GIA

CYCLE INGENIEUR

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Conception : Dr. MEMEL Egue Charles

Cel : 05 71 67 60 / 02 50 11 13 / 77 05 68 71

E-mail : memeleguecharles@yahoo.fr

SOMMAIRE

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INTRODUCTION
CHAPITRE 1 : COMMUNICATION ET INFORMATION
A/NOTIONS DE BASE
B/ COMMUNICATION ORGANISATIONNELLE ET COMMUNICATION INTERPERSONNELLE
C/ CANAUX DE COMMUNICATION
D/ PROCESSUS DE BASE DE LA COMMUNICATION
CHAPITRE 2 : LA PLACE DE LA COMMUNICATION DANS L’ENTREPRISE
A/ L’ENJEU DE LA COMMUNICATION DANS L’ENTREPRISE
B/ LES DOMAINES DE LA COMMUNICATION DANS L’ENTREPRISE
CHAPITRE 3 : PLACE PROBLEMATIQUE DE LA COMMUNICATION INTERNE
A/ RESEAUX DE COMMUNICATION
B/ CONSTRUCTION D’UN PLAN DE COMMUNICATION
CHAPITRE 4 : STYLES ET TECHNIQUES DE COMMUNICATION
A/STYLES
B/TECHNIQUES
CHAPITRE 5: COMMUNICATION POUR UN PUBLIC
A/ LE CONTEXTE DE L’INTERVENTION
B/ CLARIFICATION DE L’OBJECTIF ET DU THEME
C/ REUSSIR SON ENTREE EN MATIERE AVEC LES « 5 P »
D/ STRUCTURATION DE L’INTERVENTION SELON LA REGLE DE TROIS
E/ 8 POINTS POUR REUSSIR SA PREPARATION
F/ MOBILISER L’ATTENTION DE L’AUDITOIRE
CHAPITRE 6 : OBSTACLES ET SOLUTIONS A LA COMMUNICATION
A/ OBSTACLES
B/ SOLUTIONS AUX PROBLEMES DE COMMUNICATION

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INTRODUCTION

La communication implique le partage de l'information entre les membres d'une

organisation. II est important que la personne qui doit prendre une décision ou accomplir
une action soit au courant de ce que les autres membres font ou sont sur le point de faire.
En d’autres termes, la communication permet aux gestionnaires de réunir les
renseignements nécessaires à l’identification des problèmes et à la prise de décision,
d'informer les employés des actions à entreprendre et de se renseigner sur l'évolution du
travail effectué par les employés.
La communication doit être dictée par les besoins de la situation. C'est un outil de
travail, un moyen et non un objectif en soi. La communication permettra de réaliser de façon
plus efficace ce que l'on nous demande de faire.
II faut définir clairement ce qui doit être communiqué, où cela doit être
communiqué, quand, comment et à qui. En fait, il y aurait lieu de parler de la gestion de la
communication.
La communication constitue le catalyseur du processus administratif dans son entier.
La planification ne prend sa valeur qu'une fois qu'elle est communiquée aux personnes qui
devront œuvrer à la réalisation des objectifs. L'organisation ne devient efficace qu'au
moment où les intervenants connaissent leur rôle dans la structure.
Ainsi, la direction doit pouvoir connaître les besoins des employés et communiquer
les désirs de l'entreprise ; la dotation requiert que les gestionnaires et les employés actuels
ou les candidats puissent échanger leurs vues; enfin, le contrôle est en soi un acte de
communication.
On peut donc conclure de ce qui précède que la gestion implique la communication.
Pour bien gérer une organisation, il faut être un bon communicateur. La réciproque n'est pas
toujours vraie, un bon communicateur n'étant pas nécessairement un bon gestionnaire ; la
communication est inhérente à toutes les activités de gestion.
Par conséquent, lorsqu'une situation problématique semble provenir d'une mauvaise
communication, il y a lieu d'analyser tous les éléments de cette situation, car le nœud du
problème se trouve souvent dans une mauvaise gestion de la communication.

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CHAPITRE 1 : COMMUNICATION ET INFORMATION

A/ NOTIONS DE BASE
1) Communication et Information
Les termes "information" et "communication" sont souvent confondus. Pourtant il y
a une différence entre les deux (2) notions. Nous retiendrons la distinction faite par Lakhdar
Sekiou qui écrit que l’information est un ensemble "de pratiques qui cherche surtout à
mettre des individus en relation avec des événements. Par exemple, si le directeur d'un
Service production fait parvenir une communication (un message) à un responsable
hiérarchique sous la forme d’une note de service dont le contenu est une information pour
se conformer aux délais de la production, les événements sont représentés ici alors par ces
délais de production. Une information est un élément qui permet de compléter notre
connaissance sur une personne, un objet, un événement … .
Exemple: Le nom d'une personne est une information concernant cette personne.
La couleur d'une voiture est une information concernant cette voiture.
La date de la fête scolaire est une information concernant cet événement.
Des spécialistes nous donnent quelques définitions de l’information.
Selon R. Legendre, une information est un message, nouvelle, renseignement que
l’on communique à une personne pour la mettre au courant d’un événement, lui rendre
intelligible une situation complexe ou lui permettre d’agir. Action de communiquer un
renseignement à quelqu’un afin de le mettre au courant.
Quant à la communication, elle est un ensemble de pratiques qui cherchent surtout à
réaliser une mise en relation des individus entre eux. Toute communication contient donc de
l'information et elle fait circuler l'information dans les deux sens. La communication est aussi
un processus qui consiste à Informer les autres et à comprendre ce que les autres nous
transmettent. Elle est la base de la compréhension entre les membres d'un groupe fondé sur
le partage des renseignements, des faits, des opinions et même des émotions.
Du point de vue de la gestion, la communication est le processus à l'aide duquel les
employés et les gestionnaires se transmettent des renseignements et les interprètent. La
communication rend plus dynamiques les individus et les services de l'entreprise en leur
offrant les dernières informations dont ils ont besoin pour continuer à remplir leurs
fonctions.

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 2) Communication et Gestion
La communication a été définie comme un échange d'Informations entre deux pôles.
Cela signifie donc qu'il faut au moins deux parties dans la communication; de plus, l'échange
doit comporter un élément d'information, c'est-à-dire une signification. Si vous êtes seul
dans votre bureau à répéter un discours, il n'y a pas de communication; "parler dans le
désert" est d'ailleurs synonyme d'absence de communication. De la même façon, un geste,
ou un habillement doit avoir une signification pour être un élément de communication.
Tout comportement individuel ou tout geste de nature administrative dans
l'entreprise représente un acte de communication si une ou plusieurs autres personnes sont
impliquées. L'efficacité de la planification, de l'organisation, de la dotation de la direction et
du contrôle dépend entièrement de la qualité de la communication. Toute activité de
groupe, unifiée dans l'action et dans l'orientation, exige un effort de communication.
Le rôle principal du gestionnaire consistant à maximiser l'effort collectif des individus
qui sont sous sa responsabilité, il faut conclure que la communication sera l'outil essentiel
mis à sa disposition et constituera un des aspects fondamentaux du processus de gestion.

La planification réside dans la connaissance des facteurs de l'environnement et dans

leur intégration au processus de décision afin que l'orientation de l'entreprise s'adapte aux
facteurs internes et externes. La communication intervient au moment où il faut aller quérir
ces renseignements; au moment où leurs implications sont analysées avec les personnes
concernées par le processus de planification et surtout au moment où il faut transmettre les
décisions aux personnes qui devront œuvrer à la réalisation des objectifs.

L'organisation et la dotation sont des activités entièrement déterminées par la

communication. La structuration de l'organisation, la rédaction des descriptions de tâches et
la définition du rôle de chacun exigent des communications. En effet, l'établissement des
activités de chaque service et des relations entre eux requiert une communication continue.
Il en est de même pour l'utilisation de l'autorité et son partage entre les gestionnaires.

La direction des employés est en soi un acte de communication. La transmission des

informations et des directives, la motivation des employés et l'application du leadership sont
inconcevables sans la communication. Cela demeure vrai pour l’identification et le règlement

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des conflits.

Le contrôle est un acte de communication. En effet, pour connaître les résultats des
activités de l'entreprise, il faut un système de communication. Une fois l'analyse faite, le
gestionnaire doit communiquer aux employés les correctifs qu'il a décidé d'apporter afin
d'atteindre les objectifs établis.

Objectifs de la Communication
Nos activités quotidiennes exigent presque toujours que nous soyons en
communication avec les autres. II est entendu ici que tous les comportements possédant
une signification constituent une communication.
Du point de vue strictement organisationnel, la communication permet de
transmettre aux employés les renseignements nécessaires à l'exécution de leur tâche en
termes de connaissances et de directives. De plus, elle offre au gestionnaire la possibilité de
susciter chez ses employés une attitude favorisant un rendement élevé tout en leur
permettant de se situer au niveau de satisfaction qu'ils recherchent.
Le but ultime de la communication consiste donc à obtenir de l'individu qu'il modifie son
comportement pour adopter celui qui est nécessaire à la réalisation des objectifs
organisationnels. Par conséquent, si la communication échoue, la démarche globale de
l'entreprise risque d'être compromise, car elle repose sur le travail d'un groupe de
personnes liées par des réseaux de communications. La communication contribue au
développement de l’Entreprise ; elle assure le maintien d'un bon climat social.

