Cours - Management de Projects CH 1

ISC Paris- Project Management
Professeur : Carlos Contreras
1. Introduction au Management de
Projets
1.1. Qu’est-ce qu'un Project ?

Selon le PMI:
C'est une tentative temporaire entreprise pour créer un produit,
un service ou un résultat unique.
Les projets sont temporaires et se terminent à la n des travaux

pour lesquels ils ont été mandatés.
fi
Project Process
• Durée dé nie
• Continu
• Unique
• De nombreux cas
• Programmé
• Piloté par les événements
• A un processus de fermeture
• Est conçu comme interminable
• Représentation par carte Gantt • Représentation du diagramme de

ux
fl
fi
Project Process

Temps dé ni
Début Fin
UNIQUE
OBJECTIF
Idée
Un Produit
Opportunité Un service
Un Résultat
PROJECT Project
Ressources
Manager
fi
Les projets induisent des changements :

Les entreprisses passent d’un état à un autre.
Créent de la valeur commerciale :

Augmentent leur béné ce net, a raison d’un e ort
commercial, et qui peut être quanti able ou pas.
fi
fi
ff
EL lancement du project est r ISC Paris- Project Management
Lancement d’un projet

Respecter les exigences Répondre aux demandes ou aux
réglementaires, juridiques ou sociales besoins départies prenantes
Projet
Créer, améliorer ou corriger des Appliquer des stratégies commerciales

produits, des processus ou des ou technologiques ou changer les
services mesures existentes
C’est relatif au contexte de l’organisation

PMI book
1.2. Qu’est-ce que le Project

Management?
Selon le PMI:
La gestion de projet est une discipline qui englobe l'organisation,

la plani cation, la motivation et le contrôle des ressources a n
d'atteindre les objectifs proposés pour réussir dans un ou
plusieurs projets dans les limites établies.
fi
fi
Ressources humaines Les coûts

Les communications Gestion des risques
PROJECT La qualité
l’integration mAnAGeMEnT
Le scope Stakeholder management
Le temps L’Approvisionnement
Portefeuilles, Programs, Projets, Opérations

Stratégie organisationnelle
Example de portefeuille
Programme A Programme B Portefeuille A
Programme B 1 Programme C
Projet 1 Projet 2 Projet 3 Projet 4 Projet 5 Projet 6 Projet 7 Projet 8 Projet 9 Opérations
Ressources partagées et parties prenantes
PMI book
Management
Management de portefeuille : Focalisé sur réunir les objectifs stratégiques
de la entreprise, avec projets et programmes qui ne sont pas nécessairement
interdépendants
Management des programmes : Focalisé sur les objectifs d’un programme

spéci que et sur l’interdépendance des projets et avec des autres
programmes
Gestions des opérations : Hors le score du project, focalisé sur la gestion

des ressources et processus
Management des projets et des opérations : les projets opérationnels

cherchent les ajustements des opérations
fi
Management des projets organisationnelles

• Alignement ave cls stratégie de

l’organisation ou motivé par elles
• Réalisation des objectifs stratégiques
• Management des portefeuilles aligné

avec les stratégies
• Priorité du travail
• Mise a disposition des ressources

nécessaires
• Management des programmes harmonisé

et maîtrise des interdépendances por
produire des béné ces spéci ques
PMI Book
• Management des projets permettre
attends les buts spéci ques de
l’organisation
fi
fi
fi
1.3. Qu’est-ce qu’un Project Manager ?

Project Manager
Les Project Managers sont des agents de changement: ils
s'approprient les objectifs du projet et utilisent leurs
compétences et leur expertise pour inspirer un sens
commun au sein de l'équipe de projet.
Ils sont organisés, passionnés et axés sur les objectifs qui

comprennent ce que les projets ont en commun et leur rôle
stratégique dans la façon dont les organisations réussissent,
apprennent et changent.
Project Manager
• Quel problème résolvez-vous?
• Comment saurez-vous que vous avez
terminé?
• Comment allez-vous le résoudre?
• Quelles sont les exigences ?

• Critères de succès: résultats
quanti ables et mesurables qui
• Quels sont les livrables?
montrent que le projet est terminé
• Quelle est le scope?

