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TOUTEL AFONCTION

Production

Florence Gillet-Goinard
Laurent Maimi

I
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de donc que toute
présente publication est
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pie du 1er collectif
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ou partielle faite»
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toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle faite
sans le
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reproduction, de quelque
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rait donc» (art.
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122-4). sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du
Cette représentation
Code de la propriétéou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constitue-
intellectuelle.
rait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du
Code de la propriété intellectuelle.
Table des matières

Introduction Pour une production « équilibrée »©… 1


Liste des sigles 3

Partie 1
Savoirs
Chapitre 1 Auto-évaluation de la fonction production 5
c Introduction 6
c Autodiagnostic : les thèmes d’analyse 10
c Questionnaire d’auto-évaluation 12
c Exploitation du questionnaire 23

Chapitre 2 Processus et fonction production :


deux visions de la production 29
c Quelques définitions 30
Deux visions de la production 31
Le service production 32
Le processus produire 32
Ce qui est hors d’une entité de production 33
c Les services de la fonction production 34
L’ordonnancement et le lancement 34
Le bureau des méthodes 36
Le service approvisionnement 36
La maintenance 36
III
Le service contrôle 37
Le service fabrication-conditionnement 37
Le service gestion de la production 38
c Le processus produire 38
c Les modèles de production 42
Les cinq typologies de production 42
Flux tiré ou flux poussé ? 43
Le point d’entrée de la commande 44
c Les métiers de la production 46
L’évolution des métiers en production 46
Des ouvriers polyvalents 48
Des équipes autonomes 48
Des managers coach 49
Et aussi, quelques métiers de la production 49
c La production dans les services 51
La production de services 51

Chapitre 3 La production équilibrée©


pour une performance QCDSE 53
c La valeur en production 54
Une définition générale de la valeur 54
Augmenter la valeur en production 55
c La logique QCDSE 55
c Les indicateurs associés 58
Mesurer la qualité d’une production 58
Mesurer les coûts 59
Mesurer les délais 61
Mesurer la dimension Santé Sécurité-Environnement 62
c Vers une production équilibrée 62
La logique de la performance équilibrée 63
Définir des filières/processus équilibrés 64
Définir des procédés, des opérations équilibrées 65
Obtenir des opérations équilibrées 67
Obtenir une production équilibrée (Synthèse) 68

IV
c L’équilibre entre lean et MRP 68
Ce qu’est le MRP (Management des Ressources de Production) 71
Finalités du MRPII 73
Les horizons du MRP II : de l’horizon annuel avec le plan industriel
et commercial à l’horizon immédiat avec le planning d’atelier 74
Retour sur le point d’entrée de la commande 79
c La production, interne et externe : trouver le bon équilibre ? 79
Conclusion : L’équilibre, en neuf mots-clés 83

Chapitre 4 Productivité et qualité 87


c L’organisation qualité en production 88
c Fabriquer conforme 89
c Viser l’amélioration continue 91
c Du curatif au correctif 94
Pourquoi du correctif ? 94
Déclencher des actions correctives pertinentes 95

Chapitre 5 Produire en toute sécurité 99


c Les dimensions à prendre en compte 100
c Droit du travail et sécurité en production 102
L’essentiel du Code du travail 102
L’obligation de créer un document unique 104
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Le rôle du CHSCT 105


c Les points clés de l’analyse de risques 107
Comprendre comment survient un accident 107
Lister et hiérarchiser les risques dans son entité de production 107
c Les mécanismes de délégation de pouvoir 109
Droits et devoirs des salariés 109
Le port des EPI (équipements de protection individuelle) 110
En quoi le manager est-il un élément déterminant de la sécurité
et de la prévention ? 111
c La responsabilité environnementale de l’entreprise 113
Une dimension aujourd’hui incontournable, l’environnement 113

V
Chapitre 6 La production : aujourd’hui et demain 117
c La focalisation en filières industrielles  118
Qu’est-ce que la focalisation ? 118
c De l’automatisation à l’autonomation 124
Autonomation et automatisation : quelques points de repères 124
Évaluer les avantages et inconvénients des différentes
organisations d’atelier 127
c L’évolution du rôle sociétal de l’entreprise 129
L’homme et le travail 129
L’entreprise et la collectivité 131
Le développement durable et la responsabilité sociétale
des entreprises 131
c Améliorer sa maturité méthode 133
Le niveau méthode : définition 134
Agir sur le niveau méthode 135

Chapitre 7 Gagner en productivité 137


c Introduction à la notion de productivité 138
c La notion de rendement 139
c Supprimer les gaspillages 141
Les types de gaspillages 141
MURA-MURI-MUDA : l’approche japonaise pour gagner
en productivité 142
MURA-MURI-MUDA : une logique pour gagner en productivité 143
c Analyser la valeur des processus de fabrication 147
Les 3 étapes de l’analyse de la valeur des processus 147

Chapitre 8 Diagnostiquer son processus 151


c Réaliser une cartographie utile 152
Le besoin d’une cartographie 152
Insuffisance des moyens usuels de représentation de la fabrication 153
Méthodologie d’élaboration de la cartographie 157

VI
c Réaliser un diagnostic de la production 160
Diagnostic phase 1 : équilibre des filières entre elles 161
Diagnostic phase 2 : performance QCD 163
Diagnostic phase 3 : performance équilibrée de chaque opération 165
Diagnostic phase 4 : mettre en œuvre un plan d’action 169

Partie 2
Savoir-faire

Chapitre 9 Organiser et piloter sa production 171


c Planifier sa production 172
Introduction 172
Les étapes pour construire le PIC et/ou le PDP 175
Définir le plan de fabrication, utilisation du Gantt 201
Récapitulatif des étapes pour construire le PIC et/ou le PDP
et piloter la production 205
c Les documents clés (référentiels) pour garantir
les résultats QCDSE 208
Quelques mots de vocabulaire 208
Décrire un article 209
Les nomenclatures 209
Les gammes de fabrication 210
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Les instructions de travail 210


c Le dossier d’organisation de production (DOP) au poste de travail 210
c Le tableau de compétence 214
c Le calcul du TRS 216
c Le tableau de bord du responsable de production 219
À quoi sert un tableau de bord 220
Conditions préalables à sa mise en œuvre 220
Quels indicateurs clés ? 221
Comment afficher les résultats ?  221

VII
Chapitre 10 Respecter et réduire ses délais 225
c Étudier les flux et repérer les zones sans valeur ajoutée 226
Le graphique d’opération : élément de base
du value stream mapping 226
c Identifier les goulots d’étranglements 235
Y a-t-il plusieurs goulots d’étranglement ? 235
Que coûte l’interruption d’un goulot d’étranglement ? 236
Deux méthodes de synchronisation des flux, pour résoudre
la contrainte liée au goulot 239
c Comment le Smed et le Recor conduisent à optimiser les délais
(fluidité et réactivité) 242
Smed, single minute exchange of die ou changement
de fabrication en moins de dix minutes 242
Le Recor, recomplètement de consommé réel
(appellation française du kanban) 248
c Mesurer et fiabiliser les temps 255
Les systèmes de mesure de temps 256

Chapitre 11 Maîtriser la qualité des produits 261


c Le bon équilibre prévention-contrôle avec l’Amdec processus 262
La méthode : quatre phases clés 263
Quelques exemples 269
c Le plan de surveillance 274
Les techniques de contrôle 276
Définir une méthode de contrôle 277
c L’autocontrôle 284
Intérêt de l’autocontrôle 284
Mettre en place l’autocontrôle 285
L’Andon en complément de l’autocontrôle 289
c Repérer les dérives du processus : SPC (ou MSP) 291
But du MSP 291
Les notions statistiques au cœur de la MSP 295
Que faire si une production n’est pas capable ? 301

VIII
c Faire du contrôle un outil de progrès 312
Réagir en cas de non-conformité 312
Le traitement de la non-conformité 314
Exploiter les données de contrôle 318

Chapitre 12 Réduire encore les coûts 321


c Structure des coûts industriels 322
Le bilan financier 322
Le cash net généré par l’entreprise 323
L’exigence des investisseurs, actionnaires et prêteurs 323
La performance en valeur de l’entreprise, EVC/CE 324
c Contribution de chaque service à la création de valeur 326
Augmenter la rentabilité opérationnelle 326
Augmenter la rotation des capitaux 326
c Calculer ses coûts de revient 328
Un coût est un compromis, c’est aussi un équilibre ! 329
Méthode de la valeur ajoutée directe et du THO
(taux horaire objectif) 329
Méthodes des coûts complets (ou calcul à sections homogènes) 330
Méthodes du coût direct ou direct costing 333
L’approche par l’étude des activités ou méthode ABC 335
Distinction entre méthode traditionnelle et méthode par activité 337
c Optimiser ses coûts de revient 338
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Optimiser la consommation intermédiaire (CI) 338


c Mesurer la rentabilité d’un investissement 347
Caractéristiques de l’acte d’investir 348
Vérifier la pertinence d’un investissement 349
c Annexes 354
Exemple d’investissement pour la réalisation d’une nouvelle
unité de production 355

Chapitre 13 Préserver le personnel et l’environnement 361


c Participer à l’analyse de risques 362
Les risques santé/sécurité/environnement en production 362

IX
c Mettre en place des plans de prévention simple 369
Mettre en œuvre un plan de prévention en matière de sécurité
des personnes 369
Exploiter l’analyse environnementale 370
c Analyser les accidents de travail et presqu’accidents 371
Recueillir les données clés 372
Rechercher les causes à l’origine 372
c Améliorer les postes de travail 374
L’organisation du poste de travail 374
Exemples d’action d’amélioration 377
c Le 5S et la propreté en production 379
Les 5S : les 5 étapes 381
c Intégrer un nouvel embauché 388

Partie 3
Savoir-être

Chapitre 14 Être un responsable de production


dans l’action 391
c Comment manager pour obtenir les meilleurs résultats ? 392
c La journée type d’un manager 394
Vous-même, comment occupez-vous une journée ? 394
Points de repères sur les missions du responsable de production 396
c Le Kamishibaï 399
Qu’est-ce que le Kamishibaï ? 399
Le tableau et les « cartes » Kamishibaï 399
Conditions de réussite 401

Chapitre 15 Mieux se connaître pour établir des relations


constructives 405
c Analyse des comportements interhiérarchiques 406
Le comportement passif 407
Le comportement agressif 408

X
Le comportement manipulateur 410
Le comportement assertif 412
Caractéristiques des différents types de comportements 414
c Changer pour progresser 420
Sortir de la passivité 420
Sortir de l’agressivité 424
Sortir de la manipulation 427

Chapitre 16 Manager des équipes autonomes 429


c Les équipes autonomes 430
Ce que sont des équipes autonomes 430
Mettre en place une équipe autonome 432
Sur le terrain, s’organiser pour faciliter l’autonomie 433
c Évaluer l’autonomie de ses collaborateurs et savoir s’adapter 434
Créer une équipe autonome passe par des personnes autonomes 434
Évaluation et développement de l’autonomie 435
S’adapter aux phases d’autonomie de ses collaborateurs 436
c Être d’accord pour déléguer 439
Adopter un état d’esprit qui facilite la délégation 439
Comment déléguer 440
c Conduire des réunions minutes pour entraîner ses équipes 443
Ce que permet la réunion minute 443
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

À quoi faut-il faire attention ? 444

Chapitre 17 Faire face à une crise 445


c Les crises en production 446
c S’organiser pour être efficace et gérer la crise 449
Rôle des cellules de crise 450
Tirer parti de la crise pour rebondir 452
c Communiquer en cas de crise 453
Éviter les pièges 453
Adopter une stratégie gagnante 453
c Cas particulier des conflits internes 456
Quelques données sur les conflits 456

XI
Les mécanismes de gestion des conflits 458
Sept étapes pour sortir du conflit 460
c Gérer son stress en cas de conflit ou de crise 461
Quel type de stressé êtes-vous ? 461
Gérer efficacement son stress 462

Chapitre 18 Être leader de la dynamique de progrès 467


c Assurer en permanence l’équilibre QCDSE 468
c Faire rentrer la voix du client en production 469
Motiver à la qualité : facile ? 470
c Le nouveau rôle des managers 471
La culture économique comme manière de vivre 474
Favoriser l’innovation 476
c Instaurer une logique d’amélioration continue 477
Raisonner amélioration en continue 478
La méthode A3, un standard de résolution de problème 481
Face aux erreurs, quel comportement adopter ? 486
c Intégrer ses fournisseurs dans la démarche de progrès 488
Clarifier la relation avec le fournisseur 489
Exiger des plans de progrès 489
Inclure les fournisseurs dans une démarche de progrès 490

Chapitre 19 Être le chef du changement 491


c La courbe du changement 493
Le temps et le changement 494
Trois processus qui vont faciliter le changement 495
Origine du changement 495
c Les résistances au changement 496
Les facteurs qui limitent le changement 496
c Conduire le changement 499
Quelques conditions au changement 499
Trois phases pour conduire le changement 500

XII
c Se montrer exemplaire 501
Accepter les critiques 501
Utiliser les audits clients pour progresser 502
c Le changement et le paradigme, les sept nouvelles habitudes lean 503
La notion de paradigme 503
Lean management et changement 504

Bibliographie 508

Index 513

XIII
Introduction
Pour une production
« équilibrée »©…

L’idée clé de ce livre écrit à quatre mains, est celle d’une produc-
tion équilibrée qui concilie productivité, qualité, santé-sécurité des
salariés et respect de l’environnement. Nous le constatons lors de
nos missions sur le terrain, la fonction production est soumise à de
nombreuses pressions qui semblent parfois antagonistes mais que
nous considérons comme cohérentes dans cette recherche d’équi-
libre responsable.
Les responsables de production, ceux d’aujourd’hui et bien sûr
ceux de demain, doivent relever ce challenge : produire en visant à
être toujours plus rentable. Cette quête incessante ne peut se faire au
détriment des clients, des salariés ou de la collectivité.
Cet ouvrage propose aux hommes et aux femmes de la produc-
tion et de la qualité, l’ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir-être
indispensables à la pratique efficace de leur métier. Il s’adresse bien
sûr de manière préférentielle aux domaines industriels mais égale-
ment aux sociétés de service qui s’organisent de plus en plus dans
une logique similaire.

1
La partie Savoirs vous donne les repères nécessaires pour
com­prendre ce qu’est aujourd’hui une fonction production perfor-
mante, quels en sont ses contraintes et ses challenges.
La partie Savoir-faire permet de développer les outils indispen­
sables aux responsables de production qui veulent produire plus vite,
mieux, en toute sécurité, et toujours en diminuant les coûts.
Enfin la partie Savoir-être accompagne les changements de
com­portements nécessaires pour impliquer l’ensemble du personnel
dans une démarche de progrès continu.
Ce livre se veut utile à ceux qui cherchent sans a priori, sans
croire aux méthodes miracles, des idées, des repères, des outils
pour une production « équilibrée »© Qualité-Coûts-Délai-Sécurité-
­Environnement, créatrice de valeur pour les clients, les action­­naires,
le personnel et la collectivité. La fonction production est la fonction
clé de líentreprise qui, sur le terrain, assure la création de valeur.
Nous leur dédions cet ouvrage.

Florence Gillet-Goinard,
Consultante Formateur Qualité-
Sécurité-Environnement
et Laurent Maimi,
Consultant Formateur Production-
Méthodes-Maintenance.

2
Liste des sigles

AQF Assurance Qualité Fournisseur


AT Accident du Travail
BE Bureau d’Études
CA Chiffre d’Affaires
CI Consommation Intermédiaire
CM Capabilité Machine
CP Capabilité Procédé
DOP Dossier d’Organisation de Production
EVC Valeur Économique Créée
LCC Life Cycle Cost
MRP Management des Ressources de Production
MSP Maîtrise Statistique des Processus
MTBF Moyenne de Temps de Bon Fonctionnement
MTTR Moyenne des Temps Totaux de Réparation
OF Ordre de Fabrication
PDP Programme Directeur de Production
PF Produits Finis
PIC Plan Industriel et Commercial
QCDSE Qualité-Coût-Délai-Sécurité-Environnement
QSE Qualité-Sécurité-Environnement
ROCE Return On Capital Employed
SF Semi-Finis
SMED Single Minute Exchange of Die

3
SPC Statistique Process Control
TIR Taux Interne de Rentabilité
TMS Troubles MusculoSquelettiques
TOC Théories des Contraintes
TPM Total Production Maintenance
TRC Taux de Rendement Comptable
TRS Taux de Rendement Synthétique
VAN Valeur Actualisée Nette

4
Savoirs
Chapitre 1

Auto-évaluation
de la fonction production

Savoir-faire
Les questions auxquelles répond ce chapitre
◆◆ Quels sont les points forts et les axes de progrès de la
fonction production dans mon entreprise ?
◆◆ Quels sont dans ce livre les chapitres à forte valeur ajoutée
pour moi ?
◆◆ Quels sont les points de repères d’un management de
production efficace ? Savoir-être

5
1 • Auto-évaluation Introduction
de la fonction production Autodiagnostic : les thèmes d’analyse
Questionnaire d’auto-évaluation
Exploitation du questionnaire

CC Introduction

Principes clés

La performance d’une production en matière de rentabilité, de


qualité, de délais, mais aussi en termes de sécurité et environne­
ment va découler de la manière dont la production est organisée et
pilotée. On s’intéresse alors :
•• à la gestion des flux ;
•• à la maintenance des équipements ;
•• au management des équipes ;
•• aux méthodes de travail en place, tant au niveau de la
planification, de l’approvisionnement, que de la production à
proprement parler ;
•• à la manière dont est gérée la qualité des produits, la sécurité
des personnes et l’environnement.

Ce qu’est, pour nous, une entreprise performante


La performance de toute entreprise va dépendre de la capacité de sa
production à délivrer les prestations définies en quantité voulue, au
coût de revient fixé, avec la qualité visée en temps voulu (la faculté
de produire vite et bien, à moindre coût, est toujours un facteur
déterminant des résultats d’une société).
Aujourd’hui (et depuis de nombreuses années), les directions
n’ont de cesse de repousser les limites de la performance de leur
production. Il s’agit d’utiliser en cohérence tous les leviers d’action
permettant de faire « mieux avec moins » :
✓✓ optimiser les délais ;
✓✓ diminuer les coûts de revient ;
✓✓ augmenter la qualité.
Un des signes majeurs de progrès en production est la spirale
de réduction permanente des coûts pour un niveau de qualité
en augmentation. Les bénéfices, la marge sont induits par la

6
­ ifférence entre le prix de vente et le coût de revient. On constate
d
aujourd’hui qu’il existe une pression forte des clients sur le prix de
vente et une pression tout aussi importante des actionnaires sur la
marge. Alors ? Il reste à agir en permanence sur les coûts de revient
en diminuant les pannes, les dysfonctionnements, la non-qualité, les
gaspillages et pertes de temps…
Mais il faudra aussi s’attacher à la gestion de la sécurité et de

Savoirs
l’environnement en production. De nos jours, la réglementation
et les médias accentuent la pression sur les entreprises industrielles.
Produire oui, mais pas au détriment des personnes ni de l’environ­
nement. L’entreprise est aujourd’hui responsable au sens où elle
apprend à anticiper ses risques.
Le cercle vertueux qui assure la pérennité de l’entreprise va
­conduire à satisfaire à la fois : les clients par la qualité des produits
et services délivrés, les actionnaires par le rendement de leur inves­­
tissement, les employés par l’amélioration de leurs conditions de
travail et leur employabilité, les collectivités et générations futures
par la prise en compte de la dimension écologique tout au long de la
vie du produit. Nous sommes dans le domaine de la Responsabilité
sociétale des entreprises (RSE).

Savoir-faire
Le client satisfait de la valeur ajoutée créée par l’entreprise
­participe à l’augmentation de son chiffre d’affaires. Ce chiffre d’af-
faires se transforme en marge par une gestion efficace, permet­tant
aux actionnaires justement rémunérés d’investir en innova­tion,
moyens, formation. Ces investissements assureront à la fois le déve-
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

loppement de l’employabilité pour la collectivité, le respect de l’envi-


ronnement et fourniront au personnel les moyens et les compétences
nécessaires, tout en garantissant leur santé et leur sécurité. Méthodes,
organisation et management garantissent que la production réalisée
au moyen de ces compé­­tences et de ces moyens se transforme bien
en valeur ajoutée pour le client…
Les relations entre « qualité et coûts », entre « besoins et moyens »,
entre « bénéfices et rémunération », entre « croissance et marge »,
entre « monde industriel et écologie », entre « productivité et qualité
de vie au travail », nous conduisent à une notion d’ajustement perma-
Savoir-être

nent qui est l’essence même du savoir-faire de l’homme de production


et que nous appellerons dans ce livre « production équilibrée© ».

7
1 • Auto-évaluation Introduction
de la fonction production Autodiagnostic : les thèmes d’analyse
Questionnaire d’auto-évaluation
Exploitation du questionnaire

Figure 1.1 ■ Le cycle et les acteurs clés d’une production équilibrée

Client Méthodes
Organisation
Valeur
Chiffre Management
ajoutée
Gestion

Marge Production

Satisfaction
Actionnaires Personnel
Investissement

Respect
Moyens Ressources et
Employabilité Compétences
santé et sécurité
Collectivité
actuelle et
future Valeurs

Ainsi, le directeur de production recherche donc à travailler sur


sept axes clés d’une production équilibrée© :
✓✓ l’optimisation des techniques et des matériels (les machines et
leur rendement, leurs impacts sécurité - environnement) ;
✓✓ l’organisation même de la production (notion de flux, de
méthodes, d’agencement de poste) ;
✓✓ la maîtrise de la qualité (faire bien du premier coup) ;
✓✓ la gestion des compétences ;
✓✓ la réduction des frais généraux ;
✓✓ la suppression des immobilisations sans valeur ajoutée ;
✓✓ le management des équipes.
Ces axes directeurs sont à travailler en parallèle, avec persévé­rance
et logique en tenant compte du type de production concer­née : celle
de produit unique (bâtiment…) qui va être élaboré pas à pas ou celle
de produit en série (automobile…) et de l’évolution du marché (car
au-delà des résultats internes à l’entreprise, il est néces­saire aussi de
s’évaluer par rapport à la concurrence).
8
S’autoévaluer en tant que producteur, c’est aussi prendre du recul
sur la façon dont est organisée sa production, sur les ressour­ces
humaines et matérielles en place et les outils mis à disposition des
hommes et des femmes qui y travaillent.
C’est aussi réfléchir et évaluer avant tout sur ce « liant magique »
qui fait la différence : le management associé. Nous l’avons constaté
dans chacune de nos missions réalisées au sein des entreprises, la

Savoirs
formation aux outils si elle n’est pas accompagnée par des managers
convaincus et moteurs ne donnera pas les résultats visés, en tout
cas pas à long terme. Par exemple la mise en place du 5S, tech-
nique permettant « d’ancrer » la rigueur dans la propreté et le range-
ment des ateliers et des bureaux ne peut réussir que si les « actes »
du management associé favorisent cet « ancrage ». Quelle réponse
­donner en effet à un opérateur qui doute « d’avoir le temps » de
nettoyer son poste surchargé à chaque fin de semaine ?…

Figure 1.2 ■ La formation aux outils, seule, ne suffit pas


Management

Motivation

Savoir-faire
Performance
des hommes
mais pas de
résultats car
pas de
méthodes /
outils Collection de méthodes
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

et outils mais pas de


résultats réguliers

Outils

Des convictions partagées par l’ensemble du personnel


Une entreprise performante obtient donc des résultats significatifs
tant financiers que non financiers (nous incluons dans ce cadre les
résultats en termes de satisfaction clients et personnel par exemple)
et au sein de la production, des convictions sont partagées par l’en-
Savoir-être

semble des managers et employés :

9
1 • Auto-évaluation Introduction
de la fonction production Autodiagnostic : les thèmes d’analyse
Questionnaire d’auto-évaluation
Exploitation du questionnaire

✓✓ « Produire vite ne sert à rien si, ensuite, il faut mettre les pièces
fabriquées en retouche. »
✓✓ « Produire vite oui, mais pas à n’importe quel prix, au propre
comme au figuré : le respect des budgets est une chose, la sécu­
rité des salariés et le respect de l’environnement, deux autres axes
avec lesquels aucune concession ne pourrait être faite. »
✓✓ « Produire vite et bien s’apprend : des outils et méthodes ont fait
leurs preuves depuis des années, autant les utiliser ! »
✓✓ « Méthode, rigueur se concilie aussi avec flexibilité. Aujourd’hui
une entreprise se doit d’être à l’équilibre entre productivité et
réactivité. »
✓✓ «  La production se prépare en amont du terrain de manière
réfléchie. »
Ces postulats posés, il faudra ensuite vivre ces convictions au
quotidien. Pour réussir les managers développent une ligne de
­conduite qui assure une cohérence permanente entre le discours et
les actions.
De même dans ce livre nous veillerons à assurer un « équilibre »
permanent entre la nécessaire théorie et les outils à développer
concrè­tement dans les ateliers.

CC Autodiagnostic : les thèmes d’analyse


L’autodiagnostic que nous vous
pro­­posons vous permettra à la Principes clés
fois d’évaluer de manière globale
Nous analyserons ensemble :
vos connais­sances en matière
de pro­duc­tion et de mesurer la •• comment est évaluée et
mesurée la performance de
matu­rité de votre système.
votre production ;
Nous avons structuré ce ques­
•• comment est organisée et
tion­naire en trois grandes rub­
pilotée votre production ;
riques : performance, organisation
•• comment vous optimisez
et opti­misation.
vos résultats.

10
Chaque rubrique comprend plusieurs questions réparties en trois
thèmes :

Rubrique 1 – Mesure de la performance


de la production (PERF)
Cette première rubrique nous permet de faire un constat factuel des
résultats actuels de votre production dans une logique qualité-coût-

Savoirs
délai-santé-sécurité-environnement.
Les questions portent donc sur l’évolution des résultats :
✓✓ qualité (satisfaction client, conformité produits) ;
✓✓ coûts (prix de revient, utilisation des ressources) ;
✓✓ délai de livraison ;
✓✓ santé-sécurité des salariés ;
✓✓ respect de l’environnement.

Rubrique 2 – Organisation et pilotage


de la production (ORG)
La deuxième rubrique vous permet d’évaluer comment est organisée
votre entité de production. Ces questions d’organisation (ORG)

Savoir-faire
regroupent neuf aspects :
✓✓ gestion des flux (produits, matières, informations), ORG1 ;
✓✓ maintenance, ORG2 ;
✓✓ agencement des ateliers, ORG3 ;
✓✓ organisation des contrôles, ORG4 ;
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

✓✓ management des hommes, ORG5 ;


✓✓ planification, ORG6 ;
✓✓ méthodes, ORG7 ;
✓✓ gestion budgétaire, ORG8 ;
✓✓ gestion de la sécurité et de l’environnement en production,
ORG9.

Rubrique 3 – Optimisation (OP)


La troisième partie, enfin, analyse la manière dont, au sein de la
Savoir-être

production, est mise en œuvre une démarche d’optimisation des


résultats.

11
1 • Auto-évaluation Introduction
de la fonction production Autodiagnostic : les thèmes d’analyse
Questionnaire d’auto-évaluation
Exploitation du questionnaire

L’optimisation des résultats OP, qui permettra de produire plus


vite, avec une meilleure qualité, pour moins cher, dans le respect
de la sécurité des personnes et de l’environnement, est abordée sous
l’angle des facteurs sur lesquels on peut agir :
✓✓ matériels OP1 ;
✓✓ hommes OP2 ;
✓✓ finances OP3 ;
✓✓ flux, organisation OP4 ;
✓✓ consommables OP5.
Vous avez pour chacune des questions quatre réponses possibles.
La réponse pourra peut-être vous demander une recherche d’infor­
mations en interne. N’hésitez donc pas à prendre le temps néces­
saire !
Une fois le questionnaire rempli, il vous restera à construire le
graphique de votre performance (en calculant et cumulant par ques-
tions. le nombre de points attribués en fonction de votre réponse) et
à identifier rapidement vos pistes de progrès.

CC Questionnaire d’auto-évaluation
Tableau 1.1 ■ Mesure de la performance
PERF1 Mesure de l’évolution globale de la performance
ces dimensions
dimensions

dimensions

OUI toutes
dimension
Une seule

Deux

Trois

PERF1 Questions

PERF1 Mesurez-vous la performance de votre production


sous les composants : qualité, coûts, délai, santé O 1 3 5
et environnement ?

12
augmentation
En régression
Non suivi

Stable

En
PERF1 Questions

PERF1 Quelle est l’évolution du ratio de productivité ? 0 1 3 5


PERF1 Quelle est l’évolution du nombre d’arrêts pour
0 1 3 5

Savoirs
panne ?
PERF1 Quelle est l’évolution de l’indice de satisfaction
0 1 3 5
de vos clients sur vos produits ?
PERF1 Quelle est l’évolution de vos coûts de non-qualité ? 0 5 3 1
PERF1 Quelle est l’évolution de l’indice de satisfaction
0 1 3 5
de vos clients sur vos délais ?
PERF1 Quelle est l’évolution de vos coûts de revient
0 5 3 1
produit ?
PERF1 Quelle est l’évolution de vos accidents de travail ? 0 5 3 1
PERF1 Quelle est l’évolution du climat dans vos ateliers ? 0 1 3 5
PERF1 Quelle est l’évolution de vos consommations
0 5 3 1
énergétiques ?
PERF1 Quelle est l’évolution des alertes environnementales ? O 5 3 1
PERF1 Quelle est l’évolution par rapport à vos concurrents
0 1 3 5

Savoir-faire
de vos résultats QCD (qualité-coûts-délai) ?
Total rubrique PERF1 --/60
PERF2 Vers une production équilibrée
Oui,
Oui,
Un tout
PERF2 Questions Non partiel­
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

peu à
lement
fait
PERF2 Le ratio CA/(Investissement + Exploitation)
de chaque processus principal de production 0 1 3 5
est-il calculé, comparé ?
PERF2 Le ratio Valeur ajoutée/(Investissement + Exploitation)
de chaque « partie » de processus est-il calculé, 0 1 3 5
comparé ?
PERF2 Avez-vous vérifié que chaque étape critique
0 1 3 5
de vos processus est apte à produire conforme ?
PERF2 Avez-vous vérifié que chaque étape critique
0 1 3 5
de vos processus est toujours disponible ?
Savoir-être

13
1 • Auto-évaluation Introduction
de la fonction production Autodiagnostic : les thèmes d’analyse
Questionnaire d’auto-évaluation
Exploitation du questionnaire

PERF2 Avez-vous vérifié que chaque étape critique de vos


processus est adaptée à la charge de production 0 1 3 5
cible ?
PERF2 Avez-vous vérifié que chaque étape critique
0 1 3 5
de vos processus est lissée et sans à coups ?
PERF2 Avez-vous vérifié que chaque étape critique
0 1 3 5
de vos processus est induite par l’aval ?
PERF2 Avez-vous vérifié que chaque étape critique de vos
0 1 3 5
processus est sécurisée pour votre personnel ?
PERF2 Avez-vous vérifié que chaque étape critique de vos
processus est « écologique » (réduction des impacts 0 1 3 5
environnementaux, gestion des déchets…) ?
Total PERF 2 -/45

Tableau 1.2 ■ Organisation et pilotage


Questions Non Plutôt Plutôt Oui
non oui
ORG1 Organisation et pilotage des flux
ORG1 Les flux et processus sont-ils décrits ? 0 1 3 5
ORG1 L’information montante ou descendante
0 1 3 5
est-elle suffisamment organisée ?
ORG1 Les informations transmises aux autres
0 1 3 5
services sont-elles fiables ?
ORG1 Le délai de sortie des états de production,
entretien, comptable est-il compatible 0 1 3 5
avec le cycle de production ?
ORG1 Avez-vous en production la responsabilité
0 1 3 5
du montant des stocks à l’inventaire ?
ORG1 Les responsabilités de chaque équipe
0 1 3 5
sont-elles définies ?
ORG1 Les flux de production sont-ils décrits ? 0 1 3 5
ORG1 Les flux sont-ils étudiés pour maîtriser
0 1 3 5
les goulets d’étranglement ?
ORG1 Existe-t-il des objectifs d’augmentation
0 1 3 5
de l’efficacité des prévisions ?

14
ORG1 Les goulets d’étranglement en production
0 1 3 5
sont-ils connus et en cours d’analyse ?
ORG1 Le taux de service inter-atelier est-il mesuré ? 0 1 3 5
ORG1 L’évolution du ratio : nombre d’arrêts par
manque de produit/nombre total d’arrêts 0 1 3 5
est-il en diminution ?
ORG1 Des techniques d’analyse de la valeur sont-
elles utilisées pour améliorer les processus 0 1 3 5

Savoirs
de fabrication ?
ORG1 Des méthodes telles que le juste-à-temps,
0 1 3 5
le kanban sont-elles mises en œuvre ?
Total rubrique ORG1 --/70
ORG2 Maintenance
ORG2 Organisez-vous périodiquement des réunions
fabrication-maintenance pour examiner 0 1 3 5
les travaux à effectuer ?
ORG2 Disposez-vous d’un inventaire à jour des
outillages et équipements utilisés 0 1 3 5
en production ?
ORG2 Utilisez des supports imprimés pour préparer
0 1 3 5
les travaux et/ou établir des devis ?
ORG2 Menez-vous des actions concrètes pour
0 1 3 5

Savoir-faire
standardiser les organes et les pièces ?
ORG2 Avez-vous un historique des travaux
0 1 3 5
pour chaque équipement ?
ORG2 Avez-vous un programme établi
0 1 3 5
de maintenance préventive ?
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ORG2 Avez-vous un système d’enregistrement


0 1 3 5
des demandes des travaux ?
ORG2 Pour le stock des pièces de rechange
avez-vous défini le seuil de déclenchement
0 1 3 5
et les quantités à réapprovisionner
pour chaque article en stock ?
ORG2 Les notices d’utilisation et de maintenance
sont-elles disponibles pour les équipements 0 1 3 5
majeurs ?
ORG2 L’auto maintenance est-elle pratiquée ? 0 1 3 5
ORG2 Les problèmes du service maintenance
0 1 3 5
sont-ils examinés en groupe ?
Savoir-être

ORG2 Le suivi des travaux et la réception de ceux-ci


sont-ils effectués par une personne désignée 0 1 3 5
en appliquant une règle définie ?

15
1 • Auto-évaluation Introduction
de la fonction production Autodiagnostic : les thèmes d’analyse
Questionnaire d’auto-évaluation
Exploitation du questionnaire

ORG2 Les performances du service maintenance


0 1 3 5
sont-elles suivies ?
ORG2 Le coût de la maintenance est-il en baisse
0 1 3 5
depuis 2 ans ?
ORG2 Le coût d’énergie par unité est-il en baisse ? 0 1 3 5
ORG2 Disposez-vous des coûts de maintenance
0 1 3 5
équipement par équipement ?
ORG2 Le TRS (taux de rendement synthétique)
0 1 3 5
est-il en augmentation ?
Total rubrique ORG2 --/85
ORG3 Organisation des espaces : agencement des ateliers
ORG3 Les ateliers sont-ils organisés, aménagés
pour faciliter les flux de matières premières 0 1 3 5
et les flux du personnel ?
ORG3 Les ateliers sont-ils propres et rangés ? 0 1 3 5
ORG3 L’agencement et l’organisation en place
garantissent-ils de garder propres et rangés 0 1 3 5
les ateliers ?
ORG3 Les aménagements ont-ils été réalisés dans
des objectifs de productivité, d’efficacité 0 1 3 5
et de sécurité pour le personnel ?
ORG3 Visualise-t-on rapidement les flux,
0 1 3 5
les résultats, les savoirs… ?
ORG3 Affiche-t-on les résultats qualité-coûts-
0 1 3 5
délais-sécurité-environnement ?
Total rubrique ORG3 --/30
ORG4 Contrôle/qualité
ORG4 La qualité est-elle une volonté de la direction
0 1 3 5
générale et acceptée de chacun ?
ORG4 Existe-t-il une entité qualité indépendante
0 1 3 5
de la production ?
ORG4 La qualité des produits et le respect
des délais sont-ils intégrés sous une forme 0 1 3 5
quelconque de rémunération ?
ORG4 La fabrication est-elle en autocontrôle ? 0 1 3 5
ORG4 Un plan de surveillance existe-t-il ?
Détermine-t-il qui contrôle quoi, quand,
0 1 3 5
à quelle fréquence et comment ?
Ce plan est-il appliqué ?

16
ORG4 L’accent est-il mis sur la prévention
0 1 3 5
de l’apparition des non-conformités ?
ORG4 Les opérateurs ont-ils l’autorité d’arrêter la
0 1 3 5
ligne en cas de détection de non-conformité ?
ORG4 Existe-t-il des séances de sensibilisation
0 1 3 5
sur la qualité ?
ORG4 Les résultats qualité sont-ils communiqués
0 1 3 5
et commentés par les chefs d’équipe ?

Savoirs
ORG4 Existe-t-il un système de suggestions ? 0 1 3 5
ORG4 Des groupes de progrès sont-ils mis en place ? 0 1 3 5
ORG4 Les procédures, modes opératoires,
0 1 3 5
sont-ils écrits avec les acteurs ?
ORG4 La capabilité des procédés est-elle mesurée ? 0 1 3 5
ORG4 La non-qualité est-elle mesurée et chiffrée ? 0 1 3 5
ORG4 Le nombre de dérogations est-il en baisse ? 0 1 3 5
Total rubrique ORG4 --/75
ORG5 Managements des hommes et des équipes
ORG5 Les effectifs sont-ils adaptés à la charge,
0 1 3 5
avec un ajustement hebdomadaire ?
ORG5 Les compétences du personnel sont-elles
0 1 3 5
adaptées aux technologies de la production ?

Savoir-faire
ORG5 L’évolution de l’investissement de la formation
0 1 3 5
est-elle conforme à la stratégie de l’entreprise ?
ORG5 L’équipe de direction/production mène-­t-elle
des réflexions sur des scénarios de situations 0 1 3 5
de crise qui donnent lieu à des plans d’actions ?
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ORG5 Le système de rémunération est-il incitatif ? 0 1 3 5


ORG5 Les informations sur le « moral » du personnel
sont-elles fiables ? transmises par la hiérarchie 0 1 3 5
et le personnel ?
ORG5 Des réunions de travail interservices
0 1 3 5
existent-elles ?
ORG5 Y a-t-il un système d’évaluation individuelle
0 1 3 5
structuré ?
ORG5 Le style de management développé
0 1 3 5
permet-il un épanouissement personnel ?
ORG5 L’évolution nécessaire des compétences
0 1 3 5
est-elle anticipée ?
Savoir-être

ORG5 Travaille-t-on sur les trois dimensions


du management en production : 0 1 3 5
compétence, motivation, communication ?

17
1 • Auto-évaluation Introduction
de la fonction production Autodiagnostic : les thèmes d’analyse
Questionnaire d’auto-évaluation
Exploitation du questionnaire

ORG5 Chacun est-il reconnu pour ses contributions


0 1 3 5
personnelles ?
ORG5 Le management développe-t-il à la fois
0 1 3 5
la compétence individuelle et collective ?
Total rubrique ORG5 --/65
ORG6 Planification – approvisionnement
ORG6 Le système de modification des données
0 1 3 5
est-il rapide ?
ORG6 Existe-t-il un système de fiabilisation
0 1 3 5
des stocks ?
ORG6 L’approvisionnement est-il efficace ?
0 1 3 5
en termes de quantité-délai-qualité ?
ORG6 Le personnel est-il sensibilisé sur les
0 1 3 5
contraintes du client aval ?
ORG6 Le délai de transmission des commandes
0 1 3 5
est-il compatible avec la planification ?
ORG6 L’accès aux stocks est-il limité aux
0 1 3 5
personnes habilitées ?
ORG6 Existe-t-il un tableau de bord logistique
(utilisation volume mort, % stock mort, 0 1 3 5
commande urgente, % transport exceptionnel).
ORG6 Chiffre-t-on les coûts des transports urgents ? 0 1 3 5
ORG6 Existe-t-il des études régulières de la gestion
0 1 3 5
des emplacements de stocks ?
ORG6 Le taux de dégradation des stocks est-il suivi ? 0 1 3 5
ORG6 Un suivi est-il fait sur la qualité des
approvisionnements, ce constat déclenche- 0 1 3 5
t-il des actions correctives ?
ORG6 Tout changement de fournisseur est-il validé
0 1 3 5
par la production et la qualité ?
Total rubrique ORG6 --/60
ORG7 Méthodes-industrialisation
ORG7 Des gammes décrivant les séquences
0 1 3 5
d’apparition des opérations existent-elles ?
ORG7 Les fiches d’instructions décrivant
0 1 3 5
les opérations existent-elles ?
ORG7 Existe-t-il un système de veille technologique ? 0 1 3 5

18
ORG7 Des nomenclatures décrivant le produit
0 1 3 5
et ses composants existent-elles ?
ORG7 L’Amdec processus est-elle utilisée
0 1 3 5
pour anticiper les risques associés ?
ORG7 Des méthodes, gammes de travail
0 1 3 5
existent-elles pour tous les produits
ORG7 Les modifications de documents
0 1 3 5
se font-elles rapidement ?

Savoirs
ORG7 Un organigramme explicite de la production
0 1 3 5
est-il disponible ?
Total rubrique ORG7 --/40
ORG8 Gestion budgétaire
ORG8 Détermine-t-on les provisions
0 1 3 5
sur dépréciations du stock ?
ORG8 Êtes-vous responsable de la production
0 1 3 5
immobilisée (définition et imputation) ?
ORG8 La production a-t-elle une responsabilité
0 1 3 5
sur les encaissements clients ?
ORG8 Avez-vous un système de calcul de coûts
0 1 3 5
de revient des produits fabriqués ?
ORG8 Le calcul des coûts de revient des produits
0 1 3 5
est-il fait par commande ?

Savoir-faire
ORG8 Le calcul est-il fait hebdomadairement ? 0 1 3 5
ORG8 Le calcul des budgets est-il à coûts directs
0 1 3 5
et indirects ?
ORG8 La main-d’œuvre est-elle considérée comme
0 1 3 5
un coût fixe ?
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

ORG8 Avez-vous une procédure budgétaire


0 1 3 5
annuelle appliquée rigoureusement ?
Total rubrique ORG8 --/45
ORG9 Gestion de la sécurité et de l’environnement
ORG9 Existe-t-il une fiche de déclaration
des accidents ? Est-elle utilisée 0 1 3 5
systématiquement ?
ORG9 Les accidents et les presqu’accidents
sont-ils suivis au sein de la production 0 1 3 5
(nombre, gravité, suite donnée) ?
ORG9 Le coût des accidents est-il analysé ? 0 1 3 5
ORG9 Les performances environnementales
Savoir-être

0 1 3 5
sont-elles suivies ?
ORG9 La réglementation sécurité et
0 1 3 5
environnementale est-elle tenue à jour ?

