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Stratégie Océan Bleu

W. Chan Kim • Renée Mauborgne

“Comment créer de nouveau espaces stratégiques”

Ce livre est une bouffée d oxygène pour tous les entrepreneurs. Il propose aux entreprises

d aller dans l Océan Bleu par opposition à lOcéan Rouge de la concurrence.

À partir d exemples de sociétés ayant eu recours à cette méthode (eBay, JCDecaux, Pret

A Manger, et bien d autres), les auteurs, enseignants à l Insead , nous proposent une nou-

velle façon de voir le positionnement stratégique de votre société.

Fini la segmentation marketing vive le séquencement stratégique.

Un livre qui fait date dans la réflexion de la stratégie d entreprise d après ce que jai lu sur internet et qui, pour moi, est une invitation à faire de la stratégie.

J ai testé les concepts de ce livre sur le projet d une personne qui est en train de créer un nouveau service de conseil. Je ne sais pas si l entreprise va être un grand succès, mais la méthode nous a permis de faire avancer la réflexion à grande allure.

1.La stratégie Océan Bleu

Après un premier chapitre résumant la stratégie Océan Bleu, les choses sérieuses com- mencent au chapitre II avec la présentation des outils analytiques et les dispositifs concep- tuels.

1.1.Le Canevas Stratégique

Le canevas stratégique est une manière de présenter l offre actuelle de votre entre- prise par rapport à celle de vos concurrents et de réfléchir à une offre différente en proposant de nouvelles valeurs.

L exemple du vin [Yellow tail] montre qu en supprimant toutes références à l œnolo- gie, en faisant un vin simple et facile à boire, il est possible de sortir du marché tra- ditionnel sur vin pour aller sur celui des boissons long drink. Le canevas stratégique est différent, il est illustré par le schéma page suivante.

Les courbes dessinées dans ce graphe sont pour les auteurs des “Courbes de va- leurs”. Une bonne courbe de valeurs doit être focalisée, divergente et avoir un slo- gan percutant.

Focalisée : Il faut se focaliser sur le besoin réel du client et enlever le

Focalisée : Il faut se focaliser sur le besoin réel du client et enlever le poids du passé : Terminologies œnologiques Divergente : Il ne faut pas se laisser entraîner par la concurrence et innover dans

l offre produit : Facilité de consommation

Slogan percutant : Une bonne stratégie doit pouvoir se résumer dans un slogan clair et percutant : “Un vin simple et sympa à déguster tous les jours”

: “ Un vin simple et sympa à déguster tous les jours” Résumé de Océan Bleu

1.2.La grille des quatre actions

L outil proposé permet de réfléchir dans quatre directions de manière à toujours plus se différencier. La matrice exclure-atténuer-renforcer-créer pour [Yellow tail] est la suivante 1 :

Exclure Terminologie œnologiques Potentiel de garde Publicité média

Renforcer Prix par rapport aux vins ordinaires Participation des détaillants

Atténuer Complexité du goût Eventail des vins proposés Prestige du vignoble

Créer Facilité de consommation Facilité de choix Amusement aventure

2.La formulation d une stratégie Océan Bleu

Une fois posé le premier chapitre en 50 pages, les auteurs auraient pu nous laisser là, en chemin, mais ils ont préféré nous aider à concevoir notre stratégie Océan Bleu à l aide

d une méthode de réflexion qui fait l objet de la deuxième partie de l ouvrage.

2.1.Redessiner les frontières entre les marchés

Vous l avez compris, Océan Bleu, c est aller là ou personne n est jamais allé pour être certain d avoir tout le marché pour soi. Pour cela, il faut regarder les pistes sui- vantes :

Piste #1 : Explorer les solutions alternatives présentes sur le marché Par solutions alternatives, les auteurs parlent de secteurs qui remplissent la même fonction que votre produit mais de manière complètement différente :

la voiture vs l avion servent à se déplacer pour NetJet, vin vs bière, cocktails prêts à boire pour [Yellow trail]. Piste #2 : Explorer les différents groupes stratégiques du secteur Par groupes stratégiques, les auteurs parlent de sociétés de même secteur qui suivent une stratégie similaire. Il s agit des fameux deux grands axes prix et performance. Les auteurs sites l exemple de Curves qui a pris complète- ment a contre pied l industrie de la remise en forme. Il y a une place pour les stratégies mixte prix-performance. Piste #3 : Explorer la chaîne des acheteurs-utilisateurs

1 Personnellement je trouve qu il y a beaucoup de redite entre la matrice et la courbe de valeur ont de superbes bonnes idées mais il fallait remplir le bouquin ;-)

Les auteurs

Regarder la chaîne utilisateurs-prescripteur-achetteur-payeur. Il est possible

de changer la règle sur jeu d une industrie en focalisant son attention sur un acteur habituellement délaissé dans votre industrie. L exemple cité est dans

l industrie pharmaceutique qui traditionnellement axe sa stratégie sur le

prescripteur (le médecin). Un laboratoire Danois à fait un produit rendant au- tonome les diabétiques et à gagner 80 % du marché sur un critère de confort pour le malade alors que son produit n était pas meilleur que les autres d un point de vue médical.

