Mémoire Gaël Legouic P20

30 SEPTEMBRE 2021
Essca Angers
QUELS SONT LES LEVIERS DES MANAGEURS INTERMEDIAIRES

POUR FAVORISER L’ACTION DES SALARIES EN SITUATION DE
CRISE
Par
Gaël Legouic
Essca Angers, School of Mangement
Mémoire soumis à l’école supérieure des sciences commerciales d’Angers en vue de

l’obtention du grade de master 2 Mangement
ESSCA Angers Formation Continue Promotion 2020

Les leviers d’action des MI pour favoriser l’action des salariés en situation de crise.
RÉSUMÉ
Ce mémoire cherche à définir deux leviers que les manageurs intermédiaires peuvent utiliser
pour favoriser l’action des salariés en situation de crise. Le premier levier est le sensemaking
et le second, la satisfaction au travail.
Tout d’abord, nous mettons un éclairage sur le Manageur Intermédiaire et plus

particulièrement sur son rôle et les difficultés qu’il peut rencontrer dans la mobilisation de son
équipe.
Ensuite, on s’intéresse à la contribution du sensemaking dans la mise en œuvre d’actions en

situation de crise. C’est-à-dire à mieux comprendre comment le MI crée du sens auprès de ses
salariés. Les éléments traités sont l’enactment, notamment le fait de s’approprier son
environnement et de rester connecté à la réalité, l’expérience passée, la rétrospection et les
variables influençant la création de sens.
Puis, nous mettons en exergue les points saillants de la satisfaction au travail. En effet, on
comprend dans la littérature que les salariés sont sujets aux changements de comportement et
à l’interprétation des signaux au cours du temps. Néanmoins, on cherche à démontrer que la
satisfaction au travail contribue à la mobilisation des salariés en situation de crise. On
s’intéresse à comprendre et analyser certains déterminants comme l’attitude, l’affect, la
perception, les croyances et les liens de causes.
Enfin, nous confronterons le cadre théorique précédemment nommé à la partie empirique. Les
résultats des interviews permettront de valider les propositions de recherche, répondant à la
problématique.
Mots-clés : Manageur Intermédiaire, Sensemaking, Satisfaction au travail, Situation de crise,

Enactment, Interaction, Affect, Perception.
1
ABSTRACT
This memory seeks to define two levers that Middle Managers can use to encourage employee
action in a crisis situation. The first lever is sensemaking and the second is job satisfaction.
First of all, we puted light on the Middle Manager and more particularly on his role and the
difficulties that can he have in mobilizing his team.
Then, we focus on the contribution of sensemaking in the implementation of actions in crisis

situations. That is to say, to better understand how the Middle Manager creates meaning with
these employees. The treaded elements are enactment, in particular the appropriation of one's
environment and staying connected to reality, past experience, retrospection, and the variables
influencing sensemaking.
Then, we highlight the salient points of job satisfaction. Indeed, what we understood in the
literature that employees are subject to changes in behavior and interpretation of signals over
time. Nevertheless, we seek to demonstrate that job satisfaction contributes to the
mobilization of employees in a crisis situation. We are interested in understanding and
analyzing certain determinants such as attitude, affect, perception, beliefs and causal links.
Finally, we will confront the theoretical framework previously mentioned with the empirical
part. The results of the interviews will validate the research proposals, answering the
problematic.
Keywords : Middle Manager, Sensemaking, Job satisfaction, Crisis situation, Enactment,

Interaction, Affect, Perception.
2
REMERCIEMENTS
Je remercie Jean-Pierre Noblet, mon suiveur de recherche, pour son aide, ses bons conseils,
son partage des connaissances et son soutien tout au long de la rédaction de mon mémoire.
Merci à Éric Rigamonti de concert avec Jean-Pierre Noblet pour leurs patiences, et d’avoir su
m’encourager tout au long de cet exercice.
Je tiens à remercier Claire Peron adjointe au Directeur délégué aux Opérations et Jean-Pierre
Orset, Chef d’Agence de l’Agence Intervention 44, mon tuteur, pour leurs soutiens
indéfectibles lors de ces 18 derniers mois, pour leurs conseils et bienveillances dont ils ont fait
preuve. Merci de m’avoir incité à mener à terme mon projet. Je remercie également Kevin
Herpson pour son partage d’expérience, dans la construction de mon mémoire et de son
soutien tout au long de la formation.
Je tiens à remercier tout particulièrement ma conjointe pour son soutien, sa patience et une
nouvelle fois sa patience. Merci pour ta compréhension et tes encouragements, merci de
m’avoir supportée lorsque certains moments étaient plus difficiles que d’autres. Merci
également à ma fille de 5 ans et demi (oui, c’est important à cet âge), qui a fait preuve d’une
grande maturité pour comprendre mes temps d’absences, de jeux plus courts que d’habitude,
et qui a su me donner des moments de réconfort aussi inattendu que puissant. Et mon jeune
fils de 10 mois, qui nous a apporté un peu plus de lumière dans notre cercle familial (surtout
la nuit…).
Et enfin, un énorme merci à ma famille et mes amis qui m’ont toujours encouragée à
progresser et à compléter ce cursus avec fierté.
3
SOMMAIRE
RÉSUMÉ ................................................................................................................................... 1
ABSTRACT .............................................................................................................................. 2
REMERCIEMENTS ................................................................................................................ 3
SOMMAIRE ............................................................................................................................. 4
INTRODUCTION .................................................................................................................... 6
PARTIE I. CADRE THÉORIQUE ........................................................................................ 9
CHAPITRE 1 : LE MANAGEUR INTERMÉDIAIRE........................................................ 9
SECTION A : LE MANAGEUR INTERMÉDIAIRE ........................................................... 9
§1. LE RÔLE DU MANAGEUR INTERMÉDIAIRE ...................................................... 9
§2. LES DIFFICULTÉS DU MANAGEUR INTERMÉDIAIRE ................................... 10
CHAPITRE 2 : LE PROCESSUS DE LA CRÉATION DE SENS ................................... 12
INTRODUCTION ................................................................................................................ 12
SECTION A : LE PÉRIMÈTRE DE LA CRÉATION DE SENS ....................................... 12
§ 1. POURQUOI CRÉER DU SENS ? ............................................................................ 12
§2. LES DÉTERMINANTS DE LA CRÉATION DE SENS .......................................... 13
SECTION B : THÉORIE DU SENSEMAKING ................................................................. 16
§ 1. DÉFINITION DU SENSEMAKING ........................................................................ 16
§2. LES COMPOSANTES DU SENSEMAKING .......................................................... 17
SECTION C : LES VARIABLES DE LA CRÉATION DE SENS ..................................... 22
§1. INTERPRÉTATIONS ................................................................................................ 22
§2. LES INTERACTIONS ............................................................................................... 24
§3. RELATIONS INTERPERSONNELLES ................................................................... 25
§4. SUBJECTIVITÉ......................................................................................................... 26
§5. PERCEPTION ............................................................................................................ 26
§6. PLAUSIBILITÉ ......................................................................................................... 28
CHAPITRE 3 : LE PROCESSUS DE LA SATISFACTION AU TRAVAIL .................. 30
INTRODUCTION ................................................................................................................ 30
SECTION A : LES CONTOURS DE LA SATISFACTION AU TRAVAIL ..................... 30
§1. DÉFINITION DE LA SATISFACTION AU TRAVAIL .......................................... 30
§2. COMMENT MESURER LA SATISFACTION AU TRAVAIL .............................. 31
§3. ÉVALUATION DE LA SATISFACTION AU TRAVAIL ...................................... 33
SECTION B : CROISEMENT DE DÉTERMINANTS DE LA SATISFACTION AU
TRAVAIL ............................................................................................................................ 35
§1. L’ATTITUDE ............................................................................................................ 36
§2. L’AFFECT ................................................................................................................. 37
§4. L’AUTODÉTERMINATION .................................................................................... 39
4
§5. LIEN DE CAUSALITÉ ............................................................................................. 39

§6. LA PERCEPTION ..................................................................................................... 40
PARTIE II. CADRE EMPIRIQUE ...................................................................................... 42
CHAPITRE 1 : DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE ..................................................... 42
§1. MÉTHODE QUALITATIVE .................................................................................... 42
§2. CHOIX DU TERRAIN .............................................................................................. 42
§ 3 LES RÉSULTATS DES ENTRETIENS ................................................................... 43
§4. GUIDE D’ENTRETIEN ............................................................................................ 44
CHAPITRE 2 : LES RÉSULTATS ...................................................................................... 46
SECTION A : LE SENSEMAKING ................................................................................... 46
§ 1. MÉCANISMES DU SENSEMAKING .................................................................... 46
§2. L’ENACTMENT ....................................................................................................... 47
§3. LA SÉLECTION ........................................................................................................ 48
§4. LA RÉTENTION ....................................................................................................... 48
§6. LA SUBJECTIVITÉ .................................................................................................. 49
§7. LA PERCEPTION ..................................................................................................... 50
SECTION B : LA SATISFACTION AU TRAVAIL .......................................................... 51
§ 1 L’ATTITUDE ............................................................................................................ 51
§2. L’AFFECT ................................................................................................................. 52
§3. CAUSALITÉ .............................................................................................................. 52
§4. PERCEPTION ............................................................................................................ 53
§5. CROYANCE .............................................................................................................. 53
CHAPITRE 3 : VALIDATION DES PROPOSITIONS DE RECHERCHE ET
DISCUSSION ......................................................................................................................... 54
SECTION A : RÉPONSES AUX PROPOSITIONS DE RECHERCHE ............................ 54
§1. HYPOTHÈSE N° 1 .................................................................................................... 54
§2. HYPOTHÈSE N° 2 .................................................................................................... 55
§3. HYPOTHÈSE N° 3 .................................................................................................... 56
§4. HYPOTHÈSE N° 4 .................................................................................................... 56
§5 RÉPONSES À LA PROBLÉMATIQUE .................................................................... 57
SECTION B : DISCUSSION ............................................................................................... 58
LIMITES DE LA RECHERCHE ......................................................................................... 61
CONCLUSION ....................................................................................................................... 63
ANNEXES ............................................................................................................................... 71
ANNEXE 1 : PROFILS DES INTERVIEWÉS ................................................................... 71
ANNEXE 2 : TABLEAU DES VERBATIM ...................................................................... 71
5
INTRODUCTION
On peut observer ces dernières années que certaines entreprises ont des difficultés à mobiliser
leur salariée et plus particulièrement en situation de crise. En effet, on remarque qu’il existe
une perception différente des enjeux de l’entreprise entre les manageurs et les salariés.
Certaines de ces différences sont notamment dues à une mauvaise interprétation et/ou
compréhension des messages qui leur sont portés. Il ne s’agit pas des lignes directrices de
l’organisation, mais bien de l’impact des enjeux stratégiques dans leurs cœurs de métier. Pour
répondre à cette problématique, les employeurs, les Manageurs intermédiaires et manageurs
de proximité se mobilisent à chaque instant pour répondre aux interrogations des salariés et
porter les objectifs au sein des équipes.
Nous observons dans la littérature qu’à différentes reprises les salariés se posent des questions
concernant la pertinence des choix faits ou émis par les organisations ou les services auxquels
ils sont rattachés. Un questionnement, sur les raisons qui nous amène à tel ou tel objectif, on
peut aussi entendre certaines interrogations qui concernent le sens des missions réalisées. Par
exemple, « Ce que l’on a fait n’a servi à rien ! », « Pourquoi personne ne réagit
? » ou encore « Quel est mon rôle ? ».
Ce mémoire cherche à répondre à la problématique suivante : quels sont les leviers des
Manageurs Intermédiaires pour favoriser l’action des salariés en situation de crise ? Pour cela,
il faut comprendre dans quel contexte ce mémoire s’inscrit.
Enedis est une des entreprises qui a des missions de services publics. Elle développe et
exploite les réseaux de demain en partenariat des collectivités locales et des pouvoirs publics.
Enedis est une entreprise soucieuse de son environnement, c’est un acteur incontournable de
la transition énergétique, notamment par l’intégration des énergies renouvelables et le
déploiement des smatrgrid, via les compteurs Linky, sur l’ensemble du territoire. Dans un
contexte de développement d’activité évoluant dans un environnement économique et
politique plus durable, Enedis a cœur d’accompagner et d’informer ses salariés de leurs rôles,
afin d’être en phase avec les enjeux de l’entreprise. Ainsi travailler dans les meilleures
conditions sociales possibles. Pour ce faire, il est nécessaire de créer du lien dans
environnement complexe et en évolution constante.
6
La réalité est telle qu’une entreprise, une organisation qui a une place dans un environnement
public et dynamique et en constante évolution, se doit de réaliser des changements pour
s’adapter et subsister dans son secteur. Guilmot & Vas (2012) expliquent que le changement
organisationnel est un enjeu primordial dans l’évolution des entreprises. Cette volonté ou
obligation est notamment due au fait de l’intensification de la concurrence nationale et
internationale, une nouvelle génération de salarié plus indépendant, ou encore des avancées
technologiques telles que la numérisation du travail industriel et tertiaire. Dans ce contexte, il
apparait clairement que la gestion des ressources humaines est un point essentiel dans
l’atteinte des enjeux stratégiques de l’entreprise. De la même manière, les organisations
s’interrogent sur la compréhension de leviers d’action dont elles disposent.
De plus, nous avons vu sous nos yeux et vécu, une crise sanitaire sans précédent à l’échelle
mondiale, et cela continue à l’heure où vous lisez ce mémoire. Il semble primordial pour une
organisation en situation de crise de se poser les bonnes questions à savoir ; comment garder
ses salariés mobilisés et de définir quels leviers d’actions les manageurs intermédiaires ont à
leur disposition, sans ressource complémentaire.
Après avoir apprécié différents articles et revues scientifiques traitant le concept du

sensemaking et de la satisfaction au travail, j’ai réalisé un cheminement, pour les appréhender
et ainsi délimiter une trajectoire pour Manageur Intermédiaire. Avant de poursuivre, il est
nécessaire d’avoir à l’esprit que ces deux concepts ont une forte consonance subjective.
Premièrement, le concept du sensemaking, ou autrement dit la création de sens est une

approche à la fois singulière et extrêmement complexe par ses nombreuses déclinaisons. Je
m’intéresserai également à quelques composantes qui lui son rattaché tels que l’interprétation
du sens, l’influence des interactions, les relations interpersonnelles, la subjectivité, la
perception des salariés et enfin, le rôle de la plausibilité. Dans l’élaboration de ce mémoire, je
me suis notamment appuyé sur les travaux de Weick et ceux auxquels il a participé. Pour
assoir ce concept de création de sens, je me suis inspiré des auteurs explicitant l’importance
du travail rétrospectif dans le processus de gestion des organisations en général et lors de
période de crise.
Deuxièmement, le concept de la satisfaction au travail, concept voisin de la motivation, les

études menées sur ce sujet datent des années 30 par deux psychologues Tolman et Lewin. Ils
7
s’interrogent sur une question fondamentale : comment motiver les salariés individuellement
dans le but d’obtenir le meilleur d’eux dans leur travail individuel, mais aussi au sein du
collectif ? En effet, il semble cohérent d’associer satisfaction au travail et mobilisation des
équipes. En outre, j’ai choisi d’analyser l’approche de la satisfaction au travail, sous l’angle
de son évaluation. Cette approche met en lumière une recherche scientifique centenaire et
révèle des pistes de mesures et d’évaluations conceptuelles de la satisfaction comme
l’attitude, l’affect, les interactions, l’autodétermination, le lien de causalité ou encore la
perception.
Ces recherches et analyses seront chalenger dans la seconde partie. Une étude empirique a été
menée pour valider ou non l’articulation de la recherche autour de la problématique : quels
sont les leviers des Manageurs Intermédiaires pour favoriser l’action des salariés en situation
de crise ?
8
PARTIE I. CADRE THÉORIQUE
CHAPITRE 1 : LE MANAGEUR INTERMÉDIAIRE

SECTION A : LE MANAGEUR INTERMÉDIAIRE
§1. LE RÔLE DU MANAGEUR INTERMÉDIAIRE
D’après Guilmot & Vas (2012), le rôle du Manageur Intermédiaire est de pouvoir s’approprier
un changement, une transformation et par la suite générer du sens auprès de ses équipes. Les
interactions entre individus amènent à des réflexions subjectives et peuvent servir d’éléments
déclencheurs dans l’interprétation et l’assimilation de consignes. En effet, le MI doit prendre
possession des sujets et imbriquer les variables de la création de sens dans son dialogue
auprès des équipes. Un autre rôle du MI est de travailler avec la culture de l’entreprise, Gioia
& Chittipeddi (1991) s’accorde et complète ce propos en disant que connaitre l’histoire,
comprendre la culture, recueillir des informations, analyser les résultats, favorisent la
cristallisation d’idées et accompagnent le changement. De même Weick & al (2005), Laroche
& al (2012) s’accordent à dire que de se poser la question « Quelle est l’histoire » est
nécessaire pour réaliser un apport personnel à une nouvelle situation et ainsi prendre la
mesure de la situation avec le plus de clairvoyance possible.
Seulement, il n’y a pas de règles ou de sommaires types dans la littérature pour appréhender
ses deux facettes. Le MI crée son propre cheminement tel que sa propre création de sens dans
le rôle qu’il occupe, Laroche (1996) souligne qu’il n’y a pas de mode d’emploi défini, mais
une suite logique propre à l’interprétation de chacun.
En complément des variables de la création de sens, le MI se positionne également en

fonction de l’engagement du salarié. En effet, il faut trouver l’approche favorisant la
mobilisation et l’action des salariés. Pour cela, il peut être nécessaire de laisser la place à
l’interprétation de chacun, Falardeau (2003) nous indique que maintenir une neutralité
contribue à ne pas orienter les collaborateurs vers un chemin plutôt qu’un autre, si l’on
souhaite lui laisser la possibilité d’interpréter et donc de déborder du texte original. A
contrario pour orienter le collaborateur la restitution d’information se doit alors d’être ciblée.
Un autre point sur les variables est la compréhension des inférences, c’est-à-dire savoir quelle
interprétation est fidèle aux données traitées et à l’inverse savoir reconnaitre une
9
interprétation emprunte de ces connaissances (Falardeau 2003). En effet, le rôle du MI est

délicat, savoir communiquer et restituer le plus fidèlement possible les enjeux, tout
particulièrement en situation de crise, dans le but d’éviter un enchainement d’action non
désirable.
§2. LES DIFFICULTÉS DU MANAGEUR INTERMÉDIAIRE

Les difficultés du MI peuvent être comprises de différentes manières, fonctionnelles,
organisationnelles, financières… Ce qui nous intéresse ici c’est son rôle dit intermédiaire sa
fonction de passerelle entre les orientations de la direction et le management de ses équipes.
Pour illustrer cette difficulté, Morin et Forest (2007) exposent les travaux de Jackall (1996)
qui décrit « le dilemme moral dans lequel se trouvent des gestionnaires, alors qu’ils sont
témoins de la médiocrité des décisions prises à l’égard des salariés ; ils se voient coincés
entre leurs valeurs personnelles de justice, d’honnêteté et leurs ambitions de carrière. Tandis
que certains font le choix d’agir comme le dicte leur conscience, d’autres sacrifient leur
moralité et jouent le jeu de la “survie” ».
Garreau (2006) souligne que pendant de nombreuses années les hauts dirigeants donnaient les
informations strictement nécessaires aux manageurs intermédiaires dans l’objectif de ne pas
laisser de place à l’interprétation, mais de donner suffisamment d’information pour la
compréhension des objectifs à atteindre. Néanmoins, depuis la fin des années 90 l’intérêt du
concept d’organisation des entreprises a changé. Guilmot & al (2012) expliquent que ces
dernières années la notion de créer et de donner du sens au travail s’est faite ressentir. Dans
les précédentes littératures les recherches et analyses étaient centrées sur les initiateurs du
changement au sein de la direction contrairement à nos jours où le changement passe par la
notion sensemaking, du MI jusqu’au dernier maillon de la chaine.
En effet, Guilmot & al (2012) ainsi que Gioia & Chittipeddi (1991) mettent en évidence que
les premiers articles parus, sur le rôle du manageur intermédiaire, s’intéressaient
essentiellement au fonctionnement du changement et à la stratégie directionnelle, ce qui peut
expliquer les écarts de management concernant l’implication des MI à créer du sens au sein de
leurs équipes. Récemment, Balogun et Johnson (2004) ont recentré leurs recherches sur la
contribution des manageurs intermédiaires dans ce domaine. Ils décrivent l’adaptation des
modes de fonctionnement actuels par les manageurs intermédiaires, l’idée n’étant pas de
révolutionner leurs métiers, mais plutôt de composer avec les attentes des salariés tout en
10
continuant à rendre compte, de manière performante, aux commandes opérationnelles des

dirigeants. Cependant, cela peut parfois être complexe, car c’est un travail d’équilibriste pour
ces mangeurs, ils se retrouvent dans un entre-deux. Guilmot & al (2012) soulignent qu’il est
donc nécessaire, pour le MI, d’identifier ses collaborateurs et de jauger leur degré
d’implication envers la société ainsi que de leur niveau d’adhésion aux orientations
stratégiques.
11
CHAPITRE 2 : LE PROCESSUS DE LA CRÉATION DE

SENS
INTRODUCTION
En premier lieu, pour comprendre le processus de création de sens il est nécessaire de
comprendre à quel moment il a lieu et d’identifier ces composantes.
Puis, de définir le concept du sensemaking. L’auteur séminal du sensemaking est Weick, il a

critiqué publiquement ses réflexions de sens en 1969. Cependant, Gioia & Mehra (1996)
analysent que les théoriciens du sens et plus particulièrement ceux s’intéressant aux
organisations sont critiques envers l’approche de K. E. Weick. En effet, il fait référence à des
notions de temporalité et d’équilibre cosmique difficilement perceptibles au premier abord,
néanmoins ils s’accordent sur le fond et de son analyse perspicace. Dix années plus tard,
l’auteur de la théorie du sensemaking assène un grand coup à la recherche de la fabrication de
sens en déployant, dans son livre The Social Psychology of Organizing, une palette de thèmes
clés illustrant et justifiant son approche organisationnelle telle que : la rétrospection, la mise
en œuvre, le sens de l’expérience, la construction sociale, les interprétations, ce que les
individus font de leurs environnements, le processus continu, l’action ou encore la
plausibilité.
Enfin, comprendre quel est l’impact des sous concepts, c’est-à-dire les termes gravitant
continuellement autour du sensemaking et permettant d’appréhender le plus finement possible
le processus de la création de sens, telle que : l’interprétation, l’interaction, les relations
interpersonnelles, la subjectivité, la perception et enfin la plausibilité.
SECTION A : LE PÉRIMÈTRE DE LA CRÉATION DE SENS

§ 1. POURQUOI CRÉER DU SENS ?
La création de sens permet de rendre les évènements impactant, implicitement ou
explicitement les salariés de l’entreprise, les rendant interprétables et plausibles. Falardeau
(2003) décrypte que pour conférer une légitimité à un évènement, il est nécessaire de passer
par une interprétation par la confrontation sociale. En effet, l’absence de signification peut
générer de futures situations conflictuelles entre manageurs intermédiaires et les opérateurs,
toutes catégories confondues.
12
Différents auteurs font référence aux liens existant entre les enjeux de l’entreprise et la
gestion de crise. D’une part pour ce qui concerne les stratégies organisationnelles et d’autre
part, l’implication des parties prenantes qui déterminent les actions futures. (Weick, Sutcliffe
& Obstfeld, 2005 ; Weick, 1993 ; Mitroff, Shrivastava & Uqwadia, 1987)
Wrzesniewski, Dutton & Debebe (2003) s’accordent à dire qu’il est indispensable pour les
salariés d’avoir une compréhension de leur activité. Le fait de donner une signification au
travail effectué impacte positivement le cadre de vie et l’engagement que l’on peut avoir
envers l’organisation.
§2. LES DÉTERMINANTS DE LA CRÉATION DE SENS

On peut définir dans la figure 1, un processus de la création de sens. Il se compose en réalité
en deux parties la première étant le sensemaking et la seconde de sous-concepts gravitant
autour du sensemaking, revenant le plus fréquemment dans la littérature. Cette combinaison
permet d’appréhender plus finement le processus de création de sens dans les organisations
selon Parrini-Alemanno (2007), Wrzesniewski, Dutton & Debebe (2003), Mucchielli (2005),
Morin & Forest (2007) et Lewin (1947). Ce qui est frappant dans le processus présenté c’est
le périmètre dans lequel il intervient. Je remarque que les moments les plus prégnants et
impactant fortement la nécessité de création de sens ont un lien avec les transformations
organisationnelles, les évènements inattendus, des crises organisationnelles, sociales ou
techniques (Wrzesniewski & al, 2003 ; Weick et al, 2005 ; Weick, 1984 ; Mitroff & al, 1987).
13
Figure1 : le processus de création de sens
Interprétations
Plausibilité Interactions
Enactment
Sensemaking
Rétention Sélection
Relations
Perception interpersonnelles
Subjectivité
Source : auteur, d’après la revue de littérature
Tout d’abord, on peut remarquer que le sensemaking est la partie centrale du processus de
création de sens, comme il a été défini par Weick. Afin de déterminer le cadre de son
implication dans ma problématique je me réfère aux travaux de Guilmot & Vas (2012) qui
nomment les trois phases conceptuelles autour du sensemaking l’enactment, la sélection et la
rétention.
Avant de détailler ces trois phases il faut souligner un point qui semble non pas définir le
sensemaking, mais plutôt l’une de ces conséquences ; la résilience. En effet, Weick (1993) se
réfère à la résilience telle que la compréhension d’éléments passés pour surmonter le présent,
14
mais en ayant à l’esprit que l’inverse est tout aussi vraie. Selon Weick (1993), l’interprétation
des signes fait partie d’une « boucle de cause d’amplification » 1 (Maruyama, 1963 ; Weick,
1979 cité par Weick 1993, P19) ce qui s’est traduit dans désastre de Mann Gulch en 1949,
avec un système de rôle qui a perdu sa structure (ce qui est sous-entendu par structure ce sont
les liens de communication permettant les interactions).
« En 1949, un groupe de pompiers s’apprête à combattre un feu de forêt dans une région
reculée du Montana, au lieu-dit de Mann Gulch. À première vue, le feu paraît banal.
Pourtant, seuls trois d’entre eux reviennent vivants de cette mission. Leur chef, l’un des
survivants, sera accusé d’avoir abandonné les membres de son équipe. Pourtant, il leur avait
indiqué un moyen d’échapper au feu. Mais les autres pompiers n’ont pas compris ses
tentatives et ont préféré tenter de fuir. »
Lors de cet évènement, le comportement individuel et la perception des actes de chacun

étaient limités à de l’observation et quelques consignes qui ont conduit à une perte de sens
individuel, qui a elle-même conduit à une nouvelle perte de structure, celle de l’organisation
de toute l’équipe présente. « Comme si ces obstacles n’étaient pas suffisants, il est difficile de
faire preuve de bon sens lorsque chacun voit quelque chose de différent ou rien du tout à
cause de la fumée ». La boucle de cause d’amplification a conduit une structure organisée de
16 personnes à augmenter leur perte de sens, Weick (1993) souligne que si le sens devient une
source de confusion il est alors nécessaire de prêter une nouvelle attention à la structure. En
effet, lorsque l’organisation opère dans sa fonction première qui est de communiquer,
d’interagir efficacement et en continu alors ces nouvelles actions permettent de produire du
sens. Les indices les signaux émis par les uns aux autres deviennent plus compréhensibles et
réduisent la perplexité.
1
« deviation-amplifyincga use loop »
2
« As if these were not obstacles enough, it is hard to make common sense when each person sees something
different or nothing at all because of the smoke. »
15
SECTION B : THÉORIE DU SENSEMAKING

