INTRODUCTION

Le voyageur est celui qui se donne le temps de la rencontre et de l’échange. Il

éprouve ce besoin de prendre un temps pour aller découvrir, s’évader, apprendre, partager,
comprendre, ressentir et aussi vivre des sensations fortes, des expériences hors du commun et
écrire des souvenirs qui demeureront. Le tourisme lui offre alors un champ de possibilité
énorme qui ne cesse de s’innover. Il est à rappeler que le Tourisme représente à lui seul : 10%
du PIB Mondial, 1/10 des emplois dans le monde, 7% des exportations mondiales et 1.400
Milliards de Dollars en exportation. Malheureusement, au moment où nous écrivons ces
lignes, le Tourisme International connait une crise sans précédente. La pandémie du COVID-
19 a touché le secteur tourisme plus durement que tous les autres secteurs. Depuis le début de
l’année 2020, la crise sanitaire a engendré l’arrêt totale des activités touristiques. La
sédentarisation dû au confinement a laissé dans un état d’inertie le tourisme international.
Tant bien que mal, le secteur prépare inlassablement la relance, malgré les nouvelles variantes
qui apparaissent. Les acteurs sont solidaires et font front pour un voyage priorisant la sécurité
sanitaire de chacun.

Le Secteur Tourisme est face à un défi sans précédent : se réinventer. Plus que
jamais, le secteur tourisme doit indéniablement innover. C’est la réponse la plus pertinente à
la crise actuelle. Malgré les coups durs essuyé par le secteur, ces 16 mois de crises ont mis en
lumière le fait que le Secteur Tourisme est un secteur résilient. Les acteurs touristiques n’ont
pas cessé de chercher des idées pour atténuer l'impact de la pandémie et des stratégies pour la
reprise. Le lancement, pour certains, ou la relance du tourisme local, pour d’autres, a été la
stratégie adoptée par la plupart des pays du monde. Cette stratégie a été salvatrice pour
beaucoup. Certes, une solution d’urgence loin d’être gagné d’avance, mais pourtant, elle a
porté ses fruits et a redorer le blason des destinations locales.

Le confinement dû à la crise sanitaire, a amené les êtres humains à une certaine prise
de conscience. Cela a amené à réévaluer les priorités et l’importance du temps que nous avons
et de comment nous l’utilisons. Ces temps d’arrêt du train-train quotidien ont conduit chacun
à prendre le temps d’apprécier les choses simples et essentielles. Nous avons pris un recul sur
notre manière de vivre qui a été une course perpétuelle contre la montre, le gain, le succès, la
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surconsommation… Le résultat de notre mode vie essoufflée est que nous avons oublié la
valeur du temps, ce qui a fait que nous avons « perdu » notre temps à trop vouloir le gagner. Il
nous faut revenir à une manière de vivre, de voyager, plus lente, en totale conscience de la
valeur du temps qui nous est donné avant qu’il nous échappe.

Voilà donc l’innovation que nous voulons apporter pour le Tourisme Post-COVID
dans le monde et plus particulièrement à Madagascar : la création d’un Tour Opérateur
Spécialisé Slow Tourisme. Qu’est-ce que le Slow ? Nous nous rappelons spontanément de
cette dance à rythme lente surtout faite pour les couples. Quand nous regardons des personnes
danser un Slow, nous nous disons qu’ils sont comme « hors du temps » car elles profitent
pleinement du moment présent. Et le Slow Tourisme alors ? Selon Passion Terre : « Le
Slow Tourisme est une manière de voyager sur un rythme plus lent et en dehors des sentiers
battus, cette nouvelle forme de tourisme est un véritable état d’esprit qui découle du Slow
Mouvement ». Le slow tourisme, c’est profiter du luxe de prendre son temps. C’est s’offrir
l’opportunité de s’imprégner des lieux où l’on se trouve et des gens qui y vivent. C’est
prendre part à la vie sociale d’un endroit et prendre le temps de la découverte en privilégiant
la qualité de l’expérience plutôt que la quantité d’activités que l’on y fera en un temps définit.

Le Slow Tourisme est une des alternatives au Tourisme de masse, il est un dérivée du
Tourisme Durable. Ce type de tourisme a commencé à se développer ces cinq dernières
années dans quelques pays européens et américains. Cependant, elle est encore inexploitée en
Afrique et dans l’Océan Indien. Nous voulons être les pionniers de ce type de tourisme en
Afrique. Nous croyons que c’est la stratégie sur mesure pour le tourisme de demain. Notre
vision pour le Slow Tourisme débute à Madagascar mais ne s’y arrête pas. En effet, elle a
pour projection de sauver le Tourisme par lui-même dans le monde entier aux côtés de tous
ceux qui partagent la même vision. Nous aspirons à ce que notre projet soit le précurseur pour
les acteurs du tourisme dans le monde pour une avancée plus concrète vers le tourisme
durable pour le développement.

Cet ouvrage, rédigé en forme de Business Plan, est le résultat des études qui ont été
faites via des échanges et collaboration avec des experts locaux et internationaux en
Tourisme ; et également par le biais des recherches faites dans des livres, ouvrages, articles,
magazines de Tourisme. Dans la perspective d’un bon développement du projet dans ce
Business plan, nous l’avons divisé en trois parties. Dans une première partie nous vous

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parlerons du Projet et de son plan opérationnel. Dans une seconde partie, nous vous
présenterons le Plan Stratégique du projet. Pour terminer, dans une troisième partie, nous
développerons le Plan Financier du projet.

PARTIE I :
LE PROJET ET SON
PLAN
OPERATIONNEL

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4|Page
 CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET

1. Présentation du produit :
1.1 Origine du projet :

Dans les années 70, un rapport sur la question de la « durabilité » intitulé « les
limites de la croissance » est apparu, issu d’un club de réflexion d’entrepreneurs et de grands
industriels appelé Club de Rome. A partir de là, de nombreuses questions sur le
développement durable : « sustainable development » se sont posés. Le secteur tourisme s’est
également posé ces questions de « durabilité ». Découlant de ces prises de conscience, le
tourisme durable est apparu. L'OMT a défini le tourisme durable comme « un tourisme qui
tient pleinement compte de ses impacts économiques, sociaux et environnementaux actuels et
futurs, répond aux besoins des visiteurs, de l'industrie, de l’environnement et des
communautés hôtes ». Parmi les dérivées du Tourisme durable, il y a le Slow Tourisme.
Comme son nom l’indique c’est un tourisme plus lent visant à s’imprégner de la destination,
et respectant les étiques de durabilité. Il est innovant dans le sens où il est aux antipodes de
l’organisation de voyage faite par les voyagistes actuels sur plusieurs points dont nous
parlerons un peu plus bas.

Pendant notre deuxième année d’étude à l’INTH, nous avons eu un coup de cœur pour
le Slow Tourisme. Depuis ce jour-là, nous avons fait des recherches approfondies sur le sujet
et il est même devenu le thème de notre rapport de stage pour l’obtention du Diplôme
d’Etudes supérieures en Tourisme et Hôtellerie (DESTH). Le titre du thème était :
«  Introduction du Slow Tourisme à Madagascar » et a conquis les membres du jury et les
Tours Opérateurs où nous avons effectué mon stage. Dans cette lancée, ce projet
entrepreneurial est la continuité de ce que nous avons déjà entrepris par rapport au Slow
Tourisme. Avant la pandémie, nous étions déjà convaincus de la nécessité d’un renouveau
dans la manière de voyager dans le monde. Aujourd’hui avec la pandémie, à bien plus forte
raison encore, nous sommes persuadés que c’est l’une des « innovations » nécessaires, pour
ne pas dire indispensable pour le secteur . Plus pertinente encore, au pays de « Mora-Mora. »

Ce que nous croyons :

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Nous croyons que les voyages est une force du bien dans le monde. Nous sommes persuadés
que le tourisme est un terrain illimité qui vise à un but : contribuer à rendre les gens heureux.
Le voyage un outil puissant pour transformer les destinations, générer un impact économique,
améliorer la vie des gens et favoriser l’épanouissement de ces derniers. Si le tourisme en lui-
même a cette importance, le tourisme durable et ses dérivées ont une importance plus
profonde encore. L’enjeu principal est de préserver le vivant. En effet, le tourisme durable
offre un formidable potentiel pour atteindre les objectifs du développement durable.

Notre vision :

Pour nous, le tourisme de demain devrait être réinventer. A l’issue de cette crise, nous
voulons prôner un renouveau pour le tourisme : le Slow Tourisme. Le Slow tourisme est une
réponse pertinente à multiples enjeux majeurs du Tourisme comme la durabilité et
l’innovation. Ce projet de création de Tour Opérateur Spécialisé en Slow Tourisme a la vision
d’insuffler un souffle nouveau sur le Tourisme, une nouvelle manière de voyager plus
consciente, plus durable et plus belle.

1.2. Notion du Slow Tourisme :

a. Le « Slow movement » :

Ce mouvement a été initié en Italie par Carlo Petrini, un journaliste, sociologue et

critique gastronomique italien. En effet, en 1986, il manifeste contre l’ouverture d’un
restaurant McDonald’s à Rome afin de protester contre la progression exponentielle de la
restauration rapide ou « fast food ».

L’expression « Slow movement » a été inventée par Carl Honoré, un journaliste

canadien, dans son livre “Éloge de Slow”, publié en 2004 où il décrit la manière dont la
philosophie du slow mouvement peut être appliquée dans tous les domaines.

Le slow tourisme découle du “slow movement”, qui préconise un changement de

culture vers un ralentissement du rythme de vie pendant les voyages.

b. Le Slow tourisme :

C’est une forme de tourisme alternatif qui intègre une dimension écologique et
humaine. Découvrir des paysages enchanteurs tout en prenant son temps, s’imprégner
pleinement de la nature qui nous entoure, privilégier le temps accordé aux rencontres,
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s’accorder le temps de découvrir la culture et l’identité de ceux que l’on rencontre et savourer
les plaisirs de la cuisine locale, sont les principes majeurs du slow tourisme.

Caractéristiques et spécificités du Slow Tourisme:

 Les moyens de transport doux : l’un des principes clés du slow Tourisme est
l’utilisation des moyens de transports non polluant ou peu polluant, c’est-à-dire : à
train, à vélo, à bateau, à cheval ou à chameau, à charrette, à pied… Cependant
l’utilisation d’autres moyens de transport en respectant l’esprit « Slow » est tolérée
avec en retour des actions concrètes pour la compensation carbone.

 La dimension écologique : Le fait qu’on « prenne notre temps » participe fortement à

la conscientisation des voyageurs. Il s’agit en un sens de renouer avec l’endroit le plus
important de notre existence : la nature. Le Slow tourisme favorise également le
respect de l’éthique Canadien du « sans trace » (annexe 1), pour un tourisme plus
écologique.

 La dimension humaine : Cette forme de tourisme permet, non seulement de rencontrer

la population locale, mais plus profondément de prendre le temps de les découvrir en
passant du temps avec eux. Pour le voyageur, l’expression “prendre du temps pour soi
” prend alors tout son sens. Car il s’agit de voyager pour se reposer, faire un « break »,
se recentrer, apaiser le stress et les tensions, s’éloigner du « train-train » infernal
quotidien, notamment dans les pays développés.

 Consommer local : Un des principes clés du Slow tourisme est le « locavore » ou

consommer local. Choisir des hébergements et des options de restauration locaux.
Acheter des produits chez les artisans et marchés locaux.

 La cadence : Inutile de changer d’hébergement et d’étape tous les soirs, le Slow

tourisme ralentit la cadence du voyage en allongeant la durée des étapes. Nous
limitons également le nombre des kilomètres parcourus.

1.2 Le projet :
a. Nos produits et services :

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Nous allons créer des voyages dans l’esprit « Slow » pour les touristes internationaux et
nationaux.

- Des sites touristiques spécialement choisis, représentant le « Mora-Mora » : l’esprit

Slow movement de Madagascar.
- Des sites à hauts enjeux écologiques
- Des sites secrètes encore inexploités
- Des sites phares de Madagascar avec une mode de découverte spécifique.

