Devoir N°3 - DCG Blanc N°1

Durée : 4 heures – Coefficient 1 – Barème sur 80 points

10/12/2021
Le corrigé comporte 8 pages numérotées de 1 à 8.
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Le sujet se présente sous la forme de plusieurs dossiers indépendants (pages 2 à 8) :
Page…
Devoir N°3 2
Dossier 1 - Positionnement du contrôle de gestion (3 pts) 2
Dossier 2 - Calcul et analyse de coûts complets (6 points) 3
Dossier 3 - Mesure et analyse du risque d’exploitation (4,5 points) 5
Dossier 4 - Gestion de la qualité (6,5 points) 6

AVERTISSEMENT
Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes vous conduit à formuler une ou
plusieurs hypothèses, il vous est demandé de la (les) mentionner explicitement dans
votre copie.

Il vous est demandé d'apporter un soin particulier à la présentation de votre copie.

Toute information calculée devra être justifiée. Votre démarche devra être explicitée.
L. Allemand & C. Genest
 DCG - UE11 Janvier 2022

Devoir N°3
Dossier 1 - Positionnement du contrôle de gestion (3 pts)
Travail à faire
1. Identifier le rôle et la place du contrôle de gestion au sein de l’entreprise KRONE.
Le contrôleur de gestion participe à la définition des objectifs de l’entreprise KRONE, à partir
des éléments donnés par les autres services. A ce titre, il coordonne la gestion budgétaire,
contrôle les résultats obtenus et élabore ses outils (tableaux de bord qui font apparaître
l’ensemble des résultats de l’entreprise -production, activité commerciale, stocks, rentabilité
des investissements...-). Il aide ainsi à la prise de décision des dirigeants.
Positionnement du contrôle de gestion chez KRONE
Ici vous êtes recruté par un des fondateurs qui assurait la fonction et dépendez directement
de la DG →lien fort entre le contrôle de gestion et stratégie ; donne un pouvoir et une légitimité
certains au contrôle de gestion Cette position se justifie ici par l’étendue de son champ
d’action, tant stratégique qu’opérationnel.
Vous êtes un consultant interne :
• Pour les directeurs des unités productives → pilotage opérationnel
• Pour le directeur commercial → pilotage opérationnel
• Pour le DAF qui s’appuie sur les éléments fournis par le contrôleur de gestion pour prendre
ses décisions
• Pour la direction générale qui utilise les TdB et les infos / coûts
2. Rédiger un argumentaire qui précisera notamment les compétences que vous
recherchez et la solution qui vous parait préférable compte tenu du contexte de la
société KRONE.
Connaissances spécifiques
Le Contrôleur de gestion doit avoir
une solide formation comptable et
financière et une bonne maîtrise de Conseiller

l’informatique.
Qualités majeures
Capacité d'analyse et de synthèse,
esprit critique, ainsi que capacités
d'organisation et de planification
sont nécessaires pour ce métier. Le Contrôleur
Coordinateur Informateur
Contrôleur de gestion doit avoir de de gestion
bonnes qualités relationnelles pour
créer un climat de confiance avec ses
interlocuteurs. Il doit aussi faire
preuve de diplomatie pour imposer
ses procédures.
Il doit être : Animateur

Ici les 3 candidats ont le bon profil

technique. Cependant le contrôle de
gestion ayant une activité assez
régulière (hors période budgétaire) et le lien avec les opérationnels devant être permanent, le
premier profil correspond mieux.

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Il faudra lors des entretiens vérifier que le candidat est :

• Polyvalent
• Bon communicant (bonne qualité relationnelle)
• Rigoureux et méthodique
• Curieux
• Créatif…
Dossier 2 - Calcul et analyse de coûts complets (6 points)
1. Calculer et interpréter les coûts de revient pour le 3ème trimestre 2019 ainsi que les
résultats de KRONE pour les deux produits vendus, selon la méthode des centres
d’analyse.

