Marketing International

A VANT-PROPOS
Dans les pratiques d'évolution professionnelle des respon-

sables marketing, la direction internationale fait souvent
figure d'aboutissement, ou du moins d'objectif de carrière.
Le marketing joue en effet un rôle essentiel dans le dévelop-
pement international de l'entreprise : évaluer l'intérêt relatif
des marchés étrangers à cibler et développer les stratégies
qui permettront à l'entreprise d'être la plus compétitive pos-
sible dans un environnement international en mutation.
L'objectif de cet ouvrage est de présenter de manière syn-
thétique les principaux aspects de la fonction marketing
international au sein de l'entreprise, en gardant une logique
classique propre à la discipline du marketing. Il repose donc
sur l'hypothèse que le lecteur est familiarisé avec les pratiques
du marketing, au niveau national.
Le chapitre introductif expose les différences fondamentales
qui existent entre le marketing international et le marketing
-ci
0
domestique, et présente les étapes de la démarche marke-
0
C
:::, ting international. Les quatre chapitres suivants détaillent
CV)
,-t
0
ces étapes.
N
@
..... .,;
Le chapitre 2 traite de l'analyse marketing de l'environne-
.r::
Cl
ï:::::
;J
-0 ment international, qui permet à l'entreprise d'identifier
>- C:
u
C.
0 µ
;::l les principales opportunités et risques de la pénétration ou
"'
u
du développement des marchés étrangers. Il présente les
u
,u
"'
·;::
besoins en informations et le degré de sophistication des
µ
0
;::l
~
C:
études marketing requis selon le stade de développement
0
C: international de l'entreprise et les pays ciblés, et aborde le
C:
0
·o
u
problème de la comparabilité des données, c'est-à-dire de
;::l
-0
0
....
l'équivalence des informations collectées sur les marchés
o.. /
u
.... etrangers.
µ
u
;::l
~ Le chapitre 3 présente la démarche de segmentation et de

-0
0
' sélection des marchés cibles, et se penche sur le comporte-
C:
;::l ment des consommateurs à travers la question de la conver-
0
@ gence des marchés et des cultures.
8 1 MARKETIN G INTERNATI ONAL
Les derniers chapitres traitent des spécificités des moyens

d 'action marketing à l'international: la marque , le produit,
le prix (chapitre 4 ), la distribution et la communication
(chapitre 5).
-0
0
C
:::,
0
CV)
,-t
0
N
@
.....
.r::
Cl
ï:::::
>-
c.
8
CHAPITRE 1
Démarche marketing
et internationalisation
des entreprises
Le marketing international s'impose à toute entreprise

qui souhaite créer, conserver ou élargir sa clientèle en
dehors de son marché domestique.
DÉFINITION - Le marketing devient international dès l'exécu-
tion d'au moins une des tâches du marketing au-delà du marché
domestique.
Qu'il soit domestique ou international, le marketing

demeure identique dans ses fondements et ses objectifs. La
différence fondamentale réside dans la complexité de l'envi-
ronnement à gérer. Pour un même produit, les contextes de
marché peuvent différer radicalement d'un pays à l'autre,
-ci obligeant les entreprises à mettre en place des stratégies
0
C
:::,
0
CV)
marketing distinctes.
,-t
0
N Exemple: Le modèle à bas prix Logan de Renault est ainsi vendu
@
.....
.r::
.,; sous le nom Dacia Logan en Afrique et en Europe (à l'exception
Cl ;J
ï:::::
>-
-0 de la Russie ), sous le nom Renault Logan en Amérique du Sud
C:
C.
u0 µ
;::l
et en Russie, sous le nom Nissan Aprio au Mexique (Renault
"'
u
u
,u
étant allié à Nissan, plus présent dans ce pays) et sous le nom de
"'
·;:: Renault Tondar 90 en Iran.
µ
0
;::l
~
C:
0
L'approche d'un nouveau marché étranger est chaque fois
C:
C:
0
une démarche originale, où la question clé est celle de
·o
u
;::l
l'équilibre entre la reproduction de solutions éprouvées
-0
0
....
o..
sur d'autres marchés et le niveau d'adaptation nécessaire.
u
....
µ
u La diversité des configurations et des réactions des mar-
;::l
~ chés impose à l'entreprise une organisation spécifique du

-0
0
marketing, et rend nécessaire l'apprentissage et la mise en
C:
;::l œuvre d'une fonction marketing international au sein de
0
@ l'entreprise.
10 1 MARKETING INTERNATIONAL
DÉFINITION - La fonction marketing international a pour

mission d'identifier et de satisfaire mieux que la concurrence
les besoins de la clientèle de l'entreprise hors du marché d'ori-
gine, et de coordonner les activités marketing dans le cadre
des contraintes de l'environnement global et des ressources de
l'entreprise.
Il est également possible de définir le marketing interna-

tional par ce qu'il n'est pas. Le marketing international ne
traite pas directement des techniques de commerce inter-
national (techniques relatives aux opérations de transport
international, au dédouanement des produits, au finance-
ment et aux modes de règlement des opérations internatio-
nales ou aux risques particuliers issus de ces opérations, tels
que le risque de non-paiement, le risque de non-transfert,
le risque de change, le risque fiscal, les risques juridiques
et le risque politique). Le lecteur se reportera à l'ouvrage
Exporter d'Ubifrance (2013, et versions ultérieures) pour
approfondir les techniques de gestion des opérations de
commerce international. Le responsable du marketing
international n 'est pas un spécialiste de ces techniques parti-
culières d'exportation, mais il prend en compte les solutions
qu'elles apportent lors de la mise en place opérationnelle des
activités de marketing international.
-0
0
C
:::, La mission du responsable du marketing international est
0
CV)
,-t
d 'orienter et de coordonner le développement commercial
0
N de l'entreprise à l'étranger, mission qui passe par une vision
@
.....
.r:: globale pour mettre en œuvre des stratégies collaboratives et
Cl
ï:::::
>-
c.
synergiques.
8
Exemple: Renault s'était allié à M ahindra & M ahindra, le qua-
trième constructeur automobile indien, pour produire et vendre
sa Logan en Inde sous la marque Mahindra Renault Loga n (stra-
tégie collaborative). La voiture pouvait ainsi être exportée vers
les marchés à volant à droite, y compris vers la Grande-Bretagne
(synergies) .
Le responsable du marketing international doit pour cela

relever quatre challenges majeurs, que nous présentons ci-
après, et qui nou s permettent d'intro duire les différences
fondamentales qui existent entre le marketing international
et le marketing domestique.
DÉMARCH E MARKETING ET INTERNATIONALISATION DES ENTREPRISES 1 11
1 LES CHALLENGES À RELEVER

1 un environnement complexe
Tout plan marketing international s'appuie sur l'analyse
approfondie de l)environnement marketing international
dans lequel évolue l'entreprise. Cette analyse, nommée
analyse externe, s'attache à collecter des données sur deux
grandes catégories de variables susceptibles d'influencer la
stratégie marketing international:
- les variables incontrôlables: il s'agit des données concer-
nant l'environnement économique, socioculturel, poli-
tico-juridique, scientifico-technologique, démographique
et écologique (climat, ressources naturelles). Les données
de ces macro-environnements s'imposent à l'entreprise et
influencent ses stratégies marketing. Elle ne peut pas les
contrôler;
Exemple: L'entreprise subit une nouvelle législation sur l'éti-
quetage des produits.
les variables contrôlables: il s'agit des données concernant

l'ensemble des acteurs impliqués dans le cycle achat-fabrication-
vente de l'entreprise, à savoir les fournisseurs, les concurrents,
-ci
0 les consommateurs, les distributeurs et les prescripteurs. Ces
C
:::,
0 acteurs, par leurs décisions, sont en mesure d'influencer (et
CV)
,-t
0 d'être influencés par) la stratégie marketing de l'entreprise.
N
@
.....
.r::
.,; Exemple: L'arrivée des marques internationales sur les marchés
Cl ;J
ï:::::
>-
-0 émergents oblige les marques locales à revoir leur stratégie mar-
C:
C.
u0 µ
;::l
keting, voire, à en avoir une! Ainsi, l'introduction de la marque
"'
u
u
,u
internationale Lipton au Vietnam (avec des produits à base de
"'
·;:: thé noir sur un marché traditionnellement de thé vert et vendu
µ
0
;::l
~ en vrac) a mené les producteurs locaux de thé vert à entrer eux-
C:
0
C: aussi dans une logique de marque.
C:
0
·o
u
;::l
L'analyse externe permet de dégager les opportunités (élé-
-0
0
....
o..
ments extérieurs à l'entreprise qui pourraient lui donner
u
....
µ
u
un avantage compétitif) et les menaces (défis posés par
~
;::l
des éléments extérieurs défavorables auxquels l'entreprise
-0
0
devra faire face pour conserver sa position sur le marché).
C:
;::l Les données incontrôlables de l'analyse externe s'imposent
0
@ à l'ensemble des acteurs d'un secteur donné. La finalité de
l'analyse externe est d'identifier les facteurs clés de succès)

c'est-à-dire les éléments sur lesquels se fonde prioritaire-
ment la lutte concurrentielle au niveau du secteur («ce qu'il
faudrait faire pour avoir une chance de réussir»). Pour éla-
borer sa stratégie marketing, l'entreprise devra également
évaluer ses forces et ses faiblesses («ce que l'entreprise peut
faire»), en pratiquant une analyse interne. Une force est une
compétence particulière de l'entreprise (en finance, produc-
tion, ressources humaines, etc.) qui peut être la source d'un
avantage concurrentiel si elle correspond à un facteur clé de
succès que l'entreprise maîtrise mieux que ses concurrents.
Une faiblesse est une incompétence particulière, un facteur
interne d'inadaptation à l'environnement.
Les stratégies de marketing domestiques sont déployées en
fonction des opportunités et des menaces identifiées dans
l'environnement marketing domestique (analyse externe) et
des forces et des faiblesses de l'entreprise (analyse interne).
Sur les marchés étrangers, elles s'appuient sur l'analyse des
opportunités ou des menaces imposées par l'environnement
de chacun des pays concernés (environnement marketing
international), et des forces et des faiblesses de l'entreprise. Le
responsable du marketing international est donc confronté à
-0
0
un environnement complexe, dans la mesure où les envi-
C
0
:::,
ronnements étrangers ne sont pas identiques (voir figure 1.1).
CV)
,-t
0
Les forces et les faiblesses de l'entreprise peuvent également
N
@ être différentes lorsqu'elle franchit les frontières. L'« effet
.....
.r::
Cl
ï:::::
prisme» est le phénomène de déformation des compétences
>-
c. (ou des faiblesses) de l'entreprise, selon qu'elles sont envisa-
8
gées sur le marché national ou sur le marché étranger.
Exemple: La mise en avant de l'origine belge de la marque Stella
Artois ne constituait pas un avantage concurrentiel sur le marché
belge, mais en est devenu un sur les marchés étrangers.
A' l'international, la solution (stratégie marketing) pour un

pays A peut donc être différente de celle à mener pour le
pays B.
DÉMARCHE MARKETING ET INTE RNATIONALISATION DES ENTREPRISES 1 13
Soçio-_
c_ultqrel_
Fournisseurs
- - -
Politico-
teçhnqlogiqu_ç jyriqiqqe
Concurrents Prescripteurs
Distributeurs Consommateurs
r-:-:J Données sur les macro-environnements domestiques pays A

LJ (variables incontrôlables)
D Données sur les acteurs impliqués dans le cycle achat-fabrication -vente
de l'entreprise au niveau domestique pays A (variables contrôlables)
-ci
0
C
;:; Variables incontrôlables et contrôlables pays étranger B
m
:::,
0
CV)
,-t
Variables incontrôlables et contrôlables pays étranger C
0
N
@
..... .,;
.r::
Cl ;J Figure 1.1 L'environnement marketing international
ï::::: -0
>- C:
C. ;::l
0
u µ
"'
u
u
,u
"'
·;::
µ
0
;::l
2 un état d'esprit particulier
~
C:
0
> sensibilité culturelle étendue
C:
C:
versus critêre d'autoréférencelethnocentrisme
0
·o
u
;::l
Comme nous venons de le voir, le ch allenge majeur que doit
-0
0
....
o..
relever un responsable marketing international est celui de la
u
....
µ
u
gestion de la diversité, notamment culturelle. Pour prendre
~
;::l
ses décisions, tout responsable marketing se réfère incon-
-0
0
sciemment à la culture que son entreprise lui a inculquée
C:
;::l (culture d'entreprise) et à sa propre culture (culture natio-
0
@ nale) pour interpréter les situations, prendre des décisions,
communiquer et négocier. Le responsable marketing interna-

tional, lui, doit également composer avec les cultures étran-
gères. Ce réflexe automatique et inconscient de se référer à
son héritage culturel ( critère d)autoréférence) peut d'autant
plus le porter à croire que « ce qui est vrai chez soi, est vrai
partout» ou que « ce qui marche chez soi, marchera forcé-
ment ailleurs», voire à faire preuve d)ethnocentrisme (la ten-
dance, plus ou moins consciente, à croire que notre culture
est supérieure aux autres).
Exemple: L'entrée sur le marché américain d'Ikéa a d'abord été
un échec, notamment parce que la taille des produits n'était pas
adaptée aux standards américains. Une erreur de décision liée au
critère d'autoréférence, et probablement à une analyse insuffi-
sante du marché ciblé.
Le responsable marketing international doit lutter en per-

manence contre ces risques de projections culturelles en
acquérant une sensibilité culturelle étendue. La connaissance
des autres cultures peut s'acquérir en menant des études de
marché internationales, en coopérant avec les équipes mar-
keting locales, ou lors d'une immersion culturelle (mobilité
internationale au sein de l'entreprise, notamment). L'exper-
-0
0
tise culturelle est difficile à acquérir et demande un effort
C
0
:::, de distanciation permanent, même lorsqu'il s'agit de notre
CV)
,-t
0
propre culture nationale.
N
@
..... Exemple: Quand Unilever a décidé de développer une lessive
.r::
Cl
ï::::: adaptée aux consommateurs les plus pauvres du Brésil, elle a fait
>-
c.
appel à Laercio Cardoso, brésilien d'origine, qui avait préalable-
8
ment travaillé trois ans à la division « soin de la personne » d'Uni-
lever au Pakistan. Cette expérience pakistanaise lui a sans nul
doute permis d'acquérir une sensibilité culturelle qui l'a conduit
à ne pas envisager les consommateurs les plus pauvres du Brésil
comme les consommateurs brésiliens habituellement ciblés par
Unilever. Ainsi, bien que brésilien lui-même, Laercio Cardoso
est également allé, en sus des études de marché usuelles, observer
in situ dans leur maison ces «nouveaux » consommateurs afin
de mieux comprendre leur style de vie et leur comportement
en matière de lavage du linge. Ceci lui a permis de comprendre
que laver le linge était une tâche socialement valorisante pour les
ménagères brésiliennes à très faible revenu, contrairement au x
DÉMARCHE MARKETING ET INTERNATIONALISATION DES ENTREPRISES 15
autres ménagères brésiliennes ou aux américaines (Chandon et

Pacheco Guimaraes, 2007) .
Si l'essence même du marketing international repose sur la

diversité culturelle, on peut se demander en quoi il diffère
du marketing qui consiste à cibler les consommateurs en
fonction de leurs origines ethniques (marketing ethnique)
ou socioculturelles. L'ethnomarketing est une approche qui
consiste à segmenter le marché local (ou international) en
s'appuyant sur l'homogénéité d'une souche ethnique d'un
groupe de consommateurs. La segmentation de marché se
fait bien sur des bases culturelles dans les deux cas, mais le
comportement culturel des immigrants installés depuis plu -
/
sieurs générations dans un pays (chinois des Etats-Unis)

et celui de leurs compatriotes dans leur société d'origine
(chinois de Chine) demeurent très différents. Les immigrants
ont souvent une culture hybride, à cheval entre leur culture
d'origine et leur culture d'adoption. Faire l'apprentissage du
marketing international dans le marché domestique peut être
risqué, d'autant que cette approche ne tient pas compte des
autres sources de diversité à l'international (barrières phy-
siques, juridiques, politiques, linguistiques, etc.).
-ci
> L'importance d'une vision globale
0
0
C
:::, Compte tenu de la complexité de la tâche qui lui est dévolue,
CV)
,-t il serait illusoire de croire que le responsable marketing
0
N
@
international puisse faire cavalier seul. Il se doit d'avoir une
..... .,;
vision globale pour mettre en œuvre des stratégies collabora-
.r::
Cl ;J
ï::::: -0
>-
C.
C:
;::l
tives et opérer des synergies. Cette vision globale consiste à
0
u µ
"'
u avoir une vision élargie de l'entreprise. Par vision élargie de
u
,u
"'
·;::
l'entreprise, on entend tout d'abord la capacité du respon-
0
µ
;::l
~
sable marketing à opérer des synergies entre les différentes
C:
0 compétences marketing acquises sur l'ensemble des marchés
C:
C:
0 étrangers, et à les transférer d'un pays à l'autre.
·o
u
;::l
-0
0
Exemple: En raison de la crise économique, Unilever commer-
....
o..
u
....
cialise désormais en Espagne des mini-paquets de lessive prévus
u
µ
;::l
pour cinq lavages, plus coûteux en valeur absolue, mais qui per-
~ mettent au x plus modestes de rester partie prenante de la société
-0
0
de consommation. Baptisé Surf, ce nouveau pro duit permet
C:
0
;::l
au x ménages de fractionner leur budget. Il occupe aussi moins
@ de place d ans des logements devenus tro p exigu s. D e même,
en Grèce, la mayonnaise s'achète en dosette ... Des stratégies

initialement développées pour les consommateurs les plus
pauvres des pays émergents. Source: http://www.e-marketingfr
Par vision élargie de l'entreprise, on entend également la

capacité du responsable marketing international à s'allier à
d'autres firmes pour acquérir les compétences qui ne sont
pas nécessairement disponibles au sein de son entreprise.
Exemple: Heineken a signé un accord global avec Google qui lui
permet de diffuser ses publicités sur YouTube, filiale du moteur
de recherche, dans 20 pays (Europe mais aussi pays émergents).
Heineken va s'appuyer sur YouTube pour assurer, grâce au digital,
une présence mondiale à ses marques. Les deux entreprises tra-
vaillent également sur la création de campagnes publicitaires
sur téléphones mobiles dans les économies émergentes. Mais ce
partenariat va plus loin, puisque les deux entreprises partagent
leurs connaissances. Heineken a ainsi accès aux données clients
du moteur de recherche (informations sur leurs préférences, leur
localisation lors des achats, les autres mots-clefs qu'ils recherchent
sur Google). Source: http://www.e-marketingfr
3 La gestion du couple unicité-diversité

Jusqu'ici, nous avons vu que le responsable marketing inter-
-0
0
national devait faire preuve à la fois de sensibilité locale et
C
0
:::,
de vision globale. La vision globale permet de repérer les
CV)
,--t
0
similitudes qui existent entre les différents marchés ( uni-
N
@ cité)) alors que la sensibilité locale permet de repérer les dif-
.....
.r::
Cl
ï:::::
férences qui existent entre les marchés (diversité) .
>-
c.
8 Le développement d'une stratégie marketing international
efficace s'appuie sur l'équilibre de ce couple unicité-diver-
sité. L'existence de similitudes entre les marchés encoura-
gera le responsable marketing à uniformiser (standardiser)
tout ou partie de sa stratégie marketing sur l'ensemble des
marchés, tandis que les différences l'obligeront à différen-
cier (adapter) tout ou partie de sa stratégie marketing. Le
débat standardisation-adaptation a été initié par Levitt
(1983), qui recommandait à toutes les entreprises de vendre
les mêmes choses, de la même m anière partout (stratégie de
standardisation totale). Douglas et Wind (1987), quant à
eux, considèrent que la standardisation totale n 'est appro-
priée que dans un nombre relativement limité de cas, et

proposent un continuum standardisation-adaptation qui
permet d'identifier trois options principales de stratégie
marketing international :
> La stratégie de standardisation totale

La stratégie de standardisation totale consiste à adopter une
stratégie marketing identique sur l'ensemble des marchés
étrangers, autrement dit à pratiquer un marketingglobal pur.
Exemple: Ikéa pratique la même stratégie marketing dans tous
les pays où la marque est implantée : même marque, même posi-
tionnement, même cible, mêmes services et produits (à quelques
variations mineures sur les dimensions et les couleurs, telles que
la taille des lits, des verres, des cuisines, la couleur des tissus,
ou la qualité des tissus par exemple), même stratégie de bas
prix, même mode de distribution avec des magasins en propre
implantés à la périphérie des grandes villes, et même communi-
cation basée essentiellement sur le catalogue et les sites Internet.
Le terme marketing global est ici utilisé pour éviter toute

confusion avec le marketing mondial. Le marketing mondial
fait référence à la capacité des entreprises à avoir une vision
mondiale dans la planification des marchés (plutôt que pays
-ci
0
par pays), et à intégrer et à coordonner les stratégies mar-
C
0
:::, keting au-delà des frontières nationales de façon à exploiter
CV)
,-t
0
des synergies éventuelles à l'échelle internationale. Or, ces
N
@ synergies ne sont pas l'apanage de la stratégie de standardi-
..... .,;
.r::
Cl ;J sation totale . Autrement dit, l'adoption d'une perspective
ï::::: -0
>-
C.
0
C:
;::l mondiale n'induit pas forcément uniquement une stratégie
u µ
"'
u
u
de marques et de produits globaux.
,u
"'
·;::
Une stratégie de standardisation totale permet de réduire
µ
0
;::l
~
C:
de manière substantielle les coûts de production et de com-
0
C:
C:
mercialisation, en réalisant des économies d'échelle et des
0
·o
u
économies d'expérience. Elle permet également à l'entre-
;::l
-0
0
....
prise de se forger une image uniforme à l'échelle mondiale
o..
u
.... à travers une marque globale. Néanmoins, une stratégie de
µ
u
;::l standardisation totale ne peut s'avérer gagnante que si l'en-
~
-0
treprise peut identifier des consommateurs :
0
C:
;::l - homogènes en termes de critères de choix pour un pro -
0
@ duit donné et de préférence pour une marque globale;
- qui répondent de façon similaire aux stratégies marketing;

- et qu'elle peut atteindre efficacement et de façon rentable.
Une telle stratégie dépend de la taille et de la viabilité éco-
nomique du segment global ciblé. Cette stratégie est donc la
plupart du temps menée par les entreprises qui proposent des
produits qui transcendent les différences culturelles, tels que:
- les produits industriels (l'aérospatiale) et technologiques (le
matériel militaire);
- les produits qui ciblent une clientèle mobile (cartes de crédit
American Express, chaînes d'hôtels) ;
- les produits de luxe (sacs Louis Vuitton) ;
- les produits artistiques (les chanteurs);
- les produits «emblèmes » (le vin français, le chocolat suisse
qui sont des produits pour lesquels le pays d'origine est une
valeur fondamentale recherchée par l'acheteur);
- les produits de consommation de masse qui ciblent des seg-
ments homogènes de consommateurs transnationaux (le Levi's
501, le Coca-Cola classique, les barres chocolatées TWIX).
Si l'on tient compte de l'hétérogénéité du cadre juridique
international (réglementation concernant les prix, la qua-
-0
0
lité, la composition du produit, l'emballage, l'étiquetage,
0
C
:::, les méthodes promotionnelles, la protection intellec-
CV)
,-t tuelle, etc.), la stratégie de standardisation totale stricto
0
N
@
sensu ne paraît pas possible. Néanmoins, nous considérons
.....
.r::
Cl
que ces contraintes réglementaires ne relèvent pas directe-
ï:::::
>-
c. ment de la stratégie marketing, dans la mesure où elles sont
8 imposées à toutes les entreprises.
> La stratégie d'adaptation totale

A' l'autre extrémité du continuum, on trouve la stratégie
d'adaptation totale. Cette stratégie consiste à adopter une
stratégie marketing spécifique à chaque marché étranger ou
à une zone définie (Nord-Est du Brésil par exemple), autre-
ment dit à pratiquer un marketing local pur. Cette stratégie,
extrêmement coûteuse, est nécessaire lorsque les disparités
socioculturelles en termes de besoins et de préférences ne
peuvent être ignorées (résistance culturelle) . Cette stratégie
est mieux adaptée aux produits spécifiques à une culture,
c'est-à-dire aux produits dont la symbolique et l'usage sont

très dépendants de l'environnement culturel. Une telle
stratégie est également employée par les entreprises qui se
sont développées par croissance externe, en rachetant des
marques locales fortes. C'est le cas du brasseur AB InBev
(né du rapprochement en 2008 d'Inbev et d'Anheuser-
Busch) qui détient de nombreuses marques locales.
> La stratégie de standardisation adaptée

Entre ces deux extrêmes que sont la standardisation totale et
l'adaptation totale, on trouve la plupart du temps des straté-
gies hybrides, où certaines var iables de la stratégie marketing
sont standardisées et d'autres adaptées aux caractéristiques
spécifiques des pays ou des zones. C es stratégies hybrides
consistent à pratiquer un marketing glocal (contraction de
global et local). Le marketing glocal apparaît comme un
fourre-tout, où l'on classe tout ce qui n'est pas global pur
ou local pur. L'analyse du degré d'adaptation-standardisa-
tion doit se faire à tous les niveaux de la stratégie marke-
ting (la cible, le positionnement, la marque, le produit et ses
dimensions, le prix, la communication et la distribution ).
La stratégie de standardisation adaptée permet une stra -
tégie m arketing cohérente au niveau international avec une
-ci
0
C
:::,
mise en œ uvre qui s'adapte aux conditions locales. Ainsi, on
0
CV)
,-t
trouve différents cas de figure , selon le degré d'ad aptation-
0
N standardisation de la stratégie.
@
..... .,;
.r::
Cl ;J Exemple: D ans le cas de McDonald's, la stratégie marketing
ï::::: -0
>-
C.
C:
;::l
diffère selon les pays où la m arque est implantée : même marque,
0
u µ
"'
u positionnement et cible différents, m ême con cept de service
u
,u m ais de plus en plus d'ad aptations locales. En France, on sert le
"'
·;::
µ
0
;::l
« P'tit C harolais », et le logo (les arches jaunes) repose désormais
~
C: sur un fond vert pour mieux s'intégrer dans le paysage urbain

0
C:
C:
et architectural français (un changement fait à l'initiative de la
0
·o
u
France mais ado pté également par la Suisse et l'Allem agne). Les
;::l
-0
0
franchisés français ont désormais le choix entre h uit ambiances
....
o.. de restaurant (allant d' un desig n très « cosy» à un design très
u
....
u
µ
;::l
tendance et coloré) . Si ce n'était l'odeur, o n pou rrait presque se
~ croire dans le dern ier restau rant à la mode ! E n Au stralie, pour
-0
0 l'« Australia Day » du 2 6 janvier 2013, McD o nald's a changé de
C:
0
;::l
n om pendant u n mois ... pou r « Macca's », le surno m préféré des
@ Au stralien s pou r ment ionner la chaîne.
La standardisation adaptée est facilitée par les méthodes

d'automatisation en atelier flexible, qui permettent désor-
mais aux entreprises de faire des modifications sur les pro-
duits dans les derniers stades de la chaîne de production, et
d'adapter les produits sans perdre des économies d'échelle.
Le propre du marketing international consiste à bien gérer le
couple unicité-diversité, et à trouver le juste équilibre entre
un raisonnement en termes de coûts additionnels (vision
financière à court terme) et un raisonnement en termes de
revenus additionnels (vision à long terme). Ceci revient à
proposer des stratégies marketing qui allient satisfaction
du consommateur et rentabilité de l'entreprise, sensibilité
locale et perspective globale.
Exemple: La commercialisation de la Barbie (modèle améri-
cain) de Mattel sur le marché japonais fut d'abord un échec. Une
Barbie avec des jambes et une poitrine plus petits et des yeux
bruns fut donc relancée en 1980, sous licence, avec le fabricant
de jouet japonais Takara. La Takara Barbie connut un grand
succès. Les revenus additionnels pour Mattel étaient alors supé-
rieurs aux coûts additionnels des adaptations. En 1986, Matte)
et Takara mettent fin à leur accord de licence, et Takara continue
à commercialiser la poupée sous le nom de Jenny. Mattel s'as-
socie alors à Bandai pour commercialiser la Maba Barbie (Ma
-0
0
C
pour Mattel et Ba pour Bandai) . Maba, trop proche de Jenny, ne
:::,
0 rencontre pas le succès. En 1991, Mattel se sépare de Bandai et
CV)
,-t
0 lance sur le marché japonais le modèle Barbie américain (blonde
N
@ aux yeux bleus) . Des tests et des enquêtes avaient en effet révélé
.....
.r::
Cl
que le marché japonais était prêt pour une version plus sophisti-
ï:::::
>-
c. quée de la poupée, l'attitude des Japonais à l'égard des biens de
8 consommation occidentaux avait changé.
On voit bien à travers cet exemple que les stratégies marketing

évoluent dans le temps. De même, il convient de distinguer
la stratégie d'une entreprise, de la stratégie d'une marque ou
d'une activité de l'entreprise. Au niveau de l'entreprise, le rôle
du marketing international est d'orienter le choix de la meil-
leure combinaison de stratégies, celle qui permettra de tirer
parti des avantages de la standardisation sans perdre ceux qui
résultent d'une adaptation aux préférences d'un marché.
Exemple: Le brasseur AB InBev détenait en 2013 un porte-
feuille de plus de 200 marques distribuées à travers le monde,
DÉMARCH E MARKETING ET INTERNATIONALISATION DES ENTREPRISES 21
mais concentrait ses investissements sur trois marques globales

(Stella Artois, Budweiser et Beck's), et sur deux marques inter-
nationales (Hoegaarden, Leffe) .
4 Le risque éthique
> Nature et sources du risque éthique
en marketing international
L'entreprise internationale peut être confrontée à différents
types de boycotts (Hénault et Spence, 2006) : des boycotts
directs en réponse à une décision marketing international
(boycotter l'achat de chaussures Nike pour forcer l'entre-
prise à ne plus faire fabriquer ses produits par des enfants en
Asie, boycotter les produits Nestlé pour forcer l'entreprise à
modifier ses stratégies marketing de vente dans les pays en
développement) et des boycotts indirects sans relation avec
une action de l'entreprise (boycotter l'achat de Coca-Cola en
faveur de Mecca-Cola, parce que le produit est américain) .
Nous nous intéressons ici au premier type de boycott. Le
responsable marketing international est en effet confronté
à de nombreuses questions éthiques lorsqu'il introduit
un nouveau produit sur un marché étranger, notamment
lorsque les standards du marché étranger sont moins élevés.
-ci DÉFINITION - L'éthique concerne la prise de conscience par
0
C
0
:::,
les responsables marketing internationaux de leurs obligations
CV)
,--t morales dans leurs prises de décisions, et de leur responsabilité
0
N
@
d'évaluer les conséquences indirectes de leurs stratégies dans des
..... .,;
contextes socioculturels et politico-juridiques différents .
.r::
Cl ;J
ï::::: -0
>-
C.
0
C:
;::l Prenons le cas du boycott contre Nestlé dans les années
u µ
"'
u
u
,u
1970 (boycott européen à l'origine), en réponse à ses pra-
"'
·;::
0
tiques marketing de vente de lait infantile dans les pays en
µ
;::l
~ développement.
C:
0
C:
C:
Les accusations contre Nestlé: Nestlé est accusé de revêtir
0
·o
u
d'une blouse blanche des milliers de représentants de com-
;::l
-0
0
merce, des femmes surtout, et de les diriger vers les maternités
....
o.. du tiers-monde pour convaincre les mères de la supériorité
u
....
u
µ
;::l
de l'alimentation artificielle . La même stratégie est utilisée à
~ l'égard des personnels des hôpitaux, gratifiés de primes et de
-0
0 cadeaux. Les établissements de soins, les services de maternité,
C:
0
;::l
sous-équipés, vétustes, reçoivent eux aussi divers matériels, des
@ échantillons et des dotations en boîtes de lait. De nombreux
tracts et jingles à la radio donnent de l'allaitement maternel

une image négative, présentant les laits en poudre comme
préférables pour les nourrissons. Enfin, les risques sanitaires
imputables à l'allaitement artificiel sont doubles: il provoque,
d'une part, de multiples agressions microbiennes, virales et
parasitaires dues à l'eau souillée, au biberon non désinfecté, et
à l'absence de moyens de conservation; et i1 entraîne, d'autre
part, une malnutrition massive due à l'excessive dilution du lait
en poudre.
Le cas N estlé montre que tout responsable marketing doit

tenir compte du TSC - Test de Souveraineté du Consomma-
teur (Smith, 1995 ), à savoir:
- s'assurer de la capacité de jugement du consommateur
(responsabilité de Nestlé d'adapter les techniques promo-
tionnelles et le packaging aux consommateurs visés - ici
pauvres et illettrés ; et de ne pas utiliser des nurses - ven -
deuses);
- lui fournir la quantité d)information suffisante (responsa-
bilité de la véracité de la publicité: dire ce qui est meilleur, à
savoir le lait maternel) ;
- et lui laisser la possibilité de choix (pas d'échantillons gra-
tuits dès la naissance, puisque l'unique recours à des substi-
-0
0
tuts rend très difficile la possibilité de revenir à un allaitement
C
:::,
0 maternel par la suite) .
CV)
,-t
0
N
Le responsable marketing doit également tenir compte du
@
..... conséquentialisme, c'est-à-dire de l'absence de malignité
.r::
Cl
ï::::: des conséquences des actions marketing qu'il entreprend.
>-
c.
8 Dans le cas de Nestlé, le produit est sûr, mais pas son uti-
lisation.
Les principales accusations contre Nestlé ont porté sur le
TCS et sur le conséquentialisme. Le boycott a donné lieu à la
mise en place d'un code international pour le marketing du
lait pour enfant par l'OMS en 1981. .. mais seulement pour
/
les laits jusqu'à 6 mois. Les Etats ont adopté le code plus ou
moins rapidement, ce qui a permis à N estlé de modifier ses
pratiques marketing progressivement: emphase mise sur la
supériorité du lait maternel et modification du packaging
dans un premier temps; création en 1982 d'une commission
de surveillance indépendante (N estlé Infant Formula Audit
Commission - NIFAC); soutien de la recherche pour identifier

les causes réelles de la malnutrition; mise en place d'une
charte interne sur le lait infantile dans les pays en développe-
ment en 1996; et enfin, mise en place d'un code d'éthique
de l'entreprise en 1998 . Si le coût du maintien de standards
éthiques est élevé, il évite les boycotts, les sanctions légales,
et surtout une mauvaise image pour l'entreprise, dont le
coût peut être bien supérieur.
Plus largement, la réflexion éthique en entreprise s'inscrit
dans le champ de la responsabilité sociale des entreprises
(RSE). La RSE concerne la responsabilité de l'entre-
prise vis-à-vis des acteurs impliqués dans son cycle achat-
fabrication-vente (Lépineux et alii., 2010). Les États,
les employés, les fournisseurs, les sous-traitants, les bail-
leurs de fonds, les actionnaires et les consommateurs (en
tant qu'individus-entreprises ou en tant que groupes
de pression - opinion publique) demeurent les parte-
naires privilégiés de l'entreprise et poussent cette der-
nière à se remettre en cause et à adopter des politiques
commerciales conformes à leurs valeurs morales. D'autant
plus que les groupes de pression s'internationalisent (voir
le site www.consumersinternational.org de l'Organisation
-ci Internationale des Consommateurs). Le risque éthique
0
C
:::, sanctionné par ces parties prenantes tourne autour de trois
0
CV)
,-t
défis majeurs à relever: le développement durable (touchant
0
N
@
plus particulièrement l'écologie), le respect des droits des
..... .,;
consommateurs, et les conditions sociales de travail des
.r::
Cl ;J
ï::::: -0
>-
C.
C:
;::l
employés aussi bien de l'entreprise que de ses sous-traitants
0
u µ
"'
u
(situés notamment dans les pays en développement ou en
u
,u
"'
·;::
transition). Si l'entreprise internationale est souvent vecteur
µ
0
;::l
du risque éthique en raison d'un comportement inadéquat
~
C:
0
en matière de développement durable, de respect des droits
C:
C:
0
des consommateurs et des conditions sociales de travail,
·o
u
;::l elle peut en être également victime à travers les boycotts
-0
0
....
o..
indirects, la contrefaçon de ses produits (presque 10 % du
u
....
µ
u commerce international), l'espionnage industriel (Procter
;::l
~ et Gamble a été condamné à une forte amende après avoir