§ 1. DÉFINITION DU SENSEMAKING
Pour définir le Sensemaking, il est indispensable de comprendre le travail de Weick. Gioia &
Mehar (1996) donnent l’origine de la phrase pour laquelle Weick est probablement le plus
connu « Comment puis-je savoir ce que je pense avant de savoir ce que je dis ? » cette phrase
remonte aux années 1920, une jeune infirmière vient à la prononcer lorsqu’on lui demande de
s’assurer du sens qu’elle souhaite délivrer avant même d’avoir parlé.
Weick, Sutcliffe & Obstfeld (2005) définissent le sensemaking comme la compréhension de

ce que l’on a fait, en avoir conscience et ainsi pouvoir faire un travail rétrospectif sur de
nouvelles expériences ou des expériences cumulées, dans la finalité de donner une
signification à un évènement inattendu, un choc, un incident ou une interruption d’activité.
Gioia & Chittipeddi (1991) explicitent le sensemaking par des lignes convergentes qui
traduisent une capitalisation de données ou d’expériences.
En effet, il est important de faire la distinction de la création de sens par rapport à la notion de
donner du sens, Gioia & al (1991) différencient cette dernière par des lignes divergentes qui
traduisent un rayonnement des données ou d’expériences envers ses collaborateurs. Weick
(1988) fait référence aux travaux de Bateson pour soutenir le processus du sensemaking, par
le fait de regarder en arrière pour pouvoir rétrospectivement interpréter les séquences passées.
En effet, un explorateur découvre par rétrospection son but de recherche à partir du moment
où il est en action, en fabrication de son but. « Un explorateur ne peut jamais savoir ce qu’il
1
explore jusqu’à ce qu’il ait été exploré » (Bateson, 1972, p. 16 cité par Weick, 1988,
p. 305,). Pour mettre un éclairage supplémentaire sur le sensemaking Guilmot & Vas (2012)
définissent trois phases dans le concept du sensemaking de Karl Weick :
- L’enactment, consiste en l’appropriation de données, d’évènements qui aident à
réduire l’équivocité d’une situation. Laroche (1996) décrit l’enactment comme la
création de son propre environnement tel un législateur. D’autre part, Roussel (2000)
complète cette approche en résumant les propos de Deci & Ryan (1985) « Chaque
individu, à des degrés divers, cherche à satisfaire des besoins de compétence, c’est-à-
dire, à développer ses capacités à interagir efficacement avec son environnement »
(Deci et Ryan, 1975, cité par Roussel, 2000, p. 7).
1
« An explorer can never know what he is exploring until it has been explored »
16
Par ailleurs, Shrivastava (1987) décrit qu’il est nécessaire de comprendre son
environnement en lui donnant du sens, dans le but de prévenir et d’agir efficacement
en gestion de crise, pour se faire l’analyse d’évènements passés permet d’obtenir une
vision et ainsi mettre en œuvre des actions.
- La seconde phase est la sélection, c’est-à-dire choisir et maitriser un volume
d’informations pour déterminer celles qui sont acceptables.
- La troisième phase est la rétention, cela permet de capitaliser sur ses expériences et
savoirs, nous permettant d’y recourir lorsque l’on est confronté à une situation
similaire.
Toutefois, Mitroff & al (1987) mettent en garde les organisations en situation de crise. En
effet, les organisations qui s’appuient uniquement sur les actions passées réduisent
considérablement le champ des possibilités et limitent la génération de sens qui permet
d’avoir une vision élargie des crises rencontrées. Néanmoins, ils soutiennent que la plupart
des crises découlent d’une série d’actions individuelles ou collectives et qu’il est primordial
de savoir lire les signaux avant-coureurs avec précocité pour y répondre le plus efficacement
possible.
En d’autres termes, le sensemaking est une réponse à un moment particulier pour les individus
lorsqu’un évènement inattendu survient. Même si d’après Mills & Helms Mills (2017), il
existe une faiblesse dans l’approche sensorielle de Karl Weick, c’est-à-dire que le
sensemaking s’intéresse essentiellement au processus des organisations et néglige la
conception de résultats qui est pourtant l’un des facteurs moteurs des organisations. En outre,
Gioia & al (1996) révèlent un manque dans l’approche de E. Weick, son approche se
concentre principalement sur les situations, les moments dits surprenants, de nouvelles
expériences ou des situations ambigües. Alors que le quotidien des organisations est souvent
routinier, qui ne nécessite pas toutes les phases du sensemaking, mais qui nécessite d’avoir du
sens.
§2. LES COMPOSANTES DU SENSEMAKING

Les composantes du sensemaking ont été établies par Karl Weick puis analysées et critiquées
par différents auteurs. Pour cette partie d’analyse, nous nous sommes appuyés sur différents
auteurs explicitant, par concordance ou par les limites, une définition et une application du
sensemaking, l’enactment (Laroche 1996 ; Lorino 2019 ; Weick 1998 ; Weick 1993 ; Weick &
17
al 2005 ; Mitroff, Shrivastava & Uqwadia 1987 ; Lana De Carvalho 2008 ; Maturana &
Varela 1973 ; Valera, Thompson & Rosch 1993), la sélection (Laroche & Steyer 2012 ; Weick
& al 2005) et la rétention par le croisement de ces auteurs.
Figure 2 : Sensemaking et action
Source : Laroche & Steyer (2012) adapté de Weick et al (2005)
D’après la figure 2, Laroche & Steyer (2012) décryptent que le sensemaking est à l’action,
l’action de réaliser, de comprendre les « variations » qui nous entourent. Interagir par l’action
dans notre environnement. Que la sélection permet de définir, de « sélectionner » un moment
que l’on souhaite comprendre en fabriquant du sens autour de lui. Enfin le travail de
rétrospection par la « rétention » d’information qui permet de justifier de donner du sens à ce
que l’on cherche à expliquer.
En effet, Weick, Sutcliffe & Obstfeld (2005) démontrent par ce processus un point commun à
toutes les situations, lorsque la continuité de notre environnement est rompue alors les
organisations passent à l’action. L’action première est la recherche ciblée du moment ou de
l’aspect de la rupture. Puis l’évaluation de cette recherche en fonction de l’expérience. Enfin
par une analyse rétrospective le sens émerge, l’action se dessine puis l’action est mise en
œuvre.
a- L’ENACTMENT DANS LA THÉORIE DU SENSEMAKING

L’enactment, concept extrêmement complexe à comprendre et faisant partie intégrante, si ce
n’est à dire, centrale du processus de sensemaking. Laroche (1996) en parle tel un pilier du
sensemaking.
18
Laroche (1996) nous le décrit comme une analogie entre manageurs et législateurs, être un
créateur de son environnement en dictant et/ou en imposant des lois qui s’appliquent à soi-
même et aux autres. Puis il énonce le paradoxe que contient ce concept « comment puis-je
confondre ma propre création avec une réalité extérieure ? ». En d’autres termes, il est
indispensable de rester connecté à la réalité de mon environnement, pour ne pas générer un
décalage de pensées, ne permettant plus d’avoir de cohérence entre ce qui est et ce qui est fait.
L’enaction fait référence aux concepts de cognition. Il existe quatre grandes écoles,
l’approche symbolique, connexionniste, hybride et de systèmes complexes que je n’aborderai
pas dans ce mémoire, car, les écrits me conduiraient vers d’autres analyses. Concernant
l’enactment Lorino (2019) critique l’approche de Simon (1978) dans laquelle il associe la
pensée à un déroulement d’actions logiques tel qu’un processus computationnel, c’est-à-dire
une manière d’encoder les informations par nos récepteurs sensoriels puis de la transformer
via la penser en « divers résultats moteurs et verbaux ». Lorino (2019) et Lana De Carvalho
(2008) abondent dans le sens de Maturana & Varela (1973) et Valera & al (1993) ils
expliquent que la cognition est un principe vivant, continu et évolutif comme un système
biologique et social. En ces termes, l’enactment est l’assimilation de l’environnement par la
cognition et l’action permettant de se développer et de s’adapter à celui-ci.
Weick, démontre que comprendre les actions influence la gestion d’une crise. En effet, selon
Weick (1988), enacter c’est s’adapter à l’environnement auquel on est confronté par la
promulgation. En d’autres termes, c’est le fait d’affirmer, de faire savoir publiquement ou
d’attester officiellement d’une réalité dans notre environnement et de mettre cette réalité en
mouvement dans l’organisation.
Dans l’approche de Weick (1993), faisant référence au désastre de Mann Gulch, il nomme les
individus cherchant à limiter un désastre par la réflexion et par l’action, de « bricoleur ». Ces
personnes ont une capacité à limiter les effets cascades d’incidents lors de la mise en œuvre
d’actions et cela parce qu’ils sont compétents dans leur domaine, qu’ils utilisent leurs
expériences passées pour pouvoir improviser efficacement dans leur environnement. Il
développe leur compréhension en fonction de la situation en intégrant leur environnement, ce
qui leur permet de prendre de bonnes décisions embarquant avec eux toute une équipe et en
limitant les dommages collatéraux.
19
Néanmoins, Mitroff & al (1987) mettent en garde les organisations en situation de crise. En
effet, les organisations qui s’appuient uniquement sur les actions passées réduisent
considérablement le champ des possibilités et limitent la génération de sens qui permet
d’avoir une vision élargie des crises rencontrées. Cette mise en garde semble importante, car,
l’approche du sensemaking fait de nombreuses références à la rétrospection, mais l’on
comprend avec l’enactment que cela et plus complexe que la simple mise en mouvement de
souvenir.
b- LA SÉLECTION DANS LE PROCESSUS DE SENSEMAKING

La composante « sélection » dans le concept du sensemaking sert de cadrage. Selon Laroche
& al (2012), l’action est cloisonnée grâce à la sélection. Ils insistent sur le fait que cette
approche s’opère individuellement et de manière subjective. Dans le désastre de Mann Gulch,
la première étape est l’assimilation du contexte, un groupe de personnes sur les lieux d’un
incendie. La seconde étape est le cadrage via la signification des indices tels que, les
personnes et leur rôle pour faire face à un feu de forêt. Weick (1993) identifie la prise en
compte d’indices comme déterminante dans la fabrication de sens. Ils soulignent que les
actions mises en œuvre en sont dépendantes.
Par ailleurs, si des indices sont perçus tels qu’une situation sous contrôle alors l’attitude, la
prise de conscience du risque ou la vigilance partagée seront tempérées par la perception de
chaque individu, pouvant engendrer une sous-estimation du risque et alors provoquer une
perte de contrôle, un comportement inapproprié, une désorganisation face à un évènement
inattendu.
Laroche & Steyer (2012) abordent à leur tour la vigilance à apporter aux indices, manquer un
indice peut être décisif. Lorsque l’on est soumis à une pression, dû au fait d’une situation de
crise, l’esprit peut alors s’embrouiller et sélectionner des informations confuses ne prenant pas
en compte les indices essentiels qui permettent de répondre à la crise.
En outre, Weick et al (2005) mettent en exergue un second point d’attention dans la

composante de sélection. Lorsque l’élaboration du sens dans une organisation passant par un
cadrage sévère, un étiquetage ou encore des scénarios d’activités normées ferme la porte à
l’agilité. Cela peut remettre en cause un changement ou la faculté à être un bricoleur en cas
d’imprévus.
20
c- LA RÉTENTION DANS LE PROCESSUS DE SENSEMAKING

Pour boucler le processus de sensemaking, il est nécessaire de s’appuyer sur les connaissances
passées. Laroche & al (2012) nomment la rétention telle que le stockage d’information
permettant de donner vie aux indices perçus. En outre, ils soulignent comme Weick et al
(2005) l’importance de s’appuyer sur « des réservoirs de sens », l’héritage historique de
l’organisation, les croyances, les traditions… En effet, en fonction des indices choisis par un
individu il s’efforcera, de manière consciente ou inconsciente, de conjuguer, de corroborer des
situations passées dans le but d’éclaircir sa perception et de pouvoir assoir son action ou alors
effectuer quelques changements, aussi substantiel qu’ils soient. Gioia et Chittipeddi (1991)
nous exposent qu’un dirigeant souhaitant réaliser un changement stratégique se doit d’avoir
une prise de conscience du sens, qu’il souhaite créer autour de cette situation. Cela se présente
sous la forme d’une construction et d’une déconstruction, c’est-à-dire connaitre l’histoire,
comprendre la culture, recueillir des informations, analyser les résultats, consulter des
sachants et avoir un esprit rationnel et critique. On comprend que la participation à des
séminaires, la concertation des membres de conseil administratif et de membre de niveau
inférieur, rentre pleinement dans le processus d’action de la fabrication de sens et donne lieu à
une cristallisation d’idées permettant l’accompagnement du changement à venir.
Néanmoins, Weick & al (2005) et Laroche & al (2012) rappellent les limites de la fabrication
de sens. Il est vrai que le sensemaking naît des actions de chaque personne, il est alors
nécessaire de garder à l’esprit la nécessité absolue de rester connecté à la réalité du monde
environnant. Cette frontière est parfois mince, mais au combien essentiel de ne pas franchir
pour ne pas basculer dans l’erreur de jugement et adopter un comportement inadéquat pouvant
induire des actions plus ou moins graves.
21
SECTION C : LES VARIABLES DE LA CRÉATION DE SENS

D’après les éléments de la littérature, 6 variables présentées en figure 1 sont mises en lumière
dans le processus de création de sens. Dans cette partie, nous exposerons et analyserons le
point de vue de différents auteurs démontrant l’intérêt et la nécessité de l’interprétation, des
conséquences des interactions, des relations interpersonnelles, la notion de la subjectivité,
l’incidence de la perception et enfin le rôle de la plausibilité. Ces variables ont un point
commun dans notre sujet, elles découlent de la communication. En effet, selon Weick & al
(2005), la création de sens passe par la communication, qui est un élément central de la prise
de conscience de l’organisation, c’est ce qui donne du sens aux évènements qui nous
entourent et permet de les rendre tangibles. Gioia & Chittipeddi (1991) Weick & al (2005)
soulignent que connaitre son interlocuteur et parler son langage permet de mieux apprécier les
informations.
§1. INTERPRÉTATIONS
L’interprétation est utile aux salariés d’une organisation pour comprendre ou s’approprier les
objectifs, les intentions, les informations descendantes ou les consignes de la direction. En
effet, avoir la capacité d’indiquer l’orientation des enjeux d’une organisation est essentiel
pour le Manageur Intermédiaire, pour Falardeau (2003) l’interprétation n’est pas seulement
formée d’éléments explicites ou implicites, mais elle est issue des inférences qui délivrent une
signification. En outre, l’étymologie de l’interprétation renvoie à l’action d’indiquer.
Pour compléter cette approche, selon Wrzeniewski, & al (2003), l’interprétation est un
processus séquencé de trois éléments : « remarquer, discerner l’affirmation ou la
1
désaffirmation et faire un travail de motivation » . Ce mémoire s’intéresse plus
particulièrement au processus de remarquer.
Wrzeniewski et al (2003) l’illustrent dans un exemple ; un président d’entreprise et un

collaborateur qui discutent ensemble d’un dossier juridique lorsque le vice-président, sans
dire bonjour, les interrompt et met en difficulté son président sur une affaire. La résultante à
postériori est que le vice-président ne pensait pas s’être fait remarquer plus que d’ordinaire,
mais il avait laissé une impression indélébile à son président. On peut aisément comprendre
que nos actions laissent une trace et que la manière de communiquer peut-être le reflet d’une
image positive ou négative d’un interlocuteur, qui aura un impact sur les prochains échanges
1
« noticing, discerning affirmation or disaffirmation, and doing motive work »
22
et les messages transmis seront interprétés avec les inférences déjà cumulées. Comme Weick
(1995) le fait remarquer, les actions sont souvent perçues à posteriori de l’action. Gioia et al
(1991) abondent en ce sens, l’interprétation est dépendante de la compréhension et des actions
engagées par les individus. Autrement dit, l’environnement et la situation dans laquelle se
trouve un individu influencent la compréhension des actions menées dans certaines situations
ayant pour effet d’impacter directement l’interprétation.
En outre, Roussel (2000) décrit la notion de feed-back positif telle que, la réalisation de tâches
et la variété des compétences mises en œuvre, permettent de renforcer les sentiments
intrinsèques. Ce qu’il faut comprendre c’est que l’interprétation peut être faite
individuellement lorsque l’on prend un temps de rétrospection des activités réalisées, toutefois
un feed-back peut être positif pour les uns et interprété négativement pour les autres. Il existe
différents moyens de percevoir une action passée.
De la même manière et pour compléter les propos décrits ci-dessus, Gioia & al (1991) et
Laroche (1996) expliquent que l’interprétation est dépendante de l’environnement, des
expériences passées ou encore des évènements en cours, dans la mesure où ils ont un impact
sur l’articulation de la création de sens en fonction des individus. Weick & al (2005) abondent
en ce sens, comprendre notre environnement, marquer un temps d’arrêt pour analyser une
situation, donne la possibilité de s’organiser de réduire l’équivocité et ainsi interpréter,
« inventer un nouveau sens » (Weick & al 2005, page 5). Réduire l’équivocité permet de
s’approprier les informations, pour Guilmot & Vas (2012) le rôle du Manageur Intermédiaire,
dans une situation organisationnelle en mouvement, est de pouvoir s’approprier un
changement, une transformation en indiquant le chemin à venir à ses collaborateurs et par la
suite générer du sens auprès de ses équipes.
Étant donné que Laroche (1996) nous dit que l’interprétation survient lors de conversations et
d’interactions, que c’est cela qui contribue à faire évoluer les schémas de pensée. Que de
surcroit, pour Wrzeniewski, Dutton & Debebe (2003) il apparait clairement que
l’interprétation faite est dépendante du signal envoyé, mais aussi de la source de ce dernier, en
s’appuyant sur la littérature nous allons éclaircir l’influence de l’interaction dans le processus
de création de sens.
23
§2. LES INTERACTIONS

Les interactions entre individus amènent à des réflexions subjectives et peuvent servir
d’élément déclencheur dans l’interprétation et l’assimilation de consignes. Laroche (1996)
souligne un élément concernant les compréhensions des textes et d’articles qui traitent le sujet
du sensemaking, en expliquant qu’il n’y a pas de mode d’emploi défini, mais une suite
logique propre à l’interprétation de chacun. En effet en fonction de son environnement, des
expériences passées, des évènements en cours, les facteurs de création de sens peuvent-être
articulés de manière différente.
En outre, Dervin (1998) expose une dissociation entre les interactions liées à des évènements,
tels que la routine, la centralité, les résultats ou l’obéissance qu’elle estime moins pertinents
que la conceptualisation des évènements, de créativité, de collaboration ou encore l’initiative.
En revanche, Wrzeniewski, & al (2003) développent l’idée que les interactions que l’on
pourra qualifier de locales sont génératrices de motivation par exemple une interaction
négative entre partenaires issus d’une même équipe, sera interprétée avec une plus grande
indulgence, dans le but de répondre à l’attente de son partenaire même si le message, la
demande est une désaffirmation du sens qu’il a créé. Weber (1994) a démontré que les
individus appartenant à un même groupe font preuve d’une plus grande gentillesse et d’une
plus grande intensité de motivation à réaliser une tâche. Dans cette même approche, il observe
un comportement négatif à l’égard des autres groupes, notamment lorsque l’un des membres
de son équipe est la cible d’un travail.
Fort de ce constat, le MI se doit de composer avec les subordonnés qui lui sont rattachés, mais
aussi de servir de passerelle afin de démultiplier et faciliter l’acceptation des enjeux ou des
changements à opérer lors d’évènements inattendus. Néanmoins, il se doit dans un premier
temps de le mettre en œuvre de comprendre les interactions au sein de son propre groupe.
Lewin (1947) met en lumière un phénomène de forces opposé dans les processus quasi
stationnaires de changement et qu’il est nécessaire d’obtenir un équilibre, cela passe par les
interactions. En effet pour obtenir l’acceptation d’un groupe il doit y avoir un équilibre entre
la force de l’organisation qui perturbe les habitudes sociales et la force intérieure des salariés.
Lorsque l’on opère une modification des habitudes programmées ou exceptionnelles et que
celles-ci requièrent un vote, les interactions entre individus sont mises en avant. Lewin (1947)
nous fait remarquer que certains salariés ne souhaitent pas prendre ce genre de décision et
dans le but de conserver leur schéma de pensée et de satisfaction, ils préfèrent se retourner
24
vers le groupe auxquels ils appartiennent, ces interactions lient les individus en un groupe
normé et créer du sens par la subjectivité partagée dans un objectif commun. Parrini-
Alemanno (2007) converge vers cette idée, les interactions donnent de la crédibilité aux mots
et révèlent dans le groupe un leader, qui impulse à un moment donné dans une situation
précise et sans lien hiérarchique, une direction.
Pour aller plus loin, concernant l’importance de facteurs l’influençant les interactions, Weick
(1988) met en évidence qu’il est complexe de composer un groupe et qu’il est d’autant plus
difficile d’homogénéiser la résultante des interactions et cela est notamment plus
prépondérant lorsque l’on observe un turn-over important. En ce sens, il considère que les
équipes de travail ont la capacité d’inhibée ou tout du moins réduire le risque, lorsque celles-
ci n’agissent pas en tant que personnes isolées, mais comme une équipe qui se respecte
suffisamment pour élaborer une densification de leurs apports à chaque interaction. En outre,
Dervin (1998) s’accorde avec ces propos en l’abordant sous l’angle de la communication et
plus particulièrement avec la gestion des connaissances. Dervin (1998) cite notamment les
travaux de Clarke de 1998, il aborde la gestion des connaissances comme « une nouvelle
façon de résoudre les problèmes… une nouvelle perspective stratégique influencée par une
nouvelle appréciation des interrelations, de la complexité et du contexte » 1. Pour compléter
ces propos, Wrzesniewski & al (2003) soulignent que certains auteurs en interaction
symbolique définissent les interactions par des « lignes d’action » et illustrent que les
individus « s’engagent dans une interprétation constante des lignes d’actions en cours des
uns et des autres » 2 (Bulmer, 1966, p. 538, cité dans Wrzesniewki et AL, 2003, p. 103).
C’est-à-dire qu’à postériori de l’interprétation individuelle, les employés d’une organisation
cherchent à interagir avec leurs collègues de travail pour compléter leur propre interprétation
des actions engagées en lien avec le monde qu’ils les entourent.
§3. RELATIONS INTERPERSONNELLES

Les interactions sont au cœur du processus de la signification de sens. En outre, dans l’article
de Wrzeniewski, & al (2003), ils affirment que les relations interpersonnelles sont source de
dynamismes dans la réalisation des individus, au sein de leur équipe de travail. Le sens qui est
donné aux échanges entre le personnel supérieur, subordonné, les relations inter- service,
1
« new way to solve problems…a new strategic perspective influenced by a new appreciation to
interrelationships, complexity, and context »
2
« engage in constant interpretation of each other’s ongoing lines of action »
25
services extérieurs, les clients ou toutes autres personnes inférant dans l’activité quotidienne,
sont facteurs ou acteurs d’une signification de sens au travail.
Pour compléter le propos, Wrzeniewski et al (2003) explicitent (depuis les travaux de

Wrzesniewski, McCauley, Rozin & Schwartz, 1997) qu’il est à ce jour encore difficile de
mesurer les étapes qu’un employé traverse avant qu’il n’arrive à se positionner sur les enjeux
de l’entreprise. Cependant, ils démontrent qu’il existe un lien entre le comportement et le
ressenti d’un employé sur une activité, qui sera vécue différemment après avoir eu des
interactions avec d’autres employés et cela dues au fait que d’autres acteurs évoluant dans le
même l’environnement n’ont pas eu la même interprétation.
§4. SUBJECTIVITÉ
Régulièrement, le mot action est utilisé pour appuyer le fait d’être dans le mouvement, dans
une approche dynamique et continue. Selon Weick & al (2005), la création de sens commence
individuellement, en se posant une question « Quelle est l’histoire ? » c’est-à-dire ne pas faire
une tâche sans en connaitre le tenant. Cette question naît avec l’expérience accumulée. Puis
une seconde question « Et maintenant ? », cette dernière confirme l’implication du
collaborateur de son intérêt et du sens qu’il y trouve. Dervin (1998) explicite la notion de
temporalité des évènements comme une notion importante sur le transfert d’informations et
donc de son appropriation. Le sensemaking fait appel aux évènements du passé pour nourrir
sa subjectivité par les connaissances tacites individuelles ou partagées. Weick (1993) nous
expose que l’intersubjectivité est liée aux interactions de personnes concernant une situation,
un sujet ou une expérience. Tout au long de ce processus, il émerge une subjectivité
commune, partagée ou entrelacée. Cependant, Dervin (1998) en donne sa limite, toute
information aussi importante qu’elle soit ne peut simplement être transférée d’une personne à
l’autre.
§5. PERCEPTION
a- Définition
Il est difficile de donner une définition de la perception, car la littérature y fait de nombreuses
fois référence en la nommant dans différentes situations, dans un premier temps j’ai pris parti
de choisir une définition générale de la perception sur le larousse.fr où il est écrit que c’est
un : « Évènement cognitif dans lequel un stimulus ou un objet, présent dans l’environnement
immédiat d’un individu, lui est représenté dans son activité psychologique interne, en
26
principe de façon consciente ; fonction psychologique qui assure ces perceptions ». Cette
définition fait écho Parrini-Alemanno (2007) et Wrzesniewski, Dutton & Debebe (2003) qui
définissent la perception de chacun comme étant soumise à différentes interférences qu’elles
soient émotionnelles, liées au vécu, culturelles, temporelles ou aux actions passées.
En accord avec les éléments énumérés ci-dessus Weick & al (2005, p. 413) nomment la
perception tel que « Le processus évolutif de base supposé par la perception est celui dans
lequel des interprétations rétrospectives sont construites au cours d’une interaction
interdépendante. » 1.
Enfin, pour compléter la définition de la perception Mills et al (2017) l’abordent sous l’angle
d’un processus d’interprétation en mouvement constant qui amène les individus à avoir une
compréhension telle une suite logique et que la cause d’un évènement est liée à un fait
antécédent.
b- Contexte
La perception en situation de crise, Weick et al (2005) suggèrent 3 moments dans lesquels la
compréhension, l’interprétation et la subjectivité personnelles peuvent être mises en route : la
perte dramatique de sens, une perte de sens banale, mais tout aussi impliquante et enfin un
moment où le sens n’est pas saisissable. Fort de ces suggestions également émises par
d’autres auteurs, Weick & al (2005) soutiennent que, quel que soit le moment, la situation ou
l’implication de la perte de sens le résultat est identique. « Les acteurs sont confrontés à des
impressions sensorielles fugitives qui suscitent la prise de conscience. »2 (Weick, Sutcliffe &
Obstfeld 2005, p. 415)
Alors que, dans un contexte routinier certaines activées sont choses courantes, la pause-café,
le démarrage de réunion, les moments avant et après un repas ou certaines fins de journée.
Wrzesniewski & al (2003) reprennent les travaux Fiske et Taylor de 1991, ils ont analysé que
certains signaux dans un contexte routinier sont davantage remarqués, comme le non-retour
d’une salutation ou de ne pas partager avec ses collaborateurs avant une réunion, qui en temps
normal est un temps de feed-back sur la dernière séance. Ces moments inattendus, irréguliers
1
« The basic evolutionary process assumed by sensemaking is one in which retrospective interpretations are
built during interdependent interaction. »
2
« Regardless of whether there are too many meanings or too few, the result is the same. Actors are faced with
fleeting sense impressions that instigate sensemaking »
27
sont remarqués et plus fortement perceptibles, cet aspect inattendu est un catalyseur de
création de sens sur l’interprétation de cet acte.
c- Les apports
La perception est centrale dans le processus de sensemaking, en effet selon Weick & al
(2005), c’est le lieu et l’instant où l’élaboration de sens est la plus prépondérante. Ils
soulignent également que les actions sont assujetties à la perception.
Quant à Roussel (2000), il aborde la perception via le concept de l’autodétermination, une

personne autodéterminée réagit à deux processus non hiérarchisés, mais dépendants. Le
premier est interne, il fait référence à l’expérience accumulée, de sa perception face à une
situation où il est en interaction. Le second est externe, la dépendance de l’environnent de
travail, comment j’adapte mon environnement à mon schéma de référence. Ce processus
génère un sentiment de valorisation de la situation rencontrée et ainsi renforce la motivation
intrinsèque. On comprend que la perception peut être intrinsèque et extrinsèque permettant de
délimiter et d’influencer le champ d’action des individus.
d- Les dangers
Weick (1993) met en évidence les dangers d’une altération de la perception individuelle.
Mills & al (2017) soulignent également que le sensemaking « est influencé par la présence
réelle, implicite ou imaginaire des autres » 1 (Weick, 2001, p. 460 cité par Mills & al, 2017),
cela peut impliquer un renforcement de ses croyances dans une direction ou alors amener à
une forme de résistance. Weick & al (2005) insistent et s’accordent à dire qu’il faut être
vigilant sur la perception des évènements et ne pas négliger les détails, aussi petits soient-ils.
§6. PLAUSIBILITÉ
Selon Weick (1993), on comprend que la plausibilité des évènements fait écho à notre savoir
et nos croyances. La plausibilité permet de mieux s’approprier les évènements et ainsi
construire une histoire, perceptible, pleine de sens par une approche cognitive et rationnelle.
Mills & al (2017) abondent en ce sens, pour eux la plausibilité est un élément fondamental de
la formation de sens. En effet, elle donne un sentiment d’appartenance durable. Laroche
(1996, p. 4) dit « Le sens que je donne à mes paroles a pour but de me permettre de
poursuivre mon action et mes projets. Je n’ai pas besoin d’un sens précis ou exact, il me suffit
d’avoir construit un sens plausible ». Selon Mills & al (2017), il est néanmoins nécessaire de
1
« Thus, sensemaking “is influenced by the actual, implied, or imagined presence of others” »
28
faire attention aux discours discursifs que chacun peut avoir, car il peut donner sens à une idée
qui est une façon de penser ou de croire qui est personnelle, s’éloignant ainsi de l’intention
première.
Laroche (1996) souligne que l’émergence du sensemaking se construit par deux facteurs qui
s’entremêlent. Le premier vient de la substance d’éléments ponctuels, des signaux captés dans
le flux d’évènements. Le second vient d’un élément général qui fait référence à une situation
historique, comme le cadre. Weick & al (2005) insistent également sur un point majeur de la
construction du sensemaking, qui est celui des histoires « elles sont fondamentales », car les
autres formes de cadres n’existent qu’à travers les histoires auxquelles elles s’y rapportent. Le
pouvoir de la narrativité, de la mise en séquence est un puissant moteur pour la construction
du sens.
En effet, Weick & al (2005) et Weick (1993) contredisent certains modes de management qui
consistent à donner de manière précise les éléments permettant de résoudre une problématique
avec efficience. Selon ces auteurs, la perception d’un cadre envers une action n’est pas la
même réalité d’un agent d’exécution. Pour obtenir un résultat, il est donc salutaire de donner
une vision d’ensemble de la problématique aux parties opérantes dans le but de laisser assez
d’espace à la réflexion et ainsi lier signaux et cadre pour délivrer une solution dans un
contexte plausible.
29
CHAPITRE 3 : LE PROCESSUS DE LA SATISFACTION