B/COMMUNICATION ORGANISATIONNELLE ET COMMUNICATION INTERPERSONNELLE

La communication organisationnelle désigne les échanges entre les membres d'une

organisation, sur toutes sortes d'informations ou de faits liés à leur environnement de
travail. La communication organisationnelle comprend les réseaux d'échange qui
s'effectuent suivant la structure de l'entreprise.
La communication interpersonnelle désigne les échanges sous forme formelle ou
informelle entre les membres du personnel dans une organisation. Il s'agit de la
communication qui concerne les relations entre individus. La communication
interpersonnelle implique un échange entre au moins deux individus. Elle est la base de la

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communication organisationnelle.

1) Formes de réseaux des relations interpersonnelles

II existe un très grand nombre de formes de réseaux de communications permettant

les échanges de messages entre les récepteurs et les émetteurs. Certains réseaux sont plus
aptes que d'autres à transmettre l'information dans certaines circonstances. En effet, la
forme de réseau la plus facile et efficace dépend pour une grande part des besoins de
l'organisation en termes de rapidité de transmission de l'information, de nécessité du
respect de la structure hiérarchique, de contraintes dans la précision des données et du
maintien d'un niveau élevé de motivation et de participation.
Les principales formes que nous examinerons sont le cercle, la roue, la chaîne, la
forme "Y" et la toile d'araignée.

a) Le cercle
Dans les réseaux adoptant la forme d’un cercle, la communication est laissée à
l'initiative de chacun des membres. Il n'y a pas de leader désigné pour l'activité en question.
Cette forme de réseau semble inefficace, car tous les membres sont sur un pied d'égalité. De
plus, l'émergence d'un leader est difficile puisque aucun des membres n'a de contact avec
tous les autres. D'ailleurs, nous venons de voir que le statut d'un membre dans un groupe
dépend en grande partie du nombre de contacts qu'il entretient avec les autres membres.

b) La roue
La roue représente la forme de réseau la plus apte à répondre aux situations
nécessitant des décisions rapides ou nécessitant la présence d’un leader unique détenant les
pleins pouvoirs. Ce leader, qui se trouve au centre des activités, est en communication avec
chacun de ses subordonnés, mais ces derniers sont placés dans une situation où ils ne
peuvent communiquer entre eux. Cette forme de réseau se rencontre très souvent dans les
organisations traditionnelles où la structure organisationnelle est très valorisée. Dans
l'entreprise, c'est la forme la plus fréquente puisqu'elle représente le lien entre le
gestionnaire et ses subordonnés. Cette forme de réseau est très efficace lorsqu'il s'agit
d'exécuter des tâches simples et répétitives.
Le mouvement des informations est restreint et le gestionnaire prend la position de

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pôle principal. Il est au centre des communications et bénéficie d'un canal qui le maintient
en contact avec chacun des membres du réseau. Cela lui permet donc de contrôler
constamment la circulation des renseignements, de déterminer ce que chacun doit posséder
comme information et priver certains de renseignements dont il juge qu'ils ne leur sont pas
nécessaires. Même dans les situations où l'individu placé au centre du réseau d'information
ne détient aucune autorité formelle. Il émergera avec le temps et deviendra le preneur de
décision ou le leader.
Malheureusement, cette situation place le gestionnaire dans un rôle de répartiteur
de l'information, rôle qui peut gruger sérieusement son temps et ses efforts. De plus, la
nécessité ou il est de répéter à chacun le contenu d'un même message l'amènera à
l'occasion à résumer approximativement celui-ci ou encore à négliger d'informer un ou deux
membres du réseau, soit volontairement, soit par inadvertance. Cette forme de réseau se
révèle inefficace dans les situations où le travail à accomplir est très complexe et où le
gestionnaire ne peut utiliser seul toute l'information.

c) La chaîne
Cette forme de réseau est adaptée du cercle. Toutefois, la chaîne n'a pas la forme
d'une boucle qui permettrait de joindre entre eux l'ensemble des membres; plutôt, l'on
trouve à chaque extrémité un individu qui ne peut retransmettre à un autre le message qu'il
a reçu. L'avantage principal de cette forme demeure la rapidité de transmission de
l'information. Il existe une restriction importante dans le nombre d'échanges entre les
membres du réseau. C'est un réseau de communications linéaire semblable à la transmission
de directives que l'on observe dans les organisations militaires. Malheureusement, plus le
nombre de chaînons sera élevé, plus le risque de distorsion du message sera grand. De plus,
chacun des membres se voyant limité à un rôle de transmission, l'absence d'implication
réelle provoquera probablement l'apparition d'un certain degré d’insatisfaction et de
frustration.

d) La forme "Y"
Cette forme de réseau est une variation de la chaîne. Mais ici, contrairement à ce que
l'on constatait dans la chaîne, il y a contact entre un des membres du réseau et une
personne située à l'extérieur. Cela correspond exactement à cette forme de relation entre le

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gestionnaire, responsable d'un service, et un spécialiste-conseil de l'entreprise. En fait, la
structure pyramide de l'entreprise est une variante de la forme "Y".

e) La toile d'araignée
C'est la forme de réseau la plus ouverte. Elle laisse l'information circuler dans tous les
sens et entre tous les individus. Tous les membres du réseau bénéficient d'un canal de
communication avec chacun des autres membres. Ainsi, l'information la plus complexe et la
plus récente est disponible à chacun, libérant ainsi le gestionnaire de sa tâche de répartiteur.
Ce libre accès aux renseignements limitera bien sûr l’apparition de rumeurs, lesquelles
peuvent avoir des effets très négatifs. Le principal avantage du réseau ouvert se trouve dans
le fait qu'il encourage l’implication et la participation de tous les membres de l'organisation
et suscite le développement d'un esprit d'équipe. Cette forme de réseau se retrouve dans
certains groupes de bénévoles, dans certaines associations, au sein de conseils
d'administration de la plupart des entreprises, dans les comités de toutes sortes, dans les
conseils de direction des syndicats et dans les groupes autonomes de travail. Le gestionnaire
perdra alors son contrôle sur la circulation des renseignements, et parfois une partie de son
prestige et de son statut. En outre, n'étant plus le répartiteur des communications, il ne
pourra vérifier de façon continue la véracité et la précision des informations qui circulent et
devra mettre au point d'autres techniques pour rester à l'affût des distorsions de données
toujours possibles. Il arrive fréquemment, dans cette forme de réseau, que des membres
forment des canaux plus formels et moins nombreux afin de pallier une certaine inefficacité
inhérente à la toile d'araignée. En effet, un des inconvénients majeurs est celui du grand
temps consacré aux discussions lors de la prise de décision.
Aucune forme de réseau de communications ne peut convenir à toutes les situations.
Elle sera déterminée par la rapidité de transmission du message qui est requise, par la
nécessité de maintenir un niveau élevé de satisfaction et de motivation, par le besoin de
précision dans la transmission et le contenu de l'information et par la structure
organisationnelle.
Ainsi, la forme de réseau qui sera retenue sera-t-elle affectée par chacune de ces
variables. Même s'il semble que le réseau en toile d'araignée soit le plus ouvert et le plus
efficace, la réalité est très différente. Par exemple, une réunion dont l'objectif est d'élaborer
un plan de marketing peut commencer sous une forme ouverte afin de bénéficier des

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opinions et des suggestions de tous. Mais dès que certaines propositions se précisent et que
le groupe désire avancer dans la discussion, une personne se voit alors confier, officiellement
ou non, le rôle de président de la réunion de façon que les communications puissent être
centralisées. Puis certaines personnes interviennent plus que d'autres, et le cercle ouvert qui
était désiré se défait lentement. Que s'est-il produit?
Un certain nombre de variables sont intervenues et ont structuré une forme
particulière de réseau. L'objectif du groupe influencera principalement cette forme. Ainsi,
une réunion d'information adoptera une structure semblable à la toile d'araignée; par
contre, les communications à l'intérieur d'un groupe intervenant dans un cas d'urgence,
comme le ferait une équipe de pompiers, emprunteraient inévitablement la forme de la
roue.
Les habitudes, les conventions et les normes de l'organisation affecteront
directement la forme de réseau de communication. Les comportements à adopter et les
canaux à utiliser au sein d'une organisation sont établis par les expériences passées, et les
membres se doivent de respecter ces coutumes.
Le statut des membres et l'aménagement physique de la pièce où se déroulent les
interrelations affecteront eux -aussi le choix de la forme de réseau. La zone d'intimité de
chacun, qui varie selon son statut et sa culture, ainsi que l'aménagement des sièges autour
de la table et la distance laissée entre eux auront un effet sur le ton et la forme des
échanges.
Enfin, les caractéristiques personnelles des membres du groupe contribueront à
dégager une forme de réseau. A cela il faut ajouter les facteurs interpersonnels, comme les
sentiments des uns à l'égard des autres, les perceptions et les rôles interpersonnels.