Les deux produits paraissent bénéficiaires. Le résultat s’élève à 2% du CA pour les plaquettes
et 12% pour les particules. Faut-il développer l’activité Particules ? Est-ce possible,
souhaitable… ?
Répartition arbitraire des coûts hors production ?
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2. Calculer et interpréter les coûts de revient ainsi que les résultats de KRONE pour les
deux produits vendus, selon la méthode par activité.

Le bénéfice global est inchangé, mais le résultat par produits évolue. Les plaquettes ont avec
cette méthode un taux de profitabilité de 17.6% et les particules génèrent des pertes.
3. Apprécier les intérêts et les limites de la méthode de calcul des coûts par activité.
Il faut noter l’amélioration de la connaissance des coûts permise par la méthode ABC grâce
à la finesse de l’analyse. Les charges indirectes sont mieux imputées car les inducteurs sont
choisis pour des activités homogènes et en ayant un lien de causalité avec ces activités. La
quasi-totalité des charges indirectes sont attribuées aux activités, seules 5%
(75000/1506360) ne le sont pas (à comparer aux 55% -760 360/1506360- dans la méthode
traditionnelle).
Il y avait probablement un subventionnement des particules par les plaquettes.
Vérité des coûts : les inducteurs ne sont pas tous volumiques. Il faudrait, cependant, analyser
les activités de l’administration centrale où l’on utilise un faux inducteur (€ de CA)…
4. Rédiger un argumentaire afin de conseiller Marc Holz sur ses choix stratégiques.
La mise en place de la méthode doit permettre d’améliorer la pertinence des coûts. Les
commerciaux pourront (devront ?) prendre en compte les données de coût connues dans les
négociations avec les clients.

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La mise en place de la méthode doit provoquer une diminution du coût des commandes des
gros clients, une augmentation du coût des particules (coût du chargement élevé) : notion de
subventionnement.
Une politique de prix nouvelle peut être envisagée (baisse du prix des plaquettes face à la
concurrence espagnole, hausse du prix des particules pour restaurer la profitabilité).
Deux limites importantes à envisager : les réactions de la clientèle et la réalité du lien entre
coûts et prix (prix imposés par le marché) …
Dossier 3 - Mesure et analyse du risque d’exploitation (4,5 points)
1. Calculer et interpréter la marge sur coûts variables et le résultat dégagé par les ventes
de chaque produit et globaux en 2022.
2. En complément, afin d’affiner l’analyse, calculer et d’interpréter des indicateurs du
risque d’exploitation.
3. Calculer et analyser l’impact du projet de développement des ventes de plaquettes sur
le risque d’exploitation.

Question 1 & 2
La production et la vente de plaquettes est intéressante car sa M/CV>0 et donc contribue à
absorber les charges fixes.
Tx de M/CV très élevé (on peut se permettre de baisser le PV pour éventuellement augmenter
le volume vendu). À vérifier avec l’élasticité de la demande par rapport au prix.
Bonne profitabilité (8,3%) et le risque est modéré.
Question 3
Une baisse du pv entraine une hausse de la demande de 20%. La marge de sécurité est
identique mais l’Is est plus faible dans le cas de l’extension (le SR est atteint plus tard).
Par contre l’indice de prélèvement est plus faible de 3%, la part des CF relativement au CA
est moins importante. C’est ce qui explique que le levier opérationnel soit plus élevé.

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Si le CA augmente, le résultat augmentera d’autant plus (du fait du poids moindre des CF).
Dossier 4 - Gestion de la qualité (6,5 points)
1. Après avoir indiqué la nature des coûts cachés, évaluer leurs montants pour le mois de
novembre 2021.