-0
0
' soudoyé un employé d'Unilever), et plus largement la cor-
C:
;::l ruption dans les affaires (voir les indices de perception de la
0
@ corruption par pays sur le site www.transparency.org) .
La prévention du risque éthique (en tant que vecteur ou

victime) passe par la mise en place d'un système de veille
éthique mondiale aux niveaux de la production, de la dis-
tribution et de la consommation, et par l'établissement de
coopérations internationales.
Exemple: Thalès collabore étroitement avec Transparency
International afin d'étendre sa démarche de prévention de la
corruption à ses fournisseurs et sous-traitants.
De nouveaux métiers sont ainsi apparus dans les entre-

prises pour les aider à gérer leur image et à répondre aux
besoins et aux devoirs qui leur sont imposés par la régle-
mentation et la pression de la société civile : le déontologue
(chargé de mettre en place la charte éthique ou un recueil
de principes de conduite), le spécialiste de l'analyse sociale
(chargé d'étudier en profondeur la politique d'entreprises,
non plus sur les seuls critères financiers, mais en essayant
d'estimer et de noter les pratiques environnementales et
sociales) et le directeur du développement durable ( chargé
de vérifier que ce que l'entreprise fait est acceptable mon-
dialement).
> Diversité des conceptions de l'éthique dans le monde

-0
0
C
:::,
Le risque éthique est d'autant plus complexe à l'interna-
0
CV)
tional, que la conception même de l'éthique varie selon les
,-t
0
N cultures. On apprend en effet l'éthique dans le contexte
@
.....
.r::
de notre propre culture: ainsi, avant la chute du com-
Cl
ï:::::
>-
munisme, les licenciements et la maximisation des pro-
c.
8 fits étaient perçus comme non éthique pour les Russes,
alors que la manipulation des données et les pots de vins
étaient des pratiques courantes. Il demeure très difficile
de trouver un consensus international sur la question de
l'éthique dans les affaires. Concernant la responsabilité
sociale des entreprises, on peut noter quelques initiatives,
parmi lesquelles: la chambre de commerce international,
qui formule divers codes de conduite (dont un code inter-
national en matière de communication marketing) ; et le
Pacte mondial (www.unglobalcompact.org, lancé en 1999,
sous l'égide des Nations unies) qui invite les entreprises à
adopter, soutenir et appliquer dans leur sphère d'influence
un ensemble de valeurs fondamentales, dans les domaines

des droits de l'homme, des normes de travail et de l'envi-
ronnement, et de la lutte contre la corruption.
Il LA DÉMARCHE MARKETING
INTERNATIONAL
1 Les étapes de la démarche
marketing international
La démarche marketing international a pour objectif d'éla-
borer la stratégie marketing international et d'aboutir au
plan marketing international. Le plan est la traduction opé-
rationnelle de la stratégie finalement adoptée, il reprend les
différentes étapes de la démarche marketing international
présentée dans la figure 1.2.
Comme en marketing domestique, les objectifs de la stra-
tégie marketing international résultent de la confrontation
de l'analyse externe et de l'analyse interne. Néanmoins, la
figure 1.2 montre qu'en contexte marketing international:
- l'analyse externe tient compte de tout l'environnement
marketing international;
-ci - l'analyse interne intègre l'analyse de l'expérience préalable de
0
0
C
:::, l'entreprise à l'international (son degré d'internationalisation)
CV)
,--t et sa stratégie marketing actuelle, en sus de ses valeurs, de ses
0
N
@
ressources et de son organisation interne (finance, marketing,
..... .,;
RH, R & D, production);
.r::
Cl ;J
ï::::: -0
>-
C.
0
C:
;::l - le responsable marketing international doit évaluer l'attrac-
u µ
"'
u
u
tivité des marchés-pays (macrosegmentation), en sus de celle
,u
"'
·;:: des marchés-consommateurs (microsegmentation). Il doit
µ
0
;::l
~
également décider de la distribution au sens large, c'est-à-dire
C:
0
C:
du mode de pénétration des marchés étrangers (comment
C:
0
·o
le produit passera-t-il du pays d'origine au pays de destina-
u
;::l
-0 tion ?) , en sus de la distribution au sens classique du terme
0
....
o..
u
....
(comment gérer un réseau de distribution au sein du pays de
µ
u
;::l
destination?) .
~
-0
'
0
C:
;::l
0
@
·juri~iqu§
Prescripteurs
Distributeurs Consommateurs
.. - -
• Ec?logique
- -
]2émÇ?graP.hiql!,c
PLAN
MARKETING
INTERNATIONAL
0,Pportunités et menances Forces et faiblesses
degagées de !'ANALYSE EXTERNE dégagées de J'ANALYSE INTERNE
[3 Au niveau des macroenvironnements • Au njveau de l'entreprise
Au niveau des acteurs du secteur
"-~- - - - - - - ~ - - - - - - - -)
t
FIXATION DES OBJECTIFS
STRATÉGIE MARKETING INTERNATIONAL

Segmentation Sources de volume Positionnement Politique de marque
- choix des marchés-pays (concurrents)
(Où >Quand?: macrosegmcntation)
- et des marchés-consommateurs
(Q ui >: microsegmcntation)
-0
0
C Leviers d'actio n: - politique de produit (quoi, q uand ?)
:::, - politique de prix
0
CV)
- politique de d istribution
,-t ( comme nt atteindre le p ays d e d estination ?
0
N et comme nt gére r un réseau de distribution local intégré ?)
@ - po litique de commu n icatio n
.....
.r::
Cl
ï:::::
>- CALENDRIER DES OPÉRATIONS,
c.
8 BUDGET, MOYENS DE CONTRÔLE
Figure 1.2 Le plan marketing international
Exemple: La Logan a été envisagée dès le départ comme une

voiture à bas prix (5 000 $) destinée aux pays émergents: elle
devait pouvoir endurer tous les climats et toutes les routes, des
pavés de Roumanie à la tôle ondulée des routes sahariennes, être
capable de fonctionner avec des essences de qualités médiocres,
supporter de très longu es périodes sans révision et être réparée
facilement pour pallier la rareté des garages dans les pays les moins
industrialisés. La Logan a été conçue pour des marchés-consom-

mateurs transnationaux. Commercialisée en 2007 en Inde,
elle n'a pas rencontré le succès. Parmi les raisons invoquées: la
conjoncture économique (crise de 2008), la stratégie marketing
peu adaptée au marché indien ( design jugé vieillot, publicité ina-
daptée à la culture indienne), la mesure fiscale prise par le gou-
vernement indien en 2008 assujettissant les véhicules de plus de
4 m de long à une taxe de 24 % (augmentant le prix de la Logan),
et l'arrivée en 2009 sur le marché indien de la Nano commercia-
lisée au prix de 2000$ par Tata Motors, filiale du conglomérat
indien Tata. En 2010, Renault revend à son partenaire indien
les 49 % de la joint-venture. Celui-ci commercialise désormais la
Logan sous le nom Mahindra Verito, tandis que la rumeur court
que Renault-Nissan s'apprêterait à investir 250 millions d'euros
dans la construction d'une usine en Inde afin de se lancer cette
fois-ci en solo dans l'ultra low-cost.
2 une démarche évolutive

La démarche marketing international est un processus évo-
lutif, car la formulation de la stratégie marketing interna-
tional s'adapte au degré d'expérience et de développement de
l'entreprise à l'international. On peut distinguer trois grands
stades dans le développement international d'une entreprise
-ci (Lemaire, 2013), auxquels correspondent différents objectifs
0
C
:::,
0 de la stratégie marketing (Prime et Usunier, 2012):
CV)
,-t
0
N - l'internationalisation initiale: À ce stade, l'entreprise
@
.....
.r::
.,; cherche à élargir son activité hors de son marché domestique,
;J
Cl
ï:::::
>-
-0
C:
autrement dit, l'objectif de la stratégie marketing est la péné-
C.
u0 µ
;::l
tration des marchés étrangers. Les ventes sur les marchés
"'
u
u
,u étrangers sont au départ inférieures aux ventes sur le marché
"'
·;::
µ
0
;::l
domestique. Elles sont ponctuelles ou régulières, selon que
~
C:
0
l'entreprise adopte une démarche réactive (demande d'un
C:
C:
0
client lors d'un salon par exemple ou écoulement de stocks) ou
·o
u
;::l
proactive au fur et à mesure que son chiffre d'affaires export
-0
0
....
o..
augmente (prospection des marchés étrangers, démarche de
u
....
µ
u
sélection de partenaires commerciaux). L'entreprise étend
~
;::l
son marché à d'autres pays en maintenant la production dans
-0
0
son pays d'origine. Ses connaissances, ses compétences et ses
C:
;::l produits sont développés dans le pays d'origine et transférés
0
@ à l'étranger. Elle a une orientation ethnocentrique, dans la
mesure où son marché national demeure prioritaire. Les acti-

vités internationales sont secondaires par rapport aux activités
domestiques. Elles sont généralement confiées à un service
export, voire à une division internationale lorsque l'entreprise
possède des filiales à l'étranger. Une entreprise en stade d'in-
ternationalisation initiale est une entreprise internationale :
elle pratique le plus souvent un marketing à f exportation
qui s'appuie avant tout sur des compétences distinctives clés
(développées sur le marché domestique) qu'elle peut exporter
vers d'autres marchés avec le minimum d'adaptation.
- le développement local: L'objectif de la stratégie mar-
keting est le développement des marchés locaux. L'entreprise
prend conscience qu'il faut adapter la stratégie marketing et
faire des investissements directs (unités de production locale)
pour réussir sur chaque marché. Les décisions stratégiques
sont prises au siège de l'entreprise, mais la gestion des acti-
vités courantes est confiée à des unités locales (filiales). Elle
a une orientation polycentrique, dans la mesure où elle prend
en compte les différences entre les marchés (pays) et que
chaque filiale dispose d'une autonomie dans les prises de déci-
sions. Elle gère chaque pays comme s'il était indépendant et
sa division internationale se dote d'une structure par zones
-0
0
C
géographiques pour regrouper les pays aux caractéristiques
:::,
0 communes sous une même zone. Une entreprise en stade de
CV)
,-t
0
N
développement local est une entreprise multinationale dont
@
.....
les opérations de production et de commercialisation sont
.r::
Cl
ï::::: situées dans différents pays. Sa démarche marketing est propre
>-
8
c.
à chaque pays, et consiste à adapter, voire à créer des produits
pour chaque marché. Le développement local conduit néan-
moins à une fragmentation des marchés et génère des diffi-
cultés de coordination inter-pays et des coûts additionnels liés
au manque de synergies (dilution de l'image de marque par
exemple) . Il devient alors nécessaire de mettre en place des
mécanismes organisationnels d'intégration, de coordination et
de contrôle de la stratégie marketing.
- la mondialisation: L'objectif de la stratégie marketing est
l'identification de synergies potentielles entre les marchés. La
stratégie marketing devient mondiale, au sens où les mar-
chés sont désormais considérés comme interdépendants. Le
marché domestique représente désormais une infime partie

des activités de l'entreprise. Le marché domestique et les
autres marchés sont envisagés comme un seul marché, et
les stratégies marketing sont coordonnées au-delà des fron-
tières nationales de façon à exploiter des synergies éventuelles
à l'échelle internationale. Les produits couronnés de succès
sont transférés à d'autres pays, les profits dégagés sur ces
produits servent à financer le développement de produits
sur d'autres marchés. L'allocation des ressources et des com-
pétences se fait à l'échelle mondiale. La stratégie marketing
tient compte à la fois des similitudes et des préférences sur
les marchés : elle continue à adapter et développer des pro-
duits pour des besoins locaux, mais elle développe égale-
ment des produits spécialement conçus pour répondre aux
besoins identiques de consommateurs situés dans différents
pays (segments transnationaux) ou encore des produits mon-
diaux pour des marchés mondiaux. Une stratégie marketing
mondial n'est donc pas uniquement synonyme de stratégie
de standardisation totale. Une entreprise en stade de mon-
dialisation est une entreprise mondiale, dont les opérations
de production sont situées dans les pays où elles sont les plus
rentables. L'entreprise mondiale cherche à réaliser avant tout
des économies d'échelle en optimisant toutes ses ressources.
-ci
0
C
:::,
Elle a une orientation régiocentrique ou géocentrique, dans
0
CV)
,-t
la mesure où son objectif est d'intégrer au maximum les
0
N marchés (au niveau régional d'abord, et si possible au niveau
@
.....
.r::
.,; mondial) .
Cl ;J
ï::::: -0
>-
C.
C:
;::l
Le cadre présenté dans le tableau 1.1 a pour ambition de
0
u µ
"'
u
montrer la complexité des stratégies marketing au fur et à
u
,u
"'
·;::
mesure de l'implication de l'entreprise sur les marchés étran-
µ
0
;::l
gers. Mais, en réalité, il est difficile de classer les entreprises
~
C:
0
dans un des trois stades présentés, car le processus est loin
C:
C:
0
d'être aussi linéaire. Ainsi, certaines entreprises naissent
·o
u
;::l «mondiales », comme les start-up centrées sur les hautes
-0
0
....
o..
technologies ou l'e-business (Yahoo ! Google), elles accèdent
u
....
µ
u directement au stade 3. D'autre part, une entreprise mon-
;::l
~ diale peut se situer à différents stades selon les produits : au

-0
0
' stade 1 quand elle pénètre de nouveaux marchés et au stade 2
C:
;::l ou 3 pour ses marchés actuels. La différence réside dans son
0
@ degré de maîtrise, lié à l'expérience qu'elle a pu accumuler.
Tableau 1.1 Trois grands stades

dans le développement international d'une entreprise
Internationalisa- Développement
Mondialisation
tion initiale local
Type Internationale Multinationale Mondiale
d'entreprise
Service export Direction inter- Structure matricielle
Direction interna- nationale par
I
tionale simple zones geogra-
Structure
phiques
Structure géo-
graphique
Ethnocentrique Polycentrique Régiocen trique
Centrée sur son Gère chaque Géocentrique
marché domes- marché comme Traite son marché
Orientation tique s'il était indé- d'origine et les autres
pendant: chaque marchés comme un
marché est seul marché : vision
u111que globale
Marketing A' l'exportation International Mondial
Pénétration des Développement Identification de syner-
Objectifs
marchés étrangers des marchés gies potentielles entre
marketing
locaux les marchés
Extension Adaptation Extension
Mêmes produits Création Adaptation
~
-0
pour memes seg- Produits pour Création
0
C ments à l'étranger des marchés Produits pour des
:::, Stratégie
0 étrangers segments de marchés
CV)
marketing
,-t
0 transnationaux
N
@ Produits mondiaux
..... pour des marchés
.r::
Cl
ï:::::
>-
mondi aux
c.
8 À partir du pays Production À partir des sources de
Politique
d'origine locale pour production les moins
de produc-
servir les mar- chères pour servir le
tion
chés locaux marché mondial
Expatriation des Nationaux des Personnel le plus corn-
Politique
cadres du pays pays à forte pétent, indépendam-
RH
d'origine implantation ment de sa nationalité.
politique Pays d'origine Plusieurs pays Intégration interna-
R&D tionale
Style de Centralisé (top- Décentralisé Intégré
manage- down) (bottom-up)
ment
Source: Adapté de I(eegan et Leersnyder (1994) .

DÉMARCH E MARKETING ET INTERNATIONALISATION DES ENTREPRISES 1 31
3 Les implications organisationnelles

Les organigrammes des entreprises sont très variés (orga-
nisation fonctionnelle ou opérationnelle), mais on peut
dégager des grands types de structuration pour les acti-
vités internationales. Aux premières étapes de l'internatio-
nalisation, les structures sont simples. Quand les activités
internationales sont secondaires par rapport aux activités
domestiques, elles sont directement supervisées par la direc-
tion générale (ou par la direction commerciale et marketing
de l'entreprise). Quand le volume des activités internatio-
nales devient trop important, l'entreprise met en place une
équipe qui dépend de la direction générale de l'entreprise au
même titre que les autres directions fonctionnelles ou opé-
rationnelles. La dénomination de la structure qui accueille
l'équipe constituée varie : cellule export, service export,
direction internationale, département international, divi-
sion internationale, etc. Les filiales des différents pays sont
rattachées à la direction internationale créée, et assurent les
responsabilités opérationnelles. Dès lors que l'activité d'une
région atteint un certain volume et nécessite un centre de
management régional, la direction internationale s'orga-
nise par zones géographiques (couvrant plusieurs pays),
-ci
0
C
:::,
avec des responsables de zones qui jouent le rôle d'échelon
0
CV)
intermédiaire entre l'organisation du pays et la direction
,-t
0
N internationale. À partir du moment où la direction générale
@
.....
.r::
.,; de l'entreprise considère que le marché domestique est un
;J
Cl
ï:::::
>-
-0
C:
marché géographique comme les autres, la direction inter-
C. ;::l
u0 µ nationale disparaît pour ne garder qu'une structure géogra-
"'
u
u
,u phique. Chaque zone géographique est traitée de manière
"'
·;::
µ
0
;::l
identique en termes d'organisation, et se situe au même
~
C:
0
niveau que les autres directions fonctionnelles ou opération-
C:
C: nelles. Enfin, le mode d'organisation le plus sophistiqué est la
0
·o
u
;::l
structure matricielle, qui donne une importance équivalente
-0
0
....
o..
au produit et à la zone géographique. Le marketing pour un
u
....
µ
u
produit donné est placé à la fois sous la responsabilité d'une
;::l
~
division produit globale qui coordonne tous les pays dans les-
-0
0
' quels le produit est vendu, et d'un directeur de zone respon-
C:
;::l sable de tous les produits de la zone. Les filiales sont placées
0
@ sous cette double responsabilité.
Il n'existe pas de structure organisationnelle unique, car elle

dépend de plusieurs facteurs comme la nature de l'activité,
le pays d'origine, le degré de développement des activités
internationales de l'entreprise par rapport à ses activités
domestiques, et l'importance que l'entreprise accorde à ses
activités internationales. La taille et la dénomination de la
structure chargée de superviser les activités marketing dans
les pays étrangers diffèrent d'une entreprise à l'autre.
Quelle que soit la structure choisie, son objectif principal
est de faciliter l'élaboration, la coordination et la mise en
œuvre des stratégies marketing dans les différents pays. Les
relations entre les responsables marketing du siège et les
responsables marketing locaux vont pour cela être détermi-
nantes. Que les décisions marketing soient centralisées au
siège, ou décentralisées aux filiales nationales, il convient
de s'assurer de leur cohérence en mettant en place des pro-
cédures d'échange (à travers des réunions d'information et
de travail entre les responsables marketing de tous les pays),
de coordination (en nommant des coordinateurs interna-
tionaux de marques ou de produits), et de contrôle (en
s'assurant que les décisions prises au niveau local ont été
approuvées au préalable par le siège) .
-0
0
C
:::,
0
CV)
,-t
0
N
@
.....
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Cl
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>-
c.
8
CHAPITRE 2
Veille ma•keting
et études
inte•nationales
1 OPPORTUNITÉS DE DÉVELOPPEMENT
MARKETING INTERNATIONAL
ET RISQUES À MAÎTRISER
L'analyse marketing approfondie de l'environnement interna-
tional a pour finalité d'identifier les principales opportunités
et risques (menaces) de la pénétration ou du développement
des marchés étrangers. Il est impossible de dresser une liste
exhaustive de ces opportunités et de ces risques, dans la
mesure où ils diffèrent selon les secteurs et les entreprises.
Nous présentons donc ici plutôt quelques exemples d'oppor-
tunités à saisir et de risques à maîtriser, compte tenu des
-ci
0
C
macro-tendances de l'environnement international.
:::,
0
CV)
,-t
0
N
1 Dans l'environnement économique
@
..... .,;
Le commerce international de marchandises et de services
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Cl ;J
ï::::: -0
>-
C.
C:
;::l
ne cesse de croître. Mais si encore plus de la moitié du com-
0
u µ
"'
u
merce international est réalisé au sein des marchés de la
u
,u
"'
·;::
Triade (Amérique du Nord, Europe occidentale et Japon), les
µ
0
;::l
BRICS (Brésil, Russie, Inde, Chine et Afrique du Sud) et les
/
~
C:
0
« next 11 » pays émergents (Bangladesh, Egypte, Indonésie,
C:
C:
0
Iran, Corée, Mexique, Nigeria, Pakistan, Philippines, Tur-
·o
u
;::l quie et Vietnam) contribuent pour une part grandissante au
-0
0
....
o..
développement du commerce international. Ce déplacement
u
....
µ
u du centre de gravité de l'économie mondiale incite les res-
;::l
~ ponsables marketing à cibler les pays émergents et en dévelop-

-0
0
' pement, pour mieux répartir les risques dans l'espace, réguler
C:
;::l les ventes en cas de saisonnalité, et éventuellement bénéficier
0
@ de l'avantage du pionnier en s'implantant le premier.
Exemples:
2012 a marqué une étape importante dans l'internationalisation
du groupe L'Oréal puisque les Nouveaux Marchés (l'Europe de
l'Est, l'Asie, le Pacifique, l'Afrique, le Moyen-Orient et l'Amé-
rique Latine) sont devenus, pour la première fois dans l'histoire
de l'entreprise, la première zone d'activité, avec près de 40 % du
chiffre d'affaires cosmétique (versus 19 % en 2000 ). Dans le top
10 des pays les plus importants figuraient la Chine ( 3c) , le Brésil
(7c) et la Russie (Sc) .
Si le marché chinois est devenu une cible prioritaire pour les
multinationales, a contrario, les grands groupes chinois dis -
posent leurs pions à l'étranger avec l'ambition de devenir des
leaders mondiaux. Longtemps « usine du monde » qui produisait
pour des marques occidentales ou japonaises, le visage du « made
in China» se redessine peu à peu, avec des marques chinoises
internationales telles que Lenovo, Haier ou Huawei.
La conquête de nouveaux marchés mène à développer de

nouveaux produits pour de nouveaux modes de consom-
mation, ou de nouveaux modes de distribution; et permet
ainsi d'enrichir les compétences d'ensemble (et marketing)
de l'entreprise, et de bénéficier d'un « effet retour ».
Exemple: Nestlé livre ses produits par bateau au Bangladesh.
Avec une population de 160 millions d'habitants, dont 80 %
-0
0
C
:::,
vivant en zon e rurale, le Bangladesh présente des défis parti-
0
CV)
culiers en termes de distribution. Durant la saison des pluies,
,-t
0
N
près de la m oitié du pays peut être inondée pendant six m ois.
@
.....
Nestlé s'est en gagé sur une voie alternative d e distribution, en
.r::
Cl
ï:::::
utilisant un bateau pour desservir les régions submergées du
>-
c. Sud-Ouest du pays. Le bateau approvisionnait ainsi en 2013
8 cinq nouvelles régions comportant 200 points de vente poten-
tiels. Source: http://www.nestle.com
Parallèlement, l'essor des investissements directs étran-

gers (IDE) vers la Triade et les pays en développement
fait qu'une part croissante du commerce international se
fait à l'intérieur des firmes multinationales. Les IDE per-
mettent aux responsables marketing de tirer parti du « levier
culturel» que constitue la diversité culturelle des filiales
acquises à l'étranger.
Exemple: En 2 000, les 450 millions de dollars versés par Tata
Tea Limited pour le rachat du groupe anglais Tetley avaient été
VEILLE MARKETING ET ÉTUDES INTERNATIONALES 35
alors la plus grosse somme versée par un groupe indien pour

acquérir une société étrangère. Tata Tea a dû cependant faire
appel au Boston Consulting Group pour faciliter l'intégration .
Ainsi, des équipes composées d'employés des deux compagnies
ont eu pour mission d'étudier les procédures et les pratiques
de chacun. Les synergies ainsi opérées ont permis l'introduc-
tion de la marque Tetley en Inde ( en 2002) et sur de nouveaux
marchés (Pakistan, Bangladesh et Russie en 2002, et Chine
en 2004). L'acquisition des compétences marketing de Tetley
a également permis à Tata Tea de lancer sa propre marque
haut de gamme, Tata Tea GOLD, en Inde en janvier 2004.
Source: Chattopadhyay et Wiehr (2004).
La libéralisation des mouvements de capitaux conduit

à une fluctuation des taux de change, et par là même, à
une incertitude sur l'évolution de la parité entre devises. Le
responsable marketing doit tenir compte du coût de la cou-
verture contre le risque de change lors du calcul du prix
de vente, et choisir la devise de facturation en fonction des
prévisions d'évolution des cours.
Exemple: La plupart des médicaments européens sont facturés
en euros aux importateurs cambodgiens, avant d'être revendus
en dollars aux détaillants cambodgiens. Quand l'euro est fort
par rapport au dollar, le prix d'achat pour les importateurs est
-ci
0
C
:::,
plus élevé, ce qui les mène, soit à acheter moins de médicaments
0
CV)
européens, soit à répercuter la hausse du prix d'achat sur le prix
,-t
0
N
de vente aux détaillants, soit à réduire leurs marges. Pour com-
@
..... .,;
penser la chute des ventes due à la concurrence des médicaments
.r::
Cl
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-0
génériques produits en Asie (Corée du Sud, Inde ... ), les impor-
>- C:
C.
0
;::l tateurs de médicaments européens ont surtout dû réduire leurs
u µ
"'
u
u
marges, afin de se maintenir sur le marché.
,u
"'
·;::
µ
0
;::l
Selon un rapport d'Hammond et al. (2007) pour le World
~
C: resources institute (WRI) et !'International finance corpo-

0
C:
C: ration (IFC, la branche de la Banque mondiale chargée du
0
·o
u
;::l
secteur privé), 2,7 milliards de personnes vivent avec moins
-0
0
....
o..
de 2 dollars par jour, dont 1,2 milliard de personnes extrê-
u
....
µ
u
mement pauvres gagnent moins de 1 dollar par jour. 4 mil-
~
;::l
liards de personnes vivent avec un revenu inférieur ou
-0
0
égal à 8 dollars par jour. Ces consommateurs du bas de
C:
;::l la pyramide des revenus (BOP) constitueraient un nouveau
0
@ marché à conquérir de 5 000 milliards de dollars. Les inéga-
lités de revenus entre les consommateurs du BOP (Bottom

Of Pyramid) et du TOP (Top Of Pyramid) ont tendance à
se creuser dans tous les pays du monde, alors que le MOP
(Middle Of Pyramid) s'élargit. Ceci étant dit, les consom-
mateurs du BOP, du MOP et du TOP diffèrent selon les
pays, et leur comportement de consommation dépend forte-
ment de l'environnement (culturel, rural/urbain, etc.) dans
lequel ils évoluent.
Si les consommateurs du BOP et du MOP dans les BRIC
sont devenus la cible privilégiée des multinationales pour
des raisons évidentes de taille de marché, ils leur posent de
nouveaux défis marketing: il ne s'agit plus simplement de
s'adapter, mais bien d'innover radicalement.
Ainsi pour les consommateurs du BOP, il s'agit de déve-
lopper de réels nouveaux produits, de trouver de nouvelles
formes de production pour abaisser les prix, de nouvelles
formes de distribution et de communication pour rejoindre
ces consommateurs dans les zones les plus reculées, et ce,
en co-création (par et pour la communauté locale) pour un
développement responsable à long terme (préoccupations
écologiques et éthiques). De nombreux responsables mar-
keting ont déjà réussi à créer de la valeur pour ces consom-
-0
0
C
:::,
mateurs, qui recherchent un prix abordable, sans pour
0
CV)
autant sacrifier la qualité et la performance.
,-t
0
N
@
Exemple: D ano ne a été un pionnier du social business avec la
..... mise en place en 2006 du fonds « D anone Communities » pour
.r::
Cl
ï:::::
>-
c.
finan cer son projet de conception d' une u sine de yaourts au
8 Bangladesh visant à contribuer au développement local tout
au long de la chaîne de valeur. Ce projet a donné lieu à la
création de la Grameen DanoneFood Ltd, coentreprise entre
Danone et la Grameen Bank (la « banque d es pauvres», créée
par Muhammad Yunus) ; et à la commercialisation du yaourt
Shoktidoï, fruit d'un long travail de recherches et de coopération
entre des ingénieurs de l'agro-alimentaire et d es nutritionnistes
de l'ONG Gain. Shoktidoï est un alicament, un yaourt fa it de
lait de vache, de molasse de dattes et de sucre, enrichi de micro-
nutri ments pour compenser certaines carences alimentaires. U n
pot contient 30 % de la ration quotidien ne de vitamine A, de
fer, de zinc et d'iode; plus des cultures de ferments pour réduire
les épisodes de d iarrhée des enfants. Les pots de Shoktidoi sont
produits en PLA (Poly Lactic Acid), un matériau élaboré à partir

d'amidon de maïs et totalement biodégradable. Danone vise les
consommateurs des segments les plus bas au sein de la pyra-
mide des revenus bangladais, des foyers dont les revenus sont
inférieurs à 2 US $ par jour (150 takas). 65 % des dépenses des
foyers de ces segments D et E sont des dépenses alimentaires,
6.5 % des dépenses d'habillement et 10 % des dépenses en com-
bustible. Le prix au consommateur du Shoktidoï était de 5 takas
(0,06 €) en 2007, pour une portion de 80 g. La distribution
s'effectue principalement au porte-à-porte, grâce à des entrepre-
neuses bangladaises (les « Grameen ladies ») qui ont souscrit un
microcrédit auprès de la Grameen Bank pour acheter à Danone
des Shoktidoï, afin de les revendre à leur compte. Le yaourt est
également vendu en vrac, par des commerçants locaux, à partir
de containers fournis par l'usine de Bogra. Lorsque le container
est vide, il est retourné à l'usine pour nettoyage et réutilisation.
Le modèle industriel se veut lui aussi responsable avec une usine
de petite taille, équipée de panneaux solaires et d'un système
de traitement des eaux u sées, et très faiblement automatisée
pour employer un maximum de personnes locales (une cin-
quantaine). L'usine s'appuie sur le tissu économique local pour
créer de l'activité: des fermiers des environs, qui fournissent
les matières premières (lait, sucre, mélasse de dattes), aux
« Grameen ladies » chargées de la distribution dans les villages
avoisinants. Source: http://www.danonecommunities.com
-ci
0
0
C
:::, C'est donc toute une logique marketing dominante (à savoir
CV)
,-t
0
des pratiques marketing initialement plutôt adaptées aux
N
@
consommateurs du TOP dans les pays industrialisés) qui
..... .,;
.r::
Cl ;J est à repenser. De la même façon, les compétences déve-
ï::::: -0
>-
C.
C:
;::l
loppées pour servir les consommateurs du BOP dans les
0
u µ
"'
u pays émergents devraient modifier en profondeur égale-
u
,u
"'
·;:: ment, espérons-le, les pratiques marketing à destination des
0
µ
;::l
~
consommateurs du BOP dans les pays industrialisés.
C:
0
C:
C:
Exemple: Les résultats d'une vaste enquête internationale, menée
0
·o
u
pour évaluer le niveau de littératie de la population adulte de
;::l
-0
0
20 pays, ont montré qu'en Belgique, en Allemagne ou en Suisse,
....
o..
u
....
pays proches de la France, entre 40 % et presque 45 % de la popu-
µ
u
;::l
lation adulte n'était pas apte à comprendre et à utiliser l'infor-
~ mation écrite dans la vie courante. Par exemple, ces personnes à
-0
0
faible niveau de littératie envisagent le prix facial, et non le prix
C:
;::l
relatif (au kilo) ce qui les amène à privilégier les petits packagings.
0
@ Elles s'appuient prioritairement sur l'information illustrée (image,
pictogramme, photo), et interprètent de façon erronée une publi-

cité dont le texte n'est pas congruent avec l'image. Ces résultats
mettent les pratiques marketing actuelles (notamment publici-
taires) à l'épreuve. La mauvaise compréhension ou la mauvaise
interprétation d'une communication marketing s'appuyant trop
souvent sur des éléments symboliques ou abstraits peut en effet
amener ces personnes à faire de mauvais choix.
Source: Sempels> 2009.
2 Dans l'environnement socioculturel