19
1 • Auto-évaluation Introduction
de la fonction production Autodiagnostic : les thèmes d’analyse
Questionnaire d’auto-évaluation
Exploitation du questionnaire

ORG9 La veille induit-elle la mise à jour


0 1 3 5
de consignes si besoin ?
ORG9 Les performances environnementales
0 1 3 5
sont-elles affichées et commentées ?
ORG9 Les impacts environnementaux de la
production sont-ils évalués (air, eau, bruit, 0 1 3 5
consommation d’énergie…) ?
ORG9 Les risques santé-sécurité pour le personnel
0 1 3 5
sont-ils évalués et hiérarchisés ?
ORG9 Un plan de prévention sécurité-
0 1 3 5
environnement existe-t-il et est-il appliqué ?
ORG9 Des consignes sécurité-environnement
existent-elles là où un risque est identifié ?
0 1 3 5
ces consignes sont-elles connues et
appliquées ?
ORG9 Le rôle du CHSCT est-il moteur ? 0 1 3 5
ORG9 Les exercices de sécurité sont-ils réalisés ? 0 1 3 5
Total rubrique ORG9 --/65

Tableau 1.3 ■ Optimisation
Questions Plutôt Plutôt
Non Oui
non oui
OP1 Pilotage de l’amélioration
OP1 Le tableau de bord de la fonction production
reprenant des indicateurs qualité-coûts-délai- 0 1 3 5
sécurité – environnement est il en place et exploité ?
OP1 Sa parution varie-t-elle du jour au trimestre selon
0 1 3 5
les besoins ?
OP1 Son analyse déclenche-t-elle réellement
0 1 3 5
des actions suivies ?
OP1 Chaque année, des objectifs QCD-sécurité-
0 1 3 5
environnement- sont-ils exprimés ?
OP1 Des plans d’actions annuels sont-ils formalisés
pour atteindre ces objectifs ? ces plans sont-ils 0 1 3 5
mis à jour ?
OP1 Au quotidien, les dysfonctionnements déclenchent-
0 1 3 5
ils des actions de progrès (actions correctives) ?

20
OP1 Des retours sur investissement et/ou d’impact
client et/ou d’impact réglementaire sont-ils réalisés 0 1 3 5
pour les actions de progrès décidées ?
Total rubrique OP1 --/35
OP2 Optimisation des coûts
OP2 Le coût de revient est-il calculé ? 0 1 3 5
OP2 La consommation intermédiaire est-elle calculée
0 1 3 5

Savoirs
et optimisée ?
OP2 Les gaspillages (MUDAS) sont-ils analysés ? 0 1 3 5
OP2 Le ratio (stock matières premières/CA) est-il
5 3 1 0
en hausse ?
OP2 Le ratio (stock en cours + produits finis/CA)
5 3 1 0
est-il en hausse ?
OP2 Les dérives constatées par le contrôle de gestion
0 1 3 5
donnent-elles lieu à des plans d’action ?
OP2 L’évolution de main-d’œuvre par unité produite 
0 1 3 5
est-elle en baisse ?
OP2 Les coûts de non-qualité internes et externes
0 1 3 5
sont-ils examinés pour analyse et action ?
OP2 Les coûts de non-qualité sont-ils exprimés par
famille (production, achat, conception, méthode) 0 1 3 5
pour déclencher les actions au bon niveau ?

Savoir-faire
Total rubrique OP2 --/45
OP3 Optimisation de la qualité
OP3 Les non-conformités sont-elles exploitées
0 1 3 5
pour mettre en place des actions correctives ?
OP3 Ces actions permettent-elles de réduire les coûts
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

0 1 3 5
de non-qualité ?
OP3 Les réclamations clients sont-elles exploitées
0 1 3 5
également ?
OP3 Les capabilités machines sont-elles calculées
0 1 3 5
pour adapter le plan de surveillance ?
OP3 La maîtrise statistique de la qualité est-elle
0 1 3 5
en place quand cela est judicieux ?
OP3 Les coûts de contrôle sont-ils optimisés ? 0 1 3 5
OP3 L’AMDEC processus permettent-elles d’anticiper
0 1 3 5
l’apparition des non-conformités
OP3 Des audits permettent-ils de vérifier l’application
0 1 3 5
et l’efficacité de ce qui est prévu ?
Savoir-être

OP3 Développe-t-on des systèmes préventifs


0 1 3 5
anti-erreurs pour éviter les anomalies ?

21
1 • Auto-évaluation Introduction
de la fonction production Autodiagnostic : les thèmes d’analyse
Questionnaire d’auto-évaluation
Exploitation du questionnaire

OP3 Est-ce que le système Andon est utilisé


0 1 3 5
sur les lignes de production ?
OP3 Les 5S sont-ils réalisés partout et par tous
0 1 3 5
dans l’entreprise ?
Total rubrique OP3 --/55
OP4 Optimisation des délais
OP4 Une analyse de la valeur est-elle effectuée
0 1 3 5
sur les opérations des processus ?
OP4 Le graphique d’opération, ainsi que le Spaghetti flow
0 1 3 5
sont-ils utilisés pour « dessiner » et analyser les flux ?
OP4 Le SMED est-il utilisé pour permettre de réduire
0 1 3 5
les temps de changement de série ?
OP4 Le Recor, le Kanban sont-ils utilisés chaque fois
que c’est possible pour réduire les ruptures 0 1 3 5
et le niveau de stock et d’en-cours ?
OP4 Le temps moyen de traversée de l’atelier
0 1 3 5
est-il calculé et exploité ?
OP4 Les opérations sont-elles synchronisées selon
0 1 3 5
le Takt Time ?
OP4 Le taux de fluidité (somme des temps gamme/
0 1 3 5
temps de traversée) est-il calculé et exploité ?
Total rubrique OP4 --/35
OP5 Améliorer la dimension sécurité des salariés
OP5 Est-ce que chaque presqu’accident fait l’objet
0 1 3 5
d’un écrit et d’une action ?
OP5 Les accidents sont-ils exploités pour mettre
0 1 3 5
en place des actions correctrices ?
OP5 Le personnel est-il sensibilisé aux risques
0 1 3 5
à leur poste ?
OP5 Des plans de prévention sont-ils en place
0 1 3 5
et exploités ?
OP5 Des audits permettent-ils de vérifier l’application
0 1 3 5
et l’efficacité de ce qui est prévu ?
Total rubrique OP5 --/25

22
OP6 Améliorer la sécurité environnementale
OP6 Des audits permettent-ils de vérifier l’application
0 1 3 5
et l’efficacité de ce qui est prévu ?
OP6 Un plan d’économie d’énergie est-il en place ? 0 1 3 5
OP6 Ce plan inclut-il des économies d’énergies,
0 1 3 5
du recyclage d’eau par exemple ?
OP6 Un, bilan, de performance énergétique a-t-il
0 1 3 5

Savoirs
été réalisé dans les bâtiments ?
OP6 Ce bilan a-t-il déclenché des actions d’économies ? 0 1 3 5
OP6 Les déchets sont-ils triés ? 0 1 3 5
OP6 Les déchets sont-ils recyclés ? 0 1 3 5
Total rubrique OP6 --/35

CC Exploitation du questionnaire

Principes clés

•• Ce questionnaire reste une évaluation très globale de votre


production.

Savoir-faire
•• L’essentiel est de repérer des opportunités de progrès.
•• Certaines questions peuvent ne pas être adaptées à vos
entreprises ; pour plus de simplicité, nous vous proposons
de leur attribuer trois points pour ne pas vous pénaliser.
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Déterminez votre score

✓✓ Calculez pour chaque question votre résultat.


✓✓ Faites la somme par thème et notez-la dans le questionnaire
d’auto-évaluation.
✓✓ Reportez ces résultats sur le tableau d’analyse ci-après, effectuez
une règle de trois pour vous attribuer une note sur 10 (divisez
votre note par le maxi et multipliez par 10).
✓✓ Tracez ensuite le profil de votre unité de production sur le
graphi­que d’étude en page 26.
Savoir-être

✓✓ Définissez enfin vos axes de progrès.

23
1 • Auto-évaluation Introduction
de la fonction production Autodiagnostic : les thèmes d’analyse
Questionnaire d’auto-évaluation
Exploitation du questionnaire

S’engager dans une démarche de progrès


Nous vous encourageons à considérer cette première analyse comme
un constat à T0 et à reprendre dans quelque temps cette auto-
­évaluation pour constater les progrès réalisés.
Cette analyse, ce constat sera d’autant plus intéressant et source
de remise en cause s’il est réalisé en commun avec les équipes de
production. Il peut être donc très pertinent de réaliser cette auto-
évaluation avec vos équipes.

Votre score par thème


Rubriques Thèmes/Rubriques Votre Note Votre
score maxi note/10
1. Performance PERF1 Mesure 60
PERF2 Équilibre 45
Total Performance 105
2. Organisation ORG1 Flux 70
ORG2 Maintenance 85
ORG3 Espace de travail 30
ORG 4 Contrôle 75
ORG5 Hommes 65
ORG6 Planification- 60
approvisionnement
ORG7 Méthodes-indus 40
ORG8 Gestion budgétaire 45
ORG9 Gestion sécurité 65
et environnement
Total Organisation 535

24
3. Optimisation OP1 PILOTAGE 35
OP2 COÛTS 45
OP3 QUALITÉ 55
OP4 DÉLAI 35
OP5 SÉCURITÉ 25
OP6 ENVIRONNEMENT 35

Savoirs
Total Optimisation 230

Vos résultats
Total rubrique Performance --- / 10
Total rubrique Organisation --- / 10
Total rubrique Optimisation --- / 10
Total somme --- / 30

Figure 1.3 ■ Vos résultats

0 15 25 30

Savoir-faire
Voir les bases Encore Bravo !
de l’organisation un effort capitaliser
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Si votre score est entre 25 et 30, bravo ! Vous faites partie des entre-
prises performantes. À vous de formaliser si cela n’est pas encore fait
les bonnes pratiques de votre production pour les capi­taliser. Assu-
rez-vous que vous êtes bien toujours dans une logique d’innovation
et d’amélioration continue.
Votre score est entre 15 et 25 si les bases de l’organisation sont
acquises ; il vous reste à travailler sur l’optimisation. Vous pouvez
aussi regarder par thème, les rubriques sur lesquelles vous pouvez
progresser.
Savoir-être

25
1 • Auto-évaluation Introduction
de la fonction production Autodiagnostic : les thèmes d’analyse
Questionnaire d’auto-évaluation
Exploitation du questionnaire

Votre score est entre 0 et 15. Vous allez devoir travailler pour
mieux organiser votre production. Attaquer dans un premier temps
les thèmes d’organisation qui vous semblent primordiaux pour votre
production

Représentez vos scores sur 10 pour les trois rubriques

Figure 1.4 ■ Présentation des scores

Performance

10

Optimisation Organisation
10 5 0 5 10

Les leviers d’action


Les leviers d’actions : reportez les notes correspondant à chacune
des thèmes par rubriques en haut pour celles de l’organisation et en
bas pour celles de l’optimisation.
Reliez ces points entre eux dans chaque hémisphère.

26
Figure 1.5 ■ Leviers d’action

Contrôle/ Management
Espace Qualité des RH Planification
de travail 10 10
10 Méthodes
10
Maintenance 10
10
Budget

Savoirs
10
Organisation
Pilotage
des flux 10
Sécurité
10
/environ.
Optimisation

Pilotage 10

10 Environnement
10
10
Coûts 10 10 Santé/sécurité
Qualité Délai

Pour plus d’efficacité, si vous avez repéré des thèmes sur lesquels
vous voulez agir en priorité, reportez-vous directement aux chapi­tres

Savoir-faire
du livre qui leur sont consacrés.

Tableau 1.4
Performance
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PERF1 Mesure Globale ☞☞Chapitre 3


PERF2 Performance équilibrée ☞☞Chapitre 3
Organisation
ORG1 Flux ☞☞Chapitres 8, 10
ORG2 Maintenance ☞☞Chapitre 12
ORG3 Espace-agencement ☞☞Chapitre 13
ORG4 Contrôle produit ☞☞Chapitres 4, 11
ORG5 Hommes ☞☞Chapitres 2, 16
ORG6 Planification-approvisionnement ☞☞Chapitre 9
ORG7 Méthodes-industrialisation ☞☞Chapitres 9, 11, 12
Savoir-être

ORG8 Gestion budgétaire ☞☞Chapitre 12


ORG9 Gestion de la sécurité et de l’environnement ☞☞Chapitres 5, 13

27
1 • Auto-évaluation Introduction
de la fonction production Autodiagnostic : les thèmes d’analyse
Questionnaire d’auto-évaluation
Exploitation du questionnaire

Optimisation
OP1 Pilotage ☞☞Chapitres 14, 18
OP2 Couts ☞☞Chapitres 7, 12
OP3 Qualité ☞☞Chapitres 4, 9, 15
OP4 Délai ☞☞Chapitre 12
OP5 Santé sécurité ☞☞Chapitres 5, 13
OP6 Environnement ☞☞Chapitres 5, 13

28
Savoirs
Chapitre 2

Processus et fonction
production : deux visions
de la production

Savoir-faire
Les questions auxquelles répond ce chapitre
◆◆ Qu’est-ce qu’un service production ?
◆◆ En quoi consiste un processus produire ?
◆◆ Quelles sont les différences entre la fonction production
et le processus produire ?
◆◆ Quels sont les rôles des différentes parties de la production
(fabrication, ordonnancement, méthodes) ?
◆◆ Quelles sont les différentes typologies de production ?
◆◆ Qui sont les hommes et les femmes de production ?
◆◆ Quel est le périmètre de la production ?
Savoir-être

29
2 • Processus et fonction Quelques définitions
production … Les services de la fonction production
Le processus produire
Les modèles de production
Les métiers de la production
La production dans les services

CC Quelques définitions

Principes clés

Les organisations en production dépendent :


•• de la taille de l’entreprise ;
•• du produit fabriqué ;
•• du volume vendu ;
•• du mode de management ;
•• du type de production.
Dans tous les cas, la fonction production va réaliser, fabriquer le
produit ou le service à fournir au client.

Définition des mots « produire » et « production » selon


le Petit Larousse

✓✓ Produire : « Assurer la production de richesses économiques ;


créer des biens, des services. »
✓✓ Production : « Action de produire, de créer ou d’assurer les condi­­
tions de création de richesses économiques (biens, ser­vices…). »

Définition du terme « production », au sens industriel


classique, en passant par celle du « produit »
Le produit, résultat d’une activité, d’un système, d’un processus
industriel, d’un processus administratif ou d’une combinaison de
ces éléments peut être un matériel ou un service. Il peut entrer dans
la fabrication d’un autre produit ou constituer un produit fini.
Commercialement, le résultat d’une activité créatrice s’exerçant
sur les matières ne devient un produit que s’il répond à un besoin,
ce qui le rend susceptible d’être vendu sous un nom qui en indivi­
dualise l’état et parfois même la qualité.
Le terme produit désigne également un bien fabriqué par une
entreprise, à partir de matières premières ou de composants.
30
D’où une autre définition du verbe « produire »
Produire : « Créer ou réaliser un tout complexe en intégrant divers
élé­ments et diverses habiletés de façon pertinente, originale et orga­
nisée. »

Différence entre « fabriquer » et « produire »

Savoirs
✓✓ Fabriquer : « Procéder à l’ensemble des opérations successives
aboutissant à la réalisation matérielle d’un produit. »
✓✓ Produire :
• du point de vue financier, « procurer un rendement » ;
• du point de vue du génie mécanique, « produire, en parlant de
moteurs, une certaine puissance en chevaux-vapeur » ;
• en radio ou en télévision, « assumer la responsabilité finan­cière
d’une ou de plusieurs émissions ».

Notre définition
Produire serait donc « trouver un équilibre » entre :
−−fabriquer un bien fini ou non, produit ou service répondant à un
besoin ;

Savoir-faire
−−procurer un certain « rendement financier », « valeur en sortie/
valeur en entrée ».
Cette double logique implique une gestion globale : produire
inclut à la fois la réalisation du produit ou du service et la gestion
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

des activités techniques, organisationnelles et financières associées.

Deux visions de la production


On peut, dans l’entreprise, raisonner sur le périmètre de la fonction
production en travaillant sur deux visions :
−−celle du service production (vision hiérarchique : que comprend
le service produc­tion, de quoi est responsable le manager de la
production ?) ;
−−celle du processus de production  : que comprend le processus
Savoir-être

de production ? Quelles sont les grandes activités qui dans un


ordre logique permettent à partir d’un déclen­cheur et de matières
premières de réaliser un produit ?
31
2 • Processus et fonction Quelques définitions
production … Les services de la fonction production
Le processus produire
Les modèles de production
Les métiers de la production
La production dans les services

Le service production
Le service production va comprendre classiquement les fonctions
suivantes : fabrication, méthode, ordonnancement, maintenance,
contrôle, approvisionnement, gestion de la production.
C’est donc sous l’angle de l’organigramme que nous observons
ce modèle.
Nous zoomerons sur ces différentes fonctions plus loin.
Figure 2.1 ■ Les fonctions d’un service production
Responsable
de
production

Approvision- Ordonnance-
Fabrication Méthodes Gestion Contrôle Maintenance
nement ment

Le processus produire
Le processus « produire » ordonne les grandes activités et permet
d’en repérer leur enchaînement. Il raisonne à partir du déclencheur
(par exemple un ordre de fabrication ou un seuil minimum des stocks)
et se termine au produit fini livré au client.
C’est un flux d’activités du client au client que l’on représente
ainsi :
Figure 2.2 ■ Représentation d’un processus

Déclencheur
Activité Activité Activité Produit fini livré
Matières premières

Chacune des activités clés du processus produire sera réalisée par


des services fonctions appartenant ou non à la production. Cette
approche processus induit dans l’entreprise la notion de transversa-
lité et de décloisonnement.
32
C’est une représentation non hiérarchique permettant de visualiser
ce qui se passe de la demande client à la livraison.

Figure 2.3 ■ Le processus « produire » (exemple)

Produit
Besoin Traitement Appro Fabrication Contrôle Livraison livré,
demande client

Savoirs
satisfait

Cette représentation sera également développée plus loin dans


ce chapitre.

Ce qui est hors d’une entité de production


Répondre à la question « Que met-on ou pas dans un service de
pro­duction ? » n’est pas facile car cela va dépendre de la taille de l’en-
tité, de son inclusion ou non dans une structure plus globale (usine au
sein d’un groupe ou pas…).
Nous pouvons toutefois fixer quelques points de repères. Sont
souvent indépendants de la fonction production :
✓✓ les achats (qui sélectionnent les fournisseurs et établissent, négo­

Savoir-faire
cient avec eux les contrats) ;
✓✓ le service qualité, entité indépendante qui met en place un
système de management qualité global. Ce système déploiera
dans toute l’entreprise, y compris en production, une politique
qualité exprimée par la direction ;
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

✓✓ la logistique, qui assure la livraison des produits fabriqués ;


✓✓ l’administration des ventes, qui assure le traitement et le suivi des
commandes clients.
Ces entités associées à la production établissent avec elle des rela-
tions client/fournisseur internes. La production en a besoin pour
remplir sa fonction.

Conseil
Une relation mature serait non pas de mettre ces services transversaux
Savoir-être

entièrement « à la botte » de la production, ni la production « au pas » de


ses entités mais d’établir une relation équilibrée au service du client.

33
2 • Processus et fonction Quelques définitions
production … Les services de la fonction production
Le processus produire
Les modèles de production
Les métiers de la production
La production dans les services

CC Les services de la fonction production

Principes clés

On peut distinguer les services qui vont permettre de planifier la


production, de l’organiser et l’optimiser :
•• la planification, l’ordonnancement et le lancement ;
•• les méthodes d’atelier ;
•• la maintenance ;
et ceux qui assurent la réalisation, la transformation de la matière
première en produit fini :
•• le service fabrication et le contrôle.

L’ordonnancement et le lancement
À l’aide de prévisions fournies conjointement par le service commer­
cial qui compile les prévisions clients et la connaissance subjective du
marché et leur propre extrapolation des historiques de com­­mandes,
les collaborateurs qui travaillent à la planification-­programmation
vont équilibrer globalement les charges. Ils créent le Plan Indus-
triel et Commercial qui contient un consensus sur les pré­visions de
ventes par famille de produits finis (sur douze mois ­glissants, par
exemple).
Ces informations vont servir à toutes les directions de l’entre­prise
pour « adapter et dimensionner » l’outil de production.
Lorsque l’horizon se rapproche à deux ou trois fois le cycle de
production (sur douze semaines glissantes, par exemple), ils vont
simuler l’équilibrage global des charges et des capacités de produc­
tion au sein du programme directeur de production : prévisions de
production par référence de produit (pour les prochaines semai­nes).
Ces informations servent ensuite à l’entreprise pour s’engager vis-
à-vis de ses clients sur les délais et quantités.

34
L’ordonnancement détermine donc le calendrier prévisionnel
de la production.
Lorsque l’horizon se rapproche encore (les quatre prochaines
semaines), l’ordonnancement substitue aux prévisions les comman­des
réelles des clients et effectue le « calcul des besoins nets » en compo-
sants fabriqués et achetés. Ils vont construire alors avec la fabrication
un planning de fabrication réalisable et avec les approvi­sionnements

Savoirs
un planning d’approvisionnement réaliste.
Chaque jour, le lancement assure le déclenchement des opéra­
tions en émettant des ordres de fabrication (OF) ainsi que les ordres
d’achat (OA). Il tient compte des disponibilités réelles des compo-
sants dans les magasins. Le ­service approvisionnement se charge
d’assurer l’exécution du plan d’approvisionnement prévu et de veiller
au niveau de certains stocks magasin dont le recomplètement est dit
au « point de commande ». Les collaborateurs du service lancement
sont également chargés du « suivi » des opérations, de manière à
recaler la production en cas d’écarts constatés.
On appelle ainsi horizon libre, l’horizon au-delà d’un mois ;
horizon mouvant, de la deuxième à la quatrième semaine ; horizon
figé, la semaine prochaine.

Savoir-faire
Figure 2.4

Plan
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Planning Ordres de
industriel et fabrication et
de fabrication
commercial et d’approvision-
Program- Ordonnan- et plan
programme Lancement nement à la
mation cement d’approvi-
directeur de sionnement semaine ou
production réalisables à la journée
prévisionnels

Année Mois Semaine

☞☞Chapitre 9
Savoir-être

35
2 • Processus et fonction Quelques définitions
production … Les services de la fonction production
Le processus produire
Les modèles de production
Les métiers de la production
La production dans les services

Le bureau des méthodes


Les ingénieurs et techniciens des méthodes vont définir les gammes
de fabrication, (il s’agit de l’enchaînement des opérations successi­ves
qui vont assurer la réalisation d’un produit avec le temps et les outils
nécessaires). Ils formalisent ainsi le système de production et sécuri-
sent les investissements en définissant les conditions de per­formance
en production.
Au-delà de la formalisation, leur rôle est aussi d’optimiser les
méthodes pour une meilleure productivité et qualité. Ils utiliseront des
méthodes telles que :
✓✓ l’Amdec processus (analyse de mode de défaillances, de leurs
effets et de leur criticité) pour qualifier les processus ;
✓✓ les mesures de capabilités : qui permettent d’évaluer la capacité
des machines et procédés à produire des pièces conformes ;
✓✓ la MSP (maîtrise statistique des processus) pour anticiper la
dérive des processus…

Le service approvisionnement
En relation avec le service achat, qui sélectionne les fournisseurs et
négocie les contrats, les approvisionneurs déclenchent en fonction
des plannings de production et des stocks les commandes chez les
fournisseurs.
Ils assurent cette fonction en recherchant en permanence un équi­­
libre entre la sécurité de production et la gestion minimale des stocks.
La commande peut être déclenchée par un niveau défini du stock
du produit à acheter ou par le plan d’approvisionnement.

La maintenance
Ce service a pour mission d’assurer le maintien et l’optimisation des
matériels.

36
De la fiabilité des machines vont dépendre le respect des délais,
le maintien des coûts de revient et la conformité des produits fabri-
qués.
On distinguera :
✓✓ la maintenance curative déclenchée en urgence lors des pannes
machines ;
✓✓ la maintenance préventive qui se traduit par un contrôle pério­

Savoirs
dique du parc machine et de travaux planifiés pour maintenir
son fonctionnement « nominal » ;
✓✓ la maintenance améliorative qui regroupe toutes les actions
d’amélioration liées à la productivité, la qualité, la fiabilité, la
maintenabilité, la durabilité, la sécurité et l’ergonomie, ainsi que
la conformité aux normes.
Si la maintenance peut faire partie de la production, elle est de
plus en plus assurée par un service indépendant, même si l’auto-
maintenance, la maintenance premier niveau, peut être assurée par
des opérateurs de production.

Le service contrôle

Savoir-faire
On constate de plus en plus dans les usines des services contrôles qui
ne dépendent plus du service qualité mais de la production, pour
plus de réactivité et aussi de responsabilisation.
L’entité contrôle va vérifier au moyen de tests, d’appareils,
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

d’obser­va­tions la conformité des produits ; cela en cours et en fin


de production.
En cas de détection de non-conformité, la production sera si
besoin arrêtée.
On observe aussi de l’autocontrôle : c’est le cas quand la per­sonne
vérifie elle-même la conformité de son travail.

Le service fabrication-conditionnement
Il est le cœur technique de la production. Ce service réalise de
Savoir-être

manière concrète le produit et le conditionne (emballage). C’est


aussi le lieu où le produit sera identifié et tracé.

37
2 • Processus et fonction Quelques définitions
production … Les services de la fonction production
Le processus produire
Les modèles de production
Les métiers de la production
La production dans les services

Le service gestion de la production


Ce service gère les ressources humaines, comptabilise les heures
passées, génère les reportings, suit les ordres de fabrication qui
accompagnent les commandes.

CC Le processus produire

Principes clés

L’approche processus apporte une vue transversale de l’entreprise :


•• elle donne une logique de flux ;
• c’est un classique pour les entreprises certifiées ISO 9001.

Dans une entreprise, le processus de réalisation est le flux d’acti-


vités qui va transformer des matières premières, les composants en
pro­duit fini livrable au client.
Cet enchaînement de procédés va démarrer à l’ordonnance­ment
et terminer à l’expédition. Il va inclure la participation de dif­férents
services de l’entreprise qui à tour de rôle vont contribuer à mettre à
disposition du client des produits conformes à sa demande dans les
délais prévus. Cette approche transversale de l’entreprise rassemble
autour du métier de production des services contributeurs tels que le
service contrôle, l’approvisionnement.
Le processus « produire » aura donc comme grandes acti­vités :
✓✓ la planification ;
✓✓ l’approvisionnement ;
✓✓ la fabrication proprement dite ;
✓✓ le conditionnement ;
✓✓ le contrôle qualité produit (aux différentes étapes du processus) ;
✓✓ l’expédition ;

38
✓✓ la livraison et la facturation éventuellement (parfois le processus
produire est fournisseur du processus logistique qui livrera le
produit au client).
Ce processus central au sein d’une entreprise industrielle a pour
mission de :
« Produire dans les délais et le respect du budget alloué des produits
conformes aux spécifications internes. Ceci en respectant les contraintes et

Savoirs
réglementations (qui peuvent intégrer la sécurité du personnel, le res­pect
de l’environnement, le Code du travail, etc.). »
Ce processus, déclenché par un besoin client réel (une com­mande)
ou prévisionnel (une anticipation de commande), se termine par la
mise à disposition du produit au client (ou dans certains cas la mise
à disposition du produit à une plateforme logistique).
Entre les deux, les procédés de fabrication vont transformer
des données en provenance de fournisseurs en un produit à valeur
ajoutée.
Le contrôle tout au long de la chaîne de fabrication va garantir
que seuls des produits conformes seront délivrés.
Globalement, le processus de production a besoin pour fonc­
tionner de :

Savoir-faire
✓✓ personnel compétent ;
✓✓ machines adaptées et entretenues ;
✓✓ méthodes de travail définies et optimisées ;
✓✓ milieu adapté ;
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✓✓ matières premières conformes à la demande.


Ces éléments seront « fournis » par des services supports. Ainsi
la production se positionne comme « cliente » des services mainte­
nance, méthode, qualité, et achats.
Une production performante est une production qui peut s’ap-
puyer sur des entités internes compétentes. Elle fonde ses critè­res
d’excellence sur des relations clients fournisseurs internes.
Savoir-être

39
2 • Processus et fonction Quelques définitions
production … Les services de la fonction production
Le processus produire
Les modèles de production
Les métiers de la production
La production dans les services

Figure 2.5 ■ Les processus de l’entreprise

Piloter
l’amélioration

Processus produire

Fabrication Condition- Produit


Besoin Lancement Appros. Expédition
client et contrôle nement fini chez
le client

Acheter Maintenir Gérer Gérer


les moyens les méthodes les RH

Tableau 2.1 ■ Exemple de fiche processus « produire »


Rédigé le : Fiche d’identité processus Rédigé par :
Approuvé le Vérifié par :
Produire Version :
Finalité du processus
« produire dans les délais et le respect du budget alloué des produits conformes aux
spécifications internes. Ceci en respectant les contraintes et réglementations (qui peuvent
intégrer la sécurité du personnel, le respect de l’environnement, le code du travail etc.) »
Pilote
Entrées Activités clés Sorties
Matières premières •• Programmation, ordonnancement, Palettes de produits
Articles de lancement. Enregistrements de contrôles.
conditionnement. •• Approvisionnement.
•• Fabrication proprement dite.
•• Conditionnement.
•• Contrôle (aux différentes étapes
du processus).
•• Stockage.
Processus amont : concevoir, vendre.
Processus aval : livrer.
Processus en interaction : gérer les ressources humaines, maintenir en état.
Clients : plate-forme logistique.

40
Acteurs Autres ressources
Personnel des services fabrication, contrôle, Machines.
approvisionnement. Méthodes de travail.
Exigences à satisfaire (réglementaire / client / interne)
Produit conforme aux spécifications internes (réf SPE 89).
Palette conforme aux spécifications internes (réf SPE 45).
Code du travail.
Règles de gestion des déchets.

Savoirs
Risques associés
Risques d’accidents pour le personnel ; risque pour l’environnement.
Risques de non-qualité pour les clients (altération d’image de marque).
Risques financiers (processus non rentable).
Indicateurs de performance
Qualité : % non-conformité. Nombre de ruptures de stock.
Dépassement coûts / référence. % respect des délais.
Surveillance du processus
Activités de contrôle aux différents stades (décrit dans le plan de surveillance).
Surveillance machine (vitesse, réglages divers).
Audit interne (un audit par mois par ligne).

Tableau 2.2
Description du processus
Qui Activité Documents associés ou moyens

Savoir-faire
Besoin client
•• Service Programmation ou du marché •• Procédure
Ordonnancement •• Procédure
Lancement (POL) •• Procédure
Programmation
•• Service POL (Prévisions …) •• Procédure
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•• Service POL •• Flowchart de production par


•• Approvisionnement Lancement famille de produit
•• Ateliers, service qualité
•• Magasin
Ordonnancement

Approvisionnement

Fabrication

Stockage

Produit fini prêt


Savoir-être

à être expédié

41
2 • Processus et fonction Quelques définitions
production … Les services de la fonction production
Le processus produire
Les modèles de production
Les métiers de la production
La production dans les services

CC Les modèles de production

Principes clés

•• On différencie les productions en fonction de ce qui les


déclenche : un niveau de stock, une demande client, un
programme, une campagne, des contraintes.
•• La tendance aujourd’hui est de travailler plutôt en juste-à-temps
(JAT), de ne produire que ce qui est vendu.

Les cinq typologies de production


La production « à la commande »
C’est la production dans laquelle aucune « avance » n’est réalisée, à
part quelques matières « communes », C’est lorsque la commande
est connue que l’approvisionnement, puis la fabrication puis le
montage, puis la distribution sont réalisés.
Le délai est donc important, alors que les stocks et en cours sont
réduits au strict minimum.
C’est une production poussée par la commande et sans stock.
La production « au programme »
C’est la production dans laquelle grâce à un programme de produc­
tion sur une période longue, on peut anticiper les approvisionne­
ments longs et des productions de semi-finis réalisés en « quantité
économique » en attendant de les affecter à des commandes réelles,
puis de réaliser le montage puis la distribution.
Les délais de livraison sont donc plus courts qu’à la commande,
mais le niveau d’en-cours est plus grand.
C’est une production poussée par le programme.
La production « sur stocks »
La production sur stock de semi-finis ou de produits finis permet
de livrer le client dans un délai très court, mais avec un niveau de
stocks et d’encours encore plus important.
42
C’est un flux poussé par le niveau de stock ou tiré par le prélève­
ment du client.

La production « à la campagne »


Elle est spécifique des industries de transformation lourde ou uti­­
lisant des matières premières saisonnières dans laquelle une grande

Savoirs
quantité de produit d’un même type est réalisée en une seule et même
séquence, qui peut durer plusieurs semaines, voire plusieurs mois.

La production « sous contraintes » ou production


synchronisée
Cette production est celle dans laquelle on cherche plus à équilibrer
les flux qu’à équilibrer les charges, La synchronisation de l’ensemble
des flux se fait sur le rythme des goulots : machines juste capables
de produire la quantité demandée par le marché (travaux de Eliahu
Goldratt, décrits dans son livre, Le But, mis en œuvre dans le logi­
ciel OPT, Optimized Production Technology). Cette manière de piloter
la production est aussi connue sous le nom de Technologie des

Savoir-faire
contraintes, en anglais Technology Of Constraints ou TOC).
On ne cherchera pas à saturer systématiquement tous les moyens,
ou à produire trop vite à une étape pour attendre à l’étape suivante,
ou à produire pour du stock, mais à synchroniser la production sur
les goulots d’étranglements internes ET la demande du marché.
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☞☞Chapitre 10

Flux tiré ou flux poussé ?


Cette distinction fondamentale est en fait liée à une simple phrase :
« Le stock appartient à celui qui le fabrique », il en est responsable en
qualité et quantité vis-à-vis de l’opération suivante dans le processus.
Ainsi, l’opération suivante (aval) viendra puiser dans ce stock (de
l’opération amont) mis à disposition créant un flux « tiré par le
Savoir-être

besoin ». À noter que du coup, cette opération aval n’a plus besoin
de conserver de stock de ces produits de l’opération amont (ce qui
conduit à un gain considérable en en-cours).
43
2 • Processus et fonction Quelques définitions
production … Les services de la fonction production
Le processus produire
Les modèles de production
Les métiers de la production
La production dans les services

Le déclenchement de la production en flux tiré se fera par un


rapprochement permanent (mois-semaines-jours) des programmes
entre client et fournisseurs ou par le recomplètement des stocks de
la quantité prélevée par le client.
Autrement dit, on ne produit qu’à la commande sans faire de
stock : le juste nécessaire sans attente.
Cette notion se traduit dans les ateliers par des organisations parti-
culières : le recomplètement, la synchronisation et le coordonné.
Le Recor ou Kanban sont les outils du recomplètement car ils
permettent de déclencher une production dans une unité en fonc­
tion de la quantité « réellement » consommée par le client.
Le flux synchronisé est mis en place quand la production d’un
atelier est déclenchée par un signal d’un atelier en aval.
Le flux coordonné est effectif quand les ordres de fabrication
sont échéancés à partir de la date de livraison du produit fini au
client (cette date permet de programmer les différentes productions
nécessaires dans une logique de juste-à-temps).
Les flux synchronisés et coordonnés sont appliqués à la produc­
tion de composants chers.
Le flux poussé a contrario est déclenché lui par une contrainte interne
(programme de fabrication, seuil mini atteint indépendant des besoins
des clients, quantité économique de production ou de commande).

Le point d’entrée de la commande


Le point d’entrée de la commande est un point de repère très impor-
tant dans le flux de production. Il permet de résumer nos cinq typo-
logies (figure 2.6).
Il est difficile de représenter la cinquième typologie, la produc­tion
sous contraintes, sur cette figure car le goulot d’étranglement peut
se trouver à n’importe quel endroit dans le processus de pro­duction.
Cependant comme le goulot est souvent l’endroit où se fait la « diffé-
renciation » des produits vers les clients, on peut consi­dérer que c’est
à cet endroit qu’entre la commande !
44
Figure 2.6 ■ Typologies de production en fonction du point d’entrée
de la commande
Points d’entrée de la commande dans les cas de production …
1° « à la
commande » 2° « au
programme »

Approvision-
nements

Savoirs
Montage de
sous-ensembles 3° « sur
ou usinage … stock »
Fournisseur

Assemblage final

Client
ou finition …
4° « à la
campagne » Distribution
Goulot

Délai de
la demande
client

5° « sous-
Délai total de production contrainte »

Savoir-faire
En résumé
Les paramètres de différenciation des typologies de production sont :
Les « déclencheurs de la production » de type poussé
•• La commande d’un client.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

•• L’exécution d’un programme.


•• L’atteinte d’un seuil minimum d’éléments dans un stock.
•• L’arrivée au poste de travail d’un KIT de production.
Les « déclencheurs de la production » de type tiré
•• Le prélèvement d’un certain nombre d’éléments dans un stock à recom­
pléter.
•• Un signal venant d’un processus aval synchronisé avec un processus
amont.
•• Un ordre de fabrication amont coordonné avec un ordre de fabrication aval.
Le point d’entrée de la commande au cours du cycle de fabrication
Savoir-être

•• Approvisionnement – Montage de sous ensemble primaires ou usinage –


Assemblage final ou finition – Conditionnement et Expédition.

45
2 • Processus et fonction Quelques définitions
production … Les services de la fonction production
Le processus produire
Les modèles de production
Les métiers de la production
La production dans les services

CC Les métiers de la production

Principes clés

•• Une entité de production n’est pas qu’un ensemble de machines


et de flux : cette entité n’aura « de vie et d’intelligence » que si les
personnes qui y travaillent jouent leur rôle de moteurs.
•• De grandes évolutions ont transformé profondément les
productions depuis cinquante ans.
•• Aujourd’hui, le temps est à la polyvalence, aux équipes
autonomes et aux managers qui managent vraiment.

L’évolution des métiers en production


La production a bien changé depuis les théories de Taylor (1856-
1915) qui prônait la division du travail pour plus d’efficacité et de
productivité. Sa conviction était basée sur la notion d’organisation
scientifique du travail.
Le principe directeur de Taylor (et avant lui d’Adam Smith) était
de simplifier les tâches, spécialiser l’ouvrier, le concentrer sur des
tâches de production bien limitées et divisées.
L’ouvrier devait exécuter, pendant que la maîtrise et la hiérarchie
devaient organiser et structurer, et le service contrôle assurer la
confor­mité des pièces.
Ce modèle de « division du travail », s’il présentait un moyen de
faire face après-guerre, à une demande de production « de masse »
rapide et importante, démontra vite des limites : une position des
opérateurs en tant que simple exécutant, un contrôle abusif mal
vécu, des tâches répétitives, démotivantes, et une réponse partielle
à  la diversification des marchés et aux attentes qualitatives des
­consommateurs.

46
Les évolutions techniques (automatisation, informatique,
nou­veaux matériaux), les évolutions économiques, (d’une économie
de pénurie ou la problématique est de « vendre des produits réalisés
sur stock » à une économie de marché, ou « il ne faut produire QUE
ce qui est vendu »), l’allongement de la scolarité dans les pays déve-
loppés, ainsi que les progrès de la médecine ont conduit à une vision
différente du travail.

Savoirs
Les attentes des clients (zappeurs et infidèles), des actionnaires
(exigeants), des salariés (zappeurs et exigeants) furent les points de
départ de nouvelles solutions.
Le deuxième modèle d’organisation du travail a pour fondateurs
Mayo, Maslow, Mac Gregor puis Veltz, qui insistèrent sur l’impor­
tance du travail de groupe, le management participatif, l’apprentis­
sage collectif. Cela déboucha ensuite sur la notion d’équipes
autono­mes au sein de la production.
L’organisation du travail fut donc dès les années 75 une remise
en cause pour faire face à une concurrence en augmentation et
répondre aux attentes des ouvriers à la recherche de reconnaissance.
On observa à la suite le remplacement partiel de l’homme par la
machine, puis l’intégration du processus de production dans un

Savoir-faire
système d’information qui traite du système global de production,
l’introduction de nouvelles techniques de production (TPM, Total
Production Maintenance ; juste-à-temps, lean manufacturing) et le
déploiement du management par objectifs.
De nos jours, l’importance est d’équilibrer les ressources humai­nes
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

au contexte de la production : exigences des clients, complexité des


tâches, cadence demandée, prix du marché, compétences dispo­
nibles.
Dans les pays industrialisés, la tendance va vers la polyvalence, la
responsabilité des opérateurs sur la qualité de leur travail, les orga­
nisations en équipes autonomes qui maîtrisent elles-mêmes leurs
délais, leurs quantités et la qualité de leurs produits et s’améliorent
en permanence.
Des ouvriers polyvalents travaillent au sein d’équipes autonomes
sous la responsabilité d’un manager coach.
Savoir-être

47
2 • Processus et fonction Quelques définitions
production … Les services de la fonction production
Le processus produire
Les modèles de production
Les métiers de la production
La production dans les services

Figure 2.7 ■ De la production de masse à la production à la demande

Production de masse Production


recherche de productivité à la demande

Taylor Polyvalence
Main d’œuvre spécialisée Équipes autonomes
Division du travail Manager coach

Aujourd’hui plutôt que de choisir et déployer un seul modèle


d’organisation, les entreprises choisissent un mode de production,
par ligne, par atelier, par équipe et/ou par poste. Elles font donc
cohabiter plusieurs modèles au sein d’une production.

Des ouvriers polyvalents


Les ouvriers aujourd’hui ne sont plus uniquement cantonnés aux
seules tâches de fabrication.
En plus d’assurer une production, ils peuvent aussi effectuer
des réglages et opérations de maintenance simple sur leur machine,
effectuer des opérations d’autocontrôle et planifier l’ordre des travaux
à réaliser.

Des équipes autonomes


Ce sont des équipes polyvalentes organisées en processus ou en îlot
(des métiers différents sont représentés dans l’équipe : méthode,
régleur, qualité.) à responsabilité étendue (elle assure leur planifica­
tion de travail, elle contrôle leur produit et effectue elle-même leurs
réglages).
Elles ont plus une obligation de résultats que de moyens et
sur­tout ont pour mission de s’engager dans une logique d’amélio-
ration continue :

48
✓✓ l’équipe classique travaille pour un chef ;
✓✓ l’équipe « flux » travaille à l’intérieur d’un processus pour un
client interne qu’elle a identifié et à qui elle fournit son travail ;
✓✓ l’équipe à responsabilité étendue travaille pour le client (donc
intègre la notion de responsabilité qualité et l’obligation de
res­pect des délais) ;
✓✓ l’équipe autonome travaille aussi pour les actionnaires. Elle

Savoirs
développe une démarche d’amélioration continue sur les para­
mètres QCD.

Figure 2.8 ■ De l’équipe classique à l’équipe autonome

Équipe autonome Client et


actionnaires
Équipe à
responsabilité étendue Client

Équipe en flux Client


interne

Équipe

Savoir-faire
classique Chefs

Des managers coach


© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Les responsables d’équipe étaient autrefois souvent d’anciens tech­


niciens promus qui ne disposaient pas forcément de compétences
managériales. Même si c’est parfois le cas, l’accent est donné sur la
capacité des chefs d’équipe à entraîner, motiver leurs équipes. Ils ne
« font plus », ils aident leurs équipes à faire bien et toujours mieux.