C/ CANAUX DE COMMUNICATION

Qu'est ce que la communication formelle ?

La vie au sein de l'entreprise exige qu'il y ait des interactions entre les individus, d'où
le besoin d'un réseau de communication. Ces interactions ou ces contacts entre les individus
dans une organisation sont innombrables. Le gestionnaire communique avec ses subalternes
et son supérieur immédiat; il communique aussi avec les gestionnaires-conseil de
l'entreprise. De même, il entretient des communications avec les cadres des autres services,

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et souvent il communique directement avec les cadres supérieurs de la hiérarchie. Les
subordonnés communiquent entre eux, et ils ont des contacts avec les personnes des autres
services. Certains employés sont en relation avec les fournisseurs, les clients ou les
représentants de gouvernements. D'autres échangent avec les actionnaires, le public en
général ou les syndicats. Isolez les membres de l'entreprise, et celle-ci se sclérosera très
rapidement.
Bref, la communication est à l'entreprise ce que l'oxygène est à l’être humain. C'est la
source fondamentale permettant d'améliorer la prise de décision, donc la gestion, dans
l'entreprise. En effet, la prise de décision, la coordination des activités et la qualité du
rendement de l'ensemble de l'organisation dépendent de l'accessibilité d'une foule de
données provenant de l'environnement interne et externe de l'entreprise.
La qualité de la communication repose sur la connaissance de ce qui doit être
transmis ainsi que du motif de la transmission. De plus, il ne faut pas négliger
l'environnement de la communication et toutes ses vérités. Il faut, par exemple, prendre en
considération le désir d’écouter des employés, leur capacité de comprendre ce qui leur est
communiqué, leur intérêt à l'égard du message ainsi que leur degré de concentration.
La communication formelle correspond à tous ces réseaux officiels établis lors de la
structuration de l'organisation et dont l'objectif est de canaliser les mouvements des
renseignements à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise.
Donc, au sein du système de communication établi, le gestionnaire effectuera des
interactions, selon ses besoins et ses ressources. Le rôle du gestionnaire comprend un
certain nombre de contacts avec ses supérieurs et ses subordonnés, mais aussi avec les
autres cadres de l'organisation qui ont des responsabilités de contrôle, de conseil ou de
soutien.
Une grande partie du temps du gestionnaire est consacrée à la communication. Il y a
donc lieu d'examiner d'un peu plus près les formes que prennent ces communications et les
problèmes respectifs de chacune.

1) Canaux de communications formelles

Il existe au sein des organisations quatre types de canaux de communication. Les
communications pouvant provenir de plusieurs points dans l'organisation et être dirigées par
un aussi grand nombre de récepteurs qui s'en serviront, il faudra organiser de façon formelle

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un canal de communications permettant de fournir à tout le monde les informations
requises
a) Les communications descendantes
II y a d'abord les communications descendantes, c'est-à-dire les messages émanant
des cadres supérieurs; celles-ci comprennent plus particulièrement les politiques de
l'organisation, ses procédures, les règlements ainsi que les instructions nécessaires à la
réalisation des tâches des subordonnés. Il faut ajouter à ces messages les demandes de
renseignements de toutes sortes qui proviennent des niveaux supérieurs et sont nécessaires
à la prise de décision. Le respect des principes administratifs est important dans ce processus
si l'on veut que la communication se fasse avec le moins d'accrocs possibles. Là-dessus, une
attention particulière doit être portée au principe des échelons.
Ces communications comprennent, en outre, les éléments nécessaires au contrôle
des activités des subordonnés et de leur rendement. Malheureusement, l'information
détenue par les supérieurs hiérarchiques n'est pas entièrement transmise aux niveaux
inférieurs. Ce fait est imputable très souvent à la négligence des gestionnaires qui prennent
pour acquis que l'information qu'ils possèdent est déjà connue de leurs subordonnés. Ou
bien, ceux-ci croient qu'elle a peu d'importance pour l'exécution de la tâche et ils évitent de
la communiquer afin de ne pas surcharger le message qu'ils présentent à leurs subordonnés.
Par ailleurs, sachant que "l'information, c'est le pouvoir", certains gestionnaires qui ne
veulent pas en perdre une seule parcelle se gardent bien de partager les éléments
d'information susceptibles d’accroître leur emprise sur leurs subordonnés ou sur leur service
en général.

b) Les communications ascendantes

Les processus de communication décrits plus haut comprenaient la rétroaction. Il
faudra donc, dans le canal de communication formelle, ajouter une autre dimension, c'est-à-
dire un canal de communications ascendantes. Ce canal permettra aux subordonnés de
transmettre les renseignements requis par leurs supérieurs. Ce canal vise à faciliter la prise
de décision des cadres supérieurs et à les informer de ce qui se passe dans leur organisation.
Le principe des échelons et celui de l'unité de commandement doivent être respectés
en priorité lorsque ce genre de canal est établi. En général, les informations transmises par
ce canal sont de nature quantitative et comprennent tous les rapports de production, de

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ventes ainsi que les rapports financiers que l’on trouve en très grand nombre dans les
entreprises. Il faudrait ajouter les informations qualitatives dont !e rôle est parfois négligé,
et qui sont très important dans la gestion des organisations. La connaissance du niveau de
satisfaction et de motivation des employés en constitue un aspect.
Trop souvent, ces renseignements ne sont pas directement transmis aux autorités
supérieures de l'entreprise et subissent ce que l'on pourrait appeler un "tamisage". Cette
sélection qui s'opère dans l'information à divulguer repose parfois sur des objectifs
personnels reliés à un plan de carrière ou à une augmentation de salaire. Ainsi, un
subordonné peut retenir certaines informations laissant supposer, par exemple, qu'il n'a pas
effectué adéquatement sa tâche. Les luttes de pouvoir peuvent aussi entraîner un
camouflage de renseignements. Parfois, aussi, le comportement du supérieur donne à
penser qu'il ne désire pas être mis au courant de certains détails ou de certains problèmes.
Enfin, et ce phénomène ne date pas d'hier, le porteur de mauvaises nouvelles doit souvent
subir les réactions causées par le message qu'il doit acheminer.

c) Les communications latérales et diagonales

Les communications latérales et diagonales ont pour principal objectif d'assurer une
plus grande coordination entre les différentes unités de l'entreprise situées à un même
niveau hiérarchique, ou entre des personnes situées à des niveaux hiérarchiques différents,
mais n’ayant aucun lien d'autorité entre-elles.
Ce type de canal de communications est un aspect important de la vie de l'entreprise;
la croissance des structures par projet ou des structures matricielles ne fait qu'accentuer
l'impact de ce canal. Très souvent, ces communications sont plus ou moins formelles, et les
rumeurs s'y taillent une place appréciable.
Quoi qu'il en soit, les renseignements recueillis dans ce canal sont absolument
nécessaires pour accélérer la prise de décision; en effet, celle-ci ne saurait être capable de
subir les délais imposés par les canaux ascendants et descendants qui sont trop structurés.
Par conséquent, ce canal vise avant tout l’efficacité.
Ce type de canal révèle la complexité croissante des organisations modernes.
Retenons comme principal exemple d'activité incluse dans cette catégorie, la mise sur pied
de nombreux comités afin de coordonner les objectifs des différentes unités qui composent
les entreprises.

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 Quant au canal spécifique des communications diagonales, il comprend
principalement les liens établis entre les cadres ayant une autorité de conseil et ceux qui
bénéficient de leur assistance; s'il fallait, dans ces situations, s'en tenir uniquement aux
canaux formels ascendants et descendants, les délais de transmission seraient exagérément
prolongés; les cadres supérieurs de l'entreprise n'agiraient plus qu'à titre de répartiteurs et
ils seraient de toute façon submergés.

d) Les communications extérieures

Enfin, il existe un canal de communications dont le récepteur est à l'extérieur de
l'entreprise; ce canal représente une activité très délicate, et très importante pour le succès
de l'entreprise. Le public en général, les gouvernements, les différentes associations, les
actionnaires et certains organismes de contrôle agissent comme les récepteurs.