Les mouvements migratoires internationaux ont conduit à
une diversité culturelle au sein même de nombreux pays
dans le monde. Les immigrants ou les nationalisés d'origine
étrangère forment des « groupes ethniques », au sens où ils
conservent beaucoup d'intérêt pour leurs racines (leur langage
et leurs valeurs d'origine), entretiennent entre eux des liens
forts et partagent des caractéristiques physiques, religieuses
ou culturelles similaires. Leur pouvoir d'achat dans leur pays
d'accueil ne cesse d'augmenter. Ces groupes ethniques consti-
tuent des cibles transnationales dont les besoins relativement
homogènes permettent de mettre en place des stratégies de
standardisation et de réaliser des économies d'échelle.
-0
0
C
:::,
Exemples:
0
CV)
,-t L'Oréal a acquis les marques américaines Soft Sheen et Carson de
0
N
@
soins capillaires destinés aux cheveux africains (un marché estimé
..... dans le monde à 1,8 milliard de dollars), pour atteindre cette cible
.r::
Cl
ï:::::
>- ethnique dans différents pays du monde. « SoftSheen. Carson »
c.
8 propose toute une gamme de produits de haute qualité destinés au
soin du cheveu et de la peau. L'Oréal a, par ailleurs, investi 11 mil-
lions de dollars pour la création et la construction à Chicago d'un
centre de recherche sur les peaux et les cheveux ethniques.
Le marché des produits halal qui cible les 1,6 milliard de musul-
mans dans le monde, était estimé en 2012 à près de 450 mil-
liards d'euros, en croissance de 10 % par an. La Malaisie,
véritable plate-forme d'échanges vers l'Asie et une partie du
Moyen -Orient, organise chaque année un salon international
spécialisé dans les produits halal (MIHAS ). Il n'existe pas de
normes internationales halal, il s'agit de marchés locaux, ch aque
pays a ses normes de certification . Carrefour a lancé en 2011 sa
marque « Carrefour Halal » en France.
Le cognac, produit en France, s'exporte à 95 %, et notamment

auprès de la communauté rap. La boisson y est devenue le whisky
du «Black », une boisson différenciante des «Blancs», ostenta-
toire et luxueuse . L'un des plus grands succès du rap est « Pass
the Courvoiser» de Busta Rhymes, et Hennessy («Henny» en
argot) est devenue l'une des marques les plus citées dans les
chansons de rap.
3 Dans l'environnement politico-juridique

Les États participent activement au développement du com-
merce international, en mettant en place des environnements
fiscaux, réglementaires et économiques attractifs, ou des
organisations de soutien aux entreprises exportatrices
(CCI, CCIFE, UBIFRANCE, COFACE, etc. pour le sou-
tien à l'exportation des entreprises françaises par exemple).
Autant d'opportunités pour les entreprises, de bénéficier de
conditions privilégiées d'activités et de réaliser des économies
d'échelle, en délocalisant leurs activités dans les pays où le
rapport qualité/coùt de la main-d'œuvre est le meilleur.
Exemple: Tous les constructeurs automobiles bénéficient en Inde
de la présence de leurs sous-traitants, comme Valeo et Delphi,
dont l'implantation a été facilitée par le gouvernement indien.
'O
Contrairement à la règle imposée en Chine, ils n'ont pas été
0
C
:::,
obligés de nouer d'alliance avec un partenaire local pour ouvrir
0
CV)
une filiale sur place. Pour attirer l'industrie automobile, le gouver-
,--t
0
N nement indien a également créé des zones économiques spéciales
@ dans lesquelles les sites d'assemblage sont exemptés de taxes .
..... .,;
.r::
Cl ;J ; ;
ï::::: -0
>-
C.
C:
;::l
Les accords regionaux entre les Etats (UE, MER-
u0 µ
"'
u
COSUR, ALENA, etc.) et le multilatéralisme ( OMC,
u
,u
"'
·;::
ONU, OCDE, Banque mondiale, OIT, FMI, etc.) faci-
0
µ
;::l
~
litent les échanges et donnent accès à des marchés jusqu'ici
C:
0 protégés. L'intensification de la concurrence renforce la
C:
C:
0
nécessité de développer ou cultiver des avantages concur-
·o
u
;::l rentiels pour maintenir sa position sur le marché.
-0
0
....
o.. Exemple: En adhérant à l'OMC le 11 décembre 2001, la Chine
u
....
u
µ
;::l
bénéficia d'emblée de la levée des quotas d'importation sur le
~ textile et les vêtements au 1cr janvier 2005, et put augmenter ses
-0
0 exportations vers l'Europe. Les entreprises textiles européennes
C:
0
;::l
les plus fragiles ont disparu, les autres se sont repositionnées sur
@ le haut de gam me ou des marchés de niche . Tricotage des Vosges
(marques Bleu Forêt et Olympia) a relocalisé sa production en

France, afin de capitaliser sur l'effet qualité made in France.
L'hétérogénéité des systèmes juridiques dans le monde

(droit civil, common law, droit islamique, droit coutumier,
systèmes mixtes) et les conventions et traités internationaux
en matière de propriété intellectuelle influencent tous les
aspects de la stratégie marketing, et notamment la maîtrise
de la protection de la propriété intellectuelle.
Exemple: La brasserie tchèque Budejovicky Budvar, établie dans
la ville de Ceské Budjovice (en allemand Budweis) et la brasserie
américaine Anheuser-Busch (appartenant désormais à AB InBev)
se battent depuis 1911 pour la propriété intellectuelle des marques
«Budweiser» et «Bud». À l'époque, les parties avaient conclu un
accord selon lequel, en dehors de l'Europe, les deux marques pou-
vaient coexister. Mais le brasseur américain a rompu la trêve dans
les années 1970, en portant l'affaire devant les tribunaux. Jusqu'ici,
Budejovicky Budvar a remporté le droit de commercialiser sa
marque au côté de celle d'AB InBev au Cambodge, en Grande-
Bretagne, en Australie, au Japon, en Corée du Sud, en Grèce, au
Portugal, au Danemark, en Suède, en Finlande et en Nouvelle-
Zélande. L'entrée de la République tchèque dans l'UE a facilité
la tâche des avocats de la brasserie tchèque, car personne ne peut
déposer la marque Budweiser dans un des pays membres, sans se
-0
0
C
heurter à la législation européenne qui protège les appellations
:::,
0 d'origine contrôlée. En France, Budejovicky Budvar est l'utilisa-
CV)
,-t
0 teur légal de la marque déposée Budweiser Budvar et de l'appel-
N
@ lation contrôlée Budejovicke pivo, Budweiser beer. Ceci oblige
.....
.r::
Cl Anheuser Busch à vendre en France sa bière sous le nom de Bud .
ï:::::
>-
c.
8 L'instabilité politique influence les décisions d'implanta-
tion à l'étranger et rend nécessaire l'estimation du risque
politique (risque de confiscation, d'expropriation ou de
nationalisation de l'entreprise étrangère, risque d'émeutes,
risque de guerre, etc.) . La réduction de la vulnérabilité au
risque politique peut passer par la souscription d'une assu-
rance, la diminution du montant investi localement en
établissant une coentreprise avec un partenaire local, ou la
mise en place d'une « politique de bon citoyen » en contri-
buant au développement économique du pays (par la créa-
tion d 'emplois, l'aménagement régional ou le transfert de
technologie, par exemple) .
Exemple: Depuis 2002, le groupe Danone a mis en place une

politique globale d'identification des risques avec un outil spé-
cifique nommé «Vestalis». 28 types de risques ont été carto-
graphiés, dont les risques liés à la répartition géographique des
activités du groupe, les risques juridiques, industriels, ceux liés à
l'environnement, ou encore aux évolutions de leurs marchés. En
2012, la quasi-totalité des filiales du groupe (160 entités indus-
trielles ou commerciales dans le monde) bénéficiait de cette car-
tographie, et plus de 100 filiales, soit 90 % du chiffre d'affaires de
Dan one, établissaient des cartes de risques au niveau local. Ceci
permet de définir des actions préventives ou correctives, à l'échelle
locale ou globale. Danone mène également des actions de solida-
rité dans les pays où il est implanté: aide à l'enfance via la journée
Danone pour l'enfance, aide au sport via la Danone Nation Cup,
soutien à la recherche en nutrition via les instituts Danone, aide
aux communautés locales principalement par le don de pro-
duits, les actions pour l'environnement et les aides d'urgence.
Source: http://www.danone.com
4 Dans l'environnement
scientifico-technologiQue
L'essor et la diffusion des nouvelles technologies de l'in-
formation et de la communication (NTIC) permettent
-ci
0
aux entreprises de commercialiser des produits partout dans
C
0
:::,
le monde, sans passer par un réseau de distribution local. Les
CV)
,-t
0
NTIC impactent fortement les pratiques marketing interna-
N
@ tional, et renforcent le marketing participatif, comme nous le
..... .,;
.r::
Cl
ï:::::
;J
-0
verrons dans les prochains chapitres .
>- C:
C. ;::l
u0 µ Exemple: Makesense.org, site d'open innovation, a développé
"'
u
u
,u «Hold-up », une technique d'innovation qui permet à des entre-
"'
·;::
µ
0 prises sociales de solliciter les compétences des internautes. Une
;::l
~
C:
fois les participants mis en relation, arrive l'heure du hold-up, à
0
C: savoir 30 minutes d'échanges pour générer une centaine d'idées.
C:
0
·o
u
Entre 2011 et 2013, 450 h old-up ont été commis dans 30 pays
;::l
-0 différents. Source: http://www.e-marketingfr
...o..
0
u
....
µ
u
Les NTCI favorisent également la mise en place de progi-
~
;::l
ciels de gestion intégrés (PGI), pour coordonner autour
-0
0
d'un même système d'information l'en semble des activités
C:
;::l de l'entreprise (activités dites verticales, telles que la pro-
0
@ duction, l'approvisionnement; ou bien horizontales comme
le marketing, les forces de vente, la gestion des ressources

humaines). Un intranet efficient peut faciliter les échanges
d'informations entre les responsables nationaux des dif-
férentes filiales de l'entreprise, et permettre de capitaliser
sur les connaissances accumulées sur les différents marchés
étrangers.
Exemple: Vestalis intègre les risques liés aux systèmes d'infor-
mation, notamment la cybercriminalité qui augmente avec l'évo-
lution du Web et l'interconnexion des systèmes d 'information.
Source: http://www.danone.com
Les différences de capacités technologiques entre les
pays permettent, dans certains cas, de prolonger le cycle
de vie des produits. Néanmoins, la commercialisation dans
les pays en développement des anciens modèles, trouve ses
limites quand les consommateurs de ces pays ont la possibi-
lité ou la volonté d'acquérir les nouveaux modèles.
s Dans l'environnement démographique

On assiste à un vieillissement rapide de la population
mondiale. Selon l'ONU, en 2050, 80 % des personnes âgées
vivront dans des pays à revenu faible ou intermédiaire; et le
nombre de personnes de 60 ans ou plus (estimé à 2 milliards)
-0
0
C
:::,
sera pour la première fois de l'histoire supérieur à celui des
0
CV)
,--t
enfants ( 0 -14 ans). La part la plus importante de la popula-
0
N tion âgée, 54 %, vit en Asie. L'Europe vient en second avec
@
.....
.r::
24 %. Le vieillissement de la population offre à toutes les
Cl
ï:::::
>-
entreprises des perspectives immenses et représente égale-
c.
8 ment un défi majeur.
Exemple: Le parc de loisirs Tokyo Disn eyland propose une
carte annuelle spéciale à prix réduit pour les plus de 60 ans,
pour attirer la clientèle senior et compenser la baisse de celle des
enfants, de moins en moins no mbreux au Japon.
L'urbanisation croissante pose le défi de l'évacuation et

de la valorisation des déchets, et rejoint les problématiques
écologiques.
VEILLE MARKETING ET ÉTUDES INTERNATIONALES 1 43
& Dans l'environnement écologique

<climat, ressources naturelles>
Les responsables marketing sont amenés à tenir compte de
l'importance croissante des préoccupations écologiques,
liées au réchauffement climatique et à l'accroissement de la
concurrence entre les pays pour l'accès à certaines matières
premières ou ressources (raréfaction, par exemple, de l'accès
à l'eau potable liée à l'augmentation de la température). Ces
tendances amènent les responsables marketing à innover au
niveau des formules et des conditionnements des produits, et
à minimiser les impacts de leurs activités sur l'environnement.
Exemples:
La barre Mars contient plus de sucre et de matières grasses dans
les pays européens polaires que dans les pays méditerranéens.
Shiseido recommande un parfum différent selon le climat, car
un même parfum peut se révéler différent sous un climat humide
et chaud comme celui du Japon, et sous les climats secs de l'Eu-
rope. Ainsi, les senteurs orientales ne sont pas adaptées aux cli -
mats très humides comme celui du Japon.
Unilever a développé pour les consommateurs du Sud de l'Inde
pour lesquels l'accès à l'eau est difficile ou restreint, Surf Excel
-ci
Quick Wash, une lessive pour le lavage à la main qui produit
0
C
:::,
moins de mousse, et permet donc de consommer moins d'eau.
0
CV)
,-t
413 usines, sur les 461 que comptaient Nestlé en 2012 , étaient
0
N certifiées ISO 14001. Dans son rapport « Nestlé et Société»
@
.....
.r::
.,; publié début mars 2013, l'entreprise s'est notamment engagée
Cl ;J
ï:::::
>-
-0
C:
à continuer à évaluer et optimiser l'impact environnemental
C. ;::l
u0 µ de ses produits et de ses emballages. Parmi les réalisations:
"'
u
u
,u 47,1 milliers de tonnes de matériaux d'emballage économisés
"'
·;::
en 2012, ainsi que le déploiement, en 2013, dans tous ses
µ
0
;::l
~ centres de technologie de produits, d'EcoEx, un outil d'écode-
C:
0
C: sign couvrant toute la chaîne de valeur et permettant l'évalua-
C:
0
·o
tion systématique de la durabilité dans le développement des
u
;::l
-0
nouveaux produits.
0
....
o..
u
....
Sh am engo est un programme cross-media international qui met
u
µ
;::l
en avant depuis 2011 des actions positives en faveur d'une éco -
~ nomie sociale, solidaire et environnementale à travers des repor-
-0
0
tages vidéo sur des entrepreneurs éco-responsables (un portrait
C:
;::l
par semaine). Ces vidéos sont disponibles sur le site Shamengo,
0
@ ainsi que sur Youtube, Dailymotion, Facebook, etc. L'ambition
de Shamengo est de devenir une plate-forme internationale de

partage, d'échange et de mise en relation entre acteurs, entrepre-
neurs et porteurs de projets éco-responsables du monde entier.
Cette analyse marketing générale de l'environnement interna-

tional montre que les mutations observées confrontent les entre-
prises à trois principaux types d'enjeux, qui requièrent la maîtrise
de trois types de facteurs clés de succès (Lemaire, 2013).
Les trois enjeux principaux auxquels l'environnement inter-
national confronte les entreprises sont :
- un enjeu concurrentiel, lié à l'élargissement et à l'inten-
sification de la concurrence;
- un enjeu de redéploiement, lié une répartition géographique
optimale des localisations (pays) et des activités, et à la recompo-
sition des portefeuilles de produits-services;
- un enjeu d'adaptation permanente de l'offre, lié à une
demande en constante mutation.
Pour relever ces enjeux, les entreprises devront améliorer leur
rentabilité et l'organisation de leur structure organisation-
nelle, et innover en permanence, et à tous les niveaux. L'ana-
lyse des forces et des faiblesses de l'entreprise (de la marque)
permettra à chaque responsable marketing d'évaluer dans
-0
0
C
quelle mesure celle-ci maîtrise mieux que ses concurrents ces
:::,
0
CV)
trois catégories de facteurs clés de succès à l'international que
,-t
0
N
sont, la rentabilité, l'organisation et l'innovation. La stratégie
@
.....
marketing reposera sur l'identification des avantages concur-
.r::
Cl
ï::::: rentiels de l'entreprise (ou de la marque) .
>-
c.
8 Pour identifier les opportunités et menaces, et les forces et
les faiblesses, le responsable marketing s'appuiera sur le sys-
tème d'information marketing international de l'entreprise .
Il LE SYSTÈME D'INFORMATION
MARKETING INTERNATIONAL
Un système d'information marketing international (SIMI)
performant suppose que chaque respon sable marketing au
niveau du siège et au niveau local a fait l'inventaire des infor-
m ations dont il a besoin (et sous quelle forme et à quelle fré -
quence elles doivent lui parvenir); que les informations, une
fois recueillies, sont classées, stockées et peuvent être faci-

lement retrouvées; et qu'elles sont diffusées automatique-
ment de façon périodique, ou à la demande, via intranet.
Le SIMI joue donc un rôle fondamental pour faciliter les
échanges entre les responsables marketing centraux et les
responsables marketing locaux, pour créer un langage et
une culture marketing commune ; et pour identifier les
synergies possibles parmi les connaissances accumulées sur
les marchés étrangers.
D ÉFINITION - Le SIMI regroupe toutes les informations per-
tinentes pour les décisions marketing à l'échelle locale (pays) et
globale (régions, monde), qu'elles soient internes à l'entreprise
(informations issues des différentes filiales, compte rendu de
visite des commerciaux export, notoriété des marques dans les
différents pays, prix pratiqués, etc.) ou externes (études sous-
traitées à des instituts d'études, abonnements à des revues spé-
cialisées, etc.) . Ces informations sont collectées essentiellement
via des études documentaires, qualitatives ou qu antitatives lors
de l'analyse de l'environnement marketing international (ana-
lyse externe) et des stratégies marketing actuelles de l'entreprise
(analyse interne) .
Les informations récoltées lors de la veille marketing et des

études marketing internationales permettent de prendre les
-ci
0
C
:::,
décisions marketing relatives à la segmentation, au ciblage,
0
CV)
,-t
au positionnement, à la marque, aux produits, au prix, à
0
N la communication, et à la distribution. Ainsi, à l'inter-
@
.....
.r::
.,; national, les informations recherchées et les techniques
Cl ;J
ï:::::
>-
-0
C:
d'études pour collecter ces informations ne ch angent pas.
C. ;::l
u0 µ
"'
u
Les informations externes à l'entreprise peuvent être col-
u
,u lectées directement par l'entreprise (service études) ou en
"'
·;::
µ
0
;::l
faisant appel à un institut d'études. Quel que soit le parti
~
C:
0
pris, leur collecte et leur mise en œuvre sera néanmoins
C:
C:
0
plus complexe à l'international. En effet, les techniques tra-
·o
u
;::l
ditionnelles de collecte de données ne sont pas toujours
-0
0
....
o..
transposables et utilisables dans tous les marchés étrangers
u
....
µ
u
pour des raisons légales, culturelles, linguistiques, ou liées
;::l
~ à l'infrastructure (populations qui ne sont pas habituées

-0
0
aux techniques classiques d'enquête par questionnaire ou
C:
;::l entretien, systèmes téléphoniques, postaux ou internet
0
@ inexistants ou peu performants, pas ou peu d'instituts
d'études locaux, statistiques inexistantes, etc.). La pratique

des études marketing dans un pays étranger nécessite sou-
vent de trouver des solutions de remplacement.
Au-delà de l'aide à la prise de décisions locales à l'étranger,
les études marketing servent de plus en plus à prendre des
décisions globales. Les lancements internationaux de pro-
duits ou de campagne publicitaires impliquent de réaliser
des études dans plusieurs pays en même temps pour dis-
poser de connaissances comparatives sur les marchés.
DÉFINITION - Au sens strict du terme, seules les études menées
simultanément dans plusieurs pays sont qualifiées d'études mar-
keting internationales.
Le problème est alors la comparabilité des données, autre-

ment dit l'équivalence des informations collectées.
1 La complexité méthodologique
des études internationales
Douglas et Craig (2009) ont identifié les difficultés métho-
dologiques (risques de non-équivalence) auxquelles sont
confrontées les entreprises lorsqu'elles pratiquent une étude
marketing dans plusieurs pays en même temps. Ces risques de
-0
0
C
non équivalence peuvent se produire à chacune des grandes
:::,
0
CV)
étapes de la conduite d'une étude marketing internationale
,--t
0
N
(conception de l'instrument, échantillonnage, administration
@
..... et interprétation), et rendre impossible toute comparaison.
.r::
Cl
ï:::::
>-
c. > Au niveau de la conception de l'instrument d'étude
8
L'équivalence du construit (équivalence des notions étu-
diées) concerne l'équivalence conceptuelle et l'équivalence
fonctionnelle. L' équivalence conceptuelle consiste à s'assurer
que les concepts utilisés dans les études ont le même sens
dans toutes les cultures, autrement dit que les questions
posées mesurent bien la même chose. Si ce n'est pas le cas, il
vaut mieux poser des questions différentes selon les cultures,
pour s'assurer que l'on cerne bien le même concept.
Exemple: Le concept de « beauté du cheveu » est différent d'une
culture à l'autre : en Europe, la beauté des cheveux est asso ciée
à leur volume, leur tenue et leur brillance ( dans une certaine
mesure), alors qu'au Japon, elle est associée à un cheveu brillant,

lisse et noir. Un cheveu beau n'a donc pas le même sens selon les
cultures. On voit bien que traduire simplement le terme « beau
cheveu » dans plusieurs langues ne suffit pas, car on risque de ne
pas mesurer la même chose.
L)équivalence fonctionnelle consiste à s'assurer qu'un produit

remplit bien les mêmes fonctions selon les cultures.
Exemple: Un « soft drink » possède, en général, quels que
soient les pays une équivalence de fonctionnelle: même fonc -
tion: «rafraîchit», même univers concurrentiel: «boissons». En
revanche, selon les pays, le yaourt peut être consommé comme
un dessert ou comme un snack. Dans un test produit interna-
tional, les produits concurrents à présenter aux répondants ne
seront donc pas les mêmes d'un pays à l'autre, selon la situation
d'usage.
L'équivalence de la mesure concerne l'équivalence de cali-

brage, l'équivalence métrique et l'équivalence de traduction.
L)équivalence de calibrage consiste à s'assurer que les étalons
de mesure (classes d'âge, de revenus, de profession, mesure
de poids, distances, volumes, température, etc.) sont équi-
valents.
-ci Exemple: Les Allemands utilisent des échelles inversées: 1 pour
0
C
:::, excellent, et 7 pour très mauvais.
0
CV)
,-t
0
N
L)équivalence métrique consiste à s'assurer que les échelles
@
..... .,;
d'évaluations utilisées (sens accordé aux items, distance
.r::
Cl
ï:::::
;J
-0
cognitive entre les points de l'échelle) sont équivalentes.
>- C:
C. ;::l
0
u µ
"'
u
Exemple: Prenons une échelle de satisfaction en 10 points (1 -
u
,u pas du tout satisfait à 10 - tout à fait satisfait). Pour un même
"'
·;::
µ
0 niveau de satisfaction, les Italiens accorderont une note de 8,
;::l
~
C:
les Anglais de 6, et les Japonais de 5. Ceci signifie que cette
0
C: échelle de satisfaction n'est pas transculturelle, le sens accordé
C:
0
·o
u
aux énoncés est différent selon les pays.
;::l
-0
0
....
o..
On ne peut donc pas raisonner en valeur absolue lors de l'in-
u
....
µ
u terprétation des résultats, mais en valeur relative (un 8 ita-
;::l
~ lien correspond à un 6 anglais) . Lors de l'interprétation, il

-0
0
faudra pondérer les résultats, en les comparant par rapport
C:
;::l à des normes établies sur la base de moyennes obtenues sur
0
@ les enquêtes antérieures. Dans certains cas, on privilégiera
des échelles picturales (pour les répondants analphabètes)

ou des images pour mesurer les émotions (moins ambiguës
que les mots). Même sur des images, il faudra s'assurer de
l'équivalence (l'inclinaison des sourcils, la forme du sou-
rire, etc. peuvent avoir des significations différentes selon
les cultures).
Exemple: Dans les tests publicitaires, on peut soumettre aux
répondants des planches représentant des personnages dans dif-
férents états émotionnels (colère, joie, etc.). Pour mesurer le fait
que le répondant a éprouvé de la curiosité, on présentera des
planches différentes. Sur la planche destinée aux Américains,
le sentiment de curiosité est imagé par un personnage qui tend
l'oreille. Sur la planche destinée aux Chinois, le personnage tient
un cadeau avec un point d 'interrogation au-dessus de la tête.
L'équivalence métrique concerne également les styles de

réponse (tendance à toujours noter soit positivement, soit
négativement, à toujours noter aux extrêmes de l'échelle,
ou au milieu).
Exemple: Les Coréens ont tendance à avoir un style de réponse
médian, quelles que soient les questions. Une solution consiste à
leur soumettre des échelles de mesure qui les o bligent à donner
une opinion. On enlèvera par exemple le niveau 3 (ni d'accord,
-0
ni pas d'accord) d'une échelle de Likert en cinq points allant de
0
C
:::, 1 (pas du tout d 'accord) à 5 (tout à fait d'accord).
0
CV)
,-t
0
N
L)équivalence de traduction consiste à s'assurer que les mots
@
.....
traduits ont le même sens dans les autres langues ou dia -
.r::
Cl
ï:::::
lectes. Lorsqu'il y a plusieurs langues officielles dans un pays
>-
c. (Suisse) ou plusieurs dialectes, il faut plusieurs traductions
8
de questionnaires au sein d'un même p ays (à Barcelone, les
questionnaires doivent être en catalan, et non en castillan) .
Mais, quels que soient la langue ou le dialecte, certaines
expressions ne peuvent pas être traduites littéralement.
Exemples:
Sur l'étiquette d'une chemise, on a pu lire « Aimable bicyclette »
(pour Gentle cycle).
En français, p our signifier «jamais », on peut utiliser l'expres-
sion « Quand les poules au ront des dents ». Cette expression
se traduira en anglais : when pigs can fly (« quand les cochons
voleront »), en espagnol : cuando las ranas crien pelas (« qu and
les grenouilles auront des poils»), et en néerlandais: wanneer de

kalveren op ijs dansen (« quand les veaux danseront sur la glace»).
La traduction doit donc souvent être infidèle ( traduttore

traditore) pour mieux reproduire le sens. La règle est de
traduire dans sa langue d'origine: un français bilingue en
anglais traduit une version anglaise en français. Pour mini-
miser les risques de mauvaises traductions, il est préférable de
faire appel à des traducteurs spécialisés en marketing. Il existe
des techniques de traduction plus ou moins sophistiquées.
La rétro-traduction est la plus utilisée, car sa mise en œuvre
est simple. Elle consiste à faire traduire une enquête par un
traducteur natif de la langue cible ; puis de retraduire cette
version par un traducteur natif de la langue source. Les écarts
entre le questionnaire dans la langue d'origine (S) et sa rétro-
traduction (Sl) permettent d'identifier les problèmes de tra-
duction. C'est donc la version d'origine qui prime dans le
processus de traduction. La rétro-traduction ne permet pas,
néanmoins, d'identifier tous les problèmes de traduction.
Exemple: En anglais, il n'y a pas de distinction entre les mots
français poil et cheveu, qui sont traduits par le mot hair. Ainsi,
lorsque l'on traduit un questionnaire de l'anglais au français, si
le mot hair a été mal traduit en français, la rétro-traduction ne
-ci
0
C
permettra pas de le voir.
:::,
0
CV)
,-t
La technique de traduction parallèle en aveugle est préférable
0
N
@
pour identifier les problèmes de sens. Chaque traducteur réa-
..... .,;
lise sa traduction, de façon indépendante, de la langue source
.r::
Cl ;J
ï::::: -0
>-
C.
C:
;::l
vers la langue cible. Les différentes versions obtenues sont
0
u µ
"'
u comparées, et une version finale est élaborée. Il faut s'assurer
u
,u
"'
·;:: de choisir des traducteurs qui n'ont pas les mêmes références
0
µ
;::l
~
culturelles, de façon à ce qu'ils n'aboutissent pas aux mêmes
C:
0
C:
versions. La discussion qui en résultera permettra d'obtenir
C:
0
·o
une version finale qui retranscrira mieux le sens.
u
;::l
-0
0
....
Exemples: Pour reprendre l'exemple précédent, les traducteurs
o..
u
.... devront s'accorder sur la meilleure traduction du mot hair en
u
µ
;::l français, en tenant compte du contexte de l'étude.
~
-0
0
Les deux techniques précédentes doivent être combinées
C:
;::l quand les deux langues sont très éloignées (technique
0
@ mixte). Dans ce cas, on peut modifier la version originale
(décentrage), si cela est nécessaire. Ce n'est plus la langue

de la version d'origine qui prime dans le processus de tra-
duction. Les techniques mixtes sont plus coûteuses, car elles
requièrent plus de temps et de traducteurs.
> Au niveau de l'échantlllonnage

On ne cherchera pas à interroger les mêmes individus à tout
prix, mais plutôt à être représentatif, de façon à ce que les
données soient comparables.
Exemple: Un client qui voudrait faire une enquête en Europe
avec un échantillon comprenant 50 % d'acheteurs de voitures
locales et 50 % d'acheteurs de voitures étrangères, devra adapter
son échantillon en Belgique, car il n'y a pas de constructeur local
sur ce marché.
Pour être représentatif de la population des pays, il est

nécessaire d'avoir des quotas spécifiques par pays. L'utilisa-
tion de quotas supplémentaires n écessitera d'interroger plus
de répondants selon les pays, et conduira donc à avoir des
tailles d'échantillon différentes.
Exemple: En Malaisie, on s'assurera d'avoir des Chinois,
M alais, H indous; au x États-Unis, des Hispaniques, des Afro-
-0
Américains, Asiatiques, sachant que les quotas peuvent varier
0
C
:::, selon la région . En C hine, il faut interroger des personnes
0
CV)
,--t
des quatre principales villes et banlieues (Beijing, Shanghai,
0
N Guangzhou, Wuhan).
@
.....
.r::
Cl
De la même façon, les techniques d'échantillonnage ne
ï:::::
>-
c. seront pas forcément similaires.
8
Exemple: En Arabie Saoudite, le porte-à-porte ne se fait pas.
On utilise alors l'échantillonnage boule de neige, qui consiste à
demander aux personnes qui ont déjà participé à une étude de
recommander une personne de leur entourage.
> Au niveau de l'administration

