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AUDIT
INTERNE:
ce qui fait
DÉBAT
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Collection
Institut de l’Audit Interne

Depuis plus de 30 ans, l’Institut de l’Audit Interne assure la promotion

et le développement de la pratique de l’Audit interne. Fort d’une organi-
sation nationale et d’un réseau international, l’Institut contribue notam-
ment à la professionnalisation des acteurs de l’audit et du contrôle inter-
nes au travers de ses activités de Recherche, de Formation, d’Échanges
professionnels et de Publications. Il dispense la certification internationale
en Audit Interne (CIA) et est le porte-parole de la fonction auprès des
organismes professionnels et institutionnels.

Pour renforcer son rayonnement, l’Institut de l’Audit Interne a créé la

Collection Institut de l’Audit Interne. Cette collection a pour vocation de
participer activement à la diffusion des tendances les plus significatives en
matière d’audit et de contrôle internes, des méthodologies les plus adap-
tées à la pratique de la profession.

Cette collection se veut être un lieu de partage et d’enrichissement au

service du management des organisations, des responsables opérationnels
et des auditeurs.

Déjà parus

• Barbier E., Mieux piloter et mieux utiliser l’audit.

• Lemant O., Créer, organiser et développer l’audit interne. Que faire
pour réussir ?

Institut de l’Audit Interne

40, avenue Hoche, 75008 Paris
Tél. : 01 53 53 59 00 – Fax. : 01 45 62 40 89
http://www.ifaci.com – E-mail : institut@ifaci.com
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Jacques Renard

AUDIT
INTERNE:
ce qui fait
DÉBAT
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Jacques Renard, docteur en droit et expert comptable, a été

contrôleur général de Shell France et vice-président de
l’IFACI. Il est actuellement consultant en management et
audit interne et intervient dans plusieurs universités et écoles
supérieures de commerce. Il est également l’auteur de Théorie
et pratique de l’Audit Interne, (Éditions d’Organisation,
4e édition, mars 2002).

infos/nouveautés/catalogue : www.maxima.fr

192, boulevard Saint-Germain, 75007 Paris

Tél. : + 33 1 44 39 74 00 – Fax : + 33 1 45 48 46 88

© Maxima, Paris, 2003.

ISBN : 2 84 001 317.7

Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés pour tous les pays.
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Sommaire

Préface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Introduction : De l’impatience . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Première partie
DU COMPORTEMENT

CH. 1 LES CHOIX. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

1. Méfiance ou confiance: comment choisir?. . 25
2. Audit et Inspection . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3. Créer de la valeur ou éviter d’en perdre ? . . 30
4. Savoir mémoriser utilement . . . . . . . . . . . . 32
5. L’auditeur et la fraude . . . . . . . . . . . . . . . . 34

CH. 2 LE SAVOIR-FAIRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
1. Et si l’interlocuteur se dérobe ? . . . . . . . . . 37
2. Les lois de Parkinson sont-elles d’actualité ?. 40
3. La connaissance commune. . . . . . . . . . . . . 46
4. Savoir organiser la formation . . . . . . . . . . . 48
5. Faire échec aux risques ? . . . . . . . . . . . . . . 52
6. Prendre un rendez-vous . . . . . . . . . . . . . . . 55

CH. 3 LES PRÉCAUTIONS. . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

1. Comment pratiquer la confidentialité ? . . . . 59

7
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Audit Interne

2. Surfer sur le Web : les précautions

nécessaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
3. Comment être objectif ? . . . . . . . . . . . . . . . 63
4. Encore l’éthique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
5. La responsabilité civile de l’auditeur . . . . . 68

Deuxième partie
DU MANAGEMENT

CH. 1 LES HOMMES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

1. Le bon profil pour de bons auditeurs . . . . . 75
2. Pratiquer l’exemplarité. . . . . . . . . . . . . . . . 78
3. Dire ce qu’il faut faire ou ne pas faire ? . . . 80
4. La performance de l’auditeur . . . . . . . . . . . 82

CH. 2 LA GESTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
1. Donner des conseils sans perdre son âme . . 87
2. Le client est-il identifiable ? . . . . . . . . . . . . 91
3. Faut-il se préoccuper du détail ? . . . . . . . . 95
4. Améliorer ou tout refaire ? . . . . . . . . . . . . . 97
5. Identifier les risques sans risque. . . . . . . . . 99
6. L’audit n’a-t-il d’autorité que morale ? . . . . 102

CH. 3 L’ORGANISATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

1. Externaliser : est-ce raisonnable ? . . . . . . . . 107
2. A quoi sert l’autorité hiérarchique ? . . . . . . 112
3. Équipes ad hoc ou structures fixes ? . . . . . . 115
4. L’évaluation externe de l’audit interne . . . . 117
5. Apprendre à archiver ses documents. . . . . . 122
6. Aider au développement de l’UFAI . . . . . . 125

8
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Sommaire

Troisième partie
DE LA PRATIQUE

CH. 1 LES PRINCIPES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

1. La mise en place de l’Audit Interne . . . . . . 132
2. Faut-il réglementer l’Audit Interne ? . . . . . 136
3. Le contrôle interne est-il un processus ? . . . 139
4. Pourquoi les Normes ? . . . . . . . . . . . . . . . . 141

CH. 2 LA MÉTHODE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

1. Aborder la mission d’audit . . . . . . . . . . . . . 148
2. Valoriser les conséquences . . . . . . . . . . . . . 150
3. Preuve et validation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
4. Savoir élaborer la note de synthèse. . . . . . . 154
5. Jusqu’où apprendre son sujet ? . . . . . . . . . . 156
6. Heurs et malheurs de l’organisation
du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

CH. 3 LES OUTILS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

1. Le plan d’audit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
2. L’interview n’est pas un interrogatoire . . . . 168
3. Diagrammes, organigrammes… . . . . . . . . . 171
4. La piste d’audit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
5. Subjectivismes et aléas. . . . . . . . . . . . . . . . 176
6. L’enquête d’opinion : outil d’audit ? . . . . . . 181

Quatrième partie
DE LA COMMUNICATION

CH. 1 LES ATOUTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

1. Utiliser le mot juste . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
2. Apprendre à convaincre . . . . . . . . . . . . . . . 192

9
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Audit Interne

3. Pourquoi lire et comment . . . . . . . . . . . . . . 194

4. La définition de l’Audit Interne . . . . . . . . . 196

CH. 2 LES MOYENS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

1. Prendre en compte l’importance de la charte. 202
2. La communication des désordres . . . . . . . . 206
3. Gérer ses outils de transmission . . . . . . . . . 209
4. Interpréter un catalogue formation . . . . . . . 211
5. Gérer l’image de l’Audit . . . . . . . . . . . . . . 214

CH. 3 LES ÉCUEILS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

1. Benchmarking, downsizing… . . . . . . . . . . 220
2. Le dialogue : en contourner les obstacles . . 222
3. Éviter les inconvénients du benchmarking . 225
4. La capitalisation du passé . . . . . . . . . . . . . 227

Conclusion : De la patience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

Annexe : Les références normatives de l’Audit Interne 235

Index alphabétique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

10
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Les citations sont comme des voleurs

de grands chemins qui surgissent en
armes et dépouillent le promeneur de
ses convictions.

Walter Benjamin
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Avertissement

Les textes figurant sous les différents chapitres ne sont

pas classés selon une logique déterminée : ils peuvent
être lus dans le désordre au gré de l’humeur ou des
nécessités.
J.R.
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Préface

L e monde des organisations publiques et privées est en

constante mutation avec, de temps en temps, des pous-
sées de fièvre qui accélèrent le changement. Et c’est bien
cela que nous vivons actuellement avec l’affaire Enron qui va
contraindre les entreprises à plus de transparence et à davan-
tage d’indépendance dans les contrôles.
L’audit interne ne peut rester indifférent à ces évolutions et
depuis plus de soixante ans, il s’efforce d’être en phase avec
les préoccupations de son temps et de contribuer ainsi à une
toujours plus grande sécurité des organisations, tout en les
aidant à améliorer leurs performances.
Au 1er janvier 2002, le nouveau cadre de référence de la
profession est entré en vigueur. S’appuyant sur les nouvelles
attentes des organisations et les meilleures pratiques des audi-
teurs internes, il insiste sur des concepts tels que l’évaluation
indépendante des processus (management des risques,
contrôle et gouvernement d’entreprise). Il rappelle la néces-
saire indépendance et objectivité des auditeurs internes. Il met
en avant la possibilité de développer conseils et services au
client donneur d’ordre dont la nature et le champ sont conve-
nus au préalable avec lui, tout en rappelant que ces activités
ont pour objectif de créer de la valeur ajoutée et d’améliorer
le fonctionnement d’une organisation.
Le livre de Jacques Renard traite excellement de tout cela
et de bien d’autres choses qui font actuellement débat dans le
monde de l’audit interne, qu’il s’agisse de l’externalisation, du

13
01/Renard 8/08/02 9:36 Page 14

Audit Interne

droit d’alerte (wistleblowing), du nouveau profil des audi-

teurs, de la meilleure façon de mettre en place une formation
d’audit interne ou de la revue d’assurance qualité…
Parfois, le discours se fait savant lorsque l’auteur se
demande si le Coso Report a bien fait de définir le contrôle
interne comme un processus, et ne s’adresse alors qu’à des
initiés. Parfois, c’est un regret qu’exprime fermement l’auteur
devant, par exemple, la substitution, dans les normes, du mot
« fonction » au mot « activité » ce qui, selon lui, réduit l’au-
dit interne à une démarche simple et élémentaire, le mettant
« sur le même plan que la reprographie ou le nettoyage » et
d’ajouter : « c’est aussi rendre un fameux service à ceux aux-
quels l’audit interne fait de l’ombre ».
Les propos peuvent être teintés d’inquiétude lorsque, se
référant à une jurisprudence récente, l’auteur évoque la
responsabilité civile de l’auditeur ; ou bien peuvent apparaître
prémonitoires lorsqu’il envisage pour demain « un corps
agréé d’auditeurs internes agissant dans le cadre d’une pro-
fession réglementée. » Mais toujours le discours est mesuré,
balancé, même si, à chaque page, transparaissent les convic-
tions fermes de l’auteur sur un sujet parfaitement maîtrisé.
À trois reprises, l’auteur revient sur le nouveau rôle de
conseil que devrait jouer l’auditeur interne. Ce rôle nouveau
et clairement exprimé dans la définition de l’audit interne
mérite que l’on s’y arrête un instant et que l’on précise ce
qu’on entend par conseil.
Rappelons tout d’abord qu’à la suite de l’affaire Enron,
beaucoup d’observateurs se sont inquiétés de voir l’indépen-
dance des auditeurs externes compromise du fait de leur acti-
vité de conseil qui, selon la SEC (Securities and Exchange
Commission) représente, en 2002, pour les grands cabinets
internationaux une part estimée à la moitié de leur chiffre d’af-
faires contre 13 % en 1981. Aux États-Unis, beaucoup de voix
se sont élevées pour regretter cette confusion des genres et

14
01/Renard 8/08/02 9:36 Page 15

Préface

recommander qu’il y soit remédié au plus tôt. En France, la

profession comptable s’est tout autant émue de l’affaire Enron
et chacun s’en est allé de son commentaire à propos de l’indé-
pendance des CAC, en réclamant plus ou moins fortement une
réelle séparation entre l’activité d’audit et l’activité de conseil.
Par contre, et ceci mérite d’être relevé, peu de media se sont
penchés sur le rôle qu’auraient joué les auditeurs internes
dans ce dossier ou plus spécifiquement sur le rôle qu’ils
auraient dû jouer. Mais là n’est pas notre préoccupation
d’aujourd’hui. Ce qui nous interpelle, c’est le double mouve-
ment, en apparence de sens contraire, qui semble se produire
entre des auditeurs externes qui, contraints et forcés, vont
devoir recentrer leurs activités sur l’audit au détriment du
conseil et des auditeurs internes dont les normes profession-
nelles semblent mettre sur un même plan, activité d’assurance
et activité de conseil. Qu’en est-il exactement ?

Précisons d’emblée que les conseils sous forme de recom-

mandations qui viennent systématiquement conclure toute
mission d’assurance ne sont pas concernés ici. En effet, ces
missions sont généralement prévues par le responsable de
l’audit interne dans son programme annuel ; lui ou son chef de
mission en ont précisé le périmètre et les auditeurs les ont
réalisées sans une quelconque dépendance à l’égard du client
donneur d’ordre. Dès lors, peu importe que le conseil porte
sur le respect des lois et règlements, concerne l’amélioration
d’une situation ou la sécurisation des opérations, ou s’inté-
resse à des aspects organisationnels, voire stratégiques. Nous
nous trouvons dans le cadre traditionnel de l’audit interne et
l’anormalité serait ici l’absence de conseils.
Ce qui est par contre en question, ce sont les quatre catégo-
ries de conseils que définit la modalité pratique d’application
(MPA) de la norme 1000 CI, relative à la réalisation des mis-
sions de conseil. Il s’agit :

15
01/Renard 8/08/02 9:36 Page 16

Audit Interne

– des missions de conseil formelles, planifiées et faisant

l’objet d’accords écrits ;
– des missions de conseil informelles, telles que la partici-
pation à des comités permanents, à des projets à durée
déterminée, à durée déterminée, à des échanges courants
d’information… ;
– des missions de conseil exceptionnelles : participation à
un projet de fusion/acquisition par exemple ;
– des missions de conseil en cas de crise (incorporation par
exemple d’auditeurs internes dans une équipe constituée
en vue de la reprise ou de la poursuite des activités après
un sinistre).
On voit bien que ce qui peut poser problème, ce sont les
missions dites formelles où l’auditeur interne travaille pour un
client donneur d’ordre à qui il doit rendre compte. Afin d’évi-
ter toute dérive, la MPA a multiplié les conseils pratiques
comme par exemple de refuser une mission de conseil là où
s’impose une mission d’assurance ou de porter à la connais-
sance de la Direction Générale et du Comité d’audit les
risques substantiels ou les faiblesses significatives des proces-
sus de contrôle relevés lors d’une mission de conseil.
Les superviseurs bancaires se sont émus les premiers, bien
avant l’affaire Enron, de la mise sur un pied d’égalité des mis-
sions d’assurance et de conseil. En août 2001, le Comité de
Bâle a publié vingt principes portant sur l’audit interne dans
les banques et les relations des autorités de tutelle avec les
auditeurs internes et externes.
En introduction de cet important document, le Comité de
Bâle estime que si les auditeurs internes peuvent, sous cer-
taines conditions, s’investir dans une activité de conseil por-
tant sur l’amélioration des systèmes de contrôle interne, pour
autant le conseil, sous toute autre forme « doit rester une acti-
vité annexe à la fonction de base de l’audit interne qui est une
fonction indépendante d’évaluation ».

16
01/Renard 8/08/02 9:47 Page 17

Préface

La Commission Bancaire se montre tout aussi explicite. Au

cours du colloque, organisé par l’IFACI (Institut Français de
l’Audit et du Contrôle Internes) sur le nouvel environnement
pour l’audit interne dans la Banque, tenu les 14 et 15 mars
2002, le Secrétaire Général adjoint de cet organisme a donné
les précisions suivantes : « les superviseurs bancaires
n’adhèrent pas totalement à la définition adoptée en juin 1999
par l’IIA (Institute of Internal Auditors), qui semble mettre sur
le même plan les missions de contrôle et de conseil… » ; et de
poursuivre : « les missions de conseil ne doivent pas affaiblir
la capacité des auditeurs internes à examiner, en toute indépen-
dance d’esprit, l’adéquation des systèmes de contrôle interne
au respect des réglementations et des objectifs, fixés, ainsi
qu’à la maîtrise des risques, au sein de chaque établissement » ;
et de conclure : « c’est un débat quelque peu similaire à celui
qui agite actuellement les Cabinets d’audit externe du fait d’un
certain nombre d’événements récents, même si les enjeux éco-
nomiques et juridiques ne sont pas du tout les mêmes ».
Il est bien certain que dans les mois qui viennent le rôle des
auditeurs internes dans le domaine du conseil fera l’objet de
débats et vraisemblablement de mises au point tant de l’IIA
que de l’IFACI. Rappelons à cet égard la prise de position de
l’Institut, en novembre 2000, en réponse au projet du docu-
ment du Comité de Bâle ci-dessus mentionné, par rapport jus-
tement au rôle de conseil de l’audit interne.
« Si le premier rôle de l’audit interne est de donner à un éta-
blissement bancaire une assurance sur le degré de maîtrise de
ses opérations, son rôle de conseil ne doit pas être pour autant
négligé. Ce rôle de conseil peut se manifester à trois niveaux :

– dans le cadre des missions d’audit, il ne peut y avoir cons-

tats de faiblesses sans recommandations appropriées,
recommandations pouvant aller jusqu’à remettre en cause
une organisation ou des éléments d’une stratégie ;

17
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Audit Interne

– compte tenu des responsabilités dévolues à l’audit interne

par le règlement 97/02, ce dernier doit avoir un rôle de
conseil dans la mise en place des systèmes de contrôle
interne au sein des établissements ;
– en raison de la profonde connaissance qu’a le service
d’audit interne des rouages et du fonctionnement de la
Banque, compte tenu par ailleurs des compétences qui s’y
trouvent rassemblées, le service d’audit interne peut être
sollicité occasionnellement par la Direction Générale ou
les chefs de service afin de donner un avis dans tout autre
domaine que celui du strict contrôle interne.

« Mais en aucun cas, il ne peut jouer à l’intérieur de l’éta-

blissement le rôle d’un consultant interne à l’instar de ce que
peut faire un consultant externe en mettant en place des procé-
dures ou une nouvelle organisation. »
Cette prise de position est plus que jamais d’actualité, et
Jacques Renard, sans y faire formellement référence, s’inquiète,
dans son ouvrage, de cette ouverture vers le conseil prévue par les
normes professionnelles. D’où ce titre révélateur de l’un de ses
axes de réflexion « donner des conseils sans perdre son âme ».

Vous connaissiez déjà peut-être le talent de Jacques Renard,

auteur de l’ouvrage Théorie et pratique de l’audit interne,
incontournable best-seller de la profession. Avec Audit
Interne : ce qui fait débat, vous découvrirez une autre facette
d’un homme passionné par la fonction d’audit interne, impré-
gné d’une grande culture, à la recherche du mot juste et de la
phrase bien balancée. Un grand plaisir pour le lecteur.

Louis Vaurs
Délégué Général de l’IFACI
Conseiller du Président d’Entenial

18
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Introduction

DE L’IMPATIENCE

F aut-il aller vite en besogne par souci d’efficacité ou

convient-il de ne point se hâter pour laisser place à la
réflexion ? Parmi tous les débats et thèmes de discussion que
peut susciter aujourd’hui l’Audit Interne celui-là a vocation
universelle et il n’est point de sujet qui lui échappe. Or il
semble bien que les tenants de l’efficacité à tout prix, ou ceux
qui incitent à prendre ce chemin, risquent de se fourvoyer.
« Nous sommes trop pressés. Que dirions-nous du semeur
qui voudrait voir tout de suite lever son blé ? » 1
L’impatience est partout, elle nourrit les espérances de
demain mais masque la réalité du jour, elle sème le désordre
aujourd’hui au profit d’un ordre aléatoire à venir, elle détruit
croyant construire. Elle imprègne toutes les activités, pénètre
tous les corps sociaux, domine trop d’individus même si cer-
tains ont su conserver les chemins de l’ancienne sagesse. Qui
ne voit le cultivateur pressé de voir mûrir la récolte, l’institu-
teur comptant les jours qui le séparent des vacances, l’em-
ployé attendant le prochain week-end, le politique préoccupé
par les élections de l’année à venir, le chef d’entreprise qui
convoque le ban et l’arrière-ban de ses collaborateurs pour
mettre en chantier le matin les idées de la nuit. Tous sont ron-
gés par l’impatience.

1. Jules Renard, Journal, Gallimard, La Pléiade, Gallimard, 1993.

19
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Audit Interne

Elle sévit également chez l’auditeur et devient alors redou-

table car elle fait prospérer les idées préconçues, les a priori
et cette envie suicidaire de voir démontrer dans l’instant
des constats à peine entrevus. Dans ce trépignement, que
d’aucuns confondent avec le dynamisme ou la rapidité, l’ob-
servation réfléchie du présent n’a plus sa place. Dès cet
instant réfléchir à « Ce qui fait débat » relève du pari
impossible. On ne peut porter un regard critique sur ce qui
vous environne lorsque les yeux sont constamment sollicités
par la ligne d’horizon.
L’auditeur pressé d’atteindre le terme de sa mission ou
d’entreprendre la suivante brûle les étapes, bouscule les
obstacles, passe par-dessus les difficultés et ce faisant ne voit
pas les problèmes, est trompé par les apparences et les mi-
rages dont il est à la fois la victime et l’instigateur. Or la mis-
sion d’audit exige, chacun le sait, patience, méthode, concer-
tation. Prendre le temps de dérouler pas à pas le questionnaire
de contrôle interne, savoir approfondir comme il convient
chaque étape de la démarche, se concerter avec ses collègues
sur les difficultés rencontrées et trouver ensemble les moyens
de les résoudre, c’est tout le contraire de la précipitation et de
cette fuite en avant trop souvent présentée comme un gage
d’efficacité.
C’est l’impatience qui génère les convocations du petit
matin, les réunions interminables parce qu’improvisées dans
l’urgence tandis que s’entassent les dossiers de la veille faute
de temps pour les régler. La drogue de l’urgence chasse la
réflexion, traite sur un même pied le principal et l’accessoire.
L’auditeur interne n’aura garde d’oublier l’enseignement des
plus sages : « Ce fut une idée de nos vieux pères : ils
conseillaient vivement de penser à ce qu’on fait et même par-
fois à ce qu’on devrait faire. Touchante coutume. Il est dom-
mage qu’elle s’oppose tant à la vitesse et que le progrès,

20
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maintenant, interdise la pensée. Pauvre pensée, relique de

l’homme, souvenir d’antan… » 2.
Apprenons donc à chasser cette impatience qui nous ronge
et nous corrompt : le succès de nos entreprises est à ce prix.

2. Alexandre Vialatte, Et c’est ainsi qu’Allah est grand, Julliard.

21
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Première partie
DU COMPORTEMENT
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Chapitre 1

LES CHOIX

A dopter le bon comportement n’est pas une évidence et

l’auditeur interne est souvent confronté à des choix qu’il
lui faudra résoudre au mieux de ses possibilités, en fonction
de ses compétences et selon le milieu dans lequel il exerce ses
responsabilités.
Sera-t-il enclin à faire confiance ou à se méfier de tout et
de tous, à pratiquer l’audit ou l’inspection, à chercher à créer
de la valeur ou prioritairement à éviter d’en perdre, à tout
retenir ou à ne rien mémoriser, à poursuivre la fraude toutes
affaires cessantes… ? La liste n’est pas exhaustive des doutes
et interrogations et le choix n’est pas toujours évident. Et
d’autant moins que la réponse est souvent entre les deux
termes de l’alternative.
Mais en dépit des difficultés il faut choisir.

1 – MÉFIANCE OU CONFIANCE :
COMMENT CHOISIR ?

« Souviens-toi de te défier » : Prosper Mérimée en avait

fait sa devise et pour ne pas l’oublier l’avait gravée sur une

25
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Audit Interne

bague constamment portée. Il s’est défié de tout dans la

science, dans l’amour et dans l’art, et il a été dupe de sa
défiance. La même mésaventure guette l’auditeur qui,
devant être ouvert et sceptique à la fois, fait la part trop
grande au scepticisme.
Être ouvert c’est avec patience savoir écouter, savoir obser-
ver, savoir comparer et mesurer. En bref c’est ne jamais
oublier la racine latine du mot « auditeur » : audio, audire
= écouter, ce qui explique et justifie la part faite aux inter-
views et à l’observation. Mais tout ne doit pas être absorbé
sans esprit critique, l’auditeur n’est pas une éponge. mais un
tamis. Il trie et sait faire la part des choses. Et c’est pourquoi
celui qui prétendrait faire de l’audit en ne pratiquant que des
interviews, celui-là oublierait la pratique fondamentale de
la validation en vertu de laquelle on ne saurait se satisfaire
d’une seule source d’information, d’où l’importance d’un
scepticisme bien mesuré.
Être sceptique c’est faire la chasse aux idées préconçues,
c’est apprendre à faire le vide pour aborder son sujet sans
prendre le risque de voir son jugement altéré par des opinions
antérieures aux opérations d’audit. Les Normes nomment cela
l’objectivité. C’est à ce point difficile que l’on n’y parvient
jamais tout à fait, mais il faut s’efforcer de se rapprocher de
cet état de grâce. La difficulté est encore aggravée par la pente
naturelle qui conduit à la défiance.
Alors ce n’est plus l’esprit critique qui gouverne, mais le
doute systématique, voire la négation à l’instar de Faust.
Nous connaissons tous des auditeurs qui, persuadés d’avoir à
faire en permanence à des comploteurs qui cherchent à les
perdre, doutent de tout et critiquent tout jusqu’aux évidences.
Ce faisant ils nuisent gravement à leur fonction et compro-
mettent les missions entreprises car rien ne peut se construire
sans la confiance et la participation. Comme Prosper Méri-
mée, ils sont dupes de leur défiance et croyant bien faire ils

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Les choix

condamnent leurs entreprises. Mais pire encore, répandant

autour d’eux la méfiance et le doute ils créent une
atmosphère de défiance réciproque qui va nuire à leurs suc-
cesseurs. C’est ainsi que se construisent des environnements
de contrôle défavorables et d’autant plus difficiles à amé-
liorer qu’ils auront perverti la culture.
Savoir faire preuve d’un scepticisme bien tempéré, et ne
pas tomber dans le doute systématique : tel est le défi que doit
en permanence relever un auditeur soucieux d’efficacité et
qui s’efforce patiemment de regarder avec lucidité les infor-
mations recueillies.

Propositions :
• Refuser le « je fais confiance ».
• Rappeler les responsables à leur devoir de supervision
• Veiller à la qualité des délégations de pouvoir et du reporting.

2 – AUDIT ET INSPECTION :
APPRENDRE À NE PAS CONFONDRE

« Je viens vous inspecter », voilà une expression que l’on

ne devrait pas trouver dans la bouche d’un auditeur interne. Et
pourtant on la rencontre plus souvent qu’il ne faudrait et ce
pour un certain nombre de raisons souvent explicables, par-
fois justifiables.
Il y a en premier lieu et trop fréquemment des raisons
sémantiques. Au fil des ans le mot inspection a pris dans la
langue française un sens coercitif dû à une trop grande fré-
quentation avec l’institution policière. Et donc l’utiliser c’est

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Audit Interne

du même coup se présenter comme un gendarme, un de ces

missi dominici que l’on attend dans la crainte et les tremble-
ments. De fait qu’il s’agisse des inspecteurs de police, des
inspecteurs de l’éducation nationale ou des inspecteurs de
l’armée, ils ont tous pour mission de porter un regard critique
sur les personnes afin de s’assurer qu’elles respectent bien les
règles qui leurs sont imposées. Et c’est pourquoi on entend
souvent dire en forme de raccourci que l’on inspecte les per-
sonnes alors que l’on audite les systèmes (ou les fonctions ou
les activités). Or certains pas toujours très au fait de ce qu’est
l’audit confondent allégrement les concepts. Nous n’insiste-
rons pas sur les conséquences que chacun peut observer.
Mais il y a aussi des raisons historiques : les inspections
ayant souvent une antériorité par rapport à l’audit interne on a
conservé le vocable, plus franco – français, mais aussi plus
prestigieux – tout en changeant de fonction. Il n’y a pas, la
plupart du temps, de confusion pour les acteurs, mais il risque
de ne pas en être de même pour leurs interlocuteurs. Et pour
peu que les mêmes soient chargés tantôt d’une mission
d’inspection et tantôt d’une mission d’audit les audités/
inspectés ne vont plus s’y retrouver.
Cette dernière situation est fort dommageable pour les deux
fonctions qui ne doivent pas s’exercer dans le même esprit, ni
être conduites par les mêmes personnes :
– Pour l’inspection il est recommandé d’avoir des
responsables d’un niveau hiérarchique élevé, qui imposent
le respect, voire la crainte et qui ont une parfaite connaissance
de l’organisation et des hommes qui y travaillent. Ils vont
exercer leurs missions sans état d’âme et avec pugnacité si
nécessaire.
– Pour l’audit interne on recherchera des collabora-
teurs, bons connaisseurs des activités qu’ils auditent, mais
ayant le sens du dialogue, de la communication et de la
concertation. Il s’agit en effet de collaborer pour mieux

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Les choix

convaincre. On perçoit bien que les deux attitudes sont anti-

nomiques : on ne peut à la fois inspirer crainte et respect et
vouloir apporter assistance et conseil. La nouvelle définition
de l’audit interne et l’accent mis sur le conseil creusent l’écart
entre les deux activités. Observons cependant que dire que
l’auditeur, à la différence de l’inspecteur, ne s’intéresse pas
aux personnes mérite un complément d’explication. Cela ne
signifie pas que les observations des auditeurs ne sont pas
susceptibles d’avoir une incidence sur les personnes (son-
geons aux cas de situations gravement compromises) ; cela
signifie qu’il n’incombe pas à l’auditeur interne de porter un
jugement sur les personnes, il laissera cela aux bons soins
de la hiérarchie ou de l’inspection. On peut d’ailleurs
ajouter qu’il n’a pas en principe les capacités pour le faire. En
d’autres termes et au plan pratique : pas de noms de personnes
dans les rapports d’audit interne.
De tout ceci il résulte qu’il n’est pas raisonnable d’éli-
miner une des deux fonctions aux dépens de l’autre,
comme on le rencontre parfois : elles sont complémentaires
et indispensables, mais encore convient-il de ne pas les
confondre.

Propositions :
• Séparer les corps d’inspection et de l’audit interne (même s’il y a
une autorité commune).
• Prévoir une formation différenciée.
• Ne pas éliminer l’un au profit de l’autre.

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Audit Interne

3 – CRÉER DE LA VALEUR
OU ÉVITER D’EN PERDRE ?

« Créer de la valeur » est un des maîtres mots de la nouvelle

définition de l’Audit Interne.1 Sans doute a-t-on voulu
signifier par là que l’auditeur est et doit être un personnage
actif dans son organisation, quelqu’un qui participe à
l’enrichissement de l’entreprise, dont les recommandations ne
restent pas lettre morte et dont les rapports servent à autre
chose qu’à enrichir les rayons des bibliothèques.
L’intention est donc louable, mais peut créer, si l’on n’y
prend garde, confusions et réactions indignées.
Confusions d’abord : prendre cette définition au pied de la
lettre pourrait vouloir dire que jusqu’alors les auditeurs in-
ternes ne servaient pas à grand-chose. Acteurs en quelque
sorte superflus et endormis, on les somme de se réveiller et de
se mettre au travail. Voilà qui ne serait pas très aimable pour
tous ceux – nombreux – qui ont toujours mis talent et efforts
au service d’une efficacité croissante et reconnue.
Mais réactions également puisque nous savons bien que
dans les organisations chacun se prétend le champion
exclusif de la création de valeur pour le bénéfice des
autres. Qui ne se souvient de ce responsable des ventes expli-
quant à tous que s’il n’était pas là pour « faire rentrer de l’ar-
gent », le dépôt de bilan ne serait pas loin. Argument auquel
fait écho le responsable de la production affirmant haut et fort
que sans fabrication il n’y aurait rien à vendre. Et l’un et
l’autre s’accordent pour reconnaître qu’il y a un pelé, un

1. Définition de l’Audit Interne : (1er paragraphe). L’Audit Interne est une

activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assu-
rance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils
pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée.

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Les choix

galeux qui ne sait ni vendre, ni produire : c’est « l’administra-

tif », budgétivore et créateur de complexités inutiles. On
retrouve là les accents de la fable de La Fontaine « Les
membres et l’estomac » où il est démontré que tous ont tort et
tous ont raison : la création de valeur est dans l’interdépen-
dance de chacun. Affirmer comme une nouveauté que l’audit
interne crée de la valeur c’est risquer de prendre position dans
ce concert discordant, alors que l’on sait bien que tout travail
accompli convenablement – et ici selon les normes – doit
en bonne logique créer de la valeur.
Encore que…
Le bilan récent de quelques grandes fusions de ces der-
nières années peut conduire à s’interroger. Un article, fort
documenté 1 nous démontre que sur les douze plus grandes
fusions réalisées, ce sont plus de 800 milliards d’Euros de
valeur boursière qui se sont évanouis. Dans un tel contexte où
peut être la création de valeur du responsable des ventes, de la
fabrication… de l’auditeur interne ? Le trop célèbre 1 + 1 = 3
s’est traduit par 1 + 1 = 1,5.
Comment apprécier dans ce contexte la louable déclaration
d’intention de la nouvelle définition de l’audit interne ? Il faut
sans doute l’interpréter comme une volonté d’affirmer que
l’auditeur n’est pas un administratif superflu, qu’il joue et doit
jouer un rôle positif. Mais, on le pressent bien, l’affirmation
serait plus nette si elle était plus large. Il eut fallu écrire que
l’auditeur interne crée de la valeur, certes, mais il évite éga-
lement que l’on en perde. Et dans les situations difficiles,
comme celles évoquées plus haut, c’est peut-être là son rôle
essentiel. Détecter un risque d’incendie, signaler une grave
contravention à la réglementation… ne sont pas à proprement

1. « L’heure des comptes a sonné pour les fusions géantes », in Le Monde,

21 août 2001.

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Audit Interne

parler des créations de valeur, ce sont à coup sûr des alertes

pour éviter que l’on en perde.
Voilà un langage que l’on doit comprendre et qui valorise
singulièrement le rôle de l’auditeur, encore faut-il prendre le
temps de convaincre et de justifier.

Propositions :
• Bien faire et le faire savoir mais sans ostentation.
• Reconnaître les mérites des autres fonctions.
• Ne pas prendre au pied de la lettre la formulation de la définition de
l’Audit.

4 – SAVOIR MÉMORISER UTILEMENT

« La mémoire est toujours aux ordres du cœur » 1. Cette

maxime est à méditer. Elle laisse à penser que nous ne rete-
nons que ce qui influe sur nos sentiments et notre sensibi-
lité. Il y aurait donc un tri sélectif, accompli hors notre
volonté et qui nous ferait rejeter dans les ténèbres de l’oubli
tout ce qui n’a pas laissé place à l’émotion. Voilà qui est fort
dangereux pour les auditeurs internes ainsi condamnés à per-
dre le souvenir de constats, d’informations qui n’auraient pas
éveillé colère ou sympathie. C’est sans doute pour lutter
contre cette pente naturelle qu’il est recommandé de tout
noter et de tout noter dans l’instant. Sage précaution ! L’audi-
teur interne ne doit pas faire confiance à sa mémoire pour évi-

1. Rivarol.

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Les choix

ter que le tri naturel, exercé à son corps défendant, ne le

conduise à de graves omissions.
Mais dans l’instant où sont notées les informations
recueillies il n’est pas nécessaire de le faire de façon exhaus-
tive : il faut se livrer à un choix raisonné et immédiat pour
ne pas s’encombrer de données qui seront autant d’arbres
cachant la forêt. Cette sélection rationnelle, à l’encontre de
la pente naturelle de la mémoire, exige donc un effort de
volonté lucide. Mais le choix n’est pas facile, il n’existe pas
de critère objectif permettant d’identifier ce qu’il convient
d’éliminer et de retenir. On sait seulement que pour toute
activité ou tout processus il y a 30 ou 50 chiffres qui mé-
ritent attention ; mais on sait également qu’il ne peut être
question d’en mémoriser plus de 10 (ou 5…). Certes, nous
connaissons des fanatiques de la mémoire : ils notent tout
pour tout retenir. Et lors des réunions ils éblouissent les
populations par des tours de force à couper le souffle :
« N’oubliez pas que la masse salariale du mois de Mai fut de
1 935 472 Euros, à comparer aux 2 489 440 Euros du mois de
Juin ». Mais le choc passé que reste-t-il de cet étalage de
précision ? Et que conseiller à un jeune auditeur qui débute
sa première mission ? C’est bien évidemment de sélection-
ner les chiffres essentiels et de noter pour les mémoriser
les ordres de grandeur : ceux-là seuls sont suffisants et
nécessaires.
– Ils sont suffisants car la seule mémorisation des ordres de
grandeur permet de déceler les ruptures, les variations bruta-
les qui sont autant de présomptions d’anomalies. Et dans
l’exemple cité plus haut passer de 1,9 million à 2,5 millions
suffit pour faire le constat.
– Mais ils sont également nécessaires pour ne pas risquer le
jugement d’incompétence de la part des interlocuteurs. Ima-
ginez ce que peut être l’attitude d’un auditeur face à un chef
de vente qu’il vient auditer et qui lui annonce « ce mois-ci

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Audit Interne

nous avons réalisé un chiffre d’affaires de 30 millions »,

alors que l’intéressé, ignorant l’ordre de grandeur habituel du
chiffre d’affaires, ne sait s’il doit se réjouir ou prendre une
mine affligée. L’attitude inadéquate va susciter un jugement
sévère qui va mettre à mal la collaboration attendue. On ne
collabore efficacement qu’avec ceux que l’on considère
comme des collègues qualifiés.
Sélectionnons patiemment les données à retenir, mémori-
sons les ordres de grandeur et nous aurons toutes chances de
donner l’image d’un bon professionnel qui connaît son
sujet.
Ce que vous êtes…

Propositions :
• Avant toute mission identifier les données quantitatives à connaître.
• En mémoriser les ordres de grandeur.
• Actualiser les chiffres figurant dans les dossiers.

5 – L’AUDITEUR ET LA FRAUDE

Ce pourrait être le titre d’une fable de La Fontaine. Comme

dans « Le savetier et le financier », combien s’essaient à jouer
les chasseurs de fraudes sans en avoir toute la compétence ?
On trouve encore des directions générales, mal informées
sur le rôle des auditeurs internes, leur confier des « audits de
fraudes » les transformant ainsi en détectives ou gendarmes.
Et il arrive que certains auditeurs se désolent de leur peu de
succès dans la découverte des fraudes qui, le plus souvent,
sont mises à jour par d’autres voies.

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Les choix

Et pourtant tout cela n’a rien que de très normal, le

contraire serait hors normes au sens précis du mot. En effet
les Normes professionnelles sont très claires quant au
rôle de l’auditeur interne face à la fraude. Relisons
la Norme 1210. A2 « L’auditeur interne doit posséder
des connaissances suffisantes pour identifier les indices
d’une fraude, mais il n’est pas censé posséder l’expertise
d’une personne dont la responsabilité première est la détec-
tion et l’investigation de fraudes. » Si les mots ont un sens
cela signifie clairement que l’auditeur interne n’est pas
celui qui a pour responsabilité première de détecter les
fraudes et de procéder à des investigations à leur sujet ; il
n’en a pas l’expertise. Et nous le savons bien nous qui avons
toujours considéré l’auditeur comme un spécialiste de la
prévention et qui pour ce faire collabore avec le manage-
ment. Son image serait détériorée s’il devait demain se
transformer en gendarme à la poursuite des voleurs poten-
tiels. « L’auditeur et la fraude » ce ne peut être « Le gen-
darme et le voleur ». Alors quel est son rôle ?
La Norme précitée l’esquisse, les MPA 1210. A2-1 et 1210.
A2-2 le précise. L’auditeur interne doit être avant tout un détec-
teur d’indices ; et il est là tout à fait dans son rôle préventif. En
cas de doute, il réunit le maximum d’indices, il contribue donc
à la constitution du dossier, et ceci fait il le transmet aux per-
sonnes compétentes. Lesquelles ? Cela variera bien sûr selon
l’organisation et le partage des responsabilités qui est instauré.
Et pour lui éviter tout faux-pas dans un domaine qui n’est pas
le sien on lui demande même d’avertir « les autorités compé-
tentes » dès qu’il découvre des irrégularités. C’est dire à quel
point on se méfie de ses incursions ou initiatives sur un sujet
qu’il ne maîtrise pas. Par contre on compte sur lui pour signa-
ler les faiblesses majeures de Contrôle Interne ce qui est un ter-
rain sur lequel la fraude peut prospérer. Mais ce n’est pas le seul
et les spécialistes savent bien que l’on peut avoir des dispositifs

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Audit Interne

de contrôle interne solides et néanmoins des manifestations

frauduleuses. C’est en particulier le cas lorsqu’il y a complicité
entre plusieurs responsables.
Des expériences malheureuses ont montré que participer à
des enquêtes pouvant conduire l’auditeur interne à intervenir
devant des instances judiciaires était une déviance qui pou-
vait être lourde de conséquences fâcheuses pour l’auditeur
interne sans pour autant apporter de plus-values significatives
pour son organisation.
Les Normes indiquent ici le chemin de la raison et il n’y a
pas de motif valable pour s’en départir.
Que chacun se limite à ses compétences et à ses objectifs.
La Fontaine aurait pu dire cela autrement et mieux encore.

Propositions :
• Respecter les normes professionnelles sur le sujet.
• Informer le management sur ce que doit être le rôle de l’auditeur
interne.
• Être en permanence attentif aux indices.

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Chapitre 2

LE SAVOIR-FAIRE

S e comporter comme il convient c’est aussi posséder ce

tour de main qui permet en toutes circonstances de
s’adapter aux difficultés pour les mieux résoudre. C’est
savoir que faire lorsque l’interlocuteur se dérobe, c’est
prendre en compte lorsque nécessaire l’enseignement des
lois de Parkinson, c’est savoir organiser la formation, détec-
ter les risques non couverts et bien s’y prendre pour sollici-
ter un rendez-vous…
Le domaine est immense parce que l’uniformité n’existe
pas et que chaque situation particulière exige une approche
adaptée et donc un savoir-faire spécifique.
Mais sans pour autant oublier les principes fondateurs.

1 – ET SI L’INTERLOCUTEUR SE DÉROBE ?

« Ils ont la vertu de travailler. Ils n’ont pas la vertu de ne

rien faire, de se détendre, de se reposer, de dormir ». Les pa-
roles échappées de la bouche des poètes 1 sont parfois riches
de vérités bonnes à méditer. Et celle-ci dénonce l’encombre-
ment et l’indisponibilité chronique, tant à l’égard de soi
qu’à l’égard des autres. Vous les avez rencontrés ceux qui,

1. Peguy, Le jugement de Dieu.

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Audit Interne

même aux échelons les plus élevés, ne sont jamais en mesure

de recevoir leurs collaborateurs les plus directs et, a fortiori,
jamais disponibles pour dialoguer avec les auditeurs in-
ternes. Étourdis par l’agitation, écrasés par le travail, toujours
occupés à des tâches qui ne sont jamais celles qui préoccupent
leurs interlocuteurs, ils impressionnent leur entourage par leur
activité incessante. Cette boulimie les fait paraître pour des
hommes d’ardeur, pour qui l’activité est un grand besoin, à
l’opposé des hommes de lassitude que l’oisiveté attire et
contente.
Il faudrait faire l’éloge des hommes de lassitude. Ce sont
souvent des hommes de culture, ce sont toujours des hom-
mes qui prennent le temps d’écouter et donc de comprendre.
Les auditeurs internes seront assurés d’un bien meilleur tra-
vail en la compagnie des seconds que dans celle des pre-
miers. Mais que faire lorsque l’audité n’a ni le temps d’é-
couter, ni a fortiori celui de comprendre ? Certes l’auditeur
interne, homme de dialogue et de communication est bien
armé pour faire face. Mais lorsqu’auront été épuisées toutes
les tentatives de rendez-vous ou, pire encore, lorsque la ren-
contre se sera achevée sans échange constructif, l’auditeur
interne sentira se lever le vent de la panique. C’est que la
mission d’audit n’est pas achevée si elle n’a pu être vali-
dée dans ses constats, ni présentée dans ses conclusions.
Il n’y a pas de solution miracle à cette situation qui signe un
déficit durable de contrôle interne. Tout au plus peut-on
dégager deux voies parallèles qui vont permettre d’éviter le
pire.
– La première est le recours à l’autorité supérieure. Ce
n’est pas toujours possible et ce n’est pas sans risques. Cette
solution ne peut être menée à bien que par un responsable
d’audit habile communicant, sûr de son fait et donc dispo-
sant d’une autorité morale reconnue. On va alors passer par-
dessus l’obstacle et s’adresser directement à un échelon plus

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Le savoir-faire

élevé de la hiérarchie… à supposer qu’il ne soit pas affligé

des mêmes maux. Il en va dans ce domaine comme dans celui
des épidémies : toute une région peut être infectée. Les audi-
teurs internes nomment cela un mauvais environnement de
contrôle.
– La seconde voie exige plus de patience et plus d’habileté
encore. Elle consiste à s’informer sur les sujets qui occu-
pent si fort votre interlocuteur encombré. Vous tenterez
alors de l’entreprendre sur ces sujets-là et eux seuls. Ensuite,
ensuite seulement vous pourrez lui parler d’autre chose, mais
à la double condition de savoir attendre et de ne pas être
contaminé tel le lièvre poursuivi qui en oublie le chasseur qui
est à ses trousses.

Ces solutions ne sont ni simples ni d’une grande efficacité,

mais elles peuvent aider à débloquer des situations sans
issue. Les hommes encombrés sont des spécialistes du blo-
cage, des missions sans fin, des questions sans réponse, des
rapports qui traînent… toutes choses qui seront mises au
débit de l’Audit.
Et peut-on identifier aisément ceux qui dilapident inuti-
lement leur énergie et la vôtre ? Vous les reconnaîtrez aussi-
tôt par la simple observation de leur cadre de travail : des
piles de dossiers et documents, un bureau où il n’y a plus
place pour poser un papier, des conversations téléphoniques
interminables, des collaborateurs qui courent… et une
constante obstination, toute affaire cessante, dans la re-
cherche de documents introuvables ou d’informations non
disponibles.

Il faut mettre son énergie à éviter ces écueils. Mais on

veillera également à ce qu’ils ne s’installent pas chez soi.
Un responsable d’Audit Interne qui ne trouve jamais le
temps de dialoguer avec ses collaborateurs, cela se ren-

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Audit Interne

contre parfois. Il arrive que les cordonniers soient les plus

mal chaussés…

Propositions :
• Savoir s’arrêter lorsque tous les arguments ont été épuisés.
• Rappeler l’acceptation de risque que comporte le maintien en l’état
actuel.

2 – LES LOIS DE PARKINSON SONT-ELLES

D’ACTUALITÉ ?

Les lois de Parkinson sont-elles toujours d’actualité ? Tout

auditeur doit se poser cette question car une réponse posi-
tive induit une attitude d’attention et de vigilance qui va colo-
rer l’action quotidienne et les décisions prises. Chacun le sait,
ou devrait le savoir, le Professeur C. Northcote Parkinson n’a
rien à voir avec la maladie du même nom, encore qu’il se soit
préoccupé de certains désordres que l’on n’a pas hésité à
qualifier parfois de biologiques. Publié en 1957, l’ouvrage
Parkinson’s laws a valu à son auteur une renommée interna-
tionale : rédigé à partir de constats sur le fonctionnement des
services de l’amirauté britannique, le travail du Professeur
Parkinson tend à mettre en lumière l’existence de lois per-
manentes, gouvernant les organisations quelles qu’elles
soient et où qu’elles soient, à la manière de celles qui régis-
sent la mécanique céleste ou l’univers de l’infiniment petit.
C’est dire à quel point vous devez y porter attention car elles
gouvernent nos travaux, nos méthodes, nos structures et nos
comportements. L’auditeur interne y attachera d’autant plus

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Le savoir-faire

d’importance qu’elles révèlent des travers, des dysfonction-

nements, des évolutions néfastes et peuvent être la cause
profonde de phénomènes identifiés à tort comme uniques ou
spécifiques. Je vous propose de parcourir l’essentiel de ces
4 lois de Parkinson et de tenter d’en faire une lecture
contemporaine afin de mieux apprécier leur permanence et
d’en tirer des enseignements pour l’action quotidienne.

1 – Loi de la bureaucratie

Parkinson l’énonce comme suit : « Le travail s’accroît en

fonction du temps disponible pour son accomplissement »
Vérité universelle selon laquelle chacun occupe le temps qui
lui est alloué à la manière d’un gaz qui remplit un récipient.
Ce constat général peut induire des situations particulières
dans lesquelles on risque de perdre sa trace. L’auditeur patient
identifiera ces cas spécifiques s’il sait conserver en mémoire
ce premier axiome et être attentif à ses conséquences. Celles-
ci peuvent se manifester de deux façons :
– De façon organisationnelle : un collaborateur désigné
pour remplir seul une tâche particulière et limitée dans le
temps n’aura de cesse de faire admettre qu’il lui faut un
adjoint, puis deux, puis trois… pour remplir sa mission. Et de
fait, ils seront tous très occupés.
C’est pourquoi l’auditeur interne doit savoir, face à un
simple constat de documents superflus ou inutilement
complexes, en analyser la cause profonde : une disponibilité
excessive qui multiplie les tâches parasitaires.
C. N. Parkinson a fort bien démontré que la multiplication
des « copies pour information » accentue encore le phéno-
mène, car lire les copies prend du temps. L’auditeur doit impé-
rativement s’interroger sur leur utilité pour l’action en relation
avec la mesure des objectifs. On retrouve là un des thèmes du
contrôle interne, c’est dire que le COSO n’a pas le bénéfice

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Audit Interne

de l’antériorité. Et on perçoit à quel point cette observation est

actuelle : la multiplication des procédés techniques facili-
tant la reproduction et la distribution (photocopies, fax, e-
mails…) accentue et développe le phénomène à l’infini. Nous
connaissons tous des organisations où le courrier des respon-
sables est constitué pour une large part de « copies pour infor-
mation ». Qui fera le tri dans cette marée blanche si l’auditeur
interne ne le fait pas ?
– La manifestation peut être également comportementale.
C’est la multiplication des réunions, des comités, maintes
fois dénoncée, mais dont la cause profonde n’est pas toujours
exactement perçue. Grâce à Parkinson, vous devez savoir
qu’il y a au départ une inexacte appréciation du temps néces-
saire à l’accomplissement des tâches et l’urgence d’une
réflexion sur l’emploi du temps des responsables. Les
convaincre est affaire de psychologie, d’aptitude à communi-
quer. Il faut y mettre de la patience mais aussi de l’audace et
un certain goût du risque… saurez-vous aller jusque-là ?

