Logistique - Toute La Fonction Production - 2ed. by Gillet-Goinard, Florence (Gillet-Goinard, Florence)

TOUTEL AFONCTION
Production
Florence Gillet-Goinard
Laurent Maimi
I
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Code de la propriétéou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constitue-
intellectuelle.
rait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du
Code de la propriété intellectuelle.
Table des matières
Introduction Pour une production « équilibrée »©… 1

Liste des sigles 3
Partie 1
Savoirs
Chapitre 1 Auto-évaluation de la fonction production 5
c Introduction 6
c Autodiagnostic : les thèmes d’analyse 10
c Questionnaire d’auto-évaluation 12
c Exploitation du questionnaire 23
Chapitre 2 Processus et fonction production :

deux visions de la production 29
c Quelques définitions 30
Deux visions de la production 31
Le service production 32
Le processus produire 32
Ce qui est hors d’une entité de production 33
c Les services de la fonction production 34
L’ordonnancement et le lancement 34
Le bureau des méthodes 36
Le service approvisionnement 36
La maintenance 36
III
Le service contrôle 37
Le service fabrication-conditionnement 37
Le service gestion de la production 38
c Le processus produire 38
c Les modèles de production 42
Les cinq typologies de production 42
Flux tiré ou flux poussé ? 43
Le point d’entrée de la commande 44
c Les métiers de la production 46
L’évolution des métiers en production 46
Des ouvriers polyvalents 48
Des équipes autonomes 48
Des managers coach 49
Et aussi, quelques métiers de la production 49
c La production dans les services 51
La production de services 51
Chapitre 3 La production équilibrée©

pour une performance QCDSE 53
c La valeur en production 54
Une définition générale de la valeur 54
Augmenter la valeur en production 55
c La logique QCDSE 55
c Les indicateurs associés 58
Mesurer la qualité d’une production 58
Mesurer les coûts 59
Mesurer les délais 61
Mesurer la dimension Santé Sécurité-Environnement 62
c Vers une production équilibrée 62
La logique de la performance équilibrée 63
Définir des filières/processus équilibrés 64
Définir des procédés, des opérations équilibrées 65
Obtenir des opérations équilibrées 67
Obtenir une production équilibrée (Synthèse) 68
IV
c L’équilibre entre lean et MRP 68
Ce qu’est le MRP (Management des Ressources de Production) 71
Finalités du MRPII 73
Les horizons du MRP II : de l’horizon annuel avec le plan industriel
et commercial à l’horizon immédiat avec le planning d’atelier 74
Retour sur le point d’entrée de la commande 79
c La production, interne et externe : trouver le bon équilibre ? 79
Conclusion : L’équilibre, en neuf mots-clés 83
Chapitre 4 Productivité et qualité 87

c L’organisation qualité en production 88
c Fabriquer conforme 89
c Viser l’amélioration continue 91
c Du curatif au correctif 94
Pourquoi du correctif ? 94
Déclencher des actions correctives pertinentes 95
Chapitre 5 Produire en toute sécurité 99

c Les dimensions à prendre en compte 100
c Droit du travail et sécurité en production 102
L’essentiel du Code du travail 102
L’obligation de créer un document unique 104
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.
Le rôle du CHSCT 105

c Les points clés de l’analyse de risques 107
Comprendre comment survient un accident 107
Lister et hiérarchiser les risques dans son entité de production 107
c Les mécanismes de délégation de pouvoir 109
Droits et devoirs des salariés 109
Le port des EPI (équipements de protection individuelle) 110
En quoi le manager est-il un élément déterminant de la sécurité
et de la prévention ? 111
c La responsabilité environnementale de l’entreprise 113
Une dimension aujourd’hui incontournable, l’environnement 113
V
Chapitre 6 La production : aujourd’hui et demain 117
c La focalisation en filières industrielles  118
Qu’est-ce que la focalisation ? 118
c De l’automatisation à l’autonomation 124
Autonomation et automatisation : quelques points de repères 124
Évaluer les avantages et inconvénients des différentes
organisations d’atelier 127
c L’évolution du rôle sociétal de l’entreprise 129
L’homme et le travail 129
L’entreprise et la collectivité 131
Le développement durable et la responsabilité sociétale
des entreprises 131
c Améliorer sa maturité méthode 133
Le niveau méthode : définition 134
Agir sur le niveau méthode 135
Chapitre 7 Gagner en productivité 137

c Introduction à la notion de productivité 138
c La notion de rendement 139
c Supprimer les gaspillages 141
Les types de gaspillages 141
MURA-MURI-MUDA : l’approche japonaise pour gagner
en productivité 142
MURA-MURI-MUDA : une logique pour gagner en productivité 143
c Analyser la valeur des processus de fabrication 147
Les 3 étapes de l’analyse de la valeur des processus 147
Chapitre 8 Diagnostiquer son processus 151

c Réaliser une cartographie utile 152
Le besoin d’une cartographie 152
Insuffisance des moyens usuels de représentation de la fabrication 153
Méthodologie d’élaboration de la cartographie 157
VI
c Réaliser un diagnostic de la production 160
Diagnostic phase 1 : équilibre des filières entre elles 161
Diagnostic phase 2 : performance QCD 163
Diagnostic phase 3 : performance équilibrée de chaque opération 165
Diagnostic phase 4 : mettre en œuvre un plan d’action 169
Partie 2
Savoir-faire
Chapitre 9 Organiser et piloter sa production 171

c Planifier sa production 172
Introduction 172
Les étapes pour construire le PIC et/ou le PDP 175
Définir le plan de fabrication, utilisation du Gantt 201
Récapitulatif des étapes pour construire le PIC et/ou le PDP
et piloter la production 205
c Les documents clés (référentiels) pour garantir
les résultats QCDSE 208
Quelques mots de vocabulaire 208
Décrire un article 209
Les nomenclatures 209
Les gammes de fabrication 210
Les instructions de travail 210

c Le dossier d’organisation de production (DOP) au poste de travail 210
c Le tableau de compétence 214
c Le calcul du TRS 216
c Le tableau de bord du responsable de production 219
À quoi sert un tableau de bord 220
Conditions préalables à sa mise en œuvre 220
Quels indicateurs clés ? 221
Comment afficher les résultats ?  221
VII
Chapitre 10 Respecter et réduire ses délais 225
c Étudier les flux et repérer les zones sans valeur ajoutée 226
Le graphique d’opération : élément de base
du value stream mapping 226
c Identifier les goulots d’étranglements 235
Y a-t-il plusieurs goulots d’étranglement ? 235
Que coûte l’interruption d’un goulot d’étranglement ? 236
Deux méthodes de synchronisation des flux, pour résoudre
la contrainte liée au goulot 239
c Comment le Smed et le Recor conduisent à optimiser les délais
(fluidité et réactivité) 242
Smed, single minute exchange of die ou changement
de fabrication en moins de dix minutes 242
Le Recor, recomplètement de consommé réel
(appellation française du kanban) 248
c Mesurer et fiabiliser les temps 255
Les systèmes de mesure de temps 256
Chapitre 11 Maîtriser la qualité des produits 261

c Le bon équilibre prévention-contrôle avec l’Amdec processus 262
La méthode : quatre phases clés 263
Quelques exemples 269
c Le plan de surveillance 274
Les techniques de contrôle 276
Définir une méthode de contrôle 277
c L’autocontrôle 284
Intérêt de l’autocontrôle 284
Mettre en place l’autocontrôle 285
L’Andon en complément de l’autocontrôle 289
c Repérer les dérives du processus : SPC (ou MSP) 291
But du MSP 291
Les notions statistiques au cœur de la MSP 295
Que faire si une production n’est pas capable ? 301
VIII
c Faire du contrôle un outil de progrès 312
Réagir en cas de non-conformité 312
Le traitement de la non-conformité 314
Exploiter les données de contrôle 318
Chapitre 12 Réduire encore les coûts 321

c Structure des coûts industriels 322
Le bilan financier 322
Le cash net généré par l’entreprise 323
L’exigence des investisseurs, actionnaires et prêteurs 323
La performance en valeur de l’entreprise, EVC/CE 324
c Contribution de chaque service à la création de valeur 326
Augmenter la rentabilité opérationnelle 326
Augmenter la rotation des capitaux 326
c Calculer ses coûts de revient 328
Un coût est un compromis, c’est aussi un équilibre ! 329
Méthode de la valeur ajoutée directe et du THO
(taux horaire objectif) 329
Méthodes des coûts complets (ou calcul à sections homogènes) 330
Méthodes du coût direct ou direct costing 333
L’approche par l’étude des activités ou méthode ABC 335
Distinction entre méthode traditionnelle et méthode par activité 337
c Optimiser ses coûts de revient 338
Optimiser la consommation intermédiaire (CI) 338

c Mesurer la rentabilité d’un investissement 347
Caractéristiques de l’acte d’investir 348
Vérifier la pertinence d’un investissement 349
c Annexes 354
Exemple d’investissement pour la réalisation d’une nouvelle
unité de production 355
Chapitre 13 Préserver le personnel et l’environnement 361

c Participer à l’analyse de risques 362
Les risques santé/sécurité/environnement en production 362
IX
c Mettre en place des plans de prévention simple 369
Mettre en œuvre un plan de prévention en matière de sécurité
des personnes 369
Exploiter l’analyse environnementale 370
c Analyser les accidents de travail et presqu’accidents 371
Recueillir les données clés 372
Rechercher les causes à l’origine 372
c Améliorer les postes de travail 374
L’organisation du poste de travail 374
Exemples d’action d’amélioration 377
c Le 5S et la propreté en production 379
Les 5S : les 5 étapes 381
c Intégrer un nouvel embauché 388
Partie 3
Savoir-être
Chapitre 14 Être un responsable de production

dans l’action 391
c Comment manager pour obtenir les meilleurs résultats ? 392
c La journée type d’un manager 394
Vous-même, comment occupez-vous une journée ? 394
Points de repères sur les missions du responsable de production 396
c Le Kamishibaï 399
Qu’est-ce que le Kamishibaï ? 399
Le tableau et les « cartes » Kamishibaï 399
Conditions de réussite 401
Chapitre 15 Mieux se connaître pour établir des relations

constructives 405
c Analyse des comportements interhiérarchiques 406
Le comportement passif 407
Le comportement agressif 408
X
Le comportement manipulateur 410
Le comportement assertif 412
Caractéristiques des différents types de comportements 414
c Changer pour progresser 420
Sortir de la passivité 420
Sortir de l’agressivité 424
Sortir de la manipulation 427
Chapitre 16 Manager des équipes autonomes 429

c Les équipes autonomes 430
Ce que sont des équipes autonomes 430
Mettre en place une équipe autonome 432
Sur le terrain, s’organiser pour faciliter l’autonomie 433
c Évaluer l’autonomie de ses collaborateurs et savoir s’adapter 434
Créer une équipe autonome passe par des personnes autonomes 434
Évaluation et développement de l’autonomie 435
S’adapter aux phases d’autonomie de ses collaborateurs 436
c Être d’accord pour déléguer 439
Adopter un état d’esprit qui facilite la délégation 439
Comment déléguer 440
c Conduire des réunions minutes pour entraîner ses équipes 443
Ce que permet la réunion minute 443
À quoi faut-il faire attention ? 444
Chapitre 17 Faire face à une crise 445

c Les crises en production 446
c S’organiser pour être efficace et gérer la crise 449
Rôle des cellules de crise 450
Tirer parti de la crise pour rebondir 452
c Communiquer en cas de crise 453
Éviter les pièges 453
Adopter une stratégie gagnante 453
c Cas particulier des conflits internes 456
Quelques données sur les conflits 456
XI
Les mécanismes de gestion des conflits 458
Sept étapes pour sortir du conflit 460
c Gérer son stress en cas de conflit ou de crise 461
Quel type de stressé êtes-vous ? 461
Gérer efficacement son stress 462
Chapitre 18 Être leader de la dynamique de progrès 467

c Assurer en permanence l’équilibre QCDSE 468
c Faire rentrer la voix du client en production 469
Motiver à la qualité : facile ? 470
c Le nouveau rôle des managers 471
La culture économique comme manière de vivre 474
Favoriser l’innovation 476
c Instaurer une logique d’amélioration continue 477
Raisonner amélioration en continue 478
La méthode A3, un standard de résolution de problème 481
Face aux erreurs, quel comportement adopter ? 486
c Intégrer ses fournisseurs dans la démarche de progrès 488
Clarifier la relation avec le fournisseur 489
Exiger des plans de progrès 489
Inclure les fournisseurs dans une démarche de progrès 490
Chapitre 19 Être le chef du changement 491

c La courbe du changement 493
Le temps et le changement 494
Trois processus qui vont faciliter le changement 495
Origine du changement 495
c Les résistances au changement 496
Les facteurs qui limitent le changement 496
c Conduire le changement 499
Quelques conditions au changement 499
Trois phases pour conduire le changement 500
XII
c Se montrer exemplaire 501
Accepter les critiques 501
Utiliser les audits clients pour progresser 502
c Le changement et le paradigme, les sept nouvelles habitudes lean 503
La notion de paradigme 503
Lean management et changement 504
Bibliographie 508
Index 513
XIII
Introduction
Pour une production
« équilibrée »©…
L’idée clé de ce livre écrit à quatre mains, est celle d’une produc-
tion équilibrée qui concilie productivité, qualité, santé-sécurité des
salariés et respect de l’environnement. Nous le constatons lors de
nos missions sur le terrain, la fonction production est soumise à de
nombreuses pressions qui semblent parfois antagonistes mais que
nous considérons comme cohérentes dans cette recherche d’équi-
libre responsable.
Les responsables de production, ceux d’aujourd’hui et bien sûr
ceux de demain, doivent relever ce challenge : produire en visant à
être toujours plus rentable. Cette quête incessante ne peut se faire au
détriment des clients, des salariés ou de la collectivité.
Cet ouvrage propose aux hommes et aux femmes de la produc-
tion et de la qualité, l’ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir-être
indispensables à la pratique efficace de leur métier. Il s’adresse bien
sûr de manière préférentielle aux domaines industriels mais égale-
ment aux sociétés de service qui s’organisent de plus en plus dans
une logique similaire.
1
La partie Savoirs vous donne les repères nécessaires pour
comprendre ce qu’est aujourd’hui une fonction production perfor-
mante, quels en sont ses contraintes et ses challenges.
La partie Savoir-faire permet de développer les outils indispen
sables aux responsables de production qui veulent produire plus vite,
mieux, en toute sécurité, et toujours en diminuant les coûts.
Enfin la partie Savoir-être accompagne les changements de
comportements nécessaires pour impliquer l’ensemble du personnel
dans une démarche de progrès continu.
Ce livre se veut utile à ceux qui cherchent sans a priori, sans
croire aux méthodes miracles, des idées, des repères, des outils
pour une production « équilibrée »© Qualité-Coûts-Délai-Sécurité-
Environnement, créatrice de valeur pour les clients, les actionnaires,
le personnel et la collectivité. La fonction production est la fonction
clé de líentreprise qui, sur le terrain, assure la création de valeur.
Nous leur dédions cet ouvrage.
Florence Gillet-Goinard,
Consultante Formateur Qualité-
Sécurité-Environnement
et Laurent Maimi,
Consultant Formateur Production-
Méthodes-Maintenance.
2
Liste des sigles
AQF Assurance Qualité Fournisseur

AT Accident du Travail
BE Bureau d’Études
CA Chiffre d’Affaires
CI Consommation Intermédiaire
CM Capabilité Machine
CP Capabilité Procédé
DOP Dossier d’Organisation de Production
EVC Valeur Économique Créée
LCC Life Cycle Cost
MRP Management des Ressources de Production
MSP Maîtrise Statistique des Processus
MTBF Moyenne de Temps de Bon Fonctionnement
MTTR Moyenne des Temps Totaux de Réparation
OF Ordre de Fabrication
PDP Programme Directeur de Production
PF Produits Finis
PIC Plan Industriel et Commercial
QCDSE Qualité-Coût-Délai-Sécurité-Environnement
QSE Qualité-Sécurité-Environnement
ROCE Return On Capital Employed
SF Semi-Finis
SMED Single Minute Exchange of Die
3
SPC Statistique Process Control
TIR Taux Interne de Rentabilité
TMS Troubles MusculoSquelettiques
TOC Théories des Contraintes
TPM Total Production Maintenance
TRC Taux de Rendement Comptable
TRS Taux de Rendement Synthétique
VAN Valeur Actualisée Nette
4
Savoirs
Chapitre 1
Auto-évaluation
de la fonction production
Savoir-faire
Les questions auxquelles répond ce chapitre
◆◆ Quels sont les points forts et les axes de progrès de la
fonction production dans mon entreprise ?
◆◆ Quels sont dans ce livre les chapitres à forte valeur ajoutée
pour moi ?
◆◆ Quels sont les points de repères d’un management de
production efficace ? Savoir-être
5
1 • Auto-évaluation Introduction
de la fonction production Autodiagnostic : les thèmes d’analyse
Questionnaire d’auto-évaluation
Exploitation du questionnaire
CC Introduction
Principes clés
La performance d’une production en matière de rentabilité, de

qualité, de délais, mais aussi en termes de sécurité et environne
ment va découler de la manière dont la production est organisée et
pilotée. On s’intéresse alors :
•• à la gestion des flux ;
•• à la maintenance des équipements ;
•• au management des équipes ;
•• aux méthodes de travail en place, tant au niveau de la
planification, de l’approvisionnement, que de la production à
proprement parler ;
•• à la manière dont est gérée la qualité des produits, la sécurité
des personnes et l’environnement.
Ce qu’est, pour nous, une entreprise performante

La performance de toute entreprise va dépendre de la capacité de sa
production à délivrer les prestations définies en quantité voulue, au
coût de revient fixé, avec la qualité visée en temps voulu (la faculté
de produire vite et bien, à moindre coût, est toujours un facteur
déterminant des résultats d’une société).
Aujourd’hui (et depuis de nombreuses années), les directions
n’ont de cesse de repousser les limites de la performance de leur
production. Il s’agit d’utiliser en cohérence tous les leviers d’action
permettant de faire « mieux avec moins » :
✓✓ optimiser les délais ;
✓✓ diminuer les coûts de revient ;
✓✓ augmenter la qualité.
Un des signes majeurs de progrès en production est la spirale
de réduction permanente des coûts pour un niveau de qualité
en augmentation. Les bénéfices, la marge sont induits par la
6
ifférence entre le prix de vente et le coût de revient. On constate
d
aujourd’hui qu’il existe une pression forte des clients sur le prix de
vente et une pression tout aussi importante des actionnaires sur la
marge. Alors ? Il reste à agir en permanence sur les coûts de revient
en diminuant les pannes, les dysfonctionnements, la non-qualité, les
gaspillages et pertes de temps…
Mais il faudra aussi s’attacher à la gestion de la sécurité et de
Savoirs
l’environnement en production. De nos jours, la réglementation
et les médias accentuent la pression sur les entreprises industrielles.
Produire oui, mais pas au détriment des personnes ni de l’environ
nement. L’entreprise est aujourd’hui responsable au sens où elle
apprend à anticiper ses risques.
Le cercle vertueux qui assure la pérennité de l’entreprise va
conduire à satisfaire à la fois : les clients par la qualité des produits
et services délivrés, les actionnaires par le rendement de leur inves
tissement, les employés par l’amélioration de leurs conditions de
travail et leur employabilité, les collectivités et générations futures
par la prise en compte de la dimension écologique tout au long de la
vie du produit. Nous sommes dans le domaine de la Responsabilité
sociétale des entreprises (RSE).
Savoir-faire
Le client satisfait de la valeur ajoutée créée par l’entreprise
participe à l’augmentation de son chiffre d’affaires. Ce chiffre d’af-
faires se transforme en marge par une gestion efficace, permettant
aux actionnaires justement rémunérés d’investir en innovation,
moyens, formation. Ces investissements assureront à la fois le déve-
loppement de l’employabilité pour la collectivité, le respect de l’envi-

ronnement et fourniront au personnel les moyens et les compétences
nécessaires, tout en garantissant leur santé et leur sécurité. Méthodes,
organisation et management garantissent que la production réalisée
au moyen de ces compétences et de ces moyens se transforme bien
en valeur ajoutée pour le client…
Les relations entre « qualité et coûts », entre « besoins et moyens »,
entre « bénéfices et rémunération », entre « croissance et marge »,
entre « monde industriel et écologie », entre « productivité et qualité
de vie au travail », nous conduisent à une notion d’ajustement perma-
Savoir-être
nent qui est l’essence même du savoir-faire de l’homme de production

et que nous appellerons dans ce livre « production équilibrée© ».
7
Figure 1.1 ■ Le cycle et les acteurs clés d’une production équilibrée
Client Méthodes
Organisation
Valeur
Chiffre Management
ajoutée
Gestion
Marge Production
Satisfaction
Actionnaires Personnel
Investissement
Respect
Moyens Ressources et
Employabilité Compétences
santé et sécurité
Collectivité
actuelle et
future Valeurs
Ainsi, le directeur de production recherche donc à travailler sur

sept axes clés d’une production équilibrée© :
✓✓ l’optimisation des techniques et des matériels (les machines et
leur rendement, leurs impacts sécurité - environnement) ;
✓✓ l’organisation même de la production (notion de flux, de
méthodes, d’agencement de poste) ;
✓✓ la maîtrise de la qualité (faire bien du premier coup) ;
✓✓ la gestion des compétences ;
✓✓ la réduction des frais généraux ;
✓✓ la suppression des immobilisations sans valeur ajoutée ;
✓✓ le management des équipes.
Ces axes directeurs sont à travailler en parallèle, avec persévérance
et logique en tenant compte du type de production concernée : celle
de produit unique (bâtiment…) qui va être élaboré pas à pas ou celle
de produit en série (automobile…) et de l’évolution du marché (car
au-delà des résultats internes à l’entreprise, il est nécessaire aussi de
s’évaluer par rapport à la concurrence).
8
S’autoévaluer en tant que producteur, c’est aussi prendre du recul
sur la façon dont est organisée sa production, sur les ressources
humaines et matérielles en place et les outils mis à disposition des
hommes et des femmes qui y travaillent.
C’est aussi réfléchir et évaluer avant tout sur ce « liant magique »
qui fait la différence : le management associé. Nous l’avons constaté
dans chacune de nos missions réalisées au sein des entreprises, la
Savoirs
formation aux outils si elle n’est pas accompagnée par des managers
convaincus et moteurs ne donnera pas les résultats visés, en tout
cas pas à long terme. Par exemple la mise en place du 5S, tech-
nique permettant « d’ancrer » la rigueur dans la propreté et le range-
ment des ateliers et des bureaux ne peut réussir que si les « actes »
du management associé favorisent cet « ancrage ». Quelle réponse
donner en effet à un opérateur qui doute « d’avoir le temps » de
nettoyer son poste surchargé à chaque fin de semaine ?…
Figure 1.2 ■ La formation aux outils, seule, ne suffit pas

Management
Motivation
Savoir-faire
Performance
des hommes
mais pas de
résultats car
pas de
méthodes /
outils Collection de méthodes
et outils mais pas de

résultats réguliers
Outils
Des convictions partagées par l’ensemble du personnel

Une entreprise performante obtient donc des résultats significatifs
tant financiers que non financiers (nous incluons dans ce cadre les
résultats en termes de satisfaction clients et personnel par exemple)
et au sein de la production, des convictions sont partagées par l’en-
Savoir-être
semble des managers et employés :
9
✓✓ « Produire vite ne sert à rien si, ensuite, il faut mettre les pièces
fabriquées en retouche. »
✓✓ « Produire vite oui, mais pas à n’importe quel prix, au propre
comme au figuré : le respect des budgets est une chose, la sécu
rité des salariés et le respect de l’environnement, deux autres axes
avec lesquels aucune concession ne pourrait être faite. »
✓✓ « Produire vite et bien s’apprend : des outils et méthodes ont fait
leurs preuves depuis des années, autant les utiliser ! »
✓✓ « Méthode, rigueur se concilie aussi avec flexibilité. Aujourd’hui
une entreprise se doit d’être à l’équilibre entre productivité et
réactivité. »
✓✓ « La production se prépare en amont du terrain de manière
réfléchie. »
Ces postulats posés, il faudra ensuite vivre ces convictions au
quotidien. Pour réussir les managers développent une ligne de
conduite qui assure une cohérence permanente entre le discours et
les actions.
De même dans ce livre nous veillerons à assurer un « équilibre »
permanent entre la nécessaire théorie et les outils à développer
concrètement dans les ateliers.
CC Autodiagnostic : les thèmes d’analyse

L’autodiagnostic que nous vous
proposons vous permettra à la Principes clés
fois d’évaluer de manière globale
Nous analyserons ensemble :
vos connaissances en matière
de production et de mesurer la •• comment est évaluée et
mesurée la performance de
maturité de votre système.
votre production ;
Nous avons structuré ce ques
•• comment est organisée et
tionnaire en trois grandes rub
pilotée votre production ;
riques : performance, organisation
•• comment vous optimisez
et optimisation.
vos résultats.
10
Chaque rubrique comprend plusieurs questions réparties en trois
thèmes :
Rubrique 1 – Mesure de la performance

de la production (PERF)
Cette première rubrique nous permet de faire un constat factuel des
résultats actuels de votre production dans une logique qualité-coût-
Savoirs
délai-santé-sécurité-environnement.
Les questions portent donc sur l’évolution des résultats :
✓✓ qualité (satisfaction client, conformité produits) ;
✓✓ coûts (prix de revient, utilisation des ressources) ;
✓✓ délai de livraison ;
✓✓ santé-sécurité des salariés ;
✓✓ respect de l’environnement.
Rubrique 2 – Organisation et pilotage

de la production (ORG)
La deuxième rubrique vous permet d’évaluer comment est organisée
votre entité de production. Ces questions d’organisation (ORG)
Savoir-faire
regroupent neuf aspects :
✓✓ gestion des flux (produits, matières, informations), ORG1 ;
✓✓ maintenance, ORG2 ;
✓✓ agencement des ateliers, ORG3 ;
✓✓ organisation des contrôles, ORG4 ;
✓✓ management des hommes, ORG5 ;

✓✓ planification, ORG6 ;
✓✓ méthodes, ORG7 ;
✓✓ gestion budgétaire, ORG8 ;
✓✓ gestion de la sécurité et de l’environnement en production,
ORG9.
Rubrique 3 – Optimisation (OP)

La troisième partie, enfin, analyse la manière dont, au sein de la
Savoir-être
production, est mise en œuvre une démarche d’optimisation des

résultats.
11
L’optimisation des résultats OP, qui permettra de produire plus

vite, avec une meilleure qualité, pour moins cher, dans le respect
de la sécurité des personnes et de l’environnement, est abordée sous
l’angle des facteurs sur lesquels on peut agir :
✓✓ matériels OP1 ;
✓✓ hommes OP2 ;
✓✓ finances OP3 ;
✓✓ flux, organisation OP4 ;
✓✓ consommables OP5.
Vous avez pour chacune des questions quatre réponses possibles.
La réponse pourra peut-être vous demander une recherche d’infor
mations en interne. N’hésitez donc pas à prendre le temps néces
saire !
Une fois le questionnaire rempli, il vous restera à construire le
graphique de votre performance (en calculant et cumulant par ques-
tions. le nombre de points attribués en fonction de votre réponse) et
à identifier rapidement vos pistes de progrès.
CC Questionnaire d’auto-évaluation
Tableau 1.1 ■ Mesure de la performance
PERF1 Mesure de l’évolution globale de la performance
ces dimensions
dimensions
dimensions
OUI toutes
dimension
Une seule
Deux
Trois
PERF1 Questions
PERF1 Mesurez-vous la performance de votre production

sous les composants : qualité, coûts, délai, santé O 1 3 5
et environnement ?
12
augmentation
En régression
Non suivi
Stable
En
PERF1 Questions
PERF1 Quelle est l’évolution du ratio de productivité ? 0 1 3 5

PERF1 Quelle est l’évolution du nombre d’arrêts pour
0 1 3 5
Savoirs
panne ?
PERF1 Quelle est l’évolution de l’indice de satisfaction
0 1 3 5
de vos clients sur vos produits ?
PERF1 Quelle est l’évolution de vos coûts de non-qualité ? 0 5 3 1
PERF1 Quelle est l’évolution de l’indice de satisfaction
0 1 3 5
de vos clients sur vos délais ?
PERF1 Quelle est l’évolution de vos coûts de revient
0 5 3 1
produit ?
PERF1 Quelle est l’évolution de vos accidents de travail ? 0 5 3 1
PERF1 Quelle est l’évolution du climat dans vos ateliers ? 0 1 3 5
PERF1 Quelle est l’évolution de vos consommations
0 5 3 1
énergétiques ?
PERF1 Quelle est l’évolution des alertes environnementales ? O 5 3 1
PERF1 Quelle est l’évolution par rapport à vos concurrents
0 1 3 5
Savoir-faire
de vos résultats QCD (qualité-coûts-délai) ?
Total rubrique PERF1 --/60
PERF2 Vers une production équilibrée
Oui,
Oui,
Un tout
PERF2 Questions Non partiel
peu à
lement
fait
PERF2 Le ratio CA/(Investissement + Exploitation)
de chaque processus principal de production 0 1 3 5
est-il calculé, comparé ?
PERF2 Le ratio Valeur ajoutée/(Investissement + Exploitation)
de chaque « partie » de processus est-il calculé, 0 1 3 5
comparé ?
PERF2 Avez-vous vérifié que chaque étape critique
0 1 3 5
de vos processus est apte à produire conforme ?
0 1 3 5
de vos processus est toujours disponible ?
Savoir-être
13
PERF2 Avez-vous vérifié que chaque étape critique de vos

processus est adaptée à la charge de production 0 1 3 5
cible ?
0 1 3 5
de vos processus est lissée et sans à coups ?
0 1 3 5
de vos processus est induite par l’aval ?
0 1 3 5
processus est sécurisée pour votre personnel ?
processus est « écologique » (réduction des impacts 0 1 3 5
environnementaux, gestion des déchets…) ?
Total PERF 2 -/45
Tableau 1.2 ■ Organisation et pilotage

Questions Non Plutôt Plutôt Oui
non oui
ORG1 Organisation et pilotage des flux
ORG1 Les flux et processus sont-ils décrits ? 0 1 3 5
ORG1 L’information montante ou descendante
0 1 3 5
est-elle suffisamment organisée ?
ORG1 Les informations transmises aux autres
0 1 3 5
services sont-elles fiables ?
ORG1 Le délai de sortie des états de production,
entretien, comptable est-il compatible 0 1 3 5
avec le cycle de production ?
ORG1 Avez-vous en production la responsabilité
0 1 3 5
du montant des stocks à l’inventaire ?
ORG1 Les responsabilités de chaque équipe
0 1 3 5
sont-elles définies ?
ORG1 Les flux de production sont-ils décrits ? 0 1 3 5
ORG1 Les flux sont-ils étudiés pour maîtriser
0 1 3 5
les goulets d’étranglement ?
ORG1 Existe-t-il des objectifs d’augmentation
0 1 3 5
de l’efficacité des prévisions ?
14
ORG1 Les goulets d’étranglement en production
0 1 3 5
sont-ils connus et en cours d’analyse ?
ORG1 Le taux de service inter-atelier est-il mesuré ? 0 1 3 5
ORG1 L’évolution du ratio : nombre d’arrêts par
manque de produit/nombre total d’arrêts 0 1 3 5
est-il en diminution ?
ORG1 Des techniques d’analyse de la valeur sont-
elles utilisées pour améliorer les processus 0 1 3 5
Savoirs
de fabrication ?
ORG1 Des méthodes telles que le juste-à-temps,
0 1 3 5
le kanban sont-elles mises en œuvre ?
Total rubrique ORG1 --/70
ORG2 Maintenance
ORG2 Organisez-vous périodiquement des réunions
fabrication-maintenance pour examiner 0 1 3 5
les travaux à effectuer ?
ORG2 Disposez-vous d’un inventaire à jour des
outillages et équipements utilisés 0 1 3 5
en production ?
ORG2 Utilisez des supports imprimés pour préparer
0 1 3 5
les travaux et/ou établir des devis ?
ORG2 Menez-vous des actions concrètes pour
0 1 3 5
Savoir-faire
standardiser les organes et les pièces ?
ORG2 Avez-vous un historique des travaux
0 1 3 5
pour chaque équipement ?
ORG2 Avez-vous un programme établi
0 1 3 5
de maintenance préventive ?
ORG2 Avez-vous un système d’enregistrement

0 1 3 5
des demandes des travaux ?
ORG2 Pour le stock des pièces de rechange
avez-vous défini le seuil de déclenchement
0 1 3 5
et les quantités à réapprovisionner
pour chaque article en stock ?
ORG2 Les notices d’utilisation et de maintenance
sont-elles disponibles pour les équipements 0 1 3 5
majeurs ?
ORG2 L’auto maintenance est-elle pratiquée ? 0 1 3 5
ORG2 Les problèmes du service maintenance
0 1 3 5
sont-ils examinés en groupe ?
Savoir-être
ORG2 Le suivi des travaux et la réception de ceux-ci

sont-ils effectués par une personne désignée 0 1 3 5
en appliquant une règle définie ?
15
ORG2 Les performances du service maintenance

0 1 3 5
sont-elles suivies ?
ORG2 Le coût de la maintenance est-il en baisse
0 1 3 5
depuis 2 ans ?
ORG2 Le coût d’énergie par unité est-il en baisse ? 0 1 3 5
ORG2 Disposez-vous des coûts de maintenance
0 1 3 5
équipement par équipement ?
ORG2 Le TRS (taux de rendement synthétique)
0 1 3 5
est-il en augmentation ?
ORG3 Organisation des espaces : agencement des ateliers
ORG3 Les ateliers sont-ils organisés, aménagés
pour faciliter les flux de matières premières 0 1 3 5
et les flux du personnel ?
ORG3 Les ateliers sont-ils propres et rangés ? 0 1 3 5
ORG3 L’agencement et l’organisation en place
garantissent-ils de garder propres et rangés 0 1 3 5
les ateliers ?
ORG3 Les aménagements ont-ils été réalisés dans
des objectifs de productivité, d’efficacité 0 1 3 5
et de sécurité pour le personnel ?
ORG3 Visualise-t-on rapidement les flux,
0 1 3 5
les résultats, les savoirs… ?
ORG3 Affiche-t-on les résultats qualité-coûts-
0 1 3 5
délais-sécurité-environnement ?
ORG4 Contrôle/qualité
ORG4 La qualité est-elle une volonté de la direction
0 1 3 5
générale et acceptée de chacun ?
ORG4 Existe-t-il une entité qualité indépendante
0 1 3 5
de la production ?
ORG4 La qualité des produits et le respect
des délais sont-ils intégrés sous une forme 0 1 3 5
quelconque de rémunération ?
ORG4 La fabrication est-elle en autocontrôle ? 0 1 3 5
ORG4 Un plan de surveillance existe-t-il ?
Détermine-t-il qui contrôle quoi, quand,
0 1 3 5
à quelle fréquence et comment ?
Ce plan est-il appliqué ?
16
ORG4 L’accent est-il mis sur la prévention
0 1 3 5
de l’apparition des non-conformités ?
ORG4 Les opérateurs ont-ils l’autorité d’arrêter la
0 1 3 5
ligne en cas de détection de non-conformité ?
ORG4 Existe-t-il des séances de sensibilisation
0 1 3 5
sur la qualité ?
ORG4 Les résultats qualité sont-ils communiqués
0 1 3 5
et commentés par les chefs d’équipe ?
Savoirs
ORG4 Existe-t-il un système de suggestions ? 0 1 3 5
ORG4 Des groupes de progrès sont-ils mis en place ? 0 1 3 5
ORG4 Les procédures, modes opératoires,
0 1 3 5
sont-ils écrits avec les acteurs ?
ORG4 La capabilité des procédés est-elle mesurée ? 0 1 3 5
ORG4 La non-qualité est-elle mesurée et chiffrée ? 0 1 3 5
ORG4 Le nombre de dérogations est-il en baisse ? 0 1 3 5
ORG5 Managements des hommes et des équipes
ORG5 Les effectifs sont-ils adaptés à la charge,
0 1 3 5
avec un ajustement hebdomadaire ?
ORG5 Les compétences du personnel sont-elles
0 1 3 5
adaptées aux technologies de la production ?
Savoir-faire
ORG5 L’évolution de l’investissement de la formation
0 1 3 5
est-elle conforme à la stratégie de l’entreprise ?
ORG5 L’équipe de direction/production mène-t-elle
des réflexions sur des scénarios de situations 0 1 3 5
de crise qui donnent lieu à des plans d’actions ?
ORG5 Le système de rémunération est-il incitatif ? 0 1 3 5

ORG5 Les informations sur le « moral » du personnel
sont-elles fiables ? transmises par la hiérarchie 0 1 3 5
et le personnel ?
ORG5 Des réunions de travail interservices
0 1 3 5
existent-elles ?
ORG5 Y a-t-il un système d’évaluation individuelle
0 1 3 5
structuré ?
ORG5 Le style de management développé
0 1 3 5
permet-il un épanouissement personnel ?
ORG5 L’évolution nécessaire des compétences
0 1 3 5
est-elle anticipée ?
Savoir-être
ORG5 Travaille-t-on sur les trois dimensions

du management en production : 0 1 3 5
compétence, motivation, communication ?
17
ORG5 Chacun est-il reconnu pour ses contributions

0 1 3 5
personnelles ?
ORG5 Le management développe-t-il à la fois
0 1 3 5
la compétence individuelle et collective ?
ORG6 Planification – approvisionnement
ORG6 Le système de modification des données
0 1 3 5
est-il rapide ?
ORG6 Existe-t-il un système de fiabilisation
0 1 3 5
des stocks ?
ORG6 L’approvisionnement est-il efficace ?
0 1 3 5
en termes de quantité-délai-qualité ?
ORG6 Le personnel est-il sensibilisé sur les
0 1 3 5
contraintes du client aval ?
ORG6 Le délai de transmission des commandes
0 1 3 5
est-il compatible avec la planification ?
ORG6 L’accès aux stocks est-il limité aux
0 1 3 5
personnes habilitées ?
ORG6 Existe-t-il un tableau de bord logistique
(utilisation volume mort, % stock mort, 0 1 3 5
commande urgente, % transport exceptionnel).
ORG6 Chiffre-t-on les coûts des transports urgents ? 0 1 3 5
ORG6 Existe-t-il des études régulières de la gestion
0 1 3 5
des emplacements de stocks ?
ORG6 Le taux de dégradation des stocks est-il suivi ? 0 1 3 5
ORG6 Un suivi est-il fait sur la qualité des
approvisionnements, ce constat déclenche- 0 1 3 5
t-il des actions correctives ?
ORG6 Tout changement de fournisseur est-il validé
0 1 3 5
par la production et la qualité ?
ORG7 Méthodes-industrialisation
ORG7 Des gammes décrivant les séquences
0 1 3 5
d’apparition des opérations existent-elles ?
ORG7 Les fiches d’instructions décrivant
0 1 3 5
les opérations existent-elles ?
ORG7 Existe-t-il un système de veille technologique ? 0 1 3 5
18
ORG7 Des nomenclatures décrivant le produit
0 1 3 5
et ses composants existent-elles ?
ORG7 L’Amdec processus est-elle utilisée
0 1 3 5
pour anticiper les risques associés ?
ORG7 Des méthodes, gammes de travail
0 1 3 5
existent-elles pour tous les produits
ORG7 Les modifications de documents
0 1 3 5
se font-elles rapidement ?
Savoirs
ORG7 Un organigramme explicite de la production
0 1 3 5
est-il disponible ?
ORG8 Gestion budgétaire
ORG8 Détermine-t-on les provisions
0 1 3 5
sur dépréciations du stock ?
ORG8 Êtes-vous responsable de la production
0 1 3 5
immobilisée (définition et imputation) ?
ORG8 La production a-t-elle une responsabilité
0 1 3 5
sur les encaissements clients ?
ORG8 Avez-vous un système de calcul de coûts
0 1 3 5
de revient des produits fabriqués ?
ORG8 Le calcul des coûts de revient des produits
0 1 3 5
est-il fait par commande ?
Savoir-faire
ORG8 Le calcul est-il fait hebdomadairement ? 0 1 3 5
ORG8 Le calcul des budgets est-il à coûts directs
0 1 3 5
et indirects ?
ORG8 La main-d’œuvre est-elle considérée comme
0 1 3 5
un coût fixe ?
ORG8 Avez-vous une procédure budgétaire

0 1 3 5
annuelle appliquée rigoureusement ?
ORG9 Gestion de la sécurité et de l’environnement
ORG9 Existe-t-il une fiche de déclaration
des accidents ? Est-elle utilisée 0 1 3 5
systématiquement ?
ORG9 Les accidents et les presqu’accidents
sont-ils suivis au sein de la production 0 1 3 5
(nombre, gravité, suite donnée) ?
ORG9 Le coût des accidents est-il analysé ? 0 1 3 5
ORG9 Les performances environnementales
Savoir-être
0 1 3 5
sont-elles suivies ?
ORG9 La réglementation sécurité et
0 1 3 5
environnementale est-elle tenue à jour ?
19
ORG9 La veille induit-elle la mise à jour

0 1 3 5
de consignes si besoin ?
ORG9 Les performances environnementales
0 1 3 5
sont-elles affichées et commentées ?
ORG9 Les impacts environnementaux de la
production sont-ils évalués (air, eau, bruit, 0 1 3 5
consommation d’énergie…) ?
ORG9 Les risques santé-sécurité pour le personnel
0 1 3 5
sont-ils évalués et hiérarchisés ?
ORG9 Un plan de prévention sécurité-
0 1 3 5
environnement existe-t-il et est-il appliqué ?
ORG9 Des consignes sécurité-environnement
existent-elles là où un risque est identifié ?
0 1 3 5
ces consignes sont-elles connues et
appliquées ?
ORG9 Le rôle du CHSCT est-il moteur ? 0 1 3 5
ORG9 Les exercices de sécurité sont-ils réalisés ? 0 1 3 5
Tableau 1.3 ■ Optimisation
Questions Plutôt Plutôt
Non Oui
non oui
OP1 Pilotage de l’amélioration
OP1 Le tableau de bord de la fonction production
reprenant des indicateurs qualité-coûts-délai- 0 1 3 5
sécurité – environnement est il en place et exploité ?
OP1 Sa parution varie-t-elle du jour au trimestre selon
0 1 3 5
les besoins ?
OP1 Son analyse déclenche-t-elle réellement
0 1 3 5
des actions suivies ?
OP1 Chaque année, des objectifs QCD-sécurité-
0 1 3 5
environnement- sont-ils exprimés ?
OP1 Des plans d’actions annuels sont-ils formalisés
pour atteindre ces objectifs ? ces plans sont-ils 0 1 3 5
mis à jour ?
OP1 Au quotidien, les dysfonctionnements déclenchent-
0 1 3 5
ils des actions de progrès (actions correctives) ?
20
OP1 Des retours sur investissement et/ou d’impact
client et/ou d’impact réglementaire sont-ils réalisés 0 1 3 5
pour les actions de progrès décidées ?
Total rubrique OP1 --/35
OP2 Optimisation des coûts
OP2 Le coût de revient est-il calculé ? 0 1 3 5
OP2 La consommation intermédiaire est-elle calculée
0 1 3 5
Savoirs
et optimisée ?
OP2 Les gaspillages (MUDAS) sont-ils analysés ? 0 1 3 5
OP2 Le ratio (stock matières premières/CA) est-il
5 3 1 0
en hausse ?
OP2 Le ratio (stock en cours + produits finis/CA)
5 3 1 0
est-il en hausse ?
OP2 Les dérives constatées par le contrôle de gestion
0 1 3 5
donnent-elles lieu à des plans d’action ?
OP2 L’évolution de main-d’œuvre par unité produite 
0 1 3 5
est-elle en baisse ?
OP2 Les coûts de non-qualité internes et externes
0 1 3 5
sont-ils examinés pour analyse et action ?
OP2 Les coûts de non-qualité sont-ils exprimés par
famille (production, achat, conception, méthode) 0 1 3 5
pour déclencher les actions au bon niveau ?
Savoir-faire
OP3 Optimisation de la qualité
OP3 Les non-conformités sont-elles exploitées
0 1 3 5
pour mettre en place des actions correctives ?
OP3 Ces actions permettent-elles de réduire les coûts
0 1 3 5
de non-qualité ?
OP3 Les réclamations clients sont-elles exploitées
0 1 3 5
également ?
OP3 Les capabilités machines sont-elles calculées
0 1 3 5
pour adapter le plan de surveillance ?
OP3 La maîtrise statistique de la qualité est-elle
0 1 3 5
en place quand cela est judicieux ?
OP3 Les coûts de contrôle sont-ils optimisés ? 0 1 3 5
OP3 L’AMDEC processus permettent-elles d’anticiper
0 1 3 5
l’apparition des non-conformités
OP3 Des audits permettent-ils de vérifier l’application
0 1 3 5
et l’efficacité de ce qui est prévu ?
Savoir-être
OP3 Développe-t-on des systèmes préventifs

0 1 3 5
anti-erreurs pour éviter les anomalies ?
21
OP3 Est-ce que le système Andon est utilisé

0 1 3 5
sur les lignes de production ?
OP3 Les 5S sont-ils réalisés partout et par tous
0 1 3 5
dans l’entreprise ?
OP4 Optimisation des délais
OP4 Une analyse de la valeur est-elle effectuée
0 1 3 5
sur les opérations des processus ?
OP4 Le graphique d’opération, ainsi que le Spaghetti flow
0 1 3 5
sont-ils utilisés pour « dessiner » et analyser les flux ?
OP4 Le SMED est-il utilisé pour permettre de réduire
0 1 3 5
les temps de changement de série ?
OP4 Le Recor, le Kanban sont-ils utilisés chaque fois
que c’est possible pour réduire les ruptures 0 1 3 5
et le niveau de stock et d’en-cours ?
OP4 Le temps moyen de traversée de l’atelier
0 1 3 5
est-il calculé et exploité ?
OP4 Les opérations sont-elles synchronisées selon
0 1 3 5
le Takt Time ?
OP4 Le taux de fluidité (somme des temps gamme/
0 1 3 5
temps de traversée) est-il calculé et exploité ?
OP5 Améliorer la dimension sécurité des salariés
OP5 Est-ce que chaque presqu’accident fait l’objet
0 1 3 5
d’un écrit et d’une action ?
OP5 Les accidents sont-ils exploités pour mettre
0 1 3 5
en place des actions correctrices ?
OP5 Le personnel est-il sensibilisé aux risques
0 1 3 5
à leur poste ?
OP5 Des plans de prévention sont-ils en place
0 1 3 5
et exploités ?
0 1 3 5
22
OP6 Améliorer la sécurité environnementale
0 1 3 5
OP6 Un plan d’économie d’énergie est-il en place ? 0 1 3 5
OP6 Ce plan inclut-il des économies d’énergies,
0 1 3 5
du recyclage d’eau par exemple ?
OP6 Un, bilan, de performance énergétique a-t-il
0 1 3 5
Savoirs
été réalisé dans les bâtiments ?
OP6 Ce bilan a-t-il déclenché des actions d’économies ? 0 1 3 5
OP6 Les déchets sont-ils triés ? 0 1 3 5
OP6 Les déchets sont-ils recyclés ? 0 1 3 5
CC Exploitation du questionnaire
Principes clés
•• Ce questionnaire reste une évaluation très globale de votre

production.
Savoir-faire
•• L’essentiel est de repérer des opportunités de progrès.
•• Certaines questions peuvent ne pas être adaptées à vos
entreprises ; pour plus de simplicité, nous vous proposons
de leur attribuer trois points pour ne pas vous pénaliser.
Déterminez votre score
✓✓ Calculez pour chaque question votre résultat.

✓✓ Faites la somme par thème et notez-la dans le questionnaire
d’auto-évaluation.
✓✓ Reportez ces résultats sur le tableau d’analyse ci-après, effectuez
une règle de trois pour vous attribuer une note sur 10 (divisez
votre note par le maxi et multipliez par 10).
✓✓ Tracez ensuite le profil de votre unité de production sur le
graphique d’étude en page 26.
Savoir-être
✓✓ Définissez enfin vos axes de progrès.
23
S’engager dans une démarche de progrès

Nous vous encourageons à considérer cette première analyse comme
un constat à T0 et à reprendre dans quelque temps cette auto-
évaluation pour constater les progrès réalisés.
Cette analyse, ce constat sera d’autant plus intéressant et source
de remise en cause s’il est réalisé en commun avec les équipes de
production. Il peut être donc très pertinent de réaliser cette auto-
évaluation avec vos équipes.
Votre score par thème

Rubriques Thèmes/Rubriques Votre Note Votre
score maxi note/10
1. Performance PERF1 Mesure 60
PERF2 Équilibre 45
Total Performance 105
2. Organisation ORG1 Flux 70
ORG2 Maintenance 85
ORG3 Espace de travail 30
ORG 4 Contrôle 75
ORG5 Hommes 65
ORG6 Planification- 60
approvisionnement
ORG7 Méthodes-indus 40
ORG8 Gestion budgétaire 45
ORG9 Gestion sécurité 65
et environnement
Total Organisation 535
24
3. Optimisation OP1 PILOTAGE 35
OP2 COÛTS 45
OP3 QUALITÉ 55
OP4 DÉLAI 35
OP5 SÉCURITÉ 25
OP6 ENVIRONNEMENT 35
Savoirs
Total Optimisation 230
Vos résultats
Total rubrique Performance --- / 10
Total rubrique Organisation --- / 10
Total rubrique Optimisation --- / 10
Total somme --- / 30
Figure 1.3 ■ Vos résultats
0 15 25 30
Savoir-faire
Voir les bases Encore Bravo !
de l’organisation un effort capitaliser
Si votre score est entre 25 et 30, bravo ! Vous faites partie des entre-
prises performantes. À vous de formaliser si cela n’est pas encore fait
les bonnes pratiques de votre production pour les capitaliser. Assu-
rez-vous que vous êtes bien toujours dans une logique d’innovation
et d’amélioration continue.
Votre score est entre 15 et 25 si les bases de l’organisation sont
acquises ; il vous reste à travailler sur l’optimisation. Vous pouvez
aussi regarder par thème, les rubriques sur lesquelles vous pouvez
progresser.
Savoir-être
25
Votre score est entre 0 et 15. Vous allez devoir travailler pour
mieux organiser votre production. Attaquer dans un premier temps
les thèmes d’organisation qui vous semblent primordiaux pour votre
production
Représentez vos scores sur 10 pour les trois rubriques
Figure 1.4 ■ Présentation des scores
Performance
10
Optimisation Organisation
10 5 0 5 10
Les leviers d’action

Les leviers d’actions : reportez les notes correspondant à chacune
des thèmes par rubriques en haut pour celles de l’organisation et en
bas pour celles de l’optimisation.
Reliez ces points entre eux dans chaque hémisphère.
26
Figure 1.5 ■ Leviers d’action
Contrôle/ Management
Espace Qualité des RH Planification
de travail 10 10
10 Méthodes
10
Maintenance 10
10
Budget
Savoirs
10
Organisation
Pilotage
des flux 10
Sécurité
10
/environ.
Optimisation
Pilotage 10
10 Environnement
10
10
Coûts 10 10 Santé/sécurité
Qualité Délai
Pour plus d’efficacité, si vous avez repéré des thèmes sur lesquels
vous voulez agir en priorité, reportez-vous directement aux chapitres
Savoir-faire
du livre qui leur sont consacrés.
Tableau 1.4
Performance
PERF1 Mesure Globale ☞☞Chapitre 3

PERF2 Performance équilibrée ☞☞Chapitre 3
Organisation
ORG1 Flux ☞☞Chapitres 8, 10
ORG2 Maintenance ☞☞Chapitre 12
ORG3 Espace-agencement ☞☞Chapitre 13
ORG4 Contrôle produit ☞☞Chapitres 4, 11
ORG5 Hommes ☞☞Chapitres 2, 16
ORG6 Planification-approvisionnement ☞☞Chapitre 9
ORG7 Méthodes-industrialisation ☞☞Chapitres 9, 11, 12
Savoir-être
ORG8 Gestion budgétaire ☞☞Chapitre 12

ORG9 Gestion de la sécurité et de l’environnement ☞☞Chapitres 5, 13
27
Optimisation
OP1 Pilotage ☞☞Chapitres 14, 18
OP2 Couts ☞☞Chapitres 7, 12
OP3 Qualité ☞☞Chapitres 4, 9, 15
OP4 Délai ☞☞Chapitre 12
OP5 Santé sécurité ☞☞Chapitres 5, 13
OP6 Environnement ☞☞Chapitres 5, 13
28
Savoirs
Chapitre 2
Processus et fonction
production : deux visions
de la production
Savoir-faire
◆◆ Qu’est-ce qu’un service production ?
◆◆ En quoi consiste un processus produire ?
◆◆ Quelles sont les différences entre la fonction production
et le processus produire ?
◆◆ Quels sont les rôles des différentes parties de la production
(fabrication, ordonnancement, méthodes) ?
◆◆ Quelles sont les différentes typologies de production ?
◆◆ Qui sont les hommes et les femmes de production ?
◆◆ Quel est le périmètre de la production ?
Savoir-être
29
2 • Processus et fonction Quelques définitions
production … Les services de la fonction production
Le processus produire
Les modèles de production
Les métiers de la production
La production dans les services
CC Quelques définitions
Principes clés
Les organisations en production dépendent :

•• de la taille de l’entreprise ;
•• du produit fabriqué ;
•• du volume vendu ;
•• du mode de management ;
•• du type de production.
Dans tous les cas, la fonction production va réaliser, fabriquer le
produit ou le service à fournir au client.
Définition des mots « produire » et « production » selon

le Petit Larousse
✓✓ Produire : « Assurer la production de richesses économiques ;

créer des biens, des services. »
✓✓ Production : « Action de produire, de créer ou d’assurer les condi
tions de création de richesses économiques (biens, services…). »
Définition du terme « production », au sens industriel

classique, en passant par celle du « produit »
Le produit, résultat d’une activité, d’un système, d’un processus
industriel, d’un processus administratif ou d’une combinaison de
ces éléments peut être un matériel ou un service. Il peut entrer dans
la fabrication d’un autre produit ou constituer un produit fini.
Commercialement, le résultat d’une activité créatrice s’exerçant
sur les matières ne devient un produit que s’il répond à un besoin,
ce qui le rend susceptible d’être vendu sous un nom qui en indivi
dualise l’état et parfois même la qualité.
Le terme produit désigne également un bien fabriqué par une
entreprise, à partir de matières premières ou de composants.
30
D’où une autre définition du verbe « produire »
Produire : « Créer ou réaliser un tout complexe en intégrant divers
éléments et diverses habiletés de façon pertinente, originale et orga
nisée. »
Différence entre « fabriquer » et « produire »
Savoirs
✓✓ Fabriquer : « Procéder à l’ensemble des opérations successives
aboutissant à la réalisation matérielle d’un produit. »
✓✓ Produire :
• du point de vue financier, « procurer un rendement » ;
• du point de vue du génie mécanique, « produire, en parlant de
moteurs, une certaine puissance en chevaux-vapeur » ;
• en radio ou en télévision, « assumer la responsabilité financière
d’une ou de plusieurs émissions ».
Notre définition
Produire serait donc « trouver un équilibre » entre :
−−fabriquer un bien fini ou non, produit ou service répondant à un
besoin ;
Savoir-faire
−−procurer un certain « rendement financier », « valeur en sortie/
valeur en entrée ».
Cette double logique implique une gestion globale : produire
inclut à la fois la réalisation du produit ou du service et la gestion
des activités techniques, organisationnelles et financières associées.
Deux visions de la production

On peut, dans l’entreprise, raisonner sur le périmètre de la fonction
production en travaillant sur deux visions :
−−celle du service production (vision hiérarchique : que comprend
le service production, de quoi est responsable le manager de la
production ?) ;
−−celle du processus de production : que comprend le processus
Savoir-être
de production ? Quelles sont les grandes activités qui dans un

ordre logique permettent à partir d’un déclencheur et de matières
premières de réaliser un produit ?
31
Le service production
Le service production va comprendre classiquement les fonctions
suivantes : fabrication, méthode, ordonnancement, maintenance,
contrôle, approvisionnement, gestion de la production.
C’est donc sous l’angle de l’organigramme que nous observons
ce modèle.
Nous zoomerons sur ces différentes fonctions plus loin.
Figure 2.1 ■ Les fonctions d’un service production
Responsable
de
production
Approvision- Ordonnance-
Fabrication Méthodes Gestion Contrôle Maintenance
nement ment
Le processus « produire » ordonne les grandes activités et permet
d’en repérer leur enchaînement. Il raisonne à partir du déclencheur
(par exemple un ordre de fabrication ou un seuil minimum des stocks)
et se termine au produit fini livré au client.
C’est un flux d’activités du client au client que l’on représente
ainsi :
Figure 2.2 ■ Représentation d’un processus
Déclencheur
Activité Activité Activité Produit fini livré
Matières premières
Chacune des activités clés du processus produire sera réalisée par

des services fonctions appartenant ou non à la production. Cette
approche processus induit dans l’entreprise la notion de transversa-
lité et de décloisonnement.
32
C’est une représentation non hiérarchique permettant de visualiser
ce qui se passe de la demande client à la livraison.
Figure 2.3 ■ Le processus « produire » (exemple)
Produit
Besoin Traitement Appro Fabrication Contrôle Livraison livré,
demande client
Savoirs
satisfait
Cette représentation sera également développée plus loin dans

ce chapitre.
Ce qui est hors d’une entité de production

Répondre à la question « Que met-on ou pas dans un service de
production ? » n’est pas facile car cela va dépendre de la taille de l’en-
tité, de son inclusion ou non dans une structure plus globale (usine au
sein d’un groupe ou pas…).
Nous pouvons toutefois fixer quelques points de repères. Sont
souvent indépendants de la fonction production :
✓✓ les achats (qui sélectionnent les fournisseurs et établissent, négo
Savoir-faire
cient avec eux les contrats) ;
✓✓ le service qualité, entité indépendante qui met en place un
système de management qualité global. Ce système déploiera
dans toute l’entreprise, y compris en production, une politique
qualité exprimée par la direction ;
✓✓ la logistique, qui assure la livraison des produits fabriqués ;

✓✓ l’administration des ventes, qui assure le traitement et le suivi des
commandes clients.
Ces entités associées à la production établissent avec elle des rela-
tions client/fournisseur internes. La production en a besoin pour
remplir sa fonction.
Conseil
Une relation mature serait non pas de mettre ces services transversaux
Savoir-être
entièrement « à la botte » de la production, ni la production « au pas » de

ses entités mais d’établir une relation équilibrée au service du client.
33
CC Les services de la fonction production
Principes clés
On peut distinguer les services qui vont permettre de planifier la

production, de l’organiser et l’optimiser :
•• la planification, l’ordonnancement et le lancement ;
•• les méthodes d’atelier ;
•• la maintenance ;
et ceux qui assurent la réalisation, la transformation de la matière
première en produit fini :
•• le service fabrication et le contrôle.
L’ordonnancement et le lancement
À l’aide de prévisions fournies conjointement par le service commer
cial qui compile les prévisions clients et la connaissance subjective du
marché et leur propre extrapolation des historiques de commandes,
les collaborateurs qui travaillent à la planification-programmation
vont équilibrer globalement les charges. Ils créent le Plan Indus-
triel et Commercial qui contient un consensus sur les prévisions de
ventes par famille de produits finis (sur douze mois glissants, par
exemple).
Ces informations vont servir à toutes les directions de l’entreprise
pour « adapter et dimensionner » l’outil de production.
Lorsque l’horizon se rapproche à deux ou trois fois le cycle de
production (sur douze semaines glissantes, par exemple), ils vont
simuler l’équilibrage global des charges et des capacités de produc
tion au sein du programme directeur de production : prévisions de
production par référence de produit (pour les prochaines semaines).
Ces informations servent ensuite à l’entreprise pour s’engager vis-
à-vis de ses clients sur les délais et quantités.
34
L’ordonnancement détermine donc le calendrier prévisionnel
de la production.
Lorsque l’horizon se rapproche encore (les quatre prochaines
semaines), l’ordonnancement substitue aux prévisions les commandes
réelles des clients et effectue le « calcul des besoins nets » en compo-
sants fabriqués et achetés. Ils vont construire alors avec la fabrication
un planning de fabrication réalisable et avec les approvisionnements
Savoirs
un planning d’approvisionnement réaliste.
Chaque jour, le lancement assure le déclenchement des opéra
tions en émettant des ordres de fabrication (OF) ainsi que les ordres
d’achat (OA). Il tient compte des disponibilités réelles des compo-
sants dans les magasins. Le service approvisionnement se charge
d’assurer l’exécution du plan d’approvisionnement prévu et de veiller
au niveau de certains stocks magasin dont le recomplètement est dit
au « point de commande ». Les collaborateurs du service lancement
sont également chargés du « suivi » des opérations, de manière à
recaler la production en cas d’écarts constatés.
On appelle ainsi horizon libre, l’horizon au-delà d’un mois ;
horizon mouvant, de la deuxième à la quatrième semaine ; horizon
figé, la semaine prochaine.
Savoir-faire
Figure 2.4
Plan
Planning Ordres de
industriel et fabrication et
de fabrication
commercial et d’approvision-
Program- Ordonnan- et plan
programme Lancement nement à la
mation cement d’approvi-
directeur de sionnement semaine ou
production réalisables à la journée
prévisionnels
Année Mois Semaine
☞☞Chapitre 9
Savoir-être
35
Le bureau des méthodes

Les ingénieurs et techniciens des méthodes vont définir les gammes
de fabrication, (il s’agit de l’enchaînement des opérations successives
qui vont assurer la réalisation d’un produit avec le temps et les outils
nécessaires). Ils formalisent ainsi le système de production et sécuri-
sent les investissements en définissant les conditions de performance
en production.
Au-delà de la formalisation, leur rôle est aussi d’optimiser les
méthodes pour une meilleure productivité et qualité. Ils utiliseront des
méthodes telles que :
✓✓ l’Amdec processus (analyse de mode de défaillances, de leurs
effets et de leur criticité) pour qualifier les processus ;
✓✓ les mesures de capabilités : qui permettent d’évaluer la capacité
des machines et procédés à produire des pièces conformes ;
✓✓ la MSP (maîtrise statistique des processus) pour anticiper la
dérive des processus…
Le service approvisionnement
En relation avec le service achat, qui sélectionne les fournisseurs et
négocie les contrats, les approvisionneurs déclenchent en fonction
des plannings de production et des stocks les commandes chez les
fournisseurs.
Ils assurent cette fonction en recherchant en permanence un équi
libre entre la sécurité de production et la gestion minimale des stocks.
La commande peut être déclenchée par un niveau défini du stock
du produit à acheter ou par le plan d’approvisionnement.
La maintenance
Ce service a pour mission d’assurer le maintien et l’optimisation des
matériels.
36
De la fiabilité des machines vont dépendre le respect des délais,
le maintien des coûts de revient et la conformité des produits fabri-
qués.
On distinguera :
✓✓ la maintenance curative déclenchée en urgence lors des pannes
machines ;
✓✓ la maintenance préventive qui se traduit par un contrôle pério
Savoirs
dique du parc machine et de travaux planifiés pour maintenir
son fonctionnement « nominal » ;
✓✓ la maintenance améliorative qui regroupe toutes les actions
d’amélioration liées à la productivité, la qualité, la fiabilité, la
maintenabilité, la durabilité, la sécurité et l’ergonomie, ainsi que
la conformité aux normes.
Si la maintenance peut faire partie de la production, elle est de
plus en plus assurée par un service indépendant, même si l’auto-
maintenance, la maintenance premier niveau, peut être assurée par
des opérateurs de production.
Le service contrôle
Savoir-faire
On constate de plus en plus dans les usines des services contrôles qui
ne dépendent plus du service qualité mais de la production, pour
plus de réactivité et aussi de responsabilisation.
L’entité contrôle va vérifier au moyen de tests, d’appareils,
d’observations la conformité des produits ; cela en cours et en fin

de production.
En cas de détection de non-conformité, la production sera si
besoin arrêtée.
On observe aussi de l’autocontrôle : c’est le cas quand la personne
vérifie elle-même la conformité de son travail.
Le service fabrication-conditionnement
Il est le cœur technique de la production. Ce service réalise de
Savoir-être
manière concrète le produit et le conditionne (emballage). C’est

aussi le lieu où le produit sera identifié et tracé.
37
Le service gestion de la production

Ce service gère les ressources humaines, comptabilise les heures
passées, génère les reportings, suit les ordres de fabrication qui
accompagnent les commandes.
CC Le processus produire
Principes clés
L’approche processus apporte une vue transversale de l’entreprise :

•• elle donne une logique de flux ;
• c’est un classique pour les entreprises certifiées ISO 9001.
Dans une entreprise, le processus de réalisation est le flux d’acti-

vités qui va transformer des matières premières, les composants en
produit fini livrable au client.
Cet enchaînement de procédés va démarrer à l’ordonnancement
et terminer à l’expédition. Il va inclure la participation de différents
services de l’entreprise qui à tour de rôle vont contribuer à mettre à
disposition du client des produits conformes à sa demande dans les
délais prévus. Cette approche transversale de l’entreprise rassemble
autour du métier de production des services contributeurs tels que le
service contrôle, l’approvisionnement.
Le processus « produire » aura donc comme grandes activités :
✓✓ la planification ;
✓✓ l’approvisionnement ;
✓✓ la fabrication proprement dite ;
✓✓ le conditionnement ;
✓✓ le contrôle qualité produit (aux différentes étapes du processus) ;
✓✓ l’expédition ;
38
✓✓ la livraison et la facturation éventuellement (parfois le processus
produire est fournisseur du processus logistique qui livrera le
produit au client).
Ce processus central au sein d’une entreprise industrielle a pour
mission de :
« Produire dans les délais et le respect du budget alloué des produits
conformes aux spécifications internes. Ceci en respectant les contraintes et
Savoirs
réglementations (qui peuvent intégrer la sécurité du personnel, le respect
de l’environnement, le Code du travail, etc.). »
Ce processus, déclenché par un besoin client réel (une commande)
ou prévisionnel (une anticipation de commande), se termine par la
mise à disposition du produit au client (ou dans certains cas la mise
à disposition du produit à une plateforme logistique).
Entre les deux, les procédés de fabrication vont transformer
des données en provenance de fournisseurs en un produit à valeur
ajoutée.
Le contrôle tout au long de la chaîne de fabrication va garantir
que seuls des produits conformes seront délivrés.
Globalement, le processus de production a besoin pour fonc
tionner de :
Savoir-faire
✓✓ personnel compétent ;
✓✓ machines adaptées et entretenues ;
✓✓ méthodes de travail définies et optimisées ;
✓✓ milieu adapté ;
✓✓ matières premières conformes à la demande.

Ces éléments seront « fournis » par des services supports. Ainsi
la production se positionne comme « cliente » des services mainte
nance, méthode, qualité, et achats.
Une production performante est une production qui peut s’ap-
puyer sur des entités internes compétentes. Elle fonde ses critères
d’excellence sur des relations clients fournisseurs internes.
Savoir-être
39
Figure 2.5 ■ Les processus de l’entreprise
Piloter
l’amélioration
Processus produire
Fabrication Condition- Produit

Besoin Lancement Appros. Expédition
client et contrôle nement fini chez
le client
Acheter Maintenir Gérer Gérer

les moyens les méthodes les RH
Tableau 2.1 ■ Exemple de fiche processus « produire »

Rédigé le : Fiche d’identité processus Rédigé par :
Approuvé le Vérifié par :
Produire Version :
Finalité du processus
« produire dans les délais et le respect du budget alloué des produits conformes aux
spécifications internes. Ceci en respectant les contraintes et réglementations (qui peuvent
intégrer la sécurité du personnel, le respect de l’environnement, le code du travail etc.) »
Pilote
Entrées Activités clés Sorties
Matières premières •• Programmation, ordonnancement, Palettes de produits
Articles de lancement. Enregistrements de contrôles.
conditionnement. •• Approvisionnement.
•• Fabrication proprement dite.
•• Conditionnement.
•• Contrôle (aux différentes étapes
du processus).
•• Stockage.
Processus amont : concevoir, vendre.
Processus aval : livrer.
Processus en interaction : gérer les ressources humaines, maintenir en état.
Clients : plate-forme logistique.
40
Acteurs Autres ressources
Personnel des services fabrication, contrôle, Machines.
approvisionnement. Méthodes de travail.
Exigences à satisfaire (réglementaire / client / interne)
Produit conforme aux spécifications internes (réf SPE 89).
Palette conforme aux spécifications internes (réf SPE 45).
Code du travail.
Règles de gestion des déchets.
Savoirs
Risques associés
Risques d’accidents pour le personnel ; risque pour l’environnement.
Risques de non-qualité pour les clients (altération d’image de marque).
Risques financiers (processus non rentable).
Indicateurs de performance
Qualité : % non-conformité. Nombre de ruptures de stock.
Dépassement coûts / référence. % respect des délais.
Surveillance du processus
Activités de contrôle aux différents stades (décrit dans le plan de surveillance).
Surveillance machine (vitesse, réglages divers).
Audit interne (un audit par mois par ligne).
Tableau 2.2
Description du processus
Qui Activité Documents associés ou moyens
Savoir-faire
Besoin client
•• Service Programmation ou du marché •• Procédure
Ordonnancement •• Procédure
Lancement (POL) •• Procédure
Programmation
•• Service POL (Prévisions …) •• Procédure
•• Service POL •• Flowchart de production par

•• Approvisionnement Lancement famille de produit
•• Ateliers, service qualité
•• Magasin
Ordonnancement
Approvisionnement
Fabrication
Stockage
Produit fini prêt

Savoir-être
à être expédié
41
CC Les modèles de production
Principes clés
•• On différencie les productions en fonction de ce qui les

déclenche : un niveau de stock, une demande client, un
programme, une campagne, des contraintes.
•• La tendance aujourd’hui est de travailler plutôt en juste-à-temps
(JAT), de ne produire que ce qui est vendu.
Les cinq typologies de production

La production « à la commande »
C’est la production dans laquelle aucune « avance » n’est réalisée, à
part quelques matières « communes », C’est lorsque la commande
est connue que l’approvisionnement, puis la fabrication puis le
montage, puis la distribution sont réalisés.
Le délai est donc important, alors que les stocks et en cours sont
réduits au strict minimum.
C’est une production poussée par la commande et sans stock.
La production « au programme »
C’est la production dans laquelle grâce à un programme de produc
tion sur une période longue, on peut anticiper les approvisionne
ments longs et des productions de semi-finis réalisés en « quantité
économique » en attendant de les affecter à des commandes réelles,
puis de réaliser le montage puis la distribution.
Les délais de livraison sont donc plus courts qu’à la commande,
mais le niveau d’en-cours est plus grand.
C’est une production poussée par le programme.
La production « sur stocks »
La production sur stock de semi-finis ou de produits finis permet
de livrer le client dans un délai très court, mais avec un niveau de
stocks et d’encours encore plus important.
42
C’est un flux poussé par le niveau de stock ou tiré par le prélève
ment du client.
La production « à la campagne »

Elle est spécifique des industries de transformation lourde ou uti
lisant des matières premières saisonnières dans laquelle une grande
Savoirs
quantité de produit d’un même type est réalisée en une seule et même
séquence, qui peut durer plusieurs semaines, voire plusieurs mois.
La production « sous contraintes » ou production

synchronisée
Cette production est celle dans laquelle on cherche plus à équilibrer
les flux qu’à équilibrer les charges, La synchronisation de l’ensemble
des flux se fait sur le rythme des goulots : machines juste capables
de produire la quantité demandée par le marché (travaux de Eliahu
Goldratt, décrits dans son livre, Le But, mis en œuvre dans le logi
ciel OPT, Optimized Production Technology). Cette manière de piloter
la production est aussi connue sous le nom de Technologie des
Savoir-faire
contraintes, en anglais Technology Of Constraints ou TOC).
On ne cherchera pas à saturer systématiquement tous les moyens,
ou à produire trop vite à une étape pour attendre à l’étape suivante,
ou à produire pour du stock, mais à synchroniser la production sur
les goulots d’étranglements internes ET la demande du marché.
☞☞Chapitre 10
Flux tiré ou flux poussé ?

Cette distinction fondamentale est en fait liée à une simple phrase :
« Le stock appartient à celui qui le fabrique », il en est responsable en
qualité et quantité vis-à-vis de l’opération suivante dans le processus.
Ainsi, l’opération suivante (aval) viendra puiser dans ce stock (de
l’opération amont) mis à disposition créant un flux « tiré par le
Savoir-être
besoin ». À noter que du coup, cette opération aval n’a plus besoin
de conserver de stock de ces produits de l’opération amont (ce qui
conduit à un gain considérable en en-cours).
43
Le déclenchement de la production en flux tiré se fera par un

rapprochement permanent (mois-semaines-jours) des programmes
entre client et fournisseurs ou par le recomplètement des stocks de
la quantité prélevée par le client.
Autrement dit, on ne produit qu’à la commande sans faire de
stock : le juste nécessaire sans attente.
Cette notion se traduit dans les ateliers par des organisations parti-
culières : le recomplètement, la synchronisation et le coordonné.
Le Recor ou Kanban sont les outils du recomplètement car ils
permettent de déclencher une production dans une unité en fonc
tion de la quantité « réellement » consommée par le client.
Le flux synchronisé est mis en place quand la production d’un
atelier est déclenchée par un signal d’un atelier en aval.
Le flux coordonné est effectif quand les ordres de fabrication
sont échéancés à partir de la date de livraison du produit fini au
client (cette date permet de programmer les différentes productions
nécessaires dans une logique de juste-à-temps).
Les flux synchronisés et coordonnés sont appliqués à la produc
tion de composants chers.
Le flux poussé a contrario est déclenché lui par une contrainte interne
(programme de fabrication, seuil mini atteint indépendant des besoins
des clients, quantité économique de production ou de commande).
Le point d’entrée de la commande

Le point d’entrée de la commande est un point de repère très impor-
tant dans le flux de production. Il permet de résumer nos cinq typo-
logies (figure 2.6).
Il est difficile de représenter la cinquième typologie, la production
sous contraintes, sur cette figure car le goulot d’étranglement peut
se trouver à n’importe quel endroit dans le processus de production.
Cependant comme le goulot est souvent l’endroit où se fait la « diffé-
renciation » des produits vers les clients, on peut considérer que c’est
à cet endroit qu’entre la commande !
44
Figure 2.6 ■ Typologies de production en fonction du point d’entrée
de la commande
Points d’entrée de la commande dans les cas de production …
1° « à la
commande » 2° « au
programme »
Approvision-
nements
Savoirs
Montage de
sous-ensembles 3° « sur
ou usinage … stock »
Fournisseur
Assemblage final
Client
ou finition …
4° « à la
campagne » Distribution
Goulot
Délai de
la demande
client
5° « sous-
Délai total de production contrainte »
Savoir-faire
En résumé
Les paramètres de différenciation des typologies de production sont :
Les « déclencheurs de la production » de type poussé
•• La commande d’un client.
•• L’exécution d’un programme.

•• L’atteinte d’un seuil minimum d’éléments dans un stock.
•• L’arrivée au poste de travail d’un KIT de production.
Les « déclencheurs de la production » de type tiré
•• Le prélèvement d’un certain nombre d’éléments dans un stock à recom
pléter.
•• Un signal venant d’un processus aval synchronisé avec un processus
amont.
•• Un ordre de fabrication amont coordonné avec un ordre de fabrication aval.
Le point d’entrée de la commande au cours du cycle de fabrication
Savoir-être
•• Approvisionnement – Montage de sous ensemble primaires ou usinage –

Assemblage final ou finition – Conditionnement et Expédition.
45
CC Les métiers de la production
Principes clés
•• Une entité de production n’est pas qu’un ensemble de machines

et de flux : cette entité n’aura « de vie et d’intelligence » que si les
personnes qui y travaillent jouent leur rôle de moteurs.
•• De grandes évolutions ont transformé profondément les
productions depuis cinquante ans.
•• Aujourd’hui, le temps est à la polyvalence, aux équipes
autonomes et aux managers qui managent vraiment.
L’évolution des métiers en production

La production a bien changé depuis les théories de Taylor (1856-
1915) qui prônait la division du travail pour plus d’efficacité et de
productivité. Sa conviction était basée sur la notion d’organisation
scientifique du travail.
Le principe directeur de Taylor (et avant lui d’Adam Smith) était
de simplifier les tâches, spécialiser l’ouvrier, le concentrer sur des
tâches de production bien limitées et divisées.
L’ouvrier devait exécuter, pendant que la maîtrise et la hiérarchie
devaient organiser et structurer, et le service contrôle assurer la
conformité des pièces.
Ce modèle de « division du travail », s’il présentait un moyen de
faire face après-guerre, à une demande de production « de masse »
rapide et importante, démontra vite des limites : une position des
opérateurs en tant que simple exécutant, un contrôle abusif mal
vécu, des tâches répétitives, démotivantes, et une réponse partielle
à  la diversification des marchés et aux attentes qualitatives des
consommateurs.
46
Les évolutions techniques (automatisation, informatique,
nouveaux matériaux), les évolutions économiques, (d’une économie
de pénurie ou la problématique est de « vendre des produits réalisés
sur stock » à une économie de marché, ou « il ne faut produire QUE
ce qui est vendu »), l’allongement de la scolarité dans les pays déve-
loppés, ainsi que les progrès de la médecine ont conduit à une vision
différente du travail.
Savoirs
Les attentes des clients (zappeurs et infidèles), des actionnaires
(exigeants), des salariés (zappeurs et exigeants) furent les points de
départ de nouvelles solutions.
Le deuxième modèle d’organisation du travail a pour fondateurs
Mayo, Maslow, Mac Gregor puis Veltz, qui insistèrent sur l’impor
tance du travail de groupe, le management participatif, l’apprentis
sage collectif. Cela déboucha ensuite sur la notion d’équipes
autonomes au sein de la production.
L’organisation du travail fut donc dès les années 75 une remise
en cause pour faire face à une concurrence en augmentation et
répondre aux attentes des ouvriers à la recherche de reconnaissance.
On observa à la suite le remplacement partiel de l’homme par la
machine, puis l’intégration du processus de production dans un
Savoir-faire
système d’information qui traite du système global de production,
l’introduction de nouvelles techniques de production (TPM, Total
Production Maintenance ; juste-à-temps, lean manufacturing) et le
déploiement du management par objectifs.
De nos jours, l’importance est d’équilibrer les ressources humaines
au contexte de la production : exigences des clients, complexité des

tâches, cadence demandée, prix du marché, compétences dispo
nibles.
Dans les pays industrialisés, la tendance va vers la polyvalence, la
responsabilité des opérateurs sur la qualité de leur travail, les orga
nisations en équipes autonomes qui maîtrisent elles-mêmes leurs
délais, leurs quantités et la qualité de leurs produits et s’améliorent
en permanence.
Des ouvriers polyvalents travaillent au sein d’équipes autonomes
sous la responsabilité d’un manager coach.
Savoir-être
47
Figure 2.7 ■ De la production de masse à la production à la demande
Production de masse Production

recherche de productivité à la demande
Taylor Polyvalence
Main d’œuvre spécialisée Équipes autonomes
Division du travail Manager coach
Aujourd’hui plutôt que de choisir et déployer un seul modèle

d’organisation, les entreprises choisissent un mode de production,
par ligne, par atelier, par équipe et/ou par poste. Elles font donc
cohabiter plusieurs modèles au sein d’une production.
Des ouvriers polyvalents

Les ouvriers aujourd’hui ne sont plus uniquement cantonnés aux
seules tâches de fabrication.
En plus d’assurer une production, ils peuvent aussi effectuer
des réglages et opérations de maintenance simple sur leur machine,
effectuer des opérations d’autocontrôle et planifier l’ordre des travaux
à réaliser.
Des équipes autonomes

Ce sont des équipes polyvalentes organisées en processus ou en îlot
(des métiers différents sont représentés dans l’équipe : méthode,
régleur, qualité.) à responsabilité étendue (elle assure leur planifica
tion de travail, elle contrôle leur produit et effectue elle-même leurs
réglages).
Elles ont plus une obligation de résultats que de moyens et
surtout ont pour mission de s’engager dans une logique d’amélio-
ration continue :
48
✓✓ l’équipe classique travaille pour un chef ;
✓✓ l’équipe « flux » travaille à l’intérieur d’un processus pour un
client interne qu’elle a identifié et à qui elle fournit son travail ;
✓✓ l’équipe à responsabilité étendue travaille pour le client (donc
intègre la notion de responsabilité qualité et l’obligation de
respect des délais) ;
✓✓ l’équipe autonome travaille aussi pour les actionnaires. Elle
Savoirs
développe une démarche d’amélioration continue sur les para
mètres QCD.
Figure 2.8 ■ De l’équipe classique à l’équipe autonome
Équipe autonome Client et

actionnaires
Équipe à
responsabilité étendue Client
Équipe en flux Client

interne
Équipe
Savoir-faire
classique Chefs
Des managers coach

Les responsables d’équipe étaient autrefois souvent d’anciens tech

niciens promus qui ne disposaient pas forcément de compétences
managériales. Même si c’est parfois le cas, l’accent est donné sur la
capacité des chefs d’équipe à entraîner, motiver leurs équipes. Ils ne
« font plus », ils aident leurs équipes à faire bien et toujours mieux.
Et aussi, quelques métiers de la production

Nous vous proposons un descriptif synthétique des principales fonc-
tions de production.
Savoir-être
49
Tableau 2.3
Missions et activités principales en production
Directeur de •• Autres intitulés : responsable de production, chef de production.
production •• Placé sous l’autorité du directeur général, du directeur d’usine ou du
directeur technique, le directeur de production est chargé de mettre en place
l’organisation telle qu’elle a été définie en accord avec eux.
•• Dans ce cadre, en plus de son équipe et de son budget, il assure l’inter
face entre la fabrication (dans les ateliers) et les services connexes (achats,
logistique, méthodes…) qu’il supervise. Il est chargé d’améliorer la productivité
des ateliers, de rationaliser les achats et les stocks, de gérer son unité dans
un souci de qualité (allant parfois jusqu’à entreprendre des démarches pour
la certification) et d’optimisation des moyens technologiques, de proposer,
justifier et mettre en œuvre les investissements nécessaires. Il peut également
être amené à participer au démarrage d’un site industriel ou d’une nouvelle
ligne de fabrication. C’est lui, enfin, qui entretient les contacts avec les sous-
traitants quand l’entreprise a affaire à eux. Ce poste constitue souvent un
tremplin avant la prise en charge de la responsabilité globale de l’usine.
•• Ingénieur ou BTS, 5 ans d’expérience dans le même secteur.
Ingénieur en •• Au sein de la fonction fabrication, l’ingénieur de fabrication est responsable
production d’un projet (lancement d’une ligne de production, d’une nouvelle organisation
ou d’un nouvel outil) et/ou en situation d’adjoint d’un cadre confirmé. Il est
généralement prévu, dès l’embauche, qu’il évolue par la suite vers d’autres
fonctions, souvent le remplacement de son supérieur hiérarchique.
•• Ingénieur ou BTS, 0 à 3 ans d’expérience.
Chef de •• Sous l’autorité du directeur de la production, du directeur technique, du directeur
fabrication d’usine ou, dans les petites entreprises, du directeur général, le chef de fabrication
a la responsabilité hiérarchique de tout ou partie des ateliers. Il commande les
chefs d’ateliers ou directement les chefs d’équipe et contremaîtres.
•• Lorsque les chefs de fabrication ont en charge des fonctions connexes, il
s’agit le plus souvent de la gestion de production et des approvisionnements,
suivis de loin par les méthodes, la maintenance et la qualité. Dans ce cas sa
fonction devient le plus souvent Directeur de production.
•• Tourné vers l’intérieur de l’établissement, le chef de fabrication organise et suit
le programme de production, gère son personnel, analyse les insuffisances
des ateliers et cherche à y remédier, assure la gestion économique de l’entité
dont il a la responsabilité. Il participe plus ou moins activement, selon les
entreprises, à l’élaboration du programme d’investissement.
•• Ingénieur, BTS ou DUT, 5 à 10 ans d’expérience dans le secteur.
Chef •• Animateur du progrès continu de son unité, il doit créer et maintenir
d’équipe l’esprit d’équipe, aux travers d’outils du type 5S et de son développe
ment personnel en communication, gestion de conflits, et encadrement de
proximité pour développer l’équipe.
50
CC La production dans les services
Principes clés
•• Aujourd’hui, la notion de production s’applique aussi bien sûr et

plus que jamais dans les services.
• Nous retrouvons les éléments clés.
Savoirs
La production de services
Un service est un produit immatériel.
La production d’un service est la mise à disposition d’une pres-
tation sans fourniture de « matière ». Le client reçoit une prestation,
non un bien, ni un produit mesurable.
Un centre d’appels, une banque, une société de formation, une
mutuelle, une société de transport produisent des services. Les
caractéristiques de cette production de services sont multiples :
✓✓ Le côté intangible de la production ; fournir un service corres-
pond à une production spécifique de nature particulière
Savoir-faire
puisqu’elle ne consiste pas systématiquement en la fourniture
d’un bien tangible à un client. Celui-ci ne garde pas systémati-
quement de bien matériel. Sa perception du niveau de qualité est
par conséquent associée à une somme de « sentiments » heureux
ou malheureux.
✓✓ Les services sont fréquemment « co-produits » avec le client (cas
de la formation).
✓✓ Les services sont consommés en direct avec le client et donc ne
sont pas stockables et ne peuvent faire l’objet d’un contrôle final
comme un produit. La production et l’utilisation, la « consom-
mation » par le client, se font simultanément.
✓✓ Le service est produit à la fois par les personnes en contact avec
le client (front office) mais également par toutes les personnes
en back office invisibles pour le client mais qui alimentent en
production le processus de service.
Savoir-être
✓✓ Le service peut faire également appel à de nombreux prestataires

externes à l’entreprise.
51
Produire, c’est réaliser et gérer. La fonction production

sera celle qui va réaliser, fabriquer le produit ou le service
à fournir au client. Une relation équilibrée entre les fonc-
tions internes à la production et les fonctions transversales
est nécessaire, le mode de management, d’organisation
et de déclenchement de la production impactant la
performance.
52
Savoirs
Chapitre 3
La production équilibrée©
pour une performance
QCDSE
Savoir-faire
◆◆ Qu’est-ce que la « valeur » en production ?
◆◆ Comment mesurer la performance d’une production ?
◆◆ Quels sont les indicateurs clés d’une production efficiente ?
◆◆ Qu’entendons-nous pas production équilibrée ?
◆◆ Qu’apporte le Lean dans la recherche de performance ?
◆◆ Qu’apporte le MRP (Management des Ressources de
Production) dans la recherche de performance?
◆◆ Quel « équilibre » trouver entre MRP et le Lean ?
◆◆ Quels « équilibres » trouver entre production interne et
production externe ?
Savoir-être
53
3 • La production équilibrée© La valeur en production
pour une performance QCDSE La logique QCDSE
Les indicateurs associés
Vers une production équilibrée
L’équilibre entre LEAN et MRP
La production, interne et externe…
CC La valeur en production
Principes clés
•• La valeur perçue par le client est le rapport entre la satisfaction

ressentie et le prix du produit ou du service.
•• Pour agir sur la valeur en recherchant un meilleur rapport, il faut
soit diminuer les coûts pour en diminuer le prix soit augmenter
la satisfaction, c’est-à-dire l’utilité (en terme de réponse aux
besoins).
Une définition générale de la valeur

La valeur vient du latin valor, « mérite », « qualités ». On y associe
plusieurs définitions :
✓✓ Propriété de ce qui est jugé désirable ou utile (exemple : la valeur
de l’expérience).
✓✓ En morale, norme ou idéal orientant nos choix et nos actions
(exemples : le bien la justice, l’égalité).
✓✓ En économie politique, on distingue la valeur d’usage d’un objet,
qui est relative au degré d’utilité que chacun lui attribue, et sa
valeur d’ échange (son prix), qui résulte du rapport de l’offre et de
la demande.
La notion de valeur est une notion totalement subjective, person-
nelle, difficilement quantifiable. Par opposition au coût ou au prix,
qui sont eux parfaitement quantifiables et mesurables et sont donc
des grandeurs objectives.
La notion de valeur apparaît lorsqu’une personne, pour choisir
entre plusieurs options possibles, utilise un critère de relation entre
la satisfaction du besoin (désir) et les contraintes ou les dépenses
qui en découlent, par exemple l’usage du critère rapport qualité/prix.
Elle s’impose aussi en production pour évaluer les coûts engagés au
regard de la qualité obtenue.
54
Augmenter la valeur en production
La définition de la valeur que nous retiendrons est le ratio Satisfac-
tion / Coût qui permet d’exprimer de deux façons différentes d’aug-
menter la valeur : il s’agira soit d’augmenter le nombre de produits
conformes en maintenant les coûts engagés, ou maintenir le niveau
de qualité tout en diminuant les coûts de production.
L’amélioration de la qualité est abordée dans le chapitre 6, la
Savoirs
diminution des coûts en gagnant en productivité sera abordée dans
le chapitre 7.
CC La logique QCDSE
Introduction : Les indicateurs de performance
La valeur en production étant définie, comment concrètement
« piloter » la production pour garantir que cette valeur ne « dérive »
pas ?, que faut-il « mesurer » pour s’assurer que les clients seront
« satisfaits » ou bien que les coûts sont « sous contrôle » ?
Une production mesure ses performances traditionnellement
sous l’angle des résultats perçus par les clients et les actionnaires.
Savoir-faire
Ainsi le tableau de bord consolidé d’une production comprend cinq/
sept indicateurs clés qui permettent à une direction d’évaluer rapi-
dement si oui ou non cette production est performante.
Cette performance peut se traduire ainsi :
✓✓ La production est-elle efficace : remplit-elle son contrat vis-à-vis

de ses clients : respecte-t-elle les délais fixés ? répond-elle aux
spécifications définies en réponse aux besoins des clients ?
✓✓ La production est-elle efficiente, rentable ? est-elle réalisée dans
des conditions financières acceptables ?
La qualité/les délais/les coûts QCD sont alors trois paramètres
clés de mesure de la performance de la production.
Cette recherche de la performance induit prioritairement de
satisfaire des actionnaires, des clients et des distributeurs, mais
aujourd’hui plus que jamais, la performance globale ne se limite plus
Savoir-être
à ces trois facteurs, Ces dimensions sont aujourd’hui à compléter de

celles liées à la santé-sécurité, et du respect de l’environnement.
55
Ainsi, une production se doit de protéger ses salariés, assurer leur

développement et de réduire ses impacts environnementaux. Ces deux
postulats posés, il semble nécessaire d’ajouter au tableau de bord d’une
production des indicateurs capables de mesurer ces nouveaux enjeux :
✓✓ La production est-elle responsable ? Les processus sont-ils sécurisés
et respectent-ils l’environnement et les produits/services sont-ils
utilisables en toute sécurité et dans le respect de l’environnement ?
La Santé/sécurité et l’Environnement SE sont alors deux paramètres
clés supplémentaires de mesure de la performance de la production.
Donc notre production équilibrée© entre les paramètres QCDSE
conduit à ce que nous appellerons l’« efficience responsable » de la
production.
Il y a donc quatre composantes dans le tableau de bord de la
production QCDSE : Qualité-Coûts-Délais-Sécurité/Environnement.
Figure 3.1 ■ Les dimensions d’une production équilibrée
Les 4 composantes
d une production
équilibrée ©
Vers une efficience
responsable
Santé sécurité des

Cout global de la
Qualité des produits Délai des livraisons salariés et impacts
production
Environnementaux
Ces paramètres à suivre vont permettre au responsable de produc-

tion de mesurer à la fois sa performance opérationnelle mais aussi le
respect des missions qui lui sont confiées.
56
Figure 3.2 ■ Production : une logique qualité-coûts-délais-sécurité-
environnement
– Satisfaire ses clients (qualité produit-service)
– Respecter les budgets (coûts) La logique

QCDS
Savoirs
– Respecter les délais
– Assurer la sécurité des salariés et le moral

des équipes (social)
– Respecter l’environnement (sociétal)
Différencier les indicateurs de performance

et les indicateurs de surveillance
Nous ne travaillons ici volontairement que sur les indicateurs de
performance de la production, ceux qui au final mesurent si oui ou
non l’entité remplit son contrat avec ses clients (sens large) : action-
Savoir-faire
naires, clients, personnel, environnement.
Bien sûr, en production, au quotidien, de nombreux autres indi-
cateurs seront suivis. Ils permettront de réagir au fil du temps,
d’être réactif en cas de dérive, ils assurent un pilotage permanent à
la différence des indicateurs de performance qui mesurent a poste-
riori des résultats (c’est souvent alors trop tard). Ces indicateurs de
surveillance sont les indicateurs des différentes entités qui compo-
sent une production.
Figure 3.3 ■ Indicateurs de performance et de surveillance
Entité-activités Résultats
Indicateurs de Indicateurs de
surveillance performance
Savoir-être
(Pilotage) (Résultats)
57
CC Les indicateurs associés
Principes clés
•• Un tableau de bord de production reprendra cinq/sept

indicateurs clés de performance qui permettront d’en mesurer la
performance.
•• Ce sont ces indicateurs qui sont transmis à la direction.
•• Ces indicateurs s’inscrivent dans une logique QCDSE
•• Ils sont connus et partagés de l’ensemble des collaborateurs de
la production.
Mesurer la qualité d’une production

La qualité d’une production pourra être suivie et évaluée par des
indicateurs tels que la note de démérite produit, la mesure satisfac-
tion client, d’autres indicateurs…
La note de démérite produit

Il s’agit de mesurer avant expédition la conformité des produits
fabriqués.
Pour ce faire, une liste est créée reprenant toutes les non-confor-
mités potentiellement hiérarchisées en fonction de l’importance pour
le client. La note de démérite est attribuée en fonction du nombre de
défauts présents sur le lot ou le produit contrôlé en tenant compte de
l’importance du défaut (principe de coefficient)
Cette mesure est intéressante car elle permet de suivre dans le
temps la qualité des produits, comparer les produits, et oblige pour
s’améliorer à travailler sur les défauts graves.
☞☞Chapitre 11
58
La mesure satisfaction client est bien sûr
un élément important
Par exemple, la production peut suivre certains indicateurs qualité
tels que :
✓✓ le pourcentage de clients très satisfaits. NB : cet indicateur va
induire une étude pour répartir les causes d’insatisfaction des
Savoirs
clients ; seront ainsi repérés les problèmes dus à la production
mais aussi à la conception, la livraison…
✓✓ Note qualité mensuelle ou annuelle attribuée par les clients.
✓✓ Pourcentage de produits finis conformes au contrôle final.
✓✓ Nombre de réclamations par cause / ramené au volume produit.
✓✓ Nombre de retours client par cause / ramené au volume produit.
✓✓ Nombre d’interventions SAV / ramené au volume produit.
✓✓ Pourcentage de retour client.
D’autres indicateurs qualité possibles
✓✓ Coût d’obtention de la qualité (COQ) / Chiffre d’affaires.