Il y aura deux types de voyages :

- Voyages sur mesure ou personnalisés selon la demande des clients

- Voyage à la carte, où on présentera nos produits phares et exclusifs « Slow Travel »,
qui sont :
 « Along the rails and water » : East Cost Discovery
 « From the sea to the sky » : North Discovery / South Discovery
 « Mora – Mora Red Island » West Discovery / West Adventure
 « Living with the dancing Lemurs » South East Discovery
 « Despacito » Luxury North Descovery

b. Les besoins insatisfaits auxquels nous répondons :

Les touristes voyagent pour sortir de leurs habitudes quotidiennes, de leur « train-
train » quotidien. Ils voyagent pour prendre une pause, faire de nouvelles découvertes, aller
vers « l’autre » pour comprendre sa culture et son histoire. Pourtant, cette idée du voyage est
passé en arrière-plan et les voyages organisés d’aujourd’hui tendent vers une course effrénée
contre la montre pour « tout découvrir d’un coup ». Cette manière de faire est causé à la fois
par les touristes et les voyagistes. Les clients désirent découvrir le maximum de sites en un
temps défini et les voyagistes répondent à cette demande en faisant du circuit une course
contre la montre pour satisfaire les demandes du client. Au moment du lancement du Slow
Tourisme en Europe, des études ont été faites indiquant que les touristes tendent vers un
ralentissement et veulent prendre le temps dans leurs voyages. A Madagascar, aucun n’offre
n’a encore répondu à ces aspirations et nous y répondons par nos produits Slow Touristique.

c. Les Offres existantes :

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A l’internationale, plus précisément en France, une agence de voyage émettrice propose des
circuits Slow Tourisme vers Madagascar. C’est l’offre qui se rapproche le plus à la nôtre, elle
est proposée par l’agence Double sens.

A Madagascar, et en Afrique il n’y a encore aucun Tour Opérateur Réceptif qui crée et
propose des voyages Slow Touristiques. Les autres offres existantes sont des circuits de
tourisme durable et seul trois de ces voyagistes sont labélisés Travelife : Travpact, Mora
Travel S.A.R.L et Gassy Tour.

d. Innovation, avantages et inconvénients : Uniq Selling Point

Notre proposition de vente unique ou Uniq Selling Point (USP) en anglais sont :

 L’exclusivité de nos produits Slow Touristique made in Madagascar

 Des voyages qui combinent expériences uniques et sensations fortes : activités
terrestre, aérienne et maritime.

Avantages de notre offre :

 Expérience unique et sensations fortes

 Un voyage de découverte et d’immersion et non un parcours
 La dimension humaine : le Slow Traveler peut s’imprégner pleinement de la nature et
de tout ce qu’elle offre. Il peut prendre son temps pour rencontrer, partager et
échanger avec la population.
 La dimension durable : hébergements éco labellisé ou engagé pour la population
locale ; restauration locale ; rencontre, échange culturel et commercial avec la
population locale.
 Impact positif et durable sur la destination et sa biodiversité.

Inconvénients :

 En choisissant le Slow tourisme, on ne peut pas « tout découvrir » d’une destination

 Le confort ne sera pas toujours au rendez vous

e. Contexte et opportunité :

Contexte : Tout le secteur tourisme en est conscient, la durabilité dans le tourisme n’est plus
un choix mais des valeurs indispensables pour tous les acteurs. Une tendance vers le

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ralentissement progresse chez les pays émetteurs de Madagascar (La France, L’Allemagne,
L’Italie, Le Royaume Uni, Les Suisses, et les Espagnols). Des études menées par Forwardkey
ont montré que le multitâche, qui est devenu une partie intégrante de la vie de millions de
personnes, entraîne jusqu'à 40 % de baisse de productivité. Seulement 2,5% de la population
traite les tâches simultanément, et ceux qui les tentent font 50% d'erreurs en plus. L’inertie
entrainée par les confinements depuis l’année dernière appuie la tendance vers le
ralentissement. La philosophie du Slow estime que nous devrions nous concentrer davantage
sur le fait de vivre pleinement chaque instant et de faire passer la qualité avant la quantité à
bien des égards de la vie. En effet, cette prise de conscience a été collective pour la majorité.

Opportunité : Nous sommes à un moment clé de l’histoire du monde, c’est maintenant que
nous devons penser au monde de demain. Le tourisme a besoin des idées pour reconstruire en
mieux. Le Slow Tourisme est le tourisme sur mesure pour demain. De surcroit, Madagascar
est surnommé le pays du Mora-Mora. En effet, le « mora mora » de traduction littérale «
doucement » est un état d’esprit et une manière de vivre propre aux malgaches. On peut le
traduire par vivre simplement en oubliant téléphone, wifi, télévision, connexion. ….. juste
vivre « mora mora »… Elle signifie d’une part le calme et la tranquillité de ce bout de paradis.
D’autre part, elle sous-entend le caractère indolent et résiliant de ses habitants. Et ils
assument.

 Relance à l’international : Selon un rapport de l’OMT du 05 Juillet 2021 :

« L’Organisation mondiale du tourisme (OMT) poursuit son action pour relancer le
tourisme sous le signe de la durabilité et de l’innovation. Présenté au Forum des
maires de l’OMT à Porto (Portugal), des outils ont été mis au service de villes
intelligentes, et de destinations misant sur la technologie et l’innovation pour la
relance. »
 Relance à Madagascar : Le Ministre des Transports, du Tourisme et de la
Météorologie a affirmé dans un interview accordé au journal La Tribune le 20 Aout
2020 :  « Faire revenir les touristes à Madagascar ne sera pas si difficile, car nous
n’avons pas des millions de touristes comme dans d’autres grands pays. Nous sommes
entre 300 000 à 370 000 touristes et voyageurs par an. De plus, nous pensons séduire
d’autres marchés comme l’Afrique ou l’Inde. »

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 f. Le marché est – il prêt ?

Intention de voyage à l’internationale : Selon une étude menée par l’analyste du marché du
voyage IPK International le 12 Mars 2021, les voyages internationaux rebondiront rapidement
à l’allègement des restrictions avec près de deux tiers des voyageurs ayant l’intention de se
rendre à l’étranger à partir du quatrième trimestre de 2021. En effet, 62% des voyageurs
internationaux ont l’intention de voyager à l’étranger à la fin d’année.

Carte des restrictions sanitaires mondiales : le 17 juillet 2021

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Source :
www.kayak
.com
 2. Présentation de l’entreprise :
Dénomination : Slow Travel Madagascar

Localisation : Antsakaviro

Forme juridique: S.A.R.L.U

Actionnaires : Associé unique

Organisation : Je serai le General Manager. Nous aurons quatre collaborateurs permanents

dont 3 forfaitistes et 1 Responsable E-Marketing. Ces collaborateurs seront recrutés par
chasse de tête ou par repérage dans les Institut supérieurs en Tourisme et en Marketing.

Capital Social : 90.000.000 Ariary

Dirigeant : RABEMANANJARA Andonimaraina Valiha

3. Le promoteur et son équipe :

Je m’appelle Valiha Andonimaraina RABEMANANJARA. J’ai 20 ans et je suis étudiante
sortante en troisième année à l’Institut National de Tourisme et Hôtellerie. J’ai choisi l’Option
Entreprenariat en Tourisme et Hôtellerie. Lors de ma première année de Licence, j’ai été la
major de la section tourisme et je me suis fait remarquer notamment par les professeurs des
matières d’environnement touristique, Gestion d’exploitation, de guidage, et de Gestion de la
Relation Client (GRC). J’ai choisi d’envoyer des demandes de stages à deux Tour-Opérateurs
pour des raisons bien précises : Diahnay Tours car je tenais à effectuer une partie de mon
stage dans la ville natale de mon père où mon amour du voyage est né et c’est le meilleur
Récéptif de Tamatave, avec à sa tête une femme entrepreneur qui brille par son savoir-faire
dans le secteur. Puis, GassyTour car c’est l’un des trois seuls Tour Opérateur à Madagascar à
être labélisé et certifié Travelife et leur valorisation de l’humain m’a particulièrement inspiré.
Durant ces stages, j’ai mis à l’épreuve mes connaissances théoriques et le fruit de toutes mes
recherches spécifiques sur le Tourisme durable et la destination Madagascar. J’ai eu
l’occasion de faire mes premiers pas dans des métiers que j’aspire à faire : le guidage et la
création de voyage. Mon sens du Marketing, du Design, de l’innovation et du

12 | P a g e
professionnalisme ont fait que mon passage dans ces deux grands Tour Opérateur a apporter
une créativité nouvelle pour leurs produits et services à l’international.

En deuxième année de Licence, j’ai présenté un projet d’envergure pour ma soutenance,

l’introduction du Slow Tourisme à Madagascar et dans une zone à importance planétaire : la
réserve de Vohibola. J’ai mené ce projet à bout avec l’expertise de l’association Razany
Vohibola et des guides accompagnateurs spécialisés. Il en est résulté un produit Slow
Touristique exclusif et unique. Entre temps, j’ai été consultante en E-Marketing pour des
Tour-Opérateurs dont je ne peux citer les noms. J’ai aspiré à développer sur le tas mon sens
de la vente et du marketing de destination. J’ai actuellement le privilège d’œuvrer auprès
d’une inspirante femme entrepreneur du secteur tourisme pour le développement d’un projet
d’envergure. A l’obtention de mon Diplôme d’études Supérieures en Tourisme et Hotellerie
(DESTH), j’ai été la major de ma promotion pour la section tourisme, la promotion
Vahindanitra 2020. Le chemin n’a sans doute pas été évident, il a été entravé de chute et de
bataille mais le chemin parcouru, la persévérance et le succès sont le fruit d’un amour profond
que je porte à mon Ile Madagascar. J’ai le désir profond qui m’anime chaque matin de porter
haut les couleurs de Madagascar, de faire bénéficier les plus vulnérables d’un tourisme
durable et inclusif et aussi et surtout, de préserver le vivant dans mon Ile Continent qui
possède une méga biodiversité inégalée.

Curriculum Vitae en annexe (Annexe 2 )

Mon équipe permanent sera composé de trois forfaitiste et d’un responsable E-Marketing.
Ce sont tous des postes stratégiques pour le marché et la clientèle que je vise. Je vise à créer
une équipe qui avant tout sera animé par les mêmes valeurs que moi. Je tiens également à
m’entourer de gens créatifs, avides de connaissances et d’innovation. Evidemment des
compétences bien définis seront requises et je chasserai moi-même ces têtes auprès des autres
voyagistes de Madagascar et dans les Instituts supérieurs de Tourisme et Marketing. Quant au
personnel saisonnier, les guides free-lance aussi seront repérés sur des critères bien précises
dont notamment les valeurs qu’ils prônent en matière de développement durable et de
préservation naturelle.

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 CHAPITRE II : LE PLAN DES RESSOURCES HUMAINES

1. La structure organisationnelle
Figure 2 : Organigramme de la société

General
Manager

Responsable
Forfaitiste
E- Marketing

Source : L’auteur

2. Description des principales tâches :

General Manager : Le General Manager dirige une entreprise. Il est en tête de l’ensemble des
opérations et en donne les orientations à long et court termes.

Ses principales tâches sont :

 Concevoir et animer la stratégie de l’entreprise : définit ses objectifs généraux et

décide en dernier ressort (arbitrage) des moyens financiers, matériels et humains à
mettre en œuvre.
 Établir les stratégies d’évolution et de développement de l’entreprise, tant au point de
vue comptable, financier, managérial que technique.
 Le General Manager développe les activités de l’entreprise, en étroite collaboration
avec son équipe de collaborateurs.

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  Mener l’équipe qu’il dirige vers l’atteinte de manière optimale des objectifs de
rentabilité de l’entreprise
 Représenter l’image de marque de l’entreprise

Forfaitiste : Il étudie, conçoit et vend des voyages clé en main (à forfait) pour des groupes ou
des individuels :

 Gestion des demandes

 Propositions et devis
 Préparation et organisation des prestations
 Suivi des prestations
 Suivi des prestataires
 Gestion de l’équipe (agents, guides, chauffeurs)

Responsable E-Marketing / Designer : gère la commercialisation de produits et services sur

des sites Internet. Ses principales tâches sont :

 Analyser le marché global et la concurrence de son domaine d'activité, afin d'adapter

des stratégies à long et court termes.
 Attirer la visite des internautes sur le site dont il a la charge, afin d'augmenter les
ventes en ligne.
 Etablir des stratégies E-Marketing et un calendrier d’action pour atteindre les objectifs
marketing
 Créer un contenu pertinent pour toutes les plateformes
 Créer les designs de la présentation de notre offre.

