UNIVERSITÉ

DE TOULOUSE II-LE MIRAIL

INSTITUT SUPÉRIEUR
DU TOURISME, DE
L’HÔTELLERIE ET DE
L’ALIMENTATION

Master tourisme et hôtellerie

Parcours « Management de l’hôtellerie et de la restauration »

Mémoire de première année

Approche émotionnelle du management d’équipe, fondement du

management générationnel : le cas des nouvelles générations en
restauration.

Présenté par :

Paloma Joubert

Sous la direction de :
Année universitaire 2013-2014
Bruno Claverie
 Approche émotionnelle du management d’équipe,
fondement du management générationnel : le cas des
nouvelles générations en restauration.
L’ISTHIA de l’Université de Toulouse-Le
Mirail n’entend donner aucune approbation,
ni improbation dans les projets tutorés et
mémoires de recherche. Ces opinions
doivent être considérées comme propres à
leur auteur(e).
 REMERCIEMENTS :

Je souhaite tout d’abord remercier, mon maître de mémoire, Monsieur Bruno Claverie pour
son soutien inconditionnel, son aide et ses précieux conseils pour la rédaction de ce
mémoire et le choix du sujet. Également, tous mes remerciements aux professeurs de
l’ISTHIA pour la qualité de leurs enseignements et pour avoir organisé des conférences
qui furent très enrichissantes.

Dans un deuxième temps, je remercie mes deux correcteurs d’orthographe attitrés pour leur
aide sans faille, leur soutien tout au long de la rédaction et la relecture de ce mémoire et
pour leurs encouragements.

Pour terminer je souhaite dire un grand merci à Chloé, Mélissa et Pauline, très belles
rencontres de cette année, pour m’avoir transmis leur énergie, leur bonne humeur et pour
leur présence à mes côtés. Sans elles, cette année n’aurait sûrement pas été la même.
 SOMMAIRE
Remerciements : .................................................................................................................. 5

Sommaire ............................................................................................................................. 6

Introduction générale :........................................................................................................ 7

Partie1. Du travail d’équipe à l’intelligence émotionnelle .......................................... 9

Chapitre 1. Le travail d’équipe : ................................................................................ 11

Chapitre 2. L’intelligence émotionnelle ..................................................................... 22

Chapitre 3. Un cas spécifique : Le management des services en restauration : ..... 31

Partie2. Principes d'analyse générationnelle appliqués en Restauration. ................ 34

Chapitre 1. Les générations ......................................................................................... 36

Chapitre 2. La génération comme cohorte sociétale : ............................................... 40

Chapitre 3. L’intégration de la notion de générations dans le management des

services : ................................................................................................................... 55

Partie3. Les nouvelles générations sur le marché de la restauration, ....................... 59

Vers un nouveau concept de management ...................................................................... 59

Chapitre 1. Le cas de la génération Y et Z. ................................................................ 61

Chapitre 2. De la pensée à la réalité en restauration. ............................................... 67

Chapitre 3. Vers un nouveau concept de management ? ......................................... 73

Conclusion générale........................................................................................................... 79

Bibliographie: .................................................................................................................... 81

Table des annexes : ............................................................................................................ 84

Table des figures ................................................................................................................ 92

Table des tableaux ............................................................................................................. 93

Table des matières ............................................................................................................. 94

5
 INTRODUCTION GÉNÉRALE :
Dans une situation économique quelque peu instable et un marché mature dominé par
l’offre et non pas par la demande, les entreprises d’hôtellerie restauration essayent de se
démarquer les unes des autres afin de gagner des parts de marché.

Dans le secteur de l’hôtellerie restauration, le facteur humain est l’un des plus importants
s’agissant d’entreprises de services. En effet dans ces structures, le personnel est en contact
permanent avec la clientèle tout au long du processus de servuction et ses actions vont
influencer naturellement la qualité du service proposé et la perception que le client en a.
La relation avec le client est tout d’abord une relation humaine. C’est pourquoi une
corrélation indéniable entre le facteur humain et la qualité du service a été établie.

Du fait que bon nombre d’entreprises aient été confrontées à des difficultés résultant d’une
mauvaise gestion des ressources humaines, ce département est devenu depuis plusieurs
années un des enjeux fort dans ce secteur et a pris une place considérable dans les
organisations. Cette activité semble apparaître comme une fonction clé dans toute
organisation, d’autant plus si elle appartient au domaine du tertiaire.

La mentalité des dirigeants a grandement évolué et le personnel n’est plus seulement

considéré comme une source de dépenses. Ce changement de vision et l’intégration des
valeurs humaines au sein des entreprises font de cette gestion, une tâche difficile et
délicate. D’après la définition du gouvernement la principale mission de ce service est
« de faire en sorte que l’organisation dispose du personnel nécessaire à son fonctionnement
et que ce personnel fasse de son mieux pour améliorer la performance de l’organisation,
tout en s’épanouissant. »1. Cela n’est pas chose aisée du fait des individualités et des
différences qui peuvent exister entre les collaborateurs. Ces différences peuvent en partie
s’expliquer par la notion de génération.

C’est pourquoi, le sujet de ce mémoire porte sur l’intégration de cette notion dans le
management des entreprises de services et plus particulièrement en restauration.

1
Ministère de l’économie du redressement productif et numérique. Mieux comprendre l’économie. [En
ligne]. Disponible sur : http://www.economie.gouv.fr/facileco/fonction-ressources-humaines#1. (Consulté le
03-04-2014.)
7
Chaque organisation quelque soit la taille de son organigramme doit composer avec un
personnel issu de différentes générations. Cette diversité générationnelle peut engendrer
des incompréhensions et des malentendus internes et créer des conflits dits générationnels.

Or dans les entreprises de services comme la restauration il est primordial que les
membres du personnel travaillent ensemble. C’est pourquoi avant de nous intéresser à
l’étude des différentes générations, nous allons aborder dans un premier temps la notion
du travail en équipe. Nous expliquerons quels en sont ses différents enjeux et en quoi il
peut amener une prestation de qualité en transformant des richesses individuelles en
richesses collectives. A travers le management situationnel, nous verrons en quoi ses
caractéristiques peuvent déboucher sur une nouvelle forme d’intelligence : l’intelligence
émotionnelle.

Dans une deuxième partie, nous tenterons de répondre à nos hypothèses et d’expliquer en
quoi la connaissance et l’intégration de la notion de génération peut permettre à un
manager de développer les résultats et les performances de son équipe. Pour ce faire nous
commencerons en essayant de définir les différentes générations (Silencieuse, Baby-
boomers, X et Y) et en soulignant leurs caractéristiques.

Enfin dans une dernière partie, nous essayerons de mettre en perspective les différents
points étudiés en nous intéressant aux nouvelles générations que sont la Y et le Z en
identifiant un nouveau mode de management, par de nouveaux concepts. Dans un dernier
point nous dirons rapidement qu’elle pourrait être la suite de ce mémoire en deuxième
année de Master Hôtellerie restauration.

8
Partie1. DU TRAVAIL D’ÉQUIPE À

L’INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE

9
Dans ce premier chapitre, nous allons initialement essayer de définir ce qu’est le travail
d’équipe et d’où il provient. Grâce aux différents auteurs ayant étudié ce thème nous
verrons que les définitions ont évolué au cours des années. Dans un second temps nous
verrons que les fonctions d’une équipe sont nombreuses et qu’elles ont des répercussions
directes dans la vie d’une entreprise.

Au cours du chapitre deux, nous verrons ce que sont l’intelligence émotionnelle et

l’importance des émotions dans le monde du travail. Longtemps considérées comme une
chose irrationnelle, les premières études sur le sujet furent controversées. Cependant
aujourd’hui il semble admis que les émotions et l’utilisation de l’intelligence émotionnelle
jouent un rôle précis dans le comportement et les compétences des salariés. De plus
d’après certains auteurs l’IE pourrait être un facteur déterminant dans la réussite
professionnelle. Nous verrons donc les différents points clés de cette « nouvelle » forme
d’intelligence qui fait échos au Quotient intellectuel.

10
Chapitre 1. LE TRAVAIL D’ÉQUIPE :

1.1. Vision générale et définitions.

1.1.1. Disparité entre l’équipe et le groupe :
Le terme d’équipe est un mot que nous côtoyons dans la vie de tous les jours, et ce
dans de nombreux contextes.

Plusieurs chercheurs se sont penchés sur la question du « groupe » au détriment de

« l’équipe ». Une équipe est considérée par la plupart des gens seulement comme un
groupe de personnes au but commun, or une distinction de l’équipe et du groupe doit être
faite. Afin de pouvoir différencier ces deux termes, nous retiendrons les définitions de
Mayo et Monello cités par Roger Mucchielli (2012, p8-9):

 « Le travail en groupe est défini comme une structure à l’intérieure de laquelle se

trouvent réunis des travailleurs de la même profession, et où chacun réalise de la
même façon le même travail ».
 « Le travail en équipe est défini par la pluridisciplinarité, il regroupe des
professionnels de catégorie différentes, obligés pour réaliser l’objectif de se
compléter, de s’articuler, de dépendre les uns des autres ».

Une définition de l’équipe est assez rare dans les écrits psychologiques du fait de la non
différenciation de ces deux termes par la plupart des chercheurs.

1.1.2. Étymologie de l’équipe :

Selon ce même auteur, (2012, p.34) c’est le professeur Robert Lafon qui en 1962 à travers
son article « Les mécanismes des relations humaines dans le travail en équipe » évoqua
pour la première fois l’étymologie de ce mot :

 « Équipe viendrait du vieux français esquif, qui désignait à l’origine une suite de
chalands attachés les uns aux autres et tirés par des hommes (tels les bateliers et le
Volga) ou des chevaux en attendant l’époque des remorqueurs. Est-ce l’image des
bateliers tirant sur la même corde ou celle des bateaux attachés ensemble, toujours
est-il qu’on a parlé un jour d’équipe de travailleurs pour réaliser une œuvre
commune, puis ensuite d’équipe de sportifs pour gagner un match. Il y a donc dans
ce mot un lien, un but commun, une organisation ; un double dynamisme venant
aussi bien de la tête que dans l’ensemble, une victoire à gagner ensemble».

11
L’équipe n’est donc pas en soi un concept récent comme le souligne ce professeur. Déjà
dans cet extrait il était fait état d’un travail commun de différents hommes, sur une même
structure, afin d’atteindre un même but. En effet il est primordial dans ce cas précis que les
individus facent preuve de complémentarité, de coordination et de coopération sur le
navire, afin que celui-ci garde un cap défini et qu’il ne chavire pas.

1.1.3. Les définitions d’aujourd’hui :

Plus récemment différentes définitions ont vu le jour et la question d’équipe est de plus en
plus actuelle dans les organisations. Afin d’essayer d’être le plus cohérent possible, il ne
sera évoqué qu’une partie des définitions existantes.

 « Une équipe est qualifiée de collection d’individus. Ceux-ci sont centrés sur leur
identité et leur fonctionnement individuel au sein d’un territoire. Lorsqu’ils se
sentent sécurisés sur leur identité et leur territoire, les membres de l’équipe
déplacent progressivement leur énergie vers les processus qui concernent les autres
membres. Mieux communiquer, s’essayer à des alliances avec 1 ou 2 personnes
devient une préoccupation. Les membres de l’équipe acquièrent une vision
systémique ». (Selles, Testa, 1999, p.68) 2

 « Une équipe est une force dynamique, vivante et en mouvement sur laquelle se
greffent des personnes pour accomplir une tâche. Les membres d’une équipe
déterminent en commun leurs objectifs, émettent des idées, prennent des décisions
et œuvrent collectivement ». (Heller, 1998, p.6)3

 « Le mot équipe désigne un regroupement de personnes. Cependant, il s’agit d’un

groupe particulier du fait que ses membres ont des raisons communes d’être unis ».
(Mahieu, 1992, p.13).4

Grâce à la lecture de ces différentes définitions, on remarque que certaines caractéristiques

sont communes à toutes. Ainsi on peut en déduire que pour former une équipe, il faut tout
d’abord former un groupe, il est alors obligatoire qu’au moins deux personnes soient
réunies au sein d’une même structure, organisation.

2
Université du Québec. Le travail d’équipe. [En ligne].Disponible sur :<
http://www.uquebec.ca/edusante/sociale/imp_travail_equipe.htm> .(consulté le 10-11-2013).
3
Ibid.
4
Ibid.
12
De plus, comme l’évoque ces différentes explications, l’équipe doit œuvrer dans un but
commun via des actions concourant à la réalisation de celui-ci. Pour terminer les
différentes tâches effectuées au sein d’une équipe doivent être le fruit d’un travail conjoint
des membres. Grâce à leurs particularités et leurs différences, les coéquipiers se complètent
et s’entraident.

1.2. Les éléments distinctifs d’une équipe :

Selon Roger Mucchielli, (2012, p 202) sept caractéristiques sont indispensables afin de
créer une équipe:

 Le petit nombre : L’équipe doit être constituée d’un nombre restreint de personnes.
En effet cela apparaît selon R.Lafon et R.Mucchielli (2012, p.24), comme un des
points essentiels à respecter dans un souci d’efficacité optimale. Si les membres de
l’équipe sont trop nombreux, le phénomène de synergie créé pas les efforts
coordonnés des membres deviendra un frein à l’avancement de celle-ci. C’est
pourquoi l’entreprise, si elle désire créer une équipe performante doit limiter le
nombre des équipiers d’une même unité ;

 la qualité du lien interpersonnel : Une équipe est une entité vivante où les relations
internes sont très importantes. Le sentiment d’adhésion et d’appartenance ne doit
pas être forcé mais doit résulter de la volonté de chacun des membres ;

 l’engagement personnel : L’équipe doit être considérée comme un ensemble et non

pas comme une somme d’éléments interdépendants. L’équipe travaille ensemble, se
complète, se soutient. Elle cultive la proximité entre ses membres afin d’atteindre
l’objectif qui lui a été fixé ;

 une unité particulière en découle : Comme évoqué ci-dessus, l’équipe est une
totalité, ainsi, chaque action, changement, modification se répercutent sur tous les
membres de l’équipe ;

 une intentionnalité commune : L’équipe a un objectif commun, c’est ce à quoi les

membres concourent en réalisant différentes tâches, actions. Le travail des membres
doit se faire de manière collective puisque tous les membres visent un même but ;

 des contraintes : L’individualité doit laisser place au travail collectif, ainsi les
membres doivent travailler ensemble et mettre en commun leurs idées.

13
 Le degré de liberté d’action des membres est donc plus limité puisqu’ils doivent se
référer à leurs co-équipiers ;

 Une organisation : La définition des rôles de chacun et la distribution du travail

sont essentielles, les équipiers doivent savoir qu’elles sont les tâches qu’ils doivent
accomplir et les moyens qui leurs sont dédiés.

D’après cet auteur ces sept caractéristiques font d’un groupe de personnes une équipe.
Celle-ci, en respectant ces principes, sera la plus efficace possible au sein de l’organisation.
Elle constituera un véritable atout dans l’organisation grâce à la complémentarité,
l’engagement et la cohésion de ses membres.

Afin d’avoir une vision la plus complète de ce qu’est une équipe, il semble nécessaire de
rappeler que c’est aussi un groupe primaire. En effet puisque les membres se connaissent
tous, ils peuvent communiquer entre eux sans intermédiaire et œuvrent tous dans le même
but. Il existe une certaine unité d’esprit et d’action, l’équipe répond aux critères du groupe
dit primaire.

1.3. Les fonctions d’une équipe :

De plus pour ce même auteur, R.Muchielli (2012, p.42) la notion d’équipe, renvoie à
l’identification de quatre fonctions principales sans quoi elle n’aurait pas lieu d’être :

 la fonction pilotage : Le but principal de cette fonction est de créer une dynamique
collective. Celle-ci permet aux membres de l’équipe d’avoir des responsabilités ;
dans leur travail, ainsi ils font preuve d’une plus grande implication, se sentent
important au sein du groupe. Même s’ils jouissent d’une certaine liberté, il est
nécessaire de définir clairement une hiérarchie dans le groupe et de désigner un
leader. Celui-ci a pour fonctions principales de coordonner, d’arbitrer, d’organiser
et de prendre du recul sur le travail de l’équipe. Pour qu’elle soit le plus efficace
possible, il est indispensable qu’elle ait un chef, cela permet en cas de problème
d’avoir une personne référent et de ne pas se disperser sans trouver le bon
interlocuteur. Celui-ci ne doit toutefois pas être le seul individu à intervenir dans la
prise de décision du groupe. Les équipiers doivent pouvoir faire preuve d’une
certaine liberté d’action dans les missions qui leur sont confiées. Il semble toutefois
nécessaire qu’une personne intervienne lorsqu’une décision doit être prise
rapidement.
14
 En effet le leader doit pouvoir, grâce au recul sur le travail et la connaissance de
l’équipe, faire preuve dans certains cas de rapidité d’action. Dans les métiers du
service comme celui de la restauration, le personnel est en contact direct avec le
client et lors d’éventuel problème il est indispensable qu’une décision soit prise
immédiatement afin de démontrer à la personne sa prise en considération.
Cependant comme dit précédemment ce leader ne doit pas être le seul détenteur du
pouvoir. Afin de créer une dynamique collective il faut accepter que celui-ci se
répartisse sur l’ensemble de l’équipe. Son autorité doit être fondée sur la
coordination du groupe. Le leadership est ainsi réparti entre les membres qui
désirent partager leur énergie et qui veulent l’insuffler au groupe tout entier et non
pas le laisser au seul chef ;

 la fonction focalisation : La raison d’être de l’équipe est l’atteinte de l’objectif qui

lui a été fixé ainsi sans celui-ci elle n’a pas lieu d’être. Il faut donc, dès le départ, le
définir clairement. Pour cela il est possible de reprendre les caractéristiques
SMART5 à savoir :

 spécifique : il doit être clair et sans ambiguïté ;

 mesurable : il ne doit pas être subjectif, on doit pouvoir mesurer
l’avancement de sa réalisation afin qu’il soit motivant pour les membres de
l’équipe ;
 accessible : si les membres de l’équipe savent qu’ils ne pourront pas
atteindre l’objectif, ce but est vain puisque la vision de la réussite n’est pas
partagée et cela entraînera une démotivation ;
 réaliste : l’objectif doit s’inscrire dans la logique de l’entreprise afin qu’il
soit cohérent pour le groupe. Sa logique aux yeux des collaborateurs aura un
impact positif sur la performance de l’équipe ;
 temporel : comme déjà énoncé, il ne doit pas être subjectif mais mesurable,
ainsi il faut une date de début et de fin de réalisation.

Cette fonction permet de centrer l’équipe sur un but afin qu’elle se focalise sur une action
précise et soit la plus performante possible.

5
PICHON Paul. Marketing : Les objectifs SMART. Cours de M1 MHR, département ISTHIA, Université de
Toulouse le Mirail II, 2013.
15
Grâce à cette focalisation sur l’objectif, l’équipe ne se disperse pas et sait ce que l’on
attend d’elle. Les équipiers peuvent ainsi tout mettre en œuvre pour l’atteindre.

 la fonction de cohésion : il y a deux niveaux dans cette fonction. Premièrement la

cohésion technique qui relève du système d’action, d’éléments matériels. Dans un
deuxième temps, il s’agit de la cohésion humaine. Ce type de cohésion prend en compte les
comportements des différents membres du groupe, de leurs affinités, de leurs relations. Les
individus sont différents que ce soit dans leur manière de travailler, de fonctionner, dans
leur savoir-faire. Le but de cette cohésion est d’arriver à créer une unité entre les différents
membres. Un bon relationnel entres les équipiers favorise le travail collectif et la mise en
commun des axes de travail. L’idée de cette cohésion est de faire de tous les membres une
seule et même unité. Ainsi les personnes se soutiennent, donnent le meilleur d’elles- même
afin de tirer l’équipe vers le haut ;

 la fonction mobilisation : Il existe deux mouvements dans un groupe, l’effet

Ringelmann et l’effet Chen ;

 L’effet Ringelmann 6: Maximilien Ringelmann ingénieur agronome a mis

en lumière « la paresse sociale ». Lors d’une expérience, celui-ci a
démontré qu’un individu tirant sur une corde, exerce une force d’environ 63
Kg. Dans la logique des choses il pensait que deux personnes auraient une
force moyenne de 126 Kg et que trois individus une de 189 Kg, ainsi de
suite. Or son expérience a montré que plus les individus étaient nombreux à
tirer sur la corde, plus leur force individuelle diminuait. Le concept de la
paresse sociale évoque le fait que les individus lorsqu’ils sont en groupe, se
reposent sur les efforts des autres membres. Ainsi dans une organisation
cette paresse sociale conduit à une diminution de la productivité, de
l’efficacité des employés.