✓✓ Pourcentage de nombre de pièces sans aléas.
Savoir-faire
Mesurer les coûts
La mesure des coûts, de la rentabilité peut globalement s’apprécier
au travers de l’évaluation de la productivité au sens large.
L’analyse et le calcul du coût de revient permettent d’agir sur la

rentabilité de l’entreprise de manière ciblée. Le coût de revient va
être constitué d’un ensemble de frais, de charges regroupés sur un
produit ou sur un processus.
Si un coût de revient a été estimé au lancement d’une produc-
tion, le contrôle de gestion vérifiera à chaque fabrication le coût réel
constaté : Tout écart est analysé et peut donner lieu à un indicateur :
✓✓ % dépassement par rapport au prix de revient cible
✓✓ Matière première consommée / Consommation théorique (en
quantité).
Savoir-être
✓✓ Heures de main-d’œuvre passées / Heures de main-d’œuvre

allouées.
✓✓ Consommation d’énergie / Consommation théorique.
59
La volonté d’optimiser les stocks par souci de rentabilité conduit

à suivre :
✓✓ les niveaux des stocks (matière première, encours, produits
finis) ;
✓✓ ou le taux de rotation des stocks (en jours de consommation).
Le rendement des machines et des processus,

élément clé de la productivité
Sur les processus critiques, il pourra être très utile de suivre le TRS,
taux de rendement synthétique.
Taux de rendement synthétique = Nombre de produits bons réalisés /

Nombre de produits bons « réalisables »
☞☞Chapitre 9, pour le détail du calcul du TRS
L’analyse des coûts amène à s’interroger sur l’efficience de la

maintenance, c’est-à-dire des moyens qu’elle met en œuvre pour
optimiser le rendement de la production.
En plus de ces indicateurs de performance globale de la produc-
tion, il est donc souhaitable de surveiller l’efficience de l’activité
maintenance (par des indicateurs de surveillance).
La nécessaire surveillance de l’activité maintenance
✓✓ Coût de maintenance / Coût de revient.

✓✓ Pourcentage de l’effectif maintenance / Effectif global.
✓✓ Nombre d’heures d’arrêt machine / Nombre de personnes de la
maintenance.
✓✓ ou Nombre d’heures arrêt machine / Heures MO (main-d’œuvre)
maintenance.
✓✓ % Temps pannes dans le Temps total des arrêts.
60
✓✓ Taux de fréquence des pannes.
✓✓ Taux de gravité des pannes.
✓✓ Pourcentage de pannes par (cause, machine, secteur, équipe).
✓✓ Pourcentage entretien (curatif, préventif).
✓✓ Valeur du parc entretenu / Salarié de maintenance.
D’autres paramètres sont intéressants à suivre :
✓✓ utilisation des surfaces, chiffre d’affaires par m2 ;
Savoirs
✓✓ valeur ajoutée par personne ;
✓✓ chiffre d’affaires (hors négoce) par personne (y compris contrats
à durée déterminée et intérim).
Mesurer les délais

Selon les besoins et le type de marché sur lequel on intervient, il
peut être intéressant de travailler sur plusieurs types d’indicateurs
de délai.
Délais globaux
✓✓ Le taux de service (nombre de commandes livrées dans la qualité
Savoir-faire
et les délais/nombre de commandes livrées).
✓✓ Le leadtime (somme des encours tout au long du processus
en unité usine/production « vendue » en moyenne journalière
en unité usine).
Réalisations
✓✓ Nombre de commandes prévues / nombre de commandes réali-

sées.
✓✓ Respect des délais internes = nombre d’OF (ordre de fabrica-
tion) livrés dans les délais à l’atelier n + 1 / nombre d’OF lancés
(attention ces OF doivent correspondre à une commande
client !).
Expéditions
Savoir-être
✓✓ Expéditions prévues / expéditions réalisées.

✓✓ Nombre réel d’expéditions en retard ou à la date.
61
Mesurer la dimension Santé Sécurité-Environnement

On travaillera ici sur le recueil de données permettant notamment
de mesurer le respect des salariés au sens large, leur sécurité comme
le respect de l’environnement.
Sécurité et moral des équipes
✓✓ Taux de fréquence des accidents.
✓✓ Taux de gravité des accidents.
✓✓ Absentéisme en pourcentage de l’effectif global.
✓✓ Non-conformités réglementaires détectées lors des audits.
✓✓ Indicateurs de performances environnementales (mesurés sur
l’air, l’eau, le bruit.).
✓✓ Nombre de jours sans accident ou depuis le dernier accident.
✓✓ Nombre de suggestions appliquées, par personne et par an.
Environnement
On suivra, dans ce cadre, les performances environnementales, par
exemple :
✓✓ nombre de non-conformités réglementaires ;
✓✓ consommation mensuelle d’énergie ;
✓✓ quantité de déchets recyclés ;
✓✓ qualité de l’eau, de l’air, fumées rejetés.
CC Vers une production équilibrée
Principes clés
•• Une production équilibrée est donc une production qui vise à

concilier qualité/délai, productivité, sécurité et environnement.
•• Ce challenge ne peut être relevé qu’en travaillant conjointement
et en cohérence sur ces trois domaines.
•• Il nécessite une vision globale par filière complétée par une
approche plus opérationnelle au niveau des opérations.
62
La logique de la performance équilibrée
Nous visons donc une production équilibrée qui utilise les différents
leviers de performance de la production : la qualité des produits, la
productivité du processus, dans une logique de respect des salariés
et de l’environnement.
Attention : équilibre n’est pas immobilisme !
Nous pouvons prendre comme exemple l’enfant qui doit passer
Savoirs
de l’équilibre à « quatre pattes » à celui sur ses deux jambes pour
marcher, puis courir, puis à l’équilibre sur une poutre.
L’équilibre est nécessaire pour progresser, et surtout il permet
de garantir que les améliorations engagées ne se feront pas au détri-
ment d’une des composantes QCDSE.
Une production « équilibrée »© est le résultat d’un travail sur
deux axes. D’abord, l’axe des processus, ou « l’équilibre des processus
entre eux » est d’abord recherché dans un découpage en filières
produit / process : découpage en processus équilibrés où les dépenses
relatives de chaque processus doivent être cohérentes avec les gains
relatifs générés.
Cet axe de réflexion permet de vérifier que nous travaillons sur
les filières prioritaires. On vérifie également que les dépenses rela-
Savoir-faire
tives de chaque opération sont en lien avec la valeur client générée
par cette opération.
Au total, un quadrillage de l’entreprise en processus équilibrés,
à l’intérieur desquels les opérations sont elles-mêmes équilibrées
(méthode Focale).
Ensuite, l’axe des opérations (tronçons de processus), où on utili-
sera, au sein de chaque filière, la méthode Catalise© où chaque
opération sera analysée en terme de création de valeur, optimisée
en terme de coût et de délai, et vérifiée en matière de sécurité et de
respect de l’environnement.
Savoir-être
63
Figure 3.4 ■ Les deux axes de la dimension de l’équilibre QCDSE
Équilibre
QCDSE
Axe processus
Axe opération
Définir des filières/processus équilibrés

Pour créer des processus équilibrés, on utilisera donc la méthode
Focale.
Méthode Focale
•• Filiériser, découper l’usine en sous processus de création de valeur et non
en secteurs fonctionnels.
•• Orienter chaque filière vers le marché, avec obligation de résultats
QCDSE.
•• Calibrer la filière pour une réponse équilibrée à son potentiel de gains.
•• Autonomiser la filière, avec éventuellement son propre compte de résul-
tats, la rendre étanche par rapport aux aléas des autres filières.
•• Lier les opérations de la filière, créer un flux transversal, depuis l’entrée des
matières premières jusqu’à la sortie des produits finis.
•• Equilibrer les tronçons de chaque filière (le % de valeur générée par ce
tronçon est cohérent avec le % de dépenses)
Après avoir défini des filières orientées client, on procède au

calibrage.
64
Figure 3.5 ■ Calibrage des processus
300 = 66% du
CA total
usine
100 = 22%
du CA
total usine
50 =11% du
3000 = CA total
Savoirs
75% des usine
dépenses de 200 = 5%
l’usine des dépenses
de l’usine 800 = 20%
des dépenses
de l’usine
Filière 1 Filière 2 Filière 3
Dans la figure 3.5, la filière 2 produit 22 % du volume total
Savoir-faire
de l’usine tout en ne « dépensant » que 5 % des dépenses totales
de l’usine, alors que la filière 1, elle produit 66 % du volume pour
75 % des dépenses. Ceci peut paraître intéressant dans une première
analyse, mais dénote un certain « déséquilibre » entre les filières. Ne
faut-il pas rééquilibrer en consacrant plus de moyens à la filière 2,
voire à partir de la filière 1 ? En tous les cas, la filière 2 semble avoir
une efficience supérieure à la 1, nouvelle technologie, effort d’orga-
nisation…
L’outil Focale focalise l’attention sur l’efficience de chaque
filière, c’est-à-dire entre les moyens mis en œuvre et les résultats
obtenus.
Définir des procédés, des opérations équilibrées

Nous vérifions ensuite l’équilibre de chaque opération:
Savoir-être
On s’assure que chaque opération est équilibrée en terme de sa

valeur au regard des dépenses occasionnées (% de valeur générée par
cette opération cohérent avec % de dépenses).
65
Figure 3.6 ■ Équilibrage d’un processus
Op 1
OP3 = 6%
de la valeur
Op 2 générée
au total
par la filière
Op 3
OP3 =
25% des
dépenses
totales de
la filière
Filière 1
Dans la figure 3.6, l’opération 2 apporte 6 % de la valeur totale

générée dans la filière, alors qu’elle absorbe 25 % des dépenses, ceci
dénote également un déséquilibre, mais cette fois-ci à l’intérieur de
la filière ; pour mémoire, dans un processus classique de production,
jusqu’à 95 % de la valeur ajoutée est réalisé dans les deux premiers
tiers du processus. Le dernier tiers, quant à lui, absorbant plus de
20 % des dépenses (pour souvent pas plus de 5 % de la valeur
générée).
Cette analyse est la dernière étape de notre méthode Focale,
elle donne les objectifs à atteindre, quelle filière traiter, quelle opéra-
tion optimiser …
66
Obtenir des opérations équilibrées
La méthode Catalise© permet ensuite de vérifier si l’opération
satisfait à tous les autres points suivants (voir encadré)
Méthode Catalise©
Savoirs
•• Créatrice de valeur. (l’opération est créatrice de valeur pour le client) Æ
Optimisation de la Qualité et de la productivité
•• Apte à produire conforme. (l’opération est capable d’assurer la conformité
du produit) Æ Optimisation de la Qualité
•• Toujours disponible. (la maintenance anticipe les pannes possibles) Æ
Rendement d’une machine Æ Optimisation du Coût
•• Adaptée à la charge, (l’opération est dimensionnée au volume visé) Æ
Rendement d’un poste d’assemblage Æ Optimisation du Coût
•• Lissée, fluide et sans à-coups. (l’opération traite des lots « plus petits
et mixés » pour éviter les attentes) Æ Optimisation du Délai
•• Induite par l’aval. (c’est le besoin de l’opération aval qui déclenche l’opération
en cours, réduisant des ruptures) Æ Optimisation du Délai
•• Sécurisée (les risques santé sécurité pour les salariés sont réduits à un
niveau acceptables) Æ Optimisation de la Sécurité
Savoir-faire
•• « Ecologique ». les impacts environnementaux sont limités (consommation
d’énergies, production de déchets etc.) Æ réduction des impacts Environ-
nementaux
☞☞Chapitre 8
Il est facile de relier chacun des points d’optimisation avec nos

leviers QCDSE :
Figure 3.7
E C
S A
SE Q
D C
I T
Savoir-être
L A
67
Obtenir une production équilibrée (Synthèse)

Afin d’obtenir une performance « équilibrée » de votre production,
nous vous proposerons donc de mesurer le rapport (chiffre d’af-
faire en % / dépenses en %) pour comparer vos filières et ensuite
le rapport (valeur ajoutée en % / dépenses en %) pour comparer
les opérations dans une même filière (Méthode FOCALE)! Cette
première lecture faite, le choix de la filière à optimiser et les objectifs
à atteindre précisés, établissez un tableau de bord QCDSE de votre
production pour mesurer les résultats de l’optimisation de chacune
des composantes (Méthode CATALISE) !
Les premiers outils d’amélioration vers une production équili-
brée© sont la cartographie globale des processus, une étude des flux,
suivie de l’analyse de la valeur des processus entre eux et des opéra-
tions de chaque processus entre elles que nous analyserons dans le
chapitre 8.
☞☞Les outils pour performer sur les thèmes QCDSE
sont eux développés dans les chapitres 10 (délai)
11 (qualité produits) 12 (coûts) 13 (santé-sécurité/environnement)
CC L’équilibre entre lean et MRP
PRINCIPES CLES DU LEAN
•• Le LEAN est une synthèse de 100 ans d’histoire industrielle.

•• Les outils du LEAN sont connus, pour une entreprise, il est facile
de « faire » du Lean en ne faisant qu’appliquer des outils, il est
beaucoup plus difficile d’être Lean …
• Le LEAN c’est mettre en œuvre l’amélioration continue de tous les
processus de l’entreprise par l’élimination (réduction …) de toutes
les formes de gaspillages.
68
Lean est un qualificatif donné par une équipe de chercheurs du MIT
au système de production Toyota (TPS). À l’origine le TPS a été créé
par Sakichi Toyoda, puis par son fils Kiichiro Toyoda, et enfin par
son neveu Eiji Toyoda, assistés par un ingénieur, Taiichi Ohno.
Lorsque Daniel T. Jones et James P. Womack ont publié le livre
« The Machine that Changed the World » en 1990, Toyota était
la moitié de la taille de General Motors. Aujourd’hui Toyota est
Savoirs
considérée comme le plus grand constructeur automobile du monde
et est l’entreprise la plus cohérente et le succès le plus global de ces
cinquante dernières années. Ce livre a été le premier à révéler le
système de production de Toyota « Mince » = « Lean », qui est la
base de son succès durable.
Deux citations parmi les « inventeurs » du Lean nous permet-
tront d’en comprendre les enjeux :
« Le Lean c’est : augmenter la satisfaction Client par la meilleure

utilisation possible de toutes les ressources »
Daniel T. Jones : Fondateur et Chairman
de la Lean Enterprise Academy en Angleterre.
Savoir-faire
On retrouve bien dans cette définition le souci d’atteindre l’effi-
cience à travers les enjeux client et l’optimisation de l’utilisation des
ressources …
« Prendre conscience du temps qui s’écoule entre le moment où le

client passe commande et celui où nous encaissons. A nous de réduire

ce temps en éliminant tout gaspillage et tout ce qui n’apporte pas de
valeur ajoutée »
Taiichi Ohno, vice-président du groupe TOYOTA, 1970
Cette définition rejoint bien la réflexion sur le délai, le coût et la

valeur ajoutée en précisant la notion de « prise de conscience » d’un
processus contenant des gaspillages et des non-valeurs ajoutées.
L’école du Lean est marquée par la recherche de la performance
(en matière QCDSE) : « En mettant en œuvre l’amélioration
Savoir-être
continue de tous les processus de l’entreprise par l’élimination

(réduction …) de toutes les formes de gaspillages ».
69
On peut dire que le LEAN est une synthèse de 100 ans d’histoire
industrielle.
Les outils du LEAN sont connus, pour une entreprise il est facile
de « faire » du Lean en ne faisant qu’appliquer des outils, il est par
contre beaucoup plus difficile d’« être » Lean …
C’est-à-dire d’avoir une culture managériale participative, de la
résolution de problème, de la standardisation des procédés, de l’or-
ganisation visuelle, de la chasse aux gaspillages, de l’écoute et de
l’amélioration continue …
Le Lean est bien plus qu’une somme d’outils, c’est une véritable
«philosophie industrielle». Il va nous permettre d’améliorer l’équi-
libre QCDSE.
Chacune des nouvelles habitudes qu’appelles le Management
Lean demande un véritable «basculement» de paradigme de la part
des managers …
☞☞Voir savoir être chapitre Lean Management,
les 7 habitudes pour réussir le Lean …
Principes clés DU MRP
•• La gestion de la production induit d’identifier les différents types

de produits fabriqués et de créer une nomenclature qui va décrire,
de manière synthétique, la composition du produit.
•• La gamme de fabrication décrit ensuite chronologiquement les
différentes opérations pour réaliser le produit.
•• Les capacités des machines forment avec les nomenclatures et
les gammes les données techniques statiques, utilisées par le
MRP pour transformer les besoins clients (besoins indépendants)
aux besoins en quantité et délais en achats et en production
(appelés besoins dépendants).
•• Le MRP calcule ces besoins en achats et en production selon
trois horizons, court, moyen et long terme
70
Ce qu’est le MRP (Management des Ressources
de Production)
En 1965, une méthode est élaborée par Joseph Orlicky
(Chicago) sous la dénomination Material Requirement
Planning (MRP 0)
Le MRP assure à cette époque la réalisation du calcul des besoins
Savoirs
nets en composants, afin d’établir un plan de fabrication et un plan
d’approvisionnement.
L’objectif est la détermination des délais et l’optimisation des
stocks.
Les principales données d’entrées nécessaires sont :
✓✓ les besoins prévisionnels en produits finis (programme directeur
de production) ;
✓✓ la situation des stocks et en-cours ;
✓✓ les nomenclatures ;
✓✓ les cycles de réalisations.
En 1971, on parle de Méthode de Régulation

de la Production (MRP I)
Savoir-faire
Au-delà du calcul des besoins nets, on détermine les charges géné-
rées par le plan de fabrication, on les compare à la capacité réelle-
ment disponible afin de prendre toutes les décisions d’équilibrage
utiles.
L’objectif est d’assurer le respect des délais.

Les principales données d’entrées complémentaires sont :
✓✓ les gammes ;
✓✓ les postes de charges et leurs capacités.
Savoir-être
71
En 1979, se développe le concept de management

des ressources de production (MRP II)
Définition : Norme NF X 50-310

« Par manufacturing ressource planning (MRP II) ou management des
ressources de la production, on désigne une méthode de planification de
l’ensemble des ressources d’une entreprise industrielle. Idéalement, elle
fournit un planning opérationnel en quantité, un planning financier en franc
et permet des simulations. Elle est constituée d’un grand nombre de fonc-
tions toutes liées entre elles :
•• plan stratégique ;
•• plan industriel et commercial ;
•• programme directeur de production ;
•• calcul des besoins ;
•• planification des besoins en capacité ;
•• suivi de l’exécution. »
En résumé, il s’agit d’assurer la gestion de l’ensemble des ressources

de l’entreprise et d’être en mesure de réagir face aux aléas par une
remontée des informations la plus régulière possible. À ce titre, le
MRP II englobe le Calcul des Besoins (MRP 0), l’équilibrage des
charges et des capacités (MRP I) mais aussi le suivi de la réalisation.
Les principales données d’entrées complémentaires sont :
✓✓ la situation réelle des ordres de fabrications en-cours ;
✓✓ la situation réelle des ressources ;
✓✓ la situation réelle des ordres d’approvisionnement et commandes
en-cours ;
✓✓ les statistiques pour améliorer les prévisions.
72
Finalités du MRPII
La finalité du MRPII est de garantir la satisfaction du client par le
respect des délais (on suivra le taux de service), de la qualité des expé-
ditions (pourcentage du nombre de commandes livrées conformes)
et des quantités (0 manquant). Ceci en assurant la rentabilité par le
juste stock (0 surstock) et l’optimisation des taux d’emploi (usage
optimum des moyens).
Savoirs
On retrouve donc au travers du MRP le suivi de la performance
QCD.
Pour atteindre ces objectifs, il faudra déterminer :
✓✓ quoi fabriquer ou commander ;
✓✓ combien fabriquer ou commander ;
✓✓ quand fabriquer ou commander.
En maîtrisant :
✓✓ la planification, les stocks et les encours ;
✓✓ l’équilibrage charge capacité nécessaire ;
✓✓ l’organisation et l’activité des ateliers (planning, suivi) ;
✓✓ les coûts de production.
Savoir-faire
Figure 3.8 ■ Le MRP II et ses finalités
Planification
Équilibrage
Organisation
et suivi
Qualité et délai + Rentabilité

Savoir-être
73
Les horizons du MRP II : de l’horizon annuel

avec le plan industriel et commercial
à l’horizon immédiat avec le planning d’atelier
Le MRPII assure l’ensemble des fonctions décrites précédemment
(planification, équilibrage, organisation, mesure des coûts) sur
différentes échelles de temps. Le calcul de la charge journalière d’un
poste de travail, se fait à partir du plan de fabrication journalier
réalisé sur une semaine, lui-même issu du Programme Directeur
de Production hebdomadaire réalisé sur plusieurs mois, à partir du
Plan Industriel et Commercial.
Figure 3.9 ■ Les horizons du MRPII
Plan industriel et commercial

PIC
Long
Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois N
terme
Programme directeur
de production (PDP)
Moyen Semaine Semaine Semaine Semaine Semaine

terme 1 2 3 4 N
Plan de
fabrication
Court
Lundi Mardi Mercr. Jeudi Vendr.
terme
Planning
d’atelier
Poste de charge 1
Poste de charge 2
-
-
74
Le calcul des besoins au centre du MRP
Ce calcul des besoins nets consiste à passer du besoin brut au produit
fini, issu du Programme Directeur de Production, au plan de fabri-
cation et au plan d’approvisionnement des composants et des sous-
ensembles. Il tient compte des règles de gestion (taille de lot, stock
de sécurité, etc.) et des contraintes d’équilibrage.
On distinguera :
Savoirs
✓✓ les besoins indépendants, qui concernent les articles dont la demande
n’est pas liée à un autre produit. Les prévisions de besoins sont en
général liées à la consommation des clients. Ce sont souvent les
produits finis et les sous-ensembles et/ou composants pour SAV ;
✓✓ les besoins dépendants, qui sont les articles dont la demande est
liée à un autre produit. Les prévisions de besoins sont principale-
ment générées via les nomenclatures par le calcul des besoins. Ce
sont les sous-ensembles intermédiaires et les matières premières
nécessaires à la fabrication.
Le MRPII est « inducteur » de la qualité et de la fiabilité des données techni-

ques, véritables concentrés du savoir-faire de l’entreprise.
Savoir-faire
Exemple
Notez bien dans l’exemple de calcul des besoins qui suit, l’impor-
tance de la fiabilité des données (produit et production).
Le produit A est constitué de deux sous-ensembles c et 3 compo-

sants z :
A 2c
3z
Tableau 3.1 ■ Données
Stock Délai fabrication / Taille
initial approvisionnement de lot
Produit A 30 1 période 20
Sous ensemble « c » 30 2 périodes 85
Composant « z » 80 1 période 100
Savoir-être
Le service commercial et l’administration des ventes donnent les

informations suivantes :
75
Tableau 3.2 ■ Calcul des besoins nets réalisé par le MRPII
Périodes
Donnée clé 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
3 • La production équilibrée©
Désignation
pour une performance QCDSE
Besoin brut A 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Stock produit fini A stock init 30 20 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10
Besoin net A 0 0 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10
Fabrication de A lot de 20 20 0 20 0 20 0 20 0 20
76
Lancement de A cycle fab 1 20 0 20 0 20 0 20 0 20
Besoin brut sur c 2c pour 1 A 40 0 40 0 40 0 40 0 40 0

La logique QCDSE
Stock de c stock init 30 30 30 0 75 35 35 80 80 40 40 0 0

La valeur en production
Besoin net sur c 10 0 0 5 0 0 0 0 0

Fabrication de c lot de 85 85 85
Lancement de c cycle fab 2 85 85

Besoin brut de z 3z pour 1 A 0 0 60 0 60 0 60 0 60 0 60 0

Stock de z stock init 80 80 80 20 20 60 60 0 40 40 80 80
Besoin net de z 0 0 0 0 40 0 0 0 60 0 20 0
Plan d’appro composant z délai 1 lot 100 100 100 100

Une commande de 10 A en période 1 et une commande de 5 A en
période 2, sont enregistrées.
Les prévisions de ventes pour A sont de 5A en période 2 et ensuite
10 par mois.
Cet exemple nous amène à des questions de fond sur le système MRP.
•• D’abord, que se passe-t-il si une des données d’entrées n’est pas
fiable ? Comment espérer des résultats de calcul de besoins ou
d’adéquation charge – capacité, juste si les données d’entrée ne sont
Savoirs
pas bonnes ? Il est facile de se rendre compte que la précision d’un
calcul à plusieurs variables dépend de manière « multiplicative » des
précisions de ces variables. Prenons cinq variables dont chacune a
une fiabilité de 90 %, la précision d’un calcul faisant intervenir ces
cinq variables ne dépassera pas 60 % ( ! ). Il faudra alors être beau-
coup plus exigeant vis-à-vis de chacune de ces variables ;
•• Ensuite, vis-à-vis de la fiabilité des données, quel est le rôle
respectif de l’ERP (ordinateur) et celui du gestionnaire de produc-
tion (ordonnanceur) ? et quelle fiabilité demander à chaque
donnée ? qui va être dans l’entreprise responsable de chaque
donnée ? comment faire « vivre » ce principe ?
Le tableau 3.3 illustre les rôles respectifs de l’ordinateur et de

l’ordonnnanceur ; même l’ordinateur le plus sophistiqué ne sait pas
encore prendre du recul et réagir !
Savoir-faire
Tableau 3.3 ■ Rôles de l’ordinateur et de l’ordonnanceur
Ce que l’ordinateur sait bien faire Ce que l’ordonnanceur doit bien faire
Calculer vite et sans erreur. Corriger les données.
Disposer d’une grande mémoire. Entrer les données.

Travailler en réseau. Fiabiliser les données.
Inscrire dans le système qualité, Qui doit participer
pour chaque donnée : à fiabiliser les
•• 1 mesure / indicateur ; données.
•• 1 pilote / plan d’action ;
•• des outils de fiabilisation ;
afin de bénéficier des audits
et de l’amélioration continue.
Stocker et utiliser la donnée statique cycle Fiabiliser les cycles Achats – Logistique
d’approvisionnement. d’approvisionnement fiabilité
attendue ≥ 95 %
Stocker et utiliser la donnée statique gamme Fiabiliser les gammes fiabilité Méthodes
attendue ≥ 95 %
Stocker et utiliser la donnée statique nomenclature Fiabiliser les nomenclatures Bureau d’études –
Savoir-être
fiabilité attendue ≥ 98 % Méthodes

Stocker et utiliser la donnée dynamique prévisions Fiabiliser les prévisions >= 70 % Ordo – Commercial
Stocker et utiliser la donnée dynamique stock Fiabiliser les stocks ≥ 98 % Appro – Logistique
77
Avantage et limite du MRPII

Sans le MRPII, qui permet d’anticiper et de maîtriser la gestion de production, il
est difficile de capitaliser et de communiquer un savoir-faire fiable et compétitif.
Mais son talon d’Achille est son incapacité à intégrer les multiples aléas de
la production au jour le jour. Intégrer toutes les modifications induites par le
suivi journalier demanderait un recalcul permanent et une mise à jour instan-
tanée des données de base, ce qui est impossible en pratique. Le MRPII voit
donc très bien de loin et moins bien de près.
Contribution du Lean
L’aptitude au dimensionnement, à l’anticipation du MRPII et au
partage dans l’entreprise de données fiables ne doit pas masquer la
complexité et le manque de flexibilité au niveau du court terme et
de la gestion des aléas nombreux en production.
La prévision commerciale, et la production elle-même, sur le
terrain, sont toutes les deux soumises aux aléas, et si l’on veut réel-
lement recadencer les Ordres de Fabrication (OF) en fonction de la
demande réelle d’une part, et de la réalité de la production d’autre
part, on risque de ne produire que des résultats inexploitables, car
déjà faux arrivés dans les ateliers. De plus, la complexité de mise à
jour de ces données empêche toute remise en cause de ces mêmes
données et donc ne va pas dans le sens du progrès.
Il faut donc associer au MRPII, une autre approche qui de manière
complémentaire va bien voir de près, et faciliter la remise en cause des
données. C’est exactement le code génétique du Lean : l’amélioration
continue de tous les processus par la chasse à toutes les formes de
gaspillages … Les capacités de réactivité aux aléas, de synchronisation
et de progrès permanent qui sont les qualités dont le Lean dispose par
construction, lui permettent de servir le client sans qu’il attende, sans
pour autant faire de stock. Le Lean est une culture de la chasse au
« trop », alors que le MRPII est la culture de ne pas « manquer ».
78
Au jour le jour, sur le terrain avec le Lean, je suis capable d’être
réactif aux événements non prévus dans le MRP.
Retour sur le point d’entrée de la commande

Le point d’entrée de la commande introduit au chapitre 2 est un point
de repère très important dans le flux de production. Nous avons vu
Savoirs
qu’il détermine les typologies de système d’ordonnancement et de
logistique. Il permet aussi de séparer le monde de l’anticipation et de
la prévision (MRPII) de celui de la réactivité et du Lean.
Figure 3.10 ■ Point d’entree de la commande

Point d’entrée
de la commande
Approvision- Délai de la demande

nements
Fabrication par
Fournisseur
lots économiques,
ex. usinage Fabrication en
quantité client,
ex. montage Client
Distribution
Savoir-faire
Domaine de Domaine de
l’anticipation la réactivité
= MRPII = JAT
Délai total de production

CC La production, interne et externe :

trouver le bon équilibre ?
Principes clés
•• Le choix de faire ou faire faire ne s’improvise pas.

• La notion de « cœur de métier » s’estompe au profit d’un
Savoir-être
« équilibre » économique entre externaliser en gardant la maîtrise

et réinternaliser pour pérenniser l’entreprise.
79
Sujet sensible s’il en est, l’externalisation est un mouvement rendu

inéluctable par la spirale permanente de réduction des coûts et
l’ouverture de nouveaux marchés.
Pour autant, la réinternalisation d’une partie du système d’infor-
mation, d’activités de services généraux ou de sous-traitance indus-
trielle pour des raisons de réactivité, de confidentialité ou de baisse
de charge peut être aussi un changement de stratégie pour ne plus lier
son destin à celui de ses fournisseurs surtout dans certains domaines
ou ceux-ci bénéficient d’un quasi-monopole sur leur marché.
La mondialisation conduit bon nombre de dirigeants à répondre
aux questions suivantes :
✓✓ « Que dois-je produire/conserver en local ? »
✓✓ « Que faire faire ? » et surtout « comment ? »
✓✓ « Faut-il sous-traiter ou délocaliser ? »
Quelques précisions :
✓✓ une entreprise peut choisir de demander à une autre entreprise
de réaliser pour elle une activité de sa production : ainsi elle sous
traite une opération ;
✓✓ elle peut également laisser la responsabilité complète du processus
de réalisation : elle choisit l’externalisation ;
✓✓ enfin, si elle décide de déplacer complètement et géographique-
ment sa production, elle choisira de délocaliser.
Prendre la décision d’externaliser

Avant tout, on peut répondre à la question « pourquoi conserver
une production ».
On choisira de faire si :
✓✓ les quantités à traiter sont trop faibles pour intéresser un fournis-
seur potentiel ;
✓✓ la difficulté d’atteindre des normes qualités spécifiques rendrait
les coûts d’achat trop élevé ;
✓✓ la direction a le souci de préserver un avantage concurrentiel ;
80
✓✓ la direction a la volonté de ne pas divulguer un savoir-faire propre
à l’entreprise ;
✓✓ la direction a le souci de réduire les coûts en occupant les hommes
et les machines ;
✓✓ la direction a la volonté de ne pas être dépendant ;
✓✓ l’image de marque de l’entreprise repose sur l’intégration verti-
cale (elle fait tout elle-même avec la qualité connue) et l’entre-
Savoirs
prise ne veut pas transférer son image ;
✓✓ la direction a le souci de ne pas créer de problèmes sociaux dans
l’entreprise ;
✓✓ il existe une volonté de non transparence vis-à-vis des prestataires
potentiels ;
✓✓ le personnel de l’entreprise est motivé et performant.
On choisira de faire faire pour :
✓✓ répondre à la demande et ne plus être limité par sa capacité de
production ;
✓✓ avoir la possibilité d’accéder à des nouveaux marchés sans inves-
tissements préalables ;
✓✓ pouvoir mieux appréhender les facteurs de compétitivité de l’ac-
tivité sous-traitée ;
Savoir-faire
✓✓ supprimer des contraintes du personnel ;
✓✓ que le coût du service soit mieux appréhendé et des coûts fixes
souvent masqués transformés en coûts variables ;
✓✓ que le prestataire réalise une économie d’échelle, on ne paye que
ce qu’on utilise ;
✓✓ déléguer : on connaît la compétence du sous-traitant qui sait
mieux faire en coût, délai, qualité ;
✓✓ reporter certains risques ;
✓✓ que le prestataire amène la rigueur et le professionnalisme.
Ici nous aurons tendance à continuer à faire A et externaliser B,
mais dès que le produit A sera stabilisé en qualité et que son marché
sera mature, le problème devra être réexaminé.
Le choix de ces opportunités est lié à la pertinence économique :
mais attention, les comparaisons de coûts strictement basées sur
Savoir-être
les faibles tarifs de main d’œuvre lointaine et de transport lent par

bateau sont insuffisantes.
81
Tableau 4.4 ■ Exemple de tableau de prise de décision
A : produit complexe B : produit standard

à faible volume à fort volume
Cette activité apporte un plus Oui Oui
par rapport aux concurrents de
mon entreprise
Cette activité est stratégique Oui Non
pour mon entreprise ?
Performance (qualité) du 25 ppm 20 ppm
meilleur au monde (benchmark)
Sommes-nous meilleurs en Non Non
interne aujourd’hui ? (100 ppm) (50 ppm)
Pouvons-nous faire mieux en Oui Non
interne ?
Pouvons-nous trouver un Non Oui (20 ppm)
sous-traitant meilleur ?
ppm : parties par million
D’autres coûts induits peuvent également peser lourd dans la

balance : stocks tampons, contrôles additifs, transfert de techno-
logie, couverture de risques financiers et politiques.
La focalisation en « filières » indépendantes (que nous abor-
derons au chapitre 6) en termes d’organisation et de ressources, y
compris au niveau de leur compte de résultats, permet de faciliter
ces décisions difficiles de faire où faire faire qui sont cruciales pour
l’équilibre QCDSE.
82
Conclusion : L’équilibre, en neuf mots-clés
Quatre objectifs fondamentaux, à optimiser EQUItablement
Equi
•• Efficience : rapport optimal entre résultats obtenus et les coûts investis
Savoirs
par les actionnaires, tout en haut de la pyramide cette mesure s’applique à
toute entité industrielle et commerciale.
•• Qualité : l’amélioration continue de la satisfaction des clients sur les
produits et services.
•• Utilité : la création de valeur demande des processus de qualité mais aussi une
organisation qui produit au bon moment, en bonne quantité et au bon endroit.
•• Intégration HSE : en parallèle, l’efficience ne peut se construire à moyen
terme au détriment de la sécurité du personnel, du respect de l’éthique et
de l’environnement, pour la collectivité d’aujourd’hui et de demain.
Cinq chantiers permettant à chaque entreprise de construire

LIBREment son chemin vers le progrès
Savoir-faire
Libre
•• Lean : rechercher plus de valeur tout en « économisant » toutes les
ressources, y compris en anticipant avec l’Amdec et la MSP.
•• Innovation : innover au niveau du produit mais aussi du process par la veille
technologique et le benchmarking interne et externe, pour alimenter le progrès.

•• Balisage, formaliser et rendre visible le savoir-faire en production, avec le
5S et l’Organisation visuelle.
•• Ressources humaines, s’organiser vers les équipes autonomes et le
management par les « compétences ».
•• Ecoute client, et de toutes les parties intéressées (actionnaire, personnel,
collectivité).
Savoir-être
83
Figure 3.11 ■ À chaque usine son itinéraire ÉQUI-LIBRE
CIBLE
Écoute p arties p renantes
Ressources
humaines
Balisage
Innovation
Lean
Projet industriel
Efficience – Quali
té – Unité – Intégrat
ion HSE
84
Le MRPII permet d’anticiper. Il voit bien de loin mais mal
de près. Les capacités de réactivité aux aléas et de syn-
chronisation sont les qualités du Lean. L’association du
MRPII et du Lean interfacés au niveau du point d’entrée
de la commande, couvre toute la logique exprimée
Savoirs
par l’équilibre QCDSE.
Savoir-faire
Savoir-être
85
Savoirs
Chapitre 4
Productivité et qualité
Les questions auxquelles répond ce chapitre.

◆◆ Comment la notion de qualité a-t-elle évolué depuis
Savoir-faire
cinquante ans dans les entreprises ?
◆◆ Comment assurer la conformité du produit ? Sur quels
facteurs agir ?
◆◆ Comment améliorer en permanence une production en
termes de qualité ?
Savoir-être
87
4 • Productivité et qualité L’organisation qualité en production
Fabriquer conforme
Viser l’amélioration continue
Du curatif au correctif
Au stade de la production, la qualité est un impératif. Elle doit être

considérée, nous l’avons vu, comme l’un des composants clés de la
productivité.
C’est une évidence : il ne sert à rien de produire si c’est pour
produire des pièces qui vont être refusées par le client et qui auront
donc coûté inutilement à l’entreprise.
Produire bien, c’est produire dans les délais et le respect des exigences
du client, en assurant une rentabilité suffisante.
CC L’organisation qualité en production
Principes clés
•• Aujourd’hui les entreprises performantes en qualité privilégient la

prévention.
• L’autocontrôle, les actions en amont chez les fournisseurs
garantissent, tout au long de la chaîne de production, la
conformité du produit.
Après-guerre, les organisations qualité étaient très schématiquement

axées sur les contrôles réception (on ne réceptionne que des produits
bons) et le contrôle final. Cette organisation, qui peut être efficace
(on trie et on n’envoie au client final que des produits conformes),
s’est avérée toutefois peu réactive, et au final coûteuse.
Figure 4.1 ■ Une démarche qualité basée sur du contrôle a posteriori
Contrôle Contrôle Produits

Production Livraison
réception final conformes
Aujourd’hui, plus raisonnablement, la conformité des produits

sera assurée en fabrication par des contrôles tout au long de la
88
chaîne de production. Cette organisation déploie aussi l’autocon-
trôle : chaque opérateur contrôle ses produits, il dispose pour ce faire
d’appareils de contrôles adaptés et étalonnés ainsi que de consignes
de travail précisant le plan de contrôle. (Cette notion est bien sur
valable aussi dans les sociétés de service où chacun peut contrôler
son travail avant de le fournir à son client interne.)
Savoirs
Figure 4.2 ■ Une démarche qualité et réactivité
Fournisseurs Produits
Production
AQF conformes
Contrôle Contrôle Contrôle
L’étape suivante est de raisonner de manière encore plus opéra-

tionnelle si on y ajoute une réflexion de fond qui vise à éviter de
Savoir-faire
fabriquer ou de recevoir produits non conformes. Ceci implique
un travail sur la qualité des fournisseurs (Assurance Qualité Four-
nisseur ; AQF) et sur les causes de production de non-conformes
(maîtrise du procédé).
CC Fabriquer conforme
Principes clés
Contrôler la conformité d’un produit ou d’un service, c’est bien, agir

en amont sur les cinq paramètres qui influent sur le processus, c’est
mieux :
•• main-d’œuvre,
•• milieu,
Savoir-être
•• moyens,
•• méthodes,
• matières premières.
89
Fabriquer conforme
La non-qualité n’est pas une fatalité et ne doit pas être considérée

ainsi. Plutôt que de surcharger les ateliers de contrôles qui consta-
tent a posteriori la non-qualité, un responsable de production aura
comme mission de réunir tous les ingrédients qui assureront de faire
bien, du premier coup à tous les coups (au moindre coût !).
On passera ainsi d’un système basé sur le contrôle à un système
d’assurance qualité : Comment garantir à un client que tout a été
mis en place pour ne lui livrer que des produits conformes ? Comment
démontrer notre capacité à anticiper des défaillances ?
Il s’agit de passer de la qualité subie à la qualité maîtrisée.
Cet exercice demande de travailler sur les fournisseurs (qualité
des matières premières), les méthodes de travail, la compétence
du personnel (main-d’œuvre), le milieu, les moyens à disposition
(capabilité des machines et maintenance associée aussi fiabilité du
système d’informations).
On étudiera aussi les dispositions à prendre quand on détecte un
dysfonctionnement (maîtrise du produit non-conforme). Nous sommes
plus ici dans une logique d’organisation de « maîtrise des processus »
que dans une logique pure de contrôles produits. Cette maîtrise des
processus repose sur les « 5M du diagramme d’Ishikawa » (ou
diagramme de cause à effet ou encore diagramme en arête de poisson).
Figure 4.3 ■ Diagramme des 5M (Ishikawa)
Méthode Main-d’œuvre Moyens
Production Produit
conforme
Milieu Matières
premières
90
La mesure, les contrôles seront à adapter en fonction de la capa-
cité à anticiper les non-conformes.
Le contrôle est alors mis en place là où il y a un risque et ce contrôle
est d’autant plus important (en fréquence et quantité prélevée) que le
risque est grand.
Un contrôle induira des équipements de mesures adaptés et des
plans de contrôle formalisé. (Nous aborderons ce point dans le
Savoirs
chapitre 11.)
La maturité d’un système qualité ne s’arrête pas à l’assurance
qualité, elle assure aussi l’amélioration continue par le management
de la qualité, démarche qui induit une obligation de résultats :
comment démontrer en interne et au client que nos résultats qualité
sont en amélioration constante ?
CC Viser l’amélioration continue
Principes clés
•• Une approche en quatre étapes : prévoir, faire, vérifier, agir.
Savoir-faire
•• Une exigence de la norme ISO 9001 V2008 (bientôt 2015…).
•• Un état d’esprit pour progresser.
• Une logique d’objectifs et de mesure.
Le management de la qualité a été modélisé par la roue de Deming

(son créateur ; 1950). Cette roue représente le cycle PDCA qui corres-
pond à quatre étapes indispensables à toute démarche de progrès :
✓✓ Plan : définir des objectifs de progrès et le plan d’action associé.
✓✓ Do : mettre en œuvre les actions définies.
✓✓ Check : vérifier l’avancement du plan d’action et l’atteinte des
résultats visés.
✓✓ Act : agir en fonction des résultats, ajuster.
Savoir-être
91
Fabriquer conforme
Figure 4.4 ■ Cycle PDCA
Act Plan
Check Do
pente du progrès
Aujourd’hui les entreprises performantes sont sans cesse en

recherche d’amélioration des résultats. Leur politique qualité ne vise
plus une qualité statique, rigide, mais une organisation efficace au
service des clients qui assure à l’entreprise une amélioration perma-
nente en termes de qualité produit et de rentabilité (la non-qualité
coûte cher !).
Ces quatre étapes assurent le progrès permanent et peuvent bien
s’appliquer au-delà de la qualité à la recherche de meilleur délai ou
d’une meilleure rentabilité.
Elles s’inscrivent alors dans une démarche logique, cadencée que
chacun partage.
Plan : Définir des objectifs de progrès

C’est une étape qui nécessite déjà d’avoir effectué des mesures pour
visualiser d’où l’on part (diagnostic qualité). Fort de ce constat, il
s’agit de se fixer des objectifs de progrès ambitieux mais réalistes
et ainsi d’affirmer haut et fort : « voici les résultats que nous nous
fixons pour dans six mois ». Les objectifs seront accompagnés d’un
plan d’action qui va définir comment-ils seront atteints et qui sera le
garant de la mise en œuvre de chaque action décidée.
92
Par exemple :
✓✓ Objectif : diminuer de 20 % ; le taux de non-conformité de la
ligne de production.
✓✓ Plan d’action : améliorer l’auto maintenance.
Do : Faire
Savoirs
Cette étape est celle de l’action. Chacun va réaliser ce qui avait été
prévu dans le plan d’action et comme cela avait été prévu. Une phase
clé où le suivi est important pour ne pas dériver.
Check : Vérifier
Cette étape est celle du contrôle des résultats, l’heure du bilan.
Au travers du suivi du plan d’action, du recueil d’indicateurs, des
résultats d’audits, il s’agit de s’assurer que les résultats obtenus sont
cohérents avec les objectifs fixés. Nous utiliserons à cette phase des
indicateurs.
Act : Agir
Vérifier ne sert à rien si aucune action n’est déclenchée à l’issue du
Savoir-faire
constat :
✓✓ les résultats sont bons, il faut alors communiquer, partager, et
peut être formaliser puis généraliser ;
✓✓ les résultats ne sont pas conformes aux attentes, il faudra corriger,
trouver les causes et y remédier.
Tableau 4.1
4 étapes
P Des objectifs, un plan d’action.
D Mise en œuvre.
C Audit, contrôle, indicateurs.
A Correction, formalisation, généralisation, communication.
Savoir-être
93
Fabriquer conforme
CC Du curatif au correctif
Principes clés
•• Chaque dysfonctionnement est source de progrès.

•• Une action corrective évite durablement la réapparition d’un
problème.
•• Passer du curatif au correctif est un signe de maturité en
production.
Pourquoi du correctif ?
Toute démarche qualité et plus globalement de progrès prône l’im-
portance de passer du curatif au correctif.
Le curatif est le traitement du produit non-conforme. C’est un
réflexe qui permet dans un premier temps de maîtriser le produit
non-conforme (c’est-à-dire ne pas le mélanger aux produits bons) et
ensuite de décider de son devenir.
Exemple
10 heures : L’opérateur en production vient de détecter un produit
non-conforme. Son dernier contrôle remonte à 9 heures, il était ok.
Ainsi, potentiellement entre 9 heures et 10 heures, le procédé s’est
déréglé, amenant à la production de non-conformes.
Réflexe 1 : arrêter la ligne (si un réglage le nécessite), bloquer la
production fabriquée entre 9 et 10 heures (potentiellement toute
non-conforme).
Réflexe 2 : isoler ce lot de production en l’identifiant.
Réflexe 3 : décider de ce qui sera fait du lot. Le service qualité peut
opter pour :
•• détruire
•• retoucher
•• déclasser
94
•• accorder une dérogation (il est alors décidé exceptionnellement
d’accepter le lot non conforme, de le remettre dans le circuit de
production. Cette acceptation doit permettre de se poser alors le
problème légitime d’une éventuelle sur qualité…).
Ces décisions étant prises, il faut maintenant trouver pourquoi ces
pièces sont non conformes, quels facteurs sont à l’origine de la
non-conformité ?
Savoirs
Seules des actions au niveau de ces causes garantiront que cette
anomalie ne se reproduira pas.
Nous voilà au cœur d’une logique qualité : droit à l’erreur mais
obligation de progrès.
Déclencher des actions correctives pertinentes

Deux règles simples pour être efficace : « déclencher au bon niveau »
et « être efficace dans l’action ».
Déclencher au bon niveau

Il ne s’agit pas de noyer la production sous une tonne d’actions
correctives mais prendre le temps d’analyser les dysfonctionne-
Savoir-faire
ments, les anomalies et repérer ceux qui vont devoir déclencher des
actions correctives.
Des actions correctives s’imposent si :
✓✓ les problèmes constatés sont graves et/ou répétitifs ;
✓✓ le retour sur investissement est assuré ;
✓✓ le maintien de l’image et/ou le respect de la réglementation sont

en jeu.
On décide donc de rechercher les causes d’un problème si ce
problème est critique pour le client ou l’entreprise (bloquant en
termes de délai, de facteur d’augmentation de coûts, générateur de
réclamations).
Le problème peut aussi être minime en terme de conséquence
mais se reproduire fréquemment…
Une étude financière peut aussi peut s’avérer nécessaire : combien
coûte l’action corrective décidée et à combien est évaluée l’anomalie ?
Savoir-être
La notion de retour sur investissement prend alors tout son sens. Si

on ne transige pas sur la réglementation ou une exigence critique
95
Fabriquer conforme
du client, d’autres circonstances pourront entraîner une étude de

rentabilité.
Être efficace dans l’action

La mise en œuvre d’une action corrective suit la logique implacable
du PDCA.
Prévoir
Après avoir défini un objectif clair, mesurable et partagé, on recher-
chera la cause racine du problème (celle d’origine) : cette recherche
de cause va nécessiter de clarifier factuellement le problème.
Ensuite, nous pourrons nous concentrer pour trouver la solution
efficace qui va supprimer définitivement le problème (l’idéal est de
faire œuvre de créativité pour se forcer à proposer au moins deux
solutions qui seront évaluées à l’aide de critères fixés au préalable).
Cette étape est à faire en groupe de travail. On ne dira jamais
assez les bénéfices d’un groupe de travail interservices et pluridisci-
plinaires : efficacité, créativité, implication dans la mise en œuvre.
Planifier la mise en œuvre de la solution (pilote/délai)

C’est l’étape de mise en œuvre des actions décidées, dans les délais
et les conditions fixées.
Vérifier l’efficacité
Une évaluation de l’efficacité à chaud (quand on vient de mettre
en œuvre la solution) sera suivie d’une évaluation à froid (au bout
de trois mois, par exemple) Seule l’évaluation à froid permet de
garantir que la solution choisie a été efficace et que le problème a
définitivement disparu.
Agir
Selon les cas, il peut s’agir de formaliser la solution, de communi-
quer ou de… trouver une autre solution !
96
Et les systèmes de suggestions ?
Bien sûr que les suggestions sont de formidables sources de progrès !
Qui mieux que chaque collaborateur, peut proposer, suggérer des
pistes de progrès et même des solutions. Quel dommage de ne pas
utiliser plus les idées de chacun !
Un système de suggestions peut apporter beaucoup sous réserve
que les managers aient une réelle envie d’exploiter les idées de chaque
Savoirs
collaborateur et sachent inciter le personnel à exprimer leurs idées.
Quelles soient collectées lors de réunion de travail, sur un tableau,
de façon formelle dans une boite à idées, chacun proposition est
étudiée, faisant l’objet d’une réponse à son émetteur (pourquoi l’idée
n’a pas été retenue ou comment elle sera mise en œuvre).
Se pose alors la question de la rétribution, mais plus que de rétri-
bution, nous aborderons ici la notion de reconnaissance et de valo-
risation. Comment la participation de chacun est-elle alors valorisée
en production ? Chaque production, chaque usine peut choisir : du
bon d’achat, à la photo de l’émetteur dans le journal interne les
façons de remercier les opérateurs participatifs ne manquent pas.
Les conditions à l’amélioration continue de la qualité
Savoir-faire
Le rôle moteur permanent de la hiérarchie dans une production est
fondamental.
La démarche d’amélioration continue ne peut vivre que si
chaque manager, chaque chef d’équipe est convaincu de la nécessité
de progresser en matière de Qualité. Cela nécessite qu’en premier

lieu la qualité soit perçue comme une composante réelle de perfor-
mance de la production. Chaque chef d’équipe aura ainsi comme
mission de rendre visible et de commenter les résultats qualité à ses
équipes au même titre que les résultats de productivité.
Le management visuel est à ce titre un des outils de base de
l’amélioration continue. Chacun doit voir vivre la démarche au
travers des projets, actions, objectifs, résultats.
Savoir-être
97
Fabriquer conforme
Les coûts d’acquisition d’un nouveau client sont environ

dix fois supérieurs au coût nécessaire de conservation
d’un client. Pour fidéliser ce client, l’investissement sera
mis non pas uniquement sur le contrôle mais sur la pré-
vention et l’amélioration continue du processus de
production.
98
Savoirs
Chapitre 5
Produire en toute sécurité

◆◆ Comment la dimension sécurité des salariés se traduit-elle
Savoir-faire
en production ?
◆◆ Quelles sont les exigences réglementaires en matière de
droit du travail ?
◆◆ Quelles sont les responsabilités pénales en cas d’accident
du travail ?
◆◆ Qu’entend-on par « responsabilité sociale de l’entreprise » ?
◆◆ Comment se repérer dans la réglementation
environnementale ?
Savoir-être
99
5 • Produire en toute sécurité Les dimensions à prendre en compte
Droit du travail et sécurité en production
Les points clés de l’analyse de risques
Les mécanismes de délégation de pouvoir
La responsabilité environnementale de l’entreprise
CC Les dimensions à prendre en compte
Principes clés
Une production a pour but de fabriquer dans le respect d’un budget

mais aussi de contraintes propres à sa spécificité, portant notam-
ment sur :
•• La santé et la sécurité du personnel ;
•• le respect de l’environnement dans lequel est implantée leur
entité.
Le non-respect de ces impératifs peut, en plus de l’altération défini-
tive de l’image de l’entreprise, induire des sanctions à l’encontre des
managers et des entreprises.
La sécurité du personnel
La production est un périmètre qui peut être dangereux pour les
travailleurs, que ce soit au niveau des conditions globales de travail
(bruit, chaleur, froid), les activités propres au poste de travail qui
peuvent induire des troubles musculo-squelettiques, des risques
propres à l’activité (maladies professionnelles, dangers liés à la
manipulation d’une machine) ou encore des risques psychosociaux
engendrés par des facteurs multiples.
Un grand travail a été réalisé ces dernières années pour anti-
ciper ces risques et, malgré les efforts enregistrés, les résultats dans
le domaine de la santé-sécurité ne sont pas toujours satisfaisants. Il
reste encore beaucoup à faire dans de nombreux sites de production.
Il importe aujourd’hui que la santé et sécurité des salariés devien-
nent un réflexe faisant partie intégrante du travail. Chaque salarié
doit être informé des risques liés à son poste et appliquer les mesures
de prévention qui en découlent. Chaque manager a la responsabilité
d’être exemplaire, de faire appliquer ses consignes et d’intervenir
dès la détection de nouveaux risques.
100
Le respect de l’environnement
On constate depuis quelques années une prise de conscience des
impacts d’un processus de production sur l’environnement au sens
large. Il aura fallu hélas des catastrophes écologiques, des constats
alarmistes locaux et mondiaux pour que bouge l’opinion publique
et que des lois soient votées.
Peu importe, aujourd’hui il s’agit de produire sans risque pour
Savoirs
l’environnement. Le législateur impose de prévenir des catastro-
phes et de prévoir ce qu’il faut faire si elles surviennent malgré
tout. L’entreprise réfléchit alors aux effets environnementaux d’une
production (les pollutions de l’eau, de l’air, le bruit induit, les vibra
tions), au devenir des déchets, à la consommation des ressources
naturelles, etc., et s’organiser pour faire face aux accidents.
Agir et ne plus réagir

Qu’il s’agisse d’environnement et de santé-sécurité, le responsable de
production (et la direction bien sûr) prendra donc tous les mesures
nécessaires pour prévenir les accidents par une connaissance des
risques et un plan de prévention. Ce plan permettra de planifier et
Savoir-faire
mettre en œuvre les actions pour éviter les accidents avant qu’ils ne
se produisent.
Et puis, si malgré tout l’accident survient, chaque manager saura
quoi faire, quand le faire et comment le faire sans panique ni désor
ganisation.
La prévention va entraîner des actions sur les machines, les

procédés, le personnel. Il s’agit de changer les habitudes, d’induire
des réflexes.
Et puis a posteriori chaque accident devra être passé au crible
pour comprendre l’enchaînement de circonstances qui a conduit
aux conséquences. Cette étude permettra avant tout de déclencher
des actions correctives évitant le renouvellement de l’événement
déclencheur.
Savoir-être
101
CC Droit du travail et sécurité en production

Principes clés
Nous aborderons ici essentiellement le Code du travail par la loi du

31 décembre 1991 qui vise à conduire les employeurs à s’engager
dans une démarche fondée sur :
•• la connaissance des risques auxquels sont confrontés les
salariés ;
•• l’évaluation de ses risques ;
•• la mise en œuvre et l’adaptation permanente de mesures de
prévention.
S’ajoutent bien sûr à ces directives toutes les obligations liées aux
risques psychosociaux (RPS) et celles spécifiques aux machines et
globalement aux moyens de production.
L’essentiel du Code du travail

La principale réglementation applicable en matière de santé et sécu
rité au poste de travail est le code du travail, livre 2, titre III
« hygiène, sécurité et conditions de travail ». Il définit ce que
l’entreprise doit au minimum mettre en place pour assurer la sécu
rité de son personnel (moyens, ressources, actions) mais aussi les
responsabilités associées.
Le texte fournit également les interdictions et les limites d’emploi
de substances dangereuses. Il formalise le droit des travailleurs, les
devoirs des responsables et peut préciser dans certains cas les condi
tions d’exécution de certains travaux.
Ce code de travail est constitué de neuf chapitres clés :
1. Chapitre préliminaire : les principes généraux de prévention.
2. Des dispositions générales.
3. L’hygiène.
4. La sécurité.
5. Les dispositions particulières aux femmes et jeunes travailleurs.
102
6. Les dispositions particulières applicables aux opérations de
bâtiments et de génie civil.
7. Les comités d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail.
8. Les prescriptions particulières d’hygiène, de sécurité, applicables
aux travaux effectués dans un établissement par une entreprise
extérieure.
9. Les dispositions particulières relatives à la coordination pour
Savoirs
certaines opérations de bâtiments ou de génie civil.
Les principes généraux de prévention suivants sont contenus
dans l’article L 230-2 du Code du travail. Il y est ainsi expliqué que
le chef d’établissement doit prendre des mesures pour protéger la
santé physique et mentale des travailleurs. Plus précisément, il doit :
✓✓ éviter les risques ;
✓✓ évaluer les risques qui ne peuvent pas être évités ;
✓✓ combattre les risques à la source ;
✓✓ adapter le travail à l’homme, en particulier en ce qui concerne
la conception des postes de travail ainsi que le choix des équipe
ments de travail et des méthodes de travail et de production,
en vue notamment de limiter le travail monotone et le travail
cadencé et de réduire les effets de ceux-ci sur la santé ;
Savoir-faire
✓✓ tenir compte de l’état d’évolution de la technique ;
✓✓ remplacer ce qui est dangereux par ce qui n’est pas dangereux ou
par ce qui est moins dangereux ;
✓✓ planifier la prévention en y intégrant, dans un ensemble cohérent,
la technique, l’organisation du travail, les conditions de travail,

les relations sociales et l’influence des facteurs ambiants ;
✓✓ prendre des mesures de protection collective en leur donnant la
priorité sur les mesures de protection individuelle ;
✓✓ donner les instructions appropriées aux travailleurs.
L’employeur doit également prendre en considération les capacités
des travailleurs à mettre en œuvre les précautions nécessaires pour la
sécurité et la santé.
Il s’agit aussi de (L. 231-3-1) :
✓✓ informer le personnel des risques résiduels présentés par le
Savoir-être
travail ;
✓✓ indiquer au personnel les mesures de sécurité à prendre ;
103
✓✓ exiger éventuellement le port d’équipements de protection indi

viduelle (EPI).
La formation à la sécurité est dispensée aux salariés embauchés
mais aussi, aux salariés changeant de postes de travail ou de technique.
Ceci s’applique également aux salariés exposés à des risques nouveaux
après modifications des conditions habituelles de circulation sur les
lieux de travail, et bien sûr aussi aux travailleurs temporaires et aux
salariés reprenant leur activité après plus de 21 jours à la demande
du médecin du travail.
On fera aussi bénéficier les travailleurs d’une information sur
les risques encourus et d’une formation pratique sur les gestes et
postures à adopter pour exécuter correctement des manutentions.
L’obligation de créer un document unique

Le décret de 5 novembre 2001 porte, lui, sur la création obligatoire
d’un document unique relatif à l’évaluation des risques pour la santé
et la sécurité des travailleurs, prévu dans l’article L. 230-2 du Code
du travail.
Ce document doit être mis à jour régulièrement et lors de toute
décision importante d’aménagement modifiant les conditions
d’hygiène et de sécurité, ou les conditions de travail ou lorsqu’une
information supplémentaire concernant l’évaluation d’un risque est
recueillie.
Le document devra être daté et à disposition des salariés, du
médecin du travail, de l’inspecteur du travail et des agents de
prévention de la sécurité sociale.
L’obligation de transcription des résultats de l’évaluation des
risques incombent à l’employeur, lui seul responsable.
Ce document unique doit contribuer à l’élaboration d’un
programme de prévention des risques afin de réduire est supprimer
la majorité des dangers constatés.
La circulaire du 18 avril 2002 a apporté quelques précisions car
il n’existe pas de modèle type.
104
Le rôle du CHSCT
Rôle et organisation
du CHSCT
Principes clés
Le CHSCT veille à l’applica-
tion des lois et des règlements en Le CHSCT a pour mission de
matière d’hygiène et de sécurité. contribuer à la protection de
Savoirs
la santé et de la sécurité
Il contribue à la promotion des salariés de l’établissement
de la prévention des risques et de ceux mis à sa disposition
professionnels. Il peut proposer par une entreprise extérieure.
des actions de prévention en Il contribue à l’amélioration des
matière de harcèlement sexuel conditions de travail, notam-
(loi du  1er nov. 1992) et de ment des femmes (protection de
la maternité).
harcèlement moral (loi du
17 janvier 2002).
« Des comités d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail
sont constitués dans les établissements occupant au moins cinquante
salariés ».
Le CHSCT est constitué :
Savoir-faire
✓✓ du chef d’établissement ou son représentant légal ;
✓✓ d’une délégation du personnel désignée par les membres titulaires
du comité d’entreprise et par les délégués du personnel titulaires.
Avec voix consultative :
✓✓ le médecin du travail ;
✓✓ le chef de service de sécurité et des conditions de travail ;

✓✓ l’inspecteur du travail ;
✓✓ les agents de services de prévention de la Sécurité Sociale.
De plus, le CHSCT peut faire appel à toute personne de l’éta
blissement qui lui paraît qualifiée, notamment un responsable de
formation, un conseiller du travail, l’infirmière, l’assistante sociale :
ou encore à un expert en cas de risque grave, ou de maladie à carac
tère professionnel, même si aucun accident n’a eu lieu.
Le CHSCT, principes et moyens d’action

Savoir-être
Le CHSCT se réunit au moins une fois par trimestre à l’initiative

de l’employeur.
105
Il est également réuni de droit après tout accident ayant entraîné

ou ayant pu entraîner des conséquences graves.
Il peut se réunir sur la demande motivée des deux tiers de ses
membres. Le procès-verbal des réunions est transmis à l’inspecteur
du travail.
Il est consulté avant toute décision d’aménagement important
modifiant les conditions d’hygiène, de sécurité ou les conditions
de travail ; notamment toute transformation importante des postes
de travail découlant de la modification de l’outillage, d’un change
ment de produit ou de l’organisation du travail, avant toute modifi
cation des cadences et des normes de productivité.
Il est également consulté sur le plan d’adaptation en cas de mise
en place de mutations technologiques importantes et rapides.
Au moins une fois par an, il émet un avis sur le rapport présenté
par l’employeur, qui fait le bilan de :
✓✓ la situation générale de l’hygiène, de la sécurité et des conditions
de travail ;
✓✓ la réalisation des actions menées pour l’amélioration de ces
conditions au cours de l’année et le motif de l’inexécution des
mesures qui avaient été prévues.
Et il propose un programme annuel de prévention des risques
professionnels et d’amélioration des conditions de travail.
Le CHSCT peut proposer un ordre de priorité et des mesures
complémentaires.
Le rapport et l’avis du CHSCT sont transmis au comité d’entre
prise.
Il donne son avis sur le règlement intérieur. Cet avis est commu
niqué au comité d’entreprise et à l’inspecteur du travail.
En situation de danger grave et imminent (art. L. 231-9)
Si un membre du CHSCT constate qu’il existe une cause de danger
grave et imminent, notamment par l’intermédiaire d’un salarié qui
s’est retiré d’une situation dangereuse, il en avise immédiatement
l’employeur et consigne son avis par écrit. L’employeur doit alors
106
procéder sur le champ à une enquête avec le membre du CHSCT
qui a signalé le danger et prendre les dispositions nécessaires.
En cas de divergence sur la réalité du danger ou sur les mesures
à prendre, une réunion d’alerte du CHSCT sera organisée dans les
24 heures.
En cas de désaccord entre l’employeur et le CHSCT, l’inspecteur
du travail est saisi d’urgence.
Savoirs
CC Les points clés de l’analyse de risques
Principes clés
Trois phases pour réaliser une analyse de risque pertinente :

•• lister les risques ;
•• évaluer, hiérarchiser ;
•• prévenir, déclencher des actions pour éviter l’accident.
Comprendre comment survient un accident

Il faut déjà comprendre ce qu’est un accident en sécurité du travail.
Savoir-faire
Dans une entreprise, de nombreux dangers cohabitent (on appelle
danger, des situations, des équipements, des activités qui peuvent
occasionner des « dommages » à une personne dans une occasion
particulière que nous appellerons « événement »).
Le risque est en fait la combinaison de la probabilité d’appari

tion d’un dommage et de sa gravité. Couramment on a tendance à
utiliser ce terme pour exprimer ce qui résulte de la situation dange
reuse (ex : risque de chute).
Exemple : Une personne se casse un bras (dommage) en dérapant sur
un sol rendu glissant par de l’huile des chariots élévateurs (déclencheur).
Lister et hiérarchiser les risques dans son entité

de production
Savoir-être
Après avoir défini le périmètre de l’étude (poste-zone-activité), on

étudiera les risques en prenant en compte la marche « normale » de
l’activité mais aussi la marche anormale et/ou accidentelle.
107
Cette analyse se fera en partie sur le terrain, par observation et

analyse de données pour chaque unité de travail. Elle débute sur une
analyse des gestes, manipulations, trajets des salariés.
Pour chaque tâche, pourront être identifiés des dangers et les
dommages associés. On travaille souvent à partir de listes type
incluant par exemple :
✓✓ maux de dos dus à un problème de posture/d’ergonomie ;
✓✓ fatigue causée par les conditions de travail ;
✓✓ stress dû aux conditions de travail ;
✓✓ chute de personne ;
✓✓ glissage ;
✓✓ heurt ;
✓✓ coupure ;
✓✓ écrasement, sectionnement, happage, chocs de manipulation ;
✓✓ brûlure.
Ces risques vont être ensuite évalués en étudiant la probabilité
d’apparition de l’événement dangereux non désiré et les consé
quences pour l’individu (gravité).
Figure 5.1
Gravité +++
Zone de risque
inacceptable
Probabilité +++
On peut ainsi identifier les risques inacceptables (conséquence

grave et à forte probabilité d’apparition) et les mineurs (conséquence
peu grave, faible probabilité d’apparition).
108
Après l’analyse, la prévention
Chaque risque retenu fera l’objet de mesures préventives pour dimi-
nuer la probabilité d’apparition ou la gravité de la conséquence. La
logique et le bon sens sont de mise pour :
✓✓ choisir les risques à traiter en priorité,
✓✓ substituer ce qui est moins dangereux à ce qui l’est plus,
Savoirs
✓✓ donner la priorité à la protection collective par rapport à l’indi
viduelle,
✓✓ tenir compte de l’état d’évolution de la technique.
Ainsi on recherche à déplacer les risques critiques vers une zone
« acceptable » en agissant sur les causes avant tout (on fait en sorte
que l’événement dangereux ne puisse apparaître) ou la gravité quand
cela est possible, (on limite les conséquences de l’accident).
Il faut revoir régulièrement l’analyse de risques, surtout après
toute modification de process ou de technique. C’est souvent ce qui
manque dans les entreprises, faute parfois de temps disponible ou
tout simplement par oubli.
CC Les mécanismes de délégation de pouvoir
Savoir-faire
Principes clés
•• Il est important de définir la coresponsabilité entreprise-salarié :

salariés et managers ont chacun des droits et des pouvoirs.

•• La règle de la délégation du pouvoir comporte trois aspects
distincts : la Compétence, l’Autorité et l’attribution de Moyens
(le CAM).
Droits et devoirs des salariés
Article L 230-3 du Code du travail

« Conformément aux instructions qui lui sont données par l’employeur,
au règlement intérieur, il incombe à chaque salarié de prendre soin en
Savoir-être
fonction de sa formation et selon ses possibilités de LA sécurité et de SA
109
santé ainsi que de celles des autres personnes concernées du fait de ses
actes ou de ses omissions au travail. »
Article L 122 34-3 du Code du travail

« Les salariés peuvent être appelés à participer à la demande de l’em
ployeur au rétablissement des conditions de travail protectrices de la
sécurité et de la santé des salariés dès lors qu’elles apparaissent compro
mises. »
Attention : ceci n’est pas un transfert de responsabilité. Néan
moins en cas de non-respect des instructions, le salarié peut être
sanctionné conformément aux règles relatives à la discipline. En
cas de faute grave du salarié victime d’un AT (accident du travail),
celui-ci peut être sanctionné au titre du code de la Sécurité Sociale
par une diminution de sa rente et en cas de faute intentionnelle de
la victime celle-ci ne perçoit aucune prestation en espèces. Attention,
la responsabilité pénale peut impliquer les salariés.
Le port des EPI (équipements de protection

individuelle)
Les EPI sont des dispositifs ou moyens destinés à être portés ou
tenus par une personne en vue de se protéger contre un ou plusieurs
risques susceptibles de menacer sa santé ou sa sécurité (gants,
casques, lunettes, etc.). La réglementation française relative aux EPI
est issue de la directive européenne du 21 décembre 1989.
Les EPI « doivent être fournis gratuitement par le chef d’éta
blissement, qui assure leur bon fonctionnement et leur état hygié
nique satisfaisant par les entretiens, réparations et remplacements
nécessaires ». Les EPI « sont réservés à un usage personnel », sauf
« si la nature de l’équipement ainsi que les circonstances exigent
l’utilisation successive de cet équipement de protection individuelle
par plusieurs personnes ». Dans ce cas-là, des « mesures appro-
110
priées doivent être prises pour qu’une telle utilisation ne pose aucun
problème de santé ou d’hygiène aux différents utilisateurs ».
Il y a lieu de « procéder ou faire procéder à des vérifications géné-
rales périodiques, afin que soit décelée en temps utile toute défec-
tuosité susceptible d’être à l’origine de situations dangereuses ». La
périodicité de ces vérifications est annuelle.
Les travailleurs, qui doivent utiliser des équipements de protec
Savoirs
tion individuelle, doivent être informés notamment « des risques
contre lesquels l’EPI les protège », et des conditions d’utilisation et
des usages auxquels l’EPI est réservé. Leur port et leur utilisation
sont décrits dans des notes de services, et/ou règlement intérieur.
Si les salariés ne portent pas les EPI, l’employeur reste tenu pour
responsable pénalement et il lui appartient de faire respecter les
règles de port. Tout salarié qui refuse ou s’abstient compte tenu de
sa formation et des possibilités d’utiliser un appareil de protection
individuelle conformément aux instructions qui lui sont données par
l’employeur ou le chef d’établissement dans les conditions prévues
pour les entreprises assujetties au règlement intérieur peut engager
sa responsabilité et s’exposer à des sanctions.
Savoir-faire
En quoi le manager est-il un élément déterminant
de la sécurité et de la prévention ?
Le comportement avec lequel le manager éduque son équipe va
conditionner le comportement de chacun des membres de ce groupe
et influer sur le nombre d’accidents du travail constaté.

La personnalité du manager s’inscrit donc dans la statistique des
accidents de son secteur.
Pour être efficace dans son rôle de prévention, trois conditions
doivent réunies :
✓✓ la proximité (sur le terrain, connaissance de chacun) ;
✓✓ l’autorité (connaissance, action) ;
✓✓ la possibilité (droit et devoir d’intervenir).
Savoir-être
111
Les responsabilités de l’employeur et des managers

sur le plan civil et pénal
Le Code du travail sanctionne pénalement les chefs d’établissement
qui ont enfreint les dispositions relatives à l’hygiène et la sécurité
des salariés (L 263-2). Il doit identifier les risques, donner et faire
respecter des consignes de sécurité, fournir le matériel adéquat.
Toutefois si l’accident n’est pas dû à l’inobservation d’une règle
de sécurité mais à une faute d’une autre nature (imprudence par
exemple) ce sont les dispositions du code pénal qui s’appliquent.
Cependant dans la plupart des cas des infractions aux règles de
sécurité sont révélées à l’occasion d’un accident. La responsabilité du
chef d’entreprise peut alors être retenue sur deux fondements (code
du travail et code pénal avec cumul des peines dans la limite de la
peine la plus élevée).
En principe nul n’est responsable pénalement que de son propre
fait, mais les juges appliquent en matière de sécurité ce principe de
manière extensive car l’employeur est titulaire du pouvoir de direc
tion et disciplinaire.
La responsabilité pénale de l’employeur n’exclut pas celle des
autres personnes qui ont pu commettre une faute. Ainsi un colla
borateur peut voir sa responsabilité engagée pour maladresse, impru-
dence, inattention ou inobservation des règles de sécurité. À ce titre
une obligation générale de sécurité est mise à la charge de chaque
salarié. Indépendamment des sanctions pénales, il peut être licencié
pour ces faits.
La responsabilité de principe pèse sur l’employeur, mais elle peut
être transférée sur la personne d’un salarié, d’un manager si celui-ci
a été investi d’une délégation de pouvoir.
Cependant cela n’exclut pas la responsabilité de toute personne
qui cause un accident par maladresse, imprudence, inattention ou
inobservation des règles.
112
Les responsabilités du manager opérationnel
Le chef d’entreprise peut déléguer ses pouvoirs à un salarié en mesure
de les exercer. : par exemple un manager en production.
On notera qu’une infraction aux règles de sécurité ne peut être
retenue à la fois contre l’employeur et son délégataire.
Le chef d’entreprise peut déléguer ses pouvoirs à un salarié
pourvu :
Savoirs
✓✓ de compétence ;
✓✓ d’autorité ;
✓✓ de moyens nécessaires.
Cette délégation doit être exclusive (pas de délégation identique
à plusieurs personnes) et formelle (il s’agit de déterminer de façon
claire et précise quels sont les pouvoirs transférés). Dans tous les cas,
le délégataire ne peut voir sa responsabilité engagée que s’il a eu les
moyens d’exercer la mission qui lui a été confiée, la compétence et
l’autorité.
CC La responsabilité environnementale
Savoir-faire
de l’entreprise
Principes clés
•• L’entreprise est considérée comme une entité en permanente

interaction avec son environnement (elle puise des ressources
et y rejette des déchets), qui impacte l’équilibre fragile de notre
monde et ses richesses.
•• Une entreprise « responsable » est une entreprise dont les
dirigeants ont décidé de ne plus refuser d’être inactifs face au
devenir de notre planète.
Une dimension aujourd’hui incontournable,

l’environnement
L’entreprise ne peut plus vivre dans sa bulle technologique. Son acti-
Savoir-être
vité impacte naturellement la collectivité, son environnement. Ceci

est vrai au niveau local, régional, national et même mondial.
113
Les impacts vont être raisonnés en termes de conséquences socio

économiques mais aussi écologiques et environnementales.
Comment nier de nos jours l’impact des activités industrielles
sur les différents milieux ou leurs nuisances sonores, olfactives et/
ou esthétiques ?
Chaque direction se doit aujourd’hui de se poser la question
« quelles sont les conséquences de l’activité de l’entreprise sur son
environnement au sens large ? ».
L’entreprise a un rôle social : elle assure des emplois, développe
l’employabilité de ses salariés, les fait vivre dans des conditions qui
impactent ou non leur santé et leur sécurité. Elle peut à la fois polluer
l’air, le sol, l’eau (directement mais aussi avec ses déchets) et influer
sur les ressources naturelles qu’elles consomment.
À petite et grande échelle, une entreprise induit des modifications
de l’environnement par l’intermédiaire des déchets qu’elle produit
dont le recyclage et/ou la destruction est bien une préoccupation
d’actualité, des nuisances en terme de bruit, d’odeurs.
La fabrication va aussi participer à l’épuisement des énergies, des
ressources d’eau, au déséquilibre de la faune et la flore confrontées
au problème de pollution de l’air et des sols, Enfin citons le réchauf-
fement climatique avec l’émission de gaz à effet de serre dont on
parle beaucoup.
La réglementation environnementale
La législation et la réglementation en matière d’environnement est
riche et complexe Les textes concernant les exigences environne
mentales applicables à une entreprise peuvent être décrites dans des
directives et règlements européens, des lois et décrets d’application
nationale, des arrêtés ministériels, municipaux, etc.
Les amendes pour infractions peuvent être élevées et induire des
sanctions d’emprisonnement des dirigeants !
La plupart des entreprises industrielles sont soumises à la régle
mentation des installations classées (livre V du Code de l’environ
nement et décret d’application de 1977).
114
Lors d’un projet de création d’une installation, la nomenclature
des installations classées permet de déterminer si le site est soumis
au régime de la déclaration (adressée au préfet) ou à autorisation.
L’autorisation va entraîner une demande d’autorisation d’exploiter
(DAE) qui comporte une étude des impacts environnementaux
et les mesures envisagées pour supprimer ou compenser les consé
quences dommageables du projet sur l’environnement (y compris
Savoirs
celles liées aux déchets).
Une fois que l’installation est déclarée ou autorisée, toute modifi
cation entraînant « un changement notable des éléments du dossier »
doit être communiquée au Préfet avant la réalisation.
Des réflexes citoyens en entreprise

En ce qui concerne les entreprises en activité, sans rentrer dans le détail,
il convient d’insister sur quelques points clés de réflexes « citoyens ».
La gestion des déchets : la totalité des arrêtés-types de la nomen-
clature insiste sur la nécessité d’éliminer les déchets dans des instal-
lations agréées à cet effet et exige que l’exploitant soit en mesure de
justifier. quels déchets ont été traités/éliminés, à quelle fréquence,
par qui…
Savoir-faire
Aujourd’hui de nombreux industriels comme les particuliers ont
acquis une logique de gestion des déchets responsable :
✓✓ Le tri des déchets.
✓✓ Le recyclage, de certains déchets.
✓✓ La valorisation, ou réutilisation d’un déchet, en tant que matière

première, pour un autre usage que sa fonction initiale.
✓✓ Le traitement de déchets sur site.
Cela se traduit par exemple par des bacs à déchets triés selon la
nature de déchets (bacs à tissus usagés, bacs à ferraille, cartons, film
plastique, etc.)
La mise en œuvre de dispositifs de captation des gaz, vapeurs
et poussières ainsi que des systèmes d’épuration. La plupart des
arrêtés-types interdisent d’émettre dans l’atmosphère des fumées,
poussières, suies ou gaz odorants, toxiques ou corrosifs susceptibles
Savoir-être
d’incommoder le voisinage ou de nuire à la santé publique, à la

bonne conversation des monuments ou encore à la beauté des sites.
115
Le retraitement des eaux résiduaires

Les enceintes de rétention : pour les entreprises soumises à la
réglementation des installations classées, il est impératif que prévoir
que les cuves, citernes et réservoirs contenant des produits suscepti
bles de produire une pollution (liquides inflammables ou toxiques)
soient équipés d’une capacité de rétention dont le volume est au
moins égal à la plus grande des deux valeurs suivantes :
✓✓ 100 % de la capacité du plus grand réservoir ;
✓✓ 50 % de la capacité globale des réservoirs associés.
Le responsable de production se retrouve en première

ligne pour prévenir les risques, faire respecter les consi-
gnes de sécurité et fournir le matériel adéquat à toute per-
sonne se trouvant dans le secteur sous sa responsabilité
(notamment les nouveaux embauchés, sociétés sous-trai-
tantes, visiteurs…). Il a aussi la responsabilité de respecter
et/ou proposer les procédures qui visent à protéger
l’environnement.
116
Savoirs
Chapitre 6
La production :
aujourd’hui et demain
Les questions auxquelles répond ce chapitre :
Savoir-faire
◆◆ Quelles évolutions dans l’organisation de production
observons-nous aujourd’hui ?
◆◆ Quelles en sont les conséquences techniques et sociétales ?
◆◆ Quelle autonomie individuelle et quelle maturité collective
atteindre pour faire face aux enjeux ?
Savoir-être
117
6 • La production : La focalisation en filières industrielles
aujourd’hui et demain De l’automatisation à l’autonomation
L’évolution du rôle sociétal de l’entreprise
Améliorer sa maturité méthode
CC La focalisation en filières industrielles 
Principes clés
•• La focalisation industrielle se fait vers le client en adaptant les

moyens et les finances aux produits en fonction de leur importance
stratégique.
•• La focalisation peut se réaliser à partir de l’étude des flux
(cartographie des flux), de l’analyse des gammes de production
ou encore des volumes vendus (Pareto).
Qu’est-ce que la focalisation ?

Le dictionnaire1 nous donne comme définition :
Focaliser (verbe transitif, de focal) : « faire converger en un point
un rayonnement (lumière, onde acoustique, faisceaux d’électrons,
etc.) ».
✓✓ Concentrer l’attention de quelqu’un sur un point précis : Foca
liser l’ intérêt de son auditoire sur une réforme sociale.
✓✓ Concentrer des éléments divers : Réforme qui va focaliser les
revendications.
On note les deux notions de convergence vers un point, et de
concentration d’éléments divers. La focalisation industrielle fait
converger vers le client, non pas un flux lumineux, mais un flux
de matière, d’information et d’argent. Dans le même temps, cette
focalisation détecte, puis réunit donc concentre les divers éléments
de la production et des services connexes dans un processus dédié,
différencié, produisant de la valeur pour le client.
La focalisation industrielle consiste à choisir, adapter les moyens
aux besoins, s’assurer que chaque marché de l’entreprise aura une
réponse en proportion avec son importance stratégique pour l’entre
prise (croissance + marge).
1. Le Petit Larousse.
118
Définition
Focaliser, c’est donc se différencier physiquement (logistique différente
si volume différent) mais aussi se différencier financièrement, décider
des affectations en fonction des enjeux financiers.
Savoirs
Comment focaliser en filières de production
Le problème le plus difficile est comme toujours, trouver le critère
discriminant entre les familles de produit ¥ processus.
Tout se passe comme si on se trouvait dans une matrice à trois
dimensions, produit ¥ processus ¥ marché
On peut donc imaginer des critères comme :
✓✓ forme du marché (tendances et saisonnalités) ;
✓✓ matériaux (acier, inox, risques de pollution pour l’activité
soudure) ;
✓✓ outils ;
✓✓ compétences ;
✓✓ exigences QCD (valeur…) ;
Savoir-faire
✓✓ niveau de méthode : pays, existence de la « fonction Processus de
fabrication » ;
✓✓ processus de fabrication analogues voire disparates.
Mais le vrai découpage doit être la conséquence d’un consensus
entre les différents acteurs de l’entreprise, ceci ne peut se faire
qu’autour d’un outil : la cartographie des flux, qui seule permettra de

se mettre d’accord sur « comment ça fonctionne » d’une part et « en
quoi ça dysfonctionne » d’autre part.
D’autres outils vont nous être utiles pour différencier les flux
principaux :
✓✓ l’outil hélicoptère permet de différencier les flux en décrivant les
activités « vues d’en haut » ;
✓✓ l’outil Pareto permet de différencier les flux à partir des volumes
de ventes ;
✓✓ l’outil matrice Produit ¥ Process permet de différencier les flux à
Savoir-être
partir de l’homogénéité des gammes.
119
Outil 1 : différencier les flux principaux, en utilisant la

cartographie (méthode de l’« hélicoptère »)
☞☞Chapitre 8
Figure 6.1 n Dessiner synthétiquement le fonctionnement

en séparant clairement les flux
Fonctionnement synthétique
Filière Fruits Filière Liquides

Livraison fruits
Livraison liquides
Traitement initial
Préparation Mélange
25 cuves + fûts
plusieurs mois
Conditionnement Conditionnement
Expédition Expédition
fruits alcools
Source : Cegos
120
La cartographie est la représentation des flux de produits dans
l’entreprise au travers des différentes opérations que subissent les
produits (transfert et stockage compris).
Cette cartographie « qualitative » fait émerger les filières de l’en-
treprise, pour peu qu’on cherche vraiment et sans tabou à imaginer
une cartographie cible « désirable » en ce qu’elle répond au problème
posé au départ, comment faire « plus simple » ; « plus clair » ; « plus
Savoirs
orienté client »…
Cette vision qualitative et synthétique de l’entreprise peut devenir
un vrai « plan industriel » et appartenir définitivement au « patri-
moine » de l’entreprise, puisque c’est vers cette cible en toile de fond
que tous les changements et investissements doivent tendre.
Outil 2 : différencier les flux principaux, en utilisant Pareto

Un autre découpage peut être fait, cette fois-ci du point de vue
quantitatif, grâce à un tri de type ABC, également nommé courbe
de Pareto.
Pareto
Savoir-faire
L’idée simple et géniale (basée sur des observations) derrière la courbe de
Pareto est que 20 % à 30 % des causes engendrent 70 % à 80 % des effets.
Par exemple 20 % seulement des références de composants représentent
80 % du volume total d’achats de composants, de même 80 % d’un chiffre
d’affaires et réalisé avec 20 % des clients ou des produits.
La figure 6.2 représente un TRI ABC sur les quantités vendues,

clairement l’organisation est différente selon que l’on produit peu de
références en grande quantité ou une grande quantité de références
avec chacune une quantité faible !
NB : la zone C représente par exemple l’ensemble des produits
représentant moins de 5 % du chiffre d’affaires ; la zone A repré
sente les 20 % de produits qui génèrent 80 % du chiffre d’affaires ;
la zone B est celle se trouvant « entre » la zone A et la zone C.
Savoir-être
121
Figure 6.2 n Étude quantitative ABC – Flux

Quantités vendues
Zone A : organisation en chaînes

de production
Zone B : organisation en
cellules flexibles de production
Zone C : organisation en
ateliers polyvalents
Produits classés selon l’ordre décroissant des ventes
Source : d’après La Production par les flux, J.-M. Segonzac et H. Grua,

Dunod, 2e édition, 2003
Outil 3 : différencier les flux principaux, en utilisant

la matrice produit ¥ process
Un autre découpage peut être également fait, cette fois-ci du point
de vue de l’« homogénéité » des gammes.
Deux gammes sont dites homogènes si les produits considérés
« passent » par les mêmes postes de travail et que les temps passés à
chaque poste sont proches à 30 % près.
On met donc alors en relation les produits et les opérations de
production pour tenter de repérer les produits à gammes homogènes.
Dans le tableau 6.1 ci-après, nous observons que les gammes D
et E, ainsi que F et G sont des gammes homogènes, A, B et C sont
plutôt dites « analogues », c’est-à-dire que des postes de travail sont
« sautés » et une filière réalisée avec A, B et C sera plus difficile à
« équilibrer ».
122
Tableau 6.1 n Recherche de gamme « homogènes »
Étapes du process et outillages
1 2 3 4 5 6 7 8
A X X X X X
B X X X X X X
C X X X X X X
Produits
D X X X X X
Savoirs
E X X X X X
F X X X X X
G X X X X X
Le focus quantitatif
Associé à cette vision qualitative, un focus quantitatif peut et doit
être fait pour « dimensionner » les enjeux d’une amélioration et
adapter les moyens à mettre en œuvre aux enjeux. Chaque morceau
de filière appelé « tronçon » est alors étudié avec des outils comme le
« graphique d’opération » ou l’« analyse de la valeur processus » du
point de vue de la valeur produite pour le client.
La focalisation est une séparation selon deux axes :
✓✓ le premier axe est vertical, depuis l’entrée des matières premières
Savoir-faire
jusqu’à l’expédition des produits finis, depuis la commande jusqu’à
la facture, depuis le début du projet au lancement d’un nouveau
produit. L’entreprise est alors comme traversée par des tuyaux
étanches, flexibles (filières), produisant pour le client des produits
au volume (chiffre d’affaires) identifiable pour un coût donné

(dépenses)…
C’est une première rayure verticale
de nos « lunettes » d’analyse des flux (figure 6.3).
✓✓ Le deuxième axe est horizontal : rayant cette fois horizontalement
les lunettes de l’observateur averti, il représente le découpage de
chaque filière en tronçons ou on va comparer les dépenses enga-
gées avec la valeur engendrée…
C’est une rayure horizontale des « lunettes » d’analyse des flux.
Au final, on obtient une vision quadrillée par les filières
verticales et les tronçons de filière en horizontal.
Savoir-être
On peut parler alors de découpage « par la valeur ».
123
Figure 6.3 n Les lunettes de l’analyse en filières (vertical)

et tronçons ( horizontal)
Associées à ces lunettes de l’analyse des flux, nous présentons en

conclusion de la partie Savoirs deux méthodes complémentaires pour
obtenir des processus équilibrés (filières) constitués d’opérations équi-
librées : la méthode FOCALE et la méthode CATALISE, déjà abor-
dées au chapitre 3.
CC De l’automatisation à l’autonomation
Principes clés
•• L’automatisation remplace l’homme par l’automate qui va

reproduire le même geste à la place de l’opérateur.
•• Elle libère l’homme de la « surveillance » de la machine en intégrant
les notions d’autocontrôle et d’automaintenance.
Autonomation et automatisation : quelques points

de repères
L’automatisation remplace l’homme par la machine qui va répéter
inlassablement les mêmes fonctions. Elle permet des gains de temps
qui vont impacter sur la productivité et la réactivité de la chaîne de
production.
124
L’autonomation, elle va en plus assurer que la machine sera
incapable de réaliser des produits non conformes, L’objectif est
donc de supprimer les contrôles a posteriori De cette régularité sera
induit une baisse des coûts de non-qualité (retouches, rebuts) et de
contrôle.
Initiée par Toyota, l’autonomation associe aux avantages de
l’automate répétitif, la capacité à s’arrêter dès qu’un produit non-
Savoirs
conforme est réalisé ou détecté ou dès que des signes de pannes
machines apparaissent.
Il y a donc intégration de la notion d’autocontrôle et d’auto
maintenance qui permet aux opérateurs de se libérer d’opérations
de surveillance et donc de conduire à la fois plusieurs machines.
L’autonomation assure à la fois la régularité dans la production et
la qualité des produits fabriqués.
À l’opposé du taylorisme, l’autonomation permet de libérer les
opérateurs de tâches répétitives et peu valorisantes (retouches) pour
leur permettre de se concentrer sur le pilotage des machines.
L’autre forme d’autonomation, « le feu rouge »

L’autonomation, appliquée aux opérations manuelles, consiste à
Savoir-faire
stopper la totalité de la ligne ou du processus lorsque quelque chose
ne va pas. Ceci a des effets pratiques et psychologiques importants
qui contribuent grandement à l’amélioration continue !
En effet chez Toyota, le concept d’autonomation ne s’applique
pas seulement aux machines mais aussi aux opérateurs.