Et aussi, quelques métiers de la production


Nous vous proposons un descriptif synthétique des principales fonc-
tions de production.
Savoir-être

49
2 • Processus et fonction Quelques définitions
production … Les services de la fonction production
Le processus produire
Les modèles de production
Les métiers de la production
La production dans les services

Tableau 2.3
Missions et activités principales en production
Directeur de •• Autres intitulés : responsable de production, chef de production.
production •• Placé sous l’autorité du directeur général, du directeur d’usine ou du
directeur technique, le directeur de production est chargé de mettre en place
l’organisation telle qu’elle a été définie en accord avec eux.
•• Dans ce cadre, en plus de son équipe et de son budget, il assure l’inter­
face entre la fabrication (dans les ateliers) et les services connexes (achats,
logistique, méthodes…) qu’il supervise. Il est chargé d’amélio­rer la productivité
des ateliers, de rationaliser les achats et les stocks, de gérer son unité dans
un souci de qualité (allant parfois jusqu’à entre­prendre des démarches pour
la certification) et d’optimisation des moyens technologiques, de proposer,
justifier et mettre en œuvre les investissements nécessaires. Il peut également
être amené à participer au démarrage d’un site industriel ou d’une nouvelle
ligne de fabrication. C’est lui, enfin, qui entretient les contacts avec les sous-
traitants quand l’entreprise a affaire à eux. Ce poste constitue souvent un
tremplin avant la prise en charge de la responsabilité globale de l’usine.
•• Ingénieur ou BTS, 5 ans d’expérience dans le même secteur.
Ingénieur en •• Au sein de la fonction fabrication, l’ingénieur de fabrication est respon­sable
production d’un projet (lancement d’une ligne de production, d’une nouvelle organisation
ou d’un nouvel outil) et/ou en situation d’adjoint d’un cadre confirmé. Il est
généralement prévu, dès l’embauche, qu’il évolue par la suite vers d’autres
fonctions, souvent le remplacement de son supérieur hiérarchique.
•• Ingénieur ou BTS, 0 à 3 ans d’expérience.
Chef de •• Sous l’autorité du directeur de la production, du directeur technique, du directeur
fabrication d’usine ou, dans les petites entreprises, du directeur général, le chef de fabrication
a la responsabilité hiérarchique de tout ou partie des ateliers. Il commande les
chefs d’ateliers ou directement les chefs d’équipe et contremaîtres.
•• Lorsque les chefs de fabrication ont en charge des fonctions connexes, il
s’agit le plus souvent de la gestion de production et des approvisionne­ments,
suivis de loin par les méthodes, la maintenance et la qualité. Dans ce cas sa
fonction devient le plus souvent Directeur de production.
•• Tourné vers l’intérieur de l’établissement, le chef de fabrication organise et suit
le programme de production, gère son personnel, analyse les insuffisances
des ateliers et cherche à y remédier, assure la gestion économique de l’entité
dont il a la responsabilité. Il participe plus ou moins activement, selon les
entreprises, à l’élaboration du programme d’investissement.
•• Ingénieur, BTS ou DUT, 5 à 10 ans d’expérience dans le secteur.
Chef •• Animateur du progrès continu de son unité, il doit créer et maintenir
d’équipe l’esprit d’équipe, aux travers d’outils du type 5S et de son développe­
ment personnel en communication, gestion de conflits, et encadrement de
proximité pour développer l’équipe.

50
CC La production dans les services

Principes clés

•• Aujourd’hui, la notion de production s’applique aussi bien sûr et


plus que jamais dans les services.
• Nous retrouvons les éléments clés.

Savoirs
La production de services
Un service est un produit immatériel.
La production d’un service est la mise à disposition d’une pres-
tation sans fourniture de « matière ». Le client reçoit une prestation,
non un bien, ni un produit mesurable.
Un centre d’appels, une banque, une société de formation, une
mutuelle, une société de transport produisent des services. Les
caractéristiques de cette production de services sont multiples :
✓✓ Le côté intangible de la production ; fournir un service corres-
pond à une production spécifique de nature particulière

Savoir-faire
puisqu’elle ne consiste pas systématiquement en la fourniture
d’un bien tangible à un client. Celui-ci ne garde pas systémati-
quement de bien matériel. Sa perception du niveau de qualité est
par conséquent associée à une somme de « sentiments » heureux
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

ou malheureux.
✓✓ Les services sont fréquemment « co-produits » avec le client (cas
de la formation).
✓✓ Les services sont consommés en direct avec le client et donc ne
sont pas stockables et ne peuvent faire l’objet d’un contrôle final
comme un produit. La production et l’utilisation, la « consom-
mation » par le client, se font simultanément.
✓✓ Le service est produit à la fois par les personnes en contact avec
le client (front office) mais également par toutes les personnes
en back office invisibles pour le client mais qui alimentent en
production le processus de service.
Savoir-être

✓✓ Le service peut faire également appel à de nombreux prestataires


externes à l’entreprise.

51
2 • Processus et fonction Quelques définitions
production … Les services de la fonction production
Le processus produire
Les modèles de production
Les métiers de la production
La production dans les services

Produire, c’est réaliser et gérer. La fonc­tion production


sera celle qui va réaliser, fabriquer le produit ou le ser­vice
à fournir au client. Une relation équilibrée entre les fonc-
tions internes à la production et les fonctions trans­versales
est nécessaire, le mode de mana­gement, d’organi­sation
et de déclenchement de la production impactant la
performance.

52
Savoirs
Chapitre 3

La production équilibrée©
pour une performance
QCDSE

Savoir-faire
Les questions auxquelles répond ce chapitre
◆◆ Qu’est-ce que la « valeur » en production ?
◆◆ Comment mesurer la performance d’une production ?
◆◆ Quels sont les indicateurs clés d’une production efficiente ?
◆◆ Qu’entendons-nous pas production équilibrée ?
◆◆ Qu’apporte le Lean dans la recherche de performance ?
◆◆ Qu’apporte le MRP (Management des Ressources de
Production)  dans la recherche de performance?
◆◆ Quel « équilibre » trouver entre MRP et le Lean ?
◆◆ Quels « équilibres » trouver entre production interne et
production externe ?
Savoir-être

53
3 • La production équilibrée© La valeur en production
pour une performance QCDSE La logique QCDSE
Les indicateurs associés
Vers une production équilibrée
L’équilibre entre LEAN et MRP
La production, interne et externe…

CC La valeur en production

Principes clés

•• La valeur perçue par le client est le rapport entre la satisfaction


ressentie et le prix du produit ou du service.
•• Pour agir sur la valeur en recherchant un meilleur rapport, il faut
soit diminuer les coûts pour en diminuer le prix soit augmenter
la satisfaction, c’est-à-dire l’utilité (en terme de réponse aux
besoins).

Une définition générale de la valeur


La valeur vient du latin valor, « mérite », « qualités ». On y associe
plusieurs définitions :
✓✓ Propriété de ce qui est jugé désirable ou utile (exemple : la valeur
de l’expérience).
✓✓ En morale, norme ou idéal orientant nos choix et nos actions
(exemples : le bien la justice, l’égalité).
✓✓ En économie politique, on distingue la valeur d’usage d’un objet,
qui est relative au degré d’utilité que chacun lui attribue, et sa
valeur d’ échange (son prix), qui résulte du rapport de l’offre et de
la demande.
La notion de valeur est une notion totalement subjective, person-
nelle, difficilement quantifiable. Par opposition au coût ou au prix,
qui sont eux parfaitement quantifiables et mesurables et sont donc
des grandeurs objectives.
La notion de valeur apparaît lorsqu’une personne, pour choisir
entre plusieurs options possibles, utilise un critère de relation entre
la satisfaction du besoin (désir) et les contraintes ou les dépenses
qui en découlent, par exemple l’usage du critère rapport qualité/prix.
Elle s’impose aussi en production pour évaluer les coûts engagés au
regard de la qualité obtenue.

54
Augmenter la valeur en production
La définition de la valeur que nous retiendrons est le ratio Satisfac-
tion / Coût qui permet d’exprimer de deux façons différentes d’aug-
menter la valeur : il s’agira soit d’augmenter le nombre de produits
conformes en maintenant les coûts engagés, ou maintenir le niveau
de qualité tout en diminuant les coûts de production.
L’amélioration de la qualité est abordée dans le chapitre 6, la

Savoirs
diminution des coûts en gagnant en productivité sera abordée dans
le chapitre 7.

CC La logique QCDSE
Introduction : Les indicateurs de performance
La valeur en production étant définie, comment concrètement
« piloter » la production pour garantir que cette valeur ne « dérive »
pas ?, que faut-il « mesurer  » pour s’assurer que les clients seront
« satisfaits » ou bien que les coûts sont « sous contrôle » ?
Une production mesure ses performances traditionnellement
sous l’angle des résultats perçus par les clients et les actionnaires.

Savoir-faire
Ainsi le tableau de bord consolidé d’une production comprend cinq/
sept indicateurs clés qui permettent à une direction d’évaluer rapi-
dement si oui ou non cette production est performante.
Cette performance peut se traduire ainsi :
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

✓✓ La production est-elle efficace : remplit-elle son contrat vis-à-vis


de ses clients  : respecte-t-elle les délais fixés  ? répond-elle aux
spécifications définies en réponse aux besoins des clients ?
✓✓ La production est-elle efficiente, rentable ? est-elle réalisée dans
des conditions financières acceptables ?
La qualité/les délais/les coûts QCD sont alors trois paramètres
clés de mesure de la performance de la production.
Cette recherche de la performance induit prioritairement de
satisfaire des actionnaires, des clients et des distributeurs, mais
aujourd’hui plus que jamais, la performance globale ne se limite plus
Savoir-être

à ces trois facteurs, Ces dimensions sont aujourd’hui à compléter de


celles liées à la santé-sécurité, et du respect de l’environnement.

55
3 • La production équilibrée© La valeur en production
pour une performance QCDSE La logique QCDSE
Les indicateurs associés
Vers une production équilibrée
L’équilibre entre LEAN et MRP
La production, interne et externe…

Ainsi, une production se doit de protéger ses salariés, assurer leur


développement et de réduire ses impacts environnementaux. Ces deux
postulats posés, il semble nécessaire d’ajouter au tableau de bord d’une
production des indicateurs capables de mesurer ces nouveaux enjeux :
✓✓ La production est-elle responsable ? Les processus sont-ils sécurisés
et respectent-ils l’environnement et les produits/services sont-ils
utilisables en toute sécurité et dans le respect de l’environnement ?
La Santé/sécurité et l’Environnement SE sont alors deux paramètres
clés supplémentaires de mesure de la performance de la production.
Donc notre production équilibrée© entre les paramètres QCDSE
conduit à ce que nous appellerons l’« efficience responsable » de la
production.
Il y a donc quatre composantes dans le tableau de bord de la
pro­duc­tion QCDSE : Qualité-Coûts-Délais-Sécurité/­Environnement.

Figure 3.1 ■ Les dimensions d’une production équilibrée

Les 4 composantes
d une production
équilibrée ©
Vers une efficience
responsable

Santé sécurité des


Cout global de la
Qualité des produits Délai des livraisons salariés et impacts
production
Environnementaux

Ces paramètres à suivre vont permettre au responsable de produc-


tion de mesurer à la fois sa performance opérationnelle mais aussi le
respect des missions qui lui sont confiées.
56
Figure 3.2 ■ Production : une logique qualité-coûts-délais-sécurité-
environnement

– Satisfaire ses clients (qualité produit-service)

– Respecter les budgets (coûts) La logique


QCDS

Savoirs
– Respecter les délais

– Assurer la sécurité des salariés et le moral


des équipes (social)

– Respecter l’environnement (sociétal)

Différencier les indicateurs de performance


et les indicateurs de surveillance
Nous ne travaillons ici volontairement que sur les indicateurs de
performance de la production, ceux qui au final mesurent si oui ou
non l’entité remplit son contrat avec ses clients (sens large) : action-

Savoir-faire
naires, clients, personnel, environnement.
Bien sûr, en production, au quotidien, de nombreux autres indi-
cateurs seront suivis. Ils permettront de réagir au fil du temps,
d’être réactif en cas de dérive, ils assurent un pilotage permanent à
la différence des indicateurs de performance qui mesurent a poste-
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

riori des résultats (c’est souvent alors trop tard). Ces indicateurs de
surveillance sont les indicateurs des différentes entités qui compo-
sent une production.

Figure 3.3 ■ Indicateurs de performance et de surveillance

Entité-activités Résultats

Indicateurs de Indicateurs de
surveillance performance
Savoir-être

(Pilotage) (Résultats)

57
3 • La production équilibrée© La valeur en production
pour une performance QCDSE La logique QCDSE
Les indicateurs associés
Vers une production équilibrée
L’équilibre entre LEAN et MRP
La production, interne et externe…

CC Les indicateurs associés

Principes clés

•• Un tableau de bord de production reprendra cinq/sept


indicateurs clés de performance qui permettront d’en mesurer la
performance.
•• Ce sont ces indicateurs qui sont transmis à la direction.
•• Ces indicateurs s’inscrivent dans une logique QCDSE
•• Ils sont connus et partagés de l’ensemble des collaborateurs de
la production.

Mesurer la qualité d’une production


La qualité d’une production pourra être suivie et évaluée par des
indicateurs tels que la note de démérite produit, la mesure satisfac-
tion client, d’autres indicateurs…

La note de démérite produit


Il s’agit de mesurer avant expédition la conformité des produits
fabriqués.
Pour ce faire, une liste est créée reprenant toutes les non-confor-
mités potentiellement hiérarchisées en fonction de l’importance pour
le client. La note de démérite est attribuée en fonction du nombre de
défauts présents sur le lot ou le produit contrôlé en tenant compte de
l’importance du défaut (principe de coefficient)
Cette mesure est intéressante car elle permet de suivre dans le
temps la qualité des produits, comparer les produits, et oblige pour
s’améliorer à travailler sur les défauts graves.
☞☞Chapitre 11

58
La mesure satisfaction client est bien sûr
un élément important
Par exemple, la production peut suivre certains indicateurs qualité
tels que :
✓✓ le pourcentage de clients très satisfaits. NB  : cet indicateur va
induire une étude pour répartir les causes d’insatisfaction des

Savoirs
clients  ; seront ainsi repérés les problèmes dus à la production
mais aussi à la conception, la livraison…
✓✓ Note qualité mensuelle ou annuelle attribuée par les clients.
✓✓ Pourcentage de produits finis conformes au contrôle final.
✓✓ Nombre de réclamations par cause / ramené au volume produit.
✓✓ Nombre de retours client par cause / ramené au volume produit.
✓✓ Nombre d’interventions SAV / ramené au volume produit.
✓✓ Pourcentage de retour client.

D’autres indicateurs qualité possibles

✓✓ Coût d’obtention de la qualité (COQ) / Chiffre d’affaires.


✓✓ Pourcentage de nombre de pièces sans aléas.

Savoir-faire
Mesurer les coûts
La mesure des coûts, de la rentabilité peut globalement s’apprécier
au travers de l’évaluation de la productivité au sens large.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

L’analyse et le calcul du coût de revient permettent d’agir sur la


rentabilité de l’entreprise de manière ciblée. Le coût de revient va
être constitué d’un ensemble de frais, de charges regroupés sur un
produit ou sur un processus.
Si un coût de revient a été estimé au lancement d’une produc-
tion, le contrôle de gestion vérifiera à chaque fabrication le coût réel
constaté : Tout écart est analysé et peut donner lieu à un indicateur :
✓✓ % dépassement par rapport au prix de revient cible
✓✓ Matière première consommée  /  Consommation théorique (en
quantité).
Savoir-être

✓✓ Heures de main-d’œuvre passées / Heures de main-d’œuvre


allouées.
✓✓ Consommation d’énergie / Consommation théorique.
59
3 • La production équilibrée© La valeur en production
pour une performance QCDSE La logique QCDSE
Les indicateurs associés
Vers une production équilibrée
L’équilibre entre LEAN et MRP
La production, interne et externe…

La volonté d’optimiser les stocks par souci de rentabilité conduit


à suivre :
✓✓ les niveaux des stocks (matière première, encours, produits
finis) ;
✓✓ ou le taux de rotation des stocks (en jours de consommation).

Le rendement des machines et des processus,


élément clé de la productivité
Sur les processus critiques, il pourra être très utile de suivre le TRS,
taux de rendement synthétique.

Taux de rendement synthétique  =  Nombre de produits bons réalisés / 


Nombre de produits bons « réalisables »

☞☞Chapitre 9, pour le détail du calcul du TRS

L’analyse des coûts amène à s’interroger sur l’efficience de la


maintenance, c’est-à-dire des moyens qu’elle met en œuvre pour
optimiser le rendement de la production.
En plus de ces indicateurs de performance globale de la produc-
tion, il est donc souhaitable de surveiller l’efficience de l’activité
maintenance (par des indicateurs de surveillance).

La nécessaire surveillance de l’activité maintenance

✓✓ Coût de maintenance / Coût de revient.


✓✓ Pourcentage de l’effectif maintenance / Effectif global.
✓✓ Nombre d’heures d’arrêt machine / Nombre de personnes de la
maintenance.
✓✓ ou Nombre d’heures arrêt machine / Heures MO (main-d’œuvre)
maintenance.
✓✓ % Temps pannes dans le Temps total des arrêts.

60
✓✓ Taux de fréquence des pannes.
✓✓ Taux de gravité des pannes.
✓✓ Pourcentage de pannes par (cause, machine, secteur, équipe).
✓✓ Pourcentage entretien (curatif, préventif).
✓✓ Valeur du parc entretenu / Salarié de maintenance.
D’autres paramètres sont intéressants à suivre :
✓✓ utilisation des surfaces, chiffre d’affaires par m2 ;

Savoirs
✓✓ valeur ajoutée par personne ;
✓✓ chiffre d’affaires (hors négoce) par personne (y compris contrats
à durée déterminée et intérim).

Mesurer les délais


Selon les besoins et le type de marché sur lequel on intervient, il
peut être intéressant de travailler sur plusieurs types d’indicateurs
de délai.

Délais globaux

✓✓ Le taux de service (nombre de commandes livrées dans la qualité

Savoir-faire
et les délais/nombre de commandes livrées).
✓✓ Le leadtime (somme des encours tout au long du processus
en unité usine/production «  vendue  » en moyenne journalière
en unité usine).
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Réalisations

✓✓ Nombre de commandes prévues / nombre de commandes réali-


sées.
✓✓ Respect des délais internes = nombre d’OF (ordre de fabrica-
tion) livrés dans les délais à l’atelier n + 1 / nombre d’OF lancés
(attention ces OF doivent correspondre à une commande
client !).

Expéditions
Savoir-être

✓✓ Expéditions prévues / expéditions réalisées.


✓✓ Nombre réel d’expéditions en retard ou à la date.

61
3 • La production équilibrée© La valeur en production
pour une performance QCDSE La logique QCDSE
Les indicateurs associés
Vers une production équilibrée
L’équilibre entre LEAN et MRP
La production, interne et externe…

Mesurer la dimension Santé Sécurité-Environnement


On travaillera ici sur le recueil de données permettant notamment
de mesurer le respect des salariés au sens large, leur sécurité comme
le respect de l’environnement.
Sécurité et moral des équipes
✓✓ Taux de fréquence des accidents.
✓✓ Taux de gravité des accidents.
✓✓ Absentéisme en pourcentage de l’effectif global.
✓✓ Non-conformités réglementaires détectées lors des audits.
✓✓ Indicateurs de performances environnementales (mesurés sur
l’air, l’eau, le bruit.).
✓✓ Nombre de jours sans accident ou depuis le dernier accident.
✓✓ Nombre de suggestions appliquées, par personne et par an.
Environnement
On suivra, dans ce cadre, les performances environnementales, par
exemple :
✓✓ nombre de non-conformités réglementaires ;
✓✓ consommation mensuelle d’énergie ;
✓✓ quantité de déchets recyclés ;
✓✓ qualité de l’eau, de l’air, fumées rejetés.

CC Vers une production équilibrée

Principes clés

•• Une production équilibrée est donc une production qui vise à


concilier qualité/délai, productivité, sécurité et environnement.
•• Ce challenge ne peut être relevé qu’en travaillant conjointement
et en cohérence sur ces trois domaines.
•• Il nécessite une vision globale par filière complétée par une
approche plus opérationnelle au niveau des opérations.

62
La logique de la performance équilibrée
Nous visons donc une production équilibrée qui utilise les différents
leviers de performance de la production : la qualité des produits, la
productivité du processus, dans une logique de respect des salariés
et de l’environnement.
Attention : équilibre n’est pas immobilisme !
Nous pouvons prendre comme exemple l’enfant qui doit passer

Savoirs
de l’équilibre à « quatre pattes » à celui sur ses deux jambes pour
marcher, puis courir, puis à l’équilibre sur une poutre.
L’équilibre est nécessaire pour progresser, et surtout il permet
de garantir que les améliorations engagées ne se feront pas au détri-
ment d’une des composantes QCDSE.
Une production «  équilibrée  »© est le résultat d’un travail sur
deux axes. D’abord, l’axe des processus, ou « l’équilibre des processus
entre eux  » est d’abord recherché dans un découpage en filières
produit / process : découpage en processus équilibrés où les dépenses
relatives de chaque processus doivent être cohérentes avec les gains
relatifs générés.
Cet axe de réflexion permet de vérifier que nous travaillons sur
les filières prioritaires. On vérifie également que les dépenses rela-

Savoir-faire
tives de chaque opération sont en lien avec la valeur client générée
par cette opération.
Au total, un quadrillage de l’entreprise en processus équilibrés,
à l’intérieur desquels les opérations sont elles-mêmes équilibrées
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

(méthode Focale).
Ensuite, l’axe des opérations (tronçons de processus), où on utili-
sera, au sein de chaque filière, la méthode Catalise© où chaque
opération sera analysée en terme de création de valeur, optimisée
en terme de coût et de délai, et vérifiée en matière de sécurité et de
respect de l’environnement.
Savoir-être

63
3 • La production équilibrée© La valeur en production
pour une performance QCDSE La logique QCDSE
Les indicateurs associés
Vers une production équilibrée
L’équilibre entre LEAN et MRP
La production, interne et externe…

Figure 3.4 ■ Les deux axes de la dimension de l’équilibre QCDSE

Équilibre
QCDSE
Axe processus

Axe opération

Définir des filières/processus équilibrés


Pour créer des processus équilibrés, on utilisera donc la méthode
Focale.

Méthode Focale
•• Filiériser, découper l’usine en sous processus de création de valeur et non
en secteurs fonctionnels.
•• Orienter chaque filière vers le marché, avec obligation de résultats
QCDSE.
•• Calibrer la filière pour une réponse équilibrée à son potentiel de gains.
•• Autonomiser la filière, avec éventuellement son propre compte de résul-
tats, la rendre étanche par rapport aux aléas des autres filières.
•• Lier les opérations de la filière, créer un flux transversal, depuis l’entrée des
matières premières jusqu’à la sortie des produits finis.
•• Equilibrer les tronçons de chaque filière (le % de valeur générée par ce
tronçon est cohérent avec le % de dépenses)

Après avoir défini des filières orientées client, on procède au


­calibrage.

64
Figure 3.5 ■ Calibrage des processus

300 = 66% du
CA total
usine
100 = 22%
du CA
total usine
50 =11% du
3000 = CA total

Savoirs
75% des usine
dépenses de 200 = 5%
l’usine des dépenses
de l’usine 800 = 20%
des dépenses
de l’usine

Filière 1 Filière 2 Filière 3

Dans la figure  3.5, la filière 2 produit 22  % du volume total

Savoir-faire
de l’usine tout en ne «  dépensant  » que 5  % des dépenses totales
de l’usine, alors que la filière 1, elle produit 66 % du volume pour
75 % des dépenses. Ceci peut paraître intéressant dans une première
analyse, mais dénote un certain « déséquilibre » entre les filières. Ne
faut-il pas rééquilibrer en consacrant plus de moyens à la filière 2,
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voire à partir de la filière 1 ? En tous les cas, la filière 2 semble avoir
une efficience supérieure à la 1, nouvelle technologie, effort d’orga-
nisation…
L’outil Focale focalise l’attention sur l’efficience de chaque
filière, c’est-à-dire entre les moyens mis en œuvre et les résultats
obtenus.

Définir des procédés, des opérations équilibrées


Nous vérifions ensuite l’équilibre de chaque opération:
Savoir-être

On s’assure que chaque opération est équilibrée en terme de sa


valeur au regard des dépenses occasionnées (% de valeur générée par
cette opération cohérent avec % de dépenses).
65
3 • La production équilibrée© La valeur en production
pour une performance QCDSE La logique QCDSE
Les indicateurs associés
Vers une production équilibrée
L’équilibre entre LEAN et MRP
La production, interne et externe…

Figure 3.6 ■ Équilibrage d’un processus

Op 1

OP3 = 6%
de la valeur
Op 2 générée
au total
par la filière

Op 3
OP3 =
25% des
dépenses
totales de
la filière

Filière 1

Dans la figure 3.6, l’opération 2 apporte 6 % de la valeur totale


générée dans la filière, alors qu’elle absorbe 25 % des dépenses, ceci
dénote également un déséquilibre, mais cette fois-ci à l’intérieur de
la filière ; pour mémoire, dans un processus classique de production,
jusqu’à 95 % de la valeur ajoutée est réalisé dans les deux premiers
tiers du processus. Le dernier tiers, quant à lui, absorbant plus de
20 % des dépenses (pour souvent pas plus de 5  % de la valeur
générée).
Cette analyse est la dernière étape de notre méthode Focale,
elle donne les objectifs à atteindre, quelle filière traiter, quelle opéra-
tion optimiser …

66
Obtenir des opérations équilibrées
La méthode Catalise© permet ensuite de vérifier si l’opération
satisfait à tous les autres points suivants (voir encadré)

Méthode Catalise©

Savoirs
•• Créatrice de valeur. (l’opération est créatrice de valeur pour le client) Æ
Optimisation de la Qualité et de la productivité
•• Apte à produire conforme. (l’opération est capable d’assurer la conformité
du produit) Æ Optimisation de la Qualité
•• Toujours disponible. (la maintenance anticipe les pannes possibles) Æ
Rendement d’une machine Æ Optimisation du Coût
•• Adaptée à la charge, (l’opération est dimensionnée au volume visé) Æ
Rendement d’un poste d’assemblage Æ Optimisation du Coût
•• Lissée, fluide et sans à-coups.  (l’opération traite des lots «  plus petits
et mixés » pour éviter les attentes) Æ Optimisation du Délai
•• Induite par l’aval. (c’est le besoin de l’opération aval qui déclenche l’opération
en cours, réduisant des ruptures) Æ Optimisation du Délai
•• Sécurisée (les risques santé sécurité pour les salariés sont réduits à un
niveau acceptables) Æ Optimisation de la Sécurité

Savoir-faire
•• « Ecologique ». les impacts environnementaux sont limités (consommation
d’énergies, production de déchets etc.) Æ réduction des impacts Environ-
nementaux

☞☞Chapitre 8
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Il est facile de relier chacun des points d’optimisation avec nos


leviers QCDSE :

Figure 3.7
E C

S A
SE Q

D C
I T
Savoir-être

L A

67
3 • La production équilibrée© La valeur en production
pour une performance QCDSE La logique QCDSE
Les indicateurs associés
Vers une production équilibrée
L’équilibre entre LEAN et MRP
La production, interne et externe…

Obtenir une production équilibrée (Synthèse)


Afin d’obtenir une performance « équilibrée » de votre production,
nous vous proposerons donc de mesurer le rapport (chiffre d’af-
faire en % / dépenses en %) pour comparer vos filières et ensuite
le rapport (valeur ajoutée en %  /  dépenses en %) pour comparer
les opérations dans une même filière (Méthode FOCALE)! Cette
première lecture faite, le choix de la filière à optimiser et les objectifs
à atteindre précisés, établissez un tableau de bord QCDSE de votre
production pour mesurer les résultats de l’optimisation de chacune
des composantes (Méthode CATALISE) !
Les premiers outils d’amélioration vers une production équili-
brée© sont la cartographie globale des processus, une étude des flux,
suivie de l’analyse de la valeur des processus entre eux et des opéra-
tions de chaque processus entre elles que nous analyserons dans le
chapitre 8.
☞☞Les outils pour performer sur les thèmes QCDSE
sont eux développés dans les chapitres 10 (délai)
11 (qualité produits) 12 (coûts) 13 (santé-sécurité/environnement)

CC L’équilibre entre lean et MRP

PRINCIPES CLES DU LEAN

•• Le LEAN est une synthèse de 100 ans d’histoire industrielle.


•• Les outils du LEAN sont connus, pour une entreprise, il est facile
de « faire » du Lean en ne faisant qu’appliquer des outils, il est
beaucoup plus difficile d’être Lean …
• Le LEAN c’est mettre en œuvre l’amélioration continue de tous les
processus de l’entreprise par l’élimination (réduction …) de toutes
les formes de gaspillages.

68
Lean est un qualificatif donné par une équipe de chercheurs du MIT
au système de production Toyota (TPS). À l’origine le TPS a été créé
par Sakichi Toyoda, puis par son fils Kiichiro Toyoda, et enfin par
son neveu Eiji Toyoda, assistés par un ingénieur, Taiichi Ohno.
Lorsque Daniel T. Jones et James P. Womack ont publié le livre
«  The Machine that Changed the World  » en 1990, Toyota était
la moitié de la taille de General Motors. Aujourd’hui Toyota est

Savoirs
considérée comme le plus grand constructeur automobile du monde
et est l’entreprise la plus cohérente et le succès le plus global de ces
cinquante dernières années. Ce livre a été le premier à révéler le
système de production de Toyota « Mince » = « Lean », qui est la
base de son succès durable.
Deux citations parmi les «  inventeurs » du Lean nous permet-
tront d’en comprendre les enjeux :

« Le Lean c’est : augmenter la satisfaction Client par la meilleure


utilisation possible de toutes les ressources »
Daniel T. Jones : Fondateur et Chairman
de la Lean Enterprise Academy en Angleterre.

Savoir-faire
On retrouve bien dans cette définition le souci d’atteindre l’effi-
cience à travers les enjeux client et l’optimisation de l’utilisation des
ressources …

« Prendre conscience du temps qui s’écoule entre le moment où le


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client passe commande et celui où nous encaissons. A nous de réduire


ce temps en éliminant tout gaspillage et tout ce qui n’apporte pas de
valeur ajoutée »
Taiichi Ohno, vice-président du groupe TOYOTA, 1970

Cette définition rejoint bien la réflexion sur le délai, le coût et la


valeur ajoutée en précisant la notion de « prise de conscience » d’un
processus contenant des gaspillages et des non-valeurs ajoutées.
L’école du Lean est marquée par la recherche de la performance
(en matière QCDSE) : «  En mettant en œuvre l’amélioration
Savoir-être

continue de tous les processus de l’entreprise par l’élimination


(réduction …) de toutes les formes de gaspillages ».

69
3 • La production équilibrée© La valeur en production
pour une performance QCDSE La logique QCDSE
Les indicateurs associés
Vers une production équilibrée
L’équilibre entre LEAN et MRP
La production, interne et externe…

On peut dire que le LEAN est une synthèse de 100 ans d’histoire
industrielle.
Les outils du LEAN sont connus, pour une entreprise il est facile
de « faire » du Lean en ne faisant qu’appliquer des outils, il est par
contre beaucoup plus difficile d’« être » Lean …
C’est-à-dire d’avoir une culture managériale participative, de la
résolution de problème, de la standardisation des procédés, de l’or-
ganisation visuelle, de la chasse aux gaspillages, de l’écoute et de
l’amélioration continue …
Le Lean est bien plus qu’une somme d’outils, c’est une véritable
«philosophie industrielle». Il va nous permettre d’améliorer l’équi-
libre QCDSE.
Chacune des nouvelles habitudes qu’appelles le Management
Lean demande un véritable «basculement» de paradigme de la part
des managers …
☞☞Voir savoir être chapitre Lean Management,
les 7 habitudes pour réussir le Lean …

Principes clés DU MRP

•• La gestion de la production induit d’identifier les différents types


de produits fabriqués et de créer une nomenclature qui va décrire,
de manière synthétique, la composition du produit.
•• La gamme de fabrication décrit ensuite chronologiquement les
différentes opérations pour réaliser le produit.
•• Les capacités des machines forment avec les nomenclatures et
les gammes les données techniques statiques, utilisées par le
MRP pour transformer les besoins clients (besoins indépendants)
aux besoins en quantité et délais en achats et en production
(appelés besoins dépendants).
•• Le MRP calcule ces besoins en achats et en production selon
trois horizons, court, moyen et long terme

70
Ce qu’est le MRP (Management des Ressources
de Production)
En 1965, une méthode est élaborée par Joseph Orlicky
(Chicago) sous la dénomination Material Requirement
Planning (MRP 0)
Le MRP assure à cette époque la réalisation du calcul des besoins

Savoirs
nets en composants, afin d’établir un plan de fabrication et un plan
d’approvisionnement.
L’objectif est la détermination des délais et l’optimisation des
stocks.
Les principales données d’entrées nécessaires sont :
✓✓ les besoins prévisionnels en produits finis (programme directeur
de production) ;
✓✓ la situation des stocks et en-cours ;
✓✓ les nomenclatures ;
✓✓ les cycles de réalisations.

En 1971, on parle de Méthode de Régulation


de la Production (MRP I)

Savoir-faire
Au-delà du calcul des besoins nets, on détermine les charges géné-
rées par le plan de fabrication, on les compare à la capacité réelle-
ment disponible afin de prendre toutes les décisions d’équilibrage
utiles.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

L’objectif est d’assurer le respect des délais.


Les principales données d’entrées complémentaires sont :
✓✓ les gammes ;
✓✓ les postes de charges et leurs capacités.
Savoir-être

71
3 • La production équilibrée© La valeur en production
pour une performance QCDSE La logique QCDSE
Les indicateurs associés
Vers une production équilibrée
L’équilibre entre LEAN et MRP
La production, interne et externe…

En 1979, se développe le concept de management


des ressources de production (MRP II)

Définition : Norme NF X 50-310


«  Par manufacturing ressource planning (MRP  II) ou management des
ressources de la production, on désigne une méthode de planification de
l’ensemble des ressources d’une entreprise industrielle. Idéalement, elle
fournit un planning opérationnel en quantité, un planning financier en franc
et permet des simulations. Elle est constituée d’un grand nombre de fonc-
tions toutes liées entre elles :
•• plan stratégique ;
•• plan industriel et commercial ;
•• programme directeur de production ;
•• calcul des besoins ;
•• planification des besoins en capacité ;
•• suivi de l’exécution. »

En résumé, il s’agit d’assurer la gestion de l’ensemble des ressources


de l’entreprise et d’être en mesure de réagir face aux aléas par une
remontée des informations la plus régulière possible. À ce titre, le
MRP  II englobe le Calcul des Besoins (MRP  0), l’équilibrage des
charges et des capacités (MRP I) mais aussi le suivi de la réalisation.
Les principales données d’entrées complémentaires sont :
✓✓ la situation réelle des ordres de fabrications en-cours ;
✓✓ la situation réelle des ressources ;
✓✓ la situation réelle des ordres d’approvisionnement et commandes
en-cours ;
✓✓ les statistiques pour améliorer les prévisions.

72
Finalités du MRPII
La finalité du MRPII est de garantir la satisfaction du client par le
respect des délais (on suivra le taux de service), de la qualité des expé-
ditions (pourcentage du nombre de commandes livrées conformes)
et des quantités (0 manquant). Ceci en assurant la rentabilité par le
juste stock (0 surstock) et l’optimisation des taux d’emploi (usage
optimum des moyens).

Savoirs
On retrouve donc au travers du MRP le suivi de la performance
QCD.
Pour atteindre ces objectifs, il faudra déterminer :
✓✓ quoi fabriquer ou commander ;
✓✓ combien fabriquer ou commander ;
✓✓ quand fabriquer ou commander.
En maîtrisant :
✓✓ la planification, les stocks et les encours ;
✓✓ l’équilibrage charge capacité nécessaire ;
✓✓ l’organisation et l’activité des ateliers (planning, suivi) ;
✓✓ les coûts de production.

Savoir-faire
Figure 3.8 ■ Le MRP II et ses finalités

Planification
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Équilibrage

Organisation
et suivi

Qualité et délai + Rentabilité


Savoir-être

73
3 • La production équilibrée© La valeur en production
pour une performance QCDSE La logique QCDSE
Les indicateurs associés
Vers une production équilibrée
L’équilibre entre LEAN et MRP
La production, interne et externe…

Les horizons du MRP II : de l’horizon annuel


avec le plan industriel et commercial
à l’horizon immédiat avec le planning d’atelier
Le MRPII assure l’ensemble des fonctions décrites précédemment
(planification, équilibrage, organisation, mesure des coûts) sur
différentes échelles de temps. Le calcul de la charge journalière d’un
poste de travail, se fait à partir du plan de fabrication journalier
réalisé sur une semaine, lui-même issu du Programme Directeur
de Production hebdomadaire réalisé sur plusieurs mois, à partir du
Plan Industriel et Commercial.

Figure 3.9 ■ Les horizons du MRPII

Plan industriel et commercial


PIC

Long
Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois N
terme

Programme directeur
de production (PDP)

Moyen Semaine Semaine Semaine Semaine Semaine


terme 1 2 3 4 N

Plan de
fabrication
Court
Lundi Mardi Mercr. Jeudi Vendr.
terme

Planning
d’atelier
Poste de charge 1
Poste de charge 2
-
-

74
Le calcul des besoins au centre du MRP
Ce calcul des besoins nets consiste à passer du besoin brut au produit
fini, issu du Programme Directeur de Production, au plan de fabri-
cation et au plan d’approvisionnement des composants et des sous-
ensembles. Il tient compte des règles de gestion (taille de lot, stock
de sécurité, etc.) et des contraintes d’équilibrage.
On distinguera :

Savoirs
✓✓ les besoins indépendants, qui concernent les articles dont la demande
n’est pas liée à un autre produit. Les prévisions de besoins sont en
général liées à la consommation des clients. Ce sont souvent les
produits finis et les sous-ensembles et/ou composants pour SAV ;
✓✓ les besoins dépendants, qui sont les articles dont la demande est
liée à un autre produit. Les prévisions de besoins sont principale-
ment générées via les nomenclatures par le calcul des besoins. Ce
sont les sous-ensembles intermédiaires et les matières premières
nécessaires à la fabrication.

Le MRPII est « inducteur » de la qualité et de la fiabilité des données techni-


ques, véritables concentrés du savoir-faire de l’entreprise.

Savoir-faire
Exemple
Notez bien dans l’exemple de calcul des besoins qui suit, l’impor-
tance de la fiabilité des données (produit et production).
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Le produit A est constitué de deux sous-ensembles c et 3 compo-


sants z :

A 2c
3z

Tableau 3.1 ■ Données
Stock Délai fabrication / Taille
initial approvisionnement de lot
Produit A 30 1 période 20
Sous ensemble « c » 30 2 périodes 85
Composant « z » 80 1 période 100
Savoir-être

Le service commercial et l’administration des ventes donnent les


informations suivantes :

75
Tableau 3.2 ■ Calcul des besoins nets réalisé par le MRPII

Périodes
Donnée clé 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
3 • La production équilibrée©

Désignation
pour une performance QCDSE

Besoin brut A 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Stock produit fini A stock init 30 20 10 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10
Besoin net A 0 0 0 10 0 10 0 10 0 10 0 10
Fabrication de A lot de 20 20 0 20 0 20 0 20 0 20

76
Lancement de A cycle fab 1 20 0 20 0 20 0 20 0 20

Besoin brut sur c 2c pour 1 A 40 0 40 0 40 0 40 0 40 0


La logique QCDSE

Stock de c stock init 30 30 30 0 75 35 35 80 80 40 40 0 0


La valeur en production

Les indicateurs associés

Besoin net sur c 10 0 0 5 0 0 0 0 0


Fabrication de c lot de 85 85 85
Vers une production équilibrée

Lancement de c cycle fab 2 85 85


L’équilibre entre LEAN et MRP
La production, interne et externe…

Besoin brut de z 3z pour 1 A 0 0 60 0 60 0 60 0 60 0 60 0


Stock de z stock init 80 80 80 20 20 60 60 0 40 40 80 80
Besoin net de z 0 0 0 0 40 0 0 0 60 0 20 0

Plan d’appro composant z délai 1 lot 100 100 100 100


Une commande de 10 A en période 1 et une commande de 5 A en
période 2, sont enregistrées.
Les prévisions de ventes pour A sont de 5A en période 2 et ensuite
10 par mois.
Cet exemple nous amène à des questions de fond sur le système MRP.
•• D’abord, que se passe-t-il si une des données d’entrées n’est pas
fiable  ? Comment espérer des résultats de calcul de besoins ou
d’adéquation charge – capacité, juste si les données d’entrée ne sont

Savoirs
pas bonnes ? Il est facile de se rendre compte que la précision d’un
calcul à plusieurs variables dépend de manière « multiplicative » des
précisions de ces variables. Prenons cinq variables dont chacune a
une fiabilité de 90 %, la précision d’un calcul faisant intervenir ces
cinq variables ne dépassera pas 60 % ( ! ). Il faudra alors être beau-
coup plus exigeant vis-à-vis de chacune de ces variables ;
•• Ensuite, vis-à-vis de la fiabilité des données, quel est le rôle
respectif de l’ERP (ordinateur) et celui du gestionnaire de produc-
tion (ordonnanceur)  ? et quelle fiabilité demander à chaque
donnée  ? qui va être dans l’entreprise responsable de chaque
donnée ? comment faire « vivre » ce principe ?

Le tableau  3.3 illustre les rôles respectifs de l’ordinateur et de


l’ordonnnanceur ; même l’ordinateur le plus sophistiqué ne sait pas
encore prendre du recul et réagir !

Savoir-faire
Tableau 3.3 ■ Rôles de l’ordinateur et de l’ordonnanceur
Ce que l’ordinateur sait bien faire Ce que l’ordonnanceur doit bien faire
Calculer vite et sans erreur. Corriger les données.
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Disposer d’une grande mémoire. Entrer les données.


Travailler en réseau. Fiabiliser les données.
Inscrire dans le système qualité, Qui doit participer
pour chaque donnée : à fiabiliser les
•• 1 mesure / indicateur ; données.
•• 1 pilote / plan d’action ;
•• des outils de fiabilisation ;
afin de bénéficier des audits
et de l’amélioration continue.
Stocker et utiliser la donnée statique cycle Fiabiliser les cycles Achats – Logistique
d’approvisionnement. d’approvisionnement fiabilité
attendue ≥ 95 %
Stocker et utiliser la donnée statique gamme Fiabiliser les gammes fiabilité Méthodes
attendue ≥ 95 %
Stocker et utiliser la donnée statique nomenclature Fiabiliser les nomenclatures Bureau d’études –
Savoir-être

fiabilité attendue ≥ 98 % Méthodes


Stocker et utiliser la donnée dynamique prévisions Fiabiliser les prévisions >= 70 % Ordo – Commercial
Stocker et utiliser la donnée dynamique stock Fiabiliser les stocks ≥ 98 % Appro – Logistique

77
3 • La production équilibrée© La valeur en production
pour une performance QCDSE La logique QCDSE
Les indicateurs associés
Vers une production équilibrée
L’équilibre entre LEAN et MRP
La production, interne et externe…

Avantage et limite du MRPII


Sans le MRPII, qui permet d’anticiper et de maîtriser la gestion de production, il
est difficile de capitaliser et de communiquer un savoir-faire fiable et compétitif.
Mais son talon d’Achille est son incapacité à intégrer les multiples aléas de
la production au jour le jour. Intégrer toutes les modifications induites par le
suivi journalier demanderait un recalcul permanent et une mise à jour instan-
tanée des données de base, ce qui est impossible en pratique. Le MRPII voit
donc très bien de loin et moins bien de près.

Contribution du Lean
L’aptitude au dimensionnement, à l’anticipation du MRPII et au
partage dans l’entreprise de données fiables ne doit pas masquer la
complexité et le manque de flexibilité au niveau du court terme et
de la gestion des aléas nombreux en production.
La prévision commerciale, et la production elle-même, sur le
terrain, sont toutes les deux soumises aux aléas, et si l’on veut réel-
lement recadencer les Ordres de Fabrication (OF) en fonction de la
demande réelle d’une part, et de la réalité de la production d’autre
part, on risque de ne produire que des résultats inexploitables, car
déjà faux arrivés dans les ateliers. De plus, la complexité de mise à
jour de ces données empêche toute remise en cause de ces mêmes
données et donc ne va pas dans le sens du progrès.
Il faut donc associer au MRPII, une autre approche qui de manière
complémentaire va bien voir de près, et faciliter la remise en cause des
données. C’est exactement le code génétique du Lean : l’amélioration
continue de tous les processus par la chasse à toutes les formes de
gaspillages … Les capacités de réactivité aux aléas, de synchronisation
et de progrès permanent qui sont les qualités dont le Lean dispose par
construction, lui permettent de servir le client sans qu’il attende, sans
pour autant faire de stock. Le Lean est une culture de la chasse au
« trop », alors que le MRPII est la culture de ne pas « manquer ».