6
Projet Icône. Partie II- Management : L’effet Kignelman (la paresse sociale) [en ligne].Disponible sur : <
projeticone.fr/actualites/management-leffet-ringelmann-la-paresse-sociale-2013-11-08-090100>. (Consulté le
10-02-2014).

16
 TABLEAU 1 : TABLEAU D’ÉVOLUTION DES EFFORTS EN FONCTION DU
7
NOMBRE D’INDIVIDUS DANS UNE ÉQUIPE .

Nombre de personnes 1 2 3 4 5 6 7 8
Efforts fournis
individuellement 100% 93% 85% 77% 70% 63% 56% 49%

 L’effet Chen selon Olivier Devillard (2008, p.8-9) : En 1937, le professeur

Chen étudia le phénomène de coaction sur trente-six fourmis qui créaient
un nid. L’expérience visait à mesurer en combien de temps elles
construisaient leur maison et quelle quantité de terre elles extrayaient. Cette
étude fut menée en plusieurs parties, avec une fourmi seule, puis deux,
trois et pour terminer à nouveau avec un insecte. Les résultats montrent
qu’une fourmi seule met dans un premier temps 192 minutes puis 160
minutes en moyenne, à deux 28 minutes et 33 minutes à trois. Concernant la
terre, l’insecte seul extrait 232 grammes puis 183 grammes, en duo elles
extraient chacune 765 grammes et en trio 728 grammes de terre. Cette
expérience vise à « montrer l’impact de la coaction à deux ou trois
individus ».

Ce principe de coaction, travail à plusieurs, démontre ici son efficacité puisque en groupe
les fourmis travaillent plus rapidement et avec un meilleur rendement. On peut donc en
conclure que le travail en équipe stimule les individus ce qui leur permet d’être plus
efficace. Cependant comme l’évoque Monsieur O.Devillard dans son ouvrage (2008, p.35),
la coaction peut aussi être un frein notamment dans une situation d’apprentissage et elle
n’est enrichissante que pour des actions déterminées en un temps restreint. Le but est donc
de stimuler la mobilisation individuelle des équipiers afin qu’ils travaillent de manière plus
efficace, puisqu’ils se motivent les uns les autres pour obtenir un résultat global efficient.
Cela leur procure d’une part une satisfaction personnelle mais aussi collective.

7
Tableau issu de Projet Icône. Partie II- Management : L’effet Ringelmann (la paresse sociale) [en
ligne].Disponible sur : <projeticone.fr/actualites/management-leffet-ringelmann-la-paresse-sociale-2013-11-
08-090100 >. (Consulté le 10-02-2014).

17
Ces quatre fonctions sont considérées comme vitales dans une équipe. Elles permettent de
créer un effet dynamique ce qui est le propre d’une équipe. Ces fonctions, si elles sont
appliquées, permettent de faire de la somme des individus constituant l’équipe une seule et
même entité œuvrant collectivement vers un même but de façon cohérente et efficace.

1.4. Les relations interpersonnelles dans l’équipe et l’esprit

d’équipe.
Les relations interpersonnelles favorisent la cohésion du groupe qui, elle-même, fait
apparaître le sentiment d’appartenance. Ce sentiment est le socle d’une bonne équipe. De
nos jours, les entreprises l’ont bien compris et de nouvelles pratiques ont vu le jour comme
le team building signifiant “ motivation d’équipe” en anglais.

Le principe est simple, le but est que les membres de l’équipe ne parlent plus avec des “je ”
mais bien avec des “ nous ” quel que soit le contexte.

Cette appartenance passe obligatoirement par un rapprochement des membres de l’équipe.

Pour cela, ils doivent obligatoirement avoir un “ vécu commun ” dans lequel le domaine de
l’affectif rentre en compte. La théorie du praticien Max Pages reprise par Roger
Mucchielli (2012, p 44) est que « dans tout groupe, à tout moment, il existe un sentiment
dominant, partagé par tous les membres du groupe, avec les nuances individuelles. Ce
sentiment, le plus souvent inconscient, gouverne la vie du groupe à tous ses niveaux ».

Pour créer ce sentiment il semble indispensable que les membres de l’équipe se

connaissent, sans parler de dévoiler leurs vies privées, ils doivent créer un lien. Leur
relation doit avoir une dimension personnelle afin que les personnes s’intéressent à la
dimension collective du groupe.

Premièrement il faut que les collaborateurs se côtoient, se voient. James Loomis a montré
en 1967, dans la théorie des jeux8, que les attitudes étaient différentes si les personnes se
voyaient ou non. En effet les résultats ont mis en évidence que lorsque les individus ne
peuvent ni se voir ni s’entendre, la dimension de compétition, de rivalité entre en jeux.
Ainsi les personnes sont plus enclines à la trahison et se considèrent comme des
concurrents. Toutefois Loomis a aussi démontré qu’à l’inverse, si les personnes pouvaient
se voir, s’entendre, un phénomène d’entraide apparaissait.

8
CHADOURNE Nadia. Sociologie des organisations : Formation de Sociologie des Organisations. Cours de
Master1 MHR, département ISTHIA, Université de Toulouse le Mirail II, 2013.
18
Donc les relations directes entre les équipiers favorisent ce sentiment de cohésion,
d’appartenance et introduisent un intérêt commun sans méfiance vis-à-vis de l’autre.

Ces interactions entre les membres passent aussi bien par la communication verbale que
non verbale. En effet, comme le souligne l’auteur Roger Mucchielli dans son livre (2012,
p.54-55), « l’intercompréhension dans l’équipe ne se fonde pas seulement sur la
communication verbale. La perception des mimiques, des attitudes, des esquisses de
mouvements, renseigne les coéquipiers sur les intentions ou les réactions de chacun.»

Ainsi cette intercompréhension entre les membres de l’équipe vient appuyer le fait que
pour ce faire, les personnes doivent se connaître un minimum et s’intéresser à autrui.

Cette connaissance se fait à travers le réseau interne de l’entreprise, un réseau d’affinités. Il

faut cependant faire attention à ce que celles-ci ne freinent pas l’équipe. En effet un des
dangers dans cette intercompréhension est le fait que les membres ne se concentrent plus
que sur leurs relations amicales. Le risque est que la dimension opérationnelle (la tâche)
soit mise de côté et que les exigences des membres de part leurs amitiés, ne diminuent, tout
comme l’efficacité du groupe. Le leader de l’équipe doit donc veiller à ce que le climat au
sein de l’entreprise et du groupe soit propice à cette création de liens. Cependant c’est aussi
à lui qu’incombe le fait que ces relations ne prennent pas le pas sur la raison même d’une
équipe à savoir l’atteinte de l’objectif.

L’appartenance à un groupe permet de satisfaire des aspirations humaines universelles 9 :

 Le besoin de sécurité ;

 Le besoin de reconnaissance sociale, d’identité sociale et d’existence ;

 Le besoin de communiquer ;

 Le besoin d’actualisation de ses possibilités ;

 Le besoin de connaître et d’apprendre ;

 Le besoin de participation affective ;

 Le besoin d’union pour réussir une action.

9
MVENG MINKOULOU Gaston Yves. Fidélisation du personnel et performance de l’entreprise. Université
deYaoundéII, 2004/2005. [Enligne]Disponible sur :< http://urlz.fr/jFn>.(Consulté le 20-11-2013)
19
Cette appartenance permet aux individus de ne plus se concentrer que sur eux-mêmes, sur
leur réussite et leurs intérêts personnels. S’ils adhèrent au groupe alors ils seront capables
de donner aux autres, de participer à la réalisation des besoins de ses coéquipiers en faisant
partager ses compétences, ses expériences. Ce principe s’appelle la décentration qui
s’oppose au centrisme. Il permet à la personne de comprendre les autres, leurs points de
vue, leur pensée, leur vécu. Jean William Fritz Piaget pensait que ce principe était le
fondement du développement social et cognitif de l’individu10.

Cette cohésion, cette entente entre les membres, entraîne ce que l’on appelle « l’esprit
d’équipe ». Comme l’écrit Olivier Devillard, (2005, p.99) ce terme est synonyme
d’initiatives et de responsabilités. C’est un état d’esprit qui va au-delà de la dimension
collective.

Selon Roger Mucchielli (2012, p.67-68) quatre commandements sont nécessaires pour
avoir cet état d’esprit :

 le désintéressement, abnégation, effacement : Ce point s’identifie au principe de

décentration. L’individu ne doit pas être centré sur sa propre personne mais bien sur les
intérêts du groupe, de ses membres ;

 la reconnaissance d’autrui, de sa personne, de sa participation ou de sa compétence :

le succès est le fruit du travail de tous les membres, pas seulement d’un sous-groupe ou
d’une personne. L’équipe étant une entité, les responsabilités et les résultats sont
communs à tous ;

 la solidarité d’équipe : les membres se soutiennent, sont solidaires entre eux. Quelles
que soient les circonstances, ils restent soudés et une personne ne doit pas être mise à
l’écart ;

 la loyauté envers l’équipe, l’acceptation des normes du groupe, l’obéissance au code

moral de l’équipe : Les membres suivent le fonctionnement du groupe et les
contraintes, les règles que celui-ci impose. L’équipe fait preuve de disponibilité et
d’entraide.

10
Relation sociale- Tec fa. [En ligne]. Disponible sur : <http://tecfa.unige.ch/tecfa/research/humanities/aids-
video/peraya/relation-sociale.html>. (Consulté le 01-02-2014).

20
De nos jours, le travail en équipe est de plus en plus courant notamment via le management
situationnel11, ce qui permet au manager de s’adapter en fonction de la situation et de la
personne qu’il a en face de lui. Grâce aux différents éléments énoncés ci-dessus, il semble
clair que le travail en équipe n’est pas quelque chose d’innée et de facile. Il faut que
l’organisation prenne conscience des différents éléments qui composent une équipe et lui
fournisse les outils nécessaires afin qu’elle soit véritablement efficace. La gestion des
ressources humaines d’une entreprise est une des fonctions clés. Ainsi elle doit être adaptée
au fonctionnement de l’organisation et de ses collaborateurs. Il apparaît que la formation
d’équipe est un moyen d’action collectif performant puisque les collaborateurs allient leur
savoir dans un but commun .Pour Olivier Devillard (2005, p8-9) l’équipe est un « système
à la fois humain et opérationnel, une équipe constitue en elle-même un moyen d’efficacité
et de performance ».

11
CHADOURNE Nadia. Sociologie des organisations : Formation de Sociologie des Organisations. Cours de
Master1 MHR, département ISTHIA, Université de Toulouse le Mirail II, 2013
21
Chapitre 2. L’INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE
A la lecture de différents ouvrages sur la question du travail en équipe et de ses
fondements, le terme de l’intelligence émotionnelle revenait de façon récurrente dans les
documents récents. Après avoir lu certains articles, il est apparut que ces deux notions
n’étaient pas si éloignées l’une de l’autre. En effet certaines caractéristiques du travail
d’équipe se retrouvaient dans celles de l’IE, c’est pourquoi il m’a semblé intéressant
d’approfondir ce concept afin d’essayer d’établir une corrélation entre ces deux termes
dans la suite de ce mémoire.

2.1. Vision générale et définitions :

Le concept d’intelligence émotionnelle est apparu dans les années 1980 d’après Couzon
Elisabeth et Dorn Françoise (2009, p.45). A partir de cette époque, contrairement à avant,
les émotions ne sont plus considérées comme un handicap dans le monde professionnel. En
effet dans le concept du rationalisme qui était jusqu’alors utilisé dans les organisations, la
raison et l’esprit critique étaient considérés comme les seuls outils nécessaires à la
connaissance. La prise en compte des émotions humaines était bannie de ce courant de
pensée.

2.1.1. Étymologie de l’intelligence émotionnelle :

Afin de définir ce qu’est l’intelligence émotionnelle, il semble intéressant de revenir sur
l’étymologie des mots. Le terme « émotion » vient du latin « ex » qui signifie sortir et de «
movere » qui se traduit par mouvement. Ainsi on peut en déduire qu’une émotion est la
conséquence d’un phénomène interne qui se manifeste par une action, qu’elle soit interne
ou externe.

Le terme intelligence quant à lui, vient aussi de deux termes latins, à savoir « inter » et «
legerer » signifiant « entre » et « lier ». Le principe de l’intelligence est donc de savoir
utiliser des éléments en les liants entre eux.

22
2.1.2. Définitions de l’intelligence émotionnelle :
La première définition de l’intelligence émotionnelle (IE) est assez récente puisqu’elle a
été écrite en 1990 par Peter Salovey et John Mayer. Cependant il semblerait que ce sujet ait
été abordé en amont par quelques auteurs comme Thorndike en 1920 ou encore Wechsler
en 1940 bien qu’ils n’aient pas définit l’IE de façon précise. Pour ces deux universitaires
américains, spécialistes en psychologie l’IE peut être définie de la manière suivante 12:

 « C’est l’habilité à percevoir et à exprimer les émotions, à les intégrer pour

faciliter, la pensée, à comprendre et à raisonner avec les émotions, ainsi qu’à
réguler les émotions chez les autres »

L’un des auteurs qui a démocratisé ce terme d’intelligence émotionnelle est Daniel
Goleman grâce à son livre paru en 1995 « Intelligence émotionnelle ». Il semble donc
intéressant d’introduire sa définition en la comparant à celle des deux auteurs cités
précédemment. Il l’a définit comme « la capacité de reconnaître nos propres sentiments et
ceux des autres pour nous motiver, et pour la gestion des émotions et en nous-mêmes et
dans nos relations ».

On remarque que ces deux interprétations se rejoignent et intègrent les mêmes fondements.

C’est pourquoi nous pouvons en déduire que le principe de l’intelligence émotionnelle est
de savoir identifier les différentes émotions que nous ressentons afin de pouvoir les
comprendre, les réguler et les utiliser de manière pertinente, que ce soit dans un contexte
personnel ou collectif. L’IE n’a donc pas qu’une dimension personnelle puisqu’elle
permet aussi la reconnaissance et l’identification des émotions d’autrui afin de faciliter la
compréhension, la discussion et tempérer les réactions des individus avec lesquels la
personne est en contact.

12
Université de Toulouse le Mirail. Intelligence émotionnelle [en ligne]. Disponible sur :<
http://bit.ly/OXgdVs>. (Consulté le 12-12-2013).
23
 2.2. Identification des différentes fonctions de l’Intelligence
émotionnelle.
Pour ces deux auteurs, l’IE a quatre grandes dimensions, toutes liées aux émotions, c’est ce
qu’ils appellent les quatre branches. Ces dimensions permettent premièrement à l’individu
d’être conscient de l’information émotionnelle, de la percevoir, sans forcément la
comprendre puis dans un second temps de la comprendre et de gérer cette émotion.

FIGURE 1 : MODÈLE DE L’INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE À QUATRE

13
BRANCHES DE MAYER ET SALOVEY (1997)

13
STYS Yvonne, BROWN Shelley. Étude de la documentation sur l’intelligence émotionnelle et ses
conséquences en milieu correctionnel, 2004, n° R-150. Disponible sur : < http://www.csc-
scc.gc.ca/recherche/r150-fra.shtml>. (Consulté le 12-11-13).
24
Dans ce schéma les auteurs classent les quatre branches en fonction de leurs difficultés
d’atteinte. Ainsi la perception des émotions, classée en première est la plus facile à
assimiler contrairement à la gestion de ses émotions qui elle, est la plus ardue à acquérir.
Chaque branche atteinte par une personne aura des conséquences sur la gestion et la
compréhension de ses émotions c’est-à-dire une manifestation interne mais aussi par la
suite une expression externe via ses actions, sa manière de réagir ou de parler par exemple.
Les émotions prises en compte ne sont pas seulement celles de la personne, mais aussi
celles des individus avec qui elle est en contact notamment dans le milieu du travail.

2.3. Les deux niveaux de l’intelligence émotionnelle :

On peut considérer que l’IE a deux degrés puisque comme dit ci-dessus et d’après tous les
auteurs s’étant intéressés à ce sujet, elle prend en compte les émotions de la personne mais
aussi celles avec qui elle est en contact. Il y a donc deux niveaux dans la perception des
émotions : intra personnel et l’interpersonnel.

2.3.1. Le niveau intra personnel

Ce terme désigne la relation que l’individu a avec lui-même. Il est essentiel de commencer
par ce niveau, car avant de pouvoir comprendre les autres il faut d’abord se comprendre
soit même. On peut définir plusieurs étapes à franchir afin d’acquérir cette connaissance de
soi. Premièrement il faut avoir une certaine « conscience de soi ». Il est primordial
d’effectuer un travail personnel afin de reconnaître et d’interpréter ses humeurs, ses
émotions et ses besoins. La personne doit pouvoir identifier les différentes émotions par
lesquelles elle passe tout au long de sa journée. En effet une différenciation doit être faite
entre humeur et émotion. Généralement l’humeur résulte des émotions et non pas le
contraire. Grâce à cette dimension personnelle, l’homme se connaît et sait comment
assouvir ses besoins. Ce niveau permet d’être bien dans son corps et mentalement puisque
l’on se connaît. De plus, cela facilite l’expression de ses sentiments, de son ressenti et de
ses idées.

2.3.2. Le niveau interpersonnel

À contrario du premier niveau, ici il est question de la connaissance de l’autre. Une fois
que la personne se connaît, elle peut plus facilement aller vers les autres et essayer de les
comprendre. Cet axe fait appel à l’empathie et à la compréhension des autres.

25
Une fois ce niveau atteint, les relations sociales sont facilitées du fait de l’aptitude à
appréhender les réactions des personnes que l’on côtoie. Ainsi dans un groupe, cela facilite
la cohésion, en renforçant les liens entres les membres qui se sentent compris et intégrés.

Ces deux niveaux ne peuvent être atteint que si l’individu possède, acquiert certaines
compétences. Selon les auteurs, ses compétences ne sont pas les mêmes et les avis
divergent. Cependant certaines sont communes à tous.

2.4. Focus sur les compétences émotionnelles

Différents modèles des compétences émotionnelles existent. Nous analyserons, les quatre
principaux. Après lecture de ses différentes formes, il apparaît que malgré certaines
disparités, celles-ci se rejoignent et se complètent. Afin d’avoir une réflexion la plus
complète possible, il semble que la réalisation d’une matrice soit le moyen le plus cohérent
et le plus judicieux d’avoir une vue d’ensemble.

Les quatre formes étudiées afin de réaliser le schéma ci-dessous sont les suivantes :

 le modèle de Mayer et Salovey ;

 le modèle de Reuven Bar-On ;
 le modèle de Goleman ;
 le modèle de l’International Society of Applied Emotional Intelligence.