2) Facteurs déterminant le choix du canal de Communication

Ici, comme dans de nombreuses circonstances qui se présentent au gestionnaire,
l'approche situationnelle est de mise. Il faudra tenir compte de plusieurs facteurs, dont le
principal est évidemment la nature de la communication. Faut-il transmettre une directive,
de l'information, une opinion, veut-on convaincre, faire réfléchir ou déclencher une action
immédiate, le canal à utiliser sera différent dans chacune des situations.
Ajoutons que le temps disponible impose une forte contrainte dans le choix du canal.
L'urgence de la situation exige souvent l'utilisation d'un canal unidirectionnel ne tolérant
aucune rétroaction. Ainsi, face à un problème dont la solution ne peut subir de délai, le
gestionnaire optera plus facilement pour un ordre écrit ne permettant aucune discussion.
La capacité de chacun des deux pôles que sont, l'émetteur et le récepteur, à
participer activement et efficacement à la transmission du message, influencera l'émetteur
dans le choix du canal à utiliser. Par exemple, l'incapacité pour un employé de comprendre
un message écrit, à cause de ses connaissances restreintes concernant son travail, obligera le
gestionnaire à contrebalancer ses directives écrites. Ainsi, il devra parfois intervenir
directement et oralement auprès de l'employé concerné pour lui expliquer dans un langage
plus simple le travail à accomplir.
Un autre facteur concernant les récepteurs peut affecter le choix d'un canal. Certains
canaux s'adressent à tous les membres d'une organisation, d'autres atteignent certains

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d'entre eux en faisant une certaine discrimination. Selon les récepteurs visés, le gestionnaire
optera pour un canal plus ouvert ou un canal plus restrictif.
Notons que la sélection d'un canal implique des coûts en temps et en ressources. La
formation dans l'entreprise peut être dispensées à l'aide de cours de type conférence ou à
l'aide de matériel didactique écrit, distribué aux bénéficiaires. Dans les deux cas, les coûts en
ressources sont fort différents.
Enfin, les relations qui existent entre les pôles seront aussi déterminantes dans le
choix du canal. Le lien hiérarchique existant entre le gestionnaire et ses subordonnés pourra
permettre à celui-ci d'utiliser un canal qui serait inapproprié dans une communication entre
un cadre-conseil et autre gestionnaire de l'entreprise. Le directeur de la gestion des
ressources humaines sera mieux avisé en rencontrant personnellement un chef de service
pour le convaincre de participer à un programme d'évaluation de rendement de ses
employés qu'en lui envoyant une note qui pourrait être mal reçue.
Le canal officiel et protocolaire que représente la voie hiérarchique n'aurait dans ce
cas-ci que des effets négatifs. Sans doute le directeur de la gestion pourra-t-il obliger le chef
de service à effectuer l'évaluation de ses employés, mais il faudra s'interroger sur la qualité
de l'exercice. Ajoutons que la quantité et la qualité des interactions entre les pôles
influenceront le choix du canal. Des liens nombreux et positifs entre les différents pôles les
amèneront à procéder de façon plus informelle que ne l'exigerait pareille situation entre
d'autres individus.
Comme nous venons de le voir, le gestionnaire doit tenir compte d'un ensemble
d'éléments afin de choisir le canal le plus propice à une communication efficace. Mais un
autre facteur intervient si important qu'il mérite une étude particulière. Il s'agit des réseaux
de relations entre les membres de l'organisation.
Le nombre de contacts quotidiens est proportionnel au niveau hiérarchique du
gestionnaire. Plus celui-ci se trouve haut dans la structure organisationnelle, plus il aura de
relations ou de communications avec ses subordonnés et ses supérieurs.
A l'opposé, le nombre d'interrelations latérales et diagonales décroît en même temps
que le niveau hiérarchique du gestionnaire. Cela repose sur le principe que plus la position
hiérarchique du gestionnaire est élevée, moins nombreux sont les détenteurs d'un tel poste.
Finalement, l'accroissement des interrelations latérales et diagonales dans lesquelles
un individu peut être impliqué affectera positivement son statut au sein de l'organisation.

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D/ PROCESSUS DE BASE DE LA COMMUNICATION

La communication est un processus bidirectionnel. La nécessité d'une rétroaction

dans la communication est évidente, s'il y a désir d'une communication vraiment complète.
Fondamentalement, le processus de communication comprend un émetteur qui codifie un
message et le transmet à travers un canal pour atteindre un récepteur.
Le récepteur capte le message, le décode et renvoie à l'émetteur une rétroaction.
Cela signifie que dans ce processus, les deux pôles sont à la fois émetteur et récepteur.
Mentionnons que l'émetteur peut utiliser différents canaux pour transmettre son
message et atteindre son interlocuteur; parfois même, le message doit passer par
l'intermédiaire de plusieurs personnes avant d'atteindre le récepteur final.
La personnalité de l'émetteur peut, influencer l'efficacité de la transmission du
message. Ses capacités de communication, sa façon d'écrire ou de parler peuvent, si elles
sont déficientes, être la cause de problèmes de transmission du message. Le vécu et les
connaissances de l'émetteur peuvent aussi avoir un effet sur la qualité de la communication.
Les valeurs des individus affectent la communication. Les besoins et les intérêts de
l'émetteur auront aussi une influence sur les résultats de la communication. Les techniques
de la publicité sont une source inépuisable d'exemples dans ce domaine. Enfin, l'état
d'émotivité de l'émetteur au moment de la transmission du message représente une autre
variable à considérer dans l'étude du processus de communication.
Le processus de communication exige que le message soit codé par l'émetteur; c'est-
à-dire transposé dans les symboles ayant une signification. Ceci implique que le message
peut être écrit au moyen d'un alphabet reconnu, ou encore il peut être dit au moyen d’une
langue (des sons) ou même traduit dans un langage codé comme un programme
d'ordinateur (Basic, Logo, Forth, C, Unix ou autre). Alors apparaissent les premiers
problèmes de la communication, lesquels découlent des différentes variables mentionnées
plus haut en rapport avec l'émetteur. Le codage effectué par l'émetteur n'est pas toujours
heureux, il en résultera une mauvaise transmission au récepteur, qui risque de ne pas
percevoir le message initial dans son intégrité. Il y aura alors distorsion.
Soyons positifs et prenons pour acquis que l'émetteur a correctement codé son
message, lequel est transmis au récepteur. II faudra donc trouver une façon de toucher le

16
sens du récepteur, soit par une lettre, soit par un discours, ou une image, son, etc. Lequel
des canaux sera le plus efficace compte tenu de l'émetteur, du récepteur, du message, du
temps disponible et d'autres facteurs de l'environnement. La réponse à cette question
appartient à l'émetteur. La qualité de son choix fera de lui un excellent communicateur.
Les valeurs, le vécu, les connaissances, les perceptions et tous les autres éléments de
l'environnement auront une influence sur le choix du canal comme ils en ont eu une sur le
choix du code utilisé. Ici encore, le choix du canal peut affecter le message dans sa
transmission, en conséquence, le message reçu pourra être différent de celui qui avait été
originalement émis.
A l'autre bout de la chaîne, le récepteur devra, face au message reçu dans sa forme
de transmission, procéder à un décodage afin de trouver la signification des signes qui lui ont
été transmis. Bien entendu, le décodage du message n'impliquera pas nécessairement
l'adoption chez le récepteur du comportement désiré, surtout si au moment du décodage
l'interprétation des signes n'est pas la même que celle effectuée par l'émetteur.
Le décodage représente une étape fondamentale de la communication. La valeur
même de la communication ne prend un sens que si la traduction des symboles transmis par
l'émetteur permet au récepteur de comprendre le contenu de la communication.
Le récepteur est, lui aussi, affecté par les mêmes variables qui touchent l'émetteur.
S'il partage les mêmes valeurs, les mêmes connaissances, le même vécu et s'il se trouve dans
un état d'esprit semblable à celui de l'émetteur, la communication pourra en bénéficier.
Sinon, il faudra vérifier si le code utilisé par l'émetteur et le récepteur est bien le même et s'il
est utilisé de la même façon.
Pour compléter le processus de communication, il ne faut pas uniquement
transmettre un message, il faut aussi s'assurer qu'il a été reçu et bien compris. L'émetteur
doit alors vérifier la qualité de sa communication. II faudra donc une rétroaction, laquelle est
le moyen permettant de savoir s'il y a eu compréhension. Il existe plusieurs moyens pour
s'assurer que le message a été bien reçu. Vous pouvez demander au récepteur s'il a bien
saisi le sens du message; toutefois, une réponse affirmative ne constitue pas une garantie.
Vous pouvez lui demander de répéter le message, comme cela se fait sur les bateaux, mais
généralement cette méthode n'est pas socialement praticable. Tout au plus pouvez-vous
demander au récepteur de résumer le message, ce qui vous permettra d'évaluer s'il en a
saisi l'essentiel. Mais ii ne faudrait pas négliger les comportements qu'il pourrait adopter et

17
qui seront significatifs.

18
Exercices d’autoévaluation
Exercice n°1 :
Pour chacune des situations de communication décrites ci-dessous, identifiez, avec
précision, l’émetteur et le récepteur. Indiquez, dans chaque cas, si l’émetteur et le récepteur
sont des individus ou des groupes d’individus. Indiquez si le message est verbal ou non
verbal. Lorsqu’il s’agit de message de feed-back, précisez-le. Identifiez le canal de la
communication et précisez si la communication est proche ou médiatisée, si elle est
instantanée ou différée.
 Votre téléphone sonne. Vous décrochez et vous dites : « Allo ». Votre interlocuteur
dit : « Bonjour. Ici Charles Memel. Comment allez-vous ? ».
 Vous croisez, dans un couloir, l’un de vos collaborateurs, vous lui faites un sourire et
un clin d’œil.
 Votre collaborateur vous répond par la phrase : « Bonjour Monsieur, comment allez-
vous ? »
 Un employé lit un communiqué interne de l’entreprise annonçant une acquisition

19
 importante.
 Vous lisez dans le journal un article annonçant cette même acquisition.
 Votre fils regarde, à la télévision, un film publicitaire présentant le nouveau parfum
de Dior.
 Vous écoutez à la radio, la diffusion d’une interview de vous-même, enregistrée la
veille dans votre bureau.
 A la suite de cette diffusion, un journaliste de la chaine de radio commente une
interview.