3.La politique de GRH

3.1. Politique de recrutement :

Deux des enjeux cruciaux de la gestion des ressources humaines consistent à embaucher une
main-d’œuvre compétente et à affecter les employés à des postes où ils seront efficaces et
satisfaits.

15 | P a g e
 a. Objectif du Recrutement :

Le processus d’embauche est fortement lié à la stratégie de l’entreprise. Nous ne visons pas
seulement à avoir une équipe compétente, mais aussi une équipe qui partage nos valeurs,
notre passion et notre vision. Le recrutement a ces objectifs clés :

- Inciter les personnes compétentes à poser leur candidature pour un poste donné ou repérer
et convaincre des personnes que nous avons repéré et que nous voulons débaucher pour notre
équipe.

- Augmenter le bassin de connaissances et d’habiletés par l’ajout de nouvelles ressources

- Augmenter la capacité de l’entreprise de répondre à la demande.

b. Notre stratégie :

Le marché des ressources humaines est très compétitif, pour avoir la meilleure palette de
candidats, nous avons deux stratégies :

- La stratégie Pull : nous allons créer une image de marque, une identité propre à
l’entreprise : une marque employeur qui attirera les candidats vers notre entreprise.
- La chasse de tête : la chasse de tête se fera par le dirigeant de l’entreprise, nous
partirons à la recherche des talents, des « pépites » qui combleront de manière
optimale nos besoins en termes de ressources humaines. Toujours avec une marque
employeur.
c. Type de statut des employés :

Notre entreprise, étant un Tour Opérateur Récéptif, nous aurons des employés permanents et
sur appel ou « Free-lance ».

- Personnels permanents : Notre personnel permanent aura un Contrat de Travail à

durée Indéterminé ou CDI. Ces personnels permanents sont : Forfaitiste et
Responsable Marketing.
- Personnel saisonnier ou « Free-lance » : Ce seront les guides accompagnateurs.
Selon l’Article 52 du Code du travail : Est considéré comme travailleur saisonnier,
tout travailleur engagé pour la durée nécessaire à la réalisation d’un travail saisonnier
par nature. Le travailleur saisonnier peut être engagé de façon cyclique par un
employeur, sans pouvoir prétendre, sauf accord des parties, au droit du travailleur

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 journalier prévu à l’article 9 de la présente Loi. Cependant, le travailleur saisonnier
bénéficie d’une priorité d’embauche saisonnière après trois engagements réguliers
chez le même employeur.

3.2. Politique de motivation :

Nous tenons à créer et maintenir une image de marque, représenter par notre équipe la
manière de vivre et l’état d’esprit « Slow ». Pour motiver notre équipe nous avons les

politiques suivantes :

a. Politique interne de l’entreprise :

 Ethique de l’entreprise :

Notre éthique repose sur les valeurs du développement durable et vise à atteindre les ODD
ou Objectifs de développement durable du secteur Tourisme. Le tourisme a le potentiel de
contribuer, directement ou indirectement, à la totalité des objectifs mais en particulier
dans les cibles des objectifs 8, 12 et 14. Ce sont :

- Objectif 8 : Accès à des emplois décents : Contribuer à la création d’emplois décents,
au renforcement des compétence et à la progression professionnelle, en particulier
pour les jeunes et les femmes.
- Objectif 12 : Consommation et production responsables : Développer des pratiques de
consommations et de production durables dont, des initiatives économes en
ressources.
- Objectif 14 : Conserver et exploiter de manière durable les océans, les mers et les
zones humides : Faire partie d’un plan de gestion intégré du littoral pour promouvoir
une économie bleue.
 Gestion de la Relation Client :
Adopter la méthode OSICAM de la GRC :
- Organiser : Etablir une fichier client à remplir avant, pendant et après le séjour et
collecter des données stratégiques.
- Segmenter : Découper la base de clients en sous ensemble selon des critères
spécifiques

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- Interagir : Ecouter et capitaliser ce que disent les clients. Ecouter est la base de la
GRC.
- Collecter : C’est en écoutant intelligemment le client que l’entreprise pourra grandir
- Alimenter : C’est être capable de capitaliser informations collectées par le partage,
l’exploitation et la mis à jour.
- Mesurer : Le score de satisfaction client (ratio entre les détracteurs et les promoteurs)
et la confiance client
 L’image professionnelle :
 Tenue vestimentaire : Lundi : tenue correcte. Mardi au vendredi : tenue de
ville. Il est interdit à nos employés de porter des vêtements à base de fourrure
ou de peau d’animal en voie d’extinction.
 Usage de tabac et d’alcool : Il est impératif que tout le personnel soit en état de
sobriété durant les heures de travail. L’usage de tabac est également interdit
pendant les heures de travail.
 Appels téléphoniques personnels : Sauf urgence familiale ou sanitaire, les
appels téléphoniques personnels sont interdites durant les heures de travail. Il
est également interdit de se connecter sur les réseaux sociaux via Smartphone.
 Limites de navigations internet : Nous installerons un pare feu qui filtrera les
réseaux sociaux et les sites pornographiques.
 Politique contre le harcèlement :
Nous avons une politique contre ces trois types de harcèlement :
- « Harcèlement discriminatoire » : harcèlement en raison de l’un ou l’autre des motifs
énumérés à l’article 10 de la Charte des droits et libertés de la personne du Québec,
soit la race, la couleur, le sexe, la grossesse, l’orientation sexuelle, l’état civil, l’âge
sauf dans la mesure prévue par la loi, la religion, les convictions politiques, la langue,
l’origine ethnique ou nationale, la condition sociale, le handicap ou l’utilisation d’un
moyen pour pallier ce handicap.
- « Harcèlement psychologique » : toute conduite vexatoire se manifestant, entre autres,
par des paroles, des actes ou des gestes répétés qui sont hostiles ou non désirés,
laquelle porte atteinte à la dignité ou à l’intégrité physique ou psychologique de la
personne et entraîne, pour elle, un milieu de travail ou d’étude néfaste. Une seule

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 conduite grave peut aussi constituer du harcèlement psychologique si elle porte une
telle atteinte et produit un effet nocif continu pour le membre de l’équipe
- « Harcèlement sexuel » : toute conduite se manifestant par des paroles, des actes ou
des gestes à connotation sexuelle, répétés et non désirés et qui sont de nature à porter
atteinte à la dignité ou à l’intégrité physique ou psychologique de la personne et à
entraîner pour elle un milieu de travail ou d’étude néfaste. Une seule conduite grave
peut aussi constituer du harcèlement sexuel si elle porte de telles conséquences et
produit un effet nocif continu pour la personne.

b. Conditions de travail :
 Horaire de travail : Nous travaillerons 8 heures par jour du lundi au vendredi de 7h30
à 16h30. Nous commencerons tôt car le cerveau est plus productif en matinée. Nous
n’aurons pas un planning classique de travail mais une gestion de temps spécifique et
dans l’esprit du Slow mouvement pour plus de productivité et d’épanouissement au
travail. Nous aurons deux différents Bloc de temps pour notre planning hebdomadaire
qui sera renouveler chaque semaine :
- Temps d’impact : blocs de temps prioritaire et réserver aux activités directement liées
à l’atteinte des objectifs de l’entreprise
- Temps de soutien : bloc de temps en second plan réservé aux activités non prioritaires
mais nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise et aussi aux moments
d’échange de l’équipe.
Cette gestion de temps spécifique est instaurée dans le but d’être intentionnel dans
tous nos actions pour ne pas « perdre le temps ». C’est une politique clé de notre
entreprise : diriger ce qu’on fait de notre temps et être proactif
 Congés payés :
L'employé(e) a droit à un congé annuel payé de 32 jours ouvrables. L’employeur et
l’employé déterminent le calendrier de congé annuel par consensus mutuel. Le congé
annuel peut être cumulé sur une période de trois ans. Le congé peut être fractionné
mais sa durée minimale à un moment donné doit être de deux semaines. Les deux
premières semaines doivent être prises dans les 3 mois sur l'achèvement de la période
de référence d'un an. Le reste du congé annuel peut alors être soit pris avant la fin de
l'année en cours, soit cumulé sur trois (03) ans. (Source : Code du travail )

19 | P a g e
  Pause et repas :
 Pause déjeuner de 1h: de 12h à 13h
 Pause-Café de 10 mn à 10 h et à 15h
 Frais de déplacement :

Transport personnel dans un esprit de co-voiturage pour limiter nos empreintes Carbonne et
pour pouvoir commencer à travailler ensemble.

c. Communication en entreprise : C4D :

Les Accords de Rome, signés par les participants du premier World Congress on
Communication for Development, définissent la C4D comme :

« (…) un processus social basé sur le dialogue et faisant appel à une gamme étendue
d’outils et de méthodes. Elle vise aussi à susciter le changement à différents niveaux,
notamment par l’écoute, le développement de la confiance, le partage de
connaissances et des compétences, l’élaboration de politiques, la discussion et
l’apprentissage en vue de changements significatifs et durables. Elle se distingue
complètement des relations publiques et de la communication des entreprises. »

Nous avons particulièrement choisi cette stratégie de communication car c’est un process qui
vise à des résultats durables pour chaque partie prenante : les acteurs du tourisme, les touristes
et la population locale. Nous voulons fusionner notre étique d’entreprise avec les principes
clés de la C4D. (Annexe 3)

Figure 3 : Les objectifs de la C4D sont :

20 | P a g e
Source  : Direction
du

développement et de la coopération Suisse

21 | P a g e
 d. Evaluation de rendements

Procéder à l’appréciation du rendement, c’est analyser la performance du personnel en

misant sur le maintien de la satisfaction au travail tout en favorisant la progression
professionnelle et personnelle.

- Objectifs de l’appréciation du rendement :

Pour l’employé :

 Connaître ses responsabilités et les attentes concernant son rendement

 Savoir exactement sur quels critères et selon quelles normes il sera apprécié
 Connaître les objectifs à atteindre
 Discuter des possibilités de progression
 Préciser le type de soutien dont il a besoin.

Pour le gestionnaire des ressources humaines :

 Clarifier certains sujets (changements à venir, etc.)

 Valoriser l’individu dans l’exécution de son travail et dans ses relations
interpersonnelles
 Fixer avec l’employé les objectifs à atteindre pour la prochaine période d’évaluation
 Connaître les attentes des employés envers l’organisation
 Évaluer les besoins de formation et de développement de l’employé

3.3. Politique de formation :

La formation du personnel est un investissement. Elle permet aux entreprises d’accroître les
compétences et la productivité de leur main-d’œuvre tout en augmentant la qualité de leurs
produits et services. Il s’agit d’une activité à valeur ajoutée qui favorise l’adaptation et la
flexibilité des individus par rapport aux défis qu’ils ont à relever.

a. Team Building :

Nous organiserons chaque année entre le mois de Janvier et de Mars, des Team Building and
Incentive travel qui sera un moment de croissance de l’équipe et une immersion dans la

22 | P a g e
nature. Ce sera en collaboration avec nos partenaires éco-labélisés. Nous suivrons des
formations d’exponentiel.net avec Luc Dumont et Mathieu DesRoches en ligne.

b. Formation professionnelle :

Notre entreprise suivra également les formations professionnelles offertes par Miatrika pour le
renforcement des capacités.

4. Le salaire :
Nous instaurons une base salariale de 800.000Ariary NET pour tous nos employés. Nous
prévoyons une augmentation de 10% de ce salaire à la troisième année de vie de l’entreprise.

23 | P a g e
 CHAPITRE III : LE PLAN TECHNIQUE

1. Notre infrastructure :

Bail de 12 mois d’un local de bureau sis en Bord de route ou en second plan et en Rez de
chaussée, aux environs d’Antsakaviro, mesurant plus de 50m² avec un parking à proximité.

Budget loyer : 1.200.000 Ar/mois

2. Nos moyens matériels

 Matériels d’exploitation informatique et communication :

Désignation Quantité
Desktop HP All in one24 / 24" 1
Laptop HP Elite book 3
Laptop HP Envy 1
Imprimante All in one 1
Installation Fibre Optique 1
iPhone 11 Pro 256G 1
Tableau 1 : Matériel d’exploitation informatique et communication

 Mobilier et matériels de bureau :

Désignation Quantité
Table bureau Manager 1
Chaise Président 1
Table bureau employés 4
Chaise Classique employés 4
Etagère semi-fermé en mélanine 2
Chaise Visiteur 6
Canapé Visiteur 1
Tableau blanc 2
Tableau 2  : Mobilier et matériel de bureau

24 | P a g e
  Matériel roulant :

Désignation Quantité
Hyundai H1
Année 2013 - 9 places (VIP,
1ère classe) 1
Tableau 3 : Matériel roulant

3. Organisation de production et de vente :

3.1 Organisation de production :

Pour les produits phares, ils sont créés par le General Manager et designé par le Responsable
Marketing. Par la suite, le forfaitiste peut adapter, uniquement avec le General Manager, le
produit par rapport aux demandes spécifiques du client.