26
 FIGURE 2 : LES COMPÉTENCES RELATIVES À L’INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE.

Compétence 2 : Connaissance Compétence 3 : Savoir se Compétence 1 : Savoir

Compétence 1 :
de son corps et de ses réactions. comporter avec les autres, identifier les émotions des
Connaissance intime.
gérer les relations sociales. autres.
(Emotions, image de soi) (Besoin, comportement)
Savoir les interpréter

Intra personnel Interpersonnel

Compétence 4 : Compétence 3 : Savoir se

satisfaire : Compétence 2 : Se comporter
Être bien dans son corps et
 Comment réagir/ se réguler/ de façon adaptée à la
son esprit.
se contrôler. situation donnée.

27
A la suite de la lecture de ce schéma, sept compétences relatives à l’IE ont été identifiées.
Comme nous l’avons déjà souligné, deux niveaux se distinguent. Premièrement le degré
intra personnel, formé de quatre aptitudes et le degré interpersonnel qui lui en comporte
trois. Celles-ci, si elles sont acquises permettent à la personne de bénéficier de toutes les
caractéristiques et avantages que cette forme d’intelligence peut offrir. C’est pourquoi si la
personne souhaite l’acquérir, elle devra obligatoirement travailler sur ces deux points en
parallèle et ne pas se contenter d’un seul.

2.5. Impact de l’IE dans l’organisation

L’IE, de par ses principes et ses fondements, impacte la vie d’une organisation et de ses
membres. Il faut savoir que ces éléments sont nombreux et complexes. C’est pourquoi
dans ce mémoire, une sélection de ceux-ci a été opérée. Ce choix s’est fait dans le souci
de se centrer autour du sujet. En effet dans les parties suivantes, la restauration sera le
terrain d’application choisi. Comme chaque industrie, celle-ci comporte des forces mais
aussi des faiblesses. Or il est aujourd’hui clairement identifiable que l’un des problèmes
majeurs de ce secteur résulte de la gestion des ressources humaines. A partir de ce constat,
ont été ciblé quatre éléments sur lesquels nous pourrons nous appuyer dans la suite de ce
mémoire, à savoir :

 la fidélité du personnel ;
 la motivation au travail ;
 la performance au travail ;
 le travail en équipe.

2.5.1. La motivation au travail :

Généralement la motivation du personnel dépend de son environnement de travail. Comme
le définit Claude Lévy-Leboyer (2001, p2) dans son ouvrage, la motivation est :

 « La résultante de contraintes économiques, organisationnelles, technologiques et

culturelles, et de leurs interactions avec les besoins, les valeurs et les aspirations
des individus. La motivation n’est pas un processus stable, elle est sans cesse
remise en question ».

Cette définition est récente et ses caractéristiques n’ont pas toujours été les mêmes.

28
En effet si nous reprenons l’idée de Taylor, la motivation au travail était principalement
d’ordre financier et personnel. Au cours des années, il est apparut que ce constat était
quelque peu erroné et que cela ne suffisait pas à légitimer l’envie de travailler.

De nos jours, les émotions prennent une grande place dans le comportement qu’une
personne a sur son lieu d’activité, comme le montre les nouvelles pratiques en ressources
humaines ou encore en management. Or l’IE comme nous l’avons évoqué précédemment,
joue sur la reconnaissance des émotions. Une corrélation entre celles-ci et les besoins a été
établie. Généralement, la motivation initiale des individus se trouve dans la recherche du
plaisir et de l’épanouissement personnel. Au travail, un nouveau défi entraîne un élan de
motivation considérable et l’individu cherche à mettre tous les moyens à sa disposition afin
d’atteindre l’objectif qu’on lui a fixé. Cependant les différentes étapes du travail ne se
déroulent pas toujours comme on l’aurait souhaité. Ces difficultés font surgir des émotions
négatives comme la perte de confiance en soi, en ses capacités ou le découragement. L’un
des rôles de l’intelligence émotionnelle est de prendre en considération ces émotions
indésirables afin de pouvoir les contourner. En effet si la personne est consciente des
problèmes qu’elle rencontre et des effets qu’ils produisent sur elle, elle pourra faire en
sorte de se recentrer sur les aspects positifs des tâches qu’elle réalise et opérer une
autorégulation dans son comportement. Ainsi le plaisir de la réalisation de son travail et
toutes les formes qui en résultent (estime de soi, fierté, épanouissement personnel…)
prendront le dessus et permettront à l’individu de persévérer dans la recherche du plaisir.
L’intelligence émotionnelle est donc une des réponses possible à la motivation des
employés dans l’entreprise.

2.5.2. La fidélité du personnel :

De nos jours, le personnel cherche tout d’abord à assouvir ses aspirations personnelles et à
s’épanouir au travail. Si la personne ressent que l’entreprise prend en compte ses besoins
personnels, ses attentes et qu’elle la reconnaît dans son travail alors, elle aura tendance à
rester plus longtemps dans l’entreprise. La satisfaction au travail est source de fidélité
dans l’entreprise. Comme la définit Locke (1976), C’est « un état émotionnel
correspondant au plaisir qui résulte de l'accomplissement d'une attente ou d'un désir »14.
Cette satisfaction passe donc par une émotion d’ordre affectif face à son travail, émotion
qui peut être influencée par l’intelligence émotionnelle.

14
MVENG MINKOULOU Gaston Yves. Fidélisation du personnel et performance de l’entreprise.
Université deYaoundéII, 2004/2005. [Enligne]Disponible sur :< http://urlz.fr/jFn>.(Consulté le 20-11-2013)
29
2.5.3. La performance au travail :
L’intelligence émotionnelle comme nous l’avons vu dans l’un des points précédents
permet de développer son leadership. Dans le livre « les émotions, développer son
intelligence émotionnelle » (2009, p.23), il est dit que « le leadership, c’est 70%
d’intelligence émotionnelle ». Les relations que le manager d’équipe va avoir avec ses
coéquipiers est l’un des éléments central dans la performance qu’elle atteindra. Posséder
de l’IE, facilite la communication, la motivation, la gestion des conflits et l’intérêt porté à
autrui. Or si l’environnement au travail est favorable, les personnes ont davantage
tendance à s’investir et à donner le meilleur d’elles-mêmes en favorisant l’entraide et le
travail d’équipe.

2.5.4. Le travail en équipe

Dans la partie une de ce chapitre nous avons traité le thème du travail en équipe. C’est
pourquoi nous ne reviendrons que brièvement sur cette question. D’après les différents
points approfondis, il en ressort que le travail en équipe est influencé par les relations que
les équipiers ont entre eux et qu’il joue un rôle essentiel dans la cohésion d’une équipe.
L’un des deux niveaux de l’intelligence émotionnelle étant les relations interpersonnelles,
il semble qu’elles puissent avoir une influence positive non négligeable sur les relations
que les individus ont entre eux puisqu’elle aide à comprendre autrui. C’est pourquoi nous
pouvons dire que l’IE peut venir faciliter et renforcer la cohésion des membres d’une
équipe, donc de manière générale, le travail en équipe.

30
Chapitre 3. UN CAS SPÉCIFIQUE : LE MANAGEMENT DES

SERVICES EN RESTAURATION :
Dans le domaine professionnel, l’hôtellerie restauration est un secteur qui recrute
fortement et ce depuis de nombreuses années. En effet il y a une pénurie de main d’œuvre
puisque l’offre est supérieure à la demande. De plus dans ce secteur de la restauration, le
turnover est important puisqu’il représente en moyenne 27 % (en France) contre une
moyenne de 12%15 dans ce secteur. Le métier de cuisinier est particulièrement touché
puisque en 2011, le turnover représentait 106% contre une moyenne nationale de 56%
pour les autres secteurs.16

FIGURE 3 : GRAPHIQUE COMPARATIF ENTRE OFFRES ET DEMANDES EN

HÔTELLERIE RESTAURATION (SOURCE STMT, 2011, FRANCE MÉTROPOLITAINE).

Demandes enregistrées Offres collectées

28,50%
26,50%
23,60%

19,90%

14%
13%
10%
8,50%
6%
5% 5% 5,30%

Personnel Personnel de Personnel Plonge en Réception en Service en

d'étage cuisine polyvalent de restauration hôtellerie restauration
restauration

15
AMOSSE Thomas. Interne ou externe, deux visages de la mobilité professionnelle. INSEE Première.
Septembre 2003, n°921, p.10. [En ligne]. Disponible sur : http://www.insee.fr/fr/ffc/docs_ffc/ip921.pdf
16
Les mouvements de main d’œuvre en 2011 : une rotation élevée dans le tertiaire. Dares Analyses,
Septembre 2012, n°056, p.5 [en ligne]. Disponible sur : http://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/2012-056.pdf.
(Consulté le 13-03-2014).
31
On trouve le nombre le plus important de postes à pourvoir dans la restauration, que ce
soit dans le service ou la production culinaire. En effet celles-ci représentent “environ les
trois quarts (71,2%) des offres collectées”17.

Lors de mes différents stages, j’ai pu remarquer que les entreprises rencontraient des
difficultés dans le recrutement de leur personnel. Les établissements ont de plus en plus de
mal à trouver des candidats répondants à leurs critères de sélection. On peut expliquer ce
déficit de candidatures par la mauvaise portée sur la restauration. Elle est représentée
comme un métier difficile, fatiguant où le stress et la pression sont omniprésents. De plus
avec la forte concurrence de ce secteur, l’atteinte de résultats est primordiale pour les
organisations qui n’hésitent pas à le souligner auprès de leurs collaborateurs.

FIGURE 4 : PYRAMIDE DES ÂGES DE L'EMPLOI SALARIÉ AU 31 DÉCEMBRE

2011 (EN MILLIERS)18.

17
Pôle Emploi. Portrait statistique du secteur Hôtellerie-Restauration et ses métiers. Avril 2013. [En ligne].
Disponible sur :< http://urlz.fr/jFq>.(consulté le 14-03-2013).
18
Ibid.
32
Dans ce secteur, l’âge moyen est de 34,6 ans. Les salariés de la restauration sont plus
jeunes que les salariés de l’hébergement (33,9 ans contre 36,9 ans).

De plus on remarque la prépondérance des jeunes de 20 à 24 ans et de 25 à 29 ans. Les

emplois en restauration attirent de nombreux jeunes car certains établissements proposent
des horaires flexibles correspondant à leur scolarité. De plus, les compétences ou
l’expérience ne sont pas des critères discriminatoires à l’embauche. Ainsi les salariés en
restauration représentent toutes les tranches d’âges que l’ont peut regrouper sous trois
générations différentes. Ces trois générations se côtoient tous les jours au travail. Afin de
comprendre quelles sont les différences ou les similitudes de celles-ci, il semble qu’une
analyse générationnelle pourrait aider à mieux cerner leurs attentes. On pourra savoir si
cette différence générationnelle influence le travail, le résultat et le climat dans
l’organisation. Comme le souligne Richard Normann (1994, p.100) « Dans le secteur des
services, la conception du personnel n’a rien d’une fantaisie ; elle représente une force à
intégrer au cœur de l’activité. Elle est parfois la meilleure définition du service même, en
ce qu’elle peut expliquer sa réussite ou son échec, et peut aussi constituer l’outil le plus
efficace pour soutenir la croissance ou rétablir une situation difficile pour l’entreprise ».

Il semble donc que la connaissance de son personnel soit une notion à intégrer au sein des
organisations de restauration puisque ce qui est fourni au client est un “service”.

C’est pourquoi dans la deuxième partie, nous tenterons de répondre au questionnement

suivant :

En quoi les fonctions du management en restauration nécessitent-elles une analyse

singulière de l'intelligence émotionnelle et générationnelle ?

33
Partie2. PRINCIPES D'ANALYSE

GÉNÉRATIONNELLE APPLIQUÉS EN

RESTAURATION.

34
Aujourd’hui, via les nouvelles méthodes de management et notamment celle de la gestion
des équipes, il apparaît que la connaissance de son personnel est une notion à intégrer dans
le secteur des services. Cette perception, dans un marché très concurrentiel comme la
restauration peut permettre aux entreprises d’améliorer leurs résultats. Il apparaît que les
aspirations des collaborateurs changent au fil des ans et que les structures doivent s’y
adapter en termes d’organisation et de management. En effet cela peut influer sur la
fidélisation du personnel, la qualité du service et l’ambiance de travail, en autre. Comme
nous l’avons déjà mentionné, de nos jours plusieurs générations se côtoient au travail. Face
à ce constat, nous pouvons faire face à certaines interrogations :

 Hypothèse 1 : Une vision universelle des générations est envisageable.

 Hypothèse 2 : Les aspirations ne varient pas en fonction de la notion de génération
 Hypothèse 3 : Il est nécessaire d’adapter le management en restauration à chaque
génération en fonctions de leurs caractéristiques et de leurs motivations.
 Hypothèse 4 : Il est nécessaire de développer une Intelligence émotionnelle dans le
management des services.

C’est pourquoi dans cette partie et la suivante, nous allons essayer d’apporter des éléments
de réponses à ces hypothèses.

Dans un premier chapitre, il s’agira de présenter la notion de génération et d’aborder le

thème de leur classification. Dans un second chapitre, nous verrons quel est le
comportement, les caractéristiques et aspirations de celles-ci en nous basant sur une
classification spécifique. Pour terminer nous aborderons le thème du management des
services que nous poursuivrons et essayerons d’adapter à la restauration en partie 3.

35
Chapitre 1. LES GÉNÉRATIONS

1.1. La diversité générationnelle : approche des différentes

générations.

Depuis une dizaine d’années, les recherches menées dans le contexte générationnel ont
connu un immense engouement. Cela peut s’expliquer par le fait que dans notre société, les
générations représentent des enjeux importants. En effet les différences de comportements,
le vieillissement de la population et le souci de l’emploi sont des questionnements actuels
récurrents19. De nos jours, le seul endroit où toutes les générations se côtoient de manière
durable sans véritable choix de leur part est l’entreprise. Dans ce contexte professionnel,
elles ne décident pas qui seront leurs collaborateurs de travail ni même l’âge de ceux-ci,
ces variables sont aléatoires et impossible à définir à l’avance pour le salarié. C’est
pourquoi, il semble intéressant d’étudier quels sont les comportements des différentes
générations dans un contexte organisationnel. Dans un souci de cadrage et de cohérence,
l’application des différents éléments énoncés se fera dans le domaine de la restauration.
Avant de commencer à traiter ce champ d’étude, un retour sur la notion de génération et
ses caractéristiques paraît important pour pouvoir comprendre les différences ou les
similitudes qu’elles partagent.

Le mot “génération” provient du latin “generare” (produire, matériellement ou

intellectuellement) et du substantif ”generatio (la reproduction, la génération d’hommes),
eux mêmes dérivés du grec gignomai (naître, devenir), gignosko(connaître), genos (la
famille, la race) et genesis (la cause, le principe, la source de vie)20. L’étymologie de ce
mot renvoi à plusieurs thèmes comme l’intellect, la généalogie, la descendance, la
connaissance ou encore à la vie elle-même. Cette abondance d’interprétation se retrouve
dans l’approche que l’ont peut avoir des générations.

19
CLAVERIE Bruno. Économie touristique internationale : L’économie générationnelle. Cours de Master 1
MHR, département ISTHIA, Université de Toulouse le Mirail, 2O13.
20
Claudine ATTIAS-DONFUT et Philippe DAVEAU. Autour du mot « génération » .Recherche et
formation, 2004, n°45, p101 [en ligne]. Disponible sur :< http://ife.ens-lyon.fr/publications/edition-
electronique/recherche-et-formation/RR045-08>. (Consulté le 04-01-2014).
36
 1.2. Les disparités dans la classification des générations
Du fait de nombreuses études et recherches réalisées sur ce sujet, les écrits psychologiques
et littéraires laissent apparaître plusieurs disparités dans la classification ou dans les
caractéristiques propres à chaque génération.

Ainsi d’après DJABI Mélia et SAKURA Shimada (2012, p.14-15) les générations peuvent
être étudiées sous trois axes différents :

 la génération comme catégorie d’âge,

 la génération comme cohorte sociétale,
 La génération comme période/événement.

1.2.1. La génération comme catégorie d’âge

Ici les personnes sont regroupées en fonction des cycles de la vie. Pour Masson et
Kessler(1985) :« le cycle de vie désigne l’enchaînement de différents échelons que chacun
traverse dans sa vie, de l’enfance à la vieillesse »21. Pour eux, ces échelons ont des
conséquences sur la vie de l’homme que ce soit au niveau familial, en termes de
responsabilités ou encore de devoirs envers la société. Ici est donc utilisée la classification
dite par “catégorie d’âge”.

1.2.2. La génération comme cohorte sociétale :

Cette approche comme son nom l’indique, provient de la sociologie. Le terme de cohorte
rassemble tous les individus nés dans une même période. De plus le terme “sociétale”
renvoie aux personnes ayant vécu un même événement en même temps.

En définitif cette idée intègre dans une génération les êtres humains ayant connu un
phénomène similaire à un âge analogue. Deux historiens américains, William STRAUSS
et Neil HOWE (1991) ont été les premiers à utiliser ce terme de “cohorte sociétale” pour
caractériser les différentes générations.

Dans celui-ci, ils utilisent les termes suivants afin de différencier les groupes d’individus :
“les artistes”, “les prophètes”, “les nomades”, “les héros”22.

21
DJABI Mélia et SAKURA Shimada. La notion de génération en organisation : Un état des lieux,
Le Dauphine Paris, 2012, 25p. [En ligne].Disponible sur< www.Université-Paris-Dauphine.com>.
(Consultéle10-10-2013).
22
Anonyme. Le cycle des générations. Générations, quand les cultures se rencontrent sur le lieu de travail.
[En ligne]. Disponible sur :< http://www.generationy20.com/le-cycle-des-generations>. (Consulté le 04-02-
2014).
37
Actuellement en France ces termes ont été remplacés par d’autres plus connus de tous à
savoir : “les vétérans», «les baby boomers”, “la génération X”,”la génération Y” et “la
génération Z” (bien que celle-ci ne soit apparut que récemment).

1.2.3. La génération comme période/ événement :

Contrairement aux deux approches énoncées ci-dessus, cette classification peut tout à fait
regrouper dans une même génération des individus ayant des âges différents et de cycle de
vie distincts. Dans cette délimitation, une génération se caractérise par le fait d’avoir vécu
un phénomène ou une période similaire. Par exemple seront regroupées les personnes
ayant connu le premier choc pétrolier de 1973 ou encore la Première guerre mondiale.

Cette prémisse, et les exemples qui sont mentionnés ne sont pas exhaustifs du fait de
l’importance des recherches et des définitions qui entourent ce sujet. Cependant il m’a
semblé nécessaire de réaliser une approche bien qu’elle soit généraliste, des différentes
classifications et de leurs contenus afin d’éclaircir les points clés du contexte générationnel
et de pouvoir se focaliser prochainement sur l’une d’entre elles.

TABLEAU 2 : RÉCAPITULATIF DES DIFFÉRENTES CLASSIFICATIONS DE

GÉNÉRATIONS.

Approche Classification définit par Exemple

Par catégorie d’âge Les cycles de vie de Naissance
l’homme et des différences Enfance
qui en découlent. Age adulte
Cohorte sociétale Le fait d’avoir vécu, un Baby boomers
événement marquant à un Génération Y
âge identique
Par période/ événement Le fait d’avoir vécu, un Première guerre mondiale
phénomène, une période Choc pétrolier

En définitif, ces trois grandes catégories, représentent une classification non homogène des
générations. Les chercheurs, n’ayant pas retenu les mêmes critères, il semble difficile
d’établir une corrélation entre ces différents points de vue. Cependant, il convient de
souligner que quelque soit l’interprétation de la génération, la temporalité joue un rôle
central dans les trois catégories. Ces différences, font qu’un lien entre ces trois types
d’interprétation semble incohérent, comme l’a démontré, Claudine Attias-Donfut
sociologue.

