Au service

des peuples
et des nations

Proccesus d’élaboration des

Plans Communaux de Développement
en appui aux communes de plus
de 35.000 habitants dans les Régions
de Tanger – Tétouan et de l’Oriental
Expérience du Programme ART GOLD du PNUD Maroc

Document de Systématisation
 Au service
des peuples
et des nations

Proccesus d’élaboration des

Plans Communaux de Développement
en appui aux communes de plus
de 35.000 habitants dans les Régions
de Tanger – Tétouan et de l’Oriental
Expérience du Programme ART GOLD du PNUD Maroc

Document de Systématisation
Coordination générale : Cristino Pedraza
Coordination technique : Bachir Mokrane et Nisrine Qadouri
Photographies : Jean Michel ANDRE, mars 2007/2009
Edition : Nadacom
Imprimerie: Bidaoui

Programme Gouvernance et Développement Local (ART GOLD) – PNUD Maroc. 2012

 Mot du PNUD
Dans le cadre de la consolidation de la Gouvernance démocratique locale, le Programme
des Nations Unies pour le Développement (PNUD) s’est engagé inlassablement à accompagner
les collectivités territoriales Marocaines à élaborer leurs plans communaux de développement
(PCD). Cet appui qui s’aligne sur les priorités nationales et locales ; notamment le programme de
Mot du PNUD
Gouvernance Locale lancé par la Direction Générale des collectivités locales (DGCL) , fut objet
d’un débat national et local, enrichi par les apports du réseau des partenaires internationaux, les
acteurs de la coopération internationale décentralisée en l’occurrence.
Cet appui, engageant le Système des Nations Unies, s’est concrétisé par un programme
varié d’accompagnement dont les principales interventions sont :
- Agenda 21 Hajeb : l’appui à l’élaboration de 4 PCD urbains dans la région de Meknès – Tafilelt (
Ain Tajoutat- Sbaa ayoun - Agouray - Ain Tajoutate – Sbaaayoun) ;
- Programme des Oasis du Tafilelt (POT) : Dans la province d’Er-Rachidia les PCD sont mis
en œuvre par l’Agence de Développement Sociale, notre partenaire dans la réalisation du programme
oasis Tafilalet (POT). Par ailleurs le POT intervient directement dans la mise en œuvre des plans
d’action des PCDs dans certaines communes cibles ;
- Programme de Développement Territoriale du Sud (POS) : s’est chargé de la réalisation
de 44 PCDs dans la région de Guelmim ;
- Projet d’adaptation au changement climatique dans les oasis (AAP) : il s’agit d’un
projet Intégration de l’adaptation au changement climatique dans 4 PCD de communes oasiennes ;
- Programme de développement intégré de l’Oriental (DELIO) : appui à la réalisation
des PCD de 4 communes dans les province de Figuig et Berkane ( région de l’Oriental) ;
- ONUFEMMES : Programme MDG Genre : Tamkine
1. Projet « Evolution et expérimentation du Système d’Information Communale gendérisé dans
5 communes de Ouarzazate »
2. Projet « Formation aux outils de planification et de budgétisation sensible au genre au niveau
local et déclinaison de PCDs sensible au genre dans 3 régions prioritaires du Programme »
 - UNESCO : MDG Culture : POS (Programme des Oasis du Sud) : Appui à l’intégration des préoccupations
du genre dans 4 PCDs : Assrir, Ifrane Anti Atlas, Foum el hisn et Assa (Guelmim Es Smara).
- UNICEF : l’appui à la réalisation des PCD des communes rurales de la région de l’Oriental ;
- Le programme ART GOLD PNUD MAROC : 15 PCD des villes de plus 35.000 habitants relevant des
Régions de TANGER-TETOUAN (C.U.Martil,- C.U.Fnideq - C.U.Mdiq C.U.Ouazene - C.U.Chefchaouene
- C.U Larache - C.U Ksar Kebir - C.U Tetuan) et la région de L’ORIENTAL (C.U.Oujda - C.U.Berkane -
C.U.Taourirt - C.U.Jerada - C.U.Laioune- C.U Bni nsar -C.U Nador).

Dans ce contexte, le programme ART GOLD du PNUD Maroc, s’est engagé à accompagner le processus de
planification stratégique participative locale, dans un esprit de garantir l’initiation d’un processus d’apprentissage
chez les communes qui se sont appropriées d’une méthodologie combinant le renforcement des capacités des
Equipes Techniques communales (ETC) et l’ancrage d’une culture de suivi et d’évaluation de ce processus de
planification et ses produits. Ainsi, le dit programme s’est référé pour faire aboutir cette mission dans de bonnes
conditions à son réseau de partenaires de la coopération internationale décentralisée notamment ceux ayant
une expertise avérée dans le domaine de planification.
Le programme a également, poursuivi son appui à ce processus à travers l’accompagnement des communes
à mettre en place les unités de suivi et évaluation de la mise en exécution des PCD de plus d’u système novateur
appelé Système d’Evaluation entre homologues qui ambitionne l’implication des ETC a évaluer conjointement le
processus en termes d’intégration des transversalités et l’approche programmatique. Il a également, intégré un
plan de formation au profit des Organisations de la Société Civile (OSC) sur le processus de planification dans
la perspective d’impliquer davantage ces OSC dans ledit processus tout en appuyant les communes à s’ouvrir
sur ses partenaires locaux.
L’expérience du programme ART Gold du PNUD Maroc est ainsi systématisée pour un large partage
de connaissance que toute collectivité pourrait utiliser dans les prochaines planifications.
 Partage, innovation et gestion de connaissances :
Dans ce processus de planification, qui se veut un exercice de démocratie locale et de bonne gouvernance,
il serait intéressant de souligner les acquis générés par cette expérience :
- Etant, un processus naissant, en termes méthodologique et managérial, le PNUD à Travers le programme Art
Gold Maroc, a facilité un échange fructueux entre les communes bénéficiaires et les experts de la coopération
décentralisée. Cet espace de dialogue et d’échange fut une opportunité, sans précédent, aux communes de
s’enquérir des expériences de leur homologues Européenne (l’Espagne, La France et l’Italie) Barcelone, Tarife,
Peruggia, Foligno, (CIREM, FAMSI, FELCOS, INU, MedCités,) en matière de planification stratégique locale. Cet
échange a conduit à l’organisation d’ateliers participatifs régionaux et provinciaux dans le but de concerter sur
les méthodologies et les approches partenariales d’accompagnement ;
- Ce processus est également, considéré depuis son déclenchement comme un apprentissage qui ambitionne à
mener la commune à s’approprier le savoir et le savoir faire apportés, utile continuellement à un réinvestissement
dans le futur ;
- La systématisation des connaissances acquises et sa diffusion auprès des restes des collectivités territoriales
marocaines mais aussi continentale ;
- L’aboutissement de cette expérience fut, également, une matière pour la dynamisation de la coopération Sud/Sud,
à travers, des échanges entre les acteurs locaux marocains et leur homologues Mauritaniens. Dans ce même
volet, les activités se référant au document du PCD, font déjà objet d’un échange triangulaire entre les acteurs
marocains, tunisiens, libanais, Gabonais, Mauritaniens et Sénégalais. ISI@MED Event, en témoigne ;
- La conception et l’exercice de l’évaluation entre Homologues qui fut une autre innovation qui a permis aux
collectivités territoriales une auto évaluation du processus de planification ;
- l’appui à la mise en place du Réseau des villes stratégiques, née grâce au processus d’appui aux PCDs , qui devint
non seulement un interlocuteur de poids, mais également un atout pour les communes adhérentes, en matière de
proposition et de négociation, mais également d’échange interterritoriale ;
Une richesse qui ne peut que renforcer un processus de transformation dans des foulées
d’aménagement politique et institutionnels prometteuse d’une régionalisation avancée que le Maroc est
entrain de raffermir.
Ce guide demeure donc, un instrument de capitalisation d’une expérience menée avec succès dans un
esprit de concertation et de partenariat productif d’une diversité d’intervenants agissant au niveau national,
local et international.
Alia Al-Dalli
Représentant Résident Adjointe
Programme des Nations Unies pour le Développement 
 PRESENTATION DU PROCESSUS D’APPUI A LA REALISATION DES PCDs
AU PROFIT DES COMMUNES DE PLUS DE 35.000 HABITANTS.
Note Métodologique
Le processus d’appui à la
planification stratégique locale au profit des
communes de plus de 35.000 habitants,
fut un événement qui a marqué le dispositif
évolutif et contextualisé mené par le
programme Art Gold du PNUD/Maroc
en terme de qualité d’accompagnement
mais également en terme de valeur ajoutée
apportée par le PNUD.
Historique d’un partenariat
productif :
Le déclenchement de cet
accompagnement fut une réponse à
la demande exprimée par la Direction
Générale des Collectivités Locales (DGCL)
du ministère de l’intérieure , lors d’une
réunion préparatoire entre les représentants
du PNUD et Monsieur le Wali, Directeur
Général des Collectivités Locales, ainsi
que la Direction de l’Equipement et de la
Planification. L’enchainement de la logique
de cette intervention s’est d’abord décliné
dans le Plan opérationnel 2010 annonçant
l’appui des communes de plus de 35.000
habitant dans le processus PCD.
En effet, Les 20 et 21 janvier 2010,
un atelier national de planification a été
organisé à rabat avec la participation des
représentants des collectivités locales,
du tissu associatif ainsi que des services
déconcentrés réuni dans les Groupes
de Travail Régionaux et Provinciaux afin
de  proposer de façon participative des
actions concrètes notamment l’appui à
l’élaboration des Plans de Développement
Communaux.
Le 9 février 2010, une journée
de planification portant sur les PCD en
présence des acteurs locaux et ceux de la
coopération décentralisée, eut lieu à Rabat.
L’objectif de cette journée de travail était
de relier les communes bénéficières aux
expériences de planification menées par
les villes Européennes que le programme
Art Gold Maroc/PNUD a mobilisé. Cette
rencontre de mise en contact, fut un
espace de dialogue initiant les communes
à cette nouvelle culture de planification.
 À la suite de cet échange, des ateliers de
réflexion et de planification au niveau provincial et
régional (GTP/GTR) respectivement dans la région
de Tanger-Tétouan et l’Oriental, ont eu lieu pour
définir la démarche, la stratégie de partenariat et
d’accompagnement des communes cibles ainsi
qu’un calendrier d’activités pour l’élaboration des
PCD.
L’accompagnement de l’élaboration des
PCDs : un gage pour une appropriation des
instruments de planification locale.
Se référant au guide la Direction Générale
des Collectivités Locales, le PNUD Maroc à
travers le programme ART GOLD a conçu des
mécanismes de gestion de cet appui qui se
distingue par les valeurs ajoutées suivantes :
• La commune comme étant une unité
de base du développement fut le cœur
de l’intervention du programme, tout
en s’alignant avec les politiques et les
orientations de l’Etat au niveau national,
en respectant la logique de la mise en
cohérence du développement économique
et social au niveau régional et en confirmant
l’adhésion au processus de convergence
et de coordination de la mise en œuvre des
politiques publiques au niveau provincial ;
• La mobilisation des acteurs de la coopération
décentralisée notamment ceux détenant
une expertise confirmée en matière de
planification stratégique locale ;
• L’accompagnement des membres des
Equipes Techniques dans la perspective
d’apprentissage, ce qui représente un
investissement dans les ressources
humaines des communes ciblées. Les
ressources humaines formées se chargeront
de transférer cette expérience au niveau
d’autres communes ;
• La capitalisation de l’expérience par
la publication de ce document de
systématisation, ainsi que l’édition des
synthèses des PCD approuvés ;
• La continuité de l’appui après l’élaboration
des PCD et ce à travers l’appui à la mise en
place des systèmes de suivi et évaluation au
niveau des communes mais également au
niveau des autres niveaux de décentralisation
(province et région) ;
• L’appui à la mise en place d’un système
de suivi et évaluation d’homologues qui
veillera sur la définition des critères pour la
construction des indicateurs d’évaluation de
la qualité du contenu des PCD , du processus
de planification et de mise en convergence.
Ce procédé sera couronné par la rédaction
des rapports d’évaluation et la conception
d’un catalogue de compétences ;
• L’appui à la mise en place d’un Réseau
des territoires stratégique comme espace
d’échange mais aussi de compétences
solidaires ;
• L’organisation des missions d’échange
Note Métodologique
entre les communes marocaines
et européennes ayant des
caractéristiques communes.
En somme, notre souci
incessant tout au long de ce processus
d’accompagnement était, sans doute, de
garantir la durabilité des actions menées,
à travers un dispositif de renforcement des
capacités permettant une appropriation
des instruments et des outils de planification.
Modalités de gestion du
processus d’appui au PCDs : un défi
méthodologique avec un objectif de
renforcement des capacités.
Le PNUD Maroc est le responsable
de la mise en œuvre, suivi et coordination
de l’initiative.
Ainsi, cette modalité de gestion
s’est appliquée dans l’ensemble des
composantes de ce processus , à savoir,
l’appui logistique (achat de matériel
informatique et bureautique),l’assistance
technique, à travers la mobilisation
d’organismes experts en planification et la
communication (conception et impression
des matériels de sensibilisation autour
des PCD et publication des PCD une fois
approuvés)
Pour ce faire, le Programme ART
GOLD du PNUD Maroc s’est basé sur les
acquis de l’expérience des partenaires de la
Coopération Décentralisée (CIREM, FIAS,
MEDCITES, FELCOS UMBRIE, FAMSI,
ACCD et PACA). Cette première phase
de l’appui du Programme ART GOLD du
PNUD au processus d’élaboration des
PCD sera diffusée dans une perspective
de capitalisation à travers la publication du
Manuel de Systématisation de cette riche
expérience.
Dans ce cadre, le Programme ART
GOLD Maroc du PNUD s’est chargé de :
• Organiser et coordonner l’Assistance
Technique dans les communes cibles
dans les deux régions de Tanger-
Tétouan et l’Oriental ;
• Coordonner les étapes de
l’élaboration des PCD avec la DGCL ;
• Mobiliser et organiser les missions
des experts de la coopération
décentralisée pour assurer des
formations/témoignages en matière
de planification stratégique et urbaine ;
• Garantir la coordination des actions
avec les communes bénéficiaires et
la DGCL ;
• Garantir l’équipement des espaces
 de travail qui ont été mis à disposition par
les communes bénéficiaires aux ETC;
• Appuyer la communication autour des
PCD et leur publication une fois finalisés et
approuvés ;
• Garantir la qualité de la documentation qui
sera produite (Brochures, PCD.etc);
• Suivre les activités et élaborer des rapports
périodiques de suivi sur l’état d’avancement
du processus ainsi qu’un rapport final ;
• Partager systématiquement l’état
d’avancement du processus et ses résultats
avec les partenaires de l’initiative (DGCL,
Régions de l’Oriental et Tanger-Tétouan,
partenaires de la coopération décentralisée,
Unités du PNUD.etc) ;
Acteurs de la coopération décentralisée
mobilisés dans le cadre de l’appui à l’élaboration
des PCDs : une expertise avérée au service de la
planification locale.
 Fonds Andalous de Municipalités pour la Solida-
rité Internationale (FAMSI)
Le FAMSI est une institution à but non lucratif
qui comprend les institutions locales andalouses :
villes, communes, provinces et députations, ainsi
que d’autres institutions publiques et privées.
FAMSI a l’expérience dans la réalisation de Plans
Communaux de Développement, ainsi qu’une
expérience de travail au Maroc. Il s’agit de d’un
des partenaires privilégiés du Programme ART
GOLD du PNUD qui a permis de mobiliser les villes
andalouses en appui aux communes marocaines,
tel que la Ville de Malaga, Algesiras, Séville, Jaen,
Cordoba, Granada.etc.
 Centre d’Initiatives et Recherches Européennes
en Méditerranée - CIREM
CIREM est une fondation à but non lucratif
qui travaille dans le domaine des programmes
de développement stratégiques de la Région
de Catalogne et des Villes de Barcelone et de
Terrassa depuis 10 ans. CIREM compte avec
un travail reconnu en planification territoriale et
coopération internationale. Ils ont présence au
Maroc et sont des partenaires du Programme
ART GOLD du PNUD.
 Medcités :
Medcités est un réseau des villes côtières
méditerranéennes qui a été créé à Barcelone
en novembre 1991 à l’initiative du Programme
d’assistance technique environnementale
méditerranéen (METAP). Le METAP, dont l’objectif
est l’amélioration environnementale dans la région
méditerranéenne, a été mis en place en 1990
par la Banque mondiale, la Banque Européenne
d’Investissement, la Commission européenne et
le PNUD (Programme des Nations Unies pour le
Développement).
 Fonds FELCOS Umbria et l’Institut National
d’Urbanisme d’Italie-INU
FELCOS est le Fonds de Coopération et
d’institutions locales de la région de l’Ombre en
Note Métodologique
Italie. L’Institut National d’ Urbanisme,
fondée en 1930, encourage la recherche
dans divers domaines d’intérêt pour
la planification urbaine, avec une mise
à jour continue des techniques de
planification urbaine, et la promotion
d’une culture sociale relative à la ville, la
zone territoriale, l’environnement et les
ressources culturelles.
La consécration: un processus 
reconnu et une transition à la gestion des
connaissances.
La reconnaissance
La ville de Tétouan a été sélectionnée
parmi les six meilleures villes dans le cadre
du concours « International Cities Award
2011 » appuyé par le secrétariat de l’Union
de la Méditerranée, et ce pour la qualité de
son PCD.
Le prix EME3 villes a été créé en
2010 sous l’égide du Festival International
d’Architecture EME3 en réponse aux
défis rencontrés par les régions du
monde en développement. En effet, le
PCD de Tétouan a été classé en 2ème rang
grâce à sa démarche méthodologique
novatrice, la participation citoyenne qu’il
a engendrée et l’articulation des différents
niveaux décentralisés avec l’appui de la
coopération décentralisée, promue par le
PNUD à travers le Programme ART GOLD.
La gestion des connaissances 
Le PCD n’est pas une fin en soi, il
est plutôt une feuille de route qui retrace
le future de la ville mais également il est,
de par le processus de son élaboration,
un instrument qui transmet les valeurs
partagés par l’ensemble des citoyens de la
communes, ainsi que le savoir et le savoir
faire qui devra être capitalisé. Cela étant,
le programme Art Gold Maroc du PNUD
s’est engagé d’accompagner l’appui de
la mise en œuvre des PCDs des villes
bénéficiaires et ce en  focalisant sur la
pérennisation des acquis et l’appui à la
mise en place des unités de suivi ainsi qu’un
processus d’évaluation d’homologue et ce
dans la perspective de :
• Évaluer le niveau de réalisation des
objectifs de développement local à
partir de la vision, les axes stratégiques
et les actions programmées du PCD
(identification des indicateurs) ;
• Créer une dynamique territoriale et
une articulation avec les stratégies
de développement en termes de
Gouvernance au niveau communal,
 provincial, régional et national (identification
des indicateurs)
Par ailleurs, et dans l’objectif de garantir
un transfert maroco-marocain de ce processus,
le Programme Art Gold Maroc du PNUD et suite à
une demande locale et nationale, il a été convenu
de mettre en place un réseau de territoires
stratégiques dont les objectifs sont les suivants :
• Echange et transfert de savoir et savoir
faire en matière de planification stratégique
locale;
• Capitalisation et consolidation des acquis ;
• Création d’un pôle de compétences
solidaires;
• Diffusion des résultats.
Programme Gouvernance et Développement Local-
Cette approche de transfert se fera à travers
la mobilisation des techniciens des communes
ayant déjà exercé la planification stratégique. En
parallèle, le programme veille et veillera à relier
ces communes à des expériences des villes
Européennes et leurs réseaux pour pousser la
réflexion sur les actions à entreprendre dans le
cadre de la concrétisation des activités des PCDs.
En termes de cette présentation
méthodologique du processus de planification,
il serait pareillement important de souligner que
l’expérience marocaine comme modèle, a suscité
l’intérêt de quelques pays comme la Mauritanie,
le Sénégal, le Gabon… pour un transfert de ladite
expérience et ce dans le cadre de la coopération
Sud/Sud que le PNUD accompagne par des
démarches concrètes.
Cristino Pedraza Lapez
Conseiller Technique Principal
ART GOLD/PNUD Maroc
P.15 INTRODUCTION

P.19 PARTIE I
PLANIFICATION
STRATÉGIQUE 

P.25 PARTIE II
PHASES
D’ÉLABORATION
DES PCD 1 2
1.. PHASE DE 2.PHASE DU
P.115 PARTIE III PREPARARTION ET DIAGNOSTIC
ACTIVITÉS LANCEMENT
TRANSVERSALES 1.1.Introduction...................................... 28
AU PROCESSUS 2.1.Introduction........................................... 42
1.2.Objectifs............................................... 28 2.2.Objectifs........................................................ 43
D’ÉLABORATION 1.3.Conditions Préalables.............. 28 2.3.Conditions Préalables......... 43
DU PCD 1.4.Déroulement de la phase..... 29 2.4.Déroulement de la
1.5.Tableau difficultés/ phase.................................................................................. 44
solutions proposées........................... 39 2.5.Cas pratiques....................................... 75
1.6.Cas pratiques................................... 40

Sommaire
3 4 5
3.. PHASE DE 4..PHASE 5.. PHASE DE
PROGRAMMATION D’ÉLABORATION VALIDATION ET
ET PLANIFICATION DU DOCUMENT APPROBATION
3.1.Introduction...................... 78 FINAL
3.2.Objectifs............................ 79
3.3.Conditions Préalables..... 79
3.4.Déroulement de la
phase......................................... 80
3.5.Cas pratiques....................101
INTRODUCTION 
 INTRODUCTION
Contexte des Plans Communaux de
Développement (PCD)
En 2008, la Direction Générale des Collectivités Lo-
cales (DGCL) du Ministère de l’Intérieur du Maroc
a lancé un processus de planification communale qui
s’insère dans le cadre des objectifs de la Déclaration
gouvernementale1 afin d’annoncer le retour à la pla-
nification et le renforcement du développement ter-
ritorial.
Les communes marocaines sont amenées à élaborer
leur Plan Communal de Développement (PCD) dans
le cadre de la Charte Communale2, qui constitue le
fondement et la référence juridique de toute action
communale au Maroc.
Objectifs des PCD
Un Plan Communal de Développement (PCD) est
un document stratégique basé sur un processus de
réflexion qui a pour objet l’établissement d’un « mo-
dèle de commune » souhaité pour le futur. Le PCD
s’élabore en partant d’un point de vue intégral, tenant
compte de la situation économique, sociale, géogra-
phique, urbanistique, environnementale et administra-
tive de la commune.
Il est ainsi proposé de faire de la ville le principal
acteur, sans cependant oublier le territoire de son
implantation, cadre clé dont il faut tenir compte pour
tout exercice prospectif de planification stratégique.
1 « Projet de Guide pour l’élaborations du plan communal de
développement (PCD) selon l’approche de planification stratégique
participative » (juin 2008). Page 4.
2 Art.36, Amendements Charte Communale 2008
18
Le plan analyse la situation de la commune, les problé-
matiques existantes auxquelles la ville doit faire face
et ses opportunités. À partir de cette analyse, le plan
établit les objectifs, les stratégies et les actions pour
atteindre le modèle envisagé dans une période déter-
minée.
En définitive, le plan repose sur un effort pour allier,
au maximum, les volontés des agents économiques
et sociaux et pour porter réponse aux intérêts des
citoyens.
Les objectifs principaux des Plans Communaux de
Développement sont, principalement, de :
• Disposer d’un instrument de planification
approuvé de manière consensuelle qui
permettra de placer la commune dans
une situation socioéconomique compéti-
tive par rapport au futur.
• Faciliter et promouvoir l’implication de
tous les agents dans le futur socioécono-
mique de la ville.
• Offrir la possibilité aux responsables
communaux d’orienter, de planifier et de
classer ses interventions et ses projets en
fonction des priorités et conformément
à un modèle de commune défini au pré-
alable.
Les programmes d’appui à l’élaboration de PCD
Dans une première période, afin d’accompagner les
communes , notamment les décideurs et les acteurs
locaux qui participent au processus de la planification
communale, la DGCL a élaboré un guide3 qui oriente
les communes rurales marocaines en ce qui concerne
les méthodologies d’élaboration des plans. Elle est ba-
sée pour cela sur l’harmonisation et standardisation
des méthodes utilisés jusqu’au présent au Maroc par
plusieurs intervenants publics et non gouvernemen-
taux, locaux ou de coopération internationale.
Aussi, et afin de renforcer ce processus de planifi-
cation territoriale, la DGCL a encouragé la mise en
place, par des acteurs nationaux mais aussi internatio-
naux, de programmes d’accompagnement et d’appui à
la réalisation de PCD. Dans ce cadre, le Programme
des Nations Unies pour le Développement (PNUD),
à travers son Programme ART GOLD Maroc, s’est
engagé à l’accompagnent de 16 Communes Urbaines,
de plus de 35.000 habitants, des Régions de Tanger –
Tétouan et de l’Oriental.
Pour ce faire, le Programme Art Gold du PNUD Ma-
roc a mobilisé son réseau de partenaires de la coopé-
ration décentralisée, notamment des institutions pu-
bliques et privées, espagnoles et italiennes, disposant
d’une forte expérience dans la planification locale et
la réalisation de plans stratégiques. Ces acteurs ont
été sollicités pour accompagner 16 communes ur-
baines dans l’élaboration de leur PCD. Il s’agit notam-
ment de la Fondation CIREM (Centre d’Initiatives et
3 « Projet de Guide pour l’élaborations du plan communal de
développement (PCD) selon l’approche de planification stratégique
participative » (juin 2008)
Recherches Européennes en Méditerranée), Médcités
(Réseau de villes côtières méditerranéennes), FAMSI
(Fondo Andaluz de Municipios para la Solidariedad
Internacional ), FAFFE (Fondacion Andaluza Fondo
de Formacion y Empleo) et FELCOS-UMBRIA(Fondo
Umbro di Enti Locali per la Cooperazione Decentra-
ta e lo Sviluppo Umano Sostenibile) et INU (Istituto
Nazionale di Urbanistica).
Structure de la présente systématisation de
l’expérience
Le présent document est destiné à présenter l’expé-
rience des communes urbaines (CU) marocaines de
plus de 35.000 habitants, de Tanger-Tétouan et de
l’Oriental, ayant bénéficié de cet appui du PNUD/Art
Gold Maroc.
Des méthodologies sur l’élaboration de PCD sont
présentées, accompagnées des adaptations qui
prennent davantage en compte le contexte urbain et
ses spécificités en terme de densité de population,
de besoins, de capacités et de structures au niveau
municipal, ainsi que le temps disponible pour élaborer,
valider et approuver le PCD.
Ces éléments font donc en sorte que ce document
soit doté d’une approche urbaine et propose d’at-
teindre des résultats stratégiques de projection de la
ville, avec toutefois un certain degré de flexibilité dans
les méthodes d’exécution. Il vise ainsi à renforcer les
possibilités, les ressources et les caractéristiques de
chaque ville et de sa projection.
19
 INTRODUCTION
Le document est accompagné d’outils de travail et
de toute la documentation utilisée lors des forma-
tions sur la planification stratégique participative dans
de CU des Régions de Tanger-Tétouan et l’Oriental
mené dans le cadre du programme d’accompagne-
ment mis en place par la Direction Générale de Col-
lectivités Locales (DGCL) du Ministère de l’Intérieur
du Maroc et le Programme des Nations Unies pour
le Développement (PNUD), à travers le Programme
ART GOLD Maroc.
Les étapes du processus d’élaboration des PCD sont
illustrées par des exemples à travers une série de
cas pratiques de certaines communes des régions de
l’Oriental et de Tanger Tétouan qui ont travaillé entre
mai et décembre 2010 sur l’élaboration de leur PCD
en suivant cette méthodologie. Il s’agit des Communes
Urbaines de Taourirt, El Aioun, Berkane, Jerada, Oujda,
Beni Enzar et Nador de la région de l’Oriental et des
communes urbaines de Chefchaouen, Ouezzane, Ksar
El Kebir, Larache, Martil, Mdiq, Fnideq et Tétouan pour
la Région de Tanger-Tétouan. Les problèmes et diffi-
cultés rencontrés, ainsi que les solutions apportées
seront également présentés.
20
Plan du document
Ce document comprend plusieurs chapitres regrou-
pés en trois parties :
• PARTIE I : Planification stratégique
• PARTIE II : Phases du processus d’élaboration
des Plans de développement Communaux.
o Les grandes phases du processus : la prépara-
tion et lancement ; le diagnostic ; la program-
mation et planification ; la validation et appro-
bation.
o Chaque phase comprend une introduction, les
objectifs, les conditions préalables pour son
développement, ainsi que le déroulement dé-
taillé de la phase par étapes (avec les résultats
attendus, méthodologie et difficultés rencon-
trées et solutions proposées lors du processus
réel d’élaboration des PCD 2010)
o Ainsi, des cas pratiques de différentes com-
munes illustrent les différentes phases du pro-
cessus.
• PARTIE III : Activités transversales
o Plusieurs activités transversales doivent être
particulièrement soignées pour assurer la
réussite du processus et la réalisation de plans
intégraux répondant aux critères définis par
les méthodes de planification stratégique par-
ticipative, notamment l’insertion de l’approche
genre, la participation, l’engagement des
Équipes Techniques Communales, l’implication
politique, la communication et l’appui provin-
cial.
 PARTIE I
Planification Stratégique 