En d’autres termes, si une situation anormale se produit, un
opérateur est tenu de stopper la ligne de production. L’autonoma
tion prévient la production de produits défectueux, élimine la
surproduction, et stoppe automatiquement la ligne de production
en cas d’erreur permettant ainsi la recherche et la suppression des
causes de l’erreur.
L’autonomation crée un cercle vertueux d’amélioration en
continu, on applique en effet les quatre principes suivants :
1. Détecter le dysfonctionnement.
2. Arrêter la machine ou le processus.
Savoir-être
3. Corriger la cause immédiate.

4. Rechercher la « cause racine » et mettre en place un « verrou ».
125
Pour un système en juste-à-temps, il est absolument vital de

produire sans défaut, car les défauts peuvent perturber le processus
de production, ou le déroulement ordonné du travail.
Tableau 6.2 n Avantages et inconvénients de l’automatisation

et de l’autonomation
Automatisation Autonomation
Avantages Inconvénients Avantages Inconvénients

Baisse des coûts Augmentation Diminution de la Nécessite une
de main-d’œuvre des coûts de sur production « culturetdu progrès
maintenance continu »
et d’ingénierie
Gain de temps par Diminution de Diminution des Nécessite un
unité p
roduite la flexibilité du non-qualités « management
processus opérant »
Augmentation Augmentation de Diminution Nécessite une
de la productivité la compétence des pannes « organisation
des pilotes de réactive »
processus
Réactivité de Obligation Responsabilisation Nécessite
la chaîne de de simplifier des opérateurs des conditions
production les processus techniques
préalables à et logistiques
l’automatisation minimales
NB : en fait, les « inconvénients » de l’autonomation sont plutôt,

de notre point de vue, des opportunités de progrès.
L’autonomation (jidoka en japonais) intègre la détection automa
tique d’erreurs ou de défauts durant la production. Lorsqu’un défaut
est détecté, l’arrêt de la production provoque l’attention immédiate de
tous sur le problème. L’arrêt provoque des pertes de production mais
il permet en revanche de détecter les problèmes plus tôt et d’éviter la
diffusion de mauvaises pièces ou de mauvaises pratiques.
L’automatisation doit en priorité se focaliser sur les tâches répétitives
ou dangereuses pour la santé. Les investissements à consentir pour
automatiser sont également à mettre en regard avec les volumes et la
126
variabilité des produits à réaliser car il ne faut pas perdre en flexibilité
ce que l’on peut gagner en productivité. Là encore, il faudra trouver
l’équilibre entre automatiser pour gagner en productivité et mettre
en place l’autonomation pour gagner en qualité et flexibilité.
Il faut par ailleurs évaluer les avantages et les inconvénients des

différentes organisations d’atelier.
Savoirs
Évaluer les avantages et inconvénients des différentes
organisations d’atelier
En entreprise, les productions peuvent être organisées de différentes
façons selon notamment qu’il existe ou non dans le flux de produc
tion des machines uniques, en série ou en parallèle.
Machine unique
C’est le cas où une seule machine réalise l’ensemble des opérations.
Machines en parallèle
Savoir-faire
Nous observons cette organisation quand il est nécessaire d’uti-
liser en parallèle plusieurs machines identiques pour réaliser les
produits (les machines réalisent chacune la même opération, en
même temps).
Machines en série
Dans cet atelier, les produits fabriqués suivent les mêmes étapes de
transformation et ce, de manière linéaire. On retrouve ce modèle
dans les productions de série en ligne. Chaque machine réalise une
opération de transformation dans un ordre précis et se situe dans un
flux défini.
En dehors de la possibilité technique de choisir un travail en
série ou en parallèle, on peut comparer ces deux méthodes de
production en listant pour chacune les avantages et les inconvé-
nients (tableau 6.3).
Savoir-être
127
Tableau 6.3
Postes en parallèle Postes en série
Avantages Inconvénients Avantages Inconvénients
Main- •• Vision globale •• Personnel •• Flexibilité du •• Monotonie du
d’œuvre du produit pour plus qualifié, personnel. poste.
l’opérateur. plus cher •• Formation plus
Formation rapide.
plus longue.
•• Moins de
flexibilité.
Matière •• Moins de pertes •• Plus difficile de •• Traçabilité •• Plus de
de temps détecter une des non- manipulation
et de casse en non-qualité. conformités. du produit.
transfert.
Milieu •• Moins de •• Plusieurs fois •• Matériel et •• Un problème
manutentions les mêmes matière juste arrête toute
interpostes. outillages et nécessaire à la chaîne.
les mêmes chaque poste. •• Flux plus
composants. •• Moins de complexes.
surface.
Méthode •• Amélioration •• Plus de temps •• Existence •• Équilibrage
du processus en réglage. d’une des postes
sur le poste. dynamique de peut se révéler
•• Gestion plus flux. délicat.
simple des •• Réactivité. •• Moins de
baisses de •• Plus simple – souplesse,
charge. plus facile à pour des 
•• Pas d’arrêt modifier. produits non
complet en standard, en
cas d’une développement.
absence. •• Sous-traitance
plus compliquée.
Machine •• Cycle plus court •• Investissements •• Moins d’inves •• Cycle plus long.
(logistique). plus élevés. tissements.
Le coût des investissements à consentir, la maturité du processus,

le volume à produire, mais aussi la culture d’entreprise sont souvent
des critères de choix entre ces organisations.
128
CC L’évolution du rôle sociétal
de l’entreprise
Principes clés
•• La précarité de l’emploi, la réduction du temps de travail,
Savoirs
l’automatisation ont changé le regard des salariés sur
l’entreprise.
•• La notion d’entreprise « employante » est complétée aujourd’hui
par celle d’entreprise apprenante.
•• Dans le contexte de mondialisation, le maintien des emplois dans
une région est un problème d’actualité.
L’homme et le travail
Les évolutions sociales de ces dernières années interviennent pour
beaucoup dans le comportement des salariés et des dirigeants de
l’entreprise.
On constate en cinquante ans l’allongement de la scolarité : dans
les années 1960, on commençait à travailler en moyenne à 16 ans,
Savoir-faire
pour 20 ans aujourd’hui, et on prenait une retraite bien méritée à
65 ans, entre 60 et 65 aujourd’hui, mais avec une durée du travail
progressivement ramené de 42 heures à 35 heures.
Figure 6.4 n La relation vie / travail et son évolution en 50 ans
16 ans 65 ans
Dans les Activités professionnelles,

Scolarité Retraite
années 50 semaine de 42 heures
Allongement Activités professionnelles, Retraite, progrès

Aujourd’hui de la médecine
de la scolarité semaine de 35 heures
20 ans Entre 60 et 65 ans
Par ailleurs, l’espérance de vie s’accroît tous les jours, grâce aux
Savoir-être
progrès de la médecine, pour passer de 70 ans à 80 ans en 50 ans.
129
La vie professionnelle n’est donc plus qu’une « partie » de la vie

d’une personne, modifiant ainsi profondément sa relation avec l’en-
treprise, qui est plus un « moyen » qu’un but en soi.
La nécessité de « fidéliser » et de « valoriser » ses salariés est de
plus en plus criante, en même temps que des pratiques d’une grande
brutalité à l’encontre des employés, voire des dirigeants, défraient
de plus en plus la chronique (machines déménagées dans la nuit,
proposition de reclassement dans un pays de l’est).
L’entreprise peut, par obligation, avoir un rôle de re-socialisation
des personnes, peu ou pas formées et peu ou pas « socialisées », se
lever le matin pour arriver à l’heure au travail et se comporter de
manière mesurée pendant le travail peut sembler une gageure pour
certains, mais l’entreprise a besoin de ce comportement minimum
pour fonctionner !
L’élan vers la globalisation et l’internationalisation des marchés,
tend vers une plus grande diversité culturelle, linguistique… dans
l’entreprise et peut conduire à revoir les paradigmes des employés.
Est-ce que la conscience professionnelle a la même signification
en France, en Roumanie, en Chine ?
Est-ce que le respect de l’environnement à la même résonance en
France, en Suède, aux États-Unis ?
Une anecdote
Dans une entreprise franco-japonaise de tissage, un ouvrier fran-
çais est obligé, toutes les vingt minutes, de refaire un nœud (ce qui
lui prend quelques secondes) et de relancer le métier à tisser car
le fil s’est cassé. Des cadres japonais de la société le voient faire
et, sans délai, lui font arrêter la machine, puis se concertent, finis-
sent par démonter la machine et résolvent le problème. Tout cela
a fait « perdre » à l’ouvrier français une heure et demie de produc-
tion. Étant jugé sur sa productivité, celui-ci est furieux, il vient de
se « heurter » durement à l’esprit Kaizen (bienvenue au problème,
source inépuisable de progrès en continu).
130
L’entreprise et la collectivité
Par ailleurs, les dirigeants de l’entreprise peuvent choisir de donner
un rôle résolument socioéconomique à leur entreprise dans leur
« bassin d’emploi », par exemple les dirigeants d’une entreprise
peuvent choisir de ne pas délocaliser leur usine en considérant leur
engagement vis-à-vis de leur région et de leur personnel.
Savoirs
Enfin, le management par les compétences, les dynamiques de
VAE (validation des acquis de l’expérience), et les universités d’en-
treprises sont autant de moyens de développer et valider en interne
des compétences. Ces nouvelles qualifications sont à la fois facteur
de motivation, de performance et d’employabilité. Pour résumer,
certaines entreprises font le choix délibéré de « produire » plus de
compétences qu’elles n’en « consomment » !
Figure 6.5 n Augmenter les compétences pour plus de performance
pour l’entreprise et plus d’employabilité pour les
personnes
Polycompétences,
Une compétence (ou pas)
reconnues en interne ET
recrutée par l’entreprise
sur le marché du travail !
Savoir-faire
Entreprise managée
par les compétences
Le développement durable et la responsabilité

sociétale des entreprises
Le développement durable
« Un développement qui répond aux besoins du présent sans
compromettre la capacité des générations futures à répondre aux
leurs. » Telle a été la définition du « développement durable » (DD)
Savoir-être
exprimée en 1987 par Mme Gro Harlem Bruntdland, Premier

Ministre norvégien.
131
La responsabilité de l’entreprise dans le cadre du développement

dépasse ainsi largement le cap du local et oblige les dirigeants à
faire face à leurs responsabilités vis-à-vis de tous les habitants de
la planète aujourd’hui (leur permettant de vivre dignement), mais
aussi et surtout de ceux de demain.
Le développement durable se positionne aussi face aux menaces
qui pèsent sur les hommes et la planète (inégalités sociales, risques
industriels et sanitaires, changements climatiques, perte de biodi-
versité, impacts sociaux de l’emploi…).
Quelques questions concrètes auxquelles il s’agit de répondre :
✓✓ Comment concilier progrès économique et social sans mettre en
péril l’équilibre naturel de la planète ? Comment continuer à
produire en arrêtant de dégrader irréversiblement les richesses de
notre monde ?
✓✓ Comment mieux répartir les richesses entre les pays riches et
ceux moins développés ?
✓✓ Comment donner un minimum de richesse à ces millions
d’hommes, de femmes et d’enfants ?
✓✓ Comment assurer la rentabilité d’une entreprise dans le respect
des hommes et de la planète ?
✓✓ Et surtout, comment s’assurer que nous transmettrons une terre
en bonne santé à nos enfants ?
C’est pour apporter des réponses concrètes à ces questions qu’est
né le concept de « développement durable ». Beaucoup d’entreprises,
d’usines, initient aujourd’hui ce type de démarche.
La responsabilité sociétale des entreprises (RSE)

La RSE est l’intégration volontaire par les entreprises, dans leurs
activités, de préoccupations sociales et environnementales du déve-
loppement durable. Elle traduit la volonté des directions de prendre
en considération, au-delà de leurs obligations légales, les intérêts des
personnes, entités impactées par leurs activités (notion de parties
prenantes) : salariés, clients, partenaires, collectivités, riverains, etc.
132
Comment cela se traduit-il, plus précisément, dans le cadre d’une
production ?
✓✓ Des actions sur les conditions de travail des salariés : santé-sécu-
rité au travail, égalité hommes-femmes, liberté d’expression,
engagement sur la diversité (culturelle, ethnique, sociale, etc.) ;
lors des recrutements, lutte contre la discrimination, etc.
✓✓ Respect des engagements faits au client.
Savoirs
✓✓ Engagement aux côtés d’associations, d’écoles, pour aider l’in-
sertion professionnelle de jeunes des quartiers défavorisés.
✓✓ Partenariat avec des fournisseurs locaux.
✓✓ Réduction des risques et impacts environnementaux.
Ainsi, si les démarches qualité-santé-sécurité-environnement sont
un premier pas incontournable au sein de la Responsabilité socié-
tale des entreprises, il reste encore beaucoup de domaines à explorer
pour s’engager résolument dans une croissance responsable.
CC Améliorer sa maturité méthode
Savoir-faire
Principes clés
•• Le niveau méthode est le niveau de compétences techniques et

managériales d’une production.
•• Il induit le niveau qualité et la productivité d’une production et
conduit à des prises de décisions en termes d’investissement et

d’organisation.
•• Agir sur le niveau méthode d’une production, c’est travailler à la
fois sur les individus et sur la collectivité.
•• Les entreprises de demain, pour faire face à la concurrence,
doivent progresser dans ce sens.
Savoir-être
133
Le niveau méthode : définition

Le niveau méthodes exprime le niveau de compétences techniques
et managériales des acteurs de la production vu de deux manières :
individuelle et collective.
Exemple : compétence technique individuelle d’un opérateur peut
varier de savoir lire, savoir interpréter des chiffres, savoir faire une règle
de trois, savoir conduire une machine à commande numérique…
Exemple : compétence technique individuelle d’un responsable de
ligne,  régler une machine,  organiser une réunion de résolution de
problème,  établir un plan de productivité.
La connaissance du niveau méthodes d’un site donné, à un moment
donné va conduire à choisir la forme d’organisation et d’investissement
appropriés.
Tableau 6.4 n Évaluer les « niveaux méthodes » individuels et

collectifs sur cinq paramètres clés
À chaque paramètre clé
Médiocre
Passable
Suffisant
Moyen
World
class
est associé un niveau global
de performance individuelle
et collective
Capacité à réaliser un produit de qualité C I
Capacité à s’organiser et à adapter cette C I

organisation aux événements
Capacité à intégrer les services supports I C

au flux de production
Capacité à entretenir et améliorer les I C

moyens de production
Capacité à définir et formaliser les IC

meilleures pratiques de production
La place du C sur une ligne correspond au niveau méthodes collectif alors que la
place du I, au niveau méthodes individuel. L’organisation peut être à un meilleur
niveau méthodes que les individus ET inversement.
134
Pour évaluer ce niveau de méthodes, on observera les cinq para
mètres clés suivants :
1. Produit = la capacité à réaliser un produit de qualité.
2. Organisation = la capacité à s’organiser et à adapter cette orga
nisation aux événements.
3. Logistique autour de la production = la capacité à intégrer les
services supports au flux de production.
Savoirs
4. Environnement = la capacité à entretenir et améliorer les moyens
de production.
5. Méthodes/consignes de travail = la capacité à définir et forma
liser les meilleures pratiques de production.
Agir sur le niveau méthode

Le « niveau méthodes » est donc une fonction de deux facteurs qui
se développent parallèlement dans l’entreprise, l’autonomie indivi
duelle et l’autonomie de l’équipe.
L’autonomie individuelle se développe à l’intérieur de l’entre
prise par la formation et la pratique les collaborateurs, mais aussi par
le recrutement de nouvelles compétences.
Savoir-faire
La maturité collective s’acquiert par la diminution du nombre de
niveaux hiérarchiques, le développement des « équipes autonomes »
et le réel alignement des services support avec les besoins de la
production.
Un opérateur autonome sait, peut et veut !

••Il sait, il est par exemple capable de piloter une machine à commande
numérique, en comprendre le langage et savoir quoi faire en cas
d’événement imprévu.
••Il peut, l’entreprise lui donne les moyens adéquats de faire bien.
••Il veut, il a la volonté et l’énergie de faire bien et d’aider chacun à faire bien,
sa progression est souvent présentée en étapes : passer de la « dépen-
dance » à l’« indépendance », puis de l’« indépendance » à la « coopéra-
tion ».
Savoir-être
135
Une équipe autonome est possible dans un système « mature »,

une équipe qui travaille ensemble depuis un temps suffisant saura
traiter toute sorte de problèmes, elle-même inventer de nouvelles
méthodes et définir de nouveaux outils pour s’auto-améliorer et
répondre à une demande changeante. C’est une mini usine qui est
globalement responsable de l’élaboration de tout ou partie d’un produit,
elle développe la relation client – fournisseur, la polyvalence et la
polycompétence au sein de son équipe.
En synthèse, quelles conditions préalables ?

Autonomie individuelle
••Savoir.
••Pouvoir.
••Vouloir.
Autonomie collective
••Management opérant (tous responsables – transparents – solidaires,
empowerment).
••Organisation réactive (problème => réponse ou solution rapide).
••Conditions techniques et logistiques OK (simplicité des flux, flux tirés par
le client, moyens adéquats).
Grâce à la focalisation en filières industrielles, trouver

l’équilibre pour flexibiliser la production en gardant le
contrôle, faire le bon choix entre autonomation et automati-
sation pour obtenir qualité et productivité, augmenter le «
niveau méthode » individuel et collectif et enfin développer
durablement l’entreprise, pour que toutes ces optimisations
soient réalisées en toute sécurité des personnes et dans le
respect de l’environnement.
136
Savoirs
Chapitre 7
Gagner en productivité

◆◆ Qu’est ce que la notion de productivité ? quelles sont les
Savoir-faire
différentes voies pour gagner en productivité
◆◆ Quels sont les points de repères pour produire plus rentable
et mieux?
◆◆ Comment éviter les gaspillages ?
Savoir-être
137
7 • Gagner en productivité Introduction à la notion de productivité
La notion de rendement
Supprimer les gaspillages
Analyser la valeur des processus de fabrication
CC Introduction à la notion de productivité

La productivité se définit comme le rapport entre ce qui est produit
et un ou plusieurs des facteurs de production employés pour l’ob-
tenir (temps, énergie, argent, …).
On pourra donc parler de productivité du travail, du capital, des
investissements, des matières premières.
En production plus précisement, la productivité est souvent calculée
sur la base d’une volume de production (quantités de pièce produites).
(quantité divisée par le nombre d’heures travaillées par exemple).
Cette productivité physique permet des comparaisons entre deux
usines ou deux machines ou bien sur une même usine ou une même
machine au cours du temps.
Il faut y également ajouter la maîtrise de la qualité et la diminu-
tion des défectueux.
L’efficience globale de la production va inclure en plus la réduc-
tion des impacts santé sécurité environnement.
Nous allons étudier dans ce chapitre les leviers sur lesquels il
est possible d’agir pour gagner en productivité : les rendements
machines, la réduction des gaspillages etc.
Comme énoncé au chapitre 3 : notre production équilibrée © entre
les paramètres QCDSE conduit à ce que nous appellerons l’ « efficience
responsable » de la production.
La productivité est bien une valeur de l’efficience, obtenue en
améliorant le rendement des machines, en chassant toutes les formes
de gaspillages et en faisant l’analyse de la valeur des processus de
fabrication.
138
Figure 7.1
Améliorer la
productivité
Savoirs
Augmenter le Réduire la
Réduire les
rendement des production de non
consommations
installations conformes
CC La notion de rendement
Le rendement d’une machine va impacter la productivité d’un
procédé. Le rendement est le rapport entre ce que produit une
entité, une personne, une machine et ce qu’elle représente ou ce
qu’elle pourrait produire.
Savoir-faire
Exemples :
✓✓ le rendement d’une terre agricole en nombre de quintaux par
hectare
✓✓ le rendement d’un ouvrier ou d’une machine en production par
unité de temps.
Le rendement d’un système est le rapport entre son efficacité
réelle et son efficacité théorique maximale.
Exemple : le rendement d’un moteur électrique est donné par le
rapport entre la puissance mécanique délivrée et la puissance élec-
trique absorbée.
En finance, le rendement d’un placement est le profit obtenu sous
forme d’intérêts, de dividendes ou de plus-value. Il est exprimé en
pourcentage du capital investi, en général pour une année pleine
Augmenter la productivité en augmentant le rendement d’un poste
de travail ou d’une machine doit être envisagé avec une vision globale
Savoir-être
du processus.
139
Figure 7.2
Chaque jour, à la capacité maxi, 3 Chaque jour, à la capacité maxi, 1
éléments d’en cours s’accumulent éléments d’en cours manque à la
devant la machine 2 machine 3
Capacité Capacité Capacité

maxi 5 par maxi 2 par maxi 3 par
jour jour jour
? Demande = 2
Machine 1 Machine 2 Machine 3

= non goulot = goulot = non goulot
En effet le rendement recherché ailleurs que sur le « chemin

critique » d’un processus peut être contre productif. Par exemple
augmenter le rendement d’un machine « non-goulot » c’est-à-dire
sur-capacitaire par rapport au besoin client ne revient qu’a créer du
stock inutile, invendu et encombrant les machines moins capaci-
taires en aval dans le processus.
Donc un rendement ponctuel ne garantit pas une bonne efficience,
mais de même il n’y a pas de réelle efficience sans rendement réel.
Le gain de productivité se mesure comme la différence entre
deux productivités à un moment donnée, nous allons découvrir
donc ci-après comment gagner en productivité en étant capable
de rechercher et éradiquer tous les gaspillages de l’entreprise grâce
à l’approche japonaise des 3 MU : MUDA-MURA-MURI, ainsi
qu’avec l’approche de l’analyse de la valeur des processus.
140
CC Supprimer les gaspillages
Principes clés
7 types de gaspillages sont classiquement étudiés en production

sont des MUDAS (mots japonais désignant les gaspillages :
•• Les productions excessives.
Savoirs
•• Les temps d’attente.
•• Les transports et manutentions inutiles.
•• Les opérations inutiles ou toute action à valeur ajoutée qui ne se
fait pas simplement ou du premier coup.
•• Les stocks trop importants.
•• Les mouvements inutiles.
•• Les corrections et les rebuts.
Dans notre logique de production équilibrée, nous allons ajouter
5 autres formes de gaspillages : celui de la sur qualité, de la
consommation excessive d’eau et d’énergie, des pollutions
environnementales, de la non adaptation des ressources, de la
fatigue ou du stress inutile des employés.
Savoir-faire
Les types de gaspillages
La chasse aux gaspillages est une notion centrale dans l’approche de
la performance industrielle en général, et en particulier c’est le prin-
cipe de base du Lean qui vise à améliorer l’efficience des processus

Il y a classiquement 7 sortes de gaspillages citées au début du
chapitre :
✓✓ Productions excessives: produire trop, ou trop tôt.
✓✓ Attentes : attendre des pièces ou une machine qui finit son cycle,
etc.
✓✓ Transports et manutentions inutiles: tout transport est essentiel-
lement un gaspillage et doit être minimisé.
✓✓ Opérations inutiles : toute action à valeur ajoutée qui ne se fait
pas simplement ou du premier coup (production de non confor-
Savoir-être
mités). Ou toute opération sans valeur ajoutée.

✓✓ Stocks : plus de matière et composants que le minimum qu’il
faut pour réaliser le travail.
141
✓✓ Mouvements inutiles: tout mouvement qui ne contribue pas

directement à l’ajout de valeur.
✓✓ Corrections et rebuts: toute réparation est un gaspillage.
Nous y rajoutons 5 autres gaspillages.
✓✓ La sur qualité conduisant à une perte de temps et/ou de manière
première allant au-delà du besoin du client.
✓✓ Consommations excessives d’eau et d’énergie.
✓✓ Les pollutions environnementales que l’on pourrait éviter.
✓✓ Non adaptation des moyens matériels et immatériels (au
sens large : ressources humaines, matières premières, milieu,
machines, méthode).
✓✓ Le stress et la fatigue inutile du personnel.
Ces 12 gaspillages consomment inutilement du temps, des
ressources, de l’énergie, de la matière première, coutent à l’entreprise
ou impactent l’environnement sans créer de valeur. Elles réduisent
l’efficience de la production.
MURA-MURI-MUDA : l’approche japonaise

pour gagner en productivité
MUDA représente les inutilités au sens large de la production,
MURI et MURA sont 2 sources de gains complémentaires à consi-
dérer
Traquer les efforts, les risques inutiles

Les efforts, les difficultés, les risques représentent un genre de
gaspillage particulier que les japonais appellent MURI. Tout travail
mentalement ou matériellement difficile pour l’opérateur est un
gaspillage d’énergie, tout travail utilisant les limites d’une machine
provoque un risque de pannes et de non qualité, de santé sécurité
pour les salariés. Visons des conditions de travail sereines !
142
Etre dans la « régularité » : éviter les gaspillages
en maintenant une régularité
L’irrégularité, l’interruption d’un rythme de production, la variabi-
lité d’un processus sont un autre genre de gaspillage que les japonais
appellent MURA.
Le « tempo » idéal est de produire au rythme moyen du client,
parfaitement illustré par le Takt Time (Temps moyen qui sépare la
Savoirs
sortie de l’usine de deux produits successifs quelconques). Il ne s’agit
pas de produire au rythme des commandes, mais de ne produire
que des commandes dans un ordre qui permet de livrer le client
sans qu’il attende et sans faire de stock (Juste A temps), mais aussi
sans « à coups ». (L’exemple nous est donné par cette société qui
produit 50% de produit A, 25% de produits B, 25% de produits C.
La manière la plus lissée est de planifier des séquences de production
du type ABACABACABAC ……) !
Il s’agit aussi dans ce cadre de manager la production au quoti-
dien, de manière « équilibrée »
MURA-MURI-MUDA : une logique pour gagner
Savoir-faire
en productivité
Mura (l’irrégularité) EST cause de Muri (la surcharge, les efforts)
lui-même détruisant tout le travail de chasse aux Muda (l’inutilité).
Les responsables en production doivent se préoccuper du Mura
en priorité en 3 étapes :
✓✓ Première question, cette irrégularité est elle strictement le reflet
de la variation de commande client, ou bien est elle générée
« en interne » par des « habitudes comptables », et dans ce cas,
comment y remédier ? Comment protéger la production des
variations d’ordre venant de l’interne ?
✓✓ Deuxième question, est ce que l’irrégularité restante, réelle
variation de la demande client peut être lissée pour stabiliser les
opérations ?
✓✓ Troisième question, enfin même si toute variation n’a pu être
Savoir-être
éliminée, comment supprimer la surcharge correspondante ?
143
Aucune irrégularité venant de l’interne, un minimum d’irré-

gularité venant de l’externe et une anticipation ou une réactivité
supprimant la surcharge correspondante, permettant sereinement,
de travailler sur la chasse aux gaspillages généralisée.
Voilà le chemin, pavé de bon sens japonais, MURA - MURI -
MUDA.
Mais revenons à nos 7+5 gaspillages classiques, les 7+5 MUDA !
La matrice des MUDA, permettant de trouver facilement vos
gaspillages spécifiques ainsi que la méthode VOR associée, qui est
exposeé ci-après, vont nous permettre de chasser et supprimer ces
gaspillages d’une manière spécifique, systématique et rapide.
Nous voyons que très vite d’autres gaspillages spécifiques vont
apparaître (ici en italiques).
Tableau 7.1
MUDA : Management/ Méthode/ Milieu/
Matière Machine
gaspillages Main d’œuvre Info Energies
•• Productions •• Opérations •• Autonomie limitée •• Sur qualité •• Consomma
excessives inutiles des opérationnels •• Instructions tions d’eau
•• Stocks •• Non adaptation non triée, et d’énergies
•• Sur qualité des compétences points •• Transports et
Trop clés non manutentions
apparents inutiles
•• Pollution
environne
mentales
•• Attentes •• Micros •• Management loin •• Information •• Atelier

arrêts du terrain trop difficile encombré
Pas assez à trouver
•• Fatigue et stress
•• Manquants •• Pannes •• Absences •• Instructions •• Pannes

machines absentes au électriques
Pas du tout poste
•• Fatique et
stress
•• Corrections •• Non •• Compétences •• Mouvements •• Poste de

Pas le bon et rebuts adaptation inadaptées inutiles travail non
des moyens ergonomique
144
Afin d’éradiquer ensuite un grand nombre de ces gaspillages,
nous vous proposons la méthode « VOR » :
1° Rechercher les problèmes récurrents avec les 5M :
Main
Types Matière Méthodes
d’œuvre
Machine Milieu
TROP
PAS ASSEZ
Savoirs
PAS DU TOUT
PAS LA BONNE
2° Construire le diagramme causes- effet, avec les branches

correspondant aux familles de problèmes récurrents
Manque de
performance
Savoir-faire
3° Regrouper les problèmes par famille
Manque de
performance
Savoir-être
145
4° Classer les problèmes avec le VOR
Le premier tri, Vert/Orange/Rouge
Vert cause connue solution

immediate
Orange cause connue solution à
trouver
Rouge cause non
identifiée
Un classement vert est associé à un problème dont la cause est

connue et qui peut déclencher une action immédiate. Un classe-
ment orange est associé à un problème dont la cause est connue et
dont la solution est à trouver. Un classement rouge est associé à un
problème dont la cause est inconnue. Il est nécessaire de mettre en
œuvre un groupe de travail.
5° Afficher le plan d’action
Gaspillages Solution Résultat Mesure Qui Quand

identifiés attendu
L’expérience montre que de nombreux gaspillages sont « classés »

en Vert, ce qui veut dire que la cause ET la solution immédiate sont
connues. Le simple fait de les « identifier » les rend alors visibles de tous.
Les « classer » conduit ensuite à en éradiquer un grand nombre !!!
146
CC Analyser la valeur des processus
de fabrication
Principes clés
Pour éviter les gaspillages, nous chercherons à éliminer les opérations
Savoirs
sans valeur ajoutée, à analyser chaque étape du processus de fabri-
cation et à l’évaluer sous l’angle de son utilité dans le processus. Ainsi
toute action sans valeur ajoutée sera impitoyablement supprimée.
Les 3 étapes de l’analyse de la valeur des processus

ÉTAPE 1 : Rechercher les opérations du processus
qui génèrent de la valeur
Il s’agit de décrire puis d’analyser chaque opération du processus, d’en
évaluer les coûts de réalisation et leur utilité au regard du client
Le tableau suivant détaille chaque opération d’un processus et
classe ces opérations en deux catégories distinctes les coûts utiles
(opérations nécessaires à la réalisation du produit, créatrices de
valeur) et les coûts non utiles sans valeur ajoutée (transport, attente,
Savoir-faire
contrôle). On remarque dans cet exemple que seulement 8% des
opérations sont des coûts utiles, qui autrement dit génèrent de la
valeur.
Tableau 7.2
Classement Analyse de la Valeur
Opération Transport Attente Contrôle
Libellé
en mn en mn en mn en mn
T1 A Stock de MP 0 0 3 0
T2 B Découpe 1 0 5 11 0
T3 C Découpe 2 6 14 15 3
T4 D Encours attente four 0 0 10 0
T5 E Fours 2 et 3 2 6 3 1
T6 F Four 4 2 6 4 2
Savoir-être
G Encours attente 0 0 12 0
T7
assemblage
T8 H Circuit composant 1 0 4 22 1
147
Analyser la valeur des processus …
T9 I Circuit composant 2 0 5 10 1
J Assemblage découpe 1 12 12 3
T10
composant
K Assemblage découpe 1 15 15 3
T11
composant
L Encours attente 0 2 6 0
T12
traitement
T13 M Traitement A et B 3 0 2 0
N Encours attente 0 0 7 0
T14
contrôle finition
P Contrôle finition 5 0 5 6
T15
cabines
T16 Q Contrôle finition lignes 5 2 19 4
R Encours attente 0 0 3 0
T17
recyclage
S Encours attente 0 0 6 0
T18
marquage
T19 T Marquage 0 3 3 0
U Encours attente 0 0 6 0
T20
contrôleur qualité
T21 V Analyseur qualité 3 0 6 4
T22 W Encours bloqué qualité 0 0 7 0
T23 X Stocks produits finis 0 1 5 0
Total 20 54,5 163 18,5
Utile 8 % 256
Non utile 92 %
ÉTAPE 2 : Équilibrer les opérations entre elles en les alignant

sur le Takt Time (temps moyen qui sépare la sortie de l’usine
de deux produits successifs quelconques)
Les activités sans valeur ajoutée étant éliminées, il faut équilibrer les
opérations restantes en les alignant au « Takt Time » (voir Takt Time
chapitre 10 de la partie Savoir Faire), et lisser les demandes client
(suppression des irrégularités : MURA).
148
Par exemple le lancement vérifiera si une commande importante
d’un seul client ne risque pas de perturber les cycles de production et
d’approvisionnement et découpera la commande en plusieurs lots de
taille acceptable par le système (voir Goulot d’étranglement chapitre 10
de la partie Savoir Faire)
ÉTAPE 3 : Équilibrer ensuite les dépenses,
le long du processus
Savoirs
Il s’agit ici d’analyser le processus en le découpant en tronçons. Pour
chaque tronçon on va comparer le pourcentage des coûts totaux
affectés (exploitation + amortissements), avec la contribution (en %)
de ce même tronçon à la valeur pour le client. Nous voyons par
exemple ici que le tronçon « Circuit composant 2 » ne contribue
qu’à hauteur de 2 % de la valeur alors qu’il coûte 7 % des coûts
totaux. De même évidemment les tronçons « stocks et en cours » ne
contribuent en rien à la valeur pour un coût non négligeable.
Figure 7.3
40 %
32 %
Savoir-faire
30 %
24 %
20 % 18 % 18 %
10 %
6%
2%
0% 0% 0%
0%
2
1
1
e
ur
ag
pe
pe
nt
fo
et
2
ur
sa
bl
ou
ou
nt
-6 %
2
Fo
m
nt
po
éc
éc
-7 %
sa
P
se
te
-10 %
ur
M
om
D
D
po
at
as
Fo
-8 % -10 %
de
om
tc
s
te
-9 %
ur
-13 %
k
ui
n
tc
oc
co
irc
te
-13 %
ui
St
En
at
irc
-20 % -18 % -17 %

s
C
ur
co
En
-30 %
Savoir-être
-40 %
Utilité du tronçon Répartition des coûts totaux Coûts d’exploitaion Amortissements
149
Analyser la valeur des processus …
En combinant la notion de chasse aux gaspillages et

l’analyse de la valeur du processus, la production se tra-
duira en un flux d’activité créateur de valeur, sans gas-
pillages, équilibré en termes de temps sur le Takt Time, et
en termes de dépenses tout au long du processus.
150
Savoirs
Chapitre 8
Diagnostiquer
son processus
Savoir-faire
◆◆ Comment réaliser une cartographie « utile » de ses
processus ?
◆◆ Comment évaluer les points forts et les axes de progrès de
son entité de production en zoomant depuis les filières de
production jusqu’aux opérations terrain ?
◆◆ Comment rechercher les déséquilibres des flux de manière à
trouver un meilleur équilibre ?
◆◆ Comment déclencher des plans de progrès pertinents ?
Savoir-être
151
8 • Diagnostiquer son Réaliser une cartographie utile
processus Réaliser un diagnostic de la production
CC Réaliser une cartographie utile
Principes clés
•• Une cartographie doit tout d’abord avoir une « intention ».

•• Elle est un résultat synthétique, orienté solution, pour un
problème donné.
•• Elle est un consensus sur comment ça marche et ce qui ne
marche pas.
•• C’est un véritable patrimoine de l’entreprise, et peut-être le
support de l’organisation cible, visible par tous, à partir duquel
les décisions de l’unité de production vont s’orienter.
Le besoin d’une cartographie

Pour expliquer « comment ça marche » et pour orienter son
action, le responsable de production a besoin d’une représentation
simple de ses ateliers.
La visualisation du fonctionnement actuel ou prévu est
un moyen incomparable pour communiquer, pour établir un
consensus, pour réfléchir ensemble.
Ce travail est d’autant plus profitable qu’il est collectif, en effet la
visualisation de la fabrication est à considérer comme un véri
table patrimoine, au même titre que les machines. Elle est partie
intégrante de son savoir-faire. Cette visualisation se réalise au moyen
d’un ensemble de schémas et de données chiffrées associées que nous
appelons « cartographie ».
La cartographie permet dans un deuxième temps de séparer la
production en processus étanches. La construction de la cartographie
constitue aussi un préalable au value stream mapping pour chasser
les non-utilités et un préalable à l’analyse de la valeur process pour
équilibrer les investissements dans les tronçons de processus, deux
outils que nous développerons plus loin
152
Insuffisance des moyens usuels
de représentation de la fabrication
Ce souci de représentation du fonctionnement d’une production à
l’aide de schémas n’est pas une préoccupation nouvelle. Les entre
prises disposent généralement de tout un ensemble de diagrammes,
ordinogrammes, flow charts, représentations en tous genres pour
Savoirs
décrire les successions d’opérations subies par le produit, et les flux
d’informations associées. La mise en œuvre de l’assurance qualité a
généralisé ces pratiques. Mais la plupart du temps ces documents ne
répondent pas à notre préoccupation.
Figure 8.1 n Exemple de document traditionnel
Bobine
Opération 1
Opération 2
Opération 3
Savoir-faire
Envoyeur
Opération 4
Four
Opération 5
Opération 6
Non
Oui
Non Oui
Transport
Rebut Réparation
Emballage
Savoir-être
Source : Cegos
153
Ce schéma présente les inconvénients suivants :

✓✓ il ne permet pas d’expliquer à un client ou à un nouvel embauché
les points forts de l’atelier ;
✓✓ il ne permet pas de comprendre comment les flux sont pilotés ;
✓✓ il ne permet pas de synthétiser la part utile des opérations ;
✓✓ il ne permet pas de travailler sur l’organisation des équipes ;
✓✓ il ne permet pas de défendre un investissement conséquent
devant la Direction, de justifier une évolution de ses machines,
de lancer un programme d’entretien préventif.
L’ensemble de ces schémas comporte deux lacunes majeures :
✓✓ il ne permet pas d’appréhender le fonctionnement global de l’ate-
lier ;
✓✓ il ne permet pas, tel qu’il est bâti, d’instruire le bien-fondé d’un
projet, même local.
Ceci tient principalement à deux faits : ils sont trop « neutres »
et trop « locaux » :
Ces schémas sont parfaitement neutres. Pour qu’un graphisme
soit porteur d’analyse critique et de projets d’avenir, pour que son
examen suscite des débats passionnés, il nous faut effectuer des choix,
sélectionner les deux ou trois points importants et oublier l’accessoire.
Ces schémas partent d’un certain niveau de détail sans jamais
globaliser. Or le local est nécessaire à la concrétisation des choses,
mais l’optimum global n’est pas la somme des optima locaux. Nous
avons besoin, pour conduire notre démarche, de savoir monter dans
un hélicoptère qui nous permette de régler notre altitude selon l’am-
pleur du système à observer.
La cartographie telle que nous allons l’aborder est conçue pour :
✓✓ représenter l’atelier idéal, équilibré entre les moyens mis en œuvre
et le chiffre d’affaires généré ;
✓✓ repérer et supprimer les activités sans utilité pour le client ;
✓✓ simplifier et tendre les flux de production ;
✓✓ maîtriser le process (qualité, maintenance) ;
154
✓✓ affecter les ressources humaines tout au long du processus ;
✓✓ installer le pilotage du progrès et le déploiement des objectifs.
Selon l’intention visée par la cartographie, la représentation ne
sera pas la même : par exemple, une cartographie pour travailler sur
les équipes autonomes privilégiera les équipes de personnes, alors
qu’une cartographie pour améliorer la logistique mettra en lumière
les stocks et les flux.
Savoirs
Figure 8.2 n Exemple de cartographie « logistique »
Lancement Bobines
Lavage 1 référence
Lancement 45 minutes pour changer
de référence sur chacune
3 des trois installations
Pièce 1
2 de fabrication.
durée références Fabrication
heures et Aujourd'hui, une référence
2 heures
Traitement lancée une fois par jour.
thermique
Le traitement thermique
Durée limite la capacité de
2 heures l'atelier.
Il traite toutes les pièces
7 références dans leur ordre d'arrivée
Stock pour
Savoir-faire
sécurité si 600
arrêt étape 1 ou pièces
traitement 4 heures
Lancement thermique
Composant
Assemblage
Durée Cinq installations
2 heures en production simultanée,

en surcapacité
7 références
4 heures
Lancement Composants
finaux
Tests Séries minimales

Finition de 15 produits à l'appareil de tests
Emballage 1 référence à la fois
Durée
5 heures Emballages
16 références
Client 1 3 600 unités / jour Client 2
2 jours livrées par containers 1 jour
Savoir-être
de 100 produits
Source : Cegos
155
Figure 8.3 n Exemple de cartographie « organisation en îlots »
Bobines
Lavage
Fabrication Îlot fabrication

12 personnes
Traitement
thermique
Îlot traitement thermique
5 personnes
Composant
Assemblage
Cinq installations
Durée en production simultanée,
en surcapacité
Îlot assemblage
6 personnes
composants
finaux
Tests
Îlot final
Finition
10 personnes
Emballage
Emballages
Client Client
2 2
Source : Cegos
156
Méthodologie d’élaboration de la cartographie
D’abord, délimiter le domaine à visualiser

Il s’agit ici de choisir le périmètre que l’on veut représenter (toute la
production, un atelier, une ligne) et l’intention visée (ce que je veux
analyser : les flux, les stocks, la valeur).
Savoirs
On se rappellera ensuite « qu’un tuyau se débouche par la sortie ».
En conséquence, l’étude d’une production nécessite toujours de
comprendre ce qui se passe dans le stade aval. Ne pas oublier de
représenter son client.
Exemple : pour travailler sur un atelier de composants, visua-
liser également les flux de montage. A quoi servirait de réduire les
séries de fabrication des composants si le montage reste organisé en
programme mensuel ?
Ensuite, conduire la démarche en trois temps
1. Identifier et séparer les flux principaux (filières) pour

le périmètre défini
Cette première étape peut se faire avec trois méthodes différentes :
Savoir-faire
méthodes de l’hélicoptère, méthode des gammes homogènes (gam
mes identiques), méthodes par l’approche Pareto.
Approche par le haut, méthode de l’« hélicoptère »
« On regarde l’usine très en hauteur, et nous nous posons la question :

« À quoi ressemble l’atelier à 1 000 mètres d’altitude ? ». Nous
observons : un quai de réception, un stockage matière, trois lignes
de production, le magasin et le quai d’expédition. »
« Et si nous descendons à 500 mètres ? »
« Il y a des cellules de fabrication, des zones d’attentes, des croi
sements de flux »
Cette représentation va nous amener à décrire la production par
organisation physique liée aux lignes de produits, ou familles de
produits.
Savoir-être
157
Figure 8.4 n Exemple d’approche par le haut : la méthode

de « l’hélicoptère »
Filière1
Matières Produits
premières finis
Filière 2
Familles de pièces à gammes analogues ou homogènes

Cette méthode s’applique aux entreprises qui possèdent des gammes
variées composées d’un nombre conséquent d’opérations. Si on trace
sur un plan de l’usine les circuits pratiqués par des produits diffé-
rents, on se retrouve vite devant un véritable plat de spaghettis. On
va alors travailler sur les gammes et repérer les produits qui ont des
gammes similaires, que nous regrouperons.
Le jeu en vaut la chandelle. On retrouve à un niveau de politique
industrielle un des principaux outils de simplification des flux qui
est la « mise en ligne ».
Figure 8.5 n Exemple d’approche par les gammes « homogènes »

Étapes du process & outillages
1 2 3 4 5 6 7 8
A X X X X X
B X X X X X X
C X X X X X X
Produits
D X X X X X
E X X X X X
F X X X X X
G X X X X X
Le regroupement permettra d’organiser l’atelier en ligne cohérente

et continue.
158
Familles de pièces par volume de vente (Pareto)
Les volumes de ventes associés aux familles permettent d’affiner les
décisions de regroupement.
Se reporter à l’exemple de la figure 6.1 du chapitre 6.
2. Décrire chaque flux dans le détail à l’aide des éléments

classiques
Savoirs
Figure 8.6 n Le langage de la cartographie
Opérations
Stock
Transfert, transport
Controle
Deux méthodes pour réaliser cette description : la méthode des

petits tuyaux et la méthode de la nomenclature.
Approche par le bas : la méthode des « petits tuyaux »
Cette méthode s’applique aux produits à nomenclature complexe.
Savoir-faire
On représente en partant de la fin : cela rejoint le principe disant
qu’il faut « Toujours visiter l’atelier en partant de sa sortie ! »
À partir du quai des expéditions, nous visualisons le produit fini
tel qu’il est livré au client, puis nous remontons ensuite le flux de
production. Cela nous permet d’identifier toutes les opérations par
lesquelles passent les produits avec « l’œil du client ».

Approche par la nomenclature
Lorsqu’il s’agit d’une activité d’assemblage de produits complexes,
la nomenclature du produit peut servir de guide pour accélérer la
visite de l’usine en partant de la fin. et décrire les flux en détail dans
une filière.
3. Choisir le bon niveau de regroupement

On regroupe des éléments détaillés ci-dessus en fonction du but
Savoir-être
visé : si on cherche à travailler sur les stocks on regroupera toutes les

opérations de production hors opération de stockage.
159
Figure 8.7 n Exemple de regroupement en fonction de l’« intention »

de la cartographie (ici étudier les stocks)
Cela permet d’obtenir une vue synthétique et intentionnelle pour

répondre au problème posé.
Figure 8.8 n Exemple de cartographie synthétique, filière fruits d’une distillerie
Stock fruits
Livraison en alcool à Calibrage, Mise Expédition,
des 90°, avant Dénoyautage, en Mise Stock Mise en Mise en
fruits Équeutage calibrage Coupage seaux en fûts de fûts bocaux carton
CC Réaliser un diagnostic de la production

L’autodiagnostic complet proposé dans le chapitre 1 portait sur les
résultats et l’organisation globale de la production. Nous abordons
ici un autodiagnostic plus technique et plus opérationnel.
160
Principes clés
Ce diagnostic est en quatre phases :

•• une étude globale pour mesurer l’équilibre entre les filières ;
•• une analyse plus fine par filières pour évaluer les résultats QCD ;
•• un troisième niveau d’évaluation de la performance de chaque
Savoirs
opération au sein de chaque filière ;
•• une proposition de plan d’actions issue de la synthèse des
études précédentes (points forts et points d’amélioration).
Diagnostic phase 1 : équilibre des filières entre elles

Pour mesurer l’équilibre des filières entre elles, nous allons repré
senter graphiquement le tableau qui met en regard le pourcentage
du chiffre d’affaires généré par chaque filière et celui des dépenses
totales de l’usine générée par cette même filière (figure 8.9 et
8.10).
Figure 8.9 n Comparaison CA / dépenses entre les filières
Savoir-faire
80 %
68 %
70 %
60 % 55 %
50 % 45 %
Dépenses
40 %
32 % CA
30 %
20 %
10 %
0%
Savoir-être
161
Figure 8.10 n Cartographie synthétique d’une distillerie industrielle
Filière Fruits Filière Alcool
Livraison
des fruits
Livraison
liquides, alcool
Équeutage
à 90°, sirops,
infusion
Stock fruits en
Mélange alcool
alcool à 90°,
parfumé
avant calibrage
Calibrage, Stockage
dénoyautage, mélange
coupage en cuves
Mise en seaux
Mise en fûts Mise en fûts
Stock de fruits Stock d'alcool

en fûts en fûts
Mise en Mise en
bocaux bouteilles
Expédition, Expédition,
mise en carton mise en carton
Fruits Alcools
Dépenses 45% 5%
CA 32% 68%
162
Nous observons qu’il y a déséquilibre entre les deux filières de
cette usine. On vérifiera toutefois que le système de comptabilité ne
fausse pas les calculs (affectation difficile des coûts indirects). Si cela
se confirme, il conviendra de réfléchir à un rééquilibrage des inves
tissements entre les deux filières.
Note : Dans le cas de la montée en puissance d’une nouvelle ligne de
production, il convient d’utiliser ce tableau avec prudence ; on peut par
Savoirs
exemple parler du chiffre d’affaires minimum prévisionnel.
Diagnostic phase 2 : performance QCD

Nous allons maintenant zoomer sur une filière et nous poser la
question : « quelles sont les performances globales de cette filière en
termes de qualité-coûts-délai ? ».
Ainsi nous pourrons savoir si nous travaillons de manière équili
brée et si un paramètre est privilégié au détriment d’un autre.
☞☞Chapitre 4
Cette analyse se fera à l’aide de la fiche CCC.
Savoir-faire
Constats
À partir des données internes et externes, nous allons évaluer si la
production répond aux exigences de ses clients. en termes de confor
mité produit et de respect des délais annoncés. Nous étudierons
également si les coûts de revient réels sont acceptables.

Cette étude peut se faire avec la méthode des Plus et des
moins ! : sommes-nous en sous qualité ou en sur qualité, terminons-
nous le travail en avance ou en retard, dépassons-nous les budgets
ou sommes-nous systématiquement en dessous. Notre recherche
d’équilibre est bien de traiter les deux cas et surtout de repérer les
relations entre les critères (on est en avance sur les délais mais nous
n’avons pas réalisé les contrôles prévus).
Conséquences
Il s’agit d’exprimer les impacts de la situation constatée (positive ou
Savoir-être
négative) pour évaluer en quoi la situation peut être critique. Cette

analyse devra être valorisée en coûts dès que cela est possible.
163
Causes
Si elles sont démontrées, nous indiquerons les causes probables des
constats positifs ou négatifs (cela peut nous amener à étudier des
indicateurs de surveillance existants : TRS, taux de conformité aux
postes…). Les causes peuvent se regrouper par famille des 5 M :
MO = mains-d’œuvre, MP = matières premières, Me = méthodes,
Moy = moyens, Mi = milieu.
Tableau 8.1 n Analyse QCD sur la filière fruit
Q C D
Constats Beaucoup de fruits Coûts de stocks Le conditionnement
+ trop sont abîmés pendant excessifs des fruits est délicat.
– pas assez les nombreuses éta
pes de manutentions.
Conséquences Coûts de rebuts Dépassement Rupture de stocks

importants budget systématique
Causes : MO Pas d’autocontrôle en Manque Manque d’implication

les 5M cours de fabrication. de polyvalence des opérateurs
des opérateurs. dans la maintenance
machine.
MP Fruits abîmés Mauvais condition

au départ. nement des bocaux
au départ
ME Flux matière mal Désorganisation Lots de conditionne

maîtrisé. des équipes et fabri ment inadaptés
cation de stocks
pour occuper les
moments creux.
MOY Moyens de manuten Machine de condi

tion inadaptés. tionnement non fiable.
MI Aspect saisonnier de l’activité de la filière fruits (chaleur).
164
Diagnostic phase 3 : performance équilibrée
de chaque opération
La première analyse nous a permis de focaliser sur les filières à fort
impact pour l’entreprise.
La deuxième nous a permis d’isoler celle dont les résultats QCD
sont insatisfaisants et sur lesquels il nous faut agir (nous n’avons pas
Savoirs
volontairement abordé la notion de sécurité et environnement pour
ne pas alourdir ce chapitre mais il est évident que ce sont des cri
tères fondamentaux à prendre en compte et nous allons intégrer ces
dimensions maintenant).
La troisième étape consiste à travailler sur la filière particulière qui
représente un % fort du CA et ne produit pas les résultats. attendus.
La méthode que nous vous proposons est la méthode Catalise©.
La première partie de la matrice nous permet de vérifier que chaque
critère de la méthode Catalise apporte un élément de réponse à la
problématique de l’équilibre QCDSE.
La deuxième est réservée à votre analyse de chaque opération de
la filière concernée. Huit critères pour garantir que chaque opéra
tion remplit son juste rôle dans le processus de production. Ces huit
Savoir-faire
critères sont associés aux huit lettres du mot Catalise :
✓✓ C comme Créatrice de valeur. L’opération ajoute-t-elle au produit
une caractéristique nécessaire à la satisfaction du besoin client ?
☞☞Chapitre 10, Valeur stream mapping
✓✓ A comme Apte à produire conforme. Le moyen de production

utilisé permet-il de fabriquer un produit dans les spécifications
attendues ?
☞☞Chapitre 11, notion de capabilité
✓✓ T comme Toujours disponible. Ceci ne veut pas dire que

la machine fonctionne tout le temps, au risque de faire de la
surproduction, mais que cette machine est disponible au moment
et pour la durée où on en a besoin. Cela renvoie au nécessaire
travail sur la maintenance préventive et l’automaintenance et à
Savoir-être
la mesure du TRS.
☞☞Chapitre 12, taux de rendement synthétique
165
✓✓ A comme Adaptée à la charge. Cette notion est à rapprocher du

traitement des goulots d’étranglement mais aussi de la politique
de juste investissement de l’entreprise (cas des machines sur- ou
sous-dimensionnées).
☞☞Chapitre 10, goulots d’étranglement
✓✓ L comme Lissée, fluide et sans à coups. Il faut évaluer ici le temps

de changement de série moyen associé à l’opération concernée. En
effet plus ce temps est important, plus on a tendance à augmenter
la quantité de lot et donc diminuer la fluidité. Ce critère est égale-
ment à relier au travail réalisé par l’ordonnancement, qui s’assure
du fractionnement des commandes trop importantes.
☞☞Chapitre 10, Smed
✓✓ I comme Induite par l’aval. C’est bien le besoin de l’opération aval

qui déclenche l’opération, Ce critère est à rapprocher du principe de
recomplètement et de synchronisation entre opérations.
☞☞Chapitre 10, Kanban et Recor
✓✓ S comme Sécurisée pour le personnel et l’environnement. Les

risques liés à la santé et la sécurité du personnel sont identifiés et
font l’objet d’un plan de prévention.
☞☞Chapitre 13
✓✓ E comme Écologique. Les impacts environnementaux sont

limités (consommation d’énergies, production de déchets, etc.) ;
réduction des impacts environnementaux.
166
Grille d’analyse Catalise
Rappelez-vous, notre tableau comprend trois niveaux :
✓✓ niveau 1 : rappel des contributions des critères Catalise aux
impacts QCDSE ;
✓✓ niveau 2 : rappel des cotations des critères Catalise ;
✓✓ niveau 3 : réservé aux évaluations.
Savoirs
Tableau 8.2 n Grille Catalise
C A T A L I S E
Q X X X

Contribution
X X X X X X 
Niveau 1
C
D X X X X X X 

SE X X 
Oui Trop Oui Trop Oui Oui Oui Oui 
Niveau 2
Non Adaptée Non Adaptée Non Non Non Non
Cotation
Pas assez Pas assez 

Savoir-faire
Opération 1 




Niveau 3
Opération 2 




Opération n…


Cette analyse nous permettra d’établir un véritable plan d’amé

lioration « équilibré » dans une logique d’efficience, en prenant en
Savoir-être
compte tous les paramètres QCDSE sans en privilégier aucun.
167
Exemple sur une ligne d’embouteillage

Nous allons analyser l’opération de conditionnement de bocaux
en carton sur un flux de production en continu.
Cette opération est en bout de ligne ; elle a comme opération £
amont l’étiquetage et en opération aval l’expédition.
Les réponses apportées doivent être basées sur des faits,
sur des observations.
Nous retrouvons les niveaux 2 et 3 de la grille Catalise.
Tableau 8.3 n Grille Catalise pour la dernière opération de la filière fruits

C A T A L I S E
Cotation Oui Trop Oui Trop Oui Oui Oui Oui
Non Adaptée Non Adaptée Non Non Non Non
Pas assez Pas assez
Opération Oui. Adaptée. Non, Adaptée. Oui. Non, c’est Oui. Non
Mise en Exigence Tests pannes, le flux de Consignes
carton des client. réalisés la production de sécu
bocaux sur une machine amont qui rité en
semaine : est déclenche place.
résultats indispo la mise en
conformes. nible 1,5 carton.
heure
par jour.
Zoom sur le critère écologique

Dans l’évaluation précédente, nous avons répondu non au critère
d’écologie ; comment avons-nous répondu à cette question ?
Une simple observation nous permet d’identifier des pistes de
progrès dans le domaine environnemental en montrant notamment
qu’aucun tri sélectif n’est fait (mélange des cartons et des plastiques).
168
Diagnostic phase 4 : mettre en œuvre un plan d’action
Le constat étant réalisé, il nous faut maintenant établir un plan
d’action qui va formaliser :
✓✓ les actions clés à lancer ;
✓✓ l’objectif associé ;
✓✓ le délai de mise en œuvre ;
Savoirs
✓✓ le pilote de l’action.
Pour notre exemple, nous allons travailler sur les trois critères
Catalise non satisfaisants :
✓✓ T (Toujours disponible) : la machine est indisponible 1,5 h par
jour en moyenne, il faut définir un plan de maintenance ;
✓✓ I (Induite par l’aval) : aujourd’hui, c’est le flux de production
amont qui déclenche la mise en carton ;
✓✓ E (Écologique) : l’opération n’est pas écologique, les déchets
cartons et plastiques ne sont pas triés.
Tableau 8.4 n Plan d’action de l’opération mise en carton
Quoi Objectif Délai Qui
Savoir-faire
Mettre en œuvre un Ramener les temps 2 mois. Responsable
plan de maintenance. de pannes à moins de maintenance.
15 minutes par jour.
Réfléchir à un autre Travailler en flux tiré 6 mois. Responsable

mode de production, méthodes –
en flux tiré à partir ordonnancement.

du planning des
expéditions.
Mettre en œuvre Tri sélectif en place. 3 mois. Responsable

une démarche Déchets cartons de production.
environnementale et plastiques gérés
pragmatique. séparément.
Savoir-être
169
Le diagnostic que nous proposons s’appuie sur trois

niveaux d’analyse : le premier permet de travailler sur
l’équilibre chiffre d’affaires / dépenses des filières entre
elles ; le deuxième s’attaque globalement à la perfor-
mance QCD d’une filière donnée ; le troisième passe au
filtre de la méthode Catalise toutes les opérations du pro-
cessus de la filière et permet de construire un plan d’ac-
tion équilibré, justifié et efficient.
170
Savoirs
Chapitre 9
Organiser et piloter
sa production
Savoir-faire
◆◆ Comment planifier sa production, depuis la prévision jusqu’à
la réalisation, du long terme au court terme ?
◆◆ Comment traiter les surcharges et sous-charges et piloter
par l’équilibrage des charges et des capacités ?
◆◆ Quels documents sont indispensables au poste de travail,
comment construire le dossier d’organisation de production,
pour piloter par référentiel ?
◆◆ Comment construire le tableau de compétence, pour piloter
par les compétences ?
◆◆ Comment calculer le TRS (taux de rendement synthétique)
pour piloter l’amélioration de l’organisation, de la performance
des moyens et de la qualité produite ?
◆◆ Comment définir et suivre son tableau de bord, pour piloter
par les faits ?
Savoir-être
171
9 • Organiser et piloter Planifier sa production
sa production Les documents clés (référentiels)…
Le dossier d’organisation de production…
Le tableau de compétence
Le calcul du TRS
Le tableau de bord du responsable de production
CC Planifier sa production
Principes clés
Plan industriel et commercial (PIC)

•• Établissement à partir des prévisions : extrapolation (moyennes
mobiles, lissage exponentiel, tendance et saisonnalité) ; compi-
lation (à partir des prévisions des différents clients) ; évaluation
(méthode Bêta).
•• Équilibrage des charges par : variation des capacités (coût
d’investissement) ; anticipation (coût de possession).
Programme directeur de production (PDP)
•• Lotissement (calcul de la quantité de lancement économique
de Wilson).
•• Équilibrage : anticipation (coût de possession) ; réduction de
la taille des lots (Smed).
Calcul des besoins nets
•• Plan d’approvisionnement.
•• Plan de fabrication.
Le planning de Gantt va nous permettre de repérer les grandes
phases et les enclenchements entre ses étapes, puis de réaliser
le suivi et les ajustements nécessaires au jour le jour.
Le planning n’est pas un document à sens unique, c’est un outil
de dialogue entre ordonnancement et production.
Introduction
Planifier consiste à garantir la livraison aux clients des produits en
quantité et délai tout en « équilibrant » les charges issues des prévisions
de commandes ou des commandes fermes des clients avec les capacités
de l’usine. Cet « équilibre » doit se réaliser sur trois horizons, l’horizon
de programmation correspondant au long terme (au minimum une
année par période d’un mois), l’horizon d’ordonnancement, corres
pondant à deux ou trois fois le cycle de fabrication (au minimum
172
trois mois par période d’une semaine), et l’horizon de lancement (une
semaine ferme, trois semaines mouvantes, et libre au-delà du mois).
Le tableau 9.1 montre les trois horizons de planification et la
manière dont le PIC et le PDP y sont utilisés.
Tableau 9.1
Savoirs
Niveaux Rappel de l’objectif Horizon Fréquence de
mise à jour
PIC (plan Ce plan traduit en expression Programmation. Mensuelle
industriel et opérationnelle la stratégie de Glissant long terme,
commercial) l’entreprise. Il permet de vérifier de 1 à 3 ans.
la faisabilité et l’adéquation
entre les ressources de la
production, les moyens
financiers et les objectifs
commerciaux.
PDP Ce programme permet de Ordonnancement. Hebdomadaire
(programme d’anticiper sur les décisions Moyen terme, de 1 à
directeur de d’équilibrage en fonction 6 mois (en général
production) des ressources disponibles. 2 à 3 fois le cycle de
Il constitue l’entrée du calcul production).
des besoins.
Plan de Ce sont les ordres de fabrication Lancement. Court Quotidienne
Savoir-faire
fabrication à réaliser et qui font l’objet terme, de 1 à
et planning d’une planification détaillée. plusieurs semaines.
d’atelier
En complément à ces notions, il peut s’avérer utile de définir

au-delà du PIC et ou du PDP trois autres horizons :

✓✓ l’horizon figé : horizon le plus court possible d’un jour à une ou
deux semaines, dans lequel aucune modification ne sera acceptée.
Cet horizon a pour but d’éviter des changements intempestifs
souvent générateurs de surcoût. Défini par consensus de l’en
semble des fonctions clés de l’entreprise, il signifie que, sur cet
horizon, les uns se sont engagés à vendre et les autres à produire ;
✓✓ l’horizon mouvant : horizon de l’ordre de la semaine à une fois
le cycle de production (il prolonge l’horizon figé) ; dans celui-ci,
les modifications de quantité sont acceptées au sein d’une même
Savoir-être
famille de produit mais doivent rester stables en global ;

✓✓ l’horizon libre : au-delà de l’horizon mouvant, toutes les modi
fications sont acceptables.
173
sa production
9 • Organiser et piloter
Tableau 9.2
Programme directeur de production accepté LOTI et ÉQUILIBRE p1
FAMILLE MIXEUR I E UR ROU E P lot = b stricte Stock sécurité 15
M-1 sept oct nov
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Ventes prévisionnelles 21 21 21 21 18 18 18 18 15 15 15 15
Stock disponible : 55 49 44 38 32 32 32 32 32 34 36 39 41
Production prévisionnelle Besoins nets 15 15 15 15 18 18 18 18 17 17 17 17
174
Production prévisionnelle lot = 20 20 20 20 15 15 15 15 18 18 18 18 17 17 17 17
produit notamment des mixeurs.
Production réelle 21 19 19 20
Ecart 5% –5% –5% 0% 0 0 0
Le calcul du TRS
Horizon figé
Exemple
Horizon mouvant
Planifier sa production
Horizon libre
Les documents clés (référentiels)…
Le tableau 9.2 montre les trois horizons : figé, mouvant et libre.

Soit une société, sous-traitante de produits d’électroménager qui

Les étapes pour construire le PIC et/ou le PDP
La construction du PIC et du PDP comportera quatre phases impor
tantes.
Phase 1 : les préalables

Il s’agit de déterminer s’il y a lieu de passer par l’élaboration préalable
Savoirs
du PIC ou s’il est possible de construire directement le PDP. Ce
choix sera lié aux éléments suivants (tableau 9.3).
Tableau 9.3
Élaboration Construction
préalable du PIC directe du PDP
Nombre de produits Important Faible
indépendants à gérer.
Existence d’un Oui Non
regroupement
en famille de produit
possible.
Possibilité de Oui Non
déterminer un sous-
Savoir-faire
ensemble tronc
commun à un ensemble
de produit ensuite
personnalisé à l’aide de
variantes
et/ou d’options.
En fonction de cette analyse seront déterminés :

✓✓ les regroupements en famille de produit possibles ;
✓✓ la constitution de l’équipe PIC et ou PDP ;
✓✓ les modalités de fonctionnement (responsabilités, fréquence des
réunions).
Notre société, sous-traitante de produits d’électroménager, produit

une gamme de mixeurs, une gamme de batteurs et une gamme de
couteaux électriques. Il est facile de voir que le regroupement va
Savoir-être
consister à créer trois familles de produits.
175
Le calcul du TRS
Tableau 9.4
Source : Ces éléments sont extraits du jeu pédagogique Electromnium de la Cegos.
Phase 2 : élaborer le PIC

Établir le PIC prévisionnel
Pour établir le PIC prévisionnel, il faut :

✓✓ définir la méthode d’établissement des prévisions ;
✓✓ établir des prévisions de ventes par produits finis indépendants
ou par famille de produit ;
✓✓ calculer, en fonction des stocks de sécurité, le besoin net prévi
sionnel par produit ou famille de produit. Ce calcul des besoins
ne descendra pas les différents niveaux de nomenclatures.
Il existe différentes méthodes d’établissement des prévisions.
Les méthodes d’extrapolation
Ces méthodes sont à relier aux phases de vie d’un produit : crois
sance, stabilité, déclin. En phase de croissance, si l’évolution est
linéaire, on utilisera la moyenne mobile pondérée ; si l’évolution
est plutôt erratique, sans tendance, on utilisera la méthode du lissage
exponentiel. En phase de stabilité, on utilisera la méthode tendance
176
et saisonnalité. En phase de déclin, en supposant ce déclin en pente
douce plutôt linéaire, on utilisera la moyenne mobile.
Figure 9.1
Quantité Stabilité Tendance et saisonnalité
Sans tendance
Déclin
Savoirs
Moyenne mobile
Croissance Lissage exponentiel
Moyenne mobile pondérée
Temps
✓✓ Méthode de la moyenne mobile. Soit les consommations de

produits suivantes sur les trois derniers mois : 70 ; 100 ; 100
pour février, mars, avril ;
Prévision pour le mois de mai avec la moyenne mobile 
= (70 + 100 + 100) / 3 = 90.
Cette méthode présente deux défauts : d’abord elle ne « pondère »
Savoir-faire
pas l’information en fonction de son « ancienneté », ensuite elle
ne fait pas référence à l’écart entre la prévision faite et sa « réalisa
tion ».
✓✓ Méthode de la moyenne mobile pondérée. Elle répond au
premier défaut, elle affecte en effet aux consommations des mois

précédents un coefficient d’autant plus petit qu’il est éloigné du
mois courant.
Exemple (suite)
Soit les consommations de produits suivants sur les trois derniers
mois février = 70 ; mars = 100 ; avril  = 100 :
Prévision pour mai avec la moyenne mobile pondérée sur une
période de trois mois = (70 ¥ 1 + 100 ¥ 2 + 100 ¥ 3) / 6 = 95
On voit bien que le dernier mois est mieux pris en compte.
Savoir-être
177
Le calcul du TRS
✓✓ Méthode du lissage exponentiel. En généralisant la technique

précédente et en faisant intervenir la consommation réelle des
mois précédents, on établit la prévision du mois suivant en
« corrigeant » la dernière prévision par une partie de l’écart entre
celle-ci et la réalisation.
Exemple (suite)
••Production de février prévue = 70.
••Production de février réalisée = 80.
On cherche celle de mars.
Cette fois-ci, on veut tenir compte de la consommation réalisée,
tout en affectant un poids d’autant plus grand que l’information
utilisée est récente. L’idée est pour calculer la prévision du mois
prochain, ici le mois de mars, d’ajouter à celle du mois courant, ici
février, un pourcentage de l’écart entre la prévision faite au mois
de février : 70 et la réalisation de ce même mois : 80. Fixons par
exemple ce pourcentage à 50 %.
Avec un pourcentage de 50 %, nous avons une prévision pour
mars = 70 + 0,5 ¥ (80 – 70) = 75.
Il est facile de voir qu’avec 80 %, nous aurions 78 et avec 30 %, 73 !
Le choix de ce pourcentage, appelé aussi coefficient de lissage,
est donc très important. S’il est proche de 0, il donne plus
d’importance au passé, ce qui correspond à des valeurs stables
sans tendance ni variations saisonnières, s’il est proche de 1, il
privilégie les informations récentes, ce qui correspond à une de-
mande très fluctuante.
exemple (suite)
••Fabrication février : prévue = 70 ; réalisée = 80.
••Fabrication mars : prévue = 75 ; réalisée = 83.
On veut estimer celle d’avril.
Tout en restant avec un coefficient de lissage de 0,5, calculons la
prévision pour le mois d’avril = 75 + 0,5 ¥ (83 – 75) = 79, qui peut
178
aussi s’écrire = 0,5 ¥ 83 + (1 – 0,5) ¥ 75, mais on peut remarquer
que 75 est déjà issu du calcul précédent, d’où :
Prévision d’avril = 
0,5 ¥ 83 + (1 – 0,5) ¥ [0,5 ¥ 80 + (1 – 0,5) ¥ 70].
Ce qui peut s’écrire :
Prévision d’avril = 
0,5 ¥ 83 + 0,5 ¥ (1 – 0,5) ¥ 80 + (1 – 0,5) ¥ (1 – 0,5) ¥ 70.
Savoirs
La prévision d’avril peut donc se calculer à partir de la réalisation
de mars (83) et de celle de février (80), chacun avec un coefficient
de plus en plus petit.
Ainsi de suite on peut donc calculer la prévision d’un mois à partir
des réalisations des mois précédents, et plus le nombre de mois
est grand et plus le dernier terme, ici en gras est négligeable.
Et ainsi de suite, chaque mois on peut prévoir la consommation du
mois suivant en s’appuyant sur un certain nombre de mois précé
dents, en donnant un poids décroissant plus on s’éloigne dans le
passé et en tenant compte des variations de la demande.
La figure 9.2 montre l’effet de lissage de cette technique, sur une
année.
Figure 9.2 n Extrapolation par la méthode du lissage
Savoir-faire
exponentiel, coefficient de lissage de 0,5
120
100
80
60
Réalisé
Prévu
40
TS
Max TS
20
0
e
e
t
ai
in
r
re
s
ril
r
ût
ille
ie
br
br
br
ie
ar
Ju
Av
ob
Ao
nv
vr
em
em
em
Ju
M
Savoir-être
ct
Fé
Ja
pt
ov
éc
O
Se
Source : Ces éléments sont extraits du jeu pédagogique Electromnium de la Cegos.
179
Le calcul du TRS
L’erreur absolue moyenne ou EAM, ici calculée comme la som-

me des valeurs absolues des écarts entre prévu et réalisé divisé
par douze, permet de vérifier que le modèle est pertinent, plus
l’EAM est faible, plus le modèle fournit des prévisions conformes
aux réalisations.
Pour suivre et « surveiller » le modèle, on utilise le track signal
(TS), qui est la division de la somme des écarts de prévisions (avec
leurs signes cette fois-ci) divisé par l’EAM, recalculé chaque mois
en cumulé depuis le début de la période prise en compte. Le TS
ne doit pas dépasser la valeur de 4 !
Si le TS dépasse 4, on considère qu’il faut rechercher un autre co-
efficient de lissage, selon la variabilité de la consommation.
✓✓ Méthode tendance et saisonnalités. Les méthodes d’évaluation
précédentes, la moyenne mobile et le lissage exponentiel, donnent
plus d’importance aux observations récentes et ne permettent
pas de tenir compte de phénomènes observés sur de nombreux
marchés, les saisonnalités.
exemple (suite)
Notre société sous-traitante de produits d’électroménager qui
produit des mixeurs, batteurs et couteaux électriques pourra
s’appuyer sur l’historique de la consommation de ses clients,
par exemple sur les deux années précédentes pour dégager une
« tendance globale » en hausse ou en baisse, voire en dégager
aussi des « saisonnalités »
La figure 9.3 illustre comment une tendance et des saisonnalités
peuvent se dégager.
180
Figure 9.3
Famille MIXEUR
450
400
350
300
Savoirs
250
dance
d e ten
200 droite
150
100
50
0
m ai
m ai
m ai
ju il
ju il
ju il
m a rs
m a rs
m a rs
sept
sept
sept
ja n v
ja n v
ja n v
nov
nov
nov
Il est clair que l’étude des commandes client des deux dernières
années montre nettement une tendance et des saisonnalités
marquées.
Savoir-faire
••Calcul de la tendance (Tt)
La droite des tendances s’obtient facilement à partir des
consommations des années n – 2 et n – 1, c’est la droite des
moindres carrés facilement calculable avec Excel.
Ici elle vaut : Tendance au mois Tt = 5t + 50, dont on peut voir les
valeurs dans le tableau 9.5 ci-dessous.

••Calcul des coefficients saisonniers (Cs)
es coefficients saisonniers sont obtenus simplement en
L
faisant la différence entre chaque valeur de consommation Ct
et le point correspondant sur la droite des moindres carrés Tt.
Il faut ensuite faire la moyenne entre ces coefficients des mois
de l’année n – 1 et de l’année n – 2. On peut voir ces valeurs
dans le tableau 9.5.
Savoir-être
181
Le calcul du TRS
Tableau 9.5 n Calcul des coefficients saisonniers
Famille mixeur
ANALYSE DE L'HISTORIQUE : Ref Année N-2 & N-1
calcul de la tendance et de la saisonnalité modèle constant (additif)
t Ct Tt Cs=Ct-Tt Cs moyen
1 M-24 sept 1 115 55 60 38
2 M-23 oct 2 93 60 33 6
3 M-22 nov 3 56 66 -10 – 33
N 4 M-21 dec 4 40 71 -31 – 55
5 M-20 janv 5 32 76 -44 – 69
- 6 M-19 fev 6 27 82 -55 – 77
7 M-18 mars 7 35 87 -53 – 68
2 8 M-17 avril 8 56 93 -37 – 53
9 M-16 mai 9 104 98 6 – 10
10 M-15 juin 10 184 103 81 49
11 M-14 juil 11 288 109 179 167
12 M-13 août 12 237 114 123 104
13 M-12 sept 13 136 119 17 38
14 M-11 oct 14 104 125 -21 6
15 M-10 nov 15 75 130 -55 – 33
N 16 M-9 dec 16 56 135 -79 – 55
17 M-8 janv 17 48 141 -93 – 69
- 18 M-7 fev 18 47 146 -100 – 77
19 M-6 mars 19 68 152 -84 – 68
1 20 M-5 avril 20 88 157 -69 – 53
21 M-4 mai 21 136 162 -26 – 10
22 M-3 juin 22 185 168 18 49
23 M-2 juil 23 328 173 155 167
24 M-1 août 24 264 178 85 104
Moyenne 117 Pt origine A 50
Écart type 85 Pente B 5
Variance 7266
Tt = 5t + 50
••Calcul de la prévision Cn
Puisqu’on connaît la tendance et les coefficients saisonniers, il est
tentant de prolonger cette tendance sur les douze mois suivants
de l’année n et d’appliquer le coefficient saisonnier, ici l’ajouter
puisque nous sommes dans un modèle additif.
Ceci donnerait pour le mois de septembre de l’année n (25e mois ;
n = 25) :
Production du mois de septembre à partir de la formule de la
tendance Cn = 5 ¥ n + 50 soit
182
C25 = 5 ¥ 25 + 50 =175.
Ce chiffre est à corriger du coefficient saisonnier, soit la prévision
P25 = 175 + 38 = 213.
Ceci risque de fausser légèrement la prévision car la droite des
moindres carrés n’affecte pas de poids supérieur aux valeurs les
plus récentes.
Il est donc conseillé de recalculer la tendance sur l’année n – 1
et d’utiliser celle-ci pour extrapoler les points sur l’année n, puis
Savoirs
d’appliquer les coefficients saisonniers.
Ici on obtient Tt (N – 1) = 6t + 89 donc C13 = 6 ¥ 13 + 89 = 167
donc P13 = 167 + 38 = 205, ce qui est sensiblement différent de
notre premier calcul !
Ceci donnerait pour l’ensemble de l’année n (tableau 9.6).
Tableau 9.6 n Prévisions mixeurs année n

CALCUL DES PRÉVISION DE VENTES MIXEURS : Ref Année N – 1 & N
calcul de la tendance et de la saisonnalité modèle constant
t Ct Cs moyen Tt sur N – 1
13 M-12 sept 1 136 95
14 M-11 oct 2 104 101
15 M-10 nov 3 75 107
N 16 M-9 dec 4 56 113
17 M-8 janv 5 48 119
Savoir-faire
- 18 M-7 fev 6 47 125
19 M-6 mars 7 68 131
1 20 M-5 avril 8 88 137
21 M-4 mai 9 136 143
22 M-3 juin 10 185 149
23 M-2 juil 11 328 155
24 M-1 août 12 264 161
25 M sept 13 205 38 167

26 M+1 oct 14 P 179 6 173
27 M+2 nov 15 R 146 – 33 179
28 M+3 dec 16 É 129 – 55 185
29 M+4 janv 17 V 122 – 69 191
N 30 M+5 fev 18 I 119 – 77 197
31 M+6 mars 19 S 134 – 68 203
32 M+7 avril 20 I 156 – 53 208
33 M+8 mai 21 O 204 – 10 214
34 M+9 juin 22 N 270 49 220
35 M+10 juil 23 393 167 226
36 M+11 août 24 337 104 232
Pt 89
Savoir-être
origine
A
Pente 6
B
183
Le calcul du TRS
Les méthodes d’évaluation, cumul des prévisions clients

et méthode Beta
Les méthodes d’évaluation ne se basent pas sur le passé mais au
contraire sur l’avenir. Sans informations historiques suffisantes, on se
basera sur les prévisions des clients eux-mêmes ou sur les estimations
des commerciaux.
✓✓ Le cumul des prévisions des clients.
Exemple (suite)
Notre société sous-traitante de produits d’électroménager a
trois clients principaux réalisant à eux seuls plus de 85 % de ses
ventes.
Les prévisions de ventes sont obtenues du client, non pas sur
chaque référence de produit (ici de mixeurs), mais par famille et
par mois.
La figure 9.4 montre comment obtenir une prévision par somme
des prévisions de ces différents clients.
Figure 9.4 n Prévision des ventes – famille Mixeur

450
400 Nexpool
350 Indelips
Rowenix
300
Cumul famille
250
200
150
100
50
sept oct nov déc janv févr mars avril mai juin juill août
Source : ces éléments sont extraits du jeu pédagogique Electromnium de la Cegos.
184
✓✓ La méthode Beta.
Sans informations venues des clients, on peut néanmoins
demander aux commerciaux des différents secteurs les volumes
qu’ils estiment vendre pour chaque famille de produit du PIC.
Afin de lisser encore une fois ces informations, on demandera à
chacun de donner :
Une prévision dite « pessimiste » P, les ventes passées sans
Savoirs
nouveaux contacts commerciaux.
Une prévision « optimiste » O, qui ajoute aux ventes passées les
volumes vendus si tous les nouveaux contacts aboutissent.
La prévision « probable » R, en ajoutant uniquement les volumes
venant des contacts les plus favorables.
Si le phénomène peut se caractériser par une loi « normale » de
moyenne M. et d’écart-type S, il existe une relation démontrée
entre S, P et O, car il y a très peu de chance de se trouver à plus de
trois fois l’écart-type, de chaque côté de la moyenne, d’où (P – O)
= 6S ; S = (P – O) / 6.
Dans ce type de distribution, la moyenne M. se trouve au tiers
de l’intervalle entre la médiane (P + O) / 2 et la valeur la plus
probable R.
Savoir-faire
Soit M = R + ((P + O) / 2 – R) / 3 = (4R + P + O) / 6, que nous
choisirons comme la prévision pour le mois et le secteur commercial
considéré.
Une fois les prévisions établies pour les douze mois de l’année
suivante, on renseigne le PIC comme l’indique le tableau 9.7.
Simulation de faisabilité et ajustement pour obtenir le PIC

définitif
La demande de production issue du PIC prévisionnel permettra de
réaliser les simulations nécessaires :
✓✓ chiffre d’affaires ;
✓✓ budget achat de matières premières ;
✓✓ charges main-d’œuvre ;
✓✓ charges sur les ressources critiques.
Savoir-être
pour vérifier la faisabilité et l’adéquation entre les ressources de

production, les moyens financiers et les objectifs commerciaux.
185
Tableau 9.7 n Exemple de PIC prévisionnel
sa production
Plan industriel et commercial proposé

Famille mixeur PA50000 Stock sécurité = 35
sept oct nov dec janv fev mars avril mai juin juil août
M-3 M-2 M-1 M M+1 M+2 M+3 M+4 M+5 M+6 M+7 M+8 M+9 M+10 M+11
Ventes prévisionnelles 190 335 258 205 179 146 129 122 119 134 156 204 270 393 337
Ventes réelles 185 328 264
Écart -2% -2% 2%
Stock disponible 115 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
Production prévisionnelle 125 179 146 129 122 119 134 156 204 270 393 337
Famille batteur PP40000 Stock sécurité = 20
186
Le calcul du TRS
Écart 5% 2% 2%
Production prévisionnelle 13 114 111 161 135 130 121 96 95 60 62 66
Famille couteau PP60000 Stock sécurité = 28

Écart -8% 3% -2%


Ajustement et obtention du PIC définitif accepté par tous
les acteurs
Les corps plastiques des mixeurs, des batteurs et des couteaux étant
peints, on vérifiera que les quatre robots de peinture suffisent à
peindre les quantités, du PIC.
Figure 9.5 n Graphique permettant de vérifier la faisabilité
Savoirs
Capacité mensuelle Prévision de charges
maximale de l’usine en peinture résultant
peinture du PIC
Peinture
600
500
400 PB
300 Capa
200
PP
100
PA
Savoir-faire
0
Total
ai
il
ût
in
pt
nv
ril
s
v
oc
ju
no
de
ar
fe
ju
ao
se
av
ja
Répartition par
famille de produit
Mixeurs : code PA ; Batteurs : code PP ; Couteaux : code PB ; Capacité maximum : Capa
Pour ce faire, il sera utilisé :

✓✓ des macros nomenclatures ;
✓✓ des macros gammes ;
✓✓ les objectifs commerciaux en termes de chiffre d’affaires ;
✓✓ les budgets prévisionnels achats ;
✓✓ éventuellement, les contraintes fournisseurs sur les approvision
nements critiques.
Savoir-être
187
Le calcul du TRS
Tableau 9.8 n Alternatives en cas de sous-charge ou surcharge (cas général)
Équilibrage charges / capacités
Surcharges : Charges > Capacité Sous-charges : Charges < Capacité
Long terme •• Embaucher CDI. •• Plan social.

(année)
•• Mutations. •• Mutations vers ateliers en surcharge.
•• Investissements : par exemple
•• Cessions.
un 5e robot en peinture.
•• Réorganisation. •• Campagne promotionnelle.
•• Augmenter le prix de vente. •• Rechercher de nouveaux marchés.
•• Sélectionner les clients. •• Analyse de la valeur.
•• Standardiser.
Moyen terme •• Embaucher CDD. •• Chômage technique.
(trimestre)
•• Utiliser la polyvalence. •• Formation.
•• Gains productivité. •• Groupe de résolution de problème.
•• Utilisation d’une gamme

•• Maintenance préventive.
de remplacement.
•• Sous-traitance. •• Rapatriement de sous-traitance.
•• ARTT haute. •• ARTT basse.
•• Lissage des charges sur les mois

précédents.
Court terme • Intérimaires. •• Fin intérim.
(mois)
• Passage en équipe. •• Passage en journée.
• Négociation des délais. •• Actions qualité.
• Fractionnement des lots. •• Entretien et travaux.