38
Pour elle, il semble que « la tentative d’isoler ces trois effets est non seulement
impossible, mais également insensée. La catégorie d’âge n’a de sens que par rapport à des
normes sociales d’une période donnée »23. L’idée générale est donc qu’étant donné la
multitude de choix de facteurs possibles, les éléments étudiés ne sont pas extrapolables
dans une seule et même étude. Cela serait d’une part difficilement lisible, non représentatif
et nécessiterait une synthétisation quasi impossible.

A contrario, certains auteurs ne soutiennent pas ce point de vue et tentent de prouver que
ces éléments peuvent être liés. Cette hypothèse a amené le modèle dit APC (Age, Period,
Cohort).Cette méthode consiste à estimer l’impact que ces trois éléments ont sur les
individus de manière individuelle et sur un même phénomène. Bien que ces trois critères
soient analysés seuls, il existerait un lien qui pourrait expliquer certains faits. Ainsi grâce à
ceux-ci il serait possible d’expliquer par des effets d’âge, de période et de cohorte,
l’évolution des personnes et permettrait une classification nouvelle. Cependant, à l’heure
actuelle il n’existe encore aucune preuve de cette inter relation. C’est pourquoi nous ne
retiendrons pas cette idée dans la suite de cet écrit.

Grâce aux différents éléments apportés dans ce chapitre, nous pouvons dire, qu’une
classification homogène des générations n’est pas possible. En effet tout dépend du type de
classification que nous choisissons et il n’existe pas de classement classique, universel. Par
conséquent nous pouvons réfuter la première hypothèse énoncée dans l’introduction de
cette partie :

 Hypothèse 1 : Il faut avoir une approche classique, neutre des générations afin de
pouvoir les catégoriser de manière homogène.

Dans la suite de cet exercice de recherche, sera retenue la classification dite de “cohorte
sociétale”. En effet il a semblé, que celle-ci soit la plus intéressante et la plus complexe car
deux facteurs principaux ont été retenus dans cette recherche. De plus cette classification,
semble la plus parlante, la plus ancrée dans les mœurs et la plus pertinente notamment dans
le domaine professionnel.

23
DJABI Mélia et SAKURA Shimada. La notion de génération en organisation : Un état des
lieux, Le Dauphine Paris, 2012, 25p. [En ligne]. Disponible sur< www.Université-Paris-
Dauphine.com>. (Consulté le 10-10-2013).

39
Chapitre 2. LA GÉNÉRATION COMME COHORTE SOCIÉTALE :
A noter que deux possibilités en termes de nom, sont possibles. Il existe en effet une
terminologie européenne et une américaine.

Pour illustrer ce propos, une approche chrono dynamique des générations est la plus
parlante.

TABLEAU 3 : APPROCHE CHRONO DYNAMIQUE DES GÉNÉRATIONS : EUROPE

24
VERSUS AMÉRIQUE .

Dates Terme européen Terme américain

1920-1945 Génération participation Génération constructeur

1946-1964 Génération silencieuse/ artiste Génération baby boomer

1965-1980 Génération X / tampon Génération thirteeners

1981 à 2000 Génération Y/ éco boom Génération Google

A partir des années Génération Z Génération millénium

2000

Après avoir identifié les différentes terminologies existantes se rapportant au terme

générations, il parait important de les différencier. Pour ce faire nous allons essayer de
déterminer leurs principales caractéristiques professionnelles, personnelles et les valeurs
qu’elles supportent en nous appuyant principalement sur des écrits théoriques.

2.1. Les différences entre générations

Dans le but de visualiser les différences générationnelles les plus marquantes, nous avons
voulu les représenter sous forme de tableau. Celui-ci, sera composé des principaux traits
relatifs à chaque génération et permettra de les exposer point par point.

24
CLAVERIE Bruno. Économie touristique internationale : L’économie générationnelle. Cours de Master 1
MHR, département ISTHIA, Université de Toulouse le Mirail II, 2013.
40
 TABLEAU 4 : ANALYSE DES COMPORTEMENTS GÉNÉRATIONNELS :

Générations Caractéristiques

Participation/ Situation temporelle : Seconde Guerre mondiale.

Constructeur
Valeurs : Famille, patriotisme.

Comportement : réfractaire au changement, respect des valeurs traditionnelles, respect des autorités.

Attitude professionnelle : Loyauté, respect de la hiérarchie, réfractaire au changement.

Aspirations au travail : Aime les consignes claires et précises, favorise le style directif et la discipline militaire. Loyauté quasi inconditionnelle à
l’organisation, relations formelles.

Silencieuse/ Situation temporelle : Les trente glorieuses, période de l’après guerre.

Baby-boomer Valeurs : Liberté d’expression, confiant en l’avenir, justice pour tous.

Comportement : Grande importance du travail et de la réussite : professionnelle, sociale et matérielle, connaît le plein emploi, estime de soi et vision
positive de la société. Attitude professionnelle : Favorise la communication et le travail individuel. Respect de la hiérarchie et loyauté, fait preuve d’une
grande conscience professionnelle. A du mal à s’adapter aux changements dans le contexte professionnel.

Aspirations au travail : Soucieux de ses relations avec son employeur, respect des autres et de leur travail, recherche de la réussite professionnelle.

41
X/ Situation temporelle : Chute du mur de Berlin, Tchernobyl, sida, crise de l’emploi.
thirteeners
Valeurs : Famille, scepticisme vis-à-vis de l’avenir.

Comportement : recherche un équilibre entre la vie professionnelle et personnelle, centré sur ses besoins, individualiste.

Attitude professionnelle : Le travail n’est pas toute leur vie mais ils sont compétents et justes, critiquent et remettent en cause l’autorité, peu de loyauté
envers les organisations, recherchent de la gratification immédiate. Savent s’adapter aux situations et aux changements professionnels même si cela n’est
pas inné.
Aspirations au travail : concilier travail et famille, recherche de défi professionnel, gravir les échelons, importance des résultats.

Y/ Google Situation temporelle : Mondialisation, monté de la violence, attentats, réseaux sociaux.

Valeurs : Famille, partage.

Comportement : Recherche le développement personnel avant tout, niveau de scolarité élevé, maîtrise de l’informatique et des nouvelles technologies,
désire “tout et tout de suite”.

Attitude professionnelle : Fait passer le travail au second plan, aime le travail collectif, aime connaître le sens de ses actions, non réfractaire au
changement, multitâche, respecte les compétences et non pas le statut. Grande adaptabilité aux changements.

Aspirations au travail : Rapport courtois avec l’autorité, relation donnant/donnant, préfère les missions sur le court terme pour s’impliquer pleinement,
travail adapté à leurs horaires et leurs contraintes personnelles, veut gravir les échelons très rapidement

42
A noter que les informations présentes dans ce tableau et dans la suite de cette partie ne
sont que la résultante de données scientifiques théoriques et ne sont pas exhaustives.

On remarque des différences de comportement, d’attitudes et d’aspirations dans les

générations particulièrement à partir de la Y. En effet contrairement à leurs aînés, celle-ci
se démarque notamment au niveau professionnel et dans la vision qu’elle se fait du travail.
Une rupture est notable si on la compare avec les générations précédentes. Depuis
l’arrivée de cette génération sur le marché du travail, nous entendons souvent parler de “
choc générationnel ”, d’incompréhension entre salariés et dirigeants ou même entre
salariés. Il est vrai qu’aujourd’hui trois générations cohabitent dans le monde
professionnel : La génération dite silencieuse, la génération X et la génération Y. Comme
le souligne Dominique Méda et Patricia Vendramin (2010, p.9) dans leur article, les
générations sont « porteuses d’attitudes et d’attentes particulières à l’égard du travail. »
C’est pourquoi il semble intéressant que les entreprises intègrent cette notion dans la
gestion de son personnel.

2.2. Les attitudes des générations au travail

La question récurrente de ces dernières années est donc de savoir qu’elles sont les attentes
de ces générations et comment les faire travailler ensemble.

Afin de tenter d’apporter des éléments de réponses à cette question, nous allons dans un
premier temps définir quelle vision du travail ont ces trois générations.

2.2.1. Perception et rôle de l’emploi

La génération silencieuse : Cette génération est en quête de réussite professionnelle, elle
porte une grande importance au travail qui lui est confié et jouit d’une forte conscience
professionnelle. Elle considère le travail comme un élément central dans sa vie et affiche
une ambition certaine afin d’accéder à des postes à responsabilités. Elle a confiance en
l’avenir et en l’entreprise qui l’emploie, elle lui est donc loyale.

La génération X : Cette génération recherche un juste équilibre entre sa vie professionnelle

et personnelle. Elle ne considère pas contrairement à ses parents, que le travail soit le plus
important dans la vie et lui préfère la famille. Les individus de cette génération n’ont pas
confiance en l’avenir du fait du contexte économique dans lequel ils vivent. Ainsi ils ne
sont pas loyaux à leur entreprise puisqu’ils n’ont aucune sécurité d’emploi.

43
Ils désirent gravir les échelons afin d’avoir des postes à responsabilités tout en ayant une
vie de famille.

La génération Y : Les jeunes travailleurs, ont une vision dite “polycentrique” de leur vie.
Ils ont une vision de la vie et des valeurs qui portent sur plusieurs centres d’intérêts : la
famille, le travail, les loisirs, les relations sociales etc.…

Ils recherchent principalement le développement personnel et non plus seulement

professionnel comme les générations précédentes : ils souhaitent trouver de la cohérence et
du sens dans leurs vies professionnelles. C’est pourquoi si ils n’en obtiennent pas, ils
préfèrent changer d’entreprise. La sécurité de l’emploi n’est que secondaire et ils n’ont pas
peur de la précarité qu’ils considèrent comme une transition obligatoire dans leur
existence. Ils se considèrent comme employable du fait de leur niveau d’étude élevé.
Adeptes des nouvelles technologies, ils sont hyper connectés. Ils portent plus d’attention à
leurs réseaux affectifs que professionnels dans l’entreprise.

La perception et le rôle que l’emploi a dans la vie des individus n’est pas la même pour
tous. Ainsi si les entreprises veulent garder leur personnel et diminuer l’importance du
turn over dans le secteur de la restauration, ne doivent-elles pas analyser les besoins de
leurs salariés et tenter d’y répondre ?

2.2.2. Les besoins des différentes générations :

Le psychologue Abraham Maslow dans son article a été le premier à hiérarchiser les
besoins à travers une figure que nous connaissons tous : la pyramide des besoins. La
motivation d’un individu résulterait de l’insatisfaction de certains de ses besoins. A partir
de ce constat, Elisabeth Lahouze-Humbert (2010, p92-93) a transposé dans son ouvrage
les cinq besoins en les appliquant à chaque génération. Le support de cette analyse a été
repris tout en y ajoutant de nouveaux éléments rencontrés lors de mes lectures.

TABLEAU 5 : PRINCIPES DE LA PYRAMIDE DES BESOINS DE MASLOW

TRANSPOSÉS AUX GÉNÉRATIONS.

44
 Besoins Génération Génération X Génération Y
silencieuse
1 Physiologiques Besoin universel Besoin universel Besoin universel
2 Sécurité Sa sécurité est Très fort besoin de Sa sécurité est peu
globalement assurée sécurité, il doit importante, il se croit
(puisque si il reste assurer le niveau de employable du fait de
en poste son salaire vie de sa famille. son niveau d’étude et
est assuré) recherche avant tout du
sens dans son travail.
3 D’appartenance Très fort sentiment Peu élevé dans cette Contrairement aux
d’appartenance à génération car il ne deux autres générations
l’entreprise qui croit pas à la son besoin
l’emploie, il a sécurité de l’emploi. d’appartenance n’est
confiance en celle-ci pas lié à l’entreprise
et lui est loyal. mais au réseau social.
4 Estime de soi N’a plus rien à Veut acquérir de Se pense compétent du
prouver dans nouvelles fait de son niveau
l’entreprise, il a compétences et est d’étude et de sa
démontré ses prêt à relever des maîtrise des nouvelles
compétences tout au défis. Cela technologies. Il
long de sa carrière. s’explique par le fait souhaite tout comme
Il a cependant qu’il est conscient ses aînés avoir une
besoin que ses d’être « le futur meilleure
collaborateurs le travailleur âgé » et reconnaissance de ses
reconnaissent et souhaite donc un capacités.
estime de pas avoir allongement de la
assez de vie active.
reconnaissance.
5 De se réaliser Sa carrière est déjà Fort besoin de Besoin de se réaliser
faite et généralement réaliser sa carrière par tous les moyens
occupe les postes les reste encore à faire (importance du
plus élevés dans la pour la plupart. développement
hiérarchie. personnel).

45
On remarque, suite à la transposition de la pyramide des besoins de Maslow, dans les
différents besoins générationnels, de nombreuses disparités. D’après certaines études, les
chercheurs ont démontré que les personnes n’avaient pas conscience d’appartenir à une
génération ou à une autre. L’absence de ce sentiment d’appartenance ne permet pas de
constituer comme le dit Karl Mannheim (2005) une “unité générationnelle”25. D’autres
éléments tels que le grade, le métier exercé, le type de management ou l’organisation de
l’entreprise seraient autant de facteurs plus déterminants dans la distinction qu’ont les
salariés les uns des autres. Cependant nous pouvons faire le constat, que les aspirations
varient d’une génération à l’autre et qu’elles ne sont pas en attente des mêmes choses.

C’est pourquoi l’hypothèse que nous avions émise précédemment à savoir que les
aspirations ne variaient pas en fonction de la notion de génération est inexacte. Notre
réponse est cependant à nuancer car il semble que ce ne soit pas la seule raison et que les
individus d’une même génération peuvent avoir des disparités quant à celles-ci.

On remarque à travers cette nouvelle analyse que la génération silencieuse et la génération

Y sont semblables sur un point : le manque de reconnaissance au travail. Les jeunes
trouvent que leurs diplômes, leur niveau d’étude n’est pas apprécié à sa juste valeur. Les
aînées, eux trouvent que leur expérience n’est pas assez reconnue et se sentent sous-
évalués. Malgré cette similitude il semble que dans la majeure partie des cas nous
puissions trouver de grandes disparités.

Ces différences de besoins entraînent des comportements distincts entre chaque génération
au sein de l’entreprise notamment, dans la relation qu’elles entretiennent avec leur
hiérarchie.

2.2.3. L’approche générationnelle dans la relation hiérarchique :

La relation hiérarchique est définit par le dictionnaire Larousse comme la : «Classification
dans laquelle les termes classés sont dans une relation de subordination, chaque terme
dépendant du précédent et commandant le suivant ».

La génération silencieuse respecte la position définie dans l’organigramme quelle que soit
sa position (manager ou subordonné).

25
IAE Lyon. Dossier de presse (3 Novembre 2009) Enquête RH : l’intégration de la génération Y en entreprise
aujourd’hui : enjeux, opportunités, obstacles. 2009, 15p. [En ligne] Disponible sur <http://iae.univ-
lyon3.fr/servlet/com.univ.collaboratif.utils. ID_FICHIER=1290696665427>. (Consulté le 23-12-2013)
46
Elle accepte et se soustrait aux ordres sans négocier, sans discuter. Pour elle, les individus
doivent respecter leur place au sein de l’organisation. Cette génération est adepte du
système dit vertical :

FIGURE 5 : LE SYSTÈME DIT VERTICAL

Supérieur
hiérarchique

Respect de l’ordre
donné par sa hiérarchie
et de la place dans
Subordonné l’organigramme

Les générations X et Y, remettent en cause la hiérarchie au sein de l’entreprise. Elles

respectent plus les compétences et le savoir-faire que l’autorité imposée au sein de leur
entreprise. Ces générations ont du mal à comprendre la validité, l’utilité du système
vertical. La plus réfractaire est la génération Y, la génération X elle, bien qu’elle ne
comprenne pas vraiment ce système, s’y soumet plus facilement car elle y a toujours été
confrontée dans sa vie professionnelle. La génération Y, ne se situe plus dans une relation
verticale mais de donnant-donnant.

FIGURE 6 : LA RELATION DE DONNANT-DONNANT

Supérieur Subordonné
hiérarchique

Donnant-
donnant

47
Cette relation, la génération silencieuse et parfois même la X, la perçoit comme un
manque de respect, une insubordination. C’est à partir de cette incompréhension que des
tensions peuvent survenir dans l’organisation. En effet, la génération la plus ancienne ne
comprend pas que ses nouveaux arrivants portent plus d’attention aux compétences plutôt
qu’à une position hiérarchique. En soit, elle est capable de respecter l’autorité seulement
de la même manière que les anciennes générations.

Ce problème résulte d’un manque de communication et de connaissance d’une génération

différente, ayant des valeurs et des comportements nouveaux. Revenons maintenant à la
communication au sein même de l’entreprise. Les réseaux de communication utilisés dans
l’organisation ne sont pas les mêmes suivant les générations :

La génération silencieuse, comme nous l’avons vu respecte le schéma hiérarchique, ce

respect est aussi valable dans les réseaux de communication. Ainsi imaginons qu’une
personne de cette génération soit employée comme serveuse dans une grande brasserie, si
un problème apparaît, elle n’ira pas voir le directeur de la restauration afin de lui en faire
part. Cette employée suivra les maillons hiérarchiques et s’adressera à son chef de rang.

La génération qui lui succède, elle, a voulu supprimer certains de ces maillons, afin d’avoir
plus de proximité et supprimer les intermédiaires. Dans cette logique organisationnelle, en
gardant le même exemple que précédemment, elle ira directement s’adresser au chef de la
restauration.

Concernant la génération Y, elle considère que la communication au sein de l’entreprise ne

doit pas être freinée par les relations hiérarchiques, mais doit être un véritable carrefour
d’échanges. Ainsi dans la même situation que ci-dessus elle s’adressera à la personne qui
est la plus proche d’elle sans avoir le souci de sa position dans l’entreprise.

Comme nous l’avons énoncé au début de cette partie, toutes les informations données ne
sont que le fruit d’une recherche littéraire. C’est pourquoi, il semble intéressant de
confronter ces indications avec la réalité du monde professionnel.

48
 2.3. Entre théorie et réalité :
Nous allons dans cette partie essayer de mettre en relief les éléments théoriques présentés
dans la première partie de ce chapitre et des comportements concrets vécus au sein d’une
organisation. Nous prendrons appui sur les résultats d’une comparaison plurifactorielle et
qualitative, de deux générations de salariés, réalisée par Bruno et Florence Abrioux (2012)
“ Comment nuancer l’approche générationnelle des attitudes au travail ?”.

Celle-ci propose une double approche, à la fois qualitative et quantitative, réalisée sur
quatre années afin de mesurer la corrélation entre les attitudes et les différences
générationnelles des individus.

Cette essai de corrélation entre théorie et réalité ne sera appliqué que sur la génération X
et Y du fait de l’absence de prise en considération de la génération silencieuse dans cette
recherche.

2.3.1. Présentation de la méthodologie de la recherche :

Ces deux chercheurs, après une étude littéraire scientifique ont isolé sept points clés. C’est
pourquoi, nous retrouverions les sept attitudes qui ont été testées. La sélection a été faite
d’après les traits les plus fréquemment cités dans leurs lectures.

L’échantillon quant à lui est constitué de 42 salariés d’une même entreprise. Afin de
donner de la lisibilité aux résultats, ils ont décidé de mettre en place des indicateurs
permettant de situer chaque personne de l’échantillon sur une échelle de 1 à 3. Ces
indicateurs se veulent les plus objectifs possible et ont été utilisés « pendant une période
de quatre ans pour noter leur stabilité »26. Dans cette mesure 1 est considéré comme
secondaire et 3 comme très important.