L exemple de Bloomberg dans la finance qui a focalisé son attention sur l uti- lisateur de ces terminaux et non sur le service informatique est aussi cité. Piste #4 : Explorer les produits et les services complémentaires

Fournir à vos clients des services supplémentaires qui lui permettent d accé- der à votre produit. Les Hypermarché en 1963 avaient une démarche Océan Bleu en créant des parkings. Piste #5 : Explorer le contenu fonctionnel et émotionnel du secteur Votre secteur d activité marche soit sur le rationnel soit sur lémotionnel.

L idée est d inverser la tendance dans votre secteur. Swatch qui met la mode

dans les montres d entrée de gamme. Starbucks qui transforme le café en arts de vivre. À l inverse, les banques passent du relationnel (Émotion) au rationnel via leurs sites Web. Les auteurs pensent que cette piste est une des plus productives en ce mo- ment. Piste #6 : Explorer le temps par projection des grandes tendances Il s agit de l exercice le plus difficile, il faut imaginer le futur sans chercher à le prédire ! Pour constituer la base d une stratégie, une tendance doit avoir une impor- tance décisive pour votre métier, elle doit être irréversible et elle doit suivre une trajectoire claire. Apple est cité pour sa stratégie iPod - iTune sur le mar- ché de la musique.

2.2.Donner la priorité aux questions de fond, pas aux chiffres

Le chapitre que je préfère. Il faut laisser faire le BSP [Bon Sens Paysan] Après avoir critiqué les plans stratégiques volumineux et confus, les auteurs préco- nisent “les quatre étapes de la visualisation stratégique”.

Étape #1 : Éveil visuel Comparer votre entreprise à ses rivales en dessinant le canevas de votre stratégie existante Identifier les points à changer 2 Étape #2 : Exploration visuelle Allez sur le terrain pour explorer les six pistes conduisant à la création

d océans bleus. Ne sous-traiter pas cette étapes à vos collaborateurs, allez-y vous même.

2 Passer de la théorie à la pratique, pas toujours facile

Noter les avantages particuliers d offres alternatives de produits ou de servi- ces Identifier les critères à exclure, à créer ou à modifier. Étape #3 : Concours des canevas stratégiques Dessiner le canevas de votre stratégie à venir sur la base de vos recherches sur le terrain. Sondez vos clients les clients de vos concurrents et les non-clients sur d au- tres canevas possibles Profiter des opinions recueillies pour mettre au point la stratégie optimale. Étape #4 : Communication visuelle Diffuser une feuille unique mettant en regard vos deux profils stratégiques :

avant et après Réserver votre soutien aux projets ou aux actions opérationnelles qui per- mettent de resserrer l écart entre les deux et donc de réaliser la nouvelle stratégie.

2.3.Viser au-delà de la demande existante

Les trois niveaux de non-clients

Notre

marché

Premier cercle:

trois niveaux de non-clients Notre marché Premier cercle: Non clients « imminents » prêts à quitter

Non clients « imminents » prêts à quitter notre marché

Second cercle:

Non clients « anti » ayant refusé notre marché

Troisième cercle:

Non clients « inexplorés » Situés sur des marchés éloignés du vôtre.

Les non-clients imminents du premier cercle : Situés sur les marges de votre marché et prêts à abandonner le bateau. Il s agit des clients qui sont “obligés” de venir chez vous et qui vous quitte- ront dès qu une alternative (Océan Bleu) leurs sera proposée. L exemple cité est celui de “Pret A Manger”, solution de restauration rapide encore plus ra- pide que le Fast Food lancé dans les pays Anglo-Saxon.

Les non-clients du deuxième cercle : Les “anti” qui ont consciemment voté contre votre marché

Les clients qui ne peuvent pas avoir accès à votre offre ou qui n en veulent pas. Ils viendront si une offre Océan Bleu se présente. JCDecaux est

l exemple cité, la nouvelle offre de mobilier de bureau à permis de lancer le

marché de la publicité local. Les annonceurs locaux étaient là, mais il n y avait pas d offre à leur disposition.

Les non-clients du troisième cercle : Les “inexplorés”, situés sur des marchés éloignés du vôtre. Ceux-là, vous n avez même pas vu qu ils existaient car nous pensons que ce

n est pas notre marché. L exemple vient d un avion de chasse conçu pour

satisfaire les attentes de l ensemble des forces Américaine, alors qu aupara- vant, chaque arme avait ses propres chasseurs. Le futur F-35 prévu pour

2010.

En résumé de ce chapitre : Il faut viser le marché le plus gros possible.