2 – Loi des finances publiques

Elle est non moins évidente et non moins actuelle. Parkin-

son l’énonce comme suit « L’augmentation des dépenses
tend mathématiquement à rejoindre l’augmentation du
revenu ». Cet énoncé ne fait d’ailleurs que traduire le dicton
populaire « plus on a d’argent, plus on en dépense » Mais il
prend une coloration particulière lorsqu’on l’applique à la
conduite des affaires. Le manager responsable, et avec lui
l’auditeur, vont rencontrer des dysfonctionnements ayant leur
cause dans cette propension naturelle à accroître les dé-
penses dès l’instant que s’accroissent les ressources, tout
comme le temps disponible provoque une adaptation de la
quantité de travail. On peut donc dire que les deux premières
lois sont de même nature.

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Le savoir-faire

Vous n’avez pas été sans entendre cette remarque usuelle :

« j’ai encore de l’argent sur mes budgets ». Le budget devient
alors une sorte d’obligation à dépenser au lieu de n’être
qu’une simple prévision révisable des dépenses nécessaires.
Et cette déviation sera d’autant plus accentuée que la culture
ambiante de l’organisation associe pouvoir et faculté de
dépenser, bonne renommée et ceinture dorée. Les spécialistes
du contrôle interne retrouveront, là encore, une notion qui leur
est chère : la qualité de l’environnement de contrôle.
C’est pour faire échec à ces déviations que se sont déve-
loppées et mises en place des méthodes permettant de lutter
contre cette propension naturelle (B. B. Z. Budget Base Zéro).
Mais elles ne sont efficaces que pour autant que les acteurs
sont convaincus de leur utilité. Là encore, comme en bien
d’autres domaines, il faut savoir prendre son temps, expliquer
et convaincre avant que d’entreprendre. La patience est déci-
dément la vertu cardinale. Et l’amélioration passera nécessai-
rement par un changement des mentalités.
Par contre les mentalités ne sont pas concernées par la troi-
sième loi.

3 – Loi des entreprises

Elle s’énonce « Expansion = complexité ; complexité

= décadence ». Ainsi les organisations se comporteraient à la
manière des organismes vivants : en se développant elles se
complexifient et du même coup courent à leur perte. Serait-ce
dire qu’il faut à tout prix fuir le développement ? Adopter l’im-
mobilisme pour survivre ? Ne soyons pas inquiets à ce point et
chacun sait que l’immobilisme peut, lui aussi, engendrer une
fin prématurée. Chacun a bien compris que le combat de Par-
kinson est ici le combat contre la complexité : complexité des
organisations, complexité des méthodes de travail, complexité
des réglementations, complexité des processus. Progresser, oui

43
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Audit Interne

bien sûr, mais en prenant soin de faire la chasse au superflu, à

l’inutile, à l’obsolète. On sera attentif aux stratifications de
tous ordres : les hiérarchies qui se superposent, les anciennes
méthodes qui perdurent et s’ajoutent aux nouvelles, les
fichiers si riches qu’on n’arrive plus à les gérer et que l’on
renonce à les mettre à jour, les informations distribuées régu-
lièrement et de façon imperturbable alors qu’elles ne sont plus
nécessaires. La liste est longue et les auditeurs la connaissent
bien ; on peut ajouter les prévisions à la troisième décimale, les
indicateurs de pilotage si nombreux qu’ils ne pilotent plus rien,
les actualisations budgétaires incessantes, les analyses passéis-
tes, dévoreuses de temps et d’énergie.

Laisser faire tout cela c’est laisser s’accroître la complexité

et avancer l’échéance finale. On comprend mieux alors tous
ces comportements managériaux, toutes ces études d’organi-
sation, tout ce foisonnement de pratiques et de théories : cen-
tralisation, décentralisation, centres de profit, filialisation,
externalisation, reingineering… sont autant de démarches
pour permettre une survie allégée sans nuire à la croissance.
Et c’est pourquoi il convient de ne rien rejeter a priori, de tes-
ter toutes les méthodes : elles peuvent être une contribution
significative à l’espérance de vie.

C. N. Parkinson ajoute en contre-point à cette troisième loi

le danger d’uniformisation, lié lui aussi à l’expansion et qui
en est une conséquence indirecte : uniformisation des compor-
tements et des modes de pensée, et donc, développement du
conformisme. On voit alors se mettre en place non seulement
des structures et méthodes complexes mais également des
comportements sclérosants et uniformes. L’esprit d’initiative
s’étiole et disparaît, la crainte révérencielle l’emporte sur
toute autre considération et la grande entreprise n’est plus
alors qu’une grande administration.

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Le savoir-faire

4 – Loi des 1 000

Cette quatrième loi semble énoncer que ce gigantisme et ses

conséquences éventuellement néfastes se manifestent à partir
d’un certain seuil. C’est la loi dite aussi « loi de l’administra-
tion des affaires » : « un organisme dont l’équipe adminis-
trative comprend plus de 1 000 personnes peut vivre en cir-
cuit fermé ». On a bien compris que le nombre 1 000 est un
ordre de grandeur symbolique et que les mots « équipe admi-
nistrative » recouvrent les tâches de gestion quelles qu’elles
soient et où qu’elles soient. Et pour illustrer son propos Parkin-
son cite l’exemple de l’organisation Krupp dont tous les orga-
nes de production avaient été détruits et qui n’en continuait pas
moins à faire travailler intensivement les 2 000 employés de son
siège social. On a connu en France des exemples du même
ordre durant les événements de Mai 1968. De là il faut conclure
que les tâches de gestion ne doivent jamais être considérées
comme une fin en soi mais être toujours au service d’un objec-
tif qui leur est extérieur. Vouloir coûte que coûte avancer la
publication des résultats comptables de 3 jours, fut-ce au prix
de grands efforts et de travaux supplémentaires : oui si ce gain
aide à atteindre un objectif précis, non si c’est pour la beauté du
geste et la vaniteuse démonstration que l’on travaille toujours
mieux. On mesure ici la permanence et l’actualité des lois de
Parkinson : elles sont au centre de toutes les interrogations et de
toutes les réflexions actuelles sur le management et l’organisa-
tion. Nous devons nous en inspirer pour conduire nos investiga-
tions. Là encore la tâche est permanente et incessante, il faut y
apporter constance et persévérance.

Propositions :
• Relire les lois de Parkinson.
• Les avoir présentes à l’esprit pour chaque mission d’audit.

45
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Audit Interne

3 – LA CONNAISSANCE COMMUNE :
FONDEMENT THÉORIQUE DE L’AUDIT
INTERNE

La notion de connaissance commune appliquée à l’Audit

Interne a été pour la première fois mise en valeur dans un
remarquable article dû à M. Bernard Grand, Maître de confé-
rences à l’IAE d’Aix en Provence 1. Sans vouloir refaire
l’histoire, rappelons que l’Audit Interne s’est jusqu’alors
largement inspiré de la théorie de l’agence. On en connaît
les fondements : un propriétaire développant ses activités
engage un manager salarié. Progressivement ce dernier en
sait plus que l’intéressé sur le fonctionnement de sa firme.
Pour rééquilibrer les pouvoirs le propriétaire engage un
« contrôleur » chargé de lui donner les informations qu’il ne
reçoit plus et singulièrement de le conforter sur la bonne
application des règles qu’il a édictées. De fait cette théorie
rend parfaitement compte de l’Audit de conformité assuré
par des auditeurs nommés par le Conseil d’Administration ou
le Comité d’Audit. Le coût de l’Audit correspond alors au
coût de l’agence.

Par contre elle ne permet pas de donner une assise théo-

rique à l’Audit d’efficacité, assuré par des auditeurs ratta-
chés à la Direction Générale et qui, proposant des améliora-
tions (jusques et y compris pour les règles existantes), sont
des acteurs de progrès. Tout au contraire, la connaissance
commune qui fait dialoguer ceux qui découvrent avec ceux
qui connaissent déjà et ce faisant fait naître des connais-

1. B. Grand, « Theorical Approaches to Audit », in revue Internal auditing,

vol. 13, n° 8 Dec. 1998.

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Le savoir-faire

sances nouvelles justifie et explique l’Audit Interne aujour-

d’hui pratiqué.

Tous ces rappels pourraient n’être que propos de salon

pour des intellectuels en mal de spéculations, s’ils n’étaient
l’illustration de ce principe en vertu duquel on ne peut espé-
rer durer et prospérer sans le support d’une théorie qui légi-
time la pratique. Or la distinction entre théorie de l’agence
et théorie de la connaissance commune éclaire singulière-
ment la pratique de l’audit Outre-atlantique et celle recon-
nue en France ; elle explique et du même coup justifie les
particularismes.

La conception de l’Audit « à l’américaine » se comprend

alors dans toutes ses composantes : audit de conformité
insistant sur l’information financière, indépendance de
l’Audit par rapport à la Direction Générale, rattachement
au Conseil d’administration ou au Comité d’Audit, renfor-
cement de la dimension inspection… En revanche, la
connaissance commune justifie la conception française :
souci de l’échange et de la collaboration, rattachement à la
Direction Générale, universalité des missions, recherche
du dialogue… Mais cette justification des pratiques par
la théorie va encore plus loin : elle explique l’évolution
historique.

Certains se sont émus de ce que la nouvelle définition de

l’Audit Interne développe le rôle de conseil et souligne la
nécessité de créer de la valeur ajoutée. Mais n’est-ce pas le
signe que l’on abandonne la théorie de l’agence pour
celle autrement plus productive et gratifiante de la
connaissance commune ? En d’autres termes il n’y aurait
pas là une novation pour les auditeurs français mais le ral-
liement à leurs habitudes de travail. En conséquence de

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Audit Interne

quoi les textes se mettent en harmonie avec les concepts qui

sont les vôtres. Lisez attentivement à travers les lignes la
nouvelle définition de l’Audit Interne, vous y retrouverez
votre pratique quotidienne.

Le recours à la théorie est décidément riche d’enseigne-

ments et de perspectives.

Propositions :
• Ne pas négliger l’approfondissement des connaissances théoriques.
• Faire le lien avec la pratique.

4 – SAVOIR ORGANISER LA FORMATION

« If training is expensive, try ignorance » 1 : le proverbe

anglais mérite d’être longuement médité. Quoi de plus
dispendieux en effet que des collaborateurs non formés ou
dont la formation devenue obsolète n’a pas été tenue à jour ?
Les auditeurs internes rencontrent quotidiennement des
erreurs, des dysfonctionnements qui n’ont d’autre cause
qu’une formation insuffisante. Une fois de plus, au-delà du
dicton, on retrouve les enseignements du contrôle interne :
pour atteindre ses objectifs il faut en avoir les moyens et
donc se doter de personnel qualitativement en mesure de les
réaliser.
Cette exigence qualitative concerne également au premier
chef les auditeurs internes. Or ceux-ci savent bien qu’être

1. « Si la formation coûte cher, essayez donc l’ignorance. »

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Le savoir-faire

qualitativement à niveau aujourd’hui ne suffit pas, il faut de

surcroît avoir la garantie de posséder demain les compétences
nécessaires. Sans pour autant transformer le service d’Audit
en officine de formation permanente celle-ci doit être ajoutée.
à la formation initiale.

Formation initiale, formation permanente, comment les

mettre en œuvre pour des auditeurs internes qui ont vocation
à parcourir toutes les fonctions et toutes les techniques ? Les
opinions s’affrontent, les pratiques divergent et se multiplient,
chacun étant persuadé de détenir la bonne solution : celle qui
coûte peu et donne les meilleurs résultats. Tentons de trouver
le juste chemin qui permet de disposer en permanence d’au-
diteurs internes de qualité. Observons que ce sujet est et a tou-
jours été considéré comme important : les Normes Profes-
sionnelles l’évoquent sans se lasser ; sans doute pour faire
oublier le temps où l’audit interne pouvait çà et là être consi-
déré comme le lieu géométrique du rassemblement des laissés
pour compte. Mais cette époque est bien révolue et les audi-
teurs internes sont de plus en plus de vrais professionnels.

En application du Code de Déontologie qui pose dans ses

quatre Principes fondamentaux l’exigence de la compétence,
la Norme 1210 signifie clairement que « Les auditeurs inter-
nes doivent posséder les connaissances, le savoir-faire et les
autres compétences nécessaires à l’exercice de leur respon-
sabilité individuelle ». Et la Norme 1230 ajoute « Les
auditeurs internes doivent améliorer leurs connaissances,
savoir-faire et autres compétences par une Formation Profes-
sionnelle Continue ». On ne saurait être plus clair ni plus
directif.

Il est ainsi fait justice de la première pratique historique-

ment connue en matière de formation, celle qui part du prin-

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Audit Interne

cipe sommaire : « On jette à l’eau les futurs auditeurs… et ils

nagent ! ». Eh bien non ils ne nagent pas, ils se noient ! ou, au
mieux, ils nagent mal tout au long de leur parcours. Cela dit,
les Normes affirment le principe, mais restent sagement
muettes sur les moyens et méthodes. La question du « com-
ment ? » doit être résolue par chacun. Une école de pensée –
et donc une pratique s’est largement développée au cours d’un
passé encore récent. Même si elle n’a plus la faveur du plus
grand nombre, on rencontre encore quelques adeptes. Ils
affirment que l’auditeur interne est un généraliste et que par
voie de conséquence il serait doué d’une sorte de polymor-
phisme lui octroyant la compétence dès l’instant qu’il se pré-
sente quelque part. Un apprentissage rapide de la technique
est alors suffisant. Bien évidemment il n’en est rien et la
Norme 1210 précitée est sur ce point très claire : on doit
prendre le temps d’apprendre ce que l’on audite si on ne le
connaît pas déjà. En d’autres termes, il faut avoir des compé-
tences informatiques pour réaliser un audit informatique, des
compétences techniques pour faire un audit industriel, des
compétences financières pour se lancer dans une mission
d’audit financier ou comptable etc.., etc. Il n’empêche que les
tenants de la théorie généraliste se manifestent encore de
façon « soft » par la pratique de l’expérience terrain comme
solution à toutes les formations, initiales ou permanentes :
mettre l’auditeur sur le terrain, avec des anciens plus expéri-
mentés, va générer le transfert d’expérience du début à la fin
de la carrière, chacun se transmettant le relais. Point n’est
alors besoin de prévoir un budget spécifique, la formation
sera budgétairement indolore.
Nous verrons un peu plus loin les aspects positifs à ne pas
négliger de l’expérience terrain car il est bien vrai que « nos
compétences commencent avec l’expérience » 2, mais si elle

2. Kant, Critique de la raison pure.

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Le savoir-faire

est exclusive elle comporte des aspects négatifs qui vont très
vite l’emporter :
– Répétition de savoirs et de techniques obsolètes,
– Ignorance des innovations et techniques nouvelles,
– Absence de méthode ou méthode trop exclusivement
construite à partir de la culture du milieu professionnel,
– Méconnaissance des préoccupations actuelles due au
conseil exclusif d’anciens trop anciens qui « refont la guerre
de 14 »,
– Absence de fondement théorique pour pouvoir dévelop-
per et affiner la pratique,
– Manque de contacts avec les organisations profession-
nelles et, ce qui est son corollaire, ignorance des règles et de
leur évolution.
L’expérience du terrain doit donc impérativement être
précédée et continuellement confortée par des connais-
sances théoriques qui en sont le fondement. Ces connais-
sances peuvent s’acquérir de deux façons : ou bien en sui-
vant un cursus universitaire spécialisé en audit interne
(attention aux faux-amis), ou bien en participant à des sémi-
naires organisés par un Institut professionnel. Dans un cas
comme dans l’autre, il faut veiller à ce que cette formation
ne soit ni étriquée, ni tronquée. Elle doit englober l’en-
semble des principes fondamentaux et de leurs modalités
d’application. Elle doit également s’attacher à la logique
pédagogique, ce qui interdit de commencer par la fin ou par
le milieu.
Ces données étant parfaitement assimilées, tout est possible.
L’expérience du terrain, si souvent désarçonnante pour qui
vient de flirter avec le monde des idées, va alors porter tous ses
fruits. On peut même dire, parodiant Malherbe, que « les fruits
passeront la promesse des fleurs ». C’est grâce à cette connais-
sance des principes fondateurs que l’auditeur interne pourra
mieux situer les pratiques rencontrées, donc mieux les com-

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Audit Interne

prendre et, partant, participer à leur progrès et à leur améliora-

tion. C’est également grâce à ce bagage théorique qu’il sera en
mesure de faire des comparaisons, de jeter des passerelles et
d’établir des correspondances ; toutes démarches qui sont la
condition du progrès. Mais pour ce faire la pollinisation avec la
pratique, quelle qu’elle soit, est indispensable.
Et c’est bien pourquoi les meilleures équipes d’audit sont
celles constituées par des éléments complémentaires dans
ces deux aspects tout aussi essentiels l’un que l’autre. Pour
que perdure cet état de grâce il est impératif que chacun
absorbe périodiquement une dose raisonnable de formation
continue ; elle est l’antidote à l’obsolescence des savoirs, ce
piège qui peut tout faire perdre si l’on n’y prend garde.

Propositions :
• La formation théorique doit précéder la formation pratique.
• Prévoir un plan de formation continue pour tous.
• Privilégier les équipes mixtes.

5 – FAIRE ÉCHEC AUX RISQUES ?

Qui peut prétendre faire échec à tous les risques de son acti-
vité ? Et le pourrait-il que ce serait une entreprise vaine et plus
nuisible qu’utile. Tous les propos sur le contrôle interne ne
cessent de le répéter en affirmant son caractère relatif, à la
fois inéluctable et souhaitable. Mais à y regarder de plus
près dans cet exercice difficile on peut déceler pour une
meilleure compréhension les insuffisances et les excès à ne
pas commettre.

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Le savoir-faire

La première démarche et la plus connue est l’identification

des risques intrinsèques (ou risques spécifiques), c’est-à-
dire ceux qui sont liés à l’activité ou à son environnement. On
distingue alors les risques de l’entité, et qui donnent lieu à car-
tographie, et les risques de chaque opération pris en compte
par le manager qui met en place son contrôle interne. Ce sont
les mêmes que l’auditeur va retenir pour définir les objectifs
de sa mission. Comment passe-t-on de l’un à l’autre ? voilà
une bonne question disent les politiques en mal de réponse,
mais tel n’est pas l’objet de notre propos. Nous voulons noter
ici que cette première analyse à laquelle tous s’essaient avec
plus ou moins de bonheur va inéluctablement laisser quelques
éléments sur le bord de la route. Ou bien involontairement : ce
sont tous les risques auxquels on n’aura pas pensé ; ou bien –
circonstance aggravante – tous ceux pour lesquels on a resenti
le sentiment confortable que « cela n’arrive jamais ». Mais si
les conséquences mesurées sont gravissimes on n’a pas le
droit d’oublier car ce qui n’arrive qu’une fois par siècle peut
arriver demain. Et c’est pourquoi pour faire obstacle à la réali-
sation du risque intrinsèque chacun va s’efforcer de dresser
des barrières. Ce sont les managers assistés par les auditeurs
internes ou les risk managers qui vont être en charge de
l’édification de ces barrages, qui sont autant de dispositifs
de contrôle interne.
Dès ce premier stade et en sus des oublis et péchés d’or-
gueil ci-dessus évoqués, deux débordements sont possibles :
– Premier débordement, la mise en place de dispositifs
excédentaires, débordant la zone de risques et placés là pour
encore plus de sécurité, encore plus de tranquillité. On voit
alors apparaître les procédures inutilement complexes, la mul-
tiplication des vérifications, les informations superflues…
toutes sources de dysfonctionnement, de paralysie, d’erreurs.
Trop de contrôle tue le contrôle, c’est bien connu. Mais il
n’est pas si facile de résister à la tentation du confort !

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Audit Interne

– Second débordement : c’est l’insuffisance, la mise en

place de dispositifs trop légers au motif souvent avancé qu’on
ne saurait se ligoter par des mesures qui vont freiner la pro-
ductivité ou l’esprit d’initiative. Le raisonnement n’est pas
faux, encore faut-il trouver le juste équilibre entre l’excès et
l’insuffisance.
Mais là où le bât blesse c’est que les artisans de ces choix
sont des hommes avec leurs préjugés, leur capacité d’erreur,
leurs moyens d’appréciation parfois insuffisants… Le mana-
ger ne va donc pas prévoir une couverture parfaite, et d’autant
moins que l’environnement change, donc les risques chan-
gent. Il y faut une permanente adaptation qui ne se fera pas
toujours ou qui se fera avec un temps de retard. Il y aura donc
toujours une zone de risques non couverts ou mal couverts :
c’est le risque de contrôle interne.
Là intervient l’auditeur interne pour faire échec à ces
lacunes. Avec ses méthodes et en respectant ses normes pro-
fessionnelles il a pour mission d’identifier ces insuffisances et
d’y porter remède afin que plus rien n’en subsiste après son
passage. Mais cela, c’est la théorie. En pratique on sait bien
que l’auditeur interne ne voit pas tout, il permet de progresser
mais il ne peut garantir une situation sans risques. Et puis
le pourrait-il au plan théorique qu’on ne peut oublier qu’il est
un homme avec ses insuffisances et ses imperfections. Or
après son passage deux types d’imperfections vont encore
subsister.
– Le premier, comme précédemment, c’est toujours l’excès
de contrôle interne. Les mêmes raisons vont produire les
mêmes effets. Pensant de bonne foi que « cela ne peut pas
faire de mal », l’auditeur va faire des recommandations
excessives. Il va préconiser ici des procédures trop pointil-
listes, là des vérifications superflues. Ce faisant il va créer de
nouveaux risques au lieu d’en supprimer.

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Le savoir-faire

– Le second type d’imperfection, et plus fréquent encore,

est celui évoqué à l’instant : l’auditeur interne travaille dans
la relativité, il va donc contribuer à réduire la zone de risque
de contrôle interne mais il ne va pas la supprimer totalement.
Un reliquat final de risques va subsister : c’est le risque
d’audit.
Risque intrinsèque, risque de contrôle interne, risque
d’audit telles sont les trois catégories de risques non couverts
au périmètre progressivement décroissant. Mais le zéro absolu
ne sera jamais atteint. Et c’est pourquoi, tel Sisyphe, l’audi-
teur interne n’en finit jamais de rouler son rocher.

Propositions :
• À partir des risques spécifiques, identifier les risques de contrôle
interne et les risques d’audit.
• Détecter les excès de contrôle interne résultant aussi bien du choix
des responsables que des recommandations des auditeurs.
• Réaliser ces analyses systématiquement et selon une périodicité
fonction de l’importance du risque.

6 – PRENDRE UN RENDEZ-VOUS

Rendez-vous sollicités, rendez-vous accordés : dans les

deux cas le savoir-faire du premier contact est déterminant
pour le succès ou l’échec de l’entretien obtenu ou accordé.
Pour l’auditeur interne le courant du travail c’est le rendez-
vous sollicité, celui qui va permettre l’interview ou la prise de
contact informelle. Dans ce rapport avec celui qui détient l’in-
formation recherchée l’auditeur est en position de solliciteur,

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Audit Interne

il doit gravir des marches pour se mettre sur un pied d’égalité

avec son interlocuteur et donc communiquer efficacement.
Sans cet effort, et sauf le cas de rapports de travail établis
antérieurement, la communication sera de mauvaise qualité.
Mais encore faut-il gravir avec succès la première de ces mar-
ches et qui n’est pas la plus facile ni la moins importante :
c’est l’instant de la sollicitation, celui où l’on doit prendre le
rendez-vous pour pouvoir ultérieurement converser.
D’ailleurs les mots ne sont pas neutres qui parlent d’une
« prise » de rendez-vous à la manière d’une place forte dont
on souhaite s’emparer. Pour que l’entreprise soit couronnée de
succès l’auditeur doit vaincre un certain nombre d’obstacles
et prendre quelques précautions qu’il est intéressant d’évo-
quer pour les mieux connaître.
Pour ce faire il n’est pas inutile d’utiliser le questionnement
traditionnel : qui, quoi, où, quand, comment ?
QUI ET COMMENT ? Qui doit solliciter le rendez-vous ? Ce
peut être la secrétaire, s’il y en a une : procédé qui risque
d’être interprété comme une façon de se hausser du col, sin-
gulièrement par les moins élevés en grade, et cela peut agacer
les autres. Mais tout ici est affaire de culture et d’habitudes de
travail. L’important est de ne pas déroger. Il y a aussi, et sou-
mis aux mêmes règles, le rendez-vous de secrétaire à secré-
taire, ou le rendez-vous via la messagerie électronique. Il
n’est pas interdit d’utiliser l’un ou l’autre de ces moyens
en fonction de la qualité de l’interlocuteur et des rapports
que l’on entretient avec lui. Les réponses sont donc variées,
mais dans cette palette de choix et pour un bon début deux
procédés méritent d’être retenus lorsque les circonstances
le permettent :
– Prendre le rendez-vous soi-même et téléphoniquement
est un premier bon point car on amorce la communication
orale, objet de l’entretien. Ce faisant on peut mesurer d’entrée
de jeu le climat et éventuellement tenir les propos concilia-

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Le savoir-faire

teurs qui vont améliorer la relation à venir. Et puis il y a le ton,

qui peut tout changer : les mots sont une chose, mais la
musique sur laquelle on les chante en modifie la perception.
– L’opportunité du second procédé est plus exceptionnelle :
il consiste à faire annoncer la prise de rendez-vous par le
supérieur hiérarchique de celui qui va être ultérieurement
sollicité. Lorsqu’au cours d’une réunion préparatoire on a la
possibilité de demander à la hiérarchie présente d’informer tel
collaborateur que les auditeurs internes vont avoir à le ren-
contrer, on joue gagnant à tous coups. La sollicitation pour
prendre le rendez-vous sera alors accueillie dans les meilleurs
termes.
QUOI ? Le contenu de la demande ne doit pas s‘étirer
comme un jour sans pain : il n’est ni nécessaire ni souhaitable
d’expliquer et de justifier en long et en large le pourquoi de
l’entretien. Quelques mots suffisent. Voilà une bonne occa-
sion d’appliquer la notion de concision, chère aux Normes
professionnelles.
OÙ ? L’auditeur interne ne convoque pas, il n’est pas un juge
d’instruction. Il n’est pas nécessaire d’insister sur ce point
bien connu : on demande donc d’aller voir, on ne demande
pas de venir.
QUAND ? Ici sont posées les deux questions du moment et de
la durée.
Pour solliciter un rendez-vous il y a les moments favo-
rables et ceux qui sont déconseillés. Les auditeurs expéri-
mentés le savent bien qui prennent en compte les circons-
tances, l’emploi du temps et les préoccupations de leur
interlocuteur. Au-delà de ces considérations circonstancielles
il y a des règles générales que tous connaissent : pas de
demandes le Lundi matin, nous sommes tous de mauvaise
humeur ; pas davantage le Vendredi après-midi, l’attente du
départ nous rend indisponibles pour une bonne écoute.

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Audit Interne

Et puis il y a aussi le moment souhaitable pour l’audi-

teur : contrairement à notre pente naturelle il ne faut pas
remettre à demain les choses difficiles mais les traiter en prio-
rité et repousser à plus tard le court et le facile.
Quant à la durée on perçoit bien qu’il ne faut déranger ni
pour cinq minutes, ni pour deux heures : à chacun de trouver
la bonne mesure.
Ces quelques règles ne garantissent pas le succès, mais
elles permettent de bien commencer ; pour le reste « demain
est un autre jour ».

Propositions :
• Privilégier le contact oral.
• Être concis dans sa demande.
• Choisir le bon moment.
• Prendre en compte la personne et les circonstances.

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Chapitre 3

LES PRÉCAUTIONS

F aire le bon choix et savoir s’y prendre, certes, mais bien

des écueils sont encore à surmonter pour parvenir au
comportement adéquat toujours visé, jamais atteint. Il faut
prendre garde aux exigences de la confidentialité, à l’utilisa-
tion du Web, savoir tendre vers l’objectivité et respecter les
indispensables règles d’éthique, le tout sans omettre les évo-
lutions récentes qui, telle la responsabilité civile changent les
perspectives… « Père gardez-vous à droite, père gardez-vous
à gauche ».
Nous ne sommes plus à la bataille de Poitiers mais les dif-
ficultés qui nous cernent y font furieusement référence.

1 – COMMENT PRATIQUER
LA CONFIDENTIALITÉ ?

Pratiquer la confidentialité est enseigné chaque jour aux

jeunes auditeurs et vivement conseillé aux moins jeunes. On
va jusqu’à agiter devant les contrevenants les plus impor-
tants, ceux qui propageraient des informations hautement
confidentielles, le spectre de l’infamie et la peur des sanc-
tions. Les Normes professionnelles ne sont pas en reste sur
ce point.

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Audit Interne

Mais sans aller jusqu’aux situations paroxysmiques la

confidentialité reste un vrai problème pour l’auditeur interne.
C’est un vrai problème parce qu’il y a une tentation per-
manente, sorte de mise à l’épreuve qui ne dit pas son nom.
Elle se manifeste fortement pour les jeunes auditeurs et se
prolonge dans l’âge adulte. On sait bien que le comptable, le
trésorier, le vendeur n’ont à raconter à la cafétéria du midi que
des histoires de comptable, de trésorier, de vendeur. Certes,
elles peuvent ne pas manquer d’intérêt, mais pèsent peu au
regard des propos de l’auditeur interne. Ils concernent tous les
domaines, toutes les fonctions, sont toujours renouvelés, sen-
tent souvent le soufre et peuvent être parfois croustillants.
Alors comment résister aux sirènes qui invitent à briller et à
surprendre ? On tente bien de dresser quelques barrages :
« Vous ne le répéterez pas » ; ce qui, chacun le sait n’est de fait
qu’une invitation à répéter sous le manteau. Il faut donc faire
preuve d’une grande fermeté pour ne pas se laisser aller à des
confidences toujours dangereuses. « Toujours » en effet : ce
n’est pas un des moindres paradoxes de cette affaire que, pour
rendre l’exercice encore plus difficile, nombre d’informations
en apparence innocentes en fait ne le sont point. En effet une
somme d’informations non confidentielles peut constituer
une information très confidentielle. Les chasseurs de ren-
seignements le savent bien.
Alors que faire ?
La solution est simple, d’autant plus simple qu’il n’y en a
qu’une et qu’elle est impérative et absolue. L’auditeur interne
ne doit jamais communiquer avec l’extérieur sur quoi que
ce soit, avec qui que ce soit dès qu’il s’agit d’affaires tou-
chant à la réalisation de ses missions. Et l’on doit savoir à
tous les échelons de l’organisation que les auditeurs internes
ne transigent pas avec ce principe. Les intéressés recevront
très vite le salaire de leurs efforts et de leur vigilance : par
ricochet chacun sachant qu’on peut leur faire confiance, il

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Les précautions

n’y aura plus d’obstacles aux explications et aux confiden-

ces. Et nous savons bien qu’en audit interne là est la clé du
succès.

Propositions :
• Apprendre aux auditeurs à ne faire ni confidences, ni révélations
sauf à leur hiérarchie directe.
• Inscrire cette règle dans le manuel d’audit.
• La faire connaître via la charte ou tout autre moyen.

2 – SURFER SUR LE WEB :

LES PRÉCAUTIONS NÉCESSAIRES

Surfer sur le web est devenu une priorité, une urgence

majeure. Qui n’est pas sur internet n’a pas reçu son brevet de
savoir-faire, de professionnalisme. L’outil apparaît aux yeux
de tous, et singulièrement aux yeux de qui vit dans l’urgence,
comme la potion magique qui va permettre de vaincre tous les
obstacles. Pouvoir obtenir en un temps record l’information
souhaitée – où qu’elle soit –, se faire connaître de tous et ce
bien au-delà des cercles habituels de nos relations, et tout cela
pour un coût dérisoire, qui résisterait à un tel appel ? Le temps
nous presse, les foules se bousculent pour être initiées et tous,
auditeurs en tête, ne sauraient être absents du festin.
La nourriture promet en effet d’être abondante : il peut être
utile de comparer les consommations de matière première de
l’usine visitée aux autres usines du Groupe, mais voici qu’on
nous offre la comparaison avec toutes les usines du monde
entier, de même nature et de dimension équivalente. Ne pas

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Audit Interne

utiliser un tel outil n’est-ce pas se condamner à prendre plu-

sieurs longueurs de retard ?
Il n’est pas douteux que qui refuserait l’apprentissage
des nouvelles techniques se condamnerait à être hors du
temps, autant dire qu’on ne pourrait plus l’utiliser dans le tra-
vail quotidien, sauf à en faire un pur esprit réservé pour les
spéculations intellectuelles. On connaît dans les entreprises de
tels monstres sacrés dont les idées désespèrent les respon-
sables opérationnels. Alors, surfer sur le web ? Oui, bien sûr,
mais avec une discipline et une éthique.
La discipline c’est de n’aller chercher que ce dont on a
besoin, c’est de n’utiliser cet outil d’investigation que pour
explorer les domaines correspondant aux questions en attente
et aux interrogations du moment. On retrouve là la même phi-
losophie que celle de l’interview. L’auditeur interne peut sur-
fer sur le web, mais avec un esprit de chercheur et non pas
un esprit d’explorateur. Il ne doit pas s’aventurer sur des ter-
res inconnues sans trop savoir ce qu’il cherche, ni davantage
ce qu’il va trouver. La rançon d’un tel comportement ne peut
être que perte de temps et inefficacité. Tout au contraire, s’il
navigue, non pas à vue, mais avec des objectifs précis, la
moisson peut être abondante et fructueuse.
Mais il doit également respecter une éthique et qui est la
même que pour le téléphone lorsque l’on s’impose de limiter
les communications personnelles durant le temps de travail ; à
ceci près que cette éthique du téléphone est entrée dans les
mœurs et les comportements. La règle éthique gouvernant
notre sujet est la même mais les conséquences ne sont pas de
même ampleur. Surfer sur le web, et pour son propre compte,
devient très vite la drogue dont on ne peut se passer. D’où une
dérive qui peut entraîner très loin. On retrouve là une règle
très générale : les nouvelles techniques offrent plus de pos-
sibilités, donnent plus de pouvoir, mais en parallèle
accroissent les risques.

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Les précautions

Auditeur interne, et donc par définition, grand éliminateur

de risques, on veillera à appliquer à soi-même les règles pré-
conisées pour les autres.

Propositions :
• Surfer sur le WEB par nécessité.
• Définir au préalable les objectifs de la recherche.
• Apprendre la rigueur aux nouveaux auditeurs.

3 – COMMENT ÊTRE OBJECTIF ?

« Le fait suggère l’idée, l’idée dirige l’expérience, l’expé-

rience juge l’idée ». Cette définition de la Méthode
expérimentale par Claude Bernard peut servir de maxime aux
auditeurs internes. Elle n’est pas sans rappeler le vocable
objectivité dont les textes normatifs usent et abusent. On le
trouve dans la définition de l’Audit Interne présenté comme
une activité « objective ». On le retrouve dans le code de
déontologie, au nombre des quatre principes fondamentaux
qui ne peuvent être violés. Et on le rencontre à nouveau dans
les Normes de qualification, associé à l’indépendance. Et je
vous fais grâce des Normes de fonctionnement et de tous les
textes et discours qui y font référence. Voici donc un mot
essentiel pour les auditeurs et qui semble bien nous ren-
voyer à Claude Bernard : en priorité le fait et tout le reste ne
peut être que déductions et conséquences. En effet la défini-
tion de l’objectivité nous conforte dans cette interprétation :
« qualité de ce qui existe indépendamment de l’esprit »
(Robert). Et les philosophes viennent au secours de cette

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Audit Interne

définition : « ce qui existe hors de l’esprit – ce qui repose sur

l’expérience » (Descartes, Kant). Est-ce à dire que l’auditeur
interne doit faire abstraction de toute réflexion, à tout le
moins dans un premier temps, et n’être qu’un enregistreur
passif de données qui existent en dehors de tout raisonne-
ment ? Et si cela est, est-ce possible ? Et souhaitable ? Voilà
une rafale de questions qui nous interpellent, comme disent
les journalistes.
Dire que l’Audit Interne est une activité objective c’est
recommander aux auditeurs de n’appuyer leur raisonne-
ment et leurs recommandations que sur des éléments
constatés et prouvés. C’est ne pas prendre le risque de voir
son affirmation contestée, c’est donc ne s’appuyer que sur des
constats et non sur des hypothèses même concordantes et
troublantes. Certes les Normes Professionnelles ont la sagesse
de ne pas exiger de preuve par l’aveu ou les ordalies : on s’en
remet au bon sens et à la concordance des éléments factuels.
Mais on tente néanmoins d’éliminer les idées préconçues,
les a priori. Et c’est bien là que le bât blesse ; il faudrait en
bonne logique – et pour se conformer à la règle de Claude
Bernard – oublier les opinions antérieures sur l’activité audi-
tée, l’aborder avec un esprit vierge sinon de toute connais-
sance, à tout le moins de toute opinion. Et on pressent bien
que c’est là un pari impossible. Toute mission d’audit est
abordée par l’auditeur avec son passé, ses expériences, ses
idées et ses intuitions. Les éliminer dans la solitude d’un labo-
ratoire est déjà difficile, alors sur le terrain d’une activité opé-
rationnelle c’est assigner un but irréalisable. On dira donc à
l’auditeur interne et de façon réaliste et concrète qu’il doit
s’efforcer de tendre vers l’objectivité.
Et d’ailleurs serait-il souhaitable de lui demander d’élimi-
ner l’idée avant l’observation du fait ? Les auditeurs internes
qui ont un tant soit peu d’expérience savent bien que les idées,
nées de leur expérience, de leurs missions antérieures, sont

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Les précautions

autant de pistes susceptibles d’être explorées. Certes elles

ne reposent que sur une présomption de dysfonctionnement,
mais cela seul justifie un examen attentif. Et les question-
naires de contrôle interne ne sont-ils pas autres chose que la
somme des expériences antérieures et donc de simples
hypothèses de dysfonctionnement ? La règle normative doit
donc être interprétée de façon réaliste : s’appuyer sur des
constats pour formuler des jugements, mais user de toutes les
ressources de son expérience et de ses idées pour identifier les
pistes d’exploration. Le plus important est de ne pas confon-
dre les présomptions avec les preuves : pour les premières
utilisons toutes les ressources de notre imaginaire enrichies
par nos expériences, pour les secondes efforçons-nous de
nous rapprocher au mieux de l’objectivité.

Propositions :
• Une hypothèse ne peut être une conclusion.
• La preuve doit s’appuyer sur les critères définis par les normes.
• L’évidence doit être prouvée.

4 – ENCORE L’ÉTHIQUE

« Encore l’éthique ! » s’exclament certains qui constatent

un hiatus de plus en plus large entre la pratique et les discours.
On n’a jamais autant parlé d’éthique en ce temps où les
valeurs morales traditionnelles semblent de plus en plus
oubliées. Et pourtant la préoccupation n’est pas nouvelle.
Suétone n’affirmait-il pas que « La différence entre les bons
et les mauvais princes est d’ordre moral et non d’ordre cons-

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Audit Interne

titutionnel » 1. Et de tout temps on a tenté de montrer le che-

min, la route à suivre : la mode des codes d’éthique vient de
loin, de si loin que l’on est fondé à affirmer que ce n’est pas
une mode.
Mais ce principe à peine posé soulève deux questions aux-
quelles nous devons répondre :
– Parle-t-on ici d’éthique ou de morale ?
– A-t-on le droit d’imposer un traité des vertus ?
Claude Veil distingue fort opportunément et très précisé-
ment les deux notions 2 : l’éthique traite des actes, elle
régit la conduite des personnes, alors que la morale
relève des mots, c’est un ensemble de prescriptions. D’où il
résulte tout naturellement que l’éthique précède la morale,
comme les actes précèdent les mots. On perçoit bien alors la
limite des « codes d’éthique » de certaines grandes entrepri-
ses qui veulent avoir vocation à s’appliquer partout, jusques
et y compris là où préexiste une morale codifiée ou infor-
melle. D’où le problème rencontré par certains auditeurs :
que faire lorsqu’un code d’éthique n’est pas en ligne avec la
culture du milieu ? Recommander de l’imposer par la force ?
Laquelle ? Changer le personnel en substituant du personnel
expatrié au personnel local ? Mais alors se profile la seconde
question.
Peut-on permettre à des dirigeants d’édicter des valeurs qui
s’imposeraient à tous ? Alain Minc formule à ce sujet une opi-
nion catégorique : « Ce n’est pas à lui (le dirigeant) de fixer
l’éthique de sa société, c’est à la loi » 3. O. Gélinier va encore
plus loin : « L’entreprise qui fait respecter un credo éthique
ressemble à une secte ». 4 Ces opinions ne font que traduire

1. Suétone, La vie des douze Césars, Le club français du livre, 1959.

2. Claude Veil, « Le poids des mots : éthique ou morale ? » in Entreprise-
Éthique.

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Les précautions

une vérité d’évidence : un code d’éthique n’est applicable que

pour autant qu’il s’adapte à la morale ambiante, c’est-à-dire à
la culture.
Ceci étant admis, quelle utilité peut-il y avoir à énoncer
des credos qui ne sont que des vérités premières et dont la
contravention est sanctionnée par la loi ? À tout le moins pour
les auditeurs internes l’utilité est triple :
– Elle permet de rappeler fort utilement que toute organisa-
tion est solidaire du corpus social existant, qu’elle en accepte
les règles et qu’il ne saurait y avoir de zone protégée, d’espace
de non-droit. Ce faisant le code d’éthique a vocation pédago-
gique, il participe au développement du civisme et à l’amélio-
ration des relations sociales.
– L’utilité d’un tel code est également de combattre la straté-
gie du « pas vu, pas pris »: celui qui se mettrait hors des règles
de droit, en s’organisant pour échapper à l’autorité régalienne,
celui-là se verrait sanctionné au sein même de son organisation.
– Enfin, et allant du plus général au plus particulier l’utilité
d’un tel code n’est pas mince pour les auditeurs internes. Mais
à la condition que l’on prenne bien la précaution de donner à
« code of ethics » la bonne traduction, celle qui a été donnée
par l’IFACI : « code de déontologie ». Elle signifie très pré-
cisément que l’on se cantonne sagement aux actes relevant de
l’activité professionnelle, sans prétendre à l’universel. Dès
l’instant que ces règles se conforment à la morale – et sans
exclure les difficultés nées de la contradiction entre la voca-
tion universelle du code et la diversité des règles morales – ce
code présente une utilité certaine pour les auditeurs. Il leur
signifie clairement que, de même que la femme de César ne
saurait être soupçonnée, de même l’auditeur interne doit
être hors de tous soupçons et se comporter en toutes cir-

3. Alain Minc, L’argent fou, Grasset.

4. Octave Gélinier, « Éthique et productivité », in Entreprise-Éthique.

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Audit Interne

constances comme un modèle de vertu et d’exigence morale.

Il reste à veiller à ce que ce code ne soit pas le reflet exclusif
de la morale nord-américaine, mais vise à l’universel. Le suc-
cès du message est à ce prix.

Propositions :
• Pas de transaction avec les règles déontologiques pour les auditeurs
internes.
• Faire remonter au niveau le plus élevé tous les manquements à la
règle déontologique.
• Commenter le code de déontologie aux nouveaux auditeurs.

5 – LA RESPONSABILITÉ CIVILE
DE L’AUDITEUR

On a pu dire et écrire jusqu’à une date récente que « l’au-

diteur interne ne saurait être tenu pour responsable du
fait de ses activités professionnelles, hormis le cas où sa
responsabilité pénale serait personnellement engagée ». Mais
l’auteur 1 souligne qu’avec le développement de la responsa-
bilité pénale les choses pourraient bien changer, et d’autant
plus que les tendances à la réglementation de l’Audit Interne
vont dans le même sens. Toutefois à l’époque de ces observa-
tions, nous étions encore dans le domaine spéculatif puisqu’à
la différence du commissaire aux comptes l’auditeur interne

1. J. Renard, Théorie et pratique de l’audit interne, Éditions d’Organisa-

tion, 4e édition, p. 109.

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Les précautions

n’agit pas dans le cadre d’une fonction réglementée et n’est

donc pas soumis à des obligations légales susceptibles
d’engendrer sa responsabilité civile.
Eh bien cette tranquille certitude n’est plus de mise : un
coup de tonnerre vient de se produire dans ce ciel bleu.
Dans un arrêt du 14 décembre 2001, et qui vient d’être
rendu public, la cour de cassation a condamné civilement un
salarié qui a commis volontairement une infraction à la
demande de son patron. Il s’agit en l’espèce d’un comptable,
contraint par sa hiérarchie de demander des subventions indues
pour des contrats de qualification inexistants. Vous avez bien
lu : condamnation CIVILE. En conséquence de quoi l’inté-
ressé va devoir rembourser personnellement les organismes
qui avaient accordé ces subventions. Ce dernier a eu beau allé-
guer – comme aux heureux temps – qu’il n’avait fait que rem-
plir la mission qui lui avait été confiée, rien n’y fit.
Comment ne pas passer du comptable à l’auditeur
interne ? Un gros nuage annonciateur de dangereuses tur-
bulences se profile à l’horizon. Certains esprits candides
vont avancer que des missions illégales réalisées par l’audi-
teur interne sur instructions, cela ne saurait exister. Et on ne
peut comparer la situation de l’auditeur interne avec le cas
de cabinets d’audit externe qui n’osent rompre la relation
client-fournisseur et obtempèrent là où la déontologie le leur
interdit. Suivez mon regard… Certes nous ne sommes pas
dans ce cas de figure, la position de l’auditeur interne est
autrement plus fragile ! C’est la relation salarié-employeur
qui va ici peser de tout son poids. Des exemples ? bien sûr
imaginaires mais plausibles :
– La mission d’audit fiscal au cours de laquelle on
conseillerait à l’auditeur de ne dire mot de certaines anoma-
lies constatées ; d’où les conséquences imaginables à l’occa-
sion d’un contrôle au cours duquel les rapports d’audit
seraient communiqués.

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Audit Interne

– L’audit d’un site industriel qui révèle la non-conformité

de stockages de produits dangereux alors qu’il est demandé
par les responsables de n’en point parler à la direction géné-
rale, non plus qu’aux experts d’assurance.
– Mieux encore : le rapport d’audit qui, sur instructions,
indique la parfaite conformité d’installations pour obtenir les
autorisations d’exploiter alors qu’elles sont non conformes.
Et dans tous ces cas on imagine à la lueur de la nouvelle
jurisprudence ce qu’il peut advenir à notre auditeur en cas
d’accidents ou de désordres graves. Le salarié soumis à de
fortes pressions peut n’avoir d’autre choix entre se soumettre
et se démettre que la première de ces alternatives. Les cheva-
liers blancs, nous les entendons d’ici, ne vont pas manquer
d’opposer deux arguments :

– L’auditeur interne est par nature au-dessus de tout

soupçon ; n’avance-t-on pas à son propos qu’il est un modèle
de vertu ? C’est oublier que la malignité n’est pas en cause.
C’est d’un rapport de forces qu’il s’agit.
– Il existe le code de déontologie, que tous respectent, nul
doute que l’auditeur interne fera toujours le bon choix. Certes
on peut admettre que ces situations ne sont qu’exception-
nelles, mais si elles existent et là où elles existent elles créent
des conditions insupportables. Responsabilité civile cela veut
dire que l’auditeur peut se trouver endetté jusqu’à la fin de
ses jours.
On ne peut donc ignorer le risque et l’on doit impérati-
vement, en bons auditeurs, prévoir l’antidote. Quel peut être
ce remède ? C’est l’assurance. Les organismes profession-
nels seraient désormais bien avisés de faire étudier la mise au
point de polices susceptibles de garantir contre ce nouveau
risque.

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Les précautions

L’auditeur est par nature un homme (ou une femme) coura-

geux, certes, mais comme le professait Montaigne : « jusqu’au
bûcher, exclusivement ».

Propositions :
• Informer les auditeurs sur leur responsabilité civile.
• Attirer plus que jamais leur attention sur le code déontologie et son
respect.
• Informer la hiérarchie sur les conséquences possibles d’instructions
illégales.
• Envisager des garanties par l’assurance.

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Deuxième partie
DU MANAGEMENT
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Chapitre 1

LES HOMMES

« L’ homme est la mesure de toute chose ». Et de fait la ges-

tion se fait avec les hommes, pour les hommes et par-
fois contre eux. Ce préalable n’est pas sans poser problèmes qui
sont autant de débats toujours renouvelés au gré des modes et
des techniques: quel profil pour de bons auditeurs? L’exempla-
rité est-elle une vertu cardinale dans le management? Quelles
consignes donner pour aller de l’avant? Et comment mesurer la
performance de ces auditeurs à qui on assigne des objectifs?
Ces quelques questions – et bien d’autres – ne peuvent être
passées sous silence pour qui veut pratiquer un management
cohérent et efficace.