Le choix des techniques de collecte des données dépend des
infrastructures et de l'environnement légal et culturel des pays.
Exemples: En Arabie Saoudite, les hommes doivent être inter-
rogés par des hommes, et les femmes par des femmes. On évi-
tera d'utiliser la technique des collages dans les pays où la presse
magazine est relativement pauvre. Au Japon, les enquêtes par

téléphone ne doivent pas être trop brèves pour ne pas être impoli.
A' travers tous ces exemples, on voit que deux approches

s'opposent en matière de conduite des études marketing
internationales: l'approche EMIC et l'approche ETIC.
Le linguiste Sapir est à l'origine de la distinction entre
EMIC ( en référence à la phonémique, qui met en valeur
les modèles sonores uniques que développent la plupart
des langues) et ETIC ( en référence à la phonétique, qui
représente de façon presque universelle les phonèmes de
très nombreuses langues).
L'approche EMIC consiste à adapter les instruments
d'études marketing à chaque culture pour obtenir une
meilleure fiabilité (on s'assure de « mesurer la même
chose», autrement dit de poser la question qui a du sens
dans le pays). Dans ce cas, la comparabilité des données
est difficile, puisque les instruments d'étude diffèrent.
L'approche ETIC consiste à développer des instruments
directement applicables à plusieurs cultures, de façon à
pouvoir opérer des comparaisons immédiates. Mais, on a
bien vu que les instruments d'études« transculturels » sont
rares, compte tenu de la variété des contextes culturels. On
'O
0
C
:::,
utilisera donc, la plupart du temps, une approche hybride.
0
CV)
Dans l'exemple ci-dessous, les questions sur l'image de
,-t
0
N marque sont standardisées (ETIC: on pose les mêmes
@
.....
.r::
.,; questions car elles ont le même sens dans les pays), mais
Cl ;J
ï:::::
>-
-0
C:
la technique de collecte est adaptée (EMIC: la technique
C. ;::l
u0 µ d'étude pour obtenir les réponses varie) .
"'
u
u
,u
"'
·;:: Exemple: Pour une même étude d'image de marque menée
0
µ
;::l
~
dans 10 pays, on privilégiera le questionnaire en ligne en Suède,
C:
0 en Grande-Bretagne, en France et au Japon; le questionnaire
C:
C:
0
papier-crayon en Chine, en Inde et au Brésil; et la méthode
·o
u
;::l
CATI (interview téléphonique assistée par ordinateur) en
-0
0
.... Argentine, en Espagne, et en Italie.
o..
u
....
u
µ
;::l > Au niveau de l'interprétation
~
-0
0
Enfin, il faut tenir compte du fait que les résultats des études
C:
;::l sont difficilement interprétables indépendamment de l'ori-
0
@ gine culturelle de la personne qui les interprète.
2 L'évolution des études

au fil de l'internationalisation
> Quelles études, pour quels besoins,
dans quel environnement?
Les besoins en informations et le degré de sophistication
des études varient selon le stade de développement inter-
national de l'entreprise (objectifs et ressources), et les pays
ciblés (l'environnement d'étude). Quel que soit le mode
d'administration, les études marketing internationales
requièrent souvent plus de temps, de ressources financières,
d'analyses et surtout de coordination. Ceci explique pour-
quoi les PME/PMI ont recours à des études moins sophis-
tiquées, et privilégient les études documentaires.
Au stade d'internationalisation initiale, le besoin en
information est très vaste, car l'entreprise doit évaluer l'at-
tractivité des pays, la demande qualitative et quantitative, le
degré d'adaptation nécessaire de l'offre et les possibilités de
distribution. L'entreprise aura recours principalement aux
études documentaires (à partir de sources/bases de don-
nées existantes accessibles à distance via Internet) et à des
entretiens avec tout ou partie des membres de la chaîne de
distribution (importateurs, intermédiaires divers, grossistes
-0
0
C
et détaillants). Dans les pays émergents et en développe-
:::,
0 ment, les sources d'informations secondaires ne sont pas
CV)
,-t
0
N
toujours disponibles (pas de statistiques publiées), voire ne
@ sont pas fiables (données gouvernementales falsifiées). Ceci
.....
.r::
Cl
ï:::::
amène à recourir à des données de substitution et à simpli-
>-
c. fier les études :
8
Exemple: Au Maroc, les statistiques disponibles sur les chauffe-
eau ont servi d 'approximation pour estimer le nombre de mai-
sons modernes, pour une entreprise gui souhaitait estimer la
demande en papier peint de cette cible.
Au stade de développement local, les sources secondaires

ne permettent pas de recueillir toute l'information nécessaire
à l'entreprise pour la connaissance des marchés étrangers. Les
études documentaires doivent donc souvent être complétées
ou précisées par une collecte de données sur le terrain (études
ad hoc) plus coûteuse, pour comprendre en profondeur le
mode de fonctionnement du marché étranger. Dans la mesure
où les entreprises s'intéressent de plus en plus aux consom-

mateurs des pays émergents ou en développement, les études
qualitatives internationales sont de plus en plus employées,
notamment les techniques ethnographiques (observation) et
les techniques créatives (les collages, les images à compléter,
les analogies et les métaphores, les dessins projectifs et les
personnifications d'un produit/d'une marque sous forme
verbale ou par des dessins).
Au stade de la mondialisation, les entreprises ont recours
à des études marketing internationales, car elles ont besoin
de données comparatives pour gérer leur portefeuille interna-
tional de marchés/marques. Les instituts d'études l'ont bien
compris, et se sont internationalisés pour suivre leurs clients.
> lnternatlonal/satlon des sociétés d'études

Les instituts d'études s'implantent à l'étranger directement
ou via des partenaires.
Exemple: Stratégir, institut d'études français, présent égale-
ment en Allemagne, en Angleterre, en Chine, aux États-Unis, en
Espagne, en Europe de l'Est, en Europe Centrale et au Moyen
Orient via des joint-ventures, a signé en 2013 un nouvel accord
de joint-venture en Italie avec la société Alès . Cette dernière
-ci alliance lui permet d'être présent dans les cinq pays européens
0
C
:::, les plus importants sur le marché des études marketing.
0
CV)
,-t
0
N
Les instituts d'études internationalisent et harmonisent
@
..... .,;
leurs méthodologies dans leurs différentes filiales, pour
.r::
Cl
ï:::::
;J
-0
répondre aux besoins grandissants de leurs clients de dis-
>-
C.
0
C:
;::l poser d'outils d'évaluation comparables. L'homogénéisation
u µ
"'
u
u
,u
passe par la standardisation des méthodes de travail et des
"'
·;::
0
outils (les équipements CATI, CAPI, CAWI, et les logiciels
µ
;::l
~ par exemple). Les outils (test produit, test packaging, etc.)
C:
0
C: sont pensés de façon globale, mais sont adaptés aux pays.
C:
0
·o
u
;::l
Exemple: Ifop a le m ême omnibus téléphonique à Buenos-
-0
0
.... Aires, en France et à Toronto. L es centres CATI de Belgique, de
o..
u
.... Grande-Bretagne et de France du groupe TNS peuvent travailler
µ
u
;::l dans les mêmes conditions, chaque structure pouvant venir en
~ renfort si un terrain national est surchargé.
-0
0
C:
;::l Le chiffre d'affaires du secteur mondial des études ne cesse
0
@ de croître, il atteignait 33,5 milliards de dollars en 2011
(rapport ESOMAR de 2012 ), dont 42 % en Europe, 33 %

sur le continent Nord-Américain, 17 % en Asie Pacifique (la
Chine représentant 50 %), 6 % en Amérique latine et 2 % en
zone Afrique et Moyen-Orient. Le marché français restait à
la 4e place mondiale ( 8 % de l'activité mondiale), derrière les
USA (31 %), l'Allemagne et les Ul( (environ 10 % chacun).
A' noter également la croissance des études qualitatives
(pesant 18 % du marché mondial) et du recueil on-line qui
devenait le premier mode de recueil quantitatif (22 % versus
13 % pour le téléphone et 11 % pour le face-à-face).
3 La montée en puissance des NTIC

dans les études internationales
Les nouvelles technologies de l'information et de la com-
munication (NTIC) permettent désormais un recueil de
données de plus en plus global, multimodal, et multicanal.
Les études online (via ordinateur ou mobile) ne se substi-
tuent pas aux méthodologies traditionnelles en face -à-face
ou par téléphone : elles apportent des avantages propres et
sont souvent complémentaires de dispositifs offline dans
des méthodologies mixtes (online/face-à-face par exemple).
Elles constituent en cela une diversification, un élargisse-
-0
0
C
ment des modes de recueil.
:::,
0
CV)
,--t
Les études documentaires en ligne sont désormais facilitées
0
N par les nombreuses sources d'informations qui procurent
@
.....
.r::
essentiellement des données macro sur les pays et les sec-
Cl
ï:::::
>-
teurs. Ces sources peuvent être d'origine française (UBI-
c.
8 FRANCE, COFACE, UCCIFE, etc.) ou étrangère (OCDE,
OMC, CNUCED, OIT, OMS, FAO, BM, FMI, ONU, etc.,
autant d'organismes supranationaux dont les sites web pro-
posent des publications et des rapports sur les pays, et com-
portent une section «Statistiques» qui permet d'obtenir des
données très poussées sur de nombreux pays) . Elles peuvent
être payantes sur abonnement ou non (EUROMONITOR,
XERFI, etc.) ou gratuites (sources provenant des organismes
supranationaux cités plus haut). Néanmoins, les données
issues de ces sources ne sont pas toujours comparables d'un
pays à l'autre, car les méthodologies utilisées par les orga-
nismes qui les mettent à disposition ne sont pas identiques
(calcul du taux de chômage, par exemple, nomenclatures des

catégories de produits différentes, etc.), même si on note un
effort d'harmonisation de la part des organismes supranatio-
naux. D'autre part, certaines données ne sont accessibles que
dans la langue du pays.
Les études en ligne qualitatives (entretiens individuels,
réunion de groupe, observations) et quantitatives (ques-
tionnaires) sont également de plus en plus répandues et se
perfectionnent. Elles se font via de nouveaux équipements
et types de connexions (smartphones, tablettes numériques,
TV connectées). Les répondants peuvent ainsi être contactés
via des applications (réseaux sociaux tels que Facebook sur
smartphone pour rejoindre les jeunes), et non plus seule-
ment via email.
Parmi les grandes tendances, la première est le fort déve-
loppement des études sur mobile, et ce, dans tous les pays.
Exemple: D 'ici 2015 , les utilisateurs qui accéderont à Internet san s
fil via un terminal mobile seront plus nombreux que ceux qui y
accèdent avec un ordinateur connecté en réseau filaire. Dans beau-
coup de pays en développement, la majorité des internautes accè-
dent à Internet uniquement depuis leur téléphone mobile. Même
aux États-Unis, 1 internaute sur 4 est «mobile-only ». Dans la plu-
-ci
0
part des marchés émergents, le premier contact qu'ont les consom-
C
0
:::, mateurs avec Internet se fait via leur téléphone mobile et non via
CV)
,-t
un ordinateur. De ce fait, pratiquer des études sur mobile dans ces
0
N pays permet de toucher une plus grande base de consommateurs
@
.....
.r::
.,; et pas seulement le sommet de la pyramide socio-économique .
Cl ;J
ï:::::
>-
-0
C:
Source: http://w1vw.syntec-etudes.com/
C. ;::l
0
u µ
"'
u Une seconde tendance est l'écoute des «conversations » des
u
,u
"'
·;:: consommateurs sur les communautés online (dédiées aux
0
µ
;::l
~
études), mais également sur le web (forums, blogs, réseaux
C:
0
C:
sociaux).
C:
0
·o
u
Exemple: Le test d'une nouvelle boisson gazeuse peut désor-
;::l
-0
0
mais s'effectuer par l'envoi des produits à domicile et l'écoute des
....
o.. blogs individuels quotidiens relatant l'usage de la boisson pen-
u
....
u
µ
;::l
dant 7 jours. Les participants y notent leur ressenti et postent des
~ photos de leur environnement au moment de leur consommation
-0
0 de la boisson. U n forum de 3 jou rs réunit à la fin l'ensemble des
C:
0
;::l
participants des blogs en collectif afin de faire un bilan glo bal des
@ 7 jours d'expérience et de comparer les points de vue.
Plusieurs centaines de millions de personnes se connectent

chaque jour sur les réseaux sociaux en y donnant leurs avis
sur des marques, des produits, des personnalités et de nom-
breux sujets d'opinion. Cette considérable masse d'informa-
tion générée par les internautes sur les réseaux sociaux, les
blogs et les forums a permis de développer deux nouveaux
domaines d'études: la veille du Web social (Social Media
Listening) et les études sur les réseaux sociaux (Social Media
Research). Ce contenu déjà existant sur le Web social peut
apporter des informations complémentaires aux enquêtes,
mais son utilisation doit respecter les principes de confiden-
tialité et de respect de la vie privée (en vigueur dans chaque
pays) .
En abolissant les frontières et les fuseaux horaires, les NTIC
permettent de réduire le coût des études, mais également
de toucher des gens difficiles à joindre, dans un minimum
de temps, en leur laissant le moment de leur choix pour
répondre, tout en préservant la convivialité (possibilité de
leur montrer des images, des sons, des vidéos ou anima-
tions). Par ailleurs, les réponses des interviewés sont sou-
vent saisies par eux-mêmes, traités et disponibles en temps
réel.
-0
0 Exemple: Novatest détient un panel global d'internautes pré-
C
:::,
0 recrutés couvrant 160 pays et peut conduire la même étude en
CV)
,-t
0
35 langues. Trois jours peuvent suffire pour tester trois concepts
N
@
de produits dans trois pays.
.....
.r::
Cl
ï::::: Esomar, l'association mondiale des professionnels des
>- /
c.
8 Etudes Sociales et Marketing publie un guide très complet
des études en ligne qui aborde les questions techniques,
réglementaires et éthiques . Il convient notamment de s'as-
surer de la protection du droit des personnes interrogées
dans chaque pays (utilisation des cookies, de la géolocalisa-
tion) et de la représentativité des échantillons d'internautes
(le taux d'utilisation et de pénétration d'internet varie selon
les cibles et selon les pays).
CHAPITRE 5
Le choix des ma•chés:

le consommateu• global
existe-t-il?
Ce n'est qu'après avoir choisi ses consommateurs cibles

qu'une entreprise pourra positionner son produit en fonc-
tion de leurs attentes, et définir des actions marketing cohé-
rentes et efficaces. Le choix des marchés cibles requiert une
segmentation préalable des marchés: l'entreprise renoncera
à certains marchés, pour proposer une offre plus attractive
et plus compétitive sur d'autres marchés. Les PME, par
manque de savoir-faire marketing et/ou de moyen s, ont
bien souvent tendance à occulter cette phase préalable de
segmentation des marchés étrangers.
-ci
0
C
:::,
1 LE CHOIX DES MARCHÉS CIBLES
0
CV)
,--t
0
1 Macro et microsegmentation
N
@ internationale
..... .,;
.r::
;J
Cl
ï:::::
>-
-0 À l'international, les entreprises opèrent une démarche
C:
C.
u0 µ
;::l
séquentielle de segmentation: dans un premier temps, elles
"'
u
u
,u réalisent une segmentation pays (macrosegmentation) pour
"'
·;::
µ
0
;::l
sélectionner les zones géographiques où il faut investir
~
C: prioritairement; dans un second temps, elles réalisent une

0
C:
C: segmentation consommateurs, au sein des zones retenues,
0
·o
u
;::l
pour sélectionner les consommateurs à cibler en priorité. Le
-0
0
....
o..
principe de la segmentation à l'international est identique
u
µ
....
u
à celui de la segmentation marketing classique : l'entreprise
~
;::l
doit choisir des critères pour identifier des groupes (seg-
-0
0
' ments), de façon à ce qu'il y ait le maximum de similarité sur
C:
;::l ces critères entre les membres à l'intérieur d'un groupe, et le
0
@ maximum de dissimilarité entre les groupes.
DÉFINITIONS:
La macrosegmentation est une segmentation géographique,

qui consiste à identifier des segments géographiques (région)
pays) etc.) ayant des caractéristiques homogènes et attractives en
ce qui concerne les activités de l'entreprise.
La microsegmentation est une segmentation consommateurs,
qui consiste à identifier, au sein des macrosegments retenus,
des segments de consommateurs ayant des caractéristiques ou
des attentes similaires en ce qui concerne l'offre commerciale
de l'entreprise.
On peut observer deux approches de microsegmentation:

- la première consiste à envisager chaque pays retenu comme
un macrosegment à part, et à y opérer une démarche de
segmentation marketing (consommateurs) nationale clas-
sique. Cette approche est souvent celle des entreprises en
stade d'internationalisation initiale (qui utilisent souvent les
mêmes critères de segmentation consommateurs que sur le
marché domestique) ou des entreprises en stade de dévelop-
pement local (qui recourent à des critères de segmentation
consommateurs spécifiques et différents selon les pays ). Il
ne s'agit donc pas, à proprement parler, d'une microsegmen-
tation « internationale » ;
-0
0
C
:::, - la deuxième approche consiste à prendre en compte les
0
CV)
,-t similarités des besoins entre les consommateurs de différents
0
N
@
pays. Dans une telle approche, les frontières des pays sont
..... ignorées, et l'entreprise utilise des critères de segmentation
.r::
Cl
ï:::::
>-
c. identiques dans tous les pays. Cette approche est plutôt celle
8 des entreprises au stade de la mondialisation.
DÉFINITION - L a véritable (micro- ) segmentation internatio-
nale consiste à identifier des microsegments (consommateurs)
transnationaux, c'est-à-dire des segments d e consommateurs
aux besoins similaires à travers plusieurs pays (Steenkamp et Ter
Hofstede, 2002).
Exemples:
Les « tangueras » (danseurs de tango argentin) peuvent avoir des
caractéristiques et des attentes identiques dans tous les pays, et
constituer un segment transnational pour les organisateurs de
festivals de Tango.
LE CHOIX DES MARCHÉS: LE CONSOMMATEUR GLOBAL EXISTE-T-IL? 59
Dans les pays émergents, la population jeune éduquée a des

attentes et des comportements de consommation plus proches
des jeunes des pays développés en matière de produits technolo-
giques, que des autres populations de leur pays.
Il est également possible d'identifier des segments de

consommateurs transnationaux géographiquement contigus
(Ter Hofstede et al., 2003). Des régions proches partagent
souvent les mêmes caractéristiques sociodémographiques,
climatologiques, écologiques et historiques. Les besoins des
consommateurs de régions géographiquement contiguës
peuvent ainsi être similaires. Identifier de tels segments peut
permettre de faire des économies au niveau de la dis tribu -
tion et de la logistique.
Exemple: Dans le secteur de la distribution, l'expansion à
l'international est devenue une stratégie de croissance prédo-
minante. Pour réussir, la première étape est d'identifier les seg-
ments dans lesquels la demande des consommateurs correspond
à la stratégie de positionnement du distributeur. Ter Hofstede
et al. (2003) ont mené une étude financée par la Commission
européenne, qui leur a permis d'identifier des segments de
consommateurs transnationaux géographiquement contigus.
1966 consommateurs de 120 régions (prédéfinies) de sept pays
de l'Union européenne ont été interrogés, au moyen d'un ques-
-ci
0
C
tionnaire auto-administré, sur des magasins de différents types.
:::,
0 Les questions ont plus particulièrement porté sur les perceptions
CV)
,-t
0
des consommateurs en ce qui concerne la qualité des produits,
N
@ la qualité du service, l'assortiment, la politique de prix, l'atmos-
..... .,;
.r::
Cl ;J phère du magasin et la distance du lieu de résidence. L'étude a
ï::::: -0
>-
C.
C:
;::l
notamment permis d'identifier un segment de consommateurs
0
u µ
"'
u
transnational, qui couvre des régions géographiquement conti -
u
,u guës (les Pays-Bas, le nord-est de la France, le sud-ouest et le
"'
·;::
µ
0
;::l
nord-ouest de l'Allemagne, ainsi qu'une partie de la Belgique) .
~
C: Pour les consommateurs de ce segment, l'image d'un magasin

0
C:
C:
est principalement fondée sur la qualité du service et, dans une
0
·o
u
moindre mesure, sur l'atmosphère du magasin et sur son assorti-
;::l
-0
0
ment. L'étude du profil des consommateurs du segment montre
....
o..
u
....
que ce segment est attractif (rentable et accessible) . La densité
u
µ
;::l
de population y est forte et son pouvoir d'achat est le plus élevé
~ de tous les segm ents identifiés d ans l'étude. Les consommateurs
-0
0 de ce segment peuvent être touchés facilement via des publicités
C:
0
;::l
radio. Ils sont peu ethnocentriques, ce qui indique qu' ils sont
@ plus à même d'acheter des produits étrangers. L es distributeurs,
dont le positionnement et la stratégie marketing correspondent

aux attentes de ce segment, auront intérêt à le cibler en priorité.
Quelle que soit la démarche de segmentation (macroseg-

mentation, microsegmentation à l'intérieur de chaque
macrosegment ou microsegmentation transverse aux
macrosegments ), l'entreprise doit choisir des critères pour
identifier les groupes (segments).
> Les critères de macrosegmentation

Les critères de macrosegmentation varient en fonction des
entreprises, des secteurs, des marchés et des informations
disponibles. Trois catégories de critères sont néanmoins
incontournables pour identifier l'attractivité d'un pays, son
accessibilité et sa stabilité: l'environnement général (éco-
nomique, monétaire et financier, géographique, politico-
juridique, socioculturel, technologique et logistique, etc.),
l'offre et la demande. La difficulté réside alors dans les
indicateurs retenus pour estimer l'attractivité d'un pays
au niveau de l'environnement général, de l'offre et de la
demande.
Le tableau 3.1 présente des exemples d'indicateurs que l'on
peut utiliser pour identifier des macrosegments, selon les
-0
0
critères retenus par l'entreprise. Les exemples présentés sont
C
0
:::, généraux, ils ne tiennent pas compte des indicateurs spéci-
CV)
,-t
0
fiques à l'entreprise, à ses secteurs d'activités et à ses marchés.
N
@
.....
La macrosegmentation apparaît plus facile et moins coû-
.r::
Cl
ï:::::
teuse que la microsegmentation, car les données relatives
>-
c. aux critères de macrosegmentation peuvent être collectées
8
au moyen d'études documentaires. Il s'agit d'une facilité
apparente, car les données secondaires ne sont pas tou-
jours disponibles, ou comparables, d'un pays à l'autre (les
méthodologies des organismes de statistiques ne sont pas les
mêmes). Les critères de macrosegmentation retenus doivent
mesurer la même chose.
Exemple: Le nombre de postes de télévision n'est pas un bon
indicateur de l'accessibilité au m édia en Inde, car il n e reflète pas
le taux de d iffusion ( on y regarde la télévision à plusieurs).
Copyright © 2013 Dunod.
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un déli t.
--1
~mironnc:mcnt Êconomjquc Produit in1cricur l1ru1 glotul c1 rar h.,bit: m : S<>ld,: Jç la h1l:n.:c dC'I p.,icnl\:l\l); ni,c:iu, d 1:xpona1ion~ ct d'imroruiion~; f\lrt de) pruJuit) tu
domcHiqm.~ dai-1) C) imp.>rtation~ du marl.'.hr · dette pt.bliquc et l\lèrinm: ; niveau de, if\\e)ti~'-{mc1m ctran~m; tau, dïntlati,rn · uux de O"
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Di,un,:r gli,gt irh qul par rap1)(•·1 au n,ard1t: J,"11c11i..Juc et p.i.r rappm t .tm autrl:> mm:hn potcnt!ch . 1opog1 aphic , cc nJition~ clim,uiquc, C: r
Géographique m
l_;èologii: IM>ls} ci rcs,ouri:ù n:uurdb; prindr.1b ,illcs; ch.". UII
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Démogr.iphique lit grt 1t1pl) urb.tin\ l1 rurJu\ n.·p.trution J( 11 populuion par ~Al· plr age, {\lr t:,roupc~ cthn:quc!, ; pouvoir d'ach.it ct n:1,ar111hn par d.füè!! Je ><
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Pmdu,1io:l <l'cncq:,ic I"' habit.1111, Ji,punihilité J1.~ .:ircutt) d( di~1ih,1ion ph ,i1.1 ,1c 1cntu:p1 ¼) de ~fouil u1ion). di"f)CHlil, ilitc, ni1cau Je d..:\ck,prt
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Cf)
11\\.lll et I.'< Îlt d1., moyen~ de tr.m•port (p1r ,1ir, cw route!>, 1.+tcminHk fer) di,ponib,litc, nin"J,1 de d1."\·d<l!'l'ènl.111 ct1:·ot'1t d1. \lnl~tructurCHic :1lc1'.-b~.: <D :5'.:
)>
lnfn~m1m 1rcs Ji'i'<>1ùl1ilitc. 1tÎ\CJU l;t dndlll p..1uu1 tl (l ùt tk'I 1110wn!,<lc rnn•1'UJ11(,1tio11 (.tl!l'IKC!> <l.: JluVkit~ l1 <le rnn1111u 1kJtio11, 111cdi.h Jlt1b?idt.ù11:~... J ~ ti,'>ll
(1)
Al
l X'Jl lun<.iÎrc (dll(ll11C Ju !>}:>:CO>.: 0,;.11(.UfC •• ) Cl\.'.( nJltlOlb J, 1.Tl\.J.11:>, Cl( •
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Régime politique .:11 ,·iguc111; ,t,lhilitc de cc ·c~imc ; pohti,1uc cconomitc ,i, 1 ,i, de\ f\l\!> c· cnucpn,e~ ctnng.cr. , b.mièm d11u.1ni~,c~ a. Cf)
..
Politique
(drom de dou_anc, h,1.1m~ et quoi,, d:111pona11on. 1.'.0llt m1:cntcmrm,. 1 : amlm ~-m !anfairc<- . polm~uc 1!\Cak.n YA tn~. 1mpot\ wndi n· r
m
tmm Je ~p.1tncmrn1 dù toncb ... ) rq;unc dù 1m·ùb~cmŒli (trangc~ ta\'.,~ .t ,cna.m) tin.inù:mcm~. dcJuctmn) h!>eJlc), n,in(T.rtmn::. tonpo·
ntrl'\ d'u l( prnrr <h'\ ch.ugl', , ,12b ) ort~n1Ytnl p.1h11q11e (t Adm11u,1r:im c (dq,•r{ de burc.tut'r311l' t"· irru('tnn ) · t'\l\h'nt·c ,l'a(l."onl,
,...
tu
n
<D 0
commcrdau\, dl lt~1ixr.11iun tcdmiqul ou ~c pn tocob IÎnJnl'.tc~ an'\: J'.iutre!> p.t~l. etc C:
'""li
z
Cf)
(1)
l égbbrim rd,uh-c à la mi)C à la i:01,om'll.ltinn (inl<>niiations obl:i!.ttoi~. c1iquc1.1gc, cml:\11lagc, "4.T\ kc JJ'rèS v,:nu:, H"-J1<10)Jbi1i1~ l.'.ililc du pm· 0
du,tcur .. ) ; kgi,fati rn •,o:i,llc 1rrgime l~JI, rro1c,11,111 ~h-'1.lk ... ) , ll.'si~;11iun rn matiae de wnmt~ ,onuncr<1Ju, ; 'îi'l.mon rnl"iro11ncmci1 "C :5'.:
Juridique 0 :5'.:
uk. lcgi!J.uior t:n matièrc dl pro1,xtion tk la rn1pnl·te intdlcw1dk 1hrcn1, et marqul"~ ; rq_~kmcnrn:on~ ~r k pro uit lt lc~ ~unditd'> tl'ch- C:
11i4uc~. Je 5-l'\"untc et de '111ll , kg,)IJIÎ< n l'O n- atim· dl· pubh:itc et dt' promonon (j,·u, et «11Kou~ ; rcgkmcnt.1uon )Ur k) prh : etc '""li ~
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Di,nncc lin~u \ti:~tlC
p11 upp,111 au nurché domc~1iq11c tl pi, nprnrt ,llJ\ ,1u11e-. mar(hts ai,'tcntid'>, imp1 rt.in,c d, la rcl1lt1on, norme~ ,
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(1)
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Culturel fro,·u,ces; h,bitu c.~ de W1l)(lllln'.ltiun ; c,mlliu '-<l\.'i.aux ; !>\tldi.:Jli1Jtion ; )ituition ~11:i~h: ( l)p< n1bili1c, cnit Cl ni\crn de qL131i Îlltion de ,~ 3 C)
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lllJJll d'1tu\rl", tlnîl ih11. Je l"e111ploi, tJU\ dt d1t'i 111.1~c); l'.ll tu 0
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Offre ~aturc et pu~ncc Je li .;c;n:urrcn,c (railk, pam de nun:hc, l'.hiffr\' J'1tlàm.-,. c:t raux de crni,,111..:c. )trarq_tk, mar~cting ): fü. '""li )>
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~tr\'JII )l'.tud (k b demandl.' · 111\1.'.,u pn1c:n11c dt: la dc:1mndt·, l·ro1,,:1n(<' lk 1:1 lki'lJn1k: tl,;J'l'll'<' d<' cmN11nn1.1111111 dt-.. m~n~r,r, n1w~\1 d\•qur- n m
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Demande r~m:nt (ll<ll'brc Je \t>Ïlt.l"C!>. Je tc:kplmt1C), CC pmlC) J( tdrn!>ÏOll, Je r.ulio, J'apr;ucib dc\Jrctl1H'11df.O':>/ llli'.lc habit.tilt!, OI\C.lU Jl pr\ i=t V)
ilùl'J'll', (lU\"l'flurC .lll\ rroJu l~ llr.lngCI) , l'1l" (Di -i
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Ct rab/mu r1·m·a11oc da d01111écs du nrr t'ttr·o:oorr-G:11rrt' tir RalJtrdk.' I'JIE rr d'tnrrftlmwm11t dt' l'U11irt1Tiré dr Ltrnr a L,md,111 Bmi11t-sr Sdl.MI -l1wo:/lw11,r.rnr-f.\"P0rt.ta111
<D
(1) +i
r
·-v
-
a,
~
> Les critères de mlcrosegmentatlon

Les critères de microsegmentation peuvent être:
- des critères liés aux caractéristiques des consommateurs:
critères démographiques tels que l'âge, le sexe, les caracté-
ristiques physiques, la composition de la famille ; critères
géographiques tels que la taille de la ville d'habitation, le
climat; critères socio-économiques tels que le revenu, le
niveau d'instruction, la profession, la religion; ou critères
psychographiques tels que la personnalité, les valeurs et le
style de vie, etc.;
- ou des critères liés au comportement des consommateurs :
niveau de fidélité, quantités consommées, situation d'achat
ou de consommation, bénéfices recherchés, etc.
Exemple: Sur le critère de la langue, il est possible de distinguer
les segments suivants en Belgique: les francophones, les néer-
landophones et les germanophones. Sur un critère ethnique, il
est possible de segmenter les États-Unis en différents segments:
hispaniques, afro-américains, italiens, etc.
2 comment sélectionner un marché?