• Proposition d’un produit de
remplacement.
•• Anticipation de semi-fini à faible valeur
• Achat et revente des produits finis.
ajoutée.
• Utilisation des réserves de flexibilité.
188
Après ajustement, le PIC sera validé par l’ensemble des acteurs
concernés.
Plusieurs cas peuvent alors se produire : soit la somme des charges
issues de l’ensemble des produits à passer en peinture est inférieure à
la capacité de l’usine peinture, on parlera alors de sous-charge ; soit les
charges sont supérieures à la capacité, et on parlera de surcharge.
L’horizon de la sous-charge ou de la surcharge est très important,
Savoirs
on ne traitera pas de la même manière une surcharge ponctuelle et
une surcharge à long terme par exemple.
Comme le montre la figure 9.5, dès septembre, on sait qu’il y a
une surcharge au mois de décembre et une autre au mois de juillet
suivant. Si un lissage est imaginable à moyen terme, en anticipant
des productions en septembre, peu chargé, il est envisageable aussi
d’investir dans un cinquième robot de peinture puisque la tendance
à long terme semble être à la hausse.
Le tableau 9.9 montre les alternatives nombreuses dans les cas de
sous-charges ou surcharges à court, moyen et long terme.
Dans ce tableau, les deux choix d’investissements et de lissage
sont imaginables, le coût de l’amortissement annuel du robot sera à
comparer avec le coût de possession des produits dont la réalisation
Savoir-faire
a été anticipée.    
Figure 9.6 n Exemple de production lissée
Peinture
600 PB
500
Capa
400
300 PP
200
100 PA
0
Total
ai
il
ût
in
pt
c
t
ril
nv
v
oc
ju
no
de
ar
m
fe
ju
ao
av
se
ja
Savoir-être
189
Le calcul du TRS
Figure 9.7 n Exemple d’augmentation de la capacité en investissant

un 5e robot en peinture
Peinture
700 PB
600
500 Capa
400
PP
300
200 PA
100
0 Total
ai
il
ût
in
pt
c
t
s
nv
ril
v
oc
ju
no
de
ar
fe
ju
ao
se
av
ja
Phase 3 : Passer du PIC au PDP

Établir le PDP prévisionnel
Cette opération consiste à passer :
✓✓ des familles de produits à une expression des besoins de produc
tion par articles indépendants en tenant compte des règles de
gestion de l’article (taille de lot par exemple) ;
✓✓ d’une périodicité grosse maille (souvent mensuelle) à une pério
dicité plus fine (souvent la semaine voir la journée) ;
✓✓ d’un horizon long terme (en général un an) à un horizon court
terme (en général deux à trois fois le cycle complet de produc
tion : approvisionnement + fabrication + livraison).
Il faudra en conséquence définir les règles permettant d’éclater
le PIC.
1) Règles d’éclatement en produit et de détermination
des besoins en option :
Les éléments par famille de produit validés dans le PIC sont éclatés
par produits finis en fonction des pourcentages de répartition des
ventes, de même pour les options et les variantes.
190
En fonction des données commerciales, ventes exceptionnelles
d’une option ou d’une variante, effet de mode, promotion, évolution
de l’environnement certains ajustements peuvent s’avérer indispen
sables.
Le PDP devant comporter l’ensemble des articles indépendants,
les résultats obtenus après éclatement seront complétés des besoins
non traités pendant l’élaboration du PIC comme par exemple les
Savoirs
besoins SAV.
2) Règles d’éclatement des périodicités
Le passage d’une périodicité mensuelle pour le PIC à une périodicité
hebdomadaire pour le PDP nécessite de déterminer les règles de
répartition des besoins.
Cette répartition sera souvent dictée par le marché ou la relation
contractuelle avec le client :
✓✓ répartition linéaire.
✓✓ tout en première semaine.
✓✓ tout en dernière semaine.
✓✓ en pourcentage variable.
Cette répartition pourra être différente pour chaque famille de
Savoir-faire
produit.
Le tableau 9.9 montre comment passer du PIC au PDP en éclatant
les familles en références grâce à l’historique des consommations des
dernières années et en éclatant le mois en semaines.
Ceci nous donne donc un PDP prévisionnel comme le montre

le tableau 9.10.
Simulation de pré-équilibrage et ajustement pour obtenir

le PDP définitif
La demande de production issue du PIC prévisionnelle permettra de
réaliser les simulations nécessaires :
✓✓ charges main-d’œuvre,
✓✓ charges sur les ressources critiques,
pour anticiper sur les décisions d’équilibrage en fonction des ressources
Savoir-être
disponibles.
191
Tableau 9.9 n Processus de passage du PIC au PDP
DU PLANINDUS
DUPLAN TRIELETCOM
INDUSTRIEL ET RCIAL validé
MECOMMERCIAL validé HISTORIQUES SVENTE
HISTORIQUESDEDES S
VENTES
FAMILLE MIXEUR PA50000 FAMILLE MIXEUR
sa production
sept oct nov dec janv fev mars rouge vert blanc famille
M-3 M-2 M-1 M M+1 M+2 M+3 M+4 M+5 M+6
Rouge
PA51000 PA52000 PA53000 PA50000
Ventes prévisionnelles 190 335 258
Sept . 205 179 146 129 122 119 134 1 M-24 sept 45 29 41 115
Ventes réelles 185 328 264 2 M-23 oct 40 19 35 93
Ecart -2% -2% 2% 3 M-22 nov 29 8 19 56
Stock dispo : 115 66 66 96 40 35 36 71 4 M-21 dec 19 8 13 40
Productionprévisionnelle 156 178 176 73 117 120 170 5 M-20 janv 16 5 11 32

156 6 M-19 fev 13 3 11 27
7 M-18 mars 16 8 11 35
8 M-17 avril 27
Historique 11 19 56
REGLES
REGLEDE GESTIONDES
SDEGESTION ARTICLE
DES S
ARTICLES 9 M-16 mai 45 24 35 104
Client Stock de sécurité Cycle de production Règle de répartition Taille de lot Stock dispo 10 M-15 juin 72 51 61 184
sur 24 mois
1/4 (Appro +Fab +Liv) S1 S2 S3 S4 11 M-14 juil 107 85 96 288
MIXEUR 35 4 semaines 1/4 1/4 1/4 1/4 115 12 M-13 août 85
mini 69 83 237
rouge PA51000 NEXPOOL 15 b stricte 55 13 M-12 sept 56 35 45 136
vert PA52000 10 40 30 14 M-11 oct 45 24 35 104
blanc PA53000 10 40 30 15 M-10 nov 35 16 24 75
16 M-9 dec 27 11 19 56
17 M-8 janv 24 8 16 48
18 M-7 fev 21 11 15 47
19 M-6 mars 27 19 23 68
192
De la demande 20 M-5 avril 37 21 29 88
21 M-4 mai 56 35 45 136
mensuelle … 22 M-3 juin 72 52 61 185
23 M-2 juil 120 93 115 328
24 M-1 août 99 77 88 264
Le calcul du TRS
1132 721 946 2800

40% 26% 34%
156 x 1/4 x 40% 40%

AUPROGRAM
AU MEDIRECTE
PROGRAMME URDEPRODUCTION
DIRECTEUR proposé
DE PRODUCTION proposé
FAMILLE MIXEUR MIXEUR ROUGE PA 510000 lot = b stricte Stock sécurité = 15
M-1 sept oct nov

Ventes prévisionnelles 21
s 1, Sept . 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21
Stock disponible 55 49 44 38 32 26 21 15 9 3 -2 -8 -14
Productionprévisionnelle brute (issue duPIC validé) 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
Productionprévisionnelle nette 20 20 20 20 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
Production réelle 21 19 19 20 15
Ecart 5% -5% -5% 0% 0 0 0
À la demande
hebdomadaire !
Tableau 9.10 n Exemple de PDP prévisionnel
Programme directeur de production proposé NON LOTI et NON EQUILIBRE p1

FAMILLE MIXEUR Mixeur rouge PA 510000 lot = b stricte Stock sécurité = 15
M-1 sept oct nov
Production prévisionnelle brute (issue du PIC validé) 15 15 15 15 18 18 18 18 17 17 17 17
Production prévisionnelle nette 20 20 20 20 15 15 15 15 18 18 18 18 17 17 17 17
Écart 5% -5% -5% 0% 0 0 0
Mixeur vert PA 520000 lot = 40 Stock sécurité = 10
M-1 sept oct nov
193
Écart -10% 0% 0% 10% 0 0 0
Mixeur blanc PA 530000 lot = 40 Stock sécurité = 10
M-1 sept oct nov
Écart -5% 0% 0% -5% 0 0 0
Savoir-être Savoir-faire Savoirs

Le calcul du TRS
Ajustement et obtention du PDP définitif accepté par tous les

acteurs, constituant l’entrée du calcul des besoins.
Lotissement du PDP
Le PIC ayant été « équilibré », il faut en faire de même avec le
PDP. Mais l’éclatement temporel du mois à la semaine ne tient pas
compte d’un paramètre important, le lot de fabrication. La nécessité
de produire en lots « économiques » va conduire à travailler en deux
étapes, le lotissement et le rééquilibrage du PDP.
Calcul du lot économique, formule de Wilson
La formule de Wilson est un modèle de logique basé sur la consta
tation suivante : plus on produit de grandes séries et plus les stocks
inutilisés immédiatement augmentent. Par ailleurs, plus on fait
de petites séries et plus les changements de séries et les actions de
gestion, ordres de fabrication et saisies de suivi augmentent. Les
grandes séries occasionnent un coût de « possession » élevé (surfaces
de magasins, coût des matériels et des salaires de magasinage, et des
frais financiers, frais d’assurance, etc.). Les petites séries occasion
nent un coût de « lancement » élevé, (heures de changement de
séries, coûts d’ordonnancement, frais logistiques, etc…).
Puisque ces deux coûts existent, l’idée de Wilson est de recher
cher la quantité de série qui optimise ces deux coûts, c’est-à-dire la
quantité « économique » qui minimise la somme de ces deux valeurs,
le coût de possession et le coût de lancement.
La figure 9.8 montre les courbes des coûts annuels de possession
et de lancement pour différentes quantités de séries.
Il est facile de voir que le minimum de la somme des coûts se
trouve à l’intersection des deux courbes, ici la quantité économique
vaut 40.
La formule de Wilson est basée sur le calcul de l’intersection des
deux courbes, la courbe du coût de lancement annuel Cl et celle du
coût de possession annuel Cp.
194
Figure 9.8 n Calcul de la quantité économique de lancement
de commande par la formule de Wilson
12 000
Coût de lancement annuel

10 000 40 Coût de possession annuel
Coût total annuel
Qt économique de commande
8 000
Savoirs
Euros
6 000
Cl Cp
4 000
2 000
0
0 20 40 60 80 100 120
Qt lancée
Pour un produit donné, ici le mixeur de couleur verte :

Si C est le coût unitaire de lancement, ici nous considérerons une
Savoir-faire
valeur de 120 _.
Si N est le nombre de lancements réalisés en une année, on peut
dire que N est égal au rapport entre la quantité annuelle Qa réalisée,
ici 618 mixeurs verts, et la quantité lancée Ql à chaque fois.
D’où Cl = C ¥ N = C ¥ Qa / Ql ; Cl = coût de lancement annuel

Si Pu est le coût de revient du produit, ici nous considérerons
une valeur de 366 _, que Ta est le taux de possession que nous pren
drons à 25 % de la valeur annuelle du stock. Cette valeur annuelle
moyenne en stock vaut Pu ¥ Quantité annuelle moyenne en stock
de mixeurs verts. Cette quantité annuelle moyenne s’approxime par
la quantité de lancement / 2. En effet Ql mixeurs seront fabriqués en
une fois et vendus ensuite en plusieurs fois. La quantité moyenne en
stock se situe entre le maximum Ql et le minimum 0, soit Ql / 2.
Savoir-être
195
Tableau 9.11 n Exemple de PDP loti
sa production
Validation du programme directeur de production p1

FAMILLE MIXEUR Mixeur rouge PA 510000 lot = b stricte Stock sécurité 15
Remettre Lotir Optimiser M-1 sept oct nov

à zéro le PDP S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Production prévisionnelle brute 15 15 15 15 18 18 18 18 17 17 17 17
Écart 5% -5% -5% 0% 0 0 0
Mixeur vert PA 520000 lot = 40 Stock sécurité 10
196
M-1 sept oct nov
Le calcul du TRS
Production prévisionnelle nette 10 10 10 10 40 40 40 40
Écart -10% 0% 0% 10% 0 36 32
Mixeur blanc PA 530000 lot = 40 Stock sécurité 10
M-1 sept oct nov

Production prévisionnelle nette 20 20 20 20 40 40 40 40 40
Écart -5% 0% 0% -5% 28 8 32

D’où Cp = Ta ¥ Valeur annuelle moyenne en stock de mixeurs
verts = Ta ¥ Pu ¥ Ql / 2 ; Cp = coût de possession annuel.
Nous avons donc Cl = C ¥ Qa / Ql et Cp = Ta ¥ Pu ¥ Ql / 2.
La quantité économique de lancement Qe est la valeur de Ql
pour laquelle le coût de lancement annuel Cl est égal au coût de
possession annuel Cp donc Cl = Cp, ce qui donne :
C ¥ Qa / Qe = Ta ¥ Pu ¥ Qe / 2
Savoirs
Qe = Racine ((2 ¥ C ¥ Qa) / (Ta ¥ Pu))
L’application numérique donne
Qe = Racine ((2 ¥ 120 ¥ 618) / (0,25 ¥ 366)) = 40
Ayant calculé la quantité économique de lancement, il faut lotir
le PDP, c’est-à-dire, pour le mixeur vert par exemple, lancer un de
lot de quarante au lieu de quatre lots de dix.
Une fois loti, le PDP doit être équilibré, exactement comme le
PIC en comparant, mais cette fois-ci sur une période plus courte (ici
trois mois), les charges et la capacité de l’usine peinture (figure 9.9).
Figure 9.9 n Graphique permettant de vérifier la faisabilité
Savoir-faire
Capacité hebdomadaire Charges totales
maximale de l’usine peinture résultant du PDP
Peinture
200
150 Capa
PB
100
PP
PA
50
Total
0
sept oct nov
Charges par produit

Savoir-être
résultant du PDP
Source : Ces éléments sont extraits du jeu pédagogique Electromnium de la Cegos
197
Le calcul du TRS
Pour réaliser cette simulation et les ajustements qui en résultent,

il sera utilisé :
✓✓ soit les macros nomenclatures et les macros gammes ;
✓✓ soit les nomenclatures et les gammes complètes.
L’objectif est de faire les différentes simulations en temps réel, ce
sera la complexité des nomenclatures et des gammes et les temps de
calcul qui en résultent qui détermineront les choix.
L’observation du graphique ci-dessus montre plusieurs surcharges
dues évidemment au lancement des lots de 40. Investir dans une
période si courte est hors de question, il reste donc deux solutions :
le lissage ou une autre possibilité, réduire la taille des lots (en utili
sant la méthode Smed).
☞☞Chapitre 10
Réduction de la taille des lots et quantité économique

Comme nous l’avons vu plus haut, si nous réduisons les tailles de
lots, nous allons augmenter le nombre de changements de série
et les actions de gestion, donc nous ne serons plus en « quantité
économique ». Il faut donc recalculer la formule de Wilson, mais
avec une diminution importante du coût de lancement Cl. En effet,
grâce au Smed dont le but est de diminuer drastiquement le temps de
changement de série, le coût de lancement peut être réduit comme le
montre le calcul suivant :
Supposons que le coût des changements de série dans le coût total
de lancement soit de 75 %, ce qui est plutôt raisonnable, supposons
par ailleurs qu’une action Smed divise le temps de changement de
série par 3, ce qui est raisonnable aussi. Le Cl sera donc réduit de
120 à 60 !
Refaisons le calcul de la quantité économique avec cette nouvelle
valeur pour Cl :
Qe = Racine ((2 ¥ 60 ¥ 618) / (0,25 ¥ 366))
= 28 au lieu de 40 !
☞☞Tableau 9.12
198
Tableau 9.12 n Exemple de PDP avec réduction des lots

Validation du programme directeur de production p1
FAMILLE MIXEUR Mixeur rouge PA 510000 lot = b stricte
Remettre Lotir Optimiser M-1 sept oct nov
le PDP S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
21 21 21 21 18 18 18 18 15 15 15 15
55 49 44 38 32 32 32 32 32 34 36 39 41
15 15 15 15 18 18 18 18 17 17 17 17
20 20 20 20 15 15 15 15 18 18 18 18 17 17 17 17
21 19 19 20
5% -5% -5% 0% 0 0 0
Mixeur vert PA 520000 lot = 40 → 28
M-1 sept oct nov
13 13 13 13 12 12 12 12 9 9 9 9
199
10 10 10 10 11 11 11 11 11 11 11 11
Production prévisionnelle nette 10 10 10 10 28 28 28 28 28
9 10 10 11
-10% 0% 0% 10% 16 28 12
Mixeur blanc PA 530000 lot = 40 → 28
M-1 sept oct nov
17 17 17 17 15 15 15 15 12 12 12 12
13 13 13 13 15 15 15 15 14 14 14 14
20 20 20 20 28 28 28 28 28 28
19 20 20 19
-5% 0% 0% -5% 4 0 0

Le calcul du TRS
Il faut ensuite vérifier que l’équilibrage est ainsi obtenu grâce à

la réduction de la taille des lots, le lissage des charges est bien plus
facile et les coûts de possession diminuent.
Figure 9.10 n Exemple de graphique après réduction de la taille

des lots et lissage
Peinture
140
120
100
80 Capa
PB
60
PP
40
PA
20 Total
0
sept oct nov
(Mixeurs : PA ; Batteurs : PP ; Couteaux : PB) (Mixeurs : PA ; Batteurs : PP ; Couteaux : PB)
Phase 4 : faire vivre le plan directeur de production

Après obtention du PDP définitif, le calcul des besoins pourra être
lancé.
Si l’ensemble des étapes précédentes a été respecté, les anticipa
tions et les ajustements effectués doivent garantir un plan de fabri
cation et un plan d’approvisionnement réaliste.
Les ordres de fabrication et les ordres d’approvisionnements
seront lancés pour réalisation.
La remontée quotidienne des informations permettra la mise en
œuvre des actions correctives en fonction des aléas rencontrés.
Une remise à niveau du PDP sera réalisée de manière hebdo
madaire pour permettre de reprendre le PIC avec une fréquence
mensuelle.
200
Définir le plan de fabrication, utilisation du Gantt
Revenons à notre société sous-traitante de l’électroménager.
Exemple
Le PIC et le PDP ont été proposés, équilibrés et validés, il s’agit
maintenant de mettre les produits en fabrication pour la semaine
prochaine. Les données issues du PDP pour la première semaine
Savoirs
d’octobre sont de dix-huit mixeurs rouges, huit batteurs jaunes
et huit couteaux électriques bleus qui doivent donc être réalisés
en 40 heures, nous sommes dans une semaine ARTT haute, en
journée normale, dans trois usines : injection (deux lignes) ; pein-
ture (une seule ligne) ; montage (deux lignes). Les données tech-
niques sont les suivantes (tableau 9.13).
Tableau 9.13 n Données techniques de nomenclature, de gamme

et d’objectifs pour produire 18 mixeurs rouges,
8 batteurs jaunes et 8 couteaux électriques bleus
Données techniques
Stock
Production
Heures Heures Stock en entrée objectif en
objectif en
jours de chan- réalisation en début de entrée en
sortie en fin
heures gement unitaire semaine fin de
de semaine
Savoir-faire
de série semaine
Ligne 1
Mixeur 1 2 4 4 18
Ligne 2
1 2 4 4 18
Ligne 1
Batteur 1 2
0 0 8
Ligne 2
1 2
Ligne 1
Couteau 1 2
0 0 8
Ligne 2
1 2
Corps
1 : peint 12 12 18
mixeur
2 en même
Accessoire
temps 0 0 18
mixeur Une seule
Corps ligne
2 1 6 6 8
batteur
Corps
2 1 0 0 8
couteau
Corps Ligne 1
Savoir-être
4 1
18
Ligne 2
4 1
mixeur
Ligne 1
4 1
18
Ligne 2
mixeur
4
201
1
couverture du stock en entrée
Corps Ligne 1 de 2 semaines environ
4 1
8
Ligne 2
4 1
batteur
Corps Ligne 1
4 1
8
Ligne 2
0 0 8
Ligne 2
1 2
Ligne 1
Couteau 1 2
0 0 8
Ligne 2
1 2
9 • Organiser et piloter Corps Planifier sa production

sa production mixeur Les documents
2
1 : peint
enclés
12
même(référentiels)…
12 18
Accessoire
mixeur
Le dossier
Une seule
d’organisation
temps 0 de production…
0 18
Corps Le tableau
ligne
2
de compétence
1 6 6 8
batteur Le calcul du TRS
Corps
couteau
Le tableau2 de bord 1 du responsable
0 de production
0 8
Corps Ligne 1
4 1
18
Ligne 2
4 1
mixeur
Ligne 1
4 1
18
Ligne 2
4 1
mixeur couverture du stock en entrée
Corps Ligne 1 de 2 semaines environ
4 1
8
Ligne 2
4 1
batteur
Corps Ligne 1
4 1
8
Ligne 2
4 1
couteau
On peut remarquer que chaque usine – injection, peinture et

montage – a un objectif de stock en entrée en fin de semaine iden
tique à celui du début de semaine. Ceci veut dire que chacune doit
en fait produire : dix-huit éléments (corps injecté, corps peint, corps
assemblé) pour les mixeurs rouges, huit éléments pour les batteurs
jaunes et huit éléments pour les couteaux électriques bleus.
Le planning de Gantt vient donc à notre aide pour faciliter la
planification précise des fabrications. Il faut tenir compte des stocks
en début de semaine dans chaque usine, de l’objectif final de produits
assemblés, mais aussi des « contraintes » de chaque usine.
En effet, comme le montre le tableau 9.14 suivant, les ateliers
n’ont pas la même capacité ; il apparaît notamment que la peinture
est le goulot d’étranglement de ce processus.
* Chapitre 10
Ce planning de Gantt est un véritable outil de calcul des besoins
en groupe. En effet, il est visible que la peinture n’a aucune flexibi
lité, car toutes ses heures sont utilisées ; par ailleurs, on est obligé de
commencer par peindre les corps de batteurs jaunes, car c’est tout ce
dont on dispose en stock. En outre, la longueur des changements de
série – deux heures – oblige à réaliser ses séries de couleur en continu,
ce qui impose pratiquement la planification « jaune (batteurs)/bleu
(couteaux)/rouge (mixeurs) », car pour l’instant elle n’a pas en stock
l’accessoire rouge à injecter.
202
Tableau 9.14 n Planning de Gantt des fabrications de la semaine

PLANNING/OUTIL POUR LE CALCUL DES BESOINS EN GROUPE
jours LUNDI MARDI MERCREDI JEUDI VENDREDI

heures 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
USINE MONTAGE
Mixeur Ligne 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1
Ligne 2
1 1 1 1 1 1 1 1 1
Batteur Ligne 1
1 1 1 1
Ligne 2
1 1 1 1
Couteau Ligne 1
1 1 1 1
Ligne 2
1 1 1 1
USINE PEINTURE
Corps
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
mixeur
Accessoire
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
mixeur Une seule
Corps ligne
203
1 1 1 1 1 1 1 1
batteur
Corps
1 1 1 1 1 1 1 1
couteau
USINE INJECTION
Corps Ligne 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Ligne 2
mixeur
Accessoire Ligne 1
Ligne 2
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
mixeur
Corps Ligne 1
1 1 1 1 1 1 1 1
Ligne 2
batteur
Corps Ligne 1
Ligne 2
1 1 1 1 1 1 1 1
couteau

Tableau 9.15 n Planning de Gantt ajusté par le suivi des fabrications de la semaine
sa production
PLANNING/OUTIL POUR LE CALCUL DES BESOINS EN GROUPE
jours LUNDI MARDI MERCREDI JEUDI VENDREDI

heures 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
USINE MONTAGE
Mixeur Ligne 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1
Ligne 2
1 1 1 1 1 1 1 1 1
Batteur Ligne 1
1 1 1 1
Ligne 2
1 1 1 1
Couteau Ligne 1
1 1 1 1
Ligne 2
0 0 1 1 1 1
204
US INE P E INT URE
Corps
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
mixeur
Le calcul du TRS
Accessoire
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
mixeur Une seule
Corps ligne
1 0 1 1 1 1 1 1 1
batteur
Corps
1 0 1 1 1 1 1 1 1
couteau
USINE INJE CTION

Corps Ligne 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Ligne 2
mixeur
Accessoire Ligne 1
Ligne 2
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
mixeur
Corps Ligne 1
1 1 1 1 1 1 1 1
Ligne 2
batteur
Corps Ligne 1
Ligne 2
1 1 1 1 1 1 1 1
couteau
En conséquence, les deux autres usines – en amont l’injection,
beaucoup plus flexible et capacitaire avec ses deux lignes – devront
s’adapter au besoin du goulot peinture. De même, le montage,
pourtant plus près du client, avec deux lignes, devra lui aussi s’ali
gner en faisant fonctionner ses deux lignes selon une planification
« batteurs-couteaux-mixeurs », sauf les premières heures ou l’usine
écoulera son stock de « mixeurs rouges ».
Savoirs
Ce document va également servir à « suivre » de près la fabrication,
et à ajuster les fabrications. Il permet régulièrement de confronter les
états de production des trois usines. Le tableau 9.16 suivant montre un
ajustement dès le deuxième jour, suite à des aléas en peinture.
Une heure ayant été perdue en peinture, en heure 4, un corps
de batteur est manquant, il a fallu planifier un corps de batteur
supplémentaire en peinture en heure 11 et donc décaler toute la
planification en peinture. Une autre heure ayant de même été
perdue en heure 15, il a fallu replanifier un corps de couteau en
heure 22. La peinture livrant le montage toutes les deux heures, il a
donc été impossible de réaliser le premier couteau sur la deuxième ligne
de montage. Deux heures donc perdues pour le montage, les heures
16 et 17. Heureusement, la surcapacité du montage permet de plani
Savoir-faire
fier le couteau manquant en heures 24 et 25. Le décalage en pein
ture empêchera de reconstituer complètement le stock de mixeurs
en entrée du montage, mais le client, lui sera servi !
Récapitulatif des étapes pour construire le PIC

et/ou le PDP et piloter la production

La figure 9.11 montre les différentes étapes que nous avons franchies
pour piloter notre production en passant du long terme au court
terme, de la prévision à la réalisation.
Constituer l’équipe PIC/PDP
La réalisation du PIC/PDP doit permettre la coordination de l’en
semble des fonctions de l’entreprise, en permettant le passage des
prévisions de vente (par produit, par secteurs, par marchés) en un
Savoir-être
programme réalisable par la production et en confirmant avec la

fonction commerciale que ce programme lui permettra d’atteindre
ses objectifs.
205
Le calcul du TRS
Figure 9.11 n Les étapes de pilotage, PIC (faisabilité) – PDP (équilibrage) –

Lancement et suivi
Les étapes pour construire le
PIC et / ou le PDP
Ré unir les informations

préalables, prévisions clients
+ historiques des ventes
PRÉALABLE
Réunir les données « statiques »
gammes, nomenclatures, cycles,
capacités, ressources critiques,
Du Définir macro – gammes
et macro - nomenclatures
L De
O
N
la
G Consolider
ÉLABORER la prévision
P
LE R
T
É
E
PIC V
R
Fréquence Élaborer le PIC I
M 1re simulation
mensuelle (Plan Industriel et S
E pour Faisabilité I
Commercial)
O
N
Au
Définir les règles

PASSER Pour passer du PIC au PDP
À
DU PIC
C
O AU
U Élaborer le PDP
Fréquence
R 2e simulation
PDP hebdo (Programme Directeur la
T pour pré-
de Production) équilibrage
R
É
A
T
L
E
I
R
Calcul des besoins S
M A
E
T
FAIRE VIVRE I
O
N
Lancement et suivi
LE PDP
Fréquence
quotidienne
Analyse des
écarts
Source : Cegos
206
Cela implique l’obtention d’un consensus sur les compromis
à faire pour rendre conciliables les ressources de production, les
ressources financières, les objectifs commerciaux et les objectifs
stratégiques de l’entreprise. Le PIC/PDP est un « contrat » négocié
et non imposé dans un rapport de force.
Dès lors, il apparaît indispensable de constituer un dispositif à
plusieurs étages :
Savoirs
✓✓ Réunion PIC mensuelle : réactualisation du PIC en tenant compte
des réalités de production, de l’évolution du marché et des
commandes. Cette réactualisation sera établie sur un horizon
long terme glissant avec la participation des acteurs suivants ou
de leurs représentants :
• direction générale,
• commercial,
• financier,
• production,
• ordonnancement,
• achats.
✓✓ Réunion PDP hebdomadaire : mise à jour du PDP en fonction
des quantités réellement produite et mise en œuvre des actions
Savoir-faire
correctives en cas de dérives. Les participants seront :
• production,
• ordonnancement,
• commerciaux,
• achats.
✓✓ Réunion quotidienne : mise à jour des plannings en fonction des

aléas rencontrés prise de décisions se recaler par rapport aux besoins.
Cette réunion fait appel à un nombre limité de participant :
• production,
• ordonnancement.
Savoir-être
207
Le calcul du TRS
CC Les documents clés (référentiels)

pour garantir les résultats QCDSE
Principes clés
•• Pour garantir des résultats QCDSE, la production doit formaliser

un certain nombre d’éléments clés qui permettront d’assurer la
répétitivité des opérations.
•• En plus des procédures qui décrivent les règles d’organisation
de l’entreprise au sens large, les documents clés incluent
les nomenclatures, les gammes de production, les modes
opératoires.
Quelques mots de vocabulaire

La gestion de production impose de définir au sein des équipes un
certain nombre de termes qui vont servir de base à cette gestion.
Le produit fini est celui vendu au client. Il peut être une pièce
unique (barre d’acier) ou composé de nombreuses pièces élémen
taires (composants).
Le produit est fabriqué à l’aide de matières et fournitures en
provenance des fournisseurs. Si la matière est transformée lors de la
production, la fourniture sera utilisée sans transformation (comme
un écrou).
Le produit semi-fini est stockable dans l’état. Il n’est pas dû à
une interruption de fabrication.
Un article repère dans une production le produit fini, semi-
ouvré mais aussi toutes matières et fournitures achetées.
Le lot est une quantité définie de produits provenant d’une
production homogène.
208
Décrire un article
Les articles vont être décrits. Ce travail va consister à attribuer à
chaque article :
✓✓ un code ;
 une désignation ;
 un descriptif de l’article ;
 éventuellement, des renseignements sur les conditions de stoc
Savoirs
kage.
La nomenclature, elle, va permettre de lister tous les composants
dont est constitué l’article. Cette nomenclature décompose en fait
le produit.
Les nomenclatures
La nomenclature de fabrication va donc partir du produit fini et
décrire les sous-éléments qui le composent de manière logique : du
plus général (produit fini) au particulier (pièce élémentaire).
On y ajoutera le nombre de pièces utilisées pour monter un sous-
ensemble.
La figure 9.12 montre un exemple de nomenclature.
Savoir-faire
Figure 9.12 n Nomenclature, du produit fini aux pièces
élémentaires
Table Éco
432 725
x1 x4 x4 x 12
Plateau Pied Support Pied Vis

204 301 208 409 327 602 350 002
x 0,96 x1 x 4,2 x1 x1
Stratifié Panneau Chant Tube Embout plastique

525 968 305 428 315 404 387 436 306 488
x 0,96
Savoir-être
Aggloméré
302 006
209
Le calcul du TRS
Les gammes de fabrication

La gamme de fabrication décrit de manière chronologique l’en
semble des opérations nécessaires pour élaborer le produit.
Cette gamme comprendra en particulier :
• la désignation de l’article ;
• la liste des opérations et leur dénomination ;
• le temps affecté à chaque opération (celui du réglage et celui
de fabrication).
Les instructions de travail

Ces documents sont complémentaires des gammes, elles expliquent
comment sera réalisée une opération, et listent les outils nécessaires.
Cette consigne peut être complétée du descriptif des contrôles à
effectuer ainsi que des consignes de sécurité et environnementales
inhérentes au poste.
CC Le dossier d’organisation de production

(DOP) au poste de travail
Principes clés
•• La production a besoin d’un référentiel avec lequel se comparer

en cas de problème.
•• Les méthodes se doivent de fournir un dossier décrivant les
« conditions » d’obtention de la performance, QCDS aux
différents niveaux de cadence prévus.
•• Ce document a pour but de rendre les opérateurs autonomes sur
leur poste de travail, il doit être fait pour eux et avec leur concours.
•• C’est un document qui fait partie de l’outillage du poste de
travail ; en ce sens, il doit être pratique, utile et contenir une
information juste.
210
Les documents indispensables sur le poste de travail sont ceux qui
sont définis par les producteurs eux-mêmes comme « utiles chaque
jour ». Ils doivent être rédigés sous une forme standardisée facilitant
la formation et la polyvalence d’un poste de travail à l’autre.
Le dossier d’organisation de production est disponible sur chaque
poste de travail, écrit dans le langage de l’utilisateur, avec le juste
niveau d’information nécessaire à son travail.
Savoirs
Ce document est à la fois :
✓✓ une référence, car il décrit les conditions de volume, d’organisa
tion de logistique d’environnement et de méthodes sur lesquelles
ajuster sa production ;
✓✓ un guide, car quelque soit l’expérience de l’utilisateur, débutant
ou confirmé, il y trouvera quoi faire et avec qui, notamment dans
toutes les situations d’interface, trop souvent laissées à la seule
appréciation du titulaire du poste ;
✓✓ un résultat, car la performance obtenue sera le résultat de l’appli
cation de toutes les recommandations du DOP ;
✓✓ un script, ce n’est pas une photographie à un moment donné de
ce qui se passe en production mais le vrai scénario voulu par
l’ensemble des acteurs à « jouer » chaque jour par la production ;
Savoir-faire
✓✓ un contrat, signé par tous, somme du travail commun, qui engage
la production, les méthodes, la maintenance et la qualité ;
✓✓ un consensus, car les intérêts de chacun doivent être ajustés à l’in
térêt commun, ou l’on peut sacrifier un intérêt local au profit du
résultat global ;
✓✓ un format, car sa structure, identique quel que soit le poste de travail,
permet de retrouver les mêmes informations au même endroit.
En résumé
Le dossier d’organisation de production aide à mettre en
place et à maintenir dans le temps les conditions d’obtention
des résultats QCDS. En cela, il est le support écrit de la
production équilibrée©.
Savoir-être
211
Le calcul du TRS
Figure 9.13 n Caractéristiques du dossier d’organisation

de la production DOP
Une référence
Un format Un guide
DOP
Un résultat
Un consensus
Quoi
Quoi ?? Le juste
Qui
Qui fait Un
fait contrat
quoi
quoi ?? nécessaire
Combien
Combien et et quand
quand ?? 0. INTRODUCTION
0.1. Sommaire
Avec
Avec quoi
Société : ABCD
quoiLeet où
où ?? doit être SIGNE par tous
etD.O.P
0.2. Liste de diffusion
0.3. Gestion du DOP
Comment
Comment ??
1. PRODUIT
1.1. Objet et domaine d'application
1.2. Documents associés
1.3. Glossaire
1.4. Niveau d'application
Dossier d’ ACTIVITE
XXXXXXX
Organisation de la 2. ORGANISATION
2.1. Organisation, fonctions et responsabilités
Production
2.2. Horaires et Allocations
2.3. Sécurité
2.4. Indicateurs et Communication
2.5. Procédures de traitement des anomalies
Secteur : AAAAA
C'est un contrat
3. LOGISTIQUE
3.1. Planification
3.2. Approvisionnement des composants
validé par tous

3.3. Approvisionnement des consommables
3.4. Conditionnements
Remis à M___________ Le DOP 4. ENVIRONNEMENT

4.1.
4.2.
4.3.
Implantation
Equipements et outils
Zones d'échange
4.4. Maintenance
Lu et approuvé le
1
____________________ 5. METHODES
5.1. Déroulement du processus
Signature : 5.2. Qualité contrôle
5.3. Mode opératoire
2
5.4. Evaluation des temps
6. AUTO EVALUATION 3
Implémentation 4
progressive possible par

activités et chapitres
Le contenu du DOP est normalisé, à la fois pour ne rien oublier

et aussi pour faciliter l’accès à la même information sur tout poste de
travail. Ceci facilite la polyvalence, la formation et l’autonomie sur le
poste de travail. Les méthodes et la fabrication travaillent ensemble
pour rédiger ce véritable scénario, référentiel du fonctionnement de
la production et de sa performance.
212
On retrouvera systématiquement un chapitre Introduction permet
tant d’intégrer le DOP dans le système qualité et plus globalement le
système qualité-santé-sécurité-environnement, un chapitre Produit
répondant à la question « De quoi s’agit-il ? Quelles sont les spéci
fications cibles ? », un chapitre Organisation répondant à « Qui fait
quoi ? », un chapitre Logistique répondant à « Combien et quand ? »,
un chapitre Environnement de travail répondant à « Avec quoi
Savoirs
et où ? », enfin un chapitre Méthodes répondant bien sûr à la ques
tion « Comment ? ». Dans cette dernière partie, on inclut les modes
opératoires expliquant les bonnes pratiques à appliquer au regard des
risques qualité-santé-sécurité-environnement du poste de travail.
Tableau
ENTREPRISE Mode opératoire Version 3
Poste montage
Rédigé par : M. Florentin Le 23 mars 2014
Approuvée par : M. Sergio Le 25 mars 2014
Modification à l’origine de la version 3 : Ajout des consignes environnementales
1. Démarrage de l’opération
Vérifier les références des plans, appeler le responsable si nécessaire.
Vérifier les composants, leurs références et leur état (pastille verte), appeler le
Savoir-faire
responsable si nécessaire.
Vérifier l’état d’étalonnage de la balance.
2. En cours de montage
Respecter les consignes de montage.
Utiliser le gabarit pour éviter les erreurs de positionnement.
Le vissage se fait à l’aide de la clé dynanométrique.
Le poids de chaque produit est à vérifier à l’aide de la balance au poste de travail.

Identifier chaque produit fabriqué conforme avec une pastille verte.
3. Consignes Sécurité
Mettre les gants pour éviter les coupures.
En cas d’alerte, se reporter aux consignes affichées.
4. Consignes Environnement
Les pièces défectueuses sont à jeter dans la benne bleue.
Le nettoyage du poste se réalise avec un minimum d’eau.
C’est grâce à ce type de document référentiel que la production

trouve rapidement son « équilibre ». Il est sans cesse amélioré par les
acteurs de la fabrication et des méthodes. En cas de problèmes, on
Savoir-être
se remet dans les conditions du DOP. Si besoin, on modifie le DOP,

trouvant ainsi un « nouvel équilibre » plus performant encore.
213
Le calcul du TRS
En complément des documents clés abordés, nous allons

ci-après étudier le tableau de compétence qui assure l’affectation des
personnes compétentes au poste de travail.
CC Le tableau de compétence
Principes clés
•• La compétence ne se caractérise pas seulement par des

connaissances techniques.
•• Une compétence s’entretient ; si l’on ne pratique pas, on peut
perdre son niveau de compétence.
•• Le niveau le plus accompli de la compétence est la capacité à
former les autres.
Méthodologie
1. Établir par domaine (électricité, automatisme, etc.) et pour chaque niveau de
maintenance les connaissances nécessaires à la bonne exécution des tâch-
es.
Plus que des connaissances scolaires, on recherchera des éléments de savoir,
savoir-faire et savoir être qui tiendront compte des expériences acquises.
Ces éléments pourront être adaptés aux caractéristiques de chaque poste et
à leurs évolutions
2. Évaluer le niveau de connaissance de chaque opérateur, reconstituer son his
torique de formation et préciser ses attentes :
• Niveau 1 : connaît l’opération.
• Niveau 2 : sait faire s’il est encadré.
• Niveau 3 : peut faire seul et assume les critères QCDSE.
• Niveau 4 : sait former les autres.
3. Comparer le niveau de compétence des opérateurs à celui qui est nécessaire
pour atteindre le niveau de maintenance que l’on souhaite déléguer aux opé
rateurs.
4. Définir les besoins de formation qui en résultent pour chaque opérateur.
5. Constituer et planifier ces actions de formation après avoir identifié les forma
teurs potentiels internes.
214
Tableau 9.17 n Exemple de tableau des compétences
Synthèse des Atelier : Équipe :
besoins de formation responsable : date :
domaine connaIssance des organisation et

MÉTIER – TECHNIQUE connaIssance de base
équipements relationel
total
Dépannage
Hydraulique Mode de Suivi des Lecture - Lecture de Mise en ɶuvre
Electricité Mecanique Mathématique des
pneumatique fonctionnement dégradations Ecriture plan du préventif
équipements
Savoirs
nom Actuel Objectif Actuel Objectif Actuel Objectif Actuel Objectif Actuel Objectif Actuel Objectif Actuel Objectif Actuel Objectif Actuel Objectif Actuel Objectif Actuel Objectif
DUPONT 2 4 3 4 25 40
DURANT 1 2 3 4 20 36
MARTIN 2 4 3 4 25 40
X 2 4 3 4 22 35
Y 3 4 3 4 25 40
Z 2 4 2 4 30 45
Actuel 12 17 147
Savoir-faire
Objectif 22 24 236
1 → 1 à 2
Besoin à la
5 → 2 à 4
FORMATION
6 → 3 à 4
Ainsi, grâce à ce tableau, le responsable de production possède

une partie de son tableau de bord qui permet à la fois à chacun de se
situer par rapport à ses compétences actuelles et de celle des équipes,
mais aussi de comprendre les attentes de l’entreprise en matière de
compétences.
Après avoir étudié les modes de planification et d’ordonnance
ment, les documents clés à mettre en œuvre, abordons maintenant
le TRS indicateur clé qui aide le responsable de production à piloter
Savoir-être
son activité.
215
Le calcul du TRS
CC Le calcul du TRS
Principes clés
•• Le TRS (taux de rendement synthétique) est un indicateur de

base de la performance en production
•• Son succès dans l’industrie est sans doute lié à ce qu’il associe
naturellement la productivité d’une machine (taux de performance
et de disponibilité) ou d’un ensemble de machines avec la qualité
des produits (taux de qualité) réalisé sur ces machines. En résumé
à quoi servirait de réaliser plus de produits si ceux-ci doivent être
rebutés ou retouchés.
•• Le TRS est en fait un indicateur idéal de la « Production
équilibrée »©.
Le TRS et les indicateurs de performance

Le TRS, pour taux de rendement synthétique, est l’un des indi
cateurs de base de l’amélioration d’un équipement. Il associe à la
fois la qualité des produits réalisés par l’équipement, la disponibilité
de l’équipement et sa performance ; en ce sens, c’est un indicateur
« idéal » de la « production équilibrée »©.
Son principe, illustré par le tableau 9.19, est de mesurer, en
partant du temps d’ouverture de l’équipement, tous les temps non
productifs, qu’ils soient planifiés ou non, y compris les changements
de série, qu’ils soient importants ou non (micro-arrêts), y compris
les temps passés à réaliser des produits de mauvaise qualité.
nombre de pièces bonnes réalisées
TRS = TU =
TR nombre de pièces bonnes réalisables
D’autres indicateurs utilisés :
Disponibilité opérationnelle : Do  TF

TR
Taux de performance : Tp  TN

TF
216
 Taux de qualité : Tq  TU
TN
Nous avons donc aussi : TRS = Do × Tp × Tq
En résumé, le fait que le TRS soit le produit de Do × Tp × Tq en
fait un indicateur idéal de la « Production équilibrée »©.
Savoirs
Exemple de mesure de TRS
Activité d’embouteillage
Un carrousel d’embouteillage de bières fonctionne à une cadence
standard de 200 bouteilles par minute.
Les résultats de la production du jour sont :
––temps d’ouverture : 8 heures ;
––pause : 0,5 heure ;
––arrêt nettoyage fin de journée : 0,25 heure ;
––arrêt rupture de capsule : 0,25 heure ;
––arrêt bouteille coincée : 0,25 heure ;
––quantité produite : 80 000 ;
––défectueux : 500.
Savoir-faire
La première chose à faire est de séparer les arrêts
« programmés » des aléas.
Ici, la pause et l’arrêt nettoyage sont tous deux « programmés ».
Tableau 9.19 n Tableau des temps pour ce jour

Temps d’ouverture : TO = 8 heures

Temps requis (TO – arrêts programmés) : TR = 7,25 heures Arrêts
programmés
0,25 heure de
nettoyage de
fin de journée
0,5 heure de
pause
Temps de fonctionnement (TR – aléas) : Les aléas

TF = 6,75 heures 0,25 heure
de rupture de
capsule
Savoir-être
0,25 heure pour
bouteille coincée
217
Le calcul du TRS
Temps net : 80 000/(200 ¥ 60)

TN = 6,67 heures 80 000 / = 6,67h ; 0,08h de
(200x60) = 6,67h perte de cadence,
de micro-arrêt
Temps 500
utile : TUE bouteilles
= 6,63 heures rebutées/
200 ¥ 60 =
0,042h 
perdues
Temps d’ouverture TO 8h
Temps requis (-temps d’arrêts programmés TR 7,25 h
Temps de fonctionnement (- aléas) TF 6,75 h
Temps net TN 6,67 h
Temps utile TU 6,63 h
Taux de charge Tc = TR/TO 90,6 %

Disponibilité opérationelle Do = TF/TR 93,1 %
Taux de performance Tp=TN/TF 98,8 %
Taux de qualité Tq=TU/TN 99,4 %
Taux de rendement synthétique (productivité des moyens) TRS=TU/TR 91,4 %
Taux de rendement global (productivité de l’organisation industrielle) TRG=TU/TO 82,8 %
Nous pouvons remarquer que TRS = Do ¥ Tp ¥ Tq, ce qui en fait un indicateur « intelligent »
en effet, rien ne sert d’accélérer le carrousel si c’est pour faire plus de défectueux, et ralentir
le carrousel pour une meilleure qualité conduirait à diminuer le taux de performance.
Par ailleurs, seulement 1,3 % de perte de rendement est due à la perte de performance par
rapport au fonctionnement nominal du carrousel, 16,7 % due à la perte de disponibilité et
0,6 % à la non-qualité.
Dans cet exemple, la moitié de la perte de disponibilité est due à l’organisation où le non-
remplacement de l’opérateur pendant sa pause conduit à arrêter le carrousel.
Actions et résultats d’applications

L’amélioration du TRS passe par un certain nombre d’actions comme par exemple
(tableau 9.20).
218
Tableau 9.20
Actions (liste non exhaustive)
Taux de performance •• Auto maintenance.
•• SMED.
•• Mesure anti-pannes.
•• Maintenance préventive.
•• Poka-yoké (détrompeur).
•• …
Savoirs
Taux de disponibilité •• Ergonomie.
•• Simplification du travail.
•• Formation.
Taux de qualité •• Autocontrôle (SPC).

•• Assurance qualité.
•• Plan d’expérience.
•• …
Une mise en œuvre efficace de l’ensemble de ces points par :

••une chasse aux gaspis permanente ;
••un changement d’état d’esprit, ;
peut et doit permettre les gains suivants (tableau 9.21).
Tableau 9.21
Savoir-faire
Avant Après
Process continu 80 % 90 % à 98 %
Process discontinu 50 % à 60 % 80 % à 90 %

(peu diversifié)
Process discontinu 20 % à 50 % 50 % à 80 %
CC Le tableau de bord du responsable

de production
Principes clés
•• Un tableau de bord est d’abord un outil de communication et de

changement.
Savoir-être
•• Il doit contenir un jeu limité d’indicateurs et un plan d’action lié

aux écarts constatés sur chaque indicateur par rapport à une
valeur attendue.
219
Le calcul du TRS
Le tableau de bord du responsable…
•• Ce sont les leviers d’action dont on dispose qui détermine les

indicateurs, un indicateur par levier suffit.
•• Comme on change son comportement en fonction de la manière
dont on est mesuré, la mesure doit être cohérente avec le
changement que l’on veut impulser.
À quoi sert un tableau de bord

Un tableau de bord est un outil de communication, basé sur les
faits, dont le but est d’aider au pilotage d’une activité.
Comme le tableau de bord d’un véhicule, il ne sert à rien d’avoir
des informations qui ne permettent pas d’agir. Si on a un compte-
tours, c’est parce qu’on peut changer le rapport de la boîte de vitesse !
Conditions préalables à sa mise en œuvre

Le meilleur des tableaux de bord ne remplacera pas la clarté dans
les objectifs du responsable de production et la mise en œuvre d’un
certain nombre de conditions préalables. Ces conditions sont résu
mées dans le tableau 9.22.
Tableau 9.22 n Avant toute communication
Avant d’afficher Il faut créer le besoin

Des indicateurs de performance. Fixer des objectifs de progrès.
Une documentation technique. Installer les conditions d’autonomie.
Un planning. Préciser les responsabilités et les principes

de planification.
Les activités de l’atelier. Organiser une journée portes ouvertes

(par exemple).
Des déclarations d’intention. Obtenir quotidiennement le respect de

règles simples.
Gommer l’autoritarisme hiérarchique.
220
Le principe de respect de l’individu. Balayer l’atelier.
Le principe de la primauté de la Ne pas faire passer le productivisme
qualité. d’abord.
La Charte, le projet d’entreprise. Afficher un planning d’entretien respecté.
Quels indicateurs clés ?

Tout d’abord, il s’agit de distinguer les différents tableaux de bord en
Savoirs
production. On distinguera :
✓✓ le tableau de bord de production reporting adressé au direc
teur : il regroupe les indicateurs synthétiques de performance
QCDS.
☞☞Chapitre 4
✓✓ et les tableaux incluant en plus les indicateurs de surveillance, de

pilotage, qui permettent de suivre toutes les activités de production.
Enfin, par atelier, par ligne, chaque entité de production dispo
sera de ces propres indicateu rs QCDS. On n’oubliera pas de faire
ressortir les indicateurs liés aux objectifs de progrès assignés
annuellement à la production.
Savoir-faire
Comment afficher les résultats ? 
Figure 9.13 n Automaintenance et son impact sur l’évolution globale
des pannes
Savoir-être
221
Le calcul du TRS
Figure 9.14 n Évolution de la répartition par cause de panne
On privilégiera pour les tableaux de bord affichés en production et

destinés au personnel les indicateurs mis en forme en visuel, avec des
commentaires bien ciblés. 
222
Figure 9.15 n La satisfaction du client
Bonne : Qualité
Bon : Délai
Bonne
Bonne::Quantité
Qualité
Nb de Commande livrée Bon : Délai
Taux de satisfaction =
Nbre de Commande total Bonne : Quantité
Nb de Commande livrée
Taux de satisfaction =
Nbre de Commande total
Savoirs
Figure 9.16
Nbn La satisfaction du client
RETARD Nb RETOUR Nb dʼERREUR de QUANTITÉ
Nb RETARD Nb RETOUR Nb dʼERREUR de QUANTITÉ
Savoir-faire
Kanban Cartes de contrôle Formation
Les cartes de contrôle mise
Mise en place efficace formation démarrée

du Kanban en œuvre en semaine 9 semaine 7
ont permis dʼaméliorer
en semaine 5
Kanban Cartes de contrôle à poursuivre
Formation
les résultats
Mise en place efficace Les cartes de contrôle mise formation démarrée
du Kanban en œuvre en semaine 9 semaine 7
en semaine 5 ont permis dʼaméliorer à poursuivre
les résultats
   
Savoir-être
223
Le calcul du TRS
Figure 9.17 n Répartition de la non-satisfaction
(depuis la semaine1)
Quantité
Retour Retard
être efficace dans l’organisation et le pilotage de sa pro-

duction, c’est mettre en œuvre méthodiquement des outils
adaptés à son métier, qui assureront des prévisions au
plus juste et permettront de préparer et de réaliser les
activités. Lissage, adaptation, validation, anticipation,
visualisation sont au programme de cette tâche… être
proactif et suivre au quotidien : deux clés de la réus-
site !
224
Savoirs
Chapitre 10
Respecter et réduire
ses délais
Savoir-faire
◆◆ Comment étudier ses flux en repérant les zones sans valeur
ajoutée pour améliorer les délais (value stream mapping) ?
◆◆ Comment identifier les goulots d’étranglement et les maîtriser
pour respecter les délais ?
◆◆ Comment le Smed et le Recor conduisent-ils à optimiser les
délais (fluidité et réactivité) ?
◆◆ Comment mesurer les temps de production, pour fiabiliser
les délais ?
Savoir-être
225
10 • Respecter et réduire ses Étudier les flux et repérer les zones…
délais Identifier les goulots d’étranglements
Comment le Smed et le Recor conduisent…
Mesurer et fiabiliser les temps
CC Étudier les flux et repérer les zones

sans valeur ajoutée
Principes clés
•• Le value stream mapping et le graphique d’opération complètent

la cartographie des flux. Ils vont reprendre et quantifier les temps
des différentes opérations des processus de fabrication pour
nous aider à améliorer les délais globaux de production.
•• Ils permettent de séparer les opérations de production à valeur
ajoutée, des opérations d’attente, de transfert, de production
pure, et de contrôle, qu’il faudra optimiser.
Le graphique d’opération : élément de base

du value stream mapping
Une fois le flux repéré, nous allons faire la chasse impitoyable aux
opérations sans valeur ajoutée qui augmentent inutilement les temps
de réalisations.
Nous allons utiliser ici le value stream mapping (VSM), outil basé
sur la question suivante :
✓✓ Quelles sont les opérations qui créent réellement de la valeur aux
yeux d’un client ? On se demande alors pour chaque opération, si
le client est prêt à « l’acheter » ou si elle représente un coût inutile
(gaspillage).
✓✓ Cette question en induit une deuxième essentielle : Qui est le
client ? Par exemple, dans un processus industriel : le poste, l’ate
lier ou le service suivant, lorsqu’on parle de supply chain, le client
est le maillon suivant, pour un grossiste, c’est le détaillant et pour
un détaillant, le client est le consommateur. Pour aller plus loin,
on peut également se poser la question de qui est le client final. Si
je connais les clients de mon client, n’ai-je pas encore plus d’in
formations sur ce qui a réellement de la valeur pour lui ?
226
Suite à cette analyse, il est élaboré un plan d’actions court et
moyen termes pour réduire/éliminer les non-valeurs ajoutées et créer
les conditions d’une organisation au plus juste (Lean).
Le VSM est une méthode simple, participative et très efficace.
Elle comporte quatre étapes.
1. Décrire l’état actuel : construire le graphique des
Savoirs
opérations
Il s’agit de décrire l’état actuel :
✓✓ définir le périmètre de l’étude (quel produit ? pour quels clients ?)
et le groupe de travail (concerné – disponible – habilité) ;
✓✓ faire la liste des opérations dans le sens du processus (début – fin)
en fonction du périmètre préalable défini ;
✓✓ pour chaque opération, définir le type (opération à valeur ajou
tée1, transport, attente/stock, contrôle), la durée, (distance), et le
quoi/qui/ou/quand/comment ;
✓✓ faire le bilan complet par type.
Il convient dans cette phase de :
✓✓ observer : aller sur le terrain, voir et comprendre les enchaîne
Savoir-faire
ments de tâches ;
✓✓ décrire : documenter ce qui est et non pas ce que les procédures
disent comment cela devrait être ;
✓✓ mesurer : rendre objectives les observations et descriptions ;
✓✓ représenter l’état actuel : synthétiser pour communiquer simple
ment autour des éléments recueillis.

Pour chaque tâche d’un processus sélectionné, une analyse est
faite pour déterminer si elle crée ou non de la valeur pour le client
et si non si elle est indispensable au fonctionnement du processus ou
l’entreprise (création de valeur interne).
1. Une opération à valeur ajoutée (VA) est une action ajoutant une (ou plusieurs)
Savoir-être
caractéristique supplémentaire de l’état final à l’état en cours. Une action sans

valeur ajoutée (NVA) est une action n’ajoutant pas de caractéristique supplémen
taire au produit.
227
Figure 10.1
Processus
sélectionné
Tâche
n° …
Valeur Non Valeur

Ajoutée Ajoutée
Nécessaire Non
nécessaire
OPTIMISER RÉDUIRE ÉLIMINER
Exemples d’opération à valeur ajoutée :

✓✓ peinture d’une carrosserie d’automobile ;
✓✓ câblage d’une armoire électrique.
Exemples d’opération sans valeur ajoutée nécessaire :
✓✓ apprêt sur la tôle avant peinture ;
✓✓ transfert de l’armoire vers l’unité de test.
Exemples d’opération sans valeur ajoutée inutile :
✓✓ retouche de peinture sur la carrosserie ;
✓✓ attente d’un composant manquant à câbler.
La valeur ajoutée et la non-valeur ajoutée cohabitent au sein des
processus de l’entreprise, mais quelle est leur proportion respective ?
(On considérera en général que, sur un flux de production, seulement
10 % des opérations sont véritablement à valeur ajoutée.)
228
Dans un processus de fabrication, différentes étapes types sont
repérées, seules celles de production « pures » sont à valeur ajoutée.
Figure 10.2
Opération
10 % valeur ajoutée
Savoirs
Transport
Manutention
Contrôle
90 % non
valeur ajoutée
Attente ou retard
Savoir-faire
Stockage
Ceci montre le véritable lieu de « tous les progrès » dans les

processus : c’est « entre » les étapes à valeur ajoutée (qui ne représen
tent que 10 % de la totalité) que l’on va trouver 90 % de non-
valeur ajoutée, dont probablement une grande partie est totalement
inutile !
Le tableau 10.1 donne un exemple d’analyse.  
Savoir-être
229
Tableau 10.1
230
À noter l’intérêt de travailler en groupe avec un outil et se
convaincre mutuellement du bien-fondé du plan d’action (ici action
sur les attentes…). 
Figure 10.3
100 % FLUX PHYS FLUX ADM
Savoirs
90 %
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0%
Opération Déplacement Attente Contrôle
Savoir-faire
Au vu de la figure 10.3, il semble plus qu’évident qu’un travail
sur les temps d’attentes est nécessaire et souhaitable.
2. Démarche d’analyse : le calcul de l'indice de tension
Le graphique d’opération va nous permettre de visualiser l’ensemble

des opérations et de calculer l’indice de tension des flux =
somme des temps à valeur ajoutée / somme totale des temps. Dans
l’exemple ci-dessus l’indice de tension des flux est extrêmement
petit = 5 / 24 540.
De façon rapide pour repérer les actions à réaliser pour un
maximum d’efficacité, sélectionner par Pareto, les opérations les plus
coûteuses.
De manière plus systématique, on peut remettre en cause chaque
opération, en remontant à partir de la fin (faire le « saumon ») et se
Savoir-être
posant la question « pourquoi », pour chaque quoi/qui/ou/quand/

comment de l’opération en question.
231
Figure 10.4
Gains Chasser les derniers gains est
déraisonnablement coûteux
3
2
Les premiers gains sont les plus faciles
Investissements
1 2 3
Source : Cegos
Dans l’exemple ci-dessus, nous constatons que les pièces attendent

pendant les opérations 10, 8 et 5, nous allons étudier par exemple
l’opération 10 en se posant systématiquement la question pourquoi
on travaille de cette manière et ce qu’il faudrait faire pour être plus
efficace !
Soit en sélectionnant par Pareto les opérations les plus coûteuses
soit en remontant à partir de la fin (faire le « saumon ») se poser la
question « pourquoi » pour chaque quoi/qui/ou/quand/comment.
La qualité essentielle pour utiliser correctement cet outil est
certainement le « souci du détail », par exemple pour suivre un
produit il faut se mettre réellement « à la place » du produit et se
représenter exactement tout ce qui lui arrive.
De plus une « Posture vers le client » est nécessaire, en particulier
pour choisir si une action est à valeur ajoutée ou non !
232
Tableau 10.2
Détail de N° opération 8 (Attente pièce en magasin)

l’opération
Qui Pièce
Où Au magasin
Quand Pendant 21 600 mn
Savoirs
Comment Sur une étagère
Pourquoi Quoi Organisation actuelle
Qui
Où Magasin central
Quand 15 jours de couverture
Comment Ordre achat MRP (Management Ressources

Production
Action Quoi Pièce livrée en AQF (Assurance Qualité

d’amélioration Fournisseur) par le fournisseur en bord de
ligne
Qui Achat et qualité
Où Atelier
Savoir-faire
Quand 2 jours de couverture
Comment Sur « appel atelier »
Gain Temps 18 720 mn soit 77 % du temps total

3. Cartographier l’état futur

Partant de la cartographie de l’état actuel et de l’analyse, représenter
l’état futur en appliquant :
✓✓ éliminer des tâches sans valeur ajoutée que l’on peut supprimer ;
✓✓ réduire les durées, temps, distances, coûts des tâches à non-valeur
ajoutée qui ne peuvent être supprimées ;
✓✓ calculer le nouveau ratio tâches à VA / total tâches. Nous devrions
constater une amélioration notable de ce ratio, correspondant à
un gain substantiel en délai.
Savoir-être
Cette analyse nous amène à refaire un graphique d’opération

cible, qui va devenir l’objectif du plan d’action ci-dessous.
233
4. Définir et mettre en œuvre un plan d’action

Pour atteindre l’état futur, quelles actions sont à mettre en œuvre ?
Le plan d’action doit répondre au minimum aux questions
pratiques mentionnées dans le tableau 10.3.
Tableau 10.3 n Les composantes d’un plan d’action

Objectifs
Actions
Priorité
Comment mesurer
les progrès ?
Quand l’action
est-elle à finir ?
Qui est responsable

et/ou chargé de l’action ?
Les actions retenues et validées par la hiérarchie parmi celles

présentées dans le plan d’action sont mises en œuvre et suivies.
Après une période définie, un bilan est à faire pour confirmer
l’atteinte des gains escomptés.
La démarche peut être itérative et se mener plusieurs fois de suite
sur un même processus.
234
CC Identifier les goulots d’étranglements
Principes clés
•• Une ressource goulot est une ressource dont la capacité est sur
une période donnée inférieure ou égale à la charge occasionnée
par le mix produit du moment : on parle alors de situation de
Savoirs
surcharge.
•• Une ressource non goulot est une ressource dont la capacité
est sur une période donnée, supérieure ou égale à la charge
occasionnée par le mix produit du moment. (mix produit :
répartition en volume des produits vendus par l’entreprise) ; on
parle alors de sous-charge.
Une heure de perdue sur le goulot d’étranglement de l’usine est une

heure de perdue pour l’usine entière et une insatisfaction potentielle
du client pour non-respect des délais.
Optimiser une machine non-goulot ne fait que mobiliser des
ressources et alimenter inutilement les stocks !
La théorie des contraintes (TOC) est une philosophie indus
trielle basée sur la détection, l’optimisation et la synchronisation des
Savoir-faire
goulots d’étranglement. Du point de vue économique, la TOC est
basée sur le fait qu’il ne suffit plus de créer de la valeur, il faut que
cette valeur sorte au plus vite de l’usine (throughput).
La TOC a été inventée et popularisée par Eliahu Goldratt dans
les années 1970, notamment grâce au livre Le But, sorte de « roman
industriel » qui en explique les principes.
Y a-t-il plusieurs goulots d’étranglement ?

Par définition, il y a plusieurs types de goulots d’étranglement. Les
goulots dits de synchronisation sont les goulots dus au manque de
synchronisation dans la production de sous-ensembles ; ce qui laisse
à penser que le poste d’assemblage est goulot alors qu’il est surcapa
citaire par rapport au besoin client (notion de takt time).
☞☞Voir plus loin dans ce chapitre
Savoir-être
Les vrais goulots d’étranglement sont des goulots capacitifs, c’est-

à-dire qu’ils ne peuvent pas assurer la totalité de la charge nécessaire
à couvrir les commandes client.
235
En ce sens, il peut y avoir plusieurs machines sous-capacitaires

par rapport au besoin client ; seule la moins capacitaire sera consi
dérée dans un premier temps comme goulot !
Que coûte l’interruption d’un goulot d’étranglement ?

Coût d’une minute de goulot, méthode du taux horaire réaliste
On cherche à définir un taux horaire réaliste du goulot. Puisque
le goulot détermine le débit et le niveau de stock, et qu’une heure
perdue sur le goulot pénalise l’ensemble de la production qui lui est
rattachée, la perte pour l’entreprise est la VA (valeur ajoutée) que
le secteur de l’entreprise qui dépend de ce goulot aurait produite
pendant l’unité de temps.
VA = CA – appros
En supposant que les appros représentent 12 % du CA, le CA
correspond à tous les produits fabriqués avec la machine goulot.
Le tableau 10.4 suivant représente le calcul du taux horaire
réaliste.
Tableau 10.4
Machine goulot
CA réalisé 14 256 k
Appro 1 711 12 %
VA 12 545
Heures
semaine 38
Heures
annuelle 1 900 50 semaines
Taux Horaire
Réaliste 6 603 /heure
Perte pour
1 mn d’arrêt
du goulot 110 /minute !
236
La théorie de la TOC (theory of constraints) développée par
Eliahu Goldratt a amené les entreprises à développer des méthodes
pour se concentrer sur la maîtrise des goulots et plus globalement
des outils pour travailler sur la synchronisation de la production en
fonction de ces goulots (méthode OPT initiée aussi par Goldratt et
méthode du takt time utilisée dans la philosophie Toyota Produc
tion System).
Savoirs
Comment maîtriser un poste goulot en dix points
Un poste goulot est un poste dont la capacité est inférieure ou égale
à la demande, pendant une période donnée, c’est une situation de
surcharge.
La maîtrise du goulot est indispensable car elle assure un niveau
minimum de stock et d’en cours et participe à la fluidification des
processus, garantissant ainsi le respect du délai annoncé au client.
Cette maîtrise est réalisable par l’utilisation d’outils et de
méthodes variés :
1. Appliquer le Smed pour assurer rapidement les changements de
série.
Savoir-faire
2. Utiliser les plans d’expérience pour diminuer les temps de

réglages.
3. Réaliser l’automaintenance (contrat de maintenance à définir
sur le goulot) pour fiabiliser la machine.

☞☞Chapitre 7
4. Mettre en œuvre l’autocontrôle en amont => pour assurer que

seules des matières/sous-ensembles bons arrivent en entrée.
☞☞Chapitre 11
5. Réaliser une étude ergonomique qui améliorera la producti

vité.
6. S’assurer que la formation réalisée auprès des opérateurs garantit
leur compétence et leur efficacité => mettre le meilleur opérateur
Savoir-être
sur la machine.
237
7. Étudier la logistique en amont et en aval => servir l’opérateur

sur les postes goulots pour qu’il ne perde pas de temps en
approvisionnement et déconditionnement, augmenter la réac
tivité en mettant en place un kanban (recor).
8. Dissocier la taille du lot de fabrication et celle du lot de

transport, Il faut alimenter en permanence le goulot par des
lots dont la taille correspond au débit ; cette taille peut être dif
férente de la taille de lot économique à produire sur le poste
amont. Par exemple si la taille du lot économique du poste
amont est de cent pièces et que celle du poste goulot est de vingt
pièces, effectuer des lots de transport de vingt pièces au fur et
à mesure de leur fabrication, sans attendre la fin du lot de cent
pièces en amont.
9. Protéger le goulot, faire la somme des retards possibles sur les
non goulots en amont de celui ci et faire en sorte de disposer
d’un stock suffisant en entrée du goulot pour fonctionner pen
dant ce temps sans arrêter le goulot.
10. Mixer/panacher des références de produits planifiés sur le
goulot. Par exemple, soit un besoin journalier sur le goulot pour
trois références de pièce A, B, C de A = 50, B = 25, C = 25, pour
garantir une production sans à coups, il faudra alors programmer
des séquences du type ABAC !
Optimiser un poste non goulot

Poste non goulot : il s’agit d’un poste dont la capacité permet d’ab
sorber la demande tout en gardant une réserve, c’est une situation
de sous-charge.
Il est inutile de saturer un poste non goulot.
On peut même le ralentir en utilisant des outillages moins
performants, mais moins chers et plus robustes (exemple : en
utilisant des plaquettes d’usinage plus robustes mais moins perfor
mantes).
238
Deux méthodes de synchronisation des flux,
pour résoudre la contrainte liée au goulot
1. La méthode OPT (optimized production technologie)

est la gestion de production par la synchronisation
sur les goulots
Savoirs
Au lieu de réaliser un équilibrage des charges et capacités complexe
sur l’ensemble des moyens et pousser vers l’aval un volume de
production qui va soit saturer les goulots soit mettre en attente les
non goulots, l’équilibrage des charges est juste réalisé sur la machine
goulot et c’est ce volume de production qui est envoyé à l’entrée du
processus.
2. L’utilisation du takt time

Le takt time est la période de temps qui sépare la sortie de produits
successifs de l’usine, en ce sens c’est une mesure du rythme de
consommation du client, produire plus vite que le takt time est
donc créer de la surproduction, produire moins vite que le takt time
est source de retard et d’insatisfaction client, produire exactement
Savoir-faire
au takt time est donc se synchroniser parfaitement avec le besoin
client.
Dans cette méthode, les postes de travail seront aménagés, éven
tuellement dupliqués pour assurer la réponse au besoin du client.
Implicitement, on construit l’unité de production de manière à
éviter tout goulot.
Exemple d’utilisation du takt time

Pour calculer le nombre de postes de travail et équilibrer leurs
charges au sein d’une unité de production flexible, de manière à
éviter tout goulot.
0. Choisir une famille de produits à gammes homogènes en util-
isant la matrice produit ¥ process, que nous avons déjà évoquée,
reprise ci-dessous.
Savoir-être
239
Figure 10.5
Étapes du process & outillages

1 2 3 4 5 6 7 8 Famille ABC
A X X X X X
B X X X X X X
Famille DE
C X X X X X X
Produits
D X X X X X
E X X X X X
X X X X X Famille FG
F
G X X X X X
1. Calculer le takt time pour la famille de produit sélectionnée (exemple

famille ABC).
Takt time = volume des ventes famille / temps fabrication (exemple 480
produits par jour donnent 480 / 8 ¥ 60 mn = 1 mn de takt time).
2. En déduire le nombre de postes et de personnel nécessaire pour assurer
ce takt time.
Nb = sommes des temps opératoires de l’ensemble de la famille / takt time
famille (exemple 10 mn / 1 mn = 10 postes).
3. Équilibrer l’ensemble des postes par rapport au takt time, pour le produit
le plus vendu (pour l’exemple produit B), c’est-à-dire transférer des temps
de postes surchargés vers les postes en sous charges, améliorer la produc-
tivité des postes en surcharge, voire dupliquer les postes en cas de néces-
sité.
Les figures 10.6 et 10.7 présentent l’équilibrage d’une unité de production
pour le produit le plus vendu, (B). On repère le transfert de charge de
l’opération1 vers l’opération2 et une optimisation ainsi qu’une duplication
du poste de contrôle.
240
Figure 10.6
Équilibrage au Takt Time, produit B
70
Série1
60 Takt time
60
50
Savoirs
40
36
32
30
23,36 23,36 23,36 23,36 23,36 23,36 23,36
20 18
13
10
0
Test Opération 1 Opération 2 Contrôle Contrôle 2 Assemblage Assemblage
final 1 final 2
Ce qui donne l’équilibrage suivant :
Figure 10.7
Équilibrage au Takt Time, produit B
70
Savoir-faire
Série1
Takt time
60
50
40
30
23,5 23,5 22,5 22,5
23,36 23,36 23,36 23,36 23,36 23,36 23,36
20
18 18 18
10
0
Test Opération 1 Opération 2 Contrôle Contrôle 2 Assemblage Assemblage
final 1 final 2
Note : le temps de contrôle a d’abord été ramené à 45 sec.

avant duplication du poste.
Savoir-être
4. Organiser plus précisément l’environnement au travers de plans

d’actions logistiques, d’aménagement de postes et d’optimisation
de l’ergonomie et des méthodes.
241
CC Comment le Smed et le Recor

conduisent à optimiser les délais 
(fluidité et réactivité)
Principes clés
•• Le Smed, pour single minute exchange of die permet d’envisager

de produire de petites séries sans perte de temps entre elles.
•• Le Recor, pour recomplètement de consommé réel, assure de
ne produire en amont que strictement ce qui est consommé en
aval, donc de fiabiliser les cycles d’approvisionnement et de
production.
Smed, single minute exchange of die ou changement

de fabrication en moins de dix minutes
Le premier outil qui permet de récupérer de la capacité pour les postes
goulots et de la flexibilité pour les postes non-goulots, s’appelle le
Smed.
Le terme Smed, inventé dans les années 1950 par Shigeo Shingo
(un des cadres dirigeants de Toyota) a démontré que ce changement de
série sur une ligne de production pouvait se faire en quelques minutes !
Ce terme est utilisé aujourd’hui pour toute réduction drastique
du temps de préparation ou de réglage entre deux séries de produits
différents (Le temps original : temps depuis le dernier produit bon de
type A jusqu’au premier produit bon de type B.)
Smed die veut dire « empreinte » : à l’origine, l’emboutissage, le
changement d’empreinte « dé » (die en anglais), très long (plusieurs
jours), obligeait à faire de s séries très longues…
242
Le Smed, pourquoi ?
Dans le cas d’une machine goulot, le gain sur le temps de change
ment va être utilisé pour produire plus donc augmenter la capacité de
la machine.
Dans le cas d’un non-goulot on va plutôt rechercher la flexibi
lité. en réduisant le temps de changement on réussit à faire plus de
séries dans un même délai. Ce qui revient à réduire le délai de mise
Savoirs
à disposition de chaque référence.
Tableau 10.5
Temps de changement
AVANT de production
Temps à valeur ajoutée
POUR PLUS DE CAPACITÉ : machine goulot

Temps de
changement
APRÈS de
production
POUR PLUS DE FLEXIBILITÉ : machine non goulot
Temps de Temps de
changement changement
APRÈS de
de
Savoir-faire
production production
Définir l’objectif lié au Smed

Avant de lancer une équipe Smed sur une réduction de x % de temps
de changement de production, il faut d’abord déterminer :
✓✓ Pourquoi faire ce projet (capacité ou flexibilité) ?

✓✓ Pourquoi x % ?
✓✓ Que faire de la capacité/flexibilité ainsi créée ?
On sélectionnera ensuite un groupe Smed avec opérateur + maîtrise
+ support technique + ordo. logistique pour travailler sur la réduc
tion du temps et refaire si besoin la planification correspondante.
Dans l’exemple développé précédemment, l’objectif du Smed
est de réaliser le temps de changement de fabrication du béton
en cinq minutes. Sachant que l’entreprise réalise aujourd’hui ces
changements en douze minutes, cet objectif fixé par la demande du
Savoir-être
client est tout à fait réalisable avec un investissement moyen. Nous

constatons en effet qu’il est classique de gagner jusqu’à 50 % du
temps de changement de série pratiquement sans investissement.
243
Tableau 10.6
Exemple de calcul d'objectif SMED, centrale à béton
Fonctionnement en 3 × 8
Nombre d'heures exploitables par jour 22 h

Temps ouvrable journée 1 320 mn
Pauses 135 mn
Temps d'engagement pour la journée 1 185 mn
Production visée pour la journée 126 pièces (carnet de commande)
M 3 par
soit 136 M3 de béton à produire 1,08 pièce
Temps de cycle réel 8,4 mn/M3 de béton 1 M3/ gac
Soit 1 140 mn
Il reste 45 minutes pour tous les changements
Avec 10 changements de béton par 24 h
Il faut donc viser 5 minutes par changement de béton
La première solution pour améliorer les temps de changement

est de chercher à augmenter la compétence de celui qui fait le
changement de production, ce qui est parfois coûteux et souvent
inefficace La deuxième solution est d’augmenter la taille des lots
de production en utilisant la notion de lot économique pour équi
librer les coûts croissant des stocks, ce qui pénalise durablement
l’entreprise en alourdissant son fonds de roulement.
La solution inventée par Shigéo Shingo est de rechercher
simplement pour gagner du temps de cycle, à améliorer le temps
de changement en étudiant toutes les opérations nécessaires à ce
changement et en faisant exécuter toutes les opérations réalisables
en anticipation, en temps masqué, pendant que la machine fonc
tionne sur la série précédente.
Mettre en œuvre le Smed

✓✓ Étape 1 : observer le processus de changement de série (réaliser
une vidéo éventuellement) repérer tous les opérations, et les
chronométrer de l’approvisionnement des pièces à la recherche
des outils.
244
✓✓ Étape 2 : séparer les activités internes I des activités externes E
(une activité interne doit être faite machine arrêtée, une acti
vité externe peut être faite machine en marche), puis réaliser le
maximum d’opérations externes pendant la série précédente.
Tableau 10.7
Savoirs
Le changement de production est étudié et les opérations
sont scindées en opération internes et externes
Temps Temps Temps Temps Temps Temps

AVANT externe interne externe interne interne externe
Production Production
Changement de production
série n – 1 série n
Les opérations externes sont regroupées et exécutées en temps masqué pendant la production précédente

APRES externe externe externe interne interne interne
Production
Production série n – 1 Changement de production
série n
✓✓ Étape 3 : convertir si possible des opérations internes en opéra

tions externes (préréglage, préchauffage…).
Savoir-faire
Tableau 10.8
Les opérations internes sont étudiées
pour les convertir en externes
Temps
Temps Temps Temps Temps Temps

AVANT externe externe externe interne
interne
interne
"convertible"
Production série n – 1 Changement de production Production

série n
Les opérations internes converties sont regroupées avec les externes et exécutées
en temps masqué pendant la production précédente
Temps
Temps Temps Temps interne Temps Temps
APRÈS externe externe externe converti en interne interne
externe
Production série n – 1 Changement de Production

production série n
✓✓ Étape 4 : diminuer les temps internes, éliminer les ajustements,

Savoir-être
c’est-à-dire améliorer les centrages, utiliser les serrages et desser

rages rapides, standardiser les hauteurs de fixation.
245
Tableau 10.9
Les opérations internes sont étudiées pour les réduire
Temps
Temps Temps Temps interne Temps Temps
AVANT externe externe externe converti en interne interne
externe
Changement de Production
Production série n – 1
production série n
Les opérations internes réduite réduisent encore le temps de changement de production
Temps Temps
Temps Temps Temps interne
APRÈS interne
externe externe externe converti en réduit
externe
Change-
Production série n – 1 ment de Production série n
production
✓✓ Étape 5 : rationaliser les opérations externes restantes en orga

nisant le rangement, tableaux d’outils et roulantes outillages, et
réimplanter suivant la séquence.
Tableau 10.10
Les opérations externes sont étudiées pour les réduire
Temps Temps
Temps Temps Temps interne
APRÈS interne
externe externe externe converti en réduit
externe
Change-
production
Les opérations internes réduite réduisent encore le temps de changement de production
Temps
APRÈS Temps externe reduit interne
réduit
Change-
production
✓✓ Étape 6 : dernière étape permettant d’améliorer encore en auto

matisant et en travaillant en parallèle.
246
Tableau 10.11
Les opérations internes sont étudiées pour les réaliser en parallèle
Temps interne
APRÈS Temps externe réduit
réduit
Changement
Production série n – 1 de production Production série n
Les opérations internes réalisées en parallèle réduisent encore le temps de changement de production
Savoirs
Temps
internes
réalisés
en //
Change-
produc-
tion
Ainsi nous pouvons au final visualiser les gains totaux réalisés

par Smed.
Tableau 10.12 n Synthèse de l’action SMED

Avant le SMED
AVANT externe interne externe interne interne externe
Savoir-faire
Production Productio n
Changement de production
série n – 1 série n
Après le SMED
Temps
internes
réalisés
en //
Change-
ment de
Production série n – 1 Production série n
produc-
tion
Ceci explique comment une réduction « drastique » du temps de

changement de production peut être réalisée, améliorant très sensi
blement le respect des délais, le rendement des postes goulots, et la
flexibilité de la production !
Savoir-être
247
Le Recor, recomplètement de consommé réel

(appellation française du kanban)
Le Recor est une méthode de planification de production entre un
poste producteur et un poste client. La consommation de n pièces
sur le poste client va déclencher la production de n pièces au poste
producteur. Ainsi n’est produit que ce qui est consommé. Cette
organisation favorise les liaisons fournisseurs – clients, et donc
augmente la réactivité, tout en fiabilisant l’approvisionnement, ce
qui supprime les temps d’attente dus aux manquants.
Tout d’abord, le Recor est une boucle (figure 10.8)
Figure 10.8 n Exemple de la Noria
Dispositif de vidage
Sens de Conduite d’arrivée d’eau

rotation
Courant
Rivière
Attention, ce dispositif d’alimentation par noria n’est justement pas du

Recor ou du kanban, tout simplement parce que la « boucle » existe. Mais ici,
elle fonctionne en flux pousse par la rivière : imaginez que vous ayez en perma
248
nence l’obligation de boire l’eau qui arrive dans la conduite d’arrivée
d’eau ! Il vous faudra certainement la stocker ! Combien de temps
restera-t-elle aussi fraîche et limpide que celle de la rivière ?
Le Recor est une boucle, mais elle tourne dans l’autre sens. C’est
la consommation d’eau qui ici déclencherait le recomplètement
d’une citerne par exemple !
Le Recor utilise des étiquettes qui transitent en boucle entre
Savoirs
client et producteur. Le client, dès qu’il a utilisé la première pièce
d’un container, détache une étiquette du container et la met dans
une boîte aux lettres d’où elle sera acheminée vers le producteur.
La réception de cette carte constitue un ordre de fabrication pour le
producteur.
Figure 10.9
Savoir-faire
Cette étiquette fournit les informations suivantes : référence du
produit, quantité à produire (500), nombre total dans la boucle
(2).
Ensuite, le Recor est un contrat entre client et producteur
Exemple
Soit un opérateur qui réalise des opérations de fraisage sur des
supports, à destination de l’atelier d’assemblage. Son contrat est
que ses clients internes ne tombent pas en rupture. Mais :
••Comment l’opérateur sait-il que ses clients ont consommé ?
••Comment sait-il combien de « reprise de fraisage » ont été
consommées ?
Savoir-être
••Comment sait-il quand et combien en fabriquer ?
249
Réponses : soit il reçoit l’étiquette Recor de la référence, soit il

reçoit un container vide avec l’étiquette Recor collée dessus.
Le contrat est donc pour l’opérateur de fraisage (producteur)

••Si je reçois l’étiquette Recor d’un article (isolée) ou un container
vide avec une étiquette Recor collée dessus, alors je recom-
plète !
••Je dois recompléter dans un temps suffisamment court pour ne
pas provoquer de rupture.
La question qui vient ensuite est : Comment est-ce que je sais que
mon client va être en rupture ?
Le contrat est donc pour le client de l’atelier d’assemblage

••Le client doit remonter étiquettes ou containers dès qu’il a
consommé.
••Le producteur connaît le nombre total d’étiquettes dans la boucle,
et peut éviter le risque que le client, de l’atelier d’assemblage
tombe en rupture.
« Si toutes les étiquettes ou les containers sont chez le produc-
teur, alors le client de l’atelier assemblage est certainement en
rupture ».
Recor : l’aspect visuel au cœur du dispositif

L’aspect visuel est très important et une des garanties majeures de
bon fonctionnement de la boucle Recor. Comment voir que son
client va être en rupture ?
1. Les étiquettes ou containers vides sont rassemblées sur un tableau
recor ou une zone recor au fur et à mesure.
2. Sur ce tableau, est repéré le nombre maxi d’étiquettes ou de
containers vides que le producteur peut avoir sans mettre en
danger, en rupture son client : « C’est la ligne rouge a ne pas
franchir ».
250
Calcul des zones RECOR
Soit les données suivantes :
TRMINI est le Temps de Re complètement, pour re-fabriquer
1 container, TRMAXI est le Temps de Re complètement, pour
re-fabriquer un lot de containers.
TRMAXI et TRMINI sont définis par les services méthodes et
logistique. (le lot est le lot économique voir chapitre 9).
Savoirs
CMJ est la Consommation Moyenne Journalière qui est définie
par les services Programme et Ordonnancement.
CT est la CapaciTé d’un container, définie par la maîtrise atelier
et les opérateurs.
Le nombre d’étiquettes (donc de containers) dans la zone rouge,
au dessus de la ligne rouge, est donné par la formule :
Nombre d’étiquettes dans la Zone Rouge
= CMJ ¥ TRMINI / CT
Le nombre d’étiquettes (donc de containers) dans la zone verte,
au dessous de ligne rouge est donnée par la formule :
Nombre d’étiquettes dans la Zone Verte
Savoir-faire
= CMJ ¥ TRMAXI / CT
✓✓ ZONE ROUGE : le client n’a qu’un seul espoir, c’est que la

production arrive à produire un container et à lui livrer « toute
affaire cessante ».
✓✓ ZONE VERTE : le producteur a du temps pour s’organiser,

produire tranquillement un lot (une ou plusieurs étiquettes) et le
mettre à disposition.
Exemple
Pour la référence Ly22, on dispose des données suivantes : CMJ =
3 / jour ; TRMINI = 4 jours ; TRMAXI = 8 jours ; CT =10 produits. On
obtient alors :
Nombre d’étiquettes dans la Zone Rouge = CMJ x TRMINI / CT
= 3*4/10 soit 2 étiquettes et
Savoir-être
Nombre d’étiquettes dans la Zone Verte = CMJ x TRMAXI / CT

= 3*8/10 soit 3 étiquettes.
251
Pour la référence Db22, les données sont  : CMJ = 3 / jour ;

TRMINI = 4 jours ; TRMAXI = 8 jours ; CT = 5 produits.
On obtient alors
Nombre d’étiquettes dans la Zone Rouge = CMJ x TRMINI / CT
= 3*4/5 soit 3 étiquettes et
Nombre d’étiquettes dans la Zone Verte = CMJ x TRMAXI / CT
= 3*8/5 soit 5 étiquettes
La figure 10.10 montre un tableau RECOR, dimensionné avec

ces calculs du nombre d’étiquettes.
Les étiquettes en provenance du client sont disposées sur le
tableau RECOR du producteur en commençant par le bas. Dès
que l’on approche de la ligne rouge, le producteur déclenche la
réalisation du nombre total de produits indiqué sur les étiquettes.
Ainsi dans l’exemple de la figure 10.10, on est en train de produire
25 Db22, c’est à dire 5 étiquettes de 5 produits. Lorsque la produc
tion a été lançée, ces 5 étiquettes ont été placées dans la zone « en
cours de fabrication ». De même, dès l’arrivée de la prochaine
étiquette du produit Ly22, il faudra alors lancer la réalisation de
30 Ly22.
Produire dans la zone verte assure de livrer sans rupture,
produire dans la zone rouge, c’est prendre le risque de rompre le
flux de production.
252
Figure 10.10 n Tableau RECOR, pour les références Ly22 et Db22
Références
Ly22 Db22
En cours de 5Db22
5Db22
5Db22
5Db22
5Db22
Les étiquettes
fabrication sur les containers
pleins repartent
chez le client
Savoirs
5Db22
10Ly22
Zone rouge 5Db22 Emplacement

pour étiquette
10Ly22
5Db22
5Db22 La ligne rouge

« à ne pas franchir »
10Ly22
5Db22
10Ly22 5Db22
Zone verte Étiquette sur son
emplacement
5Db22
10Ly22
Savoir-faire
Les étiquettes et
5Db22 les containers vides
reviennent de chez
le client
Les trois règles de fonctionnement

✓✓ Déclarer ce que l’on a consommé. Contrat : le client transmet
l’étiquette à l’ouverture du bac ou le bac vide lui même avec son
étiquette vers le lieu prévu (zone de regroupement).
✓✓ Recompléter au vu des étiquettes et des bacs exactement ce
qui a été consommé. Contrat : le producteur re complète la
consommation réelle du client.
✓✓ Livrer les pièces dans les bons containers avec la bonne quan-
Savoir-être
tité et la bonne étiquette. Contrat : le producteur livre avec la

quantité marquée sur l’étiquette ou sur le bac !
253
délais
Figure 10.11 n Exemple de charte Recor

10 • Respecter et réduire ses
MAGASIN :
• Surveiller les boites aux lettres
UTILISATEUR :
• Faire revenir les étiquettes +
• Je mets les étiquettes dans les boites
bacs chez le producteur, en respectant
aux lettres quand le bac est vide
le temps prévu
• Je mets le bac en zone dʼenlèvement, à temps
• Empiler les étiquettes par le bas
• Je me pose des questions, jʼalerte
du tableau
254
si les boites ne reviennent pas,
• Faire au moins plusieurs
je surveille que la boucle tourne bien GÉNÉRAL : passages par jour
• Je respecte les emplacements un contenant affecté • Faire régulièrement lʼinventaire
à un RECOR est et doit rester des bacs et des étiquettes
exclusivement
affecté à CE RECOR
PRODUCTEUR :
• Je ne produis que si étiquette présente
• Je produis la bonne quantité,
marquée sur lʼétiquette,

de pièces bonnes, dans le temps prévu
• Jʼinforme des problèmes de qualité
• Je me pose des questions , jʼalerte
Identifier les goulots d’étranglements
Étudier les flux et repérer les zones…
si les étiquettes ne remontent pas

En synthèse
Les trois points clés du Recor sont :
••produire « utile » ;
••voir pour agir ;
••respecter le contrat.
Savoirs
Pour réussir la mise en œuvre du Recor, de nombreuses entre
prises construisent et affichent des chartes Recor qui clarifient les
responsabilités des acteurs.   
Charte Recor = afficher qui fait quoi

(Sinon les paroles s’envolent !)
Savoir-faire
CC Mesurer et fiabiliser les temps
Principes clés
•• Un temps de production est un délai objectif pour réaliser une ou

plusieurs opérations dans l’atelier. Le calcul des temps permet
de fixer des délais réalistes au client.
•• Voici les trois caractéristiques d’un temps en production !
•• Un temps doit être reproductible donc cela induit des conditions
de mesures définies.
•• Un temps est une conséquence, des moyens, des machines, de
la méthode, de la main-d’œuvre et du milieu.
•• Le temps doit être également juste pour l’entreprise et juste pour
l’opérateur.
Savoir-être
255
Les systèmes de mesure de temps

La mesure des temps de chaque opération du processus de fabrica
tion permet de construire la gamme de production. On s’intéresse
au-delà des temps au délai de mise à disposition des pièces.
Ce délai de mise à disposition n’est pas la stricte somme des
temps de chaque opération du processus :
Ainsi, quand les tâches sont en ligne on prendra la somme
des temps gamme (y compris les temps de changement de série)
+ les temps de transfert et d’attente.
Quand certaines tâches sont simultanées, il est conseillé d’utiliser
le chemin critique décrit dans le chapitre 12.
Dans le cas où, parmi les ressources, se trouve une machine
capable de travailler automatiquement, l’étude des délais peut s’avérer
délicate : on utilisera alors le simogramme.  
☞☞Chapitre 11
Les différentes méthodes pour mesurer le temps

Pour mesurer le délai, on peut, selon la précision voulue :
✓✓ estimer ce temps ;
✓✓ le chronométrer ;
✓✓ le calculer en le décomposant en opérations élémentaires mettant
en œuvre des gestes standards qui induisent des temps standards
(méthode généralement utilisée dans l’assemblage).
256
Comparatif des méthodes
On peut comparer ces méthodes en fonction de trois critères ; la
précision, la rapidité de la mesure et le résultat obtenu (c’est-à-dire
que l’on peut mesurer uniquement un résultat, un temps ou alors
obtenir les résultats et les conditions d’obtention de ce résultat au
sein d’un processus).
Savoirs
☞☞Tableau 10.13
Les temps déterminés

Le MTM (motion time measurement), ainsi que le work factor,
sont des techniques inventées dans les années 1950, permettant
de prédéterminer le temps en découpant le travail en opérations
élémentaires utilisant des gestes standards : se déplacer, saisir, placer,
se pencher, se relever. des tables donnent un « temps élémentaire »
pour chacun des « gestes standards » en fonction des difficultés
d’environnement rencontrées.
La technique que nous allons utiliser est une version très simpli
fiée du MTM. Dans les tables qui suivent, les chiffres dans la colonne
de gauche représentent le temps élémentaire correspondant ou geste
Savoir-faire
standard se trouvant dans la colonne de droite ! Ce temps s’exprime
en 10 000e d’heure. 
Savoir-être
257
Tableau 10.13
délais
Famille Système Base Précision Rapidité Points Points Résultat

de mesure positifs négatifs
Estimation Pifomètre Passé ± 20 % Rapide Rapidité Imprécision Temps
Similitude Passé ± 20 % Rapide Rapidité Imprécision Temps
Extrapolation Passé ± 20 % Rapide Rapidité Imprécision Temps
Observations Présent = fct Rapide Rapidité Imprécision Temps

(nombre)
10 • Respecter et réduire ses
instantanées
Standards Passé = fct (âge Rapide Rapidité Imprécision Temps

standard)
Chronos Pendulage Présent ± 15 % Rapide Rapidité Imprécision Temps

(1 seule mesure)
258
Chronométrage Présent ±5% Lente Précision Opérateur expérimenté Temps et
(> 30 mesures) Jugement allure difficile processus
Temps MTM1 sans ±5% 400 h / 1h Précision, analyse Très lent et formation très Temps et
prédéterminés existant et simulation lourde processus
MTM2 sans ±5% 150 h / 1h Précision, analyse Très lent et formation très Temps et
existant et simulation lourde processus
MTM3 sans ±5% 50 h / 1h Précision, analyse Très lent et formation très Temps et

Identifier les goulots d’étranglements
Étudier les flux et repérer les zones…
Work Factor R sans ±5% 400 h / 1h Précision, analyse Très lent et formation très Temps et
Most - basic R sans ±5% environ Simplicité, précision Orienté processus Temps et
existant 3 h / 1h et rapidité processus
Tableau 10.14
D : se Déplacer C : se penCher
1. Doigt + poignet. 3. Assis – debout.
2. À portée de main, un pas. 5. Se baisser et se relever.
3. 2 pas. P : Placer
Savoirs
5. 3 pas. 1. Posé libre.
8. 4-5 pas. 2. Aligné.
S : Saisir 3.
1. Simple. 5. Ajusté.
2. Petit ou plat.
3. Emmêlé.
Exemple sur la production d’une

pièce nécessitant une série de cinq opérations
(assemblage)
Savoir-faire
Ainsi la séquence d’opération élémentaire suivante… :
••se déplacer vers la palette se trouvant sur le sol à trois pas
(nécessite de se pencher et de se relever) ;
••saisir la pièce suivante à contrôler (saisie facile et pièce légère) ;
••revenir vers la machine en faisant cinq pas ;
••poser la pièce sur la table de contrôle (placé libre) ;

… donne en « langage prédéterminé » :
••5D (se déplacer à trois pas) ;
••+ 5C (se pencher et se relever) ;
••+ 1S (saisir facile) ;
••+ 8D (se déplacer à cinq pas) ;
••+ 1P (placer libre).
Si on somme les éléments numériques de notre « trame » de gestes
élémentaires = 5 + 5 + 1 + 8 + 1 = 20 dmh, soit 7,20 secondes car
un dmh (10 000 ème d’heure) vaut 0,36 seconde.
Savoir-être
À vos chronomètres ! Si vous travaillez à un rythme normal, vous

devriez facilement réaliser cette petite séquence vous-même en
un temps proche des sept secondes !
259
Cette technique est évidemment coûteuse en temps, et nécessite à

peu près trois heures d’investissement par heure de travail non répé
titif à étudier. Elle demande également une formation importante
et une pratique assidue. En effet, modifier les temps dans un atelier
demande à la fois technicité et tact. Il est par ailleurs déconseillé
de modifier les temps sur un poste de travail sans en avoir étudié
préalablement les difficultés et optimisé le produit (si possible), l’or
ganisation, l’environnement, la logistique, ou la méthode. En effet le
temps étant une conséquence de ces paramètres, comment expliquer
que l’on modifie un temps sans modifier une de ses causes.
Par exemple ici, avant de changer le temps, ne devrions-nous pas
rapprocher et surélever la palette afin d’optimiser l’environnement
et d’éviter que l’opérateur se penche et se déplace trop ?
Réduire les délais c’est en priorité agir sur les opérations

sans valeur ajoutée et maîtriser les goulots d’étrangle-
ment. Il faut ainsi diminuer drastiquement les temps de
changement de série et augmenter la réactivité en met-
tant en place l’appel par l’aval.
260
Savoirs
Chapitre 11
Maîtriser la qualité
des produits
Savoir-faire
◆◆ Comment trouver le bon équilibre entre contrôle et
prévention ? productivité et qualité ?
◆◆ Quelle méthode appliquer pour anticiper l’apparition de
défectueux ?
◆◆ Comment établir un plan de surveillance ?
◆◆ De quelle manière implanter l’auto contrôle en production ?
◆◆ Quels sont les réflexes à acquérir en cas de dérive ?
Savoir-être
261
11 • Maîtriser la qualité Le bon équilibre prévention-contrôle…
des produits Le plan de surveillance
L’autocontrôle
Repérer les dérives du processus SPC… 
Faire du contrôle un outil de progrès
CC Le bon équilibre prévention-

contrôle avec l’Amdec processus
Principes clés
L’Amdec va permettre de repérer les étapes critiques du processus

en terme de qualité et d’y affecter les actions d’amélioration
adéquates :
•• contrôles au poste ;
•• actions sur les paramètres clés du processus (main-d’œuvre,
moyens, matières premières/méthodes ou milieu) ;
•• mise en œuvre de systèmes anti-erreurs ;
Cette méthode garantit la pertinence des contrôles et permet d’an-
ticiper les défaillances du processus.
Des contrôles « juste ce qu’il faut » avec l’Amdec

processus
Nous l’avons vu dans les chapitres précédents, la qualité ne s’as
sure pas uniquement par le contrôle des produits. La conformité des
produits va aussi être garantie par les actions de prévention enga
gées en production sur les facteurs influents : méthode de travail,
compétence et motivation du personnel, moyens en place, matières
premières.
Mettre en place de justes contrôles, c’est donc raisonner en terme
de risque : compte tenu des actions mises en place y a-t-il encore un
risque de produire des non-conformes ?
Ce risque est-il réel en termes de conséquence pour le client et
pour les activités aval du processus et en termes de fréquence ?
Une méthode permet de définir les contrôles à mettre en place
dans un esprit de prévention : il s’agit de l’Amdec (analyse des modes
de défaillances, de leurs effets et de leur criticité).
262
À l’origine, destinée aux processus en conception, cette méthode
peut être aussi utilisée pour rendre du recul sur des processus exis
tants.
Les conditions d’utilisation de la méthode

Le premier principe qui s’impose lors de l’utilisation de l’Amdec
processus est celui du management participatif. Une Amdec, pour
Savoirs
être totalement performante se fera en groupe avec le personnel de
production (notamment les opérateurs), les méthodes, la qualité, le
SAV. Car il s’agit d’utiliser les expériences de chacun, d’exploiter
l’ensemble des données disponibles, de rechercher ensemble des
solutions techniques, de s’assurer de l’appropriation des solutions
décidées par les acteurs.
Les préalables seront d’avoir décrit le processus et surtout d’avoir
formalisé pour chaque étape du processus les caractéristiques qualité
attendues du produit.
De même, avant démarrage de l’analyse, le groupe doit
connaître :
✓✓ les fonctions du produit fabriqué et ses contraintes (à quoi
Savoir-faire
sert‑il ?..) ;
✓✓ son environnement (où est-il monté ? avec quel organe ?..) ;
✓✓ les exigences de fabrication et de montage ;
✓✓ la décomposition du processus (diagramme flux : comment est
prévue la réalisation du produit ?) ;
✓✓ l’historique qualité sur les produits similaires ;

✓✓ le conditionnement du produit.
Le groupe ne doit pas commencer l’analyse tant que l’un des
éléments du dossier manque.
La méthode : quatre phases clés

1. Repérer les défaillances possibles
À partir du diagramme flux, le groupe passe en revue toutes les

Savoir-être
opérations composant le processus : Il recherchera les modes de

défaillance du processus imputables à l’opération analysée. C’est-
263
L’autocontrôle
à‑dire les non-conformités du produit qui peuvent apparaître à

chaque étape.
Chaque non-conformité est décrite avec précision : son effet, ses
conséquences pour le ou les clients (on sélectionne le plus grave).
Ensuite, le groupe listera toutes les causes possibles de la non-
conformité et les systèmes de détection prévus et/ou existants (plan
de surveillance, contrôles prévus pour que, dans le cas où cette non-
conformité apparaît, elle puisse être arrêtée, stoppée avant qu’on ne
passe à l’étape suivante du processus).
Exemple
Lors d’une étape de conditionnement, où des cartons sont collés,
on peut imaginer les défaillances du processus (cartons mal collés
ou trop collés).
Cartons non collés :

••Conséquence : les produits à l’intérieur tombent et se cassent
lors du transport.
••Probabilité : c’est déjà arrivé souvent, il y a de nombreuses
réclamations à ce sujet. Nous avons un problème de réglage de
machine et la qualité de la colle est très irrégulière.
••Détection : pas de contrôle à ce poste sur ce critère.
2. Coter les non-conformités

Cette étape s’effectue sous l’angle de la gravité, de l’occurrence, de
la détection.
La gravité (G)
Il s’agit de coter la conséquence exprimée précédemment. Selon les
cas, on peut choisir de coter de 1 à 10 :
✓✓ 10 quand il y a une conséquence extrêmement grave pour le
client (il ne pourra pas utiliser le produit, on risque de perdre
le client ou il y aura des risques pour lui, ou encore c’est une
non-conformité réglementaire).
264
✓✓ 7-8 : c’est grave - fort mécontentement du client.
✓✓ 4-5 : la conséquence est moyenne.
✓✓ 1-2 : la conséquence est très minime.
L’occurrence (O)
On étudie ici la probabilité d’apparition de la non-conformité compte
tenu des causes possibles identifiées. Cette évaluation se fait aussi de
Savoirs
1 à 10. Si le processus est déjà en fonctionnement on tient compte de
la fréquence d’apparition déjà constatée, sinon on l’estime.
✓✓ 10 : la défaillance apparaît chaque jour.
✓✓ 7-8 : la défaillance apparaît chaque semaine. La probabilité est
forte. Nous sommes sûrs que la défaillance pourrait intervenir
fréquemment.
✓✓ 4-5 : la défaillance est rare (1 fois par mois), le risque est réel mais
faible.
✓✓ 1-2 : la défaillance est très rare (1 fois par trimestre), le risque est
pratiquement nul.
La détection (D)
Savoir-faire
C’est en fait le risque de « ne pas détecter » la non-conformité si elle
apparaît et surtout de « ne pas la bloquer » avant qu’elle ne passe au
stade suivant du processus. Nous analysons ici les contrôles prévus
et leur efficacité.
La cotation se fera de 1 à 10.
Cotation D = 10 : aucun contrôle n’existe à D = 1 des contrôles

à 100 % sont prévus et sont très efficaces.
Au final, à chaque non-conformité est associée une note de criti
cité qui est le produit de la gravité, de l’occurrence et de la détec
tion.
Criticité = Gravité ¥ Occurrence ¥ Détection
Savoir-être
265
L’autocontrôle
Exemple SUR LES cartons non collés

••Gravité : 10 « les clients risquent de recevoir des produits
cassés ».
••Occurrence : 7 « nous avons eu souvent ce problème et, compte
tenu des circonstances, nous risquons de voir fréquemment appa
raître ce défaut ».
••Détection : 9 « pas de contrôle formalisé, juste un contrôle de
temps en temps non formalisé de l’agent de maîtrise ».
Criticité : 10 ¥ 7 ¥ 9 = 630 (très forte !) = problème grave qui risque
d’arriver ou arrive souvent et pour lequel aucun contrôle n’est
prévu.
Si la criticité est inacceptable, des actions doivent être engagées.