AU TRAVAIL
INTRODUCTION
Ce chapitre a pour but de mettre en lumière, l’apport de la satisfaction au travail, pour motiver
les salariés aux enjeux de l’entreprise en situation de crise. Pour ce faire, nous tracerons les
contours de la satisfaction au travail avant de nous intéresser aux déterminants majeurs, selon
notre objet de recherche et permettant de confirmer nos hypothèses.
En avant-propos, Roussel (1996) explicite l’interrogation suivante, qui a débuté dans les
années 1930 ; de nos jours, les entreprises continuent de s’interroger sur une question
fondamentale, comment motiver les salariés, dans le but d’obtenir le meilleur d’eux dans leur
travail individuel, mais aussi au sein du collectif. Comment susciter leurs intérêts à faire
grandir l’entreprise, une entité, un groupe et par ce fait eux-mêmes. En effet, la satisfaction au
travail selon Guilmot & Vas (2012) est un enjeu de taille pour les entreprises notamment pour
la Gestion de Ressources humaines. Cependant, cet indicateur a été mesuré à plusieurs
reprises au fil des décennies pour autant les réponses restent malgré tout à résonnances
équivoques. La satisfaction au travail dans la recherche GRH tente de comprendre son
influence sur l’attitude et le comportement des salariés, pour cela Mignonac (2004) souligne
dans son étude empirique qu’il convient de comprendre ce que l’on mesure lorsque l’on
discute du concept de satisfaction.
SECTION A : LES CONTOURS DE LA SATISFACTION AU

TRAVAIL
Avant de répondre à notre sous-question ; peut-on définir la satisfaction au travail comme une
composante clé des manageurs intermédiaires pour motiver les salariés aux enjeux de
l’entreprise ? Cette section permet de définir la satisfaction au travail, d’avoir une vision de la
critique qui est faite sur la manière de mesurer la satisfaction au travail et enfin de
comprendre les facteurs d’évaluation de la satisfaction au travail.
§1. DÉFINITION DE LA SATISFACTION AU TRAVAIL

La satisfaction au travail est définie de différentes manières par les auteurs et cela est d’autant
plus perceptible lorsque le champ d’application est différent. Fort de ce constat, à ce jour il
30
n’y a pas d’accords entre les auteurs permettant d’établir une seule définition. Nous pouvons
définir la satisfaction au travail à travers certains auteurs. Par exemple Locke (1969) défini
« La satisfaction au travail est l’état émotionnel agréable résultant de l’évaluation de son
travail en tant que réalisation ou facilitation de la réalisation de ses valeurs
professionnelles » 1 (Locke, 1969, p. 4).
Mignonac (2004) abonde en ce sens et s’appuie sur quelques auteurs (Locke, 1976 ; Spector,
1997) pour présenter la satisfaction au travail telle qu’un état émotionnel positif, qui
appartient au subjectif. Selon Castel, Durand & Lemoine (2011), la satisfaction au travail se
traduit par une formation d’attitude lors de l’interaction entre un besoin individuel et une
activité réalisée au sein d’un environnement professionnel. Locke (1969) s’accorde sur ce
propos, il illustre également ce lien en nommant les travaux de Roethilisberger & Diekson de
1939, néanmoins il nous fait remarquer que l’idée générale est partagée, mais que la
perception, les valeurs auxquelles les individus se rattachent sont à prendre en compte dans
l’évaluation de la satisfaction au travail (Likert, 1961 ; Katzell, 1964 ; Vroom, 1964).
Pour autant, jusqu’aux années 1969, la perception et les valeurs n’ont pas été mesurées dans
de nombreuses études et l’on fera le même constat de nos jours, car elles font référence à la
nature de l’homme et qu’elle oscille aléatoirement dans le temps. Pour Weiss (2002) et Fisher
(2000), la satisfaction au travail est un jugement évaluatif (l’attitude) composé d’expériences
affectives et de croyances. C’est-à-dire qu’ils sous-entendent que concernant le jugement
évaluatif, il n’existe pas de lien émotionnel direct avec l’évaluation de la satisfaction au
travail, mais qu’il existe sans aucun doute une corrélation.
§2. COMMENT MESURER LA SATISFACTION AU TRAVAIL

Plusieurs chercheurs ont essayé de quantifier la satisfaction au travail via des études
empiriques et quantitatives, cependant à ce jour les études faites sont toujours sujettes à
controverses, de par la complexité humaine étant donné que la notion de satisfaction est
propre à chaque individu et d’autres par les différents modèles d’études utilisés qui manquent
de pertinence lorsque l’on cherche à transposer ces modèles à différentes organisations. Les
travaux de Iglesias, Renaud & Tchan (2010) soulignent, dans une liste non exhaustive, les
divergences d’opinions concernant l’analyse et la pertinence de certaines études et cela
1 «
Job satisfaction is the pleasurable emotional state resulting from the appraisal of one's job as achieving or
facilitating the achievement of one's job values »
31
malgré plus de 80 années d’études sur ce sujet. Ils démontrent notamment l’absence
significative de lien entre la satisfaction au travail et évaluation de la performance.
Igalens (2008) & Maugerie (2013) abondent en ce sens, ils s’appuient sur différents travaux
qui mettent en évidence les évaluations de rentabilité, de productivité ou de performance, ne
sont nullement liés au degré de satisfaction des salariés dans leur travail. Maugerie (2013)
nous rapporte que cette observation a été mise en lumière dans la fin des années 1970, c’est
seulement à cette période que les économistes ont commencé à travailler différemment et de
ne plus concevoir l’entreprise comme une machine d’action et de réaction avec comme seul
but la maximisation du profit.
Quant à Weiss (2002), il critique les recherches actuelles mesurant les stimuli suscitant une
réponse affective générant de la satisfaction, alors qu’il serait plus pertinent de mesurer
l’attitude pour ensuite clarifier la satisfaction au travail envers des objets, des éléments du
travail étudiés.
Fort de ces constats comment peut-on établir une mesure de la satisfaction au travail ? Il faut
revenir à la base, à la source de la satisfaction au travail avec Locke (1969) qui soutient qu’un
indice de satisfaction pertinent prend en compte la somme de l’ensemble des aspects du
travail, car les valeurs attribuées à chaque aspect ne sont pas identiques entre les individus.
L’article de Locke (1969) expose qu’il ne faut pas chercher à mesurer la satisfaction, mais
plutôt à comprendre les causes et que les études de corrélations sans explication son
certainement l’un des points bloquants qui limite les études actuelles. Si on ne peut pas définir
une cause, on ne peut pas en déduire une règle.
Weiss (2002) abonde en ce sens et expose que les composantes de construction sont
distinctes, mais également interdépendantes. Elles sont les causes de l’attitude. Dans les
travaux de Iglesias & al (2010), ils suggèrent une forte disparité de la modélisation des études
et remettent en cause l’utilisation des outils d’analyse. L’objectif étant d’obtenir un résultat
cohérent quel que soit l’échantillon ou le questionnaire. En ce sens il est difficile d’obtenir
une image de la satisfaction homogène, car Weiss (2002), Locke (1969) et Castel & al (2011)
s’accordent à dire que le moment où un employé réalise un questionnaire de satisfaction, peut
le conduire à avoir une attitude positive parce qu’il a vécu un évènement le prédisposant à
accepter son quotidien. A contrario un évènement négatif à un impact modifiant son attitude
32
ainsi par effet ricochet une modification de sa réponse à l’évaluation. De la même manière
Fisher (2000) met en évidence, dans ces résultats quantitatifs (Job Emotions Scale) l’absence
de corrélation significative entre la satisfaction au travail et le jugement évaluatif, autrement
dit de l’attitude, en effet il ajoute dans ce questionnaire une variable de mesure des humeurs et
de l’émotion.
En complément, Castel & al (2011) exposent 8 facteurs intrinsèques et 9 extrinsèques

revenant le plus souvent dans la littérature. Ils citent notamment les travaux de Locke (1976)
démontrant qu’il est nécessaire de mesurer le poids des déterminants de la satisfaction au
travail. En effet, les outils actuels ne permettent pas de prendre en compte le poids ou
autrement dit l’importance de chacune des facettes auprès des personnes interrogées pour
obtenir des résultats reflétant la réelle satisfaction des salariés en fonction des différents
aspects du travail. Les travaux de Roussel & El Akremi (2002) concourent en ce sens, car
après avoir réalisé une analyse de l’outil AFC de second ordre sur la satisfaction, soit
l’analyse d’un modèle de recherche complexe. La conclusion reste identique l’Analyse
Factorielle Confirmatoire de second ordre apporte un moyen supplémentaire pour les
chercheurs d’analyser des résultats, mais uniquement selon des modèles théoriques.
On peut tout de même souligner dans un récent article de Judge, Weiss, Kammeyer-Muller &
Hulin (2017) une évolution dans l’approche de la méthodologie et de la théorie des
déterminants de la satisfaction au travail, qui a redonné un dynamisme à la recherche. En
effet, de nouveaux outils abordant un éventail de concepts liés à la satisfaction comme
l’affect, le lien entre motivation et personnalité ou encore l’influence des interactions sont en
cours d’expertise pour répondre aux attentes des GRH.
§3. ÉVALUATION DE LA SATISFACTION AU TRAVAIL

Après avoir recherché à mesurer la satisfaction au travail, différents auteurs s’intéressent à
son évaluation, en d’autres mots savoir de quoi se compose la satisfaction au travail qu’est-ce
que l’on y met. Locke (1969) évalue la satisfaction par une réponse automatique à un
jugement de valeur. Il lui attribue 2 termes, le contenu qui est représenté par ce que souhaite
une personne et l’intensité qui est représentée par la quantité attendue par le salarié. Les
travaux de Roussel & al (2002) relèvent 4 facteurs d’évaluation, la satisfaction intrinsèque, la
satisfaction extrinsèque, la satisfaction à l’égard des reconnaissances et la satisfaction à
l’égard de son autorité et de son utilité sociale. L’article de Weiss (2002) détermine 3 facteurs
33
dans la recherche d’évaluation de satisfaction ; les jugements évaluatifs globaux, l’expérience

affective au travail et les croyances envers l’emploi. Il affirme que l’attitude est un jugement
évaluatif distinct des autres composantes et elle est une notion fondamentale de l’évaluation
globale. Selon Herzberg (1968), la croissance de satisfaction est composée de 2 facteurs, le
premier est intrinsèque (reconnaissance de la réussite, la responsabilité, l’évolution…). Le
second est extrinsèque à l’emploi (la supervision, les conditions de travail, la sécurité…).
L’étude Herzberg (1968) souligne un point qui lui est fondamental, les éléments qui génèrent
la satisfaction ne sont pas les mêmes que ceux générant de l’insatisfaction. La satisfaction est
soumise en majorité aux facteurs de motivation (intrinsèque) et l’insatisfaction est
majoritairement liée aux facteurs d’hygiène (extrinsèque). D’après Locke (1969), cette
approche n’est pas généralisable, évaluer la satisfaction en considérant qu’il y a un faible
impact sur l’insatisfaction n’est pas réel.
De plus, l’évaluation des facteurs dépend de la perception de chaque individu. L’approche de

Castel & al (2011) expose la limite de l’étude de leur questionnaire qui aborde les
déterminants avec un même poids et ne retranscrit pas la perception ou la conclusion réelle
des interrogés. En effet sur l’ensemble du questionnaire quantitatif qui aboutit à répondre à la
question centrale « Êtes-vous satisfait au travail ? », on observe une disparité parfois très
grande, de l’ordre de 26 % d’écart du taux de satisfaction entre les questions amenant à
répondre à cette interrogation et la question directement posée.
On comprend que l’évaluation de la satisfaction au travail suscite toujours l’intérêt des

chercheurs, Judge & al (2017) décrivent que ces évaluations sont mouvantes en effet en
fonction des décennies l’approche est divergente par exemple le contexte, les évènements ou
les situations. De ce fait, les modèles théoriques d’évaluation de la satisfaction au travail ne
cessent d’évoluer dans un cycle vertueux, mais pour quelle raison ? Car des approches
paressant obsolètes ou du moins très controversées comme les recherches de Herzberg prise
indépendamment, permettent aux chercheurs de réactualiser et de croiser les études dans le
contexte conjoncturel actuel.
34
SECTION B : CROISEMENT DE DÉTERMINANTS DE LA

SATISFACTION AU TRAVAIL
L’objet de cette section s’intéresse à comprendre et à mettre en exergue les déterminants de la
satisfaction au travail. Ces déterminants qui émergent de ce mémoire n’ont pas vocation à
définir comment mesurer la satisfaction au travail, mais de mieux comprendre comment elle
se construit dans un contexte de mobilisation des salariés en situation de crise.
D’après les travaux de Locke (1969), la valeur ressort comme un déterminant d’aide à la
construction de la satisfaction, c’est une recherche de l’homme envers un principe qu’il veut
acquérir et/ou conserver et qu’il considère bénéfique. La valeur est une haute prise de
conscience envers une condition ou un objet. La non-prise en compte du concept de valeur ou
d’avoir négligé la relation avec l’affectivité a conduit de nombreux théoriciens à une
compréhension incomplète des études de la satisfaction. Les termes d’attentes et de besoins
étaient alors privilégiés.
En outre, on comprend qu’il est nécessaire de peser l’appétence des tâches ou des enjeux en
fonction des désirs sous-jacents des employés. De plus, Maugeri (2013) s’accorde à dire que
le désir, la valence qui existe entre un salarié et le résultat de son travail quel qu’il soit et
extrêmement difficile à comparer entre individus. On peut aisément analyser que le contexte
culturel d’un continent à l’autre ou d’une époque différente dans lesquels les salariés évoluent
a une incidence directe sur le désir d’un employé à l’égard de son emploi ou encore du degré
d’appétence envers les facettes. En effet, le poids des facettes, en fonction des tâches, est
dépendant de l’attractivité et de l’intérêt des salariés et de la valeur qu’ils leur attribuent ou
qu’ils peuvent percevoir.
En ce qui concerne les croyances, Laroche (1996) explique qu’elles permettent de porter ou
de défendre avec plus d’aisance un projet s’il vient à faire écho en nous. De même que
l’action par l’engagement, mise en lumière par Laroche (1996) tel qu’une structure
bureaucratique organisée et rationalisée qui peut exclure de son environnement les acteurs de
fabrication de sens, car ce type d’organisation apparait hors du cadre de croyance de certaines
personnes, en effet une vision recentrée et limitée laisse difficilement la place au changement
et l’acceptation de projet allant à l’encontre des croyances de certains employés. À l’inverse
d’une structure dite anarchisée, qui laisse place à l’inattendu et se nourrit des propositions de
35
chacun, met en évidence l’engagement des collaborateurs à s’approprier leur contexte et à

produire du sens, qui nourrira les croyances leur permettant d’évoluer même dans un contexte
de transformation non désiré.
Par ailleurs, Weiss (2002) explique que les croyances sont internes et généralement durables
cependant elles peuvent être influencées ou évoluées par des facteurs du quotidien, par des
évènements exceptionnels ou de simples discussions, il est alors tout aussi possible de générer
une contradiction et de ce fait de la satisfaction comme de l’insatisfaction. Sans compter que
les croyances doivent être distinguées de l’affectif, car elles sont liées à des convictions et ont
des implications en dehors du champ d’évaluation globale.
Après avoir mis un éclairage sur deux déterminants importants, qui sont pour le moins
complexes à appréhender pour le manageur intermédiaire dans la gestion des équipes au
quotidien, mais qui nécessite l’attention du MI pour qu’il puisse affiner son discours et
manœuvrer intelligemment. La suite de cette section recherche à illustrer plus précisément et
qualitativement les déterminants de la satisfaction au travail pour répondre à notre question de
recherche comme, l’attitude, l’affect, les interactions, l’autodétermination, le lien de cause et
la perception.
§1. L’ATTITUDE
On constate que dans les dernières recherches de l’attitude dans le domaine de la satisfaction
au travail ne cesse de se mouvoir, en effet Judge & al (2017) évoque un concept épigramme
qui évolue au fil du temps. La question de l’attitude professionnelle est une préoccupation
essentielle des « sciences pures » d’un point de vue de la psychologie du travail avant d’être
appliqué aux organisations du travail.
Pour définir l’attitude nous citerons la définition la plus influente selon Judge & al (2017)
« L’attitude est une tendance psychologique qui s’exprime en évaluant une entité particulière
avec un certain degré de faveur ou de désapprobation » 1. On remarque que l’attitude émerge
de facteurs intrinsèques et extrinsèques.
1
« attitude is a psychological tendency that is expressed by evaluating a particularly entity with some degree of
favor or disfavor »
Judge & al (2017) constatent qu’il existe un brassage d’interprétations de la satisfaction au
travail avec des déterminants comme l’affect, l’engagement, le bien-être subjectif ou encore la
36
morale. Dans la revue scientifique de ces auteurs (Attitudes à l’égard du travail, satisfaction
au travail et effet sur le travail : Un siècle de la continuité et du changement), ils soulignent
l’approche de Weiss (2002) qui fait référence à un jugement évaluatif global. Autrement dit,
c’est l’évaluation de caractère favorable envers un emploi dans le temps en prenant en compte
les aspects positifs et négatifs, liés au travail lui-même et son périmètre d’action. On
comprend que l’attitude est l’évaluation globale et qu’elle est pondérée par les facettes.
§2. L’AFFECT
Les travaux de Weiss (2002) intègrent dans sa définition de la satisfaction, l’attitude comme
un jugement évaluatif de la satisfaction, avec la notion d’affect comme un déterminant à
analyser indépendamment des autres, puis en l’intégrant à l’évaluation globale de la
satisfaction au travail. Mignonac (2004) et Weiss (2002) s’accordent à identifier l’affect en
deux catégories. En effet, l’affect est lié d’une part à l’émotion qui est un état émotionnel
intense qui a lieu à un certain moment et découlant de causes identifiables. D’autre par
l’affect est lié à l’humeur qui est un état général et diffus dans le temps, contrairement à une
émotion qui est plus concentrée et parfois éphémère.
De plus, Wrzesniewski & al (2003) s’appuient sur différents travaux concernant le lien
affectif lié à un poste. Ils soutiennent que la littérature a surévalué le lien entre la satisfaction
au travail, rôle des tâches et des récompenses. De plus, on comprend, dans les propos de
Terkel (1972), qu’il y a une remise en question des théories de la satisfaction consistant à
répondre au désir des employés et de donner du sens dans le travail effectué. Les auteurs
susnommés dans ce paragraphe s’intéressent davantage au lien affectif entre collaborateurs.
De leurs points de vue l’attitude des salariés en fonction de la qualité des rapports entre
collaborateurs et cela de manière prépondérante, contre la signification d’une tâche qui relève
davantage de la recherche de professionnalisation. En effet, dans l’un des témoignages
retranscrits par Terkel (1972) il expose son point de vue sur le fait qu’un chirurgien qui réalise
un acte avec succès lui délivre un sens immédiat, mais que ce sens n’est pas celui qui confère
durablement de la satisfaction au travail. Contrairement aux relations affectives que l’on peut
entretenir avec les personnes que l’on côtoie chaque jour sur le lieu de travail, ces relations ou
interactions contribuent fortement dans l’évaluation de globale.
Néanmoins, l’approche liée à la mission et/ou à la récompense ne peut être omise dans la
compréhension de l’attitude. Pour imager le bienfait d’une attitude positive d’un salarié à
37
l’égard d’une mission qui lui a été confiée, au-delà des croyances qui font écho en lui et de
celles de ses collaborateurs, on peut mettre en lumière les travaux de Maugerie (2013) qui
s’accorde avec ceux de Frances (1995). Ils associent de manière judicieuse la capacité,
l’aptitude ou le savoir-faire d’un salarié a réalisé un geste métier avec la satisfaction qu’en
retire le salarié à réaliser un geste « beau ». Comme cela a déjà été dit en introduction la
satisfaction ne peut influencer la performance néanmoins, il ressort que l’atteinte de
performance peut être génératrice de satisfaction et notamment par la reconnaissance du
travail effectué ou par les avantages qui peuvent en découler.

Le constat des interactions établi dans le chapitre précédent est que les interactions ont une
forte influence dans la création de sens. Ce constat fait également sens dans la satisfaction au
travail en effet Lewin (1947), Terkel (1972) et Wrzesniewski & al (2003) abrogent le fait que
les interactions délivrent une forme d’équilibre affectif dans l’emploi des salariés. Lewin
(1947) met en lumière la complexité d’un groupe et il démontre notamment une forme de
nécessité interactionnelle dans le développement des individus au sein d’un groupe.
On comprend également dans les propos de Weick (1993) et de Laroche (1996) que les
interactions des individus avec leur environnement sont aussi liées à l’attitude perçue par les
membres d’une organisation, ne pas apprivoiser son environnement peut provoquer une perte
de sens, de par ce fait éloigner le salarié de ses missions et in fine l’isoler de l’organisation.
Locke (1969) et Vroom (1964) soutiennent que l’évaluation d’un évènement, d’une situation
ou d’un objet est liée à la perception de chaque individu. Ils traduisent que le ressenti perçu à
l’égard de ces choses est lié aux valeurs attribuées par chacun et que les valeurs ne sont pas
uniquement subjectives ou indépendantes de toutes choses. Le jugement est lié à notre
environnement, le contexte dans lequel les Hommes évoluent il apparait clairement dans les
travaux de Locke (1969) que la qualité des relations est une composante dominante de la
satisfaction au travail et que les interactions permettent de figer ou de remettre en cause notre
positionnement, notre jugement de valeur dans le but de trouver une place qui correspond à
l’attente du salarié.
38
§4. L’AUTODÉTERMINATION
D’après Roussel (2000), l’autodétermination est l’un des axes de satisfaction, il définit
l’autodétermination telle que la capacité de chacun à choisir ce qu’il fait en fonction des
circonstances qui se présentent à lui. Une personne autodéterminée réagit à deux processus
non hiérarchisés, mais dépendants. Le premier est interne il fait référence à l’expérience
accumulée, de sa perception face à une situation où il est en interaction. Le second est externe,
la dépendance de l’environnent de travail, comment j’adapte mon environnement à mon
schéma de référence. C’est-à-dire la capacité de chacun à choisir ce qu’il fait en fonction des
circonstances qui se présentent à lui. Cette notion d’adaptation à l’environnement et
d’expérience cumulée est extrêmement présente dans le sensemaking.
En effet, avoir la capacité de choisir en fonction de son schéma de référence lié aux
expériences des salariés accroit le degré de satisfaction dans le travail accompli,
Wrzesniewski & al (2003) font référence à des travaux en cours qui cherchent à démontrer
l’impact des micro-évaluations concernant l’évaluation globale du travail.
§5. LIEN DE CAUSALITÉ

D’après Locke (1969), la notion de causalité permet de comprendre la satisfaction, le lien de
cause donne les connaissances explicatives d’évènements. Il expose le concept de
« corrélation sans explication » qui se traduit par l’absence de sens expliquant les résultats
d’études sur la satisfaction. Il comprend que le concept de causalité n’est pas assez pris en
compte, l’accent étant mis sur l’interprétation des chiffres et des études quantitatives plutôt
que la compréhension de ce que les réponses sous-entendent.
En outre, Locke (1969) cite les travaux de Skiner en donnant le terme de « relation
fonctionnelle » c’est-à-dire que tout fait s’articule avec un autre fait. En effet Vroom (1964)
détail que la perception des individus envers l’emploi, les situations ou les normes de valeurs
sont les causes de la satisfaction. Les travaux de Weiss (2002) rapportent que les expériences
affectives sont les causes de l’évaluation de la satisfaction. Quant à Maugerie (2013) il
explicite qu’une des grandes confusions de la littérature et donc au sein des organisations, a
été celle de la performance. Bon nombre d’étude ont essayé de définir le lien cause et
conséquence du niveau de satisfaction des salariés en fonction de leur productivité, mais cela
n’est à ce jour pas concluant.
39
Enfin, Maugerie (2013) réalise un état des lieux de la littérature qui a traité le sujet de la
motivation au travail et révèle l’incohérence ou plutôt la confusion faite par nombre d’auteurs.
Par exemple, cet ouvrage met en évidence que la rémunération n’est pas une cause
d’influence pérenne de l’état de satisfaction au travail. Maugerie (2013) et Roussel (1996)
démontrent que la motivation n’a pas d’influence directe sur la satisfaction. En effet, une
personne peut être motivée à accomplir une tâche, à rechercher à accomplir un objectif, sans
pour autant en retirer une satisfaction personnelle.
§6. LA PERCEPTION
Les éléments de la perception précédemment énoncés au chapitre 1 sont transposables dans ce
contexte de satisfaction au travail, le fait de délimiter et d’influencer nos propres actions en
fonction d’éléments ou d’évènements extérieurs ou internes à l’individu. Néanmoins, un
complément peut être apporté en ce qui concerne la satisfaction au travail.
Pour approfondir les leviers de satisfaction au travail, il faut noter que le travail peut être
apprécié ou perçu sous différents angles. Les travaux de Morin et Forest (2007) déterminent
3 catégories ; l’emploi (une nécessité), une carrière (perspective de perfectionnement) ou une
vocation (sentiment d’accomplissement personnel et pour les autres). Le Manageur
Intermédiaire peut plus aisément se positionner lorsqu’il interagit avec ses collaborateurs et
perçoit l’une de ces trois catégories chez un salarié, il peut ainsi adapter son discours lorsque
nécessaire pour satisfaire et motiver le salarié envers les enjeux de l’entreprise.
Par ailleurs, selon Morin & al (2007), le plaisir perçu du travail est un élément moteur, en
effet l’implication et l’engagement du salarié lui permettent de dépasser ces limites
(Waterman, 2005). Une dynamique vertueuse se met alors en place et c’est à ce moment qu’il
faut accompagner le salarié dans la formation et l’intégrer aux prises de décision métier le
concernant. Pour supplanter la notion de satisfaction au travail Gagné & Deci (2005) imagent
la perception favorable du travail tel un élément moteur des Hommes. Ils s’accordent à dire
que l’être humain éprouve un besoin de détention de compétences, et cela de manière
universelle voir innée.
Dans le but de pérenniser la motivation du salarié et pouvoir compter sur sa mobilisation lors
de crise il faut également prendre en compte la notion de temps en effet Klein (2017) aborde
le fait que la perception dans le temps change et qu’il peut y avoir une démobilisation d’un
40
employé envers l’engagement de l’entreprise. Pour parer à cela, les échanges collégiaux ou
individuels permettent de faire murir les projets ou les objectifs des salariés et ainsi conserver
une ligne conductrice évitant un moment de rupture et/ou de démobilisation.
41
PARTIE II. CADRE EMPIRIQUE
CHAPITRE 1 : DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE

§1. MÉTHODE QUALITATIVE
Pour pouvoir étayer mon sujet de mémoire j’ai pris parti de réaliser un questionnaire
qualitatif, que j’ai testé avant sa mise en application. Le questionnaire est inspiré d’études
déjà réalisées sur la satisfaction au travail que j’ai adapté à mon sujet. En ce qui concerne le
sensemaking, le questionnaire sera construit depuis les termes clés du mémoire.
Les entretiens seront physiques, sur le lieu de travail des personnes interrogées ou en
conférence téléphonique si les mesures sanitaires ne le permettent pas. Pour mener au mieux
l’étude terrain, les entretiens seront semi-directifs. Cette approche est la plus appropriée au
domaine des sciences sociales.
L’approche qualitative est due à la nature de mon cursus de formation continue. De plus, les
articles scientifiques du cadre théorique sur le sensemaking sont aussi bien théoriques
qu’empiriques ce qui conforte mon choix d’analyse terrain. Enfin, les articles étudiés
concernant la satisfaction au travail traitaient aussi bien d’études quantitatives qu’empiriques.
J’ai donc, décidé de développer plus ou moins 5 questions par hypothèse en fonction de
l’importance que les termes occupent dans ce mémoire.
§2. CHOIX DU TERRAIN

Un des objectifs de ce mémoire, en complément à la réponse de la problématique, est la mise
en avant de leviers utilisables par les manageurs intermédiaires au sein de l’entreprise Enedis.
Je cible une population dite de Manageur Intermédiaire au sein d’Enedis, dans différents
départements du Grand Ouest, afin d’avoir une vision hétérogène de service qui opère dans un
domaine d’activité sujet à des crises. En complément, et dans la même proportion, je cible
des entreprises externes ayant une ou plusieurs activités de nature à gérer des situations de
crises. La finalité consiste à croiser les données de manageurs aux cœurs d’une organisation,
répondant à une hiérarchie, travaillant au contact d’équipes opérationnelles et confrontées
ponctuellement à une ou plusieurs situations de crise. Les sociétés concernées sont des PME
et ETI, cf. annexe 1, le tableau du profil des répondants
42
L’échantillon sera composé de 8 personnes, issues de la population définie précédemment.