2. Fort de ces résultats, rédiger une note sur la situation (coûts cachés : causes et
conséquences et coûts cachés non explicitement enregistrés en comptabilité
financière) tout en proposant des pistes pour trouver des solutions.
Le coût caché correspond à un ensemble de charges qui ne sont pas mises en évidence de
manière spécifique soit parce que le système d’information de l’organisation ne les a pas
saisies, soit parce qu’aucun modèle les a rendues apparentes.
Le coût caché est en général le symptôme financier de dysfonctionnements qui relèvent en
particulier des conditions de travail, de l’organisation du travail, de la gestion du temps, des
échanges d’informations, entre les acteurs de l’organisation de la formation interne et de la
maison-mère stratégique.
Henri Savall et l’ISEOR ont élaboré une méthode permettant de rechercher des coûts cachés
à l’aide de cinq indicateurs : l’absentéisme, les accidents du travail, le turn-over du personnel,
la qualité des produits, la productivité directe.
Ainsi, par exemple, l’absentéisme peut représenter un coût très élevé mais insoupçonné pour
l’entreprise : temps perdu à réorganiser le travail, moindre qualité de la production effectuée
par les remplaçants, retard dans les livraisons, perte de confiance des clients, etc.
L’évaluation des coûts cachés passe par celle des activités de régulation, contrôle,
réparation, … nécessaire pour résoudre le dysfonctionnement. Ces activités ont généré des
surconsommations, des surtemps, des sursalaires, des non-productions, des non-créations
de potentiel qui constituent les composants des coûts cachés.
L’élimination des dysfonctionnements permis de réduire les charges et a pour conséquence
la réduction de la non-qualité, l’amélioration de la productivité, la diminution des accidents
du travail, de l’absentéisme et de la rotation du personnel, etc.
Les coûts cachés sont certes difficiles à repérer et à mesurer, mais des outils existent qui
permettent à l’issue d’un diagnostic de les isoler et ainsi de cerner le lieu de
dysfonctionnements auxquels il faut porter remède.
Les coûts cachés non saisis en comptabilité financière : les coûts d’une qualité moindre, liés
aux productions perdues, aux pertes de clientèle et du fait des retards, aux répercussions sur
la gestion, sur la créativité dues à l’occupation des ressources humaines à pallier les
absences imprévues, les retards.
Pour améliorer la situation, il faut mettre en place une démarche de qualité totale, et en
particulier des cercles de qualité pour identifier rapidement les problèmes et les résoudre.
Il y a manifestement un mal être, pour en identifier les causses et chercher des solutions,
on pourrait commencer par un atelier avec les opérationnels pour établir un diagramme
d’ISHIKAWA (ou diagramme des relations causales ou diagramme en arêtes de poisson) qui
est une méthode d’analyse des problèmes rencontrés.

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Ce diagramme permet en effet d’examiner les causes profondes d’un problème à résoudre ;
elles sont classées sur un axe horizontal en cinq catégories principales, les « 5 M » : méthode,
main-d'œuvre, matériel, milieu, matières.
3. Si la machine est réglée sur 50 litres, quelle est la probabilité d’avoir un filet de moins
de 49 litres ? de plus de 52 litres ?
X~> N (𝑚, 𝜎) avec m=50 litres et σ=0.6 donc X~> N (50,0.4)

P(X<49)=0.0062 Il y a 0.6% de chances d’acheter un filet de moins de 49 litres.

P(X>52)=0.0… Il a quasiment aucune chance d’acheter un paquet de + de 52 litres.

4. Comment choisir le réglage de la machine pour qu’en moyenne 1 paquet sur 100 au plus
contienne moins de 20 litres ?
X suit N (m, 0.4)
P(X<20)=0.01
Comme on cherche un paramètre de la loi normale (en l’occurrence sa moyenne m), nous
devons faire un changement de variable pour passer sur la loi normale centrée réduite
𝑋−𝑚 20−𝑚
Soit T suit N(0,1) avec 𝑇 = =
𝜎 0.4
20−𝑚
P(T< )=0.01
0.4

On lit la valeur de t sur la machine à calculer : t=-2.3262=(20-m)/0.4→ m=20.93 litres