21
 PARTIE I
Planification Stratégique 
1. PLANIFICATION COMMUNALE
La planification communale est une activité qui vise le
renforcement de la place institutionnelle de la com-
mune, la crédibilisation de la décentralisation et la
réhabilitation du travail politique local4.
Elle part de l’amélioration de la connaissance de la
situation de la ville aux niveaux territorial, social et
économique à travers d’une approche de participa-
tion active de la population et l’interaction entre tous
les acteurs de la commune. Ainsi, cette articulation de
la participation citoyenne devrait permettre de mieux
connaître les demandes de la population et leur ni-
veau de satisfaction envers les services offerts par la
commune.
À travers la planification communale, des stratégies
partagées entre les différents acteurs de la commune
seront ensuite établies. Pour ne pas laisser ces stra-
tégies dans une dimension trop abstraite, une bonne
planification est établie dans une période déterminée
et selon une feuille de route précise et détaillée qui
permettra aux décideurs d’exécuter les actions qui
permettront d’aboutir à la vision stratégique générale.
La planification doit être toujours intégrale : elle vise
à développer la ville en y insérant une vision globale
aux niveaux de planification territoriale, économique
et sociale en assurant la durabilité et l’amélioration
de la qualité de vie de la population à travers d’une
stratégie de développement vision – action qui soit
réaliste et faisable dans un temps déterminé.
Quelques conditions pour le succès d’une planifica-
tion stratégique peuvent être résumées comme suit :
4 <<Guide pour l’élaboration du Plan Communal de
Développement (PCD) selon l’approche de planification stratégique
participative>>. DGCL, Ministère de l’Intérieur. 2008.
22
Une vision intégrée est nécessaire:
GOUVERNANCE ÉCONOMIE
PLANIFICATION
STRATÉGIQUE
SERVICE SOCIAUX ENVIRONNEMENT
URBANISME
et TRANSPORT
Graphique 1 planification communale
- Le leadership : il faut que le processus soit
dirigé par les principaux responsables com-
munaux.
- La participation active de la popula-
tion : la population participera activement si
les dirigeants politiques arrivent à transmettre
l’importance de la mise en place du processus
de planification intégrale.
- Une bonne évaluation de la commune
en prenant en considération les points forts et
faibles, les risques et les opportunités.
- Crédibilité et consensus tout au long du
processus.
- Contribution à la réduction des inéga-
lités sociales et économiques, et élimina-
tion de toute forme d’exclusion, no-
tamment entre les hommes et les femmes.
 Une vision intégrée est nécessaire:

GOUVERNANCE ÉCONOMIE

PLANIFICATION
STRATÉGIQUE
- Et enfin; la prise en considération d’unSOCIAUX
SERVICE contexte plus large du territoire, la coordination et com-
ENVIRONNEMENT
plémentarité avec les différents niveaux (national, régional, provincial et communal).
URBANISME
et TRANSPORT

2. ACTEURS POUR LA MISE EN OEUVRE DES PCD

Graphique 2 : carte d’acteurs

Le processus d’élaboration des PCD est un processus partagé entre tous les agents locaux de la com-
mune. Dans le cadre de l’expérience des communes urbaines accompagnées, les principaux acteurs communaux,
provinciaux et régionaux qui y ont participé sont :

23
 PARTIE I
Planification Stratégique 

Acteur Composition Fonctions

Conseil Président de la CU et membres du
Communal Conseil Communal
Equipe Nommée par le Président de la
Technique Commune et composée de :
Communale - Le secrétaire général (coordinateur)
- Les responsables d’axes thématiques,
généralement les responsables
des services liés directement à ces
thématiques.
- D’autres fonctionnaires de la
commune
Personnes - les représentants des services
ressources déconcentrés de l’État
sectorielles - les représentants des différentes couches
socioprofessionnelles de la commune
(jeunes, Femmes, producteurs agricoles,
éleveurs, artisans, commerçants) ;
- les représentants des différentes
institutions clés de la commune (ONG,
secteur privé, associations corporatives)
- Niveau de pilotage et de supervision
- Porteur du processus PCD
- Définition des orientations stratégiques et des objectifs du
développement de la commune
- Négociation et engagement avec l’État
- Sélection des projets
- Mobilisation des ressources internes et externes
- Supervision des activités de plaidoyer et communication
- Validation et approbation le PCD
- Coordination de la collecte des données pour le diagnostic
- Animation du processus de planification en termes de participation
- Préparation d’un chronogramme des activités et d’un budget
estimatif du processus
- Définition des lignes directrices de travail, supervision des
responsables d’axes thématiques et coordination de l’appui de la
structure d’accompagnement
- Préparation du projet de PCD selon l’approche participative
- Rédaction des PCD
- Participation à l’organisation et exécution du plan de communication
accompagnant le processus de planification
- Exécution des actions de plaidoyer et la communication
- Supervision de l’insertion de l’approche genre tout au long du
processus
- Appui au processus de collecte des données
- Vérification et validation des données collectées concernant les
secteurs qui représentent
- Information de l’ETC sur les programmes et stratégies sectorielles
- Réflexion sur les problématiques et les solutions
- Implication dans la réalisation des actions des PCD
- Proposition des partenariats
- Si possible, désignation d’un point focal (référent sectoriel)

24
Equipe - Un coordonnateur ;
provinciale - Fonctionnaires du service de la
d’appui (basée planification locale rattachés à la DCL;
à la DCL) - Fonctionnaires de la province : chefs de
division (Action Sociale/ Affaires Rurales/
Collectivités locales/ service technique);
- Points focaux : Education, Santé,
Agriculture…;
- Un représentant des ONG;
- Un représentant du secteur privé;
- Un cadre chargé de gérer le système
de pilotage.
Comité de - Coordonnateur de l’EPA en
suivi représentation de la Province
- 2 représentants de l’EPA
- Président de la Commune et/ou
Coordonnateur de l’ETC
- 2 représentants de l’ETC
Groupes Il s’agit de Groupes de Travail
de Travail multisectoriels (collectivités locales,
Régionaux éducation, santé, économie, tourisme,
(GTR) et emploi…) existants aux niveaux
Provinciaux régionaux et provinciaux.
(GTP) Les Groupes de Travail Régionaux et
Provinciaux sont des espaces d’échange
et de réflexion, responsables de la mise
en œuvre et de la gestion des activités
du Programme dans les territoires.
- Supervision du déroulement de l’exercice de planification communale
sur l’ensemble du territoire provincial;
- accompagnement et assistance technique aux équipes techniques
communales et suivi du déploiement de l’accompagnement sur le
terrain et mise en œuvre
- Coordination entre les structures communales, le niveau central et
les équipes d’appui technique.
- Supervision du processus de planification au niveau provincial
- Supervision de l’harmonisation de l’ensemble des actions
programmées dans les différents PCD conçus au niveau
intercommunal et/ou provincial
- Lien entre le niveau communal et provincial
- Supervision de l’harmonisation (et la non duplication) des actions
programmées aux différents niveaux
- effectuent une planification stratégique participative dans le cadre du
Cycle de Programmation Locale et veille à la prise en considération des
actions de cette planification lors de l’élaboration des PCD;
- facilite les missions des experts locaux et internationaux dans les
activités d’appui aux communes
25
 PARTIE I
Planification Stratégique 

Aussi, les Communes Urbaines appuyées par le PNUD , à travers le Programme ART GOLD ont bénéficié de la
suivante structure d’accompagnement :

Structure - Le PNUD à travers son programme - appui aux mécanismes de concertation mis en place, à savoir,
d’accompagnement ART GOLD MAROC/PNUD (les GTP (Groupes de travail provincial) et les GTR (groupes
de travail régional), qui représentent les acteurs du territoire
- Partenaries de la coopération
et qui promeuvent à travers une approche multisectorielle une
décentralisée du réseau ART GOLD.
vision du territoire,
Notamment :
Fondation CIREM (Centre d’Initiatives - Formation des équipes techniques communales et les élus
et Recherches Européennes en sur les thèmes de la planification stratégique selon les étapes
Méditerranée), Médcités (Réseau de du processus d’élaboration des PCD et selon les besoins
villes côtières méditerranéennes), exprimés par les communes,
FAMSI (Fondo Andaluz de Municipios
- accompagnement des communes à travers l’expertise et
para la Solidariedad Internacional ),
l’échange de connaissances et de savoirs faire des communes
FAFFE (Fondacion Andaluza Fondo
européennes et les partenaires de la coopération décentralisée
de Formacion y Empleo) et FELCOS-
espagnole, italienne et française, afin de mettre à disposition
UMBRIA(Fondo Umbro di Enti Locali
des outils et méthodologie de la planification communale.
per la Cooperazione Decentrata e lo
Sviluppo Umano Sostenibile)/ INU
(Istituto Nazionale di Urbanistica).

Le processus d’élaboration des Plans Communaux • La phase de programmation et planification. La

de Développement a été réparti en quatre grandes commune énonce sa vision, les axes stratégiques
phases qui s’enchaînent dans le temps : , le plan d’action intégrant les moyens y afférents.

• La phase de préparation et le lancement, qui per-
met d’informer les communes sur le processus
de planification locale et organiser tous les élé-
ments nécessaires pour initier le processus d’éla-
boration des PCD.
• La phase de validation et approbation, qui for-
malise le plan développé et lui donne une valeur
politique qui permettra d’exécuter les actions du
plan.

• La phase du diagnostic, où le but principal est

d’analyser l’état de lieux de la commune à tous
les niveaux afin de pouvoir valoriser les possibles
actions à développer.

26
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD

27
 1
PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD

PREPARATION PROGRAMMATION ELABORATION VALIDATION

DIAGNOSTIC
et LANCEMENT Et PLANIFICATION DU DOCUMENT PCD Et APPROBATION

Journées de Formation des Formation des Redaction Session

réflexion nationales technciens des ETC technciens des ETC déclaration d’approbation
institutionnelle
Journées de
Définition des Définition vsion, Structuration et Annonce officielle
réflexion au niveau
axes thématiques objectifs, rédactiondu de l’approbation
provinciale
axes stratégiques document PCD

Prise de décision Collecte Ateliers partcipatifs Elaboration des

d’élaborer un PCD des données cartes

Constitution du Définition
Elaboration du Mise en page et
système des projets
prédiagnostic illustration
organisationnel

Rédaction finale Définitio d’un

Formation calendrier
des technciens ETC du diagnostic
d’execution

Validation
Annonce officielle Budgétisation
du diagnostic
du lancement

Système de suivi et
évaluation

Graphique 3: phases, objectifs et résultats

Pour atteindre les objectifs établis dans chaque phase,
des conditions préalables précises devaient être réu-
nies avant le début de chaque étape afin d’en per-
mettre un déroulement correct. Dans le présent do-
cument, ces éléments sont présentés dans la mesure
où ils sont considérés comme des conditions requises
pour pouvoir réaliser un PCD dans des conditions
idéales.
Ces conditions requises pour aboutir aux PCD com-
plets, notamment en ce qui concerne les ressources
et le temps disponibles, n’ont pas toujours été pos-
sibles dans le processus d’élaboration. Le présent
texte compte donc aussi avec des cas pratiques qui
présentent les situations réelles rencontrées sur le
terrain, parfois éloignées des conditions requises
idéales. Dans ce cadre, le document de systématisa-
tion de l’expérience vise à présenter comment les
méthodologies ont été adaptées au fur et à mesure
pour pouvoir aboutir aux PCD les plus complets pos-
sibles dans chaque situation.

28
1
PHASE DE PREPARATION ET
DE LANCEMENT
• Introduction
• Objectifs
• Conditions Préalables
• Déroulement de la phase
• Tableau difficultés rencontrées et solutions proposées
• Cas pratiques
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD
I. PHASE DE PREPARATION ET DE
LANCEMENT
1.1. Introduction
En se référant aux orientations de la Direction
Générale des Collectivités Locales, la phase de
préparation et lancement devait être initiée dans
les communes dans la perspective de fédérer
l’ensemble des acteurs locaux autour du processus
de la planification qui inaugure une nouvelle pratique
en matière de gestion du développement local.
Phases de Préparation et Lancement
1.2. Objectifs
Dans cette phase, toutes les activités de lancement
et de sensibilisation organisées au niveau des
communes cibles devaient permettre de :
o Axer le débat sur l’importance de ce processus
en tant que processus de développement et
d’apprentissage
o Sensibiliser le Conseil communal à la nécessité
d’élaborer un PCD et à l’importance de
la démarche de planification stratégique
participative;
o Identifier les parties prenantes au processus
et d’amener les acteurs de la commune à
s’approprier la démarche de planification
communale et à mettre en place le cadre
institutionnel et organisationnel pour sa
réalisation.
30
o Créer les conditions de la participation des
différents acteurs pour l’élaboration, la mise
en œuvre et le suivi-évaluation du PCD;
o Mobiliser les ressources humaines et financières
nécessaires à la conduite du processus;
o Lancer officiellement le processus.
1.3. Conditions Préalables
Avant d’engager le processus de la planification
stratégique, il est essentiel de s’assurer que les
conditions suivantes sont réunies :
• Existence d’un fort intérêt et engagement
de la part de la Commune, notamment
du Président et du conseil communal, à
développer un processus de planification
stratégique.
• La commune bénéficie du soutien de
la tutelle administrative et de l’appui
financier au processus
• Un comité de pilotage du processus au
niveau provincial (EAP) a été créé et mis
en place;
• Les orientations de développement
émanant du niveau national et des autres
niveaux (régional/préfectoral/provincial)
sont connues par les acteurs locaux
1.4. Déroulement de la phase

Journées de réflexion Journées de réflexion Prise de décision pour Annonce officiel du lancement
Formation des membres
et capitalisation sur le PCD et planification sur le PCD élaborer un PCD et constitution à la population: Journées
des ETC et les élus des CU
au niveau national au niveau provincial du Système organisationnel de sensibilisation

Capitalisation Montage Adhésion Membres PCD Lancement officiel

des expériences instituttionnel à la démarche PCD et élus sensibilisés du processus

Présentation Structures Calendrier

Méthodologie Population
de la démarche de fonctionnement d’action défini
établie sensiblisée
établies

Mobilisation Besoins Adhésion Prise en contacte

Phases de Préparation et Lancement

des structures formatives identifiées au programme d’appui avec la structure d’appui
d’accompagnement

Graphique 4: déroulement phase lancement
a) Organisation des journées de réflexion et capitali-
sation sur le PCD au niveau national
Le point de départ de cette démarche d’élaboration
des PCD se trouve au niveau national. En ce sens, c’est
la DGCL qui a impulsé l’organisation des journées de
réflexion et capitalisation afin de présenter les pra-
tiques existantes en matière de planification straté-
gique, notamment au niveau communal.
Pour ce qui est des communes concernées par le pré-
sent document, la DGCL, appuyé par le PNUD à tra-
vers son programme ART Gold, a organisé une jour-
née d’échange au niveau national avec les principaux
acteurs impliqués dans l’élaboration des PCD.
Les participants étaient composés des élus commu-
naux, des membres des Conseils Communaux, de
membres des GTP/GTR, des experts aux niveaux
régional, provincial, communal et des autres acteurs
intervenant dans le processus d’élaboration des
PCD au niveau national ADS (Agence de Développe-
ment Social), GLM (Gouvernance Locale au Maroc),
UNICEF (Fond des Nations Unies pour l’Enfance)et
PNUD (Programme des Nations Unis pour le déve-
loppement).
Des partenaires du Programme ART GOLD de la
coopération décentralisée européenne ont aussi par-
ticipé afin de présenter leurs propres expériences
dans le domaine de planification communale aux ho-
mologues marocains. Le but n’était évidemment pas
de reproduire exactement ces mêmes expériences
dans les villes marocaines. Bien entendu, tout proces-
sus doit s’adapter aux réalités de chaque pays ou ré-
gion, ainsi qu’aux réalités locales. Ainsi, à cette étape,

31
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD

la possibilité de connaître différentes expériences eu- • Diffusion et échanges des expériences

ropéennes permet d’enrichir le processus de décision internationales (Partenaires Coopération
des responsables locaux, dont le but commun est la décentralisée : CIREM, FELCOS-UMBRIA,
volonté d’améliorer le développement des communes INU, FAMSI, FAFFE)
à travers une démarche planifiée. • Présentation de la démarche du proces-
sus de planification communale.
Résultats
• Capitalisation des expériences déjà réali-
sées sur les PCD (ADS (Agence de Dé-
veloppement Social), GLM (Gouvernace
Locale au Maroc), UNICEF (Fond des
Phases de Préparation et Lancement

Nations Unies pour l’Enfance), PNUD

(Programme des Nations Unis pour le
développement).

Méthodologie 
• Élaboration de l’ordre du jour et choix de date et lieu
Préparatifs de la journée
• Mobilisation des acteurs qui présenteront des expériences pratiques – coopération
Structure d’accompagnement 
décentralisée nord-sud ou sud-sud.
• Définition de la liste de participants
• Invitations et suivi des réponses
Convocation • Préparation des outils/documentation de travail (documents à distribuer, présentations,
Structure d’accompagnement  etc.)
• Préparation logistique (salle, projecteur, etc.)
Proposition d’ordre du jour (1 journée)
• Présentation sur la planification communale
Animation
• Présentation d’expériences déjà réalisées au Maroc
Structure d’accompagnement 
• Présentation d’expériences de la coopération internationale
et partenaires
• Travaux en atelier (groupes 7-8 personnes)
• Restitution des groupes et synthèses des réflexions par un représentant du groupe
Évaluation
• Évaluation de la journée (compte – rendu, matériaux)
Structure d’accompagnement 

32
b) Organisation des journées de réflexion sur le PCD
aux niveaux régional et provincial/préfectoral
Pour le démarrage du processus et afin d’assurer une
implication des acteurs et une réelle participation dès
la phase de préparation, des ateliers de réflexion avec
les Groupes de Travail Régionaux (GTR) et Groupes de
Travail Provinciaux (GTP) avec l’appui des experts de la
DGCL au niveau national et local ont été prévus.
Ces groupes de travail, composés des acteurs locaux
des deux régions jouent un rôle d’intermédiaire des
DCL, d’appui conseil et de renforcement des capacités
auprès des acteurs communaux, chargés de la planifica-
tion locale et de l’élaboration des PCD, à travers :
• la mise à dispositions d’outils en gestion et
planification locale,
• la recherche de synergie et de complémen-
tarité entre les PCD et les autres docu-
ments de plans et politiques sectorielles
existantes,
• la mise en cohérence territoriale en faisant
le lien entre le niveau communal, provincial
et régional.
L’objectif de ces ateliers était de mener un travail de
groupe et une réflexion commune pour définir la dé-
marche, la stratégie de partenariat, d’accompagnement
des communes et un calendrier d’activités pour l’élabo-
ration des PCD
Ces ateliers, organisés sous forme de groupes de tra-
vail, devaient donc permettre :
• de faire le point sur les expériences des
PCD en cours ou réalisées dans chaque
province,
• de présenter des propositions pour la com-
position d’une cellule opérationnelle tech-
nique au niveau communal et provincial en
charge des PCD composée d’experts au
niveau provincial (DCL) et communal (élus,
fonctionnaires, société civile)
• d’identifier l’appui de la coopération inter-
nationale décentralisée pour chaque étape
de l’élaboration du PCD
• de proposer des mécanismes d’articulation
entre les niveaux communaux et provin-
ciaux,
• de proposer une boite à outils, et une mé-
thodologie,
Phases de Préparation et Lancement
• d’identifier les besoins en formation pré-
sents sur le territoire
• d’identifier les ressources et dépenses pré-
visionnelles pour la mise en œuvre du PCD.
Résultats
• Une première proposition des étapes, les
outils existants et la structure du docu-
ment PCD à élaborer sont identifiées et
partagées,
• Le montage institutionnel des équipes
d’animation est présenté et discuté : L’Or-
ganisation et les responsabilités des inter-
venants sont proposées et clarifiées
• Les besoins en formation sont exprimés et
un contenu des ateliers est proposé,
• Un calendrier est proposé
• -Une sensibilisation et une concertation
autour de la démarche de planification sont
réalisées
• La représentativité des Wali, et des prési-
dents du Conseil Régional est assurée
33
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD

Méthodologie
• Élaboration de l’ordre du jour et choix de date et lieu
Préparatifs de la journée • Mobilisation des acteurs qui présenteront des expériences pratiques – coopération
Structure d’accompagnement  décentralisée nord-sud ou sud-sud.
• Définition de la liste de participants
• Invitations et suivi des réponses
Convocation • Préparation des outils/documentation de travail (documents à distribuer, présentations,
Structure d’accompagnement  etc.)
• Préparation logistique (salle, projecteur, etc.)

Proposition d’ordre du jour (1 journée)

• Présentation sur la démarche planification communale
• Présentation d’expériences déjà réalisées au Maroc
Phases de Préparation et Lancement

Animation • Présentation d’expériences de la coopération internationale

Structure d’accompagnement  • Travaux en atelier (groupes 7-8 personnes) pour discuter, principalement, sur : (a) les
et partenaires besoins précises d’appui et formation, (b) l’organisation de la structure de travail ; (c)
les mécanismes de coordination aux différents niveaux.
• Restitution des groupes et synthèses des réflexions par un représentant du groupe

Évaluation • Évaluation de la journée (compte – rendu, matériaux)

Structure d’accompagnement 

c) Prise de décision d’élaborer un PCD et constitu- propre structure de travail (Equipe Technique Com-
tion du système organisationnel pour l’élaboration munale) qui a été le responsable de l’élaboration du
des PCD document.

L’adhésion du Conseil communal est matérialisée par
une décision de ce dernier d’élaborer un plan com-
munal de développement. Le Conseil communal déli-
bère sur le déclenchement du processus d’élabora-
tion du PCD.
Dans le cadre du programme d’accompagnement mis
en place par le PNUD – Programme ART GOLD, les
communes intéressées à y participer ont validé par
écrit l’adhésion à la démarche proposée en sollici-
tant l’assistance technique de la coopération décen-
tralisée. Cette assistance est un système d’appui, les
communes se sont engagées à mettre en place leur
Équipes de Travail Communales (ETC) : composition
et mise en place
Une fois la décision prise par la Commue, le prési-
dent du conseil a mis en place l’ETC. Cette équipe,
coordonnée par le Secrétaire Général, était composé
de profils diversifiés notamment en rapport avec les
thématiques à aborder au plan communal issu des
différents services de la Commune. Il prévoyait éga-
lement un staff technique chargé de la rédaction des
documents.

34
 Équipe
Technique Communale
Nommé par le Président de , est
formé par :
- Le secrétaire général (coordinateur)
Les responsables d'axes thématiques,
généralement les responsables des
services
liées directement à ces thématiques.
- D’autres fonctionnaires de la
commune
Coordination de la collecte les données pour le
diagnostic
- Animation du processus de planification en
termes de participation
Préparation d’un chronogramme des activités et
d’un budget estimatif du processus
Définition des lignes directrices de travail,
supervision des responsables d'axes
thématiques et coordination de l'appui de la
structure d’accompagnement
- Préparation du projet de PCD selon
l'approche participative
- Rédaction des PCD
Participation à l'organisation et exécution
du plan de communication
accompagnant le processus de
Équipe
d’Appui Provinciale
• Un coordonnateur ;
• Fonctionnaires du service de la
planification locale rattachés à la DCL;
• Fonctionnaires de la province : chefs
de division (Action Sociale/ Affaires
Rurales/
• Collectivités locales/ service
technique);
• Points focaux : Education, Santé,
Agriculture…;
• Un représentant des ONG;
• Un représentant du secteur privé;
• Un cadre chargé de gérer le système
de pilotage.
• Animation du processus de planification en termes
de participation
• Supervision du déroulement de l’exercice de
planification communale sur l’ensemble du
territoire provincial;
• Accompagnement et assistance technique aux
équipes techniques communales et suivi du
déploiement de l’accompagnement sur le
terrain et mise en œuvre
• Coordination entre les structures
communales, le niveau central et les
équipes d’appui technique.
• Supervision du processus de planification
au niveau provincial
• Supervision de l'harmonisation de
l'ensemble des actions programmées

Phases de Préparation et Lancement

planification dans les différents PCD conçus au
- Exécution des actions de plaidoyer niveau intercommunal et/ou
et la communication provincial
- Supervision de l’insertion de
l’approche genre tout au long du
processus

Graphique 5: ETC et fonctions

Graphique 6: EPA et fonctions
Équipe provinciale d’appui (EPA)
Structure d’accompagnement
L’équipe Provincial d’appui est primordiale pour assu-
En fin, la structure d’accompagnent dans le cadre des
rer la cohérence au niveau de Province. Cette équipe
communes urbaines qui ont adhéré le programme
devait permettre de faire le lien entre les projets des
d’appui du PNUD à travers du Programme ART
différentes communes du territoire, notamment pour
GOLD, était formée par :
des projets intercommunaux (p.e. la mise en place
d’une décharge publique). À ce niveau, le Gouverneur • Équipe du Programme ART GOLD Maroc,
et son équipe disposent aussi des informations aux qui coordonnait les activités d’appui aux
niveaux régional et national qui peuvent avoir une différents niveaux et vis-à-vis la DGCL et
importance directe pour développement des com- la coopération décentralisée.
munes.
• Experts en planification communale de la
coopération décentralisée participant à
différents volets :
(a) équipement des espaces de travail des
ETC (16 ETC équipées)
(b) formations-action aux élus et ETC au
cours des diverses phases du processus :

35
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD

a. proposition des méthodologies de (d) échanges entre les communes maro-

planification adaptées à la réalité des
communes urbaines marocaines ;
b. présentation des expériences pra-
tiques au niveau européen
(c) accompagnement direct aux com-
munes (ETC):
a. visites hebdomadaires aux communes
par des techniciens locaux
b. visites mensuelles aux communes par
des experts internationaux
Phases de Préparation et Lancement
caines et européennes avec des caracté-
ristiques similaires afin de connaître des
expériences qui peuvent s’adapter aux
différentes réalités.
a. visites de la coopération décentrali-
sée aux CU du Maroc
b. visites des élus et ETC à des com-
munes européennes

c. suivi téléphonique et par email per-

manent

Fondation CIREM
DGCL Médcités
STRUCTURE D’ACCOMPAGNEMENT
FAMSI
FAFFE
PNUD – Programme ART GOLD Maroc FELCOS-UMBRIA
INU
Réseau de coopération décentralisée
Formation –
Action Accompagnement Échanges
communes
entre
aux élus et ETC direct aux communes marocaines
et européennes
Équipe local: Experts internationaux:
visites hebdomadaires visites mensuelles
Suivi email / téléphone
continu

Graphique 7: Structure d’accompagnemt

36
Résultats :
• le conseil communal a adhéré à la dé-
marche
• le président a formalisé par écrit son ad-
hésion au programme d’appui
• L’ETC a constitué le système organisa-
tionnel pour l’élaboration des PCD (dési-
gnation et composition de l’ETC).
• Mise en place de la structure d’accom-
pagnent

Phases de Préparation et Lancement

Méthodologie 
Présentation au Conseil • Session durant laquelle sont présentés et expliqués aux élus membres du Conseil le
Communal contexte et les objectifs de l’élaboration des PCD, la démarche et la nature de l’appui
Président et Conseil Communal  externe

Délibération et validation • Le conseil délibère et valide

Président et Conseil Communal 

Adhésion au processus • Envoi d’un courrier au PNUD – ART GOLD en adhérant le processus et sollicitant
Président et Conseil Communal  appui de la coopération décentralisée.
Mise en place de l’ETC • Le Président de la CU désigne les personnes qui formeront l’ETC, coordonnées par
Président et Conseil Communal  le Secrétaire Général.
Mise en place de la Structure • En fonction des caractéristiques de chaque CU, la Structure d’accompagnement
d’Accompagnent est mise en place avec la désignation des experts internationaux de la coopération
Structure d’accompagnement  décentralisée qui y participeront dans chaque cas.

d)Formation – action des techniciens des ETC et des
élus des Communes
Le renforcement des capacités de l’Équipe Technique
Communale est incontournable dans la mesure où la
planification stratégique dans les communes est un
processus nouveau qui nécessite des compétences
spécifiques. Cette première phase de formation devait
permettre de préparer le lancement du processus.
Autant que possible, il était important d’envisager ces
formations comme des formations-action et en re-
courant si nécessaire à l’expertise extérieure, afin de
profiter des apports des expériences internationales
et des bonnes pratiques développés d’autres pays.
Cette journée de formation, dirigé essentiellement
aux techniciens des ETC, est organisée afin de per-

37
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD

mettre de fournir des outils méthodologiques et Résultats

d’aborder de façon technique les thèmes suivants :
• la planification communale et la gestion
des projets
• L’intervention intégrale comme stratégie
de régénération urbaine (Le concept d’in-
tervention intégrale et ses dimensions, la
cohésion sociale et la gestion de l’urba-
nisme, les champs stratégiques…)
• la démarche de planification : les étapes
de l’élaboration des PCD
Phases de Préparation et Lancement
• Les membres des ETC chargés de l’élabo-
ration du PCD sont sensibilisés et possè-
dent une vision générale du processus qui
va être mis en œuvre et de ses implica-
tions, des étapes de l’élaboration du PCD,
des acteurs impliqués, de la nature et de
l’organisation de l’appui
• Préparé et constitué un système organi-
sationnel pour l’élaboration des PCD :
calendrier, phasage personnalisé pour

• Le processus participatif et la communi- chaque commune

cation • Prise en contacte entre la structure d’ac-
• La structure municipale et l’intervention compagnement et les communes (élus et
sur le territoire : la coordination des ad- ETC).
ministrations
• le budget et l’approbation
Méthodologie 
• Mobilisation et implication de l’expertise extérieurs et des partenaires de la coopération
Préparatifs de la formation décentralisée.
Structure d’accompagnement  • Identification des participants
• Élaboration de l’ordre du jour et choix de date et lieu
• Invitations et suivi des réponses
Convocation • Préparation des outils/documentation de travail (documents à distribuer, présentations,
Structure d’accompagnement  etc.)
• Préparation logistique (salle, projecteur, etc.)
Proposition d’ordre du jour (1 journée)
• Mot de bienvenue des organisateurs
• Interventions théorico-pratiques par les partenaires de la coopération décentralisée
autour de la démarche précise et méthodologie proposées en présentant les principaux
Animation
outils de travail (feuille de route, calendrier, résultats attendus).
Structure d’accompagnement 
• Présentation de la structure d’accompagnement et les mécanismes d’appui
• Travaux par commune pour définir l’organisation du travail entre l’équipe et le
calendrier détaillé du processus
• Restitution des groupes et débat sur les principaux doutes
Évaluation
38 • Évaluation de la journée (compte – rendu, matériaux)
Structure d’accompagnement 
e) Annonce officielle du lancement à la population :
journée de sensibilisation
L’objectif d’une journée (ou demie journée) pour
annoncer officiellement le lancement du processus à
la population est la mobilisation des acteurs locaux,
notamment les élus, les services déconcentrés de
l’état, les institutions et la société civile, autour du
processus de planification. Il s’agissait donc d’expo-
ser les mécanismes du processus et sa valeur ajoutée
(la démarche participative, l’implication des acteurs, le
processus de planification sur six ans, l’actualisation
des données, …) sans s’étendre sur le contenu éven-
tuel du PCD.
La composante de participation citoyenne à tous les
niveaux est nécessaire pour une bonne démarche de
planification locale. C’est pour cela qu’il a été consi-
déré primordial que le Conseil communal prenne la
responsabilité d’organiser cette journée d’annonce
pour communiquer la décision du lancement du PCD
à toute la population, les sensibiliser et les encourager
à y participer.
À cet effet, il était important la préparation, de la part
de la Commune, d’un bref document d’orientations
concernant le lancement du processus du PCD pour
informer aux participants sur (a) le contenu et objec-
tifs du PCD ; (b) les phases et calendrier du processus
d’élaboration ; et (c) les mécanismes de participation
dans chaque étape.
Résultats
• Annonce officielle du lancement à la po-
pulation
• Présentation du document d’orientations
pour le lancement du processus PCD
Phases de Préparation et Lancement
• Population et représentants des diffé-
rents secteurs et institutions informés et
sensibilisés
39
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD

Méthodologie

• Identification des participants en prenant en considération une large représentativité

Préparatifs de la journée des différents acteurs et la totalité des membres du conseil communal  (élus, société
Conseil Communal avec l’appui de la civile, secteur privé, opérateurs économiques, services déconcentrés de l’État, presse
Structure d’accompagnement  locale, etc.)
• Élaboration de l’ordre du jour et choix de date et lieu

• Invitations et suivi des réponses

• Préparation des outils/documentation de travail : document d’orientation et brève
Convocation présentation
Conseil Communal avec l’appui de la • Préparation des supports de communication (plus la commune diversifie les supports
Structure d’accompagnement  de communication sur l’événement plus elle atteint une large tranche de population.)
Phases de Préparation et Lancement

• Préparation logistique (salle, projecteur, etc.)