Dans la mesure du possible, j’ai sélectionné des manageurs sur une plage d’âges allant de 25 à
60 ans. En outre, pour éviter les non-dits j’ai proposé l’anonymat aux personnes interrogées
pour elles et leurs entreprises. Cet échantillon permet de répondre à l’objet de ma recherche et
d’avoir une cohérence dans les réponses pour éviter les erreurs atomistiques.
§ 3 LES RÉSULTATS DES ENTRETIENS

Les échanges seront enregistrés et retranscrits fidèlement. Le questionnaire semi-directif sera
figé pour que l’analyse soit pertinente. Les données retranscrites seront ensuite analysées par
codage, le codage sera prédéfini en fonction des concepts. Cependant, la grille fait apparaitre
d’autres codes comme des points saillants revenant régulièrement des entretiens. L’analyse
qualitative telle qu’elle a été menée permet de comprendre, mais pas de généraliser ou
d’expliquer formellement les mécanismes de la mise en œuvre d’action des salariés en
situation de crise par le manageur intermédiaire.
Une lecture critique permettra d’affirmer ou non les éléments de la littérature abordés dans ce
mémoire. Le but est de confirmer les hypothèses susnommées pour établir un lien de cause
entre le sensemaking et la satisfaction au travail pour favoriser l’action des salariés en
situation de crise.
Méthode de traitement des données :
43
§4. GUIDE D’ENTRETIEN

Question centrale de recherche
Quels sont les leviers des Manageurs Intermédiaires pour favoriser l’action des salariés en
situation de crise ?
Pour cela, je vais poser plus ou moins 23 questions autour de ce sujet. Les répondants devront,
autant que possible, rattacher leurs réponses à une ou plusieurs situations de crises déjà vécues
ou assistées. Les questions sont orientées vers deux sous questions de recherche qui découlent
de la problématique centrale.
Sous questions de recherche

Peut-on affirmer que le sensemaking et les interactions contribuent à la mise en œuvre
d’actions dans une situation de crise ?
Est-ce que la satisfaction au travail contribue à la mobilisation des salariés en situation

de crise ?
Question constituant le guide d’entretien

A1 — Est-ce que votre expérience passée vous permet de créer du sens autour d’une situation
de crise ?
A1.1 — Comment les informations capitalisées vous servent dans la gestion de crise ?
A2 — Diriez-vous que l’appropriation de votre environnement tel qu’un législateur fait partie
intégrante de la mise œuvre d’action ?
A2.1 — Quelle posture adoptez-vous pour conserver une connexion à la réalité de
votre environnement (pour vous et vos équipes) ?
A3 — Est-il nécessaire d’adopter une attitude de bricoleur, c’est-à-dire que d’après votre
expérience et la connaissance de vos équipes, vous laissez une place à l’improvisation ?
A4 — Est-ce que les feed-backs sont nécessaires ?
A4.1 — Dans quelle mesure la sélection de données ou la prise d’indice vous aide à
créer du sens à réduire le champ des possibles ou l’élargisses ?
44
B1 — Quel type d’interaction est-ce que vous favorisez pour communiquer avec vos
équipes ?
B2 — Comment expliquez-vous que les interactions intra-équipe soient plus motivantes pour
la compréhension d’un message qu’une interaction avec une équipe extérieure ?
B 3 — Comment percevez-vous les actions issues des interactions entre vos collaborateurs ?
B4 — Y a-t-il un contrôle des interactions à mettre en place afin d’équilibrer les forces
perturbatrices liées à l’organisation et les forces intérieures au salarié ?
B5 — Quelle est l’importance des échanges de machine à café ?
B5.2 — Pensez-vous que le ressenti, la perception d’un salarié sur une situation peut
évoluer avec les interactions individuelles et/ou collectives ?
C1 — Quels sont selon vous les éléments déclencheurs de la satisfaction au travail de vos
collaborateurs ?
C2 — En quoi les éléments énoncés sont-ils une nécessitée pour vos collaborateurs et
pourquoi ?
C3 — Quel rôle joue la satisfaction au travail dans le climat social ?
C4 — Pensez-vous que la satisfaction peut venir de l’ambiance de travail ? Si oui comment
sinon pourquoi ?
C5 — Pensez-vous que la satisfaction peut venir du contenu du travail ?
D1 — Avez déjà rencontré des difficultés chez vos collaborateurs liées à de l’insatisfaction au
travail (mission, rôle, relation humaine) ?
D2 — Quels sont selon vous les déterminants de la satisfaction au travail ?
D3 — Diriez-vous que le lien affectif est un déterminant majeur de la satisfaction au travail
de vos collaborateurs ?
D4 — Dans quelle mesure prenez-vous en compte les croyances de vos collaborateurs ?
D5 — Direz-vous que la motivation est liée à la satisfaction au travail ?
Voulez-vous compléter l’une de vos réponses ?

Avez-vous autre chose à ajouter ?
45
CHAPITRE 2 : LES RÉSULTATS

Après avoir réalisé les entretiens et analysé les verbatim, cf. annexe 2, nous allons pouvoir
présenter les résultats rattachés à chaque concept de la revue de littérature. La première
section traite la question de recherche suivante, peut-on affirmer que le sensemaking
contribue à la mise en œuvre d’action dans une situation de crise ? La deuxième section traite
la question de recherche qui est, est-ce que la satisfaction au travail contribue à la
mobilisation des salariés en situation de crise ? Pour ce faire, nous détaillerons les résultats
par les thématiques explicitées dans le cadre théorique.
SECTION A : LE SENSEMAKING
§ 1. MÉCANISMES DU SENSEMAKING
a- L’EXPÉRIENCE
L’expérience passée à une vertu partagée par l’ensemble des répondants, celle de la restitution
par l’apprentissage. « Améliorer la théorie au fil du temps et fur et à mesure des différentes
crises qui sont vécu – G1 ». On remarque que les interviewés ont développé une compétence
dans la captation d’indices et de signes répétitifs. En cela, ils arrivent à avoir une
compréhension plus fine d’une situation de crise, dans la perspective de restituer ces indices et
signes à leur subordonné. « Mes différentes expériences m’ont permis d’appréhender ce qui
pouvait créer du sens pour l’ensemble des salariés – G2 ». Les interviewés s’accordent sur le
fait que pour y parvenir il faut vivre les évènements passés, « Plus facile de motiver les
équipes ou de leur donner des objectifs clairs vu que j’ai fait, moi-même, la plupart des
situations, je l’ai déjà rencontré – G3 ».
b- LA RÉTROSPECTION
Les feed-backs sont indispensables dans le partage des connaissances et la résolution de
situation, qu’elle soit une crise ou non « les feed-backs c’est obligatoire même plus
qu’obligatoire, c’est indispensable — G5 ». Ils servent à s’assurer de la bonne compréhension
de la mission, à mettre en perspective les points saillants de l’action. « Pour que chacun
puisse exprimer son ressenti, et confronter son vécu avec celui des autres — G7 ». Enfin, le
MI crée du sens autour des actions qui ont été menées et celles à mener. « Il faut avoir du
feed-back et savoir que, ce qu’on fait a servi — G2 ».
46
§2. L’ENACTMENT
a- L’APPROPRIATION DE L’ENVIRONNEMENT
L’appropriation de l’environnement dans lequel on évolue au quotidien est un incontournable
pour être crédible en situation de crise, pour comprendre et agir efficacement dans notre
environnement « c’est le prérequis primordial pour avoir un sens correct si l’on n’a pas ça,
on va partir vers l’inconnu — G3 »
En outre, il ressort une contradiction, qui est certainement due aux différents métiers des
interviewés, pour une partie il faut être sachant et pour une autre il faut être entouré d’experts.
« La première des choses c’est connaitre les choses techniquement — G6 », « tu t’appuies sur
un réseau d’experts — G1 ».
Néanmoins, le but est commun, organiser la crise sur des faits et de manière plausible.
« D’analyser de façon systématique chaque situation en posant quelques questions simples :
où, quand, avec qui, face à quel problème, pourquoi, etc., — G7 »
Je n’observe pas de faiseur de lois parmi les interviewés, mais grâce aux expériences passées
une volonté à s’adapter pour interagir avec les collaborateurs en situation de crise « faire le
meilleur choix possible et effectivement comprendre ton environnement que ce soit
l’environnement, les personnes autour, des éléments — G8 »
b- LA CONNEXION A LA RÉALITÉ
Le premier point remarquable pour rester connecté à la réalité est de conserver une
communication entre père et/ou subordonnés. « C’est d’avoir des contacts réels avec les
équipes, son propre personnel, fréquent, entretenu et ce n’est pas du semblant. — G6 ».
Le second point est le temps de réflexion que l’on se donne à soi-même en tant que dirigeant
et celui que l’on procure à ses collaborateurs, dans l’objectif de faire converger les différentes
visions sur l’état réel de la situation « la vitesse n’est pas forcément, un facteur qui va t’aider
il vaut mieux prendre son temps et bien réfléchir et voilà, que de foncer — G8 ».
J’ai pu entendre, dans les différents entretiens, que pour rester connecté à la réalité, il est
nécessaire que le dirigeant adopte une attitude humble et honnête « Savoir se remettre en
question, savoir aller sur le terrain, savoir descendre, comprendre comment les équipes
fonctionnent, travaillent — G1 ».
c- L’IMPROVISATION
L’improvisation en situation de crise est partagée. En effet, elle peut être contre-productive,
car dans l’esprit des subordonnés cela peut laisser paraître un manque de maitrise et de par ce
47
fait une désolidarisation du collectif « si le pilote de l’avion ne rassure pas les passagers, ils
vont avoir du mal à se sentir investis — G1 » « Improvisation, moi c’est jamais — G5 ».
D’un autre point de vue, si la personne qui improvise est sachant dans le métier et agit de
manière intelligente alors l’improvisation est possible. « Je les laisse s’orienter dans la
direction qu’ils veulent de manière à ce qu’ils s’intéressent — G4 », « Le premier à mourir à
la guerre, c’est le plan — G7 ».
En effet, un climat de confiance mutuelle naît entre le subordonnant et le subordonné,
permettant de résoudre efficacement une situation de crise. « Elle sait ce que les personnes
savent faire elles et qu’elles sont ingénieuses, elle peut proposer, elle peut improviser —
G6 ».
§3. LA SÉLECTION
La prise d’indices sert à consolider la réflexion de crise et créer du sens envers les démarches
engagées. « Les indices on les a, il faut savoir bien les écouter et les entendre pour se
préparer, — G5 ».
On comprend que la sélection de données préserve le collectif de la surcharge de
communication, la prête de vue l’objectif et la diffusion d’information erronée ou mal perçue.
« C’est d’être capable de pouvoir communiquer en temps réel en fonction du degré de
criticité de l’information et de manière optimisée — G1 ».
§4. LA RÉTENTION
Les MI interrogés s’accordent à dire que, capitaliser des données au cours de son évolution
professionnelle, permet de prédéfinir le chemin à prendre en fonction des situations qu’il
rencontre, « On capitalise sur une crise pour pouvoir se prémunir des crises futures qui
s’opèrent dans le même cadre — G6 ».
Les informations stockées laissent une trace dans la mémoire collective, suivant la perception
de chacun. Le MI est le relais de cette mémoire, il y puise les informations capitalisées pour
donner des consignes précises en fonction de la situation à solutionner. « J’ai calqué une
partie de ce qu’il m’a dit, en prenant en compte dès le départ les erreurs qu’il avait faites —
G3 ».
On entend également que la rétention d’informations facilite le diagnostic et la restitution des
actions à mettre en œuvre. « On réussit à identifier de façon de plus en plus claire les indices
de crise, puis les phénomènes alarmants, cela finit par donner un sens à la démarche — G6 ».
48

Les interactions orales, en face à face entre les hiérarchiques et les équipes opérationnelles
sont d’usage chez l’ensemble des interviewés. En situation de crise, cela est d’autant plus utile
pour reconnaitre les signes d’incompréhensions et ainsi soutenir plus ou moins certaines
consignes à mettre en œuvre, « l’idéal c’est l’oral parce qu’on peut faire passer un message
beaucoup plus facilement avec les émotions avec le ton qu’on va employer donc évidemment
il faut favoriser l’oral — G1 ».
On comprend également qu’au sein d’une équipe, il existe une relation particulière, des
affinités et des connaissances plus marquées. Les répondants font unanimement référence à la
nature de l’homme qui consiste à vivre un groupe, « quand tu es avec une équipe, tu vis avec
eux en quelque sorte, tu fais la moitié de ta journée avec eux, donc. Ça crée un lien que tu
n’as pas avec des équipes même au sein de la même agence, c’est pas pareil tu as un lien
particulier avec ton équipe — G4 ».
Quelques points complémentaires ressortent, comme la méfiance vis à vis des groupes
extérieurs et à l’inverse la cohésion de différents groupes lorsque l’objectif est commun, « si
une équipe ou une personne externe qui vient, et bien effectivement ils n’ont pas forcément la
confiance, ils vont se poser la question est ce que ce n’est pas un émissaire — G5 ».
L’influence des interactions est plus ou moins forte selon la nature du ou des leaders qui les
anime. « Lorsqu’on laisse les interactions se faire de façon naturelle au sein du groupe sans
vrai leader, là on va à la catastrophe — G6 ».
Les interrelations sont l’une des clés de la réussite dans l’obtention de résultat ou une
ouverture sur un gouffre, lors d’une situation de crise « si le contexte n’est pas bon,
l’ambiance n’est pas bonne il n’y a pas d’équipe fédérée forcément les interactions vont être
négatives et cela va nuire à la résolution du problème et celle de la situation de crise — G1 »
La moitié des répondants s’accorde à dire qu’il est nécessaire d’avoir une veille sur
l’influence des interactions, « rôle fondamental d’un manageur de veiller… hors crise s’il y a
déjà des feuillures ou des petits signaux faibles, le jour où vous allez être en crise ça va être
multiplié par dix — G5 »
§6. LA SUBJECTIVITÉ
En outre, les interviewés ont majoritairement mis en éclairage la notion de mise en veille ou
d’écoute des interactions, pour deux raisons. La confiance réciproque qui permet de pousser le
49
collaborateur à aller de l’avant, « c’est la qualité du chef, sa capacité à convaincre, et à

l’adhésion qu’il va susciter chez ses subordonnés, pour entraîner le groupe dans une
dynamique positive — G7 », et la détection de signaux faibles qui sert à désamorcer certaines
relations ou tensions existantes, « le manageur il est là pour ça, en fait, il est là pour vérifier
qu’il y a une bonne cohésion — G3 »
On comprend que la perception des salariés face aux évènements nécessite un cadrage, car il
se dégage une subjectivité individuelle de la part des collaborateurs plus ou moins affirmés.
Lorsque l’un des salariés ou un groupe prend le lead, il démultiplie sa perception et influence
la subjectivité de ses collègues « il y a un contrôle à mettre en place… le rôle du manageur
intermédiaire, c’est de contrôler, d’essayer d’équilibrer les différentes forces en présence —
G2 ».
D’autre part, les échanges informels libèrent la parole sur des sujets personnels et
professionnels. « À mon sens, ces échanges informels permettent de faire avancer le groupe
en échangeant de façon plus libre — G7 ».
§7. LA PERCEPTION
La somme des interactions entre salariés diffuse une perception nouvelle des situations
rencontrées ou renforce la direction prise par l’entreprise. « Ces interactions en fait, elles ont
carrément changé la perception des choses alors que le sens n’avait pas changé — G3 ».
Pour y arriver, il est nécessaire d’entretenir une relation sincère et dynamique, « C’est
l’évolution du salarié, des dirigeants, c’est l’évolution de tout le monde et dans le même sens
— G8 ».
En plus, on entend que l’échange lors de moments informels est un moyen complémentaire du
manageur intermédiaire, pour s’assurer de la compréhension des messages et que la
perception des salariés envers l’objectif est alignée « pour s’assurer que le message qu’on
vient de faire passer ou qu’on a passé quelques jours auparavant est bien intégré — G1 ».
C’est un moment où le manageur intermédiaire peut détecter des signaux faibles chez ses
collaborateurs, ou un des sujets de l’organisation « on peut détecter des problèmes on peut
détecter des signaux faibles — G2 ».
50
SECTION B : LA SATISFACTION AU TRAVAIL
§ 1 L’ATTITUDE
Dans un premier temps, les interviewés ont identifié certains éléments déclencheurs de la
satisfaction au travail chez leurs collaborateurs, les réponses se recoupent en 4 points : la
reconnaissance du travail effectué, « Cela peut aussi consister en une reconnaissance verbale
du chef, y compris en présence des autres camarades — G7 », le sens de leur travail, « s’il
pense qu’ils sont une partie de la solution de la crise — G5 », répondre aux attentes
professionnelles et personnelles du salarié, « savoir ce que veut le groupe, ce que veulent les
salariés et ce qu’ils attendent de l’entreprise — G2 », définir un parcours professionnel « les
évolutions de carrière, les évolutions de parcours professionnels, les évolutions financières —
G1 ».
Ensuite, on comprend que ces éléments procurent un sentiment d’appartenance « quand ils se
sentent considérés… il comprend que ce n’est pas juste un bon petit soldat, qu’il n’a pas juste
à exécuter tes commandes, ils se sentent à part, important par rapport aux autres — G4 ». De
plus, on comprend que cela favorise l’engagement des salariés dans la réalisation des
activités. « Et puis on va utiliser nos équipes pour des choses très très compliquées. C’est
quand même une situation qui n’est pas du tout confortable, et en fait, limite les gens ont plus
le sourire — G3 », « l’ensemble de l’équipe ait envie de se transcender — G1 »
En outre, à la lecture des résultats on constate qu’il ressort d’autres déterminants de la

satisfaction au travail, telle que l’ambiance de travail et cela de manière franche pour quelques
répondants, « la satisfaction du travail c’est déjà ça, s’il y a une bonne ambiance une bonne
entente entre tout le monde — G8 ». En effet, ambiance de travail délétère inhibe les actions
collectives et détériore l’engagement des salariés, « absolument de même qu’une mauvaise
ambiance peut amener du dégout cela va jusqu’à changer de travail, c’est certain — G6 ».
Enfin, les interviewés s’accordent tous à dire que le contenu du travail est un second
déterminant de la satisfaction au travail. D’après l’intensité et le contenu des réponses, je
dirais qu’il se positionne devant l’ambiance de travail. « C’est même, c’est très important.
Nous avons globalement la chance d’avoir un travail varié qui n’est pas répétitif, très
clairement l’intérêt des tâches, des missions qui sont confiées, ont une influence sur la
satisfaction au travail — G7 » « le contenu de son travail oui forcément, à 100 % même parce
51
que sinon, où autrement dans l’entreprise où est-ce qu’elle va aller chercher sa satisfaction
— G8 » ?
§2. L’AFFECT
On comprend que la satisfaction au travail, facilite l’acceptation des désagréments du
quotidien, « lorsque le cercle vertueux du bien-être au travail est enclenché, les gens vont
peut-être accepter mieux certains désagréments du quotidien qui sont incompressibles —
G7 ». L’influence de la satisfaction s’opère sur la qualité des interactions sociales, elle
renforce la confiance entre salariés et apaise les tensions sociales, « La satisfaction influence
beaucoup, sur un bon climat et sur les relations entre personnes, ça augmente la confiance —
G4 ».
Pour la majorité des personnes interrogées, le lien affectif est un des déterminants non
négligeables de la satisfaction au travail. Pour une part d’entre eux, c’est un facteur qui
contribue à la création de sens dans leur quotidien, « y’a une perte de sens à partir du moment
où justement ces relations affectives ne sont plus existantes — G2 ». Ces liens participent à la
cohésion de groupe, et plus particulièrement en situation de crise. Les collaborateurs font
preuve d’une plus grande ténacité face à l’adversité « un effectif fort avec ce lien affectif entre
tes collaborateurs. Ils vont se soutenir jusqu’au bout — G4 ».
En outre, ils s’accordent sur le fait d’être vigilant, les relations affectives entre collaborateurs
de travail ne doivent pas dépasser un point frontière qui est celui du cercle extraprofessionnel,
« les liens affectifs le mot regroupe tellement de signification je préfère m’en méfier… faut
pas mettre le sens de la famille — G6 », « affectif c’est peut-être un peu fort non, pour moi
c’est pour la famille, au travail le mot ne s’applique pas — G8 »
§3. CAUSALITÉ
Dans la continuité de l’analyse des résultats, on peut identifier certaines causes influençant
négativement la satisfaction au travail telle que la clarté du missionnement « moi, s’est pas
clair ce que j’ai à faire, je ne sais pas ce que tu attends de moi, jusqu’à en gros, je ne sers à
rien, donc là c’est alerte — G5 », les orientations d’entreprises, « c’est rare d’avoir 100 pour
100 des collaborateurs qui adhèrent au projet à la mission qu’ils ont aujourd’hui — G1 ».
De plus, il ressort des entretiens que les liens affectifs peuvent être une cause de non-
satisfaction des salariés, « la dimension humaine c’est la base, on peut faire le meilleur métier
52
du monde si on le fait avec quelqu’un où l’on ne s’entend pas, avec qui on ne veut pas
travailler et on verra que du négatif — G2 ».
§4. PERCEPTION
Dans cette section certains déterminants reviennent de manière redondante dans les verbatim,
le contenu du travail, le missionnement, l’intérêt porté aux salariés et ses compétences,
l’utilité ou l’équilibre vie professionnelle et personnelle. En effet, les inférences rattachées au
travail sont nombreuses et non perceptibles par tous de la même manière. C’est pourquoi le
manageur intermédiaire apporte une attention particulière à ses collaborateurs pour mieux
comprendre la perception qu’ils ont des inférences et ainsi agir dessus, « savoir ce que veut le
groupe, ce que veulent les salariés et ce qu’ils attendent de l’entreprise — G2 ».
En outre, on remarque que les répondants ont tendance à formuler certaines phrases telles que
« ils ont le sentiment de — G1 », « le ressenti qu’il — G7 » … L’ensemble des répondants
souligne le fait qu’il est difficile de positionner un curseur sur les déterminants de la
satisfaction, car chaque individu met un poids différent sur chacun d’eux. Les collaborateurs
n’ont pas tous les mêmes aspirations au même moment ni avec la même intensité, « Dans une
entreprise, tu as une règle, tu n’as pas une règle par personne, et t’as personne de pareil, t’es
d’accord ? Tu ne peux pas satisfaire tout le monde — G8 », « Chaque personne va mettre un
poids différent, donc ça c’est lié à la personnalité de chacun — G3 ».
§5. CROYANCE
Dans le recueil de verbatim, pour la moitié des interviewés, les croyances sont prises en
compte par les MI, dans le but de faire avancer le collectif de manière homogène. On
comprend que certains messages ou signaux envoyés nécessitent d’avoir une habilitée plus
particulière, « les croyances, c’est à prendre en compte pour au contraire, faire attention à ne
pas faire de bourde en parlant avec les gens et aussi éviter les dérives — G3 ». A contrario,
pour trois répondants, il n’y a pas de prise en compte des croyances, car elles n’ont pas à
interférer dans le métier et d’après leurs expériences, il n’y en a pas eu de difficulté
managériale, car l’employeur et manageur observent une neutralité et n’ont donc pas à trier ou
faire attention aux croyances des collaborateurs, « chacun croit en ce qu’il veut, moi je
respecte tout, tant que ça ne vient pas interférer dans la situation de crise. Les croyances, les
machins, y en a un qui est à moitié marabout et tous ce que tu veux, et bien il n’y a pas de
souci — G8 ».
53
CHAPITRE 3 : VALIDATION DES PROPOSITIONS DE

RECHERCHE ET DISCUSSION
SECTION A: RÉPONSES AUX PROPOSITIONS DE
RECHERCHE
Après avoir analysé les résultats des interviews, nous sommes en capacité de les confronter
aux hypothèses formulées dans le chapitre question de recherche et hypothèses. À l’issue de
chaque confrontation nous serons en mesure de valider totalement, partiellement ou de non
valider chacune des hypothèses.
§1. HYPOTHÈSE N° 1
Le sensemaking donne une substance aux évènements en situation de crise
Le sensemaking est un ensemble de recueil et de distribution de sens. L’expérience du MI a
de nombreuses qualités telles que la connaissance et la captation d’indices mettant en
perspective les évènements autour d’une situation de crise. Les verbatim mettent en évidence
que les informations capitalisées guident les actions à venir, de manière qu’elles soient plus
incisives. Ensuite, les manageurs intermédiaires recourent à la sélection de données pour
faciliter le diagnostic des évènements et consolider la réponse qu’il va apporter.
De plus, il ressort, une intention de rester connecté à la réalité et de dispenser une plausibilité
aux évènements. Pour cela, le MI se doit de communiquer avec son collectif et prendre le
temps, le temps nécessaire à la réflexion pour mettre en mouvement l’organisation de manière
sereine et efficiente. Les répondants s’accordent sur le fait que de s’approprier son
environnement est fondamental pour agir en période de crise et qu’il existe deux moyens d’y
parvenir ; être sachant dans le domaine ou savoir s’entourer d’experts.
En outre, la rétrospection occupe une place substantielle chez les répondants dans la création
de sens, aux moyens de feed-backs ou de retours d’expériences. Ils sont une source
d’apprentissage et facilitent la mise en lumière des points saillants d’une nouvelle situation
rencontrée.
De manière globale, les réponses des manageurs intermédiaires sont convergentes. On peut
donc valider que le sensemaking donne une substance aux évènements en situation de crise.
54
L’interaction est une composante majeure de création de sens, dans la relation
manageur intermédiaire et collaborateurs.
L’appréciation des consignes des salariés et l’intention que souhaite délivrer le MI passe par
la voix et le visuel. Il ressort que l’interaction physique est incontournable dans le processus
de création de sens. On peut aussi lire que la perception des salariés et du dirigeant est en
mouvement dans le temps et ce mouvement est influencé par les échanges formels et
informels.
En effet, les échanges formels intra-équipe ont une puissance et un impact durable dans la
perception des collaborateurs. On peut constater que ces relations sont tribales et que malgré
un environnement changeant les membres d’équipe continuent à partager une même ligne de
conduite dans leur rapport professionnel. En ce qui concerne les interactions informelles, il est
certain qu’elles sont nécessaires entre salariés, indépendamment du niveau hiérarchique. On
comprend notamment que c’est un lieu propice à la détection de signaux forts ou faibles. Et
ces moments permettent au MI de s’assurer que le sens de l’orientation de l’entreprise est bien
entendu et compris de tous. Dans le cas contraire, ces moments servent à créer du sens en
utilisant des échanges plus libérés, avec un même langage.
Il ressort de ces interviews, un point brièvement abordé dans ce mémoire, qui est le rôle du
leader. Le terme leader est ressorti à plusieurs reprises, on peut comprendre qu’un groupe
réagit comme une meute et qu’il est nécessaire qu’un meneur en prenne la tête. D’une part
pour avoir une attention sur les interactions entre collaborateurs et d’autre part guider
l’ensemble de groupe ou de sous-groupes.
Enfin, une précision est nécessaire, il apparait que les MI n’ont pas de contrôle sur les
interactions et ils soulignent que les interactions sont intangibles, car elles évoluent en
fonction du temps et des évènements. En effet, dans la majorité des cas observés, la nature
humaine règle d’elle-même les déséquilibres de forces. Et si nécessaire, le MI intervient pour
reposer les fondamentaux du fonctionnement d’une équipe.
On peut valider que les interactions sont une des composantes majeures de création de sens,
notamment en facilitant les relations entre salariés et en assurant un discours cohérent.
55
La satisfaction au travail permet d’éviter une rupture sociale lors d’une situation de
crise.
L’analyse des verbatim met en relief deux aspects de la satisfaction au travail que l’on peut
catégoriser. Le premier est intrinsèque, c’est-à-dire le contenu du travail, le développement
professionnel, la reconnaissance et l’accomplissement. Le second aspect est extrinsèque tel
que l’ambiance de travail, les relations entre collaborateurs/hiérarchiques et la rémunération.
Lors des interviews, le terme « c’est lié » est revenu à de nombreuses reprises. En effet, il
s’avère que la majorité des répondants parle de cercles vertueux lorsque l’on aborde les
différents déterminants de la satisfaction au travail. L’approche thématique de ces interviews ;
favoriser l’action des salariés en situation de crise, fait distinctement apparaitre plusieurs
facteurs tels que le contenu du travail, de l’ambiance, de faire partie d’un collectif et de mettre
en œuvre ses compétences.
Subséquemment, il émerge une perception de climat social apaisé, avec des collaborateurs
performants et acceptant plus facilement les désagréments du quotidien.
Donc, l’hypothèse que la satisfaction au travail permet d’éviter une rupture sociale lors d’une
situation de crise est validée. Lorsque le MI porte une attention aux poids et aux déterminants
de satisfaction de ses collaborateurs.
L’affect est un déterminant significatif dans l’évaluation de la satisfaction au travail
Concernant les déterminants significatifs de la satisfaction au travail, les résultats mettent en