Exercice n°2 :
En vous référant à votre journée d’hier, tentez de dresser la liste des différentes situations
de communication dans lesquelles vous vous êtes impliqué, depuis votre lever jusqu’à votre
coucher.
Identifiez, parmi ces situations de communication, celles dont vous avez été l’initiateur et
portez un jugement de valeur sur leur résultat. Si ce résultat n’a pas été satisfaisant, tentez
d’en déterminer les raisons. S’il a été satisfaisant, faites de même.
Identifiez, ensuite, les situations de communication initiées par les autres. Quels ont été les
résultats ? Pour les cas où les autres n’ont pas réussi dans leur tentative de communication,
tentez d’expliquer pour quelles raisons.

20
CHAPITRE 2 : LA PLACE DE LA COMMUNICATION DANS L’ENTREPRISE

L’entreprise est un groupe d’hommes et de femmes réunis et organisés en vue de

l’accomplissement d’un projet commun créateur de valeur ajoutée. Elle conçoit et met en
œuvre un processus de production transformant des biens et services achetés, en biens ou
services vendus. Son activité doit générer une rentabilité permettant, à la fois, la
rémunération de ses coûts de production, la rémunération du capital investi par ses
actionnaires et l’autofinancement de son développement.
L’efficacité d’un processus de production, en termes de qualité comme en termes de
coûts, dépend de nombreux facteurs : organisation, systèmes, expertise du personnel,
performances des outils de production…Mais il dépend aussi, dans une très large mesure, de
la qualité de la communication entre tous ceux qui, à un titre ou à un autre, y participent.
La plupart des interventions nécessaires au bon fonctionnement d’une entreprise
sont interdépendantes : chacun utilise l’apport des autres pour son propre travail. Ce qui
signifie que chaque intervention nécessite une communication avec un ou plusieurs
interlocuteur(s) interne(s) ou externe(s) à l’entreprise. Toute insuffisance dans la manière
dont se déroulent les innombrables actes de communication quotidiens au sein de
l’entreprise, aura une incidence sur la qualité ou sur le coût du processus de production. A
l’inverse, une bonne communication à tous les niveaux de l’entreprise permettra une
transmission fiable et rapide des messages : elle contribuera à améliorer la qualité et à
réduire les coûts.

A/ L’ENJEU DE LA COMMUNICATION DANS L’ENTREPRISE

L’enjeu de la communication est directement lié à celui de l’optimisation des

performances de l’entreprise.

1/ La qualité totale
Face au défi de la mondialisation, de nombreuses entreprises évoluent, aujourd’hui,
vers les méthodes de management plaçant la qualité en tête de toutes préoccupations de
l’entreprise : à tous les niveaux de l’entreprise, il s’agit d’optimiser la qualité de la prestation
fournie. Inspirée des travaux réalisés par W. Edwards Deming, la Total quality Management
(TQM) va bien au-delà du seul contrôle de qualité du produit avant sa mise sur le marché : il

21
implique un engagement total et solidaire de l’ensemble du personnel de l’entreprise, mais
aussi de ses fournisseurs, à fournir la meilleure qualité possible dans leurs prestations,
qu’elles soient, ou non, directement liées au processus de production.
Cette méthode de management nécessite, d’abord, que la satisfaction du client soit
considérée comme l’objet focal de toutes les attitudes de tous les collaborateurs et
fournisseurs de l’entreprise. Le client est autant le client externe à l’entreprise que le client
interne. Elle nécessite, ensuite, une détermination des collaborateurs de l’entreprise et de
ses fournisseurs à rechercher, en permanence, l’amélioration de la qualité de leurs
prestations. Pour cela, l’entreprise doit disposer d’indicateurs lui permettant de mesurer les
niveaux de qualité obtenus dans les prestations fournies à ses clients internes et externes.
Ces indicateurs doivent être produits par des systèmes d’information performants,
s’appuyant sur des bases de données pertinentes et actualisées en permanence. Le
personnel doit pleinement adhérer à cette méthode de management. L’organisation de
l’entreprise doit permettre la constitution d’équipe de suivi et d’amélioration de la qualité.
Enfin, un strict contrôle des coûts et une communication de qualité doit accompagner le
processus à tous ses niveaux. Il faut savoir qu’il n’existe pas de management par la qualité
sans une communication en veille permanente.

B/ LES DOMAINES DE LA COMMUNICATION DANS L’ENTREPRISE

Pour déterminer les domaines de la communication dans l’entreprise, il convient d’en

répertorier les principaux acteurs. Ils sont au nombre de neuf (9). Ce sont : l’entreprise en
tant que personne morale, ses clients, ses prospects, ses actionnaires, son personnel, son
encadrement et ses dirigeants, les organisations représentatives de son personnel, ses
filiales, ses alliés, ses fournisseurs, ses concurrents, les pouvoirs publics et partis politiques
des pays où elle exerce ses activités, les organisations interprofessionnelles auxquelles elle
appartient, les associations des consommateurs et groupes de pression divers la sollicitant,
les médias et l’opinion publique. Les différents domaines de la communication d’entreprise
peuvent se déterminer en associant chaque acteur ou catégorie d’acteurs aux autres acteurs
ou catégories d’acteurs de cette même liste.

22
 1. Les relations avec le client
La qualité des relations avec le client est une priorité absolue pour l’entreprise
moderne. Cette recherche de la qualité est l’affaire de tous les collaborateurs de l’entreprise,
quel que soit leur niveau hiérarchique. Elle implique que le client accompagne virtuellement
chacun des collaborateurs de l’entreprise dans chacun de ses actes et chacune de ses
décisions. Mais la qualité des relations avec le client est singulièrement l’affaire du
responsable marketing de l’entreprise. Par ses actions, il doit permettre à l’entreprise de
bien connaitre ses clients et prospects.. le marketing relationnel le conduit à adapter sa
communication et ses propositions commerciales à chaque individu, à partir de bases de
données qui, en permanence, doivent être actualisées.

2. La communication interpersonnelle quotidienne

Il s’agit de la communication de chacun avec ses collègues de travail et l’accès à
l’information nécessaire à l’exécution des tâches.

3. Les relations humaines

Le domaine des relations humaines s’entend ici comme celui des relations de
l’entreprise avec son personnel pris individuellement. Il n’englobe ni les relations
interpersonnelles, ni les relations collectives avec le personnel. Il regroupe tout ce qui
concerne les attitudes de l’entreprise face à ses collaborateurs. Il est important dans la
mesure où il influe sur les motivations individuelles. Les modes de recrutement, de
formation, de gestion des carrières, de rémunération, d’intéressement, de sanctions des
résultats obtenus, de relations hiérarchiques et de communication interne contribuent à la
formation d’attitudes de l’individu face à son travail et à son entreprise. De ces attitudes
dépendra sa motivation et son efficacité.

4. Les relations sociales

Quelle que soit la politique sociale de l’entreprise, il est important qu’une bonne
politique de communication existe entre l’entreprise et les organisations représentatives de
l’organisation.

5. Les relations avec la presse et les relations publiques

Il s’agit des relations avec les milieux parlementaires et politiques, les relations avec

23
les groupes de pression et associations diverses et l’organisation d’événements et
manifestations. Pour ce qui est des relations publiques). A cela, il faut ajouter les relations
avec l’opinion publique par l’intermédiaire de la presse. La communication y ajoute un rôle
de première importance.

6. Les relations avec les actionnaires

Ce domaine concerne l’animation du conseil d’administration, l’organisation des
assemblées générales, les relations avec les analystes financiers et milieux boursiers et les
relations personnelles des dirigeants avec les représentants des sociétés détenant des
participations dans le capital de l’entreprise.

7. L’écoute de la concurrence
Le suivi de la concurrence constitue, également, un domaine de communication.
L’entreprise doit se tenir en permanence informée des stratégies de ses concurrents. Très
souvent, les associations interprofessionnelles sont des lieux de rencontre avec les
représentants d’entreprises concurrentes d’un même secteur. Au sein de ces associations, ils
travaillent à la défense des intérêts communs de leur profession.

8. Les relations avec les fournisseurs

Il est important que l’entreprise entretienne une excellente communication de
partenariat avec ses fournisseurs.

9. La communication de « Groupe »
Sous l’effet de la mondialisation, les entreprises multiplient les accords d’alliances
nationales et internationales.

Exercices d’autoévaluation
Exercice n°1 :
En prenant pour cadre votre environnement de travail immédiat, analyser les
relations interpersonnelles que vous constatez. Tentez de déterminer dans chaque cas, ce
qu’il conviendrait de faire pour améliorer la qualité de la communication interpersonnelle
entre les individus concernés.

24
Exercice n°2 :
Vous connaissez sans doute une personne peu motivée par son travail. Tentez d’en
comprendre les raisons. Quelles mesures pourraient prendre son entreprise pour améliorer
sa motivation ?