• Le projet s'est-il bien déroulé?
• Quel est votre plan ?
(l’Équilibre, l’amélioration)
• Quelle est votre plani cation de travail?
• De quelles ressources avez-vous

besoin ?
• Quel est ton emploi du temps ?
• Comment est votre processus?
fi
fi

10 Domaines de connaissance en management des project
• Gestion d’intégration du projet : Processus et activités qui : identi ent dé nissent, combinent, uni ent et coordonnent les di érents processus et
activités de management de projets au sein des groupes de management du projet.
• Gestion du périmètre du projet : Processus permanent d’assurer que tout le travail requis par le projet, et seulement le travail requis, est e ectué
pour mener le projet à son terme avec succès.
• Gestion de l’échéancier du projet : Gérer l’achèvement du projet dans les délais impartis
• Gestion des coûts du projet : Processus relatifs à la plani cation à l’estimation, l’establishment du budget, au nancement, au approvisionnement,
à la gestion et à la maîtrise des coûts a n que le projet soit achevé dans les limites du budget approuvé
• Gestion de la qualité du projet : Processus qui prendre en compte la politique de qualité de l’organisation en ce qui concerne `la plani cation, la
gestion et la maîtrise des exigences de qualité du produit et du projet, a n de satisfaire aux exigences des parties prenantes.
• Gestion des ressources du projet : identi er, obtenir et gérer les ressources requis por garantir l’achèvement du projet avec succès.
• Gestion de la communication du projet : Assurer la manière correcte et dans le temps approprié (utile) la plani cation, le recueil, la création, la
distribution, le stockage, la récupération, la gestion, la maîtrise et l’archivage nal des informations du projet.
• Gestion des risques du projet : Plani cation, gestion, identi cation analyses, plani cation des réponses, exécution des réponses et maîtrise des
risques.
• Gestion d’approvisionnement du projet : Achat ou obtentions ressources
• Gestion des parties prenants du projet : Identi er les personnes ou groupes des stakeholders, analyse et développement d’un stratégie de
gestion pour la mobilisation e cace
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ff
Project Manager Skills

TECHNICAL INTERPERSONAL
BUSINESS PROBLEM
EXPERIENCE SOLVING
LEADERSHIP
TECHNICAL
Il existe des compétences techniques spéci ques à

la gestion de projet, comme ce qui entre dans un
plan de projet, la construction et la mise au point
d'un programme de projet, la lecture d'un
diagramme de Gant, l'utilisation du chemin critique
et la mesure des performances.
fi
Business Experience
C'est à vous de vous assurer que votre projet apporte de
la valeur. Vous devez comprendre les activités de votre
organisation, ce qu'elle fait et ce qu'elle considère
comme important. De cette façon, vous pouvez voir
comment votre projet s'intègre et vous pouvez prendre de
bonnes décisions pour garantir le succès de votre projet.
Problem solving
Les projets ne se déroulent jamais, et je veux dire

jamais, comme ils sont prévus. Votre travail
consiste à déterminer comment atteindre les
objectifs du projet et respecter le calendrier et le
budget tout en contournant les problèmes qui
surviennent.
Interpersonal
Les projets peuvent faire appel à des personnes de

di érents groupes, départements et mêmes
entreprises di érentes. Vous êtes le chef de ce
groupe, c'est donc votre travail d'aider tout le
monde à travailler en équipe pour mener à bien le
projet.
ff
ff
Leadership
Vous voulez inspirer vos directs, les aider à

devenir une véritable équipe, les guider à faire
les bonnes choses, les responsabiliser et les
motiver à donner le meilleur d'eux-mêmes.
TECHNICAL INTERPERSONAL
BUSINESS PROBLEM
EXPERIENCE SOLVING
LEADERSHIP
1.4. Groupe de processus

Cycle de vie d’un project Professeur : Carlos Contreras
• Le cycle de vie d’un project est une

serie de puasses que celui-ci traverse
depuis son lancement jusqu’à sa clôture
• Les phases sont e ectués de façon

séquentiel, itérative ou en parallèle
• Le cycle de vie peut-être prédictive ou

adaptative, cela que dépends de la
nature du projet
• Plus des détails sur les di érents

approches à la gestion de projets
PMI Book
ff
ff
Cinq groupes de processus
MONITORING
CLOSSING
INITIATING PLANNING EXECUTING AND
PROCESS
CONTROLING
• Dé nir votre projet

• Périmètre du scope
• Déterminer les ressources
INITIATING nécessaires et les coûts
• Identi er les stakeholders (et véri er
qu'elles sont d'accord avec le projet)
• Demander l’approbation
fi
fi
fi
• Qu'allons nous faire ?