éclairage que les MI portent leurs attentions sur les facteurs intrinsèques, et plus
particulièrement sur le missionnement des salariés, autrement dit l’adéquation poste de travail
et compétence.
Le second résultat mis en avant est qu’il subsiste, dans chaque groupement de verbatim, un
déterminant extrinsèque commun qui est celui des liens ou des relations affectives entre
collaborateurs. Les résultats nous montrent que l’affect revient de manière redondante par
rapport aux autres facteurs. Il en résulte que l’affect est un élément liant les salariés à la
satisfaction au travail. L’affect est l’un des déterminants de la satisfaction comment le
56
contenu ou l’ambiance de travail. Néanmoins, il est nécessaire de tempérer le mot affect en le

limitant au cadre professionnel. De plus, certains MI ne souhaitent pas avoir une intensité
affective trop développée, afin de garder un recul et une lucidité managériale.
On peut donc valider partiellement l’hypothèse, et dire que l’affect est un déterminant
significatif en fonction du positionnement du curseur d’implication de chaque manageur
intermédiaire.
§5 RÉPONSES À LA PROBLÉMATIQUE
L’objectif de ce travail est de reconnaitre, les éléments clés des manageurs intermédiaires
pour motiver les salariés en situation de crise.
Dans la première partie, le cadre empirique a permis de cadrer la recherche de ce travail à

deux concepts : le sensemaking et de la satisfaction au travail. Cette partie nous a amené à
décrypter les composantes prégnantes à la problématique. Et nous ont amené à la question de
recherche suivante :
Quels sont les leviers des manageurs intermédiaires pour favoriser l’action des salariés
en situation de crise ?
Dans la seconde partie, le cadre empirique a mis en évidence deux sous questions de
recherche :
- Peut-on affirmer que le sensemaking et les interactions contribuent à la mise en œuvre
d’actions dans une situation de crise ?
- Est-ce que la satisfaction au travail contribue à la mobilisation des salariés en situation
de crise ?
Les réponses aux deux premières hypothèses indiquent que le sensemaking contribue
fortement à la mise en forme des évènements pour les manageurs intermédiaires et que les
interactions, liées au sensemaking, apportent une dynamique dans la mise en œuvre d’action
en situation de crise et hors situation de crise.
Ensuite, la troisième et quatrième hypothèses mettent en exergue que la satisfaction au travail

favorise l’acceptation des contraintes et que la composante affective est en partie vérifiée
comme significative dans la satisfaction au travail. Ces éléments convergent, envers une
mobilisation des salariés lorsque l’organisation rencontre une situation de crise.
57
SECTION B : DISCUSSION
Ce mémoire de recherche s’inscrit dans une contribution managériale sur un certain nombre
d’éléments empiriques.
Premièrement, le concept du sensemaking regroupe un ensemble d’inférences. Weick,

Sutcliffe & Obstfeld (2005) définissent le sensemaking comme la compréhension de ce que
l’on a fait, en avoir conscience en ayant pour finalité de donner une signification à un
évènement inattendu. Les interviewés s’accordent sur ces propos, l’expérience passée est utile
lorsque l’on est confronté à une crise, elle permet de réduire la période de sidération, de
faciliter la compréhension de la situation et d’être efficace dans la prise de décision pour agir.
Laroche & al (2012), Weick et al (2005) soulignent l’importance de s’appuyer sur « des
réservoirs de sens », que le stockage d’information permet de donner une signification aux
indices perçus. Cela ressort précisément des entretiens, le MI capitalise et puise dans sa
mémoire pour ne pas reproduire les erreurs du passé, savoir reconnaitre les indices pour
réduire l’équivocité et ainsi avoir une analyse plus fine dans l’ensemble de la crise.
Weick (1995) fait remarquer que les actions sont souvent perçues à posteriori, en effet la
rétrospection des actions passées, par le moyen de feed-back, est mise en application par le
MI de manière à motiver les équipes et donner du sens au travail qui a été effectué. En
complément, il ressort de l’étude empirique que les feed-backs se doivent d’être réalisés au
plus proche de l’action pour en retirer le plus de bénéfice. Quand à Roussel (2000), il décrit
que la notion de feed-back positif, permet de renforcer les sentiments intrinsèques. En effet,
les résultats étayent ce propos, cela concourt à fédérer le salarié dans l’action qu’il a à mener
et lui permet de consolider son expérience passée.
Ensuite, Laroche (1996) décrit l’enactment comme la création de son propre environnement
tel un législateur. Weick & al (2005), Laroche & al (2012) s’accordent à dire que de se poser
la question « Quelle est l’histoire » est nécessaire pour réaliser un apport personnel à une
nouvelle situation et ainsi prendre la mesure de la situation avec le plus de clairvoyance
possible.
Les données terrain s’accordent sur ces points et insistent, sur le fait que cela est fondamental
pour le MI, d’une part pour comprendre dans quel cadre on évolue et d’autre part être compris
58
des autres. Laroche (1996), Mills & al (2017) et Weick & al (2005), soulignent qu’il est
indispensable de rester connecté à la réalité de son environnement, pour ne pas générer de
décalage de pensées. Les interviewés le corroborent en énonçant que pour rester connecté à la
réalité d’une crise, il est nécessaire de garder une communication régulière, de ramener les
faits à la réalité du quotidien et que les échanges soient honnêtes. En complément, un apport
peut être fait, sur la partie théorique, celui de la notion de temps. En effet, certains interviewés
rapportent qu’il est facile de se tromper d’objectif dans la précipitation. Séquencer la crise en
phases successives devient nécessaire pour ne pas perdre de vue l’objectif final, qui est la
résolution de la crise.
Deuxièmement, le concept de l’interaction est une composante incontournable dans la

création de sens. Weick (1993) insiste sur un point, des organisations qui opèrent dans leurs
fonctions premières via la communication et des interactions continues, produisent du sens
envers les actions qu’ils accomplissent. Ces termes s’accordent aux terrains, néanmoins en
situation de crise, autant que possible, les interactions privilégiées sont physiques. Selon les
répondants, elles favorisent la compréhension des objectifs et limitent les interprétations. En
effet, l’émotion et l’intensité des interactions facilitent la compréhension du sens donné aux
évènements.
En outre, l’influence des interactions entre collaborateurs, Lewin (1947) nous fait remarquer
que certains salariés ne souhaitent pas prendre de décision, ils préfèrent se retourner vers le
groupe auquel ils appartiennent et créer du sens par la subjectivité partagée. Ces propos sont
étayés par les répondants, lors d’une situation de crise le MI s’appuie sur des leaders qui
émergent du groupe, en fonction des compétences nécessaires. Les interactions entre MI et le
leader permettent de fédérer le groupe, le groupe crée du sens autour des messages et avance
dans la stratégie. En effet, Parrini-Alemanno (2007) converge vers l’idée que les interactions
donnent de la crédibilité aux mots et révèlent dans le groupe un leader, qui impulse à un
moment donné, dans une situation précise et sans lien hiérarchique, une direction.
De plus, selon Mills & al (2017) la narrativité des faits donne une plausibilité aux
évènements. D’après Weick & al (2005) le pouvoir de la narrativité, de la mise en séquence
est un puissant moteur pour la construction du sens. En effet, il se dégage des résultats une
amélioration de la perception, et un renforcement des liens des équipes pour agir en cohérence
avec la situation et les consignes données. En outre, les répondants vont plus loin en notifiant
59
que la mise en œuvre d’action se cristallise autour d’objectifs communs et de manière plus
significative, lorsqu’il s’agit de faire travailler différentes entités ensemble.
Troisièmement, la satisfaction au travail selon Herzberg (1968), la croissance de satisfaction

est composée de 2 facteurs, le premier est intrinsèque (reconnaissance de la réussite, la
responsabilité, l’évolution…). Le second est extrinsèque à l’emploi (la supervision, les
conditions de travail, la sécurité…). On relève dans les interviews ces mêmes facteurs de la
satisfaction au travail. En complément du cadre théorique, les répondants ont identifié des
éléments déclencheurs, favorables à la satisfaction au travail pour une organisation qui opère
en situation de crise ponctuelle ou des situations de crise inhérentes au métier.
En ce qui concerne Weiss (2002) il détermine 3 facteurs dans la recherche d’évaluation de

satisfaction au travail les jugements évaluatifs globaux, l’expérience affective au travail et les
croyances envers l’emploi. On peut rattacher au jugement évaluatif global les facteurs
précédemment énoncés. Pour l’expérience affective, les résultats corroborent massivement
que les liens affectifs sont une composante significative de la satisfaction au travail et qu’elle
contribue à l’acceptation des désagréments du quotidien et favorise la mobilisation des
salariés. Enfin, il ressort que le sentiment d’appartenance à un collectif et la motivation des
salariés envers leur emploi favorisent la satisfaction au travail.
Les deux paragraphes précédents s’accordent avec les travaux de Morin et Forest (2007) qui
déterminent 3 catégories telles que l’emploi (une nécessité), une carrière (perspective de
perfectionnement) ou une vocation (sentiment d’accomplissement personnel et pour les
autres). On comprend dans les dires des interviewés que le MI se doit de composer avec ses
collaborateurs pour trouver quels éléments sont déclencheurs de la satisfaction au travail et
dans quelle mesure. Locke (1976), Castel & al (2011) convergent en cela, en démontrant qu’il
est nécessaire de mesurer le poids des déterminants de la satisfaction au travail. Pour obtenir
une vision réelle des déterminants de la satisfaction au travail des employés.
Enfin, il est remonté du terrain que l’adjonction des déterminants de la satisfaction au travail
dans un contexte de crise permet de conserver un climat de confiance et, si la satisfaction est
présente, garder une tension sociale favorisant les actions.
60
LIMITES DE LA RECHERCHE
Une des limites de ce mémoire est d’avoir recueilli une grande majorité d’éléments théoriques
sur le concept de création de sens, centré sur l’organisation. L’approche de création de sens
dans un contexte de productivité et d’efficience n’a pas été abordée.
Ensuite, pour corroborer les éléments du cadre théorique, plusieurs illustrations de situation
de crise ont été explicitées par les interviewés, cependant il me semble que la réponse à la
problématique de ce mémoire nécessiterait des entretiens plus approfondis en laissant le
répondant s’exprimer plus longuement sur le contexte, les faits, et son retour d’expérience.
Par exemple solliciter les interviewés quelques semaines avant pour qu’il est le temps de
choisir une situation de crise vécue et de pouvoir se remémorer la chronologie des
évènements. Ou réaliser des entretiens à chaud à la suite d’une situation de crise.
En outre, ce rapport ne présente pas le ressenti des salariés lors de changement ou de situation
de crise, c’est-à-dire savoir si les variables qui composent le processus de création de sens des
MI participent concrètement à favoriser leurs actions en situation de crise. Puis, nous nous
sommes intéressés à la création de sens du MI envers un ou plusieurs collaborateurs, en
délaissant par moment la création de sens du MI lui-même envers une situation de crise. Il
serait certainement nécessaire de compartimenter la création de sens individuelle du MI, puis
la création de sens envers un collectif.
De plus, ce mémoire ne fait pas de références précises sur les outils permettant de mesurer la
satisfaction. Le JDI (Job Description Indexe) le MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire),
les trois facettes de Heneman & Ali ou les treize aspects de Frances (1995).
On notera également que, certains concepts liés directement à la satisfaction comme la

motivation et l’implication n’ont pas été investiguées par souci de temps et pour éviter les
confusions ou allers/retours d’un concept à l’autre. La littérature démontre que la frontière est
très fine et que certaines interprétations peuvent être fallacieuses.
Ensuite, les déterminants de la satisfaction au travail présentés sont ceux qui faisaient le plus
écho à ma question de recherche. Ils m’ont permis de réaliser une ébauche du positionnement
du manageur intermédiaire cohérente se limitant à quelques points d’attention. En effet,
61
d’autres déterminants permettent d’orienter la compréhension de la satisfaction, par exemple

la théorie des objectifs, le bien-être au travail ou accentuer davantage mes recherches sur
l’autodétermination.
D’autre part, j’ai choisi de ne pas ouvrir la porte de la satisfaction au travail via notion
d’apprentissage ou de l’aspect psychologique que peut engendrer une tache. On comprend que
le sujet est vaste et qu’il est toujours le sujet de convoitise des RH pour accompagner les
salariés vers les enjeux de l’entreprise en concordance avec les besoins des salariés.
Enfin, la partie empirique est limitée à 8 entretiens ce qui ne permet pas d’obtenir un résultat
d’analyse optimal. Il faudrait réaliser des entretiens jusqu’à obtenir un phénomène de
saturation des interviews.
62
CONCLUSION
Cet exercice de confrontation d’idées théoriques et empiriques permet de faire ressortir les
éléments de réponse saillant à la question de recherche centrale. On comprend que la création
de sens en situation de crise fait appel à la conscience de chacun et que c’est un processus
partiellement instinctif pour certains et un processus normé pour d’autres. Concernant la
satisfaction au travail il apparait que le poids des déterminants est propre à chaque salarié et
qu’il évolue en fonction de l’état d’esprit et/ou du contexte environnent.
Tout d’abords, il émerge de ce travail la notion de « signification d’indices ». En effet, pour

traiter de manière efficace une situation inattendue, il ressort qu’il est nécessaire de porter une
attention envers la reconnaissance d’indices et/ou d’évènements précurseurs annonçant un
nouvel état de l’environnement actuel. Cependant cela n’est qu’une partie de la réponse, il
faut encore pouvoir donner une signification aux indices, on constate dans les études
empiriques du cadre théorique et dans l’étude terrain que ce processus s’opère grâce à
l’expérience, pas seulement du manageur intermédiaire, mais aussi du collectif.
Effectivement, on comprend que l’interprétation d’une situation est en partie assujettie aux
interactions des individus, sachant que ces dernières donnent une plausibilité et facilitent la
compréhension d’indices. D’ailleurs, la plausibilité est un déterminant incontournable dans le
processus de création de sens, pour s’approprier une situation et communiquer efficacement
avec ses équipes.
Ensuite, il apparait clairement que la satisfaction au travail des collaborateurs est un élément
d’intérêt chez les MI, mais elle n’est pas homogène, elle dépendant de leurs personnalités, de
la nature de l’emploi et de l’alchimie qu’il existe entre salarié et emploi. Néanmoins, en
situation de crise on constate que certains déterminants influencent plus fortement la
satisfaction au travail. Les éléments intrinsèques tels que le contenu du travail, la valorisation
des compétences et le développement professionnel. Les éléments extrinsèques identifiés sont
l’ambiance de travail, les relations de travail entre collaborateurs/hiérarchiques, la
reconnaissance du travail effectué et la rémunération.
En outre, les relations ressortent comme une composante majeure de la satisfaction au travail,
c’est pour cela que le MI est attentif aux inférences au sein de son organisation dans le but de
63
pouvoir manœuvrer intelligemment et ainsi sortir d’une crise de manière optimisée grâce aux
actions de son collectif.
Subséquemment, il ressort que l’un des outils privilégiés par le Manageur Intermédiaire, pour
favoriser l’action de ces salariés, est le feed-back. Les retours d’expérience permettent de faire
remonter la réalité du terrain et de cette manière créer de l’intérêt autour des actions qui ont
été menées. Le MI peut ensuite puiser dans cette mémoire partagée pour créer du sens en
situation de crise, mais aussi comprendre les facteurs de satisfaction favorisant la mobilisation
de ses collaborateurs.
Enfin, il se dégage une dynamique vertueuse dans ce travail, la mobilisation et l’action d’un
collaborateur, envers une situation de crise ou hors crise, se font par la perception qu’il en a.
On comprend que le MI se doit de porter les éléments, qui donne un éclairage suffisamment
significatif, tout en laissant assez d’espace à l’interprétation et l’action de ses collaborateurs
dans l’objectif de les mobiliser. Cela permet au salarié de s’impliquer davantage dans son
travail et oriente positivement sa satisfaction. En outre, ce travail met l’accent sur la subtilité
et l’habilité que le MI met en place pour favoriser l’action des salariés en situation de crise.
C’est un réel travail de fond, mais aussi de forme.
64
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70
ANNEXES
ANNEXE 1 : PROFILS DES INTERVIEWÉS
Interviewé Genre Ages Nature du poste Spécificité Années
dans le
poste
G1 H 39 Directeur, Manageur Gestion de projet 16
intermédiaire
G2 H 41 Manageur intermédiaire Continuité de service 4
G3 H 32 Manageur intermédiaire Continuité de service 5
G4 H 37 Manageur intermédiaire Gestion de projet 3
G5 H 55 Responsable d'unité Manageur de mangeur 15
intermédiaire
G6 H 64 Manageur intermédiaire Gestion de crise 20
G7 H 38 Manageur intermédiaire Gestion de crise 8
G8 H 49 Directeur, manageur Entrepreneur / continuité de 15
intermédiaire service
ANNEXE 2 : TABLEAU DES VERBATIM

Concept du sensemaking
Éléments clés Réponse des verbatim Synthèse des

résultats
A1 — Le sensemaking G1 c’est important d’avoir une bonne expérience et L’expérience passée

fait appel à l’expérience d’avoir capitalisé sur cette expérience, pour à une vertu partagée
passée. améliorer tout ce qui était prévu initialement en de tous, celle de la
théorie. Améliorer la théorie au fil du temps et fur restitution par
et à mesure des différentes crises qui sont vécu. ---- l’apprentissage. On
Il faut avoir l’expérience d’une situation de crise, remarque que les
du sujet l’avoir déjà vécu en tant qu’équipier ou en interviewers ont
tant que responsable de la situation de crise. développé une
compétence dans la
captation d’indices
G2 mes différentes expériences m’ont permis et de signes
d’appréhender ce qui pouvait créer du sens pour répétitifs. En cela,
l’ensemble des salariés --- en ayant une connaissant ils arrivent à avoir
une très bonne connaissance de leur métier, ce qui une compréhension
me permet de par exemple sur des projets plus fine d’une
d’entreprise. De le décliner dans leur vision --- on situation de crise,
dit toujours qu’on manage par l’exemple et le fait dans la perspective
d’être passé par les différents métiers permet de de la restituer à leur
donner du sens plus facilement et de créer ce sens. subordonné. Les
À l’ensemble de nos équipes comme une interviewers
continuité. s’accordent sur le
fait que pour y
71
G3 souvent on ce sert du vécu pour donner de sens parvenir il faut

à soi-même déjà et l’on essaie de chercher soi- vivre les
même dans sa propre expérience, pour résoudre évènements passés.
une problématique puis des gens qui nous ont
formés, qui nous ont déjà partagé leur propre
expérience. --- J’ai calqué une partie de de ce qu’il
m’a dit, mais en et en prenant en compte dès le
départ les erreurs qu’il avait faites, sans faire
exprès --- s’il ne sort jamais, à un moment il aura
perdu le sens du pourquoi il fait ça, il s’entraîne, et
c’est pareil pour nos gars. Le jour où l’on sort dans
une tempête et bien il se dit, on ne m’a pas entraîné
pour rien.
G4 mon expérience passée était en équipe montage.

Donc effectivement c’est beaucoup plus facile de.
Motiver les équipes ou des de leur donner des
objectifs clairs vu que j’ai fait moi-même la plupart
des situations, je l’ai déjà rencontré.
G5 en fonction de l’expérience des personnes. Il y

a effectivement quelques signes avant-coureurs, ---
- on prend, un peu le pouls en fait ou la température
ou de l’ambiance générale --- il faut un peu
d’expérience pour cela et bien sûr plus on connait
nos sujets plus c’est facile à a sentir.
G6 oui a partir du moment où l’on a connu une

situation de crise sérieuse dans un domaine donnée
il y a des éléments répétitifs des facteurs répétitifs
des indices répétitifs qui vont faire qu’il y a une
trame commune quel que soit le domaine dans
lequel elle s’exerce
G7 L’expérience passée est utile, car elle permet de

réduire la période de sidération qui est inhérente à
chaque début de crise, et donc de reprendre
l’ascendant et de dominer la situation plus
rapidement.
72
G8 oui forcément, car tous les coups durs toute les

situations de crise et tout ça, à chaque fois c’est
quelque chose qui te fait grandir tu apprends
toujours de tes erreurs --- quand tu vas commencer
a réfléchir à ce qu’il s’est passé comment tu as
réagi, si tu as bien réa gi ou mal réagis forcement
que cela te fait grandir et que tu vas évoluer autour
de ça,
A1.2 — La rétention G1 le management intermédiaire doit être le relais Le MI capitalise des

d’information au service de l’information --- pour qu’elle leur soit partagée données au cours de
de la création de sens pour qu’ils aient tous les éléments. Pour pouvoir son évolution
faire face à la situation --- il faut paraître rassurant professionnel, ceux
si le pilote de l’avion ne rassure pas les passagers qui lui permet de
vont avoir du mal à se sentir investi. prédéfinir le chemin
à prendre en
fonction des
situations qu’il
G2 rencontre.
G3 en prenant en compte dès le départ les erreurs Les informations
qu’il a fait --- argumentaire auprès de l’équipe pour stockées laissent
leur faire comprendre pourquoi on allait devoir une trace dans la
s’engager un week-end — euh de voir le manageur, mémoire collective,
comme les autres à faire plus d’heures que les gars. suivant la
La perception va être totalement différente et l’on perception de
va donner du sens à une situation qui n’est pas chacun. Le MI est le
courante. relais de cette
mémoire, il y puise
les informations
capitalisées pour
G4 donner des objectifs clairs vu que j’ai fait moi- donner des
même la plupart des situations, je l’ai déjà consignes précises
rencontré. C’est à moi de tout déchiffrer, tout en fonction de la
décrypté de manière à partir n’importe où. Et puis situation à
ne pas oublier certaines fonctions. solutionner. On
entend également
G5 puis à l’inverse le Codir m’a donné quelques que la rétention
orientations que j’aie utilisées ou pas, je prenais en d’information
fait uniquement ce que j’avais besoin, parce facilite le diagnostic
qu’encore une fois, l’important c’est de garder le et la restitution des
lien a avec le gréviste et les porte-parole des actions à mettre en
grévistes. ---- On commence à se préparer avec ses œuvre.
informations pour construire un argumentaire ---
l’information cela permet de voilà, plus on a des
informations plus on arrive à les concaténer les
synthétise --- que ce soit crise sociale ou réseau on
s’exerce alors parfois c’est des crises réelles donc
on essaie de capitaliser dessus ---- on n’a pas
toujours le temps et les bonnes personnes au bon
moment. Tout ce qu’on peut préparer et faire en
amont c’est capital.
73
G6 donc on capitalise sur la résolution de l’incident

en établissant une liste exhaustive avec l’entreprise
de maintenance avec l’assureur, l’expert… On
réalise une arborescence, car là on y est allé avec
l’expérience, mais sans être du domaine donc la
capitalisation est nécessaire. On capitalise sur une
crise pour pouvoir se prémunir des crises futures
qui s’opèrent dans le même cadre.
G7 L’ensemble des informations collectées sont

utiles, de façon plus ou moins formelle ou
consciente, que ce soit en gestion interne, en
gestion opérationnelle, mais également en gestion
externe dans la prise en compte de
l’environnement.
G8 une crise c’est souvent du cas par cas, comment

tu fais pour capitaliser, enfin compte c’est
l’expérience, c’est à force de prendre des coups ---
je ne pense pas que ce soit des réflexes parce que
chaque situation est différente, forcément tu as
quelque chose qui revient, car il y a des choses qui
se suivent et se ressemblent un peu, mais tu fais pas
de listing en permanence
A2 — Un des concepts G1 absolument il faut le connaitre chaque contexte, L’appropriation de

clés du sensemaking est chaque environnement et aussi, donc oui dans tous l’environnement
l’enactment via les cas il faut s’adapter à l’environnement où l’on dans lequel on
l’appropriation de son est, dans lequel où se situe la crise, dans lequel où évolue au quotidien
environnement se situe les évènements ---, mais après tout ne peut est un
pas reposer sur toi tu apportes en tant que incontournable pour
responsable des compétences et tu t’appuies sur un être crédible en
réseau d’expert et chacun apporte ces propres situation de crise,
compétences pour comprendre et
agir efficacement
dans notre
G2 : pour mettre en œuvre des actions, il faut environnement. En
connaitre l’environnement dans lequel on évolue, outre, il ressort une
que l’environnement de travail, que ce soit contradiction, qui
l’environnement connexe, tout ce qui peut être est certainement
alentour, notre métier --- ça veut aussi dire de se due au différent
retrouver parfois au centre du jeu et de créer aussi métier des
notre propre environnement et écrit aussi le sens.--- interviewés, pour
on fait en entreprise des espaces de débat sur le une partie il faut
travail… pour qu’ils discutent… qui se créer aussi être sachant et pour
du sens par rapport à leurs difficultés --- la une autre il faut être
responsabilisation via la création de sens. entourée d’expert.
Un second point de
74
G3 L’appropriation de son environnement, c’est, vue n’est pas

c’est la base --- c’est le prérequis primordial pour partagé, c’est la
avoir un sens correct si l’on n’a pas ça, on va partir mise en œuvre
inconnu le risque c’est déjà de ne pas être calé avec d’action de manière
sa propre équipe --- c’est comme si on partait avec réflexe. Néanmoins,
un objectif et avec des outils qu’on ne s’est pas le but est commun,
appropriés. Le résultat est la forte chance de louper organiser la crise
son départ. sur des faits et de
manière plausible.
Je ne n’observe pas
G4 quand on a monté l’Agence on avait qu’une de faiseur de lois
partie des prestations…. Et par la suite, on a parmi les
récupéré tout ce qui est prestation coque en rapport interviewés, mais
avec la ventilation. Et après on a récupéré tout ce grâce aux
qui est production. — Je fais attention aux expériences passées
personnalités et je distribue le travail comme ça et une volonté à
en fonction aussi de leur, comment dire. De leur s’adapter pour
état d’esprit du moment ---. Donc j’adapte. interagir avec les
collaborateurs en
G5 les sujets qui nous concernent ou sur lequel je situation de crise.
pourrais avoir une prise ou une réponse ---- il faut
arriver à les attirer ce n’est pas le bon terme, mais a
les orienté sur le quotidien encore une fois que l’on
connait ---, ensuite dans le cadre de cohérence à
l’interne, en ce qui concerne l’agence intervention -
-- vous comprenez bien que je n’ai pas réponse à
des problématiques --- le cadre de cohérence dans
lequel on évolue dans une situation de crise il faut
toujours que l’on soit dans le cadre qui nous a été
donné ou que l’on a compris, que ce soit en termes
de responsabilisation ou de délégation, --- on peut
éventuellement négocier ou discuter, car il faut
forcément avoir à un moment donner de la monnaie
d’échange
G6 à partir du moment que l’on ne connait pas son