1 – LE BON PROFIL POUR DE BONS

AUDITEURS

« Quels auditeurs pour quels audits ? », tel était le titre

d’une communication du Professeur Rougier présentée en
1985 pour le 20e anniversaire de l’IFACI. 1 La relecture de
ce texte fondamental montre à quel point il était prémoni-

1. « Quels auditeurs pour quels audits? », communication de M. André Rou-

gier, 3 juin 1985, in La conduite d’une mission d’audit interne, IFACI, Dunod.

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Audit Interne

toire et reste d’actualité. C’est pourquoi il n’est pas inutile

de le parcourir pour évoquer cette importante question et
mesurer ses évolutions. D’entrée de jeu le Professeur Rou-
gier souligne le caractère universel de la fonction d’audit
interne à une époque où certains traînaient encore dans
leurs valises des reliques de contrôle comptable. Et l’argu-
ment avancé par l’auteur reste le seul valable « Toute action
est génératrice de risques ». Ainsi, l’approche par les
risques de l’audit interne, depuis lors affirmée et déclinée
de toutes les manières que l’on sait, était annoncée sans
équivoque il y a plus de quinze ans ! L’article évoqué s’in-
quiétait alors du danger d’hétérogénéité pour l’auditeur : à
trop vouloir embrasser ne risquait-il pas de perdre son iden-
tité ? Depuis lors les Normes professionnelles sont venues
apporter la réponse : on ne demande pas à l’auditeur d’être
omniscient, on demande au service d’audit d’avoir en son
sein les compétences nécessaires. Et on prévoit même la
roue de secours par le recours occasionnel à des personnes
compétentes. On sait aujourd’hui que certains font marcher
la roue de secours en permanence, s’exposant au risque de
ne plus avoir de rechange…
La communication du Professeur Rougier est allée plus loin
encore en évoquant à demi-mots cette fonction de conseil au
cœur de l’actualité ; l’auteur le fait par le biais de « l’assis-
tance réelle » à la Direction Générale. Et à partir de là était
affirmée la nécessité de « hiérarchiser les risques ». On le fait
couramment désormais dans le Plan d’Audit. Était affirmée
également l’exigence d’un rattachement au plus haut
niveau, ce qui n’était pas évident en un temps où les auditeurs
étaient parfois considérés comme des comptables améliorés.
C’est désormais une exigence normative.
Au-delà de ces considérations aujourd’hui admises par
tous, l’intérêt actuel de la communication est dans la place
faite au champ d’application de l’Audit Interne. L’auteur a

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Les hommes

recours à la grille d’analyse du Professeur Ansoff, laquelle

classe les décisions en trois catégories ; on explique alors que
l’auditeur interne est normalement concerné par les trois.
C’est ici que la théorie et la pratique ont apporté depuis lors
des réponses intéressantes.
– Les décisions opératoires, qualifiées un peu trop rapide-
ment de « routinières et répétitives », sont toujours au centre
des préoccupations et travaux des auditeurs.
– Les décisions structurelles restent un champ d’applica-
tion où l’histoire n’est pas allée aussi vite que le prévoyait
l’auteur. Ce dernier a bien identifié la difficulté : connaître
l’environnement et son évolution actualisée pour entreprendre
un audit dans ce domaine. Les plus récents développements
de l’audit interne apportent une réponse mais qui n’est pas
celle envisagée il y a quinze ans. De fait les auditeurs internes
ne se sont presque jamais aventurés dans cette zone dange-
reuse qui consiste à jeter un œil critique sur les décisions
structurelles de leurs dirigeants, sauf à y faire allusion par le
biais des risques constatés. Par contre l’incitation à pratiquer
le conseil permet effectivement à l’auditeur – mais en dehors
de tout processus d’audit – d’aborder ce domaine et d’y déve-
lopper ses compétences. Il en est de même pour le troisième
type de décision.
– Les décisions stratégiques posaient problème à l’auteur
qui ne se résignait pas à voir les auditeurs internes abandon-
ner ce lieu géométrique des risques les plus importants. Les
travaux conduits depuis lors sur le Contrôle Interne nous ont
effectivement appris que s’agissant de questions touchant à
l’environnement et à la culture de l’organisation, l’auditeur
interne était durablement démuni, sauf à faire preuve d’une
constance et d’une patience à toute épreuve. Fort heureuse-
ment l’organisation professionnelle est venue à son secours
en le désignant comme un interlocuteur valable pour toutes
les questions touchant au gouvernement d’entreprise. Nous

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Audit Interne

sommes ici au centre des préoccupations du Professeur Rou-

gier, non pas qu’elles soient pour autant résolues, mais le
problème a été intégré par la profession et des chemins ont
été tracés.
Relisons les bons auteurs : ce sont des prophètes en leur
pays. Ils nous aideront à mieux percevoir ce qui est au-delà de
la ligne d’horizon, ils sont les découvreurs de solutions pour
les questions qui nous assaillent chaque jour. Et puis, ce sont
autant de références qui permettent de mieux affirmer la qua-
lité des travaux. En témoignent les derniers mots de cette
remarquable communication de 1985 «… la vocation de l’Au-
dit Interne : auxiliaire direct et privilégié du plus haut échelon
du management d’une organisation ». On ne saurait mieux
dire.

Propositions :
• Relire la communication du Professeur Rougier.
• En tirer les enseignements pour l’action.

2 – PRATIQUER L’EXEMPLARITÉ

« Quand on veut gouverner les hommes, il ne faut pas les

chasser devant soi, il faut les faire suivre ». Cette maxime de
Montesquieu prend toute sa signification lorsqu’on l’applique
à la nécessité d’organiser le travail et de le coordonner pour
mieux le maîtriser. Allant du plus général au plus particulier ;
de l’ordre donné à la conviction exprimée, on perçoit qu’il y
a beaucoup à prendre dans ces propos pour l’auditeur interne
désireux de voir accepter ses recommandations et d’en cons-

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Les hommes

tater la rapide mise en œuvre. Celles-ci n’ont de chance

d’aboutir et de prospérer que si l’autorité hiérarchique
montre la voie C’est l’image légendaire de Bonaparte au pont
d’Arcole !
Pour parvenir à cet aboutissement l’auditeur doit faire preuve
d’une conviction exemplaire, renforcée par une argumentation
irréprochable. C’est qu’en effet, ainsi que l’enseignait Sieyès
« la confiance doit venir d’en bas et le pouvoir d’en haut », ce
qui rappelle étrangement la pyramide du COSO.
Cette dynamique du pouvoir, propre à faire évoluer favora-
blement les recommandations ne peut se concevoir sans
l’exemplarité. L’imagerie militaire où le chef entraîne ses
troupes est donc tout à fait transposable au domaine de
l’entreprise ou de toute autre organisation. On ne saurait gou-
verner sans montrer l’exemple : exemple de la moralité, de la
rigueur, de la conformité aux règles. Celui qui prétendrait
entraîner ses équipes, les conduire avec efficacité vers la réali-
sation d’objectifs souhaités (être le « conducteur ») en se
dégageant de toute contrainte, de toute obligation, celui-là ne
saurait réussir. Comment peut-on prétendre gouverner les
autres lorsqu’on ne se gouverne pas soi-même ? Et l’audi-
teur, observateur patient et attentif, sait que dans une sembla-
ble situation ses pouvoirs sont limités car l’environnement de
contrôle est défavorable. Et ses recommandations, si bonnes
soient-elles, auront du mal à se mettre en place car la culture
du milieu sera toute d’opposition, de rejet et d’arguments
négatifs. Et c’est pourquoi il est important que l’auditeur
interne identifie clairement la cause des dysfonctionnements
lorsque celle-ci a trait à des défaillances d’exemplarité de la
part du management, et donc à des défaillances culturelles.
Alors comment changer la culture ? C’est une œuvre de
patience, de longue patience : il y faut du courage, de la per-
sévérance, du savoir-faire, et néanmoins le résultat n’est
jamais garanti. On touche là aux limites du contrôle interne.

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Audit Interne

Mais si les qualités d’un bon gouvernement sont réunies

avec un management qui montre la voie, alors les recomman-
dations de l’auditeur ont toutes chances d’être exploitées et
mises en œuvre avec diligence. Encore faut-il que ce dernier
ait pu au préalable les faire accepter. Et pour ce faire il n’a pas
l’arme de l’exemplarité, il n’a d’autre arme que la conviction.
Dès lors tout se résume à cette interrogation : comment faire
partager ses convictions ? Autre thème de réflexion qui nous
conduit, une fois de plus à faire l’éloge de la patience.

Propositions :
• Faire connaître les règles conditionnant un bon environnement
de contrôle.
• Pouvoir et savoir dialoguer avec la direction générale.

3 – DIRE CE QU’IL FAUT FAIRE

OU CE QU’IL NE FAUT PAS FAIRE ?

« Dire ce qu’il faut faire » a été longuement enseigné et

l’est encore dès que l’on aborde les techniques du manage-
ment. Or ce procédé est souvent battu en brèche : « il ne faut
pas dire ce qu’il faut faire, mais ce qu’il ne faut pas faire ».
Aujourd’hui encore le débat reste ouvert.
La majorité préconise qu’il convient d’expliquer aux colla-
borateurs ce qu’il ne faut pas faire au motif que l’interdit étant
clairement exprimé on laisse à chacun toute latitude pour
trouver la meilleure des solutions. Ce qui sous-entend qu’il
n’y en a pas qu’une et que celle qui est retenue est toujours
susceptible d’amélioration et, éventuellement, d’adaptation.

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Les hommes

Ce raisonnement très séducteur, et dans l’esprit des philoso-

phies actuelles du management, a de surcroît le mérite d’être
en concordance avec l’analyse des risques. Elle identifie en
priorité les faiblesses réelles ou potentielles (ce qu’on n’aurait
pas dû faire, ou ce qu’on ne doit pas faire), ensuite seulement
on recherche une solution (ce qu’il faut faire).
Ce raisonnement n’a que l’apparence de la logique et il est
dangereux dans la conduite des affaires. En effet les auditeurs
internes avertis savent bien que la mise en place rigoureuse
d’un bon contrôle interne doit impérativement commencer
non pas par l’identification des risques, mais par l’inven-
taire des tâches à accomplir, donc ce qu’il faut faire. C’est à
partir de là que les risques sont analysés et élaborées les
mesures à prendre pour leur faire échec. Une gestion respon-
sabilisée conduit donc en bonne logique à dire en premier lieu
ce qu’il faut faire afin que le responsable de l’action puisse
identifier les risques à partir de ces éléments. Mais la logique
n’est pas seule en cause dans ce choix.
Limiter les instructions données aux collaborateurs à l’é-
noncé de ce qu’ils ne doivent pas faire, publier une liste d’in-
terdits et penser qu’à partir de là tout est protégé c’est se
méprendre gravement et doublement. C’est se méprendre que
de vouloir se substituer au responsable opérationnel pour
analyser ses risques et sans avoir au préalable identifié les
tâches à réaliser. Mais c’est se méprendre également pour
cette simple raison que la liste des actes à ne pas commet-
tre est infinie, se modifie sans arrêt au gré des changements
de méthodes, de personnes, d’environnement donc au gré des
travaux à accomplir et de la façon dont ils doivent être
conduits. Sinon on se condamne à vivre dans l’incertitude de
risques non identifiés : la liste des erreurs à ne pas commet-
tre n’a pas de fin.
L’actualité la plus récente vient conforter ce point de vue,
s’il en était besoin. Citons à ce propos les appréciations d’Em-

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Audit Interne

manuel Lechypre et Isabelle Mas 1 : « La SEC a beau s’agiter,

c’est l’esprit même de l’audit à l’anglo-saxonne qui est en
cause. Ce modèle repose sur des règles fixes et tout ce qui
n’est pas interdit est autorisé, ce qui peut laisser place à des
dérives… »
On veillera donc constamment à la bonne application par
les managers d’une gestion rigoureuse, il n’est pas d’autre
voie pour résoudre le dilemme et elle implique la définition
préalable des objectifs.

Propositions :
• Définir en priorité les tâches à réaliser.
• Expliquer comment les mener à bien et tenir à jour méthodes et pro-
cédures.
• À partir de ces mises à jour identifier en permanence les risques
attachés et les moyens pour leur faire échec.

4 – LA PERFORMANCE DE L’AUDITEUR

Qui ne connaît le mot de Figaro : « Sans la liberté de blâmer

il n’est point d’éloge flatteur ». Dès lors comment pouvoir
tresser des couronnes à un auditeur talentueux si, dans le
même temps, on n’est pas en mesure de lui adresser des repro-
ches ? Et c’est pourquoi l’appréciation de la performance
est ressentie comme une nécessité. D’autant plus qu’elle
correspond à une double utilité :

1. « Les leçons de l’affaire Enron », in l’Expansion, mars 2002, n° 661,

p. 38.

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Les hommes

– Elle est utile au responsable du service qui doit savoir

en permanence si ses collaborateurs sont en mesure d’attein-
dre les objectifs qu’il leur a fixés, et doit pouvoir mesurer
éventuellement les formations complémentaires à prévoir
pour élever le niveau de leurs capacités.
– Mais cette quête est également utile pour les intéressés
qui souhaitent pouvoir mieux connaître leurs forces et leurs
faiblesses. Et au-delà de ce légitime désir, parfois exprimé, il
en est un plus souterrain qui procède du besoin qu’a chacun
d’être reconnu à sa juste valeur.
Toutes les bonnes raisons sont donc réunies pour que soient
mises en œuvre des techniques ou méthodes d’appréciation de
la performance des auditeurs internes. Et pourtant, malgré ce
consensus sur les finalités on n’est jamais vraiment par-
venu à élaborer un instrument fiable et précis, reconnu de
tous. Pourquoi ? Et parmi les solutions imparfaites pratiquées
ça et là quelles sont celles qui s’approchent le plus de cet
objectif idéal, jamais atteint ?
La réponse au pourquoi n’est pas propre à l’Audit Interne
mais elle est peut-être plus évidente qu’ailleurs dans le cas qui
nous concerne. C’est que l’auditeur interne n’est jamais
seul dans son travail et qu’il est bien difficile de mesurer la
part qui lui revient, soit en bien, soit en mal. Il est d’abord
rarement seul dans son travail d’audit qui est par essence un
travail collectif du début à la fin de la mission. Comment
juger l’apport d’un excellent auditeur appelé à travailler avec
des collègues médiocres ou débutants et, inversement, quelle
appréciation porter sur le travail d’un jeune débutant réalisé
avec le support d’une équipe au professionnalisme confirmé ?
Il résulte de ces observations que le seul jugement possible
sera celui relatif à la performance globale de l’équipe
toute entière. Ce peut être utile mais cela ne résout pas la
question de l’appréciation individuelle. D’autant que, globale
ou individuelle, l’appréciation de la performance est biaisée

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Audit Interne

par d’autres éléments extérieurs au service d’audit qui ne peut

que les subir. Ainsi en est-il du premier cercle des audités et,
au-delà, du second cercle de l’organisation toute entière. Des
audités participatifs, collaborant sans état d’âme avec les
auditeurs, vont transcender la mission et permettre une bonne
performance. Inversement des auditeurs talentueux auront les
plus grandes difficultés face à des audités réticents, difficiles
à convaincre. Va-t-on les juger avec les mêmes outils ? Et
sinon comment prendre en compte ces facteurs de distorsions
dans les résultats ? L’observation est aggravée si c’est l’envi-
ronnement de contrôle tout entier qui est tantôt favorable, tan-
tôt défavorable. Il n’est point nécessaire d’insister pour com-
prendre à quel point l’évaluation de la performance
individuelle des auditeurs est sujette à caution.
On s’y est pourtant essayé et on tente encore de trouver des
réponses. Pour y parvenir on a vu se développer des méthodes
que l’on peut classer en deux catégories : les méthodes quan-
titatives et les méthodes consultatives.
– Les méthodes quantitatives sont évidemment les plus
confortables : l’arithmétique donne la solution et dispense de
toute réflexion, sauf à considérer le résultat comme un simple
indice mais on ne fait alors que repousser le problème. On
trouve sous cette rubrique la méthode des indices : pourcen-
tage du nombre des recommandations acceptées par rapport au
nombre des recommandations proposées et/ou pourcentage du
nombre des recommandations mises en œuvre par rapport au
nombre des recommandations acceptées. Relèvent également
des méthodes quantitatives toutes celles qui s’appuient sur la
mesure des délais : délais pour réaliser la mission, pour pro-
duire les rapports, par rapport aux prévisions ; raisonnement
identique dans le respect du budget… Dans tous ces cas on
considère qu’un bon ratio est la preuve d’une bonne qualité de
travail et d’un sens aigu de la rigueur et également de la per-
suasion, donc de la communication. Mais on voit bien que l’on

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Les hommes

est ici dans la situation dénoncée plus haut : comment isoler le

travail de l’auditeur de l’équipe et de son contexte ?
Le même reproche, mais aggravé peut être fait à la
méthode du « centre de coût ». L’action de l’auditeur est
mesurée en fonction de ce qu’elle rapporte. Méthode erro-
née, mais de surcroît méthode perverse qui oublie que le
meilleur auditeur c’est celui qui intervient avant que les
risques ne se réalisent. Et d’ailleurs si on jugeait les auditeurs
sur des « coups », ils sauraient très bien comment faire pour
en réaliser…
Ces méthodes quantitatives et qui donnent l’apparence de
l’exactitude peuvent conduire aux pires erreurs d’appré-
ciation, même si elles sont assorties d’objectifs. Elles peuvent
par contre être des éléments d’appréciation certes relatifs
mais intéressants du service d’audit envisagé dans sa glo-
balité. Montaigne avait bien raison d’affirmer que « Ni les
hommes, ni leurs vies ne se mesurent à l’aune ».
– C’est pourquoi se sont développées des méthodes
« consultatives », moins confortables, moins précises en
apparence mais beaucoup plus fiables. Il est fait allusion plus
loin à l’enquête d’opinion et à ses dangers : cette méthode ne
saurait être utilisée à propos d’un seul auditeur. Par contre il
est tout à fait concevable qu’un responsable d’audit sollicite
un avis sur un auditeur auprès de personnes avec lesquelles
son collaborateur a travaillé. Cet avis peut être pris en
considération à une triple condition :
– Il doit être sollicité auprès de plusieurs : plusieurs audi-
tés, le chef de mission, l’auditeur senior (s’il s’agit d’un
junior). Quid des collègues de l’intéressé ? On comprend bien
pourquoi il est préférable ici de répondre par la négative.
– Cet avis doit être autant que faire se peut quantifié,
faute de quoi on tombe dans des expressions vagues et incer-
taines dont on ne peut tirer aucune conclusion. On demande
donc de noter selon un barème : 1 à 4 ou 1 à 5 etc. ;

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Audit Interne

– Pour réduire l’aspect subjectif de la notation, et en sus de

la pluralité des appréciateurs, il est recommandé de définir
plusieurs critères d’appréciation, chacun faisant l’objet
d’une « note ». Par exemple : Aptitude à communiquer, esprit
de synthèse, esprit d’analyse, connaissance du milieu audité,
connaissance de la méthodologie d’audit, qualités de rédac-
tion et d’expression etc.. Mais il est recommandé de ne pas
multiplier les critères.
Est-il besoin de préciser que tout ceci doit se faire dans la
transparence et que la règle doit être la même pour tous.
Ainsi est-il possible d’apprécier la performance des audi-
teurs et d’en mesurer l’évolution. Mais il faut se garder de
l’esprit de géométrie.

Propositions :
• Proscrire les méthodes quantitatives pour apprécier la performance
d’un seul.
• Les utiliser éventuellement pour mesurer la performance globale du
service dans son contexte.
• Apprécier les auditeurs en développant la concertation avec l’envi-
ronnement.
• Définir des critères d’appréciation, éventuellement les pondérer.
• Les faire quantifier par les appréciateurs.

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Chapitre 2

LA GESTION

M anager c’est gérer et au-delà des techniques les actes de

gestion soulèvent des interrogations qui ou bien sont
loin d’être résolues, ou bien offrent plusieurs alternatives, ou
bien proposent des solutions qui donnent lieu à des interpré-
tations divergentes. Comment mettre en œuvre le nouveau
rôle de conseil dévolu à l’auditeur interne ? comment iden-
tifier le client pour pouvoir le satisfaire ? Jusqu’à quel niveau
de détail conduire les investigations ? Quel rôle jouer dans
l’identification des risques ? Et comment assumer tout cela si
l’autorité n’est que morale ?
On le voit les problèmes de gestion ne sont pas minces et
un volume tout entier ne saurait couvrir la totalité du sujet.
Il y a là encore matière à débats et à recherches

1 – DONNER DES CONSEILS SANS PERDRE

SON ÂME

« La cour en conseillers foisonne. » écrivait La Fontaine 1,

ajoutant aussitôt que pour la réalisation les candidats se
font rares. Les Nouvelles Normes professionnelles qui, sou-

1. La Fontaine, Fables, : « Conseil tenu par les rats »..

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Audit Interne

cieuses d’étendre le champ d’application de l’Audit Interne

appellent les auditeurs à devenir les conseils de leur orga-
nisation, ne risquent-elles pas de leur faire rejoindre des
cohortes déjà trop nombreuses ? Les candidats au conseil, les
donneurs d’avis ou de leçons sont déjà légion : risk manager,
contrôleur de gestion, conseiller fiscal, conseil juridique,
auditeur externe, commissaire aux comptes, responsable des
assurances, spécialiste des ressources humaines et du droit du
travail, consultants divers, experts en tous genres… La liste
est longue de ceux qui prétendent aider de leurs conseils les
responsables opérationnels, « ceux qui travaillent », ainsi
qu’ils aiment à se nommer.
Or « la critique est facile, mais l’art est difficile » 2 et com-
bien de fois avons-nous vu des conseillers mis au pied du mur
d’avoir à faire ce qu’ils préconisent échouer lamen-
tablement. ?
On le voit, le risque est grand pour les auditeurs inter-
nes de perdre leur âme dans cette aventure. D’aucuns diront
que de tout temps les auditeurs ont fait du conseil en formu-
lant des recommandations dans leurs rapports. Ce n’est
qu’une apparence : la démarche de l’auditeur interne a tou-
jours été une approche par les risques et la recommandation
de l’auditeur s’appuie sur un constat de risque réel ou poten-
tiel. Toute autre est la logique du conseil qui se fonde sur une
opinion ou un sentiment ou un raisonnement. L’auditeur
interne était jusqu’alors parti de l’existant, on lui demande
désormais de s’impliquer dans des projets, sur des choix ou
dans la mise en œuvre de réalisations.
Mais pouvait-on en rester à la situation antérieure ?
Est-il raisonnable de vouloir demeurer dans sa tour d’i-
voire, gardant jalousement ses compétences au motif que

2. Boileau, Art Poétique.

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La gestion

s’impliquer aujourd’hui serait perdre sa faculté de juge-

ment pour demain. ? En ces temps de complexité croissante
des affaires tous domaines confondus, alors que les choix
et les options sont de plus en plus délicats et peuvent avoir
des conséquences redoutables, les organisations ont besoin
de convoquer le ban et l’arrière-ban de toutes les compé-
tences. L’audit interne ne saurait se soustraire sauf à se
mettre hors de la collectivité de travail. L’IFACI avait
d’ailleurs pressenti cette évolution en se nommant dès
1987 « Institut français des auditeurs consultants
internes », au lieu et place d’« Institut français des audi-
teurs et contrôleurs internes »
Les promoteurs des Normes l’ont bien compris qui de sur-
croît ont saisi cette opportunité historique pour grandir la
stature de l’auditeur en en faisant un interlocuteur obligé de
la direction. Mais les contradictions et difficultés subsistent.
Comment leur faire échec ?
Trois conditions doivent impérativement être réunies si on
veut donner à l’auditeur interne des missions de conseils sans
que cela ne tourne à sa confusion.
– Première condition : la reconnaissance par les pairs.
L’Audit Interne doit avoir dans son organisation une auto-
rité naturelle qui lui est conférée par son niveau élevé de rat-
tachement, une ancienneté qui lui permet d’être connu de tous
et une considération déjà acquise par l’attention qui lui est
portée par la direction générale.
– Seconde condition : L’autorité personnelle du responsa-
ble de l’Audit.
Pour réussir ce nouveau défi il est indispensable que
l’équipe toute entière soit conduite par un manager de haut
potentiel, qui a l’oreille de la direction et dont les avis ont de
tout temps été appréciés, voire sollicités.
Ce point a d’ailleurs été souvent évoqué à d’autres occa-
sions, c’est dire qu’il est important. Une équipe d’audit diri-

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Audit Interne

gée par un jeune cadre, même talentueux, mais qui a encore la

peau tendre et les avis obscurcis par les théories ne sera pas
avant longtemps un interlocuteur sollicité pour autre chose
que ses constats. Et ne parlons pas du cadre moyen, certes
méritant, mais qui doit prendre rendez-vous longtemps à
l’avance pour accéder au bureau du Président.
– Troisième condition, mais ce n’est pas la moindre :
« Qu’un savetier ne regarde pas plus haut que sa chaussure ».
En d’autres termes il faut avoir la compétence nécessaire
pour remplir une mission de conseil.
On doit dire une double compétence :
– Une compétence d’auditeur, c’est-à-dire savoir d’expé-
rience et de connaissance ce qu’est le Contrôle Interne. Là est
le domaine privilégié de l’auditeur interne, là il pourra appor-
ter conseils et avis que personne d’autre ne pourrait donner à
sa place avec autant d’autorité. Aides à la mise en place du
contrôle interne, autoévaluation, procédures, organisation,
systèmes d’informations tous envisagés sous l’angle des
risques acceptables, tel est le vaste champ d’action des mis-
sions de conseil de l’auditeur, mais encore faut-il que soit
réunie la seconde compétence.
Cette seconde compétence c’est la connaissance du
milieu : un auditeur interne ne pourra accepter une mission
de conseil dans l’élaboration d’un processus informatique
que s’il est lui-même informaticien et il ne pourra conseiller
le responsable logistique que s’il a personnellement de soli-
des compétences en ce domaine. On retrouve là l’exigence
normative d’avoir au sein de l’audit interne toutes les com-
pétences pour auditer toutes les activités inscrites au plan
d’audit.
À ces trois conditions, on peut revêtir l’habit du consultant
et en accepter les missions en veillant à ne pas créer de confu-
sion avec les missions d’audit.

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La gestion

Et là encore compétence et savoir-faire seront indispensables.

Propositions :
• Pas de conseil sans compétence.
• Pas de conseil sans reconnaissance de la compétence.

2 – LE CLIENT EST-IL IDENTIFIABLE ?

Ils voient des clients partout ceux qui développent l’esprit

mercantile au point de confondre l’essentiel et l’accessoire et de
prendre les apparences pour des réalités. Le client est-il vrai-
ment à ce point omniprésent dans tous nos actes qu’il nous enve-
loppe et nous cerne, intervient avant et après et que nulle volte-
face, nulle fuite en avant, si rapides soient-elles, ne sauraient
nous permettre d’échapper aux contraintes qu’il nous impose?
Si l’on en croit les meilleurs auteurs il faut, hélas, se rendre à la
raison: nous sommes cernés! Et de belle façon. Le client est là,
devant pour tout nous prendre; mais il est aussi là, derrière pour
tout nous donner. Ne serions-nous pas nous-même un client? Et
pourquoi pas notre propre client? On connaît la fable de La Fon-
taine « Les membres et l’estomac »: l’estomac, client des mem-
bres! Et on sait ce qu’il en advint lorsque ceux-ci refusèrent de
servir celui-là. Mais avant d’évoquer ces situations paroxys-
miques et qui nous font frémir, je vous suggère d’identifier cal-
mement, sans impatience, ce monstre froid qui prétend nous
dévorer. Qu’est-ce donc qu’un client?
C’est quelqu’un que nous devons servir moyennant une
contre-partie : transférer un objet, un service, un plaisir… et
recevoir en échange de l’argent (c’est la vente) ou parfois un
autre objet (c’est le troc). Or cette contre-partie est essentielle

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Audit Interne

puisqu’elle va permettre à celui qui transfert de croître et

prospérer. Et c’est pourquoi la relation avec le client s’accom-
pagne toujours d’une parade d’amour : il faut le séduire pour
le conserver longtemps. D’où des flatteries, voire des compro-
missions : « répondre à l’attente du client », « tout faire pour
le garder »… Ce qui génère toute une série de maximes en
forme de profession de foi « le client est roi », « le client a
toujours raison »…
Cette simplification des rapports en séduit plus d’un, au
détriment d’autres modes d’enrichissement, tout aussi valori-
sants et parfois plus durables. On a vu en effet la mode du
client s’étendre et atteindre des rivages insoupçonnés : la cel-
lule familiale, le fonctionnement interne des entreprises, les
services publics… d’où des questions et des interrogations où
perce l’angoisse et parfois la panique : « où sont nos clients ?
Qui sont-ils ? » Le client devient alors l’essence même de
l’existence : « l’essence précède l’existence »… Allons-nous
développer une philosophie du client ?
Les auditeurs internes se sont déjà adonnés à ces délices, et
parfois en forme d’angoisse « qui sont nos clients ? » On a vu
des conférences internationales en faire le thème essentiel de
leurs réflexions. Imagine-t-on les instituteurs se poser la
même question : qui sont nos clients ? Mais oui, au fait, qui
sont les clients des instituteurs ?
Les élèves sans doute, mais aussi les parents et les associa-
tions de parents ; et également le ministre et la représentation
nationale toute entière à laquelle il rend compte… Et nous
n’aurions garde d’omettre les générations de demain qui
devront tout à la formation des générations d’aujourd’hui.
Comment satisfaire alors les attentes de tous ces hommes et
femmes qui forment un ensemble insaisissable ? On perçoit
bien que dès que l’on s’éloigne de la définition mercantile le
client est partout. Il y a là une dérive contre laquelle il faut se
prémunir.

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La gestion

Or il semble bien que les auditeurs se soient parfois laissés

égarer. Les tentatives pour identifier à tout prix leurs clients
ont trop souvent conduit à une prolifération de cette catégorie.
Cette inflation de la clientèle empêche bien évidemment de
la maîtriser ; elle conduit tantôt à l’immobilisme de paralysie,
tantôt à l’agitation éperdue. Une première identification dési-
gne les « audités » de premier rang (terme auquel les nou-
velles normes semblent préférer celui de « client de la mis-
sion »), mais aussi leur hiérarchie jusqu’au niveau le plus
élevé, et puis les collaborateurs, et les collaborateurs des
collaborateurs. Ainsi de proche en proche on risque d’englo-
ber l’organisation toute entière. Et on ne peut s’arrêter là : les
auditeurs produisent des travaux qui vont intéresser des orga-
nismes extérieurs : banquiers, actionnaires, autorités de
tutelle… ; et même, benchmarking oblige, tous ceux qui à des
titres divers sont intéressés par les propositions d’améliora-
tion. En bref, si on n’y prend garde, les clients de l’audit
interne sont partout.
Vous devez penser à me lire que ce ne sont là que des paro-
dies qui se donnent l’apparence de la réalité. Et pourtant cette
mode est bien réelle qui génère des faux-semblants et des
ombres chinoises, sources d’erreurs et de confusions. La pre-
mière de ces erreurs est celle qui prétend soumettre chacun à
la « loi du client » en vertu de quelques commandements fon-
damentaux qui ne résistent guère à l’analyse :
– « Le client nous fait vivre ». Il y aurait entre le client et
son fournisseur une sorte de cordon ombilical à sens unique :
sans la manne du client nous sommes morts. C’est oublier que
l’on peut dire aussi bien – et La Fontaine l’a dit avant nous –
que sans fournisseur le client disparaît tout autant. L’un
n’existe que par rapport à l’autre. Et on perçoit bien que cette
maxime est inadaptée à l’audit interne. Il en est de même pour
la suivante.

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Audit Interne

– « Le client a toujours raison » Doué d’infaillibilité, le

client préconiserait toujours les bons choix et indiquerait
toujours la route à suivre au motif que s’il cesse de nous
accompagner nous cessons d’exister. Mais nous savons bien
que le « client » lui aussi se trompe et qu’acquiescer systé-
matiquement et sans raison c’est se fourvoyer dans des
impasses. Car le client est versatile : il change d’avis sans
préavis et sans état d’âme. Ne convient-il pas dans ces condi-
tions d’inverser les propositions : créer les attentes du client
au lieu de les satisfaire, voilà ce qui pourrait être un progrès
significatif pour l’auditeur troublé par un vocable inadapté.
Les publicistes ne l’ont d’ailleurs pas attendu pour aller dans
cette voie.
L’auditeur interne ne s’épuisera donc pas en vaines spécu-
lations, il se posera des questions simples : « Qui me paie et
pour quoi faire ? ». « La simplicité est aussi une vertu intel-
lectuelle » 1. Alors que le culte du client ne sait que reproduire
les situations acquises, s’affranchir de cette contrainte c’est
trouver des réponses imaginatives, promesses de changements
significatifs.

Propositions :
• Ne pas multiplier les clients.
• Sauf exception ne considérer que le point de vue de la Direction
Générale.
• Ne pas perdre pour autant son esprit critique.

1. André Comte-Sponville, Petit traité des grandes vertus, P. U. F.

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La gestion

3 – FAUT-IL SE PRÉOCCUPER DU DÉTAIL ?

« De minimis non curat praetor » affirmait Jules César.

« Le chef ne se préoccupe pas du détail ». La question
contemporaine à cette maxime, et vous concernant, est de
savoir si l’auditeur interne doit descendre au niveau du détail
subalterne et trivial ou au contraire n’avoir l’œil que sur les
synthèses et les généralités ; un peu comme cet alpiniste qui,
enivré par les grands espaces et l’air pur des hautes cimes,
répugne à redescendre dans la vallée. On peut penser en effet
– et certains le pensent – que l’auditeur interne ne doit pas se
préoccuper de l’insignifiant, au sens littéral du mot : ce qui
n’a pas pour lui de signification.
On trouve un écho de cette attitude dans les normes profes-
sionnelles de l’audit externe lorsqu’elles affirment qu’une
erreur située en deçà du seuil de signification ne peut empê-
cher la certification des comptes. Elles ne font rien d’autre
que d’affirmer que, pour l’auditeur externe, le détail, l’erreur
comptable insignifiante, n’ont pas à être considérés dans la
démarche de certification. Et la définition, cas par cas, du
seuil de signification trace la frontière.
Y a-t-il également un seuil en audit interne qui permet-
trait à l’auditeur de ne retenir que les dysfonctionnements
ou erreurs d’une certaine importance ? Et donc de ne pas
se préoccuper du détail, à la manière de Jules César, ou – pour
parler plus simplement – comme l’alpiniste amoureux des
sommets ?
Ici et là des propos, des écrits, des enseignements même,
tombent dans la confusion et, pour réhausser la position de
l’auditeur interne – si tant est qu’il soit nécessaire de la
réhausser – affirment que ce dernier doit oublier le minuscule
pour ne se consacrer qu’au majuscule.
C’est omettre deux points importants :

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Audit Interne

1 – Que la distinction n’est pas à faire entre le minuscule et

le majuscule, mais entre ce qui sert les objectifs de l’auditeur
et ce qui ne les concerne pas. Si, faisant un audit de la tréso-
rerie, vous comptez systématiquement les espèces en caisse,
vous sortez de votre rôle ; non pas parce qu’il s’agit d’une
tâche que certains pourraient juger subalterne, mais parce
qu’elle se situe en dehors de vos objectifs. Inversement, si
vous vérifiez les pouvoirs du caissier : tâche subalterne, peut
être, mais tâche essentielle située dans la droite ligne des
objectifs qui vous sont assignés.
2 – Le second point est non moins important que le précèdent.
On sait que l’audit interne ne se préoccupe pas exclusivement
des risques qui se sont matérialisés, il traite également des
risques potentiels, ceux qui nous menacent et peuvent se maté-
rialiser demain; l’audit interne se projette dans l’avenir. Or une
faille, une erreur, minimes, insignifiantes peuvent être le révéla-
teur d’un risque potentiel contre lequel on est mal protégé et
dont la réalisation est susceptible de générer une catastrophe.
Cette exigence d’avoir à analyser les potentialités pour demain
de la situation d’aujourd’hui est pour l’auditeur interne une mis-
sion essentielle exigeant des facultés d’analyse et d’imagination
qui vont lui permettre d’alerter les responsables en temps utile.
Il faut donc s’attacher à conserver en mémoire ces deux
aspects lorsque se pose la question du niveau de détail auquel
doivent être conduites les analyses. « De minimis non curat
praetor », certes, mais à condition de prendre soin de passer la
formule à la moulinette de l’audit interne.

Propositions :
• Analyser les indices avant de les oublier.
• Exercer le droit de suite si nécessaire.
• Ne pas omettre les risques potentiels.

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La gestion

4 – AMÉLIORER OU TOUT REFAIRE ?

« Du passé faisons table rase » a-t-il été écrit dans un

remarquable article critique sur le reengineering 1, et l’auteur
de rappeler les vertus magiques de cette potion qui fait voir
les aveugles et courir les paralytiques. Il est par ailleurs pré-
cisé dans ce même article que si cette méthode a souvent lar-
gement porté ses fruits et conquis ses lettres de noblesse,
dans le même temps elle a trop souvent donné à ses promo-
teurs une réputation de « coupeurs de têtes alignant les plans
sociaux ».
Et ceci peut poser problème à l’auditeur interne soucieux de
ne pas proposer des demi-mesures dans des situations jugées
gravement compromises et génératrices de risques majeurs.
La tentation est grande d’utiliser cet outil moderne et de sug-
gérer ici de revoir complètement le cycle des approvisionne-
ments, là de restructurer l’activité recherche et développe-
ment avec une nouvelle organisation plus efficace. En
d’autres termes l’auditeur va proposer non pas telle ou telle
amélioration spécifique pour faire échec à des risques mal
couverts, mais une refonte totale dont on attend une effica-
cité accrue : un vrai langage de consultant ! Et n’est-on pas là
dans la droite ligne des préconisations de la nouvelle défini-
tion de l’audit interne qui recommande de développer la fonc-
tion de conseil ?
Pourquoi pas ? À condition de faire précéder l’exercice
d’une importante réflexion. En effet l’opération n’est pas
sans risques : on situe le taux d’échec de ce genre de démarche
entre 50 et 70 % !

1. Jean-Yves Guerin, « Qui a besoin du reengineering ? » in Challenges,

janvier 1995.

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Audit Interne

Et ce pour une double raison :

– Génératrice de réduction d’effectifs, la méthode entraîne
souvent d’importantes réactions de rejet avec son cortège de
résistances sociales.
– Approche essentiellement technique, elle n’apprend pas
toujours au personnel à gérer le changement.
Or on peut avoir la certitude que si le mouvement a été
plus ou moins initié par l’audit interne il aura à supporter
plus que de raison les conséquences de l’échec. Les coura-
geux diront avec Machiavel qu’« il vaut bien mieux faire et
se repentir que se repentir et ne rien faire ». Certes, mais
évitons de rester en première ligne lorsque le conseil est
hasardeux et le résultat incertain. On perçoit bien ici à quel
point la fonction de conseil, lorsqu’elle implique engage-
ment et responsabilité sur le résultat peut être destructrice
pour l’auditeur interne. Proposer de faire table rase ? Oui si
les arguments sont solidement étayés et si l’on a pris le
temps de l’analyse et de la réflexion. Et de plus – c’est sans
doute le plus important – si l’on a la certitude qu’en tou-
tes circonstances le management s’approprie pleinement
conseils et recommandations. C’est une des bonnes règles
du Contrôle interne qui responsabilise le pilote et met le
« conseiller » en deuxième ligne. Dans cet exercice délicat
on veillera à son application : la sauvegarde de l’audit
interne est à ce prix.

Propositions :
• Ne jamais se substituer au management.
• Ne pas condamner sans étude sérieuse et contradictoire.

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La gestion

5 – IDENTIFIER LES RISQUES SANS RISQUE

« Les risques sont complexes, ils sont liés d’une part à des
enjeux propres à l’activité ou à la stratégie de l’entreprise, et
d’autre part à des menaces internes ou externes » 1. Cette
observation souligne bien la difficulté de toute démarche
entreprise pour cerner les risques et tenter de les réduire. Et
pourtant tous s’y sont essayés et s’y essaient encore avec le fol
espoir de tous les identifier et, ce faisant, de leur faire échec.
Les travaux, communications, ouvrages, enquêtes, colloques
sont légions sur ce thème difficile à traiter. En témoignent en
premier lieu les multiples définitions du mot risque ; or tant
que le concept n’est pas clair, l’application qu’on en fait ne
peut qu’être incertaine. Ces différentes versions prennent ou
ne prennent pas en compte les causes et les conséquences (et
trop souvent confondent les unes et les autres) ; elles intro-
duisent parfois des notions qualifiantes (risques majeurs/
mineurs ; risques acceptables/inacceptables ; internes/ex-
ternes…) Et toutes ces notions jettent sur le concept un
brouillard qui ne facilite pas son exégèse. Retenons pour faire
simple la définition IFACI de l’ouvrage « Les mots de l’Au-
dit » 2, sans pour autant prétendre qu’elle n’est pas perfectible
ni qu’elle a la vertu d’éliminer les autres :
« RISQUES : Ensemble d’aléas susceptibles d’avoir des
conséquences négatives sur une entité et dont le Contrôle
Interne et l’Audit ont notamment pour mission d’assurer
autant que faire se peut la maîtrise ».

1. D. Guinier, Sécurité et qualité des systèmes d’information, Masson

1992, page 131.
2. IFACI/IAS Les mots de l’Audit, Éditions Liaisons.

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Audit Interne

À partir de la définition retenue chacun s’essaie à élaborer

une « cartographie des risques ». Et la première question à
résoudre est le choix du cartographe. Plusieurs affirment
sans sourciller que telle est leur mission et qu’ils ne sauraient
s’en déprendre ; des auditeurs internes se comptent parfois
parmi eux. Ils peuvent avoir raison : tout dépend de l’organi-
sation de la structure dans laquelle ils se trouvent. S’il y a un
risk manager (gestionnaire de risques en français), c’est tout
naturellement à ce dernier qu’il revient de soumettre un pro-
jet à la Direction Générale. L’Audit Interne aura alors pour
mission d’analyser le document et de suggérer des améliora-
tions. S’il n’y a pas de risk manager c’est l’Audit Interne
qui devra faire des propositions, mais nous verrons qu’elles
peuvent ne pas être de même qualité. Dans un cas comme
dans l’autre tout ceci doit être élaboré en concertation avec les
responsables opérationnels.
La démarche se complique encore parce que le document
à élaborer n’est pas uniforme. Il existe de nombreux modè-
les de cartographie qui vont varier en fonction de l’activité
exercée, même si quelques constantes se retrouvent partout.
Des articles 3 et travaux 4 souvent excellents sont autant de
modèles dont les débutants peuvent s’inspirer. Mais la trame
étant définie la tâche n’est pas achevée, comment s’y prendre
pour l’affiner et rentrer dans le détail des risques spécifiques
propres à chacun ? On rencontre deux écoles : les partisans du
bottom up cher à Descartes et les partisans du top down,
émules de Pascal. Il y a ceux qui préconisent de partir de la
base qui, connaissant bien son métier en connaît les risques,
et ceux qui recommandent de partir du sommet, là où l’on

3. D. Vincenti, « Dresser une cartographie des risques », in Revue Audit

n° 144.
4. E. Pianet, « La mise en place d’une cartographie des risques », mémoire
IAE Aix en Provence, décembre 2001, p. 93, (non édité).

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La gestion

connaît les risques de l’entreprise (y inclus ceux de demain)

et de les décliner en allant du général au particulier. Je n’au-
rais garde de trancher sauf à proposer une transaction. Les
auditeurs internes, familiers de la mise en place du Contrôle
Interne savent bien que la meilleure démarche est celle qui
concilie les deux attitudes. Assisté du risk manager ou de
l’audit interne chaque responsable définit les risques de son
activité ; de proche en proche, en remontant la hiérarchie, on
obtient l’ensemble des risques spécifiques de l’organisation.
Dans le même temps, le risk manager (ou le responsable de
l’Audit Interne) soumet à la Direction Générale les risques
d’entreprise considérés comme essentiels. Cette liste va
redescendre la hiérarchie afin de permettre à chacun de faire
une relecture de ses propres risques à la lumière de la carto-
graphie générale pour s’y adapter et s’assurer que tout est bien
pris en compte.
Vous serez bien avisé, et fort apprécié, si vous préconisez
l’organisation de réunions périodiques avec tous les intéressés
pour assister la Direction Générale dans la mise à jour d’un
sujet qui ne cesse d’évoluer. Du même coup vous mettrez à
jour vos informations. Dans toutes ces réflexions et études le
concours de spécialistes peut ne pas être inutile. Il est de toute
façon indispensable si l’on va au-delà de la simple évaluation,
c’est-à-dire jusqu’au chiffrage.
Si on se contente d’évaluer les risques, c’est-à-dire de les
qualifier par ordre d’importance, chacun peut le faire sans dif-
ficulté et très généralement il n’est pas nécessaire d’aller plus
loin. Mais si l’on souhaite chiffrer on ne peut se contenter de
l’approximatif. Fuyons les chiffrages élémentaires (calculs
en fonction des réalités statistiquement observées, éventuelle-
ment affectés d’un coefficient de probabilité). Les aléas de
telles méthodes sont tellement évidents que nous ferions sou-
rire de condescendance nos interlocuteurs. Le chiffrage est
affaire de spécialistes, il exige la mise en œuvre de modèles

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Audit Interne

mathématiques. Certains risk managers sont bien au fait de

ces méthodes, mais pas tous… Et la prudence reste toujours
de mise car la complexité des formules et des calculs ne
garantit pas pour autant un résultat probant.
En outre n’oublions pas que dans l’élaboration de cette
nomenclature raisonnée des risques et dans son appréciation
le rôle essentiel doit être joué par les responsables, faute de
quoi ils risquent de ne pas se sentir concernés alors que l’ou-
til leur est destiné en priorité. Cela dit le concours de l’audi-
teur est indispensable eu égard à la difficulté du sujet : les
risques sont complexes…

Propositions :
• Enrichir ses connaissances et améliorer sa pratique en se familiari-
sant avec les nombreuses études sur le sujet.
• Ne pas tomber dans un excès d’analyse ni dans une trop grande
simplification.
• Toujours travailler en collaboration avec les managers concernés.

6 – L’AUDIT N’A-T-IL D’AUTORITÉ

QUE MORALE ?

« L’audit n’a d’autorité que morale » affirmait notre ami

Étienne Barbier dans son dernier ouvrage 1. Et il n’avait pas
tort puisque l’auditeur ne donne ni ordres, ni instructions. Il
ne peut que se contenter d’émettre des recommandations qui,

1. Étienne Barbier, Mieux piloter et mieux utiliser l’audit, Maxima,

p. 39.

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La gestion

de surcroît, peuvent être refusées. Voilà qui apporte singuliè-

rement de l’eau au moulin de ceux qui présentent l’Audit
interne comme l’exercice d’une activité superflue, dévoreuse
de temps et de budgets et dont on pourrait aisément faire l’é-
conomie en veillant à mettre en place des managers compé-
tents et efficaces.
Étienne Barbier est allé au-devant de cette conclusion
hâtive en ajoutant : « L’audit est un instrument du pouvoir… il
peut devenir un instrument de pouvoir ». Alors ? Simple auto-
rité morale ? Fer de lance de la direction ? ou pouvoir paral-
lèle, d’autant plus efficace et donc dangereux, qu’il ne dit pas
son nom ? Ainsi derrière une vérité affichée et reconnue de
tous pourraient se cacher des pratiques susceptibles de la
dénaturer singulièrement.
Mais la simple autorité morale peut ou bien faire défaut, ou
bien être à dimension variable. Situation préoccupante qui
prive l’auditeur du socle sur lequel il peut s’appuyer pour être
entendu. Pour un jeu normal de l’autorité trois éléments
constitutifs doivent se trouver réunis.
1 – Appartenir à la communauté professionnelle des
auditeurs, c’est-à-dire adhérer aux instituts qui les représen-
tent : en France l’Institut français de l’Audit et du Contrôle
Internes (IFACI) et au niveau international The Institute of
Internal Auditors (IIA). Appartenir à ces organisations, en être
un membre actif, c’est du même coup pouvoir s’en prévaloir
et s’y référer. Et cela donne à l’auditeur interne une autorité
qui lui permet d’être mieux écouté et donc mieux compris. Il
dispose alors de références d’autant plus solides qu’elles sont
externes : pouvoir dire que ce que l’on avance n’est pas le fruit
d’une imagination en mal de « scoop », mais s’appuie sur des
méthodes, des règles, une morale professionnelle universelle-
ment reconnues, donne aux propos de l’auditeur un poids et
une dimension qui forcent l’attention de l’interlocuteur.
L’auditeur qui a en face de lui un responsable ennuyé et qui

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Audit Interne

l’écoute poliment en dessinant sur son bloc-notes des pay-

sages de rêve, verra soudain l’attention de ce dernier éveillée
et sa participation accrue dès l’instant qu’il fera référence à
des textes normatifs internationaux. Trop d’auditeurs internes
ignorent cet aspect essentiel et en perdent le bénéfice.
2 – Cette autorité de l’auditeur interne est également d’au-
tant plus forte que l’autorité du responsable de la fonction
audit est affirmée et reconnue dans l’organisation. Et cela
dépend grandement de sa position personnelle dans l’organi-
gramme, question déjà évoquée. et d’autant plus importante
que les Normes ne manquent pas d’y faire référence. Donc
position hiérarchique certes, mais aussi relations personnelles
ne peuvent être négligées. Un manager placé dans une posi-
tion relativement subalterne dans l’organigramme aura beau-
coup de mal à se faire entendre et l’influence du service d’au-
dit s’en trouvera amoindrie. Par contre, tel responsable de
l’audit interne qui a l’oreille de sa direction, dont les hasards
de la carrière lui ont fait côtoyer les dirigeants de haut niveau
et qui a su conserver son réseau d’influences, celui-là sera en
mesure de transmettre à ses auditeurs une part importante de
son aura personnelle. Et ce trait sera accentué si cette
influence se double d’une compétence professionnelle recon-
nue et affirmée. Mais cet élément n’est pas propre au seul
responsable de la fonction.
3 – La compétence professionnelle des auditeurs est le
troisième élément constitutif de l’autorité morale. Il faut un
certain temps pour qu’elle soit reconnue, mais dès qu’elle
l’est on vient frapper à la porte des auditeurs internes, recon-
naissant ainsi par avance la qualité et la pertinence de leurs
observations. Et cette compétence qui double la connaissance
sera encore mieux reconnue par les tiers si l’auditeur est titu-
laire d’un « certificat de capacité » (CIA : Certfied internal
auditor). Soyez de bons professionnels et votre autorité
morale ne sera pas lettre morte.