Chaque entreprise en fonction de son métier, de ses spécificités va se
fixer un seuil. À titre indicatif on considère souvent un seuil à 100
mais toute non-conformité à 10 de gravité doit être exploitée.
Pour chaque non-conformité considérée comme critique, va
suivre une réflexion et une remise en cause du processus.
3. Remettre en cause le processus

Le but de cette étape est de proposer des solutions permettant de
diminuer le risque potentiel, soit réduire tout indice de criticité
supérieur au seuil1 (ex. : C > 100) :
Si G ≥ 8 : obtenir O ou D = 1.
Pour diminuer la note de criticité, on peut rarement agir sur la
gravité, mais plus facilement sur la détection : il suffit de mettre en
place un contrôle. Toutefois, ce réflexe d’aller vers la facilité n’est
pas cohérent dans notre recherche d’anticipation et de prévention.
1. Seuil déterminé par le groupe de travail en fonction des circonstances particu-
lières.
266
Nous allons d’abord étudier comment agir sur l’apparition des non-
qualités produit et réfléchir sur les actions à mettre en place pour en
diminuer l’occurrence.
Pour cette analyse des causes, nous allons utiliser la méthode des
5 M.
Figure 11.1
Savoirs
Moyens Main-d’œuvre Milieu
Conformité
produit
Matière Méthodes
La question de départ est : Pourquoi cette non-conformité est-

elle susceptible d’apparaître ou apparaît-elle, quelles en sont les
causes potentielles ? S’agit-il d’un problème de :
✓✓ méthode de travail : a-t-on défini les façons de faire ? sont-elles
Savoir-faire
pertinentes ? connues ?
✓✓ matières premières :
• garantit-on les matières premières, composants utilisés à l’étape
critique ?
• nos exigences sont-elles clairement exprimées auprès de nos

fournisseurs internes ou externes ?
• que doit-on faire pour ne recevoir que des entrées conformes ?
comment agir sur le fournisseur ?
✓✓ milieu : les conditions de travail, l’organisation du poste, des flux
est-elle maîtrisée ?
✓✓ main-d’œuvre :
• le personnel a-t-il la compétence requise ?
• est-il formé aux modes opératoires du poste ? connaît-il les
conséquences d’une non-qualité ?
• a-t-il envie de faire bien (nous sommes là sur des dimensions
Savoir-être
managériales) ?
267
L’autocontrôle
✓✓ moyens :
• les moyens sont-ils adaptés ? la capabilité des machines est-elle
connue et suffisante ?
• ces moyens sont-ils entretenus efficacement ?
L’Amdec peut amener à intervenir à plusieurs niveaux. Pour s’as
surer de la pertinence et la complétude des actions décidées une
nouvelle cotation de la criticité est effectuée en tenant compte des
nouvelles données.
Si la gravité peut être rarement diminuée (G devient G’), on peut
diminuer la note de détection (D devient D’) et celle de l’occurrence
(O devient O’).
La nouvelle criticité C’ devient = Gravité’ ¥ Occurrence’ ¥
Détection’ = G’ ¥ O’ ¥ D’.
Chaque action décidée va être planifiée. La phase 3 de remise
en cause va conduire à construire un plan d’action qui formalise :
« Qui fait quoi et dans quel délai ».
Cette étape est fondamentale car elle transforme la phase
réflexion en action.
Sur notre exemple
Avant de mettre en place des contrôles, il faut agir sur la mainte
nance de la machine et la qualité de la colle (action en amont
sur les fournisseurs). Nous pouvons d’abord faire chuter la note
d’occurrence (O) de 8 à 2, soit une nouvelle note de criticité C’:
10 ¥ 2 ¥ 9 = 180.
Compte tenu de la note toujours élevée, un contrôle journalier,
juste au démarrage, sera formalisé soit une nouvelle note C’’ : =
10 ¥ 2 ¥ 6 = 120.
4. Validation des actions entreprises

La dernière étape assure que l’étude ne reste pas à l’état de projet.
Un point régulier est fait pour vérifier l’avancement et l’efficacité du
plan d’action.
Nous vous donnons ci après un exemple de grilles de cotation
Amdec.
268
Conseils
Quand on note une non-conformité, les notes affectées en G, O, D sont
caractéristiques de la maturité de la production en matière de qualité
Exemple G = 8, O = 6, D = 8 ; Criticité = 384
Nous sommes là face à un dysfonctionnement produit qui risque d’arriver
fréquemment (ou apparaît déjà régulièrement) grave pour le client mais
Savoirs
auquel n’a pas été affecté de contrôles. Urgence !
Exemple G = 4, O = 2, D = 1 ; Criticité = 8

La criticité est faible. La question est, a-t-on besoin d’un système de contrôle
si verrouillé (D = 1), pour une non-conformité moyenne pour le client et qui a
priori à peu de chances d’apparaître ?
Quelques exemples
Il s’agit tout d’abord d’estimer quels risques a le processus de produire
la non-conformité engendrée par une cause.
Tableau 11.1 n Niveau de probabilité d’occurrence – O –
Savoir-faire
Critères Note 0 Risque que le défaut
se produise
(à titre indicatif)
Probabilité très faible. 1 ou 2 1/20 000
Défaut inexistant sur processus analogue 1/10 000
ou capabilité estimée du processus :

CPK ≥1,33 *.
Probabilité faible 3 ou 4 1/2 000

Très peu de défauts sur processus analogue 1/1 000
ou processus sous contrôle statistique.
Capabilité estimée du processus :
1 £ CPK < 1,33 *.
Probabilité modérée. 5 ou 6 1/500

Défauts apparus occasionnellement sur des 1/200
processus analogues ou processus sous
contrôle statistique.
Savoir-être
Capabilité estimée du processus :

0,83 £ CPK < 1 *.
269
L’autocontrôle
Probabilité élevée 7 ou 8 1/100

Défauts fréquents sur processus analogues 1/50
ou Capabilité estimée du processus :
0,66 £ CPK < 0,83 *.
Probabilité très élevée 9 ou 10 1/20
Il est certain que le défaut se produira > 1/10
fréquemment.
* Les notions de CPK sont explicitées plus loin.
Il s’agit ensuite d’estimer quel risque a l’opération de laisser passer

la non-conformité (tableau 11.2).
Tableau 11.2 n Niveau de probabilité de non détection – D –
Critères Note D Risque que le défaut

ne soit pas détecté
(à titre indicatif)
Très faible probabilité de ne pas détecter 1 ou 2 1/20 000

le défaut avant que le produit ne quitte 1/10 000
l’opération concernée.
Contrôle automatique à 100 % des pièces
à l’opération, mise en place de verrous,
à la sortie des pièces.
Faible probabilité de ne pas détecter 3 ou 4 1/2 000

le défaut avant que le produit ne quitte 1/1 000
l’opération concernée. Le défaut est
évident (ex : présence d’un trou) ;
quelques défauts échapperont à
la détection (contrôle unitaire par
l’opérateur).
Probabilité modérée de ne pas détecter 5 ou 6 1/500
le défaut avant que le produit ne quitte 1/200
Contrôle manuel difficile (aspect ou
dimensionnel).
270
Probabilité élevée de ne pas détecter 7 ou 8 1/100
le défaut avant que le produit ne quitte 1/50
Le contrôle est subjectif.
Contrôle par échantillonnage mal adapté.
Probabilité très élevée de ne pas détecter 9 ou 10 1/20
le défaut avant que le produit ne quitte > 1/10
Savoirs
Le point n’est pas contrôlé ou pas
contrôlable. Le défaut n’est pas apparent.
Il s’agit d’estimer la gravité de l’effet sur le client final ou aval,

engendré par la non-conformité (tableau 11.3).
Tableau 11.3 n Niveau de gravité – G –
Critères client final Note G Critères client aval
Effet minime. Le client ne s’en aperçoit 1 Aucune influence sur les opérations
pas. de fabrication et/ou de montage.
Effet mineur que le client peut déceler, 2 ou 3 Effet minime décelable lors des
mais ne provoquant qu’une gêne légère opérations de fabrication et/ou de
et aucune dégradation notable des montage mais ne provoquant qu’une
Savoir-faire
performances. gêne sans perturbation du flux.
Effet avec signe avant-coureur qui 4 ou 5 Légère perturbation du flux de
mécontente le client ou le met mal fabrication et/ou montage due à des
à l’aise. Aucune dégradation notable opérations difficiles à réaliser (cotes
des performances. difficiles à réaliser).
Effet sans signe avant-coureur qui 6 ou 7 Perturbation modérée du flux de

mécontente le client. Elle l’indispose fabrication et/ou montage due à des
ou le met mal à l’aise. On peut noter opérations très difficiles à réaliser
une dégradation des performances. Les (tolérances difficiles à tenir), mais
frais de réparation sont modérés. réalisables avec des techniques actuelles.
Effet avec signe avant-coureur qui 8 Perturbation élevée du flux de fabrication

provoque un grand mécontentement et/ou de montage due à des opérations
du client, et/ou des frais de réparation très difficiles à réaliser (tolérances
élevés en raison de la perte des difficiles à tenir), non réalisables avec les
fonctions d’un sous-ensemble. techniques actuelles.
Savoir-être
271
L’autocontrôle
Effet sans signe avant-coureur qui 9 Perturbation très élevée du flux de

provoque un grand mécontentement fabrication et/ou de montage due à
du client, et/ou des frais de réparation des opérations impossibles à réaliser.
élevés, et/ou un produit en panne ou
inutilisable.
Effet impliquant des problèmes de 10 Effet impliquant des problèmes de
sécurité ou de non-conformité aux sécurité pour l’opérateur aval ou dans
règlements en vigueur. l’usine cliente. Arrêt des opérations de
fabrication et de montage
La priorité doit être donnée

au client utilisateur.
272
Tableau 11.4 n Exemple de document support d’une analyse Amdec
processus
Page :
AMDEC PROCESSUS
Date :
Composant : Référence : Référence brut :
OP en cours : OP précédente : OP suivant e :
Savoirs
Fonction : Repère :
Plan de Acti ons Servi ces

Défauts Effets Causes surveillance D O G C correctives D’ O’ G’ C’
responsables
11 12 13 14 15 16 17
Savoir-faire
Légende du support AMDEC processus 13. Faits probables générateurs de la
1. Numéro de page. défaillance.

2. Date. 14. Niveaux de criticité calculés pour chaque
3. Désignation de la pièce, résultat du cause de défaillance :
processus. D : Probabilité de non détection de la
4. Code (numéro de pièce…) du composant défaillance ;
fini. O : Probabilité d’occurrence de la
5. Code (numéro de pièce…) du composant défaillance ;
avant le début du processus, si ce code G : Gravité de la défaillance ;
est différent du code du composant fini. C : Criticité = D ¥ O ¥ G.
6. Numéro de l’opération en cours. 15. Mesures prises pour réduire la criticité.
7. Numéro de l’opération précédente. 16. Niveaux de criticité calculés pour chaque
8. Numéro de l’opération suivante. cause de défaillance après actions
9. Fonction ou but de l’opération étudiée. correctives.
10. Repère sur la liste des opérations. 17. Indiquer le(s) nom(s) et le(s) service(s)
11. Défaillance potentielle envisagée chargé(s) de l’exécution des actions
Savoir-être
pour l’opération en cours. correctives.

12. Effets de la défaillance sur la bonne
marche de l’opération en cours ou sur les
opérations suivantes, ou sur le produit fini.
273
L’autocontrôle
CC Le plan de surveillance
Principes clés
Le plan de surveillance formalise la manière dont les produits sont

contrôlés en production :
•• Qui contrôle quoi ?
•• À quel moment ?
•• De quelle manière.
•• Il assure que cette information est partagée par chacun.
Le plan de surveillance est un document de travail permettant de

retrouver, d’une manière logique, toutes les actions de vérification
(contrôles produits, audits ou autre action de surveillance) réalisées
pour s’assurer que les exigences spécifiées sont satisfaites.
On peut identifier trois niveaux de surveillance ; celui réalisé par
le service qualité (audit), celui réalisé par les opérateurs (autocontrôle)
et celui réalisé par le contrôle ou la maîtrise (contrôle ponctuel).
Le plan de surveillance reprend avec plus ou moins de détails :
✓✓ les opérations ;
✓✓ le moyen utilisé ;
✓✓ les points à vérifier, c’est-à-dire la ou les caratéristique(s) du produit
obtenue(s) par l’opération qui doivent répondre à des spécifica
tions (exemple un poids, une longueur, un état de surface) ;
✓✓ les documents de référence utilisés (mode opératoire, instruc
tions de contrôle) ;
✓✓ la fréquence de contrôle produit de l’opération mais aussi les
audits de poste ou de processus prévus et parfois aussi les opéra
tions de maintenance associée.
Nous voyons ici que la notion de surveillance est plus large que
celle du contrôle (tableau 11.5).
274
Tableau 11.5 n Exemple de plan de surveillance

SITE : PRODUIT S
PLAN DE SURVEILLANCE R
CLIENT FINAL : REFERENCE
SYNOPTIQUE
FABRICATION- Points à TAILLE ET FREQUENCE
CONTROLE Machine/ vérifier Document DE CONTROLE Actions sur
N° Machine/
Pièce Opération Moyen/ de Carte NIVEAUX * Maintenance Archives processus/
OP
verrou
Méthodes Méthode/ référence produit
Produit 1 23
13 Siège Lavage ALPASO NON MACHINE : Instruction Feuille A chaque 1 Audit. Préventive Fiche Signalisation
et NIC Fonctionne- générale de démarrage. fois/ Procédure. n° P 200. d'entretien (visible) du
13 roto- ment général. n° A2.
séchage suivi jour. Arrêt Arrêt de la numéro de la
trichlo- junior. Graissage. Planning prolongé
Année 88 Température de prolongé machine y machine.
éthylène de bain. changeme n° P 300. n° P 300. compris les
chaud et Numéro
de Concentration nt des vidanges. Changement
utra-son. Machine : du bain. bains.
Cycle de Consignes Audit N3. des bains tous
A2. Fiche les
temps. de
G F F sécurité. d'analyse 15 jours.
C Consignes des bains.
C S Ø de
propreté
n° C01.
AUDIT
Visuel NON PRODUIT Gamme Toutes les Audits Blocage du
275
de NO 2 heures N1 lot.
Aspect contrôle. 1 pièce
• Propreté. Expertise.
• Chocs.
Fiche
Qualité Plan de surveillance
ARCH. n° Q 10.
* Fiche =
suiveuse.
Procédure
Rebut d'acceptat maîtrise du processus
ion
Date : Établit par : Mise à jour : FOURNISSEUR USINE Page :
Modif :
* Niveau 1 : Opérateur
* Niveau 2 : Maîtrise ou contrôle fabrication
Source : Cegos
* Niveau 3 : Service Qualité

L’autocontrôle
La notion de contrôle
Le contrôle est une opération qui permet d’évaluer la conformité
d’un produit ou d’un service. On contrôle en mesurant un critère
caractéristique du produit et surtout en comparant les résultats de la
mesure aux spécifications définies. Ce critère est un composant de la
conformité produit et nécessaire à la satisfaction client.
Mesure :
résultats
Comparaison conformité ou non ?
Spécifications :
valeurs à obtenir
Pour un produit, on différencie les critères techniques et les critères

fonctionnels.
Les critères techniques (critères fabricant) permettent de
« préjuger » en cours de fabrication du bon ou du mauvais fonctionne
ment futur d’un produit.
Les critères fonctionnels (critères client) permettent de juger le
fonctionnement en service, en opération d’un produit (de juger de
son aptitude à l’usage).
Les techniques de contrôle

La technique de contrôle est la partie de la « méthode de contrôle »
qui explique comment contrôler. Par exemple, comment contrôle-
t-on un poids ou une longueur. Cette technique a quatre caractéris
tiques possibles.
1. Le caractère objectif ou subjectif
✓✓ Technique objective : le résultat est indépendant de l’opérateur.

✓✓ Technique subjective : le résultat est dépendant de l’opérateur
276
car cette technique fait intervenir l’appréciation sensorielle : vue,
odorat, ouïe, toucher ou goût.
2. Le caractère destructif ou non destructif
✓✓ Technique destructive : altère le produit contrôlé et le rend

inutilisable.
✓✓ Technique non destructive : n’altère aucun critère concourant à
Savoirs
la qualité du produit.
Remarque : Ce caractère n’est pas obligatoirement intrinsèque
à la technique, mais est lié au couple technique/domaine d’applica
tion (exemple : contrôle de dureté d’un acier par billage. L’empreinte
peut ou non altérer le produit suivant que ce billage peut ou non
être fait en dehors d’une zone comportant des spécifications d’état
de surface).
3. Le caractère aux attributs ou aux mesures

La technique aux attributs qui sélectionne les produits pour les
classer généralement en deux ou trois catégories (plus grand-plus
petit / bon-mauvais / plus petit que-compris entre-plus grand
Savoir-faire
que…).
La technique qui donne à chaque critère de chaque produit
contrôlé une valeur est appelée technique « Contrôle par Mesure ».
4. Le caractère automatique ou non automatique

La technique automatique se fait sans intervention d’un opérateur,

ni dans la mesure, ni dans la lecture du résultat, ni même dans l’in
terprétation du résultat et la prise de décision.
La technique non automatique peut être plus ou moins « méca
nisée » mais il y a toujours intervention d’un opérateur.
Définir une méthode de contrôle

Définir une méthode de contrôle c’est choisir une technique et un
plan à appliquer pour le contrôle d’un produit (ou de plusieurs
Savoir-être
produits).
277
L’autocontrôle
Le plan de contrôle permet de répondre à cinq questions : Quoi ?

Combien ? Où ? Quand ? Par qui ?
La technique de contrôle répond à la question comment ? Elle
sera définie par les quatre caractères principaux que nous avons vus
précédemment.
Exemple
On veut effectuer le contrôle dimensionnel de charnières de portes
achetées à l’extérieur de l’entreprise.
••Plan de contrôle.
••Critère à contrôler : montabilité des charnières (entraxes des
trous de fixation).
Ce critère est contrôlé par le service « Contrôle Réception »
suivant une gamme qui prévoit la méthode de prélèvement des
pièces (10 par réception) et à l’aide d’un gabarit de type mini/maxi
qui contrôle sans démontage de la charnière.
Le plan retenu est donc : contrôle de la montabilité des charnières,
par prélèvement Statistique, à la réception par contrôleur (10
pièces sur chaque réception).
La technique retenue est par gabarit : méthode objective (mais
pas à 100 %), non destructive, aux attributs et non automatique.
Par addition des descriptions de la technique et du plan de
contrôle, nous avons parfaitement défini la méthode de contrôle.
Le plan de contrôle
Établir un plan de contrôle, c’est répondre aux six questions
suivantes :
✓✓ Quoi ? Quels contrôles effectuer ?
✓✓ Combien ?
✓✓ Où ?
✓✓ Quand ?
✓✓ Par qui ?
✓✓ À quelle fréquence ?
✓✓ On ajoutera ensuite le comment (technique).
278
Combien ?
À la question « Combien de pièces prélevées ? », on associera trois
façons de contrôler :
✓✓ contrôle unitaire : le ou les critères retenus sont contrôlés sur tous
les produits fabriqués (contrôle à 100 %) ;
✓✓ contrôle par prélèvements empiriques : le ou les critères retenus
ne sont contrôlés que sur une « partie » de la fabrication. Cette
Savoirs
« partie » de la production correspond à un ou plusieurs prélève
ments réalisés sans règle stricte et préétablie (exemple : une
poignée de rondelles prises dans un conteneur) ;
✓✓ contrôle statistique : le ou les critères retenus ne sont contrôlés
que sur une « partie » de la fabrication. Il s’agit donc également
d’un contrôle par prélèvement, mais les prélèvements ne sont
pas empiriques mais sont réalisés suivant des règles strictes et
préétablies dites « Statistiques ». Le traitement des informations
recueillies se fera également à partir de règles statistiques. Cette
méthode permet de ne contrôler qu’une partie de la production
pour prendre une décision avec un risque connu de se tromper.
Où ?
Savoir-faire
Avec la question « Où contrôler », nous abordons le lieu, l’emplace
ment du contrôle au sein de l’entreprise.
Le contrôle des produits peut se faire en trois endroits :
✓✓ en amont : c’est le contrôle réception avant fabrication (récep
tion des matières premières ou des produits achetés à l’extérieur

ou des produits provenant d’autres unités ou d’autres ateliers) ;
✓✓ en cours : c’est un contrôle « intégré » à la fabrication (contrôle
interopération - contrôle en cascade…). Il faut alors définir à
quel stade il se fait ;
✓✓ en aval : C’est le contrôle « fin de chaîne », ou contrôle avant
« expédition ».
Par qui ?
Le contrôle des produits peut être fait par :
Savoir-être
✓✓ un contrôleur (à poste fixe ou volant.),

✓✓ un agent de fabrication (opérateur sur machine, assembleur),
✓✓ une machine automatique :
279
L’autocontrôle
NB : Si la tendance a été nettement marquée ces trente dernières

années sur l’autocontrôle, on assiste aujourd’hui au retour des
contrôles par contrôleur.
Quand ?
Il s’agit de répondre aux questions : « À quelle fréquence, à quelle
occasion effectue-t-on le contrôle défini ? »
On peut définir par exemple un contrôle toutes les quinze
minutes et/ou à chaque démarrage machine.
Nous vous donnons deux exemples : un contrôle effectué sur une
pièce achetée et un autre réalisé en cours de production.
Tableau 11.6 n Exemple de plan de contrôle

Critère Plan de contrôle Technique
Qui Quand Combien Où Comment
Montabilité Contrôleur À chaque 10 pièces Réception Gabarit Objective

des charnières réception par réception
En magasin « voir mode Non destructive
opératoire »
Attributs
Non automatique
Poids de pièces Auto- Chaque 1 pièce En cours Avec un mètre Objective

contrôle heure
« voir mode Non destructive
opératoire »
Mesures
Non automatique
280
Cas particulier du contrôle par démérite
La méthode s’applique à des produits comportant un nombre impor
tant de critères qualité.
Ces critères mesurables ou non sont envisagés d’un point de vue
« dichotomique » : présence ou non d’un défaut. Les défauts corres
pondant aux différents caractères étant d’importance inégale, on
leur affecte des « poids » différents.
Savoirs
Le démérite est donc une pénalité attribuée à l’ensemble d’un
produit, en fonction du nombre de défauts décelés sur l’échantillon
et de la gravité de chaque défaut.
Cinq étapes dans la mise en œuvre du démérite
✓✓ Analyser les caractéristiques exigées par le client. Les traduire en

défauts (qui seront présents ou non). On classera ces défauts par
exemple selon les :
• défauts critiques ;
• défauts majeurs ;
• défauts mineurs.
✓✓ Attribuer aux types de défauts un poids P (d’autant plus important
Savoir-faire
que le défaut est grave…). Par exemple :
• PC : Poids défaut critique, par ex. = 30 ;
• PM : Poids défaut majeur, par ex. = 10 ;
• Pm : Poids défaut mineur, par ex. = 3.
✓✓ Fixer la taille de l’ échantillon à contrôler par prélèvement : produit

« prêt à livrer », prélevé au hasard, 1 à…
✓✓ Chiffrer pour l’ensemble du prélèvement :
• le nombre de défauts critiques décelés C ;
• le nombre de défauts majeurs M ;
• le nombre de défauts mineurs m.
✓✓ Calculer le démérite du prélèvement : D = Pc ¥ C + PM ¥ M
+ Pm ¥ m.
Savoir-être
281
L’autocontrôle
Exemple
Tableau 11.7 n Résultat d’analyse de démérite sur cinq postes

de télévision
Poids Nombre
de défauts
Défauts critiques (sécurité) 30 0

fonctionnement
Défauts majeurs 10 5
Défauts mineurs 3 20
D = 30 ¥ 0 + 5 ¥ 10 + 3 ¥ 20.

D = 110.
Nombre de postes de télévision contrôlés : 5.
Puisque l’on a pris un échantillon de cinq pièces, on peut calculer
le démérite moyen :
D moyen  110  22
5
✓✓ Établir le suivi, exploiter les résultats. En utilisant le démérite

comme indicateur qualité, comme « thermomètre » de la qualité
du produit fini, on peut suivre l’évolution des défauts sur un
tableau de bord et les comparer avec des objectifs préalablement
fixés. L’étude de ces défauts permet de déterminer les priorités et
de déclencher les actions prioritaires afin d’atteindre les objectifs
d’amélioration de la qualité.
282
Tableau 11.8 n Exemple de tableau de démérite produit, nombre de défauts relevés

sur 32 échantillons
Période du 9.04 au 25.05
Nombre de défauts relevés sur 32 échantillons
283
L’autocontrôle
CC L’autocontrôle
Principes clés
•• L’autocontrôle est la réalisation des contrôles par l’opérateur

qui effectue l’opération de fabrication. Cette responsabilisation
permet de construire pas à pas la conformité du produit.
•• Ses avantages sont multiples : réactivité, implication… mais sa
mise en œuvre nécessite d’être vigilant.
Intérêt de l’autocontrôle
On ne peut dissocier des postes de production, la responsabilité de
faire bien et de vérifier de manière plus ou moins formelle que ce
travail a été conforme plutôt que d’attendre que ce constat soit fait
a posteriori par une personne extérieure.
Ce contrôle en tant réel permet aussi d’être plus réactif en cas de
détection de non-conformes. L’opérateur peut réagir tout de suite,
corriger, rechercher la cause de la dérive immédiatement.
L’autocontrôle au sein d’une société est un outil qualité performant
permettant d’associer à chacun sa responsabilité dans la qualité finale
de la prestation. Cela garantit de tendre vers le zéro défaut.
Cette responsabilité doit entraîner :
✓✓ un respect des règles d’organisation et la preuve de la confor
mité ;
✓✓ un contrôle individuel de son travail qui ne doit être fourni à
son client interne ou externe que s’il est conforme aux caracté
ristiques prévues.
Il s’agit d’un engagement individuel qui ne peut être demandé
ni formalisé que s’il existe une volonté du contrôle et de la hiérarchie
de déléguer la fonction, et que si tous les moyens ont été fournis à
l’opérateur.
284
C’est un système sûr et efficace, qui permet de fonder une légi
time confiance, dans la mesure où il est considéré comme une forme
d’organisation à part entière. Il ne remplace pas le service contrôle
mais le complète.
En fait, l’autocontrôle induit une approche positive et rentable de
la qualité : faire bien du premier coup.
Passer en autocontrôle, c’est décider que l’opérateur, après
Savoirs
avoir réalisé ses opérations, devra vérifier la conformité du produit
fabriqué. Bien sûr, dans ce cas, on adapte et intègre les opérations de
contrôle dans les gammes de fabrication.
Le passage du contrôle traditionnel (indépendant) à l’auto
contrôle exige donc de s’assurer – au préalable – que les conditions
de réussite sont satisfaites sur ces quatre axes :
1. Que le mode de fonctionnement de l’entreprise soit basé sur la
délégation et la participation (mettre les gens dans le coup, savoir
oser, faire confiance…).
2. Que la méthode de travail et les moyens de production soient
aménagés en conséquence.
3. Que les opérateurs aient toute la compétence requise (et que celle-
Savoir-faire
ci soit dûment établie par un système de qualification).
4. Qu’ils se sentent suffisamment concernés et motivés par leur tra-
vail pour s’engager sur sa bonne exécution.
Les points 1 et 4 requièrent une action de sensibilisation : de l’en
cadrement et du personnel de production pour que chacun ait une

conscience claire des implications pratiques d’un tel changement.
Les points 2 et 3 demandent une action de formation des agents
de maîtrise, préparateurs et contrôleurs, et des opérateurs pour que
chacun ait une connaissance suffisante des méthodes qu’il aura à
mettre en œuvre ou à appliquer.
Mettre en place l’autocontrôle

La mise en place de l’autocontrôle implique que l’opérateur dispose
de tous les éléments nécessaires à l’exécution d’un contrôle efficace
Savoir-être
(moyens matériels, temps, informations, qualification, etc.).
285
L’autocontrôle
1. Avant toute chose, il convient d’examiner ce qui peut être délégué

en autocontrôle et ce qui doit rester en contrôle indépendant :
• soit parce que l’opération de contrôle exige une qualification
particulière ;
• soit parce qu’elle nécessite un matériel qui, pour des raisons
économiques ou techniques, ne peut être mis en place au
niveau du poste de travail ;
• soit parce que des exigences contractuelles d’assurance qualité
font que le contrôle doit être effectué par une personne ou un
service différent de celui qui a réalisé l’opération, et dûment
agréé pour cette mission.
2. Ensuite, il importe que l’opérateur ait clairement (officiellement)
sa mission de contrôle (qu’il le sache ; que cela fasse partie de sa
définition de fonction).
L’autocontrôle ne doit surtout pas se réduire à une sorte d’appel à
la responsabilité morale, sans définition claire et support organi-
sationnel rigoureux.
3. Concernant le contexte général de l’entreprise (climat social,
mode de relation, etc.), il est essentiel « d’être prêt », c’est-à‑dire
que le niveau de culture soit suffisant pour envisager le passage à
l’autocontrôle (que ce soit mûr…).
L’autocontrôle est d’abord un état d’esprit (« je signale la non-
qualité que je constate, même si cela sort de ma zone de
responsabilité, et sans que cela soit interprété comme une déla-
tion… »).
4. Concernant le personnel, plusieurs points sont à respecter :
• sensibiliser et impliquer la hiérarchie dans son rôle éducatif
(à la fois de formateur et de conseil) ;
• sensibiliser et motiver le personnel d’exécution à la qualité
et entretenir cette motivation. Informer sur la technique liée au
produit, sur les risques et les enjeux qui y sont associés. Et aussi
286
expliquer « À quoi sert ce que je fais ? ». Faire percevoir la fi-
nalité et les conséquences de la non-qualité. Valoriser
l’importance de l’opérateur dans la construction de la qualité ;
• former le personnel aux méthodes de contrôle qu’il aura à
appliquer, ainsi qu’aux matériels de contrôle qu’il aura à
utiliser. Ce point est tout à fait fondamental. Il importe, en
effet, que l’opérateur ait toute la compétence requise pour
Savoirs
mener à bien sa mission d’autocontrôle et engager sa res
ponsabilité ;
• prendre en compte les éventuelles incidences sur le niveau
de qualification (coefficient) et sur le mode de rémunéra
tion ;
• expliquer son nouveau rôle au contrôleur : l’autocontrôle
transforme à la fois le travail de l’opérateur et celui du
contrôleur : certaines opérations de contrôle sont transférées
du contrôleur vers l’opérateur. Mais il ne s’agit pas d’un sim
ple remplacement : ce transfert crée de nouvelles tâches au
service contrôle (vérification et étalonnage des instruments de
contrôle, mesure de la qualité sortie, etc.). Non seulement, le
passage du contrôle traditionnel à l’autocontrôle multiplie le
Savoir-faire
nombre d’instruments de contrôle mis en service, mais de
plus, les conditions d’utilisation augmentent la fréquence des
vérifications (et des remplacements) nécessaires pour assurer
une « mise sous contrôle » efficace. L’autocontrôle accroît
également la quantité de documents à gérer : instructions de

travail, procès-verbaux.
D’autre part, pour lier dans les esprits quantité et qualité (pro
duire, c’est produire bon…), il est important d’être cohérent en
prenant en compte l’aspect qualité dans la mesure des résultats de
l’activité.
5. D’autres règles sont également à respecter :
D’abord, définir clairement la procédure de passage en auto
contrôle :
1. Préparation.
Savoir-être
2. Lancement en « double commande ».
287
L’autocontrôle
3. Délégation de contrôle (autonomie) et « mise sous contrôle » du

système de qualification des opérateurs.
4. Suivi par des audits périodiques.
Définir également les cas pouvant conduire à la remise en cause
de l’autorisation de signature (instructions non respectées, etc.).
6. La préparation est indispensable :
• adapter la gamme, le plan qualité du produit et l’organi
sation du travail à l’autocontrôle.
L’autocontrôle est une opération de contrôle à part entière.
Elle doit être parfaitement prévue et programmée ;
• fournir à l’opérateur des instructions de contrôle claires,
complètes et précises (identification des critères de contrôle,
limites d’acceptation, etc.) ;
• veiller à la diffusion des documents (s’assurer que l’opérateur
a la bonne instruction, au bon indice de révision) et à la circu-
lation des informations ;
• s’orienter, dans toute la mesure du possible, vers les méthodes
de contrôle simples, permettant à l’opérateur de prendre des
décisions claires et nettes, de distinguer sans ambiguïté « ce qui
est bon » de « ce qui ne l’est pas » (systèmes « tout ou rien »,
etc.) ;
• prévoir le temps nécessaire à l’exécution des opérations
d’autocontrôle (le passage d’un contrôle indépendant à
l’autocontrôle ne permet un gain de temps que si l’opérateur
peut effectuer son autocontrôle en « temps masqué ») ainsi
qu’aux investigations en cas d’anomalie ;
• prévoir un enregistrement du contrôle (identification du
produit, n° de lot ou série, nom de l’opérateur, date…) et/ou
un enregistrement de la non-conformité instruite par
l’opérateur. L’enregistrement va matérialiser l’engagement de
l’opérateur (« C’est mon relevé qui désormais fait foi. C’est im-
portant ! Je m’engage par écrit… et je signe ») ;
288
• mesurer le niveau de qualité en sortie et, en retour, infor
mer l’opérateur. L’efficacité du contrôle sera analysée et par
tagée. Chaque non-conformité détectée après l’autocontrôle
sera signalée sans esprit polémique mais pour comprendre
sur quoi il faut agir pour améliorer l’efficacité de l’auto
contrôle.
7. Concernant le matériel, il importe :
Savoirs
• de veiller à ce que l’équipement de contrôle soit maintenu en
bon état (à l’état standard) ; vérifié et étalonné périodiquement
par le service métrologie. On affecte parfois le matériel de fa-
çon nominative (l’opérateur est responsable des équipements –
dûment identifiés – mis à sa disposition) ;
• d’adapter le poste de travail et le matériel à l’autocontrôle
(faire participer les opérateurs à l’aménagement de leur
poste, puis à l’amélioration des équipements), et de s’orien
ter, dans toute la mesure du possible, vers des matériels sim-
ples d’emploi.
L’Andon en complément de l’autocontrôle
Savoir-faire
L’Andon pourrait se traduire du japonais par l’expression la « lumière
où il faut aller ».
Ce concept a été développé comme beaucoup de démarches
qualité par Toyota. Il est repris depuis des années par toutes les
entreprises qui visent l’excellence opérationnelle.

L’Andon est un système d’alerte pouvant être déclenché par l’opé
rateur qui informe ainsi en temps réel qu’il rencontre une anomalie.
L’Andon peut se traduire concrètement par un panneau lumineux
(ou une alerte sonore) visible de tous, activé par un opérateur ou
déclenché automatiquement par une machine en cas de problème,
(panne ou défaut) qualité.
Il peut également fournir un résumé ou un intitulé du problème
rencontré (l’information est intégrée alors automatiquement dans
le système d’information, elle est ensuite complétée des actions
Savoir-être
immédiates engagées et déclenche si besoin des actions correc

tives).
289
L’autocontrôle
Les feux tricolores sont souvent utilisés :

✓✓ Feu vert : tout va bien.
✓✓ Feu orange : problème qui nuit au travail mais ne bloque pas le
processus.
✓✓ Feu rouge : problème imposant l’arrêt du processus.
L’intérêt de l’Andon est incontestable : il permet de signaler aux
managers, aux acteurs concernés (maintenance, qualité) rapide
ment les postes de travail rencontrant une anomalie et réagir en
conséquence. Il vise donc à donner la bonne information au bon
moment aux bonnes personnes pour déclencher les bonnes actions.
Et informer au retour à une situation normale. On gagne alors par
cette approche en efficacité et en rentabilité.
C’est un outil qui aide à manager la qualité : Il sécurise l’opéra
teur qui en cas de problème ou de doute a le moyen de prévenir les
acteurs clés Il assure de détecter au plus tôt les anomalies, de protéger
le client mais également de réduire les coûts de non-qualité.
Il sensibilise l’entreprise à la notion de produit non conforme, car
il nécessite de clarifier collectivement ce qui est attendu, ce qui va
conduire à l’alerte. Il développe résolument une logique de préven
tion et de transparence.
Pour autant, si cela aide à mettre en œuvre une organisation
efficace pour résoudre vite et bien les problèmes sa mise en place
induit des règles à définir : Qui intervient ? Quand ? Pour quoi ?
Les dysfonctionnements se voient, s’entendent. On ne peut plus les
ignorer.
Cela implique que le manager encourage ces pratiques et que
face aux alertes de ses collaborateurs, il adopte les bonnes prati
ques associées : féliciter les opérateurs qui pratiquent correctement
l’Andon, réagir pour résoudre efficacement le problème, prendre
du recul pour déclencher si besoin des actions correctives et/ou
préventives.
290
CC Repérer les dérives du processus :
SPC (ou MSP)
SPC : Statistique process control.
MSP : Maîtrise statistique des processus.
Principes clés
Savoirs
Le SPC ou MSP est une technique qui permet de contrôler les
productions non pas dans une logique de constat a posteriori (le
contrôle permet de repérer si les produits fabriqués sont conformes
ou pas) mais d’anticipation : on cherche à repérer des signes qui
nous permettront d’observer les dérives du processus.
Il s’agit en premier lieu d’établir si le procédé est « capable » de
produire conforme ; puis de définir les cotes produits limites qui,
si elles sont atteintes en production, permettront de repérer que la
production est en train de se dérégler.
But du MSP
La maîtrise statistique du procédé (MSP, ou SPC en anglais) a donc
Savoir-faire
pour but de surveiller la stabilité de la production (caractérisée par
son centrage et sa dispersion) à partir des résultats obtenus sur les
échantillons – prélevés régulièrement pendant la production.
Il s’agit en fait d’une technique de pilotage des procédés qui
privilégie la prévention.
La stabilité de la production n’est pas définie en fonction des
tolérances produit ou d’un objectif quelconque mais uniquement en
fonction de ce que l’on sait pouvoir être fait couramment par l’outil
de production contrôlé. Le contrôle porte alors sur les variations au
cours du temps de la qualité des « produits » fabriqués. Les résultats
de contrôle sont portés sur une carte de contrôle. Au vu de ces résul
tats, il sera décidé de régler la machine (c’est-à-dire d’intervenir sur
la machine et cela avant de produire des produits non conformes).
Æ prévention – maîtrise – amélioration
Savoir-être
291
L’autocontrôle
Quelques définitions
✓✓ Capabilité : mesure établissant le rapport entre la performance
exigée d’une machine1 ou d’un procédé2 et la performance réelle.
La démarche de calcul diffère suivant que l’on s’intéresse à la
machine ou au procédé.
✓✓ Carte de contrôle : représentation graphique d’une caractéristique
d’un procédé visualisant certains paramètres statistiques et leurs
seuils de probabilité. Elle constitue un tableau de bord de la
qualité de production permettant de déclencher des alarmes et
de maîtriser le risque de fabriquer des pièces hors tolérances.
✓✓ Stabilité : propriété de la machine (ou du procédé) de produire
suivant une loi de distribution dont les paramètres de position
nement et de dispersion restent homogènes dans le temps. Cette
aptitude traduit l’absence de causes spéciales de variations (assi
gnables ou erratiques). Le comportement d’un procédé stable est
prévisible lorsqu’il est placé sous contrôle statistique.
✓✓ Dérive : déviation progressive et continue du paramètre de posi
tionnement de la distribution de production.
✓✓ Causes aléatoires : sources de variations du procédé imputables
au hasard. Elles sont nombreuses et toujours présentes à divers
degrés dans le procédé. Le procédé est stable, donc prévisible
quand il ne subit que l’influence de causes aléatoires.
✓✓ Causes assignables : facteurs de variations du procédé entraî
nant l’instabilité du procédé, qui n’est plus sous contrôle. Les
causes assignables sont identifiables. Leur irrégularité les rend
difficiles à prévoir.
✓✓ Causes erratiques : sources de variations du procédé imprévisi
bles ne pouvant faire l’objet d’un contrôle statistique.
1. Machine = entité matérielle.

2. Procédé = combinaison de personnes, de matériel, matière première, méthodes,
d’environnement.
292
✓✓ Procédé sous contrôle : procédé dont le suivi statistique permet
d’affirmer que la qualité de production est telle que CPK ≥
1,33.
Principes
Un procédé, nous l’avons vu, est un ensemble comprenant plusieurs
facteurs agissant simultanément sur la qualité du produit.
Savoirs
La qualité du « produit » va donc dépendre de ces différents para
mètres. On regroupe les causes de variabilité du procédé en deux types :
✓✓ les causes assignables, identifiables (leur effet est marqué), corri
geables : elles génèrent de l’instabilité ;
✓✓ les causes aléatoires, d’influence individuelle faible, globalement
prévisibles : variabilité naturelle.
Le SPC ou MSP va permettre de mettre en évidence l’influence
des causes de variation du processus, de les supprimer lorsqu’elles sont
clairement identifiées et/ou de les surveiller dans la durée.
La mise sous contrôle du procédé (mise en place des cartes de
contrôle) va se réaliser en plusieurs étapes (figure 11.2).
Savoir-faire
Figure 11.2
Spécifications
Choix d'une caractéristique d'un produit
Enregistrement de données
sur feuilles de résultats Agir sur causes
Analyse de données
- Histogramme fréquences
- Étude normalité (droite de Henry ou Khi 2)
NON
LOI NORMALE Recherche des causes
Savoir-être
OUI
Détermination de la capabilité machine

293
NON Actions sur spécifications

MACHINE APTE
ou sur la machine
Analyse de données
- Histogramme fréquences
- Étude normalité (droite de Henry ou Khi 2)
L’autocontrôle
LOI NORMALE Repérer lesNONdérives du processus SPC… 
Recherche des causes
Figure 11.2 (suite)OUI
Détermination de la capabilité machine
NON Actions sur spécifications

MACHINE APTE
ou sur la machine
OUI
Mise en place des cartes de contrôles
Choix du type de carte
Rassemblement de données
Prélèvement de X sous-groupes
de n pièces (x n > 100)
Calcul des limites provisoires

et trace des cartes de contrôle
Analyse
Identification des causes assignables
Actions correctives
Élimination des échantillons anormaux

Calcul de nouvelles limites
Procédé sous contrôle
294
Les notions statistiques au cœur de la MSP
L’observation d’un grand nombre n de pièces produites permet de
vérifier qu’il existe pour la caractéristique x un ensemble de valeurs
mesurables, avec une dispersion plus ou moins importante qui peut
être représentée par un histogramme. Cette distribution provient de
causes variées.
Si cette distribution ne peut être représentée sous forme d’histo
Savoirs
gramme symétrique (type courbe en cloche du graphique ci-dessous
caractéristique d’une loi normale), il sera impossible de mettre en
place le SPC (figure 11.3).
Figure 11.3 n Distribution d’une production sur un critère x

(l’épaisseur par exemple)
Effectif
par classe
Savoir-faire
X
Valeurs d’épaisseur
X
Cette distribution « normale » (au propre comme au figuré)

est caractérisée par sa moyenne x (centrage) et son écart-type s
(dispersion). La connaissance de ces critères est essentielle.
Plus l’écart-type est important, plus la production est dispersée.
( x  x )2
La formule de calcul de l’écart-type est    n 1 mais
aujourd’hui les calculs se font à l’aide de logiciels statistiques.
Savoir-être
À partir de l’histogramme, il est possible de vérifier si la production

suit une loi normale (distribution symétrique). Il existe des tests
295
L’autocontrôle
mathématiques pour s’assurer également de la normalité (droite

d’Henry, test du Khi deux).
La loi normale est caractérisée par des propriétés associées à la
répartition des mesures autour de la moyenne (figure 11.4).
Ces propriétés vont être utilisées dans la mise en place du MSP
et plus particulièrement dans le calcul de la capabilité.
Figure 11.4 n Propriétés de la loi normale

99,73 %
95,44 %
68,26 %
–3 σ –2 σ –1 σ +1 σ +2σ +3σ
Moyenne
Ainsi on repère que 99,73 (99,8 %) de la production est compris

dans un intervalle ± trois écarts type. On considère alors, avec une
petite marge d’erreur, que toute la distribution est comprise dans
6 écarts type.
Prenons un exemple : pour une production de pièces qui suit
une loi normale dont la caractéristique poids a une moyenne de
10 grammes, avec un écart-type de 1 gramme, on pourra constater
296
que 99,8 % de ces produits ont un poids compris entre 10 + 3 ¥ 1 et
10 – 3 ¥ 1, soit entre 7 et 13 grammes.
Calcul de la capabilité
On s’efforcera d’étudier la capabilité de la machine et la capa
bilité du procédé en identifiant les différents facteurs influant sur
la conformité du produit.
Savoirs
Il s’agit d’abord pour la machine, puis pour le procéd é, d’étudier
leur capabilité en positionnant la distribution de la production par
rapport aux tolérances produit minimum et maximum spécifiées.
La tolérance supérieure sera appelée Ts et la tolérance inférieure Ti.
Un procédé capable assure une « sécurité ». C’est-à-dire que la
qualité de la production est meilleure que les tolérances. Sa dispersion
(6 s) doit donc être inférieure à l’intervalle de tolérance (Ts – Ti). De
plus, si la dispersion de la production est juste limitée aux tolérances,
à la moindre dérive on risque de produire non conforme.
Comme le montre la figure 11.5, seule la distribution de gauche
correspond à un procédé « capable » car, en cas de décentrage ou
de plus grande dispersion ponctuelle, on saura réagir avant de
produire non conforme. 
Savoir-faire
Figure 11.5 n La Capabilité liée au centrage et à la dispersion de la
distribution
99,73 % 99,73 %
Ti Ts Ti Ts
–6σ –5σ –4σ –3σ –2σ –1σ +1σ +2σ +3σ +4σ +5σ –6σ –5σ –4σ –3σ –2σ –1σ +1σ +2σ +3σ +4σ +5σ
x x
Moyenne Moyenne
Le centrage est OK, la dispersion aussi, Le centrage est OK, mais la dispersion
Savoir-être
cette distribution correspond est trop grande, cette distribution

à un procédé « capable » correspond à un procédé « non capable »
99,73 % 99,73 %
297
Ti Ts Ti Ts
Ti Ts Ti Ts

des produits
–6σ –5σ –4σ –3σ –2σ –1σ +1σ +2σ +3σ Le
+ 4 σ plan
+5σ de
– 6 σsurveillance
–5σ –4σ –3σ –2σ –1σ +1σ +2σ +3σ +4σ +5σ
x x
Moyenne L’autocontrôle Moyenne
Repérer lesLe
Le centrage est OK, la dispersion aussi, dérives
centrageduest processus SPC… 
OK, mais la dispersion
cette distribution correspond Faire du contrôle
estun outil
trop de progrès
grande, cette distribution
à un procédé « capable » correspond à un procédé « non capable »
99,73 % 99,73 %
Ti Ts Ti Ts
x x
Moyenne Moyenne
La distribution est décentrée, La distribution est décentrée,
mais la dispersion reste correcte coté Ts, et la dispersion est trop grande coté Ts,
cette distribution correspond cette distribution correspond à un procédé
à un procédé « capable » « non capable »
Capabilité machine : Cm et Cmk

On va d’abord calculer la capabilité machine qui caractérise l’aptitude
d’une machine à produire conforme. Pour la mesurer on prend
50 pièces à la sortie d’une machine dans un laps de temps court pour
que n’intervienne que les paramètres de dispersion liés à la machine.
L’écart-type sm calculé à partir d’un échantillon de n pièces consé
cutives (n = 50) produites sans intervention de réglage.
 m  ( x  x )
2
n 1
ou à partir de plusieurs lots, toujours sans intervention de réglage

pendant le prélèvement. (Nombre de réglages < 3 sur la période
totale d’analyse.)
Calcul de CM et CMK
On compare le rapport entre l’intervalle de tolérance et la base le
l’histogramme de production évaluée à six sigma (6 sm).
298
Figure 11.6 n Calcul de Cm et Cmk
99,73 % 99,73 %
Ti Ts Ti Ts
Savoirs
x x
Moyenne Moyenne
Ts – Ti Ts – X X – Ti
Cm = Cmk = ;
6 ��σ m 3�σm 3�σm
Note : Cmk est calculé dans le cas ou la distribution est décentrée par
rapport au milieu de Ts – Ti, dans ce cas on comparera chaque moitié de la
distribution avec respectivement Ts  X et X  Ti . C’est la plus petite des
deux valeurs qui est retenue.
Valeur cible pour la capabilité machine : Cm et Cmk ≥ 1,67

Le principe est de rechercher une capabilité machine déjà très bonne pour
Savoir-faire
pouvoir obtenir ensuite une capabilité procédé acceptable, (matière, main
d’oeuvre, milieu, méthode…).
On fixe pour cela une marge de deux écarts types de sécurité de chaque
côté de la distribution (représentée par 6 sm). On obtient alors un Cm d’au
moins 6 + 2 + 2 = 10 sm/6 sm soit 1,67.
Dans le cas d’une distribution décentrée, il faut disposer aussi du côté le

moins capable, d’au moins deux écarts types, ce qui donne un Cmk au moins
égal à 3 + 2 = 5 sm/3 sm, soit 1,67, comme pour Cm.
Capabilité procédé : Cp et Cpk

La capabilité procédé prend en compte la variabilité liée à la machine mais aussi
aux matières premières, aux méthodes, aux conditions de travail … (5M).
Chaque composante du procédé ajoute sa dispersion à celle de la machine et
la dispersion du procédé représentée par sp sera sans doute supérieure à celle
de la machine, représentée par sm.
Savoir-être
sp est calculé à partir d’un échantillonnage important, par exemple > 100,

prélevé dans le temps, pour être sûr que l’influence des paramètres matière,
299
L’autocontrôle
main d’œuvre, milieu, méthode est bien prise en compte. Il est égale
ment possible de calculer sp à partir de toutes les valeurs relevées sur
une carte de contrôle (voir plus loin dans ce chapitre). Par exemple :
125 valeurs si 25 prélèvements de 5 sont effectués.
Calcul de Cp et Cpk
On compare le rapport entre l’intervalle de tolérance et la base le
l’histogramme de production évaluée à six sigma (6 sp).
Figure 11.7 n Calcul de Cp et Cpk
99,73 % 99,73 %
Ti Ts Ti Ts
x x
Moyenne Moyenne
Ts – Ti Ts – X X – Ti
Cp = Cpk = ;
6 ��σ p 3�σp 3�σp
Note : Cpk est calculé dans le cas où la distribution est décentrée

par rapport au milieu de Ts – Ti, dans ce cas on comparera chaque
moitié de la distribution avec respectivement Ts – Ts  X et X  Ti .
Valeur cible pour la Capabilité procédé :

Cp et Cpk ≥ 1,33
Une capabilité machine supérieure à 1,67 permet d’assurer une
capabilité procédé à 1,33. Ce résultat est garanti par un seul écart
type de sécurité de chaque côté de la distribution du procédé (repré
300
sentée par 6 sp). On obtient alors un Cp d’au moins 6 + 1 + 1 =
8 sp/6 sp soit 1,33.
Dans le cas d’une distribution décentrée, il faut disposer aussi
du côté le moins capable, d’au moins un écart type, ce qui donne
un Cpk au moins égal à 3 + 1 = 4 sp/3 sp, soit 1,33, comme pour
Cp.
Savoirs
Figure 11.8 n De la capabilité machine à la capabilité procédé
Distribution de la machine Distribution du procédé
99,73 % 99,73 %
6 σm 6 σp
Ti Ts Ti Ts
10 σm 8 σp
x x
Moyenne Moyenne
2 σm de chaque côté 1 σp de chaque côté
Savoir-faire
Que faire si une production n’est pas capable ?
Rechercher les causes et agir sur elles ! Un procédé non capable
est un procédé qui produit non-conforme (surtout si la capabilité
est inférieure à 1). Le contrôle ne pourra être réalisé dans ce cas

que pour filtrer les produits non conformes.
Pour pouvoir piloter une production qualitativement, dans un
souci d’anticipation et de prévention, on doit d’abord assurer la
capabilité du procédé.
Il existe deux façons d’agir sur la capabilité, la première est de
se reposer la question de la pertinence des tolérances (Ts, Ti) défi
nies par rapport au besoin réel du client, la deuxième est une analyse
et une action sur les causes de cette non-capabilité.
Savoir-être
301
L’autocontrôle
Établir des cartes de contrôle, processus capable

Une fois la capabilité établie, il convient de surveiller la production
au moyen de cartes de contrôle.
Pour suivre la production il existe deux types de cartes de contrôle,
celles qui surveille la moyenne (décentrage) et celle qui surveille
l’écart type ou l’étendue (la dispersion).
Sur le terrain quand on décide de construire ces cartes de contrôle,
les limites sont calculées à partir de tables ou directement par logi
ciel. L’opérateur prélèvera un échantillon de n pièces, mesurera pour
chaque pièce la caractéristique surveillée, et calculera la moyenne, et
l’écart type ou l’étendue. Les valeurs ainsi obtenues sont comparées
aux limites de contrôle définies.
On suivra le procédé par 2 graphiques distincts : suivi de la
dispersion (étendue, écart type) et celui du centrage (moyenne).
Les limites qui seront sur les cartes de contrôles ne seront pas les
tolérances du produit (on sait que les produits sont dans la tolérance,
car le procédé est capable) mais des valeurs qui nous indiqueront
que le procédé a dérivé et qu’il y a un risque de production de non
conformes
Cette carte de contrôle sera accompagnée d’un journal de bord
recensant toutes les informations justifiant les décisions successives.
Ces deux graphiques sont établis selon les propriétés de la loi
normale et les relations statistiques entre les échantillons et la popu
lation.
Calcul des limites de contrôle et de surveillance

Les limites sont décrites notamment dans la norme NFX 06-031.
Les propriétés de la loi normale permettent nous l’avons vu
précédemment d’affirmer que 99,73% (99,8%) des pièces auront
une caractéristique X dont la valeur sera située dans l’intervalle
X  3  , avec X  : Moyenne et s : écart type.
Si on prélève une pièce il y a donc seulement 0,135 chance sur
1 00 que la caractéristique X soit supérieure ou inférieure à X  3  .
302
La probabilité est donc faible de prélever une pièce dont la carac
téristique X est > à X  3 .
On peut supposer (avec un risque d’erreur de 0,135 %) que le
procédé s’est déréglé justifiant l’arrêt de la machine et son réglage
(même si les valeurs restent dans l’intervalle de tolérance).
Les valeurs X  3  vont donc représenter des limites de
contrôle.
Savoirs
D’autre part, la loi normale indique que 95,44% des pièces
auront une caractéristique X dont la valeur sera située dans l’inter
valle X  2  .
Ceci permet de créer également des limites de surveillance
à X  2   : zone où on règle la machine après vérification de la
mesure par un deuxième prélèvement.
Figure 11.9 n Limites de contrôle et de surveillance

99,73 %
95,44 %
Savoir-faire
Limite de Limite de
surveillance surveillance
Inférieure = LSS Supérieure = LSS
Limite de contrôle Limite de contrôle

Inférieure = LCI Supérieure = LCS
– 3σ –2σ – 1σ + 1σ + 2σ + 3σ
x
Moyenne
Savoir-être
303
L’autocontrôle
Exploitation des cartes de contrôle et règles de décision

Un procédé sous contrôle stable se caractérise donc sur la carte
de contrôle par des points situés aléatoirement entre les limites de
contrôle.
Les résultats des prélèvements seront répartis sur une « carte de
contrôle » qui permet le pilotage du procédé à partir de règles de
décisions notamment (voir annexe 2).
✓✓ Limites de contrôle : dès qu’un point expérimental est extérieur à
ces limites : décision d’arrêt et de réglage (le résultat a 2,7 chances
sur 1 000 de se situer hors des limites de contrôle par suite des
seules fluctuations d’échantillonnage).
Cela signale la présence d’une « cause assignable » au moment de
la mesure : une étude et une correction doivent être faites et con-
signées sur le journal de bord.
✓✓ Limites de surveillance : dès qu’un point expérimental dépasse
ces limites, il est nécessaire de confirmer le résultat par un autre
prélèvement. S’il est confirmé le réglage est décidé (le résultat
expérimental a 4,56 chances sur 100 d’être hors des limites de
surveillance) et est consigné sur le journal de bord.
✓✓ Détection de présence de causes assignables : on arrête la production
notamment après observations de sept points consécutifs situés
entre les limites de surveillance s’ils traduisent une tendance
(voir plus loin).
Les règles de décision peuvent alors être schématisées comme
suit (tableau 11.9), par exemple pour la moyenne.
304
Tableau 11.9
Échelle des valeurs de x ARRÊT DE LA FABRICATION

Réglage
Actions (causes, capabilité)
Limite de contrôle L cs
supérieure +++++++++++++++++++++++++++++
RENFORCEMENT DU CONTRÔLE
+++++++++++++++++++++++++++++
+++++++++++++++++++++++++++++
Limite de surveillance
supérieure
L ss
Faire un
Savoirs
(ou valeur à viser) x FABRICATION OK (voir annexe 2) contre-
prélèvement
Limite de surveillance L si +++++++++++++++++++++++++++++
inférieure RENFORCEMENT DU CONTROLE
+++++++++++++++++++++++++++++
+++++++++++++++++++++++++++++
Limite de contrôle inférieure L ci ARRÊT DE LA FABRICATION
Réglage
Actions (causes, capabilité)
On observe que les risques connus de conclure à tort à un déré

glage sont de :
✓✓ 2,5 % (soit 1 fois sur 40) quand un point sort des limites de
surveillance ;
✓✓ 0,135 % (soit 1,35 fois sur 1 000) quand un point sort des limites
de contrôle.
Savoir-faire
Après réglage, en fonction du Cpk, on prendra une décision
concernant l’utilisation des pièces produites (voir page suivante).
Que faire des pièces produites ?    

Tableau 11.10 Cpk observé sur les productions précédentes*

Cpk < 1,33 1,33 < Cpk < 1,67 Cpk > 1,67
Procédé « sous contrôle » Tri à 100 %. Accepter Accepter

les pièces. les pièces.
Procédé hors contrôle mais Tri à 100 %. Tri des pièces Accepter
toutes les valeurs individuelles produites depuis le les pièces.
sont dans les tolérances dernier point « sous
contrôle ».
Procédé hors contrôle et Tri à 100 %. Tri des pièces produites depuis le dernier
au moins une pièce hors
Savoir-être
point « sous contrôle ».

tolérances
* Prendre les valeurs 1,67 et 2 du Cmk lors d’un démarrage du processus.
305
L’autocontrôle
Exemple
Nous allons contrôler la dimension des pièces produites (épais-
seur) à la sortie d’une machine. Les tolérances sont 7 et 10.
Un premier contrôle permet le tracé de l’histogramme qui donne
la visualisation de l’ensemble de la distribution. Les produits sont
classés en fonction de la taille des pièces (le pas des classes a été
choisi entre 0,5 et 0,2 mm).
Tableau 11.11
Classes Effectifs %
[6 ; 6,2[ 1 2
[6,2 ; 6,4[ 3 5
[6,4 ; 6,6[ 8 14
[6,6 ; 6,8[ 2 4
[6,8 ; 7[ 1 2
[7 ; 7,2[ 0 0
[7,2 ; 7,4[ 0 0
[7,4 ; 7,6[ 0 0
[7,6 ; 7,8[ 0 0
[7,8 ; 8[ 0 0
[8 ; 8,2[ 4 8
[8,2 ; 8,4[ 8 14
[8,4 ; 8,6[ 10 17
[8,6 ;8,8[ 12 22
[8,8 ; 9[ 4 8
[9 ; 9,2[ 2 4
L’histogramme montre que la distribution complète est en

fait constituée de deux distributions distinctes ; elle est dite
« bimodale » dans la mesure où l’on observe deux pics séparés
(figure 11.13).
306
Figure 11.13
25
22
20
17
14 14
15
Savoirs
%
10 8 8
5 4
5 4
2 2
0
Classes d’épaisseur
L’interprétation consiste à affirmer que la distribution n’est pas

homogène ; une « cause » nettement plus importante que les
jeux, dispersions diverses intervenant naturellement dans l’outil
de production ou sur les éléments constitutifs ont provoqué
l’apparition de ces deux familles distinctes.
La dispersion peut être due par exemple à deux lots de matières
Savoir-faire
premières provenant d’origines différentes, des appareils de
mesure ou des méthodes de mesure différentes, des erreurs
d’identification sur les pièces mesurées (on a mélangé involon-
tairement plusieurs lots différents)…
À la question : « la ligne de production est-elle apte ou non à
respecter l’intervalle de tolérance [7 ; 10] ? », on peut répondre :

« dans la mesure où l’on pourra identifier et supprimer les causes
qui ont conduit à faire apparaître une famille d’épaisseur trop faible,
alors l’examen visuel de la famille principale de l’histogramme
montre que les pièces fabriquées seront tout à fait conformes (en
effet, l’étendue de cette famille principale est strictement incluse
dans l’intervalle [7 ; 10]) ».
Après analyse, des réglages ont permis de supprimer toute la
production comprise entre 0 et 7 cm. Les nouvelles données
prises sur 40 données ont montré un histogramme centré sur
8,5 avec un écart-type de 0,2666 pour la population on estimera
l’écart-type à 0,27.
Savoir-être
x  8, 5
sn – 1 = 0,269 (on prendra 0,27).
307
L’autocontrôle
Le calcul de la capabilité se fera à partir des formules vues précédem-

ment :
Ts − Ti 3
Cp = = = 1, 85 environ
6 × σ n−1 6 × 0, 27
Calcul du Cpk : nous observons ce qui ne passe du côté de la tolérance vers
laquelle est déviée la production. mais ici la production est parfaitement
centrée.
Ts − x = 10 − 8, 5 = 1,50
x − Ti = 8, 51 − 7 = 1,50
1, 5 = 1, 85
Cpk =
3 × 0, 27
Indépendamment des cahiers des charges spécifiques, on considère généra
lement qu’un Cpk = à 1,33 garantit la conformité des pièces fabriquées (étant
bien entendu qu’un contrôle en cours de fabrication est mis en place).
On annoncera donc : « le procédé est capable ».
Calcul des limites de contrôles

Carte de contrôle aux moyennes :
••Limites de contrôles (LCS et LCI) = moyenne ± Ac ¥ écart-type estimé.
••Limites de surveillance = moyenne ± As ¥ écart-type estimé.
••Ici n = 5, la lecture de tables statistiques nous donne Ac = 1,342 et
As = 0,894 d’où :
Tableau 11.12
LSS = 8,50 + 0,894 X 0,27 = 8,74

LSI = 8,50 – 0,894 X 0,27 = 8,26
LCS = 8,50 + 1,342 X 0,27 = 8,86
LCI = 8,50 – 1,342 X 0,27 = 8,14
Carte de contrôle aux étendues :

••LCS : écart-type estimé ¥ Dc2.
••LCI : écart-type estimé ¥ Dc1.
••LSS : écart-type estimé ¥ Ds2.
••LSI : écart-type estimé ¥ Ds1.
308
De même, la lecture de tables statistiques nous donne Dc1 = 0 ;
Dc2 = 4,918 ; Ds1 = 0,598 ; Ds2 = 4,054 d’où :
LSS = 4,054 x 0,27 = 1,09
LSI = 0,598 x 0,27 = 0,16

LCS = 4,918 x 0,27 = 1,33
LCI = 0 x 0,27 = 0 (cette limite n’existe pas)
Savoirs
Figure 11.14 n Carte de contrôle aux moyennes
Moyenne arithmétique
d’un échantillon de 5 pièces
Limite de contrôle supérieure arrêt immédiat

LCS = 8.86
Limite de surveillance supérieure contrôle renforcé
LSS = 8.74
x = 8.5
Temps
LSI = 8.26
Limite de surveillance inférieure contrôle renforcé
LCI = 8.14
Limite de contrôle inférieure arrêt immédiat
Savoir-faire
Figure 11.15 n Carte de contrôle aux étendues
R : étendue d’un échantillon
de 5 pièces
Arrêt immédiat
LCS = 1.33
Contrôle renforcé
LSS = 1.09
OK
LSI = 0.16
Contrôle renforcé
Temps
Savoir-être
309
L’autocontrôle
Le procédé sera piloté à partir de ces nouvelles données car

normalement, sans dérive le procédé est capable de produire
entre les limites de contrôles.
À titre d’exemple, si vos prélèvements sont les suivants :
1er prélèvement 8,7 8,4 8,9 8,3 8,8
2e prélèvement 7,9 8,1 8,2 8,4 9,1
3e prélèvement 7,8 8,0 8,3 8,8 8,0
4e prélèvement 8,0 9,0 8,7 7,9 9,3
5e prélèvement 8,7 8,7 8,7 8,7 8,7
Figure 11.16 n Carte de contrôle aux moyennes
Moyenne arithmétique
d’un échantillon
de 5 pièces
8,86
LCS
LSS
8,74 + 5e cas
1er cas + + 4e cas m= 8,7
m = 8,62 m= 8,58
x = 8,50 2e cas + Temps
m = 8,34
8,26
LSI
3e cas +
m = 8,18
8,14 LCI
8,00
310
Figure 11.17 n Carte de contrôle aux étendues
R : Étendue
d’un échantillon
de 5 pièces
+ 4e cas
R = 1,4
1,33 LCS
2e cas : +
Savoirs
R = 1,2
1,09 LSS
+ 3e cas +
1er cas : R = 0,6
R = 1,0
0,16
LSI
+
5e cas R = 0
0
Temps
1er prélèvement :
X = 8,62 : vert      R = 0,6 : vert, donc tout va bien.
2 prélèvement :
e
X = 8,34 vert      R = 1,2 : orange.
Savoir-faire
La dispersion est anormalement élevée ; il est donc nécessaire de
procéder à une nouvelle série de 5 mesures afin de confirmer ou
d’infirmer cette élévation de la dispersion.
3e prélèvement :
X = 8,18 : orange      R = 1,0 : vert
La moyenne est anormalement élevée ; il est donc nécessaire de

procéder à une nouvelle série de 5 mesures afin de confirmer ou
d’infirmer cette diminution de la moyenne.
X = 8,58 : vert      R = 1,4 : rouge
On est certain (à la probabilité 0,999) que la dispersion a augmenté
par rapport au réglage de référence ; on doit donc arrêter la fabri-
cation pour réglage.
X = 8,7 : vert      R = 0 : orange
Savoir-être
Il peut paraître étonnant que la carte passe au orange alors que

la dispersion est « très bonne » ; justement, cette dispersion est
« trop bonne » et c’est l’objet de l’alerte provoquée.
311
L’autocontrôle
Cela tient au fait que, sans intervention ou modification, un

procédé peut devenir moins précis (phénomène d’usure) mais
ne peut jamais devenir plus précis (à rapprocher de la loi suivant
laquelle l’entropie d’un système isolé augmente toujours).
Les cinq résultats annoncés ici étant tous identiques, les praticiens
auront repéré un fonctionnement défectueux du système de mesure.
CC Faire du contrôle un outil de progrès
Principes clés
Le contrôle a pour objectif de « traquer » les non-conformités.

Il constitue à ce titre un filtre qui doit permettre de détecter les non-
conformités afin de garantir que les produits livrés au client seront
conformes.
Si la détection d’une non-conformité exige des actions immédiates
pour empêcher l’utilisation ou la livraison non intentionnelle des
produits non conformes, ces actions immédiates sont-elles suffisantes
pour obtenir la réduction durable de ces non-conformités ?
N’y a-t-il pas d’autres actions possibles qui permettraient de tirer
profit des non-conformités détectées pour diminuer leur fréquence
d’apparition ?
À l’issue des opérations de contrôle, la fabrication dispose de
données sur les non-conformités qu’elle va pouvoir exploiter pour
déterminer des axes prioritaires de progrès. Elle pourra ensuite
engager des actions de progrès avec la participation des autres fonc
tions de l’entreprise…
Réagir en cas de non-conformité

La détection d’une non-conformité par le contrôleur nécessite des
actions immédiates dont l’objectif est d’empêcher toute utilisation
ou livraison non intentionnelle d’un produit non conforme.
312
Selon l’organisation de l’entreprise, ces actions incombent en
tout ou partie à la production. Quelles sont ces actions ?
L’identification
Le produit ou le lot de produits non conforme doit être identifié en
tant que tel.
L’objectif est qu’il ne puisse pas être confondu avec un lot
Savoirs
conforme par une personne non avertie. Lors d’un contrôle par
échantillonnage, c’est l’ensemble du lot qui doit être identifié si
l’échantillon est non conforme.
Il est souvent fait usage d’étiquettes de couleur rouge pour identi
fier les produits non conformes. Néanmoins, le système d’identifi
cation relève de règles propres à chaque entreprise. Ces règles étant
établies, elles doivent être appliquées rigoureusement.
L’isolement
Lorsque cela est possible, il faudra isoler physiquement le produit ou
le lot non conforme.
Il est souvent créé une zone prison à cet effet, où sont consignés
les produits non conformes en attente de traitement. L’accès à cette
Savoir-faire
zone prison est géré, de telle sorte qu’aucun produit non conforme
ne puisse quitter la zone par décision d’une personne non autorisée.
La documentation
Afin de pouvoir prendre une décision sur son traitement, la non-

conformité doit faire l’objet d’un document (fiche de non-confor
mité, voir exemple plus loin) précisant notamment :
✓✓ le produit ou lot de produit concerné ;
✓✓ la nature de la non-conformité ;
✓✓ les résultats de mesure éventuels ;
✓✓ les critères d’acceptation (ou gamme de contrôle utilisée) ;
✓✓ le nom du contrôleur ayant réalisé le contrôle ;
✓✓ le nom des différents destinataires du document (pour action ou
pour information) ;
Savoir-être
✓✓ la notification aux fonctions concernées ;
313
L’autocontrôle
✓✓ la liste exacte des personnes à informer lors de la détection d’une

non-conformité dépend de l’organisation de votre entreprise et
de la distribution des responsabilités.
Cette notification se fait en direction de deux catégories de
personnes :
✓✓ celles notifiées pour décision et/ou action (par exemple : le
responsable qualité) ;
✓✓ celles notifiées pour information (par exemple : le responsable
production, le responsable achats).
L’évaluation du risque
Le contrôle n’étant pas un filtre à 100 %, il est possible que la non-
conformité ne soit pas circonscrite au lot détecté non conforme.
Il va donc falloir en fonction de la gravité de la non-conformité,
évaluer :
✓✓ si des produits comportant des risques de non-conformité simi
laires n’auraient pas pu être livrés à certains clients ;
laires n’auraient pas pu être placés en stock de produits finis ;
laires ne seraient pas en cours de production.
Le traitement de la non-conformité
Une décision de traitement de la non-conformité devra être prise
par la personne qui en a la responsabilité.
En présence d’un lot comportant un pourcentage trop élevé de
défectueux, ou lorsque l’on cherche à éliminer un risque potentiel
dans un lot déjà stocké ou livré, des opérations exceptionnelles de tri
pourront être organisées.
Généralement, la décision de traitement d’une non-conformité
peut être :
✓✓ reprise pour rendre le produit conforme ;
314
✓✓ acceptation du produit par dérogation avec ou sans réparation ;
✓✓ déclassement du produit pour une autre application ;
✓✓ mise au rebut.
Dans tous les cas, le produit qui aura fait l’objet d’une reprise ou
d’une réparation devra être contrôlé à nouveau.
Tableau 11.13 n Exemple de fiche de non-conformité
Savoirs
Fiche de non-conformité n°
Atelier : Date :
Produit :
Référence :
Quantité :
Non-conformité :
Description :
Non-conformité :
Savoir-faire
critique :
majeure
mineure
Traitement :
Rebut Le :
Retouche Le :
validé Le :
Dérogation
Commentaires :
Problème répétitif OUI NON

Savoir-être
Déclenchement d’actions corrrectives

ou préventives OUI NON
315
L’autocontrôle
Piloter la mise en place des actions correctives

Au-delà des actions immédiates nécessaires lors de la détection
d’une non-conformité, le contrôleur dispose de données exploitables
qui permettront d’engager des actions de progrès pour diminuer la
fréquence d’apparition des non-conformités.
Néanmoins, la réalisation de ces actions de progrès appelle deux
réflexions préalables :
La production n’est pas en mesure de conduire seule ces actions
de progrès car elles sortent parfois de son champ d’action direct ;
Pour obtenir des résultats effectifs, il est nécessaire que ces actions
de progrès soient organisées dans le respect d’une méthode qui
garantit notamment que l’on a bien identifié et traité les causes
réelles d’une non-conformité plutôt que ses symptômes.
Une telle méthode s’applique à la diminution des non-confor
mités mais aussi à bien d’autres sortes de problèmes, comme par
exemple :
✓✓ déchets matières trop importants ;
✓✓ interventions trop fréquentes du SAV en garantie ;
✓✓ arrêts machines trop fréquents ;
✓✓ cadences insuffisantes ;
✓✓ changements de fabrication imprévus ;
✓✓ etc.
Cette méthode est appelée méthode de résolution de problèmes.
Bien que pouvant se présenter sous différentes variantes, son
déroulement respecte toujours la même chronologie : celle de la
méthode Carredas (source Cegos).
La fabrication pourra participer au déroulement d’une telle réso
lution de problème en collaboration avec d’autres fonctions de l’en
treprise.
316
Tableau 11.14 n Méthode de résolution de problèmes
en sept étapes
C CHOISIR UN PROBLÈME
Étudier les données disponibles, définir ses critères
de choix, de priorité
Outils : Pareto
Savoirs
A ANALYSER LE PROBLÈME
Rassembler les données associées au problème
Outils : QQOQCCP (qui quoi ou quand comment
pour quoi ?)
R RECHERCHER LES CAUSES À lʼORIGINE

Rechercher toutes les causes possibles
Sélectionner les causes possibles
Tester les causes
Trouver la cause à lʼorigine
Outils : créativité ; 5M
RECHERCHER LES SOLUTIONS

R
Savoir-faire
Trouver plusieurs solutions possibles
Outil : créativité
E ESSAYER / TESTER
tester
D DÉCIDER
Choisir selon des critères prédéfinis
Outils : matrice de décision
APPLIQUER ET SUIVRE lʼEFFICACITÉ

AS À CHAUD ET À FROID
Mettre en œuvre la solution, vérifier
lʼefficacité à chaud puis à froid
En ce qui concerne la participation du contrôleur, nous nous intéres

Savoir-être
serons plus particulièrement au choix du problème, à la recherche des

causes du problème et au pilotage éventuel des actions correctives.
317
L’autocontrôle
Tableau 11.15 n Exemple de fiche d’action corrective
Date : Fiche d’action corrective n°

Constat :
n° FNC :
Pilote :
Causes identifiées :
Causes racines :
Solutions retenues :
Mise en œuvre prévue le :
Réalisation le :
Validation le : par :
Exploiter les données de contrôle

Il s’agit de prendre du recul et à partir des données de contrôle en
recherchant à visualiser le profil de la fabrication.
Cette étape va rejoindre la notion d’indicateur.
318
On peut ainsi suivre le % de produits de conformes détectés aux
différentes étapes de la production, voir l’évolution de ces valeurs au
cours du temps.
Il est possible aussi d’analyser les différents types de non-
conformités constatés et plus précisément ensuite les causes des
non-conformités.
Pour cela, on utilisera un diagramme de Pareto (figure 11.18).
Savoirs
Figure 11.18 n Diagramme de Pareto (loi des 80/20), sur un bilan
de non-conformités
% de non-conformités
50
40
80 % des non-conformités
sont dues à 2 produits,
30
soit 20 % des produits
20
10
Savoir-faire
X T Y P Z R P S F G Produits
Mettre par ordre décroissant les différents facteurs d’un

problème.
On va identifier les problèmes prioritaires à partir d’une étude
statistique des non-conformités les plus fréquentes ou les plus

coûteuses.
Savoir-être
319
L’autocontrôle
Le contrôle physique des produits par un service contrôle

reste un moyen onéreux, à limiter au profit de l’autocon-
trôle et d’une démarche d’anticipation de production de
non-conformes. Assurer la conformité des produits se
fera donc en priorité en développant des actions de pré-
vention, à la fois au niveau des fournisseurs, des métho-
des de travail, des moyens de production mais aussi en
travaillant sur la compétence et la motivation du per-
sonnel.
320
Savoirs
Chapitre 12
Réduire encore les coûts

◆◆ Comment les ratios de coûts industriels sont-ils structurés au
Savoir-faire
niveau de l’entreprise ? Economic value created (EVC), return
on capital employed (ROCE) ?
◆◆ Comment chaque service d’une entreprise contribue-t-il à la
création de valeur ?
◆◆ De quelle manière établir ses coûts de revient au niveau de
chaque produit et de chaque activité ?
◆◆ Quelles sont les pistes d’action pour réduire ses coûts de
revient ?
◆◆ Comment évaluer la rentabilité d’un investissement ?
Savoir-être
321
12 • Réduire encore les coûts Structure des coûts industriels
Contribution de chaque service à la création…
Calculer ses coûts de revient
Optimiser ses coûts de revient
Mesurer la rentabilité d’un investissement
CC Structure des coûts industriels
Principes clés
•• Les apporteurs de ressources financières (actionnaires, prêteurs)

dans l’entreprise raisonnent toujours en « retour sur investissement ».
•• Les capitaux employés par les opérationnels de l’entreprise
sont exactement et entièrement couverts par ces ressources ;
l’entreprise et ses managers doivent donc raisonner aussi en
retour sur investissement.
•• La performance attendue, en anglais ROCE (return on capital
employed) est le produit de la rentabilité opérationnelle
(rapportée au chiffre d’affaires) par la rotation des capitaux (par
rapport à ce même CA).
Le bilan financier
Le bilan financier de l’entreprise représente lui aussi un équilibre entre
les « biens » que l’entreprise possède et ce qu’elle doit. Le bilan est
une photographie des actifs – appelés aussi emplois (où va l’argent) –
et des passifs – appelés aussi ressources (d’où vient l’argent). Cette
photographie est réalisée à chaque fin d’exercice et est destinée plutôt
à représenter l’entreprise vers l’extérieur : actionnariat, État…
Le bilan est représenté par deux colonnes de données, les éléments
de l’actif, dans la colonne de gauche, et ceux du passif, dans la colonne
de droite.
L’argent est dit plus « circulant » en bas de la colonne actif qu’en
haut. Il est en revanche plus « permanent » en haut de la colonne
passif qu’en bas.
Comme le montre la figure 12.1, il est intéressant de représenter
ce bilan en faisant apparaître les deux domaines de l’opérationnel
et du financier. Ceci va permettre de comprendre comment
maintenir l’équilibre actif = passif, en le réécrivant : capitaux
employés = ressources financières. Les capitaux sont employés par les
322
managers de l’entreprise, tandis que les ressources financières sont apportées
par les investisseurs, actionnaires et banquiers.
Figure 12.1
EMPLOIS RESSOURCES CAPITAUX RESSOURCES
EMPLOYÉS FINANCIÈRES
(ACTIF = où va = (PASSIF = d’où (le domaine du = (le domaine du
l’argent) vient l’argent) management) financier)
Savoirs
Immobilisations Capitaux Propres Immobilisations Capitaux Propres
(les murs ( des actionnaires)
et les machines)
Dettes Financières
(auprès des CASH
Stocks et Besoin en Fonds Si (1) > (2)
banques) de Roulement
Créances clients (1) (BFR)
Dettes fournisseurs
Trésorerie positive et
(2) Acomptes clients
L’ÉQUILIBRE
CAPITAUX EMPLOYÉS =
RESSOURCES
LE BILAN FINANCIÈRES
Source : D’après Tous Gestionnaires, X. Bouin et F.-X. Simon, Dunod, 2003
Le cash net généré par l’entreprise
Savoir-faire
Les capitaux employés (CE) sont donc constitués des immobilisa
tions et du besoin en fonds de roulement (BFR). C’est la colonne de
gauche de notre « équilibre ».
Ces capitaux employés sont « couverts », à l’euro près, par les
ressources financières constituées des capitaux propres des action

naires et du cash. C’est la colonne de droite de notre « équilibre ».
✓✓ Le besoin en fonds de roulement se définit comme la différence
entre les stocks + les créances clients du côté « Actif » et les dettes
fournisseurs + les acomptes clients du côté « Passif ».
✓✓ Le cash net s’obtient par la différence entre les immobilisations +
le BFR et les capitaux propres.
L’exigence des investisseurs, actionnaires et prêteurs

En se reportant au bilan, regardons la colonne du passif. Les apporteurs
Savoir-être
de ces ressources, actionnaires et prêteurs, qui raisonnent toujours

en « retour sur investissement », ont des « exigences » qui s’expriment
par des taux de rendement.
323
Contribution de chaque service…
Exemple
Soit un taux de rendement des capitaux propres de 15 %,
demandé par les actionnaires, et un taux de rendement des dettes
financières de 6 % négocié avec les banques. Supposons que
les capitaux propres représentent 40 % de ces ressources et les
dettes financières, 60 %.
Le taux moyen résultant de ces deux taux de rendement s’appelle
le WACC (weighted average cost of capital) et positionnera le
« niveau d’exigence » posé par les apporteurs des ressources qui
couvriront les capitaux employés.
Dans notre exemple, nous avons :
WACC = 15 % ¥ 40 % + 6 % ¥ 60 % = 10 %
Le suivi des résultats opérationnels est donc insuffisant, les mana
gers de l’entreprise devront tenir compte du coût des capitaux
employés, à hauteur du niveau d’exigence des apporteurs de
ressources (ici 10 % des capitaux employés).
La performance en valeur de l’entreprise, EVC/CE

La performance en valeur attendue de l’entreprise se mesure au rapport
entre la valeur économique créée (EVC) et les capitaux employés
(CE), elle s’écrit donc :
Performance en valeur = EVC / CE
Cette performance en valeur s’exprime comme la différence
entre le rendement opérationnel des capitau x employés (ROCE), aussi
appelé return on capital employed, et le taux de rendement exigé par
les « apporteurs de ressources », le WACC.
D’où performance en valeur = EVC / CE = ROCE – WACC.
Autrement dit, si le rendement opérationnel des capitaux
employés (ROCE), piloté par les managers de l’entreprise, n’est pas
supérieur au niveau d’exigence des apporteurs de ressources (WACC),
il n’y a pas de création de valeur. On parlera même de « destruction de
valeur », qui conduira à une non-rentabilité immédiate et empêchera
les investissements pour le futur.
324
Donc, il y a création de valeur si :
EVC > 0 fi ROCE > WACC
c’est-à-dire si chaque e du capital employé rapporte plus que le taux
exigé par les prêteurs : dans notre exemple, plus de 10 %.
Savoirs
Quelques définitions
• EVC Economic Value Created
• Management Opérationnel
– BFR : Besoin en Fonds de Roulement
– IMMO : Immobilisations
– CE : Capitaux Employés (CE = BRF + IMMO = CP + CASH)
– NOPAT : Net Operating Profit After Tax ou Résultat Opérationnel
– CA : Chiffre d’Affaires
– NOPAT / CE = ROCE = Return On Capital Employed ou Rendement
Opérationnel des Capitaux Employés
– NOPAT / CA : Rentabilité opérationnelle
– CA / CE : Rotation des Capitaux
• Apport de ressources
– TRCP : Taux de Rendement des Capitaux Propres demandé par les
Actionnaires
– TRDF : Taux de Rendement des Dettes Financières demandé par les
Savoir-faire
banques
– CP : Capitaux Propres
– DF : Dettes Financières
– WACC : Weighted Average Cost of Capital ou Taux du Coût du Capital
Augmenter le ROCE
Afin d’augmenter le ROCE (Rendement Opérationnel des Capitaux Employés)
pour qu’il soit supérieur au WACC (Rendement Exigé par les Apporteurs de
Ressources) il faut agir sur les deux grandeurs qui le composent :
– La rentabilité opérationnelle qui est égale au Résultat Opérationnel Net divisé
par le Chiffre d’Affaires = NOPAT / CA.
– La rotation des capitaux qui est égale au Chiffre d’Affaire divisé par les
Capitaux Employés = CA/CE.
Le Rendement Opérationnel des Capitaux Employés est bien le produit de la
Rentabilité Opérationnelle par la Rotation des Capitaux.
En effet, les définitions précédentes donnent bien :
– ROCE = Résultat Opérationnel Net / Capitaux Employés = NOPAT / CE.
– En faisant intervenir le Chiffre d’Affaire : NOPAT/CE = NOPAT / CA ¥ CA / CE.
La suite de ce chapitre montre comment chacun peut et doit

Savoir-être
s’impliquer dans cette création de valeur (EVC) en augmentant le

rendement opérationnel des capitaux employés (ROCE).
325
CC Contribution de chaque service

à la création de valeur
Principes clés
•• Chaque activité ou service de l’entreprise peut contribuer à

améliorer la performance attendue (ROCE), soit en augmentant le
résultat opérationnel – vendre plus de produits, dépenser moins
pour les produire, améliorer l’exploitation – mais aussi la rotation
des capitaux employés – faire moins de stocks, optimiser les
investissements.
•• Attention, la tentation est forte de réduire ses investissements
pour améliorer les résultats. Or seule une croissance maîtrisée des
investissements permettra de créer de la valeur durablement.
Chaque collaborateur à son niveau contribue à la création de valeur

(EVC).
Augmenter la rentabilité opérationnelle

Cette contribution peut être dans la réalisation d’activité qui aura un
impact sur le chiffre d’affaires (vendre, produire conforme) ou sur
des actions qui améliorent la rentabilité (par exemple un chantier
pour améliorer les rendements en production).
Augmenter la rotation des capitaux

Mais la création de valeur peut aussi être dans la recherche d’opti
misation du besoin en fonds de roulement (BFR) par exemple par
la diminution des stocks ou le recouvrement des créances clients.
326
Figure 12.2 n Chacun doit se retrouver sur l’arbre de valeur
VALEUR
Emporter un contrat
Activité
Assurer une parfaite qualité 1re Source
(produit/ service) (CA)
de Valeur :
Rentabilité
Défendre la marge Résultat
Réduire les coûts Opérationnelle
opérationnel
Gagner en productivité
Réduire les stocks et en-cours
VALEUR
Négocier les termes et conditions clients Working Capital
(BFR)
Encaisser les créances clients
327
Négocier les conditions fournisseurs 2e Source
Capitaux de Valeur :
employés Rotation
des Capitaux
Vendre des actifs inutiles
Immobilisations
Investir au plus juste
Leviers de la génération de valeur
Source : D’après Tous Gestionnaires, X. Bouin, F.-X. Simon, Dunod, 2003

Enfin, une réflexion sur les immobilisations est aussi source de

valeur.
Ainsi chaque collaborateur à son niveau contribue à la généra
tion de valeur : par exemple, le service ordonnancement participe
à la création de valeur par la juste planification des moyens et
des personnes en permettant de réduire stocks et en cours et en
augmentant la productivité.
Par ailleurs, le management doit selon la situation de l’entreprise
adapter son action pour d’abord augmenter la rentabilité des capi
taux employés (si EVC < 0), voire en augmentant le rendement des
investissements, puis profiter de cette rentabilité pour investir à
nouveau, et ensuite maintenir l’investissement tant que l’entreprise
génère de la valeur (si EVC > 0).
Les deux sources de valeur sont la rentabilité opérationnelle,
notion très communément suivie par les entreprises, mais aussi la
rotation des capitaux, notion moins souvent surveillée par les managers
et qui ouvre de nombreuses possibilités d’améliorer le rendement
opérationnel des capitaux employés (ROCE).
CC Calculer ses coûts de revient
Principes clés
•• Le coût est lui aussi un « équilibre » entre l’exactitude souhaitée,

son coût d’élaboration et le risque de prendre une décision.
•• Le taux horaire objectif permet de calculer un devis et de se
situer par rapport à la concurrence.
•• Les deux méthodes traditionnellement utilisées pour analyser
les coûts sont la comptabilité à section homogènes et le direct
costing.
•• La méthode ABC (activity base costing) propose une alternative
avec les méthodes traditionnelles en recherchant les « inducteurs
de coût » dans chaque activité.
328
Un coût est un compromis, c’est aussi un équilibre !
Le coût à déterminer dépend :
✓✓ du moment où il est calculé ;
✓✓ de la méthode de calcul utilisé ;
✓✓ du niveau hiérarchique où il est considéré ;
✓✓ de l’organisation même de l’entreprise ;
Savoirs
✓✓ de la facilité d’accès à l’information…
Aussi, si l’on veut connaître la rentabilité de sa production pour
lancer ou suivre les actions décidées dans l’entreprise, il convient de
faire un compromis entre : l’exactitude d’un coût, le coût d’éla
boration et le risque de prendre une décision.
Un coût doit être avant tout : Pertinent c’est-à-dire : élaboré au
bon moment, pour le bon décideur, avec une précision suffisante.
Méthode de la valeur ajoutée directe et du THO

(taux horaire objectif)
Le calcul du prix de revient par le taux horaire objectif est une
méthode relativement simple. elle consiste à calculer le taux en
Savoir-faire
faisant le rapport entre la somme des charges globales de l’entreprise
et le nombre d’heures travaillées.
C’est un calcul global, non précis mais assez rapide.
La méthode du THO est basée sur le calcul du rapport entre les
charges globales et le nombre d’heures travaillées.