78
Au jour le jour, sur le terrain avec le Lean, je suis capable d’être
réactif aux événements non prévus dans le MRP.

Retour sur le point d’entrée de la commande


Le point d’entrée de la commande introduit au chapitre 2 est un point
de repère très important dans le flux de production. Nous avons vu

Savoirs
qu’il détermine les typologies de système d’ordonnancement et de
logistique. Il permet aussi de séparer le monde de l’anticipation et de
la prévision (MRPII) de celui de la réactivité et du Lean.

Figure 3.10 ■ Point d’entree de la commande


Point d’entrée
de la commande

Approvision- Délai de la demande


nements

Fabrication par
Fournisseur

lots économiques,
ex. usinage Fabrication en
quantité client,
ex. montage Client
Distribution

Savoir-faire
Domaine de Domaine de
l’anticipation la réactivité
= MRPII = JAT

Délai total de production


© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

CC La production, interne et externe :


trouver le bon équilibre ?

Principes clés

•• Le choix de faire ou faire faire ne s’improvise pas.


• La notion de « cœur de métier » s’estompe au profit d’un
Savoir-être

« équilibre » économique entre externaliser en gardant la maîtrise


et réinternaliser pour pérenniser l’entreprise.

79
3 • La production équilibrée© La valeur en production
pour une performance QCDSE La logique QCDSE
Les indicateurs associés
Vers une production équilibrée
L’équilibre entre LEAN et MRP
La production, interne et externe…

Sujet sensible s’il en est, l’externalisation est un mouvement rendu


inéluctable par la spirale permanente de réduction des coûts et
l’ouverture de nouveaux marchés.
Pour autant, la réinternalisation d’une partie du système d’infor-
mation, d’activités de services généraux ou de sous-traitance indus-
trielle pour des raisons de réactivité, de confidentialité ou de baisse
de charge peut être aussi un changement de stratégie pour ne plus lier
son destin à celui de ses fournisseurs surtout dans certains domaines
ou ceux-ci bénéficient d’un quasi-monopole sur leur marché.
La mondialisation conduit bon nombre de dirigeants à répondre
aux questions suivantes :
✓✓ « Que dois-je produire/conserver en local ? »
✓✓ « Que faire faire ? » et surtout « comment ? »
✓✓ « Faut-il sous-traiter ou délocaliser ? »
Quelques précisions :
✓✓ une entreprise peut choisir de demander à une autre entreprise
de réaliser pour elle une activité de sa production : ainsi elle sous
traite une opération ;
✓✓ elle peut également laisser la responsabilité complète du processus
de réalisation : elle choisit l’externalisation ;
✓✓ enfin, si elle décide de déplacer complètement et géographique-
ment sa production, elle choisira de délocaliser.

Prendre la décision d’externaliser


Avant tout, on peut répondre à la question « pourquoi conserver
une production ».
On choisira de faire si :
✓✓ les quantités à traiter sont trop faibles pour intéresser un fournis-
seur potentiel ;
✓✓ la difficulté d’atteindre des normes qualités spécifiques rendrait
les coûts d’achat trop élevé ;
✓✓ la direction a le souci de préserver un avantage concurrentiel ;
80
✓✓ la direction a la volonté de ne pas divulguer un savoir-faire propre
à l’entreprise ;
✓✓ la direction a le souci de réduire les coûts en occupant les hommes
et les machines ;
✓✓ la direction a la volonté de ne pas être dépendant ;
✓✓ l’image de marque de l’entreprise repose sur l’intégration verti-
cale (elle fait tout elle-même avec la qualité connue) et l’entre-

Savoirs
prise ne veut pas transférer son image ;
✓✓ la direction a le souci de ne pas créer de problèmes sociaux dans
l’entreprise ;
✓✓ il existe une volonté de non transparence vis-à-vis des prestataires
potentiels ;
✓✓ le personnel de l’entreprise est motivé et performant.
On choisira de faire faire pour :
✓✓ répondre à la demande et ne plus être limité par sa capacité de
production ;
✓✓ avoir la possibilité d’accéder à des nouveaux marchés sans inves-
tissements préalables ;
✓✓ pouvoir mieux appréhender les facteurs de compétitivité de l’ac-
tivité sous-traitée ;

Savoir-faire
✓✓ supprimer des contraintes du personnel ;
✓✓ que le coût du service soit mieux appréhendé et des coûts fixes
souvent masqués transformés en coûts variables ;
✓✓ que le prestataire réalise une économie d’échelle, on ne paye que
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

ce qu’on utilise ;
✓✓ déléguer  : on connaît la compétence du sous-traitant qui sait
mieux faire en coût, délai, qualité ;
✓✓ reporter certains risques ;
✓✓ que le prestataire amène la rigueur et le professionnalisme.
Ici nous aurons tendance à continuer à faire A et externaliser B,
mais dès que le produit A sera stabilisé en qualité et que son marché
sera mature, le problème devra être réexaminé.
Le choix de ces opportunités est lié à la pertinence économique :
mais attention, les comparaisons de coûts strictement basées sur
Savoir-être

les faibles tarifs de main d’œuvre lointaine et de transport lent par


bateau sont insuffisantes.

81
3 • La production équilibrée© La valeur en production
pour une performance QCDSE La logique QCDSE
Les indicateurs associés
Vers une production équilibrée
L’équilibre entre LEAN et MRP
La production, interne et externe…

Tableau 4.4 ■ Exemple de tableau de prise de décision

A : produit complexe B : produit standard


à faible volume à fort volume
Cette activité apporte un plus Oui Oui
par rapport aux concurrents de
mon entreprise
Cette activité est stratégique Oui Non
pour mon entreprise ?
Performance (qualité) du 25 ppm 20 ppm
meilleur au monde (benchmark)
Sommes-nous meilleurs en Non Non
interne aujourd’hui ? (100 ppm) (50 ppm)
Pouvons-nous faire mieux en Oui Non
interne ?
Pouvons-nous trouver un Non Oui (20 ppm)
sous-traitant meilleur ?
ppm : parties par million

D’autres coûts induits peuvent également peser lourd dans la


balance  : stocks tampons, contrôles additifs, transfert de techno-
logie, couverture de risques financiers et politiques.
La focalisation en «  filières  » indépendantes (que nous abor-
derons au chapitre 6) en termes d’organisation et de ressources, y
compris au niveau de leur compte de résultats, permet de faciliter
ces décisions difficiles de faire où faire faire qui sont cruciales pour
l’équilibre QCDSE.

82
Conclusion : L’équilibre, en neuf mots-clés
Quatre objectifs fondamentaux, à optimiser EQUItablement

Equi
•• Efficience  : rapport optimal entre résultats obtenus et les coûts investis

Savoirs
par les actionnaires, tout en haut de la pyramide cette mesure s’applique à
toute entité industrielle et commerciale.
•• Qualité  : l’amélioration continue de la satisfaction des clients sur les
produits et services.
•• Utilité : la création de valeur demande des processus de qualité mais aussi une
organisation qui produit au bon moment, en bonne quantité et au bon endroit.
•• Intégration HSE : en parallèle, l’efficience ne peut se construire à moyen
terme au détriment de la sécurité du personnel, du respect de l’éthique et
de l’environnement, pour la collectivité d’aujourd’hui et de demain.

Cinq chantiers permettant à chaque entreprise de construire


LIBREment son chemin vers le progrès

Savoir-faire
Libre
•• Lean  : rechercher plus de valeur tout en «  économisant  » toutes les
ressources, y compris en anticipant avec l’Amdec et la MSP.
•• Innovation : innover au niveau du produit mais aussi du process par la veille
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

technologique et le benchmarking interne et externe, pour alimenter le progrès.


•• Balisage, formaliser et rendre visible le savoir-faire en production, avec le
5S et l’Organisation visuelle.
•• Ressources humaines, s’organiser vers les équipes autonomes et le
management par les « compétences ».
•• Ecoute client, et de toutes les parties intéressées (actionnaire, personnel,
collectivité).
Savoir-être

83
3 • La production équilibrée© La valeur en production
pour une performance QCDSE La logique QCDSE
Les indicateurs associés
Vers une production équilibrée
L’équilibre entre LEAN et MRP
La production, interne et externe…

Figure 3.11 ■ À chaque usine son itinéraire ÉQUI-LIBRE

CIBLE

Écoute p arties p renantes

Ressources
humaines

Balisage

Innovation

Lean

Projet industriel
Efficience – Quali
té – Unité – Intégrat
ion HSE

84
Le MRPII permet d’anticiper. Il voit bien de loin mais mal
de près. Les capacités de réactivité aux aléas et de syn-
chronisation sont les qualités du Lean. L’association du
MRPII et du Lean interfacés au niveau du point d’entrée
de la commande, couvre toute la logique exprimée

Savoirs
par l’équilibre QCDSE.

Savoir-faire
Savoir-être

85
Savoirs
Chapitre 4

Productivité et qualité

Les questions auxquelles répond ce chapitre.


◆◆ Comment la notion de qualité a-t-elle évolué depuis

Savoir-faire
cinquante ans dans les entreprises ?
◆◆ Comment assurer la conformité du produit ? Sur quels
facteurs agir ?
◆◆ Comment améliorer en permanence une production en
termes de qualité ?

Savoir-être

87
4 • Productivité et qualité L’organisation qualité en production
Fabriquer conforme
Viser l’amélioration continue
Du curatif au correctif

Au stade de la production, la qualité est un impératif. Elle doit être


considérée, nous l’avons vu, comme l’un des composants clés de la
productivité.
C’est une évidence  : il ne sert à rien de produire si c’est pour
produire des pièces qui vont être refusées par le client et qui auront
donc coûté inutilement à l’entreprise.
Produire bien, c’est produire dans les délais et le respect des exigences
du client, en assurant une rentabilité suffisante.

CC L’organisation qualité en production

Principes clés

•• Aujourd’hui les entreprises performantes en qualité privilégient la


prévention.
• L’autocontrôle, les actions en amont chez les fournisseurs
garantissent, tout au long de la chaîne de production, la
conformité du produit.

Après-guerre, les organisations qualité étaient très schématiquement


axées sur les contrôles réception (on ne réceptionne que des produits
bons) et le contrôle final. Cette organisation, qui peut être efficace
(on trie et on n’envoie au client final que des produits conformes),
s’est avérée toutefois peu réactive, et au final coûteuse.

Figure 4.1 ■ Une démarche qualité basée sur du contrôle a posteriori

Contrôle Contrôle Produits


Production Livraison
réception final conformes

Aujourd’hui, plus raisonnablement, la conformité des produits


sera assurée en fabrication par des contrôles tout au long de la
88
chaîne de production. Cette organisation déploie aussi l’autocon-
trôle : chaque opérateur contrôle ses produits, il dispose pour ce faire
d’appareils de contrôles adaptés et étalonnés ainsi que de consignes
de travail précisant le plan de contrôle. (Cette notion est bien sur
valable aussi dans les sociétés de service où chacun peut contrôler
son travail avant de le fournir à son client interne.)

Savoirs
Figure 4.2 ■ Une démarche qualité et réactivité

Fournisseurs Produits
Production
AQF conformes

Contrôle Contrôle Contrôle

L’étape suivante est de raisonner de manière encore plus opéra-


tionnelle si on y ajoute une réflexion de fond qui vise à éviter de

Savoir-faire
fabriquer ou de recevoir produits non conformes. Ceci implique
un travail sur la qualité des fournisseurs (Assurance Qualité Four-
nisseur  ; AQF) et sur les causes de production de non-conformes
(maîtrise du procédé).
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

CC Fabriquer conforme

Principes clés

Contrôler la conformité d’un produit ou d’un service, c’est bien, agir


en amont sur les cinq paramètres qui influent sur le processus, c’est
mieux :
•• main-d’œuvre,
•• milieu,
Savoir-être

•• moyens,
•• méthodes,
• matières premières.

89
4 • Productivité et qualité L’organisation qualité en production
Fabriquer conforme
Viser l’amélioration continue
Du curatif au correctif

La non-qualité n’est pas une fatalité et ne doit pas être considérée


ainsi. Plutôt que de surcharger les ateliers de contrôles qui consta-
tent a posteriori la non-qualité, un responsable de production aura
comme mission de réunir tous les ingrédients qui assureront de faire
bien, du premier coup à tous les coups (au moindre coût !).
On passera ainsi d’un système basé sur le contrôle à un système
d’assurance qualité : Comment garantir à un client que tout a été
mis en place pour ne lui livrer que des produits conformes ? Comment
démontrer notre capacité à anticiper des défaillances ?
Il s’agit de passer de la qualité subie à la qualité maîtrisée.
Cet exercice demande de travailler sur les fournisseurs (qualité
des matières premières), les méthodes de travail, la compétence
du  personnel (main-d’œuvre), le milieu, les moyens à disposition
(capabilité des machines et maintenance associée aussi fiabilité du
système d’informations).
On étudiera aussi les dispositions à prendre quand on détecte un
dysfonctionnement (maîtrise du produit non-conforme). Nous sommes
plus ici dans une logique d’organisation de « maîtrise des processus »
que dans une logique pure de contrôles produits. Cette maîtrise des
processus repose sur les «  5M du diagramme d’Ishikawa  » (ou
diagramme de cause à effet ou encore diagramme en arête de poisson).

Figure 4.3 ■ Diagramme des 5M (Ishikawa)

Méthode Main-d’œuvre Moyens

Production Produit
conforme

Milieu Matières
premières

90
La mesure, les contrôles seront à adapter en fonction de la capa-
cité à anticiper les non-conformes.
Le contrôle est alors mis en place là où il y a un risque et ce contrôle
est d’autant plus important (en fréquence et quantité préle­vée) que le
risque est grand.
Un contrôle induira des équipements de mesures adaptés et des
plans de contrôle formalisé. (Nous aborderons ce point dans le

Savoirs
chapitre 11.)
La maturité d’un système qualité ne s’arrête pas à l’assurance
qualité, elle assure aussi l’amélioration continue par le management
de la qualité, démarche qui induit une obligation de résultats  :
comment démontrer en interne et au client que nos résultats qualité
sont en amélioration constante ?

CC Viser l’amélioration continue

Principes clés

•• Une approche en quatre étapes : prévoir, faire, vérifier, agir.

Savoir-faire
•• Une exigence de la norme ISO 9001 V2008 (bientôt 2015…).
•• Un état d’esprit pour progresser.
• Une logique d’objectifs et de mesure.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Le management de la qualité a été modélisé par la roue de Deming


(son créateur ; 1950). Cette roue représente le cycle PDCA qui corres-
pond à quatre étapes indispensables à toute démarche de progrès :
✓✓ Plan : définir des objectifs de progrès et le plan d’action associé.
✓✓ Do : mettre en œuvre les actions définies.
✓✓ Check : vérifier l’avancement du plan d’action et l’atteinte des
résultats visés.
✓✓ Act : agir en fonction des résultats, ajuster.
Savoir-être

91
4 • Productivité et qualité L’organisation qualité en production
Fabriquer conforme
Viser l’amélioration continue
Du curatif au correctif

Figure 4.4 ■ Cycle PDCA

Act Plan

Check Do

pente du progrès

Aujourd’hui les entreprises performantes sont sans cesse en


recherche d’amélioration des résultats. Leur politique qualité ne vise
plus une qualité statique, rigide, mais une organisation efficace au
service des clients qui assure à l’entreprise une amélioration perma-
nente en termes de qualité produit et de rentabilité (la non-qualité
coûte cher !).
Ces quatre étapes assurent le progrès permanent et peuvent bien
s’appliquer au-delà de la qualité à la recherche de meilleur délai ou
d’une meilleure rentabilité.
Elles s’inscrivent alors dans une démarche logique, cadencée que
chacun partage.

Plan : Définir des objectifs de progrès


C’est une étape qui nécessite déjà d’avoir effectué des mesures pour
visualiser d’où l’on part (diagnostic qualité). Fort de ce constat, il
s’agit de se fixer des objectifs de progrès ambitieux mais réalistes
et ainsi d’affirmer haut et fort : « voici les résultats que nous nous
fixons pour dans six mois ». Les objectifs seront accompagnés d’un
plan d’action qui va définir comment-ils seront atteints et qui sera le
garant de la mise en œuvre de chaque action décidée.

92
Par exemple :
✓✓ Objectif : diminuer de 20 % ; le taux de non-conformité de la
ligne de production.
✓✓ Plan d’action : améliorer l’auto maintenance.

Do : Faire

Savoirs
Cette étape est celle de l’action. Chacun va réaliser ce qui avait été
prévu dans le plan d’action et comme cela avait été prévu. Une phase
clé où le suivi est important pour ne pas dériver.

Check : Vérifier
Cette étape est celle du contrôle des résultats, l’heure du bilan.
Au travers du suivi du plan d’action, du recueil d’indicateurs, des
résultats d’audits, il s’agit de s’assurer que les résultats obtenus sont
cohérents avec les objectifs fixés. Nous utiliserons à cette phase des
indicateurs.

Act : Agir
Vérifier ne sert à rien si aucune action n’est déclenchée à l’issue du

Savoir-faire
constat :
✓✓ les résultats sont bons, il faut alors communiquer, partager, et
peut être formaliser puis généraliser ;
✓✓ les résultats ne sont pas conformes aux attentes, il faudra corriger,
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

trouver les causes et y remédier.

Tableau 4.1

4 étapes
P Des objectifs, un plan d’action.
D Mise en œuvre.
C Audit, contrôle, indicateurs.
A Correction, formalisation, généralisation, communication.
Savoir-être

93
4 • Productivité et qualité L’organisation qualité en production
Fabriquer conforme
Viser l’amélioration continue
Du curatif au correctif

CC Du curatif au correctif

Principes clés

•• Chaque dysfonctionnement est source de progrès.


•• Une action corrective évite durablement la réapparition d’un
problème.
•• Passer du curatif au correctif est un signe de maturité en
production.

Pourquoi du correctif ?
Toute démarche qualité et plus globalement de progrès prône l’im-
portance de passer du curatif au correctif.
Le curatif est le traitement du produit non-conforme. C’est un
réflexe qui permet dans un premier temps de maîtriser le produit
non-conforme (c’est-à-dire ne pas le mélanger aux produits bons) et
ensuite de décider de son devenir.

Exemple
10 heures : L’opérateur en production vient de détecter un produit
non-conforme. Son dernier contrôle remonte à 9 heures, il était ok.
Ainsi, potentiellement entre 9 heures et 10 heures, le procédé s’est
déréglé, amenant à la production de non-conformes.
Réflexe 1 : arrêter la ligne (si un réglage le nécessite), bloquer la
production fabriquée entre 9 et 10 heures (potentiellement toute
non-conforme).
Réflexe 2 : isoler ce lot de production en l’identifiant.
Réflexe 3 : décider de ce qui sera fait du lot. Le service qualité peut
opter pour :
•• détruire
•• retoucher
•• déclasser

94
•• accorder une dérogation (il est alors décidé exceptionnellement
d’accepter le lot non conforme, de le remettre dans le circuit de
production. Cette acceptation doit permettre de se poser alors le
problème légitime d’une éventuelle sur qualité…).
Ces décisions étant prises, il faut maintenant trouver pourquoi ces
pièces sont non conformes, quels facteurs sont à l’origine de la
non-conformité ?

Savoirs
Seules des actions au niveau de ces causes garantiront que cette
anomalie ne se reproduira pas.
Nous voilà au cœur d’une logique qualité  : droit à l’erreur mais
obligation de progrès.

Déclencher des actions correctives pertinentes


Deux règles simples pour être efficace : « déclencher au bon niveau »
et « être efficace dans l’action ».

Déclencher au bon niveau


Il ne s’agit pas de noyer la production sous une tonne d’actions
correctives mais prendre le temps d’analyser les dysfonctionne-

Savoir-faire
ments, les anomalies et repérer ceux qui vont devoir déclencher des
actions correctives.
Des actions correctives s’imposent si :
✓✓ les problèmes constatés sont graves et/ou répétitifs ;
✓✓ le retour sur investissement est assuré ;
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

✓✓ le maintien de l’image et/ou le respect de la réglementation sont


en jeu.
On décide donc de rechercher les causes d’un problème si ce
pro­blème est critique pour le client ou l’entreprise (bloquant en
termes de délai, de facteur d’augmentation de coûts, générateur de
réclamations).
Le problème peut aussi être minime en terme de conséquence
mais se reproduire fréquemment…
Une étude financière peut aussi peut s’avérer nécessaire : combien
coûte l’action corrective décidée et à combien est évaluée l’anomalie ?
Savoir-être

La notion de retour sur investissement prend alors tout son sens. Si


on ne transige pas sur la réglementation ou une exigence critique

95
4 • Productivité et qualité L’organisation qualité en production
Fabriquer conforme
Viser l’amélioration continue
Du curatif au correctif

du client, d’autres circonstances pourront entraîner une étude de


rentabilité.

Être efficace dans l’action


La mise en œuvre d’une action corrective suit la logique implacable
du PDCA.

Prévoir
Après avoir défini un objectif clair, mesurable et partagé, on recher-
chera la cause racine du problème (celle d’origine) : cette recherche
de cause va nécessiter de clarifier factuellement le problème.
Ensuite, nous pourrons nous concentrer pour trouver la solution
efficace qui va supprimer définitivement le problème (l’idéal est de
faire œuvre de créativité pour se forcer à proposer au moins deux
solutions qui seront évaluées à l’aide de critères fixés au préalable).
Cette étape est à faire en groupe de travail. On ne dira jamais
assez les bénéfices d’un groupe de travail interservices et pluridisci-
plinaires : efficacité, créativité, implication dans la mise en œuvre.

Planifier la mise en œuvre de la solution (pilote/délai)


C’est l’étape de mise en œuvre des actions décidées, dans les délais
et les conditions fixées.

Vérifier l’efficacité
Une évaluation de l’efficacité à chaud (quand on vient de mettre
en œuvre la solution) sera suivie d’une évaluation à froid (au bout
de trois mois, par exemple) Seule l’évaluation à froid permet de
garantir que la solution choisie a été efficace et que le problème a
définitivement disparu.

Agir
Selon les cas, il peut s’agir de formaliser la solution, de communi-
quer ou de… trouver une autre solution !
96
Et les systèmes de suggestions ?
Bien sûr que les suggestions sont de formidables sources de progrès !
Qui mieux que chaque collaborateur, peut proposer, suggérer des
pistes de progrès et même des solutions. Quel dommage de ne pas
utiliser plus les idées de chacun !
Un système de suggestions peut apporter beaucoup sous réserve
que les managers aient une réelle envie d’exploiter les idées de chaque

Savoirs
collaborateur et sachent inciter le personnel à exprimer leurs idées.
Quelles soient collectées lors de réunion de travail, sur un tableau,
de façon formelle dans une boite à idées, chacun proposition est
étudiée, faisant l’objet d’une réponse à son émetteur (pourquoi l’idée
n’a pas été retenue ou comment elle sera mise en œuvre).
Se pose alors la question de la rétribution, mais plus que de rétri-
bution, nous aborderons ici la notion de reconnaissance et de valo-
risation. Comment la participation de chacun est-elle alors valorisée
en production ? Chaque production, chaque usine peut choisir : du
bon d’achat, à la photo de l’émetteur dans le journal interne les
façons de remercier les opérateurs participatifs ne manquent pas.

Les conditions à l’amélioration continue de la qualité

Savoir-faire
Le rôle moteur permanent de la hiérarchie dans une production est
fondamental.
La démarche d’amélioration continue ne peut vivre que si
chaque manager, chaque chef d’équipe est convaincu de la nécessité
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

de progresser en matière de Qualité. Cela nécessite qu’en premier


lieu la qualité soit perçue comme une composante réelle de perfor-
mance de la production. Chaque chef d’équipe aura ainsi comme
mission de rendre visible et de commenter les résultats qualité à ses
équipes au même titre que les résultats de productivité.
Le management visuel est à ce titre un des outils de base de
l’amélioration continue. Chacun doit voir vivre la démarche au
travers des projets, actions, objectifs, résultats.
Savoir-être

97
4 • Productivité et qualité L’organisation qualité en production
Fabriquer conforme
Viser l’amélioration continue
Du curatif au correctif

Les coûts d’acquisition d’un nouveau client sont environ


dix fois supérieurs au coût nécessaire de conservation
d’un client. Pour fidéliser ce client, l’investissement sera
mis non pas uniquement sur le contrôle mais sur la pré-
vention et l’amélioration continue du processus de
production.

98
Savoirs
Chapitre 5

Produire en toute sécurité

Les questions auxquelles répond ce chapitre


◆◆ Comment la dimension sécurité des salariés se traduit-elle

Savoir-faire
en production ?
◆◆ Quelles sont les exigences réglementaires en matière de
droit du travail ?
◆◆ Quelles sont les responsabilités pénales en cas d’accident
du travail ?
◆◆ Qu’entend-on par « responsabilité sociale de l’entreprise » ?
◆◆ Comment se repérer dans la réglementation
environnementale ?
Savoir-être

99
5 • Produire en toute sécurité Les dimensions à prendre en compte
Droit du travail et sécurité en production
Les points clés de l’analyse de risques
Les mécanismes de délégation de pouvoir
La responsabilité environnementale de l’entreprise

CC Les dimensions à prendre en compte

Principes clés

Une production a pour but de fabriquer dans le respect d’un budget


mais aussi de contraintes propres à sa spécificité, portant notam-
ment sur :
•• La santé et la sécurité du personnel ;
•• le respect de l’environnement dans lequel est implantée leur
entité.
Le non-respect de ces impératifs peut, en plus de l’altération défini-
tive de l’image de l’entreprise, induire des sanctions à l’encontre des
managers et des entreprises.

La sécurité du personnel
La production est un périmètre qui peut être dangereux pour les
travailleurs, que ce soit au niveau des conditions globales de travail
(bruit, chaleur, froid), les activités propres au poste de travail qui
peuvent induire des troubles musculo-squelettiques, des risques
propres à l’activité (maladies professionnelles, dangers liés à la
manipulation d’une machine) ou encore des risques psychosociaux
engendrés par des facteurs multiples.
Un grand travail a été réalisé ces dernières années pour anti-
ciper ces risques et, malgré les efforts enregistrés, les résultats dans
le domaine de la santé-sécurité ne sont pas toujours satisfaisants. Il
reste encore beaucoup à faire dans de nombreux sites de production.
Il importe aujourd’hui que la santé et sécurité des salariés devien-
nent un réflexe faisant partie intégrante du travail. Chaque salarié
doit être informé des risques liés à son poste et appliquer les mesures
de prévention qui en découlent. Chaque manager a la responsabilité
d’être exemplaire, de faire appliquer ses consignes et d’intervenir
dès la détection de nouveaux risques.

100
Le respect de l’environnement
On constate depuis quelques années une prise de conscience des
impacts d’un processus de production sur l’environnement au sens
large. Il aura fallu hélas des catastrophes écologiques, des constats
alarmistes locaux et mondiaux pour que bouge l’opinion publique
et que des lois soient votées.
Peu importe, aujourd’hui il s’agit de produire sans risque pour

Savoirs
l’environnement. Le législateur impose de prévenir des catastro-
phes et de prévoir ce qu’il faut faire si elles surviennent malgré
tout. L’entreprise réfléchit alors aux effets environnementaux d’une
pro­duction (les pollutions de l’eau, de l’air, le bruit induit, les vibra­
tions), au devenir des déchets, à la consommation des ressources
naturelles, etc., et s’organiser pour faire face aux accidents.

Agir et ne plus réagir


Qu’il s’agisse d’environnement et de santé-sécurité, le responsable de
production (et la direction bien sûr) prendra donc tous les mesures
nécessaires pour prévenir les accidents par une connaissance des
­risques et un plan de prévention. Ce plan permettra de planifier et

Savoir-faire
mettre en œuvre les actions pour éviter les accidents avant qu’ils ne
se produisent.
Et puis, si malgré tout l’accident survient, chaque manager saura
quoi faire, quand le faire et comment le faire sans panique ni désor­
ganisation.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

La prévention va entraîner des actions sur les machines, les


pro­cédés, le personnel. Il s’agit de changer les habitudes, d’induire
des réflexes.
Et puis a posteriori chaque accident devra être passé au crible
pour comprendre l’enchaînement de circonstances qui a conduit
aux conséquences. Cette étude permettra avant tout de déclencher
des actions correctives évitant le renouvellement de l’événement
déclencheur.
Savoir-être

101
5 • Produire en toute sécurité Les dimensions à prendre en compte
Droit du travail et sécurité en production
Les points clés de l’analyse de risques
Les mécanismes de délégation de pouvoir
La responsabilité environnementale de l’entreprise

CC Droit du travail et sécurité en production


Principes clés

Nous aborderons ici essentiellement le Code du travail par la loi du


31 décembre 1991 qui vise à conduire les employeurs à s’engager
dans une démarche fondée sur :
•• la connaissance des risques auxquels sont confrontés les
salariés ;
•• l’évaluation de ses risques ;
•• la mise en œuvre et l’adaptation permanente de mesures de
prévention.
S’ajoutent bien sûr à ces directives toutes les obligations liées aux
risques psychosociaux (RPS) et celles spécifiques aux machines et
globalement aux moyens de production.

L’essentiel du Code du travail


La principale réglementation applicable en matière de santé et sécu­
rité au poste de travail est le code du travail, livre 2, titre III
« hygiène, sécurité et conditions de travail ». Il définit ce que
l’entreprise doit au minimum mettre en place pour assurer la sécu­
rité de son personnel (moyens, ressources, actions) mais aussi les
responsabilités associées.
Le texte fournit également les interdictions et les limites d’emploi
de substances dangereuses. Il formalise le droit des travailleurs, les
devoirs des responsables et peut préciser dans certains cas les condi­
tions d’exécution de certains travaux.
Ce code de travail est constitué de neuf chapitres clés :
1. Chapitre préliminaire : les principes généraux de prévention.
2. Des dispositions générales.
3. L’hygiène.
4. La sécurité.
5. Les dispositions particulières aux femmes et jeunes travailleurs.
102
6. Les dispositions particulières applicables aux opérations de
bâtiments et de génie civil.
7. Les comités d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail.
8. Les prescriptions particulières d’hygiène, de sécurité, applica­bles
aux travaux effectués dans un établissement par une entre­prise
extérieure.
9. Les dispositions particulières relatives à la coordination pour

Savoirs
certaines opérations de bâtiments ou de génie civil.
Les principes généraux de prévention suivants sont contenus
dans l’article L 230-2 du Code du travail. Il y est ainsi expliqué que
le chef d’établissement doit prendre des mesures pour protéger la
santé physique et mentale des travailleurs. Plus précisément, il doit :
✓✓ éviter les risques ;
✓✓ évaluer les risques qui ne peuvent pas être évités ;
✓✓ combattre les risques à la source ;
✓✓ adapter le travail à l’homme, en particulier en ce qui concerne
la conception des postes de travail ainsi que le choix des équipe­
ments de travail et des méthodes de travail et de production,
en vue notamment de limiter le travail monotone et le travail
cadencé et de réduire les effets de ceux-ci sur la santé ;

Savoir-faire
✓✓ tenir compte de l’état d’évolution de la technique ;
✓✓ remplacer ce qui est dangereux par ce qui n’est pas dangereux ou
par ce qui est moins dangereux ;
✓✓ planifier la prévention en y intégrant, dans un ensemble cohé­rent,
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

la technique, l’organisation du travail, les conditions de travail,


les relations sociales et l’influence des facteurs ambiants ;
✓✓ prendre des mesures de protection collective en leur donnant la
priorité sur les mesures de protection individuelle ;
✓✓ donner les instructions appropriées aux travailleurs.
L’employeur doit également prendre en considération les capaci­tés
des travailleurs à mettre en œuvre les précautions nécessaires pour la
sécurité et la santé.
Il s’agit aussi de (L. 231-3-1) :
✓✓ informer le personnel des risques résiduels présentés par le
Savoir-être

travail ;
✓✓ indiquer au personnel les mesures de sécurité à prendre ;

103
5 • Produire en toute sécurité Les dimensions à prendre en compte
Droit du travail et sécurité en production
Les points clés de l’analyse de risques
Les mécanismes de délégation de pouvoir
La responsabilité environnementale de l’entreprise

✓✓ exiger éventuellement le port d’équipements de protection indi­


viduelle (EPI).
La formation à la sécurité est dispensée aux salariés embauchés
mais aussi, aux salariés changeant de postes de travail ou de technique.
Ceci s’applique également aux salariés exposés à des risques nouveaux
après modifications des conditions habituelles de circulation sur les
lieux de travail, et bien sûr aussi aux travailleurs temporaires et aux
salariés reprenant leur activité après plus de 21 jours à la demande
du médecin du travail.
On fera aussi bénéficier les travailleurs d’une information sur
les risques encourus et d’une formation pratique sur les gestes et
pos­tures à adopter pour exécuter correctement des manutentions.

L’obligation de créer un document unique


Le décret de 5 novembre 2001 porte, lui, sur la création obliga­toire
d’un document unique relatif à l’évaluation des risques pour la santé
et la sécurité des travailleurs, prévu dans l’article L. 230-2 du Code
du travail.
Ce document doit être mis à jour régulièrement et lors de toute
décision importante d’aménagement modifiant les conditions
d’hygiène et de sécurité, ou les conditions de travail ou lorsqu’une
information supplémentaire concernant l’évaluation d’un risque est
recueillie.
Le document devra être daté et à disposition des salariés, du
médecin du travail, de l’inspecteur du travail et des agents de
pré­vention de la sécurité sociale.
L’obligation de transcription des résultats de l’évaluation des
­risques incombent à l’employeur, lui seul responsable.
Ce document unique doit contribuer à l’élaboration d’un
pro­gramme de prévention des risques afin de réduire est supprimer
la majorité des dangers constatés.
La circulaire du 18 avril 2002 a apporté quelques précisions car
il n’existe pas de modèle type.

104
Le rôle du CHSCT
Rôle et organisation
du CHSCT
Principes clés
Le CHSCT veille à l’applica-
tion des lois et des règlements en Le CHSCT a pour mission de
matière d’hygiène et de sécurité. contribuer à la protection de

Savoirs
la santé et de la sécurité
Il contribue à la promotion des salariés de l’établissement
de la ­prévention des risques et de ceux mis à sa disposition
professionnels. Il peut proposer par une entreprise extérieure.
des actions de prévention en Il contribue à l’amélioration des
matière de harcèlement sexuel conditions de travail, notam-
(loi du  1er nov. 1992) et de ment des femmes (protection de
la maternité).
harcèlement moral (loi du
17 janvier 2002).
« Des comités d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail
sont constitués dans les établissements occupant au moins cinquante
salariés ».
Le CHSCT est constitué :

Savoir-faire
✓✓ du chef d’établissement ou son représentant légal ;
✓✓ d’une délégation du personnel désignée par les membres titulaires
du comité d’entreprise et par les délégués du personnel titulaires.
Avec voix consultative :
✓✓ le médecin du travail ;
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

✓✓ le chef de service de sécurité et des conditions de travail ;


✓✓ l’inspecteur du travail ;
✓✓ les agents de services de prévention de la Sécurité Sociale.
De plus, le CHSCT peut faire appel à toute personne de l’éta­
blissement qui lui paraît qualifiée, notamment un responsable de
formation, un conseiller du travail, l’infirmière, l’assistante sociale :
ou encore à un expert en cas de risque grave, ou de maladie à carac­
tère professionnel, même si aucun accident n’a eu lieu.

Le CHSCT, principes et moyens d’action


Savoir-être

Le CHSCT se réunit au moins une fois par trimestre à l’initiative


de l’employeur.

105
5 • Produire en toute sécurité Les dimensions à prendre en compte
Droit du travail et sécurité en production
Les points clés de l’analyse de risques
Les mécanismes de délégation de pouvoir
La responsabilité environnementale de l’entreprise

Il est également réuni de droit après tout accident ayant entraîné


ou ayant pu entraîner des conséquences graves.
Il peut se réunir sur la demande motivée des deux tiers de ses
membres. Le procès-verbal des réunions est transmis à l’inspecteur
du travail.
Il est consulté avant toute décision d’aménagement important
modifiant les conditions d’hygiène, de sécurité ou les conditions
de travail ; notamment toute transformation importante des postes
de travail découlant de la modification de l’outillage, d’un change­
ment de produit ou de l’organisation du travail, avant toute modifi­
cation des cadences et des normes de productivité.
Il est également consulté sur le plan d’adaptation en cas de mise
en place de mutations technologiques importantes et rapides.
Au moins une fois par an, il émet un avis sur le rapport présenté
par l’employeur, qui fait le bilan de :
✓✓ la situation générale de l’hygiène, de la sécurité et des conditions
de travail ;
✓✓ la réalisation des actions menées pour l’amélioration de ces
­conditions au cours de l’année et le motif de l’inexécution des
mesures qui avaient été prévues.
Et il propose un programme annuel de prévention des risques
professionnels et d’amélioration des conditions de travail.
Le CHSCT peut proposer un ordre de priorité et des mesures
complémentaires.
Le rapport et l’avis du CHSCT sont transmis au comité d’entre­
prise.
Il donne son avis sur le règlement intérieur. Cet avis est commu­
niqué au comité d’entreprise et à l’inspecteur du travail.
En situation de danger grave et imminent (art. L. 231-9)
Si un membre du CHSCT constate qu’il existe une cause de danger
grave et imminent, notamment par l’intermédiaire d’un salarié qui
s’est retiré d’une situation dangereuse, il en avise immédiatement
l’employeur et consigne son avis par écrit. L’employeur doit alors
106
pro­céder sur le champ à une enquête avec le membre du CHSCT
qui a signalé le danger et prendre les dispositions nécessaires.
En cas de divergence sur la réalité du danger ou sur les mesures
à prendre, une réunion d’alerte du CHSCT sera organisée dans les
24 heures.
En cas de désaccord entre l’employeur et le CHSCT, l’inspec­teur
du travail est saisi d’urgence.

Savoirs
CC Les points clés de l’analyse de risques

Principes clés

Trois phases pour réaliser une analyse de risque pertinente :


•• lister les risques ;
•• évaluer, hiérarchiser ;
•• prévenir, déclencher des actions pour éviter l’accident.

Comprendre comment survient un accident


Il faut déjà comprendre ce qu’est un accident en sécurité du travail.

Savoir-faire
Dans une entreprise, de nombreux dangers cohabitent (on appelle
­danger, des situations, des équipements, des activités qui peuvent
occasionner des « dommages » à une personne dans une occasion
particulière que nous appellerons « événement »).
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Le risque est en fait la combinaison de la probabilité d’appari­


tion d’un dommage et de sa gravité. Couramment on a tendance à
utiliser ce terme pour exprimer ce qui résulte de la situation dange­
reuse (ex : risque de chute).
Exemple : Une personne se casse un bras (dommage) en dérapant sur
un sol rendu glissant par de l’huile des chariots élévateurs (déclen­cheur).

Lister et hiérarchiser les risques dans son entité


de production
Savoir-être

Après avoir défini le périmètre de l’étude (poste-zone-activité), on


étudiera les risques en prenant en compte la marche « normale » de
l’activité mais aussi la marche anormale et/ou accidentelle.
107
5 • Produire en toute sécurité Les dimensions à prendre en compte
Droit du travail et sécurité en production
Les points clés de l’analyse de risques
Les mécanismes de délégation de pouvoir
La responsabilité environnementale de l’entreprise

Cette analyse se fera en partie sur le terrain, par observation et


analyse de données pour chaque unité de travail. Elle débute sur une
analyse des gestes, manipulations, trajets des salariés.
Pour chaque tâche, pourront être identifiés des dangers et les
dommages associés. On travaille souvent à partir de listes type
incluant par exemple :
✓✓ maux de dos dus à un problème de posture/d’ergonomie ;
✓✓ fatigue causée par les conditions de travail ;
✓✓ stress dû aux conditions de travail ;
✓✓ chute de personne ;
✓✓ glissage ;
✓✓ heurt ;
✓✓ coupure ;
✓✓ écrasement, sectionnement, happage, chocs de manipulation ;
✓✓ brûlure.
Ces risques vont être ensuite évalués en étudiant la probabilité
d’apparition de l’événement dangereux non désiré et les consé­
quences pour l’individu (gravité).

Figure 5.1

Gravité +++
Zone de risque
inacceptable

Probabilité +++

On peut ainsi identifier les risques inacceptables (conséquence


grave et à forte probabilité d’apparition) et les mineurs (conséquence
peu grave, faible probabilité d’apparition).
108
Après l’analyse, la prévention
Chaque risque retenu fera l’objet de mesures préventives pour dimi-
nuer la probabilité d’apparition ou la gravité de la consé­quence. La
logique et le bon sens sont de mise pour :
✓✓ choisir les risques à traiter en priorité,
✓✓ substituer ce qui est moins dangereux à ce qui l’est plus,

Savoirs
✓✓ donner la priorité à la protection collective par rapport à l’indi­
viduelle,
✓✓ tenir compte de l’état d’évolution de la technique.
Ainsi on recherche à déplacer les risques critiques vers une zone
« acceptable » en agissant sur les causes avant tout (on fait en sorte
que l’événement dangereux ne puisse apparaître) ou la gravité quand
cela est possible, (on limite les conséquences de l’accident).
Il faut revoir régulièrement l’analyse de risques, surtout après
toute modification de process ou de technique. C’est souvent ce qui
manque dans les entreprises, faute parfois de temps disponible ou
tout simplement par oubli.

CC Les mécanismes de délégation de pouvoir

Savoir-faire
Principes clés

•• Il est important de définir la coresponsabilité entreprise-salarié :


© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

salariés et managers ont chacun des droits et des pouvoirs.


•• La règle de la délégation du pouvoir comporte trois aspects
distincts : la Compétence, l’Autorité et l’attribution de Moyens
(le CAM).

Droits et devoirs des salariés

Article L 230-3 du Code du travail


« Conformément aux instructions qui lui sont données par l’employeur,
au règlement intérieur, il incombe à chaque salarié de prendre soin en
Savoir-être

fonction de sa formation et selon ses possibilités de LA sécurité et de SA

109
5 • Produire en toute sécurité Les dimensions à prendre en compte
Droit du travail et sécurité en production
Les points clés de l’analyse de risques
Les mécanismes de délégation de pouvoir
La responsabilité environnementale de l’entreprise

santé ainsi que de celles des autres personnes concernées du fait de ses
actes ou de ses omissions au travail. »

Article L 122 34-3 du Code du travail


« Les salariés peuvent être appelés à participer à la demande de l’em­
ployeur au rétablissement des conditions de travail protectrices de la
sécurité et de la santé des salariés dès lors qu’elles apparaissent compro­
mises. »
Attention : ceci n’est pas un transfert de responsabilité. Néan­
moins en cas de non-respect des instructions, le salarié peut être
sanctionné conformément aux règles relatives à la discipline. En
cas de faute grave du salarié victime d’un AT (accident du travail),
celui-ci peut être sanctionné au titre du code de la Sécurité Sociale
par une diminution de sa rente et en cas de faute intentionnelle de
la victime celle-ci ne perçoit aucune prestation en espèces. Attention,
la responsabilité pénale peut impliquer les salariés.