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La gestion

Ainsi peut se décliner l’observation d’Étienne Barbier. Et si

ces trois caractéristiques se conjuguent et s’additionnent on a
alors toutes les composantes qui vont permettre à l’Audit
Interne d’être en prime l’instrument du pouvoir. En d’autres
termes on pourra faire passer au travers des interventions et
recommandations les messages de la direction allant ainsi
bien au-delà des simples considérations opérationnelles. Ce
rôle sera d’autant plus important et d’autant plus apprécié que
les auditeurs sauront maintenir le dialogue avec les audités et
faire éventuellement remonter leurs préoccupations et leurs
difficultés. Mais on est ici sur le fil du rasoir : vous serez
attentif à ne pas être un simple porte-parole, doublure de la
hiérarchie. C’est par l’analyse des situations et en propo-
sant des réponses positives aux difficultés que l’auditeur
interne souligne sa différence.

Il est un écueil supplémentaire qu’il faut savoir éviter dans

cette navigation : c’est la tentation de la prise de pouvoir.
De même que l’auditeur interne ne doit pas apparaître
comme la simple doublure de la hiérarchie, mais comme l’in-
terlocuteur qui apporte le bénéfice d’une technique et d’une
démarche originales, de même il ne doit pas jouer pour son
propre compte. La tentation peut être grande d’épouser les
rancœurs et désillusions de l’audité, s’imaginant par là s’en
faire un complice. Il n’est pas nécessaire de rappeler la
notion déjà évoquée d’objectivité de l’auditeur interne, mais
il est utile de se souvenir que ce dernier est un observateur
et non un confesseur. Et penser faire prévaloir ses vues et
ses idées à l’encontre de la stratégie générale avec, si besoin
est, la complicité de quelques responsables opérationnels en
mal de révolte cachée est tout simplement suicidaire ; suici-
daire pour les intéressés mais également suicidaire pour
l’Audit Interne.

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Audit Interne

Autorité morale renforcée, certes ; instrument du pouvoir,

pourquoi pas ? Mais instrument de pouvoir, non, sauf à jouer
le jeu d’une improbable révolution de Palais. Mettons de côté
le cas – heureusement exceptionnel – où la direction se ren-
drait coupable d’indélicatesses ; ce n’est pas l’objet de notre
propos et on pressent bien que les propositions ci-dessus en
seraient altérées.

Propositions :
• Adhérer à l’IFACI, si ce n’est déjà fait.
• Passer le CIA et toujours faire preuve de professionnalisme.
• Que le responsable de l’Audit veille à avoir accès au niveau le plus
élevé de son organisation.

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Chapitre 3

L’ORGANISATION

N ous vivons dans un univers instable et s’y adapter est

un problème permanent. Être un bon manager c’est
donc réaliser au mieux cette constante adaptation en
sachant s’organiser. Le responsable d’audit interne n’é-
chappe pas à cette dialectique élémentaire et doit donc en
permanence et par priorité régler les sujets sensibles :
Quelles structures de travail adopter ? Comment exercer
l’autorité hiérarchique ? et les revues qualité ? et la gestion
des documents ? et encore la participation aux instances
professionnelles ?
Tous ces sujets ont un retentissement sur l’organisation du
travail, ils sont au cœur de nos préoccupations quotidiennes et
ne peuvent être négligés.

1 – EXTERNALISER : EST-CE RAISONNABLE ?

« S’il travaille pour toi tu travailles pour lui » : le proverbe

japonais anticipait-il la pratique de l’externalisation ?
Et faut-il utiliser ce vocable connu des seuls profession-
nels ? « Externaliser » sera-t-il un jour adopté par l’Acadé-
mie ? Il n’en est rien encore et pourtant le mot connaît son
heure de gloire. Les porteurs de la halle aux foins, chers à
Montaigne, sont aujourd’hui les managers et responsables

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Audit Interne

qui ne cessent d’inventer de nouveaux concepts pour tra-

duire leurs préoccupations et les moyens d’y faire face. Le
mot qui nous préoccupe a quelques équivalents franglais ou
anglo-saxons que certains, pour faire savant, utilisent de
préférence. Mais s’il faut choisir entre les jargons ayons une
prédilection pour celui dont les consonances nous sont
familières. L’externalisation, puisque c’est d’elle qu’il s’a-
git, peut se définir sommairement comme la prise en charge
par un organisme externe d’activités, fonctions, tâches ou
services le plus souvent subalternes par rapport à l’activité
principale.
Entendue de cette façon, on peut dire que cette méthode
a été pratiquée de tout temps et en tous lieux. Les Rois de
l’ancienne France externalisaient la collecte des impôts
auprès des Fermiers Généraux et j’externalise le nettoyage
de mon appartement en faisant appel à une femme de
ménage. On peut ainsi multiplier les exemples : l’Église
Catholique a externalisé ses enseignements en confiant la
fonction catéchiste à des tiers et les parents ont externalisé
l’instruction de leurs enfants à des instituteurs et profes-
seurs, certains allant jusqu’à imaginer que ce faisant ils
externalisaient la fonction éducatrice toute entière. Quels
sont les points communs entre ces différentes attitudes ? On
peut en identifier trois :
1 – Pour celui qui externalise confort accru, préoccupa-
tions et soucis réduits constituent à coup sûr la motivation
souvent déterminante. Je définis une fois pour toutes un
cahier des charges auquel devra se conformer mon mandataire
et me voilà débarrassé de toutes les activités subalternes dès
l’instant que mon choix a été judicieux.
2 – Mais mieux encore, et on présente parfois cet argu-
ment comme fondamental, on va profiter de l’opération pour
minimiser les dépenses. En effet à partir du moment ou le
cahier des charges définit coûts et bénéfices de la prestation

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L’organisation

on peut facilement mesurer l’économie du projet et le rendre

attractif. Mais un doute subsiste : a-t-on vraiment les moyens
de mesurer l’économie réalisée et les coûts engendrés ? Le
nouvel ordre de choses ainsi créé ne risque-t-il pas de géné-
rer des pertes de substance, des conflits insoupçonnés et qui,
au bout du compte, vont totalement déséquilibrer l’opéra-
tion ? J’utilise ma femme de ménage pour ne plus perdre de
temps à nettoyer mon appartement ? Mais le temps ainsi
gagné est-il utilisé plus judicieusement ? Et ne suis-je pas
contraint à d’autres obligations dont j’avais mal mesuré
l’importance : tâches de surveillance, fixation et paiement
des salaires, travaux complémentaires nécessités par une
prestation de qualité insuffisante, voire même contentieux et
actions judiciaires… ? Le Roi n’avait plus à se préoccuper de
la perception des impôts, certes, mais au bout du compte il
a eu la révolution.
3 – Dans toutes ces situations, et quelle que soit leur
diversité, la comparaison entre la situation « avant » et la
situation « après » met en évidence une perte de pouvoir
en dépit des avantages qui ont pu être inventoriés. Ce cons-
tat implique le choix des limites : jusqu’ou peut-on aller ?
En d’autres termes jusqu’à quel point puis-je consentir un
abandon de ma souveraineté ? La réponse semble aller de
soi : jusqu’au moment ou mes fonctions vitales ne sont pas
altérées, c’est-à-dire tant que je conserverai la maîtrise des
opérations.

Ces réflexions s’appliquent pleinement aux entreprises

qui ont fait de l’externalisation une philosophie de manage-
ment : confions à un spécialiste le transport de nos mar-
chandises au lieu de gérer une flotte de camions ; faisons
tenir la comptabilité par un cabinet extérieur au lieu de gérer
la carrière de nombreux comptables et d’avoir à définir des
procédures de travail ; faisons assurer la paye par un presta-

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Audit Interne

taire extérieur au lieu de mobiliser des compétences ; char-

geons une entreprise de stocker nos produits au lieu d’avoir
à gérer entrepôts et magasins ; sous-traitons notre informa-
tique pour échapper à la complexité des problèmes ; appe-
lons des entreprises de maintenance pour assurer l’entretien
de nos installations de fabrication ; et même – pourquoi pas
– leur fonctionnement. Et puis, bien sûr et on y a songé,
chargeons des cabinets d’audit de réaliser les missions
d’audit interne etc.. Nous pourrions continuer la liste, cer-
tains l’ont fait… À terme que reste-t-il ? Une coquille vide :
perte de la connaissance et du savoir faire, perte de la cul-
ture et donc de l’identité, incohérence des décisions faute de
coordination… il n’y a plus qu’à attendre la « révolution »
qui mettra un terme à tous ces excès. C’est une image, bien
sûr, mais la conclusion à tirer c’est qu’on ne peut agir ici
qu’avec prudence et parcimonie. Il y va de l’existence même
de l’institution.

Dans cet esprit on peut s’attarder un instant sur l’exter-

nalisation de l’audit interne : peut-on la réaliser ? quel est
le prix à payer et le bénéfice à attendre ? La nouvelle défi-
nition de l’audit interne ouvre la porte en présentant ce qui
jusqu’alors était clairement défini comme une fonction sous
les aspects d’une simple « activité », donc par principe
ouverte à tous. L. Vaurs (in Revue Audit n° 150) explique
cette novation comme la prise en compte de cette réalité
qu’est l’émergence des cabinets d’audit en audit interne.
Mais peut-on rendre externe ce qui est interne sans ris-
quer de le dénaturer ? Poser la question c’est y répondre
car on perçoit bien que si certaines tâches peuvent être
sous-traitées en audit (investigations particulières, analy-
ses…) l’externalisation totale crée un état de fait en contra-
diction avec les fondements même de l’audit interne. Ceux
qui le pratiquent s’appuient en effet sur une réalité qu’on ne

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L’organisation

peut escamoter : l’auditeur interne travaille dans son milieu,

les audités sont ses collègues, il connaît les relations de
pouvoir de son organisation, il a accès à toutes choses, il est
en permanence embarqué sur le même bateau que les autres
acteurs, comme eux, il en ressent les secousses et en perçoit
les faiblesses. Externaliser l’audit interne c’est donc
faire autre chose et avec d’autres moyens, c’est appeler
un consultant externe pour une mission d’appréciation du
contrôle interne, ce qu’il fera avec sa culture, ses techniques
et ses capacités. Le résultat peut être intéressant, mais il
sera différent. Cela dit le prix à payer peut être plus lourd
que les économies attendues et il va se traduire ici en ter-
mes de coûts : au bout du compte il faudra bien que le béné-
ficiaire rentabilise l’opération (s’il travaille pour toi…)
Mais le prix à payer va se traduire également en termes de
pouvoirs, et là est le véritable enjeu : la fonction d’audit
interne n’est pas « accessoire », elle se range dans la caté-
gorie des fonctions de direction. La nouvelle définition
insiste sur ce point à juste titre et de ce fait juxtapose les
contradictions. Abandonner ce rôle en des mains étrangères
c’est franchir la ligne rouge. Elle serait également franchie
si l’on s’avisait d’externaliser la gestion des carrières ou la
recherche.
Donc en ce domaine comme en bien d’autres il convient de
se hâter lentement, de ne point se précipiter sur les modes du
jour et d’en mesurer les conséquences avec attention. Là
encore la patience est le maître mot.

Propositions :
• Se procurer et relire la « Prise de position « de l’IIA sur le sujet.
• Établir un bilan avantages/inconvénients avant toute décision.

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Audit Interne

2 – À QUOI SERT L’AUTORITÉ

HIÉRARCHIQUE ?

L’autorité hiérarchique est-elle d’actualité ? En ces temps de

concertation à outrance, d’organisations en réseaux, de struc-
tures molles et mobiles, on peut valablement se poser la ques-
tion. Et l’auditeur interne est souvent confronté à ce pro-
blème : non plus le trop traditionnel « qui commande à qui ? »,
mais le très prosaïque « quel est l’audité ? Quel est mon inter-
locuteur ? » Est-ce une personne ou un groupe de personnes et
dans ce dernier cas y a-t-il des règles définissant la prise de
décision ? Sinon le navire est sans capitaine.
Paradoxalement, ce que certains ont appelé la crise de
l’autorité (est-ce une crise ?) va de pair avec une recherche
croissante, obstinée et parfois excessive des responsabilités
Le vent vient d’outre-atlantique et il est difficile d’y résister.
Les stratèges en organisation n’hésitent pas à affirmer que
l’autorité est diluée, mais dès que survient un incident majeur
les victimes, les magistrats – approuvés par tous – vont se li-
vrer à une recherche frénétique du responsable, donc du cou-
pable. Nous n’analyserons pas ce raccourci saisissant, mais il
en résulte que l’autorité hiérarchique subsiste, masquée,
atténuée à telle enseigne que l’auditeur interne a parfois du
mal à découvrir où elle se cache. Et pourtant si l’on décline
ses composantes on perçoit bien qu’on ne peut s’en abstraire
totalement même si le réalisme incite à mettre l’accent sur des
points qui, il y a peu, étaient considérés comme subalternes.
Ces composantes de l’autorité hiérarchique peuvent s’ana-
lyser en quatre propositions :
1 – Le pouvoir – et le devoir de décision. C’est la compo-
sante la plus traditionnelle et la plus ancienne, celle qui vient
immédiatement à l’esprit. C’est aussi la plus controversée par
les novateurs à tout prix dont certains s’imaginent qu’ils la

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L’organisation

suppriment alors qu’ils ne font que la masquer. L’aventure de

certaines start-up est sur ce point édifiante : on ne change pas
si rapidement le cours de l’histoire même si les raisons sont
bonnes. Or historiquement le chef était seul et décidait seul :
la relation de pouvoir était une relation de forte subordination.
On trouve encore ce schéma dans les organisations tradition-
nelles. Mais aujourd’hui, et très largement, cet aspect est atté-
nué par la concertation. Il n’empêche qu’à la fin des fins il
faut bien une décision. C’est dire que là où on se pique de ne
décider que collégialement, encore faut-il une règle définis-
sant la prise de décision. Faute de quoi, ou bien personne ne
décide et on sait ce qu’il en advient, ou bien c’est le plus fort
qui, de fait, sera le décideur. Quoi qu’il en soit en cas d’inci-
dent grave, le magistrat saura bien identifier, avec plus ou
moins de bonheur, qui a décidé ou a omis de le faire alors
qu’il aurait dû exercer son autorité.
À un moindre degré, l’auditeur interne saura détecter avec
patience tous les indices lui permettant de trouver – à travers
la complexité des réseaux – celui, ou ceux qui doivent répon-
dre. Pouvoir de décision parfois affaibli, parfois inexistant,
mais qui doit perdurer en tout état de cause quelqu’en soit la
forme. Il est un second pouvoir – et un second devoir – que
les auditeurs internes connaissent bien et qui en est le corol-
laire : c’est le devoir de vérification.
2 – Le devoir de vérification : Nous disons « le devoir »,
parce qu’il ne suffit pas d’avoir de bonnes procédures, une
bonne organisation, des moyens adaptés, encore faut-il qu’en
soit surveillée la mise en œuvre. Le « pilotage » du COSO
n’est rien d’autre que cela. Et si personne n’a l’autorité –
directe ou déléguée – et ne se sent pas responsable de la véri-
fication, on va assister à une dégradation progressive de la
qualité. des opérations. Certains ont pu penser qu’il suffisait
de responsabiliser les différents acteurs pour vivre tranquilles.
« Je fais confiance » entend-on ça et là. C’est se persuader que

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Audit Interne

le monde est idyllique et que chacun est doué d’une cons-

cience professionnelle sans failles, ni laisser-aller. La réalité
est toute autre et chacun a besoin de l’aiguillon de la vérifica-
tion. On sait bien que vérifier ne signifie pas examiner toutes
les opérations des collaborateurs. Il existe mille et une mé-
thodes de vérification à moduler en fonction de l’importance
du risque. Elles ont toutes en commun de donner le sentiment
à qui les subit que de temps à autre on vient voir ce qui se
passe. Nous devons être attentifs à cet aspect lors de nos mis-
sions, il est le gage d’un contrôle interne de qualité. C’est le
caractère un peu désuet de cette vérification pourtant
indispensable qui a conduit à enrichir la notion d’autorité
hiérarchique avec deux autres propositions.
3 – Le devoir d’assistance : prêter main-forte au collabo-
rateur en difficulté, l’assister dans les tâches exceptionnelle-
ment difficiles, dans les cas hors normes et qui posent pro-
blème est la meilleure façon de montrer l’exemple et
d’affirmer son autorité. Celui qui se soustrait à ce devoir élé-
mentaire, qui ne sait conseiller sans punir, celui-là s’expose à
ne pas maîtriser ses activités. Les collaborateurs ainsi traités
auront vite fait de chercher eux-mêmes les solutions et dès cet
instant aggraveront les risques d’erreurs. De surcroît, il appa-
raît que ce devoir d’assistance est en ligne et en cohérence
avec les nouvelles pratiques du travail en groupe : c’est l’auto-
rité hiérarchique adaptée aux méthodes d’aujourd’hui. Il en
est de même pour la dernière proposition.
4 – Le devoir de gratification : Bien connu des qualiti-
ciens il prend ici toute sa signification et participe au new deal
de l’autorité hiérarchique. S’intéresser au travail d’autrui,
c’est maintenir en permanence et chez chacun le souci de bien
faire. Mais cet aiguillon sera d’autant plus efficace qu’il sera
assorti d’un système de récompenses dont l’attention portée à
ce que font les autres est le premier pas. Sinon l’application se
relâche, les efforts s’amenuisent et la routine s’installe avec

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L’organisation

son cortège d’erreurs et de faux-pas. Ne jetons pas aux orties

l’autorité hiérarchique, sachons la considérer et l’apprécier :
ses indispensables adaptations ne rendent pas pour autant
obsolète son rôle traditionnel.

Propositions :
• Toujours identifier qui a le pouvoir de décision.
• Vérifier s’il exerce son devoir de supervision, sinon être attentif aux
risques.
• Rappeler en tant que de besoin la multiplication des recherches en
responsabilité.

3 – ÉQUIPES AD HOC OU STRUCTURES

FIXES ?

L’adhocratie est définie comme une organisation qui doit se

recomposer fréquemment à partir de projets différents et
constituer à chaque fois une équipe ou un groupe de travail
spécifique. 1 On peut sans doute mieux exprimer le concept,
et d’autant plus qu’il ne semble pas que le mot, forgé à partir
de « ad hoc », soit entré à ce jour dans le dictionnaire de
l’Académie. Nous le retenons ici parce qu’il a le seul mérite
d’attirer l’attention sur une structure de travail très souvent
adoptée par les auditeurs internes. C’est la structure par pro-
jets ainsi nommée et de façon plus simple par la plupart de
ceux qui l’utilisent.

1. J. Broustail et F. Frery, Le management stratégique de l’innovation, Pré-

cis Dalloz.

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Audit Interne

Si cette organisation de travail est fréquemment retenue en

audit interne c’est qu’elle permet au mieux de suivre les
préconisations de la Norme 1210 : « Les auditeurs internes
doivent posséder les connaissances, le savoir-faire et les autres
compétences nécessaires à l’exercice de leurs responsabilités
individuelles. ». Or les missions d’audit étant diverses et
variées, on est conduit à constituer des équipes ad hoc afin
de conjuguer au mieux les compétences et l’activité auditée.
De surcroît cette organisation qualifiée par les auteurs préci-
tés de « structurellement innovatrice » est en ce sens
conforme aux objectifs de l’audit interne. Le mélange sans
cesse recomposé des hommes, des cultures et des habitudes
de travail va permettre de constituer pour chaque mission un
terreau où les idées vont prospérer pour un résultat toujours
amélioré parce que construit par enrichissement mutuel. Des
équipes d’auditeurs composées ne varietur n’auront jamais
cette faculté de découverte, freinées qu’elles sont dans leurs
élans par les habitudes acquises en commun par consentement
mutuel et donc peu souvent remises en cause
Mais ces avantages portent en eux leur contre-partie néga-
tive à laquelle vous devrez être attentif. Le risque majeur est
celui d’une mauvaise appréciation par les audités. Ceux-ci,
comme tout un chacun, aiment bien ne pas avoir à se répéter,
préfèrent des interlocuteurs connus à de nouveaux arrivants les-
quels vont déclencher des réactions de rejet tant qu’ils n’auront
pas été adoptés. Or l’équipe ad hoc est chaque fois nouvelle, elle
oblige le responsable opérationnel à réexpliquer et son organisa-
tion, et sa politique, et ses problèmes… L’agacement est au bout.
C’est pourquoi certains services d’audit interne ont pris le
contre-pied de l’adhocratie en constituant des équipes fixes,
composées d’auditeurs ayant une même compétence et qui
interviennent sur les sujets qui sont de leur ressort. L’audité
est sans doute dans une situation plus confortable, mais outre
le fait que l’on risque de développer des forces centripètes au

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L’organisation

sein de l’audit interne, on y perd à coup sûr en innovation et

en imagination. Certains vont jusqu’à brandir le spectre de la
bureaucratisation… Mais a contrario on peut dire que le dan-
ger des équipes ad hoc est d’être mal armées pour faire face
aux situations répétitives. Or celles-ci ne manquent pas en
audit interne. Le remède est sans doute de ne constituer des
équipes sur mesure qu’avec un petit nombre de partici-
pants qui finissent toujours par se croiser ; on peut alors espé-
rer conjuguer les avantages des deux formules sans en ren-
contrer les inconvénients. C’est souvent le cas en audit
interne, à l’exclusion des très grandes équipes qui devront
mettre tout cela en balance pour faire des choix rationnels.

Propositions :
• Se méfier des modèles extérieurs.
• Prendre en compte la qualité des hommes.
• Ne pas s’imposer une règle rigide.

4 – L’ÉVALUATION EXTERNE DE L’AUDIT

INTERNE : ÉCUEILS ET SOLUTIONS

« Heureux les princes qui souffrent un conseil amer ». 1

Combien de responsables d’Audit Interne devraient méditer
ce propos qui contient en germe cette vérité qu’il ne suffit pas
d’auditer les autres, mais que pour être crédible encore faut-
il accepter d’être audité soi-même. Il en est peu qui se plient

1. Mirabeau.

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Audit Interne

à cette discipline exemplaire en dépit de la Norme 1300 qui

prescrit que l’on doit élaborer un programme d’assurance
et d’amélioration de la Qualité. Et la Norme 1310 indique
plus précisément qu’il faut procéder à une évaluation externe
de l’Audit Interne au moins une fois tous les 5 ans. Ces pres-
criptions normatives ne sauraient se confondre avec la confor-
mité aux Normes ISO, laquelle certifie une organisation qui
permet de satisfaire l’attente du client. Il s’agit ici d’une
conformité spécifique aux Normes de l’Audit Interne et qui
garantit un bon exercice du métier. Il faut donc souffrir ce
« conseil amer » pour trouver son bonheur dans l’Audit.
Pourquoi cette prescription est-elle si peu suivie ? Convic-
tion qu’en dépit du proverbe le bonheur n’est pas au bout de
la route ? Persuasion de n’avoir rien à se reprocher, donc rien
à améliorer ? « Quand un Général prétend n’avoir jamais fait
de fautes – disait Turenne – il me persuade qu’il n’a jamais
fait la guerre longtemps ». Ou bien, et de surcroît, difficultés
pour entreprendre ? Certes et durant longtemps les auditeurs
internes ont manqué de directives en dépit de quelques expé-
riences originales. Mais aujourd’hui on parvient sans trop de
difficultés à définir le QUOI, le QUI et le COMMENT.
Que convient-il de ne pas omettre dans cet Audit de
l’Audit ? La réponse est d’autant plus facile que les Modali-
tés Pratiques d’Application des Normes (MPA 1310-1) don-
nent une liste indicative qu’il n’y a plus qu’à décliner :
– « Le Code de déontologie » : il est bien normal de le citer
en premier puisqu’il gouverne l’éthique des auditeurs. On doit
donc regarder si ceux-ci le connaissent et se conforment aux
grands principes qu’il édicte.
– « Objectifs, politique et procédure de l’Audit Interne » :
Ces trois points ainsi énoncés signifient clairement que l’Au-
dit Interne doit avoir des objectifs : c’est le Plan d’Audit. Une
revue qualité de l’Audit Interne va vérifier la cohérence entre
objectifs et moyens, les moyens qui existent et ceux calculés

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L’organisation

à partir du Plan. La mention des procédures nous rappelle fort

opportunément l’exigence d’un manuel de procédures à
l’usage des auditeurs internes. L’analyse de ce document en
dira long sur les habitudes de travail et générera des observa-
tions visant à comparer, là comme ailleurs, règle et pratique.
– « Politique et procédure de l’organisation s’appliquant au
service d’Audit Interne ». Ce qui est ici visé, c’est la Charte
(son existence, son contenu et sa diffusion), c’est aussi le
rattachement hiérarchique de la fonction, révélateur de son
influence.
– L’énumération se poursuit par « Lois, règlements en
matière d’Audit et de communication financière ». On sait
bien que les auditeurs doivent être les premiers à respecter la
réglementation, cela va sans dire mais cela va encore mieux
en le disant. Et il est bon que chacun sache que ce point est
attentivement regardé lors de la Revue Qualité de l’Audit
Interne.
– « Environnement de l’Audit. Évaluation des risques » : où
il est démontré que le Contrôle Interne s’applique également
à l’Audit Interne. Ici comme ailleurs on doit avoir un bon
environnement de contrôle et se préoccuper de l’évaluation
des risques.
– « Planification des activités » : Plan, planning s’imposent
à l’auditeur. Celui qui travaille à la demande, au gré des inspi-
rations et des inquiétudes d’une Direction Générale qui l’uti-
lise comme un homme à tout faire, celui-là doit savoir qu’il ne
se conforme pas aux Normes de la profession et qu’il lui en
sera fait reproche.
– « Organigrammes, définitions de fonction et plans de
développement professionnels ». Tous ces aspects définis
dans le Contrôle Interne s’appliquent à l’Audit Interne : Qui
commande à qui, qui fait quoi et avec quelles perspectives de
carrière, toutes ces questions doivent avoir une réponse faute
de quoi l’activité Audit n’est pas maîtrisée.

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Audit Interne

Vous le voyez le QUOI peut aisément se décliner, les Normes

venant au secours de l’ignorant ou de l’hésitant.

Il n’en est pas de même du QUI. Qui peut se livrer à cet

examen attentif et qui suppose une bonne connaissance de
l’Audit et du milieu dans lequel on l’observe. ? Les Normes
répondent sans répondre. Elles précisent simplement que ce
doit être quelqu’un :
– d’indépendant,
– de compétent.

Mais cet oiseau rare n’est pas facile à dénicher. On a vu

émerger timidement quelques solutions :
– Les auditeurs externes, lesquels sont à l’évidence partie
prenante. Mais outre le fait que l’Audit Interne n’est pas vrai-
ment leur spécialité, encore faut-il qu’ils ne soient pas
commissaires aux comptes. Sinon la confusion des genres va
semer le trouble.
– L’Audit par les pairs, déconseillé par l’IIA s’il ne se pra-
tique qu’à deux, est présenté comme une alternative dans les
autres cas : des responsables d’audit d’autres organisations
viennent alors procéder à la revue qualité des activités de leur
collègue, solution théorique, assez rarement mise en œuvre
car elle présuppose des conditions difficiles à réunir : activités
non concurrentielles, esprit de collaboration…
– Les consultants externes, mais encore faut-il qu’il en
existe et bien au fait de l’Audit Interne. Le marché est encore
étroit, demain peut-être…
– La dernière formule est à coup sûr la meilleure : c’est
l’exercice de cette délicate mission par les Instituts d’Audit
Interne. Ils ont l’indépendance et ils ont en principe la
compétence. Je dis « en principe » parce qu’ils doivent dispo-
ser d’un corps de professionnels avertis et on est alors ramené

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L’organisation

aux situations précédentes. Mais on peut logiquement penser

qu’au fil des années cette question sera résolue.

Les réviseurs ayant été identifiés, comment vont-ils s’y

prendre pour procéder à leurs examens, s’agissant de cette
activité un peu particulière qu’est l’Audit Interne ? De la
façon la plus simple qui soit, c’est-à-dire en utilisant la
méthodologie et les outils de l’auditeur interne.
– Ils vont procéder à des observations : observation de
documents (Manuel d’Audit, Plan d’audit, dossiers de mis-
sion, papiers de travail, rapports…), observation du processus
d’Audit, observation des comportements etc.
– Ils vont procéder à des interviews : interviews des audi-
teurs mais aussi des audités. Ce dernier aspect est plus délicat
et beaucoup s’inquiètent au motif que cela peut jeter une
suspicion sur les auditeurs. On peut répondre : « Pas plus
que dans une autre mission d’audit » et pourtant… Il est
essentiel que le réviseur connaisse l’impact des missions et
l’idée que s’en font les audités. On perçoit bien à quel point
cette information peut être de la plus grande utilité pour les
auditeurs eux-mêmes.
– Enfin, et pour être complet, le réviseur utilisera la gamme
de tous les autres outils : diagrammes, interrogations de
fichiers, pistes d’audit…
Au terme de ses investigations (et je vous fais grâce de la
méthodologie) il rend compte dans une réunion finale et
résume l’ensemble de ses observations dans un rapport des-
tiné aussi bien au responsable de l’Audit Interne qu’à la
Direction Générale.
Mais les Normes ajoutent autre chose qu’on ne saurait
omettre : la possibilité de certifier dans les rapports la qua-
lité des travaux d’Audit. Voilà un bonus important pour les
auditeurs et qui justifie à lui seul l’adoption d’une procédure
de révision externe. Vous serez alors considéré d’un autre œil ;

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Audit Interne

et quelle liberté pour auditer les autres et proposer des solu-

tions à leurs problèmes. ! « Heureux les princes qui souffrent
un conseil amer ».

Propositions :
• Planifier l’évaluation externe de l’audit interne.
• Solliciter le concours des instituts professionnels.
• S’informer auprès de collègues ayant déjà une certaine pratique.

5 – APPRENDRE À ARCHIVER
SES DOCUMENTS

« Le meilleur ami de l’homme, après le cheval, c’est la cor-

beille à papier ». On peut dire pour faire plus court et plus
moderne « c’est la corbeille ». Cette célèbre dénonciation des
papiers qui nous envahissent – fussent-ils électroniques –
concerne au premier chef et à un double titre les auditeurs
internes.
– Elle les concerne car trop souvent les auditeurs se pren-
nent pour les greffiers du contrôle interne. Nous connaissons
tous des collègues dont l’action pourrait être plus efficace à
moindres frais et qui se perdent dans les méandres d’une
documentation formelle où l’on ne cesse de recopier, signer,
contre-signer et entasser croyant ainsi donner une validité
supplémentaire à des papiers qu’il conviendrait de détruire
après usage. Que de recopies et d’archivages de documents
qui ne font que reproduire des preuves formelles existant par
ailleurs ! Et n’insistons pas davantage sur des circuits de
signatures pour des documents à usage interne, et qui trans-
forment le service d’audit en étude de notaire. Or l’auditeur

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L’organisation

interne n’est pas là pour authentifier des actes, il n’a pas à

conserver des minutes ; il doit seulement veiller à la conser-
vation de l’indice qui fait preuve durant le temps nécessaire.
Cette frénésie du papier va parfois jusqu’à l’élaboration de
tableaux dont la complexité défie l’imagination, pensant peut-
être intimider le destinataire en lui rendant la lecture difficile.
Mais c’est hélas le but inverse qui est atteint.
– Car outre la perte d’efficacité, les auditeurs internes sont
concernés par cette question qui risque de nuire à leur image
et à celle de leur fonction. La sollicitation de signatures super-
flues sur le moindre document, la copie systématique de notes
et tableaux disponibles par ailleurs, la mention pointilliste du
pourquoi et du comment, toutes ces postures et habitudes
sont sévèrement jugées par ceux qui les observent. Ces
comportements de scribe, antithèse de ce qu’est l’Audit
Interne, sont mortifères pour la fonction là où ils s’exercent.
On peut illustrer le propos par la « Feuille de couverture »,
au parfum de chemise cartonnée, et qui est la doublure super-
flue du Questionnaire de Contrôle Interne (QCI). Inspirée des
dossiers d’avocats, lesquels se doivent de répertorier en tête le
contenu des dossiers pour en faciliter la lecture par le magis-
trat, cette pratique conduit à reprendre de façon imparfaite les
divers éléments du QCI. Rappelons que ce dernier inventorie
de façon ordonnée les bonnes questions à se poser pour faire
un examen aussi complet que possible de l’activité auditée. Le
QCI a une vocation quasi universelle pour chaque activité ;
lorsque l’on y ajoute la mention du comment on doit s’y pren-
dre, il devient Guide d’Audit et sa vocation est alors spéci-
fique. C’est qu’en effet le « comment » dépend largement du
partage des responsabilités, des procédures, du système
d’information… donc varie d’une organisation à une autre.
C’est peut-être cette particularité qui induit la pratique, à dire
vrai peu répandue de la feuille de couverture. Or un guide
d’audit bien conçu se suffit à lui-même.

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Audit Interne

Donc évitons les duplications stériles dès l’instant que les

documents originaux sont conçus pour être efficaces et li-
sibles par tous. Pour ce faire leur examen critique doit être un
souci permanent. Cet examen doit viser à l’élaboration de
Normes afin que chacun adopte la même forme pour un
même imprimé.
Après avoir pris la juste mesure de ce qu’il convient d’éla-
borer pour éviter la marée blanche, encore faut-il pour mener
ce combat à son terme, savoir comment conserver tous ces
papiers et combien de temps.
La réponse au comment est dans la définition du contenu
des dossiers. Les Normes donnent quelques indications sur le
sujet. Elles énoncent que « les auditeurs internes doivent
documenter les informations pertinentes pour étayer les
conclusions et résultats de la mission » (Norme de fonction-
nement 2330). Vous avez bien lu « pertinentes », donc on fait
un choix. On vient ensuite au secours de l’auditeur en indi-
quant le contenu minimum des dossiers qui doivent com-
prendre les éléments suivants du processus d’audit (Modalités
Pratiques d’application 2330-1) :

– planification de la mission,
– examen et évaluation du contrôle interne,
– procédés d’audit,
– révision des dossiers de travail,
– communication des résultats,
– suivi de la mission.

On y ajoute des éléments facultatifs à titre d’exemple, il

appartient à chacun de viser juste en éliminant le superflu. De
même chacun choisi la forme qui lui convient. Lorsqu’il est
dit « chacun » ceci signifie « chaque service d’audit » et
il incombe au responsable de l’Audit Interne de définir les

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L’organisation

normes applicables à tous (Modalités Pratiques d’application

2600-1).
Quant aux délais de conservation, là encore nécessité de
définir une règle (Norme de fonctionnement 2330. A2)
mais on se garde bien d’en recommander une, les législations
pouvant varier sur ce point d’un pays à l’autre. Pour la France
on appliquera un principe de précaution réfléchi :
– Conserver durant un temps raisonnable les documents
fondamentaux,
– Ce qui implique des nettoyages systématiques de dossiers
pour éviter les entassements inutiles,
– Éliminer la conservation à durée illimitée génératrice de
coûts inutiles : si nous écrivons éventuellement pour nos
successeurs, nous n’écrivons pas pour la postérité.
De ce point de vue, « le meilleur ami de l’homme etc.,
etc. »

Propositions :
• Définir des normes d’archivage.
• Relativiser l’importance des notes, papiers et rapports
• Proscrire la conservation indéfinie.
• Prévoir périodiquement un nettoyage des archives.

6 – AIDER AU DÉVELOPPEMENT
DE L’UFAI

« Diffuser le savoir pour mieux promouvoir la langue », tel

est l’objectif que se sont proposés les responsables de l’A-
gence Universitaire de la francophonie (AUF). Bien que fai-
sant état d’un « bras de fer linguistique inégal », Stéphane

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Audit Interne

Foucart 1 explique pourquoi et comment internet peut être une

carte à jouer pour promouvoir les lieux de savoir francopho-
nes sur la Toile. Voilà qui ne doit pas laisser indifférents les
auditeurs internes, eux qui dès 1998, à l’initiative de l’IFACI
et sous l’impulsion de Louis Vaurs, ont créé l’Union franco-
phone de l’Audit Interne (UFAI). Dès le départ l’UFAI s’est
proposé deux objectifs :
– Le partage des connaissances et de l’expérience entre ses
membres au travers de la recherche, de sessions de formation,
de conférences, de publications d’ouvrages en langue française.
– Le soutien à la création et au développement d’asso-
ciations d’auditeurs internes dans les pays d’expression
française.
Depuis cette date, et en dépit des efforts d’un petit nombre
de pionniers, les auditeurs internes ne se sont guère impliqués
dans cette aventure. Et pourtant, c’est bien d’une aventure
qu’il s’agit avec ses perspectives exaltantes et ses bénéfices
pour ceux qui acceptent d’en prendre le risque. Dans un
remarquable article 2, Boutros Boutros-Gali souligne que la
société de l’information est un nouvel instrument permettant
de préserver les identités culturelles. Or c’est ainsi que les
auditeurs internes de langue française pourront le mieux faire
entendre leur différence lorsqu’il s’agit d’élaborer les règles
de la profession. Mais pour y parvenir il faut se mettre au tra-
vail et se doter des outils du pouvoir. Quels sont-ils ?
Je ne vais pas me substituer à un groupe d’étude qui pour-
rait dans le cadre de l’UFAI élaborer des propositions. Mais il
est possible dès à présent de tracer quelques pistes :

1. Stéphane Foucart « Le savoir francophone s’organise », in Le Monde du

24 octobre 2001.
2. Interview de Boutros Boutros-Gali « Internet la nouvelle arme cultu-
relle », in Le Monde du 24 octobre 2001.

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L’organisation

– Entreprendre des démarches pour créer des liens entre

l’UFAI et quelques organismes francophones, ce qui ne
manquerait pas de lui donner autorité et notoriété : l’AUF déjà
citée, la Délégation Générale à la langue française (DGLF),
l’Organisation Internationale de la francophonie (OIF), le Cen-
tre francophone de documentation et d’Information (CIFDI).
– Faire de l’ouvrage « Les mots de l’Audit » un véritable
lexique francophone en intégrant les particularismes natio-
naux.
– Créer une Banque de données en langue française, vaste
entreprise mais qui pourrait avoir le soutien de l’OIF
– Concevoir en commun les supports de cours pour une uti-
lisation dans chaque pays, ce qui du même coup gommerait
les différences de conception, et ceci n’excluant pas les déve-
loppements spécifiques.
Etc.
Mais pour ce faire la participation de tous est indispensa-
ble, non pas une participation passive, mais un concours enthou-
siaste et actif. Les efforts consentis seront remboursés au centu-
ple si on applique à cette entreprise constance et persévérance.

Propositions :
• Faire des offres de service pour participer au développement.
• Aider à organiser la contribution de tous.

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Troisième partie
DE LA PRATIQUE
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Chapitre 1

LES PRINCIPES

L a pratique de l’Audit Interne exige le respect d’un certain

nombre de principes, pour la plupart définis par les nor-
mes professionnelles. Mais quelques-uns méritent d’être pré-
cisés ou expliqués pour une meilleure application de la
méthode. Ainsi en est-il de l’art et la manière de mettre en
place un service d’audit interne, de la question toujours en
devenir de la réglementation, de la véritable nature du
contrôle interne ou de la finalité profonde des normes pro-
fessionnelles…
Connaître les principes fondateurs de la méthode de tra-
vail, les avoir présents à l’esprit comme la toile de fond de
l’action quotidienne c’est se donner des garde-fous pour évi-
ter toute dérive. En ces temps où fleurissent théories et exé-
gèses il est bon de se donner les moyens de suivre le bon
chemin pour éviter les impasses et trier le bon grain de
l’ivraie.
Définir les principes c’est être mieux armé pour pratiquer
l’audit interne

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Audit Interne

1 – LES DIX COMMANDEMENTS POUR

LA MISE EN PLACE DE L’AUDIT INTERNE

Les dix commandements à respecter ici n’ont pas été déli-

vrés au sommet d’une montagne par un Dieu menaçant. Ils
n’en restent pas moins indispensables à la survie. Mais à la
survie de l’Audit Interne pour qui souhaite mettre en place
cette fonction au sein d’une organisation où elle n’existe
pas encore. Créer de toutes pièces une fonction d’Audit
Interne n’a l’air de rien, mais plus d’un a échoué dans la
tentative en rejetant la faute qui sur des dirigeants incapables,
qui sur de sombres machinations s’acharnant à le perdre. Or
c’est souvent le simple jeu naturel d’un principe universel qui
est ici en cause : principe en vertu duquel tout corps étranger
déclenche une réaction de rejet de la part de l’organisme qui
le reçoit. Cette réaction de défense n’est pas en soi condam-
nable, mais il faut savoir que tous les moyens seront mis en
œuvre pour faire échec à l’invasion barbare et chasser l’in-
trus : désinformation d’une direction hésitante, démonstra-
tion d’inutilité, intimidation des nouveaux venus, mauvais
prétextes pour refuser une information, indisponibilité due à
une surcharge de travail, mise en évidence de la perfection
d’une gestion qui n’a besoin de personne pour progresser,
surcoûts inutiles… tous ces moyens sont connus ; qui ne les a
pas rencontrés ? Et l’on sait bien que la patience, la persua-
sion et le professionnalisme finissent toujours par en venir à
bout.
Mais il arrive aussi que l’échec soit dû à des causes diffé-
rentes, internes celles-là, et dont il ne faut pas chercher la
solution chez les autres. De même qu’on ne peut construire
solidement une maison qu’en commençant par les fondations
et en finissant par le toit, de même la mise en place d’un ser-
vice d’Audit Interne requiert une démarche balisée avec pré-

132
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Les principes

cision. Néanmoins il arrive que certains ne respectant pas

l’ordre logique signent du même coup l’échec de l’entreprise
ou à tout le moins font le lit des opposants. Il y a donc un pro-
cessus rigoureux, à suivre impérativement, pour réussir.
C’est une démarche en dix étapes qui s’alignent l’une après
l’autre sans qu’il soit possible d’en modifier l’ordre. Vous en
connaissez le contenu, c’est ici la séquence qui est en ques-
tion et qu’on ne peut altérer :
– Première étape : élaborer une Charte.
L’élaborer n’est rien, on en connaît la teneur, et d’autant
mieux que les Normes professionnelles et de nombreux
ouvrages viennent à votre secours. C’est elle qui va poser les
fondations et légitimer la fonction aux yeux de tous. Pour y
parvenir quatre conditions sont à remplir :

– le document doit être agréé et signé par la plus haute auto-

rité de l’organisation,
– il doit être distribué, et si possible commenté, à tous les
futurs audités,
– les références normatives, qui vont lui donner une auto-
rité extérieure, doivent y figurer,
– il doit être conçu dans une forme cohérente avec la cul-
ture et les habitudes de l’organisation.

Mais le plus important est que ce soit le premier pas : c’est

le socle sur lequel on va pouvoir construire.
– Seconde étape : établir une cartographie des risques de
l’organisation (ou s’approprier celle qui existe le cas échéant).
Cette étape est nécessairement préalable à toutes les autres
car c’est à partir de là que vont pouvoir être définis les moyens
à mettre en œuvre. Et ceci implique l’existence d’un outil de
mesure du risque, et donc de le forger s’il n’existe pas.
– Troisième étape : Prendre contact avec les managers.

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Audit Interne

Cette prise de contact est doublement indispensable. Elle

est indispensable parce que c’est la meilleure façon de vendre
l’Audit et de vaincre les résistances. Rien ne remplace le
contact direct et personnel. Mais elle est également indispen-
sable pour inventorier besoins, problèmes et desiderata de
ceux qui décident au plus haut niveau. Or cette connaissance
vous est nécessaire pour aborder l’étape suivante, c’est la
cohérence du processus.
– Quatrième étape : Élaborer un Plan d’Audit.
On respecte les prescriptions normatives dès l’instant que
ce dernier est établi à partir de la cartographie des risques per-
mettant de définir la fréquence des missions. À partir de là il
devient possible de calculer effectifs et budgets nécessaires,
donc d’assurer la cohérence entre objectifs et moyens. L’ac-
cord de la direction sur ce Plan est alors en même temps un
accord sur les moyens à mettre en œuvre. Est-il nécessaire
d’ajouter que dès cet instant les désaccords se règlent en
apportant des retouches aux objectifs. et non plus en négo-
ciant à l’infini sur les moyens.
– Cinquième étape : Rédiger le Manuel de procédures de
l’Audit Interne.
Méthodes de travail, organisation, analyses de postes…
doivent être formalisées dans un document à usage interne.
On conçoit bien que l’on ne saurait recruter du personnel
avant d’avoir défini les catégories professionnelles, le ratta-
chement hiérarchique, les tâches à accomplir et la méthode à
utiliser pour les réaliser.
– Sixième étape : Définir les méthodes de recrutement et
les besoins en formation.
Un Plan de formation doit être élaboré à ce stade. Il prend
en compte le Plan d’audit et le profil des postes à pourvoir.
Le Plan de formation sera affiné à l’arrivée des premiers
embauchés.

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Les principes

– Septième étape : Élaborer les Normes retenues pour le

fonctionnement du service.
Normes de rédaction et de présentation des rapports.
Normes de suivi des recommandations
Normes de constitution et de conservation des dossiers de
mission
Normes de revues qualité
Normes de reporting et de suivi du plan et du budget.
Normalisation des documents : feuilles d’interview, FRAP,
feuilles de travail etc.
– Huitième étape : Élaborer les prévisions budgétaires
pour les trois premières années de fonctionnement.
– Neuvième étape : Réaliser les recrutements nécessaires.
Il est recommandé de retenir une certaine progressivité si
les recrutements doivent se faire en grand nombre.
– Dixième étape : Communiquer sur l’Audit Interne.
Et ceci devient possible puisque désormais l’Audit Interne
existe.
Ces différents stades sont certes connus en leur contenu,
mais l’important est d’en respecter l’ordre. On ne saurait
initier un pas avant d’avoir achevé le précédent sans risquer la
chute.

Propositions :
• Ne pas envisager la mise en place de l’Audit Interne sans avoir
obtenu l’accord sur le planning.
• Solliciter la Direction Générale pour informer le management sur
les différentes étapes.
• Rendre compte sur l’avancement.
• Prévoir des délais courts.

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Audit Interne

2 – FAUT-IL RÉGLEMENTER L’AUDIT

INTERNE ?

« Faut-il réglementer l’Audit Interne ? », la question peut

paraître audacieuse, iconoclaste diront certains. Pourquoi la
poser et si l’Audit Interne est réglementé est-ce encore de
l’Audit Interne et quels bénéfices peut-on espérer de cette
métamorphose ?
Il n’est pas douteux que tout un mouvement souterrain se
manifeste qui contient les prémices d’une telle évolution : une
définition de l’Audit Interne qui demande aux auditeurs de
fournir « une assurance sur le degré de maîtrise… », ce
n’est pas tout à fait de la certification mais cela commence à
y ressembler. Or pour certifier valablement il faut s’être vu
attribuer l’autorité pour le faire. Toutes les professions qui
certifient sont réglementées. Un second indice est la vogue
croissante du C.I.A., cet examen ou plutôt ce certificat d’ap-
titude délivré par l’Association des auditeurs internes à son
niveau le plus élevé. Le succès même de cet examen révèle un
désir ou un besoin plus ou moins explicite de se voir certifié,
c’est-à-dire authentifié, légalisé dans son savoir et ses apti-
tudes. Souhait intime pour des auditeurs trop souvent contes-
tés ou trop souvent ignorés dans leurs compétences ; souhait
qui devient collectif pour tout un corps professionnel désireux
de s’affirmer et soucieux de reconnaissance. Le troisième
indice est dans les tentatives d’appropriation de l’Audit
Interne par des organismes externes : l’un des arguments, et
non des moindres, est une indépendance accrue ouvrant la
voie à une certification naturelle et incontestable. Cet indice
est comme confirmé par les nombreux rattachements aux
comités d’audit, pour plus d’indépendance précisément et du
même coup plus d’autorité dans les jugements, sorte d’étape
intermédiaire avant l’envol hors de l’organisation.