-0
Une fois la segmentation opérée, il s'agit de sélectionner
0
C
:::, les marchés (ciblage). Cette sélection tient compte des
0
CV)
,--t forces et des faiblesses de l'entreprise ( analyse interne) :
0
N
@
un marché attractif dans l'absolu (les pays émergents par
.....
.r::
Cl
exemple) n'est pas forcément attractif pour l'entreprise, et
ï:::::
>-
c. vice versa.
8
La démarche de sélection d'un marché (pays ou consom-
mateurs) n'est pas toujours proactive (planifiée, en recou-
rant à des critères) . Elle peut être réactive (opportuniste) :
l'entreprise rencontre un client potentiel étranger lors d'une
foire commerciale, et répond à une commande non solli-
citée; l'entrepreneur a des affinités avec un pays particu-
lier ou a des employés qui maîtrisent la langue d'un pays
,
etranger, etc.
Lorsque le processus de sélection d'un marché est planifié,
l'entreprise doit choisir des critères pour segmenter les mar-
chés. Une fois les segments identifiés, il lui faut choisir le
segment le plus attractif, compte tenu de ses forces et de ses

faiblesses.
L'attrait d'un segment (pays, consommateurs) est évalué sur
la base de:
- la taille du segment;
- la croissance du segment (l'horizon de temps dont dispose
l'entreprise pour exploiter un marché);
- l'accessibilité au segment;
- la situation concurrentielle au sein du segment;
- le coût de l'adaptation de l'offre commerciale au segment;
- et les objectifs et les ressources de l'entreprise (ainsi que la
dimension stratégique du segment pour l'entreprise, même
s'il n'apparaît pas attractif sur les critères précités).
Par exemple, la démarche de sélection des marchés (pays)
s'effectue généralement en trois étapes, sur la base d'une
analyse multicritère. Cette démarche suppose que l'entre-
prise a, au préalable, présélectionné un groupe de pays en
recourant à des critères généraux facilement observables
(macrosegmentation): critères de potentialité (pouvoir
d'achat, croissance), d'accessibilité (obstacles tarifaires et
-ci
0 non tarifaires, proximité géographique ou culturelle) et de
C
:::,
0 stabilité (risque pays).
CV)
,-t
0
N Une fois la présélection opérée, la première étape consiste
@
..... .,; à comparer l'attractivité des pays retenus en choisis-
.r::
;J
Cl
ï:::::
>-
-0 sant des indicateurs plus précis sur l'environnement
C:
C.
u0 µ
;::l
général, l'offre et la demande. Rappelons que la nature
"'
u
u
,u et le nombre d'indicateurs retenus sont arbitraires, ils
"'
·;::
µ
0
;::l
dépendent des secteurs d'activité, des entreprises, des mar-
~
C: chés et des informations disponibles. L'entreprise choisit

0
C:
C: les indicateurs qui lui semblent les plus pertinents. L'en-
0
·o
u
;::l
treprise évalue alors chacun des indicateurs (pour chaque
-0
0
....
o..
pays) en utilisant une échelle de notation de son choix (par
u
....
µ
u
exemple une échelle en 5 points en fonction du degré d'at-
~
;::l
trait de l'indicateur: 1 = attrait faible à 5 = attrait fort). Les
-0
0
' indicateurs retenus ne sont pas égaux entre eux : certains
C:
;::l indicateurs sont plus importants que d'autres par rapport
0
@ aux objectifs et aux forces et aux faiblesses de l'entreprise .
L'entreprise leur accordera donc un poids différent (pon-

dération).
Exemple: Une entreprise souhaitant exporter des denrées péris-
sables accordera un coefficient plus élevé à l'indicateur « infras-
tructures logistiques ».
La somme des notes pondérées donne une évaluation de

l'attractivité du pays pour l'entreprise. La comparaison des
notes des différents pays permet d'effectuer un classement
des pays en termes d'attractivité, et d'éliminer certains
pays.
Exemple: Le cabinet A.T. Kearney utilise cette méthodologie
multicritère pour calculer le GRDI (Global retail development
index), un indice qui aide les détaillants à estimer le degré
d'urgence de s'implanter dans tel ou tel pays émergent, avant
saturation et retournement de situation. L'indice est unique-
ment basé sur des études documentaires et sur quatre critères,
eux-mêmes estimés à partir de vingt-cinq indicateurs macro-
économiques ou sectoriels. Les quatre critères ont le même
poids dans la formation de la note globale: 25 % pour le critère
risque pays, 25 % pour le critère attractivité du marché, 25 %
pour le critère de saturation du marché, et 25 % pour le cri-
tère de pression du temps . Chacun des critères a été, lui-même,
estimé à partir de plusieurs indicateurs ( qui n'ont pas forcé -
-0
0 ment le même poids). Par exemple, les indicateurs utilisés pour
C
:::,
0 le critère « saturation du marché » sont: la part de marché des
CV)
,-t
0
formats modernes de distribution (sur une échelle de 0 à 100,
N
@
avec un poids de 30 %), le nombre de détaillants internationaux
..... présents sur le marché (sur une échelle de 0 à 100, avec un
.r::
Cl
ï:::::
>-
c.
poids de 30 %), etc.
8 La somme des notes sur les quatre catégories de critères, pondé-
rées par le poids du critère, permet de donner une note globale
entre 0 et 100. Plus la note du pays est élevée, et plus il est urgent
pour un détaillant de s'y implanter.
Les résultats en 2013 pour les trois pays les plus attractifs (sur les
trente pays émergents présélectionnés) sont les suivants :
LE CHOIX DES MARCHÉS: LE CONSOMMATEUR GLOBAL EXISTE-T-IL ? 1 65
Rang Pays Risque Attractivité Saturation Pression Note

pays du marché du marché du temps GRDI
(25 %) (25 %) (25 %) (25 %)
1 Brésil 86,2 100 43,3 48,3 69,5
2 Chili 100 95,6 18,7 54,3 67,1
3 Uruguay 73,9 92 63,5 36,5 66,5
4 Chine 67,9 62,1 34,3 100 66,1
0 0 = attracti- 0 = saturé 0 = pas
= nsque vité faible de pres-
élevé sion du
temps
100 100 100 = peu 100
= nsque = attracti- saturé = urgent
faible vité élevé de s'im-
planter
Source: http://www.atkearney.com
Il est important de considérer la dimension stratégique ou

personnelle (affinités ou contact s privilégiés du dirigeant de
l'entreprise avec un pays), avant d'éliminer un pays qui ne
semble pas attractif à la suite de l'analyse multicritère. Ainsi,
le Liban est désormais dans la liste des pays considérés par
-ci le cabinet A .T. l(earney. Il s'agit en effet d'un pays extrê-
0
0
C
:::, mement attractif pour les distributeurs : les consommateurs
CV)
,--t sont très réceptifs aux formats de distribution modernes,
0
N
@
le Liban est une porte d'entrée sur le Moyen-Orient et un
..... .,;
.r::
Cl ;J marché pilote (Prime et al., 2006) .
ï::::: -0
>-
C.
0
C:
;::l A' l'inverse, un pays peut être attractif, mais l'ent reprise
u µ
"'
u
u
,u
n'a peut-êt re pas les atouts nécessaires pour exploiter ce
"'
·;::
µ
0
potentiel. La deux ième ét ape consiste don c à évaluer les
;::l
~
C:
atout s de l'entreprise (degré de maîtrise des facteurs clés
0
C: de succès) pou r réussir dans les pays retenus. La nature et
C:
0
·o
u
le nombre d'indicateurs (facteurs clés de succès) retenus sont
;::l
-0
0
....
arbitraires, ils varient selon les pays et les secteurs d'activité.
o..
u
.... Certains pays seront encore rejetés à cette étape, car l'en tre-
u
µ
;::l prise ne d ispose pas des atouts pou r y réu ssir.
~
-0
0
' La tro isième, et dernière ét ape, consiste à comparer les
C:
;::l atouts de l'entreprise à ceux de ses concurrents locau x,
0
@ sur les pays retenus. L'objectif est d'identifier les facteurs
clés de succès qu'elle maîtrise mieux ou moins bien que ses

concurrents (qualité du produit, image de marque, etc.)
ou les facteurs sur lesquels elle va devoir rapidement pro-
gresser pour gagner des parts de marché (relation avec les
distributeurs locaux, etc.) si elle décide de cibler le marché.
Une fois les pays cibles sélectionnés, l'entreprise affinera
ses recherches, et procédera à une microsegmentation pour
décider des consommateurs cibles. Elle choisira alors le
positionnement de ses produits, c'est-à-dire l'image qu'elle
souhaite donner de ses produits à ses clients (microsegments
retenus), par rapport aux concurrents.
Cette démarche de sélection des marchés en trois étapes
est un cadre général. Les indicateurs retenus, et la sophis-
tication des études menées pour les évaluer, sont propres à
chaque entreprise. La qualité de la segmentation et de la
sélection des marchés repose sur l'accessibilité aux infor-
mations. Que faire lorsque les données sur les indicateurs
retenus n'existent pas, comme c'est souvent le cas dans les
pays en développement?
3 Estimer la demande pour un produit

dans les pays en développement
-0
0
C
Amine et Cavusgil (1986) ont identifié sept méthodes qui
:::,
0
CV)
permettent d'estimer la demande pour un produit dans les
,--t
0
N pays en développement :
@
.....
.r:: - la méthode des analogies consiste à utiliser des infor-
Cl
ï:::::
>-
c.
mations disponibles sur un marché proche du marché pour
8 lequel l'entreprise n'a pas d'informations. Par exemple, en
comparant des séries chronologiques, on peut estimer la
demande d'un produit dans un pays, à partir de la demande
dans un autre pays au moment où celui-ci connaissait un
développement économique similaire. La méthode des
analogies est basée sur l'hypothèse que la demande est
fonction du niveau de développement économique. Elle
n'est plus pertinente lorsque les modes de consommation
diffèrent fortement en raison de différences culturelles;
lorsque d'autres facteurs, comme la concurrence, les prix,
les offres ou les barrières commerciales sont très différentes ;
ou lorsque les innovations technologiques permettent à un
pays d'utiliser le produit bien plus tôt dans son processus de

développement économique ;
- les enquêtes macroéconomiques consistent à faire des infé-
rences à partir d'une étude générale de l'environnement. La
présence ou l'absence de certains types d'institutions spéciali-
sées dans le pays est, par exemple, un indicateur du niveau de
croissance du pays et de développement de l'appareil commer-
cial du pays. Si l'appareil commercial est peu développé, alors
la distribution sera difficile, et le potentiel de marché peut être
considéré comme faible si l'entreprise n'a pas les moyens de
créer de toutes pièces un réseau de distribution ;
- l'utilisation d'indices multicritères consiste à utiliser plu-
sieurs indicateurs pour estimer la taille (à travers un indicateur
comme la population par exemple) et les caractéristiques qua-
litatives du marché à travers des indicateurs de degré de déve-
loppement économique (la consommation d'acier, la quantité
d'électricité produite en kWh, etc.) et des indicateurs de la qua-
lité de la vie (nombre d'enregistrements de voitures, nombre de
télévisions, nombre de téléphones ... );
- la méthode de la chaîne de ratios consiste à partir d'un
chiffre de base connu (la taille maximum du marché poten-
-ci tiel), et de le réduire graduellement par l'application de pour-
0
0
C
:::, centages, afin d'arriver à un chiffre plus réaliste. Pour évaluer
CV)
,-t
0
le marché des buveurs de bières, on partira du chiffre de la
N
@
population totale, qu'on pondérera par un pourcentage estimé
..... .,;
.r::
Cl ;J de la population âgée de 18 à 60 ans, etc.;
ï::::: -0
>-
C.
0
C:
;::l - l'utilisation d'indicateurs « de substitution» (proxy)
u µ
"'
u
u
,u
consiste à utiliser l'information disponible sur un autre pro-
"'
·;:: duit, dont les modes de consommation présentent des simi-
µ
0
;::l
~
C:
larités avec ceux du produit dont on veut estimer la demande.
0
C: Cette méthode est particulièrement efficace quand les pro-
C:
0
·o
u
duits ont une demande complémentaire (comme les machines
;::l
-0
0
....
outils et les activités de construction, ou le matériel médical et
o..
u
.... le nombre de lits d'hôpitaux et de chirurgiens, etc.);
µ
u
~
;::l
- l'audit de filière commerciale consiste à mener des
-0
0
' enquêtes auprès de tout ou partie des membres de la chaîne
C:
;::l de distribution (importateurs, intermédiaires divers, grossistes
0
@ et détaillants). Le marché est appréhendé à travers les yeux de
la communauté commerciale, qui constitue le premier client

avant les consommateurs locaux finaux;
- l'analyse des tendances de production et d'importation
consiste à ajouter (quand on a les informations et qu'elles
sont fiables) la production locale aux importations moins les
exportations et les stocks. Cette méthode n'est pas pertinente
dans les pays où des changements brusques peuvent modifier
les tendances.
En fait, l'estimation de la demande dans les pays en déve-
loppement nécessite souvent de recourir à plusieurs de ces
méthodes en même temps.
Exemple: Amine et Cavusgil (1986) donnent l'exemple du
leader de l'imprimerie marocaine qui envisageait l'opportunité
de se diversifier dans le papier peint en produisant localement du
papier peint. L'imprimeur estimait que les habitants des maisons
modernes marocaines constituaient le marché potentiel pour
le papier peint qu'il souhaitait commercialiser. 9 importateurs
fournissaient déjà le marché local. L'estimation de la demande
de papier peint (en nombre de rouleaux) s'est basée sur le croise-
ment des résultats de plusieurs méthodes :
- une enquête auprès de la filière commerciale a permis de savoir
que les consommateurs achètent trente rouleaux par an et par
ménage;
-0
0
C
- l'analyse des tendances d'importation sur les dix dernières
:::,
0 années a permis de connaître les importations de papiers peints
CV)
,-t
0
en kilos. Sachant que le poids varie selon la qualité du papier,
N
@ il a fallu décider d'un poids moyen du rouleau, pour obtenir le
.....
.r::
Cl
nombre de rouleaux de papiers peints importés;
ï:::::
>-
c. - la disponibilité de statistiques sur les cinq dernières années
8 sur le nombre de chauffe-eau a permis d'utiliser cet indicateur
en substitution du nombre de maisons modernes (inconnu). Le
nombre de maisons modernes a alors été multiplié par 30 pour
obtenir le nombre de rouleaux;
- la méthode de la chaîne des ratios a été utilisée pour estimer
le pourcentage de consommateurs potentiels de papier peint,
à partir des résultats sur les dix dernières années d'enquêtes
nationales sur la taille de la population, le nombre de personnes
par foyer et la répartition des revenus ( 65,4 % du revenu national
est détenu par 20 % de la population) et le type d'achats effec-
tués. Le nombre estimé de consommateurs potentiels de papier
peint a alors été multiplié par 30 pour obtenir le nombre de
rouleaux.
Les résultats obtenus par les méthodes de la chaîne de ratios

et des tendances d'importation convergeaient, alors que la
m éthode qui utilise un indicateur de substitution surestimait
la demande .
Il CULTURE ET MARKETING:
LE CONSOMMATEUR GLOBAL EXISTE-T-IL?
Le fait que des marques/produits globaux, tels que Coca-
Cola, Levi's, Nike, !phone sont achetés partout dans le
monde, signifie-t-il que le monde est de plus en plus homo-
gène et que les consommateurs sont tous semblables? Ces
marques ciblent-elles des consommateurs de cultures natio-
nales différentes qui consomment les mêmes produits et ser-
vices pour les mêmes raisons (segments transnationaux tels
que définis précédemment, autrement dit demande homo-
gène)? Ou s'agit-il ici plutôt d'une offre homogène, achetée
par des consommateurs de cultures nationales différentes
pour des raisons différentes (demande hétérogène) ? Autre-
ment dit, les consommateurs sont-ils identiques, ou encore
les cultures convergent-elles?
Pour répondre à cette question, il convient tout d'abord de
-ci
0 définir la notion de culture.
C
:::,
0
CV)
,-t
0
N
1 La notion de «culture»
@
..... .,;
et sa mesure en marketing
.r::
Cl ;J
ï:::::
>-
-0
C:
La définition de la notion de culture ne fait pas l'unanimité
C. ;::l
u0 µ
"'
u
(il existe près de deux cents définitions dans la communauté
u
,u scientifique), m ais on peut néanmoins retenir deux dimen-
"'
·;::
µ
0
;::l
sions communes à ces définitions pour définir une culture :
~
C:
0
les caractéristiques d 'une culture, qui permettent d'identi-
C:
C:
0
fier les fonctions qu'elle remplit; et les composantes d'une
·o
u
;::l culture, à savoir, les éléments culturels implicites ou expli-
-0
0
....
o..
cites qui composent une culture .
u
....
u
µ
;::l > Les caractéristiques d'une culture
~
-0
0
' La culture est un ensemble de significations et de pratiques
C:
;::l partagées par les membres d )un groupe, qui leur permet
0
@ d'interpréter le monde et de résoudre les problèmes. Les
hommes/entreprises résolvent les mêmes problèmes, mais

avec des moyens différents.
La culture est donc collective, au sens où elle est le produit
des interactions sociales dans un groupe, et exclusive, au sens
où elle est propre à un groupe. Au-delà de leurs différences
individuelles, les membres d'un groupe ont des façons de
penser, des manières de se comporter, des types de réactions
qui présentent des similitudes. Ils ont des traits communs
qui n'appartiennent qu'aux membres du groupe, et qui les
distinguent de tous ceux qui sont extérieurs au groupe.
Si la culture est collective, alors elle peut transcender les
frontières nationales. Le terme de sous-culture est employé
pour définir les valeurs, les pratiques et les normes parti-
culières à un groupe social à l'intérieur d'une culture plus
globale (ou dominante). En marketing international, la
culture est trop souvent employée au sens de culture natio-
nale (la culture de la société française par exemple), alors
même que les gestionnaires sont confrontés, au sein du
marché français, à différentes sous-cultures, qui ont cha-
cune leurs valeurs, leurs pratiques en marge, en harmonie,
ou en confrontation avec la culture dominante. Ces sous-
cultures (la culture surf, la culture tango, la culture jeune,
-0
0
C
la culture gay par exemple) peuvent constituer des seg-
:::,
0 ments transnationaux.
CV)
,-t
0
N La culture étant une production humaine, elle est donc
@
..... acquise (et non innée), apprise, souvent de façon incons-
.r::
Cl
ï:::::
>-
ciente, et transmise selon un processus d'apprentissage (la
c.
8 socialisation). La socialisation va se faire via la famille,
l'école, l'entreprise, les associations, les médias, les groupes
religieux, etc. L'acculturation est l'apprentissage, par une
personne (un immigrant par exemple) d'une culture autre
que sa culture d'origine.
Enfin, la culture est évolutive. La culture change, car les inte-
ractions entre les membres d'un groupe culturel changent
pour s'adapter aux nouvelles conditions de l'environnement.
La culture change également en raison des interactions avec
des groupes d'appartenances différents (interactions avec
d'autres cultures en raison de la mobilité des personnes et
des produits ou dans le cadre de l'immigration).
LE CHOIX DES MARCHÉS: LE CONSOMMATEUR GLOBAL EXISTE-T-IL? 1 71
> Les composantes de la culture

En marketing international, la culture des consomma-
teurs est souvent envisagée à travers la culture du pays des
consommateurs, alors même que l'on a pu voir que des
consommateurs issus de différents pays peuvent partager
un ensemble de significations et de pratiques similaires (les
groupes ethniques, les jeunes, etc.). Cette vision «nationale»
de la culture amène les responsables marketing à intégrer
dans la définition d'une culture une pléthore de composantes,
telles que des agents de socialisation (la famille, les entre-
prises, les associations, l'éducation, la justice, les institutions
religieuses, etc.), des éléments contextuels qui expliquent
l'origine des différences entre les cultures nationales (le
climat, la géographie, l'histoire), ou encore des éléments qui
sont empreints de la culture (les habitudes de consomma-
tion, les savoir-faire, comme la technologie, ou les produits
de l'application de ces savoir-faire, comme les artefacts et les
arts). Toutes ces composantes se combinent entre elles en
une alchimie complexe.
Exemple: Le climat influence les pratiques de consommation
(les aliments consommés ou encore les horaires d'ouverture des
magasins). Les raisons des significations accordées aux couleurs
-ci selon les cultures sont probablement multiples ( climat, his-
0
C
:::,
0 toire, etc.). Le recours au langage verbal ou écrit dans un pays
CV)
,-t
0
trouve son origine dans le niveau d'instruction (éducation). La
N
@
religion est à l'origine de nombreuses normes (règles de compor-
..... .,;
tement), telles que l'interdiction de manger du porc .
.r::
Cl ;J
ï::::: -0
>- C:
u
C.
0 µ
;::l Dans la mesure où elles permettent de comprendre la culture
"'
u
u
,u
des consommateurs d'un pays, ces composantes doivent être
"'
·;::
étudiées (constitution d'une « fiche pays »).
µ
0
;::l
~
C:
0
Lorsque l'on envisage la culture au-delà des frontières
C:
C:
0
nationales, on peut identifier trois grandes composantes
·o
u
;::l
communes à toute culture (ou sous-culture) : le langage
-0
0
....
o..
(explicite ou implicite), les normes explicites ou implicites
u
....
µ
u
(rituels, coutumes), et les croyances et valeurs. Ces com-
;::l
~ posantes peuvent être tangibles (directement observables),

-0
0
mais elles sont le plus souvent intangibles. Ceci explique
C:
;::l pourquoi l'environnement culturel est probablement celui
0
@ qui est le plus complexe et le plus difficile à appréhender.
Le langage
Selon l'Unesco, entre 6 000 et 7 000 langues et plusieurs
dizaines de milliers de dialectes sont parlés dans le monde.
Plus de 50 % d'entre elles sont menacées de disparition (une
langue disparaît en moyenne toutes les deux semaines) et
environ 96 % ne sont parlées que par 4 % de la population
mondiale. 50 % de la population mondiale utilise une des
huit langues les plus répandues: le chinois, l'anglais, l'hindi,
l'espagnol, le russe, l'arabe, le portugais et le français. La
connaissance de la langue parlée et écrite est fondamentale
pour la communication marketing.
Exemples:
L'équivalent du «non» français, n'existe pas à l'oral en japonais.
Le non formel n'est utilisé qu'à l'écrit. Il existe ainsi de nom-
breuses façons d'éviter de dire non en japonais: le silence, la
contre question, la réponse vague, les excuses, etc.
La langue influence le traitement cognitif et affectif des noms de
marque, et par là même leur évaluation et leur mémorisation. Un
nom de marque dans une autre langue peut ne rien signifier ou
bien provoquer des réactions négatives chez le consommateur. La
première tentative en chinois pour traduire Coca-Cola fut «ke kou
ke là » en Hanyu pinyin (système de transcription phonétique en
-0
0
C
écriture latine du mandarin) et « PJDll4i » en mandarin tradi-
:::,
0 tionnel. Cette traduction avait l'avantage d'avoir une consonance
CV)
,-t
0
similaire, mais malheureusement signifiait littéralement « mordez
N
@ le têtard ciré» ou encore « jument farcie avec de la cire», en fonc-
.....
.r::
Cl
tion du dialecte. La seconde tentative de création de marque fut
*
ï:::::
>-
c.
plus efficace, en utilisant un autre assemblage de caractères («
8 oJ D oJ » en mandarin traditionnel, «ke kou ke lè » en pinyin
et «Ho-Hau-Ho-Hohk » en cantonnais), qui ont une connota-
tion plus positive, et peuvent être traduits par « le bonheur dans la
bouche ». « ke kou ke lè » se prononce en français « keukokeuleu »,
avec le « o » qui se prononce « ohü » (le son « ü » est quasi ellipsé) et
le «leu » final très accentué. En Extrême-Orient, et plus particu-
lièrement en Chine, la calligraphie (visuel) et le sens (connotations
positives) sont plus importants que la sonorité.
Dans les cultures où le langage écrit est peu utilisé, les embal-
lages produits devront privilégier les images.
Le langage verbal concerne également le style rhétorique

qui diffère selon les cultures.
Exemple: Le respect des styles rhétoriques est important dans

les publicités. Les Anglo-Saxons et les Scandinaves ont un
discours linéaire qui va droit au but (on emploiera beaucoup
d'impératifs, d'exclamations et d'adjectifs sur la performance du
produit), alors que les Latins valorisent les digressions par rap -
port au cœur du discours. Les Asiatiques et les Africains auront
plutôt un langage circulaire, où le discours progressera peu à peu
vers le centre du propos.
Le langage non verbal ou «langage silencieux» (Hall, 1960 ),

est plus difficile à appréhender. Il est très important, car il
participe au message verbal véhiculé. Le langage silencieux
concerne le langage du corps (expressions faciales, tels que les
sourires et les regards), le langage des objets (symbolisme des
vêtements, etc.), mais également le langage de l'espace.
Exemple: Le langage de l'espace concerne par exemple la dis -
tance à respecter entre les personnes sur une affiche publicitaire .
Selon les cultures, la même distance peut être interprétée comme
u n e relation très intime ou amicale.
Les normes explicites ou implicites

Les normes explicites ou implicites (rituels, coutumes) ont
trait à ce qui ce qui est permis, ce qui est interdit. Certaines
-ci
normes sont mises en pratique par les membres du groupe,
0
C
:::, mais l'origine et les raisons de leur pratique ne sont plus
0
CV)
,-t
toujours connues par le groupe .
0
N
@ Exemples:
..... .,;
.r::
Cl ;J
ï::::: -0 Pour des raisons essentiellement liées à la religion, la nudité dans
>- C:
C.
u0 µ
;::l
les publicités n'est pas permise en Arabie Saoudite, et la viande
"'
u
McDonald's est 100 % kascher en Israël. Il s'agit de normes
u
,u
"'
·;::
0
explicites.
µ
;::l
~
C:
Comme le partage des tâches entre conjoints a évolué (normes
0
C: implicites - coutume), la publicité en Amérique du Nord de la
C:
0
·o marque de couches pour bébés Pampers, dont le message ori-
u
;::l
-0 gina l était « Bébé au sec, maman aux anges», a été complétée par
0
....
o..
u
« .. . papa aussi ».
....
u
µ
;::l
L'agence BBDO a observé (étude ethnographique) et interviewé
~ plus de 5 000 personnes dans 26 pays en 2006. L'étude a duré neuf
-0
0 mois et permis d 'identifier cinq rituels majeurs de consommation.
C:
0
;::l
Le rituel du matin pour se préparer à aller travai ller varie selon les
@ pays, même si la plupart des interviewés ont un rite matinal qui
passe par sept étapes et dure moins d'une demi-heure (se brosser
les dents, se laver, parler à sa famille ou à son partenaire, regarder
ses e-mails, manger et boire, se raser ou se maquiller et s'informer,
via la télévision, la radio ou la presse). L'étude révèle que 89 % des
personnes interrogées font confiance à la même marque lors de
leur rituel et que trois personnes sur quatre n'aiment pas qu'on
interrompe leur routine. Les Chinois adoptent presque toujours le
même rituel (96 % ont une séquence), les Brésiliens sont ceux qui
se lavent les dents le plus souvent (94 %), tandis que les Japonais
sont ceux qui se lavent le moins le matin (27 %).
Les croyances
Un même élément (nombre, chiffre, objet) peut symboliser
différentes choses selon les cultures et le contexte.
Exemples:
Le colorbranding est primordial dans les pays qui émergent, car
plus que partout ailleurs, on ne lit pas une marque, on la voit.
Le rouge sang, par exemple, est impensable en Occident pour
vendre des laits infantiles. C'est pour nous la couleur de l'amour
et du désir. En Asie, au contraire, c'est une couleur qui porte
chance, d'où la surreprésentation de cette couleur.
En Chine, le rouge est traditionnellement la couleur de la joie et
de la fête, mais également de la séduction et de l'autorité ( Cité
-0
0
Interdite, drapeau national et petit livre rouge). Mais dans l'uni-
C
0
:::,
vers de consommation féminin (maquillage, vêtements, produits
CV)
,-t de luxe), le pouvoir de séduction porté par la couleur rouge
0
N
@
évoque très explicitement la sensualité pour les Françaises, alors
..... qu'il a une valeur de séduction véridique, authentique (il emprunte
.r::
Cl
ï:::::
>- à la nature, à sa beauté et à son pouvoir d'attraction) pour les
c.
8 Chinoises. Sources: http://www.e-marketingfr
Les valeurs sont des croyances fondamentales qu'un mode

spécifique de conduite (honnêteté, ambition, etc.), ou un
but de l'existence (liberté, égalité, etc.), est personnellement
ou socialement préférable à un autre. Les valeurs peuvent
évoluer dans le temps.
Exemple: Selon Eurobaromètre, une enquête menée par TNS
en 2012 auprès d'échantillons représentatifs de 34 pays euro-
péens, les valeurs qui réunissent tous les Européens étaient la
paix, les Droits de l'Homme et la démocratie.
LE CHOIX DES MARCHÉS: LE CONSOMMATEUR GLOBAL EXISTE-T-IL? 1 75
> comparer les cultures: le modèle d'Hofstede

Hofstede (2001) a identifié quatre dimensions, qui per-
mettent de différencier les cultures nationales :
- la distance hiérarchique, c'est-à-dire le degré de tolérance
des membres d'une société envers les inégalités. La distance
hiérarchique par exemple est faible au Danemark, forte en
France, et très forte en Roumanie et en Chine;
- le contrôle de l'incertitude, c'est-à-dire le degré de tolérance
face à l'incertitude et à l'ambiguïté de l'environnement. Si le
degré de tolérance à l'incertitude est faible (France, Japon), le
contrôle sera élevé (procédures structurées et règles formelles) ;
- l'individualisme versus le collectivisme, c'est-à-dire le degré
d'indépendance et de liberté que peuvent revendiquer les
membres d'une société (par rapport au groupe). Les membres
I
des sociétés individualistes (Etats-Unis, France) privilégient la

reconnaissance individuelle. Les membres des sociétés collecti-
vistes (Chine, Japon, Colombie) privilégient le groupe et la coo-
pération. Le besoin d'appartenance au groupe prédomine sur le
besoin de réalisation individuelle et d'autonomie, et les relations
entre individus sont fortes et durables ;
- la masculinité versus la féminité, c'est-à-dire la répartition
-ci des rôles entre les hommes et les femmes dans la société. Plus
0
C
:::,
0 les rôles entre les hommes et les femmes sont différenciés
CV) I
,-t
0
N
(Japon, Etats-Unis), plus la société montrera des valeurs que
@
..... .,;
l'on peut nommer masculines (domination, compétition).
.r::
Cl
ï:::::
;J
-0
Plus les rôles sont interchangeables (Danemark, France), plus
>- C:
C.
0
;::l la société montrera des valeurs féminines (entraide, relations
u µ
"'
u
u
,u
interpersonnelles).
"'
·;::
µ
0
;::l
Les quatre dimensions de différenciation des cultures
~
C:
0
nationales sont issues d'un questionnaire administré dans
C:
C: les années 1970 aux employés de la société IBM, dans ses
0
·o
u
;::l
différentes filiales. Les questions posées portaient essen-
-0
0
....
o..
tiellement sur les valeurs au travail ( et non sur les valeurs
u
....
µ
u
en général). L'enquête a permis d'attribuer à chaque pays
;::l
~
étudié des scores quantitatifs sur chacune des dimensions
-0
0
' précitées. L'attribution d'un score à un pays sur une dimen-
C:
;::l sion donnée ne signifie pas que tous les ressortissants du
0
@ pays concerné sont identiques, il s'agit bien de moyennes,
autrement dit de stéréotypes. Ces stéréotypes peuvent pro-

bablement servir de guides dans une première approche
des cultures nationales, mais l'approche quantitative
d'Hofstede n'est pas suffisante en marketing international.
Les dimensions identifiées par Hofstede (par exemple la
répartition des rôles entre les hommes et les femmes) sont
spécifiques au contexte et au temps, et peuvent évoluer.
La vision de la culture nationale d'Hofstede est une vision
figée de la culture, qui ne tient pas compte du fait que la
culture évolue, ni des raisons pour lesquelles elle évolue.
2 La culture est dynamique

Les cultures ne sont pas «pures». Le brassage des cultures
mène à des emprunts culturels. Cette «contamination»
peut être intentionnelle (lorsque Nestlé commercialise
ses laits infantiles dans les pays en développement, il est
un agent de changement culturel) ou non intentionnelle
(comme l'exportation du lait, de la viande et du pain par les
Américains au Japon lors de la deuxième guerre mondiale).
Les marques planétaires de blue-jeans, de boissons gazeuses
et de chaussures de sport sont désormais adoptées par un
chauffeur de taxi de Shanghai ou un instituteur de Stoc-
-0
0
C
:::,
kholm ou de Sao Paulo. L'adoption mondiale de produits
0
CV)
,--t
occidentaux (occidentalisation) ou américains (américanisa-
0
N tion) peut laisser croire, à tort, que l'on s'achemine vers une
@
.....
.r::
convergence des cultures . Si l'on observe la circulation des
Cl
ï:::::
>-
produits (au sens large), force est de constater que ces pro-
c.
8 duits/marques remplacent nombre de produits locaux. On
parle même de « coca-colonisation» lorsque la diffusion des
produits des multinationales est perçue comme une forme
d'invasion qui menace les cultures locales. Au niveau macro-
économique, on constate effectivement une augmentation
de la production et de la commercialisation de certaines caté-
gories de produits. Mais cette convergence quantitative cache
une convergence qualitative beaucoup plus faible. Le fait que
les consommateurs achètent les mêmes produits, ne signifie
pas qu'ils le font pour les mêmes raisons, les consomment
au même moment et dans les mêmes circonstances, ou bien
qu'ils leur accordent la même signification.
Exemple: Les Haïtiens n'achètent pas Coca-Cola pour faire

partie du « village mondial» ou en pensant acheter un mor-
ceau d'Amérique, mais parce qu'il « réveille les morts » (Howes,
1996).
La modernisation n'implique pas forcément l'assimilation

des valeurs occidentales, et les phénomènes d'hybridation
sont une forme de résistance inconsciente à l'homogénéi-
sation.
DÉFINITION - L'hybridation (ou créolisation) est le processus
de recontextualisation au cours duquel la culture qui intègre les
biens étrangers lui attribue de nouvelles significations ou usages.
Les consommateurs se réapproprient les biens globaux (phé-

nomène d'hybridation), et on constate une «domestication» des
biens globaux, quel que soit leur pays de provenance (et pas
seulement des produits occidentaux ou américains). C'est
pourquoi il est important, en marketing international, de
recourir à des approches anthropologiques (entretiens, ani-
mations de groupe, observations sur les lieux des pratiques
ou observation participante aménagée, méthodes photogra-
phiques et films vidéos) pour mieux saisir le comportement
des consommateurs étrangers, leur relation aux produits
importés, et la signification qu'ils leur accordent au regard
-ci
0 de leur héritage culturel.
C
:::,
0
CV)
Enfin, on assiste également à une forme de résistance à l'ho-
,-t
0
N mogénéisation consciente et organisée (boycott). Au fur et à
@
..... .,; mesure du développement économique, l'engouement pour
.r::
;J
Cl
ï::::: -0 les marques globales (symbole de modernité et d'accès à un
>- C:
u
C.
0 µ
;::l
statut social) laisse place à une quête d'authenticité, d'iden-
"'
u
u
,u tité affirmée. Les marques locales peuvent alors prendre
"'
·;::
leur revanche, car elles offrent un discours de proximité et
µ
0
;::l
~
C:
racontent une histoire qui parle à leurs consommateurs.
0
C:
C:
0
Ainsi, peut-être faut-il oublier d'appliquer le qualificatif de
·o
u
;::l
« global » au consommateur. « Ni global, ni local, mais mul-
-0
0
....
o..
tipolaire, le consommateur contemporain est simplement
u
....
µ
u
un consommateur pluriel » (Boutineau et I(apferer, 2005).
;::l
~
-0
0
C:
;::l
0
@
Copyright© 2013 Dunod.
CHAPITRE 4
Le p•oduit, la ma•que
et le PPiX
à l'inte•national
Si la marque et le produit sont inévitablement associés à

leurs débuts, chacun a sa valeur et sa vie propre. Alors que
les produits sont soumis à des cycles de vie sans cesse en
renouvellement pour cause d'obsolescence technique ou de
phénomènes de mode, la marque s'inscrit dans la durée.
1 LE PRODUIT À L'INTERNATIONAL
La gestion des produits à l'international consiste à choisir les
gammes de produits, les lignes de produits, et les modèles
au sein de ch aque ligne, qui doivent être commercialisés sur
-ci
0
les marchés cibles. Les gammes, lignes, et produits peuvent
C
0
:::,
être identiques sur les différents marchés, ou adaptés aux
CV)
,-t
0
spécificités des marchés locaux.
N
@
..... .,; Exemple: Le concept de service de McDonald's est le même par-
.r::
;J
Cl
ï::::: -0 tout dans le monde, mais la gamme de produits varie: McDonald's
>- C:
C.
u0 µ
;::l
propose en Inde une version végétarienne de son hamburger (le
"'
u
«Mac Veggie ») et un h amburger au poulet (le «Maharaja Mac »),
u
,u
"'
·;:: et en France le McBaguette ainsi qu'un burger au camembert.
µ
0
;::l
~ Le service de livraison à domicile est proposé en Inde, et dans de
C:
0
C: nombreux autres pays, mais pas en France.
C:
0
·o
u
;::l
Le choix des produits commercialisés dans chaque pays
-0
0
....
o..
dépend de contraintes internes à l'entreprise ( contraintes de
u
....
µ
u
production, financières, logistiques), et externes (offre des
~
;::l
concurrents, attentes des consommateurs, environnement
-0
0
' général, notamment juridique). Le défi des entreprises est
C:
;::l de concilier la demande croissante de diversité de la part des
0
@ consommateurs et le besoin de maîtrise de la productivité,
afin de résister à la pression concurrentielle. La « conception

modulaire» (qui vise à avoir le maximum de composantes
communes dans les produits personnalisés), et la « diffé-
renciation retardée » ( qui vise à retarder au plus tard dans
le processus de production le moment de personnaliser le
produit) permettent désormais de personnaliser les produits
selon les désirs de chaque client (customisation de masse),
sans implications majeures de coûts .
Exemples:
Nissan a été l'un des premiers constructeurs à réduire de 40 à
8 le nombre des châssis pour ses voitures, destinées à plus de
75 pays différents.
De nombreuses entreprises proposent à leurs clients, via
Internet, de personnaliser leurs produits: Dell, Adidas, Barbie,
Levi's, etc.
L'entreprise doit identifier, si possible dès la conception du

produit, les adaptations qui seront nécessaires au niveau
des attributs des produits (attributs physiques, attributs de
service, et attributs symboliques), de façon à intégrer les
variantes au stade de la fabrication, et bénéficier ainsi de
toutes les économies d'échelle possibles.
'O
0
C
0
:::,
1 Adaptation ou standardisation
des produits?
CV)
,--t
0
N
@
.....
.r::
Certaines adaptations sont obligatoires pour pouvoir péné-
Cl
ï:::::
>-
trer le marché ciblé (exigences des pays relatives aux carac-
c.
8 téristiques techniques du produit), d'autres sont indispensables
(exigences des consommateurs relatives aux caractéristiques
commerciales). L'analyse du degré d'adaptation nécessaire,
ou de standardisation possible des produits, doit donc s'ef-
fectuer du point de vue technique et marketing, au niveau
des trois types d'attributs d'un produit:
> Les attributs physiques