• Proposition d’ordre du jour (une demi-journée)

• Mot de bienvenue du Président de la Commune
Animation • Présentation de la démarche du processus d’élaboration des PCD, ses objectifs et la
Conseil Communal nature d’appui.
• Présentation des mécanismes de participation.
• Débat
Évaluation
Conseil Communal avec l’appui de la • Évaluation de la journée (compte – rendu, matériaux)
Structure d’accompagnement 

40
1.5. Tableau difficultés rencontrées/solutions proposées
PRINCIPALES INCIDENCES /
DIFFICULTÉS RENCONTRÉE
Confusion entre le document PCD
comme document consensuel
entre les acteurs et la population
et un le document PCD comme
programme politique spécifique aux
élus majoritaires
La perception du PCD en tant
que promesse qui peut créer des
attentes chez la population
Faible implication politique au
niveau communal
Manque de temps disponible pour
réaliser la formation – action aux
membres de l’ETC et aux élus.
Les membres des ETC disposent de • Définir une bonne structure opérationnelle de pilotage à l’intérieur de l’ETC
peu de temps pour se consacrer au
processus et le rôle de chacun des
membres n’est pas défini clairement.
SOLUTIONS PROPOSÉES
Construire une bonne stratégie de communication lors de cette phase, focalisant
les mécanismes du processus en tant que contenant et non comme contenu. Cela
doit être très bien clarifié au document d’orientation distribué lors de la journée
de lancement.
Argumenter les présentations par les références juridiques (les Art 14 et 36 de la
Charte Communale) en insistant sur le fait que les acteurs locaux et la population
sont les protagonistes du processus et de la coresponsabilité de tous les secteurs
et institutions de la commune.
Phases de Préparation et Lancement
Insister sur les mécanismes de participation à tous les niveaux (souligner le fait de
l’importance aussi de l’opposition dans ce processus participatif).
Présenter la valeur, non seulement stratégique, mais aussi politique du document
du PCD en tant que document pratique et faisable. Il ne s’agit pas d’un document
d’orientations, mais c’est la feuille de route politique, validée et approuvée, au
niveau communale pour les prochains six ans.
L’implication politique est une condition nécessaire et incontournable pour le
lancement du processus.
Il faudra créer les conditions et maintenir tout au long du processus un contact
permanent avec les élus au niveau de la structure d’accompagnement (téléfonique,
email, visites), pour assurer la participation politique.
La formation-action aux membres de l’ETC est primordiale pour un bon
déroulement de l’élaboration du PCD, mais si le temps disponible pour tout le
processus du PCD n’est assez suffisant, une possibilité que nous avons trouvée
dans quelques cas est d’unifier cette formation avec celle de la prochaine phase
(diagnostic).
pour la mise en marche du processus avec :
- 1 coordinateur (secrétaire général)
- 1 responsable par axe thématique
- 1 staff technique avec responsables de la rédaction des documents
• Distribuer d’une manière très détaillée les fonctions de chaque membre.
• Élaborer un calendrier détaillé avec des activités et résultats hebdomadaires
avec les responsabilités de chaque membre définies.
• Insister au niveau politique de l’importance de mettre à disposition complète
les membres de l’ETC.
41
 2
PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD

1.6. Cas pratiques

Implication politique des comunes
de taourirt etberkane :
Commune de Taourirt :
Le président suit de près et en personne le dérou-
lement du processus et discute continuellement les
questions techniques avec son équipe.
Phases de Préparation et Lancement
Commune de Berkane :
A mis en place un système d’information fluide et
continu avec les président des commissions perma-
nente du Conseil Communal, ce qui a facilité l’implica-
tion de l’ensemble des élus à travers les rapports des
ces présidents lors des réunions ou durant la session
d’approbation.

42
2
PHASE DE DIAGNOSTIC
•
•
•
•
•
Introduction
Objectifs
Conditions Préalables
Déroulement de la phase
Cas pratiques

Phases de Préparation et Lancement

43
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD

2. PHASE DE DIAGNOSTIC

2.1 Introduction
Le diagnostic n’est pas un but mais un moyen dans
la planification stratégique. Il s’agit de comprendre
le territoire tant du point de vue de son organisa-
tion interne que dans son environnement. Il est l’outil
clé pour réussir ensuite l’élaboration d’une stratégie
consistante, partagée et déterminante afin d’obtenir
un agenda de projets avec un engagement solide.

Il permet de choisir les orientations stratégiques à

partir d’une analyse minutieuse du territoire, de son
Phase de diagnostic

contexte socio-économiques, de la structure urbanis-

tique légale et de l’identification des nécessités et des
attentes des agents de la Commune et des citoyens
Le diagnostic est un outil de décision préalable à l’ac-
tion et à la mise en œuvre des projets de dévelop-
pement pour le territoire, qui permet d’obtenir une
vision intégrée
Le diagnostic doit constituer un document réalisé de
manière participative et qui recherche un consensus,
en ce qui concerne l’état des lieux de la ville et les
problématiques prioritaires à affronter, partagé par les
acteurs les plus représentatifs. Le processus de pro-
duction, recueil et analyse des données, à travers la
démarche participative et les modes de collecte utili-
sés sont donc fondamentaux et doivent être considé-
rer comme partie intégrante du travail.
Le niveau de participation et de consensus atteint
entre les acteurs durant cette phase déterminera en
effet fortement l’approbation politique et l’appropria-
tion citoyenne des résultats du diagnostic et, par là,
l’approbation des orientations stratégiques qui seront
choisies ultérieurement sur la base de cette analyse.
Ainsi, même si la conduite du diagnostic n’est pas un
exercice politique, un engagement clair est nécessaire
au niveau politique et à long terme. Il s’agit d’un fac-
teur important qui déterminera le succès ou l’échec
du processus tout en conditionnant le reste des élé-
ments.
Il doit être précis et fiable. Il doit inclure les risques
ainsi que les tendances prévues afin d’adopter les
mesures nécessaires. Ce processus ne doit pas être
conçu de manière isolée par rapports aux autres pro-
cessus et initiatives en cours sur le territoire. C’est
pourquoi, la coopération entre les différents niveaux
du gouvernement est nécessaire afin d’assurer la co-
hérence. Il faut donc mettre en place et favoriser la
coopération entre ces niveaux et rechercher dans la
mesure du possible des soutiens politiques.

44
Par ailleurs, le travail d’élaboration du diagnostic
permet d’obtenir de nombreux bénéfices quant au
renforcement des capacités institutionnelles, tant en
terme de résultats que de processus.
Toute cette phase doit être accompagnée d’un calen-
drier clair ainsi que d’un ensemble de moyens desti-
nés à mener à bien ce travail et à créer ce consensus.
Pour cela, il est nécessaire d’assurer une authentique
participation des différents acteurs, aspect clef du
processus. L’intégration de cette participation doit
cependant être gérée de manière intelligente afin de
permettre l’incorporation des acteurs les plus impor-
tants du processus tout en évitant la saturation. On
cherchera donc à identifier soigneusement les acteurs
importants, en tenant compte principalement de leur
degré de représentativité. L’information et la commu-
nication5 sur le processus joueront donc ici un rôle
déterminant.
Ainsi, il s’agit de trouver un équilibre entre le nombre
d’habitants de la ville, la nécessité d’impliquer un
Il faut insérer l’ensemble d’acteurs communaux
à l’élaboration du diagnostic.
Bien connaître les forces sociales présentes dans la CU
Trouver une solution globale et intégrée
Refuser les propositions qui n’intègrent pas toutes les visions
Administration communale, Société Civile, Agents sociaux
Services déconcentrés… et économics locaux…
Suivi à travers l’ETC Ateliers participatifs
Graphique 8: diagnostic participatif
5 voir chapitre activités transversales participation et COM-
MUNICATION
grand nombre de participants qui permettent d’éta-
blir un consensus stable et les capacités réelles d’or-
ganisation de l’ETC (logistique, matériel, temporel, de
communication...).
2.2. Objectifs
1. Collecter l’information nécessaire et des
indicateurs qualitatifs et quantitatifs pour
déterminer la perception existante sur la
commune et son avenir, afin de pouvoir
ensuite élaborer une bonne stratégie de
planification qui se base sur les caracté-
ristiques de la commune, ses points forts,
ses points faibles, ses opportunités et ses
Phase de diagnostic
menaces
2. Analyser les facteurs principaux qui déter-
minent le développement social et écono-
mique de la CU et encadrer cette analyse
dans les environnements provinciaux et
régionaux, afin d’obtenir un diagnostic
intégral interne et externe
3. Identifier les besoins et les demandes des
différents agents sociaux et de la popu-
lation, à partir d’un processus participatif
ouvert, tout en s’assurant la présence des
différents acteurs de la société civile (ins-
titutions, associations, etc.) et en établis-
sant une méthode de travail fermée avec
calendrier à l’appui.
2.3. Conditions Préalables
Cette étape demande un bon niveau de compétences,
un bon encadrement et une bonne organisation du
travail. Il est donc nécessaire de veiller à ce que cer-
taines conditions soient réunies :
45
 PARTIE II
Phasesde
Phase d’Élaboration
Diagnostic des PCD

• Les données existantes et sont dispo- cation active des agents locaux impliqués
nibles. Les services centraux se montrent est décisive. Une grande mobilisation de
disponibles et les données sont facile- l’ensemble des acteurs est nécessaire
ment accessibles • des moyens matériels et logistiques pour
• Les membres de l’ETC sont sensibilisés la collecte des données (équipe de travail,
sur l’importance du diagnostic et sont locaux et espaces de travail et de réunion
disposés à mettre en place un système équipés…) sont disponibles
d’organisation spécifique et un calendrier • les différents acteurs qui interviennent
de travail spécifique pour la réalisation du dans le processus d’élaboration des PCD
diagnostic. Ils veillent à ce que le tableau (bureaux d’études, coopération décen-
dressé reflète le plus fidèlement possible tralisé, ETC…) connaissent et définissent
la réalité. clairement leurs attributions respectives.
• les membres de l’ETC sont formés sur Il est nécessaire de bien négocier la place
l’analyse des données et son capables de chacun afin d’éviter d’éventuelles in-
de les interpréter. Si nécessaire, ils sont terférences ou manque d’informations.
Phase de diagnostic

accompagnés par la structure d’accompa- • les acteurs en charge de l’élaboration du

gnement plan, notamment les membres de l’ETC et
• la participation active des acteurs locaux les élus, sont formés sur l’approche genre
et centraux et des personnes ressources et comment l’insérer d’une manière
et experts de la CU est assurée. L’impli- transversale dans tout le processus.

2.4. Déroulement de la phase

Déroulement étape diagnostic
Formation des membres Definition des axes Collecte des Elaboration Elaboration Presentation
des ETC et ateliers thematiques données prediagnostic du doc DAFO/ F, D, P et approbation
global du diagnostic

Definition calendrier Analyse et Atelier Insertion

Definition
d’activité exploitation participatif elargie commentaires
Batterie
d’indicateurs des données dans DAFO
Division des Description Redaction
taches dans l’ETC Recueil des donnees doc final
territoriale
quantitatives
de la commune Restitution
existantes Lecture
Creation des et synthèse des des résultats
Description
commissions plans existants Approbation
des axes
thématiques du diagnostic
Entretiens avec thématiques
par le conseil
Désignation des les personnes
responsables ressources Réunions
d’axe thématique sectorielles

Elaboration
dafo
Sectoriels /
Appui Structure doc F,D,P
d’accompagnement

Graphique 9: déroulement phase diagnostic

46
a) Formation - action des membres des ETC sur la
phase de diagnostic

La formation de la phase de diagnostic visait à ren-

forcer les capacités des responsables politiques lo-
caux et des membres des équipes techniques locales
à l’élaboration des PCD et à favoriser les liens, les
échanges d’expériences et le travail en équipe entre
responsables politiques locaux et techniciens des dif-
férentes communes.

Les séances devaient apporter des connaissances

théoriques et des expériences pratiques susceptibles
d’être appliquées dans les contextes concernés. Le

Phase de diagnostic
but était de transmettre l’utilisation des instruments
et des outils méthodologiques nécessaires pour les
analyses préalables, comme pour la suite du proces-
sus d’élaboration des PCD, en liaison avec l’apport
d’expériences internationales et le travail en équipe. Il
était donc nécessaire d’allier dans la formation un vo-
let théorique et un volet pratique, dans une logique de
formation-action qui permet d’intégrer aux apports
purement théoriques des ateliers de travail collectifs.

Après avoir rappelé les enjeux de la planification ter-

ritoriale, l’importance du diagnostic et les différentes
phases du processus d’élaboration des PCD, la for-
mation s’est focalisée sur les aspects techniques du
diagnostic en fournissant des outils méthodologiques
liés aux thèmes suivants :
• la méthodologie et les instruments pour
le diagnostic
• les sources d’information et les indica-
teurs

47
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD

• l’analyse sectorielle et globale de

la ville.
• les méthodes d’analyse des données :
l’analyse SWOT (points forts, faiblesses,
menaces et opportunités) ou l’analyse F,
D, P (Faits, Défis et Projets)
• Le diagnostic participatif
• l’approche genre comme facteur trans-
versal du diagnostic
Les ateliers pratiques ont permis une meilleure inté-
gration des connaissances transmises, la mise en situa-
tion des participants et l’enrichissement des conclu-
Phase de diagnostic

sions des débats. Aussi, cette mise en interface des

différents acteurs locaux dans leur processus créatif a
favorisé l’échange d’expériences et les dynamiques de
collaboration et de mise en réseau. Les ateliers com-
portaient systématiquement la transmission d’outils
adaptés pour une mise en œuvre pratique immédiate.
Résultats
des activités, qui spécifie pour chaque se-
• les membres des ETC possèdent les ou- maine, les taches à accomplir.
tils et savent comment les adapter à leur
spécificité locale • Un système de collecte de données, ainsi
qu’un tableau de bord des institutions
• le mode d’organisation est mis en place « fournisseuses » d’informations sont
pour le travail d’élaboration du diagnostic mis en place
(répartition des taches dans cette phase
au sein de l’ETC, désignation des moyens • Des point focaux sont désignés dans les
humains et matériels) Un staff de rédac- institutions concernées (Equipe d’Appui
tion (2 personnes), chargé de la rédaction Provinciale peut jouer ce rôle: le point
des documents relatifs au processus d’éla- focal a pour rôle de faciliter la concentra-
boration des PCD est désigné tion des informations étant un interlocu-
teur de la commune)
• Chaque CU a défini un calendrier détaillé

48
Méthodologie

Préparatifs de la formation • Mobilisation et implication de l’expertise extérieurs et des partenaires de la coopération

décentralisée.
Structure d’accompagnement 
• Identification des participants (2-3 élus par commune + 3-4 membres de chaque ETC)
DGCL • Élaboration de l’ordre du jour et choix de date et lieu

• Invitations et suivi des réponses

Convocation • Préparation des outils/documentation de travail (documents à distribuer, présentations,
Structure d’accompagnement  etc.)
• Préparation logistique (salle, projecteur, etc.)

Proposition d’ordre du jour (2 journées)

a. 1ère Journée:
• Mot de bienvenue, ouverture (Si, possible, un représentant de la DGCL)
• Présentation et objectifs de la journée (Structure d’accompagnement)

Phase de diagnostic
• Méthodologie et étapes de la phase de diagnostic : (Structure d’accompagnement)
• La collecte des données : Sources d’information et batterie d’indicateurs (Structure
d’accompagnement)
• Travail par communes avec la structure d’accompagnement : élaboration d’un calendrier
spécifique de la phase de diagnostic, distribution de rôles et proposition de tableau de
bord de la collecte des données (Animation par la structure d’accompagnement)
Animation • Résumé et conclusions (Responsables des communes et structure d’accompagnement)
Structure d’accompagnement  b. 2ème Journée:
• Présentation et objectifs de la journée (Structure d’accompagnement)
• Le processus participatif et la communication (Exemple de la coopération décentralisée)
• L’approche genre dans l’analyse de diagnostic (Structure d’accompagnement)
• L’analyse sectorielle (Représentants de la coopération décentralisée).
• Analyse des données. Présentation des méthodologies (Analyse SWOT, méthode
FDP…) (Structure d’accompagnement)
• Travail par communes  : exercice d’élaboration d’une analyse de points forts, points faibles,
menaces et opportunités (SWOT) (Animation par la structure d’accompagnement)
• Session globale de commentaires des résultats des SWOT (Responsables des
communes et structure d’accompagnement
• Résumé et conclusions (Structure d’accompagnement)
Évaluation
• Évaluation de la journée (compte – rendu, matériaux)
Structure d’accompagnement 

49
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD

b) Définitions des axes thématiques
Afin de pouvoir procéder au recueil des données,
les axes thématiques significatifs pour la Commune
doivent être définis. Ceux-ci doivent être adaptés aux
caractéristiques de chaque commune et refléter la
spécificité et les points forts de celle-ci. Le plus im-
portant est que les différentes thématiques arrivent à
donner une image intégrée de l’ensemble de la com-
mune dans les domaines territoriaux, urbanistiques,
économiques et sociaux.
À cet effet, une répartition possible et adaptée aux
Communes Urbaines marocaines qui ont participé au
Phase de diagnostic
Ces axes thématiques coïncident en général avec les
axes sectoriels et transversaux travaillés au sien de la
Commune. Afin de ne pas « éclater » outre mesure
les données, il a été recommandé de ne pas prévoir
plus de cinq ou six axes thématiques par commune.
Chaque axe thématique devrait faire l’objet d’une ana-
lyse qui se base sur des indicateurs précis et chiffrés.
Ainsi, il a été recommandé afin d’anticiper la sous
étape suivante de désigner un membre de l’ETC res-
ponsable pour chaque axe et de se référer tout au
long du processus à un point focal du service exté-
rieur.
Résultats

processus a été :
• D’abord, un axe transversal indispensable • 5 ou 6 axes thématiques sont définis
pour analyser le territoire : Population et • 1 responsable est désigné pour chaque axe
démographie.
Par la suite, des axes thématiques plus spécifiques aux
secteurs d’intervention :
• Equipement et infrastructures
• Santé et environnement
• Développement économique et emploi
• Culture, services sociaux et sports
• Urbanisme et déplacement urbain
• Gouvernance

50
Méthodologie

Séance de travail L’ETC organise une séance de travail pour définir les axes avec les présidents des
commissions permanentes du Conseil : ils se concertent sur les thématiques les
ETC  plus pertinentes et opèrent les regroupements opportuns.

Désignation des responsables par

axe L’ETC désigne un responsable pour chaque axe thématique selon expertises.
ETC 

Validation politique Le président valide les axes thématiques identifiés et les personnes désignées dans
Président de la Commune l’ETC

Problèmes rencontrés / Solutions

Phase de diagnostic
PRINCIPALES INCIDENCES /
SOLUTIONS PROPOSÉES
DIFFICULTÉS RENCONTRÉES

La liste des axes thématiques L’ETC fait des regroupements nécessaires en prenant en
identifiés est trop longue considération des aspects transversaux. Par exemple, si deux
thématiques identifiées comptent avec des sources d’information
coïncidant ou bien elles ont des indicateurs basés sur les mêmes
données d’origine, il sera recommandable de les unifier.
En outre, les élus peuvent donner leur avis politique en fonction
des thématiques clés de la commune.
c. Collecte des données qualitatives et quantitatives
données qualitatives, qui sont des données descrip-
L’étape de collecte des données qualitatives et quan- tives - perceptions et opinions - (quelle est l’opinion
titatives est clé pour faire une bonne analyse par la des médecins sur la prise en charge sanitaire ? des
suite. En effet, les informations qui permettent de parents d’élèves sur l’éducation ? quelles perceptions
construire un diagnostic sur le territoire peuvent être des pratiques urbaines? Quelle perception du change-
de deux natures. Même si elles sont complémentaires ment après la réalisation d’un projet?...).
entre elles, on doit distinguer les données quantita-
tives, qui sont des données chiffrées (combien de chô- Du point de vue des thèmes à aborder, les données à
meurs ? quel pourcentage d’analphabétisme ?...) et les recueillir devaient faire référence à :

51
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD
• Organisation administrative (mapping ins-
titutionnelle et relationnelle)
• Système territorial (environnement, posi-
tion, communications)
• Population (dynamique de la population
et perspectives, caractéristiques et évolu-
tion, niveau éducatif, immigration)
• Ressources naturelles, environnement et
patrimoine
• Activité économique (secteurs porteurs,
potentialités)
• Situation sociale (besoins, état des ser-
Phase de diagnostic
vices sociaux)
• Société civile (associationnisme, dévelop-
pement de l’activité culturelle, etc.)
• Urbanisme et infrastructures et espaces
publics
• Services urbains
• Image et projection à l’extérieur
52
Afin de procéder à la collecte de ces données, il a
été nécessaire de tirer profit de tous les fournisseurs
d’information. Il s’agissait autant des études et statis-
tiques disponibles, de la commune et de ses services,
que des services déconcentres de l’Etat (provinciaux,
régionaux, centraux), des personnes ressources in-
ternes et externes à la commune, et du terrain.
Les sources d’informations étaient donc toutes per-
sonnes ressources ou moyens sur tout supports qui
fournissent des informations pouvant être utilisées en
réponse à une demande. Afin de se mettre au ser-
vice de la décision, les informations fournies devaient
être pertinentes, actuelles, précises et mesurables
(pour les données quantitatives).
Il était donc nécessaire de procéder d’une part à
l’identification des sources disponibles (Etudes, Sta-
tistiques, Monographies de la Commune...) et d’autre
part à l’identification des personnes ressources (re-
présentants de collectifs, associations issues de la
société civiles, représentant des chambres de com-
merces ou corps de métiers, ONG…). Une réflexion
critique s’est menée en parallèle afin de toujours
questionner les données et leurs sources : sont-elles
actualisées, de qui émanent-elles ? Sont-elles fiables ?
L’étape de collecte de données pour les diagnostics
peut être longue et demande une forte implication de
la part des membres des ETC, qui doivent mobiliser
leurs contacts et leurs connaissances. Afin d’être me-
née avec efficacité, elle a demandée d’une bonne orga-
nisation du travail, une répartition des tâches claire et
un calendrier détaillé des activités.
Ainsi, la collecte des données pourrait être intermi-
nable, étant donné qu’il y aura toujours des données
supplémentaires intéressantes à trouver. Pour cela, il
est défini très clairement le minimum d’information
dont la commune avait besoin pour faire une analyse
cohérant et, par conséquent, pouvoir finaliser la col-
lecte une fois ce minimum est acquis.
L’étape de collecte de données s’est réalisée en sui-
vant différentes sous-étapes :
• Définition d’une batterie d’indicateurs
• Lecture et la synthèse des plans existants
(données quantitatives)
• Entretiens avec des experts de la com-
mune : personnes ressources, et des ser-
vices déconcentrés de l’Etat
c.1) Définition d’une batterie d’indicateurs
Afin d’initier le travail de collecte des données, la
définition d’une batterie d’indicateurs devait per-
mettre d’établir une liste des principaux indicateurs
quantitatifs et qualitatifs à collecter pour chaque axe
thématique défini. Cette liste permettait d’établir un
Phase de diagnostic
tableau d’indicateurs qui reprenait pour chaque axe
et qui facilitait les travaux de collecte. Le tableau spé-
cifiait : le type de donnée, la source, le responsable, la
date limite de recueil de l’information.
A partir de là, les sources d’information ont été iden-
tifiés afin de demander les informations internes ou
externes nécessaires. La définition de cette batterie
53
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD

d’indicateurs a guidé le travail de collecte des données qualitatives et quantitatives en listant de manière claire
les questions auxquelles on souhaite répondre.
Résultats
• Les principaux indicateurs sont définis pour chaque thématique de manière claire
• Un tableau de suivi de collecte d’indicateurs est établi

Méthodologie
Liste d’indicateurs Chaque responsable thématique avec son équipe établi une liste d’indicateurs de l’axe (des
documents d’exemple/proposition d’indicateurs fournis lors de la formation-action avec
ETC (responsables thématiques)
les ETC peuvent être utiles)
Séance de travail de l’ETC L’ETC priorise les indicateurs en fonction de la pertinence de l’indicateur et de son
importance comme base d’analyse.
ETC (appui de la Structure
Phase de diagnostic

d’accompagnement) Vérification des indicateurs transversaux ou dupliqués dans des différents axes
thématiques.
Si nécessaire, avec l’appui de l’assistance technique, L’ETC organise une séance de travail
pour le cadrage et l’orientation.
Tableau de collecte L’ETC élabore un tableau de collecte d’indicateurs en indiquant la source d’information et
d’indicateurs le calendrier de collecte de données
ETC

Problèmes rencontrés / Solutions

PRINCIPALES INCIDENCES /
DIFFICULTÉS RENCONTRÉES
Manque de clarté sur ce que sont les
indicateurs (confusion donnée/indicateur)
Les indicateurs sont généraux, trop
ouverts et pas assez spécifiques
Manque d’information concernant
la source pour obtenir les données
nécessaires pour élaborer les indicateurs
Données générales disponibles sans
distribution par genre
54
SOLUTIONS PROPOSÉES
Une proposition d’indicateurs est présentée lors de la séance de formation-action.
La structure d’accompagnement fait une séance spécifique avec l’ETC concernant le
concept d’indicateurs.
Proposer à la DGCL de mettre au point une batterie d’indicateurs concertée au niveau
national pour l’établissement des diagnostics
L’EPA peut appuyer cette activité par la mise à disposition des contacts nécessaires
(notamment avec les services déconcentrés de l’état)
Formation aux acteurs locaux sur la besoin de distribuer, si possible, les données par
genre. Sinon, il faudra indiquer au PCD que cette distribution n’était pas disponible et
renforcer les explications qualitatives à ce niveau.
c.2) Lecture et la synthèse des plans existants (don-
nées quantitatives)
Dans un premier temps, il était primordial de faire la
synthèse des plans existants, c’est-à-dire, passer en
revue tous les documents, données et études exis-
tants sur la CU, sur la province et sur la région et en
extraire les données pertinentes nécessaire à l’élabo-
ration du diagnostic. On s’est intéressé particulière-
ment aux documents et Plans sectoriels ou généraux :
• Plans d’aménagement d’urbanisme ou du
territoire
• Documents du Haut commissariat au
Plan
• Plans planification de la province et de la
région…).
• Monographies existantes
• Lignes Directrices régionales et provin-
ciales
• Schémas directeurs sectoriels
• Plans quinquennaux
L’objectif de cette synthèse était de rassembler et
d’analyser tout ce dont on disposait déjà, afin de pou-
voir les exploiter. Il était en effet nécessaire de tirer
profit de tout ce qui existe déjà et de tout ce qui a
déjà été réalisé. La plupart des communes disposaient
de monographies. Quand elles existaient, il a été im-
portant d’exploiter les données qu’elles proposaient.
Cette étape a nécessité également de prendre contact
avec les services communaux, avec tous les respon-
sables sectoriels de la commune, mais aussi avec les
services déconcentrés de l’Etat. (Éducation, santé, sec-
teur agricole, les eaux et forêts, etc.). Elle a supposée
donc une mobilisation des ressources et une grande
implication des différents niveaux de l’administration.
Les données collectées ont été ensuite analysées et
synthétisées afin de constituer une base de travail
pour l’élaboration du pré diagnostic.
Les membres de l’ETC responsables de cette tâche
ont réalisée une lecture critique des documents et se
poser des questions sur l’état actuel des prévisions,
la faisabilité, l’actualisation. Ils devaient également mo-
biliser leur hiérarchie afin d’avoir accès à ces docu-
ments. Dans les Communes où il y a eu un bon niveau
d’implication des niveaux centraux, régionaux et pro-
vinciaux, cela a facilité le travail des responsables de
Phase de diagnostic
cette tache.
Pour chacun des documents existants, et en se basant
sur les indicateurs définis précédemment, l’ETC a
réalisé une fiche synthétique reprenant les données
essentielles et pertinentes.
Résultats
• tous les documents (programmes, stra-
tégies, plan, études… ) sont collectés et
organisés
• des fiches synthétiques pour chaque do-
cument sont établies et font ressortir les
principales conclusions sur la situation de
la commune
55
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD

Méthodologie
Contact avec les services extérieurs
ETC (responsables thématiques)
l’appui politique et de l’EPA
Collecte des plans existants
ETC 
Fiches synthétiques
ETC
Chaque responsable thématique contacte les points focaux des services extérieurs
pour obtenir les documents existants
avec
L’ETC rassemble tous les documents existants et les organise
L’ETC élabore une fiche synthétique de chaque document sur la base des indicateurs
identifiés

Problèmes rencontrés / Solutions

PRINCIPALES INCIDENCES / SOLUTIONS PROPOSÉES
DIFFICULTÉS RENCONTRÉES
Phase de diagnostic

Les ETC ne donne pas assez d’importance à
la lecture des plans existants
Les documents existants ne sont pas
actualisés.
La structure d’accompagnement, l’EPA et la DGCL souligne l’importance de cette
tache qui est prioritaire afin de ne pas dupliquer les collectes des données qui ont
déjà été réalisées. Cette activité n’est pas une entrave, mais un utile qui facilitera les
prochaines taches.
S’il y a beaucoup des documents existants transversaux, l’ETC peut désigner un
responsable pour cette activité (notamment, une personne du staff technique) qui
réalise ces fiches synthétiques et facilite la tache aux responsables thématiques.
La/les personnes qui réalisent la lecture des documents existants doivent le souligner
dans les fiches synthétiques. L’utilisation (ou pas) de ces données dépendra de
l’existence (ou pas) des actualisations dans les différentes institutions concernées.

c.3) Entretiens avec des experts de la commune, et
des services déconcentrés de l’Etat
La mobilisation de différents représentants sectoriels
de la commune et des services extérieurs a permis,
lors d’entretiens individuels, de recueillir des données
qualitatives à travers la consultation de ces personnes
ressources, qui ont offert leurs points de vue et leurs
propositions dans chacun des axes thématiques iden-
tifiés.
Il s’agissait d’un premier niveau de participation qui a
permis de consulter des personnes qui représentent
des collectifs ou des groupes significatifs pour la ville.
Les personnes ressources ont été en effet des per-
sonnes clefs de cette étape, car ce sont des personnes
qui sont « sur le terrain ». Elles sont donc très au fait
des problématiques qui affectent le secteur dans le-
quel elles exercent ou interviennent. A cet effet, elles
pouvaient donc aider considérablement à compléter
l’analyse des donnes quantitatives, mais aussi fournir
des données qualitatives.