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Les principes

Mais est-il indispensable d’aller jusque-là ?

Oui, répondent les partisans d’une autonomie totale de
l’organisme certificateur, pas de certification sans indépen-
dance réelle. Mais ceux-ci se trouvent être en même temps les
bénéficiaires de l’opération, et voilà qui ternit singulièrement
l’argument. L’histoire récente nous montre d’ailleurs qu’il ne
suffit pas d’être extérieur pour être indépendant. Non, disent
les partisans du statu quo, affirmant qu’un audit hors de
l’organisation ne serait plus interne et donc perdrait à la fois
sa nature propre et sa raison d’être, en conséquence de quoi la
réglementation n’est pas plus nécessaire à l’Audit Interne
qu’au service recrutement ou au service marketing ;
d’ailleurs, ajoutent les tenants de cette opinion il existe bien
d’autres organismes indépendants qui ont pour mission de
certifier : commissaires aux comptes, organismes qualité,
bureaux de certification technique en tous genres… il serait
superflu de vouloir s’ajouter à la liste.
Bien évidemment, comme toutes les prises de position
partisanes, celles-là ont leur vision obscurcie par leur idéolo-
gie qui les empêche de percevoir les mouvements de l’histoire
en marche. Et de surcroît il semble bien qu’ils aient raison
tous les deux pour ce simple motif que l’Audit Interne peut à
la fois rester interne et être organisme certificateur. Pour ce
faire il lui suffit d’être réglementé. On ne pourrait plus alors
nommer n’importe qui à l’Audit Interne mais uniquement des
professionnels ayant fait la preuve de leurs capacités et qui
devraient respecter dans leurs travaux des règles et une déon-
tologie imposées de l’extérieur. On pourrait dire que c’est
déjà le cas avec les Normes Professionnelles, mais la diffé-
rence – et elle est de taille – est que ces règles s’imposeraient
à tout organisme employant des auditeurs internes. Rappelons
aux sceptiques que ceci n’est pas nouveau : il existe dans les
entreprises, les administrations, des médecins, des architectes
qui appartiennent à un ordre extérieur et dont l’activité est

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Audit Interne

réglementée. Cette réglementation s’impose à l’organisme qui

les emploie : on ne peut avoir comme médecin salarié qu’un
Docteur en médecine (et qui plus est diplômé en médecine du
travail), et de même pour les architectes. On peut imaginer
demain un corps agréé d’auditeurs internes agissant dans le
cadre d’une profession réglementée.
Quels seraient les bénéfices à attendre d’une telle évolu-
tion ? À mon sens ils sont légion :

– Autorité renforcée sans nuire à la qualité essentielle (au

sens philosophique du mot) de membre à part entière de
l’organisation,
– Uniformisation des méthodes de travail pour une plus
grande efficacité,
– Disparition des éléments incompétents qui prétendent
faire de l’Audit en faisant autre chose,
– Fin des confusions avec les autres corps de contrôle in-
ternes ou externes,
– Élévation du niveau de la qualité professionnelle,
– Mise en conformité de la réalité professionnelle avec les
intentions exprimées dans la nouvelle définition de l’Audit
Interne : assurance, gouvernement d’entreprise…
– Coup d’arrêt aux tentatives d’appropriation qui feraient
de l’Audit Interne un corps hybride tantôt interne, tantôt
externe ; d’où une définition claire et précise des rôles de
chacun.

On le voit, la liste est longue des avantages à attendre d’une

réglementation de l’Audit Interne ; et c’est ainsi que la fonc-
tion pourra perdurer : « l’arbre se sauve en faisant tomber ses
feuilles ». 1

1. P. J. Jouve.

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Les principes

Propositions :
• Percevoir les évolutions comme un progrès, donc y contribuer.
• Ne pas confondre réglementation et perte d’indépendance.
• Développer la compétence en sus de la connaissance.

3 – LE CONTRÔLE INTERNE
EST-IL UN PROCESSUS ?

Le Contrôle Interne est-il un processus ? Question pour

initiés, querelle byzantine ? Oui sans doute, mais qui n’est pas
sans intérêt pour la bonne compréhension du concept. Voici
donc une réflexion à finalité pédagogique pour ceux qui, per-
dus dans les labyrinthes d’une rhétorique à prétention savante,
souhaitent un peu d’air frais pour respirer plus large et des
horizons dégagés pour y voir clair. Dire que l’on a à faire avec
un processus c’est affirmer que l’on est en présence d’une
chaîne continue de production, de fabrication, élaborant de
façon permanente les moyens de réaliser un certain nombre
d’objectifs. C’est aussi situer le contrôle interne sur la même
ligne que tous les autres processus, laissant croire qu’il en est
indépendant alors qu’il est la substance même de chacun
d’entre eux. Il n’est pas une fonction dynamique et créa-
trice permettant à ses acteurs d’élaborer un produit, il est un
ensemble de dispositifs que chacun met en place au mieux de
ses possibilités afin de maîtriser (« to control ») son activité
et d’atteindre ses objectifs. C’est un moyen pour améliorer
l’efficacité des différentes fonctions et processus quelle que
soit l’organisation.
D’où provient cette confusion de langage avec le vocable
processus, laquelle peut être porteuse d’erreurs fondamen-

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Audit Interne

tales et de confusion dans la gestion des affaires ? Il semble

bien que l’on soit en présence d’une erreur de traduction, ou
plus précisément d’un problème d’interprétation. Lorsqu’on
examine les attendus et explications du texte anglo-saxon les
auteurs précisent bien qu’ils entendent signifier par « pro-
cess » que le contrôle interne n’est pas une fin en soi, que ce
n’est qu’une méthode, qu’un procédé. Il n’est donc pas une
continuité logique d’opérations à réaliser.
Le vocable processus ne doit cependant pas être éliminé
totalement ; il peut en effet s’appliquer à notre sujet dans
deux cas bien précis.
1 – On pourrait dire en effet que le contrôle interne est un
processus si on entend par là qu’il n’est jamais fixé « ne
varietur ». Il doit être modifié, rectifié, ajusté en fonction de
l’environnement qui bouge et évolue Mais il ne s’adapte pas
tout seul ; il faut un agent extérieur pour faire évoluer les
dispositifs. Cette variabilité n’est donc pas intrinsèque, c’est
dire la relativité de cette interprétation. Il en est de même de
la seconde.
2 – Le terme processus peut se rencontrer appliqué à la
mise en place du contrôle interne. Celle-ci ne peut se faire
que de façon progressive, pas à pas, par élaboration succes-
sive et selon une logique rigoureuse. En ce sens on peut donc
parler du processus de mise en place du contrôle interne.
Hormis ces deux cas particuliers, vivre dans un environne-
ment de contrôle interne ne signifie aucunement participer à
l’élaboration d’un produit ou exercer une fonction mais plus
simplement gérer un certain nombre de dispositifs élaborés et
mis en place pour faire échec aux risques issus de chaque acti-
vité. Prenons donc le temps de bien comprendre les termes
parfois un peu obscurs du métier afin de ne les utiliser qu’à
bon escient. Et chaque fois que cela est possible choisissons
de parler avec simplicité.

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Les principes

Propositions :
• Relire « La pratique du contrôle interne – Coso report ».
• Ne pas se laisser abuser par les approximations de traduction.
• Ne pas se lasser d’expliquer le concept.

4 – POURQUOI LES NORMES ?

On pourrait presque écrire « Pourquoi des Normes ? » Mais

ici la question est plus insistante s’agissant des Normes pour
la pratique professionnelle de l’Audit Interne. C’est qu’en
effet celles-ci ont été longtemps oubliées, et parfois refusées
lorsqu’elles étaient connues. Le temps n’est pas encore révolu
où certaines entreprises ou organisations affirment n’avoir
que faire de ce corps de doctrine qui leur est étranger. Et on
additionne les arguments pour se justifier : textes incompré-
hensibles ne tenant aucun compte des spécificités locales ou
professionnelles, accumulation de vérités premières, mau-
vaise traduction, règles obsolètes etc.
Si on veut mettre de l’ordre dans cet amoncellement de cri-
tiques et du même coup y voir plus clair on peut identifier
cinq difficultés dans l’adoption de normes professionnelles
en audit interne :
– La première tient au caractère même de l’Audit Interne
qui par sa nature est plus que toute autre fonction imprégnée
par la culture de l’organisme auquel il appartient. En consé-
quence de quoi chacun entend développer un Audit Interne
qui, dans son organisation et dans ses méthodes, est en ligne
avec l’organisation et les méthodes de travail de l’entreprise.
Démarche d’autant plus instinctive que celui qui est à l’audit

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Audit Interne

interne vient le plus souvent d’un autre service et est appelé à

y retourner dans deux ans, dans quatre ans…
Il retrouvera alors dans une autre activité l’organisation et
les méthodes de travail que tous connaissent et reconnais-
sent comme étant les meilleures (Bien sûr !). Une recom-
mandation, une directive venues de l’extérieur ont alors tou-
tes chances de déclencher une réaction de rejet. Et pour
peu que la Direction de l’Audit Interne ne se sente pas de
liens particuliers avec la communauté professionnelle des
auditeurs, la réaction sera encore plus importante, voire
définitive.
Mais d’autres motifs ajoutent encore à la difficulté d’une
implantation rapide dans les mœurs et les habitudes de travail.
– Le second écueil est plus insaisissable que le précèdent :
il relève en effet de l’amour-propre, tellement pointilleux
chez nos concitoyens : « Mais qui sont donc ces étrangers
qui ont la prétention de nous apprendre à travailler ? ». Réac-
tion confortée par le fait que la profession n’a d’autres
moyens que la persuasion pour faire admettre les disposi-
tions qu’elle préconise. Aucune autorité extérieure, hormis
l’autorité étatique, ne peut exiger l’adoption en interne de
règles de travail. Il doit donc y avoir impérativement et en
premier lieu la conviction des intéressés que ceci est bon
pour leur travail ; à eux ensuite d’en convaincre leur hiérar-
chie et d’expliquer que le benchmarking n’est pas seulement
pour les autres. La réglementation de l’Audit Interne fera
disparaître cet écueil, mais nous n’en sommes pas encore
là… Au stade actuel trois autres obstacles se dressent encore
sur la route largement ouverte d’une adoption des normes
sans difficultés ni réticences.
– Il y a également, et en dépit des efforts des traducteurs, la
forme par trop « américaine » du texte et qui en hérisse
encore plus d’un. Il faut expliquer si besoin est que la forme
importe ici moins que le fond et que les normes sont de plus

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Les principes

en plus inspirées par un collège de spécialistes d’origines

diverses. Cette diversité est d’ailleurs très perceptible pour qui
a connu les anciens textes beaucoup plus teintés de culture
américaine que les textes les plus récents.
– Enfin on peut ajouter au chapitre des difficultés les pro-
blèmes de lecture d’un texte par nature assez aride, carac-
tère accentué par les problèmes de traduction qui ont parfois
conduit à des périphrases alambiquées. Pour éviter ce travers
il est à souhaiter que l’on puisse s’affranchir d’une traduction
par trop littérale : s’affranchir des mots ce n’est pas
nécessairement trahir le texte, bien au contraire.
– Et puis, last but not least, jusqu’à une période encore
récente – et pour ne parler que de la France – ces textes
normatifs étaient fort peu connus des professionnels. Peu
enseignés dans les séminaires sur l’Audit Interne, et d’autant
moins que les intervenants les ignoraient eux-mêmes, il arrive
encore qu’ils soient oubliés dans l’enseignement supérieur.
Heureusement ces lacunes tendent à se combler, mais sub-
sistent encore des zones d’ombres fort dommageables.
Au vu de ce tableau on pourrait penser qu’il n’y a guère de
raisons valables qui induisent à se passionner pour des textes
qui déclenchent des réactions de rejet, blessent la suscepti-
bilité, sont colorés de culture étrangère, de compréhension
difficile et souvent oubliés dans l’enseignement. Sombre
tableau ! Fort heureusement les aspects positifs sont autre-
ment plus importants et qui justifient la reconnaissance et
l’adoption par tous des Normes professionnelles. En équiva-
lence arithmétique mais d’un poids infiniment plus important
cinq arguments plaident en faveur d’une réponse positive
à la question « Pourquoi les Normes ? ».
1 – Les Normes sont indispensables parce que de caractère
universel. Dès l’origine elles ont contribué à développer la
fonction en créant un langage, des méthodes, des référentiels
reconnus par tous. Et c’est pourquoi les auditeurs internes

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Audit Interne

peuvent à travers le monde se comprendre, dialoguer, échan-

ger, s’enrichir. Ce caractère universel est fondamental : il
donne à la fonction l’uniformité des principes quelles que
puissent être les diversités d’application. Ce seul argument
balaie les oppositions nées de l’affirmation de spécificités
incompatibles.
2 – Mais il en est un autre non moins important : les Normes
constituent le cadre de référence des auditeurs internes,
référentiel unique et donc universel. Par cela même elles
contribuent à la qualité du contrôle interne de l’Audit Interne
en édictant les règles morales et méthodologiques que chacun
doit avoir en perspective. Ce faisant elles permettent la
mesure de la qualité et donc son amélioration.
3 – En effet les principes normatifs fournissent du même
coup des critères d’appréciation. On est bien loin des affir-
mations gratuites : « Mon audit interne est bon ». ou « est en
progrès ». Bon par rapport à quoi ? et en progrès avec quelle
mesure de comparaison ? Sans référence normative ces pro-
pos ne sont que de l’autosatisfaction gratuite et non mesu-
rable. Désormais la Norme étant la règle on peut se compa-
rer et se mesurer par rapport à elle : le véritable progrès est
alors dans la preuve qui peut être apportée de la qualité
annoncée.
Du même coup appliquer les normes c’est se donner les
moyens de faire réaliser un audit qualité de son propre ser-
vice, c’est à la fois devenir plus crédible et savoir comment
progresser.
4 – Plus important encore est le quatrième aspect positif, et
il l’est tellement qu’il pourrait se suffire à lui seul pour tout
justifier. Il s’agit de l’autorité conférée par les normes à
l’auditeur qui en use et le fait savoir. On a déjà fait allusion
à ce caractère spécifique, mais on peut le répéter. L’auditeur
interne qui sait faire observer au moment opportun que ses
recherches et la façon dont il les conduit ne sont pas le fruit

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Les principes

de son imagination mais ne sont que l’application de règles

universelles, celui-là voit la capacité d’écoute de son interlo-
cuteur décuplée. En conséquence de quoi l’auditeur interne
acquiert une autorité nouvelle. On va mieux entendre ses pro-
positions et observations, on va suivre ses recommandations
avec infiniment plus d’attention que s’il n’était qu’un pur pro-
duit de la maison, ayant élaboré seul et au mieux ses propres
références et méthodes de travail.
5 – Il est de surcroît un bénéfice supplémentaire pour
l’auditeur interne qui voit toujours surgir au cours de ses tra-
vaux des interrogations, des doutes, des questions de toute
nature et pour lesquels il n’a pas la réponse. Or les normes
professionnelles c’est aussi la réponse à tout. Voici des docu-
ments élaborés, corrigés, affinés depuis des décennies ; autant
dire qu’ils ont envisagé tous les problèmes. Il est bien rare que
l’on n’y trouve pas la réponse cherchée, au moins au plan des
principes.
Voici donc un véritable outil de travail que l’auditeur doit
avoir sur sa table, à portée de main pourrait-on dire, et qui
peut lui rendre des services quotidiens.
Pourquoi les Normes professionnelles ? « Tout vous est bien
clairement expliqué » dirait Voltaire. Choisir de travailler avec
les normes c’est prendre une option sérieuse sur la qualité et
donc la réussite.

Propositions :
• Avoir les normes avec soi et s’y référer dans son travail.
• Le faire savoir aux interlocuteurs rencontrés dans les missions.
• Mentionner que les missions d’audit sont conduites conformément
aux normes.

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Chapitre 2

LA MÉTHODE

L a méthode d’audit interne enseignée et largement com-

mentée ne devrait plus laisser place au doute ou aux
options divergentes. Néanmoins il peut y avoir encore des pra-
tiques différentes et qui peuvent être l’objet d’interrogations.
C’est une des richesses de l’audit interne de permettre l’adap-
tation permanente aux habitudes et aux cultures. Mais on doit
veiller à ne pas confondre adaptation et contradiction, inter-
prétation et divergence.
Il n’est donc pas inutile d’évoquer quelques-unes de ces
questions pour préciser les limites à ne pas franchir ou les
interprétations préférentielles si l’on souhaite favoriser le pro-
grès et éviter les déviances.
C’est dans cet esprit que l’on peut réfléchir sur la façon
d’aborder la mission d’audit, les méthodes de valorisation des
conséquences des dysfonctionnements, les règles à suivre en
matière de preuve, les principes à retenir dans l’élaboration de
la note de synthèse, dans la connaissance de l’activité auditée
et dans l’exigence de la planification des travaux…
Tous les sujets ne peuvent être abordés mais formulons le
vœu que ce simple échantillon donne envie d’aller plus loin
pour enrichir la méthodologie d’audit interne et lui permettre
de progresser.

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Audit Interne

1 – ABORDER LA MISSION D’AUDIT

« Tout était mêlé mais vint l’entendement qui sépara tout

pour le mettre en ordre ». Sans le savoir, les auditeurs internes
suivent cette règle d’ARISTOTE pour ne pas se perdre dans leurs
travaux. On peut ajouter qu’ils confortent ce conseil par le
propos de DESCARTES « Diviser chacune des difficultés que
j’examinerais en autant de parcelles qu’il se pourrait et qu’il
serait requis pour les mieux résoudre. » 1
En effet la difficulté est toujours la même à laquelle se
heurte l’auditeur dans sa démarche : il a bien retenu tout ce
qui lui a été enseigné, connaît tout de la théorie et des théo-
ries, des méthodes et des tours de main, a retenu les bons
conseils et s’est fait une religion sur les moins bons… et puis,
lorsqu’arrive le moment où il faut se mettre à l’ouvrage la
même question revient que connaissent tous les débutants :
« par où commencer ? ».
Fort heureusement, les maîtres de la discipline ont bien
compris les enseignements d’ARISTOTE et de DESCARTES : il
faut tout séparer pour mettre de l’ordre. Découper le sujet,
l’activité, le processus en particules élémentaires (réfé-
rence à un ouvrage à la mode…), en opérations, en tâches, en
séquences. C’est ce que l’IFACI nomme fort justement les
« objets auditables » 2, signifiant par là que l’on substitue à un
ensemble difficile à appréhender des éléments aux contours
précis et, partant, plus facilement observables et mesurables.
Le « small is beautiful » est la clé du problème.
Mais encore faut-il réussir cette « séparation pour mettre de
l’ordre » préconisée par les philosophes. La première condi-

1. Descartes, Discours de la Méthode.

2. Groupe de recherche IFACI sous la direction d’Olivier Lemant, La
conduite d’une mission d’audit interne, Dunod.

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La méthode

tion est d’évidence une bonne connaissance du sujet ; c’est

d’ailleurs un test : si j’éprouve des difficultés pour mener à
bien cette opération, c’est probablement qu’il me faut revoir
mes connaissances et peut-être mes compétences.
Mais cette condition ne suffit pas, il faut aussi répondre à
une autre question : comment découper ? En tranches fines ou
en grosses tranches ? En dix opérations ou en vingt ? La
réponse à cette question va dépendre de deux facteurs :
– L’importance du sujet, donc de la mission car du
nombre d’opérations va découler la longueur et l’importance
des travaux.
– Mais également et surtout de l’importance du risque.
On y revient toujours ! Risque important, donc découpage fin
et minutieux ; risque moindre, donc découpage sommaire et
plus élémentaire.
Et c’est bien évidemment le Plan d’audit qui, à partir de la
cartographie, va nous renseigner sur l’importance du risque
de l’activité auditée ; donc pas de Plan sans outil de mesure
du risque. Tout se tient : serait-ce que les auditeurs internes
n’ont rien à envier à la logique des philosophes ? Restons
modestes.

Propositions :
• Avoir toujours une bonne connaissance des tâches élémentaires de
l’activité auditée.
• Proportionner le niveau de détail à l’importance du risque.
• Procéder par concertation.
• Ne rien entreprendre tant que cette étape n’est pas achevée de façon
satisfaisante.
• Fuir l’approximation.

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Audit Interne

2 – VALORISER LES CONSÉQUENCES

DES DYSFONCTIONNEMENTS :
LES PRÉCAUTIONS À PRENDRE

« Valoriser les conséquences », voilà une consigne

fréquemment répétée aux auditeurs internes, jeunes et moins
jeunes. On ne saurait la critiquer : recommander de mesurer
les conséquences des dysfonctionnements relevés est
indispensable et ce pour de nombreux motifs. C’est en effet
nécessaire pour aider l’auditeur interne à ne pas tout mettre
sur un même plan, tant pour lui-même que pour son lecteur. Il
est de petites erreurs et il en est de grandes (réelles ou poten-
tielles) ; les considérer d’un même œil est une sorte de trom-
perie qu’il faut chasser. La valorisation est une méthode
pour contraindre à la mesure relative des différents cons-
tats. Ce faisant, visant plus juste, on permet à chacun d’être
plus efficace. Du même coup cette contrainte légitime est un
moyen pour l’auditeur de lutter contre sa pente naturelle : celle
qui consiste à se donner et à tenter de donner l’illusion qu’il
vient de découvrir l’affaire du siècle, celle qui va alimenter
les conversations des chaumières. Or force est de constater
que l’affaire du siècle n’arrive qu’une seule fois par siècle.
L’auditeur interne est une fourmi qui avec patience et obstina-
tion apporte sa contribution à une amélioration qui tend tou-
jours vers la perfection sans jamais l’atteindre. C’est l’addi-
tion de ces incessantes contributions qui en fait la valeur et
leur donne l’importance que l’on sait. Il ne faut donc pas con-
fondre le grain de sable et la dune, même si d’aventure on est
celui qui apporte le dernier grain au sommet. La modestie
reste une grande qualité. Nous disons « modestie » et non pas
« effacement » et encore moins « fausse modestie », « le plus
décent de tous les mensonges » disait Chamfort.

150
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La méthode

Donc sachons donner aux autres comme à soi-même cette

indispensable information sur les conséquences minimes ou
désastreuses des insuffisances ou erreurs de gestion.
Mais comment valoriser ? Comment mesurer ? Lorsqu’il
s’agit d’une perte d’argent ou de la perte d’un bien, ou de la
perte d’un bénéfice l’opération est relativement facile à réali-
ser et la comptabilité est là pour fournir les chiffres néces-
saires. Mais quelle méthode adopter lorsque l’on découvre le
début d’une malversation ou, plus difficile encore, l’existence
d’une malversation sur des opérations trop complexes pour
pouvoir en mesurer l’ampleur avec certitude ? Nous disons
malversation, mais le problème est le même pour une simple
erreur. Il n’y a pas de solution mais des possibilités et avant
toute chose une précaution à prendre.
Cette précaution, les jeunes talents désireux de briller et
de montrer leur efficacité, ont parfois bien du mal à l’accep-
ter, et pourtant… C’est la solution de la modestie, évoquée
plus haut. Lorsqu’on ne peut valoriser ou, ce qui revient au
même, que les résultats de l’opération ont toutes chances
d’être frappés d’un aléa rédhibitoire, on ne doit pas à tout
prix entreprendre l’opération. Il faut avouer la difficulté et le
danger qu’il y aurait à persévérer et à fournir des chiffres.
On se contente alors de qualifier les conséquences en don-
nant le maximum d’informations pour le lecteur qui a peut-
être d’autres moyens pour mieux mesurer les incidences
quantitatives.
Cela dit, en prenant d’indispensables précautions, on peut
utiliser une technique qui permet de se situer entre le tout ou
rien : c’est l’extrapolation. En présence d’opérations com-
plexes on peut en effet utiliser une méthode d’échantillon-
nage, en respectant scrupuleusement les règles de choix au
hasard de l’échantillon. Sur ce dernier on réalise tous les cal-
culs nécessaires pour mesurer l’écart entre ce qui a été et ce
qui aurait dû être. Par extrapolation, cet écart va ensuite être

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Audit Interne

appliqué à l’ensemble des opérations. Bien évidemment on

n’obtient pas un chiffre précis mais une fourchette, calculée
suffisamment large pour ne pas risquer des erreurs d’inter-
prétation. Pour ce faire on appliquera, ici plus qu’ailleurs, les
recommandations des Normes professionnelles sur l’objecti-
vité, c’est-à-dire en l’espèce : pas d’idées préconçues ! Le
piège c’est en effet de vouloir démontrer le résultat que
l’on attend. Si l’on sait éviter ce danger on atteint le but
recherché, c’est-à-dire un ordre de grandeur qui permet de
classer le phénomène en fonction de son importance. Et on
perçoit bien que l’attention qui y sera portée va dépendre de
cet élément.
Mais il faut choisir : la valorisation des conséquences est
aussi une prise de responsabilité et c’est la responsabilité qui
fonde l’autorité.

Propositions :
• Valoriser à chaque fois que cela est possible, mais non à tout prix.
• Rester vraisemblable.
• Valider avec les opérationnels.

3 – PREUVE ET VALIDATION

« Testis unus, testis nullus » affirmaient les juristes latins,

signifiant par là que le témoignage d’un seul ne suffit pas
pour établir la vérité. Et ils n’avaient pas tort : un seul témoi-
gnage est fragile, il ne prouve rien, il est soumis à de multi-
ples aléas. Cette question est d’actualité, rejoignant celle de
la preuve en audit interne. À partir de quel moment un évé-

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La méthode

nement, un constat est-il considéré comme recevable ? À par-

tir de quel moment peut-on considérer que la preuve est
faite ?
Vous noterez soigneusement que nous ne sommes pas ici
dans le domaine judiciaire, auditeurs et audités ne peuvent
être assimilés au justiciable et au magistrat instructeur. Nous
n’avons pas à soumettre notre interlocuteur à la torture pour
lui faire avouer ses crimes, et pas davantage à lui tendre des
pièges pour l’enfermer dans ses contradictions. L’aveu ne
figure pas au nombre des outils de l’auditeur interne. Tout
au plus peut-on y faire figurer l’acquiescement.
Faut-il donc, à l’instar des latins, considérer que la preuve
ne peut être faite que pour autant qu’il y a concordance entre
différentes sources d’information ? Les normes profession-
nelles ne suggèrent rien d’autre lorsqu’elles considèrent que
la preuve est faite dès l’instant que les éléments réunis sont
concordants, pertinents et significatifs. Sans vouloir se li-
vrer à une exégèse, ni même à une définition de ces vocables,
remarquons :
– Qu’ils traduisent un appel au bon sens.
– Qu’ils sous-entendent – puisque « concordance » – que
les éléments de preuve doivent être pluriels. C’est dire que
l’adage latin s’applique pleinement à notre sujet. Et de fait les
auditeurs internes savent bien qu’ils doivent pratiquer la vali-
dation des informations reçues et des éléments de preuve
collectés.
Cette précaution est d’autant plus nécessaire que le témoi-
gnage, l’information reçus d’un seul s’éloignent dans le temps
s’ils n’ont pas été validés dans l’instant. La qualité de la
preuve souffre alors d’un double aléa :
– L’aléa de la capacité mémorielle : plus un événement, une
conversation, une interview non consignés par écrit dans
l’instant sont anciens, plus se manifestent mirages trompeurs
et illusions.

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Audit Interne

– L’aléa du témoignage unique, dénoncé depuis l’antiquité.

C’est pourquoi il y a lieu de prendre systématiquement les
deux précautions suivantes :
– Noter les éléments de preuve dès qu’ils parviennent à
notre connaissance, quels que puissent être les faux prétextes
qui retarderaient cet enregistrement formel.
– Toujours pratiquer la validation, singulièrement pour
les interviews et sans se laisser troubler par les évidences. Ce
faisant on ne risque pas la contestation, toujours nuisible à la
qualité des travaux.

Propositions :
• Appliquer les critères normatifs en matière de preuve.
• Valider par tous moyens les informations recueillies.
• Saisir l’information dès sa manifestation.

4 – SAVOIR ÉLABORER LA NOTE

DE SYNTHÈSE

« La lettre du Président », ainsi certains nomment-ils la

note de synthèse qui doit figurer dans tout rapport d’audit
interne, ou lui être jointe. 1 Intitulé fort bien venu puisqu’il
souligne que ce document est avant tout à usage de la hiérar-
chie au niveau le plus élevé ; encore conviendrait-il de le nom-
mer plutôt « La lettre au Président ». Pourquoi ce document et
que doit-il contenir ?

1. Groupe IFACI sous la direction d’Olivier Lemant, La conduite d’une

mission d’audit interne, Dunod.

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La méthode

Le rapport d’audit interne est d’abord un document de

travail pour celui ou ceux qui ont été audités. Pour ce faire il
doit présenter l’analyse détaillée et précise des constats de
l’auditeur, de l’analyse des causes et des recommandations en
vue de mettre fin aux dysfonctionnements. Le rapport d’audit
n’est donc pas conçu pour faire l’inventaire de ce qui va bien,
de ce qui est convenablement maîtrisé : un rapport qui tente-
rait de présenter de façon exhaustive tous les risques qui sont
sous contrôle, serait un document nécessairement incomplet,
trop volumineux et qui ne répondrait pas à son objectif pre-
mier. Celui-ci reste l’analyse des erreurs ou insuffisances
constatées au cours de la mission.
Mais il est une fonction seconde. « Seconde », non pas
parce qu’elle est secondaire mais parce qu’elle vient en
second dans la logique de la démarche. C’est de répondre à
cette attente basique de la hiérarchie – et singulièrement à son
niveau le plus élevé – sur le degré de maîtrise des opérations
auditées. Pour parler clair, la question posée est « les auditeurs
ont regardé telle activité : peut-on dormir tranquille ou doit-on
avoir des insomnies ? » L’auditeur interne a le devoir de ré-
pondre clairement à cette attente et d’autant plus que les nou-
velles Normes professionnelles et la nouvelle définition de
l’audit interne insistent à juste titre sur ce point allant jusqu’à
lui demander de « donner une assurance ». Or d’évidence, le
rapport stricto-sensu répond mal à cette exigence, car se vou-
lant inventaire exhaustif de ce qui ne va pas, il n’indique pas
en contrepartie l’importance de ce qui va. C’est la note de
synthèse (lettre du Président) qui va rétablir l’équilibre.
Cette note ne doit pas être, ne peut pas être, un
condensé, un résumé du rapport, ce qu’elle est trop sou-
vent. Dans ce cas non seulement elle ne sert à rien, mais elle
ne permet pas à l’auditeur de répondre à la question essen-
tielle qui lui est posée, et du même coup ne lui permet pas de
satisfaire aux exigences normatives.

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Audit Interne

Face à un rapport qui peut donner l’impression à la lecture

que tout va mal, la note de synthèse va rétablir l’équilibre en
mettant en balance, et de façon proportionnelle, les ombres
et les lumières, les aspects positifs et les aspects négatifs de
l’activité auditée. L’auditeur la rédigera d’une façon concise et
précise de telle sorte que le lecteur puisse avoir une réponse
claire, non ambiguë et qui ne nécessite pas une lecture longue
et difficile pour se faire une opinion.
Ce faisant on donne une opinion éclairée. Peut-on parler
« d’assurance » ainsi que l’exigent les normes? Oui en ce sens
que l’auditeur montre et démontre en même temps qu’il
affirme. Ce n’est pas et ne peut pas être une hypothèse, non plus
qu’une opinion gratuite. On se gardera donc bien de parler au
conditionnel: on affirme en son âme et conscience. C’est une
garantie, mais comme toutes les certitudes elle reste aléatoire,
car elle repose sur le travail des hommes qui, nous le savons
bien, ne peut prétendre – sauf péché d’orgueil – à la perfection.

Propositions :
• Ne pas confondre note de synthèse et résumé de rapport.
• Donner une opinion non ambiguë sur les risques encourus.
• Faire ressortir les aspects positifs de la gestion.

5 – JUSQU’OÙ APPRENDRE SON SUJET ?

On enseigne à juste titre qu’on ne saurait se précipiter tête

baissée dans une mission d’audit au simple motif que l’audi-
teur en saura bien assez en parcourant les lieux et en dialo-
guant avec leurs occupants. Cette attitude repose sur l’idée

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La méthode

que l’auditeur interne connaît l’organisation pour laquelle il

travaille et que son expérience professionnelle lui permet de
saisir sans apprentissage préalable les subtilités et spécificités
du sujet qu’il doit traiter. Péché d’orgueil !
Parcourir les lieux et dialoguer, soit, encore faut-il savoir
quels lieux parcourir, avec qui dialoguer et sur quels sujets.
Un apprentissage est donc nécessaire, l’appartenance à
l’organisation devant permettre de le rendre plus facile et plus
efficace, mais non point d’en faire l’économie.
Sur cette opinion on rencontre la plus large adhésion.
Mais sur la mise en œuvre du principe les divergences se
manifestent. D’aucuns préconisent qu’il faut tout savoir,
que prétendre donner conseils et recommandations c’est
affirmer que l’on en sait plus que le responsable opération-
nel et que par définition l’auditeur doit être plus savant que
l’audité sur le sujet qu’il audite. La conséquence directe de
cette option est que l’Audit Interne doit être un condensé de
l’entreprise, réunissant en son sein toutes les compétences
et tous les savoirs ; c’est partir du principe qu’on ne peut
auditer sans connaître le métier que l’on audite. On pressent
bien que ce point de vue ainsi exprimé peut en ébranler
quelques-uns. Et d’autant plus que les partisans de cette
vision « ultra » s’appuient sur la Norme 1210 : « Les audi-
teurs doivent posséder les connaissances, le savoir-faire
et les autres compétences nécessaires à l’exercice de leur
responsabilité individuelle ».
Mais précisément, une lecture plus attentive permet de faire
deux observations :
– La première est que l’on ne parle ici que de la respon-
sabilité « individuelle », donc celle qui est nécessaire pour
réaliser la mission. L’auditeur n’a pas à se préoccuper de
toutes les missions d’audit susceptibles d’être demandées à
l’audit interne et dont une bonne partie est en dehors de son
champ de compétence.

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Audit Interne

– La seconde est que la norme n’exige pas compétences,

connaissances et savoir-faire nécessaires pour opérer les
activités auditées… il n’y a donc pas lieu de cumuler tous les
savoirs et toutes les compétences de l’entreprise, ce qui au
demeurant serait un pari impossible. On demande seulement
d’en savoir assez pour exercer le métier de l’auditeur interne.
La compétence exigée c’est celle de l’auditeur, donc une
pratique de la méthodologie d’audit appliquée au sujet qui lui
est confié.
On est alors ramené à l’interrogation antérieure : quel est ce
minimum indispensable de connaissance du sujet à traiter
pour que l’auditeur puisse y appliquer efficacement ses
compétences en audit requises par les Normes ? Entre le rien
et le tout il y a place pour un juste milieu que l’on peut appro-
cher sans grand risque de se tromper.
– L’auditeur interne doit connaître tout ce qui est réfé-
rentiel pour l’activité auditée : les règles internes et externes,
les procédures existantes et l’organisation c’est-à-dire la
répartition des pouvoirs et les délégations.
– Il doit connaître également tout ce qui permet la mise en
œuvre de ces référentiels : les principes de fonctionnement et
les tâches à accomplir, le système d’information et les moyens
utilisés en hommes, en matériels, en budgets.
– Il doit connaître enfin l’essentiel de l’environnement
dans lequel se situe l’activité et les risques qu’il comporte.
On perçoit bien que cet ensemble de connaissances exclut
les compétences ; la compétence de l’auditeur interne c’est la
méthode d’audit et le savoir-faire en investigation, ce n’est
pas la compétence de l’exécutant. Mais il est indispensable
que ces connaissances soient acquises préalablement aux
opérations d’audit, et donc qu’elles puissent l’être. Et pour
qu’elles puissent l’être, il faut que l’auditeur concerné
dispose d’une culture lui permettant d’assimiler ces
connaissances indispensables. La Norme 1210 n’a pas voulu

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La méthode

dire autre chose. Et de même elle fait allusion à la culture de

chacun en faisant référence aux connaissances collectives que
l’on doit trouver au sein du service : dans une entreprise pluri-
culturelle on doit donc trouver un représentant de chaque cul-
ture au sein du service d’Audit Interne.
Jusqu’où apprendre son sujet ? Jusqu’au moment où l’on
est en mesure de comprendre les explications qui sont four-
nies et de poser les bonnes questions pour en savoir
davantage.

Propositions :
• Apprendre son sujet avant toute mission d’audit.
• Ne pas sortir de son périmètre culturel.
• Limiter son apprentissage aux connaissances, coopérer avec les
responsables sur leur domaine de compétence.
• Ne pas oublier que la compétence de l’auditeur est dans le savoir-
faire en audit interne.

6 – HEURS ET MALHEURS
DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL

Qui ne connaît les partisans de l’improvisation à tout

prix ? L’environnement est trop changeant pour prétendre
organiser à l’avance le temps et la durée des travaux à entre-
prendre. Et dans le monde de l’entreprise on ne manque pas
d’ajouter que la Direction a des impératifs imprévisibles aux-
quels on ne peut se soustraire. Mais n’est-ce pas là ce qui dis-
tingue les bonnes directions des moins bonnes ?… On pour-
rait reprendre ici tous les propos sur l’absence d’objectifs et la

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Audit Interne

navigation à vue. Il reste que dans cette conception l’auditeur

interne, sorte d’auditeur-pompier, court à droite, court à
gauche et arrive toujours alors que le feu est à la maison.
Or on sait bien que le prolongement naturel d’un Plan à
moyen terme qui définit les objectifs en fonction du risque,
c’est le planning, l’organisation sur le court terme des
actions à entreprendre. C’est à ce stade que l’on va prévoir
le qui, le quand et le comment pour les six ou douze mois
à venir. Certes, et comme pour le Plan à moyen terme il peut
y avoir des urgences, mais une activité maîtrisée signifie
qu’elles restent marginales. Le planning c’est à la fois un
gage d’efficacité pour les travaux d’audit et une pro-
messe de confort pour les auditeurs qui peuvent ainsi
s’organiser à l’avance et concilier au mieux leurs exigences
personnelles et celles du service. La planification permet de
résoudre par anticipation les problèmes qui, faute de prévi-
sion risquent de surgir au beau milieu du chemin et de stop-
per la progression. « Ce qu’on a prévu est presque toujours
sans danger », écrivait Machiavel. Dans ce propos fort judi-
cieux on n’aurait garde d’omettre qu’il y a le « presque ». Ce
mot traduit l’exception des urgences, mais une planifica-
tion n’est-elle pas faite pour être ajustée en
permanence ?
Construire un planning serait simple s’il n’y avait qu’à
prendre en considération l’importance des risques attachés à
chaque mission, comme pour le Plan pluriannuel. On pourrait
alors, ainsi qu’on le trouve encore dans certaines pratiques
simplificatrices, se contenter de la méthode ABC :

– A : ce qui est urgent et imprévu,

– B : ce qui est urgent ou imprévu,
– C : ce qui est ni urgent, ni imprévu,

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La méthode

Il n’y aurait plus qu’à classer les différentes tâches dans un

ordre logique. Mais ceci est utopique et la mise au point d’un
planning ressemble de fait trop souvent à un casse-tête chi-
nois. C’est qu’il faut prendre en considération toute une
série de contraintes qui font de cet exercice un compromis
entre la logique et la nécessité. Il y a les contraintes des audi-
teurs et s’y ajoutent en prime celles des audités dont il faut le
plus souvent tenir compte.

1) Contraintes des auditeurs :

Elles sont nombreuses, pas toujours aisées à planifier et
sont gérées par la hiérarchie de l’Audit Interne.

– Ce sont en premier lieu les contraintes liées aux compé-

tences ; elles sont impératives. Mettre en adéquation les
connaissances et les compétences des auditeurs avec les exi-
gences des sujets à auditer est une nécessité première. Tous les
auditeurs ne peuvent pas réaliser toutes les missions et on a vu
dans les réflexions sur les équipes ad hoc qu’il y a plusieurs
façons de résoudre cette équation.

– D’autres contraintes s’ajoutent, moins impératives pour la

qualité de la mission, mais qui correspondent parfois à des
exigences légales et sont donc à prendre en compte. Ainsi en
est-il des contraintes relatives au temps de travail (congés,
aménagement de la RTT…), des contraintes liées aux obliga-
tions de la formation permanente, aux réunions d’informa-
tion… Et puis il y a bien sûr l’imprévu qu’il faut toujours
prévoir (statistiquement) : les urgences de la D.G., déjà évo-
quées, les maladies.
Tout ceci ressemble fort à la quadrature du cercle et est sou-
vent remis en question. Mais pour ne pas avancer à l’aveugle il
faut se contraindre à cet exercice difficile, d’autant plus difficile
qu’aux contraintes des auditeurs s’ajoutent celles des audités.

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Audit Interne

2) Contraintes des audités :

On peut les classer en contraintes logiques, donc admis-
sibles et en contraintes opportunistes donc à apprécier.

– Les contraintes logiques sont celles qui, en relation

avec d’importants changements de structure en cours, ou
avec des arrêts d’installations, ou avec des modifications
dans les méthodes de travail ou le système d’information, ou
avec des survenances d’incidents, exigent que l’audit les
prenne en compte faute de quoi les résultats ne pourraient
être satisfaisants.

– Et puis il y a les contraintes opportunistes, celles que

l’on examine avec circonspection sans nécessairement y sous-
crire. Au nombre de celles-ci est l’argument souvent avancé
que l’homme indispensable pour recevoir les auditeurs est
absent, ou indisponible et qu’il faut donc prévoir une autre
date. Il appartient alors aux auditeurs internes d’examiner
d’un œil critique cette demande de sursis et de ne la prendre
en considération que si elle leur semble effectivement justi-
fiée de leur point de vue.

– Et reste la contrainte opportuniste la plus souvent

avancée : « Nous n’avons pas le temps », « Nous sommes
surchargés de travail ». Les auditeurs internes doivent savoir
qu’ils auront toujours en face d’eux des audités surchargés de
travail et qui n’ont pas de temps à leur consacrer. Affirmation
souvent exacte, mais qu’y faire ? Recevoir l’argument c’est de
fait renoncer à l’Audit Interne. Il faut donc impérativement
passer outre et s’organiser en conséquence en expliquant
pourquoi. Et ceci implique, une fois de plus, un Audit Interne
qui peut parler avec autorité et sait se faire entendre. Mais il
n’existe pas d’autre voie possible.

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La méthode

« Le rôle de l’homme prévoyant est assez triste », notait

Chamfort et de fait il doit constamment s’opposer à la pente
naturelle de l’improvisation. Dans l’organisation planifiée de
son travail l’auditeur ne rencontre que difficultés et inces-
santes remises en cause : c’est le prix de l’efficacité.

Propositions :
• Planifier les travaux de l’année en fonction du Plan pluriannuel.
• Prendre en compte les contraintes légales et/ou logiques.
• N’accepter les demandes dilatoires que si elles sont justifiées.
• Le dernier mot appartient à l’auditeur.

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Chapitre 3

LES OUTILS

N ombreux sont les outils d’investigation ou de réflexion à

disposition de l’auditeur interne. Mais on constate que
toute la gamme n’est pas utilisée, tant s’en faut. Paresse de
l’esprit ? Manque de temps ? Sentiment d’inutilité ?… Un peu
de tout cela sans doute.
Et pourtant nombre de ces outils gagneraient à être plus
utilisés ou mieux utilisés. Encore faut-il prendre le temps d’en
maîtriser l’apprentissage et bien savoir ce qu’on peut en
attendre : connaissance et compétence sont ici indispensables.
Plan d’audit, interview, organigrammes, piste d’audit,
enquêtes… sont quelques-uns parmi d’autres qui méritent un
éclairage nouveau pour une meilleure rentabilité. C’est grâce
à la diversité des moyens utilisés que l’auditeur interne perce-
vra l’essentiel et évitera l’ennui et la routine, ces deux enne-
mis de l’efficacité.

1 – LE PLAN D’AUDIT : ARDENTE

OBLIGATION OU EFFET DE MODE ?

« Il n’y a point de vent favorable pour celui qui ne sait où il

va ». Cette maxime de Sénèque nous conduit fort opportuné-

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Audit Interne

ment à nous interroger sur le Plan d’Audit : est-il nécessaire

et si oui quels principes gouvernent sa mise en œuvre ?
Mais comment définir le Plan d’Audit ? Là comme ailleurs
la terminologie n’est pas encore fixée et les confusions sont
fréquentes. Élaborer un Plan ce n’est pas jeter sur le papier
quelques hypothèses de missions pour les mois à venir. Il y a
là toute la différence qui existe entre prévision et planifica-
tion. La planification c’est la mise en ordre de la prévision.
De surcroît une planification sur une seule année serait une
mise en ordre insuffisante pour une double raison :
1 – Le cycle normal des missions d’Audit n’est pas l’année.
Rares sont les missions annuelles. Donc une planification
globale s’étend naturellement sur plusieurs années.
2 – Planifier c’est ordonnancer et donc définir la périodi-
cité des interventions. Pour ce faire il faut, là aussi, envisager
plusieurs années.
C’est pourquoi on réserve traditionnellement le terme de
planning à l’organisation du travail sur l’année en cours.
Cela dit un Plan d’Audit est-il nécessaire ? Cette question a
parfois reçu des réponses surprenantes :
– « Non » a-t-il été répondu parce qu’un Plan d’Audit ne
peut être parfait et devrait sans cesse être revu et corrigé.
Mais c’est le sort commun à toutes les prévisions. Dans tous
les domaines elles ne correspondent pas aux réalisations, ce
sont des objectifs. Un autre argument a été avancé :
– Pas de Plan d’Audit : c’est un document impossible à
réaliser, trop complexe et avec une trop grande marge
d’incertitude. Mais toute planification comporte son lot de
difficultés et les exemples sont multiples d’activités autre-
ment plus complexes que l’Audit interne et néanmoins sou-
mises à planification. Là comme ailleurs le travail des audi-
teurs n’est pas toujours facile ; faut-il pour autant renoncer ?
Or le Plan d’Audit est indispensable pour une raison majeure
qui relève de la simple application des principes fondamentaux

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Les outils

du Contrôle Interne : la cohérence entre les moyens et les

objectifs. Comment l’auditeur interne pourrait-il s’affranchir
de règles qu’il préconise dans ses recommandations ?
Cette cohérence est un constat de bon sens : comment défi-
nir mes moyens (effectifs, budgets…) si je n’ai pas défini
d’objectifs à atteindre ? Je me condamne à l’approximation.
On sait bien que les cordonniers sont les plus mal chaussés,
mais l’auditeur interne doit-il pour autant montrer le mauvais
exemple et se condamner du même coup à n’être qu’un ges-
tionnaire approximatif ?
Nous ne nous attarderons pas ici sur les différentes mé-
thodes visant à définir les objectifs en Audit Interne. Il peut y
en avoir plusieurs, il n’en est pas de prééminente mais toutes
se réfèrent à des principes identiques :
– Premier principe : toute activité doit être auditée. Il
faut donc en établir la liste et la tenir à jour.
– Second principe : Ces activités doivent être auditées
selon une périodicité variable en fonction du risque. C’est
dire que vous devez disposer d’un outil d’analyse du risque.
Toutes ces affirmations ne sont que l’expression des Normes
professionnelles sur le sujet. À chacun sa méthode, l’impor-
tant est qu’il y en ait une.
– Troisième principe : quantifier chaque mission par
l’estimation de la charge de travail nécessaire pour la réali-
ser. Là comme en bien des domaines le difficile est de
commencer car on ne dispose pas encore d’une base de
référence. Mais l’obstacle franchi la récompense est au
rendez-vous : la totalisation annuelle de chaque estimation
permet de déterminer l’effectif nécessaire pour réaliser le
programme. Je vous fais grâce des ajustements indispensa-
bles pour éviter des variations trop brutales de la charge de
travail. L’important est qu’en sollicitant l’accord sur un
Plan de travail, on sollicite du même coup l’accord sur l’ef-
fectif nécessaire pour le réaliser. Certes tout n’est pas par-

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Audit Interne

fait dès le départ mais on ne doit pas oublier que nous som-
mes dans le domaine du relatif : il n’existe pas de
Contrôle Interne parfait, il ne peut y avoir qu’un
Contrôle Interne perfectible.
On dispose alors d’un document prévisionnel permettant la
négociation : en cas d’insuffisance sur les moyens on ne
transigera plus à partir d’approximations douteuses mais sur
des points parfaitement identifiés. On vous avait bien dit que
les règles du Contrôle Interne étaient à ce jour la meilleure
façon de maîtriser son activité.
Et c’est ainsi qu’en Audit Interne la chaussure du cordon-
nier est un modèle pour tous.

Propositions :
• Définir une méthode d’élaboration du Plan.
• Procéder par étapes successives ; affiner le document chaque année.
• S’inspirer des réalisations, en faire l’analyse critique pour
progresser.