2.4.Bien réussir le séquencement stratégique

Ou l on parle des choses importantes : Comment construire un modèle économique suffisamment robuste pour garantir la rentabilité de votre nouvelle stratégie. Les points à aborder sont les suivants ; Utilité pour l acheteur : Votre idée comporte-t-elle une utilité exceptionnelle pour l'acheteur ? Prix : Votre prix est-il bien accessible à la masse des acheteurs ? Coût : Votre prix vous permet-il de maintenir votre coût cible sans sacrifier la rentabilité ? Adoption : Quels problèmes d adoptions pourraient faire obstacle à la réali- sation de votre idée ? Les affrontez-vous hardiment ?

Il faut que ces quatre points soient positifs pour que votre idée Océan Bleu soit commercialement viable.

Il faut d'abords fixer le prix de vente puis le coût cible en retranchant du prix de

vente la marge. Après, il faut tout faire pour atteindre ce coût cible. Il ne faut pas partir du coût pour fixer le prix. Vous ne feriez pas assez d économie sur les coûts.

L ensemble utilité-prix-coût est primordial. Rien ne sert d avoir un produit ou service génial si vos clients ne peuvent pas l'acheter. Toute les réussites Océan Bleu sont basé sur des prix raisonnables (IKEA par exemple)

3.L exécution d une stratégie Océan Bleu

Le dernier chapitre nous donnes des indications pour bien réussir l implémentation d une stratégie Océan Bleu 3 . Tout les exemples de ce chapitre viennent de la refonte de la police de New York au début des années 90.

3.1.Vaincre les grands obstacles internes

Il y a quatre obstacles aux changements dans une entreprise :

Cognitif : Une organisation enlisée dans des pratiques habituelles. Sortez des chiffres et aller sur le terrain avec votre supérieur et vos collabo- rateurs pour qu ils se rendent compte de la réalité des problèmes et de la nécessité de changer. Luttes de pouvoir : Oppositions d intérêts directs et puissants.

“Il faut utiliser les bons anges, réduire au silence les mauvais anges et rallié un cicérone 4 pour accompagner l équipe de direction”. “Utiliser les bons an- ges et réduire les mauvais au silence” 5 Motivation : Personnel démotivé. Il faut s'appuyer sur les chevilles ouvrières, en toutes transparences en frac- tionnant. Les chevilles ouvrières sont les personnes clés de votre entreprise qui ont de

l influence. C est elles qui faut mettre sous les projecteurs en leurs fixant la

mission de travailler pour votre stratégie Océan Bleu. Il faut que leurs tra- vaux et leurs résultats soient visibles par tous. Enfin, fractionner l effort en rendant chacun responsable de sa tache et pas de celle des autres. Il faut que chacun puisse voir que l effort qui lui est demandé est possible avec un objectif réaliste. Financier : Les ressources sont limitées. Pour sortie les ressources dont vous avez besoin utilisez les leviers sui- vants : Points chauds, points froids et échange. Le point chaud est une activité qui mobilise peu de ressources mais qui est dotée d un fort potentiel d augmentation des résultats. Au contraire, le point froid est une activité qui accapare des ressources importantes mais qui a seulement un faible impact sur les résultats. L exercice consiste à retirer des ressources des points froids pour les affecter aux points chauds via des échanges. Le management par le point de bascule est la méthode qui consiste à concentrer son énergie et ces moyens sur les personnes et actions qui vont avoir une influence sur l'adhésion à votre stratégie.

3 J ai trouvé cette partie beaucoup plus standard et sans apport spéciaux par rapport à ma connaissance des entreprises. Si vous êtes pressé, vous pouvez arrêter la lecteur du livre à ce niveau.

4 Un Cicérone est un vieux briscard de votre compagnie qui, connaissant la culture maison, pourra vous in- diquer ou son les bons et les mauvais anges.

5 C est clair ?

3.2.Intégrer l'exécution à l élaboration stratégique

La force du management équitable permet de réussir une stratégie Océan Bleu. Les 3 E du management équitable :

Engager, c est susciter la participation des individus aux décisions stratégiques qui les concernent. Échanger c est faire en sorte que tous les intéressés comprennent le pourquoi des décisions stratégiques, les raisonnements qui les sous-tendent. Énoncer les conséquences, c est expliciter, une fois la stratégie définie, les nou- velles règles du jeu.

3.3.Conclusion : Durabilité

L expérience à montrer que les entreprises qui ont réussi une stratégie Océan Bleu ont environ 10 a 15 ans d avance sur les imitateurs. De plus les barrières sont les suivantes :

- L innovation-valeur n a pas sa place dans une logique conformiste

- La stratégie Océan Bleu peut s opposer à l image de marque des autres concurrents.

- Monopole naturel : le marché n est pas toujours à même de supporter un autre acteur.

- Brevets et autres barrières légales

- D importants volumes donnent à l innovateur des avantages en matière de coût qui découragent les suiveurs d entrer sur le marché.

- L imitation exige souvent des changements importants sur le plan de rap-

ports de force internes, des opérations et de la culture de l entreprise.

- Grâce au bouche à oreille et à la fidélité des clients, l entreprise innovante acquiert une réputation qui dissuade les imitateurs.