26
ABRIOUX Florence et ABRIOUX Bruno. Comment nuancer l'approche générationnelle des attitudes au
travail : comparaison plurifactorielle et qualitative de deux générations de salariés d'une entreprise
multinationale.
49
2.3.2. Résultat et confrontation des deux recherches :
Adaptabilité au changement

En théorie : D’après les différents écrits, une différence d’adaptabilité apparaît entre ces
deux générations. De par le contexte économique et sociétal, la génération Y aurait une
plus grande capacité d’acclimatation et le changement ne serait pour elle qu’une formalité.
A contrario, la génération X, bien qu’elle sache s’y soumettre, aurait plus de mal à
s’adapter aux différentes situations professionnelles.

En réalité :

Génération Y Génération X
2,8 2,5

Conclusion : Les résultats de la recherche, viennent confirmer ces théories bien que la
différence entre les générations ne soit pas flagrante.

La loyauté à l’entreprise

En théorie : La génération Y n’est pas loyale à l’entreprise et la génération X ne serait que

peu loyale.

En réalité :

Génération Y Génération X
2, 3 2,63

Conclusion : Ici la réalité vient infirmer les écrits, et les résultats démontrent une loyauté
des deux générations envers leur entreprise.

50
Le respect de la hiérarchie
En théorie : La génération X, de par son vécu et le système organisationnel qu’elle a connu
depuis son entrée sur le marché du travail, respecte ses supérieurs. La génération Y quant
à elle ne respecte pas la hiérarchie mais porte plus d’intérêt aux compétences.

En réalité :

Génération Y Génération X
2 2,63

Conclusion : Concernant le respect de la hiérarchie, la théorie et la réalité se rejoignent

puisqu’il semble que la génération Y soit moins à même de respecter la hiérarchie que ses
aînés.

L’ambiance
En théorie : Les générations apportent une grande importance au climat social qui règne au
sein de leur établissement.
En pratique :

Génération Y Génération X
2,5 1,81

Conclusion : Ici il semblerait que la théorie n’ait raison que concernant la génération Y
puisque pour les X, l’ambiance reste un point secondaire.

L’indépendance au travail

En théorie : les Y seraient plus spontanés et auraient une prise d’initiative importante. Les
X eux, auraient plus tendance à suivre les ordres que leur donne leur hiérarchie sans réelle
prise d’initiative.

En réalité :

Génération Y Génération X
2,7 1,97

En conclusion : Sur ce dernier point, les résultats corroborent les écrits et confèrent à la
jeune génération une plus grande liberté d’action dans son travail et ce de manière
autonome.
51
L’équilibre vie professionnelle/ vie privée

En théorie : La génération X porte une grande importance à la famille et recherche un

équilibre tout comme la génération Y avec cependant des centres d’intérêts variés.

En réalité : Les résultats obtenus n’ont pas été communiqués mais l’analyse suivante en a
été faite : « C’est un critère qui ne fait pas consensus dans la littérature, mais la génération
Y est plus souvent donnée comme privilégiant les loisirs et les amis, parfois même comme
peu investie dans le travail.»27

L’impatience

En théorie : La génération Y est décrite comme très impatiente voulant tout, tout de suite,
trait ne caractérisant pas son ainée.

Génération Y Génération X
2,4 1,53

En conclusion : Ce trait est celui qui différencie le plus la génération Y de la génération X.

Les écrits semblent donc bien tenir compte de la réalité.

D’après les résultats de l’étude menée par Florence et Bruno Abrioux (2012), il semblerait
que les écrits rejoignent bien la réalité des entreprises. Il apparaît toutefois que
l’importance accordée à l’ambiance de travail pour la génération X ne soit pas aussi élevée
que ce que les écrits le laissent à penser. Même si ces résultats, semblent être en accord
avec ce que nous avons démontré précédemment, ils sont cependant à nuancer et ne
peuvent constituer une preuve irréfutable et universelle quant à la description des
comportements générationnels En effet, d’après cette étude, il est à noter que les
changements d’attitudes peuvent être influencés par des facteurs extérieurs ou
l’organisation de la structure elle-même. Ces différences d’attitudes peuvent entraîner des
conflits dits “générationnels” au sein d’une entreprise à cause des mésententes. La vision
qu’ont les générations l’une de l’autre pourrait expliquer certains de ces malentendus.

27
ABRIOUX Florence et ABRIOUX Bruno. Comment nuancer l'approche générationnelle des attitudes au
travail : comparaison plurifactorielle et qualitative de deux générations de salariés d'une entreprise
multinationale.
52
 2.4. Vision et représentation des générations entre elles :
L’engouement de l’étude des générations notamment par les médias, a laissé apparaître
certains stéréotypes propres à chaque génération. Comme le souligne la plupart des articles
sur la recherche générationnelle, les auteurs mettent en garde quant à leurs validités et
rappellent que ces caractéristiques doivent êtres nuancées. De plus cette représentation
stéréotypée que se font les individus les uns des autres peut être un facteur de
comportements discriminatoires et de tensions générationnelles.

Pour illustrer ces propos, nous allons nous baser sur une étude européenne réalisée par
deux sociologues, Méda et Vendramin (2010, p 11-12) afin de représenter la vision qu’ont
les générations l’une de l’autre. L’interview a fait ressortir principalement deux éléments :

L’appréciation de la motivation :

Les aînés considèrent que la nouvelle génération manque d’envie, d’ambition et de

persévérance et qu’elle ne porte de l’intérêt qu’à ce qui est matériel.

Si l’on inverse les rôles, les jeunes travailleurs considèrent que la génération silencieuse est
“blasée”, peu impliquée dans son travail puisque proche de la retraite et indifférente aux
nouveaux outils de travail.

L’image de “la vie” :

La génération silencieuse considère que les jeunes ont eu une vie plus facile en termes
d’éducation (avec “l’enfant roi”) et en termes d’accès à la connaissance avec l’apparition
d’internet et la banalisation des études supérieures. On entend souvent dire de leur part : “
de mon temps ce n’était pas aussi facile”. Or les jeunes considèrent que dans le monde
professionnel, il était beaucoup plus simple pour leurs aînés de faire carrière et de
bénéficier d’une sécurité d’emploi donc ainsi d’assurer un certain niveau de vie à leur
famille.

Ces différences d’opinions reflètent l’image que se fait une génération d’une autre sans
véritable preuve. Cela reste des suppositions, comment connaître une époque ou un
événement de la vie s’il n’a pas été vécu. Dans les résultats de cette enquête, les deux
protagonistes font état de la banalisation “ des étiquettes générationnelles”, et expliquent
qu’il ne faut en aucun cas prendre ces caractéristiques comme vérité absolue.

53
Afin d’éviter tous malentendus liés aux générations et à la représentation que se font les
individus les uns des autres à cause d’éléments poncifs, la solution la plus simple pour les
organisations restent la connaissance de ses collègues de travail. Ainsi ils pourront
apprécier ou non la validité de ces “clichés”, et ce de manière personnelle.

D’un point de vue général et d’après les points développés dans le chapitre précédent, on
remarque que les générations entre elles ne se connaissent pas véritablement. Elles se
contentent de l’image que se fait la société de telle ou telle catégorie d’individus et se
basent sur des stéréotypes pour juger les capacités, les valeurs d’autrui. Or ce constat n’est
pas toujours véridique, et comme le dit la citation du pape Grégoire IX : “ l’habit ne fait
pas le moine”. C’est pourquoi, il pourrait être intéressant de favoriser la connaissance
qu’ont les employés de leurs collègues afin de minimiser des tensions qui parfois n’ont pas
lieu d’être. Cela pourrait être d’autant plus bénéfique pour les entreprises qui réalisent un
service, les collaborateurs étant en contact direct avec la clientèle. De bonnes relations
dans l’équipe semblent primordiales.

54
Chapitre 3. L’INTÉGRATION DE LA NOTION DE GÉNÉRATIONS

DANS LE MANAGEMENT DES SERVICES :

Afin de comprendre quelles conséquences la diversité générationnelle et les éventuels
conflits qui y sont liés peuvent impacter une entreprise de restauration, nous allons dans
un premier temps revenir sur la définition « d’un service » et comment il se construit. Tout
au long de ce chapitre, l’entreprise de service sera un restaurant. Cette orientation nous
permettra de nous recentrer sur un type de prestation et de ne pas nous disperser.

3.1. Le système de servuction

Les entreprises de restauration ont pour objectif de créer un service, une prestation à leur
clientèle afin de générer des profits. Avant d’arriver à cette finalité, elles doivent réunir
trois éléments indispensables : la main d’œuvre de service, un support physique et un
bénéficiaire soit le client28. On représente la fabrication de ce service sous le terme de
servuction dont on peut donner la définition suivante : « c'est l'organisation systématique et
cohérente de tous les éléments physiques et humains de l'interface client entreprise,
nécessaire à la réalisation d'une prestation de service dont les caractéristiques
commerciales et les niveaux de qualité ont été déterminés. »29 Les employés dans le
secteur de la restauration peuvent donc être considérés comme une équipe puisqu’ils
travaillent tous ensemble et dans un même but : la réalisation du service.

La définition du système de servuction qui a été présentée ci-dessus est simplifiée. Pour
avoir une vision complète de celui-ci, il faut aussi prendre en compte le système
d’organisation interne et les autres clients de l'entreprise de service.

La réalisation du service passe forcément par le conditionnement et la mise en relation du

support physique et de la main d’œuvre. La corrélation de ces deux éléments est appelée
« la partie invisible du service »30. Celui–ci prend en considération d’une part, les objectifs
de l’entreprise, intègre l’organisation de celle-ci et les opérations réalisées par le personnel
en un mot : le management.31

28
CINOTTI Yves. Management des services. Cours de Master 1, département ISTHIA, Université Toulouse
le Mirail II, 2014
29
Ibid.
30
Ibid.
31
Ibid.
55
 FIGURE 7 : LES ÉLÉMENTS FONDAMENTAUX DE LA SERVUCTION DANS LE
32
DOMAINE DE LA RESTAURATION

3.1.1. Le management des services

En reprenant l’approche sociotechnique, de F. E. Emery et E. L. Trist, ils insistent sur le
fait que « l’efficacité de l’organisation (son aptitude à atteindre ses buts) ne dépend ni
totalement des procédures, ni totalement des comportements individuels mais d’une inter
relation complexe entre les deux».33 En intégrant ces éléments nous avons vu le
management évoluer et de nouvelles formes apparaître.

Comme nous l’avons déjà évoqué, le travail en équipe et son organisation sont des
opérations importantes et délicates à mettre en œuvre. Une bonne gestion de l’équipe est
souvent gage d’un service de qualité tant apprécié par les clients que par les salariés eux-
mêmes. C’est pourquoi l’un des rôles primordiaux du manager en restauration est la
gestion de ses équipes et du travail en équipe.

32
Schéma tiré du cours de CINOTTI Yves. Management des services. Cours de Master 1, département
ISTHIA, Université Toulouse le Mirail II, 2014
33
Anonyme. Le management d’aujourd’hui, définitions et concept, 2012, p. 32. [En ligne] Disponible sur
<http://medias.dunod.com/document/9782100578252/Feuilletage.pdf>. (Consulté le 03-04-2014).
56
 Les différences générationnelles au sein d’une entreprise sont nombreuses et les
oppositions entres employés sont quasi inévitable. Lors de différents stages en entreprise, il
n’est pas rare d’être confronté à des conflits générationnels. Ceux-ci apparaissent souvent
dans la mésentente, la divergence d’opinion quant aux méthodes de travail. Ces conflits
peuvent entraîner une dégradation des relations au sein de l’entreprise, et influer sur la
qualité du service. En effet, la communication devient plus difficile et le travail d’équipe
moins efficace. Ces effets négatifs ne sont pas à prendre à la légère dans le domaine des
services. Le client peut observer, analyser le comportement des acteurs, et si ceux-ci
discutent ou se disputent cela peut dégrader sa vision de l’établissement et du service en
lui-même. Le consommateur, paie pour avoir un moment de plaisir, d’évasion et vivre une
expérience mais en aucun cas pour être spectateur des éventuels problèmes
organisationnels et humains de l’entreprise. Ces différences générationnelles peuvent donc
engendrer des conséquences non désirables. C’est pourquoi, il faut que l’organisation en
prenne conscience et s’y adapte.

Ces différences ne sont pas à considérer seulement comme un désavantage. En effet

d’après Cox (1994) cité par Devillard Olivier (2005, p. 39) « un ensemble de
caractéristiques visibles, comme le genre, l’âge ou l’origine, ou non visibles, comme le
niveau d’éducation ou d’expérience » peuvent constituer un avantage concurrentiel et un
pouvoir compétitif plus fort grâce à une meilleure créativité et une meilleure capacité à la
résolution de problèmes.

La gestion des équipes et des individus qui la compose est donc très importante dans les
entreprises de service comme la restauration. Suite aux éléments développés ci-dessus,
l’entreprise peut, si elle les prend en compte, faire de ses différences générationnelles un
élément stratégique au sein de son organisation. En effet, prenons deux éléments
caractéristiques de la génération X et Y. Si l’entreprise arrive à allier d’une part la rigueur
des aînés et la créativité des cadets cela peut constituer un atout considérable.

De nos jours, la conduite des employés est menée par le manager, il doit ainsi prendre en
compte les singularités et les différences de chaque membre de son équipe si il veut que
son management soit efficace. Les groupes de travail sont aujourd’hui managés via le
management situationnel qui s’adapte à la fois, à la situation, et aux individus. La notion de
génération semble donc être un moyen pour le manager de prendre en compte ces
spécificités.
57
L’hypothèse que nous avions émise à savoir qu’il est nécessaire d’adapter le management
en restauration à chaque génération en fonction de leurs caractéristiques et de leurs
motivations semble trouver une réponse. En effet il apparaît que le facteur générationnel
doit être pris en compte mais pas seulement. En effet, chaque individu étant différent,
même si des marqueurs générationnels le relient aux autres, on doit intégrer la notion
d’individualité et de singularité des membres.

Le manager doit donc être capable d’adapter son style de management et son leadership en
fonction du collaborateur qu’il a en face de lui, de sa motivation, de ses besoins et de ses
compétences.34
Il doit aussi être la personne qui guide, forme et entretient un climat positif au sein de son
équipe. Son rôle est très important, il est le coordinateur d’une part de son personnel mais
aussi le lien entre les différents services de l’entreprise. (Cuisine, comptabilité, direction
etc.…)

La restauration et les métiers qui s’y rapportent sont mis en lumière via notamment des
émissions de télévision. Ainsi des concours culinaires sont nés avec ”Top chef”, “Master
chef ”ou encore “un Dîner Presque Parfait”. Fort de ce succès, des programmes de
téléréalités sont désormais présents sur ce créneau avec par exemple “ Giuseppe
Ristorante”. Ces programmes, ont permis de faire connaître au grand public les métiers de
la restauration et certains professionnels émettent l’hypothèse que l’augmentation des
inscriptions dans les lycées hôteliers, ces dernières années, n’est pas un hasard.

Force est de constater que grâce à ce succès les futurs professionnels dans ce secteur
seront nombreux et que leur arrivée sur le marché du travail est imminente. Si nous
raisonnons en termes de génération, ceux-ci seront majoritairement de la génération Y et Z.
Comme nous avons pu le voir dans ce chapitre, ces générations ont des différences
notables avec leurs aînés, ce qui peut apporter un certain nombre de changements dans le
management de demain.

34
Informations issus du cours de CHADOURNE Nadia. Sociologie des Organisations. Cours de Master 1,
département ISTHIA, Université Toulouse le Mirail II, 2014.
58
Partie3. LES NOUVELLES GÉNÉRATIONS

SUR LE MARCHÉ DE LA RESTAURATION,

VERS UN NOUVEAU CONCEPT DE MANAGEMENT

59
Après avoir abordé les thématiques de l’intelligence émotionnelle, du travail en équipe et
des générations, nous avons fait le choix dans cette dernière partie de nous concentrer sur
deux générations en particulier.

Le choix d’étudier, la génération Y et Z est du au fait que ces personnes seront ou sont
pour certaines les nouveaux professionnels de la restauration. De plus au fur et à mesure de
mes lectures, j’ai réalisé qu’une certaine “fracture” vis-à-vis de leurs aînés (la génération
silencieuse et la génération X) était notable. De part leur vision du monde professionnel ou
de la vie en général, ces deux générations se distinguent en termes d’attentes et de besoins
professionnels. Les nouvelles technologies sont en partie responsables de ce clivage
générationnel. En effet comme nous allons essayer de le démontrer ces nouveaux arrivants
sont en majeure partie façonnés par le net et qualifiés d’hyper connectés.

Dans ce secteur, le management doit s’adapter à ces nouvelles pratiques. Il ne reste pas
figé c’est pourquoi nous pouvons le qualifié d’évolutif. Au cours des années nous avons vu
changer les établissements (notamment dans les différents services proposés) et évoluer
les techniques de management afin d’être en “accord avec leur temps”.

Dans un premier chapitre, nous présenterons les nouvelles générations en nous appuyant
principalement sur les éléments recueillis lors des deux entretiens menés ainsi que sur un
vécu personnel et différentes lectures.

Dans un deuxième temps, nous étudierons quelles sont les évolutions sur le secteur de la
restauration. Pour poursuivre, nous verrons qu’elle est la réalité du métier de serveur et les
éventuels risques de cette profession.

Pour terminer, nous proposerons un outil d’aide à la gestion du clivage générationnel mais
qui vise aussi à favoriser le travail d’équipe. Nous tenterons de montrer en quoi celui-ci
permet une double approche de l’intelligence émotionnelle et générationnelle dans le
management en restauration.

60
Chapitre 1. LE CAS DE LA GÉNÉRATION Y ET Z.
Ces deux générations sont encore assez méconnues des professionnels de la restauration du
fait de leurs jeunes âges surtout en ce qui concerne la génération Z. Pour la plupart, ils ne
les ont côtoyés qu’en tant que stagiaires lors de leurs immersions professionnelles (stages).
Bien que la génération Y soit un peu plus âgée, l’allongement de la durée des études fait
que certains sont encore étudiants. Les personnes de la génération Z sont quant à elles
encore adolescentes (âgées en moyenne de treize, quatorze ans) et la grande majorité est en
formation professionnelle et n’est donc pas encore présente sur la marché du travail.

Il m’a semblé pertinent de m’adresser à des personnes qui les côtoient régulièrement et ce
dans un contexte professionnel d’où la participation de deux professionnels : un professeur
et un directeur de salle. Comme nous le verrons dans leur présentation des entretiens, ils
exercent depuis un certains nombres d’années et ont ainsi pu côtoyer la génération Y et Z.

Le questionnement de ces deux personnes s’est fait dans le but de mettre en relief leurs
points de vue et les différents éléments recueillis

Le champ d’étude choisi est orienté principalement vers le secteur de la restauration,

domaine auquel je porte un intérêt personnel fort et ce depuis huit ans, date qui marque le
début de ma scolarité en lycée hôtelier.

61
 1.1. Présentation des entretiens menés.

Le premier a été réalisé grâce à la participation d’un professeur en lycée hôtelier. N’ayant
pas pu rencontrer ce professionnel en face à face, une discussion via internet a été menée.
Le regard de ce professeur nous a semblé intéressant car il a l’occasion de travailler tous
les jours avec ces professionnels de demain. Cet enseignant, assure aussi bien des cours
théoriques que pratiques ce qui lui confère deux visions différentes de ces nouvelles
générations.

Dans un second temps, nous avons voulu nous entretenir avec un professionnel accueillant
des stagiaires et apprentis dans l’enceinte de son établissement. Cela dans le but de
pouvoir le questionner sur les nouvelles générations et recueillir son avis quant à celles-ci.