2 – L’INTERVIEW N’EST PAS

UN INTERROGATOIRE

L’interview n’est pas un interrogatoire, ni une conversation,

encore moins un discours.
Pratiquer une interview est pour l’auditeur interne un exer-
cice difficile, doublement difficile :
Difficile parce que l’interlocuteur, souvent de rang hiérar-
chique élevé – ou à tout le moins spécialiste reconnu – tend à
susciter une crainte révérencielle qui paralyse et empêche

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Les outils

d’aller à l’essentiel. Mais difficile aussi parce qu’il faut savoir

pratiquer l’art de poser des questions pour obtenir les
bonnes réponses.
En dépit de ces difficultés ce ne doit pas être un interroga-
toire, c’est-à-dire le questionnement d’un procureur à un cou-
pable, d’un policier à un voleur, du détenteur d’une autorité à
celui qui doit rendre compte. Trop souvent les interviews se
transforment en interrogatoires, dénaturant du même coup
le processus de la mission d’audit et ruinant à jamais les espé-
rances de coopération fructueuse et d’entente cordiale. L’au-
diteur interne est quelqu’un qui, ayant inventorié un certain
nombre de questions pour lesquelles il cherche des réponses,
va trouver celui qui est à ses yeux le mieux placé pour y
répondre. Donc une interview se prépare : les questions à
poser sont identifiées, mises en ordre, et, éventuellement
envoyées à l’intéressé avant la réunion afin qu’il puisse ras-
sembler les informations nécessaires.
Ce n’est pas davantage une conversation : on ne rencontre
pas Monsieur Dupont parce qu’il serait susceptible de don-
ner des informations ; on le rencontre parce que l’on sou-
haite lui poser des questions précises et que l’on pense qu’il
en possède la réponse. Cela dit, faut-il s’interdire de glaner
des informations qui peuvent être utiles et dont l’ignorance
nous interdit de les solliciter ? Certes non, et c’est pourquoi
toute liste de questions doit se conclure par une interrogation
largement ouverte, du genre « N’y a-t-il pas un point qu’il
vous semblerait utile d’évoquer ? » Mais vous avez bien
compris que ce ne doit être que la conclusion et non l’es-
sentiel de l’entretien. Si ce dernier devait d’aventure se
transformer en conversation à bâtons rompus on peut être
sûr que les considérations météorologiques et les derniers
bruits de couloirs dévoreront l’essentiel du temps dispo-
nible. Et en prime votre image de professionnel aura été pas-
sablement écornée.

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Audit Interne

Enfin faut-il l’ajouter ? – l’interview d’audit interne ne sau-

rait être un discours. On connaît ces journalistes de télévision
qui en lieu de questions font d’interminables discours, sou-
cieux qu’ils sont d’occuper l’antenne et de se faire entendre. Ils
ont oublié les conseils des anciens : « je me suis souvent repenti
d’avoir parlé, jamais de m’être tû » disait Philippe de Com-
mynes. L’auditeur interne ne pose que des questions simples
et concises pour obtenir des réponses claires et rapides. Certes
la concision, recommandée par les normes, est un art diffi-
cile mais il est indispensable de le pratiquer ou de tenter de s’en
rapprocher, ici comme en bien d’autres domaines.
Dans cette quête du savoir trois obstacles se dressent
devant l’auditeur et qu’il va devoir surmonter :
– Le questionnement de l’interview exige, pour se dérouler
sans difficultés, que l’auditeur traite son interlocuteur comme un
égal. Ce qui ne veut pas dire qu’il faut pratiquer la familiarité,
laquelle serait d’autant plus mal reçue que, comme déjà signalé,
l’interviewé est souvent de rang hiérarchique élevé. « Traiter
comme un égal » signifie plus simplement qu’il ne doit pas y
avoir de questions interdites ou impossibles. Tout ce qui permet
l’obtention du renseignement recherché doit pouvoir être utilisé
sans réserve dès l’instant que les propos restent courtois.
– Le second obstacle est lié à l’environnement. Vous avez
bien compris que questions et réponses doivent mutuellement
s’enrichir et se compléter. Mais pour arriver à ce résultat l’au-
diteur doit se transformer en caméléon. Il doit avoir impérati-
vement cette faculté d’adaptation au milieu de l’interlocuteur.
Elle va lui permettre de n’être pas perçu comme un étranger.
Du même coup les réactions de rejet seront amoindries et
donc surmontables.
– Le troisième obstacle est celui de l’expression déficiente,
du parler approximatif ou du jargon incompréhensible. Le
parler simple est la condition première de l’interview réussie.

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Les outils

« Il faut écrire le plus possible comme on parle et ne pas trop

parler comme on écrit » 1
Tout ceci exige patience et réflexion mais vous n’en man-
quez pas.

Propositions :
• Préparer par écrit les questions à poser.
• Les envoyer à l’avance à l’interviewé.
• Produire la feuille d’interview dès que possible après l’entretien.
• Réserver les questions libres pour la fin.
• Respecter l’horaire annoncé.

3 – DIAGRAMMES, ORGANIGRAMMES,
ORDINOGRAMMES : OUTILS DÉSUETS
OU MOYENS UTILES ?

Diagrammes, organigrammes, ordinogrammes : tous ces

mots en « amme » sont très prisés par les enseignants parce
que d’explication facile et logique ; ils le sont un peu moins
des praticiens qui y voient très souvent amusements de débu-
tants et perte de temps. Qu’en est-il exactement ?
Faisons un sort particulier à l’organigramme hiérar-
chique : véritable dispositif de contrôle interne, il permet de
définir les relations de pouvoir et donc de bien comprendre le
fonctionnement de l’organisation. C’est pourquoi il constitue,
ou devrait constituer, un des premiers éléments d’information
qui vont nourrir le dossier de mission et informer l’auditeur.

1. Sainte-Beuve, Causeries du Lundi.

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Audit Interne

Ce dernier s’empressera bien évidemment de regarder si la

réalité du terrain correspond bien au document qui lui a été
communiqué ; sinon il en tirera dès le départ un certain nom-
bre de conclusions. Voici donc un document en « amme »,
mais néanmoins indispensable.
Il en va différemment de l’organigramme fonctionnel :
document que l’auditeur va s’efforcer de dessiner lorsque la
situation lui apparaît difficile à saisir et qu’il n’y voit pas très
clair dans les différentes activités de l’unité. Mais même en
utilisant un logiciel de dessin tout cela va apparaître bien
fastidieux. On y préférera l’interview en forme de conversa-
tion, tellement plus agréable et plus valorisante… croit-on, et
plus rapide de surcroît qu’un fastidieux dessin. Eh bien on a
tort, et doublement. Tort parce que rien ne remplace la repré-
sentation graphique ; et tort parce que tout autre moyen est
sujet à aléas et ne favorise pas l’analyse critique. Or l’organi-
gramme fonctionnel peut être un moyen irremplaçable pour
déceler les failles d’une organisation ou y voir clair dans des
explications confuses.
Le diagramme de circulation (flow chart disent les fran-
glais) suscite le même type de réactions. Lui aussi est un outil
pour comprendre. Il permet de mieux appréhender les com-
plexités d’une procédure présentée dans un jargon de compré-
hension difficile. Il permet également de suivre à la trace des
documents dont le parcours complexe défie l’entendement et
désespère l’auditeur. Mais il faut encore dessiner, et ici dessi-
ner beaucoup, avec la circonstance aggravante que le dessin ne
peut tout dire et qu’il faut souvent y ajouter des commentaires
explicatifs. Où est alors le bénéfice de la représentation gra-
phique ? Et puis tout cela est tellement long et fastidieux pour
qui se pique d’efficacité vite confondue avec rapidité. Certes,
il y a des logiciels spécialisés qui devraient permettre de faire
vite et bien. En fait ils permettent de faire vite, mais pour faire
bien il faudrait les utiliser souvent : on tourne en rond…

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Les outils

Alors l’inexorable impatience conduit à faire l’impasse sur

le diagramme en y substituant, là aussi des interviews com-
plémentaires et laborieuses. Et c’est dommage ! L’outil recèle
en effet une autre finalité sans doute plus importante que les
objectifs traditionnels ci-dessus évoqués : c’est la détection
des anomalies, ou plutôt de présomptions d’anomalies qui
inciteront à des recherches plus approfondies. Ces présomp-
tions peuvent se révéler de multiples façons : un document qui
ne sert plus à rien, un autre qui n’atteint pas son destinataire
naturel, une complexité de fonctionnement coûteuse en opé-
rations et porteuse de tous les risques d’erreurs… la liste peut
être longue. Voici donc un outil peu engageant, d’allure un
peu désuète et qui à coup sûr n’est pas « tendance » comme
disent les échotiers. Mais tout compte fait, il peut se révéler
fort utile si on prend la peine de ne l’utiliser qu’à bon escient
et de le prendre pour ce qu’il est : un moyen subalterne à ne
pas négliger.
L’ordinogramme est souvent utilisé comme synonyme de
diagramme de circulation. De fait la technique de dessin est
la même, mais son objet diffère : il concerne les processus
informatiques d’où des symboles différents, éventuellement
plus complexes. Mais à ceci près les commentaires sont de
même nature que précédemment.
Ne jetons donc pas à la poubelle les méthodes anciennes
d’investigation ; ne leur donnons pas une importance qu’el-
les n’ont plus, mais sachons les utiliser avec réflexion et
opportunisme.

Propositions :
• Se procurer les logiciels de dessin adéquats.
• Ne pas oublier que diagrammes et organigrammes permettent éga-
lement de déceler des faiblesses d’organisation génératrices de
risques.

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Audit Interne

4 – COMMENT ET POURQUOI
PRATIQUER LA PISTE D’AUDIT ?

« Le succès est une conséquence et non un but » 1, cette

maxime, par ailleurs contestable, convient tout à fait à celui
qui entreprend une piste d’audit. Entendons-nous bien afin
qu’il n’y ait pas ici confusion sur le sens du mot. Il ne s’agit
pas de la piste d’audit telle que réglementée par les ban-
quiers ou les auditeurs externes, et en vertu de laquelle tou-
tes dispositions doivent être prises pour que l’on puisse
retrouver dans le système d’information les données ayant
servi à élaborer le résultat final ; sage mesure de précaution
et combien utile.
L’objet de notre propos en est l’homonyme, et partiellement
le synonyme, c’est « l’audit trail » des anglo-saxons, cet outil
d’investigation de l’auditeur interne qui se prévaut de la
même philosophie, mais n’utilise pas la même technique.
C’est l’examen pas à pas du chemin suivi par une opéra-
tion depuis son stade final en remontant à son origine. Cette
remontée du temps ressemble bien à un jeu de piste avec ses
surprises et ses délectations. On ne l’entreprend pas dans un
but déterminé, ce n’est qu’un moyen d’investigation qui ne
possède pas au départ les vertus d’une obligation de résultat.
Mais pour mettre toutes les chances de son côté l’auditeur
interne doit en respecter toutes les règles s’il souhaite en tirer
tous les bénéfices.
– En respecter toutes les règles :
On peut en énoncer cinq.
1 – Considérer une opération dans son stade ultime :
débit en banque d’une opération d’achat, produit fini sorti

1. Gustave Flaubert, Correspondance, Gallimard, La Pléiade, 1980.

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Les outils

d’une chaîne de fabrication, premier bulletin de paye d’un

jeune embauché…
2 – Identifier de façon précise tous les stades du pro-
cessus de l’opération : processus d’achat, processus de fabri-
cation, processus de recrutement, si on reprend les trois
exemples ci-dessus.
3 – S’imposer de reprendre une à une, et sans omission,
chacune des étapes ayant conduit à ce résultat final pour exa-
miner comment se sont déroulées les opérations: examen pro-
cédural ou documentaire, examen informatique, examen tech-
nique, examen matériel de l’existence ou du déplacement ou de
la livraison d’un objet ou d’un document. Faire une impasse,
sauter à l’étape suivante pour aller plus vite, déduire a priori que
« là il n’y a pas de problème »… c’est condamner la démarche
et entacher le résultat d’incertitude, donc le rendre inexploitable.
4 – L’examen de chaque opération doit se faire soit par
analogie, soit en grandeur réelle :
– Par analogie lorsqu’on ne peut refaire une opération
éteinte. Examiner la façon dont la commande a pu être
envoyée va consister au-delà de l’analyse du document et de
ses copies à regarder comment, aujourd’hui, le courrier est
organisé et comment on expédie les bons de commande.
– En grandeur réelle lorsque toute ou partie de l’opération
n’est pas éteinte : ainsi vérifier si la commande est bien là où
elle devrait être, ou s’assurer que tel matériel existe bien là où
on prétend qu’il a été livré.
5 – À chaque fois qu’il y a question, considérer qu’il y
a lieu à investigation pour s’assurer qu’il n’y a pas dys-
fonctionnement. Si oui la démarche dépasse alors le stade
de l’anecdote.
– En tirer tous les bénéfices :
– Le premier de tous est d’être un révélateur : l’étincelle qui
va permettre d’identifier le feu qui couve sous la cendre. Le
second – et non le moindre – est de permettre l’analyse des

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Audit Interne

interfaces traversées par le processus. Or on sait bien que

c’est là que se situent les failles, les points de rupture, les
faiblesses potentielles… et donc les opérations mal maîtri-
sées, mal supervisées parce que trop souvent à la frontière
de plusieurs responsabilités.
– Et puis – last but not least – la piste d’audit est d’application
universelle: on peut la mettre en œuvre pour tous les processus,
toutes les fonctions, dans tous les domaines et dans tous les sec-
teurs d’activité. Cette universalité en fait un outil d’investigation
redoutable pour qui sait le maîtriser et l’utiliser à bon escient.
Et en prime quel plaisir !
C’est l’instinct du chasseur qui resurgit et aiguillonne
l’auditeur dans ce jeu de piste à la découverte du gibier.
Mais attention ! On doit impérativement remonter le temps
pas à pas, avec patience et persévérance. La vitesse et
l’impatience ne sont pas de mise, sauf à perdre le bénéfice
de l’opération.

Propositions :
• Tester les interfaces par la piste d’audit.
• Ne jamais lâcher le fil conducteur.
• N’utiliser qu’à bon escient.

5 – SUBJECTIVISMES ET ALÉAS

Les normes professionnelles recommandent que les audi-

teurs internes fondent leurs constats à partir d’informations
nécessaires, fiables, pertinentes et utiles (norme 2310).
Ainsi est réglé au plan théorique le problème de la preuve.

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Les outils

Pour établir ces constats et réunir ces informations les audi-

teurs internes utilisent les moyens et outils les plus divers.
Or tous n’ont pas la même force probante : certains font
mouche du premier coup et permettent de considérer comme
indiscutable l’information obtenue ; d’autres au contraire
laissent place au doute et exigent la prudence. C’est qu’ils
sont soumis à des aléas ou à des subjectivismes qui les rui-
nent et en détruisent gravement la force probante.
Examinons quelques-uns de ces moyens d’investigation
pour en tirer enseignement et classons – les par ordre crois-
sant de force probante :
1 – Un auditeur interne sollicite un membre de l’entreprise
pour obtenir des informations verbales. Voilà bien le moyen le
moins fiable qui puisse exister, et voilà une affirmation qui en
surprendra plus d’un parce qu’on aura reconnu le cas de
l’interview auquel il a déjà été fait allusion. L’interview
considérée par certains comme l’outil par excellence est de
fait le moins fiable que l’on puisse imaginer Pourquoi ?
Parce qu’il cumule un double subjectivisme et est d’au-
tant plus aléatoire qu’il s’effectue sur une transmission ver-
bale. Il y a le subjectivisme de celui qui donne l’information.
Il va la donner en faisant appel à sa mémoire et en traduisant
avec plus ou moins de bonheur des éléments déformés par le
prisme de sa perception personnelle. Et puis il y a le subjec-
tivisme du récepteur qui entend ce qu’il veut bien entendre,
comprend à sa façon les mots utilisés et fait parfois des
déductions hâtives. À cela s’ajoute les inconvénients de la
transmission verbale. On sait bien que la mémoire est fail-
lible et qu’elle l’est de plus en plus au fur et à mesure que le
phénomène rapporté s’éloigne dans le temps. Et l’on sait
aussi qu’il y a un effet multiplicateur lorsque sont sollicitées
les mémoires de plusieurs.
Voilà pourquoi l’interview est de qualité si aléatoire dans la
solidité de la preuve que l’on en peut attendre. Et ceux qui

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Audit Interne

pensent faire œuvre d’audit en ne pratiquant que des inter-

views se fourvoient.
2 – À peine meilleur, est le cas où l’auditeur examine des
documents créés par l’entreprise pour ses propres besoins.
C’est la situation rencontrée lorsque l’on examine des plans
ou lorsque l’on prend connaissance de comptes-rendus de
réunions, rapports etc. L’aléa de la transmission verbale
n’existe pas, mais subsiste un double subjectivisme qui fra-
gilise l’opération. Il y a le subjectivisme de celui qui a établi
le document, avec ses mots, sa façon de mettre l’accent sur les
points qu’il juge importants ou d’éliminer ce qu’il considère
comme accessoire. Et puis il y a le subjectivisme de l’auditeur
qui va lire à sa façon, comprendre à sa façon et, lui aussi, éli-
miner ou mettre en valeur… que ce soit dans sa mémoire ou
dans un compte-rendu oral ou écrit.
3 – Autres techniques, plus fiables que les deux précé-
dentes, mais présentant encore de gros risques d’incertitudes :
ce sont les calculs et estimations effectués par l’auditeur
sans le concours de logiciels ou traitements informatiques. Il
faut rester prudent parce que s’il ne subsiste qu’un seul aléa il
est de taille. C’est le risque d’erreur. Toutes les techniques
sont faillibles et l’homme est faillible qui les met en œuvre.
On ne retiendra donc qu’avec circonspection les résultats de
calculs effectués rapidement sur un coin de table…
4 – Rentrons pas à pas dans des zones un peu moins turbu-
lentes ; quoique, dirait un humoriste célèbre. Je veux parler ici
de la pratique tellement utilisée des rapprochements. Et plus
particulièrement du cas où l’on rapproche une donnée établie
d’une information passée ou à venir. Ainsi l’auditeur peut-il
rapprocher l’effectif du jour du nombre des absents d’il y a
trois mois et/ou de l’effectif des présents prévu dans trois
mois. L’aléa est ici dans le fait que la comparaison est
réalisée par rapport à un phénomène soit éteint, soit à
venir. Dans le premier cas on ne peut le vérifier qu’en utili-

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Les outils

sant une des techniques antérieures ; dans le second cas à par-

tir de calculs estimatifs.
5 – On peut se placer sur le même niveau de force probante
lorsque l’on s’appuie sur des documents créés à l’extérieur
et conservés par l’entreprise. C’est le cas de l’auditeur qui
consulte des plans entreposés au bureau d’études mais établis
par un cabinet d’architecture. Là encore le phénomène est
éteint mais la création à l’extérieur est pour l’auditeur une
sorte de validation.
6 – Les quelques situations que nous allons encore exami-
ner permettent à l’auditeur de faire état de ses découvertes
avec davantage de sérénité. Il s’agit en premier lieu des attes-
tations émanant de tiers et reçues par les auditeurs ex-
ternes. Ce sont les « circularisations » bien connues de tous.
Il y a là une grande force probante car dès qu’il s’agit « d’at-
testations », elles sont rédigées avec attention et vigilance.
Mais la faiblesse du procédé est dans le nombre des interve-
nants. Ils sont trois : le tiers qui atteste, l’auditeur externe qui
reçoit en premier lieu et l’auditeur interne qui reçoit en
second. Or plus on multiplie les intervenants, plus on multi-
plie les aléas accidentels.
7 – Et c’est pourquoi est meilleure la situation où l’attes-
tation est demandée par l’auditeur et lui est envoyée direc-
tement. Il n’y a plus alors que deux intervenants, même si
subsiste le subjectivisme de l’expéditeur ; mais subjectivisme
réduit s’agissant d’attestation. On rencontre fréquemment ce
cas lorsque l’auditeur demande à un sous-traitant une attesta-
tion sur les matériels ou marchandises en dépôt dans ses
magasins.
8 – Le huitième cas ici sélectionné est bien évidemment
celui qui présente les garanties les plus solides. Il s’agit de
l’observation physique et immédiate. Il n’est rien de plus
fiable que le phénomène observé directement par l’auditeur
interne, à la condition toutefois de prendre deux précautions :

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Audit Interne

– Première précaution : noter dans l’instant le résultat de

l’observation. Sinon on retombe dans les aléas de la mémoire
et on enlève de la force probante à l’observation. Et plus on
tardera dans l’enregistrement, plus on affaiblira la solidité du
constat.
– La seconde précaution a pour but d’éliminer le subjecti-
visme de l’observation qui subsiste toujours, si mince soit-il.
Cette précaution consiste à observer, à regarder à plusieurs.
C’est pourquoi on dit que, comme les gendarmes, les audi-
teurs doivent marcher par deux. Mais si ce n’est pas toujours
possible, il est bon de savoir que c’est souhaitable.
De tout cela que conclure ? Qu’il n’y a pas de méthode
parfaite et infaillible ? Certes, mais il y en a qui sont moins
faillibles que d’autres. Qu’hors l’observation directe point de
salut ? Et qu’il faudrait rejeter les autres et les vouer aux
Gémonies ? Alors plus d’interview ? Plus de calculs ni d’exa-
men de documents ? Certes non ou bien ce serait se condam-
ner à ne plus faire d’audit.
La conclusion majeure à tirer de tout cela est qu’il faut
sans se lasser, pratiquer la validation. Homologuer par une
autre voie une information obtenue, c’est accroître sa force
probante, c’est réduire les aléas et les subjectivismes. L’audi-
teur interne doit être plus qu’un St-Thomas : non seulement il
veut voir pour croire, mais il veut voir deux fois.
Dans le doute il faut s’abstenir.

Propositions :
• Avoir une claire conscience de la force probante des moyens utilisés.
• Toujours valider les informations obtenues, et singulièrement les
plus importantes.
• Ne pas donner à l’interview des vertus qu’il n’a pas.

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Les outils

6 – L’ENQUÊTE D’OPINION :
OUTIL D’AUDIT ?

Parfois pratiquée par les auditeurs internes, l’enquête d’opi-

nion peut être exercée dans deux domaines :
– Demander aux responsables et à ceux qui travaillent avec
eux leur opinion sur la qualité de management d’une activité
qui va être auditée. C’est l’enquête avant audit qui rappelle
imparfaitement l’auto-évaluation.
– Demander aux audités, après audit, leur opinion et
donc leur degré de satisfaction sur la qualité du travail accom-
pli. On peut étendre cet objectif à l’opinion sur le profession-
nalisme du service d’audit interne.
Examinons ces deux approches qui retiennent une même
méthode pour des cibles et des objectifs différents.
1 – L’enquête avant audit :
Elle aurait pour intérêt majeur de sensibiliser les audités sur
leurs problèmes, de mieux informer l’auditeur sur les points à
examiner et donc de faciliter le dialogue entre les deux par-
ties. Malheureusement force est de constater que ces objectifs
sont rarement atteints. Et ce ne doit pas être une surprise :
cette méthode est incertaine et dangereuse.
– Elle est incertaine car frappée de multiples subjecti-
vismes. Subjectivisme à l’égard du service d’audit et de la
façon dont on le considère avant de l’avoir vu à l’œuvre, d’où
une opinion qui sera exprimée comme une vérité. Relisons
Herbert Spencer : « Ce qui, en fin de compte, détermine les
opinions ce sont les sentiments, non les facultés intellec-
tuelles ». En d’autres termes il y aura peu de place pour le rai-
sonnement logique dans cette démarche, les a priori et les
idées fausses régneront en maîtres. On risque alors d’accu-
muler les réponses imprécises ou erronées pour ne point trop
en dire et parce que l’Audit n’est pas perçu comme il convien-

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Audit Interne

drait. Mais surtout subjectivisme des intéressés quant au

jugement qu’ils portent sur leurs activités d’où des tenta-
tives de démonstration d’une absolue perfection dans le tra-
vail et l’ignorance, volontaire ou non, des points faibles. C’est
bien pourquoi la méthodologie d’audit recommande à l’audi-
teur de s’informer par lui-même de son sujet par la connais-
sance et l’observation des faits. Le philosophe Gilles Deleuze
ne disait-il pas déjà que seuls les faits l’intéressaient, et non
point les opinions sur les faits. Voilà une maxime que les audi-
teurs internes peuvent reprendre à leur compte.
– Mais cette méthode est de surcroît dangereuse et le
danger est de solliciter une opinion sur ce qui doit être le
résultat de la mission. En sorte que les auditeurs internes
demandent aux audités et par avance ce qu’ils estiment devoir
être les conclusions de l’audit. Ce faisant les auditeurs
reconnaissent aux audités la capacité à anticiper les résul-
tats de la mission. On peut alors être certain que si ces résul-
tats ne rencontrent pas l’opinion exprimée il y aura contesta-
tion. Et ce ne sera que justice car en diligentant cette enquête
les auditeurs ont admis implicitement que les réponses don-
nées étaient à prendre en considération : l’opinion est devenue
vérité.
2 – Différente est la démarche consistant à lancer une
enquête auprès des audités pour avoir leur appréciation
sur la qualité du travail accompli. Une telle enquête s’appa-
rente aux questionnaires de satisfaction remplis par les parti-
cipants à un colloque et qui permet aux intervenants de pro-
gresser en les aidant à identifier leurs points faibles. Il y a
toutefois entre les deux une différence dans l’ordre de gran-
deur qui fragilise l’enquête post-audit : celle-ci ne s’adresse
qu’à un petit nombre alors que dans le séminaire ou le col-
loque on a plusieurs dizaines de participants. Or des questions
posées à quelques-unes induisent un risque non négligeable
d’erreurs d’interprétation : il suffit d’un interlocuteur mal

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Les outils

intentionné pour fausser le résultat. Ces enquêtes sont donc à

n’utiliser qu’avec précaution et réflexion.
Ce risque sera moindre si l’enquête concerne le degré de
satisfaction sur l’Audit Interne. En effet le cercle des inter-
rogés étant plus vaste, la réponse biaisée – s’il y en a une –
n’aura que peu d’incidence sur le résultat final. Une telle
enquête d’opinion peut donc être utile mais il ne faut pas en
attendre plus qu’elle ne peut en donner. Seraient dans l’erreur
ceux qui s’imagineraient pouvoir ainsi mieux se connaître
grâce à l’opinion d’autrui. L’utilité majeure n’est pas de se
connaître, sauf à révéler quelques travers soulignés de façon
trop répétitive pour n’être pas pris en considération. On peut
alors en tenir compte pour la formation des auditeurs. Mais
l’essentiel est dans la connaissance des autres que cette
démarche permet d’approfondir. Ainsi les auditeurs internes
pourront détecter un environnement de contrôle peu favora-
ble, une mauvaise connaissance de l’audit, des attentes qu’ils
ne peuvent satisfaire… l’enquête leur renvoie l’image de
l’autre beaucoup plus que leur propre image.
C’est à partir d’une telle démarche que peut se cons-
truire un plan de communication de l’audit interne, et l’on
sait à quel point il est indispensable.
L’enquête de satisfaction ne peut donc être considérée
comme un outil de l’Audit car elle ne peut concourir au bon
déroulement de la mission : rien ne remplace l’acte d’Audit.
Mais ce peut être un outil pour l’Audit.

Propositions :
• Éviter les enquêtes avant mission sur le sujet à auditer.
• Interpréter avec précaution les enquêtes après mission pour aider à
la formation des auditeurs.
• Pratiquer des enquêtes d’opinion pour aider à la réalisation d’un
plan de communication.

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Quatrième partie
DE LA COMMUNICATION
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Chapitre 1

LES ATOUTS

R éussir en communication c’est savoir mettre dans son

jeu quelques atouts décisifs. Qui ne les a pas est
condamné, en dépit des moyens mis en œuvre, à mal trans-
mettre ses messages, ou à ne pas comprendre ceux qui lui
sont adressés, ou – pire encore – à n’être en mesure ni de
donner ni de recevoir.
L’utilisation du mot juste, l’enrichissement par la lecture,
l’aptitude à convaincre et une bonne compréhension de ce
qu’est l’Audit Interne sont au nombre de ces avantages qui
donnent d’entrée de jeu une position dominante.

1 – UTILISER LE MOT JUSTE

« Il faut aussi que tu n’ailles point choisir tes mots sans

quelque méprise » : combien de managers ont suivi – sans trop
s’en rendre compte – les conseils du poète, oubliant que dans
la gestion des affaires et des hommes la précision du vocabu-
laire est chose essentielle.
On a vu et, on voit encore, confondre autorité et supervi-
sion, inspection et audit interne, contrôle de gestion et

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Audit Interne

contrôle budgétaire, plan et planning… On peut multiplier

les exemples. Et il ne sert à rien de dire que peu importe le
mot dès l’instant que l’on comprend la pensée, que chacun
doit avoir sa propre façon de dire les choses adaptées à sa
culture et à son environnement. C’est qu’en effet les mots
ont toujours un effet pervers si on ne sait y prendre garde,
et cette perversion a plusieurs facettes : perversion quant à
l’image qu’ils donnent de celui qui les prononce, perversion
quant aux comportements qu’ils induisent, perversion enfin
dans la filiation qu’ils génèrent. Les mots ne restent pas
longtemps seuls, ils essaiment et on en perd alors le
contrôle.
Illustrons ces trois propositions et examinons quels anti-
dotes il convient d’adopter pour éviter les dérives et toujours
choisir le mot juste.
• Notre vocabulaire façonne notre image et l’important
est donc de ne pas donner une vision en trompe l’œil de ce
qu’on est réellement. La connaissance de l’interlocuteur est
essentielle à l’action et tous les auditeurs le savent bien qui
recherchent en permanence l’idéale adéquation qui va per-
mettre l’échange et la conviction. Cet échange sera faussé
dès lors que l’interlocuteur de l’auditeur trop pressé aura de
lui – et au travers de son vocabulaire – une vision déformée
de sa personnalité et de ses opinions. Annoncer à quelqu’un
que ses méthodes de travail ne « sont pas bonnes » n’a ni le
même sens ni les mêmes conséquences que signaler qu’on
peut « encore progresser ». Dans le premier cas on sera perçu
comme un donneur de leçons, à la limite présomptueux et
l’on risque de provoquer des réactions de surprise, d’hosti-
lité, voire de rejet. Dans le second cas au contraire
l’image que l’on donne sera celle du collègue éclairé qui
reconnaît les justes mérites de ce qui existe et est prêt à
tendre la main pour aider à faire mieux encore ; d’où colla-
boration, entente cordiale et donc efficacité.

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Les atouts

L’image façonnée par le mot apparaît encore plus claire-

ment si est annoncée l’intention de travailler à partir d’un plan
alors que l’on souhaite signifier la mise au point d’un plan-
ning, ou inversement. L’interlocuteur, s’il connaît le sens des
mots verra dans l’intention d’élaborer un plan le souci de tra-
vailler sur des bases prévisionnelles clairement définies. Il va
en conclure qu’il a en face de lui quelqu’un qui travaille par
objectifs, écarte l’intuition et l’improvisation, est plus dans le
domaine du réfléchi que dans celui de la spontanéité. Tout au
contraire, si l’on souhaite signifier par là l’intention de mettre
au point un planning, c’est que l’on a le plus grand souci de
l’organisation immédiate du travail à court terme, tel qu’il
nous est échu. Nous sommes donc tout au contraire de
l’image précédente quelqu’un qui travaille dans l’instant, gère
l’imprévu, prend en compte l’intuition et l’intègre à l’action
quotidienne. On imagine alors quels quiproquos peuvent
résulter d’un mauvais usage du mot et les faux-pas qu’il peut
générer. Et ceux-ci peuvent perdurer tant que l’on n’aura pas
pris la juste mesure de l’autre. Mais il y a plus grave : la
méprise sur le mot peut générer des comportements dura-
blement pervers.
• Ainsi en est-il de la délégation trop souvent confondue
avec la simple sous-traitance. Une organisation qui veut
mettre en place un système de travail par délégations pour être
plus réactive, plus incitative et plus enrichissante pour les
acteurs va tout naturellement élaborer des structures favori-
sant cette délégation : centres de profit, filiales, unités auto-
nomes. Mais pour que le but soit atteint il est indispensable de
s’entendre sur le mot c’est-à-dire sur son contenu. Le déléga-
taire doit avoir les moyens de ses objectifs (on retrouve ici une
des règles souvent citée du contrôle interne), ce qui implique
budgets, moyens matériels et humains, capacités de manage-
ment, sens de l’autonomie et esprit de décision

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Audit Interne

Mais si comme on le voit trop souvent les délégateurs inter-

prètent le mot comme une simple sous-traitance du travail en
interne, ils vont sans cesse interférer dans la gestion, prendre
des décisions pour l’action quotidienne et façonner des colla-
borateurs zélés, aux ordres, sans véritable esprit d’initiative et
faisant remonter à la hiérarchie tout problème d’importance
dans la crainte constante d’une remontrance ou d’une sanc-
tion. Les buts recherchés : une organisation plus incitative,
plus réactive et plus enrichissante ne seront pas atteints faute
d’une mauvaise compréhension sur le sens d’un mot. Dans
cette situation un observateur attentif constatant la dérive (un
auditeur interne qui a pris le temps de l’observation et de la
compréhension) peut faire redresser la barre en redonnant au
mot le sens qu’il n’aurait pas dû perdre.
• Il en va tout autrement si la dérive s’étend et fait tache
d’huile : le mot malheureux en générant d’autres par filia-
tion finit par corrompre non plus les comportements indi-
viduels mais la culture du milieu. L’histoire récente des
sciences de la gestion illustre ce phénomène avec les avatars
du mot « contrôle » bien connu des auditeurs. Dans la lan-
gue française, contrôler c’est en majeur vérifier, s’assurer
que les tâches à accomplir l’ont bien été selon les modalités
définies et que le résultat prévu a bien été atteint. Il s’ensuit
que créer un service de « contrôle », avec des « contrôleurs »
c’est mettre en place une fonction de vérification qui va
interférer dans le processus de réalisation des tâches et appa-
raître comme un organisme contraignant, sorte de police,
redouté aussi bien de l’exécutant que de son responsable. Il
faut ici souligner que si le développement de cette fonction
la situe culturellement dans la famille des organisations
directives, contraignantes, voire oppressantes s’il y a dérive,
une organisation directive peut aussi être une organisation
confortable. Se situer dans un environnement surveillé, véri-
fié, recevoir un satisfecit de conformité délivré par une

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Les atouts

instance compétente peut être également source de satisfac-

tion tranquille et inspirer un fort sentiment de sécurité. Des
inspections fréquentes et exigeantes fournissant un travail
compétent de vérification créent tout naturellement un envi-
ronnement protecteur. C’est dire à quel point l’influence sur
le milieu va être importante, les comportements vont s’en
trouver façonnés et les méthodes de travail altérées.
Ce propos prend toute son importance lorsque l’on parle
de « contrôle interne », donnant au mot contrôle son sens
second : maîtriser, et non plus vérifier. Si l’expression est
utilisée sans contre-sens, le mot va induire une organisation
et une culture différente de celle qui vient d’être décrite. Les
responsables vont être incités à s’organiser pour mieux
gérer. Il va s’en suivre tout naturellement une culture de
responsabilité et non plus une culture de confort, des com-
portements d’autonomie et non plus des comportements de
dépendance. Le risque est alors différent et d’une autre
nature : il porte sur l’ensemble de la gestion et non plus sur
des actes isolés, il est permanent dans sa surveillance et non
plus épisodique.
Le sens d’un mot, la façon dont il va être compris peu-
vent donc imprégner le milieu tout entier. Soyons donc
attentifs à notre vocabulaire et à celui des autres, cherchons
patiemment le mot juste et évitons les pièges des modes et des
faux-semblants : ils peuvent être fatals.

Propositions :
– Utiliser le lexique IFACI en cas de doute.
– Fuir les effets de mode.

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Audit Interne

2 – APPRENDRE À CONVAINCRE

« Peu de gens sont assez sages pour préférer le blâme qui

leur est utile à la louange qui les trahit » 1. Cette maxime tra-
duit assez bien la dichotomie qui s’attache au rôle de l’audi-
teur interne et singulièrement depuis que l’IIA a fait un sort
particulier et préférentiel à la mission de conseil. Car voici
notre auditeur écartelé entre deux options : ou bien il choisit
l’une et renonce à l’autre, ou bien il choisit l’autre et c’est la
première qui du même coup se trouve reniée.
En effet pour qui a un tant soit peu pratiqué le commerce
des hommes et plus précisément ceux qui opèrent dans les
entreprises et les administrations, la flatterie apparaît souvent
plus propice aux promotions et aux belles carrières que la
vérité toute nue exprimée sans détours. « Le secret de la réus-
site, c’est d’être adroit, non d’être utile », disait Florian. Ter-
ribles propos ! Faut-il pour autant conseiller le double lan-
gage ? ou bien conseiller l’attitude inflexible de celui qui se
sacrifie ? L’auditeur interne, sorte de kamikaze, accepterait
alors le sort qui lui est promis espérant que l’histoire lui ren-
dra justice. Ce dilemme existait déjà sous l’empire de la
conception ancienne mais il était atténué. L’auditeur n’émet-
tant que des recommandations, celles-ci ne pouvaient se
confondre avec une instruction formelle. La recommanda-
tion n’est que l’expression d’une suggestion, elle peut être
discutée, amendée, refusée…
Aujourd’hui l’auditeur interne s’engage sur ses proposi-
tions, et qui plus est, on lui demande de donner des conseils.
Observons que ceci n’est pas anormal eu égard à ses connais-
sances et à ses capacités. Il n’est pas mauvais de lui demander
de descendre de sa tour d’ivoire et de se mêler à la foule pour

1. La Rochefoucault, Maximes.

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Les atouts

en partager les préoccupations. Mais donner un conseil c’est

prendre parti sur ce qu’il convient de faire ; or chaque
responsable a son idée sur le sujet, qu’il prétend faire triom-
pher et que l’auditeur interne connaît bien.
Dès lors, va-t-il donner la réponse attendue, ou bien ira-t-il
à contre-courant si telle est sa conviction ? Vaste débat, dans
lequel les conseilleurs ne seront pas les payeurs.
À dire vrai il n’y a qu’une seule alternative et qui, de sur-
croît, est celle de la sagesse : on ne peut s’exonérer de l’ex-
pression de son intime conviction. Et cela pour la double rai-
son qu’elle est conforme à l’éthique de la profession et qu’on
ne peut défendre bien que ce dont on est véritablement per-
suadé. Mais alors on court au sacrifice ? Jouer au kamikaze
n’est pas si facile…
Et c’est là qu’interviennent, fort heureusement, les qualités
fondamentales de l’auditeur interne : l’art de la communica-
tion et celui de la persuasion. Demain plus qu’hier, qui ne sera
pas doué dans ces domaines essentiels devra choisir un autre
parcours. Éliminons la louange excessive, la réponse attendue
exprimée sans réserves : le bénéfice, si bénéfice il y a, ne sera
pas durable car l’interlocuteur finira par y voir clair. Mais éli-
minons tout autant le blâme exprimé maladroitement. Il faut
s’efforcer à l’objectivité comme il est préconisé par les
Normes. On sait bien que cette perfection ne sera jamais
atteinte et que trop souvent l’apparente objectivité sera perçue
comme un jugement de valeur. Mais les conséquences en
seront grandement atténuées si on prend le temps de l’expli-
cation et de la persuasion.
Pour cela il faut de la patience Il faut aussi bénéficier dans
l’organisation d’un minimum de considération, donc
d’écoute. Cette reconnaissance de l’auditeur par ses pairs
aide grandement à résoudre le paradoxe énoncé au début de ce
texte. Et c’est pourquoi le statut de l’auditeur interne, la consi-

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Audit Interne

dération dont il bénéficie, sont tellement importants et l’on

doit s’attacher à les développer. Mais ceci est un autre sujet.

Propositions :
• Appliquer les normes professionnelles pour éviter la confusion
entre Audit et Conseil.
• Veiller à ce que le management s’approprie les conseils qu’il met en
œuvre.
• Éventuellement prévoir un cadre contractuel définissant les rôles
respectifs.

3 – POURQUOI LIRE ET COMMENT

Lire, cette activité que d’aucuns mettent au rang des diver-

tissements, doit être pratiquée par les auditeurs internes. Nous
n’évoquons pas ici les lectures techniques, lectures
d’apprentissage certes indispensables mais qui ne sont qu’un
moyen parmi d’autres – de nombreux autres – de bien con-
naître son métier et d’en suivre en permanence les développe-
ments et les améliorations. Il ne s’agit pas davantage de la
« lecture » quotidienne de la presse, information rapide de
chacun sur son environnement et l’état du monde afin de se
situer dans l’instant et d’en tirer les conséquences. Nous som-
mes toujours ici dans l’apprentissage des connaissances. La
lecture dont je vous entretiens aujourd’hui est celle des bons
auteurs, des philosophes et des littérateurs, celle de ceux qui
se piquent de savoir conjuguer la pensée et les mots, les idées
et l’écriture. Cette lecture-là ne doit pas être négligée au
motif, trop souvent entendu, que c’est affaire de collégiens et

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Les atouts

d’étudiants mais qu’à un haut niveau de professionnalisme on

n’a que faire de ces bavardages ; seuls les ouvrages techniques
méritent que du temps leur soit consacré.
Cette étroite vision peut se comprendre pour celui qui ne
voit dans « La Recherche du temps perdu » qu’une façon
d’apprendre ce que sont les buddleias ou pour le lecteur des
Mémoires de Saint-Simon qui n’en retient que l’art et la
manière d’utiliser un tabouret ! Retenir l’anecdote, c’est lire
le journal et cette conception ne saurait, il est vrai, justifier la
pratique de la lecture par l’auditeur interne.
Ce dernier, plus que tout autre est un homme de contact, de
communication : il doit connaître ses semblables, savoir les
comprendre pour les mieux juger et mieux les conseiller. Le
rôle de conseil dévolu à l’auditeur interne par les nouvelles
Normes renforce cette exigence. Pour atteindre à cette néces-
saire maturité et l’améliorer sans cesse il est plus utile d’ap-
prendre à pénétrer les ruses d’Harpagon ou la pensée de Pla-
ton que se perdre dans les méandres d’une technique qui
demain sera obsolète. Non pas qu’il faille mépriser la tech-
nique, mais se souvenir qu’elle ne saurait remplacer la lecture
au simple motif que les fourberies de Scapin ou la mécanique
du rire font de Molière et de Bergson nos contemporains de
toute éternité. Or c’est chaque jour que vous serez confronté
à l’âme humaine et à ses méandres. Et c’est pourquoi sans
vous perdre dans les utopies métaphysiques il vous est essen-
tiel, tel le bon forgeron, d’affiner sans cesse vos facultés de
compréhension. Mais en sus de cette propension à toujours
mieux comprendre, il vous faut aussi apprendre à rédiger. Et
là encore la pratique de la lecture est indispensable.
L’auditeur interne doit convaincre à la fois par la parole et
par l’écrit. Ce dernier aspect se traduit, mais non exclusive-
ment, dans le rapport d’audit interne, d’où l’exigence d’une
expression écrite de qualité et donc compréhensible pour être
convaincante. Celui qui ne sait formuler clairement sa pensée

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Audit Interne

sur le papier donne l’impression (mais n’est-ce qu’une

impression ?) de mal concevoir les arguments qu’il prétend
développer, et à la fin des fins il n’emporte pas la conviction.
Qui plus est, il aide son lecteur à avancer des arguments
contraires. Vous devez donc être impérativement un bon
rédacteur tel que la lecture de vos documents renforce l’ar-
gumentaire de vos exposés oraux au lieu de l’affaiblir. Pour
progresser dans cette voie difficile, rien ne remplace la lecture
des bons auteurs, ceux que la postérité a retenus parce qu’ils
s’expriment en un langage clair et intelligible et que, de sur-
croît, les fréquenter est un plaisir.
Nous avons connu un collègue qui s’imposait chaque
matin, dès son arrivée au bureau, la lecture d’une bonne page
pour se mettre en route. Exercice salutaire et saine discipline,
combien profitable et dont l’insignifiance du coût n’a d’égale
que l’importance du profit que l’on en peut tirer.
Lire c’est apprendre à communiquer.

Propositions :
• Prévoir un programme de lectures.
• En partager les bénéfices avec les collègues.

4 – MIEUX COMPRENDRE LA DÉFINITION

DE L’AUDIT INTERNE

Du bon usage des synonymes pourrait être un précepte à

l’intention des rédacteurs de la nouvelle définition de l’Audit
Interne. À bien des égards cette nouvelle définition marque
un progrès intéressant pour les auditeurs internes auxquels

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Les atouts

elle offre de nouvelles perspectives, singulièrement dans le

domaine du conseil. Le texte qui insiste par ailleurs fort judi-
cieusement sur l’engagement que doit prendre l’auditeur
quant aux observations qu’il formule, bute sur un mot qu’une
lecture trop rapide pourrait faire prendre pour le synonyme
d’un vocable désormais abandonné. Ce mot est « activité »
que l’on a substitué dans la définition au mot « fonction ».
Cette substitution n’est pas sans incidence car les deux mots
n’ont pas le même contenu et ne sont pas – tant s’en faut – des
synonymes. Ils diffèrent sur deux aspects au moins :
– Premier aspect : Dire que l’audit interne est une fonction,
c’est exprimer clairement qu’il est partie intégrante de l’orga-
nisation, de l’entreprise. Changer de mot et dire que c’est une
activité est une façon de signifier que l’Audit Interne peut
sans dommage et sans altération ne plus être interne. Mais
peut-être est-ce le but poursuivi… L’ennui est que ce faisant
on insiste également sur un second point.
– Second aspect : Une fonction fait partie de ce qui est
nécessaire pour que fonctionne l’entreprise, l’organisation.
Dire que l’Audit Interne est une fonction, c’est donc égale-
ment affirmer qu’il est un rouage indispensable à la bonne
marche de l’ensemble, c’est souligner son importance.
Omettre ces deux points et oublier que les deux mots ne
sont pas synonymes, c’est induire des conséquences pra-
tiques qui peuvent tout changer.
Première conséquence pratique : en changeant de mot on
minimise l’Audit Interne. En effet le mot activité se définit
comme « étendue des idées, des travaux dont un homme s’oc-
cupe » (Littré, Robert). En d’autres termes le mot traduit une
occupation simple, le plus souvent répétitive et individuelle.
Écrire, marcher, planter, courir… sont des activités. Ainsi
parle-t-on de l’activité d’un artisan ou des activités sportives
(au pluriel). Or l’Audit Interne, complexe et multiple est à
l’opposé de cette définition. C’est une fonction qui comporte

197
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Audit Interne

de multiples activités : observer, rédiger, rendre compte, se

concerter, voyager… La définir comme une activité c’est la
réduire à une démarche simple et élémentaire, c’est la mettre
sur le même plan que la reprographie ou le nettoyage ; c’est
aussi rendre un fameux service à tous ceux auxquels l’Audit
Interne fait de l’ombre. Tout au contraire, une fonction est un
« ensemble d’activités de même nature et de même fina-
lité… » 1 et on perçoit bien que tel est le cas de l’Audit
Interne. Dans un remarquable article 2 sur la nouvelle défini-
tion de l’Audit Interne, Louis Vaurs souligne judicieusement
que celle-ci tire « l’Audit Interne vers le haut », ce qui est par-
faitement exact, à ceci près que le mot critiqué nuit à cette
perspective. Et de surcroît, circonstance aggravante, non seu-
lement il nuit à la fonction, mais il nuit également aux audi-
teurs eux-mêmes.
Seconde conséquence pratique : la position des auditeurs
et singulièrement celle du responsable va s’en trouver affai-
blie. C’est qu’en effet le responsable de la production, celui
du marketing ou celui de l’informatique ne sont pas près de
considérer qu’ils ne dirigent qu’une simple activité. Ils conti-
nuent d’affirmer haut et fort – et à juste titre – qu’ils sont à la
tête de fonctions importantes. De quel poids va alors pouvoir
peser le responsable de l’Audit Interne lorsqu’il aura été
affirmé urbi et orbi qu’il n’assume que la responsabilité d’une
simple activité ? Et vouloir après cela qu’il joue un rôle dans
le gouvernement d’entreprise, ainsi que la nouvelle définition
le préconise, c’est vouloir résoudre la quadrature du cercle : il
ne sera pas considéré comme un pair par ceux qui détiennent
le pouvoir. C’est qu’en effet le mot fonction est entouré d’une
aura que n’a pas le mot activité. Bacon parlait déjà des

1. Les mots de l’Audit, IFACI/IAS, Éditions Liaisons.

2. L. Vaurs « La nouvelle définition tire l’Audit Interne vers le haut », in
Revue Audit n° 150.

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Les atouts

« hautes fonctions » pour désigner les serviteurs de l’État.

Alors que faire ?
Il ne peut être question de rectifier de son propre chef
une définition devenue officielle. Il faut donc faire avec, et
ne pas se lasser d’expliquer et de commenter. Et puis, mais la
patience est ici, une fois encore de rigueur, vous devez saisir
toutes les bonnes occasions de révision et de réflexion pour
inciter à revenir sur ce mot malheureux. Il n’est pas douteux
que le bon sens finira toujours par triompher.

Propositions :
• Pratiquer l’exégèse des textes normatifs.
• Contribuer à leur amélioration.

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Chapitre 2

LES MOYENS

O n peut penser que les moyens de la communication sont

assez connus pour n’avoir pas à épiloguer à leur sujet.
Mais encore faut-il les employer à bon escient et en bien com-
prendre la finalité. Faute de quoi on tombera dans l’excès ou
dans l’insuffisance et dans les deux cas les objectifs ne seront
pas atteints.
Utiliser au moment opportun la charte d’Audit parce que
l’on en connaît l’importance, savoir respecter sans excès
inutile l’obligation normative de communication des
désordres, bien gérer les outils techniques de communication,
tout comme savoir interpréter un catalogue formation pour
bien transmettre le savoir ou gérer l’image de l’Audit pour
éviter qu’elle ne se détériore sont autant d’éléments qui vont
aider à mieux communiquer.
Mais si les moyens sont mal utilisés ou ne sont pas adaptés,
l’information passe mal et c’est l’image de l’Audit Interne qui
est dévalorisée.