Il faut régler la machine sur 20,93 g pour avoir en moyenne deux filets sur 100 au plus qui ont
un volume inférieur à 20 litres.
5. Réaliser l’intervalle de confiance.
Soit X la variable aléatoire du volume des filets
X~> N (𝑚, 𝜎) avec σ=0.4 donc X~> N (𝑚, 0.4)
L'intervalle de confiance est toujours centré sur 𝑿 ̅ , la moyenne observée dans l'échantillon.
Il est fourni par la formule :
𝜎 𝜎
𝐼 = [𝑋̅ − 𝑡𝛼 ; 𝑋̅ + 𝑡𝛼 ]
√𝑛 √𝑛
Avec
• I = Intervalle
• α = Seuil de confiance égal à 99 % → tα = Valeur lue dans une table normale
centrée réduite pour la probabilité α avec tα = 2.575 pour α = 0,99
• ̅
X = Moyenne observée dans l'échantillon
• σ = Écart-type de la population totale = 0.4
• n = Taille de l'échantillon = 50 filets
0.4 0.4
𝐼 = [𝑋̅ − 2.575 ; 𝑋̅ + 2.575 ] = [𝑋̅ − 0.145; 𝑋̅ + 0.145]
√50 √50

̅ = ∑ 𝒏𝒊 𝑿𝒊 = 𝟗, 𝟖𝟖𝟖 𝒍𝒊𝒕𝒓𝒆𝒔
Le volume moyen des filets de l’échantillon : 𝑿 𝑵

L’intervalle de confiance, au seuil de risque de 5% de se tromper, est donc :

𝐼 = [𝑋̅ − 0.145; 𝑋̅ + 0.145] = [9.888 − 0.145; 9.888 + 0.145]=[9.743; 10.033]

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Il est demandé une variation comprise à +/-2% de 10 litres soit une amplitude de 9.8 litres à
10,2 litres. Ici, l’amplitude de l’intervalle est large (0.29), et la borne inférieure en dehors de la
plage souhaitée. Pour le réduire, il faudrait soit réduire le seuil de confiance soit augmenter
le nombre de prélèvements de l’échantillon.

Barème
Nom

Niveaux
Dossier TI I S TS Total Points
D1 Q1 Rôle et place CdG [0;1,5[ [1,5;3[ [3;4,5[ [4,5;6]
6

D1 Q2 Sol° [0;1,5[ [1,5;3[ [3;4,5[ [4,5;6]

6

D2 Q1 Résulats analytiques [0;2[ [2;4[ [4;6[ [6;8]

(centre d'analyse) 8
commentés
D2 Q2 Résulats analytiques [0;2[ [2;4[ [4;6[ [6;8]
Méthode ABC commentés 8

D2 Q3 Analyse [0;1[ [1;2[ [2;3[ [3;4]

4

D2 Q3 bis Choix stratégiques [0;1[ [1;2[ [2;3[ [3;4]

4

D3 Q1 M/CV & résultat (Gal et [0;1[ [1;2[ [2;3[ [3;4]

unitaire) 4

D3 Q2 Indicateurs de risque [0;1,5[ [1,5;3[ [3;4,5[ [4,5;6]

6

D3 Q3 Analyse [0;2[ [2;4[ [4;6[ [6;8]

8

D4 Q1 Nature & Calcul coûts [0;1,5[ [1,5;3[ [3;4,5[ [4,5;6]

cachés 6

D4 Q2 Analyse [0;2[ [2;4[ [4;6[ [6;8]

8

D4 Q3 Proba simples [0;1[ [1;2[ [2;3[ [3;4]

4

D4 Q4 m? [0;1[ [1;2[ [2;3[ [3;4]

4

D4 Q5 intervalle de confiance [0;1[ [1;2[ [2;3[ [3;4]

4

Total 80

ENS Paris Saclay - FC - DCG 8/8