1.1.1. Présentation de ces professionnels :

Monsieur X : Professeur de restauration et d’hébergement depuis dix-neuf ans dans une
école hôtelière. Il enseigne dans des classes ou l’âge moyen des élèves va de quatorze
quinze ans jusqu’à une vingtaine d’années. Il a une double carrière puisqu’il continue à
exercer dans le métier du service en parallèle de son métier d’enseignant. Annexe A

Monsieur Z : Directeur de salle dans une brasserie semi gastronomique à Toulouse. Issu
d’une formation hôtelière, cela fait maintenant douze ans qu’il travaille dans le secteur de
la restauration .Il exerce son poste actuel depuis environ trois ans et accueille des stagiaires
et apprentis dans son établissement. Annexe B

62
 1.2. Portrait des nouvelles générations dans le secteur de la
restauration :

Dans ce premier chapitre, nous ne reviendrons que brièvement sur la génération Y, qui a
déjà été étudié dans la partie deux de ce mémoire afin de ne pas être redondant. Nous
apporterons seulement les éléments nouveaux qui ont découlés des deux entretiens menés.
Nous allons donc essayer de nous focaliser plus particulièrement sur la génération Z, soit
les personnes nées à partir de 1994.

1.2.1. La génération Y :
Comme nous l’avons énoncé, cette génération n’est représentée que très sommairement du
fait des informations données précédemment.

D’après les informations que nous avons pu recueillir il semblerait que cette génération
soit perçue de la manière suivante. La génération Y est considérée dans le monde
professionnel comme composée de personnes motivées, prêtes à relever des défis,
impliquées et ayant des relations courtoises. Elle se croit employable du fait de son niveau
d’étude, a besoin de reconnaissance de la part de ses équipiers, maîtrise les nouvelles
technologies et est à la recherche de développement personnel. De plus elle se pense
compétente, aime le travail en équipe et ne croit pas à la sécurité de l’emploi ce qui induit
une faible fidélité à l’entreprise qui l’emploie. Pour terminer, elle n’hésite pas à changer de
structure et souhaite évoluer rapidement.

1.2.2. La génération Z :
La génération Z elle, est encore méconnue notamment dans le domaine professionnel du
fait de son jeune âge. Afin de pouvoir essayer de comprendre en quoi elle diffère de ses
aînés, nous avons extrait des entretiens et des lectures menées certains de ses
comportements. Bien que ces informations ne soient pas exhaustives ni scientifiques elles
peuvent nous permettre d’avoir une première approche de ces futurs professionnels.

Le rapport à l’autorité :

Il semblerait que cette génération n’entretienne pas forcément une relation hiérarchique
conflictuelle. Aux questions relatives à ce thème lors des entretiens voici les réponses
obtenues :

63
Entretiens de Monsieur X, enseignant :

 « Non pas particulièrement, il y a toujours des exceptions mais dans l’ensemble je

trouve qu’ils sont plutôt respectueux. Je pense aussi que c’est aussi notre rôle de
professeur de se faire respecter ».

Entretien de Monsieur Z, directeur de salle :

 « Tout dépend, je ne pourrai pas trop vous dire tout ce que je sais c’est que
l’humain a de grande faculté d’adaptation et que c’est en grande partie à moi de
faire en sorte qu’ils m’écoutent et me respectent ».

Il semblerait que la génération Z, ne soit pas plus réfractaire que ses aînées à l’autorité et
que l’instauration de ce respect se fait en grande partie par les professionnels eux mêmes.
Elle recherche avant tout de bonnes compétences chez son manager pour que celui-ci
l’aide à évoluer. Tout comme la génération Y, elle souhaite accéder à des postes à
responsabilités rapidement et être reconnue comme compétente.

La motivation :

Sur ce sujet, les réponses laissent à penser que la génération Z, possède une grande volonté
de réussite dans son avenir professionnel. Bien qu’il y ait toujours des exceptions à la
règle, les professionnels pensent que les jeunes sont motivés et ne doutent pas de leurs
succès dans les années à venir. Monsieur X nous dit à ce sujet : « j’ai la chance d’avoir des
élèves motivés qui me fournissent un travail correct lors des T.P (Travaux Pratiques), ils ne
se comportent pas de la même façon en TP que dans les cours théoriques ».

Cependant leur vie professionnelle ne doit pas empiéter sur leur vie privée et ils n’hésitent
pas à intégrer dans leur environnement de travail des éléments de leur vie personnelle
comme des photos pour se sentir à l’aise.

Le travail en équipe :

Comme nous avons pu le voir et nous le confirme les professionnels, le travail en équipe
est primordial dans la restauration. Comme l’a rappelé un des interviewés « on appelle
l’ensemble du personnel d’un restaurant une brigade. Dans le mot brigade, on a la notion
du travailler ensemble pour mieux avancer ».

64
La génération Z, semble pour la plupart de ses membres, aimer travailler en groupe, cela
lui permet d’obtenir un soutien et d’entretenir des relations sociales au sein de son travail.
Étant considérée comme hyper connectée, cette génération a besoin d’être en contact
permanent avec d’autres individus. Il semblerait toutefois que certains individus se laissent
porter par leurs camarades notamment dans le milieu scolaire « En groupe certains se
laissent porter par leurs camarades et ne fournissent pas un très grand effort de travail ».

C’est pourquoi les professionnels devront veiller à ne pas laisser s’installer la notion de
paresse sociale. Mais ce phénomène ne semble pas être une caractéristique propre à la
génération Z mais plutôt lié à un effet de travail en groupe.

Le rapport à la technologie :

Pour les deux personnes interrogées, le rapport de cette génération aux nouvelles
technologies est compliqué à gérer. Leurs réponses laissent à penser qu’ils sont en effet
hyper connectés et que cela peut parfois poser des soucis.

 « Oui au niveau des portables, les élèves sont sans cesse dessus que ce soit en
cours, dans la cours, au self… J’ai l’impression qu’ils ne peuvent pas vivre sans et
cela pose des problèmes en cours : envoi de sms, prise de photo, facebook,
téléphone qui sonne et j’en passe ». Extrait de l’entretien de Monsieur X.

 « Oui, quand les jeunes apprentis ou stagiaires arrivent, je dois me battre avec eux
pour leur faire comprendre que les portables c’est dans le casier et pas dans la
poche ».

Que ce soit en classe ou au travail, il semblerait qu’ils aient du mal à se séparer de leurs
Smartphones et les professionnels ont parfois du mal à le gérer. Grâce à cet outil, ils
peuvent garder contact avec leur vie personnelle et enrichir leurs liens sociaux (utilisation
des réseaux sociaux notamment).La qualification d’hyper connecté semble tout à fait leur
correspondre et contrairement à leurs aînés il apparaît qu’ils ont du mal à s’en détacher
même en milieu professionnel.

Le rapport au travail :

D’après l’avis des deux personnes questionnées, cette génération a besoin de donner un
sens à son travail, à ses actions. Ils sont curieux dynamique et ont l’envie de bien faire.

65
Cependant leur vie professionnelle ne doit pas être au détriment de leur vie personnelle et
ils attachent une attention particulière à l’ambiance de travail dans laquelle ils évoluent.

A la question : « Si vous deviez décrire cette nouvelle génération en trois adjectifs, quels
seraient-ils ? » voici les réponses obtenues :

 Monsieur X : consommatrice, impatiente et irrégulière.

 Monsieur Z : motivée, dynamique et curieuse.

Dans cette dernière question, les points de vue semblent différents et plus ou moins positif.
L’étude de la génération Z au travers de la vision de ces deux personnes, a fait ressortir
plusieurs points.

Premièrement que le terme de fracture générationnelle n’est peut être pas réellement
adapté et un peu trop fort et qu’il faudrait plus parler de disparités et de changement. A
noter, qu’ils reconnaissent toutefois des écarts avec leurs aînés et qu’ils doivent s’adapter
aux individus.

D’après le regard de ces deux professionnels, tous les individus d’une génération ne sont
pas semblables. Ils laissent sous entendre que même si la génération Z a des marqueurs
communs, les comportements des individus ne sont pas généralisable à toute une
génération. Cette remarque est aussi applicable à toutes les autres, les caractéristiques
présentées peuvent seulement être des pistes aidant le manager à comprendre en partie les
différentes générations. En aucun cas celui-ci doit se cantonner uniquement à celles-ci et
en oublier les singularités individuelles des membres de son équipe.

Que ce soit la génération Z ou même Y, nous pouvons dire qu’elles ont été façonnées par
le net et les nouvelles technologies durant la majeure partie de leurs vies. Ayant un accès à
l’information presque instantané, elles ont évoluées dans leurs façons de penser, de
consommer ou même de réfléchir. Il semblerait qu’elles soient plus à l’aise dans les
relations virtuelles que directes d’où l’importance des réseaux sociaux pour eux.

Comme nous avons pu le voir, ces deux générations sont caractérisées par de nouvelles
attentes et besoins. De plus, elles laissent transparaître un changement de vision et de
comportement en ce qui concerne le travail. Marquées par la précarité de l’emploi et une
conjoncture économique peu favorable, elles essayent de s’adapter aux mouvements de la
société et se façonnent à son image.

66
Elles préfèrent l’action à l’observation et risquent de se bloquer si le cadre professionnel
est trop rigide. Ces deux générations désirent garder leur liberté individuelle et aiment faire
preuve de créativité.

Pour certains ces changements marquent une fracture générationnelle. Pour les personnes
interrogées et travaillant dans le domaine de la restauration il semblerait que ce terme soit
un peu trop implacable. Les managers sont pour la plupart conscients de ces changements
et essayent de s’y accoutumer.

Nous pouvons donc penser que même si les futurs managers sont habitués aux
changements, ils auront besoin d’un temps d’adaptation concernant l’intégration de ces
nouvelles générations si ils désirent avoir une approche managériale la plus appropriée
possible et des équipiers performants. Ils devront prendre en compte ces nouveaux facteurs
et essayer de s’y adapter car il existe belle et bien une mutation dans les attitudes et les
attentes des professionnelles de demain.

Chapitre 2. DE LA PENSÉE À LA RÉALITÉ EN RESTAURATION.

Il y a quinze vingt ans, comme nous l’a dit l’un de nos interviewé la restauration était
considérée comme “une voie de garage, dorénavant notre métier est perçu autrement
notamment grâce aux différentes émissions télévisées”.

2.1. Une évolution du regard sur la restauration :

On peut considérer que ce changement d’avis du grand public est en partie du à la
diffusion, comme nous venons de l’évoquer des programmes tels que “Top chef”, “Master
chef”, “Le meilleur pâtissier” et bien d’autres encore. Même si ils ne reflètent pas toujours
la réalité et ne montrent que certaines facettes du métier, ils ont permis de faire connaître
au plus grand nombre les métiers de la restauration.

Afin d’illustrer nos propos, nous allons nous appuyer sur une enquête menée en 2010 par
TNS Sofres, institut de sondage français. Le but de celle-ci était d’analyser le regard des
patrons, des employés et du grand public sur la restauration. Pour réaliser cette étude un
échantillon de mille huit cents personnes a répondu aux différentes questions par entretiens
téléphoniques (huit cents professionnels du secteur et mille personnes dite “grand public”).

67
Les résultats mettent en relation deux informations contradictoires dans la vision de ce
secteur. De manière générale, cette activité jouie d’une bonne image que ce soit auprès des
professionnels ou du grand public comme nous le montre le graphique ci-dessous.

FIGURE 8 : L’IMAGE DE LA RESTAURATION, AVIS DE TROIS ACTEURS DE LA

35
SOCIÉTÉ :

11 15 66 17
Salariés

Sans opinion
Très mauvaise
33 9 68 17 Assez mauvaise
Patrons
Assez bonne
Très bonne

13 15 72 9
Grand public

0% 20% 40% 60% 80% 100%

On remarque que les résultats sont globalement similaires et que pour plus de 80% des
répondants toutes catégories confondues, la restauration a une bonne voire très bonne
image.

Les métiers de la restauration, malgré un changement de regard de la part des différents

acteurs de la société, jouissent toujours d’une vision négative sur certains points et
notamment au niveau social ce qui peut paraître étonnant.

35
TNS Sofres. Regards croisés sur le secteur de la restauration Grand Public / Salariés / Patrons.
Conférence de Presse du 30 juin 2010. [En ligne]. Disponible sur < http://urlz.fr/jFB> (Consulté le 12-02-
2013).
68
 FIGURE 9 : DES PRÉJUGÉS QUI PERSISTENT AUX YEUX DU GRAND PUBLIC 36 :
Grand public
Salariés

% de Oui Patrons

les salariés sont bien payés 17% 42% 32%

la situation des salariés s'améliore 35% 59% 65%

Les salariés sont bien traités par leurs 35% 76% 68%
employeurs

Conditions de travail difficiles 96% 85% 94%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Grâce à cette étude, nous constatons que quatre points négatifs ressortent. Premièrement et
à plus de 80 % pour chaque catégorie, nous voyons que ce secteur d’activité est considéré
comme difficile en ce qui concerne les conditions de travail. Il est vrai qu’étant en contact
directe avec le client, les employés doivent s’adapter. D’où dans des biens des cas, de
longues amplitudes horaires, des jours de repos décalés, un certain niveau de stress et une
condition physique adéquate. De plus même si la vision de la restauration change petit à
petit, on note que le taux d’approbation le plus élevé incombe au grand public et non pas
aux acteurs principaux de ce secteur comme nous aurions pu le penser.

Deuxième point, dans le rapport patron employé, on note une nette disparité dans les
réponses. En effet, patrons et employés de la restauration pensent majoritairement que la
direction traite avec égards leurs collaborateurs, à contrario le grand public pense, en
majorité, le contraire. Cette image de métier difficile où les employeurs profitent de leurs
salariés reste un cliché ancré dans les mœurs.

36
TNS Sofres. Regards croisés sur le secteur de la restauration Grand Public / Salariés / Patrons.
Conférence de Presse du 30 juin 2010. [En ligne]. Disponible sur < http://urlz.fr/jFB> (Consulté le 12-02-
2013).
69
À l’avant dernière question, tout comme précédemment, salariés et patrons sont
généralement du même avis mais pas le grand public. Une minorité d’entres eux note une
légère amélioration des conditions d’emplois. Au contraire, salariés et employeurs pensent
majoritairement que des changements positifs ont vu le jour ces dernières années.

Dernier point, le salaire : les trois acteurs pensent à plus de 50% que le niveau de
rémunération est relativement bas et que les métiers de la restauration ne sont pas ce que
l’on appelle des métiers “bien payés”. Encore une fois la vision la plus négative est celle
du grand public.

De manière générale, le regard du grand public est le plus négatif sur les quatre points
énoncés. En s’appuyant sur les résultats de cette enquête, nous pouvons dire que le secteur
de la restauration bénéficie toujours d’une image de métier difficile. Les collaborateurs et
les employeurs eux, apportent une vision plus nuancée sur leur métier. Les réponses aux
questions reflètent une image plutôt positive de la profession même si ce travail n’est pas
source de hauts revenus.

Cette étude reflète seulement l’image de la restauration et non pas toujours la réalité de ce
métier dans son ensemble. C’est pourquoi, nous allons maintenant essayer de définir ce
qu’est le métier de serveur et en quoi il consiste. Afin d’avoir un point de vue, le plus
proche et réaliste possible de ce métier, nous nous appuierons sur l’entretien effectué
auprès d’un professionnel, sur des fiches de poste, sur des écrits littéraires et sur notre
propre vécu.

2.2. La réalité du métier de serveur :

Le serveur : Le métier de serveur est souvent sous-estimé et se résume pour la plupart des
gens à porter des assiettes d’un point A à un point B. Or ce métier est bien plus que cela, le
serveur représente en grande partie l’image de l’entreprise.

2.2.1. Un métier relationnel :

Le métier de serveur est avant tout un métier de contact. En effet, c’est la personne qui
aura le premier et le dernier contact avec le client. Son rôle ne se limite pas seulement à
porter des assiettes, prendre les commandes, nettoyer et dresser les tables, il est un acteur
essentiel dans la perception que le client aura de l’établissement. Il est un élément
primordial dans la réalisation du service et il est l’élément le plus visible.

70
Le but principal est de fournir une “ prestation de service à la clientèle”. Elle doit être la
plus qualitative possible afin que le client soit satisfait. On peut définir ce rôle sous le
terme de “l’orientation client”. Le personnel en contact doit pouvoir guider et aider le
client en adoptant une attitude appropriée afin d’augmenter le plus possible sa
satisfaction.37

Lors de notre entretien avec un professionnel de la restauration à la question :

« Pensez-vous que les compétences relationnelles soient importantes dans votre métier ? ».
Il nous a clairement signifié que cela était la “base du métier” et que grâce à elles, on
pouvait instaurer une relation de confiance avec le client.

Cette relation ne peut être établie que si le personnel s’adapte au client, à son humeur, à ses
envies. Il doit essayer de se mettre à la place du client et agir en conséquence. De plus, il
doit toujours se montrer courtois, souriant et attentif quelle que soit la situation à laquelle il
est confronté. Cela n’est pas toujours facile, il doit parfois prendre sur lui et “jouer un
rôle”. Certains spécialistes considèrent ce métier comme “un travail émotionnel”38. Les
émotions retranscrites par les serveurs ne sont pas toujours réelles. En effet, elles s’ajustent
au client ou répondent à certains standards imposés par ce métier, comme le fait d’être
toujours souriant, aimable ou encore compatissant. La vie personnelle ne doit jamais
empiéter sur la vie professionnelle. Les serveurs doivent cacher leurs propres émotions et
ne doivent en aucun cas montrer si ils sont tristes, énervés ou agacés etc… Ce métier
nécessite un contrôle de ses émotions, de son ressenti pour ne faire transparaître qu’une
attitude positive et professionnelle. Outre le savoir faire en terme de technique, il nécessite
aussi des savoirs être indispensable si l’on désire fournir un service de qualité.

2.2.2. Un métier difficile et parfois contraignant :

Comme nous l’avons montré précédemment, la restauration et les métiers qui s’y
rapportent ne sont pas faciles.

La fatigue psychologique : La gestion des émotions peut entraîner une fatigue dite
psychologique.

37
DELOBBE Nathalie, DEMORTIER Anne-Lise, MORAINE Thibault. Le lien entre perception du
supérieur hiérarchique et performance organisationnelle. [En ligne]. Disponible sur :< http://urlz.fr/jFC>.
(Consulté le 16-03-2014)
38
CINOTTI Yves. Management des services. Cours de Master 1, département ISTHIA, Université Toulouse
le Mirail II, 2014

71
L’amplitude horaire : Étant un métier en contact, les serveurs sont en quelque sorte
dépendants de la clientèle. En effet, même si la notion de “client roi” s’atténue, il faut
répondre à ses besoins, à ses attentes dans toutes situations et du mieux possible. Le
personnel de restauration ne bénéficie pas d’horaires dits fixes. Si le client est là, le serveur
doit être à son poste. Ainsi, en cas de forte affluence, d’événements il n’est pas rare que
les employés fassent des heures supplémentaires.

Un métier physique : Le serveur assure l’accueil, la prise de commande, le service et les

tâches relatives à la mise en place de la salle (carcasse, dressage, nettoyage). Il est en
permanence debout, et lors des services il est amené à se déplacer constamment entre la
salle et la cuisine. De plus en assurant le service il doit porter des charges plus ou moins
lourdes comme les assiettes ou les plateaux. Tous ces éléments bien qu’ils ne soient pas ici
exhaustifs peuvent entraîner une fatigue physique importante.

Une sollicitation permanente : Tout au long de sa journée de travail et plus

particulièrement lors des services, le serveur va être sollicité par le client. Il devra gérer
plusieurs commandes, les prises de réservation téléphonique, les réclamations, et tout cela
généralement en un temps réduit et dans une certaine urgence. Tous ces éléments peuvent
entraîner une fatigue cognitive en sus de celle physique.

Ce métier est par certains côtés assez contraignant pour les salariés. C’est pourquoi une
bonne ambiance, une gestion des équipiers adéquate tout comme le type de management
dispensé sont des éléments très importants. En conséquence à l’interrogation, savoir si il
est nécessaire de développer une intelligence émotionnelle dans le management des
services, nous pouvons dire qu’elle ne peut être que favorable dans ces métiers et
notamment en restauration. Celle-ci peut permettre de faciliter les échanges, la
compréhension des membres et influencer par voie de conséquence la qualité du service.

