VOIES ET MODALITES DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE

I. La spécialisation

La spécialisation s’inscrit dans le cadre exclusif d’un domaine particulier d’activité sur
lequel l’entreprise concentre tous ses efforts. Elle se donne pour objectif d’atteindre dans
cette activité le meilleur niveau de compétence possible et d’en faire un avantage
concurrentiel décisif.

a) Avantages de la spécialisation

L’entreprise demeure sur un marché qu’elle connaît bien et qu’elle a donc appris à
maitriser.
Simplicité de gestion de l’entreprise par rapport à la firme aux activités multiples qui doit
maitriser les règles du jeu d’un plus grand nombre de métiers.
L’entreprise peut atteindre sur un marché un seuil de domination qui peut lui assurer des
bénéfices importants dans la mesure où la spécialisation permet d’orienter les
investissements sur une unique activité, ce qui peut s’avérer indispensable dans les
industries où il est important d’atteindre une taille critique importante.

b) Inconvénients de la spécialisation

La spécialisation des hommes et des moyens peut créer des rigidités organisationnelles
empêchant l’entreprise le moment voulu de saisir les possibilités nouvelles qui se
présentent et de développer les capacités d’adaptation et de changement nécessaire
lorsque le marché de base commence à décliner.
L’entreprise ne dispose pas d’autres axes de développement sur lequel elle pourrait faire
porter ses efforts au cas où le marché parvient à saturation ou encore si une modification
technologique ou un phénomène de mode entrave le développement de l’activité de
base de l’entreprise.

II. La diversification

La diversification consiste pour une entreprise à entrer dans le nouvelle activités liées ou
non à son activité d’origine. On distingue généralement trois types de diversifications :
l’intégration verticale, la diversification liée et la diversification conglomérale.

a) Avantages de la diversification

La diversification procure une certaine sécurité en dispersant les risques inhérents aux
marchés et aux produits.
La diversification offre la possibilité d’équilibrer le portefeuille d’activité stratégique de
l’entreprise.

 b) Inconvénients /limites de la diversification

La diversification n’est évidement ouverte qu’aux entreprises ayant une taille

respectable.
L’entreprise pourrait s’épuiser dans une dispersion qu’elle maitriserait mal faute d’avoir
dans chaque activité un volume minium suffisant. L’entreprise qui se diversifie, peut
toujours essuyer un échec. Elle prend, en effet, des risques importants en s’engageant
dans des produits ou marché nouveaux. Le désinvestissement en cas d’échec est une
saine politique.

III. L’intégration

Toute entreprise doit décider de l’étendue verticale de son champ d’activité et ceci, en
déterminant les différentes étapes de sa filière qu’elle souhaite prendre en charge ou au
contraire déléguer.
L’intégration verticale est une forme particulière de diversification qui consiste à entrer
dans une nouvelle activité située en amont ou en aval de sa propre activité.

a) Avantages de l’intégration

Le renforcement de barrières à l’entrée par une firme intégrée permet une certaine
prépondérance face à une firme concurrente non intégrée sous la forme par exemple de
coûts plus faibles et donc de prix moins élevés.
L’intégration permet de réduire les coûts et de s’approprier les marges intermédiaires.
Maitrise de connaissances techniques et ou de la clientèle en vue de l’amélioration de la
compétitivité.
Maitrise des sources d’approvisionnement dans la mesure où l’intégration assure une
certaine sécurité d’approvisionnement en quantité, en qualité, en délais et en prix.
Diminution des coûts de manutention et des coûts de transport dans la mesure où on
peut implanter les installations au voisinage les uns des autres.
L’intégration permet de contourner des fournisseurs ou des clients/ distributeurs
puissants.

b) inconvénients de l’intégration

Les barrières à la sortie sont globalement plus importantes à cause de la spécialisation

des actifs ou à des interrelations stratégiques.
Nécessité de capitaux assez importants.

