Université Hassan Premier

Faculté Des Sciences Et Techniques Settat

Département Génie Electrique Génie Mécanique

MASTER SCIENCES ET TECHNIQUES

Spécialité

INGENIEURIE ET MANAGEMENT INDUSTRIEL

MODULE : LEAN MANAGEMEN

Travail de Recherche Exhaustif sur :

Cost Deployment

Année Universitaire : 2020-2021

Sommaire :

I. Qu’est-ce que le déploiement des coûts de fabrication ?

II. Pourquoi le coût de fabrication déployer un outil aussi puissant ?

III. Sept étapes de coût de fabrication :

 I. Qu’est-ce que le déploiement des coûts de fabrication ?

Le déploiement des coûts de fabrication a été proposé pour la première fois par
Yamashina et Kubo. C’est une systématique procédure de réduction de
réduction des coûts de fabrication. Il s’agit d’une méthode en sept étapes pour
sélectionner le projet d’amélioration à mettre en œuvre. En appliquant la
méthode, les entreprises manufacturières peuvent élaborer des programmes de
réduction des coûts, en ciblant les racines causes de pertes afin de mettre en
œuvre des projets d’amélioration qui traitent avec les erreurs causales dans leurs
installations. La méthodologie augmente la légitimité pour la mise en œuvre de
projets qui génèrent des rendements d’investissement élevés. Sélectionner
systématiquement des projets qui éliment les problèmes de racine plutôt que les
symptômes, peut contribuer à une réduction à long terme de la production frais.

II. Pourquoi le coût de fabrication déployer un outil aussi puissant ?

La force du déploiement des coûts de fabrication est d’attribuer

systématiquement l’impact des pertes résultantes à leurs pertes causales. Sur
la base d’une analyse approfondie des causes profondes, l’impact total des
pertes causales peuvent être évaluées. Affectation systématique des coûts aux
facteurs de perte définit le coût total de chaque perte causale, pour une
période définie. Quantitativement évaluer les projets d’amélioration en
 termes de réduction des pertes attendues et coût de mise en œuvre, permet
d’évaluer l’efficacité des investissements. Les gestionnaires à tous les
niveaux ont une nouvelle façon de faire leur amélioration propositions de
projets des analyses de rentabilisation valides.

Déploiement des coûts de fabrication peut être utilisé à tous les niveaux de
l’organisation. Pour plus de praticité, cette feuille de route considère le niveau
de département typique d’une fabrication d’entreprise.

III. Sept étapes de coût de fabrication :

1. S1 : identifier toutes les catégories de pertes et de déchets, et les

processus de production
 POURQUOI :
Obtenez une compréhension approfondie des pertes présentes dans
l'installation.
Les catégories de pertes génériques doivent être ajustées pour s'adapter au
contexte spécifique. Prépare étapes 2 à 4.
 QUI ?

Chef de service, superviseur technique, groupe de maintenance,

support

fonctions, et des opérateurs expérimentés ou de premier plan.

Amélioration continue

groupe devrait aider à faciliter cet exercice.

 CONDITIONS PRÉALABLES :
Informations techniques sur les installations de production. De
préférence, des informations sur les
Les meilleures pratiques disponibles de l'entreprise pour des
installations similaires.
 INFORMATIONS INTRODUITES DANS CETTE ETAPE :
Identification et catégorisation des pertes et des processus dans
l'installation.
 Livrables :
Une liste complète des catégories de pertes et des processus de
production. Catégorisation doit être sans ambiguïté, pour permettre
au personnel d'enregistrer les pertes à droite catégorie sans effort.
 Procédure :
Évaluer tous les processus dans l'installation concernée.
Sélectionnez un ensemble de catégories de pertes et de déchets pour
référence.
Identifiez tous les types de pertes et de déchets pertinents et
attribuez-les à des catégories.
2. S2 : obtenir des données sur toutes les pertes et tous les
gaspillages, et les attribuer à des catégories
 Pourquoi :
Fournir une base de données catégorisée et quantifiée de toutes les
pertes et gaspillages.
 Qui ?
Personnel connaissant les systèmes utilisés pour enregistrer les
données de perte, comme ainsi que la manière d'attribuer ces
données aux catégories de pertes et de déchets définies.
Étant donné que plusieurs systèmes d'information pourraient être
utilisés pour obtenir ces données, Cette étape peut nécessiter la
participation de plusieurs personnes lors de la compilation des
données.
 CONDITIONS PRÉALABLES :
La liste des catégories de pertes et des processus de production, à
partir de l'étape 1.
Procédures normalisées et catégories non ambiguës pour
l'enregistrement des déchets et les pertes sont essentielles pour
obtenir des données de haute précision.
 INFORMATIONS INTRODUITES DANS CETTE ETAPE :
Données quantitatives sur les pertes et les déchets, affectées aux
catégories de pertes et processus de fabrication. Les données brutes
sont généralement obtenues auprès de travailleurs qui utiliser des
procédures standardisées pour enregistrer les pertes, les erreurs et
les arrêts de production.
 Livrables :
 La matrice A, qui montre l'ampleur totale des pertes et des
gaspillages, pour chaque catégorie et processus de production, pour
une durée prédéfinie.
 Procédure :
Décider des méthodes et des outils pour obtenir et enregistrer les
données de perte, comme ainsi que la durée de la période d'analyse.
Quantifier et affecter les pertes enregistrées aux catégories dans une
feuille de calcul.
Extraire les grandeurs totales de chaque perte en cours, afin de
générer la matrice A.

