Stratgie Ocan Bleu

W. Chan Kim Rene Mauborgne

Comment crer de nouveau espaces stratgiques

Ce livre est une bouffe doxygne pour tous les entrepreneurs. Il propose aux entreprises daller dans lOcan Bleu par opposition lOcan Rouge de la concurrence. partir dexemples de socits ayant eu recours cette mthode (eBay, JCDecaux, Pret A Manger, et bien dautres), les auteurs, enseignants lInsead , nous proposent une nouvelle faon de voir le positionnement stratgique de votre socit. Fini la segmentation marketing vive le squencement stratgique. Un livre qui fait date dans la rexion de la stratgie dentreprise daprs ce que jai lu sur internet et qui, pour moi, est une invitation faire de la stratgie. Jai test les concepts de ce livre sur le projet dune personne qui est en train de crer un nouveau service de conseil. Je ne sais pas si lentreprise va tre un grand succs, mais la mthode nous a permis de faire avancer la rexion grande allure. 1.La stratgie Ocan Bleu Aprs un premier chapitre rsumant la stratgie Ocan Bleu, les choses srieuses commencent au chapitreII avec la prsentation des outils analytiques et les dispositifs conceptuels. 1.1.Le Canevas Stratgique Le canevas stratgique est une manire de prsenter loffre actuelle de votre entreprise par rapport celle de vos concurrents et de rchir une offre diffrente en proposant de nouvelles valeurs. Lexemple du vin [Yellow tail]montre quen supprimant toutes rfrences lnologie, en faisant un vin simple et facile boire, il est possible de sortir du march traditionnel sur vin pour aller sur celui des boissons long drink. Le canevas stratgique est diffrent, il est illustr par le schma page suivante. Les courbes dessines dans ce graphe sont pour les auteurs des Courbes de valeurs. Une bonne courbe de valeurs doit tre focalise, divergente et avoir un slogan percutant.

Rsum de Ocan Bleu rdig par Romain Demoustier.

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Focalise: Il faut se focaliser sur le besoin rel du client et enlever le poids du pass: Terminologies nologiques Divergente: Il ne faut pas se laisser entraner par la concurrence et innover dans loffre produit : Facilit de consommation Slogan percutant: Une bonne stratgie doit pouvoir se rsumer dans un slogan clair et percutant: Un vin simple et sympa dguster tous les jours

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1.2.La grille des quatre actions Loutil propos permet de rchir dans quatre directions de manire toujours plus se diffrencier. La matrice exclure-attnuer-renforcer-crer pour [Yellow tail] est la suivante 1:

Exclure Terminologie nologiques Potentiel de garde Publicit mdia Attnuer Complexit du got Eventail des vins proposs Prestige du vignoble

Renforcer Prix par rapport aux vins ordinaires Participation des dtaillants

Crer Facilit de consommation Facilit de choix Amusement aventure

2.La formulation dune stratgie Ocan Bleu Une fois pos le premier chapitre en 50 pages, les auteurs auraient pu nous laisser l, en chemin, mais ils ont prfr nous aider concevoir notre stratgie Ocan Bleu laide dune mthode de rexion qui fait lobjet de la deuxime partie de louvrage. 2.1.Redessiner les frontires entre les marchs Vous lavez compris, Ocan Bleu, cest aller l ou personne nest jamais all pour tre certain davoir tout le march pour soi. Pour cela, il faut regarder les pistes suivantes : Piste #1: Explorer les solutions alternatives prsentes sur le march Par solutions alternatives, les auteurs parlent de secteurs qui remplissent la mme fonction que votre produit mais de manire compltement diffrente: la voiture vs lavion servent se dplacer pour NetJet, vin vs bire, cocktails prts boire pour [Yellow trail]. Piste #2: Explorer les diffrents groupes stratgiques du secteur Par groupes stratgiques, les auteurs parlent de socits de mme secteur qui suivent une stratgie similaire. Il sagit des fameux deux grands axes prix et performance. Les auteurs sites lexemple de Curves qui a pris compltement a contre pied lindustrie de la remise en forme. Il y a une place pour les stratgies mixte prix-performance. Piste #3: Explorer la chane des acheteurs-utilisateurs

Personnellement je trouve quil y a beaucoup de redite entre la matrice et la courbe de valeur... Les auteurs ont de superbes bonnes ides mais il fallait remplir le bouquin ;-) Rsum de Ocan Bleu rdig par Romain Demoustier. Page 3