56
Dans la mesure du possible, l’ETC a cherché à consulter :
• les responsables des services déconcen-
trés de l’Etat de chaque secteur;
• les représentants des différentes couches
socioprofessionnelles et groupes de la
commune (jeunes, femmes, producteurs
agricoles, éleveurs, artisans, commer-
çants) ;
• toutes les personnes et acteurs qui sont
identifiées comme « acteurs-clefs » par
: leur potentiel investisseur, leurs com-
pétences, leurs connaissances sur la ville
ou leur leadership social (ONG, projets,
Toutes les données recueillies lors de ces entretiens
individuels par les membres des ETC ont été ensuite
analysées et utilisées pour l’élaboration du document
de pré diagnostic (voir étape suivante).
Ces entretiens ont été aussi l’occasion de collecter
des données nécessaires à la réalisation d’un mapping
institutionnelle et d’établir un schéma des relations
institutionnelle et informationnelle en place sur le
territoire.
Résultats
• les données qualitatives sont recueillies
auprès des personnes ressources

Phase de diagnostic
associations corporatives) • des fiches d’entretiens et de rapports de
réunions récapitulant ces données sont
Ainsi, les personnes ressources identifiées ont été
disponibles
invitées à émettre leur avis sur les problèmes majeurs
que chacun d’entre eux a pu identifier, ainsi que sur
les ressources et les potentialités du territoire.

Méthodologie
Préparation des entretiens L’ETC défini une liste de personnes à interviewer et élabore des guides d’entretiens
rassemblant les questions auxquelles il souhaite répondre ou les points principaux à
ETC  (appui de la structure
aborder selon les thématiques et indicateurs définis.
d’accompagnement)
Entretiens L’ETC réalise les entretiens individuels avec les personnes ressources
ETC 
Fiches - réunions Élaboration des fiches des réunions (il ne s’agit pas de faire un longue compte-rendu de
la réunion, mais de reprendre les réponses clef fournies par les personnes ressources).
ETC

57
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD

- Problèmes rencontrés / Solutions

PRINCIPALES INCIDENCES / SOLUTIONS PROPOSÉES

DIFFICULTÉS RENCONTRÉES
Les entretiens ne fournissent pas
les informations souhaitées ou les
informations fournies sont très
subjectives.
Le plus important pour aboutir aux informations souhaitées est de bien préparer
l’entretien. Pour cela, une guide d’entretien est un bon outil pour les personnes qui
interviewent (surtout, celles qui ne sont pas habituées à réalisée des entretiens).
L’autre aspect important est de bien choisir les personnes ressources à réaliser des
entretiens.
Les données qualitatives sont toujours subjectives. Il est important d’avoir des opinions
subjectives afin d’élaborer un bon analyse qui recueille les différents visions. Ce qu’il
faudra assurer est que ces opinions représentent à un collectif ou secteur, et ne pas une
opinion isolée d’une personne.

d) Élaboration du prédiagnostic
Phase de diagnostic

pas non plus un étalage de problématiques mais

Sur la base des données recueillies, un document de
pré diagnostic est préétabli, ce qui permet de situer
la ville dans son environnement territoriale (analyse
externe) et d’en faire une description par axes théma-
tiques identifiés (analyse interne). Afin de présenter
une sorte d’ « état des lieux » le plus objectif possible.
Le document de pré diagnostic doit être bien docu-
menté, et alimenté de données quantitatives et d’in-
dicateurs, ainsi que des données qualitatives. Il s’agit
d’établir une base informationnelle interprétative de
la thématique abordée, à partir d’une lecture critique
qui permet de dégager les caractéristiques et aspects
dominants de la ville. Le dit document n’est donc pas
une simple monographie; ni un document de marke-
ting mais plutôt un outil productif d’éléments permet-
tant de mieux cerner les problématiques et de mettre
en relief les potentialités da la thématique diagnosti-
quée.
Le document de pré diagnostic - synthétique mais
comportant des idées forces et révélatrices - n’est
plutôt une mise en valeur des potentialités comme
atouts nécessaires au développement du secteur dia-
gnostiqué.
Il doit constituer un document de travail pratique,
simple et utile qui puisse nous guider dans le travail.
Le document de pré-diagnostic sera un outil de travail
pour les prochaines étapes d’élaboration du Plan Com-
munal de Développement.
Pour son élaboration, deux étapes ont été néces-
saires :
• Une première qui a permis l’analyse et
l’exploitation des données recueillies
(d.1)
• Une deuxième qui, à travers des diffé-
rents méthodes proposées et de l’analyse
des données élaboré, a permis de définir
les principaux faits extraits du diagnostic
dans chaque thématique. (d.2)

58
d.1) Analyse et exploitation des données quantitatives
et qualitatives recueillis sur la CU
Les documents monographiques sont, en général, un
recueil des données d’un territoire qui donnent une
idée ou une « photographie » de l’état des lieux. Le
diagnostic exige, aussi, d’aller plus loin que le recueil
des données : il faut les exploiter et les analyser.
A travers les données produites et recueillies pré-
cédemment, il s’agissait d’opérer un croisement et
d’identifier les problématiques externes et internes
qui se posent dans la commune.
Description territoriale de la Commune (analyse ex-
toire mais qui sont en dehors de son contrôle direct.
À fin de situer la commune au niveau géographique, le
premier point essentiel était de présenter des bonnes
cartes de la commune actualisées : une en situant la
commune dans le pays, région, province ; et l’autre de la
propre commune.
Le deuxième aspect était de définir le rôle de la com-
mune dans le territoire. Cela il fallait le faire dès deux
perspectives :
• Quelle est la relation de dépendance
ou d’influence entre la ville et les villes
proches au niveau provincial, régional,

terne)
La description territoriale permet de situer la com-
mune dans son environnement, tant au niveau géo-
graphique que par rapport à son rayonnement. Il est
important de fixer son attention sur les aspects de
l’environnement de la Commune qui affectent le terri-
Phase de diagnostic
national ? Il s’agit de questionner le posi-
tionnement de la ville dans son environ-
nement ; les dynamiques influençant néga-
tivement ou positivement ce positionne-
ment; les modes d’inter connectivité, la
continuité ou la discontinuité de l’espace
rural et de l’espace citadin; le potentiel

Analyse OBJECTIVE COLLECTE DE

de l’état des lieux DONNÉES
QUANTITATIVES

COLLECTE DE
Analyse QUALITATIVE DONNÉES
de la réalité QUALITATIVES

ANALYSE INTÉRIEURE
et EXTÉRIEURE de la COMMUNE

Graphique 10: analyse données

59
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD

de complémentarité, etc. Ainsi, il faudra
définir les différents degrés de dépen-
dance de la commune des autres Com-
munes, ou de la Province ou Région ; ou
bien le niveau d’influence qu’elle exerce
par rapport aux autres territoires.
• Quel est l’espace d’influence de la ville
sur le territoire ? il s’agit de réfléchir
comment et dans quelle mesure la ville
exerce une influence repérable sur tous
les aspects du territoire, tant au niveau de
l’attraction (rayonnement) que de l’exclu-
sion (rapports de dépendance).
Phase de diagnostic
L’analyse et l’exploitation des données sont réalisées
par l’ETC, souvent avec l’appui d’une expertise externe
qui a fourni un appui technique constant.
Cette analyse a donné lieu à l’établissement d’un docu-
ment de prédiagnostic, que par la suite la Commune
a soumis à débat auprès des experts de la commune
lors de réunions sectorielles. Il était d’un document
synthétique décrivant les problématiques et les poten-
tialités d’une thématique donnée avec des informations
quantitatives et qualitatives construites sur la base d’in-
dicateurs s’y référant.
Comme mentionné, le prédiagnostic est un outil de
travail et pour cela, il ne devait pas être un document

Ces niveaux de dépendance ou d’influence peuvent
varier en fonction des secteurs. C’est pour cela qu’une
analyse de manière globale a été faite, mais aussi par
thématique.
Cette analyse externe a permis, entre autres, de
connaître et d’évaluer les facteurs exogènes, dans le
but d’identifier les occasions et les menaces qui en
dérivent.
Description des axes thématiques (analyse interne)
A travers les données produites précédemment, la
suivante tache consistait à opérer un croisement et
d’identifier les problématiques qui se posent dans la
commune pour chaque axe thématique identifié.
exhaustif des données disponibles dans chaque axe,
mais plutôt un document très synthétique (environ
deux pages par axe) qui présente les principaux faits
analysés : état de lieux et problématiques rencon-
trées, nourris de tableaux des principaux indicateurs
et enrichis de données chiffrées et référenciées.
Résultats
un document synthétique d’analyse de données (pré-
diagnostic) : carte de la commune, description terri-
toriale (1 page) et analyse des axes thématiques (2
pages par axe)

Il fallait veiller à la spatialisation de ces donnés, le re-

cours à la cartographie devait permettre de rendre
visible les zones et quartiers de la ville qui souffrent de
chacun des problèmes identifiés.

60
Méthodologie
Organisation des données
recueillies
ETC  (sous la direction de chaque
responsable d’axe thématique)
Tableaux d’indicateurs
ETC  (sous la direction de chaque
responsable d’axe thématique)
Analyse et rédaction
ETC  (sous la direction de chaque
responsable d’axe thématique)
Document de prédiagnostic
ETC  (sous la direction de chaque
responsable d’axe thématique)
Validation du document
ETC  (sous la direction de chaque
responsable d’axe thématique)
Problèmes rencontrés / Solutions
PRINCIPALES INCIDENCES /
DIFFICULTÉS RENCONTRÉES
Les données collectées ne sont pas
actuelles et rendent difficile l’analyse
Données difficiles à interpréter
Manque d’expertise
l’interprétation des données
Les données communales ne sont pas
disponibles
Les membres de l’ETC qui travaillent dans chaque axe, réunissent toutes les données
recueillies (fiches synthétiques des plans existants, fiches entretiens, tableaux, etc.) et les
organisent.
À partir des indicateurs identifiés et les données disponibles, des tableaux d’indicateurs par
thématique sont réalisés.
Les responsables de chaque axe, avec l’appui du staff de rédaction, analysent les indicateurs et
les données qualitatives pour élaborer un document synthétique (2 pages par axe) reprenant
les données basiques de l’état de lieux, les principales problématiques et les indicateurs clé
à montrer.
Les responsables de chaque axe échangent les documents réalisés et réalisent des séances de
travail conjointe afin d’homogénéiser les contenus et assurer qu’il n’y a pas de duplications
Phase de diagnostic
ou contradictions.
La coordination de l’ETC et/ou le Président de la Commune valident le document
SOLUTIONS PROPOSÉES
Si bien l’objectif de l’étape préalable est d’essayer de collecter les données actualisées, il
n’est pas toujours possible. Il faudra adapter les analyses aux données les plus récentes (en
indiquant toujours la date de chaque donnée) et le compléter par les données qualitatives
fournies par les personnes ressources interviewées.
Proposer de fixer des critères ou références aux niveaux provincial/régional/national
pour l’interprétation des données (indicateurs pour pouvoir comparer les données
communales avec les mêmes données au niveau national, régional, provincial).
pour Une formation spécifique sur les outils et techniques d’interprétation des données et un
appui permanent de la structure d’accompagnement
Au cas où des données basiques pour l’analyse ne soient pas disponibles au niveau
communal (p.e. le taux de chômage), il faudra travailler avec les données disponibles du
suivant niveau (provincial) et s’appuyer avec des données qualitatives.
61
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD

d.2) Réunions sectorielles

Afin de compléter le travail d’analyse des données et

élaborer les conclusions des points forts et faibles,
ainsi que des risques et menaces de la commune, des
réunions sectorielles se sont réalisées avec des per-
sonnes ressources de la commune expertes dans les
différents secteurs.

Durant ces réunions sectorielles, la mobilisation des

responsables sectoriels de la commune a permis de
soumettre à débat les données recueillies lors d’une
ultérieure consultation des personnes ressources, qui
ont offert lors de ces focus-groupe, leurs points de
Phase de diagnostic

vue et leurs propositions dans chacun des axes thé-
matiques identifiés.
En effet, les focus-groupe constituent une démarche
de consultation et de recherche, qui permet d’obte-
nir des informations qualitatives, pour mieux com-
prendre ce que les personnes pensent sur une ques-
tion. Il a permis de solliciter des points de vue, des
perceptions et des recommandations auprès de per-
sonnes qui connaissent parfaitement le territoire et
les problématiques qui s’en dégagent. Il s’agissait donc
de véritables ressources pour l’enrichissement et la
validation des données recueillies pour chaque thé-
matique.
Il était nécessaire de bien identifier au préalable les
personnes ressources qui seront invités à participer
aux ateliers, car cela orienterait de manière significa-
tive les résultats du diagnostic. Du point de vue des
participants, la Commune devait considérer essentiel-
lement :
• leur degré de représentativité (1 per-
sonne peu représenter un collectif de
personnes),
• leur diversité (les représentants du plus
grand nombre de collectifs possibles)
• leur pertinence par rapport au terri-
toire (certains collectifs sont essentiels à
prendre en compte dans certaines com-
munes. Par exemple les miniers dans une
ville minière)
Dans la mesure du possible, ces focus groupe regrou-
peront, pour chaque axe thématique, les participants
suivants :
• les représentants des différentes couches
socioprofessionnelles et groupes repré-
sentatifs de la commune (jeunes, femmes,
producteurs agricoles, éleveurs, artisans,
commerçants) ;
• les conseillers communaux ;

62
 • les responsables de services déconcen-
trés de l’Etat ;
• toutes les personnes et acteurs qui sont
identifiées comme « acteurs-clefs » par :
leur potentiel investisseur, leurs compé-
tences, leurs connaissances sur la ville
ou leur leadership social (ONG, projets,
associations corporatives)
• des représentants de l’EAP
Dans des étapes suivantes, des ateliers élargis ont été
organisés pour stimuler la participation d’un large
nombre de la citoyenneté, mais pour cette étape, il
fallait choisir des personnes représentatives clé (pas
plus de 10 / 12 par groupe) qui pouvaient arriver a un
consensus après une séance de travail.
Ainsi, dans chaque atelier thématique les participants
concernés directement par la thématique ont été in-
vités à prendre connaissance de la synthèse des don-
nées recueillies et à débattre des problèmes majeurs
que chacun d’entre eux a pu identifier, à les analy-
ser et à les hiérarchiser/prioriser. Parallèlement dans
chaque atelier thématique, les participants ont essayé
d’identifier les ressources et potentialités du terri-
toire liées à chaque thématique.
Chaque atelier thématique a été animé par le membre
de l’ETC responsable de l’axe thématique en ques-
tion. Celui- ci était également chargé de noter toutes
les interventions et commentaires qui ont émané de
son atelier. En tant que modérateur, il a veillé spécia-
lement à :
• favoriser un climat d’écoute active pour la
consultation Fuerzas y Oportunidades »).
• fixer et expliquer de manière claire les ob-
jectifs de ces réunions sectoriels centrées
sur le diagnostic du territoire et l’identi-
fication des problématiques majeures (et
pas sur la recherche de solutions)
• expliquer de manière claire la méthodo-
logie utilisée pour la réalisation du pré
diagnostic
• fixer des temps de paroles assez larges
• permettre à tous de s’exprimer
Pour l’élaboration de cette analyse profonde avec des
experts sectoriels, il existe différentes méthodologies
Phase de diagnostic
d’analyse qui donnent lieu à différents types de résul-
tats. Les méthodes les plus pertinentes sont l’analyse
de Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces6
(SWOT), l’analyse de Faits, Défis et Projets (FDP),
l’analyse de l’arbre de problèmes, etc. En général, le
choix de la méthodologie dépend de divers facteurs
tels que la dimension de la commune, le temps dis-
ponible, les données existantes, les capacités/connais-
sances des équipes promoteurs, entre autres. ..
L’expérience d’élaboration de PCD en 2010 dans les
communes urbaines qui ont adhéré l’accompagne-
ment du PNUD – Programme ART GOLD et leur ré-
seau de partenaires de la coopération décentralisée
a permis de travailler avec deux de ces méthodes :
l’analyse SWOT et l’analyse FDP.
6 Analyse des Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces appelé
SWOT (en anglais: « Strengths, Weaknesses, Opportunities, and
Threats ») ou DAFO (en espagnol : « Debilidades, Amenazas,
63
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD

Méthode a) Elaboration des SWOT sectoriels • Les opportunités et les menaces sont
des facteurs critiques externes à la Com-
L’analyse SWOT est un instrument de classification mune, sur lesquelles la commune n’a pas
stratégique utile à la réalisation d’un diagnostic inté- directement prise. De la même façon que
grée. Cette méthode permet d’obtenir une analyse pour les forces et les faiblesses, il s’agit ici
dynamique puisqu’elle incorpore une vision du futur de classifier les menaces et les opportu-
et une projection de la ville. nités et de les prioriser.
En effet, l’analyse SWOT consiste à faire ressortir les
faiblesses inhérentes et les menaces externes aux-
quelles on doit faire face d’une part et d’autre part à
signaler les points forts et les opportunités qu’offre
l’environnement. Il s’agit donc d’un outil qui permet
d’organiser et de structurer les connaissances et
Phase de diagnostic

informations sur le territoire, de recueillir des prin-

cipales caractéristiques et conclusions à travers une
étude des informations les plus significatives organi-
sées comme suit :
• Les forces et les faiblesses sont les fac-
teurs critiques internes à la Commune.
Il s’agit de présenter les facteurs princi-
paux de l’état de lieux de la commune et
les classifier en force ou en faiblesse et,
par la suite, les prioriser

forces : éléments, ressources, aspects internes à la ville qui
sont favorables pour le développement future de la ville et
dont on doit tirer partie
opportunités : circonstances ou situations externes
qui sont potentiellement favorables et qui doivent être
exploité au bénéfice du développement du modèle de la
ville désirée
faiblesses : limitation, problème ou carence propres à la ville qui
constituent un obstacle pour atteindre le modèle désiré et que la
stratégie doit éliminer afin d’améliorer sa situation
Menaces : circonstances ou situations, facteurs ou aspect extérieur
défavorable à l’implantation du modèle de la ville désirée

L’une des faiblesses de cette méthode, qui oblige à la hiérarchisation des problématiques, est qu’elle tend néces-
sairement à laisser de côté certaines données.

64
EXTERNE

OPPORTUNITÉS MENACES
1 1
2 2
… …
Utiliser les forces pour profiter Utiliser les Forces pour neutraliser Menaces FORCES
Opportunités 1
2
…
Diminuer Faiblesses profitant Minimiser Faiblesses et éviter Menaces FAIBLESSES INTERNE
Opportunités 1
2
3
…
Graphique 11: DAFO

Phase de diagnostic
Pour la mise en place de cette méthode dans le cadre tance qu’il lui accorde. Ensuite, la somme des notes
d’élaboration des PCD, dans un premier temps des est faite afin de classer les problématiques en ordre
SWOT sectoriels ont été réalisés, c’est-à-dire une d’importance.
description synthétique, par thématique, des prin-
cipales problématiques (faiblesses et menaces), des Pour la hiérarchisation des menaces et opportunités,
forces et des opportunités identifiées. les groupes ont procédé de la même manière mais en
attribuant également une note à l’importance ou effet
Pour sa réalisation, un exercice de discussion est
mené entre les différents membres du groupe sec-
toriel. L’animateur devait assurer la participation de
chaque une et faciliter l’échange et discussion pour
arriver à un accord.

Une fois les forces, faiblesses, menaces et opportuni-

tés identifiées, le groupe a procédé à la hiérarchisa-
tion de ces problématiques par ordre d’importance.

Pour la hiérarchisation des forces et faiblesses, un

exercice simple a été proposé consistant à demander
à chacun des participants d’attribuer une note de 0
à 10 à chaque point identifié en fonction de l’impor-

65
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD

si ce fait a lieu et une note à la probabilité qu’il. La somme des notes de probabilité et d’importance a permis de
réaliser la hiérarchisation.

Pour chaque thématique, les groupes sectoriels ont élaboré un SWOT d’une page.
Résultat
les SWOT sectoriels sont élaborés (1 page par SWOT)
Méthodologie

Préparation et convocation
des réunions
ETC avec l’appui du Président de la
Commune
Phase de diagnostic
- Définition de la liste de participants (proposition par l’ETC et validation par le Président
et/ou Secrétaire Général)
- Fixer la date de la rencontre (si nécessaire, chaque groupe sectoriel peut faire la réunion
un jour différent)

- Envoi des invitations en (a) remerciant pour la participation, (2) en expliquant les objectifs
de la journée, (3) en rappelant la méthodologie utilisée. En pièce jointes sont envoyés l’ordre
du jour et le document de prédiagnostic pour chaque secteur
- Préparation des matériels et logistique pour les réunions
Animation 1 demi-journée.
Président de la Commune, ETC  - Mot de bienvenue du Président
- Présentation de la méthodologie de travail pour l’élaboration des prédiagnostics sectoriels
et explication des objectifs de la journée
- Les participants s’organisent par petit groupe suivant les axes thématiques fixés : chaque
groupe comprend  les acteurs concernés directement par la thématique. Ces groupes
sont animés par les responsables des axes thématiques (si nécessaire, la structure
d’accompagnement peut appuyer l’animation des réunions).
- Chaque participant expose ce qu’il considère les points forts/faibles, suite à une discussion
du groupe.
- Chaque participant expose ce qu’il considère une menace/opportunité, suite à une
discussion du groupe.
- Classification des points forts/faibles et des opportunités/menaces par consensus ou selon
exercice proposé.
Élaboration finale des SWOT Une fois finalisées les réunions, chaque responsable thématique reprendra les résultats de
sectoriels la séance pour compléter, si nécessaire, chaque SWOT sectoriel.
ETC (sous la direction de chaque Il est important est d’assurer qu’il y a une cohérence avec les prédiagnostics. Si SWOT
responsable d’axe thématique) et prédiagnostic ne sont pas cohérents, il faudra modifier l’un ou l’autre pour les rendre
66 harmonieux.
Problèmes rencontrés / Solutions
PRINCIPALES INCIDENCES / DIFFICULTÉS
RENCONTRÉES
Mauvaise identification des participants,
il manque les représentants de collectifs
essentiels
L’objectif des réunions sectorielles n’est pas
clair
Duplication de faits dans des points forts et
faibles.
Mauvaise hiérarchisation, difficulté dans la
priorisation
Pas de cohérence avec le prédiagnostic
Méthode b) Faits, Défis et Projets (FDP)
Une autre méthode d’analyse est le FDP : Faits, Défis
et Projets. Dans le cadre de l’élaboration des PCD
2010 des Communes Urbaines qui ont adhéré le pro-
cessus d’accompagnement à travers le Programme
Art Gold du PNUD Marocdu PNUD, la CU de Té-
touan a travaillé à travers cette méthode d’analyse.
Pour élaborer une analyse FDP il faut prendre en
considération trois aspects :
SOLUTIONS PROPOSÉES
La structure d’accompagnement peut appuyer l’identification des représentants,
mais c’est un travail surtout interne de la commune, étant donné qu’ils sont
qui mieux connaissent les personnes ressources du territoire. La principale
recommandation est de dédier le temps nécessaire à l’élaboration de cette liste et
impliquer le niveau politique au choix des personnes identifiées.
Cette situation est donnée surtout quand la convocation a été très rapide ou
les pièces jointes (ordre du jour avec objectifs et méthodologie de la journée et
prédiagnostic) n’ont pas été envoyées aux participants.
Ainsi, il est important de bien rappeler les objectifs au début de la séance et de
former les animateurs des réunions.
Phase de diagnostic
Si bien souvent un point peut avoir un côté positif (force) et un côté négatif
(faiblesse), l’analyse SWOT exige de valoriser si le point est plutôt positif ou
négatif pour la commune.
L’idéal est le consensus entre toutes les personnes du groupe, mais, si nécessaire
des exercices pour faciliter la priorisation sont mis à disposition par la structure
d’accompagnement.
Si nécessaire, l’ETC doit retravailler le prédiagnostic en ajoutant des points
identifiés lors des réunions sectorielles.
1. L’identification des principaux faits qui ont lieu
dans la ville, c’est-à-dire ceux qui sont les lus in-
fluents pour le futur et l’avenir de la ville.
2. Ces faits soulèvent des défis économiques, so-
ciaux, territoriaux (aménagements du territoire
et environnement) qui doivent être traités
3. La ville compte déjà avec des projets prévus ou en
cours pour faire face è ces défis et que l’analyse
doit prendre en compte
67
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD
L’analyse, donc, dispose de trois variables qui
composent un tableau à double entrée : les faits
qui influencent le plus la ville et son avenir, les défis
qui affectent la perspectives du développement
économique, social et durable et les projets qui sont
en cours.
Dans le cadre de la présente expérience, L’ETC de
la CU de Tétouan, à travers les données collectées
et analysées dans les différents secteurs ou axes
thématiques identifiés au début de la phase de
diagnostic, a identifié les dix ou quinze faits principaux
qui ont lieu dans la ville et qui pouvaient influencer le
développement économique, social, territorial et de
gouvernabilité de la commune.
Phase de diagnostic
Exemple : FAIT 1) L’importance du tourisme culturel et
les activités en relation avec la culture et la connais-
sance dans le contexte méditerranéen.
De ces faits choisis, se sont déduites une série de
défis ou menaces économiques, sociales, territoriales
(et environnementales) et de gouvernement de la ville
qui devraient être affrontés de façon prioritaire.
68
Exemple : DÉFI ÉCONOMIQUE DU FAIT 1) Stimula-
tion de la production artisanal / Implication des acteurs
dans le développement local et récupérer le commerce
traditionnel de la Médina et les métiers artisanaux et
artistiques
Et, en même temps, à ces défis ou menaces il fallait
associer des projets prévus, en cours ou proposés
dans la ville qui essaient d’une façon ou d’une autre
d’aborder ces défis dans chaque thématique.
Exemple : PROJET DU DÉFI ÉCONOMIQUE) Création
d’un village pour l’exposition des produits artisanaux
Ce premier document élaboré par l’ETC a été
ensuite l’objet de délibération par des groupes de
travail constitués par des acteurs et des experts de
la matière lors des commissions thématiques, qui
correspondaient aux axes thématiques identifiés. La
réunion des commissions devait permettre à tous
les experts de s’exprimer sur la première version du
document Faits/Défis/Projets et élaborer une version
plus complète avec les opinions des spécialistes de la
commune dans chaque domaine.
Résultat
Document final conjoint des groupes sectoriels sur
les FDP
Méthodologie

Élaboration de la première L’ETC élabore la première version sur la base de :

version du document FDP - la documentation disponible, et les sources secondaires à disposition collectées
- l’analyse des plans et programmes existants
ETC 
- les entretiens avec les experts de la commune
Préparation et convocation - Définition de la liste de participants (proposition par l’ETC et validation par le Président
des réunions des commissions et/ou Secrétaire Général)
thématiques
- Fixer la date des rencontres (si nécessaire, chaque groupe sectoriel peut faire la réunion
ETC avec l’appui du Président de la un jour différent)
Commune
- Envoi des invitations en (a) remerciant pour la participation, (2) en expliquant les objectifs
de la journée, (3) en rappelant la méthodologie utilisée. En pièce jointes sont envoyés l’ordre
du jour et la première version du FDP élaborée par l’ETC
- Préparation des matériels et logistique pour les réunions
Animation 1 demi-journée.

Phase de diagnostic
Président de la Commune, ETC  - Mot de bienvenue du Président / Secrétaire Général
- Présentation de la méthodologie de travail pour l’élaboration de la première version du
document FDP
- Les participants s’organisent par petit groupe suivant les axes thématiques fixés : chaque
groupe comprend  les acteurs concernés directement par la thématique. Ces groupes
sont animés par les responsables des axes thématiques (si nécessaire, la structure
d’accompagnement peut appuyer l’animation des réunions).
- Chaque participant expose ces remarques et apports des Faits, Défis et Projets proposés.
- Discussion des participants

Élaboration de la deuxième Une fois finalisées les réunions, chaque responsable thématique reprendra les résultats de la
version du FDP séance pour compléter, le FDP.
ETC  (sous la direction de chaque Il est important est d’assurer qu’il y a une cohérence avec les prédiagnostics. Si le FDP
responsable d’axe thématique) et prédiagnostic ne sont pas cohérents, il faudra modifier l’un ou l’autre pour les rendre
harmonieux.