Exemple
L’entreprise de mécanique Creaplus désire calculer son THO afin
de se situer par rapport à la concurrence et d’élaborer des devis.
La collecte des temps et des dépenses issus des travaux de
l’année écoulée et la lecture des données comptables permettent
d’obtenir les valeurs annuelles ci-dessous en euros (tableau 12.1).
Savoir-être
329
Tableau 12.1 n Données comptables de la société Creaplus
ENTREPRISE CREAPLUS
Capacité annuelle normale (ou nombre d'heures travaillées) : 25000
Salaires et charges sociales : 630000
Rémunérations état, prêteur, ... : 48300
Amortissement technique : 105000
Valeur locative des sols : 4200
Energie, fluide et consommable : 60000
Matière première et fournitures : 142170
Sous-Traitance : 69930
Charges globales (hors Matière première et sous-traitance) : 847500
Le THO de cette entreprise se calcule en faisant le rapport entre

les charges globales, hors matières premières et sous-traitance,
et le nombre d’heures travaillées, soit ici 84 750 / 25 000 = 34 _
par heure en moyenne.
Il représente la portion de valeur ajoutée annuelle que doit dégager
l’entreprise en moyenne par heure de travail.
Ce taux peut également être utilisé pour l’élaboration des devis.
Dans ce cas, le prix de vente cible est calculé de la façon
suivante :
Prix de vente = Temps de fabrication ¥ THO + Coût matière
Si le prix du marché est inférieur au prix obtenu une décision
stratégique s’impose, ne pas accepter la commande ou accepter
le prix du marché et compenser sur d’autres commandes
Méthodes des coûts complets

(ou calcul à sections homogènes)
Cette méthode est plus complète. Elle consiste non plus à raisonner
globalement mais à calculer le coût des travaux par unités homo
gènes de travail.
330
Exemple
L’entreprise Creaplus à deux ateliers de production : un atelier
presse et un atelier traitement de surface Nous allons calculer le
coût de l’unité d’œuvre (UO) de chacun de ces deux ateliers.
Le budget interne de l’atelier presse est de 220 000 _ pour 10 000
heures travaillées ; celui de l’atelier traitement de surface, de
470 000 _ pour 15 000 heures travaillées.
Savoirs
Prenons également en compte le budget maintenance de 150 000 _
et de chauffage de 7 500 _ et supposons, pour simplifier, que
l’ensemble des coûts de chauffage soit répartis sur l’atelier presse,
l’atelier traitement de surface et le service de maintenance et que
les coûts de maintenance soient entièrement répartis sur ces deux
premiers ateliers.
Le calcul dit « à sections homogènes » va dans un premier temps
répartir les coûts de chauffage (7 500 euros) sur les deux ateliers
et le service de maintenance en prenant comme base les m2 de
surface, soit 1 000 m2, pour les deux ateliers de production et
500 m2 pour la maintenance.
Soit la répartition suivante :
••coûts totaux de chauffage : 7 500 euros pour 2 500 m2 de surface
au total ;
Savoir-faire
••coûts pour atelier presse : 7 500/2 500 ¥ 1 000 = 3 000 euros ;
••coûts pour atelier traitement de surface : 7 500 / 2 500 ¥ 1 000
= 3 000 euros ;
••coûts pour la maintenance : 7 500 / 2 500 ¥ 500 = 1 500 euros.
Pour la répartition des coûts de maintenance, on prendra comme
base de calcul les heures travaillées : par exemple 151 500 euros sur
les deux ateliers et le service de maintenance, avec 15 000 heures
travaillées pour l’atelier presse et 10 000 heures pour le traitement
de surface.
Soit la répartition suivante :
••coûts totaux de maintenance : 151 500 euros ;
••coûts pour atelier presse : 151 500 / 25 000 ¥ 10 000
= 60 600 euros ;
••coûts pour atelier traitement de surface 7 500 / 25 000 ¥ 15 000
= 90 900 euros.
Le budget total de l’atelier presse devient alors : 220 000
Savoir-être
+ 3 000 euros de chauffage + 60 600 euros de maintenance, soit

283 600 euros.
331
Nous savons que cet atelier travaille 10 000 heures par an, soit
un coût horaire pour lui de 283 600 / 100 000 = 28 euros (voir
tableau 12.2).
Tableau 12.2 n Calcul du coût horaire des ateliers presse

et traitement de surface
Traitement
Désignation Atelier presse Maintenance Chauffage
de surface
Budget Interne 220000 470000 150000
Clé de ventilation
représente les représente les 7500
chauffage (M2) 2/5 du nombre 1000 1000 1/5 du nombre 500
Répartition chauffage de M2 total 3000 3000 de M2 total 1500
Budget section 223000 473000
Clé de répartition
représente les représente les
Maintenance 2/5 du nombre 3/5 du nombre
( Nombre d'heures total d’heures total d’heures
travaillées travaillées 151500
travaillées dans les
ateliers) 10000 15000
Répartition
60600 90900
Maintenance
Budget global 283600 563900
Coût horaire 28 38
En cas d’investissement
Imaginons qu’un investissement intervienne au traitement de
surface, une automatisation du chargement qui permet de
diminuer le nombre d’heures de MO, de 15 000 à 5 000 heures,
nous pouvons calculer la conséquence sur les coûts d’UO dans
les deux sections.
On supposera pour l’exercice que le budget interne du traitement
de surface est inchangé avec un coût lié à l’investissement
compensé par le gain en main-d’œuvre.
Nous constatons dans le tableau 12.3 que les coûts d’unité
d’œuvre ont augmenté dans les deux ateliers (de 28 à 32 pour
l’atelier presse et 38 à 105 pour le traitement de surface) par le jeu
de la répartition.
Que le coût d’UO ait augmenté de manière conséquente dans
l’atelier de « traitement de surface » n’a rien d’étonnant ; en
revanche, que dire de l’augmentation sensible de l’UO dans
l’atelier « presse » ?
332
Avec un certain mode de répartition, ici le nombre d’heures
travaillées dans les ateliers, nous faisons donc porter les frais
de maintenance en majorité sur l’atelier « presse », alors que ses
conditions de production n’ont pas changé. À travers cet exemple,
nous pouvons apprécier les conséquences que peut induire une
méthode d’analyse des coûts sur la mesure de la rentabilité.
Tableau 12.3 n Recalcul du coût horaire des après-
Savoirs
investissements au traitement de surface
Traitement
Désignation Atelier presse Maintenance Chauffage
de surface
Budget Interne 220000 470000 150000
7500
Répartition chauffage 3000 3000 1500
Budget section 223000 473000
Clé de répartition
représente les 10000 15000
Maintenance 2/3 du nombre représente seulement
( Nombre d'heures total d’heures le 1/3 du nombre 151500
travaillées total d’heures
travaillées) travaillées 5000
Répartition 60600 90900 Investissement au traitement
Maintenance 101000 50500 de surface :
automatisation
Budget global 283600 563900 chargement/déchargement
324000 523500 transport (carroussel…)
Coût horaire 28 38
Savoir-faire
32 105
Limites de la méthode de calcul des coûts par sections

homogènes
Elles sont de quatre ordres :
✓✓ décalage dans la sortie des informations et difficulté d’un travail

en temps réel ;
✓✓ arbitraire des clés de répartition et multiplicité des cascades ;
✓✓ non-remise à jour des clés de répartition ;
✓✓ importance souvent trop grande accordée à la main-d’œuvre
productive comme clé de répartition.
Méthodes du coût direct ou direct costing

Il existe une autre façon d’établir les coûts et d’éviter le système
Savoir-être
compliqué et discutable de l’analyse par sections homogènes vu

précédemment. Il s’agit d’une approche plus orientée produit.
333
La méthode du coût direct d’un produit va prendre en compte

l’affectation des charges indirectes par l’intermédiaire d’un coeffi
cient, un pourcentage du chiffre d’affaire. Seules les charges directes
variables et fixes (directement imputables aux produits) seront repé
rées et décomptées successivement pour obtenir le taux de marge sur
coût variable, puis le taux de marge sur coût direct.
Ce dernier taux, calculé par produit, est ensuite directement
comparé à l’objectif global de « payer la structure et la marge »,
il doit donc être, pour chaque produit, supérieur à la somme des
pourcentages du chiffre d’affaires global consacré à la marge et du
chiffre d’affaires global consacré aux charges indirectes.
Exemple
Reprenons les calculs de coûts de notre société Creaplus,
mais cette fois-ci à partir du chiffre d’affaires généré par ses
trois produits principaux (ils réalisent à eux seuls plus de 80 %
des ventes). Les charges indirectes sont évaluées globalement,
sans distinction de produit ou d’activité. Elles se montent au
total (tableau 12.4) à 250 000 _ pour un chiffre d’affaires total de
1 000 000 _, soit 25 % du chiffre d’affaire. La marge objective
étant fixée également sur l’ensemble des activités et produits à
100 000 _ (soit 10 % du chiffre d’affaires total), on obtient un taux
de marge de 35 % = 25 % + 10 %, qui « intègre » à la fois tous les
coûts indirects et toute la marge ! D’un produit générant un taux
de marge par rapport à son propre chiffre d’affaires supérieur à
ces 35 %, on dira qu’il « paye » la structure et la marge. On se
posera la question du plan d’action pour traiter les produits qui ne
« paye pas » la structure.
334
Tableau 12.4 n Calcul du taux de marge sur coût direct
Produit A Produit B Produit C

A B C Total
Chiffre d'affaire 500000 300000 200000 1000000
Charges Variables
Directes 200000 100000 100000
Taux de marge
sur coût variable 60% 67% 50%
Charges Fixes Directes 200000 50000 40000
Savoirs
Taux de marge
sur coût direct 20% 50% 30% 35% objectif !!!
Somme des charges INDIRECTES 250000 25%
MARGE ( objectif = 10%) 100000 10%
A : Ne « paye » pas la C : à passer à 35%

structure
B : Super produit
Ce taux de marge s’appelle taux de marge sur coûts directs et

s’obtient en calculant d’abord pour chaque produit le taux de
marge sur coûts variables en enlevant les charges variables
directes du chiffre d’affaires et en rapportant le résultat à ce même
Savoir-faire
chiffre d’affaire.
Taux de marge sur coûts variables (TMCV) du produit A = 
(CA du produit A – Charges variables directes du produit A) / 
CA du produit A.
Pour A : TMCV =  (500 000 – 200 000) / 500 000 = 60 % !
Il faut encore retirer les charges fixes directes au résultat précédent

et le rapporter au chiffre d’affaires pour obtenir le taux de marge
sur coût direct.
Pour A : TMCD =  (500 000 – 200 000-200 000) / 500 000 = 20 % !
Le taux de marge sur coûts directs de A permet d’affirmer que A
ne « paye » pas la structure et la marge car il est inférieur à 35 %,
celui de B étant parfait, celui de C étant à augmenter.
L’approche par l’étude des activités ou méthode ABC

Principe
Savoir-être
La méthode ABC s’appuie sur le principe que les produits consom

ment des activités et que les activités consomment des ressources :
335
« Les coûts sont la facturation aux produits des ressources consommées

à travers les activités. »
Le chiffrage en dépenses réelles se fait sur une période significa
tive : douze mois par exemple.
Pour affecter les coûts à une activité, il s’agit ici de trouver un
inducteur de coût. L’inducteur de coût doit assurer la meilleure corré
lation entre variation de l’inducteur et variation du volume d’activité.
Exemple d’inducteur de coût :

Pour l’activité « éditer une facture client », on pourra imaginer comme
inducteur de coût :
✓✓ le nombre de livraisons ;
✓✓ le nombre de clients ;
✓✓ le nombre de factures.
Coût de l’inducteur
Dans notre exemple de l’activité « éditer une facture client », le coût
unitaire de l’inducteur est le coût par facture émise. L’ensemble des
coûts liés à l’activité sont cumulés sur une période de douze mois par
exemple, puis ces coûts sont divisés par le nombre de factures émises
dans la même période de douze mois.
Consommation des inducteurs par cible

Il faut d’abord déterminer les consommateurs des activités, par exemple,
une facture est consommée par un client.
Ensuite, on comptera la consommation par les cibles, ici le
nombre de factures par client.
Cas des activités non ciblées à amortir sur un cycle de vie
produit
Lorsque qu’on ne peut cibler une activité sur un client particulier,
par exemple la conception d’un produit, on les « amortit » sur la
durée de vie du produit, par exemple les coûts liés à la conception
d’un produit seront amortis sur le nombre d’unités vendues !
336
Distinction entre méthode traditionnelle et méthode
par activité
Dans les deux tableaux 12.5 et 12.6, sont comparés le découpage
des coûts matières, main-d’œuvre, frais de structure et frais
commerciaux selon la méthode traditionnelle (répartition des coûts
directs matières et main-d’œuvre selon leurs unités d’œuvre et des
Savoirs
coûts indirects par pourcentage), et selon la méthode par activités
(répartition des coûts grâce aux inducteurs de coût de chaque acti
vité du processus).
Tableau 12.5 n Méthode traditionnelle
Postes Unité d’œuvre Coût Quantité Coût
unitaire de revient
Matières kg 10 10 100
Main-d’œuvre directe Heure 200 0,5 100
Frais de structure 15 % du coût de 100 15
la main-d’œuvre.
Frais commerciaux 4 % prix de vente 250 10
Total coûts 225
Savoir-faire
Tableau 12.6 n Méthode par activité
Postes Unité d’œuvre ou Coût Quantité Coût

Inducteur de coût unitaire de revient
Matières kg 10 10 100
Approvisionner kg 0,3 10 3
Produire Heure 180 0,5 90
Livrer kg/km 0,1 50 5
Planifier Heure 100 0,01 1
Visiter les clients Nombre de visites 4 1 4
Facturer Nombre de factures 2 1 2
Total coûts 205
Savoir-être
La méthode par activité est cohérente avec l’approche en filière.

☞☞Chapitre 6
337
Elle permet une évaluation plus juste du coût de revient de

chaque produit en étudiant exhaustivement les activités qui
jalonnent sa production. La difficulté de sa mise en œuvre peut venir
de la difficulté de trouver un inducteur de coût unitaire facilement
mesurable, dont la variation est représentative de la variation du
volume d’activité.
CC Optimiser ses coûts de revient
Principes clés
•• L’effort de contrôle des coûts est en majorité (75 %) dirigé vers

les coûts de la main-d’œuvre productive, alors que celle-ci ne
représente qu’une faible partie des coûts (20 %) !
•• Une des voies d’amélioration est de tenir compte de la répartition
des coûts entre main-d’œuvre productive, frais généraux et de
la consommation intermédiaire (CI) qui regroupe les coûts de
matières premières, de consommables et de services.
•• D’autres voies d’amélioration concernent une approche
systématique de progrès permanent concernant les coûts des
consommables, des matières, de la main-d’œuvre, des énergies
et fluides, des outillages, de la maintenance, de la sous-traitance.
Optimiser la consommation intermédiaire (CI)

La consommation intermédiaire représente tout ce qui est acheté
par l’entreprise :
✓✓ matières premières (se retrouvent dans le produit fini) :
✓✓ consommables (ce qui est nécessaire pour produire mais qui ne
se retrouve pas dans le produit) :
✓✓ services (incorporables ou non aux produits).
338
Le poids de la consommation intermédiaire est pratiquement
toujours le plus important dans la structure des coûts. Selon les études
et le type d’industrie, il varie de 40 et 80 % des coûts totaux.
Aussi, la CI est un enjeu important dans la recherche de rentabi
lité et une cible prioritaire.
Exemple
Savoirs
Imaginons l’entreprise Alpha :
••chiffre d’affaire (CA) =100 ;
••consommation intermédiaire (CI) = 50 (50 % du CA) ;
••valeur ajoutée (VA), dont : = 50
––frais de personnel = 35
––impôt = 5 
––résultat = 10
Si on demande aux acheteurs de diminuer la CI de 5 %, alors le
résultat passe de 10 à 12,5 !
Pour avoir le même résultat en agissant sur les frais de personnel,
il faudrait obtenir 2,5/35 = 7 % de gains !
De plus, avec environ 50 % de main-d’œuvre directe (MOD) et
50 % de main-d’œuvre indirecte (MOI) ➨ on obtient alors 14 % à
obtenir sur la MOD !
Savoir-faire
Dans cet exemple, un gain de 5 % sur la consommation intermé
diaire équivaut à un gain de 14 % sur la main-d’œuvre directe !
Figure 12.3 n Comparatifs entre la structure des coûts et la

répartition de l’effort de contrôle des coûts

Structure des coûts Répartition de l’effort de contrôle des coûts
15 %
20 %
10 %
60 %
20 % 75 %
Savoir-être
Main-d’œuvre productive Frais généraux Consommation intermédiaire
339
Comme l’indique la figure 12.3, l’effort de contrôle des coûts est en

majorité (75 %) dirigé vers les coûts de la main-d’œuvre productive,
alors que celle-ci ne représente qu’une faible partie des coûts (20 %) !
Une approche complémentaire consiste à agir de manière
permanente sur les coûts comme l’indique le tableau 12.7.
Tableau 12.7 n Pistes d’action pour réduire les coûts
Éléments Actions Qui agit ? Comment

pour réduire mesurer ?
Matières Sensibilisation des Fabrication. Suivi des
consommables utilisateurs : commandes.
•• Connaissances des coûts. Suivi des bons
•• Panneaux d’informations. magasins.
Matières Inventaire tournant. Fabrication et/ou Listing des écarts

premières magasiniers d’inventaire valorisé.
Analyse A. B. C. : Fabrication et/ou

magasiniers
•• Surveillance stricte des
entrées/sorties du magasin
pour la classe A.
•• Libre service et kanban
pour la classe B & C.
Négociation des prix d’achat : Fabrication et/ou Suivi des

service achat commandes.
•• Réduire les fournisseurs.
•• Négocier des commandes
annuelles.
•• Obtenir plus de services
(gestion du stock).
Optimiser les débits sur Fabrication Suivi des

les équipements. et/ou régleur consommations.
Supprimer les sources Fabrication et/ou Suivi des

de gaspillage (exemple : méthodes – consommations.
revoir les capotages). maintenance –
service technique
340
Revaloriser les chutes Fabrication Suivi des quantités et
et déchets : et/ou service des valeurs.
•• Vendre à des entreprises achat –
spécialisées. maintenance –
•• Recycler en interne. méthodes
Privilégier la qualité avant le Fabrication et/ou Suivre les prix

prix d’achat (distinguer prix service achat d’achat et les
Savoirs
d’achat et coût d’achat) : consommations.
•• La réduction de consom
mation devrait compenser
l’augmentation de prix.
Matières Réduire les rebuts Fabrication
premières pendant les opérations de et/ou méthodes
transformation : – Qualité
•• Plan d’expérience.
•• Maîtrise du processus
(coûts de contrôle).
Analyse de la valeur sur les Travail de groupe Analyse de la
produits finis : – Bureau d’études décomposition des
•• Changement de référence. (BE) – méthodes prix avant/après.
•• Standardisation des – production
exigences techniques. – etc.
Savoir-faire
Réduire les chutes et Fabrication et/ou Suivi des quantités.
déchets. méthodes
Réduire les défauts qualité Fabrication et/ou Suivi des retours
sur les approvisionnements : achat – qualité fournisseurs et des
•• Assurance qualité pièces acceptées
fournisseurs. en dérogation.
•• Certification.
Réduire la variété des Fabrication et/ou Nombre d’articles

matières : méthode – BE en stock ou achetés.
•• Standardisation.
Main-d’œuvre Respecter les temps alloués. Fabrication Relever les temps
passés.
Réduire les temps passés : Fabrication
•• Analyse des postes de et méthodes
travail (ergonomie).
•• Prévoir les outillages
adéquats.
Savoir-être
•• Préparer le travail.
•• Rationaliser les
implantations.
341
Main-d’œuvre Réduire les temps de Fabrication Suivi des temps

changement de série (Smed). et méthodes de changement
de série.
Former le personnel. Fabrication Bilan de compéten
ces.
Utiliser les qualifications Fabrication
adaptées à la nature
du travail.
Éviter les heures supplémen Fabrication Mesure des heures
taires (analyse systématique supplémentaires.
de leurs justifications).
Éviter le recours à du Fabrication Suivi des dépenses
personnel intérimaire. d’intérim.
Optimiser la planification Fabrication et Suivi des temps
des charges (en particulier ordonnancement de changement
l’ordre de prise en compte et de préparation.
des produits).
Simplifier la conception Fabrication Suivi de la part
des produits (analyse de et/ou BE - main-d’œuvre
la valeur). méthodes dans les produits.
Standardiser des sous- Fabrication Suivi du nombre
ensembles : Fabrication de et/ou BE - de sous-ensemble
plus grande quantité avec méthodes à fabriquer.
moins de variété.
Remédier aux erreurs Fabrication Mesure des
de conception des et/ou méthodes dépenses de
équipements. modification.
Se mettre dans une Fabrication Suivi du nombre
boucle d’améliorations de suggestions.
permanentes.
Écouter les suggestions Fabrication
d’améliorations des
opérateurs.
Mise en place de boîte Fabrication
à idées.
Réduire les temps perdus : Fabrication et Mesure des temps
Pannes : automaintenance production – d’arrêt par nature.
(suivi des dégradations). maintenance
342
Main-d’œuvre Afficher des indicateurs de Fabrication Suivi d’indicateur,
performances pour donner exemple :
des objectifs communs à Taux de rendement
l’équipe. synthétique (TRS).
Productivité.
Respect des délais.
Réduction
des coûts.
Savoirs
Etc.
Ne produire que des pièces Fabrication Suivi des rebuts et

bonnes : et service retouches semi-finis
Autocontrôle. qualité (SF) et produits finis
(PF.)
Maintenir un taux d’emploi Fabrication et
maxi des hommes, des ordonnancement
moyens tout en minimisant la
fabrication sur stock.
Motiver son équipe : Fabrication Suivi de l’absen
•• Déléguer. téisme.
•• Former.
•• Créer un esprit d’équipe.
•• Stocker.
•• Etc.
Savoir-faire
Énergie et fluide Renégociation des contrats. Achat Montant des
factures.
Tenir compte de ce type de Fabrication et/ou Calcul d’investisse
consommation dans le choix méthodes ment et suivi après
des outillages et des équipe mise en route.
ments.
Meilleure utilisation des Fabrication et Calcul d’investisse

plages de fonctionnement hiérarchie ment et suivi après
(horaires décalés sur les mise en route.
équipements de très fortes
consommations).
Éviter les gaspillages : Fabrication et Calcul d’investis
•• Mise en place de l’ensemble de sement et suivi
temporisation. l’entreprise après mise en route.
•• Sensibilisation et Faire des mesures
changement d’état d’esprit de débits, de chutes
du personnel. de pression, etc.
•• Suppression des fuites de
toutes natures (eau – gaz –
Savoir-être
air comprimé – etc.).

•• Suppression des sources
d’évaporation.
343
Réduire les pertes de Fabrication et Mesures infra

chauffage : l’ensemble de rouges.
•• Calorifugeage. l’entreprise
•• Sas d’entrée.
Identifier les vrais Fabrication Mise en place de
consommateurs pour mieux et l’ensemble compteurs.
les sensibiliser. de l’entreprise
Outillage Optimiser la conception BE et méthodes Suivi du nombre

des produits pour permettre d’outillages
l’utilisation des outillages nouveaux.
existants.
Standardiser les outillages.
Concevoir ou acheter Fabrication Suivi des
l’outillage strictement et/ou méthodes commandes
nécessaire. d’outillages.
Former le personnel pour une Fabrication Suivi des
bonne utilisation et un bon commandes
entretien. d’outillages.
Optimiser le rapport Fabrication Suivi de la durée de
qualité/prix lors de l’achat et/ou méthodes vie des outillages.
d’outillage.
Réduire les disparitions Fabrication Suivi de la durée de
et vols d’outillage : vie des outillages.
Sensibilisation, surveillance
(voir aussi les actions sur
les matières premières).
Maintenance Meilleure conception des Fabrication – Suivi du coût des

équipements : méthodes – interventions de
•• Accessibilité des organes. maintenance maintenance.
•• Réduire les sources de Suivi de la valeur du
salissures. stock et du nombre
•• Faciliter les opérations de d’articles.
nettoyage.
•• Simplifier les tâches de
surveillance et de réglage.
•• Standardiser pour rendre
compatible avec les
rechanges existantes.
344
Maintenance Respecter les conditions Fabrication Suivi du coût des
d’utilisation (formation des interventions de
opérateurs). maintenance par
nature.
Remise en état rapide des Fabrication et Suivi de la rapidité
dégradations : maintenance des interventions.
•• Procédures de détection.
•• Formation des opérateurs
Savoirs
à la connaissance des
équipements.
Mise en œuvre d’une mainte Fabrication et Suivi de la rapidité

nance préventive rigoureuse : maintenance des interventions.
•• Automaintenance.
•• Pour les visites de
préventif.
Remédier aux déficiences de Suivi de la rapidité

conception. des interventions.
Optimiser le recours à la Fabrication et Suivi des dépenses

sous-traitance : maintenance de sous-traitance.
•• Contrat à obligation de
résultat.
•• Procédure pour déclencher
Savoir-faire
une intervention de
sous-traitance.
Améliorer la gestion des Maintenance Suivi du coût des

stocks de pièces de stocks.
rechange.
Mise en œuvre des 5 “S” : Fabrication Suivi des dépenses

•• Seri : rangement. de maintenance.
•• Seiton : ordre et méthodes. Suivi des comman
des d’outillages.
•• Seiko : nettoyage.
•• Seiketsu : propreté.
•• Shitsuke :état d’esprit.
Sous-traitance Formation des sous-traitants. Fabrication Suivi des

et/ou achat commandes et
des avenants.
Sous-traitance au forfait. Fabrication

et/ou achat
Savoir-être
Partenariat. Fabrication
et/ou achat
345
Réduction du nombre Fabrication Suivi de l’évolution

de sous-traitance. et/ou achat du nombre de
sous-traitance par
spécialité.
Sous-traitance de proximité. Fabrication
et/ou achat
Assurance qualité : Fabrication Suivi des non-
•• ISO 9000. et/ou achat – onformités, retours
c
•• Suppression du contrôle qualité et acceptation par
d’entrée. dérogation.
Évaluation préalable. Fabrication

et/ou achat –
qualité
Mise en concurrence Fabrication Suivi des prix du
régulière. et/ou achat marché.
Choix faire ou faire faire baser Fabrication Analyse compa
sur des critères objectifs. et/ou achat rative des prix et
services rendus.
Sous-traitance Contrôle rigoureux des Fabrication Suivi des avenants
avenants (en particulier et/ou achat de commande.
suppléments pour
modifications).
Faire des appels d’offres et Fabrication
demander la décomposition et/ou achat
des prix.
Rechercher des sous- Fabrication
traitants offrants des et/ou achat
prestations complètes :
Études, appro, fabrication,
réglage pour réduire en parti
culier :
La manutention.
Le nombre d’interlocuteurs.
Les coûts administratifs.
346
CC Mesurer la rentabilité d’un investissement
Principes clés
•• Le pay back ou TRI mesure le temps de retour sur

investissement.
•• La VAN (valeur actualisée nette) calcule le cumul des flux
Savoirs
financiers engendrés par l’investissement sur toute la période
d’amortissement. La VAN tient compte de la dépréciation
monétaire.
•• Le TIR mesure le taux interne de rentabilité, c’est-à-dire la
résistance à la dépréciation monétaire (qui ramènerait la VAN à 0
au bout de la période d’amortissement).
L’investissement est un sacrifice pour l’entreprise, c’est une certitude

de dépense et seulement une espérance de gain, au bout d’un certain
temps, ou après la fabrication d’un certain nombre de produits, il y a
donc une notion de résistance aux événements d’un investissement
et bien sûr une notion de « retour sur investissement ».
Tout d’abord, pour quel besoin investir en production ?
Savoir-faire
L’investissement s’impose pour obtenir des résultats concrets et
mesurables. Comment peut-on par exemple augmenter la capacité
de production d’une usine en sur-charge, toujours en nombre de
produits bons par jour, bien sûr.
On pourra par exemple :
✓✓ augmenter le temps d’ouverture (passer en équipe, en 3/8, 5/8) ;

✓✓ augmenter le temps utile (TRS) ;
✓✓ développer la polyvalence, former ;
✓✓ utiliser la sous-traitance ;
✓✓ augmenter la vitesse machine ;
✓✓ augmenter la qualité des produits ;
✓✓ élargir la tolérance ;
✓✓ optimiser l’organisation ;
Savoir-être
✓✓ équilibrer les postes de charge ;

✓✓ traiter les goulets d’étranglement.
347
Cette liste montre bien qu’investir est seulement une des solu
tions possibles pour augmenter la capacité de production.
Investir, c’est affecter des ressources à un projet dans l’espoir d’en
retirer des profits futurs. C’est se donner les moyens pour atteindre
un objectif, en consacrant des ressources aujourd’hui dans l’espoir
d’en tirer des avantages dans l’avenir, en prenant des risques.
Tableau 12.8 n Caractéristiques d’un investissement
• Durée.
• Rentabilité.
• Risque.
• Irréversibilité.
Chaque caractéristique doit donc être évaluée pour pouvoir

décider d’investir.
Caractéristiques de l’acte d’investir

Il absorbe une partie de la capacité de financement
Il faut donc s’assurer que le programme d’investissement ne met pas
en péril l’équilibre financier global de l’entreprise.
La décision d’investissement est une décision financière.
Pour la comptabilité, l’investissement c’est :
✓✓ une immobilisation ;
✓✓ des charges de mise en œuvre ;
✓✓ des charges d’exploitation (et financières) ;
✓✓ une variation du BFR (besoin en fonds si rendement ou besoin
de financement).
Tout projet se présente comme un simple échéancier de flux de
trésorerie.
348
Il est irréversible
Une fois la décision d’investir prise, l’industriel doit aller au bout de
son projet pour espérer en tirer un profit. Il est bien rare qu’un début
d’investissement (achat de terrain, de licence, construction d’usine)
puisse être liquidé avec profit ; si c’est le cas, il s’agit, en général,
d’opérations spéculatives étrangères au déroulement normal des
projets industriels.
Savoirs
Il engage le futur
L’acte d’investir engage toute l’exploitation future de l’entreprise ; la
preuve de l’échec ou de la réussite ne pourra être faite qu’au terme
de plusieurs années.
Il comporte un risque
En dépit des précautions que l’on peut prendre, la décision d’investir
ne peut être dissociée de l’idée de risque. En effet, les techniques
de connaissance de l’avenir et de prévision des comportements ne
fournissent que des résultats probables et non des certitudes.
L’accélération du progrès technique et technologique qui avive
Savoir-faire
les phénomènes d’obsolescence et la part croissante des phénomènes
de mode rend ce risque de plus en plus grand.
Il est à noter à ce propos qu’un des grands handicaps que doivent
surmonter les petites et moyennes entreprises est la taille du risque
qu’elles peuvent prendre. Une petite entreprise peut faire faillite
parce qu’elle a acheté une seule machine d’un modèle inadapté à son
type de production ; pour une grosse entreprise, ce ne serait qu’un
incident bénin.
Vérifier la pertinence d’un investissement

Pour évaluer la pertinence, la rentabilité d’un investissement, une
analyse financière est nécessaire. Cette étude nécessite de prendre
en compte la durée de vie de l’investissement, d’évaluer le montant
total de l’investissement et de l’amortissement. On chiffrera ensuite
Savoir-être
les charges et recettes liées à l’investissement. On n’omettra pas

d’estimer la valeur de revente et/ou le coût de démantèlement. Nous
vous proposons d’étudier trois méthodes les plus utilisées d’analyse
349
de rentabilité : le pay back, le Taux de Rendement Comptable (TRC)

et le Taux Interne de Rentabilité (TIR).
Le pay back
L’objectif de cette méthode est de déterminer le délai au bout duquel
les recettes dues à l’investissement couvrent le capital investi ; le
projet retenu étant celui dont le délai est le plus court (y compris par
rapport à une durée « objectif »).
Figure 12.4 n Exemple
Investissement A
N0 N1 N2 N3 N4 N5
Temps
Dépenses initiales – 280 k
Recettes annuelles 70 k 70 k 70 k 70 k
Récupération 70 k 140 k 210 k 280 k
Délai 4 ans
Investissement B N0 N1 N2 N3 N4 N5
Temps

Recettes annuelles 150 k 150 k 150 k 150 k
Récupération 150 k 300 k 450 k 600 k
Délai 3 ans
On choisit B.
Le TRC (taux de rentabilité comptable)
L’objectif est d’évaluer le rapport entre le bénéfice annuel moyen
procuré par l’investissement et la dépense initiale ; le projet retenu
étant celui dont le taux est le plus grand.
350
Figure 12.5 n Exemple
Investissement A
N0 N1 N2 N3 N4 N5
Temps
Recettes annuelles 10 k 50 k 70 k 100 k 70 k
Récupération 10 k 60 k 130 k 230 k 300 k
Délai 3 ans +
Savoirs
Bénéfice moyen = 300 / 5 k = 60 k
Taux de rentabilité comptable = 60 k / 150 k = 40 %
Investissement A N0 N1 N2 N3 N4 N5
Temps

Recettes annuelles 50 k 100 k 1000 k 80 k 45 k
Récupération 50 k 150 k 250 k 330 k 375 k
Délai 3 ans +
Bénéfice moyen = 375 / 5 k = 75 k
Taux de rentabilité comptable = 75 k / 300 k = 25 %
On choisira ici l’investissement A.
La VAN (méthode avec actualisation) ou valeur
Savoir-faire
annuelle nette
La valeur actuelle nette ou VAN = Dépenses initiales + Recettes
nettes d’exploitation actualisées.
L’objectif est de déterminer l’excédent du cumul des flux nets de
trésorerie actualisés calculés sur toute la durée de vie de l’investisse-

ment.
Un investissement est considéré comme rentable quand sa
VAN > 0.
Pour choisir entre deux investissements, on prend celui dont la
VAN est la plus grande.
L’actualisation permet de comparer des recettes et dépenses qui ont
lieu à des périodes différentes.
L’actualisation convertit une somme future en une somme
présente.
Savoir-être
Pour calculer cette somme future dans n années à partir de la

somme de départ on définit un taux annuel d’actualisation. Ce
taux est généralement établi par les services financiers en fonction
351
du taux de rendement de l’argent (environ 3 à 5  %), du taux de

rémunération de l’emprunt (rendement de l’argent + rémunération
de l’organisme de financement), mais aussi du taux de « risque » 
(souvent décision de la DG).
Comme le montre l’exemple du tableau 12.9, le flux net de trésorerie
est obtenu chaque année en faisant la différence entre les recettes et les
dépenses. Il est actualisé en le multipliant par un coeffi cient inférieur
à 1 et d’autant plus petit que l’on s’éloigne de l’année 0. Ce coefficient
dépend du taux annuel d’actualisation.  
Exemple
Les investissements A (150 K€) et B (150 K€) sont d’une durée
de vie de 5 ans. Le taux d’actualisation donné est de 15 %. La
dépense d’investissement est réalisée en année 0.
Tableau 12.9 n Valeur actualisée nette de A

Produit A
Année Dépenses Recettes Flux net = Coefficient Flux net Flux
n Recette – actualisé actualisé
Dépenses cumulé
0 150 – 150 1 – 150 – 150
1 50 50 0,870 43,5 – 106,5
2 50 50 0,756 37,8 – 68,7
3 50 50 0,658 32,9 – 35,8
4 50 50 0,572 28,6 – 7,3
5 50 50 0,497 24,9 17,6
VAN = 17,6
352
Valeur actualisée nette de B
Produit B
Année Dépenses Recettes Flux net = Coefficient Flux net Flux
n Recette – actualisé actualisé
Dépenses cumulé
0 150 – 150 1 – 150 – 150
Savoirs
1 80 80 0,870 69,6 – 80,4
2 70 70 0,756 52,9 – 27,5
3 60 60 0,658 39,5 11,9
4 20 20 0,572 11,4 23,4
5 20 20 0,497 9,9 33,3
VAN = 33,3
La valeur actualisée nette de B est nettement supérieure à celle

de A. Lorsque les montants investis sont différents, ce calcul peut
être complété par celui de l’indice de profitabilité.
, VAN
L indice de profitablité =
Montant Investissement
Si ip B > ipA, on choisit B.
Savoir-faire
Le taux interne de rentabilité (TIR)
Le TIR est le taux d’actualisation pour lequel la VAN = 0.
Si TIR < taux objectif fi Rejet.
Si TIR A < TIR B fi B.
Figure 12.6
VAN
Taux d’actualisation
TIR
Ce taux d’actualisation est le taux pour lequel l’opération d’inves-

Savoir-être
tissement est « blanche ». Plus le TIR est élevé, plus l’investissement
353
est « résistant », car il induit une « décote » d’autant plus élevée pour
que la VAN soit nulle.
CC Annexes
Remarques sur les méthodes
Tableau 12.10
Méthodes Les + Les –
Pay back Facilité d’emploi. Les investissements doivent avoir la

même durée de vie.
Compréhensible. Les gains dégagés après la fin de

l’investissement ne sont pas pris en
compte (ce que gomme la méthode
du taux de rentabilité comptable).
En général applicable car les Le facteur « Temps » n’est pas pris

résultats sont inférieurs à 2 ans en compte.
et les montants relativement
faibles.
VAN Permet de comparer des Le choix du taux est très délicat.

investissements de durées
différentes.
Meilleure approche de la réalité. Favorise les gros investissements

qui dégagent de grosses masses
(ce qui est gommé avec le calcul
de l’indice de profitabilité).
TIR Idem VAN. La facilité d’emploi.
Le choix du taux de « rejet ».
Favorise les petits investissements

(mise de fonds faible, taux de
profit élevé) au détriment des
354 investissements lourds mais
plus stratégiques.
Exemple d’investissement pour la réalisation
d’une nouvelle unité de production
Tableau 12.11 n Données
Coût global 1 050 000 €
Dont : 100 000 fiTerrain.
Savoirs
200 000 fiBâtiment.
700 000 fiMatériel et outillage.
50 000 fiCharges diverses pour aménagement
(non amortissable).
Fin février – année 0 : fiPaiement du terrain et du bâtiment.
fiEngagement de la moitié des charges.
1 janvier – année 1 :
er 
fiAmortissement du bâtiment.
fiMise en place, paiement du matériel
et démarrage de I’ amortissement,
paiement du solde des charges.
Règles fiscales Terrain. fiPas d’amortissement.
d’amortissement
Bâtiment. fi20 ans (linéaires).
Savoir-faire
Matériel. fi10 ans (linéaires).
Taux d’imposition des sociétés 34 %.
Frais supplémentaires 30 000 Année 1.
40 000 Années suivantes.
Gain de productivité 100 000 Année 1.

500 000 Année 2.
800 000 Années suivantes.
Entreprise globalement bénéficiaire.
Durée de vie du projet = 10 ans, à partir de la date d’installation du matériel.
1. Calcul des flux nets de trésorerie, année par année

et en cumul (tableau 12.12)
Il s’agit de comptabiliser les coûts et recettes liés à l’investissement.
Savoir-être
355
Tableau 12.12 n Compte de résultat
Compte de résultat (en )
1 2 3 1+2–3
Flux
Delta Base pour
d'exploitation Amortis.
Années Investissement d'exploi- calcul Impôt Flux nets Cumul des flux
fiscal
+ – tation d'impôt
12 • Réduire encore les coûts
Entrées Sorties
356
3
6
Durée de vie
Structure des coûts industriels
7
10
2. Étude de rentabilité
Remarque : les chiffres seront exprimés en k_.
Calcul du pay back (TRI) non réactualisé

Le pay back ou temps de retour sur investissements est, nous l’avons
vu, la durée au bout de laquelle le flux cumulé de trésorerie s’annule
Savoirs
et que l’investissement devient profitable (ici sans réactualisation de
l’argent).
Ici, il aura fallu 3,2 années pour que cet investissement soit
rentable.
Figure 12.7
4 000
3 500
3 000
Flux actualisé cumulé
2 500
2 000
1 500
3,2 ans
Savoir-faire
1 000
500
0
– 500
– 1 000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Années
Détermination du TIR et du TRI

Voir tableau 12.13 au verso.
Savoir-être
357
Tableau 12.13
Taux = 10 % Taux = 30 % Taux = 50 %

Flux Flux Flux Flux Flux Flux
de
1 1 1
actualisé actualisé actualisé actualisé actualisé actualisé
Années
(1 + a )n (1 + a )n (1 + a )n
Flux nets
trésorereie
cumulé cumulé cumulé
0 – 316,5 1 – 316,500 – 316,5 1 – 316,500 – 316,5 1 – 316,500 – 316,5
1 – 643,1 0,909 – 584,578 – 901,1 0,769 – 494,544 – 811,0 0,667 – 428,948 – 745,4
12 • Réduire encore les coûts
2 330,8 0,826 273,241 – 627,8 0,592 195,834 – 615,2 0,444 146,875 – 598,6
3 528,8 0,751 397,129 – 230,7 0,455 240,604 – 374,6 0,296 156,525 – 442,0
4 528,8 0,683 361,170 130,5 0,350 185,080 – 189,5 0,197 104,174 – 337,9
5 528,8 0,621 328,385 458,8 0,269 142,247 – 47,3 0,132 69,802 – 268,1
358
6 528,8 0,564 298,243 757,1 0,207 109,462 62,2 0,088 46,534 – 221,5
7 528,8 0,513 271,274 1 028,4 0,159 84,079 146,3 0,058 30,670 – 190,9
8 528,8 0,466 246,421 1 274,8 0,122 64,514 210,8 0,039 20,623 – 170,2
9 528,8 0,424 224,211 1 499,0 0,094 49,707 260,5 0,026 13,749 – 156,5
Structure des coûts industriels
10 528,8 0,385 203,588 1 702,6 0,072 38,074 298,6 0,017 8,990 – 147,5
VAN = 1 702,6 VAN = 298,6 VAN = – 147,5

TRI = 3,6 ans TRI = 5,4 ans TRI = •
La VAN (valeur actualisée nette) est la valeur du flux de trésorerie
cumulée au bout de la période d’amortissement de la machine (ici
dix ans).
Notons qu’une actualisation de 10 % par an allonge à 3,6 ans, au
lieu de 3,2 ans, le temps de retour sur investissement et que la VAN
vaut ici 1 702,6.
Le TIR (taux interne de rentabilité) permet de vérifier la « résis
Savoirs
tance de l’investissement » à l’érosion monétaire. En effet le TIR est
le pourcentage d’actualisation pour lequel la VAN vaut 0 à la fin de
la période d’amortissement.
Détermination graphique du TIR

Figure 12.8
4 000,0
3 500,0
3 000,0
2 500,0
2 000,0
VAN
Savoir-faire
1 500,0
1 000,0 TIR = 41 %
500,0
0,0
0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3 0,35 0,4 0,45 0,5
– 500,0
Coefficient d’actualisation
Ici nous trouvons un TIR de 41 %, ce qui indique une très bonne
résistance à l’inflation de l’investissement.
Savoir-être
359
La logique financière est une des dimensions du mana

gement de la production. Les apporteurs des ressources
utilisées par la production raisonnent en « retour sur
investissement ». Les managers en production doivent
raisonner aussi en Rendement Opérationnel des Capi-
taux Employés (ROCE).
Le calcul des coûts de revient, la recherche de création de
valeur par unité de travail, la chasse aux gaspillages, sont
des éléments pour réduire les coûts et améliorer la pro-
ductivité, donc améliorer la Rentabilité Opérationnelle.
Optimiser les stocks, améliorer les flux, rentabiliser les
investissements sont aussi des voies pour améliorer
la Rotation des Capitaux Employés.
360
Savoirs
Chapitre 13
Préserver le personnel
et l’environnement
Savoir-faire
◆◆ Comment évaluer et hiérarchiser les risques auxquels peut
être confronté le personnel de production ?
◆◆ Comment évaluer les risques pour l’environnement ?
◆◆ Quelles sont les actions de prévention simple à mettre en
œuvre ?
◆◆ Face à des dysfonctionnements, comment réagir pour tirer
parti de l’expérience ?
◆◆ Comment intégrer efficacement un nouvel embauché ?
◆◆ En quoi le 5S permet-il d’être plus efficace en matière de
sécurité ?
Savoir-être
361
13 • Préserver le personnel Participer à l’analyse de risques
et l’environnement Mettre en place des plans de prévention simple
Analyser les accidents et presqu’accidents
Améliorer les postes de travail
Le 5S et la propreté en production
Intégrer un nouvel embauché
CC Participer à l’analyse de risques
PRINCIPES CLÉS
Il s’agit successivement :
•• d’identifier les différents risques pour le personnel et
l’environnement ;
•• d’évaluer ces risques au moyen d’un système de cotation
(classiquement, sous la forme de la combinaison de la probabilité
et de la gravité) ;
•• de définir et de mettre en œuvre un plan d’action dans le but de
limiter les risques à des niveaux acceptables.
Les risques santé/sécurité/environnement

en production
L’analyse des risques est le résultat de l’étude des conditions d’exposition
des travailleurs aux dangers existants dans l’entreprise et aussi celle des
interactions réelles possibles de l’entreprise avec l’environnement :
✓✓ les risques santé/sécurité sont susceptibles de causer des dommages
au personnel entraînant des accidents du travail, des maladies
professionnelles ou plus globalement des atteintes au bien être et
à la santé des collaborateurs ;
✓✓ les risques environnementaux vont toucher le sol, l’eau, l’air et indi
rectement donc la flore, la faune ou globalement la collectivité.
Les deux dimensions du risque sont :
✓✓ la gravité (traduction de la conséquence, de l’impact de l’événe
ment pour la cible à protéger : personnel ou environnement) ;
✓✓ la probabilité d’occurrence ou la fréquence. Dans le premier
cas, on imagine la probabilité de déclenchement de l’événement
dangereux, dans le deuxième, on se base sur des statistiques déjà
existantes.
362
On distinguera ensuite le risque initial, considéré sans les actions
de protection mises en œuvre dans les systèmes de management des
risques, et le risque résiduel, qui résulte des actions de prévention.
La cartographie des risques permet de représenter et de hiérar
chiser les risques santé/environnement en production et de piloter
une démarche de prévention efficace.
Le graphique obtenu permet de repérer quatre zones :
Savoirs
✓✓ la zone d’inacceptabilité (gravité forte, probabilité élevée) : prio
rité d’action à court terme ou mesures compensatoires ;
✓✓ la zone critique (gravité forte, probabilité élevée) : demande
action à court ou moyen terme ;
✓✓ la zone à surveiller (demande une vigilance de façon à éviter
l’accident, peut demander une action à moyen terme) ;
✓✓ la zone de sécurité relative (gravité faible, probabilité minime) :
pas d’action immédiate.
Tableau 13.1
Conséquences
Conséquences
Conséquences
Conséquences
irréversibles 4
sérieuses 2
mineures 1
critiques 3
Savoir-faire
Fréquent D D1 D2 D3 D4
Possible C C1 C2 C3 C4
Rare B B1 B2 B3 B4
Extrêmement rare A A1 A2 A3 A4
L’évaluation des risques santé/sécurité des opérateurs

au poste de travail
La sécurité est une situation d’absence de danger. Ce danger peut
créer un dommage c’est-à-dire porté atteinte à la cible (travailleurs)
dans le périmètre de son intégrité physique voire psychologique.
Le risque fait lui apparaître la notion de gravité et de probabilité
Savoir-être
de réalisation du dommage.
La prévention est la démarche qui va empêcher la réalisation du
dommage.
363
Figure 13.1 n La démarche de prévention
Prévention
Cible à
Danger Événement dangereux >> dommage protéger :
travailleurs
Identifier les risques

Il s’agit de réaliser l’inventaire des risques auxquels sont exposés les
salariés. Il conduit à repérer les dangers existants par unité de travail
en marche normale ou anormale.
Pour ce faire, il existe des listes types de dangers (exemple,
tableau 13.3).
Pour travailler à cette étape, il convient aussi de recueillir diverses
informations clés :
✓✓ les notices de postes ;
✓✓ les fiches de données sécurité des produits chimiques utilisés,
manipulés ;
✓✓ la fiche entreprise établie par le médecin du travail consignant les
risques professionnels et les salariés exposés à ce risque ;
✓✓ la liste des postes présentant des risques particuliers pour la sécu
rité des CDD et intérims ;
✓✓ les comptes rendus des CHSCT ;
✓✓ le registre des accidents du travail ;
✓✓ la déclaration à la CPAM en cas d’utilisation de procédés
susceptibles de provoquer des maladies professionnelles.
364
Évaluer les risques
Il s’agit ici de mesurer, de classer les risques.
Le risque étant la combinaison de la gravité G et de la probabilité
P qu’un danger se concrétise et cause le dommage compte tenu des
dispositions en place, de l’exposition des travailleurs, nous allons
pour chaque danger repéré attribuer une note ou une classification.
Très souvent, c’est le produit des deux notes G × P qui est retenu.
Savoirs
Exemples de cotations :
✓✓ Gravité :
4 : mortel – incapacité totale ;
3 : critique – accident longue durée, dommages irréversibles ;
2 : grave – accident avec arrêt ;
1 : mineur – accident bénin, soins ;
✓✓ Probabilité :
D : très possible, fréquent ;
C : probable ;
B : rare, peu probable ;
A : extrêmement rare, improbable.
Savoir-faire
La combinaison des deux facteurs nous donne une cotation
globale des risques.
Tableau 13.2 n Cotation globale des risques

4 mortel 3 critique 2 grave 1 mineure

D extrêmement probable D4 D3 D2 D1
C probable C4 C3 C2 C1
B rare B4 B3 B2 B1
A extrêmement rare A4 A3 A2 A1
Légende : D4, D3, C4 : risque inacceptable, priorité- urgence. B4, C3, D2 : risque à diminuer.
B4, B3, C2 D1 : risque à surveiller. Autre risque faible acceptable.
Cette cotation reste subjective et n’est qu’un exemple. Elle doit

Savoir-être
être adaptée en fonction des spécificités du métier.
365
Exemple de documents à utiliser :

Tableau 13.3 n Document de définition et d’évaluation des risques, gravité (G)
et probabilité (P)
Atelier :…                                                            Activité :…
G×P G×P Décision/

Danger Commentaires G P
actuel objectif action
Risque de heurt ou de chute
pour accéder au poste.
Risque de heurt ou de chute
au poste.
Risque de chute dû à l’état
de sol.
Risque de heurt dû à
des objets mobiles,
déplacement d’engins.
Utilisation d’outils dangereux.

Risque de chute d’objets
suspendus.
Risque de dommages
lors de la manutention
mécanique.
Risque de dommages lors
de manutention manuelle.
Risque d’incendie.
Efforts physiques.
Risque dû à l’ambiance des
lieux : ambiance thermique,
vibrations, intoxication par
vapeurs, bruit.
On élabore ainsi le « document unique ». Ce document va être conçu

pour répondre bien sûr à une exigence réglementaire mais aussi pour
amorcer une démarche réelle de prévention.
366
L’analyse environnementale
Une direction de production responsable ne peut plus aujourd‘hui
rester insensible à la conséquence qu’a son activité sur la collecti
vité.
Sans se lancer dans des systèmes de management environne
mentaux types ISO 14001, il est possible d’agir simplement à son
niveau pour réduire et prévenir les nuisances occasionnées.
Savoirs
Bien entendu, il existe une réglementation très dense à ce sujet.
Cette veille réglementaire est généralement assurée par un respon
sable Qualité Sécurité Environnement (QSE) et déclinée ensuite en
consignes opérationnelles sur le terrain.
En production, il est important que les managers et les collaborateurs
soient conscients des impacts de leur activité sur l’environnement.
Simplement une réflexion peut être organisée pour identifier
méthodiquement sur l’ensemble des activités du site (y compris les
stockages et les transferts) celles qui sont susceptibles d’interactions
avec l’environnement. Cette analyse sera faite en étudiant :
✓✓ les effets sur l’eau ;
✓✓ les effets sur l’air ;
Savoir-faire
✓✓ les effets sur le sol ;
✓✓ les effets sur le bruit ;
✓✓ la production de déchets ;
✓✓ la consommation de ressources ;
✓✓ la notion d’esthétique des bâtiments peut être aussi envisagée.
L’analyse tiendra bien sûr compte de la sensibilité du site sur lequel

est implantée l’entreprise (des effets sur les bruits seront d’autant plus
graves dans un site urbain). La classification de la zone, le climat (les
précipitations, la température, le vent), la qualité du sol seront autant
d’éléments à prendre en compte (une pollution des sols sera plus ou
moins importante selon que le terrain est calcaire ou argileux).
Chaque activité est passée au crible pour déterminer en quoi elle
influe sur l’environnement (quel est le type de déchets produits ?
quelle interaction possible en cas de marche normale ou anormale
avec le sol, l’eau, l’air ?). Ensuite, comme pour l’évaluation des risques
Savoir-être
santé/sécurité, on cotera ces interactions pour hiérarchiser celles qui

sont réellement significatives.
367
Chaque impact est étudié sous l’angle de la gravité (G) pour

l’environnement (on tiendra compte de la conséquence vu l’impor
tance des événements), de la probabilité ou fréquence d’apparition
(P) (compte tenu des actions de maîtrise déjà mises en place) et de la
conformité réglementaire associée (R).
Les cotations peuvent être faites par exemple de 1 à 5.
Cette analyse de l’impact (I) – produit des trois valeurs I = G × P
× R – permet de classer les impacts faibles, moyens et significatifs.
Tableau 13.4 n Analyse d’impact environnemental (I), en fonction de la gra

vité (G), la probabilité (P) et la conformité réglementaire (R)
Impact sur I = cotation

Aspect
Situation la collectivité et G P R impact =
environnemental
l’environnement G×P×R
Stockage de Anormale Pollution du sol

5 5 5 125
solvant : fuite (cuve percée). et de l’eau.
Conditionnement :
Normale. Gêne des riverains. 1 5 1 5
émission de bruit
L’ impact stockage présente un danger grave (G5) :

✓✓ la probabilité qu’une fuite existe compte tenu des dispositions en
place est réelle et très probable (P5) ;
✓✓ le site n’est pas conforme réglementairement sur ce point (R5) :
✓✓ la cotation impact est donc ici de 125 : c’est un impact vraiment
significatif (> 100).
Il s’agit de repérer ceux sur lesquels la production devra agir
dans le but de les optimiser, de diminuer leurs impacts sur l’envi
ronnement.
L’ émission de bruit, quant à elle, est de peu d’incidence (par
exemple inférieure à 60 dB) (G1), mais très fréquente (P5) et
parfaitement conforme réglementairement (R1).
Soit un impact à 5.
368
Attention !
Que ce soit en sécurité et en environnement, ces diagnostics doivent être
renouvelés à chaque modification de processus et/ou de procédé.
CC Mettre en place des plans de prévention
Savoirs
simple
PRINCIPES CLÉS
•• L’analyse des risques faite, il s’agit d’établir un programme de

prévention pour ne plus subir a posteriori mais être dans une
démarche d’anticipation.
•• Cette prévention s’organise en définissant des plans d’actions
concrets et affectés à des pilotes.
•• Communication et formation sont alors au cœur du système.
Mettre en œuvre un plan de prévention en matière
Savoir-faire
de sécurité des personnes
En reprenant les risques les plus importants, le groupe de travail va
proposer des actions de prévention.
Il s’agit, dans l’ordre :
✓✓ d’éliminer (la suppression) ;

✓✓ si cela n’est pas possible : de maîtriser les risques par des mesures
de protection collectives (barrière de sécurité, carter sur machine)
ou individuelle quand il faut isoler le salarié du danger (masque,
gants, casque.) ;
✓✓ si ces activités de protections ne sont pas possibles ou pas suf
fisantes, on devra signaler le danger. la signalisation peut être
visuelle (affiches, fiches de sécurité) sonore ou encore olfactive
(« parfum » d’un gaz toxique).
En plus de ces mesures préventives, rappelons que l’entreprise
Savoir-être
doit aussi créer un plan de prévention en cas d’intervention d’une

entreprise extérieure dans une entreprise utilisatrice (par exemple
société de maintenance).
369
Programme de prévention
À partir de la cotation de chaque risque, et de sa priorité, on décide
des actions à mener, ce qui doit amener à une meilleure cotation,
chaque action est affectée et positionnée dans le temps, les éléments
permettant la validation sont définis.
Tableau 13.5 n Tableau synthétique du programme de prévention
Actions Qui fait quoi

Risque Cotation Priorité Cotation’ Validation
à mener – pour quand
Exploiter l’analyse environnementale

Il s’agit, là aussi, de prendre en compte les dangers identifiés et
mettre en place des actions efficaces. Il peut s’agir de :
✓✓ application des consignes de stockage des produits dangereux ;
✓✓ gestion efficace des déchets (séparation, traitement) ;
✓✓ réflexion sur les consommations d’eau : étude de possibilité de
recyclage ;
✓✓ traitement des eaux usées ;
✓✓ et puis aussi mise en place de partenariat avec les parties
prenantes : riverains, Drire, instances locales.
Une approche globale intégrée
Que ce soit en qualité, en sécurité ou en environnement, on retrou
vera dans les plans d’action, les programmes d’amélioration des
actions « standards », basiques, indispensables :
✓✓ définition d’objectifs de progrès mesurables (le % de risques
critiques, taux d’accident, mesure de performances environnemen
tales tels que le niveau bruit, la qualité des fumées de rejet, les
volumes de déchets) ;
370
✓✓ recherche de mesures organisationnelles ou techniques ;
✓✓ écriture de procédures et de consignes de poste indispensables
pour formaliser les prises de décisions sur les modes opératoires
à appliquer. Chaque opérateur sait ce qu’il doit faire, comment,
les consignes de sécurité associées et les éventuels réflexes envi
ronnementaux nécessaires ;
✓✓ mise en œuvre de chantier 5S qui garantiront ordre, propreté aux
Savoirs
postes de travail (nous développons cet outil ci-après) ;
✓✓ exemplarité des managers, cohérence des discours avec les actions
quotidiennes ;
✓✓ formation et sensibilisation du personnel pour que chacun
prenne conscience de l’incidence de la poste sur la qualité d’un
produit, les conséquences environnementales associées et les
risques auxquels il est confronté ;
✓✓ mise en place d’un système de suggestions pour être toujours
dans la prévention ;
✓✓ mise en œuvre des audits de poste pour s’assurer que chacun a
bien compris, applique les règles définies mais aussi que le plan
d’action est efficace ;
✓✓ recherche systématique des causes profondes des accidents ou
Savoir-faire
presqu’accidents pour trouver les solutions qui en empêcheront
le renouvellement. Nous allons développer ce point.
CC Analyser les accidents de travail

et presqu’accidents
PRINCIPES CLÉS
•• L’enjeu de cette étude est que chaque dysfonctionnement soit

l’occasion de progresser, d’en tirer parti pour que cette fois soit
la dernière !
• Il faut alors recueillir toutes les données disponibles et n’avoir
de cesse de trouver la cause, ou la combinaison des causes à
l’origine de l’incident. Pour pouvoir agir bien en amont et garantir
Savoir-être
la non réapparition du dysfonctionnement.
371
Chaque accident de travail, incident, presqu’accident va être analysé

de manière opérationnelle et globale en matière de santé et environ
nement (un bidon de produit dangereux qui tombe par terre peut
induire des dommages pour le personnel et pour l’environnement).
L’arbre des causes est fréquemment utilisé en sécurité ou en envi
ronnement, il vise à comprendre un accident du travail, pas à juger,
ni à trouver un coupable.
Recueillir les données clés

Cette phase est celle de l’observation des faits connus de l’incident
auquel on rajoutera les données antérieures disponibles (le problème
est-il répétitif ou non, avons-nous ou non déjà eu des alertes ?).
L’outil préconisé à ce stade est le QQOQCCP :
✓✓ Qui est concerné ? qui a alerté ? qui est impliqué ?
✓✓ Quoi ? quel est le dommage, les conséquences ?
✓✓ Où cela se passe t il ?
✓✓ Quand cela s est-il passé ?
✓✓ Comment cela s’est-il déroulé ?
✓✓ Combien de fois avons-nous eu ce problème ?
✓✓ Pourquoi, quelle est la cause possible ?
Cette étape correspond au compte rendu de l’accident du travail
ou les bilans des pollutions accidentelles.
Rechercher les causes à l’origine

Nous allons utiliser l’arbre des causes qui permet de remonter aux
causes racines / Les causes possibles sont recherchés en travaillant
en brainstorming (créativité, toutes les idées sont les bienvenues).
Puis on va classer les causes avec l’arbre des causes.
De manière conventionnelle, on construit l’arbre de droite à
gauche.
372
À droite, on note l’accident puis en se posant la question « qu’a-
t-il fallu pour que l’accident survienne », puis on crée les branches de
causes en répétant « est ce nécessaire, est ce suffisant pour que cela
arrive ». Ensuite on se pose la même question pour chaque cause
« qu’a-t-il fallu pour que cette cause survienne ». Ainsi de suite,
jusqu’à ce que la ou les causes « racines » soient trouvées.
Chaque cause peut être initiée par un ou plusieurs événements
Savoirs
déclencheurs. Évidemment, au fur et à mesure que l’accident est
décortiqué, on constate des ramifications de plus en plus longues
avec en parallèle un éloignement relatif du fait accidentel.
L’objectif est de trouver la, ou leplus souvent, les causes racines.
Exemple
Joël, au service expédition, s’est coupé la main avec un cutter.
Qu’a-t-il fallu pour qu’il se blesse ?
••Qu’il découpe lui-même les emballages ;
••Qu’il utilise un cutter ;
••Qu’il ne soit pas protégé par des gants ;
••Que le carton soit très résistant (le cutter a dérapé).
Donc quatre branches partent de l’accident.
Savoir-faire
Prenons maintenant chaque branche et identifions les causes :
Qu’a-t-il fallu pour qu’il utilise un cutter ?
••Que la machine à découper les emballages soit en panne ;
••Qu’il y ait une commande urgente d’un client à préparer.
Donc de la branche « cutter » partent deux nouvelles branches.
Posons-nous maintenant la question : Qu’a-t-il fallu pour que la

machine soit en panne ?
••Que la machine ait été bloquée par un mauvais lot de cartons ;
••Que l’agent de maintenance ne soit pas disponible de suite.
Etc., etc. (il est normal que certaines branches soient beaucoup
plus fournies et beaucoup plus longues que d’autres).
Une fois les causes racines identifiées, on peut donc mettre
en place les actions correctives pour éviter la réitération de
l’accident.
Ainsi, dans notre exemple, nous pourrons identifier à ce titre :
Savoir-être
••la fourniture de gants appropriés ;

••l’amélioration de la maintenance préventive, une action sur les
fournisseurs.
373
CC Améliorer les postes de travail
PRINCIPES CLÉS
•• Ergonomie, sécurité, qualité et productivité sont quatre éléments

qui vont de pair. Un poste mal agencé peut donc avoir des
répercussions non négligeables sur la production d’un atelier.
•• Observer, analyser, rechercher la facilité vont être les fils
directeurs de l’étude de poste.
• Les TMS (troubles musculosquelettiques) représentent une part
importante dans les surprimes d’assurance que payent certaines
entreprises. La recherche d’une meilleure ergonomie est une
voie équilibrée entre les coûts qu’elle engendre et les gains en
productivité et en diminution des TMS qu’elle apporte.
La recherche permanente de productivité dans l’entreprise passe

par la diminution des temps opératoires et la suppression des temps
improductifs. Dans ce contexte, la cible privilégiée est souvent l’opé
rateur, réputé le facteur le plus influent sur les temps de fabrication.
Pourtant d’autres éléments influent sur les temps de fabrication :
la conception des produits, les méthodes de travail, l’organisation
de l’entreprise, les conditions de travail (qui influent sur les perfor
mances de l’opérateur).
L’organisation du poste de travail

Dans tous les cas, la marche à suivre reste la même :
✓✓ R assembler les données du problème.
✓✓ Critiquer ces données.
✓✓ Rechercher différentes solutions envisageables.
✓✓ Choisir la solution à retenir.
374
1. Rassembler les données de départ
Il s’agit de recueillir à la fois :
✓✓ les besoins, les servitudes de la production et d’exploitation :
listes des produits fabriqués à ce poste, quantité et cadences de
fabrication, produits non répétitifs ou répétitifs stabilisés, répé
titifs non stabilisés, variations de production, flux des matières
Savoirs
premières et produits finis ;
✓✓ la gamme de fabrication avec les autocontrôles éventuels ;
✓✓ les servitudes inhérentes à l’activité au poste de travail : caracté
ristiques du produit / sous produits à élaborer (locaux spéciaux,
risques divers, équipements particuliers, déchets) ; mais aussi
caractéristiques des machines, moyens de manutention ; ainsi
que les liaisons avec les autres postes de travail, etc.
2. Critiques des données de départ

Ce n’est pas une critique pour le plaisir de critiquer mais une critique
objective, constructive :
✓✓ critiques sur la gamme : l’amélioration du mode opératoire
représente souvent la part la plus importante du gain total de la
Savoir-faire
productivité ;
✓✓ critiques des défauts de fonctionnement de l’outil industriel exis
tant ;
✓✓ déplacement de personnel, accidents, rebuts, défauts de manu
tention ;
✓✓ probabilités d’évolution des données du problème, évolution des
produits, évolution des plans de charge ;
✓✓ etc.
3. Recherche des solutions

Trois principes vont guider cette étape :
✓✓ toujours étudier plusieurs solutions pour permettre un choix. Il est
nécessaire d’étudier trois solutions (deux solutions, c’est souvent
un dilemme plus qu’un choix) ;
Savoir-être
✓✓ travailler dans une logique de créativité ;
375
✓✓ garder la trace écrite des solutions envisagées et des motifs de leur

rejet, car jusqu’à la validation par le décideur, les choix préconisés
ne sont jamais définitifs.
Quelques objectifs recherchés :
✓✓ simplifier certaines manutentions, supprimer les mouvements
inutiles ;
✓✓ rationaliser le poste de travail : l’énergie dépensée pour maintenir
une position doit être réduite au minimum, les saisies doivent se
faire facilement. Les mains seront dégagées de tout travail qui
peut être fait par les pieds ou autre partie du corps. Les pièces et
outils sont disposés pour en assurer les saisies et remises en place
facilement ;
✓✓ optimiser le/les modes opératoires, réduire les circulations du
personnel : les mouvements des deux bras doivent être autant
que possible symétriques et simultanés ;
✓✓ faciliter la surveillance du personnel, la communication, la
circulation de l’information nécessaire ;
✓✓ isoler les opérations dangereuses ;
✓✓ éviter de mélanger les opérations de haute technicité, enrichir les
opérations de basse technicité par la globalisation des tâches ;
✓✓ etc.
4. Choix de la solution
Pour chacune des solutions envisagées, on établira un bilan de
rentabilité qui doit mettre en évidence les différents coûts et gains.
Si tous les coûts sont généralement aisément quantifiables, certains
facteurs – qui pourtant concourent à la productivité globale au poste de
travail – ne sont pas toujours aisément chiffrables en terme de gains.
Ils doivent toutefois être pris en compte dans la décision, ce qui
nécessitera à leur égard de construire un argumentaire pertinent.
Voici quelques exemples.
376
Exemples d’action d’amélioration
L’emplacement des outillages et des matériels

Chaque objet doit avoir une place définie qu’il importe de respecter
après s’être assuré que cet emplacement est judicieux. Disposition
des outils et matériels près de l’exécutant, et si possible devant lui, en
Savoirs
tenant compte des aires normales et maximales de travail.
L’alimentation et l’évacuation des pièces

Dans un mode opératoire, il est fréquent de constater que le travail
productif réalisé entre l’alimentation et l’évacuation ne représente
qu’une partie réduite du cycle de travail. On peut en déduire que la
partie improductive liée aux temps séries est importante et doit être
ramenée au strict minimum.
Procéder en réduisant et simplifiant les trajectoires, en recher
chant une facilité gestuelle, en étudiant des bacs appropriés en
disposant les bacs à l’intérieur des aires normales. Cette disposition
doit être réalisée de telle manière qu’elle permette un travail bima
nuel (symétrie par rapport à l’aire de travail).
Savoir-faire
En installant un poste de travail, s’il faut appliquer le mieux
possible les principes d’économie de mouvements, il faut aussi
tenir compte des positions incommodes de l’opérateur, maximum
d’aisance et minimum de fatigue. Lorsque cela est possible, penser à
utiliser la pesanteur.
L’organisation des emplacements de stockage, de changement de

série, de flux matière ne doit pas être négligée dans l’étude du poste
de travail.
L’agencement général du poste, les mouvements et gestes

L’agencement concerne les emplacements relatifs de l’exécutant, des
outillages, des bacs, des équipements, permettant l’exécution de la
séquence de travail.
On recherche des mouvements et gestes : symétriques et simultanés
des deux mains, de faible amplitude, sans points de rebroussements, en
Savoir-être
ordre logique afin d’éviter les hésitations (ex : du plus près au plus loin,
de l’extérieur vers l’intérieur).
377
Les conditions matérielles liées à la position de travail

de l’opérateur
On examine la posture générale de l’exécutant en cours de travail (posi
tion dominante durant l’exécution du travail).
La position de l’ensemble du corps doit être convenable pour ne pas
provoquer une fatigue généralisée ou une fatigue excessive de certains
muscles. L’organisation du poste doit donc viser à la moindre gêne
physiologique et accorder la plus grande liberté dans l’exécution des
mouvements.
La hauteur du poste de travail est importante : trop haute, elle va
occasionner fatigue excessive des bras ; trop basse, l’opérateur risque
une fatigue des reins, etc.
Le siège doit être réglable (hauteur, pivotant, etc.) : quand cela est
compatible avec la production, on installe le poste de telle sorte que
l’exécutant puisse travailler à son gré debout ou assis.
Quelques caractéristiques :
✓✓ poste « assis – normal » : volumes de travail définis comme bons
pour 95 % de la population dont la taille est comprise entre 1,51 et
1,81 m ;
✓✓ poste « assis – debout » : l’activité pourra s’exécuter dans des condi
tions normales pour 90 % des personnes du sexe pris pour référence,
mais seulement pour 50 % de l’autre sexe ;
✓✓ poste « debout » : les postes occupés indifféremment pour des
hommes ou des femmes seront construits pour des hommes ; des
rehausses ou plates-formes amovibles seront prévues pour les femmes
de petite taille.
Les conditions visuelles et phoniques

La lumière qui frappe le poste de travail doit être suffisante pour que
l’œil voie bien, voie vite et sans fatigue. Un éclairage adéquat augmente
la vitesse des perceptions visuelles, diminue les temps de réaction
manuels, et par conséquent facilite le travail.
378
Une bonne visibilité : c’est d’abord la sécurité qui en bénéficie mais
aussi un produit fabriqué de meilleure qualité puisque les loupés dimi
nuent. L’opérateur est plus sûr de la bonne exécution, les contrôles sont
fiabilisés.
Les niveaux élevés de bruit gênent l’opérateur. Outre les risques
de surdité, l’attention de l’opérateur a tendance à se relâcher lorsque le
niveau de bruit est élevé.
Savoirs
Les troubles musculosquelettiques
Les TMS (troubles musculosquelettiques) représentent une part non
négligeable des surprimes d’assurance payées par certaines entreprises.
En renfort de l’éthique développée concernant la sécurité, l’ergonomie, –
c’est-à-dire l’adaptation du poste de travail à l’homme – permet de dimi
nuer les efforts, la répétitivité et surtout les mauvaises postures, qui sont
les trois causes de TMS. Ces causes sont aggravées par l’état de santé des
personnes et le « stress », qui agissent comme facteurs multiplicateurs de
troubles.
La mécanisation de certaines opérations, la motorisation des
outillages utilisés, ainsi que les formations « geste et postures » sont
évidemment de nature à diminuer ces TMS dans les entreprises.
Savoir-faire
Tout responsable de production doit faire un tour d’atelier de temps
en temps avec le médecin du travail et relever toutes les situations poten
tiellement génératrices de TMS. Il est classique que l’étude de ces situa
tions anti-ergonomiques conduise parallèlement à la diminution des
TMS, à une augmentation de la productivité.
CC Le 5S et la propreté en production
PRINCIPES CLÉS
•• Les 5 « S » mettent l’accent sur la propreté et la bonne

organisation des postes de travail dans le cadre général de
l’amélioration de la qualité et de la productivité.
•• Idéalement, ils doivent permettre de retrouver tout objet ou
Savoir-être
information en quelques minutes n’importe où dans l’entreprise…

•• Initiales de cinq mots japonais, on peut traduire
approximativement les 5S par :
379
–– Seiri → Débarrasser « Supprimer l’inutile ».

–– Seiton → Ranger « Ordre et Méthode ».
–– Seiso → Nettoyer « Supprimer les sources de salissures »
« Simplifier le nettoyage ».
–– Seiketsu → Standardiser la propreté.
–– Shitsuke → Faire évoluer l’état d’esprit.
La pratique des 5S se caractérise par la volonté – à tous les niveaux –

de se débarrasser de l’inutile et/ou de l’encombrant, de ranger l’indis
pensable et de garder ainsi un environnement propre et ordonné.
Elle met donc l’accent sur l’ordre et la propreté. Elle vise le moyen
et le long terme dans le sens ou l’on cherche à anticiper les causes
des problèmes, de désordre et des salissures, et éviter les risques de
confusion, de perte, de recherche, de pannes…
On cherchera à être plus efficace, à perdre moins de temps, et…
d’énergie.
Ainsi les 5 « S » visent à améliorer l’entreprise, et ceci à plusieurs
niveaux, directement ou non :
✓✓ la sécurité : parce que l’élimination des choses qui encombrent,
et des causes d’anomalies (sens larges) joue un rôle important
dans la sécurité ;
✓✓ l’efficacité : parce que les 5 « S » visent à supprimer les causes de
perte de temps ;
✓✓ la qualité des produits : parce que des outils en bon état sont un
facteur important de la qualité des produits fabriqués ;
✓✓ les pannes : l’entretien des machines et outils est un des objectifs
des 5 « S » ;
✓✓ l’image de marque : les ateliers propres et ordonnés donnent
une image positive de l’entreprise.
380
En résumé
Les 5 « S » représentent un système d’organisation et d’entretien des postes
de travail et de leur environnement, visant à faire du lieu de travail un endroit
propre, pratique et sécurisant. Cette démarche simple, où chacun est acteur,
ne nécessite pas de connaissances compliquées et conduit à des résultats
visibles rapides puis à des changements profonds de comportements.
Savoirs
Les 5S : les 5 étapes
Après avoir choisi le champ d’application du chantier et créé le
groupe de travail avec un animateur, les 5S vont être mis en œuvre
sur un lieu prototype en atelier. Il est recommandé de choisir un lieu
prototype relativement facile et « visible » pour commencer, afin de
faciliter le déploiement ultérieur. Il est également recommandé de
mener en parallèle un chantier « administratif » ! On aura pris soin
avant de démarrer de photographier l’état des ateliers au démar
rage du chantier (le management visuel est très important dans la
démarche 5S).
Savoir-faire
Tableau 13.6 n Les étapes du 5S
Débarrasser Supprimer tout ce qui est inutile sur le poste de travail et son
environnement.
Ranger Trouver une place pour chaque chose et mettre chaque chose à sa
place = ordre et méthodes.
Nettoyer Obtenir une propreté irréprochable du poste et la maintenir, donc suppri
mer les sources de salissures et supprimer les difficultés de nettoyage.
Standardiser Définir un « standard » à partir des résultats acquis, et s’assurer du
maintien du niveau.
Évoluer Respecter le standard établi et améliorer en permanence l’organisation en
faisant évoluer l’état d’esprit.
Le processus de mise en œuvre est décrit figure 13.2 ci-dessous.

Savoir-être
381
Figure 13.2 n Processus de mise en œuvre du 5S
Source : Cegos
382
1. Débarrasser
Débarrasser, c’est supprimer tout ce qui est

inutile sur le poste de travail et son
environnement.
Classer par importance les objets que vous utilisez (pour repérer ce
Savoirs
qui est inutile) : Un des critères, peut être bien sûr, le degré d’utili
sation : ce repérage peut être réalisé par la méthode des « étiquettes ».
Ainsi un objet non utilisé depuis un an, sera considéré comme inutile
et retiré du lieu de travail immédiat.
Il pourra être stocké à part ou ailleurs, ou jeté tout simplement.
Attention à être « honnête ». Tout jeter serait une erreur, se lancer
dans le « on garde au cas où… aussi ! ». « On vise l’efficacité…, ce
qui veut dire parfois être ferme et… décidé ! ».
Élargir l’étude à toutes « les choses inutiles » ; il ne faut pas se
restreindre aux objets utilisés mais élargir l’action aux endroits qui
ne servent qu’à stocker justement ce qui ne sert à rien ainsi que les
tuyaux, les câbles…
Repérer aussi les objets cassés ; dans le cadre de la grande opéra
Savoir-faire
tion de « remise à niveau », la recherche des objets cassés est impor
tante, on vérifiera les objets et lieux de l’entreprise pour repérer ce qui
est cassé et abîmé, ou qui ne « marche plus ou mal » par une étiquette
aussi. Cette étape se fait lors d’une visite où tout sera noté.
Après s’être de occupé l’inutile, on peut ranger ce qui reste et

en profiter pour repeindre si besoin. On reprendra des photos pour
les afficher.
2. Ranger
Trouver une place pour chaque chose et mettre

chaque chose à sa place.
La logique appliquée sera :

✓✓ trouver les objets facilement (sans perte de temps) ;
Savoir-être
✓✓ prendre les objets facilement (sans danger) ;

✓✓ disposer des objets facilement.
383
Ce choix du lieu de rangement se fera en fonction de la fréquence

d’utilisation. (Les objets utilisés fréquemment seront rangés à proxi
mité du lieu de travail, ceux d’utilisation faible seront mis à l’écart).
Le lieu de stockage devra tenir compte de la facilité avec laquelle on
transporte l’objet au lieu de l’utilisation.
Le rangement fonctionnel tient compte à la fois de la protec
tion, de la sécurité, du risque de confusion et enfin de la facilité de
préhension :
✓✓ les objets sont là où ils sont utilisés de façon fréquente ;
✓✓ les objets lourds sont en bas sur des supports mobiles ;
✓✓ les objets les plus utilisés sont les plus accessibles ;
✓✓ les objets fragiles sont protégés ;
✓✓ les conditions de stockage sont maîtrisées ;
✓✓ les pièces identiques sont regroupées, ainsi que les petites pièces ;
✓✓ le codage par couleur peut être utilisé ;
✓✓ définir la quantité par contenant ;
✓✓ on recherchera à réduire le nombre d’étagères (puisqu’on ne
garde que le nécessaire) ;
✓✓ intégrer les fils et câbles dans cette phase de rangement ainsi que
les tuyaux.
Dans le cadre des 5 « S », il est impératif que tout ait un nom et
une place déterminée : on doit affecter un lieu précis à chaque objet,
et chaque objet à un lieu.
Une fois définis et choisis, les rangements seront réalisés et les
emplacements seront notés (sur un plan par exemple). Les emplace
ments sont repérés physiquement (au sol, au mur, sur les étagères).
On repère aussi les aires de circulation ou autres. Chaque zone ou
lieu de rangement est repéré pour faciliter la recherche et pouvoir
repérer aisément les manquants.
384
3. Nettoyer
Nettoyer, c’est obtenir une propreté

irréprochable du poste et de son
environnement.
Le nettoyage va bien au-delà de la simple propreté. C’est l’action
Savoirs
de maintenir propre et d’utiliser le temps prévu pour contrôler si
tout va bien.
On cherchera à obtenir la propreté à la source, c’est-à-dire de
traiter les causes présentes ou potentielles des salissures (ou désordre),
supprimer les sources de salissures et simplifier les nettoyages. Pour
cela il faut affecter des zones de responsabilités (par division des
lieux de travail). Choisir ce qui doit être nettoyé (et le résultat à
atteindre par zone), définir un planning, des méthodes de nettoyage
souples et les moyens nécessaires. Parallèlement, le groupe va aussi
trouver et éliminer les causes de salissures et rechercher avant tout à
pratiquer le nettoyage à valeur ajoutée. Le nettoyage doit être consi
déré comme un outil de détection et correction à tous les niveaux.
Les étiquettes sur les objets cassés abîmés ou ce qui ne marche « plus
Savoir-faire
ou mal » serviront alors à remettre à niveau, à réparer ce que l’on
veut conserver.
À la fin de cette étape, on a donc fixé des priorités en localisant les
endroits générateurs de salissures et difficiles à nettoyer et démarrer
un processus de progrès permanent pour éliminer les sources de

salissures, viser le Zéro Salissure.
Cela va conduire à mettre en place des moyens pour Ne Pas
Salir : capots pour éviter les projections, goulottes pour évacuer les
salissures, suppression des soufflettes, aspiration des fumées, des
poussières. En association avec cette idée, vient la question, « qu’est
ce qui peut salir ? ».
Le vrai changement d’état d’esprit, dont nous reparlerons plus
loin est véritablement dans ce basculement de :
✓✓ nettoyer vers « ne pas salir », avec la question (1) « qu’est-ce qui
Savoir-être
peut salir ? » mais aussi…
385
✓✓ ranger vers « ne pas déranger », avec la question (2) « qu’est ce qui
peut déranger ? » mais aussi…
✓✓ débarrasser vers « ne pas embarrasser », avec la question (3)
« qu’est ce qui peut embarrasser ? »
À noter que ces questions 1, 2 et 3 peuvent être posées au cours
de la mise en œuvre d’un nouvel atelier, de manière à mettre en
œuvre tout de suite, a priori, le 5S et ses bénéfices. À noter égale
ment, que cet état d’esprit conduit à ramener à sa plus simple expres
sion le « coût » des 5S, débarras, rangement et nettoyage coûtent de
moins en moins cher. Il faut donc surtout éviter de « gammer » les
5S, ce qui serait contraire à l’esprit que l’on veut développer.
4. Standardiser la propreté et le rangement

Standardiser par des règles visuelles pour que chacun respecte
facilement l’organisation définie et pour détecter facilement les
« hors-jeu ».
Cette étape est celle du maintien des règles de tenue du poste de
travail décrites précédemment (débarras, rangement, propreté) et de
la volonté de faire durer la situation obtenue par l’action 5 « S ».
Objectif : chacun (et la maîtrise bien évidemment) doit être
capable de déceler les anomalies et d’agir en conséquence. Il faut
donc faire preuve de créativité pour rendre les anomalies plus
visibles. On parle de management visuel.
Ainsi il s’agit d’imaginer des règles visuelles pour « débarrasser »,
« ranger », « nettoyer », mais selon les trois questions plus haut, les règles
visuelles qui permettent de « ne pas embarrasser, déranger, ou salir ».
Par exemple, les tableaux visuels comportant les « ombres » des
outils pour mieux les ranger dès la fin de leur utilisation sont une
belle expression de ce changement d’état d’esprit.
386
5. Faire évoluer l’état d’esprit
Faire respecter avec rigueur le standard établi et progresser en faisant
évoluer l’état d’esprit.
Cette étape est celle de la rigueur et de la mesure et les 5 « S » ne
peuvent réussir sans rigueur, ni mesure.
Pour réussir cette étape, il faudra :
Savoirs
✓✓ suivre l’application des règles : mettre en place des dispositifs anti-
erreur mais aussi responsabiliser chacun, former, et faire prendre
de bonnes habitudes ; instaurer un programme de suivi ;
✓✓ pratiquer régulièrement les audits, exploiter les audits et le
tableau de communication pour mettre en place le progrès
permanent. On mettra en place des audits personnels, ou
chacun évalue le rangement et la propreté de son propre poste
(ce qui a tendance à responsabiliser chacun, avant d’écrire que
mon poste est bien ou mal rangé, ne suis-je pas tenté de le
ranger ?). Bien sûr il faut aussi des audits croisés entre ateliers
et aussi, pour bénéficier d’un œil externe, mettre en place des
audits par une personne extérieure aux ateliers. Oser demander
son avis au client lors d’une visite est aussi dans la logique de
Savoir-faire
l’état d’esprit à rechercher ;
✓✓ bien sûr, il n’y a pas de progrès sans mesure, une mesure effi
cace (mais pas forcément la plus simple à réaliser) est celle du
temps moyen que l’on met pour retrouver un objet, outil,
outillage et aussi une information pour un client, en interne
ou pour un fournisseur. Une autre mesure, elle plus « qualita

tive » est l’appropriation par les personnes du « territoire » où
ils travaillent, si je suis « chez moi », je ne me comporte pas tout
à fait pareil !
Il est plus efficace, pour le responsable de production, de manager
avec des indicateurs sur les effets du 5S, tout en laissant chacun
trouver toujours plus de visuel, de rigueur, dans la propreté et le
rangement.
Savoir-être
387
CC Intégrer un nouvel embauché
PRINCIPES CLÉS
•• Le manager doit informer le personnel des risques encourus et

expliquer les mesures de protection, de prévention à acquérir.
•• Il explique les responsabilités liées au poste, les opérations
à réaliser et les consignes qualité et environnementales à
appliquer.
•• Cette formation va se faire progressivement pendant trois phases
clés : avant et après la prise de poste, et lors de points réguliers.
Avant de prendre le poste, check list des opérations clés

S’assurer que l’opérateur dispose :
✓✓ de protections individuelles (obligatoires). Cela peut être selon
les risques du poste ou de la tâche à réaliser :
• chaussures de sécurité ;
• gants de protection en cuir ;
• lunettes de protection ;
• masque (préciser le type) ;
• combinaison antiacide ;
• autres (à préciser) ;
✓✓ de sa fiche d’aptitude médecine du travail ;
✓✓ des titres d’habilitation (éventuellement nécessaires par exemple
pour un cariste ou un soudeur) ;
✓✓ d’un vestiaire et d’un cadenas.
L’informer :
✓✓ sur l’activité de l’entreprise ;
✓✓ des emplacements des vestiaires, locaux sanitaires, réfectoire ;
✓✓ des horaires de travail ;
✓✓ de la conduite à tenir, en cas d’accident, en cas d’incendie.
388
Lui montrer :
✓✓ les voies de circulation et les risques qui y sont liés ;
✓✓ son poste de travail.
Lui présenter :
✓✓ son collègue de travail, ou l’opérateur le plus proche de son poste
de travail qui pourra l’assister en cas de besoin ;
Savoirs
✓✓ le membre du CHSCT du secteur (s’il existe).
Lui faire acquérir :
✓✓ les comportements et les gestes les plus sûrs, en ayant recours, si
possible, à des démonstrations ;
✓✓ les méthodes de travail en insistant particulièrement sur les points
ayant une incidence sur sa sécurité ou celle des autres salariés ou
sur l’environnement ;
✓✓ le fonctionnement des dispositifs de protection et de secours, et
lui expliquer les motifs de leurs emplois.
Lui remettre :
✓✓ les consignes sécurité/environnement spécifiques au poste de
travail.
Savoir-faire
Après la prise effective du poste, faire le point
✓✓ S’assurer auprès du collaborateur de la compréhension des

consignes transmises ;
✓✓ Analyser les difficultés rencontrées ;

✓✓ Assurer les compléments d’information et de formation néces
saires.
Puis au cours de la journée
✓✓ Par des contacts fréquents, s’assurer de la bonne compréhension

des méthodes, compléter si besoin les informations.
En fin de journée
Savoir-être
✓✓ Faire avec l’agent un bilan de la journée de travail.
389
Respecter l’environnement, protéger le personnel sont

deux contraintes incontournables de la production. Pour
être dans une logique d’anticipation, le responsable de
production identifie les dangers potentiels en matière de
sécurité et d’environnement. Formation dès l’embauche,
modification des procédés, des équipements et des moyens
de protection seront au programme des démarches de
prévention
390
Savoirs
Chapitre 14
Être un responsable de
production dans l’action
Savoir-faire
◆◆ Quelle est la valeur ajoutée d’un responsable de production
au sein d’une organisation ?
◆◆ Quelles sont les missions d’un manager de production ?
◆◆ Quelle est la journée type d’un manager de production ?
◆◆ Comment utiliser l’outil Kamishibai, un standard de
management ? Savoir-être
391
14 • Être un responsable de Comment manager pour obtenir…
production dans l’action La journée type d’un manager
Le Kamishibaï
CC Comment manager pour obtenir

les meilleurs résultats ?
PRINCIPES CLÉS
•• Un manager qui veut obtenir de bons résultats va mettre un

point d’honneur à agir rationnellement (fixation d’objectifs, plan
d’action, évaluation) mais aussi à se comporter pour créer de
l’envie (niveau émotionnel).
•• Il recherche la réussite de son équipe en même temps que
l’atteinte des objectifs fixés par sa direction.
• Un bon manager sait être le catalyseur qui permet à chacun de
donner le meilleur.
Une formule résume bien ce qu’est un bon manager. C’est l’inscription

gravée sur la tombe d’Andrew Carnegie.
« Ci-gît un homme
Qui sut prendre à son service
Des hommes plus capables que lui. »
Rappelons-le, Andrew Carnegie, mort en 1929, fut un indus
triel et philanthrope britannique naturalisé américain. Après avoir
commencé dans l’industrie textile comme simple ouvrier, il crée l’une
des plus importantes aciéries américaines au début du xxe siècle.
Ce texte va à l’encontre de beaucoup d’idées qui prétendent que
le chef doit être le seul à savoir ou encore doit savoir mieux faire que
les membres de son équipe. être manager ne veut pas dire être un
super technicien.
Être responsable de production veut dire participer activement
à la compétitivité de l’entreprise en obtenant le meilleur de ses
hommes comme de ses machines.
Il orchestre les compétences, il les anime pour réussir.
Quand une direction fixe des objectifs à son responsable de
production, celui-ci aura beau créer toute l’organisation et formaliser
392
des plans d’actions nécessaires, c’est la dynamique qu’il créera dans ses
équipes, cette envie de se dépasser qui lui permettra de réussir.
Une deuxième citation nous vient alors à la mémoire, celle de
Lord Beveridge, économiste britannique : « La raison d’ être d’une
organisation est de faire accomplir par des hommes ordinaires des choses
hors de l’ordinaire. »
Ainsi le responsable de production manage pour obtenir le
Savoirs
meilleur de chacun de ses collaborateurs. Facile ? Pas sûr… mais en
tout cas, pas impossible si l’on se base sur le bon sens, qui pousse
chaque manager à :
✓✓ reconnaître, encourager et récompenser les qualités individuelles :
un bon manager a envie de faire réussir ses équipes ; pour elles
comme pour lui ;
✓✓ mettre en valeur les forces latentes de chaque individu en les
appliquant à faire ce qu’il sait et peut faire, plutôt qu’à ce qu’il
ne peut pas faire.
Viser le pas à pas : il ne faut pas commencer par les choses les
plus difficiles mais par les plus faciles pour que les gens en retiennent
comme impression « Bon, on peut le faire, et nous avons survécu, ce
n’était pas trop dur, et on voit le résultat ». Peter Drucker, auteur de
Savoir-faire
nombreux ouvrages sur le management, est à l’origine de nombreux
concepts managériaux. Citons deux de ces célèbres maximes :
« La meilleure façon de prédire l’avenir, c’est de le créer. »
« Chaque fois que vous voyez une entreprise qui réussit, dites-vous
que c’est parce qu’un jour quelqu’un a pris une décision courageuse. »
Cela nous amène naturellement sur une autre qualité du bon
manager, le courage de prendre des risques :
✓✓ fixer des objectifs concrets et mesurables et surtout expliquer le
sens de ses objectifs feront partie de ses obsessions ;
✓✓ équilibrer quotidiennement ses missions est aussi un challenge
qu’il se lance : piloter sa production, l’organiser, manager ses
collaborateurs directs. Toute décision prise se fera pour créer de la
valeur pour les clients, les actionnaires et l’entreprise. S’il agit loca
lement, le responsable raisonne avant tout de manière globale. S’il
Savoir-être
vise un objectif très opérationnel, il sait que celui-ci contribuera à

la réussite de ses objectifs globaux de production. Cela se traduit
par un raisonnement en permanence équilibré entre le court
393
Le Kamishibaï
terme et le long terme. Dans une logique qualité-coûts-délais-

sécurité-environnement (QCDSE), il ne peut sacrifier un aspect
au détriment de l’autre sans compromettre sa mission globale.
Ses décisions, ses actes, ses réussites, ses échecs, ses sacrifices
d’aujourd’hui feront sa production de demain. Le succès n’est pas
un but, mais un résultat !
Ainsi un bon manager vit en deux temps simultanément
(aujourd’hui et la perspective de demain). La journée de travail d’un
directeur ou responsable de production va être rythmée par cette
logique.
CC La journée type d’un manager
PRINCIPES CLÉS
•• La journée type d’un responsable de production est faite

d’actions au quotidien qui préparent le futur.
•• Il alterne actions de gestion et actions de management (au sens
de management humain).
•• Ces activités quotidiennes lui permettent de jouer un rôle moteur
vis-à-vis de ses équipes pour remplir sa mission fixée par la
direction en cohérence avec la stratégie.
•• Le Kamishibaï, standard de management, oblige à vérifier
régulièrement, sur le terrain, que les décisions prises sont
appliquées et que les standards sont réellement utilisés.
Vous-même, comment occupez-vous une journée ?