Regarder la chane utilisateurs-prescripteur-achetteur-payeur. Il est possible de changer la rgle sur jeu dune industrie en focalisant son attention sur un acteur habituellement dlaiss dans votre industrie. Lexemple cit est dans lindustrie pharmaceutique qui traditionnellement axe sa stratgie sur le prescripteur (le mdecin). Un laboratoire Danois fait un produit rendant autonome les diabtiques et gagner 80% du march sur un critre de confort pour le malade alors que son produit ntait pas meilleur que les autres dun point de vue mdical. Lexemple de Bloomberg dans la nance qui a focalis son attention sur lutilisateur de ces terminaux et non sur le service informatique est aussi cit. Piste #4: Explorer les produits et les services complmentaires Fournir vos clients des services supplmentaires qui lui permettent daccder votre produit. Les Hypermarch en 1963 avaient une dmarche Ocan Bleu en crant des parkings. Piste #5: Explorer le contenu fonctionnel et motionnel du secteur Votre secteur dactivit marche soit sur le rationnel soit sur lmotionnel. Lide est dinverser la tendance dans votre secteur. Swatch qui met la mode dans les montres dentre de gamme. Starbucks qui transforme le caf en arts de vivre. linverse, les banques passent du relationnel (motion) au rationnel via leurs sites Web. Les auteurs pensent que cette piste est une des plus productives en ce moment. Piste #6: Explorer le temps par projection des grandes tendances Il sagit de lexercice le plus difcile, il faut imaginer le futur sans chercher le prdire! Pour constituer la base dune stratgie, une tendance doit avoir une importance dcisive pour votre mtier, elle doit tre irrversible et elle doit suivre une trajectoire claire. Apple est cit pour sa stratgie iPod - iTune sur le march de la musique. 2.2.Donner la priorit aux questions de fond, pas aux chiffres Le chapitre que je prfre. Il faut laisser faire le BSP [Bon Sens Paysan] Aprs avoir critiqu les plans stratgiques volumineux et confus, les auteurs prconisent les quatre tapes de la visualisation stratgique. tape #1: veil visuel Comparer votre entreprise ses rivales en dessinant le canevas de votre stratgie existante Identier les points changer2 tape #2: Exploration visuelle Allez sur le terrain pour explorer les six pistes conduisant la cration docans bleus. Ne sous-traiter pas cette tapes vos collaborateurs, allez-y vous mme.

Passer de la thorie la pratique, pas toujours facile... Page 4

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Noter les avantages particuliers doffres alternatives de produits ou de services Identier les critres exclure, crer ou modier. tape #3: Concours des canevas stratgiques Dessiner le canevas de votre stratgie venir sur la base de vos recherches sur le terrain. Sondez vos clients les clients de vos concurrents et les non-clients sur dautres canevas possibles Proter des opinions recueillies pour mettre au point la stratgie optimale. tape #4: Communication visuelle Diffuser une feuille unique mettant en regard vos deux prols stratgiques: avant et aprs Rserver votre soutien aux projets ou aux actions oprationnelles qui permettent de resserrer lcart entre les deux et donc de raliser la nouvelle stratgie. 2.3.Viser au-del de la demande existante Les trois niveaux de non-clients

Premier cercle: Non clients imminents prts quitter notre march

Notre march

Second cercle: Non clients anti ayant refus notre march

Troisime cercle: Non clients inexplors Situs sur des marchs loigns du vtre.

Les non-clients imminents du premier cercle: Situs sur les marges de votre march et prts abandonner le bateau. Il sagit des clients qui sont obligs de venir chez vous et qui vous quitteront ds quune alternative (Ocan Bleu) leurs sera propose. Lexemple cit est celui de Pret A Manger, solution de restauration rapide encore plus rapide que le Fast Food lanc dans les pays Anglo-Saxon. Les non-clients du deuxime cercle: Les anti qui ont consciemment vot contre votre march

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Les clients qui ne peuvent pas avoir accs votre offre ou qui nen veulent pas. Ils viendront si une offre Ocan Bleu se prsente. JCDecaux est lexemple cit, la nouvelle offre de mobilier de bureau permis de lancer le march de la publicit local. Les annonceurs locaux taient l, mais il ny avait pas doffre leur disposition. Les non-clients du troisime cercle: Les inexplors, situs sur des marchs loigns du vtre. Ceux-l, vous navez mme pas vu quils existaient car nous pensons que ce nest pas notre march. Lexemple vient dun avion de chasse conu pour satisfaire les attentes de lensemble des forces Amricaine, alors quauparavant, chaque arme avait ses propres chasseurs. Le futur F-35 prvu pour 2010. En rsum de ce chapitre: Il faut viser le march le plus gros possible. 2.4.Bien russir le squencement stratgique Ou lon parle des choses importantes: Comment construire un modle conomique sufsamment robuste pour garantir la rentabilit de votre nouvelle stratgie. Les points aborder sont les suivants; Utilit pour lacheteur: Votre ide comporte-t-elle une utilit exceptionnelle pour l'acheteur? Prix: Votre prix est-il bien accessible la masse des acheteurs? Cot: Votre prix vous permet-il de maintenir votre cot cible sans sacrier la rentabilit? Adoption: Quels problmes dadoptions pourraient faire obstacle la ralisation de votre ide? Les affrontez-vous hardiment? Il faut que ces quatre points soient positifs pour que votre ide Ocan Bleu soit commercialement viable. Il faut d'abords xer le prix de vente puis le cot cible en retranchant du prix de vente la marge. Aprs, il faut tout faire pour atteindre ce cot cible. Il ne faut pas partir du cot pour xer le prix. Vous ne feriez pas assez dconomie sur les cots. Lensemble utilit-prix-cot est primordial. Rien ne sert davoir un produit ou service gnial si vos clients ne peuvent pas l'acheter. Toute les russites Ocan Bleu sont bas sur des prix raisonnables (IKEA par exemple)