69
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD

Problèmes rencontrés / Solutions

COMMUNE/S PRINCIPALES INCIDENCES / DIFFICULTÉS SOLUTIONS PROPOSÉES

RENCONTRÉES
Toutes les communes Non disponibilité d’informations pertinentes et Se référer aux services des délégations du Haut
actualisées notamment le taux de chômage au Commissariat au Plan (HCP) et l’exploitation
niveau communal des études et recherches existants.

e) Rédaction finale du diagnostic

A partir du travail réalisé en amont et suivant la mé-

thodologie utilisée, l’ETC a rédigé le document final
de diagnostic en suivant les étapes suivantes :
• Conclusions : élaboration du SWOT glo-
Phase de diagnostic

bal ou du document F, D, P global

• Atelier participatif élargie : débat sur le
SWOT /doc F, D, P
• Insertion des commentaires et rédaction du
document final de diagnostic
• - Validation/approbation par le conseil com-
munal
• Restitution des résultats

e.1) Conclusions

En fonction de la méthode d’analyse utilisée, les ETC
ont travaillé pour élaborer les conclusions finales qui
comprendront :
• Une/deux pages résumées des principaux
facteurs et problématiques sectorielles
analysés : il s’agit de faire une conclusion
reprenant les idées forces de chaque sec-
teur pour la commune (trois ou quatre
idées forces pour chacun des axes théma-
tiques. Ce sont ces idées qui ressortiront
dans le SWOT général/ le document FDP)
• Tableau général SWOT ou bien Tableau
final FDP :

70
Élaboration du Tableau général SWOT
Le SWOT général est l’élément clef entre le diagnos-
tic et la stratégie. Il s’est élaboré à partir des SWOT
sectoriels.
Le SWOT général permet de réaliser une hiérarchi-
sation des problématiques tout axe confondu, afin de
déterminer les aspects les plus importants à traiter.
Nécessairement, il a obligé les membres de l’ETC à
faire des choix, et à sélectionner l’information, dont
une partie se retrouvait inévitablement minorisée. Le
SWOT général ne devait pas être une sommation des
SWOT sectoriel mais plutôt une synthèse interpré-
Une fois choisis les aspects de chaque axe thématique
à transférer au SWOT global, il était nécessaire, en-
core une fois, prioriser ces faits.
Enfin, l’information et les problématiques étaient
priorisées dans un tableau à double entrée cohérent
qui reflétait l’ensemble des éléments thématiques
analysés. Du point de vue des problématiques et limi-
tations, l’information s’est structurée en axes d’inter-
vention qui formeront ensuite les axes stratégiques
du plan.
L’accompagnement de l’expertise externe a été sou-
vent nécessaire pour l’accompagnement de cette

Phase de diagnostic
tative de l’ensemble des éléments contenus dans les étape complexe, notamment dans les recommanda-
SWOT sectoriels. tions méthodologiques.

Pour choisir entre les forces, faiblesses, menaces et

opportunités sectorielles, les ETC ont vérifié, d’abord,
s’il y avait des éléments transversaux qui avaient été
identifiés dans plusieurs secteurs. Ces points ont été,
bien entendu, importants pour le SWOT global. Par
la suite, il était toujours important de reprendre,
au moins, deux ou trois points par axe thématique.
Cependant, il était nécessaire également de priori-
ser entre thématiques en valorisant les éléments qui
avaient une importance plus spécifique pour le déve-
loppement de la commune.

71
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD

Résultats

Le tableau SWOT global est élaboré

Méthodologie

Séance de travail
ETC (tous les membres)
Validation politique
Président de la Commune
Phase de diagnostic
- Les membres de l’ETC reprennent les SWOT sectoriels rectifiés suite aux réunions
sectorielles. Chaque responsable thématique présente le SWOT correspondant.
- Les facteurs transversaux qui se répètent dans plusieurs SWOT sont incorporés au
SWOT global.
- Chaque responsable thématique présente les 2-4 points essentiels à transférer au
SWOT global.
- Discussion du groupe pour choisir les forces, faiblesses, opportunités, menaces
- Exercice de priorisation
Le Président de la Commune fait une première validation politique à la proposition de
SWOT global qui sera, par la suite, présentée à la population.

Élaboration du Tableau final FDP

Le document F, D, P global s’est élaboré à partir de la
première version du document F, D, P travaillé dans les
commissions thématiques. Des résultats des groupes
de travail, l’ETC ont réalisée une nouvelle rédaction
du document.
Cette nouvelle version a permis d’élaborer une hié-
rarchisation des faits et des défis toutes thématiques
confondues, afin de déterminer les faits et les défis les
plus importants pour la commune.
L’intervention et le suivi par la structure d’accompa-
gnement a appuyé cette étape complexe.
Résultats
Le tableau FDP global est élaboré
e.2) Organisation d’un atelier participatif élargi (2ème
niveau de participation) et travail avec la société ci-
vile : restitution du diagnostic élaboré et débat avec
tous les citoyens

L’information se trouvait alors priorisée dans un ta-
bleau à trois colonnes, cohérents qui identifiait et hié-
rarchisait pour chaque faits, les défis à affronter et les
projets qui tentent d’y répondre. Par la suite les faits
ont constitué les axes stratégiques des plans et, aux
projets déjà identifiés, des nouveaux projets se sont
ajoutés afin de constituer les projets du PCD.
Un atelier participatif élargi a été organisé à l’intention
des acteurs ayant participé aux activités de diagnostic
ou à leurs représentants, ainsi qu’à toute la société
civile. Cet événement a été l’occasion de restituer les
résultats du diagnostic participatif obtenu à partir de
l’analyse SWOT ou de l’analyse F, D, P. Un débat a
permis à chacun de s’exprimer sur le diagnostic établi.

72
Cette activité est fondamentale dans la mesure où
elle permette une véritable appropriation des résul-
tats du diagnostic de la part des citoyens, des élus
et de tous les agents locaux de la commune, ce qui
va par la suite conditionner l’acceptation des choix
stratégiques.
Afin d’assurer une participation la plus large possible,
la commune a essayé d’inviter le plus grand nombre
possible de personnes, en tenant compte du degré
de représentativité des participants, comme dans le
cas des réunions sectorielles. Cependant, s’agissant
d’un atelier participatif élargi, un plan de communica-
tion s’est avéré utile afin de mobiliser l’ensemble des
habitants de la Commune qui souhaitaient participer
(voir chapitre COMMUNICATION). Pour cela, les
communes, dans la mesure du possible, ont diver-
sifié les supports de communication (affiches, flyers,
presse, web…)
Lors de la convocation de l’atelier, la commune a
joint aux invitations le document de diagnostic (pro-
position de SWOT global / document FDP) afin que
les participants puissent en prendre connaissance au
préalable.
Dans la plupart des communes, un des membres de
l’ETC s’est chargé du rôle de modérateur de l’atelier.
Il devait maîtriser la dynamique de l’atelier participatif
élargie et veiller à faire respecter certaines conditions
pour assurer son bon déroulement :
• En introduction de l’atelier, veiller à préci-
ser l’objectif de la rencontre, afin de bien
encadrer les futures interventions et de
mieux enrichir le SWOT/FDP. En effet, il
y a souvent une confusion dans ce type
d’atelier, et les intervenants tendent à
vouloir proposer des solutions. Ce n’est
pas le cas, ni le moment. Le modérateur
devait bien garder à l’esprit ce point afin
de recadrer les possibles confusions, en
veillant à ce que les interventions soient
argumentées pour éviter toute percep-
tion suggestive ou jugement de valeur.
• Favoriser un climat d’écoute active et
veillera à ce que les participants n’entrent
pas dans des discussions spécifiques qui
feraient obstacles à la poursuite d’un dé-
bat collectif.
Phase de diagnostic
• Présenter également la méthodologie
qui a abouti au SWOT/FDP afin d’assurer
l’appropriation (expliquer aussi les limites
et difficultés dans le recueil des données)
• Fixer des temps de parole afin que chaque
élément du SWOT/FDP puisse être pré-
senté puis discuté. Il devait chercher à
ouvrir le débat pour chaque point afin de
ne pas surcharger le débat collectif. Enfin,
clôturer chaque point à l’épuisement des
observations et remarques des partici-
pants. Le modérateur devait aussi veil-
ler à ce que tous les participants puissent
s’exprimer.
• Lors de la clôture de l’atelier, informer
les participants qu’après le cadrage tech-
nique qui prend en considération leurs
commentaires, le SWOT/FDP rectifié
leur sera envoyé.
73
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD

Par ailleurs, un membre de la cellule de rédaction a documenté le déroulement de l’atelier et recueilli les re-
marques, suggestions et proposition émanant des participants et du débat.
Résultats
• Une forte participation de la population et une bonne dynamique de l’atelier
• Des propositions de SWOT global sont présentées et discutées
Méthodologie

Préparatifs de l’atelier
participatif
Conseil Communal et ETC 
Convocation
Phase de diagnostic
- Identification des participants en prenant en considération une large représentativité des
différents acteurs et la totalité des membres du conseil communal  (élus, société civile, secteur
privé, opérateurs économiques, services déconcentrés de l’État, presse locale, etc.)
- Élaboration de l’ordre du jour et choix de date et lieu
- Invitations (en pièces jointe la proposition de SWOT / FDP et les objectifs de l’atelier) et suivi

Conseil Communal et ETC
Animation
Conseil Communal
des réponses
- Préparation des outils/documentation de travail
- Préparation des supports de communication (plus la commune diversifie les supports de
communication sur l’événement plus elle atteint une large tranche de population.)
- Préparation logistique (salle, projecteur, etc.)
Proposition d’ordre de l’atelier (une demi-journée)
- Mot de bienvenue des organisateurs
- Présentation de l’état de lieux du processus d’élaboration des PCD et des objectifs de l’atelier
- Présentation de la proposition de SWOT/FDP
- Faire passer chaque élément du SWOT/FDP, et ouvrir le débat à chaque élément et le clôturer à
l’épuisement des observations et remarques des participants. Débat ouvert avec un modérateur
(temps des paroles)
- Un membre de la cellule de rédaction document le déroulement de l’atelier
- Clôture et informer les participants de la prochaine restitution des SWOT/FDP rectifié en
prenant en compte leurs commentaires

Évaluation - Évaluation de la journée (compte – rendu, matériaux)

ETC

74
Problèmes rencontrés / Solutions

PRINCIPALES INCIDENCES / SOLUTIONS PROPOSÉES

DIFFICULTÉS RENCONTRÉES
Des participants entrent en discussion
sans arriver à aucun accord entre eux
Des participants qui représentent un
secteur précis voient sous-représenté
leur domaine dans le SWOT global
Pour ce genre d’ateliers élargis, il est important que l’animateur soit formé en dynamisation
pour pouvoir bien modérer les discussions.
Ainsi, il est important de rappeler que dans ces ateliers le plus important est d’écouter
toutes les opinions et les noter pour, par la suite, discuter à l’interne sur les pertinences
de l’insérer au document final.
En prenant toujours en compte les opinions de chaque participant, il est important de
rappeler que ce SWOT/FDP reflète les principaux points clef de la commune, mais que le
document du PCD compte avec des informations plus détaillées de chaque secteur.

e.3) Rédaction finale (SWOT ou FDP) Enfin, le Conseil communal devait se prononcer sur
les résultats de cette analyse et la valider. Cette ap-

Phase de diagnostic
Lors d’une ultérieure séance de travail, l’ETC a inséré probation avait une influence déterminante sur les
dans le diagnostic établi les commentaires et proposi- choix qu’il devrait opérer subséquemment.
tions jugés pertinents.
Résultat
A partir des notes sur le déroulement de l’atelier, il
s’agissait d’intégrer soit une rectification d’une infor- • Les remarques, commentaires et
mation existante, soit d’ajouter de nouveaux éléments suggestions issues de l’atelier participatif
informatifs. jugées pertinentes sont insérés dans le
diagnostic
Les membres de la cellule de rédaction de l’ETC et • le document final est rédigé et composé
les responsables de chaque axe thématique ont pro- des différentes parties (description
cédé à la rédaction du document final qui structuré territoriale de la Commune, le
comme suit : prédiagnostic, le SWOT général ou
• Description territoriale de la commune l’analyse FDP, les conclusions)

• Axes thématiques • le diagnostic est validé par le conseil

communal
• Conclusions
• SWOT général

75
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD

Méthodologie
Séance de travail L’ETC se réuni et relis les notes prises lors de l’atelier participatif élargi en retenant les
remarques les plus pertinentes. L’ETC doit imaginer comment les insérer pour les faire
ETC 
apparaître dans le diagnostic : par ajout ou par rectification.

Rédaction du diagnostic final
ETC – Straff technique
Validation du diagnostic
Conseil Communal
Rédaction finale de la partie du diagnostic à partir du travail réalisé durant toute l’étape
Tenue de la session de Conseil ou présentation du diagnostic aux commissions
permanentes du Conseil.Validation ou approbation du document.

e.4) Restitution des résultats

La réalisation d’une restitution des résultats permet de
créer un consensus avec l’ensemble des acteurs qui ont pulation des résultats de cette phase : siteweb, presse,
participé dès le départ au processus sur l’analyse des etc.
Phase de diagnostic

problématiques du territoire, ce qui facilite leur impli- Le diagnostic validé et restitué a été envoyé à l’équipe
cation future dans la recherche et la mise en œuvre des d’appui provinciale qui devait veiller à l’intégrer après
solutions apportées à ces problématiques. avis et observation dans son processus d’harmonisation.
Dans la mesure du possible, les Communes ont orga- Résultats
nisé des journées de diffusion à la population pour cette
- les résultats du diagnostic ont fait l’objet d’une diffusion
restitution. Souvent, les contraints temporales n’ont pas
auprès de la population et sont connus des acteurs
permis cet événement. Pour cela, chaque Commune a
trouvé des possibilités diverses afin d’informer à la po-
Méthodologie

Si, possible, la commune organise une journée de diffusion (dans ce cas, voir organisation dans les étapes
Diffusion du SWOT/FDP préalables).
validé
L’autre option est l’envoi (par email ou courrier) à tous les personnes qui ont participé à l’atelier participatif.
ETC 
En parallèle, tous les éléments disponibles de communication seront mis en place : siteweb, presse, etc.

76
2.5. Cas pratiques
Cas Pratique 2 EXEMPLES D’ANALYSE SWOT
SWOT Général de la CU de Fnideq
Forces
• Couverture de la commune par tous les documents d’urbanisme
• Bonne réputation commerciale de la ville.
• Réaffectation du littoral de la ville: aménagement de deux corniches :
centre de la ville et Riffiyinne.
• Population jeune et active.
• Forte volonté des conseillers et des ressources humaines à
participer dans des séances de formation et
• de formation continue.
• Diversité et dynamisme du tissu associatif (Associations féminines,
culture, environnement, bienfaisance, sport, commerce, taxis).
Opportunités
• Situation géographique stratégique et proximité du port Tanger
Med de nature à promouvoir et à drainer des investissements socio-
économiques touristiques. Création d’une zone commerciale franche
et diversification du paysage naturel (
• Commune liée par deux routes nationales RN13 vers Tétouan
et RN16 vers Tanger et une autoroute liant la ville de Fnideq à
Tétouan. Proximité de la ville au réseau ferroviaire.
• Le secteur commercial informel crée des opportunités d’emploi et
contribue à la baisse du taux de chômage.
• Existence du programme social intégré (création d’infrastructures
culturelles, sociales, sportives, de loisirs, sanitaires, d’enseignement et
mise à niveau des édifices religieux).
• Existence du programme de réaffectation de la ville (aménagement
urbain, voirie, signalisation, circulation, éclairage public et
équipements de proximité et de loisirs). Existence de l’INDH qui est
de nature à renforcer le développement au niveau local.
• Zone attrayante pour les investisseurs immobiliers.
• Institut spécialisé de technologie appliquée qui permettra de
doter le tissu économique en main d’œuvre qualifiée et permettra
l’intégration des jeunes sur le marché du travail grâce à l’importante
offre dans la formation professionnelle.
• Projet d’une station de traitement des eaux usées (projet anti-
pollution Tamuda Bay).
Faiblesses
• Prolifération du reste à recouvrer et potentiel fiscal non exploité.
• Insuffisance d’infrastructures sociales et sanitaires, d’enseignement,
de sport, de loisirs, de culture et inexistence de structures
d’accueil.
• Taux d’analphabétisme élevé surtout chez les femmes
• Taux d’abandon scolaire élevé.
• Réseaux d’éclairage public, d’électricité, d’eau potable et
d’assainissement liquide non généralisés et déficit en espaces verts
dans les différents quartiers de la ville.
• Problèmes de circulation, insuffisance de parkings et signalisation
horizontale et verticale insuffisante.
Phase de diagnostic
• -Trop peu d’activités participatives et de campagnes de sensibilisation
en partenariat avec la société civile.
• Inadéquation entre les ressources humaines disponibles et les
besoins réels de la commune.
• Insuffisance de ressources humaines qualifiées de la commune.
Menaces
• Inondations dues au taux de précipitations élevé, à l’existence de
bassins versants, chaâba et à la déficience du réseau de drainage des
eaux pluviales.
• Immigration: impact sur la prolifération de logements non-
réglementaires ; encourage le commerce informel.
• Existence d’une décharge sauvage et non-contrôlée : risque
de contamination de la nappe phréatique, effets néfastes sur
l’environnement en général et risque de propagation des épidémies.
• Prédominance du secteur commercial informel sur l’économie locale
: produits échappant au contrôle sanitaire et à la taxation ce qui
menace l’économie nationale.
• Prolifération de l’habitat non réglementaire (70% du tissu urbain).
• Tourisme saisonnier et balnéaire : infrastructures touristiques ne
sont exploitées que 2 mois par an.
• La commune ne dispose pas de terrains pour abriter les projets à
caractère social et les divers services publics.
• L’expansion urbanistique se fait au détriment des espaces verts.
• Phénomène social : propagation de la toxicomanie (surtout de la
drogue dure) parmi les jeunes.
77
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD
SWOT Général de la CU d’Ouezzane
OPPORTUNITÉS
• La ville est chef lieu de la province.
• Création future d´une antenne de l´A.U
• L’étude du nouveau plan d’aménagement est en cours 2012-2022.
• Programme de mise à niveau (2ème tranche) électrification et
alimentation en eau potable et assainissement des quartiers sous
équipés (en cours d’étude).
• Participation des acteurs de l’artisanat dans des expositions
régionales, nationales et internationales.
• Plan stratégique de planification du secteur de l’artisanat.
• Projet de création d’une décharge publique contrôlée à 10 km de la
ville d’Ouezzane.
• Projet de construction de stations d’épurations.
• Terrains de proximités programmés dans le cadre de l’INDH.
• Création d´une nouvelle gare routière.
• Création d’une voie de contournement (liant la route de FES à celle
Phase de diagnostic
de CHEFCHAOUNE).
• Manifestations cultuelles (musems moulay Abdellah Chrif+ «
hayloula)
FORCES
• La ville dispose des documents d’urbanisme (plan d’aménagement
homologué en 2002), plan de restructuration des quartiers sous-
équipés et plan de réhabilitation et sauvegarde de la Médina.
• Diversité et richesse du secteur artisanal (Tisserand, filature
traditionnelle, tapisserie, barcheman, couture..).
• Production d’olives et existence d’une unité agro-alimentaire
moderne.
• Trois coopératives artisanales actives, et exposition des produits au
niveau du marché national et international.
• Tissu associatif riche et diversifié.
• Main d’œuvre qualifiée dans le secteur de l’artisanat.
• Les indicateurs des programmes de la santé en faveur des enfants et
des mères sont satisfaisants
• La surface des espaces libres naturels est importante (lac Boudaroua
36 ha avec possibilité d’aménagement – richesse forestière – plantes
médicinales et chasse).
• Taux de scolarisation suffisant et abandon scolaire tolérable.
• Programme de lutte contre l’analphabétisme (éducation non
formelle, HABOUS et l’INDH)
78
MENACES
• Exode rural.
• Existence des constructions menaçant ruine.
• Le non respect du RPS.
• L’existence des points noirs sur RR 408; (glissement des
terrains).
• Main d’œuvre en cours d’appauvrissement, à cause de la faible
rentabilité du secteur artisanal et de l’émigration vers les zones
d’attractivité.
• Stagnation des activités des marchés intercommunaux.
• Utilisation des eaux usées pour l’arrosage des cultures maraîchères.
• Prolifération des marchands ambulants.
FAIBLESSES
• Contamination des eaux sous terrains et des produits agricoles à
cause d’une décharge non contrôlée et le rejet en plein air des eaux
usées et des huileries.
• Mauvaise gestion des déchets des établissements de santé.
• L’étude du schéma directeur de voirie (mission1) et l’étude du
schéma directeur d’assainissement liquide (mission 3) inachevées.
• Faiblesse d’appui financier du secteur de l’artisanat.
• Indisponibilité des matières premières localement pour alimenter le
secteur de l’artisanat.
• Manque de ressources humaines et logistiques dans le secteur de la
santé.
• Encombrement des classes scolaires préparatoires et secondaires et
existence d’une Infrastructure vétuste des établissements scolaires.
• Manque d’un noyau universitaire et d’un lycée technique.
• Manque d’un musée où sera rassemblé et exposé le patrimoine
culturel, artistique et écologique de la ville.
• Les déterminants de la santé tels que la pauvreté et l’analphabétisme
sont importants.
• Faible rayonnement du patrimoine culturel et musical local, qui reste
méconnu et négligé .
3
PHASE DE PROGRAMMATION
ET PLANIFICATION
•
•
•
•
•
Introduction
Objectifs
Conditions Préalables
Déroulement de la phase
Cas pratiques
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD
3. PHASE DE PROGRAMMATION ET
PLANIFICATION
3.1 Introduction
Une fois la Commune analyse l’état de lieux de son
territoire à travers le diagnostic participatif, c’est le
moment de prendre des décisions sur sa projection
de développement et les moyens nécéssaires pour y
arriver. Il s’agit d’une étape importante qui exige l’im-
plication politique.
Phase de rogrammation et planification
Afin de réaliser un bon travail de planification, il faut
avoir une forte compréhension de l’analyse des forces
et faiblesses de la commune réalisée pendant le dia-
gnostic et, surtout, bien identifier les opportunités
permettant de palier aux faiblesses et repérer les me-
naces affectant le processus de développement des
territoires.
Dans un premier moment, pour pouvoir définir les
actions, il est important de définir l’horizon où la
commune veut arriver. Par la suite, un objectif clair
de futur est identifié et des axes stratégiques pour
l’accomplir fixés. Enfin, des actions précises en forme
de projets sont choisies pour arriver à ces stratégies
communales.
Tout ce processus, et spécialement la dernière étape
de définition de projets, nécessite d’une forte connais-
sance de la ville, du territoire en général et des possi-
bilités réelles. Un plan stratégique n’est pas un recueil
de souhaits, mais une feuille de route détaillée et
réelle des actions qui se développeront les prochaines
années. Ce point de réalité et cohérence est essentiel
pour aboutir à un document outil.
80
Dans ce cadre, un exercice de budgétisation des ac-
tions doit aussi être réalisé à la fin de cette étape.
Cette exercice commence par l’estimation détaillée
des besoins budgétaires des actions définies, mais il
faut par la suite travailler sur les sources de finance-
ment (ressources propres de la commune ou bien des
apports extérieurs) qui permettront mettre en place
effectivement les projets définis.
Ce plan, et notamment cette phase de programma-
tion, en tant que document de la « commune » dans
le sens de territoire, doit être conçu et validé par les
différents acteurs locaux, services extérieurs, société
civile, secteur privé, etc.
Ainsi, afin de ne pas dupliquer et coordonner toutes
les actions du territoire, un alignement aux stratégies
nationales, régionales et provinciales est nécessaire.
Dans ce sens, l’Équipe Provinciale d’Appui et le Comi-
té de suivi joue un rôle important dans ce processus.
Enfin, il est essentiel de définir un bon système de sui-
vi et d’évaluation qui assure la durabilité du Plan et de
la programmation établie. Ce système, qui émane de
l’engagement politique et technique de ce processus,
permet d’identifier les formules de suivi des stratégies
et projets tout au long de la durabilité du plan. Il doit
être, bien entendu, une structure solide et coordon-
ner entre les différents niveaux.
3.2 Objectifs
1. établir une vision claire qui réflète les ten-
dances et la volonté de l’identité collec-
tive de la ville d’ici à 6 ans (période du
PCD)
2. définir un objectif général cohérent et
réaliste pour avancer vers la vision éta-
blie à travers des axes stratégiques précis
concernant les principales thématiques
communales identifiées lors du diagnos-
niveau de contenu technique comme bud-
gétaire, qui représentent les priorités de
changement structural de la commune
dans les différents stratégies.
4. budgétiser les actions prévues dans le
plan d’une manière réaliste et en consen-
sus avec les différents institutions com-
munales, provinciales, régionales et natio-
nales, ainsi qu’internationales, si néces-
saire.

Phase de rogrammation et planification

tic. 5. établir un système de suivi et d’évalua-
tion qui garantisse la durabilité et le bon
3. décliner en projets bien détaillés, soit au déroulement du PCD pendant tout le pé-
riode de son exécution.

3.3 Conditions Préalables

L’aboutissement de cette phase nécessite l’implication d’une équipe technique performante et capable de trans-
former les résultats du diagnostic en une planification réaliste, mais aussi une implication politique important qui
assure que les actions choisies sont faisables et validées par l’ensemble d’acteurs. Afin de réaliser un bon travail,
il est nécessaire de veiller à ce que certaines conditions soient réunies :

81
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD

• Le diagnostic participatif de la phase préa- • les membres de l’ETC sont formés sur la
lable et, par conséquent, l’analyse de situa- programmation et planification. Si néces-
tion de l’état de lieux de la commune et saire, ils sont accompagnés par la struc-
son territoire, a été validé par la popula- ture d’accompagnement.
tion et au niveau politique. • Les membres de l’ETC ont des compé-
• L’ETC dispose d’un inventaire des projets tences en finances locales pour budgéti-
et programmes en cours de réalisation et ser les actions définies selon la réglemen-
prévus pour la commune les prochaines tation établie.
années. • la participation active des acteurs locaux
• Le lien et transfert d’information avec la et centraux et des personnes ressources
Phase de rogrammation et planification

Province et Région, ainsi qu’au niveau na- et experts de la CU est assurée. L’impli-
tional, est assuré par la Comité de Suivi, cation active des agents locaux impliqués
qui permettra d’informer sur les actions est décisive. Une grande mobilisation de
prévues à tous les niveaux qui affecteront l’ensemble des acteurs est nécessaire
directe ou indirectement à la commune • des moyens matériels et logistiques pour
les prochaines années. la collecte des données (équipe de travail,
locaux et espaces de travail et de réunion
équipés…) sont disponibles.

3.4 Déroulement de la phase

Formation sur Définition de La vision,
Atelier Définition Calendrier Suivi et
le planification Objectif Et axes Budget
participatif des projets d’exéctuion évaluation
et programmation stratégiques

Résultats Sensibiilisation Budget

diagnostic présentés Vision Projets identifiés Calendrier Mécansimses de suivi
population pluriannel
semestriel

ETC formé sur Propositions

le la programmation Objectif Général Fiches projet Acteurs,
d’action
élaborées périodicité et produits

Axes stratégiques

Graphique 12: déroulement phase planification et programmation

82
a) Formation des membres des ETC sur la Phase de
planification et programmation
De même façon que dans la phase du diagnostic, la
phase de planification et programmation a commencé
par la formation des membres de l’ETC et des élus
des Communes Urbaines afin de les informer sur les
objectifs des prochaines étapes et de définir avec eux
la méthodologie et processus à suivre.
Afin d’entrer à travailler dans la nouvelle phase, il
était nécessaire de faire un rappel du travail réalisé
jusqu’au moment et de l’état de lieux de chaque ville.
Pour cela, l’atelier a commencé par la présentation
des résultats principaux de la phase du diagnostic
(soit le SWO ou le FDP). En outre, le fait de réaliser
la présentation de ces résultats lors de la séance for-
mative a été aussi un stimulant pour la commune et
l’opportunité d’écouter et échanger les résultats avec
les autres villes.
L’atelier avait pour objectif de fournir des éléments
méthodologiques concernant les formes de planifi-
cation et élaboration de stratégies et actions. Pour
cela, il a été prévu de travailler des éléments théo-
riques, mais aussi dans une logique de mise en situa-
tion et d’expérimentation pratique avec des travails
en groupe et présentation de cas réels.
Comme exposé dans l’introduction de cette phase, la
planification et programmation exige une technicité
avérées et une implication politique . Par conséquent,
il était très important la participation des représen-
tants techniques (ETC), mais aussi politiques (élus)
dans cette séance formative.
L’atelier s’est distribué en trois grandes bloques
concentrés en deux journées de travail :
• Méthodologie de la phase de planification
et programmation, notamment de l’identi-
fication de vision, objectif général et axes
stratégiques : présentation et simulation
pratique en groupe.
• Élaboration finale du document: explica-
tion théorique et planification par com-
mune.
• Déclination des axes stratégiques à pro-
jets/actions précises  : élaboration de
fiches projet, présentation d’expériences
Phase de rogrammation et planification
réelles et exercice pratique.
Pour le déroulement de cette étape il était très impor-
tant de compter avec la présence des agents de déve-
loppement de différentes communes (soit d’autres
communes marocaines qui avaient déjà élaboré des
PCD, soit des communes d’autres pays qui ont des
caractéristiques similaires). Ils ont présenté des cas
concrets des projets de développement issus de leur
plans stratégiques, ainsi que transmis des conseils pra-
tiques pour la réalisation de ces plans. À cet effet, la
coopération décentralisée a joué un rôle très impor-
tant, étant donné la large expérience communal dans
quelques pays/régions européennes dans ce domaine.
Résultats
• Résultats de la première phase présentés
• ETC et élus formés sur la méthodologie
de la phase de planification et program-
mation.
• Matériel distribué : méthodologie, fiche
projet, cas pratiques, calendrier.
• Proposition de calendrier hebdomadaire
jusqu’à la fin du processus élaboré.
• Exercice pratique de la vision, objectif et
axes stratégiques réalisé.
83
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD

Méthodologie

Préparatifs de la formation - Mobilisation et implication de l’expertise extérieurs et des partenaires de la

Structure d’accompagnement  coopération décentralisée.
DGCL - Identification des participants (2-3 élus par commune + 3-4 membres de chaque ETC)
- Élaboration de l’ordre du jour et choix de date et lieu
Convocation - Invitations et suivi des réponses
Structure d’accompagnement  - Préparation des outils/documentation de travail (documents à distribuer, présentations,
etc.)
- Préparation logistique (salle, projecteur, etc.)
Animation Proposition d’ordre du jour (2 journées)
Représentants Communes (ETC et b. 1ère Journée:
Phase de rogrammation et planification

élus) et Structure d’accompagnement - Présentation et objectifs de la journée (Structure d’accompagnement)

- Présentation des résultats globaux de la phase de diagnostic (Représentants des
CU)
- Méthodologie de la phase de programmation : la vision, les axes stratégiques et les
fiches projet ; Élaboration finale du document (Structure d’accompagnement)
- Travail par communes : élaboration d’un calendrier spécifique jusqu’à la fin du
processus et exercice d’identification de vision, objectif général et axes stratégiques
(Animation par la structure d’accompagnement)
- Résumé et conclusions (Responsables des communes et structure
d’accompagnement)

c. 2ème Journée:
- Présentation et objectifs de la journée (Structure d’accompagnement)
- Présentation des Bonnes Pratiques sur projets de développement de Plans
Stratégiques (Représentants de la coopération décentralisée).
- Travail par communes : exercice d’élaboration de fiches de projet (Animation par
la structure d’accompagnement)
- Session globale de commentaires des résultats de fiches (Responsables des
communes et structure d’accompagnement
Évaluation - Évaluation de la journée (compte – rendu, matériaux)
Structure d’accompagnement 

b) Définition de la Vision, Objectif Général et Axes

Stratégiques
Le premier but de la phase de la programmation et
planification était de définir la vision, l’objectif général
et les axes stratégiques de la commune. C’est-à-dire,
décider comment l’on voudrait voir la commune à
l’avenir, quelle est la manière pour y arriver et quels
sont les facteurs clés qui faciliteront le chemin.
Il y a deux prémisses de vitale importance dans cette
phase : (a) l’existence d’un bon diagnostic et (b) l’im-
plication politique.

