’innovation. 

TagPay met en place le Continuous Delivery (CD) dans l’optique de réaliser des mises à jours
régulières pour ses clients, mais aussi pour construire plus rapidement la prochaine génération
de fonctionnalités bancaires digitales. De cette manière, l'équipe produit s’intéresse aux
développements réalisés sur un temps planifié afin d’apporter des correctifs, améliorations ou
encore de nouvelles fonctionnalités en continu. 

Nos développeurs codent et déploient ces nouveautés dans un environnement de test, et c’est
la force du CD ! La clé, c’est que nos clients ont la possibilité de tester l’ensemble de ces
nouvelles fonctionnalités sur des plateformes de tests pendant 15 jours. Par la suite, ces
nouvelles fonctionnalités sont mises en production et disponibles sur les CBS de nouvelle
génération de nos clients. Durant cette période de test, nous mettons en place des UAT (User
Acceptance Test), où nos clients sont en capacité de remonter les bugs rencontrés afin que nos
équipes puissent apporter les correctifs en temps réel.

Les avantages du
Continuous
Delivery ?

Tout d’abord la qualité du produit ; les outils de testing sont totalement automatisés et
apportent une amélioration nette dans l’intégration du code, de la sécurité et des
performances de vos produits digitaux.

L’efficacité du Continuous Delivery chez TagPay réside dans nos équipes de développement qui
se concentrent exclusivement sur une seule version à construire, nous laissant nous focaliser
sur une mission unique : faire évoluer le produit selon les besoins clients.

Comme nous l’avions dit, la diminution du risque est peut-être l’avantage le plus important du
Continuous Delivery. Les releases sont plus fréquentes donc moins risquées, rendant la
détection de problèmes plus rapide et plus précise : Si une erreur est détectée, elle est
immédiatement corrigée pour ne pas apparaître dans la solution déployée en production.

Finalement, la mise en place du CD dans votre cycle de construction apporte un meilleur Time
To Market, c’est-à-dire une délivrance plus rapide et plus fiable des nouvelles fonctionnalités.
Par conséquent, cela contribue en très grande partie à accroître la satisfaction des utilisateurs.

22
 Chez TagPay, nous accompagnons tout acteur souhaitant créer une banque digitale ou une
institution financière.

Grâce à notre Core Banking System de nouvelle génération, notre catalogue API et nos
partenaires, nous vous créons une plateforme ouverte, flexible et évolutive. De fait, notre
organisation offre une capacité d’évolution du système idéale si vous souhaitez vous lancer sur
le marché de la banque digitale, que ce soit en en intégrant de nouveaux services externes à
votre solution, ou en vous donnant la scalabilité nécessaire pour gagner des parts de marché.

Hébergé dans le cloud, notre solution permet ainsi d’assembler la valeur ajoutée de nos
partenaires pour se différencier sur le marché.

Nos services et fonctionnalités sont indépendants afin qu’ils puissent être combinés et re-
déployés pour fournir des services et expériences clients personnalisables. Ainsi, les processus
métiers et nos services sont autonomes et conçus pour être facilement intégrés !

Notre architecture vous offre un moyen simple et sécurisé pour accéder à grand nombre de nos
fonctionnalités telles que la création de compte, la gestion de compte, le KYC, la gestion de
cartes de paiement ou encore l'initiation de paiement.

Aujourd’hui, nous pensons qu’il est nécessaire

de créer des offres réfléchies et diversifiées
afin de développer une infinité de solutions
sur-mesure.

Notre solution a été conçue pour répondre à

tous les défis technologiques imposés par
l’Open Banking et le Digital, il s’agit là d’une
réelle réinvention architecturale du paysage
financier qui permettra de créer et composer
la banque que vous souhaitez.
Yves Eonnet, CEO de TagPay

Travailler en équipe de projet et lancer des produits adaptables en quelques

jours sont les premières étapes de construction de votre banque digitale, et
cela apporte une agilité que les acteurs les plus importants n’ont pas.

Attirer les talents pouvant travailler de cette manière est aussi un défi ; tester,
adapter, déployer et grandir, c’est une aventure quotidienne demandant à la
fois patience et soif de conquête !

Yves EONNET Nicolas PINTO

CEO Marketing Manager
Avec la participation de Grégoire ROUQUETTE et
Laetitia DEGRANGE (Etudiants en Marketing)
À propos de l'auteur: L'équipe Marketing de TagPay est en
charge de communiquer sur les dernières actualités, les articles,
des contenus mais aussi de fournir toutes les informations
nécessaires sur l'expertise de la société. Pour toutes questions,
contactez-nous à marketing@tagpay.fr
23