environnement technique juridique de façon réflexe
on ne peut pas organiser une gestion de crise. La
première des choses c’est connaitre les choses
techniquement et être crédible sur le plan
technique. On est mort sur le plan relationnel il faut
savoir ce que c’est faire la base. La connaissance
de son environnement jour un rôle énorme.
75
G7 En tant que militaires, nous sommes formés à

utiliser une « méthode de raisonnement tactique »,
qui nous permet d’analyser de façon systématique
chaque situation en posant quelques questions
simples : où, quand, avec qui, face à quel problème,
pourquoi, etc., ce qui nous permet de n’oublier
aucun paramètre. Cette méthode-là va être déroulée
de manière plus ou moins instinctive, en fonction
de la situation et du temps que l’on ait pour traiter
la crise. C’est notre façon de nous approprier notre
environnement dans le cadre particulier d’une crise.
G8 quand tu fais une action soit tu prépares les

choses, soit tu es en action, et quand tu es en action
tu n’en sais rien tu ne réfléchis pas à tout ça ---
Pour moi l’action c’est l’action --- tu dois analyser
les choses mêmes si tu es dans le feu de l’action
pour faire le meilleur choix possible et
effectivement comprendre ton environnement que
ce soit l’environnement, les personnes autour, des
éléments --- ça t’aide surtout à rester en sécurité à
protéger les gens
A2.1 — l’enactment via G1 des points réguliers et en fonction de la Le premier point

la connexion à la réalité situation, ils peuvent être quotidien, ou plusieurs remarquable pour
de son environnement fois par jour.--- trouver le bon dosage compte tenu rester connecter à la
de la situation --- savoir se remettre en question, réalité est de
savoir aller sur le terrain, savoir descendre, conserver une
comprendre comment les équipes fonctionnent communication
travaille et savoir qu’elles sont leur attente et leurs entre père et/ou
points de réflexion subordonnées. Le
second point est le
temps de réflexion
que l’on se donne à
G2 on a tous une perception de la crise, d’un soi-même entant
environnement extérieur différent. --- Il y a aussi que dirigeant et
cet écart qui est irréductible entre le travail prescrit celui que l’on
et le travail réel et cet écart, c’est l’adaptation de procure à ses
l’environnement, et il existera toujours. collaborateurs, dans
l’objectif de faire
converger les
G3 il faut aller sur le terrain. Le Babah c’est de
différentes visions
s’immerger dans la zone ou on va travailler, savoir
sur l’état réel de la
les installations, les lieux, la géographie, la zone
situation. J’ai pu
que l’on a, les personnes les connaitre plus
entendre, dans les
personnellement.
différents
76
G4 vue mon expérience passée je sais comment se entretiens, que pour

construit un bateau donc pas complètement rester connecter à la
déconnecté ? Même si on prend de nouvelles réalité, il est
choses ou de nouveaux produits, nécessaire que le
dirigeant adopte une
G5 on prend, un peu le pouls en fait ou la attitude humble et
température ou de l’ambiance générale --- mettre le honnête.
dialogue au même niveau. --- se remettre dans la
vraie vie, de les ramener sur la réalité du quotidien
--- c’est de les ramener à la réalité du quotidien de
la vie hors situation de crise, de dire que l’on a
confiance en nous on a une bonne ambiance de
travail vous n’en avez jamais parlé avant.
G6, c’est d’avoir des contacts réels avec les équipes

son propre personnel, fréquent, entretenu et ce n’est
pas du semblant. C’est du travail et de l’entretien
de relation, mon ancien directeur il arrivé avant
tout le monde, mais 10 min après l’heure d’arrivée
de tout le monde il passer dire bonjour à tout le
monde même si cela lui prenait 30 min, mais c’est
extrêmement important avoir une remise à jour des
informations et travailler.
G7 Pour rester connecté à notre environnement,

nous allons procéder par phases successives dans la
gestion de crise. Dans toute crise, il y a
nécessairement une alternance de temps forts et de
temps faibles. Ce que nous appelons les temps forts
correspond aux moments où nous sommes
confrontés directement à l’objet de notre crise :
phase de combat en opération extérieure, phase de
confrontation directe avec des émeutiers au
maintien de l’ordre… Les temps faibles
correspondent à des moments où n’étant plus en
situation d’urgence, nous disposons d’un peu plus
de temps pour anticiper le temps d’après, profiter
pour mener des actions de recomplétement
logistique, etc. Que ce soit dans les temps forts,
pour avoir une action pertinente, ou dans les temps
faibles, pour préparer au mieux le temps fort
suivant, nous allons bien sûr analyser l’ensemble
des informations dont nous disposons.--- Parfois en
situation de stress, on s’aperçoit que des personnes
qui étaient à quelques mètres l’une de l’autre ont un
vécu très différent, la confrontation des visions
permet donc de faire émerger la réalité de ce qui
s’est passé.
77
G8 il faut essayer de calmer, de se calmer de bien

bien réfléchir, je veux dire j’en reviens à
l’adrénaline qui va te stimuler qui va stimuler ton
cerveau qui va t’empêcher de faire des conneries
aussi, de ne pas aller trop vite dans la crise, parce
que c’est toujours une histoire de temps en fait ---
la vitesse n’est pas forcément, un facteur qui va
t’aider il vaut mieux prendre son temps et bien
réfléchir et voilà que de foncer --- tu n’es pas
forcément tout seul c’est un travail d’équipe et final
tu es le seul décideur si t’es chef --- être en éveille
en permanence, de communiquer t’expliquer en
permanence ce que tu veux faire ce que l’on doit
faire de rabâcher les choses, de bien s’entraîner
A3 — L’enactment par G1 on peut être un très bon bricoleur, mais on peut L’improvisation en
l’improvisation montrer justement qu’on ne maitrise pas forcément situation de crise est
la situation ---, mais il faut aussi adapter sa posture, partagée. En effet,
sa façon de communiquer, sa façon de donner les elle peut être
informations. Néanmoins, il faut paraître rassurant contre-productive,
si le pilote de l’avion ne rassure pas les passagers car dans l’esprit des
vont avoir du mal à se sentir investi. --- c’est subordonnés cela
toujours important de montrer qu’on maitrise la peut laisser paraître
situation --- l’improvisation euh il faut vraiment un manque de
être sûr de soi donc ça dépend, je pense, de chaque maitrise et de par ce
manageur. fait une
désolidarisation du
collectif. D’un autre
G2 point de vue, si la
personne qui
G3 le bricolage il existe de base parce que improvise est
naturellement, pour que les gens puissent donner sachant dans le
leur avis, il teste de leur côté, ils font des choses et métier et agit de
le sens, ça vient après--- si lui, il a plutôt une manière intelligente
ouverture d’esprit, accepter que ce n’est pas alors
toujours lui qui va avoir la bonne idée ou la bonne l’improvisation est
décision. il va emmener son équipe parce qu’on est possible. En effet,
son équipe aura mis le doigt dans l’engrenage de un climat de
décision confiance mutuelle
naît entre le
G4 oui ---- je les laisse s’orienter dans la direction
subordonnant et le
qu’ils veulent de manière à ce qu’ils s’intéressent,
subordonner,
qu’ils cherchent par eux même. Ça leur permet
permettant de
aussi de se sentir comme une partie du projet.
résoudre
efficacement une
78
G5 moi c’est jamais, car je serai moins efficace situation de crise.

d’ailleurs ils vont le sentir--- je préfère dire çà je ne
sais pas çà je ne sais pas --- je ne suis pas un
comédien ou un acteur de théâtre je sais pas faire, -
--- ça peu se retourner contre soit voir les grévistes
et si on perd la confiance à ce moment, même si ce
n’est pas à l’instant même, si quelques jours après
ils ont senti qu’on les a menés en bateau cela peut
être dramatique
G6 lorsque le personnel conçoit que ce qu’ils
savent faire eux, par ce qu’ils ont emmagasiné de
l’expérience, et que la personne qu’ils ont en face
d’eux a une stratégie et c’est faire quelque chose
qu’ils ne savent pas faire eux. Si cette personne-là
c’est ce que les personnes savent faire elles, et
qu’elle est ingénieuse elle peut proposer elle peut
improviser, c’est bon. Mais pas le terme de
bricoleur.
G7 : On dit parfois que « le premier à mourir à la

guerre, c’est le plan ». En situation de crise, nous
sommes fréquemment confrontés à l’imprévu, nous
sommes donc contraints d’agir en réaction, « en
conduite » selon nos termes. « Réserve
d’intervention », qui nous permet justement de faire
face à l’imprévu, de réagir et de reprendre
l’ascendant.
G8 qu’un bricoleur qui a des, un macgyver, et bien

il va te trouver une petite solution qui va te sortir de
la crise c’est claire.--- ça, c’est l’expérience et
l’intelligence ce n’est pas parce que l’on t’apprend
plein de choses que tu seras la faire que tu seras les
appliquer par exemple --- de toute façon ça, c’est
vrai, car ça, c’est l’histoire qui nous le dit.
A4 — La rétrospection G1 les sont nécessaires parce qu’ils ont besoin de Les feed-backs sont
au service de la débriefer entre eux sans le management sur ce qui indispensables dans
compréhension s’est dit. ---c’est d’anticiper aussi les problèmes de le partage des
non-communication s’assurer que les équipes on le connaissances et la
niveau d’information suffisant en tout cas qu’elles résolution de
perçoivent un niveau d’information suffisante --- situation, qu’elle
être transparent avec eux sur la situation. Il faut soit une crise ou
dire les choses. Il n’y a aucune raison de cacher ce non. Ils servent à
qui ne doit pas être caché. s’assurer de la
G2 il faut du feed-back pour donner du sens au bonne
travail ou de la satisfaction au travail. Il faut avoir compréhension de
du feed-back et savoir que ce qu’on fait a servi et la mission, à mettre
qu’on a rendu des clients satisfaits. en perspective les
points saillants de
l’action. Enfin, le
79
G3 pour motiver, on va dire, un collaborateur, une MI créer du sens

équipe --- le principe d’équité --- ils attendent juste autour des actions
un merci, un c’était bien ou c’était moyen. Mais tu qui ont été menées
n’inquiètes pas, la prochaine fois on fera mieux, et celles à menées.
etcétera. Le feed-back va avoir 10 fois plus de
poids que la qualité de la demande à l’origine. ---
C’est primordial --- une sorte de complicité avec la
personne se créer.
G4 ils sont assez courants parce qu’on n’est pas

très nombreux sur le projet --- je suis carrément au
milieu d’eux ---, je le vois directement sur soi, sur
leur visage --- certains acceptent mal les critiques --
- ça leur apporte de de sentir mieux se sentir
considéré --- de ne pas travailler pour rien dans le
vide
G5 les feed-backs c’est obligatoire même plus

qu’obligatoire, c’est indispensable vous ne pouvez
pas lorsque vous êtes en dialogue permanent quel
que soit la crise ---- qu’il faut avoir un fil de l’eau
même s’il y a quelqu’un de moins compétent c’est
toujours d’écrire ce qu’il entend et tout ce qu’il se
passe, qu’il écrive il date l’heure s’il peut savoir
qui a appelé ou qui a donné l’information cela
permet de voilà, plus on a des informations plus on
arrive à les concaténer les synthétiser. Se maintenir
à la fois au niveau de l’évaluation et les
modifications de l’environnement de la crise.
G6 absolument indispensable post-crise, pré-crise, -

-- il y a un COD, Comité d’Organisation du
Département ---sur le terrain il y aura les
représentants de chacun de ces services qui seront
les correspondants et qui remonteront les
informations du terrain vers le COD --- on en fait
un retour d’expérience, ce qui a été et pas été les
points positifs et négatifs et un agent fait forcément
il rédige un document que chacun des services aura
en sa possession et chacun fera son autocritique
pour évoluer lors de ce type de crise. C’est donc
absolument indispensable le REX est
indispensable.
80
G7 Ce que vous appelez feed-back s’appelle retour

d’expérience chez nous. C’est évidemment
nécessaire, pour que chacun puisse exprimer son
ressenti, et confronter son vécu avec celui des
autres pour comprendre la réaction ou l’action de
tel ou tel. Parfois en situation de stress, on
s’aperçoit que des personnes qui étaient à quelques
mètres l’une de l’autre ont un vécu très différent, la
confrontation des visions permet donc de faire
émerger la réalité de ce qui s’est passé. Ce
processus est donc nécessaire à la fois d’un point
de vue opérationnel et d’un point de vue de la
cohésion des équipes.
G8 oui, pour justement analyser tout, pouvoir ou

d’ailleurs revenir en arrière, pour analyser ce que tu
as fait une fois que la crise est passée et ça te
permet d’écrire des choses --- mettre des choses sur
un DUP --- mieux faire pour la prochaine fois. ---
Oui, c’est le lendemain quoi on ne revient pas sur
un lundi --- c’est fait aussitôt, bien sûr c’est
important --- tu veux que ça marche de mieux en
mieux tu dois absolument bha communiquer on
peut revenir sur l’intervention ---, c’est ce qui te
fait avancer, je pense, y a pas que dans la vie
professionnelle. ---, ça, c’est vrai tout est écrit après
--- d’abord il faut se souvenir de ce qu’il s’est passé
et tu dois rendre des comptes
A4.1 — La sélection de G1 C’est aussi la force du manageur, c’est d’être La prise d’indice
données au service de la capable de pouvoir communiquer en temps réel en sert à consolider les
création de sens fondations de la
fonction du degré de criticité de l’information et de
manière optimisée, sans surchargerréflexion de crise et
communication. --- c’est de leur partager les créer du sens envers
éléments d’avancement idéalement à l’oral… au les démarches
plus vite pour éviter les informations radio engagées. On
moquette ou machine à café, qui peuvent déformer comprend que la
l’information --- c’est toujours important de sélection de
montrer qu’on maitrise la situation ---. données préserve le
collectif de la
G2 on aimerait devenir une entreprise un peu plus surcharge de
libérée comme on dit aujourd’hui, mais on a des communication, la
choses qui font que c’est compliqué et du coup on prête de vue
se donne des limites l’objectif et la
diffusion
d’information
81
G3 pour donner du sens il faut se baser sur quelque erronée ou mal

chose pour qu’il y ait la même valeur de l’un à perçue.
l’autre --- sur quelque chose qui va être factuel on
ne peut pas se baser sur du ressenti --- le manageur
est humain et en fonction de sa phase il peut aussi
avoir une interprétation différente. --- Ne pas
prendre en compte les indicateurs… on ne peut pas
le faire en début de carrière, la prise de risque est
trop élevée.
G4 notre client est particulier, donc des fois on n’a

pas le temps du coup tu prémâches les données
pour éviter d’avoir à refaire 2 ou 3 fois ---, mais au
niveau de la considération, tu t’estimes un peu plus
tenu par la main, tu as l’impression d’être un enfant
tu te sens guidées --- c’est à moi de tout déchiffrer,
tout décrypté de manière à partir n’importe où. Et
puis ne pas oublier certaines fonctions.
G5 les crises sociales, elle vous tombe dessus.

Alors, même s’il y a quelques indices --- sur le
social, il faut savoir écouter et notamment quand
tout va bien d’avoir des remontées du terrain. ---
Donc les indices, on les a, on sentait dans les
actualités ---- les indices on les a il faut savoir bien
les écouter et les entendre pour se préparer, on
commence à se préparer avec ses informations pour
construire un argumentaire.
G6 à partir du moment où l’on a faire à une crise

deux crises dans le même domaine on réussit à
identifier de façon de plus en plus claire les indices
de crise et puis les phénomènes alarmants cela fini
par donner un sens à la démarche.
G7
G8 Parfois quand on est débordé il faut savoir
écrire tout ça quoi pour pouvoir bien souvenir de ça
qui a été bien et surtout ce qu’il ne faut pas refaire
B1 — Les interactions G1 l’idéal c’est l’oral parce qu’on peut faire passer Les interactions
un message beaucoup plus facilement avec les orales et en face à
émotions avec la façon dont on parle avec le ton face entre
qu’on va employer donc évidemment il faut hiérarchique et
favoriser l’oral --- il faut que ce soit cadré il faut subordonné sont
que ce soit structuré idéalement quand on est à d’usage chez
l’oral c’est bien d’avoir un support --- néanmoins il l’ensemble des
ne faut pas négliger l’écrit interviewés. En
situation de crise,
82
G1 que les gens réagissent et/ou en tout cas que les cela est d’autant
gens posent des questions se de faire en sorte de plus spécifique pour
donner aux gens un moyen de s’exprimer --- je reconnaitre les
serais plutôt partisan après de la communication signes
individuelle pour des gens qui auraient besoin d’incompréhensions
d’accompagnement parce que le message n’a pas et ainsi soutenir
été suffisamment bien passé plus ou moins
certaines consignes
G2 via des réunions, via des groupes de travail --- à mettre en œuvre.
on essaie de mettre des objectifs communs, des
objectifs collectifs pour créer ce sens et qu’il y ait
obligatoirement interaction pour atteindre
l’objectif.---. C’est un grand enjeu, ---.
G3 je suis plus à l’oral ou la proximité. J’ai besoin

de récupérer tous les non-dits --- un appel c’est
pour préparer avant de voir la personne. --- je vais
favoriser l’oral et le présentiel --- si je relance plus
d’une fois si je n’ai pas de réponse, je retente une
nouvelle fois et après je lui dis écoute je vais
t’aider je vais me déplacer. Généralement à cette
phase-là, le gars a compris le message ---- ils vont
envoyer un mail à quelqu’un d’autre, c’est comme
une bouteille à la mer.
G4 pour dialoguer avec mes équipes je favorise

effectivement le dialogue oral. La Réunion, je
trouve que c’est une perte de temps je ne vois pas
l’intérêt. L’écrit, c’est juste des comment dire, c’est
un récapitulatif, c’est un titre. Juste des titres. En
premier l’oral et l’écrit en 2e --- l’oral je vais à côté
d’eux je leur parle directement
G5 un dialogue permanent et assez fréquent c’est la

première chose --- après il peut y a voir de la
communication --- et qui pourra être de nature soit
à favoriser soit à modifier le comportement, donc il
faut être bien et il ne faut pas être tous seul selon la
crise bien sûr. --- be To be quand on en a la chance
ou un porte-parole et après au téléphone---- n’ait
jamais réussi à communiquer par les mails --- G5,
car si on perd le dialogue en termes de crise
sociale… c’est peu durer assez longtemps et
chacun reste sur ces positions et c’est là que
d’exaction qui peuvent se passer dons on a intérêt à
rester sur le champ du dialogue --- permet au
collaborateur de se préparer, de préparer c’est
argument ou l’évaluation ou l’évolution du
contexte et donc ça permet de partager,
83
G6 L’oral est indispensable, appuyé, mais pas de

façon exagérer par l’écrit --- avec des équipes de
base ont d’abord, on essaie d’adopter une étude
stratégique et on essaie de prendre de la hauteur,
mais on emprunte le langage de la troupe --- il ne
s’agit pas de leur chanter la messe --- quelques fois
il faut savoir prendre des précautions et écrire des
choses, écrire les directions qui ont été prises ---
d’avoir un adjoint ---, le binôme fait un tout c’est-
à-dire qu’il en faut forcément un, que c’est deux
personnes soient honnêtes et soient intègre, que
l’on ne recherche pas à tirer la couverture, mais on
cherche à faire avancer le service --- un système
cohérent cela permet que dans les relations internes
la vision soit claire, qui’ y ai un référent pour le
personnel --- schématiser je considère qu’il faut un
binôme c’est l’un des secrets, avoir un binôme qui
soit très très fort, très soudé, et ça fait partie des
modes et des moyens de communication
G7 En situation de crise, de façon explicite

uniquement. En situation de crise, le chef militaire
va s’attacher à donner ce que nous appelons l’effet
majeur, qui est l’objectif à atteindre et qui
conditionne la réussite de la mission. À partir de
cet effet majeur, les subordonnés ont leur ligne de
conduite, ce qui laisse la place à des initiatives
éventuelles. --- Cela dépend du degré d’urgence.
Par exemple de la crise COVID, on a fait une
gestion par écrit parce qu’il faut joindre tout le
monde et rapidement et puis y a des détails, des
éléments un peu techniques et des documents à
transmettre, donc on passe par écrit. En revanche
lorsque la crise est devant vous, que vous avez un
évènement urgent à gérer, évidemment cela se fait
à l’oral et en conduite comme je vous l’ai expliqué
tout à l’heure.
84
G8 Le dialogue --- être sur le terrain avec eux par

ce que ça sert à rien d’être dans un bureau de leur
dire comment faire --- quelqu’un qui ne sait rien il
la ferme, pour moi ça même pas la peine, il doit
passer la main, il doit faire confiance au gars qui à
le savoir et l’expérience, --- tu es crédible, d’être
avec eux sur le terrain, sinon tu ne peux rien dire --
- : C’est beaucoup à l’oral ça c’est claire --- dans
l’action on se parle beaucoup
B2 — Les G1 Au sein d’une

interactions/interprétatio équipe, il existe une
n relation particulière,
des affinités et des
connaissances plus
G2 C’est comme un enfant, il écoutera plus son marquées. Les
père que son oncle parce qu’ils ont créé une répondants font
confiance entre eux. Ils ont créé un cercle à et le unanimement
fait d’être toujours ensemble, ils s’écoutent et se référence à la nature
comprennent et ils utilisent les mêmes mots.---- de l’homme qui
pour certains, les services extérieurs ne sont pas consiste à vivre un
sachant dans le domaine dans lequel on évolue et groupe. Quelque
donc on a du mal à écouter les consignes ou point
d’accepter les messages qui viendrait d’un cercle complémentaire
extérieur, un notre cercle. ressorte comme la
méfiance vie à vis
des groupes
G3 C’est purement humain c’est tribal, l’humain extérieurs et à
est comme ça on marche par groupement par l’inverse la
équipe par famille--- a une cause commune, petit à cohésion de groupe
petit ils vont s’attacher ---, ils vont défendre la lorsque l’objectif
même cause et donc ils vont même s’associer est commun.
85
G4 quand tu es avec une équipe, tu vis avec eux en

quelque sorte, tu fais la moitié de ta journée avec
eux, donc. Ça crée un lien que tu n’as pas avec des
équipes mêmes de la même agence au sein de la
même agence c’est pas pareil tu as un lien
particulier avec ton équipe ?
G5 cela s’apparente à des clans ---- si une équipe
ou une personne externe qui vient, et bien
effectivement ils n’ont pas forcément la confiance
ils vont se poser la question est ce que ce n’est pas
un émissaire ---- est-ce que on peut lui faire
confiance --- qu’ils ont les mêmes compétences la
même habilitation en fait… ils ne font pas partie du
périmètre ---- l’habitude de travailler ensemble et
que de rentrer dans un ensemble qui est comme çà
assez hermétique ----
G6 simplement ils vivent les mêmes galères ils ont

la sensation qu’ils font partie de la même famille --
-, alors qu’avec l’extérieur notamment dans le
monde du commerce ou des affaires on a toujours
l’impression d’avoir à faire a des loups --- intra-
entreprise et bien on se grandi on joue, on se
renforce les uns les autres --- si cela ne se met pas
en œuvre c’est que quelque chose ne va pas
G7 La connaissance mutuelle et la cohésion déjà

formée permettent d’avoir des relations de travail
plus efficaces et plus motivantes, par cercles
concentriques de sociabilité. Le sentiment
d’appartenance à une brigade, une compagnie, est
important dans la structure militaire de la
gendarmerie, chacun ayant le sentiment d’œuvrer
au sein d’une équipe amenée à durer dans le temps,
qui a une mission commune.
G8 Parce que les gens se connaissent c’est tout ---

que des gens qui se connaisse ou qui ont l’habitude
de ou une manière de travailler ou de gérer une
crise, je pense que c’est plus facile qu’avec des
gens qui ne se connaisse pas du tout
B3 — Les interactions et G1 là où le manageur doit être vigilant c’est la La perception des

subjectivités place que prend, que prennent en tout cas les interactions de la
interactions entre collaborateurs sur des sujets part du dirigeant est
comme ça de crise l’identifier et de de de creuser et qu’elles soient
de corriger le tir le plus rapidement possible ---- tribales et
fréquemment
86
G2 aujourd’hui, on sent bien que la société devient animées par un ou

de plus en plus individualiste --- les meilleures plusieurs individus.
personnes qui créent du sens c’est ceux qui ont été La moitié des
en position. C’est à dire que quand déjà fait ce que répondants
font leurs salariés. C’est plus facile pour donner du s’accordent à dire
sens parce qu’on sait ce qu’il a attendu et le fait qu’il est nécessaire
d’être à l’écouté d’être là au quotidien. — d’avoir une veille.
Christophe débours en psychologie du travail le
sens n’était plus donné parce qu’on était plus dans
notre gestion et aujourd’hui on vient plus à des
manageurs « sachant » qui ont fait, en fait qui
servent d’exemple
G3 : C’est purement humain c’est tribal l’humain

est comme ça on marche par groupement par
équipe par famille, par régionalisme, ---- une cause
commune, petit à petit ils vont s’attacher plus ou
moins, mais créant un lien, --- ils vont défendre la
même cause et donc ils vont même s’associer --- la
seule possibilité que 2 équipes travaillent ensemble,
c’est d’avoir un objectif commun
G4 j’encourage l’interaction entre mes

collaborateurs.---- qui se forment entre eux ---- ça
soude une équipe le fait qu’il y ait des interactions
entre deux collaborateurs. ---- Je préfère qu’ils
aient des interactions plutôt qu’il travaille tout seul
dans leur coin et qui se plante --- des retours
d’expérience entre eux cela leur permet aussi de
chercher par eux-mêmes --- ça j’ai déjà fait ça une
fois, je me suis planté.
G5 On voit bien si le groupe est homogène et ce

mélange assez facilement ou alors on a un groupe
qui est composé de plusieurs têtes --- rôle
fondamental d’un manageur de veiller encore une
fois hors crise, si le groupe est soudé et fédérer et
que peut être en crise il peut se fissurer, mais si
déjà en situation normale hors crise il a déjà des
feuillures ou des petits signaux des signaux faibles,
le jour où vous allez être en crise ça va être
multiplié par 10 --- la veille sociale c’est
primordiale dans 95 aller 98 % dans l’année ou
tous se passe bien, mais une veille sociale c’est
quotidien
87
G6 il varie en fonction du groupe en fonction des

individualités qui sont dans le groupe --- à partir du
moment où il y a un leader dans le groupe et
surtout à partir du moment où le leader à épouser la
cause, ---- là on peut atteindre quelque chose de
super des résultats formidables --- alors que
lorsqu’on laisse les interactions se faire de façon
naturelle au sein du groupe sans vrai leader ou un
leader qui tire pour lui là on va à la catastrophe ----
il y a une émergence d’un ou deux chefaillons qui
vont tirer pour eu ou le groupe, mais pas dans le
bon sens. ---- c’est très important de définir
l’objectif, si tout le monde adhère on ne peut pas
avoir un chefaillon qui commence à s’insinuer
sinon il le décrédibilise
G7 On peut le percevoir bien sûr. Cela peut être

positif ou négatif, en fonction du profil de la
personne qui va prendre l’ascendant sur ses
camarades.
G8 : En situation de crise il vaut mieux qu’il y ait
un seul chef, je veux dire un dirigeant et que ça
exécute sauf si vraiment, je n’en sais rien moi, si le
dirigeant il fait une grosse connerie, c’est un peu
comme à la guerre pour moi, quand il y a une
situation de crise pour moi c’est, on est en guerre
pour moi il y a un chef un sous-chef et puis voilà --
- lorsque je suis à bricoler avec eux je leur dis, on
n’est pas en situation de crise, je leur dis, c’est pour
ça que je suis le chef parce que je réfléchis et eux
pas forcément et je leur explique pourquoi et
comment ils doivent faire.
B3.1 — Les relations G1, les interactions sont nécessaires et elles L’influence des
interpersonnelles peuvent être à double tranche soit l’ambiance est interactions est plus
bonne et tous se passe et elles vont être positives ou moins forte selon
constructives ---- si le contexte n’est pas bon la nature du ou des
l’ambiance n’est pas bonne il n’y a pas d’équipe leaders qui les
fédérée forcement les interactions vont être anime. C’est une clé
négative et cela va nuire a la résolution du de la réussite ou une
problème et celle de la situation de crise ouverture sur un
gouffre.
88
G2 si le groupe décide quelque chose tout le monde