PLANNING • Comment allons-nous le faire?
• Comment saurons-nous que c'est fait?
• Commencez par lancer le projet

• Embarquez vos ressources et
installez-les
EXECUTING
• Expliquez les roules que vous utilisez
pour exécuter le projet
• Mettez le plan en action
• Véri er l'avancement du projet

MONITORING
AND
CONTROLLING
• Comparer à ce qui était prévu
• Agissez si nécessaire

fi

• Obtenir que le client accepte le projet

dans son intégralité
CLOSSING • Documenter la performance du projet

PROCESS
• Fermer le contrat
• Aider les ressources à passer à la
tâche suivante

Cinq groupes de processus
MONITORING
CLOSING
PROCESS
CONTROLING
1.5. Approches à la gestion de

projets

Différents approches à la gestion des projets
• Prédictifs (Waterfall)
• Le petimetre, la duré et les coûts sont déterminés au cours des premiers puasses du cycle de vie.
• Les changements apportés au périmètre du projet doivent être rigurosamente gérés.
• Itératifs
• Le périmètre du project est déterminé au débout de son cycle de vie.
• Les estimations des délais et coûts sont changés régulièrement à mesure que l’équipe comprendre mieux le produit, à
travers des cycles répétitifs tandis que les incréments ajoutent progressivement des fonctionnalités au produit.
• Incrémentiel
• Les livrables provient d’une serie d’itérations qui ajoutent progressivement des fonctionnalités dans un période de temps
déterminé.
• Les livrables incluyen les fonctionnalités nécessaires et su sants pour être considérés comment exhaustifs uniquement
après l’itération nale.
• Adaptatifs : Agile
• Le périmètre détaillé est dé ni avant le début de l’itération.
• Ils sont des cycles de vie basse dans le changement.
• Hybrides
• Combination des cycles de vie Prédictifs et Adaptatifs.
• Les éléments bien connus ou dotés d’exigences établies suivent un cycle de développement prédictif.
• Les éléments qui continuent d’évoluer suivent un cycle de développement adaptatif.

fi
fi
ffi
C’est l’équipe qui va décider le type

d’approche à utiliser
Le cycle de vie doit être su samment exible

pour traiter les di érents facteurs du project
ff
ffi
fl
(Traditional)
• Utile lorsque le groupe de processus se produit

l'un après l'autre
• La méthode traditionnelle est basée sur une

plani cation stricte et l'exécution du plan étape
(Traditional) par étape
• Approche linéaire du développement
• Il est généralement utilisé par les entreprises

avec une structure hiérarchique
• Fonctionne bien lorsque les objectifs sont

clairement coupés
• Le mieux que vous connaissez le projet, cela

fonctionne mieux
fi
Vous connaissez la suite
MONITORING
CLOSING
PROCESS
CONTROLING
• Gestion simple. • Risque élevé de client déçu

• Chaque phase a des livrables
spéci ques et un processus • Résultat basé sur la documentation
d'examen. initiale
• Livraison de projet plus rapide.
• Fonctionne bien pour les projets de • La correction des pannes à ce
plus petite taille (avec des exigences stade des travaux nécessitera de
facilement compréhensibles). nombreux coûts supplémentaires.
• Processus et résultats bien
documentés.
• Plutôt béné que pour gérer les
dépendances.
• Facilement adaptable pour les
équipes changeantes.
fi
fi
• La solution n'est pas claire

AGILE • Itération continue (sprints) de
développement et de test
• Livraisons partielles
• Une solution à intervalles réguliers
• Plus d'implication des clients
• Petites équipes indépendantes
• Plus d'expérience / moins de supervision
AGILE MANIFESTO (2001)

Nous découvrons de meilleures façons de développer des logiciels en le faisant et en aidant les
autres à le faire. Grâce à ce travail, nous en sommes venus à valoriser:
Les individus et les interactions sur les processus et les outils

Logiciel de travail sur une documentation complète
Collaboration avec le client sur la négociation des contrats
Réponse aux changements sur suivant un plan
Autrement dit, bien qu'il y ait de la valeur dans les éléments à droite, nous valorisons davantage
les éléments à gauche.
agilemanifesto.org

INITIATING ITERATIONS CLOSING

PROCESS
But MONITORING Lorsque

PLANNING EXECUTING AND l'itération
général CONTROLING
nale est
acceptée
Plans Chaque
détaillés itération Plus de
pour sur le clôture
chaque temps
itération
fi

• Concentrez-vous sur le client. • N'est pas utile pour les petits

• Le client est impliqué en projets.
permanence à chaque étape.
• Il garantit que la qualité du • Les réunions nécessitent la
développement est clairement présence d'un expert pour
maintenue. prendre des décisions
• Entièrement basé sur des progrès importantes.
progressifs.
• Les équipes sont extrêmement • Peut facilement déraper si les
auto-organisées et motivées. chefs de projet ne sont pas sûrs
Les clients savent exactement ce du résultat souhaité.
•
qui est complet et ce qui ne l'est
• Le coût de mise en œuvre est le
pas. plus élevé.
(Traditional)
PROJECT SCOPE
AGILE WATERFALL
Les changements peuvent être

Waterfall fonctionne bien lorsque la
apportés longtemps à l'avance avec le
portée est bien connue à l'avance et
temps et dans les limites du budget
que les conditions du contrat limitent
Agile fonctionne bien même si la
les changements
portée n'est pas dé nie à l'avance
fi