Les attributs physiques du produit concernent la composi-
tion, la forme, la taille, le poids, les performances techniques,
les couleurs, l'emballage et le conditionnement des produits.
Certaines adaptations de ces composantes sont obligatoires,
LE PRODUIT, LA MARQUE ET LE PRIX À L'INTERNATIONAL 81
en raison des différences au niveau des réglementations et

des normes selon les pays. On trouvera facilement des textes
de référence en ce qui concerne les réglementations (régle-
mentation d'hygiène, de sécurité, d'étiquetage, de taille des
produits, etc.), les normes techniques (unités de mesure, vol-
tage, etc.), les normes de qualité (ISO 9000-2000, AOC) ou
d'environnement (ISO 14001).
Exemple:
Les mentions qui doivent figurer sur les emballages varient selon
la réglementation des pays : un nouveau système de classifica-
tion et d'étiquetage des produits chimiques, le Système général
harmonisé (SGH), a été élaboré au niveau international. Entré
en vigueur en Europe le 20 janvier 2009, il prévoit néanmoins
jusqu'au 1cr juin 2015 une période de transition durant laquelle
l'ancien et le nouveau système de classification et d'étiquetage
pourront coexister pour certains produits.
D'autres adaptations sont indispensables, en raison des dif-

férences au niveau des habitudes de consommation et des
conditions géographiques et climatiques.
Exemples:
En Chine, le yaourt est considéré comme un soft drink, il est
-ci donc présenté dans une bouteille dont le couvercle peut être
0
C
:::, percé avec une paille.
0
CV)
,-t Le climat (chaleur, humidité) et le réseau routier (bitume
0
N
@
dégradé, pistes, poussière) dans certains pays amènent les
..... .,;
constructeurs à adapter leurs modèles avant de les exporter.
.r::
Cl ;J
ï::::: -0
>-
C.
C:
;::l
Chez Peugeot, cette adaptation s'appelle «Tropicalisation » (ce
0
u µ
"'
u terme est employé dans les publicités de la marque ). Par exemple,
u
,u
"'
·;::
lors de leur assemblage dans les usines, les véhicules destinés aux
0
µ
;::l
pays africains subissent une préparation particulière: plaque
~
C:
0
protection moteur, suspensions et système de refroidissement
C:
C: renforcés, moteur adapté aux différents types de carburants, etc.
0
·o Source: http:// www.peugeot-cotedivoire.com/tropicalisation
u
;::l
-0
0
....
o..
u
....
u
> Les attributs de service
µ
~
;::l
Les attributs de service concernent l'ensemble des ser-
-0
0
vices proposés avec le produit: la réparation, la mainte-
C:
;::l nance , l'installation, les notices d'utilisation, l'assistance
0
@ technique, la livraison, la garantie , la fourniture de pièces
détachées, etc. Les besoins de service (et l'offre) varient

fortement selon le type de produit, et l'environnement des
pays (niveau technique de la main-d'œuvre locale, niveau
d'alphabétisation, isolement géographique, etc.). On
pourra proposer moins de services associés, si l'on offre
un produit plus résistant, nécessitant un entretien simple
/\
et peu couteux.
Exemple: Microsoft a développé Windows Vista Starter Edition,
une version réservée aux marchés émergents et aux PC à très bas
prix. Cette édition est commercialisée dans 139 pays et en 24
langues.
> Les attributs symboliques

Les attributs symboliques concernent les significations véhi-
culées par le produit à travers son nom (la marque). Nous
verrons dans le paragraphe II, l'importance de la traduction
des noms de marques pour préserver ces significations.
Les attributs symboliques concernent également les asso-
ciations liées à l'image du pays d'origine du produit. Les
consommateurs ont, en effet, des images et des stéréotypes
des pays étrangers, qui influencent positivement ou néga-
tivement leur évaluation des produits étrangers. Certaines
-0
0
C
entreprises cherchent ainsi à créer des associations fortes
:::,
0 pour leurs marques et leurs produits (via le nom, le packa-
CV)
,--t
0
N
ging ou la communication) avec des pays qui ont une bonne
@
.....
image. Elles se servent alors de l'image d'un pays p our
.r::
Cl
ï:::::
construire leur propre image ou faire connaître l'origine de
>-
c. leur compétence, même si ce pays n'est pas toujours le vrai
8
pays d 'origine de la marque.
Exemple: H ollywood chewing-gum, par exemple, n'est pas une
marque américaine, mais française. Un nom de marque à con so-
nance italienne sera associé au design caractéristique de l'Italie,
alors qu'un nom de marque français sera associé à l'esthétique,
au goùt , à l'élégance. L'Oréal a été ren ommé L'Oréal Paris pour
capitaliser sur les associations positives liées à la France .
Les consommateurs doivent de plus en plus choisir entre

des produits étran gers et des produits locaux. Certains
consommateurs auront une préférence marquée pour les
produits domestiques, expliquée par un degré élevé de
patriotisme, souvent renforcé par des campagnes telles

qu'« Achetez français». D'autres consommateurs auront
une préférence marquée pour les produits étrangers, expli-
quée par la recherche d'exotisme, par la qualité reconnue
de ces produits, ou par le prestige social conféré par la
possession de ces produits. Les consommateurs des pays
émergents et des pays en développement ont ainsi sou-
vent une préférence pour les produits étrangers, sans pour
autant avoir une image défavorable de leurs propres pro-
duits. Cette préférence est principalement liée au prestige
social associé à la possession de produits étrangers, et s'es-
tompe au fur et à mesure du développement économique
du pays (Batra et al., 2000). Enfin, certains consomma-
teurs éprouvent une « animosité» pour un pays donné, en
raison d'un événement politique, militaire ou économique
(l(lein et al., 1998), qui les mènera à refuser d'acheter tous
produits de ce pays (ou associés à ce pays), bien qu'ils en
reconnaissent la qualité.
Si l'image du pays d'origine du produit n'est qu'un attribut
parmi d'autres, et ne constitue pas le seul critère d'évalua-
tion d'un produit, il convient néanmoins d'estimer dans
quelle mesure il peut augmenter ou diminuer la valeur de la
-ci
0
C marque et du produit aux yeux du consommateur.
:::,
0
CV)
2 Gestion des produits binationaux

,-t
0
N
@
..... .,;
.r::
Cl ;J De nombreux produits sont aujourd'hui associés à deux
ï::::: -0
>-
C.
C:
;::l
pays différents.
0
u µ
"'
u
u
,u
Exemple: Tous les produits Apple portent la mention: « conçu
"'
·;:: par Apple Californie, fabriqué en Chine ».
µ
0
;::l
~
C:
0 La délocalisation de la production a donné naissance à des
C:
C:
0
produits marqués binationaux, c'est-à-dire des produits
·o
u
;::l
-0
associés à la fois :
0
....
o..
u
....
- à un pays de conception (via le pays d'origine de l'entre-
u
µ
;::l
prise qui conçoit/développe le produit);
~
-0
' - et à un pays de fabrication (via le « made in »).
0
C:
;::l Si le pays de fabrication est connu (il est mentionné obliga-
0
@ toirement sur les produits), le p ays de conception du produit
est souvent inféré à partir de la marque. Les produits bina-

tionaux posent alors un problème particulier, car ils sont
potentiellement soumis à des associations multiples et par-
fois contradictoires.
Exemple: Un consommateur peut avoir une image très favo -
rable de la marque Cacharel, mais une image défavorable de la
Tunisie, où sont fabriqués les produits de la marque.
L'image globale d'un pays (de conception ou de fabrication)

correspond à un ensemble perceptuel composé des diffé-
rentes associations, comprenant ce que les consommateurs
savent ou pensent savoir sur les produits d'un pays (inno-
vation, technologie, fiabilité, prix, qualité, etc.); ainsi que
les symboles nationaux et culturels d'un pays, la situation
économique et politique, le degré d'industrialisation, l'his-
toire et les traditions du pays (Hamzaoui, 2003). Globa-
lement, certains pays ont une image positive et assez large
/
(Etats-Unis), alors que d'autres ont une image plus étroite

et très positive (Japon), ce qui va affecter les perceptions des
consommateurs quant au degré de compétences de ces pays
à concevoir ou à fabriquer certains produits.
Les effets du pays de conception et de fabrication sur l'éva-
-0
0
luation des produits varient selon la catégorie de produits
C
0
:::, et selon les consommateurs (leur nationalité, leur degré de
CV)
,-t
0
familiarité avec les produits et les pays, leur degré d'implica-
N
@ tion pour la catégorie de produit). De même, les stéréotypes
.....
.r::
Cl
associés au divers pays d'origine des produits évoluent, au
ï:::::
>-
c. fur et à mesure de l'expérience des consommateurs avec ces
8 produits, et des actions des pays pour modifier leur image.
Exemple: Skoda était la «Rolls-Royce » des pays de l'Est avant
l'arrivée des communistes en Tchécoslovaquie. Son image s'est
ensuite détériorée au point qu'il circulait de nombreuses blagues
sur la marque (surtout en Angleterre) : « Comment doubler la
valeur de ma Skoda ~ Il suffit de faire le plein d'essence! ». L'image
de Skoda a connu un revirement après le rachat par Volkwagen en
1991: amélioration de la qualité des automobiles (formation du
personnel Skoda aux standards de production VW), élargissement
de la gamme ( Octavia, Fabia), globalisation de la marque ( 62 pays
couverts en 1996), au gmentation des prix, campagne de com-
munication paneuropéenne . Mais les ventes ne décollaient pas en
Angleterre, l'image de Skoda persistait et primait sur la qualité

objective. Une campagne de communication spécifique à l'Angle-
terre a dû être mise en place en 2000 pour lever les freins à l'achat
(Malaviya et Srivastava, 2003). Une campagne efficace puisqu'en
2011 Skoda devenait le constructeur automobile le plus populaire
(taux de satisfaction) en Angleterre, devant Porsche et Lexus !
Il est donc important de tenir compte des perceptions des

consommateurs sur les compétences des pays en matière de
conception et/ou de fabrication de produits, afin de savoir
si le produit peut bénéficier des associations (positives ou
négatives) de ce pays. Ceci permet notamment d'établir une
comparaison entre les différents pays de délocalisation envi-
sagés, et de déterminer dans quels pays l'entreprise peut fabri-
quer ses produits, sans compromettre leur valeur aux yeux
des consommateurs. De la même façon, l'entreprise estimera
l'intérêt de communiquer sur le pays de conception de son
produit. Il faut donc moduler la visibilité de l'entreprise, de la
marque et du « made in », en fonction de leur effet.
Exemple: La signature publicitaire mondiale de Volkswagen est
« Das Auto », et celle d'Opel « Wir leben Autos», toutes deux pro-
noncées en allemand dans le monde entier, afin d'attirer l'attention
sur la capacité des marques allemandes à concevoir des automobiles.
-ci
0
0
C
:::, 3 À quel moment introduire le produit
CV)
,--t
0
sur les marchés étrangers?
N
@
..... .,;
L'entreprise peut choisir un lancement séquentiel pour cer-
.r::
Cl
ï:::::
;J
-0
tains produits à certaines périodes, et/ou un lancement
>- C:
C.
0
;::l simultané pour d'autres produits.
u µ
"'
u
u
,u DÉFINITION - La stratégie de lancement séquentiel de produits,
"'
·;::
consiste à lancer un nouveau produit sur les marchés cibles avec
µ
0
;::l
~ un décalage dans le temps.
C:
0
C:
C:
0
Cette stratégie permet de réduire les coùts d'introduction
·o
u
;::l du produit: le retour sur investissement du premier marché
-0
0
....
o..
finance l'introduction du produit sur le second, etc. Cette
u
....
µ
u stratégie peut permettre également, dans certains cas, de
;::l
~ prolonger le cycle de vie du produit. Le nouveau produit est

-0
0
d'abord lancé dans un pays technologiquement avancé, pour
C:
;::l des consommateurs à niveau de revenu élevé. Il est ensuite
0
@ exporté dans des pays similaires technologiquement. Lorsque
le produit est en phase de maturité dans le premier marché

ou fortement concurrencé sur les marchés secondaires,
l'entreprise implante des usines dans des pays technologi-
quement moins avancés (à faibles coûts de main-d'œuvre)
pour rester compétitive. Elle commercialisera alors également
le produit pour les marchés locaux, pour lesquels ce pro-
duit constitue un « nouveau produit». A' terme, le produit
initial sera remplacé par un nouveau produit sur le premier
marché, mais continuera son cycle de vie sur les autres mar-
chés technologiquement moins avancés. Ce prolongement
du cycle de vie n'est possible que si les consommateurs des
pays technologiquement moins avancés ne souhaitent pas
disposer dès le départ du produit innovant. La stratégie
de lancement séquentiel de produits est donc souhaitable
lorsque les conditions de marchés sont très différentes.
Exemple: Gillette a lancé quasi simultanément son rasoir Gillette
Fusion ProGlide Power aux États-Unis (en juin 2010) et en France
(janvier 2011), tandis que Gillette Fusion Power (lancé en 2006
au x États-Unis) continuait à être vendu en Inde en avril 2013.
D ÉFINITION - La stratégie de lancement simultané consiste à

introduire un nouveau produit aussi simultanément que possible
( dans un délai d'un an) sur plusieurs marchés cibles.
-0
0
0
C
:::, Cette stratégie nécessite plus de capacités marketing,
CV)
,-t
0
humaines , financières et de production (et de stockage),
N
@
que la stratégie de lancement séquentiel. Le marché total
.....
.r::
Cl
visé dès le départ doit donc être le plus large possible. L'in-
ï:::::
>-
c. novation produit et de procédé est la clé de cette stratégie,
8 pour avoir les produits les plus compétitifs. Cette stratégie
est souvent utilisée pour freiner ou rendre plus difficile et
coûteuse l'arrivée de concurrents sur un marché (prime au
premier entrant ou avantage du pionnier).
Exemples:
Le 25 octobre 2012, Microsoft a réalisé le lancement simultané
mondial de Windows 8 auprès du grand public, annonçant éga-
lement que Windows XP SP3 et Office 2003 ne seraient plus
supportés dès le 8 avril 2014.
Glaxo, dans les années 1980, avait réussi à déloger Tagamet, le
produit leader des anti-ulcéreux de SmithKline (médicament
pour lequel son inventeur avait reçu un Prix Nobel). Il avait fallu
6 années à SmithKline pour que Tagamet soit présent dans 122
pays. Le succès du lancement de Zantac a été dû à l'adoption d'une
réelle démarche marketing (en plus de la démarche de vente clas-
siquement adoptée par les groupes pharmaceutiques à l'époque).
Zantac avait ainsi été lancé simultanément au niveau mondial avec
une communication adaptée aux différents pays, et des accords de
co-marketing avec des firmes locales, pour démultiplier le nombre
de visiteurs médicaux. Zantac était, par exemple, vendu en Italie
sous son nom, avec les visiteurs médicaux de Glaxo Italie, et sous
la marque Ranidil d'une firme locale; et en coentreprise avec les
laboratoires Roche aux États-Unis. Ceci a permis à Glaxo d'avoir
une force de vente toujours supérieure à celle de SmithKline sur
les différents marchés (Angelmar et Pinson, 1992).
Pour ch aque produit de l'entreprise, la prise en compte des

conditions technologiques et des situations des marchés sera
primordiale pour opérer un choix entre les d eux stratégies
de lancement (en dehors des considérations de coûts).
Il LA MARQUE À L'INTERNATIONAL
Les stratégies de portefeuille de marque à l'international
varient selon les entreprises : certaines adoptent une stra -
-ci tégie mono-marque pour signer leurs produits (Yamaha,
0
C
:::,
0 par exemple), d'autres, une stratégie multimarques, pour
CV)
,--t
0
N
couvrir leurs différents marchés.
@
.....
.r::
.,; Exemple: Nestlé Waters détenait en 2013 un portefeuille de
Cl ;J
ï:::::
>-
-0
C:
64 marques au niveau mondial. Dans les pays émergents, le
C. ;::l
u0 µ portefeui lle contient souvent la marque internationale Nestlé
"'
u
u
,u Pure Life et une marque locale . E n France, Nestlé Waters com-
"'
·;::
mercialise plus de marques, selon le niveau de gamme, le type
µ
0
;::l
~ de produits (plate versus pétillante), le canal de distribution et
C:
0
C: l'usage (m inceur, vitali té, etc.): Panna, S. Pellegrino, Perrier,
C:
0
·o
Vittel et Contrex, H épar, Valvert, Quézac, Plancoët, Sainte Alix,
u
;::l
-0 Abatilles, Saint Lambert, Carola.
0
....
o..
u
....
µ
u
;::l 1 De la marque locale à la marque globale
~
-0
0
Les entreprises qui ont une stratégie multimarques sont ame-
C:
;::l nées à gérer, à l'international, d ifférents types de marques :
0
@ des marques locales, des marques régionales, des marques
internationales et des marques globales. Il n'existe néan-

moins pas de consensus sur ce que recouvrent ces termes,
tant au niveau académique, qu'au niveau des entreprises.
Une recherche sur les sites internet des marques permet de
voir que les appellations diffèrent selon les entreprises: Val-
vert est ainsi classée sous la rubrique marque locale, alors
qu'elle est présente dans plusieurs pays. Nestlé Aquarel est
qualifiée de marque globale, alors qu'elle n'est présente
que dans certains pays d'Europe. Perrier est classée sous la
rubrique marque internationale, alors qu'il s'agit véritable-
ment d'une marque globale ...
DÉFINITION - Une marque locale est une marque qui n'est
commercialisée (et gérée) que sur un seul pays (la marque de
bière Lutèce en France). Une marque régionale est une marque
qui est commercialisée ( et gérée) sur une zone géographique
délimitée (la marque Nestlé Aquarel n'existe qu'en Europe).
Une marque internationale est une marque ayant vocation
à être présente internationalement, et à être gérée au niveau
international, mais avec des adaptations possibles au niveau
du nom et de la stratégie marketing. Une marque globale est
la forme la plus aboutie d'une marque internationale, connue
des consommateurs sous le même nom dans plusieurs pays du
monde simultanément, et gérée de la façon la plus standardisée
-0 possible.
0
C
:::,
0
CV)
Ces définitions tiennent compte de deux critères: le degré
,-t
0
N
de couverture géographique (croissant) et le degré de stan-
@
..... dardisation de la gestion de la marque (variable). Ainsi, par
.r::
Cl
ï::::: exemple, une marque régionale peut tout à fait être gérée de
>-
c.
8 façon très standardisée (comme N estlé Aquarel).
Les marques dénommées « globales» dans les médias sont
celles qui ont le même nom et une expression visuelle et une
identité les plus similaires possibles partout dans le monde
(Coca-Cola, Chanel, Sony, Amex, Nescafé, Mars, McDo-
nald's). Cependant, ce modèle de la « globalisation totale »
de la marque internationale n'est pas un modèle unique à
suivre par toutes les entreprises, et la globalisation peut être
sélective pour mieux rejoindre les consommateurs (Bouti-
neau et l(apferer, 2005) . Ainsi, certaines marques sont, à
notre sens, des marques internationales, si l'on se place du
point de vue de leur gestion :
- Apéricube (France )/Cheezbits (Etats-Unis )/Bel Cubes

(Japon)/Cheez & Fun (dans de nombreux pays d'Europe),
PartyCubes (Canada), etc.;
- ou Taillefine (France )/Vitasnella
/
(Italie )/Silhouette
(Canada)/Light 'n Fit (Etats-Unis)/ Ser (Argentine)/
Vitalife (Nouvelle/Zélande )/Corpus (Brésil )/Vitalinea
(Espagne), etc.
2 Privilégier les marques locales

ou les marques globales?
Les deux ! Les entreprises qui ont une stratégie multi-
marques tentent, depuis la fin des années 1990, de réduire
leurs portefeuilles internationaux de marques. La plupart
des entreprises s'étaient en effet retrouvées avec de larges
portefeuilles, en raison principalement du rachat (crois-
sance externe) ou du lancement de nombreuses marques
locales sous des noms différents, pour s'adapter aux marchés
locaux. Le renforcement de la concurrence, le pouvoir accru
des distributeurs, les exigences toujours plus élevées des
consommateurs, couplés aux coûts grandissants pour sou-
tenir toutes ces marques, ont mené les entreprises à réduire
leurs portefeuilles, pour rester compétitives. Elles se sont
-ci
0
C
:::,
donc alors concentrées sur un nombre réduit de marques
0
CV)
fortes, et plus particulièrement sur le développement de
,-t
0
N marques «globales».
@
..... .,;
.r::
Cl ;J Exemple: Uni lever, avant sa fusion avec Gillette en 2005, avait
ï::::: -0
>-
C.
C:
;::l
réduit son portefeuille international de 1600 à 400 marques,
0
u µ
"'
u
dont 40 marques globales: Lipton, Slim-Fast, Axe, Skip, etc.
u
,u (Lai, 2006).
"'
·;::
µ
0
;::l
~ Les raisons qui poussent les entreprises à développer des
C:
0
C: marques globales sont nombreuses :
C:
0
·o
u - les économies d'échelle, l'existence de segments mondiaux
;::l
-0
0
.... à exploiter, la négociation avec les distributeurs qui devient
o..
u
.... plus facile, ou l'intégration de l'entreprise en fédérant les
µ
u
;::l
employés autour d'un projet;
~
-0
0
' - l'augmentation de la valeur financière de la marque est éga-
C:
;::l lement un facteur important. Interbrand publie chaque année
0
@ la valeur des 100 premières marques globales: Coca-Cola
figurait toujours au premier rang en 2012, avec une valeur

estimée à 77 milliards de dollars américains, Apple au 2 c rang
(76 milliards), Nescafé au 35c rang (11 milliards), Accenture
au 43c rang (9 milliards) et Heineken au 96c rang (4 mil-
liards). Il est intéressant de noter que les marques américaines
ne représentent plus que 56 % du classement, contre 65 % en
2004. Les marques européennes, japonaises et coréennes sont
de plus en plus nombreuses. La valeur d'une marque globale
(telle que mesurée par Interbrand) est liée, entre autres, à sa
notoriété, son leadership et sa longévité sur le marché, sa capa-
cité à se protéger juridiquement, ses investissements marketing
pour soutenir la marque, la couverture géographique de la
marque et le nombre de consommateurs qu'elle touche;
- la prime à la « globalité perçue» est également un autre fac-
teur important. Les consommateurs attribuent un supplément
de qualité perçue et de prestige aux marques qui sont vendues
dans tous les pays du monde (Steenkamp et al., 2003; Holt
et al., 2004).
Tous ces avantages ne doivent cependant pas cacher les incon-
vénients du développement d'une marque globale:
- les coûts pour supporter la marque (en termes de commu-
nication notamment) et pour la protéger juridiquement au
-0
0
C
niveau international;
:::,
0
CV)
- la complexité de gérer la marque au niveau mondial (coor-
,-t
0
N dination).
@
..... L'utilisation d'indicateurs financiers globaux (chiffre d'af-
.r::
Cl
ï:::::
>-
c.
faires des marques, rentabilité) a mené certaines entreprises
8 à éliminer de nombreuses marques locales (en les vendant,
en les abandonnant ou en substituant leur nom par celui
d'une marque globale ou internationale).
Exemple: Philips a été remplacé par Whirpool, Arthur Martin
par Electrolux, Raider par Twix, Bio par Activia, à la suite de
campagnes de communication (association des deux noms dans
un premier temps).
Mais l'élimination de marques locales se heurte parfois à

l'attachement des consommateurs à ces marques.
Exemple: L orsque Procter et Gambie a remplacé la m arque
locale allemande de liquide vaisselle Fairy, par la marque globale
Dawn, la marque a perdu 7 % de part de marché et l'entreprise a

subi en un an une perte nette de CA estimée à 7 millions d'euros
(Boutineau et Kapferer, 2005, p. 143).
Les marques locales ont deux principaux points forts par

rapport aux marques globales : la confiance et la proximité
(Schuiling et l(apferer, 2004) . Les ent reprises ont intérêt à
préserver ces « joyaux locau x» pour répondre aux attentes
d'un consommateur« pluriel ».
Un portefeuille de marque équilibré entre marques locales,
régionales, internationales et globales permet de tirer
parti des avantages de la standardisation, sans pour autant
perdre ceux qui résultent d'une adaptation aux préférences
spécifiques des consommateurs. Les entreprises doivent
continuellement réviser leur portefeuille de produits mar-
qués, pour tenir compte de l'évolution des marchés. Il
s'agit, d'une part, de déterminer la meilleure répartition
des ressources et de l'effort marketing entre les segments
ciblés (pays et consommateurs) et les produits marqués;
et d'autre part, de s'assurer de la cohérence des action s
menées sur les différents m archés. Ceci requiert une ges-
tion globale du portefeuille, c'est-à-dire une approche
interactive, combinant :
-ci - la participation des responsables des filières (démarche
0
C
:::,
0 ascendante), chargés de transmettre des éléments sur les
CV)
,-t
0
N
réactions des consommateurs locaux, les marques, les pro-
@
..... .,;
duits et les prix des concurrents, les conditions marke-
.r::
Cl
ï:::::
;J
-0
ting (réseau x de distribution, médias) et d'environnement
>- C:
C.
0
;::l général (réglementations sur les produits, les prix, la com-
u µ
"'
u
u
,u
munication, etc.) ;
"'
·;::
µ
0 - la participation des responsables au siège (démarche des-
;::l
~
C:
cendante), ch argés de fournir des éléments sur la mission de
0
C:
C:
l'entreprise, sa stratégie globale d'internationalisation et ses
0
·o
u
;::l
priorités.
-0
0
....
o..
Cette approche interactive va s'appliquer à tous les éléments
u
....
µ
u du marketing-mix, de façon à coordonner les marchés (au
;::l
~ niveau des prix par exemple) et à identifier les synergies pos-

-0
0
' sibles (transfert de produits d'un pays à l'autre , campagne de
C:
;::l communication ou force de vente commune, etc. ).
0
@
3 Le transfert des noms de marques

à l'étranger
La plupart des marques sont liées à un contexte linguistique
donné, et sont difficiles à mémoriser et à prononcer hors de
leur contexte d'origine.
Exemples:
Ainsi Peugeot pose des problèmes de prononc1at10n hors du
contexte francophone: le «eu» est une diphtongue typique-
ment française, le « g » qui suit doit être prononcé « j » parce
que suivi d'un « e »; le « o » est particulièrement ouvert, enfin
le « t » est muet. De la même façon, les Français prononcent
Nike « Nayeque » au lieu de « Nayequi ». Il demeure très diffi-
cile de prononcer et de mémoriser le nom Haagen-Dazs, une
glace américaine qui a choisi une dénomination à consonance
nordique. Enfin, l'évocation des moustaches du chat (Whiskers
en anglais) par la marque Whiskas est comprise par très peu de
consommateurs.
Pour pallier les difficultés de prononciation de leur nom à
l'étranger, certaines marques ont choisi l'abréviation: YSL,
KFC, Club Med, HP. D 'autres marques ont choisi de nous
apprendre à prononcer leur nom. Ainsi, Bouygues présente sur
son site internet les différentes façons de prononcer « Bouygues »
-0 dans les pays où il est implanté. La marque chinoise de smart-
0
C
:::, phone Huawei, consciente que son nom est écorché aux quatre
0
CV)
,-t
coins du monde, et soucieuse que vous puissiez demander son
0
N dernier téléphone en magasin, a publié en 2012 sur sa page
@
.....
.r::
Facebook une vidéo où sont interrogées diverses personnes,
Cl
ï::::: afin de leur poser la même question: « Comment prononceriez-
>-
c.
8 vous Huawei? ». Le résultat est amusant à écouter, du moins
pour ceux qui savaient dès le départ que Huawei se prononce
«Wah-Way ». La marque belge Hoegaarden, quant à elle, recom-
mande aux Français une méthode originale pour prononcer son
nom: Imitez dans l'ordre, le loup en rut ( «Aouuuuuu »), l'abruti
( « Gaahabahaha »), le teckel de votre concierge (« Rrrrrrrrr »), et
enfin la cloche (« Dennn »).
Pour étendre des marques au plan international, les aspects lin-

guistiques doivent être examinés : prononciation, sens évoqué
par la marque, aspect visuel de la marque (calligraphie).
Il existe plusieurs façons de transférer un nom de marque à
l'étranger ( Guidère, 2000) :
LE PRODUIT, LA MARQUE ET LE PRIX À L'INTERNATIONAL 1 93
La transplantation
Elle consiste à ne faire aucune traduction. Le consomma -
teur se débrouille pour lire le nom.
Exemple: Le consommateur français lit Ali-Bran, Haagen-
Dazs, Microsoft, Hoegaarden, etc., des noms gui ne signifient
rien pour lui, mais ont simplement une connotation étrangère.
On pourrait croire que cette solution devient impossible

pour les pays dont l'écriture n'est pas latine (cyrillique,
arabe, chinoise, etc.), et que dans ce cas, le consomma-
teur voit une image, mais ne peut prononcer le nom. Or,
la plupart des consommateurs de ces pays connaissent au
moins une langue latine, leur permettant de lire les noms
des marques.
Ceci n'empêche pas de recourir à une traduction, au côté
du nom en caractères latins. Plusieurs solutions sont alors
possibles, selon que l'on privilégie le son (traduction phoné-
tique), le sens (traduction sémantique) ou les deux (traduc-
tion phonosémantique).
La traduction littérale
Elle peut s'employer quand le nom de marque est un nom
-ci
0
C
générique : le consommateur interprète la valeur sémantique
:::,
0
CV)
du nom. Mais on perd la connotation sonore du nom. La
,-t
0
N
traduction littérale n'est cependant possible que lorsque le
@
..... .,;
nom d'origine a déjà une signification.
.r::
Cl ;J
ï::::: -0
>-
C.
C: Exemple: Afin d'être comprise de tous, La vache gui rit se
;::l
0
u µ
décline dans des dizaines de langues: elle devient The laughing
"'
u
u
,u cow au Royaume-Uni et aux États-Unis, Die lachende Kuh en
"'
·;::
µ
0 Allemagne et Autriche, Vesela krava en République tchèque,
;::l
~
C:
I(rowka smieska en Pologne, A vaca que ri au Portugal, Con bo
0
C:
C:
cuoi au Vietnam, Vessiolaia bourionka en Russie, etc.
0
·o
u
;::l
-0
0
....
La translittération
o..
u
....
µ
u
Elle s'emploie quand le nom de marque n'a pas de sens par-
~
;::l
ticulier. Il n'y a pas toujours d'équivalence de sens, mais
-0
0
au minimum une correspondance phonétique et si possible
C:
;::l graphique . La marque est ainsi prononcée de la même façon,
0
@ partout dans le monde.
Exemples:
Motorola se lit « Mou-tuo -luo-la » en Chinois, Exxon
«Ai-ke-sen», et Disney «Disini ». C'est le cas de la plupart des
traductions de noms de marque en chinois gui sont des imita-
tions phonétiques du nom original, sans forcément avoir une
signification. Danone est ainsi également orthographié Dannon
aux États-Unis, ce qui préserve l'équivalence sonore . Coca-Cola,
a réussi, quant à lui, à préserver l'équivalence phonétique et gra-
phique dans toutes les langues.
La transmutation
Elle consiste en une substitution ou un aménagement de
l'appellation originale pour le public cible, de façon à pré-
server les associations aux produits de la marque.
Exemples:
Bolino devient « Quick Lunch » en Suisse et « Maggi 5 Minuten
Terrine » en Allemagne . Saint Moret devient « San Millan »
en Espagn e. Volkswagen est traduit « D à Zhàng » en chinois,
mais signifie peuple. Diet Coke est traduit par « Coca-
Light » en France, car le mot diète évoque un régime sévère.
Johnson & Johnson a adopté un nom radicalement différent
à Hong-Kong et en Chine. À Hong-Kong, le nom est traduit
« zhuang-cheng » qui fa it référence à un seigneur (classe sociale
-0 supérieure) et est associé à la tradition, alors qu'en Chine il est
0
C
:::, traduit « qiang-Sheng » qui fait référence à la vie active et est plus
0
CV)
,-t
associé à la modernité.
0
N
@
.....
La méthode de traduction choisie est très importante, car
.r::
Cl
ï:::::
elle peut apporter dans certains cas une valeur ajoutée à la
>-
c. marque à l'étranger, voire lui donner une image «locale »,
8
ou encore modifier son image (Fan, 2002 ).
Exemples:
Lancôme (Lan Kou en chinois), est une imitation phonétique
qui utilise le nom d'une fleur «orchidée». Cette traduction
évoque une personnalité élégante, relevée et raffinée, des asso-
ciations que le nom de m arque en français n e transmet pas. Le
nom chinois choisi par BMW signifie « Cheval précieux (au sens
de trésor) », le cheval étant une créature héroïque dans la culture
traditionnelle chinoise. Nivéa ( en chinois N iWeiYa) utilise des
caractères qui ressemblent à u n prénom de fille étrangère, et
soulig ne ainsi son origine étrangère. À l' inverse, la traduction de
Glaxo utilise un caractère chinois qui est très souvent employé
dans les noms médicaux chinois, et Welcome est traduit par