84
 • Un bon diagnostic permet de connaître
bien la situation actuelle, ainsi que les
opportunités et menaces qui peuvent
arriver. Dans cette étape, il était es-
sentiel de voir comment la commune
pouvait utiliser les opportunités pour
résoudre des faiblesses détectées et
comment, grâce aux points forts la
commune pouvait réduire l’impact
négatif des menaces.
• Alors que la réalisation du diagnos-
tic était, principalement, au niveau
technique, dans la phase de planifica-
tion l’implication politique prend une
grande importance.
La vision est une projection future, à 6 ans dans le cas
particulier des PCD, des tendances et de la volonté de
l’identité collective de la ville.
Pour l’élaborer, les aspects suivants devaient se
prendre en considération :
• La vision doit avoir un horizon réaliste. Il
ne s’agit pas d’un rêve, mais elle doit mon-
trer la volonté réelle sur comment les ci-
toyens de la commune, y compris tous les
niveaux politiques et sociaux, voudraient
avoir la ville dans l’avenir.
• Il faut choisir une phrase attirante. Il est
important de penser que cette phrase
résume la volonté de ce PCD précis, il
faut ne pas sous-estimer le côté « mar-
keting ».
Phase de rogrammation et planification
• La phrase de la vision doit être spécifique
et caractéristique de la ville.
Exemple CU Chefchaouen :
En 2016, la CU de Chefchaouen aura renforcé son
identité par la préservation et la valorisation de l’envi-
ronnement écologique et patrimonial et le dévelop-
pement durable de la ville en tant que pôle régional,
national et international d’attraction culturelle et tou-
ristique, afin de devenir une référence nationale en
tant que ville éco-touristique.
85
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD

L’objectif général est la vision transformée à une pro-

position d’action globale. C’est-à-dire, est la manière
pratique sur comment la commune va réussir, à tra-
vers des changements structurants, à avancer vers la
vision établie.
Il fallait prendre en considération les aspects suivants :
o Il s’agit d’un objectif général à 6 ans, mais
il doit être spécifique pour la commune.
o Il doit garder une cohérence à tous les
niveaux :
Phase de rogrammation et planification

o envers la vision définie

o envers les conclusions du diagnostic de la
commune
o envers les axes stratégiques qui découle-
ront de l’objectif
Exemple CU Berkane :
Faire de la commune urbaine de Berkane un pôle éco-
nomique actif en matière de services relatifs à l’agri-
culture et au tourisme à l’échelle régionale et natio-
nale, tout en améliorant la qualité de vie des citoyens
à travers la mise à niveau de la ville et la modernisa-
tion de l’administration communale.
Les axes stratégiques sont la déclinaison de l’objec-
tif général dans les domaines prioritaires d’action. La
réalisation des axes stratégiques implique le réussi de
l’objectif et, par conséquent, l’avancé vers la vision de
la commune.
Les aspects à considérer étaient :
• Il ne s’agit pas des axes thématiques gé-
néraux (tels que les axes sectoriels de la
phase du diagnostic), il s’agit des stratégies
précises et spécifiques.
• Il faut prendre en considération les
conclusions du diagnostic en assurant que
les axes stratégiques choisis sont cohé-
rents avec les forces et opportunités de
la ville pour faire face aux faiblesses et
menaces détectées.
• La priorisation est un facteur clé pour
définir les axes. Il faudra faire travailler
pour désigner quelles sont les stratégies,
entre toutes les alternatives possibles, sur
lesquelles la commune devrait baser son
PCD pour aboutir aux objectifs.
• Les axes se réaliseront à travers de projets
(voir point suivant x.x), donc il faudra les

86
 revoir une fois les projets seront choisis
pour assurer la cohérence axe-projets-
axe. Ainsi, après les 6 ans du plan, les axes
doivent s’atteindre concrètement, donc
il faudra vérifier que les axes sont réali-
sables et que les projets complètent l’axe
correspondant.
Exemple CU Taourirt :
AXE A- Développer la gouvernance locale au niveau
interne et externe afin de promouvoir et développer
le rendement de l’administration communale et acti-
ver le rôle du tissu associatif de la commune.
AXE B- La réhabilitation et la réorganisation de la
ville afin d’établir un équilibre entre le nord et le sud
et faciliter la communication avec l’extérieur.
AXE C- Exploiter les potentiels de la commune afin
d’attirer les investissements (nationaux et internatio-
naux) et promouvoir la revalorisation de la commune
afin de se positionner comme un pôle économique
actif au niveau régional et un carrefour entre toutes
les régions.
AXE D- Améliorer le niveau de vie des citoyens à tra-
vers les initiatives privées et les projets générateurs
de revenus et de solidarité sociale entre les citoyens,
dans le cadre d’un développement durable qui per-
Phase de rogrammation et planification
met la préservation de l’environnement
Résultats
• Une vision de la Commune établie à 6
ans. Une phrase attirante de vision ac-
compagnée d’un ou deux paragraphes
explicatifs.
• Un objectif général du PCD sur com-
ment arriver à la vision d’ici à 6 ans. Une
phrase de l’action accompagnée d’un ou
deux paragraphes explicatifs.
• Entre trois et cinq axes stratégiques rédi-
gés sur forme d’action qui définissent les
stratégies sur les quelles la CU basera
leurs projets précis pour arriver à l’ob-
jectif. Il est intéressant d’ajouter une ex-
plication sur la cohérence de chaque axe
choisi avec les conclusions du diagnostic.
87
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD

Méthodologie

Séance de travail
ETC
Séance de travail restreinte
Président de la CU, élus et ETC
Séance(s) de travail
ETC
Phase de rogrammation et planification
- Définition des propositions de vision, objectif et axes stratégiques à partir des
résultats du diagnostic et prenant en considération les apports de la citoyenneté
au dernier atelier participatif, ainsi que les résultats du travail en groupe de la
formation sur programmation et planification.
- Discussion sur la proposition de l’ETC et la compléter en cohérence avec la
vision politique de la ville. Il est très important l’accord entre les différents élus
du conseil communal dans ce point, alors qu’il définit le chemin à réaliser les
prochaines années.
- Retour à l’ETC qui devra reformuler, à partir des indications du Président et du
Conseil, la vision, l’objectif et les axes en vérifiant :

a. La cohérence avec les résultats du diagnostic.

b. La formulation attirante des phrases (notamment, de la vision).
c. La faisabilité des actions définies.
d. La spécificité des phrases :

Rédaction - Rédaction des paragraphes explicatifs de la vision, objectif et axes.

ETC 

88
Problèmes rencontrés / Solutions

PRINCIPALES INCIDENCES / SOLUTIONS PROPOSÉES

DIFFICULTÉS RENCONTRÉES
Il n’y a pas une cohérence entre la vision,
objectif et axes stratégiques
La vision, objectif et/ou axes stratégiques
Pendant les séances de l’ETC, travailler sur les différents phrases dans toutes les
directions : de la vision aux axes et des axes à la vision. Il faut se répéter les questions
suivantes :
- Est-ce que si l’objectif est atteint la commune avancera vers la vision choisie ?
- Est-ce que si les axes stratégiques se réalisent l’objectif sera atteint complètement  ?
- Etc.
Une bonne manière pour voir si les phrases sont vraiment spécifiques de la commune,

Phase de rogrammation et planification

est/sont trop généraux
Il n’y a pas un accord politique concernant
la vision, objectif et/ou axes stratégiques
est d’assurer qu’elles ne pourraient pas être utilisées par une autre commune.
L’objectif et les axes stratégiques devraient s’atteindre complètement à la fin de
l’exécution du PCD.
Si tous les élus, inclus ceux de l’opposition, sont impliqués du début au processus
d’élaboration du plan, il sera moins probable la situation de désaccord politique. Il
faut le prévoir au début et faire participer les élus dans les séances participatives,
formatives et de travail. La transparence d’information est primordiale.

c) Atelier participatif Pendant la phase du diagnostic, la population avait

Dans l’étape préalable une proposition de vision,
objectif et axes stratégiques ont été identifiés et tra-
vaillés par l’ETC et les élus du Conseil Communal.
Afin de travailler avec l’esprit de consensus et de par-
ticipation pour réussir à avoir un PCD qui appartient,
vraiment, à toute la citoyenneté, il était important de
présenter ces résultats à la population et écouter ses
propositions à partir de ce point.
À cet effet, il a été recommandé de promouvoir un
atelier participatif avec des représentations de tous
les secteurs et institutions clés de la commune : admi-
nistrations publiques, société civile et secteur privé.
Une forte participation et une distribution diverse
d’organisations et secteurs sont des valeurs ajoutées
qui assureront la validité et consistance du PCD.
déjà exprimée son opinion concernant la situation de
la commune en soulignant quelles sont les probléma-
tiques, mais aussi les opportunités dans les différents
thématiques. Maintenant, le présent atelier devait
permettre de faire connaître aux agents locaux de la
ville comment, à partir de ce diagnostic, l’ETC et le
Conseil Communal avaient formulé la vision, objectif
général et, surtout, les axes stratégiques à suivre pour
le développement de la commune urbaine.
À ce point du processus, il était intéressant de re-
cevoir des commentaires des participants à l’ate-
lier concernant les lignes stratégiques choisies, mais
il était aussi nécessaire d’expliquer qu’elles ont été
définies en base aux résultats de la première phase
et après un consensus technique et politique. Donc,
des petites modifications pourraient être suggérées,
mais qu’il était souhaitable de ne baser la discussion

89
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD

de l’atelier sur les « phrases » choisies et de conduire

la séance au point le plus important : la proposition
d’idées – projet.

Comme expliqué aussi aux ateliers participatifs préa-

lables, la clé de la séance était d’écouter et ne pas en-
trer dans des discussions spécifiques qui empêchent
de continuer le débat collectif. Aux ateliers partici-
patifs, tous les participants doivent avoir toujours
l’opportunité d’exprimer leurs opinions concernant
les possibles projets à développer. Même si les axes
stratégiques avaient déjà été présentés, au cours de
l’atelier n’était pas nécessaire de spécifier dans quelle
Phase de rogrammation et planification

ligne est insérée chaque proposition de projet. Cela

sera un travail à faire, par la suite, par l’ETC.

En outre, au début de la séance, les animateurs ont

parlé de l’importance de proposer des projets glo-
baux, et si possible structurants, pour la commune.
Souvent, des propositions spécifiques (par exemple :
arrangement de ma rue) sont exposées lors des
ateliers. Pour cela, une bonne explication au début
concernant l’importance de penser à l’ensemble de
la ville et à un futur à six ans, réduisse ce type d’idées
projets.
Résultats
• Possibles suggestions de modifications de
la vision, objectif général et axes straté-
giques.
• Liste de proposition d’idées projet des
différentes thématiques

90
Méthodologie
Convocation de l’atelier
ETC et Conseil Communal
Préparation de l’atelier
ETC
Animation de l’atelier
Président de la Commune et/
ou représentants du Conseil
Communal, ETC
Séance de travail post-atelier
ETC  - Synthèse de l’atelier et distribution des idées projet par axe stratégique
- L’ETC prépare la liste de participants (normalement, la même liste que l’atelier
préalable) et l’ordre du jour.
- Proposition de choix de date et lieux par l’ETC et validation politique.
- L’ETC, sous la validation politique, prépare et envoie la lettre d’invitation en (a)
remerciant la participation pendant la première phase, (b) expliquant l’état de lieux
dans l’élaboration du document et (c) présentant les objectifs de la journée. L’ordre du
jour sera ajouté.
- L’ETC fait le suivi des réponses.
- Préparation des outils/documentation de travail (document avec la vision, objectif et
axes ; présentation power point de l’état de lieux), de la logistique (salle, projecteur,
Phase de rogrammation et planification
panneaux, etc.).
Possible ordre du jour
- Mot du Président
- Présentation de la vision, objectif général et axes (Secrétaire Général)
- En fonction du nombre de participants, choix d’une séance collective ou bien une
distribution des participants par axes stratégiques. Les membres de l’ETC sont les
animateurs.
- Exposition des propositions par la population. Débat du groupe.
- Évaluation de l’atelier
91
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD

Problèmes rencontrés / Solutions

PRINCIPALES INCIDENCES / DIFFICULTÉS SOLUTIONS PROPOSÉES

RENCONTRÉES
Manque de temps pour réaliser beaucoup
d’ateliers participatifs (cela peut être à cause
de la besoin d’approuver le PCD dans des
délais très courts)
Phase de rogrammation et planification
Il est toujours très recommandable d’essayer de faire tous les ateliers avec la population
afin d’assurer un vrai processus participatif. Mais, dans des situations où le temps ne
permet de réaliser beaucoup d’ateliers, différentes solutions ont été proposées :
1) Concentrer les objectifs de l’atelier de la phase de diagnostic et de la phase de
programmation dans un seul atelier. Dans ce cas, il est conseillable de le faire à la
fin du processus de diagnostic et de réserver la dernière partie de l’atelier pour
écouter des propositions de la population pour répondre au diagnostic établi.
Ces propositions devront se prendre en considération, par la suite, à la phase de
planification.
2) Établir des séances participatives hebdomadaires avec des groupes réduits

pendant le premier mois de la phase de programmation.

Faible participation
Les idées proposées par la population sont
très générales, sans concrétisation (ex. créer
des écoles)
Il y a des discussions entre les participants
concernant l’élection d’une stratégie ou une
autre
Il est important que les animateurs (ETC) soient bien formés en méthodologies
participatives qui facilitent les interventions et qui encouragent à la population à
donner leurs opinions.
La structure d’accompagnement peut faciliter ces méthodologies à l’ETC.
Même s’il faudra bien expliquer, à travers d’exemples, le genre de propositions à faire
au début de l’atelier, le travail de l’ETC pour détailler ces propositions et les rendre
plus précises sera post-atelier.
Encore une fois, le plus important est de bien expliquer les objectifs du PCD : qu’il
s’agit d’un document réaliste qui ne peut pas englober toutes les stratégies et tous
les secteurs. Il faut prioriser et, cette priorisation a été réalisée selon le diagnostic
participatif élaboré lors de la première phase.
En tout cas, il est important que les animateurs n’entrent pas en discussions avec les
participants pendant l’atelier : l’objectif est d’ÉCOUTER les opinions.

d) Définition des Projets

Une fois la Commune avait défini où est-ce qu’elle
veut être d’ici à 6 ans et quelles sont les stratégies
pour y arriver, il fallait passer aux actions précises :
quels sont les projets à développer pendant cette pé-
riode pour atteindre aux priorités fixés et comment
la commune va à les développer.
Les projets sont l’ensemble des actions et des res-
sources orientés à obtenir un résultat. Ils doivent
être :
• Concrets : un projet est une action pré-
cise dans un lieu et période défini, avec les
phases à réaliser, les acteurs participants,
les résultats et le budget défini.
• Prioritaires : la liste de projets souhai-
tables pourrait être interminable, mais il
faudra prioriser, à partir des apports de
la population, du travail de l’ETC et de la
volonté et accord politique, sur lesquels
sont les prioritaires pour cette période.

92
• Bien identifiés, faisables: à partir des idées
projets, il faut passer à la réalité. Encore
une fois, pour vérifier ce point il est im-
portant d’avoir un bon diagnostic qui per-
mettra de voir quelle est l’état de lieux et
perspectives, par conséquent, la faisabilité
des actions. En outre, il faudra travailler
avec les acteurs et institutions concernés
pour
• Liés à réalisation de l’axe stratégique : les
projets définis sous un axe stratégique
doivent être liés à l’exécution de cet axe
et l’ensemble des projets qui découlent
d’un axe doivent compléter sa réalisation.
Quand la liste des projets est déjà défi-
nie, il faudra vérifier que, au cas que tous
les projets se développent correctement,
l’axe serait accompli. S’il ne l’est pas, il fau-
dra ou bien concrétiser plus l’axe ou bien
ajouter quelque projet.
• Finançables : le budget nécessaire pour
réaliser chaque projet doit être défini et,
si possible, les partenaires et les fonds de
financement fixés. (voir point (f) sur la
budgétisation du PCD).
• Non duplication : chaque projet doit être
unique et, par conséquent, il faudra véri-
Phase de rogrammation et planification
fier qu’il n’y a pas des duplications entre
les projets choisis. En autre, c’est néces-
saire de vérifier cet aspect avec toutes
les institutions du territoire pour assurer
qu’il n’y a pas d’autres projets complé-
93
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD
mentaires (ou supplémentaires) prévus
en parallèle.
Pour complémenter les actions de chaque axe stratégique
et arriver à l’objectif général défini, parfois il est nécessaire
d’ajouter quelque projet transversal. Par exemple, s’il n’y
a pas un axe spécifique concernant la gouvernance et/ou
les aspects internes de la commune, une possibilité de pro-
jet transversal pourrait être basée sur une action précise
concernant la gestion de la Commune ou la formation des
cadres.
Phase de rogrammation et planification
Chaque projet est consigné dans une fiche qui détaille
l’action à développer. Chaque fiche (1 page) décrit :
• Titre : Il doit être précis et sa lecture doit
permettre d’avoir une idée claire de l’ac-
tion.
• Description du projet : Résumé du conte-
nu du projet (3-5 lignes) en présentant un
peu le contexte et le détail des activités
qui seront réalisées pendant son exécu-
tion.
• Objectif spécifique du projet : Une phrase
Résultats
qui résume le but spécifique de réaliser
cette action. Il est souhaitable de définir
un seul objectif (cela facilitera, par la suite,
la formulation du projet).
• Résultats attendus : les résultats sont les
produits finaux que l’action développera.
• Budget : il est nécessaire d’estimer un
budget, les sources de financement et la
calendarisation par an du budget.
• Indicateurs : Les indicateurs doivent être
précis, mesurables et vérifiables.
94
• Indicateurs de réalisation : Ils font réfé-
rence à l’exécution du projet, aux acti-
vités détaillées dans la description. Ces
indicateurs permettront voir si les diffé-
rentes phases du projet ont été exécu-
tées.
• Indicateurs de résultat : Ils font référence
aux résultats du projet. Ces indicateurs
permettront voir si les résultats ont été
réussis.
• Indicateurs d’impact : Ils font référence
aux objectifs à moyen-terme et long-
terme du projet. Ils permettront de faire
le suivi du projet après son exécution
(même après la finalisation du PCD).
• Aspects transversaux : une ou deux lignes
pour parler des sujets transversaux au
projet. Dans beaucoup de cas, il s’agira des
thématiques sur genre, participation et/ou
environnement.
• Images : une photo par fiche pour illustrer
l’action.
• Liste de projets par axe (le chiffre dépen-
dra de la dimension de la commune, ainsi
que des possibilités budgétaires et tech-
niques, mais il faudrait compter environ
20-30 projets par CU).
• Si nécessaire, 1 ou 2 projets transversaux.
• Une fiche projet complète par projet.
Méthodologie
Collecte des projets en cours
et prévus  territoire : services extérieurs, Région, Province, institutions privées. Cela permettra avoir
ETC, Services Extérieurs, EPA
Collecte d’idées projet  L’atelier participatif (voir point 3.2) aura permis de collecter les premières idées d’action
ETC
Vérification des projets
ETC
Priorisation
ETC et Conseil Communal
Élaboration des fiches
ETC
L’ETC doit faire un travail de collecte des projets prévus par les différents institutions du
une idée claire des actions qui ont été déjà engagées et évitera les duplications.
Pour faire cette vérification, il faudra distribuer la collecte entre les différents membres
de l’ETC. Il est intéressant de profiter les réunions préalables à cette phase (pendant le
diagnostic) avec les services extérieurs, ainsi que les réunions avec les experts sectoriels
pour demander cet information concernant les prévisions réelles des projets.
de la citoyenneté à réaliser à partir du diagnostic, déjà validé, ainsi que de la première
proposition de vision, objectif général et axes présentés par le conseil communal et l’ETC.
Phase de rogrammation et planification
L’ETC doit vérifier les aspects indispensables des projets : concrets, faisables, liés à la
réalisation de l’axe stratégique, etc.
-
L’ETC classera les projets selon priorité. Pour cela, il faudra considérer son importance
et son urgence.
Cette première proposition classée sera présentée au Président et élus qui feront les
apports et changements nécessaires pour avoir une liste définitive.
Les membres de l’ETC se distribueront les projets pour élaborer les fiches. Pour la
partie budgétaire, il faudra compter sur la collaboration des responsables financiers de
la Commune.
95
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD

Problèmes rencontrés / Solutions

PRINCIPALES INCIDENCES / SOLUTIONS PROPOSÉES

DIFFICULTÉS RENCONTRÉES
Manque de définition des projets
Il est nécessaire de bien comprendre, du début, qu’il ne s’agit pas d’une liste de souhaits,
les projets du PCD sont actions qui se réaliseront effectivement au cours de 6 ans
d’exécution. Cela implique une définition cohérente de se qui se réalisera et bien
détailler les projets.

L’ETC et le Conseil Communal doivent prendre en considération que cette étape est
le pilier du PCD, donc il faudra réaliser toutes les séances de travail et discussions
nécessaires.
Phase de rogrammation et planification

Manque de cohérence avec les axes Il y a différentes possibilités :

stratégiques
- L’ensemble de projets d’un axe stratégique ne complètent la stratégie => la solution
est d’ajouter d’autres projets dans cet axe ou bien de détailler plus l’axe.

- Un projet n’a pas une relation directe avec l’axe => ou bien le projet doit faire
partie d’un autre axe, ou bien il faudra redéfinir l’axe.
Élaboration de fiches projets, notamment : L’élaboration de fiches projet est un travail très technique. Ces difficultés peuvent se
résoudre à travers de formation de l’ETC et la présentation de beaucoup d’exemples.
- Titres trop généraux
- Mauvaise description
La structure d’accompagnement peut aider dans ce sens.
- Confusion objectif / résultat
- Difficultés à la réalisation des Concernant les difficultés budgétaires, il est recommandable d’impliquer les
estimations budgétaires fonctionnaires des affaires financières de la commune dans ce tache (au cas où ils ne
fassent déjà partie de l’ETC)
- Non définition du calendrier
- Conception des indicateurs et
différences entre types d’indicateurs

e) Définition d’un calendrier d’exécution

Le calendrier l’exécution a été défini en parallèle à

l’élaboration des fiches projet. Il s’agissait de collec-
ter tous les projets qui avaient été choisis et définir
quand est qu’ils vont être réellement développés au
longue des six ans d’exécution du Plan Communal de
Développement de la Commune.

96
Les points les plus importants dans cette étape
étaient :
• Faisabilité : la cohérence des temps né-
cessaires pour chaque projet en fonction
des besoins réels est indispensable. Pour
cela, il sera important de compter sur
des experts sectoriels pour la définition
de chaque projet qui pourront conseiller
des temps nécessaires pour son dévelop-
pement.
• Calendrier d’exécution : le PCD a une
durée de six ans, alors les projets de-
vraient être distribués au long de toute la
période. Pour choisir l’ordre d’exécution
des projets, il faudra prendre en compte :
• Prioritisation des projets
• Facteurs externes : quelques projets dé-
pendent des facteurs temporels que la
CU ne contrôle pas.
• Complémentarité des projets : il est pos-
sible que quelque projet dépende de la
finalisation d’un autre projet.
• Equilibre des thématiques : parfois, afin
d’assurer l’appropriation de tous les
secteurs, il faudra travailler en parallèle
les différentes thématiques (axes straté-
giques), mais cela ne doit être pas une
règle statique. Souvent, il faudra travailler
d’abord un axe pour pouvoir se concen-
trer à un autre par la suite
• Normalement, chaque projet compte sur
trois phases :
• Préparation : il s’agit de la phase de pla-
nification du projet, qui inclut les études
de faisabilité ou construction, ou bien les
concours publiques d’adjudication, etc. Il
n’est pas une phase indispensable pour
tous les projets.
• Exécution : la phase où le projet effecti-
vement se déroule. Normalement, il s’agit
de la phase la plus large.
Phase de rogrammation et planification
• Évaluation: une fois le projet est fini (ou
parfois même avant la fin), il faut compter
sur une évaluation des résultats attendus.
Dans le cas des PCD, avec une durée de six ans, il a
été établi de définir un calendrier semestriel. C’est-à-
dire, distribué en 12 périodes. Bien entendu, une fois
le PCD approuvé, il faudra développer le détail précis
de chaque projet et, par conséquent, le calendrier de
chaque projet sera beaucoup plus défini.
Résultats
• Calendrier détaillé par semestre et projet
• Définition des phases dans chaque projet
(préparation, exécution, évaluation).
97
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD

Méthodologie

Collecte des fiches projet L’ETC collecte les fiches élaborées

ETC
Calendarisation L’ETC, si nécessaire avec le support des experts sectoriels spécifiques qui assureront la
faisabilité, détaillent le calendrier semestriel de chaque projet.
ETC
Élaboration du tableau Un tableau général qui montre les différentes phases de tous les projets distribués par axe.
général
ETC
Vérification Vérification de la cohérence, distribution temporale.
Phase de rogrammation et planification

ETC 

Problèmes rencontrés / Solutions

PRINCIPALES INCIDENCES / SOLUTIONS PROPOSÉES

DIFFICULTÉS RENCONTRÉES
Faible connaissance des temps réellement
nécessaires pour l’exécution du projet
Mauvaise distribution temporale
La solution est de s’appuyer avec des experts sectoriels dans chaque cas qui peuvent
donner une idée plus précise du temps nécessaire pour la réalisation. Il est important
de penser à toutes les phases nécessaires pour sa planification, exécution et évaluation,
notamment aux temps nécessaires des processus administratifs.
Il est très important de distribuer les projets dans les 6 ans du PCD, et ne pas concentrer
toutes les actions au début. Il faudra prendre en compte les aspects de complémentarité.

f) Budgétisation

La budgétisation des plans stratégiques est des phases
plus complexes du processus de planification. Afin de
pouvoir élaborer des budgets détaillés pour chaque
projet il est nécessaire d’avoir des connaissances
techniques, financières et capacité de mobilisation de
fonds en même temps.
Bien entendu, la première difficulté se présente par la
besoin de faire une planification réaliste qui implique
connaître bien les coûts pour la mise en œuvre de
chaque projet et, en parallèle, assurer le financement
de ce projet.

98
Pour les PCD, concernant l’estimation du budget
nécessaire pour chaque projet, l’ETC a travaillé avec
des spécialistes dans chaque cas particulier qui ont
donné des indications précises sur les coûts de toutes
les phases du projet : planification, exécution et éva-
luation. Il fallait prendre en considération les investis-
sements, mais aussi les coûts de fonctionnement de
chaque projet. Ce travail d’estimation s’est réalisé en
coordination avec l’estimation temporale des actions,
qui a permis donc, faire aussi des distributions budgé-
taires dans le temps pour chaque projet (quand pos-
Ainsi, en suivant les procédures établies pour les
communes marocaines, la budgétisation pluriannuelle
s’est réalisée en deux périodes de trois ans chacune,
sur la base d’un contrat triennal entre l’État et les
collectivités locales.
Résultats
• Tous les projets avec des estimations budgétaires
détaillées et calendarisées.
• Partenaires et fonds mobilisés pour financer les
projets – accords établis.

Phase de rogrammation et planification

sible, en périodicité semestriel ou, en tout cas, annuel).
• Tableau de budgétisation pluriannuelle
En parallèle, l’ETC, le Président de la Commune et le
Conseil Communal, avec l’appui de l’EPA et des Ser-
vices Déconcentrés de l’État, ont collecté les infor-
mations budgétaires disponibles sur les projets qui
assurent un financement à travers des programmes
nationaux, régionaux ou provinciaux. Ainsi, ils ont fait
un travail de mobilisation de fonds à travers les diffé-
rents bailleurs de fonds, publics ou privés, nationaux
ou internationaux, qui assurent des financements
pour les projets définis.