Pour les circuits personnalisés : Chaque forfaitiste crée des produits sur mesure pour le
marché auquel il est affecté : germanophone, anglophone ou hispanophones.

Pour VIATOR, de nouveaux circuits seront créés à part les produits phares. Ces offres seront
personnalisées pour chaque segment de marché et seront créés par toute l’équipe.

Chaque produit créé doit respecter les éthiques du Slow Tourisme.

3.2. Organisation de vente :

La campagne Marketing sera faite par la General Manager et le Responsable E-Marketing.

La vente se fera en ligne via le Site-Web, Viator by TripAdvisor et les réseaux sociaux.

Pour les partenariats B2B, la vente se fera par l’agence émettrice qui recevra une commission
qui sera fixé dans le contrat de collaboration.

3.3. Contrôle de la qualité :

Les qualités exigées pour nos produits sont : le respect des éthiques de durabilité et
l’excellence des prestations. Tous les dossiers clients doivent impérativement passer en
« Double check » devant la General Manager. Une double vérification est de mise pour toutes
les prestations en cours et à venir de l’entreprise.

25 | P a g e
3.4. Sous-Traitance :

Nous sous-traiterons des prestataires de services pour les étapes de voyages suivantes :

- Descente en chaland ou en pirogue du fleuve du Tsiribihina : Princesse du Tsiribihina

- Descente du fleuve Manambolo : Raidaventure Madagascar

- Canal des pangalanes : Diahnay Tours

- Fort Dauphin : Dadamanga

3.5. Traitement des réclamations :

Tous les « Feed-back » et réclamations seront directement transmises au General Manager.

Chaque cotation de circuit aura un budget réclamation pour les réclamations en cours de
circuit (Hébergement, transport ou autres…)

4. Nos partenaires :

Selon les circuits nous avons une sélection de partenaires très diversifiés mais les partenaires
prioritaires pour des dimensions écologiques sont :

 Hébergement :
- Hotel Pangalanes Jungle Nofy (Vohibola)
- Tamboho Boutik Hotel (Antananarivo) labélisé Green Key
- Eden Lodge (Nosy Be)
- Antsanitia (Majunga)
- La Résidence Natiora (Sainte Marie)
- Le Ravoraha (Sainte-Marie)
 Transport :
- Sophisticated Lady Yatch
- Filovent Catamaran et Voilier
- Princesse Tsiribihina
 Guidage : MEGA ( Madagascar’s English Guide Association)

ANG Germanophone

ANG Hispanophone

26 | P a g e
 PARTIE II :
PLAN
STRATEGIQUE DU
PROJET

27 | P a g e
 CHAPITRE I : ETUDES ENVIRONNEMENTALE
1. Environnement externe de l’entreprise :
Opportunités
P Politique L’Etat actuel a une politique
spécifique et ambitieuse pour
le Tourisme à Madagascar.
Ces objectifs ont été mis en
place lors du Forum
International Wave
Madagascar. Les points clés
de ces objectifs sont :
 Dépasser le Cap des
500.000 touristes en
2023
 Augmenter la capacité
d’accueil de 48.000
chambres
 Augmenter la capacité
du coté du transport
aérien à 890.000
sièges/an
 Créer 79.000 Emplois
Le Président de la République pays comme le nôtre.
a mis en place une
sécurisation des
investissements par la
création d’un cadre juridique
stable, la lutte contre la
corruption, la simplification
Menaces
La stabilité politique d’un pays est
un facteur prépondérant pour le
secteur tourisme. L’instabilité
politique a un impact direct sur le
secteur car elle met
automatiquement la destination en
liste rouge pour les touristes. Pour
un pays en voie de développement
comme Madagascar, des
soulèvements populaires parfois
violentes se produisent à chaque
crise politique. La crise de 2009 a
eu un effet néfaste considérable sur
le secteur. En effet, nous avons
atteint les 375.000 arrivées en 2008
pour ensuite chuter à 162.000 en
2009. Un environnement politique
stable est un facteur clé dans le
développement touristique d’un
28 | P a g e
 des procédures
administratives et l’incitation
fiscale.
E Economique A l’internationale : La crise sanitaire a engendré une
Le monde entier est crise économique cauchemardesque
actuellement en pleine crise pour les acteurs du secteur tourisme
sanitaire depuis Mars 2020. à Madagascar. Etant une île et un
La pandémie du COVID 19 a pays en voie de développement,
frappé la santé pour ensuite, l’un des piliers de l’économie
presque simultanément, Malagasy est le tourisme. Un
frappé l’économie mondiale. nombre considérable d’emplois
Que ce soit les pays dépendent directement du tourisme.
développés ou en voie de La brutalité de la pandémie a
développement, l’arrêt totale amené à la fermeture des frontières
de la majorité de toutes les des pays du monde et de la nôtre,
activités professionnelles a ce qui a entrainé des annulations de
impacté l’économie voyages en masse et aussi des
mondiale. demandes de remboursement.
Cependant, pour les pays Nombreuses sont les Entreprises de
développés, comme les Etats- voyages (Tour Opérateur et Agence
Unis ou certains pays de voyage) qui n’ont pas survécus à
européens, l’Etat a eu la crise. Le secteur tourisme
rapidement des plans de compte aujourd’hui des 340.000
redressement de l’économie chômeurs (emplois directs et
et soutiens les salariés mais indirects)
aussi les chômeurs de leur
pays.
Cela entraine le fait que le
pouvoir de voyager de nos
clients cibles internationaux
sont maintenus.

S Social La pandémie a entrainé un Nous vivons encore dans la

29 | P a g e
 confinement presque pandémie actuellement. Les
mondial. La société a été protocoles sanitaires sont toujours
confiné, chacun chez soi, d’actualité pour nous protéger et
avec les réseaux sociaux pour protéger les autres contre le virus.
seule relation avec le monde Le comportement socio-culturel de
extérieure. chacun est changé par rapport à
La reprise future du Tourisme tout cela. Pour un certain moment
internationale sera un souffle encore, nous devrons vivre avec ces
nouveau pour la vie de nouvelles normes sanitaires.
chacun. Nous pourrons à Pour le secteur tourisme en
nouveau « aller vers l’autre », particulier, notre manière de
renouer les relations. travailler, de faire voyager les gens
La prise de conscience de la sont entièrement réévaluées. Nous
société de l’importance des avons de nouvelles contraintes et de
moments partagés favorisera nouveau défi pour pouvoir relancer
le départ en voyage en le secteur avec ces nouvelles
couple, en famille et en particularités sociales pour la santé
groupes d’amis. de chacun.
T Technologique La technologie a toujours été Pourtant, collatéralement, la
un allié de taille pour le technologie a freiné certains
secteur tourisme. Les voyageurs et aussi une nouvelle
révolutions technologiques et clientèle au voyage. Les
notamment Internet a informations arrivent par millions
exponentialisé le secteur. sur Internet en une journée. Des
Durant les temps de informations sur la pandémie,
confinements totales, et certaines pertinentes, certaines
encore en ces moments d’état tirées par les cheveux ont troublé
d’urgence sanitaire, Internet les touristes pour leurs prochains
et Réseaux Satellites ont été voyages.
les ambassadeurs du tourisme
de demain. Ils ont entretenu
l’envie de voyager, l’amour

30 | P a g e
 du voyage et ont maintenu
pour certains la décision
d’achat pour la réouverture
des frontières internationaux.
La technologie a également
permis aux Entreprises de
voyages et de Prestations
touristiques de « limiter » les
dégâts, d’entretenir la relation
avec les clients et prospect,
de se repositionner sur un
tourisme plus local et de
préparer la relance.
La technologie a enfin permis
aux pays du monde d’avoir
des solutions rapides et
efficaces contre le virus sur
tous les plans, et aussi dans le
secteur tourisme.
E Ecologique Le tourisme a un effet à Collatéralement, par le transport
impact contradictoire sur aérien et les croisières, le tourisme
l’écologie. Pourtant, le est un des secteurs qui engendre le
tourisme est l’un des secteurs plus d’empreinte carbone et
qui contribue le plus à la entraine le réchauffement
préservation des aires climatique qui a un effet domino
protégées et au sauvetage de sur la biodiversité mondiale.
la biodiversité en voie
d’extinction. Le tourisme L’arrêt du tourisme international
durable est un levier de est dure pour les aires protégées car
développement durable de elles sont imputées de la plus
taille. A Madagascar, grande partie de leurs revenus.
l’arrivée des touristes dans un L’arrêt du tourisme a aussi laissé le
champ libre aux braconniers et au
31 | P a g e
 site donné ont un impact trafiquants de bois dans les forets
direct pour la population, malgaches.
l’environnement, et
l’économie locale. Les prix
d’entrés dans les aires
protégées sont les principales
sources de revenus de la
gestion des aires protégées.
Les acteurs du tourisme sont
ceux qui participent le plus à
la préservation, au sauvetage
et à la promotion de la
biodiversité mondiale.
L Législative Les codes et les normes du Beaucoup opèrent dans l’informel
tourisme assurent la qualité depuis des années dans le secteur
de l’offre proposé aux tourisme. C’est un des grands freins
touristes. au développement du tourisme et
Que ce soit pour les aussi du pays. Ceux qui opèrent
Entreprises de voyages et de dans l’informel ne respectent pas
prestations touristiques ou les normes exigées et baisse la
pour les acteurs clés du qualité de l’offre touristique
secteur tels que le transport, malgache. De plus, ils ne
l’hébergement, et la participent pas à l’augmentation du
restauration. PIB de notre pays.
Le droit de l’environnement
et la charte environnementale Les taxes dur le transport
assurent la protection, la alourdissent le coût des billets
promotion et la préservation d’avions internationaux et locaux.
des richesses naturelles de C’est un des plus grands freins au
notre pays qui fait notre développement du tourisme
renommée mondiale en malgache
termes de tourisme.

32 | P a g e
 Tableau 4 : Analyse macro-environnementale

2. Environnement interne de l’entreprise :

SWOT

FORCES FAIBLESSES
 Innovation et  Coût du voyage plus
créativité dans la élevé que la moyenne
création de voyage  Difficulté de trouver
 Qualité de prestations des partenaires
contrôlé réellement engagé/
minutieusement éco-responsable
 Uniq Selling Point –  Manque d’expérience
Offre Unique à sur le terrain
Madagascar
 Stratégie E-Marketing
forte : SEO-
VIATOR- MUST
 Localisation
stratégique
 Marché cible Slow
Travellers et Green-
Travellers en pleine
croissance
33 | P a g e
 OPPORTUNITES MENACES
 Essor d’un Tourisme  La crise sanitaire et
plus long et plus lent l’apparition de
POST-COVID nouveaux variants
( GlobalData)  Concurrents labélisé
 Marché cible en Travelife déjà
majorité prête à expérimenté et bien
revoyager positionné
 Partenariat B2B avec  Instabilité politique à
des agences Madagascar
émettrices de nos  Extinction des
marchés cibles espèces endémiques

3.Etudes de marché :
3.1 Analyse du marché :
a. Etude sectorielle :
Le secteur tourisme est un secteur en pleine expansion à l’internationale. En effet, il
représente 12% du produit intérieur brut mondial, 7% de l'investissement et 11% de la main-
d'œuvre. D’après le numéro de 2019 du Baromètre OMT du tourisme mondial, premier
rapport de la décennie donnant un aperçu complet des chiffres et des tendances du tourisme
mondial, 2019 aura été la dixième année consécutive de croissance continu du Tourisme.
Toutes les régions affichent une augmentation des arrivées internationales en 2019. Alors que
l’économie mondiale s’essoufflait, les dépenses touristiques ont continué d’augmenter, en

34 | P a g e
particulier dans le haut du tableau mondial des dépenses. Voici une image du rapport annuel
de l’OMT en 2019 :

Figure 3  : OMT Dashboard 2019

35 | P a g e
Et pourtant,, depuis Mars 2020, le secteur est à l’arrêt total avec une chute de 73% des
arrivées touristiques internationaux. Ci-dessous une image représentant le rapport annuel de
l’OMT en 2020 :

Figure 5  : OMT Dashboard 2020

36 | P a g e
En Mars 2020, l’OMT et l’OMS ont fait un appel aux innovateurs pour une reprise accélérée
et sure du tourisme international. Cette campagne a été appelé : « Solutions de guérison ». Cet
appel mondial aux entrepreneurs et aux innovateurs leur demande de soumettre des idées qui
peuvent aider le secteur du tourisme à atténuer l'impact de la pandémie et à relancer les efforts
de reprise. En particulier, le défi vise à trouver des idées qui peuvent faire la différence tout de
suite : pour les destinations, pour les entreprises et pour les efforts de santé publique. Les
participants devaient être en mesure de démontrer comment leurs idées peuvent aider le
tourisme dans sa réponse au COVID-19. Les idées devaient également avoir été testées et être
prêtes à être mises à l’échelle, avec un plan d'affaires en place et un potentiel à mettre en
œuvre dans plusieurs pays.