TEAM
AGILE WATERFALL
Agile prévoit des équipes dédiées de Waterfall implique de grands termes.

petite ou moyenne taille avec une Cela diminue la coordination entre les
coordination élevée membres de l'équipe

CUSTOMERS
AGILE WATERFALL
Waterfall exige que les clients soient

Agile permet aux clients d'être
disponibles uniquement aux
disponibles tout au long du projet
Milestones
FEATURES PRIORITIZATION
AGILE WATERFALL
Les fonctionnalités sont

hiérarchisées et les problèmes sont Les fonctionnalités ne sont pas
résolus en fonction des priorités. prioritaires.
Il augmente l'ef cacité du Cela conduit à un succès complet
nancement et évite les échecs ou à un échec complet
complets
fi

fi

FEASIBILITY
AGILE WATERFALL
La gestion de projet agile est La gestion de projet Waterfall ne

meilleure lorsqu'elle est faisable dépend pas de sa faisabilité
FUNDING
AGILE WATERFALL
Agile fonctionne extrêmement bien Waterfall fonctionne bien en

en augmentant l'ef cacité du réduisant le nancement xe grâce
nancement à des contrats initiaux
fi
fi
fi
fi
(Traditional)
1.6. La culture organisationnelle

Ensemble de facteurs qui guident les

comportements et les décisions des gens au
sein d’une organisation
Mission Leadership Work

Statement And Authority Environment
• Projet plus proche de la mission de

l'organisation ont plus d'attention et
de ressources
Mission • Est utile pour prendre la decisions

Statement dans des situations délicates
• Manager avec des objectifs et une

délégation clairs: ils travaillent avec le
projet
Leadership • Gestionnaires centraux sans

And Authority délégation: il faut travailler avec eux et
leur faire con ance
fi
• Environnement positif: les gens sont

positifs pour faire avancer les choses
• Environnement négatif: plus de temps

pour diriger les équipes
Work
Environment
• Vous devez savoir quelles règles vous
pouvez et ne pouvez pas enfreindre
Negative Culture
• Connaître les limites
• Respecter la gestion du changement
• Respecter la culture locale

1.7. Software Options

SCHEDULING
• Microsoft project
PROJECT • Oracle primavera
• Liquid planner
• Smartsheets
Spreadsheets
• Excell
• Google docs
• Numbers
Collaboration
• Basecamp
• Asana
• Sharepoint
Work processing
• Microsoft word
Presentation • Google docs
• Pages
• Powerpoint
• Prezi
• Keynote
Activité : Let’s talk


QUESTIONS • Quelles compétences de manager identi ez-

vous sur Steve Jobs?
• Quel type d’approche de projet a été utilisé

pour la création de l’iPhone?
• Décrivez la culture organisationnelle
fi

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1.1. Qu’est-ce qu'un Project ?

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Les projets sont temporaires et se terminent à la n des travaux

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• Représentation par carte Gantt • Représentation du diagramme de

Professeur : Carlos Contreras

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Les projets induisent des changements :

Créent de la valeur commerciale :

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Lancement d’un projet

Créer, améliorer ou corriger des Appliquer des stratégies commerciales

C’est relatif au contexte de l’organisation

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1.2. Qu’est-ce que le Project

Professeur : Carlos Contreras

La gestion de projet est une discipline qui englobe l'organisation,

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Ressources humaines Les coûts

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Portefeuilles, Programs, Projets, Opérations

Programme A Programme B Portefeuille A

Ressources partagées et parties prenantes

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Management des programmes : Focalisé sur les objectifs d’un programme

Gestions des opérations : Hors le score du project, focalisé sur la gestion

Management des projets et des opérations : les projets opérationnels

Management des projets organisationnelles

• Alignement ave cls stratégie de

• Réalisation des objectifs stratégiques

• Management des portefeuilles aligné

• Mise a disposition des ressources

• Management des programmes harmonisé

Professeur : Carlos Contreras

1.3. Qu’est-ce qu’un Project Manager ?

Professeur : Carlos Contreras

Ils sont organisés, passionnés et axés sur les objectifs qui

Professeur : Carlos Contreras

• Comment allez-vous le résoudre?

• Quelles sont les exigences ?

• Quelle est le scope?

• De quelles ressources avez-vous

• Quel est ton emploi du temps ?

• Comment est votre processus?

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• Gestion d’approvisionnement du projet : Achat ou obtentions ressources

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Project Manager Skills

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Il existe des compétences techniques spéci ques à

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Les projets ne se déroulent jamais, et je veux dire

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Les projets peuvent faire appel à des personnes de

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