25
CHAPITRE 3 : PLACE PROBLEMATIQUE DE LA COMMUNICATION INTERNE

A/ RESEAUX DE COMMUNICATION
Le réseau ici se définie comme étant l'ensemble des relations qui s'établissent entre
les individus en matière de communication. Aussi, le réseau de communication
interpersonnelle sera-t-il l'ensemble des individus qu'un lien de communication structurée
rattache à un individu particulier. Prenons l'exemple du Manager.

Les réseaux de communication interpersonnelle d'un manager

26
Ce réseau représente la circulation des signes oraux, écrits et non verbaux (données) entre
deux ou plusieurs individus. Il trouve son importance dans le fait qu'il affecte énormément la
probabilité de l'adéquation entre le message que l'on a voulu envoyer et celui réellement
reçu et interprété. Le réseau de communication interpersonnelle se caractérise donc par son
ampleur, plus il est étendu" (un individu étant en relation avec plusieurs variétés de
personnes), plus il est complexe. C'est en cela que l'on dit que le réseau des managers
s'étend à la fois verticalement et horizontalement.

Réseaux verticaux : supérieur immédiat et subordonnés directs du Manager.

Supérieur du supérieur et subordonnés des subordonnés.

Réseaux latéraux : personnes qui occupent un rang identique au même niveau (les pairs) et
à différents niveaux (supérieurs latéraux et subordonnés latéraux).

C'est donc la taille de l'organisation qui détermine l'ampleur du réseau de

communication. Au fur et à mesure que l'organisation suit une progression arithmétique, le
nombre des interactions possibles en matière de communication suit une progression
exponentielle.

Pour terminer, nous dirons qu'il est très important de connaître les types de réseaux
utilisés dans les organisations, cela permet de comprendre les rapports de force et de
subordination qui se font sentir parmi les employés. Par exemple, certains individus
puissants peuvent limiter l'accès des autres à l'information pour maintenir ou accroître leur
pouvoir. Ne dit on pas que : « l'information, c'est le pouvoir ».

B/ CONSTRUCTION D’UN PLAN DE COMMUNICATION

Une succession d’étapes, toutes aussi importantes les unes que les autres, est nécessaire.
Aucune étape n’est à négliger. Ces étapes sont regroupées en trois phases distinctes : la
première est stratégique, la deuxième est tactique et la troisième est opérationnelle.

Phase 1 - Savoir ce que l’on veut faire

Les premières questions sont d’ordre stratégique. Vous allez devoir préciser l’objectif de
votre communication. Que cherchez-vous à faire ? Que voulez-vous obtenir en
communiquant ?

27
Pour y répondre, il faut prendre en compte l’environnement de la marque, du produit et de
l’entreprise. Il faut tenir compte de votre situation actuelle et de vos ambitions. Ensuite
choisir le public-cible de votre discours. Enfin vous devrez décider de ce que vous allez dire à
votre cible afin qu’elle aille vers l’objectif assigné à la campagne de communication.
Première phase du plan de communication :
• elle permet de savoir ce que l’on veut faire ;
• elle est établie à l’aide d’une analyse de la marque, du produit, de l’entreprise… ;
• elle oriente les décisions ultérieures.

Phase 2 - Trouver comment faire

Cette phase requiert des réponses à des questions tactiques. Il s’agit maintenant de trouver
les leviers les mieux adaptés pour faire évoluer le destinataire du ou des messages dans le
sens choisi. Les choix créatifs regroupés dans cette phase doivent permettre d’obtenir, par
leur action sur les cibles, les résultats attendus. Pour cela, ils devront transmettre à la cible
ce que vous avez décidé de lui dire. Pour être efficace, il va falloir chercher des leviers
destinés à retenir l’attention de la cible, à favoriser la mémorisation du message et sa
crédibilité. Nous cherchons ici à trouver le contenu du discours à la cible le plus pertinent,
celui qui va l’encourager, la motiver le plus efficacement possible à aller vers l’objectif choisi.
Deuxième phase du plan de communication :
• elle définit les leviers qui vont faire réagir la cible ;
• elle décrit la façon dont il faut s’adresser à la cible ;
• elle précise le contenu des messages.
Phase 3 - Décider du moment et du moyen de faire
Nous devons effectuer dans cette phase des choix opérationnels. Le message le plus fin, le
plus pertinent pour votre cible, ne vaut rien s’il n’est pas véhiculé au bon moment et au bon
endroit.
Troisième phase du plan de communication :
• elle définit les moments opportuns pour toucher les cibles ;
• elle sélectionne les canaux de diffusion des messages ;
• elle répartit le budget de communication entre les canaux de diffusion sélectionnés ;
• elle inscrit les différentes actions retenues dans le temps.

28
 CHAPITRE 4: STYLES ET TECHNIQUES DE COMMUNICATION

A/ STYLES

Ici nous examinerons les cinq styles fondamentaux de la communication

interpersonnelle ainsi que les effets de ceux-ci sur la personne du receveur. (Voir figure ci
dessous)

Schéma des Styles de Communication

Ce schéma articule l'usage des cinq styles de communication autour de deux axes
que sont la capacité d'ouverture aux autres et la capacité à la rétroaction.

i L'ouverture aux autres prend en compte notre capacité à nous ouvrir à autrui, c'est-
à-dire notre façon de nous faire comprendre par les autres, de nous révéler aux autres ainsi
que notre capacité à accueillir la rétroaction émanent de notre interlocuteur. (Comment
l'autre nous perçoit dans notre personne et dans nos actes).
La rétroaction, il s'agit de celle fournie par nous même, c'est-à-dire la façon dont
nous partageons avec les autres nos pensées et sentiments les concernant.
Ce schéma doit donc nous permettre d'évaluer et d'améliorer notre aptitude à
susciter et à fournir une rétroaction en fonction des cinq styles de communication que sont :

29
 a/ L'auto refus
Fréquemment utilisé par les individus, il permet de s'isoler des autres de se mettre à
l'écart d'autrui. Il est au regard du schéma sus présenté, la manifestation d'une faible
ouverture aux autres et l'expression d'une très faible rétroaction. Les individus utilisant ce
style peuvent même arriver à taire leurs idées, opinions, attitudes et sentiments.

b) L'auto protection
Ce style est utilisé par ceux qui ne cherchent qu'à découvrir les autres ou à porter des
jugements sur ceux-ci. Ils ne partagent que ce qui concernent les autres et ne font presque
jamais allusion à des éléments pouvant mettre en exergue certains de leurs traits de
caractère nécessitant des améliorations. La rétroaction qu'ils produisent peut-être assimilés
à une attitude défensive leur permettant d’éviter d'être à l'ordre du jour ou d'offrir aux
autres l'occasion de faire des commentaires à leur propos. Ce style est caractéristique d'une
forte rétroaction aux autres mais exprime une très faible ouverture à leurs égards.

c) L'auto exposition
Ce style suppose, comme nous l'a montré le schéma, une faible rétroaction mais une
très large ouverture aux autres. L'usage de ce style consiste à amener les autres à
s'intéresser à nous en réagissant face à nos comportements. Ceux qui utilisent ce style bien
que accordant souvent très peu d'intérêt à la rétroaction émanant des autres; peuvent dans
le cas où celle-ci les touches, être très influencé par elle. Expression émotionnelle liée au fait
que la dernière rétroaction a été positive ou négative.

d) L'auto négociation
L'usage de ce style répond au style de la réciprocité. En effet, ceux qui utilisent ce
style s'ouvrent aux autres et ne développent une rétroaction que s’ils constatent qu’autrui
en fait autant vis-à-vis deux.

e) L'auto accomplissement.
Ce style est marqué par une forte ouverture aux autres et une forte rétroaction. Les
individus utilisant ce style sont assez spontanés concernant la divulgation d'information
les concernant, ils sont demandeur d'une rétroaction à autrui et fournissent eux-mêmes
une rétroaction et cela sans arrières pensées défensives et dans un esprit constructif.

30
 Partant du fait que le facteur clé de toute situation apparaît être le type de
comportements que les autres adoptent pour communiquer, il n'est pas aisé de penser
qu'un seul style de communication pouvait être recommandé dans toutes les situations.
Toutefois, le style de l'auto accomplissement semble être le plus adéquat et il serait
préférable de l'adopter chaque fois que cela est possible.