Nous vous proposons d’évaluer comment vous répartissez votre temps.
394
Tableau 14.1 n Répartition des temps par activité
Classement Tâches % temps
Préparer Créer ou faire le point sur les plans stratégiques.
le futur
Participer au comité de direction.
Communiquer sur les plans stratégiques.
Réaliser ses entretiens.
Savoirs
S’informer, réaliser sa veille technologique, concurrentielle.
Se former.
Appeler, rencontrer les clients.
Appeler, rencontrer les fournisseurs.
Appeler, rencontrer les organisations réglementaires.
Appeler, organiser, rencontrer les partenaires industriels
et régionaux.
Organiser Planifier les productions et les hommes.
sa production Travailler sur les budgets et les investissements.
Appuyer les évolutions de l’organisation.
Piloter Faire le point avec ses responsables d’équipes (QCDSE).
le quotidien
Stimuler ses équipes.
Aider à régler les problèmes.
Savoir-faire
Observer, faire un tour de piste des ateliers et des bureaux.
Mais aussi, quelle importance attribuez-vous aux composantes

de votre production, quel temps passez-vous avec les responsables ?
Tableau 14.2 n Temps passés avec les différents responsables
Responsables % temps
Commercial
Achats
Qualité-Sécurité-Environnement
Méthodes
Maintenance
Logistique
Fabrication
Contrôle de gestion
Savoir-être
RH
Informatique
395
Le Kamishibaï
Bien sûr, il n’y a pas de corrigé de ce genre d’évaluation d’une

journée type. Elle permet juste de mesurer si vous passez assez de
temps à préparer de manière formalisée le futur de votre production
plutôt que de rester sur le quotidien, en faisant participer toutes les
fonctions clés de l’entreprise.
Points de repères sur les missions du responsable

de production
Il vérifie les résultats et leur cohérence avec les objectifs fixés

Ces objectifs sont nous l’avons vu un problème d’équilibre : équilibre
entre les résultats attendus et le respect des valeurs auxquelles on
croit, équilibre entre ce que l’on voudrait faire et ce que l’on peut
faire compte tenu des moyens, équilibre entre les impératifs immé
diats et la stratégie à long terme, équilibre entre les exigences de la
logistique, des clients, des actionnaires, des salariés et de la collec
tivité.
Il évalue
Il ne s’agit pas de l’évaluation annuelle de ses collaborateurs, mais
du constat au cas par cas des résultats atteints et des moyens utilisés
pour y arriver. Le responsable de production sent aussi le moral de
ses troupes, le climat social de l’entreprise.
Il prend des décisions, il organise

C’est lui qui engage ses équipes dans un plan de progrès. En s’ap
puyant sur les différents responsables (maintenance, qualité, achats,
RH, méthodes). Il met en œuvre dans les ateliers et les bureaux
les méthodes les plus performantes pour faire de sa production un
univers où la recherche de l’amélioration QCDSE est permanente
et partagée.
396
Il ne veut pas subir un état de fait, constater a posteriori, mais être
dans l’anticipation. Ainsi au sein de ses ateliers :
✓✓ les compétences sont gérées ;
✓✓ les machines sont entretenues pour en obtenir un rendement
adapté aux besoins ;
✓✓ les fournisseurs sont sélectionnés et évalués ;
✓✓ les processus sont décrits et analysés sous l’angle de la valeur ;
Savoirs
✓✓ les méthodes de travail sont optimisées ;
✓✓ l’organisation en atelier permet une productivité maximale ;
✓✓ etc.
Il stimule, aide ses responsables d’équipe à faire bien
et toujours mieux
De quoi a besoin un chef d’équipe pour accomplir au mieux sa
mission ? Il a besoin avant tout d’avoir un responsable de produc
tion qui soit un véritable relais de la direction, qui décline la stra
tégie en objectifs pour les ateliers et sait remonter les difficultés du
terrain quand il le faut.
Pour être crédible vis-à-vis de ses chefs d’équipe, le manager de
production saura aussi être crédible entre ses discours et ses actes :
Savoir-faire
✓✓ s’il dit que l’environnement est important, il refusera de prendre
des risques importants quand il faut prendre une décision mettant
en danger l’environnement ;
✓✓ quand il dit que le client est important, il refusera de faire partir
une livraison évaluée non conforme.

Il transmet à ses équipes les infos sur l’entreprise, le marché, les
clients et leur demande de manager localement c’est-à-dire d’orga
niser, d’animer, de contrôler, de remonter les informations clés et de
savoir utiliser le retour d’expérience pour faire progresser leur atelier
ou leur ligne de fabrication.
Il ne demande pas à ses chefs d’équipes d’être des technocrates
mais d’être des hommes de terrain qui managent localement. Il leur
demande d’alterner leur temps entre organisation du travail, gestion
des incidents, élaboration des plannings et contacts humains avec
Savoir-être
leurs hommes pour résoudre des problèmes techniques ou personnels,

travailler avec eux sur de nouvelles méthodes de travail, à instruire les
nouveaux.
397
Le Kamishibaï
Il anticipe les changements de phase de l’entreprise

Le monde changeant et mondialisé ainsi que les choix stratégiques
amènent des évolutions qui peuvent être prévisibles mais dont l’am
pleur peut surprendre. Ainsi le moindre signe d’un basculement
d’une situation de stagnation des commandes des clients vers une
soudaine croissance ou au contraire d’une situation de croissance
à une situation de crise qualité ou sécurité doit être interprété et
pris en compte. À chaque changement de phase, l’organisation aura
besoin de s’adapter.
En situation de crise, c’est plutôt une organisation de type
commando vers laquelle il faut tendre. En situation de croissance,
la décentralisation des services connexes est souvent mise en œuvre
(méthodes, maintenance, ordonnancement), en situation de stagnation
donc de réduction de coûts, il est plus optimal de centraliser les
supports à la production pour une vision plus globale et des écono
mies d’échelle.
Dans une entreprise découpée en « filières » étanches, chacune
des filières peut être dans un état différent : crise, coûts, croissance.
Ce découpage permet d’être encore plus judicieux dans les choix
d’organisations adaptées.
Le responsable de production est à la fois la vigie et le barreur
du bateau, mais plus le bateau est gros et plus le changement de cap
doit être anticipé ! Comme le directeur des opérations de la mission
Apollo 13 qui, seul et avant tout le monde, se rend compte que la
nouvelle mission de ses équipes de Cap Canaveral n’est plus la Lune,
mais le retour sur terre de l’équipage en vie.
Il reporte à sa direction
Ces reportings permettent à la direction de constater l’avancement
des plans d’actions stratégiques.
Ils permettent aussi d’engager la direction dans la prise
de décisions : le responsable de production sait présenter ses
398
demandes en les associant à des données factuelles et des
analyses financières pour convaincre la direction de lui affecter
les moyens nécessaires à atteindre ses objectifs. Pour aider la
direction à prendre ses décisions en parlant risque, impact, béné
fices et coûts.
Il échange avec la direction sur les résultats financiers mais aussi
sur la perception des clients, le moral des équipes.
Savoirs
CC Le Kamishibaï
Qu’est-ce que le Kamishibaï ?
Au premier abord, on pourrait penser que Kamishibaï est seulement
un terme japonais pour désigner un storyboard de management
visuel.
Mais il semble qu’il soit un peu plus que cela.
Les origines du Kamishibaï sont liées aux « théâtres de papier »,
des comédies morales datant du xii° siècle. Ces comédies boudd
histes sont des drames moraux destinés au départ aux illettrés. Les
spectateurs du Kamishibaï pouvaient y faire une véritable autoé
Savoir-faire
valuation de la moralité de leur façon de vivre, à partir de ce qu’ils
apprenaient de la présentation visuelle !
Chacun peut faire ici une pause significative pour mesurer
les implications du Kamishibaï dans le management moderne. À
l’époque moderne, on raconte des histoires ou on apprend des leçons
importantes aux enfants qui ne savent pas encore lire.
Le tableau et les « cartes » Kamishibaï

Le Kamishibaï Bord, est un tableau utilisant des cartes Kamishi-
baï permettant de réaliser des audits toutes les semaines, tous
les mois, ou tous les trimestres, de mesurer les « écarts aux
standards ».
Savoir-être
399
Le Kamishibaï
Tableau 14.3 n Kamishibaï
Tableau KAMISHIBA� – Ligne : 1 – Leader :

Cartes
1º équipe 2º équipe PROBLÈMES et CONTREMESURES
OK NO Enoncé problème Cause racine Contremesure
1 √
2 √
3 √
4 √ Non port EPI Non Formation
conscience du immédiate
danger
5
10
D’après John Miller du Kaizen Institute
La Kamishibaï Card, ou carte Kamishibaï, est un véritable

standard d’audit, donc de management, à tirer au sort et qui
explique quoi auditer et comment. Après l’audit, la carte et posée
sur le tableau côté vert si aucun problème n’a été constaté, et côté
rouge s’il est nécessaire de déclencher des actions correctives.
Dans ce cas, ces actions correctives sont décrites sur le tableau
et suivies.
400
Figure 14.1 n Carte Kamishibaï
Note : Les deux côtés de la carte sort imprimés, l’un vert, l’autre rouge.
B CARTE AUDIT #6 B CARTE AUDIT #6

Points à auditer Points à auditer
1. Travail standard 1. Travail standard
Est-ce que le membre de l’équipe Est-ce que le membre de l’équipe
travaille selon la bonne séquence travaille selon la bonne séquence
Savoirs
de travail ? Est-ce que le standard de travail ? Est-ce que le standard
de travail est bien rempli ? de travail est bien rempli ?
2. Instruction 2. Instruction
Est-ce que toute l’informtation est Est-ce que toute l’informtation est
correcte et inclue les points clés ? correcte et inclue les points clés ?
3. EPI 3. EPI
Est-ce que le membre de l’équipe Est-ce que le membre de l’équipe
porte son équipement individuel porte son équipement individuel
de protectin ? de protectin ?
4. Visuel 4. Visuel
Est-ce que chaque chose est à sa Est-ce que chaque chose est à
place et existe — t — il une place sa place et existe — t — il une
pour chaque chose ? place pour chaque chose ?
5. TPM 5. TPM
Est-ce que les outillages, les Est-ce que les outillages, les
calibres, les équipments sont calibres, les équipments sont
fonctionnels ? fonctionnels ?
Savoir-faire
D’après John Miller du Kaizen Institute
Conditions de réussite
CONDITION 1 : une volonté réelle d’aller voir sur le GEMBA

ce qui se passe vraiment !

Le tableau Kamishibaï est particulièrement utile quand il y a une vo-
lonté et un désir réels des managers de pratiquer le Genchi Genbutsu
(aller voir ce qui se passe vraiment), mais souvent, ils ne savent pas
comment structurer leur journée ou même plus : « quoi faire quand
ils sont dans l’atelier ».
CONDITION 2 : disposer d’un outil qui facilite la visite

du GEMBA
Savoir-être
Le système Kamishibaï formalise, hiérarchise et planifie les vérifica-

tions à effectuer sur le terrain. C’est un outil visuel simple et flexible
pour s’assurer que les contrôles nécessaires sont bien réalisés.
401
Le Kamishibaï
CONDITION 3 : responsable et non coupable !

L’objectif principal n’est pas de sanctionner, les personnes les gens qui
font quelque chose de mal. Avant d’utiliser le Kamishibaï une organisa-
tion a besoin de développer une culture du « pourquoi ? » et non une
culture du « qui ? ».
CONDITION 4 : apprendre à voir !

Pour un manager, le bon usage d’un Kamishibaï est de former son
acuité à voir les problèmes (écarts par rapport aux standards),
d’identifier les améliorations naissantes, et enseigner aux autres à voir
et à résoudre ces problèmes.
CONDITION 5 : le processus est aussi important

que le résultat !
Dans le système Kamishibaï, le processus est aussi important que le
résultat. En d’autres termes, remplir fidèlement les audits est aussi
important que le résultat de l’audit lui-même. Le but n’est pas de
trouver des défauts, même si des problèmes vont certainement être
rendus visibles, le but est de prendre l’habitude de vérifier chaque
jour.
CONDITION 6 : délimiter les domaines de vérification !

Les principaux domaines vérifiés comprennent les règles de sécurité et
de la bonne utilisation des équipements de protection individuelle, le
respect du travail standardisé, le maintien d’une documentation pré-
cise, l’organisation de travail en général, ainsi que si oui ou non d’autres
activités de routine telles que la TPM (graissage, nettoyage et vérifica-
tion des machines) sont faites.
CONDITION 7 : éviter la routine !

Le chef d’équipe choisit une carte au hasard dans le tableau Kamishi-
baï. Ce caractère aléatoire est important afin d’éviter que les
402
c ontrôles ne deviennent prévisibles. En effet si les contrôles suiv-
aient une tendance prévisible en théorie, il serait possible pour
les membres de l’équipe de contourner le système, s’ils le désiraient,
en suivant le standard lors de la vérification, mais pas à d’autres
moments.
CONDITION 8 : du temps programmé dans l’atelier !
Savoirs
Alors que la vérification du chef d’équipe est axée sur son environ-
nement immédiat de travail et les cartes de vérification quotidienne,
hebdomadaire et mensuelle sont tirées de façon aléatoire, le proces-
sus Kamishibaï pour les chefs de groupe, chefs de secteur et au-dessus
diffère légèrement.
Ils ont une portée plus large (audit de lignes multiples ou de
plusieurs zones pour les responsables de groupes, sections ou dépar
tement pour les managers de secteurs, etc.) et l’échéancier des cartes
et des contrôles sont basés sur un programme.
Ce calendrier est intégré dans le travail standard du leader qui
indique quand les superviseurs et les managers vont passer du temps
directement dans l’atelier pendant la journée. Les contrôles effec
tués ont tendance à se concentrer davantage sur des systèmes tels
Savoir-faire
que le Kanban, l’Andon réponse, ou le suivi du rendement horaire.
Ce peut être également des contrôles spécifiques sur les processus
essentiels à la qualité.
CONDITION 9 : tous responsables !

Une condition de base pour commencer à utiliser Kamishibaï est
que les gens se tiennent responsables les uns des autres pour suivre les
standards.
Le travail standard pour les dirigeants est basé sur un cycle plus
long que le travail standard d’un opérateur mais le but est le même :
s’assurer que le travail est effectué de la meilleure manière connue
pour un résultat sûr, productif et de haute qualité. Bien que le cycle
de vérification puisse être plus long, la réponse à des conditions non
conformes doit être rapide et immédiate. Inutile de dire que ces
Savoir-être
contre-mesures (plans d’action) doivent être rendues visibles sur les

lieux du problème et les personnes responsables doivent en assurer le
suivi jusqu’à ce que le problème soit résolu.
403
Le Kamishibaï
CONDITION 10 : faire un prototype !

Un site pourrait avoir autant de tableaux Kamishibaï qu’il y a de
chefs d’équipe, chefs de groupe et chefs de secteur (pour chaque
équipe). Dans les usines de Toyota qui utilisent le système Kamishi-
baï il peut y avoir jusqu’à 100 tableaux.
L’une des clés du succès est de piloter ce système sur une base
limitée dans plusieurs zones ou un secteur, plutôt que sur la totalité
du site à la fois, ceci afin de ne pas créer une demande immédiate et
déraisonnable empêchant les managers de réagir et de résoudre les
problèmes.
L’utilisation du tableau Kamishibaï vous dira non seulement si
vos processus sont robustes, mais aussi si la culture lean est devenue
partie intégrante du comportement du management.
Remarques sur le Kamishibaï

C’est un outil séduisant, mais qui doit être la « cerise sur le gâteau »
pour pérenniser une transformation.
Sans transformation physique du Gemba, il est illusoire de mettre
en œuvre le Kamishibaï.
Le responsable de production conjugue en permanence

le quotidien et la vision du futur fixée par la direction. Il
réussit la mission qui lui est confiée en développant les
compétences des membres de son équipe, en partageant
l’information, en stimulant ses collaborateurs, en alignant
les actions chaque jour aux objectifs stratégiques.
Il utilise le Kamishibaï comme un « standard de mana
gement » pour vérifier régulièrement et aléatoirement
l’application des standards QCDSE dans les activités
de son unité.
404
Savoirs
Chapitre 15
Mieux se connaître pour

établir des relations
constructives
Savoir-faire
◆◆ Comment développer la connaissance de soi en tant que
manager, au travers d’un questionnaire d’autodiagnostic ?
◆◆ Quelles sont les conséquences de cette connaissance
sur son organisation personnelle et ses relations avec les
autres ?
◆◆ Comment progresser pour créer de meilleures relations avec
sa hiérarchie et ses collaborateurs ?
Savoir-être
405
15 • Mieux se connaître pour Analyse des comportements…
établir des relations… Changer pour progresser
CC Analyse des comportements

interhiérarchiques
PRINCIPES CLÉS
•• Le responsable de production est en relation avec ses équipes

et ses managers. Pour réussir sa mission au sein de son service,
le savoir être, la façon de se comporter est fondamentale. Il est
donc intéressant de mieux se connaître et d’analyser ses propres
comportements inter – hiérarchiques !
•• Les comportements de manipulation, d’agressivité ou de
passivité sont les réponses traditionnellement développées
pour faire face aux situations tendues ou au danger. Nous
pouvons faire l’hypothèse que chacun de nous a une attitude
préférentielle.
• Prendre conscience de ces comportements et de leurs
conséquences inefficaces est nécessaire pour pouvoir les
remplacer par d’autres, plus adaptées, et notamment viser
l’assertivité, l’affirmation de soi.
Quand une personne a l’intention de faire face aux réactions des

autres, a besoin des autres ou veut régler un désaccord avec d’autres
personnes, les diverses façons de s’y prendre peuvent être résumées
en quatre comportements typiques :
✓✓ fuir, éviter ;
✓✓ attaquer ;
✓✓ manipuler ;
✓✓ s’affirmer.
Les trois premiers comportements ne donnent pas toujours
des résultats très satisfaisants pour régler les problèmes et s’assurer
des relations heureuses avec les autres. Le dernier, être assertif ou
s’affirmer tranquillement, apporte souvent de meilleures chances de
résultats positifs.
406
La description de ces comportements caricaturaux permet
de mieux les comprendre et met chacun en position de choisir le
comportement qui lui semble le meilleur pour lui et les autres dans
la situation où il se trouve.
Le comportement passif
Savoirs
Le comportement passif, souvent de fuite, est un comportement
d’évitement devant les gens et les événements. Plutôt que de s’af
firmer tranquillement mais fermement, le « passif » préfère se taire,
se soumettre, remettre la décision à plus tard ou bien s’en aller.
Il prend rarement d’initiatives hardies, car il tient à « ne pas faire
de vagues ». Ses décisions sont tardives et font suite à un consensus
ou même à une pression de son entourage.
Il ne sait pas dire « non » à ses interlocuteurs, même dans les cas
où il le veut, car il ne souhaite pas les « provoquer ».
Quand il parvient à exprimer une opinion contraire à celle de
ses interlocuteurs, il le fait avec d’infinies précautions qui rendent
son argumentation peu crédible. Ses positions sont peu tranchées et
laissent un doute sur son opinion finale : « Nous allons faire pour le
Savoir-faire
mieux mais nous ne sommes pas sûrs d’y arriver. Il faut que j’y réflé
chisse ». Cette incertitude permet d’ailleurs d’éviter bon nombre de
conflits.
En tant que responsable hiérarchique, il veut tellement être
gentil pour se faire bien voir et être aimé, qu’il finit par se faire
exploiter.
À propos de motivation, il prétend que l’on n’obtient rien des
collaborateurs s’il n’existe pas une forme concrète de récompense,
notamment pécuniaire. Il déplore d’ailleurs le manque de moyens
en ce domaine. Cependant, en matière d’augmentations de salaires
ou de promotions, il souhaite avant tout ne pas faire de jaloux, ce
qui accentue le nivellement et la prépondérance de l’ancienneté.
Lorsqu’il donne ou rappelle une consigne à l’un de ses subor
donnés, il préfère employer une forme impersonnelle (« il faudrait
faire cela » ou bien « on pense qu’ il vaudrait mieux… »), plutôt qu’une
Savoir-être
forme à la première personne : « je vous demande de… ».
407
Avec sa hiérarchie, il n’est pas contrariant et finit toujours par

être d’accord, même quand il pense le contraire car il ne supporte
pas le conflit. Derrière cette relation harmonieuse, se cachent la peur
de déplaire et l’angoisse de ne pas réussir.
Exemples de propos passifs

••« Je ne veux pas dramatiser. »
••« Il faut laisser les gens libres. »
••« Qui sème le vent, récolte la tempête. »
••« Il faut savoir faire des concessions. »
••« Mieux vaut attendre et prendre toutes les précautions possibles. »
••« Je ne vais quand même pas être le seul à me plaindre. »
••« Cela ne sert à rien d’attaquer les moulins. »
••« Pour qu’il accepte cette mutation de bon cœur, que pourrions-nous lui
offrir en échange ? »
••« Je ne souhaite pas ralentir la discussion par des interventions non
constructives. »
••« Qu’est-ce que vous voulez…, on ne peut malheureusement rien y faire. »
••« Mettez-vous à sa place, après trois ans sans augmentation… »
••« Il faut faire attention car nous ne sommes pas sûrs que cela pourra
réussir. »
Le comportement agressif
L’agressivité est un comportement qui consiste à s’opposer aux autres
et à tenter de les soumettre ou de les faire plier en les intimidant, en
les rabaissant, en les ignorant ou bien en critiquant leurs actes.
L’agressif parle fort, écoute très peu et interrompt souvent ses interlo
cuteurs. Il arbore souvent un sourire ironique ou bien manifeste par des
mimiques son mépris ou sa désapprobation ou encore présente un visage
« de glace ». Il aime recourir à des images choquantes ou brutales.
En tant que responsable hiérarchique, il a besoin de « casser
ses subordonnés » en les punissant ou en ayant recours à la disgrâce.
408
La plupart de ses collaborateurs « courbent le dos » et se soumettent.
Certains se rebellent et entrent alors dans une situation conflictuelle
très appréciée de leur chef qui trouve ainsi une justification à son
comportement.
Il conserve soigneusement pour lui les informations qu’il reçoit afin
d’éprouver le plaisir de voir ses subordonnés venir les lui demander.
À propos de motivation, il prétend que tout est affaire « d’auto
Savoirs
rité », véritable don du ciel peu répandu, et montre son style de
commandement en exemple.
Avec sa hiérarchie, il fait preuve d’un esprit de contradiction
généralisé qu’il argumente de démentis et d’objections qui mettent
mal à l’aise. Il perd d’ailleurs souvent de vue l’objectif d’une discus
sion, l’essentiel étant pour lui de montrer à son chef que ce dernier
s’est trompé. Il aime faire redresser les torts par l’intermédiaire de
sa hiérarchie et rejette continuellement la « faute » sur ses collègues
quand on lui demande des explications.
Pour développer ce genre de comportement, l’agressif avance de
nombreux alibis.
Échantillon de phrases entendues
Savoir-faire
••« Dans ce monde, il faut savoir s’imposer. »
••« Si certains étaient à la place qu’ils méritent, tout irait certainement
mieux. »
••« Les gens ont besoin d’obéir à un tempérament fort. »
••« Il n’est pas étonnant que de multiples erreurs soient commises quand on
regarde le niveau des gens. »
••« Si on commence à se laisser marcher sur les pieds, c’est la catas-
trophe. »
••« Si on laisse un peu d’autonomie aux gens, on assiste automatiquement
à un gaspillage épouvantable. C’est pourquoi, je tiens à faire respecter
l’ordre. »
••« Les syndicalistes réussissent à désorganiser l’entreprise quand ils sont
face à des responsables faibles. Moi, je sais les mater. »
••« Dans le travail, si on commence à faire de la psychologie ou si l’on est
trop sensible, cela ne marche pas. »
Savoir-être
••« Je vous l’avais bien dit, tant que l’on ne changera pas de Direction, la
situation empirera. »
409
Le comportement manipulateur
La manipulation est un comportement qui consiste à chercher à
atteindre un objectif en utilisant le mensonge ou tout au moins une
présentation fallacieuse de la réalité. Le manipulateur considère qu’il
est moins efficace et surtout qu’il ne sert à rien d’aborder les autres
« de front », alors qu’il est si facile de les « contourner » en imaginant
un scénario, une présentation ou une mise en scène telle qu’ils ne
peuvent faire autrement que d’agir dans le sens souhaité.
Le manipulateur se veut habile et machiavélique. Il ne craint pas
de tenir des discours différents selon ses interlocuteurs. Il est parti
culièrement friand des phrases à double sens. Il se tient en général
en retrait quand il y a débat et son activité s’intensifie lors des inter
ruptions de séance. Souvent, il se présente comme un intermédiaire
utile, sinon indispensable.
Face à lui, on a toujours l’impression qu’il « joue un rôle » et on
ne sait jamais s’il dit vrai ou faux. Il commence souvent ses phrases
par « franchement… », « ne tournons pas autour du pot… », pour que
l’autre se livre et baisse la garde.
Manipuler, c’est ne pas annoncer ses objectifs, ou au moins ne pas
être clair sur ses intentions. Ainsi, le manipulateur pratique avec délice
et efficacité la flatterie et la séduction. La personne séduite pourra
ainsi faire des efforts fantastiques dans le sens souhaité par le manipu
lateur, sous réserve de ne pas s’apercevoir de la supercherie…
Proposer à d’autres des alliances ou des combines pour tourner
les règles fait également partie des tactiques du manipulateur. Selon
les cas, il est difficile de cerner où se situe son intérêt dans l’affaire,
mais en tout cas on est sûr qu’il existe !
Une autre de ses multiples armes consiste à faire peur à son inter
locuteur, ou bien à le culpabiliser, ou encore à lui proposer de relever
un défi, afin de le motiver à agir dans le sens qu’il avait prévu, sans
que l’autre ne s’en aperçoive. Ses interlocuteurs ne perdent jamais la
face puisqu’il leur fournit justement une raison d’agir et, de ce fait,
ils ne peuvent pas se sentir agressés.
410
En cas de relations répétées avec les personnes d’un même
milieu, un individu faisant « trop fréquemment » appel à la mani
pulation pour arriver à ses fins, se fera vite repérer. Son étiquette
de « faux jeton » rendra ses manœuvres plus difficiles et moins effi
caces.
Néanmoins, les cas où il se trouve vraiment mis en défaut sont
rares, car son imagination galopante lui permet de se tirer de la
Savoirs
plupart des situations difficiles par une « pirouette ».
En tant que responsable hiérarchique, il fait preuve d’une
étonnante imagination dans la transmission des consignes et des
informations. En entretien individuel, il arrive toujours à éviter les
conflits en entretenant le flou sur son pouvoir de décision, sur ses
appréciations ou sur les mesures qu’il compte prendre, en dépit d’un
ton bien assuré qui met en confiance.
À propos de motivation, il pense que tout est affaire de « diplo
matie » : il faut « savoir les prendre et on en fait alors ce que l’on veut ».
Il est d’ailleurs persuadé qu’il excelle dans le domaine de la moti
vation. En effet, il sait inventer l’histoire ou la mise en scène néces
saire pour « convaincre » chacun de ses collaborateurs qu’il a intérêt
à travailler dans le sens voulu.
Savoir-faire
Sa politique salariale est originale car émaillée de « possibilités »
qui ne sont pas des promesses mais des éventualités dont personne
ne connaît exactement les conditions de réalisation.
Avec sa hiérarchie, il se montre discipliné, enthousiaste et
imaginatif. Il propose souvent de prendre en charge des travaux
délicats, car il a une idée sur la façon dont il pourra en tirer parti.
Il sait déformer à son avantage les informations qu’il transmet
sur le fonctionnement de son service. C’est pourquoi il n’apprécie
guère que ses chefs traitent directement avec ses collaborateurs.
Il explique parfois à sa hiérarchie que les objectifs qui lui ont été
fixés l’obligent à adopter des techniques manipulatrices. Il a donc
conscience d’agir ainsi « pour la bonne cause » en suivant l’adage de
Machiavel : « la fin justifie les moyens ».
Savoir-être
411
Principaux prétextes pour agir en manipulateur

••« Toute vérité n’est pas bonne à dire. »
••« À malin, malin et demi. »
••« Pourquoi montrer aux collaborateurs qu’ils sont soumis à l’autorité de
leur chef quand on leur demande de faire un travail exceptionnel ? Il est si
simple de ne pas leur montrer leur situation d’infériorité en leur inventant
une raison de le faire. Que cette raison soit réelle ou pas n’a alors aucune
importance. »
••« On ne peut pas faire de promesses en matière de salaire et pourtant
mon travail est de motiver mon personnel. Je dois donc faire preuve
d’imagination… »
••« La vie en société ne nous permet pas d’être naturel en toutes circons
tances sinon tout le monde serait en prison. »
••« Être franc et direct, c’est une idée de boy-scout mais pas d’homme
responsable. »
••« Les autres sont mus par des mécanismes simples dont il est facile de
tirer parti pour arriver à ses fins. »
Le comportement assertif
Le comportement assertif, basé sur l’affirmation de soi, consiste
à affirmer ses opinions sans complexe et de façon constructive, à
défendre ses droits sans chercher à empiéter sur ceux des autres.
C’est en fait la manière la plus naturelle et la plus simple qu’il soit
d’entrer en relation avec les autres.
Là où le « passif » ne dira rien, où l’agressif attaquera et où le mani
pulateur affabulera pour s’en sortir, l’assertif dira exactement ce qu’il
pense en prenant soin de prendre en compte le point de vue de son
interlocuteur et de ne pas l’agresser, ce qui n’est pas toujours facile.
L’assertif entretient de saines relations avec son entourage. On
n’hésite pas à traiter un problème avec lui, car on sait qu’il écoute,
qu’il ne dévalorise jamais ses interlocuteurs, mais aussi qu’il n’hésite
pas à s’exprimer même si ses idées sont opposées à celles des autres.
Ainsi, on estime qu’il a « du caractère » sans avoir mauvais caractère.
412
En tant que responsable hiérarchique, il joue « cartes sur table »
en expliquant à chacun ce que l’entreprise attend de lui. C’est un
chef apprécié, car il sait prendre en considération les aspirations ou
les problèmes de son personnel sans tomber dans l’apitoiement ou la
démagogie. Pour permettre la bonne expression de chacun, il met
en place avec efficacité des entretiens annuels d’appréciation.
Il sait où il veut aller, le dit autour de lui et prend ses décisions en
Savoirs
conséquence. À propos de motivation, il prétend qu’il est important
que l’entreprise ainsi que chaque équipe de travail se mobilise autour
d’un projet commun, chaque salarié trouvant dans ses activités
professionnelles des possibilités de développement personnel.
Avec sa hiérarchie, il considère qu’il a le droit et même le devoir
de discuter les objectifs, de la même façon qu’il le fait, lui, avec
ses subordonnés. Cependant, en cas de désaccord, il fait en sorte
d’aboutir à la décision qui lui semble la plus efficace en évitant les
conflits et en respectant les droits de ses supérieurs. Il est important
pour lui que l’information ascendante et descendante soit absolu
ment transparente.
Savoir-faire
Le comportement de l’assertif l’incite à dire :
••« Être franc et naturel, c’est encore la meilleure façon de bien communi
quer et de travailler efficacement. »
••« Quelle valeur accorder à des relations basées sur la manipulation donc
sur le mensonge ? »
••« Être agressif, c’est défendre ses propres droits mais ignorer ceux des
autres. C’est donc un comportement illogique. »
••« Être assertif devrait être un comportement naturel, mais notre éducation
ne nous a pas forcément incités à le devenir. »
Savoir-être
413
Caractéristiques des différents types

de comportements
Tableau 15.1 n Caractéristiques des quatre comportements
Comportements
Caractéristiques
Passif Manipulateur Agressif Assertif
1. Respect de soi et de l’autre
Tient compte des droits, besoins et Oui Non Non Oui
sentiments des autres et les laisse
choisir pour eux-mêmes.
Tient compte de ses propres droits, Non Oui Oui Oui

besoins et sentiments et ne laisse
pas les autres choisir pour soi.
2. Communication
Communique clairement et Non Non Oui Oui
directement besoins et sentiments.
Communique ses besoins et Non Non Non Oui

sentiments d’une façon appropriée et
au moment approprié pour permettre
une entente.
3. Efficacité du comportement
Est efficace pour atteindre un but. Non Oui Oui/non Oui
4. Sentiments qui en résultent

Produit un état de bien-être sans Non Oui Non Oui
anxiété, dépression ou agressivité,
chez la personne elle-même
Produit aussi un état de bien-être Oui/ Non Non Oui

chez les autres. non
Source : Cegos
414
Autodiagnostic : évaluez-vous
Répondez spontanément en mettant une croix correspondant à
votre réponse dans la colonne :
✓✓ plutôt vrai : si vous pensez ou agissez de cette façon la plupart
du temps ;
✓✓ plutôt faux : si vous ne faites ou ne pensez que rarement ce qui
Savoirs
est décrit.
NB : Ne trichez pas avec vous-même. Cet exercice vous engage
pour la suite de la lecture.
Tableau 15.2 n Autodiagnostic, mes relations interhiérarchiques

Plutôt vrai Plutôt faux
1 Je dis souvent oui, alors que je voudrais dire non.
Je défends mes droits, sans empiéter sur ceux des

2
autres…
Je préfère dissimuler ce que je pense ou ressens,
3 si je ne connais pas bien la personne.
4 Je suis plutôt autoritaire et décidé…
Savoir-faire
Il est en général plus facile et habile d’agir par personne
5 interposée que directement.
Je ne crains pas de critiquer et de dire aux gens ce que

6 je pense…
Je n’ose pas refuser certaines tâches qui manifestement

7 ne relèvent pas de mes attributions
Je ne crains pas de donner mon opinion, même en face

8 d’interlocuteurs hostiles…
Quand il y a un débat, je préfère me tenir en retrait pour

9 voir comment cela va tourner.
10 On me reproche parfois d’avoir l’esprit de contradiction.
11 J’ai du mal à écouter les autres.
Je m’arrange pour être dans les secrets des dieux ;

Savoir-être
12 cela m’a bien rendu service.
415
On me considère en général comme assez malin

13 et habile dans mes relations.
J’entretiens avec les autres des rapports fondés sur

14 la confiance plutôt que sur la domination ou le calcul.
Je préfère ne pas demander de l’aide à un collègue ;

15 il risquerait de penser que je ne suis pas compétent.
Je suis timide et je me sens bloqué dès que je dois

16 rencontrer des personnes que je ne connais pas.
On me dit « soupe au lait » ; je m’énerve et cela fait rire

17 les autres.
18 Je suis à l’aise dans les contacts « face à face ».
Je joue assez souvent la comédie : comment faire

19 autrement pour arriver à ses fins ?
Je suis bavard et je coupe la parole aux autres sans

20 m’en rendre compte à temps.
J’ai de l’ambition et je suis prêt à faire ce qu’il faut

21 pour arriver.
Je sais en général qui il faut voir et quand il faut le voir :

22 c’est important pour réussir.
En cas de désaccord, je recherche les compromis

23 réalistes sur la base des intérêts mutuels.
24 Je préfère « jouer cartes sur table ».
25 J’ai tendance à remettre à plus tard ce que je dois faire.
26 Je laisse souvent un travail en train sans le terminer.
En général, je me présente tel que je suis, sans

27 dissimuler mes sentiments.
28 Il en faut beaucoup pour m’intimider.
Faire peur aux autres est souvent un bon moyen de

29 prendre du pouvoir.
416
Quand je me suis fait avoir une fois, je sais prendre ma
30 revanche à l’occasion.
Pour critiquer quelqu’un, il est efficace de lui reprocher

31 de ne pas suivre ses propres principes. Il est forcément
d’accord.
32 Je sais tirer parti du système : je suis débrouillard.
Savoirs
Je suis capable d’être moi-même, tout en continuant
33 d’être accepté socialement.
Quand je ne suis pas d’accord, j’ose le dire sans passion

34 et je me fais entendre.
35 J’ai le souci de ne pas importuner les autres.
36 J’ai du mal à prendre parti et à choisir.
Je n’aime pas être la seule personne de mon avis dans

37 un groupe : dans ce cas, je préfère me taire.
38 Je n’ai pas peur de parler en public.
39 La vie n’est que rapports de forces et lutte.
Je n’ai pas peur de relever des défis dangereux
Savoir-faire
40
et risqués.
Créer des conflits peut être plus efficace que réduire
41 les tensions.
Jouer la franchise est un bon moyen pour mettre

42
en confiance.
43 Je sais écouter et je ne coupe pas la parole.
44 Je mène jusqu’au bout ce que j’ai décidé de faire.
Je n’ai pas peur d’exprimer mes sentiments tels

45 que je les ressens.
Je sais bien faire adhérer les gens et les amener

46 à mes idées.
Flatter tout un chacun reste encore un bon moyen

47 d’obtenir ce que l’on veut.
Savoir-être
48 J’ai du mal à maîtriser mon temps de parole.
417
49 Je sais manier l’ironie mordante.
Je suis serviable et facile à vivre ; parfois même je me

50 fais un peu exploiter.
51 J’aime mieux observer que participer.
52 Je préfère être dans la coulisse qu’au premier rang.
Je ne pense pas que la manipulation soit une solution

53 efficace.
Il ne faut pas annoncer trop vite ses intentions, c’est

54 maladroit.
55 Je choque souvent les gens par mes propos.
56 Je préfère être loup plutôt qu’agneau.
Manipuler les autres est souvent le seul moyen pratique

57 pour obtenir ce que l’on veut.
Je sais en général protester avec efficacité, sans

58 agressivité excessive.
Je trouve que les problèmes ne peuvent être vraiment

59 résolus sans en chercher les causes profondes.
60 Je n’aime pas me faire mal voir.
Source : Cegos
Faites vos totaux, reportez 1 si vous avez répondu oui à la question,

0 sinon.
À chaque fois que vous avez répondu vrai à une question, mettez
un point dans la case qui porte son numéro.
418
Tableau 15.3
Fuite Affirmation
Attaque agressive Manipulation
passive de soi
1 4 3 2
7 6 5 8
Savoirs
15 10 9 14
16 11 12 18
17 20 13 23
25 21 19 24
26 28 22 27
35 29 31 33
36 30 32 34
37 39 41 38
50 40 42 43
Savoir-faire
51 48 46 44
52 49 47 45
59 55 54 53
60 56 57 58
Total /15 Total /15 Total /15 Total /15
Source : Cegos
Faites le total par colonne et reportez vos résultats dans la

figure 15.1 pour tracer votre profil.
Savoir-être
419
Figure 15.1 n Histogramme de mes attitudes dans les rapports

interhiérarchiques
15
10
Fuite Attaque Affirmation

Manipulation
Passivité Agressivité de soi
CC Changer pour progresser
PRINCIPES CLÉS
•• Prendre conscience d’un comportement inefficace est un

début. Si vous souhaitez changer, il faut maintenant le décider
et repérer des pistes de progrès personnels que vous mettrez
progressivement en application.
• Soyez patient, faites avec vous-même des points réguliers sur vos
progrès.
Sortir de la passivité
La passivité implique la crainte de réagir, de dire les choses simple
ment, de s’engager personnellement.
420
C’est une attitude d’évitement devant les gens, les événements, qui
amène à censurer ses propres idées pour s’adapter à ce que pense l‘autre.
Ce comportement induit une inefficacité en termes d’initiative.
Une personne à comportement passif va refuser de voir les
problèmes et/ou va manquer de confiance en elle pour les résoudre.
Elle a besoin d’être aimée et reconnue de tous mais son attitude
engendre méfiance ou indifférence.
Savoirs
Attention
Un manager à l’attitude passive risque d’avoir une équipe sans initiative qui
réalise juste ce qu’on attend d’elle.
Une personne adoptant un comportement passif rentre dans un

cycle vicieux : la personne passive est frustrée par rapport à ses aspi
rations, ses besoins. Elle est frustrée de ne pas réaliser ce qu’elle
voudrait et regrette de ne pas s’en donner les moyens : cela renforce
sa passivité et sa frustration. Elle ressent un sentiment de défaite,
d’impuissance, ce qui l’irrite profondément, mais elle ne dit toujours
rien, laisse faire. Vient un moment, un seuil où le désir de vengeance
Savoir-faire
prend le dessus sur la frustration : soit elle retourne sa colère contre
elle, quitte à s’en rendre malade, soit elle explose de façon dispropor
tionnée, et retourne à la case départ, à ses croyances inefficaces.
Il est donc important d’agir au plus vite quand vous vous sentez
pris dans un tel circuit.
Exprimez-vous, ne vous frustrez pas

Exprimez votre avis, vos besoins, vos demandes et votre point de vue
sans avoir peur d’être jugé. Partez du postulat que les autres sont
bienveillants. Dites ce que vous ressentez. Parlez dans les premiers
en groupe pour vous mettre en valeur.
Oser dire non quand vous le pensez.
Savoir-être
421
Donnez-vous le droit à l’erreur plutôt que de vous noyer

sous les remords
D’accord, vous n’avez pas fait ce que vous aviez prévu de faire ou dit
ce que vous pensiez vraiment. Le passé est le passé, accordez-vous le
droit à l’erreur, de ne pas être parfait et tournez-vous vers l’avenir.
Maintenant, qu’est-ce que vous faites au lieu de ruminer, de
ressasser ce que vous auriez dû faire ?
Ne restez pas à vous autocritiquer

Plutôt que de vous fustiger, voyez comment font les autres. Rappe
lez-vous vos moments de succès, il y en a forcément. Agissez au
niveau du levier « frustration ».
Désir de vengeance, rendez-vous avec vous-même

Prenez le temps de lever le pied, de faire autre chose, de diminuer
l’implication émotionnelle en jeu dans vos relations actuelles. Prenez
du recul, du temps pour vous et agissez sur le premier levier « frus
tration » quand vous vous sentirez plus calme.
Figure 15.2 n Cercles vicieux d’autorenforcement de l’attitude

de fuite
Contre soi-même
(se ronger les ongles
par exemple)
Passivité Frustration Agressivité
Parfois contre les autres
2
« Défaite » du passif Réactions de l’environnement
Boucle 1 : La « marmite bout »
Boucle 2 : Explosion et retombée dans l’ornière antérieure
422
Figure 15.3 n Cercles d’autorenforcement positif de l’action
Avec soi
Action positive Satisfaction Relation heureuse
Avec les autres
Savoirs
Sentiment de réussite Réaction positive de l'environnement
✓✓ Poser une première action positive déclenche le nouveau processus.

✓✓ Se mettre dans un environnement où la réaction positive a toutes
les chances d’arriver déclenche aussi le nouveau processus.
✓✓ Combiner les deux approches augmente les chances de réussite.
✓✓ Bien analyser l’origine de l’attitude de fuite est une aide précieuse
pour déclencher cette première démarche.
De la passivité à l’assertivité : fixez-vous des objectifs !
Savoir-faire
1. Je parle dans les trois premiers à l’occasion d’un tour de table
en groupe.
2. Je prends l’initiative de dire bonjour et au revoir.
3. J’apprends à connaître chacun en échangeant avec lui.
4. Je regarde dans les yeux les autres personnes quand je leur
parle.
5. J’ose exprimer mes goûts et préférences.
6. Je ne me justifie pas.
7. Je pose des questions claires et je maintiens l’intonation,
même sur les derniers mots.
8. Je réponds directement à la question qui m’est posée.
9. Je m’assure que j’ai répondu à la question posée.
10. J’ose dire « je », je parle en mon nom plutôt que comme
représentant d’une autorité extérieure.
Savoir-être
11. Je me motive pour prendre facilement l’initiative.
423
12. J’exprime plus souvent ce que je ressens pour être plus vi-
vant, plus proche.
13. En cas de désaccord, je prends l’initiative d’exprimer ce que
je ressens et mes besoins.
14. J’ose plus souvent dire non à une demande pour me faire
respecter. Je prends soin de moi. 
Source : Cegos
Sortir de l’agressivité
L’agressivité induit la volonté, plus ou moins consciente, de dominer
autrui, d’avoir la bonne réponse, de vouloir se mettre absolument en
valeur quitte à s’opposer, ignorer, dévaloriser les autres.
L’agressif peut aussi être : quelqu’un de très dur, très exigeant
avec lui-même, « dur pour lui, dur pour les autres ». Il ou elle ne se
donne pas le droit à l’erreur et ne le donne pas à autrui. Il ou elle voit
tout de suite ce qui ne va pas chez lui et chez les autres.
Cette attitude consomme de l’énergie en terme de réaction et
non pas en terme de recherche de relations constructives avec les
autres.
Ce comportement peut induire une soumission, accompagnée de
démotivation, de manque d’initiatives, ou aussi de l’agressivité. Cela
peut créer un niveau de stress pour soi et les membres de son équipe.
Il existe deux systèmes de renforcement.
Premier cas
L’attaque provoque de la soumission apparente : naïvement, l’agressif
se met à avoir confiance en sa méthode et la poursuit de plus belle.
La soumission appelle l’agression.
424
Deuxième cas
L’attaque provoque une contre-attaque et nous sommes en situation
de duel :
✓✓ l’agresseur gagne… et continue ;
✓✓ l’agresseur perd… frustré de son échec, il prépare sa revanche.
Savoirs
Attaque Soumission
Figure 15.4 n Cercles vicieux d’autorenforcement de l’attitude

d’attaque
Attitude d’attaque Passivité
Domination
de l’agresseur
Savoir-faire
Contre-attaque
de l'agressé
Défaite
de l’agresseur
Frustration,
désir de
vengeance
Faire face à ces réflexes d’agressivité, c’est accepter :

✓✓ d’être plus ouvert, plus tolérant ;
✓✓ de voir les aspects positifs de l’autre dans la situation ;
✓✓ de s’exprimer adroitement.
Savoir-être
✓✓ d’écouter.
425
De l’agressivité à l’assertivité : fixez-vous des objectifs
1. Je me détends musculairement et je choisis une position

d’ouverture.
2. Je dis « oui, et je dirai même plus… » plutôt que « oui… mais ».
3. J’exprime mon désaccord tranquillement en souplesse
comme un judoka plutôt que comme un boxeur.
4. Lorsque j’ai raison dans une discussion, je pense à laisser une
sortie honorable à mon interlocuteur.
5. Je me dis que convaincre est bien et que laisser l’autre propo
ser sa solution est mieux.
6. J’écoute, j’écoute, j’écoute… et je laisse mon vis-à-vis finir de
parler.
7. Je pense à établir la relation, à la maintenir, à la fidéliser.
Je me mets à la place de mon interlocuteur.
8. Je souris en prenant contact. Je prends conscience de l’atti
tude et du ressenti.
9. Je reconnais les bonnes idées et propositions de mes interlo
cuteurs.
10. Je personnalise mes relations en connaissant les goûts et pas
sions de mes interlocuteurs.
11. Je ne m’arrête pas au détail et préfère prendre du recul pour
jouer gagnant-gagnant.
12. J’évite l’ironie.
13. Je me dis « stop » et je respire trois secondes si je suis tenté de
sortir une parole désagréable.
14. J’ose reconnaître mes erreurs.
15. J’exprime mes limites et mon absence de connaissances pré
cises sur un sujet.
16. J’utilise des phrases commençant par « je » plutôt que par un
« vous » accusateur. Par exemple : « Je me sens agressé » plutôt
que « Vous êtes agressif ».
426
Sortir de la manipulation
Si la fuite et l’attaque sont des attitudes primaires, elles nous ramè
nent à la préhistoire, au temps rude où elles nous garantissaient la
survie, La manipulation est une attitude plus « civilisée ».
Le manipulateur se veut habile, discret, parlant par énigme ; on
ne sait jamais s’il dit vrai ou faux. Il tourne autour du pot et ne s’im
plique guère en réunion, en groupe, préférant les hors séances.
Savoirs
Les moyens classiques utilisés par le manipulateur sont les flatte
ries, la séduction les sous entendus, l’exagération de ce qui a été dit,
les rumeurs qu’il lance, le dénigrement.
Face à un manipulateur, les personnes peuvent se retirer ou
devenir agressive et /ou perdre toute confiance. La manipula
tion engendre une ambiance peu propice au travail d’équipe, à la
synergie, et ralentit la réalisation du travail.
La manipulation est souvent l’arme des personnes sans pouvoir
réel ou qui le ressentent comme tel.
On distinguera la manipulation de l’influence. Il s’agit dans
le cas de l’influence de developper des relations gagnant-gagnant
où les objectifs de chacun sont énoncés clairement et les accords
respectés.
Savoir-faire
De la manipulation à l’assertivité
1. J’ose exprimer mes sentiments et opinions.

2. Je pose des questions claires et directes.
3. Je clarifie mes objectifs et mes besoins.

4. J’énonce mes objectifs.
5. Je vais droit au but.
6. Je passe des contrats avec mes interlocuteurs.
7. Je réponds directement, avec concision, aux questions que
l’on me pose.
8. Je respecte les accords que j’ai conclus.
9. Je vais vers les autres sans méfiance.
10. Je m’engage personnellement en donnant mon avis, en pre
Savoir-être
nant position.
11. J’exprime mes opinions sans les transformer en
questions. 
427
Un bon manager trouve en permanence un équilibre dans

ses comportements. Il sait être assertif, il sait s’affirmer
tranquillement, sans agressivité, manipulation ni passi
vité. Ni hérisson, ni polisson, ni paillasson, confiant en lui,
il aide chacun à progresser.
428
Savoirs
Chapitre 16
Manager des équipes

autonomes
Savoir-faire
◆◆ Qu’est-ce que l’autonomie, des individus autonomes, une
équipe autonome ?
◆◆ Comment évaluer l’autonomie de chacun et adapter son
management en fonction de cette évaluation ?
◆◆ Comment initier l’autonomie individuelle par des objectifs
adaptés à chacun ?
◆◆ Comment faire suffisamment confiance aux équipes pour
augmenter l’autonomie par l’information, la formation, la
délégation ?
◆◆ Comment initier l’autonomie collective par la communication
des résultats et les réunions d’information minute ?
Savoir-être
429
16 • Manager des équipes Les équipes autonomes
autonomes Évaluer l’autonomie de ses collaborateurs…
Être d’accord pour déléguer
Conduire des réunions minutes pour entraîner…
CC Les équipes autonomes
PRINCIPES CLÉS
•• Les équipes autonomes représentent une forme d’organisation

de travail qui permet d’améliorer la productivité, la flexibilité, la
qualité par l’engagement du personnel.
•• Le degré d’autonomie peut être très variable : on ne fonctionne
pas en tout ou rien.
• L’autonomie est la faculté d’agir par soi-même. Cette notion est
liée à celle de délégation.
Ce que sont des équipes autonomes

Les équipes de travail autonomes, appelées aussi parfois équipes
semi-autonomes, sont le résultat d’une approche de la conception
de l’organisation du travail en production. Il s’agit d’équipes qui
travaillent ensemble pour produire un service ou encore un bien en
particulier. Mais leur responsabilité ne se limite pas à la fabrication
pure du produit, à la réalisation des tâches, puisqu’elles assument
aussi celle de la gestion de ce travail, mission qui, dans d’autres
organisations, est exécutée par d’autres personnes.
Une équipe autonome est un groupe d’opérateurs compétents (8
à 15) complètement responsables de la réalisation d’une production
ou d’un service ayant des clients internes ou externes c’est-à‑dire
responsables d’un processus ou d’une partie définie du processus.
Cette organisation va permettre d’améliorer la productivité et la
qualité du produit, d’augmenter aussi la flexibilité de la production
et d’accroître la motivation des salariés.
La grande différence avec une équipe traditionnelle managée par
un responsable est surtout le fait que l’équipe manage elle-même ses
activités quotidiennes : elle identifie et résout ses problèmes.
430
Cette organisation se met en place progressivement, les équipes
passent par plusieurs étapes au cours desquelles elles augmentent
leur participation, en route vers l’autonomie. La formation aura une
grande part dans ce modèle car les membres de l’équipe doivent non
seulement apprendre à travailler efficacement en équipe et à acquérir
les compétences indispensables pour gérer leur activité, analyser des
problèmes et prendre des décisions.
Savoirs
On peut aussi traduire cela en quatre stades, qui sont ceux de la
« montée en autonomie », quatre niveaux d’évolution :
✓✓ équipe traditionnelle, « je travaille pour mon chef » ;
✓✓ équipe flux, « je travaille pour mon client interne », développement
de la polyvalence ;
✓✓ équipe à responsabilité étendue, « je travaille pour le client final »,
développement de la poly compétence, l’auto contrôle, l’auto main
tenance, l’auto planification ;
✓✓ équipe autonome, « je travaille pour le client final et pour l’entre
prise, je suis capable de m’auto-améliorer », développement de
compétences transversales, du travail en groupe, de la résolution
de problèmes, de l’organisation visuelle, d’un sytème d’analyse et
de mise en œuvre de suggestions.
Savoir-faire
Figure 16.1 n Évolution vers l’équipe autonome compétences
+ Auto-amélioration
Équipe
autonome
+ Polycompétence
Équipe
à responsabilité
étendue
+ Polyvalence
Équipe flux
+ Métier
Équipe classique
Savoir-être
Clients
Chef Client Client Client
interne final final et
entreprise
431
Mettre en place une équipe autonome

Tannenbaum et Schmidt ont bien décrit les sept étapes qui condui
sent une équipe à être autonome.
Tableau 16.1 n Les sept étapes de l’autonomie
1. Le leader prend la décision et l’annonce à l’équipe.

Autorité 2. Le leader prend la décision et en explique les
raisons à l’équipe.
3. Le leader prend la décision, en explique les raison
et invite l’équipe à donner son opinion.
4. Le leader émet des idées les présente, obtient des
réactions et arrive seul à la décision finale.
5. Le leader explique le problème à l’équipe, obtient
des suggestions puis choisit seul la suggestion
qu’il juge la meilleure.
6. Le leader explique le problème indique ses limites
quant aux choix possibles et laisse l’équipe décider.
7. L’équipe identifie le problème énumère les
possibilités et choisit la ou les solutions qu’elle
Autonomie juge appropriée, seules les limites viennent de
la hiérarchie.
Jean Brilman, auteur de L’Entreprise réinventée, décrit à partir

de ce modèle les 5 phases d’une transition vers une équipe auto
nome. Ces cinq phases permettent à l’équipe d’acquérir l’autonomie
pour prendre ses décisions. Cette synthèse a été réalisée à partir de
l’ouvrage Self directed work teams (Osburn, Moran, Musselwhite,
Zenger), qui met en évidence au travers de ce chemin les phases
que vont traverser les équipes qui vivent un véritable changement
profond de leurs habitudes. On retrouve donc ici les étapes du chan
gement.
☞☞Chapitre 17
432
Tableau 16.2
Phase 1 2 3 4 5
Étape Démarrage Confusion Équipe Équipe Équipe
centrée soudée autonome
sur un leader
Temps 6 à 9 mois 6 à 9 mois 6 à 12 mois 6 à 12 mois indéfinie
Savoirs
Caractéris Optimisme Boulever Dépendance Loyauté totale Auto
tique sement à un leader à l’équipe management
Sociologique Conflits de coopératif
loyauté
Transfert du
pouvoir de Pouvoir de décision
décisions.
Manager Équipe
Équipe Manager
Ce qu’il faut Former Former Former Former Former 5S

faire Sélectionner Développer la Résolution de Polycompé Standards
les membres polyvalence. problème, et tence, auto Chasse
de l’équipe. Définir des Organisation contrôle, aux gaspis
objectifs clairs visuelle automainte = Les trois
Savoir-faire
et motivants nance, auto piliers de
= Tableau planification l’amélioration
de bord continue
Sur le terrain, s’organiser pour faciliter l’autonomie

Sur le terrain, on constate souvent que le fonctionnement des équipes
autonomes met l’accent sur :
✓✓ l’organisation visuelle pour partager les objectifs, l’information
et le savoir. Les tableaux d’affichage sont aussi l’occasion de se
réunir rapidement (voir plus loin les quick meetings)
✓✓ les suggestions, on peut donner par exemple un objectif de
« suggestions appliquées » par période et par personne.
Savoir-être
433
✓✓ la résolution de problèmes, pour qu’un problème ne se repro

duise pas : l’équipe autonome a cette caractéristique forte qu’est
sa capacité à s’auto-améliorer (au travers des suggestions ou de
l’analyse du problème (retour d’expérience)).
✓✓ la maîtrise d’outils simples dans les domaines de :
• l’autoplanification (par la tension des flux),
• l’autocontrôle (par la maîtrise des procédés),
• l’automaintenance (par la TPM).
Vouloir mettre en place des équipes autonomes va nécessiter de
repérer le degré d’autonomie de vos collaborateurs et que vous les
aidiez à devenir autonomes en acceptant de déléguer. Ces points
font l’objet des sous-chapitres suivants.
CC Évaluer l’autonomie de ses

collaborateurs et savoir s’adapter
PRINCIPES CLÉS
•• Chaque collaborateur a son propre degré d’autonomie.

•• De ce degré va découler un style de management.
Créer une équipe autonome passe par des personnes

autonomes
Les personnes sont autonomes si elles savent faire, le peuvent et en
ont envie.
434
Figure 16.2 n Triangle de l’autonomie de chaque collaborateur
Savoir faire Le collaborateur a-t-il les compétences,
l’expertise technique ? A-t-il les
connaissances, la formation nécessaires ?
Savoirs
Pouvoir Vouloir faire
L’entreprise met-elle à la disposition du collaborateur Le collaborateur est-il

les moyens nécessaires (rôles clarifiés, règles du jeu, encouragé à le faire ?
budget, effectifs, outils, informations…) ? A-t-il envie de le faire ? Est-il motivé
Évaluation et développement de l’autonomie

Le tableau 16.3 vous permet de repérer les différents degrés d’auto
nomie de vos collaborateurs.
Tableau 16.3 n Situer l’autonomie d’un collaborateur
Savoir-faire
Ne sait pas = 0 ou 1 Ne sait pas bien = 2
Il attend les informations, les connaissances, Il attend du manager des explications sur
les idées de l’extérieur et du manager. Si rien ce qu’il a à faire et sur la façon de le faire.
ne vient, il ne fera rien. Il ne fait pas le lien entre Il commence à poser des questions sur le
les connaissances dont il dispose et la mission pourquoi ? et le comment ? et à faire le lien

à accomplir. Il ne saura pas mobiliser sur son avec ce qu’il connaît déjà.
expérience si on ne lui dit pas comment faire.
Ne veut pas = 0 ou 1 Veut bien = 2

Il redoute un peu cette responsabilité, ne sait Il s’intéresse et aimerait bien faire plus
pas s’il sera capable. Ou il ne mesure pas si seulement on l’aidait davantage, ou
bien les difficultés et se déclare prêt à le faire, si on lui donnait plus de moyens pour le
mais au premier obstacle il baissera les bras et faire : explications, idées, temps dégagé ;
déclarera que « c’est impossible » ou qu’”il n’y il aimerait aussi être plus rassuré sur sa
a rien à faire”. compétence.
Savoir-être
435
Degré 0 Degré 1
Très faible Faible autonomie
Degré 3 Degré 2
Forte autonomie Autonomie moyenne
Sait faire = 4 ou 5 Sait faire = 3

Il possède toutes les compétences, sait identi Il a la compétence, sait identifier celles
fier celles qui lui manquent et les compléter par qui lui manquent éventuellement et auprès
une démarche personnelle. Il possède du recul de qui aller chercher des compléments.
par rapport aux conséquences de ses activités Il est très accroché à ses idées, ses
et peut donc transmettre efficacement son conceptions et se rend parfois difficilement
savoir-faire à un débutant. compte des incidences de celles-ci sur
l’environnement. Très désireux de réussir, il
manque de recul.
Veut faire = 4 ou 5 Veut et pose des conditions = 3

Il a confiance en sa capacité à réussir et sait Il a confiance en lui et exige qu’on le laisse
transmettre sa confiance et sa motivation. Il faire comme il l’entend. Ou il pense avoir
n’investit que l’énergie nécessaire et sait s’inté besoin d’aide et demande son appui au
resser à autre chose. manager. Il est moteur dans la demande
des moyens.
Source : Cegos
S’adapter aux phases d’autonomie

de ses collaborateurs
L’évolution de chaque collaborateur doit intégrer plusieurs paramè
tres et ne suit pas une évolution linéaire. Il faut adapter son style de
management et être progressif dans ses demandes.
436
Tableau 16.4 n Adapter ses niveaux de communication de manager
Très faible autonomie

Faible autonomie
ou situation d’urgence
•• Précis sur les résultats. •• Explique les causes des résultats.
•• Précis sur la méthode. •• Suscite les questions, la participation.
•• Points de contrôle prévus à l’avance. •• Donne de l’autonomie sur la méthode.
•• Centré sur le présent (concret). •• Centré sur le moyen terme (abstrait).
Savoirs
Décision par le manager. Décision par le manager.
Faire obtenir au collaborateur des résultats
positifs pour lui permettre de développer un
sentiment de satisfaction, de confiance en soi.
Maître mot : « Sécuriser » Maître mot : « Encourager »
Forte autonomie Autonomie modérée

•• Définit les résultats attendus avec •• Dialogue sur pied d’égalité.
rencontres à l’initiative du collaborateur. •• Assistance, conseil sur appel du
•• Définit la forme et le rythme du contrôle. collaborateur.
•• Aide indirecte par information. •• Prise en compte des idées, des
•• Responsabilité partagée. suggestions.
Savoir-faire
Décision par le collaborateur. Partage des décisions.
Maître mot : « Accepter » Maître mot : « Collaborer »
Source : Cegos
Rien n’est acquis, les changements de l’environnement ou des

membres de l’équipe peuvent nécessiter un retour en arrière pour
repartir.
Par exemple, pensez très fort à un de vos collaborateurs et
remplissez le tableau de la page suivante :
✓✓ listez les domaines principaux de ses contributions ;
✓✓ pour chacune, évaluez son autonomie (savoir, vouloir) de 0 à 5
grâce au tableau 16.3 « situer l’autonomie » ;
✓✓ définissez objectivement les moyens et les latitudes dont il dispose
(pouvoir).
Savoir-être
437
Figure 16.3 n Adapter son style de management
Autonomie très faible Autonomie faible
Style Style
directif persuasif
Équipe autonome
Style
adaptatif
Autonomie forte Autonomie moyenne
Style délégatif Style participatif
Tableau 16.5 n Évaluation d’un collaborateur

Nom du collaborateur :
Domaines Savoir- Pouvoir Vouloir Actions Style de

de faire faire faire à mettre management
contribution (0… 5) (0… 5) (0… 5) en place approprié au
collaborateur
438
Complétez par les actions à mettre en place, pour développer,
en fonction des réponses précédentes, soit les compétences, soit la
motivation, soit les moyens (colonne 5).
Comment en tenez-vous compte dans votre management ? Quelles
attitudes, quel style pouvez-vous développer pour adapter votre
management au degré d’autonomie du collaborateur (colonne 6) ?
Savoirs
CC Être d’accord pour déléguer
PRINCIPES CLÉS
•• La délégation n’enlève pas la responsabilité à celui qui délègue,

seulement le temps passé à faire (et non à formaliser, contrôler,
évaluer l’objet de la délégation).
• Le plus difficile dans la délégation est d’accepter que celui à qui
on délègue fasse différemment, voire mieux que soi (n’est-ce
pas ?).
La délégation est une logique incontournable pour créer des équipes

autonomes. Plus globalement, elle est un point de passage indispen
Savoir-faire
sable pour qui veut avoir en responsabilité une activité dont il ne peut
pas matériellement assumer toutes les parties, ou lorsqu’une tâche
importante lui est affectée en plus de sa responsabilité actuelle.
Elle est aussi une manière de motiver, de récompenser les
personnes de l’équipe, en particulier celles dont le niveau d’auto

nomie est suffisant.
Adopter un état d’esprit qui facilite la délégation

Les freins majeurs à la délégation sont nombreux. Citons en particu
lier le manque de confiance du manager envers ses collaborateurs
mais aussi la peur de perte de pouvoir.
Pourtant, apprendre à déléguer, c’est apprendre à mieux gérer
son temps, utiliser et développer au bon sens du terme les compé
tences de ses collaborateurs, installer un climat de confiance et
Savoir-être
d’engagement.
439
Face aux partis pris qui empêchent de déléguer, recherchons au

contraire des raisons qui peuvent nous y aider :
Tableau 16.6 n Les sept raisons qui aident à déléguer

Sept raisons qui empêchent de déléguer Sept raisons qui aident à déléguer
1. Je suis le seul à pouvoir mener à bien Si je dois m’absenter, qui me rempla
ce projet. cera ? En formant ce collaborateur sur
ce dossier, il rencontrera les clients à ma
place lors de la prochaine réunion.
2. Je suis toujours obligé de « repasser » En fixant des points de contrôle réguliers,
derrière. je peux faire confiance à mon collabora
teur et le laisser travailler à sa manière.
3. J’aurais beaucoup plus vite fait moi-même. Expliquer cette mission va me prendre
deux fois plus de temps que si je la
faisais moi-même, mais j’accepte de
perdre du temps pour en gagner ensuite.
4. Je suis le mieux placé pour réussir. Ce collaborateur est moins performant que
moi sur ce dossier, mais je reconnais son
expertise sur certains points et/ou je recon
nais ses qualités de ténacité et de volonté.
5. Mes collaborateurs n’ont pas l’expérience Je les teste sur une partie des décisions à
nécessaire. prendre et je les forme.
6. Pourquoi déléguer ce que j’aime faire ? Parce que je n’ai pas le temps de tout
faire et parce que je ne suis peut-être pas
le meilleur sur ce dossier.
7. Mes collaborateurs ne se bousculent pas Si je leur confie des missions suffisam

pour prendre des responsabilités. ment pertinentes et si je suis plus clair
sur les règles du jeu de la délégation, ils
seront plus motivés.
Comment déléguer
D’abord se poser la question : « que déléguer ? ».
Tout ne se délègue pas. Il faut faire le tri entre ce que vous ne
pouvez pas déléguer (c’est de votre responsabilité, votre cœur de
métier, votre valeur ajoutée) et ce que vous pouvez déléguer.
440
Le choix peut se fixer sur ce qui n’est pas important et qui prend
du temps.
Ensuite, recherchez « à qui déléguer ? ».
Déléguer ne s’improvise pas. On va déléguer à quelqu’un à qui
on a confiance ou à qui on a envie de faire confiance en acceptant
qu’en le faisant on ne perd pas son identité professionnelle loin de là
et que la personne va peut-être utiliser une méthode différente de la
Savoirs
sienne. Cette personne possède les compétences nécessaires et est
disponible.
On ne délègue pas ce que l’on ne pourra pas contrôler (évaluer).
Les étapes clés
Fixer le cadre de la délégation

Il s’agit de clarifier la mission confiée : ce qui est dans le cadre et ce
qui n’y est pas.
Déléguer, c’est confier à quelqu’un la réalisation d’un objectif (et
non une tâche à réaliser).
Fixer un objectif induit que l’on accepte une autonomie de la
personne à qui on délègue, contrairement au fait de donner à exécuter
Savoir-faire
une tâche à quelqu’un. Dans le premier cas la personne à l’initiative
dans l’autre cas elle doit exécuter. Les besoins de reconnaissance et
de réalisation définis par Maslow ne seront satisfaits que dans le
cadre d’une délégation.
La définition de l’objectif est importante car il conditionne les

critères de réussite de la délégation. Il doit être clair et non ambigu,
il doit être SMART, c’est-à-dire :
✓✓ Spécifiques à la mission ;
✓✓ Mesurable ;
✓✓ Accepté ;
✓✓ Réalisable ;
✓✓ Temporisé (découper l’atteinte d’un objectif en étape est la
garantie d’un suivi et d’une réalisation plus sereine et plus sûre).
Savoir-être
441
Celui qui reçoit la délégation reçoit ainsi tout de suite les critères
sur lesquels il sera évalué au cours de sa mission.
La définition de l’objectif va aller de pair avec la clarification
des moyens fournis. Il pourra d’ailleurs y avoir négociation entre
les objectifs fixés et les moyens alloués (budget, moyens humains,
techniques…).
Fixer les règles du jeu associé

On propose la délégation en clarifiant les responsabilités associées
(déléguer, ce n’est pas déléguer des responsabilités)…
Celui qui délègue s’engage à fournir toutes les informations
nécessaires à la réussite de la mission, à clarifier les limites et à aider
celui qui reçoit la délégation.
Ce moment est l’occasion aussi d’exprimer une règle simple :
droit à l’erreur mais obligation de progrès.
Formaliser les modalités de contrôle

Apprendre à déléguer, c’est aussi apprendre à suivre et accompagner.
Du fait que celui qui délègue garde la responsabilité de la mission
et doit rendre des comptes à ses hiérarchiques, il définit comment
suivre la réalisation de la mission, en évaluer les résultats intermé
diaires sans être dans le contrôle abusif.
Par des points téléphoniques, des mails ou des entretiens face-à-
face, le responsable se tient au courant de l’avancement des projets,
prend connaissance des difficultés éventuelles et peut aider, si besoin,
son collaborateur, à la demande de celui-ci. Aider veut alors dire
suggérer, conseiller mais ne pas faire à sa place.
L’équilibre à trouver n’est pas toujours évident car un suivi trop
léger peut être aussi compris comme un abandon ou une marque de
confiance selon les personnes.
442
L’évaluation finale
L’évaluation finale est l’appréciation du résultat en fin de mission.
On compare les résultats aux objectifs fixés ; ce constat déclenche
alors des actes forts de management :
✓✓ une analyse constructive si l’objectif n’est pas atteint pour
comprendre ce qui a échoué ;
Savoirs
✓✓ une valorisation des résultats si l’objectif est atteint.
CC Conduire des réunions minutes

pour entraîner ses équipes
PRINCIPES CLÉS
•• La réunion minute, le briefing d’équipe, permet de communiquer

sur les résultats, d’impliquer chacun, de motiver l’équipe,
d’expliquer la logique des décisions prises, d’augmenter la
compétence de chacun sur le plan organisationnel. Sans
remettre en cause fondamentalement la productivité d’un atelier.
Savoir-faire
•• Elle permet aussi de Focaliser les énergies de chacun sur le
même objectif.
• Il s’agit de donner de l’information rapidement, en se concentrant
sur l’essentiel.
Ce que permet la réunion minute

La réunion minute (qui peut durer entre quatre et dix minutes) est
organisée le plus souvent dans l’atelier, sur le terrain et peut être quoti
dienne Elle réunit une équipe, cinq à dix personnes avec un ordre
du jour précis et centré sur des problématiques très opérationnelles.
Cette réunion a des objectifs multiples :
✓✓ regrouper l’équipe ;
✓✓ dispatcher le travail ;
✓✓ commenter les résultats de la veille ;
Savoir-être
✓✓ communiquer l’information du jour ;

✓✓ donner les priorités et les objectifs ;
443
✓✓ traiter un point très précis.

Ses points forts :
✓✓ passer les bons messages sur les priorités afin que chacun ait la
bonne information ;
✓✓ les informations passées peuvent être affichées afin que chacun
puisse y avoir accès ;
✓✓ elle permet d’adapter les messages en temps réel afin d’assurer la
mobilisation de chacun.
À quoi faut-il faire attention ?

Cette réunion qui prend peu de temps en terme de réalisation néces
site par contre une préparation rigoureuse. Elle impose aussi un
certain nombre de règles du jeu à respecter :
✓✓ la préparation du briefing : que veut-on dire/faire ?
✓✓ la mise à jour des informations sur le tableau d’affichage éven
tuellement, si on veut l’utiliser comme outil d’animation,
✓✓ la cohérence des informations préalables entre les équipes,
✓✓ le respect du timing : cinq-dix minutes maximum, donc on
démarre et on finit à l’heure ;
✓✓ s’appuyer sur le tableau d’affichage pour illustrer les messages à
passer.
Chaque équipe autonome gère son périmètre comme une

mini usine. Elle travaille pour un client identifié et s’auto-
améliore. Mettre en place des équipes autonomes, délé
guer, c’est décider de faire confiance, de faire progresser
ses collaborateurs. C’est aussi une démarche qui accroît
la motivation des équipes.
444
Savoirs
Chapitre 17
Faire face à une crise

◆◆ Quelles sont les crises possibles auxquelles peut être
Savoir-faire
confronté un responsable de production ?
◆◆ Comment réagir face à ces crises, quels comportements
adopter et plus particulièrement comment gérer les conflits ?
◆◆ De quelle manière gérer son propre stress occasionné par la
crise ?
Savoir-être
445
17 • Faire face à une Les crises en production
crise S’organiser pour être efficace et gérer la crise
Communiquer en cas de crise
Cas particulier des conflits internes
Gérer son stress en cas de conflit ou de crise
CC Les crises en production
Principes clés
•• Une crise a toujours des signes avant-coureurs. Gérer une crise,

c’est prévoir, anticiper mais aussi savoir identifier les signes
précurseurs et les accepter de manière responsable.
•• Une crise en production peut être d’ordre technique (réclamation
client, pollution), social (grève), humain (accident, conflit)…
Quand on analyse les crises industrielles développées et commu

niquées dans les médias, il apparaît des caractéristiques fortes et
incontournables.
✓✓ incompréhension réciproque des acteurs ;
✓✓ impuissance des intervenants ;
✓✓ sentiment d’être agressé ;
✓✓ situations confuses ;
✓✓ perte de sens, de références, de repères ;
✓✓ refus de remise en cause.
Tout cela met en jeu l’image de l’entreprise.
De plus, on perçoit réellement une déstabilisation des relations, une
dimension irrationnelle, affective, émotionnelle. Chacun a tendance à
cristalliser ses positions et à fuir devant ses responsabilités. Les rumeurs
les plus folles se développent alors. L’entreprise est alors déstabilisée.
Vous êtes responsable de production donc potentiellement
susceptible de faire face à diverses crises dans votre entité de produc
tion, plus ou moins importantes, plus ou moins médiatisées mais
qu’il faudra dans tous les cas gérer :
✓✓ une crise client quand le client ne peut pas être livré ou qu’il vient
de refuser une livraison ;
✓✓ une crise environnement : un incident a induit une pollution
environnementale suffisamment importante pour alerter les médias
ou remettre en cause votre conformité réglementaire ;
446
✓✓ une crise sécurité : un de vos employés s’est gravement blessé ;
✓✓ une crise sociale : une grève vient de se déclencher.
Avant de réfléchir aux comportements nécessaires à développer
quand une crise se déclare il est intéressant de remarquer que la
plupart du temps quand la crise est effective et que rien n’a été anti
cipé le chaos s’installe, renforçant justement l’effet de crise. On ne
sait pas ou plus quoi faire, que communiquer, qui contacter, le stress
Savoirs
s’installe renforçant encore le climat de désordre.
Une crise a très schématiquement trois phases :
✓✓ avant la crise, avant l’élément déclencheur (celle où l’on refuse
parfois de voir les signes avant-coureurs) ; la crise est latente mais
on ne la voit pas ;
✓✓ l’ émergence de la crise à partir de l’élément déclencheur : là,
il est possible que l’on recherche encore à nier, à minimiser le
problème, ou à le transférer à d’autres responsabilités ;
✓✓ les dérives peuvent alors s’instaurer et créer une déstabilisation
car on ne sait pas gérer l’urgence, ce processus se traduit en
3D : déferlement, dérèglement, divergence.
Déferlement
Savoir-faire
La crise provoque une somme de difficultés à maîtriser, les capa
cités de réponse sont limitées. On constate un envahissement par la
complexité et l’aléatoire.
Dérèglement
La crise menace le fonctionnement de l’entreprise, des systèmes :
Qui fait quoi ? Avec qui ?
Cette désagrégation du système, en tant qu’ensemble organisé,
est constatée.
Divergence
La crise ébranle les références essentielles. Le questionnement sur les
choix fondamentaux est un de ces éléments de divergence qui remet
en cause des valeurs et des options de base.
Savoir-être
447
Figure 17.1 n Les trois phases d’une crise
1. Crise latente 2. Émergence 3. Dérives
Tout est OK Pas de chance C’est la loi de Murphy !
Mauvais Facteur Ce n’est pas possible ! Engrenages

décryptage déclencheur Ce n’est rien ! • Déferlement
des signaux • Divergence
• Dérèglement
État de stupeur
Refus
Je ne suis pas concerné !
Délégation aux autres
Avant même de gérer la crise, il apparaît donc incontournable

d’abord d’éviter qu’elle se déclenche en mettant en place des
mesures préventives et en complément apprendre à repérer les signes
précurseurs de la crise.
Il s’agit alors :
✓✓ de lister en responsable l’ensemble des crises auxquels vous pourriez
être confrontés, mettre en place des plans de prévention pour
éviter que cela arrive en visant l’anticipation (raisonner en terme
de risques) ;
☞☞Chapitre 13
✓✓ de mettre en place au sein de la production une organisation

permettant de détecter de manière précoce une dérive. Cela se fera
en définissant qui est responsable de quoi, qui doit mesurer quoi
et qui doit être alerté si les signaux virent au rouge. Il faut choisir
les indicateurs (formels ou non) qui sauront vous alerter en cas de
besoin. Ce seront des indicateurs aussi divers que ceux de perfor
mance environnementale, de baromètre d’ambiance sociale, d’in
dicateurs techniques liés aux capabilités machine. Il peut s’agir
aussi de bilans informels organisés avec des acteurs clés.
448
Figure 17.2 n De l’anticipation à l’acceptation de la crise
Anticiper (plan de prévention)

Prévention
pour éviter la crise
Savoirs
Raisonner risque, crises possibles
Savoir détecter si le plan

Détection
de prévention est inefficace
Crise
Acceptation Accepter et gérer la crise :

agir et communiquer efficacement
Maîtrise
Savoir-faire
CC S’organiser pour être efficace et gérer
la crise
Principes clés
•• Une fois les signes avant-coureurs définis et surveillés, il faut se

préparer à gérer la crise si elle se déclenche.
•• Pour être efficace, il convient de s’organiser en quatre cellules
qui auront chacun leur rôle à jouer : celle qui pilotera, celle qui
communiquera, celle qui récoltera les faits, analysera, agira
dans l’immédiat, celle qui assurera la logistique.
Nous sommes ici dans l’action. La crise s’est déclenchée, il faut agir
Savoir-être
vite mais de manière raisonnée et responsable. Réfléchir n’est alors

pas facile, et il vaut mieux avoir défini les actions clés à lancer selon
des scénarios définis avant en toute sérénité. Nous parlons ici d’un
449
manuel de gestion de crise – aide-mémoire des actions à lancer pour

en maîtriser l’évolution. Ce manuel inclura la communication que
nous allons développer plus loin.
Pour être efficace, et bien sûr selon l’importance et la spécificité
de la crise, quatre cellules pourront être créées :
✓✓ une cellule de pilotage où l’on va retrouver les managers de
production et bien sûr si besoin les autres managers concernés
de l’entreprise ;
✓✓ une cellule de communication qui seule aura autorité à fournir
les informations à l’ensemble du personnel et le cas échéant aux
médias ;
✓✓ une cellule de gestion qui travaille sur les faits, recueille les
infos, les analyse ; c’est cette cellule qui agit en déclenchant les
actions immédiates à mettre en œuvre ;
✓✓ enfin la cellule logistique sera la cellule facilitante des aspects
pratiques (transports, repas, mises en relation, etc.).
Rôle des cellules de crise

Tableau 17.1 n Cellule de pilotage
Mission Composition Règles Activités clés
de conduite
Conduite Responsable Se libérer de •• S’impliquer.
du système de production. toute tâche de •• Vérifier la bonne structuration et le
dans la crise, gestion directe. bon fonctionnement du dispositif.
Managers.
coordination. •• Déclencher les autres cellules.
Se concentrer
DG si besoin.
sur le pilotage : •• Stimuler les réseaux.
choix critiques, •• Effectuer un premier cadrage des
contacts clés, questions de responsabilité.
etc. •• Tenir à jour une synthèse stratégique :
point général, points faibles,
incertitudes, « bombes » potentielles.
•• Se préparer aux communications
essentielles.
•• Prendre les bonnes décisions en
s’appuyant sur les autres cellules.
450
Tableau 17.2 n Cellule de communication
Mission Composition Règles Activités suivantes
de conduite
Communication Directeur de la Être l’une des •• Préparer les messages vers
sur la crise : communication. meilleures l’interne et l’externe. recueillir
sources les faits
•• sous l’autorité Experts en
d’informations. •• Prendre en charge les appels des
de la cellule communication.
journalistes et gérer la pression
Savoirs
pilotage ; Se mettre
Personnes médiatique
•• en étroite dans la logique
d’autres •• Faire valider par la cellule
relation avec la d’anticipation.
services ou pilotage l’orientation des
cellule gestion. externes. Être l’émetteur messages et certains termes
central et clés.
rapide vers
•• Déterminer qui communique
tous les acteurs
quoi.
concernés.
•• Se mettre à l’écoute des infos,
des médias.
•• Analyser le jeu des acteurs en
cause.
•• Tenir un tableau de bord de
synthèse.
Tableau 17.3 n Cellule de gestion
Savoir-faire
Mission Composition Règles Activités clés
de conduite
Conduite Des spécia Assurer •• Prendre et garder contact avec les
centrale de la listes du pro l’analyse de sites de la crise.
gestion de la blème posé. l’ensemble en •• Recueillir, analyser les informations

crise : analyse se gardant : essentielles et faire une synthèse :
Un repré
et action. –– gravité ;
sentant •• de sombrer
des cellules dans le –– responsabilité ;
direction détail ; –– points en suspend ;
et communi •• de prendre la –– plan d’action en cours ;
cation. place d’une –– plan d’action à lancer.
Selon le cas, unité sur le •• Faire expertiser, analyser.
des responsa terrain ; •• Transmettre conseils, avis.
bles de service •• de perdre de •• Tenir un tableau de bord synthétique.
qualité-sécu vue le sys •• Avertir sans délai les cellules pilotage
rité-environ tème dans et communication de toute évolution
nement ou sa globalité. majeure.
Savoir-être
logistique
451
Tableau 17.4 n Cellule logistique

Mission Composition Règles Activités suivantes
de conduite
Permettre aux Cadre Anticipation •• Mettre en place et développer des
autres cellules dirigeant. de toutes les capacités de liaison.
d’effectuer le difficultés •• Aider à la mobilisation des personnes
Appuis tech
travail le plus matérielles clés.
niques divers.
efficace. de fonction •• Organiser l’accueil et la logistique.
nement. •• Suivre les numéros d’appel.
Accueillir et
filtrer les per •• Préparer les déplacements sur le
sonnes arrivant terrain.
au centre de •• Organiser un lieu d’accueil si besoin
crise. pour les personnes extérieures
concernées (journalistes, familles
des victimes…).
Tirer parti de la crise pour rebondir

La crise derrière vous, il est temps de décompresser mais aussi de
tirer parti de cette expérience et surtout de réfléchir à ce qu’il faut
mettre en œuvre pour éviter que cela ne se reproduise.
La crise focalise l’attention sur l’organisation et la médiatise. Si
elle est bien gérée, elle permet d’en tirer avantage pour progresser, en
interne comme en externe.
L’évolution de la culture et des valeurs en est facilitée. La crise a

mis en évidence la nécessité de nouvelles pratiques. On prendra le
temps pour analyser pourquoi le risque s’est réalisé : a-t-il été sous-
estimé ?, les procédures ont-elles été appliquées ?, s’agit-il d’un acci
dent imputable à un faisceau de causes ? Et on identifiera sur quoi
agir pour en éviter la réapparition.
452
CC Communiquer en cas de crise
Principes clés
•• Communiquer en cas de crise n’est pas facile. Parfois on choisit

d’en dire le moins possible, type « no comment », parfois on
choisit la transparence : sincérité, crédibilité. Les deux sont
Savoirs
risqués. Il s’agit de trouver un juste équilibre et surtout de ne
communiquer que sur des faits et décisions raisonnées.
•• Il faudra repérer les interlocuteurs clés et identifier leurs attentes,
de manière à leur retourner des messages sans ambiguïté,
répondant à leurs besoins (être rassuré, compris, percevoir votre
capacité à réagir efficacement).
Éviter les pièges
Tableau 17.5 n Anti-manuel de communication de crise

Le silence : « Silence radio ».
La fermeture : « Nous ne répondrons plus jusqu’à… ».
Savoir-faire
Les démentis : « Il ne se passe rien ».
Les déclarations rassurantes : « Nous ne savons rien mais ce n’est pas

grave ».
Le manque total d’humilité : « Notre technologie est la plus sûre du
monde ».
Le dégagement sur d’autres responsables : « Ce n’est pas nous ! ».
L’incapacité de fournir une information « Pour l’instant, nous ne disposons d’aucune

minimale : information ».
La mise en cause de ceux qui informent : « Une fois de plus, les médias mettent l’accent
sur… ».
Adopter une stratégie gagnante

La communication doit permettre au plus tôt aux acteurs internes
et externes :
Savoir-être
✓✓ de se situer ;
✓✓ de comprendre ;
453
✓✓ de se sécuriser ;
✓✓ de percevoir que la crise est gérée.
Cela nécessite de différencier deux types d’interlocuteurs. On
distinguera :
Figure 17.3 n Les deux types d’interlocuteurs

Ceux qui influencent Ceux sur qui la crise
l’évolution a un impact direct
Médias.
Groupes de pression. Employés.
Leaders d’opinion. Consommateurs, clients.
Experts, avocats. Victimes.
Administrations de tutelle.
Inspecteurs de travail.
La règle consiste à retenir

20 % d’acteurs qui influent
Conseil d’administration.
Partenaires sociaux.
sur 80 % de la situation.
Concurrents fournisseurs.
Il faut classer et segmenter rapidement les interlocuteurs, pour :

✓✓ gagner du temps, de l’énergie ;
✓✓ prévoir le statut des personnes chargées d’informer les publics
prioritaires ;
✓✓ prévoir les outils de communication adaptés ;
✓✓ ajuster le plus précisément les moyens de communication ;
✓✓ révéler l’état des forces en présence ;
✓✓ définir le niveau de détail à fournir ;
✓✓ identifier ceux avec qui le contact doit être le plus suivi.
454
Chaque interlocuteur fera l’objet de réponses particulières car
son attente peut être différente.
Tableau 17.6 n Adapter les réponses en fonction de l’interlocuteur

Interlocuteurs Attentes Réponses Niveau
de porte-parole
Les victimes Implication DG.
Savoirs
des dirigeants.
Les salariés Possibilité Communication Responsable de
de s’exprimer. immédiate directe. production, DG, DRH.
Les Accès à l’information. Réseaux DG
consommateurs commerciaux Dr qualité
Les clients Information Dr commercial
spécifique.
Le conseil Adaptation Info régulière. DG
d’administration à la situation.
Partenaires Accès à l’information. Information légale, DRH, responsable de
sociaux régulière. production.
Partenaires Relations maintenues. Canaux Resp. com.
professionnels. Resp. achats.
Resp. commercial
Savoir-faire
Leaders Réactivité, analyse. Gestion de DG ou
d’opinion, l’information en temps Experts
experts, avocats réel et en interaction.
Médias Accès à Information précise, PDG ou
l’information. régulière, fiable. Responsable de
communication.
Recherche
du scoop.
DG Disposer Information précise, Responsable
d’informations clés. régulière, fiable. de production
En tant que responsable de production, vous vous positionnez

pour la direction comme la meilleure source d’information et restez
à l’écoute de vos interlocuteurs internes.
Savoir-être
455
CC Cas particulier des conflits internes
Principes clés
•• Les conflits font parfois peur mais ils sont « normaux » dans la
vie d’une équipe ou d’une entreprise.
•• Les conflits – comme « mini crise » – suivent plusieurs phases
clés qu’il faut savoir repérer : ainsi des conflits latents non
exprimés peuvent prendre des proportions plus importantes sur
un élément déclencheur minime.
•• Gérer les conflits, c’est savoir gérer ses émotions.
Quelques données sur les conflits

Un conflit est l’opposition de points de vue, de position de deux ou
plusieurs personnes :
✓✓ ils conduisent à une approche émotionnelle ;
✓✓ ils sont inévitables = il faut les accepter.
Toute organisation est porteuse de conflits. La confrontation
d’idée incite à la créativité et renforce l’implication :
✓✓ les conflits sont souhaitables = il faut les provoquer.
Le conflit n’est pas un indicateur de mauvaise santé de l’organi
sation. Au contraire, il invite à la recherche de solutions optimales.
Plus tôt il est déclenché, plus larges sont les possibilités de choix :
✓✓ les conflits sont gérables = il faut les traiter.
Le problème n’est pas souvent le conflit lui-même mais la façon dont il
est traité.
Les types de conflits au sein d’une production

Conflit de priorités dans l’allocation des ressources
Toute organisation à priorités multiples génère des conflits pour

l’utilisation des ressources rares de l’entreprise. Ce sont les conflits
entre projets ou entre un projet et les actions au quotidien.
456
Conflits techniques
La production est un ensemble de métiers qui vivent ensemble et
doivent parfois remettre en questions leurs convictions, et leurs
habitudes.
Au sein de la production (sens large), chacun en fonction de son
métier, a sa propre rationalité, sa façon propre de voir comment agir
(maintenance, méthode, fabrication…).
Savoirs
Conflits liés à l’ambiguïté des rôles
Dans les productions où les fonctions ne sont pas ou mal définies, des
zones de flou existent portant sur les frontières des responsabilités,
des pouvoirs et des prérogatives de chacun.
Conflits de vue (objectifs, intérêts, attentes divergents)

Managers et opérateurs ne raisonnent pas toujours sur la même échelle
de temps. Les préoccupations des collaborateurs sont le plus souvent à
court terme. Les intérêts des managers peuvent être à plus long terme.
Les conflits liés aux projets de changements
Savoir-faire
Les projets qui modifient les rôles et touchent à la structure du
pouvoir de l’entreprise sont intrinsèquement porteurs de conflits.
Comme dans le cas d’une crise, avant qu’un conflit ne se déclare
réellement, il y a souvent au tout début des signes avant-coureurs qui
n’ont pas forcement été pris en compte, explicités (évitement, sous
entendus, ressentiment, réaction non expliquée).