« garde en santé», ce qui décrit bien les bénéfices du produit.
La traduction de Glaxo-Welcome, donne à la marque une image
t rès locale. En revanche, la traduction de Peugeot en Chinois
signifie «jolie », ce qui donne à la marque une connotation trop
féminine . Il n'y a, de plus, aucun lien avec les bénéfices du pro-
duit.
La culture et la langue chinoise imposent des particularités

aux transferts des noms de marques occidentales en Chine
(Fornerino et al., 2006):
- la langue chinoise ne comporte pas d'alphabet, l'écriture
se fait à travers plus de 9 000 caractères (des idéogrammes,
des représentations phonétiques ou encore des combinai-
sons d'idées et de sons), dont 3 500 sont fréquemment uti-
lisés. Il vaut donc mieux puiser dans ces 3 500 caractères;
- le chinois possède l'équivalent de 21 consonnes (sheng) et
de 38 voyelles (yun ), ce qui donne environ 400 syllabes diffé-
rentes. Chaque syllabe peut être déclinée en 4 tons différents,
allant des tons aigus, les plus préférés, aux tons graves. Un très
grand pourcentage de marques chinoises présente la dernière
syllabe avec un ton aigu qui permet d'obtenir un effet sonore
agréable à prononcer. Le changement de ton peut modifier le
-ci
0
sens d'un mot;
C
:::,
0 - l'écriture d'un texte chinois prend moins de place par rap-
CV)
,-t
0
N
port aux écritures occidentales, car un idéogramme apporte
@
..... .,;
une information plus concentrée;
.r::
;J
Cl
ï:::::
>-
-0 - les noms de marqu es (comme les prénoms) sont toujours
C:
C.
u0 µ
;::l
chargés de sens : la marque chinoise de cosmétique Xia Fei
"'
u
u
,u signifie nuages rouges (xia) et tourbillonner (fei). En Chine,
"'
·;::
µ
0 le nuage rouge est signe de bonheur. Ils présentent tous des
;::l
~
C:
connotations positives : utilisation d'éléments de la flore ou
0
C:
C:
de la faune ou de mots porteurs de chance dans la culture
0
·o
u
;::l
chinoise.
-0
0
....
o..
Le nom de la marque étrangère est pratiquement toujours
u
....
µ
u utilisé à côté du nom de marque sinisé. Celui-ci doit, si pos-
;::l
~ sible, correspondre à la marque ét rangère au niveau séman-

-0
0
tique, phonétique et graphique. La méthode de transfert de
C:
;::l nom de marque en chinois la plus utilisée est la translittéra -
0
@ tion, qui imite la phonétique de la marque. Mais l'idéal est
d'avoir, en plus, un sens et une calligraphie en liaison avec

les qualités de la marque, car les Chinois, lorsqu'ils traitent
une information, prêtent plus attention aux informations
visuelles et/ou sémantiques, qu'aux informations phoné-
tiques (Zhang et Schmitt, 2001).
En matière de traduction, il est donc vivement conseillé de
faire appel à des agences spécialisées dans la nomination de
marques, et de réaliser des prétests auprès des consommateurs
cibles avant de lancer les produits marqués sur le marché.
Exemple: La marque Paul, leader français de la boulangerie
artisanale, est entrée sur le marché chinois en 2007 et a traduit
son nom de marque en chinois: -f* ~ Dl. if ; bâoluobèixi ang,
qui signifie trésor, parfum/senteur. Les caractères « trésor » et
« parfum » apportent une dimension conceptuelle supplémentaire
qui n'est pas présente dans le nom d'origine Paul: le raffinement,
la qualité, la France. Ce travail a été confié à une agence franco -
chinoise spécialisée, qui avait présenté plusieurs options, après
avoir vérifié la dispo nibilité de ces « noms candidats» et leur per-
tinence grâce à des tests consommateurs. Le processus a duré
un mois, au terme duquel Paul a pu ouvrir son premier point de
vente. La marque en chinois a été déposée auprès du Bureau des
M arques. Son enregistrement a pris environ un an. Les nom s des
pro duits ont été traduits en suivant la même d émarche.
-0
0
C
:::, Source: France-Chine Express) septembre-octobre 2007.
0
CV)
,-t
0
N
@
.....
.r::
Ill FIXER LE PRIX À L'INTERNATIONAL
Cl
ï:::::
>-
c. La détermination du prix de vente d'un produit dans chaque
8
pays est une décision essentielle, car elle affecte directement
l'évolution des ventes, la rentabilité de l'entreprise et le posi-
tionnement du produit par rapport aux concurrents. Fixer
le prix d'un produit à l'international est une tâche complexe,
car il faut trouver un bon équilibre entre:
- le prix optimal de vente dans chaque pays, qui est souvent
différent d'un pays à l'autre,
- et la cohérence tarifaire au niveau international, pour éviter
la dilution de l'image et le commerce parallèle (les consom-
mateurs et les distributeurs se fournissent dans les pays où le
prix est le plus avantageux).
Exemple: En 2013, le prix du paquet de 20 cigarettes de

Marlboro différait fortement selon les États membres de l'Union
européenne: 2,60 euros en Hongrie, 3,30 euros en République
tchèque, 6,60 euros en France, 8,10 euros au Royaume-Uni et
10,70 euros en Irlande. Source : http://www.cigaretteprices.net/
1 La détermination du prix de vente

sur un marché étranger
La détermination du prix de vente dans chaque pays est une
décision complexe, car elle suppose la prise en compte de
nombreux facteurs qui varient d 'un pays à l'autre :
- les objectifs de l'entreprise : politique d'écrémage (prix
élevé) ou de pénétration (prix bas), marges et positionne-
ment du produit souhaités;
- le prix acceptable pour les consommateurs locaux (prix
maximum);
- le prix des concurrents (prix de marché) ;
- le prix de revient du produit (prix minimum). Ce coût varie
selon que l'entreprise fabrique son produit à l'étranger ou bien
sur son marché domestique. Dans le dernier cas, elle exportera
son produit, et aura le choix entre se charger de l'ensemble
-ci de la commercialisation du produit ou vendre à des intermé-
0
C
:::, diaires. Selon les cas de figure, et selon la méthode comptable
0
CV)
,-t
retenue, le prix de revient du produit, pour un pays donné,
0
N
@
pourra inclure différents coûts: les coûts d'adaptation tech-
..... .,;
nique et commerciale (mise en conformité aux normes et aux
.r::
Cl ;J
ï::::: -0
>-
C.
C:
;::l
réglementations techniques étrangères, adaptation marketing
0
u µ
"'
u
du produit aux goûts des consommateurs, coùts d'emballage
u
,u
"'
·;::
et de conditionnement spécifiques à l'exportation), les coûts de
µ
0
;::l
fonctionnement du service export, les coûts de prospection des
~
C:
0
marchés (études de marché), les coûts de commercialisation
C:
C:
0
sur le marché étranger (commissions des intermédiaires du sys-
·o
u
;::l tème de distribution, coùts de la filiale locale, dépenses mar-
-0
0
....
o..
keting de communication, coùts de service après-vente, etc.),
u
....
µ
u les coûts financiers (frais liés aux assurances diverses contre
;::l
~ le risque de change, de non-paiement, frais du financement

-0
0
' du crédit-clientèle, etc.), les coùts d'accès au marché (droits
C:
;::l de douanes, coûts d'élaboration des documents de douanes,
0
@ coûts de transports divers selon l'incoterm choisi, coûts de
stockage, etc.) ; les coùts de cession interne entre les filiales

(Les prix de transfert, sont les prix auxquels sont facturés les
produits et les services entre les filiales de l'entreprise. Ils per-
mettent aux entreprises de modifier artificiellement les béné-
fices de certaines filiales, afin de réduire les impôts à payer
pour les filiales des pays où le taux d'imposition est le plus
élevé);
- l'environnement économique (taux de change, inflation) et
les réglementations locales (contrôle des prix par les gouverne-
ments, TVA différentes, contrôle des prix de transfert entre les
maisons mères et les filiales) ;
- le mode de présence choisi va influencer le prix et le
degré de maîtrise du prix de vente final au consommateur
(lorsqu'elle passe par un importateur, l'entreprise n'a aucune
maîtrise du prix final).
On voit que la tarification optimale par pays conduit l'entre-
prise à fixer des prix de vente très différents d'un pays à
l'autre, dans le souci de maximiser ses ventes, et donc sa
rentabilité. Il s'agit néanmoins d'une perspective locale.
Lorsque les produits sont vendus sur plusieurs marchés, la
détermination des prix doit également s'envisager globale-
-0
ment.
0
C
:::,
0
CV)
,--t
2 La coordination internationale des prix
0
N
@ Avec Internet et la mobilité accrue des personnes, les mar-
.....
.r::
Cl
ï:::::
chés sont de moins en moins cloisonnés, et les différences
>-
c. de prix plus visibles.
8
Ces différences de prix apparaissent justifiées aux yeux
des clients, lorsque l'entreprise a adapté certains attributs
du produit aux spécificités du marché local (options diffé-
rentes, marques différentes, qualité différente, goùts diffé-
rents, services spécifiques aux pays en termes de conditions
de paiement, de garantie ou de remise, etc.). Il devient alors
plus difficile pour les consommateurs de comparer les prix.
Que se passe-il lorsque les prix diffèrent selon les pays, à
produit ou prestation équivalente? Dans ce cas, l'entreprise
est confrontée au risque de commerce parallèle, c'est-à-dire
à l'existence de flux de marchandises et de services qui ne
sont pas prévus par l'entreprise. Ce risque existe quand les

écarts de prix sont importants entre les pays ou lorsque les
entreprises font des lancements de produits séquentiels.
Dans ce cas, les distributeurs et les clients sont incités à
s'approvisionner dans d'autres pays. L'homogénéisation
des produits et des notices d'utilisation, l'extension de la
garantie à l'international facilite la réimportation des pro-
duits. Dans certains secteurs, tels que la téléphonie, des dis-
tributeurs non agréés par les fabricants proposent ainsi les
produits à moindre prix que les distributeurs officiels, en
s'approvisionnant sur les marchés étrangers.
Exemples:
Pour lutter contre le commerce parallèle lors du lancement du
iPhone, Apple a décidé de n'accepter que les paiements par carte
bancaire pour ce produit et de limiter à deux unités le nombre
d'iPhones pouvant être achetés en même temps.
Pour la même raison, les montres Swatch étaient initialement
vendues au même prix dans le monde entier. Pour lutter contre
le commerce parallèle, la marque rachetait presque 85 % des
montres vendues à rabais, traquait les faussaires et les assignait
en justice (Pinson, 1989).
Le commerce parallèle génère des problèmes de rupture de

-ci
0
C
stocks sur les marchés où les tarifs sont plus avantageux,
:::,
0
CV)
une baisse de rentabilité des filiales qui sont situées dans
,-t
0
N
les marchés où les tarifs sont plus élevés, et des problèmes
@
..... .,; relationnels avec les distributeurs officiels. La meilleure
.r::
;J
Cl
ï::::: -0 façon de luter contre le risque de commerce parallèle est
>- C:
u
C.
0 µ
;::l
de coordonner les prix à l'international, en alignant les prix
"'
u
u
,u au sein d'un corridor suffisamment étroit, pour que les
"'
·;::
importations parallèles ne soient plus rentables (Mayrhofer
µ
0
;::l
~
C:
et Walser-Luchesi, 2002).
0
C:
C:
0
La fixation du prix à l'international est donc spécifique à
·o
u
;::l
chaque entreprise, et dépend des conditions de marchés et
-0
0
....
o..
des produits.
u
....
µ
u
;::l
Exemple: Le marché mexicain du vin est à suivre avec beau-
~ coup d'intérêt parce qu'il connaît une forte croissance depuis
-0
0
plusieurs années. Pour exporter du vin au Mexique en 2013, le
C:
;::l
paiement d'une série d'impôts et de taxes étaient nécessaires:
0
@ Impôt Spécial sur la Production et les Services (25 % pour un %
d'alcool inférieur à 13,5°), une surtaxe douanière (DTA) (elle est

semestriellement modifiée, et peut être consultée sur le site des
douanes mexicaines), la TVA (16 %). Depuis le 1er juillet 2008,
il n'y a plus de droits de douane pour les vins venant de l'Union
Européenne. Les marges des grossistes, des distributeurs et
des importateurs quant à elles se situaient entre 20 et 30 % (les
détaillants utilisent généralement une marge semblable). La
majorité des prix de vente au consommateur étaient dans une
tranche de prix de 60 à 120 pesos (soit 4,65 et 9,30 euros), mais
les vins français étaient proposés dans une fourchette de prix bien
supérieure. Avec la multiplication des accords de libre-échange
(le Mexique en a signé avec les États-Unis, l'Union Européenne,
la Bolivie, etc.), les prix sont tirés vers le bas, d'autant plus que
les producteurs de vins du Nouveau Monde (Australie, Chili,
Afrique du Sud, etc. ) mènent une concurrence agressive par
les prix . L'offre augmente beaucoup plus rapidement que la
demande, ce qui devrait maintenir les prix à un niveau assez bas.
Source: http://www.suddefrance-developpement.com
"O
0
C
:::,
0
CV)
,--t
0
N
@
.....
.r::
Cl
ï:::::
>-
c.
8
CHAPITRE 5
Dist•ibution
et con1n1unication
à l'inte•national
1 PÉN ÉTRER LES MARCHÉS

INTERNATIONAUX
En matière de distribution internationale, il faut distinguer
deux facettes :
- la distribution transfrontalière du produit, où l'entreprise
est en relation avec d'autres entreprises (par exemple des
importateurs locaux ou étrangers, ou ses filiales) ou avec
son consommateur (vente directe). La distribution trans-
frontalière est sous le contrôle de l'entreprise;
-ci
0
- et la distribution (au sens marketing classique) sur le marché
C
0
:::, local. Une fois le produit arrivé à destination, la distribution
CV)
,-t
0
sur le marché local peut-être sous le contrôle de l'entreprise
N
@ (la filiale gère son réseau de distribution comme elle le ferait
..... .,;
.r::
Cl ;J sur son marché domestique), ou sous le contrôle de l'impor-
ï::::: -0
>-
C.
C:
;::l
tateur ou d'une autre entreprise (qui ont leur propre réseau
0
u µ
"'
u de distribution, que l'entreprise ne peut contrôler).
u
,u
"'
·;::
0
DÉFINITION - La distribution internationale, au sens large,
µ
;::l
~
consiste à faire passer le produit du pays d 'origine au pays de
C:
0
C:
destination. Au sens étroit, il s'agit de gérer un réseau local de
C:
0 distribution pour assu rer la distribution physique et la promo-
·o
u
;::l tion auprès des clients finaux (Prime et Usunier, 2012). Selon
-0
0
....
o..
le mode de pénétration choisi, l'entreprise pourra prendre en
u
....
u
charge les deux étapes (l'entreprise possède une filiale locale et
µ
;::l
ses propres points de vente ) ou les déléguer à des intermédiaires
~
' (elle passe par un importateur qui s'occupera de distribuer les
-0
0
C:
;::l
produits via son réseau local de distribution).
0
@
1 Choix du mode de pénétration

d'un marché étranger
L'idéal pour l'entreprise est de pouvoir vendre sans inter-
médiaires, directement à son consommateur final (par
exemple, via des points de vente qui lui appartiennent ou
par Internet, comme Dell). Ceci lui permet d'être parfai-
tement autonome dans la gestion de ses activités commer-
ciales (choix des produits et des circuits de distribution,
fixation des prix de vente, choix des actions de communica-
tion, etc.), d'acquérir une meilleure connaissance du marché
sans intermédiaire qui fasse écran, et d'augmenter sa marge.
Quand ce n'est pas possible, l'entreprise devra chercher un
intermédiaire ou un partenaire.
Il existe de nombreuses possibilités pour franchir les dis-
tances qui séparent l'entreprise de son client final :
L'exportation contrôlée est un mode de pénétration direct.
Il permet à l'entreprise une maîtrise totale de la commercia-
lisation de ses produits :
- soit directement de son pays d'origine, via la vente directe
par Internet, par téléphone, par catalogue ou lors des foires
et salons; via un représentant salarié de l'entreprise basé à
-0
0
l'étranger; ou via un agent commissionné indépendant de
C
0
:::,
l'entreprise dont le rôle est uniquement de rechercher des
CV)
,-t
0
clients pour l'entreprise;
N
@
..... - soit par implantation directe, via la mise en place d'un
.r::
Cl
ï::::: bureau de représentation ou d'une succursale, ou via la créa-
>-
c.
8 tion d'une filiale commerciale et/ou de production (usine).
L'exportation concertée est un mode de pénétration par
lequel l'entreprise exporte en coopération avec une ou plu-
sieurs entreprises partenaires, nationales ou étrangères. Les
modes de pénétration en coopération sont les groupements
d'exportateurs (mise en collectivité par plusieurs entreprises,
non concurrentes, d'une partie ou de l'intégralité de leur
activité d'exportation sur des marchés étrangers), le portage
ou piggy-back (une grande entreprise («porteuse ») met à
disposition d 'une PME exportatrice («portée») sa structure
de distribution à l'étranger), la franchise commerciale, la
coentreprise (joint-venture), et la licence.
DISTRIBUTION ET COMMUNICATION À L'INTERNATIONAL 103
L'exportation sous-traitée est un mode de pénétration

indirect, car l'entreprise délègue la vente de ses produits à
des intermédiaires qui prennent en charge tout ou partie du
processus de commercialisation. Elle n'a pas forcément alors
de retour sur la satisfaction des clients finaux et ne connaît
pas toujours les réseaux de distribution qui seront utilisés
par les intermédiaires pour acheminer le produit aux clients
finaux, ou les conditions de commercialisation. Ces intermé-
diaires sont situés dans le pays d'origine de l'entreprise ou
à l'étranger, et peuvent être une SCI (Société de commerce
international), comme les Sogo Shosha au Japon; une SGE/
SAI (Société de gestion export ou d'accompagnement à l'in-
ternational); un bureau d'achat; ou encore un importateur
exclusif (concessionnaires) ou non exclusif, qui achète les pro-
duits à l'entreprise pour les revendre à son propre compte.
Pour le détail des différents modes, le lecteur pourra
consulter le manuel Exporter d'Ubifrance (2013) ou le site
http://www.eur-export.com
Chaque mode de pénétration a ses avantages et ses inconvé-
nients en termes de degré de contrôle et d'engagement de
l'entreprise (coûts financiers, humains). Le choix du mode
-ci
de pénétration doit s'effectuer en fonction de:
0
0
C
:::, - facteurs liés à Fentreprise : son expérience internationale, sa
CV)
,-t
0
disponibilité en temps (rapidité de pénétration désirée), ses
N
@ ressources humaines et financières, le degré de maîtrise de la
...., .,;
.r::
Cl ;J stratégie marketing qu'elle souhaite avoir, le degré de connais-
ï::::: -0
>-
C.
0
C:
;::l
sance du marché (remontée d'informations sur les consomma-
u µ
"'
u teurs, les concurrents, etc.) qu'elle souhaite obtenir;
u
,u
"'
·;::
µ
0
- facteurs liés au produit: le niveau de technicité du produit (qui
;::l
~
C:
peut nécessiter un service après-vente sur place), les contraintes
0
C:
C:
en matière de stockage et de transport (produit périssable, pon-
0
·o
u
déreux) et l'importance de l'image du produit (qui implique
;::l
-0
0
....
une maîtrise ou un contrôle étroit de la politique commerciale) ;
o..
u
....
µ
u
- facteurs liés au marché: le potentiel du marché, les contraintes
~
;::l
juridiques (obligation par exemple de créer une coentreprise en
-0
0
' collaboration avec un partenaire local) , l'importance du risque
C:
;::l politique, l'importance de la concurrence, la structure locale
0
@ de la distribution (niveau de développement, complexité) .
Une entreprise peut utiliser plusieurs modes de pénétration,

et en changer dans le temps (au fur et à mesure de son expé-
rience internationale ou pour tenir compte de l'évolution
des marchés).
Exemples:
En Afrique, de plus en plus d'assureurs nouent des partenariats
avec des opérateurs télécoms pour proposer leurs prestations via
le téléphone portable (un marché estimé à plusieurs centaines
de millions de contrats en Afrique). Amorcée dès 2008 dans
les pays d'Afrique anglophone par Hollard en Afrique du Sud
et Trustco en Namibie, cette formule de distribution s'étend
désormais à l'ensemble du continent africain. Le système est suf-
fisamment flexible pour permettre de proposer des produits de
couverture vie, santé, mais aussi incendie, accidents et risques
divers. Source: http://economie.jeuneafrique.com
La marque de beauté L'Oréal Paris a mis en ligne en 2013 sa pre-
mière boutique marchande. L'ensemble de l'offre L'Oréal Paris
y est référencée, de la catégorie « soin de la peau » en passant par
le maquillage, la coloration, le soin de cheveu ou encore les pro-
duits coiffants. Les produits peuvent être notés, commentés et
partagés, plaçant les avis et recommandations au centre du par-
cours d'achat. Une application de m-commerce « Instant Beauty
de L'Oréal Paris » existe également.
-0
0
C
:::,
La compagnie aérienne néerlandaise KLM a ouvert l'applica-
0
CV)
tion KLM Trip Planner sur Facebook permettant à ses fans de
,-t
0
N
réserver directement des billets d 'avion avec leurs proches.
@
:cCl Si le mode de pénétration choisi le requiert, l'entreprise
I devra sélectionner ses partenaires ou ses intermédiaires sur
8 des critères de santé financière, de style de management,
d'expertise, de réputation, de compétences, notamment de
leur force de vente, etc.
2 Gestion du réseau local de distribution

Selon le mode de pénétration du marché étranger envisagé,
l'entreprise peut être amenée à s'occuper localement de la
distribution physique et de la promotion auprès des inter-
médiaires et/ ou des clients finaux de son produit.
Dans ce cas, l'entreprise doit gérer le réseau local de distri-
bution, c'est-à-dire:
- déterminer le réseau de distribution le plus adéquat,

autrement dit l'ensemble des intermédiaires, parmi ceux qui
sont disponibles, qui lui permettront d'acheminer son pro-
duit jusqu'au consommateur final;
Exemple: Pour exporter son vin au Mexique, un producteur
peut passer par:
- des importateurs qui sont essentiellement basés à Mexico et
peuvent distribuer indifféremment aux autres acteurs (Bodegas
la Negrita, Cesarfer, etc.). Dans ce cas, l'entreprise doit accepter
les systèmes de distribution mis en place par ceux-ci, et n'a aucun
contrôle sur eux;
- des grossistes qui sont composés essentiellement d'une quin-
zaine d'entreprises puissantes qui sont localisées principalement
dans les trois plus grandes villes du pays (Mexico, Guadalajara et
Monterrey) ainsi qu'à Leôn, Tijuana et Merida;
- des magasins spécialisés qui sont en général affiliés à un
importateur ou dans certains cas peuvent détenir eux-mêmes
une société d'importation, comme c'est le cas de La Europea. Ils
disposent de points de vente repartis sur tout le territoire;
- des grands magasins et grandes surfaces qui ont la capa-
cité d'importer directement. Leurs exigences sont élevées
et souvent contraignantes pour les fournisseurs qui doivent,
par exemple, se plier aux multiples promotions commerciales
qu'elles pratiquent.
-ci
0
des magasins duty free;
C
0
:::, - des clubs de vins;
CV)
,-t - des bars à vins ;
0
N
- et le circuit CHR (Cafés, Hôtels, Restaurants) qui s'approvi-
@
...., .,; sionne principalement auprès des importateurs pour les vins étran-
.r::
Cl ;J
ï:::::
>-
-0
C:
gers, voire auprès des magasins spécialisés pour leurs demandes
C. ;::l
u0 µ spécifiques. Source: http://www.dordogne-perigord-export.com/fr
"'
u
u
,u
"'
·;:: puis mettre en place une politique d)animation du réseau
0
µ
;::l
~
(motiver les distributeurs et/ou la force de vente), en tenant
C:
0
C:
compte des différences culturelles et des habitudes commer-
C:
0
·o
ciales en vigueur. Nous ne traiterons pas cette facette.
u
;::l
-0
0
Le choix du réseau de distribution à l'étranger est fonction
....
o..
u
.... d'un certain nombre de facteurs, parmi lesquels :
µ
u
;::l
- les caractéristiques du produit (industriel ou bien de consom-
~
-0
mation, valeur unitaire, poids, volume, niveau de technicité et
0
C:
;::l
de périssabilité, positionnement, etc.) ;
0
@ - les réseaux utilisés par les concurrents;
- les contraintes financières de l'entreprise (plus l'entreprise dis-

pose de ressources financières, plus elle sera en mesure de détenir
ses propres réseaux de distribution ou de contrôler ceux-ci);
les objectifs marketing de l'entreprise;
Exemple: KFC privilégie les restaurants en propre sur ses
marchés cibles stratégiques ( Chine, Grande-Bretagne, France,
Mexique) pour contrôler sa politique marketing et la qualité, et
la franchise dans les autres cas.
- les caractéristiques des consommateurs locaux;

Exemple: Pour l'achat des produits de nécessité quotidienne, les
consommateurs indiens veulent que le magasin soit proche de
leur domicile (plutôt que dans une zone commerciale), que les
prix soient inférieurs ou égaux aux prix du marché traditionnel,
que les produits soient de qualité. Le service est très important,
l'ambiance du magasin l'est moins, car ils regardent essentielle-
ment la propreté élémentaire et la clarté de l'affichage.
les contraintes légales et réglementaires;

Exemples:
L'accès au marché canadien du vin relève d'une procédure
unique: tous les exportateurs doivent passer par les Commissions
des alcools de chaque province (Liquor Board) s'ils souhaitent
-0
0 y vendre leur production . Ces Commissions détiennent dans
C
:::,
0 presque toutes les provinces (sauf en Alberta) le mono pole d'im-
CV)
,-t
0
portation et de distribution des vins et spiritueu x. Pour vendre
N
@
du vin au Québec, il faut passer obligatoirement par la SAQ,
..... Société des Alcools du Québec. La SAQ offre une large gamme
.r::
Cl
ï:::::
>- de magasins (SAQ Express, SAQ Classique, SAQ Sélection,
c.
8 SAQ Signature, SAQ Dépôt) ainsi qu'un site d'achat en ligne
(SAQ. corn). En Norvège, c'est le Vinmonopolet, un organisme
d' État placé sous l'autorité du Ministère de la santé et des affaires
sociales, qui a le mono pole de la vente au détail des boissons
alcoolisées de plus de 4,75 % d'alcool (vins, spiritueux et bières
fortes), ainsi qu'un droit de regard sur la sélectio n des pro duits à
importer (hors CHR), par l'intermédiaire de ses appels d'offres.
Le gouvernement indien a ouvert en 2012 le commerce du détail
aux investissements étrangers, ce qui va permettre aux multi-
n ation ales de la distribution multimarques d'ouvrir des super-
marchés, et de détenir jusqu'à 51 % du capital. En Inde, 93 %
du commerce de détail est assuré par des épiceries familiales,
appelées kiran as. M ais ces petites épiceries ont encore de beau x
jours devant elles: les supermarchés étrangers ne seront autorisés

que dans les 53 villes indiennes qui comptent plus d'un million
d'habitants, et encore, si l'Etat fédéré le veut bien ... Les distribu-
teurs monomarques (comme Ikéa) sont autorisés, quant à eux,
à détenir jusqu'à 100 % de leurs filiales locales, mais avec l'obli-
gation de s'approvisionner à 30 % auprès d'entreprises locales.
et la structure commerciale existante (ainsi que leurs pra-

tiques commerciales).
Exemples:
Au Japon, les médicaments sur ordonnance étaient tradition-
nellement distribués exclusivement par les médecins à leurs
patients (les «pharmaciens» vendaient les médicaments sans
ordonnance). Le bungyo, c'est-à-dire la séparation entre l'acte
de prescrire et celui de fournir les médicaments est cependant de
plus en plus encouragé par le gouvernement japonais. Ainsi, les
pharmaciens, par opposition aux hôpitaux et aux cliniques médi -
cales, deviennent progressivement les plus importants acheteurs
de produits pharmaceutiques.
ESSILOR, le leader mondial du verre ophtalmique circulent en
minibus dans le coeur de l'Inde pour proposer des lunettes aux
plus démunis. Les minibus au logo d'ESSILOR sont équipés
pour la fabrication in situ de verres de correction. Ils proposent
un test gratuit de la vue et des lunettes entre 1,7 et 5 dollars.
-ci Unilever possède une force de vente de 50000 vendeurs pour
0
C
0
:::,
rejoindre ses consommateurs ruraux en Inde, grâce à son pro-
CV)
,-t
0
gramme Shakti. Ce programme consiste à recruter et à former
N
@
des femmes (et depuis 2012 des hommes) appartenant aux com-
...., .,;
.r::
;J
munautés villageoises, qui revendent à leur compte les produits
Cl
ï::::: -0
>- C:
d'Unilever à leur communauté. Unilever commencent à équiper
C. ;::l
u0 µ
ses « shakti entrepreneurs » de téléphones mobiles afin qu'ils
"'
u
u
,u puissent mieux gérer les commandes.
"'
·;::
µ
0
;::l
Le secteur indien de la distribution est fragmenté en une mul-
~
C: titude de niveaux successifs assurant les fonctions de transport,

0
C:
C:
stockage, grossiste et détaillant. Avec l'ouverture du commerce
0
·o
u
du détail aux investissements étrangers, la structure commer-
;::l
-0
0
ciale actuelle est amenée à évoluer, mais cela prendra certaine-
....
o.. ment du temps. Pour l'instant, elle comprend:
u
....
u
µ
;::l
- la distribution traditionnelle informelle, qui domine mas-
~ sivement la distribution indienne. Il s'agit des vendeurs de
-0
0 rue et des magasins ne disposant pas de lieu de vente fixe.
C:
0
;::l
L'institution dominante est celle des hawkers (colporteurs) qui
@ offrent généralement un seul produit ( comme du jus de canne
ou des bananes), ou bien un assortiment très limité d'articles

ménagers, de vêtements ou de fruits et légumes . Il comprend
aussi les bazars de rue, les haats (marchés réguliers), et la res -
tauration hors du domicile qui est dominée par des points de
vente informels. Certaines estimations indiquent qu'il pourrait
y avoir entre 5 et 8 millions de tels détaillants dans l'économie
informelle.
- la distribution organisée comprend les points de vente ayant
une activité régulière et un lieu de vente fixe, et qui sont enregis-
trés auprès du gouvernement (Shops and Establishments Act).
Elle représente 2 % du nombre de points de vente indiens, dont
seulement un quart sont des magasins modernes, situés surtout
dans les métros et les grandes villes de rang. Sa progression est
de 30 % par an, selon les estimations.
- enfin, la distribution en Inde comprend les 400 000 maga-
sins subventionnés par l'État (Fair Price Shops). Possédés par
des individus indépendants, situés en zone rurale, ils vendent un
nombre limité de produits de première nécessité comme le riz,
le blé, le sucre, l'huile alimentaire, le carburant à des consom-
mateurs possédant des cartes de rationnement. Les prix sont
subventionnés par le gouvernement et sont généralement infé-
rieurs à ceux du reste du marché. Source: Adapté de La lettre de la
distribution internationale (04/2007) et de I(oshy et Prime (2006).
Pour pénétrer les marchés étrangers, les entreprises ont de