Le port des EPI (équipements de protection


individuelle)
Les EPI sont des dispositifs ou moyens destinés à être portés ou
tenus par une personne en vue de se protéger contre un ou plu­sieurs
risques susceptibles de menacer sa santé ou sa sécurité (gants,
casques, lunettes, etc.). La réglementation française relative aux EPI
est issue de la directive européenne du 21 décembre 1989.
Les EPI « doivent être fournis gratuitement par le chef d’éta­
blissement, qui assure leur bon fonctionnement et leur état hygié­
nique satisfaisant par les entretiens, réparations et remplacements
nécessaires ». Les EPI « sont réservés à un usage personnel », sauf
« si la nature de l’équipement ainsi que les circonstances exigent
l’utilisation successive de cet équipement de protection individuelle
par plusieurs personnes ». Dans ce cas-là, des « mesures appro-

110
priées doivent être prises pour qu’une telle utilisation ne pose aucun
pro­blème de santé ou d’hygiène aux différents utilisateurs ».
Il y a lieu de « procéder ou faire procéder à des vérifications géné-
rales périodiques, afin que soit décelée en temps utile toute défec-
tuosité susceptible d’être à l’origine de situations dangereu­ses ». La
périodicité de ces vérifications est annuelle.
Les travailleurs, qui doivent utiliser des équipements de protec­

Savoirs
tion individuelle, doivent être informés notamment « des risques
contre lesquels l’EPI les protège », et des conditions d’utilisation et
des usages auxquels l’EPI est réservé. Leur port et leur utilisation
sont décrits dans des notes de services, et/ou règlement intérieur.
Si les salariés ne portent pas les EPI, l’employeur reste tenu pour
responsable pénalement et il lui appartient de faire respecter les
règles de port. Tout salarié qui refuse ou s’abstient compte tenu de
sa formation et des possibilités d’utiliser un appareil de protection
individuelle conformément aux instructions qui lui sont données par
l’employeur ou le chef d’établissement dans les conditions pré­vues
pour les entreprises assujetties au règlement intérieur peut engager
sa responsabilité et s’exposer à des sanctions.

Savoir-faire
En quoi le manager est-il un élément déterminant
de la sécurité et de la prévention ?
Le comportement avec lequel le manager éduque son équipe va
conditionner le comportement de chacun des membres de ce groupe
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

et influer sur le nombre d’accidents du travail constaté.


La personnalité du manager s’inscrit donc dans la statistique des
accidents de son secteur.
Pour être efficace dans son rôle de prévention, trois conditions
doivent réunies :
✓✓ la proximité (sur le terrain, connaissance de chacun) ;
✓✓ l’autorité (connaissance, action) ;
✓✓ la possibilité (droit et devoir d’intervenir).
Savoir-être

111
5 • Produire en toute sécurité Les dimensions à prendre en compte
Droit du travail et sécurité en production
Les points clés de l’analyse de risques
Les mécanismes de délégation de pouvoir
La responsabilité environnementale de l’entreprise

Les responsabilités de l’employeur et des managers


sur le plan civil et pénal
Le Code du travail sanctionne pénalement les chefs d’établissement
qui ont enfreint les dispositions relatives à l’hygiène et la sécurité
des salariés (L 263-2). Il doit identifier les risques, donner et faire
respecter des consignes de sécurité, fournir le matériel adéquat.
Toutefois si l’accident n’est pas dû à l’inobservation d’une règle
de sécurité mais à une faute d’une autre nature (imprudence par
exemple) ce sont les dispositions du code pénal qui s’appliquent.
Cependant dans la plupart des cas des infractions aux règles de
sécurité sont révélées à l’occasion d’un accident. La responsabilité du
chef d’entreprise peut alors être retenue sur deux fondements (code
du travail et code pénal avec cumul des peines dans la limite de la
peine la plus élevée).
En principe nul n’est responsable pénalement que de son propre
fait, mais les juges appliquent en matière de sécurité ce principe de
manière extensive car l’employeur est titulaire du pouvoir de direc­
tion et disciplinaire.
La responsabilité pénale de l’employeur n’exclut pas celle des
autres personnes qui ont pu commettre une faute. Ainsi un colla­
borateur peut voir sa responsabilité engagée pour maladresse, impru-
dence, inattention ou inobservation des règles de sécurité. À ce titre
une obligation générale de sécurité est mise à la charge de chaque
salarié. Indépendamment des sanctions pénales, il peut être licencié
pour ces faits.
La responsabilité de principe pèse sur l’employeur, mais elle peut
être transférée sur la personne d’un salarié, d’un manager si celui-ci
a été investi d’une délégation de pouvoir.
Cependant cela n’exclut pas la responsabilité de toute person­ne
qui cause un accident par maladresse, imprudence, inattention ou
inobser­vation des règles.

112
Les responsabilités du manager opérationnel
Le chef d’entreprise peut déléguer ses pouvoirs à un salarié en mesure
de les exercer. : par exemple un manager en production.
On notera qu’une infraction aux règles de sécurité ne peut être
retenue à la fois contre l’employeur et son délégataire.
Le chef d’entreprise peut déléguer ses pouvoirs à un salarié
pourvu :

Savoirs
✓✓ de compétence ;
✓✓ d’autorité ;
✓✓ de moyens nécessaires.
Cette délégation doit être exclusive (pas de délégation identique
à plusieurs personnes) et formelle (il s’agit de déterminer de façon
claire et précise quels sont les pouvoirs transférés). Dans tous les cas,
le délégataire ne peut voir sa responsabilité engagée que s’il a eu les
moyens d’exercer la mission qui lui a été confiée, la compétence et
l’autorité.

CC La responsabilité environnementale

Savoir-faire
de l’entreprise

Principes clés
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

•• L’entreprise est considérée comme une entité en permanente


interaction avec son environnement (elle puise des ressources
et y rejette des déchets), qui impacte l’équilibre fragile de notre
monde et ses richesses.
•• Une entreprise « responsable » est une entreprise dont les
dirigeants ont décidé de ne plus refuser d’être inactifs face au
devenir de notre planète.

Une dimension aujourd’hui incontournable,


l’environnement
L’entreprise ne peut plus vivre dans sa bulle technologique. Son acti-
Savoir-être

vité impacte naturellement la collectivité, son environnement. Ceci


est vrai au niveau local, régional, national et même mondial.

113
5 • Produire en toute sécurité Les dimensions à prendre en compte
Droit du travail et sécurité en production
Les points clés de l’analyse de risques
Les mécanismes de délégation de pouvoir
La responsabilité environnementale de l’entreprise

Les impacts vont être raisonnés en termes de conséquences socio­­


économiques mais aussi écologiques et environnementales.
Comment nier de nos jours l’impact des activités industrielles
sur les différents milieux ou leurs nuisances sonores, olfactives et/
ou esthétiques ?
Chaque direction se doit aujourd’hui de se poser la question
« quelles sont les conséquences de l’activité de l’entreprise sur son
environnement au sens large ? ».
L’entreprise a un rôle social : elle assure des emplois, développe
l’employabilité de ses salariés, les fait vivre dans des conditions qui
impactent ou non leur santé et leur sécurité. Elle peut à la fois polluer
l’air, le sol, l’eau (directement mais aussi avec ses déchets) et influer
sur les ressources naturelles qu’elles consomment.
À petite et grande échelle, une entreprise induit des modifi­­cations
de l’environnement par l’intermédiaire des déchets qu’elle produit
dont le recyclage et/ou la destruction est bien une préoccu­pation
d’actualité, des nuisances en terme de bruit, d’odeurs.
La fabrication va aussi participer à l’épuisement des énergies, des
ressources d’eau, au déséquilibre de la faune et la flore confrontées
au problème de pollution de l’air et des sols, Enfin citons le réchauf-
fement climatique avec l’émission de gaz à effet de serre dont on
parle beaucoup.
La réglementation environnementale
La législation et la réglementation en matière d’environnement est
riche et complexe Les textes concernant les exigences environne­
mentales applicables à une entreprise peuvent être décrites dans des
directives et règlements européens, des lois et décrets d’application
nationale, des arrêtés ministériels, municipaux, etc.
Les amendes pour infractions peuvent être élevées et induire des
sanctions d’emprisonnement des dirigeants !
La plupart des entreprises industrielles sont soumises à la régle­
mentation des installations classées (livre V du Code de l’environ­
nement et décret d’application de 1977).
114
Lors d’un projet de création d’une installation, la nomenclature
des installations classées permet de déterminer si le site est soumis
au régime de la déclaration (adressée au préfet) ou à autorisation.
L’autorisation va entraîner une demande d’autorisation d’exploiter
(DAE) qui comporte une étude des impacts environnementaux
et les mesures envisagées pour supprimer ou compenser les consé­
quences dommageables du projet sur l’environnement (y compris

Savoirs
celles liées aux déchets).
Une fois que l’installation est déclarée ou autorisée, toute modifi­
cation entraînant « un changement notable des éléments du dossier »
doit être communiquée au Préfet avant la réalisation.

Des réflexes citoyens en entreprise


En ce qui concerne les entreprises en activité, sans rentrer dans le détail,
il convient d’insister sur quelques points clés de réflexes « citoyens ».
La gestion des déchets : la totalité des arrêtés-types de la nomen-
clature insiste sur la nécessité d’éliminer les déchets dans des instal-
lations agréées à cet effet et exige que l’exploitant soit en mesure de
justifier. quels déchets ont été traités/éliminés, à quelle fréquence,
par qui…

Savoir-faire
Aujourd’hui de nombreux industriels comme les particuliers ont
acquis une logique de gestion des déchets responsable :
✓✓ Le tri des déchets.
✓✓ Le recyclage, de certains déchets.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

✓✓ La valorisation, ou réutilisation d’un déchet, en tant que matière


première, pour un autre usage que sa fonction initiale.
✓✓ Le traitement de déchets sur site.
Cela se traduit par exemple par des bacs à déchets triés selon la
nature de déchets (bacs à tissus usagés, bacs à ferraille, cartons, film
plastique, etc.)
La mise en œuvre de dispositifs de captation des gaz, vapeurs
et poussières ainsi que des systèmes d’épuration. La plupart des
arrêtés-types interdisent d’émettre dans l’atmosphère des fumées,
poussières, suies ou gaz odorants, toxiques ou corrosifs susceptibles
Savoir-être

d’incommoder le voisinage ou de nuire à la santé publi­que, à la


bonne conversation des monuments ou encore à la beauté des sites.

115
5 • Produire en toute sécurité Les dimensions à prendre en compte
Droit du travail et sécurité en production
Les points clés de l’analyse de risques
Les mécanismes de délégation de pouvoir
La responsabilité environnementale de l’entreprise

Le retraitement des eaux résiduaires


Les enceintes de rétention : pour les entreprises soumises à la
réglementation des installations classées, il est impératif que prévoir
que les cuves, citernes et réservoirs contenant des produits suscepti­
bles de produire une pollution (liquides inflammables ou toxiques)
soient équipés d’une capacité de rétention dont le volume est au
moins égal à la plus grande des deux valeurs suivantes :
✓✓ 100 % de la capacité du plus grand réservoir ;
✓✓ 50 % de la capacité globale des réservoirs associés.

Le responsable de production se retrouve en première


ligne pour prévenir les risques, faire respecter les consi-
gnes de sécurité et fournir le matériel adéquat à toute per-
sonne se trouvant dans le secteur sous sa responsabilité
(notamment les nouveaux embauchés, sociétés sous-trai-
tantes, visiteurs…). Il a aussi la res­ponsabilité de respecter
et/ou proposer les procédures qui visent à  protéger
l’environnement.

116
Savoirs
Chapitre 6
La production :
aujourd’hui et demain

Les questions auxquelles répond ce chapitre :

Savoir-faire
◆◆ Quelles évolutions dans l’organisation de production
observons-nous aujourd’hui ?
◆◆ Quelles en sont les conséquences techniques et sociétales ?
◆◆ Quelle autonomie individuelle et quelle maturité collective
atteindre pour faire face aux enjeux ?

Savoir-être

117
6 • La production : La focalisation en filières industrielles
aujourd’hui et demain De l’automatisation à l’autonomation
L’évolution du rôle sociétal de l’entreprise
Améliorer sa maturité méthode

CC La focalisation en filières industrielles 

Principes clés

•• La focalisation industrielle se fait vers le client en adaptant les


moyens et les finances aux produits en fonction de leur importance
stratégique.
•• La focalisation peut se réaliser à partir de l’étude des flux
(cartographie des flux), de l’analyse des gammes de production
ou encore des volumes vendus (Pareto).

Qu’est-ce que la focalisation ?


Le dictionnaire1 nous donne comme définition :
Focaliser (verbe transitif, de focal) : « faire converger en un point
un rayonnement (lumière, onde acoustique, faisceaux d’électrons,
etc.) ».
✓✓ Concentrer l’attention de quelqu’un sur un point précis : Foca­­
liser l’ intérêt de son auditoire sur une réforme sociale.
✓✓ Concentrer des éléments divers : Réforme qui va focaliser les
revendications.
On note les deux notions de convergence vers un point, et de
concentration d’éléments divers. La focalisation industrielle fait
converger vers le client, non pas un flux lumineux, mais un flux
de matière, d’information et d’argent. Dans le même temps, cette
focalisation détecte, puis réunit donc concentre les divers éléments
de la production et des services connexes dans un processus dédié,
différencié, produisant de la valeur pour le client.
La focalisation industrielle consiste à choisir, adapter les moyens
aux besoins, s’assurer que chaque marché de l’entreprise aura une
réponse en proportion avec son importance stratégique pour l’entre­
prise (croissance + marge).

1.  Le Petit Larousse.

118
Définition
Focaliser, c’est donc se différencier physiquement (logistique différente
si  volume différent) mais aussi se différencier financièrement, décider
des affectations en fonction des enjeux financiers.

Savoirs
Comment focaliser en filières de production
Le problème le plus difficile est comme toujours, trouver le critère
discriminant entre les familles de produit ¥ processus.
Tout se passe comme si on se trouvait dans une matrice à trois
dimensions, produit ¥ processus ¥ marché
On peut donc imaginer des critères comme :
✓✓ forme du marché (tendances et saisonnalités) ;
✓✓ matériaux (acier, inox, risques de pollution pour l’activité
sou­dure) ;
✓✓ outils ;
✓✓ compétences ;
✓✓ exigences QCD (valeur…) ;

Savoir-faire
✓✓ niveau de méthode : pays, existence de la « fonction Processus de
fabrication » ;
✓✓ processus de fabrication analogues voire disparates.
Mais le vrai découpage doit être la conséquence d’un consensus
entre les différents acteurs de l’entreprise, ceci ne peut se faire
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

qu’autour d’un outil : la cartographie des flux, qui seule permettra de


se mettre d’accord sur « comment ça fonctionne » d’une part et « en
quoi ça dysfonctionne » d’autre part.
D’autres outils vont nous être utiles pour différencier les flux
principaux :
✓✓ l’outil hélicoptère permet de différencier les flux en décrivant les
activités « vues d’en haut » ;
✓✓ l’outil Pareto permet de différencier les flux à partir des volumes
de ventes ;
✓✓ l’outil matrice Produit ¥ Process permet de différencier les flux à
Savoir-être

partir de l’homogénéité des gammes.

119
6 • La production : La focalisation en filières industrielles
aujourd’hui et demain De l’automatisation à l’autonomation
L’évolution du rôle sociétal de l’entreprise
Améliorer sa maturité méthode

Outil 1 : différencier les flux principaux, en utilisant la


cartographie (méthode de l’« hélicoptère »)
☞☞Chapitre 8

Figure 6.1 n Dessiner synthétiquement le fonctionnement


en séparant clairement les flux

Fonctionnement synthétique

Filière Fruits Filière Liquides


Livraison fruits
Livraison liquides

Traitement initial

Préparation Mélange

25 cuves + fûts
plusieurs mois

Conditionnement Conditionnement

Expédition Expédition
fruits alcools

Source : Cegos

120
La cartographie est la représentation des flux de produits dans
l’entreprise au travers des différentes opérations que subissent les
produits (transfert et stockage compris).
Cette cartographie « qualitative » fait émerger les filières de l’en-
treprise, pour peu qu’on cherche vraiment et sans tabou à ima­giner
une cartographie cible « désirable » en ce qu’elle répond au problème
posé au départ, comment faire « plus simple » ; « plus clair » ; « plus

Savoirs
orienté client »…
Cette vision qualitative et synthétique de l’entreprise peut deve­nir
un vrai « plan industriel » et appartenir définitivement au « patri-
moine » de l’entreprise, puisque c’est vers cette cible en toile de fond
que tous les changements et investissements doivent tendre.

Outil 2 : différencier les flux principaux, en utilisant Pareto


Un autre découpage peut être fait, cette fois-ci du point de vue
quantitatif, grâce à un tri de type ABC, également nommé courbe
de Pareto.

Pareto

Savoir-faire
L’idée simple et géniale (basée sur des observations) derrière la courbe de
Pareto est que 20 % à 30 % des causes engendrent 70 % à 80 % des effets.
Par exemple 20 % seulement des références de composants repré­sentent
80 % du volume total d’achats de composants, de même 80 % d’un chiffre
d’affaires et réalisé avec 20 % des clients ou des produits.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

La figure 6.2 représente un TRI ABC sur les quantités vendues,


clairement l’organisation est différente selon que l’on produit peu de
références en grande quantité ou une grande quantité de référen­ces
avec chacune une quantité faible !
NB : la zone C représente par exemple l’ensemble des produits
représentant moins de 5 % du chiffre d’affaires ; la zone A repré­
sente les 20 % de produits qui génèrent 80 % du chiffre d’affaires ;
la zone B est celle se trouvant « entre » la zone A et la zone C.
Savoir-être

121
6 • La production : La focalisation en filières industrielles
aujourd’hui et demain De l’automatisation à l’autonomation
L’évolution du rôle sociétal de l’entreprise
Améliorer sa maturité méthode

Figure 6.2 n Étude quantitative ABC – Flux


Quantités vendues

Zone A : organisation en chaînes


de production

Zone B : organisation en
cellules flexibles de production

Zone C : organisation en
ateliers polyvalents

Produits classés selon l’ordre décroissant des ventes

Source : d’après La Production par les flux, J.-M. Segonzac et H. Grua,


Dunod, 2e édition, 2003

Outil 3 : différencier les flux principaux, en utilisant


la matrice produit ¥ process
Un autre découpage peut être également fait, cette fois-ci du point
de vue de l’« homogénéité » des gammes.
Deux gammes sont dites homogènes si les produits considérés
« passent » par les mêmes postes de travail et que les temps passés à
chaque poste sont proches à 30 % près.
On met donc alors en relation les produits et les opérations de
production pour tenter de repérer les produits à gammes homogènes.
Dans le tableau 6.1 ci-après, nous observons que les gammes D
et E, ainsi que F et G sont des gammes homogènes, A, B et C sont
plutôt dites « analogues », c’est-à-dire que des postes de travail sont
« sautés » et une filière réalisée avec A, B et C sera plus difficile à
« équilibrer ».

122
Tableau 6.1 n Recherche de gamme « homogènes »
Étapes du process et outillages
1 2 3 4 5 6 7 8
A X X X X X
B X X X X X X
C X X X X X X
Produits

D X X X X X

Savoirs
E X X X X X
F X X X X X
G X X X X X

Le focus quantitatif
Associé à cette vision qualitative, un focus quantitatif peut et doit
être fait pour « dimensionner » les enjeux d’une amélioration et
adapter les moyens à mettre en œuvre aux enjeux. Chaque morceau
de filière appelé « tronçon » est alors étudié avec des outils comme le
« graphique d’opération » ou l’« analyse de la valeur processus » du
point de vue de la valeur produite pour le client.
La focalisation est une séparation selon deux axes :
✓✓ le premier axe est vertical, depuis l’entrée des matières premières

Savoir-faire
jusqu’à l’expédition des produits finis, depuis la commande jusqu’à
la facture, depuis le début du projet au lancement d’un nouveau
produit. L’entreprise est alors comme traversée par des tuyaux
étanches, flexibles (filières), produisant pour le client des produits
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

au volume (chiffre d’affaires) identifiable pour un coût donné


(dépenses)…
C’est une première rayure verticale
de nos « lunettes » d’analyse des flux (figure 6.3).
✓✓ Le deuxième axe est horizontal : rayant cette fois horizontale­ment
les lunettes de l’observateur averti, il représente le décou­page de
chaque filière en tronçons ou on va comparer les dépenses enga-
gées avec la valeur engendrée…
C’est une rayure horizontale des « lunettes » d’analyse des flux.
Au final, on obtient une vision quadrillée par les filières
verticales et les tronçons de filière en horizontal.
Savoir-être

On peut parler alors de découpage « par la valeur ».

123
6 • La production : La focalisation en filières industrielles
aujourd’hui et demain De l’automatisation à l’autonomation
L’évolution du rôle sociétal de l’entreprise
Améliorer sa maturité méthode

Figure 6.3 n Les lunettes de l’analyse en filières (vertical)


et tronçons (­ horizontal)

Associées à ces lunettes de l’analyse des flux, nous présentons en


conclusion de la partie Savoirs deux méthodes complémentaires pour
obtenir des processus équilibrés (filières) constitués d’opérations équi-
librées : la méthode FOCALE et la méthode CATALISE, déjà abor-
dées au chapitre 3.

CC De l’automatisation à l’autonomation

Principes clés

•• L’automatisation remplace l’homme par l’automate qui va


reproduire le même geste à la place de l’opérateur.
•• Elle libère l’homme de la « surveillance » de la machine en intégrant
les notions d’autocontrôle et d’automaintenance.

Autonomation et automatisation : quelques points


de repères
L’automatisation remplace l’homme par la machine qui va répéter
inlassablement les mêmes fonctions. Elle permet des gains de temps
qui vont impacter sur la productivité et la réactivité de la chaîne de
production.

124
L’autonomation, elle va en plus assurer que la machine sera
incapable de réaliser des produits non conformes, L’objectif est
donc de supprimer les contrôles a posteriori De cette régularité sera
induit une baisse des coûts de non-qualité (retouches, rebuts) et de
contrôle.
Initiée par Toyota, l’autonomation associe aux avantages de
l’automate répétitif, la capacité à s’arrêter dès qu’un produit non-

Savoirs
conforme est réalisé ou détecté ou dès que des signes de pannes
machines apparaissent.
Il y a donc intégration de la notion d’autocontrôle et d’auto­
maintenance qui permet aux opérateurs de se libérer d’opérations
de surveillance et donc de conduire à la fois plusieurs machines.
L’autonomation assure à la fois la régularité dans la production et
la qualité des produits fabriqués.
À l’opposé du taylorisme, l’autonomation permet de libérer les
opérateurs de tâches répétitives et peu valorisantes (retouches) pour
leur permettre de se concentrer sur le pilotage des machines.

L’autre forme d’autonomation, « le feu rouge »


L’autonomation, appliquée aux opérations manuelles, consiste à

Savoir-faire
stopper la totalité de la ligne ou du processus lorsque quelque chose
ne va pas. Ceci a des effets pratiques et psychologiques importants
qui contribuent grandement à l’amélioration continue !
En effet chez Toyota, le concept d’autonomation ne s’applique
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

pas seulement aux machines mais aussi aux opérateurs.


En d’autres termes, si une situation anormale se produit, un
opérateur est tenu de stopper la ligne de production. L’autonoma­
tion prévient la production de produits défectueux, élimine la
sur­production, et stoppe automatiquement la ligne de production
en cas d’erreur permettant ainsi la recherche et la suppression des
cau­ses de l’erreur.
L’autonomation crée un cercle vertueux d’amélioration en
continu, on applique en effet les quatre principes suivants :
1. Détecter le dysfonctionnement.
2. Arrêter la machine ou le processus.
Savoir-être

3. Corriger la cause immédiate.


4. Rechercher la « cause racine » et mettre en place un « verrou ».

125
6 • La production : La focalisation en filières industrielles
aujourd’hui et demain De l’automatisation à l’autonomation
L’évolution du rôle sociétal de l’entreprise
Améliorer sa maturité méthode

Pour un système en juste-à-temps, il est absolument vital de


produire sans défaut, car les défauts peuvent perturber le processus
de production, ou le déroulement ordonné du travail.

Tableau 6.2 n Avantages et inconvénients de l’automatisation


et de l’autonomation
Automatisation Autonomation

Avantages Inconvénients Avantages Inconvénients


Baisse des coûts Augmentation Diminution de la Nécessite une
de main-d’œuvre des coûts de sur production « culturetdu progrès
maintenance ­continu »
et d’ingénierie
Gain de temps par Diminution de Diminution des Nécessite un
unité p
­ roduite la flexibilité du non-qualités « management
processus opérant »
Augmentation Augmentation de Diminution Nécessite une
de la productivité la compétence des pannes « organisation
des pilotes de réactive »
processus
Réactivité de Obligation Responsabili­sation Nécessite
la chaîne de de simplifier des ­opérateurs des conditions
­production les ­processus techniques
préalables à et logistiques
l’automatisation minimales

NB : en fait, les « inconvénients » de l’autonomation sont plutôt,


de notre point de vue, des opportunités de progrès.
L’autonomation (jidoka en japonais) intègre la détection automa­
tique d’erreurs ou de défauts durant la production. Lorsqu’un défaut
est détecté, l’arrêt de la production provoque l’attention immédiate de
tous sur le problème. L’arrêt provoque des pertes de production mais
il permet en revanche de détecter les problèmes plus tôt et d’évi­ter la
diffusion de mauvaises pièces ou de mauvaises pratiques.
L’automatisation doit en priorité se focaliser sur les tâches répétiti­ves
ou dangereuses pour la santé. Les investissements à consentir pour
automatiser sont également à mettre en regard avec les volumes et la

126
variabilité des produits à réaliser car il ne faut pas perdre en flexi­bilité
ce que l’on peut gagner en productivité. Là encore, il faudra trouver
l’équilibre entre automatiser pour gagner en productivité et mettre
en place l’autonomation pour gagner en qualité et flexibilité.

Il faut par ailleurs évaluer les avantages et les inconvénients des


différentes organisations d’atelier.

Savoirs
Évaluer les avantages et inconvénients des différentes
organisations d’atelier
En entreprise, les productions peuvent être organisées de différentes
façons selon notamment qu’il existe ou non dans le flux de produc­
tion des machines uniques, en série ou en parallèle.

Machine unique
C’est le cas où une seule machine réalise l’ensemble des opérations.

Machines en parallèle

Savoir-faire
Nous observons cette organisation quand il est nécessaire d’uti-
liser en parallèle plusieurs machines identiques pour réaliser les
pro­duits (les machines réalisent chacune la même opération, en
même temps).
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Machines en série
Dans cet atelier, les produits fabriqués suivent les mêmes étapes de
transformation et ce, de manière linéaire. On retrouve ce modèle
dans les productions de série en ligne. Chaque machine réalise une
opération de transformation dans un ordre précis et se situe dans un
flux défini.
En dehors de la possibilité technique de choisir un travail en
série ou en parallèle, on peut comparer ces deux méthodes de
pro­duction en listant pour chacune les avantages et les inconvé-
nients (tableau 6.3).
Savoir-être

127
6 • La production : La focalisation en filières industrielles
aujourd’hui et demain De l’automatisation à l’autonomation
L’évolution du rôle sociétal de l’entreprise
Améliorer sa maturité méthode

Tableau 6.3
Postes en parallèle Postes en série
Avantages Inconvénients Avantages Inconvénients
Main- •• Vision globale •• Personnel •• Flexibilité du •• Monotonie du
d’œuvre du produit pour plus qualifié, personnel. poste.
l’opérateur. plus cher •• Formation plus
Formation rapide.
plus longue.
•• Moins de
­flexibilité.
Matière •• Moins de ­pertes •• Plus difficile de •• Traçabilité •• Plus de
de temps détecter une des non- ­manipulation
et de casse en non-qualité. conformités. du produit.
transfert.
Milieu •• Moins de •• Plusieurs fois •• Matériel et •• Un problème
­manutentions les mêmes matière juste arrête toute
interpostes. outillages et nécessaire à la chaîne.
les mêmes chaque poste. •• Flux plus
­composants. •• Moins de ­complexes.
­surface.
Méthode •• Amélioration •• Plus de temps •• Existence •• Équilibrage
du processus en réglage. d’une des postes
sur le poste. dynamique de peut se révéler
•• Gestion plus flux. délicat.
simple des •• Réactivité. •• Moins de
­baisses de •• Plus simple – ­souplesse,
charge. plus facile à pour des ­
•• Pas d’arrêt modifier. produits non
­complet en standard, en
cas d’une dévelop­pement.
absence. •• Sous-traitance
plus compliquée.
Machine •• Cycle plus court •• Investisse­ments •• Moins d’inves­ •• Cycle plus long.
(logistique). plus élevés. tissements.

Le coût des investissements à consentir, la maturité du processus,


le volume à produire, mais aussi la culture d’entreprise sont souvent
des critères de choix entre ces organisations.

128
CC L’évolution du rôle sociétal
de l’entreprise

Principes clés

•• La précarité de l’emploi, la réduction du temps de travail,

Savoirs
l’automatisation ont changé le regard des salariés sur
l’entreprise.
•• La notion d’entreprise « employante » est complétée aujourd’hui
par celle d’entreprise apprenante.
•• Dans le contexte de mondialisation, le maintien des emplois dans
une région est un problème d’actualité.

L’homme et le travail
Les évolutions sociales de ces dernières années interviennent pour
beaucoup dans le comportement des salariés et des dirigeants de
l’entreprise.
On constate en cinquante ans l’allongement de la scolarité : dans
les années 1960, on commençait à travailler en moyenne à 16 ans,

Savoir-faire
pour 20 ans aujourd’hui, et on prenait une retraite bien méritée à
65 ans, entre 60 et 65 aujourd’hui, mais avec une durée du travail
progressivement ramené de 42 heures à 35 heures.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Figure 6.4 n La relation vie / travail et son évolution en 50 ans

16 ans 65 ans

Dans les Activités professionnelles,


Scolarité Retraite
années 50 semaine de 42 heures

Allongement Activités professionnelles, Retraite, progrès


Aujourd’hui de la médecine
de la scolarité semaine de 35 heures

20 ans Entre 60 et 65 ans

Par ailleurs, l’espérance de vie s’accroît tous les jours, grâce aux
Savoir-être

progrès de la médecine, pour passer de 70 ans à 80 ans en 50 ans.

129
6 • La production : La focalisation en filières industrielles
aujourd’hui et demain De l’automatisation à l’autonomation
L’évolution du rôle sociétal de l’entreprise
Améliorer sa maturité méthode

La vie professionnelle n’est donc plus qu’une « partie » de la vie


d’une personne, modifiant ainsi profondément sa relation avec l’en-
treprise, qui est plus un « moyen » qu’un but en soi.
La nécessité de « fidéliser » et de « valoriser » ses salariés est de
plus en plus criante, en même temps que des pratiques d’une grande
brutalité à l’encontre des employés, voire des dirigeants, défraient
de plus en plus la chronique (machines déménagées dans la nuit,
proposition de reclassement dans un pays de l’est).
L’entreprise peut, par obligation, avoir un rôle de re-socialisation
des personnes, peu ou pas formées et peu ou pas « socialisées », se
lever le matin pour arriver à l’heure au travail et se comporter de
manière mesurée pendant le travail peut sembler une gageure pour
certains, mais l’entreprise a besoin de ce comportement minimum
pour fonctionner !
L’élan vers la globalisation et l’internationalisation des marchés,
tend vers une plus grande diversité culturelle, linguistique… dans
l’entreprise et peut conduire à revoir les paradigmes des employés.
Est-ce que la conscience professionnelle a la même signification
en France, en Roumanie, en Chine ?
Est-ce que le respect de l’environnement à la même résonance en
France, en Suède, aux États-Unis ?
Une anecdote
Dans une entreprise franco-japonaise de tissage, un ouvrier fran-
çais est obligé, toutes les vingt minutes, de refaire un nœud (ce qui
lui prend quelques secondes) et de relancer le métier à tisser car
le fil s’est cassé. Des cadres japonais de la société le voient faire
et, sans délai, lui font arrêter la machine, puis se concertent, finis-
sent par démonter la machine et résolvent le problème. Tout cela
a fait « per­dre » à l’ouvrier français une heure et demie de produc-
tion. Étant jugé sur sa productivité, celui-ci est furieux, il vient de
se « heurter » durement à l’esprit Kaizen (bienvenue au problème,
source inépui­sable de progrès en continu).

130
L’entreprise et la collectivité
Par ailleurs, les dirigeants de l’entreprise peuvent choisir de donner
un rôle résolument socioéconomique à leur entreprise dans leur
« bassin d’emploi », par exemple les dirigeants d’une entreprise
peuvent choisir de ne pas délocaliser leur usine en considérant leur
engagement vis-à-vis de leur région et de leur personnel.

Savoirs
Enfin, le management par les compétences, les dynamiques de
VAE (validation des acquis de l’expérience), et les universités d’en-
treprises sont autant de moyens de développer et valider en interne
des compétences. Ces nouvelles qualifications sont à la fois facteur
de motivation, de performance et d’employabilité. Pour résumer,
certaines entreprises font le choix délibéré de « produire » plus de
compétences qu’elles n’en « consomment » !
Figure 6.5 n Augmenter les compétences pour plus de performance
pour l’entreprise et plus d’employabilité pour les
personnes

Polycompétences,
Une compétence (ou pas)
reconnues en interne ET
recrutée par l’entreprise
sur le marché du travail !

Savoir-faire
Entreprise managée
par les compétences
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Le développement durable et la responsabilité


sociétale des entreprises

Le développement durable
« Un développement qui répond aux besoins du présent sans
compromettre la capacité des générations futures à répondre aux
leurs. » Telle a été la définition du « développement durable » (DD)
Savoir-être

exprimée en 1987 par Mme Gro Harlem Bruntdland, Premier


Ministre norvégien.

131
6 • La production : La focalisation en filières industrielles
aujourd’hui et demain De l’automatisation à l’autonomation
L’évolution du rôle sociétal de l’entreprise
Améliorer sa maturité méthode

La responsabilité de l’entreprise dans le cadre du développement


dépasse ainsi largement le cap du local et oblige les dirigeants à
faire face à leurs responsabilités vis-à-vis de tous les habitants de
la planète aujourd’hui (leur permettant de vivre dignement), mais
aussi et surtout de ceux de demain.
Le développement durable se positionne aussi face aux menaces
qui pèsent sur les hommes et la planète (inégalités sociales, risques
industriels et sanitaires, changements climatiques, perte de biodi-
versité, impacts sociaux de l’emploi…).
Quelques questions concrètes auxquelles il s’agit de répondre :
✓✓ Comment concilier progrès économique et social sans mettre en
péril l’équilibre naturel de la planète ? Comment continuer à
produire en arrêtant de dégrader irréversiblement les richesses de
notre monde ?
✓✓ Comment mieux répartir les richesses entre les pays riches et
ceux moins développés ?
✓✓ Comment donner un minimum de richesse à ces millions
d’hommes, de femmes et d’enfants ?
✓✓ Comment assurer la rentabilité d’une entreprise dans le respect
des hommes et de la planète ?
✓✓ Et surtout, comment s’assurer que nous transmettrons une terre
en bonne santé à nos enfants ?
C’est pour apporter des réponses concrètes à ces questions qu’est
né le concept de « développement durable ». Beaucoup d’entreprises,
d’usines, initient aujourd’hui ce type de démarche.

La responsabilité sociétale des entreprises (RSE)


La RSE est l’intégration volontaire par les entreprises, dans leurs
activités, de préoccupations sociales et environnementales du déve-
loppement durable. Elle traduit la volonté des directions de prendre
en considération, au-delà de leurs obligations légales, les intérêts des
personnes, entités impactées par leurs activités (notion de parties
prenantes) : salariés, clients, partenaires, collectivités, riverains, etc.

132
Comment cela se traduit-il, plus précisément, dans le cadre d’une
production ?
✓✓ Des actions sur les conditions de travail des salariés : santé-sécu-
rité au travail, égalité hommes-femmes, liberté d’expression,
engagement sur la diversité (culturelle, ethnique, sociale, etc.) ;
lors des recrutements, lutte contre la discrimination, etc.
✓✓ Respect des engagements faits au client.

Savoirs
✓✓ Engagement aux côtés d’associations, d’écoles, pour aider l’in-
sertion professionnelle de jeunes des quartiers défavorisés.
✓✓ Partenariat avec des fournisseurs locaux.
✓✓ Réduction des risques et impacts environnementaux.
Ainsi, si les démarches qualité-santé-sécurité-environnement sont
un premier pas incontournable au sein de la Responsabilité socié-
tale des entreprises, il reste encore beaucoup de domaines à explorer
pour s’engager résolument dans une croissance responsable.

CC Améliorer sa maturité méthode

Savoir-faire
Principes clés

•• Le niveau méthode est le niveau de compétences techniques et


managériales d’une production.
•• Il induit le niveau qualité et la productivité d’une production et
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

conduit à des prises de décisions en termes d’investissement et


d’organisation.
•• Agir sur le niveau méthode d’une production, c’est travailler à la
fois sur les individus et sur la collectivité.
•• Les entreprises de demain, pour faire face à la concurrence,
doivent progresser dans ce sens.
Savoir-être

133
6 • La production : La focalisation en filières industrielles
aujourd’hui et demain De l’automatisation à l’autonomation
L’évolution du rôle sociétal de l’entreprise
Améliorer sa maturité méthode

Le niveau méthode : définition


Le niveau méthodes exprime le niveau de compétences techniques
et managériales des acteurs de la production vu de deux manières :
individuelle et collective.
Exemple : compétence technique individuelle d’un opérateur peut
varier de savoir lire, savoir interpréter des chiffres, savoir faire une règle
de trois, savoir conduire une machine à commande numérique…
Exemple : compétence technique individuelle d’un responsable de
ligne,  régler une machine,  organiser une réunion de résolution de
problème,  établir un plan de productivité.
La connaissance du niveau méthodes d’un site donné, à un moment
donné va conduire à choisir la forme d’organisation et d’investissement
appropriés.

Tableau 6.4 n Évaluer les « niveaux méthodes » individuels et


collec­tifs sur cinq paramètres clés
À chaque paramètre clé
Médiocre

Passable

Suffisant
Moyen

World
class
est associé un niveau global
de performance individuelle
et collective
Capacité à réaliser un produit de qualité C I

Capacité à s’organiser et à adapter cette C I


organisation aux événements

Capacité à intégrer les services supports I C


au flux de production

Capacité à entretenir et améliorer les I C


moyens de production

Capacité à définir et formaliser les IC


meilleures pratiques de production

La place du C sur une ligne correspond au niveau méthodes collectif alors que la
place du I, au niveau méthodes individuel. L’organisation peut être à un meilleur
niveau méthodes que les individus ET inversement.

134
Pour évaluer ce niveau de méthodes, on observera les cinq para­
mètres clés suivants :
1. Produit = la capacité à réaliser un produit de qualité.
2. Organisation = la capacité à s’organiser et à adapter cette orga­
nisation aux événements.
3. Logistique autour de la production = la capacité à intégrer les
services supports au flux de production.

Savoirs
4. Environnement = la capacité à entretenir et améliorer les moyens
de production.
5. Méthodes/consignes de travail = la capacité à définir et forma­
liser les meilleures pratiques de production.

Agir sur le niveau méthode


Le « niveau méthodes » est donc une fonction de deux facteurs qui
se développent parallèlement dans l’entreprise, l’autonomie indivi­
duelle et l’autonomie de l’équipe.
L’autonomie individuelle se développe à l’intérieur de l’entre­
prise par la formation et la pratique les collaborateurs, mais aussi par
le recrutement de nouvelles compétences.

Savoir-faire
La maturité collective s’acquiert par la diminution du nombre de
niveaux hiérarchiques, le développement des « équipes autono­mes »
et le réel alignement des services support avec les besoins de la
production.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Un opérateur autonome sait, peut et veut !


••Il sait, il est par exemple capable de piloter une machine à commande
numérique, en comprendre le langage et savoir quoi faire en cas
d’événement imprévu.
••Il peut, l’entreprise lui donne les moyens adéquats de faire bien.
••Il veut, il a la volonté et l’énergie de faire bien et d’aider chacun à faire bien,
sa progression est souvent présentée en étapes : passer de la « dépen-
dance » à l’« indépendance », puis de l’« indépendance » à la « coopéra-
tion ».
Savoir-être

135
6 • La production : La focalisation en filières industrielles
aujourd’hui et demain De l’automatisation à l’autonomation
L’évolution du rôle sociétal de l’entreprise
Améliorer sa maturité méthode

Une équipe autonome est possible dans un système « mature »,


une équipe qui travaille ensemble depuis un temps suffisant saura
traiter toute sorte de problèmes, elle-même inventer de nouvelles
méthodes et définir de nouveaux outils pour s’auto-améliorer et
répondre à une demande changeante. C’est une mini usine qui est
globalement responsable de l’élaboration de tout ou partie d’un pro­duit,
elle développe la relation client – fournisseur, la poly­valence et la
polycompétence au sein de son équipe.

En synthèse, quelles conditions préalables ?


Autonomie individuelle
••Savoir.
••Pouvoir.
••Vouloir.
Autonomie collective
••Management opérant (tous responsables – transparents – solidaires,
empowerment).
••Organisation réactive (problème => réponse ou solution rapide).
••Conditions techniques et logistiques OK (simplicité des flux, flux tirés par
le client, moyens adéquats).

Grâce à la focalisation en filières industrielles, trouver


l’équilibre pour flexibiliser la production en gardant le
contrôle, faire le bon choix entre autonomation et automati-
sation pour obtenir qualité et productivité, augmenter le «
niveau méthode » individuel et collectif et enfin développer
durablement l’entreprise, pour que toutes ces optimisations
soient réalisées en toute sécurité des personnes et dans le
respect de l’environnement.

136
Savoirs
Chapitre 7

Gagner en productivité

Les questions auxquelles répond ce chapitre


◆◆ Qu’est ce que la notion de productivité ? quelles sont les

Savoir-faire
différentes voies pour gagner en productivité
◆◆ Quels sont les points de repères pour produire plus rentable
et mieux?
◆◆ Comment éviter les gaspillages ?

Savoir-être

137
7 • Gagner en productivité Introduction à la notion de productivité
La notion de rendement
Supprimer les gaspillages
Analyser la valeur des processus de fabrication

CC Introduction à la notion de productivité


La productivité se définit comme le rapport entre ce qui est produit
et un ou plusieurs des facteurs de production employés pour l’ob-
tenir (temps, énergie, argent, …).
On pourra donc parler de productivité du travail, du capital, des
investissements, des matières premières.
En production plus précisement, la productivité est souvent calculée
sur la base d’une volume de production (quantités de pièce produites).
(quantité divisée par le nombre d’heures travaillées par exemple).
Cette productivité physique permet des comparaisons entre deux
usines ou deux machines ou bien sur une même usine ou une même
machine au cours du temps.
Il faut y également ajouter la maîtrise de la qualité et la diminu-
tion des défectueux.
L’efficience globale de la production va inclure en plus la réduc-
tion des impacts santé sécurité environnement.
Nous allons étudier dans ce chapitre les leviers sur lesquels il
est possible d’agir pour gagner en productivité  : les rendements
machines, la réduction des gaspillages etc.
Comme énoncé au chapitre 3 : notre production équilibrée © entre
les paramètres QCDSE conduit à ce que nous appellerons l’ « efficience
responsable » de la production.
La productivité est bien une valeur de l’efficience, obtenue en
améliorant le rendement des machines, en chassant toutes les formes
de gaspillages et en faisant l’analyse de la valeur des processus de
fabrication.

138
Figure 7.1

Améliorer la
productivité

Savoirs
Augmenter le Réduire la
Réduire les
rendement des production de non
consommations
installations conformes

CC La notion de rendement
Le rendement d’une machine va impacter la productivité d’un
procédé. Le rendement est le rapport entre ce que produit une
entité, une personne, une machine et ce qu’elle représente ou ce
qu’elle pourrait produire.

Savoir-faire
Exemples :
✓✓ le rendement d’une terre agricole en nombre de quintaux par
hectare
✓✓ le rendement d’un ouvrier ou d’une machine en production par
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

unité de temps.
Le rendement d’un système est le rapport entre son efficacité
réelle et son efficacité théorique maximale.
Exemple : le rendement d’un moteur électrique est donné par le
rapport entre la puissance mécanique délivrée et la puissance élec-
trique absorbée.
En finance, le rendement d’un placement est le profit obtenu sous
forme d’intérêts, de dividendes ou de plus-value. Il est exprimé en
pourcentage du capital investi, en général pour une année pleine
Augmenter la productivité en augmentant le rendement d’un poste
de travail ou d’une machine doit être envisagé avec une vision globale
Savoir-être

du processus.