y va d’accord ou pas d’accord. L’influence des
interactions du groupe était très forte. ---- Un
leader est ultra important ---- suivant le sujet le
leader change, il y a des leaders naturels on va dire
par expérience, le temps depuis qui sont l’agence et
leur expérience faite qu’ils ont une légitimité
naturelle. --- (L’influence des interactions soude un
groupe et créer un) climat de confiance qui est créé
dans tout un groupe et cet esprit d’appartenance
G3 les autres vont se mettre derrière parce qu’ils

vont avoir peur d’agir en disant, lui si on n’est pas
dans le même moule. Il va nous attendre.
G4 : Ca permet de se remettre en question ou

demander de l’aide. Déjà, c’est que tu t’entends
bien avec tes collègues ou que tu t’enfermes dans
ton coin. C’est toujours cette impression de ne pas
être considérée et d’être qu’un pion qu’il faut
éviter. Tu peux avoir confiance en eux ils vont
t’aider plutôt que de le laisser dans la merde.
Comme pour les loups un loup seul meure en
meute, ils sont beaucoup plus fort.
G5 les influences, je pense qu’elles sont à la fois

nombreuses et à la fois difficiles à percevoir on ne
les sent pas toutes en termes de détection.--- il y a
une espèce d’alchimie c’est probablement lien à la
personnalité des personnes et une dose de
leadership--- celui qui est en retrait qui ne dit rien,
mais qui peut être finalement une influence un peu
stratégique au sein du groupe --- on connait tous un
peu de grandes gueules qui vont parler à tort et à
travers pour occuper l’espace, donc cela
effectivement ce n’est pas le plus difficile, car on
sait en général à quoi s’en tenir --- ça ne va pas se
passer comme ça et du coup, qui a un vrai statut de
leader
89
G6 C’est vraiment une clé de réussite, car si les

interactions qui sont faites au sein du groupe avec
le leader et qu’il arrive à faire passer les messages
qui sont donnés et qui sont justes bien sûr, pas des
messages à la con, qui serai passé du chef et de
l’ad, là c’est réussi et les situations que j’ai eu, que
j’ai observé sont des réussites. Alors que lorsqu’on
laisse les interactions se faire de façon naturelle au
sein du groupe sans vrai leader ou un leader qui tire
pour lui là on va à la catastrophe ---- c’est très
important de définir l’objectif, si tout le monde
adhère on ne peut pas avoir un chefaillon qui
commence a s’insinuer sinon il le décrédibilise
G7 on peut avoir une action dessus, mais si on peut

influencer, on ne peut pas toutefois contrôler
totalement ces interactions.
G8
B4 — Limite des G1 on peut pas contrôler les interactions entre les On ne parle pas de
interactions hommes c’est naturel, c’est humain et c’est mal contrôle ou de
perçu… ce n’est pas comme ça qu’on manageur…. surveillance des
As de moyen de contrôle c’est simplement du interactions. Les
feeling et de se dire tiens comment ça se fait qu’il interviewers ont
passe… en ce moment plus de temps que majoritairement mis
d’habitude à échanger entre eux. C’est qu’il y a un en éclairage la
problème. notion de mise en
veille ou d’écoute
G2 il y a un contrôle à mettre en place parce qu’on des interactions,
a en fait, on a plein de de petits groupes et il y a un pour deux raisons.
déséquilibre des forces, on a un groupe qui prend le La confiance
lead sur l’autre parfois. --- le rôle du manageur réciproque qui
intermédiaire, c’est de contrôler, d’essayer permet de pousser
d’équilibrer les différentes forces en présence. --- 1 le collaborateur à
il faut être à l’écoute, 2 il ne faut pas imposer, et 3 aller de l’avant, et la
il faut associer l’ensemble des collaborateurs --- détection de
être à l’écoute, c’est le maitre mot signaux faibles qui
sert à désamorcer
certaines relations
ou tensions
G3 Non. Pour moi, normalement, il ne faut pas le existantes. On
contrôle parce que plus on libère, puis c’est facile comprend que la
d’avoir les vrais, les vraies paroles--- il y a des fois perception des
des extrêmes et on ne peut pas se permettre. --- salariés face aux
collaborateur qui est mécontent et un peu évènements
extrémiste dans ses propos et bah il va entre nécessite un
guillemets castrer le dialogue des autres.---- et le cadrage,
but pour moi dans le contrôle, c’est le contrôle de
la bonne ambiance dans son équipe et le manageur
il est là pour ça. En fait, il est là pour vérifier qu’il
y a une bonne cohésion.
90
G4 j’écoute toujours ce qu’ils disent ---- je ne

contrôle pas ce qu’ils se disent --- e préfère qu’il
cherche par eux-mêmes plutôt que de contrôler
leurs propos où contrôler leur décision. Ça fait
partie de l’apprentissage. --- Il y a des choses qu’on
ne peut pas contrôler. Entre personnels, on travaille
souvent en binôme y’a des choses, que tu ne peux
pas contrôler certaines personnes ne sont pas
compatibles quoi qu’il arrive, donc les caractères
ne sont pas compatibles, et ça pour ça
malheureusement. Il faut demander à changer ton
équipe.
G5 alors contrôle est un peu fort --- les interactions,

cela me paraît très compliqué a contrôlé, car il faut
déjà bien avoir détecté et bien comprendre les
influences --- moi je ne suis pas encore au contrôle,
mais a la détection de ce que je peux ressentir et
pas seul, mais a avec le staff ---
G6 Ah oui c’est inévitable, c’est ce que j’ai essayé

de faire à plusieurs reprises c’est là que le rôle du
chef est déterminant et que lorsqu’il n’est pas là il
faut qu’il y ait un ad, à la mesure --- un ad qui soit
à la fois du côté du personnel pour savoir dire au
chef là on déconne par ce qu’on demande trop ou
on va dans le mauvais sens --- contrôler moi je
l’avais instauré sous différente forme d’abord,
l’application du code de travail de ¼ d’heure
sécurité --- il se passe telle ou telle chose c’est pour
remonter les problèmes --- bien choisir les
responsables d’équipe, car ce n’est pas des gens qui
doivent monter en épingle un problème, mais qui
doivent l’identifier --- fixé les règles c’est pas tout
le monde qui parle, mais on tout le monde assiste
on ne parle pas, par contre le chef d’équipe parle-t-
il a récupéré de façon ordonner les problématiques
des équipes --- cette réunion mensuelle été préparé
avec un objectif, un ordre du jour, etcétéra, c’est
indispensable.
G7 C’est difficile de contrôler toutes les

interactions, d’ailleurs cela pourrait être mal perçu.
Ce qui fait la différence c’est la qualité du chef, sa
capacité à convaincre, et l’adhésion qu’il va
susciter chez ses subordonnés, pour entraîner le
groupe dans une dynamique positive.
91
G8 pourquoi, il y aurai besoin d’un contrôle non

s’il est capable de gérer une crise pourquoi on irait
le contrôler derrière, --- on ne pourra jamais grandir
plus si tu veux, car je veux être au courant de tout
si tu veux, donc c’est pour ça que l’on ne pourra
jamais grossir plus ---, mais c’est ce qui permet
justement de ne pas avoir besoin de contrôle.---
c’est que nous on contrôle on essaie de contrôler à
peu près tout, après ta des gens à qui tu peux faire
confiance et que tu na pas besoin de faire de
contrôle ou de surveiller on va dire, mais faut
savoir s’entourer pour faire ça --- pour moi c’est
niet il n’y a pas de contrôle à avoir si tout est bien
fait bien formé… surtout dans une situation de
crise non, non, il n’y a pas de contrôle, c’est clair.
B5 — Subjectivité G1 uniquement relais de l’information --- on va se Les échanges

servir de la machine à café pour s’assurer que le informels libèrent la
message qu’on vient de faire passer ou qu’on a parole sur des sujets
passé quelques jours auparavant est bien intégré personnels et
professionnels. On
entend qu’ils sont
G2 : ça va être l’ensemble du groupe pour passer utiles pour créer du
les bons messages et ça va être au café, on va dire lien social et que les
plus pour arrondir les angles et peut être pour être messages qui y sont
sûr que le message soit repassé par un autre passés peuvent être
intermédiaire --- Machine à café ultra important il y perçus d’une tout
a énormément d’échange, à la machine à café, autre manière.
informelle, des choses qui sont dites et qu’ils ne Certains répondants
seraient pas dites en réunion --- il faut se nourrir --- profitent de ces
on peut détecter des problèmes on peut détecter des moments pour
signaux faibles --- un moment relâché, on se relaxe s’assurer que les
et il y a moins de stress au café la parole est libérée messages sont bien
--- compris et redonner
du sens aux
G3 c’est psychologique, c’est un code qui est collaborateurs, qui
comme ça chez nous, c’est ancré --- des échanges en groupe n’avaient
des fois plus sincères --- c’est là, on peut gagner pas osés prendre
des points facilement. Si on peut lancer une action part à la réunion.
qui a une attention plus liée à la personne. --- C’est Enfin, pour d’autres
aussi un moyen d’aider à créer du sens, parce que c’est un moment où
le discours avec les échanges que tu fais avec tes le MI peut détecter
collaborateurs va rester dans le temps et va être des signaux faibles.
utile dans une situation de crise --- l’on va créer Pendant les
cette complicité. moments informels,
on s’intéresse aux
92
G4 ça permet de renforcer les liens entre chaque vies personnelles à

personne en dehors du cadre du travail --- c’est très l’état d’esprit ou
important. --- Détendu on est plus entre salariés on physique de chacun,
est entre nous au café --- ça permet de de capter car pendant les
l’état d’esprit de chacun --- comment ils vont dans moments informels
leur vie personnelle --- faire plus attention, à un les différences
personnel plutôt qu’un autre. hiérarchiques sont
édulcorées.
G5, je parle beaucoup de la détection des signaux

faibles --- la machine à café justement on capte des
perceptions ou des informations voir des faits
parfois --- les journalistes ils disent il n’y a jamais
de Off --- toute les informations qui pourrait, mais
pas contre les personnes, les infos qui permette de
sortir d’une crise ou encore une fois de sortir
gagnant tout peut être utilisées à bon escient
G6 : c’est important pour qu’il y ait un exutoire

pour le personnel ---, mais attention au fait que cela
puisse dégénérer ---, c’est un endroit où on parle du
perso les vacance et autre, mais aussi un endroit où
on critique le personnel --- le contre poids des
réunions de machine à café c’est justement les
réunions flash --- dessus il faut prendre cela très au
sérieux et ne pas couper l’herbe sous le pied, car
c’est un exécutoire ils ont besoin de cela --- il doit
y avoir une critique qui par de la base vers le haut
c’est inscrit dans l’ordre des choses. C’est culturel -
-- c’est inscrit dans la conscience collective --- un
peu comme tuer le père dans Freud, on doit tuer le
patron.
G7 : Je dirai que c’est quelque chose d’important,

car cela permet des échanges informels, qui n’ont
pas forcément lieu ailleurs. Parfois, on va discuter
d’un problème et conclure à des actions à mener
avec les personnes concernées. À mon sens, ces
échanges informels permettent de faire avancer le
groupe en échangeant de façon plus libre.
G8 : Je dirai que cela créer un lien social, ça parle,

tu te réunis à la machine à café, chez nous c’est
tous ensemble c’est clair --- même si tu parles du
boulot en général, à la machine à café je ne pense
pas que tu en parles mal, c’est un moment
important quoi les pauses, pas forcément le café,
voilà c’est tout
93
B5.2 — Perception G1 les interactions sont nécessaires et elles peuvent La somme des
être à double tranchant ---- ça évolue en fonction de interactions entre
la durée du projet de la crise et c’est le rôle du salariés diffuse une
manageur de tenir une attitude une posture positive perception nouvelle
vis-à-vis des équipes pour qu’elles ne soient pas des situations
pollué par de mauvaises interactions. rencontrées ou
renforce la direction
prise par
l’entreprise. Pour y
G2
arriver, il est
nécessaire
G3 C’est que, en fonction de son équilibre de ce d’entretenir une
qui se passe, etc. Des évènements informels. Et relation sincère et
ben, ça va agir du coup, déjà les interactions vont dynamique.
changer et donc derrière la perception va être
différente --- ces interactions en fait, elles ont
carrément changé la perception des choses alors
que le sens n’avait pas changé pour autant ---
l’équipe a très bien réussi et bien derrière l’équipe,
les interactions vont des fois exploser et repartir sur
une excellente dynamique et d’ailleurs surprendre
le manageur --- voir le manageur, comme les autres
à faire plus d’heures que les gars. La perception va
être totalement différente et on va donner du sens à
une situation qui n’est pas courante.
G4, le fait de rigoler au travail, c’est énorme --- ça

peut influer sur la journée d’un gars ou d’une
femme --- ça peut influencer ta décision de rester
ou de partir --- c’est toujours gratifiant d’être
remercié --- il comprend que ce n’est pas juste un
bon petit soldat qu’il n’a pas juste à exécuter tes
commandes il se sent à part, important par rapport
aux autres
G5 c’est une personne qui parle au sein du groupe,

mais qui est étouffé ou amoindri, mais qui se révèle
le jour il n’y a pas le manageur pas le responsable,
et qui dit non les gars j’ai écouté pendant 1 heure
on va pas faire ça ça va pas se passer comme ça et
que du coup qui a un vrai statut de leader,
94
G6 oui, je l’ai vécu, grâce au fait justement que la

discussion excite et grâce au fait d’avoir un chef
qui est sincère qui ne se contente pas de proposer
une sanction, il a l’exigence, mais le niveau doit à
mon sens rester relativement élevé ---- je pense
qu’on a une bonne clé du problème, mais ce n’est
pas pour ça que l’on va le résoudre --- pour le chef
il faut de la compétence technique de la
compétence managériale bien entendu et il faut de
la sincérité de l’écoute.
G7 : Oui bien sûr, les échanges permettent

d’apporter des éclairages à tel ou tel qui n’a pas
compris la raison d’une décision particulière. Cela
lui permet en améliorant sa perception d’une
situation, d’être plus efficace et motivé dans son
travail.
G8 : J’espère ouais, oui j’espère qu’elles évoluent

oui, --- ça va évoluer dans le bon sens ou dans le
mauvais sens ---, c’est ce qui fait la pérennité d’une
entreprise. C’est l’évolution du salarié des
dirigeants, c’est l’évolution de tout le monde et
dans le même sens.
95
Concept de la satisfaction au travail
C1 — Les déterminants G1 de congé et tous les avantages qu’on peut avoir La reconnaissance
donc on parle bien le package salarial correspond à du travail effectué --
ses attentes à ses besoins --- la reconnaissance --- - valorisation du
savoir dire merci, bravo et féliciter les gens salarié et de ces
régulièrement et non simplement à l’entretien compétences ---
individuel --- la reconnaissance financière c’est-à- faire partie d’une
dire qu’un collaborateur satisfait au travail avant équipe --- répond
tout un collaborateur qui estime qu’au regard du aux attentes
travail qui fait il a un salaire ou en tout cas un professionnelle et
package salarial. --- team building la petite bière personnelle du
régulière avec ses collaborateurs le petit séminaire salarié --- définir un
de temps en temps pour souder les troupes sortir du parcours
contexte du travail les évènements sportifs --- les professionnel
évolutions de carrière, les évolutions de parcours
professionnel, les évolutions financières
G2 : savoir ce que veut le groupe, ce que veulent

les salariés et ce qu’ils attendent de l’entreprise, ce
qu’ils attendent de la reconnaissance au travail, la
satisfaction du travail. --- Qui il faut comprendre ce
qu’il fait --- reconnaitre leur savoir-faire --- ils
sauront qu’ils sont reconnus parce que je l’ai
choisi, donc satisfaction au travail se fait
naturellement --- être présent, écouter, un
remerciement, être humble, reconnaitre le travail
bien fait. Faire des feed-backs sur l’activité réalisée
--- cet engagement pour service public.
G3 : C’est de leur montrer qu’ils sont assez uniques

--- ça va déclencher avant même d’avoir commencé
le travail une forme de près satisfaction et les gars
sont hyper motivée --- ils arrivent pas, ils n’ont pas
de de fenêtre pour montrer qu’ils sont autonomes.
La FIRE généralement n’a pas le temps on est pas
assez nombreux donc ont fait de petites équipes et
il faut y aller il n’y a pas le choix. là où on montre
les capacités ---,
96
G4 quand je les félicite, quand je leur dis qu’ils ont

bien travaillé, quand ils se sentent importants on
peut dire quand ils se sentent considérés --- le
remerciement cela fait beaucoup --- c’est toujours
gratifiant d’être remercié --- lorsque l’on a bien
terminé un dossier ou lorsque l’on a fait des choses
en bon ordre, ça peut être un restau un apéro ou
d’autres choses.
G5. LA première chose c’est qu’il se sente utile, ---

-- utile pour résoudre ou faire partie de la solution
ou s’il pense qu’ils sont une partie de la solution de
la crise --- après il y a les compétences, tout ce qui
est missionnement. Je pense qu’en termes de
motivation j’ai un enjeu personnel et dire voilà ce
que l’on attend de moi et quelque part c’est quand
même assez valorisant,
G6 la reconnaissance professionnelle l’écoute ---

l’accès a un surcroît de compétence --- puis
l’intérêt que l’on porte à leur demande --- de
donner le matériel et méthode qui vont aider le
personnel dans leur travail
G7 : Je dirais essentiellement le sens de l’action,

l’utilité de la mission à accomplir (utilité objective
ou subjective), et enfin la reconnaissance qu’on va
accorder au subordonné. --- Nous avons un système
de reconnaissance formel, sous forme de lettres de
félicitations, de décorations, etc. Cela peut aussi
consister en une reconnaissance verbale du chef qui
va venir, qui par sa présence ou par ses paroles, son
soutien ou la valorisation de tel ou tel en disant
« vous avez bien travaillé », y compris en présence
des autres camarades. C’est une chose importante,
même si les gens ne courent pas après, cela leur fait
toujours plaisir et cela génère de la motivation au
travail.
97
G8 : Déjà l’ambiance --- que l’entreprise réussie et

que lui il va forcément réussir --- qu’il participe au
résultat de l’entreprise. --- Tu sais pour moi un
ouvrier qui vient travailler ici, n’importe quel
personnel, si demain il veut construire une maison,
il construira sa maison, s’il fait confiance à son
entreprise et qu’il va dans le bon sens. Pour moi
c’est ça ce qui pousse à aller dans le bon sens, ---
c’est avoir des projets machin dans l’entreprise et
autre --- le mec il a son salaire.
C2 — La perception G1 permettre de fédérer l’équipe --- se sente Le sentiment

membre d’une équipe --- un esprit d’équipe --- d’appartenance à un
l’ensemble de l’équipe ait envie de se transcender collectif et à
l’entreprise revient
le plus souvent dans
les verbatim. De
G2 le fait d’aller voir ce qu’ils font et d’y aller plus, on comprend
comme j’ai dit aux autres manageurs, plein que cela favorise
d’humilité et de laisser les techniciens nous l’engagement des
expliquer ce qu’ils font. --- qu’ils sont fiers de salariés dans la
t’expliquer leur métier --- et quand on va sur le réalisation des
terrain, on voit qu’ils sont bien. Il faut s’intéresser à activités.
ce qu’ils font sinon ils ont l’impression de travailler
pour rien --- être humble et écouter les techniciens
qui sont les sachant c’est reconnaitre le travail qui a
été fait --- l’implication au travail, c’est quelqu’un
qui sera très motivé.
G3 l’effet d’appartenance à un groupe assez unique

--- une personne qui est un peu sèche en général et
bien c’est celle qui va montrer l’exemple, etcétéra.
C’est la fierté aussi qui s’ajoute à ça ---- s’il ne sort
jamais, à un moment il aura perdu le sens du
pourquoi il fait ça, il s’entraîne, et c’est pareil pour
nos gars. Le jour où on sort dans une tempête et
bien il se dit, on ne m’a pas entraîné pour rien. ----
Et puis on va utiliser nos équipes pour des choses
très très compliquées. C’est quand même une
situation qui n’est pas du tout confortable et en fait
limite les gens ont plus le sourire.
G4 quand ils se sentent importants on peut dire

quand ils se sentent considérés --- il comprend que
ce n’est pas juste un bon petit soldat qu’il n’a pas
juste à exécuter tes commandes ils se sentent à part,
important par rapport aux autres
98
G 5 s’il se sent utile pour résoudre ou faire partie

de la solution ou s’il pense qu’ils sont une partie de
la solution de la crise, ça s’est déjà en termes de
motivation ---- donc le missionnement la
délégation ou tout ce que l’on veut. Ce qu’il faut
c’est être le plus claire ---- la personne missionner
dit merci de m’avoir fait confiance, je pense que je
serai l’homme ou la femme de la situation.---- je
pense qu’en termes de motivation j’ai un enjeu
personnel et dire voilà ce que l’on attend de moi et
quelque part c’est quand même assez valorisant,
G6 d’abord pour la réalisation de leur tâche

professionnelle ---- tache deuxièmement à côté du
travail il y a l’humain ---- avec un minimum
d’écoute que l’on montre que l’on est prêt à
s’investir pour eux et mener leur action lorsqu’on
les sent légitimes --- sauf pour certaine qui ont des
caractéristiques psychologiques particulières
G7 Je ne sais pas si on peut parler de nécessité, je

pense que la satisfaction du travail accompli suffit
à court terme, en revanche elle ne peut pas suffire
dans la durée.
G8 Tu sais pour moi un ouvrier qui vient travailler

ici, n’importe quel personnel, si demain il veut
construire une maison, il construira sa maison, s’il
fait confiance a son entreprise et qu’il va dans le
bon sens. Pour moi, c’est ça ce qui pousse à aller
dans le bon sens, --- c’est une nécessité pour qu’il
se sente bien, pour qu’en dehors de l’entreprise il
arrive à vivre convenablement, c’est tout.
99
C3 — L’évaluation de la G1 : on peut comparer ça au maillon de la chaine On constate que

satisfaction au travail y’a pas un maillon qui est ou qui doit être plus fort l’une des
que l’autre ---- faire, en sorte qu’au quotidien composantes de la
l’ensemble de l’équipe se sentent investi d’une satisfaction au
mission pour l’équipe --- dans une entreprise quand travail est
on se sent bien, c’est forcément quand on a un l’ambiance de
climat social qui est apaisé, lorsque le management travail et cela de
est participatif, lorsqu’il aura de la reconnaissance manière
de la part du management, lorsque les informations prépondérante pour
sont partagées --- il n’y a pas que çà, y a le salaire quelques
aussi --- si on est content à son boulot forcément on répondants. En
est motivé et il y a forcément de la satisfaction effet, ambiance de
derrière --- c’est important que les gens se sentent travail délétère
connus reconnu dans leur travail que le manageur inhibe les actions
les motive… de les accompagner dans leur collectives et
développement de carrière détériore
l’engagement des
salariés. La
satisfaction est faite
G2 on sent la la fierté et la satisfaction du travail de facteurs
qu’ils ont à faire --- je me suis inspiré un peu de intrinsèque et
tout ce que j’ai pu rencontrer dans le monde extrinsèque.
professionnel et j’ai vite compris que le sens était
donné par les manageurs qui était à l’écoute et dans
l’accompagnement, comprenez ce que je faisais
G3 L’ambiance au travail, c’est la base que l’on

doit établir dès le début --- l’effet d’appartenance à
un groupe assez unique --- une personne qui est un
peu sèche en général et bien c’est celle qui va
montrer l’exemple — l’équipe a très bien réussi et
bien derrière l’équipe, les interactions vont des fois
exploser et repartir sur une excellente dynamique et
d’ailleurs surprendre le manageur.
G4 L’ambiance de travail te motive beaucoup plus.
Quand tu viens au boulot parce que tu as plus le
choix que tu as plus envie de venir, ça agit
directement sur l’ambiance, la satisfaction et la
motivation de l’équipe on peut dire sur la qualité du
travail en lui-même.
100
G5 j’ai tendance à dire c’est incontournable --- je

ne connais pas de groupe qui soit performant en
termes d’activité ou qu’il se satisfasse ou qu’il y ai
de la motivation alors qu’ils savent qu’ils sont dans
un groupe qui ne fonctionne pas ou qu’ils sont dans
un groupe qui est délétère --- ceux qui font du sport
collectif en dehors du travail --- ils vont embarquer
cela le jour où il faut comme les pompiers --- on
essaie d’avoir l’ambiance la plus agréable sans aller
sur des trucs inconcevables.
G6 absolument de même qu’une mauvaise

ambiance peu amener du dégout cela va jusqu’à
changer de travail, c’est certain --- c’est oui sans
réserve.
G7 C’est certain qu’il y a un cercle vertueux,

lorsque les gens travaillent bien ensemble, qu’il y a
une cohésion de groupe, ils auront d’autant plus de
plaisir à se côtoyer, ce qui crée une dynamique
positive, faite d’entraide mutuelle et de solidarité,
dans laquelle les gens sont plus disponibles les uns
pour les autres.
G8 : Déjà l’ambiance, la satisfaction du travail

c’est déjà ça il y a une bonne ambiance une bonne
entente entre tout le monde c’est important --- déjà
il faut que l’entreprise soit saine, que tu ne caches
rien à personne, que tu prennes les bonnes
décisions, que tu ne mets personnes dans le mur
que l’entreprise est pérenne --- c’est la santé de
l’entreprise la santé de tout le monde
G1, il y a forcément des sujets que cette personne- Les interviewers

là doit être capable de traiter --- montrer qu’il a une s’accordent tous à
valeur ajoutée qu’ils ont une crédibilité, qu’ils sont dire que le contenu
légitimes sur ce sujet ---- on peut comparer ça au du travail est un
maillon de la chaine y’a pas un maillon qui est qui second déterminant
ne doit être plus fort que l’autre ---- faire, en sorte de la satisfaction au
qu’au quotidien l’ensemble de l’équipe se sentent travail. D’après
investi d’une mission pour l’équipe l’intensité et le
contenu des
réponses, je dirai
qu’il se positionne
devant l’ambiance
101
G2 on sent la la fierté et la satisfaction du travail de travail. En

qu’ils ont à faire --- je me suis inspiré un peu de somme, accomplir
tout ce que j’ai pu rencontrer dans le monde une tâche, faire
professionnel et j’ai vite compris que le sens était partie d’un groupe
donné par les manageurs qui était à l’écoute et dans de travail,
l’accompagnement, comprenez ce que je faisais démontrer ces
compétences, sa
polyvalence
concours fortement
G3. Le problème c’est qu’elle n’est jamais à la satisfaction au
identique, chaque personne à sa façon d’être travail.
satisfait au travail --- c’est faux. En fait, la
satisfaction client, c’est de savoir, c’est donner on
va dire du sens et des valeurs qui correspondent
aux attentes de ce collaborateur --- montrer qu’ils
sont autonomes --- là où on montre les capacités ---
- il va être satisfait de son travail parce qu’il va dire
je travaille, j’arrive à répondre aux objectifs et en
plus moi j’arrive avec m’occuper de ce qui me
plait, ma famille --- en fait, ils ne vont pas aimer le
métier, le métier ne va pas leur plaire, mais ils vont
être motivés, parce que du coup, ce qui leur plait
finalement c’est de gagner de l’argent. --- la
satisfaction vient également de l’environnement
extérieur au travail comme l’équilibre familial ou le
besoin d’argents.
G4 Oui. Les tâches ingrates, sont pas forcément

satisfaisantes ---- quand tu cherches, tu fais un
nouveau travail que tu ne connais pas forcément, ça
te pousse à chercher, chercher des solutions ou
autres choses, et c’est beaucoup plus satisfaisant
que des tâches rébarbatives qui sont vraiment
chiantes à faire. --- C’est au manageur, de faire
attention à ça --- dans une situation de crise, si tu
leur donnes certaines tâches peu les satisfaire en se
disant il m’a confié ça, c’est que je ne suis pas
mauvais dans mon travail.
G5 forcément plus c’est plus divers et varié en

termes d’environnement de missionnement
d’activité de --- la variété des activités c’est une
source de maintien de la motivation et de
satisfaction au travail --- donner et c’est le rôle du
manageur, il faut un chef d’orchestre ---- la
personne a envie de faire l’activité il n’y aura pas
besoin de la pousser ---
102
G6 oui les deux sont liés contenu et ambiance si on

a un super boulot et que l’ambiance est pourrie ce
n’est pas très motivant --- si on n’a pas à la fois
l’ambiance que l’on y met soit même, les
caractéristiques techniques de l’emploi que l’on
aime et si’ il n’y a pas d’intérêt technique on
change.
G7 C’est même c’est très important. Nous avons

globalement la chance en gendarmerie d’avoir un
travail varié qui n’est pas répétitif, très clairement
l’intérêt des tâches, des missions qui sont confiées,
ont une influence sur la satisfaction au travail.
G8 : je pense que la personne se sent bien sur son

lieu de travail quand la personne finie un produit
qu’il participe au résultat de l’entreprise. --- ouais
si le mec, la personne ne fait pas un travail qu’elle
aime elle ne sera jamais satisfaite --- le contenu de
son travail oui forcément, à 100 % même parce que
sinon, où autrement dans l’entreprise ou est-ce
qu’elle va aller chercher sa satisfaction ? --- Si tu as
une crise et que c’est une corvée cette fameuse
crise, les gens qui sont satisfaits iront plus
facilement gérer la crise.
C4 — Les relations G1 l’insatisfaction est une tension du climat et aura L’adjonction, de

comme impact un effet domino ---dans une déterminant
entreprise quand on se sent bien, c’est forcément favorise la
quand on a un climat social qui est apaisé, --- une satisfaction au
saine compétition --- faire en sorte que les autres travail, facilite
vont se dépasser pour les autres ---- en réunion en l’acceptation des
situation de crise d’avoir une équipe qui soit désagréments du
réactive, efficace, disponible, dévouée si on n’a pas quotidien, les
réuni les conditions au préalable on sera pas interactions
capable sociales, la
confiance des
salariés envers
G2 important, l’insatisfaction tend le climat --- les l’entreprise et
gens insatisfaits se démotivent et fond des écarte apaise les tensions
alors cela tend le climat du groupe --- la croyance et le climat social.
du bonjour lorsque l’on ne dit pas bonjour les
techniciens se sentent exclu et cela peut provoquer
chez certain un mal être
103
G3 si je commence à faire une politique financière.