L’année 2021 est l’année précurseur de la reprise. L’OMT a deux grandes solutions : la
vaccination et les solutions numérique. En ce moment, 29% des destinations du monde ont
leurs frontières complètement fermées. 34% sont partiellement fermées et 36% exigent de
produire à l’arrivée un résultat négatif de dépistage de la COVID-19, parfois combiné à une
quarantaine obligatoire.

Vaccination : C’est la plus grande campagne de vaccination de l’histoire. Le nombre de doses

distribuées est passé en un mois de 500 millions à un milliard. Le but est d’arriver à une
immunité collective qui permettra aux touristes de tous les pays de voyager à nouveau.

Solutions numériques : L’Organisation mondiale du tourisme (OMT) et Google ont signé un

nouvel accord pour travailler ensemble et piloter le redressement du tourisme dans le monde
en misant sur l’innovation, l’éducation et l’analyse du marché. Alors que, dans certaines
régions du monde, les destinations cherchent à faire reprendre le tourisme, ce nouveau
partenariat s’attachera à exploiter la force de l’innovation, de l’éducation, des données et de
l’analyse du marché pour les mettre au service d’un redressement durable et inclusif.

b. Etude de la demande :

37 | P a g e
En ces périodes de préparation de la reprise, Google a publié le 25 juin 2021 des chiffres
révélant à quel point les consommateurs sont désespérés de voyager à nouveau. La société
affirme que la demande de recherche de voyages en mai était en hausse de 270% par rapport à
mai 2020 et que ce chiffre est en train d’augmenter.

D’autre part, selon une étude menée par Globaldata, des voyages plus longs (plus de dix
nuités) seront de plus en plus demandés à la reprise post-covid. La société note qu’avec
l’augmentation de l’épargne non prévue et du télétravail qui rends les voyages plus longs
possible, les vacances longue durée et long-courrier devraient exploser après la pandémie.

Nous voulons mentionner en particulier la clientèle américaine. International Medical Group

(IMG), qui est une société internationale d’assurances médicales, d’assistance mondiale et
d’assurance de voyage, a publié les résultats de son enquête « Future of Travel » qui évaluait
la volonté globale des américains à voyager à l’internationale en 2021. L’enquête a révélé une
confiance grandissante des américains envers les voyages et a indiqué que 71% des
américains prévoient de voyager à l’étranger en 2021.

c. Etude de l’offre :
Situation générale de l’offre à Madagascar :

Madagascar est la quatrième plus grande Ile du monde et aussi l’une des plus belles. Elle est
l’une des seuls pays au monde à avoir une méga biodiversité. En effet, la Grande île
représente 5% de la biodiversité mondiale avec un taux d’endémicité très élevé, oscillant entre
80 et 90%. L’emblème de la destination Madagascar est sans doute le lémurien qui est un
primate endémique de l’île Rouge. L’offre touristique malgache est surtout concentrée sur les
voyages de découverte de la nature et les voyages balnéaires. D’autre part, Madagascar a
5000 km de côtes pour la plupart encore vierge. Madagascar a un potentiel touristique énorme
car elle a tout pour elle : des richesses humaines, naturelles, culturelles très enviées,
diversifiées et très bien réparti sur le territoire national. Elle peut s’appuyer sur ses
innombrables zones hautement touristiques prônant un tourisme multi facettes répondant à
toutes les aspirations.

Les offres proposées par les Tour-Opérateurs locaux actuels sont :

38 | P a g e
 - des circuits classiques de découverte de la méga biodiversité malgache dont les
incontournables Parcs Nationaux de l’Ile.
- des circuits balnéaires aux quatre coins de l’Ile dont notamment : Nosy Be, Sainte
Marie, Tuléar
- des circuits spécialisés Lune de miel
- des circuits en groupes/départ garanties
- des circuits Haut de Gamme sédentaires
- des circuits Incentive
- des circuits Tourisme durable : Solidaire, Ecotourisme, Rural, Villageois,…

L’Hôtellerie actuelle commence à se développer et monte en gamme. Actuellement,

nous avons :
- des hôtels Haut de Gamme reconnu à l’international : Constance Tsarabanjina,
Anjajavy Relais Et Chateaux, Miavana by TIME & TIDE,…
- des Hotels Haut de gamme : Le louvre, Les chaines d’Hotels Sounds (Calypso,
Baobab Tree,…), Le Relais de la Reine et le Jardin du Roy, Novotel, Ibis, …
- des Hotels de 3 à 5 étoiles
- des Hotels classés Ravinala.
- Des Hotels Eco-labélisé : Ravintsara Wellness, Eden Lodge, …

Ci-après un tableau des évolutions de l’offre touristique malgache de 2007 à 2017 :

39 | P a g e
 d. Analyse concurrentielle :
Nos concurrents sont les Tour Opérateur labelisé Travelife à Madagascar. Ce sont les seuls
qui respectent entièrement les valeurs du développement durable.

Ce sont : Travpact et Gassy Tour

Entreprise Produit phare Tranche de Année Clients

prix d’expériences cibles
GASSYTOUR - Isalo De 1100 à 13 ans Clientèle
- Tsingy de 3200 Euros / d’expériences Allemande
Bemaraha pax et Suisse
- Ankanin’ny nofy
Travpact - Allée des Baobabs De 900 à 6200 20 ans Clientèle
- Betafo Euros / pax d’expériences Britannique
- Plage Tsinjoriaky Clientèle
des pays
Nordiques
Tableau 5 : Analyse de la concurrence

e. Etude du marché cible :

Il est à préciser que les résultats de l’étude de marché qui a été mené ci-après est le fruit
d’échanges faites avec des professionnels du Tourisme Internationaux, de sondages sur les
réseaux sociaux, de résultats d’études spécifiques et des recherches approfondies que nous
avons effectué depuis deux ans.

Le marché Espagnol :

L’Espagne a été durement touchée par la crise économique de 2008. Mais aujourd’hui, le pays
sort la tête de l’eau avec un taux de croissance de son PIB de 3.9% en 2018. Ce succès
économique a cependant été rendu possible par des politiques très libérales (baisse des
salaires, des charges et des prestations sociales). Mais l’augmentation de 10% des visiteurs

40 | P a g e
étrangers par rapport à 2015 (71.5 millions de visiteurs) n’y est pas étrangère non plus.
(Source  : CCI Bordeaux, 2019) Elle a été durement frappée par la pandémie mais sa
campagne de vaccination est en vitesse de croisière. Chez la clientèle espagnole, les
réservations de dernière minute ainsi que les achats en ligne sont en plein boom.

Le marché Américain :

En 2018, la croissance de l’économie américaine est restée soutenue (+3,2%) (Source : CCI
Bordeaux, 2019), stimulée par la consommation privée, la faiblesse des taux d'intérêts et le
dynamisme des créations d'emplois. Les Etats-Unis se distinguent ainsi des autres économies
occidentales et confirment une situation bien plus stable, selon les prévisions du FMI.

Ce contexte économique favorable influe positivement sur les voyages des Américains à
l’étranger. En effet, le nombre de résidents américains ayant voyagé à l’étranger au cours de
l’année 2015 atteignait quasiment les 33 millions, dont plus de 11 millions vers l’Europe
(+5% par rapport à l’année précédente). (Source : Forward Keys, 2016)

Les Américains sont très connectés. C’est pourquoi les blogs et les réseaux sociaux jouent un
rôle important au niveau de l’information et du choix d’une destination.

Le marché Britannique :

Sur le plan économique, le Royaume-Uni a retrouvé son niveau d’avant-crise avec un taux de
croissance de 2.2% en 2015, en grande partie grâce à la flexibilisation de son économie. Cette
embellie est toutefois fragilisée par le référendum récent qui a vu le Royaume-Uni quitter
l’UE. Le concept même de tourisme est né au Royaume-Uni au 18ème siècle avec les voyages
initiatiques des jeunes aristocrates (Grand Tour). Aujourd’hui, les inégalités sociales et
économiques persistent (hommes - femmes, nord - sud etc.) mais la grande majorité des
Britanniques met un point d’honneur à ne pas sacrifier ses voyages pour autant (taux de
départ de 80%, deuxième plus élevé d’Europe) (Source : GlobalData, 2017)

Le marché Allemand :

Pays décentralisé et fortement urbanisé (82 millions d’habitants en 2015 dont 75% de
citadins), l’Allemagne est la première économie de l’Union Européenne. Après un second
ralentissement en 2013 dans un contexte de crise généralisée, sa croissance est repartie depuis

41 | P a g e
avec une progression du PIB de 2,7% pour l’ensemble de l’année 2017. Cette reprise
économique est bien entendu favorable à la consommation touristique des Allemands.

Avec un taux de départ à l’étranger qui atteignait 70% en 2014, les Allemands détiennent un
record : celui du champion européen du tourisme. En effet, l’Allemagne est le premier marché
émetteur de touristes en Europe. Le marché touristique allemand, fortement intermédiarisé,
est donc très important.

f. Etude de la clientèle cible :

 La clientèle Espagnole :

Segments : Clientèle voyageant généralement en couple ou en famille et entre amis. Agée en

moyenne d’une quarantaine d’années, composée d’à peu près autant d’hommes que de
femmes et dispose d’un budget somme toute modéré. A noter que 89% des Espagnols
utilisent leurs Smartphones durant leur voyage.

Types d’hébergement : Les hôtels 3 et 4 étoiles comptent pour plus des deux tiers des nuitées
en hôtellerie des touristes hispanophones. Les locations quant à elles ne captent que 5% des
nuitées.

Période de séjour : Les Espagnols ont 25 jours de congés payés par an, auxquels s’ajoutent 14
jours fériés.

Durée de séjour : La durée moyenne des séjours de la clientèle espagnole est 11.6 nuitées à
Madagascar.

Mode de réservation et d’information : 74% des foyers espagnols disposent d’un accès à
internet, accès dont ils se servent de plus en plus pour se renseigner, et acheter. Ils n’ont en
effet que peu de réticences à l’idée d’acheter en ligne, pour leurs vacances ou pour toute autre
dépense. Les guides touristiques et OT sont toujours appréciés et les recommandations de
l’entourage pèsent dans la prise de décision. En règle générale, les touristes espagnols
réservent leurs séjours entre 2 semaines et 2 mois avant le départ. Le last minute augmente et
ils sont même 63% à réserver moins d’un mois à l’avance.

42 | P a g e
Thématiques privilégiées : Le tourisme balnéaire est en tête de liste. Le tourisme religieux est
également important pour eux et ils sont de plus en plus enclins à se laisser tenter par
l’oenotourisme. Enfin, leur conscience écologique est de plus en plus marquée, ce qui les
pousse à se diriger naturellement vers des formes d’écotourisme (randonnée, haute-montagne,
cyclotourisme…).

Particularités culturelles :

- 70% des Espagnols se revendiquent de confession catholique.

- Le « paseo » est un rituel quasi incontournable des Espagnols qui consiste en une
promenade avant le dîner (vers 19h -20h).
- L’Espagne est connue pour offrir une vie nocturne parmi les plus développées
d’Europe.
- On y compte une langue officielle (l’espagnol) et quatre langues régionales (le catalan,
le basque, la galicien et le valencien). La maîtrise de l’anglais n’est pas généralisée.
- Bien que leur langue le permette, le vouvoiement n’est que très peu usité par les
Espagnols.
- La bise, même dans le cadre professionnel, est très répandue.