139
7 • Gagner en productivité Introduction à la notion de productivité
La notion de rendement
Supprimer les gaspillages
Analyser la valeur des processus de fabrication

Figure 7.2
Chaque jour, à la capacité maxi, 3 Chaque jour, à la capacité maxi, 1
éléments d’en cours s’accumulent éléments d’en cours manque à la
devant la machine 2 machine 3

Capacité Capacité Capacité


maxi 5 par maxi 2 par maxi 3 par
jour jour jour
? Demande = 2

Machine 1 Machine 2 Machine 3


= non goulot = goulot = non goulot

En effet le rendement recherché ailleurs que sur le «  chemin


critique  » d’un processus peut être contre productif. Par exemple
augmenter le rendement d’un machine «  non-goulot  » c’est-à-dire
sur-capacitaire par rapport au besoin client ne revient qu’a créer du
stock inutile, invendu et encombrant les machines moins capaci-
taires en aval dans le processus.
Donc un rendement ponctuel ne garantit pas une bonne efficience,
mais de même il n’y a pas de réelle efficience sans rendement réel.
Le gain de productivité se mesure comme la différence entre
deux productivités à un moment donnée, nous allons découvrir
donc ci-après comment gagner en productivité en étant capable
de rechercher et éradiquer tous les gaspillages de l’entreprise grâce
à l’approche japonaise des 3 MU  : MUDA-MURA-MURI, ainsi
qu’avec l’approche de l’analyse de la valeur des processus.

140
CC Supprimer les gaspillages

Principes clés

7 types de gaspillages sont classiquement étudiés en production


sont des MUDAS (mots japonais désignant les gaspillages :
•• Les productions excessives.

Savoirs
•• Les temps d’attente.
•• Les transports et manutentions inutiles.
•• Les opérations inutiles ou toute action à valeur ajoutée qui ne se
fait pas simplement ou du premier coup.
•• Les stocks trop importants.
•• Les mouvements inutiles.
•• Les corrections et les rebuts.
Dans notre logique de production équilibrée, nous allons ajouter
5 autres formes de gaspillages  : celui de la sur qualité, de la
consommation excessive d’eau et d’énergie, des pollutions
environnementales, de la non adaptation des ressources, de la
fatigue ou du stress inutile des employés.

Savoir-faire
Les types de gaspillages
La chasse aux gaspillages est une notion centrale dans l’approche de
la performance industrielle en général, et en particulier c’est le prin-
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

cipe de base du Lean qui vise à améliorer l’efficience des processus


Il y a classiquement 7 sortes de gaspillages citées au début du
chapitre :
✓✓ Productions excessives: produire trop, ou trop tôt.
✓✓ Attentes : attendre des pièces ou une machine qui finit son cycle,
etc.
✓✓ Transports et manutentions inutiles: tout transport est essentiel-
lement un gaspillage et doit être minimisé.
✓✓ Opérations inutiles : toute action à valeur ajoutée qui ne se fait
pas simplement ou du premier coup (production de non confor-
Savoir-être

mités). Ou toute opération sans valeur ajoutée.


✓✓ Stocks  : plus de matière et composants que le minimum qu’il
faut pour réaliser le travail.
141
7 • Gagner en productivité Introduction à la notion de productivité
La notion de rendement
Supprimer les gaspillages
Analyser la valeur des processus de fabrication

✓✓ Mouvements inutiles: tout mouvement qui ne contribue pas


directement à l’ajout de valeur.
✓✓ Corrections et rebuts: toute réparation est un gaspillage.
Nous y rajoutons 5 autres gaspillages.
✓✓ La sur qualité conduisant à une perte de temps et/ou de manière
première allant au-delà du besoin du client.
✓✓ Consommations excessives d’eau et d’énergie.
✓✓ Les pollutions environnementales que l’on pourrait éviter.
✓✓ Non adaptation des moyens matériels et immatériels (au
sens large  : ressources humaines, matières premières, milieu,
machines, méthode).
✓✓ Le stress et la fatigue inutile du personnel.
Ces 12 gaspillages consomment inutilement du temps, des
ressources, de l’énergie, de la matière première, coutent à l’entreprise
ou impactent l’environnement sans créer de valeur. Elles réduisent
l’efficience de la production.

MURA-MURI-MUDA : l’approche japonaise


pour gagner en productivité
MUDA représente les inutilités au sens large de la produc­tion,
MURI et MURA sont 2 sources de gains complémentaires à consi-
dérer

Traquer les efforts, les risques inutiles


Les efforts, les difficultés, les risques représentent un genre de
gaspillage particulier que les japonais appellent MURI. Tout travail
mentalement ou matériellement difficile pour l’opérateur est un
gaspillage d’énergie, tout travail utilisant les limites d’une machine
provoque un risque de pannes et de non qualité, de santé sécurité
pour les salariés. Visons des conditions de travail sereines !

142
Etre dans la « régularité » : éviter les gaspillages
en maintenant une régularité
L’irrégularité, l’interruption d’un rythme de production, la variabi-
lité d’un processus sont un autre genre de gaspillage que les japonais
appellent MURA.
Le « tempo » idéal est de produire au rythme moyen du client,
parfaitement illustré par le Takt Time (Temps moyen qui sépare la

Savoirs
sortie de l’usine de deux produits successifs quelconques). Il ne s’agit
pas de produire au rythme des commandes, mais de ne produire
que des commandes dans un ordre qui permet de livrer le client
sans qu’il attende et sans faire de stock (Juste A temps), mais aussi
sans «  à coups  ». (L’exemple nous est donné par cette société qui
produit 50% de produit A, 25% de produits B, 25% de produits C.
La manière la plus lissée est de planifier des séquences de production
du type ABACABACABAC ……) !
Il s’agit aussi dans ce cadre de manager la production au quoti-
dien, de manière « équilibrée »

MURA-MURI-MUDA : une logique pour gagner

Savoir-faire
en productivité
Mura (l’irrégularité) EST cause de Muri (la surcharge, les efforts)
lui-même détruisant tout le travail de chasse aux Muda (l’inutilité).
Les responsables en production doivent se préoccuper du Mura
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

en priorité en 3 étapes :
✓✓ Première question, cette irrégularité est elle strictement le reflet
de la variation de commande client, ou bien est elle générée
« en interne » par des « habitudes comptables », et dans ce cas,
comment y remédier  ? Comment protéger la production des
variations d’ordre venant de l’interne ?
✓✓ Deuxième question, est ce que l’irrégularité restante, réelle
variation de la demande client peut être lissée pour stabiliser les
opérations ?
✓✓ Troisième question, enfin même si toute variation n’a pu être
Savoir-être

éliminée, comment supprimer la surcharge correspondante ?

143
7 • Gagner en productivité Introduction à la notion de productivité
La notion de rendement
Supprimer les gaspillages
Analyser la valeur des processus de fabrication

Aucune irrégularité venant de l’interne, un minimum d’irré-


gularité venant de l’externe et une anticipation ou une réactivité
supprimant la surcharge correspondante, permettant sereinement,
de travailler sur la chasse aux gaspillages généralisée.
Voilà le chemin, pavé de bon sens japonais, MURA - MURI -
MUDA. 
Mais revenons à nos 7+5 gaspillages classiques, les 7+5 MUDA !
La matrice des MUDA, permettant de trouver facilement vos
gaspillages spécifiques ainsi que la méthode VOR associée, qui est
exposeé ci-après, vont nous permettre de chasser et supprimer ces
gaspillages d’une manière spécifique, systématique et rapide.
Nous voyons que très vite d’autres gaspillages spécifiques vont
apparaître (ici en italiques).

Tableau 7.1
MUDA : Management/ Méthode/ Milieu/
Matière Machine
gaspillages Main d’œuvre Info Energies
•• Productions •• Opérations •• Autonomie limitée •• Sur qualité •• Consomma­
excessives inutiles des opéra­tionnels •• Instructions tions d’eau
•• Stocks •• Non adaptation non triée, et d’énergies
•• Sur qualité des compétences points •• Transports et
Trop clés non manutentions
apparents inutiles
•• Pollution
environne­
mentales

•• Attentes •• Micros •• Management loin •• Information •• Atelier


arrêts du terrain trop difficile encombré
Pas assez à trouver
•• Fatigue et stress

•• Manquants •• Pannes •• Absences •• Instructions •• Pannes


machines absentes au électriques
Pas du tout poste
•• Fatique et
stress

•• Corrections •• Non •• Compé­tences •• Mouve­ments •• Poste de


Pas le bon et rebuts adaptation inadaptées inutiles travail non
des moyens ergonomique

144
Afin d’éradiquer ensuite un grand nombre de ces gaspillages,
nous vous proposons la méthode « VOR » :
1° Rechercher les problèmes récurrents avec les 5M :
Main
Types Matière Méthodes
d’œuvre
Machine Milieu

TROP

PAS ASSEZ

Savoirs
PAS DU TOUT

PAS LA BONNE

2° Construire le diagramme causes- effet, avec les branches


correspondant aux familles de problèmes récurrents

Manque de
performance

Savoir-faire
3° Regrouper les problèmes par famille
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Manque de
performance
Savoir-être

145
7 • Gagner en productivité Introduction à la notion de productivité
La notion de rendement
Supprimer les gaspillages
Analyser la valeur des processus de fabrication

4° Classer les problèmes avec le VOR

Le premier tri, Vert/Orange/Rouge

Vert cause connue solution


immediate
Orange cause connue solution à
trouver
Rouge cause non
identifiée

Un classement vert est associé à un problème dont la cause est


connue et qui peut déclencher une action immédiate. Un classe-
ment orange est associé à un problème dont la cause est connue et
dont la solution est à trouver. Un classement rouge est associé à un
problème dont la cause est inconnue. Il est nécessaire de mettre en
œuvre un groupe de travail.
5° Afficher le plan d’action

Gaspillages Solution Résultat Mesure Qui Quand


identifiés attendu

L’expérience montre que de nombreux gaspillages sont « classés »


en Vert, ce qui veut dire que la cause ET la solution immédiate sont
connues. Le simple fait de les « identifier » les rend alors visibles de tous.
Les « classer » conduit ensuite à en éradiquer un grand nombre !!!

146
CC Analyser la valeur des processus
de fabrication

Principes clés

Pour éviter les gaspillages, nous chercherons à éliminer les opérations

Savoirs
sans valeur ajoutée, à analyser chaque étape du processus de fabri-
cation et à l’évaluer sous l’angle de son utilité dans le processus. Ainsi
toute action sans valeur ajoutée sera impitoyablement supprimée.

Les 3 étapes de l’analyse de la valeur des processus


ÉTAPE 1 : Rechercher les opérations du processus
qui génèrent de la valeur
Il s’agit de décrire puis d’analyser chaque opération du processus, d’en
évaluer les coûts de réalisation et leur utilité au regard du client
Le tableau suivant détaille chaque opération d’un processus et
classe ces opérations en deux catégories distinctes les coûts utiles
(opérations nécessaires à la réalisation du produit, créatrices de
valeur) et les coûts non utiles sans valeur ajoutée (transport, attente,

Savoir-faire
contrôle). On remarque dans cet exemple que seulement 8% des
opérations sont des coûts utiles, qui autrement dit génèrent de la
valeur.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Tableau 7.2
Classement Analyse de la Valeur
Opération Transport Attente Contrôle
Libellé
en mn en mn en mn en mn
T1 A Stock de MP 0 0 3 0
T2 B Découpe 1 0 5 11 0
T3 C Découpe 2 6 14 15 3
T4 D Encours attente four 0 0 10 0
T5 E Fours 2 et 3 2 6 3 1
T6 F Four 4 2 6 4 2
Savoir-être

G Encours attente 0 0 12 0
T7
assemblage
T8 H Circuit composant 1 0 4 22 1

147
7 • Gagner en productivité Introduction à la notion de productivité
La notion de rendement
Supprimer les gaspillages
Analyser la valeur des processus …

T9 I Circuit composant 2 0 5 10 1
J Assemblage découpe 1 12 12 3
T10
composant
K Assemblage découpe 1 15 15 3
T11
composant
L Encours attente 0 2 6 0
T12
traitement
T13 M Traitement A et B 3 0 2 0
N Encours attente 0 0 7 0
T14
contrôle finition
P Contrôle finition 5 0 5 6
T15
cabines
T16 Q Contrôle finition lignes 5 2 19 4
R Encours attente 0 0 3 0
T17
recyclage
S Encours attente 0 0 6 0
T18
marquage
T19 T Marquage 0 3 3 0
U Encours attente 0 0 6 0
T20
contrôleur qualité
T21 V Analyseur qualité 3 0 6 4
T22 W Encours bloqué qualité 0 0 7 0
T23 X Stocks produits finis 0 1 5 0
Total 20 54,5 163 18,5
Utile 8 % 256
Non utile 92 %

ÉTAPE 2 : Équilibrer les opérations entre elles en les alignant


sur le Takt Time (temps moyen qui sépare la sortie de l’usine
de deux produits successifs quelconques)
Les activités sans valeur ajoutée étant éliminées, il faut équilibrer les
opérations restantes en les alignant au « Takt Time » (voir Takt Time
chapitre 10 de la partie Savoir Faire), et lisser les demandes client
(suppression des irrégularités : MURA).

148
Par exemple le lancement vérifiera si une commande importante
d’un seul client ne risque pas de perturber les cycles de production et
d’approvisionnement et découpera la commande en plusieurs lots de
taille acceptable par le système (voir Goulot d’étranglement chapitre 10
de la partie Savoir Faire)
ÉTAPE 3 : Équilibrer ensuite les dépenses,
le long du processus

Savoirs
Il s’agit ici d’analyser le processus en le découpant en tronçons. Pour
chaque tronçon on va comparer le pourcentage des coûts totaux
affectés (exploitation + amortissements), avec la contribution (en %)
de ce même tronçon à la valeur pour le client. Nous voyons par
exemple ici que le tronçon «  Circuit composant 2  » ne contribue
qu’à hauteur de 2  % de la valeur alors qu’il coûte 7  % des coûts
totaux. De même évidemment les tronçons « stocks et en cours » ne
contribuent en rien à la valeur pour un coût non négligeable.
Figure 7.3
40 %

32 %

Savoir-faire
30 %
24 %

20 % 18 % 18 %
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

10 %
6%
2%
0% 0% 0%
0%
2
1

1
e
ur

ag
pe
pe

nt
fo

et

2
ur

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ou
ou

nt

-6 %
2

Fo

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nt

po
éc
éc

-7 %
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te

-10 %
ur
M

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D
D

po
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-8 % -10 %
de

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-9 %
ur

-13 %
k

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tc
oc

co

irc
te

-13 %
ui
St

En

at

irc

-20 % -18 % -17 %


s

C
ur
co
En

-30 %
Savoir-être

-40 %
Utilité du tronçon Répartition des coûts totaux Coûts d’exploitaion Amortissements

149
7 • Gagner en productivité Introduction à la notion de productivité
La notion de rendement
Supprimer les gaspillages
Analyser la valeur des processus …

En combinant la notion de chasse aux gaspillages et


l’analyse de la valeur du processus, la production se tra-
duira en un flux d’activité créateur de valeur, sans gas-
pillages, équilibré en termes de temps sur le Takt Time, et
en termes de dépenses tout au long du processus.

150
Savoirs
Chapitre 8
Diagnostiquer
son processus

Les questions auxquelles répond ce chapitre

Savoir-faire
◆◆ Comment réaliser une cartographie « utile » de ses
processus ?
◆◆ Comment évaluer les points forts et les axes de progrès de
son entité de production en zoomant depuis les filières de
production jusqu’aux opérations terrain ?
◆◆ Comment rechercher les déséquilibres des flux de manière à
trouver un meilleur équilibre ?
◆◆ Comment déclencher des plans de progrès pertinents ?
Savoir-être

151
8 • Diagnostiquer son  Réaliser une cartographie utile
processus Réaliser un diagnostic de la production

CC Réaliser une cartographie utile

Principes clés

•• Une cartographie doit tout d’abord avoir une « intention ».


•• Elle est un résultat synthétique, orienté solution, pour un
problème donné.
•• Elle est un consensus sur comment ça marche et ce qui ne
marche pas.
•• C’est un véritable patrimoine de l’entreprise, et peut-être le
support de l’organisation cible, visible par tous, à partir duquel
les décisions de l’unité de production vont s’orienter.

Le besoin d’une cartographie


Pour expliquer « comment ça marche » et pour orienter son
action, le responsable de production a besoin d’une représentation
simple de ses ateliers.
La visualisation du fonctionnement actuel ou prévu est
un moyen incomparable pour communiquer, pour établir un
consensus, pour réfléchir ensemble.
Ce travail est d’autant plus profitable qu’il est collectif, en effet la
visualisation de la fabrication est à considérer comme un véri­
table patrimoine, au même titre que les machines. Elle est par­tie
intégrante de son savoir-faire. Cette visualisation se réalise au moyen
d’un ensemble de schémas et de données chiffrées associées que nous
appelons « cartographie ».
La cartographie permet dans un deuxième temps de séparer la
production en processus étanches. La construction de la carto­­graphie
constitue aussi un préalable au value stream mapping pour chasser
les non-utilités et un préalable à l’analyse de la valeur process pour
équilibrer les investissements dans les tronçons de processus, deux
outils que nous développerons plus loin

152
Insuffisance des moyens usuels
de représentation de la fabrication
Ce souci de représentation du fonctionnement d’une production à
l’aide de schémas n’est pas une préoccupation nouvelle. Les entre­
prises disposent généralement de tout un ensemble de diagrammes,
ordinogrammes, flow charts, représentations en tous genres pour

Savoirs
décrire les successions d’opérations subies par le produit, et les flux
d’informations associées. La mise en œuvre de l’assurance qualité a
généralisé ces pratiques. Mais la plupart du temps ces documents ne
répondent pas à notre préoccupation.

Figure 8.1 n Exemple de document traditionnel

Bobine

Opération 1

Opération 2

Opération 3

Savoir-faire
Envoyeur

Opération 4
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Four

Opération 5

Opération 6

Non
Oui
Non Oui
Transport

Rebut Réparation
Emballage
Savoir-être

Source : Cegos

153
8 • Diagnostiquer son  Réaliser une cartographie utile
processus Réaliser un diagnostic de la production

Ce schéma présente les inconvénients suivants :


✓✓ il ne permet pas d’expliquer à un client ou à un nouvel embau­ché
les points forts de l’atelier ;
✓✓ il ne permet pas de comprendre comment les flux sont pilotés ;
✓✓ il ne permet pas de synthétiser la part utile des opérations ;
✓✓ il ne permet pas de travailler sur l’organisation des équipes ;
✓✓ il ne permet pas de défendre un investissement conséquent
devant la Direction, de justifier une évolution de ses machines,
de lan­cer un programme d’entretien préventif.
L’ensemble de ces schémas comporte deux lacunes majeures :
✓✓ il ne permet pas d’appréhender le fonctionnement global de l’ate-
lier ;
✓✓ il ne permet pas, tel qu’il est bâti, d’instruire le bien-fondé d’un
projet, même local.
Ceci tient principalement à deux faits : ils sont trop « neutres »
et trop « locaux » :
Ces schémas sont parfaitement neutres. Pour qu’un graphisme
soit porteur d’analyse critique et de projets d’avenir, pour que son
examen suscite des débats passionnés, il nous faut effectuer des choix,
sélectionner les deux ou trois points importants et oublier l’accessoire.
Ces schémas partent d’un certain niveau de détail sans jamais
globaliser. Or le local est nécessaire à la concrétisation des choses,
mais l’optimum global n’est pas la somme des optima locaux. Nous
avons besoin, pour conduire notre démarche, de savoir monter dans
un hélicoptère qui nous permette de régler notre altitude selon l’am-
pleur du système à observer.
La cartographie telle que nous allons l’aborder est conçue pour :
✓✓ représenter l’atelier idéal, équilibré entre les moyens mis en œuvre
et le chiffre d’affaires généré ;
✓✓ repérer et supprimer les activités sans utilité pour le client ;
✓✓ simplifier et tendre les flux de production ;
✓✓ maîtriser le process (qualité, maintenance) ;

154
✓✓ affecter les ressources humaines tout au long du processus ;
✓✓ installer le pilotage du progrès et le déploiement des objectifs.
Selon l’intention visée par la cartographie, la représentation ne
sera pas la même : par exemple, une cartographie pour travailler sur
les équipes autonomes privilégiera les équipes de personnes, alors
qu’une cartographie pour améliorer la logistique mettra en lumière
les stocks et les flux.

Savoirs
Figure 8.2 n Exemple de cartographie « logistique »

Lancement Bobines

Lavage 1 référence
Lancement 45 minutes pour changer
de référence sur chacune
3 des trois installations
Pièce 1
2 de fabrication.
durée références Fabrication
heures et Aujourd'hui, une référence
2 heures
Traitement lancée une fois par jour.
thermique
Le traitement thermique
Durée limite la capacité de
2 heures l'atelier.
Il traite toutes les pièces
7 références dans leur ordre d'arrivée
Stock pour

Savoir-faire
sécurité si 600
arrêt étape 1 ou pièces
traitement 4 heures
Lancement thermique
Composant

Assemblage
Durée Cinq installations
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

2 heures en production simultanée,


en surcapacité
7 références

4 heures
Lancement Composants
finaux

Tests Séries minimales


Finition de 15 produits à l'appareil de tests
Emballage 1 référence à la fois
Durée
5 heures Emballages

16 références
Client 1 3 600 unités / jour Client 2
2 jours livrées par containers 1 jour
Savoir-être

de 100 produits

Source : Cegos

155
8 • Diagnostiquer son  Réaliser une cartographie utile
processus Réaliser un diagnostic de la production

Figure 8.3 n Exemple de cartographie « organisation en îlots »

Bobines
Lavage

Fabrication Îlot fabrication


12 personnes

Traitement
thermique
Îlot traitement thermique
5 personnes

Composant

Assemblage
Cinq installations
Durée en production simultanée,
en surcapacité

Îlot assemblage
6 personnes

composants
finaux

Tests
Îlot final
Finition
10 personnes
Emballage
Emballages

Client Client
2 2

Source : Cegos

156
Méthodologie d’élaboration de la cartographie

D’abord, délimiter le domaine à visualiser


Il s’agit ici de choisir le périmètre que l’on veut représenter (toute la
production, un atelier, une ligne) et l’intention visée (ce que je veux
analyser : les flux, les stocks, la valeur).

Savoirs
On se rappellera ensuite « qu’un tuyau se débouche par la sortie ».
En conséquence, l’étude d’une production nécessite toujours de
comprendre ce qui se passe dans le stade aval. Ne pas oublier de
représenter son client.
Exemple : pour travailler sur un atelier de composants, visua-
liser également les flux de montage. A quoi servirait de réduire les
séries de fabrication des composants si le montage reste organisé en
pro­gramme mensuel ?

Ensuite, conduire la démarche en trois temps

1. Identifier et séparer les flux principaux (filières) pour


le périmètre défini
Cette première étape peut se faire avec trois méthodes différentes :

Savoir-faire
méthodes de l’hélicoptère, méthode des gammes homogènes (gam­
mes identiques), méthodes par l’approche Pareto.
Approche par le haut, méthode de l’« hélicoptère »
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

« On regarde l’usine très en hauteur, et nous nous posons la question :


« À quoi ressemble l’atelier à 1 000 mètres d’altitude ? ». Nous
observons : un quai de réception, un stockage matière, trois lignes
de production, le magasin et le quai d’expédition. »
« Et si nous descendons à 500 mètres ? »
« Il y a des cellules de fabrication, des zones d’attentes, des croi­
sements de flux »
Cette représentation va nous amener à décrire la production par
organisation physique liée aux lignes de produits, ou familles de
produits.
Savoir-être

157
8 • Diagnostiquer son Réaliser une cartographie utile
processus Réaliser un diagnostic de la production

Figure 8.4 n Exemple d’approche par le haut : la méthode


de « l’hélicoptère »

Filière1
Matières Produits
premières finis
Filière 2

Familles de pièces à gammes analogues ou homogènes


Cette méthode s’applique aux entreprises qui possèdent des gam­mes
variées composées d’un nombre conséquent d’opérations. Si on trace
sur un plan de l’usine les circuits pratiqués par des produits diffé-
rents, on se retrouve vite devant un véritable plat de spaghettis. On
va alors travailler sur les gammes et repérer les produits qui ont des
gammes similaires, que nous regrouperons.
Le jeu en vaut la chandelle. On retrouve à un niveau de politi­que
industrielle un des principaux outils de simplification des flux qui
est la « mise en ligne ».

Figure 8.5 n Exemple d’approche par les gammes « homogènes »


Étapes du process & outillages
1 2 3 4 5 6 7 8
A X X X X X
B X X X X X X
C X X X X X X
Produits

D X X X X X
E X X X X X
F X X X X X
G X X X X X

Le regroupement permettra d’organiser l’atelier en ligne cohérente


et continue.

158
Familles de pièces par volume de vente (Pareto)
Les volumes de ventes associés aux familles permettent d’affiner les
décisions de regroupement.
Se reporter à l’exemple de la figure 6.1 du chapitre 6.

2. Décrire chaque flux dans le détail à l’aide des éléments


classiques

Savoirs
Figure 8.6 n Le langage de la cartographie
Opérations
Stock
Transfert, transport
Controle

Deux méthodes pour réaliser cette description : la méthode des


petits tuyaux et la méthode de la nomenclature.
Approche par le bas : la méthode des « petits tuyaux »
Cette méthode s’applique aux produits à nomenclature complexe.

Savoir-faire
On représente en partant de la fin : cela rejoint le principe disant
qu’il faut « Toujours visiter l’atelier en partant de sa sortie ! »
À partir du quai des expéditions, nous visualisons le produit fini
tel qu’il est livré au client, puis nous remontons ensuite le flux de
production. Cela nous permet d’identifier toutes les opérations par
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

lesquelles passent les produits avec « l’œil du client ».


Approche par la nomenclature
Lorsqu’il s’agit d’une activité d’assemblage de produits complexes,
la nomenclature du produit peut servir de guide pour accélérer la
visite de l’usine en partant de la fin. et décrire les flux en détail dans
une filière.

3. Choisir le bon niveau de regroupement


On regroupe des éléments détaillés ci-dessus en fonction du but
Savoir-être

visé : si on cherche à travailler sur les stocks on regroupera toutes les


opérations de production hors opération de stockage.

159
8 • Diagnostiquer son  Réaliser une cartographie utile
processus Réaliser un diagnostic de la production

Figure 8.7 n Exemple de regroupement en fonction de l’« intention »


de la cartographie (ici étudier les stocks)

Cela permet d’obtenir une vue synthétique et intentionnelle pour


répondre au problème posé.
Figure 8.8 n Exemple de cartographie synthétique, filière fruits d’une distillerie
Stock fruits
Livraison en alcool à Calibrage, Mise Expédition,
des 90°, avant Dénoyautage, en Mise Stock Mise en Mise en
fruits Équeutage calibrage Coupage seaux en fûts de fûts bocaux carton

CC Réaliser un diagnostic de la production


L’autodiagnostic complet proposé dans le chapitre 1 portait sur les
résultats et l’organisation globale de la production. Nous abordons
ici un autodiagnostic plus technique et plus opérationnel.

160
Principes clés

Ce diagnostic est en quatre phases :


•• une étude globale pour mesurer l’équilibre entre les filières ;
•• une analyse plus fine par filières pour évaluer les résultats QCD ;
•• un troisième niveau d’évaluation de la performance de chaque

Savoirs
opération au sein de chaque filière ;
•• une proposition de plan d’actions issue de la synthèse des
études précédentes (points forts et points d’amélioration).

Diagnostic phase 1 : équilibre des filières entre elles


Pour mesurer l’équilibre des filières entre elles, nous allons repré­
senter graphiquement le tableau qui met en regard le pour­centage
du chiffre d’affaires généré par chaque filière et celui des dépenses
totales de l’usine générée par cette même filière (figure 8.9 et
8.10).

Figure 8.9 n Comparaison CA / dépenses entre les filières

Savoir-faire
80 %
68 %
70 %

60 % 55 %

50 % 45 %
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Dépenses
40 %
32 % CA
30 %

20 %

10 %

0%
Savoir-être

161
8 • Diagnostiquer son  Réaliser une cartographie utile
processus Réaliser un diagnostic de la production

Figure 8.10 n Cartographie synthétique d’une distillerie industrielle

Filière Fruits Filière Alcool

Livraison
des fruits

Livraison
liquides, alcool
Équeutage
à 90°, sirops,
infusion

Stock fruits en
Mélange alcool
alcool à 90°,
parfumé
avant calibrage

Calibrage, Stockage
dénoyautage, mélange
coupage en cuves

Mise en seaux

Mise en fûts Mise en fûts

Stock de fruits Stock d'alcool


en fûts en fûts

Mise en Mise en
bocaux bouteilles

Expédition, Expédition,
mise en carton mise en carton

Fruits Alcools
Dépenses 45% 5%
CA 32% 68%

162
Nous observons qu’il y a déséquilibre entre les deux filières de
cette usine. On vérifiera toutefois que le système de comptabilité ne
fausse pas les calculs (affectation difficile des coûts indirects). Si cela
se confirme, il conviendra de réfléchir à un rééquilibrage des inves­
tissements entre les deux filières.
Note : Dans le cas de la montée en puissance d’une nouvelle ligne de
production, il convient d’utiliser ce tableau avec prudence ; on peut par

Savoirs
exemple parler du chiffre d’affaires minimum prévisionnel.

Diagnostic phase 2 : performance QCD


Nous allons maintenant zoomer sur une filière et nous poser la
question : « quelles sont les performances globales de cette filière en
termes de qualité-coûts-délai ? ».
Ainsi nous pourrons savoir si nous travaillons de manière équili­
brée et si un paramètre est privilégié au détriment d’un autre.
☞☞Chapitre 4

Cette analyse se fera à l’aide de la fiche CCC.

Savoir-faire
Constats
À partir des données internes et externes, nous allons évaluer si la
production répond aux exigences de ses clients. en termes de confor­
mité produit et de respect des délais annoncés. Nous étudie­rons
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

également si les coûts de revient réels sont acceptables.


Cette étude peut se faire avec la méthode des Plus et des
moins ! : sommes-nous en sous qualité ou en sur qualité, termi­nons-
nous le travail en avance ou en retard, dépassons-nous les budgets
ou sommes-nous systématiquement en dessous. Notre recherche
d’équilibre est bien de traiter les deux cas et surtout de repérer les
relations entre les critères (on est en avance sur les délais mais nous
n’avons pas réalisé les contrôles prévus).

Conséquences
Il s’agit d’exprimer les impacts de la situation constatée (positive ou
Savoir-être

négative) pour évaluer en quoi la situation peut être critique. Cette


analyse devra être valorisée en coûts dès que cela est possible.

163
8 • Diagnostiquer son  Réaliser une cartographie utile
processus Réaliser un diagnostic de la production

Causes
Si elles sont démontrées, nous indiquerons les causes probables des
constats positifs ou négatifs (cela peut nous amener à étudier des
indicateurs de surveillance existants : TRS, taux de conformité aux
postes…). Les causes peuvent se regrouper par famille des 5 M :
MO = mains-d’œuvre, MP = matières premières, Me = méthodes,
Moy = moyens, Mi = milieu.
Tableau 8.1 n Analyse QCD sur la filière fruit
Q C D
Constats Beaucoup de fruits Coûts de stocks Le conditionnement
+ trop sont abîmés pendant excessifs des fruits est délicat.
– pas assez les nombreuses éta­
pes de manutentions.

Conséquences Coûts de rebuts Dépassement Rupture de stocks


importants b­udget systématique

Causes : MO Pas d’autocontrôle en Manque Manque d’implication


les 5M cours de fabri­­cation. de polyvalence des opérateurs
des opérateurs. dans la maintenance
machine.

MP Fruits abîmés Mauvais condition­


au départ. nement des bocaux
au départ

ME Flux matière mal Désorganisation Lots de conditionne­


­maîtrisé. des équipes et fabri­ ment inadaptés
cation de stocks
pour occuper les
moments creux.

MOY Moyens de manuten­ Machine de condi­


tion inadaptés. tionnement non fiable.

MI Aspect saisonnier de l’activité de la filière fruits (chaleur).

164
Diagnostic phase 3 : performance équilibrée
de chaque opération
La première analyse nous a permis de focaliser sur les filières à fort
impact pour l’entreprise.
La deuxième nous a permis d’isoler celle dont les résultats QCD
sont insatisfaisants et sur lesquels il nous faut agir (nous n’avons pas

Savoirs
volontairement abordé la notion de sécurité et environnement pour
ne pas alourdir ce chapitre mais il est évident que ce sont des cri­­
tères fondamentaux à prendre en compte et nous allons intégrer ces
dimensions maintenant).
La troisième étape consiste à travailler sur la filière particulière qui
représente un % fort du CA et ne produit pas les résultats. attendus.
La méthode que nous vous proposons est la méthode Catalise©.
La première partie de la matrice nous permet de vérifier que chaque
critère de la méthode Catalise apporte un élément de réponse à la
problématique de l’équilibre QCDSE.
La deuxième est réservée à votre analyse de chaque opération de
la filière concernée. Huit critères pour garantir que chaque opéra­
tion remplit son juste rôle dans le processus de production. Ces huit

Savoir-faire
critères sont associés aux huit lettres du mot Catalise :
✓✓ C comme Créatrice de valeur. L’opération ajoute-t-elle au produit
une caractéristique nécessaire à la satisfaction du besoin client ?
☞☞Chapitre 10, Valeur stream mapping
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

✓✓ A comme Apte à produire conforme. Le moyen de production


utilisé permet-il de fabriquer un produit dans les spécifications
attendues ?
☞☞Chapitre 11, notion de capabilité

✓✓ T comme Toujours disponible. Ceci ne veut pas dire que


la machine fonctionne tout le temps, au risque de faire de la
sur­production, mais que cette machine est disponible au moment
et pour la durée où on en a besoin. Cela renvoie au nécessaire
travail sur la maintenance préventive et l’automaintenance et à
Savoir-être

la mesure du TRS.
☞☞Chapitre 12, taux de rendement synthétique

165
8 • Diagnostiquer son  Réaliser une cartographie utile
processus Réaliser un diagnostic de la production

✓✓ A comme Adaptée à la charge. Cette notion est à rapprocher du


traitement des goulots d’étranglement mais aussi de la politique
de juste investissement de l’entreprise (cas des machines sur- ou
sous-dimensionnées).
☞☞Chapitre 10, goulots d’étranglement

✓✓ L comme Lissée, fluide et sans à coups. Il faut évaluer ici le temps


de changement de série moyen associé à l’opération ­concernée. En
effet plus ce temps est important, plus on a ­tendance à augmenter
la quantité de lot et donc diminuer la fluidité. Ce critère est égale-
ment à relier au travail réalisé par l’ordonnancement, qui s’assure
du fractionnement des com­mandes trop importantes.
☞☞Chapitre 10, Smed

✓✓ I comme Induite par l’aval. C’est bien le besoin de l’opération aval


qui déclenche l’opération, Ce critère est à rapprocher du principe de
recomplètement et de synchronisation entre opérations.
☞☞Chapitre 10, Kanban et Recor

✓✓ S comme Sécurisée pour le personnel et l’environnement. Les


risques liés à la santé et la sécurité du personnel sont identifiés et
font l’objet d’un plan de prévention.
☞☞Chapitre 13

✓✓ E comme Écologique. Les impacts environnementaux sont


limités (consommation d’énergies, production de déchets, etc.) ;
réduction des impacts environnementaux.

166
Grille d’analyse Catalise
Rappelez-vous, notre tableau comprend trois niveaux :
✓✓ niveau 1 : rappel des contributions des critères Catalise aux
impacts QCDSE ;
✓✓ niveau 2 : rappel des cotations des critères Catalise ;
✓✓ niveau 3 : réservé aux évaluations.

Savoirs
Tableau 8.2 n Grille Catalise
C A T A L I S E

Q X X X

Contribution

X X X X X X 

Niveau 1
C

D X X X X X X 

SE X X 
Oui Trop Oui Trop Oui Oui Oui Oui 

Niveau 2
Non Adaptée Non Adaptée Non Non Non Non
Cotation
Pas assez Pas assez 

Savoir-faire
Opération 1 




Niveau 3
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Opération 2 




Opération n…

Cette analyse nous permettra d’établir un véritable plan d’amé­


lioration « équilibré » dans une logique d’efficience, en prenant en
Savoir-être

compte tous les paramètres QCDSE sans en privilégier aucun.

167
8 • Diagnostiquer son  Réaliser une cartographie utile
processus Réaliser un diagnostic de la production

Exemple sur une ligne d’embouteillage


Nous allons analyser l’opération de conditionnement de bocaux
en carton sur un flux de production en continu.
Cette opération est en bout de ligne ; elle a comme opération £
amont l’étiquetage et en opération aval l’expédition.
Les réponses apportées doivent être basées sur des faits,
sur des observations.
Nous retrouvons les niveaux 2 et 3 de la grille Catalise.

Tableau 8.3 n Grille Catalise pour la dernière opération de la filière fruits


C A T A L I S E
Cotation Oui Trop Oui Trop Oui Oui Oui Oui
Non Adaptée Non Adaptée Non Non Non Non
Pas assez Pas assez

Opération Oui. Adaptée. Non, Adaptée. Oui. Non, c’est Oui. Non
Mise en Exigence Tests pannes, le flux de Co­nsignes
carton des client. réalisés la produc­tion de sécu­
bocaux sur une machine amont qui rité en
semaine : est déclenche place.
résultats indispo­ la mise en
conformes. nible 1,5 carton.
heure
par jour.

Zoom sur le critère écologique


Dans l’évaluation précédente, nous avons répondu non au critère
d’écologie ; comment avons-nous répondu à cette question ?
Une simple observation nous permet d’identifier des pistes de
progrès dans le domaine environnemental en montrant notamment
qu’aucun tri sélectif n’est fait (mélange des cartons et des plastiques).

168
Diagnostic phase 4 : mettre en œuvre un plan d’action
Le constat étant réalisé, il nous faut maintenant établir un plan
d’action qui va formaliser :
✓✓ les actions clés à lancer ;
✓✓ l’objectif associé ;
✓✓ le délai de mise en œuvre ;

Savoirs
✓✓ le pilote de l’action.
Pour notre exemple, nous allons travailler sur les trois critères
Catalise non satisfaisants :
✓✓ T (Toujours disponible) : la machine est indisponible 1,5 h par
jour en moyenne, il faut définir un plan de maintenance ;
✓✓ I (Induite par l’aval) : aujourd’hui, c’est le flux de production
amont qui déclenche la mise en carton ;
✓✓ E (Écologique) : l’opération n’est pas écologique, les déchets
cartons et plastiques ne sont pas triés.

Tableau 8.4 n Plan d’action de l’opération mise en carton

Quoi Objectif Délai Qui

Savoir-faire
Mettre en œuvre un Ramener les temps 2 mois. Responsable
plan de maintenance. de pannes à moins de maintenance.
15 minutes par jour.

Réfléchir à un autre Travailler en flux tiré 6 mois. Responsable


mode de production, méthodes –
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

en flux tiré à partir ordonnancement.


du planning des
expéditions.

Mettre en œuvre Tri sélectif en place. 3 mois. Responsable


une démarche Déchets cartons de production.
environnementale et plastiques gérés
pragmatique. séparément.
Savoir-être

169
8 • Diagnostiquer son  Réaliser une cartographie utile
processus Réaliser un diagnostic de la production

Le diagnostic que nous proposons s’appuie sur trois


niveaux d’analyse : le premier permet de travailler sur
l’équilibre chiffre d’affaires / dépenses des filières entre
elles ; le deuxième s’attaque globalement à la perfor-
mance QCD d’une filière donnée ; le troisième passe au
filtre de la méthode Catalise toutes les ­opérations du pro-
cessus de la filière et permet de construire un plan d’ac-
tion équilibré, justifié et effi­cient.

170
Savoirs
Chapitre 9
Organiser et piloter
sa production

Les questions auxquelles répond ce chapitre

Savoir-faire
◆◆ Comment planifier sa production, depuis la prévision jusqu’à
la réalisation, du long terme au court terme ?
◆◆ Comment traiter les surcharges et sous-charges et piloter
par l’équilibrage des charges et des capacités ?
◆◆ Quels documents sont indispensables au poste de travail,
comment construire le dossier d’organisation de production,
pour piloter par référentiel ?
◆◆ Comment construire le tableau de compétence, pour piloter
par les compétences ?
◆◆ Comment calculer le TRS (taux de rendement synthétique)
pour piloter l’amélioration de l’organisation, de la performance
des moyens et de la qualité produite ?
◆◆ Comment définir et suivre son tableau de bord, pour piloter
par les faits ?
Savoir-être

171
9 • Organiser et piloter Planifier sa production
sa production Les documents clés (référentiels)…
Le dossier d’organisation de production…
Le tableau de compétence
Le calcul du TRS
Le tableau de bord du responsable de production

CC Planifier sa production

Principes clés

Plan industriel et commercial (PIC)


•• Établissement à partir des prévisions : extrapolation (moyennes
mobi­les, lissage exponentiel, tendance et saisonnalité) ; compi-
lation (à par­tir des prévisions des différents clients) ; évaluation
(méthode Bêta).
•• Équilibrage des charges par : variation des capacités (coût
d’investissement) ; anticipation (coût de possession).
Programme directeur de production (PDP)
•• Lotissement (calcul de la quantité de lancement économique
de Wilson).
•• Équilibrage : anticipation (coût de possession) ; réduction de
la taille des lots (Smed).
Calcul des besoins nets
•• Plan d’approvisionnement.
•• Plan de fabrication.
Le planning de Gantt va nous permettre de repérer les grandes
phases et les enclenchements entre ses étapes, puis de réaliser
le suivi et les ajustements nécessaires au jour le jour.
Le planning n’est pas un document à sens unique, c’est un outil
de dialogue entre ordonnancement et production.

Introduction
Planifier consiste à garantir la livraison aux clients des produits en
quantité et délai tout en « équilibrant » les charges issues des prévisions
de commandes ou des commandes fermes des clients avec les capacités
de l’usine. Cet « équilibre » doit se réaliser sur trois horizons, l’horizon
de programmation correspondant au long terme (au minimum une
année par période d’un mois), l’horizon d’ordonnancement, corres­
pondant à deux ou trois fois le cycle de fabrication (au minimum

172
trois mois par période d’une semaine), et l’horizon de lancement (une
semaine ferme, trois semaines mouvantes, et libre au-delà du mois).
Le tableau 9.1 montre les trois horizons de planification et la
manière dont le PIC et le PDP y sont utilisés.