IV. L’externalisation

Les inconvénients de l’intégration verticale ont conduit un certain nombre de firmes à

sous-traiter un certain nombre de leurs activités à des fournisseurs extérieurs plus à
même de réaliser la tâche à un coût moindre. Cette démarche d’externalisation a d’abord
concerné des activités périphériques (entretien des locaux, gardiennage, restauration du
personnel…) avant de toucher des activités plus au cœur de l’entreprise.
L’externalisation peut être assimilée à une sous-traitance de spécialité dans la mesure
où il s’agit de confier à une autre entreprise le soin d’exécuter selon ses directives tout
ou partie des actes de production et ou des services dont elle conserve la responsabilité
économique finale.

 a) Avantages de l’externalisation

Réduction significative des coûts.

Concentration des investissements sur les activités jugées stratégiques tout en profitant
du savoir-faire d’un spécialiste à l’égard duquel on peut être très exigeant.
Plus grande flexibilité de l’entreprise qui peut ainsi exiger une prestation différente en
fonction de l’évolution de ses besoins.
Allégement de la structure de l’entreprise.

b) Inconvénients de l’externalisation

Dépendance à l’égard du fournisseur en ce qui concerne les délais de livraison, la

qualité, etc.
Coûts de coordination dans la mesure où des équipes entières peuvent être mobilisées
pour travailler en étroite collaboration avec le fournisseur.

V- L'internationalisation

Toute entreprise doit délimiter l’étendue géographique de son activité et décider de son
statut d’entreprise domestique, d’entreprise internationale multinationale ou mondiale.
Le choix de l’internationalisation dépend du contexte concurrentiel de l’industrie
concernée. En effet, c’est particulièrement dans les industries mondiales que les acteurs
seront mondialisés.

a) L’internationalisation par croissance externe : Avantages

L’avantage de la croissance externe pour une entreprise diversifiée sera l’acquisition
rapide des compétences du nouveau métier et la possibilité d’acquérir rapidement des
parts de marché par une voie privilégiée.
Elle permet également d’acquérir rapidement des parts de marché et de croître par
paliers importants et dans certains cas la saisie d’opportunité de rachat d’entreprise
familiale dont les héritiers veulent se défaire, rachat d’actifs sous évalués.
La croissance externe permet d’éviter la création de nouvelles capacités de production
dans le secteur d’activités déjà encombrés.

b) Inconvénients de la croissance externe

La croissance externe peut être très couteuse. En effet, la surenchère boursière, la

possibilité d’une contre OPA, la réaction d’actionnaires minoritaires mécontents peuvent
renchérir le prix à payer. Risque sur les actifs immatériels : rien ne dit qu’ils resteront la
propriété de l’entreprise acquéreuse qui peut ainsi se retrouver propriétaire d’une
coquille vide.
Un autre problème majeur de la croissance externe est celui des problèmes d’intégration
entre les deux entités concernées par la fusion ou absorption. Ce facteur est mis en
avant pour expliquer le taux d’échec important des fusions qui dépasserait les 50%.

 VI- Les alliances stratégiques

Les alliances et partenariats sont des relations de collaboration entre entreprises qui
peuvent appartenir à un même secteur, à la même filière ou à des champs concurrentiels
différents qui choisissent de mener à bien un projet ou une activité spécifique de manière
conjointe, leurs activités hors de cet accord restant indépendantes.
Il existe plusieurs typologies d’alliances stratégiques telles que les alliances additives,
les alliances d’intégration conjointe et les alliances complémentaires.
Pour ce qui est des formes d’alliances, il existe de multiples degrés de collaboration
entre organisation comme par exemple la prise de participation.

a) Avantages des alliances stratégiques

Diminution des risques technologiques, financiers et commerciaux.

Accès à des compétences nouvelles et rapidité du développement.
Découverte de nouveaux débouchés.
Apprentissage managérial accéléré grâce à l’expérience des autres.
Accroissance du pouvoir sur les fournisseurs et sur les clients.

b) Inconvénients des alliances stratégiques

Danger de l’opportunisme des partenaires, luttes sourdes pour le leadership

Difficulté d’évaluer les gains.
Coûts élevé de la coordination.
Risque de conflits entre partenaires.
Emergence de partenaires dominateurs.
Obstacles constitués par les différentes cultures d’entreprises.