 La clientèle Américaine :

Segments : principalement constituée de baby-boomers (44-61 ans) et ensuite de la génération

X (27-43 ans). Appartenant majoritairement aux catégories socioprofessionnelles supérieures
(CSP+) dont le salaire annuel est supérieur à 80 000$, qui n’a plus d’enfant à charge qui
dispose d’un niveau d’étude élevée (Bac + 4 minimum) et dont le budget voyage annuel est
conséquent.

Types d’hébergement : Les américains privilégient l’hébergement marchand, plus

particulièrement les hôtels de milieu et de haut de gamme. Ils sont très peu attirés par
l’hôtellerie d’entrée de gamme. Parmi les autres formes d’hébergement marchand, les
Américains sont aussi nombreux à choisir la location saisonnière meublée.

Période de séjour : Aux États-Unis, il n'existe pas d'obligation légale pour les employeurs
d'octroyer des congés payés à leurs salariés et de fait, un quart des salariés n'en ont pas. Pour
ceux qui en bénéficient, ils ont le droit en moyenne à 2 semaines par an.

43 | P a g e
Leur période privilégiée pour voyager à l’international est le début d’été, avec des pics de
fréquentation en juin et en juillet. L’hiver est la saison la moins fréquentée par cette clientèle.

Durée de séjour : En 2018, les visiteurs américains restaient en moyenne 9,4 jours à
l’étranger.

Mode de réservation et d’information : Plus de 80 % des Américains réservent leur voyage

individuellement et 10 % font appel à des prestataires extérieurs (dans 77 % des cas, ils
réservent plus d’un mois à l’avance). Les voyages de groupe ne représentent que 10% des
séjours de cette clientèle. Pour s’informer, les Américains font principalement confiance à
internet et aux recommandations de leur entourage. On constate également une hausse
constante des réservations et achats via mobile.

Thématiques privilégiées : Les touristes américains sont intéressés par la nature, la culture,
l’art de vivre, la gastronomie et le tourisme urbain. Parmi les thématiques émergentes, on
retrouve les croisières maritimes et fluviales qui connaissent dans le monde une croissance
annuelle à deux chiffres depuis plus de 10 ans. Une tendance forte se dégage également en
faveur du tourisme participatif comme les cours de cuisine, les cours d’oenologie et les
marchés locaux.

Particularités culturelles :

- Les Américains ont une façon plutôt décontractée, voire familière de traiter les
relations. Ils sont très amicaux, polis et abordables.
- Les Américains ont une notion très linéaire et rigide du temps et sont donc très à
cheval sur la ponctualité. Il ne leur viendrait cependant pas à l’esprit de doubler dans
une file d’attente.
- Les Américains sont centrés sur deux choses : le pragmatisme et l’argent. Ils sont, par
culture, toujours dans la compétition et l’action.
- Ils continuent d'accorder un rôle essentiel à la religion dans la vie sociale et politique
de leur pays.
- La télévision est présente dans 99 % des foyers américains. C’est le moyen
d’information principal de la population.

 La clientèle Britannique :

44 | P a g e
Segments : une clientèle plutôt aisée (CSP+) ayant généralement entre 35 et 54 ans. Les plus
de 65 ans, qui dépensent plus et qui sont de plus en plus nombreux (population vieillissante),
se déplacent souvent en famille, avec leurs petits-enfants. Cette tendance aux déplacements de
groupes touche toutes les générations, si bien qu’une grande majorité de ces voyageurs forme
des bandes (groupes d’amis, passionnés de moto ou de golf etc.).

Types d’hébergement : Ils logent pour la plupart à l’hôtel (3 et 4 étoiles) et autant que faire se
peut dans des établissements de caractère proposant des services annexes pour les activités
(location de vélo, piscine…). Ils aiment également beaucoup faire du camping.

Période de séjour : Les Britanniques jouissent d’un minimum de 28 jours de congés payés. Ils
voyagent principalement entre Mai à Septembre.

Durée de séjour : La clientèle britannique voyage à Madagascar pour une durée moyenne de 8
nuitées.

Particularités culturelles

- Le respect, la tolérance, la courtoisie et la retenue sont érigées en valeurs sacrées par

les Britanniques.
- Population vieillissante avec un âge médian de 40 ans.
- La politesse est très importante et la distance physique considérable (ils n’aiment pas
être touchés ou embrassés).
- Culture du « lad » très forte au Royaume-Uni (hommes et femmes ont pour habitude
de sortir chacun de leur côté).
- Ils figurent parmi les plus grands buveurs de thé du monde (tea time : 16h).
- Passionnés de sport : le football, le rugby, le tennis et le golf ont vu le jour au
Royaume-Uni.
- La religion, la politique et la famille royale sont des sujets plutôt tabous.

 La clientèle allemande :

Segments : citadins ayant entre 35 et 54 ans ; des familles, des séniors actifs (population
vieillissante) et de jeunes couples sans enfants (DINKS).

45 | P a g e
Types d’hébergement : En général, ils préfèrent l’hôtellerie (2 et 3 étoiles), les locations pour
des vacances à la montagne et les campings 3 et 4 étoiles pour des vacances en milieu naturel.

Période de séjour : Les Allemands disposent de 5 à 6 semaines de congés annuels, selon les
branches d’activité, et de 10 jours fériés. Aussi, si la période des grandes vacances pour les
Allemands s’échelonne de la Pentecôte à la mi-septembre, plus de 36% des réservations pour
Madagascar sont effectuées de janvier à mars et 28% de mai à juillet.

Durée de séjour : Le fractionnement des vacances est aussi une pratique courante en
Allemagne. La durée moyenne de séjour pour les vacances principales était d’environ 12 jours
en 2013 vers Madagascar. A noter également que les Allemands préparent la réservation de
leurs séjours bien en amont.

Mode de réservation : les Allemands passent très fréquemment par des intermédiaires pour
s’assurer des voyages sécurisés.

Thématiques privilégiées : La clientèle allemande est sensible aux vacances sur les thèmes de
la nature, du sport et de la culture. En effet, les Allemands ont une conscience écologique
forte et se tournent de plus en plus vers le cyclotourisme, les circulations douces et le tourisme
durable. Ils affectionnent également les croisières, les activités de bien-être et les voyages de
luxe sont en forte progression.

Particularités culturelles :

- Rigoureux et ponctuels, les retards et approximations sont difficilement tolérés par les
Allemands.
- Une conscience « verte » très marquée et à ne pas négliger.
- La seconde guerre mondiale reste un sujet tabou.
- Le nombre 11 est symbole de la folie (image positive).
- Ils sont les plus gros consommateurs de pain en Europe
- Ils attachent une importance toute particulière au contact visuel à travers lequel
s’établit la confiance.

46 | P a g e
47 | P a g e
 CHAPITRE II : STRATEGIE MARKETING

1. Fixation des objectifs :

Nos objectifs marketing sont :

 Offrir une offre exclusive, innovante, sûre et durable aux touristes de demain.
 Conquérir 35 % de nos quatre segments de clientèle cible en 2 ans.
 Faire du Slow Tourisme un type de tourisme phare et tendance à Madagascar et en
Afrique.
 Consolider une part du chiffre d’affaires et l’augmenter par Partenariat B2B
 Se retrouver parmi les cinq premiers Voyagistes de la destination Madagascar sur
VIATOR by TripAdvisor en 2 ans
 Devenir une référence sur l’Application DiscoverMUST en 2 ans

2. Identification de la stratégie :
Stratégie adoptée :

 E-Marketing : le E-Marketing regroupe les techniques marketing et publicitaires ayant

pour objectif de sensibiliser et d’atteindre les consommateurs en utilisant les nouvelles
technologies (sites internet, e-mailing, études en ligne, sondages en ligne, etc.).
 Marketing Mobile : Selon la Mobile Marketing Association (MMA), le marketing
mobile correspond à l’ensemble des pratiques qui permettent aux entreprises de
communiquer et d’interagir avec leur audience de manière pertinente à partir des
supports mobiles (smartphones, tablettes…).
 Marketing B2B : pour "marketing business to business" regroupe l'ensemble des
techniques marketing utilisées dans le cadre du commerce inter-entreprises.

Pourquoi ces stratégies :

 E-Marketing : L’industrie du tourisme est aujourd’hui intimement liée au web. Ce

secteur a été l’un des premiers à s’adapter à la transformation digitale. L’e-tourisme a

48 | P a g e
 explosé et il détient la troisième place dans le commerce sur Internet après la mode et
les produits culturels.
 Marketing Mobile : Le smartphone s’impose de plus en plus comme l’outil de
navigation principal. Dans le secteur du tourisme, les chiffres ne dérogent pas à la
règle et les réservations de voyage progressent aussi sur mobile. Frédéric Pilloud,
directeur du digital chez Misterfly, annonce qu’en décembre 2019, 55 % de leurs
réservations proviennent de mobiles.
 Marketing B2B : car le rationnel et l’émotionnel sont étroitement liés et c’est une
valeur chère au Slow Tourisme : les enjeux de l’entreprise, les convictions et objectifs
professionnels du décideur et une dose d’intimité personnelle doivent être pris en
compte dans toute réflexion marketing et toute démarche commerciale. Une analyse
pointue sur les besoins, attentes et freins d’une cible dans une vision convergente des
choses.

49 | P a g e
 CHAPITRE III : PLAN MARKETING

1. Produits et services
Notre Tour Opérateur a ces produits phares :

Nom du Résumé Durée Mode de locomotion Points forts

circuit
Along the Destination : 14 jours – Train - Réserve de Vohibola
rails and water Côte Est : 13 nuits Bateau moteur - Mantadia National
in a secret Canal des Voiture Park
place Pangalanes / Pirogue - Canal des Pangalanes
Vohibola VTT - Train TCE
Type :
Immersion
dans la
nature /
Immersion
villageoise
From the sea Destination 16 jours – Avion - Baie de Diego
to the Sky Nord : Diego 15 nuits Voiture - Babaomby
(North Type : Bateau à voile - Windsor Castle
Discovery) Expériences VTT - Nosy Hara
unique et - Kite surfing
sensation - Snorkelig/Diving
fortes/ - Parapente
Evasion
balnéaire

From the sea Destination 21 jours – Avion - Anakao

to the Sky Sud : 20 nuits Bateau à voile - Réserve de
( South Anakao / Voiture Biosphère :
Discovery) Andringitra Cheval Tsimanampetsotse et
Nosy Ve Androka
50 | P a g e
 Type : - ISALO National Park
Sensations - Imarivonilanitra
fortes et Andringitra
expériences - Parapente
uniques / - Snorkeling/Diving/Jet
Evasion ski/ Kitesurf
balnéaire
Mora-Mora Destination 16 jours – Voiture - Descente Tsiribihina
Red Island Côte Ouest : 15 nuits Chaland - Allée des Baobabs
(West Tsiribihina / - Morondava
Discovery) Morondava - Antsirabe
- Parapente
Mora-Mora Destination : 18 jours – Voiture - Descente Manambolo
Red Island Côte Ouest : 17 nuits Pirogue - Tsingy de Bemaraha
(West Manambolo – traditionnelle (Patrimoine Mondiale
Adventure) Tsingy de VTT de l’UNESCO)
Bemaraha - Morondava
Depacito Destination 18 jours – Avion - Archipelles MITSIO
(North Nord : Diego / 17 nuits Yatch Moteur - Nosy Be
Escape) Nosy Be / Voiture - Diego
- Nosy Hara
Living with Destination 18 jours – Avion - Fort Dauphin
the dancing Sud-Est : Fort 17 nuits 4*4 OFF ROAD - Pic Saint Louis
lemurs Dauphin Pirogue - Andohahela National
traditionnelle Parks
- Berenty Reserve
Tableau 6 : Présentation des produits phares

2. Prix et condition :

Circuit Gamme et type Prix par pax

Along the rails and water in a Moyen de gamme Single : 1500 Euros/pax
secret place (East Discovery) Slow tourisme Immersion 6.900.000 Ar/pax
From the sea to the Sky (North Haut de gamme Single : 3450 Euros / pax
51 | P a g e
 Discovery) Slow tourisme sensations fortes 15.870.000 Ar/pax
From the sea to the Sky Haut de gamme Single : 2690 Euros / pax
(South Discovery) Slow Tourisme sensations 12.374.000Ar/pax
fortes
Mora- Mora Red Island (West Moyen de gamme Single : 1410 Euros/pax
Discovery) Slow Tourisme Immersion 6.486.000Ar/pax
Mora – Mora Red Island (West Moyen de gamme Single : 1390 Euros/pax
Adventure) Slow tourisme Aventure / Wild 6.394.000 Ar/pax
Living with the dancing lemurs Haut de gamme Single : 2710 Euros/pax
(South-East Discovery) Slow Tourisme Immersion 12.466.000Ar/pax
Despacito (North-West Haut de gamme Single : 3360 Euros/pax
Discovery) Slow Tourisme expérience 15.456.000 Ar/pax
unique
Tableau 7 : Gamme et prix des produits phares
 Marge bénéficiaire de 10% du prix par pax / CMP : 4600 Euros
 Cotation sur base de 4 à 6 pax

Condition de Paiement :

- Au moment de la convention de voyage, le voyageur s'engage à payer le prix du

voyage mentionné par e-mail, fax, livret ou dit au téléphone par Slow Travel
Madagascar.
- Le voyageur verse, à réception de la facture (par courrier, fax ou e-mail), un acompte
de 25% du montant total à payer par personne pour le voyage et les vols intérieurs.
- Lors d'une inscription tardive, c'est-à-dire moins de 30 jours avant la date de départ, le
montant total doit être payé lors de la réception de la facture et par retour du courrier.