72
Chapitre 3. VERS UN NOUVEAU CONCEPT DE MANAGEMENT ?
Les individus, sont en restauration au cœur du système d’où l’importance des ressources
humaines qui regroupent différentes pratiques de management dans le but d’optimiser les
performances de l’entreprise. Comme nous l’avons vu tout au long de ce mémoire, la
gestion du personnel s’avère compliquée du fait des singularités de chacun
(comportements, attentes, besoins). De plus cela risque de ne pas se simplifier en raison de
l’arrivée imminente de la nouvelle génération sur le marché de la restauration.

Dans ce dernier chapitre, nous allons présenter un nouveau concept de management et

essayer de montrer en quoi, il pourrait être une des solutions aux problèmes énoncés dans
ce dossier.

L’un des avantages de ce concept, est qu’il s’intéresse avant tout aux individus, à leurs
compétences et à leurs traits de personnalité ce qui en fait une analyse globale. Or comme
nous l’avons vu, l’homme est l’élément central dans les entreprises de services.

De plus comme le définit G.Hutton cité par Roger Mucchielli (2012, p143)
« l’appartenance à un groupe peut être centrée sur un leader investi d’une confiance
considérable. Une des fonctions du leadership personnel est de personnifier l’unité et
l’existence continue du groupe, et de maintenir l’engagement affectif de ses membres de
telle sorte que le groupe puisse traverser les périodes de difficultés ou de changements
critiques ».

Le leadership est donc un des éléments indispensables pour un manager désirant avoir une
certaine autorité et du respect de la part de ses collaborateurs. Avec l’arrivée des nouvelles
générations, ce n’est pas parce qu’il a le statut de chef qu’il sera considéré en tant que tel.
Il doit lui aussi faire ses preuves envers son équipe et démontrer ses compétences de
manager si il désire que ses collaborateurs donnent le meilleur d’eux-mêmes et le
respectent.

3.1. Le leadership de résonance

Dans son article Muriel Thalmann (2004, p.2) met en exergue le nouveau concept de
Goleman, Boyatzis et McKee. Celui-ci se nomme le “leadership de résonance”. Il a pour
élément central, la compréhension de ses émotions et celles d’autrui.

73
Il intègre donc l’IE dans un contexte professionnel ainsi que toutes les caractéristiques qui
lui son propre (la dimension intra personnelle et interpersonnelle).

Ici « le leadership est pluriel ; les aptitudes et les compétences qui le définissent ne sont
pas réservées à ceux qui sont “au sommet ” ; elles résident, au contraire, dans tout individu
qui “ montre la voie” à un groupe, et ceci indépendamment de sa fonction ou de sa
position hiérarchique dans l’entreprise » (Ibid., p 8).

Dans ce concept la dimension cognitive, la connaissance n’est pas le facteur le plus

important chez un bon manager. Les auteurs pensent qu’à travers ce concept le manager
peut :

 Fidéliser le personnel,
 Permettre d’obtenir le meilleur de ses collaborateurs et les faire évoluer ;
 Tendre à atteindre la qualité totale et augmenter les performances de l’entreprise ;
 Favoriser un climat positif dans l’entreprise et le travail collaboratif;
 Aider à la création de relations chaleureuses et durables avec le client, élément très
important dans le domaine du service ;
 S’adapter au contexte, aux changements et aux individus.
74
Tous ces points, si ils sont réunis au sein de l’entreprise, en feront un lieu
d’épanouissement où tous les collaborateurs travailleront à l’unisson. Le leadership de
résonance peut ainsi permettre au manager d’utiliser simultanément les différents types de
management.

Plus qu’un concept qui s’applique uniquement au leader, cela peut aussi comme son nom
l’indique “résonner” sur l’ensemble des collaborateurs. Ainsi, grâce à la compréhension de
ses émotions et des comportements qui vont en découler, il va aider son équipe à atteindre
ses objectifs, qu’ils soient individuels ou de groupes.

75
Au travers de ce concept, l’idée est que le leader peut inspirer et créer une résonance
auprès de ses collaborateurs, par la motivation et l’intérêt qu’il porte à son travail. Les
équipiers se sentiront donc bien dans leur environnement professionnel et dans leurs
relations avec les membres de leur équipe. Ce sentiment de bien-être et d’appartenance va
renvoyer aux points énoncés ci-dessus qui peuvent influencer la performance de
l’entreprise.

On peut dire que le manager qui applique le leadership de résonance, bénéficie d’une
certaine intelligence sociale. Via ses actions, il peut susciter de l’enthousiasme auprès de
ses collaborateurs ce qui se répercutera sur leur motivation et leur vision du travail.

76
En adoptant un style de management adapté, il peut influencer et pousser à la prise
d’initiative ses collaborateurs, qui se sentiront ainsi reconnus et soutenus. Il pourra aussi
s’adapter et saisir l’intérêt que certains changements peuvent apporter, en le faisant
comprendre à son équipe via des arguments convaincants et motivants. Si il gère
correctement les conflits, il sera plus à même de comprendre les craintes, les besoins et les
attentes de ses employés. Cela peut lui permettre de prendre une décision adaptée et
efficace aux yeux de tous les membres de son équipe.

De plus, la compréhension des émotions de l’équipe, permet au manager d’adapter ses

attitudes et de fixer des objectifs en adéquation avec le profil de ses collaborateurs. En
intégrant les préoccupations de ses salariés, le manager leur montre un réel intérêt et une
capacité d’adaptation qui favorisera un bon climat social, facteur déterminant du bien-être
au travail.

Ce concept pourrait donc répondre, d’une part à la gestion des conflits générationnels en
intégrant les spécificités de chacun et en s’y adaptant, d’autre part, favoriser le travail en
équipe et la connaissance des collaborateurs entre eux.

Il intègre donc une double analyse de l’intelligence émotionnelle et du travail d’équipe

quant à la gestion du management en restauration et l’intégration de la notion de
génération. Cette bi analyse semble être adaptée aux différents problèmes que rencontrent
les professionnels du secteur.

Les métiers de la restauration n’étant pas des professions faciles, la bonne entente des
collaborateurs, une bonne ambiance de travail, la compréhension de soi et des autres, le
travail d’équipe et le soutient de ses équipiers ne pourraient êtres que des éléments
facilitateurs dans sa gestion.

Pour terminer, si les individus se sentent bien dans l’organisation, ils entretiendront de
meilleures relations avec le client, ils iront au devant de ses besoins et lui fourniront une
prestation de qualité. Si le manager arrive à faire résonner ses compétences émotionnelles
auprès de ses collaborateurs cela pourra avoir un impact significatif au sein de l’entreprise.
En effet si le personnel arrive à acquérir certaines compétences de l’IE (notamment
interpersonnel), il pourra comprendre et analyser les besoins des clients.

77
Pour revenir aux nouvelles générations, d’après un sondage réalisé par Olakala,
(plateforme de gestion d’enquête en ligne) 64% des professionnels du secteur considèrent
qu’elles ont des attentes spécifiques.

Ce pourrait donc aussi être un moyen de comprendre et de s’adapter à celles-ci dans les
services proposés. La valeur du service perçue par le client ne pourra en être que plus
qualitative.

Le fondement de ce concept reste l’intelligence émotionnelle, qui comme nous l’avons

développé, nécessite l’acquisition de plusieurs compétences. A noter que contrairement au
quotient intellectuel (QI), cette forme d’intelligence n’est pas figée. En effet, tout au long
de sa vie professionnelle, un manager peut, si il le désire, la développer. Ce concept n’est
donc pas réduit à la seule dimension d’héritage intellectuel contrairement au QI.

Cette troisième partie est volontairement limitée au métier de service en restauration

comme terrain d’étude proposé. Il s’agissait d’avoir une vision globale quant au métier de
serveur afin de comprendre quels pouvaient être les enjeux du travail en équipe, du
management générationnel et de l’intelligence émotionnelle.

Dans la continuité des études en Master 2, il pourrait être intéressant de tester de manière
concrète les différentes hypothèses et le concept du leadership de résonance. Pour se faire,
il semblerait judicieux de se restreindre dans un premier temps à une seule structure de
restauration. Il serait alors envisageable de créer une grille de mesure de l’intelligence
émotionnelle appliquée aux métiers de la restauration afin d’évaluer les compétences
émotionnelles du manager. Grâce aux différents résultats obtenus, nous pourrions mettre
en place et lui proposer un plan de formation en adéquation à ses besoins. A noter que
l’apprentissage de l’IE peut se faire de manière autonome ou en faisant appel à des
prestataires extérieurs spécialisés.

Dans un dernier temps, nous pourrions analyser le changement, l’évolution de ses

méthodes de management et l’impact que cela a pu avoir sur les collaborateurs. Cela
pourrait se faire via une étude comparative, en mettant en relief le ressenti des
collaborateurs, avant et après, afin d’évaluer les évolutions et mutations éventuelles du
travail en équipe. Dans la perspective d'une analyse de double dimension humaine et
relationnelle, on pourrait apprécier les impacts réels et les performances des établissements
et de leurs prestations. Cela aurait pour but, d’établir des démarches et méthodes (grilles,
tableaux de bord), d'étudier de les impacts effectifs des performances des entreprises et la
qualité de la prestation.

78
'

CONCLUSION GÉNÉRALE
Comme nous avons pu le voir les besoins et les attentes évoluent en fonction des individus.
De nos jours, les employés ne sont plus considérés comme des “outils” par les
organisations et celles-ci ont fait évoluer leurs politiques de ressources humaines.
Aujourd’hui, elles ont pris conscience que pour développer les ressources individuelles en
richesses collectives, la dimension humaine était une notion primordiale. Nous avons ainsi
pu voir les techniques de management évoluer avec l’apparition de la sociologie du travail
et du management situationnel. Bien que celui-ci prenne en compte une certaine
individualité dans le personnel cela ne semble pas suffire à satisfaire les employés. Pour
permettre aux individus de se réaliser au travers de leur profession, il faut prendre en
compte de nombreux paramètres. Ces dernières années ayant connu de forts changements
sociétaux, cela a induit une mutation des comportements et plus particulièrement celui des
nouvelles générations. Afin de pouvoir les saisir et mettre en œuvre des techniques de
managements adaptées, l’intégration de la notion de génération est importante. Bien que
celle-ci n’explique pas complètement le comportement d’un homme, il permet au manager,
grâce à des facteurs de société, d’âge, de période, de prendre la mesure de la personne qu’il
a en face de lui et de s’adapter plus facilement.

Ces différences de comportements entraînent bien souvent des conflits internes et se font
ressentir sur l’ambiance du travail et la qualité des services. En sachant que tous les
collaborateurs d’une entreprise concourent à la réalisation d’une prestation, ils doivent
travailler en équipe. C’est pourquoi à travers de l’étude du management des services, nous
avons pu comprendre quels en étaient les enjeux tout au long du processus de servuction.
Force est de constater que plus qu’une simple méthode de travail, il peut être synonyme de
performance, ce qui dans un marché comme celui de la restauration est indispensable.
Cette performance passe par plusieurs étapes comme la satisfaction du personnel, l’esprit
d’équipe, l’entraide, une bonne ambiance de travail, des prestations de qualité et la
satisfaction de la clientèle.

79
De plus le travail en équipe permet l’intégration d’une nouvelle forme d’intelligence,
l’intelligence émotionnelle, qui à travers ses compétences permet au manager d’être plus
en phase avec les attentes et les besoins de ses collaborateurs. Une meilleure ambiance de
travail en découle et les collaborateurs se réalisent. Il est important de souligner que cette
intelligence permet aussi une relative maîtrise de soi, de ses paroles et de ses actions. Dans
des métiers le savoir être est aussi important que le savoir faire.

Tous ces éléments peuvent faire d’une politique de gestion du personnel en restauration,
une stratégie encore plus efficace. En effet celle-ci par la double analyse du travail en
équipe et de l’intelligence émotionnelle peut constituer une réponse aux problèmes actuels
rencontrés dans le management des services et dans une gestion des employés du plus en
plus difficile.

80
 BIBLIOGRAPHIE:
Ouvrages
 ANGEL Pierre et al. Développer le bien être au travail. Paris: Edition Dunod, 2009, 345p.
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2000, 2003, 2005 ISBN : 2-7081-3300-4, 304p.
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81
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sur<www.Université-Paris-Dauphine.com>. (Consulté le 10-10-2013).

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génération Y en entreprise aujourd’hui : enjeux, opportunités, obstacles. 2009, 15p. [En
ligne] Disponible sur <http://iae.univ-lyon3.fr/servlet/com.univ.collaboratif.utils.
IDFICHIER=1290696665427>. (Consulté le 23-12-2013).

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 BODOT Lionel, « L'intelligence émotionnelle est-elle un atout en négociation commerciale
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(Consulté le 24-09-13).
 BOETON Marie, « La génération Y, une classe d'âge façonnée par le Net », Études,
2013/7 Tome 419, p. 31-41. [En ligne]. Disponible sur <http://www.cairn.info/revue-
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et outils de management. Management & Avenir, 2011/3 n° 43, p. 227-238. DOI :
10.3917/mav.043.0227[en ligne]. Disponible sur :<http://www.cairn.info/revue-
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émotions au travail Emotional competences: from proscription to prescription for emotions
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http://france.elsevier.com/direct/PTO/>.(Consulté le 02-11-2013)
 MEDA Dominique et VENDRAMIN Patricia. Les générations entretiennent-elles un
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< http://sociologies.revues.org/3349>.(Consulté le 23-02-2014).
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82
  PAUGET B et DAMMACK A .L'arrivée de la génération Y : quelles conséquences
managériales et organisationnelles pour les organisations sanitaires et sociales françaises.
Pratiques et Organisation des Soins, 2012/1 Vol. 43, p. 25-33. DOI :
10.3917/pos.431.0025.[en ligne]. Disponible sur :<http://www.cairn.info/revue-pratiques-
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 PETIT Renaud. Le développement du couple attractivité-fidélisation des organisations
auprès des jeunes entrants sur le marché du travail : Éléments de réponse aux
problématiques générationnelles, RIMHE, Revue Interdisciplinaire sur le Management et
l’Humanisme n°4 - NE - novembre/décembre 2012, 32p.
 THALMANN Muriel. L’intelligence émotionnelle au travail, GRH- Lecture critique, mai
2004, 12p. [En ligne].Disponible sur
<http://www.stephanehaefliger.com/campus/biblio/017/17_38.pdf>' (Consulté le 21-03-
2014.)

Thèse ou Mémoire :

 GIRAUD LAURENT. L’intention de quitter l’entreprise : une approche par l’étape de

carrière et l’appartenance générationnelle du salarié, sous la direction de M. Alain
ROGER. - Lyon : Université Jean Moulin (Lyon 3), 19 juin 2012. [En ligne]. Disponible
sur :<www.theses.fr/2012LYO30044> (Consulté le 12-02-2014)
 Olivia CHAILLAN - Bérénice FRAIS - Kristopher MEYER - Florian PEREIRA - Émilie
PUECH Mémoire : Le management des Ressources Humaines en hôtellerie restauration,
Département ISTHIA, Université de Toulouse le Mirail II. 2012/2013. [En ligne]
Disponible sur <www.isthia.fr>. (Consulté le 10-10-2013).

83
 TABLE DES ANNEXES :

Annexe A : Entretien Monsieur X. ...................................................................................... 85

Annexe B : Entretien Monsieur Y ....................................................................................... 88

84
ANNEXE A : ENTRETIEN MONSIEUR X.
Cet entretien a été mené par une discussion via une messagerie instantanée, n’ayant pas pu rencontrer
personnellement ce professeur.

Bonjour,

Je m’appelle JOUBERT Paloma, je suis étudiante en Master « Management des Industries du

Tourisme et de l’Hôtellerie », option Hôtellerie et Restauration à l’ISTHIA de Toulouse. Dans le cadre
de mon mémoire je m’intéresse aux nouvelles générations en formations d’hôtellerie restauration. Je
vous sollicite afin d’avoir un point de vue réaliste et professionnel sur ce sujet. Auriez-vous une
trentaine de minutes à m’accorder afin que je puisse vous poser quelques questions ? Je tiens à vous
préciser que les informations seront traitées avec une confidentialité totale et utilisées uniquement dans
un cadre scolaire.

Introduction des questions : Je tiens à vous préciser que les questions que je vais vous poser ne concernent
que les élèves de la génération Y et Z, c’est-à-dire les personnes nées après 1981.

Contexte personnel :

 Depuis combien de temps exercez-vous le métier de professeur ?

Depuis maintenant 19 ans.

 Avez-vous travaillé dans le secteur de l’hôtellerie restauration avant cette profession ?

Oui, principalement dans le domaine du service et je continue en parallèle de mon poste de professeur.

 Dans quelle(s) matière(s) enseignez-vous?

En hébergement, restaurant et bar.

 Qu’elles sont les classes que vous suivez (niveau du diplôme préparé, âge moyen des élèves) ?

Je suis actuellement en charge des classes de : Seconde bac Pro (15ans), Terminale bac Pro (18 ans), Mise à
niveau, BTS 1° (19 ans) et BTS 2° année (20 ans)

Rapport avec les nouvelles générations :

 Avez-vous noté des changements de comportement chez vos élèves au fil des ans ? Si oui
lesquels ?

Oui, manque de rigueur, l’envie de bien faire disparaît doucement, moins d’implication. On reste plus dans le
domaine scolaire. J’ai pu ressentir cela aussi par rapport à mon expérience en tant qu’ancien élève des écoles
hôtelières. A la décharge des élèves, les diplômes sont dévalorisés et on demande moins d’exigence aux
examens.

 Avez-vous ressentis une fracture entre votre génération et celle d’aujourd’hui ?

Dans le rapport au travail ?

Je ne sais pas si on peut parler de fracture mais il y a une différence dans l’approche de la profession oui. Les
exigences ne sont plus les mêmes et le comportement des élèves changent.

85
  Dans les rapports avec les autres ?

Oui et non, il y a du respect envers les professeurs (cela dépend aussi du professeur) mais ils sont plus durs
entre eux.

 Avez-vous modifié votre manière d’enseigner au fil des ans ?

Oui, j’ai essayé d’adapter mon enseignement en utilisant plus d’informatique par exemple, de vidéos ou
d’interactivité durant mes cours.

 Pensez-vous que l’émergence des nouvelles technologies, a eu une influence sur le

comportement des jeunes ? Si oui en quoi ?

Oui, c’est pour cela que j’ai créé mon site internet. Je suis persuadé que d’ici à 10 ans, tout passera par
informatique. Mes élèves sont sensibles à ces nouvelles technologies, ils les utilisent pour la plupart tous les
jours et aiment travailler dessus.

 Avez-vous déjà rencontré des problèmes liés à l’utilisation de ces nouveaux outils ?

Oui au niveau des portables, les élèves sont sans cesse dessus que ce soit en cours, dans la cour, au self…
J’ai l’impression qu’ils ne peuvent pas vivre sans et cela pose des problèmes en cours : envoi de sms, prise de
photo, facebook, téléphones qui sonnent et j’en passe…

Le travail en groupe :

 Faites vous travailler vos élèves sur des travails de groupe ? Si oui pourquoi ?

Oui, en travaux pratiques de restaurant, je pense que cela est important dans le métier qu’ils préparent. Ils
auront plus tard à travailler en équipe. C’est donc bien de les y préparer le plus tôt possible.