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3.Lexcution dune stratgie Ocan Bleu Le dernier chapitre nous donnes des indications pour bien russir limplmentation dune stratgie Ocan Bleu3 . Tout les exemples de ce chapitre viennent de la refonte de la police de New York au dbut des annes 90. 3.1.Vaincre les grands obstacles internes Il y a quatre obstacles aux changements dans une entreprise: Cognitif: Une organisation enlise dans des pratiques habituelles. Sortez des chiffres et aller sur le terrain avec votre suprieur et vos collaborateurs pour quils se rendent compte de la ralit des problmes et de la ncessit de changer. Luttes de pouvoir: Oppositions dintrts directs et puissants. Il faut utiliser les bons anges, rduire au silence les mauvais anges et ralli un cicrone4 pour accompagner lquipe de direction. Utiliser les bons anges et rduire les mauvais au silence5 Motivation: Personnel dmotiv. Il faut s'appuyer sur les chevilles ouvrires, en toutes transparences en fractionnant. Les chevilles ouvrires sont les personnes cls de votre entreprise qui ont de linuence. Cest elles qui faut mettre sous les projecteurs en leurs xant la mission de travailler pour votre stratgie Ocan Bleu. Il faut que leurs travaux et leurs rsultats soient visibles par tous. Enn, fractionner leffort en rendant chacun responsable de sa tache et pas de celle des autres. Il faut que chacun puisse voir que leffort qui lui est demand est possible avec un objectif raliste. Financier: Les ressources sont limites. Pour sortie les ressources dont vous avez besoin utilisez les leviers suivants: Points chauds, points froids et change. Le point chaud est une activit qui mobilise peu de ressources mais qui est dote dun fort potentiel daugmentation des rsultats. Au contraire, le point froid est une activit qui accapare des ressources importantes mais qui a seulement un faible impact sur les rsultats. Lexercice consiste retirer des ressources des points froids pour les affecter aux points chauds via des changes. Le management par le point de bascule est la mthode qui consiste concentrer son nergie et ces moyens sur les personnes et actions qui vont avoir une inuence sur l'adhsion votre stratgie.

Jai trouv cette partie beaucoup plus standard et sans apport spciaux par rapport ma connaissance des entreprises. Si vous tes press, vous pouvez arrter la lecteur du livre ce niveau.
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Un Cicrone est un vieux briscard de votre compagnie qui, connaissant la culture maison, pourra vous indiquer ou son les bons et les mauvais anges.
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Cest clair ? Page 7

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3.2.Intgrer l'excution llaboration stratgique La force du management quitable permet de russir une stratgie Ocan Bleu. Les 3 E du management quitable : Engager, cest susciter la participation des individus aux dcisions stratgiques qui les concernent. changer cest faire en sorte que tous les intresss comprennent le pourquoi des dcisions stratgiques, les raisonnements qui les sous-tendent. noncer les consquences, cest expliciter, une fois la stratgie dnie, les nouvelles rgles du jeu. 3.3.Conclusion: Durabilit Lexprience montrer que les entreprises qui ont russi une stratgie Ocan Bleu ont environ 10 a 15 ans davance sur les imitateurs. De plus les barrires sont les suivantes: - Linnovation-valeur na pas sa place dans une logique conformiste - La stratgie Ocan Bleu peut sopposer limage de marque des autres concurrents. - Monopole naturel: le march nest pas toujours mme de supporter un autre acteur. - Brevets et autres barrires lgales - Dimportants volumes donnent linnovateur des avantages en matire de cot qui dcouragent les suiveurs dentrer sur le march. - Limitation exige souvent des changements importants sur le plan de rapports de force internes, des oprations et de la culture de lentreprise. - Grce au bouche oreille et la dlit des clients, lentreprise innovante acquiert une rputation qui dissuade les imitateurs.

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