Prix :

- Les prix communiqués ne comprennent que les prestations mentionnées dans les
brochures ou e-mails de Slow Travel Madagascar
- Le coût du voyage est basé sur les prix des hôtels, le transport, la valeur des
différentes devises, les prix du carburant, les taxes telles que Slow travel Madagascar
les a évalués au 1er mars de l'année où vous effectuez l'inscription.

52 | P a g e
Modifications et annulation par le voyageur :

- Le voyageur doit toujours confirmer par écrit l'annulation de son voyage. La date du
cachet, du fax ou de l'e-mail compte comme date d'annulation. En cas d'annulation, le
voyageur doit à Slow Travel Madagascar : 60 jours avant la date du départ 15 % du
prix du forfait ; 60 à 31 jours avant la date du départ 30% du prix du forfait ; 30 à 15
jours avant la date du départ 50 % du prix du forfait ; 14 à 8 jours avant la date du
départ 75 % du prix du forfait, de 7 jours jusqu'au jour du départ la somme complète
du prix du forfait.
- Si le voyageur doit interrompre prématurément son voyage, pour quelque raison que
ce soit, Slow Travel Madagascar ne pourra pas lui rembourser le prix de la prestation.
Toutefois, les frais de services non utilisés seront remboursés selon les possibilités,
dans la mesure où celles-ci n'en ont pas tenu compte.

Condition d’annulation relative au COVID – 19 : Suivant l’ordonnance du 25 mars 2020 /

Circuit à l’international.  (Annexe 4)

3. Promotion :
Conformément aux stratégies Marketing choisies par l’entreprise, nos actions marketing sont
les suivantes :

Descriptif des actions Objectifs des actions Coûts estimés

E- Tourisme :  E-Marketing
 Promotion des offres
 Site Web Interactif vers les clients cibles
 Représentation de
800.000 Ar
l’image de
l’entreprise, de
Madagascar, du Slow
Tourisme
 Interaction avec les
clients et prospect

 Exponentialisé la
 Réseaux sociaux
53 | P a g e
 visibilité sur tous les
réseaux sociaux
 Interagir avec les
clients et prospect
 Fidéliser les clients
1.400.000 Ar
 Représenter une
image de marque de
Madagascar, de
l’entreprise, du Slow
Tourisme
 Se positionner par
rapport à la
concurrence
 E-Marketing

 VIATOR by  Atteindre via

TripAdvisor VIATOR 45 % de
nos objectifs de
ventes
Commission sur vente
 Être positionné
auprès de notre
clientèle cible
 Elargir le marché
cible

Salons internationaux  Visibilité à

Rencontre B2B FITUR l’international auprès
des touristes et des
voyagistes
 Conclure des contrats
B2B avec des
agences émettrices
17.000.000 Ariary

54 | P a g e
 chez les marchés
cibles
 Cerner les besoins et
suivre l’évolution des
besoins de la
clientèle cible
 Atteindre un objectif
de 40 réservations
suite aux rencontres
B2C
Tableau 8 : Descriptif des actions marketing

4. Distribution
Distribution B2C : Au siège du Tour Opérateur /

Distribution B to B : Au siège de l’agence émettrice

E-Marketing : Echange, Réservation et paiement en ligne via VIATOR, Site Web Interactif,
Réseaux sociaux

55 | P a g e
 PARTIE III :
PLAN FINANCIER

56 | P a g e
 CHAPITRE I : LES BESOINS FINANCIERS

1. Les investissements :
1.1. Les immobilisations :

Matériel d’exploitation :
Matériel roulant
Désignation Quantité Prix Unitaire Prix Total
Hyundai H1 1 40000000 40000000
TOTAL 40000000
Tableau 9 : Besoin en matériel roulant

Mobilier et matériel de bureau

Désignation Quantité Prix unitaire Prix Total
Table bureau Manager 1 500000 500000
Chaise Président 1 480000 480000
Table bureau employés 4 300000 1200000
Chaise employés 4 280000 1120000
Etagère semi-fermé en mélanine 2 300000 600000
Chaise Visiteur 4 180000 720000
Canapé Visiteur 1 1000000 1000000
Fournitures de bureau 1 100000 100000
Tableau blanc 2 50000 100000
TOTAL 5820000

Tableau 10  : Besoin en mobiliers et matériels de bureau

Matériel informatique et Communication

Désignation Quantité Prix Unitaire Prix Total
Desktop HP All in one24 / 24" 1 3100000 3100000
Laptop HP Elite book 3 1200000 3600000
57 | P a g e
 Laptop HP Envy 1 1500000 1500000
Imprimante All in one 1 800000 800000
Installation Fibre Optique 1 1000000 1000000
iPhone 11 Pro 256G 1 7260000 7260000
TOTAL 17260000
Tableau 11  : Besoin en matériel informatique et Communication

Aménagement
Désignation Quantité Prix Unitaire Prix Total
Enseigne 1 690000 690000
Décoration / Personnalisation 1 1500000 1500000
TOTAL 2190000
Tableau 12  : Besoin en aménagement

Frais de développement
Désignation Quantité Prix Unitaire Prix Total
Frais de développement 1 1200000 1200000
TOTAL 1200000
Tableau 13  : Besoin en frais de développement

RECAPITULATION DES BESOINS EN INVESTISSEMENTS

Désignations Montants
Matériel roulant 40000000
Mobilier et matériel de bureau 5820000
Matériel informatique et Communication 17260000
Aménagement 2190000
Frais de développement 1200000
TOTAL 66470000

Tableau 14  : Récapitulatif des besoins en investissements

58 | P a g e
 2. Les amortissements :
Matériel roulant
Année V0 Annuité Constante Cumul VCN
2022 40000000 8000000 8000000 32000000
2023 32000000 8000000 16000000 24000000
2024 24000000 8000000 24000000 16000000
2025 16000000 8000000 32000000 8000000
2026 8000000 8000000 40000000 0
Tableau 15  : Amortissement matériel roulant

Mobilier et matériel d'exploitation

Année V0 Annuité Constante Cumul VCN
2022 5820000 582000 582000 5238000
2023 5238000 582000 1164000 4656000
2024 4656000 582000 1746000 4074000
2025 4074000 582000 2328000 3492000
2026 3492000 582000 2910000 2910000
Tableau 16  : Amortissement mobilier et matériel de bureau

Matériel informatique et Communication

Année V0 Annuité Constante Cumul VCN
2022 17260000 3452000 3452000 13808000
2023 13808000 3452000 6904000 10356000
2024 10356000 3452000 10356000 6904000
2025 6904000 3452000 13808000 3452000
2026 3452000 3452000 17260000 0
Tableau 17: Amortissement matériel informatique et Communication

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 Aménagement
Année V0 Annuité Constante Cumul VCN
2022 2190000 438000 438000 1752000
2023 1752000 438000 876000 1314000
2024 1314000 438000 1314000 876000
2025 876000 438000 1752000 438000
2026 438000 438000 2190000 0
Tableau 18 : Amortissement aménagement

Frais de développement
Année V0 Annuité Constante Cumul VCN
2022 1200000 400000 400000 800000
2023 800000 400000 800000 400000
2024 400000 400000 1200000 0
Tableau 19 : Amortissement frais de développement

Récapitulatif des amortissements :

2022 2023 2024 2025 2026

12872000 12872000 12872000 12472000 12472000

Tableau 20 : Récapitulatif des amortissements

60 | P a g e
 3. Les charges et les produits :
3.1. Compte des charges :

Salaire du personnel :

Poste
General Manager
Forfaitiste anglophone
Forfaitiste hispanophone
Forfaitiste germanophone
Responsable E- Marketing
TOTAL
Salaire du personnel
Nombre Salaire de base Salaire de base/mois
1 1500000 1500000
1 800000 800000
1 800000 800000
1 800000 800000
1 800000 800000
4700000
Tableau 21 : Salaire du personnel

Charges sociales mensuels :

Salaire Total CNAPS OSTI Charge Charge

Poste Nombre
de base Salaire 13% E 5% sociale personnelle
General 150000
Manager 1 1500000 0 195000 75000 270000 1770000
Forfaitiste
anglophone 1 800000 800000 104000 40000 144000 944000
Forfaitiste
germanophone 1 800000 800000 104000 40000 144000 944000
Forfaitiste
hispanophone 1 800000 800000 104000 40000 144000 944000
Responsable
E- Marketing 1 800000 800000 104000 40000 144000 944000
Grand Total 5546000
Tableau 22 : Charges sociales mensuels

61 | P a g e
Charges sociales sur 5 ans :

Année 2022 2023 2024 2025 2026

66552000 66552000 66552000
Charges 73207200 73207200
sociales (+10%)
Tableau 23 : Charges sociales sur 5 ans

Autres charges :

Montant
Désignation mensuel Montant 3 mois
Loyer local 1200000 3600000
Forfait Crédit Téléphone 50000 150000
Forfait Internet 249000 747000
Produits d'entretien 60000 180000
JIRAMA 240000 720000
Impots et taxes 15631720 46895160
Entretien Voiture 150000 450000
Carburant 1000000 3000000
Marketing 1600000 4800000
TOTAL 20180720 60542160
Tableau 24 : Autres charges

Besoins en fonds de roulement :

Charges de personnel 16638000

Autres Charges 60542160
FRI 77180160

62 | P a g e
 Tableau 25 : Besoins en fonds de roulement

Plan de financement du projet :

Emplois Ressources
Libellés Montant Libellés Montant
Investissements 66470000 Apport personnel 90000000
FRI 77180160 Emprunt ou autres 53650160
Total 143650160 Total 143650160
Tableau 26 : Plan de financement du projet

Le promoteur fera un apport personnel à hauteur de 90.000.000 Ar qui viendra de la vente

future des terrains et maison dont il est l’unique héritier.