B / TECHNIQUES

Nous allons découvrir quelques techniques en matière de communication. Elles

visent essentiellement à améliorer les échanges avec autrui en vue d'une meilleure
compréhension mutuelle pour une communication efficace.

a/ Questionnement / Reformulation
Elément de la rétroaction, le questionnement et la reformulation permettent d'avoir
une meilleure compréhension du message délivré par autrui. Cette attitude montre que celui
qui l'utilise est attentif au dialogue d'autrui, elle permet aussi à autrui de clarifier son
discours en cas d'incompréhension.

b) Observation
Cette technique permet au cours du déroulement de la communication de prendre
en compte l'aspect du cadre environnemental dans lequel se déroulent les échanges pour
mieux faire passer le message. Elle fait appel aussi à la prise en compte des attitudes
physiques de l'interlocuteur.

c) L'Ecoute
La communication suppose une bonne capacité d'écoute, mais une écoute active qui
consiste à saisir les différents paramètres de la situation et réagir par rapport à cela. L'écoute
étant une attitude qui prend en compte les éléments physiologiques, émotionnels et
intellectuels dans le processus de compréhension du monde extérieur, une bonne écoute
s'avère très efficace pour obtenir une ouverture et une rétroaction maximale.
Aussi dans toute communication, faut-il se donner une bonne raison d'écoute, tout
en se privant de porter des jugements de valeurs sur ce que dit autrui, le laissant ainsi
pleinement le temps de s'exprimer. C'est ainsi qu'au sein de toute entreprise, la faculté à

31
écouter influence beaucoup les relations hiérarchiques. L'écoute s'avérera efficace lorsque
celle-ci aura conduit le receveur à comprendre le message de l'émetteur tel que celui-ci l'a
souhaité.

d) Le Feed-back
Cette technique est très importante en ce sens qu'elle permet de renseigner l’autre
sur notre compréhension de son message. Elle permet donc de corriger les erreurs
d'interprétation du message.

e) L'Empathie
Etre empathique, c'est se mettre dans la peau de l'autre. C'est percevoir le cadre de
référence d'autrui avec exactitude sans toutefois s'identifier à lui. Permettant d'éviter les
jugements de valeurs, l'empathie est une technique de communication qui favorise la
compréhension mutuelle parce que amenant le receveur à faire corps avec l'émetteur tout
en gardant sa propre personnalité. Le message transmis a ainsi plus de chance d'être perçu
tel que voulu par l'émetteur.

f) La communication non verbale

Très présente dans le processus de communication interpersonnelle, la
communication non verbale regroupe l'ensemble des réactions humaines qui ne s'expriment
pas par des mots ainsi que les signes caractéristiques de l'environnement. Dans toutes
relations d'échanges, le cadre et les expressions corporelles sont très importants car ils sont
aussi porteurs d'un message. Voilà pourquoi, il est très important de veiller à ce que
communication verbale et communication non verbale soient en harmonie lorsque l'on
véhicule un message.

Quelques indices de la communication non verbale:

 les mouvements du corps (gestes...)
 les caractéristiques physiques personnelles (posture, allure physique...)
 le paralangage (qualité de la voix, du volume, du ton…)
 l'utilisation de l'espace (distance par rapport à l'interlocuteur...) l'environnement
physique (éclairage, bruit...)
 le temps (être en retard ou en avance...)

32
 Toujours porteuse d'un message caché, la communication non verbale peut influencer le
processus et les résultats de la communication verbale.

33
CHAPITRE 5 : COMMUNICATION POUR UN PUBLIC

Pour construire un bon exposé et clarifier le contexte de son intervention, il faut se

poser quatre séries de questions. Ces questions concernent : l’auditoire, le contexte, le sujet,
l’orateur.
Ces 4 points sont liés par 6 relations qui sont autant de sujets de réflexion à explorer.

Figure 1 : Analyse du contexte de l’intervention

Orateur Connaissance-Compétences-Motivation Sujet

Enjeux Intérêt
Statut Pertinence
Risques Connaissances
Gains Culture
Vocabulaire

Actualité Image

Contexte Attentes Public

A/ LE CONTEXTE DE L’INTERVENTION

1. L’orateur
Que sais-je ? Sur le sujet ? Quel est mon intérêt ? Quels sont les risques ?

2. Le sujet
Quel est l’intérêt du sujet pour cet auditoire en particulier ? Qu’est-ce qui peut rendre
intéressant ce sujet pour l’auditoire ? Ce sujet est-il d’actualité pour l’auditoire ?

3. L’auditoire
Qui est-il ? Quelles peuvent être ses attentes ? Comment peut-il me percevoir ? Que

34
sait-il du sujet ?
4. Le contexte
Quel est le contexte de mon intervention? Quelle est l’actualité de l’entreprise, du
service, du marché? Le contexte est-il favorable à mon intervention? Le contexte rend-il mon
intervention d’actualité ?

B/ CLARIFICATION DE L’OBJECTIF ET DU THEME

Souvent, nous confondons le sujet et l’objectif de notre présentation. Or, un même

sujet peut être abordé de différentes manières. Notre objectif est ce à quoi nous voulons
parvenir à la fin de l’intervention :
 ce que l’auditoire doit retenir
 ce qu’il doit faire
 ce qu’il doit penser.

Il ne faut donc pas se focaliser sur ce que nous savons sur le sujet et avons envie d’en
dire, mais bien sur l’objectif.

C/ REUSSIR SON ENTREE EN MATIERE AVEC LES « 5 P »

Cette réflexion vous permettra de réussir votre entrée en matière en restant court, clair,
concret.

 Pourquoi moi ?
Il s’agit de mettre en valeur votre légitimité d’orateur. Il faut donc se situer, même si on
pense que tout le monde sait qui on est et pourquoi on est là. Pourquoi je vous parle de ce
sujet ? (ce que je sais, ce que j’ai vécu, testé, ce que je connais, ce dont j’ai envie, ce qui me
passionne). Il faut mettre en valeur son implication et sa connaissance.

 Pourquoi ce sujet ?
L’objectif est de mettre en valeur l’intérêt du sujet : actualité, pertinence, intérêt et
importance.

 Pourquoi vous ?
Il s’agit de montrer à l’auditoire en quoi le sujet le concerne et l’intéresse.

35
  Pourquoi aujourd’hui ?
En quoi ce sujet est pertinent aujourd’hui, maintenant, en ce moment même, établir un
rapport avec l’actualité.

 Plan ?
Annoncer le plan, le chemin que nous allons emprunter ensemble, et les modalités (temps
de parole, organisation des échanges). Voici un exemple.

Exemple d’annonce du plan

« Bonjour, je suis X de…

Je vais vous parler de…
En votre qualité de… vous êtes plus particulièrement concerné.
Mon objectif au cours de cet exposé de XX minutes, c’est de vous démontrer que…
Pour cela, je vous parlerai dans un premier temps de…, puis de… »

D/ STRUCTURATION DE L’INTERVENTION SELON LA REGLE DE TROIS

L’auditoire retient mieux ce qui est dit au début et à la fin de l’intervention. D’où
l’intérêt de placer son message principal à ces moments. En le disant trois fois, on augmente
ses chances qu’il soit mémorisé. C’est ce que nous propose la règle de trois de Jean Guitton :
 je dis ce que je vais dire ;
 je le dis ;
 je dis que je l’ai dit.

On retrouve le plan classique : introduction, développement, conclusion.

Le plan

✓✓ Introduire:
– Accrocher l’auditoire ;
– Situer le sujet.

36
✓✓ Annoncer le plan :
– Développer son message;
– Organiser 2 ou 3 parties équilibrées, centrées autour de mes idées clés ;
– Faire des conclusions partielles;
– Soigner les transitions.

✓✓ Conclure :
– Résumer le cœur du message;
– Conclure par une affirmation ou une question en résolvant un problème ou en en posant un
autre, en proposant une action ou une réflexion, en ouvrant un débat.

E/ 8 POINTS POUR REUSSIR SA PREPARATION

1. Quel est l’objectif de ma prestation ? Informer, expliquer, prouver, convaincre, faire

adhérer, faire agir ?

2. Quelle est ma cible ? Qu’attend-elle de cette prestation ? Que connaît-elle du sujet ?

Quelle est sa motivation ?

3. Quelles sont les spécificités du contexte dans lequel je réalise ma prestation ? Quelle
est la nature de ma prestation et la participation du public ? De quel temps je dispose ? Quel
support sera le plus adapté ?
Quelle est ma ligne directrice,

4. Le cœur de mon message?

5. Quelles sont mes idées-forces ? Les 2 ou 3 arguments clés. Quelles seront les
questions ou les objections éventuelles?

6. Quels exemples, chiffres, anecdotes, vais-je choisir pour illustrer mon propos?

7. Sur quelles variables jouer pour toucher mon public (factuel, émotionnel, conceptuel)
?

8. Quel est le plan que je choisis pour conduire mon auditoire vers mon objectif ? Avec

37
quelle introduction pour accrocher l’auditoire ? Avec quelle conclusion ?

F/ MOBILISER L’ATTENTION DE L’AUDITOIRE

1/ S’adapter à l’auditoire
Mobiliser l’attention d’un groupe nécessite plusieurs conditions:

 la motivation de l’orateur ;
 l’adaptation de sa prestation aux attentes de l’auditoire ;
 sa capacité à créer et entretenir le lien avec ceux qui l’écoutent.

2/ La motivation de l’orateur
Rien de pire qu’un orateur qui s’ennuie. Or, si le trac se perçoit peu, l’état interne de
l’orateur se répercute sur l’auditoire. La motivation est communicative. Elle s’exprime par
l’énergie de sa voix et de sa diction, l’expressivité du visage, des gestes, sa posture, ses
déplacements et ses mouvements.

3/ L’adaptation à l’auditoire
Souvent l’orateur dispose d’informations concernant les personnes à qui il s’adresse. Il
peut ainsi s’assurer d’être au plus près de leurs attentes, de leurs connaissances et de leurs
centres d’intérêt, afin d’adapter au mieux son intervention. Il s’agit là de répondre à des
attentes spécifiques.