Enfin, une fois réalisées les estimations, un tableau de

budgétisation pluriannuelle a été réalisé avec le détail
des coûts de chaque projet, la calendarisation (semes-
triel et/ou annuel) de son financement et la source
de dit financement. Il a été très recommandable la
participation des services financiers de la Commune
dans cette phase.

99
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD
Méthodologie
Estimation des coûts
projets
ETC et experts sectoriels
Mobilisation de Fonds
ETC, Président de la Commune /
Conseil Communal, appui EPA
Élaboration du tableau de
budgétisation
Phase de rogrammation et planification
ETC avec l’appui des
Financiers de la CU
Budgétisation triennal
ETC  avec l’appui des
Financiers de la CU
Problèmes rencontrés / Solutions
PRINCIPALES INCIDENCES /
DIFFICULTÉS RENCONTRÉES
Manque de connaissances
nécessaires pour la réalisation
des estimations des coûts
nécessaires
Difficultés en la mobilisation des
fonds.
100
des L’ETC travaillera avec des experts sectoriels pour réaliser une estimation détaillée des
coûts nécessaires pour la mise en œuvre de chaque projet (inclues toutes les phases de
planification, exécution et évaluation).
Ainsi, ces coûts seront calendarisés par semestre/an.
- Vérification des programmes provinciaux, nationaux et régionaux qui assurent le
financement des projets.
- Mobilisation des bailleurs de fonds publics et privés, nationaux et internationaux
- Élaboration d’une matrice/tableau qui indique le détail du budget estimé et calendarisé
par chaque projet, ainsi que les sources de financement.
Services
- Recommandable de faire un tableau général du total de la durée du projet, et des
tableaux individuels par an.
Élaboration du tableau pluriannuel distribué en deux périodes de trois ans pour le contrat
triennal avec les services de l’État.
Services
SOLUTIONS PROPOSÉES
La participation des experts sectoriels est indispensable pour pouvoir réaliser ces estimations.
Il est conseillable de travailler avec les experts qui ont fait partie des différentes séances
participatives au long du processus.
Il est aussi une bonne idée de collecter des informations budgétaires des projets similaires qui
se sont développé à la commune (ou ailleurs).
Si bien il est important d’avoir les sources de financement bien établies pour la finalisation du
PCD, étant données les difficultés trouvées en la mobilisation des fonds pour tous les projets du
PCD, trois types de projet se sont établis en fonction de la disposition des partenaires et/
ou financement :
o des projets qui ont un budget assuré par les partenaires du projet :
• Ou bien 100% d’apport de la CU
• Ou bien un % de la CU et un % d’une autre institution (services extérieurs…)
o des projets qui ont des partenaires bien définis, mais le budget n’est pas complètement
assigné entre eux.
o des projets en train de négociation de partenaires et assignation budgétaire.
g) Système de suivi et d’évaluation
Le but de du processus d’élaboration des Plans Com-
munaux de Développement n’est pas de réaliser un
document théorique sur des possibles stratégies ou
visions de futur. Il est conçu comme une vraie feuille
de route qui définie les actions à mettre en place dans
la Commune les prochains 6 ans.
À cet effet, et afin d’assurer une bonne exécution du
PCD, il a été défini quel sera le système de suivi et
d’évaluation. Le système devrait permettre de collec-
ter et d’analyser les données liées à l’état de réali-
sation et d’avancement des projets afin de pouvoir
résoudre les problèmes existants et, si nécessaire ré-
planifier dits projets ou actions pour mener à bien le
PCD.
Des concepts à définir :
- Outils de suivi :
Les mécanismes à utiliser pour faire le suivi sont un
facteur clé pour une bonne exécution du PCD. Il est
nécessaire de décider s’il y aura une(s) personne(s)
chargées du suivi au sien de la Commune Urbaine,
si un Comité de Suivi sera crée, s’il y aura des Com-
missions spécifiques par thématique ou par axe stra-
tégique, etc.
Ainsi, quels seront les outils que ces personnes/comi-
tés/commissions utiliseront. Dans tous les cas, l’éla-
boration de bons indicateurs des projets (notamment
de réalisation et de résultats) est indispensable pour
pouvoir procéder au suivi et évaluation du PCD.
- Acteurs et rôles :
Quelles sont les personnes qui feront partie des mé-
canismes de suivi et quelle est le rôle et responsabilité
de chacune. Dans ce cadre, il faudra définir, d’abord,
quels sont les acteurs que la Commune veut impli-
quer à ce processus.
Étant donné que le PCD est un document qui a été
conçu d’une manière participative et que l’on vise à
l’appropriation de toute, il serait intéressant de faire
Phase de rogrammation et planification
participer aussi dans cette étape aux différentes
groupes de population : administration publique, so-
ciété civile, secteurs privés, services déconcentrés,
Province, etc.
Les niveaux de participation de chaque groupe peuvent
être très différents. Il est très habituel dans les pro-
cessus de suivi des plans stratégiques de former un
groupe restreint composé par des fonctionnaires de
la Commune (souvent, les mêmes personnes qui ont
participé à l’élaboration du Plan, dans ce cas l’ETC)
qui joue le rôle animateur de ce suivi. Ce groupe re-
çoit l’appui des experts sectoriels, quand nécessaire,
et organise des évents ponctuels avec une participa-
tion élargie de la population.
- Méthodologie :
Une fois définis les outils et les personnes qui y feront
partie, il faut décider « quand » et « comment » ils
réaliseront ce suivi et évaluation.
o Durée: la définition de la durée du suivi est, nor-
malement, liée à la durée de l’exécution du PCD
(6 ans, dans ce cas spécifique). Par contre, l’éva-
luation commence pendant l’exécution, mais elle
101
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD

aura une durée au-delà du fin du PCD qui permet-
tra, principalement, évaluer l’impact des projets et,
en général, de tout le PCD.
o Périodicité : il est important de fixer la périodicité
du travail des commissions ou comités chargés
du suivi. Cela variera en fonction des mécanismes
choisis et de la disponibilité des acteurs concer-
nés. C’est pour cela qu’il faut trouver un équilibre
entre la périodicité nécessaire pour réaliser un
bon suivi et la vraie disponibilité des participants à
Phase de rogrammation et planification
Un concept clé à prendre en considération pour choi-
sir un bon système de suivi et d’évaluation est la fai-
sabilité. Il est nécessaire d’assurer que la structure et
instruments choisis pourront vraiment se mettre en
place pendant toute la durée établie. Souvent, au mo-
ment de planifier un suivi des structures très larges
sont prévues avec une périodicité très fréquente, ou
des rapports très larges et détaillés, mais après ne
sont pas réalisables (à cause de la non disponibilité
des acteurs qui y participent, surcharge de travail,
etc.). Pour cela, il est important de penser très bien à

réaliser des réunions, visites, ou d’autres activités une structure faisable qui pourra garder son accord
fixées. jusqu’à la fin du suivi et évaluation.
o Produits : enfin, il faudra aussi décider quels sont
les produits atteints de ce suivi : rapports (men-
suels ? trimestriels, annuels ?), présentations, etc.
Et qu’est-ce que ces documents doivent inclure
(indicateurs, explications narratives, recommanda-
tions, etc.)

Ce qui est fondamental est de prendre en considé-

ration que le suivi n’est pas seulement un outil de
« control », mais un instrument qui doit détecter des
possibles problèmes dans l’exécution pour pouvoir
trouver des solutions et améliorer l’exécution. Alors,
les produits du mécanisme de suivi doivent être un
vrai outil de travail.

Dans ce sens, une fois décidés les produits attendus,

il sera nécessaire de vérifier que le contenu du PCD
dispose de toute l’information nécessaire, et notam-
ment les indicateurs, pour pouvoir, par la suite, réali-
ser le suivi et l’évaluation.

102
Résultat

- Un mécanisme de suivi et d’évaluation est défini en spécifiant les acteurs concernés et rôles de chacun, la durée
et périodicité et les produits attendus.
Méthodologie

Séance de travail sur le suivi Élaboration de propositions sur les mécanismes de suivi, les acteurs concernés, la périodicité
et l’évaluation et durabilité et les produits attendus.
ETC
Validation Validation de la proposition au niveau politique

Phase de rogrammation et planification

Président de la Commune / Conseil
Communal
Vérification Selon les produits fixés, vérification que le contenu du PCD (notamment des projets et
leurs indicateurs) est suffisant pour pouvoir, par la suite, réaliser le suivi et l’évaluation
ETC établie. Si nécessaire, il faudra retravailler les indicateurs.
Élaboration du document Élaboration du document final avec des explications détaillés et schémas de fonctionnement.
ETC 

1.5 Cas pratique

Cas pratique 3.1 : Fiches projet

Fiche projet complète de la CU de Chefchaouen

103
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD
AXE STRATÉGIQUE: 1
Titre du projet:
Description détaillée du projet par
activités
Objectifs spécifiques du projet :
Phase de rogrammation et planification
Bénéficiaires :
Planification budgétaire:
Calendrier de déploiement et
phases:
Institutions responsables et
partenaires
Indicateurs de réalisation.
Indicateurs de résultat :
Transversalité et pérennité:
Fiche projet résumé de la CU d’Oujda
AXE STRATÉGIQUE
Titre du projet
Description du projet
104 Budget
Valoriser, conserver, et consolider le patrimoine architectural et culturel tout en gardant
l’identité de la
1.3 - Programme d’évacuation des ruines et conversion
L’évacuation des ruines des déblais et débris de déchets dans la médina et la conversion
de ces espaces pourraient constituer un facteur de renouveau du bâtis traditionnel. Ces
ruines dangereuses pour la stabilité de leurs entourages constituent aussi des points noires
affectant la salubrité du tissu et la santé publics .
Le programme compte les ruines suivantes : Deux ruines zt el Hassan 1er ,une ruine sur zt
el bakal,la quantité de surface a évacuer est de l’ordre de 520 m2.
L’intervention comporte deux actions : l’expropriation ruines, et l’étude et la réalisation
d’actions de conversion .
Créer des espaces d’épanouissements des enfants; aéré le tissu traditionnel, et convertir
certaines ruines équipements manquants dans la médina.
Les habitants de la ville et les visiteurs
Budget total : 10 MDH Sources de financement : DGCL_APDN_CRg_CPr/75%
Cout d’acquisition des ruines : 4 MDH Apport commune : 20 %
Etude et travaux de convention : 6 MDH Autre : ONG/5%
Temporalisation annuelle :
2011 2012 2013 2014 2015 2016
En 2014 expropriation des ruines , étude de convention , établissement des dossiers DCE et
approbation du marché.
En 2015 évacuation des locaux et lancement des travaux
CU - les partenaires : DGCL-CRg-cpr-Fondation medv -LE PARTICULIER -ONG
Ruines expropriées / Étude de convention réalisé / Dossiers DCE établis / Marché approuvé
/ Locaux 100% évacués / Travaux lancés
100% des pointsnoirséradiqués
Améliorer le cadre de vie du citoyen et éradiquer les points noirs
Amélioration de la gouvernance de la commune
Informatisation de l’administration
L’administration communale de la ville d’Oujda connaît plusieurs problèmes au niveau
du coût et du délai du service rendu. Ainsi, le projet d’informatisation de l’administration
communale permet le renforcement de l’efficacité de cette dernière, par la réduction des
coûts, l’amélioration de la qualité du service rendu et la diminution des délais de traitement des
dossiers. L’installation d’une administration électronique permet également de mettre en ligne
les services de la commune au profit de l’usager à travers les technologies de l’information :
intranet de la commune, portail national sur les marchés publics.
Budget total: 1.800.000,00 DH
Fiche projet résumé de la CU de Jerada

AXE STRATÉGIQUE Améliorer les conditions de vie des citoyens à travers la bonne gouvernance, la scolarisation,
l'accès aux services de santé et aux services socio-culturelles et sportifs.
Titre du projet Construction de sept bibliothèques de proximité.
Description du projet Le développement culturel considéré comme base du développement économique, ne peut se
concevoir sans que la culture soit proche de la population. Dans cette logique, la municipalité
désire construire sept bibliothèques de proximité, permettant ainsi à une large population
estudiantine d’accéder au monde de la culture.
Budget Budget total: 3.500.000,00 DH

Phase de rogrammation et planification

Cas pratique 3.2: Mécanismes de Suivi et d’Evaluation

Le comité chargé du suivi des projets aura pour fonction les attributions suivantes :
mission de mener un suivi transversal du processus.
• Le financement et le partenariat
Chaque sous-comité doit rendre compte au comité de
• Les affaires juridiques et foncières
pilotage (comité de suivi). Ces sous-comités doivent
• Les études techniques et de marchés
se réunir d’une manière périodique en concertation
• Le suivi et l’exécution des travaux
avec les autres instances, selon le processus d’exé-
cution de chaque étape du projet et par décision du
comité du pilotage. Chaque sous-comité aura pour

Schéma de fonctionnement du processus de suivi: Comité de pilotage et sous comités.

Comité de pilotage

Le �inancement
Suivi et exécution
et le partenariat
des travaux
Les affaires juridiques Les études techniques
et foncières et marchés

105
 4
PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD

CAS PRATIQUE 4

RENCONTRES DES COMMUNES AVEC LES REPRESENTANTS DE LA DGCL : Accompagnement et orienta-

tion

Le Programme ART/GOLD du PNUD Maroc, en collaboration avec la Direction Générale des Collectivités
Locales (DGCL) du Ministère de l’Intérieur, apporte son soutien aux Equipes Technique Communales (ETC)
en vue de la mise en place d’un processus de diagnostic et planification qui se veut largement représentatif des
acteurs locaux et les représentants de la population.

Dans ce cadre, deux journées de rencontre avec la DGCL se sont déroulées respectivement le 16 et le 21
septembre 2010 à Tanger et Oujda. L’importance de ces rencontres a résidé essentiellement dans l’implication
Phase de rogrammation et planification

des instances nationales, régionales et locale pour l’aboutissement de ce processus dans de bonnes conditions.

Les objectifs de ces journée ont été de :

1) Présenter les Diagnostics des Communes et
l’état d’avancement des PCDs.
2) Discuter sur la phase de planification des pro-
jets et budgétisation avant de l’approbation finale du
PCD.
Après les allocutions des responsables nationaux, ré-
gionaux et de la coopération décentralisée, les repré-
sentants de chaque commune ont présenté leurs pro-
jets de PCD en mettant en exergue sur les SWOT,
les visions, les axes stratégiques et quelques exemples
de projets y afférents
Un débat fructueux et franc a alors été engagé pour
éclaircir les questions importantes, dans ce sens les
représentants de la DGCL ont apporté des réponses
adéquates éclaircissant ainsi toute ambigüité notam-
ment en matière budgétaire.
Cette rencontre a été fondamentale pour différentes
deux raisons clés :
• Elle a généré une forte motivation pour les Com-
munes, notamment les ETC, a avancé au proces-
sus afin de présenter des bons résultats dans une
séance planaire avec les autres villes et les repré-
sentants de la DGCL.
• La rencontre a facilité un échange nécessaire
entre les niveaux national et communal pour
connaître l’état de lieux du processus et exprimer
des doutes, ainsi que des remarques, nécessaires
pour avancer.

106
4
PHASE D’ÉLABORATION DU
DOCUMENT FINAL
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD
4. PHASE D’ÉLABORATION DU DOCUMENT
FINAL
La dernière phase avant la validation et approbation
du Plan Communal de Développement était l’éla-
boration du document final. Bien entendu, cette
phase s’est commencée à se travailler du début
du processus, au fur et à mesure que les différents
produits de chaque activité sont achevés. Mais, une
fois la phase de programmation et planification était
finalisée, il était important de prendre un temps
Phase d’élaboration du document final
nécessaire pour l’élaboration finale du document.
Dans ce cadre, le document est réalisé en suivant
un schéma structuré du document du PCD :
PARTIE I
o DÉCLARATION INSTITUTIONNELLE
La déclaration institutionnelle, normalement réali-
sée par le Président de la Commune, est un texte
court (1 page) qui explique l’engagement de la
commune, notamment du Conseil Communal, dans
l’élaboration et exécution du PCD en tant qu’outil
de planification locale conçu d’une manière parti-
cipative.
o LA VILLE ET SON FUTUR
1) Organisation du PCD
Cette rubrique corresponde à l’explication du
contexte dans lequel le PCD a été élaboré, le pro-
cessus mis en place (constitution des équipes, orga-
nisation et rôles des acteurs qui y ont participé,
etc.), ainsi que les méthodologies adoptées dans
chaque étape.
108
2) Le diagnostic 
Le diagnostic est une partie fondamentale pour la
conception d’un bon PCD et il est nécessaire de le
faire visible dans le document. Mais il ne faut pas ou-
blié que le diagnostic est important en tant qu’outil
d’analyse pour pouvoir élaborer la partie essen-
tielle du PCD : la planification et programmation.
C’est pour cette raison qu’il est recommandable
de inclure seulement l’essentiel dans ce document
qui pourra, par la suite, être complémenté à travers
des annexes détaillés (monographies, statistiques,
plans, etc.)
Ce diagnostic sera composé de :
o Description territoriale de la commune :
• texte sur le rôle de la Commune dans le terri-
toire, sa relation de dépendance ou d’influence
entre la ville et les villes proches, ainsi que son
espace d’influence sur le territoire.
• Deux cartes de la Commune : une pour la situer
dans le territoire (Province, Région, Pays) et une
autre de la ville.
o Axes thématiques : cette partie correspond au
document de prédiagnostic réalisé pendant la
phase correspondant. Il est composé par des
résumés de chaque thématique (autour de 2
pages par domaine) avec les principaux chiffres
collectées et analysées dans le texte, ainsi
qu’une description des principales probléma-
tiques et un tableau final avec les principaux
indicateurs.
o Conclusions : un ou deux pages résumés du
diagnostic où, bien entendu, les aspects fonda-
 mentaux à souligner au SWOT et, par consé-
quent, à travailler lors de la phase de planifica-
tion doivent être très bien réfléchis.
o Tableau du SWOT général.
PARTIE II : LE PLAN COMMUNAL DE DÉVELOP-
PEMENT
o Vision de la Commune: la vision établie accom-
pagnée d’un ou deux paragraphes d’explication.
o Objectif général : l’objectif général établi ac-
compagné d’un ou deux paragraphes qui ex-
pliquent comment, à travers cet objectif et ses
changements structurants, la CU peut avancer
vers la vision.
o Axes stratégiques et projets
a) Tableau résumé (1 page) avec la vision, l’objectif,
les axes stratégiques et les projets que découlent
de chaque axes stratégique.
b) Explication de chaque axe stratégique en souli-
gnant le pourquoi du choix de ces stratégies pré-
cises et comment, à travers de son accomplisse-
ment, la commune réussira à l’objectif établi.
c) Fiches des projets : toutes les fiches détaillées
des projets choisis.
d) Carte de situation des projets : la carte de la
ville avec les indications de la localisation de
chaque projet.
o Calendrier d’exécution : tableau du calendari-
Phase d’élaboration du document final
sation des projets.
o Budget et financement : tableau de la budgéti-
sation pluriannuelle des projets et du PCD en
général.
o Institutionnalisation du suivi : texte d’explica-
tion et schéma sur les mécanismes de suivi éta-
blis.
109
 5
PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD

PARTIE III : ANNEXES Ainsi, il est nécessaire de prendre en considération

o Mémoire participative : tableau avec le détail
des activités participatives mises en place au
cours du processus (ateliers, journées, réu-
nions sectorielles, etc.), les objectifs/résultats
de chaque activité et le nombre de personnes
et/ou institutions qui y ont participé.
la mise en page du document final. Une bonne pré-
sentation, illustrée par des images qui accompagnent
les explications et les projets choisies, ainsi que des
schémas pour mieux comprendre les structures ou
processus détaillés dans le texte, facilitera la lecture
du PCD et rendra le document plus attractif.

o Documents pour compléter le diagnostic : Résultats

documents utilisés pour l’élaboration du dia-
gnostic que peuvent complémenter les expli- - Un document final du PCD
cations du prédiagnostic exposé au document
Phase d’élaboration du document final

(statistiques, documents sectoriels, etc.)

o SWOTS sectoriels : SWOTS sectoriels élabo-
rés pendant la phase de diagnostic à travers les
réunions avec les experts sectoriels.
o Autres documents : autres fichiers qui peuvent
complémenter le PCD, tels que monographies,
plans, etc.)

Méthodologie

Collecte des produits L’ETC collecte tous les produits élaborés, tels que le prédiagnostic, les SWOT, les tableaux,
élaborés dans les différentes les fiches projet, etc.
phases
ETC
Collecte de cartes et d’images Pour compléter la mise en page, il faut trouver (ou réaliser) des cartes actualisées de la
commune, ainsi que des photographies attractives.
ETC
Élaboration de schémas Les schémas accompagnant les explications des structures et processus faciliteront la
lecture du PCD
ETC

Mise en page du document Élaboration finale du document.