Tableau 9.1

Savoirs
Niveaux Rappel de l’objectif Horizon Fréquence de
mise à jour
PIC (plan Ce plan traduit en expression Programmation. Mensuelle
industriel et opérationnelle la stratégie de Glissant long terme,
commercial) l’entreprise. Il permet de vérifier de 1 à 3 ans.
la faisabilité et l’adéquation
entre les ressources de la
production, les moyens
financiers et les objectifs
commerciaux.
PDP Ce programme permet de Ordonnancement. Hebdomadaire
(programme d’anticiper sur les décisions Moyen terme, de 1 à
directeur de d’équilibrage en fonction 6 mois (en général
production) des ressources disponibles. 2 à 3 fois le cycle de
Il constitue l’entrée du calcul production).
des besoins.
Plan de Ce sont les ordres de fabrication Lancement. Court Quotidienne

Savoir-faire
fabrica­tion à réaliser et qui font l’objet terme, de 1 à
et planning d’une planification détaillée. plusieurs semaines.
d’atelier

En complément à ces notions, il peut s’avérer utile de définir


© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

au-delà du PIC et ou du PDP trois autres horizons :


✓✓ l’horizon figé : horizon le plus court possible d’un jour à une ou
deux semaines, dans lequel aucune modification ne sera acceptée.
Cet horizon a pour but d’éviter des changements intempestifs
souvent générateurs de surcoût. Défini par consensus de l’en­
semble des fonctions clés de l’entreprise, il signifie que, sur cet
horizon, les uns se sont engagés à vendre et les autres à produire ;
✓✓ l’horizon mouvant : horizon de l’ordre de la semaine à une fois
le cycle de production (il prolonge l’horizon figé) ; dans celui-ci,
les modifications de quantité sont acceptées au sein d’une même
Savoir-être

famille de produit mais doivent rester stables en global ;


✓✓ l’horizon libre : au-delà de l’horizon mouvant, toutes les modi­
fications sont acceptables.
173
sa production
9 • Organiser et piloter

Tableau 9.2
Programme directeur de production accepté LOTI et ÉQUILIBRE p1
FAMILLE MIXEUR I E UR ROU E P lot = b stricte Stock sécurité 15
M-1 sept oct nov
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Ventes prévisionnelles 21 21 21 21 18 18 18 18 15 15 15 15
Stock disponible : 55 49 44 38 32 32 32 32 32 34 36 39 41
Production prévisionnelle Besoins nets 15 15 15 15 18 18 18 18 17 17 17 17

174
Production prévisionnelle lot = 20 20 20 20 15 15 15 15 18 18 18 18 17 17 17 17
produit notamment des mixeurs.

Production réelle 21 19 19 20
Ecart 5% –5% –5% 0% 0 0 0
Le calcul du TRS

Horizon figé
Exemple

Horizon mouvant
Planifier sa production

Le tableau de compétence

Horizon libre
Les documents clés (référentiels)…
Le dossier d’organisation de production…

Le tableau 9.2 montre les trois horizons : figé, mouvant et libre.


Le tableau de bord du responsable de production

Soit une société, sous-traitante de produits d’électroménager qui


Les étapes pour construire le PIC et/ou le PDP
La construction du PIC et du PDP comportera quatre phases impor­
tantes.

Phase 1 : les préalables


Il s’agit de déterminer s’il y a lieu de passer par l’élaboration préala­ble

Savoirs
du PIC ou s’il est possible de construire directement le PDP. Ce
choix sera lié aux éléments suivants (tableau 9.3).

Tableau 9.3

Élaboration Construction
préalable du PIC directe du PDP
Nombre de produits Important Faible
indépendants à gérer.
Existence d’un Oui Non
regroupement
en famille de produit
possible.
Possibilité de Oui Non
déterminer un sous-

Savoir-faire
ensemble tronc
commun à un ensemble
de produit ensuite
personnalisé à l’aide de
variantes
et/ou d’options.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

En fonction de cette analyse seront déterminés :


✓✓ les regroupements en famille de produit possibles ;
✓✓ la constitution de l’équipe PIC et ou PDP ;
✓✓ les modalités de fonctionnement (responsabilités, fréquence des
réunions).

Notre société, sous-traitante de produits d’électroménager, produit


une gamme de mixeurs, une gamme de batteurs et une gamme de
couteaux électriques. Il est facile de voir que le regroupement va
Savoir-être

consister à créer trois familles de produits.

175
9 • Organiser et piloter Planifier sa production
sa production Les documents clés (référentiels)…
Le dossier d’organisation de production…
Le tableau de compétence
Le calcul du TRS
Le tableau de bord du responsable de production

Tableau 9.4

Source : Ces éléments sont extraits du jeu pédagogique Electromnium de la Cegos.

Phase 2 : élaborer le PIC


Établir le PIC prévisionnel

Pour établir le PIC prévisionnel, il faut :


✓✓ définir la méthode d’établissement des prévisions ;
✓✓ établir des prévisions de ventes par produits finis indépendants
ou par famille de produit ;
✓✓ calculer, en fonction des stocks de sécurité, le besoin net prévi­
sionnel par produit ou famille de produit. Ce calcul des besoins
ne descendra pas les différents niveaux de nomenclatures.
Il existe différentes méthodes d’établissement des prévisions.
Les méthodes d’extrapolation
Ces méthodes sont à relier aux phases de vie d’un produit : crois­
sance, stabilité, déclin. En phase de croissance, si l’évolution est
linéaire, on utilisera la moyenne mobile pondérée ; si l’évolution
est plutôt erratique, sans tendance, on utilisera la méthode du ­lissage
exponentiel. En phase de stabilité, on utilisera la méthode ­tendance

176
et saisonnalité. En phase de déclin, en supposant ce déclin en pente
douce plutôt linéaire, on utilisera la moyenne mobile.

Figure 9.1
Quantité Stabilité Tendance et saisonnalité
Sans tendance
Déclin

Savoirs
Moyenne mobile
Croissance Lissage exponentiel

Moyenne mobile pondérée

Temps

✓✓ Méthode de la moyenne mobile. Soit les consommations de


produits suivantes sur les trois derniers mois : 70 ; 100 ; 100
pour février, mars, avril ;
Prévision pour le mois de mai avec la moyenne mobile 
= (70 + 100 + 100) / 3 = 90.
Cette méthode présente deux défauts : d’abord elle ne « pon­dère »

Savoir-faire
pas l’information en fonction de son « ancienneté », ensuite elle
ne fait pas référence à l’écart entre la prévision faite et sa « réalisa­
tion ».
✓✓ Méthode de la moyenne mobile pondérée. Elle répond au
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

premier défaut, elle affecte en effet aux consommations des mois


précédents un coefficient d’autant plus petit qu’il est éloigné du
mois courant.

Exemple (suite)
Soit les consommations de produits suivants sur les trois derniers
mois février = 70 ; mars = 100 ; avril  = 100 :
Prévision pour mai avec la moyenne mobile pondérée sur une
période de trois mois = (70 ¥ 1 + 100 ¥ 2 + 100 ¥ 3) / 6 = 95
On voit bien que le dernier mois est mieux pris en compte.
Savoir-être

177
9 • Organiser et piloter Planifier sa production
sa production Les documents clés (référentiels)…
Le dossier d’organisation de production…
Le tableau de compétence
Le calcul du TRS
Le tableau de bord du responsable de production

✓✓ Méthode du lissage exponentiel. En généralisant la technique


précédente et en faisant intervenir la consommation réelle des
mois précédents, on établit la prévision du mois suivant en
« corrigeant » la dernière prévision par une partie de l’écart entre
celle-ci et la réalisation.

Exemple (suite)
••Production de février prévue = 70.
••Production de février réalisée = 80.
On cherche celle de mars.
Cette fois-ci, on veut tenir compte de la consommation réalisée,
tout en affectant un poids d’autant plus grand que l’information
utilisée est récente. L’idée est pour calculer la prévision du mois
prochain, ici le mois de mars, d’ajouter à celle du mois courant, ici
février, un pourcentage de l’écart entre la prévision faite au mois
de février : 70 et la réalisation de ce même mois : 80. Fixons par
exemple ce pour­centage à 50 %.
Avec un pourcentage de 50 %, nous avons une prévision pour
mars = 70 + 0,5 ¥ (80 – 70) = 75.
Il est facile de voir qu’avec 80 %, nous aurions 78 et avec 30 %, 73 !
Le choix de ce pourcentage, appelé aussi coefficient de lissage,
est donc très important. S’il est proche de 0, il donne plus
d’importance au passé, ce qui correspond à des valeurs stables
sans tendance ni variations saisonnières, s’il est proche de 1, il
privilégie les informations récentes, ce qui correspond à une de-
mande très fluctuante.

exemple (suite)
••Fabrication février : prévue = 70 ; réalisée = 80.
••Fabrication mars : prévue = 75 ; réalisée = 83.
On veut estimer celle d’avril.
Tout en restant avec un coefficient de lissage de 0,5, calculons la
prévision pour le mois d’avril = 75 + 0,5 ¥ (83 – 75) = 79, qui peut

178
aussi s’écrire = 0,5 ¥ 83 + (1 – 0,5) ¥ 75, mais on peut remarquer
que 75 est déjà issu du calcul précédent, d’où :
Prévision d’avril = 
0,5 ¥ 83 + (1 – 0,5) ¥ [0,5 ¥ 80 + (1 – 0,5) ¥ 70].
Ce qui peut s’écrire :
Prévision d’avril = 
0,5 ¥ 83 + 0,5 ¥ (1 – 0,5) ¥ 80 + (1 – 0,5) ¥ (1 – 0,5) ¥ 70.

Savoirs
La prévision d’avril peut donc se calculer à partir de la réalisation
de mars (83) et de celle de février (80), chacun avec un coefficient
de plus en plus petit.
Ainsi de suite on peut donc calculer la prévision d’un mois à partir
des réalisations des mois précédents, et plus le nombre de mois
est grand et plus le dernier terme, ici en gras est négligeable.
Et ainsi de suite, chaque mois on peut prévoir la consommation du
mois suivant en s’appuyant sur un certain nombre de mois précé­
dents, en donnant un poids décroissant plus on s’éloigne dans le
passé et en tenant compte des variations de la demande.
La figure 9.2 montre l’effet de lissage de cette technique, sur une
année.

Figure 9.2 n  Extrapolation par la méthode du lissage

Savoir-faire
­exponentiel, coefficient de lissage de 0,5
120

100
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

80

60
Réalisé
Prévu
40
TS
Max TS
20

0
e

e
t
ai

in

r
re
s

ril
r

ût
ille

ie
br

br

br
ie

ar

Ju
Av

ob
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nv
vr

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em

em
Ju
M

Savoir-être
ct

Ja
pt

ov

éc
O
Se

Source : Ces éléments sont extraits du jeu pédagogique Electromnium de la Cegos.

179
9 • Organiser et piloter Planifier sa production
sa production Les documents clés (référentiels)…
Le dossier d’organisation de production…
Le tableau de compétence
Le calcul du TRS
Le tableau de bord du responsable de production

 L’erreur absolue moyenne ou EAM, ici calculée comme la som-


me des valeurs absolues des écarts entre prévu et réalisé divisé
par douze, permet de vérifier que le modèle est pertinent, plus
l’EAM est faible, plus le modèle fournit des prévisions ­conformes
aux réalisations.
Pour suivre et « surveiller » le modèle, on utilise le track signal
(TS), qui est la division de la somme des écarts de prévisions (avec
leurs signes cette fois-ci) divisé par l’EAM, recalculé cha­que mois
en cumulé depuis le début de la période prise en compte. Le TS
ne doit pas dépasser la valeur de 4 !
Si le TS dépasse 4, on considère qu’il faut rechercher un autre co-
efficient de lissage, selon la variabilité de la consommation.
✓✓ Méthode tendance et saisonnalités. Les méthodes d’évaluation
précédentes, la moyenne mobile et le lissage exponentiel, donnent
plus d’importance aux observations récentes et ne permettent
pas de tenir compte de phénomènes observés sur de nombreux
marchés, les saisonnalités.

exemple (suite)
Notre société sous-traitante de produits d’électroménager qui
pro­duit des mixeurs, batteurs et couteaux électriques pourra
s’appuyer sur l’historique de la consommation de ses clients,
par exemple sur les deux années précédentes pour dégager une
« tendance glo­bale » en hausse ou en baisse, voire en dégager
aussi des « sai­sonnalités »
La figure 9.3 illustre comment une tendance et des saisonnalités
peuvent se dégager.

180
Figure 9.3
Famille MIXEUR
450

400

350

300

Savoirs
250
dance
d e ten
200 droite

150

100

50

0
m ai

m ai

m ai
ju il

ju il

ju il
m a rs

m a rs

m a rs
sept

sept

sept
ja n v

ja n v

ja n v
nov

nov

nov
Il est clair que l’étude des commandes client des deux dernières
années montre nettement une tendance et des saisonnalités
mar­quées.

Savoir-faire
••Calcul de la tendance (Tt)
La droite des tendances s’obtient facilement à partir des
consomma­tions des années n – 2 et n – 1, c’est la droite des
moindres carrés facilement calculable avec Excel.
Ici elle vaut : Tendance au mois Tt = 5t + 50, dont on peut voir les
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

valeurs dans le tableau 9.5 ci-dessous.


••Calcul des coefficients saisonniers (Cs)
 es coefficients saisonniers sont obtenus simplement en
L
faisant la différence entre chaque valeur de consommation Ct
et le point correspondant sur la droite des moindres carrés Tt.
Il faut ensuite faire la moyenne entre ces coefficients des mois
de l’année n – 1 et de l’année n – 2. On peut voir ces valeurs
dans le tableau 9.5.
Savoir-être

181
9 • Organiser et piloter Planifier sa production
sa production Les documents clés (référentiels)…
Le dossier d’organisation de production…
Le tableau de compétence
Le calcul du TRS
Le tableau de bord du responsable de production

Tableau 9.5 n Calcul des coefficients saisonniers

Famille mixeur
ANALYSE DE L'HISTORIQUE : Ref Année N-2 & N-1
calcul de la tendance et de la saisonnalité modèle constant (additif)
t Ct Tt Cs=Ct-Tt Cs moyen
1 M-24 sept 1 115 55 60 38
2 M-23 oct 2 93 60 33 6
3 M-22 nov 3 56 66 -10 – 33
N 4 M-21 dec 4 40 71 -31 – 55
5 M-20 janv 5 32 76 -44 – 69
- 6 M-19 fev 6 27 82 -55 – 77
7 M-18 mars 7 35 87 -53 – 68
2 8 M-17 avril 8 56 93 -37 – 53
9 M-16 mai 9 104 98 6 – 10
10 M-15 juin 10 184 103 81 49
11 M-14 juil 11 288 109 179 167
12 M-13 août 12 237 114 123 104
13 M-12 sept 13 136 119 17 38
14 M-11 oct 14 104 125 -21 6
15 M-10 nov 15 75 130 -55 – 33
N 16 M-9 dec 16 56 135 -79 – 55
17 M-8 janv 17 48 141 -93 – 69
- 18 M-7 fev 18 47 146 -100 – 77
19 M-6 mars 19 68 152 -84 – 68
1 20 M-5 avril 20 88 157 -69 – 53
21 M-4 mai 21 136 162 -26 – 10
22 M-3 juin 22 185 168 18 49
23 M-2 juil 23 328 173 155 167
24 M-1 août 24 264 178 85 104
Moyenne 117 Pt origine A 50
Écart type 85 Pente B 5
Variance 7266
Tt = 5t + 50
••Calcul de la prévision Cn
Puisqu’on connaît la tendance et les coefficients saisonniers, il est
tentant de prolonger cette tendance sur les douze mois suivants
de l’année n et d’appliquer le coefficient saisonnier, ici l’ajouter
puis­que nous sommes dans un modèle additif.
Ceci donnerait pour le mois de septembre de l’année n (25e mois ;
n = 25) :
Production du mois de septembre à partir de la formule de la
ten­dance Cn = 5 ¥ n + 50 soit
182
C25 = 5 ¥ 25 + 50 =175.
Ce chiffre est à corriger du coefficient saisonnier, soit la prévision
P25 = 175 + 38 = 213.
Ceci risque de fausser légèrement la prévision car la droite des
moindres carrés n’affecte pas de poids supérieur aux valeurs les
plus récentes.
Il est donc conseillé de recalculer la tendance sur l’année n – 1
et d’utiliser celle-ci pour extrapoler les points sur l’année n, puis

Savoirs
d’appliquer les coefficients saisonniers.
Ici on obtient Tt (N – 1) = 6t + 89 donc C13 = 6 ¥ 13 + 89 = 167
donc P13 = 167 + 38 = 205, ce qui est sensiblement différent de
notre premier calcul !
Ceci donnerait pour l’ensemble de l’année n (tableau 9.6).

Tableau 9.6 n Prévisions mixeurs année n


CALCUL DES PRÉVISION DE VENTES MIXEURS : Ref Année N – 1 & N
calcul de la tendance et de la saisonnalité modèle constant
t Ct Cs moyen Tt sur N – 1
13 M-12 sept 1 136 95
14 M-11 oct 2 104 101
15 M-10 nov 3 75 107
N 16 M-9 dec 4 56 113
17 M-8 janv 5 48 119

Savoir-faire
- 18 M-7 fev 6 47 125
19 M-6 mars 7 68 131
1 20 M-5 avril 8 88 137
21 M-4 mai 9 136 143
22 M-3 juin 10 185 149
23 M-2 juil 11 328 155
24 M-1 août 12 264 161
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

25 M sept 13 205 38 167


26 M+1 oct 14 P 179 6 173
27 M+2 nov 15 R 146 – 33 179
28 M+3 dec 16 É 129 – 55 185
29 M+4 janv 17 V 122 – 69 191
N 30 M+5 fev 18 I 119 – 77 197
31 M+6 mars 19 S 134 – 68 203
32 M+7 avril 20 I 156 – 53 208
33 M+8 mai 21 O 204 – 10 214
34 M+9 juin 22 N 270 49 220
35 M+10 juil 23 393 167 226
36 M+11 août 24 337 104 232
Pt 89
Savoir-être

origine
A
Pente 6
B

183
9 • Organiser et piloter Planifier sa production
sa production Les documents clés (référentiels)…
Le dossier d’organisation de production…
Le tableau de compétence
Le calcul du TRS
Le tableau de bord du responsable de production

Les méthodes d’évaluation, cumul des prévisions clients


et méthode Beta
Les méthodes d’évaluation ne se basent pas sur le passé mais au
contraire sur l’avenir. Sans informations historiques suffisantes, on se
basera sur les prévisions des clients eux-mêmes ou sur les estimations
des commerciaux.
✓✓ Le cumul des prévisions des clients.

Exemple (suite)
Notre société sous-traitante de produits d’électroménager a
trois clients principaux réalisant à eux seuls plus de 85 % de ses
ventes.
Les prévisions de ventes sont obtenues du client, non pas sur
cha­que référence de produit (ici de mixeurs), mais par famille et
par mois.
La figure 9.4 montre comment obtenir une prévision par somme
des prévisions de ces différents clients.

Figure 9.4 n Prévision des ventes – famille Mixeur


450

400 Nexpool
350 Indelips
Rowenix
300
Cumul famille
250

200

150

100

50

sept oct nov déc janv févr mars avril mai juin juill août

Source : ces éléments sont extraits du jeu pédagogique Electromnium de la Cegos.

184
✓✓ La méthode Beta.
Sans informations venues des clients, on peut néanmoins
demander aux commerciaux des différents secteurs les volumes
qu’ils estiment vendre pour chaque famille de produit du PIC.
Afin de lisser encore une fois ces informations, on demandera à
chacun de donner :
Une prévision dite « pessimiste » P, les ventes passées sans

Savoirs
nou­veaux contacts commerciaux.
Une prévision « optimiste » O, qui ajoute aux ventes passées les
volumes vendus si tous les nouveaux contacts aboutissent.
La prévision « probable » R, en ajoutant uniquement les volu­mes
venant des contacts les plus favorables.
Si le phénomène peut se caractériser par une loi « normale » de
moyenne M. et d’écart-type S, il existe une relation démontrée
entre S, P et O, car il y a très peu de chance de se trouver à plus de
trois fois l’écart-type, de chaque côté de la moyenne, d’où (P – O)
= 6S ; S = (P – O) / 6.
Dans ce type de distribution, la moyenne M. se trouve au tiers
de l’intervalle entre la médiane (P + O) / 2 et la valeur la plus
pro­bable R.

Savoir-faire
Soit M = R + ((P + O) / 2 – R) / 3 = (4R + P + O) / 6, que nous
choisirons comme la prévision pour le mois et le secteur commer­cial
considéré.
Une fois les prévisions établies pour les douze mois de l’année
suivante, on renseigne le PIC comme l’indique le tableau 9.7.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Simulation de faisabilité et ajustement pour obtenir le PIC


définitif
La demande de production issue du PIC prévisionnel permettra de
réaliser les simulations nécessaires :
✓✓ chiffre d’affaires ;
✓✓ budget achat de matières premières ;
✓✓ charges main-d’œuvre ;
✓✓ charges sur les ressources critiques.
Savoir-être

pour vérifier la faisabilité et l’adéquation entre les ressources de


production, les moyens financiers et les objectifs commerciaux.

185
Tableau 9.7 n Exemple de PIC prévisionnel
sa production

Plan industriel et commercial proposé


Famille mixeur PA50000 Stock sécurité = 35
9 • Organiser et piloter

sept oct nov dec janv fev mars avril mai juin juil août
M-3 M-2 M-1 M M+1 M+2 M+3 M+4 M+5 M+6 M+7 M+8 M+9 M+10 M+11
Ventes prévisionnelles 190 335 258 205 179 146 129 122 119 134 156 204 270 393 337
Ventes réelles 185 328 264
Écart -2% -2% 2%
Stock disponible 115 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
Production prévisionnelle 125 179 146 129 122 119 134 156 204 270 393 337
Famille batteur PP40000 Stock sécurité = 20
sept oct nov dec janv fev mars avril mai juin juil août

186
M-3 M-2 M-1 M M+1 M+2 M+3 M+4 M+5 M+6 M+7 M+8 M+9 M+10 M+11
Ventes prévisionnelles 55 54 51 73 114 111 161 135 130 121 96 95 60 62 66
Ventes réelles 58 55 52
Le calcul du TRS

Écart 5% 2% 2%
Stock disponible 80 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Production prévisionnelle 13 114 111 161 135 130 121 96 95 60 62 66
Planifier sa production

Famille couteau PP60000 Stock sécurité = 28


Le tableau de compétence

sept oct nov dec janv fev mars avril mai juin juil août
M-3 M-2 M-1 M M+1 M+2 M+3 M+4 M+5 M+6 M+7 M+8 M+9 M+10 M+11
Ventes prévisionnelles 94 87 102 117 144 179 236 218 220 180 157 147 91 100 123
Ventes réelles 87 90 100
Les documents clés (référentiels)…

Écart -8% 3% -2%


Stock disponible 113 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28
Le dossier d’organisation de production…

Le tableau de bord du responsable de production


Ajustement et obtention du PIC définitif accepté par tous
les acteurs
Les corps plastiques des mixeurs, des batteurs et des couteaux étant
peints, on vérifiera que les quatre robots de peinture suffisent à
peindre les quantités, du PIC.

Figure 9.5 n Graphique permettant de vérifier la faisabilité

Savoirs
Capacité mensuelle Prévision de charges
maximale de l’usine en peinture résultant
peinture du PIC

Peinture
600
500
400 PB

300 Capa
200
PP
100
PA

Savoir-faire
0
Total
ai

il

ût
in
pt

nv

ril
s
v
oc

ju
no

de

ar
fe

ju

ao
se

av
ja

Répartition par
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

famille de produit

Mixeurs : code PA ; Batteurs : code PP ; Couteaux : code PB ; Capacité maximum : Capa

Pour ce faire, il sera utilisé :


✓✓ des macros nomenclatures ;
✓✓ des macros gammes ;
✓✓ les objectifs commerciaux en termes de chiffre d’affaires ;
✓✓ les budgets prévisionnels achats ;
✓✓ éventuellement, les contraintes fournisseurs sur les approvision­
nements critiques.
Savoir-être

187
9 • Organiser et piloter Planifier sa production
sa production Les documents clés (référentiels)…
Le dossier d’organisation de production…
Le tableau de compétence
Le calcul du TRS
Le tableau de bord du responsable de production

Tableau 9.8 n Alternatives en cas de sous-charge ou surcharge (cas général)

Équilibrage charges / capacités

Surcharges : Charges > Capacité Sous-charges : Charges < Capacité

Long terme •• Embaucher CDI. •• Plan social.


(année)
•• Mutations. •• Mutations vers ateliers en surcharge.
•• Investissements : par exemple
•• Cessions.
un 5e robot en peinture.
•• Réorganisation. •• Campagne promotionnelle.

•• Augmenter le prix de vente. •• Rechercher de nouveaux marchés.

•• Sélectionner les clients. •• Analyse de la valeur.

•• Standardiser.
Moyen terme •• Embaucher CDD. •• Chômage technique.
(trimestre)
•• Utiliser la polyvalence. •• Formation.
•• Gains productivité. •• Groupe de résolution de problème.

•• Utilisation d’une gamme


•• Maintenance préventive.
de remplacement.

•• Sous-traitance. •• Rapatriement de sous-traitance.

•• ARTT haute. •• ARTT basse.

•• Lissage des charges sur les mois


précédents.
Court terme • Intérimaires. •• Fin intérim.
(mois)
• Passage en équipe. •• Passage en journée.
• Négociation des délais. •• Actions qualité.

• Fractionnement des lots. •• Entretien et travaux.


• Proposition d’un produit de
remplacement.
•• Anticipation de semi-fini à faible valeur
• Achat et revente des produits finis.
ajoutée.
• Utilisation des réserves de flexibilité.

188
Après ajustement, le PIC sera validé par l’ensemble des acteurs
concernés.
Plusieurs cas peuvent alors se produire : soit la somme des charges
issues de l’ensemble des produits à passer en peinture est inférieure à
la capacité de l’usine peinture, on parlera alors de sous-charge ; soit les
charges sont supérieures à la capacité, et on parlera de surcharge.
L’horizon de la sous-charge ou de la surcharge est très impor­tant,

Savoirs
on ne traitera pas de la même manière une surcharge ponc­tuelle et
une surcharge à long terme par exemple.
Comme le montre la figure 9.5, dès septembre, on sait qu’il y a
une surcharge au mois de décembre et une autre au mois de juillet
suivant. Si un lissage est imaginable à moyen terme, en anticipant
des productions en septembre, peu chargé, il est envisageable aussi
d’investir dans un cinquième robot de peinture puisque la tendance
à long terme semble être à la hausse.
Le tableau 9.9 montre les alternatives nombreuses dans les cas de
sous-charges ou surcharges à court, moyen et long terme.
Dans ce tableau, les deux choix d’investissements et de lissage
sont imaginables, le coût de l’amortissement annuel du robot sera à
comparer avec le coût de possession des produits dont la réalisation

Savoir-faire
a été anticipée.    

Figure 9.6 n Exemple de production lissée

Peinture
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

600 PB
500
Capa
400
300 PP
200
100 PA
0
Total
ai

il

ût
in
pt

c
t

ril
nv

v
oc

ju
no

de

ar

m
fe

ju

ao
av
se

ja

Mixeurs : code PA ; Batteurs : code PP ; Couteaux : code PB ; Capacité maximum : Capa
Savoir-être

189
9 • Organiser et piloter Planifier sa production
sa production Les documents clés (référentiels)…
Le dossier d’organisation de production…
Le tableau de compétence
Le calcul du TRS
Le tableau de bord du responsable de production

Figure 9.7 n Exemple d’augmentation de la capacité en investissant


un 5e robot en peinture

Peinture
700 PB
600
500 Capa
400
PP
300
200 PA
100
0 Total
ai

il

ût
in
pt

c
t

s
nv

ril
v
oc

ju
no

de

ar
fe

ju

ao
se

av
ja

Mixeurs : code PA ; Batteurs : code PP ; Couteaux : code PB ; Capacité maximum : Capa

Phase 3 : Passer du PIC au PDP


Établir le PDP prévisionnel
Cette opération consiste à passer :
✓✓ des familles de produits à une expression des besoins de produc­
tion par articles indépendants en tenant compte des règles de
gestion de l’article (taille de lot par exemple) ;
✓✓ d’une périodicité grosse maille (souvent mensuelle) à une pério­
dicité plus fine (souvent la semaine voir la journée) ;
✓✓ d’un horizon long terme (en général un an) à un horizon court
terme (en général deux à trois fois le cycle complet de produc­
tion : approvisionnement + fabrication + livraison).
Il faudra en conséquence définir les règles permettant d’éclater
le PIC.
1) Règles d’éclatement en produit et de détermination
des besoins en option :
Les éléments par famille de produit validés dans le PIC sont éclatés
par produits finis en fonction des pourcentages de répartition des
ventes, de même pour les options et les variantes.

190
En fonction des données commerciales, ventes exceptionnelles
d’une option ou d’une variante, effet de mode, promotion, évo­­lution
de l’environnement certains ajustements peuvent s’avérer indispen­
sables.
Le PDP devant comporter l’ensemble des articles indépendants,
les résultats obtenus après éclatement seront complétés des besoins
non traités pendant l’élaboration du PIC comme par exemple les

Savoirs
besoins SAV.
2) Règles d’éclatement des périodicités
Le passage d’une périodicité mensuelle pour le PIC à une périodicité
hebdomadaire pour le PDP nécessite de déterminer les règles de
répartition des besoins.
Cette répartition sera souvent dictée par le marché ou la relation
contractuelle avec le client :
✓✓ répartition linéaire.
✓✓ tout en première semaine.
✓✓ tout en dernière semaine.
✓✓ en pourcentage variable.
Cette répartition pourra être différente pour chaque famille de

Savoir-faire
produit.
Le tableau 9.9 montre comment passer du PIC au PDP en éclatant
les familles en références grâce à l’historique des consommations des
dernières années et en éclatant le mois en semaines.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Ceci nous donne donc un PDP prévisionnel comme le montre


le tableau 9.10.

Simulation de pré-équilibrage et ajustement pour obtenir


le PDP définitif
La demande de production issue du PIC prévisionnelle permettra de
réaliser les simulations nécessaires :
✓✓ charges main-d’œuvre,
✓✓ charges sur les ressources critiques,
pour anticiper sur les décisions d’équilibrage en fonction des ressources
Savoir-être

disponibles.

191
Tableau 9.9 n Processus de passage du PIC au PDP

DU PLANINDUS
DUPLAN TRIELETCOM
INDUSTRIEL ET RCIAL validé
MECOMMERCIAL validé HISTORIQUES SVENTE
HISTORIQUESDEDES S
VENTES
FAMILLE MIXEUR PA50000 FAMILLE MIXEUR
sa production

sept oct nov dec janv fev mars rouge vert blanc famille
M-3 M-2 M-1 M M+1 M+2 M+3 M+4 M+5 M+6
Rouge
PA51000 PA52000 PA53000 PA50000
Ventes prévisionnelles 190 335 258
Sept . 205 179 146 129 122 119 134 1 M-24 sept 45 29 41 115
Ventes réelles 185 328 264 2 M-23 oct 40 19 35 93
Ecart -2% -2% 2% 3 M-22 nov 29 8 19 56
Stock dispo : 115 66 66 96 40 35 36 71 4 M-21 dec 19 8 13 40
9 • Organiser et piloter

Productionprévisionnelle 156 178 176 73 117 120 170 5 M-20 janv 16 5 11 32


156 6 M-19 fev 13 3 11 27
7 M-18 mars 16 8 11 35
8 M-17 avril 27
Historique 11 19 56

REGLES
REGLEDE GESTIONDES
SDEGESTION ARTICLE
DES S
ARTICLES 9 M-16 mai 45 24 35 104
Client Stock de sécurité Cycle de production Règle de répartition Taille de lot Stock dispo 10 M-15 juin 72 51 61 184
sur 24 mois
1/4 (Appro +Fab +Liv) S1 S2 S3 S4 11 M-14 juil 107 85 96 288
MIXEUR 35 4 semaines 1/4 1/4 1/4 1/4 115 12 M-13 août 85
mini 69 83 237
rouge PA51000 NEXPOOL 15 b stricte 55 13 M-12 sept 56 35 45 136
vert PA52000 10 40 30 14 M-11 oct 45 24 35 104
blanc PA53000 10 40 30 15 M-10 nov 35 16 24 75
16 M-9 dec 27 11 19 56
17 M-8 janv 24 8 16 48
18 M-7 fev 21 11 15 47
19 M-6 mars 27 19 23 68

192
De la demande 20 M-5 avril 37 21 29 88
21 M-4 mai 56 35 45 136
mensuelle … 22 M-3 juin 72 52 61 185
23 M-2 juil 120 93 115 328
24 M-1 août 99 77 88 264
Le calcul du TRS

1132 721 946 2800


40% 26% 34%

156 x 1/4 x 40% 40%


Planifier sa production

AUPROGRAM
AU MEDIRECTE
PROGRAMME URDEPRODUCTION
DIRECTEUR proposé
DE PRODUCTION proposé
Le tableau de compétence

FAMILLE MIXEUR MIXEUR ROUGE PA 510000 lot = b stricte Stock sécurité = 15

M-1 sept oct nov


S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Ventes prévisionnelles 21
s 1, Sept . 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21
Stock disponible 55 49 44 38 32 26 21 15 9 3 -2 -8 -14
Productionprévisionnelle brute (issue duPIC validé) 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
Les documents clés (référentiels)…

Productionprévisionnelle nette 20 20 20 20 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
Production réelle 21 19 19 20 15
Ecart 5% -5% -5% 0% 0 0 0
Le dossier d’organisation de production…

À la demande
Le tableau de bord du responsable de production

hebdomadaire !
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Tableau 9.10 n Exemple de PDP prévisionnel

Programme directeur de production proposé NON LOTI et NON EQUILIBRE p1


FAMILLE MIXEUR Mixeur rouge PA 510000 lot = b stricte Stock sécurité = 15
M-1 sept oct nov
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Ventes prévisionnelles 21 21 21 21 18 18 18 18 15 15 15 15
Stock disponible 55 49 44 38 32 32 32 32 32 34 36 39 41
Production prévisionnelle brute (issue du PIC validé) 15 15 15 15 18 18 18 18 17 17 17 17
Production prévisionnelle nette 20 20 20 20 15 15 15 15 18 18 18 18 17 17 17 17
Production réelle 21 19 19 20
Écart 5% -5% -5% 0% 0 0 0
Mixeur vert PA 520000 lot = 40 Stock sécurité = 10
M-1 sept oct nov
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Ventes prévisionnelles 13 13 13 13 12 12 12 12 9 9 9 9
Stock disponible : 30 27 24 20 17 17 16 16 15 17 18 20 22
Production prévisionnelle brute (issue du PIC validé) 10 10 10 10 11 11 11 11 11 11 11 11

193
Production prévisionnelle nette 10 10 10 10 10 10 10 10 11 11 11 11 11 11 11 11
Production réelle 9 10 10 11
Écart -10% 0% 0% 10% 0 0 0
Mixeur blanc PA 530000 lot = 40 Stock sécurité = 10
M-1 sept oct nov
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Ventes prévisionnelles 17 17 17 17 15 15 15 15 12 12 12 12
Stock disponible : 30 26 21 17 13 13 13 12 12 14 16 17 19
Production prévisionnelle brute (issue du PIC validé) 13 13 13 13 15 15 15 15 14 14 14 14
Production prévisionnelle nette 20 20 20 20 13 13 13 13 15 15 15 15 14 14 14 14
Production réelle 19 20 20 19
Écart -5% 0% 0% -5% 0 0 0

Savoir-être Savoir-faire Savoirs


9 • Organiser et piloter Planifier sa production
sa production Les documents clés (référentiels)…
Le dossier d’organisation de production…
Le tableau de compétence
Le calcul du TRS
Le tableau de bord du responsable de production

Ajustement et obtention du PDP définitif accepté par tous les


acteurs, constituant l’entrée du calcul des besoins.
Lotissement du PDP
Le PIC ayant été « équilibré », il faut en faire de même avec le
PDP. Mais l’éclatement temporel du mois à la semaine ne tient pas
compte d’un paramètre important, le lot de fabrication. La néces­sité
de produire en lots « économiques » va conduire à travailler en deux
étapes, le lotissement et le rééquilibrage du PDP.
Calcul du lot économique, formule de Wilson
La formule de Wilson est un modèle de logique basé sur la consta­
tation suivante : plus on produit de grandes séries et plus les stocks
inutilisés immédiatement augmentent. Par ailleurs, plus on fait
de petites séries et plus les changements de séries et les actions de
ges­tion, ordres de fabrication et saisies de suivi augmentent. Les
gran­des séries occasionnent un coût de « possession » élevé (surfaces
de magasins, coût des matériels et des salaires de magasinage, et des
frais financiers, frais d’assurance, etc.). Les petites séries occasion­
nent un coût de « lancement » élevé, (heures de changement de
séries, coûts d’ordonnancement, frais logistiques, etc…).
Puisque ces deux coûts existent, l’idée de Wilson est de recher­
cher la quantité de série qui optimise ces deux coûts, c’est-à-dire la
quantité « économique » qui minimise la somme de ces deux valeurs,
le coût de possession et le coût de lancement.
La figure 9.8 montre les courbes des coûts annuels de possession
et de lancement pour différentes quantités de séries.
Il est facile de voir que le minimum de la somme des coûts se
trouve à l’intersection des deux courbes, ici la quantité économique
vaut 40.
La formule de Wilson est basée sur le calcul de l’intersection des
deux courbes, la courbe du coût de lancement annuel Cl et celle du
coût de possession annuel Cp.

194
Figure 9.8 n Calcul de la quantité économique de lancement
de commande par la formule de Wilson
12 000

Coût de lancement annuel


10 000 40 Coût de possession annuel
Coût total annuel
Qt économique de commande
8 000

Savoirs
Euros

6 000

Cl Cp
4 000

2 000

0
0 20 40 60 80 100 120
Qt lancée

Pour un produit donné, ici le mixeur de couleur verte :


Si C est le coût unitaire de lancement, ici nous considérerons une

Savoir-faire
valeur de 120 _.
Si N est le nombre de lancements réalisés en une année, on peut
dire que N est égal au rapport entre la quantité annuelle Qa réali­sée,
ici 618 mixeurs verts, et la quantité lancée Ql à chaque fois.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

D’où Cl = C ¥ N = C ¥ Qa / Ql ; Cl = coût de lancement annuel


Si Pu est le coût de revient du produit, ici nous considérerons
une valeur de 366 _, que Ta est le taux de possession que nous pren­
drons à 25 % de la valeur annuelle du stock. Cette valeur annuelle
moyenne en stock vaut Pu ¥ Quantité annuelle moyenne en stock
de mixeurs verts. Cette quantité annuelle moyenne s’approxime par
la quantité de lancement / 2. En effet Ql mixeurs seront fabriqués en
une fois et vendus ensuite en plusieurs fois. La quantité moyenne en
stock se situe entre le maximum Ql et le minimum 0, soit Ql / 2.
Savoir-être

195
Tableau 9.11 n Exemple de PDP loti
sa production

Validation du programme directeur de production p1


FAMILLE MIXEUR Mixeur rouge PA 510000 lot = b stricte Stock sécurité 15
9 • Organiser et piloter

Remettre Lotir Optimiser M-1 sept oct nov


à zéro le PDP S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Ventes prévisionnelles 21 21 21 21 18 18 18 18 15 15 15 15
Stock disponible : 55 49 44 38 32 32 32 32 32 34 36 39 41
Production prévisionnelle brute 15 15 15 15 18 18 18 18 17 17 17 17
Production prévisionnelle nette 20 20 20 20 15 15 15 15 18 18 18 18 17 17 17 17
Production réelle 21 19 19 20
Écart 5% -5% -5% 0% 0 0 0
Mixeur vert PA 520000 lot = 40 Stock sécurité 10

196
M-1 sept oct nov
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Ventes prévisionnelles 13 13 13 13 12 12 12 12 9 9 9 9
Le calcul du TRS

Stock disponible : 30 17 44 30 17 46 34 23 51 42 32 23 54
Production prévisionnelle brute 10 10 10 10 11 11 11 11 11 11 11 11
Production prévisionnelle nette 10 10 10 10 40 40 40 40
Planifier sa production

Le tableau de compétence

Production réelle 9 10 10 11
Écart -10% 0% 0% 10% 0 36 32
Mixeur blanc PA 530000 lot = 40 Stock sécurité 10
M-1 sept oct nov
Les documents clés (référentiels)…

S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Ventes prévisionnelles 17 17 17 17 15 15 15 15 12 12 12 12
Stock disponible : 30 13 35 18 41 26 11 35 20 48 36 23 51
Le dossier d’organisation de production…

Production prévisionnelle brute 13 13 13 13 15 15 15 15 14 14 14 14


Production prévisionnelle nette 20 20 20 20 40 40 40 40 40
Production réelle 19 20 20 19
Le tableau de bord du responsable de production

Écart -5% 0% 0% -5% 28 8 32


D’où Cp = Ta ¥ Valeur annuelle moyenne en stock de mixeurs
verts = Ta ¥ Pu ¥ Ql / 2 ; Cp = coût de possession annuel.
Nous avons donc Cl = C ¥ Qa / Ql et Cp = Ta ¥ Pu ¥ Ql / 2.
La quantité économique de lancement Qe est la valeur de Ql
pour laquelle le coût de lancement annuel Cl est égal au coût de
possession annuel Cp donc Cl = Cp, ce qui donne :
C ¥ Qa / Qe = Ta ¥ Pu ¥ Qe / 2

Savoirs
Qe = Racine ((2 ¥ C ¥ Qa) / (Ta ¥ Pu))
L’application numérique donne
Qe = Racine ((2 ¥ 120 ¥ 618) / (0,25 ¥ 366)) = 40
Ayant calculé la quantité économique de lancement, il faut lotir
le PDP, c’est-à-dire, pour le mixeur vert par exemple, lancer un de
lot de quarante au lieu de quatre lots de dix.
Une fois loti, le PDP doit être équilibré, exactement comme le
PIC en comparant, mais cette fois-ci sur une période plus courte (ici
trois mois), les charges et la capacité de l’usine peinture (figure 9.9).

Figure 9.9 n Graphique permettant de vérifier la faisabilité

Savoir-faire
Capacité hebdomadaire Charges totales
maximale de l’usine peinture résultant du PDP

Peinture
200
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

150 Capa

PB
100
PP
PA
50
Total

0
sept oct nov

Charges par produit


Savoir-être

résultant du PDP

Source : Ces éléments sont extraits du jeu pédagogique Electromnium de la Cegos

197
9 • Organiser et piloter Planifier sa production
sa production Les documents clés (référentiels)…
Le dossier d’organisation de production…
Le tableau de compétence
Le calcul du TRS
Le tableau de bord du responsable de production

Pour réaliser cette simulation et les ajustements qui en résultent,


il sera utilisé :
✓✓ soit les macros nomenclatures et les macros gammes ;
✓✓ soit les nomenclatures et les gammes complètes.
L’objectif est de faire les différentes simulations en temps réel, ce
sera la complexité des nomenclatures et des gammes et les temps de
calcul qui en résultent qui détermineront les choix.
L’observation du graphique ci-dessus montre plusieurs surchar­ges
dues évidemment au lancement des lots de 40. Investir dans une
période si courte est hors de question, il reste donc deux solu­tions :
le lissage ou une autre possibilité, réduire la taille des lots (en utili­
sant la méthode Smed).
☞☞Chapitre 10

Réduction de la taille des lots et quantité économique


Comme nous l’avons vu plus haut, si nous réduisons les tailles de
lots, nous allons augmenter le nombre de changements de série
et les actions de gestion, donc nous ne serons plus en « quantité
éco­nomique ». Il faut donc recalculer la formule de Wilson, mais
avec une diminution importante du coût de lancement Cl. En effet,
grâce au Smed dont le but est de diminuer drastiquement le temps de
changement de série, le coût de lancement peut être réduit comme le
montre le calcul suivant :
Supposons que le coût des changements de série dans le coût total
de lancement soit de 75 %, ce qui est plutôt raisonnable, sup­posons
par ailleurs qu’une action Smed divise le temps de change­ment de
série par 3, ce qui est raisonnable aussi. Le Cl sera donc réduit de
120 à 60 !
Refaisons le calcul de la quantité économique avec cette nou­velle
valeur pour Cl :
Qe = Racine ((2 ¥ 60 ¥ 618) / (0,25 ¥ 366))
= 28 au lieu de 40 !
☞☞Tableau 9.12

198
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Tableau 9.12 n Exemple de PDP avec réduction des lots


Validation du programme directeur de production p1
FAMILLE MIXEUR Mixeur rouge PA 510000 lot = b stricte
Remettre Lotir Optimiser M-1 sept oct nov
le PDP S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
21 21 21 21 18 18 18 18 15 15 15 15
55 49 44 38 32 32 32 32 32 34 36 39 41
15 15 15 15 18 18 18 18 17 17 17 17
20 20 20 20 15 15 15 15 18 18 18 18 17 17 17 17
21 19 19 20
5% -5% -5% 0% 0 0 0
Mixeur vert PA 520000 lot = 40 → 28
M-1 sept oct nov
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
13 13 13 13 12 12 12 12 9 9 9 9
Stock disponible : 30 17 32 18 33 22 38 27 43 34 24 43 34

199
10 10 10 10 11 11 11 11 11 11 11 11
Production prévisionnelle nette 10 10 10 10 28 28 28 28 28
9 10 10 11
-10% 0% 0% 10% 16 28 12
Mixeur blanc PA 530000 lot = 40 → 28
M-1 sept oct nov
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
17 17 17 17 15 15 15 15 12 12 12 12
Stock disponible : 30 41 23 34 17 30 15 27 12 28 16 3 19
13 13 13 13 15 15 15 15 14 14 14 14
20 20 20 20 28 28 28 28 28 28
19 20 20 19
-5% 0% 0% -5% 4 0 0

Savoir-être Savoir-faire Savoirs


9 • Organiser et piloter Planifier sa production
sa production Les documents clés (référentiels)…
Le dossier d’organisation de production…
Le tableau de compétence
Le calcul du TRS
Le tableau de bord du responsable de production

Il faut ensuite vérifier que l’équilibrage est ainsi obtenu grâce à


la réduction de la taille des lots, le lissage des charges est bien plus
facile et les coûts de possession diminuent.