38
CHAPITRE 6 : OBSTACLES ET SOLUTIONS A LA COMMUNICATION

A/ LES OBSTACLES

II ne faut pas se surprendre du fait que les obstacles à la communication sont forts
nombreux. Au contraire la possibilité concrète de transmettre un message qui sera reçu et
interprété exactement comme l'émetteur l'avait souhaité, constitue en soi un exploit.
En revenant au schéma du processus de communication, on note que chacun des
éléments qui le composent est une source d'obstacles éventuels. Nous analyserons
successivement les obstacles (les bruits) provenant de l'émetteur, de l'environnement, du
récepteur et de la rétroaction.

1) L'émetteur
Certains gestionnaires, lorsqu'ils sont émetteurs, n'apprécient pas le fait de devoir
partager des informations importantes avec leurs subordonnés. Ils limiteront leurs messages
afin de conserver un sentiment de supériorité et de pouvoir ou encore simplement parce qu'ils
ne perçoivent pas l'importance de communiquer.
L'émetteur doit encoder son message afin de le transmettre. Le vocabulaire qu'il
emploiera aura un sens universel dans le langage qu'il utilise. Mais un même mot pourra être
interprété différemment selon les cultures ou les sous-cultures des récepteurs.
De plus, il existe des communications verbales et des communications non verbales. Ces
dernières sont constituées des comportements, des attitudes, des regards, du timbre de la voix,
etc. Si le récepteur perçoit une contradiction entre le message verbal et le message non verbal,
il optera généralement pour le message non verbal.
Le statut de "émetteur’’ jouera souvent un rôle positif dans la réception du message. En
général, plus le statut de l'émetteur est élevé, plus le récepteur donnera foi au contenu du
message. C'est d'ailleurs un des problèmes que l'on retrouve souvent dans les entreprises. Les
commentaires et suggestions des employés de niveau hiérarchique inférieur ont moins
d'impact que ceux provenant d'un échelon élevé. Or, leur contact quotidien avec certains
problèmes au niveau des opérations devrait faire d'eux des personnes écoutées.
Combien de fois un professeur formulera-t-il de façon très incomplète une phrase, une
explication, des directives pour l'exécution d'un travail ? Les étudiants, par un processus

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d'interférence, compléteront ou non le message qu'a voulu leur transmettre le professeur. Par
exemple, que signifie "je veux un travail très propre". L'étudiant attentif comprendra sans
doute qu'il s'agit d'un travail saisi à l’ordinateur, sans faute, bien présenté, comportant toutes
les références et la bibliographie, etc.

2) L'Environnement
La distorsion du message rend celui-ci incompréhensible pour le récepteur. Plusieurs
facteurs de l'environnement affectent la transmission du message. Les bruits causés par les
autres personnes de l'entourage ou encore ceux causés par la machinerie et 'équipement de
l'entreprise font perdre une partie du message lors de la transmission.
Le trop grand nombre de niveaux hiérarchiques à travers lesquels un message doit
circuler avant d'atteindre le récepteur occasionne beaucoup de distorsions, de manipulations et
de camouflages selon l'intérêt et les objectifs des intermédiaires.
Certaines structures organisationnelles ne respectent pas les principes de base de la
gestion; conséquemment, des problèmes se présentent. Par exemple, le principe de l'unité de
commandement indique qu'un subordonné ne devrait répondre qu'à un seul supérieur. Le non-
respect de ce principe compliquera la tâche de l'employé qui devra déceler l'essentiel à travers
plusieurs messages. De même, un trop grand éventail de subordination aura pour conséquence
de limiter le nombre de récepteurs d'un message ou bien que chacun ne recevra qu'un message
dilué.
Toutes sortes de perturbations surviennent alors le long du canal et il se produit un
phénomène comparable à celui de l'entropie. Ainsi, certains messages sont retardés, d'autres
déformés et d'autres encore simplement perdus.

3) Le récepteur
L'on peut classer les éléments affectant la réception du message en trois catégories. Le
premier groupe comprend la personnalité du récepteur, ses caractéristiques psychos
physiologiques. Le deuxième groupe est constitué de l’ensemble des expériences passées de
l'individu. Enfin, le dernier groupe est composé des stimuli reçus.
Chaque personne interprète à sa façon un message donné. En effet, chaque récepteur a
sa propre perception des mots et des éléments importants du message à cause d'éléments
psychologiques, d'une part, et de son niveau d'acuité sensorielle, d'autre part.

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 Certaines personnes sont de piètres récepteurs. La non-implication des individus dans la
prise de décision aura pour effet de réduire leur capacité à capter les directives de leur
supérieur. De plus, le manque d'intérêt à l'égard du problème à régler limitera la capacité de
percevoir ses solutions que l'environnement peut offrir.
Les attentes d'un individu viendront aussi perturber le message. Si son contenu ne correspond
pas aux désirs du récepteur, ce dernier peut aller jusqu'à rejeter le contenu objectif et le
remplacer de moins en partie par certains éléments plus conformes à ses attentes.

4) La rétroaction
La rétroaction est présente à différents degrés dans la communication et parfois elle est
nulle. L'existence de communications à sens unique est partie intégrante de certains processus
de communication, alors que dans d'autres situations elle est créée de toutes pièces par
l'attitude de l'émetteur.
Ainsi, la communication écrite est une communication à sens unique au moment de
l'émission du message. Il n'y a pas de rétroaction et l'émetteur doit, lorsqu'il s'exprime, se
placer dans le rôle du récepteur afin d'éviter les barrières. Pour vous faire une bonne idée de ce
qui vient d'être dit, vous pouvez analyser certains articles de journaux ou encore les directives
accompagnant certains médicaments ou certains outils.
Dans d'autres situations, c'est l'émetteur, qui coupe la rétroaction en interdisant au
récepteur de réagir, de poser des questions ou de faire des commentaires. Croyant que son
message sera ainsi plus clair, il se prive d'une source de contrôle de la réception de son propre
message.

B/ SOLUTIONS AUX PROBLEMES DE COMMUNICATION

La façon la plus évidente d'améliorer les communications consiste évidemment à

développer les qualités de communication.
Il faudra d'abord s'attaquer à la communication verbale, qui représente un élément
important de la communication du gestionnaire, en aidant celui-ci à concevoir un message
direct, sans détour. De plus, il faudra amener le gestionnaire à recueillir les éléments essentiels
au message; autrement dit, établir avant tout l'objectif visé par la communication. Le
gestionnaire recherche-t-il une action ou un changement de comportement ? Le choix des
moyens en dépendra.

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 Ensuite, le gestionnaire devra choisir le canal le plus efficace et mettre au point des
techniques propres à susciter la rétroaction afin de vérifier la précision de la réception de son
message. Il devra employer un langage précis, technique si les circonstances le permettent mais
toujours le plus simple possible. Ensuite, il devra déterminer à qui s'adresse le message et
tentera d'être clair et précis en adaptant son message aux auditeurs.
La communication exprimée par le comportement doit correspondre à la
communication verbale. Le gestionnaire ne doit pas demander à ses employés de suivre
certains règlements ou directives s'il n'a pas lui-même l'intention de les suivre. Les employés
sont plus portés à imiter leur supérieur qu'à suivre ses directives.
Le climat de travail et les relations que le gestionnaire a établies par son style de
leadership auront une grande influence sur la qualité des communications. En fait, il est
impossible de forcer un employé à communiquer. Ce qu'il faut, c'est créer un climat de
confiance qui amènera le subordonné à faire part de ses problèmes. De même, il faudra tenter,
à travers la communication, de répondre aux besoins du récepteur, car si elle est motivante,
elle encouragera l'action.
Le blocage dû à la différence de statut peut être en partie corrigé par l'attitude du
gestionnaire et les démarches qu'il entreprendra pour obtenir de l'information. Il existe une
grande différence entre appeler un subordonné à son bureau et aller le voir dans son propre
bureau pour trouver une solution à son problème. La perception que le subordonné aura du
statut du gestionnaire et de son rôle sera, dans le second cas, favorablement influencée.
A titre de récepteur (écouteur), le gestionnaire devra apprendre à se concentrer et à
mettre sa confiance dans ses subordonnés. Il devra leur consacrer le temps nécessaire pour
bien saisir l'essentiel de leurs messages. Particulièrement, il devra créer un environnement qui
permettra à ses subordonnés de lui transmettre des messages sans être constamment
interrompus.
Le gestionnaire devra, en outre, apprendre à lire les messages non-verbaux et les
interpréter. Il lui faudra éviter, dans ses questions et ses réactions de placer ses subordonnés
dans une situation de défense, sinon la communication perdra automatiquement toute valeur.
Le fait de porter un jugement avant que la communication soit complétée aura pour effet
d’interrompre celle-ci.

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 CONCLUSION

Le but premier de la communication est donc d'offrir aux gestionnaires et aux employés
les éléments d’information et de compréhension qui leur permettront de mieux accomplir leurs
tâches et qui les motiveront même à mieux travailler.
Le second but de la communication consiste à persuader les autres d’adhérer
aux objectifs qui sont formulés. Elle suscite alors une réponse ou un comportement de la part
des autres.
Dans le travail quotidien du gestionnaire, la communication représente sa
principale activité.

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