Exemple de matrice A

3. S3 : établir des relations de cause à effet

 Pourquoi ?
Distinguer les pertes causales des pertes résultantes. Attribuer les
pertes résultantes à pertes causales, selon leurs interrelations.
 Qui ?
Chef de service, superviseur technique, groupe de maintenance,
support fonctions, et des opérateurs expérimentés ou de premier
 plan. Amélioration continue groupe devrait également faciliter cet
exercice.
 CONDITIONS PRÉALABLES :
La liste des catégories de pertes et des processus de production de
l'étape 1, ainsi que données recueillies à l'étape 2. Outils et
procédures reconnus pour déterminer relations de cause à effet.
 INFORMATIONS INTRODUITES DANS CETTE ETAPE :
Quantification des relations de cause à effet entre les pertes.la
quantification doit être une distribution fractionnaire des pertes
résultantes pertes.
 LIVRABLES :
La matrice B, qui montre les relations causales-résultantes entre les
pertes, exprimées en magnitudes de perte.
 Procédure :
Déterminer qualitativement les relations causales fractionnaires
entre les pertes*
Générer une matrice de pourcentage causal-résultant avec ces
fractions comme entrée (en %).
Générer la matrice B en multipliant les valeurs en pourcentage
matrice avec l'amplitude des pertes résultantes correspondantes du
matrice A.
* Appliquer des fractions relationnelles déterminées
quantitativement, si possible

4. S4 : calculer et affecter les coûts aux pertes

 POURQUOI ?
Exprimer toutes les pertes en termes monétaires, afin de visualiser
les coûts réels subis par les pertes. Le coût des pertes résultantes est
affecté aux pertes causales, selon les relations identifiées à l'étape 3.
  Qui ?
Le personnel connaissant bien les procédures de budgétisation et de
comptabilité doit effectuer cette tâche en consultation avec le superviseur
technique et le gestionnaire responsable.
 CONDITIONS PRÉALABLES :
La liste des catégories de pertes et des processus de production de
l'étape 1. Connaissance des procédures budgétaires et comptables,
ainsi que des informations, est obligatoire.
 INFORMATIONS INTRODUITES DANS CETTE ETAPE :
Taux de coût des pertes.
 LIVRABLES :
La matrice C, qui présente le coût total attribué à chaque perte
causale.
 PROCEDURE :
a) Décider de la méthode d'établissement des taux de coûts,
selon l'entreprise des lignes directrices.

b) Déterminer un taux de coût pour chaque perte résultante

exprimé en « coût par unité de perte ». Cela devrait
refléter le coût de la consommation excessive de
ressources causé par la perte.
c) Générer la matrice C en multipliant les grandeurs de la
matrice B avec le taux de coût des pertes correspondantes
qui en résultent.
d) Résumez tous les coûts attribués à chaque perte causale
afin de déterminer le coût total de cette perte causale.