-0
0
plus en plus recours au co-marketing.
C
:::,
0
CV)
Exemples:
,-t
0
N
@
Le co -marketing est fréquent dans l'industrie pharmaceu-
..... tique à travers le lancement du même médicament (formule,
.r::
Cl
ï:::::
>- dosage, etc.) sous des noms de marque différents pour une dif-
c.
8 fusion plus rapide du produit, ou dans l'industrie automobile
à travers des plates-formes de production communes (chaîne
de production commune pour Toyota et Peugeot-Citroën en
République tchèque) afin de partager les coûts. Ces alliances ne
sont pas perçues par le consommateur.
Red Bull produit toutes ses canettes en Autriche, puis les exporte
vers plus de 160 pays. Sa présence mondiale est due à une stra-
tégie de distribution innovante: son réseau de filiales commer-
ciales et une équipe de 5 000 étudiants-vendeurs ambassadeurs
de la marque à travers le monde. Un accord avec Cadbury
Schweppes pour pourvoir utiliser son réseau d e distribution (de
2003 à 2009), lui a également permis de bien s'implanter sur le
marché australien.
Elles ont également recours à des stratégies de collaboration

avec leurs distributeurs pour partager les coûts et accroître
l'efficacité (mise en commun d'outils à t ravers des bases de
données informatisées).
Exemple: IBM a développé un extranet, baptisé e-design. Il
permet aux six cents partenaires commerciaux du groupe de
concevoir et de personnaliser en ligne leurs campagnes de mar-
keting direct. Les revendeurs font leur choix parmi les mailings
proposés, sélectionnent un visuel, une accroche, rédigent leur
argumentaire, choisissent le prix d'une offre, puis commandent
l'impression. L'objectif ét ait d'harmoniser les différentes com-
munications faites sur les produits IBM, dans le respect de la
charte graphique. Avec e-design, le constructeur améliore la
qualité des documents édités.
Il COMMUNIQUER À L'INTERNATIONAL
La communication internationale est assez semblable à la com-
munication nationale dans son principe et dans les moyens
de communication employés (médias et hors médias), mais
elle est plus complexe dans sa mise en œuvre. Le défi est, en
effet, de coordonner et d'assurer la cohérence des messages
-ci
0
diffusés aux différents publics de l'entreprise (consomma-
C
0
:::, teurs, prescripteurs, employés, partenaires et distributeurs,
CV)
,-t
0
gouvernement s étrangers, etc. ), compte tenu de nombreuses
N
@ contraintes supplémentaires (les législations locales, la dispo-
...., .,;
.r::
Cl ;J nibilité et les h abitudes en matière de supports et de médias,
ï::::: -0
>- C: les différences culturelles et linguistiques, etc.).
C. ;::l
0
u µ
"'
u
u
,u
"'
·;::
0
1 Le marché mondial
µ
;::l
~ de la communication marketing
C:
0
C:
C: Dans la plupart des pays industrialisés, les budgets de
0
·o
u
;::l
communication marketing favorisent la communication
-0
0
....
o..
hors médias, c'est-à-dire le marketing direct, la promotion
u
....
µ
u
des ventes, la communication événementielle (parrainage
~
;::l
d'événements, mécénat, sponsoring, foires et les salons),
-0
0
les relations publiques, et les annuaires et les guides. C 'est
C:
;::l le cas également dans les pays en développem ent, compte
0
@ tenu de la plus faible disponibilité de certains médias dans
ces pays. Selon ZenithOptimedia, les dépenses médias

au niveau mondial devraient atteindre en 2014 561 mil-
liards de dollars, avec de grandes disparités selon les pays:
/
495 dollars dépensés par habitant aux Etats-Unis contre

/
1 dollar au Bangladesh. Les Etats-Unis demeurent le pre-

mier marché des dépenses médias, tous secteurs confondus,
suivis par le Japon et la Chine, puis par les pays européens
(Allemagne, Royaume-Uni, France). Les dépenses médias
dans les pays du BRIC et les « next 11 » ( excepté l'Iran)
connaissent cependant une forte progression (ils repré-
sentent déjà 50 % de la croissance mondiale des dépenses
médias en 2013). C'est le numérique (Internet, mobile) qui
connaît la plus forte croissance parmi les médias (estimés
à 26 % des investissements publicitaires totaux en 2016).
L'impact du digital au sens large (Internet, mobile, réseaux
sociaux) conduit les annonceurs à revoir de fond en comble
leur communication off, online et mobile. Si lem-marketing
(mobile marketing) et le social marketing n'en sont qu'à
leurs débuts, et ne peuvent encore se passer des médias dits
traditionnels (TV en tête), la révolution digitale, sociale et
participative est en marche ... à grandes foulées. Les solu-
tions d'aujourd'hui ne sont pas forcément celles qui auront
-0
cours dans 18 mois, et obligent les directions marketing à
0
C
:::, assurer une veille constante.
0
CV)
,-t
0 Exemple: La campagne de marketing digital menée par l'en-
N
@ treprise C & A au Brésil en 2012 a reposé sur la mise en inte-
.....
.r::
Cl
raction des fans Facebook et des produits de la marque. Le
ï:::::
>-
c. catalogue C & A a été mis en ligne via une application face-
8 book intitulée « Fashion like by C & A ». Chaque utilisateur
pouvait ainsi aimer le vêtement de son choix par un simple like.
L'originalité de la campagne réside dans le faite que ces likes
étaient ensuite reportés en temps réel sur des cintres au sein du
magasin C & A de Sao Paulo. Ainsi chaque client entrant dans
la boutique pouvait connaître en temps réel les vêtements les
plus appréciés par l'opinion générale et ainsi obtenir les ten-
dances des internautes.
Parmi les entreprises qui dépensent le plus en communi-

cation médias au niveau mondial, on retrouve les grandes
entreprises internationales, telles que Procter & Gamble,
Unilever, General Motor, L'Oréal, Toyota Motor, Time
DISTRIBUTION ET COMMUNICATION À L'I NTERNATIONAL 111
Warner, Nestlé, Johnson & Johnson, Daimler Chrysler,

Honda Motor, Coca-Cola, Walt Disney et GlaxoS-
mithl(line. Ces gros annonceurs sont l'objet de la convoi-
tise des agences de communication, qui se sont largement
internationalisées et intégrées pour la plupart, afin de suivre
leurs clients. Omnicom, WPP, et Publicis, parmi les plus
grands groupes publicitaires en termes de chiffre d'affaires
mondial, possèdent des agences dans le monde entier et
proposent tous les moyens de communication. Ceci permet
de garantir à leurs clients une coordination au niveau mon-
dial des éléments stratégiques de leur communication, et
de proposer une exécution localisée si nécessaire. Il existe
cependant un fort turnover des équipes créatives, ce qui ne
facilite pas le choix d'une agence de communication pour
les entreprises.
2 standardisation ou adaptation
de la communication?
Standardiser la communication internationale consiste à
utiliser une communication identique dans tous les pays
ciblés (ou à l'intérieur d'un espace géographique donné),
au niveau de la stratégie (de marque et de création: message
-ci véhiculé) et de la réalisation (contenu et diffusion). On peut
0
C
:::,
0 ainsi identifier un continuum allant de la standardisation
CV)
,--t
0
N
totale (mêmes messages et mêmes réalisations) à l'adapta-
@
...., .,;
tion totale (messages différents et réalisations différentes),
.r::
Cl
ï:::::
;J
-0
en passant par une standardisation adaptée (mêmes mes-
>- C:
C.
0
;::l sages, avec une simple traduction ou avec des réalisations
u µ
"'
u
u
,u
différentes).
"'
·;::
µ
0 Les décisions relatives à la standardisation ou à l'adaptation
;::l
~
C: de la communication (stratégie et/ou réalisation) dépendent

0
C:
C:
de facteurs externes et internes à l'entreprise.
0
·o
u
;::l Parmi les facteurs externes, l'entreprise devra tenir compte
-0
0
....
o.. des suivants :
u
....
u
µ
;::l
> La réglementation locale
~
-0
0
' Les réglementations diffèrent selon les pays, quant aux
C:
;::l moyens de communication autorisés selon les catégories de
0
@ produits, et aux modalités de communication.
Exemples:
En France, la publicité télévisée pour l'alcool ou le tabac est
interdite (loi Évin), tandis que la publicité pour la grande distri-
bution n'est autorisée que depuis le 1cr janvier 2007.
Au Québec, la loi 101 impose l'usage du français dans toute com-
munication commerciale, tout en admettant l'utilisation concur-
rente d'une autre langue, à condition que le français conserve
un impact visuel beaucoup plus important. Contrairement à la
France, où l'entreprise peut utiliser des mots étrangers dans sur
une affiche (si la traduction apparaît de façon explicite au bas de
l'affiche), la traduction doit être totale au Québec.
> La disponibilité des moyens de communication

et les habitudes d'utilisation des différents moyens
de communication
La standardisation de la communication est facilitée par
l'existence de supports qui bénéficient d'une audience inter-
nationale, tels que The Economist) The Financial Times)
Newsweek) Time) The Wall Street Journal) Play Boy) Elle, les
revues professionnelles techniques ou Internet (Youtube,
Face book, Foursquare, etc.). Ces supports sont privilégiés
pour la promotion des produits standardisés (parfums,
alcools, automobiles, montres) ou des services interna-
-0
0
tionaux (cartes de crédit, compagnies aériennes), pour la
C
0
:::, publicité institutionnelle de prestige et d'image, et pour des
CV)
,--t
0
campagnes internationales.
N
@
..... Exemples:
.r::
Cl
ï:::::
>-
c.
En 2009, Evian a lancé « roller babies», une campagne interna-
8 tionale sur le Web (Youtube, Facebook) qui lui a permis de cou-
vrir les 152 pays où la marque était présente. L'objectif était aussi
de réaliser une campagne Web de grande qualité pour que les
pays puissent la passer à la télévision s'ils le souhaitaient.
En 2012, Starbucks et Foursquare (réseau social où les utilisateurs
communiquent leur emplacement à leurs amis via la localisation
GPS de leur smarphone) ont monté une opération de bienfai-
sance, au cours de laquelle Starbucks s'engageait à reverser un
dollar pour la lutte contre le Sida à chaque fois qu'un utilisateur
signalait sa présence dans ses cafés des États-Unis et du Canada.
Les supports disponibles et utilisés par les consommateurs

varient la plupart du temps selon les pays.
DISTRIBUTION ET COMMUNICATION À L'INTERNATIONAL 1 113
Exemples:
Le comportement des consommateurs en matière de mobile en
Europe, aux États-Unis et en Asie varie. En 2011, l'Asie se pla-
çait en tête des usages mobiles au niveau mondial : la moitié de
la population du Japon et des grandes villes chinoises utilisaient
l'Internet sur mobile au moins une fois par mois (versus 18 %
en France). En ce qui concerne les réseaux sociaux, un tiers des
utilisateurs de mobile résidant dans les métropoles chinoises
les consultaient au moins une fois par mois via leur téléphone
mobile (11 % en Europe). Source: http://www.e-marketingfr/
Pour communiquer vers les consommateurs ruraux en Inde qui
n'ont pas accès aux médias traditionnels, les entreprises peuvent
recourir aux voyageurs de commerce multimarques de Linterland,
agence indienne spécialisée dans le marketing et la communication
vers les consommateurs ruraux. Ces animateurs-vendeurs sillonnent
les villages isolés, y chantant les slogans des marques internatio-
nales, et y vendant leurs produits. Ils visitent en moyenne 3 villages
isolés par jou r pour un salaire allant de 200 à 350 $ par mois.
> Les facteurs culturels et le caractère local

de l'interprétation
L'interprétation des messages diffère selon les pays (sym-
bolisme des objets et des couleurs, humour, religion), et les
-ci
différences linguistiques requièrent une traduction des sup-
0
C
:::, ports de communication, qui doit aller au-delà d'une simple
0
CV)
,-t
traduction littérale. Il s'agit d'une réécriture du message,
0
N qui implique une recherche d 'équivalence de sens .
@
...., .,;
.r::
Cl
ï:::::
;J
-0
Exemples:
>- C:
C. ;::l
u0 µ Les publicités «internationales » limitent au maximum le
"'
u
u
,u contenu textuel, et privilégient la partie visuelle. Mais les images
"'
·;::
ne sont pas exemptes de sens. Les campagnes d'affich age g lo-
µ
0
;::l
~ bales de Benetton ne comportent que des visuels, et jouent sur
C:
0
C: des pro blèmes universau x, tels que l'amour, la faim, le sida, etc.
C:
0
·o
Pourtant, la publicité représentant un homme blanc et un
u
;::l
-0
homme noir menottés l'un à l'autre a été interprétée différem -
...o..
0
ment selon les pays, et a été interdite en Angleterre. La publicité
u
....
µ
u représentant un trio multiracial d'enfants tirant la langue a été
;::l
~ interdite dans les pays arabes.

-0
0
La publicité Lancôme po ur le parfum Poème a eu beaucoup de
C:
;::l
succès en France, et a été traduite dan s la plupart des grandes
0
@ langues internationales (anglais, arabe, espagnol, portugais,
chinois, russe). La version arabe offre un excellent exemple

de ce que peut être le travail du traducteur publicitaire: le
décolleté plongeant de Juliette Binoche ( égérie de la marque )
a été supprimé, et le traducteur a procédé à une adaptation
du slogan français («Tu es le grand soleil qui me monte à la
tête ») pour qu'il réponde aux exigences de l'écriture sémitique,
lisible uniquement de droite à gauche. Le slogan sur la version
française partait, dans un mouvement ondulatoire, du flacon
du parfum (situé en bas de l'affiche) à la tête du personnage
publicitaire (Juliette Binoche). Dans la version arabe, en raison
des contraintes de sens de lecture, le slogan démarre près de la
tête du modèle, et entame un mouvement descendant jusqu'au
flacon. Le slogan est donc devenu: « Tu es la lumière du soleil
qui coule dans mon sang comme la lave » (Guidère, 2000).
Certaines techniques de promotion des ventes (primes sur

l'emballage, échantillons dans les boîtes aux lettres) ne sont
pas appropriées dans certains pays, car elles sont volées.
Exemple: Il existe en C hine une culture du cadeau sur laquelle
on peut capitaliser lors de la promotion des ven tes. Les vignobles
Tours, présents en C hine depuis quelques années, avaient
accroché au col de leur bouteille de vin un petit scarabée en
plastique, qui a connu un énorme succès. Lorsque l'entreprise
a enlevé ce petit cadeau, les ventes ont chuté de 50 %. Source:
http :// www.dordogne-perigord-export.com/fr
-0
0
C
0
:::,
Parmi les facteurs internes, l'entreprise devra tenir compte
CV)
,-t
0
des facteurs suivants.
N
@
.....
.r::
Cl
> La nature des marchés
ï:::::
>-
c. La standardisation de la communication est facilitée lorsque
8 l'entreprise s'adresse à des segments transnationaux au com-
portement et aux besoins homogènes. Lorsque ce n'est pas
le cas, il vaut mieux prévoir des opérations de communica-
tion spécifiques.
Exemple: En 2006, Nestlé a lancé une opération de communica-
tion sur son site web destiné à l'Arabie saoudite pendant le temps
du Ramadan . Le site proposait des recettes de Ramadan et des
e-cards de vœux de Ramadan, ainsi que « R amadan Kareem »,
un projet qui avait pour but d'allumer 100 000 lanternes dans
tout le monde arabe pour reverser 100 000 riyals saoudiens
(environ 21000 euros) à la C roix-Rouge Internationale. Source:
www.adverblog.com
DISTRIBUTION ET COMMUNICATION À L'INTERNATIONAL 1 115
> La nature du produit

La standardisation de la communication est plus facile
pour les produits ou les services globaux, pour les produits
industriels, de haute technologie ou de luxe . Le position-
nement est souvent le même. Lorsque le positionnement
du produit diffère selon les marchés, la standardisation est
impossible.
> Les ressources financières

L'adaptation de la communication est plus coûteuse.
> Le degré d'internationalisation de l'entreprise

et le mode de pénétration des marchés étrangers
Une communication totalement standardisée requiert une
organisation centralisée (et des moyens humains) pour une
meilleure coordination, avec parfois, une perte de motiva-
tion des filiales locales qui deviennent de simples exécu -
tants. Certains modes de pénétration ne permettent pas de
contrôler la communication.
3 Quelle stratégie de communication

pour les marques globales?
-ci Une communication totalement standardisée n'est pas tou-
0
C
:::, jours le gage d'une image uniforme. La communication
0
CV)
,--t
des marques globales est une question d'équilibre entre
0
N
@
une gestion locale et une gestion centralisée. Les stratégies
...., .,;
de marque, les grandes orientations, sont toujours inter-
.r::
Cl ;J
ï::::: -0
>-
C.
C:
;::l
n ationales, mais les opportunités, elles, sont la plupart
0
u µ
"'
u
du temps d'origine locale. On peut utiliser la métaphore
u
,u
"'
·;::
du balancier pour décrire la communication des marques
µ
0
;::l
globales: allant de la standardisation à outrance (même
~
C:
0
annonce diffusée à l'identique dans le monde entier) à
C:
C:
0
l'adaptation de la communication aux différents marchés.
·o
u
;::l Quand le siège social réalise que dans un pays, ses valeurs
-0
0
....
o..
ne sont pas respectées dans une communication adaptée
u
....
µ
u par les filiales locales, la réaction est immédiate, et augure
;::l
~ un retour de balancier vers la standardisation. Cet effort

-0
0
' d'unification est un effort fait par la source (l'entreprise) .
C:
;::l Or une même annonce peut être traitée différemment
0
@ selon les cultures (voir le cas de Benetton évoqu é précé-
demment) et nuit finalement à une image homogène à tra-

vers les marchés. En réalité, les ajustements locaux sont
l'essence même d'une stratégie de marque globale. Pour
avoir une image de marque uniforme à Paris et à Pékin, il
ne faut pas nécessairement diffuser la même annonce, mais
plutôt s'assurer que l'interprétation à Paris et à Pékin soit
la même ( en termes de cœur de valeurs de la marque). Il ne
faut pas confondre la stratégie de marque (Pepsi souhaite
être associé à la jeunesse: position désirée au niveau mon-
dial) et les stratégies de communication sur les différents
marchés, qui elles, peuvent différer (en termes de slogans
et de porte-parole), mais tendront toutes vers l'image sou-
haitée pour la marque.
Exemple: En 2001, Interbrew (appartenant désormais à
AB InBev) décidait de faire de Stella Artois une marque
globale. Positionnée aux États-Unis, en Australie et en
Nouvelle-Zélande sur le segment des bières premiums, voire
en Angleterre sur celui des bières d'élite, Stella Artois demeu-
rait en France, une bière standard. Les créations internatio-
nales adaptées au marché français manquaient d'efficacité.
L'entreprise a donc décidé en 2001 de confier à McCann Paris
une campagne spécifique destinée à l'Hexagone... une com-
munication locale « Stella is art », qui respectait le positionne-
-0
0
C
ment international du produit et les valeurs de la marque. Une
:::,
0 stratégie gagnante puisqu'en 2012, les ventes de Stella Artois
CV)
,-t
0 progressaient en France, malgré un marché des bières de luxe
N
@ en recul. Le design des packs a également été revu de façon
.....
.r::
Cl à correspondre davantage au positionnement premium que la
ï:::::
>- marque adopte à l'international.
c.
8
4 La communication interculturelle
A' l'international, les entreprises doivent gérer une diversité
culturelle externe à l'entreprise (des consommateurs, dis-
tributeurs, fournisseurs, etc., de différentes nationalités) et
une diversité culturelle interne à l'entreprise (des employés
et des filiales ou coentreprises de différentes nationalités).
Les activités de marketing international impliquent des
contacts entre des personnes d'origines culturelles variées
qui ne partagent pas forcément les mêmes codes de com-
munication (verbaux et non verbaux) . Ceci peut conduire
à des problèmes de codage-décodage des messages, et à de

nombreux malentendus.
Hall (1976) distingue les cultures selon le style de com-
munication qu'elles privilégient: dans certaines cultures
/
(Suisse, Allemagne, Etats-Unis), le contenu verbal se suffit

à lui-même (recours au contexte faible et style de com-
munication explicite), alors que dans d'autres cultures
(Japon, Chine, Moyen-Orient, Amérique latine, Afrique
Noire) le contexte est important (regards, gestes, caracté-
ristiques et statut de l'orateur, etc.) et participe au message
véhiculé. Le style de communication est plus implicite. Le
tableau 5.1 présente quelques observations générales selon
les styles de communication, pour illustrer les différences
qu'il convient de prendre en compte avant toute négocia-
tion d'affaires.
Négocier à l'international implique de s'informer sur les
principaux codes culturels (comme la distance à respecter
avec son interlocuteur, les gestes à proscrire) et sur les
usages commerciaux ( comme les pratiques commerciales
d'échanges de cadeaux ou de cartes de visite), liés aux
différences culturelles en ce qui concerne le rapport au
temps, aux autres, au pouvoir, aux règles, à l'espace et à
-ci
0
l'amitié.
C
:::,
0
CV)
Exemple: Le protocole de remise de cartes de visite en Chine est
,-t
0
N
beaucoup plus formel qu'en Europe: il faut regarder son inter-
@
...., .,;
locuteur dans les yeux, remettre ou recevoir la carte solennelle-
.r::
Cl
ï:::::
;J
-0
ment, toujours à deux mains, souvent en penchant légèrement
>-
C.
0
C:
;::l le buste (mais pas trop), tourner la carte vers l'interlocuteur, lire
u µ
"'
u attentivement la carte en montrant de l'intérêt, sourire et ne pas
u
,u
"'
·;:: laisser transparaître d'émotions trop fortes (colère, peine, trop
0
µ
;::l d'enthousiasme, trop de froideur) .
~
C:
0
C:
C:
0
·o
u
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-0
0
....
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u
....
µ
u
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~
-0
0
C:
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0
@
118 1 MARKETING INTERNATI ONAL
Tableau 5.1 Négociation d'affaires

et styles de communication culturels
Caractéristiques Communication Communication

explicite implicite
« Contexte pauvre» « Contexte riche »
Centrée sur la tâche Centrée sur les

Communication et la parole relations, avec des
silences.
Une fin en soi, pers- Un début de relation,
Contrat pective de court term perspective de long
terme.
Rapport Égalitaire . Hiérarchique.
au pouvoir
Rapport Individualisme. Communautarisme.
aux autres
Rapport Gestion juridique des Gestion par corn-
aux règles conflits. promis et médiation.
Rapport Gestion monochro- Gestion polychro -
au temps mque: program- mque : program-
mation rigide. « Le mation flexi ble.
temps, c'est de l'ar- interruption possible .
gent ». Négociations Le temps. de la rela-
courtes. tian . Négociations
longues.
-0
0
C
:::, Rapport Contrat écrit (l'enga- Contrat oral (la
0
CV) à la confiance gement oral ne suffit parole donnée est
,-t
0
N
pas) . fiable ).
@
.....
.r:: Rapport Séparation des affects Mélange des affects et
Cl
ï:::::
>-
à l'amitié et des affaires. des affaires.
c.
8
Source: Adapté de Prime et Usunier (2012)
C ONCLUSION
Pour conclure cet ouvrage, nous souhaitons mettre l'accent

sur quelques points qui nous semblent importants à retenir.
Tout d'abord, les exigences de base du succès commer-
cial sur les marchés étrangers restent les mêmes qu'au
niveau domestique : aller au bout de la démarche marke-
ting. De nombreuses entreprises ont tendance à l'oublier,
et à négliger certains éléments de la démarche marketing
(analyse approfondie des consommateurs, notamment)
lorsqu'elles étendent leurs activités à l'étranger.
Ensuite, compte tenu d'un environnement international en
constante mutation, les entreprises sont appelées à réviser
sans cesse leurs stratégies marketing, en tirant parti des dif-
férences et des similitudes qui existent entre les pays ou les
zones de pays.
Enfin, la capacité à collecter l'information sur les marchés
et à avoir une vision globale (mondiale ou régionale), ainsi
-ci
0
C
que les stratégies collaboratives et la recherche de synergies
:::,
0
CV)
sont, selon nous, des éléments clés pour réussir les stratégies
,-t
0
N
marketing à l'international.
@
.....
.r::
.,;
;J
Les solutions développées pour servir les marchés du BOP
Cl
ï:::::
>-
C.
-0
C:
permettent de coupler le profit à la création de valeur
;::l
u0 µ
"'
u
sociale, de changer le rapport des responsables marketing à
u
,u leur métier en donnant du sens à leurs actions quotidiennes,
"'
·;::
µ
0
;::l
de s'engager dans un processus d'innovation vertueuse, et
~
C:
0
de créer une opportunité de se renouveler en réfléchissant
C:
C:
0
au rôle du m arketing dans la société. Au-delà des stratégies
·o
u
;::l
marketing pour les marchés du BOP, le marketing inter-
-0
0
....
o..
national de demain devra être un marketing répondant à
u
....
µ
u un retour global aux valeurs écologiques, éthiques et soli-
;::l
~ d aires ; et un m arketing prenant réellement en compte la

-0
0
' diversité culturelle, en privilégiant et impliquant la partici-
C:
;::l pation et la collaboration des consommateurs. Un marke-
0
@ ting de « partage » .
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I NDEX
A critère d'autoréférence/
adaptation, 80 eth nocentrism e, 13, 14
adaptation de la communica- croyances, 74
tion, 111 culture
adaptation totale, 18 comparaison, 75
américanisation, 76 Hofstede, 75
analyse customisation de masse, 80
externe, 11-12 cycle de vie du produit, 8 5
interne, 12
D
multicritère, 63
décentrage, 50
animosité pour un pays
démarche de sélection des
donné,83
marchés (pays), 63
attrait d'un segment (pays,
démarche marketing internatio-
consommateurs), 63
nal, 25, 27
B détermination du prix
de vente, 97
BOP, bas de la pyramide des
développement local, 28
revenus, 35
d ifférenciation retardée, 80
BRICS, 33
direction internationale, 31
C distribution
caractéristiques d'une intern ationale, 101
-ci transfrontalière
0
C culture, 69
0
:::,
choix du réseau de distribution du produit, 101
CV)
,-t
à l'étranger, 105 diversité, 16
0
N
co-marketing, 108 domestication, 77
@
..... .,;
.r::
Cl ;J commerce parallèle, 99 E
ï::::: -0
>-
C.
C: corn mun ication effet prisme, 12
;::l
u0 µ
codes verbaux et non EMIC, 51
"'
u
u
,u verbaux, 116 enJeu
"'
·;::
interculturelle, 116
µ
0 concurrentiel, 44
;::l
~ internationale, 109 d'adaptation, 44
C:
0
C:
composantes de la culture, 7 1 de redéploiement, 44
C:
0 conception modulaire, 80 ent reprise
·o
u
;::l conséquentialisme, 22 internationale, 28, 31
-0
0
.... consommateur global, 69 mondiale, 31
o..
u
.... consommateurs transnationaux multinationale, 28, 31
µ
u
;::l géographiquemen t environnement marketing
~ contigus, 59 international, 12, 13
-0
0 coordination internationale des équivalence
C:
0
;::l
prix, 98 conceptuelle, 46
@ créolisation, 77 de calibrage, 4 7
de la mesure, 47 internationales, 87
de traduction, 48 locales, 77, 87, 90 -91
du construit, 46 régionales, 87
fonctionnelle, 4 7 microsegmentation, 57-58
métrique, 4 7 critères de, 62
estimer la demande, 66 mode de pénétration , 102
éthique, 21, 24 indirect, 103
ethnocentrisme, 14 mondialisation, 28
ETIC, 51 MOP, milieu de la pyramide
études marketing internatio- des revenus, 36
nales, 45
N
G négocier à l'international, 117
GRDI ( Global retail develop- « next 11 », 33, 110
ment index), 64 normes explicites
ou implicites, 73
H
hybridation, 77 0
occidentalisation, 76
1 orientation
importations parallèles, 99 ethnocentrique, 27, 31
internationalisation initiale, 27 géocentrique, 29
polycentrique, 28
L régiocentrigue, 29
lancement
séquentiel, 85 p
simultané, 85 pays
langage, 72 de conception, 83
-0
langage de fabrication, 83
0
C
:::,
non verbal ou « langage silen- d'origine du produit, 82
0
CV)
cieux », 73 plan marketing
,-t
0 verbal, 72 international, 25
N
@ levier culturel, 34 portefeuilles internationaux de
.....
.r:: marques, 89
Cl
ï:::::
>-
M pnx
c.
macrosegmentation , 57 à l' international , 96
8
macrosegmentation critères de transfert, 98
de, 60 produits binationaux, 83
made in, 83
marché local, 101 R
marketing rapport
à l'exportation, 28 , 31 à la confiance, 118
global pur., 17 à l'amitié, 118
glocal, 19 au pouvoir, 118
international, 10-12, 31 au temps, 118
local pur, 18 aux autres, 118
mondial, 17, 31 aux règles, 118
marque réseau local de distribution, 104
globale, 77, 87-89 rétro-traducti on , 49
locale, 87 risque éthique, 21, 23 -24
INDEX l 127
s structure
segmentation pays, 57 géographique, 31
segments transnationaux, 18 matricielle, 31
sélection d'un marché, 62 style de communication, 117
sensibilité culturelle culturels, 118
étendue, 13-14
SIMI, système d'information T
marketing international, 44 TOP, haut de la pyramide des
sous-culture, 70 revenus, 36
stade traduction
dans le développement inter- parallèle en aveugle, 49
national, 27 phonétique, 9 3
développement local, 31 phonosémantique, 93
internationalisation initiale, sémantique, 93
31 transférer un nom de marque à
mondialisation, 31 l'étranger, 92
standardisation, 111 transplantation, 93
-adaptation, 16 triade, 33
des produits, 80 TSC, Test de Souveraineté du
totale, 17 Consommateur, 22
stratégie
d'adaptation totale, 18 u
de communication pour les unicité, 16
marques globales, 115
de standardisation V
adaptée, 19 valeurs, 74
de standardisation totale, 17 vision globale, 15
-0
0
C
:::,
0
CV)
,-t
0
N
@
.....
.r::
Cl
ï:::::
>-
c.
8

Marketing International

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A VANT-PROPOS

Dans les pratiques d'évolution professionnelle des respon-

~ Le chapitre 3 présente la démarche de segmentation et de

Les derniers chapitres traitent des spécificités des moyens

Le marketing international s'impose à toute entreprise

Qu'il soit domestique ou international, le marketing

~ chés impose à l'entreprise une organisation spécifique du

DÉFINITION - La fonction marketing international a pour

Il est également possible de définir le marketing interna-

Le responsable du marketing international doit pour cela

1 LES CHALLENGES À RELEVER

les variables contrôlables: il s'agit des données concernant

l'analyse externe est d'identifier les facteurs clés de succès)

A' l'international, la solution (stratégie marketing) pour un

r-:-:J Données sur les macro-environnements domestiques pays A

communiquer et négocier. Le responsable marketing interna-

Le responsable marketing international doit lutter en per-

autres ménagères brésiliennes ou aux américaines (Chandon et

Si l'essence même du marketing international repose sur la

sieurs générations dans un pays (chinois des Etats-Unis)

en Grèce, la mayonnaise s'achète en dosette ... Des stratégies

Par vision élargie de l'entreprise, on entend également la

3 La gestion du couple unicité-diversité

priée que dans un nombre relativement limité de cas, et

> La stratégie de standardisation totale

Le terme marketing global est ici utilisé pour éviter toute

- qui répondent de façon similaire aux stratégies marketing;

> La stratégie d'adaptation totale

c'est-à-dire aux produits dont la symbolique et l'usage sont

> La stratégie de standardisation adaptée

C: sur un fond vert pour mieux s'intégrer dans le paysage urbain

La standardisation adaptée est facilitée par les méthodes

On voit bien à travers cet exemple que les stratégies marketing

mais concentrait ses investissements sur trois marques globales

tracts et jingles à la radio donnent de l'allaitement maternel

Le cas N estlé montre que tout responsable marketing doit

Commission - NIFAC); soutien de la recherche pour identifier

~ et Gamble a été condamné à une forte amende après avoir

La prévention du risque éthique (en tant que vecteur ou

De nouveaux métiers sont ainsi apparus dans les entre-

> Diversité des conceptions de l'éthique dans le monde

un ensemble de valeurs fondamentales, dans les domaines

STRATÉGIE MARKETING INTERNATIONAL

Figure 1.2 Le plan marketing international

Exemple: La Logan a été envisagée dès le départ comme une

industrialisés. La Logan a été conçue pour des marchés-consom-

2 une démarche évolutive

mesure où son marché national demeure prioritaire. Les acti-

marché domestique représente désormais une infime partie

~ diale peut se situer à différents stades selon les produits : au

Tableau 1.1 Trois grands stades

Source: Adapté de I(eegan et Leersnyder (1994) .

3 Les implications organisationnelles

Il n'existe pas de structure organisationnelle unique, car elle

~ ponsables marketing à cibler les pays émergents et en dévelop-

La conquête de nouveaux marchés mène à développer de

Parallèlement, l'essor des investissements directs étran-

alors la plus grosse somme versée par un groupe indien pour

La libéralisation des mouvements de capitaux conduit

C: resources institute (WRI) et !'International finance corpo-

lités de revenus entre les consommateurs du BOP (Bottom

produits en PLA (Poly Lactic Acid), un matériau élaboré à partir

pictogramme, photo), et interprètent de façon erronée une publi-

2 Dans l'environnement socioculturel