Mais j’en ai qu’un, en fait, je en insatisfait,
d’autres, ils ne sont pas contents. Le climat va être
mauvais ---. Donc c’est corrélé, mais c’es ce n’est
pas une équation n’égale — la satisfaction au
travail, c’est important, mais dans climat social, des
fois. Ça ne va pas y répondre.
G4 : ça joue vachement la satisfaction --- c’est une

équipe qui comment dire, qui est plus performante.
La satisfaction influence beaucoup sur un bon
climat et sur les relations entre personnes. Ça
augmente la confiance, c’est ça augmente comment
dire l’ambiance du coup, que tu as entre chaque
collègue --- le fait d’être satisfait de soi-même ça,
ça nous permet plus d’interactions sociales partager
ou s’intéresser à ces collègues. --- ça va permettre
de serrer les coudes.
G5 la variété des activités c’est une source de de

maintien de la motivation et de satisfaction au
travail, c.-à-d. enfin c’est une expérience que l’on
fait sur un groupe qui est motivé et très satisfait et
puis vous leur faite pendant 1 mois deux mois trois
les mêmes choses on refait la mesure un mois deux
moi trois forcément il y aura une dégradation à la
fois de la motivation et de la satisfaction
G6 à partir du moment où l’on a mal à son travail

on en parle ça devient redondant on ne parle que de
ça --- c’est le terreau c’est le formant, --- le terreau
des revendications pourries et des revendications
justifiées ---, la satisfaction est inévitable pour
avoir un bon climat social --- on parle de médecine
chinoise on soigne l’ensemble du terreau de là où
l’on vit.
104
G7 C’est ce que je vous disais précédemment,

lorsque le cercle vertueux du bien-être au travail est
enclenché, les gens vont peut-être accepter mieux
certains désagréments du quotidien qui sont
incompressibles. Lorsque le travail est dur, on
s’aperçoit que la cohésion fait beaucoup.
G8 une bonne entente entre tout le monde c’est

important --- Non, mais si le mec il est satisfait
bordel il va pas te planter un piquet de grève, s’il a
la satisfaction de son travail il va pas aller faire
grève pourquoi il irait faire grève --- s’il est
satisfait d’aller faire grève, pour moi la satisfaction
elle est là ---, mais oui tout en découle tout ---. Tu
n’auras pas de tension, t’aura toujours moins de
tension dans une entreprise quand les gens sont
satisfaits qu’ils sont contents de ce qu’ils font, qu’il
y a une bonne ambiance --- si tu as une crise et que
c’est une corvée cette fameuse crise, les gens qui
sont satisfaits iront plus facilement gérer la crise ---
et pour satisfaire une personne, dans une entreprise
tu as une règle, tu n’as pas une règle par personne
dans une entreprise, et t’as personnes de pareil, t’es
d’accord. Tu ne peux pas satisfaire tout le monde
c’est pas vrai.
D1— facteurs de la G1 c’est rare d’avoir 100 pour 100 des Plusieurs facteurs
satisfaction collaborateurs qui adhèrent au projet à la mission d’insatisfactions ont
qu’ils ont aujourd’hui --- ou bien être en conflit été remontés dans
permanent avec quelqu’un où l’on n’arrive pas à les verbatim tel que
trouver d’issue --- ils ont changé de travail, il ne se le missionnement,
plaise pas, soit leur mission bah leur déplaît --- la variété des
personnes de confiance dans l’équipe pour activités, les
échanger sur la relation qu’on peut avoir de relations entre
conflictuelle avec le collaborateur --- après il faut collaborateurs, des
chercher les causes racines, de se dire pourquoi y’a orientations
ce conflit. d’entreprises.
105
G2 les interactions et le lien affectif entre les

hommes a une part importante---la dimension
humaine c’est la base, on peut faire le meilleur
métier du monde si on le fait avec quelqu’un ou on
ne s’entend pas, avec qui on ne veut pas travailler
et on verra que du négatif --- je n’ai pas envie de
travailler, bah je vais pas être à fond dans mon
projet, et puis mon travail ne va pas me plaire,
même si le sujet à tout pour me plaire. --- Les
équipes vont se séparer et on a une perte des
créations de sens. Cependant, il y en a qui ont une
sur motivation, un engagement, ils vont se
débrouille seul et dépasser l’affectif----.
G3 c’est ça aussi la mission d’un manageur c’est de

résoudre en fait toutes ces insatisfactions, qui sont
générées à chaque décision --- la décision a pour
but d’aller vers un objectif commun comme ça, on
n’a pas trop le choix ont doit faire avancer la boîte -
-- chaque décision, j’ai des heureux et des
malheureux --- du coup, quand on rencontre des
difficultés dans, son équipe, là, il est primordial de
de s’y intéresser. Et sa mission, c’est de réussir ou
au moins, il doit trouver un compromis. Ça, c’est le
rôle du manageur.
G4 C’est sûr un document à faire qui n’était pas

intéressant --- je voyais que ça ne se passait pas
bien, alors je lui ai changé sa tache je lui donner
une autre tâche à faire en lui disant que c’était plus
urgent. Puis j’ai redistribué à quelqu’un d’autre. ---
Ça à jouer sur son moral, ça influence sur son
moral et on va dire sa productivité ---- une
personne plus épanouie est une personne qui est
beaucoup plus performante qu’une personne qui est
toujours en train de faire une même tâche
106
G5 une des premières causes c’est le

missionnement c’est de dire moi sais pas claire ce
que j’ai à faire je ne sais pas ce que tu attends de
moi jusqu’à en gros je ne sers à rien, dons là c’est
alerte, --- est souvent un éclairage qui manque au
collaborateur en termes de missionnement voilà ce
que j’attende de toi --- puis ensuite il y a la
délégation --- les responsabiliser sur da la
compétence à venir --- si chacun fait ce qu’il veut
et bien c’est un vrai bordel
G6 quand quelqu’un n’est pas en phase avec son

poste notamment c’est-à-dire il n’a pas la
compétence pour réaliser ces actions ou au
contraire il a une compétence qui dépasse le cadre
de ce qui lui est confié --- l’insatisfaction que se
créer et lorsque l’ambiance est pourrie --- s’assurer
que le poste convienne à sa structure mentale et a
son physique
G7 Cela m’est déjà arrivé, avec des subordonnés

qui ne se plaisent plus nécessairement dans leur
travail, qui présente trop de contraintes eu égard à
l’intérêt qu’ils y trouvent. Je dirais qu’il s’agit
généralement d’une inadéquation entre les envies
de la personne et les contraintes de l’emploi qu’elle
occupe. --- C’est le décalage entre les aspirations
de la personne, que ce soient des aspirations
personnelles ou professionnelles, avec la réalité de
son emploi.
G8 les gens qui viennes se plaindre de leur salaire,

car ils ne sont pas satisfaits, car ils estiment qu’il
devrait être payé plus, quoi d’autre le poisson c’est
mal vendu --- aujourd’hui tu as des gens qui ne
sont pas satisfaits et demain ils le seront tu peux
pas, comment je ne sais pas trop, je cherche des
exemples c’est pas si évident. Mois sa m’arrive
d’être insatisfait je n’aime pas la médiocrité alors,
car ça me fait chier.
107
D2 — Déterminants de la G1 le sentiment d’appartenance --- s’assurer qu’on Les déterminants de

satisfaction est bien on embarque bien toujours l’ensemble des la satisfaction qui
équipes, --- des collaborateurs se sentent comme reviennent le plus
une partie prenante ---- les valeurs que vous souvent sont,
véhiculez en tant que manageur --- un manageur l’appartenance à un
qui communique --- d’expliquer ses choix de groupe, le contenu
donner le cap --- management participatif du travail, l’intérêt
porté aux salariés et
ces compétences, et
l’équilibre vie
G2 la valeur commune telle que le service public,
professionnelle et
engagement, respect, service client. Mission
personnelle. On
essentielle envers la communauté — les valeurs ont
perçoit chez
les a dans le service public. Comprendre les valeurs
l’ensemble des
individuelles, une valeur commune tout le monde
répondants qu’il est
suit, la croyance pas forcément de levier ---
difficile de
missions de service public fédèrent et animent les
positionner un
équipes autour d’un objectif commun.
curseur sur les
déterminants de la
satisfaction, car
chaque individu met
un poids différent
G3 et chaque personne va mettre un poids différent,
sur chacun d’eux.
donc ça s’est lié à la personnalité de chacun ----
une personne sensible va être très sur l’affect --- à
l’inverse, il y a des gens. Qui sont plutôt dans la
croyance et donc là, ils vont vouloir voir le
leadership de son manageur, --- ça demande du
coup un niveau d’adaptation en fonction des
personnes, la difficulté c’est qu’on n’arrivera
jamais à répondre à toute --- la place du manageur
c’est un équilibriste ---.
G4 les relations entre collègues est très, très

importantes. Avoir un esprit d’équipe est
extrêmement important si tu te n’entends pas bien
avec tes collègues ça influera sur ton humeur et du
coup sur ton travail et sur la qualité de ton travail --
-.
108
G5 ça ce sont des domaines un peu abstrait, c’est

une alchimie qui est difficile d’anticiper, ----
parfois il y a des différences entre des personnes
peuvent effectivement produire un produit
performant parc qu’ils se sont trouvé, compléter et
puis d’autre personne qui était trop proche non, il
se connaisse tellement, mais ils ne sont pas
complémentaires ---- personnes on les a changer
d’un contexte même s’ils sont restés sur de
l’activité réseaux, donc je me dis que le contexte la
personnalité et les interactions entre deux
personnes ce n’est jamais gagné d’avance --- il faut
les accompagné veiller ---
G6 s’intégré dans l’équipe de façon cohérente avec

les quelle il y a de l’échange ---- le plan technique
un poste qui convient à cette personne des
fonctions qui convienne et c’est toujours pareil
c’est l’intérêt qu’on leur porte dans tous les
domaines
G7 : Je dirai qu’un critère important est la

possibilité de concilier vie personnelle et vie
professionnelle. Que le travail n’ait pas de
conséquence négative sur la vie familiale, mais
aussi l’intérêt au travail, l’intérêt des missions qui
sont confiées, sans oublier la qualité de la
reconnaissance qui peut être importante à tel ou tel
moment.
G8, maintenant les gens ils font plus carrière il y en

a de moins en moins --- tu essaies d’être loyal, pour
que les gens soient satisfaits s’ils ne le sont pas, je
pense qu’ils ont un problème --- enfin de compte ça
dépendent des gens, des entreprises, on a tous les
mêmes problèmes et si tu veux, chaque personne
est différente. Et pour satisfaire une personne, dans
une entreprise tu as une règle, tu n’as pas une règle
par personne dans une entreprise, et t’as personne
de pareil, t’es d’accord. Tu ne peux pas satisfaire
tout le monde c’est pas vrai.
109
D3 — L’affect G1 C’est un vrai dosage, --- c’est plutôt gage de Pour la majorité des
bonne humeur et de bon indicateur de la santé de personnes
l’équipe ----, mais c’est même un gage disant mon interrogées ses, le
équipe vie sans moi et elle vit entre elles et elle vit lien affectif est un
bien --- un degré d’intimité qui fait que des déterminants
naturellement on va avoir un bon feeling avec les majeurs de la
gens. satisfaction au
travail. Ces liens
participent à la
cohésion de groupe
G2 Ah oui, totalement ils répondent présents et et l’acceptation des
souvent présents --- y’a une perte de sens à partir contraintes. En
du moment où où justement ces relations affectives outre, ils
ne sont plus existantes s’accordent sur le
fait d’être vigilant,
les relations
G3 un manageur n’est pas accepté dans son équipe. affectives entre
Il a loupé son départ. Puis du coup, il est embourbé collaborateurs de
et l’équipe ne l’apprécie pas et lui tourne le dos --- travail ne doivent
l’équipe s’entend bien et va quand même pas dépasser un
fonctionner parfaitement, pas tout le temps et elle point frontière qui
ne prendra pas la direction souhaitée --- ce n’est est celui du cercle
pas pour autant qu’ils vont partir parce qu’ils sont extraprofessionnel.
rattachés au lien affectif de leur propre groupe
G4 le fait d’avoir quelqu’un en permanence tu

créer un lien qui est très important, ça permet de
souder une équipe --- ça va permettre de serrer les
coudes ---- tu vas avoir une bonne cohésion
d’équipe, un effectif fort avec ce lien affectif entre
tes collaborateurs. Ils vont se soutenir jusqu’au
bout donc si tes collaborateurs ne s’entendent pas
bien ensemble alors en temps de crise ils vont se
tirer dans les pattes où c’est chacun pour sa
pomme.
G5 A partir du moment où les personnes savent

pourquoi elles le font, il faut un peu aussi laisser la
nature humaine faire son œuvre --- on revient à ce
que l’on dit, si ce n’est pas clair et quelle ne voit
pas d’intérêt pour elle et du collectif par contre si
elles se voient construire une pyramide ---- on reste
quand même en rideau par contre, en veille, en
accompagnement dès que l’on sent qu’il y a un
manque ou même que l’on ne parle pas le même
langage ---
110
G6 alors cela dépend de la structure mentale de la

personne pour certain le lien purement affectif est
incontournable --- indispensable après trop de lien
affectif c’est un piège pour moi, il doit y avoir des
liens cordiaux des liens amicaux presque avec
certain, mais les liens affectifs le mot regroupe
tellement de signification je préfère m’en méfier ---
faut pas mettre le sens de la famille, ---- donc avec
certaine personne oui, car certaine personne on en
besoin sur le plan psychologique, mais attention
quand on met le bras de dans, attention j’ai vécu
cela avec deux trois personnes et c’est dur de sans
sortir
G7 : Je dirai oui, mais de façon variable parce qu’il

y a des gens qui vont s’investir affectivement au
travail, qui vont avoir des retours positifs à ce
niveau-là, et pour qui cela va générer un cercle
vertueux au travail. À l’inverse, il y a des gens qui
coupent complètement avec le travail, qui ne
veulent pas mélanger vie pro et vie personnelle.
Nous avons cette spécificité de vivre en caserne,
donc nous croisons nos collègues dans le cadre de
notre vie personnelle également, cela permet de
créer ça et là un esprit « famille » qui peut être très
positif. --- --- En effet, les conflits professionnels
peuvent parfois prendre une dimension personnelle,
et inversement. Il n’y a pas de règle générale, mais
le plus souvent cette proximité et cette
connaissance mutuelle vont faciliter l’attention aux
autres. En revanche quand ça se passe mal entre les
personnes au plan privé, cela peut en effet
constituer un facteur de complexité en matière de
gestion RH.
G8 : ça les motive et cela reviens à ce que je disais

tout à leur, quand tu es une équipe que se connait
forcément ta des liens affectifs on va dire, affectif
c’est peut-être un peu fort non, pour moi c’est pour
la famille au travail le mot ne s’applique pas quoi --
- oui forcément ça aide, imagine, tu travailles en
famille oui je pense que ça aide oui
D4 — Croyance G1 : faut faire avec de toute façon tu as des Pour plus de la

collaborateurs qui ont des croyances de tout type -- moitié des
- après faut que cela n’en pâtisse pas sur le interviewers, les
l’organisation --- il faut définir des règles du jeu croyances sont
définir un cadre, après les gens doivent s’adapter à prises en compte
ce cadre-là, mais forcément il faut les prendre en par les MI, dans le
compte sinon les personnes ne vont pas faire le job. but de faire avancer
le collectif de
G2 manière homogène.
111
G3 Les croyances ça m’évite de faire des bourdes, On comprend que

mais ce n’est pas pour autant qu’il faut s’en servir certains messages
parce que ça peut être au contraire utilisé par de la ou signaux envoyés
manipulation --- la croyance, c’est quelque chose nécessitent d’avoir
ou la personne, elle ne peut pas se contrôler --- les une habilitée plus
croyances, c’est à prendre en compte pour au particulière. A
contraire, faire attention à ne pas faire de bourde en contrario, pour trois
parlant avec les gens et aussi éviter les dérives --- répondants il n’y a
aussi il y a des gens qui sont fermés, alors ils ne pas de prise en
vont pas le dire devant les autres ouvertement, mais compte des
le comportement va quand même être là, ça va être croyances, car elles
parlant, des petits trucs de façon ironique, mais en n’ont pas à
réalité ils font passer des messages --- on va utiliser interférer dans le
la connaissance que l’on a des croyances, mais métier et d’après
dans le bon sens, la croyance elle va servir aux leurs expériences il
gens aussi de créer du sens sur ce qu’il se passe et n’y en a pas eu.
donner un lien d’affection ou de compréhension
G4 tu es obligé de peser tes mots de toujours faire

attention à ce que tu dis quand tu es manageur ----
tu fais attention de pas faire des remarques qui
pourraient apporter à caractère sexiste, alors que ce
n’est pas du tout le but que tu avais.---- y a des
termes que tu ne peux pas employés avec certain,
mais avec d’autre. — c’est une peu plus
compliquer de travailler avec eu une personne qui
se braque en général n’est pas du tout productif, et
ne s’épanouit pas du tout, c’est, c’est une situation
qui qui devient compliquée par la suite.
G5 fois c’est difficile c’est un sujet très personnel -

-- les personnes ne se livrent pas souvent ou pas du
tout ---- elle nous a dit ça lorsque l’on avait plus de
confiance, la personne nous dit Ba là on va rentrer
dans la période de ramadan et la personne nous dit
ça comme si je le savais depuis longtemps, --- donc
c’est des choses que l’on ne sait pas en fait si la
personne n’en parle pas --- des questions que l’on
n’est pas habilité a posé il faut que la personne
d’elle-même le dise si cela lui pose ou pas ou
problème --- si la personne vient vers moi et me dit
Jean-Pierre j’ai été confronté à telle ou telle
problématique bien sûr je vais t’aider si je peux et
on va essayer de trouver le bon compromis ---- on
est sur de la bienveillance du bien-être au travail
G6 J’ai toujours porté de l’importance à ce qui est

dit, mais je préfère vérifier --- les relations
humaines sont parfois complexe on a des fois du
mal a cerner l’objectif d’une personne qui vient ce
confier --- le crédit que j’y accorde c’est un crédit
mesuré --- je n’ai jamais pris de décision sur le
sentiment de quelqu’un
112
G7 de façon générale il y a une règle de neutralité

qui s’applique tous les ministères de la
gendarmerie, pour nous ce n’est pas un sujet, après
on sait que tel ou tel à, avec la connaissance
mutuelle, on peut apprendre qu’ils ont des
convictions, mais pour nous ce n’est pas un sujet.
G8 : ça ne m’intéresse pas chacun croit en ce qu’il

veut, moi je respecte tous, tant que ça ne vient pas
interférer dans la situation de crise. — Les
croyances les machins, y en a qui est à moitié
marabout et tous ce que tu veux, et bien il n’y a pas
de souci, ça n’interfère pas.
D5 — Différence G1 oui il n’y a pas que çà, y a le salaire aussi les Selon les verbatim,
motivation et satisfaction gens ne travaillent pas non plus que pour la la motivation au
satisfaction ou la gloire, mais s’est important ---, travail n’est pas un
mais c’est important que les gens se sentent connus facteur déterminant
reconnu dans leur travail que le manageur les de la satisfaction au
motive, à vraiment sortir de leur zone de confort --- travail. Cependant,
les accompagner dans leur développement de il existe une forte
carrière et que les gens est une motivation à venir corrélation entre
et en ressente une satisfaction motivations et la
satisfaction au
G2 travail, elles
semblent toutes
deux être
G3 C’est, je pense qu’en grande partie c’est dépendantes du
corrélé. Quelqu’un d’insatisfait il ne sera très contenu du travail.
probablement pas motivé et quelqu’un de satisfait il
sera très probablement motivé. --- Il peut y avoir
des moments particuliers et ça, c’est ponctuel çà, ce
n’est un moment pas prévu --- l’indicateur
personnel qui rentre en compte dans la satisfaction
perso et il y a la satisfaction pro, le travail.
Quelqu’un qui satisfait sur les deux va être
extrêmement motivé très motivé --- en fait, ils ne
vont pas aimer le métier, le métier ne va pas leur
plaire, mais ils vont être motivés, parce que du
coup, ce qui leur plait finalement c’est de gagner de
l’argent.
G4 en partie en tout cas s’est lié à la satisfaction.

C’est plus l’inverse une personne satisfaite sera
plus motivée --- si tu lui donnes un sujet motivant
effectivement, ça peut aussi satisfaire --- si tu lui
fais faire des tâches ingrates elle ne sera pas
forcément satisfaite si tu fais tout le temps la même
chose et que tu ne considères pas, si tu ne fais pas
attention à son état d’esprit. Effectivement, ça ne
marche pas. C’est compliqué ta question.
113
G5 ça m’étonne d’avoir quelqu’un qui soit super

motivé, mais pas satisfait dans son travail et
inversement ce gars il est complètement démotivé,
mais par contre il est tellement heureux de faire le
travail qu’on lui donne, donc voilà je pense que
c’est antinomique donc motivation et satisfaction
c’est très lié
G6 Ah oui c’est intimement lié --- ce n’est pas

directement issu de cela, mais comme disait
Sarkozy elle est consubstantielle de çà. Il y a la
même nature là-dedans a partir du moment où l’on
est bien dans son travail technique psychologique,
etcétéra on veut rester en règle général.
G7 : Non je ne pense pas, pour le coup, je crois que

les gendarmes ont de toute façon une motivation
qui est liée à leur engagement au service de la
population, et puis à plus forte raison en situation
de crise où le sens s’impose de lui-même. En
revanche, la satisfaction au travail peut-être un
élément facilitant pour l’exécution des missions,
mais clairement ce n’est pas une condition
indispensable, parce que les gens ont le sens de la
mission dans notre institution. Indépendamment du
fait qu’ils soient satisfaits ou non au travail, la
mission sera exécutée.
G8 là c’est plus compliqué à développer je trouve,

je pense que la motivation c’est une forme de
satisfaction, quelqu’un qui est motivé créer de la
satisfaction. Tu es motivé, mais cela ne te satisfait
pas. C’est à méditer cette affaire.
114

Mémoire Gaël Legouic P20

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30 SEPTEMBRE 2021

QUELS SONT LES LEVIERS DES MANAGEURS INTERMEDIAIRES

Essca Angers, School of Mangement

Mémoire soumis à l’école supérieure des sciences commerciales d’Angers en vue de

ESSCA Angers Formation Continue Promotion 2020

Tout d’abord, nous mettons un éclairage sur le Manageur Intermédiaire et plus

Ensuite, on s’intéresse à la contribution du sensemaking dans la mise en œuvre d’actions en

Mots-clés : Manageur Intermédiaire, Sensemaking, Satisfaction au travail, Situation de crise,

Then, we focus on the contribution of sensemaking in the implementation of actions in crisis

Keywords : Middle Manager, Sensemaking, Job satisfaction, Crisis situation, Enactment,

§5. LIEN DE CAUSALITÉ ............................................................................................. 39

Après avoir apprécié différents articles et revues scientifiques traitant le concept du

Premièrement, le concept du sensemaking, ou autrement dit la création de sens est une

Deuxièmement, le concept de la satisfaction au travail, concept voisin de la motivation, les

PARTIE I. CADRE THÉORIQUE

CHAPITRE 1 : LE MANAGEUR INTERMÉDIAIRE

En complément des variables de la création de sens, le MI se positionne également en

interprétation emprunte de ces connaissances (Falardeau 2003). En effet, le rôle du MI est

§2. LES DIFFICULTÉS DU MANAGEUR INTERMÉDIAIRE

continuant à rendre compte, de manière performante, aux commandes opérationnelles des

CHAPITRE 2 : LE PROCESSUS DE LA CRÉATION DE

Puis, de définir le concept du sensemaking. L’auteur séminal du sensemaking est Weick, il a

SECTION A : LE PÉRIMÈTRE DE LA CRÉATION DE SENS

§2. LES DÉTERMINANTS DE LA CRÉATION DE SENS

Figure1 : le processus de création de sens

Source : auteur, d’après la revue de littérature

Lors de cet évènement, le comportement individuel et la perception des actes de chacun

SECTION B : THÉORIE DU SENSEMAKING

Weick, Sutcliffe & Obstfeld (2005) définissent le sensemaking comme la compréhension de

§2. LES COMPOSANTES DU SENSEMAKING

Source : Laroche & Steyer (2012) adapté de Weick et al (2005)

a- L’ENACTMENT DANS LA THÉORIE DU SENSEMAKING

b- LA SÉLECTION DANS LE PROCESSUS DE SENSEMAKING

En outre, Weick et al (2005) mettent en exergue un second point d’attention dans la

c- LA RÉTENTION DANS LE PROCESSUS DE SENSEMAKING

SECTION C : LES VARIABLES DE LA CRÉATION DE SENS

Wrzeniewski et al (2003) l’illustrent dans un exemple ; un président d’entreprise et un

§2. LES INTERACTIONS

§3. RELATIONS INTERPERSONNELLES

Pour compléter le propos, Wrzeniewski et al (2003) explicitent (depuis les travaux de

Quant à Roussel (2000), il aborde la perception via le concept de l’autodétermination, une

CHAPITRE 3 : LE PROCESSUS DE LA SATISFACTION

SECTION A : LES CONTOURS DE LA SATISFACTION AU

§1. DÉFINITION DE LA SATISFACTION AU TRAVAIL

§2. COMMENT MESURER LA SATISFACTION AU TRAVAIL

En complément, Castel & al (2011) exposent 8 facteurs intrinsèques et 9 extrinsèques

§3. ÉVALUATION DE LA SATISFACTION AU TRAVAIL

dans la recherche d’évaluation de satisfaction ; les jugements évaluatifs globaux, l’expérience

De plus, l’évaluation des facteurs dépend de la perception de chaque individu. L’approche de

On comprend que l’évaluation de la satisfaction au travail suscite toujours l’intérêt des

SECTION B : CROISEMENT DE DÉTERMINANTS DE LA

chacun, met en évidence l’engagement des collaborateurs à s’approprier leur contexte et à

§3. LES INTERACTIONS

§5. LIEN DE CAUSALITÉ

PARTIE II. CADRE EMPIRIQUE

CHAPITRE 1 : DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE

§2. CHOIX DU TERRAIN

L’échantillon sera composé de 8 personnes, issues de la population définie précédemment.

§ 3 LES RÉSULTATS DES ENTRETIENS

Méthode de traitement des données :

§4. GUIDE D’ENTRETIEN

Sous questions de recherche

Est-ce que la satisfaction au travail contribue à la mobilisation des salariés en situation

Question constituant le guide d’entretien