5. S5 : identifier les projets d'amélioration

 Pourquoi ?
 Afin de réduire les pertes, les projets doivent cibler les pertes
causales se produisant dans les processus. Les propositions de
projet doivent inclure une évaluation quantitative la fraction
fractionnaire d'une perte que l'on s'attend à réduire de la conduction
d’un projet.
 Qui ?
Cette étape doit être menée sous forme d'activités de groupe, y
compris opérateurs et gestion de la production. Chef de service,
technique le superviseur et les fonctions de soutien devraient
participer à la préparation des propositions de projets.
 CONDITIONS PRÉALABLES :
La liste des pertes survenues, ainsi que les relations causales-
résultantes, obtenues
aux étapes 1 à 3 sont des données d'entrée pertinentes pour cette
étape. Cependant, le plus important est la matrice C de l'étape 4,
afin de cibler les pertes causales générer les coûts totaux les plus
élevés.
 INFORMATIONS INTRODUITES DANS CETTE ETAPE :
Projets d'amélioration proposés pour cibler les pertes causales.
 Livrables :
La matrice D, qui montre les économies de coûts attendues pour
chaque proposition projet, combinant les données des pertes et des
coûts associés, et la fraction réductions de pertes de chaque projet.
 Procédure :
a) Identifier les projets d'amélioration. Idéalement, ceux-ci
devraient cibler les pertes causales plutôt que les pertes
résultantes.
b) Déterminer qualitativement la réduction attendue des
pertes causales de la mise en œuvre du projet
 d'amélioration, exprimée en fractions de chaque perte être
éliminé.
c) Générer une matrice de pourcentage d'amélioration des
pertes, résumant les hypothèses ci-dessus.
d) Générez la matrice D en multipliant chaque entrée de la
matrice de pourcentage d'amélioration des pertes par le
coût total correspondant des pertes ciblées, telles que
déterminées avec la matrice C.

6. S6 : compiler les bénéfices attendus du projet d'amélioration en

termes de pertes réduites, comparés aux coûts du projet

 Pourquoi ?
Afin d'évaluer le rapport coût/bénéfice d'un projet, et donc le projet
l'efficacité de l'investissement, il est nécessaire de comparer les
coûts de mise en œuvre avec bénéfices attendus du projet.
 Qui ?
Gestion des installations en collaboration avec le personnel des
services responsable de l'approvisionnement et de l'amélioration.
 CONDITIONS PRÉALABLES :
La liste des projets d'amélioration potentiels ainsi que les pertes
associées réductions, telles qu'obtenues à l'étape 5. Ainsi, les
matrices C et D sont les principales entrées pour faire la
compilation.
 INFORMATIONS INTRODUITES DANS CETTE ETAPE :
Coût de mise en œuvre des projets d'amélioration suggérés à partir
de l'étape 5.
 Livrables :
 La matrice E, qui présente l'efficacité d'investissement associée à
chaque projet. Cela peut être représenté par la mesure souhaitée de
l'investissement efficacité, par ex. coût/bénéfice, retour sur
investissement, délai de récupération, TRI, etc.
 Procédure :
a) Obtenir les meilleures estimations des coûts de mise en
œuvre du projet.
b) Déterminer les mesures à appliquer pour évaluer la
conjoncture économique attendue les résultats des projets.
c) Déterminer l'efficacité des investissements en alignant les
réductions de coûts attendues et les coûts d'amélioration
du projet, conformément aux mesures sélectionnées.
7. S7 : décider du projet à mettre en œuvre et établir un plan de
réduction des coûts
 Pourquoi ?
Avant le lancement des projets, il est nécessaire de décider lequel
des projets proposés projets à mettre en œuvre à ce stade.
 Qui ?
Cette étape doit être réalisée en tant qu'activité de groupe, y
compris la production personnel de gestion et de comptabilité.
 CONDITIONS PRÉALABLES :
La liste des projets d'amélioration potentiels ainsi que les pertes
associées réductions et coûts de mise en œuvre, tels qu'obtenus à
l'étape 5. En outre, l'E la matrice de l'étape 6 est une contribution
importante à ce processus de décision.
 INFORMATIONS INTRODUITES DANS CETTE ETAPE :
Sélection des projets à entreprendre et planification planifiée, sur la
base d'un
processus de décision qualitatif.
 Livrables :
Un plan de mise en œuvre des projets sélectionnés à l'étape 6, qui
contient
réductions de coûts attendues pour la période.

 Procédure :
a) Sélectionner des projets en fonction de l'efficacité des
investissements, conformément à d'autresmétriques
définies par l'entreprise
b) Établir un plan de mise en œuvre et de responsabilités,
ainsi que le suivi procédures