 Notez-vous des changements de comportement entre un travail individuel et un travail de

groupe chez vos élèves ? Que ce soit dans la qualité de celui-ci ou dans les comportements ?
(plus de motivation, meilleur rendu…)

Oui et non, j’attends d’eux un travail de professionnel ou un investissement de professionnel (ce qui n’est pas
toujours le cas). En groupe certains se laissent porter par leurs camarades et ne fournissent pas un très grand
effort de travail mais d’autre au contraire redouble d’efforts pour ne pas décevoir leurs camarades.

 Pensez-vous qu’ils apprécient le travail de groupe ? Si oui pourquoi ?

Oui, la vie fait que l’on doit vivre en société. On appelle l’ensemble du personnel d’un restaurant une
brigade. Dans le mot brigade, on a la notion du travailler ensemble pour mieux avancer.

Le rapport des générations avec autrui :

 Pensez-vous qu’ils s’intéressent au travail de leurs camarades ? (par exemple lors de

présentation orale)

Oui quand les sujets les intéressent.

 Avez-vous rencontré des problèmes d’autorité avec vos élèves ?

Non pas particulièrement, il y a toujours des exceptions mais dans l’ensemble je trouve qu’ils sont plutôt
respectueux. Je pense aussi que c’est aussi notre rôle de professeur de se faire respecter.

 Pensez-vous que vos élèves soient individualistes ?

Oui à plus ou moins grande échelle comme je l’ai dit plus haut, il y a toujours des exceptions à la règle.

86
Contexte professionnel :

 Trouvez-vous que vos élèves soient ambitieux dans le domaine professionnel ?

Certains oui (et ils réussiront), d’autres non et se contentent du minimum.

 Trouvez-vous que cette génération accorde une grande importance au travail ? En classe ? En
stage ?

Oui mais ils ne se rendent pas toujours compte de la pénibilité du travail et se déconcentrent rapidement pour
certains.

 Lors des visites de stage, quelles sont les remarques récurrentes des professionnels concernant
cette nouvelle génération ?

« Ils ne savent rien faire. »

« Mais vous leur apprenez quoi. »

« De mon temps, on faisait… »

 Que pouvez-vous dire de manière générale du travail de vos élèves en TP ?

Que j’ai la chance d’avoir des élèves motivés qui me fournissent un travail correct lors des T.P., ils ne se
comportent pas de la même façon en TP que dans les cours théoriques.

Perception des nouvelles générations :

 Si vous deviez décrire cette génération par trois adjectifs quels seraient-ils ?

Consommatrice

Impatiente

Irrégulière

 Pensez vous que leurs futurs employeurs pourront manager cette génération facilement ?

Oui et non, je pense qu’ils ne sont pas pire qu’une autre génération seulement différents. Pour ma part je
pense qu’ils ont besoin de donner du sens à ce qu’ils font et aiment s’amuser, rigoler même dans un contexte
professionnel. Il faudra peut être changer quelques procédés de management pour qu’ils s’adaptent à ces
nouvelles attentes mais rien d’insurmontable.

87
ANNEXE B : ENTRETIEN MONSIEUR Y

Bonjour,

Je m’appelle JOUBERT Paloma, je suis étudiante en Master « Management des Industries du

Tourisme et de l’Hôtellerie », option Hôtellerie et Restauration à l’ISTHIA de Toulouse. Dans le cadre
de mon mémoire je m’intéresse aux nouvelles générations dans les établissements de restauration. Je
vous sollicite afin d’avoir un point de vue réaliste et professionnel sur ce sujet. Auriez-vous une
trentaine de minutes à m’accorder afin que je puisse vous poser quelques questions ? Je tiens à vous
préciser que les informations seront traitées avec une confidentialité totale et utilisé uniquement dans
un cadre scolaire.

Données personnelles

 Dans un premier temps, je vais vous poser quelques questions vous concernant, cela vous
dérange t’il ?

Non pas de problème, je vous en prie.

 Quel a été votre parcours scolaire ?

Mon parcours en Hôtellerie Restauration ?

 Oui, tout à fait.

Et bien, j’ai tout d’abord commencé par un BEP option service, puis j’ai fait un Bac professionnel toujours
en option service et je me suis arrêté, les études ce n’était pas vraiment pour moi (rires). Je suis ensuite entré
sur le marché du travail, mon premier poste a été Maître d’hôtel pendant deux ans au Château Lacan Brive-
la-Gaillarde. Ensuite j’ai fait mon petit bout de chemin dans des postes similaires dans toute la France. Je suis
arrivé dans le Sud il y a trois ans histoire de trouver le soleil et j’ai commencé comme chef de rang pour
évoluer au rang de maître d’hôtel, directeur de salle, poste que j’occupe toujours actuellement.

 Et depuis combien de temps exercez-vous ce métier ?

Houlà, laissé moi faire le calcul (rires), heu… cela fait maintenant plus de dix ans, précisément même 12 ans.
Cela ne me rajeunit pas (rires).

Vision du métier

 Si vous aviez à me donner une définition de votre métier qu’elle serait-elle ?

Pour moi c’est tout simplement une prestation de service auprès de la clientèle.

88
  Quelles sont vos principales missions au sein de l’entreprise ?

De manière synthétique je dirais que c’est tout simplement de faire en sorte que tout se passe bien durant le
service, cela va de la prise en charge du client à son départ et de manager mon équipe pour avoir un service le
plus irréprochable possible.

 Pensez vous que les compétences relationnelles soient importantes dans votre métier ? Si oui
pourquoi ?

Oui tout à fait, pour moi c’est la base de notre métier, il permet de mettre en confiance la clientèle et mon
staff.

Les nouvelles générations : Management et comportement.

 Avez-vous vu évoluer la vision des personnes concernant la restauration, notamment via les
différents programmes télévisés comme Top chef, Master chef, un dîner presque parfait par
exemple ?

Bien sûr, il faut dire qu’il y a quinze vingt ans, la restauration était une voie de garage. Dorénavant notre
métier est perçu autrement à cause des différentes émissions télévisées même si cela peut varier en fonction
de la qualité du programme si vous voyez ce que je veux dire. (Sourire)

 Pensez vous que ces programmes peuvent influencer les jeunes quant à leur orientation
professionnelles ? Et donnent une vision réelle du métier ?

Oh que oui (pause), je pense que cela peut les influencer largement, la preuve avec les écoles hôtelière qui
sont complètes et doivent refuser des élèves par manque de place. A mon époque ce n’était pas du tout le cas
et je me souviens qu’on était à peine une vingtaine par classe. En ce qui concerne la vision réelle du métier,
on découvre qu’une partie des difficultés et pour moi non ce n’est pas toujours représentatif. En même temps
je ne suis pas sûr que les gens soient intéressés par le débarrassage d’une table, ou le nettoyage de la vaisselle
une des dures réalités du métier (rires).

 Au fil des années, avez-vous changé votre type de management en fonction de vos employés ?

Franchement non je ne pense pas, mais je ne peux pas vraiment vous dire, je sais juste que j’essaye de
m’adapter à la personne que j’ai en face de moi.

 Pensez-vous que le travail d’équipe est important dans un restaurant ?

C’est une base, l’esprit d’équipe est primordiale et permet le bon fonctionnement d’une entreprise si jamais…

(Entretien interrompu pendant environ cinq minutes par un serveur pour une question de réservation)

Excusez-moi problème de réservation pour un groupe.

 Pas de problème, je vous en prie.

89
Alors ou en étions nous ?

 Nous étions en train de parler de l’esprit d’équipe.

Ah oui tout à fait, et bien comme je vous disais pour moi c’est le ciment d’une entreprise, sans une bonne
équipe avec un esprit d’entraide cela ne peut pas fonctionner surtout en restauration, métier de contact.

 Pensez-vous que la nouvelle génération y soit sensible ?

Oui, je pense que les jeunes aiment travailler en équipe cela leur apporte un soutient en cas de problèmes et je
pense qu’ils aiment être en contact permanent avec les autres membres de l’équipe.

 Pensez vous que la connaissance de ses employés est importante dans votre métier et qu’elle
peut aider à manager votre équipe ?

Oui, mais jusqu’à certaines limites. Pour moi il ne faut pas non plus se faire ami avec ses employés cela peut
casser l’autorité qu’on a sur eux et ils peuvent se sentir plus à même de prendre des libertés dans leur travail
ce que je n’accepte pas.

 Entretenez-vous un rapport différent avec les nouvelles générations dans votre management ?
Que ce soit votre type d’autorité, votre pédagogie ou autre ?

Non je ne pense pas, après chaque personne a sa méthode de manager mais personnellement je pense qu’il
faut s’adapter à la personne en ne faisant aucune différence avec les autres notamment en ce qui concerne
l’autorité et la discipline.

 Pensez vous qu’ils soient plus réfractaires à l’autorité ?

Tout dépend, je ne pourrai pas trop vous dire tout ce que je sais c’est que l’humain a de grandes facultés
d’adaptation et que c’est en grande partie à moi de faire en sorte qu’ils m’écoutent et me respectent.

 Pensez vous qu’ils privilégient leur vie personnelle au détriment de leur vie professionnelle ?

Tout dépend des jours (rires), non en réalité je ne pense pas après il est important d’avoir une vie personnelle
et professionnelle épanouie, cela permet d’avoir un bon équilibre. Après comme je leur dit toujours si vous
voulez réussir dans la vie à un moment ou un autre vous serez obligé de mettre de côté votre vie perso.

 Trouvez-vous que cette génération soit motivée ?

Oui, je pense qu’ils possèdent une réelle envie de réussir et que pour la plupart se donneront les moyens de
réussir dans leur carrière, certains affichent une réelle motivation et cela fait plaisir à voir.

 Avez-vous rencontré des problèmes quant à l’utilisation des Smartphones ?

Oui, quand les jeunes apprentis ou stagiaires arrivent, je dois me battre avec eux pour leur faire comprendre
que les portables c’est dans le casier et pas dans la poche ! Ils sont assez durs d’oreilles au début mais j’arrive
à leur imposer cette règle.
90
  Si vous deviez décrire cette nouvelle génération en trois adjectifs, quels seraient-ils ?

Je pense que je dirai (réflexion), motivée dynamique et curieuse.

 Très bien je vous remercie pour toutes vos réponses et d’avoir pris le temps de m’accorder cet
entretien.

Je vous en prie mademoiselle c’était un plaisir et quand j’ai le temps je suis toujours ouvert et disponible
pour les étudiants, même si c’était il y a longtemps ; je suis passé par là moi aussi (rires).

Prise de congé.

Après avoir terminé l’entretien et coupé l’enregistrement Mr X et moi avons continué à parler de manière
informelle. Au cours de cette discussion il m’a dit qu’il prenait beaucoup de stagiaires et d’apprentis et qu’à
l’heure actuelle il y avait 2 apprentis et 4 stagiaires sur une équipe de 18 personnes .Durant l’été ce chiffre
est en hausse. Il m’a aussi dit que suivant l’âge des apprentis ou des stagiaires il était plus ou moins difficile
de leur faire comprendre les choses et qu’il trouvait qu’il fallait leur répéter plusieurs fois avant qu’ils ne
comprennent. De plus, il trouve qu’ils sont toujours sur leurs Smartphones et qu’au début il fallait qu’il se
batte pour qu’ils les laissent dans leurs casiers éteints. Pour terminer, il m’a dit que tous les jeunes étaient
évidemment différents et qu’il fallait s’y adapter.

91
 TABLE DES FIGURES

Figure 1 : Modèle de l’intelligence émotionnelle à quatre branches de Mayer et Salovey

(1997) .................................................................................................................................. 24
Figure 2 : Les compétences relatives à l’intelligence émotionnelle. .................................. 27
Figure 3 : Graphique comparatif entre offres et demandes en Hôtellerie restauration
(Source STMT, 2011, France métropolitaine). ................................................................... 31
Figure 4 : Pyramide des âges de l'emploi salarié au 31 décembre 2011 (en milliers). ....... 32
Figure 5 : le Système dit vertical ........................................................................................ 47
Figure 6 : la relation de donnant-donnant ........................................................................... 47
Figure 7 : Les éléments fondamentaux de la servuction dans le domaine de la restauration
............................................................................................................................................. 56
Figure 8 : L’image de la restauration, avis de trois acteurs de la société : ......................... 68
Figure 9 : Des préjugés qui persistent aux yeux du grand public : .................................... 69

92
 TABLE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Tableau d’évolution des efforts en fonction du nombre d’individus dans une
équipe. ................................................................................................................................. 17
Tableau 2 : récapitulatif des différentes classifications de générations. ........................... 38
Tableau 3 : Approche chrono dynamique des générations : Europe versus Amérique. ..... 40
Tableau 4 : Analyse des comportements générationnels : ................................................. 41
Tableau 5 : Principes de la pyramide des besoins de Maslow transposés aux générations.
............................................................................................................................................. 44

93
 TABLE DES MATIÈRES
Remerciements : .................................................................................................................. 5

Sommaire ............................................................................................................................. 6

Introduction générale :........................................................................................................ 7

Partie1. Du travail d’équipe à l’intelligence émotionnelle .......................................... 9

Chapitre 1. Le travail d’équipe : ................................................................................ 11

1.1. Vision générale et définitions. ........................................................................... 11

1.1.1. Disparité entre l’équipe et le groupe : ....................................................... 11

1.1.2. Étymologie de l’équipe : ............................................................................ 11

1.1.3. Les définitions d’aujourd’hui : .................................................................. 12

1.2. Les éléments distinctifs d’une équipe : ............................................................ 13

1.3. Les fonctions d’une équipe : ............................................................................. 14

1.4. Les relations interpersonnelles dans l’équipe et l’esprit d’équipe. ................... 18

Chapitre 2. L’intelligence émotionnelle ..................................................................... 22

2.1. Vision générale et définitions :.......................................................................... 22

2.1.1. Étymologie de l’intelligence émotionnelle : .............................................. 22

2.1.2. Définitions de l’intelligence émotionnelle : ............................................... 23

2.2. Identification des différentes fonctions de l’Intelligence émotionnelle. ........... 24

2.3. Les deux niveaux de l’intelligence émotionnelle : ............................................ 25

2.3.1. Le niveau intra personnel ........................................................................... 25

2.3.2. Le niveau interpersonnel ............................................................................ 25

2.4. Focus sur les compétences émotionnelles ......................................................... 26

2.5. Impact de l’IE dans l’organisation .................................................................... 28

2.5.1. La motivation au travail : ........................................................................... 28

2.5.2. La fidélité du personnel : ........................................................................... 29

94
 2.5.3. La performance au travail : ........................................................................ 30

2.5.4. Le travail en équipe .................................................................................... 30

Chapitre 3. Un cas spécifique : Le management des services en restauration : ..... 31

Partie2. Principes d'analyse générationnelle appliqués en Restauration. ................ 34

Chapitre 1. Les générations ......................................................................................... 36

1.1. La diversité générationnelle : approche des différentes générations................. 36

1.2. Les disparités dans la classification des générations ......................................... 37

1.2.1. La génération comme catégorie d’âge ....................................................... 37

1.2.2. La génération comme cohorte sociétale :................................................... 37

1.2.3. La génération comme période/ événement : .............................................. 38

Chapitre 2. La génération comme cohorte sociétale : ............................................... 40

2.1. Les différences entre générations ...................................................................... 40

2.2. Les attitudes des générations au travail ............................................................. 43

2.2.1. Perception et rôle de l’emploi .................................................................... 43

2.2.2. Les besoins des différentes générations : ................................................... 44

2.2.3. L’approche générationnelle dans la relation hiérarchique : ....................... 46

2.3. Entre théorie et réalité : ..................................................................................... 49

2.3.1. Présentation de la méthodologie de la recherche : ..................................... 49

2.3.2. Résultat et confrontation des deux recherches : ........................................ 50

2.4. Vision et représentation des générations entre elles : ...................................... 53

Chapitre 3. L’intégration de la notion de générations dans le management des

services : ................................................................................................................... 55

3.1. Le système de servuction .................................................................................. 55

3.1.1. Le management des services ...................................................................... 56

Partie3. Les nouvelles générations sur le marché de la restauration, ....................... 59

Vers un nouveau concept de management ...................................................................... 59

Chapitre 1. Le cas de la génération Y et Z. ................................................................ 61

95
 1.1. Présentation des entretiens menés. .................................................................... 62

1.1.1. Présentation de ces professionnels :........................................................... 62

1.2. Portrait des nouvelles générations dans le secteur de la restauration :.............. 63

1.2.1. La génération Y : ....................................................................................... 63

1.2.2. La génération Z : ........................................................................................ 63

Chapitre 2. De la pensée à la réalité en restauration. ............................................... 67

2.1. Une évolution du regard sur la restauration : .................................................... 67

2.2. La réalité du métier de serveur : ........................................................................ 70

2.2.1. Un métier relationnel : ............................................................................... 70

2.2.2. Un métier difficile et parfois contraignant : ............................................... 71

Chapitre 3. Vers un nouveau concept de management ? ......................................... 73

3.1. Le leadership de résonance ............................................................................... 73

Conclusion générale........................................................................................................... 79

Bibliographie: .................................................................................................................... 81

Table des annexes : ............................................................................................................ 84

Table des figures ................................................................................................................ 92

Table des tableaux ............................................................................................................. 93

Table des matières ............................................................................................................. 94

96
L’INTÉGRATION DE LA NOTION DE GÉNÉRATION DANS LE MANAGEMENT DES
SERVICES.

De nos jours les établissements de restauration font partie d’un marché dit mature et doivent sans
cesse s’adapter à ses évolutions pour rester compétitifs. Étant des prestataires de services, un
certain niveau de qualité est requis quant aux prestations qu’ils proposent afin de satisfaire une
clientèle de plus en plus exigeante. Nous savons aujourd’hui qu’il est possible d’établir une
corrélation entre le facteur humain et la qualité du service, d’où l’importance de la dimension
humaine dans les politiques de gestion en restauration. Les personnes travaillant dans ce secteur
sont appelées “une brigade” ce qui renvoi à la notion d’équipe. Celle-ci peut être composée de
quatre générations différentes à savoir : Les baby boomers, Les X, Les Y et les Z.

A travers cette étude, nous tenterons de comprendre en quoi les différences de besoins et d’attentes
de ces personnes peuvent aboutir à un “conflit générationnel” et désorganiser une équipe et
l’impact que cela peut avoir dans l’organisation. Pour ce faire nous tenterons dans la première
partie de ce travail, d’expliquer l’importance et les enjeux relatifs au travail d’équipe et comment
celui-ci peut ouvrir sur une intelligence émotionnelle et en quoi celle-ci consiste. Dans un second
temps nous tenterons de définir ce qu’est une génération et en quoi cette notion peut permettre
d’identifier et de comprendre certains conflits internes. Enfin, nous chercherons à établir comment
pourrait se traduire une double analyse de ces notions à travers l’application d’un nouveau concept
de management aux entreprises de services.

Mots clés : Générations, Intelligence émotionnelle, Travail en équipe, Management des

services, Restauration, Management des Ressources Humaines.

THE INTEGRATION OF THE GENERATION NOTION IN THE SERVICES

MANAGEMENT.

In the present day the catering establishments belong of a mature market and have to adapt
themselves to its evolution in order to satisfy demanding customers.

Nowadays we know that service quality and the human factor are closely related, that is why the
human dimension is essential in management policies in the catering industry. People who work in
this sector are called a “brigade”, a reference to the essence of a team. This one can be composed of
four generations: The baby boomers, the X, the Y and the Z.

Through this research, we will try to understand how the different needs and expectations of these
people can become a possible source of conflicts between the generations and disrupt a team and its
impact on the establishment’s organization. To do so, we will first try to explain the importance
and the issues of the team work and how it can lead to an emotional intelligence management.
Secondly, we will attempt to define what a generation is and in what extend this notion can identify
and understand some internal conflicts. To conclude we will try to know how can double analyses
of these notions can be illustrated in a new services management concept.

Key words: Generations, emotional intelligence, team work, services management,

restautation, Human Resources Management.

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