Figure 9.10 n Exemple de graphique après réduction de la taille


des lots et lissage

Peinture
140
120

100
80 Capa
PB
60
PP
40
PA
20 Total
0
sept oct nov

(Mixeurs : PA ; Batteurs : PP ; Couteaux : PB) (Mixeurs : PA ; Batteurs : PP ; Couteaux : PB)

Phase 4 : faire vivre le plan directeur de production


Après obtention du PDP définitif, le calcul des besoins pourra être
lancé.
Si l’ensemble des étapes précédentes a été respecté, les anticipa­
tions et les ajustements effectués doivent garantir un plan de fabri­
cation et un plan d’approvisionnement réaliste.
Les ordres de fabrication et les ordres d’approvisionnements
seront lancés pour réalisation.
La remontée quotidienne des informations permettra la mise en
œuvre des actions correctives en fonction des aléas rencontrés.
Une remise à niveau du PDP sera réalisée de manière hebdo­­
madaire pour permettre de reprendre le PIC avec une fréquence
mensuelle.

200
Définir le plan de fabrication, utilisation du Gantt
Revenons à notre société sous-traitante de l’électroménager.

Exemple
Le PIC et le PDP ont été proposés, équilibrés et validés, il s’agit
maintenant de mettre les produits en fabrication pour la semaine
prochaine. Les données issues du PDP pour la première semaine

Savoirs
d’octobre sont de dix-huit mixeurs rouges, huit batteurs jaunes
et huit couteaux électriques bleus qui doivent donc être réalisés
en 40 heures, nous sommes dans une semaine ARTT haute, en
jour­née normale, dans trois usines : injection (deux lignes) ; pein-
ture (une seule ligne) ; montage (deux lignes). Les données tech-
niques sont les suivantes (tableau 9.13).

Tableau 9.13 n Données techniques de nomenclature, de gamme


et d’objectifs pour produire 18 mixeurs rouges,
8 batteurs jaunes et 8 couteaux électriques bleus
Données techniques
Stock
Production
Heures Heures Stock en entrée objectif en
objectif en
jours de chan- réalisation en début de entrée en
sortie en fin
heures gement unitaire semaine fin de
de semaine

Savoir-faire
de série semaine

Ligne 1
Mixeur 1 2 4 4 18
Ligne 2
1 2 4 4 18

Ligne 1
Batteur 1 2
0 0 8
Ligne 2
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

1 2
Ligne 1
Couteau 1 2
0 0 8
Ligne 2
1 2

Corps
1 : peint 12 12 18
mixeur
2 en même
Accessoire
temps 0 0 18
mixeur Une seule
Corps ligne
2 1 6 6 8
batteur
Corps
2 1 0 0 8
couteau

Corps Ligne 1
Savoir-être

4 1
18
Ligne 2
4 1
mixeur
Ligne 1
4 1
18
Ligne 2
mixeur
4
201
1
couverture du stock en entrée
Corps Ligne 1 de 2 semaines environ
4 1
8
Ligne 2
4 1
batteur
Corps Ligne 1
4 1
8
Ligne 2
0 0 8
Ligne 2
1 2
Ligne 1
Couteau 1 2
0 0 8
Ligne 2
1 2

9 • Organiser et piloter Corps Planifier sa production


sa production mixeur Les documents
2
1 : peint
enclés
12
même(référentiels)…
12 18
Accessoire
mixeur
Le dossier
Une seule
d’organisation
temps 0 de production…
0 18

Corps Le tableau
ligne
2
de compétence
1 6 6 8
batteur Le calcul du TRS
Corps
couteau
Le tableau2 de bord 1 du responsable
0 de production
0 8

Corps Ligne 1
4 1
18
Ligne 2
4 1
mixeur
Ligne 1
4 1
18
Ligne 2
4 1
mixeur couverture du stock en entrée
Corps Ligne 1 de 2 semaines environ
4 1
8
Ligne 2
4 1
batteur
Corps Ligne 1
4 1
8
Ligne 2
4 1
couteau

On peut remarquer que chaque usine – injection, peinture et


montage – a un objectif de stock en entrée en fin de semaine iden­
tique à celui du début de semaine. Ceci veut dire que chacune doit
en fait produire : dix-huit éléments (corps injecté, corps peint, corps
assemblé) pour les mixeurs rouges, huit éléments pour les batteurs
jaunes et huit éléments pour les couteaux électriques bleus.
Le planning de Gantt vient donc à notre aide pour faciliter la
planification précise des fabrications. Il faut tenir compte des stocks
en début de semaine dans chaque usine, de l’objectif final de pro­duits
assemblés, mais aussi des « contraintes » de chaque usine.
En effet, comme le montre le tableau 9.14 suivant, les ateliers
n’ont pas la même capacité ; il apparaît notamment que la peinture
est le goulot d’étranglement de ce processus.
* Chapitre 10
Ce planning de Gantt est un véritable outil de calcul des besoins
en groupe. En effet, il est visible que la peinture n’a aucune flexibi­
lité, car toutes ses heures sont utilisées ; par ailleurs, on est obligé de
commencer par peindre les corps de batteurs jaunes, car c’est tout ce
dont on dispose en stock. En outre, la longueur des changements de
série – deux heures – oblige à réaliser ses séries de couleur en continu,
ce qui impose pratiquement la planification « jaune (bat­teurs)/bleu
(couteaux)/rouge (mixeurs) », car pour l’instant elle n’a pas en stock
l’accessoire rouge à injecter.
202
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Tableau 9.14 n Planning de Gantt des fabrications de la semaine


PLANNING/OUTIL POUR LE CALCUL DES BESOINS EN GROUPE

jours LUNDI MARDI MERCREDI JEUDI VENDREDI


heures 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
USINE MONTAGE

Mixeur Ligne 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1
Ligne 2
1 1 1 1 1 1 1 1 1
Batteur Ligne 1
1 1 1 1
Ligne 2
1 1 1 1
Couteau Ligne 1
1 1 1 1
Ligne 2
1 1 1 1

USINE PEINTURE

Corps
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
mixeur
Accessoire
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
mixeur Une seule
Corps ligne

203
1 1 1 1 1 1 1 1
batteur
Corps
1 1 1 1 1 1 1 1
couteau
USINE INJECTION
Corps Ligne 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Ligne 2
mixeur
Accessoire Ligne 1

Ligne 2
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
mixeur
Corps Ligne 1
1 1 1 1 1 1 1 1
Ligne 2
batteur
Corps Ligne 1

Ligne 2
1 1 1 1 1 1 1 1
couteau

Savoir-être Savoir-faire Savoirs


Tableau 9.15 n Planning de Gantt ajusté par le suivi des fabrications de la semaine
sa production

PLANNING/OUTIL POUR LE CALCUL DES BESOINS EN GROUPE

jours LUNDI MARDI MERCREDI JEUDI VENDREDI


9 • Organiser et piloter

heures 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
USINE MONTAGE

Mixeur Ligne 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1
Ligne 2
1 1 1 1 1 1 1 1 1
Batteur Ligne 1
1 1 1 1
Ligne 2
1 1 1 1
Couteau Ligne 1
1 1 1 1
Ligne 2
0 0 1 1 1 1

204
US INE P E INT URE

Corps
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
mixeur
Le calcul du TRS

Accessoire
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
mixeur Une seule
Corps ligne
1 0 1 1 1 1 1 1 1
batteur
Corps
1 0 1 1 1 1 1 1 1
couteau
Planifier sa production

Le tableau de compétence

USINE INJE CTION


Corps Ligne 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Ligne 2
mixeur
Accessoire Ligne 1
Les documents clés (référentiels)…

Ligne 2
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
mixeur
Corps Ligne 1
Le dossier d’organisation de production…

1 1 1 1 1 1 1 1
Ligne 2
batteur
Corps Ligne 1
Le tableau de bord du responsable de production

Ligne 2
1 1 1 1 1 1 1 1
couteau
En conséquence, les deux autres usines – en amont l’injection,
beaucoup plus flexible et capacitaire avec ses deux lignes – devront
s’adapter au besoin du goulot peinture. De même, le montage,
pourtant plus près du client, avec deux lignes, devra lui aussi s’ali­
gner en faisant fonctionner ses deux lignes selon une planification
« batteurs-couteaux-mixeurs », sauf les premières heures ou l’usine
écoulera son stock de « mixeurs rouges ».

Savoirs
Ce document va également servir à « suivre » de près la fabri­cation,
et à ajuster les fabrications. Il permet régulièrement de ­confronter les
états de production des trois usines. Le tableau 9.16 suivant montre un
ajustement dès le deuxième jour, suite à des aléas en peinture.
Une heure ayant été perdue en peinture, en heure 4, un corps
de batteur est manquant, il a fallu planifier un corps de batteur
sup­plémentaire en peinture en heure 11 et donc décaler toute la
plani­fication en peinture. Une autre heure ayant de même été
perdue en heure 15, il a fallu replanifier un corps de couteau en
heure 22. La peinture livrant le montage toutes les deux heures, il a
donc été impos­sible de réaliser le premier couteau sur la deuxième ligne
de montage. Deux heures donc perdues pour le montage, les heures
16 et 17. Heureusement, la surcapacité du montage permet de plani­

Savoir-faire
fier le couteau manquant en heures 24 et 25. Le décalage en pein­
ture empêchera de reconstituer complètement le stock de mixeurs
en entrée du montage, mais le client, lui sera servi !

Récapitulatif des étapes pour construire le PIC


© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

et/ou le PDP et piloter la production


La figure 9.11 montre les différentes étapes que nous avons fran­chies
pour piloter notre production en passant du long terme au court
terme, de la prévision à la réalisation.
Constituer l’équipe PIC/PDP
La réalisation du PIC/PDP doit permettre la coordination de l’en­
semble des fonctions de l’entreprise, en permettant le passage des
prévisions de vente (par produit, par secteurs, par marchés) en un
Savoir-être

programme réalisable par la production et en confirmant avec la


fonction commerciale que ce programme lui permettra d’atteindre
ses objectifs.
205
9 • Organiser et piloter Planifier sa production
sa production Les documents clés (référentiels)…
Le dossier d’organisation de production…
Le tableau de compétence
Le calcul du TRS
Le tableau de bord du responsable de production

Figure 9.11 n Les étapes de pilotage, PIC (faisabilité) – PDP (équilibrage) –


Lancement et suivi
Les étapes pour construire le
PIC et / ou le PDP

Ré unir les informations


préalables, prévisions clients
+ historiques des ventes

PRÉALABLE
Réunir les données « statiques »
gammes, nomenclatures, cycles,
capacités, ressources critiques,
Du Définir macro – gammes
et macro - nomenclatures

L De
O
N
la
G Consolider
ÉLABORER la prévision
P
LE R
T
É
E
PIC V
R
Fréquence Élaborer le PIC I
M 1re simulation
mensuelle (Plan Industriel et S
E pour Faisabilité I
Commercial)
O
N
Au

Définir les règles


PASSER Pour passer du PIC au PDP
À
DU PIC
C
O AU
U Élaborer le PDP
Fréquence
R 2e simulation
PDP hebdo (Programme Directeur la
T pour pré-
de Production) équilibrage
R
É
A
T
L
E
I
R
Calcul des besoins S
M A
E
T
FAIRE VIVRE I
O
N
Lancement et suivi
LE PDP

Fréquence
quotidienne
Analyse des
écarts

Source : Cegos

206
Cela implique l’obtention d’un consensus sur les compromis
à faire pour rendre conciliables les ressources de production, les
res­sources financières, les objectifs commerciaux et les objectifs
straté­giques de l’entreprise. Le PIC/PDP est un « contrat » négocié
et non imposé dans un rapport de force.
Dès lors, il apparaît indispensable de constituer un dispositif à
plusieurs étages :

Savoirs
✓✓ Réunion PIC mensuelle : réactualisation du PIC en tenant compte
des réalités de production, de l’évolution du marché et des
com­mandes. Cette réactualisation sera établie sur un horizon
long terme glissant avec la participation des acteurs suivants ou
de leurs représentants :
• direction générale,
• commercial,
• financier,
• production,
• ordonnancement,
• achats.
✓✓ Réunion PDP hebdomadaire : mise à jour du PDP en fonction
des quantités réellement produite et mise en œuvre des actions

Savoir-faire
correctives en cas de dérives. Les participants seront :
• production,
• ordonnancement,
• commerciaux,
• achats.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

✓✓ Réunion quotidienne : mise à jour des plannings en fonction des


aléas rencontrés prise de décisions se recaler par rapport aux besoins.
Cette réunion fait appel à un nombre limité de participant :
• production,
• ordonnancement.
Savoir-être

207
9 • Organiser et piloter Planifier sa production
sa production Les documents clés (référentiels)…
Le dossier d’organisation de production…
Le tableau de compétence
Le calcul du TRS
Le tableau de bord du responsable de production

CC Les documents clés (référentiels)


pour garantir les résultats QCDSE

Principes clés

•• Pour garantir des résultats QCDSE, la production doit formaliser


un certain nombre d’éléments clés qui permettront d’assurer la
répétitivité des opérations.
•• En plus des procédures qui décrivent les règles d’organisation
de l’entreprise au sens large, les documents clés incluent
les nomenclatures, les gammes de production, les modes
opératoires.

Quelques mots de vocabulaire


La gestion de production impose de définir au sein des équipes un
certain nombre de termes qui vont servir de base à cette gestion.
Le produit fini est celui vendu au client. Il peut être une pièce
unique (barre d’acier) ou composé de nombreuses pièces élémen­
taires (composants).
Le produit est fabriqué à l’aide de matières et fournitures en
provenance des fournisseurs. Si la matière est transformée lors de la
production, la fourniture sera utilisée sans transformation (comme
un écrou).
Le produit semi-fini est stockable dans l’état. Il n’est pas dû à
une interruption de fabrication.
Un article repère dans une production le produit fini, semi-
ouvré mais aussi toutes matières et fournitures achetées.
Le lot est une quantité définie de produits provenant d’une
production homogène.

208
Décrire un article
Les articles vont être décrits. Ce travail va consister à attribuer à
chaque article :
✓✓ un code ;
 une désignation ;
 un descriptif de l’article ;
 éventuellement, des renseignements sur les conditions de stoc­

Savoirs
kage.
La nomenclature, elle, va permettre de lister tous les composants
dont est constitué l’article. Cette nomenclature décompose en fait
le produit.

Les nomenclatures
La nomenclature de fabrication va donc partir du produit fini et
décrire les sous-éléments qui le composent de manière logique : du
plus général (produit fini) au particulier (pièce élémentaire).
On y ajoutera le nombre de pièces utilisées pour monter un sous-
ensemble.
La figure 9.12 montre un exemple de nomenclature.

Savoir-faire
Figure 9.12 n Nomenclature, du produit fini aux pièces
élémentaires
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Table Éco
432 725

x1 x4 x4 x 12

Plateau Pied Support Pied Vis


204 301 208 409 327 602 350 002

x 0,96 x1 x 4,2 x1 x1

Stratifié Panneau Chant Tube Embout plastique


525 968 305 428 315 404 387 436 306 488

x 0,96
Savoir-être

Aggloméré
302 006

209
9 • Organiser et piloter Planifier sa production
sa production Les documents clés (référentiels)…
Le dossier d’organisation de production…
Le tableau de compétence
Le calcul du TRS
Le tableau de bord du responsable de production

Les gammes de fabrication


La gamme de fabrication décrit de manière chronologique l’en­
semble des opérations nécessaires pour élaborer le produit.
Cette gamme comprendra en particulier :
• la désignation de l’article ;
• la liste des opérations et leur dénomination ;
• le temps affecté à chaque opération (celui du réglage et celui
de fabrication).

Les instructions de travail


Ces documents sont complémentaires des gammes, elles expliquent
comment sera réalisée une opération, et listent les outils nécessaires.
Cette consigne peut être complétée du descriptif des contrôles à
effectuer ainsi que des consignes de sécurité et environnementales
inhérentes au poste.

CC Le dossier d’organisation de production


(DOP) au poste de travail

Principes clés

•• La production a besoin d’un référentiel avec lequel se comparer


en cas de problème.
•• Les méthodes se doivent de fournir un dossier décrivant les
« conditions » d’obtention de la performance, QCDS aux
différents niveaux de cadence prévus.
•• Ce document a pour but de rendre les opérateurs autonomes sur
leur poste de travail, il doit être fait pour eux et avec leur concours.
•• C’est un document qui fait partie de l’outillage du poste de
travail ; en ce sens, il doit être pratique, utile et contenir une
information juste.

210
Les documents indispensables sur le poste de travail sont ceux qui
sont définis par les producteurs eux-mêmes comme « utiles chaque
jour ». Ils doivent être rédigés sous une forme standardisée facilitant
la formation et la polyvalence d’un poste de travail à l’autre.
Le dossier d’organisation de production est disponible sur cha­que
poste de travail, écrit dans le langage de l’utilisateur, avec le juste
niveau d’information nécessaire à son travail.

Savoirs
Ce document est à la fois :
✓✓ une référence, car il décrit les conditions de volume, d’organisa­
tion de logistique d’environnement et de méthodes sur lesquel­les
ajuster sa production ;
✓✓ un guide, car quelque soit l’expérience de l’utilisateur, débutant
ou confirmé, il y trouvera quoi faire et avec qui, notamment dans
toutes les situations d’interface, trop souvent laissées à la seule
appréciation du titulaire du poste ;
✓✓ un résultat, car la performance obtenue sera le résultat de l’appli­
cation de toutes les recommandations du DOP ;
✓✓ un script, ce n’est pas une photographie à un moment donné de
ce qui se passe en production mais le vrai scénario voulu par
l’ensemble des acteurs à « jouer » chaque jour par la production ;

Savoir-faire
✓✓ un contrat, signé par tous, somme du travail commun, qui engage
la production, les méthodes, la maintenance et la qualité ;
✓✓ un consensus, car les intérêts de chacun doivent être ajustés à l’in­
térêt commun, ou l’on peut sacrifier un intérêt local au profit du
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résultat global ;
✓✓ un format, car sa structure, identique quel que soit le poste de tra­vail,
permet de retrouver les mêmes informations au même endroit.

En résumé
Le dossier d’organisation de production aide à mettre en
place et à mainte­nir dans le temps les conditions d’obtention
des résultats QCDS. En cela, il est le support écrit de la
production équilibrée©.
Savoir-être

211
9 • Organiser et piloter Planifier sa production
sa production Les documents clés (référentiels)…
Le dossier d’organisation de production…
Le tableau de compétence
Le calcul du TRS
Le tableau de bord du responsable de production

Figure 9.13 n Caractéristiques du dossier d’organisation


de la production DOP

Une référence

Un format Un guide

DOP
Un résultat
Un consensus

Quoi
Quoi ?? Le juste
Qui
Qui fait Un
fait contrat
quoi
quoi ?? nécessaire
Combien
Combien et et quand
quand ?? 0. INTRODUCTION
0.1. Sommaire

Avec
Avec quoi
Société : ABCD
quoiLeet où
où ?? doit être SIGNE par tous
etD.O.P
0.2. Liste de diffusion
0.3. Gestion du DOP

Comment
Comment ??
1. PRODUIT
1.1. Objet et domaine d'application
1.2. Documents associés
1.3. Glossaire
1.4. Niveau d'application

Dossier d’ ACTIVITE
XXXXXXX
Organisation de la 2. ORGANISATION
2.1. Organisation, fonctions et responsabilités

Production
2.2. Horaires et Allocations
2.3. Sécurité
2.4. Indicateurs et Communication
2.5. Procédures de traitement des anomalies

Secteur : AAAAA
C'est un contrat
3. LOGISTIQUE
3.1. Planification
3.2. Approvisionnement des composants

validé par tous


3.3. Approvisionnement des consommables
3.4. Conditionnements

Remis à M___________ Le DOP 4. ENVIRONNEMENT


4.1.
4.2.
4.3.
Implantation
Equipements et outils
Zones d'échange
4.4. Maintenance
Lu et approuvé le
1
____________________ 5. METHODES
5.1. Déroulement du processus
Signature : 5.2. Qualité contrôle
5.3. Mode opératoire
2
5.4. Evaluation des temps

6. AUTO EVALUATION 3

Implémentation 4

progressive possible par


activités et chapitres

Le contenu du DOP est normalisé, à la fois pour ne rien oublier


et aussi pour faciliter l’accès à la même information sur tout poste de
travail. Ceci facilite la polyvalence, la formation et l’autonomie sur le
poste de travail. Les méthodes et la fabrication travaillent ensemble
pour rédiger ce véritable scénario, référentiel du fonction­nement de
la production et de sa performance.

212
On retrouvera systématiquement un chapitre Introduction permet­
tant d’intégrer le DOP dans le système qualité et plus globalement le
système qualité-santé-sécurité-environnement, un chapitre Produit
répondant à la question « De quoi s’agit-il ? Quelles sont les spéci­
fications cibles ? », un chapitre Organisation répondant à « Qui fait
quoi ? », un chapitre Logistique répondant à « Combien et quand ? »,
un chapitre Environnement de travail répondant à « Avec quoi

Savoirs
et où ? », enfin un chapitre Méthodes répondant bien sûr à la ques­
tion « Comment ? ». Dans cette dernière partie, on inclut les modes
opératoires expliquant les bonnes pratiques à appliquer au regard des
risques qualité-santé-sécurité-environnement du poste de travail.
Tableau
ENTREPRISE Mode opératoire Version 3
Poste montage
Rédigé par : M. Florentin Le 23 mars 2014
Approuvée par : M. Sergio Le 25 mars 2014
Modification à l’origine de la version 3 : Ajout des consignes environnementales
1. Démarrage de l’opération
Vérifier les références des plans, appeler le responsable si nécessaire.
Vérifier les composants, leurs références et leur état (pastille verte), appeler le

Savoir-faire
responsable si nécessaire.
Vérifier l’état d’étalonnage de la balance.
2. En cours de montage
Respecter les consignes de montage.
Utiliser le gabarit pour éviter les erreurs de positionnement.
Le vissage se fait à l’aide de la clé dynanométrique.
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Le poids de chaque produit est à vérifier à l’aide de la balance au poste de travail.


Identifier chaque produit fabriqué conforme avec une pastille verte.
3. Consignes Sécurité
Mettre les gants pour éviter les coupures.
En cas d’alerte, se reporter aux consignes affichées.
4. Consignes Environnement
Les pièces défectueuses sont à jeter dans la benne bleue.
Le nettoyage du poste se réalise avec un minimum d’eau.

C’est grâce à ce type de document référentiel que la production


trouve rapidement son « équilibre ». Il est sans cesse amélioré par les
acteurs de la fabrication et des méthodes. En cas de problèmes, on
Savoir-être

se remet dans les conditions du DOP. Si besoin, on modifie le DOP,


trouvant ainsi un « nouvel équilibre » plus performant encore.

213
9 • Organiser et piloter Planifier sa production
sa production Les documents clés (référentiels)…
Le dossier d’organisation de production…
Le tableau de compétence
Le calcul du TRS
Le tableau de bord du responsable de production

En complément des documents clés abordés, nous allons


ci-après étudier le tableau de compétence qui assure l’affectation des
personnes compétentes au poste de travail.

CC Le tableau de compétence

Principes clés

•• La compétence ne se caractérise pas seulement par des


connaissances techniques.
•• Une compétence s’entretient ; si l’on ne pratique pas, on peut
perdre son niveau de compétence.
•• Le niveau le plus accompli de la compétence est la capacité à
former les autres.

Méthodologie
1. Établir par domaine (électricité, automatisme, etc.) et pour chaque niveau de
maintenance les connaissances nécessaires à la bonne exécution des tâch-
es.
Plus que des connaissances scolaires, on recherchera des éléments de savoir,
savoir-faire et savoir être qui tiendront compte des expériences acquises.
Ces éléments pourront être adaptés aux caractéristiques de chaque poste et
à leurs évolutions
2. Évaluer le niveau de connaissance de chaque opérateur, reconstituer son his­
torique de formation et préciser ses attentes :
• Niveau 1 : connaît l’opération.
• Niveau 2 : sait faire s’il est encadré.
• Niveau 3 : peut faire seul et assume les critères QCDSE.
• Niveau 4 : sait former les autres.
3. Comparer le niveau de compétence des opérateurs à celui qui est nécessaire
pour atteindre le niveau de maintenance que l’on souhaite déléguer aux opé­
rateurs.
4. Définir les besoins de formation qui en résultent pour chaque opérateur.
5. Constituer et planifier ces actions de formation après avoir identifié les forma­
teurs potentiels internes.

214
Tableau 9.17 n Exemple de tableau des compétences
Synthèse des Atelier : Équipe :
besoins de formation responsable : date :

domaine connaIssance des organisation et


MÉTIER – TECHNIQUE connaIssance de base
équipements relationel
total
Dépannage
Hydraulique Mode de Suivi des Lecture - Lecture de Mise en ɶuvre
Electricité Mecanique Mathématique des
pneumatique fonctionnement dégradations Ecriture plan du préventif
équipements

Savoirs
nom Actuel Objectif Actuel Objectif Actuel Objectif Actuel Objectif Actuel Objectif Actuel Objectif Actuel Objectif Actuel Objectif Actuel Objectif Actuel Objectif Actuel Objectif

DUPONT 2 4 3 4 25 40

DURANT 1 2 3 4 20 36

MARTIN 2 4 3 4 25 40

X 2 4 3 4 22 35

Y 3 4 3 4 25 40

Z 2 4 2 4 30 45

Actuel 12 17 147

Savoir-faire
Objectif 22 24 236

1  →  1 à 2

Besoin à la
5  →  2 à 4
FORMATION

6  →  3 à 4
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Ainsi, grâce à ce tableau, le responsable de production possède


une partie de son tableau de bord qui permet à la fois à chacun de se
situer par rapport à ses compétences actuelles et de celle des équi­pes,
mais aussi de comprendre les attentes de l’entreprise en matière de
compétences.
Après avoir étudié les modes de planification et d’ordonnance­
ment, les documents clés à mettre en œuvre, abordons maintenant
le TRS indicateur clé qui aide le responsable de production à piloter
Savoir-être

son activité.

215
9 • Organiser et piloter Planifier sa production
sa production Les documents clés (référentiels)…
Le dossier d’organisation de production…
Le tableau de compétence
Le calcul du TRS
Le tableau de bord du responsable de production

CC Le calcul du TRS

Principes clés

•• Le TRS (taux de rendement synthétique) est un indicateur de


base de la performance en production
•• Son succès dans l’industrie est sans doute lié à ce qu’il associe
naturellement la productivité d’une machine (taux de performance
et de disponibilité) ou d’un ensemble de machines avec la qualité
des produits (taux de qualité) réalisé sur ces machines. En résumé
à quoi servirait de réaliser plus de produits si ceux-ci doivent être
rebutés ou retouchés.
•• Le TRS est en fait un indicateur idéal de la « Production
équilibrée »©.

Le TRS et les indicateurs de performance


Le TRS, pour taux de rendement synthétique, est l’un des indi­
cateurs de base de l’amélioration d’un équipement. Il associe à la
fois la qualité des produits réalisés par l’équipement, la disponibilité
de l’équipement et sa performance ; en ce sens, c’est un indicateur
« idéal » de la « production équilibrée »©.
Son principe, illustré par le tableau 9.19, est de mesurer, en
partant du temps d’ouverture de l’équipement, tous les temps non
productifs, qu’ils soient planifiés ou non, y compris les changements
de série, qu’ils soient importants ou non (micro-arrêts), y compris
les temps passés à réaliser des produits de mauvaise qualité.
nombre de pièces bonnes réalisées
TRS = TU =
TR nombre de pièces bonnes réalisables
D’autres indicateurs utilisés :
Disponibilité opérationnelle : Do  TF

TR
Taux de performance : Tp  TN

TF
216
 Taux de qualité : Tq  TU
TN
Nous avons donc aussi : TRS = Do × Tp × Tq
En résumé, le fait que le TRS soit le produit de Do × Tp × Tq en
fait un indicateur idéal de la « Production équilibrée »©.

Savoirs
Exemple de mesure de TRS
Activité d’embouteillage
Un carrousel d’embouteillage de bières fonctionne à une cadence
standard de 200 bouteilles par minute.
Les résultats de la production du jour sont :
––temps d’ouverture : 8 heures ;
––pause : 0,5 heure ;
––arrêt nettoyage fin de journée : 0,25 heure ;
––arrêt rupture de capsule : 0,25 heure ;
––arrêt bouteille coincée : 0,25 heure ;
––quantité produite : 80 000 ;
––défectueux : 500.

Savoir-faire
La première chose à faire est de séparer les arrêts
« programmés » des aléas.
Ici, la pause et l’arrêt nettoyage sont tous deux « programmés ».

Tableau 9.19 n Tableau des temps pour ce jour


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Temps d’ouverture : TO = 8 heures


Temps requis (TO – arrêts programmés) : TR = 7,25 heures Arrêts
programmés
0,25 heure de
nettoyage de
fin de journée
0,5 heure de
pause

Temps de fonctionnement (TR – aléas) : Les aléas


TF = 6,75 heures 0,25 heure
de rupture de
capsule
Savoir-être

0,25 heure pour
bouteille coincée

217
9 • Organiser et piloter Planifier sa production
sa production Les documents clés (référentiels)…
Le dossier d’organisation de production…
Le tableau de compétence
Le calcul du TRS
Le tableau de bord du responsable de production

Temps net : 80 000/(200 ¥ 60)


TN = 6,67 heures 80 000 / = 6,67h ; 0,08h de
(200x60) = 6,67h perte de cadence,
de micro-arrêt

Temps 500
utile : TUE bouteilles
= 6,63 heures rebutées/
200 ¥ 60 =
0,042h 
perdues

Temps d’ouverture TO 8h
Temps requis (-temps d’arrêts programmés TR 7,25 h
Temps de fonctionnement (- aléas) TF 6,75 h
Temps net TN 6,67 h
Temps utile TU 6,63 h

Taux de charge Tc = TR/TO 90,6 %


Disponibilité opérationelle Do = TF/TR 93,1 %
Taux de performance Tp=TN/TF 98,8 %
Taux de qualité Tq=TU/TN 99,4 %
Taux de rendement synthétique (productivité des moyens) TRS=TU/TR 91,4 %
Taux de rendement global (productivité de l’organisation industrielle) TRG=TU/TO 82,8 %

Nous pouvons remarquer que TRS = Do ¥ Tp ¥ Tq, ce qui en fait un indicateur « intelligent »
en effet, rien ne sert d’accélérer le carrousel si c’est pour faire plus de défectueux, et ralentir
le carrousel pour une meilleure qualité conduirait à diminuer le taux de performance.
Par ailleurs, seulement 1,3 % de perte de rendement est due à la perte de performance par
rapport au fonctionnement nominal du carrousel, 16,7 % due à la perte de disponibilité et
0,6 % à la non-qualité.
Dans cet exemple, la moitié de la perte de disponibilité est due à l’organisation où le non-
remplacement de l’opérateur pendant sa pause conduit à arrêter le carrousel.

Actions et résultats d’applications


L’amélioration du TRS passe par un certain nombre d’actions comme par exemple
(tableau 9.20).

218
Tableau 9.20
Actions (liste non exhaustive)
Taux de performance •• Auto maintenance.
•• SMED.
•• Mesure anti-pannes.
•• Maintenance préventive.
•• Poka-yoké (détrompeur).
•• …

Savoirs
Taux de disponibilité •• Ergonomie.
•• Simplification du travail.
•• Formation.

Taux de qualité •• Autocontrôle (SPC).


•• Assurance qualité.
•• Plan d’expérience.
•• …

Une mise en œuvre efficace de l’ensemble de ces points par :


••une chasse aux gaspis permanente ;
••un changement d’état d’esprit, ;
peut et doit permettre les gains suivants (tableau 9.21).

Tableau 9.21

Savoir-faire
Avant Après
Process continu 80 % 90 % à 98 %

Process discontinu 50 % à 60 % 80 % à 90 %


(peu diversifié)
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Process discontinu 20 % à 50 % 50 % à 80 %

CC Le tableau de bord du responsable


de production

Principes clés

•• Un tableau de bord est d’abord un outil de communication et de


changement.
Savoir-être

•• Il doit contenir un jeu limité d’indicateurs et un plan d’action lié


aux écarts constatés sur chaque indicateur par rapport à une
valeur attendue.

219
9 • Organiser et piloter Planifier sa production
sa production Les documents clés (référentiels)…
Le dossier d’organisation de production…
Le tableau de compétence
Le calcul du TRS
Le tableau de bord du responsable…

•• Ce sont les leviers d’action dont on dispose qui détermine les


indicateurs, un indicateur par levier suffit.
•• Comme on change son comportement en fonction de la manière
dont on est mesuré, la mesure doit être cohérente avec le
changement que l’on veut impulser.

À quoi sert un tableau de bord


Un tableau de bord est un outil de communication, basé sur les
faits, dont le but est d’aider au pilotage d’une activité.
Comme le tableau de bord d’un véhicule, il ne sert à rien d’avoir
des informations qui ne permettent pas d’agir. Si on a un compte-
tours, c’est parce qu’on peut changer le rapport de la boîte de vitesse !

Conditions préalables à sa mise en œuvre


Le meilleur des tableaux de bord ne remplacera pas la clarté dans
les objectifs du responsable de production et la mise en œuvre d’un
certain nombre de conditions préalables. Ces conditions sont résu­
mées dans le tableau 9.22.

Tableau 9.22 n Avant toute communication

Avant d’afficher Il faut créer le besoin


Des indicateurs de performance. Fixer des objectifs de progrès.

Une documentation technique. Installer les conditions d’autonomie.

Un planning. Préciser les responsabilités et les principes


de planification.

Les activités de l’atelier. Organiser une journée portes ouvertes


(par exemple).

Des déclarations d’intention. Obtenir quotidiennement le respect de


règles simples.

Gommer l’autoritarisme hiérarchique.

220
Le principe de respect de l’individu. Balayer l’atelier.
Le principe de la primauté de la Ne pas faire passer le productivisme
qualité. d’abord.
La Charte, le projet d’entreprise. Afficher un planning d’entretien respecté.

Quels indicateurs clés ?


Tout d’abord, il s’agit de distinguer les différents tableaux de bord en

Savoirs
production. On distinguera :
✓✓ le tableau de bord de production reporting adressé au direc­
teur : il regroupe les indicateurs synthétiques de performance
QCDS.
☞☞Chapitre 4

✓✓ et les tableaux incluant en plus les indicateurs de surveillance, de


pilotage, qui permettent de suivre toutes les activités de pro­duction.
Enfin, par atelier, par ligne, chaque entité de production dispo­
sera de ces propres indicateu rs QCDS. On n’oubliera pas de faire
ressortir les indicateurs liés aux objectifs de progrès assignés
annuellement à la production.

Savoir-faire
Comment afficher les résultats ? 
Figure 9.13 n Automaintenance et son impact sur l’évolution globale
des pannes
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Savoir-être

221
9 • Organiser et piloter Planifier sa production
sa production Les documents clés (référentiels)…
Le dossier d’organisation de production…
Le tableau de compétence
Le calcul du TRS
Le tableau de bord du responsable…

Figure 9.14 n Évolution de la répartition par cause de panne

On privilégiera pour les tableaux de bord affichés en production et


destinés au personnel les indicateurs mis en forme en visuel, avec des
commentaires bien ciblés. 

222
Figure 9.15 n La satisfaction du client
Bonne : Qualité
Bon : Délai
Bonne
Bonne::Quantité
Qualité
Nb de Commande livrée Bon : Délai
Taux de satisfaction =
Nbre de Commande total Bonne : Quantité
Nb de Commande livrée
Taux de satisfaction =
Nbre de Commande total

Savoirs
Figure 9.16 
Nbn  La satisfaction du client
RETARD Nb RETOUR Nb dʼERREUR de QUANTITÉ

Nb RETARD Nb RETOUR Nb dʼERREUR de QUANTITÉ

Savoir-faire
Kanban Cartes de contrôle Formation
Les cartes de contrôle mise
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Mise en place efficace formation démarrée


du Kanban en œuvre en semaine 9 semaine 7
ont permis dʼaméliorer
en semaine 5
Kanban Cartes de contrôle à poursuivre
Formation
les résultats
Mise en place efficace Les cartes de contrôle mise formation démarrée
du Kanban en œuvre en semaine 9 semaine 7
en semaine 5 ont permis dʼaméliorer à poursuivre
les résultats

   
Savoir-être

223
9 • Organiser et piloter Planifier sa production
sa production Les documents clés (référentiels)…
Le dossier d’organisation de production…
Le tableau de compétence
Le calcul du TRS
Le tableau de bord du responsable…

Figure 9.17 n Répartition de la non-satisfaction
(depuis la semaine1)

Quantité

Retour Retard

être efficace dans l’organisation et le pilotage de sa pro-


duction, c’est mettre en œuvre méthodiquement des outils
adaptés à son métier, qui assureront des prévisions au
plus juste et permettront de préparer et de réaliser les
activités. Lissage, adaptation, validation, anticipation,
visualisation sont au programme de cette tâche… être
proactif et suivre au quotidien : deux clés de la réus-
site !

224
Savoirs
Chapitre 10

Respecter et réduire
ses délais

Savoir-faire
Les questions auxquelles répond ce chapitre
◆◆ Comment étudier ses flux en repérant les zones sans valeur
ajoutée pour améliorer les délais (value stream mapping) ?
◆◆ Comment identifier les goulots d’étranglement et les maîtriser
pour respecter les délais ?
◆◆ Comment le Smed et le Recor conduisent-ils à optimiser les
délais (fluidité et réactivité) ?
◆◆ Comment mesurer les temps de production, pour fiabiliser
les délais ?
Savoir-être

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10 • Respecter et réduire ses Étudier les flux et repérer les zones…
délais Identifier les goulots d’étranglements
Comment le Smed et le Recor conduisent…
Mesurer et fiabiliser les temps

CC Étudier les flux et repérer les zones


sans valeur ajoutée

Principes clés

•• Le value stream mapping et le graphique d’opération complètent


la cartographie des flux. Ils vont reprendre et quantifier les temps
des différentes opérations des processus de fabrication pour
nous aider à améliorer les délais globaux de production.
•• Ils permettent de séparer les opérations de production à valeur
ajoutée, des opérations d’attente, de transfert, de production
pure, et de contrôle, qu’il faudra optimiser.

Le graphique d’opération : élément de base


du value stream mapping
Une fois le flux repéré, nous allons faire la chasse impitoyable aux
opérations sans valeur ajoutée qui augmentent inutilement les temps
de réalisations.
Nous allons utiliser ici le value stream mapping (VSM), outil basé
sur la question suivante :
✓✓ Quelles sont les opérations qui créent réellement de la valeur aux
yeux d’un client ? On se demande alors pour chaque opération, si
le client est prêt à « l’acheter » ou si elle représente un coût inutile
(gaspillage).
✓✓ Cette question en induit une deuxième essentielle : Qui est le
client ? Par exemple, dans un processus industriel : le poste, l’ate­
lier ou le service suivant, lorsqu’on parle de supply chain, le client
est le maillon suivant, pour un grossiste, c’est le détaillant et pour
un détaillant, le client est le consommateur. Pour aller plus loin,
on peut également se poser la question de qui est le client final. Si
je connais les clients de mon client, n’ai-je pas encore plus d’in­
formations sur ce qui a réellement de la valeur pour lui ?

226
Suite à cette analyse, il est élaboré un plan d’actions court et
moyen termes pour réduire/éliminer les non-valeurs ajoutées et créer
les conditions d’une organisation au plus juste (Lean).
Le VSM est une méthode simple, participative et très efficace.
Elle comporte quatre étapes.

1. Décrire l’état actuel : construire le graphique des

Savoirs
opérations
Il s’agit de décrire l’état actuel :
✓✓ définir le périmètre de l’étude (quel produit ? pour quels clients ?)
et le groupe de travail (concerné – disponible – habilité) ;
✓✓ faire la liste des opérations dans le sens du processus (début – fin)
en fonction du périmètre préalable défini ;
✓✓ pour chaque opération, définir le type (opération à valeur ajou­
tée1, transport, attente/stock, contrôle), la durée, (distance), et le
quoi/qui/ou/quand/comment ;
✓✓ faire le bilan complet par type.
Il convient dans cette phase de :
✓✓ observer : aller sur le terrain, voir et comprendre les enchaîne­

Savoir-faire
ments de tâches ;
✓✓ décrire : documenter ce qui est et non pas ce que les procédures
disent comment cela devrait être ;
✓✓ mesurer : rendre objectives les observations et descriptions ;
✓✓ représenter l’état actuel : synthétiser pour communiquer simple­
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

ment autour des éléments recueillis.


Pour chaque tâche d’un processus sélectionné, une analyse est
faite pour déterminer si elle crée ou non de la valeur pour le client
et si non si elle est indispensable au fonctionnement du processus ou
l’entreprise (création de valeur interne).

1.  Une opération à valeur ajoutée (VA) est une action ajoutant une (ou plusieurs)
Savoir-être

caractéristique supplémentaire de l’état final à l’état en cours. Une action sans


valeur ajoutée (NVA) est une action n’ajoutant pas de caractéristique supplémen­
taire au produit.

227
10 • Respecter et réduire ses Étudier les flux et repérer les zones…
délais Identifier les goulots d’étranglements
Comment le Smed et le Recor conduisent…
Mesurer et fiabiliser les temps

Figure 10.1

Processus
sélectionné

Tâche
n° …

Valeur Non Valeur


Ajoutée Ajoutée

Nécessaire Non
nécessaire

OPTIMISER RÉDUIRE ÉLIMINER

Exemples d’opération à valeur ajoutée :


✓✓ peinture d’une carrosserie d’automobile ;
✓✓ câblage d’une armoire électrique.
Exemples d’opération sans valeur ajoutée nécessaire :
✓✓ apprêt sur la tôle avant peinture ;
✓✓ transfert de l’armoire vers l’unité de test.
Exemples d’opération sans valeur ajoutée inutile :
✓✓ retouche de peinture sur la carrosserie ;
✓✓ attente d’un composant manquant à câbler.
La valeur ajoutée et la non-valeur ajoutée cohabitent au sein des
processus de l’entreprise, mais quelle est leur proportion respec­tive ?
(On considérera en général que, sur un flux de production, seule­ment
10 % des opérations sont véritablement à valeur ajoutée.)

228
Dans un processus de fabrication, différentes étapes types sont
repérées, seules celles de production « pures » sont à valeur ajoutée.

Figure 10.2

Opération
10 % valeur ajoutée

Savoirs
Transport

Manutention

Contrôle