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Audit Interne

1 – PRENDRE EN COMPTE L’IMPORTANCE

DE LA CHARTE

Depuis 1814 la charte est octroyée, c’est donc une faveur

concédée par celui qui détient le pouvoir et qui accorde un
certain nombre de droits à celui qui en devient ainsi le béné-
ficiaire. Aussi est-il curieux de voir ce vocable un peu suranné
adopté par les auditeurs internes pour qualifier l’acte fonda-
teur de leur fonction. Les mauvais esprits pourraient en
déduire la passivité de l’auditeur qui ne fait que recevoir ce
que l’on veut bien lui octroyer et rien de plus. Bien évidem-
ment nous allons contester cette interprétation restrictive et
passéiste encore que certains exemples nous incitent à penser
que le passéisme peut être encore d’actualité.
Mais je vous invite à dépasser ces contre-exemples pour ne
voir dans la « charte » de l’audit interne que le document
constitutionnel indispensable qui crée l’audit interne et le
réglemente. La charte n’est pas imposée mais elle s’impose.
Dans cette perspective quels sont ses caractéristiques, son
contenu et les modalités souhaitées de sa diffusion ?

La charte de l’audit interne présente quatre caractéristiques

qui la singularisent par rapport à d’autres documents pareille-
ment nommés :
– C’est un document OBLIGATOIRE. Les normes profes-
sionnelles, pourtant avares de consignes formelles, affirment
clairement que « les objectifs, les pouvoirs et la responsabilité
du service d’audit interne DOIVENT être définis par un docu-
ment officiel (charte) ». On ne saurait donc s’exonérer de
l’élaboration d’un tel acte et je vous invite à entreprendre sa
rédaction et sa diffusion si vous êtes au nombre de ceux qui
n’ont pas encore perçu tout le bénéfice qu’ils peuvent en
attendre. Alors, sans charte pas d’audit interne ? Sans aller

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Les moyens

jusque-là on peut affirmer : sans charte pas d’audit interne

conforme à la norme. Et si demain les services d’audit interne
sont certifiés il n’est pas douteux que les contrevenants auront
quelques problèmes…
– La charte est le PREMIER acte dans l’enchaînement des
opérations de mise en place d’une fonction d’audit interne.
Éditer une charte, c’est commencer par le commencement et
on ne saurait faire autrement, sauf à être incohérent. Car com-
ment s’organiser rationnellement sans avoir au préalable pré-
cisé les objectifs, les pouvoirs et la responsabilité ? Et surtout
sans les avoir portés à la connaissance de tous les acteurs
concernés ?
– Troisième caractéristique : la charte est et doit être un
document OFFICIEL. Il ne peut s’agir d’une circulaire banale,
ni d’une note d’information, encore moins d’un prospectus de
communication. Il doit être évident pour tous les destinataires
qu’il s’agit là d’un des textes fondateurs de l’organisation. Ce
caractère officiel peut s’acquérir de deux façons : ou bien le
texte est signé par le responsable le plus élevé de l’organisa-
tion qui en endosse ainsi la paternité, ou bien – ce qui est
mieux encore – ce dernier ajoute une note d’envoi dans
laquelle il souligne le caractère officiel et constitutionnel du
document qui s’impose à tous.
– Quatrième caractéristique : la charte est un document
de FORME VARIABLE. Il ne saurait y avoir de présentation
imposée et formalisée. Cet aspect est essentiel si l’on sou-
haite que la charte joue pleinement son rôle : celui d’un outil
de communication. Pour ce faire elle doit impérativement
adopter la présentation des documents officiels de l’organi-
sation : ici ce sera un papier sévère et un texte raffiné, là au
contraire un document sommaire et de lecture facile, ailleurs
encore, et pourquoi pas, une brochure colorée et humoris-
tique. L’important, vous l’avez bien compris, est d’être

203
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Audit Interne

conforme à la culture et à la pratique. Rien ne serait plus dés-

astreux qu’un texte non lu parce que considéré comme ésoté-
rique ou prétentieux, ou peu apprécié parce que jugé peu
sérieux et superficiel.
Mais quelle que soit la forme, le document doit avoir un
certain contenu et obéir à des règles de diffusion.

Le contenu :
Il faut distinguer le contenu obligatoire et le contenu
facultatif.
Le contenu obligatoire et minimum est celui défini par les
textes : objectifs, pouvoirs et responsabilités du service d’au-
dit interne. Définir les objectifs, c’est donner une définition
de l’audit interne. Et là, il y a débat entre ceux qui considèrent
que l’on ne saurait s’affranchir de la définition « officielle »,
sauf à être iconoclaste, et ceux qui considèrent que l’impor-
tant est d’être compris. Or force est de constater que la défi-
nition officielle faite par des auditeurs internes et pour des
auditeurs internes reste relativement ésotérique pour ceux qui
sont à l’extérieur. On s’efforcera donc d’utiliser des mots sim-
ples pour dire les choses simplement. Mais il n’en demeure
pas moins essentiel de faire référence à l’autorité internatio-
nale c’est-à-dire aux Normes professionnelles. Quant aux
pouvoirs et responsabilités ils impliquent la référence au code
de déontologie (confidentialité, loyauté, rigueur…), à la
notion d’indépendance et au rattachement hiérarchique du
service.
Les normes professionnelles précisent également que la
charte doit mentionner les modalités retenues pour assurer le
suivi des missions d’audit.
Au-delà de ces prescriptions minima il apparaît le plus
souvent nécessaire d’aller plus loin dans la présentation et
l’explication. Ce contenu facultatif, mais vivement recom-
mandé, comporte en général quatre chapitres : quelques indi-

204
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Les moyens

cations sur les méthodes d’audit et qui mettent en évidence la

transparence et la collaboration. On y ajoute également des
informations sur la planification et la nécessaire collaboration
des audités, ainsi qu’une brève description des techniques de
reporting et d’information. Enfin, le quatrième chapitre, don-
nera aux lecteurs des indications sur les auditeurs : recrute-
ment, formation, carrière et sur le rôle que peut jouer la hié-
rarchie dans la mise en place et le développement d’un audit
interne efficace.
Dans cette rédaction on veillera à rester dans les limites
d’un document relativement court : quelques pages, car il ne
faut pas décourager le lecteur potentiel. Il reste à préciser qui
est ce lecteur potentiel.

La diffusion de la charte donne lieu à des pratiques

diverses :
Certains préconisent la diffusion universelle, à tous les
membres de l’organisation, sans restriction. Pour ce faire, on
utilise parfois les techniques les plus modernes de communi-
cation (intranet). Observons toutefois que ces techniques ne
dispensent pas d’un texte écrit qui garantit la pérennité et
assure mieux la lecture attentive. Il n’est pas douteux que
cette diffusion universelle va toucher bon nombre de person-
nes non concernées ; les partisans de la méthode vous diront
qu’il en reste toujours quelque chose… Mais attention à l’ef-
fet de saturation et aux lectures superficielles génératrices
d’incompréhensions.
C’est pourquoi d’autres sont partisans d’une diffusion res-
treinte aux seuls membres dirigeants. On perçoit bien que
l’on frôle ici la rétention d’information et tous ses démons.
La vérité, là comme ailleurs, est dans le juste milieu :
diffuser à tous ceux qui sont susceptibles d’être un jour
en position d’audités me semble être la bonne mesure.

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Audit Interne

Nous devons les identifier en n’oubliant pas qu’ils débor-

dent éventuellement la population des cadres. Et si nous en
avons la possibilité, privilégions des présentations et expli-
cations orales avant toute diffusion
Prendre le temps de rédiger, d’expliquer, de diffuser à bon
escient, en restant fidèle aux habitudes et pratiques du milieu,
telles sont les conditions de succès d’un document dont on ne
peut pas faire l’économie.

Propositions :
• Élaborer une charte si ce n’est déjà fait.
• La diffuser avec commentaires en toutes occasions.
• Veiller à sa mise à jour.
• Éviter la forme misérabiliste.

2 – JUSQU’OÙ ALLER DANS

LA COMMUNICATION DES DÉSORDRES ?

Ne pas tirer sur l’ambulance, ce simple précepte soulève

pour l’auditeur interne la question de la communication en
présence d’une situation détériorée : que convient-il alors
de transmettre, à qui, comment ?
La règle est simple, confirmée par les Normes Profession-
nelles, et qui devrait réduire la présente interrogation à sa plus
simple expression : l’auditeur interne doit informer l’auto-
rité compétente du résultat de ses travaux. Ainsi énoncé le
principe ne souffre pas d’exception. Il est mis en œuvre dans
les rapports d’audit interne qui contiennent l’exhaustivité des
observations et constats avec les recommandations consé-

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Les moyens

quentes. Il n’empêche que l’auditeur peut être parfois saisi par

le doute. Face à une situation largement détériorée, alors
qu’ont été accumulés plusieurs exemples d’un dysfonctionne-
ment significatif, faut-il en rajouter d’autres ? accumuler les
preuves ? enterrer le responsable sous une accumulation de
désordres et contribuer ainsi grandement à son désaveu ? Et
ce, alors que l’on sait que la mention de quelques éléments
probatoires importants suffit pour que soient prises les mesu-
res correctives nécessaires. Que faire face à une situation non
maîtrisée à telle enseigne qu’à coup sûr le responsable
impuissant ou inconscient ou incapable ne peut qu’être
sévèrement sanctionné ?
Le simple énoncé de ces trois qualificatifs doit permettre de
trouver la voie étroite que l’auditeur va pouvoir emprunter.
Si l’auditeur a acquis la conviction, appuyée sur des élé-
ments probants, que les désordres ont leur origine dans
l’impuissance de l’audité il veillera à ne pas compromettre
le redressement par des considérations maladroites et
superflues. Si le responsable n’avait pas les moyens de son
action, si la situation résulte de dispositions prises à son
corps défendant, s’il n’avait pas les moyens de communi-
quer sur la situation et les risques encourus, l’exacte identi-
fication de la cause avec ses conséquences essentielles est
seule indispensable sans qu’il soit besoin d’entasser la lita-
nie de toutes les conséquences subalternes. Une telle atti-
tude risquerait de décourager ceux qui vont avoir à charge
de redresser la situation. C’est l’application du principe
« ne pas tirer sur l’ambulance ». De surcroît, l’auditeur
interne sera d’autant plus incité à la modération qu’à trop
vouloir en dire et à trop prouver, c’est son profil d’assistant
et de conseil qui risque d’être mis à mal ! Dès l’instant qu’il
est avéré que l’audité n’avait pas les moyens de son action,
et quelle que soit la cause de cette situation, vous serez bien

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Audit Interne

avisé de ne pas charger la barque au risque de couler avec le

bateau. Bien évidemment cette attitude de prudence doit
être le fruit de la réflexion et de la concertation au sein du
service d’audit interne : il ne s’agit pas de « faire plaisir »,
non plus que de « protéger » ; il s’agit simplement d’être
équitable et, ce faisant, d’être efficace. Il n’est d’ailleurs
pas interdit d’évoquer oralement avec des responsables qua-
lifiés des conséquences subalternes jusqu’alors non évo-
quées. Tout est affaire d’appréciation selon le milieu et les
circonstances.
Toute autre est la situation dans laquelle les désordres ont
leur origine dans l’incapacité ou l’inconscience du respon-
sable. Il n’y a pas alors à faire de tri entre les conséquences
importantes et les subalternes sauf si cela doit simplifier le
travail sans dommage quant aux conséquences. L’attitude rai-
sonnable plus haut évoquée ne peut être adoptée que si l’on
est dans une situation d’évidence, connue de tous et non pas
la résultante d’une recherche de l’auditeur. Donc hormis ce
cas d’espèce tout dire et tout écrire est la règle, à appliquer
avec discernement. Dire à qui et comment ?
– À qui ? L’hésitation n’est pas permise. À la ligne hiérar-
chique et à elle seule. Mais à toute la ligne hiérarchique. Hors
le cas de malversation, il faut condamner les rapports à
l’intention exclusive de la Direction Générale. Cette pratique
ne peut que créer un climat de suspicion envers l’audit interne
et n’est pas favorable à l’appropriation des recommandations
par ceux qui devront les mettre en œuvre. De même on évitera
les informations collatérales. La règle de la confidentialité
doit s’appliquer avec rigueur ; s’il doit y avoir dérogation ce
n’est pas à l’auditeur d’en prendre l’initiative.
– Comment ? Le rapport d’audit est le support légitime et
normatif pour tous les constats de l’auditeur interne. Cer-
taines pratiques prévoient une information directe et anticipée
à la Direction Générale en cas de découverte de faits graves.

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Les moyens

Pourquoi pas si l’information par voie traditionnelle est néan-

moins réservée à l’audité : il n’y a pas de solution type, tout
dépend de la culture de l’organisation et de la gravité des
constats. Mais dans tous les cas vous serez bien avisé d’ajou-
ter le commentaire oral à la note ou au rapport. Le commen-
taire oral permet l’expression des nuances, voire des doutes. Il
sollicite le dialogue et fait mieux jouer à l’auditeur interne ce
rôle de consultant auquel il est désormais convié.
Et c’est souvent grâce au dialogue, objet d’une autre
réflexion, que l’auditeur interne y verra plus clair sur les
choix à faire pour éviter de tirer inutilement sur l’ambulance.

Propositions :
• Informer oralement les parties concernées avant toute communica-
tion de désordres graves (sauf le cas de fraude).
• Ne pas développer des considérations superflues pour gonfler le
problème.
• Respecter les us et coutumes de l’organisation.

3 – GÉRER SES OUTILS DE TRANSMISSION

« On ne répond pas à la sonnette » disait Sacha GUITRY en

refusant de s’asservir au téléphone. Le harcèlement du télé-
phone portable nous renvoie à cette réflexion lorsque c’est la
machine qui donne l’ordre de réagir. L’auditeur interne doit
impérativement prendre le temps de la domestiquer et non pas
y être soumis. Ceci est vrai pour le téléphone portable, c’est
encore plus vrai pour Internet. Les techniques de communica-
tion ne sont rien de plus qu’un moyen, n’en faisons pas une

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Audit Interne

fonction. Transmettre ce n’est pas exercer une fonction

d’information. Ce peut même être le contraire si on n’a pas
pris la peine et le temps de trier, d’expliquer.
En 1971 20 % des gens estimaient manquer de temps pour
faire leur travail. Ils étaient 57 % en 1998. Tout se passe
comme si le courrier électronique, le téléphone portable, inter-
net, intranet. faisaient perdre du temps au lieu d’en faire
gagner. Et ceci est vrai pour tous ceux qui n’ont pas pu, ou pas
su se rendre maître des nouvelles technologies de transmission
et essaient pathétiquement de suivre le rythme de la machine.
On garde le portable à portée de la main en voiture ou dans les
transports et on lit tous les messages dès l’arrivée au bureau,
d’où le syndrome de Chronos. Et de fait le problème le plus
difficile à gérer n’est pas celui de l’envoi mais celui de la
réception : comment répondre au coup de sonnette ?
Les emails qui arrivent chaque matin doivent subir le même
traitement que les notes et correspondances multiples qui
s’amoncellent sur le bureau. Le caractère électronique ne
change rien à l’affaire. Il faut donc se garder de tout traiter car
là comme en bien d’autres domaines s’applique la loi des
80/20 : 80 % de superflus et 20 % d’utiles. Alors comment faire
la ségrégation ? Face au document papier la technique est bien
connue : on jette un coup d’œil rapide et on classe dans la pile
appropriée. Il doit en être de même pour les messages qui arri-
vent de toute part sur l’écran : le coup d’œil rapide sur le titre et
le nom de l’expéditeur et le plus grand nombre est envoyé à la
corbeille. Mais on n’en a pas pour autant terminé avec le super-
flu : la corbeille n’est pas la solution finale ! Gardons-nous du
vieux réflexe dont l’ancienneté ne garantit pas la qualité : « on
ne sait jamais, cela peut servir » Eh bien cela ne sert jamais ! Et
si d’aventure on en a besoin, l’information est devenue obso-
lète. N’encombrons pas nos mémoires et celles de nos outils
avec toutes les informations reçues et mises de côté pour la
bonne cause. Il faut s’imposer la règle de revoir périodiquement

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Les moyens

le contenu de la corbeille et de procéder aux éliminations

nécessaires. Et comme le temps manque toujours pour ce net-
toyage, on n’attendra pas le printemps. Il faut se fixer un
rythme et s’y tenir : par exemple le 1er Mardi de chaque mois
entre 13 heures et 14 heures pour ne conserver que ce qui est en
correspondance avec les objectifs de notre activité.
Comme Sacha Guitry, ne répondons pas à la sonnette, on
ne peut vivre en étant branché sur le web sans interruption.
Pratiquons le discernement et la réflexion Prenons le temps
de nous organiser pour être en mesure de choisir, privilégions
la réflexion avant l’action. Et n’invoquons pas l’urgence :
« Quand c’est urgent il est trop tard » 1.

Propositions
• Sélectionner systématiquement les informations urgentes.
• La relation avec les objectifs doit être le critère de sélection.
• Procéder régulièrement au nettoyage des dossiers.

4 – INTERPRÉTER UN CATALOGUE
FORMATION

En parcourant le catalogue formation de l’IFACI on y

trouve à peu près tout ce qu’un bon auditeur souhaite
apprendre ou approfondir. Certes quelques points sont
encore susceptibles d’amélioration. Ainsi en est-il des Nor-
mes professionnelles qui pourraient fort utilement faire

1. Talleyrand

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Audit Interne

l’objet d’un enseignement spécifique, à seule fin de les

décliner avec commentaires et exemples pratiques. On peut
également rappeler les compléments susceptibles d’être
apportés à la rubrique « Audit opérationnel », car bien
d’autres fonctions pourraient être proposées et qui sont
autant de thème de missions d’audit. On peut citer :

– audit de la production,
– audit de la maintenance,
– audit de la publicité,
– audit du marketing,
– audit des assurances,
– audit de la sécurité,
– audit de la logistique,
– audit des télécom,
Etc.

Mais peut-être sont-ce les participants potentiels qui man-

quent plus que les intentions ou les besoins…
Au-delà de cette observation introductive se cache une
réelle difficulté d’interprétation pour les lecteurs et concer-
nant précisément les séminaires d’Audit opérationnels actuels
ou à venir. Trop souvent les animateurs sont conduits à rajou-
ter une dose de méthodologie à leur exposé face à des partici-
pants qui se sont imaginés que le séminaire auquel ils s’é-
taient inscrits allait leur permettre de conduire sans difficulté
une mission d’Audit. Or il ne devrait pas y avoir de confu-
sion : la méthodologie reste ignorée du débutant s’il n’a
pas suivi le séminaire qui lui est consacré. Il n’y a pas de
méthode qui serait propre à l’Audit des achats ou spécifique
pour l’Audit des Ressources humaines. C’est l’une des forces
de l’Audit Interne de proposer une même méthodologie qui
s’appuie sur les mêmes Normes.

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Les moyens

Alors de quoi parle-t-on dans les séminaires d’audit

opérationnel et quelle est leur utilité ? Là est la confusion
car trop de lecteurs des catalogues formation ignorent la
réponse à cette double question. Cette réponse est la même
pour tous les audits opérationnels. On apprend pour chaque
domaine enseigné les bonnes questions à se poser pour une
observation complète de l’activité auditée : quels risques com-
porte-t-elle, quelles dispositions a-t-on dû prendre pour y faire
face ? Et à partir de là quels moyens l’auditeur peut-il utiliser
pour répondre à ces interrogations : quelles opérations exami-
ner ? quels rapprochements faire ? quelles observations réali-
ser ? etc.
En d’autres termes il s’agit d’aider à la construction du
tableau de risques et du questionnaire de contrôle interne
lesquels sont spécifiques pour chaque activité auditée, à la
différence de la méthode qui reste la même quel que soit le
sujet traité. Et c’est pour cette raison qu’un séminaire particu-
lier est nécessaire pour aider à la réalisation des missions
d’audit opérationnel.
En apportant ces précisions à qui parcourt le catalogue for-
mation on évite bien des erreurs d’interprétation et on permet
à l’utilisateur de cibler sa demande sans malentendu.
Et c’est ainsi que les auditeurs internes peuvent être for-
més conformément à leurs besoins ; n’est-ce pas là un des
critères de la qualité ?

Propositions :
• Utiliser le catalogue formation en respectant la logique pédago-
gique.
• Contribuer à l’élaboration de nouveaux séminaires.

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Audit Interne

5 – GÉRER L’IMAGE DE L’AUDIT

On sait bien que la réalité ne correspond pas toujours à la

situation idéale que chacun appelle de ses vœux. Et l’écart
entre l’idée que l’on se fait et le monde tel qu’il est peut être
singulièrement important s’agissant de l’audit interne. La
connaissance de ce qu’est l’audit n’est qu’imparfaitement
répandue et, circonstance aggravante, les idées fausses fleu-
rissent encore comme fleurs au printemps. Rappelons-en
quelques-unes pour mieux situer le décor. L’opinion la plus
répandue est bien que les auditeurs internes ne sont que
« l’œil de Moscou », les agents de la direction ou les « repré-
sentants du siège ». On perçoit bien la connotation méfiante,
voire méprisante de ces propos. Voilà qui est mal parti pour
ceux qui veulent faire œuvre d’assistance et de conseil. On va
parfois plus loin encore en taxant les auditeurs internes du
qualificatif de « non spécialistes », ce qui sous-entend
l’incompétence. Et certains prêtent inconsciemment le flanc à
cette critique en affirmant haut et fort qu’ils ne sont que des
généralistes, alors que chacun doit être et est fort heureuse-
ment le plus souvent compétent dans un ou plusieurs do-
maines d’activité. Derrière cette critique se profile ou s’ex-
prime qu’ils sont bien heureux ces auditeurs internes qui ne
prennent jamais de risques et ne sont, tout compte fait, que
des messieurs « y a qu’à – faut qu’on ».
D’autres angles d’attaque pour des critiques formulées ou
non formulées sont parfois utilisés. Ainsi on dira que l’audi-
teur interne ne pense qu’à chercher la faute au lieu de rendre
compte des efforts et des progrès… et ceci est de fait trop sou-
vent le cas.
Mais il ne faut pas tomber d’un tableau idyllique dans une
représentation catastrophique : l’image de l’audit rarement
excellente n’est qu’exceptionnellement désastreuse. Le plus

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Les moyens

souvent on est face à des situations intermédiaires mais qui

ont toutes en commun de demander une amélioration donc
une meilleure gestion pour permettre à la fonction de pros-
pérer. Pour ce faire encore faut-il en premier lieu situer le
niveau de qualité souhaitable et donc identifier les pro-
blèmes et leurs causes, s’ils existent. Ensuite on envisagera
les remèdes.
Les problèmes sont en général bien connus parce que répé-
titifs d’une organisation à une autre. Le plus fréquent est une
identité floue de l’audit interne pour les audités. Ou bien on
a diffusé une définition qui ne leur est pas compréhensible, ou
bien il y un déficit d’explication, et parfois les deux en même
temps. Et la situation est aggravée lorsque cette identité
floue est répandue parmi les auditeurs eux-mêmes ; du
même coup ceux-ci ne fournissent en guise d’éclaircissements
que des explications obscures qui ajoutent encore à la confu-
sion générale. On trouve aussi dans ce registre des auditeurs
qui refusent, consciemment ou non, de s’approprier la défini-
tion de l’audit interne…
Il y a également problème lorsque les discours officiels ne
sont pas en ligne avec l’image par ailleurs déclinée ou
lorsque c’est le comportement des auditeurs eux-mêmes qui
est en décalage. Dans tous ces cas de figures, dans lesquels
quelques-uns se reconnaîtront, l’image de l’audit a besoin
d’un sérieux nettoyage pour être visible. Mais pour ce faire, il
faut identifier avec plus de précisions les causes possibles de
cette situation. Elles sont de trois ordres : il y a les causes
structurelles, il y a celles qui relèvent de l’information et il
y a enfin celles qui sont dues au comportement des audi-
teurs internes. Bien évidemment elles ne sont pas exclusives
les unes des autres et le plus souvent s’additionnent.
– Les causes structurelles : on les rencontre lorsqu’il y a
confusion de fonctions, lorsque l’Audit Interne n’est pas

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Audit Interne

clairement distingué d’autres fonctions voisines. Ainsi en est-

il quand il est confondu avec l’inspection, ou avec le contrôle
de gestion, ou avec l’audit externe, ou avec la démarche qua-
lité etc., etc.. Dans tous ces cas l’image de l’Audit Interne est
floue en conséquence de quoi elle se détériore. On peut obser-
ver que ces situations se rencontrent souvent dans des organi-
sations où règne une culture antigestion et qui donne la pri-
mauté aux considérations techniques : les fonctions de
gestion, confondues dans une même opprobre, sont alors allé-
grement défigurées. Il va de soi que dans ces situations le
temps n’est pas venu de pratiquer l’Audit Interne. Si des effets
de mode conduisent néanmoins à organiser la fonction son
image ne peut qu’en souffrir. Il y a également déficience
structurelle et donc image trouble lorsque la rotation des audi-
teurs est inexistante. il en résulte l’image figée d’une unité qui
se répète, répétition vite assimilée à de la sclérose.
– Les causes relevant de l’information sont plus aisément
curables : l’amélioration relève souvent de la communication.
C’est la situation bien connue des directions générales mal
informées. Il suffit alors d’un minimum d’explications
convaincantes pour améliorer durablement la situation. Pour
ce faire nos auditeurs, et le premier d’entre eux, devront avoir
le sens de la communication… ce dont ils sont doués par
essence. On trouve aussi sous ce chapitre le cas plus général
où les auditeurs internes communiquent mal avec leurs inter-
locuteurs, ne savent pas expliquer en quoi ils peuvent leur être
utiles, ni davantage qu’ils travaillent selon des normes profes-
sionnelles, tous arguments susceptibles de colorer positive-
ment leurs actions.
– On rejoint ici les causes relevant du comportement des
auditeurs internes, causes auxquelles on doit pouvoir porter
remède dès l’instant qu’il y a prise de conscience du déficit.
La première est bien l’incompétence de l’auditeur. Elle reste
fort heureusement exceptionnelle mais peut apparaître acci-

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Les moyens

dentellement à l’occasion d’un échec dont certains font leur

miel. Sans aller jusqu’à l’échec, l’absence de méthode, trop
souvent perceptible, est un mauvais point qu’il faut effacer
par l’adoption de démarches plus rigoureuses et d’une forma-
tion prise au sérieux. Au même chapitre des comportements
est le non respect de la confidentialité. Ce n’est pas sans rai-
son que la confidentialité est préconisée par les normes : ne
pas la respecter c’est perdre la confiance et donner de l’audit
une image appauvrie.
Au-delà des remèdes ponctuels que recommander pour
faire évoluer favorablement l’image de l’Audit Interne ? Les
atouts d’une image de qualité sont d’abord dans les per-
sonnes : des auditeurs internes bien recrutés, qui réalisent des
travaux avec méthode et dont l’efficacité est reconnue et
appréciée valorisent durablement la fonction. Pour ce faire il
faut aussi savoir offrir aux plus méritants une carrière
conforme à leurs espérances : voilà qui se sait très vite, attire
à l’audit les bons éléments et affiche une image de qualité. Et
comme le succès appelle le succès, la bonne image contribue
à son amélioration continue.
Mais les atouts sont également dans les actions de
communication. Et les actions possibles sont légion, encore
faut-il savoir les saisir. La première d’entre elles est la charte
d’audit. Non pas la charte confidentielle, écrite en un langage
obscur à l’intention des seuls initiés, mais la charte écrite pour
tous, commentée, expliquée car rien ne remplace une bonne
présentation. Il n’est pas interdit d’y ajouter une brochure sur
l’audit, des articles dans le journal de l’entreprise, des présen-
tations de l’audit dans les réunions d’information du person-
nel. Chacun doit trouver et saisir toutes les bonnes occasions
pour parler de l’audit Interne et développer les avantages que
chacun peut en attendre.

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Audit Interne

On perçoit bien que dans tout cela le charisme personnel

des auditeurs joue un grand rôle. C’est pourquoi le choix
des auditeurs dans la sélection pour les postes à pourvoir ne
peut être exclusivement technique. Au-delà du plan de
communication, au-delà des budgets à prévoir pour le mettre
en œuvre le but ne peut être atteint si la qualité des hommes
n’est pas au rendez-vous.
Gérer l’image de l’audit interne c’est tout cela et ce doit
être un souci de tous les instants. « À demain les affaires » a
répondu Jules César à l’homme qui lui remettait le jour de son
assassinat une lettre dénonçant la conspiration. On sait ce
qu’il advint de cette négligence.

Propositions :
• Combattre le déficit d’explications sur l’Audit Interne à tous les
niveaux.
• Privilégier parmi les auditeurs les aptitudes à communiquer.
• Prévoir et mettre en œuvre un plan de communication.

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Chapitre 3

LES ÉCUEILS

L a communication est un chemin semé d’embûches. Il faut

apprendre à les combattre pour les faire disparaître, ou à
les éviter en les contournant : la manière forte ou la méthode
douce ; chacun choisit selon ses capacités et en fonction des
opportunités. Mais dans les deux cas il faut se donner les
moyens de les identifier. Et ces moyens ne sont pas toujours
techniques, ils relèvent bien plus souvent de la connaissance
que de la compétence. Qui ne sait pas qu’il peut y avoir là un
obstacle majeur ira droit sur le rocher sans penser un instant
que le naufrage n’est pas loin.
Et c’est pourquoi il faut savoir où sont les jargons pour être
en mesure de les éviter, avoir appris ce qu’est un dialogue
efficace pour ne pas parler dans le vide, connaître les inconvé-
nients du benchmarking pour ne pas en être victime et savoir
ce qu’il convient de capitaliser pour être en mesure d’en tirer
profit.
Identifier les écueils de la communication est le premier
pas indispensable vers l’optimisation. et qui ne sera jamais
parfaite, de nouveaux obstacles surgissant sans cesse là où on
ne les attend pas

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Audit Interne

1 – REENGINEERING, BENCHMARKING,
DOWNSIZING ET AUTRES JARGONS

Reengineering, benchmarking, downsizing et autres jar-

gons peuplent le vocabulaire de l’auditeur avisé. Et on peut
en ajouter bien d’autres : outsourcing, whistleblowing etc.
Certes la mode des mots anglo-saxons n’est pas nouvelle.
Marcel Proust en parlait déjà qui faisait allusion à « l’anglo-
manie mal informée ». Aujourd’hui les auditeurs internes ne
sont pas en reste. En sus de l’anglomanie, d’où vient cette
propension à utiliser des mots anglo-saxons ? Volonté
d’ésotérisme ? Difficultés de traduction ? Un peu de tout cela
sans doute. Mais avant toute chose il y a un constat historique
et qui doit être fait : chacun de ces mots correspond à une
technique, à un mode de management, à un type d’organisa-
tion qui est né outre-atlantique. Il y a toujours eu antériorité.
Le problème qui s’est posé et se pose encore est donc un pro-
blème de traduction. Dès cet instant on rencontre quatre
attitudes :
– Ceux qui veulent « faire savant » et utilisent d’entrée de
jeu le mot étranger, ne répugnant pas, du même coup à clouer
au pilori le malheureux qui ne comprend pas ou, pire encore,
qui comprend de travers.
– Ceux qui, voulant à toute force éliminer le vocable étran-
ger, mais ne disposant pas du mot adéquat, se lancent dans
d’interminables périphrases, à la limite plus obscures que
l’original.
– Ceux qui, soucieux de montrer qu’ils sont au fait des
nouveautés, interprètent à leur manière et parfois de façon
erronée.
– Enfin, ceux qui, doués de sagesse utilisent le jargon mais
en prenant toujours soin de l’expliquer tant que les spécia-
listes de la sémantique n’ont pas trouvé la traduction idéale.

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Les écueils

Tous ces comportements génèrent, on s’en doute, des diffi-

cultés de communication et des erreurs d’interprétation.
L’auditeur interne est alors confronté à des situations extrême-
ment diverses dont aucune n’est vraiment satisfaisante.
Il y a, et c’est un record à ma connaissance, les quatorze
définitions du benchmarking et aucune ne se contente d’un
seul mot.
« Outsourcing » généralement traduit par « externali-
sation », mot qui en français implique le transfert du person-
nel, modalité qui n’est pas nécessairement incluse dans le
vocable original.
« Reengineering », objet de multiples périphrases.
« Downsizing » : « Réduction de la taille » ?, « Effet
Jivaro » ?…
Certes, le difficile « whistleblowing » a bien été traduit par
« droit d’alerte » mais on ne trouve pas toujours aussi aisé-
ment la solution. Or si on ne sait pas très bien ce qu’il faut
faire on doit savoir ce qu’il ne faut pas faire. Il ne faut pas uti-
liser un langage ésotérique et l’on doit prendre le temps
d’expliquer après avoir pris le temps de comprendre, ce
que d’aucuns ne font pas toujours…
Enfin, énonçons au chapitre des horreurs à ne pas com-
mettre, la persistance dans l’utilisation d’un vocable obscur
alors que sa traduction exacte est connue et utilisée. C’est
ainsi que l’on persiste à parler de corporate governance alors
que gouvernement d’entreprise est admis par tous.
Et plus généralement fuyons les effets de mode : ce qui est
obscur pour le plus grand nombre n’est pas nécessairement le
meilleur. H. Mintzberg 1 a en son temps dénoncé le downsi-

1. H. Mintzberg, « Rêveries sur le management », revue, L’expansion

management, sept. 1996.

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Audit Interne

zing et l’application irresponsable du reengineering. Mais

ceci est une autre histoire…

Propositions :
• Ne pas utiliser un vocable sans en connaître le sens.
• Ne jamais se lasser d’expliquer les mots en langue étrangère.
• Ne pas céder à la tentation de l’ésotérisme.

2 – LE DIALOGUE : EN CONTOURNER
LES OBSTACLES

« Le dialogue parait en lui-même constituer une renoncia-

tion à l’agressivité » 1 L’auditeur interne ne saurait être agres-
sif, s’il l’est c’est qu’il a perdu le sens de la mesure et se
méprend sur la mission qui lui est confiée.
Cette mission est de convaincre et pour parvenir à cet
objectif il met en œuvre toutes les ressources de la dialectique
conjuguées à celles de la séduction. S’il n’y parvient pas il
doit savoir mettre fin au désaccord et laisser l’audité en posi-
tion d’avoir à prendre ses responsabilités.
Mettre en œuvre les ressources de la dialectique exige
d’avoir un dossier solide : l’opération de conviction ne doit
pas être engagée si on ne dispose que de présomptions ou
d’hypothèses. L’auditeur interne s’appuie sur des certitudes
solidement étayées. On rencontre trop souvent encore les
« il se pourrait que… » ou « on pourrait en déduire que… ».

1. Lacan, in F. Aelion, Manager en toutes lettres, Éditions d’Organisation,

1995, p. 168.

222
07/Renard 8/08/02 9:34 Page 223

Les écueils

Dans une démarche de conviction le conditionnel n’a pas

sa place : il tend la perche à la contestation et au dialogue
de sourds. Cela posé, l’auditeur interne met en valeur ses
arguments, expose ses constats, présente ses preuves.
Savoir le faire est un don, mais un don qui se peaufine et se
consolide par l’apprentissage et l’expérience. Sans le don
mieux vaut choisir une autre voie. D’autant plus que la dia-
lectique reste insuffisante si elle n’est pas enrichie par la
séduction.
Il y a deux façons de séduire : la séduction gratuite et la
séduction argumentée. La première ne produit aucun fruit : on
va obtenir un accord sur l’instant, il ne résistera pas à la
réflexion. Nous avons tous rencontré ces séducteurs du geste
et de la parole dont l’inanité des propos est vite mise à jour.
Alors leur réputation est faite et la mission achevée avant
même d’avoir commencé. Mais il est à peine meilleur le
démonstrateur laborieux qui, en dépit d’un bon dossier,
transpire dans ses notes, peine à retrouver ses papiers et ses
idées, celui-là n’obtiendra qu’un résultat imparfait. C’est la
séduction ajoutée à la dialectique argumentée qui donne le
meilleur des résultats : elle génère une action d’autant plus
rapide qu’elle crée un climat de complicité, donc de collabo-
ration, propice à l’efficacité et à la mise en œuvre rapide des
recommandations.
Entre cette évocation idyllique et le trompe-l’œil de la
séduction orpheline on trouve bien évidemment toute la
nuance des situations intermédiaires. On y rencontre en parti-
culier le cas du désaccord fortement argumenté de part et
d’autre et dont on ne sait trop comment sortir. L’auditeur
interne, faisant appel à toutes les ressources du dialogue, se
doit de contourner deux obstacles :
– Le premier est celui de l’accord apparent, fictif.
« Quand, à propos d’une idée, on dit qu’on est d’accord sur le
principe, cela signifie que l’on n’a pas la moindre intention de

223
07/Renard 8/08/02 9:34 Page 224

Audit Interne

la mettre à exécution ». Cette observation de Bismarck est

tout à fait appropriée. Combien de fois n’avez-vous pas
entendu dans les réunions, des participants mettre fin à des
discussions serrées par ces propos sibyllins ? Ne vous y trom-
pez pas : c’est une fin de non-recevoir. Et l’auditeur qui s’en
contenterait allongerait la liste des recommandations tombées
aux oubliettes.
– Le second obstacle, tout aussi redoutable, est l’obstina-
tion : on campe sur ses positions jusqu’à ce que l’adversaire
finisse par rendre les armes. C’est une situation parfois ren-
contrée lorsque des auditeurs s’imaginent qu’ils doivent à tout
prix obtenir l’accord des audités concernés sur leurs proposi-
tions. On assiste alors à un jeu de raquettes où chacun se ren-
voie la balle en forme d’arguments et de contre-arguments. Et
comme il n’y a pas de raison pour que cela cesse on n’en finit
pas d’échanger des notes. Pendant ce temps rien ne se passe
et tout cela finit par se perdre dans les sables. Rien n’est plus
désolant que le pourrissement
Au lieu de quoi il convient, en cas de désaccord, que cha-
cun expose ses arguments et les formule par écrit : l’audi-
teur dans sa recommandation, l’audité dans sa réponse à la
recommandation et c’est la hiérarchie qui tranche le débat
et prend ses responsabilités. Mais en bon audit ces situa-
tions restent exceptionnelles, c’est. le dialogue qui élargit
les horizons de chacun et, ce faisant, permet l’indispensable
conciliation.

Propositions :
• Apparaître comme un homme de dialogue.
• N’avancer que des faits, jamais des hypothèses.
• Savoir écouter et prendre en compte les arguments de la partie
adverse.

224
07/Renard 8/08/02 9:34 Page 225

Les écueils

3 – ÉVITER LES INCONVÉNIENTS

DU BENCHMARKING

« Gare aux clones » écrivait le rédacteur en chef de

l’Expansion Management Review en 1997 1. L’auteur stigma-
tisait ainsi la pratique dangereuse du Benchmarking si elle
venait à être généralisée. Les auditeurs internes connaissent
bien cette méthode qui consiste à progresser en allant cher-
cher ce qu’il y a de mieux chez le voisin. Et d’ailleurs la
devise même de l’I.I.A. n’est-elle pas « Le progrès par le
partage » ? De fait, il est de bonne pratique que les aînés ten-
dent la main aux plus jeunes et ceux qui ont déjà l’expérience
aux moins expérimentés. Plus généralement, au-delà de
l’apprentissage, il est bénéfique pour tous que les meilleures
méthodes puissent être adoptées par le plus grand nombre
pour une efficacité accrue et donc une meilleure image de
marque. L’Audit Interne a tout intérêt à pratiquer la recherche
des méthodes les plus performantes pour accroître le profes-
sionnalisme de ses membres et donc élargir son audience.
Les dirigeants de l’I.I.A. l’ont bien compris qui ont déve-
loppé le système GAIN auquel tous peuvent s’abonner dans
le monde et qui permet à chacun de se situer par rapport aux
autres et donc de voir s’il n’aurait pas quelque chose à en
apprendre.
Cet échange généralisé des savoirs et des techniques a
néanmoins ses limites et ses dangers ainsi que l’a fort juste-
ment observé Pascale-Marie Deschamps. 1 Le risque est de
vivre confortablement en limitant ses recherches à la quête de
l’existant. On peut alors imaginer le terme du processus : tout

1. Pascale-Marie Deschamps, « Gare aux clones » in l’Expansion Mana-

gement, mars 1997.

225
07/Renard 12/08/02 14:29 Page 226

Audit Interne

ayant été échangé, tout est connu de tous et le combat s’ar-

rête faute de combattants. En fait et heureusement, comme la
flèche de Zénon qui n’en finit jamais de toucher son but,
cette perspective n’est jamais atteinte. Mais il subsiste que le
benchmarking systématique et exclusif est facteur de stagna-
tion et pas nécessairement facteur de stagnation dans le pro-
grès : à trop copier ses voisins on finit par perpétuer leurs
erreurs d’optique et de jugement. Les entrepreneurs savent
bien que l’imitation n’a jamais permis de dépasser les
concurrents. La véritable stratégie ce n’est donc pas d’imiter
la concurrence dans ce qu’elle a de meilleur, mais de la
dépasser après s’être mis à son niveau. Vous ne devez jamais
oublier que la richesse tire sa source de la diversité, non de
l’imitation.
La critique de la critique est en filigrane dans les propos
précédents : dépasser la concurrence, soit, mais pourquoi se
priver de rattraper le temps perdu en évitant de réinventer la
roue et tous les tâtonnements et recherches qu’il a fallu
conduire pour la faire tourner ? Là est la véritable justifica-
tion du benchmarking et son intérêt ne saurait ne saurait être
nié. Mais là est également l’état d’esprit dans lequel vous
devez l’aborder et le pratiquer : prendre le temps d’analyser le
produit ou la méthode pour ne pas risquer de mettre en œuvre
des techniques à l’avenir incertain, des effets de mode sans
lendemain ou des complications administratives superflues.
Cette mentalité doit également et nécessairement demeurer
novatrice : le copiage pur et simple est une solution de
paresse. Pour en être autrement il doit inciter à la recherche
du progrès et à l’adoption de solutions originales qui n’exis-
tent nulle part ailleurs. C’est cet esprit novateur qui vous per-
mettra de tirer le meilleur profit de l’adoption de techniques
existantes.
Enfin, mais est-ce bien nécessaire de le dire à un auditeur
interne ? benchmarking ne doit signifier en aucun cas espion-

226
07/Renard 8/08/02 9:34 Page 227

Les écueils

nage ou pillage. Tout ceci doit se faire dans la plus grande

clarté avec l’accord, voire la complicité de collègues qui ont
appris à partager. C’est ainsi que l’on peut être l’artisan du
progrès collectif.

Propositions :
• Ne pas copier sans analyse critique.
• Poursuivre la recherche d’innovations.
• Le benchmarking doit être un point de départ, non une ligne
d’arrivée.

4 – LA CAPITALISATION DU PASSÉ
OU LA COMMUNICATION DIFFICILE

Les lois de Parkinson nous enseignent que nombre de dys-

fonctionnements sont répétitifs et, comme inscrits dans les
gènes, se reproduisent à l’identique. À cette vérité expéri-
mentale s’ajoute le sentiment confus qu’ont les auditeurs que
les enseignements et découvertes du passé peuvent aider à
mieux comprendre et à mieux corriger les errements du
présent. Et puis qui ne sait qu’il est peu productif de refaire
ce qui a déjà été expérimenté ailleurs ?
Toutes ces considérations conduisent à chercher le
meilleur moyen pour qu’un auditeur puisse tirer profit des
expériences passées afin de ne pas s’épuiser en recherches
inutiles alors que les indices sont là et la méthode déjà utili-
sée pour les mettre à jour. Le procédé le plus élémentaire, et
aussi le plus ancien, est l’utilisation de la mémoire indivi-
duelle : tentons de tout retenir pour aider au travail de cha-

227
07/Renard 8/08/02 9:34 Page 228

Audit Interne

cun. Mais cette méthode, encore pratiquée par beaucoup, pré-

sente trois inconvénients :
– C’est un procédé individuel, et même en additionnant les
individualités on ne peut tirer profit que des événements que
les uns ou les autres ont connus. Donc le turn-over des audi-
teurs internes en limite la portée dans le temps. Au-delà de
quelques années d’expérience, tout est perdu.
– Le second inconvénient est que la qualité du résultat
dépend de la qualité de la mémoire. Or le tri naturel n’est pas
logique, tant s’en faut, entre ce qui peut être utile et ce qui ne
l’est pas. Au total on est guetté par l’encombrement et on perd
le bénéfice de toutes ces expériences. Roger Martin du Gard
n’avait pas tort qui affirmait que « La vie serait impossible si
on se souvenait, le tout est de choisir ce que l’on doit
oublier ».
– Et puis, troisième difficulté et non la moindre, le « tout
dans la tête » est plus qu’aventureux : lorsqu’on perd la tête…
et il y a mille et une façons de la perdre.
C’est pourquoi on s’est rapidement tourné vers des
procédés moins aléatoires et moins élémentaires. Le plus
utilisé – et tellement utilisé que nous n’allons pas nous y
attarder – est le dossier d’audit. Un bon dossier comporte
en son sein, outre le rapport lui-même, toutes les informa-
tions et l’essentiel des documents rassemblés ou élaborés
au cours de la mission. Voilà bien un moyen collectif de
transmettre et de surcroît recommandé par les normes pro-
fessionnelles. Mais on ne fait que déplacer les difficultés
car si le dossier ne peut s’effacer il ne met pas fin à
l’encombrement. Comment s’y retrouver s’il y en a des
centaines ? Et malgré le nombre de dossiers et de docu-
ments dans les dossiers je ne suis pas certain d’identifier ce
que je cherche
Ainsi je fais un audit sur la maintenance et souhaite savoir
quelles faiblesses on a pu détecter dans le passé relativement

228
07/Renard 8/08/02 9:34 Page 229

Les écueils

à l’entretien des compteurs. Me voilà condamné à parcourir

tous les dossiers de mission sur la maintenance… et je vais
remonter jusques à quand ? (ce qui pose la question de la
durée de conservation). Mais ceci fait comment savoir si ce
sujet n’a pas été évoqué à l’occasion d’une autre mission ? Un
audit de fabrication, par exemple.
On n’en sort pas.
L’horizon semble s’éclaircir avec les bases de données et
l’utilisation de mots-clés. Malheureusement, en dépit d’une
amélioration certaine on a vu surgir d’autres problèmes. Ce
sont d’abord ceux qui ont trait aux mots clés, lesquels réser-
vent parfois bien des surprises. Ainsi je mets « mainte-
nance », mais j’oublie « entretien », je mets « entretien »
mais j’oublie « réparation » etc. je mets les trois et je suis
débordé.
Au-delà de cette question c’est le contenu de la base qui
fait problème. On a pu identifier jusqu’à cinq méthodes et
aucune n’est véritablement satisfaisante.
– Première méthode : mettre l’intégralité des rapports
d’audit dans la base de données. L’inconvénient, et singuliè-
rement sur la longue période, est que l’on va générer une
quantité de mots qui vont encombrer la recherche et masquer
l’essentiel. Et surtout faire perdre un temps considérable là on
cherche à en gagner.
– D’où la seconde méthode : inutile d’explorer la totalité
des rapports, il suffit d’enregistrer les constats. Là se trou-
vent les faiblesses relevées et c’est à partir de là que l’on va
pouvoir se livrer à des comparaisons et à des extrapolations.
Mais ce procédé exclut bien évidemment l’exploration des
solutions proposées, d’où la troisième méthode.
– À l’inverse de la précédente on limite l’exploration aux
recommandations, au motif que le travail le plus fructueux a
été réalisé à cette occasion. C’est dans les recommandations
que l’auditeur pourra trouver des idées pour aller plus loin,

229
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Audit Interne

faire fructifier les réflexions antérieures et aménager les solu-

tions d’hier pour les problèmes d’aujourd’hui.
– La quatrième méthode reprend l’essentiel des deux
autres : il suffit d’explorer les FRAP1 puisque dans la FRAP
tout est dit Mais on n’est pas loin du retour à la solution
première, d’où une cinquième pratique.
– Il est une cinquième méthode, mais peu utilisée, et qui
consiste à faire une sélection sur le « Problème » qui est le
titre de la FRAP ; ensuite on analyse les FRAP concernées.
Quel que soit le procédé que vaut la qualité de cette quête
du passé pour aider le présent ? On constate trop souvent un
mauvais rapport qualité/prix dans ces travaux. C’est que
subsiste un écueil important et quelle que soit la méthode.
Cet écueil c’est l’obsolescence. La rapidité des changements
dans les méthodes, les hommes, les structures, le vocabu-
laire, les centres d’intérêt font que sont assez rares les cas
dans lesquels l’expérience d’un audit antérieur peut encore
servir d’enseignement pour le présent. Deux cas échappent à
cette observation :
– Le premier est celui des dysfonctionnements tradition-
nels mis en lumière par Parkinson. Mais point n’est besoin de
quêtes spécifiques pour les identifier.
– Le second cas est celui de missions relativement récentes,
mais leurs attendus et conclusions sont encore dans toutes les
mémoires. Restent des situations spécifiques : celle où toute
l’équipe d’audit abandonne le terrain, ou celle de l’auditeur
isolé. Dans un cas comme dans l’autre il faut bien trouver un
moyen pour laisser des traces.
Tout cela est à prendre en compte certes, mais la solution la
plus simple est sans doute la meilleure.
« Beaucoup de bruit pour rien » aurait dit Shakespeare.

1. Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème ou Feuille de Constat

ou toute autre dénomination.

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Les écueils

Propositions :
• Choisir un moyen pour capitaliser l’expérience du passé.
• Viser l’essentiel et non pas la globalité.
• Ne pas oublier que le passé ne se reproduit pas à l’identique.

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Conclusion

DE LA PATIENCE

L a patience est bien le dénominateur commun aux mul-

tiples préoccupations et interrogations de l’auditeur
interne : qu’il s’agisse du comportement, du management, de
la pratique ou de la communication on retrouve toujours cette
vertu indispensable au succès de ses entreprises. Certes, elle
n’est pas la seule mais elle est fondamentale et il est recom-
mandé de ne pas l’oublier ; et d’autant plus pour qui fait
métier d’observer, d’analyser et de tirer conclusions de ses
analyses. C’est donc par cette voie que sera perçue la qualité
des travaux de l’auditeur interne et que seront identifiées et
mises en œuvre les solutions possibles à ce qui aujourd’hui
fait débat. « C’est une grande et rare vertu que la patience, que
de savoir attendre et mûrir, que se corriger, se reprendre et,
comme dirait l’apôtre, tendre à la perfection ».1 Tout est dit en
ces quelques mots, sauf l’écueil à éviter.
L’écueil, c’est la recherche du perfectionnisme et, par-
tant, l’immobilisme. « C’est un terrible avantage de n’avoir
rien fait, disait Rivarol, mais il ne faut pas en abuser ».
L’auditeur interne qui tomberait dans ce travers lasserait ses
interlocuteurs à force de les faire attendre en recherchant une
perfection jamais atteinte. Il doit avoir en permanence le souci
de l’action et de l’efficacité en sachant retenir les leçons d’un
contrôle interne bien tempéré et qui enseigne de ne pas

1. André Gide, Attendu que.

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Audit Interne

rechercher la solution idéale mais l’amélioration cons-

tante. C’est dire que le bon auditeur interne est doué de mul-
tiples qualités, mais en toutes circonstances il prend le temps
de la réflexion. Là est la clé qui permet de démêler le possi-
ble et l’impossible et donne aux recommandations de l’Audit
Interne la qualité attendue de tous.
« Quel est le but de ce long sermon que je vous fais ? Je ne
m’oppose point à la destinée, je vous exhorte seulement à la
patience ».2

2. Voltaire, Correspondance, Lettre à M. Lefebvre 1732.

234
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Annexe

LES RÉFÉRENCES NORMATIVES

DE L’AUDITEUR INTERNE

T otalement refondues au début de l’année 2002 les référen-

ces normatives de l’auditeur interne sont constituées par
un ensemble de textes aux caractéristiques variables allant de
la simple recommandation à l’obligation la plus stricte. Les
allusions à ces différents textes étant nombreuses et leur diffu-
sion à peine amorcée, il nous a semblé utile de joindre en
annexe les plus importants d’entre eux. Il va de soi que nous
avons obtenu l’accord de « The Institute of internal auditors »
pour cette diffusion.
Tous ces textes sont encadrés par la nouvelle définition de
l’Audit Interne à laquelle ils se réfèrent.
Ils sont coiffés par le code de déontologie qui constitue la
référence morale des auditeurs dans leurs activités et est de
ce fait obligatoire. Tout comme le cœur de cet ensemble de
textes constitué par les normes stricto sensu.
On trouve à côté des normes des textes d’application pra-
tique, non obligatoires mais vivement recommandés : « Les
Modalités pratiques d’application » (M.P.A.). D’un volume
assez conséquent celles-ci ne sont pas reproduites ici.

235
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Pour les pages qui suivent 237 à 259 :

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Avenue, Altamonte Springs, Florida 32701-4201. Tous droits réservés.
Imprimé aux États-Unis. Conformément aux lois et accords de copyright,
aucune partie de cette publication ne peut être reproduite, inclus dans un
système de recherche documentaire, ou transmise sous quelque forme ou
par quelque moyen que ce soit – par un procédé électronique, mécanique,
par photocopie, enregistrement ou autre – sans l’accord écrit et préalable
de l’éditeur.

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ISBN 0-89413-454-X
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Annexe

The Institute of Internal Auditors

Code de Déontologie1

Introduction

Le Code de Déontologie de l’Institut a pour but de promou-

voir une culture de l’éthique au sein de la profession d’audit
interne.

L’audit interne est une activité indépendante et objective qui

donne à une organisation une assurance sur le degré de maî-
trise de ses opérations, lui apporte des conseils pour les amé-
liorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette
organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une
approche systématique et méthodique, ses processus de
management des risques, de contrôle, et de gouvernement
d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer
leur efficacité.

Compte tenu de la confiance placée en l’audit interne pour

donner une assurance objective sur les processus de manage-
ment des risques, de contrôle et de gouvernement d’entre-
prise, il était nécessaire que la profession se dote d’un tel
code. Le code de déontologie va au-delà de la définition de
l’audit interne et inclut deux composantes essentielles :

1. Des principes fondamentaux pertinents pour la profession

et pour la pratique de l’audit interne ;

1. Traduction du Code of Ethics adopté par le Conseil d’Administration de

l’IIA le 17 juin 2000.

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Audit Interne

2. Des règles de conduite décrivant les normes de comporte-

ment attendues des auditeurs internes. Ces règles sont une
aide à la mise en œuvre pratique des principes fondamen-
taux et ont pour but de guider la conduite éthique des audi-
teurs internes.

Le Code de Déontologie associé au « Cadre de Référence

des Pratiques Professionnels » (« Professional Practices
Framework ») et les autres déclarations de l’Institut fournissent
les lignes de conduite pour les auditeurs internes. On désigne
par « Auditeurs Internes » les membres de l’Institut, les titu-
laires de certification professionnelles de l’IIA ou les candi-
dats à celles-ci, ainsi que les personnes proposant des services
entrant dans le cadre de la définition de l’audit interne.

Champ d’application et caractère obligatoire :

Le code de déontologie s’applique aux personnes et aux enti-
tés qui fournissent des services d’audit interne.
Toute violation du Code de Déontologie par des membres de
l’Institut, des titulaires de certifications professionnelles de
l’IIA ou des candidats à celles-ci, fera l’objet d’une évaluation
et sera traitée en accord avec les Statuts de l’Institut et ses
Directives Administratives. Le fait qu’un comportement
donné ne figure pas dans les Règles de Conduite ne l’em-
pêche pas d’être inacceptable ou déshonorant et peut donc
entraîner une action disciplinaire à l’encontre de la personne
qui s’en est rendue coupable.

Principes Fondamentaux :
Il est attendu des auditeurs internes qu’ils respectent et appli-
quent les principes fondamentaux suivants :
– Intégrité :
L’intégrité des auditeurs internes est à la base de la
confiance et de la crédibilité accordées à leur jugement.

238
08/Renard 8/08/02 9:34 Page 239

Annexe

– Objectivité :
Les auditeurs internes montrent le plus haut degré d’objecti-
vité professionnelle en collectant, évaluant et communiquant
les informations relatives à l’activité ou au processus exa-
miné. Les auditeurs internes évaluent de manière équitable
tous les éléments pertinents et ne se laissent pas influencer
dans leur jugement par leurs propres intérêts ou par autrui.
– Confidentialité :
Les auditeurs internes respectent la valeur et la propriété des
informations qu’ils reçoivent ; ils ne divulguent ces informa-
tions qu’avec les autorisations requises, à moins qu’une
obligation légale ou professionnelle ne les oblige à le faire.
– Compétence :
Les auditeurs internes utilisent et appliquent les connais-
sances, les savoir-faire et expériences requis pour la réalisa-
tion de leurs travaux.

Règles de Conduite
1. Intégrité :
Les auditeurs internes :
1.1. Doivent accomplir leur mission avec honnêteté, diligence
et responsabilité.
1.2. Doivent respecter la loi et faire les révélations requises
par les lois et les règles de la profession.
1.3. Ne doivent pas sciemment prendre part à des activités
illégales ou s’engager dans des actes déshonorants pour
la profession d’audit interne ou leur organisation.
1.4. Doivent respecter et contribuer aux objectifs éthiques et
légitimes de leur organisation.

2. Objectivité :
Les auditeurs internes :
2.1. Ne doivent pas prendre part à des activités ou établir des
relations qui pourraient compromettre ou risquer de

239
08/Renard 8/08/02 9:34 Page 240

Audit Interne

compromettre le caractère impartial de leur jugement. Ce

principe vaut également pour les activités ou relations
d’affaires qui pourraient entrer en conflit avec les intérêts
de leur organisation.
2.2. Ne doivent rien accepter qui pourrait compromettre ou
risquer de compromettre leur jugement professionnel.
2.3. Doivent révéler tous les faits matériels dont ils ont
connaissance et qui, s’ils n’étaient pas révélés, auraient
pour conséquence de fausser le rapport sur les activités
examinées.

3. Confidentialité :
Les auditeurs internes :
3.1. Doivent utiliser avec prudence et protéger les informa-
tions recueillies dans le cadre de leurs activités.
3.2. Ne doivent pas utiliser ces informations pour en retirer un
bénéfice personnel, ou d’une manière qui contreviendrait
aux dispositions légales ou porterait préjudice aux objec-
tifs éthiques et légitimes de leur organisation.

4. Compétence :
Les auditeurs internes :
4.1. Ne doivent s’engager que dans des travaux pour lesquels
ils ont les connaissances, le savoir faire et l’expérience
nécessaires ;
4.2. Doivent réaliser leurs travaux d’audit interne dans le
respect des Normes pour la Pratique Professionnelle de
l’Audit Interne (Standards for the Professional Practice
of Internal Auditing).
4.3. Doivent toujours s’efforcer d’améliorer leur compétence,
l’efficacité et la qualité de leurs travaux.

240
08/Renard 8/08/02 9:34 Page 241

Annexe

NORMES POUR LA PRATIQUE

PROFESSIONNELLE DE L’AUDIT
INTERNE

Ces Normes se définissent comme ayant pour objet :

– De fixer les principes de base que doit suivre la pratique
de l’audit interne.
– De fournir un cadre de référence pour la réalisation des
activités d’audit interne en permettant l’apport de valeur
ajoutée.
– D’établir les critères d’appréciation d’un bon fonctionne-
ment de l’Audit Interne.
– De favoriser l’amélioration des processus organisation-
nels et des opérations.

Pour atteindre ce quadruple objectif les normes se déclinent

en trois catégories :

1 – Les normes de qualification (Série 1000) qui énoncent

les caractéristiques que doivent présenter les organisations et
les personnes accomplissant des activités d’audit.
2 – Les normes de fonctionnement (Série 2000) qui décri-
vent la nature des activités d’audit interne et définissent les
critères de qualité permettant d’évaluer les services fournis.

Normes de qualification et normes de fonctionnement

s’appliquent à tous les travaux d’audit.

3 – Les normes de mise en œuvre, par contre, déclinent les

précédentes pour des missions spécifiques (audit de confor-

241
08/Renard 8/08/02 9:34 Page 242

Audit Interne

mité, fraude…). La lettre indiquée après le numéro de la

norme indique la spécificité concernée (Ex. « C » pour
conseil, « A » pour assurance).

242
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Annexe

NORMES DE QUALIFICATION

1000 – Mission, pouvoirs et responsabilités

La mission, les pouvoirs et les responsabilités de l’audit interne
doivent être formellement définis dans une charte, être cohé-
rents avec les Normes et dûment approuvés par le Conseil.

1000.A1 – La nature des missions d’assurance réalisées

pour l’organisation doit être définie dans la Charte
d’Audit. S’il est prévu d’effectuer des missions d’assu-
rance à l’extérieur de l’organisation, leur nature doit égale-
ment être définie dans la Charte.

1000.CI – La nature des missions de conseil doit être défi-

nie dans la Charte d’Audit.

1100 – Indépendance et objectivité

L’audit interne doit indépendant et les auditeurs internes
doivent effectuer leur travail avec objectivité.

1110 – Indépendance dans l’organisation

Le responsable de l’audit interne doit relever d’un niveau hié-
rarchique permettant aux auditeurs internes d’exercer leurs
responsabilités.

1110.AI – L’audit interne ne doit subir aucune ingérence

lors de la définition de son champ d’intervention, de la
réalisation du travail et de la communication des
résultats.

243
08/Renard 8/08/02 9:34 Page 244

Audit Interne

1120 – Objectivité individuelle

Les auditeurs internes doivent avoir une attitude impartiale et
dépourvue de préjugés, et éviter les conflits d’intérêts.

1130 – Atteintes à l’indépendance et à l’objectivité

Si l’objectivité ou l’indépendance des auditeurs internes sont
compromises dans les faits ou même en apparence, les parties
concernées doivent en être informées de manière précise. La
forme de cette communication dépendra de la nature de l’at-
teinte à l’indépendance.

1130.A1 – Les auditeurs internes doivent s’abstenir d’au-

diter des opérations particulières dont ils sont été aupara-
vant responsables. L’objectivité d’un auditeur est présu-
mée altérée lorsqu’il réalise une mission d’assurance
pour une activité dont il a eu la responsabilité au cours de
l’année précédente.

1130.A2 – Les missions d’assurance concernant des

fonctions dont le responsable de l’audit à la charge doi-
vent être supervisées par une personne ne relevant pas de
l’audit interne.

1130.C1 – Les auditeurs internes peuvent être amenés à

réaliser des missions de conseil liées à des opérations
dont ils ont été auparavant responsables.

1130.C2 – Si l’indépendance ou l’objectivité des audi-

teurs internes sont susceptibles d’être compromises lors
des missions de conseil qui leur sont proposées, ils doi-
vent en informer le client donneur d’ordre avant de les
accepter.

244
08/Renard 8/08/02 9:34 Page 245

Annexe

1200 – Compétence et conscience professionnelle

Les missions doivent être remplies avec compétence et cons-
cience professionnelle.

1210 – Compétence
Les auditeurs doivent posséder les connaissances, le savoir-
faire et les autres compétences nécessaires à l’exercice de
leurs responsabilités individuelles. L’audit interne doit possé-
der ou acquérir collectivement les connaissances, le savoir-
faire et les autres compétences nécessaires à l’exercice de ses
responsabilités.

1210.A1 – Le responsable de l’audit interne doit obtenir

l’avis et l’assistance de personnes qualifiées si les audi-
teurs internes ne possèdent pas les connaissances, le
savoir-faire et les autres compétences nécessaires pour
s’acquitter de tout ou partie de leur mission.

1210.A2 – L’auditeur interne doit posséder des connais-

sances suffisantes pour identifier les indices d’une fraude,
mais il n’est pas censé posséder l’expertise d’une personne
dont la responsabilité première est la détection et l’investi-
gation des fraudes.

1210.C1 – Le responsable de l’audit interne doit décliner

une mission de conseil ou obtenir l’avis et l’assistance de
personnes qualifiées si l’équipe d’audit interne ne possède
pas les connaissances, le savoir-faire et les autres compé-
tences nécessaires pour s’acquitter de tout ou partie de la
mission.

1220 – Conscience professionnelle

Les auditeurs internes doivent apporter à leur travail la dili-
gence et le savoir-faire que l’on peut attendre d’un auditeur

245
08/Renard 8/08/02 9:34 Page 246

Audit Interne

interne raisonnablement averti et compétent. La conscience

professionnelle n’implique pas l’infaillibilité.

1220.A.1 – L’auditeur interne doit apporter tout le soin

nécessaire à sa pratique professionnelle en prenant en
considération les éléments suivants :
• l’étendue du travail nécessaire pour atteindre les objec-
tifs de la mission ;
• la complexité relative, la matérialité ou le caractère
significatif des domaines auxquels sont appliquées les
procédures propres aux missions d’assurance ;
• la pertinence et l’efficacité des processus de manage-
ment des risques, de contrôle et de gouvernement d’en-
treprise.
• la probabilité d’erreurs, d’irrégularités ou de non-
conformités significatives ;
• le coût de la mise en place des contrôles par rapport aux
avantages escomptés.

1220.A.2 – L’auditeur interne doit exercer une vigilance

particulière à l’égard des risques significatifs susceptibles
d’affecter les objectifs, les opérations ou les ressources.
Toutefois, les procédures d’audit seules, même lorsqu’elles
sont menées avec la conscience professionnelle requise, ne
garantissent pas que tous les risques significatifs seront
détectés.

1220.C.1 – L’auditeur interne doit apporter à une mission

de conseil toute sa conscience professionnelle, en prenant
en considération les éléments suivants :

• Les besoins et attentes des clients, y compris sur la

nature, le calendrier et la communication des résultats de
la mission.

246
08/Renard 8/08/02 9:34 Page 247

Annexe

• la complexité de celle-ci, et l’étendue du travail néces-

saire pour atteindre les objectifs fixés.
• son coût par rapport aux avantages escomptés.

1230 – Formation professionnelle continue

Les auditeurs internes doivent améliorer leurs connaissances,
savoir-faire et autres compétence par une formation profes-
sionnelle continue.

1300 – Programme d’assurance et d’amélioration qualité

Le responsable de l’audit interne doit élaborer et tenir à jour
un programme d’assurance et d’amélioration qualité portant
sur tous les aspects de l’audit interne et permettant un
contrôle continu de son efficacité. Le programme doit être
conçu dans un double but : aider l’audit interne à apporter une
valeur ajoutée aux opérations de l’organisation et à les amé-
liorer, et garantir qu’il est mené en conformité avec les
Normes et le Code de Déontologie.

1310 – Évaluations du programme qualité

L’audit interne nécessite l’adoption d’un processus permettant
de surveiller et d’évaluer l’efficacité globale du programme
qualité. Ce processus doit comporter des évaluations tant
internes qu’externes.

1311 – Évaluations internes

Les évaluations internes doivent comporter :
• des contrôles continus du fonctionnement de l’audit
interne ;
• des contrôles périodiques, effectués par auto-évaluation
ou par d’autres personnes de l’organisation connaissant
les pratiques d’audit interne et les Normes.

247
08/Renard 8/08/02 9:34 Page 248

Audit Interne

1312 – Évaluations externes

Des évaluations externes, par exemple des revues d’assurance
qualité, doivent être réalisées au moins tous les cinq ans par
un évaluateur ou une équipe qualifiés et indépendants exté-
rieurs à l’organisation.

1320 – Rapports relatifs au programme qualité

Le responsable de l’audit interne doit communiquer au
Conseil les résultats des évaluations externes.
1330 – Utilisation de la mention « Conduit conformément
aux Normes »
Les auditeurs internes sont encouragés à indiquer dans leurs
rapports que leurs activités sont « conduites conformément
aux Normes pour la pratique professionnelle de l’audit
interne ». Toutefois, ils ne peuvent utiliser cette mention que
si les évaluations du programme d’amélioration qualité
démontrent que l’audit interne fonctionne conformément aux
Normes.

1340 – Indication de non-conformité

L’audit interne doit être exercé dans le parfait respect des
Normes et les auditeurs doivent se conformer au Code de
Déontologie ; toutefois, il peut arriver que cette pleine confor-
mité ne soit pas réalisée. Lorsque la non-conformité a une
incidence sur le champ d’intervention ou sur le fonctionne-
ment de l’audit interne, la Direction Générale et le Conseil
doivent en être informés.

248
08/Renard 8/08/02 9:34 Page 249

Annexe

NORMES DE FONCTIONNEMENT

2000 – Gestion de l’audit interne

Le responsable de l’audit interne doit gérer cette activité de façon
à garantir qu’elle apporte une valeur ajoutée à l’organisation.

2010 – Planification
Le responsable de l’audit interne doit établir une planification
fondée sur les risques afin de définir les priorités cohérentes
avec les objectifs de l’organisation.

2010.A1 – Le programme des missions d’audit interne doit

s’appuyer sur une évaluation des risques réalisée au moins
une fois par an et tenir compte du point de vue de la
Direction Générale et du Conseil.

2010.C1 – Lorsqu’on lui propose une mission de conseil,

le responsable de l’audit interne, avant de l’accepter, doit
considérer dans quelle mesure elle est susceptible de créer
de la valeur ajoutée, d’améliorer le management des
risques et le fonctionnement de l’organisation. Les mis-
sions de conseil qui ont été acceptées doivent être intégrées
dans le plan d’audit.

2020 – Communication et approbation

Le responsable de l’audit interne doit communiquer à la
Direction Générale et au Conseil son programme et ses
besoins, pour examen et approbation, ainsi que tout change-
ment important susceptible d’intervenir en cours d’exercice.
Le responsable de l’audit interne doit également signaler
l’impact de toute limitation de ses ressources.

249
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Audit Interne

2030 – Gestion des ressources

Le responsable de l’audit interne doit veiller à ce que les res-
sources affectées à cette activité soient adéquates, suffisantes
et mises en œuvre de manière efficace pour réaliser le pro-
gramme approuvé.

2040 – Règles et procédures

Le responsable de l’audit interne doit établir des règles et pro-
cédures fournissant un cadre à l’activité d’audit interne.

2050 – Coordination
Le responsable de l’audit interne doit partager les informa-
tions et coordonner les activités avec les autres prestataires
internes et externes de services d’assurance et de conseil, de
manière à assurer une couverture adéquate des travaux et à
éviter dans toute la mesure du possible les double emplois.

2060 – Rapports au Conseil et à la Direction Générale

Le responsable de l’audit interne doit rendre compte périodi-
quement à la Direction Générale et au Conseil des missions,
des pouvoirs et des responsabilités et de l’audit interne, ainsi
que des résultats obtenus par rapport au programme prévu.
Ces rapports doivent également porter sur les risques impor-
tants, le contrôle et sur le gouvernement d’entreprise, ainsi
que sur d’autres sujets dont le Conseil et la Direction
Générale ont besoin ou ont demandé l’examen.

2100 – Nature du travail

L’audit interne évalue les systèmes de management des
risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise et
contribue à leur amélioration.

250
08/Renard 8/08/02 9:34 Page 251

Annexe

2110 – Management des risques

L’audit interne doit aider l’organisation en identifiant et en
évaluant les risques significatifs et contribuer à l’amélioration
des systèmes de management des risques et de contrôle.

2110.A1 – L’audit interne doit surveiller et évaluer l’effica-

cité du système de management des risques de l’organisation.

2110.A2 – L’audit interne doit évaluer les risques afférents

au gouvernement d’entreprise, aux opérations et aux systè-
mes d’information de l’organisation au regard :
• de la fiabilité et l’intégrité des informations financières
et opérationnelles ;
• de l’efficacité et l’efficience des opérations ;
• de la protection du patrimoine ;
• du respect des lois, règlements et contrats.

2110.C1 – Au cours des missions de conseil, les auditeurs

internes doivent s’intéresser à l’ensemble des risques ren-
contrés, y compris ceux qui n’entrent pas dans le périmè-
tre de la mission, dans la mesure où ils sont significatifs.

2110.C2 – Les auditeurs internes doivent intégrer dans le

processus d’identification et d’évaluation des risques
significatifs de l’organisation les risques révélés lors de
missions de conseil.

2120 – Contrôle
L’audit interne doit aider l’organisation à maintenir un dispo-
sitif de contrôle approprié en évaluant son efficacité et son
efficience et en encourageant son amélioration continue.

2120.A1 – Sur la base des résultats de l’évaluation des

risques, l’audit interne doit évaluer la pertinence et l’effi-

251
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Audit Interne

cacité du dispositif de contrôle portant sur le gouverne-

ment d’entreprise, les opérations et les systèmes d’infor-
mation de l’organisation. Cette évaluation doit porter sur
les aspects suivants :
• la fiabilité et l’intégrité des informations financières et
opérationnelles ;
• l’efficacité et l’efficience des opérations ;
• la protection du patrimoine ;
• le respect des lois, règlements et contrats.

2120.A2 – Les auditeurs internes doivent déterminer dans

quelle mesure des buts et objectifs concernant les opéra-
tions et les projets ont été définis et si ces buts et objectifs
sont conformes à ceux de l’organisation.

2120.A3 – Les auditeurs internes doivent passer en revue

les opérations et les projets afin de déterminer dans quelle
mesure les résultats suivent les buts et objectifs établis et si
ces opérations et projets son mis en œuvre ou réalisés
comme prévu.

2120.A4 – Des critères adéquats sont nécessaires pour

évaluer le dispositif de contrôle. Les auditeurs internes
doivent déterminer dans quelle mesure le management a
défini des critères adéquats pour apprécier si les objectifs
et les buts ont été atteints. Si ces critères sont adéquats, les
auditeurs internes doivent les utiliser dans leur évaluation.
S’ils sont inadéquats, les auditeurs internes doivent tra-
vailler avec le management pour élaborer des critères d’é-
valuation appropriés.

2120.C1 – Au cours des missions de conseil, les auditeurs

internes doivent examiner le processus de contrôle interne

252
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Annexe

en accord avec les objectifs de la mission et être attentifs à

l’existence de toute faiblesse de contrôle significative.

2120.C2 – Les auditeurs internes doivent prendre en

compte dans le processus d’identification et d’évaluation
des risques significatifs de l’organisation le dispositif de
contrôle interne dont ils ont eu connaissance lors de leurs
missions de conseil.

2130 – Gouvernement d’entreprise

L’audit interne doit contribuer au processus de gouvernement
d’entreprise en évaluant et en améliorant le processus par
lequel (1) on définit et on communique les valeurs et les
objectifs, (2) on suit la réalisation des objectifs, (3) on en rend
compte, et (4) on préserve les valeurs.

2130.A1 – Les auditeurs internes doivent revoir les opéra-

tions et les projets afin d’assurer leur cohérence avec les
valeurs de l’organisation.

2130.C1 – Les objectifs de la mission de conseil doivent

être en cohérence avec les valeurs et objectifs généraux de
l’organisation.

2200 – Planification de la mission

Les auditeurs internes doivent mettre au point et formaliser un
plan pour chaque mission.

2201 – Considérations relatives à la planification

Lors de la planification de la mission, les auditeurs internes
doivent prendre en compte :
• les objectifs de l’activité soumise à l’audit et la manière
dont elle est maîtrisée ;

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Audit Interne

• les risques significatifs liés à l’activité, ses objectifs, les

ressources mises en œuvre et ses tâches opérationnelles,
ainsi que les moyens par lesquels l’impact potentiel du
risque est maintenu à un niveau acceptable ;
• la pertinence et l’efficacité des systèmes de management
des risques et de contrôle de l’activité, en référence à un
cadre ou modèle de contrôle appropriés ;
• les opportunités d’améliorer de manière significative les
systèmes de management des risques et de contrôle de
l’activité.

2201.C1 – Les auditeurs internes doivent établir avec le

client donneur d’ordre un accord sur les objectifs et le champ
de la mission de conseil, les responsabilités de chacun et plus
généralement sur les attentes du client donneur d’ordre. Pour
les missions importantes, cet accord doit être formalisé.

2210 – Objectifs de la mission

Les objectifs de la mission doivent aborder les processus de
management des risques, de contrôle et de gouvernement
d’entreprise associés aux activités soumises à l’audit.

2210.A1 – En planifiant la mission, l’auditeur interne doit

relever et évaluer les risques liés à l’activité soumise à l’au-
dit. Les objectifs de la mission doivent être déterminés en
fonction des résultats de l’évaluation des risques.

2210.A2 – En détaillant les objectifs de la mission, l’audi-

teur doit tenir compte de la probabilité qu’il existe des
erreurs, irrégularités, cas de non-conformité et autres
risques importants.

2210.C1 – Les objectifs d’une mission de conseil doivent

porter sur les processus de management des risques, de

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Annexe

contrôle et de gouvernement d’entreprise dans la limite

convenue avec le client.

2220 – Champ de la mission

Le champ doit être suffisant pour répondre aux objectifs de la
mission.

2220.A1 – Le champ de la mission doit couvrir les sys-

tèmes, les documents, le personnel et les biens concernés,
y compris ceux qui se trouvent sous le contrôle de tiers.

2220.C1 – Quand ils effectuent une mission de conseil,

les auditeurs internes doivent s’assurer que le champ
d’intervention permet de répondre aux objectifs conve-
nus. Si, en cours de mission, ils émettent des réserves sur
ce périmètre, ils doivent en discuter avec le client don-
neur d’ordre afin de décider s’il y a lieu de poursuivre la
mission.

2230 – Ressources affectées à la mission

Les auditeurs internes doivent déterminer les ressources
appropriées pour atteindre les objectifs de la mission. La com-
position de l’équipe doit s’appuyer sur une évaluation de la
nature et de la complexité de chaque mission, des contraintes
de temps et des ressources disponibles.

2240 – Programme de travail de la mission

Les auditeurs internes doivent élaborer un programme de tra-
vail permettant d’atteindre les objectifs de la mission. Ce pro-
gramme de travail doit être formalisé.

2240.A1 – Le programme de travail doit définir les pro-

cédures à appliquer pour trouver, analyser, évaluer et
documenter les informations lors de la mission. Le pro-

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08/Renard 8/08/02 9:34 Page 256

Audit Interne

gramme de travail doit être approuvé avant le début des

travaux. Les ajustements éventuels doivent être approu-
vés rapidement.

2240.C1 – Le programme de travail d’une mission de

conseil peut varier, dans sa forme et son contenu, selon la
nature de la mission.

2300 – Accomplissement de la mission

Les auditeurs internes doivent identifier, analyser, évaluer et
documenter les informations nécessaires pour atteindre les
objectifs de la mission.

2310 – Identification des informations

Les auditeurs internes doivent identifier les informations
nécessaires, fiables, pertinentes et utiles pour atteindre les
objectifs de la mission.

2320 – Analyse et évaluation

Les auditeurs internes doivent fonder leurs conclusions et les
résultats de leurs missions sur des analyses et évaluations
appropriées.

2330 – Documentation des informations

Les auditeurs internes doivent documenter les informations
pertinentes pour étayer les conclusions et les résultats de la
mission.

2330.A1 – Le responsable de l’audit interne doit contrôler

l’accès aux dossiers de la mission. Il doit, si nécessaire,
obtenir l’accord de la Direction Générale et/ou l’avis d’un
juriste avant de communiquer ces dossiers à des parties
extérieures.

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Annexe

2330.A2 – Le responsable de l’audit interne doit arrêter

des règles en matière de conservation des dossiers de la
mission. Ces règles doivent être cohérentes avec les orien-
tations définies par l’organisation et avec toute exigence
réglementaire ou autre.

2330.C1 – Le responsable de l’audit interne doit définir

des procédures concernant la protection et la conservation
des dossiers de la mission de conseil ainsi que leur diffu-
sion à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. Ces pro-
cédures doivent être cohérentes avec les orientations défi-
nies par l’organisation et avec toute exigence réglementaire
ou autre appropriée.

2340 – Supervision de la mission

Les missions doivent faire l’objet d’une supervision appropriée
afin de garantir que les objectifs sont atteints, la qualité assu-
rée et le développement professionnel du personnel effectué.

2400 – Communication des résultats

Les auditeurs internes doivent communiquer rapidement les
résultats de la mission.

2410 – Contenu de la communication

La communication doit inclure les objectifs et le champ de la
mission, ainsi que les conclusions, recommandations et plans
d’actions.

2410.A1 – La communication finale des résultats doit,

lorsqu’il y a lieu, contenir l’opinion globale de l’auditeur
interne.

2410.A2 – La communication doit faire état des forces

relevées.

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Audit Interne

2410.C1 – La communication sur l’avancement et les

résultats d’une mission de conseil variera dans sa forme et
son contenu en fonction de la nature de la mission et des
besoins du client donneur d’ordre.

2420 – Qualité de la communication

La communication doit être exacte, objective, claire, concise,
constructive, complète et émise en temps utile.

2421 – Erreurs et omissions

Si une communication finale contient une erreur ou une omis-
sion importante, le responsable de l’audit interne doit faire
parvenir les informations corrigées à toutes les personnes qui
ont reçu la version initiale.

2430 – Indication de non-conformité aux Normes

Lorsqu’une mission donnée n’a pas été conduite conformément
aux Normes, la communication des résultats doit indiquer :
• la ou les Normes qui n’ont pas été entièrement respectées,
• la ou les raisons de la non-conformité, et
• l’incidence de la non-conformité sur la mission

2440 – Diffusion des résultats

Le responsable de l’audit interne doit diffuser les résultats aux
personnes appropriées.

2440.A1 – Le responsable de l’audit interne est chargé de

communiquer les résultats définitifs aux personnes à
même d’assurer que ces résultats recevront l’attention
nécessaire.

2440.C1 – Le responsable de l’audit interne est chargé de

communiquer les résultats définitifs des missions de
conseil à son client donneur d’ordre.

258
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Annexe

2440.C2 – Au cours des missions de conseil, il peut arriver

que des problèmes relatifs aux processus de management
des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise
soient identifiés. Chaque fois que ces problèmes sont
significatifs pour l’organisation, ils doivent être communi-
qués à la Direction Générale et au Conseil.

2500 – Surveillance des actions de progrès

Le responsable de l’audit interne doit mettre en place et tenir
à jour un système permettant de surveiller la suite donnée aux
résultats communiqués au management.

2500.A1. – Le responsable de l’audit interne doit mettre en

place un processus de suivi permettant de surveiller et de
garantir que des mesures ont été effectivement mises en
œuvre par le management ou que la Direction Générale a
accepté de prendre le risque de ne rien faire.

2500.C1 – L’audit interne doit surveiller la suite donnée

aux résultats des missions de conseil conformément à l’ac-
cord passé avec le client donneur d’ordre.

2600 – Acceptation des risques par la Direction Générale

Lorsque le responsable de l’audit interne estime que la
Direction Générale a accepté un niveau de risque résiduel qui
est inacceptable pour l’organisation, il doit examiner la ques-
tion avec elle. S’ils ne peuvent arrêter une décision concer-
nant le risque résiduel, ils doivent soumettre la question au
Conseil aux fins de résolution.

259
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09/Renard 9/08/02 16:12 Page 261

Index alphabétique

– Audit externe 17, 69, 95, 216

A – Autonomie 137, 189, 191
– Autorité 8, 35, 38, 67, 89, 90,
– Accident 70 102, 103, 104, 106, 107, 112,
– Accord 135, 167, 223, 224, 227, 113, 114, 133, 138, 142, 144,
254, 256, 259 152, 204
– Action 41, 76, 81, 85, 90, 131, – Aveu 64
160, 188, 189, 190, 207, 216,
217, 223, 233, 238, 259
– Activité 13, 14, 15, 16, 19, 28, 30,
32, 33, 38, 63, 64, 67, 68, 90, 99,
B
100, 101, 108, 110, 119, 120,
121, 139, 140, 142, 147, 148, – Bacon 198
155, 158, 166, 167, 194, 197, – Barbier E. 4, 102, 103, 105
198, 213, 237, 239, 240, 241, – Benchmarking 93, 142, 219,
244, 248, 249, 250, 253, 254 220, 221, 225, 226
– Agence 46, 47, 125 – Bergson 195
– Aléa 99, 101, 151, 153, 154, 177, – Bernard Cl. 46, 63, 64
178, 179, 180 – Bismarck 224
– Amélioration 15, 16, 43, 80, 93, – Boileau 88
97, 118, 150, 215, 216, 217, – Bottom up 100
234, 241, 247, 248, 250, 251 – Boutros Boutros-Gali 126
– Analogie 175 – Broustail J. 115
– Analyse des risques 81 – Budget 42, 134, 135, 189, 218
– Analyse de poste 134 – Bureaucratisation 117
– Anomalie 33, 69, 173
– Apprentissage 50, 62, 157, 194,
225
– Approche 37, 76, 88, 98, 181, 237
C
– Archivage 125, 125
– Aristote 148 – Cadres 206
– Assistance 29, 76, 114, 214, 244 – Capitalisation 227
– Assurance 14, 15, 16, 17, 30, 70, – Cartographie 53, 100, 101, 133,
118, 237, 242-248 134, 149
– Assurance qualité 14, 248 – Cause 17, 82, 99, 132, 207, 215,
– Audience 225 216

261
09/Renard 9/08/02 16:12 Page 262
Audit Interne
– Certification 4, 95, 136, 137, 238
– César J., 66, 67, 95, 218
– Chamfort 150, 162
– Changement 13, 43, 81, 98, 249
– Charisme 218
– Charte 119, 133, 201, 202, 203,
204, 206, 217, 243
– Chef 19, 79, 95, 113
– Clone 225
– Code 49, 63, 66, 67, 118, 204,
235, 237, 238, 247, 248
– Comité d’audit 16, 46, 47
– Communication 38, 56, 84, 119,
124, 183, 185, 187, 193, 195,
201, 203, 205, 206, 209, 216,
217, 219, 227, 243, 244, 246,
249, 257, 258
– Commynes Ph. de 170
– Compétence 18, 34, 49, 90,
104, 116, 120, 149, 157, 159,
161, 165, 219
– Comportement 23, 40, 42, 123,
188, 189, 190, 191, 215, 216,
233, 238
– Comte-Sponville A. 94
– Concertation 20, 28, 86, 100,
113, 149
– Concision 57, 170
– Concordance 64, 81, 153
– Confiance 113, 217, 236, 237
– Confidentialité 59, 61, 208, 217,
239, 240
– Conformité 46, 47, 79, 241, 246,
247, 248
– Connaissance commune 46, 47
– Conseil 13-18, 29, 30, 46, 76, 87,
88, 90, 97, 117, 118, 157, 192,
193, 194, 195, 197, 214, 237,
242-246, 248-253, 255, 257-
259
– Conseil d’administration 46, 47
262
– Conseiller 18, 87, 98
– Conséquence 63, 69, 71, 99, 150,
151, 152, 188, 193, 197, 198,
207, 208, 240
– Constat 17, 20, 32, 33, 38, 64,
65, 88, 150, 176, 177, 206, 208,
209, 229, 230
– Consultant 18, 88, 89, 90, 97,
120, 209
– Contraintes 91, 161, 163, 255
– Contrôle de gestion 216
– Contrôleur 46, 88, 89, 190
– Contrôleur de gestion 88
– Coopération 19
– COSO 141
– Création de valeur 30, 31
– Culture 18, 38, 67, 77, 79, 110,
111, 133, 141, 143, 158, 190,
191, 209, 237
– Cycle 97, 166
D
– Décision 77, 112, 115, 259
– Défi 27, 89, 172
– Déf iance 26, 27
– Définition 26
– Deleuze G. 182
– Dénonciation 122
– Déontologie 49, 67, 68, 70, 71,
118, 204, 235, 237, 238, 247,
248
– Dépendance 13, 15, 191
– Descartes 100, 148
– Deschamps P.M. 225
– Déterminisme 181, 255
– Diagramme de circulation 172,
173
– Dialectique 107, 222, 223
09/Renard 9/08/02 16:12 Page 263

Index alphabétique

– Dialogue 28, 38, 47, 105, 181, – Extrapolation 151, 229

223, 224
– Dispositif 53, 54, 139, 171, 251-
253
– Documentation 122, 127, 256
F
– Dossier 34, 35, 123, 124, 125,
135, 171, 211, 228, 229, 256, – Faiblesse 16, 17, 83, 111, 173, 253
257 – Feuille de couverture 123
– Downsizing 220, 221 – Flaubert 174
– Dysfonctionnement 40, 65, 79, – Florian 192
95, 150, 175, 207, 227, 230 – Fonction 14, 16, 18, 76, 97, 104,
110, 119, 132, 139, 140, 197,
198, 212, 215, 216, 217, 244,
E 254, 258
– Formation 29, 48, 49, 50, 52,
134, 161, 183, 211, 213, 247
– Échantillon 147, 151 – Foucard S. 126
– Écriture 194 – FRAP 135, 230
– Effectif 98, 134, 167, 178 – Fréry F. 115
– Efficacité 20, 30, 123, 138, 160,
163, 223, 225, 237, 240, 246,
247, 251, 252, 254
– Enquête 36, 85, 165, 181, 182, 183
G
– Enregistrement 154, 180, 242
– Environnement de contrôle 39, – Gain 45, 225
43, 79, 80, 84, 119, 183 – Gélinier O. 66, 67
– Erreur 53, 54, 81, 85, 95, 96, 155, – Gide A. 233
178, 182, 183, 246, 254, 258 – Grand B. 46
– Ésotérisme 220, 222 – Gratification 114
– Éthique 62, 65, 66, 67, 118, 237- – Guérin J.Y. 97
240 – Guide d’audit 123
– Évaluation 13, 16, 84, 101, 117, – Guinier D. 99
118, 119, 124, 238, 247, 248,
251, 252, 254, 256
– Exemplarité 75, 78, 79, 80 H
– Expérience 50, 51, 63, 64, 126,
157, 225, 231, 239, 240 – Hiérarchie 29, 39, 57, 105, 112,
– Expert 6, 70, 88 154, 155, 190, 205, 224
– Externalisation 13, 44, 107, 108, – Hypothèse 64, 65, 156, 166, 222,
109, 110, 221 224

263
09/Renard 9/08/02 16:12 Page 264
Audit Interne
I – Jugement 29, 33, 65, 83, 136,
– Idée 26, 63, 64, 65, 152, 194,
197, 223
– Identification 53, 81, 93, 207,
251, 253, 256
– Identité 76, 110, 126, 215
– IFACI 6, 17, 18, 67, 89, 99, 103,
126, 148, 191, 211
– IIA 17, 103, 111, 120, 192, 238
– Image 123, 169, 183, 214, 215,
216, 217
– Impatience 19, 20, 21, 91, 173,
176
– Indépendance 13, 14, 15, 17, 47,
120, 136, 137, 139, 204, 243, 244
– Informatique 90, 110, 173, 175
– Innovation 115, 117, 227
– Inspection 25, 27, 28, 29, 47,
187, 191, 216
– Institut 4, 51, 120, 122, 237, 238,
242
– Interdits 81
– Interface 176
– Internet 61, 126, 209, 210
– Interrogatoire 168, 169
– Interview 26, 55, 121, 135, 153,
154, 168, 169, 170, 177, 180
– Intranet 205, 210
– Intuition 64, 189
– Investigation 35, 62, 173, 174,
175, 177, 245
J – Méthode 20, 44, 51, 82, 84, 85,
– Jargon 108, 170, 172, 219, 220
264
– Jouve P. J., 138
193, 226, 238, 239, 240
– Jules Renard 19
K
– Kant 50, 64
L
– Lacan 222
– La Fontaine 31, 34, 36, 87, 91, 93
– La Rochefoucauld 192
– Lemant O. 4, 148, 154
– Lettre du Président 154, 155
M
– Machiavel 98, 160
– Malherbe 51
– Management 13, 36, 73, 78, 79,
80, 81, 98, 181, 189, 194, 237,
246, 249-252, 254, 259
– Manuel d’audit 61, 121
– Martin du Gard R. 228
– Mémoire 32, 33, 96, 177, 178,
180, 210, 227, 228
– Message 70, 105, 187, 210
– Mesure du risque 133, 149
86, 101, 102, 108, 134, 138,
140, 143, 147, 148, 150, 151,
160, 162, 167, 168, 180, 181,
182
09/Renard 9/08/02 16:12 Page 265

Index alphabétique

– Milieu 51, 66, 79, 86, 90, 110, 237, 239-241, 246, 247, 249,
120, 158, 170, 190, 191, 206 252-257
– Minc A., 66 – Objectivité 13, 26, 63, 64, 65,
– Mintzberg 221 152, 193, 239, 243, 244
– Mirabeau 117 – Objet auditable 148
– Mission 15, 34, 64, 69, 90, 110, – Observation 26, 64, 121, 145,
111, 116, 124, 148, 149, 155, 179, 180, 213
156, 159, 166, 167, 171, 183, – OIF 127
192, 204, 212, 229, 230 – Omission 33, 175, 258
– Molière 195 – Opération 15, 17, 30, 53, 113,
– Montaigne 71, 85, 108 114, 140, 151, 174, 178, 237,
– Montesquieu 78 241, 244, 246, 247, 251-253
– Morale 65, 66, 67, 102, 103, 104, – Ordinogramme 207, 209
106, 144, 235 – Organigramme 104, 119, 171,
– Moyens 48, 50, 82, 108, 118, 133, 173, 165, 171, 172, 173
134, 139, 158, 167, 171, 177, – Outsourcing 220, 221
180, 189, 201, 207, 219, 254

P
N
– Pair 89, 112, 120
– Parkinson 227, 230
– Nomenclature 102 – Papiers de travail 121
– Normes 14, 15, 18, 26, 35, 36, – Parole 37, 195, 223
49, 64, 65, 76, 89, 104, 118, – Patience 20, 26, 77, 79, 80, 111,
119, 120, 121, 124, 125, 135, 171, 193, 233
141, 142, 143, 144, 145, 152, – Peguy 37
155, 156, 158, 170, 176, 194, – Perfection 132, 150, 156, 182,
202, 204, 206, 211, 228, 235, 193, 233
238, 240, 241, 243, 247, 248, – Performance 13, 75, 82, 83, 86
249, 258 – Persévérance 45, 79, 127, 176
– Note de synthèse 147, 154, 155, – Philosophie 62, 80, 92, 109, 174
156 – Pianet E. 100
– Novation 48, 110 – Pilotage 44, 113
– Piste d’audit 165, 174, 176
– Plan d’audit 76, 90, 118, 121,
O 134, 149, 165, 166, 249
– Planification 119, 124, 147, 160,
166, 205, 249, 253
– Objectif 13, 17, 45, 48, 62, 63, 96, – Planning 119, 135, 160, 161,
116, 118, 126, 134, 160, 166, 166, 188, 189
167, 189, 202, 203, 204, 211, – Platon 195

265
09/Renard 9/08/02 16:12 Page 266
Audit Interne
– Pouvoir 27, 46, 79, 96, 103, 105,
106, 109, 111, 112, 113, 115,
202, 204, 243, 250
– Preuve 65, 84, 122, 123, 137,
144, 152, 153, 154, 176, 177
– Prévision 43, 44, 84, 135, 160,
166
– Procédures 53, 54, 82, 90, 109,
119, 123, 134, 158, 246, 250,
255, 257
– Processus 13, 14, 16, 77, 121,
124, 133, 139, 140, 148, 175,
176, 237, 239, 241, 246, 247,
251, 253, 259
– Profession 4, 13, 15, 18, 126,
193, 237, 239
– Projet 16, 17, 88, 115, 252, 253
– Proust 220
Q 237, 246, 249, 250, 251, 254,
– Qualité 43, 56, 99, 117, 120,
135, 137, 144, 193, 213, 217,
218, 230, 241, 247, 248, 258
– QCI 123
– Questionnement 169, 170
– Question 15, 40, 50, 57, 123,
149, 159, 169, 170, 175, 259
R – Séduction 222, 223
– Raisonnement 54, 64, 80, 81, 84,
88, 181
– Rapport d’audit 70, 155, 208
– Recommandation 15, 17, 54, 55,
64, 84, 88, 98, 102, 135, 157,
167, 192, 208, 223, 224, 229,
234, 257
– Reengineering 97, 220, 222
266
– Référence 13, 18, 78, 103, 104,
133, 144, 145, 204, 238, 241,
254
– Règlement 15, 119, 251, 252
– Relativité 55, 140
– Renseignement 60, 170
– Réseaux 112, 113
– Responsabilité 18, 35, 49, 68,
112, 115, 123, 157, 191, 202,
239, 243, 244, 245, 250, 254
– Responsabilité civile 14, 59, 68,
69, 70, 71
– Résultat 98, 102, 124, 151, 152,
182, 206, 243, 246, 248, 250,
251, 252, 254, 256-258
– Risk Manager 3, 88, 100, 101, 103
– Risque 13, 16, 52, 54, 55, 70,
76, 77, 81, 82, 96, 97, 99, 100,
101, 119, 133, 134, 140, 149,
156, 158, 160, 167, 207, 213,
259
– Rivarol 30, 233
– Rougier A. 75, 76, 78
S
– Sacha Guitry 209, 211
– Saint-Simon 195
– Scepticisme 26, 27
– Sélection 33, 230
– Sénèque 165
– Seuil de signification 95
– Shakespeare 230
– Sieyès 79
– Spencer H., 181
– Start up 113
– Stratégie 17, 67, 99, 105
– Subjectivisme 176, 177, 179,
180, 182
09/Renard 9/08/02 16:12 Page 267

Index alphabétique

– Subordination 113
– Suétone 66 V
– Supervision 27, 115, 187, 257
– Système d’information 123, 158,
– Valeur 13, 30, 31, 65, 150, 237,
162, 174
239, 241, 247, 249, 253
– Validation 26, 152, 153, 179, 180
– Vaurs L. 18, 110, 126, 198
T – Veil Cl. 66
– Vérification 53, 54, 113, 114,
190, 191
– Tâche 45, 81, 114, 134, 148, 149,
– Verlaine
190, 253
– Vialatte A., 21
– Talleyrand 211
– Vincenti D., 100
– Témoignage 152, 153
– Vocabulaire 187, 188, 191, 220,
– Toile 126, 131
230
– Top down 100
– Voltaire 145, 234
– Transmission 177, 178, 209, 210
– Transparence 13, 86, 205
– Turenne 118
W
U – Web 58, 61, 62, 63, 211
– Whistleblowing 220, 221
– Urgence 20, 42, 61, 160, 161,
211
– UFAI 125, 126

267