Amortissement des emprunts :

Année Co Somme emprunté Intérêt Amortissement Annuité CRD Capital Restant Due
2022 53650160 9657028,8 7499104 17156132 46151056
2023 46151056 8307190,156 8848942 17156132 37302114
2024 37302114 6714380,556 10441752 17156132 26860362
2025 26860362 4834865,229 12321267 17156132 14539095
2026 14539095 2617037,142 14539095 17156132 0

Tableau 27: Amortissement des emprunts

3.2. Recettes prévisionnelles :

Recette prévisionnel mensuel Haute saison :

HAUTE SAISON : D'avril à décembre (9 mois/12)

Circuit Quantité mensuel Prix du circuit Marge bénéficiaire 10% Recette mensuel
Along the rail and water 10 6900000 690000 6900000
From the sea to the Sky (N) 5 15870000 1587000 7935000
From the sea to the Sky (S) 6 12374000 1237400 7424400
Mora Mora Red Island (D) 6 6486000 648600 3891600
Mora Mora Red Island (A) 6 6394000 639400 3836400
Living with de Dancing Lemurs 6 12466000 1246600 7479600
Despacito 6 15456000 1545600 9273600
Total mensuel 46740600

63 | P a g e
 Tableau 28  : Recette prévisionnel mensuel Haute saison

Recette prévisionnel mensuel Basse saison :

BASSE SAISON : De Février à Mars (2 mois/12)

Circuit Quantité mensuel Prix du circuit Marge bénéficiaire 10% Recette mensuel
Along the rail and water 5 6900000 690000 3450000
From the sea to the Sky (N) 8 15870000 1587000 12696000
From the sea to the Sky (S) 4 12374000 1237400 4949600
Mora Mora Red Island (D) 3 6486000 648600 1945800
Mora Mora Red Island (A) 0 6394000 639400 0
Living with de Dancing Lemurs 3 12466000 1246600 3739800
Despacito 3 15456000 1545600 4636800
Total mensuel 31418000

Tableau 29  : Recette prévisionnel mensuel Basse saison

Recette prévisionnel annuel :

Circuit Quantité Haute saison Quantité Basse saison Prix du circuit Marge bénéficiaire 10% Recette Haute saison Recette Basse saison
Along the rail and water 90 10 6900000 690000 62100000 6900000
From the sea to the Sky (N) 45 16 15870000 1587000 71415000 25392000
From the sea to the Sky (S) 54 8 12374000 1237400 66819600 9899200
Mora Mora Red Island (D) 54 6 6486000 648600 35024400 3891600
Mora Mora Red Island (A) 54 0 6394000 639400 34527600 0
Living with de Dancing Lemurs 54 6 12466000 1246600 67316400 7479600
Despacito 54 6 15456000 1545600 83462400 9273600
Sous-totaux 420665400 62836000
Grand Total 483501400
Tableau 30  : Recette prévisionnel mensuel Basse saison

Ces recettes prévisionnelles sont établies sur une base de quantité mensuel moyenne avec les
restrictions sanitaires pendant et post COVID. Elles tiennent en compte de la tendance de la
demande de nos marchés cibles.

Tableau Récapitulatif :

Année 2022 2023 2024 2025 2026

483501400
Chiffre 498006442 522906764 559510238 615461261
d'affaires (+3%) (+5%) (+7%) (+10%)
Tableau 31  : Chiffre d’affaires sur 5 ans

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 3.3. Compte des charges :
Charges d’exploitation sur 5 ans:

Désignation 2022 2023 2024 2025 2026

Loyer 14400000 14400000 14400000 14400000 14400000
Forfait Crédit
600000 600000 600000 600000 600000
Téléphone
Forfait Internet 2988000 2988000 2988000 2988000 2988000
Produits
720000 720000 720000 720000 720000
d'entretien
JIRAMA 2880000 2880000 2880000 2880000 2880000
Impots et taxes 96700280 99601288 104581353 111902048 123092252
Entretien Voiture 1800000 1800000 1800000 1800000 1800000
Carburant 12000000 12000000 12000000 12000000 12000000
Marketing 19200000 19200000 19200000 19200000 19200000
Charges sociales 66552000 66552000 66552000 73207200 73207200
225721352,
TOTAL 217840280 220741288 8 239697247,5 250887452,3
Tableau 32: Charges d’exploitation sur 5 ans

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 CHAPITRE II : LES ETATS FINANCIERS

1. Compte de résultat prévisionnel :

COMPTE DE RESULTATS PREVISIONNELS

RUBRIQUES 2022 2023 2024 2025 2026
Chiffres d'affaires 483501400 498006442 522906764 559510238 615461261
I.Production de l'exercice 483501400 498006442 522906764 559510238 615461261

Achats consommés 60-61 14880000 14880000 14880000 14880000 14880000

Services extérieures 61-62 39708000 39708000 39708000 51708000 39708000

II. Consommation de l'exercice (Achat+Services) 54588000 54588000 54588000 66588000 54588000

III.Valeur ajoutée ( I-II) 428913400 443418442 468318764 492922238 560873261

Charges du personnel 66552000 66552000 66552000 73207200 73207200
Impots taxes 96700280 99601288 104581353 111902048 123092252

IV. Excédent brut d'exploitation (III -Charges personnel - impots) 265661120 277265154 297185411 307812990 364573809
Dotations aux amortissements (Somme annuité par an) 12872000 12872000 12872000 12472000 12472000

V. Résultats Opérationnels (IV-Dotation) 252789120 264393154 284313411 295340990 352101809

Charges financières (Interet année 1 Amort emprunt) 9657029 8307190 6714381 4834865 2617037

VI. Résultats financier -9657029 -8307190 -6714381 -4834865 -2617037

VII.Résultats avant impots (V+VI) 243132091 256085963 277599031 290506125 349484772
Impots sur le résultat IBS 20% 48626418 51217193 55519806 58101225 69896954
VIII.Résultat net de l'exercice (VII - Impots) 194505673 204868771 222079225 232404900 279587818

Tableau 33: Compte de résultat prévisionnel

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 2. Flux de trésorerie :
Rubriques 2022 2023 2024 2025 2026
Flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles
Chiffre d'affaire 483501400 498006442 522906764 559510238 615461261
Achats consommés et Services extérieurs 54588000 54588000 54588000 54588000 54588000
Charges financiers (-) 9657029 8307190 6714381 4834865 2617037
Impots sur reste à payer 9725284 10243439 11103961 11620245 13979391
Flux de trésorerie avant él.Extras 409531088 424867813 450500422 488467127 544276833

Flux de trésorerie net prov, activités opérationnelles (A) 409531088 424867813 450500422 488467127 544276833
Flux de trésorerie liés aux activités d'investissements 66470000 - - - -
Décaissement sur acquisition d'immo corpo 66470000 - - - -
Flux de trésorerie net pro. Des activités d'investissements (B) 0 0 0 0 0

Flux de trésorerie liés aux activités liés aux financements 0

Apport personnel 90000000
Somme emprunté 53650160
Amortissement des emprunts 12872000 12872000 12872000 12472000 12472000
Flux de trésorerie net prov,des activités de financement ( C ) 130778160 -12872000 -12872000 -12472000 -12472000

Variation de trésorerie de la période (D) 540309248 411995813 437628422 475995127 531804833

Ouverture de l'exercice (FRI) -77180160

Cloture de l'exercice 463129088 411995813 437628422 475995127 531804833
Variation de trésorerie de la période (D) 540309248 411995813 437628422 475995127 531804833

Tableau 34 : Flux de trésorerie

3. Bilan d’ouverture :

Actif Montant Passif Montant

Immobilisation corporelle 65270000 Capitaux propres 90000000
Immobilisation incorporelle 1200000    
Total 66470000 Total 90000000
Trésorerie 77180160 Dettes ou emprunts 53650160
Total 143650160 Total 143650160
Tableau 35 : Bilan d’ouverture

67 | P a g e
 CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET
1. Evaluation financière :
a. La valeur actuelle nette :

Rubriques 2022 2023 2024 2025 2026

RN 194505673 204868771 222079225 232404900 279587818
DAP 12872000 12872000 12872000 12472000 12472000
CAF 207377673 217740771 234951225 244876900 292059818
           
(1+i)i 0,84745763 0,71818443 0,60863087 0,51578888 0,43710922
CAF act 175743791 156378031 142998569 126304781 127662038
Cumul 175743791 332121822 475120391 601425172 729087209
Tableau 36 : Valeur actuelle nette

VAN = Ensemble CAF act – I o

= 729087209 Ariary – 143650160 Ariary

VAN = 585.437.049 Ariary

La VAN est positive. Le projet est donc rentable.

b. Indice de profitabilité : (IP)

IP = VAN = 585.437.049 Ariary IP = 5,07

Io 143.650.160Ariary

L’indice de profitabilité est supérieur à 1. Notre indice de profitabilité de 5,07 signifie que
1 Ariary investi génère 4,07 Ariary.

c. La durée de récupération du capital investi : DRCI

Année 0
DRCI 143650160
Année 1 175743791
Tableau 37 : Durée de récupération du capital investi

68 | P a g e
DRCI – 0 = 143650160
1-0 175743791

DRCI = 0,81 ans x 12 = 9,8 mois

0,8 an = 0,8 x 12 = 9,6 mois
0,6 mois = 0,6 x 30 = 18 jours
Le capital investi sera récupéré après 9 mois et 18 jours.
La date de récupération du capital est le 18 Septembre 2022.

d. Bénéfice moyen :

BM = 729087209 Ariary = 145.817.442 Ariary

5 ans

e. Taux moyen de rentabilité :

TMR = BM x 100 = 145.817.442 x100

Io 143650160

TMR = 101,5 %

Synthèse :

Durant l’évaluation financière, nous avons obtenu :

 Une valeur actuelle nette (VAN) positive de 585.437.049 Ariary

 Un indice de profitabilité de 5,07
 Un taux moyen de rentabilité de 101,5 %
 Le capital investi est récupéré en 9 mois et 18 jours.

L’analyse aboutit à une conclusion :

 Le Projet est rentable.

69 | P a g e
2. Evaluation sociale :
- Le projet de création d’un Tour Opérateur spécialisé est profitable pour les voyageurs,
la population locale, la nature et l’économie.
- Il favorise l’augmentation du poids du tourisme pour la vie sociale de notre pays.
- Valorisation de l’état d’esprit du Mora Mora et amélioration de cette image.
- Développement socio-culturel du voyageur et de l’hôte.
- Amélioration de la condition de vie de la population locale, notamment dans les sites
reculés.
3. Evaluation économique :
- Le projet aura un impact économique durable, direct et indirect pour les destinations.
- Les impacts directs seront générés par l’accueil de ces clients dans des établissements
hôteliers engagés, la consommation locale, les achats locaux car les SlowTraveller
resteront longtemps dans une étape.
- Les impacts indirects seront générés par les aides offertes par le Tour Opérateur par le
biais des association locales et les activités connexes générés par la présence des
touristes sur le lieu visité.
- Création d’emplois : Création d’emploi direct permanents et saisonniers. Création
d’emploi indirect dans la chaîne de valeur touristique et la population locale des
destinations.

70 | P a g e
 CONCLUSION
La promotion du tourisme durable est un excellent moyen d’apporter un
développement durable et d’atteindre les objectifs de durabilité pour une destination. Nous
projetons de créer ce Tour Opérateur spécialisé en Slow Tourisme car Madagascar est le pays
du Mora-Mora et que c’est un type de tourisme qui est sur mesure pour la Grande Ile. A plus
forte raison encore, la situation actuelle exige une innovation dans notre manière de voyager.
Le Slow Tourisme car il faut « prendre le temps » de découvrir Madagascar pour mieux
s’imprégner de tout ce qu’elle offre. Cette façon de voyager favorisera également une vraie
rencontre avec la population locale, une vraie symbiose avec la nature et soi-même. D’autre
part, elle apportera une répercussion économique immédiate par chaque étape de voyage créé
par le Tour Opérateur Slow Travel Madagascar. La clientèle est prête et aspire à ce type de
voyage qui réinventera le Tourisme International. Nos segments clients ont été étudiés et
choisis minutieusement. La demande existante actuellement pour ces clients cibles sont
traduites par les circuits que nous avons créé et les recettes prévisionnelles que l’on a
présenté. Slow Travel Madagascar, ce n’est pas uniquement une innovation dans les produits
et services, mais aussi et surtout, une manière de vivre, de travailler et de créer plus
consciente de l’importance du temps et de la nécessité de la durabilité dans le tourisme.

Pour conclure, ce projet est animé par un amour profond pour notre pays et une
envie brulante de faire la différence pour mener haut les couleurs de notre Ile. Nous sommes
animés par la profonde volonté de la protéger et de la promouvoir. Oui, quand le voyageur
débarque à Madagascar, il ressent un incroyable dépaysement, comme détourné par le
magnétisme inconnu que dégage cette île insulaire. Nous voulons que la génération présente
prenne le temps de découvrir la destination unique qu’est Madagascar. Nous voulons que la
génération future puisse encore jouir de cette richesse. Nous voulons influencer et inspirer les
voyageurs à des voyages plus conscients. Soyons les ambassadeurs de cette nature tellement
merveilleuse autour de nous. Mais avant cela, soyons les observateurs émerveillés de cette
nature. Soyons conscients que dans toute sa splendeur, elle ne peut pas parler ni réagir face à
sa destruction, face à ce qu’elle subit par l’envie perpétuel des humains de plus en plus de
croissance. Notre nature est vulnérable. Ceci dit, elle n’est pas sans défense. Agissons, chacun
selon nos talents, nos idées et notre volonté pour préserver le vivant.

71 | P a g e