Il y a alors une prise de conscience mais rien n’est exprimé.
La phase de discussion arrive alors : les opinions discordantes
commencent à apparaître, chacun des interlocuteurs expriment sont
point de vue différent, refusant les arguments de l’autre et cherchant
à prouver qu’il a raison.
La phase de conflit ouvert va démarrer sur un événement impor
tant ou non. Les personnes sont en affrontement.
Figure 17.4 n Les phases d’un conflit

Savoir-être
Signes avant-coureurs Prise de conscience Discussion Conflit
457
Un des enjeux des managers est de déclencher les conflits le plus

en amont possible.
Les désaccords peuvent être traités tôt, alors que des marges de
manœuvre importantes existent encore.
Les mécanismes de gestion des conflits

Gérer un conflit, c’est rechercher une solution qui va satisfaire les
deux parties concernées. C’est éviter les comportements « contre-
productifs », tels que :
✓✓ gagner à tout prix ;
✓✓ chercher une compromission qui ne satisfera personne ;
✓✓ fermer les yeux, éviter, faire comme si le désaccord n’existait
pas.
Comportements négatifs
Et vous, avez-vous parfois des comportements négatifs en situation
de conflit ?
En voici une liste.
✓✓ Avoir des attitudes « dominantes » (de toute façon, c’est moi qui
ai raison) ou de « soumission » (j’ai forcément tort).
✓✓ Jeter de l’huile sur le feu, en rajouter pour accroître le conflit (par
des réflexions ou des attitudes).
✓✓ Répondre du tac au tac, argument contre argument, jugement
contre jugement.
✓✓ Lancer des messages « vous » accusateurs, des jugements de
valeur.
✓✓ S’affronter en public.
✓✓ S’emporter verbalement, hausser le ton.
✓✓ Raisonner en tout ou rien, s’obstiner.
✓✓ Dénigrer les positions de l’autre, refuser de le comprendre.
✓✓ Utiliser l’humour blessant.
✓✓ Faire pression par le biais d’une autre personne.
458
✓✓ Contester systématiquement ce que l’autre vous dit.
✓✓ Chercher un coupable.
✓✓ Ressortir de vieilles histoires pour en rajouter.
✓✓ Formaliser les conflits par écrits.
✓✓ Raisonner perdant/perdant.
✓✓ Cataloguer « définitivement la personne » : lui coller une
étiquette.
Savoirs
Des comportements positifs pour résoudre les conflits
✓✓ Aborder le problème aussi vite que possible en prenant rendez-

vous avec l’autre. Ainsi, vous prenez l’initiative, évitez le pourris
sement de la situation et une tentative de règlement sous l’effet
de la colère. Traitez le problème en privé, choisissez le meilleur
moment et le lieu (n’oubliez pas de mettre le téléphone hors
circuit). Mettez-vous au même niveau physique que votre inter
locuteur, tous deux assis ou debout le cas échéant.
✓✓ Utiliser l’écoute active, le questionnement et la reformulation
compréhensive. C’est une façon de manifester concrètement son
intérêt pour ce que dit l’autre. Rechercher la cause véritable du
Savoir-faire
conflit, le laisser exprimer ses sentiments.
✓✓ Reconnaître l’expertise et le pouvoir de l’autre. Prendre en
considération son point de vue comme une option possible.
Mettre en valeur ce qui est vrai dans ses propos. Assumer sa
propre part de responsabilité dans le conflit.
✓✓ Exprimer son point de vue sans provocation ni menace :

• éviter les messages « vous » accusateurs qui peuvent renforcer
une réaction de défense ou de contre-attaque ; s’appuyer sur
des faits ;
• éviter de revenir sur des erreurs anciennes, préciser plutôt
les circonstances du comportement incriminé ; recadrer les
attaques personnelles en attaque du problème.
✓✓ Expliciter les convergences et les divergences de vos points de
vue.
✓✓ Rechercher à sortir du conflit en repérant sa cause réelle (fait,
Savoir-être
méthode de travail, valeurs, objectif, priorité) et en acceptant la

différence de l’autre :
459
• reformuler l’intérêt commun que vous avez de sortir du conflit ;

• demander conseil à votre interlocuteur, rechercher des solu
tions ensemble tournées vers l’avenir (gagnant/gagnant).
Sept étapes pour sortir du conflit
1. Se préparer
Avant d’entreprendre un entretien de gestion de conflits, posez-vous
quelques questions clés : Quels sont les enjeux pour vous et l’autre ?
Êtes-vous les seules personnes concernées ? Quels sont vos intérêts
communs ? Et avez-vous vraiment envie de résoudre ce conflit ?
Se poser des questions sur le conflit en lui-même : sur quoi porte
ce conflit ? Depuis quand dure-t-il ?
2. Démarrer en rappelant l’essentiel

Présenter les faits, les convergences et divergences de point de vue.
Rappeler votre intérêt commun.
3. Exprimer votre émotion

En quoi ce conflit vous perturbe, ce que vous ressentez, ce qui vous
pose un problème dans cette situation (sans jugement de valeur).
4. Exprimer ce que vous cherchez à obtenir en résolvant le

conflit
Les résultats à atteindre, l’intérêt pour les deux parties. Projetez
votre interlocuteur dans l’avenir, vous avez suffisamment parlé du
passé !
5. Proposer des solutions tournées vers cet avenir souhaité

Laissez votre interlocuteur apporter ses idées, encouragez-le à le
faire.
460
6. Conclure et reformuler vos prises de décisions
Montrez à l’autre les conséquences positives à adopter la solution.
Éventuellement présentez-lui les conséquences négatives de la non-
résolution du problème.
Si un accord est trouvé, définissez les modalités d’application. Qui
fait quoi ? Quand ? Comment ? Confirmez l’accord concrètement
par la voix, le sourire, une poignée de mains. Ces gestes permettent en
Savoirs
outre de vérifier le degré d’accord de l’autre.
CC Gérer son stress en cas de conflit

ou de crise
Principes clés
•• Le stress est une manifestation normale en face du changement.

•• Chacun a ses stresseurs. Il est important de les identifier.
•• Chacun a sa propre manière de gérer le stress mais il
existe différents types de stressés, avec trois familles de
Savoir-faire
comportements différents.
Le stress, c’est l’ensemble des efforts que l’on doit faire pour s’adapter
à son environnement et à tous les changements de façon générale. Le
stress peut donc être positif ou négatif.
Quel type de stressé êtes-vous ?

Il existe trois types de stressés (classement réalisé par le Dr Ben
sabat1) :
✓✓ le type A extraverti sanguin, qui va réagir de manière impulsive,
partant « au quart de tour ». Sûr de lui, c’est souvent un acharné
du travail qui stressé devient irritable, agressif ;
✓✓ le type B, celui de la force tranquille : bien dans sa peau, réaliste,
confiant, il réagit avec calme et proportion face à un stress ;
Savoir-être
1. in Le stress, c’est la vie, Fixot.
461
✓✓ le type C : introverti, il refoule ses sentiments. Quand il est

stressé, il se ronge de l’intérieur sans rien exprimer ; il est peu
sûr de lui.
Chacun des profils A et C sont des candidats aux maladies occa
sionnées par le stress négatif : plutôt infarctus, insomnies, hyper
tension pour le A et ulcères, troubles cutanés, allergies, dépression
pour le C.
Élisabeth Couzon et Françoise Dorn proposent dans leur livre
Soyez un stressé heureux, chez ESF un quizz qui vous permettra
de repérer quel type de stressé vous êtes (si vous ne l’avez pas déjà
fait…).
Gérer efficacement son stress

La vie quotidienne, le travail, les collègues sont causes de stress
négatifs.
Ce stress, nous l’alimentons et le renforçons parfois par des
pensées négatives : « Je n’y arriverai pas, je ne peux compter sur
personne, je ne peux pas dire non. » ou l’éloignons par des pensées
positives : « Je suis compétent dans mon métier, je peux parler
de mes soucis à X ou Y, les autres ont confiance en moi, je vais y
arriver. »
Le stress dans le cadre professionnel a pour déclencheur un
événement, une situation appelé stresseur que nous allons exagérer.
C’est notre capacité à transformer une situation en stresseur qui
nous met en situation de difficulté.
Exemple
Vous voyez une machine en panne et ne prenez pas le temps de
recueillir des faits (depuis combien de temps elle est en panne et
la cause). Vous paniquez, persuadé que vous ne pourrez tenir les
délais. C’est l’interprétation plus que la situation elle-même qui est
le stresseur.
462
Chacun a ses stresseurs. Pour l’un, prendre la parole devant
cinquante personnes sera source de stress alors que cela n’aura aucun
effet pour tel autre. N’oublions pas qu’une situation peut être posi
tivement ou négativement stressante.
Pour un responsable de production, ces nombreuses missions
(gestion des hommes des budgets, les responsabilités vis-à-vis des
clients) sont autant de source de stress.
Savoirs
Et vous, quels sont vos stresseurs négatifs dans le cadre de votre
travail ?
N’hésitez pas à compléter notre liste :
✓✓ la pression des objectifs ;
✓✓ le management des hommes ;
✓✓ la charge de travail ;
✓✓ la variété des dossiers à traiter ;
✓✓ les conflits ;
✓✓ les comptes rendus à réaliser ;
✓✓ la prise de parole en comité de direction ;
✓✓ les restructurations ;
✓✓ dire non à un collègue ;
Savoir-faire
✓✓ …
Quels sont vos signes de stress ?

Chacun réagit différemment au stress. Chaque corps va s’exprimer
différemment : des alertes aux symptômes plus graves.

Gérer son stress, c’est aussi repérer ce que nous dit notre corps,
apprendre à l’écouter :
✓✓ tensions dans le dos ou dans la nuque ;
✓✓ maux de tête ;
✓✓ vertiges ;
✓✓ « boule » dans la gorge ;
✓✓ difficultés à s’exprimer, voix qui tremble…
Apprendre à gérer son stress

Savoir-être
Ainsi, pour apprendre à ne plus subir le stress, il est possible de

réapprendre ou d’apprendre à :
463
✓✓ évaluer rationnellement nos situations de stress (oui, la machine

est en panne mais cela ne fait que deux minutes et elle doit redé
marrer dans trois minutes) ;
✓✓ gérer son temps pour ne plus subir ;
✓✓ dire non quand cela est légitime ;
✓✓ clarifier des sous entendus qui vous laissent un a priori négatif ;
✓✓ accepter qu’une critique justifiée soit faite dans l’idée de vous
faire progresser, non de vous faire « du mal » ;
✓✓ prendre le temps de s’occuper de soi. Ainsi, depuis combien de
temps n’avez-vous pas pris de temps de :
• prendre cinq minutes calmement pour parler à des collègues
d’autres choses que de boulot ?
• respirer calmement ?
• laisser votre voiture pour profiter d’une marche ?
• parler à vos enfants, à votre conjoint pour savoir juste comment
ils vont ?
• vous faire plaisir en écoutant un CD ou bien en mettant une
photo sur votre ordinateur en fond d’écran, autant de repères
positifs qui vous aideront à vous évader entre deux dossiers
difficiles ?
✓✓ parler de vos difficultés à une personne en qui vous avez
confiance ;
✓✓ demander de l’aide en cas de besoin à un collègue qui pourra
vous aider ;
✓✓ repérer ce qui vous manque le plus dans votre vie aujourd’hui des
besoins insatisfaits qu’il devient urgent de prendre en compte ;
✓✓ accepter vos émotions ;
Gérer son stress, c’est aussi travailler dans certains cas (rappelez-
vous le type C du stressé) sa confiance et son estime de soi.
La confiance selon Alain Duluc, dans son livre Leadership et
confiance1, favorise les processus mentaux et comportementaux. Les
possibilités créatives des personnes ou du groupe se développent
1. Dunod, 2003.
464
avec la confiance. Les gens agissent selon des voies bien plus directes
et efficaces. Grâce à elle, les personnes, les équipes ou les organi
sations repoussent leurs limites et découvrent alors des possibilités
méconnues jusque-là.
Savoirs
La production peut être confrontée à des crises : rappel
du produit avec impact des médias, grève, accident grave
du personnel ou conflit interne. Un manager de produc-
tion responsable prévoit les crises potentielles et organise
leur gestion par anticipation. Ainsi quand la crise survient,
le « qui fait quoi » et « qui a autorité sur quoi » sont déjà
définis. Il sait également gérer les conflits internes de
manière constructive.
Savoir-faire
Savoir-être
465
Savoirs
Chapitre 18
Être leader de la
dynamique de progrès
Savoir-faire
◆◆ Quels comportements développer pour assurer en
permanence l’équilibre QCDSE ?
◆◆ Comment faire rentrer la voix du client dans l’entreprise ?
◆◆ Comment développer de nouveaux réflexes au sein de son
équipe ?
◆◆ De quelle manière instaurer une logique d’amélioration
continue dans les ateliers ?
◆◆ Par quels moyens intégrer les fournisseurs dans une
démarche d’amélioration ?
Savoir-être
467
18 • Être leader de la Assurer en permanence l’équilibre QCDSE
dynamique de progrès Faire rentrer la voix du client en production
Le nouveau rôle des managers
Instaurer une logique d’amélioration continue
Intégrer ses fournisseurs dans la démarche…
CC Assurer en permanence l’équilibre QCDSE
Principes clés
•• D’abord et avant tout, un manager de la production doit être

convaincu que cet équilibre à obtenir entre résultats financiers/
satisfaction client/respect de l’environnement et du personnel
a du sens.
•• Ensuite il doit être confiant, miser sur son équipe et avoir foi en
chacun, en leur capacité de mener à bien leur tâche.
Nous l’avons vu, produire vite dans les délais ne sert à rien si les
budgets sont explosés et si les produits sont au final non conformes.
De plus, un responsable de production ne transigera pas avec la sécu
rité du personnel et le respect de l’environnement. Chaque décision,
chaque investissement, chaque projet sera managé sous ses quatre
aspects, avec au centre une préoccupation incessante ; celle de la
gestion du risque pris, du risque acceptable.
Le savoir-être du manager de production est ici un savoir-faire
en terme d’intégration des impératifs QSE dans des objectifs de
production coûts-délai.
Faisons un test : répondez oui ou non aux propositions
suivantes.
✓✓ Les indicateurs qualité-sécurité-environnement sont-ils intégrés
dans le tableau de bord de production ?
✓✓ Les consignes qualité-sécurité-environnement sont-elles intégrées
dans les modes opératoires de production ?
✓✓ Le plan de progrès défini en production inclut-il les actions pour
améliorer ?
✓✓ Les investissements sont-ils examinés en terme de rentabilité
mais aussi de contraintes environnementales et d’impacts sur la
sécurité du personnel ?
✓✓ Lors de vos réunions d’équipes examinez-vous systématiquement
les résultats de la production sous ses angles : QCDS ?
468
✓✓ Le contrôle des produits est-il intégré dans les responsabilités de
la production ?
✓✓ Les opérateurs sont-ils dans leur circuit d’intégration amenés
à prendre connaissance des consignes de poste, de la politique
QSE ?
✓✓ Leur explique-t-on aussi le devenir des produits fabriqués et les
causes de non-qualité ?
Savoirs
✓✓ Le non-respect des consignes QSE leur est-il expliqué en termes
d’impacts et de conséquences ?
✓✓ Les délais définis sont-ils ceux exprimés par les clients ?
✓✓ La prévention, l’anticipation sont-elles pour vous une obsession ?
✓✓ Mesurez-vous les coûts de non-qualité et d’absentéisme ?
✓✓ Avez-vous réfléchi à l’opportunité de nommer des correspon
dants QSE au sein de votre entité de production et en avez-vous
déjà nommé le cas échéant ?
Vous avez répondu oui à toutes les questions, alors bravo ! Vous
avez intégré dans votre management toutes les dimensions indis
pensables à la conduite de votre mission en production.
En dessous de dix bonnes réponses, vous laissez privilégier inévi
tablement un domaine aux autres.
Savoir-faire
Cet équilibre n’est pas facile, il est parfois fragile mais de lui
dépend aussi l’image perçue par les clients et les autres parties
prenantes de l’entreprise.
CC Faire rentrer la voix du client

en production
Principes clés
•• Ni le service commercial, ni le service qualité n’ont le monopole

du client.
•• La production se doit d’être aussi le défenseur féroce des droits
du client et cela au quotidien. Cela implique que chaque équipe
de production connaisse la destination des produits fabriqués et
Savoir-être
les attentes des clients auxquels ils sont destinés.
469
Motiver à la qualité : facile ?

Si, dans les entreprises, nous entendons parfois qu’il est difficile de
motiver le personnel à la qualité, nous constatons aussi dans d’autres
que l’ensemble des salariés a développé une culture client. Dans ce
cas, ce n’est pas le fruit du hasard mais au centre de la démarche
on trouve inévitablement un corps managérial exemplaire en terme
d’implication client.
Cela se traduit par des actions très concrètes et surtout un
discours cohérent avec les actes quotidiens :
✓✓ le personnel est formé au produit, il connaît les clients, l’utilisa
tion des produits et les principaux concurrents ;
✓✓ le personnel sait mesurer, évaluer la qualité des produits fabri
qués. L’auto contrôle fait partie des pratiques en production ;
✓✓ le personnel a pris conscience des conséquences d’une non-qua
lité produit pour le client (surtout si c’est lié à des points clés
sécurité) et pour l’entreprise (coûts de non-qualité associés) ;
✓✓ les personnes qui génèrent de la non-qualité sont celles, quand
cela est possible, qui retouchent le produit ;
✓✓ le personnel a un retour sur la satisfaction ou le mécontentement
des clients (qualité perçue) ;
✓✓ le personnel a les moyens de faire bien et les compétences asso
ciées ;
✓✓ chaque incident plutôt que d’engager la chasse aux coupables va
conduire à faire progresser l’organisation et les individus ;
✓✓ le personnel est évalué sur ses rendements mais aussi sur la qualité
de son travail.
C’est avant tout la volonté du manager, sa conviction, qui fera
avancer les choses en production. Exprimez cet engagement à
chaque fois que vous le pouvez, soyez intransigeant sur le respect
des attentes des clients, ne visez pas le court terme (le plus important
c’est de livrer) mais le long terme où s’instaure une relation de fidé
lisation avec les clients (le plus important c’est de livrer dans les délais
des produits conformes).
470
Cette approche, cette volonté de mettre le client au cœur des
préoccupations de la production se traduira ainsi en une formidable
énergie collective qui produira de bons produits dans les délais en
quantité suffisante et dans le respect des budgets.
Figure 18.1
Savoirs
Des
Volonté du compétences Envie de
manager et moyens faire bien
adaptés
Sens donné Capacité à

Une organisation
à la démarche faire bien
efficace
qualité
Le client se doit d’être présent (audit, visite, courriers, cahier

des charges.) en production mais il apparaît comme une véritable
opportunité d’adhésion de faire visiter aux employés de la produc
Savoir-faire
tion le domaine du client : ils voient, ils prennent alors conscience
des impératifs liés aux spécifications produits dont ils sont respon
sables.
Le client ne doit pas être seulement associé aux réclamations et
aux audits souvent sources de stress, il doit aussi être vécu comme
une aide, un moteur positif.
CC Le nouveau rôle des managers
Principes clés
•• On n’attend plus aujourd’hui d’un manager qu’il soit un super

technicien ; sa mission désormais est un rôle éducatif, moteur.
•• Sa réussite est celle de son équipe. avant tout. Il fait partager ses
convictions sur l’orientation client, le réflexe de l’innovation et la
Savoir-être
culture collective de responsabilité économique.
471
Nous assistons depuis des dizaines d’années à une modification

profonde du rôle des managers dans l’entreprise. Jean-Louis Muller
l’a développée dans son livre La Guerre du temps1 ».
Tableau 18.1 n Comparaison entre managers d’aujourd’hui/de demain

Manager aujourd’hui Manager demain
•• Gérer et contrôler. Gérer et animer une •• Stimuler et coordonner, gérer et animer une
collection d’individus. équipe.
•• Montrer l’exemple par la technicité et •• Accompagner le développement des
ses compétences. collaborateurs.
•• Assurer la loyauté envers l‘entreprise. •• Assurer la loyauté envers les clients.
•• Décider et transmettre des directives. •• Décider et faire rendre des décisions
•• Définir des fonctions. aux collaborateurs.
•• Proposer des formules d’organisation. •• Confier des missions.
•• Avoir des idées. •• Mettre en œuvre des réponses aux
•• Demander à ses collaborateurs de prendre sollicitations du groupe.
le temps de justifier leur activité. •• Faire émerger des idées du groupe : réflexe
•• Améliorer les performances par fonctions. de l’innovation.
•• Maîtriser les coûts. •• Donner son temps pour aider les
collaborateurs à résoudre des problèmes.
•• Améliorer les performances transversales.
•• Développer une culture collective de la
responsabilité économique.
À travers ce tableau, il apparaît effectivement que de plus en plus

le manager a maintenant un rôle de coordinateur, de moteur au sein
d’une équipe qui peut, doit suggérer, proposer.
C’est celui qui va canaliser, faire vivre les compétences de son
équipe pour obtenir des résultats. Et surtout qui sait faire travailler
ses collaborateurs en équipe.
La mission du responsable de production et celles de ses collabo
rateurs doivent parfois être clarifiées.
1. Éditions d’Organisation, 1995.
472
Souvent, chacun consacre du temps à des choses qui ne sont pas
de son ressort, de son rôle. Le responsable de production va régler
une machine ou négocier avec un fournisseur, le chef d’équipe va
contrôler les produits, toutes ces activités sont nécessaires, doivent
être conduites mais ces activités chronophages nous éloignent du
rôle de manager.
Un manager de production doit avant tout se positionner
Savoirs
comme :
✓✓ celui qui fixe des objectifs QCDSE (déclinaisons de ceux qui lui
ont été attribués par la direction) et sait négocier les moyens ;
✓✓ celui qui organise la production de manière à ce que chacun
sache ce qu’il doit faire et quand le faire. Ce travail se fait en
tenant compte des observations/suggestions des collaborateurs ;
✓✓ celui qui donne envie car, au-delà des objectifs, il donne alors un
sens au suivi des indicateurs. Il donne aussi envie car chacun a
compris l’intérêt personnel de s’engager dans l’action (cet intérêt
n’est pas forcément et uniquement financier). Ce point impor
tant qui va rejoindre la notion de leadership sera développé plus
loin ;
✓✓ celui qui évalue et donne les moyens à ses collaborateurs de
Savoir-faire
s’autoévaluer. Il analyse les résultats, et assure lui-même un
reporting à sa direction ;
✓✓ celui qui fait progresser en termes de compétence. En tant que
responsable il a la possibilité d’étoffer les savoir faire ou de les
développer.
On demandera en plus à ce manager :
✓✓ d’avoir une vision : clarifier le but, les objectifs, la mission. anti
ciper le futur ;
✓✓ d’être passionné : donner le goût et la permission pour agir ;
✓✓ de donner l’exemple et d’être intègre ;
✓✓ de faire preuve d’audace, de curiosité, d’innovation, de créati
vité ;
✓✓ d’encourager plutôt que blâmer.
Savoir-être
473
La culture économique comme manière de vivre

Le constat est clair, dès que l’on aborde les principes économiques avec
les opérationnels, on se heurte soit à l’indifférence des chiffres à qui
on « fait dire ce que l’on veut », soit à une peur de l’évaluation de la
performance chiffrée, et ces deux attitudes provoquent une défiance
envers la comptabilité et un refuge derrière la belle technique et le
travail bien fait. Nous revenons toujours à cet équilibre entre l’ar
gent des actionnaires et la satisfaction des clients ET du personnel.
Comment dès lors redonner l’envie d’une « culture cash » ou plus
proche des cultures latines de l’honneur, une responsabilité écono
mique envers l’entreprise qui nous fait vivre ?
D’abord, ramener les éléments économiques à des

éléments compréhensibles par tous
Pourquoi la réduction des cycles et des stocks agit-elle sur le besoin
en fond de roulement ?
Le besoin en fonds de roulement peut se définir comme la diffé
rence entre la somme des créances clients et des stocks et les dettes
fournisseurs.
Il se compose donc des trois variables : valeur des stocks, montant
des créances clients et dettes (dont dettes fournisseurs) sur lesquelles
il est possible d’agir.
Calcul du BFR
BFR = emplois d’exploitation – ressources d’exploitation
Ou, d’un point de vue comptable :
BFR = actif circulant – passif circulant
☞☞Chapitre 12
474
La figure 18.2 ci-dessous montre que le BFR peut être réduit en
agissant sur :
✓✓ les contrats de règlements des clients et des fournisseurs (dimi
nuer les délais de règlement des clients et augmenter les délais de
paiement des fournisseurs) ;
✓✓ les durées de stockage des produits finis (le client est livré rapi
dement et les produits réalisés en juste-à-temps) ;
Savoirs
✓✓ les durées de stockage des matières premières (livraison au plus
tard et utilisation immédiate) ;
✓✓ le cycle de production.
Figure 18.2 n Le besoin en fonds de roulement
Cycle de production
Paiement
des clients
Valeur moyenne
en stock Paiement aux
fournisseurs
Savoir-faire
Réception Livraison
des Besoin en
des produits
matières et fond de
finis
composants roulement
La figure 18.2 montre comment les matières premières et les

composants qui resteront dans l’entreprise depuis leur réception
jusqu’à la livraison du produit fini au client demandent un finance
ment pendant une durée égale à cette période appelée « temps de
cycle » ou lead time.
Diminuer le cycle de production ainsi que les stocks influe direc
tement sur le fonds de roulement et donc sur l’équilibre financier de
l’entreprise.
L’optimisation du besoin en fonds de roulement nécessite une coor
Savoir-être
dination entre les différents services de l’entreprise, depuis l’approvi

sionnement jusqu’à la comptabilité en passant par la production.
475
Favoriser l’innovation
L’innovation est un investissement permettant de créer de nouveaux
produits, de développer de nouvelles technologies ou organisations
pour améliorer la compétitivité de l’entreprise.
Favoriser l’innovation, c’est favoriser une démarche de progrès
rapide, mettre en place un ensemble de pratique permettant de faire
émerger et de réaliser les idées nouvelles de tous les collaborateurs.
Chacun dans les ateliers peut être contributeur : le rôle des managers est de
protéger et d’exploiter chaque idée, chaque nouvelle proposition…
Pour progresser, la production a besoin de la contribution et de

la participation de chacun. Les habitudes, la peur du changement, la
routine, le quotidien, l’urgence, les problèmes à résoudre sont autant
de facteurs qui peuvent tuer l’imagination. et pourtant quand on
discute avec les hommes et les femmes de production, le constat est
là : beaucoup de collaborateurs ont de bonnes idées, mais parfois ces
idées ne sont pas exprimées parce que… « personne ne nous écoute »
ou bien « cela ne sert à rien, on l’a déjà dit » ou encore « il n’y a que
les idées des chefs qui sont les bonnes ».
Au final, dans l’atelier, nous observons deux types de
personnes :
✓✓ celles qui n’osent pas dire (par peur d’être jugées) ou plus dire
(par lassitude) ;
✓✓ celles qui n’osent pas bouger (parce que c’est compliqué ou
demande trop d’énergie ou de nouvelles compétences).
Favoriser la production d’idées, c’est favoriser l’innovation, libérer
le potentiel créatif de chacun et mettre en place une organisation de
recueil des propositions : boîtes à idées, réunions minutes, tableau
d’affichage, travail en groupe sont autant de moyen de centraliser
les idées.
476
L’attitude des managers est aussi primordiale : elle assure une
évaluation réelle des propositions et non pas un jugement rapide et
radical parce que l’idée est originale. Protéger les idées originales,
c’est bien là le challenge.
Nous vous proposons ici sept conseils pour favoriser l’innovation
dans vos ateliers :
1. Faire visiter au personnel des ateliers/productions différents pour
Savoirs
les aider à sortir de leur routine.
2. Accepter soi-même de remettre en cause ses idées.
3. Former vos managers à la création d’idées (brainstorming par
exemple) et positionner ce modèle comme une composante du
management.
4. Féliciter, encourager, valoriser les personnes qui émettent des
idées, afficher ces idées !
5. Créer dans vos ateliers des prix innovations.
6. Expliquer le traitement des idées et argumenter le choix de vos
décisions (critères de choix pour retenir des idées).
7. Réserver du temps pour des séances de créativité.
Savoir-faire
CC Instaurer une logique d’amélioration
continue
Principes clés
•• « Celui qui n’avance pas recule ». Partant du principe qui si nous

ne bougeons pas, la concurrence, elle, ne s’en privera pas, nous
voilà devant une obligation de progrès !
•• Une démarche de progrès ne peut aboutir que si elle a du sens
pour les acteurs concernés et si elle est structurée (objectifs
clairs, plan d’action formalisée). La méthode A3 est le parfait
exemple d’un standard de résolution de problème.
•• Au-delà du manager, renforcer son leadership, c’est développer
sa capacité à entraîner ses équipes. Cela nécessite avant tout
Savoir-être
confiance et estime de soi.
477
Raisonner amélioration en continue

Chaque jour est l’occasion de progresser. Vous pouvez en tant que
manager choisir votre pente du progrès (figure 18.3).
Figure 18.3
Pente importante
Performance ⇒ rupture
Pente faible ⇒
amélioration
continue
Temps
Elle peut être en rupture en fixant des objectifs ambitieux, qui

vont induire de profond changement dans votre organisation, vos
pratiques (diminuer de 50 % le taux de pannes, réduire de 80 % les
coûts de non-qualité, augmenter le TRS de 40 %).
Elle peut aussi être guidée par une logique de pas à pas, avec
des objectifs moins élevés mais qui seront revus sans relâche chaque
année.
Cette décision va dépendre d’abord de ce qu’est prête à investir
l’entreprise, de sa volonté de se remettre en cause, de la nécessité de
changer (compte tenu du marché et de la concurrence).
Chaque erreur individuelle est aussi nous, le verrons plus loin,
l’occasion de progresser, dans ses pratiques. Plus globalement toute
réclamation client, toute non-conformité détectée, tout dysfonc
tionnement de l’organisation est une occasion unique de se remettre
en cause et de refuser la fatalité.
478
Être rigoureux dans la formulation des objectifs
et l’élaboration du plan d’action associé
Une démarche progrès réussie passe par une formulation rigoureuse
des objectifs associés :
✓✓ D’abord ces objectifs sont mesurables, ils sont associés à des
indicateurs clairs et pertinents.
Savoirs
Exemple
Nous voulons améliorer nos délais
Objectif : d’ici six mois, nous devons livrer en 72 heures (délai
compris entre la réception de la demande client et la réception de
ses produits)
Cet objectif ne se réalisera pas au détriment de la qualité de nos
produits
Cela induit aussi que les indicateurs sont réalistes (pour ne pas
décourager) mais suffisamment ambitieux pour être motivants.
✓✓ Ces objectifs généraux pourront ensuite être déclinés par ateliers
en sous objectifs.
Savoir-faire
✓✓ Ensuite ils sont limités en nombre. L’adhésion des personnes
dans l’atelier sera d’autant plus forte qu’il ne sera pas dispersé.
✓✓ Ils sont bien sûr cohérents entre eux.
✓✓ Ils sont associés à un délai. Et globalement à un plan d’action
qui va définir comment seront atteints ces objectifs et avec quels

moyens (humains, structurels, financiers). Les collaborateurs
comprennent ainsi que s’il y a un engagement formel sur des
objectifs à atteindre, il existe aussi un engagement sur les moyens
à mettre en place pour réussir.
✓✓ Ils sont communiqués et expliqués.
Donner du sens à la démarche de progrès continu

Au lieu de travailler sur le comment, les méthodes, les processus
dans un cadre défini, le leader va chercher sans cesse à travailler sur
Savoir-être
la question du « pour quoi ? »

Il veut, au-delà de la définition des objectifs opérationnels,
rassembler ses équipes autour d’un but commun.
479
Les objectifs sont ainsi perçus non pas comme une finalité mais
un moyen de réussir un projet collectif. Certains appellent cela
« définir sa vision ».
Elle assure une fonction de sens aux actions demandées, en
proposant un voyage dans le temps sur du moyen ou long terme.
Elle favorise et valorise les actes du quotidien. Elle aide chacun à
comprendre le « pourquoi ? ».
Catherine Lainé, Emmanuel Portany et Étienne Roy donnent,
dans leur livre Révélez vos talents de leader, des pistes pour construire
cette vision en un parcours en cinq étapes de travail que vous pouvez
bien sûr mettre en œuvre avec vos collaborateurs.
✓✓ Définir l’état présent, la situation actuelle (dans votre cas, pour
la production et sa logique QCDS), lister les problèmes, les
symptômes, les causes mais aussi les évolutions futures de l’envi
ronnement au sens large de la production.
✓✓ Définir l’état souhaité. Il s’agit en faisant acte de créativité de
s’orienter vers l’avenir désiré, celui qui fera rêver. Plus précisément
ce travail sera complété par les critères de réussite associés (à quoi
vous saurez que vous avez réussi). Dans le cadre de votre mission
en production, il s’agira de formuler comment vous voyez dans
trois, quatre ans votre production, les résultats obtenus, l’image
interne et externe développée, les valeurs déployées…
• Que souhaitez-vous comme avenir pour votre production et
son personnel ?
• Qu’êtes-vous aujourd’hui et que voulez-vous être demain ?
• Que faites-vous aujourd’hui et que voulez-vous faire demain ?
• Comment travaillez-vous et comment voulez-vous travailler
demain ?
• Comment vous comportez-vous et comment demain voulez-
vous vous comporter ?
Il s’agit de remettre en cause les habitudes pour rechercher un
avenir motivant pour chacun. Ici les objectifs opérationnels peu
vent prendre place.
480
✓✓ La troisième étape consiste à identifier les moyens, les ressources
dont vous avez besoin pour construire cet idéal. Vous repérerez
aussi les personnes potentiellement favorables au projet.
✓✓ La quatrième étape est celle de l’anticipation car il s’agit d’iden
tifier les obstacles et les résistances.
✓✓ Enfin il faudra s’entraîner à la représentation mentale et à la
visualisation du film de la réussite en faisant un scénario précis
Savoirs
de cette réussite. Le plan d’action va se formaliser.
Cette vision n’aura de valeur que si bien sûr elle est communi
quée et partagée avec chacun. Un leader convaincu qui a confiance
en lui et foi en son projet sera le meilleur ambassadeur de ce projet.
Figure 18.4
Des objectifs Pour quelles finalités ?

Donner du sens Quelle production de
QCDS
demain ?
Faire vivre la démarche au quotidien

Le pourquoi et le pour quoi étant posés (chacun connaît les finalités
Savoir-faire
et les objectifs), le comment étant explicité (le plan d’action est
formalisé à l’aide des acteurs), il s’agit maintenant de montrer et
démontrer que le projet se déroule conformément à ce qui est prévu
et que des résultats sont obtenus.
Nous sommes convaincus qu’à ce niveau la communication est

fondamentale : pour transmettre, partager.
La communication institutionnelle au travers des réunions mais
aussi la communication visuelle sont utilisées.
La méthode A3, un standard de résolution de problème
Ce qui donne envie d’utiliser une méthode ?

Une méthode se doit d’être efficace. La meilleure manière de convaincre
Savoir-être
d’une méthode est l’obtention rapide et visible de résultats.

La méthode doit être simple, facile à apprendre, compréhensible
par tous.
481
La méthode doit être visuelle. Un dessin vaut mieux qu’un grand

discours.
La forme est importante, elle doit être standard, la méthode doit
être écrite dans un format vivant et synthétique, chaque problème
doit être représenté et résolu de la même manière.
Pourquoi une méthode appelée A3 ? La méthode limite l’action
d’une équipe à ce qui va tenir sur une feuille de papier de taille A3,
forçant la simplicité et une communication rapide et partagée.
La méthode A3 : orientation client, contexte

L’A3 présente une structure qui commence toujours par définir la
question du point de vue du client. Ceci donne une objectivité au
changement et motive les opérationnels à utiliser encore plus la réso
lution de problème.
Ceci permet d’expliquer le contexte, pourquoi est-ce important
et qu’est-ce qui motive à améliorer.
Poser le problème de cette façon rend sa résolution indiscutable
parfaitement en phase avec notre approche QCDSE au service du
client et autres parties prenantes.
La méthode A3 : analyse de l’existant

L’objectivité est encore renforcée par la création d’une cartographie
qui permet une compréhension réelle de la situation actuelle grâce
une représentation visuelle du processus en cours avant de chercher
une solution. C’est le processus et ses faiblesses qui sont mis en cause
et non pas les acteurs de ce processus, qui peuvent alors s’impliquer
dans l’amélioration.
Ceci permet de représenter la situation avec des schémas, et de
formuler quel est le problème, et ce qui est mesuré aujourd’hui.
On complète cette description par une analyse factuelle : Qui est
concerné ? Quel est le problème précis ? Peut-on le quantifier en
termes de quantité, de fréquence, d’impacts, etc.
Cette analyse correspond à la Question 1 : Qu’est-ce qui n’est pas
idéal dans la façon dont ce travail se réalise ?
482
La méthode A3 : de l’analyse aux objectifs
Une fois cette première vision du problème construite et validée avec
les gens qui font le travail, nous pouvons passer à la question 2 : que
visons-nous ?
Avec une profonde compréhension, il y a une formidable oppor
tunité de regarder le travail différemment et de vraiment voir les
possibilités d’amélioration.
Savoirs
Ceci permet d’exprimer un objectif clair et quantifiable et d’in
diquer comment le mesurer.
La méthode A3 : des problèmes à leurs causes

L’A3 utilise ensuite la méthode (TOYOTA) des « 5 pourquoi » pour
documenter l’analyse des causes profondes.
Le principe est que poser cinq fois la question « pourquoi »
permet de découvrir la cause « profonde » qui nous rapproche de
l’état idéal du processus.
Question 3 : 5 fois Pourquoi ?
Créer une liste des réponses aux derniers des 5 « Pourquoi ? » de
l’analyse de chaque problème permet de lister les seules causes de
Savoir-faire
problème à réellement adresser.
La méthode A3 : des causes à la solution

Pour créer l’état cible de notre processus il suffit ensuite de poser la
question :
Question 4 : quelle est la meilleure solution pour soigner chaque

cause profonde ?
La création de l’état cible constitué des meilleures solutions
pour « soigner » les causes « profondes » garantit que la cible est un
processus plus simple, plus propre à « marcher du premier coup » et
permette d’atteindre les objectifs visés.
L’état actuel est donc représenté du côté gauche de l’A3, et l’état
cible est représenté du côté droit de l’A3. Voir figure suivante…
Parce que nous avons fait le travail d’enquête sur le côté gauche
de l’A3, il est facile de comparer l’état cible à l’état actuel et poser
Savoir-être
la question :
Question 5 : « Est-ce que la solution proposée pour le travail nous
rapproche de l’ idéal ? »
483
Si la réponse est oui, l’étape suivante est la définition des change

ments pour faire avancer le processus de l’état actuel à l’état cible.
Ceci permet de proposer et d’exécuter les actions pour enrayer
chaque cause racine du problème. Il est donc important de bien
définir à l’avance les résultats attendus.
La méthode A3 : mise en œuvre de la solution

La liste de travail de l’A3, du côté droit de l’A3, définit alors de
manière claire et réaliste le plan d’action, ce qu’il faut faire, par qui,
quand et avec quels résultats attendus pour enrayer chaque cause
racine listée précédemment.
Parce que l’A3 précise les travaux, toute personne concernée sait
exactement ce qu’on attend d’elle. La responsabilisation des acteurs
est donc facilitée par l’A3.
L’auteur de l’A3 ou une équipe peut vérifier les progrès du plan
d’action.
Il peut également se référer à la racine des causes figurant sur le
côté gauche de l’A3 et de se demander :
Question 6 : « Avons-nous éliminé les causes qui nous empêchent de
parvenir à l’ état cible ? »
Il est important ensuite de simuler le processus. Le test, avec un
calendrier défini, permet d’associer créativité et validation par l’ex
périmentation (bien que le risque soit minimal grâce à la compré
hension profonde des causes). Une fois que le test est fait et que la
mise en œuvre est validée par le constat de l’atteinte des objectifs
fixés, le travail avec le nouveau processus peut commencer.
La responsabilité de suivi des évaluations du processus à des dates
précises noté sur l’A3 est assignée à une ou plusieurs personnes.
Si ce n’est pas parfait, un autre A3 est initié et la question est à
nouveau posée :
Question 1 à nouveau : « Qu’est ce qui n’est pas idéal dans cette
nouvelle façon de travailler ? »
Ce cycle génère une adaptation permanente aux changements
inévitables.
484
Exemple de document A3 – Jeux Vidéo
PLAN : CLARIFIER LES OBJECTIFS A ATTEINDRE ; DO : INFORMER, FORMER et EXECUTER – CHECK :
ETABLIR LE PLAN DE TRAVAIL et LES POINTS DE MESURER
CONTRÔLE
LES RESULTATS et CORRIGER – ACT : PREVENIR LES
RECURRENCES ; STANDARDISER
PLAN – Contexte : Expliquer le contexte, pourquoi est-ce Auteur :
important et qu’est ce qui motive à améliorer
Sponsor :
Jeux mis sur le marché en retard
Date :
è marché manqués – les revenus sont en baisse
Savoirs
è équipes démotivées – principaux développeurs sur le
point de démissionner DO – Reméde : Proposer et exécuter les actions pour enrayer
chaque cause racine du problème. Définir à l’avance les
è les coûts augmentent – le temps de développement
résultats attendus.
augmente à cause de la qualité technique déclinante
1. Equipes multifonctionnelles
è Pression pour travailler plus vite
è Attendu : Livraison 2 × plus rapide
PLAN – Situation : Representer la situation avec des
schémas, quel est le problème, et ce qui est mesuré è Fin de l’interdépendance – aujourd’hui on passe 75 % du
aujourd’hui temps en attentes et négociations
2. Ne garder que les 3 jeux les plus prometteurs par
liste d’attente. Ne faire qu’UN seul jeu par équipe
multifonctionnelle à la fois
è Livraison 4 × plus rapide en réduisant le transfert de tâches
è Eliminer les files d’attentes permet de gagner 1,3 années
de calendrier
3. Engager les ingénieurs à jouer aux jeux vidéo at à
sélectionner les idées
è 30 % de profit en plus, à la hauteur du meilleur concurrent
Taux de fluidité : 3 mois de valeur ajoutée / 25 mois de 1) Améliorer le tri des idées de jeux
temps de cycle = 12 % 2) Realiser de jeux plus « fun » plus populaires
PLAN – But : Exprimer un objectif clair et quantifiable et CHECK – Bilan : Suivre le plan d’action avec les échéances et
indiquer comment le mesurer les participants. Appliquer si nécessaire des contre-mesures
Savoir-faire
è Temps de cycle / 8 d’urgence
1. Equipes multifonctionnelles
è 5 fois moins de défauts
è Moitie moins de temps d’attente
è 20 % d’amélioration du CA
2. Un jeu a la fois
PLAN – Cause : Analyser la/les causes(s) racine(s) du
problème è Elimination des files d’attente. temps de cycle ramene
a 4 moins (divise par 6)
3. Engager les ingénieurs à jouer aux jeux vidéo et à
sélectionner lees idées
è Une équipe qui prend du temps à jouer produit des

jeux plus innovants
è L’impact sur le CA est à définir précisément
ACT – Opportunité : Définir quoi faire pour aller plus loin et
les actions pour capitaliser le savoir acquis, puis donner le
“tour de roue” suivant.
1. Envisager une formation plus transversale de membres de
l’équipe afin de réduire l’attente pour expertise
2. Réduire la difficulté des étapes d’intégration et de
déploiement
3. Améliorer les processus de production et de sélection des
idées de jeux
a) recruter des talents s’ils sont identifiebales /disponibles
b) améliorer les compétences / processus des employés de
l’entreprise
c) Élargir la participation à la fois dans la sélection et la
pratique des jeux de tot le monde dans la société.
Savoir-être
4. Augmenter la réutilisation des composants de jeu pour

augmenter la production et réduire les défauts
Source : D’après Tom Poppendieck et Henrik Kniberg
485
Ceci permet de définir quoi faire pour aller plus loin et les actions
pour capitaliser le savoir acquis, puis donner le « tour de roue » suivant.
Un A3 est considéré comme réussi si les efforts consentis rapprochent
de l’idéal, même si tout n’est pas réalisé du premier coup.
L’A3 dans sa logique reprend donc, après avoir posé le contexte et
le constat, les éléments de la roue de Deming, le PDCA (Plan, Do,
Check, Act : planification, mise en œuvre, vérification, ajustement).
L’A3 est une forme standard de rédaction de la résolution d’un
problème permettant une amélioration continue, concertée et
concrète.
Le processus A3 est satisfaisant pour tout le monde, en particu
lier les opérateurs. L’A3 est facile à apprendre et facile à enseigner.
Face aux erreurs, quel comportement adopter ?

En tant que responsable de production, vous allez parfois être
confrontés aux erreurs des membres de votre équipe et à vos propres
erreurs.
Il peut s’agir d’un mauvais réglage machine, du non-respect
d’une consigne, d’une erreur d’inattention.
Trois attitudes se proposent
✓✓ Ne rien dire (par peur de vexer ou par lassitude ou par manque

d’intérêt).
✓✓ Hurler, sanctionner.
✓✓ Utiliser cette occasion pour faire progresser l’organisation et l’in
dividu concerné.
Nous ne développerons pas les deux premières réactions, inef
ficaces. La deuxième, la sanction peut s’imposer parfois en cas
d’erreurs répétées quand l’individu en question dispose de tous les
éléments pour faire bien. Ces erreurs deviennent alors des fautes
professionnelles.
486
La troisième attitude est celle du bon sens, celle qui va permettre
d’exploiter les erreurs pour progresser. Ne dit-on pas qu’il y a droit à
l’erreur mais obligation de progrès ?
Se servir des erreurs pour apprendre nécessite effectivement un
préalable important : le droit à l’erreur. Ainsi dans vos ateliers :
✓✓ une personne qui commet une erreur peut-elle la signaler sans
que cela déclenche pour elles des conséquences négatives ?
Savoirs
✓✓ les collaborateurs expriment-ils leur difficulté à remplir leur tâche
si besoin ?
✓✓ fait-on avec eux régulièrement des bilans pour évaluer leurs
compétences techniques et les moyens à leur disposition ?
Exploiter une erreur, c’est décider que cette erreur ne se repro
duira pas. Cela va nécessiter de comprendre ce qui c’est passé et
d’accepter a priori une coresponsabilité- individu/entreprise.
Il faut donc comprendre non pas qui a commis l’erreur (recherche
du coupable) mais ce qui a amené l’individu a commettre cette
erreur et faire en sorte qu’il ne la reproduise pas et mieux que ces
collègues ne la reproduisent pas !
La personne qui commet l’erreur a-t-elle ainsi les bonnes informa
tions ? La bonne formation ? Le bon poste ? Les bonnes consignes ?
Savoir-faire
Figure 18.5 n Apprendre des erreurs commises pour progresser
Engagement
de l’individu
Droit à Traiter Comprendre
l’erreur l’erreur ce qui c’est passé
Engagement
de l’entreprise
Ainsi, chaque constat d’erreur va déclencher un traitement qui

amènera à un double contrat : celui de l’individu qui s’engage à
progresser, celui de l’entreprise qui s’engage à lui donner les moyens
(techniques, organisationnels, personnels) de faire bien.
Savoir-être
487
Conseils pour un entretien d’analyse d’erreur
✓✓ Rappeler factuellement l’erreur : les faits et les conséquences

associées (interne et/ou externe).
✓✓ Cadrer l’entretien : comprendre ce qui s’est passé et mettre en
place les actions pour éviter que ce problème ne réapparaisse.
✓✓ Rechercher ensemble les causes en ayant le souci de remonter aux
causes racines.
✓✓ Identifier les actions à mettre en œuvre pour supprimer définiti
vement ses causes (cela nécessitera peut-être un entretien en deux
temps, pour pouvoir vérifier les causes à l’origine). On aura soin
de distinguer :
• celles qui sont de la responsabilité du service production ;
• celles qui sont de la responsabilité de l’individu ;
Ces décisions pourront être élargies à l’atelier si l’erreur peut être
commise par plusieurs personnes réalisant le même type d’opé
ration.
✓✓ Formaliser cet engagement mutuel.
✓✓ Décider ou pas de faire un bilan ultérieur.
✓✓ Valoriser en conclusion ces prises de décisions.
CC Intégrer ses fournisseurs

dans la démarche de progrès
Principes clés
•• Un fournisseur qui connaît votre usine, vos produits, vos

contraintes et vos attentes, a plus de chance de comprendre
l’importance de chaque demande et d’accepter un travail en
association à plus long terme.
•• Tout d’abord, c’est en travaillant ensemble, contractuellement et
en tenant ses engagements mutuels que la confiance nécessaire
peut se mettre en place et perdurer.
488
Clarifier la relation avec le fournisseur
Pour intégrer les fournisseurs dans votre démarche progrès, il est
nécessaire de développer avec eux une réelle relation de partenariat.
Il doit avoir identifié que vous le considérez comme un acteur clé de
votre processus et que vous lui demandez le même professionnalisme
que vous exigez de chacun.
Avec les achats, la production va clarifier ce que l’entreprise
Savoirs
attend d’eux.
Les Achats vont maîtriser la vision business et la relation
commerciale, surveiller les flux financiers, définir les prix / quan
tité annuelle, définir le mode de changement de propriété (Franco,
Départ…). La Logistique et la Production (méthodes) vont maîtriser
la vision technique et la vision flux, les flux physiques, l’organisation,
le qui fait quoi, les quantités sur les différents horizons, court / long
terme, ferme, prévisionnel.
Il est important que soit clarifié dans le contrat, ce que véritable
ment l’entreprise attend de ses fournisseurs en terme de produit mais
aussi en terme de service. En incluant dans cette notion de service
toute proposition que le fournisseur pourrait faire pour améliorer
ses produits.
Savoir-faire
Exiger des plans de progrès
Il sera aussi bien sur incontournable d’exiger de vos fournisseurs à la
suite d’une livraison non-conforme en terme de délai ou de produit

une action d’amélioration. Cette action mise en œuvre chez le four
nisseur doit vous garantir le non renouvellement de l’anomalie. Elle
est formalisée par un délai et un pilote responsable de l’action.
De même de façon plus globale, il est de votre responsabilité de
faire des bilans réguliers à vos fournisseurs si vous voulez les voir
progresser. Présentez-leur factuellement leurs points forts et leurs
points d’amélioration et demandez-leur des plans de progrès sur des
points précis et mesurables.
Savoir-être
489
Inclure les fournisseurs dans une démarche de progrès

Voici quelques pistes pour transformer vos fournisseurs en acteurs
de votre démarche de progrès.
✓✓ Faites visiter votre entreprise à vos fournisseurs, amenez-les chez
vos clients.
✓✓ Faites-les participer à des réunions internes d’amélioration de la
qualité et ou de la productivité.
✓✓ Mettez en place un système de suggestions fournisseurs.
✓✓ Faites des classements fournisseurs pour les aider à se posi
tionner.
✓✓ Allez chez vos fournisseurs pour discuter avec leurs collabora
teurs hors réclamation ou hors audits.
✓✓ Faites des réunions formelles au moins annuellement.
✓✓ Jouer le gagnant-gagnant ! Réellement !
Se remettre en cause, accepter de s’améliorer en perma-

nence sur les angles QCDSE sont des logiques à déployer
dans les ateliers. Cette démarche induit la transparence
des informations et une connaissance du client et de ses
attentes. La participation de chacun, la mise en avant des
idées innovantes de tous, y compris des fournisseurs,
l’exemplarité des managers seront indispensables pour
réussir ce challenge. La méthode A3 apporte une forme
et une manière de résoudre les problèmes, qui participent
à la réussite de ce challenge.
490
Savoirs
Chapitre 19
Être le chef
du changement
Savoir-faire
◆◆ Qu’est-ce que le changement ?
◆◆ Pourquoi faut-il accepter le changement ?
◆◆ Quelles sont les résistances au changement les plus
fréquentes ? et comment y résistez-vous ?
◆◆ Comment faciliter le changement au sein de vos équipes ?
◆◆ Comment être exemplaire en tant que manager ?
◆◆ Comment se changer d’abord soi-même en adoptant les
sept nouvelles habitudes lean ?
Savoir-être
491
19 • Être le chef du La courbe du changement
changement Les résistances au changement
Conduire le changement
Se montrer exemplaire
Le changement et le paradigme…
Notions générales
Notre capacité à accepter le changement est une dimension mana
gériale clé aujourd’hui. Le changement, sa détection, son anticipation,
son acceptation adulte, sont autant liés à la capacité d’observation et
d’écoute de ce qui nous entoure qu’à la connaissance des mécanismes
de fonctionnement du changement chez tout être humain.
Le manager, vu comme détecteur-anticipateur expliquant et
accompagnant le changement, voit son rôle profondément changer,
les compétences associées également.
Penser le changement et agir en cohérence sont deux qualités clés
du manager en production.
Le management équilibré ©
Le management équilibré© est basé sur un précepte simple : la seule
constante dans le monde de l’entreprise aujourd’hui est le change
ment ! Pour progresser, le manager de production pourra et devra
mettre en œuvre un plan d’action qui perturbera peut-être ses
équipes.
Face à cette obligation, il se doit de répondre à trois questions :
✓✓ Quoi changer ?
✓✓ Vers quoi changer ?
✓✓ Comment provoquer et conduire ce changement ?
Un diagnostic de la production, tel que nous vous en avons
proposé au chapitre 1, vous aide à répondre à la première question
quoi changer. Un diagnostic est un outil objectif et radiographique
des points gagnants et des points à améliorer dans une production.
Il permet de mettre l’accent là où il faut progresser : sur la tech
nique, les hommes, ou l’organisation.
Pour répondre à la deuxième question vers quoi changer, le
manager peut choisir d’utiliser le prisme du « client » et le bench
marking pour reconfigurer ses processus, changer vers des processus
totalement recentrés sur l’accélération de la création de valeur
pour le client.
492
À la troisième question comment changer, il est difficile de
répondre si on n’a pas évalué la profondeur et l’urgence du change
ment.
La profondeur s’exprime par ce qu’il y a à changer. Du plus
simple au plus complexe nous pouvons être obligés de changer :
✓✓ le savoir, (simple) ;
✓✓ la façon de fixer des objectifs, (assez facile si le changement est
Savoirs
perçu comme légitime) ;
✓✓ les méthodes de travail, (on touche au « savoir faire », à la
compétence, on remet en cause le métier, mais on peut accepter
d’essayer pour voir si les résultats sont meilleurs avec une autre
méthode) ;
✓✓ et enfin les valeurs-croyances, c’est le plus difficile, on touche au
« savoir être », la remise en cause d’une croyance entraîne tout
l’édifice et peut être très déstabilisante.
L’urgence va s’exprimer par deux chiffres, le temps objectif pour
mettre en œuvre le changement et le temps nécessaire à chacun pour
changer.
Il est possible de changer en une seconde, si on y a été préparé, si on
est entraîné, si on est accompagné et surtout si on voit un « intérêt » au
Savoir-faire
changement, ne serait-ce qu’ à moyen terme (perdre aujourd’ hui pour
gagner demain) !
Accompagner le changement demande d’en connaître les phases
obligatoires, plus ou moins longues selon que la perception de ce que
chacun perd dans le changement est grande ou non et des bonnes

attitudes pour chaque phase de changement.
CC La courbe du changement
Principes clés
•• Produire mieux, s’adapter à la demande client, être durablement

plus rentable veut souvent dire « faire complètement
différemment ». Le changement va porter alors sur le système
Savoir-être
d’organisation et générer de nouveaux fonctionnements et

de nouvelles règles « impensables » dans l’ancien état. Nous
changeons alors notre cadre de référence.
493
•• La conduite du changement est une démarche longue qui induit

de nombreuses résistances à anticiper. Ces résistances sont
basées sur des peurs qu’il faut savoir repérer.
•• Être moteur du changement, c’est d’abord être soi-même
exemplaire face aux changements auxquels on est confronté et
choisir d’aider chacun à mieux vivre les modifications profondes
qui s’ensuivent.
Le temps et le changement
La perception classique du temps dans le cadre d’une démarche
d’amélioration, de mise en place de nouvelles structures est celle
d’un temps régulier, mécanique. Avec cette approche du temps, les
résultats doivent apparaître régulièrement.
Or nous savons tous, par expérience, que les projets débutent
lentement, accélèrent et puis ralentissent en fin de projet (travail de
finition, documentation, transfert aux utilisateurs).
Le changement suit une évolution dont la courbe se traduit par
une courbe en S.
Figure 19.1 n La « courbe » du changement
Performance État désiré
Fatigue
résistance
Défense de
Mise en valeur
l’ancien
des réussites
système
Efforts
Résistance
État actuel
Temps
494
Dans un premier temps, à l’annonce d’un changement (modifi
cation d’organisation par exemple entre deux services) nous pouvons
constater des résultats en amélioration presque naturelle : c‘est la phase
où consciemment ou pas les personnes défendent l’ancien système.
Puis la résistance se développe et les résultats s’effondrent
(deuxième phase).
La troisième phase est celle des efforts, on construit ensemble car
Savoirs
les résistances ont été levées. Cette période est fatigante et peut au
bout d’un moment être suivie d’une phase de découragement.
Au final, la mise en valeur des résultats, la reconnaissance de
l’implication de chacun permettront encore de progresser.
Trois processus qui vont faciliter le changement

✓✓ Le travail en groupe, en réseau, alimente enthousiasme et satis
faction. Il pousse les acteurs à s’investir puis à se réinvestir dans
d’autres projets, lorsque les signes de reconnaissance de l’organi
sation et du Management sont réels.
✓✓ Progressivement, les résultats se traduisent en amélioration de
l’efficacité personnelle et en développement personnel des acteurs
Savoir-faire
qui peuvent en tirer profit également dans leur vie privée. Cette
croissance de l’individu procure à son tour enthousiasme et
satisfaction.
✓✓ Enfin, les résultats commencent à apparaître au niveau de l’entre
prise : évolution de la culture, des pratiques managériales et des
résultats opérationnels, avec les mêmes conséquences positives en

termes d’enthousiasme et de satisfaction du personnel.
Origine du changement
Le changement peut avoir une origine interne ou externe et un
impact sur les évolutions des savoir-faire et savoir-être à court ou
long terme.
Il peut être choisi ou imposé. Il sera bien sûr mieux vécu s’il est
anticipé.
Le changement peut ainsi toucher le savoir-faire ou le savoir-être,
Savoir-être
être sur du long terme ou du court terme. Ainsi :

✓✓ une nouvelle technologie touche le savoir-faire ;
495
✓✓ la mise en œuvre d’équipes autonomes va induire des change

ments de savoirs-faire mais aussi des savoir-être ;
✓✓ le savoir-faire modifié sur du court terme peut être celui induit
par une réglementation qui nous fait modifier des procédures ;
✓✓ à long terme, le savoir-faire peut induire une modification des
compétences (ou faire changer de technologie) ;
✓✓ de même, il peut induire des modifications profondes d’attitudes
(à court terme) ou de sens, de valeurs.
Quelle que soit l’origine du changement, il est important que le
personnel le vive comme quelque chose de logique, de légitime.
CC Les résistances au changement
Principes clés
•• Les résistances sont souvent liées à des peurs, variables

selon les individus. Ces peurs induisent de la passivité ou de
l’agressivité.
•• Elles proviennent de la certitude qu’ont beaucoup, face au
changement, qu’ils vont perdre, selon les cas, du confort, une
identité, du pouvoir, de la compétence…
•• Il faut savoir détecter ses peurs, les anticiper.
Les facteurs qui limitent le changement

La multiplication des projets provoque une fatigue des acteurs par
manque de temps et de ressources. Cela entraîne une résistance plus
forte.
La direction peut aussi elle relâcher son soutien au vu des premiers
résultats positifs. (ou négatifs !). Cette direction peut aussi afficher
une contradiction entre son discours et ses propres pratiques : elle ne
joue pas le jeu. Cette ambiguïté crée alors un sentiment de flou qui
ralentira ou bloquera la dynamique.
496
Le rôle des managers est d’anticiper les freins au changement, car
lorsqu’ils deviennent visibles, il est souvent trop tard.
Anticiper les freins au changement

Pour s’impliquer dans les évolutions qu’induit le changement et
accepter le nouveau système, il faut changer de « paradigme »
(modèle de représentation pris comme hypothèse de travail et
Savoirs
non comme image de la réalité). C’est-à-dire modifier parfois ces
convictions profondes (par exemple la mise en place de l’autocontrôle
peut perturber les opérateurs persuadés et convaincus que le contrôle est
le travail de la qualité et non pas le leur !).
Cette modification de paradigme doit se faire en démontrant, en
assistant, en accompagnant.
Cela se traduit par un processus d’appropriation collectif. Au
départ les personnes pensent que globalement ce qu’on leur propose
est intéressant, puis ils acceptent l’idée « pour les autres » mais le
refusent pour eux (oui la TPM est très intéressante mais pas chez nous
dans notre activité !).
Au final, le groupe est d’accord pour se lancer mais a une dernière
résistance, celle de la capacité à le faire : oui d’accord ce serait bien de
Savoir-faire
calculer nos coûts de non-qualité mais on ne saura pas le faire !
Figure 19.2 n Les résistances au changement

Résistance conjoncture
Rejet « c’est idiot »
Résistance sociologique
Compréhension de l’enjeu.
Rejet « OK, mais ce n’est pas
pour nous »
Résistance
Résistance pédagogique
pédagogique
Compréhension de l’enjeu.
Adhésion
Savoir-être
Rejet « OK, mais on ne

saura pas faire »
497
Il faut donc convaincre, rassurer, expliquer l’intérêt et donner les

moyens de faire.
Les causes individuelles possibles de résistance

au changement
Elles sont de quatre types et liées à des peurs de « perte » :
✓✓ perte d’identité : les personnes ne visualisent pas la place qu’ils
auront dans le nouveau système ;
✓✓ perte de pouvoir : les individus ont peur de perdre de l’autorité ;
✓✓ perte de compétence : ils ne refusent pas le changement, mais ont
surtout peur de ne pas savoir faire dans ce nouveau système (cas
des personnes qui vont devoir utiliser de l’informatique, monde
pour eux « hermétique ») ;
✓✓ perte de confort. : tout changement nécessite de l’énergie. C’est
plus simple de continuer à faire comme d’habitude que de trouver
l’attention et la force de faire différemment.
Ces peurs se traduisent par des types de comportement, variables
selon les individus :
✓✓ le rejet ;
✓✓ le retrait ;
✓✓ la panique ;
✓✓ la critique.
Comment faire face à ses résistances ?
✓✓ Il faut d’abord montrer le sens et l’intérêt du changement ; placer

les acteurs dans le nouveau système.
✓✓ Puis augmenter les compétences pour donner l’initiative ; faire
rentrer dans l’action.
✓✓ Ensuite, inciter chacun à trouver sa place et son point de stabilité
à l’intérieur du nouveau système.
En synthèse, il ne faut pas faire pression sur les personnes qui
résistent mais les aider à évoluer.
498
CC Conduire le changement
Principes clés
•• Être leader du changement nécessite de faire face aux peurs

individuelles et collectives que nous avons développées plus
haut.
Savoirs
•• Cela demande aussi de réfléchir et d’anticiper constamment.
Ne pas chercher à imposer mais à démontrer l’intérêt, la
nécessité de changer et surtout de rassurer sur le fait que
chacun trouvera sa place, sera aidé dans son évolution.
•• Trois phases vont rythmer la conduite du changement :
la préparation, l’exécution, la finalisation.
Quelques conditions au changement

✓✓ Commencer petit : choix tactique du projet, de l’atelier où va être
lancé le changement, future vitrine au sein de l’entreprise.
✓✓ Utiliser l’approche expérimentale : quand ça ne marche pas, essayer
autre chose plutôt que de faire toujours plus de la même chose.
Savoir-faire
✓✓ Définir ensemble une vision commune : une nouvelle image qui
a du sens, montrer la finalité avant de travailler sur le comment
et sur les contraintes que cela va occasionner. S’assurer que cette
vision est bien partagée.
✓✓ Vérifier que le management incarne cette vision au quotidien et
qu’il met en cohérence les faits et les discours. Quand le système

vous repousse, ralentir au lieu d’accélérer.
✓✓ Ouvrir des espaces de dialogue et d’écoute : critiques, ressentis et
doutes. Ce sont des indices précieux des forces de résistance qui
se mettent en place.
✓✓ Définir des objectifs réalistes et acceptés et mettre en place des
indicateurs de suivi.
✓✓ Faire évoluer les pratiques managériales vers le management
participatif.
✓✓ Développer la formation et le coaching des personnes, des managers
Savoir-être
et des équipes pour les aider à progresser dans ce nouveau système.

✓✓ Communiquer en permanence sur les enjeux, les objectifs, les
résultats. Expliquer en rassurant et en légitimant.
499
Trois phases pour conduire le changement

Préparation : objectifs, organisation et outils
Comme nous l’avons vu, préparer, c’est :
1. Définir sur quoi porte le changement.
2. Ce que l’on veut changer (exprimer des faits significatifs). Ce qui
doit changer ou apparaître.
3. Expliquer, communiquer auprès du personnel. Il faut définir :
• ce qui doit changer (y compris les représentations) ;
• pourquoi cela doit changer (le contexte, l’origine du change
ment) en quoi le changement est légitime ;
• vers quoi on va tendre, ce que cela va apporter (bénéfices in-
ternes et externes)
☞☞Chapitre 17, notion de vision
• Comment va-t-on y arriver ? Quelles actions vont être déve

loppées pour accompagner l’équipe ?
• Qui est concerné et qui va conduire le changement ?
4. Repérer le changement de paradigme que cela induit.
5. Montrer comment va se faire le changement (on agit sur les pro-
cessus, les règles, les compétences, les moyens).
6. Expliquer comment chacun va trouver sa place dans le nouveau
système.
7. Repérer les freins, et les atouts.
8. Structurer le projet :
• constituer un comité de pilotage, véritable maître d’ouvrage du
projet ;
• identifier les risques liés au projet ;
• établir un budget, négocier les ressources ;
• décomposer le projet en phases, en actions avec les responsables ;
• définir des indicateurs et des objectifs pour chaque phase ;
• faire un planning, lancer le projet.
500
9. Communiquer encore et encore sur les étapes, les résultats inter-
médiaires, sur les bilans.
Exécution : coordination et pilotage
✓✓ Réaliser le planning du projet (diagramme de Gantt).

✓✓ Prévoir le planning des réunions (d’avancement, de résolution de
Savoirs
problèmes, de revue de projet).
✓✓ Bâtir le tableau de bord du projet.
✓✓ Communiquer sur les actions et les résultats.
✓✓ Valoriser les efforts et les résultats.
Finalisation : capitalisation des acquis
✓✓ Capitaliser les connaissances auprès des utilisateurs, des acteurs

du projet.
✓✓ Évaluer les besoins de suivi, de formation des utilisateurs.
✓✓ Analyser les écarts (délais, budgets, résultats versus objectifs).
✓✓ Tirer des leçons de cette expérience pour améliorer le système
mis en place (comité de pilotage, cahier des charges, manage
ment des ressources…).
Savoir-faire
✓✓ Proposer une nouvelle étape d’extension du projet.
CC Se montrer exemplaire
Principes clés
•• Être chef du changement, c’est accepter soi-même de changer,

d’accepter par exemple les critiques justifiées et/ou les
remarques des collaborateurs, de la direction et des clients.
•• C’est être convaincu que le changement est source de progrès,
qu’il permet de progresser et utiliser chaque occasion.
Accepter les critiques

Savoir-être
Conduire un changement, c’est demander aux autres de changer

leurs habitudes, leurs pratiques, leur métier. Et vous-même
comment réagissez-vous quand il faut changer vos convictions ou
501
vos façons de faire ? Plus particulièrement comment réagissez-vous

aux critiques ?
Une critique peut être perçue comme une opportunité de progrès ou
comme attaque personnelle sans fondement.
Nous parlons ici bien sûr d’une critique « justifiée », c’est-à-dire
émise par une personne légitime, fondée sur des faits, exprimée au
moment et dans un lieu opportuns et avec la volonté non pas de
nuire mais de faire progresser.
Réagir face à une critique justifiée, en adulte c’est accepter que
ces critiques sont des informations précieuses que les autres nous
renvoient. Nous ne pouvons être parfaits, ni aimés de tous.
Nous pouvons faire en sorte qu’un « échec » soit un déclic pour
de prochaines réussites.
Il ne s’agit pas de se justifier, de contre attaquer, de fuir mais de
reconnaître ses limites et de chercher à progresser.
Dans ce cas, face à une critique justifiée, le mieux est de :
✓✓ reconnaître ses limites. Ne pas se défendre, ni se justifier, ni
contre-attaquer ;
✓✓ remercier l’autre pour sa franchise, son intérêt pour vous (désa
morcer les tensions) ;
✓✓ identifier le problème (faits et conséquences, distinguer les points
d’accords et de désaccords) ;
✓✓ dépasser les reproches en élaborant avec l’autre des solutions.
Aboutir à un contrat clair « si j’agis comme cela, ça va ? » ;
✓✓ reformuler la solution et vérifier l’adhésion du critiqueur face à
cette solution ;
✓✓ partager la satisfaction d’avoir trouvé une solution ;
✓✓ … et puis, prévoir un bilan de progrès.
Utiliser les audits clients pour progresser

Les audits clients sont parfois perçus comme un moment éprouvant.
Les questions permanentes, les demandes de preuves peuvent trans
former les journées d’audits en parcours du combattant.
502
Et pourtant ! Les audits sont des moments uniques d’échanges
avec les clients, l’occasion de lui démontrer votre volonté d’être à son
écoute.
Il ne s’agit pas de tout accepter, l’auditeur doit démontrer le bien-
fondé de ses conclusions et vous, de votre côté, devez argumenter vos
choix, vos décisions sans agressivité.
Les audits clients sont avant tout l’occasion de constater factuelle
Savoirs
ment si vous répondez ou non à des exigences clients préalablement
définies et acceptées.
Vous devez démontrer au client votre conformité par des preuves,
des traces !
Si le client n’a pas suffisamment confiance en votre production,
il vous demandera de mettre en place des actions de progrès pour
que votre organisation lui garantisse la livraison de ses produits en
quantité, en qualité et dans les délais.
CC Le changement et le paradigme,
les sept nouvelles habitudes lean
Savoir-faire
Principes clés
•• Le paradigme au sens collectif est un système de

représentations largement accepté dans un domaine particulier.
Cela dit, les paradigmes tendent à différer selon les groupes

sociaux et à changer dans le temps en fonction de l’évolution des
connaissances (cas notamment des paradigmes scientifiques).
•• Un vrai changement, qui touche au paradigme d’un groupe de
personnes est nécessairement difficile à obtenir, et surtout à
ancrer et pérenniser.
•• Le manager, chef du changement, devra s’appliquer à lui-même
les 7 nouvelles habitudes lean correspondant à 7 paradigmes
classiques en production.
La notion de paradigme
Savoir-être
Posez autour de vous la question suivante : « Au fait le soleil se

lève-t-il à l’ouest ou à l’est ? », dans 90 % des cas on vous répondra
503
« à l’est bien sûr ! », et pourtant c’est bien le fait que la terre tourne
sur son axe qui nous donne l’impression que le « soleil se lève ».
Après avoir été obligé de renier ses convictions scientifiques
en 1663 et en particulier le fait que la terre tourne sur elle-même,
Galilée, alors âgé de 70 ans, aurait murmuré « Et pourtant elle
tourne ». Cependant il est fort probable que cette phrase ne soit
qu’un mythe. L’Église le réhabilitera en 1992.
Ainsi, certains « paradigmes » ont la vie dure. Un vrai chan
gement qui touche à un paradigme d’un groupe de personne sera
nécessairement difficile à obtenir, et surtout à ancrer et pérenniser.
Lean management et changement

Tout manager, chef du changement devra s’interroger sur les sept
nouvelles habitudes lean. :
✓✓ Positionner le management au service de la création de valeur.
✓✓ Engager une amélioration structurée.
✓✓ S’appuyer sur des standards respectés et améliorés en perma
nence.
✓✓ Mettre en œuvre une organisation visuelle.
✓✓ Faire une chasse généralisée aux gaspillages.
✓✓ Instaurer une véritable communication.
✓✓ Développer une animation active du progrès.
Le changement passe par de nouvelles habitudes. Certaines
semblent évidentes mais nous ne les avons pas encore prises.
Certaines sont moins évidentes, il nous faut faire l’effort de les
intégrer.
Chaque habitude est en lien avec une ou plusieurs autres et
construisent entre elles un ensemble cohérent qui peut devenir un
nouveau référentiel de comportement.
Chaque habitude est associée dans le tableau ci-dessous à un
paradigme classique dans le management de la production et une
qualité à développer.
Voici ces sept nouvelles habitudes :
504
Tableau
Nouvelle habitude Paradigme Manager lean

Positionner son Inverser la pyramide EXEMPLAIRE
management au service hiérarchique, le rôle des
des créateurs de managers et des techniciens est
valeur : d’aider les créateurs de valeur à
réussir chaque jour…
Savoirs
Engager une « Bienvenue au problème », MÉTHODIQUE
amélioration structurée : car c’est une opportunité de
progrès, toute technique de
résolution de problème se
base sur des faits, pas des
opinions…
S’appuyer sur des La perfection n’est pas de ce PATIENT
standards respectés monde, c’est un but jamais
et améliorés en atteint, on peut toujours
permanence : améliorer, le standard
est le support local de
l’amélioration…
Mettre en œuvre une Pas de progrès sans mesure, AUTONOMISANT
organisation visuelle : pas de mesure sur ce qui est
hors de mon champ d’action,
on doit voir les flux, les savoirs,
les résultats, les réussites, les
Savoir-faire
problèmes…
Faire une chasse Supprimer les non-valeur TENACE
généralisée au ajoutées plutôt qu’optimiser la
gaspillage : valeur ajoutée, il y a bien plus à
gagner dans l’espace entre les
opérations du processus que
dans l’opération elle-même…

Instaurer une véritable Je ne sais pas ce que j’ai dit HABITUEL
communication : tant que l’on ne m’a pas
répondu, les rituels avec son
équipe, sa hiérarchie, ses
collègues rythment la journée et
la semaine du manager lean…
Développer une Augmenter la fréquence de IMPLIQUE
animation active du contact entre management et
progrès : personnel sur le terrain, donner
à chaque opérationnel le moyen
de mesurer et d’analyser
chaque jour l’écart entre ce
Savoir-être
qui est attendu et ce qui est

réalisé…
505
Pour chacune des habitudes, se poser les questions : est-ce que

je la comprends ? Est-ce que je l’accepte ? Quelle question cela me
pose ? Suis-je vraiment convaincu ?
Ensuite, chaque manager devra alors transformer cette nouvelle
habitude « intellectuelle » en un vrai « basculement » de paradigme
et en faire une véritable « obsession ventrale », force nécessaire à
convaincre et à entraîner ses équipes avec soi vers le changement.
Nous proposons l’acronyme EMPATHIE pour cristalliser les
« qualités » du Manager lean permettant de mettre en œuvre ces
sept nouvelles habitudes :
1° E comme Exemplaire : s’appliquer d’abord le lean à soi-même,
en tant que manager se mettre « au service » des créateurs de valeur.
2° M comme Méthodique : en utilisant une méthode basée sur
les faits, le questionnement (du problème à sa cause profonde) (voir
la méthode A3) et surtout en accueillant les problèmes comme une
« chance » de progresser ensemble avec celui qui le subit ou le pose.
3° P comme Patient : faire appliquer et améliorer en perma
nence les standards spécifiques et locaux supports et vecteurs de
progrès, pas, à pas, en acceptant les essais, les erreurs.
4° A comme Autonomisant : afficher les flux, les savoirs, les
résultats, les réussites, les problèmes pour permettre à chacun de
comprendre l’attendu et d’être autonome.
5° T comme Tenace : traquer les gaspillages, partout et tout le
temps, avec la certitude qu’on peut TOUJOURS améliorer.
6° H comme Habituel : par des rituels avec son équipe, sa
hiérarchie, ses collègues, le manager utilise l’écoute comme un outil
de management.
7° I comme Impliqué : régulièrement sur le terrain, proche des
personnes et de leur problème, ressource pour les opérationnels.
Et pour l’habitude globale :
E comme Équilibré : utiliser toutes ses qualités, mettre en
œuvre ces sept nouvelles habitudes dans une perspective d’équilibre
QCDSE.
506
Révolutionner les techniques, les savoir-faire ou l’organisation est parfois
nécessaire. Cela ne peut s’envisager que si l’ensemble de l’encadrement de
production accompagne le changement induit. Un changement se prépare, se
structure. Il nécessite beaucoup de communication en amont et tout au long
de la démarche. Chacun doit se sentir aidé, rassuré. Les qualités du Manager
lean, utilisées dans la mise en œuvre des sept nouvelles habitudes lean seront
toutes nécessaires à changer les paradigmes… y compris les siens.
Savoirs
Révolutionner les techniques, les savoir-faire ou l’orga
nisation est parfois nécessaire. Cela ne peut s’envisager
que si l’ensemble de l’encadrement de production accom-
pagne le changement induit. Un changement se prépare,
se structure. Il nécessite beaucoup de communication en
amont et tout au long de la démarche. Chacun doit se
sentir aidé, rassuré.
Savoir-faire
Savoir-être
507
Bibliographie
Diagnostic industriel
B. Sechet et Y. Beunon, Diagnostiquer la performance industrielle, Gere-
so éditions, 2009.
Processus
Y. Caseau, Processus et entreprise 2.0, Innover par la collaboration et le
Lean Management, Dunod, 2011.
M. Cattan, N. Idrissi, P. Knockaert, Maîtriser les processus de
l’entreprise, Éditions d’Organisation, 2006.
H. Mitonneau, Réussir l’audit des processus : un nouveau référentiel pour
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512
Index
A E
accident 107 écart-type 295
Amdec équipes autonomes 429
environnementale 367 ergonomie 374
autocontrôle 126
automaintenance 124 F
B FOCALE 124
focalisation industrielle 118
besoin en fonds de roulement (BFR) formule de Wilson 194
323, 476 fournisseur 491
C G
capabilité 36, 297 Gantt 201
carte de contrôle gravité 264
aux étendues 311
Carte de contrôle H
aux moyennes 310 homogènes 122
comportement 406 horizon
assertif 412 figé 35
conflit 458 libre 35
courbe
du changement 496 I
D indicateurs
de délai 61
délégation 439 qualité 59
de rendement synthétique 165 Ishikawa 90
des risques 184
document unique 366 J
droit à l’erreur 489
JAT 53
513
K P
Kamishibaï, 399 PDCA 91
kanban, 248 point de commande 35
KIT de production 45 POL 41
processus « produire » 32, 38
L production équilibrée© 7
l’indice de tension des flux 231 productivité 130
produit 30
M programme de prévention 369
maintenance 60 R
manager 474
méthode A3 483 réinternalisation 80
Méthode tendance et saisonnalités S
60
missions du responsable stress 463
de production 53
MO 36 T
N taux
de service 61
niveau méthode 133 Technology Of Constraints (TOC)
nomenclatures 209 43
notions statistiques 295 TPM 47
troubles musculosquelettiques 379
O TRS 60
occurrence 265 V
Optimized Production Technology
(OPT) 129 valeur 116
value stream mapping 226
514

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TOUTEL AFONCTION

Introduction Pour une production « équilibrée »©… 1

Chapitre 2 Processus et fonction production :

Chapitre 3 La production équilibrée©

Chapitre 4 Productivité et qualité 87

Chapitre 5 Produire en toute sécurité 99

Le rôle du CHSCT 105

Chapitre 7 Gagner en productivité 137

Chapitre 8 Diagnostiquer son processus 151

Chapitre 9 Organiser et piloter sa production 171

Les instructions de travail 210

Chapitre 11 Maîtriser la qualité des produits 261

Chapitre 12 Réduire encore les coûts 321

Optimiser la consommation intermédiaire (CI) 338

Chapitre 13 Préserver le personnel et l’environnement 361

Chapitre 14 Être un responsable de production

Chapitre 15 Mieux se connaître pour établir des relations

Chapitre 16 Manager des équipes autonomes 429

À quoi faut-il faire attention ? 444

Chapitre 17 Faire face à une crise 445

Chapitre 18 Être leader de la dynamique de progrès 467

Chapitre 19 Être le chef du changement 491

AQF Assurance Qualité Fournisseur

La performance d’une production en matière de rentabilité, de

Ce qu’est, pour nous, une entreprise performante

loppement de l’employabilité pour la collectivité, le respect de l’envi-

nent qui est l’essence même du savoir-faire de l’homme de production

Figure 1.1 ■ Le cycle et les acteurs clés d’une production équilibrée

Ainsi, le directeur de production recherche donc à travailler sur

Figure 1.2 ■ La formation aux outils, seule, ne suffit pas

et outils mais pas de

Des convictions partagées par l’ensemble du personnel

semble des managers et employés :

CC Autodiagnostic : les thèmes d’analyse

Rubrique 1 – Mesure de la performance

Rubrique 2 – Organisation et pilotage

✓✓ management des hommes, ORG5 ;

Rubrique 3 – Optimisation (OP)

production, est mise en œuvre une démarche d’optimisation des

L’optimisation des résultats OP, qui permettra de produire plus

PERF1 Mesurez-vous la performance de votre production

PERF1 Quelle est l’évolution du ratio de productivité ? 0 1 3 5

PERF2 Avez-vous vérifié que chaque étape critique de vos

Tableau 1.2 ■ Organisation et pilotage

ORG2 Avez-vous un système d’enregistrement

ORG2 Le suivi des travaux et la réception de ceux-ci

ORG2 Les performances du service maintenance

ORG5 Le système de rémunération est-il incitatif ? 0 1 3 5

ORG5 Travaille-t-on sur les trois dimensions

ORG5 Chacun est-il reconnu pour ses contributions

ORG8 Avez-vous une procédure budgétaire

ORG9 La veille induit-elle la mise à jour

OP3 Développe-t-on des systèmes préventifs

OP3 Est-ce que le système Andon est utilisé

•• Ce questionnaire reste une évaluation très globale de votre

Déterminez votre score

✓✓ Calculez pour chaque question votre résultat.

✓✓ Définissez enfin vos axes de progrès.

S’engager dans une démarche de progrès

Votre score par thème

Figure 1.3 ■ Vos résultats

Représentez vos scores sur 10 pour les trois rubriques

Figure 1.4 ■ Présentation des scores

Introduction Pour une production « équilibrée »©… 1

Chapitre 2 Processus et fonction production :

Chapitre 9 Organiser et piloter sa production 171

Chapitre 11 Maîtriser la qualité des produits 261

Chapitre 13 Préserver le personnel et l’environnement 361

À quoi faut-il faire attention ? 444

Chapitre 18 Être leader de la dynamique de progrès 467

Figure 1.1 ■ Le cycle et les acteurs clés d’une production équilibrée

Figure 1.2 ■ La formation aux outils, seule, ne suffit pas

semble des managers et employés :

CC Autodiagnostic : les thèmes d’analyse

✓✓ management des hommes, ORG5 ;

PERF1 Quelle est l’évolution du ratio de productivité ? 0 1 3 5

Tableau 1.2 ■ Organisation et pilotage

ORG5 Le système de rémunération est-il incitatif ? 0 1 3 5

Figure 1.3 ■ Vos résultats

Figure 1.4 ■ Présentation des scores

Les organisations en production dépendent :

Définition des mots « produire » et « production » selon

✓✓ Produire : « Assurer la production de richesses économiques ;

Définition du terme « production », au sens industriel

Différence entre « fabriquer » et « produire »

de production ? Quelles sont les grandes activités qui dans un

Figure 2.3 ■ Le processus « produire » (exemple)

✓✓ la logistique, qui assure la livraison des produits fabriqués ;

entièrement « à la botte » de la production, ni la production « au pas » de

d’observations la conformité des produits ; cela en cours et en fin

L’approche processus apporte une vue transversale de l’entreprise :

Figure 2.5 ■ Les processus de l’entreprise

Tableau 2.1 ■ Exemple de fiche processus « produire »

La production « à la campagne »

La production « sous contraintes » ou production

Flux tiré ou flux poussé ?

au contexte de la production : exigences des clients, complexité des

Figure 2.7 ■ De la production de masse à la production à la demande

Figure 2.8 ■ De l’équipe classique à l’équipe autonome

Les responsables d’équipe étaient autrefois souvent d’anciens tech

Produire, c’est réaliser et gérer. La fonction production