ETC 

110
5
PHASE DE VALIDATION ET
APPROBATION
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD
5. PHASE DE VALIDATION ET APPROBATION
La phase de validation et d’approbation est une étape
cruciale dans la mesure où l’aboutissement du pro-
cessus technique est tributaire de la validation poli-
tique qui donne la légitimité au document du PCD,
en plus du consensus politique sur l’utilisation des
fonds communaux pour la matérialisation des actions
entreprises dans ledit plan. Le déroulement de cette
phase devait respecter la procédure instituée par les
textes et lois organisationnelles de toute opération
d’approbation. Ainsi, l’ETC a soumis le PCD après sa
Phase de validation et approbation
finalisation, aux commissions permanentes du conseil
municipal qui ont débattu son contenu tout en appor-
tant des commentaires qu’elles considéraient utiles
et nécessaires.
A souligner que les débats des commissions per-
manentes, couronnent tout un processus informatif
destiné à informer les élus de toutes les étapes d’éla-
boration du document, depuis le déclenchement de
cette opération.
112
Les résultats de ces débats ont fait objet d’exposés
lors de la session d’approbation du PCD par les pré-
sidents desdites commissions, ce qui a permis à l’en-
semble des élus de se procurer de toutes les informa-
tions nécessaires à la prise de décision d’approbation.
Il a été très important de prendre en considération
l’élaboration de l’ordre du jour dans l’agenda de la
session d’approbation. Deux scénarios possibles pou-
vaient jouer un risque important dans l’approbation
du PCD :
• Le conseil inscrit dans son ordre du jour
de la session la discussion du budget avant
le point du PCD: Dans ce cas l’approba-
tion du PCD serait incertaine si les élus
confondent entre les engagements budgé-
taires annuels des communes et le bud-
get global du PCD comme étant estima-
tif, sachant que le PCD intègre également
des projets sectoriels qui n’engagent au-
cunement les communes financièrement.
 • Le conseil propose au débat le PCD ré-
parti en deux points : approbation du PCD
et dans un autre point l’approbation de la
programmation: De plus de la première
confusion, si les élus n’approuvent pas le
premier point, automatiquement le deu-
xième point qui en résulte sera suspendu,
d’où le risque de la non approbation du
PCD ou au meilleurs des cas son ajourne-
ment jusqu’a consensus sur le diagnostic.
En parallèle, la décision du conseil devrait
se prononcer sur le PCD qui porte une
vision dans l’horizon de 6 ans.
Conditions préalables
• Un PCD finalisé comportant les éléments
nécessaires (diagnostic, SWOT, vision, ob-
jectif générale, axes stratégiques, projets,
budget, et un chronogramme des actions
sur les 6 ans) ;
• Une attention particulière à la program-
mation budgétaire qui doit être réaliste
et réalisable, prenant en compte les res-
sources propres de la commune et le po-
tentiel partenarial le cas échéant,
• La mise en valeur des transversalités qui
s’imposent pour aboutir à un document
participatif et sensible au genre et s’axant
sur un développement durable,
• Un système de suivi et évaluation per-
mettant de mesurer les indicateurs énon-
cés et la capacité du PCD à répondre à
leur amélioration ou à résoudre les pro-
blèmes y afférents ;
• Une perspective de capitalisation de cette
expérience en vu d’un développement
institutionnel (renforcement des capa-
cités communales en matière de plani-
fication stratégique locale et sa capacité
d’ouvrir des canaux communicationnelles
Phase de validation et approbation
avec les acteurs locaux, la société civile
en l’occurrence)
• L’ETC connaisse et respect les processus
et délais administratifs pour la convoca-
tion et réalisation des sessions d’appro-
bation communales.
Objectifs
L’objectif final de cette phase n’est autre que valider
et approuver le PCD. Il faut prendre en considéra-
tion que le facteur politique y influence largement,
quelque soit la qualité du travail technique. C’est pour
cela qu’il est important l’implication politique dès le
premier moment du processus d’élaboration du plan.
Résultat
Le PCD validé et approuvé
113
 PARTIE II
Phases d’Élaboration des PCD
Méthodologie
Convocation de la session
d’approbation
ETC et Président de la Commune
Préparation de la session
Phase de validation et approbation
d’approbation
ETC
Session d’approbation
Président, Conseil Communal, ETC
(Si le PCD est approuvé)
Rencontre élargie
ETC, Président, Conseil Communal
114
Selon la date fixée par le Président de la Commune, L’ETC doit respecter les délais d’envoi
des convocations aux élus pour assister à la session d’approbation.
- Préparation de l’ordre du jour de la Session (en prenant en considération les risques
mentionnés)
- Envoi des invitations aux élus avec une copie du document du PCD pour donner le
temps nécessaire à sa lecture avant de le débattre dans la session.
- Invitation à la session des acteurs locaux susceptibles d’apporter des éclaircissements
au Conseil Communal
- Préparation d’une présentation (Power point) traçant l’essentiel du PCD
- Préparer toute la documentation produite lors du processus (pour preuve le cas
échéant)
- Confirmation de quorum et ouverture de la session (Président de la CU)
- Exposition des éléments essentiels du PCD tout en mettant en exergue la méthodologie
du processus pour éviter toute confusion et pour légitimer techniquement le produit 
(Secrétaire Général – coordinateur de l’ETC)
- Débat des élus.
- Si nécessaire, réponses de l’ETC ou des experts externes (apports purement techniques
et objectifs).
- Délibération et votation.
Il est recommandé de faire une présentation officielle à la population du PCD approuvé.
Problèmes rencontrés / Solutions
PRINCIPALES INCIDENCES /
DIFFICULTÉS RENCONTRÉES
Non-approbation politique du PCD
Lors des débats de la session les
questions les plus fréquentes posées
par les élus sont relatives au budget
et la capacité de la Commune à
financer les actions programmées
L’ordre du jour n’est pas cohérent
(par exemple, la discussion du budget
de la Commune avant l’approbation
du PCD)
SOLUTIONS PROPOSÉES
Les décisions d’approbation du PCD dépendront de la situation politique (majorité ou
pas) du Conseil Communal. C’est pour cela qu’il est très important que tous les élus
(incluse l’opposition) s’approprie du document du début. Il s’agit du Plan stratégique « de
la commune » et ne pas un programme politique du Président. Au mesure que tous les élus
soient participes du processus, moins difficultés en l’approbation du PCD existeront.
Les réponses adéquates à ce type de question est l’explication que la Commune, de plus
de ses ressources propres qu’elle devrait gérer rationnellement, elle peut opter pour une
approche partenariale et user de son potentiel de négociation pour mobiliser les fonds
nécessaires.
Il sera, pour tant, très important de montrer les accords déjà formalisés avec des Programmes
de financement régionaux ou nationaux, ainsi qu’avec des bailleurs de fonds privés.
Il faudra prendre en considération les risques d’un mauvais ordre dans l’agenda au moment
de la convocation. Pour cela, la Structure d’Accompagnement a réalisé un document
explicatif des possibles risques et des conseils pour élaborer l’agenda.
 PARTIE III
Activités Transversales au Processus d’Élaboration
du PCD
 PARTIE III
Activités transversales au processus d’élaboration du PCD
ACTIVITÉS TRANSVERSALES AU PROCESSUS
D’ÉLABORATION DU PCD
a) Appui provincial
L’une des structures les plus importantes dans la carte
des acteurs est l’Equipe d’Appui Provinciale (EAP), qui
joue un rôle primordiale dans l’accompagnement des
communes dans l’élaboration des PCD. Cette struc-
ture basée à la Division des Collectivités locales des
provinces et préfecture assume, selon le Guide pour
l’élaboration du PCD élaboré par la DGCL, les taches
suivantes:
• veille sur la bonne conduite du processus de pla-
nification au niveau provincial
• accompagne et fournie de l'appui technique aux
équipes techniques communales
• suit et contrôle l'exécution des programmes et
informe les parties concernées par les moyens de
communication adéquates de l'état d'avancement
des opérations d'exécution
• prépare et exécute les plans de formation au
profit des équipes techniques communales et les
structures de la commune.
Toutefois, il serait important de signaler que pour
une bonne efficacité de rôle de cette, il est impor-
tant d’instaurer un système de communication avec
les ETC qui garantie la fluidité des informations et
suive ses activités de près pour intervenir dans les
moments opportuns.
L’intervention de l’EAP est nécessaire dans toutes les
étapes ; depuis le diagnostic jusqu’a la programmation.
Ce rôle est encore plus important lors d l’harmoni-
118
sation des actions au niveau de la province ou de la
préfecture. En effet, pour éviter toute duplication de
projet et de rationnaliser les dépenses l’ETC pour-
rait opter pour l’intercommunalité pour la réalisa-
tion des projets (cas des décharges publiques).
L’ETC, de sa part, est appelée à informer réguliè-
rement l’EAP pour mieux coordonner les actions
et pour faciliter l’implication de celle-ci, notam-
ment au niveau de l’harmonisation. C’est pour cela
qu’une structure mixte, la Comité de Suivi, avec des
membres de l’ETC et de l’EAP (notamment le Prési-
dent et les représentants provinciaux) a été propo-
sée pour assurer ce lien et coordination d’actions.
À souligner, que la Division Provinciale ou Préfecto-
rale des Collectivités locales est la structure la mieux
placée pour accompagner les communes en matière
d’appui de conseil juridique et organisationnel, d’où
l’importance de placer l’EAP dans cette division dont
le chef est son coordinateur.
L’appui conseil des GTP et GTR auprès des acteurs
en charge des PCD
L’appui et l’accompagnement du PNUD, à travers du
programme ART GOLD, au processus d’élaboration
des PCD s’inscrit dans une logique d’accompagne-
ment des GTP et GTR.
Ces groupes de travail, composés des acteurs locaux
des deux régions joueront aussi un rôle d’intermé-
diaire des DCL, d’appui conseil et de renforcement
des capacités auprès des acteurs communaux, char-
gés de la planification locale et de l’élaboration des
PCD, à travers :
• la mise à dispositions d’outils en gestion
et planification locale,
 • la recherche de synergie et de complé-
mentarité entre les PCD et les autres
documents de plans et politiques secto-
rielles existantes.
Les GTP et GTR sont ainsi amenés à être renforcés
de la présence des élus communaux, et à intervenir
en qualité de :
• lieu de production de données et d’infor-
mations relatives aux territoires (en réfé-
rence aux Lignes Directrices) et les pro-
blématiques en matière de leur dévelop-
pement socio économique, permettant
d’appuyer et de conseiller les communes
sur les orientations prioritaires ;
• acteur associé dans les exercices de pla-
nification locale dans la définition de pro-
jets de territoire ;
• espace de concertation entre les diffé-
rents niveaux décentralisés et déconcen-
trés,
• lieu de diffusion d’outils en gestion et pla-
nification locale.
CAS PRATIQUE 5
L’IMPLICATION DU GROUPE DE TRAVAIL PRO-
VINCIAL (GTP)
Au niveau de la province de Berkane, dans l’Oriental,
la mission d’appui des GTP a été accomplie avec une
attention particulière et de façon très efficace. Ainsi,
le GTP, qui est un des acteurs associés à l’exercice
de planification locale et à la définition de projets
de territoire, a mis a contribution son coordinateur
dans l’appui de l’ETC. En particulier, celui-ci a joué un
rôle de facilitateur et a participé à la réalisation des
actions suivantes :
• Faciliter la tache de l’ETC par le cheminement
des invitations destinées aux services extérieurs ;
• Fournir les informations nécessaires notamment
celles contenue dans les lignes directrices ;
• Faciliter le contact entre l’ETC et le gouverneur ;
• Contribuer à la rédaction des documents ;
• Assister aux réunions d’appui technique ;
• Etre un interlocuteur entre tous les acteurs lo-
caux impliqués dans le processus ;
• Faciliter la tache des experts locaux et interna-
tionaux.
Son implication a été centrale et a appuyé fortement
le bon déroulement des étapes de collecte des don-
nées, organisation des ateliers participatifs et entre-
tiens avec les personnes ressources, mise en place et
suivi de la structure d’accompagnement, rédaction
des fiches projets.
CAS PRATIQUE 6
LA COORDINATION PRÉFECTORALE (LES CAS
DE M’DIQ, FNIDEQ et MARTIL)
La Préfecture de M’diq – Fnideq, à travers l’Équipe
d’Appui Préfectoral, a organisé au profit des trois
communes (M’diq, Fnideq et Martil) une réunion
durant laquelle les élus et secrétaires généraux ont
exposé les problèmes qui entravent le processus à
savoir essentiellement la disponibilité des Services
Extérieurs. En réponse à ce questionnement, le secré-
taire général de la préfecture a invité tous les services
de l’Etat à fournir les informations aux communes.
119
 PARTIE III
Activités transversales au processus d’élaboration du PCD
Par ailleurs, une réunion avec le secrétaire général a eu
lieu en présence du coordinateur local de la structure
d’accompagnement ce qui a permis la consolidation
de la coordination entre l’ensemble des intervenants
dans le processus, notamment dans les actions inter-
communales à mettre en place dans la Préfecture.
b) Implication politique
Le plan communal de développement (PCD) est ins-
titué par les dispositions de l’article 36 du dahir n°1-
02-297du 25 rejeb1423 (03Octobre2002). En effet,
l’institutionnalisation de ce document lui confère l’as-
pect politique dans la mesure où son élaboration est
assurée par le Président de la Commune et approuvé
par son Conseil Communal. Cet aspect exige que
l’implication politique des élus soit incontestable-
ment l’unique issue de sa mise en œuvre et son appli-
cabilité de point de vue juridique et institutionnel.
L’engagement politique débute par la déclaration
officielle du déclenchement du processus par son
annonce officiel lors d’une session du conseil muni-
cipal, ainsi, que la supervision permanente de son
élaboration par le président du conseil communal et
son équipe politique (le président des commissions
permanentes du conseil). Par ailleurs, et pour mieux
matérialiser cette implication l’ETC est appelée à
informer régulièrement les élus de l’avancement du
processus et de faire valider avec eux chaque étape.
Cela, garantira le débat de fond des activités du PCD
lors de la session d’approbation et facilite également
leur mise en œuvre.
L’implication politique devrait se manifester égale-
ment avec les élus de l’opposition qui doivent être
informés et être participants dans tout le processus
à pied d’égalité que les majoritaires. Dans les cas où
l’implication des élus opposants est forte, notamment
120
grâce au dynamisme de l’ETC qui n’a pas cessé des les
informer du déroulement de toutes les opérations,
souvent l’opposition ont voté favorablement à l’ap-
probation du PCD.
CAS PRATIQUE 7
L’implication politique : les cas des communes de
taourirt et martil
LE CAS DE LA COMMUNE DE TAOURIRT
À Taourirt, commune urbaine de l’Oriental, le Prési-
dent du Conseil Communal a été omniprésent du-
rant tout le processus, dès la phase de lancement à
l’approbation finale du PCD. Il a suivi de près son
évolution pendant toute l’élaboration du PCD.
Ainsi, il a participé aux journées et ateliers de forma-
tion et il a enrichie les travaux de l’ETC par ses re-
marques et ses propositions. Cette forte implication a
contribué à l’information régulière des élus et a ainsi
facilité le bon déroulement du processus d’élabora-
tion du PCD et son appropriation au niveau politique.
De part cette implication constante, il n’est donc pas
surprenant que la commune de Taourirt ait vu son
document de PCD approuvé sans réserve par l’oppo-
sition lors de sa session d’approbation.
LE CAS DE LA COMMUNE DE MARTIL
A Martil, Commune Urbaine de la région Tanger-Té-
touan, l’ETC a été supervisée par deux femmes élues,
issues pour l’une de la majorité et pour l’autre de
l’opposition. Cette composition exceptionnelle et
l’implication forte de ces responsables élues qui ont
participé à toutes les sessions de formation organi-
sées dans le cadre du processus d’élaboration des
PCD a été très bénéfique et constructif puisqu’ils ont
facilité :
• l’assimilation et l’accord sur la méthodologie uti-
lisée pour l’élaboration du document
• l’appropriation politique des résultats du proces-
sus (diagnostic, axes stratégiques…)
Ces éléments ont permis de construire un consensus
de fond sur le PCD dès le commencement du pro-
cessus.
c) Engagement de l’ETC
Une des conditions essentielles au bon déroulement
du processus d’élaboration des PCD réside dans le
haut niveau d’engagement du Président de la Com-
mune et des membres de l’ETC en charge de l’élabo-
ration du document.
En effet, compte tenu de l’ampleur de la tâche que
constitue la démarche participative, il est primordial
d’assurer l’engagement officiel des élus et techniciens
envers la démarche de planification participative, en
faisant comprendre la nécessité du PCD pour la ville
et son développement, pour les consécutives actions
de plaidoyer et la recherche de fond.
Toutefois, la mobilisation n’est jamais acquise une fois
pour toute, surtout lorsqu’elle constitue une charge
de travail supplémentaire. En outre, elle fait inexora-
blement face à des conflits d’intérêts de personnalité
et de pouvoir. Il faudra donc être vigilant. La structure
d’accompagnement sera donc également chargée. de
réactiver cette mobilisation et cette motivation à tra-
vers éventuellement de ces leaders identifiés
Les activités de sensibilisation et d’information sont
donc très importantes à réaliser, notamment durant
la phase de lancement et préparation, puisqu’ils vont
déterminer l’implication personnelle des personnes
tout au long du processus, leur croyance dans les
bénéfices de l’élaboration du plan et leur volonté d’y
participer. Cette phase est un exercice de conviction
du noyau de l’ETC et implique, d’entrée de jeu, l’inves-
tissement de la part de quelques individus convaincus
de l’intérêt d’un tel outil intégré de développement.
Il exige une part de stratégie et de leadership. Cette
étape devra donc convaincre les décideurs de l’inté-
rêt de la démarche et de l’importance de réaliser
cette tache.
Pendant les sessions de formation, on cherchera à
faire en sorte que les membres des ETC soient des
acteurs actifs de leur formation afin de favoriser le
renforcement de leurs capacités et l’appropriation
de la démarche qui devraient, à leur tour, favoriser
la pérennité du processus tant dans la maîtrise des
méthodes qu’il a fournit que dans les résultats qu’il a
permis d’atteindre.
L’engagement des membres de l’ETC permettra d’as-
surer :
• le respect des différentes étapes, et des
calendriers fixés
• la collaboration avec la structure d’ac-
compagnement
• la mobilisation suffisante des ressources
et contacts pour la collecte des données
nécessaire à l’élaboration du diagnostic
• l’assistance et la participation aux ateliers
de formation-action
• la circulation de l’information entre les
membres de l’ETC, le président, les res-
ponsables de la commission de planifica-
121
 PARTIE III
Activités transversales au processus d’élaboration du PCD
tion, les élus…
• la communication interactive avec la
population lors des ateliers participatifs
pour favoriser l’expression des groupes
Cela est aussi essentiel afin d’assurer leur partici-
pation à toutes les activités logistiques, telle que la
production et la diffusion des documents de travail,
des comptes rendus, la préparation des activités de
consultation, de formation, de communication et
d’évaluation.
D’autre part, idéalement, tous les élus territoriaux
sont informés, au fur et à mesure du développement
de la démarche. Ils sont à l’écoute de la démarche
citoyenne tout en ne se sentant pas menacés dans
leur rôle de décideur. L’étape de la validation du plan,
suite au dépôt du document, peut être plus ou moins
longue en fonction des enjeux politiques et du lea-
dership du porteur de dossier à l’échelle de la collec-
tivité. Cependant, selon les temps de la démarche et la
qualité de la communication interne, mais aussi selon
le contexte social et politique de chaque territoire,
le rôle des élus se module. De la même façon que
celui du président de la commune, il peut prendre la
forme d’initiateur, d’observateur, de facilitateur, ou de
promoteur.  déterminante, car elle prépare l’appropriation, par ces
Enfin, cet engagement ne joue pas seulement un fac-
teur important lors de l’élaboration du PCD, mais aus-
si pour sa durabilité pendant l’exécution du PCD. Une
équipe engagée facilitera une bonne mise en ouvre du
Plan qui est, finalement, le but de tout le processus.
122
CAS PRATIQUE 8
L’engagement de l’ETC : l’échange entre chefchaouen
et martil
Dans le cadre de l’expérience de notre projet, l’enga-
gement des membres des ETC de Chefchaouen et
de Martil et l’intérêt qu’ils ont porté au bon dérou-
lement du processus ont été très importants et ont
grandement contribué à la qualité du document final.
Par ailleurs, l’implication des membres des ETC dans
le processus a permis également de réaliser des
échanges d’expérience entre les 2 communes qui ont
ainsi partagé leurs bonnes pratiques. Les membres de
l’ETC de Martil ont donc participé à l’atelier partici-
patif élargi organisé par la commune de Chefchaouen
le 26 juillet 2010, dans le cadre de l’échange d’expé-
riences entres communes marocaines et ont pu voir
comment leurs collègues de Chefchaouen, très enga-
gés sur la question de la participation, avaient réalisé
cette activité, afin de s’en inspirer.
d) Participation
Tout au long du processus de planification, la parti-
cipation des acteurs locaux et des populations est
derniers, des actions qui seront programmées.
Les différentes étapes du processus d’élaboration des
PCD chercheront donc à travers les méthodes, outils,
et activités mis en œuvre, à contribuer à une meil-
leure implication des populations dans le processus
de planification stratégique communal.
Pour susciter cette participation, il est nécessaire de
procéder à une série d’actions de sensibilisation, de
négociation, de formation et de responsabilisation des
acteurs.
L’élaboration des PCD doit favoriser la participation
des acteurs locaux dans la définition des stratégies de
développement local à travers :
• Une sensibilisation de la population par
les dirigeants politiques sur l’importance
de la mise en place du processus de pla-
nification stratégique intégrale et de sa
portée
• Une représentation significative des diffé-
rentes couches sociales de la population
par le biais des cadres de concertation
mis en place dans les communes et de la
consultation et de l’implication des repré-
sentants des organisations de la société
civile et
• Une communication interactive entre
techniciens et populations, lors des ate-
liers de diagnostic et de la planification,
qui doivent favoriser l’expression des
groupes cibles grâce au recours à des ou-
tils simples, informels et accessibles.
• Le renforcement des capacités des ac-
teurs locaux sur les techniques et les ou-
tils liés à l’approche participative
Le déroulement du processus doit impulser une dy-
namique locale interne qui se traduit par :
• L’institutionnalisation de cadres de
concertation permettant à la société
civile locale de jouer un rôle actif dans
l’identification, la programmation et le
suivi des projets programmés au niveau
de la ville.
• Une participation active des représen-
tants de la société civile et des partenaires
au développement. Le renforcement du
leadership des agents public en synergie
avec tous les agents et les acteurs de la
société civile
• La formation des leaders locaux princi-
palement des Présidents des communes,
des membres des ETC et des élus dans
les domaines du diagnostic, de la planifi-
cation et de la démarche participative en
général (outils de planification)
Le processus permet de faire intervenir différents
niveaux de participation, en fonction de la phase en
cours, du type d’information recherché, de l’objectif
de l’intervention de la participation à ce moment, des
possibilités matérielles et logistiques de la commune
….en effet, il est nécessaire de trouver un équilibre
entre le nombre d’habitants de la ville, la nécessité
d’impliquer un grand nombre de participants qui per-
mettent d’établir un consensus stable et les capacités
réelles d’organisation de l’ETC (logistique, matériel,
temporel, de communication...).
Ainsi, parfois le choix des personnes devant repré-
senter les groupes de la société civile, l’identification
des acteurs clefs, n’est pas facile. Pour cela il est re-
commandable de distinguer deux niveaux de partici-
pation :
• un premier niveau de participation res-
treint qui consiste en une consultation
des experts de la commune et représen-
tants des groupes et collectifs significatifs
pour la ville. (entretiens individuels avec
les experts de la commune) il s’agit des
les responsables des services déconcen-
trés de l’Etat des différents secteurs, des
représentants des différentes couches so-
123
 PARTIE III
Activités transversales au processus d’élaboration du PCD
cioprofessionnelles et des groupes signi-
ficatifs de la commune tant au niveau de
leur influence que de leur ampleur(jeunes,
femmes, producteurs agricoles, éleveurs,
artisans, commerçants…..), ainsi que
toutes les personnes et acteurs qui sont
identifiées comme des « acteurs-clefs »
par leur potentiel investisseur, leurs com-
pétences, leurs connaissances sur la ville
ou leur leadership social (ONG, projets,
associations corporatives…..)
• un deuxième niveau de participation élar-
gie, qui permet à tous les habitants de la
commune d’assister aux ateliers partici-
patifs et d’intervenir (ateliers participatifs
élargis). Dans ce cas, il s’agira d’établir un
plan de communication précis et soigné
qui permette d’atteindre le plus grand
nombre de personnes et d’annoncer aux
moyens de supports variés les différents
moments de la participation.
Quelques des principales difficultés rencontrées au
niveau de participation ont été l’insuffisante maîtrise,
par les élus et les ETC, de la démarche de planification
locale, du fait de la faiblesse du budget affecté à cet
exercice, du manque de formation et des contraintes
de temps ; ou la non-maitrise des outils qui favorisent
la participation et l’implication des populations. Ces
faits impliquent une besoin formative en outils et mé-
canismes de participation.
124
CAS PRATIQUE 9
Participation : le cas de chefchaouen
À Chefchaouen, un fort accent a été mis sur l’im-
plication et a participation des acteurs locaux.
Ainsi, tout au long du processus, le président et
son équipe technique Communale ont cherché à
favoriser cette participation en mettant en place
un cadre de consultation et de concertation adé-
quate et efficace. Leur implication personnelle a
d’ailleurs été pour beaucoup dans le respect de
cette dimension participative puisqu’elle a été
réaffirmée tout au long du processus.
Les sessions participatives ont permis aux repré-
sentants de la société civile et aux citoyens de
s’exprimer. Un climat d’écoute active y a été favo-
risé afin de leur permettre d’exprimer leurs opi-
nions lors des différentes phases du processus. Un
accent sur la communication et l’information sur
la méthodologie ayant permis d’arriver aux résul-
tats a également été mis.
Ces moments de participation ont favorisé un cli-
mat de confiance et de communication, ce qui a
permis aux citoyens de s’approprier les résultats
du plan et de le considérer comme un document
basé sur le consensus, et qui reflète les réalités lo-
cales, et non pas comme un document purement
politique.
Ainsi, tout au long des différentes phases du pro-
cessus d’élaboration du PCD, des temps forts de
participation avec la population ont été organisés.
Voici quelques exemples :
• tA la date du 21 avril 2010, l’ETC s’est
réunit afin d’élaborer une vision d’en-
semble et une méthodologie de travail
commune, d’autres réunions se sont
succéder le 26, 28 et le 30 avril,
• L’organisation d’une première ren-
contre de concertation avec les diffé-
rents acteurs de la commune, afin de les
informer sur la feuille de route et mé-
thodologie suivie par l’ETC a permis de
réunir une soixantaine de personnes. A
cet effet, les commissions thématiques
dédiées à la collecte et à la restitution
des informations, des données et des
indicateurs se sont constituées dès le
03 Mai 2010.
• Organisation d’un atelier participatif
élargi le 26 Juillet 2010 avec les res-
ponsables et représentants des ser-
vices extérieurs, les acteurs représen-
tants de la société civile des syndicats
et des différents partis politiques. Plus
de 100 personnes issus de la société
civile, ont été présents à cet atelier qui
visait à présenter les résultats du dia-
gnostic, le SWOT général et à recueillir
les remarques et propositions des par-
ticipants. Le président de la CU et les
membres de l ETC ont répondu aux
questions du public, et ont signalé que
les propositions et remarques des par-
ticipants seront prises en compte dans
la version finale du PCD. Par ailleurs,
certains membres de l ETC de la CU de
MARTIL ont également assisté à l’ate-
lier dans le cadre du projet d’échange
d’expériences entres communes.
• l’ETC a organisé le 6 octobre une réu-
nion sectorielle avec les responsables et
représentants des services extérieurs
afin de rechercher la convergence et la
complémentarité entre les projets du
PCD et les autres plans stratégiques
sectoriels.
• Dans un souci de retour d’information
et de communication sur les résultats
du processus du PCD, durant ses dif-
férentes étapes de réalisation, L’ETC a
opté pour l’organisation d’une journée
de restitution élargie, à la date du 12
octobre 2010, avec tous les acteurs de
la ville. Elle a ainsi présenté les résul-
tats du processus à la commission
chargée de la planification. Plus d’une
centaine de personnes ont participé à
cette journée.
La commune a en outre diffusé un communiqué
de presse, informant les citoyens de l’adoption du
PCD.
125
 PARTIE III
Activités transversales au processus d’élaboration du PCD
e) Approche genre
Tel que souligné par la DGCL, la valeur ajoutée de la
démarche actuelle d’élaboration des PCD au Maroc
vient aussi de sa volonté d’intégrer le genre de façon
transversale dans le processus. Cela constitue un véri-
table défi technique et sociale, car il s’agit de parvenir
à élaborer des Plans de développement communaux
représentatifs, qui prennent en compte les besoins,
intérêts et aspirations de toutes les couches de la
population et notamment ceux des couches tradi-
tionnellement les plus marginalisées, les femmes.
Les objectifs de l’intégration de cette dimension sont :
• reconnaître la place et le rôle des femmes
dans la société et prendre des mesures
visant à éliminer toute forme de restric-
tion ou d’exclusions des femmes en tant
que citoyennes ;
• assurer la prise en compte des besoins et
intérêts différenciés des femmes et des
hommes dans la définition de la vision,
des objectifs et des indicateurs ;
• contribuer à la réduction des inégalités
sociales et économiques entre les femmes
et les hommes ;
• -Assurer la participation active des
femmes à toutes les étapes du processus
de planification.
Pour cela, la dimension genre doit être introduite dans
toutes les phases du processus à travers l’utilisation
des outils et des méthodes spécifiques de l’approche
genre adaptés au contexte marocain, essentiellement
pour ce qui est de l’élaboration du diagnostic et de la
planification des actions.
126
Cette mission nécessite de prendre des mesures à
différents niveaux et de veiller spécialement à favori-
ser des facteurs pour une prise en compte spécifique
de la dimension genre. Il s’agit de :
• Promouvoir une composition représen-
tative, sexospécifique, et équilibrée des
comités de pilotage, afin d’améliorer la
représentativité des femmes au sein des
organes de décision.
• Informer et former les comités et les
conseils communaux sur l’approche
genre et son insertion dans la démarche
à travers la contextualisation et l’appro-
priation des concepts clés de genre. En
effet, l’existence et la stimulation d’un
environnement institutionnel favorable au
genre et l’engagement du conseil commu-
nal envers la dimension genre favorisera
nettement sa prise en compte.
• Élaborer ou adapter des outils de col-
lecte et d’analyse des données ventilées
par sexe durant l’étape de diagnostic. La
recherche et l’analyse des informations
statistiques désagrégées permettent en
effet de faire ressortir les tendances et
de déterminer des indicateurs de départ
pour chaque catégorie.
• Favoriser une grande participation au
processus de la part des femmes et des
associations de la société civile qui repré-
sentent les femmes aux activités partici-
patives (durant les phases diagnostic et
planification) En effet, les ateliers partici-
patifs sont des moments importants pour
attirer l’attention des élus communaux
sur la prise en compte des actions sen-
 sibles au genre.Tout un travail de négocia-
tion et de plaidoyer est nécessaire pour
assurer la prise en compte des préoccu-
pations des femmes lors de la définition
des priorités d’interventions de la com-
mune.
• Considérer cette approche dans le choix
des actions et des projets à mettre en
œuvre par la commune et dans les dota-
tions budgétaires pour réaliser les actions.
Ainsi, il faut non seulement des hommes et des femmes
leaders, habitués à parler en public, mais aussi récep-
tifs aux problèmes, besoins et intérêts spécifiques des
hommes et des femmes. Ce n’est donc pas la simple
présence des femmes aux ateliers participatifs qui va
déterminer la prise en compte de leurs intérêts stra-
tégiques, mais c’est plutôt la prise de conscience du
facteur genre et la capacité des individus (hommes ou
femmes) à l’imposer.
Dans le processus d’élaboration des plans, une
manque de connaissance sur la dimension genre et
le suivi de son insertion d’une manière transversale
a été détecté dans plusieurs communes. Il est for-
tement recommandable de réaliser des formations
spécifiques concernant cette aspect aux membres de
l’ETC, ainsi qu’aux élus, pendant le processus d’éla-
boration des PCD, mais aussi lors de son exécution.
Ainsi, souvent les données disponibles ne sont pas dé-
sagrégées par sexe, ce qui a difficulté l’analyse sexos-
pécifique. Cela est une mesure à prendre en consi-
dération, à tous les niveaux (communal, provincial,
régional et national) dans l’avenir.
CAS PRATIQUE 10
L’approche genre dans le propre processus d’éla-
boration du pcd
Au-delà du diagnostic et du contenu des projets
figurants dans le PCD, nous avons suivi avec inté-
rêt deux exemples concrétisant une présence et
une représentativité notoire des femmes au sein
des équipes techniques communales de Martil et
de Taourirt :
Le cas de Martil :
Dès le déclenchement du processus, le conseil a
chargé deux femmes élues, qui appartiennent par
ailleurs à deux tendances politiques différentes
(opposition et majorité), de superviser les opé-
rations liées à l’introduction de l’approche genre
dans l’élaboration des PCD. Cela montre déjà un
début dans la volonté de gendérisation et implica-
tion féminine dans l’élaboration méthodologique
des PCD, qui n’est pas toujours visible. Mais pour
concevoir une vraie genderisation il est nécessaire
également de le voir dans la conception du conte-
nu du document.
Le cas de Taourirt :
Depuis les premiers ateliers de sensibilisation, la
présence du guichet femme, mis en place dans le
cadre du programme Art Gold Maroc du PNUD, a
marqué sa présence.
La volonté du Président du Conseil Communal a
par ailleurs été centrale dans la prise en compte
de cette structure, considérée très productive
en matière du genre. Le guichet a ainsi enrichi le
débat notamment en ce qui concerne la prise en
compte des problématiques d’exclusion et inéga-
lités hommes femmes. Il a également été choisi
comme partenaire dans un des projets de la Com-
mune qui a pour objectif l’insertion de l’approche
genre d’une manière directe.
127
 PARTIE III
Activités transversales au processus d’élaboration du PCD
f) Communication
Etant un axe transversal dans ce processus, la com-
munication joue un rôle incontestable dans la sensibi-
lisation, l’information et l’implication de la population
et les acteurs concernés par le processus de planifi-
cation locale.
Lors de cette expérience, il a été question de deux
niveaux de communication :
• Niveau interne : il est important de struc-
turer les mécanismes de communication
interne entre les différents acteurs qui
interviennent dans le processus d’élabo-
ration du PCD. Les membres de l’ETC,
coordonnés par le Secrétaire Général,
sont chargés à assurer ces niveaux de
communication interactive avec :
• o Les élus, le conseil communal : comme
expliqué, une forte implication politique
(du Président et son équipe, mais aussi
de l’opposition) facilitera l’appropriation
du PCD et, par conséquent, son approba-
tion. La communication doit être fluide,
permanente et vi-directionnel.
• o La Province – l’EAP : pour une bonne
coordination territoriale, il est indispen-
sable assurer la communication avec la
Province qui, en même temps, appuiera
la communication aux niveaux régional et
national. Cela favorisera l’analyse du ter-
ritoire dans la phase du diagnostic, et la
prise de décisions d’actions cohérentes et
non-dupliqués pendant la phase de pro-
grammation.
La communication à ce niveau se réalise à travers
de séances de travail, envoi des rapports, lettres, ou
128
d’autres outils adaptés à chaque situation précise.
• Niveau externe : la sensibilisation de la
population (société civile, secteur privé,
administration publique, etc.) est, comme
expliqué dans les activités transversales
préalables, une condition nécessaire pour
la bonne démarche du processus d’élabo-
ration du plan. Pour le rendre possible,
un plan de communication qui facilite
l’échange d’information et la mobilisation
des acteurs est clé pour un bon réussit.
Ce plan inclura :
• o L’organisation d’ateliers ou séances
informatives pendant tout le processus
(dès la planification à l’approbation) qui
permettent, pas seulement informer à
la population, mais aussi faciliter un lieu
d’échange d’opinions.
• o L’élaboration des outils communicatifs
tels que dépliants, brochures, annonces au
siteweb, affiches, mailing, etc.
Pour un bon déroulement de la communication, in-
terne ou externe, l’ETC doit être responsable d’éla-
borer un bon Plan de Communication qui spécifie les
actions précises à développer de manière transver-
sale au long du processus.
COMMUNICATION
EXTERNE
• Les membres
de l'ETC
• Les élus • La population
• (verticalement • Les acteurs
avec l'EAP) institutionnels locaux
• Les ONG
COMMUNICATION
INTERNE
Graphique 13 : communication interne / externe
CAS PRATIQUE 11
Communication: cas de berkane
La commune de Berkane, située dans la région
de l’Oriental, a mis en place un plan de commu-
nication spécifique sensé accompagner cette dé-
marche. Ce plan vise essentiellement à la sensibili-
sation, l’information et l’implication de l’ensemble
de la population dans le processus de la planifi-
cation stratégique locale. Il a été conçu comme
un facilitateur qui permet d’améliorer le partage
de l’information entre les acteurs, la participation
et la mobilisation des acteurs et la promotion
des objectifs et activités déployées. Pour sa mise
en place de ce plan, les membres de l’ ETC ont
d’abord identifié :
• Les cibles (les différentes catégories
de la population, Selon les actions
menées les cibles peuvent être : les
Dépliant explicant
Le processus PCD
Sites web
Mailling
(EXTERNE)
PRODUITS
COMMUNICATIONNELS
Graphique 14 : outils de communication
habitants, les individus n’habitant pas
la commune, les journalistes, les pou-
voirs publics, les meneurs d’opinion,
les entreprises...)
• les objectifs (selon les différentes
étapes du processus, sensibiliser sur
la démarche et la méthodologie, puis
informer sur les actions et les résul-
tats, ou solliciter la participation)
• les actions (communiqués de presse,
réunion ou ateliers participatifs…)
• les moyens et supports (support pa-
pier, électronique, presse, convoca-
tion, affiches, numéros verts, boite à
idée)
En parallèle, ils ont identifié un message clé et atti-
rant: « Nous sommes tous des partenaires
dans le développement, pour contribuer à
l’avenir de notre ville »
Rapports
Listes
Lettres
(INTERNE)
129
 LOGOS PARTENAIRES

Au service
des peuples

 et des nations

AVEC LA PARTICIPATION DES PARTENAIRES LOCAUX


 

Région de l’Oriental Région de Tanger - Tétouan

DES PARTENAIRES DE LA COOPERATION DECENTRALISEE



Fonds Andalous des Municipalités pour la Solidarité International
FAMSI

En partenariat avec :






 
 Fondation Andalouse de Formation et Emploi



En partenariat avec :


 
 

Association Nationale Communes Italienne Institut National de l’Urbanisme de l’Italie Commune de Perugia
 LOGOS PARTENAIRES


 
 
 

Commune de Terni Commune de Foligno Commune de Spoleto Région Ombrie



Agence Catalane de Coopération et Développement



Centre d’Investigations et de Recherches Européennes en Méditerranée

En partenariat avec :



Réseau Méditerranéen Pour La Promotion de Stratégies de Développement Durable Urbain

En partenariat avec les villes de Marseille, Sfax et Barcelone.

En coordination avec
 Au service
des peuples
et des nations

Programme des Nations Unies

pour le développement
13 Avenue Ahmed balafrej
Souissi. Casier ONU, Rabat - Chellah
Tél.: +212 (0) 537 63 31 42
Fax: +212 (0) 537 63 30 89
Site web: www.pnud.org.ma